Revista Enlaces Edición VIII

DE NEGOCIOS

Los desafíos de Toyota DESDE INCAE

¿Confía o no en su jefe?

REVISTA DE LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE EL SALVADOR

STYLE

Yoga y toma de decisiones

Gastón Monge, CEO del Grupo M, propietario de Prado en El Salvador y de más de 300 tiendas en Centroamérica, logró anticiparse a la crisis, frenando su expansión regional y capitalizándose mejor para enfrentar la situación con mayor liquidez y tranquilidad.

AÑO III / N 8º / ABRIL 2009

Estratega en tiempos de crisis

ÍNDICE

Editorial

4

La banca de desarrollo

Desde la UTEC

6

Nuevos conocimientos para más oportunidades

De negocios

16

Los desafíos de Toyota como líder del sector AVANTE se edifica en El Salvador Las marcas de lujo se aferran a la lealtad

Desde INCAE

26

Confía o no en su jefe Liderazgo: autoridad con legitimidad Ventajas del Networking

Recursos humanos

34

El Teletrabajo: ¿un tropiezo en la carrera profesional?

La entrevista

38

“Donde hay crisis, hay oportunidades para desarrollar el negocios”

Visión emprendedora

42

BATCA e INCAE comprometidos con la RSE

Gestión empresarial

44

De portada 8 Gastón Monge, CEO del costarricense Grupo M, propietarios de Prado en El Salvador, habla sobre su estrategia para enfrentar la crisis económica actual.

Intuición razonada en la toma de desiciones Los clientes insatisfechos hablan demasiado

Tecnología

54

La vulnerabilidad informática amenaza Cajeros automáticos inteligentes abril 2009

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EDITORIAL La Gran Universidad de El Salvador

José Mauricio Loucel

Rector de la UTEC José Mauricio Loucel Funes

Presidente de la UTEC Consejo Editorial:

José Mauricio Loucel Funes Juan Carlos Cerna Modesto Ventura Carlos Molina

Director Editorial: Carlos Molina

Asistente Editorial: Claudia Portillo

Fotografía:

Jimmy Ávalos Alejandro Martínez

Equipo Creativo: Mauricio Gálvez Alejandro Martínez

Corrección: Noel Castro

Comercialización: Salvador Moreno

Colaboraciones:

Rafael Rodríguez Loucel, UTEC Carlos Molina, UTEC Carlos Magno Pineda, UTEC Tito Montano, UTEC Karen Rodríguez, UTEC Guillermo Edelberg, INCAE German Retana, INCAE Wharton University Elmer Menjívar, Porter Novelli José Romero, Calidad Inmobiliaria British American Tobacco Gaby Aued, Tecnasa Enlaces es una publicación especializada en negocios impulsada por la Universidad Tecnológica de El Salvador (UTEC) en convenio con el INCAE Business School.

La reprodución total o parcial está prohibida sin la previa autorización de las autoridades académicas de la UTEC. Tiraje: 3,000 ejemplares Circulación: Bimensual Edición: PubliPro, Publicaciones Profesionales Impresión: Tecnoimpresos, S.A. de C.V.

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abril 2009

La banca de desarrollo

E

l pasado retorna, y con ello los sistemas y mecanismos financieros de ayer. Se vuelve hablar en programas de gobierno u ofertas políticas, de banca de desarrollo. No obstante, esa insistencia, hay que tener presente que casi olvidada con vida legal, y otorgando créditos, siempre ha existido una banca de segundo piso, al menos en los últimas siete décadas como hermanas gemelas de la banca central, la cual surgió en los años treinta. Como una coincidencia, o como una lógica consecuencia, la mayor importancia relativa de urgencia de crédito en condiciones blandas, esta relacionada con las crisis económicas, en las que la liquidez se agota; el crédito fluido y oportuno también. Es en tales circunstancias que la necesidad de mayor injerencia estatal se vuelve una alternativa indispensable.

Cuando los márgenes de ganancia, la rentabilidad y la recuperación del dinero prestado empiezan a dar tropiezos en la intermediación financiera privada, los prestamistas oficiales vuelven ha ser recordados; con mucha más razón si la banca comercial es de propiedad extranjera y esta ha tenido malas experiencias en los grandes centros financieros y países de origen de las casas matrices de las entidades financieras más reconocidas del mundo.

Pero la banca de desarrollo nacional no es proveedora de crédito emergente; se le concibe tradicionalmente como entidades que satisfacen primordialmente la necesidad de préstamos de mediano plazo para proyectos de desarrollo de alto riesgo y recuperación gradual de la inversión, y en los cuales lo predominante es la bondad del proyecto en términos de la tasa interna de retorno; y el aporte con recursos propios se vuelve un parámetro esencial de sanidad financiera. La banca comercial, por su parte, le confiere una mayor importancia a la capacidad de pago del prestatario, que contrarresta la importancia que en un momento determinado podría tener la rentabilidad del proyecto, si no percibe ese potencial de honrar la deuda.

En tal sentido la banca de fomento se vuelve complementaria, pero no sustitutiva de la comercial primera satisface las necesidades adicionales de inversión propias de proyectos de maduración lenta; la segunda pudiese servir para cubrir necesidades de capital de trabajo de proyectos de comercialización acelerada, en un esquema que asegure un sistema fluido de intermediación financiera, por lo tanto, no es factible concebir como sinónimas tales entidades.

En la banca de desarrollo, la evaluación exhaustiva de los proyectos de inversión adquiere una importancia vital en la conservación de la vida de las entidades. El criterio técnico y apolítico adquiere una connotación predominante, tomando en cuenta la experiencia de contaminación de criterios perversos en el otorgamiento de créditos, que conllevan la autodestrucción de tales entidades, concebidas en la mayoría de las veces ingenuamente como entes fundamentales en el financiamiento limpio del desarrollo.

La composición y representatividad de los entes directivos se vuelve vital para reducir la injerencia del criterio de intereses individuales y de gremiales que orientan el crédito hacia destinos que en nada contribuyen al desarrollo del país; por el contrario, alimentan la inequidad del beneficio que se logra con la obtención de recursos ajenos. Una nueva época de banca de segundo piso tiene que recoger pasadas experiencias y ser diseñada, esta vez, con estricto criterio de desarrollo.

DESDE UTEC

Noris de Castaneda

Decana Facultad de Maestrías, UTEC

Nuevos conocimientos para más oportunidades

T

radicionalmente, los profesionales de las ciencias de la salud actualizan sus conocimientos de los nuevos avances médicos, tratamientos, medicamentos y técnicas, a través del aprendizaje y estudio continuo. Los médicos, además de ser auto didactas, se especializan y asisten a seminarios de actualización y congresos.

Hoy en día, esa práctica —que ha sido una norma en los médicos— se ha vuelto una necesidad en el resto de disciplinas. Un ejemplo es la Administración de Negocios, carrera cuyo desempeño ha sido transformado por la aplicación de lo que fueron innovadores enfoques como: calidad total, normas ISO, balance score card entre otros. Nuevas herramientas, como las tecnologías de información y comunicación, se han vuelto estratégicas para el logro de la misión y visión de las empresas. Muchos negocios surgen, cada día, a partir de ellas.

Novedosos conceptos como gestión del conocimiento, capital humano, capital intelectual, capital social, obligan al profesional —sea este empresario o empleado— a mantenerse actualizado.

Actualmente, el aprendizaje no tiene límites en cuanto a edades u ocupaciones, pues se habla de la necesidad del aprendizaje a través de la vida: “Life long learning”. En ese contexto, nos planteamos la modalidad de nuevos estudios como: actualización, especialización/profundización, un nuevo giro profesional, vigencia de los conocimientos, aprendizaje a través de la vida y globalización.

Actualización. Ante un entorno dinámico, a veces en crisis, la gestión del profesional de empresas busca respuestas a los nuevos problemas que le plantea un ambiente de mayor competencia y un cliente más informado, consumidor de bienes y servicios, conocedor de sus derechos y de las diferentes alternativas disponibles a su alcance.

Especialización/Profundización. Si nuestros estudios de pregrado fueron generalistas y actualmente nos estamos desempeñando en un área funcional de la empresa, se percibe la necesidad de reenfocar nuestros conocimientos a dicha área de aplicación; ello justifica estudiar una maestría en Administración Financiera o en Mercadeo.

Un nuevo giro profesional. Ya sea por un caso fortuito, por política de la empresa o por voluntad propia, se presenta la oportunidad de dar un giro total a nuestra carrera, ampliando nuestro ámbito de conocimientos, de actividades e influencias. La oportunidad se materializa si estamos preparados para ella con conocimientos, habilidades y competencias.

Vigencia de los conocimientos. Las nuevas generaciones, ya a los 12 años de edad, saben usar una laptop, escriben su blog, están en Facebook, han subido fotos y videos de sus actividades a Internet. ¿Ha observado esto en sus hijos? Es la invitación más tácita a reflexionar sobre las nuevas tecnologías, su aplicación a los negocios y la vigencia de nuestros conocimientos.

Pueden pasar los años, pero nuestras habilidades y competencias deben estar vigentes, para continuar formando parte de la fuerza productiva.

Aprendizaje a través de la vida. Para lograr concretar un plan de vida es necesario haber realizado un plan de carrera, para lo cual es indispensable continuar aprendiendo, para mejorar también como individuos.

Globalización. Las distancias se acortan, o son casi inexistentes, gracias a la tecnología. Las monedas se unifican, surge el idioma de los negocios, nuevas empresas desean invertir en países que les ofrecen mayores incentivos, buscan combinar los factores de producción tradicionales con el capital intelectual, de preferencia el talento local. ¿Estamos preparados para el reto que impone la globalización?

Cada día que pasa surgen nuevas demandas del mercado, que sugieren que el talento humano debe adecuarse para satisfacerlas. La pregunta es: ¿Queremos continuar contribuyendo con nuestro esfuerzo y conocimientos a nuestra sociedad? Sin duda que su respuesta es afirmativa. Por lo tanto, lo invitamos a continuar aumentando su capital intelectual, invirtiendo en su formación con el esfuerzo del estudio y con la convicción de la superación.

DISTRIBUCIÓN

“enlaces” es una revista de que se distribuye a los gerentes de grandes empresas, autoridades gubernamentales, presidentes y directivos de gremiales, fundaciones y ONG. Además, la revista “enlaces” se puede leer en:

Clase King I I enlaces

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Establecimientos comerciales

Diplomados y maestrías

Seminarios y maestrías

DE PORTADA

“Frenamos nuestra estrategia de expan Gastón Monge, CEO del Grupo M

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a nsión”

DE PORTADA

La crisis obligó a que los costarricenses del Grupo M, dueños de Prado en El Salvador, se replantearan la estrategia que tenían para alcanzar a gerenciar más de 500 tiendas en toda Centroamérica.

Se concentraron en mejorar ciertos procesos y tener su deuda a largo plazo para afrontar, con mayor liquidez y tranquilidad, la situación económica actual.

Carlos Molina Director de PubliPro, UTEC

G

rupo M, empresa de retail de capital costarricense, tenía una visión en 2006: completar su expansión en toda la región con sus tiendas de electrodomésticos.

El olfato de su junta directiva hizo que se anticiparan a la crisis que se vive actualmente y que concentrarán todos sus conocimientos en tomar medidas preventivas que les permitieran no verse tan afectados por la crisis financiera global.

Gastón Monge, CEO de la empresa familiar, que tiene más de 300 tiendas en Centroamérica y que en 2007 facturaron $500 millones, habló en exclusiva con enlaces sobre cómo se prepararon para afrontar la situación actual: revisiones en las compras y un inventario acorde a lo que la gente necesita, tener reservas de liquidez y una deuda a largo plazo negociada antes del endurecimiento de las políticas crediticias.

Gastón, de 39 años, el segundo de tres hijos del fundador Carlos Monge Herrera, se ha apoyado en la junta directiva, sus hermanos y su comité de finanzas para cambiar de estrategia y esperar que la “tormenta perfecta” finalice para buscar el objetivo de facturar un billón de dólares. “Estamos alistando el Ferrari para acelerar”, asegura.

¿Cuántas tiendas tiene Grupo Monge en este momento en Centroamérica?

Tenemos 380 tiendas. Íbamos en un plan de crecimiento para 2011 para tener entre 500 a 600 tiendas y generar un billón de dólares de ingresos.

El ambiente económico actual nos ha hecho frenar nuestra estrategia de expansión. A partir de junio de 2008, dimos una directriz general para tomar otra visión para 2009 y parte de 2010.

¿Cuál fue esa visión que tomaron?

Esta es la crisis más seria en los últimos años. Se origina en dos temas: una burbuja de precios en los bienes raíces y un sobreendeudamiento del consumidor americano. Lo que está ocurriendo en Estados Unidos va a durar un buen rato.

La disminución de nivel de endeudamiento y el aumento de los ahorros va a hacer que el consumidor, durante este año, disminuya su consumo.

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DE PORTADA

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Nuestro esfuerzo es salvar la mayor cantidad de colaboradores. Cuando tenemos que hacer una reducción de gastos, la de planilla la dejamos de último y comenzamos en viáticos, en gastos administrativos, en suministros.”

¿Eso mismo sucederá en Centroamérica?

Toda Centroamérica, con excepción de Costa Rica, depende de las remesas; y el desempleo hispano en Estados Unidos está por encima del 10%. Eso es un primer golpe para las familias.

Pero también para las empresas, pues las remesas eran empleadas, en su mayoría, para consumo…

Exactamente. Es muy poco lo que se hace en ahorro e inversión. Pero también nuestras exportaciones ya se están viendo afectadas. Dos: la inversión extranjera directa hacia nuestros países sale muy perjudicada y porque hay una crisis de liquidez muy fuerte. Tenemos mayores tasas de desempleo en Centroamérica.

¿Esas situaciones fueron las que los impulsaron a frenar la expansión?

Efectivamente. Centroamérica crecía en un promedio de 5% con ingresos per cápita al 6 y 7%. Era una tendencia extraordinaria.

¿Era imposible anticiparse a la crisis?

Esta es la primera crisis que ve su origen en Estados Unidos y termina convirtiéndola en global. Y en Centroamérica ya la banca es global; y eso los obliga a tomar medidas, porque cuando tienen pérdidas disminuyen sus patrimonios.

Hay un congelamiento del sistema de crédito, y consideramos que se va a poner peor.

¿Qué hay que hacer?

Venimos estudiando la situación desde finales de 2006. Estábamos listos para emitir bonos en mercados internacionales por cerca de $150 millones. En ese momento abortamos el proyecto

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porque fue cuando comenzó la crisis del mercado de valores, porque los costos eran demasiado altos. Cambiamos estrategia a nivel financiero, tomando acciones muy importantes.

¿Cuál fue la primera acción?

Nos anticipamos un poco a la crisis. Posicionar nuestra deuda a largo plazo. Hicimos dos transacciones por $150 millones a largo plazo.

Logramos poner un porcentaje altísimo de nuestra deuda a cerca de 7 años plazo.

Estratégica. Comenzás a entender que lo tenés que proteger —porque ya protegiste la liquidez— son los resultados de la operación. Tenés que trabajar sobre costos fijos, porque significan puntos de equilibrio. Comenzamos a trabajar con una firma consultora especializada en eficiencia, en rediseño de procesos de restructuración de costos fijos; y nos hicieron un diagnóstico, y ya empezamos con medidas muy fuertes.

¿Cuáles han sido esas medidas que han tomado?

¿Eso les permitía darle liquidez?

No me gusta entrar mucho en detalles.

Lo que hace es darle a tu perfil de deuda estabilidad, porque en un escenario de iliquidez en el sistema financiero tener deuda a corto plazo es muy peligroso. Posicionarse en el largo plazo fue muy importante como una primera acción. En el segundo semestre vinieron más acciones. Una de las más relevantes fue terminar el año con un monto de reservas de liquidez con más de $35 millones de cash. Si entrás a esta crisis con un problema de liquidez solo en liquidez vas a poder estar pensando y no a nivel estratégico. Entendimos que íbamos a enfrentarnos a escenarios de contracción de la demanda; y aceptar eso es un tema muy relevante para entender las medidas por tomar.

¿No han hecho despidos?

¿Cómo ha sido esa contracción de la demanda?

¿Cómo fue que comunicaron esos despidos?

Compañeros de la industria me han pedido que no hable de porcentajes. Sí puedo hablar de una contracción, y de bastante.

En enero hicimos un recorte; y tuvimos que explicarle a la gente cuáles eran las razones. Yo no voy a mentir; y en una situación como esta lo mínimo que merecen nuestros colaboradores es honestidad. Si yo me paro a decir que no voy a despedir ni a uno más, es que no sabemos qué tan larga es la crisis, qué tan profunda. Les decimos:

¿Pero eso los ha llevado a tomar

medidas como cuáles?

Hemos tenido que hacerlo. Nuestro esfuerzo es salvar la mayor cantidad de colaboradores. Cuando tenemos que hacer una reducción de gastos, la de planilla la dejamos de último y comenzamos en viáticos, en gastos administrativos, en suministros.

Es una decisión compleja porque estás dejando ir colaboradores en un escenario económico donde es muy difícil encontrar trabajo. Es una decisión muy discutida a nivel de junta directiva; pero si dejábamos ir 15% de colaboradores teníamos que pensar que estábamos protegiendo el trabajo de 85%.

DE PORTADA

“Trabajemos duro, hay menos tráfico en la tienda por la crisis; pero trabajemos porque cada persona que entre, compre.” Nuestra responsabilidad ética es ir reduciendo todo lo que podemos en todos los rubros para no volver a tocar la planilla. Con creatividad y con generación de ideas nuevas esperamos poder disminuir costos y proteger el ingreso de nuestros colaboradores.

¿Esta contracción ha sido similar en todos los países de la región?

Es bastante pareja.

¿Han puesto más límites a la hora de otorgar los créditos?

Tomamos medidas más prudentes.

Parte de la disminución de los ingresos es porque negamos créditos hacia segmentos que están en un mayor nivel de riesgo.

¿No han tenido crecimiento de la mora?

En este momento no; pero parecería ilógico pensar en que en un escenario donde las moras de tarjetas de crédito de los bancos casi se han duplicado nosotros no hemos tenido afectación.

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Esta es la primera crisis que ve su origen en Estados Unidos y termina convirtiéndola en global. Y en Centroamérica ya la banca es global; y eso los obliga a tomar medidas, porque cuando tienen pérdidas disminuyen sus patrimonios.”

¿A qué se debe?

A las medidas que hemos tomado a nivel de administración del portafolio y a nivel de mejores prácticas en general. Nuestra proyección para el 2009 es pensar si habrá un aumento muy importante en la mora.

¿Qué hacer cuando eso suceda?

Lo más importante es entender, a pesar de que estamos hablando de un cartera de más de un millón 200 mil clientes, los casos uno a uno. No te queda otra; y hay que dar una estrategia de empoderamiento hacia tu personal para entender cada caso y adaptar las circunstancias del pago de las cuentas.

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DE PORTADA

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Si el cliente pierde su trabajo, de nada me sirve cobrarle. Tu prioridad es alimentar a tu familia; y no voy a quitarte $10 que vas a usar para darle pan a tus hijos. Eso va en contra de nuestros principios.”

¿Pudieran hasta pensar en refinanciamiento?

Perfectamente. Si el cliente pierde su trabajo, de nada me sirve cobrarle. Tu prioridad es alimentar a tu familia; y no voy a quitarte $10 que vas a usar para darle pan a tus hijos. Eso va en contra de nuestros principios.

