SPIRIT
ENGAGING PEOPLE FOR SUCCESS ENGAGING PEOPLE FOR SUCCESS
Sakari Toivonen,
Oras Group:
Kahdella vahvalla brändillä yhteistä päämäärää kohti
Näkökulma Onhan teilläkin töissä OMISTAUTUJIA?
Maija Kaski,
Martela-konserni:
Kokonaisvaltainen henkilöstökokemus luo hyvinvoivaa tuloksellisuutta
CORPORATE SPIRITIN ASIAKASLEHTI 4/2017
PÄÄKIRJOITUS
YHDESSÄ TEKEMINEN RAKENTAA YHTENÄISTÄ KULTTUURIA Työ muuttuu, toimintaympäristö muuttuu, ja kilpailu kovenee. Organisaatiot elävät ja hengittävät muutosta. Muutos mahdollistaa henkilöstölle uudenlaisia kehittymisen polkuja, ja edellyttää toki työntekijöiltä joustavuutta, avarakatseisuutta ja rohkeutta. Uudenlaisten tekemisen tapojen ja digitalisaation myötä monet tehtävänkuvat muuttuvat, ja niin myös asiakkaiden toiveet ja vaatimukset. Erinomaisen asiakaskokemuksen tuottaminen on lähes kaikkien organisaatioiden tavoitteena ja sen tuottamisessa omalla henkilöstöllä on useimmiten kaikkein merkittävin rooli. Uudet asiakasodotukset, muuttuvat tehtävänkuvat ja uudistunut strategia haastavat organisaation koko toimintakulttuurin päivittymään.
ten kehittäminen kannattaa, ihan tutkitusti – ja meidän huippuasiantuntijamme auttavat asiakkaitamme onnistumaan siinä. Hyvää joulua ja menestyksekästä uutta vuotta! LAURA SANTASALO Spirit Designer, CEO
Yhdessä tekemisen merkitys korostuu menestyvissä yrityksissä. Yhdessä tekeminen ja avoin viestintä rakentavat yhtenäistä kulttuuria, sekä vahvistavat yrityksen arvoja ja brändiä. Tämän lehden asiakastarinat Martelasta ja Oraksesta ovat molemmat hyviä esimerkkejä. Henkilöstöä kuunnellaan, kehittämisideoita arvostetaan, ja toimintaa kehitetään näiden pohjalta strategialähtöisesti ja pitkäjänteisesti. Esimiehiä, tiimejä ja yksilöitä tuetaan kantamaan vastuuta ja onnistumaan omassa työssään. HR sparraa ja fasilitoi. Henkilöstö on työpaikan keskeisin tuloksentekijä ja voimavara. Omistautuneisuus työlle näkyy organisaation kilpailukyvyssä, taloudellisessa tuloksessa, hyvän asiakaskokemuksen tuottamisessa ja työnantajakuvassa. Panostukset omistautuneisuuden kehittämiseen maksavat itsensä jopa moninkertaisena takaisin. Täsmäkehittäminen edellyttää vahvuuksien ja kehittämisen kohteiden selvittämistä, jotta toimenpiteet osataan kohdentaa suoraan oikeisiin asioihin. Tutkimuksen keinoin päästään kartalle, jonka jälkeen valitaan oikeat navigointireitit. Organisaation ja ihmis-
ENGAGING PEOPLE FOR SUCCESS PÄÄTOIMITTAJA: SUSANNA ITÄHAARLA| JAKELU: 4000 | WWW.CORPORATESPIRIT.FI | WWW.INNOSTAVIMMAT.FI
Corporate Spirit on organisaatioiden, johtamisen ja liiketoimintalähtöisen kehittämisen kumppani. Tuemme asiakkaitamme nykytilan selvittämisessä ja autamme rakentamaan kestäviä menestystarinoita – ihmisten kanssa. Erityisosaamistamme ovat asiakkaan tarpeisiin räätälöidyt henkilöstötutkimukset, esimies- ja asiantuntija -arvioinnit sekä niiden hyödyntäminen. Olemme mukana rakentamassa Suomen innostavimpia työpaikkoja.
