Revista Enlaces Edición 14 by Revista Enlaces

La historia de Sherman Javier Calvo, un joven empresario que heredó de su padre el gusto por una de las profesiones más creativas y satisfactorias.

La empresa distribuidora de vehículos de lujo, carga y transporte público de la marca Mercedes-Benz celebra su primera década de funcionamiento.

R e v i s t a

AÑO III/No. 14/Abril 2010

La revista de negocios de la UTEC

Fuerte como Roble El gerente general de Grupo Roble, Alberto Poma, habla de las estrategias que como empresa han tenido para salir más fortalecidos de la crisis, a pesar del impacto que esta tuvo en la industria de la construcción.

Revista

Distribución: Año 3 Nº 14 Abril 2010

Diplomados y maestrías

Seminarios y maestrías

Contenido

Editorial 6 Una nueva imagen

Opinión 8 La necesidad del aprendizaje del Coaching Quehacer 10 Lo más importante del acontecer empresarial Tema de portada 12 “Efectuamos una serie de reingenierías”: Alberto Poma De Negocios 18 Banco Azteca y su modelo de negocio 22 La geografía y las ventas por Internet Biografía 26 Sherman Javier Calvo, con la publicidad en las venas

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El mexicano Grupo Elektra, propietarios de Banco Azteca, se ha dedicado a los usuarios que están cerca de la base de la pirámide para ofrecer servicios crediticios. Conozca su modelo de negocios.

Gestión Empresarial 34 Emisión de Letes 36 Consultoría financiera para PYMES 38 El desempeño ético en los negocios 40 Una firma premium intacta

Desde INCAE 42 ¿Estructura óptima de capital? 44 Las mujeres son mejores inversionistas 46 Mercadeo con una visión tridimensional Recursos Humanos 48 Arte de motivar a los empleados Marketing 52 Factores de éxito en un restaurante 54 Barómetro del consumidor 60 El efecto de la crisis en los consumidores Tecnología 62 Cloud Computing: un mito hecho realidad 64 Electricidad limpia

Style

De portada 14 El gerente general de Grupo Roble, Alberto Poma, reveló que tuvieron que hacer cambios en los procesos constructivos producto del entorno de crisis. Esto les ha permitido disminuir costos y racionalizar las inversiones.

En esta edición le presentamos una opción para relajarse y hacer deportes: se trata de Las Veraneras, un lugar apacible donde se puede descansar con la playa como marco y tener a la par un campo de golf de 18 hoyos o practicar la equitación.

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Etiqueta & protocolo Agenda Golf Escaparate Recomendación Buen vestir Hi tech

EDITORIAL >> Una nueva imagen

as estrategias en los negocios son cambiantes. Estas se van adecuando dependiendo del entorno y de cómo las industrias van evolucionando. Revista Enlaces, al ser una publicación de negocios que piensa en dar la mejor información a los ejecutivos, también ha dado el paso natural de la evolución. Presentamos, en esta edición 14, la nueva cara de nuestra revista, que la Universidad Tecnológica de El Salvador (UTEC) edita en convenio con una de las principales escuelas de negocios del mundo, INCAE. No se trata simplemente de un rediseño: hemos incluido una serie de ejes que mejorarán el contenido de nuestra publicación, para estar más acorde a las necesidades informativas de los gerentes a los que entregamos cada dos meses estas páginas. Uno de estos ejes es la Responsabilidad Social Empresarial (RSE). Las empresas han ido entendiendo que no hay que ser únicamente rentables financieramente, sino que al ser socialmente responsable están retribuyendo con parte de su ganancia a sus consumidores, empleados o comunidades de su entorno. Son estas prácticas las que por medio de esta sección se contarán. No será la única novedad. Las labores de muchas de las empresas locales, sobre todo después de esta crisis financiera vivida, han sido destacables. Y son esas prácticas las que queremos reseñar a través de una nueva sección: empresa destacada. Acá buscaremos grupos empresariales o compañías que con sus estrategias han sorteado la crisis y siguen generando empleo en el país. Pero no solo queremos mostrar el buen desempeño de empresas, sino de sus ejecutivos claves. Hemos creado, para

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José Mauricio Loucel Rector de la UTEC José Mauricio Loucel Funes Presidente de la UTEC

ello, otra sección destinada para este fin: Biografía. Acá entrevistaremos a prominentes ejecutivos que tengan una trayectoria ascendente o que se perfilen como los futuros presidentes o gerentes generales de las principales empresas de El Salvador. Este será un espacio para, a través de las experiencias de vida de ellos, motivar a otros gerentes o jefes jóvenes a replicar el ejemplo. Mantendremos, además, otras secciones que han tenido buen impacto en nuestros lectores. Una de estas es Desde INCAE. Con nuestro convenio con esta escuela de negocios, tendremos a más profesores de esa institución para poder entregar temáticas desde la perspectiva de estos expertos. En el área de negocios y gestión empresarial, estrecharemos los lazos con la escuela de negocios de Wharton, para seguir ofreciendo temas globales que impacten en nuestra región o que sean un ejemplo a replicar por nuestras empresas. Sin embargo, el ejecutivo actual, además de estar pendiente de las tendencias de mercadeo, gerencia, liderazgo, finanzas y recursos humanos, también tiene espacio para entretenerse. Bajo esa premisa, la sección Style ha sido ampliada. Hemos integrado diversas áreas de interés: un buen libro que pueda ayudar a la toma de decisiones podrá encontrarlo en Escaparate. Los nuevos gadgets tecnológicos estarán también a su disposición. Nos atrevemos a hacer recomendaciones de lugares para comer, autos o sitios para vacacionar. No perdemos de vista que los deportes, especialmente el golf, son practicados por una gran mayoría de hombres de negocios y tendremos información oportuna para los amantes de este hobby. Esperamos que la evolución de Revista Enlaces sea de su agrado.

Consejo Editorial: José Mauricio Loucel Funes Nelson Zárate Juan Carlos Cerna Carlos Molina Director General: Carlos Molina Directora Editorial: María José Monjarás Fotografía: Jimmy Ávalos Diseño: Mauricio Gálvez Revisión: Irene Quezada Director de comercialización: Mauricio Medrano Ventas: Salvador Moreno Colaboraciones: Tito Montano, UTEC Carlos Preza, UTEC Mario López, UTEC Guillermo Edelberg, INCAE José A. Exprúa, INCAE Luis J. Sanz, INCAE Wharton University Enrique Fincowsky, UNIVDEP Larry Larrinaga, Tecnasa Francesca Falconi José Víctor Huezo Willian Carballo

Enlaces es una publicación especializada en negocios impulsada por la Universidad Tecnológica de El Salvador (UTEC) en convenio con el INCAE. La reprodución total o parcial está prohibida sin la previa autorización de la UTEC. Tiraje: 3.000 ejemplares Circulación: Bimensual Impresión: Tecnoimpresos, S.A. de C.V.

La Gran Universidad de El Salvador

OPINIÓN >> La necesidad del aprendizaje del Coaching ¿Por qué muchas empresas declaran que otorgan responsabilidad y poder a sus empleados y la práctica de cada día demuestra que casi no cambian?

Lic. Juan Carlos Cerna Decano de la Facultad de Ciencias Empresariales, UTEC

esde mi punto de vista, son dos las razones. La primera es que hasta ahora ha funcionado el modelo más conservador que muchos llaman “mando y control”. Las empresas han sido capaces de funcionar eficazmente con esas percepciones y han crecido bajo el supuesto de que el modelo jerárquico es un mecanismo de control y coordinación necesario y suficiente. La razón es que las empresas han sido capaces de funcionar bajo dichos supuestos en un entorno razonablemente predecible y estable. Pero se sabe que en la actualidad los entornos cambian a ritmo muy rápido, al igual que las tecnologías, los mercados y la globalización. Esto exige competir con empresas que son mucho más productivas y eficaces. La necesidad de transformación de las empresas es mucho mayor que hace 10 años. Sin embargo, cuando se observa los resultados de los intentos de transformaciones, se encuentra pocas organizaciones que consiguen gestionar dichos cambios en forma sostenida. Se concluye, entonces, que tienen que existir razones que expliquen esta lentitud en aprender. La segunda causa radica en las culturas

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de las empresas. Las culturas evolucionan muy lentamente, y salvo que se produzca el nacimiento de organizaciones nuevas, escasean los cambios culturales fundamentales. Por supuesto, me refiero a cambios culturales reales, no a los programas ocasionales denominados “creación de nueva cultura”. Si los cambios que se desea implantar ponen en cuestión los supuestos básicos de la organización, se encuentran con la resistencia o incomprensión. En otras palabras, la segunda razón es que requieren que se renuncien a algunos supuestos culturales profundos y que se rehaga la empresa sobre supuestos nuevos. Y este tipo de desaprendizaje y posterior aprendizaje es necesariamente doloroso y lento. ¿Cómo puede producirse el aprendizaje? ¿Cuáles son las condiciones necesarias y suficientes para desaprender y reaprender? Cuando los modelos antiguos dejan de funcionar se entra en un estado de ansiedad que se puede denominar ansiedad de supervivencia. A menos que se cambie, no se llegará al objetivo, los ideales y, en casos extremos, no se sobrevivirá. Sin embargo, también produce ansiedad la perspectiva de renunciar a algunos de los supuestos y prácticas tácitas. Se llama ansiedad del aprendizaje. Si me permito convertirme en un aprendiz, me convertiré en incompetente, e incluso puedo llegar a perder mi identidad. Cuanta mayor sea la ansiedad que se experimenta, más se negará, defensivamente, aferrándose a los

sistemas conocidos. Esto es la esencia de la resistencia al cambio. Entonces, para que se produzca el cambio es necesario que la ansiedad de supervivencia supere a la de aprendizaje. El enfoque normal para que ocurra es escalar la ansiedad de supervivencia a niveles tan altos que los aprendices potenciales se paralizan defensivamente aún más, deniegan o racionalizan para simular que aprenden para quitarse la presión de los directivos. Para sentirse psicológicamente seguros necesitamos tiempo y espacio para reflexionar. Se necesita de un entrenamiento para aprender a aprender. Todo esto se resume en una práctica: el Coaching. Este debe contribuir a generar un nivel suficiente de seguridad psicológica, y ahí radica una de las habilidades del Coach: mezcla de técnica y de arte. Por ejemplo, trabajando en grupos, creando grupos paralelos que proporcionan un cierto distanciamiento del trabajo de cada día, facilitando campos de práctica en los que los errores son asumidos más que temidos. Decir la verdad, el manejo de compromisos, la maestría personal y la inteligencia emocional son los grandes temas que el Coaching debe trabajar y ser conocidos a profundidad por el coach. Es a través de espacios de intervención y práctica que se garantiza el aprendizaje. Así se vuelve una organización comunicante hacia adentro, facilita la adaptación al cambio al abandonar el modelo “mando y control” que estanca todo proceso de evolución.

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QUEHACER >> L’Occitane lanza historias auténticas En la víspera de los meses en que se celebra el día la madre y el padre, la casa francesa L’Occitane lanzó el concurso “Una historia auténtica, en el que podrán participar y ganar atractivos premios. La mecánica consiste en que los padres e hijos cuenten sus propias historias sobre las distintas líneas de L’Occitane.

Scotiabank lanzó su “Tarjeta Light”

El concurso finalizará el 7 de mayo en el caso de las madres y el 15 de junio en el caso de los padres. Los ganadores se darán a conocer a través de Facebook.

Scotiabank Light es una tarjeta de crédito que está dirigida a aquellos salvadoreños que tienen un ingreso de $800 en adelante y que hacen buen uso del financiamiento al manejar sus créditos de forma responsable. Esta nueva opción se caracteriza por ofrecer una tasa preferencial de hasta un 16.9% siempre y cuando el usuario realice sus pagos puntuales. “La tarjeta Scotiabank Light ha sido creada para premiar a aquellas personas que manejan sus tarjetas de crédito de manera responsable, por ello queremos incentivarlos al ofrecerles una tasa de interés más baja”, dijo Sergio Cruz, vicepresidente de banca de personas y agencias Scotiabank.

Mood: un concepto innovador

Bella Festa Rentals presentó su nueva división: Mood, una empresa de alquileres de mobiliario para eventos, que viene a complementar el novedoso concepto de su casa matriz, donde encuentra todo lo que necesita para sus fiestas, bodas, recepciones y toda clase de celebraciones o actividades. Las propuestas que Mood tiene para sus clientes van desde sofás, otomanes, bancas de diferentes diseños y colores que pueden darle un toque más relajado y creativo a cualquier celebración. 10 /

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Suprema premia el arte de la fotografía

FOTO ARTE Suprema forma parte de la tercera fase de la aplicación de la Plataforma Arte Suprema que se basa en el compromiso de la marca de Industrias La Constancia de promover las diversas artes nacionales y desarrollar un interés popular por las mismas. El tema del concurso fue “La magia está en los detalles.” Las fotografías fueron analizadas y seleccionadas por un jurado integrado por Roberto Cabezas, representante de RAF, Federico Trujillo, reconocido fotógrafo salvadoreño y Romeo Galdámez, representante de la secretaría de la Cultura. Los 12 artistas ganadores recibieron un premio en efectivo de $400.

Avante invierte en sistemas de ventanería Con una inversión de $1.5 millones, la compañía Calidad Inmobiliaria concluyó la instalación de ventanería del edificio Avante de El Salvador, edificio inteligente que será un centro de negocios. Según voceros de la empresa, un 50% de sus clientes son inversionistas que quieren alquilar los espacios, y el 50% restante son propietarios que instalarán sus oficinas. Los espacios disponibles van desde los 80 metros cuadrados, hasta niveles completos de 1 mil 600 metros cuadrados.

Star motors lanzó promoción El Sprinter chasis cabina versión 413 CDI es un vehículo ágil y versátil, con tecnología de punta, capacitado para atender diversas y exigentes necesidades de transporte de carga. Durante el mes de abril, Star Motors ofreció este vehículo en $21 mil 500 cuando su costo real es de $34 mil 112. “Si hablamos de capacidad este vehículo permite carga útil de 2.7 toneladas y cuenta con doble eje trasero”, manifestó Fabricio Carballo, director comercial de Star Motors.

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“Efectuamos una serie de reingenierías” El gerente general de Grupo Roble, Alberto Poma, reveló que en el entorno de crisis que afectó fuertemente al sector de la construcción tuvieron que realizar una serie de cambios en los procesos constructivos que les permitieran disminuir los costos y racionalizar mejor las inversiones. Carlos Molina

Director General de PubliPro, UTEC

rupo Roble, compañía desarrolladora de centros comerciales y proyectos habitacionales de toda la región, es la piedra angular de Grupo Poma, conglomerado que incluye empresas, distribuidores de autos y propietarias de hoteles. La máxima autoridad de Roble es Alberto Poma, el mayor de los hijos de Ricardo Poma. Alberto, gerente general de Grupo Roble, comentó cómo esta empresa ha logrado salir adelante en medio de la crisis, estando en una de las industrias que más ha resultado golpeada en los últimos dos años. “Conscientes del difícil entorno económico que afrontábamos, efectuamos una serie de reingenierías a los procesos constructivos. La implementación de estos cambios nos permitió mejorar nuestros productos, racionalizar las inversiones y, al mismo tiempo, disminuir los costos de operación”, manifestó Poma. El ejecutivo aseguró que con el objetivo de mantener el liderazgo en el sector vivienda, desarrollaron conceptos habitacionales que por sus características y precios tuvieron una mayor facilidad para ser financiados por el sistema bancario.

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Llevar las riendas de uno de los grupos empresariales más representativos no solo del país sino de la región es una gran labor. Para ello debió haberse preparado académicamente de la mejor manera. Poma estudió en Estados Unidos, específicamente en Washington University, la carrera de licenciatura en administración de empresas con énfasis en mercadeo. Fue en 1996, cuando se graduó, que empezó inmediatamente a trabajar. Su primer empleo formal fue como analista investigador de mercados en la empresa Incesa Standard, en San José, Costa Rica. Dos años después se incorporó a la empresa familiar. Empezó como ejecutivo de comercialización en Grupo Roble, etapa que duró solamente

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Hemos observado una clara tendencia hacia el desarrollo de vivienda en altura. Un porcentaje creciente de la población desea vivir en un ambiente urbano, con los beneficios de seguridad, comodidad y accesibilidad que brinda una torre de apartamentos. dos años. Su primer puesto de gerencia, específicamente en la de mercadeo y ventas, lo manejó durante dos años: de 2000 a 2002. Sin embargo, Alberto estaba claro que para poder seguir ascendiendo en la empresa familiar debía prepararse más. Así retornó a Costa Rica, pero esta vez no para trabajar. Inició sus estudios de maestría en administración de empresas en la prestigiosa escuela de negocios de INCAE. Dos años después, en 2004, a su regreso y ya titulado como máster, empezó como gerente general de Grupo Roble. Su último cargo, desde el año pasado, es gerente general corporativo, encargado de El Salvador, Guatemala, Honduras y Nicaragua. Alberto dice que cree firmemente que un verdadero líder logra que sus colaboradores hagan las cosas porque quieren y no por tienen que hacerlo. “Es un liderazgo por convencimiento y no por imposición”, agrega. Sin embargo, no todo en su vida tiene que ver con la empresa. Alberto está casado con Alejandra Caruso, y es un hombre de familia: comparte su vida con sus cuatro hijas. Además, este hombre de negocios también encuentra en la aviación y el golf dos pasatiempos con los que le pone pausa a su agitada vida empresarial.

han impulsado nuevos polos de desarrollo, los cuales tienen un efecto multiplicador en el crecimiento urbano y un cambio en la fisonomía de las ciudades. En los últimos años se ha observado un crecimiento importante de Grupo Roble con la construcción de proyectos importantes en el rubro de viviendas como por ejemplo Costa Real, en la Costa del Sol, y El Pedregal. ¿Cómo nace la idea de edificar este tipo de proyectos? En los últimos años hemos observado una clara tendencia hacia el desarrollo de vivienda en altura. Un porcentaje creciente de la población desea vivir en un ambiente urbano, con los beneficios de seguridad, comodidad

y accesibilidad que brinda una torre de apartamentos como El Pedregal. Costa Real nació con el objetivo de crear el mejor complejo turístico residencial en las playas de El Salvador. Los apartamentos de playa te brindan toda la comodidad y seguridad necesarias para el sano esparcimiento. ¿Cuál ha sido el resultado con el proyecto de Costa Real? Entiendo que ya finalizó en su primera etapa. ¿Cuántos apartamentos han sido colocados? Nos sentimos muy satisfechos con el desarrollo de este proyecto. Costa Real se ha posicionado como el mejor proyecto de playa en El Salvador, recibiendo, por parte de los compradores y visitantes, las más altas muestras de satisfacción por la excelente calidad y diseño del producto y por su eficiente administración. A la fecha, quedan muy pocos apartamentos por comercializar. ¿Cuál es el siguiente paso con Costa Real? Cuando consideremos que exista la demanda, continuaremos desarrollando las futuras etapas de nuestro proyecto, conforme al plan maestro. Nuestro plan maestro incluye otros edificios de apartamentos, también un hotel y una marina. En el caso de El Pedregal ya está por finalizar la construcción de la primera torre. Sabemos que tiene una vista

Grupo Roble es considerado como una de las compañías más importantes en el país por el aporte en el área de construcción. ¿Cuál es su apreciación, cómo ha cambiado la empresa desde su llegada? Nos sentimos muy orgullosos de poder contribuir al desarrollo urbano de El Salvador y el resto de la región. Nuestros complejos de usos múltiples y proyectos habitacionales

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impresionante y que quizás es uno de los edificios de apartamentos más altos del país. ¿Cuáles son las expectativas que tienen con este proyecto? Torre El Pedregal, con sus 104 metros de altura, será la torre más alta, hasta la fecha, construida en El Salvador. Estamos convencidos de que contamos con una torre única debido a sus altos estándares de diseño, construcción y seguridad. ¿Cuánto ha sido la colocación de El Pedregal?, ¿Qué tipo de personas son las que han comprado?, ¿Son hombres de negocios?, ¿Cuál es el perfil del cliente de El Pedregal? La comercialización de Torre El Pedregal se encuentra muy avanzada. Las personas que nos han comprado son las que desean vivir en un ambiente urbano, con las mejores vistas de la ciudad y el volcán de San Salvador y que ven como beneficio adicional su fácil acceso y cercanía a centros comerciales, escuelas, hospitales, restaurantes y oficinas. En general. ¿Cuáles son los elementos diferenciadores de las construcciones que realiza Grupo Roble en el rubro de viviendas? ¿En qué porcentaje de venta se encuentran proyectos como Miramar o La Hacienda? El elemento diferenciador más importante que el grupo ha logrado a través de los años es su credibilidad. Esta credibilidad se basa en ofrecer a nuestros compradores productos de alta calidad, a un precio competitivo. Todos nuestros proyectos habitacionales son únicos

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en su categoría, ya que ofrecen una ubicación privilegiada, son desarrollados en “clusters” cerrados para mayor seguridad y cuentan con amplias zonas verdes para el esparcimiento. Las zonas contiguas a la carretera al Puerto de La Libertad y Zaragoza continúan siendo las de mayor crecimiento habitacional en el área metropolitana. Nos sentimos orgullosos, a través de desarrollo de Miramar y La Hacienda, de contar con los proyectos líderes de la zona. Hasta la fecha hemos desarrollado y comercializado el 50% de cada uno de estos proyectos. ¿Cuáles son las proyecciones de Grupo Roble para los próximos años en los proyectos habitacionales? ¿Serán construcciones verticales como está de moda? Continuaremos consolidando nuestros cuatro proyectos de vivienda tradicional: Los Almendros en Tonacatepeque, Las Arboledas en Lourdes, Miramar en Zaragoza y La Hacienda en San Jose Villanueva. El desarrollo de futuros proyectos en altura estará sujeto a la demanda y a las condiciones de mercado. Hemos observado que muchas empresas constructoras paralizaron sus proyectos, en cambio Grupo Roble se ha mantenido firme con sus planes. ¿Cómo han logrado salir a ﬂote? ¿Existe una clave para tener éxito en tiempos de crisis? Conscientes del difícil entorno económico que afrontábamos, efectuamos una serie de

Nos sentimos muy orgullosos de poder contribuir al desarrollo urbano de El Salvador y el resto de la región. Nuestros complejos de usos múltiples y proyectos habitacionales han impulsado nuevos polos de desarrollo.

