REVISTA DE LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE EL SALVADOR
El papel de la mujer en las empresas es cada vez más activo. Los retos para ellas, sin embargo, aún son bastante grandes para buscar la equidad en puestos gerenciales. Enlaces presenta su primer especial dedicado a la mujer ejecutiva.
PERFIL
Gracia Rossi, gerente general de Microsoft El Salvador INFORME ESPECIAL
Encuesta de Manpower sobre la mujer ejecutiva ARTÍCULO DE OPINIÓN
Lorena de Mendoza, VP de Porter Novelli El Salvador AÑO III / N 9º / JUNIO 2009
ENTREVISTA
Gaby Aued, gerente general de Tecnasa
ÍNDICE
Editorial
4
Desde la UTEC
6
Las mujeres y la escasez de talento Los nuevos retos de la mujer profesional
Especial
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Reinserción laboral de las mujeres Liderazgo femenino, un modelo por tener en cuenta Mujeres ejecutivas Los lados masculino y femenino del liderazgo Entrevista: Gaby Aued, gerente general de Tecnasa Búsqueda de talento sin distinguir género Arquitecta de sus sueños Las mujeres prefieren evitar la competición
De Negocios
34
La pugna en el mercado de los smarthphones La titánica conquista de Wall Mart en Latinoamérica ACSA asegura su solidez
La entrevista
46
Gestión empresarial
50
“Hemos orientado soluciones para que la crisis no impacte”
De portada
¿Por qué un cuadro de mando integral? El contador del siglo XXI El talento de Nadal llega a las aulas El discípulo que supera al maestro
De INCAE
60
La adicción al trabajo
De Recursos Humanos
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El papel de la mujer en las empresas es cada vez más activo. Los retos para ellas, sin embargo, aún son bastante grandes para buscar la equidad en puestos gerenciales.
Diversidad, una oportunidad El futuro del trabajo: la movilidad
Tecnología
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Twiter: aplicación de Internet busca plan de negocios Cookie, la nueva generación táctil de LG El reto de hacer las tecnologías más verdes
Distribución:
Clase King
Diplomados y maestrías
Seminarios y maestrías
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EDITORIAL La Gran Universidad de El Salvador
José Mauricio Loucel
Rector de la UTEC José Mauricio Loucel Funes
Presidente de la UTEC Consejo Editorial:
José Mauricio Loucel Funes Juan Carlos Cerna Modesto Ventura Carlos Molina
Director Editorial: Carlos Molina
Asistente Editorial: Claudia Portillo
Fotografía:
Jimmy Ávalos Alejandro Martínez
Equipo Creativo: Mauricio Gálvez Alejandro Martínez
Corrección: Noel Castro
Comercialización: Salvador Moreno
Colaboraciones:
Carlos Molina, UTEC Juan Carlos Cerna, UTEC Lorena Duque de Rodríguez, UTEC José Arévalo, UTEC Fidelina Rivera, UTEC Patricia de Alfaro, UTEC Tito Montano, UTEC Antonio Herrera, UTEC Wharton University Guillermo Edelberg, INCAE Brina Yung, LG Luis Escalante, ACSA Manpower Enlaces es una publicación especializada en negocios impulsada por la Universidad Tecnológica de El Salvador (UTEC) en convenio con el INCAE Business School. La reprodución total o parcial está prohibida sin la previa autorización de las autoridades académicas de la UTEC. Tiraje: 3,000 ejemplares Circulación: Bimensual Edición: PubliPro, Publicaciones Profesionales Impresión: Tecnoimpresos, S.A. de C.V.
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junio 2009
Las mujeres j y la escasez de talento
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as mujeres pueden desempeñar un papel clave para cerrar la brecha en la demanda del creciente sector de servicios. Las organizaciones que actualmente integran a las mujeres en la fuerza laboral se dan la oportunidad de prosperar a largo plazo. Las estructuras de trabajo rígidas son la barrera global más grande para el compromiso en los sitios de trabajo y la retención de mujeres. Las mujeres han progresado de forma importante en lo que se refiere a la fuerza laboral alrededor del mundo, pero como se ha documentado en diversos estudios, todavía se encuentran significativamente a la zaga de los hombres. “En todos los países la tasa de participación femenina en la fuerza laboral es significativamente inferior que la de los hombres”, de acuerdo a un reporte de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) en el año 2008. “En promedio, en los países afiliados a la OCDE, aproximadamente el 60% de las mujeres son empleadas.” Las implicaciones de este hecho van más allá de cuestiones de igualdad de género. Dos tendencias están actualmente rediseñado el mundo del trabajo: el predominio creciente del sector servicios y la disminución de la población en edad de trabajar. Estas dos tendencias se agregan a un hecho indiscutible: la escasez global de talento seguirá aumentando, especialmente cuando salgamos de la actual crisis financiera. La recesión no mitiga asuntos a largo plazo. Aún ahora, puestos de todos los niveles continúan sin ocuparse en campos del sector servicios tales como: ingeniería, TI y servicios de salud. Para abordar el problema, los gobiernos y las empresas deben averiguar cómo expandir ahora sus fuerzas laborales, y para hacerlo, deben mirar a un grupo demográfico en particular que se encuentra representado de forma inadecuada en la economía formal y que tiene mucho para contribuir: las mujeres. Los beneficios de su participación son sorprendentes. “La mejor utilización de la población mundial femenina pudiera incrementar el crecimiento económico, reducir la pobreza, mejorar las condiciones sociales, y ayudar a asegurar un desarrollo sustentable en todos los países”, menciona un reporte de la OCDE. La mujer se está desenvolviendo ya en empleos del sector servicios con relativa facilidad y lo haría probablemente en mayor cantidad si pudiera, pero existen demasiadas barreras para su participación. Algunas de estas barreras son culturales y, por consiguiente, difíciles de resolver a nivel de políticas. Pero muchas son estructurales, vestigios de una época en que las semanas de cinco días y 40 horas eran la norma, los hombres eran el principal ingreso salarial y sólo unas cuantas mujeres trabajaban fuera del hogar. Ese modelo resulta impráctico para muchas mujeres que llevan como principal responsabilidad el cuidado de los niños y otras obligaciones familiares. Debemos revisar las estructuras de trabajo obsoletas, al igual que las políticas que las apoyan, y dirigirnos hacia la verdadera flexibilidad laboral. Lo que la mujer necesita actualmente es lo que la fuerza laboral total demandará más tarde, a medida que la gente joven comience a trabajar en mayor cantidad. “La evidencia es cada vez mayor de que cuando las firmas generan descripciones de puestos, sistemas de trabajo y planes de compensación personalizados, obtienen beneficios que retribuyen su esfuerzo.” Esto es una realidad para la “Generación Net”, menciona Don Tapscott, autor de El crecimiento digital. Los hechos son claros: para que los países y compañías prosperen, la mujer debe jugar un mayor papel en la fuerza de trabajo. Con la escasez de talento ganando terreno mientras la economía se recupera, si no se atraen más mujeres a la fuerza laboral se puede llegar a una crisis. Se puede evitar este predicamento al enfocar las barreras que desalientan a la mujer a participar. La práctica contemporánea del trabajo debe adoptar la verdadera flexibilidad para expandir la reserva laboral. En efecto, tanto para los países como para las compañías, las ventajas competitivas a largo plazo dependen de habilitar a más individuos —por ahora a las mujeres— para formar parte de la fuerza de trabajo de manera sostenible.
DESDE UTEC
Lorena Duque de Rodríguez
Decana de la Facultad de Informática y Ciencias Aplicadas, UTEC (mayo)
Los nuevos retos de la mujer profesional
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a situación económica mundial, la apertura de las fronteras, la rapidez de los cambios en el conocimiento, y otros factores que están en constante evolución, obligan a los ejecutivos de las empresas a “reinventarse” en forma permanente, a actualizar sus conocimientos, a mantenerse informados y formados adecuadamente; en fin, a utilizar las mejores herramientas para enfrentar los retos que tendrán para conducir sus instituciones por el camino del éxito. Actualmente, ese ambiente altamente competitivo es enfrentado no solamente por hombres en posiciones ejecutivas y en cargos de poder político y social, sino también por valientes mujeres que se han incorporado de manera sistemática al ámbito directivo de las empresas o instituciones en todas las áreas de desarrollo de los países. Históricamente, la mujer ha tenido que desempeñar diversos y delicados papeles en el desarrollo de las sociedades, desde el papel tradicional de ama de casa, esposa, madre, agricultora y otros relacionados con el cuido del hogar, hasta en la actualidad: mujeres destacadas en los ámbitos políticos, empresariales, sociales y culturales, llegando a ser presidentas de países o de instituciones, lideresas de organizaciones civiles, directoras de importantes corporaciones, científicas y académicas destacadas e, inclusive, responsables de temas de seguridad en algunos países. La incursión de la mujer en un campo que tradicionalmente estaba dominado por los hombres ha significado para ellas un esfuerzo adicional por realizar todas sus actividades en forma simultánea, buscando los mejores resultados. No siempre es fácil combinar las tareas de esposa y madre porque asuma su papel de mujer ejecutiva. Los niveles de responsabilidad en ambos casos son elevados, y, por su naturaleza, las mujeres siempre tratarán de desempeñarlos en el mejor
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de los escenarios. En ambos, todos los demás siempre esperarán los mejores resultados. No existe razón por la que no puedan lograrlos, todo depende de que las mujeres “tomen la decisión” de conducir su vida y sus acciones en un sentido determinado. Estos cambios en el papel tradicional de la mujer han producido diversos resultados, de acuerdo con la preparación y expectativas de cada mujer en particular; sin embargo, considero importante destacar como uno de los retos fundamentales de la mujer ejecutiva del presente el de mantener un equilibrio productivo entre sus actividades personales y profesionales, buscando la excelencia en ambas y manteniendo su interés y energías positivas orientadas al logro de sus objetivos. ¿Cómo hacer esto? Ese es el gran reto. Y me permito trasladar algunas ideas que considero importantes. Actualmente se considera un elemento importante para todo ejecutivo, un alto desarrollo de su inteligencia emocional, su capacidad de interrelación con otros, su habilidad para trabajar en equipo y la energía suficiente para coordinar un trabajo permanente en función de objetivos concretos y factibles. Sumado a esto, es valioso el desarrollo de un agudo sentido de percepción, que le permita anticiparse con sus acciones al acontecer que le rodea, tomando decisiones y acciones en forma proactiva y no reactiva, lo que representa un reto en sí mismo ante la rapidez de los cambios. Este primer escenario obliga a todo ejecutivo moderno a estar en constante búsqueda de información, a procesar eficazmente esta información, a tomar decisiones trascendentales y a medir los impactos de las mismas, casi en forma instantánea. No nos referimos solo a la actualización de sus conocimientos, sino a un análisis de sus habilidades y actitudes, que forman las competencias necesarias para su desarrollo productivo. Esas competencias, requeridas para todo profesional de éxito, están también determinadas y delimitadas por el entorno que le rodea, especialmente su entorno personal. Es en este punto que queremos enfocar el reto de la mujer profesional del presente, ya que, en la mayoría de los casos (deseable), la mujer organiza, define y coordina las condiciones requeridas para tener estabilidad en su hogar, requisito básico para lograr su máximo nivel de desempeño profesional y de éxito personal. Por supuesto, no es una labor que realiza sola, pero por sus características psicológicas, y desde el punto de vista antropológico, tiene la capacidad física y emocional para tomar las decisiones necesarias, en este ámbito de su vida personal, que la lleven a lograr su estabilidad y tranquilidad. Nuevamente, esta estabilidad deberá estar en función de su expectativa en cuanto a su vida personal. Si esta expectativa está en sintonía con su realidad, se logrará la estabilidad necesaria para enfrentar con mayor ventaja los retos que le deparán su profesión y sus obligaciones laborales. Lamentablemente, muchas mujeres no comprenden esta situación, no están conscientes de sus potencialidades y de que pueden trabajar y esforzarse por lograr sus ideales y objetivos con mejores perspectivas —en muchos casos— que los hombres, por sus características y la capacidad de manejar en su mente una gran cantidad de procesos y actividades al mismo tiempo, con los estándares y metas que ella misma establezca, superiores, en la mayoría de los casos, a los esperados por el entorno. Esta situación requiere de mucho esfuerzo, energías y, sobre todo, de sabiduría para identificar las metas y propósitos que guíen su vida. Definitivamente una actitud de comodidad y pasividad no abona en el desarrollo de estas habilidades. Las empresas y organizaciones deberán estar conscientes de este potencial de las mujeres ejecutivas, deben aportar al logro de la estabilidad personal y emocional de sus ejecutivas, sabiendo que, al hacerlo, tendrán como uno de sus activos más importantes el capital necesario para sobrepasar sus metas y objetivos, conscientes —además— de que el aporte de la mujer en su ámbito personal tiene un impacto significativo y multiplicador en el desarrollo humano de las sociedades. El reto para la mujer es grande. Su aporte efectivo en todos los sectores es muy valioso. Vale la pena el esfuerzo.
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es r e j u M tivas ejecu
Una encuesta de la empresa de recursos humanos Manpower revela que 44% piensan que el género no determina si se es buen o mal jefe. Sin embargo, la mitad de los encuestados creen que la familia puede ser una limitante para el crecimiento de una mujer en el trabajo. Aunque 72% admitió conocer a madres en puestos gerenciales. Carlos Molina Director de PubliPro, UTEC l género no influye en forma alguna en la calidad del supervisor. Esa es una de las conclusiones que la empresa multinacional Manpower reveló en una encuesta efectuada entre 29 mil gerentes y directores de 33 países en julio de 2008. La idea dde lla multinacional lti i l experta t en recursos humanos h era conocer las actitudes y opiniones sobre mujeres que desempeñan funciones gerenciales, así como sus percepciones sobre la habilidad de las mujeres para ascender en la escala corporativa. Alrededor del 44% de los encuestados dijo que el género no tiene que ver con ser un buen o mal supervisor. Sin embargo, aproximadamente de cada cuatro encuestados uno indicó que, de
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acuerdo con sus experiencias de trabajo previas, los hombres habían sido mejores supervisores. Los encuestados masculinos indicaron que ellos eran mejores supervisores (28%), y las femeninas indicaron que ellas eran mejores supervisoras (24%). A escala regional, en cambio, los encuestados en el continente americano i dij dijeron que llas mujeres j (26%) son mejores supervisoras que los hombres (22%). En la región de Asia Pacífico, los hombres (34%) fueron percibidos como mejores supervisores que las mujeres (13%). Sin embargo, con capacidades gerenciales equiparables fueron percibidos los hombres (18%) y las mujeres (15%) en todos los países de Europa, Medio Oriente y África.
Otra de las preguntas fue: ¿Es la familia una limitante en la carrera de las mujeres? Laa resppuesta fue dividida. Un 48% dee todoos los encuestados dijo que teneer niños es una limitante paraa el potencial de carrera de una mujer, mientras que ell 44% aseguróó que no consideraban que el teneer niños constituyera una limitante para el poteencial de carrera de una u mujer. Solo 8% de los encuestados no estaban seguros. Los encuestados, tanto hom mbres como mujeres —am mbos con 48%—, consideran que las mujeres que deciden tener famiilia limitan la trayectoria de sus carreras. c Un dato importante es que los encuestados de menos de 30 3 años de edad (53%) indiccaron que consideran que el potencial de carreera de una mujer no se limita por el heecho de iniciar u n a fam ilia. S i n
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embargo, tal punto de vista varía conforme se adquiere más experiencia en el lugar de trabajo; los encuestados de mayor edad indicaron que tener una familia limita la carrera de una mujer. En el continente americano, los encuestados de los ocho países indicaron que tener niños no limita el potencial de carrera de una mujer. En la región Asia Pacífico, cinco de ocho países y territorios indicaron que tener niños no restringe la carrera de una mujer. Catorce de 17 países de la región Europa, Medio Oriente, África indicaron que ttener niños restringe la carrera de una mujer. Madres como gerentes A pesar del hecho de que mucha gente considera que una familia limita el potencial de carrera de una mujer, el 72% de todos los encuestados indicaron que, dde hhecho, h conocía í madres d que trabajaban t b j b y que habían alcanzado elevadas posiciones ggerenciales. Ese fue el dato revelado ante la pregunta: ¿Las madres que trabajan pueden lograr elevados puestos gerenciales?
La mayoría de los encuestados del género masculino (67%) y femenino ( 75 % ) conocían madres que trabajaban y que ocupaban elevados puestos gerenciales. Casi todos los encuestados en 32 de los 33 países y territorios incluidos en la investigación, indicaron que conocen madres que trabajan y que han alcanzado elevados l d puestos t gerenciales. i l Japón, J ó sin i embargo, b resultó ser un país donde hay más obstáculos para las madres que trabajan. Allí, 72% de los encuestados sostuvieron que no conocen madres que trabajen y que hayan alcanzado elevadas posiciones gerenciales. Pero, ¿será que en las corporaciones importantes nunca existirá equidad? El 48% de todos los encuestados consideran que las mujeres nunca ocuparán la mitad o más de los puestos ejecutivos de alto nivel o funciones gerenciales elevadas en las corporaciones más importantes. Esto a pesar de que la mayoría sabía de mujeres que desempeñaban tales funciones. Tanto los hombres encuestados (50%) como las mujeres (46%) consideran que las funciones gerenciales de alto nivel en las corporaciones más importantes nunca serán desempeñadas en
proporciones equivalentes por hombres y mujeres. Regionalmente, los encuestados compartían opiniones similares. El 58% de los empleadores en el continente americano, el 46% de los patrones en la región Asia Pacífico y el 40% de los patrones en los países de Europa, Medio Oriente y África consideran que las mujeres no alcanzarán más de la mitad o más de los puestos del área gerencial elevado en las corporaciones más importantes. Aspiraciones diferentes El 29% de todos los encuestados indicaron que se proponen alcanzar las funciones de vicepresidencia, dirección ejecutiva o propietarios de empresa en el curso de sus carreras. Aunque 27% de las encuestadas desean ser gerentes o jefas de departamento en una compañía de tamaño intermedio en algún momento de sus carreras, mientras que 37% de los encuestados luchan por alcanzar puestos de vicepresidente, director ejecutivo o propietario de empresa en algún momento de sus carreras. Una de las razones por las que hay menos mujeres en puestos gerenciales de primera línea es que ellas podrían no desear estar ahí. Únicamente 12% de las encuestadas aseveró que aspira a un puesto gerencial de primera línea en el curso de su carrera. Por otro lado, 19% de los encuestados
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Ficha técnica
indicó que aspira a un puesto gerencial de primera línea en el curso de sus carreras. La vocación emprendedora también quedó expuesta. Un promedio de 59% de los encuestados aseguraron que ha considerado iniciar su propio negocio en vez de continuar en su trayectoria laboral actual. El 40% de los encuestados afirmó que no ha considerado iniciar su propio negocio, y únicamente 1% de los encuestados respondió “no aplica”. Una proporción mayor de hombres encuestados (68%) dijo que consideraría independizarse. En el caso de las mujeres, 51% de las encuestadas dijo que consideraría iniciar su propio negocio en vez de continuar su trayectoria laboral actual. Esto subraya la importancia de iniciativas gubernamentales que faciliten
el establecimiento de negocios propiedad de mujeres como un medio de crecimiento. La mayoría de los encuestados en 25 de los 33 países y territorios comprendidos en la investigación dijo que consideran iniciar su propio negocio. Los encuestados en la región Asia Pacífico mostraron una menor inclinación a emprender su propio negocio. Esto puede deberse a que 61% de los encuestados manifestó que espera alcanzar o ya alcanzó el nivel que desea en su lugar actual de trabajo. El 67% de los encuestados, y el 56% de las mujeres, indicó que han alcanzado el nivel laboral que desea desea, o bien que espera alcanzar este nivel en su empleo actual.
