Jabones y cremas a base de productos orgánicos como aguacate, zapote, bálsamo o papaya se han convertido en fuente de exportación salvadoreña hacia mercados europeos y asiáticos.
R e v i s t a
El liderazgo de Edwin Rafael Méndez director de Bantrab, le ha permitido girar las grandes líneas estratégicas de la institución que busca estar entre los cinco bancos más grandes de Guatemala.
AÑO VI / No. 21/ Abril 2012
La revista de negocios de la UTEC
Telefónica El Salvador, reconoce que el mercado salvadoreño es muy competitivo. Sin embargo, la oportunidad de crecimiento para los próximos años estará enfocada en la masificación de los teléfonos inteligentes, lo que permitirá el desarrollo de los servicios de datos.
Especial: Brand Generation
Revista
Distribución: Año VI No. 21 Abril 2012
Seminarios y maestrías
Doctorados, maestrías y diplomados
Contenido
Editorial 6 Un primer esfuerzo
50
Opinión 8 El trabajo de las Universidades no termina con la entrega del título Quehacer empresarial 10 Lo más importante del acontecer empresarial Especial: Brand Generation 12 Un perfilamiento generacional Tema de portada 22 “Estamos invirtiendo fuertemente este año en un despliegue masivo en los servicios de datos” RSE
4 /
28 Una herramienta para perfeccionar la RSE
Revista
22
30
Shuchil –“flor”, en náhuatl–. Se trata de una empresa dedicada a la creación y comercialización de productos naturales para el cuidado personal, en especial el de la piel.
Empresa destacada 30 Shuchil: un negocio a flor de piel Recursos humanos 32 El complicado arte de buscar empleo hoy en día 36 Colaboradores 7/24 Biografía 40 Un administrador de retos Gestión empresarial 42 El papel de la identidad en una fusión de éxito
32
De Negocios 46 Pequeños negocios en la plataforma Facebook Desde Incae 48 Los beneficios de los ejecutivos top
Marketing 50 El consumidor se convierte en producto 52 Los pequeños sí pueden
Style
57 Enlaces 21 Telefónica El Salvador, reconoce que el mercado salvadoreño es muy competitivo. Sin embargo, la oportunidad de crecimiento para los próximos años estará enfocada en la masificación de los teléfonos inteligentes, lo que permitirá el desarrollo de los servicios de datos.
58
54 A partir de nuestra edición de febrero, enlaces continuará con el esfuerzo de publicar suplementos especiales sobre temas de interés, no se pierda en esta ocación el especial: Brand Generation.
54 Etiqueta y protocolo 56 Escaparate 57 Buen vestir 58 Agenda empresarial 60 Hi Tech
EDITORIAL >> Año VI / Nº 21 / Abril 2012
Un primer esfuerzo
L
a Universidad Tecnológica de El Salvador (Utec) en sus 31 años de formación académica ha sido vanguardista en la implantación de programas novedosos como la educación virtual a través de carreras que han sido diseñadas para ese fin, pero la visión de seguir creciendo en otros campos de acción se mantiene latente y una muestra de ello es la incorporación de servicios hacia el exterior, facilitando herramientas para el accionar de las empresas, que día a día se dedican a la conquista de los consumidores salvadoreños. La Utec por medio de su brazo investigador el Centro de Investigación de Opinión Pública Salvadoreña (Ciops) ha creído firmemente en la aportación que se ofrece a la sociedad, siendo un referente importante en materia política y social. Hoy abre su portafolio de productos y servicios y en conjunto con la Unidad de Desarrollo Empresarial (Ude) se realizarán un abanico de investigaciones continuas con fines mercadológicos que buscan ofrecer radiografías de temas importantes que impactan en el mercado salvadoreño y que se darán a conocer en determinadas épocas del año. Este primer esfuerzo forma parte de un trabajo de campo exhaustivo donde todo un equipo ha recopilado la información necesaria para obtener un perfilamiento generacional de El Salvador, un estudio único que ha logrado una dimensión interesante al conocer a profundidad el comportamiento, el estilo de vida y las preferencias de la generación Y (Jóvenes entre los 18 y 32 años), generación X (Adultos jóvenes entre los 33 y los 46 años de edad) y los Baby boomers (Personas mayores que se ubican entre las edades de 47 y 69 años). Revista Enlaces en su edición #21 destaca los principales hallazgos que presenta este novedoso estudio generacional, en el que se describe las características principales de cada uno de los segmentos, además los resultados en las diferentes actividades como el trabajo, turismo, compras y los intereses en los que se desenvuelven los salvadoreños como la tecnología, alimentos y salud, así como la familia y el hogar. El perfil generacional también presenta tendencias y cómo ha evolucionado cada una de las generaciones, de tal manera que puede ser un insumo comercial interesante en la aplicación para campañas de marketing específicas, de acuerdo con los productos y servicios que están siendo cada día más demandados por estos grupos de interés. La Unidad de Desarrollo Empresarial en su labor de proporcionar herramientas esenciales a las empresas, ha contemplado desarrollar a lo largo de este año dos estudios más, el primero relacionado con el Customer Relations Management (CRM) y el segundo que está orientado a la preferencia de marcas que es conocido como Top Brand Award, investigación que en los últimos años ha tenido una acogida importante en el sector empresarial del país.
Revista 6 / Revista
José Mauricio Loucel Rector de la Utec José Mauricio Loucel Funes Presidente de la Utec Consejo Editorial: José Mauricio Loucel Funes Nelson Zárate Sánchez Juan Carlos Cerna María José Monjarás Mauricio Medrano Directora general: María José Monjarás maria.monjaras@utec.edu.sv Director de comercialización: Martha Escobar de Baires carolina.escobar@utec.edu.sv Asesora comercial: Jenniffer Valenzuela jenniffer.valenzuela@utec.edu.sv Fotografía: Jimmy Ávalos Félix Alejandro Pacas Diseño: Mauricio Gálvez Corrector de ortografía: Noel Castro Colaboraciones: Willian Carballo Armando Godoy Max Valladares
Enlaces es una publicación especializada en negocios impulsada por la Universidad Tecnológica de El Salvador (Utec) en convenio con el Incae. La reprodución total o parcial está prohibida sin la previa autorización de la Utec. Tiraje: 3.000 ejemplares Circulación: bimensual Impresión: Tecnoimpresos, S.A. de C.V. Edición: Publipro 2275-8771 revistaenlaces@utec.edu.sv
La Gran Universidad de El Salvador
Innovando con calidad Nuestras investigaciones
Investigación Generacional 2012
CRM (Customer Relationship Management)
Top Brand Award
Otros servicios Capacitaciones elaboradas bajo las necesidades concretas de cada empresa, pueden ser impartidas en formato virtual o presencial en temáticas como: - Liderazgo - Inteligencia emocional - Talleres de cuerdas - Técnicas de ventas - Entre otras El problema principal que enfrentan las organizaciones orientadas al mercado, es conocer como monitorear las necesidades de los clientes y la evolución del entorno, con el fin de anticipar el futuro. En respuesta a esta necesidad, se creará un sistema continuo de información de mercado, que permitirá adquirir y distribuir información a las empresas orientadas al mercado.
UNIDAD DE DESARROLLO EMPRESARIAL UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE EL SALVADOR
Mayor información: Licda. Marta Escobar de Baires Tel. (503) 2275-8924 E-mail: carolina.escobar@utec.edu.sv Licda. Jennifer Valenzuela Tel. (503) 2275-8171 E-mail: Jenniffer.valenzuela@utec.edu.sv
OPINIĂ“N >> El trabajo de las Universidades no termina con la entrega del titulo
MBA Max Valladares
DIrector Unidad de Desarrollo Empresarial, Utec
A
l estudiar el origen de la palabra “Universidadâ€? encontrĂŠ que proviene del latĂn UNIVERSITAS, nombre derivado del adjetivo UNIVERSUS$ 80 TXH VLJQLÂżFD WRGR HQWHUR universal. Sin embargo en el latĂn medieval UNIVERSITAS se usĂł para designar a una comunidad o corporaciĂłn considerada en su aspecto colectivo, concluĂ que el tĂŠrmino como tal involucra una globalidad de interacciĂłn social tal, que la convierte en bastiĂłn del desarrollo de un paĂs. No fue hasta el renacimiento donde el tĂŠrmino “Universidadâ€? WRPy HO VLJQLÂżFDGR TXH WLHQH KR\ en dĂa, todo ello sin perder la idea de comunidad que engloba su VLJQLÂżFDGR Siendo asĂ, Âżel trabajo de las universidades termina con la entrega de la credencial de grado acadĂŠmico?, claramente no. Para argumentar sobre mi respuesta
8 /
Revista
debo establecer un paralelismo HQWUH OD ODERU HPSUHVDULDO \ OD labor Universitaria incluso antes de PHWHUPH HQ DVSHFWRV ÂżORVyÂżFRV \ sintĂĄcticos. Primero veamos la cadena de valor GHVGH XQD SHUVSHFWLYD OLQHDO \ VLPSOH de la industria “enseĂąanza superiorâ€?, el proveedor de materia prima es el sistema educativo “EducaciĂłn Mediaâ€? que llega a la planta de SURFHVDPLHQWR Âł8QLYHUVLGDG´ \ VH convierte en un producto terminado “Profesional tituladoâ€?, por supuesto que faltan elementos, pero les aseguro que entre los que estĂĄn pensando estĂĄn olvidando uno sumamente importante, “El Servicio Post-Ventaâ€?. Desde un punto de vista estratĂŠgico cuando la industria tiende a la estandarizaciĂłn de servicios, debemos buscar ese factor diferenciador que nos da el ĂŠxito, para muchas empresas el servicio post-venta es esa llave, estos servicios para los clientes pueden ser sumamente valiosos, siempre \ FXDQGR HQFRQWUHPRV HO TXH PiV valor agregado genere para ellos. 'HÂżQLWLYDPHQWH ODV XQLYHUVLGDGHV tienen muchos clientes no solo los alumnos sino tambiĂŠn las empresas \ OD VRFLHGDG PLVPD SDUD ORV alumnos, entre mĂĄs reconocida sea OD 8QLYHUVLGDG PD\RUHV VRQ VXV probabilidades de un mejor salario \ PHMRU WUDEDMR SDUD ODV HPSUHVDV mientras mĂĄs cercanas estĂŠn las capacidades que la Universidad desarrolla en sus estudiantes, a las necesidades de la empresa, menores son los costos futuros de FDSDFLWDFLyQ \ GHVDUUROOR VL DPEDV SDUWHV VRQ EHQHÂżFLDGDV OD VRFLHGDG misma lo es tambiĂŠn. Con base a lo anterior para las Universidades es necesario
desarrollar un servicio post-venta para cada uno de los clientes, primero veamos a los alumnos, ellos tienen necesidades destacadas de especializaciĂłn, aprender nuevos idiomas, emplearse, entre otras PX\ LPSRUWDQWHV SXHV SDUD HOORV se ofrecen actualmente Diplomados de alto nivel, Cursos de Idiomas \ IHULDV ODERUDOHV HQWUH RWURV Las empresas tienen necesidades que satisfacer tanto en el recurso humano como en el comercial, en el primero necesitan desarrollar FLHUWDV KDELOLGDGHV HVSHFtÂżFDV HQ su personal, fomentar el trabajo HQ HTXLSR \ HQFRQWUDU OtGHUHV para estas necesidades se ofrecen FDSDFLWDFLRQHV \ FRQVXOWRUtDV SDUD el segundo que son los aspectos comerciales, las poblaciones estudiantiles son sumamente atractivas, por lo que la capacidad de desarrollar campaĂąas promocionales internas HQ ODV 8QLYHUVLGDGHV VH YXHOYH PX\ atractiva, algunas universidades tienen la capacidad de llevar estudios de mercado especializados, pues HVWH HV RWUR VHUYLFLR PX\ DWUDFWLYR en el mundo corporativo. Algunos ejemplos de estos servicios lo aportan instituciones como Fepade, Aden, Utec, quienes ofrecen servicios de diplomados, escuela de idiomas, ferias de trabajo, capacitaciĂłn profesional, consultorĂas e investigaciones, productos que las Universidades tienen la capacidad de desarrollar \ TXH FRPR \D PHQFLRQDPRV DQWHV son atractivos para el mercado HPSUHVDULDO \ VXV HVWXGLDQWHV Este contacto UniversidadEmpresa, fomenta la colaboraciĂłn FRQMXQWD OD FRPXQLFDFLyQ GLUHFWD \ construir las relaciones de simbiosis que siempre debieron existir entre ambas partes.
SECCIÓN /
QUEHACER >>
L´Occitane se inspira en la flor emblemática de la Provenza La firma francesa L’Occitane presentó su nueva línea de productos basados en aceite esencial de lavanda, con un aroma floral y propiedades relajantes extraídas de lavanda fina. La nueva colección fue creada con una lavanda originaria exclusivamente desde las cooperativas de agricultores en el Plateau de Sault en la alta Provenza de Francia. Su fragancia captura el alma de las praderas del país europeo, transportado a una sensación de paz y relajación.
Muebles elegantes para la comodidad laboral La marca líder en muebles ejecutivos Kalea presentó su nueva línea de productos mobiliario Home Office, enfocados al trabajo en casa, con colores elegantes y diseños exclusivos. Esta línea de oficina ofrece muebles ergonómicos con una amplia variedad de estilo, colores y tamaños, diseñados y pensados para el ejecutivo que gusta de la elegancia y la comodidad a la hora de trabajar.
Colores de interiores inspirados en el verano Grupo Kativo y su marca líder Protecto presentaron por tercera ocasión, en El Salvador, el evento Color Fashion Tour 2012, que dio a conocer las nuevas tendencias de color para este verano, a través de una colección de prendas de vestir estilo resort o de playa. Protecto diseñó el evento para mostrar los colores que pueden ser utilizados para decorar los espacios habitacionales y de oficina. El estilo de prendas que presentaron es un rescate a las tendencias dentro de un contexto un tanto industrial, que va desde casual para resort, hasta pinup girls de la década de los 50.
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SECCIÓN / QUEHACER >>
Gatorade evoluciona a “G”
Banco Agrícola donó casas a familias damnificadas
La marca promete cambios. Ahora Gatorade fortalece su identidad frente a los consumidores, bautizándose mercadológicamente solo con la letra G. El objetivo primordial de este cambio es seguir consolidando y ampliando el posicionamiento que ha venido construyendo en el mercado salvadoreño. G significa ciencia, pasión y evolución.
A través de su programa de responsabilidad social, el Banco Agrícola hizo entrega de 23 casas totalmente equipadas, donde benefició a 63 personas que se vieron afectadas por las lluvias del pasado octubre. Las viviendas cuentan con un área techada de 46 m, piso cerámico y área de servicio, dotados con artículos de cocina, dormitorio y limpieza para el hogar. El costo fue de 181 mil dólares.
Super Selectos con nueva sala de ventas Súper Selectos abrió su sala número 85 en el centro comercial Plaza Viva, en San Miguel. La nueva tienda cuenta con un área de 1.100 metros cuadrados, para que los clientes realicen compras con comodidad, ya que tiene a su disposición ocho cajas registradoras, aire acondicionado, amplio parqueo con capacidad para ochenta vehículos vigilados por un circuito cerrado. El diseño de la tienda está basado en el aprovechamiento de la iluminación natural, reforzada con luminarias fluorescentes de última generación. La inversión es de 1.2 millones de dólares.
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l:
cia e p s
Un perfilamiento
generacional
Hoy en día las tendencias en los estilos de vida de cada una de las generaciones es sorprendente. Si bien tienen similitudes en sus gustos y preferencias, existen algunas características que son muy peculiares entre cada una de ellas, lo que hace que las campañas de marketing estén enfocadas de acuerdo con la forma de vivir, respirar, consumir y disfrutar de los jóvenes, adultos jóvenes y personas mayores.