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reingenierías a los procesos constructivos. La implementación de estos cambios nos permitió mejorar nuestros productos, racionalizar las inversiones y, al mismo tiempo, disminuir los costos de operación. Con el objetivo de mantener el liderazgo en el sector vivienda, desarrollamos conceptos habitacionales que por sus características y precios tuvieron una mayor facilidad para ser financiados por el sistema bancario. En centros comerciales, el contar con una estrategia comercial muy definida fortaleció nuestra posición en un mercado cada vez más competitivo. La implementación de esta estrategia nos permitió altos niveles de ocupación y un incremento en el tráfico de personas que visitan nuestros centros comerciales. Hablando un poco de centros comerciales, Grupo Roble posee 19 centros comerciales en toda la región centroamericana, de los cuales 10 se encuentran en El Salvador. ¿Cómo ha logrado tanto? Considero que hay varios factores claves para el éxito de un desarrollador inmobiliario.

En primera instancia, es importante contar con una visión y estrategia bien definida y ser disciplinado en su ejecución. Otro factor importante es la correcta selección de los proyectos a desarrollar, utilizando siempre un “colador fino”. Asimismo, es de suma importancia diseñar y construir proyectos o productos diferenciados, que te permitan siempre ser la mejor opción para satisfacer las demandas o necesidades del consumidor final. Finalmente, todo lo anterior es posible de alcanzar si tu organización cuenta con el equipo humano idóneo, por su capacidad, compromiso y motivación. Dentro del portafolio. ¿Cuál podría considerar el centro comercial más importante? ¿Por qué? Cada centro comercial que hemos desarrollado cumple un rol importante, ya que cada uno atiende y satisface las diferentes necesidades de la población. Obviamente, algunos se destacan por su tamaño y ofertas, pero nuestra estrategia se basa en ofrecer un abanico de productos para cada mercado. ¿Cuál ha sido el éxito de Multiplaza? ¿Por qué replicar este concepto en el resto de la región? Nuestros proyectos que llevan la marca Multiplaza ofrecen la mayor variedad de opciones en compras y entretenimiento. Dichas características lo convierten, desde su apertura, en el centro comercial más importante y completo de la ciudad.

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Recientemente, Grupo Roble inauguró su centro comercial número 19 en la ciudad de Panamá, donde se dice que es uno de los más lujosos, cuéntenos un poco sobre ese proyecto. Metromall Panamá se encuentra en la zona de San Miguelito, cerca del aeropuerto internacional de Tocumen. Dicho proyecto cuenta con 150 mil metros cuadrados de construcción, en su primera etapa. Asimismo, Metromall alberga las principales anclas de Panamá (El Costo, El Titán, El Machetazo, Steven’s y Cinépolis) y más de 280 locales comerciales con marcas nacionales e internacionales. ¿Grupo Roble tiene pensado continuar su proceso de expansión en cuanto a centros comerciales? ¿Cuáles son los proyectos que vienen en camino? ¿En que países se pretenden desarrollar? ¿Les ha quedado ya pequeña la región centroamericana?

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Queremos continuar generándoles valor a los accionistas a través del desarrollo de nuevos centros comerciales. Actualmente, estamos trabajando en tres principales áreas: la búsqueda de nuevos proyectos en Centro y Sur América, la construcción de etapas adicionales en proyectos existentes en proceso de consolidación y las remodelaciones de proyectos ya consolidados. ¿En El Salvador habrá más inversión? ¿De qué tipo? Una vez concluida Torre El Pedregal, analizaremos continuar con el desarrollo del plan maestro de Multiplaza, que incluye un hotel, un centro corporativo y otra torre de apartamentos. La ejecución de este plan maestro se desarrollará conforme a la demanda del mercado. Adicionalmente, en los próximos meses, nosotros iniciaremos algunas remodelaciones de los proyectos existentes.

Hablando de Grupo Roble, en general, en varios estudios ha resultado ser una de las mejores empresas de la región centroamericana para trabajar. ¿Por qué cree usted que sale muy bien evaluado? Nos sentimos orgullosos de ser considerados, por nuestros colaboradores, como una de las mejores empresas para trabajar de la región centroamericana. Considero que las buenas calificaciones obtenidas en varios estudios son el reflejo de un liderazgo que les brinda a los colaboradores un sentido de pertenencia, de responsabilidad, de oportunidad de crecimiento y de participación activa en la toma de decisiones. Podría considerar usted que Grupo Roble es una de las empresas más admiradas del país. ¿Por qué? Si esa es una afirmación por parte suya, me llena de mucha alegría saberlo.

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¿Cuántos empleados forman parte de Grupo Roble? A nivel regional somos más de 4 mil colaboradores. ¿Cómo logran que los empleados de Grupo Roble se sientan tan identificados con la compañía? Nos sentimos identificados porque todos compartimos los mismos valores: amor al trabajo, integridad, excelencia, respeto, renovación, solidaridad y servicio. ¿Cuál es el estilo de su liderazgo? Creo firmemente que un verdadero líder logra que sus colaboradores hagan las cosas porque quieren y no por tienen que hacerlo. Es un liderazgo por convencimiento y no por imposición.

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Nos sentimos orgullosos de ser considerados, por nuestros colaboradores, como una de las mejores empresas para trabajar de la región centroamericana. humano y estimulan la solidaridad”. Participamos activamente en proyectos que se enfocan en mejorar la salud, la educación, la cultura y el medio ambiente. Ejemplos de

estos proyectos son: la Fundación Salvadoreña para la Salud (FUSAL), la Escuela Superior de Economía y Negocios (ESEN), el Teatro Luis Poma y SALVANATURA, entre otros.

¿Qué proyectos de RSE manejan con Grupo Roble y cómo nacieron esas ideas? ¿Qué nuevos proyectos tienen en mente para apoyar mediante la RSE? En Grupo Roble, como en todas las empresas de Grupo Poma, compartimos la misión de la Fundación Poma: “Promover el bienestar integral de la sociedad participando en actividades que impulsan el desarrollo

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Banco Azteca y su modelo de negocio El mexicano Grupo Elektra, propietarios de Banco Azteca, se han dedicado a los usuarios que están cerca de la base de la pirámide para ofrecer servicios crediticios —préstamos, tarjetas de crédito o cuentas de ahorro— y con su expansión en la región han triplicado sus números favorables.

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Wharton University Redacción enlaces

n un principio parece un reto imposible para cualquier minorista: vender bienes de consumo a gente que no tiene ningún empleo formal ni cuentas bancarias ofreciéndoles los préstamos que necesitan para pagar dichos productos; deducir de algún modo qué compradores potenciales pueden devolver esos préstamos y cuáles no: Incluso aunque a todos ellos les paguen en efectivo,incluso si no tienen historiales de crédito y no ganen dinero suficiente para ahorrar un céntimo. Y hacer todo esto —e incrementar tus beneficios— durante una de las peores recesiones económicas de las últimas décadas. Estos retos no han sido capaces de detener la expansión de la red de comercios al por menor y bancos del Grupo Elektra. En un principio la empresa, con sede en Ciudad de México, inició su expansión en México y posteriormente a lo largo y ancho de prácticamente toda Latinoamérica. En lugar de esperar que los consumidores de bajos ingresos abriesen sus propias cuentas bancarias, Elektra abrió sus propios bancos con su red propia de tiendas al por menor. Desde octubre de 2002, Elektra ha inaugurado en México más de 800 sucursales bancarias propias bajo la marca “Banco Azteca” dentro de sus tiendas Elektra, Salinas y Rocha y Bodega de Remates. Después de incluir fondos de pensiones y empresas subsidiarias de seguros, además de programas de microcréditos, en 2005 el Grupo Elektra expandió sus operaciones bancarias en Panamá; en 2006 hizo lo propio de Guatemala y Honduras; en 2008 en Perú y Brasil y en 2009 en El Salvador. En 2009 el total de activos del Grupo Elektra había alcanzado los $9 mil 130 millones, más de siete veces la cifra del año 2000 ($1 mil 477 millones). A lo largo de este mismo periodo sus ingresos se duplicaron (de $1 mil 534 millones a $3 mil 279 millones) y sus beneficios brutos pasaron de $655 a $1 mil 549 millones. A pesar de la crisis económica, en el año 2009 sus ingresos netos alcanzaron los $381 millones (cifra que en 2000 apenas superaba los $117 millones). Operación intensiva en trabajo ¿Cómo lo hizo Elektra? Todo empieza con el modo en que Elektra deduce cuánto dinero pueden realmente permitirse pedir prestado —y devolver— sus nuevos clientes. Esta es “una operación muy intensiva en trabajo para el Grupo Elektra”, dice Felipe Monteiro, profesor de gestión de Wharton, ya que se necesita contacto cara a cara con los individuos que solicitan los préstamos. A través de la división Banco Azteca de Elektra, que tiene bancos tanto dentro como

fuera de sus tiendas al por menor, la empresa ha creado un procedimiento propio. En apenas 24 horas el banco puede aprobar o denegar la solicitud de un cliente empleando la información recopilada por un operario de la sucursal, tras lo cual se visita la casa del cliente para estimar sus ingresos y gastos. “Hacemos nuestro propio análisis para establecer su capacidad y línea de crédito adecuada”, dice Carlos Septien, director ejecutivo de Grupo Elektra y también de Banco Azteca. El banco establece cuotas semanales de acuerdo con la capacidad de cada prestatario. Gran parte de los clientes se encuentran en lugares remotos de complicado acceso. En una visita a México, dice Monteiro, “incluso tuvimos que volar en helicóptero para llegar a tiendas situadas en mitad de barrios extremadamente pobres” porque no había carreteras para llegar hasta allí. Septien explica que Banco Azteca emplea a unas 5 mil personas para visitar las casas de los solicitantes y analizar su viabilidad crediticia e incluso recaudar las cuotas llegado el caso. El prototipo de crédito para consumo es de $250; el típico crédito personal alcanza los $800 y los concedidos a través de tarjetas de crédito son $350. A diferencia de las tarjetas de crédito y préstamos bancarios tradicionales, los pagos normalmente son semanales, no mensuales. Los consumidores que tienen acceso a Internet

pueden pagar sus facturas online pero no es lo más habitual, dice Septien. “No utilizan Internet porque su cultura financiera es prácticamente inexistente. No obstante, también les ofrecemos otros servicios como domiciliaciones automáticas —y pagos a través del teléfono—, para que no tengan que ir al banco cada semana. Ofrecemos la mejor tecnología disponible para nuestros clientes. Al mismo tiempo queremos que nos consideren un productor de bajo coste”. Los partidarios de este modelo de negocio sostienen que también tiene importantes beneficios sociales.En su opinión ha incrementado la prosperidad muy cerca de“la base de la pirámide económica”, para emplear la frase popularizada por el gurú de la gestión C.K. Prahalad en su popular libro “The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Profits” (La riqueza en la base de la pirámide). Este enfoque ha permitido que miles de consumidores de bajos ingresos adquieran bienes —como frigoríficos, lavadoras y televisiones—, hasta entonces inaccesibles para ellos por la falta de empleo formal y cuentas bancarias. “Tradicionalmente la gente guarda su dinero en una caja de galletas o debajo del colchón”, dice Septien. Ahora pueden abrir una cuenta bancaria con tan solo $5 y acceso a una tarjeta de débito.

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Las grandes oportunidades de Brasil ¿

Podría Banco Azteca conseguir en Brasil el mismo éxito cosechado en México y otras partes de Latinoamérica de habla hispana? En marzo de 2008, la empresa comenzaba el programa piloto de este modelo de negocio en Recife, la capital del estado de Pernambuco, en el noreste de Brasil. Monteiro explica que después de expandirse con mucho éxito por casi toda América Central —Guatemala, Honduras y Panamá—, Banco Azteca podría conseguir importantes beneficios en el enorme mercado brasileño. “Estos otros mercados no son nada en comparación con Brasil en términos de tamaño”, dice Monteiro. “Brasil puede ser la oportunidad de crecimiento para el Grupo Elektra”. Septien dice que antes de que empezase el programa piloto, la marca Grupo Elektra no era conocido en Brasil. En Honduras, Guatemala y Perú la empresa tenía tiendas Elektra desde hacía al menos diez años antes de abrir las sucursales de Banco Azteca. “La gente nos conocía y nosotros conocíamos a nuestros clientes” gracias a las filiales de nuestras tiendas en dichos países. Pero en Brasil, así como en Argentina y Panamá, “teníamos que partir de cero”, dice Septien. Con su vasto territorio y una población de 192 millones de personas, Brasil ofrece a Banco Azteca todo tipo de oportunidades. ¿Por qué empezar entonces en el noreste de Brasil, una de las regiones más pobres del país? ¿Por qué no empezar por ejemplo en el estado de Sao Paulo, en el que, a pesar de su gran riqueza, también hay un número significativo de potenciales consumidores que cumplen el perfil objetivo? Según Septien, la respuesta es que la gente del programa piloto de Pernambuco “son los que tienen mayores necesidades”. Aún queda por ver la rapidez con la que se expandirá dentro de Brasil el programa piloto de 18 tiendas. Según explica Septien,

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“estaremos analizando la cartera para sentirnos cómodos allá donde decidamos expandirnos”. En opinión de Monteiro, “Brasil es prácticamente un laboratorio para Grupo Elektra”, una oportunidad para aprender más sobre cómo este modelo de negocio puede adaptarse mejor a otros países que tienen grupos similares de consumidores potenciales pero que también tienen patrones culturales muy diferentes a los de México y otros países de habla hispana. Monteiro cree que “es culturalmente muy importante que Elektra emplee gente de la zona” para gestionar las relaciones con sus clientes y recopilar información sobre los nuevos. En su opinión “Brasil es muy diferente a México; no tiene muchas cosas en común con el resto de Latinoamérica”. Y añade: “Socialmente el noreste de Brasil es muy tradicional; es Brasil en estado puro. Es mucho

menos cosmopolita y más conservador. Así pues, es muy importante comprender el comportamiento de la comunidad local allí”. Afortunadamente para el Grupo Elektra, ahora que la economía brasileña se está expandiendo con tanta rapidez, “en Brasil una gran parte del crecimiento del consumo no procede de los mayores niveles de renta”, explica Monteiro. Mucha gente de ese país que está cerca de la base de la pirámide ahora tiene algún dinero disponible y ya no tiene que preocuparse por los elevados niveles de inflación. Los programas sociales del gobierno también han proporcionado rentas básicas a estos segmentos de población. ¿Funcionará el modelo fuera de Latinoamérica? Monteiro se pregunta si el mismo modelo de negocio podría exportarse a países como India o China. Ya estamos “viendo un nuevo tipo de multinacional de países en desarrollo que están desarrollando modelos de negocio mejor adaptados” a los clientes en países en desarrollo y “a las que les puede ir mejor en estos países” que a muchas empresas procedentes de países más ricos. Estas empresas podrían llegar mejor a los clientes con menores niveles de renta que a los que compran regularmente en tiendas como WalMart, con gran éxito en México, China y otras muchas partes del mundo. Weigelt explica que otras instituciones financieras y organizaciones sin ánimo de lucro ya están adoptando un enfoque en tres etapas destinado a este segmento de la sociedad en los países en desarrollo. Las tres etapas son rentabilidad, desarrollo de la comunidad y mejora medioambiental. “Este es el lado bueno del capitalismo”, dice Weigelt, donde el objetivo no es simplemente ganar dinero, sino también elevar la renta de la gente en las comunidades con bajos niveles de renta.

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Beneficios: sentimientos encontrados K

eith Weigelt, profesor de gestión de Wharton, considera que “hay diferentes puntos de vista y sentimientos en relación a este enfoque” para generar riqueza personal. Algunos sostienen que el objetivo de vender en la base de la pirámide —o cerca de ella—, debería ser la creación de capacidad productiva, no la ampliación de la capacidad de consumo de la gente con menores niveles de renta. “Intentas dar dinero a emprendedores para que creen negocios, no para que compren electrodomésticos”, dice Weigelt. Si el objetivo es comprar bienes de consumo como televisiones y lavadoras, existe el peligro de que “la gente pueda endeudarse en exceso”. Hacer posible que la gente compre, por ejemplo, una máquina de coser para poder ganar dinero cosiendo ropa y después vendiéndola es algo completamente diferente a hacer posible que compre un televisor. No obstante, Septien señala que muchos prestatarios de Banco Azteca aprovechan esta oportunidad para comprar bienes de capital modestos que les permitan mejorar su productividad y su renta, como por ejemplo el caso de una pequeña lavandería que adquiriese prensas para incrementar su efectividad en costes; o si un agricultor comprase vacas y pollos, o si un pintor adquiriese pintura para su actividad. Según los estándares estadounidenses los tipos de interés de estos préstamos podrían parecer elevados (tasas anuales medias del 50%). Pero Septien cree que los tipos que pagan “son más o menos los mismos que cobran en la región los bancos tradicionales en sus tarjetas de crédito tradicionales”.

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Que la gente pueda endeudarse en exceso. Hacer posible que la gente compre, por ejemplo, una máquina de coser para poder ganar dinero cosiendo ropa y después vendiéndola es algo completamente diferente a hacer posible que compre un televisor.

Weigelt dice que Banco Azteca tiene una “estructura de costes elevados” debido a la tarea intensiva en trabajo de evaluar a los prestatarios y supervisar sus pagos. Aunque las operaciones de Banco Azteca están bastante automatizadas, “supone el mismo esfuerzo

procesar un préstamo de $100 mil que uno de $10”, explica Weigelt. En cualquier caso, este modelo de negocio ha sido un enorme éxito. Banco Azteca en la actualidad tiene depósitos valorados en más de $4 mil millones y unos $2 mil millones de préstamos.

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La geografía y las ventas por Internet

Las recomendaciones del vecino de al lado o el boca boca siguen ejerciendo una función importante a la hora de vender a través de la red.

Wharton University, Redacción enlaces

on Internet se puede llegar a clientes situados mucho más allá de las áreas de comercio tradicionales. No obstante, nuevas investigaciones llevadas a cabo en Wharton indican que los viejos principios, como el boca a boca, pueden desempeñar un importante papel en las ventas por internet. Dos artículos recientes llegan a la conclusión de que la geografía sigue teniendo importancia en las ventas a través de Internet; este hecho podría ayudar a los vendedores online a la hora de dirigirse a nuevos clientes. Concretamente, los artículos examinan el efecto de la geografía económica en los vendedores online que intentan llegar a los potenciales clientes de productos especiales que viven en un área

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donde sus decisiones de compra los convierten en una minoría. Según el profesor de Marketing de Wharton David R. Bell, coautor de ambos artículos, el objetivo de las investigaciones es explorar “cómo el comportamiento a la hora de consumir y comprar depende del espacio geográfico. Por ejemplo, dependiendo de dónde viva –una gran ciudad o un pequeño pueblo-, las oportunidades de comprar online son diferentes. Lo interesante es cómo el entorno físico acaba determinando lo qué se hace online”. Bell explicaba que los resultados de ambos artículos están relacionados con las debilidades y fortalezas básicas de cualquier tienda tradicional en comparación con las tiendas online. La ventaja obvia de las tiendas

tradicionales es que tienen presencia física en una región con concentración de población. Las tiendas tradicionales pueden captar y llegar a sus potenciales clientes de una manera relativamente fácil, con métodos ampliamente conocidos de publicidad y promociones. El lado negativo es que los clientes únicamente se desplazarán determinada distancia para comprar, lo cual limita el número de consumidores que este tipo de comercios puede atraer. Los minoristas de Internet tienen precisamente el problema contrario, lo cual se transforma en una ventaja. El número de clientes online es prácticamente ilimitado, pero es difícil encontrarlos porque están dispersos a lo largo y ancho de diversas geografías y son difíciles de captar.