La encuesta reunió respuestas de 29.169 gerentes/directores de 33 países y territorios en todo el mundo. El 48% de los encuestados fueron hombres y el 52% mujeres. El 18% de los encuestados tenía menos de 30 años de edad; 28% entre 30 y 39 años; 27% entre 40 y 49; 18% entre 50 y 59; 6% eran mayores de 60 años; y únicamente 3% de los encuestados rehusó contestar. El 34% de los encuestados tenía diploma universitario (licenciatura); 29% tenía un diploma técnico; 18% había obtenido un nivel de instrucción más bajo; 14% indicó que había obtenido una maestría; y 1% había alcanzado un doctorado. El 4% se rehusó a contestar. Regionalmente, el 29% de los encuestados procedía de ocho países del continente americano; 33% procedía de ocho países y territorios del área Asia Pacífico; y 38% provenía de 17 países de Europa, Medio Oriente y África.
Una solución: flexibilidad laboral
En campos como ventas, bienes raíces y consultoría, el trabajo puede realizarse desdee cualquier parte y a cualquier hora. El mundo contemporáneo del trabajo necesitaa profundamente que las mujeres participen en mayor número, y parece ofrecer un gran n potencial para el tipo de flexibilidad que con tanta frecuencia necesitan las mujeres. Manpower
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l mundo del trabajo está experimentando una transformación. A medida que el sector servicios continúa su ascenso, la necesidad de fuerza laborar es mayor. Diversos economistas opinan que la cantidad de empleos para el sector servicios aumentará al menos 500 millones entre 2004 y 2015, con la inmensa mayoría de ellos en Asia, y decenas de millones de ellos en Europa, América y el Medio Oriente. Mientras tanto, en
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el mundo desarrollado, la población está envejeciendo y la cantidad de jóvenes que se integran a la fuerza laboral está disminuyendo. Para 2015, el númeroo de trabajadores por debajo de los 34 años se reducirá en un 3% en el Reinoo Unido, 11% en Francia y 25% en España. Se espera que la población en edad de trabajar en Rusia caiga un 10% para el 2020, con más del 95% de dicha caídaa proveniente del grupo de entre 15 a 39 años. Italia, Alemania y Japón tendránn un impacto similar.
DE PORTADA De hhec echo ho, ni ning ngun unaa ec econ onom omía ía eenn el m mun undo do desarr desa rrol olla lado do ssee lilibr brar aráá de eest staa te tend nden enci ciaa. Euro Eu ropa pa,, Am Amér éric icaa y pa part rtes es ddee As Asia ia ssee en encu cuen entr tran an enfr en fren enta tand ndoo un unaa bo bomb mbaa de ttie iemp mpo: o: ssim impl plem emen ente te no habrá suficientes trabaja j dores calificados pa p ra ocupar los empleos que impulsará el crecimiento. Se debe expandir la reserva laboral. Es ppor or eelllloo qu quee se ddeb ebee co cons nsid ider erar ar eell en enor orme me recurso sin explotar que representan las mujeres. En 200 008, 8, laa Or O ga ganiza zaci c ón ó Intter erna naci c on onal a del e Tra raba bajo jo (OIT) descubrió que, a escala global, la proporción de em empleopoblación —un ínndice de qué tan bienn las economías tooman ventajadelpoteencial productivo dee su población en edad de trabajar— — fue de 49,1% para mujeres en 22007, comparado con 74,3% para hom mbres. Los índices más bajos de participaación femenina en la fuerzza de trabajo se encuentran en el centro y sureste de Europpa, el sur de Asia, el Medio Orientee y el norte de África. La brecha se vuelve más intolerable cuando se conssidera que los empleos del ssector servicios —ddonde habrá m mayor necesiddad— les ootorga exactam mente el tipo de flexibil idad que la m u j e r necesitaa.
Flexibilidad laboral En campos como ventas, bienes raíces y consultoría, el trabajo puede realizarse con frecuencia desde cualquier parte y a cualqquier hora. El mundo contemporáneo del traabajo necesita profundamente que las mujjeres participen en mayor número y parece ofreceer un gran potencial para el tipo de flexibilidad quee con tanta frecuencia necesitan las mujeres. Todavía,
con mucha frecuencia, las mujeres no pueden o no quieren participar. Las estructuras de trabajo rígidas son las barreras globales más grandes. Muchas mujeres no pueden permanecer atadas a una oficina durante ocho horas consecutivas de lunes a viernes. Ellas necesitan un empleo que les permita elegir cuándo y dónde realizar su trabajo. Este hecho no ha pasado inadvertido y muchas compañías en el mundo han adoptado políticas amigables para la mujer, tales como: medios tiempos tiempos, “horarios horarios flexibles” flexibles y trabajo en casa. Pero la mayoría de estas iniciativas resultan ser un poco más que variaciones de la semana laboral de 40 horas, y las leyes laborales tienden a apoyar este concepto anticuado. La práctica de trabajo verdaderamente flexible debe permitir a la gente ajustar sus propios horarios y alejarse de la oficina si se considera práctico. Los empleos en el sector servicios —en donde la necesidad de nuevos trabajadores es mayor— pueden con frecuencia llegar a este tipo de arreglos. Para estar seguros, ya estamos viendo emerger este tipo de comportamiento en los baluartes de la economía del conocimiento como Silicon Valley. Si los gobiernos y las empresas desean involucrar a más mujeres en la fuerza de trabajo, entonces esta práctica debe convertirse en la regla más que en la excepción. Además, la flexibilidad por sí misma no es suficiente; los empleadores tienden a seguir viendo el trabajo realizado fuera del modelo de 40 horas a la semana menos valioso —un “modelo de restricción” para las mujeres que se “asfixian” tratando de atender los asuntos familiares—.
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Para 2015, el número de trabajadores por debajo de los 34 años se reducirá en un 3% en el Reino Unido, 11% en Francia y 25% en España. Se espera que la población en edad de trabajar en Rusia caiga un 10% para el 2020, con más del 95% de dicha caída proveniente del grupo de entre 15 a 39 años. Italia, Alemania y Japón tendrán un impacto similar.” enlaces
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Para muchas mujeres, la solución es la actividad empresarial. Alrededor del mundo, las propietarias de negocios están reescribiendo las reglas del trabajo y rediseñando las economías, especialmente en las regiones desarrolladas.”
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n cambio paradigmático sería lo apropiado. Debemos suprimir el seguimiento del tiempo y alentar la tecnología que permita a los individuos colaborar con facilidad desde el tiempo y la distancia, y debemos crear caminos para que las mujeres y otros grupos progresen y no se sienten en una oficina durante cinco días a la semana, ocho horas al día, de manera que puedan alcanzar el éxito al ritmo que les convenga, sucesivamente para cada quien. Para alcanzar esa meta, los encargados de elaborar las políticas pueden comenzar por revisar dos áreas que reflejan la forma antigua de pensar en relación con el trabajo y desalientan a las mujeres a participar. En primer lugar, políticas que apoyan las estructuras de trabajo obsoletas. Los reglamentos para el pago de prestaciones, seguridad social y fondo para el retiro se basan casi siempre en el antiguo modelo de 40 horas a la semana. ¿Qué pasaría si recalibráramos la manera en la que valoramos el trabajo para considerar las tareas cumplidas en lugar
del tiempo invertido en ellas? Y ¿no deberían los beneficios ser tan flexibles como el trabajo que remuneran y los empleados que cubren? La seguridad del empleo debería tomar el lugar de la seguridad del puesto. Además, políticas que desalientan a las mujeres para volver a trabajar. Más del 93% de las mujeres, en Estados Unidos, que hacen una pausa en su carrera —usualmente para tener hijos— desean volver al trabajo, pero solo el 74% lo logra. Existe una cantidad de razones para ello, incluyendo la duración de la licencia de maternidad, la disponibilidad de empleos de medio tiempo, la habilidad para trabajar desde la casa y la libertad para evitar el tiempo extra. Una verdadera flexibilidad contemplaría estas inquietudes. Incorporar a las mujeres en la fuerza de trabajo es vital, pero es igualmente importante mantenerlas allí. La inequidad en el pago continúa siendo un problema. Las mujeres en los países afiliados a la OCDE ganan en promedio 17% menos que los hombres. En los Estados Unidos la diferencia es de 20%. La buena noticia es que muchos gobiernos han tomado medidas para promover la paridad,
DE PORTADA incluyend l do a llos Esttados d Unid idos, en donde d la C Casa de R Representant t tes votó tó para dar a la mujer j nuevas herramiientas t para desafi fiar a llos emplleadores d que les pagan menos que a los hombres. b El “te tech choo de ccri rist stal al” ta tamb mbié iénn co cont ntin inúa úa ssie iend ndoo un problema. Aún cuando es cierto que las mujeres hann po ha podi dido do llle lega garr a la ccim imaa de m muc ucha hass co comp mpañ añía íass, existe todavía una percepción muy clara de que no reciben tantas opo p rtunidades de pr p oggreso como los hombres; y esta percepción puede resultar un disuasivo para la participación. Y la “flexibilidad” debe extenderse más allá de estructuras para convertirse en actitudes: se debe valorar el trabajo tomando en cuenta la destreza y experiencia que la gente le aporta. Se debe valorar los resultados y el
conocimiento obtenidos en lugar del tiempo que se invierte en una oficina. Además, se debe despejar los caminos dirigidos a remunerar el trabajo realizado con flexibilidad con el progreso de la carrera. Si no se hace, el intento por la “flexibilidad” puede fácilmente terminar relegando a la mujer a empleos menos seguros y con bajos j salarios,, con pocas p o nulas opciones p d progreso. Sin importar el nivel o tipo de d empleo, las políticas que apoyan los de derechos de la mujer y les permiten desarrollarse profesionalmente, al mismo tiempo que equilibran el trabajo y las tareas domésticas, recompensará a las organizaciones con mejores niveles de compromiso y retención por parte de los empleados.
El mundo contemporáneo del trabajo necesita profundamente que las mujeres participen en mayor número y parece ofrecer un gran potencial para el tipo de flexibilidad que con tanta frecuencia necesitan las mujeres.” Finalmente, los gobiernos y empresas no pueden hacerlo todo. La mujer por sí misma debe tomar la iniciativa. Los programas de capacitación y educación son los puntos obvios de entrada y las mujeres han progresado mucho en ese sentido: a escala mundial, más mujeres que hombres están graduándose de la universidad. Para muchas mujeres, la solución es la actividad empresarial. Alrededor del mundo, las propietarias de negocios están reescribiendo las reglas del trabajo y rediseñando las economías, especialmente en las regiones desarrolladas. Según el Monitor Global Empresarial, “la actividad empresarial femenina conforma una parte importante en la transformación económica de muchos países y puede ser un factor clave de contribución para el crecimiento económico de los países con ingresos bajos y medios”.
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La reinserción laboral s mujeres
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Un estudio reveló ló que solo 29% de las mujeres ejecutivas tiv que decidieron reinsertarse al mercado laboral después de planear una pausa en su trabajo se atuvo a los tiempos que ellas se habían propuesto. Sin embargo, 43% pasaron más tiempo del esperado para volver a trabajar. Wharton University Redacción enlaces
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as mujeres ejecutivas que abandonan el mundo corporativo cuando alcanzan el techo de cristal, quieren dedicarse a su familia a tiempo completo o deciden centrarse en otros intereses, se encuentran —según una nueva investigación de Wharton—, con enormes obstáculos cuando intentan reincorporarse al mercado de trabajo. Para superar dichos obstáculos las mujeres deberían ser conscientes de las dificultades a las que se enfrentarán en un futuro y preparase para su reinserción en el mercado de trabajo desde el preciso momento en que lo abandonan, sostiene Mónica McGrath, profesora asociada de
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gestión en Wharton, especialista en formación de ejecutivos y coautora del estudio titulado Back in the Game. Returning to Business after a Hiatus: Experiences and Recommendations for Women, Employers, and Universities (De nuevo en el terreno de juego: volver al mundo de los negocios tras una pausa: experiencias y recomendaciones para las mujeres, empleadores y universidades). “Observé cómo muchas mujeres, al cumplir los cincuenta o cuando sus hijos estaban a punto de entrar en la universidad, se decían ‘Ahora voy a volver a trabajar’, pero les resultaba imposible”, explica McGrath. “Eran mujeres profesionales de gran talento. ¿Por qué les resultaba tan difícil, si no imposible?”
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El estudio encontraba que 36 36% de las mujjeres que habí bían dejjado d sus trabbajos j estaban b en cierto modo contrariadas respecto a su deciisió ión, mient i tras que 770% 0% seguían í estand t do, en general, contentas. Cuando se les pedía quee de qu desc scri ribi bies esen en llaa ex expe peri rien enci ciaa de bbus usca carr empleo al decidir volver a trabajar, el 50% afir af irma maba ba ssen enti tirs rsee fr frus ustr trad adaa y el 118% 8% ddec ecía ía qque ue la experiencia era deprimente. Las mujeres estaban “furiosas por tener que justificar su decisión y tener que empezar de nuevo desde cero como si nunca hubiesen hecho un MBA”, explica McGrath, ex directora del programa de desarrollo de liderazgo del MBA de Wharton. McGrath realizaba dicho estudio con dos alumnas de Wharton, Marla Driscoll, antigua socia de Accenture y desde hace dos años consultora independiente, y Mary Gross, directora de formación y desarrollo en Merrill Lynch Investment Managers. El Wharton Center for Leadership and Change Management y la Fundación Forté, una organización sin ánimo de lucro que fomenta el desarrollo de líderes empresariales femeninos, contribuyeron a la elaboración del estudio. McGrath, Driscoll y Gross entrevistaron a 130 ejecutivas que habían abandonado el mercado de trabajo durante al menos dos años y que ya habían logrado reincorporarse o bien aún lo estaban intentando. El 83% de las entrevistadas tenía más de 35 años y 81% había cursado un MBA. El 60% había dejado su trabajo hacía menos de cinco años y 18% menos de 10 años. En el momento en que se realizaron las entrevistas, 60% se había reincorporado al mercado de trabajo y 32% estaba buscando empleo activamente. La mayoría de las entrevistadas —concretamente 64%— había planeado dejar su trabajo durante cinco o menos años, mientras que 48% había pensado dejarlo durante dos o menos años. Al final, solo 29% se atuvo a los planes; 28% permaneció fuera del mercado de trabajo durante menos tiempo y 43% durante más. El 87% de las mujeres que inicialmente no tenían pensado volver a trabajar se habían ya reincorporado o bien estaban buscando trabajo. Las entrevistas mostraban que estas mujeres querían encontrar un trabajo por el reto y estímulo intelectual de volver a formar parte del mercado de trabajo. Volvían por necesidades económicas. “Las situaciones
económicas también cambian. Las edades de los hi hijjos cambi bian. EEstas mujeres j antes t creíían que el dinero de sus cuentas de jubilación personales l seríía bbasttante, t pero ahora h ya no”, ” explica McGrath, haciendo alusión a algunos come co ment ntar ario ioss re real aliz izad ados os ppor or llas as eent ntre revi vist stad adas as. Aquellas mujeres pertenecientes a la generación del babyy boo oom m pa pare recían an sser er rrea eacias as a rretirar arse se entre los 50 y los 60, señalaba McGrath. “Es demasiado tiempo para jugar al golf.” El estudio mostraba que las expectativas de estas mujeres que empezaban a buscar de nuevo trabajo eran bastante realistas. El 49% predecía que el proceso duraría al menos unos cuantos meses, y 36% creía que tendría que aceptar un puesto de menor cualificación. Se observaba la aparición de cierta frustración cuando iban a entrevistas y tenían problemas incluso para superar las etapas iniciales del proceso de selección.
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Observé cómo muchas mujeres, al cumplir los cincuenta o cuando sus hijos estaban a punto de entrar en la universidad, se decían ‘Ahora voy a volver a trabajar’, pero les resultaba imposible.”
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La mejor ruta para volver a estar en activas ha sido a través de las empresas de pequeño tamaño. El 59% de mujeres se incorporó a empresas de menor tamaño que las empresas para las que habían trabajado antes. Solo 20% se reincorporaba en empresas de mayor tamaño. as entrevistadas comentaban que uno de los obstáculos para las mujeres que se reincorporaban al mercado de trabajo era que los responsables de la contratación sabían que estas experimentadas mujeres, que además contaban en su haber con un MBA, resultaban más caras que un recién graduado. “En realidad piensan: ‘Puedo contratar a una persona que acabe de terminar el MBA de Wharton que enseguida empezará a rodar rodar. O puedo contratar a alguien que ha hecho un MBA hace varios años, pero me costará más tiempo y dinero ponerla a punto’”, explica McGrath. Los resultados del estudio indican que las mujeres que deciden volver a trabajar suelen tener confianza en sí mismas, pero en cuanto se encuentran con los diversos obstáculos empiezan a tener dudas, algo que únicamente
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consigue empeorar la situación, explica McGrath. “Cuando encuentran resistencias empiezan a retroceder. No están preparadas para enfrentarse a ellas y sufren pérdida de confianza. Es diferente acudir a una entrevista con confianza o ir a la entrevista convencida de que debes justificarte.” Para muchas de las mujeres de este estudio, la mejor ruta para volver a estar en activo ha sido a través de las empresas de pequeño tamaño. De aquellas que empezaron a trabajar a tiempo completo, 59% se incorporó a empresas de menor tamaño que las empresas para las que habían trabajado antes. Tan solo 20% se reincorporaba en empresas de mayor tamaño, y 21% en empresas básicamente de tamaño similar. Esta tendencia se acentuaba entre las mujeres más jóvenes: 63% de las mujeres menores de 45 años empezaba a trabajar en empresas más pequeñas,
mientras que entre las mujeres mayores de 45 el porcentaje se situaba en 50%. Este sesgo hacia las empresas pequeñas también refleja que muchas de esas mujeres encuestadas habían decidido hacerse autónomas. De las mujeres que habían conseguido reincorporarse al mercado de trabajo 45% eran autoempleadas. “Nuestra hipótesis es que trabajar en empresas de menor tamaño o crear un negocio propio es un modo de ejercer control sobre tus horas de trabajo y tal vez un modo de convencer a la gente de que eres capaz de hacer tu trabajo”, dice McGrath, añadiendo que muchas de las encuestadas empleaban su tiempo libre para mostrar la dirección hacia la que quieren encaminar sus carreras. De aquellas que habían vuelto a trabajar, 61% había cambiado de sector y 54% había cambiado la función que desempeñaban en sus puestos de trabajo.
OPINIÓN
go no: Lorena de Mendoza Vicepresidenta Ejecutiva, Porter Novelli El Salvador
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n nuestros días, las mujeres han adquirido el derecho a ser independientes económicamente, a ejercer todos los empleos y asumir todas las responsabilidades. Hace más de una década que se escribió un nuevo capítulo en la historia de las mujeres. Se observa que el matrimonio y los hijos interrumpen cada vez menos la continuidad de la actividad profesional femenina, existe un compromiso más profundo. Las mujeres estamos expresando muchos más deseos de desarrollo personal en toda actividad remunerada. En nuestros días, el interés laboral, al igual que la iniciativa y la responsabilidad profesional, son expectativas prioritarias de las mujeres activas. El trabajo femenino es una exigencia individual, una condición para realizarse, un medio de autosostenibilidad. Las mujeres ocupamos más puestos directivos que en ninguna otra época de la historia. Hoy representamos más del 40% de la mano de obra mundial, pero aún no tenemos la misma proporción en los puestos directivos. La participación femenina en dichos puestos rara vez supera al 20%, y puede llegar a ser hasta de 2% ó 3% en las empresas y organizaciones más grandes y poderosas. No obstante, el número de ejecutivas de las compañías del Índice FTSE100 (que recoge a las cien empresas con mayor capitalización en la Bolsa de Londres) casi se duplicó entre 2004 y 2008, según Newsweek, y a escala mundial cada vez son más y más las mujeres que deciden tomar las riendas de su destino y formar sus propias compañías. En política las mujeres estamos conquistando cada vez más cuotas de poder, rompiendo estereotipos y demostrando que también tenemos un estilo de liderazgo asertivo y seguro. Noticias sobre mujeres en posiciones de poder son cada vez más frecuentes. Ángela Merkel de Alemania, Ellen Johnson-Sirleaf en Liberia —primer país africano que gobierna una
mujer—, Cristina Fernández de Kirchner en Argentina, Michelle Bachelet en Chile son los ejemplos más recientes de mujeres que han alcanzado altas cotas de poder. Estos ejemplos son solo la punta del iceberg. Por debajo de ellas, ellas hay numerosos ejemplos de mujeres con altos puestos directivos tanto en el gobierno como en el tejido empresarial. La creciente presencia de mujeres supone que el hecho de ser mujer ya no es un impedimento para acceder a las plazas importantes. Es políticamente correcto para las empresas contar con mujeres en todas sus líneas de dirección. Estudios sobre productividad recomiendan la promoción de las mujeres para la dirección empresarial. Parece que las habilidades “femeninas” son más rentables para los modernos sistemas productivos: trabajo en red, en grupo, solidario, abierto. El actual Gobierno noruego obliga a que haya por lo menos dos mujeres en todos los consejos de dirección. En España, la Comisión Nacional del Mercado de Valores recomienda más mujeres en los consejos de administración. Muchos académicos, pronosticadores y gerentes de primera línea consideran que las mujeres son mejores lideresas que los hombres y, tarde o temprano, pasarán a tomar la delantera en el mundo de los negocios, tanto por ciertas cualidades innatas como por el grado de esfuerzo y dedicación al trabajo. Estas predicciones encuentran un fuerte respaldo en las estadísticas de universidades y escuelas de negocios que muestran que las mujeres obtienen, en promedio, mejores notas en todos los niveles educativos. Está más que comprobado que la mujer lideresa tiene la capacidad para convencer y convocar, así como para motivar la participación y autoestima. Estas habilidades deben ser aprovechadas, fortaleciendo sus competencias y destrezas gerenciales. El liderazgo femenino es un modelo por tener en cuenta. Es un modelo para construir, el cual debe perdurar.