Generales de la Investigación
Fuente: Ciops/Utec
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Revista
Especial >>
Equipo editorial Revista enlaces
L
a Unidad de Desarrollo Empresarial (UDE) en conjunto con el Centro de Investigación de la Opinión Pública Salvadoreña (Ciops), ambos de la Universidad Tecnológica de El Salvador (Utec), realizan por primera vez una radiografía del consumidor, investigando el estilo de vida de tres generaciones consideradas importantes y de trascendencia para el mercado salvadoreño. Hablamos de la generación Y, generación X y los baby boomers. Este perfilamiento tiene como objetivo analizar cada uno de los grupos, definiendo posibles normas de conducta y actitudes caracterizadas culturalmente. La edad o la generación determinan los medios que se usan, dónde se compra, cómo se usan los productos, cómo se piensa y se siente respecto a las actividades del marketing. Esta investigación de mercado representa la primera de una serie de estudios continuos que se desarrollarán a lo largo de este año. El brand generation se realizó a escala nacional tomando una muestra representativa de 1.095
Distribución de la Población por generaciones Censo Digestyc
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22,778 44% !"#$"#%&' ?@ABCD EFG !%#(!%)*%+", CFA??F EBG !%#(-./0') ?BA?CF E?G Santa Ana
29,219 56% 20,173 FFG ?IJAF@H FDG ?JA@ED FCG
51,997
26,288 45% 36,570 ?CABHI EFG IIBA@DF ??CAE?@ EEG B?AJEI ?EAJ@H EIG
32,709 55% 23,943 FFG ?FEAC@J F@G IHAFCH FJG
casos, donde se analizó a los salvadoreños entre los 18 y los 60 años de edad. De esta muestra, la mayor parte del pastel se la lleva la generación Y con un 47%; contrario a los baby boomers que obtuvieron solamente un 23%. De los encuestados, el 54% de la población son mujeres y el 46% restante son hombres. Un dato interesante que arroja la investigación, en cuanto a las generalidades, es que más del 45% de los salvadoreños son bachilleres, el 30% posee estudios universitarios, mientras que el resto se reparte en los niveles bajos de escolaridad. De alguna
58,997
40,520 47% 43,245 B?AHH@ E@G IDEABJE ?D@A?IB E@G BFAEFH IFA?HC EIG
45,074 53% BFACHB FEG IH@ACE? FEG B?AF@J FJG
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85,594
196,588
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manera, este hallazgo permite tener una percepción importante, en el sentido de que casi el 80% de los encuestados tiene un nivel alto en la parte académica, lo que marca un aspecto determinante a la hora de tomar decisiones. En los datos demográficos, también destaca que el 45% de los salvadoreños están casados o acompañados y el 50% aún están solteros. Para llevar a cabo este estudio se utilizó una metodología cuantitativa, es decir, encuestas cara a cara, desarrollando el trabajo de campo durante el mes de marzo pasado.
Porcentajes Generacionales
Fuente: Ciops/Utec
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l:
cia spe
Generación
que abraza a la tecnología Son conocidos como la generación Y porque nacieron en una época determinada que marca sus propias características, preferencias y gustos por algunas actividades en particular, pese a tener la influencia de sus padres quienes son catalogados como baby boomers. Este segmento generacional está identificado mayormente con la tecnología.
U
n joven de 21 años de edad llega a su trabajo en un call center. La primera acción que realiza es encender la computadora para revisar su correo electrónico, abre otra ventana para ver el Facebook, abre una tercera para actualizar su Twitter y de paso está listo para bombardear a sus clientes a través del teléfono. Como si fuera poco, tiene a la mano su celular para mandar uno que otro mensajito. Esta es la típica escena de los jóvenes entre los 18 y 32 años de edad que han nacido en la era de la conectividad en su máxima expresión. Es una generación que practica el multitasking (hacer varias cosas a la vez). Las personas de este rubro generacional,
Fuente: Ciops/Utec
¿Posee cuentas en redes sociales?
Generación Y
Generación X
que han nacido entre los años de 1980 hasta 1992 o incluso 1994 —dependiendo de la clasificación del autor—, han crecido con las computadoras, la televisión por cable, Internet y música en la red. Los eco boomers como también son conocidos, son muy sofisticados en cuanto a comunicaciones y desconfían de la publicidad masiva —tienen infinidad de canales de televisión de donde escoger, por lo que casi no ven la televisión tradicional—. Algunos expertos señalan que este segmento de la población está pegado a internet o a los videojuegos, es por eso que el anuncio tradicional de TV de 30 segundos no logra su
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Revista
Baby Boomers
Total
efecto. Se guían más por la publicidad de boca en boca. Según Guillermo Edelberg —profesor emérito de Incae—, en uno de sus artículos donde habla en referencia a este segmento de la población, otras de las características que describen a este grupo es que tienen un elevado nivel tanto de autoestima como de expectativas, a veces poco realistas, al ingresar a una organización. Desean que su trabajo sea una contribución a esta así como asumir rápido posiciones de responsabilidad. Se inclinan hacia el logro de objetivos concretos, aunque esto signifique trabajar horas extras.
Especial >>
Generación que busca
calidad
La generación X, o los adultos jóvenes, son personas que se caracterizan por ser cautelosa; ya tienen una trayectoria importante en el mundo laboral y una de sus preocupaciones está orientada hacia el cuido del medio ambiente. de recesión y contracción corporativa, la generación X ha desarrollado un enfoque económico más cauteloso. Se preocupan por el medio ambiente y responden favorablemente a las compañías socialmente responsables; ellos le dan más valor a la experiencia y no a la adquisición. Los adultos jóvenes también se caracterizan por tener un balance importante entre la familia y el trabajo. De hecho, ellos “trabajan para vivir”. Mercadológicamente es una generación muy prometedora, ya que posee un poder adquisitivo significativo. Además, es un segmento para el que, a la hora de comprar un producto, “la calidad” representa un factor decisivo en su compra. Jam, Michael Jackson y Madonna fueron iconos de la época. Hay especialistas que también señalan que los adultos jóvenes son personas que han vivido todo: desde la televisión en sus inicios cuando eran en blanco y negro hasta llegar a la última tecnología donde la nitidez y la alta resolución son aspectos diferenciadores. Ellos han experimentado los juegos tradicionales como las canicas, la cuerda, Pac man, Atari y Play Station. Al crecer en años
¿ Disfruta y cuida de su entorno?
Fuente: Ciops/Utec
H
ablar de una generación tan importante como la X, es hablar de personas que han nacido entre los años de 1966 y 1976/79. Es un segmento que se describe a partir de un estilo de vida único, basado en aspectos como la conformación de una familia, un trabajo más estable, estudios universitarios más consolidados. Es un grupo más escéptico. La generación X está haciéndose adulta y comenzando a asumir el control. Está desplazando los estilos de vida, la cultura y los valores materialistas que son característicos de los baby boomers. De acuerdo con algunos autores de libros o artículos de investigación sobre las generaciones, este segmento poblacional se vio influenciado por la música, cuando estos experimentaban su adolescencia en los años 80. Grupos musicales como Nirvana, Pearl
Generación Y
Generación X
Baby Boomers
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Un estilo de
vida estable
Los baby boomers están ubicados en la generación que nació posterior a la segunda guerra mundial. Muchos consideran que es un mercado poco atractivo, hablando de consumo. Sin embargo, existe una diversidad de oportunidades para lograr atraerlos.
Fuente: Ciops/Utec
¿Proyecta sus decisiones a futuro?
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Generación X
ste segmento poblacional tiene características bien definidas, que hacen que su estilo de vida sea diferente al resto de generaciones. Son personas que están listas para gozar de su retiro, pues han alcanzado una estabilidad económica importante. Son considerados desde hace mucho tiempo como una fuerza política, social y económica en todo el mundo. Este grupo ha tenido un arraigo interesante en Estados Unidos, pero el fenómeno ha logrado tener presencia a escala global. Las personas que conforman esta generación son aquellas que nacieron entre los años de 1943/45 hasta 1965; algunas ya tienen los 60 años, la edad considerada para
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Baby Boomers
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proceder a la jubilación, a cuidar los nietos, a cuidar de su salud y a disfrutar la vida de una forma más tranquila y sin perturbaciones. No obstante, algunos expertos en el comportamiento de las generaciones señalan que el pronóstico para este segmento es que pueda existir una transformación del concepto de vejez; por ejemplo, del abuelo o abuela sentados en un sillón, él leyendo el periódico y ella tejiendo, y pueda sustituirse por “la abuela rockera” y el “abuelo aventurero”. Si este concepto logra tomar forma, fácilmente puede ser un mercado atractivo para los mercadólogos, ya que existe una diversidad de productos y servicios que fácilmente pueden
ser adquiridos por este grupo generacional. Algunos de los productos y servicios potenciales son: los planes y seguros de salud y retiro, medicamentos, tratamientos y análisis clínicos, cirugías médicas y estéticas, centros deportivos, spas y clínicas de belleza especializados, centros vacacionales y hoteles especiales para personas maduras y destinos turísticos culturales, de lujo y reposo, entre otros. Los baby boomers tienden a ser consumidores motivados, son muy individualistas porque gustan de hacer compras para ellos mismos. Esta generación está enfocada hacia el consumo.
Especial >>
Hallazgos de la investigación La investigación generacional permitió explorar actividades, intereses y opiniones de las generaciones Y, X y baby boomers. Los resultados lograron determinar algunas características similares en los grupos, aunque con algunas variantes.
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e las diez áreas que se evaluaron, seis corresponden a las actividades que con frecuencia realizan los segmentos generacionales, como trabajo, física o deportes, recreación y turismo, alimentos y salud, compras y tecnología. También se indagaron algunos intereses específicos, como la familia y el hogar y las opiniones en relación con el cuidado del medio ambiente, a los productos y a la percepción que tienen sobre sí mismos. En relación con las actividades en el apartado de física o deportes, el 58,4% de la población salvadoreña afirma que practica ejercicios o deportes, mientras que el 40,4% contestó que no lo hace, por lo que esta actividad no se convierte en un aspecto vital en su rutina diaria. Para aquellos que
Fuente: Ciops/Utec
Condición Laboral
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95% de los salvadoreños se consideran optimistas
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¿Prefiere productos que representen lo mas reciente en la tecnología?
73% de los encuestados hace deporte por salud
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mantenerse en forma sí es crucial porque lo hacen por salud, opinan que los deportes al aire libre son los de mayor preferencia. De hecho, en este punto coincide más del 70% de los tres perfiles generacionales. Al investigar sobre los intereses, nueve de cada diez personas consideran que comparten con su familia y sus amigos en el tiempo libre, desarrollando como actividad principal el hecho de salir a comer juntos. Un aspecto destacable es el pensamiento optimista que poseen los diferentes grupos de edades, pese a las situaciones particulares por las que pasa el país. En este punto, los segmentos más optimistas son las generaciones Y y X, de las que el 95% opina de forma positiva. Otro elemento son las decisiones a futuro, donde el 90% de los encuestados tiene proyecciones concretas para su vida. Algunos de sus planes están orientados al estudio de programas de maestrías, diplomados o postgrados.
Fuente: Ciops/Utec
¿Comparte tiempo libre con su familia o amigos?
Generación Y
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Generación X
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Nivel de Empleo
Trabajo 56%
Fuente: Ciops/Utec
de los encuestados opina que encuentra estabilidad laboral en su trabajo actual
Generación Y
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ese a que la plaza local ha pasado momentos difíciles en el área laboral como producto de la crisis económica internacional, los salvadoreños dicen sentirse estables en sus trabajos. Al menos este es uno de los hallazgos que refleja la investigación de mercado realizada por la Ude y el Ciops, donde más del 50% de la población (incluyendo las tres generaciones) tienen la percepción de estabilidad. Sin embargo, no se puede obviar que existe un porcentaje alto —el 44%— de los que no se sienten estables en sus trabajos más los que prefirieron no opinar. El 58 % de los encuestados, además de tener la seguridad y la tranquilidad en sus trabajos se sienten valorados, es decir, se consideran elementos importantes dentro del crecimiento de las empresas. Al ser más específicos por cada una de las generaciones, el estudio revela que los adultos jóvenes (generación X) son los que lideran esta
Generación X
percepción, ya que casi siete de cada diez personas se sienten valoradas. En el caso de los baby boomers, es el 55%, mientras que la generación Y registra el 53%. Otro de los resultados que también se destaca es la oportunidad de crecimiento que sienten los salvadoreños en las compañías donde laboran, ya que el 50%
Baby Boomers
Total
de los encuestados respondió que sí encuentran posibilidades de crecimiento profesional, aunque también existe un porcentaje elevado —específicamente el 33%— de aquellos que prefirieron no emitir una opinión al respecto, y el 17% que cree que no son valorados en las empresas.
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Turismo 61% de los salvadoreños prefieren las playas como su primera opción para hacer turismo local.
Si contesto Sí, ¿Qué tipo de lugares prefiere visitar?
Fuente: Ciops/Utec
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algunas actividades. A diferencia de la generación X, quienes consideran que el principal motivo es por vacaciones. Otro dato interesante es que el 74% de los salvadoreños hacen turismo local,
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siendo los lugares de preferencia las playas con el 61%, las montañas el 28%, los sitios arqueológicos y coloniales contabilizan el 4% cada uno, y el 3% restante no tiene un lugar especial.
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os resultados de la investigación de mercado señalan que las tres generaciones —Y, X y baby boomers— tienen tiempo de esparcimiento para desarrollar alguna actividad, siendo un rango promedio entre menos de una hora y dos horas el tiempo que dedican para ejecutarla. De hecho, siete de cada diez afirman que tienen este espacio de recreación como una forma de equilibrar su tiempo entre el trabajo, la familia y los amigos. A los encuestados se les consultó: “Cuando hacen viajes, ¿por qué los realiza?”. A lo que el 64% respondió que, en primera instancia por placer, seguido por vacaciones y en un tercer plano por negocios. Al observar los resultados por generación, es interesante que, tanto la generación Y como los baby boomers, cuando hacen paseos lo hacen por placer. Esto puede tener una explicación, ya que los baby boomers son los padres de la generación Y por lo que pueden tener similitudes en
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Fotografía: Aine Tucker, turista en playa El Zonte
Especial >>
Alimentos y salud 67% de los encuestados prefieren comidas rápidas como pizza, hamburguesas y pollo.
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Fuente: Ciops/Utec
¿Consume comidas rápidas tradicionales? (como pizza, hamburguesas, etc)
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a alimentación y la salud forman parte del diario vivir de cada una de las generaciones. En esta actividad los grupos muestran comportamientos similares aunque con algunas variantes, de acuerdo con los resultados que arroja el estudio sobre el perfil generacional salvadoreño. Uno de los hallazgos es que el 50% de la población salvadoreña no mantiene una dieta balanceada en el consumo de carbohidratos, grasas y proteínas; y el 49% opina que sí existe este equilibrio nutricional. Al explorar el comportamiento de los segmentos, se logra determinar que los baby boomers son las personas que más cuidan este aspecto, ya que el 56% se preocupa por tener un mayor control, y es por eso que se ven motivados a acudir a la ayuda de nutricionistas. Le sigue la generación X con el 50%, mientras que la generación Y tiene un porcentaje menor, pues se contabiliza el 44%. Al indagar sobre la preferencia en las comidas, el 66% de todos los segmentos generacionales señala que no consumen alimentos gourmet, por el contrario, muestran una tendencia por el consumo de comidas rápidas como pizza, hamburguesas y pollo, al menos este es el caso de la generación Y de la que el 76% prefiere este tipo de alimentos. La generación X no se queda atrás, ya que más de la mitad, es decir, el 65% también consume este tipo de alimentos.