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“Sorprendentemente, nuestros resultados muestran un fuerte componente offline en Internet”, decía Bell. Incluso si los clientes descubren que sus “necesidades pueden ser satisfechas en la Red, continúan viviendo en el mundo físico. Que la gente les hable de determinado producto en sus vidas cotidianas offline parece ser muy relevante”. El primer artículo, “Traditional and ISenabled Customer Acquisition for an Internet Retailer: Why New Buyer Acquisition Varies by Geography and by Method” (“Captación tradicional y a través de Internet de clientes por parte de un minorista online: Por qué la captación de nuevos clientes varía en función de la geografía y el método”), cuyos autores son el propio Bell, Leonard Lodish y Jeonghye Choi, de la Universidad Yonsei de Seúl, compara los métodos tradicionales para captar clientes con las técnicas basadas en Internet. Los métodos tradicionales incluyen el boca a boca entre amigos o vecinos y la publicidad en las revistas. Entre las herramientas online podemos encontrar el conocido boca a boca –en foros, blogs o comunidades virtuales-; búsquedas por palabra generadas a través de motores de búsqueda –ya sean de pago o “naturales”-; y conexiones en sitios web patrocinados de comparativas de precios. Los investigadores emplearon datos de ventas identificadas geográficamente a través del código postal de una importante tienda online de productos para niños para estudiar cómo la proximidad entre los propios clientes, el precio y la cercanía influyen sobre la efectividad del método de captación de clientes. Los resultados del estudio muestran que el boca a boca offline, esto es, cara a cara, tiene un efecto especialmente importante sobre los clientes de Internet, mientras el boca a boca online es, por término medio, menos efectivo. Por ejemplo, Bell explicaba que los clientes de Internet localizados en Miami y en Filadelfia probablemente estén viviendo en diferentes entornos comerciales físicos, lo cual implica que las estrategias de captación online, como el boca o boca, dejan de tener sentido. El consumidor de Filadelfia y el consumidor de Miami están comparando Internet con mundos físicos completamente diferentes. “Si mi amigo y vecino de al lado me cuenta algo, existe cierto nivel de confianza. Sea cual sea su beneficio obtenido, yo también me puedo beneficiar porque físicamente estamos cerca”, señalaba Bell. “Si él vive en Miami y me envía un correo electrónico sigue existiendo el mismo nivel de confianza. Sin embargo, su boca

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Las estrategias tradicionales de marketing siguen siendo importantes para las empresas de la nueva economía y proporcionan evidencia de la importancia de la localización geográfica de los potenciales clientes para el éxito de las tiendas en Internet.

a boca es menos efectivo porque las diferentes condiciones locales podrían significar que existe un coste-beneficio diferente asociado a las compras online”. Según el artículo, “resulta evidente que aunque los métodos que posibilitan los sistemas de información son fundamentales para aumentar el alcance de la base de clientes, los métodos tradicionales de captación siguen siendo importantes, incluso en la nueva economía. Como los minoristas de la Red tiene diferentes métodos para atraer a clientes, esto sugiere que personalizar las estrategias de captación a nivel local podría merecer la pena”. En el artículo se puede leer: “Las estrategias tradicionales de marketing siguen siendo importantes para las empresas de la nueva

economía y proporcionan evidencia de la importancia de la localización geográfica de los potenciales clientes para el éxito de las tiendas en Internet, en especial aquellas con recursos limitados”. Los autores señalan futuras líneas de investigación en esta área, como por ejemplo demostrar cómo las empresas se beneficiarían económicamente adquiriendo palabras clave en ubicaciones que su modelo –con base al código postal- indican como zonas con elevado potencial. Otras posibles áreas de estudio incluirían el estudio del papel de los foros online en la propagación de la información, el modo en que una empresa podría generar el boca a boca o los elementos de un producto o servicio que sería más importante subrayar.

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La búsqueda del producto

Las ventas online de marcas “nicho” tienen una mayor respuesta ante la presencia de minorías preferentes que las ventas online locales de marcas “populares”, según las investigaciones.

l segundo artículo, escrito por Choi y Bell, titulado “Preference Minorities and the Internet: Why Online Demand Is Greater in Areas where Target Consumers Are in the Minority” (“Minorías preferentes e Internet: por qué la demanda online es mayor en áreas donde los consumidores objetivo son minoría”), también estudia el comercio minorista online en el contexto del mundo físico. En este caso, los autores examinan a las personas cuyas necesidades de consumo podrían considerarse diferentes a las de la mayoría de la gente de su entorno geográfico. Por ejemplo, unos padres jóvenes viviendo en un código postal cuya población residente fuese en su mayoría jubilada podrían tener problemas para encontrar determinados productos en las tiendas locales porque éstas dedican la mayoría de sus estantes e inventarios a cubrir las demandas de la mayoría de sus clientes. Para verificar que los comercios locales

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suelen satisfacer las preferencias mayoritarias de la región, Bell y Choi estudiaron la selección de productos de una categoría específica en los comercios minoristas de códigos postales con alta y baja densidad de determinada población objetivo en el área de Filadelfia. Cuantificaron el espacio dedicado a estos productos y descubrieron una mayor presencia en aquellas áreas que contaban con una mayor presencia relativa de los consumidores objetivo. Los códigos postales tenían más o menos la misma cifra total de clientes objetivo, pero los porcentajes relativos eran diferentes. En su estudio, los autores utilizaron datos de un importante minorista de Internet para analizar el comportamiento de las minorías preferentes. Los productos estudiados eran adecuados para la investigación porque su consumo per cápita es relativamente constante y el consumo en cierta área puede vincularse al número de clientes objetivo que reside ahí.

Los investigadores también fueron capaces de estudiar los patrones de compras online de una “marca nicho” frente a marcas populares en diferentes geografías observando las ventas de una marca especial. En primer lugar, para cada código postal los autores desarrollaron un índice para separar las minorías preferentes de las mayorías preferentes (en concreto, uno menos el porcentaje de hogares que demandan los productos objeto de análisis). Si este “índice de minorías preferentes” toma valores cercanos a uno, entonces los clientes que demandan el producto analizado constituyen una minoría preferente. Empleando datos del censo, los autores encontraron que para mercados con similares cifras de clientes potenciales las ventas online en códigos postales con elevada presencia de minorías preferentes (percentil 90 según el índice) superaban en casi un 50% a aquellas con códigos postales con baja presencia (percentil 10). Este resultado es importante porque el potencial de las ventas minoristas online de un código postal está determinado por la cifra relativa de clientes objetivo que vive allí, no por las cifras absolutas. Esta investigación también muestra que la demanda online en mercados de minorías preferentes es menos sensible a los precios comparativamente más competitivos de la Red. Cuando la ventaja en precios en los sitios web aumenta, la demanda en mercados con escasa presencia de minorías preferentes aumenta significativamente -hasta un 24%-, pero en mercados con elevada presencia de minorías preferentes el aumento es de apenas un 8%, lo cual significa que los clientes en mercados de minorías preferentes son menos sensibles ante las variaciones de los precios. Los autores también encontraron que las ventas online de marcas “nicho” tienen una mayor respuesta ante la presencia de minorías preferentes que las ventas online locales de marcas “populares”. Esto es debido a que, en los códigos postales donde ya es relativamente difícil encontrar una buena selección offline de marcas populares, será todavía más difícil encontrar una buena selección de marcas nicho.

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La teoría Long Tail L

a teoría de la larga cola dice que Internet permite que un creciente número de consumidores a la carta sean responsables de un número de ventas mayor del que posibilitaría la distribución minorista tradicional. La sensibilidad de las ventas online de las minorías preferentes ante las marcas nicho y populares también tiene implicaciones importantes en los patrones de distribución. Aunque los mercados offline de las marcas tanto populares como nicho marcas eran fácilmente sustituidos por los mercados online en los casos de elevados índices de minorías preferentes, proporcionalmente la caída de la demanda total online en marcas nicho con un bajo perfil de ventas era mayor que en las áreas con elevada presencia de minorías preferentes. Los autores sugieren que los minoristas de Internet se deberían centrar en llegar a los clientes que difieren del perfil de sus vecinos offline. Esta población es la que más se beneficia de los productos o servicios especiales que no están disponibles de inmediato en los comercios minoristas locales tradicionales que están reservando espacio en sus estantes e invirtiendo recursos en inventarios con los productos más demandados por los clientes locales. “Nuestros resultados ofrecen un motivo adicional para explicar por qué vender marcas nicho en mercados con elevada presencia de minorías preferentes es una propuesta especialmente atractiva para una tienda de Internet”, se puede leer en el artículo. “La demanda relativa es alta en estos lugares y además relativamente insensible a las diferencias entre los precios online y offline”. En el mundo offline, sugieren los investigadores, los minoristas quieren ahorrar costes de almacenar productos con bajo movimiento utilizando distribuidores dispuestos a tener pequeñas cantidades en stock. Sin embargo, resulta muy complicado hacer lo mismo con los productos de gran volumen, escaso valor o las marcas nicho. “Los minoristas online pueden explotar esta brecha de variedades, en particular en los mercados con elevada presencia de minorías preferentes”, escriben los autores. “Lo demostramos para una categoría, pero otras categorías con

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Los minoristas online pueden explotar esta brecha de variedades, en particular en los mercados con elevada presencia de minorías preferentes

propiedades similares también deberían beneficiarse del mismo modo”. Los autores señalan nuevas líneas de investigación en esta área que esperan seguir en un futuro. En primer lugar está la idea de conectar la teoría de los lugares centrales –una premisa que vincula las distancias entre ciudades con el modo en que surgen las tiendas minoristas-, con el comercio online. La teoría de los lugares centrales sostiene que las grandes ciudades tienen más tiendas y mayor variedad de tiendas. Los autores creen que sería posible desarrollar una teoría similar para las tiendas de Internet. Las ventas de los comercios de Internet podrían formar clusters en función del atractivo relativo de las opciones offline, no en función del tamaño de la cuidad. Asimismo, los investigadores

pretenden explorar el modo en que los clientes desarrollan las preferencias por la variedad. “Las minorías preferentes podrían acudir a la Red por los motivos que hemos sugerido, pero una vez que acuden a ella, amplían sus preferencias por las marcas dentro de una categoría”, sugieren los autores. Existen miles de millones de tiendas en Internet, pero el beneficio neto para los clientes individuales aún dependen en gran medida del lugar en el que viven y de quién vive al lado de quién”, concluyen. “Los datos de la vieja economía pueden emplearse para detectar los mercados locales con gran potencial. En otras palabras, comprender la geografía local todavía sigue siendo tremendamente importante en el comercio sin fronteras”.

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Con la publicidad en las venas

La historia de Sherman Javier Calvo es la de un joven empresario que heredó de su padre el gusto por una de las profesiones más creativas, demandantes y satisfactorias. Willian Carballo,

Periodista colaborador

asó a la hora del almuerzo hace 30 años y marcó su vida para siempre: “Mira acá”, le pidió con ilusión su padre, Sherman Calvo, al tiempo que su dedo le señalaba un papel donde estaban los primeros bosquejos de aquella agencia publicitaria que tres décadas después conocemos como APEX BBDO. Desde entonces, como si de una transfusión sanguínea de padre a hijo se tratara, los glóbulos blancos y rojos de la publicidad entraron en las venas de Sherman Javier Calvo para convertirla en su pasión. Tenía apenas 6 años. Nunca más los dejaría salir. Esa anécdota resume la vida profesional de Sherman Javier, vicepresidente de una de las agencias publicitarias de mayor éxito en el país. Una historia en la que la familia y la profesión van por dentro desde siempre. “Me motivó ver a mi padre desde pequeño en su trabajo, entendiendo con su ejemplo que hay quienes no laboran únicamente para sobrevivir sino para sentirse vivo”, resume. En la adolescencia, por ejemplo, Sherman Javier pasaba sus tardes libres o vacaciones en el departamento de arte. Con el tiempo, fue probando cada una de las áreas, hasta que, tras una intensa preparación técnica y académica, se hizo cargo de la vicepresidencia de la compañía,

siempre a las órdenes de su padre, el presidente. ¿Es difícil esa relación “padre-jefe/hijo”? “Exige un alto nivel de comunicación y buenos principios para lograr una actitud de búsqueda permanente de acuerdos y ver áreas de oportunidad y no de castigo. Gracias a Dios hemos logrado un buen equilibrio”, responde con sinceridad. “Él es y seguirá siendo la mayor referencia de aprendizaje, guardando y respetando el estilo propio de cada uno”. Un respeto que también se ha ganado gracias su forma de trabajo. Desde que asumió en el cargo, además de mantener intactas la eficiencia y calidad de la compañía, se ha dado a la tarea de llevarla un paso más adelante todavía. Para ello, le apuesta a proyectar a APEX BBDO a la era digital, todo a través de un liderazgo participativo. ¿Le gustaría que sus hijos sigan sus pasos también? “De ser esta la elección de mis hijos, los apoyaré haciéndoles ver lo bonito y opuesto del negocio y si aún así les parece, ¡bienvenidos!” Por lo pronto, tiene una niña de 6 años, como los que él tenía en aquel almuerzo hace 30. Una nueva transfusión sanguínea publicitaria podría haber iniciado. Pronto lo sabremos.

En breve Nombre: Edad: Trabajo: Pasatiempos:

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Sherman Javier Calvo 36 años Vicepresidente de APEX BBDO Gimnasio, motos y carros.

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Invirtiendo en El Salvador Industrias La Constancia (ILC), subsidiaria de Sabmiller, cuenta con un programa integral de Responsabilidad Social Empresarial (RSE), con lo que busca mejorar la calidad de vida de los salvadoreños a través de diversos proyectos sociales.

María José Monjarás,

Directora editorial PubliPro, UTEC

ás que una moda es una tendencia que están adoptando los empresarios. Las prácticas de responsabilidad social se han convertido en uno de los pilares fundamentales al interior de las compañías, permitiéndoles desarrollar proyectos en beneficio de las comunidades, para que estas sean más productivas y —sobre todo— que puedan dar un aporte significativo al país. La multinacional Sabmiller ha asimilado a la perfección esta nueva forma de hacer negocios. Es por eso que más que una práctica de RSE lo visualizan como una

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inversión social. De hecho, trabajan con la premisa: “Nosotros queremos mejores comunidades para nuestros productos. Si la gente vive mejor, gana mejor y va a poder tener mejores condiciones económicas y a poder comprar mis productos”. Esta actitud empresarial impulsó a Sabmiller ejecutar una política integral en RSE, la cual ha logrado calar en cada una de sus subsidiarias. El Salvador no es la excepción. Industrias La Constancia (ILC) lanzó el año pasado su Política de Desarrollo Sostenible, la cual contempla 10 pilares en los que se concentran sus diversos proyectos.

Uno de los programas que ha implementado la compañía cervecera es en el tema de empaque: reciclando el material de vidrio que utilizan en sus botellas, además de capacitar a los niños y niñas de primero a cuarto grado en la importancia del reciclaje. A la fecha, han instruido a más de 85 mil estudiantes de al menos 200 centros educativos. La clasificación de los materiales también se realiza en las diversas instalaciones de ILC. Los empleados de la empresa se encargan de depositar los desechos que a diario se producen con el funcionamiento de sus

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diversas fábricas. “Tenemos un acuerdo con MIDES de preclasificar los materiales que vamos desechando, calificamos los materiales de papel, plástico y vidrio para que se lo puedan llevar y darle el tratamiento adecuado”, asegura Mauricio Chavarría, gerente de Relaciones Corporativas de ILC. Pero quizás el pilar más relevante está relacionado a la promoción del consumo responsable. Es por eso que se han dado a la tarea de capacitar a clientes y proveedores en esta materia. Los materiales comunicacionales también tienen este enfoque, pues de acuerdo a los códigos de comunicación comercial que han suscrito, todos sus mensajes están orientados a mayores de edad. Todos los esfuerzos que desarrolla ILC con su Política de Desarrollo Sostenible se concentran, a fin de cuentas, en la comunidad. Existen otros programas que se suman a dicha política, como los incentivos que están desarrollando en el cultivo de yuca: la idea es que las personas de ciertas comunidades puedan producir este tipo de cultivos y que en el futuro la compañía pueda comprárselos. Así mismo destaca la siembra de tilapia y la construcción de espacios de recreación como canchas de fútbol a través del programa puntual: Fútbol para todos. Este último se lanzó recientemente con una inversión inicial de $200 mil. Proyectos para jóvenes

“

Nosotros queremos mejores comunidades para nuestros productos. Si la gente vive mejor, gana mejor y va a poder tener mejores condiciones económicas y a poder comprar mis productos. Política de Desarrollo Sostenible

han ahorrado más de 216 mil litros de agua y han dejado de comprar el equivalente a 22 mil barriles de petróleo con la reducción en el consumo de algunos combustibles. Internamente, la empresa también está haciendo lo suyo con el entrenamiento constante para sus colaboradores en el área de salud, específicamente en la prevención de VIH-SIDA, el cual es un programa anual que desarrollan en conjunto con Naciones Unidas. El ejecutivo de ILC comenta que la Política de Desarrollo Sostenible es permanente. Sin embargo, los diversos proyectos tienen una duración específica que se van cumpliendo por etapas. Recientemente la compañía cervecera resultó ser una de las empresas más admiradas en el país en todos los aspectos, considerando a la compañía como la mejor en la implementación de prácticas de RSE.

Promover consumo responsable

Optimizar el uso del agua

Reducir energía y carbón

Reutilización y reciclaje de empaque

Cero desperdicio

Tener respeto por los derechos humanos

Mejorar calidad de vida de las comunidades vecinas

Contribuir a la reducción de VIH-SIDA

Posee cadenas de suministro que reflejen nuestros propios valores y compromiso con el desarrollo sostenible

10. Transparencia

Los jóvenes también han tenido cabida en los proyectos de ILC y una muestra de ello es que al ser el comprador individual más grande de azúcar en el país, los ha llevado a comprometerse junto con Fundazucar —desde el año 2004— en la implantación de un programa que busca evitar que los jóvenes entre 14 y 17 años se dediquen a las labores de corta de caña de azúcar en los períodos de zafra. Dicho programa ha permitido reducir el trabajo juvenil en 70%, afirma Chavarría. Aunque las cifras de inversión global en todos los proyectos de RSE que desarrolla ILC no fueron reveladas, sí existen datos interesantes de lo que se ha logrado en 2009. Por ejemplo, la subsidiaria de Sabmiller en El Salvador ha dejado de utilizar en materia de electricidad 138 mil kilowatts, lo que equivale a 23 mil focos de 100 kilowatts encendidos por 10 horas. Además, han logrado salvar 3 mil 200 árboles para producir materiales, se

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Iluminando a la niñez La niñez salvadoreña se ha convertido en una prioridad para la institución financiera Scotiabank, quien ha orientado sus programas de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) en este rubro, a través de cuatro pilares bien definidos. María José Monjarás,

Directora editorial de PubliPro, UTEC

l programa “Scotiabank iluminando el mañana” busca beneficiar a uno de los sectores más vulnerables de la sociedad: los niños. Sus prácticas de RSE están destinadas a áreas específicas como la educación, salud, medio ambiente y programas desarrollados de beneficio de la comunidad. El objetivo es proporcionar oportunidades a los infantes que habitan en aquellas comunidades donde opera la institución bancaria y en las cuales viven sus clientes y empleados. El programa está alineado a las divisiones radicadas en todo el Caribe y América Latina. Uno de los cuatro pilares está enfocado a mejorar el medio ambiente para la niñez.

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Es por eso que Scotiabank se unió a la Red Verde, que impulsó el Ministerio de Medio Ambiente y otras empresas, donde adquirió el compromiso de separar y reciclar materiales internamente y ofrecer a sus clientes Puntos Verdes en las agencias y edificios de dicho banco. Siete de estos puntos ofrecen un fácil acceso a clientes y proveedores para la recolección de plástico, papel, vidrio y aluminio, apunta Janira de Mejía Walton, gerente de comunicaciones y responsabilidad social de Scotiabank. Según los registros de esta entidad, con el proyecto Ayudando a nuestro planeta se han recolectado 16 mil 715 libras de papel, 244 libras de aluminio y 1 mil 45 libras de plástico.