ESPOO | TURKU | OSLO | LONTOO | MÜNCHEN
SUOMEN INNOSTAVIMMAT TYÖPAIKAT 2018
NÄKÖKULMA
ONHAN TEILLÄKIN TÖISSÄ OMISTAUTUJIA? Monet eri tutkimukset ovat osoittaneet omistautuneisuuden yhteyden yrityksen muihin suorituskykymittareihin. Perinteiset työilmapiirikyselyt ovat jääneet historiaan ja organisaatiolle onkin keskeistä löytää ne tekijät, joihin vaikuttamalla henkilöstön omistautuneisuuden tasoa voidaan kehittää liiketoimintaa eniten edistävällä tavalla. Laajat aineistomme osoittavat omistautuneisuuden ja yrityksen tuloksellisuuden suhteen Suomessa ja kansainvälisesti. Toteutimme halkileikkauksen suomalaisesta työelämästä ja tarkastelimme 166 henkilöstötutkimuksen kotimaista aineistoa yli sadan organisaation keskuudessa vuosilta 2015-2017 (vastaajia noin 110.000 kpl). Havaitsimme mm., että omistautuneissa organisaatioissa (top 20 %) yrityksen tulos per työntekijä on peräti 50 % korkeampi kuin heikoimmin omistautuneissa (bottom 20 %). Kun henkilöstö on motivoitunut ja sitoutunut organisaatioon, sen johtoon luotetaan, päätöksentekoa pidetään tehokkaana ja työsuorituksista koetaan palkittavan oikeudenmukaisesti. Merkittävää on myös se, että hyvin menestyvissä organisaatioissa sisäisen yhteistyön koetaan toimivan huomattavasti jouhevammin kuin organisaatioissa, joissa taloudellinen tulostaso on matalampi. Mediassakin paljon esiintynyt optimistinen sävy Suomen talouselämän tulevasta kehityksestä saa tukea myös työelämän puolelta. Kahden viime vuoden aikana merkittävimpiä myönteisiä muutoksia koetaan etenkin uskossa oman organisaation tulevaisuuteen. Verrattuna vuoteen 2015, henkilöstö kokee organisaationsa viimeaikaisen kehityksen selvästi myönteisemmäksi. Myös yritysten ylimmän johdon päätöksentekokykyyn luotetaan selvästi aiempaa enemmän. Tarkasteltaessa työelämän kehitystä omassa lähityöyhteisössä, kiitosta annetaan enenevässä määrin itse työn sisällölle. Koemme, että omalla työllä saadaan aikaan jotain hyödyllistä.
Kirjoittaja Juha Ala-Lipasti on Corporate Spiritin liiketoimintalähtöisen kehittämisen huippuasiantuntija.
Luottamus ratkaisee Mitkä ovat niitä asioita, joihin meidän tulee keskittyä työyhteisössä, voidaksemme myönteisesti vaikuttaa omistautuneisuuteen ja organisaation ”koviin mittareihin”? Tärkeimmät asiat voidaan jakaa kolmeen kategoriaan seuraavasti: •
Organisaatiotaso: Luottamus ylimpään johtoon
•
Tiimi-/osastotaso: Yhteishenki tiimin sisällä ja esimies joka luottaa alaisiinsa
•
Yksilötaso: Kokemus oman työn haastavuudesta ja hyödyllisyydestä.
Kolmen viime vuoden aikana merkitystään ovat nostaneet etenkin tiimin toimivuuteen liittyvät asiat. Vuonna 2017 tiimin yhteishengellä ja toiminnan tehokkuudella koetaan olevan selvästi suurempi yhteys omistautuneisuuteen kuin vielä kaksi vuotta siten. Corporate Spiritin tavoitteena on kehittää työelämää faktaperusteisesti ja liiketoimintalähtöisesti. Henkilöstökokemuksen analysointi yhdessä liiketoiminnan muiden mittarien kanssa tuo organisaatiolle tärkeää lisäarvoa fokusoiduttaessa yrityksen menestyksen kannalta keskeisiin tekijöihin. Pohditaan yhdessä, millä mittareilla sinun yrityksesi liiketoimintaa voidaan parhaiten edistää henkilöstökokemuksen avulla!