Hay que entender cada caso; y vas adecuando las circunstancias al esfuerzo que pueden hacer.

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¿Es factible que puedan poner en práctica un seguro contra seis meses de desempleo?

Estamos trabajando sobre esa línea. Sin embargo, eso funciona en escenarios normales. En estos momentos es difícil conseguir con las aseguradoras este servicio porque el costo es demasiado alto.

¿Qué errores cometen algunas empresas en tiempos de crisis?

Hay empresas que quieren proteger las ventas o la participación de mercado y para hacerlo tiran los márgenes comerciales, hacen cosas que resultan en amenazas muy fuertes para la estabilidad financiera. No estoy diciendo que no es bueno ofrecer precios accesibles, pero hay un nivel específico de margen al que tenés que trabajar para que funcione. Si en este momento hay un competidor que hace cosas diferentes, no vamos a perseguir eso y estamos dispuestos a ceder temporalmente participación de mercado, porque creemos que proteger la rentabilidad del negocio es proteger a nuestros colaboradores.

¿No están haciendo ninguna inversión?

Hay que tener mucho cuidado en las inversiones; pero estamos haciendo inversiones relevantes en

tecnología que nos van a permitir ser más eficientes en algunas cosas y proteger más colaboradores y en tener mucho mejor manejo de los ingresos, porque las crisis te dan oportunidades también.

¿Cuáles serían esas oportunidades?

Hay una frase que dice: “Las crisis sacan lo mejor de nosotros”. Estábamos enfocados en el crecimiento y volvemos a ver hacia dentro, y tenemos la oportunidad de trabajar haciendo una operación más eficiente y terminar de consolidar una plataforma tecnológica de clase mundial, mejorando la infraestructura y la metodología en el manejo de portafolio de crédito. La presión te obliga a sacar lo mejor de vos. Puede sonar irónico pero es la mejor estrategia de crecimiento a mediano plazo, porque estamos afinando el Ferrari, aceitándolo, arreglándolo para acelerar en el momento en que el panorama económico nos diga que es prudente hacerlo.

¿Y les no ha tocado cerrar tiendas?

En Costa Rica hemos hecho algunas consolidaciones, porque es muy diferente tener dos o tres tiendas en una ciudad en época de bonanza que cuando hay una contracción. Hemos hecho algunas funciones de tiendas, no cierres.

En Guatemala hemos hecho cuatro cierres. En

DE PORTADA

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El consumidor está siendo más cauteloso, cosa que es positiva. Si va a comprar una refrigeradora ya no está comprando de las grandotas, sino una más barata.”

Honduras —según el último estudio— es muy probable que no tengamos que hacer ningún cierre adicional por el momento.

¿Se ha visto un decrecimiento mayor en las ventas de algún producto?

No. El consumidor está siendo más cauteloso, cosa que es positiva. Si va a comprar una refrigeradora ya no está comprando de las grandotas, sino una más barata. Se ve en línea blanca a la gente moviéndose hacia productos de menor precio.

En electrónica, sigue la tendencia de la gente a moverse hacia televisores de LCD o plasma.

¿Pero no de más pulgadas?

No, piden de 30 a 40 pulgadas; pero sí hay una tendencia que aumente los televisores de pantalla plana versus los convencionales.

¿Esta situación los ha obligado a cambiar los productos que compran?

Definitivamente. El comité de finanzas estratégicas se sacó un 100 en medidas preventivas y en administración de inventarios, ya que lo venimos haciendo desde 2007. Hemos tenido reducciones en las compras y revisamos los surtidos completamente.

¿En la estrategia no ha estado la búsqueda de nuevos proveedores?

Siempre estamos tratando de ver oportunidades; pero la situación económica actual afecta todavía más fuertemente a los fabricantes que a los comerciantes.

“Tenemos mil estudiantes becados” ¿Han parado sus proyectos de responsabilidad social empresarial?

No.

¿Siempre siguen destinando el 5% de sus ganancias al proyecto?

Nuestros becados necesitan apoyo más que nunca, porque están en sectores donde sus familias van a perder empleos, las remesas; y va a empeorar su situación. Tenemos un compromiso fundamental; y los que hemos tomado medidas preventivas somos lo socios, que no estamos sacando un dólar de dividendo, porque podría ayudar a una becado o a salvarle el trabajo a un colaborador.

¿Cuántos becados tienen actualmente?

Cerca de mil becados en Centroamérica.

¿Cómo funcionan esas becas?

Tenemos una doble beca. Nuestro target son muchachos con excelencia académica, que va a retirarse de la educación y se va a ir a trabajar.

Nuestros psicólogos hacen una evaluación para asegurar que cumple con el perfil y entran al programa. Les damos una doble beca, porque no puede costear los gastos del estudio; y tiene que irse a trabajar para generar un ingreso para el hogar. A la fundación le damos una orientación

como la de los negocios al medir la rentabilidad: cantidad de muchachos que pasan el grado y la nota promedio, que fue de 86% el año pasado.

¿Funciona mejor que el negocio?

Es que lo contratamos para estudiar. Me tiene que dar cosas a cambio: un nivel de notas específicos. La beca consiste en que cubrimos los costos de estudio, pero le damos un salario en especies, una canasta básica.

¿Y los toman en qué tiempo, a qué edad?

Depende, en Costa Rica se les toma en secundaria, que es donde la deserción escolar es mayor. En Nicaragua, se les toma en primaria. ¿En qué países están trabajando ya?

Costa Rica y Nicaragua, y comenzando El Salvador y Honduras

¿Cómo va el proyecto en el país?

El plan inicial es comenzar con cien; pero quiero ver mil muchachos por país. Estoy muy seguro de que el próximo año podríamos tener 400. En Costa Rica tenemos cerca de 500, y en Nicaragua 400; pero en los arranques es muy importante afinar la maquinaria, hacer la selección correcta.

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DE PORTADA

Nuestros colaboradores se reunen con los papás del becado. Tiene un grupo de padrinos que se reúnen con los profesores para estar seguros de que está teniendo la asistencia que exigimos.

Se involucran todos; y eso es solidaridad, cambiar vidas.

¿Hasta dónde lo apoyan?

Hasta que sea profesional, técnico o profesional. Prefiero técnico porque hay sectores que la demanda de estos es hasta mayor que la de profesionales.

Además, no puedo dejar de ver esto como un negocio: las carreras técnicas son más rápidas y me permiten rotar más el inventario; o sea, ayudar a más gente.

¿Cuándo tendrían a los primeros graduados?

Tenemos ya muchachos que están en la universidad y en colegios técnicos

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¿Van a tener planes de inserción de trabajo?

Efectivamente. Tenemos un caso de la hija de la “nana” que cuidó a mi esposa Ruth. Ella decidió que no aceptaba que la muchacha —que se llama Patricia— se quedara con primaria; y de la plata que le mandaba mi suegro, le pagaba la secundaria. Cuando nos íbamos a casar, me dice “Necesito ponerte un requisito.

Yo pago la educación a Patricia, y quiero que estudie en la mejor universidad de Managua”. Seguimos con Patricia; y hace tres años se gradúo de administración de negocios; trabaja con nosotros en Nicaragua y es la asistente del gerente de mercadeo. Es una muchacha extraordinaria en su trabajo, y se casó con otro muchacho que trabaja en la empresa. Se le cambió no solo la vida de Patricia, sino a una serie de generaciones; y eso fue impresionante, inspirador.

“

Nuestros becados necesitan apoyo más que nunca, porque están en sectores donde sus familias van a perder empleos, las remesas, y va a empeorar su situación.

Tenemos un compromiso fundamental; y los que hemos tomado medidas preventivas somos lo socios, que no estamos sacando un dólar de dividendo, porque podría ayudar a una becado.”

DE PORTADA

“La mística es una fortaleza en una empresa familiar” ¿Cómo una empresa familiar de la región puede llegar a tener los buenos resultados que han logrado?

Hemos tomado varios pasos. Pasamos por el proceso de estrategias de empresas familiares que nació en un seminario de INCAE.

¿Y eso cuándo fue?

En el año 2000. Es que las empresas familiares tienen una gran cantidad de fortalezas, pero una serie de áreas débiles que hay que saber manejar.

Comenzamos una consultoría con Esteban Brenes, basado en toda la teoría de Wharton School. Resultó en una serie de acuerdos como los estatutos de la empresa que rigen cómo debe manejarse el negocio, el gobierno corporativo con juntas directivas, mayoritariamente, formadas por gente que no es de la familia, con empresarios y profesionales de altísimo nivel.

¿Fue el mejor momento para hacer ese cambio?

Exactamente. Desde ahora ya tenemos regulado si mi hijo Eduardo quiere entrar al negocio familiar qué condiciones debe cumplir: licenciatura, trabajar tres años posteriores fuera del negocio familiar; en otra empresa, tener maestría y trabajar tres años posteriores fuera del negocio familiar; y después tiene que participar para un puesto para el que cumpla con el perfil. Tendría que ser parte de una terna; y la selección no la hace el superior inmediato, sino que la hacen los miembros de la junta directiva que no son miembros de la familia en una decisión confidencial.

¿Pero usted sueña con que sus hijos puedan trabajar en la empresa familiar?

Yo sueño que sean felices, que hagan lo que les llene; y si eso es ser escultor, que lo sea. Espero

que ellos lleguen a realizar sus sueños de juventud.

Si los negocios es lo que los hace felices, los voy a empujar y apoyar para que tengan la mejor preparación académica y la mejor experiencia de trabajo. Yo trabajé tres años antes de mi maestría fuera del negocio familiar; y después de la maestría trabajé cuatro años más fuera del negocio familiar. Tuve un jefe extraordinario; pero en un mes llegué tres veces tarde y me suspendieron un día, y de eso he aprendido. Si vos trabajas con tu papá, eso no pasa. Si solo conocés la experiencia de tener un jefe que es tu papá, confundís la relación profesional con la relación padre-hijo.

Una de las fortalezas de las empresas familiares es la mística de los valores. ¿Cómo no perderla si no hay miembros familiares porque no cumplieron con los requisitos o su sueño no era el negocio familiar?

Hay una inclinación natural porque alguno de ellos tenga interés en el negocio; porque históricamente muchos hijos de abogados son abogados. Cuando tenés una empresa en una familia, los negocios se maman desde chiquitos, porque se habla mucho del negocio. Es correcto que una familia empresarial sienta una gran pasión por la empresa y se hable mucho del asunto.

Yo desde chiquitito iba a trabajar en las bodegas en vacaciones y jalaba licuadoras. Después me ascendieron a la tienda a limpiar vidrios, y después fui vendedor. No quiero predefinir lo que mis hijos vayan a ser, sino tratar de ayudarles a identificar cuáles son sus sueños. Si sus sueños son esos —que es muy probable— entonces incentivarlos para conservar esa mística que es una de las grandes fortalezas que hay en una empresa familiar; porque toman una personalidad que se parece mucho a los valores de la familia.

¿Cuántos hijos tiene usted?

Tres hijos lindísimos.

¿Qué edades tienen?

Eduardo tiene nueve; Isabella, siete, y Andrés, cinco. Son las tres empresas más importantes de mi vida; y el CEO de esas tres empresas es mi esposa Ruth. Son mi máxima fuente de felicidad y de realización personal.

¿Cómo hace para dedicarles el tiempo con tantas responsabilidades?

Creo fuertemente en el balance de la vida. Yo tengo una regla: a las 7 de la noche estoy en mi casa, pase lo que pase. De qué me sirve la vida si yo no puedo llegar a conversar con mis hijos y darles un beso antes de dormirse. Los viajes los controlo mucho, y viajo dos veces al mes y paso una noche afuera. Tenemos estructuras gerenciales de primer orden en cada país.

Los fines de semana... ¿el tiempo es exclusivo para su familia?

Los sábados me voy con mis hijos a equitación, a montar juntos. Los sábados en la tarde hacemos cualquier plan que se nos ocurra, y los domingos nos vamos a un paseo o nos vamos a almorzar con mi madre o con mi padre.

¿Los niños están lejos del negocio?

Parte de la estrategia es que cuando llegan a los 12 años los empezamos a incluir en una reunión anual donde presentamos los grandes objetivos y los resultados, para que empiecen a entender lo que está pasando y se involucren. Aunque Isabella decida hacerse bailarina o chef, o se dedique a la canción, ella tiene derecho a estar informada y entender cómo funcionan las cosas.

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DE NEGOCIOS

Toyota Los desafíos de

como líder del sector

La empresa japonesa líder en el mercado automotriz no ha sido inmune a la crisis. En enero de 2009, Toyota vendió 32% menos de coches en EEUU en comparación con enero de 2008. Sin embargo, ese mes fue todavía peor para los grandes fabricantes: las ventas de Ford cayeron 40%; las de GM, 49%; las de Chrysler, 55%.

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Wharton University

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Redacción enlaces

l año pasado, Toyota superó oficialmente a General Motors y se convirtió en el fabricante con más ventas en el mundo. Pero la fuerza de la empresa japonesa es relativa, de acuerdo con expertos de la industria: al igual que sus competidores, Toyota lucha contra la fuerte caída de las ventas y el exceso de capacidad global.

En otras palabras, la empresa no sobrepasó a GM en ventas globales; simplemente no experimentó una caída tan acentuada como su rival. Toyota vendió menos coches en 2008 que en 2007. El año 2008 marcó la primera caída de las ventas de la empresa en diez años. Con el cierre del año fiscal en marzo, la nueva líder del sector del automóvil mundial deberá registrar sus primeras pérdidas operativas desde su fundación, en 1937. En enero de este año, Toyota vendió cerca de 32% menos de coches en EEUU en comparación con enero de 2008. Enero fue un mes todavía peor para los grandes fabricantes con sede en EEUU: las ventas de Ford cayeron 40%; las de GM, 49%; las de Chrysler, 55%. Solo Subaru y Hyundai registraron ganancias ese mes en EEUU.

“Incluso ahora, que se ha convertido en la número uno del sector, no es de extrañar que Toyota no sea inmune a la retracción económica mundial”, observa John Paul MacDuffie, profesor de gestión de Wharton, estudioso de la industria del automóvil. Después de años de crecimiento conservador, Toyota aceleró su ritmo de crecimiento en la década pasada, complicando la tarea de la empresa de poner el pie en el freno en el actual escenario de retracción económica.

“Pasar de un ritmo de crecimiento acelerado a otro de contracción drástica es un desafío enorme para la empresa.”

El modelo de negocio de Toyota y de otras empresas japonesas da prioridad a la protección del empleo de sus trabajadores a todo coste.

Sin embargo, la gravedad de la situación actual ha obligado a Toyota a tomar algunas medidas en contra del pacto de lealtad que tiene con los empleados. En Japón, donde emplea a cerca de 70 mil trabajadores a jornada completa, la empresa decidió recortar parte de su fuerza de trabajo temporal. En EEUU ha habido despidos de trabajadores temporales en una fábrica de pickups o camionetas de gran tamaño de Texas. La empresa

DE NEGOCIOS decidió también aplazar los planes de producción del Prius en una nueva fábrica de Mississipi.

“Toyota podrá salir más fuerte de la crisis”, dice MacDuffie. “Solo hay que saber cuánto tiempo va a durar la crisis y en qué medida tal situación constituirá un dilema, cuya resolución no tenga como resultado la rotura de los compromisos y principios sagrados de la compañía.”

Durante la fase de expansión, Toyota creó una serie de subsidiarias globales independientes y autosuficientes en condiciones de ofrecer crédito y financiación a los clientes que visitan sus concesionarios, señala MacDuffie. La empresa cuenta también con caja suficiente para proporcionar el desarrollo de productos innovadores. Los coches de la compañía conservan su valor de reventa por más tiempo que los de la competencia, lo que puede ser una ventaja extra en un escenario económico que exige mayor cautela, observa.

Crecimiento rápido Lawrence G. Hrebiniak, profesor de gestión de Wharton, resalta que como Toyota ha crecido rápidamente, es posible que algunos problemas hayan invadido su sistema mundial de producción. En varias fábricas, trabajadores más viejos con vasta experiencia en la empresa y en los procesos que se utilizan están jubilándose, pasando el puesto a compañeros más jóvenes que todavía no están totalmente adaptados a sus nuevas funciones. En consecuencia, Toyota, que ha ganado cuota de mercado gracias a la alta calidad de sus productos, ha tenido que proceder a la retirada de vehículos y se ha enfrentado recientemente a problemas de calidad en sus

modelos. Hace poco, la empresa anunció la retirada de 1.3 millones de vehículos en todo el mundo para reparar defectos en el cinturón de seguridad y en el sistema de escape.

“Eso es señal de que, por maravilloso que sea el modelo de Toyota, tendrá que ajustarlo nuevamente”, dice Hrebiniak. “Puede ser que la empresa haya llegado a un punto en que su tamaño, demasiado grande, y las sustituciones que han tenido lugar en su fuerza de trabajo, apunten hacia la posibilidad de problemas futuros de producción. Creo que el nuevo presidente tendrá que preocuparse mucho por eso.”

Otro problema que afecta a Toyota es la revalorización del yen, ya que inversores de todo el mundo buscan invertir en títulos de Japón tratando de llegar a un puerto seguro en medio del tumulto por el que pasa la economía mundial.

“Hoy, el yen es un gran dolor de cabeza para los japoneses”, dice MacDuffie. “En el cómputo general, se trata de una carga tremenda. Una cosa es trabajar en un ambiente de alteración drástica de la tasa de cambio, en que los productos se vuelven más caros para el consumidor en tiempos de prosperidad. Ahora es preciso convencer a las personas para que paguen más, mucho, aunque no estén dispuestas, de momento, a cambiar de coche. Si tomamos las caídas acentuadas de demanda y le sumamos el yen fuerte, que hace los coches japoneses mucho más caros, veremos que e trata de un grave problema.”

“

Incluso ahora, que se ha convertido en la número uno del sector, no es de extrañar que Toyota no sea inmune a la retracción económica mundial”, observa John Paul MacDuffie, profesor de gestión de Wharton, estudioso de la industria del automóvil. Después de años de crecimiento conservador, Toyota aceleró su ritmo de crecimiento en la década pasada, complicando la tarea de la empresa de poner el pie en el freno en el actual escenario de retracción económica.” abril 2009

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Apuesta equivocada por camionetas Toyota depende mucho de vehículos de mayor tamaño, como camionetas, que han perdido su puesto de líder en ventas y de ingresos en EEUU. El mix de la empresa no es tan malo como el de GM, porque dispone de sedáns y de vehículos económicos.

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érard P. Cachon, profesor de gestión de las operaciones y la información de Wharton, advierte que Toyota, así como General Motors y otras empresas rivales americanas, trabaja con el mix erróneo de productos en el mercado actual. Aunque haya comenzado con coches pequeños, Toyota actualmente depende mucho de vehículos de mayor tamaño, como camionetas, que han perdido su puesto de líder de ventas y de ingresos en EEUU. El mix de la empresa no es tan malo como el de GM, añade, porque dispone de sedáns y de vehículos económicos, pero no está tan orientado hacia coches populares de menor tamaño, como se ve en Honda. “Actualmente, nada indica que la demanda de pickups volverá a ganar ímpetu. Por lo tanto, Toyota y General Motors

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están ambas en situación precaria.”

Por otro lado, Toyota tiene más condiciones de adaptar su mix de productos que la competencia.