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SECCIÓN / DE PORTADA >>
“Estamos invirtiendo fuertemente este año en un despliegue masivo en los servicios de datos” Hernán Ozón, director de país de Telefónica El Salvador, reconoce que el mercado salvadoreño es muy competitivo. Sin embargo, la oportunidad de crecimiento para los próximos años estará enfocada en la masificación de los teléfonos inteligentes, lo que permitirá el desarrollo de los servicios de datos. María José Monjarás
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Directora General de PubliPro, Utec
bicarse en el segundo lugar en la participación de mercado de telefonía en El Salvador no ha sido tarea fácil para Telefónica, sobre todo porque en un país donde existen al menos cinco jugadores en contienda y donde el ciudadano promedio cuenta con al menos dos celulares son aspectos que representan una diversidad de retos y donde las estrategias comerciales juegan un papel importante. La operadora de origen español ha sabido aprender la lección, y, después de pasar por momentos difíciles, hoy sonríe al ver los números de crecimiento que le ha dejado el mercado salvadoreño en los últimos dos años. Hernán Ozón, líder de la compañía, tiene cuatro años de estar al frente de la operación en El Salvador. Su experiencia en el sector le ha permitido tener una radiografía completa del funcionamiento de la telefonía a escala local. El ejecutivo explica los altos y bajos que ha registrado la compañía, las inversiones
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que desarrollarán en los próximos tres años y la labor social que realiza como parte de la filosofía de la empresa. ¿Cómo se encuentra en estos momentos Telefónica en un mercado tan competitivo como es El Salvador? Estamos bien como empresa, muy bien. De hecho, estamos teniendo dos años muy buenos. Tanto 2010 como 2011 fueron años buenos a nivel de crecimiento. Hemos crecido doble dígito tanto a nivel ingreso como a nivel cliente. Estamos muy contentos. La verdad que después de 2007 y 2008 que no nos había ido tan bien, 2009 fue un año de transición; y en 2010 ya se empezó a ver que las cosas andaban bien con grandes crecimientos, y el 2011 realmente fue un año fantástico. Así que, estamos contentos. ¿Cuáles son los factores que se le atribuyen a esa falta de crecimiento que se registró en 2007 y 2008? Se puede atribuir a varias cosas. Primero, el aumento de la competencia. Todo esto es un mercado pequeño a nivel población, y si tienes poca gente tampoco tienes muchos ingresos que repartir. El Salvador es un país con un producto interno bajo, la gente no necesariamente tiene mucho dinero para gastar y es un país que crece poco. Si sumas todo eso y le agregas cuatro empresas de
telecomunicaciones más un operador, son cinco empresas comiendo de un mismo plato. El hecho de ser tantos en un mercado tan pequeño generalmente no es bueno para la industria. Adicionalmente, en 2008 tampoco hicimos las cosas del todo bien, nosotros como empresa; y en un estado competitivo como este, si te equivocas pagas el precio. Hay otros que procesan mejor, te sacan los clientes, te sacan los ingresos… Eso nos pasó, al menos en 2008. ¿Qué hizo Telefónica para superar esa fase débil? En 2009 nos dimos cuenta de qué cosas estábamos haciendo mal. Tuvimos un acercamiento genuino a nuestros clientes en el sentido de que todo el Comité de Dirección —yo mismo— nos juntamos varias veces por semanas con los clientes, los que nos dijeron que definitivamente lo estábamos haciendo mal, por qué no estaban contentos y por eso se estaban yendo. Muchas de las cosas o recetas
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de las que nos daban los clientes para mejorar eran recetas o medicinas amargas y difíciles de aplicar, pero que con el equipo, con el Comité de Dirección, decidimos que si nos íbamos a juntar con los clientes para preguntar lo que querían, tampoco hacía mucho sentido el no hacerles caso en lo que se quería. Entonces, por más que las medicinas fueran amargas y las soluciones difíciles de implantarlas, las implantamos. El primer semestre de 2009 fue un trabajo de mejoras, y a finales de ese año veíamos que las cosas iban mejor, que los clientes estaban más contentos. En el 2010 fue el año de cosechar lo sembrado, y 2011 fue realmente un éxito. Hay cosas que nos han salido muy bien, tanto así que si tú ves muchos de los competidores, por no decir todos, nos han copiado algunas estrategias. En prepago básicamente la oferta que hoy por hoy tiene Tigo, después de estar un año y medio compitiendo con nosotros, hace como ocho meses, ha copiado la oferta que nosotros tenemos desde hace dos años. Claro
Estamos en un plan donde vamos a invertir alrededor de 30 millones de dólares en los próximos tres años. ¿Por qué? Porque esta inversión busca disminuir la congestión que tenemos en nuestra red. Nº 21 · Abril 2012 /
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ha copiado nuestra estrategia comercial en pospago. Como dicen los americanos “la copia es la mejor, o la mayor, prueba del halago”. Usted menciona que 2010 y 2011 las cosas empezaron a cambiar de una forma positiva, ya se tenía un panorama diferente. ¿Cómo evalúa actualmente el mercado de tecnología en El Salvador? Es un mercado que crece lo justo, en el mercado de El Salvador, estamos muy orientados a las telecomunicaciones, a lo que es voz y servicio en un grado básico. Falta una próxima ola de crecimiento que esperamos que llegue. Esta ola tiene que ver con datos. Si tú ves, en la calle no mucha gente tiene un Smartphone. Aquí la penetración de Smartphone es relativamente baja, está empezando a despegar. Entonces, yo pienso que la tendencia será la adopción masiva de los Smartphones por parte de gente de todo nivel, con lo cual tienen que todavía bajar de precio, porque estos dispositivos suelen ser bastantes caros; han estado bajando en los últimos tres o cuatro años, pero deben bajar más para que se masifique, como se
han masificado los teléfonos de prepago, que terminan valiendo 20 dólares, y nosotros los regalamos. Un Smartphone, por ejemplo, te sale gratis en un contrato de dieciocho meses. Probablemente a nosotros de costo nos sale en 600 dólares. Para que se masifique tienes que pagar una renta, para pagar un teléfono de ese precio tú tienes que comprometerte dieciocho meses; y tengo una renta que me permite recuperar los 600 dólares que te acabo de dar. Cuando bajen los precios en terminales (celulares) vamos a poder dar en rentas mucho menores terminales que puedan navegar por Internet, usar Facebook y Twitter. Eventualmente toda la gente va a empezar a utilizar datos, y la voz va a empezar a decaer. La voz, en cinco o seis años, va a ser un commodity, poca gente la va usar; la vamos a regalar por el cargo básico, y vamos a correr a los datos. Entonces se podría decir que Telefónica va a seguir esa tendencia de potenciar los Smartphones. ¿Cuáles son las estrategias que desarrollará en ese rubro?
Sí, básicamente esa es la apuesta, es la apuesta de la industria. Yo creo que todos los competidores van hacia allá. De hecho, algunos estamos invirtiendo fuertemente este año en aumentar la capacidad de nuestra red y hacer un despliegue masivo, tanto para aumentar la capacidad de voz como para aumentar el servicio y la velocidad en nuestra red de datos. Estamos en un plan donde vamos a invertir alrededor de 30 millones de dólares en los próximos tres años. ¿Por qué? Porque esta inversión busca disminuir la congestión que tenemos en nuestra red, ya que desde hace dos años venimos con crecimientos muy fuertes y, al final del día, parece que la red no se acaba, pero sí acaba. Entonces, entre más clientes tienes, más tienes que invertir para poder entrar nuevos clientes porque, si no, se te llena la red y ya no puedes seguir hablando, y además hay que buscar cobertura 3G y 4G a escala nacional. Hablando de 4G, la competencia ha lanzado campañas fuertes para promover este servicio. ¿Qué ha pasado con Telefónica? Nosotros tenemos una red. La gente dice 4G; no es 4G. La tecnología que tenemos es HSDPA, pero técnicamente es 3.5G; 4G es Lte, y nadie tiene Lte aquí en el país. Lo que se tiene es HSDPA; es como un 3G, es un poquito más rápido, por eso se denomina 3.5G. La gente de marketing le gusta crear nombres creativos para las cosas; pero 3.5G, esa es básicamente la misma red que nosotros tenemos en El Salvador y la red que en curso de tamaño vamos a estar cuadruplicando en este 2012. Usted habla de crecimiento en la compañía. ¿De cuánto ha sido ese crecimiento? Estos números básicamente tienes que esperar a que los confirme Telefónica de España, S. A. Los datos no son oficiales sino editados pero nosotros; vemos un crecimiento de un 30%. ¿Y para este año esperan una cifra similar? Mis jefes esperan cifras similares (sonríe). Nos gustaría conseguir otro crecimiento como el que hemos tenido en el 2011.Uno no está solo en la cancha; hay otros tres competidores, es un mercado pequeño con muchos jugadores; cuando a uno le va bien a otro le va mal. A nosotros, por suerte, en los últimos años
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que hemos decidido en el 2008; cuando cambiamos el rumbo de la compañía y al final nos fue bien, es ser un operador móvil al menos para el mercado residencial. Para el mercado empresarial tenemos soluciones fijas, como puede ser parte Internet, fibras y todo lo que una empresa puede llegar a necesitar; y somos en la región uno de los más grandes, eso es en el mercado empresarial.
nos ha tocado que nos vaya bien. En 2007 y 2008 nos tocó que nos fuera mal. Entonces, generalmente, ¿que pasa cuando te va mal? Echan al CEO, traen a un CEO nuevo y le dicen “ahora sí”, le dan dinero. Entonces, eso es lo que pasó con nosotros; lo que paso con Tigo, que cambio de CEO en el 2010. Claro, que cambió de CEO en el 2009; Digicel que cambió de CEO en 2007. Hay una rotación de ejecutivos muy alta porque es un mercado muy competitivo. ¿Cuál es la participación de mercado que tienen ustedes en la plaza local? Los datos no son públicos. Cada uno dice lo que dice. Entonces, eso se compone con el hecho de que, por ejemplo, una empresa como Digicel, que es una empresa privada, no es una empresa que cotiza en bolsa, no tiene necesidad de hacer público sus datos. Entonces, ellos no dicen cuántos datos tienen. Es muy difícil. Nosotros tenemos la obligación de reportar nuestros clientes, lo mismo Millicom. Ellos cuentan los clientes de una manera distinta a la de nosotros. Claro hace un poco lo mismo. Tiene que reportar sus clientes porque cotiza en bolsa, pero ellos te juntan la línea fija con la móvil. Es un poco difícil saber el market share (cuota de mercado) de cada uno. ¿Cómo lo medimos nosotros? Nosotros, lo que vemos son flujos centrales, lo que vemos es por interconexión; vemos cuántos clientes tenemos
nosotros y cuántos clientes tiene cada uno de los competidores. Lo que nosotros vemos es que el competidor más grande es Tigo, con un 40% de mercado. Vemos que después estamos nosotros con un poco más del 20%, y después esta Digicel, y por ultimo Claro; pero la cuota de mercado entre nosotros, Claro y Digicel está alrededor del 20% con pequeñas variaciones. Es un mercado de uno de 40, y tres más o menos de 20. Nosotros tenemos dos o tres puntos más que Digicel. ¿Y ahora, con la posible fusión entre Claro y Digicel, el market share podría ser superior? Si la fusión entre Digicel y Claro se realiza —que está pendiente la aprobación de la Superintendencia de Competencia—, Claro sería el segundo jugador del mercado. Serían dos jugadores del 40%. Después estaríamos nosotros con un poco más del 20%. ¿Cuántos usuarios registra la compañía? En fijo tenemos poco, básicamente, porque nosotros somos un operador básicamente móvil, y el negocio fijo lo damos pero para empresa y Pymes; pero obtenemos alrededor de 1.4 millones de usuarios, aquí en El Salvador. Dentro de esa cifra, la mayoría es prepago. En la parte de Internet, ¿Por qué no han logrado presencia? No es que no nos interese. La estrategia
¿Para Telefónica la plaza salvadoreña representa un mercado importante? Esto es una cuestión de tamaño. Guatemala es más grande que nosotros (El Salvador). Esto, al final del día, cuanto más gente hay, más gente habla y más ingresos representa. Dicho esto, si bien Guatemala es un mercado más grande; por ejemplo, en el 2011 el mercado de Centroamérica que más creció fue El Salvador, superando al resto de países donde tenemos presencia, como Guatemala, Panamá, Nicaragua y Costa Rica. Y si hablamos de la región centroamericana, ¿los números también son positivos? Nosotros en Centroamérica tenemos, como Telefónica, a 7 millones y medio de clientes, y a escala global tenemos 290 millones de clientes, con lo cual tú haces la matemática. Dicho esto, son mercados que si seguimos apostando podemos seguir creciendo. De hecho, en Costa Rica acabamos de entrar en 2011; ganamos la licitación, y el mismo 2011, en noviembre, lanzamos operaciones. Telefónica es una empresa grande a escala mundial, es una empresa que esta en 25 países y que, como grupo, damos servicio de telecomunicaciones, servicio de call cente; damos servicio financieros; somos una compañía que tiene inversiones en China, en Alemania, en Reino Unido; somos un grupo bien grande donde Centroamérica representa lo que representa. Pero, dicho esto, es una región en la que se sigue invirtiendo. Por ejemplo, no sé cuántas empresas se comprometen en una inversión de entre 30 y 40 millones de dólares en un período pequeño de tres años como es El Salvador exclusivamente. Y acabamos de entrar en Costa Rica; que la licencia nos costó aproximadamente 100 millones dólares. Entonces, si se invierte y se invierte mucho en la región. De hecho, el 90%
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de los ingresos que obtuvimos en el 2010 se quedaron aquí en El Salvador. En el tema de la portabilidad numérica, ¿cuál es la postura de Telefónica? Somos una industria regulada. Nosotros somos muy respetuosos de todas leyes de los países en que operamos por una cuestión de principios, porque además si tú no cumples las leyes te echan, como tú echas al que no cumple las condiciones del condominio. Si la portabilidad es un tema que el Gobierno de El Salvador y el regulador entiende que es importante, pues habrá que hacerlo. Si tú ves estadísticamente en Latinoamérica la portabilidad se hace; salen muchos millones de dólares, que nosotros calculamos que acá, para El Salvador, la portabilidad saldrá como mínimo 5 millones de dólares. En toda Latinoamérica, los países que han tenido un éxito en la portabilidad ha sido un éxito rotundo, entendiendo como éxito la gente que lo utiliza. En el caso de Brasil, el 3% de la población realizó una migración. En la mayoría de países el porcentaje está entre el 1 y el 2%; o casos como México, que están abajo del 1%. Entonces, gastarnos como industria esa cantidad de dinero para dar un servicio que la gente no valora; la gente agarra tanto prepago
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que toda la gente cambia teléfono como cambia casi de camisa, y tira el chip. Y, es más, mucha gente ni quiere tener mucho tiempo el mismo número por el tema de las extorsiones. Yo estoy asombrado de cómo la gente cambia de teléfono en este país. Ahora bien, si el regulador quiere que lo hagamos, lo haremos. Creo que hay lugares más importantes en qué gastar el dinero, como el desarrollo de Internet, ampliar las redes móviles, hacer más accesible la telefonía y el acceso a datos al resto de la población. Si yo fuera el regulador, les pediría a las telefónicas que gasten el dinero en otras cosas, no en esto. Pero, bueno, probablemente hay algo que no estoy entendiendo y en lo que el regulador tenga razón. ¿Cuáles son los proyectos puntuales de Telefónica para los próximos años? Estamos invirtiendo fuerte y duro. El año pasado invertimos mucho en la modernización de nuestros sistemas, no tanto en nuestra red. Invertimos mucho en cambiar y actualizar el sistema para darle un mejor servicio a nuestros clientes, más rápido, más eficiente. En los próximos tres años el juego que tenemos es aumentar la capacidad de la red, tanto en voz como en datos, aumentar la velocidad de la red y aumentar la cobertura. Queremos
aumentar la cobertura en lugares donde no tenemos presencia y ofrecer red de datos de alta velocidad en 3.5G ¿Usted se refiere a aquellos lugares que se ubican en el interior del país? En el interior, definitivamente. Finalmente, sí tenemos muy bien cubierta la parte de San Salvador. Hay lugares en el interior donde no tenemos cobertura y quisiéramos tenerla. Podría comentar sobre los proyectos de RSE que desarrolla la compañía de telefonía a través de su Fundación Telefónica Tenemos dos áreas en lo que es responsabilidad social corporativa. La primera es la ayuda al medio ambiente y ayuda a las personas con vulnerabilidades, en particular con las personas con discapacidad, donde trabajamos de la mano con la Secretaría de Inclusión Social; la otra área donde canalizamos gran parte de nuestros esfuerzos es el programa Proniños a través de la Fundación Telefónica, que tiene como objetivo erradicar el trabajo infantil en el país. Algunos de los proyectos que hicimos fue con el (museo) Tin Marín donde hemos puesto rampas para que todos los niños puedan entrar. Hemos puesto
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¿Cuánto invierte Telefónica en esos programas de responsabilidad social? Invertimos 2.2 millones de dólares al año. ¿Desde qué fecha iniciaron con la implantación de este tipo de programas sociales? Pro-niño es un programa que vemos a escala de latinoamericana desde 2005. En su vida personal, me gustaría conocer un poco más sobre Hernán Ozón. Llega a El Salvador en 2008. Sí, específicamente en agosto de 2008. Anteriormente, ¿en qué país estaba radicado? Estaba en la operación de México de Telefónica. sistemas audiovisuales, para que los niños sordos puedan verlos. Hemos puesto aulas informáticas con programas especiales para el Instituto Salvadoreño de Rehabilitación de Inválidos (ISRI), en particular el Instituto María Eugenia Dueñas, que se encarga mucho de gente con problemas de visión. También hemos puesto un aula de cómputo donde tenemos un sistema especial que permite a los no videntes tener acceso a la computación. Hemos instalado impresoras en braille, entre otros. Con el programa Pro niños hemos logrado disminuir el trabajo infantil a través de la escolarización. Tenemos 6,300 niños beneficiados, son 115 escuelas en quince municipios, y básicamente la idea es que vamos a los municipios más necesitados. Tenemos conferencias con los padres, les explicamos que su hijo tiene que estudiar; se les beca, en muchos casos son becas de transporte, becas alimentarías; se les dan también los útiles escolares, y a los padres les ayudamos con la participación en talleres donde se les enseña a reparar bicicletas, a elaborar artesanía con bambú, a preparar jalea con frutos típicos. En muchos casos hay
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un capital semilla, para que ellos puedan empezar su inversión y montar su negocio. ¿Cómo le dan seguimiento a los proyectos de responsabilidad social? Lo hacemos con Fusal, la ONG con la cual trabajamos. Uno de los indicadores que se mide de cerca es la reincidencia o el abandono que se tiene del programa. Pero puedo decirle que estamos muy contentos porque sí es un programa muy efectivo, que ayuda a los niños a salir del trabajo. De hecho, tal es así que nos ha generado la creación de programas sociales para jóvenes donde apoyamos a nuestros bachilleres de tres maneras distintas: a los que quieren seguir estudiando los ayudamos con becas en universidades o institutos técnicos; a los que quieren desarrollar un emprendimiento los asesoramos y les damos capital semilla; y empleos a aquellos que dicen que no quieren seguir estudiando o que no pueden seguir estudiando les conseguimos becas o pasantías con empresas amigas. Esta es una forma de darle continuidad e irlos empujando para que continúen sus estudios o conseguir un trabajo.
Somos una industria regulada. Nosotros somos muy respetuosos de todas leyes de los países en que operamos por una cuestión de principios, porque además si tú no cumples las leyes te echan.