ASIAKKAIDEN KERTOMAA
530 TYÖNTEKIJÄÄ, Kokonaisvaltainen henkilöstökokemus luo hyvinvoivaa tuloksellisuutta Martela-konserni on käynyt läpi mielenkiitoisen identiteettimurroksen. Konserni on kasvanut viimeisten vuosien aikana perinteikkäästä huonekaluvalmistajasta uudenlaisten työ- ja oppimisympäristöjen asiantuntijaksi. Yli 70 vuotta sitten perustettu suomalainen perheyritys tunnetaan kansainvälisesti laadukkaista koulu- ja toimistokalusteistaan. Nyt Martela on ottanut vahvan jalansijan myös käyttäjälähtöisten työtilojen edelläkävijänä ja asiantuntijana. Henkilöstö on lähtenyt hienosti mukaan uudistumiseen ja innostunut oman työnsä ja koko Martelan kehittämisestä. Martela One on kaikkien yhteinen juttu koko konsernissa.
lisesti. Esimerkiksi suunnittelemamme Hattulan Juteinikeskus on poikkeuksellinen oppimisympäristö, jota rakennettiin yhdessä oppilaiden ja opettajien kanssa. Suomen koulutusjärjestelmä on globaalisti arvostettu, ja tätä oppilaslähtöistä koulua ovatkin käyneet ihastelemassa asiantuntijat ympäri maailmaa”, Kaski iloitsee.
”Meillä on paljon pitkiä työsuhteita, mutta ihmiset ovat lähteneet muutoksiin hienosti mukaan. Meille on tärkeää, että teemme myös itse asiat niin kuin niitä myymme asiakkaillemme − syömme itse omia lääkkeitämme”, kertoo henkilöstöjohtaja Maija Kaski. ”Pitkät työsuhteet vaikuttavat yksilöiden oman identiteetin rakentumiseen, joten uudenlaisen palveluntarjoamamme haltuun ottaminen on vaatinut ymmärrettävästi ponnisteluja eri puolilla taloa.”
Henkilöstötutkimusta hyödynnetään Martelassa aitona johtamisen välineenä
Konsernin uuteen organisaatiokulttuuriin kuuluu halu olla edelläkävijä ja uudistuja. Martela on vahva brändi, johon henkilöstö on halukas sitoutumaan. Yrityksen tuotteet ovat lähes kaikille suomalaisille tuttuja − konserni valmistaa työtiloja koululuokista toimistoihin ja virastoihin, ja varsinkin Martelan suomalaiset työntekijät ovat hyvin ylpeitä työnantajansa tunnettuudesta. Ulkomaisissa yksiköissä puolestaan on saatu kiitosta konsernin rohkeudesta uudistua ja muuntautua. Uudistuva edelläkävijä ennakoi työn murrosta alakoulun penkistä lähtien Martelassa seurataan tarkkaan globaaleja megatrendejä ja pyritään ennakoimaan työn murrosta. Nyt vahvasti työn muotoihin vaikuttava digitalisaatio ei Kasken mukaan kuitenkaan saisi olla työtilojen määrittelijä, vaan työympäristöt tulisi toteuttaa käyttäjä edellä. ”Uskomme, että myös koulumaailma tulee muuttumaan oleel-
“USKOMME, ETTÄ VIIHTYISÄ TYÖYMPÄRISTÖ SAA MAANANTAIN TUNTUMAAN PERJANTAILTA” Kasken mukaan työn ilo lähtee siitä, että tietää oman paikkansa työyhteisössä, ja että odotukset omaa työtä kohtaan ovat selkeät. Martelan sisäisen osaamisen johtamisen Martela Talent -ohjelman lähtökohtana on ihmisten omat vastuuvahvuudet ja niiden avulla vahvistetaan kipinää omassa työssä. Jokaiselle organisaation funktiolle on määritelty omat strategiaan linkitetyt ylätason kompetenssialueensa ja kehittämisessä lähdetään liikkeelle ihmisten omista kiinnostuksen kohteista.