Cachon señala que General Motors trabaja con un stock de 70 a 75 días, mientras que Toyota, con una cadena de proveedores y un sistema de producción mejor gestionado, trabaja con un stock, de media, de 35 a 45 días. Si GM consiguiera alcanzar ese mismo grado de eficiencia —dice Cachon— la empresa ahorraría cerca de $4 mil millones. “Si General Motors hubiera conseguido reducir sus stocks en el pasado, no se habría visto atrapada por la retracción del mercado y hoy tendría más capital de trabajo para enfrentar la crisis actual.”

GM tiene también en su contra la necesidad de aprovisionar una vasta red de concesionarios que, en general, están

localizados en áreas antiguas y de crecimiento lento, añade Cachon. Toyota, cuya red de ventas fue montada muchos años después de la de GM, tiene pocos concesionarios, sin embargo están localizados en áreas de gran crecimiento de población.

En 2007 y 2008, la volatilidad en los mercados globales de energía fue beneficiosa para la estrategia de Toyota de invertir en vehículos más económicos, que se remonta al año 2000, observa Eric W. Orts, profesor de estudios jurídicos y de ética en los negocios de Wharton y especializado en cuestiones medioambientales. Aunque los precios de la energía hayan caído, Orts observa que el consumidor está más atento hoy al riesgo del aumento de los precios de la gasolina y, por tanto, seguirá interesado en coches económicos.

“Quien ha sentido en el bolsillo el coste del combustible caro jamás lo olvida. El consumidor sabe que no hay garantía alguna de que

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los precios del petróleo no vuelvan a subir.” Es verdad —añade— que el Gobierno Obama tomará las medidas necesarias para elevar el nivel de los patrones de conservación del medio ambiente exigidos a los fabricantes.

Toyota, posiblemente, está a la cabeza del segmento de vehículos económicos, ya que las compañías japonesas, en general, suelen estar más atentas a la cuestión del medio ambiente, observa Orts. El profesor agrega que el modelo japonés de empresa —que pone más énfasis en los resultados de largo plazo que las empresas americanas— puede ser otro motivo por el cual Toyota ha salido relativamente bien de la crisis actual. “Los fabricantes americanos no fueron capaces de percibir lo que se les venía encima, y acabaron por adoptar un punto de vista de corto plazo.”

En el pasado, el ascenso de Toyota y de otros fabricantes globales tuvieron como resultado medidas proteccionistas en EEUU; sin embargo, MacDuffie dice que es improbable que eso sea un obstáculo para Toyota actualmente. “Es impresionante lo bien que están los fabricantes en comparación con los tres de Detroit en esta crisis”, observa. Los americanos no deben rebelarse contra Toyota y otros fabricantes extranjeros —añade—, ya que los productos de esas empresas representan una tajada significativa del mercado y fueron aprobados por los consumidores.

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Del tipo que no suele comprar

n muchas industrias la retracción económica, en general, se transforma en una oportunidad para que las empresas fuertes procedan a fusiones y hacer adquisiciones oportunas a costa de postores más débiles. Aunque Toyota sea una superviviente, MacDuffie dice que no hay motivo para que se espere de ella una tentativa de consolidación de la industria. “Toyota siempre dejó clara su preferencia por el crecimiento orgánico, y no por medio de adquisiciones. La empresa tiene una cultura fuerte, lo que dificulta la fusión con otras compañías.”

MacDuffie destaca que Toyota ha sido hasta modesta en el uso que hace de sus alianzas como, por ejemplo, el acuerdo que tiene con GM para la exportación de vehículos a Japón. “La empresa coopera, pero creo que se trata más de una actitud que busca transmitir una imagen de buena ciudadanía corporativa ante EEUU. En otras palabras, la empresa prefiere mantener una relación amigable con GM, aunque acabe por superarla, en vez de comportarse de manera excesivamente competitiva.”

De acuerdo con Kimberley, Toyota se enfrentó a una situación de crisis económica semejante en los años 50, que casi la deja en bancarrota. Desde

entonces, la empresa ha mantenido una postura financiera relativamente conservadora que hoy, como todo lo indica, está revirtiendo en su beneficio.

“Creo que la naturaleza fiscalmente conservadora de la empresa va a ayudarla a soportar la tormenta de un modo que otras empresas no serían capaces de hacerlo”, dice. “No veremos a Toyota corriendo en dirección al Gobierno en busca de auxilio financiero.

Lo que veremos, eso sí, es la mayor capacidad de resistencia de la empresa en relación con la competencia.”

Además de eso, añade John R. Kimberly, profesor de gestión de Wharton, la fuerte competencia mantiene a Toyota atenta. “La empresa forma parte de ese ecosistema de fabricantes de coches y pickups, y necesita a la competencia para que la mantenga en el campo en la posición de jugador más importante.

La empresa obtiene gran parte de su fuerza y de su increíble capacidad de adaptación de los competidores. Si GM o Ford acabarán suspendiendo pagos, eso quitaría un poco la presión sobre la empresa; pero tratándose de Toyota, algo así podría acabar siendo perjudicial para la empresa.”

El ascenso de El Príncipe

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oyota destaca actualmente en otro aspecto importante. En junio, Akio Toyoda —conocido como El Príncipe, por el hecho de ser nieto del fundador del fabricante— asumirá la presidencia de la empresa, el cargo más alto dentro de la compañía. Toyoda, de 52 años, estudió en EEUU y tiene amplia experiencia en las operaciones globales de la empresa.

Kimberly dice que el nombramiento de Toyoda no constituye, de forma alguna, una crítica al líder actual de la empresa, Katsuaki Watanabe, que se ha manejado hábilmente ante la crisis actual y pasará a ocupar la vicepresidencia de la compañía. Kimberley dice que aunque Toyoda sea considerado joven para ocupar un cargo de esa envergadura en Japón —según la costumbre local, él debería esperar por lo menos ocho años más—, el futuro heredero ha sido educado para ocupar esa posición durante muchos años. Por lo tanto, su nombramiento no debería ser una sorpresa para nadie. “Él es un sujeto extremadamente

preparado y muy perseverante.

Toyoda sabe perfectamente a qué desafíos tendrá que enfrentarse, y creo que él está en condiciones de llevar la empresa adelante.”

De acuerdo con Kimberley, la decisión de situar a Toyoda en el cargo máximo de la empresa siendo todavía relativamente joven tal vez pueda ser interpretada como una declaración simbólica del consejo de administración de la compañía. “El momento de la elección de Toyoda puede ser entendido como una forma de tranquilizar a la empresa y al resto del mundo. Significa que Toyota está bien, que es una empresa ingeniosa y flexible.”

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Avante se edifica en El Salvador Tras siete años de cosechar éxitos en el desarrollo de proyectos inmobiliarios en Guatemala, Calidad Inmobiliaria expandió sus operaciones a El Salvador con la construcción de edificio Avante. La aceptación del mercado ha sido tal que preparan estudios de mercado para evaluar nuevas oportunidades de desarrollo inmobiliario en el país.

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José Romero

Gerente de Calidad Inmobiliaria

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l edificio de oficinas corporativas Avante llega a su cuarto sótano de parqueo y el 65% de la totalidad del proyecto ya está vendido. Esta realidad deja a la vista la sed de espacios corporativos en el nuevo centro de negocios de El Salvador, específicamente en Santa Elena.

Con diez niveles de oficinas corporativas y espacio para 700 estacionamientos, el edificio Avante ya ha captado la atención de veinte grandes empresarios,

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tanto nacionales como inversionistas extranjeros que han adquirido, incluso, pisos completos para instalar sus operaciones en El Salvador.

“Creemos que edificio Avante ha logrado esta importante aceptación porque estamos ofreciendo un concepto que actualmente no poseen los ambientes de negocios en El Salvador, un concepto exclusivo con todas las comodidades que requiere un verdadero espacio corporativo para segurar el éxito de las operaciones de una empresa”, señaló José Romero, representante de Calidad Inmobiliaria para El Salvador.

Pese a la coyuntura política y económica que vive El Salvador, la empresa guatemalteca ve con optimismo el panorama de negocios. Es así que están preparando la implantación de un nuevo estudio de mercado —al igual que hicieron previo a la

“

Esta realidad deja a la vista la sed de espacios corporativos en el nuevo centro de negocios de El Salvador, específicamente en Santa Elena.” construcción de Avante— para determinar las necesidades de los diferentes públicos objetivos con el fin de evaluar una nueva incursión en el mercado salvadoreño.

“La experiencia con El Salvador ha sido realmente positiva, pues siendo el primer destino de expansión de nuestras operaciones, hemos logrado importante crecimiento dada su seguridad jurídica y condiciones macroeconómicas. Creemos en el país, hemos comprobado la aceptación hacia nuestro proyecto y estamos optimistas de realizar una nueva exploración para determinar las oportunidades que nos brinda el país para otro tipo de proyectos”, sostuvo Romero.

Edificio Avante será entregado a sus inquilinos a partir del mes de abril de 2010. Hasta la fecha las empresas que han adquirido sus espacios en este edificio son corporaciones internacionales, bufetes de abogados y empresas de alto perfil ligadas a la industria.

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Las

marcas de lujo

se aferran a la lealtad Expertos creen que las consecuencias económicas de la recesión podrían afectar gravemente a las empresas de perfumes, ropa o accesorios de moda más caros. Un estudio de Bain, publicado en octubre, ya revelaba señales de desaceleración en el segmento de bienes de lujo personales como calzado, joyas y objetos de moda.

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marketing de Wharton. En estos tiempos difíciles, lo que está de moda en el segmento de bienes de lujo es mimar a los clientes más ricos y leales, ofreciéndoles de todo: desde camisetas con monograma hasta visitas en persona a sus casas.

“Realmente, creo que la base del mercado de lujo es la calidad del servicio ofrecido al cliente. Es eso, por lo menos, lo que estamos oyendo”, dijo Cori Galpern, directora mundial de marketing y publicidad de Tom Ford International. De hecho, las tiendas de la marca no paran de crecer. “Creo que, a causa de la crisis económica, el mercado va a perder un cierto porcentaje de clientes más ambiciosos. El sujeto que estaba decidido a comprar algunos pares de zapatos a lo largo del año va a optar por otras cosas. Lo que sostiene el segmento de las marcas de lujo es una clientela de poder adquisitivo bastante elevado.”

Los panelistas hablaron con cierta insistencia acerca de las siguientes cuestiones: quién va a seguir siendo rico en los próximos dos años y de qué manera esos individuos pretenden gastar su fortuna. Esa ha sido también la principal preocupación de los profesionales con mayor experiencia, habituados a lidiar con nombres famosos en los mercados de bienes de lujo y ropa sofisticada —Gucci, Prada, Tom Ford, L’Oreal—, entre otros.

Conservar la marca

Wharton University

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Redacción enlaces

odo indica que 2009 será el año más difícil en muchas décadas para los bienes de lujo como la ropa de marca y los perfumes.

Por tanto, los planes de las empresas de estos productos para el segmento de jóvenes “aspiracionales o ambiciosos” de 16 años, así como la idea de una rápida expansión por los nuevos polos de adinerados en Rusia y en los Emiratos Árabes Unidos ya no están de moda.

Esa fue la conclusión de los participantes en un reciente debate que tuvo lugar en el Congreso de

Según los panelistas, en una recesión en la que es posible que incluso los consumidores más adinerados no dispongan de dinero en efectivo, es una mala estrategia tratar de buscar consumidores en los niveles más bajos de la escala económica.

“No creemos que haya que hacer recortes drásticos en los precios para favorecer el surgimiento de una marca más económica”, dijo Brad Farrell, gerente de marca del segmento de productos para la piel de L’Oreal de París. “Nadie quiere depreciar la propia marca. A fin de cuentas, lo importante es conservarla.”

La desaceleración económica, cada vez más intensa, centró de tal modo la atención de los profesionales de marketing de productos de lujo que, por poco, eclipsa casi por completo el tema de debate: “Identificando al nuevo consumidor de bienes de lujo en un mundo plano: oportunidades de crecimiento en un mercado de lujo global”.

“

Puedes conservar la integridad de la marca, aunque estés vendiendo a un nivel de precio más accesible al consumidor en el mercado actual.”

Varios panelistas dijeron que sus empresas tienen la esperanza de que, en el futuro próximo, algunas de las economías que se desarrollan con mayor rapidez en el mundo sigan creciendo, como es el caso de los BRIC: Brasil, Rusia, India y China, así como las naciones ricas en petróleo de Oriente Medio. Pero destacaron también que la crisis financiera podrá hacer naufragar algunas de sus ideas más ambiciosas. Alexandra Gillespie, de FLR Group, responsable del ingreso de la empresa en el segmento de lujo después de una temporada como vicepresidente senior de Gucci, llamó la atención sobre el riesgo de dar una prioridad “exagerada al sector de lujo en los mercados emergentes”, ya que ellos también se están viendo afectados por la crisis económica.

Muchos expertos creen que las consecuencias económicas de la recesión, cada vez más intensa, podrían afectar gravemente a las empresas de perfumes, ropa o accesorios de moda más caros.

Un estudio de Bain publicado en octubre ya revelaba señales de desaceleración en el segmento de bienes de lujo personales, como calzado, joyas y objetos de moda; preveía que las ventas podrían caer del 3% al 7% en 2009 si la tendencia observada entonces persistía. Gillespie pronosticó de forma categórica que “2009 sería el peor año para el sector de bienes de lujo”. La controladora de su antigua empleadora, Gucci, acaba de señalar

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que tuvo el peor trimestre desde 2005 a causa de la desaceleración económica.

El consumo conspicuo parece ser antiamericano en esos tiempos tumultuosos, de acuerdo con la opinión de algunos observadores.

Faith Popcorn, analista famosa, dijo recientemente que “si fuéramos a la Avenida Madison (en Nueva York), y paseásemos por las tiendas de Fendi y de Prada, veríamos que están vacías. Las mujeres están usando lo que ya tienen. Las personas se sienten avergonzadas de comprar, aunque estén en condiciones de hacerlo”.

Pero esa nota sombría no era perceptible entre los panelistas del congreso de Wharton. Diversos participantes dijeron que su base principal de clientes —gente con mucho dinero— puede reducir un poco sus

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gastos superfluos; pero no van a recortar del todo los gastos en bienes de lujo. De acuerdo con Randy Kabat, vicepresidente ejecutiva de marketing y publicidad de Prada americana, cerca del 50% de las ventas de la empresa provienen del 5% de sus clientes, aunque ella se muestre preocupada por la posible pérdida, en caso de recesión, de algunos consumidores de clase media considerados ambiciosos —chicas en la franja de 16 años que gastan una pequeña fortuna en bolsos de moda—.

Como consecuencia de los tiempos difíciles en los que nos encontramos, los panelistas dijeron que el consumidor tendrá que encontrar productos caros a precios más reducidos. Farrell, de L’Oréal, dijo que una medida obvia sería la venta de perfumes en pequeños frascos, con tal de que

el producto no sea diluido. “Puedes conservar la integridad de la marca, aunque estés vendiendo a un nivel de precio más accesible al consumidor en el mercado actual.” Otra actitud parecida —dijo Farrell— consiste en garantizar que una versión de sus principales productos esté disponible en minoristas de tamaño medio, como Target, o incluso, en el caso de los productos para la piel, en farmacias como CVS, ya que durante una recesión incluso los americanos más pudientes harán más compras en esas tiendas.

“La buena gestión soporta bien los buenos tiempos y los tiempos difíciles, y la moda no cambia”, dijo Patrick Abouchalache, directorgerente de Roberts Mitani, empresa de inversiones de Nueva York. “Es necesario perseverar.”

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Times Square sin publicidad Las empresas de bienes de lujo no quieren que sus productos lleguen a un público más amplio. Tom Ford rechazó la idea de un cartel de publicidad digital en Times Square por considerarla poco sofisticada.

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causa de la imagen sofisticada que las firmas tienen que mostrar, sus marcas tienen que estar protegidas de una forma diferente a la de las compañías que trabajan con productos de masas. Galpern, de Tom Ford, dice que su empresa rechazó la idea de un cartel de publicidad digital en Times Square por considerarla poco sofisticada. Para Tom Ford, sus perfumes hacen competencia a los de Chanel, y “¿colocaría Chanel un cartel en Times Square?”.

Esto no significa, sin embargo, que las empresas de bienes de lujo no quieren que sus productos lleguen a un público más amplio.

Kabat elogió a una tendencia que describe como “targetización”, en la que las tiendas de Target, minorista del mercado de masas presente en todo el país, ofrece una especie de estética del diseño más sofisticada a clientes un poco más adinerados que los de las cadenas de tiendas rivales. Pero ella dijo que EEUU puede perfeccionar mucho más su gusto por el buen diseño. “En Europa, la moda y el diseño están metidos en la cultura, pero no forman parte de nuestra cultura doméstica.”

Para quien comercializa bienes de lujo, el éxito —en su opinión— consiste en crear un aura de deseo que, al final, va a ayudarlo a vencer la crisis.

Puede que no sea algo muy intuitivo; pero, según Abouchalache, la demanda de un bien de consumo como el cereal Cheerios es finita, lo que no ocurre con un objeto de lujo. “Al final de un día agotador, de camino a casa, usted siente que necesita comprar aquel bolso. Su decisión de compraventa está motivada por un factor diferente. Un bolso de más es siempre bienvenido.”

Sin embargo, si quisieran aumentar las ganancias, las empresas que lidian con productos de moda tendrán que concentrarse ahora en buscar maneras de agradar a su mejor clientela, y más leal, recurriendo a la tecnología de la informática para personalizar cada vez más los productos más caros para que sean creados o adaptados especialmente a sus necesidades. El éxito de los bienes de lujo

individualizados —como ropa o zapatos de firma— es un factor que puede hacer que el cliente vuelva más veces en busca de más productos.

Entre las tendencias de personalización en el diseño están los bolsos con monogramas, opciones personalizadas de memoria o tejido en los accesorios, o una gama más amplia de perfumes “personalizados”. De acuerdo con Kabat, Prada está interesada en un enfoque semejante, en que “la personalización hace que el comprador se sienta especial y único”.

“No es hora de ponerse en situación de pánico”, añadió Gillespie al aludir a la difícil situación fiscal.

“Ahora es el momento de definir y de redefinir la marca.”

Irónicamente, aunque los panelistas no demostraran un entusiasmo especial respecto a las perspectivas de corto plazo para los mercados emergentes, sus empresas continúan

posicionándose a la espera del momento en que la situación vuelva a la calma. Tom Ford International, por ejemplo, ya ha dado luz verde a la apertura de franquicias en Pekín, Hong Kong y Dubai. La empresa también tiene planes de comercializar ropa masculina en Oriente Medio.

Farrell, de L’Oréal, dijo que buena parte de la demanda en Europa viene de Europa del Este, principalmente de Rusia, que hoy en día nada en dinero. Sin embargo, él teme que la burbuja del crecimiento financiero en esos mercados estalle en breve, y dice que “es preciso tener mucho cuidado”.

Sea cual que sea el desenlace de la crisis para la economía global, las compañías de firmas de lujo destacan que su misión principal continúa siendo la misma: vender un estilo de vida con más glamour para el consumidor ambicioso. “Él compra ese sueño”, dijo Kabat.

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King Quality rueda en Centroamérica

Tideca y su marca King Quality surge como la primera empresa de transporte de primera clase a nivel centroamericano, brindando una extensa variedad de opciones de viaje por toda la región. Los itinerarios permiten la conectividad entre las principales ciudades de Centroamérica.