¿Qué le ha parecido El Salvador? Yo ya había estado en El Salvador. Tuve la oportunidad de trabajar en El Salvador con anterioridad. Es el país de la media hora; en media hora estas en cualquier lado, y sí es algo que se disfruta bastante. En la mañana llevo a mi niña al kínder, después me vengo a trabajar acá. Mis niñas a veces vienen a comer aquí a la oficina conmigo porque están a 15 minutos de la torre; que el fin de semana te puedes ir al mar, que son 40, 50 minutos; qué te puedo decir… Tiene muchas cosas para explorar El Salvador, y eso a la larga hace que la vida sea bastante amena. Entonces, sí, me gusta bastante. ¿Cómo está conformada su familia? Tengo a mi esposa Marcela y tengo dos hijas; una hija mexicana que se llama Montserrat, tiene 4 años, y una hija argentina que se llama Lola de 1 año de edad. Mi casa es toda roja, todas mujeres. En el ámbito profesional, ¿cuál es el perfil de Hernán Ozón? Soy ingeniero industrial y también soy ingeniero mecánico, porque me gustan los autos. Entonces, decidí estudiar eso, y tengo una maestría en Estados Unidos, de la Universidad Kellogg. ¿Cuántos años tiene de estar trabajando para Telefónica? En 2004 entré en Telefónica. Ya llevo ocho años, de los cuales la mitad de mi vida han sido Telefónica El Salvador.
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Una herramienta para perfeccionar la RSE Después de seis años de intensas negociaciones, en noviembre de 2011 cerca de 99 países del mundo ratificaron la herramienta Iso 26.000, la cual provee orientación para perfeccionar la gestión de responsabilidad social en las organizaciones en general. La norma internacional ha comenzado su divulgación en países como El Salvador, en este a través de la Fundación Empresarial para la Acción Social (Fundemas). María José Monjarás
Directora General de PubliPro, Utec
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n momentos en que las empresas, ONG y las instituciones gubernamentales han descubierto la importancia de desarrollar prácticas responsables,
ha surgido la necesidad de contar con una referencia internacional que permita ser la guía para el mejor funcionamiento de la responsabilidad social. En ese sentido, a escala
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mundial, específicamente en Latinoamérica, muchos países han adoptado la norma internacional Iso 26.000 con el objetivo de perfeccionar los programas sociales que han desarrollado a lo largo de su experiencia. Si bien es cierto esta herramienta forma parte de las 20 mil normas Iso que no son certificables, no impide que las organizaciones busquen su implantación. Así lo asegura el consultor internacional Dante Pesce. “Quizás muchas organizaciones esperan como incentivo tener un cartón pegado en la pared que diga que está certificado, pero nos hemos dado cuenta de que esto es un punto marginal, a las empresas no les importa. Lo que les interesa es tener una gestión de calidad, sincera, que esté integrada al ADN de la organización”, señala el experto chileno. Esta herramienta permite verificar brechas operacionales donde se tienen situaciones de riesgo; permite cerrar brechas de gestión y mostrar ante la opinión pública de una manera más solvente y con una mayor tranquilidad los programas sociales que se desarrollan. La Iso 26.000 fue ratificada en noviembre de 2011, siendo aplicada en países como Chile, Argentina, Uruguay, Paraguay, Brasil, Perú, Ecuador, Panamá, Costa Rica, Honduras y Guatemala. El Salvador ha comenzado su promoción a través de Fundemas, con la realización de talleres dirigidos a empresarios. “Este es un curso para formar competencia en ejecutivos locales, con la finalidad de formar una masa crítica de personas que conozcan la norma y que puedan decidir utilizarla con las prácticas que la organización ya tiene para
identificar fortalezas y debilidades o para identificar temas de gestión, con la finalidad de tener un plan de mejoramiento que puedan reducir las brechas”, comenta Pesce. “En Fundemas nos gusta estar en la vanguardia en todo lo que es responsabilidad social empresarial, y una herramienta como la Iso 26.000 es la vanguardia hoy en día. Queremos ofrecerle a las empresas salvadoreñas una metodología reconocida internacionalmente”, afirma Tomás Regalado Papini, director de Fundemas. Con la realización de talleres de divulgación de esta norma internacional, al menos veinte empresas locales han conocido de primera mano su redacción y las peculiaridades que ofrece. “La norma Iso 26.000 es sobre la sostenibilidad de las empresas, cómo podemos estar aquí dentro de veinticinco a cincuenta años. De nada sirve que yo esté haciendo dinero `ahorita´, si hago dinero irresponsablemente. El día de mañana ya no voy a estar acá, pues yo aprendo a través de estas normas hacer el dinero responsablemente; voy a estar aquí de cincuenta a cien años. De eso se trata, y esas empresas que están aprovechando van a ser los ganadores en un futuro”, reflexiona el ejecutivo de Fundemas. El especialista chileno señala que las experiencias en países internacionales se han visto fortalecidas en sectores como petróleo, gas, energía en general, sector de retail, bancos y servicios, entre otros. Algunas de las empresas que están usando la herramienta a escala internacional son Cemex de México,
Petrobras en Brasil, Ecopetrol en Colombia, Banco del Pacífico en Ecuador y Grupo Falabella en Chile. Según Dante, la Iso 26.000 es una norma que está siendo utilizada con empresas que ya están en posición de liderazgo, que son muy grandes y que están expuestas al escrutinio público; es decir, son empresas de las que la ciudadanía o la sociedad espera mucho, porque son las más grandes de los países y se espera que estas empresas sean líderes en todo. En la parte gubernamental, la herramienta también ha tenido una buena aceptación. Por ejemplo, el Gobierno de Colombia, con el apoyo de La Unión Europea, contrató una consultaría para definir la política del país de responsabilidad social, donde dependerá del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. También el Estado de Chile ha internalizado el tema de responsabilidad social por medio de las compras gubernamentales, donde la meta es que todas las compras se realicen con criterios de responsabilidad social de una forma integral. “En el año 2011, aproximadamente el 11% de las compras públicas en Chile integró responsabilidad social en los criterios de selección de los proveedores. Esto significa 200 mil transacciones, significa 200 mil órdenes de compra durante ese año. La meta de 2012 es que se llegue a 300 mil órdenes de compra que incluyan responsabilidad social en los criterios de compras, esto representa el 15% de las compras públicas. ¿Qué significa esto? Significa que es un tema que ya esta integrándose, que se está colocando adentro de la gestión cotidiana de las compras gubernamentales”, acota el experto en RSE. A escala centroamericana, Costa Rica es uno de los países que ha avanzado con la aplicación de la normativa, ya que posee un concejo de responsabilidad social públicoprivado que coordina la Cámara de Industria y Comercio, hace diplomados en gestión de responsabilidad social con la Iso 26.000. Esta normativa no representa un costo siempre y cuando se obtenga la versión de Guatemala, ya que existe una versión Iso 26.000 de Suiza que sí tiene un arancel. Frase: “A un año de su publicación, la norma Iso 26.000 ha sido comprada por más de 10 mil organizaciones. La norma está traducida en diecisiete idiomas. El país con más empresas declarando su uso es Francia, con más de cuatrocientas empresas utilizando la herramienta” Dante Pesce, consultor internacional de RSE.
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un negocio a flor de piel
Jabones y cremas a base de productos orgánicos como aguacate, zapote, bálsamo o papaya se han convertido en fuente de exportación salvadoreña hacia mercados europeos y asiáticos. Willian Carballo
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Colaborador
lguien, en un lavabo en Taiwán, se frota las manos con jabón de aguacate. Y alguien, en un negocio de El Salvador, se frota las manos en señal de satisfacción por los resultados comerciales que exportar ese tipo de productos orgánicos a Asia ha significado para su empresa y para la
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popularización de artículos hechos con frutas y hierbas centroamericanas. Ese último es Matilde de Palomo, directora de Shuchil –“flor”, en náhuatl–. Se trata de una empresa dedicada a la creación y comercialización de productos naturales para el cuidado personal, en especial el de la piel. Un negocio familiar que
empezó su padre, el investigador botánico Luis Carrillo, en 1986, cuando en la cocina de la casa creó de forma artesanal los primeros jabones a base de bálsamo, aceituna, miel y coco. “Por la falta de tecnología pensamos en cosas fáciles”, rememora De Palomo. Fáciles pero de gran demanda. Tanto que
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La gente de esos mercados (Asia, Europa) cuida su salud, y nuestros productos cazan perfectamente con eso.”
Matilde de Palomo, directora de Shuchil
Aquella ciudad, a menudo una de las a puertas de entrada a Europa para los viajeros aéreos procedentes de América, fue también la puerta de entrada para un mercado hambriento de productos orgánicos para la piel, es decir, que no ocupan químicos. Ferias en Italia y Suiza se unieron pronto a la lista. Y luego, en 2009, gracias al apoyo de Exporta-Proesa y la embajada de Taiwán, lograron también ingresar al mercado asiático. En estos países –asegura De Palomo– hay mucha simpatía por los productos orgánicos. Y son a ellos que Shuchil le apuesta con artículos como los citados jabones, con crema de leche de cabra para la piel o con champú de bálsamo, entre otros. “La gente de esos mercados cuida su salud, y nuestros productos cazan perfectamente con eso”, resalta la empresaria.
En El Salvador se los encuentra en supermercados, tiendas especializadas, salas de spa y también en su propia sala de ventas, llamada Punto Verde, en el mall Las Cascadas, donde comercializan sobre todo productos nuevos e incluyen artículos de otras marcas, pero con el mismo concepto. De hecho, para Shuchil, la asociatividad es importante, pues, según cuenta su directora, además de cultivar sus propias materias primas, trabajan también con productos agrícolas que obtienen con otros proveedores, como en el caso de las zanahorias, con los cuales elabora luego jabones. En la actualidad, trabajan en nuevos productos y nuevos mercados. Artículos y potenciales clientes que, espera, le permitan seguir con el éxito comercial entre manos y a flor de piel.
vio que podían ser ofrecidos en ferias, primero locales, luego regionales y –se valía soñar en aquel entonces, por qué no– mundiales. Se armaron con maquinaria, ampliaron la oferta de productos, y pronto lo que fue un sueño terminó convertido en realidad a inicios de los años 90 en una feria comercial en Frankfurt, Alemania.
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El complicado arte de buscar empleo hoy en día El proceso para buscar empleo, en la actualidad, se ha convertido en un verdadero dolor de cabeza, y en la mayoría de casos suele ser frustrante tanto para el candidato como para el empleador. Wharton University Redacción enlaces
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Se busca individuo inteligente, creativo, para diseñar sistema eficiente que ajuste la oferta de empleos de la empresa con la búsqueda de trabajo por parte de profesionales. Contactar con la industria de Recursos Humanos”. Es una tarea difícil. Por un lado, están aquellos que buscan empleo y mandan el currículum vitae por Internet sin hacer grandes esfuerzos, pero también sin mucha esperanza de recibir alguna respuesta. Por otro lado, están las empresas, inundadas de currículum vitae, que recurren a sistemas de rastreo poco certeros para eliminar de forma rápida una gran cantidad de candidatos, inclusive aquellos que puedan estar cualificados, pero que no encajan con los criterios establecidos. No es una sorpresa, por tanto, que el proceso sea frustrante para ambas partes. Según dice Peter Cappelli, profesor de Gestión de Wharton, “el programa de rastreo de candidatos hace casi imposible que alguno de ellos destaque, por lo menos en la fase inicial de filtración. Es un proceso binario” —requiere respuestas del tipo sí/no— “según la búsqueda de palabras clave asociadas a credenciales y a experiencia”. Además —dice Cappelli— como el candidato “no recibe prácticamente ninguna información por parte del empleador acerca del resultado que han proporcionado esos sistemas” no sabe qué hacer. “Para él, no tiene sentido quedarse sin respuesta. Si lo rechazan, no sabe por qué. Se queda con la impresión de que es un proceso sin rigor”.
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O según dijo alguien que solicitó de forma reciente un empleo: “mandar un currículum vitae es parecido a `lanzar aviones de papel al espacio sideral (...) parece que su destino es un inmenso agujero negro´”. Respecto a las empresas, “son víctimas de su propio éxito en la utilización de los medios sociales” para anunciar su oferta de empleos, observa Christopher Ellehuus, director gerente de Corporate Executive Board (CEB), empresa de investigación y asesoría de Arlington, en Virginia. “La plataforma que han construido supera sus necesidades”, y eso hace que reciban currículum vitae de mucha gente sin cualificación. “Ahora, están pagando el precio de tener que filtrarlos todos”. Según Gerry Crispin, uno de los fundadores de CareerXroads, empresa de servicios de consultaría internacional especializada en tecnología de reclutamiento y estrategia de personal, hace décadas que el proceso de selección “no cumple con las expectativas de los candidatos”. En los años 70 y 80 —dice Crispin— muchas empresas creían que formaba parte del proceso informar a los candidatos sobre la recepción de las solicitudes, comunicándoles también cuándo se había cubierto la plaza ofrecida. Para saber si esto sigue siendo así, Crispin y su socio presentan su candidatura todos los años, utilizando nombres ficticios, a cargos ofrecidos por las empresas en la lista de las “Mejores empresas para trabajar de Fortune 100”. En 2011, 27 empresas informaron a Crispin, a su socio, que la posición que solicitaron había sido cubierta, es decir, las otras 73 empresas no dieron ningún tipo de respuesta. “Imagine, en estos tiempos de medios sociales, que una empresa minorista tenga cien postulantes por cada posición. Ella entrevista tal vez a cuatro o cinco candidatos. Contrata a uno, pero ignora a los otros 95. ¿Qué posibilidades hay de que aquellos que no recibieron ninguna respuesta dejen de comprar los productos de esa empresa y digan a sus amigos que hagan lo mismo?” “Las empresas están comenzando a calcular los costes de la mala experiencia que proporcionan a los postulantes”. Si las empresas de gran tamaño continúan tratando a sus postulantes de cualquier manera, “es muy posible que los mejores y los más inteligentes respondan con el mismo desprecio”, dice Crispin. “Creo que un porcentaje cada vez mayor de esos individuos está dejando claro que ya no quiere trabajar para grandes empresas. Ahora prefieren una
empresa emergente o una empresa de tamaño pequeño.” Iwan Barankay, profesor de Gestión de Wharton, dice que en las discusiones sobre el protocolo de los procesos de contratación es preciso tomar en cuenta el hecho de que las empresas “están sujetas a fuertes restricciones jurídicas sobre aquello que pueden revelar”. El temor de que un candidato presente una demanda de discriminación contra una empresa en respuesta a su proceso de contratación simplemente indica que las empresas “tienden a dar muy poco feedback en general, y eso no va a cambiar”, dice Barankay. Según un artículo reciente del Wall Street Journal, 7.6 millones de personas presentaron su candidatura a 65 mil plazas en los sectores corporativo y minorista de Starbucks el año pasado; cerca de un millón de personas solicitaron una de las 2 mil plazas en Procter & Gamble; dos millones a las 7 mil plazas en Google. Un 90% de las grandes empresas —prosigue el artículo— recurre a sistemas de seguimiento de candidatos para filtrar y clasificar a los interesados. Una investigación de CEB muestra que solo un 35% de los candidatos cumple con los requisitos básicos de la posición a la que se presentaron. Empresas de todos los tamaños saben que el proceso de búsqueda de profesionales a través de Internet suele ser frustrante. El año pasado, Jacobs/Wyper, empresa de arquitectura de Filadelfia con veintiocho trabajadores, puso un anuncio online ofreciendo dos puestos de arquitecto. La empresa recibió cuatroscientas solicitudes. Un empleado se encargó de la filtración y de la selección inicial de candidatos. Se exigía, entre otras cosas, experiencia específica en el tipo de proyectos que la empresa hace (proyectos para instalaciones sofisticadas de investigación y fabricación y oficinas corporativas, entre otros); know-how técnico del software de dibujo utilizado por la empresa, y localización geográfica (la empresa quería contratar solo gente que viviera en la región). “Básicamente, queríamos descubrir una manera de seleccionar mucha gente”, dice Jamie Wyper, uno de los fundadores de la empresa. “Redujimos el número de candidatos a doce; entrevistamos a todos por teléfono y, a continuación, escogimos cuatro para que nos visitaran y conversaran con diversas personas de la oficina.” Los dos arquitectos contratados han rendido a la altura de sus funciones —dice Wyper—, pero el proceso es “una de las tareas más difíciles a las que nos hemos tenido que
enfrentar. Incluso después de reunir todas la información solicitada, es complicado prever en qué medida la persona se desenvolverá bien en el ambiente de la empresa”. Josh Bersin, director de Bersin & Associates, empresa de investigación y servicios de consultoría en el área de recursos humanos de Oakland, California, dice que la tarea más importante para las empresas que quieran contratar consiste en especificar su “filosofía de contratación”. En otras palabras, es preciso explicar el empleo ofrecido, las cualificaciones necesarias para cubrirlo y la cultura de la empresa. Veamos el caso, por ejemplo, de la tienda de muebles Ikea, conocida por su “cultura minimalista, énfasis en medio ambiente, salud, buena forma, diseño y un largo etcétera”. Un candidato para quien esos valores no sean importantes probablemente no buscaría empleo en Ikea. Según Bersin, “las empresas deberían facilitar lo máximo posible la tarea del candidato a la hora de escoger la empresa donde desea solicitar un trabajo. Nadie quiere recibir doscientos currículum vitae. Suficiente con diez que sean excelentes”.