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La situación de las mujeres en puestos ejecutivos ha mejorado aunque sea en forma lenta. La proporción de mujeres en los altos niveles de las empresas es mayor que hace diez años, las diferencias entre los salarios de hombres y mujeres ha disminuido y las empresas que diseñan programas especiales, para ayudar a las mujeres a llegar a niveles jerárquicos más altos, son cada vez más numerosas. Guillermo S. Edelberg DBA Profesor Emérito INCAE partir del comienzo de mi participación en cursos de maestría en administración de empresas en Centroamérica y con el correr de los años, me fue fácil reconocer, con solo mirar los rostros jóvenes en el aula, que la presencia femenina iba en aumento hasta llegar a constituir una proporción importante de los estudiantes. También tuve el privilegio de observar un hecho que me resultaba una novedad: la presencia de matrimonios en el aula. No demasiados, uno o dos por curso, quizás; pero ambos, marido y mujer, con ansias de hacer carrera en las empresas y en el mundo de los negocios. En mi condición de profesor debía —como siempre— evaluar a los estudiantes, lo cual me brindaba la oportunidad de comparar el desempeño de ambos cónyuges. ¿Qué observé? Que en un buen número de casos el de la esposa superaba al del marido (esta observación hace solo referencia a la nota y no debe interpretarse a la ligera como que uno fuese más inteligente o dedicado al estudio que el otro). Además, aprendí que en un matrimonio en el que ambos estudian no conviene comentarle al marido que su mujer lo superó en la evaluación. La mayor presencia femenina en el aula anticipa también el aumento en el número de mujeres capacitadas en puestos gerenciales de la región; pero no predice cuán amplia será su participación en los de más alto nivel. ¿Qué expectativas se pueden depositar en ellas? ¿Cómo habrán de ser sus carreras y su desempeño en el mundo de los negocios? ¿Encontrarán las mismas dificultades que sus antecesoras para acceder a los cargos más importantes? Estos pensamientos me surgieron con motivo de episodios que involucraron a dos mujeres de negocios de los Estados Unidos, quienes hace algunos años ocuparon un lugar destacado en los titulares de ese país: Martha Stewart y Sherron Watkins. La primera, presidenta de una empresa que vende anualmente por valor de cientos de millones de dólares, acusada de fraude en una venta de acciones. La segunda, admirada por su valiente actuación al advertir a las autoridades de Enron, donde ocupaba el cargo de
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DESDE INCAE Vice Presidennt for Corporate Development, los manejos im mpropios que tenían lugar y que finallmentte dderriivaríían en ell conocid ido escáánddallo. ¿Qué ¿Q ué ddic iceen llos os ddia iari rios os y llas as rrev evis ista tass ac acer erca ca de llas as m muj ujer erees eeje jecu cuti tiva vas? s? U Una na bbús úsqu qued edaa —no no exha ex haus usti tiva va— seña ñala la qque ue, en ggen ener eral al, la ssit itua uaci ción ón no ha variadoo mucho si se la compara con la de los años annteriores. Se dice que las mujeres ejecutivas esttán poco representadas en los niveles superioores de las empresas en relación a suss re su resp spec ecti tivo voos nú núme mero ross en llas as oorg rgan aniz izac acio ione ness. Otra menciónn es que ellas tienen salarios que son inferiorees a los de los gerentes que ocupan cargos similares. Además, son designadas en cargos gereenciales con más facilidad en la administracción pública y en el “tercer sector” (organizaciiones sin fines de lucro) que en el sector privvado. Tambbién las ejecutivas, según estas publicaciones, aseguran que son segregadas tanto “verticalmente” (designaciones en puestos ggerenciales de menor jerarquía) como ““horizontalmente” (designaciones solo een determinadas especialidades u ocupaciones). Esto se manifiesta con más intensidad en las empresas granndes que en las pequeñas. Una ilusstración al respecto: un estudio refferido a México señaló que 45% dee las mujeres ejecutivas eran directoras de recursos humanos. LLas mujeres j ejecutivas, j ti addicionalmente, tienen el problema deel equilibrio trabajo-familia y no supperan por sí solas, en general, el choovinismo y las pautas culturales vigentes en numerosas empresas que obstaaculizan su progreso en la jerarquía gerenncial. Enn un estudio publicado en Women in Management Review se señaló tanto la possición ambivalente de la prensa sobre su presencia en las empresas como su contribución a la diseminación de los estereotipos que se les atribuye. “Si bieen algunas historias son positivas —dice— otras, además de expresar preocupación por el orden social, refuerrzan las percepciones negativas acercaa de la capacidad y la aceptación de lass mujeres como ejecutivas.” Estas considderaciones no aparecen cuando se trata dde hombres. Un artículo aparecido en The New U York Times, escrito por una profesora de C Connecticut College, asegura que “práccticamente todas mis estudiantes esperran encarar una carrera; pero no
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Si bien algunas historias son positivas —dice— otras, además de expresar preocupación por el orden social, refuerzan las percepciones negativas acerca de la capacidad y la aceptación de las mujeres como ejecutivas.”
mucho más. Ser egresadas universitarias constituye para ellas el reaseguro que les permitirá destrabar las puertas que conducen a una carrera profesional; f i l pero que convierte i t all mismo i tiempo ti ell
feminismo en algo obsoleto. En otras palabras, los fuegos del feminismo parecen haberse apagado en las cenizas i de llas ansiiaddas carreras””. Algu Al guna nass me mejo jora rass, aaun unqu quee se seaa en ffor orma ma lent le ntaa, ssee ha hann he hech choo no nota tarr. P Por or eeje jemp mplo lo, qu quee la prop pr opor orci ción ón ddee mu muje jere ress en llos os aalt ltos os nniv ivel eles es ddee la lass empresas es en la actualidad mayor que hace unos diez o quince años. Otro es que las diferencias entre los salarios de hombres y mujeres han disminuido en comp co mpar arac ació iónn co conn añ años os aant nter erio iore res; s; ttam ambi bién én qque ue las empresas que diseñan programas especiales, sin los cuales parece que poco se puede hacer para ayudar a las mujeres ejecutivas a llegar a los niveles jerárquicos más importantes, son cada vez más numerosas. Quizás lo más positivo se encuentre en un artículo de Business Week: “Veinticinco años después de que las mujeres comenzaran a sumarse en grandes números a la fuerza del trabajo imitando a los hombres en muchos aspectos, desde la ropa que simboliza poder hasta los palos de golf, nuevas investigaciones señalan que quizás sean los hombres quienes deban imitarlas. Luego de analizar durante años qué es lo que hace efectivo a un líder y cuál de los dos géneros posee el material adecuado, los gurus del management ahora saben cómo disminuir el riesgo que uno enfrenta al seleccionar a un gran ejecutivo. ¿La solución? Contratar a una mujer.”
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masculino lados y femenino
Los del liderazgo Los hombres suelen basarse más en la consecución dee determinados objetivos, mientras que las mujeres adoptan un estilo máss interpersonal de liderazgo. Así, un estilo masculino suele incluir com mportamientoss enérgicos y orientados hacia un objetivo, mientras que un estiloo femenino se basa más en las relaciones y es más democrático. I 20 I enlaces
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Si tu estilo de liderazgo es más bien femenino y estás en una cultura masculina, estaremos ante un caso de incongruencia de papeles y tal vez la gente no te considere muy efectiva ya que creerán que no encajas.”
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a percepción general que los ttrabajadores b j d tengan t sobre b la l efectividad de los hombres y mujeres directivos puede tener tanta importancia como su capacidad real de liderazgo o los resultados económicos que obtienen. Esta es una de las conclusiones a las que se llegaba en el programa Wharton Executive Education para la formación de ejecutivos titulado Women in Leadership: Legacies, Opportunities and Challenges (Mujeres y liderazgo: legado, oportunidades y retos). De acuerdo con esta premisa, para conseguir dejar cierta huella las mujeres ejecutivas deben ser extraordinariamente conscientes de su propio estilo de liderazgo y de sus fortalezas, así como de los cambios que están teniendo lugar en sus organizaaciones, señalaba la directora del programa Annee Cummings, antigua profesora de gestión de Wharrton y en la actualidad profesora de Administración de Empresas en la Universidad de Minnesota. Cummings daba comienzo a su sesión sobre las percepcionees de género pidiendo a las mujeres ejecutivas quee participaban en el programa
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que enumerasen una serie de cualidades para describir a un líder de género femenino. En la lista se incluían las siguientes: sensible, capaz de desempeñar varias tareas simultáneamente, siente empatía hacia los demás, fuerte, intuitiva, compasiva, crea relaciones, verbal, consigue el consenso y colaboradora. Cuando Cummings hizo la misma pregunta, pero sobre el líder de género masculino, las diferencias fueron notables: fuerte, arrogante, inteligente, su objetivo es alimentar su ego, bravucón, convincente, dominante, enérgico, se centra en una única tarea, competitivo, testarudo, materialista, con pretensiones de superioridad y directo. Una de las mujeres estaba maravillaba por el modo en que los hombres son capaces de tener una discusión en el trabajo y luego salir a tomar una cerveza todos juntos como si nada hubiera pasado. “Las mujeres guardan rencor”, afirmaba. “Los hombres son agresivos-pasivos”, rebatía otra. “Se sientan ocultos entre los arbustos y esperan.” “Los hombres se creen con derechos”, sostenía otra ejecutiva. “Para ellos es un hecho confirmado que tendrán éxito.” Los académicos se aproximan a esta cuestión sobre las diferencias de liderazgo entre hombres y mujeres desde el ámbito de la construcción social del género, esto es, los rasgos asociados con la masculinidad o la feminidad, explicaba Cummings, añadiendo que la biología no determina al 100% los temas de género porque puede haber mujeres masculinas y hombres femeninos. “Gran parte de lo que pensamos en términos de liderazgo normalmente cae en la categoría de rasgo masculino, independientemente de que el líder sea hombre o mujer”, decía.
Congruencia de papeles Pero, ¿qué es exactamente un estilo “masculino”? En opinión de Cummings, los hombres suelen basarse más en la consecución de determinados objetivos, mientras que las mujeres adoptan un estilo más interpersonal de liderazgo. Así, un estilo “masculino” suele incluir comportamientos enérgicos y orientados hacia un objetivo, mientras que un estilo “femenino” se basa más en las relaciones y es más “democrático”. Además, los hombres suelen adoptar mayores riesgos intelectuales y tienen una mayor confianza en sí mismos —señalaba Cummings— mientras que las “mujeres se las arreglan” y suelen ser más eficientes a la hora de resolver problemas. Obviamente, estos comportamientos se pueden observar simultáneamente, señalaba. “Casi todos nosotros tenemos multitud de estilos.” Las investigaciones muestran que, en lo que respecta a rasgos del comportamiento, en general la gente es ligeramente más femenina —decía Cummings—. Las diferencias percibidas son las que conforman la “congruencia de papeles”, esto es, la expectativa de que una persona actúe de determinado modo en base a su género. Cuando alguien no cumple dicha expectativa, e independientemente de la efectividad real del líder, las percepciones sobre la capacidad de liderazgo pueden menguar. “Un hombre y una mujer puede hacer lo mismo, pero si ambos actúan de un modo enérgico, la mujer será considerada menos efectiva ya que esperamos que sea el hombre el que se comporte de dicho modo”, señalaba Cummings. Es más, las investigaciones muestran que en experimentos de laboratorio en los que se convocaban a hombres y mujeres que no se
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conocían de nada,, los hombres qu q e se manifiestan como líderes son considerados más efectivos qu q e las muje j res líderes. “Este resultado asusta: los hombres y mujeres pueden haber alcanzado los mismos resultados y logrado los mismos objetivos, pero las percepciones sobre su efectividad son differentes.”” di No obstante, en organizaciones establecidas hayy me ha meno noss di dife fere renc ncia iass en entr tree la eefe fect ctiv ivid idad ad percibida en hombres y mujeres líderes, explicaba Cummings. Algunas de estas percepciones pueden ser diferentes cuando trabajas en una organización donde todo el mundo sabe que eres un buen trabajador... En el mundo real existen sistemas de interacción. Tenemos sistemas de poder. Tenemos sistemas para la interacción de los departamentos —a quién se asciende—, y sistemas de experiencia que también pueden desempeñar un importante papel que es imposible de reproducir en el laboratorio. “Aunque las diferencias de percepción en el mundo real son menores, existen.” La cultura de una organización, o incluso de una parte de la organización como una división u otra unidad empresarial, puede determinar cómo se ajustan a la misma los rasgos masculinos y femeninos de la mujer. “Si tu estilo de liderazgo g es más bien femenino y estás en una
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cultura masculina,, estaremos ante un caso de inconggruencia de pappeles y tal vez la ge g nte no te considere muyy efectiva ya qu q e creerán qu q e no encajas”, explicaba Cummings. Tener uno u otro estilo de liderazgo no es garantía de que llegarás a ser líder, y los ejecutivos debben ser conscientes i de cuál ál es su estililo y cóómo será percibido por el resto de trabajadores de la orga or gani niza zaci ción ón y ppor or ggen ente te ddee fu fuer eraa. “Lo qque ue ddig igoo a las mujeres es que tienen que ser capaces de analizar su entorno y ampliar su conjunto de habilidades para poder ser lideresas de personas muy variadas”, decía Cummings. Asimismo, los ejecutivos pueden utilizar instrumentos estándar de evaluación de la personalidad para identificar sus rasgos propios de liderazgo y los de sus subordinados. Uno de los instrumentos que se utiliza habitualmente es el Bem Sex-Role Inventory, en el que la persona tiene que describirse a sí misma empleando 60 adjetivos previamente identificados como femeninos, masculinos o neutrales. “Piensa dónde hay fortalezas y dónde hay obstáculos potenciales”, decía Cummings. “Hay estilos de liderazgo que determinan tu comportamiento y que no son ni masculinos ni femeninos.”
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Gran parte de lo que pensamos en términos de liderazgo normalmente cae en la categoría de rasgo masculino, independientemente de que el líder sea hombre o mujer.”
Las mujeres también tienen que comprender la cultura de sus organizaciones para así poder negociar con los grupos de interés y crear su legado. “Las mujeres quieren dejar huella con su liderazgo, así que deben ser estratégicas y analíticas con el entorno en el que trabajan, y ser conscientes de sus puntos fuertes así como de las cosas en las que aún necesitan mejorar.” Es importante averiguar cómo ser líder de personas con estilos muy diferentes y cómo “ayudar a construir las competencias de otras mujeres que estén a tu alrededor”, añadía Cummings.
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“Cada vez las mujeres están más preparadas” La brecha entre hombres y mujeres, j , a juicio j de la gerente g general g de Tecnasa El Salvador, Gaby Aued, se acorta cada d vez más. á LLa ejecutiva j i argumenta que la diferencia no es por estilos de liderazgo, sino que radica en la preparación académica que más mujeres están logrando. Carlos Molina
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Director de PubliPro, UTEC a gerente general de Tecnasa El Salvador, la panameña Gaby Aued, dirige esta empresa de tecnología que maneja los cajeros automáticos. Aued, a sus 31 años, ha tenido diversos retos durante su carrera y cuenta cómo los ha ido resolviendo para posicionar a la compañía que hace 36 años fundaron sus padres en Panamá. ¿Cuál ha sido su experiencia laboral? Llevo en Tecnasa ocho años. Después de graduarme de la universidad en Estados Unidos —literatura comparada, y también estudié comportamiento organizacional y administración—me fui a Nueva York. Trabajé en una empresa de relaciones públicas, pero tomé la decisión de regresar a Centroamérica y aportar al crecimiento de, en ese momento, Panamá. Eso fue en el 2000.
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¿Qué opciones encontró al regresar a Panamá? Estaba entre entrar a periodismo o a Tecnasa. ¿Por qué se decidió por Tecnasa? El reto me llamaba más la atención y era muy parecido a lo que yo había estudiado. En ese momento Tecnasa acababa de comprar NCR Corporation, y me llamaron para que pudiese absorber la cultura de todos los empleados que estaban en NCR y hacer el “match”. Cada vez me fue gustando más lo que estaba haciendo, y se me empiezan a abrir otras oportunidades de crecimiento. Hay una diferencia cultural entre hombres y mujeres, ¿cómo hacer para lidiar con ese concepto y no frustrarse ni limitarse en una organización?
Crecí en una familia donde mis padres ambos trabajaban. Mi mamá no era ama de casa, era profesional igual que mi papá. Por eso nunca crecí pensando que tal vez el hombre iba a tener más facilidades en el trabajo. Así es que eso nunca fue una limitante. Siempre he sido una persona muy competitiva y se me ha exigido mucho más. ¿Cuál ha sido el reto más grande, profesionalmente hablando? Fue venirme a El Salvador, porque soy panameña. ¿Cómo se le presentó la oportunidad? Me la tracé desde que empecé a venir a El Salvador. No dije: “Voy a ser gerente general de El Salvador”, pero cuando hace tres años Tecnasa decide buscar un nuevo gerente general, digo: “Tengo todas las cualidades y siento que puedo hacer este trabajo”.