Otro de los apoyos que desarrolla la institución financiera es el programa de Salud Escolar Integral, que realizan desde hace cinco años, y que contribuye a transformar la salud mental de los niños a través de la educación física, al incorporar valores y habilidades para la vida. Este programa se lleva a cabo por medio de la Universidad de Brock, de Canadá, y de instituciones de educación radicadas en El Salvador. El propósito es capacitar a los maestros de educación física y a los estudiantes de dicha carrera para que involucren en sus enseñanzas nuevas dinámicas que permitan la integración de los niños y niñas en una mística de colaboración y solidaridad. Las iniciativas en materia de educación también contemplan otros esfuerzos

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Estos programas unen a toda la familia Scotiabank en torno a una serie de objetivos claramente definidos, con el propósito de tener una mayor influencia en causas que mejoran la calidad de vida de los niños y que permiten establecer relaciones sólidas con la comunidad.

adicionales como la promoción de la cultura. Scotiabank El Salvador ha patrocinado por dos años consecutivos el Festival de Teatro Infantil organizado por el Club Activo 20-30 San Salvador Centro, beneficiando a más de 5 mil 500 niños. “Estos programas unen a toda la familia Scotiabank en torno a una serie de objetivos claramente definidos, con el propósito de tener una mayor influencia en causas que mejoran la calidad de vida de los niños y que permiten establecer relaciones sólidas con la comunidad”, afirma la ejecutiva. También se han hecho esfuerzos en la recaudación de fondos que están destinados al patrocinio de becas educativas, con las cuales se busca dar continuidad a los estudios de 63 niños del Centro Escolar Mano Amiga de la Fundación CIDECO. De Mejía señala que adicionalmente se han entregado paquetes escolares a niños de escasos recursos económicos, con la finalidad de evitar la deserción escolar. Pero más allá de donaciones y programas filantrópicos, el banco canadiense pretende inculcar en sus colaboradores el espíritu del voluntariado. Dichas actividades van desde la recolección de fondos hasta la construcción de viviendas. A la fecha se han desarrollado 300 mil horas de trabajo voluntario en comunidades. Un tercer eje está focalizado en la mejora de la calidad de vida de las personas que viven en zonas vulnerables. Para ello, Scotiabank se ha unido a la organización Un Techo para mi País El Salvador, donde su labor se ha centrado en la recaudación de fondos colocando puntos específicos en sus agencias, beneficiando a unas 668 familias y más de 2 mil 500 niños. Con este programa,

Scotiabank El Salvador ganó los premios de Filantropía 2009, desarrollados por la casa matriz: logrando adjudicarse el segundo lugar en fondos recaudados y el primer lugar en el mayor número de horas de voluntariado que desarrolló durante toda la campaña. Janira de Mejía comenta que adicionalmente se cuentan con programas que desarrollan en conjunto con Cruz Roja

Salvadoreña, ya sea en épocas vacacionales o en momentos de desastres. Para el huracán Ida, Scotiabank junto a Cruz Roja Salvadoreña abrieron una cuenta para recaudar fondos adicionales al donativo institucional de $25 mil, al tiempo que se recolectó ropa y víveres entre los empleados, apoyando con más de 70 voluntarios en la construcción de las primeras 13 viviendas en el Cantón Melara, Departamento de La Libertad. Todos los proyectos de RSE que está desarrollando la entidad bancaria están planificados para el largo plazo, la idea es que cada año se consoliden y se fortalezcan y que permita retribuir a la sociedad con beneficios puntuales para mejorar la calidad de vida de los salvadoreños.

Scotiabank iluminando el mañana Son cuatro pilares los que forman parte de este programa que inició desde 2007. Los ejes son: educación, medio ambiente, comunidad y voluntariado. 1. Educación - Programa de becas con CIDECO. - Programa de capacitación a maestros de educación física. - Programa de cultura (Teatro Infantil). 2. Medio Ambiente - Programa ayudando a nuestro planeta. 3. Apoyo a comunidades - Programa en conjunto con la organización “Un techo para mi país”. 4. Voluntariado - Empleados de Scotiabank colaboran en los diversos programas antes mencionados.

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STAR MOTORS,

10 AÑOS DE BRILLAR EN EL SALVADOR

La empresa distribuidora para El Salvador de vehículos de lujo, carga y transporte público de la marca Mercedes-Benz celebra este año su primera década de funcionamiento. Su apuesta, además de mantenerse líder en la línea de autos elegantes, es continuar con la diversificación de la marca a rubros de uso comercial, gubernamental y de servicio. Willian Carballo,

Periodista colaborador

ercedes-Benz es lujo y Star Motors es Mercedes-Benz. Uno hace fuerte al otro, y viceversa. Uno, la marca de carros, ha representado la elegancia en algunos casos y la fuerza en otros durante más de 100

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años en todo el mundo. El otro, la empresa distribuidora, se acobija bajo el respaldo del Grupo Agrisal para ofrecer a los salvadoreños automóviles, mantenimiento y un servicio de calidad al cliente, tal como ha hecho durante la última década. Diez años de simbiosis

empresarial. Diez años de estrellas. La relación surgió en 2000. Tras cinco años de un vacío causado por la falta de distribuidor oficial de Mercedes-Benz en el país, Grupo Agrisal tomó el timón y obtuvo el aval de Daimler AG para distribuir dicha

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El público que parecía más lógico es el de ese tipo, pero estábamos hablando también de la empresa privada, luego el transporte colectivo y luego los gubernamentales, como los municipales, Policía y Fuerza Armada.

marca de autos en tierras salvadoreñas. Así fundó Star Motors. Se trataba de un negocio ya conocido para el consorcio empresarial local, pues ya tenía cinco años de manejar la marca International, especializada en trasporte pesado, a través de Rensica. Pero al embarcarse en ese reto, la compañía fue más allá de pensar solo en los amantes de vehículos de lujo. “El público que parecía más lógico es el de ese tipo, pero estábamos hablando también de la empresa privada, luego el transporte colectivo y luego los gubernamentales, como los municipales, Policía y Fuerza Armada”, resume Fabricio Carballo, director comercial de Star Motors. Hace una semana, por ejemplo, la empresa presentó ante la prensa y el público en general su nuevo modelo de chasis cabina de la línea Sprinter, el 413 CDI. Se trata de un vehículo versátil que bien puede adaptársele carrocería tipo caja cerrada para carga seca o refrigerada o bien ambulancias, oficinas móviles o grúas. “Estas, sin duda, son ventajas competitivas en el mercado”, sentenció durante la presentación a los medios el ingeniero Tito Alas, gerente de post venta de Star Motors. También se puede ver la diversificación del mercado Mercedes-Benz en la rama transporte público. Según Carballo, citando datos de la Asociación Salvadoreña de Distribuidores de Vehículos (ASALVE), hasta diciembre de 2009, el 22% de las 8 mil 300 unidades de transporte de pasajeros del país corresponde a esa marca. A manera de comparación, el empresario asegura que el mercado de carros de lujo ronda entre las 200 y 250 unidades vendidas al año, de las cuales Star Motors introduce entre 80 y 100, gracias a su marca estrella, Mercedes-Benz. Talento humano ante la crisis ¿Crisis en el sector automovilístico? Sí, no se puede esconder. Un análisis hecho público a inicios de año por la Reserva Federal de Chicago, Estados Unidos, reveló una caída

Fabricio Carballo, director comercial Star Motors

de las ventas de vehículos y piezas superior al 20% en 16 meses. Además, calculó una pérdida de más de 365 mil empleos en la producción automotriz. Carballo habla incluso de que, comparado con 2008, en 2009 el sector automotriz en general fue golpeado con la reducción de 60% de sus ventas. Ante ello, Star Motors planeó una estrategia para evitar verse seriamente afectado. Su pilar fue no sacrificar el talento humano y, en su lugar, buscar ahorrar costos por otra vía, como una mejor negociación

Bien calificados en Latinoamérica Un aspecto importante para Star Motors es mantener un excelente servicio al cliente. Hasta el momento lo han logrado, al punto de que Daimler AG, propietaria de la marca Mercedes-Benz a escala mundial, situó a Star Motors como el segundo mejor distribuidor de Latinoamérica en cuanto a la satisfacción de sus clientes, según una encuesta que realizaron entre compradores de ese tipo de vehículos en 31 países de la región. con sus proveedores, por ejemplo. Los resultados fueron satisfactorios: Star Motors mantuvo los 150 puestos de trabajo con los que contaba. “Somos de la filosofía de que hacer un talento humano tarda años y perderlo puede ser de un día para otro, pero si se pierde, cuando pase la crisis, volverlo a recuperar sería un problema mayor”, dice la fuente. Eso lo certifican los mismos empleados: “La empresa me ha dado oportunidades de perfeccionarme”, asegura Roberto Rodríguez, un técnico automotriz especializado y feliz en su trabajo. Por lo pronto, asegura Carballo, “ya hay símbolos de que la economía empieza a mejorar”. “En 2010 esperamos volver a salir tablas como en 2009. Eso es bueno para la industria cuando esta ha caído un 60%”. Otra de las estrategias a futuro de Star Motors es la diversificación del mercado a la que se hacía referencia anteriormente. “Si uno de los segmentos falla, tenés otros con los cuales podés subsistir”, explica, y agrega que el mantenimiento de la flota actual es también muy importante para la compañía.

Una marca con estrella • Daimler AG es la propietaria de la marca Mercedes Benz a nivel mundial. • Dicha marca posee más de 100 años de historia y 199 mil empleados alrededor del mundo. • Cuentan, además, con más de 50 plantas de producción y ensamble. • Tienen también más de 6 mil 300 puntos de venta de vehículos comerciales y de pasajeros.

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¿Habrá cura para la fiebre de la deuda? Los compromisos adquiridos por el Gobierno tanto con inversionistas locales como con extranjeros van en franco aumento. El termómetro que mide la emisión de títulos valores y la búsqueda por nuevos préstamos registra cada vez más temperatura. Se busca un remedio.

Francesca Falconi,

Periodista Sin Su Permiso canal 33

n retrospectiva. El primero de diciembre de 2009, el Estado Salvadoreño refinanció su deuda de corto plazo de $800 millones por una de largo plazo. Las Letras del Tesoro (Letes) se convirtieron entonces en Eurobonos, en un intento por holgar las arcas públicas y poder tener mayor margen de maniobra para inyectarle recursos a la deprimida economía nacional.

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El canje, sin embargo, no frenó las intenciones del Gobierno de continuar con la emisión de Letes en el mercado local. De acuerdo a los datos de la Bolsa de Valores, desde el 21de enero hasta el 6 de abril del presente año, el Gobierno ha realizado 10 nuevas emisiones de deuda de corto plazo que en conjunto suman más de $200 millones. La cifra, que representa un cuarto de la cantidad total que se refinanció en diciembre pasado, genera reacciones encontradas, tanto de alarma como de rutina para muchos.

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“Nosotros, los inversionistas, aceptamos el canje: le ingresaron entonces en diciembre $400 millones en efectivo al Estado, que eran para pagar la deuda de corto plazo y ponerla en el largo plazo. Es bien delicado cómo están manejando el tema del endeudamiento, porque el país puede dejar de ser sujeto de crédito en algún momento”, comenta uno de los acreedores de la emisión decembrina. Sin embargo, para Ricardo Balmore López, economista de la Unidad de Análisis y Seguimiento del Presupuesto (UASP) de la Asamblea Legislativa, la temperatura está bajo control. De acuerdo al especialista, las emisiones de Letes que realiza el Gobierno actúan como una línea de crédito revolvente, una vez que se vence se adquiere deuda para pagar más deuda y aclara que esta ha sido una práctica común en todos los gobiernos anteriores. “Las Letes son instrumentos financieros que utiliza tesorería para pagar bienes, servicios y provisiones del Estado y el Gobierno va pagándolas poco a poco”, señaló. Con este esquema de pagos, el Estado debería de cancelar estos $200 millones en dos tramos, de acuerdo a las características de la emisión: el primero el 21de mayo y el segundo el 21 de junio, en medio de una coyuntura económica que no termina de despegar y una recaudación aumentando a gotas, cuya cifra a febrero registraba $506.2 millones. Mauricio Choussy, director ejecutivo de la calificadora Fitch Ratings, sigue de cerca estos compromisos y ajustes financieros y afirma que lo preocupante no es el nivel de la deuda, sino la tendencia alcista que se ha registrado

“

Nosotros, los inversionistas, aceptamos el canje: le ingresaron entonces en diciembre $400 millones en efectivo al Estado, que eran para pagar la deuda de corto plazo y ponerla en el largo plazo. Es bien delicado cómo están manejando el tema del endeudamiento, porque el país puede dejar de ser sujeto de crédito en algún momento.

en los últimos años. De mantener esta tendencia, la relación Deuda-PIB continuaría creciendo, dado que el déficit fiscal, pese a la reforma que entró en vigencia en enero de este año, seguirá siendo mayor que la tasa de crecimiento del país, según los datos de la calificadora. “El Salvador tiene que trabajar en revertir el bajo crecimiento de la economía y disminuir el déficit fiscal, de tal manera que la deuda sea sostenible en el tiempo. El déficit se debe de reducir ya sea incrementando los ingresos o reduciendo los gastos”, sostuvo Choussy. Los datos que maneja la calificadora señalan que la relación deuda PIB puede alcanzar hasta un 52.1% al cierre del 2010 “El Salvador está entrando en altas presiones financieras que pueden afectar la liquidez de la caja”, señaló López.

La deuda total del gobierno sumó $1 mil 601.9 millones en 2009, producto de la crisis financiera internacional y la recesión local, ya que el Estado percibió menos impuestos y hubo un número creciente de contrataciones de créditos internacionales con organismos multilaterales, aunado a una contracción económica. De acuerdo al especialista de la UASP, el Gobierno debería de seguir una tendencia a endeudarse con deuda contratada y no con deuda titulada. La diferencia fundamental es que la deuda contratada con organismos multilaterales, y de la cual la Asamblea ya se alista negociar una receta de unos nuevos $531 millones, se va cancelando por cuotas, mientras que la deuda titulada se cancela al vencimiento, lo que afecta la disponibilidad de recursos del Estado en ese momento. Al cierre de 2009, la deuda totalizó $10 mil 370 millones, mientras que el año previo se finalizó con $8 mil 769 millones, según un informe sobre desempeño fiscal 2009 del Ministerio de Hacienda. En ese lapso, la deuda del sector público pasó del 40.5% al 48.4%, con respecto al Producto Interno Bruto (PIB). Las proyecciones que maneja la Asamblea indican que a febrero del presente año la deuda total, incluyendo los fideicomisos sumaba $10 mil 215.8 millones, un 46.1% del PIB, cantidad que si bien sigue siendo elevada es menor a los límites alcanzados en el 2009. En mayo y junio de 2009, las calificadoras Moody´s y Fitch Ratings respectivamente bajaron la calificación de riesgo del país debido a la deprimida actividad económica, sus presiones fiscales y la creciente tendencia al endeudamiento. ¿Se revertirá en algún momento la enfermedad con estos síntomas?.

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Consultoría financiera para PYMES La asesoría financiera constituye un elemento vital para hacer frente a las crisis económicas, cuando la moneda se deprecia y caen los precios internacionales que se traducen en nerviosismo en los inversionistas. Los consultores ayudan a aportar soluciones cuando las empresas afrontan falta de liquidez, disminución de sus márgenes operativos o incremento en costos. Diómesis Tito Montano, Coordinador de contaduría pública, UTEC

ctualmente, es necesario ostentar un diagnostico financiero razonable. Se necesita, para ello, encontrar un consultor financiero profesional, que pueda proporcionar los servicios de consultas, consejos, conclusiones y sugerencias. Un consultor financiero tiene conocimiento extenso en casi todas las facetas de las finanzas, tales como presupuesto, impuestos, pronóstico, asignación de activos, herramientas y productos. La asesoría financiera constituye un elemento vital para hacer frente a las crisis económicas. Cuando la moneda se deprecia, caen los precios internacionales y existe un nerviosismo en los inversionistas que merma los rendimientos de los mercados financieros, las empresas afrontan consecuencias como la falta de liquidez, disminución de sus márgenes operativos, incremento en costos, encarecimiento de importaciones e insuficiencias de capital de trabajo. Estos permiten una baja rentabilidad financiera en

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las empresas. Al observar el entorno empresarial, se encuentra la insuficiencia de organizaciones que presten asesorías y consultorías enfocadas exclusivamente en el área financiera a las pequeñas y medianas empresas (PYMES), ya que las existentes han sectorizado sus nichos de mercado en las grandes empresas. Sin embargo, hay una oportunidad de consultorías para este sector y que las PYMES sean sostenibles y generen efectivo para su funcionamiento. En estas empresas se toman decisiones que, a primera vista, son las adecuadas para su funcionamiento, pero que se toman sin realizar los estudios necesarios. En algunos casos esto sucede por el empirismo que caracteriza su administración; en otros, por pensar que el diagnóstico financiero de su empresa costaría cifras imposibles de cubrir. Aunque la aplicación a profundidad de un análisis financiero es una de las razones por las cuales las grandes empresas se sostienen o crecen con el tiempo. ¿Por qué no todas las

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utilizan si es parte de la solución de problemas financieros? Este tipo de servicios, mediante un análisis detallado, brinda soluciones financieras y le permite a los dueños inversionistas a poder ejercer un control permanente de todos los movimientos que a diario se realizan en sus empresas, además de evitarle a las PYMES grandes desaciertos: tanto en sectores progresivos como decaídos, permitiendo así renovar y culturizar a todos los pequeños y medianos empresarios, pasando de procesos experimentales, a unos más especializados. En la actualidad, tanto las PYMES como instituciones públicas y privadas dedicadas a la satisfacción de sus clientes pueden no estar conociendo su situación financiera actual. Ellos se limitan a realizar los informes numéricos exigidos por la ley, solo por el cumplimiento de este requisito, sin tener conocimiento de que estos, por sí solos, no dicen la situación económica por la que atraviesan. Detrás de los estados financieros básicos hay inquietudes o respuestas a muchas interrogantes, que de ser conocidos a corto plazo pueden evitar grandes dificultades futuras o determinar la mejor forma de invertir los excedentes de efectivo que están siendo mal utilizados por las empresas. Por tal razón es importante la creación de cultura en la valoración de los negocios y la gerencia del valor para los propietarios de estos, y lograr así una excelente toma de decisiones. Los servicios profesionales de un consultor financiero sería una decisión acertada del inversionista, ya que sería altamente muy beneficioso para que los clientes que tiene muchas deudas y que por la falta de liquidez no puede solventar los problemas financieros de la empresas.

La utilización de firmas consultoras y asesorías financieras es normal en los países de las grandes industrias, debido a su cultura en la dirección del valor que le dan optar entidades consultoras. En Centroamérica, sin embargo, se nota una tendencia al incremento de su uso por parte de las grandes empresas, pero también es aun rudimentario en las PYMES. Adicionalmente se pretende contribuir a la creación de firmas, que en el futuro satisfagan la carencia que tiene la región y el país en empresas dedicadas a la consultoría y asesoría financiera. Suplementariamente, el proceso de la educación superior con enfoque en finanzas que ofrecen las universidades, es de mucha gran trayectoria en crear sus propias firmas de consultorías, situación que hace convertir una opción de empleo para los graduados de una universidad, como el caso de la Universidad Tecnológica de El Salvador, que tiene ferias empresariales. Dentro de la carrera de contaduría pública y las carreras afines a las finanzas surgen las oportunidades de presentar proyectos para la creación de una firma de consultoría y asesoría con profesionales graduados con mentalidad auditora y consultora para solucionar problemas financieros. Las firmas consultoras se dedicarán a la exportación de servicios en el área financiera enfocada a PYMES, orientada en aquellas empresas que tienen una cripta de mercado que hasta ahora se tiene descuidado. Esta consistirá en ofrecer soluciones a posibles problemas económicos y financieros de estas empresas y de aquellas que no están fructificando todas sus capacidades productivas.

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El desempeño ético en los negocios Apegarse a la ética con frecuencia puede no ser una tarea fácil. Sujetarse a la ley es obligatorio, pero conducirse con ética va más allá del simple cumplimiento de la ley. Significa actuar con responsabilidad en esas áreas grises en las que el bien y el mal no están definidos. Enrique Benjamín Franklin Fincowsky, Docente de Investigación Empresarial de la UNIVDEP

areciera que tanto los individuos como las organizaciones están adoptando de manera creciente la filosofía ética de los negocios, postulada por primera vez y quizá de la mejor manera por Adam Smith en 1776, en su obra clásica Los sentimientos morales de la razón. La tesis básica de Smith era que tanto los individuos como las organizaciones se benefician si actúan éticamente. Pero, usted como empresario todavía debe enfrentar otro desafío: ¿Cómo promover y estimular el comportamiento ético? Apegarse a la ética con frecuencia puede no ser una tarea fácil. Sujetarse a la

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ley es obligatorio, pero conducirse con ética va más allá del simple cumplimiento de la ley. Significa actuar con responsabilidad en esas áreas grises en las que el bien y el mal no están definidos. ¿Qué puede hacer usted para mejorar sus capacidades administrativas y desempeñarse con ética? Estas son algunas

ideas: Conozca la política de su organización con respecto a la ética. Las políticas respecto a la ética describen lo que la organización considera un comportamiento

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ético y lo que espera que usted haga. Esta política le servirá para aclarar lo que es permisible y la discreción que usted tendrá como empresario. De hecho se convierte en su código de ética. Entienda la relación de la política con la ética. El solo hecho de tener la política en sus manos no garantiza que ésta logre su propósito. Usted la debe entender plenamente. El comportamiento ético rara vez es un proceso definido y claro. Sin embargo, la política puede ser una guía capaz de ofrecer un fundamento que le permita actuar en la organización. A pesar de que no exista una política, usted podrá dar varios pasos antes de afrontar una situación difícil. Piense antes de actuar. ¿Por qué voy a hacer lo que pienso hacer? ¿Qué originó este problema? ¿Cuál es mi verdadera intención al tomar esta medida? ¿Es válida mi razón o hay otros motivos ocultos, como demostrar lealtad a la organización? ¿Perjudicarán a alguien mis actos? ¿Revelaré a mi familia lo que voy a hacer? Recuerde que se trata de su comportamiento y sus actos. Debe estar seguro de que no hará algo que afecte su reputación o a su organización. Busque puntos de intereses en común. La mejor manera de trabajar en colaboración es buscar las similitudes que existen entre las partes. Los puntos de interés común permiten que las comunicaciones sean más eficaces y resolver las controversias sin desgastar las relaciones laborales. Pregúntese que pasaría si... Si está pensando por qué va a hacer algo, también se debe preguntar qué pasaría si... Por

ejemplo, las siguientes preguntas le podrían servir para definir sus actos: ¿Qué pasaría si tomo la decisión equivocada? ¿Cómo me afectaría? ¿Cómo repercutiría a mi trabajo? ¿Sería embarazoso o molesto para mí o para las personas que me rodean? ¿Qué pasaría si se dan cuenta de que estoy haciendo algo poco ético? ¿Estoy preparado para asumir las consecuencias?