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Conectarse El objetivo de todo candidato debe ser el de volverse tan irresistible para el reclutador que este no tenga otra alternativa que enviárselo al gerente de contratación.
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pesar de la situación económica, las empresas siguen contratando, dice Bersin. “La tasa de rotación es de cerca del 15 al 20%, y no hay señales de que esto cambie. Esto significa que no es que haya ninguna posición abierta; el hecho es que las empresas están contratando a un ritmo más lento.” No importa si la economía está a pleno rendimiento o si camina con dificultades, los expertos en recursos humanos dicen
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que cualquier persona que esté buscando empleo necesita hacer algo más que acceder a los sitios donde se publican ofertas de empleo y pulsar en el botón de enviar currículum vitae. La mayoría de empresas cuentan con un reclutador y un gerente de contrataciones, dice Bersin. El reclutador filtra las solicitudes. El gerente tomará la decisión definitiva. El objetivo de todo candidato debe ser el de “volverse tan irresistible para el reclutador que este
no tenga otra alternativa que enviárselo al gerente de contratación.” Bersin recomienda a los candidatos que se aseguren de colocar en su currículum vitae informaciones que cubran “las habilidades, capacidades y valores de la empresa. Si la empresa toma muy en serio el servicio al cliente, el candidato debe usar la expresión `servicio al cliente´ en su currículum. El software que analiza los currículum no es tan avanzado, pero es lo bastante inteligente para comparar frases en la descripción del empleo y en los currículum”. Además —dice Bersin—, el candidato a un empleo específico “debería investigar si tiene algún conocido en la empresa; debería también conversar con los amigos e intentar descubrir una posible conexión allí. La mejor forma de conseguir empleo todavía es a través de referencias”. Crispin coincide con este punto de vista y cita investigaciones hechas con empresas sobre las razones por las cuales decidieron contratar un candidato en detrimento de otro. El año pasado —dice—, por lo menos el 28% de todas las contrataciones fueron hechas con base a referencias. Si un candidato tuviera alguien dentro de la empresa que le sirva de referencia, “eso es bueno porque marcará una enorme diferencia”. La persona encargada del reclutamiento tiene poco tiempo que dedicar a cada candidato “porque tiene que preocuparse de llenar treinta puestos”, añade Crispin. “El reclutador mira la pantalla, viendo línea por línea los datos que tiene enfrente... Esas líneas tienen un peso basado en tres criterios. De repente, una línea llama la atención: el candidato conoce un trabajador de la empresa. Con eso, él sube a lo alto de la lista. Es imposible ignorar una referencia.” Monica McGrath, profesora adjunta de Gestión de Wharton, confirma la necesidad de los demandantes de empleo de utilizar su red de contactos y “la red de sus redes en busca de empleo. No exageramos lo
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suficiente su importancia”. Un joven que está buscando trabajo en una tienda minorista, por ejemplo, debe entrar en la tienda, hablar con los vendedores, preguntarles con quién hay que hablar sobre el empleo, etc. “La gente se siente demasiado avergonzada como para hacerlo, o piensa que no va a conseguir un trabajo pronto”. El frente a frente puede ser un intento eficaz. Para aquellos que prefieran no anunciarse públicamente, los sitios de redes profesionales son otra forma de estar conectado. El más conocido de todos es LinkedIn, la red social para profesionales con sede en Mountain View, California, que lleva nueve años en el negocio y cuenta con más de 150 millones de usuarios registrados en todo el mundo. LinkedIn permite a los usuarios crear su perfil profesional y que otros tengan acceso. También permite al usuario crear una lista de contactos profesionales e invitar a otros a unirse a ella, entre otras cosas. Los participantes son informados sobre las ofertas y las oportunidades de empleo relacionadas con sus intereses y experiencia. Samantha Zupan es la directora de comunicaciones corporativas de Glassdoor, especializada en empleo y carreras profesionales, con oficinas en Sausalito, California, y cuyo sitio ofrece datos tales como los listados de trabajo, valoración de empresas y de los salarios de unas 150 mil empresas. Ella dice que Glassdoor acaba de lanzar una nueva característica llamada “conexión interna”, que anima a los usuarios a ampliar su red de contactos a través de Facebook. “Encontramos que el 70% de nuestros usuarios ponen información profesional en sus páginas de Facebook”, agregó. “La conexión interna ofrece la posibilidad de hacer un mejor uso de la red, por lo que el usuario será capaz de averiguar cuál de sus amigos, y amigos de amigos, hace poco trabajó en una empresa en la que está interesado.” Tiempo de adaptación Tal y como las últimas cifras de empleo indican, las perspectivas para los empleados y los empleadores siguen estando indefinidas. El lado positivo es que el desempleo cayó al 8,3% en los últimos cinco meses, y el número de personas desempleadas que solicitaron beneficios del Gobierno fue la más baja desde marzo de 2008.
Sin embargo, los economistas dicen que una menor tasa de desempleo no toma en cuenta numerosos factores. Hay menos personas en busca de puestos de trabajo: 118 personas por cada puesto vacante en el cuarto trimestre de 2011, comparado con 187 en el cuarto trimestre de 2010; pero no necesariamente debido a que más personas hayan conseguido trabajo, dice Ellehuus citando una investigación de CEB. ¿Qué esperar de las empresas y los trabajadores en el futuro cercano? Crispín dice que el mercado de trabajo sigue evolucionando de nuevas formas y maneras, incluso impredecibles. “Nuestra economía está creando puestos de trabajo más complejos y destruyendo los más simples”, dice. “Hace años —añade— era más fácil conseguir trabajo en empresas en las que uno podía adquirir conocimiento individual, recibir entrenamiento y hacer carrera. Ahora hay menos oportunidades disponibles para los profesionales, para mostrar sus habilidades”.
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“La situación es muy complicada, especialmente para el joven que quiere progresar en el actual mercado de trabajo. Existe una creciente frustración entre las personas con educación superior que están trabajando en el comercio minorista por $12.00 la hora”, dice Crispín. “Algunos, sin embargo, están aprendiendo a adaptarse. Gracias a la tecnología, es más fácil empezar un negocio ahora”. Bersin lo ve de otra manera. “Por doloroso que sea buscar empleo, el individuo aprende mucho acerca de sí mismo y lo que hay allí fuera. Lo más importante es cultivar la conciencia de sí mismo. Creo que cuando las personas buscan trabajo, se vuelven más conscientes de lo que son. Es posible que tengan que ajustar sus expectativas, pero se vuelven más listos aprendiendo lo que funciona”. Una cosa positiva sobre el currículum vitae, dice Bersin, “es que no hay manera correcta o incorrecta de hacerlo, es la oportunidad que la persona tiene para presentarse como quiere que otros lo vean”.
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Colaboradores 7/24
En la era anterior a los portátiles, al correo electrónico y a los smartphones, el colaborador no llevaba trabajo a casa, con excepción, tal vez, de papeleo de vez en cuando. Hoy en las compañías figuran los colaboradores 7/24. No obstante las empresas han empezado a preocuparse y han desarrollado una serie de políticas para frenar el fenómeno laboral. Wharton University Redacción enlaces
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s hora de irse de su trabajo y sabe muy bien lo que le espera. Coge su abrigo y conecta el Bluetooth para mantener una rápida conversación con un cliente camino a casa. Entonces se detiene en el supermercado y, mientras espera en la fila, coge la BlackBerry para responder sus correos. Cuando llega a casa, se sienta para cenar y se resiste todo lo que puede para no prestar atención a la luz roja de su smartphone. Después de cenar es hora de volver a los correos, lavar los platos y sentarse en el sofá para ver algo de televisión, con el portátil, claro. Algunos correos más y ya llega la hora de
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dormir. Pronto se despertará y volverá a hacer lo mismo al día siguiente. Bienvenido al nuevo mundo laboral donde la jornada rara vez termina a su hora. Es un mundo en que smartphones y portátiles —aparatos que nos permiten trabajar mucho más deprisa, de manera más eficiente y con mayor flexibilidad— ahora nos conectan 24 horas al día, siete días por semana, directamente con nuestro trabajo. No solo tenemos dificultad para delimitar las fronteras entre vida personal y trabajo, ya que vida y trabajo se encuentran íntimamente ligados a la tecnología, también hay una presión inmensa
por parte de las empresas para que estemos siempre “conectados”, listos para atender de forma inmediata a las llamadas y responder a los correos fuera del horario de trabajo. Empresas como Actos, peso pesado francés del sector de tecnología de la información, Deutsche Telekom y Google, adoptaron de forma reciente medidas que obligan a sus trabajadores a buscar un mayor equilibrio entre vida profesional y personal con pausas programadas de descanso de Internet y de la conectividad ininterrumpida. Hace unos meses, Volkswagen, mayor fabricante europeo de vehículos, se comprometió a desactivar
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el envío de correos a las BlackBerry de sus trabajadores en Alemania fuera del horario de trabajo. En un intento de combatir casos de cansancio entre los trabajadores, la empresa limitará el envío de correos a sus aparatos personales a media hora antes del inicio de la jornada y media hora después de concluido el día. Después, el aparato se quedará en modo blackout el resto del tiempo. “Las empresas están comenzando a percibir que es bueno poner límites para los trabajadores”, observa Stewart Friedman, profesor de Metodología práctica de gestión de Wharton. “El descontrol en el mundo digital es un desafío inmenso (...) La gran dificultad es la atención. En esta era digital —que, en realidad, esta solo en sus principios— estamos comenzando a aprender cómo crear fronteras útiles que nos permitan prestar atención a las cosas que realmente importan, cuando de hecho importan.” Esas nuevas políticas señalan el hecho de que, aunque las empresas se preocupen por el bienestar de los trabajadores, ellas no son del todo altruistas. Las evidencias muestran que el tiempo de inactividad lleva a mayor productividad. Aunque nuestra obsesión por los aparatos digitales sea muy fuerte, a fin de cuentas no es una casualidad que la BlackBerry sea conocida como “crackberry”, y necesitemos ayuda para romper con los malos hábitos. La responsabilidad no es solo de las empresas. “Las compañías crean políticas que tal vez sean más simbólicas que prácticas”, observa Friedman. “Tales políticas generan señales importantes sobre lo que la empresa representa, pero con frecuencia se quedan cortas en cuanto a soluciones posibles. Organizaciones y escuelas necesitan ayudar a las personas a aprender a gestionar esos límites —entre trabajo y casa— por su cuenta, además de entrenar a las personas a marcar el límite al torrente de datos que amenaza con ahogarlos. Es preciso aprender a desconectar los aparatos. No es fácil, porque requiere
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mucho esfuerzo.” Según una investigación reciente de Neverfail, empresa de software especializada en protección de datos, un 83% de los profesionales admite que verifican su bandeja de entrada de correo electrónico después del trabajo. Dos tercios dicen que se llevaron a las vacaciones un aparato relacionado con el trabajo: smartphones o portátiles. Más del 50% de los entrevistados dijeron que envían correos durante las comidas con la familia o con amigos. (Tal vez un dato positivo de la investigación: el número de usuarios que admitieron enviar correos durante una ocasión romántica cayó del 11%, en 2009, a un 2% en 2011). Otro estudio divulgado por investigadores de la University of Chicago’s Booth School of Business constató que la mayor parte de las personas considera más difícil de resistirse a Facebook, Twitter y el correo que al cigarrillo y el alcohol. En el estudio, 205 adultos usaban aparatos que registraron un total de 7.827 informes sobre sus antojos cotidianos. Los principales fueron los deseos de dormir y de sexo, mientras que los antojos de medios de comunicación y trabajo fueron los más difíciles de resistir. “A veces, hablamos como si fuera la tecnología la culpable de que seamos como somos, pero el problema es más profundo”, dice Carolyn Marvin, profesora de la Escuela de Comunicación Annenberg de la Universidad de Pensilvania, investigadora en el área del impacto social de las tecnologías de comunicación. “La tecnología es solo una forma muy eficiente de introducir una visión que ya tenemos de nosotros mismos. Se trata de la idea de que aquello que somos es nuestra habilidad de producir en el mercado y mostrar constantemente lo que estamos produciendo.” “En otras palabras: nuestra obsesión por aparatos digitales está más relacionada con una necesidad subyacente de que nos
sintamos queridos e importantes.” “Ser una miembro exitosa de la sociedad de clase media equivale a mostrar nuestra dedicación al trabajo profesional y estar disponible todas las horas del día”, dice Marvin. Pero esa dedicación al trabajo no se traduce en mayor productividad: ordenadores, móviles y el flujo continuo de estímulos que ofrecen acaban con nuestra concentración. “Las personas sienten esa necesidad constante de estar conectadas”, observa Nancy Rothbard, profesora de Gestión de Wharton. “No hay estructura de prioridad. Todo es urgente. Ven alertas rojas por todas partes. Sí, hay ventajas en esas tecnologías, se trabaja con mayor flexibilidad y se hace frente a crisis con más rapidez. Pero hay desventajas que acaban siendo subestimadas.” Gente que hace muchas cosas al mismo tiempo es más propicia a distracciones y menos capaz de concentrarse en una cosa cada vez. “Hay incontables tareas importantes que exigen mucha concentración como, por ejemplo, tomar decisiones o redactar”, resalta Rothbard.
La tecnología es solo una forma muy eficiente de introducir una visión que ya tenemos de nosotros mismos. Se trata de la idea de que aquello que somos es nuestra habilidad de producir en el mercado y mostrar constantemente lo que estamos produciendo. Nº 21 · Abril 2012 /
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Una manera de desconectarse Modificar el estilo de vida de algunas personas que están obsesionadas con la tecnología representa un reto importante, superarlo es la tarea pendiente.
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veces, es difícil incluso imaginar un mundo sin esas distracciones. Justin McDanie, profesor de Estudios de la religión de la Universidad de Pensilvania, da clases de “Viviendo de forma deliberada”. No hay pruebas ni disertaciones obligatorias, la lectura exigida es mínima. Pero se espera de los alumnos que modifiquen su estilo de vida con una serie de restricciones cosechadas de la tradición monástica: deben renunciar al alcohol y evitar el uso de la comunicación electrónica y verbal. McDaniel –que no se considera ni hippie, ni tecnófobo–, dijo que el curso fue muy solicitado el año pasado, pero justo después de informar a los estudiantes de las exigencias de la disciplina, muchos se
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quedaron con dudas. “Cualquier estudiante consigue renunciar al alcohol, pero dejar de lado Facebook es muy difícil”, dice. Pero los alumnos que se matriculan en el curso descubren que vivir sin Internet marca una diferencia muy grande en sus vidas. McDaniel –que ya dio el curso antes– dice que, para abandonar los aparatos digitales, las personas necesitan ser más disciplinadas y más centradas. “Todos los alumnos que hicieron el curso dijeron, sin excepción, que tuvieron un rendimiento mejor en las otras clases, y que su nivel de atención mejoró mucho”, asegura. “Fue lo mejor que hicieron por su trabajo.” Nuestra capacidad de atención no es lo
único que queda comprometido por el uso ininterrumpido de aparatos digitales. Varios estudios mostraron que el distanciamiento psicológico del trabajo fuera del horario de la jornada laboral es importante para la salud del trabajador. Que se desconecte del trabajo también es fundamental para la reducción del estrés: los gastos en salud son un 50% mayores en el caso de profesionales con niveles elevados de estrés, según un reportaje del Journal of Occupational and Environmental Medicine. El estrés juega un papel importante en varios tipos de problemas crónicos de salud, sobre todo en las enfermedades cardiovasculares, trastornos músculoesqueléticos y
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psicológicos. “Ser capaz de desconectarse del trabajo trae grandes beneficios para la salud y para la productividad”, observa Jennifer Sabatini Fraone, directora asistente de Boston College Center of Work & Family. “El problema no son tanto las llamadas o los correos después de la jornada, sino el control, o no, del individuo sobre su tiempo. Si no tiene autonomía para decidir cuándo ha llegado la hora de conectar o desconectar su aparato, el estrés será ineludible.” Sabatini Fraone trabaja con empresas del ranking de “Fortune 100” y desarrolla proyectos en el área de salud y bienestar de los empleados. “En la sociedad del conocimiento, las empresas saben que sus trabajadores son su mayor activo”, dice ella. “Si las personas estuvieran agotadas y estresadas, no podrían dar lo mejor de sí diariamente.” Descansar en “cápsulas de energía” Muchas empresas crearon políticas sobre los tipos de comunicación. El año pasado, la dirección de Deutsche Telekom lanzó un programa en que los trabajadores de la empresa deben abstenerse de leer correos después de la jornada laboral en momentos específicos durante la semana. Hace seis meses, el banco Lloyds, del Reino Unido, prohibió que sus trabajadores viajaran durante la tercera semana de cada mes. La decisión fue presentada al personal de la empresa en un memorandum que decía: “Esta decisión contribuirá a mejorar el equilibrio entre vida personal y profesional de los compañeros. Ayudará también a reducir de forma sustancial los costes de la empresa”. (Desde que la prohibición de viajes fue puesta en práctica, el número de viajes disminuyó en 70 mil). Mientras, Google, en un intento de crear “la mano de obra más saludable y feliz del planeta”, lanzó un programa centrado en el bienestar emocional de los empleados, y que incluye la instalación de espacios de recargamiento —o cápsulas de energía— en las oficinas para pausas de 20 a 30 minutos. Incluso países están adoptando medidas en ese sentido: Brasil aprobó una ley exigiendo que las empresas paguen horas
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Esta decisión contribuirá a mejorar el
equilibrio entre vida personal y profesional de los compañeros. Ayudará también a reducir de forma sustancial los costes de la empresa.