LA ENTREVISTA ¿Cree que cada vez más empresas están confiando en mujeres para puestos de alto nivel gerencial?? Cadda vez llas mujeres j está tán máás preparaddas. Pued Pu edes es eenc ncon ontr trar ar m muj ujer eres es ttan an ppre repa para rada dass co como mo loss ho lo homb mbre ress. LLas as m muj ujer eres es qque ue llle lega gann a po posi sici cion ones es de gger eren ente te ggen ener eral al ttie iene nenn ca cara ract cter erís ísti tica cass de sser er luchadoras, y tal vez les ha costado mucho más que a un hombre poder llegar. ¿Cómo fue su inicio ya como gerente general? Tuve Tu ve qque ue ttom omar ar ddec ecis isio ione ness mu muyy di difífíci cile less. S Sab abía ía hacia dónde queríamos llevar la empresa y quiénes yo quería que fueran parte de ese equipo y quiénes no. Fue difícil porque entra un factor humano que hay que poder controlar, y tal vez por el lado de las mujeres somos más emotivas. ¿Cuál es la diferencia entre en el liderazgo femenino y el masculino? Puedo hablar de mi caso porque hay mucha diferencia, porque las mujeres tienen un factor más emotivo que hay que poder lidiar bien con esa personalidad versus la de un hombre. ¿Cree que la mayoría de hombres tienden a ser más autoritarios y las mujeres pueden resolver problemas de forma más conciliadora? Mi estilo de liderazgo es un estilo en el que dejo que las personas hagan su trabajo, y yo lo único que hago es dirigir. Decir: “Yo quiero llegar a este
objetivo, propónganme cómo piensan que se debe llegar allí”. Conozco a otras mujeres cuyo estilo de llid iderazgo es: ““Y Yo quiero i llllegar a este t obj bjeti tivo y qu quie iero ro qque ue lloo ha haga gann as así” í . Ha Hayy mu much choo co cont ntro roll. Entr En tree ho homb mbre ress y mu muje jere ress no ttee di dirí ríaa qu quee ha hayy un unaa dife di fere renc ncia ia. So Sonn di dife fere renc ncia iass en entr tree pe pers rson onas as y llaa crianza que han tenido; de su carácter. ¿Cree que es muy difícil para una mujer cuando está casada y tiene hijos poder llevar los dos pape pa pele less de ppro rofe fesi sion onal al y m mad adre re?? Estoy soltera y sin hijos, pero no sé cómo haría. Trabajo muchísimo y no sé cómo haría si yo tuviese hijos. Mi mamá no se dedicó a la casa, siempre ha sido una mujer profesional. Mi punto de referencia es ella, y pienso que si ella pudo hacerlo, yo también voy a poder. ¿Ha pensado en la posibilidad, cuando sea madre, de tomarse un par de años para dedicarse a sus hijos? No me lo tomaría, porque sería bien complicado regresar. Lo he visto por el lado de seguir mi educación; de que si me voy uno o dos años a estudiar y después regreso vería complicado volver, porque gran parte del trabajo es lidiar con los clientes y la relación humana. Y eso, si te vas hacia otro país, se pierde. La gente cambia, y te desconectas.
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Por eso nunca crecí pensando que tal vez el hombre iba a tener más facilidades en el trabajo. Así es que eso nunca fue una limitante. Siempre he sido una persona muy competitiva y se me ha exigido mucho más.”
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Búsqueda de talento
sin distinguir entre géneros Las mujeres tienen que hacer frente a obstáculos para vivir una vida digna donde integren su papel profesional y su papel de madre, esposa y ciudadana. Para poder conseguir esa integración y armonía, deben dar paso a un nuevo concepto de éxito que comprende libertad y flexibilidad en las culturas corporativas y las estructuras sociales. Wharton University Redacción enlaces
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uchas empresas, algunos gobiernos y casi todos los países han perfilado a lo largo del siglo XX una nueva percepción de la mujer incluida en el mundo laboral y en las universidades. Poco a poco, muchas de ellas han aceptado su progresiva ascensión a los puestos más altos de la vida académica, política y profesional del momento, y han confiado en que pueden ser más eficientes que los hombres. En el siglo XXI, las mujeres continúan usando su talento peculiar,
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su “genio femenino y energía para transformar la sociedad y las empresas modernas”, aseguró Nuria Chinchilla, profesora del IESE Business School, durante la II Conferencia Internacional Mujer, Empresa y Sociedad en el siglo XXI: Líderes del cambio, que tuvo lugar en la sede de la escuela de negocios, en Madrid, a principios de abril. Chinchilla sustentó que las mujeres solicitan políticas globales que apoyen y promuevan la entera participación de ellas en la vida cívica, corporativa y familiar. Juan José Toribio, profesor del IESE, fue el encargado de inaugurar el simposio, y comenzó su exposición afirmando que tanto empresarios como
directivos deben maximizar su carácter humano y ético. “En el IESE nos esforzamos por incorporar a las mujeres en nuestro claustro docente. Afrontar cualquier discriminación hacia la mujer es uno de nuestros principales retos, ya que estamos totalmente en contra de que se derroche cualquier tipo de inteligencia del género femenino.” Primeros pasos en el Gobierno nigeriano Ngozi Okonjo-Iweala, ministra de Finanzas de Nigeria, dejó su trabajo como vicepresidenta
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del World Bank en 2003 para ostentar el cargo acttual.l Es una dde las tres únicas i mujjeres miiniistra t de fi finnan anza zass en eell mu mund ndoo. S Suu ta tare reaa es rreo eorg rgan aniz izar ar eell país pa ís ccla lasi sifi fica cado do ccom omoo el sseg egun undo do m más ás ccor orru rupt ptoo de dell mund mu ndoo, ttra rass Ba Bang ngla lade desh sh. Su oobj bjet etiv ivo: o: aase segu gura rars rsee que el dinero del petróleo (36 billones de euros en el último año) que estaba siendo malgastado por una pequeña elite, se utilice para proveer agua potable, escuelas y salud para su población de 137 millones de hhab abit itan ante tess. A All no ppod oder er aasi sist stir ir aall si simp mpos osio io, su ascenso hasta lo más alto lo explicó Ibukun Awosika, fundadora de Christian Missionary Fund, una organización no gubernamental dedicada a dar soporte a los misioneros en Nigeria, y directora general de Soka ChairCentre Ltd. “Actualmente hay muchas mujeres en puntos estratégicos del Gobierno nigeriano que están introduciendo muchos cambios y, sobre todo, son inspiradoras para otras muchas mujeres jóvenes. Se comienza a imitar el modelo de ser una mujer que está en lo más alto e introducir cambios para el país”, subrayó en su ponencia. “El éxito en la vida tiene que ver con el sentido más amplio de la palabra”, anuncia Janne H. Matlary, profesora de la Universidad de Oslo y madre de cuatro hijos. También analizó que los líderes empresariales cada vez se ven más obligados a consumir una marca y no un producto. Así, lanzó la idea de que el éxito tendría que traducirse en ser un trabajo que realmente llene a cada persona. Matlary sustenta la tesis de que cuando los hombres, como padres, d ddemuestren t que son responsables bl y cumplan con su papel, “entonces cambiarán su papel hacia sus empleados”. Hacia un nuevo paradigma En el simposio también narró su experiencia personal Chong Siak Ching, presidenta y CEO de
Ascendas, el más importante proveedor de espacios de negociio en Asiia que está tá presentte en di diez países. í Es m mie iemb mbro ro ddee As Asia ia P Pac acifi ificc EEco cono nomi micc Co Collllab abor orat atio ionn (APE (A PEC) C) B Bus usin ines esss Ad Advi viso sory ry G Gro roup up ((AB ABAC AC)), y aase seso sora ra a lo loss go gobi bier erno noss so sobr bree có cómo mo m mej ejor orar ar llas as ccon ondi dici cion ones es económicas para la mujer en Asia. “En Malasia, las mujeres están infravaloradas, pero es muy alentador pensar que, poco a poco, el panorama está variando.” El líder en Singapur es muyy au mu auto tori rita tari rioo. N Noo re reac acci cion onaa, ttem emee el rrie iesg sgoo, nnoo recibe bien los comentarios porque casi todos son hombres. Siak considera que las mujeres están preparadas para hacer frente a las complejidades. “Las mujeres creamos un nuevo paradigma. Tenemos una visión más integral y una visión mejor formada y, para ser líderes, no es necesario ser como los hombres”, concluye. Consolidar una cultura donde predominen los principios coherentes con el equilibrio entre la vida laboral y la familiar es el principal hito de Jaime Aguirre, director general de recursos humanos de Ferrovial, grupo de construcción española. “El talento no distingue entre géneros”, afirma. En Ferrovial se estableció hace tres años un Código de Ética Profesional, un proyecto implantado en 2006 y en el que “evaluamos la productividad de los empleados”. Así, medidas como entrar antes a la oficina, realizar jornadas intensivas que se ajustan al curso escolar, permiso de lactancia o ayudas a empleados con discapacidad di id d son ya posibles. ibl La construcción es un sector de difícil acceso para las mujeres. Para Rafael Montes, director general de recursos humanos de Acciona, cuarto grupo de construcción español, la clave está en cambiar la mentalidad del hombre. “Cuando tienes responsabilidad, no ayudas, es tu obligación. El hombre tiene que ser consciente de que comparte
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En el IESE nos esforzamos por incorporar a las mujeres en nuestro claustro docente. Afrontar cualquier discriminación hacia la mujer es uno de nuestros principales retos, ya que estamos totalmente en contra de que se derroche cualquier tipo de inteligencia del género femenino.”
con la mujer todas las labores de su casa, no le echa una mano”, afirma. Pero conseguir una vida lograda no es solo tener éxito en una faceta de tu vida sacrificando el resto. “Saber que tengo un equilibrio me permite continuar aportando valor, sintiéndome bien en todas las facetas de mi vida”, explica María del Mar Ares, socia de Ernst&Young en España, quien asegura que un verdadero éxito se traduce en adquirir una “vida con valor” en contraposición a los factores externos con los que normalmente se identifica el éxito. Además, continúa su exposición asegurando que estamos perdiendo un importante valor de nuestros profesionales en las posiciones de más experiencia debido a los problemas en conciliar la vida laboral y la personal. Ares augura que la retención de las mujeres con talento ahorrará grandes costes y aportará gran valor para las compañías. Da por hecho que, en el futuro, las mujeres serán la materia prima de mayor talento en las compañías, “donde la carencia de personal cualificado es un hecho”. Con la maternidad, en mujeres que rozan los 30 años aproximadamente, muchas reconsideran sus carreras y, aquellas que piensan que no pueden compatibilizar las responsabilidades y la carga de trabajo, deciden cambiar.
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Arquitecta
de sus H sueños Carlos Molina
Director Publipro, UTEC
Nunca ejerció como arquitecta, profesión que estudió en la Universidad de El Salvador. Sin embargo, Gracia Rossi, gerente general de Microsoft El Salvador, se trazó desde muy joven sus metas y hoy ha edificado un futuro muy prometedor. I 28 I enlaces
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a construido su profesionalismo de manera sólida. Gracia Rossi no se imaginó, mientras estudiaba arquitectura hace más de veinte años, que su futuro estaría ligado a la principal empresa de software del mundo. Ella siempre estuvo clara que llegaría alto: sus metas no han tenido límites. La actual gerente de Microsoft El Salvador fue una de las tres personas que empezaron la operación de esta empresa en el país. “Fue en una habitación del Hotel Princess”, recuerda. Y de eso ya hace once años, que ella los define así: “Ha sido como estar debajo del agua cinco minutos sin tanque de oxígeno. Ha sido algo vertiginoso”. Pero también tuvo otras experiencias profesionales que le fueron abriendo el camino. Trabajó primero para 3M; y posteriormente se involucró, posteriormente, en la misión de la Organización de Naciones Unidas acá en El Salvador. “Mirábamos todos los contratos. Proveíamos de todo lo que necesitaba la gente, y eran 3.500 observadores. Les tenías que comprar desde gasolina para helicóptero, casas prefabricadas hasta vacunas”, sostiene.
PERFIL Al tter ermi mina narr la m mis isió iónn, ddos os ppue uert rtas as ssee le aabr bren en:: irse a C irse Cam ambo boya ya ccon on llaa ON ONU U o tr trab abaj ajar ar ppar araa Xe Xero rox. x. Camb Ca mboy oya, a, qque ue aaún ún eest stab abaa en ggue uerr rra, a, nnoo fu fuee de dell agra ag rado do ddee su suss pa padr dres es.. “X Xer erox ox eess un unaa em empr pres esaa qu quee te enseña mucho,, es una emppresa muyy paternalista. Estuve durante seis años en diferentes posiciones. Es una gran escuela”, dice. Y fue de allí que salió “graduada” directamente, en 1998, a Microsoft. “He tenido la oportunidad de ddesempaññarme aquíí ddenttro de muchí hísimos i papeles y posiciones, y eso definitivamente te da un sentimiento de pertenencia y de conocimiento de la empresa de 360º no solo una área, no solo el área de mercadeo, de ventas, administrativa o de socios de negocio, sino que todas las áreas posibles. Eso lo hace una experiencia sumamente enriquecedora”, comenta esta arquitecta que añade que jamás ha ejercido su profesión y que tuvo que complementar su perfil profesional con un técnico en mercadeo. Estilo de gerenciar Rossi, que desde hace cuatro años está en la máxima posición de Microsoft en el país, sostiene que su estilo de gerencia no es el micro management. “A mí me gusta que traigan ideas sobre la mesa, pero más que las ejecuten y que sean sumamente autocríticos en lo bueno y en lo malo”, asegura.
¿Es difícil para una mujer liderar una empresa multinacional? Sostiene que no. “Es una barrera mental que la tenemos más las mujeres que los hombres. Creemos que los hombres son los que no nos dejan avanzar. No es cierto: los hombres son los que más colaboran”, manifiesta. La ejecutiva cree que el tema no se trata sobre quién es mejor, sino tener las habilidades adecuadas para hacer tu trabajo. “Los hombres presentan una serie de ventajas sobre las mujeres y las mujeres, tenemos otra serie de ventajas. Por ejemplo, podemos empatizar mejor con la gente”, agrega. En Microsoft, —empresa con valores corporativos— el tema de la diversidad no solo de corporativos género sino de pensamiento, de cultura y de edad, le ha ayudado a que también ella pueda crecer dentro de esta compañía. “Microsoft tiene una métrica de cierta cantidad de posiciones de cierto nivel y ranking que deberían estar ocupados por mujeres. Ahora: no solo porque tiene que estar ocupado por mujeres vas a poner a la primera que va pasando”, considera. “Si el final quien va a tener mejores resultados es un hombre, voy a contratar a un hombre. Voy a contratar a la persona que andamos buscando, que llene mejor lo requisitos para el puesto. No importa el género”, agrega. Por ello está comprometida con la compañía de Bill Gates. “Tengo el reto de hacer crecer el negocio de Microsoft en El Salvador, posicionar a El Salvador dentro del mapa de Microsoft, seguir promoviendo nuestras iniciativas para elevarle el nivel a los jóvenes y niños para que tengan una vida diferente, porque estamos en la era digital”, asevera. Su mirada, además, está puesta en seguir desarrollándose profesionalmente fuera del país. Y no necesariamente en Microsoft. “Mi mamá era una mujer de dichos. Ella decía: ‘El perico en cualquier lado es verde’. En El Salvador, fuera de
A mí me gusta que traigan ideas sobre la mesa, pero más que las ejecuten y que sean sumamente autocríticos en lo bueno y en lo malo.” El Salvador, con Microsoft o con otra empresa donde a mí me llene como persona y como profesional allí voy a estar”, asegura con claridad Rossi. Sin embargo, esta madre de dos hijos afirma su reto más grande lo tiene en casa. “Ser madre es la aventura más grande que tenés. Microsoft a mí me ofrece infinitas posibilidades de cómo desarrollarme y me pone retos que a veces creo que ni los voy a alcanzar, pero ser mamé es el reto más espectacular que puedo tener: es el hecho de que tengas la posibilidad de formar a una persona, de darle las bases.” ¿Es difícil combinar la familia con el trabajo? La gerente, por la flexibilidad que puede tener, pues trabaja por objetivos, asegura que no. “La tecnología te da un montón de ventajas. Yo me llevo la máquina, hago tareas, juego con ellos, comemos juntos. Igual tengo un horario súper flexible: si me tengo que quedar trabajando hasta las dos de la mañana, me quedo en mi casa; y mis hijos ya están dormidos y ni cuenta se dan. Pero si tengo que ir a la entrega de notas de ellos, estoy en la entrega de notas. Estoy en el baile de ballet. Eso sí, todo tiene que estar en mi agenda”, recalca esta profesional.
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Las mujeres prefi eren evitar la competici贸n I 30 I en enla lac ce es
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ESPECIAL
Una investtigaciión de la Uniiversiidad d de Stanfford d ind dicóó que inclluso en tareas que las mujeres claramente desempeñan igual de bien que los hombres, es menos probable que ellas elijan un entorno competitivo. Es más probable que minusvaloren sus resultados antes de conocerlos e incluso más probable que les asuste recibir feedback.
Wharton University
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Redacción de enlaces
a economista de la Universidad de Stanford Muriel Niederle dio a conocer resultados de sus investigaciones sobre los posibles factores que explican la ausencia de mujeres en altos puestos en las ciencias y la ingeniería. Niederle, invitada al Seminario de Procesos de Decisión, basaba su intervención en el artículo titulado “Do Women Shy Away from Competition? Do Men Compete Too Much?” (¿Las mujeres rehuyen competir? ¿Compiten los hombres demasiado?), del qque son autoras la propia Niederle y la también econnomista Lise Vesterlund de la Universidad de Pittssburgh. La respuesta ante la primera pregunta es un rrotundo sí. Sus investigaciones indican que incluuso en tareas que las mujeres claramente deseempeñan igual de bien que los hombres es menos probable que las mujeres elijan un entorno
competitivo, es más probable que minusvaloren sus resultados antes de conocerlos y tal vez incluso más probable que les asuste recibir feedback. “Si a las mujeres les asusta competir y los hombres compiten demasiado —escriben las autoras—, esto reduce las posibilidades de éxito de las mujeres cuando tienen que competir para conseguir un ascenso o un puesto mejor pagado”. Sus conclusiones están basadas en un experimento controlado en el que individuos de género femenino y masculino indicaban si estaban dispuestos —o no— a que su trabajo (en este caso la resolución de varios problemas matemáticos sencillos) se calificase en función de los resultados obtenidos por el resto. El resultado encontrado por Niederle y Vesterlund no deja de ser sorprendente: la capacidad de mujeres y hombres para resolver dichos problemas era similar, pero
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Si a las mujeres les asusta competir y los hombres compiten demasiado, esto reduce las posibilidades de éxito de las mujeres cuando tienen que competir para conseguir un ascenso o un puesto mejor pagado.”
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ESPECIAL
indepe inde pend ndie ient ntem emen ente te ddee su ccap apac acid idad ad, to toda dass la lass muje mu jere ress er eran an m men enos os ppro rocl cliv ives es a eele legi girr un m mét étod odoo de ccal alifi ificcac ació iónn co comp mpet etit itiv ivoo. N Noo ob obst stan ante te, co conn post po ster erio iori rida dadd no ssee pa pasó só uunn cu cues esti tion onar ario io ppar araa determinar por qué estos individuos habían tomado las decisiones qu q e tomaron. El experimento El experimento, que constaba de cuatro partes diferenciadas, fue diseñado del siguiente modo: los individuos —40 hombres y 40 mujeres— fueron divididos en 20 grupos formados por dos hombres y dos mujeres. Se les pagó una cantidad fija por participar y un dinero adicional dependiendo de lo bien que realizasen su cometido: hacer en cinco minutos tantas sumas de números de cinco cifras como pudiesen. Podían escribir en un papel en borrador pero no podían emplear la calculadora. En la primera parte del experimento —denominada objetivo nº 1— los individuos tuvieron cinco minutos para resolver correctamente el mayor número de problemas posible. El premio era 50 céntimos por cada respuesta correcta. Cada uno de los miembros del grupo podía ver en una pantalla las respuestas correctas que había obtenido, pero no los aciertos o errores del resto de componentes del grupo. También podían saber quiénes formaban parte de su grupo. En el objetivo nº 2 los individuos se
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enfren enfr enta taro ronn a un unaa se seri riee de ppro robl blem emas as ssim imililar ares es, pero pe ro eenn es este te ccas asoo se serí rían an ccal alifi ificcad ados os eenn re rela laci ción ón conn lo co loss re resu sult ltad ados os oobt bten enid idos os ppor or el el re rest stoo, ccom omoo si se ttra rata tase se ddee un ttor orne neoo en eell qu quee só sólo lo eell ga gana nado dorr tiene premio. El que obtuviese mejores resultados sería ga g lardonado con $2 $ por respu puesta correcta. Los otros tres miembros del equipo se quedarían con las manos vacías. No se informó inmediatamente a cada uno de los participantes sobre quién había sido el ganador del torneo dentro de cada grupo. Sólo lo supieron una vez finalizó el experimento. En el llamado objetivo nº 3 se pidió a los individuos que eligiesen si querían que se les pagase por cada respuesta correcta o utilizando el formato tipo torneo. En caso de escoger la segunda opción, sus resultados serían valorados en función de los resultados obtenidos por los participantes de otros grupos en el objetivo nº 2. Tal y como explicaba Niederle, de esta manera se garantizaba que no competían únicamente contra aquellos que también habían elegido este formato competitivo. Asimismo, su decisión no afectaría los potenciales ingresos del resto de individuos del experimento, ya que, siempre y cuando superasen los resultados de los participantes en el objetivo nº 22, obtendrían $2 por respuesta correcta. En caso contrario no ganarían nada. En el objetivo nº 4 de nuevo los individuos tuvieron que tomar una decisión. Se les podía pagar 50 céntimos por cada respuesta correcta
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Posiblemente las mujeres rehuyan las competiciones simplemente porque no les gusta estar en un entorno en el que tienen que competir. Es posible que no te guste la competición incluso aunque se te dé bien.”