Karen Rodríguez, UTEC

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“

Esta trayectoria ha hecho que King Quality se posicione como la primera empresa con servicio ejecutivo a nivel centroamericano.”

Ricardo Molina, gerente general de King Quality El Salvador

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esde hace 20 años surge como la primera empresa de transporte de primera clase a nivel centroamericano, marcando una diferencia con el transporte colectivo, convirtiéndose en una nueva alternativa de viajar a distintos destinos de una forma cómoda y con servicios a bordo.

La empresa Tideca lanza al mercado su marca King Quality, gracias a un grupo de empresarios visionarios, expertos en el segmento de transportes de pasajeros. En sus inicios, King Quality realizaba solo

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viajes hacia Guatemala desde El Salvador, sin embargo —debido a la demanda y aceptación— actualmente viaja a través de todos los países centroamericanos y sus principales ciudades, con amplias terminales para abordaje y desabordaje.

Esta trayectoria ha hecho que King Quality se posicione como “la primera empresa con servicio ejecutivo a nivel centroamericano”, según confirma Ricardo Molina, gerente general de la empresa. “Contamos con 30 unidades acorde a las necesidades actuales del mercado, que permiten en todas sus rutas disfrutar un viaje cómodo y placentero”, manifiesta el ejecutivo.

Perfil ejecutivo Tideca y su marca King Quality surge como la primera empresa de transporte de primera clase a nivel centroamericano, brindando una extensa variedad de opciones de viaje por toda la región.

Los itinerarios permiten la conectividad entre las principales ciudades de Centroamérica, recorriendo diariamente 10 mil kilómetros en una moderna y eficiente flotilla de autobuses de uno y dos niveles.

Esta empresa cuenta con un total de 140 colaboradores en todas sus operaciones, creando sus propios estándares de calidad que le permite demostrar la excelencia en servicios de línea ejecutiva terrestre, según explicó Orlando Contreras, gerente de

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operaciones y administración. Otro de los puntos a los que ellos le ponen énfasis es al interés por satisfacer las necesidades de sus clientes, ofreciendo más opciones en servicio. Es así como surge Cruceros del Golfo, una línea de transporte expreso con conexión diaria y directa entre las ciudades de Guatemala, El Salvador y Nicaragua.

Para complementar la oferta de servicios, también se cuenta con Quality Express, envío diario de carga y courier a toda Centroamérica.

King Quality ofrece, además, como complemento, paquetes con hotel en todos sus destinos, convirtiéndose en su solución de viaje a Centroamérica.

Además, gracias al apoyo entre la Dirección General de Aduanas y la Dirección General de Migración y Extranjería de El Salvador, dentro de las mismas instalaciones de King Quality se puede realizar un prechequeo a los viajeros con

el fin de verificar la información requerida y agilizar los trámites por las fronteras para hacer el viaje sin contratiempos.

Algunas estrategias Pero como no todo en la vida de los negocios es fácil, mas cuando se trata de una firma tan grande como Corporación Tideca, se desarrollaron estrategias comerciales que permitieron sobrellevar la situación económica global, acoplando cada una de sus áreas de gestión para ser competitiva y vanguardista.

Otra estrategia que implementaron, para poder ofrecer mayor seguridad a los usuarios de sus servicios, fue obtener el respaldo con las autoridades pertinentes de Guatemala y El Salvador, para que los pasajeros llegaran a sus destinos con toda tranquilidad.

“

King Quality ha creado sus propios estándares de calidad que le permiten demostrar la excelencia en servicios de línea ejecutiva terrestre.”

Orlando Contreras, gerente de operaciones y administración

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¿Confía o no en su jefe

Una encuesta entre 450 ejecutivos de treinta empresas alrededor del mundo reveló que la mitad de gerentes no confían es su jefe. Sin embargo, la confianza entre los integrantes de un equipo de trabajo permite la coordinación y finalización del trabajo por realizar.

Guillermo S. Edelberg

Profesor Emérito de INCAE

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l Dr. Kim B. Clark, quien fuera decano de la Harvard Business School, dijo: “Vivimos en una época extraordinaria, tanto por sus enormes desafíos como por sus enormes oportunidades. Si de algo me siento absolutamente

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seguro es de que el mundo necesita líderes.

Líderes competentes, con escalas de valores profundamente arraigadas, que inspiren confianza en los integrantes de toda clase de organización existente en la sociedad”. ¿Qué se entiende por confianza? La primera acepción en el diccionario de la Real Academia

Española dice así: “Esperanza firme que se tiene de alguien o algo”. Con respecto a confiar: “Depositar en alguien, sin más seguridad que la buena fe y la opinión que de él se tiene, la hacienda, el secreto o cualquier otra cosa”.

Los estudiosos del tema describen la confianza en el seno de las organizaciones de

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manera va r i a d a .

“Confianza es la seguridad mutua de que ninguna de las partes, en una transacción, se aprovechará de las vulnerabilidades de la otra.” Otra manera de describir este término es: “Un entendimiento mutuo por medio del cual las personas, en una relación, harán lo que dicen que harán”.

Por otro lado, también se define como “apoyarse en una persona cuando se está en una posición vulnerable”.

R. F. Hurley señaló que “la mitad de los gerentes no confían en quienes los lideran. Me encontré con este resultado cuando hice una encuesta entre 450 ejecutivos de treinta empresas alrededor del mundo”. ¿Por qué es importante la existencia de confianza en el seno de las organizaciones? “Es evidente que la confianza entre sus integrantes permite la coordinación y terminación del trabajo por realizar. No sólo los empleados necesitan confiar en sus pares, en sus gerentes y en la organización, sino también los gerentes deben confiar en sus subordinados”, escribió K. M. Leonard, en el libro Trust and the Manager-Subordinate Dyad.

“

Si de algo me siento absolutamente seguro es de que el mundo necesita líderes.”

Algunas de las razones que se citan para explicar la falta de confianza en el jefe son las siguientes: se preocupa por su propio bienestar más que por cualquier otra cosa; envía mensajes contradictorios de modo que nunca se sabe cuál es su posición con respecto a diversos asuntos; busca pretextos o le echa la culpa a los demás cuando algo no sale bien; evita asumir responsabilidades; llega a determinadas conclusiones sin verificar antes los hechos; esconde información; miente o dice verdades a medias; muestra inconsistencias entre lo que dice y lo que hace; y no cumple con sus promesas.

Estas razones no son del todo novedosas.

Quienes hayan atravesado situaciones de trabajo bajo las órdenes de alguien en quien no confiaban, seguramente estarán familiarizados con varias de estas.

El caso opuesto —las razones por las cuales los subalternos depositan su confianza en un jefe— es más difíciles de de identificar. R. F. Hurley asegura que uno es la tolerancia al riesgo: sea quien fuere el jefe, algunos acostumbran a arriesgarse mientras que otros son cautelosos. Otro factor se refiere al nivel de adaptación de las personas. Las bien adaptadas no son desconfiadas, mientras que las mal adaptadas creen ver amenazas y son más ansiosas.

Un tercer factor se refiere a la relación de poder entre las personas. Quien tiene menos poder es más vulnerable y, en consecuencia, no deposita su confianza en un superior de forma automática. Antes debe considerar sus intenciones y su integridad.

Otros factores, sobre los cuales el jefe puede influir, se relacionan con la situación en sí. La seguridad es uno de estos. A mayores riesgos, menores son las posibilidades de confiar. Otro factor está constituido por las similitudes y diferencias entre las personas. Cuantas más características tengamos en común con el jefe, más fácil será otorgarle nuestra confianza.

Un factor adicional es el alineamiento de intereses. El empleado depositará su confianza en el jefe si identifica intereses comunes (política salarial, por ejemplo). Los intereses divergentes alimentan sus sospechas. A estos factores debe agregarse la preocupación por el subalterno (si el jefe se preocupa por los intereses de sus subalternos, estos depositarán en él no solo su confianza, sino también su lealtad y compromiso).

También, la integridad del jefe y el nivel de comunicación existente entre empleado y jefe.

“

Es evidente que la confianza entre sus integrantes permite la coordinación y terminación del trabajo por realizar.

No sólo los empleados necesitan confiar en sus pares, en sus gerentes y en la organización, sino también los gerentes deben confiar en sus subordinados.” abril 2009

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Un ego inflado es el peor enemigo del propio líder, porque de inmediato perderá la humildad para escuchar y aumentará sus ansias de poder, control, reconocimiento y obediencia, con lo que la salud de su gestión se deteriorará y no tendrá fuerzas para llevar el barco a un mejor puerto.

German Retana

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Profesor de INCAE

l verdadero líder debe poseer el poder formal que le confiere el puesto, es decir, la autoridad; pero también necesita gozar del apoyo de sus colaboradores en la empresa, de los jugadores en un equipo o de sus colegas en una junta directiva, porque son estos los que le otorgan legitimidad, ese respaldo para que defina el rumbo y tome decisiones en nombre de ellos. ¿Cómo se gana esta autorización para ejercer el liderazgo?

Según J. Salacuse, “la gente verá un curso de acción como menos riesgoso cuando este es propuesto por alguien confiable”. El primer elemento que permite al líder ganar legitimidad es su integridad y transparencia. Gandhi argumentaba que el progreso es posible cuando la honestidad hace la diferencia.

Un líder se caracteriza también por su modestia y por no cruzar nunca el sano límite entre el amor propio y la arrogancia. Él obtiene el respeto ejemplarizándolo, no exigiéndolo.

Es difícil despertar mística si quienes deben hacer el trabajo fuerte no creen en el jefe, a quien ni siquiera califican como líder. La duda y la falta de confianza siempre estarán presentes y las relaciones con él serán frágiles.

La legitimidad, en cambio, es fuente de relaciones sólidas basadas en principios no en intereses superfluos. Salacuse señala, además, que el líder debe estar muy bien conectado con los principales actores, porque son ellos quienes validan su visión y decisiones.

Una organización arriesga su futuro cuando lo siembra sobre bases débiles y en manos de personas cuestionables. Al actuar así se condena a repetir, una y otra vez, su incapacidad para aprender dónde está la fuente real de sus fracasos, pues no recuerda el principio de que los equipos se comportan según quién los dirige.

Un ego inflado, fuente de tantos males en la humanidad, es el peor enemigo del propio líder, porque de inmediato perderá la humildad para escuchar y aumentará sus ansias de poder, control, reconocimiento y obediencia, con lo que la salud de su gestión se deteriorará y no tendrá fuerzas para llevar el barco a un mejor puerto que en el que se encuentra anclado o, pero aún, encallado.

Cada vez que una empresa, un equipo o entidad deportiva, emprende el viaje de una nueva temporada o etapa en su desarrollo, debe revisar la solidez de la autoridad y de la legitimidad de los capitanes del barco, porque de eso puede depender la mística y la determinación de los marineros para llegar mucho más lejos que en los viajes anteriores.

autoridad con legitimidad

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Ventajas del

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El concepto de networking se refiere al desarrollo de vinculaciones o redes de personas conocidas Expertos aseguran que entre 65 y 70% de los trabajos se consiguen por medio de vinculaciones personales.

En el caso de las posiciones de mayor nivel, se trata del 80%.

Guillermo S. Edelberg

C

Profesor emérito de INCAE

uando terminé mis estudios universitarios no me fue fácil conseguir mi primer trabajo como profesional. Lo busqué con intensidad; pero, dos meses después de graduado, el éxito no había coronado mis esfuerzos. En esos días recibí una llamada telefónica. No provenía de ninguna empresa contactada, sino de Adolfo, un amigo de la universidad, quien me preguntaba si tenía un libro que no encontraba en las librerías. Mi respuesta fue que sí y que lo único que tenía que hacer era venir a buscarlo a mi casa.

Como mi mente estaba concentrada en la búsqueda de trabajo y dado que su familia tenía buenas vinculaciones en círculos empresarios, le pregunté a Adolfo si no tenía un “puestito” para mí o si no conocía a alguien interesado en contratar a un ingeniero recién egresado. Cuál no sería mi sorpresa cuando me contestó que iba a hacer unas consultas y luego me iba a contestar. Varios días después, me llamó para decirme que me había conseguido una entrevista con el gerente general de una empresa importante. Transcurridos unos cuantos días, conseguí el ansiado trabajo. ¡Qué lejos estaba en aquella época de valorar la importancia de las vinculaciones en el proceso de búsqueda de trabajo! Por suerte, en la actualidad no es así.

Quienes han estudiado el tema insisten cada vez más en la necesidad de profundizar en el networking, tanto cuando se tiene trabajo —porque nada asegura que se lo tenga en el futuro— como cuando no se lo tiene.

El concepto de networking —el desarrollo de vinculaciones o redes de personas conocidas— no es nuevo. Todo integrante del mundo laboral cono-

ce su importancia, especialmente en épocas de vacas flacas. Lo que sí resulta novedoso es el esfuerzo sistemático que al efecto hoy en día se pone en práctica cuando muchas personas se dedican deliberadamente a expandir su círculo o círculos de conocidos y a mantenerse en contacto con sus integrantes. Se publican libros, se ofrecen seminarios y se crean páginas web para desarrollar en las personas la habilidad de networking. Claro está que tal esfuerzo no debe confundirse con el estereotipo —de tan mala fama— del vendedor agresivo que concurre a un casamiento con sus bolsillos repletos de tarjetas personales para repartir a cuanta persona se ponga a su alcance.

El networking es de vital importancia en el proceso de búsqueda de trabajo. Según un dicho, “no importa cuánto se sabe, sino a quién se conoce”. Los expertos recomiendan comenzar por identificar a los integrantes de nuestros distintos círculos: la familia, los amigos, los colegas, los compañeros de estudios (escuela primaria, secundaria, universidad) y los compañeros o ex compañeros de trabajo; por ejemplo, quienes componen nuestras “vinculaciones de primer grado”.

En segundo lugar, también recomiendan identificar a nuestras “vinculaciones de segundo grado”; es decir, a las vinculaciones de nuestras vinculaciones. Parece un atrevimiento; pero no es así. Si yo sé que Adolfo —hoy bien entrado en años— conoce al Dr. Zutano, gerente general de una empresa, ¿qué tiene de malo pedirle que le anticipe a este último que lo voy a llamar por teléfono para hacerle una consulta? No le voy a preguntar a este, a boca de jarro, si tiene un puesto vacante que pudiera ocupar, sino que me diga, por ejemplo, qué empresa o empresas de su conocimiento están en un proceso de expansión y a quién podría dirigirme en estas últimas. Las personas por contactar en estas empresas serían nuestras “vinculaciones de tercer grado”, que es hasta donde se recomienda llegar como mínimo en el proceso de búsqueda de trabajo.

El networking tiene dos objetivos principales. El primero es aumentar nuestra visibilidad profesional. El segundo es diseminar información acerca de nuestros objetivos en

Recomendaciones

Algunos especialistas recomiendan registrar los contactos en forma sistemática de esta manera: a) nombre. b) nombre de la persona por medio de quien se contactó a la del punto anterior. c) título y nombre de la empresa u organización. d) dirección y código postal. e) números de teléfono y de fax. f) dirección electrónica. g) nombre y teléfono de la secretaria o asistente administrativa. h) fecha en que se lo contactó. i) apuntes sobre la conversación o conversaciones. j) fecha planeada para el contacto siguiente. el proceso de búsqueda de trabajo. Desde el punto de vista opuesto, los empleadores saben que la identificación de candidatos por ocupar puestos vacantes por medio de contactos personales ahorra tiempo y dinero y, con frecuencia, produce mejores candidatos que por otros medios de reclutamiento.

La “Harvard Management Communication Letter” brinda los siguientes consejos provenientes de distintos expertos. En primer lugar, identifique a quienes constituyen su network.

El segundo punto es: conéctese; es decir, no se aísle. Importante también es saber mezclarse y participar en las reuniones a las que asista.

Un consejo igual de importante es: escuche y ayude. La esencia del networking consiste en dar y recibir. No siempre se trata de recibir algo en forma inmediata. ¿Todo esto parece superficial? Bueno, quizás no lo sea tanto si es cierto lo que dicen los expertos: que entre 65 y 70% de los trabajos se consiguen por medio de vinculaciones personales. Y, en el caso de las posiciones de mayor nivel, el 80%.

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DE RECURSOS HUMANOS

El teletrabajo:

¿un tropiezo en la carrera profesional?

En EEUU, más del 25% de población utiliza el teletrabajo. En Europa, según una encuesta del portal de empleo Monster, 35% de europeos trabaja desde casa. Sin embargo, el empleado en esta modalidad tiene que tener cuidado en no convertirse en un adicto al trabajo ni ser presa del aislamiento social.

Wharton University

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Redacción enlaces

l auge del teletrabajo es innegable.

Cada vez son más las empresas que ofrecen a sus empleados la posibilidad de trabajar fuera de la oficina; y cada vez son más los empleados que deciden acogerse a esta modalidad laboral para poder conciliar la vida profesional y personal, reducir su estrés, evitar atascos o conseguir una mayor flexibilidad de la jornada de trabajo.

Y, aunque en un principio fueron los países anglosajones los que tomaron la iniciativa, actualmente el teletrabajo es una práctica habitual en cualquier parte del mundo. “Solo en EEUU, más del 25% de población utiliza el teletrabajo como la

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única forma de trabajar”, asegura Nuria Chinchilla, profesora del IESE Business School en España. En Europa, según una encuesta del portal de empleo Monster, 35% de 8 mil europeos consultados trabaja desde casa, un porcentaje que entre los encuestados en España se reduce a 26%. De acuerdo con este mismo sondeo, España está entre los países europeos con menos teletrabajadores; solo por encima de italianos, con 19%; y de los franceses, donde 20% trabaja desde casa.

La encuesta de Monster demuestra también que al 57% de los españoles consultados les gustaría que su empresa les ofreciera esta opción, mientras que en Europa solo 36% de los empleados que no tienen la oportunidad de trabajar desde

casa desearían hacerlo. Pero hay que tener cuidado con lo que se desea ya que, a pesar de todas las ventajas que ofrece el teletrabajo, esta opción laboral podría ser un lastre para la carrera profesional.

Al menos, esto es lo que opinan seis de cada diez profesionales que han participado en un estudio de Futurestep, filial de externalización de reclutamiento y selección de Korn Ferry Internacional —publicado este año— en el que han participado 1.320 profesionales en 71 países.

Esto, a pesar de que 78% de los encuestados considera que los teletrabajadores son igual o más productivos que el resto de los empleados.

DE RECURSOS HUMANOS

Combinar teletrabajo y presencia física Mucho se ha hablado de las bondades del teletrabajo, tanto para el empleado como para el empleador. Esta forma de trabajo ha permitido a los trabajadores, además, evitar las barreras geográficas o de horario que la obligación de asistir a la oficina les imponía. También ha logrado que las empresas sorteen las barreras físicas, aumenten las posibilidades de contratación, incrementen la productividad y reduzcan sus costes.

Aunque como no todo lo que brilla es oro, el teletrabajo ha sacado a la luz algunas carencias.

Entre ellas, los desembolsos iniciales que tienen

que realizar las empresas para los equipos que necesita el teletrabajador, la inseguridad de las comunicaciones con el empleado y la dificultad de controlar y supervisar su trabajo.