extras a los trabajadores que hicieran o que reciban llamadas o correos fuera del horario laboral. La legislación trata los correos enviados por las empresas a sus trabajadores como “órdenes directas”. Los trabajadores que atendieran a las solicitudes de sus empleadores fuera del horario de trabajo tienen derecho a cobrar horas extras. La ley, que fue aprobada por la presidente Dilma Roussef en diciembre, ya está provocando reacciones negativas en las empresas. “Aquí en Brasil hay leyes para todo, pero el problema es hacer que la ley funcione”, dijo recientemente al Financial Times Cláudia Sakuraba, dueña de Carnaval Store, tienda de fantasías y artículos de carnaval de São Paulo que cuenta con cuatro trabajadores. Estar un tiempo lejos del trabajo y de nuestros aparatos digitales mejora nuestra salud, nos hace sentir más felices y más productivos. ¿Pero quién debe de tener la responsabilidad de que eso suceda? En la era de las oficinas virtuales y de las fronteras indistintas entre trabajo y
hogar, Craig Chappelow, gestor global de portafolio del Centro de Liderazgo Creativo, una empresa de servicios de consultoría de Greensboro, en Carolina del Norte, dice que la responsabilidad del líder consiste en “modelar los tipos de comportamiento que espera ver difundidos” por la empresa. “El jefe es quien debería decir: `Mejor para nosotros si no trabajáramos el fin de semana entero´”. Las empresas deberían tener la siguiente postura: “Si dejáramos a las personas descansar el fin de semana, se dedicarían más al trabajo entre semana”, dice. Parte de la solución consiste en descubrir cómo encarar el trabajo, y cómo la familia debe integrarse en la vida profesional. Por eso, es preciso que haya normas, y que sean obedecidas. “En mi familia tenemos una norma: nadie conecta la BlackBerry hasta que no hayamos tomado el desayuno”, señala. “El hecho es que trabajo y vida personal son cosas que están muy conectadas, y es preciso que se descubra cómo esas dos cosas pueden coexistir de manera que no genere estrés”, concluye Chappelow.
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SECCIÓN / BIOGRAFÍA >>
Un administrador de retos
Edwin Rafael Méndez es uno de los tres directores que conforman la Junta Directiva del Banco de Trabajadores (Bantrab). Su liderazgo le ha permitido girar las grandes líneas estratégicas de la institución financiera, que busca estar entre los cinco bancos más grandes del mercado guatemalteco. María José Monjarás Enviada especial
Jimmy Ávalos Fotografía
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na década ha sido suficiente para crecer profesionalmente y llegar a la cúspide al formar parte de una de las instituciones financieras importantes que operan en Guatemala, Edwin Rafael Méndez Tello es un profesional que ha sabido tomarse de la mano de Dios para cumplir con sus ideales y una muestra de ello es la diversidad de logros que ha cosechado a lo largo de su trayectoria. Ser uno de los directores de la Junta Directiva del Banco de los Trabajadores de Guatemala (Bantrab) le ha permitido crecer y aportar en la administración de la compañía, desarrollando planeaciones estratégicas para cumplir con las metas orientadas a los próximos años, pero sobre todo el ejecutivo está agradecido porque el banco le ha dado muchas enseñanzas para ser una mejor persona. Méndez se llena de satisfacción al mirar hacia atrás y ver el crecimiento que ha obtenido Bantrab, pues de 700 colaboradores ha pasado a contabilizar más de 2,000 empleados. “Siempre he dicho que este banco, es un banco bendecido por Dios… En el plan estratégico de 2010 al 2014 buscamos estar dentro de los cinco grupos financieros más importantes del país. Hoy estamos con más de 2 mil millones de activos y hemos crecido en los resultados. En 2010 cerramos con 127 millones de dólares en utilidades, hemos tenido un crecimiento sostenido durante los
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últimos 6 años y eso nos encamina al logro de los propósitos que tenemos”, señala el ejecutivo. Durante los 10 años que tiene de formar parte de la familia Bantrab el profesional, ha desempeñado una diversidad de cargos, entre los que figuran: la gerencia general, director de la Aseguradora de los Trabajadores, secretario de Junta Directiva de la Financiera y recientemente ha sido nombrado representante legal y mandatario de la Fundación Bantrab. También es miembro y socio fundador del Instituto Guatemalteco de Administradores de Empresas donde apoya
en la coordinación del área académica. “La idea es que realmente el gremio de los Administradores de Empresas tenga oportunidad de mejorar y de incidir más en el país capacitándose, teniendo una visión más moderna de lo que es el quehacer de la administración”, explica Méndez. Para el ejecutivo lograr que los ideales individuales se acoplen a la mística laboral de la institución es un punto de honor que permite el éxito. Es por eso que los valores de trabajo en equipo, responsabilidad, respeto y apertura están bien cimentados en la vida de este profesional.
Siempre he dicho que este banco, es un banco bendecido por Dios… En el plan estratégico de 2010 al 2014 buscamos estar dentro de los cinco Edwin Rafael Méndez grupos financieros más importantes del país.
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SECCIÓN / GESTIÓN EMPRESARIAL >>
El papel de la identidad en una fusión de éxito
La integración de dos compañías requiere de un proceso minucioso y con mucha cautela. Una pieza mal ubicada, puede provocar daños significativos y en muchos casos irreparables. Wharton University Redacción enlaces
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i un alumno de enseñanza elemental dice que 1+1=1, ya sabe que el profesor de matemáticas le dará una nota baja en la asignatura de matemáticas. Pero en el mundo de las fusiones y adquisiciones, 1+1=1 es el objetivo de las empresas. En otras palabras, la idea es que sus procesos, productos y personal se integren a la perfección. Sin embargo, muchos ejecutivos senior, al tratar de lograr un acuerdo exitoso, dirigen su atención de forma exclusiva a los aspectos financieros de las fusiones y dejan de lado las implicaciones psicológicas del proceso,
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observa John Kimberley, profesor de Gestión de Wharton. En un nuevo estudio, “Cuando 1+1=1: el papel central de la identidad en las matemáticas de las fusiones” y Hamid Bouchikhi, profesor de la Escuela de Negocios ESSEC, de Francia, comentan los errores más comunes que las empresas cometen al intentar promover la integración de la identidad corporativa, así como cuatro estrategias para que la transacción funcione también en el plano emocional. Según Kimberley, las “matemáticas” tradicionales de las fusiones requieren que
la suma de uno y uno sea mayor que dos, es decir, que la fusión de dos empresas cree una institución financieramente mayor que la suma de sus partes. Los ejecutivos tienden a poner su máxima atención en ese principio deteniéndose en la arquitectura financiera del negocio. Pero Kimberley dice que la “nueva” matemática está compuesta de dos partes: sinergia económica y sinergia psicológica. Además, dice el investigador, las empresas no deben confundir identidad con cultura. “La cultura tiene que ver con ‘el modo en que hacemos las cosas por aquí’. La cultura es muy poderosa e importante, y las diferencias culturales entre una empresa y otra deben
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ser tomadas en cuenta en cualquier intento de combinar las respectivas operaciones”. Kimberley, sin embargo, observa que las cuestiones de identidad están conectadas de forma más profunda con el tejido general de las empresas, y con la forma en que sus trabajadores se ven a sí mismos. “Es la respuesta a la pregunta ‘¿quiénes somos?’ Las áreas en que hay consenso sobre ‘quiénes somos’ proporcionarán la base de la identidad de la empresa”. La fusión de dos o más empresas “rompe seriamente con las identidades de las dos compañías involucradas, genera temor o pérdida de identidad en uno o en ambos lados, además de suscitar dudas en cuanto a la identidad de la nueva combinación, lo que podrá entorpecer la confianza en la nueva iniciativa y la identificación con sus propósitos”, observan los autores. La integración “no podrá ser exitosa mientras los trabajadores de la nueva entidad no sientan que pertenecen solo a una empresa, con la cual se identifican, y para la cual se sienten motivados a contribuir”. En algunos casos, las identidades de las empresas de una posible fusión pueden ser de tal forma diferentes que “no importa lo que se haga en el periodo posterior a la fusión, que nada sale bien”, dice Kimberley, resaltando que eso es cierto principalmente,
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La cultura tiene que ver con ‘el modo en que hacemos las cosas por aquí’. La cultura es muy poderosa e importante, y las diferencias culturales entre una empresa y otra deben ser tomadas en cuenta .
por ejemplo, cuando dos empresas que tienen planeado fusionarse han sido durante años competidoras feroces. “Esperar que los trabajadores de ambas compañías se vuelvan súbitamente grandes colaboradores es, como mínimo, forzar un poco la situación”. Otro escenario que merece atención tiene lugar cuando dos empresas se dedicaron durante mucho tiempo a dos segmentos diferentes de clientes, con servicios distinguidos, y que requieren estrategias organizacionales y administrativas diferentes. Aunque la idea de ampliar los segmentos de clientes a los que sirve la empresa sea seductora desde el punto de vista económico, el hecho es que las rutinas de la empresa, profundamente arraigadas en el día a día, así como sus consecuencias psicológicas, pueden interferir, advierte Kimberley.
La desafortunada fusión entre Dean Witter y Morgan Stanley muestra el peligro de subestimar el significado de la dimensión psicológica, dice Kimberley. Por eso es por lo que los investigadores enfatizan la idea de que las empresas necesitan comenzar a pensar en el asunto desde el principio de cualquier proceso de fusión. Analizar profundamente la identidad de una empresa (sobre todo si fuera competidora) puede ser una tarea difícil en los primeros pasos de la adquisición, cuando todo se hace de forma muy sigilosa. “Se puede recurrir a especialistas externos habituados a ese tipo de evaluación; se escucha, entonces, qué tienen que decir, porque ellos tienen acceso a datos que la empresa no tiene”, observa Kimberley. “A continuación es preciso evaluar si las informaciones presentadas son convincentes”.
Posibles trampas Existen errores o confusiones frecuentes que se registran en los procesos de integración entre una y otra empresa, que pueden obstaculizar de manera significativa dicha fusión.
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n el momento en que los ejecutivos llegan a la conclusión de que la barrera de la identidad se puede vencer, Kimberley les aconseja que reflexionen desde el principio sobre el tipo de estrategia de integración que planean utilizar. En el estudio, Kimberley y Bouchikhi usan diversos ejemplos del mundo real para detallar los errores más comunes que las empresas tienden a cometer al lidiar con el impacto emocional de las fusiones y adquisiciones. Muchas empresas prefieren simplemente ignorar el factor de la identidad. Los investigadores relatan el caso de SSL International, una empresa en que trabajaron y que fue objeto de una fusión que duró tres
años. La empresa esperó más de dos años después de que concluyera la transacción para dedicarse de forma deliberada a la integración de la identidad, y solo después de una crisis muy seria el consejo decidió traer a un consejero delegado de fuera. A partir del momento en que la empresa comenzó a pensar en la cuestión de la identidad, los ejecutivos se dieron cuenta de que aunque las empresas hubiesen trabajado en el mismo sector, no existía una conexión entre ambas porque algunos profesionales habían dedicado su carrera a la fabricación y venta de productos para clientes de gran tamaño, mientras que otros se habían dedicado a la fabricación y comercialización
de productos de marca a través del comercio minorista. “En última instancia, la gerencia se deshizo de la inversión realizada para atender a la clientela de gran tamaño y dedicarse a la integración de los sectores que trabajaban con productos de marcas vendidos directamente al consumidor”, señalan los autores del estudio. En otros casos, las empresas pueden cometer el error de confundir la cultura con la identidad. Para ilustrar ese error, los autores citan el caso del intento de fusión de las sucursales locales de la caja francesa Caisses d’Epargne. Los trabajadores compartían valores similares y maneras de trabajar semejantes, sin embargo un dato importante de sus identidades consistía en considerar su sucursal
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como una unidad independiente y distinta de las demás. La fusión creó una oposición entre nosotros y ellos que la cultura no fue capaz de evitar”, observan los investigadores. Otro error común consisten en confundir las características externas como, por ejemplo, el nombre o el logo de la empresa con su identidad. Los autores observan, entre otras cosas, que cuando SBC Communications adquirió AT&T en 2005, SBC prefirió usar el nombre de la otra empresa para bautizar a la nueva. Pero la mayor parte del equipo ejecutivo posterior a la fusión, inclusive el presidente, el consejero delegado, director financiero, así como los ejecutivos de las áreas de estrategia y recursos humanos eran de SBC. Por tanto, fue la identidad de aquella empresa la que prevaleció, dicen los investigadores. Los ejecutivos se preocuparon tanto también en vender la fusión al público externo –en este caso, accionistas y público en general– que se olvidaron de granjearse el apoyo interno. Las empresas pueden igualmente tener problemas si los líderes emiten señales confusas sobre la integración de identidad, exponer verbalmente un plan y llevar a cabo acciones que sugieren un enfoque totalmente diferente. “Ellos están intentando comunicar algo al público, y lo están haciendo sin pensar en las implicaciones”, –dice– Kimberley. “Cuando se cambia de marcha y se da media
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vuelta, de repente se producen numerosas consecuencias, tanto de forma interna como externa, con las cuales será preciso lidiar”. En el estudio, los autores citan el ejemplo de la compra de Cadbury, con sede en Reino Unido, por parte de Kraft. Aunque los ejecutivos de Kraft habían afirmado públicamente su intención de conservar la identidad de la empresa adquirida, “la decisión inicial de desmontar la sede corporativa de Cadbury y transferir la toma de decisiones a la sede de Kraft en Zurich, en Suiza, sugiere que Cadbury como organización debería desaparecer”. Soluciones Kimberley y Bouchikhi presentan cuatro estrategias posibles para llevar a cabo la integración de la identidad: asimilación, confederación, federación y metamorfosis. La asimilación tiene lugar cuando una empresa es absorbida por completo por las operaciones y por la identidad de otra. En el otro extremo, la confederación permite que ambas empresas preserven sus identidades, nombres, estructura de administración y toma de decisiones autónomas. En algún lugar entre una y otra está la federación, en que las empresas fusionadas conservan sus identidades, pero desarrollan también un carácter más amplio en que ambas pueden
prosperar. Por último, la metamorfosis lleva a ambas empresas a disolver la identidad anterior y a crear una nueva que no existía antes de la fusión. Antes de decidir que rumbo tomar, los gestores de la empresa deben tener en cuenta hasta qué medida quieren, y es prudente desde el punto de vista estratégico, conservar las identidades de cada empresa involucrada en la fusión. “Es importante que la alta gerencia comprenda esos cuatro enfoques diferentes y qué significan en lo que se refiere a cuánto es preciso saber sobre su socio desde el punto de vista operativo y también en lo que se refiere a sus identidades antes de que se realice la fusión”, señala Kimberley. Fusionar las identidades de una manera más estrecha –por ejemplo, a través de la asimilación– suele generar mayores ahorros de costes, añade, pero esos métodos también requieren que se ponga más atención en los asuntos de identidad. Kimberley cita también el caso de la fusión del fabricante de automóviles japonés Nissan con la francesa Renault y de la aerolínea Air France con la holandesa KLM como ejemplos de confederaciones en que la empresa compradora (en los ejemplos citados, Renault y Air France) no modifican la identidad de las compañías adquiridas, introduciendo al mismo tiempo nuevas prácticas de fabricación y gestión. “En algún momento, en ambos casos, esas empresas se volvieron entidades integradas de forma más plena”, dice Kimberley. “En ese momento, la gerencia tendrá que hacer frente de nuevo a la cuestión de la identidad, de quién pretenden ser. ¿KLM o Air France? ¿Renault o Nissan, o pretenderán mantener las marcas diferenciadas?” A menudo el factor decisivo en ese debate es el coste relativo de permanecer separado en comparación con el valor generado de mantener una o ambas identidades. Unilever, por ejemplo, compró la empresa de helados Ben & Jerry´s en 2000, pero hizo lo que pudo para mantener su autonomía, hasta tal punto que es difícil encontrar una mención de la multinacional anglo-holandesa en el sitio de la marca con sede en Vermont. “Ben & Jerry´s tiene una marca muy característica y una percepción muy especial de quién es y de qué manera se diferencia de otras empresas que también producen helados”, dice Kimberley. “Se trata de una identidad muy clara, distinta y que genera valor”.