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obtenida en el objetivo nº 1 o bien podían entrar a formar parte de una especie de torneo en el que estos resultados serían evaluados en relación con los de otros tres participantes. Si sus resultados eran mejores, ganaban $2 por respuesta correcta; en caso contrario, no recibían nada. Como en este objetivo los individuos no tenían que realizar de nuevo ninguna prueba, la decisión no estaba condicionada por su deseo de volver a participar en un torneo, sino por su tolerancia al riesgo y sus estimaciones sobre cómo les habían salido los problemas previamente. Niederle descubría que en el objetivo nº 1 —cuando todos hacían los problemas y se les pagaba por respuesta correcta— no se producían diferencias entre los resultados por cuestiones de género. Asimismo, tanto los resultados de hombres como de mujeres mejoraban cuando resolvían los problemas en un contexto competitivo, y la mejora era similar para ambos géneros. Pero cuando los grupos realizaron los objetivos nº 3 y nº 4, solo 35% de las mujeres eligieron la evaluación tipo torneo, mientras el
porcentaje entre los hombres era de 73%. Incluso las mujeres que habían obtenido los mejores resultados se mostraban menos proclives a participar en el torneo que los hombres con peores resultados. Aunque durante el experimento los participantes tan solo supieron sus resultados propios, se les pidió que estimasen lo bien que lo habían hecho en relación al resto. En este caso las diferencias fueron muy llamativas: 75% de los hombres creían haber sido los mejores dentro de su grupo, mientras
que para las mujeres dicho porcentaje tan solo era de 43%. En otras palabras, tres cuartos de los hombres creían haber acabado en el último cuartil, pero menos de la mitad de las mujeres pensaba lo mismo. A priimera vista i este mayor optiimiismo dde los hombres en cuanto a sus resultados parece explilicar ttan solo, l en parte, t esa mayor ddiisposiició ión a participar en un torneo, explicaba. “Las mujeres con mejores resultados eligieron en contadas ocasiones participar en el torneo; sin embargo, la frecuencia con que los hombres con malos resultados decidieron participar fue demasiado elevada.” De hecho, la diferencia entre la disposición de hombres y mujeres a participar en el torneo fue más acentuada entre el cuartil con mejores resultados de cada grupo. Las presiones familiares y la discriminación por cuestiones de género son dos factores a los que frecuentemente se recurre para explicar la escasez de mujeres en altos puestos, en particular en el ámbito de las ciencias, las matemáticas o la ingeniería. Sin embargo, Niederle y Vesterlund sugieren q que “posiblemente p las mujeres j rehuyan y las competiciones simplemente porque no les gusta estar en un entorno en el que tienen que competir”. Tal y como explicaba Niederle, “es posible que no te guste la competición incluso aunque se te dé bien”. Niederle también señalaba los resultados del objetivo nº 4 del experimento, esto es, cuando no era necesario volver a pasar por un torneo, como evidencia de que seguramente las mujeres sean más adversas al riesgo. En este objetivo nº 4, el 55% de los hombres optaron por el contexto competitivo, porcentaje que apenas alcanzaba 25% entre las mujeres.
Algunos de sus descubrimientos son: • •
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El doble de hombres que de mujeres eligieron un formato tipo torneo frente a un formato no competitivo. Si los participantes únicamente conocen sus resultados absolutos, esto es, no en relación con los demás, los “hombres se muestran significativamente más seguros de sí mismos sobre su calificación comparativa”. Posiblemente las mujeres sean más adversas al riesgo que los hombres y más adversas a recibir feedback sobre sus resultados comparativos.
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DE NEGOCIOS
La pugna en el
smarthphones De acuerdo con la empresa de investigaciones IDC, mientras el sector de móviles cayó un 15,8% en todo el mundo en los tres primeros meses de 2009, el segmento de smartphones creció un 4% en ese contexto, incluso con la desaceleración de la economía. Wharton University
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l igual que los sistemas operativos informáticos lucharon por el dominio del mercado en los años 70 y principios de los 80, hoy en día los fabricantes de smartphones o móviles inteligentes se disputan la cuota de mercado con la esperanza de que su mix de capacidades que permite al usuario, entre otras cosas, navegar por Internet, enviar
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y recibir correos electrónicos y gestionar su agenda les garantice un número suficiente de clientes. Lo que los fabricantes de aparatos móviles como el Blackberry, el iPhone y el Treo están intentando evitar e es un desenlace parecido al que tuvo lugar antteriormente, cuando una única empresa —Microsoft— se convirtió en líder absoluta del mercado. De hecho, más del 80% de los ordeenadores de sobremesa y notebooks del mundo utilizan el sistema operativo Windows, lo que confiere a la eempresa un poder de mercado tremendo sobre los desaarrolladores de software y los fabricantes de los ordenaadores. Tal y como sucede en situaciones en las que la competencia se vuelve más dura, quien saale ganando es el consumidor: el mercado de smartpphones está lleno de aparatos inteligentes vendidoss a precios cada vez menores. Al mismo tiempo, sin embargo, la integración cada vez mayor entre las redees de móvil, fabricantes de terminales y proveedores dde sistemas operativos también actúa como facttor de limitación para la elección del consumidor. Todo eso pasa en una época en que q
muchos consumidores utilizan su smartphone como si fuera una PC en miniatura. Los aparatos del tamaño de la palma de la mano cada vez son más parecidos a los ordenadores portátiles. De acuerdo con la empresa de
DE NEGOCIOS
mercado de los investigaciones IDC, mientras el sector de móviles cayó un 15,8% en todo el mundo en los tres primeros meses de 2009, el segmento de smartphones creció un 4% en ese contexto, incluso con la desaceleración de la economía. Observadores de la industria, y también profesores de Wharton, creen, en general, que el mercado de smartphones ha llegado a un punto decisivo en el que los aparatos están dejando de ser un producto de nicho para convertirse en un ítem revolucionario del mercado de masas. Lo que no está muy claro es cómo va a evolucionar esa industria. ¿Se reducirá la gran variedad de sistemas operativos móviles, el software responsable de todo lo que los aparatos pueden hacer, a uno o dos?, o ¿la balcanización del software móvil entorpecerá el crecimiento de la industria? De momento, la balcanización ha sido la norma. “La mayor parte de los observadores coincide en señalar que los aparatos pequeños o handhelds, son la próxima gran sensación”, evalúa Kendall Whitehouse, director senior de tecnología de la información de Wharton. Otras empresas están adoptando una estrategia m á s a b i e r ta , e s d e c i r, están trabajando en un sistema operativo
que puede ser usado en aparatos de fabricantes diversos. Es el caso del Symbian, de Nokia; el Android, de Google; y, por supuesto, el Windows Mobile, de Microsoft. La idea es vencer por la ubicuidad: ganar participación de mercado gracias a la utilización de marcas diversas de smartphones. El iPhone de Apple tiene millones de usuarios debido a su atractiva interfaz y a la integración con el software iTunes, de la empresa; pero los competidores son muchos. La empresa de investigaciones Gartner observa que son incontables los sistemas operativos que luchan en el mercado móvil. Symbian, sistema operativo de Nokia, terminó 2008 con un 52,4% del mercado mundial de smartphones. Pero su tajada de mercado, en 2007, fue del 63,5%. En 2008, el sistema operativo de los Blackberry, de RIM, tuvo un 16,6% de participación de mercado seguido por Microsoft, con un 11,8%; el iPhone, de Apple, tuvo un 8,2% y Linux, un 8,1%. Se espera una fuerte competencia en las primeras etapas de un mercado en crecimiento, según explican los profesores de Wharton. ¿Qué determinará en última instancia el destino de esos numerosos sistemas operativos? Los aparatos parecen estar cconvergiendo en la dirección de dos estrategias bássicas: pantallas sensibles al tacto mayores y aparaatos dotados de teclado con pantallas menores. Los meejores aparatos en esas categorías son bastante pareciddos. El número de aplicaciones que funcionan en el iP Phone lo hacen el aparato preferido en la categoría de ssensibilidad al tacto. Los proveedores de smartphoness creen que si conquistaran a los desarrolladores, los clientes vendrán después. Por eso, los fabricaantes de sistemas operativos para smartphone lannzaron tiendas de aplicaciones para competir con la A App Store, de Apple. Aunque la competencia esté produciendo buenos retornos para el cconsumidor, Whitehouse advierte que la industria podría tener que enfrentarse a los mismos problemas de innteroperabilidad que persiguieron a la induustria de las PC; explica que no está defenndiendo la predominancia de un s stem si ma operativo específico. Para él, los
fabricantes de smartphones necesitan prestar más atención a la interoperabilidad entre los aparatos. Es preciso facilitar el trabajo de los desarrolladores, responsables de la creación del software que funcione en sistemas operativos diversos. La evolución La solución para la batalla de los smartphones también dependerá de la evolución de los aparatos, según explican los profesores de Wharton. Si, por ejemplo, el smartphone evoluciona de tal modo que se parezca cada vez más al ordenador portátil o a sus primos menores, los netbooks, cuestiones como la interoperabilidad y la selección de aplicaciones se volverán más importantes. Whitehouse también cree que los smartphones deberán permitir una navegación de mejor calidad por Internet, además de que puedan hacer funcionar las aplicaciones de Internet que se utilizan normalmente en PC. Si los navegadores de los smartphones mejoran, será posible resolver la dificultad impuesta por la interoperabilidad —dice Whitehouse—. Actualmente, los navegadores de los aparatos portátiles son parecidos a los de los ordenadores de los años 90, que tenían diferentes capacidades. Con el tiempo, esas diferencias fueron disminuyendo, creando una plataforma más homogénea entre los diferentes navegadores y sistemas operativos. Whitehouse espera que los navegadores de los aparatos móviles sigan una trayectoria semejante de convergencia en lo que se refiere a sus principales características. Poco importa cómo evolucione la tecnología, todo indica que, de momento, el consumidor tendrá que escoger entre incontables sistemas operativos y aparatos. Aunque el número actual de sistemas operativos avance hacia la consolidación. Los operadores móviles y los fabricantes de aparatos quieren tener a su disposición el mayor número posible de sistemas operativos, porque temen volverse dependientes de una única empresa, principalmente de Microsoft.
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DE NEGOCIOS
La titánica conquista de Wal-Mart en Latinoamérica Wal-Mart anunció que durante 2009 inaugurará 400 tiendas en América Latina debido a que los crecimientos de ventas en la región son mayores que en otros mercados. La empresa estadounidense totalizó $13.400 millones en ganancias el año pasado, equivalente a un aumento del 5,2% frente a 2007. Wharton University
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ichael Bergdahl, ex director de Wal-Mart, declaró durante el Primer Foro Mundial de Servicios al Cliente, que tuvo lugar en Santiago de Chile el año pasado, que “la estrategia de precios bajos se ha transformado en una ventaja competitiva para nosotros. Mientras la competencia se concentra en cuánto puede cobrar por sus productos, nosotros nos enfocamos en cuán poco podemos cobrar”. El ejecutivo señaló que “esta estrategia comercial se tradujo en ingresos equivalentes a $13 mil millones al cierre del 2007; en que cada día de 2008 se inaugura una nueva tienda y en que, cada semana, 176 millones de clientes compran en nuestras tiendas”. Y pese a la irrupción de la crisis financiera en la escena mundial, que ha echado por la borda las ganancias proyectadas por las empresas del sector, mermando sus planes de inversión y expansión, el reconocido retailer estadounidense ha salido ileso de la dura coyuntura. Incluso, ha seguido creciendo. En febrero, Wal-Mart dio a conocer sus resultados de 2008, donde totalizó $13.400 millones en ganancias, lo que representa un aumento del 5,2% frente a 2007. Toda una hazaña en estos tiempos. Aprovechando el buen desempeño que registraron sus operaciones en Brasil y México, la empresa estadounidense ha emprendido la titánica conquista de América Latina. Así, Wal-Mart anunció que durante 2009 inaugurará 400 tiendas en Argentina, Brasil, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Chile y Puerto Rico.
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Aprovechar el desplome del capital que han registrado algunos competidores, para luego proceder a comprar o fusionar, incorporando las soluciones de crédito que estos ya poseen, sin duda es una gran oportunidad.”
DE NEGOCIOS
Para Claudio Aqueveque, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez, en Chile, el actual escenario recesivo representa una oportunidad para Wal-Mart, “ya que los problemas que está enfrentando nuestra región este año se traducirán en relevantes cambios en el comportamiento del consumidor, asociados a una mayor sensibilidad al precio, lo que se ajusta a su estrategia de precios bajos”. No obstante, Jagmohan S. Raju, profesor de marketing de Wharton, advierte que “Wal-Mart tendrá que enfrentar la competencia de los minoristas locales, que pueden operar con márgenes más pequeños y brindar servicios más personalizados que los que puede ofrecer el retailer estadounidense”. A lo anterior, Álvaro Escobar, profesor de la facultad de ciencias económicas y administración de la Universidad de Concepción, en Chile, añade las barreras de índole cultural y económico con las que se encontrará el gigante norteamericano en su expansión por el continente. “Cada país es un mercado completamente distinto, con realidades económicas muy disímiles. Por lo tanto, el gran desafío para la multinacional será saber enfrentar la recesión en cada nación.”
El crédito y la demanda Según explica Pablo Naranjo, profesor de la escuela de negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez, la distribución del ingreso en los países latinoamericanos se ha visto muy deteriorada en los últimos años, comentando que “si bien la actual crisis está golpeando a todos los estratos sociales por igual, los segmentos más desprotegidos están buscando mayores alternativas de crédito para lograr el sustento, especialmente en el ítem alimentos”. En esto último —añade Naranjo— “Wal-Mart puede ser una atractiva alternativa para la población, debido a su liderazgo en los costes. Pero deberá acompañar su oferta con opciones de crédito, como lo ha hecho en Chile, por ejemplo”. El profesor detalla que cuando recientemente el retailer compró D&S —importante jugador local dueño de los supermercados Líder—, puso en práctica un esquema de tarjeta de crédito: la tarjeta Presto, que no solo puede ser utilizada por los consumidores en los supermercados Líder, también en otros segmentos del comercio como farmacias, banca y agencias de viajes. “Lo anterior pareciera ser una buena aproximación a la realidad del país”, destaca Naranjo. AjuiciodelprofesorAqueveque,otrasoportunidades que el actor estadounidense puede aprovechar son las
relacionadas con el crecimiento esperado para la región. “Este crecimiento proyectado es mayor comparado con las previsiones trazadas para los países desarrollados. De hecho, los resultados de Wal-Mart en Latinoamérica, especialmente en Brasil y México en 2008, fueron bastante positivos comparados con sus operaciones en el resto del mundo, por lo que profundizar su presencia en la región parece ser una apuesta segura.” Sin embargo, el profesor Naranjo alerta de que en los próximos meses el retailer deberá superar importantes barreras. “Con una recesión económica que se está recrudeciendo, que se traduce en una menor demanda de productos y servicios, y que ya arroja claras señales de mayor desempleo, impactando en los ingresos de los consumidores, Wal-Mart tendrá que luchar para mantener su propuesta. Paralelamente, tendrá que competir fuertemente con los retailers ya establecidos en cada país, que hoy libran una batalla por subsistir.” En este punto, David J. Reibstein, profesor de marketing de Wharton, concuerda, subrayando que “pese a que Wal-Mart es reconocido por garantizar el precio más bajo del mercado, enfrentará un duro entorno competitivo en las naciones latinoamericanas, ya que en cada una de ellas deberá crear una demanda crítica considerable para justificar un alto volumen o rotación de sus productos”. Con la actual coyuntura económica en curso, esto será muy difícil de concretar, asegura el profesor.
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DE NEGOCIOS
Las posibilidades de fusión y las barreras culturales Una de las estrategias de la estadounidense es fusionarse con otras empresas de retail de los países de América Latina. Esto, sin embargo, plantea retos muy complejos de resolver, como asumir la nueva administración en otro idioma o implantar software de gestión más modernos.
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ese a la crisis actual, y fruto de la brusca caída en la valorización de las firmas minoristas en América Latina como consecuencia de la debacle económica, el profesor Escobar recalca que una de las oportunidades más atractivas para la multinacional es la posibilidad de crecer en la
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región, adquiriendo cadenas de supermercados a precios competitivos, tal y como ha hecho en Chile. Wal-Mart compró en el mes de enero el 58,2% de las acciones de D&S. “En los demás países latinoamericanos el retailer debe de haber replicado esta misma estrategia, o al menos planea hacerlo”, señala Escobar. Raju señala que “la crisis parece que está ayudando a Wal-Mart, en perjuicio de sus demás competidores”. Algo en lo que también coincide el profesor Naranjo, que afirma que “aprovechar el desplome del capital que han registrado algunos competidores, para luego proceder a comprar o fusionar, incorporando las soluciones de crédito que estos ya poseen, sin duda es una gran oportunidad”. Sin embargo, en opinión de Naranjo, esta jugada plantea retos muy complejos de resolver, como asumir la nueva administración en otro idioma, implantar software de gestión más moderno y mantener las carteras de créditos de los clientes locales, “cuyos niveles de morosidad pueden aumentar, gatillados por la pérdida del empleo en los estratos sociales medios y bajos”. Pese a ello el profesor destaca que, si WalMart logra mantener la oferta de crédito de sus “competidores recién adquiridos”, será un acierto estratégico. “El crédito genera una lealtad forzada, ya que el consumidor latinoamericano hoy no está en
condiciones de pagar el total de la cuenta y abona en la medida que puede. Este sigue comprando con el crédito, continúa engrosando su deuda y viéndose en la obligación de volver a utilizarla. En síntesis, lo que hace es cuidar esta fuente de crédito que, en muchos casos, es la única que actualmente puede obtener”. Por su parte, el profesor Aqueveque indica que la multinacional también tiene a su favor la relativa homogeneidad cultural de los países en cuestión. “Ello puede ser un aspecto positivo para aprovechar ciertos rubros o categorías de productos y generar economías regionales de escala”. Una tesis que no comparte del todo el profesor Naranjo, ya que, en su opinión, la manera de comprar difiere en cada país latinoamericano; y esto será un desafío importante para el gigante estadounidense. “Mi impresión es que Wal-Mart todavía está luchando por entender al consumidor regional y sus diversas formas de comprar, que son altamente cambiantes y dependen mucho de la inestabilidad económica de cada país, hoy exacerbadas por la desaceleración económica mundial.” Asimismo, el profesor agrega que para que el plan del retailer tenga éxito en la región, “necesariamente, debe reconocer las diferencias entre los consumidores de cada país y dejar de pensar en la cultura latinoamericana como un todo. Para lograrlo, puede apoyarse en la experiencia de sus socios comerciales presentes en cada país”.