Haga lo que verdaderamente considere correcto. Usted tiene conciencia y es responsable de su conducta. Haga lo que haga, si verdaderamente piensa que es lo correcto, entonces lo que digan otros o lo que diga el periódico del lunes es intrascendente. Tiene que ser leal a sus normas éticas personales. Pregúntese: ¿puedo vivir tranquilo con lo que he hecho?

Tome en cuenta la opinión de otros. Si debe hacer algo importante y no está seguro de que se apegue a un comportamiento ético, pida consejo a otras personas. Tal vez ellas se hayan encontrado en una situación parecida y le puedan ayudar con su experiencia. Quizá, también sólo se limiten a escucharle pero le permita tomar conciencia de lo que exprese al hacerlo en voz alta.

Recuerde que la ética sienta las bases morales para orientar las acciones de los individuos, los grupos, las organizaciones y de la sociedad misma.

Acepte la diversidad. No todas las cosas se desarrollarán a su manera. Esté dispuesto a aceptar diferentes ideas y maneras de hacer las cosas. Acepte estas ideas y la creatividad que las rodea. Pida a las personas que proporcionen información adicional. Aliéntelas a hablar más y a explicar sus sugerencias a fondo. Esta oportunidad de tener una lluvia de ideas puede ayudarlo a encontrar soluciones creativas. No se ponga a la defensiva. La colaboración requiere de comunicaciones abiertas. Las discusiones se podrían enfocar en cosas que usted o los demás no están haciendo o tengan que hacer mejor. No piense que la retroalimentación constructiva es una crítica personal. Concéntrese en el asunto que se está tratando, no en las personas. Reconozca que no siempre puede tener la razón.

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una firma premium intacta En los vaivenes de la industria de la moda, Tommy Hilfiger ha logrado salir bien librado, su estrategia se ha basado en mantener su marca bajo un concepto de evolución y no de revolución.

Wharton University Redacción enlaces

a marca de Tom Hilfiger no tiene la misma imagen de lujo que Louis Vuitton o Gucci. En lugar de eso, el diseñador se concentra en la producción de ropa “accesible, que despierte el deseo del público americano por lo clásico”, una estrategia que ha sido muy útil para la empresa en medio de la recesión mundial. “¿Me gustaría que mi marca tuviera un aura de lujo?”, desde luego, dijo Hilfiger durante la charla inaugural en el reciente Congreso de Wharton sobre Comercio. “Lo que sucede es que durante toda mi vida me he visto forzado a lidiar con la realidad [...] Siempre me preocupé de tener una firma premium accesible —que en esta recesión económica nos ha venido muy bien”.

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Conocida por su estilo tan americano en los colores rojo, blanco y azul, la marca Tommy Hilfiger tiene productos en más de 65 países y cuenta con 1,000 puntos de venta, entre los que destaca la tienda de la firma en la Quinta Avenida, en Manhattan. Hilfiger vendió la empresa a inversores privados en 2005 por $1,600 millones, pero continúa como diseñador principal de la marca. Poco después del discurso en el evento de Wharton, PhillipsVan Heusen anunció la intención de comprar la firma de la empresa de private equity Apax Partners por cerca de $3,000 millones en dinero y acciones. El negocio coloca a Hilfiger en las manos de los dueños de otra firma que es un verdadero icono americano, Calvin Klein. La marca sobrevivió a los altibajos vendiendo ropa “práctica, que el consumidor puede tener en su armario hoy y el año

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que viene”, observó Hilfiger. “Aunque sea importante sacar nuevos productos y nuevas ideas, es más importante oír lo que está diciendo el consumidor”. Los años anteriores a la recesión, añadió, la industria del comercio “vivía una burbuja. En el segmento de moda, las personas gastaban mucho, pero no recibían el valor invertido”.

El nicho de la marca premium de Hilfiger, aunque accesible, se situó cerca de las marcas de lujo, que se vieron obligadas a remodelar sus productos para proporcionar un retorno mayor por el dinero del consumidor, observó el diseñador. “No nos desviamos de esa posición, y con eso aprendimos incontables lecciones a lo largo del camino”.

Colores oscuros frente a claros Para los gustos los colores… Tommy Hilfiger basa sus estrategias en adaptarse a las preferencias de cada mercado.

esde su lanzamiento, en 1984, la marca Hilfiger evolucionó y cambió junto a las diversas tendencias de la moda. El diseñador dijo que la empresa ha tenido mejor rendimiento siempre que ha evolucionado más lentamente. “Se trata de evolución, y no de revolución”, dijo. “Cada vez que intentamos ser revolucionarios, fallamos”. Hilfiger trabajaba para Jordache cuando, en 1984, fue contratado por Mohan Murjani para crear una línea colegial semejante a la de Ralph Lauren. La marca fue lanzada con el nombre de Hilfiger acompañada de una campaña de marketing que causó mucho revuelo y puso de moda a Hilfiger como diseñador. A finales de los 80, sin embargo, la matriz de la marca estaba más preocupada con su negocio de pantalones vaqueros. Hilfiger encontró un nuevo apoyo, Silas Chou,

fabricante de tejidos de Hong Kong. La marca entró entonces en un periodo de crecimiento sostenido. La empresa salió a bolsa en 1992 y continuó prosperando a medida que Hilfiger correspondía a su nueva popularidad entre músicos de hip-hop y atletas. Sin embargo, la línea comenzó a dejar de estar de moda. “Cometimos otro error a finales de los años 90. Estábamos creciendo tan deprisa, que acabamos dejando que las personas compraran nuestros productos en innumerables tiendas”, dijo Hilfiger. “Nuestro negocio comenzó a perder fuerza. En EUA facturábamos $1,000 millones en 1998. Pasamos a $500 millones”. Tommy Hilfiger cerró una alianza con Macy’s en EUA que dio a la red derechos exclusivos de venta de la línea. La compañía amplió la concesión de licencias en China, India y Europa. La ropa era producida según las tendencias de las diferentes regiones. Los clientes alemanes, por ejemplo, prefieren colores oscuros, mientras los españoles prefieren tonos más claros y brillantes. A los irlandeses les gustan los suéteres más voluminosos, dijo Hilfiger, mientras los italianos quieren productos “bonitos, bonitos, bonitos [...] Seguimos el molde y la forma de la región, de manera que nuestra marca llegue a todos”. La empresa está posicionándose para responder a los cambios ocurridos en la industria. Ella usa, por ejemplo, Facebook y Twitter para llegar a los clientes. Recientemente, ofreció vídeo en vivo de su desfile de primavera vía Internet. Con la llegada de la Web y la facilidad con que se viaja por todo el mundo, “ya no hay secretos”, dijo Hilfiger.

Aprendiendo del pasado

mprendedor desde la adolescencia, Hilfiger notó que ser creativo no es suficiente para tener éxito en la industria de la moda. El diseñador destacó en la escuela provincial de Elmira, NuevaYork, por ser el primero en dejarse el pelo largo y vestir pantalones de campana. Hilfiger empleó el dinero que había ganado trabajando en la gasolinera de Hess para comprar los pantalones vaqueros de moda en Nueva York. Él gastaba $5 en cada pieza y la revendía por $11 en su ciudad. La iniciativa acabó transformándose en una tienda con el nombre de People’s Place en el subsuelo de un edificio en el centro de la ciudad. Hilfiger y sus amigos vendieron ropa de estilo hippie para los jóvenes de toda la región. Por último, acabaron expandiendo el negocio a las ciudades del norte de Nueva York. El diseñador se mudó a Manhattan con la idea de crear estilos propios. Un día recibió una llamada del contable de People’s Place: la empresa estaba sin dinero. Los socios tuvieron que entrar en suspensión de pagos, una experiencia que enseñó a Hilfiger la importancia de seguir atentamente el lado corporativo de la empresa. “Yo tenía 23 años y ése fue mi master”, señaló. “Fueron los estudios universitarios que prometí a mis padres que haría”. Para el futuro, el diseñador planea transformar a Tommy Hilfiger en una marca de estilo de vida mundial, expandiéndola a nuevas categorías, como muebles, por ejemplo. Pero no prevé ningún esfuerzo futuro de sofisticación de la marca. La empresa cuenta con una pequeña colección de lujo que representa sólo un 3% de las ventas, pero ayuda a alimentar el crecimiento a través de desfiles de alto perfil o vistiendo a celebridades.

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¿Estructura óptima de capital? El argumento que se esgrime contra del endeudamiento es la posibilidad de bancarrota. Cuando la compañía se financia con capital, un mal año significa que no se pagarán dividendos. Esto rara vez pone en duda el futuro de la empresa. En el caso de la deuda, en el momento en que la empresa no puede hacer frente a sus obligaciones, corre el riesgo de terminar quebrada. Luis J. Sanz,

Profesor de INCAE

esde que a Modigliani y Miller probaron que, bajo ciertas condiciones, la estructura de capital era irrelevante, los académicos del mundo se han dedicado a refutar este planteamiento. Para hacer esto, la mayoría decidió mirar al mundo real: si los gerentes se comportan como si la misma importa, deben tener buenas razones para ello, y por lo tanto debe existir una mezcla óptima de deuda y capital. Cuando uno le pregunta a un gerente cuáles son los principales beneficios del endeudamiento, casi invariablemente la primera respuesta es “debido a los escudos fiscales.” Estos se generan cuando el gobierno nos permite deducir como un gasto el pago de intereses relacionado a la deuda contraída. Esto a su vez se traduce

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una reducción en el costo neto de la deuda, ya que una parte del mismo termina siendo asumido por el fisco en la forma de un menor pago de impuestos. Entonces, mientras mayor sea el endeudamiento, mayores serán los escudos fiscales que la empresa recibe. Llevado al extremo, este argumento sugiere que el óptimo sería cuando la empresa se financiara en su totalidad con endeudamiento. En la práctica, en realidad todavía necesitaríamos una porción pequeña de capital. Sin embargo, esto no sucede en la vida real. Por lo tanto, debe haber algún factor que ejerza el efecto contrario. El principal argumento que usualmente se esgrime en contra del endeudamiento es la posibilidad de bancarrota. Cuando la

compañía se financia con capital, un mal año significa que no se pagarán dividendos. Esto rara vez pone en duda el futuro financiero de la empresa. Pero en el caso de la deuda, en el momento en que la empresa no puede hacer frente a sus obligaciones corre el riesgo de terminar quebrada. Dependiendo de la legislación, este estado será inducido por los acreedores, o por la misma empresa

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tratando de escapar de sus acreedores. De quien inicie el proceso puede depender el que la empresa logre continuar o no con sus operaciones. Sin embargo, los costos pueden ser cuantiosos en cualquiera de los casos. Las estimaciones de los costos de problemas financieros para Estados Unidos se encuentran entre 10% y 20% del valor de mercado de la empresa. Mientras mayor sea el endeudamiento, mayor será la probabilidad de insolvencia financiera. Por tanto, la posibilidad de problemas financieros funcionaría como un contrapeso de los escudos fiscales. Así nació la famosa teoría del intercambio sobre la estructura de capital. La misma sostiene que la estructura óptima surge al balancear el efecto positivo de los escudos fiscales con el efecto negativo de los problemas financieros. La teoría, además de tener un claro sentido empírico, produce resultados muy estilizados y elegantes. El problema surge al tratar de realizar los cálculos requeridos, ya que si bien los escudos fiscales son relativamente sencillos de calcular el valor esperado de los problemas financieros no lo es. Esto ha llevado a algunos a proponer que la estructura óptima de capital es como un billete de 500 euros: todo el mundo sabe que existe, pero nadie lo ha visto.

“

Mientras mayor sea el endeudamiento, mayor será la probabilidad de insolvencia financiera. Por tanto, la posibilidad de problemas financieros funcionaría como un contrapeso de los escudos fiscales.

Imposible de calcular Si no es posible calcular cuál es la combinación adecuada de deuda y capital, entonces: ¿cómo deciden los gerentes la estructura financiera a utilizar? Una teoría alternativa sugiere que los gerentes buscan preservar al máximo su independencia en la toma de decisiones. Por tanto, prefieren financiar a la empresa reteniendo utilidades en la mayor cantidad posible. Debido a que estos recursos ya se encuentran en la empresa, pueden usarlos a discreción. Esta inclinación aparentemente natural de la gerencia a ignorar el costo de oportunidad de los recursos propios es una de las cosas que llevó al desarrollo del EVA. En el orden de preferencia de la gerencia parece seguir la deuda, recurriendo al capital

solamente en última instancia. Para complicar aún más el asunto, algunos sugieren que si bien toda empresa debe tener una estructura óptima de capital como objetivo de largo plazo, en el corto plazo es posible que pueda desviarse de la misma para aprovechar la coyuntura del mercado. Lo que nadie discute, sin embargo, es la necesidad de tener una política clara sobre el uso de las diferentes fuentes de financiamiento. Una que tome en cuenta las particularidades de la empresa y su industria, con la consecuente volatilidad sobre su flujo de caja. Una que tome en cuenta adecuadamente los costos y beneficios potenciales del endeudamiento, y que a la vez le proporcione los incentivos adecuados a la gerencia para que maximice el valor de la empresa en el largo plazo.

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Las mujeres son mejores inversionistas El tema de las mujeres como inversoras, no obstante, tardó en hacer su aparición. Parecía que las actividades financieras constituían uno de los últimos bastiones reservados a los hombres o que a las mujeres no les interesaban tales actividades o que no contaban con la suficiente habilidad para llevarlas a cabo.

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Guillermo S. Edelberg,

Profesor emérito de INCAE

l tema de las mujeres en las organizaciones ya lleva varias décadas. Hoy día no constituye ninguna novedad leer acerca de su estilo gerencial, sus dificultades en llegar a los niveles más importantes de las empresas, sus menores salarios en comparación con los de sus colegas varones o la búsqueda del equilibrio trabajo-familia. El tema de las mujeres como inversoras, no obstante, tardó en hacer su aparición en los países industrializados. Parecía que las actividades financieras constituían uno de los últimos bastiones reservados casi exclusivamente a los hombres o que a las mujeres no les interesaban tales actividades o que, si les interesaban, no contaban con la suficiente habilidad como para llevarlas a cabo. Según algunos autores, la situación comenzó a cambiar en los últimos años del siglo pasado, urgida por las estadísticas que señalaban que las viudas eran más numerosas que los viudos y que entre un cuarenta y un cincuenta por ciento de los matrimonios terminaban en divorcio. Diversas empresas financieras detectaron que existía un número importante de mujeres que manejaban sumas considerables de dinero y constituían un mercado que no debía descuidarse. Se comenzó a ofrecer conferencias, seminarios y cursos de variadas características que tenían por objetivo educar a mujeres de distintas edades y situaciones maritales en temas relacionados con inversiones financieras, a la vez que aumentaba el número de mujeres jóvenes inscritas en distintas casas de estudio en carreras relacionadas con la administración de empresas. Un estudio dado a conocer a principios del nuevo siglo, citado en numerosas publicaciones, tal vez constituyó un punto de inflexión en el esclarecimiento de las discusiones acerca de las mujeres como inversoras. Llevado a cabo por B. M. Barber y T. Odean, profesores de la Univeridad de California en Davis y titulado Boys Will Be Boys: Gender, Overconfidence, and Common Stock Investment (The Quarterly Journal of Economics), el trabajo analizó cómo se invirtió a lo largo de seis años en más de 35.000 hogares que eran clientes de una firma de inversiones financieras. Determinó que el retorno anual obtenido por las mujeres era, en promedio, un uno por ciento superior al de los hombres. El artículo citado señala que: “Las mujeres compran y venden con menor frecuencia (con el consiguiente ahorro en costos),

invierten en carteras menos volátiles y sus expectativas de ganancias son menores que las de los hombres”. Un artículo publicado en The New York Times expresó que un creciente número de estudios demostró que hombres y mujeres invierten en forma diferente. En por lo menos un aspecto importante, estas últimas lo hacen mejor. Vanguard, una empresa de fondos mutuos, informó que el análisis del comportamiento financiero de más de dos millones y medio de personas propietarias de fondos de retiro demostró que los hombres fueron mucho más proclives que las mujeres a vender sus acciones a precios bajos durante la crisis financiera. Esto autoriza a pensar que tales ventas significaron grandes pérdidas e impidieron aprovechar las mejoras que comenzaron hace un año. Los hombres parecen confiar demasiado en sus habilidades, piensan que saben lo que están haciendo, aun en ocasiones en las que realmente no lo saben. Las mujeres, cuando no saben algo —tal como la dirección en que se mueve el mercado accionario o el precio de una acción o un bono— son más proclives a admitirlo. Además, la aversión al riesgo es mayor entre las mujeres que entre los hombres. (J. Sommer, How Men’s Overconfidence Hurts Them as Investors. The New York Times). Otros autores mencionan que las mujeres obtienen mejores resultados p o r q u e estudian el mercado accionario antes de invertir. Analizan más factores, incluyendo factores contradictorios, antes de tomar sus decisiones, en lugar de inspirarse en su instinto o en su orgullo. Un estudio llevado a cabo por Merrill Lynch entre 500 hombres y 500 mujeres informó que los errores que estas cometen en sus inversiones son menores a los de los hombres y los repiten con menor frecuencia. Por ejemplo: un 24% de los hombres informó que compraron acciones muy demandadas sin ninguna investigación previa, mientras que así lo hizo solo un 13% de las mujeres. Un 68% de los primeros ignoró más de una vez las consecuencias impositivas de una decisión de inversión. Esto lo hizo solo un 47% de las segundas. El creciente número de mujeres inversoras también se hace notar en otros campos, como es el asesoramiento de

inversiones, aunque esto depende de cada cultura en particular. En Asia, las mujeres dominan las empresas dedicadas a lo que se conoce como wealth management (el manejo de la riqueza). ¿Qué duda cabe? Si buscamos la explicación de el porqué a un matrimonio le va bien en sus inversiones, es probable que nuestra investigación deba comenzar por donde lo hacen los franceses: Cherchez la femme.