SECCIÓN / DE NEGOCIOS >>
en la plataforma Facebook Ese pequeño gran mundo, esos millones de personas reducidas a fotografías, pensamientos limitados a 140 caracteres. Eso y más son las redes sociales. Un fenómeno cibernético que ha evolucionado y ha permitido el establecimiento de negocios, aprovechando las facilidades que estas comunidades sociales ofrecen. Max Valladares
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MBA Incae
ocos conocen el origen de las redes sociales, las cuales dieron sus primeros pasos en el año de 1997. Según un artículo del portal educativo www.medellin.edu.co., la primera página en línea que permitió crear perfiles, agrupar contactos e intercambiar mensajes directos entre ellos fue Sixdegrees. Desde entonces la evolución de las redes sociales es palpable e impresionante. Parte de esa evolución se cobró victimas con páginas que dejaron de existir como Hi5; y creó imperios, como lo es hoy en día Facebook. De acuerdo con el sitio web socialbakers.com, Facebook cuenta con 833,983,760 usuarios en el mundo, de los cuales 1.324,540 son salvadoreños.
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¿Un mercado atractivo? Pues sí, lo es, no solo por su alto volumen sino porque facilita la búsqueda de nichos de mercado, simplificando las cosas de tal manera que las características y gustos se determinan prácticamente solas, todo con base a los perfiles de los usuarios. Por ejemplo, si consultamos en el mismo sitio socialbakers.com sabemos que del millón de salvadoreños hay 167,546 que son fans de una reconocida marca de pizzas. Entonces, si mi producto o servicio está relacionado, ya puedo segmentar mi mercado. Si es fácil identificar el target al cual apuntas, puede que tu producto ni siquiera
necesite limitarse a ese nicho y busques el consumo masivo; tus mismos clientes se autoseleccionarán al hacerse fan de tu página. La apropiada selección de un proceso de negocio dependerá de tu servicio o producto. Puede ser que la página de Facebook solo se convierta en el medio de contacto hasta convertirse en la sala de ventas misma, donde no tengas ni que interactuar físicamente con tu comprador. Veamos este ejemplo: el comprador entra a Facebook por razones de ocio, este tiene sus gustos y preferencias, a raíz de estas cualquier página que llame su atención será motivo de ingreso, y, con un adecuado mensaje, acabas de obtener un
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potencial cliente. Otra manera de conquistar a clientes es a través de tus amigos, a los cuales conviertes en publicidad viral. A ellos les pides un “me gusta”, y que los amigos de tus amigos le den “me gusta” ¡listo!, ya estás en las páginas de muchas personas. También puedes hacer uso de promociones regalando algo de tu producto o servicio a la mayor cantidad de “me gusta” posibles. Bajo costo A lo largo del texto hemos hablado de temas como el origen, el volumen de mercado y sobre la necesidad de pensar en un proceso de negocio. Pero todo esto ¿realmente es barato? Veamos los costos: ingreso de usuario a Facebook es $0.00, creación de Fan Page $0.00, y mantenimiento es $0.00. Los costos anteriores son válidos si todo lo haces tú mismo. Sin embargo, hoy en día hay personas que se dedican a brindar estos servicios por una cómoda mensualidad; algunos ofrecen contratos anuales para el mismo fin. Si requieres publicidad, en el mismo Facebook puedes conseguirla; solo debes dirigirte a las opciones de la red social donde puedes regular tu presupuesto. Podrías gastar un dólar diario, que se divide a un precio de $0.11 por clic. Es decir, que tu anuncio aparecerá hasta que el costo de todos los clics dados alcance tu presupuesto.
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Si es fácil identificar el target al cual apuntas,
puede que tu producto ni siquiera necesite limitarse a ese nicho y busques el consumo masivo; tus mismos clientes se autoseleccionarán al hacerse fan de tu página.
Algunos de los negocios en Facebook que se pueden citar son SwissShop El Salvador, una empresa dedicada a la distribución de las marcas, Swiss Military, Alpine Club Switzerland, Cerjo Switzerland y Firefox, esta última cuenta con oficinas, pero su operación es manejada en gran medida por Facebook. También destaca Veterinaria Hogar de Mascotas, un negocio impulsado por una estudiante de la Universidad Tecnológica que, aparte de ofrecer servicios de veterinaria, ofrece servicios de hotel de mascotas donde puedes dejar en manos de profesionales el cuidado de estos, sin mayor preocupación. Otra empresa que ha logrado aprovechar la plataforma social es Olas Permanentes, un negocio de restaurante, hotel y espacio de diversión que utiliza el Facebook para dar a conocer sus productos, promociones y nuevas actividades. Los ejemplos anteriores solo son muestras de los modelos de negocio que pueden ser realizados en Facebook. El
desarrollar tu propio modelo de acuerdo con las necesidades de tus clientes te permitirá posicionarte rápidamente en la mente de ellos. Tu producto y tus finanzas te lo agradecerán.
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SECCIÓN / DESDE INCAE >>
Los beneficios de los ejecutivos top
Guillermo Edelberg
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Profesor emérito de Incae
n una ocasión me encontré en un aeropuerto con un conocido, a quien hacía algunos años que no veía. Luego de los saludos protocolares me dijo que se había desvinculado de la empresa en la que se desempeñaba, donde había llegado a ocupar una posición destacada. Seguramente eso no lo preocupaba, le comenté —esta persona gozaba de una cómoda situación económica—. “No crea, profesor,” me contestó. “Usted no se imagina lo que significa que el auto y el chofer de la empresa no me estén esperando todas las mañanas en la puerta de mi casa.”
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¿Era este un lamento fuera de lo común? No tanto. Una consultora en compensación de ejecutivos señaló que conoció a varios que “preferían el uso de un automóvil de la empresa en lugar de una compensación monetaria, aun en los casos en que el auto valía menos que la compensación, simplemente por su conexión emocional con dicho beneficio. Era como si cierta alquimia entrara a funcionar llegado el momento de seleccionar los beneficios adecuados para cada persona’”. (Don’t Touch My Perks: Companies that Eliminate Them Risk Employee Backlash. Knowledge@Wharton, 23 de julio de 2008).
Los beneficios —fringe benefits, perquisites o perks en inglés— constituyen un componente de la remuneración difícil de definir. El Diccionario Merriam-Webster Online define perquisite así: “Privilegio, incremento o ganancia relacionado con la remuneración, especialmente uno esperado o prometido”. Otra definición dice lo siguiente: “Toda propiedad o servicio que un ejecutivo recibe en lugar de, o además de, su remuneración imponible que constituye un beneficio que puede estar sujeto a impuestos”. Una tercera señala lo siguiente: “Un ítem es un perk si otorga en forma directa o indirecta un
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Los beneficios de un ejecutivo top pueden
ser disfrutados mientras este se desempeña en la empresa, luego de su retiro o en ambos períodos, solo por él o también por su familia.
beneficio que implica un aspecto personal, sin importar si se provee en relación a los negocios o la conveniencia de la empresa, a menos que esté disponible para todos los empleados sin discriminación alguna”. Los beneficios de un ejecutivo top pueden ser disfrutados mientras este se desempeña en la empresa, luego de su retiro o en ambos períodos, solo por él o también por su familia. Pueden ser similares a los de otros ejecutivos o diseñados para este en particular. Los hay de todo tipo, por ejemplo: utilización de los aviones de la empresa por motivos personales; asociación a un club; servicio de seguridad personal durante las 24 horas; inclusión en los mejores planes de salud; disponibilidad de entradas a los mejores eventos deportivos; posibilidad de uso personal de albergues retirados propiedad de la empresa; asesoramiento financiero; utilización de un automóvil de la compañía; cuidado de césped; planes especiales de retiro; descuentos, generalmente no disponibles para otros integrantes de la organización, en la compra de productos o servicios de la empresa; y personal trainers. Los beneficios son discutidos dentro y fuera del mundo de los negocios. A veces se los describe como abusivos; otras, como necesarios para contratar y retener a ejecutivos talentosos. Forman parte de las remuneraciones y están sujetos a impuestos. Las empresas de los Estados Unidos suelen reintegrar a sus ejecutivos top los impuestos que estos hayan pagado por los beneficios recibidos. Los reintegros —tax gross-ups o gross-up payments, en inglés— vendrían a representar un beneficio derivado de un beneficio. Las sumas reintegradas son, a su vez, imponibles y, en un proceso reiterativo, las nuevas sumas pagadas por los ejecutivos se las vuelven a reintegrar. El proceso representa un beneficio derivado de un beneficio, derivado a su vez de otro. “Los inversores-activistas
sostienen que los reintegros muestran una vez más que una organización trata a sus más altos ejecutivos como si fueran una especie de realeza empresarial. Estas sumas no tienen ninguna relación con el principio que relaciona los pagos con el desempeño” (C. Tuna. Firms End Key Benefit for Executives. The Wall Street Journal. Nueva York: 21 de abril de 2009). Otras opiniones señalan que el reintegro de impuestos relacionados con los beneficios ha sido un medio utilizado por las empresas para aumentar la remuneración de sus ejecutivos sin llamar la atención de los accionistas. En los últimos años, los montos que las distintas empresas desembolsaron en concepto de impuestos reintegrados oscilaron de unos pocos miles a varios millones de dólares por año. Esto llamó la atención de las autoridades, los accionistas y el público en general, en una época en la que se discutía el tratamiento impositivo de los beneficios, que
algunas empresas interpretaban como gastos. En la actualidad se exige que las empresas informen de manera transparente cuáles son los beneficios que otorgan y cuál es su valor. Según los autores del artículo mencionado, en primer término contribuyó a esto la difusión del hecho de que una empresa le pagase el alquiler de un departamento en Nueva York, a razón de muchos miles de dólares mensuales, a un ex CEO. El resultado ha sido una tendencia a disminuir los beneficios y los reintegros de impuestos. Algunos ejecutivos (¿cuántos?), en medio de la actual crisis económica, han renunciado a estos reintegros. No todos piensan que esto es lo mejor. Un artículo en Business Week (M. Conlin, The Case for Unequal Perks, Nueva York, 23 de marzo de 2009) expresó la opinión que “la tendencia a disminuir los beneficios es una especie de ‘locura gerencial’. Además, la tendencia a tratar a todos de la misma manera constituye una equivocación, una especie de ‘suicidio estratégico’. Apenas se emerja de la crisis, los ejecutivos top saldrán a la búsqueda de un mejor tratamiento”. Los expertos creen que las reglas serán actualizadas en relación con el desempeño individual dentro de los próximos cinco años. Estiman que los beneficios se adaptarán en relación con las distintas etapas de la vida, los niveles de desempeño y los estilos de trabajo.
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SECCIÓN / MARKETING >>
El consumidor se convierte en producto Todo tweet enviado, toda web buscada y botón “Me gusta” pulsado contribuye a aumentar la información disponible sobre el usuario. Los responsables de la búsqueda de esos datos clasifican la información, crean “paquetes” de datos y los venden a empresas para que puedan canalizar mejor su oferta al consumidor. Wharton University Redacción enlaces
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lataformas como Google, Facebook, Foursquare y Twitter son las nuevas plantas de producción, y el usuario online, que deja migajas digitales por el ciberespacio cuando navega por Internet y participa en las redes sociales, genera datos que pueden ser comprados y vendidos. “Empresas tradicionales ya han descubierto que pueden crear líneas completamente nuevas de negocios a través de la recogida y de la utilización de información sobre el consumidor”, dice Andrea Matwyshyn, profesora de Estudios jurídicos y de Ética en los negocios de Wharton. Supermercados, gasolineras y otros minoristas ofrecen tarjetas de fidelidad que rastrean las compras realizadas. La administradora de tarjetas Visa registró la patente de un método para el envío de publicidad online dirigida al consumidor basado, en parte, en sus gastos con la tarjeta de crédito física. Y a través de webs de medios
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sociales como Foursquare las personas trasladan información sobre sus gastos en el mundo real al mundo virtual. Los defensores de la privacidad dicen que la acumulación de datos ha ido demasiado lejos, explotando a los consumidores que tienen cada vez menos control sobre la forma en que se distribuye su información personal. El movimiento a favor de la privacidad digital está volviéndose cada vez más fuerte desde hace algún tiempo. Jon Leibowitz, presidente de FTC (Comisión Federal de Negocios, según sus siglas en inglés), acusó de “cyberazzi”, en octubre, a los recolectores de datos digitales, y defendió la creación de un mecanismo que impida el seguimiento de datos, lo que ayudaría al consumidor a controlar mejor la información online que comparte. Facebook está cerca de llegar a un acuerdo con el Gobierno americano que lo acusó de haber hecho cambios retroactivos sustanciales
en su política de privacidad en diciembre de 2009, haciendo públicas, por definición, las informaciones sobre sus usuarios sin su consentimiento. Personas físicas y grupos diversos han procesado a empresas de informaciones, motores de búsqueda y empresas de medios sociales alegando violación de privacidad. Los legisladores han introducido diversas leyes que hacen más transparente la recogida de datos. Otros dicen que esa montaña de datos derrumba barreras y abre puertas, dando a las empresas una información sin precedentes sobre lo que los consumidores desean, ayudándolas a proporcionarles aquello que más necesitan. Según Anindya Ghose, profesor visitante en Wharton y director adjunto del Centro de Investigación Económica Digital (Center for Digital Economy Research) de la Universidad de Nueva York, el consumidor está beneficiándose más que
SECCIÓN / MARKETING >> nunca de ese libre flujo de informaciones. “Las empresas pueden recurrir a la interacción que tengo con mis amigos en Facebook para
personalizar y adaptar con extrema precisión los productos y servicios dirigidos a mí”, dice. Esa personalización tomaría en cuenta no solo
los hábitos de navegación de la persona, sino también el tipo de conexión que la persona tiene en su red social.
Un canal de publicidad creciente La publicidad en Internet está creciendo de forma más rápida que en cualquier otro medio, una media del 14,6% al año, según ZenithOptimedia, agencia de servicios de medios.
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a publicidad online va a superar a la de los periódicos, alcanzando un 18,9% del mercado de propaganda mundial hasta 2013, convirtiéndose así en el segundo mayor canal de publicidad del mundo, lo que la sitúa bastante cerca del total emitido por la televisión, prevé la agencia. Es muy probable que Facebook alcance 3.800 millones de dólares en ingresos por anuncios, prevé la empresa de informaciones digitales eMarketer. El peso pesado de las redes sociales recoge datos hoy en día de más de 800 millones de usuarios activos que publican mensajes en 70 idiomas. Google, gigante del sector de búsqueda, que sumó 9.720 millones de dólares en ingresos por anuncios solamente en el tercer trimestre de 2011, obtiene un total del 96% de sus ingresos procedentes de la publicidad. En la presentación de los documentos de la empresa a los órganos reguladores, Google atribuye sus buenos márgenes de beneficios “a la importancia y a la calidad de nuestros resultados de búsqueda y a los anuncios mostrados.” No hay nada nuevo en usar las informaciones sobre el consumidor como producto, dice Jonah Berger, profesor de Marketing de Wharton, para quien la discusión sobre la prospección de datos online remite a la misma “historia de siempre, solo que en nueva versión”. La radio, la televisión, las revistas y periódicos hace tiempo que utilizan la audiencia para atraer anunciantes. Durante años, el marketing directo y las empresas de catálogos pusieron a la venta teléfonos y listas de direcciones. “Hace tiempo que las empresas explotan los datos del consumidor”, dice Berger. Hoy en día, dice, el volumen de información simplemente ha aumentado.
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Una encuesta hecha en junio de 2011 por el Centro Nacional de Investigaciones de Consumer Reports constató que un 34% de los usuarios de Facebook compartían su fecha de nacimiento completa online, y un 21% compartían fotos y los nombres de los hijos. Cerca de uno de cada cinco no se molestaba en usar el control de privacidad de Facebook. “La personalización es algo que el consumidor espera; él espera también disfrutar de la sociabilidad que la red proporciona, y por eso no duda en compartir informaciones, generalmente en público, con otros online”, dice Shawndra Hill, profesora de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton. “Muchas veces el consumidor está dispuesto a renunciar a la ‘libertad de controlar sus datos’ a cambio de algo útil, deseable y supuestamente gratis. Por lo tanto, básicamente, el consumidor paga por los servicios que recibe con sus datos personales”, asegura. Se ha creado un vasto ecosistema de empresas para capturar, agregar, controlar y distribuir esos datos. El consumidor deja informaciones sobre su comportamiento online a través de cookies, pequeños archivos de textos enviados por el servidor de la web y archivados en el ordenador del usuario o en su aparato móvil. Las cookies permiten a las webs reconocer el navegador siempre que el usuario vuelve a una página visitada, permitiendo almacenar informaciones sobre su perfil en sus webs favoritas y mantener las preferencias de la página inicial. La industria de publicidad online dice que no compra y no vende informaciones que identifiquen a los individuos de forma personal, tales como nombres o direcciones de
correo electrónico, sin embargo agrega datos anónimos para la creación de perfiles de grupos de consumidores. “Las buenas empresas del sector no comercializan informaciones que puedan identificar al individuo”, observa Sherrill Mane, vicepresidente senior de servicios para la industria del Interactive Advertising Bureau, una asociación de más de 500 empresas de medios y tecnología que produce un 86% de la publicidad online en EUA. El objetivo es desarrollar una segmentación de público más sólida, dice, “y no tomar nombres de personas y perseguirlas.” Los estudios muestran que la mayor parte de los usuarios online sospecha que su comportamiento esté siendo rastreado, pero o no les importa o no saben cómo evitarlo. Una encuesta hecha en 2011 por la empresa de investigación neoyorquina Harris Interactive y por TRUSTe, empresa que asesora clientes como Facebook, Microsoft y Apple, y las ayuda a cumplir con los requisitos de privacidad, constató que un 30% de los consumidores cree que los anunciantes estén obteniendo información personal —como número de teléfono, correo y direcciones físicas— sin su consentimiento. Más de la mitad (un 52%) creía que se había compartido la navegación de su browser con varios anunciantes sin su aprobación. Pero aunque un 94% de los consumidores consideren la privacidad online importante, solamente un 37% utilizan medidas para proteger su información personal online, según mostró la investigación. Solamente un usuario entre cuatro optó por no ser monitorizado online, y menos de uno de cada cinco (un 19%) dijo que se había bajado y usado un bloqueador de rastreo.