”Jokainen tiimi laatii omat toimenpidesuunnitelmansa omien tulostensa pohjalta ja niiden toteutumista seurataan organisaatiotasolla. Tutkimuksen tuloksiin palataan jatkuvasti, kun pohditaan esimerkiksi tiimien rakenteita ja organisaation keittämistä. Tuloksista näemme myös, kuinka ja minkä asioiden kehittämisessä me HR:ssä voimme tukea esimiehiä tai heidän esimiehiään”, kertoo Kaski. Henkilöstötutkimuksessa heikommin menestyneisiin tiimeihin on kohdennettu erityistä tukea. Nimetyt HR:n edustajat ovat auttaneet esimiehiä ratkomaan ongelmia osallistumalla esimerkiksi tiimipalavereihin ja tulosten käsittelytilaisuuksiin. Toimintasuunnitelmien säännöllinen seuranta on osallistanut esimiehet toiminnan kehittämiseen. Pyrkimyksenä on Kasken mukaan lähteä kehittämisprosessiin positiivisella kulmalla ja yksiköiden esimiesten oma tahtotila edellä. Vielä on tekemistä siinä, että erityisesti kriittistä palautetta saaneet esimiehet kokisivat kehittämisprosessin enemmän hyödyksi kuin velvoitteeksi. Johtaminen on läsnäoloa, välittömyyttä ja avoimuutta Martelan matalassa hierarkiassa johtoa on helppo lähestyä. Organisaatiossa on meneillään laaja järjestel-
ONE MARTELA mäuudistus, joka on aiheuttanut haasteita sisäisessä kommunikaatiossa. Johdon tehtävä on olla ongelmatilanteissa henkilöstön tukena ja pyrkiä omalla esimerkillään etsimään ratkaisuja haasteisiin. ”Meille johtaminen on läsnäoloa, välittömyyttä ja avoimuutta”, toteaa Kaski. Työympäristöt tukevat uutta toimintamallia tarkoituksenmukaisesti. ”Martelassa on panostettu järjestelmäuudistuksen keskellä erityisesti viestintään esimerkiksi sisäisissä palavereissa ja sähköisissä viestintäkanavissa, jotta ihmiset tietävät missä mennään ja voivat ratkoa ongelmia yhdessä. Myös työympäristömme tukevat hyvin omalta osaltaan viestintää ja toiminnan kehittämistä arjessa”, Kaski kertoo. Meneillään olevat muutokset ovat osaltaan heijastuneet myös henkilöstötutkimuksen tuloksiin, mutta Martelan kunnianhimoisena tavoitteena on nousta tulevaisuudessa Suomen innostavimpien työpaikkojen kärkikastiin. KATSO VIDEO Hattulan Juteinikeskuksesta verkkosivuillamme
Martela-konserni kuuluu alansa johtaviin käyttäjälähtöisiä työympäristöjä tuottaviin yrityksiin Pohjoismaissa. Yli 70 vuotta sitten perustetulla perheyrityksellä on tuotantoa Suomessa ja Puolassa ja sen päämarkkina-alueet ovat Suomi, Ruotsi ja Norja. Vuonna 2016 Martela-konsernin liikevaihto oli 129,1 miljoonaa euroa ja sen palveluksessa työskenteli keskimäärin 530 henkilöä.
ASIAKKAIDEN KERTOMAA
Kahdella vahvalla brändillä YHTEISTÄ PÄÄMÄÄRÄÄ KOHTI
Oras Group elää integraation jälkeistä aikaa. Neljä vuotta sitten kaksi vahvaa hanavalmistajaa, Oras Oy ja saksalainen Hansa Metallwerke AG yhdistyivät yhdeksi yhtiöksi. Toiminnan ytimessä on yksi yhteinen päämäärä: tehdä veden käytöstä helppoa sekä ympäristöä säästävää. Oras Group on erikoistunut kehittyneisiin vesikalusteisiin. Konserni on saavuttanut vahvan aseman keskeisellä markkina-alueellaan Euroopassa. Tulevaisuudessa Oras Group tavoittelee kansainvälistä kasvua lähes 1400 omistautuneen työntekijän ja kahden vahvan brändin, Oraksen ja Hansan, voimin. Tämän päivän Oras Groupin tuotteissa elektroniikka yhdistyy muoviin ja messinkiin tavalla, jonka lopputuloksena on älykkäitä ja muotoilultaan vaikuttavia vesikalusteita. Yhteiset arvot ohjaavat kohti päämäärää Organisaatiokulttuuri on integroituneessa yhtiössä vielä nuori. Henkilöstöjohtaja Sakari Toivosen mukaan Oras Groupissa arvojohtaminen on erittäin tärkeää. ”Määrittelimme johdon ja henkilöstön arvotyöpajoissa yhtiölle neljä arvoa: rohkeus, reiluus, tehokkuus ja avoimuus. Johdon esimerkki arvojen mukaisesti toimimisessa on keskeinen. Pyrimme selkeyttämään koko organisaatiolle, mitä arvot tarkoittavat omassa työssä ja kuinka ne näkyvät arjessa. Teemme päivittäisessä työssämme ratkaisuja arvojemme mukaan”, kertoo Toivonen.