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Mercadeo con una visión tridimensional

Cuando un gerente de mercadeo diseña una estrategia para aumentar participación de mercado, requiere buscar incentivos integrados para el cliente externo, para motivarlo a que tome la decisión final en el ciclo de venta; incentivos para el cliente intermedio e incentivos para el cliente interno. Esa es la visión tridimensional. José Exprúa,

Profesor de INCAE

na estrategia de mercadeo exitosa requiere de objetivos específicos, reconocimientos y requerimientos sofisticados para el cliente final (el consumidor final), el cliente intermedio (el distribuidor) y el cliente interno (el empleado); pero este programa debe parecer, externamente, relativamente simple para los participantes. Por lo tanto, cuando un gerente de mercadeo diseña una estrategia para aumentar participación de mercado,

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requiere buscar incentivos integrados en dichas dimensiones: los incentivos para el cliente externo, con el fin especial de motivarlo a que tome la decisión final en el ciclo de venta; incentivos para el cliente intermedio, para motivar especialmente la participación activa de los canales de distribución; y por

último, incentivos para el cliente interno, que no solo se deben concentrar en la fuerza de venta, sino que deben incluir al personal que tiene contacto directo o indirecto con los canales o con el usuario final

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o cliente externo. Veamos este concepto aplicado en el siguiente ejemplo. WIX Corporation fabrica filtros para automóviles con las marcas WIX, Napa y otras. Debido al tipo de producto y al mercado, esta empresa puede considerarse que comercializa productos que están en su etapa de madurez; por lo tanto, se puede esperar que el nivel de diferenciación entre los diferentes filtros sea relativamente bajo, que el consumidor en general sea sensible al precio y además que el crecimiento de las ventas del mercado sea pequeño (5%). Sin embargo, WIX Corporation creció en sus ventas en un porcentaje cuatro veces del crecimiento de este sector, aproximadamente 20%. ¿Qué es lo hace WIX Corporation para lograr crecimientos anormales en su industria o sector? La respuesta es relativamente simple, pero difícil de implantar. Estas empresas utilizan un enfoque integrado de incentivos. Por ejemplo, si queremos aumentar las ventas con un “programa de promoción” diseñado para el consumidor final, se requiere también de incentivos para los otros dos clientes: el intermedio (canales de distribución) y el interno (empleados). Un programa de premiación dirigido al cliente final requiere del apoyo de los canales de distribución y sus empleados. Debemos de mantener afiches, paletas promocionales y exhibiciones preferenciales, y el interés de los empleados en los puntos de venta. Para lograr esto, WIX Corporation diseñó una promoción paralela a la del cliente externo dirigida exclusivamente a los clientes intermedios, que premiaba a los empleados de los distribuidores por el tiempo que mantenía la publicidad y las ayudas promocionales en el punto de venta de la campaña dirigida al cliente final. El resultado de este incentivo fue que más del 80% de sus canales de distribución mantuvieron los afiches, paletas promocionales y lugares

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preferenciales durante los seis meses que duró la promoción. Desde luego que esto no fue todo lo que esta empresa hizo para lograr este crecimiento importante. Para la fuerza de venta se establecieron cuotas y premiaciones en efectivo. Además, todos los empleados tenían también sus incentivos, desde los empleados del servicio al consumidor, los encargados del correo, los de pedidos y despacho de los productos, los de contabilidad, hasta lo empleados de la limpieza. Este programa de incentivos internos fue relativamente simple. Consistió en viajes de tres días dentro del país a centros vacacionales importantes, cenas en restaurantes de primera clase, camisetas con el logo o frases motivacionales de la campaña que se está realizando y premios en efectivo (montos pequeños) limitados.

Si se logra que los ejecutivos tengan la visión tridimensional de mercadeo, la empresa cosechará mayores recompensas, no solo un simple aumento de las ventas.

Incentivos por objetivos cumplidos El programa de incentivos para todos los empleados está ligado a los objetivos estratégicos de mercadeo y es diseñado para mejorar la satisfacción interna y, más importante aún, para mantener al empleado motivado e involucrado. El éxito del programa de motivación interna está determinado por la capacidad que tenga la gerencia de establecer parámetros y medidas para la moral interna de los trabajadores en otras áreas diferentes a la de ventas. Además, se deben desarrollar medidas generales de la productividad, del ausentismo, del número de quejas y, desde luego, de las ventas u otros factores que faciliten evaluar el éxito o el fracaso de la promoción. El principal desafío de los ejecutivos que quieran implantar un plan de promoción similar es encontrar el incentivo correcto para cada audiencia. Si se logra que los ejecutivos tengan la visión tridimensional de mercadeo, la empresa cosechará mayores recompensas, no solo un simple aumento de las ventas. Esta visión estratégica tiene como subproductos la reducción de costos, una mayor productividad y eficiencia en nuestros trabajadores, mayor presencia en los canales de distribución y consumidores finales más satisfechos.

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El arte de motivar a los empleados

El simple conocimiento de que el trabajo que hacemos tiene un impacto sobre otros, puede ayudar a la motivación. Expertos han llevado a la práctica esta teoría y se han encontrado con resultados tan positivos como la duplicación de los resultados o la menor rotación de los empleados.

Wharton University Logrará la simple interacción de cinco minutos con otra persona aumentar de forma espectacular la productividad semanal de cualquier empleado?. Eso es posible en algunos lugares de trabajo, explica Adam Grant, profesor de gestión de Wharton. Grant ha dedicado periodos significativos de su carrera al análisis de lo que motiva al trabajador en ambientes

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de trabajo como centros de llamadas, farmacias que envían medicamentos por correo, equipos de socorristas de piscina, entre otros. En todas esas situaciones, dice él, el empleado conocedor de que su trabajo tiene un impacto significativo y positivo sobre los demás no solo se siente más feliz, también es mucho más productivo. Esa conclusión puede parecer muy

emocional, sin embargo, Grant la ha documentado en una serie de investigaciones. En un experimento, el autor estudió el comportamiento de los trabajadores asalariados del centro de llamadas de una universidad pública, encargados de contactar con posibles donantes. Se trata de un trabajo muchas veces ingrato: el trabajador recibe un salario bajo y tiene que hacer frente a

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Incluso un contacto mínimo, por breve que sea, con los beneficiarios tiene el efecto de mantener la motivación del trabajador.

frecuentes rechazos por parte de personas irritadas por tener que contestar al teléfono a la hora de la cena. La rotación es alta y la moral, por norma, baja. ¿Cómo motivar a los trabajadores para que insistan en las llamadas y consigan donaciones? Una respuesta relativamente fácil: presénteles a alguien a quien la donación ha ayudado. En el estudio de 2007, Grant y un equipo de investigadores —Elizabeth Campbell, Grace Chen, David Lapedis y Keenan Cottone, de la Universidad de Michigan— promovieron el encuentro de un grupo de trabajadores del centro de llamadas con estudiantes becados que habían recibido las donaciones de la escuela en que estudiaban. No fue un encuentro largo, una sesión de solo cinco minutos en la que los trabajadores pudieron conversar con los estudiantes sobre sus estudios. Pero, en los siguientes meses, aquella breve conversación marcó una diferencia enorme. El centro de llamadas hizo un seguimiento de cuánto tiempo pasaban los trabajadores en el teléfono y cuánto habían conseguido captar en donaciones. Un mes después, los empleados que habían interaccionado con los estudiantes

becados pasaron más del doble del tiempo de costumbre al teléfono, logrando captar un volumen de donaciones mucho mayor: $503.22 de media por semana, frente a los $185.94 logrados anteriormente. “Incluso un contacto mínimo, por breve que sea, con los beneficiarios tiene el efecto de mantener la motivación del trabajador”, observan los investigadores en el estudio titulado “Impacto y arte del mantenimiento de la motivación: Efectos del contacto con los beneficiarios sobre la actitud de persistencia”, publicado en Organizational Behavior and Human Decision Proceses. Socorristas motivados El arte de motivar a los empleados es un tema por el que Grant se interesó mucho antes de comenzar su vida académica profesional. Antes de cursar estudios de posgrado, trabajó como director de publicidad de la línea Let’s Go de guías de viaje. “Hacíamos guías de viaje y teníamos casi dos centenares de trabajadores en una oficina que ayudaba a las personas que viajaban a otros países de una forma nueva y con s e g u r i d a d ”,

recuerda. “Ninguno de los editores interaccionaba con sus lectores de carne y hueso”. Grant sospechaba que su personal encontraría su trabajo más gratificante, y probablemente trabajaría mucho más, si pudiera interaccionar regularmente con los lectores a los que ellos ayudaban a viajes por el mundo. En el negocio de guías de viaje, Grant nunca tuvo la oportunidad de poner en práctica aquella sospecha. Pero, cuando cursaba el doctorado en la Universidad de Michigan, volvió al asunto por medio de los centros de llamadas, centros deportivos y aulas. Esos fueron sus primeros laboratorios. De acuerdo con Grant, el simple conocimiento de que el trabajo que hacemos tiene un impacto sobre otros, puede ayudar a la motivación. En un estudio posterior al publicado en 2007, Grant trabajó con un grupo de socorristas de un centro recreativo comunitario. Algunos leyeron historias que describían casos de salvamento realizados por socorristas. Un segundo grupo recibió un material de lectura diferente: testimonios de socorristas que relataban cómo su trabajo los ayudaba a realizarse. El resultado fue que las horas de trabajo de los socorristas que habían leído sobre su capacidad de evitar fatalidades aumentaron más del 40%, mientras que los profesionales cuya lectura meramente les informaba acerca del trabajo del socorrista, y de cómo se enriquecían personalmente en lo profesional, continuaron trabajando al ritmo de siempre. Los resultados fueron publicados en un estudio titulado “La importancia del valor de la tarea: efectos sobre el desempeño profesional, mecanismos relacionales y condiciones limítrofes” en el Journal of Applied Psychology.

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Ver para creer Un experto en gestión asegura que la percepción de la “importancia de la tarea” es el motor clave de todo, y que la interacción cara a cara, aunque superficial, puede servir para inculcar en el equipo tal percepción.

demás de la comprensión del impacto de la tarea realizada, conocer personalmente a los individuos que se benefician de un trabajo bien hecho puede mejorar de manera manifiesta el rendimiento del trabajador. En el estudio del profesor de gestión de Wharton, Adam Grant, una segunda experiencia analizaba de qué forma se comportaba un grupo de estudiantes cuya función era editar las cartas de presentación de compañeros, que habían entrado en contacto con el Centro de Orientación Profesional de la universidad en busca de ayuda para encontrar empleo. Un grupo de estudiantes encargados del trabajo de edición tuvo la oportunidad de encontrarse con un probable beneficiario que pasó por allí para dejar sus cartas. Hubo una

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conversación superficial entre el candidato y el equipo de editores sin que aquel supiera que conversaba con las personas que harían los ajustes finales en su carta. Otro grupo de editores trabajó en cartas de presentación idénticas sin jamás entrar en contacto con sus autores. El resultado fue que los individuos que habían estado en contacto con el estudiante que buscaba empleo —aunque la conversación fue superficial y se desarrolló solo en el momento en que el estudiante pasó por allí para dejar su papeleo— dedicaron mucho más tiempo en la edición de la carta de presentación que los demás que no habían tenido la misma experiencia. Pero hay algo más en el simple contacto que la mera idea de que vale la pena juntar al trabajador y la persona a quien su servicio

diario ha ayudado. En una segunda etapa del experimento del Centro de Orientación Profesional, por ejemplo, se editó la información biográfica del estudiante que buscaba empleo. Una vez más, ambos grupos de editores trabajaron en paquetes idénticos de cartas de presentación. Pero, tuvieron acceso a una información personal que el estudiante había enviado al Centro de Orientación Profesional. En una página, el estudiante decía que necesitaba desesperadamente un empleo, y comentaba su dificultad para pagar sus cuentas. En el otro grupo, no había ninguna afirmación personal con ese tipo de lenguaje. Un grupo de editores se encontró personalmente con el estudiante y mantuvieron algunos minutos de conversación relajada, mientras que el otro grupo de editores no tuvo contacto con él. Tal y como en la experiencia de Grant con los socorristas, fue fundamental conocer la extrema necesidad personal del estudiante, lo que revelaba la importancia del trabajo de los editores. Sin embargo, conocer las necesidades del beneficiario y conocerlo personalmente, tuvo un gran impacto en la motivación de aquellos trabajadores. Los editores que no sabían la terrible situación financiera del estudiante dedicaron, de media, 27 minutos en su carta. Los editores que conocieron los problemas financieros del estudiante, pero no lo conocieron personalmente, dedicaron 26 minutos cada uno en la carta. Solamente los que habían tenido contacto personal con él y sabían acerca de sus dificultades trabajaron más para ayudarlo, gastando más de media hora en la edición de la carta de presentación, lo que da una media del 20% más que los otros editores. Grant dice que la percepción de la “importancia de la tarea” es el motor clave de todo, y que la interacción cara a cara, aunque superficial, puede servir para inculcar en el equipo tal percepción. En otros estudios, Grant constató que ingenieros, vendedores, gerentes, representantes de servicios de atención al cliente, médicos, enfermeras, técnicos en medicina, personal de seguridad, policías y bomberos que observan directamente el impacto de su trabajo sobre otras personas presentan mejor rendimiento.

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La tecnología: un arma de dos filos G

rant dice que en una economía conectada, en la que los trabajadores están cada vez más aislados físicamente del usuario final, es importante que el directivo cree sistemas que refuercen el conocimiento de las personas que ayudan. “La tecnología es un arma fascinante, pero de dos filos”, dice Grant. “De un lado, existe una posibilidad cada vez mayor de conectar al empleado con el usuario final de diferentes regiones geográficas. Por otro lado, sin embargo, la tecnología impide ese tipo de contacto porque es posible trabajar sin su mediación”. Eso es un error, dice Grant, y muchas empresas se esfuerzan actualmente en evitarlo. El hecho es que Grant está en contacto con diversas empresas para fijar procedimientos rutinarios en ese sentido. Una de ellas, una compañía farmacéutica que trabaja con recetas por correo, creó un sistema en que los farmacéuticos de la empresa visitan de cuando en cuando las farmacias para interactuar con la clientela. Se creó también un procedimiento por medio del cual las fotos de los clientes se adjuntan a los archivos de correo. La idea es que la humanización de los nombres en los formularios médicos pueda mejorar el rendimiento y minimizar el número de errores durante el trabajo crucial, sin embargo rutinario, de la entrega farmacéutica. Incluso en empresas cuya misión básica no consiste en ayudar a las personas, los gerentes deberían preocuparse por estimular el contacto más frecuente, entre los trabajadores y otras personas dentro de la empresa que se benefician de su trabajo, dice Grant. “Todo el mundo tiene un usuario final. En algunos casos, esos usuarios están más dentro que fuera de la empresa. Hay casos en que la gerencia pide a sus trabajadores que den prioridad a usuarios finales que son compañeros de trabajo, trabajadores de otros departamentos o incluso otros gerentes”. La cuestión, dice Grant, es la siguiente: “¿Cómo hacer del contacto un procedimiento rutinario,

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Una opción consistiría en dar a las personas la oportunidad de responsabilizarse por la prestación de servicios significativos a la comunidad y que serían patrocinados por la empresa, de forma que lleguen a la siguiente conclusión: Marco una diferencia estando aquí”.

ya sea por medio de una conferencia telefónica semanal con otros compañeros de trabajo o de un contacto mensual?” La caridad corporativa puede tener también un efecto de incremento de la productividad. “Parte de mi investigación reciente con empresas incluidas en el ranking de Fortune 500 muestra que, si se tienen empleados cuyo objetivo primordial en el trabajo no consiste en ayudar a las personas,

en que no hay un grupo claro y definido de usuarios finales, podemos pensar en la filantropía corporativa como sustituta de eso. Una opción consistiría en dar a las personas la oportunidad de responsabilizarse por la prestación de servicios significativos a la comunidad y que serían patrocinados por la empresa, de forma que lleguen a la siguiente conclusión: Marco una diferencia estando aquí”.

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Factores de éxito en un restaurante El éxito de un restaurante se define por la correcta aplicación de seis factores en la experiencia de consumo de un cliente: limpieza, hospitalidad, orden apropiado, mantenimiento y ambientación, calidad del producto y servicio rápido. Carlos Eduardo Preza Quezada,

Catedrático de la Facultad de Ciencias Empresariales, UTEC

a industria de los restaurantes es dinámica y variada. Desde los restaurantes de servicio a la mesa de alta categoría hasta los restaurantes de servicio rápido, la industria está amenazada actualmente por la disminución en el poder adquisitivo que la crisis económica mundial ha causado entre los consumidores de nuestros países. Debido

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a este contexto, es más relevante que la industria de restaurantes identifique, conozca, entienda y ejecute correctamente los seis factores clave de éxito para gestionar un restaurante y motivar a los clientes a visitar nuevamente el establecimiento. El primero es la limpieza. Es uno de los primeros factores de éxito que un cliente nota cuando entra a un restaurante. “No hay segunda oportunidad para causar una primera buena impresión”, dice el dicho popular. Nada es más cierto, particularmente tratándose de un establecimiento que ofrece alimentos y bebidas. Existen tres áreas críticas para garantizar que el restaurante posea una limpieza adecuada: un exterior atractivo, ambiente interno acogedor y sanitarios impecables. La fachada, las ventanas, los jardines y el parqueo deben estar libres de papeles o basura. Un exterior sucio comunicará que el interior del establecimiento estará en las mismas condiciones. El lobby, área del comedor y bar del restaurante también deberán lucir impecables: el piso o alfombra limpio, las mesas, sillas y manteles sin

manchas, las sillas pulcras, al igual que los cubiertos y la cristalería. Pocas cosas son tan importantes como los servicios sanitarios del lugar: deben no solo estar limpios, sino libres de olores ofensivos y ser adecuadamente abastecidos con jabón, papel toalla o secadores automáticos, papel higiénico y basureros. El estado del sanitario es un indicador del estado de la cocina del restaurante. El segundo factor es la hospitalidad. Un servicio agradable y eficiente, ofrecido por miembros del equipo del restaurante que lucen impecables y se comportan amablemente, es un factor clave de éxito. Cuando un cliente entra a un restaurante, el primer miembro del equipo que tiene contacto debe saludarlo inmediatamente de manera amigable, cortes y entusiasta. Si el cliente es frecuente, se le debe reconocer y saludar por su nombre. Cuando se toma la orden del cliente, ya sea en la mesa o en la barra, el miembro del equipo del restaurante debe ofrecer ayuda y brindar un excelente servicio, asesorando al comensal a seleccionar los alimentos y bebidas, contestando preguntas o resolviendo dudas sobre el menú. Todos los empleados deben comportarse de manera apropiada y profesional. Una

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vez el cliente procede a marcharse del establecimiento, el último miembro del equipo en atenderlo debe despedirse con un agradecimiento sincero e invitarlo a que regrese nuevamente. El tercer factor es orden apropiado. Cuando el cliente hace su pedido de alimentos en el restaurante, todos los elementos del mismo deben estar disponibles y el pedido debe ser entregado de manera precisa. Todos los artículos e ingredientes que el cliente ordena en la mesa o en la barra, y que están dentro del menú, deben estar disponibles para su consumo. El cliente debe recibir los alimentos correctos, tamaños y complementos adecuados a su orden. Además, se debe cobrar al cliente la cantidad correcta y dar el cambio correcto. Frecuentemente, este punto no es tomado en cuenta por los restauranteros. Pocas veces un cliente se disgusta tanto como cuando no hay disponibilidad de un producto que desea comprar y consumir. El mantenimiento y ambientación es el cuarto factor. Toda situación exterior e interior que necesite reparación o arreglo evidente debe ser atendida con prontitud por la gerencia del restaurante. Luces quemadas, vidrios quebrados, señalización no adecuada, cielos falsos dañados o sucios, letreros apagados, sillas quebradas, sillones rotos, equipos con mal funcionamiento y otras situaciones de este tipo hablan por sí solas sobre la calidad del equipo gerencial y su gestión. Además, la temperatura interior y el tipo de música deben ser apropiados. El aire acondicionado o sistema de ventilación debe estar funcionando y ser lo suficientemente fuerte para nuestro clima cálido. El tipo y volumen de la música debe ser adecuado para la clase de cliente que visita el restaurante. Si el mercado meta está compuesto por jóvenes, la música deberá ser contemporánea y alegre, y el volumen relativamente alto; si los clientes son personas maduras, la música deberá ser más tranquila y su volumen discreto. El quinto factor es la calidad del producto. La calidad de los alimentos y bebidas y de su empaque ha sido tradicionalmente un foco de atención para muchos gerentes y propietarios de restaurantes. Tanto el plato principal, como la entrada, los complementos, el postre y las bebidas deben tener apariencia apetitosa, una

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Existen tres áreas críticas para garantizar que el restaurante posea una limpieza adecuada: un exterior atractivo, ambiente interno acogedor y sanitarios impecables.

temperatura aceptable y el sabor debe cumplir con las expectativas del cliente. Por ejemplo, una carne debe lucir bien cocida, con un color agradable a la vista; una sopa debe estar a la temperatura adecuada al paladar, no muy fría al punto que sea desagradable, ni tan caliente que pudiese provocar una quemadura. El último factor de éxito es el servicio rápido. La brevedad de la transacción y de la experiencia total de consumo depende del tipo de restaurante que el cliente visita. Regularmente, se espera que el tiempo de servicio del pedido de la orden sea lo más rápido posible, pues el comensal llega al restaurante con hambre y dispuesto a comer pronto. El resto del tiempo de la experiencia del cliente es manejado por él mismo. Es crucial que los procesos de toma de pedido,

elaboración de los alimentos y entrega de los mismos al cliente en la mesa o en la barra estén bien definidos, delineados y que se cumplan al pie de la letra. El saludo al llegar al restaurante, la toma de pedido y la recepción de los alimentos son actividades claves que definen si el servicio es rápido o no. En un establecimiento de servicio rápido, la longitud de la fila de espera para ordenar y el tiempo de espera en fila también son factores clave. El conocimiento y la aplicación correcta de estos seis factores clave de éxito ayudarán al gerente o propietario de un restaurante a manejarlo de una manera que garantice una experiencia de consumo gratificante para el cliente. Esto mejorará las probabilidades que el cliente satisfecho regrese y recomiende el restaurante.