La personalización es algo que el consumidor espera; él espera también disfrutar de la sociabilidad que la red proporciona, y por eso no duda en compartir informaciones. Nº 21 · Abril 2012 /
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SECCIÓN / MARKETING >>
Los pequeños
Sí pueden ¿Cómo sobresalir comercialmente con una pequeña venta de refrescos, una costurería o una pupusería? Aplicar técnicas de mercadeo básico es la respuesta para estas y otras micro y pequeñas empresas. Willian Carballo
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Colaborador
as aceras siempre han sido tierra fértil para las ventas de refrescos de fruta. Una improvisada mesa, acaso cubierta con un mantel, acaso desnuda; un par de recipientes transparentes con los coloridos y dulces líquidos dándole vida a su interior; varios cientos de bolsas de plástico sobre la superficie; pajillas rojas, azules o transparentes, y una señora con delantal a
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la espera de clientes pintan un cuadro típico frente a las casas en improvisados negocios que se repiten por docenas en colonias y pueblos del país. Célika Rivera hacía lo mismo. Frente a su hogar, en las afueras de su natal ciudad de Sonsonate, pasó un año y medio siendo una más en el paisaje. Y sí, le redituaba su dinerito. “Había aceptación, y eso dejaba un poquito de pisto”, cuenta. Poquito, –bien lo reconoce–, más no el suficiente para prosperar. Esa necesidad monetaria, sumada a su visión y a una asesoría especializada, la llevó un día a actuar diferente. “Pensé en llevar mis `frescos´ a otro mercado donde el precio fuera más justo y me diera más ganancias”, recuerda. Se rebuscó y consiguió permiso para hacerlo en la Universidad de Sonsonate. Pensó en un nombre para su producto, un logotipo,
compró vasos de colores y empezó a preocuparse muchísimo por la limpieza y apariencia de su negocio, y por la forma de atender al cliente, que en este caso estaba muy identificado: jóvenes universitarios. Kali Refrescos había nacido. Pronto tuvo una clientela fija que le pagaba 50 centavos por un vaso de 16 onzas con refresco de horchata o de frutas, que luego, tras análisis de costos, convirtió en
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vasos de 22 onzas a un costo de 75 centavos. “Muchos me decían:¿Cómo va a pagar eso la gente por algo que en la calle cuesta menos de la mitad?. Pero la limpieza de mi negocio, la imagen, la atención y que la gente identifique mis vasos y se los pueda llevar es lo que me ha ayudado”, asegura Célika. Así es: vasos de colores vivos que remiten al trópico; un nombre que también suena a frutas y a Caribe (Kali); una pensada atención a un tipo de cliente bien definido, cuidado de la imagen de su negocio y análisis para establecer precios... Esta emprendedora mujer no estaba haciendo más que mercadeo. Si se puede con una venta de frescos –en apariencia tan común–, ¿se puede con una pequeña cooperativa que cultiva tilapias o con una venta de dulces tradicionales? ¿O con una pupusería donde, a diferencia de la mayoría, se elabora el alimento típico en comal de barro? Expertos en mercadeo creen que la lógica seguirá siendo la misma, que el tamaño no importa. A finales del año pasado, la Comisión Nacional de la Micro y Pequeña Empresa (Conamype), a través del consultor Helman Villalta, capacitó a un grupo de quince mujeres o pequeñas cooperativas de mujeres para desarrollar su idea de emprendimiento, todas de la zona occidental del país, en especial de Sonsonate. Allí estaba Célika con su negocio de refrescos, el grupo de señoras que vende pescado y las que comercian dulces, pupusas en comal o vestidos a la medida. A todas, Villalta consideró oportuno capacitarle en algo que cree fundamental: mercadeo. Como lo señala el experto en la rama y autor del libro 20 tips de marketing para Pymes en América Latina, el peruano Luis Zelada, hoy en día, para realmente destacar, las micros y pequeñas empresas deben tomar en cuenta las herramientas mercadológicas. El conocedor habla de lo vital que es para estos pequeños negocios la diferenciación. Como en el caso de Célika y su Kali Refrescos, tener elementos que la separen del resto de ventas similares es fundamental. De ahí que la idea de los vasos de colores, el nombre comercial del producto adecuado y la identificación del clienta meta –aspectos de que en los comunes negocios en aceras nadie se ocupa– resultarán trascendentales para lograr ganancias económicas. “Lo común es que una pequeña empresa no sabe darse a conocer, ofrece lo mismo que el resto, no se diferencia, se pierde en el
mar de la competencia, como un producto anónimo más entre tantos”, explica Zelada. Así, por ejemplo, puede haber decenas de vendedores de miel en una plaza pública, y todos dirán que su miel es la mejor. Y quizás lo sea. ¿Pero cómo diferenciarse? ¿Cómo hacer que la gente prefiera una sobre la otra si todos ofrecen lo mismo? ¿Qué tal –plantea el mercadólogo– si a una de ellas se le dota de identidad y se le coloca una etiqueta con un logo y un slogan que atrape la atención de los compradores? ¿Qué tal si no ofrece miel sino una vida dulce? Sin duda, estos se recordarán de esa miel y no de las demás, y, en consecuencia, la preferirán y la comprarán. En el caso de las pupusas en comal de barro, ahí tienen una diferencia importantísima. En el rótulo de la pupusería debe hacerse énfasis en eso último, pues es lo que la distingue de los miles de comercios que ofrecen el producto típico salvadoreño.
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Antes de la asesoría de Conamype, la dueña del negocio no había explotado ese plus. También es importante definir el mercado meta. Las mujeres que cultivan la tilapia, ¿le venderán los pescados a restaurantes o a amas de casa? Digamos que a restaurantes. ¿Qué pasaría si cuando viajan a dejar el producto a esos lugares decoran el transporte con un banner que identifica al negocio? Ahí estarían generando marca y recordación, es decir, futuros clientes. Son pequeños cambios para pequeñas empresas, pero que funcionan. Célika, por ejemplo, ha tenido tanto éxito que ya piensa en dos sucursales para sus Kali Refrescos, incluso sueña con una en San Salvador. Algo que, de haber seguido allá, con su mesa, sus recipientes y sus bolsas de plástico y pajillas en la acera frente a su casa, sin una estrategia mercadológica bien pensada, nunca hubiera pasado.
La imagen, la atención y que la gente
identifique mis vasos y se los pueda llevar es lo que me ha ayudado a progresar. Célika Rivera, microempresaria sonsonateca (Kali Refrescos)
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SECCIร N / STYLE
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Etiqueta y Protocolo >>
Un buen anfitriรณn
Armando Godoy Colaborador
Kalena de Velado
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n todo evento empresarial siempre es importante la imagen de un anfitriรณn, aunque ahora ya no se habla de una sola persona, las tendencias de este rubro van cambiando enfocรกndose en la multiplicidad de voceros oficiales. Es por ello que se crea un comitรฉ de recepciรณn. Dentro de este se encuentra un conjunto de anfitriones con diferentes funciones, entre las cuales destacan: el anfitriรณn coordinador, el anfitriรณn de medios, el anfitriรณn de redes sociales, el maestro de ceremonia, los anfitriones de apoyo y los edecanes del evento. La clave de un buen anfitriรณn se basa en hacer que el invitado se sienta como en casa.
Kalena de Velado, consultora de imagen y etiqueta en los negocios, sugiere algunas recomendaciones: t $VJEBS MB JNBHFO Z OP QFSEFS MB BNBCJMJEBE con los invitados en el transcurso del evento. t %JTFร BS VOB FTUSBUFHJB EF JOHSFTP BM evento, esto para evitar aglomeraciones. t 3FDPOPDFS RVJร OFT TPO MPT JOWJUBEPT EFM evento. t %FTJHOBS FM VOJGPSNF EF MPT FEFDBOFT de preferencia tiene que ser azul negro o negro. t 3FBMJ[BS VO FOTBZP QSFWJP BM FWFOUP t 1MBOJGJDBS MB TFDDJร O EF QSFHVOUBT Z respuestas.
STYLE
STYLE / ESCAPARATE >>
El equilibrista
Liderazgo. “Promesas para su Semana” John C. Maxwell
Marcos Cristal
El equilibrista es una lectura dirigida a los hombres y mujeres de negocios y a cualquier integrante de la empresa moderna. Este libro hace reflexionar sobre cómo aprovechar las lecciones de la filosofía para integrar mejor la vida profesional y laboral. Un texto ágil y ameno con un estilo elegante y sugestivo que guiará al lector a un viaje interno, para impulsarlo a la meditación sobre la manera que vive y se desenvuelve en los ámbitos familiar y empresarial. La obra, de Marcos Cristal, seduce al lector a buscar el significado y la relevancia de su vida y su trabajo. Sus diez recomendaciones son claves para el diseño de un balance dinámico y armónico entre ser, tener y hacer; sin duda, una lectura inspirada al ejecutivo de éxito.
Esta nueva publicación de Maxwell destila muchos de sus conceptos ganadores y meditaciones bíblicas en formato de devoción semanal, con su distintivo estilo de decisión y claridad. El libro perfila una diversidad de temas como: el éxito, el trabajo en equipo, la comunicación, la resolución de conflictos, la imagen personal y cómo ser un buen mentor.
Estas sugerencias las puede encontrar en Librería La Ceiba, Galerías.
El desafío de Starbucks Howard Schultz
En 2007, por primera vez en su historia, Starbucks fue vulnerable, se vio amenazada por una serie de transformaciones externas; fue en ese momento cuando el entonces presidente de Starbucks, Howard Schultz, decidió dar un cambio a la compañía. Esta obra relata y propone una elección magistral que se puede aplicar en todos los ámbitos de la vida. La clave del éxito está en perseverar los valores esenciales, como la fidelidad y la pasión, y sobre todo atreverse a seguir adelante y ser valientes al tomar decisiones. Una obra que revela el modus operandi de uno de los hombres de negocios más influyentes en el mundo empresarial.
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Revista
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STYLE / BUEN VESTIR >>
Mango se inspira en los años 60 Armando Godoy Colaborador
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a prestigiosa marca Mango presentó su nueva colección, temporada primavera 2012, denominada Shades of pale. Esta se caracteriza por poner de moda el blanco, colores pasteles, dorado y cinturones joya. La temporada incluye combinaciones safari deluxe, que integran: camisas, shorts, pantalones de pierna ancha y cintura alta, vestidos y faldas. “La nueva temporada está cargada de colores como azul, amarillo, verde esmeralda; contrastando con el nude (beige brillante) y colores pastel. Esta colección está inspirada en el verano colorido, con líneas rectas, tendencia minimalista con toque a los años 60”, aseguró Yesenia Figueroa, representante de Mango en El Salvador. El rostro de esta nueva temporada es la
modelo británica Kate Moss, quien es parte del catálogo. La modelo muestra en esta colección la imagen sofisticada, pero casual, con diferentes tipos de prendas estéticas con influencia masculina, un ligero recuerdo de los Ángeles de Charlie, pantalones a la cintura alta y plieges ligeros con toque sesentero. La temporada viene cargada con diferentes tendencias para vestir tanto en el día como en la noche, entre ellas figuran las camisas estampadas con animales y rayas verticales y horizonales. También contempla faldas plisadas y pantalones fluidos, trajes que juegan con colores pares como el negro y blanco, navy y crudo, vivo coral y verde esmeralda, además de poseer prendas exclusivas con toques artesanales de distintas etnias.
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STYLE / AGENDA EMPRESARIAL >>
Una rueda de negocios con los grandes de la tecnología Armando Godoy Colaborador
La Universidad Tecnológica de El Salvador (Utec), organizó por primera vez el evento Expo Tecnología 2012, en el que participaron telefonías, servicios de Internet, marcas de computadoras, cámaras fotográficas y gadgets tecnológicos.
C
on la frase “No pierdas tu conexión” arrancó el punto de reunión de las marcas de tecnología más reconocidas en El Salvador y el mundo, el cual se concentró en la plaza del edificio Benito Juárez del campus universitario. Entre las marcas que desfilaron en esta feria se encuentran: Kingston, Microsoft, Sony, RAF, Japi, algunas de las principales telefonías del país, como Claro, Digicel, Tigo y Movistar, así como La Prensa Gráfica a través de su revista Tech Life. El objetivo de la feria se basó en
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Revista
promover oferta, de servicios tecnológicos especializados para el sector estudiantil, quienes buscan opciones de entretenimiento y comodidad, para la facilidad y mejora en la calidad de vida. Otro de los objetivos era que los estudiantes conocieran los nuevos productos tecnológicos que existen actualmente en El Salvador, su funcionamiento, aporte y su diseño. En el marco de este evento, se impartieron diferentes conferencias magistrales por parte de los representantes de diferentes marcas, entre las que destaca “La evolución
de los dispositivos de almacenamiento y sus tendencias”, impartida por José Lizano, gerente regional para Centroamérica de Kingston, así como la conferencia denominada “Las comunicaciones unificadas”, desarrollada por Miguel Osegueda, representante de Microsoft. La Utec, está convencida de que la vinculación entre la academia y la empresa privada es fundamental para formar profesionales pioneros en la tecnología, para que puedan responder a los desafíos del crecimiento y desarrollo del país.
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LG ofrece una combinación única en tablet
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G presenta uno de los dispositivos más esperados en el mundo ejecutivo. El nuevo LG Optimus
VU está equipado con tecnología avanzada LTE de LG y la tecnología IPS de visualización. El modelo ofrece una combinación única de tablet con la portabilidad de un Smartphone; trabaja con un potente procesador de doble núcleo de 1.5 GHz, posee memoria interna de 32GB y una batería de 2.080 mAh. Con todas estas características el Optimus Vu es un dispositivo multimedia de sueño para el ejecutivo de actualidad.
USB creada con calidad
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ingston lanza su nuevo dispositivo USB Flash DataTraveler SE9. La memoria está diseñada para los usuarios de PC móviles que llevan un estilo de vida ocupado y activo. La nueva USB
es pequeña, de diseño elegante y excelente durabilidad, cuenta con una garantía de hasta cinco años y soporte técnico gratuito. Tiene la capacidad de almacenar varios programas.
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BlackBerry y su mejorado PlayBook
a marca de celulares inteligentes BlackBerry lanza al mercado su nuevo BlackBerry PlayBook OS 2.0, ofreciendo una experiencia tablet mejorada y creada para el ejecutivo contemporáneo. El teléfono inteligente posee un diseño elegante y moderno, cuenta con una mejora en el correo electrónico, integrado con la opción de unificar los mensajes en un solo lugar, incluyendo mensajes de Facebook, Twitter y LinkedIn. También, el PlayBook tiene una integración social enfocada a aplicaciones y calendarios, contiene la excelente productividad móvil mejorada, que incluye la nueva aplicación BlackBerry Bridge, que es una aplicación única que provee una conexión Bluetooth entre BlackBerry PlayBook y aplicaciones clave en su teléfono inteligente (incluyendo BBM, email, contactos, calendarios y navegador). El nuevo PlayBook contiene un teclado touch virtual actualizado con corrección automática. La facilidad y rapidez de llevar documentos, páginas webs, correos electrónicos y fotos en un mismo dispositivo hace que esta experiencia de la tablet sea única.
Cámara a prueba de caídas, agua y congelación
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a nueva cámara TG-310, de Olympus, está construida de tal manera que funciona en condiciones y temperaturas adversas, aguantando caídas desde los 1.5 metros de altura, que gracias a su tecnología de absorción de golpes minimiza el impacto en el lente y todos los circuitos. También funciona en temperatura de -10oC, apto para poder usarla en montañas con clima frío. Este dispositivo novedoso cuenta con las siguientes características: modo 3D, 14 megapíxeles, estabilización dual de imagen, videos en HD y HDMI control, además de compatibilidad Wi-Fi, filtros mágicos, entre otras funciones. La nueva TG-310 es la cámara apropiada para vacacionar en lugares que demanden diferentes tipos de clima.
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