zeker weet dat kritische onderdelen zoals de drum conform bepaalde specificaties geproduceerd kunnen worden.’
ZELFSTANDIG ONTWIKKELEN Nu is de drum een ‘strategische’ module, maar ook voor de niet-kritische behuizing van de luchtbehandelingsmodule van de VarioPrint i300 betrok r&d van Océ veel eerder de toeleverancier, in dit geval NTS Hermus uit Venray. Océ specificeerde de onderdelen niet zelf, maar gaf NTS de vrijheid zelfstandig te ontwikkelen. ‘Met als resultaat een behuizing die veel minder framedelen bevat omdat de stevigheid aan de beplating wordt ontleend. Met name door die aanpassing is de behuizing 35 procent goedkoper geworden’, weet Carlo Simons. Daar komt nog bij dat r&d manuren won, omdat ontwikkelactiviteiten nu bij NTS werden uitgevoerd. ‘Die mensen kunnen weer ingezet worden voor andere, strategische modules’, aldus Adams. ‘Het is de bedoeling dat straks voor veel meer onderdelen deze manier van samenwerking – early supplier involvement – wordt gehanteerd’, zo kondigt Simons aan.
LEAGILE SUPPLY CHAINS Agile development betekent dus het flexibel omgaan met een groeiende stroom aan wijzigingen, om de marktontwikkelingen zo nauwgezet mogelijk en sneller te kunnen volgen. Dit vergt
ook een ander intern en extern logistiek systeem, vertelt Joost Hillen, vice president manufacturing machines Venlo. ‘De VarioPrint i300 bestaat uit een groot aantal onderdelen, die – om steeds sneller met innovaties naar de markt te kunnen – door steeds korter durende cycli gaan. Leadtimes worden korter en batches kleiner, en onderdelen worden bij de leverancier pas afgeroepen als ze nodig zijn, om waste en voorraden in de supply chain te minimaliseren.’ Daartoe is, geïnspireerd door lean-goeroe Hayashi van Toyota, een paar jaar terug gestart met de invoering van het kanban-systeem. Onderdelen worden nu steeds meer precies aangeleverd in de aantallen die op enig moment nodig zijn in het verwerkingsproces. ‘Ook in onze eigen manufacturing zijn we ver met de implementatie van lean-concepten en het verkorten van de doorlooptijd. Einddoel is een one-piece flow waarin onderdelen óf verwerkt worden óf onderweg zijn, maar niet liggen te wachten in een tussenopslag.’
LEVERANCIERS VERTROUWD MAKEN Begin vorig jaar is in Venlo de implementatie van het one-piece flow-systeem gestart voor de Océ VarioPrint 6000, getuige de rood-witte kruisen op het deel van de werkvloer waar die printer wordt geassembleerd. Vierkante meters waar tot voor kort onderdelen wachtten op hun verwerking. ‘Op een gegeven moment gaan we die ruimte
weer benutten voor uitbreiding van de productiecapaciteit. Ook dat is een voordeel van leagile werken’, licht Simons toe. En getuige ook de kitkarren op de werkvloer, nauwgezet ontworpen om door een picker gemakkelijk en foutloos gevuld te worden met alle onderdelen die een operator nodig heeft voor één bepaalde module. Hillen: ‘De assemblagedoorlooptijd van de VarioPrint 6000 is zo inmiddels teruggebracht van 120 naar 35 uur. Onderdelen bevinden zich nog maar maximaal vier uur op dezelfde plek. Voorheen was dat gemakkelijk twee dagen.’ Nu is het niet de intentie voorraden slechts te verplaatsen naar de toeleveranciers. Want onder de streep levert dat uiteindelijk niets op, realiseren de Océ-mensen zich. Daarom maken zij ook leveranciers vertrouwd met leagile toeleveren, met de VarioPrint i300 als carrier. Instrumenten als value stream mapping brengen in kaart waar in hun productieproces waarde wordt toegevoegd en waar waste ontstaat. Océ investeert daartoe ook in transparante informatie-uitwisseling en een lean purchase-to-pay-proces. Dit door het koppelen van het eigen ERP-systeem met dat van de toeleveranciers via een supplier collaboration platform. De complete overgang naar kanban voor de VarioPrint i300 vergt anderhalf jaar, weet Hillen. LEES VERDER OP PAGINA 29
EXTRA EARLY SUPPLIER INVOLVEMENT John Dirks van NTS Hermus mag zijn verhaal doen ten overstaan van vijftig Europese key suppliers op Océ’s European Supplier Appreciation Event 2016. Hij vertelt dat de uitrol van de procurementstrategie van Océ, gericht op een leagile supply base, hem het gevoel heeft gegeven ‘in een compleet andere wereld terecht te zijn gekomen’. ‘Intern spreken we van vóór en ná de VarioPrint i300.’ Deze goedverkopende machine levert nu veel van de aanwezige toeleveranciers een snelgroeiende hoeveelheid werk op en staat voor hen centraal in de omslag naar het leagile toeleveren. Zo moest NTS Hermus zich in korte tijd de engineering en productie eigen maken van maar liefst 700 metalen onderdelen (zo’n tien procent van de complete printer). ‘Waren we blijven werken op de traditionele manier – een detailtekening aangeleverd krijgen, produceren, inspecteren en reviewen –, dan hadden we dat nooit gered.’ Gebruikmakend van onder meer value stream mapping en de QRM-methode (Quick Response Manufacturing) van Rajan Suri, is NTS erin geslaagd een heel groot deel van de wachttijd – ‘gemiddeld in industriële processen 95 procent, bij ons was het 98 procent’ – te elimineren. En intussen staan 400 van de 700 parts in kanban. Belangrijk was ook dat voor een belangrijk deel van het werk voor Océ – het frame van een luchtbehandelingsmodule – de interactie met r&d van de printerfabrikant veel sneller op gang kwam. Early supplier involvement dus. Zo slaagde NTS Hermus erin de tco van het frame met 35 procent te verlagen. ‘Die kan nog verder omlaag, net als de time-to-market, maar dat vergt dan wel extra early supplier involvement, al in de con-
Agile development
Leagile supply chains
De vertaling door NTS Hermus van het leagility-concept van Océ.
ceptfase’, houdt Dirks de Océ’ers onder zijn gehoor voor. Een tweede spreker is Frank Wiersma van Itter uit Hardenberg, dat veel eerder dan gebruikelijk werd betrokken bij de ontwikkeling van de drum voor de VarioPrint i300. Dankzij die early supplier involvement kon Itter de productie van deze drum compleet automatiseren, vertelt de managing director. Daartoe werd een vrijwel volledig dedicated freescel ontwikkeld waarmee nu het gietstuk dat als basis dient voor de drum, in enkele uren
wordt afgewerkt. Door veel geld en vier jaar ontwikkelingstijd te investeren in een cel ingericht voor – in principe – alleen de drum, heeft Wiersma een ‘gecalculeerd’ risico genomen. Vooralsnog pakt het goed uit: ‘Nog voor het eind van dit jaar moeten we de productie verdubbelen.’ www.itter.nl www.nts-hermus.nl
juni 2016
27