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La fortaleza de la gestión logística
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l ex director de Wal-Mart, Michael Bergdahl, señaló, durante su intervención en el Foro de Chile, que un factor que ha jugado un papel clave en los buenos resultados comerciales de la empresa ha sido su gestión logística, potenciada por modernos centros de distribución, una rápida rotación del inventario y una flota propia de camiones, compuesta por 7.000 vehículos. Es más, dijo, “nuestros camiones llegaron a Nueva Orleans días antes que el gobierno estadounidense, durante el desastre del huracán Katrina”, que asoló el sur y centro de Estados Unidos, en agosto del 2005. Escobar reconoce que esto representa una fortaleza importante para la empresa, pero afirma que Wal-Mart deberá cuidar muy bien los aspectos relacionados, si pretende aumentar su presencia en el mercado latinoamericano. Naranjo precisa que “el modelo de negocios del retailer, apoyado en la logística casi perfecta, será difícil de igualar en nuestra región. Una mayor cantidad de tiendas y locales supone una tarea titánica en términos de administración de
activos, reto que se dispara si pensamos en los rasgos que distinguen a Latinoamérica”, haciendo alusión al evidente retraso en infraestructuras que caracteriza a la región. En tanto, el profesor Aqueveque continúa identificando otras oportunidades en la estrategia regional trazada por Wal-Mart, y asevera que la multinacional ha desarrollado con éxito la estrategia multiformato en los mercados de Brasil y México y puede replicarla en los otros países. Esta estrategia apunta a abarcar el negocio supermercadista, centros comerciales, tiendas por departamento y los servicios financieros. Adicionalmente, “puede ingresar al sector farmacéutico, tal y como hizo en Estados Unidos”, plantea el académico. Todo lo anterior —sostiene Naranjo— tendrá un costo financiero y de recursos humanos importante para el retailer, que podría llegar a compensar con un retorno económico alto, si logra controlar todos los riesgos anteriormente descritos. Michael Bergdahl cerró su intervención aseverando que “Wal-Mart ha logrado traspasar a
sus consumidores un ahorro de $2.500 anuales en alimentos, en comparación con otros retailers”. El tiempo dirá si el jugador podrá extender este mismo beneficio a sus clientes latinoamericanos.
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Wal-Mart tendrá que enfrentar la competencia de los minoristas locales, que pueden operar con márgenes más pequeños y brindar servicios más personalizados que los que puede ofrecer el retailer estadounidense.”
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ACSA S asegura su
SOLIDEZ Después de 36 años, Aseguradora Agrícola Comercial se mantiene como la única compañía de seguros con 100% de capital salvadoreño. El año pasado tuvo un crecimiento de 20% al colocar $58.2 millones en concepto de primas. Luis Escalante, presidente de ACSA Redacción enlaces
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on un capital inicial de $171.428, y catorce empleados y 65 accionistas acc o s as respaldándolo, espa dá do o, Luis us Escalante Arce edificó, en 1973, lo que hoy es una de las empresas más importantes del mercado de seguros y la única constituida con
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capital 100% salvadoreño: Aseguradora Agrícola Comercial (ACSA). En su trigésimo g sexto aniversario, ACSA continúa en una posición de liderazgo, siendo la tercera aseguradora más grande del mercado, con un crecimiento de 20% en 2008 gracias a la colocación de $58.2 millones en concepto de
primas, principalmente de líneas de incendio y gastos médicos. Ese crecimiento descansa sobre el pilar que por más de tres décadas ha mantenido a la compañía firme: su equipo humano. “Nuestra gente representa el activo más preciado de la compañía” —dijo Luis Escalante—, hijo del fundador de la
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La compañía ha adquirido a lo largo de sus 36 años una reputación de agilidad, innovación y solidez, lo que nos ha permitido alcanzar un nivel constante de crecimiento, superior al promedio del mercado.” Luis Escalante, presidente de ACSA
aseguradora y su actual presidente. El capital humano de la compañía asciende a 140 personas, al que se le suman las corredoras y los agentes de seguro, que diariamente se encargan de posicionar los servicios que ACSA ofrece, y a través de los cuales buscan proveer seguridad financiera a sus clientes. “Lo más satisfactorio es poder ayudarle a una persona que ha sufrido una tragedia”, recalcó Escalante.
que nos esmeramos en proveerles un servicio personalizado y amistoso. Como resultado de esta política, hemos podido llenar el vacío en el mercado que las compañías extranjeras han dejado por sus políticas internas”, resaltó quien en 1994 tomó las riendas de la empresa. Las compañías extranjeras, a criterio del presidente de ACSA, tienen una visión de negocio diferente. Su estrategia se orienta a las actividades
típicas de un banco, ofreciendo líneas de seguros personales, de vida e hipotecarias. Mientras que ACSA —asegura Escalante— se sustenta en la creciente demanda por seguros para autos, gastos médicos y coberturas especializadas y particullares de cada cliente.
Los únicos salvadoreños Las proyecciones para 2009 son alentadoras y muy realistas para la compañía. La meta es crecer poco pero con mucha prudencia, ya que se anticipa que la crisis económica será una amenaza para las compañías de seguro, y que impacte negativamente su crecimiento y aumente el nivel de cuentas por cobrar. Sin embargo, si de algo se siente orgulloso el sucesor del fundador es que ACSA continúa siendo una empresa netamente salvadoreña “que no pertenece a un conglomerado financiero, y que en marzo de este año ratificó su posición de tercer lugar en el mercado”. Liderar por 15 años consecutivos la única empresa con capital 100% salvadoreño no ha sido una tarea fácil, pero sí muy satisfactoria. “En ACSA nuestra principal fuente de negocios continúan siendo los intermediarios (de seguros), por lo
La educación, otra prioridad
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a solidez, el éxito, la confianza y el constante crecimiento en 36 6 años también radica en la visión social de la empresa. Recientemente, el Ministerio de Educación reconoció el apoyo que la empresa tiene con el principal programa educativo de El Salvador, el Plan Nacional de Educación 2021. ACSA fue condecorada por el trabajo que realiza en la Escuela “Benjamín Sol Millet”, a la que en 2008 equipó con un centro de cómputo totalmente nuevo, y donde, a principios de este año, construyó un amplio salón de clases para los niños de kinder, con el fin de contribuir a elevar el estándar académico de la escuela y a la formación de los estudiantes. “Estamos ayudando a que los estudiantes den un salto de calidad. Siempre, uno quisiera hacer más”, reveló el presidente de la empresa.
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La del
de los
bufetes
La falta de liquidez ha tenido como resultado la escasez de transacciones, ahogando la demanda de empresas de servicios jurídicos. Los clientes, además, están mirando con mayor atención el presupuesto y exigiendo un retorno mayor por los gastos jurídicos. Los honorarios basados en horas facturables están siendo cuestionados.
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Wharton University
Redacción enlaces
a crisis financiera internacional está provocando cambios en muchas empresas, y los bufetes de abogados tradicionales y de renombre no son una excepción. Aunque la industria jurídica haya empezado a darse cuenta de la necesidad de cambio antes de la crisis económica actual, la desaceleración de la economía está impulsando rápidamente la difusión de tendencias que van a modificar la estructura y las operaciones de los bufetes en el futuro.
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La súbita falta de liquidez ha tenido como resultado la escasez de transacciones, ahogando la demanda de muchas empresas de servicios jurídicos. Al mismo tiempo, clientes bajo fuerte presión financiera están mirando con mayor atención el presupuesto y exigiendo un retorno mayor por los gastos jurídicos en los que incurren. Actualmente, los bufetes están despidiendo a sus abogados y equipos de apoyo, retrasando nuevas contrataciones y, en algunos casos, cerrando sus puertas. Las principales características de la industria también están siendo cuestionadas, inclusive honorarios basados en horas facturables, así como la estructura societaria de los bufetes. “Había señales antes de la crisis de que el modelo de negocios tenía que evolucionar. La crisis solo hizo que el proceso fuera más urgente”, observa Olivier Chatain, profesor de gestión de Wharton. La caída súbita y brutal de los negocios ha alcanzado con particular fuerza a los bufetes debido a su estructura, explica Chatain. En general, un bufete es propiedad de sus socios, que están apoyados por el trabajo de numerosos asociados. Los bufetes se refieren a la relación entre socios y asociados como “apalancamiento”. En tiempos de prosperidad, ese pacto produce beneficios sólidos, pero cuando los ingresos caen, las empresas con un nivel elevado de apalancamiento suelen tener que enfrentarse a serias dificultades para mantener a todos sus asociados. En consecuencia, si los ingresos de una oficina caen 10%, los beneficios podrán caer un 30%, explica Chatain. “Se trata de empresas extremadamente sensibles a las crisis. Como los socios tienen que equilibrar las cuentas todos los años, se ven obligados a recortar costes inmediatamente para hacer frente a los costes indirectos y a los gastos.” Las empresas han tenido que adoptar medidas severas, observa Robert J. Borghese, profesor asistente de Wharton y director del bufete Borghese con filiales en Nueva York y en Filadelfia. “La mayor parte de los bufetes están apalancados por grandes negocios. Como hoy en día no hay ningún gran negocio en marcha, no hay mucho trabajo para los socios, por lo tanto las oficinas se ven obligadas a recortar personal. La crisis de crédito introducirá cambios drásticos en la industria jurídica.” Además de los problemas con el personal, las firmas están siendo presionadas por los clientes para que abandonen el modelo de pago por hora. “Las horas facturables no dejarán de existir, pero
habrá un movimiento mayor de apoyo a los pagos mensuales y a las tarifas fijas.”
Subasta online Un número cada vez mayor de clientes busca hoy en día negociar tarifas fijas para los servicios, de manera que puedan saber mejor los gastos que tendrán más adelante —observa Chatain—, añadiendo que la industria no siempre ha cobrado por hora. Antes de la Segunda Guerra Mundial, una tarifa basada en horas era la excepción en el sector de servicios jurídicos. “Los clientes quieren más por su dinero. Esto significa que la tarifa por hora tal vez no sea el mejor modelo de fijación de precios. Ese es un punto difícil de digerir para los bufetes. El modelo según el cual varios asociados trabajan para los socios se basa en el cobro de un número elevado de horas”. Aunque la presión financiera sobre los bufetes sea grande actualmente, Chatain dice que la industria tiene que enfrentarse a otros desafíos a largo plazo, a medida que los clientes empiecen a prestar más atención al valor que reciben de sus abogados. Algunos clientes son actualmente más severos a la hora de comparar qué hacen una y otra firma. Por ejemplo, en el Reino Unido, General Electric organizó un proceso de subasta online para seleccionar un representante legal. En EEUU, la Asociación de Abogados Corporativos (ACC), que representa a los abogados de empresas que, con frecuencia, contratan bufetes externos para trabajos especiales, introdujo un nuevo conjunto de directrices para los bufetes y abogados corporativos. Las directrices fueron elaboradas de modo que ambos lados trabajen en el sentido de mantener los costes en sintonía con el valor de los servicios jurídicos proporcionados, garantizando al mismo tiempo un retorno justo para los bufetes. El acuerdo es semejante al hecho por los fabricantes japoneses y sus proveedores, que generaba valor a través de la cadena de proveedores. Los proveedores, en este caso los bufetes, acuerdan suministrar sus servicios a un coste considerado justo, aunque tal vez no más barato; y las empresas de los clientes concuerdan en propiciar un flujo constante de negocios. La ACC elaboró también un modelo de pacto para compartir entre las empresas y los proveedores legales donde se especifican los pasos que ambos lados deben dar. El pacto requiere, por ejemplo, que los clientes definan los objetivos de la alianza,
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Los clientes quieren más por su dinero. Esto significa que la tarifa por hora tal vez no sea el mejor modelo de fijación de precios. Ese es un punto difícil de digerir para los bufetes.”
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paguen las cuentas pronto y comprendan que los presupuestos tal vez necesiten ser revisados en el caso de imprevistos. Los bufetes aceptan aprender el negocio del cliente y sus objetivos estratégicos, así como evaluar los objetivos del cliente en cuestiones específicas, es decir, si son realistas y factibles, y se comprometen a trabajar con equipos adecuados en los casos bajo su responsabilidad. Susan Hackett, consultora jurídica general de ACC, dice que la nueva estrategia de valor es necesaria porque los bufetes se habían vuelto tan caros que sus tarifas, en general, sobrepasaban el valor del problema que tenían que solucionar. “Era común tener varios abogados y asistentes cobrando por un caso valorado en $50 mil cuyas tarifas llegaban a $250 mil, lo que es un disparate.”
Equipos q p jurídicos internos Cisco y la compañía p de seguros g Ace crearon deparp tamentos jurídicos j enormes, multidisciplinarios, p para lidiar con todo: desde cuestiones regulatorias p g hasta medioambientales. Los departamentos p internos utilizan mano de obra menos cara.
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e acuerdo con Stephen Burbank, profesor de derecho y ex consultor jurídico de la Universidad de Pensilvania, la profesión jurídica tarda en innovar. Pero ya comienza a explorar nuevos modelos de negocios. Desde hace algunos años, las empresas comenzaron a probar la subcontratación del
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trabajo jurídico a India y otros países de mano de obra barata, pero esa estrategia no ha tenido mucho éxito, dice Burbank, añadiendo que las empresas están volviendo a la subcontratación “interna”, es decir, están constituyendo departamentos jurídicos, para la realización del trabajo que antes era hecho por empresas externas a un coste elevado. Él cita el caso de Cisco y de la compañía
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de seguros Ace como ejemplos de empresas que crearon departamentos jurídicos enormes, multidisciplinares, para lidiar con todo: desde cuestiones regulatorias hasta medioambientales. Los departamentos internos —añade Hackett— utilizan mano de obra menos cara para la realización de parte del trabajo de rutina como, por ejemplo, abrir archivos o gestionar documentos que no requieran las habilidades especializadas de un abogado caro. Chatain dice que otro modelo emergente es el de la empresa “virtual”, que hace a veces de intermediaria entre clientes y abogados que cambiaron la empresa de gran tamaño por el trabajo autónomo. Ejemplo de eso es Axiom Legal, empresa de Nueva York que contrata abogados para tareas temporales. Son clientes de Axiom, entre otros, Google, Dow Jones, NBC y General Electric. Los abogados de Axiom eran, muchos de ellos, trabajadores de grandes empresas. Son profesionales bien preparados, pero no estaban dispuestos a participar en la carrera “hasta la cima”, según explica Chatain. Los clientes reciben el mismo tratamiento dispensado por los grandes bufetes, pero pagan menos. “Casi todos están contentos” —dice Chatain— excepto los bufetes tradicionales, “que fueron los responsables del entrenamiento de los abogados”. Burbank dice que los bufetes tienen dificultades para crear estructuras de negocios innovadoras debido a las regulaciones propias del sector, que prohíben a otros profesionales, que no sean abogados, tener un porcentaje de participación en la empresa. Él dice que esa regla, que cuenta con el respaldo de la Asociación Americana de Abogados y de las cortes supremas estatales, que supervisan la regulación de las oficinas, protege a las empresas de la competencia, pero al mismo tiempo impide la innovación negando a los bufetes un medio de proporcionar servicios más flexibles y a un coste menor. Esa prohibición les impide recurrir al capital riesgo o a los mercados bursátiles, haciendo que dependan de la financiación de sus deudas, algo difícil de conseguir en el escenario económico actual.
Otros profesionales en los bufetes
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as oficinas de abogados de Europa y del Reino Unido atraviesan actualmente un periodo de rápida desregulación después de la aprobación de la Ley de Servicios Jurídicos de Gran Bretaña, de 2007, que permite la constitución de otras estructuras de negocios y cuotas de participación de profesionales de otras áreas, dice Burbank. “Es muy probable que de aquí a diez años la carrera jurídica esté bastante desregulada en el Reino Unido y en Europa. Con la globalización, es difícil imaginar que eso no traiga una enorme presión competitiva sobre las grandes oficinas de abogados de EEUU.” Chatain ha investigado sobre el efecto de la competencia en las oficinas de Reino Unido en un estudio titulado “Extrayendo valor de las relaciones con el cliente: economías de especialización y de ámbito específico centradas en el cliente en el mercado jurídico de Reino Unido”. Burbank participa en un proyecto apoyado por la Escuela de Derecho Gould de la Universidad de Southern California que tiene como objetivo incentivar la investigación de innovaciones en las organizaciones jurídicas y en sus modelos de negocios. El Proyecto de Innovación de Southern California (SCIP) ha identificado diversas áreas por las cuales las oficinas de derecho pueden iniciar los cambios. Son, entre otras: crecimiento del sector en áreas de negocios que involucren, por ejemplo, la regulación de cuestiones relativas a la privacidad y la incursión en campos en que predominan grandes incertidumbres, como son los sectores de nanotecnología y de biotecnología. Con la excepción de los abogados de la parte demandante —dice Burbank— la mayor parte de los abogados no tiene, por naturaleza, un lado emprendedor, y desde hace tiempo están blindados de la competencia. “Ellos tienen un monopolio, y así han sobrevivido.”
Él resalta que la regulación, en parte, protege a las personas de los abogados deshonestos o no profesionales. Pero añade que las regulaciones deberían estar adecuadas al tipo de cliente que está siendo atendido. “Las personas, más que las grandes empresas, necesitan protección contra sus abogados”, dice Burbank. “No tenemos esa flexibilidad, y cada vez que se hace una propuesta de cambio básico en la regulación de la profesión jurídica, algunos abogados salen empuñando la bandera en defensa del individuo. Tal vez ellos tengan los mejores motivos del mundo, pero el hecho es que los bufetes tienen pocos incentivos para innovar.”
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LA ENTREVISTA
“Hemos Hemos orient orientado promociones p omociones p para q que la crisis no impacte” imp Luz Amanda Andreu, gerente de publicidad de Telefónica, aseguró que los clientes ientes han reducido su gasto gast en telefonía por la crisis económica mundial. Por ello su empresa ha decidido, decidido para evitar que estos se vayan a otras compañías, ofrecer los mejores servicios serv a menores costos. Esa ha sido su estrategia para fidelizar clientes y atraer otros nuevos. Carlos Molina
Director de Publipro, UTEC manera de invertir en publicidad. Andreu afirma que no han recortado costos, pero sí han tomado en cuenta medios no tradicionales para rentabilizar y segmentar su publicidad.
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l consumo ha sido impactado por la crisis. Telefónica lo ha vivido en carne propia. Sin embargo, lejos de cruzarse de brazos y esperar que la tormenta finalice, han empezado a implantar una estrategia que les permita mantenerse y salir fortalecidos.
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Una de las medidas es darle a los clientes más beneficios por el dinero que invierten. La gerente de publicidad, Luz Amanda Andreu, cuenta que a través de esa estrategia buscan mantener a sus clientes y seducir a otros potenciales al ofrecer promociones que permitan tener ahorro. Telefónica, además, también ha modificado su
La crisis económica también es una oportunidad. Telefónica ha enfocado sus promociones a este tema para dar mayor ahorro a sus clientes… A lo largo del 2009 el tema de la crisis ha sido un tema que ha estado de moda. Lo primero que le viene a la cabeza es todos los mecanismos que debe buscar para ahorrar. Telefónica ha venido trabajando en el diseño de promociones, productos, servicios, etc., que vayan orientados a cómo el cliente le da más valor al dinero que invierte. Ya el tema de los celulares es parte de la canasta básica. Telefónica vio que a la gente lo que más le preocupaba era el tema de ahorro. Entonces, rompe el mercado con “habla gratis después de los primeros dos minutos”; y lanzamos nuestra tarificacion al segundo exacto. Lo único que pretendemos es que el cliente, con ese presupuesto que tiene destinado para telecomunicaciones, pueda hablar más. La crisis también obliga a las empresas a tomar alternativas que permitan ahorrar o que su inversión sea más baja. ¿Cuáles han sido las estrategias que Telefónica ha tomado publicitariamente por la crisis?