El empleado tiene, además, que tener cuidado para no convertirse en un adicto al trabajo y que “el teletrabajo se convierta en un sinónimo de asilamiento social”, señala Diego Vicente, profesor del IE en España. Pero, sobre todo, y de acuerdo con este estudio, tendrá que estar muy atento a cómo se desarrolla su carrera profesional desde el momento en que se acoge a esta forma de trabajo total o parcialmente.

“

Pero hay que tener cuidado con lo que se desea ya que, a pesar de todas las ventajas que ofrece el teletrabajo, esta opción laboral podría ser un lastre para la carrera profesional.” abril 2009

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DE RECURSOS HUMANOS

La voz de la experiencia Para algunos teletrabajadores no es ningún problema, ya que esta forma de trabajo les permite sacar el máximo partido a su profesión. Es el caso de Ellen Ferrara, directora de relaciones corporativas de BT Global Services, que vive en el Reino Unido y hace cinco meses que trabaja desde su domicilio, coincidiendo con el ascenso a su cargo actual.

Ferrara explica que, ahora, su jornada laboral es más flexible y consigue concentrarse más en su trabajo.

Sin embargo, reconoce que ha perdido relaciones en el ámbito laboral. Por eso cree que “antes de optar por la actividad a distancia es recomendable trabajar en la oficina. De hecho, BT no ofrece esta facilidad a ninguno de sus empleados con menos de un año de antigüedad en la compañía”, señala.

Edouard Castellant, jefe de Nortel en Francia, coincide con este punto de vista y afirma que “si los profesionales quieren ascender, pasar los cinco días de la semana fuera de la oficina, no es el camino más adecuado”. Combinando teletrabajo y

presencia física es el método de trabajo de Daniel Catafal, gestor de proyectos senior de Telefónica de España. Desde hace más de tres años, Catafal desarrolla 40% de su trabajo fuera de la oficina.

Así, coincide en que el teletrabajo conlleva cierta soledad y la pérdida de networking. Aunque es tajante al afirmar que lo que realmente importa en este tipo de modalidad es que “la orientación a objetivos y a proyectos tiene un peso mucho más importante que mi presencia en las instalaciones de Telefónica”.

Formación en dirección por objetivos Expertos aseguran que en el teletrabajo hay que reforzar la formación en dirección por objetivos y saber ponerlos y cuantificarlos para evaluarlos. Esto hará posible dirigir, desde la distancia, qué es lo que se hace con un teletrabajador.

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uria Chinchilla coincide con Daniel Catafal en la importancia que alcanza la valoración por objetivos en el desarrollo profesional. “En las empresas en las que cuente

más la presencia que el trabajo por resultados, evidentemente se estarán perdiendo posibilidades de ascenso,

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ya que solo se valorará el compromiso en la medida en que se pase tantas horas en la oficina como el jefe en el despacho”, advierte. Pero en muchas de las empresas excelentes —añade— “hoy en día se está contando más los resultados y la dirección por objetivos”. En estas empresas —dice— “el teletrabajo es parte importante para poder mejorar en la carrera profesional, porque la flexibilidad que te da te permite trabajar desde casa y a cualquier hora, y eso mejora los resultados.”

En su opinión, actualmente la mayoría de las empresas no están preparadas para valorar

adecuadamente a un profesional al que no ven.

“Hay todo un tema de formación que hay que reforzar; y es la formación en dirección por objetivos. Hay que saber poner objetivos, y saber cuantificarlos y, por tanto, evaluarlos, porque si no es imposible poder dirigir desde la distancia, que es lo que se hace con un teletrabajador.”

Hay empresas que no están adaptadas a esta nueva realidad. Lo que hay que hacer —explica Chinchilla— “es un cambio cultural de pasar de evaluar la presencia a evaluar los resultados.

Para eso hace falta formación de los mandos intermedios, sobre todo, porque son

DE RECURSOS HUMANOS

los que están valorando al personal que tiene que subir.”

Diego Vicente coincide con el punto de vista de Chinchilla. Pero, además de insistir en la formación, en su opinión también sería recomendable colocar al frente de los departamentos de las empresas a personas convencidas de esta nueva estrategia de trabajo y de que el teletrabajo funciona como opción laboral. Para Vicente, “las empresas están dando pequeños pasos para ajustarse a las necesidades personales que tiene cada trabajador.

Creo que no tanto por convencimiento como para satisfacer las necesidades de la gente”.

“Cuando hablamos del teletrabajo no hay que pensar en los países que conocemos, sino fijarnos en las iniciativas particulares de las empresas”, apunta.

Además, añade que IBM Internacional, además del año sabático, fomenta la cultura del teletrabajo.

“En el banco Banesto” —señala— “determinados empleados, en lugar de tener una jornada laboral de 8 horas en la oficina, trabajan seis; y las otras dos son gestionadas por ellos”. El 25% de las diez mil personas que actualmente trabajan en la nueva sede de Telefónica ubicada en el madrileño barrio de Las Tablas, desarrollan el 40% de su jornada laboral fuera de su mesa de trabajo.

“

Hoy en día se está contando más los resultados y la dirección por objetivos”.

Tanto Chinchilla como Diego reconocen que el ritmo de los trabajadores que se acogen al teletrabajo como medida de flexibilidad laboral es mayor que la capacidad de adaptación de las empresas a esta nueva situación. En España, según datos de la Guía de buenas prácticas de la empresa flexible y responsable —de la que Chinchilla es coautora—, desde 1999 hasta 2006 se ha pasado del 13 al 50% de empresas en las que algunos empleados realizaban teletrabajo. Sin embargo, “entre los mandos intermedios se hace poca formación”, se lamenta Chinchilla. Para Diego, la enseñanza de las habilidades directivas “está teniendo un gran auge en este momento. Parece que la empresa está preocupada ahora en hacer que su gente sepa trabajar en equipo, que se sepa comunicar. Yo veo poca formación para personas que gestionan gente en régimen de teletrabajo”.

El problema:

formarse como autónomo

E

l gran problema del teletrabajador es que muchas veces no está siendo dirigido por nadie, es muy autónomo —y tiene que serlo—, pero hay que ayudarlo a formarse como autónomo para que gestione bien su tiempo y su agenda, y a la vez se gestione bien la relación entre jefe y empleado para que los dos puedan hacer seguimiento de su trabajo.

Porque se puede caer en dos hábitos malos, por exceso y por defecto. Por exceso: volverse adicto al trabajo y estar enganchado a Internet, por ejemplo, no ayuda a hacer bien las cosas. Por defecto: sería aquella persona que no es capaz de gestionar el tiempo ni de sacar el trabajo adelante.

Es fundamental, por otra parte, que cuando el teletrabajador acuda a las reuniones de control y seguimiento en la oficina, se hagan de la manera más profesional posible y aprovechando al máximo el tiempo. De esta manera, el ascenso no será un problema.

Ian Sullivan, jefe de producto de Sun Microsystems, asegura que, de momento, no ha percibido un freno en su carrera. Ha trabajado cuatro años en las oficinas y otros cuatro a distancia. Pero reconoce que “los jefes y las empresas tienen que asumir que la promoción es compatible con el teletrabajo; pero, mientras tanto, creo que es importante y saludable compaginar la actividad a distancia con la presencial”.

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LA ENTREVISTA

“Cuando hay crisis hay oportunidades para desarrollar negocios.”

Las empresas deben retener a los mejores talentos. Serán ellos, a través de la innovación, los que pueden sacar adelante a las organizaciones en tiempos de crisis. ¿Desarrollar nuevas oportunidades de negocio? “Por qué no” —responde Eric Quezada— experto en recursos humanos de Manpower para Centroamérica.

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Carlos Molina

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Director de PubliPro, UTEC ric Quezada es el director para Centroamérica de Manpower, consultora multinacional en el área de recursos humanos con presencia en 80 países. Su experiencia en el ramo hace que pueda dar un panorama general sobre la situación de esta área en América Latina y, particularmente, en Centromaérica.

¿Cuáles serían los principales retos en el área de recursos humanos en América Latina?

LA ENTREVISTA

En algunas áreas nos hemos quedado cortos, y seguimos induciendo a la personas a estudiar carreras enfocadas más en el área de las ciencias sociales; y la demanda actual es del área de ingenierías, carreras técnicas ligadas a la tecnología, con competencias o destrezas de pensamiento lógico-matemático.

¿Qué hay que hacer para no quedarnos cortos?

Un cambio en la educación: un enfoque diferente ante las necesidades de las empresas. También aprender a educarnos, emprender cosas directamente, innovar, crear y asumir riesgos.

Por otro lado, los gobiernos no necesariamente están asumiendo la responsabilidad en cuanto a la generación de empleo. Tiene que disponer oportunidades para que la gente lo tenga. La población en Latinoamérica, en 2015, tendrá un promedio de 35 años. En una búsqueda de empleo generalmente solicitan personas menores de 35 años. Tenemos que subir las edades en los anuncios. Los jóvenes, en cambio, tienen el problema de conseguir esa oportunidad de empleo porque no tienen experiencia. Pero, ¿cuándo empezarán a tener experiencia, si nadie los deja trabajar?

¿Qué se puede hacer para superar ese problema?

Prácticas empresariales donde las organizaciones deben mostrar apertura de recibirlos. ¿Qué es lo que ha pasado? Los ponen a atender el teléfono, archivar papeles, ir a traer el café. Finalmente, no es una experiencia laboral. La idea es que sean verdaderas prácticas y significa que yo tengo que desarrollar un proyecto con seguimiento y un tutor.

¿Quién tiene más responsabilidad?

Yo creo que es por partes iguales, pero también el individuo. Hemos entrado en un tiempo en el que la gente se ha sentido muy cómoda. Creo que tiene que hacerse un acuerdo entre universidades y las organizaciones. Algunas empresas hacen programas individuales, pero son muy puntuales. El guía está llamado a ser el Gobierno. ¿Qué es lo que

han hecho en los países europeos? Preguntarles a los empresarios qué necesitan, hacia dónde van sus empresas, qué tipo de profesionales necesitan.

¿Cuáles podrían ser esos cambios positivos que ya se están dando en el área de recursos humanos?

Las áreas de recursos humanos se han enfocado cada vez más hacia la parte estratégica. Han descubierto que no es hacer una planilla, no es tomar horas extras. Se han dado cuenta de que es tomar planes de desarrollo y hacia dónde se quiere llevar a la empresa. Hay algo a lo que todavía no hemos llegado, y es a ver esta área como gestión de talentos. Es cómo administra; porque todos somos diferentes, y, como empresa, yo necesito saber las diferencias, porque no puedo tratarlos iguales.

¿Qué tanto falta para que en la región se llegue a “gestionar talento”?

En nuestros países está limitado a empresas grandes y multinacionales; pero empieza a bajar a compañías medianas y exportadoras. Sin embargo, alrededor del 95% de todas las empresas en Latinoamérica son Pymes; pero solo representa el 50% de la población económicamente activa.

El otro 50% de la población trabaja en el 5% de empresas que quedan. Pudiéramos hablar de que si todas las empresas grandes multinacionales tienen planes de desarrollo por competencias —que no lo tienen— al menos la gestión de talento la tendría la mitad de la población.

ahora está con una empresa competencia nuestra, que es local, me decía que lo que más le había costado en su trabajo nuevo era que Manpower tiene una cultura, una visión con ciertos procesos, y que esta empresa local no la tiene.

Por otro lado, ¿de qué empresas, ya sea europeas o estadounidenses, la región está teniendo como referencia sobre las prácticas de recursos humanos?

En América Latina, poniendo la generalidad, las influencias vienen de los Estados Unidos.

¿Es solo por la cercanía geográfica?

Sí, es por la cercanía; pero también por la relación comercial.

¿Cuál podría ser la diferencia entre las políticas de recursos humanos europeas y las estadounidenses?

En Estados Unidos es más práctico: trabajar con objetivos. Te dejo trabajar, te dejo un poco más de libertad, dependiendo del área por supuesto.

El norteamericano no es de excusas. Por eso, uno de los temas que se está implantando en Latinoamérica es tener un salario fijo y un salario variable por el cumplimiento de objetivos. El europeo sí es más de dar seguimiento, está más encima del empleado.

¿Eso ya sería un buen número?

Eso sería un buen número, pero no lo tienen todas.

Haciendo números muy gordos, muy gruesos, deberían ser 50% al menos, pero son menos que eso.

¿Será entonces que la evolución de los recursos humanos ha sido impulsada por las multinacionales?

Sí, definitivamente es un impulsor claro. Por ejemplo, una persona que trabajó con nosotros y

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GESTIÓN EMPRESARIAL

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¿Y en Centroamérica?

Las áreas de recursos humanos se han enfocado cada vez más hacia la parte estratégica. Han descubierto que no es hacer una planilla, no es tomar horas extras. Se han dado cuenta de que es tomar planes de desarrollo y hacia dónde se quiere llevar a la empresa. Hay algo a lo que todavía no hemos llegado, y es a ver esta área como gestión de talentos.”

¿Y cuál de los dos sería el mejor?

Dependería de la empresa, de las condiciones, el tipo de producto o servicio, de los mercados que tenga. Los dos son buenos. Son diferentes; pero también depende de las culturas y de las personas. Hay personas que les gusta tener al jefe encima, y otras que dicen: “Déjame respirar, a la semana te reporto”.

¿Cuál es el país de América Latina con mejores prácticas de recursos humanos?

Cada quien ha tenido sus puntos fuertes y débiles.

Colombia ha hecho algunos cambios interesantes en la parte del seguro social y atenciones médicas para los empleados. En cuanto a prácticas de recursos humanos, uno de los más desarrollados es México. Otro país que se ha desarrollado mucho en la gestión de talentos es Argentina.

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En Centroamérica somos muy cortoplacistas: no vemos más allá de cinco años. En los países desarrollados sí ya tienen un plan de seguridad completo. Es cierto que no tienes una bolita de cristal, pero se trata de planificar; tener claridad en cuáles son los puntos para llegar a mis objetivos.

Acá, en Centroamérica, ¿cuáles empresas podrían ser las referentes en el área de recursos humanos, en la buena gestión del talento?

Hay que diferenciar varias cosas: una buena gestión de talentos no significa la que tenga más beneficios o el que pague más, sino la que tiene un clima organizacional que ayude y que mantengan la gente dentro de la organización.

¿Y eso se puede ver a través de índices de rotación de empleos?

Claro que se puede ver. Por ejemplo, estábamos en una empresa industrial muy grande aquí en El Salvador, que tiene un índice de rotación como del 7% anual. Si tiene 3 mil empleados estamos hablando de que se fueron 210, como 15 personas al mes, que relativo al total de empleados es muy poco.

¿Qué porcentaje de rotación es bueno y cuándo genera alarma?

Depende mucho de la industria, de qué tipo de empresas. Si es una empresa de 30 empleados y se va el 20% son seis; uno cada

GESTIÓN EMPRESARIAL

dos meses. En números es poco, pero si son 3 mil empleados y se va el 20%, entonces sí va a ser preocupante.

¿Qué están haciendo las áreas de recursos humanos en estos tiempos de crisis?

Muchas empresas han entrado en pánico y dicen que necesitan quitar el 20% de sus costos de una vez. Al ver el estado financiero lo primero que aparece son los salarios. Sin embargo, cuidado: porque si estás quitando gente que tiene un talento, que pudiera orientar y llevar a crear otros negocios, que te pudieran generar más de lo que te está generando, empiezas a hacer movimientos horizontales, no verticales.

¿Qué tan viable es que una empresa recorte los salarios en lugar de despedir a los empleados?

Es un impacto negativo de entrada. Depende mucho de la cultura, del compromiso que tenga la gente dentro de la organización. Si realmente estoy comprometido y puedo decir que cuando la empresa estuvo bien, me dio lo que pudo; cuando la empresa está mal, ¿puedo darle a la empresa también y retribuirle de la misma forma? La respuesta, en general, es no. Pero si se comunica qué está pasando, por qué se hará y se es muy transparente desde la posición más baja de una organización, puede funcionar un poco porque, además, lo peor que puede ocurrir en una organización es que se empiecen a generar rumores.

¿Cómo combatir los rumores en tiempos de crisis?

Con la claridad en las respuestas a la organización; pero tiene que ser un solo mensaje. Si yo no digo nada y empiezo a notar que la gente cuchichea por allí, se van a crear rumores peores.

¿Eso puede derivar en una fuga de los mejores talentos?

Por supuesto. Cuando empiezan los rumores se empieza a sentir inestabilidad en su empleo y, por lo tanto, empieza a buscar otras opciones.

¿Qué tan bueno o malo podría ser buscar otro empleo en estos momentos?

Cuando hay crisis hay oportunidades para desarrollar negocios. Los empleados que tengan ideas interesantes que el mercado pueda necesitar son vitales en una organización.

¿Como hacerle creer al empresario que es una buena oportunidad, si en lo que están pensando es en ahorrar no en invertir?

Porque lo que están empezando a hacer es restringir gastos. No están pensando en hacer las cosas más efectivamente. Necesitamos innovar.

Pero, ¿y el dinero para la inversión no podría ser parte de la restricción?

A lo mejor vale la pena no ganar tanto y reinvertir eso en épocas de crisis.

Es una opción que no todos van a tomar; y muchos lo que están haciendo es protegiéndose. Por ejemplo, una marca de vehículos china está comprando la Volvo, que tiene problemas financieros. Los chinos llegaron, y dijeron: “Te ofrezco tantos miles”.

¿Parte de las oportunidades que menciona que hay en la crisis?

Exactamente, hay oportunidades. No significa que en una crisis no hay oportunidades. ¿Cuándo surgen todas las empresas que hay en los Estados Unidos? Después de la recesión.

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VISIÓN EMPRENDEDORA

BATCCA e INCAE comprometidos con la

RSE

El acuerdo entre British American Tobacco Caribbean and Central American (BATCCA) y la escuela de negocios INCAE tiene como objetivo profundizar en el conocimiento de responsabilidad social empresarial (RSE), como variable y como valor, en la formación de los nuevos tomadores de decisiones.

B

ritish American Tobacco Caribbean and Central American (BATCCA) y la escuela de negocios INCAE firmaron un acuerdo de apoyo continuo a la Cátedra BATCCA de Empresa Social y Responsabilidad Social Empresarial, impartida por dicho centro de educación superior.

Este acuerdo permitirá continuar con el esfuerzo que ambas instituciones realizan desde 2005, con el objetivo de profundizar en el conocimiento de la RSE como variable y como valor, en la formación de los nuevos y actuales

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tomadores de decisiones de los países del Caribe y Centroamérica.

Gracias a la Cátedra BATCCA, en los últimos años se han realizado investigaciones tendientes a crear y reforzar un marco de responsabilidad social corporativa aplicable a todas las empresas de la región. Estas investigaciones se verán reflejadas en libros y publicaciones de diferente índole.

“Para British American Tobacco Caribbean and Central America es un orgullo seguir apoyando al INCAE. Para nosotros el establecimiento, hace dos años, de la Cátedra fue una gran oportunidad de ayudar a generar conciencia sobre este tema,

fundamental para el desarrollo de nuestros países.

Hoy, esta Cátedra se ve fortalecida gracias a este nuevo acuerdo”, explicó Mariamalia Guillén, gerente de responsabilidad social corporativa de BATCCA. Con la firma de esta nueva alianza, ambas instituciones se comprometen a continuar promoviendo el crecimiento económico de la región, a través de procesos sociales responsables con las comunidades y con el medio ambiente. Del mismo modo, se busca elevar el nivel de conocimiento sobre la unión de RSE / Tecnología e Innovación.