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Barómetro del consumidor

CIOPS Marketing, empresa investigadora de mercado de la UTEC, realizó su primera encuesta donde se revelaron las tendencias del consumidor salvadoreño ante la crisis: el precio como factor fundamental para la toma de decisión de compra y, por ello, el cambio de hábitos de consumo y compra. Carlos Rolando Barrios,

Coordinador de proyectos Ciops Marketing

l comportamiento de los consumidores es tan fluctuante como el comportamiento mismo de las acciones de las grandes compañías moviéndose dentro del mercado bursátil internacional. En términos empresariales, por lo tanto, se vuelve indispensable tener mediciones referentes de los diferentes cambios en los hábitos de consumo y tendencias que van marcando los consumidores dentro de los mercados de cualquier economía y que representarán insumos de mucha importancia para las valoraciones sobre decisiones estratégicas de las empresas y sus productos dentro del mercado en el que se desarrollan.

En esa misma línea, la Universidad Tecnológica de El Salvador —en su afán de contribuir al desarrollo del país— presenta a la sociedad salvadoreña y particularmente al sector empresarial la creación de CIOPS Marketing, una empresa que dedicará todo su esfuerzo y profesionalismo a favor del empresario nacional e internacional, brindando información veraz, fidedigna y actualizada de indicadores de mercado para facilitar el proceso de toma de decisiones a nivel gerencial, convirtiéndonos en su socio estratégico para el crecimiento sostenible de su empresa. Es así como CIOPS Marketing realizó su primera investigación en el ámbito comercial

nacional: el barómetro del consumidor salvadoreño. De esta investigación se obtienen datos muy relevantes de los cambios experimentados en el comportamiento de los consumidores nacionales en cuánto a sus hábitos de compra y consumo. El ejecutivo de marketing debe saber dar respuesta a interrogantes como las siguientes: Dónde compran mayormente los salvadoreños, qué días prefieren comprar, en compañía de quién compran, cuánto gastan en promedio por compra, cómo distribuyen el presupuesto familiar, qué tipo de redes sociales utilizan con mayor frecuencia, etc. Esas y otras interrogantes más fueron abordadas en el estudio. Ficha Técnica “Barómetro de hábitos de consumo en los salvadoreños” CIOPS Marketing – marzo 2010. Tamaño de la muestra Error muestral Nivel de varianza Tiempo de recolección en campo Género: Masculino Femenino

620 entrevistas 4.0% 95.0% 5 y 6 de marzo

50.0% 50.0%

Localización del estudio Departamento de San Salvador 61.0% Departamento de Santa Ana 21.0% Departamento de San Miguel 18.0% Rangos de edades: 17-24 años 25-34 años 35-44 años 45-54 años 55 años a más

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13.87% 25.65% 24.68% 20.65% 15.16%

Ocupación laboral actual: Empleados públicos Empleados privados Amas de casa Empresarios Pensionados Desempleados No respondieron

7.10% 30.97% 15.16% 33.39% 3.71% 7.42% 2.26%

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El escenario reflejado en los salvadoreños al momento de elegir el lugar dónde mayormente realizan sus compras de su despensa familiar quedó totalmente fraccionado: 32.4% prefiere comprar en supermercados y otro 32.3% prefiere hacerlo en los mercados municipales, mientras que otro buen número de personas prefieren hacerlo en ambos lugares, es decir combinarlos: algunos productos en supermercado y otros en los mercados de la red municipal, siendo estos un 29.7%. Lo anterior refleja que el 94.4% de los salvadoreños ha migrado para realizar sus compras de despensa familiar y dejando atrás las preferencias de comprar los productos de la canasta básica en las tiendas de detalle de las colonias o barrios de nuestro país. Lo anterior es totalmente congruente con el hecho de que los salvadoreños invierten mayormente su presupuesto familiar en la alimentación de sus grupos familiares de manera generalizada. El factor más determinante para elegir el establecimiento de compra por parte de los salvadoreños al momento de comprar sus artículos de la canasta básica es el precio, en tal sentido el consumidor ha migrado de factores como la variedad de productos, la comodidad y limpieza de los puntos de venta entre otros factores que durante mucho tiempo fueron los que predominaron en las preferencias de elección de su punto de compra. Obviamente estamos frente al comportamiento de aquellos consumidores que se ubican en la base de la pirámide (clasificación empleada por C.K. Prahalad en su libro titulado “La oportunidad de negocios en la base de la pirámide”) y que conforman en nuestro país —como en la mayoría de países latinoamericanos— la mayor cantidad de posibles compradores de bienes y servicios. Es decir, estamos frente al segmento de la población salvadoreña con ingresos aproximados entre los $200 a los $800 por grupo familiar. El segundo factor en orden de importancia es buscar la accesibilidad de las diferentes opciones que presenta el mercado, tanto en la oferta de mercados municipales como en la oferta de mayores y más estratégicos puntos de venta provistos por las cadenas de supermercados existentes en nuestro país. Los factores puestos de manifiesto en el comportamiento de los salvadoreños han hecho que las cadenas de supermercados existentes en nuestro país reorienten sus estrategias de comercialización, incorporando en sus portafolios de productos las marcas privadas como opción

alterna, ante la creciente determinante al momento de elegir que producto comprar. Como antes se mencionaba, predomina el precio por sobre cualquier otro factor de motivación de compra. La gran fortaleza de manejar una marca privada es que reduce considerablemente la inversión en publicidad por parte de los canales de distribución, teniendo con ello un mayor margen de rentabilidad y que se traduce al consumidor como un precio de venta más competitivo frente a sus productos rivales: las marcas comerciales. Actualmente, los supermer-cados deben competir con los mercados municipales tanto en precio como en variedad de productos requeridos como parte de la canasta básica de los hogares salvadoreños, de ahí que existan estrategias promocionales diseñadas por estas cadenas orientadas princi-palmente a reducir considerablemente los precios de sus productos —como vegetales y frutas— a fin de equiparar los precios mayormente competitivos ofrecidos por los mercados municipales. Tan fuerte ha sido el impacto de los precios en el proceso de toma de decisión de compra de los consumidores salvadoreños que algunas empresas han adoptado estrategias de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) con pequeños productores para optimizar sus costos de adquisición de este tipo de productos y,

con ello, tener mejores opciones de venta ante los ojos críticos de los consumidores salvadoreños.

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Alimentación es el rubro más importante

Otra de las variables evaluadas por CIOPS Marketing en el Barómetro del Consumidor Salvadoreño fue la distribución del presupuesto familiar, es decir, en qué rubros principalmente están invirtiendo las familias salvadoreñas. Carlos Rolando Barrios,

Coordinador de proyectos Ciops Marketing

limentación es el rubro más representativo de cómo distribuye en salvadoreño su presupuesto familiar. El transporte le sigue en segundo lugar y, sucesivamente, vivienda y salud ubicados. Estos cuatro rubros representan el 90% del presupuesto de las familias salvadoreñas en la actualidad. Si a ese porcentaje se le adiciona la educación, suma 93%, con lo que queda claro que la mayoría de los hogares salvadoreños posee menos efectivo para diversión o ahorro. Lo anterior denota la importancia del porque el factor precio es tan determinante al momento de comprar los productos de la canasta básica de los hogares salvadoreños, si se agrega a ello el factor desempleo y sub empleo con mucha más razón existe cada vez compras más racionales. Es por ello que las compañías encargadas de presentar productos al mercado y que están enmarcados dentro de la canasta básica, tienen un desafío bastante interesante en términos estratégicos: tratar de captar la atención para volver atractivos los productos a sus consumidores y con eso lograr ser más competitivos. Es cuando debe sobreponerse el pensamiento estratégico de los expertos en materia de marketing, para tratar de identificar con mucha claridad el comportamiento cambiante de los consumidores, evaluar la razón de las variaciones observadas, cambios que obligan a los gerentes de marca o de

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mercadeo a tomar decisiones sustentadas y respaldadas sobre la base real de un verdadero perfilamiento de su target. Más los hospitales nacionales Los salvadoreños en caso de requerir servicios médicos utilizan mayormente la red de hospitales nacionales. Un dato curioso es que en los hogares salvadoreños se invierte más en salud que en educación, de lo cuál pueden derivarse una serie de interrogantes: ¿La red de hospitales nacionales no es suficiente para dar cobertura a la mayor parte de esta población?, ¿Los recursos destinados por las autoridades gubernamentales en materia de inversión en salud pública no son suficientes?, ¿Habrán migrado de

forma casi forzada los salvadoreños a la utilización de servicios médicos privados? Igual es importante recalcar el hecho de que 15.6% de los encuestados están haciendo uso de servicios privados, que también representa un gasto en medicamentos como mínimo. Al mismo tiempo, este tipo de consumidor se muestra sumamente sensible al precio de los medicamentos, al considerar muy determinante una variación en los precios de los citados productos. Casi 75.0% de las personas entrevistadas coincidieron en manifestar que los fármacos poseen una demanda altamente elástica. Coincidentemente se observa un incremento considerable en la preferencia de los salvadoreños hacia la compra de medicamentos genéricos.

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El centro comercial como paseo La mitad de los visitantes consumen en su visita al centro comercial. Las compras varias es la principal razón de visita, seguida muy de cerca por hacerlo para distraerse o pasear. Tres de cada diez encuestados por CIOPS Marketing dicen que van “ocasionalmente”. Carlos Rolando Barrios,

Coordinador de proyectos Ciops Marketing

as principales motivaciones de visita a un centro comercial por parte de los consumidores salvadoreños son principalmente para compra de artículos varios: librería, calzado y electrodomésticos, entre otros. Sin embargo, la segunda razón para visitarlos es de aquellos que prefieren hacerlo por distracción o paseo. En cambio, solo una de cada diez personas que visitan un centro comercial lo hace para realizar una operación bancaria o por ir de compras a la sucursal de una cadena de supermercados. El porcentaje de personas que visitan dichos centros comerciales y que realizan algún tipo de compra es igual a 47.7%, es decir casi la mitad de las personas que ingresan a un centro comercial dejan en algún local comercial algo de su efectivo disponible. La frecuencia de visita a los centros comerciales por parte de los salvadoreños está fraccionada: aunque el porcentaje más alto de personas manifiestan visitar los centros comerciales ocasionalmente, representando estos el 34%, lo que implica que tres de cada diez personas lo hacen de tal manera. Aquellos salvadoreños que manifestaron realizar sus visitas cada semana ascienden a 23.4%: dos de cada

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diez personas que ingresan a un centro comercial lo hacen con una frecuencia de una visita por semana. Finalmente, 14.52% prefieren visitar los centros comerciales con una periodicidad de cada dos semanas. Comida fuera Otro aspecto importante de recalcar es que cuando un consumidor salvadoreño decide tomar sus alimentos fuera de casa poseen

un promedio de $4 para invertirlos por cada tiempo de comida, y con una fuerte inclinación de preferencia al consumo de los mismos dentro de los restaurantes. Se determinó que hay muy pocas opciones de venta para aquellas empresas que ofertan productos de dieta, ya que en su mayoría este segmento de la población prefieren las comidas rápidas, entre los que destacan el pollo, la pizza y las hamburguesas en ese orden de importancia.

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El efecto de la crisis

en los consumidores

El consumidor es ahora quien tiene el poder y las riendas del consumo. La crisis ha hecho que el consumidor pase del consumo irracional al consumo perspicaz y que las empresas piensen más en calidad que en cantidad. Mario López,

Consultor y catedrático de Marketing & Research de la UTEC

urante el año 2009, se acentuó una de las recesiones económicas más fuertes que hemos vivido en las últimas décadas. Los mercados bursátiles entraron en pánico, conocimos alarmantes e históricos indicadores de desempleo, caída de la actividad económica y actualmente no existe un clima pleno de

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certidumbre económica, aunque hemos iniciado un proceso de recuperación. Lo anterior ha tenido un poderoso efecto en los consumidores y sus hábitos de compra, a tal punto que existen claros indicios de que el consumidor no volverá a ser el mismo. Luego de numerosas investigaciones de mercado, tanto cualitativas como cuantitativas,

se observan cambios en los hábitos de compra del consumidor, los cuales han evolucionado el escenario del consumo. Entre las principales tendencias reveladas se encuentra la búsqueda de liquidez. Esto significa menos compras y búsqueda de productos sustitutos. Es importante destacar que consumidores de diferentes categorías han cambiado sus

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El consumidor es más cauteloso y exigente: busca obtener el mayor beneficio por cada transacción que realiza, demandando productos de mayor calidad, influyendo en las empresas para que se centren más en la mejora de sus procesos y productos.

establecimientos de compra tradicionales debido a la crisis y seguirán comprando en esos establecimientos post-crisis. Los más brillantes analistas mundiales de tendencias del consumidor convergen que el 2009 marcó el inicio de una nueva era, que lejos de ser pesimista es una gran oportunidad para las marcas que son capaces de adaptarse velozmente a los cambios del consumidor. Los analistas coinciden que el consumidor pasó del consumo “alocado” al consumo “cauteloso y exigente”. El consumidor actual es más prudente: cotiza y hay regateo en clases con dinero, donde poco se acostumbraba a hacerlo. También busca “variedad de precio”. Esto exige cambios en las empresas, ya que deben diversificar los tamaños de productos que venden. Por ejemplo, una lata de jugo a precio normal y otra de menor contenido a menor precio en otro tipo de empaque. Esto aplica para el sector servicio, donde debe ofrecerse un servicio normal, y otro con menores beneficios a un precio inferior, ya que el consumidor no quiere estancarse en un costo fijo. Él quiere movilidad, y si no la encuentra se dirigirá al competidor que sí le está entendiendo. También es notable cómo busca alejarse de los costos fijos y la disminución de la intención de compra a plazos. El consumidor actualmente se fija más en la cultura empresarial y los valores de las compañías a las que compran. Utilizan más las redes sociales para compras cooperativas, especialmente Facebook. Como dije anteriormente, el consumidor es más cauteloso y exigente: busca obtener el mayor beneficio por cada transacción que realiza, demandando productos de mayor

calidad, influyendo en las empresas para que se centren más en la mejora de sus procesos y productos. El consumidor que gastaba en productos de status ha disminuido su compra sensiblemente, y los que siguen haciéndolo, buscan esconder ese tipo de comportamiento, ya que no quieren ser juzgados como despilfarradores o poco previsores. Gastar mucho es estar en el pasado de acuerdo a los hallazgos encontrados, y ser moderno es gastar cautelosamente. Hay una búsqueda constante por mantener liquidez. Debido a lo anterior, los profesionales de marketing se enfrentan a un escenario

complicado, y deben auxiliarse mucho de la segmentación de mercados por estilos de vida y por valores, ya que adquieren más relevancia para analizar al consumidor. Los cambios que el consumidor ha experimentado lo han llevado a realizar asociaciones con la economía familiar. Antes del 2009, las compras se asociaban a darnos una recompensa por lo que trabajamos o porque nos lo merecíamos. De acuerdo a Gilles Lipovetsky y John Gertzema, especialistas en tendencias de consumo, el producto final de esta crisis que aún no termina será: productos y servicios de mejor calidad, productos más durables, servicio al cliente más intuitivo, mayor innovación y un consumidor al acecho de experiencias emocionales, de calidad de vida, salud, marcas, inmediatez y comunicación ilimitada. Lo anterior es un reto para profesionales de marketing y publicidad, ya que el aspecto diferencial de la marca debe ser tratado más allá de lo aspiracional y sensorial, más allá de lo tradicional o comúnmente aceptado. ¿Le está usted dando importancia plena a los cambios que ha experimentado el consumidor? Si se le ha pasado por alto, recuerde que el comportamiento del consumidor es dinámico.

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Cloud Computing: un mito hecho realidad

El modelo más conocido y utilizado en Cloud Computing son las redes sociales como por ejemplo Tweeter, Facebook o LinkedIn, aunque en los últimos años podemos ver más los servicios de empresas de tecnología ofreciendo soluciones tipo SaaS (Software as a Service).

Larry Larrinaga,

Jefe de marcas de Tecnasa Panamá

specialmente durante el 2009, hemos escuchado hablar mucho sobre el término Cloud Computing, un tema que cada vez es más común oírlo entre los usuarios no expertos. Pero, ¿Qué es realmente Cloud Computing? Compañías como HP lo definen como: “Permitirle a su empresa acceder a servicios altamente escalables y flexibles, utilizando un modelo de negocio basado en uso, a través de Internet”. Pero es muy probable que la definición más interesante del término sea la obtenida de Wikipedia, quienes indican: “En este tipo de computación, todo lo que puede ofrecer un sistema informático se ofrece como servicio, de modo que los usuarios puedan acceder a los servicios disponibles en la nube

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sin conocimientos (o al menos sin ser expertos) en la gestión de los recursos que usan”. El modelo más conocido y utilizado en Cloud Computing son las redes sociales (Tweeter, Facebook, LinkedIn y otras), aunque en los últimos años podemos ver más los servicios de empresas de tecnología ofreciendo soluciones tipo SaaS (Software as a Service). El SaaS se ha convertido en una alternativa económica para empresas pequeñas y medianas, que deseen utilizar aplicaciones, de alto costo en infraestructura, por medio de un arrendamiento del servicio. Además, da a las empresas la flexibilidad de comenzar sus operaciones sin montar una infraestructura. Esto les permite probar las soluciones y luego decidor si invierten en la infraestructura necesaria para mantenerla o no dentro de

SECCIÓN / TECNOLOGÍA >>

“

En este tipo de computación, todo lo que puede ofrecer un sistema informático se ofrece como servicio, de modo que los usuarios puedan acceder a los servicios disponibles en la nube sin conocimientos (o al menos sin ser expertos) en la gestión de los recursos que usan.

sus instalaciones, con los pros y contras que esto represente en materia de conocimiento, entrenamiento y mantenimiento. Cada vez más estamos viendo empresas como Microsoft, McAfee, Cézanne y otras que están ofreciendo soluciones dirigidas a mercados medios, donde tienen ofrecimientos muy atractivos de soluciones tipo ASP (Application Service Provider), lo que para el cliente es 100% trasparente y le permite utilizar un servicio respaldado por su proveedor en lo relacionado a poder de procesamiento, disponibilidad y estabilidad. En relación a la oferta de soluciones tipo SaaS, por parte de los ASPs, la misma se ha potenciado con el desarrollo del Web 2.0, soluciones de virtualización como VSphere (VMware) y Hyper-V (Microsoft), además de la orientación en los proveedores de aplicación a tener interfaces Web. La tendencia es al crecimiento de almacenamiento en los data centers y cada vez vemos menos servidores físicos, con más poder de procesamiento y memoria para el manejo de aplicaciones, clientes, perfiles o simplemente estar preparados para poner en funcionamiento un servicio para un cliente en el menor tiempo posible, utilizando imágenes de servidores virtuales pre-cargadas parametrizables. En Tecnasa, cada vez estamos más comprometidos con el desarrollo de la tecnología y eficiencia de nuestros clientes, por esa razón estamos trabajando en soluciones de virtualización, realizando consultorías de consolidación de servidores y almacenamiento, para de una forma científica poder migrar sus aplicaciones de un ambiente físico a un ambiente virtual de manera transparente y sin riesgo de fallas. Trabajamos en potenciar el aprovechamiento de los data centers, de manera que podamos ajustar la necesidad de crecimiento de nuestros

clientes a una infraestructura virtual de fácil administración y flexibilidad para ofrecer servicios en el menor tiempo posible. Otro de los temas interesantes, relacionados a la virtualización y el Cloud Computing es la capacidad de virtualizar los equipos del usuario final (PCs, laptops, etc.). Las plataformas de virtual desktops permiten a los administradores del data center tener el control de lo que puede utilizar el usuario final, así como mantener el respaldo de la información generada de forma centralizada, ya que todo lo que haga el usuario en su virtual desktop, residirá en el servidor. Además, permite al usuario final acceder, a través de la red local y fuera de ella (con los permisos de seguridad adecuados), a las aplicaciones y datos personales, así como a sesiones iniciadas en sus equipos, las cuales podrán ser abiertas

en el mismo punto desde otro dispositivo. Cloud Computing ya no es un mito, es una realidad. Las empresas pueden determinar cómo con una infraestructura virtual puede ahorrarle dinero a su empresa y aliviar su trabajo administrativo diario.

Los virtual desktops Las principales ventajas que ofrecen los ambientes de Virtual Desktops: Costos reducidos en los equipos de usuario final. Se podrán utilizar equipos con mucho mejores características de procesamiento y memoria, así como terminales tipo Thin Client. Reducción de Costos en Administración: Se puede generar PCs virtuales basados en una plantilla en segundos, dejando al usuario listo para funcionar. Reducción de costos de Soporte: al ser todo administrado de un punto central, cualquier tema relacionado a soporte podrá verse sin la necesidad de incurrir en costos de traslado. Además se podrá verificar fácilmente un problema de hardware a nivel del usuario final, simplemente solicitándole que se conecte a su sesión del equipo más cercano que tenga. Reducción de costos eléctricos, ruido ambiental y espacio, esto va muy ligado al primer punto, ya que al tener equipos mucho más sencillos, el ahorro es inminente.