LA ENTREVISTA Hemostratadodemantener los niveles publicitarios que teníamos. Acabamos de lanzar una nueva campaña que es 360º con medios tradicionales y no tradicionales. Se está trabajando mucho en el interior de nuestro país. Lo que estamos haciendo es siendo muy cautelosos: hemos tratado de tener una estrategia de comunicación muy de cara al cliente, Le hemos puesto pausa a proyectos orientados como el patrocinio de eventos. ¿Qué tipo de medios alternativos se están utilizando en los que se puedan optimizar los costos de la publicidad? Hemos hecho campañas en Internet de marketing viral en Facebook, en Hi5, en el Messenger. Hemos tratado de colarnos por medio de Internet al segmento juvenil. Hemos tenido acercamiento de cara al cliente: ido puerta a puerta para presentarles nuestros productos y servicios. En diciembre tuvimos una campaña de activaciones con los duendes de Movistar. Nuestro recurso fue los disfraces de los duendes y los teníamos cercanos a le gente en los centros comerciales, en semáforos, en paradas de buses. Toda la gente se identificaba con ellos. Son maneras diferentes de hacer marketing y de hacer publicidad que, si bien no son tan costosas, crean un acercamiento. Se ha visto también que no solo pueda estarse potenciando la marca, sino también que los servicios puedan estarse comercializando mejor a través de esas estrategias… Sí, de hecho hemos probado con esta campaña: la gente odia la letra chiquita en la publicidad, quiere que se le diga tal cual como son las cosas en los comerciales. Por eso es que nuestro spot habla muy claro del producto y del servicio. No importa tener la mejor publicidad, creativamente hablando, o mucha rotación en medios, si no tengo un producto que lo soporte. ¿Para no correr el riesgo de que la publicidad sea mejor que el producto? Exactamente. La gente dice: “¡Qué lindo el comercial,
qué lindo el anuncio, me encanta!”. Y resulta que la gente lo identifica, está en el top, pero no vendo. Telefónica está clara que eso no es lo que queremos. Yo quiero que la gente se sienta orgullosa de sacar su Movistar, que diga que tiene un Movistar, pero que está convencida de que Movistar es la empresa que viene a resolverle sus problemas de comunicación, y que nos recuerde como parte de su vida. No por el comercial lindo que sacamos para Navidad. ¿Cuánto tiempo tienen de haber incursionado en publicidad en redes sociales? En el caso de Facebook, lo que hicimos fue poner una promoción específica para ese canal de comunicación. Se regalaron muñequitos de los duendes Movistar. Regalábamos duendes a la gente que se comunicaba vía Facebook. ¿Cuál fue el impacto? Subíamos videos de los duendes y empezamos a crear una comunidad que se convirtió en 4 mil personas, que estaba asiduamente haciendo comentarios del video. En cuanto a marketing viral creo que esa fue la mejor prueba de una herramienta que la ocupamos gratuitamente. ¿Cree que el éxito en las redes sociales depende de cómo se interactúe con los “amigos” de esta comunidad? Estamos buscando eso… Estamos buscando todos esos medios no tradicionales.
¿Cómo han medido el impacto de esta última campaña sobre la crisis para saber el éxito que han tenido? La medición de las campañas en telecomunicaciones quizás, a diferencia de otras categorías, es casi inmediata porque —como todo— camina muy rápido. Un teléfono que hoy es novedad dentro de un mes ya está la nueva versión. La campaña ya la medimos y ha sido un rotundo éxito. De hecho, se mantendrá hasta finales de junio. ¿La crisis ha hecho que los usuarios también reduzcan su presupuesto de gasto en telefonía? Yo creo que, en general todos los salvadoreños, si antes poníamos $20 de gasolina hoy empezamos a poner $15. Si antes íbamos al cine todos los fines de semana hoy empezamos a ir dos veces al mes. Yo prefiero, como empresa, darle opción para que mi cliente no cambie su patrón de comunicación, dándole mejores tarifas y estirando su presupuesto. De manera que si por un tema de crisis él antes me recargaba $10 y ahora me recarga $5, yo necesito que esos $5 le rindan para que siga hablando como $10, para que no busque otras opciones de telefonía. ¿Pero sí resintieron ese cambio de conducta? Claro, es un cambio de tendencia que lo venimos trayendo desde finales del año pasado, en donde la gente empezó a ocupar otros mecanismos de comunicación como mensajes de texto, como llamadas perdidas. A nosotros, como empresa, nos queda sacar promocionas como 25 mensajes de texto por una “cora”.
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LA ENTREVISTA
“Los clientes bus buscan Internet nternet en el celu celular” El gerente de productos móviles de Telefónica, Waldo Wald Hooker, asegura que uno de los requerimientos mientos que los clientes les están ha haciendo es tener terminales móviles que puedan ofrecer acceso ceso a Internet y corr correo electrónico. Carlos Molina
Director de Publipro, UTEC
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l correo electrónico en el celular ya no es una necesidad solo para ejecutivos. Ese es el análisis que hace Waldo Hooker, gerente de productos móviles de Telefónica. El ejecutivo de la empresa de telefo efonía asegura que diversos estudios revelan que en país aíses como El Salvador muchas personas tendrán su primer pr contacto con la Web por medio de un teléfono éfono celular y no a través de una computadora. Eso los ha impulsado a que, como empresa, puedan tener la infraestructura para suplir estos requerimientos. Así como la tecnología avanza, también —manifiesta el ejecutivo— los modelos de teléfonos tienden a bajar de precio y hacer que estos servicios sean más accesibles. Por ello Telefónica está preparando, igual que en otros servicios, promociones que le permita ofrecerles a sus clientes precios accesibles que no impacten sus bolsillos. Actualmente hay mucho uso de los celulares con navegación a Internet y con acceso a correo electrónico. ¿Qué opciones ofrece Telefónica en este rubro? Tenemos terminales con capacidad para email como el BlackBerry y el iPhone. Es algo que comenzó con los ejecutivos, y, poco a poco, más personas quieren tener el acceso al email en todo momento. En el tercer mundo se predice que la mayoría de personas que va a tener acceso a Internet por primera vez va a ser a través de su teléfono celular y no de su computadora. Estamos comprometidos a desarrollar esa tecnología. ¿Se esperará mayor penetración de estos servicios en la medida en que las terminales bajen de precio?
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BlackBerry hace tres años era exclusivamente para ejecutivos: el presidente de la empresa y unos cuantos más. Ahora realmente se ve con más penetración en la empresa y en jóvenes. Dado este ritmo, esperamos que cada vez sea más accesible. Nosotros le expresamos a los fabricantes de los teléfonos que los clientes buscan tener Internet en el celular. Tenemos ya teléfonos a precios muy bajos que ya tienen acceso a Internet con la modalidad Wap. ¿Los servicios también van a ir siendo más accesibles? Los precios siempre tienden a bajar conforme a la tecnología avanza. Los ingresos de toda empresa de telecomunicación móvil van a ser a través de
la data, el Internet, email, mensajes de textos y contenidos descargables. Otras empresas de telefonía ya tienen promociones enfocadas a correo electrónico o servicios de Internet desde los celulares. ¿Qué ofrecerán ustedes? Tenemos 25 mensajes de texto por una “cora”. Ese tipo de promociones las vamos a expandir también a otros servicios de data, de navegación o de acceso a Internet. ¿Cómo les ha ido con la voz IP? Ha sido realmente muy adoptada por clientes generales como por empresas. Permite otros beneficios, así que es que algo que lo hemos adoptado y lo estamos utilizando para que los clientes tengan más opciones.
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Por q qué un cuadro de mando integral
El cuadro de mando integral considera a una empresa desde cuatro áreas: financiera, clientes, proceso interno y perspectiva de aprendizaje y desarrollo. Este pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a largo plazo de la empresa. José Antonio Arévalo Aparicio Catedrático de la Facultad de Ciencias Empresariales, UTEC
Finanzas Proceso interno Clientes
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p endizajje Apr y desarrollo
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a idea de considerar un negocio o una institución como un “cuadro de mando” ha despertado interés considerable desde que se presentó en 1992. La razón está en que crece el número de directivos que necesitan algo más que los informes a corto plazo que prevalecen hoy en día. Responsabilidad y confianza son palabras básicas en las instituciones actuales. Pero ¿de qué será responsable un directivo? Hace décadas que hablamos de responsabilidad descentralizada de beneficios. Generalmente medimos los resultados en términos monetarios, y las cuentas de resultado que preparamos de secciones o departamentos concretos siguen el modelo de la cuenta de resultados de las instituciones. No obstante, ¿todo esto es suficiente? ¿La misión de las distintas partes de una institución es simplemente generar beneficios y lograr buenos rendimientos para las inversiones? En muchos casos, probablemente no. Los directivos inteligentes saben que las instituciones tienen que desarrollar las capacidades necesarias para progresar en el futuro, y también saben que hacer tal cosa no producirá
GESTIÓN EMPRESARIAL beneficios en el año en curso, sino que tan solo genera gastos. Aquí está la razón fundamental por la que las instituciones necesitan un cuadro de mando integral. La necesidad es aún más clara para las muchas organizaciones cuya meta no es el beneficio, como las organizaciones públicas. Necesitamos hacer el esfuerzo de describir lo que pretendemos, así como la forma en que se cumplen nuestras expectativas. El cuadro de mando integral es un método para acordar el camino que debe seguir una organización y para asegurarnos de que no se sale de él. Utilizar términos no monetarios para explicar lo que estamos haciendo no es nada nuevo. En las empresas privadas y en el sector público encontramos abundantes tipos diferentes de indicadores claves. La diferencia está en centrarse en un grupo de medidas seleccionadas deliberadamente (no demasiadas, de modo que se puedan controlar) y en aplicarlas y comunicar una visión compartida de la estrategia para su futuro desarrollo. El cuadro de mando ayuda a crear un equilibrio entre varios factores por tener en cuenta. El equilibrio integrador que se adopta refleja las decisiones estratégicas de la empresa. Los indicadores seleccionados son un complemento de los controles financieros. Estos son también un medio de reducir el peligro de un enfoque a corto plazo, mientras que los empleados de las empresas adquieren mayor conciencia de su trabajo y de los supuestos fundamentales sobre el futuro y la empresa en sí. Hay quien se refiere a un cambio de enfoque, pasando del control económico al estratégico, pero en realidad se trata de una cuestión económica en un sentido más profundo que el simple monetario que habitualmente se tiene en cuenta. Una buena economía significa una gestión eficiente de los recursos, y las empresas de hoy en día son algo más que una simple inversión de capital. Para muchos, la forma en la que gestionamos el talento, la posición en el mercado, el aprendizaje y el conocimiento acumulado tiene, como mínimo, la misma importancia. Un sencillo concepto básico El concepto de cuadro de mando integral se expone en el libro de Robert S. Kaplan y David P. Norton. Considerando una empresa desde sus cuatro perspectivas vitales: perspectiva
financiera, de clientes, del proceso interno y la perspectiva de aprendizaje y desarrollo. El cuadro de mando integral pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a largo plazo de la empresa. De esta manera, a a, la empresa se centra en unos pocos indicadores fundamentales relacionados con los objetivos más significativos. En otras palabras, la empresa se ve obligada a controlar y vigilar las operaciones de hoyy pporque q afectan al desarrollo de mañana. Esto quiere decir que el concepto de cuadro de mando integral se basa en tres dimensiones del tiempo: ayer, hoy y mañana. Lo que hacemos hoy para mañana tal vez no tenga un impacto financiero destacado hasta pasado mañana. El enfoque de la empresa se ensancha, y vigilar constantemente los indicadores básicos no financieros adquiere relevancia. Los indicadores no financieros no son algo nuevo. Hace tiempo que se sabe que dirigir una empresa no se puede limitar a obtener beneficios monetarios óptimos y la necesidad de usar indicadores no financieros para controlar el negocio tampoco es nueva. En la actualidad gestionar las empresas solamente con los indicadores financieros es un suicidio. Las organizaciones, como un todo, deben ser conscientes de las estrategias generales y de las reglas del juego, y —por supuesto— comprenderlas. Dichas estrategias y reglas, a su vez, deben basarse en un consenso sobre las prioridades ineludibles. Por estas razones el cuadro de mando integral se justifica y está llamado a jugar un papel importante.
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Los directivos inteligentes saben que las instituciones tienen que desarrollar las capacidades necesarias para progresar en el futuro, y también saben que hacer tal cosa no producirá beneficios en el año en curso, sino que tan solo genera gastos.” enlaces
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GESTIÓN EMPRESARIAL
El contador del siglo XXI El contador público debe afrontar con solvencia los procedimientos de normativas técnicas en un sistema de información contable-financiero y los aspectos legales en un sistema tributario y mercantil, así como tomar decisiones en la búsqueda de soluciones operativas y rentables en el ámbito empresarial. I 52 I enlaces
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GESTIÓN EMPRESARIAL Esta profesión está ligada con el desarrollo de la economia de los países y de las empresas financieras, y se va fortaleciendo en los planes y programas de estudio actualizados, que son formalizados por medio de la evaluación del perfil profesional. Los cambios acelerados en el siglo XXI han influido en que los profesionales tengan que actualizarse en las distintas ramas del conocimiento para evitar la obsolescencia profesional. El contador público, como un profesionista integral, debe estar preparado, poseyendo las competencias, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión empresarial que pueda resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo. Estas competencias profesionales comprenden las actitudes, los conocimientos y las destrezas que permiten desarrollar exitosamente un conjunto integrado de funciones y tareas de acuerdo a criterios de desempeño, considerados indispensables en el medio laboral en que el contador público se desenvuelve. Se identifican en situaciones reales de trabajo y se las describe agrupando las tareas productivas en áreas de competencia, especificando para cada una de las tareas los criterios de realización, a través de los cuales se puede evaluar su ejecución como competente.
Aspectos fundamentales Diómesis Tito Montano
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Coordinador de Contaduría Pública, UTEC a contaduría pública es una profesión evolutiva y de constantes movimientos de normativas técnicas y legales, lo que le ha permitido ser, en nuestro medio, una profesión competitiva, logrando así mantenerse en el tiempo como el control idóneo de todos los elementos administrativos y contables en las sociedades.
Para el buen desempeño de esta profesión es importante tener en cuenta tres aspectos fundamentales: el conocimiento, las habilidades y las actitudes. Estos hacen entender el escenario socioeconómico en el que operan y se desarrollan las organizaciones de las entidades, y están capacitados además para actuar sobre la dinámica de la administración y la gestión de los recursos financieros del Estado y de las instituciones privadas. El desempeño integral del profesional en Contaduría Pública estará enfocado en las distintas áreas de especialización
siguientes: auditoría, contabilidad, impuestos, finanzas y administración. Estas áreas son pilares para un mejor funcionamiento del trabajo laboral y profesional en las que pondrá a prueba su conocimiento y sus habilidades y actitudes. El contador público debe afrontar con solvencia los procedimientos de normativas técnicas en un sistema de información contablefinanciero y los aspectos legales en un sistema tributario y mercantil, así como tomar decisiones en la búsqueda de soluciones operativas y rentables en el ámbito empresarial. En el ejercicio de la profesión del contador público hay aspectos de normativas técnicas y legales que, sin duda, debe conocer. En primer lugar, sobre normas técnicas, se encuentran: las Normas Internacionales de Auditoría (dictadas por la Federación Internacional de Contadores, IFAC), las Normas Internacionales de Contabilidad (dictadas por el Comité de Normas Internacionales, IASC); el Código de Ética Profesional, aprobado por el Concejo de Vigilancia de la Profesión de Contaduría Pública y Auditoria; Guías Internacionales de Educación, desarrolladas por la Federación Internacional de Contadores. Sin embargo, también debe conocer sobre normas legales, entre las que están las leyes tributarias y las leyes mercantiles, que son parte de su formación profesional. Finalmente, este profesional del siglo XXI debe poseer conocimientos en informática e idioma inglés, ya que es necesario tener los conocimientos de un sistema contable y auditoría computarizada o virtual, para llegar a un nivel de competitividad empresarial por medio del inglés. Por lo tanto, en nuestro entorno empresarial, se busca que el contador público también tenga características de responsabilidad, honestidad y competitividad. Sobre todo porque es el contador quien integra los conocimientos generales en el campo de los negocios empresariales futuros.
Servicios que ofrece un contador público Entre los servicios profesionales que ofrece un contador público ante la sociedad tenemos:
Auditoría financiera, auditoría interna, auditoría fiscal, auditoría gubernamental. También los servicios de contabilidad financiera, contabilidad gubernamental, contabilidad de costos, contabilidad agrícola, contabilidad gerencial y contabilidad de bancos. Entre los puestos en que puede desempeñarse están gerente financiero, gerente administrativo, gerente
de producción, contralor, consultor de finanzas, consultor fiscal y de impuestos, gerente general, supervisor de auditoría, auxiliar de auditoría, supervisor de contabilidad, auxiliar contable docente, investigador y analista financiero. Los profesionales están a disposición en las empresas públicas y privadas, instituciones no gubernamentales, sociedades, cooperativas y, además, en la creación de sus propias firmas de despacho contable y de auditoría.
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El talento de
llega a las aulas Los adjetivos que definen la personalidad del tenista esspañol Raafa Naadal son lla disciplina, la consstancia, la energía y la perseverancia. Ess por elloo que la escuela de negocios IES SE utiliza el ejemplo de Nadal para enseeñar la imporrtancia de identificar y gestionar el talento desde la infancia y cómo altos dirrectivvos pueden aplicar este caso de éxito en sus empresas. Wharton University Redacción enlaces
imbledon, Roland Garros y hasta una medalla de oro en los Juegos Olímpicos de Pekín. El año pasado fue uno de los mejores para Rafa Nadal, que se consagró como el número uno del mundo del tenis. 2009 no podía haber empezado mejor, con una reñida final e la que se impuso a Roger Federer y que le valió en ell Oppeen de Australia. A partir de ahora, Nadal podrá sumarr a su s palmarés el hito de que su trayectoria deportiva hhaaya y inspirado un caso de la escuela de neggoocios IESE, ne E quuee uuti t lizará su figura para an analizzar
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la importancia de identificar y gestionar el talento desde la infancia. Santiago Álvarez de Mon, profesor del IESE SE y autor del caso, explica que la investigaaci ción ó , inspirada en “el deportista más admira rado do de España”, se traducirá al inglés y se utiliza zará para las clases que la escuela de negocio ioss imparte en España, pero también viajará al nu nuev evo campus del IESE en Nueva York, así comoo a los programas que desarrolla en América La Lati tina na y China. Las leccionees que se pueden apreend ndeer sobre cómo Rafa Nadal al hha gestionaado d suu carrera deportiva “son unive vers r ales” y se ppue uede den aplicar tanto a presidentees de grandes compañías como a jóvenes profeesi sioonales que están án
empezando en el munddo corporativo, asegura el autor. Para lo los noveles,, eell tenista es un ejemplo de cómo cultiiva varr valoress co com mo humildad, disciplinaa o sacrificioo ppar a a que la meta no solo sea llegar a lo más alto to, sino sabber mantenerse en la cumbbre sin perder er la perspeect ctiv iva. Para los que ya han lle legado a la cima de suu ca carrera profesional, el tenist staa es un m delo de có mo cómo m plantearse el futuro enn uun puesto que tienee fe fech cha de caducidad. Állva varrez de Mon explica que lo im impo p rtante es sabe berr qu q e nada es para siempre y que ser el número unoo no es un título vitalicio. Afron un onta tar esta situación d sde un punto realista y “ccob de obrar perspectiva con el personaje que represe sent ntas es esencial para
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poder disfrutar de tu condición de ex”, apunta. Tras varias entrevistas con el deportista y las personas de su entorno para ddesarrollar el caso, el profesor del IESE considera que Nadal es plenamente consciente y habla aabiertamente de su futuro. “Es un hombre joven, dee 22 años, que no tiene ganas de dejar lo que hacce y no visualiza su retirada deportiva a corto plazo”, sin embargo, habla abiertamente de su ffuturo y se prepara para el día en que deje de ser el número uno del tenis. “Nadal ha sido capaz de inveertir en la persona (y no solo en el profesional)” para ser capaz de vivir y disfrutar otras facetas más alllá de un título deportivo. “Lo que haga en el futuroo, sea lo que sea, lo hará con intensidad”, apunta el autor del caso, para quien la clave de afrontaar el futuro, así como plantear el relevo en las cúpulas directivas, pasa por ser conscientees de que “un cargo es algo circunstanciaal” y hablar de ello como algo natural. “Laa retirada siempre llega, y hay que saberr diferenciar entre el personaje y la peersona”, lo que requiere un trabajoo importante de reflexión y “discipplina mental”. Y para eso no bastaa con tener talento, también hay que entrenarlo.