Según ambas partes, para lograr la promoción del desarrollo sostenible es esencial la colaboración del sector privado y la academia, ya que permite combinar conocimientos teóricos y prácticos, que serán clave para avanzar en los temas estratégicos.

“En INCAE hemos procurado contribuir a la generación de más conocimiento sobre el vínculo entre la RS y la creación de valor para el negocio, con base en la documentación de casos de estudio de empresas latinoamericanas”, comentó Adriana Umaña, gerente administrativa y financiera del INCAE. Durante la firma del convenio, BATCCA resaltó su gran interés por aumentar el conocimiento y las relaciones del INCAE en el Caribe, con el propósito de promover y difundir las prácticas de RSE en los países de esta zona. “En BATCCA estamos muy interesados en fomentar el intercambio y la creación de conexiones de redes de información sobre RSE entre Centroamérica y el Caribe, y consideramos que INCAE, con el apoyo de prestigiosas universidades del Caribe, es la institución educativa ideal para lograrlo”, finalizó Guillén.

GESTIÓN EMPRESARIAL

La intuición razonada

en la toma de decisiones

Al desarrollar una intuición razonada, se verá la capacidad para extrapolar la responsabilidad dentro de un marco de innovación y creatividad, la cual genera cambios. Es por ello que se torna muy fundamental que los gestores tengan conocimiento, experiencia y, sobre todo, una intuición razonada a la hora de decidir.

Carlos Magno Pineda

Coordinador de Administración de Empresas UTEC

E

n tiempos de crisis, como los actuales, muchos tienen la fe en que esta pronto pasará. Sin embargo, para que, en efecto, la situación cambie, la toma de decisiones en las empresas no debe ser reactiva, sino proactiva.

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Este estilo de toma de decisiones proactiva hará que la organización reaccione ante una planificación, la cual, si ha sido bien controlada —recordemos que el entorno es cambiante— no generará desequilibrios en la organización, pues se está adelantando a un ambiente diferente para lo que la misma organización ha sido preparada. Se trata de que exista un compromiso institucional de cultura de cambio.

Por el contrario, si la decisión es reactiva, esta generará un desequilibrio organizacional que puede tener efectos más catastróficos que la misma crisis.

Un efecto de cascada.

Es por ello que resulta muy valioso hacer un análisis de las personas que están

encargadas en cada una de las áreas funcionales de la organización (mercadeo, finanzas, producción, administración, recursos humanos, informática, etc.), que son los responsables, directa o indirectamente, de gestionar los recursos organizacionales (materiales, económicos, humanos, técnicos, etc.), que se espera sea en términos de eficiencia y eficacia organizacional.

Es aquí donde se debe considerar razonable tener en consideración tres componentes que se tornan muy importantes en la toma de decisiones.

En primer lugar, se debe hablar de conocimientos.

Este componente se volverá fundamental porque proporciona las bases teóricas (técnicas administrativas) que se han adquirido a través de procesos formativos en el ámbito educacional.

El segundo punto importante para esta toma de decisiones proactiva es la experiencia. Esta permitirá que se puedan tomar acciones, partiendo de hechos o fenómenos generados en el quehacer de la vida laboral, que ha permitido —con base en el buen juicio— tomar decisiones que enriquecen la experiencia en una determinada área empresarial.

GESTIÓN EMPRESARIAL

“ Finalmente, se debe tener intuición. Este punto, por si solo en su concepción, según el Diccionario de la Lengua Española, se le denomina como “modo de conocimiento en el que el objeto es captado por el entendimiento sin necesidad de razonamiento”.

Otra conceptualización es: “Un conocimiento directo y aparentemente inmediato; un juicio, significado o idea que se le ocurre a una persona sin un proceso aparentemente de pensamiento reflexivo”. A menudo se llega a una conclusión a partir de pistas mínimas, como si saliera de la nada, lo cual favorecería a la corazonada, a la toma de decisiones no fundamentada.

Y esta, en cambio, tiene altos porcentajes de ser equivocada.

La pregunta que es necesario formular, partiendo de lo anterior, y que resulta importante en tiempos de crisis, será: ¿Qué sucede cuando en una gestión administrativa no se tiene la capacidad de interrelacionar los tres componentes mencionados?

Sin duda, no se tendrá la capacidad de gestión, en la que la toma de decisiones se verá reflejada más por aspectos de intuición y no por una intuición razonada.

Esta última exige una capacidad de interpretación y análisis que dimensione su responsabilidad con una notoria relevancia dentro de la organización.

Al desarrollar una intuición razonada, se verá la capacidad para extrapolar la responsabilidad dentro de un marco de innovación y creatividad, generando así cambios positivos. Es por ello que se torna muy fundamental que los gestores tengan conocimiento, experiencia e intuición razonada. Esto derivará, entonces, en una gestión en la que el análisis, la creatividad, la cultura de servicio y la sinergia sea una cultura de comportamiento habitual entre los subordinados. Los resultados: un buen desempeño, que posiciona a la organización en tiempos de crisis, así como una institución que verá una oportunidad de expansión y no una debilidad de crecimiento.

El segundo punto importante para esta toma de decisiones proactiva es la experiencia. Esta permitirá que se puedan tomar acciones, partiendo de hechos o fenómenos generados en el quehacer de la vida laboral, que ha permitido —con base en el buen juicio— tomar decisiones que enriquecen la experiencia en una determinada área empresarial.” abril 2009

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GESTIÓN EMPRESARIAL

Los clientes insatisfechos hablan demasiado Un estudio revela que solo el 6% de los consumidores que experimentan problemas en un comercio se puso en contacto con la empresa; mientras que el 31% compartió su insatisfacción con los amigos, familiares y colegas. De este total, el 6% se lo dijo a seis o más personas.

Wharton University

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Redacción enlaces

ace frío y está lloviendo, y el parqueo exterior del comercio está lleno, excepto un sitio en la última esquina. El cliente se aproxima con su coche, pero se da cuenta de que hay un carrito de la compra bloqueando el espacio para aparcar. Dentro, la tienda está llena.

Es difícil encontrar las cámaras digitales, y es imposible saber por qué una cuesta $150 y otra $300. Los dos modelos expuestos están agotados, y el dependiente tarda cinco minutos en traer otro del almacén. A la hora de pagar, la cola no se mueve. Finalmente, cuando el cliente llega a la caja, le dicen que su cupón de descuento de $25 solo es válido a partir del día siguiente.

Stephen J. Hoch, profesor de marketing de

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Wharton, que vivió esta situación durante una de sus últimas compras, dice que los consumidores suelen contar a otros este tipo de experiencias. Y, según un nuevo estudio de Wharton, esta comunicación boca a boca debería ser un gran motivo de preocupación para los comerciantes minoristas.

Los resultados del estudio sobre “Insatisfacción del cliente minorista”,

GESTIÓN EMPRESARIAL

dirigido por la Iniciativa de Comercio Minorista Jay H. Baker, de Wharton, y por la consultora Verde Group, de Toronto, revelan que solo el 6% de los consumidores que experimentan problemas en un determinado comercio se puso en contacto con la empresa, mientras que el 31% compartió su insatisfacción con los amigos, familiares y colegas.

“

De modo general, cuando cien personas pasan por una experiencia desagradable, el comercio en cuestión puede perder de 32 a 36 posibles clientes, de acuerdo con el estudio.”

De este total, el 8% expresó su insatisfacción con una persona; otro 8% se lo dijo a dos; pero el 6% se lo dijo a seis o más personas.

“Aunque estos clientes no informen al comercio de sus quejas, sí comparten sus experiencias con otras personas, aparentemente con varias personas”, dice Hoch.

De modo general, cuando cien personas pasan por una experiencia desagradable, el comercio en cuestión puede perder de 32 a 36 posibles clientes, de acuerdo con el estudio.

Según los investigadores, a medida que la historia se extiende y se adorna, el impacto de las quejas es mayor para los clientes que no estuvieron involucrados

de manera directa en lo ocurrido. Casi la mitad de los encuestados, un 48%, dijo haber evitado ciertas tiendas en el pasado debido a la experiencia negativa que otros tuvieron en ese establecimiento. De los que habían vivido de primera mano una experiencia negativa, un 33% dijo que “de ninguna manera” o “probablemente no” volverían a ese lugar. “Esta narración de los hechos causa mayor impresión en la gente a la que se le cuenta que a las personas que contaron los hechos”, dice Hoch. Los datos se basan en una encuesta realizada a 1.186 clientes.

A los encuestados se les pidió comentar su experiencia de compra más reciente. La mitad dijo que había tenido al menos un problema.

De modo general, los encuestados señalaron haber experimentado tres problemas durante las compras, en las que gastaron una media de $163.

Las tres principales categorías de mercancías adquiridas fueron: vestuario, 23%; alimentos, 16%; y productos electrónicos, 12%.

Paula Courtney, presidenta de Verde Group, dice que el poder exponencial del boca a boca negativo está asociado a la naturaleza de la historia narrada. “A medida que la gente cuenta la historia, se resaltan los aspectos negativos y crece”, dice. Por ejemplo, la primera vez que se cuenta la historia, puede tratarse de la mala educación de un vendedor. Pero la tercera o cuarta vez que la persona escucha la historia, el vendedor no solo es maleducado, además nos insulta. “Para que una historia merezca la pena contarse, tiene que tener un cierto componente de entretenimiento, que sea chocante“, dice Courtney. “Estas historias dañan a los comercios y entretienen a los consumidores.” ¿Por qué los clientes no hablan directamente con la tienda? “Si estuvieran realmente enfadados, se quejarían inmediatamente a la gerencia, o tal vez volviesen más tarde, pero no suelen hacerlo”, dice Hoch. “Algunas personas piensan que este tipo de episodios volverán a ocurrir de nuevo y no se puede hacer nada para evitarlo. Están resignados. Pero la razón principal por la que no se quejan es porque es muy complicado escapar de los quehaceres diarios para lidiar con todo tipo de fallos de atención al cliente.”

De hecho, la encuesta mostró que el 46% de aquellos que tuvieron problemas esperan —casi con total seguridad o probablemente— experimentar el mismo tipo de problema en el futuro.

“

Los comerciantes están poniendo el máximo de pantalones vaqueros y camisas en las estanterías.

Los comerciantes acaban reduciendo el precio de la mercancía para compensar la experiencia negativa del comprador, erosionando con eso sus márgenes de ganancias.”

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GESTIÓN EMPRESARIAL

Parqueos llenos, estanterías repletas de mercancías Los problemas de parqueo hacen que los clientes lleguen nerviosos a los comercios, lo que puede ayudar a que tengan una experiencia de compra problemática.

El 40% de los clientes se muestran insatisfechos con ese tema.

E

l parqueo fue una de las principales quejas de los consumidores, de acuerdo con el estudio. La cuestión es tan incómoda que ocupa el primer lugar en la lista de problemas. Del total de entrevistados, el 40% dijo que se sentía insatisfecho con este asunto en concreto.

Según William Cody, director gerente del proyecto Baker, los problemas de parqueo hacen que los clientes lleguen nerviosos a los comercios, lo que puede ayudar a que tengan una experiencia de compra problemática. La mayoría de los comercios —dice— no consideran el parqueo como parte de sus operaciones; pero él recomienda que se fijen más en cómo se administran los problemas de aparcamiento e intenten resolverlos con medidas creativas.

Cody señala que durante la campaña navideña un centro comercial de Nueva Jersey contrató a personas equipadas con banderas para indicar a los clientes donde había un espacio libre. Aunque no aceleraba el proceso de aparcar, Cody dice que la presencia de estas personas puede proporcionar un bienestar psicológico para los clientes, porque lo interpretaban como un intento de solucionar sus dificultades.

Además de los problemas de aparcamiento, los encuestados se quejaron del largo tiempo de espera

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para ser atendidos (24%) o para pagar (33%).

Los clientes que tuvieron que esperar para ser atendidos se quejaron de la demora a otras 2,1 personas, de media, y los que esperaron mucho tiempo para pagar se lo comentaron a 1,4 personas.

El tiempo del cliente se ha convertido en una parte importante de la ecuación del valor del comercio minorista, junto con el precio, la mercancía y otros componentes tradicionales de la industria, según Courtney. “Los comerciantes no han afrontado el fenómeno que los clientes no tienen tiempo. El tiempo es algo escaso y preciado.”

Además, debido a que Internet permite a los clientes comprar en cualquier momento, existe mayor presión sobre los comercios para que respeten el tiempo del cliente. “Internet ha borrado todas las fronteras que restringían el horario de compra.”

Courtney habló sobre su propia experiencia, comprando un maletín en una tienda del aeropuerto en Filadelfia. Usó su teléfono móvil para llamar a su marido en Toronto y pedirle que investigara sobre la marca en Internet. Él descubrió que el mismo modelo, que estaba a la venta por $475 en el aeropuerto, estaba disponible online por $230. Courtney utilizó la información para negociar un descuento del 50% en la tienda del aeropuerto. “Somos

GESTIÓN EMPRESARIAL

clientes más inteligentes”, dijo. “No tenemos tiempo y no queremos pagar de más. Con mayor razón l os comerciantes d e b e r í a n preocuparse”.

Mientras tanto —añade— el comercio continúa centrándose en la mercancía, y llenando las estanterías con inventario que sobrecoge a los clientes y les quita parte del poco tiempo disponible que tienen para comprar. Según el estudio, los clientes suelen contar a 2,5 personas, de media, acerca de su incapacidad para encontrar un producto determinado debido al exceso de productos expuestos.

“Los comerciantes están poniendo el máximo de pantalones vaqueros y camisas en las estanterías.” Al final —señala— los comerciantes acaban reduciendo el precio de la mercancía para compensar la experiencia negativa del comprador, erosionando con eso sus márgenes de ganancias.

“

Recomendamos que la reclamación se haga directamente a la persona que más cerca está del problema.

Si alguien es maleducado, se debe confrontar a esa persona.

Y si prefiere no hacerlo, hable con la gerencia.”

Los hombres

reclaman más

S

tephen J. Hoch, profesor de marketing de Wharton, señala que el estudio no puso de manifiesto grandes diferencias en las actitudes de los clientes masculinos y femeninos, aunque los hombres tienen una mayor tendencia a reclamar. “Está claro que los hombres son cazadores y recolectores, mientras que las mujeres se inclinan más por el pastoreo y la agricultura. Cuando el hombre se frustra en su intento de completar una tarea, tiene mayor propensión a irritarse. Las mujeres están más interesadas en la interacción que el servicio proporciona.”

Cody dice que, en general, el comercio siempre se ha preocupado de descubrir medios para satisfacer a los clientes, pero no se ha interesado tanto en saber qué les hace sentirse insatisfechos. “En el comercio minorista, es difícil centrarse en lo que produce insatisfacción porque los clientes son anónimos, a diferencia de un modelo de ventas directas o de empresa a empresa. Wal-Mart tiene un millón de clientes a la semana, así que es difícil proporcionar atención a los insatisfechos. Las tiendas siempre se han centrado más en el producto y la experiencia como medio para crear satisfacción.”

Y a pesar del valor de aprender sobre lo que detesta el cliente, el comercio se ha resistido a preguntar a los clientes qué es lo que hacen mal por miedo a que esto genere pensamientos negativos, añade Courtney. “Se han mostrado contrarios a presentar a los clientes una lista con los posibles problemas que han experimentado, porque eso les dejaría desanimados.”

Courtney recomienda que los comercios presten mayor atención a la selección del personal de primera línea y otros empleados que tiene un contacto directo con los clientes. “Los individuos menos entrenados, y con

salarios más bajos, se colocan generalmente en contacto directo con los clientes, especialmente durante la campaña navideña.”

En cuanto a Hoch, una actitud amistosa produce excelente resultados para los comercios durante todo el año, dice. “Los comercios que son atentos y simpáticos tienen mayores probabilidades de manejar los asuntos mejor que aquellos que no intentan demostrar tanta simpatía. Quizá, algo tan simple como colocar a un empleado en la puerta de la tienda para saludar a los clientes podría ayudar. Algunas personas dicen que su toque personal no importa, pero no estoy de acuerdo.”

Los clientes también pueden tomar medidas para evitar experiencias desagradables, añade Courtney. Primero, deberían quejarse directamente en los comercios. “¿No nos beneficiaríamos todos, como consumidores, diciéndoselo a la empresa?”, se pregunta. “Recomendamos que la reclamación se haga directamente a la persona que más cerca está del problema.

Si alguien es maleducado, se debe confrontar a esa persona. Y si prefiere no hacerlo, hable con la gerencia.”

Los clientes nunca deberían aumentar el problema, advierte.

“Aconsejamos quejarse, pero no gritando. Nunca ayuda ser abusivo como cliente. Es posible que una persona de seguridad le acompañe a la puerta si el clima de la situación empieza a ponerse emocional. Si algo le ha molestado mucho, no haga nada al respecto hasta que pueda controlar sus emociones.”

Finalmente, si un comercio rechaza responder a un consumidor insatisfecho, los clientes deberían sentirse libres de contárselo a todo el mundo. “Si todo esto falla, le recomendamos decírselo a todos sus amigos y familia. “No se lo diga sólo a cinco personas, sino a 35”, dice Courtney. “Los minoristas necesitan saber que si no escuchan las quejas, sus cuentas de resultados se resentirán.”

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GESTIÓN EMPRESARIAL

Las finanzas y la crisis económica Las empresas financieras están, en la actualidad, en riesgos económicos, ya que los sistemas de negocios no les han permitido mantener o aumentar sus utilidades sostenibles según sus proyecciones. Por lo tanto, se da la posibilidad de que los resultados reales difieran de los esperados o de que algún evento desfavorable ocurra dentro de la empresa.

Diómesis Tito Montano

A

Coordinador del área de Contaduría Pública, UTEC

“

Los inversionistas tienen que evaluar cuáles serían los procedimientos que el analista aplicaría a la anticrisis en las empresas, en donde debe de prevenir los efectos futuros de riesgos financieros, en los que se mencionan algunos aspectos por tomarse en cuenta. El primero sería cuánto gastar. En segundo lugar, de manera contrapuesta: cuánto ahorrar.”

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ctualmente se vive en una era moderna y desordenada, donde han surgido diferentes tipos de problemas financieros, desde el punto de vista empresarial hasta el personal, en relación con la administración de dinero.

Las finanzas son los procedimientos de control que permiten analizar el flujo del efectivo entre las empresas privadas, públicas o el individuo; es decir, una rama de la economía que estudia la obtención y uso de efectivo. El término finanzas proviene del latín finis que significa acabar o terminar.

Entre los términos básicos dentro de las finanzas, se tienen: el dilema entre el riesgo y el beneficio, el valor del dinero en el tiempo, el dilema entre la liquidez y la necesidad de invertir, costos de oportunidad, financiamiento apropiado, apalancamiento y diversificación eficiente.

Estos términos nos permiten conocer a profundidad el beneficio que aportan a los grandes inversionistas para tomar decisiones financieras futuras, tales como invertir y mantener o retirar una determinada inversión.

Las finanzas, por ello, son un tema al que se le debe poner mucha atención, pues de este dependen los ingresos que nos permiten subsistir.

Al hablar de las finanzas, esto nos permite, de una

u otra manera, ahorrar para soportar la avalancha de los mercados que exponen sus productos o servicios a los consumidores, que acepta bienes por una satisfacción de una necesidad humana.