“HENKILÖSTÖTUTKIMUS TOIMII ORAS GROUPISSA KOKO ORGANISAATION KEHITTÄMISEN TYÖKALUNA”
den saavuttamiselle ja strategian toteuttamiselle. ”Henkilöstötutkimus on meille tärkeä kehittämisen väline. Olemme saaneet esimiehet ja keskijohdon sitoutumaan hyvin toiminnan pitkäjänteiseen kehittämiseen ja strategian varmistamiseen”, Toivonen huomauttaa. Keskeiset löydökset on viety toiminnoissa eteenpäin Henkilöstötutkimuksen vastausprosentti on yhtiössä korkea. Tutkimuksen toteuttaminen luo henkilöstölle odotuksia ja niihin vastaaminen on johdon vastuulla. On tärkeää, että kehitysprosessia pidetään yllä ja konkreettiset toimenpiteet näkyvät koko organisaatiolle. Oras Groupissa on tehty yli 150 kehittämistoimenpidettä vuoden 2017 henkilöstötutkimuksen pohjalta. Esimiehet ovat ottaneet henkilöstötutkimuksen myönteisesti vastaan ja Toivosen mukaan älykäs tutkimusjärjestelmä Cixtranet® on toimiva työkalu organisaation kehittämiseen. ”Erityisen tyytyväisiä olemme järjestelmän tuottamaan matriisiraporttiin, joka antaa joikaiselle tiimille hyvän yleiskuvan omista tuloksista. Niiden pohjalta voidaan esimiesten johdolla porautua kehittymiskohteisiin”, Toivonen kertoo. Menestys luodaan yhdessä Oras Groupin tavoitteena on toimia enemmän yhdessä. Kansainväliselle yhtiölle on tärkeää luoda yhtenäinen toimintakulttuuri, jossa korostuu henkilöstön vastuu omasta työstään. Henkilöstötutkimuksen myötä on yhtiössä kiinnitetty erityshuomiota henkilöstön työskentelyedellytysten sekä tehokkuuden ja joustavuuden kehittämiseksi. ”Haluamme saada ihmiset aidosti mukaan kehittämään Oras Groupia. Kannustamme henkilöstöä ottamaan vastuuta omasta työstään ja kehittämään työyhteisötaitojaan. Jokainen voi miettiä, miten voi tulla paremmin johdetuksi ja toimia tehokkaammin”, Toivonen huomauttaa.
Strategialähtöinen henkilöstötutkimus tukee liiketoiminnan kehittämistä Henkilöstötutkimuksen tulokset toimivat Oras Groupissa vuosittaisen kehittämisen työkaluna. ”Jokainen tiimi ja/tai organisaatio käy omat tuloksensa läpi yhdessä, pohtii keinoja menestystekijöiden vahvistamiseen sekä laatii omat toimenpidesuunnitelmansa kehityskohteiden perusteella. Yhtiön henkilöstöhallinto seuraa toimenpiteiden toteutumista sekä toimii tarvittaessa fasilitaattorina tulosten käsittelytilaisuuksissa. Tätä varten HR-osasto on saanut myös fasilitointikoulutusta”, Toivonen kiteyttää. Corporate Spiritin Oras Groupille toteuttaman PeoplePower® -henkilöstötutkimuksen omistautuneisuusnäkökulma tukee yhtiön suoritusorientoitunutta kulttuuria. Tutkimustulosten avulla luodaan edellytyksiä tavoittei-
Oras Group on talotekniikan vesikalusteiden markkinajohtaja Pohjoismaissa ja johtava yritys MannerEuroopassa. Konsernilla on kaksi vahvaa brändiä, Oras ja Hansa. Konsernin emoyhtiön Oras Oy:n kotipaikka on Raumalla ja tehtaat sijaitsevat Raumalla, Saksassa, Tšekissä ja Puolassa. Konserni toimii 20 markkinalla oman henkilöstön voimin. Oras Groupin vuoden 2016 liikevaihto oli 245 miljoonaa euroa ja tilikauden lopussa konserni työllisti 1354 henkilöä.
M E N EST YSTÄ U U D E L L E V U O D E L L E !
RAU H A L L I STA J O U LUA
TO I V OT TA A
TEHDÄÄN YHDESSÄ HYVÄÄ JA KANNETAAN VASTUUTA! Lahjoitamme tänäkin vuonna 1% uusien toimeksiantojemme ensimmäisen vuoden hinnasta hyväntekeväisyyteen Maailman Luonnonsäätiölle ja Pelastakaa Lapset ry:lle.
Lue lisää yhteiskuntavastuustamme verkkosivuiltamme