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Electricidad limpia

Los rellenos municipales en la región tienen una sobrecarga por las toneladas de desechos sólidos que se producen diariamente, lo cual puede ser una oportunidad de negocio en dos vías: la generación de energía eléctrica y la venta de los denominados créditos de carbono para mitigar el calentamiento global.

os rellenos sanitarios donde se trata la basura de los centros urbanos de Centroamérica ofrecen un mercado potencial para la generación de electricidad con base en fuentes renovables amigables con el ambiente. Esta opción la explicó José María Blanco, director de la fundación Red de Energía (BUN-CA). Blanco aseguró que los rellenos municipales en el Istmo tienen una sobrecarga por las toneladas de desechos sólidos que se producen diariamente, lo cual puede ser una oportunidad de negocio en dos vías: la generación de energía eléctrica y la venta de los denominados créditos de carbono para mitigar el calentamiento global. “Nosotros observamos un mercado emergente a partir de la utilización del gas metano que generan los rellenos sanitarios de los principales centros urbanos metropolitanos donde existe la posibilidad de exportar a la red la electricidad excedente; sobre todo por la cercanía de estos sitios a las líneas de transmisión, además, con importantes beneficios ambientales, ya que el potencial de mitigación del metano es muy alto para reducir el calentamiento global,” destacó el representante de BUN-CA. Según Blanco, la región se enfrenta a dos retos que se pueden complementar para encontrar una solución óptima. En primer lugar la necesidad de manejar y disponer los

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residuos en una forma segura sin causar un daño ambiental y, por otro lado, la urgencia de ampliar el potencial de generación eléctrica en una forma confiable utilizando recursos de origen local como los desechos sólidos que reduzcan la importación de combustibles fósiles importados empleados en la generación de electricidad. Condiciones necesarias El director de BUN-CA precisó que una política pública en esta materia incluye: el fortalecimiento institucional de las entidades estatales —especialmente en la esfera municipal— para implementar diferentes acciones como la contratación de terceros actores para la construcción y operación de las plantas de generación; pero también diseñar e implementar instrumentos de incentivos económicos que muevan la inversión extranjera porque este tipo de inversiones requieren una gran innovación tecnológica y son intensivas en capital. Además, es necesario acompañarla con educación pública al ciudadano común y a las empresas, de manera que se logre reducir el volumen de residuos desde el punto de origen mediante el reciclaje, ya que como se sabe, un volumen importante de los residuos no se procesa en los rellenos y se deposita en sitios públicos, sin ningún tratamiento, con un impacto negativo considerable en la salud pública. Las inversiones en energía renovable para generar electricidad disminuyen las importaciones de combustibles fósiles como el carbón mineral, el diesel y el bunker. Además, el uso de estas tecnologías contribuye a reducir la factura petrolera.

SECCIÓN / STYLE

ETIQUETA & PROTOCOLO >>

Todo con medida Uno de los mayores dilemas en las reuniones de negocios es la decisión sobre ofrecer o no bebidas con alcohol a los invitados. Generalmente, no es recomendable hacerlo en reuniones de negocios, pero si se hace es vital tomar en cuenta algunas recomendaciones para guardar el comportamiento adecuado y mantener una actitud seria. No hay reglas al momento de elegir el tipo de bebidas, aunque lo más adecuado es whisky, vino y vodka, éste último puede ser solo o acompañado. Sin embargo, de acuerdo con Kalena de Velado, consultora en imagen y etiqueta, “lo importante no es tanto cuáles bebidas, sino la cantidad” y “la regla de oro es no pasar de dos tragos siempre y cuando se ha comido algo antes”. La razón es que ingerir algún alimento antes de beber permite saborear mejor los vinos y evita que perdamos control de nuestros actos. Si la reunión es de tipo social y la invitación ha llegado de parte de un colega, colaborador o jefe de la empresa, se siguen las mismas reglas. “Debemos tener siempre y en todo lugar una actitud honesta. La educación es ante todo un estilo de vida que busca una mejor comunicación con los demás y la elección de acciones que muestren el respeto que se merece cada persona”, afirma la experta. Aplicar la vieja máxima de “Todo con medida” es la principal regla para causar una buena impresión. Consejos de la experta De Velado nos da algunos tips complementarios que pueden ser de gran utilidad en esta temática: • Apegarse al código de vestimenta, si no lo tenemos, la formalidad siempre es buena. • No empiece a comer o beber hasta que su anfi trión lo haga o hasta que éste no indique que lo haga. • Cuide sus modales en la mesa y observe antes de actuar. ¡Siga al líder! • Si rompe algo, dígaselo al camarero o al dueño (a) de la casa. Hable con calma al anfitrión y ofrezca reemplazarlo. No haga una catástrofe del incidente. • ¡Cuidado al tomar bebidas y al fumar cigarrillos o puros! • Pedir las cosas por favor, dar las gracias y al fi nal, despedirse del anfi trión. Fuente: Kalena de Velado, presidenta de Desarrollo Ejecutivo S.A. de C.V., firma consultora en imagen corporativa, etiqueta en los negocios y valores de excelencia en la empresa.

STYLE

STYLE / AGENDA EMPRESARIAL >>

Curso especializado en legislación laboral Con el fin de ofrecer las herramientas esenciales en administración específicamente en materia de legislación laboral en la gestión de recursos humanos, la Facultad de Ciencias Empresariales de la UTEC llevará a cabo un curso en esta área, el cual se desarrollará el próximo 29 de mayo. El costo es de $ 67 por persona. Incluye material, refrigerio y diploma de participación.

Diplomado en gestión de la calidad

Diplomado en logística

La Universidad Tecnológica de El Salvador (UTEC), a través de la Facultad de Informática y Ciencias Aplicadas, realizará un diplomado en gestión de la calidad, con el objetivo de desarrollar habilidades en los profesionales en las áreas de planificación, organización y control del desarrollo del sistema, así como responsabilidades en procesos, procedimientos y recursos que se establecen para llevar a cabo la gestión de la calidad en una empresa. El curso se desarrollará el día sábado 22 de mayo de 8:00 a.m. a 5:00 p.m.

Proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario en proceso, productos terminados e información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo de una forma eficiente y económica, son algunas de las competencias que se pretende lograr a través del diplomado en logística que ejecutará la UTEC el próximo 15 de mayo, en una sola jornada de 8:00 a.m. a 5:00 p.m. Dicho diplomado está dirigido a profesionales que se desempeñan en ese rubro.

Seminario especializado en turismo El turismo se ha convertido en uno de los rubros más importantes, al convertirse en una apuesta para el país. En ese sentido, la Facultad de Ciencias Empresariales de la UTEC se suma a estas iniciativas desarrollando un seminario en ecoturismo y desarrollo local, el cual se realizará el próximo 29 de mayo. El costo es de $25

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STYLE STYLE / G

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Playa, descanso y golf Las Veraneras es un lugar apacible donde se puede descansar con la playa como marco y tener a la par un campo de golf de 18 hoyos o practicar la equitación. Todo en un mismo lugar y a solo una hora de la capital salvadoreña. Las Veraneras Golf, Villas & Resort está ubicado en el km. 88 carretera a Los Cóbanos, en Sonsonate. Se trata de un lugar ideal no solo para el descanso, sino para practicar diversos deportes: desde el golf o la equitación hasta diversas actividades acuáticas. Rodeado de mucha vegetación —un total de 750 acres es el territorio de este resort— el visitante puede buscar la apacibilidad de las cómodas habitaciones de su hotel, dedicarse a probar suerte en el campo de golf, caminar por una hermosa playa de arena dorada o divertirse en las piscinas y en los restaurantes del club de playa y country club. Este resort exclusivo, donde no se necesita ser miembro para poder visitarlo sino solo hacer reservación, se encuentra en el occidente de El Salvador. Desde el club de playa, sus visitantes pueden disfrutar de la arena dorada que es una belleza natural, además existen distintos espacios de esparcimiento y descanso. Se puede vivir una grata experiencia en las piscinas: cuentan con toboganes, trampolines, juegos para niños y un barco pirata. ¿Y la comida? No hay tampoco de qué preocuparse: los restaurantes, con ambientes agradables, ofrecen un amplio menú de platos de comida internacional y típica.

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STYLE STYLE / G

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Club de playa: Arena dorada y aguas tranquilas la convierten en una playa única en El Salvador. Un emocionante barco pirata deleitará a los niños en la piscina, donde también podrán disfrutar de toboganes y un mini golf. Los padres, en cambio, tendrán a su disposición el restaurante El Coral, con una variedad exquisita de platos.

Exclusividad El área del Country Club de Las Veraneras Resort está rodeada de un ambiente exclusivo colonial. Posee una amplia área de entretenimiento: canchas de baloncesto, tenis, fútbol, y juegos para niños. También hay un área para montar a caballo destinada a aquellos que disfrutan de la equitación. Las calles amplias, rodeadas de riachuelos y una espectacular jardinería, es un paraje donde se pueden encontrar cúpulas blancas que invitan a sus visitantes a disfrutar de una plena comodidad en su exclusivo hotel. Estas más de 60 villas, de diferentes tipos y adecuadas dependiendo de la cantidad de visitantes, tienen una capacidad máxima para seis personas y todas poseen aire acondicionado y televisión por cable para la comodidad de los ocupantes. Sin embargo, uno de los motivos para que este lugar sea visitado es el impresionante campo de golf que posee. Con topografía variada, estas 7 mil yardas de terreno le proveen a los deportistas de 18 hoyos en medio de lagunas y ríos. Uno de los distintivos de este lugar es la personalidad y trato afable del personal del Las Veraneras Resort. Una razón más para visitarlo y disfrutar de la playa, la exclusividad y un buen ambiente para practicar deportes tan variados como el baloncesto hasta el golf.

Country club: Una diversidad de deportes podrá practicar aquí. El Country Club cuenta con canchas de tenis, de baloncesto, de fútbol, las piscinas, juegos infantiles y un club ecuestre. Existe la posibilidad de alquilar bicicletas para recorrer el lugar, o simplemente puede caminar y disfrutar la naturaleza. Las instalaciones se encuentran rodeadas por una exuberante vegetación y bordeando una hermosa laguna.

Centro de convenciones: Es el lugar perfecto para congresos, seminarios, reuniones o capacitaciones. Las Veraneras Resort posee tres centros de convenciones, cada uno equipado con aire acondicionado y tecnología de punta: conexión a Internet, alámbrico e inalámbrico; sistemas multimedia; sistemas de audio y video; proyectores; y pantallas retráctiles, entre otros. Una de las ventajas es que los centros de convenciones se ajustan a las necesidades particulares de los clientes, ya que tienen diferentes tamaños: con capacidad para 150 personas, para 200 personas y para 15 personas. Adicionalmente, se ofrece un paquete que consta de alojamiento más tres comidas, para que las empresas puedan realizar actividades con más de un día de trabajo.

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STYLE / ESCAPARATE >>

THE CEO

EL MAPA PARA ALCANZAR EL ÉXITO John C. Maxwell El autor de este libro, el renombrado escritor del New York Times John C. Maxwell, plantea una premisa: “Si la gente no sabe lo que es el éxito, ¿cómo va a alcanzarlo?”Y ofrece su propia definición: “El éxito es un viaje”. Basado en este enfoque, Maxwell ofrece en las páginas de esta obra una guía para emprender el camino hacia un destino final común: el éxito.

Owen Burke y Duff McDonald. Tomar decisiones no solo eso, sino hay que tomar las mejores decisiones en la vida y en los negocios. Esta es la temática de esta novela interactiva de Owen Burke y Duff McDonald, “The Ceo”, donde el lector se sumerge en el mundo de las finanzas y tiene que decidir sobre situaciones hipotéticas como cabeza de una multimillonaria firma de textiles que comienza a cotizar en la bolsa de Nueva York. El sueño de cualquier hombre de negocios hecho realidad. Sin embargo, las cosas pueden complicarse por la simple elección de contestar o no contestar una llamada. Las decisiones guiarán el destino del Ceo y su empresa por caminos que llevarán a distintos desenlaces, algunos menos afortunados que otros, pero todos con una lección sobre el riesgo que implica cada una de las acciones y elecciones que hacemos en la vida. Adelante, tú eliges el final de esta historia. Disponible en La Casita Multiplaza 2243-9090.

Disponible en Sanborns Multiplaza 2511-3850

DESDE LAS TRINCHERAS Suzanne Berger La catedrática Suzanne Berger y un equipo de investigadores del Massachusetts Institute of Technology (MIT) han contrastado la experiencia de 500 empresas de todo el mundo frente a la globalización, para ofrecer un análisis realista y práctico de sus causas, consecuencias y los distintos caminos que pueden llevar al fracaso o al éxito empresarial. Disponible en La Casita Multiplaza 2243-9090.

LAS 10 REGLAS DE SAM WALTON Michael Bergdhal. El nombre de Sam Walton es sinónimo de éxito. Walton se salió de los esquemas tradicionales para desarrollar y poner en práctica reglas que llevaron a Wal-Mart a ser uno de los modelos de negocios más exitosos en el mundo entero. Michael Bergdhal, ex director de personal de Wal-Mart y quien trabajó junto a Walton, revela estas lecciones para tener éxito en los negocios y en la vida, y nos muestra cómo la comunicación, la motivación, el compromiso, la empatía y las altas expectativas son fundamentales para cumplir con los objetivos empresariales y personales. A través de estas 10 reglas, nos ofrece el perfil de uno de los empresarios más exitosos del siglo XX, un hombre que consiguió innovar y replantear el estilo de hacer negocios. Disponible en Sanborns Multiplaza 2511-3850.

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Revista

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STYLE / RECOMENDACIÓN >>

El arte de reinventar la hamburguesa

Si pensaba que hamburguesa y vino no combinan, está equivocado. Comer una hamburguesa ya no será lo mismo en el momento que visite GBC, un lugar donde degustar este platillo se convierte en una experiencia gourmet llena de creatividad y buen gusto. José Victor Huezo, Ideas Buró

levar la hamburguesa a otro nivel. Con esta promesa abrió sus puertas Gourmet Burger Company (GBC), un restaurante que se ha propuesto reinventar el modo en que comemos hamburguesas con propuestas originales y creativas. “La idea es crear una hamburguesa totalmente diferente a lo que conocemos, darle al consumidor un producto gourmet que lleve a otro nivel la hamburguesa”, explica José Miguel Cerón, gerente de atención al cliente de GBC. Pero reinventar la hamburguesa y convertirla en una nueva experiencia gourmet no ha sido fácil. El proceso requirió del compromiso de un equipo de chefs y asesores culinarios que trabajaron durante tres meses haciendo mezclas y pruebas para llegar a las exquisitas combinaciones que hoy ofrecen en el menú de GBC. “No somos la típica hamburguesa comercial, queremos ser una experiencia culinaria y que los clientes se vayan satisfechos

por haber experimentado nuevas sensaciones de sabor”, afirma Cerón. GBC abrió el 26 de diciembre de 2009 y en cuatro meses se ha ganado el reconocimiento de sus consumidores muchos de ellos ejecutivos. Al revisar el menú, el comensal se encuentra ante una diversidad de opciones que garantizan, como mínimo, una experiencia totalmente novedosa. Además, encontrará un manual sobre cómo comer su hamburguesa. La diferencia la marcan los productos y combinaciones que el equipo GBC ha elegido para crear recetas originales y exóticas. La característica principal de GBC es que el cliente tiene la libertad de poder escoger su hamburguesa a su gusto. Puede elegir desde el tamaño, las patties (carnes de res, pollo y vegetariana), los quesos, los topping (complementos vegetales hasta tocino), las salsas (16 tipos distintos) y los acompañamientos (side order o entradas).

El menú tiene también algunos tipos de platillos preestablecidos para los que no quieren complicarse, “pero nosotros recomendamos hacerla a su gusto”, enfatiza Cerón. El concepto moderno y casual de Gourmet Burger Company se refuerza en la ambientación del lugar, decorado con detalles sobrios, elegantes y colores discretos, lo que garantiza una atmósfera relajada y sofisticada. Además, su carta de vinos complementa el sentido gourmet de su menú. La combinación no suena a error, al contrario se acoplan a la perfección. La franquicia salvadoreña planea expandirse a nuevas sucursales en el país en el corto plazo y luego traspasar las fronteras. Gourmet Burger Company está ubicado en el centro comercial El Manantial, Calle La Reforma, Colonia San Benito. Ahí le espera con sus exóticas y originales recetas que, sin duda, marcarán un antes y un después en la forma de comer hamburguesas.

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STYLE STYLE / VESTIR >>

La mujer ejecutiva puede usar la camisa de vestir con falda o pantalón. Puede optar por dos alternativas: camisa de vestir con pantalón o falda, o un traje sastre completo a rayas.

-Diseño muy actual. -Chaqueta de 2 botones

Prendas disponibles en tiendas Perry Ellis centro comercial Galerías Escalón y tienda libre Aeropuerto Internacional de El Salvador.

Elegancia a toda prueba

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Revista

ucir elegante es todo un arte y para ello se requiere de saber combinar las tendencias en boga. Para este año, destacan algunos estilos opuestos, pero con un elemento común: la elegancia de los trajes para toda ocasión. Tenemos los sacos blazer en tonos oscuros (negro o azul negro), combinados de dos formas: con camisa manga larga casual, jeans y sin corbata, o con camisa manga larga casual o formal en tonos básicos y pantalones formales con o sin corbata. Cualquiera de estas elecciones es acertada. “El empresario está tendiendo a usar el saco sport para distintas ocasiones y en diferentes combinaciones”, afirma Alfredo Hasbún, executive director del Grupo Intermoda, representante de las tiendas Perry Ellis en El Salvador. El infaltable traje negro sigue vigente en corte clásico y de dos botones, elegante para cualquier ocasión. Una tendencia que está cobrando auge son los trajes con rayas muy finas, delgadas, en azul negro, gris piedra y beige. Además, está de moda combinar camisas con rayas horizontales o diagonales con trajes de raya vertical. Por otro lado, aunque la tendencia es a colores oscuros, se está usando el tono claro con rayas para ocasiones en exteriores, así como el traje con chaleco para recepciones más formales. Para las mujeres están en boga los pantalones formales y casuales, faldas y los sacos oscuros con blusas en todos claros.

STYLE STYLE / HI TECH >>

3D desde la casa

G Electronics, líder global e innovador tecnológico, presentó el primer y más completo televisor LED en 3D. Se trata del LX9500. Como el primer televisor con estas características, utiliza una estructura de iluminación innovadora para ofrecer imágenes espectaculares con la última experiencia 3D. Iluminados por los paneles LED directamente detrás de la pantalla, proporciona imágenes con un brillo y una claridad excepcional y brinda una calidad de imagen inigualable. Junto con todas las ventajas del Full LED, la innovación exterior del LX9500 también está orientada hacia la creación de la última experiencia en 3D. Con su diseño INFINIA delgado y elegante, este modelo no solo llama la atención por su delgado cuerpo de tan solo 22.3mm, sino también porque cuenta con una súper bisel de 16 mm, que permite la más completa y amplia imagen en 3D que atrae a los espectadores. Como otra primicia para la industria, el LX9500 soporta el formato de imagen múltiple, el estándar de imagen en 3D permite a los usuarios crear y disfrutar de contenido en 3D sin esfuerzo. En el LX9500, esto significa que los espectadores pueden ver inmediatamente imágenes tomadas con cámaras 3D sin necesidad de convertirlos primero en su PC.

Un control universal

Por qué tener un control remoto para el televisor, uno para la grabadora de videos, uno para el DVD y otro para su plataforma de audio? Un control

remoto Logitech Harmony lo une todo. Este modelo simplifica todo para encender automáticamente los dispositivos correctos y seleccionar la configuración de entrada apropiada. Logitech soporta más de 250 mil dispositivos de entretenimiento para el hogar de más de 5 mil marcas.

Una cámara inteligente

Más horas de uso

or Toshiba presentó la NB305, una computadora recargada y renovada para soportar más horas y usos.

Esta netbook integra bluetooth, batería de nueve horas de duración y teclado amplio, que

hasta junto a su

procesador Intel Atom N450 la convierten en una de las más poderosas. Tiene ventajas como el sistema de protección al disco duro mediante su sensor 3D, que protege la información del disco duro en caso de caídas. Otro diferenciador es el PC Health Monitor, software que advierte de problemas potenciales antes de que sucedan.

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Revista

lympus anunció la X-43, diseñada para que usuarios de todos los niveles y todas las edades tomen buenas fotos con facilidad. El modelo viene con 14 megapíxeles para una súper resolución, zoom de hasta 5x y un compendio de características integradas en la cámara que hacen la fotografía más sencilla. El modo automático con la tecnología de ajuste de sombra, inmediatamente selecciona las configuraciones necesarias para la imagen correcta. La característica de enfoque automático por seguimiento hace que sujetos en constante movimiento se capturen con nitidez y bien enfocados. La función auto inteligente piensa por usted y automáticamente hace los ajustes necesarios para su foto, mientras que el Filtro Mágico hace de sus imágenes obras de arte.