Las finanzas son un llamado de atención al consumidor o usuario para usar bien el dinero, saber cuánto debe gastar, saber en qué momento lo tiene que hacer para así adquirir un bien. Las finanzas son un medidor que nos indica: “no gaste en lo que no utilice”, ya que son parámetros que nos llevan al futuro de lo que se debe de hacer y cuándo tomar una decisión acertada sobre lo que se hace.

Las grandes empresas financieras están en un stop. La razón del porqué estas empresas fracasan en sus proyecciones financieras es por no tener controles adecuados dentro de sus estructuras organizativas. Por lo tanto, se verán afectadas y tendrán la obligación, en un momento determinado, de reducir las finanzas.

Las finanzas en las empresas tienen su origen en la terminación de una transacción económica con la transferencia de recursos financieros, en la cual su dinero se acaba de realizar una transacción acabada. Las empresas financieras están, en la actualidad, en riesgos económicos, ya que los sistemas de negocios no les han permitido mantener o aumentar sus utilidades sostenibles

GESTIÓN EMPRESARIAL

“

Entre los términos básicos dentro de las finanzas, se tienen: el dilema entre el riesgo y el beneficio, el valor del dinero en el tiempo, el dilema entre la liquidez y la necesidad de invertir, costos de oportunidad, financiamiento apropiado, apalancamiento y diversificación eficiente.” según sus proyecciones. Por lo tanto, se da la posibilidad de que los resultados reales difieran de los esperados o de que algún evento desfavorable ocurra dentro de la empresa.

Los analistas financieros, dentro de una crisis económica, la denominan como una recesión: que son los impactos de un periodo económico negativo. Tal situación podría ocasionar, a escala nacional e internacional, un decrecimiento económico continuo en las actividades que desarrollan las empresas.

Las empresas necesitan un estudio financiero de un sistema de anticrisis económica, en donde evalúen cuál sería su comportamiento ante tal situación financiera negativa que impactaría, para así lograr evadir las secuelas que dejaría tal crisis.

Los inversionistas tienen que evaluar cuáles serían los procedimientos que el analista aplicaría a la anticrisis en las empresas, en donde debe de prevenir los efectos futuros de riesgos financieros, en los que se mencionan algunos aspectos por tomarse en cuenta. El primero sería cuánto gastar. En segundo lugar, de manera contrapuesta: cuánto ahorrar.

Los siguientes aspectos tienen que ver con cuánto prestarse, cuánto invertir y, finalmente, cuánto riesgo correr.

Es importante tomar en cuenta estos factores, pues son muy acertados ante los problemas económicos de las entidades. Ayuda a reducir cualquier imprevisto, si es necesario tomar o dejar aquellos flujos de efectivo que es preciso controlar para el beneficio futuro de los proyectos por realizar, de acuerdo a la naturaleza de las actividades económicas de las empresas.

Por lo tanto los inversionistas deben de proceder a hacer un estudio financiero-económico, de estar seguros de lo que invierten y desarrollar un sistema de finanzas adecuadas en donde el analista procederá en la aplicación de un estudio realista para enfocar adecuadamente las normativas técnicas contables y los aspectos legales tributarios, basados en un marco legal que les permita, a las empresas, desarrollarse económicamente bien según en un análisis acertado. Y recuerde: ¡no gaste en lo que no utilice! Las finanzas son el reflejo de financiar bien su dinero en las empresas.

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GESTIÓN EMPRESARIAL

2.0

El PR

:

marcas en tiempos de credibilidad La Internet ha obligado a las marcas a cambiar su manera de comunicar.

El público —gracias a la Web 2.0— ahora no se fía tan fácil: hoy se informa, comparte vivencias, rastrea datos, se queja, o recomienda productos y marcas a partir su experiencia.

Aquí aparece el PR 2.0 como herramienta indispensable.

Elmer Menjívar, Gerente de Innovación de Porter Novelli

¿

Se ha preguntado cómo los blogs, el Facebook, Twitter, Hi5, Flickr o SlideShare pueden entrar en la vida de su empresa para fortalecer o salvarle la reputación y a la vez generar ganancias a sus negocios? ¿Se ha dado cuenta de que en la Web transitan miles de personas reales que han hecho del Internet parte de su cotidianidad y están atentos y susceptibles a los mensajes que por ese medio circulan?

Q u izá estas no sea n l a s p re g u n ta s q u e s u rge n espontáneamente, pero las respuestas pueden significar un

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GESTIÓN EMPRESARIAL

drástico y positivo giro para su marca, empresa o institución, porque implican la posibilidad de usar un recurso cotidiano para llegar a muchos públicos que cada vez es más difícil captar por los medios tradicionales.

La Internet ya no es una virtud, es una comunidad impresionantemente grande en la cual conviven millones de personas reales: con sueños, aspiraciones, frustraciones y mucho deseo de comunicarse e informarse.

Cada persona existe; y cada vez son más los que aportan sus datos personales reales, pues ser real les da muchos beneficios.

Esto ha conver t i d o a l a We b e n u n a impresionante base de datos, muy segmentada y precisa a la que podemos llegar a través de muchos canales con usuarios voluntarios.

Esta forma de convivencia ha remarcado un hecho que ya se estaba dando en los medios tradicionales: la comunicación entre marcas y público ya no es vertical. Ya no se trata de la marca como emisor de mensajes que el público se limita a creer o no creer, y que lo lleva a consumir o no consumir.

El público —gracias a la híperinteracción que posibilita la Web 2.0— ahora no se fía tan fácilmente: hoy se informa, comparte vivencias, rastrea datos, se queja, o recomienda productos y marcas a partir la experiencia que ha tenido. Esta información goza de mucha credibilidad porque proviene de alguien como yo, no de una empresa.

Esta realidad ha obligado a las marcas a cambiar su manera de comunicar. Hoy debe interactuar y, sobre todo, decir la verdad, porque cualquier virtud que asociemos a un producto puede ser rápidamente verificable por muchos que se manifestarán al respecto y harán llegar su mensaje a muchos que a su vez lo reproducen, sumando o restando a la reputación.

Aquí es donde aparece el PR 2.0 como h e rramienta indisp e n s a b l e pa ra se g u i r desarrollando una marca en estas condiciones.

El PR

E

2.0 en El Salvador

n El Salvador, la empresa de relaciones públicas Porter Novelli ofrece el servicio PR 2.0. “Precisamente para abrir a nuestros clientes la puerta para aprovechar todas las posibilidades del Web 2.0, para hacer crecer y fortalecer la imagen de una empresa y, por lo tanto, su negocio”, dice Lorena Mendoza, vicepresidenta de la oficina local de esta empresa.

Para entender mejor de qué se trata este tipo de PR, lo más didáctico es asomarnos a los servicios que implica. Uno de ellos son las capacitaciones. “Para que no te quedes preguntando ¿Qué es el Web 2.0? ¿Qué es el PR 2.0? ¿Y esto me sirve a mí, a mi marca y a mi empresa? ¿Cómo uso las redes sociales para mis negocios y mi comunicación?”, dice Elmer Menjívar, gerente de innovación. Se trata de hacer que los clientes sean parte de esta cultura. Ya en la práctica, “se le acompaña al cliente en su presencia de marca en la web, es decir, se le dice dónde, cuándo y cómo aparecer en el ciberespacio, cómo intervenir y posicionar un producto o marca, cómo corregir su presencia en la Web”, explica Mendoza.

Pero no se trata solo de aplicar un conocimiento tecnológico, porque —como dice Menjívar— “las mejores herramientas de Internet no son nada si no cuenta con una estrategia inteligente para aplicarlas.”

El PR 2.0 lleva las relaciones públicas a esa otra realidad en la que la credibilidad es la piedra angular, y la comunicación y la interacción son las constructoras de reputación.

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TECNOLOGÍA

Grupo ikipedia revoluciona los negocios

La enciclopedia online Wikipedia tiene 7 millones de visitas al año, y ha sido traducida a más de diez idiomas. En el libro Wikinomics, se predice que la creciente oleada de creaciones y colaboraciones al estilo de Wikipedia “abrirán la economía” y revolucionarán el modo en que se dirigirán los negocios.

Wharton University Redacción enlaces

P

arece algo sacado de una película futurista de suspense: los espías americanos consiguen desbaratar un ataque terrorista al estilo de el 11 de septiembre gracias a una comunidad online inspirada en Wikipedia, la popular enciclopedia online de libre acceso alimentada por sus propios usuarios.

Pero Anthony D. Williams, uno de los coautores del libro Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything (Wikinomics: Cómo la colaboración en masa lo cambia todo), declaraba que esta comunidad online de espías ya existe y está en activo.

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“La comunidad nacional de inteligencia tuvo que soportar duras críticas después de el 11 de septiembre por no haber sido capaz de asociar información”, explicaba Williams.

“Y ahora la comunidad nacional de inteligencia cree que puede aprender algo de Wikipedia, y se pregunta: ¿Podríamos compartir conocimientos entre organizaciones?

De hecho ya cuentan con un proyecto real llamado IntelliPedia. Obviamente no está abierto al público en general.”

TECNOLOGÍA

IntelliPedia está sellado, pero otros sitios web con contenidos para la comunidad o generados por los usuarios, además de estar abiertos, crecen como la espuma. Desde el sitio público de fotografías Flickr.com hasta Craigslist.org, el sitio de anuncios clasificados —la mayoría de ellos gratuitos— ahora captan más tráfico que sitios web de empleo como Monster.com. En el libro Wikinomics, se predice que la creciente oleada de creaciones y colaboraciones al estilo de Wikipedia “abrirán la economía” y revolucionarán el modo en que se dirigirán los negocios en el siglo XXI. “Cuando digo abrir la economía, me refiero a que ahora la gente corriente tiene acceso a la tecnología, y pueden crear valor e incluso colaborar y allanar el terreno de juego de las más poderosas empresas del mundo”, explicaba Williams. “Y esta nueva representación de la economía va a cambiar el modo en que inventamos, producimos, diseñamos y distribuimos productos a escala global.”

Una “tormenta perfecta” en el crecimiento de Internet Durante su intervención, Williams señalaba que ni él ni el coautor del libro Tapscott —que dirige el think tank con sede en Toronto New Paradigm,

del que el propio Williams es vicepresidente y editor ejecutivo—, se dieron cuenta de su enorme potencial cuando, en 2002, empezaron a investigar sobre el impacto de la Red en los negocios. Sus esfuerzos se vieron recompensados con la concesión de un proyecto de investigación de $9 millones financiado por varios clientes corporativos del think tank.

Los autores de Wikinomics estaban intentando seguirle la pista a un objetivo en rápido movimiento. De hecho, Wikipedia aún no existía cuando hace unos siete años dio comienzo el proyecto. La enciclopedia online se puso en marcha en enero de 2001, utilizando el software wiki que se había desarrollado a mediados de los 90. (Un wiki es simplemente un sitio web que permite a sus visitantes añadir, quitar, editar y cambiar fácilmente los contenidos disponibles).

En la actualidad, Wikipedia tiene unas considerables 7 millones de visitas al año, y ha sido traducida a más de diez idiomas. Aunque el proyecto ha recibido mala publicidad relacionada con incidentes en los que “vándalos online” habían publicado deliberadamente información falsa, varios estudios demuestran que la precisión de Wikipedia es similar a la de la conocida Enciclopedia Británica; y eso a pesar de que la enciclopedia de Internet tiene diez veces más entradas.

No obstante, el concepto no es completamente nuevo. El proyecto de código abierto más influyente posiblemente aún sea el sistema operativo Linux,

desarrollado gracias a la colaboración de varios científicos informáticos a principios de los 90. Hoy en día no solo lo utilizan millones de personas, sino también corporaciones como Motorola y BMW. Williams señalaba que el nacimiento de Wikipedia, Linux y otras plataformas generadas por los usuarios, desde eBay al servicio online de envío de currículos de MIT, no es accidental, sino que forma parte de lo que él denomina “la tormenta perfecta” en el crecimiento de Internet.

En su opinión, los ingredientes clave de dicha tormenta son los avances tecnológicos —llamados frecuentemente Web 2.0—, que facilitan la colaboración y comunicación online, así como la incorporación de una generación de usuarios de la Red nacida a partir de 1980 y que insiste en adoptar un papel más activo en la creación o edición de los contenidos online que utiliza.

Williams señalaba que una de las personas entrevistadas para Wikinomics el editor de películas autónomo Josh Peterson le había comentado que los rápidos cambios que se estaban produciendo en Internet le recordaban a la historia del cine.

“Peterson me dijo: En los comienzos del cine, el estado de la tecnología era tal que no necesitabas ser un técnico para hacer una película; y fue en ese momento cuando los técnicos pasaron el testigo de la creatividad a los escritores. Creo que estarás conmigo de acuerdo en que, gracias a ello, hoy podemos disfrutar de películas mucho mejores”.

“

En la actualidad, Wikipedia tiene unas considerables 7 millones de visitas al año, y ha sido traducida a más de diez idiomas.

Aunque el proyecto ha recibido mala publicidad relacionada con incidentes en los que “vándalos online” habían publicado deliberadamente información falsa, varios estudios demuestran que la precisión de Wikipedia es similar a la de la conocida Enciclopedia Británica; y eso a pesar de que la enciclopedia de Internet tiene diez veces más entradas”. abril 2009

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TECNOLOGÍA

Interacción en Internet

“

Los autores de Wikinomics encontraron que el 65% de esta nueva generación de clientes online quiere mantener una relación a dos bandas con las marcas que seleccionan.

Esto es, que quieren tener capacidad para proporcionar feedback y contribuir.”

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L

os rasgos que disfruta Internet desde el año 2000 —en especial la capacidad de los usuarios de crear contenidos y formar comunidades que compartan los mismos intereses—, han generado lo que Williams describe como “plazas públicas”, algo totalmente opuesto a los llamados “jardines vallados” que existían en la Red antes del año 2000.

Los cambios son consecuencia de los usuarios jóvenes, que están entusiasmados con la variedad de elección que ofrece Internet, pero que además investigan cuidadosamente sobre las empresas de las que compran productos. Los autores de Wikinomics encontraron que el 65% de esta nueva generación de clientes online quiere mantener una relación “a dos bandas” con las marcas que seleccionan. Esto es, quieren tener capacidad para proporcionar feedback y contribuir.

Second Life es un ejemplo de algo que los autores denominan “prosumidores”. Esto es, consumidores adoptando un papel proactivo

en sus relaciones con un producto. Asimismo, Williams señalaba que las marcas de consumo establecidas cada vez trabajan más con estos “prosumidores”; y señalaba el caso del popular snack Doritos, que recientemente solicitaba a sus clientes que hiciesen anuncios caseros y los colgasen en la Red; los más populares se emitirían en televisión durante la Super Bowl.

No obstante, aún quedan muchos problemas por resolver durante la transición hacia este nuevo wikinomics. Por ejemplo, mientras Williams pronunciaba su conferencia, el periódico Los Ángeles Times publicaba que el concurso de Doritos había sido inundado por profesionales, y que cuatro de los cinco finalistas eran directores de cine que en el pasado habían trabajado para agencias de publicidad o producido anuncios.

Asimismo, se han generado conflictos de propiedad intelectual en relación con algunos de los descubrimientos de InnoCentive.

Irónicamente, Williams admitía que él y Tapscott habían tenido algunas dificultades cuando intentaron crear una entrada en Wikipedia para el

TECNOLOGÍA

término wikinomics. “Los editores voluntarios de Wikipedia dijeron: Esto parece un neologismo. No es realmente importante y solo hay 40-50 entradas en Google, así que no merece estar en Wikipedia”.

La entrada se borró.

Al principio Williams y Tapscott se llevaron un disgusto, pero cuando el libro se publicó, reenviaron la entrada a Wikipedia y fue aceptada.

Tal vez constituya una metáfora de ese mayor reconocimiento que los autores esperan para los sitios web colaborativos como fuerza económica en alza.

Señalando el trabajo del profesor de Yale Yochai Benkler, Williams concluía que “en la era de la información, está surgiendo un nuevo modo de producción y no es la forma jerárquica que conocemos desde la Revolución industrial, ni tampoco el mercado capitalista en el que la gente contrata servicios. Es un modo fluido de producir valor”.

El futuro en la Red E l experto mostró algunos proyectos nuevos que subrayan cuál será el futuro en un tiempo de —en palabras de los autores— “producción entre iguales” (peer production).

1- Marketocracy.com, una herramienta de inversión donde unas 70 mil personas crean carteras de valores virtuales. Los resultados de los 100 participantes con mejores resultados se emplean como guía de un fondo de inversión del mundo real que, de manera consistente, supera al índice Standard & Poor’s 500.

2- “Ideagoras”, donde científicos y diseñadores de productos comparten abiertamente sus ideas para lograr nuevos avances. Un ejemplo perfecto de este concepto es InnoCentive, un enfoque de investigación orientado hacia la comercialización y basado en la Red que recluta a científicos de todo el mundo para resolver problemas específicos, con la posibilidad de obtener recompensas monetarias por su trabajo. Williams afirmaba que el gigante del consumo Procter & Gamble es uno de los principales defensores de InnoCentive, a pesar de que 9 mil de sus empleados se dedican exclusivamente a la investigación.

3- El llamado “proyecto fábrica global”, donde gigantes industriales como el fabricante de aviones Boeing utiliza Internet para redefinir las relaciones con sus suministradores. Williams explicaba que el nuevo avión 787 de Boeing, el Dreamliner, es el resultado de un enorme esfuerzo de colaboración con los fabricantes de componentes. Una de

las consecuencias es que las especificaciones eléctricas, normalmente contenidas en un manual de 2 mil páginas, ahora se pueden leer en 20 páginas.

4- El mundo virtual Second Life, cada vez más popular, desarrollado por Linden Lab, con sede en San Francisco, donde los jugadores crean situaciones humanas, socializan y emplean un tipo especial de dinero —los dólares Linden—, para comprar propiedad virtual. Williams señalaba que un país como Suecia incluso había abierto una “embajada virtual” dentro de Second Life con el propósito de atraer a turistas.

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TECNOLOGÍA

La primera impresión

cuenta La estadounidense HP ha empleado algunas estrategias para que sus consumibles tengan un precio más accesible y los usuarios opten por no rellenar los cartuchos, y así no deteriorar con más facilidad los equipos.

Carlos Molina

E

Director de PubliPro, UTEC l último estudio sobre rendimiento de cartuchos originales en comparación con cartuchos recargados, realizado por la empresa BRTUV, reveló que los consumibles de HP tienen 0% de falla contra uno rellenado, que puede fallar hasta el 75% de las veces. “Las impresiones de HP van a ser el 100% de las veces que tú imprimas, van a salir con nitidez total, versus un rellenado que te va a salir con un resultado inferior a 50%”, manifestó Camila Valdez, gerente de marketing para Centroamérica y el Caribe del Grupo de Impresión e Imágenes de HP. La ejecutiva de HP aseguró que han determinado que los usuarios únicamente rellenan los cartuchos por el factor precio. “En realidad todavía no hay un cliente que nos diga que es mejor calidad la de un consumible rellenado”, sostuvo Valdez.

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“

Las impresiones de HP van a salir con nitidez total, versus un rellenado que te va a salir con un resultado inferior a 50%.”

La estrategia que la empresa estadounidense ha tomado consiste en ofrecer distintas opciones de cartuchos. “Tenemos un empaque de color azul para la gente que imprime volúmenes estándar y evidentemente esos cartuchos son de un precio inferior a los verdes que son para la gente que imprime un volumen un poquito mayor; y para la gente que necesita imprimir fotografía especializada hay cartuchos de color rojo; y tenemos para las empresas que usan mucho tonner los Dual Pack, donde vienen dos cartuchos de tonner en un solo paquete, y tienes un ahorro directo de casi el 20%”, detalló Valdez.

A pesar de no contar con datos porcentuales, en Costa Rica —donde la gente tiene un nivel de educación bastante alto— casi no existe el rellenado, según explicó Valdez. “La gente sabe que va a tener un producto con

mejor resultado si compra el producto original. Por otro lado, en Guatemala —donde el nivel de educación es un poquito más inferior y también el poder adquisitivo es menor— sí hay un problema más grande de rellenado, pero obviamente un mercado como que se compensa con el otro”, expresó la ejecutiva.

Pero ¿qué puede suceder si se ocupan consumibles que no son originales? Valdez responde que las impresoras pierden la garantía y el fabricante ya no puede responder sobre el rendimiento de esa máquina.

El gerente de producto laser HP, Vincent Camayd, agregó que después del uso de cartuchos recargados es muy difícil limpiar los rodillos de las impresoras.

“Cuando se deja tonner adentro es muy difícil limpiar todos los componentes de la impresora”, apuntó.

TECNOLOGÍA

La vulnerabilidad

informática

amenaza

La consultora tecnológica Yankee Group plantea que las compañías de la región latinoamericana son más vulnerables al robo de información a través de dispositivos móviles; y sugiere que deben mejorar sus políticas de protección de los datos, especialmente en lo referido a la forma de acceder a la información crítica.

Wharton University

¿

Redacción enlaces

Qué haría usted si cada vez que abre la puerta de su casa es objeto de intentos de robo? Lógicamente no se sentiría seguro.

El mismo fenómeno experimentan las empresas cada vez que los hackers intentan acceder a sus bases de datos con el fin de robar las identidades de los clientes. Natalia da Silva, directora de marketing y comunicaciones para Latinoamérica del proveedor de soluciones de seguridad digital Gemalto, señala que “si a lo anterior sumamos el fenómeno de la convergencia tecnológica, donde hoy los computadores y notebook tienen funcionalidades de telefonía y los celulares

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cuentan con acceso a Internet, el tráfico de voz, imágenes y datos confidenciales han dejado de ser seguros, contribuyendo en gran medida a un cóctel de amenazas y ‘cibercrímenes’”.

Dentro de este escenario, la consultora tecnológica Yankee Group plantea que las compañías de la región latinoamericana son más vulnerables al robo de información a través de dispositivos móviles; y sugiere que deben mejorar sus políticas de protección de los datos, especialmente en lo referido a la forma de acceder a la información crítica.

Las conclusiones son fruto de la “encuesta móvil” realizada por la consultora, donde se entrevistó a 225 ejecutivos del área informática

de firmas de México, Brasil y Colombia. La investigación estableció que más del 80% de las empresas utilizan un esquema de contraseñas simples para controlar la identidad de los propios usuarios. De igual forma, solo las grandes compañías utilizan autentificación de identidades como certificados digitales, tokens y smart cards; mientras que solo 67% de las firmas utiliza sistemas de encriptación para proteger los datos.

Según explicó Andrew Jaquith, analista senior de la consultora, se eligió a México, Brasil y Colombia como muestra representativa del comportamiento de América Latina, precisando que no descartan replicar el estudio en otros países de la región.

TECNOLOGÍA

La escasa protección regional de la

información

Enrique Canessa, profesor de la facultad de ingeniería y ciencias de la Universidad Adolfo Ibáñez de Chile, sentencia que la falta de protección de los datos es mayor en las compañías latinoamericanas respecto de los países más desarrollados, debido a que “el volumen de transacciones en línea de las firmas regionales es menor que el que presenta Europa, Estados Unidos y algunos mercados asiáticos”. En consecuencia —afirma— las empresas de la región implantan medidas para asegurar los datos una vez que han alcanzado un volumen crítico de transacciones.

“Solo entonces incurren en gastos para resguardar la información más sensible.”

Por este mismo motivo —señala Alejandro Mellado— profesor de la escuela de ingeniería informática de la Universidad Católica de Temuco (Chile), “la inversión corporativa en sistemas de seguridad también es más baja en comparación con las naciones desarrolladas”.

Otro punto importante —resalta Horst von Brand— profesor del departamento de informática de la Universidad Técnica Federico Santa María (Chile), es que “el costo de las soluciones de seguridad es alto, lo que también constituye una valla para las compañías latinoamericanas”.

No obstante, además del aspecto económico, el consenso de los profesores es que hay otras situaciones de tipo profesional, educacional, cultural y político que inciden en esta dejadez para adoptar estándares de seguridad, y que estarían actuando como barreras en la región.

Las barreras culturales Alejandro Mellado destaca que una de las principales barreras culturales, “es la falta de preocupación de los directivos de las firmas regionales, quienes además se han visto sobrepasados por los cambios tecnológicos y las nuevas técnicas de robo de información que han aparecido”.

Eduardo Moreno, profesor de la facultad de ingeniería y ciencias de la Universidad Adolfo Ibáñez (Chile), coincide con el académico, añadiendo que “esta escasa preocupación se traduce en que algunos sitios web de bancos utilizan sistemas de protección de muy baja seguridad, donde los usuarios acceden con claves de tan sólo cuatro dígitos”.

Al respecto, Natalia da Silva, de Gemalto, enfatiza que en la región hay un gran problema relacionado con la clave de acceso para entrar a los sistemas virtuales. “Generalmente, el username y password son muy débiles y fáciles de copiar y clonar por los hackers”.

Y obligar a los usuarios a cambiar de forma periódica sus claves de acceso, causa molestia, explica Eduardo Moreno. Por este motivo —dice— “las empresas latinoamericanas desisten del tema de las claves y simplifican su uso, mientras que las claves de acceso de más alto nivel, como los certificados digitales, no son consideradas por lo mismo”.

Los obstáculos profesionales y educacionales Expertos aseguran que la encriptación es una herramienta muy eficaz para proteger los datos, pero se dan problemas más graves por su inadecuado uso que por su falta de aplicación. Agregan que son contados los profesionales que conocen las innovaciones y que saben utilizarlas correctamente.

E

l profesor Mellado asevera que en Latinoamérica hay menor cantidad de profesionales especializados en el campo de la seguridad informática, respecto de los países desarrollados, lo cual ha influido en el descuido que evidencian las firmas para mantener una arquitectura de protección de los datos.

Por su parte, González opina que “a diferencia de lo que sucede en países como Estados Unidos, los ejecutivos de las compañías latinoamericanas desconocen los diferentes productos tecnológicos que hay en el mercado para asegurar la información.

Entonces, como no saben cómo operan estas soluciones, les restan importancia, y, finalmente, se diluye la prioridad de implantarlas.”

Horst von Brand comparte plenamente

la visión de González, ejemplificando que “la encriptación —o codificación de la información para que no pueda ser descifrada o interceptada— es una herramienta muy eficaz para proteger los datos, pero he visto problemas más graves por su inadecuado uso que por su falta de aplicación. Por lo tanto, tenemos un problema relacionado con la educación; son contados los profesionales que hoy conocen las innovaciones que ofrece la industria

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TECNOLOGÍA

de la seguridad y que saben cómo utilizarlas correctamente”.

También ocurre mucho —especifica González— que las firmas tienden a replicar las políticas de seguridad que implantan otras empresas, sin evaluar antes cuáles son las propias necesidades. “Con ello lo único que se logra es mantener la vulnerabilidad de la información.”

Horst von Brand, describe cómo el aspecto político ha moldeado el actual perfil de Latinoamérica en el ámbito de la seguridad informática. “En la región venimos saliendo de un período extenso de gobiernos autoritarios, bajo los cuales la protección de los datos personales era casi un contrasentido. Ello explica por qué la legislación actual privilegia el acceso eficiente a los datos, antes que la protección de la identidad de los usuarios.”

Por ejemplo, en Chile, apunta el profesor, para la concreción de negocios entre privados, se exige el RUT (Rol Único Tributario, o identidad de la persona). “En Estados Unidos o el Reino Unido una cosa de este tipo jamás sería posible, debido a los riesgos a la privacidad que ello implica.”

Por otra parte, “la participación de Latinoamérica en eventos claves sobre seguridad informática es muy baja”, asevera Ítalo Foppiano, jefe de la unidad de arquitectura tecnológica de la Universidad de Concepción (Chile), explicando que lo anterior quedó demostrado durante la XVI conferencia anual del FIRST (Forum for Incident Response and Security Teams), la organización mundial que ofrece respuestas efectivas a los incidentes de seguridad informática mediante las buenas prácticas y el uso de tecnología de punta, celebrada en Budapest, Hungría, en 2004.

Las consecuencias de la exposición

“En la década de los 80, los virus se propagaban por medio de disquetes, únicamente infectaban a máquinas individuales y se propagaban en semanas o meses”, explica el informe “Redes autodefensivas”, emitido por el proveedor de soluciones de conectividad y seguridad informática Cisco Systems en 2006. En los 90, los virus se propagaban principalmente a través del correo electrónico; y en este período se empezaron a registrar los primeros incidentes de hackers, afectando a redes empresariales en cuestión de días o semanas, indica la investigación.

or este motivo, una de las primeras medidas que Mellado recomienda para reducir el riesgo a un ataque como el robo de información confidencial, “es evaluar al personal antes de contratarlo; y que esta evaluación sea asistida por un psicólogo, buscando un perfil de profesional comprometido con la ética y la probidad”.

Como segunda iniciativa —agrega Mellado— la organización debería dictar una política de gestión en seguridad, que determine responsabilidades y controles de accesos a distintos niveles de información. “Una tercera medida es aplicar sistemas de encriptación, y una cuarta estrategia debería ser la aplicación de herramientas de autentificación con claves y controles biométricos de identidad.”

Mientras que Foppiano sugiere que “los estándares de seguridad deben ser patrocinados por la alta gerencia, reafirmando así su compromiso con estos temas, tal como lo exige la norma ISO 27001:2005 sobre Sistema de gestión de seguridad de la información”.

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El estudio concluye diciendo que actualmente las amenazas han adquirido diferentes modalidades y que “el impacto es a escala global y la velocidad de propagación puede llegar a infectar a cientos de miles de computadores en sólo segundos”.

Si a lo anterior se suman los fraudes financieros y la falsificación de identidades, producto de la manipulación de los datos y otros ‘ciberdelitos’ más sofisticados como el sabotaje informático —una técnica para obstruir el normal funcionamiento del sistema—, las consecuencias para las compañías latinoamericanas son de alto impacto, advierte Ítalo Foppiano, quien las resume esencialmente en pérdida de imagen y credibilidad.

“Para las pequeñas firmas las repercusiones no son tan perjudiciales”, indica Mellado. Sin embargo —dice— “las medianas y grandes empresas que no estén adaptadas al cambio tecnológico de una sociedad conectada como la actual, que elimina las barreras geográficas a través de la Red, la omisión de estándares de seguridad puede restarles dinamismo, generar poca confiabilidad entre los clientes y, con el tiempo, afectar su competitividad en un mercado globalizado.”

Medidas para mitigar las vulnerabilidades

La seguridad de los datos es un proceso integral que va desde la auditoría, programación y pruebas hasta la puesta en marcha y la operación”, asegura Horst von Brand. De igual forma, para el académico la legislación cobra un papel medular, subrayando que “el actual sistema penal requiere de una urgente actualización en tópicos relacionados con la seguridad, tales como el concepto de ‘evidencia electrónica’, que requiere de una definición especial para poder tipificar el delito electrónico”.

En tanto, Foppiano, señala que Chile ya ha dado un primer paso con la aprobación de la firma electrónica. “México, Brasil y Argentina están constituidos en equipos de respuesta a incidentes (CERT), que apoyan directamente a los gobiernos en estas temáticas”. La proliferación de estos grupos técnicos que se nutren de agrupaciones globales como el grupo de respuesta a los incidentes de seguridad, FIRST, (Forum for Incident Response and Security Teams) pueden promover mayor conciencia y conocimiento en seguridad de la información.

“Pero, Latinoamérica enfrenta un gran reto para instaurar un marco legislativo que regule la protección y privacidad de los datos”, concluye.

TECNOLOGÍA

Cajeros

automáticos inteligentes La nueva familia de cajeros automáticos NCR SelfServ reduce hasta en 45% las tareas de mantenimiento de primera línea, una de las causas principales de la inactividad de los cajeros automáticos. El mantenimiento técnico que antes tardaba hasta dos o tres horas se ha reducido a solo diez o quince minutos.

Gaby Aued,

¿

Gerente General de Tecnasa El Salvador

Un cajero automático con capacidad para autorepararse?

Tecnasa El Salvador, empresa líder en soluciones tecnológicas, ha hecho realidad esta tecnología a través de la nueva familia de cajeros automáticos NCR SelfServ.

Para ofrecer una mejor experiencia de uso a los clientes, la tecnología diseñada para estos cajeros ha sido creada después de realizar pruebas piloto con miles de usuarios alrededor del mundo.

Gaby Aued, gerente general de Tecnasa El Salvador, aseguró que entre las novedades tecnológicas de los cajeros NCR SelfServ se puede destacar que cuentan con el sistema de

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autoreparación (self healing), que permite el reestablecimiento automático del servicio después de sufrir averías leves.

“Con esta nueva tecnología se ha logrado reducir hasta en 45% las tareas de mantenimiento de primera línea, una de las causas principales de la inactividad de los cajeros automáticos. El mantenimiento técnico que antes tardaba hasta dos o tres horas se ha reducido a tan solo diez o quince minutos”, manifestó Aued.

Este mecanismo ha permitido lograr mayor disponibilidad de servicio. Según Aued, el objetivo es ofrecer al cliente interacciones que resulten cien por ciento exitosas en todas las veces que utiliza el cajero.

TECNOLOGÍA

Disponibilidad garantizada No solo se trata de la capacidad de auto-repararse.

Además, los cajeros NCR SelfServ tienen la capacidad de utilizar doble rollo de papel para recibos, evitando así que el papel se agote y los usuarios tengan que retirarse sin el comprobante de la transacción realizada. También cuenta con un impresor de alta velocidad que reduce el tiempo de impresión de los comprobantes.

Paralelo a estas novedades, se encuentran todas las ventajas tecnológicas relacionadas con la fácil resolución de fallas leves de los cajeros.

Entre ellas, Gaby Aued destaca el asistente de autoservicio (Self Service Assistant), un asistente que permite visualizar de forma gráfica el estado de salud de los componentes del cajero y provee instrucciones detalladas en inglés, español y otros idiomas, a través de ayudas visuales como fotografías y videos que indican la causa de problemas y las vías de resolución de los mismos.

Por otra parte, los nuevos cajeros NCR SelfServ poseen un diseño que garantiza mayor seguridad a los usuarios, ya que cuenta con un lector de tarjeta único, circular e iluminado, que reduce las posibilidades de fraude, previniendo que criminales intenten manipularlo o imitarlo.

Además, se le puede adaptar protección adicional a través de un dispositivo de hardware diseñado para evitar la adherencia de lectores falsos y aparatos fraudulentos que pretenden atrapar la

tarjeta para ser robada una vez el cliente se ha marchado.

Gaby Aued comentó que los nuevos cajeros ya vienen preparados para permitir la rápida instalación de sensores que detectan objetos foráneos en la facia del cajero, como lectores y presentadores falsos o cámaras de video no autorizados por el banco.

Otra de sus novedades es que incluyen una versión mejorada del sistema de dispensado de billetes con tecnología de vacío vacuum pick, que succiona el dinero y disminuye los problemas de atasco. Otros cajeros utilizan la tecnología de fricción, que usa rodillos; que aparte de desgastarse por el uso continuo, crean más problemas de atasco del dinero.

Aued explicó que el sistema vacuum pick también permite un mejor dispensado de billetes viejos, típicos en nuestra región.

La nueva familia de cajeros NCR SelfServ ya está disponible con todo el respaldo de Tecnasa.

“Contamos con técnicos especializados, certificados y con años de experiencia en soluciones de hardware y software de cajeros automáticos. Además, hemos invertido en un amplio stock de repuestos para toda la línea de cajeros NCR para asegurar su funcionamiento continuo”, agregó Aued.

Acerca de Tecnasa Tecnasa es una empresa panameña que nació hace 36 años, y en poco tiempo se ha posicionado en el mercado salvadoreño al brindar soluciones tecnológicas integrales a los clientes, ganando su confianza por la capacidad, calidad y excelencia en el servicio.

Hace siete años puso a disposición de los salvadoreños su experiencia en soluciones tecnológicas integrales, y ha ganado gran parte del nicho de mercado. Tiene presencia en Panamá, Nicaragua y El Salvador, pero busca expandirse en toda la región.

Tecnasa ofrece servicios en áreas como informática y almacenamiento, soluciones financieras y comerciales, centros de cómputo, comunicaciones y redes; gestión empresarial, administración de sistemas y seguridad.

En El Salvador Tecnasa se ha convertido en el socio estratégico de instituciones de gobierno, bancos, cooperativas y empresas del sector comercial, por la calidad de las soluciones tecnológicas y el servicio de primera que ofrece.

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STYLE

Karen Rodríguez, UTEC

E

Redacción enlaces

l estrés actualmente es muy común vivirlo dentro de un entorno lleno de perturbaciones y escenarios problemáticos. Más aún si es en el espacio laboral, en el que se pasa más de 160 horas al mes.

Esto significa que no dedicamos tiempo ni importancia a este gran mal que afecta a muchos.

Cualquier ser humano que lleva una vida agitada, a través de técnicas de respiración y la relajación podrá llegar a tomar las decisiones más acertadas y menos erráticas, según asegura Gladis Orellana, encargada de la Escuela Reiki de El Salvador.

“Las técnicas de relajación son las que llegaron a cambiar por completo mi vida y todo mi entorno, porque el estado emocional y físico cambian. De ahí la necesidad de transmitirlo y demostrarles a otros mis conocimientos.”

Muchas de las veces se dice tener controlado el estrés y, hasta cierto punto, superado —asegura Orellana—, pero es casi imposible debido a que se recurre a buscar alternativas como correr, practicar un deporte o caminar. Estas actividades ayudan a mejorar la circulación, mejorar la capacidad pulmonar, eliminar toxinas y sobre todo mantiene los niveles de oxigenación adecuados, que permite un funcionamiento mejor de nuestro organismo.

La experta menciona que la mayoría de las técnicas implementadas buscan obtener un mejor sistema nervioso y un organismo completamente centrado y lleno de energías positivas. “El sistema de terapia consiste en activar, desbloquear y alinear los chacras, ya que cada uno de estos tienen responsabilidades en los órganos vitales de todo nuestro cuerpo”, sostiene Orellana. “Todas las jefaturas deben de tomar decisiones a un ámbito armónico y de paz, estabilizando así el estado anímico que se tiene dentro de una empresa”, finaliza la experta.

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Relajación y toma de decisiones

Cualquier ser humano que lleva una vida agitada, a través de técnicas de respiración y la relajación podrá llegar a tomar las decisiones más acertadas y menos erráticas, según asegura Gladis Orellana, encargada de la Escuela Reiki de El Salvador.