Taalento natural Paara Álvarez de Mon, el talento ess algo que se encuentra en el AD DN, pero “que luego hay que traabajar y fomentar”. Rafa cogió unna raqueta por primera vez con soolo tres años, y fue su tío Toni Naadal (ahora su entrenador) quuien descubrió que el pequeño tennía talento solo con ver cómo habbía colocado las piernas sin que nadie le hubiera enseñado. A loss doce años, se proclamaba campeeón de Europa de su categoría. “En el talento, hay una parte precoz, que es innnata”; y ahí es donde entra en juego la figura del coach, “responsable de identifi ficar, seleccionar y desarrollar ese talento””, señala el profesor del IESE.
Pero, ¿qué proporción es cosa de la naturaleza y hasta dónde se puede entrenar? “A veces, es difícil saber quiénes somos, pero sí conocemos qué no somos”, apunta Álvarez de Mon, para quien lo importante “es que si no se trabaja un don, este no va a cuajar”; y al revés: por mucho que alguien se esfuerce en ser algo para lo que no tiene talento, nunca podrá despuntar. Como ejemplo, este experto recuerda la trayectoria deportiva de Michael Jordan, cuya carrera llegó a su máximo exponente con el baloncesto. Sin embargo, cuando el jugador intentó replicar su éxito en otras disciplinas, como el béisbol, no lo consiguió. El autor del caso señala la importancia del entorno que rodea a Nadal como estímulo para desarrollar el talento. Su familia, su entrenador, sus amigos o su novia conforman el nexo del jugador con la realidad. En el caso de Rafa, las personas que le rodean desempeñan el papel de asesores, pero cualquier decisión sobre su carrera siempre depende de él. Fue así incluso cuando, a los doce años, tiene que elegir entre seguir con el fútbol, deporte en el que también despuntaba, o dedicarse en cuerpo y alma al tenis. Como cualquier niño que quiere jugar con sus amigos, habría elegido el fútbol, aunque fue su familia quien le ayudó a valorar el talento que tenía para el tenis. Ahora, tal como explica su
manager, el ex tenista Carlos Costa, el equipo que rodea a Rafa Nadal sigue siendo importante en su carrera no solo desde un punto de vista técnico, sino también aportando “positivismo en los momentos bajos”. Para Costa, “la cabeza supone el 90% en el éxito de un tenista”. Para Álvarez de Mon, los adjetivos que definen la personalidad de un deportista de elite como Nadal, y que se podrían aplicar a un alto directivo, son disciplina, constancia, energía y perseverancia. En su opinión, “hay que trabajar estas cualidades día a día”, aunque, “el tándem invencible es el formado por la combinación de carácter más talento”. En el caso de Rafa Nadal, el talento es algo innato que ha ido desarrollando a lo largo de toda su vida deportiva de la mano de su tío y entrenador, mientras que el carácter se forja en el ámbito profesional, pero también en el personal. Cuando el tenista español era sólo un niño de ocho años, ya ganaba en torneos donde competían otros jugadores cuatro o cinco años mayores que él. “Es en esa época donde los padres juegan un papel fundamental para que no se cree el éxito”; ahora ese papel lo completa el manager, la familia, los amigos, la novia e incluso Manacor (su pueblo natal), es decir, todo su entorno, apunta el profesor del IESE.
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El caso también hace referencia a la relación de Nadal con el tenista suizo Federer. “Son dos caballerros que compiten de forma muy elegante”, apunta Álvarez de Mon. La última final del Open de Austtralia fue un ejemplo de la buena relación que maantienen ambos jugadores, pero, sobre todo, fuue una lección de cómo perder y ganar con eleegancia. Hasta llegar a ese momento y ser el número uno del mundo, Nadal había sido deerrotado en varias ocasiones por Federer, mente el número dos, pero la perseverancia actualm y el aprendizaje contribuyeron, entre otras cosas, al resulltado de la final en Australia, donde se impuso el tenista español. Parra Álvarez de Mon, una cualidad que debbe tener todo ejecutivo “ees una dissposición natural al aprendizaje y mantener una relaación natur ural al con el err rroor”. ”.
A veces, es difícil saber quiénes somos, pero sí conocemos qué no somos”, apunta Álvarez de Mon, para quien lo importante “es que si no se trabaja un don, este no va a cuajar”.
Lecciones del número uno del mundo ¿Qué puede aprender un directivo de Rafa Nadal? En opinión de Santiago Álvarez de Mon, hay diez lecciones claves. 1. Talento. Cada persona nace con un talento diferente. La clave está en elegir una profesión que permita desarrollarlo. Si bien el talento está marcado por la genética, es necesario entrenarlo para que aflore con fuerza. Rafa Nadal empezó a jugar al tenis con cinco años, a los siete ganó su primer campeonato, a los doce se proclamó campeón de Europa en su categoría, y a los 22 años fue proclamado número uno del mundo. 2. Carácter. El tenista español es un ejemplo de cómo un carácter fuerte y decidido puede impulsar una carrera hasta la cima. Junto al talento, el carácter es el segundo motor de un tándem invencible. 3. Aprendizaje. En el deporte y en la empresa, es necesario tener una relación natural con el error y estar dispuesto a emprender. En Nadal no todo es técnica, sino también control mental
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e inquietud por aprender constantemente. Hasta desbancar a Federer como número uno del mundo, el español fue derrotado en varias ocasiones por su rival. 4. Valores. Antes de llegar a ser el número uno, hay que trabajar valores como la humildad para tener raíces sólidas para afrontar el éxito, pero también para saber diferenciar a la persona que está detrás del personaje deportivo y mediático. 5. Equipo. Un tenista es un ejemplo de un competidor en solitario en la pista, pero siempre cuenta con un equipo que le apoya. El entrenador o el manager ejercen como asesores fuera del terreno de juego, pero una vez que el partido ha comenzado, la responsabilidad recae íntegramente en el tenista, al igual que en el ejecutivo. En la soledad del poder, siempre hay compañía en la sombra. 6. Mentalidad positiva. Hay deportistas que pierden un partido antes de jugarlo. El secreto radica en ver el problema y convertirlo en
oportunidad, aunque para eso, además de perspectiva, también hay que ejercitar la fortaleza mental para dar lo mejor en los momentos más difíciles. 7. Entorno. El entorno familiar es clave no solo a la hora de recordar a una estrella mediática, quién es y de dónde viene, sino también cuando se está forjando su personalidad. 8. Coach. Una persona con talento suele ser la última en darse cuenta que lo tiene. La labor del buen coach es identificarlo, seleccionarlo y adiestrarlo correctamente para que este se desarrolle. En el caso de Nadal, fue su tío Tony quien descubrió el talento del pequeño cuando este tenía tres años, y, al final, se convirtió en el entrenador del número uno del mundo. 9. Presión. La única forma de soportar la presión de la alta competición es relativizar y saber que hay algo más que ganar una copa. 10. Colaboradores. El riesgo de un alto ejecutivo o de un deportista de elite es rodearse de gente que solo dice lo que uno quiere oír.
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El
discípulo
q supera que al m
El discipular a una persona dentro de d la empresa va más allá de la planeación por sucesión. El discipulado se puede dar en cualquier área de la empresa, y no necesariamente solo conformarse con personal calificado para ocupar puestos gerenciales. I 58 I enlaces
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GESTIÓN EMPRESARIAL Patricia Vásquez de Alfaro Facultad de Ciencias Empresariales, UTEC
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omo discípulo se define a la persona que recibe enseñanzas de un maestro o que sigue estudios en una escuela. Para el Diccionario Manual de la Lengua Española Vox este término es apropiado para la “persona que estudia, sigue y defiende las ideas y opiniones de una escuela o de un maestro, aun cuando pertenezca a una generación muy posterior”. Uno de los ejemplos de discipulado es Platón, que fue discípulo de Sócrates y posteriormente Aristóteles, que, a su vez, fue discípulo de Platón, siempre siguiendo cada personaje las enseñanzas de su maestro. El concepto también tiene una definición bíblica. Jesús de Nazaret —predicador judío que nació entre los años 7 y 2 antes de la era común, vivió a comienzos del siglo I en las regiones de Galilea y Judea— enseñó la diferencia entre un discípulo cualquiera y un verdadero discípulo. En la Biblia, en el libro de Juan, capítulo 8, versículo 31, afirma que “un discípulo verdadero es aquel que obedece a su maestro y que sigue las enseñanzas cumpliendo con la parte que le corresponde, es instruido en la doctrina y permanece continuamente en la práctica de esta”.
En las empresas Las empresas casi siempre están en la búsqueda de recurso humano que llene las expectativas de su compañía, con el afán de tener un grupo selecto de personas que maneje sus recursos a corto, mediano y largo plazo. Pero, ¿qué ¿ pasa con aquellos empleados que están denntro de la empresa por muchos años, que son unn tesoro, que son muy bien cotizados, que han generado confianza por ser leales a la empressa, por el amplio conocimiento de información, procesos, secretos y otros que estos han adquirido a través del tiempo? Muchos, a pesar de haber impulsado el crecimiento de la empresa y acumular años de experiencia, se acercan a cerrar suu ciclo de productividad debido a la edad. Es ahí donde las empresas deben esstar alerta a visualizar otro grupo de personas que son parte de la compañía y que son posibles canndidatos a ser discípulos de los expertos que en cualquier momento cambien su papel ante la sociedad y se conviertan en jubilados, empresarios independientes, despidos involuntarios, o tengan una muerte prematura.
Si una empresa empieza creando discípulos en puestos claves, con gente vital dentro de la empresa, no se tendrá ningún temor ni preocupación en el momento que se tengan que marchar. Por ello se dará una oportunidad a otra generación en la que ya se ha confiado, y ese votoo de seguridad da la pauta a que se identifiquen con la empresa y que tengan unna visión diferente de ella. El empleado que iniciaa como un aprendiz —joven que recibe una formación profesionall en el empleo— puede sorprender al maestro, pues, si con muccha dedicación, atención y corraje enfrenta los retos a quee es sometido por el experto, loogrará el objetivo de formarse coomo un futuro líder en un área espeecífica o hasta en varias a través dell tiempo. El discipular a unaa persona dentro de la empresa va más allá de la planeación por sucesión (proceso que consiste en asegurar que haya personas calificadas disponibles paara ocupar los puestos gerenciales clavee, una vez que estos estén vacantes. Capíttulo 4 del libro de R. Wayne Mondy y Robert M. Noe). El discipulado se puedde dar en cualquier área de la empresa, y no necesariamente conformarse con personal calificado para ocupar puestos gerenciales. En las empresas hay diversidad de puestos donde se tiene contratado personal que maneja maquinaria, bodeggas, recetas, formulas, etc., con estilos propios que han facilitado el proceso y que al darles empoderamiento en su cargo han descubierto métodos que solamente ellos conocen: porque estáán fuera de las teorías tradicionales y estos proocedimientos han sido construidos a través de la exxperiencia y de muchos años de prueba y error. Ahíí también una empresa debe manejar el discipuladdo. El empresario debe tener la habilidad de que él, o los “maestros”, deje ese legaddo de conocimientos en manoos de discípulos que, por supuesto, sean merecedorres de adquirirlos. “El verdaadero discípulo es el que suppera al maestro.” Y Aristóteles (38 84 a.C-322 a.C) hizo real su propia frasse.
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El verdadero discípulo es el que supera al maestro.”
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DESDE INCAE
Las consecuencias de la adicción al trabajo sobre la salud incluyen lla falta de sueño, hipertensión, estrés y aumento en el riesgo de un ataque cerebral o cardíaco. Este fenómeno tiene disstintas causas, como tener tendencias com mpulsivas u obsesivas, competitividad y orientación al logro y miedo al fracaso. Guillerm mo S. Edelberg
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Profesor Enemérito INCAE
l estudio de la jornada de trabajo ha sido una constante lo largo a de los años. La literatura describe y discute aspectos tales como sus muchas horas durrante la Revolución industrial, las luchas sindicales por una jorrnada de ocho horas y la reduccción de la semana laboral en FFrancia. El cine trató el tema. En The Man in the he Grey Flannel Suit, una películaa con Gregory Peck y Fredric Marrch, el primero decide no aceptar, por las consecuencias
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en su vida familiar, un ascenso que le ofrece el segundo. Este, su jefe y típico tycoon, exigía de su colaborador estar disponible en todo momento. En una escena culminante Gregory Peck, al rechazar el ascenso, le dice: “I’m a nine-to-fiver” (algo así como “soy el tipo de persona que trabaja ‘de nueve a cinco’”. Es decir, un horario diurno normal). También se citan frases ingeniosas. El profesor Charles A. Bliss, a quien conocí mientras cursaba el doctorado, solía decir ‘no one is underpaid until he is overworked’’ (“nadie ha cobrado poco a menos que haya trabajado demasiado”. Aunque cabría aclarar la expresión “trabajar demasiado”). En la actualidad es frecuente encontrar referencias al fenómeno que los japoneses denominan karoshii: la muerte por exceso de trabajo. Sin llegar a este extremo, es común toparse con menciones referidas al aumento en el número de horas semanales trabajadas que en ocasiones llega
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a 60 o más; a la dificultad en separar las horas de trabajo de las horas de descanso a causa de los modernos medios de comunicación; y el workaholism, vocablo que, aplicado a una persona, se transforma en workaholic. ¿Cuál es el significado preciso de estas palabras? Workaholism m —expresión acuñada por W. Oates en 1971 y popularizada a finales de los 80— se refiere a un concepto que no es fácil de definir. Según los especialistas, ello se debe a su complejidad. Una autora, M. Machlowitz, lo describió como “una actitud hacia el trabajo expresada en esfuerzo y en tiempo, y que implica una forma extrema de involucrarse”. Quizás sea más claro decir que es “una compulsión al trabajo, análoga al alcoholismo u otra adicción, que interfiere en las relaciones familiares, las relaciones sociales y el desarrollo personal”, y que, sin embargo, no tiene un castigo social como sí lo tienen la adicción al alcohol o a las drogas. Las descripciones citadas deben manejarse con precaución. La denominación de workaholicc se aplica de manera informal a cualquier persona que trabaje duro, y los especialistas señalan que los elementos que conducen a este comportamiento son muchos y resisten una única definición (M. Peiperl y B. Jones, Workaholics and Overworkers: Productivity or Pathology?, Group and Organization Management). La adicción al trabajo tiene distintas causas, como tener tendencias compulsivas u obsesivas, competitividad y orientación al logro, miedo al fracaso y sentimiento de incompetencia. Quienes la sufren tienen una necesidad compulsiva hacia la aprobación y el poder derivados de logros. La autora antes mencionada señala que no en todos los casos de workaholism m se está en presencia de frustración e infelicidad. El apoyo familiar y la
autonomía y variedad del trabajo contribuyen a ello. Los workaholicss —según un estudio, el 82 por ciento son hombres— utilizan toda clase de subterfugios para engañar a sus familias y ocultarles durante sus vacaciones que siguen en contacto con sus oficinas. No es raro que la adicción al trabajo termine en divorcio (The Wall Street Journall. Noviembre de 2002 y agosto de 2004). Los workaholicss, contrariamente a lo que muchos creen, no son los mejores trabajadores. Con frecuencia su inclinación es contraproducente. Trabajan en forma menos eficiente porque no quieren que sus tareas se terminen (Sales and Marketing Manager). El entrenamiento para el liderazgo de un gerente adicto al trabajo puede lograrse mediante un plan individualizado puesto en práctica en una etapa temprana de su carrera, con un coaching
efectivo y experiencias gerenciales reales (Harvard Business Review). Las consecuencias de la adicción al trabajo sobre la salud incluyen la falta de sueño, hipertensión, estrés y aumento en el riesgo de un ataque cerebral o cardíaco. Uno de sus peligros potenciales es el burnout11. La adicción al trabajo es una fuerza corrosiva que afecta la moral, el trabajo en equipo y la productividad. Si se la tolera, puede darle un mal nombre a la organización porque demuestra que es el comportamiento esperado, preferido y valorado. Se corre el riesgo de que tal imagen atente contra la incorporación de nuevo talento (Supervision). Para evitar o curar la adicción al trabajo se emplean varias herramientas y técnicas. Una es la vieja recomendación de aprender a delegar, la cual no representa ninguna novedad para cualquiera que haya trabajado en una empresa. Workaholics Anónimos, una organización con más de 20 años de existencia, pone en práctica otra más moderna. Sus resultados, sin embargo, no se obtienen en forma inmediata porque, pese a que se organizan grupos de autoayuda, la asistencia no es segura. En uno que se organizó con unos diez workaholicss en Silicon Valley la asistencia disminuyó. Solo tres se hicieron presentes en una reunión. ¿Y los demás? No pudieron asistir. Tenían mucho trabajo. ¿Tiene este problema alguna solución? Quizás. Un workaholicc emprendedor organizó en grupo de discusión... en Yahoo! Listo. Terminé este artículo. Son las once de la noche. No es tan tarde. Descanso cinco minutos y empiezo otro.
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DE RECURSOS HUMANOS
Diversidad, Motivación, empowerment u oportunidad. Oportunidad para abrir espacios al poder personal; apoyar, enseñar y aprender a ser y hacer; agradecer por estar donde contribuyo a hacer la diferencia para las personas y la organización; pero sobre todo para cambiar el futuro y enfrentar el presente.
Fidelina Corado, MBA, INCAE
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Profesora de la Facultad de Maestrías, UTEC timológicamente hablando, y según el diccionario de la Real Academia Española, la palabra diversidad viene del latín diversitass, que significa “variedad, desemejanza, diferencia y abundancia, gran cantidad de varias cosas distintas”. De ahí que se hable de varios tipos de diversidad para referirse a distintas aplicaciones del concepto, tales como biológica, sexual, cultural, educativa, etc. El término tiene que ver con las relaciones humanas y la forma como
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se realizan, tomando en cuenta las diferencias individuales y grupales, los prejuicios y paradigmas que se tengan y la actitud hacia las mismas. En las organizaciones, como entes de relación interpersonal y cultural amplios, la diversidad está siendo tomada en cuenta incluso en las relaciones con sus poderdantes, con el entorno, con la comunidad a la que sirven, sus colaboradores y se fortalece con el enfoque de responsabilidad social empresarial. Si bien se está lejos de que su aplicación sea suficientemente fuerte y extendida, su avance está ocurriendo y no se puede detener. La diversidad está permeandoo las grandes corporaciones, las instituciones gubernamentales que realizan acciones de d inclusión
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una oportunidad y se benefician de la diversidad al introyectar genuinamente en su cultura la valoración de que las personas son la clave de su éxito y que este éxito surge justamente de que las personas tienen diferencias a partir de su historia personal, familiar, social y cultural.
Beneficios de la diversidad En este proceso todos ganan tanto las organizaciones y sus colaboradores como el país, pero requiere la debida participación. La diversidad genera un enriquecimiento colectivo, un clima y compromiso laboral que fomenta la participación, la flexibilidad de pensamiento y el actuar; diferentes puntos de vista e ideas creativas e innovadoras, necesarias para plantearse grandes metas, enfrentar los retos y potenciar la obtención de resultados que se traduzcan en el logro de la visión y misión de las organizaciones, aún en entornos altamente cambiantes e inestables. Las organizaciones e instituciones que valoran la diversidad tendrán el beneficio de mejorar su reputación ante el público al que sirven; ante quienes serán percibidas como contributivas al desarrollo económico y social de los países, pero también más humanizadas, donde el respeto a las diferencias individuales/grupales se percibe al ser inclusivas en su actuar. Con la globalización, las fusiones y adquisiciones en los países participan compañías que tienen necesidad de avanzar en el desarrollo de un sistema social-laboral que les permita el funcionamiento con multiculturalidad, tanto de varias culturas de país como de la cultura de la organización y de formas de ver y relacionarse en el mundo y los negocios. Los colaboradores de las organizaciones aprenden y refuerzan sus competencias, especialmente aquellas que influyen en el trabajo, desempeño y logro tanto individual como de los equipos. Esto implica ser abiertos a los cambios,
fortalecer la confianza hacia las personas y la organización misma, comunicarse en forma transparente al practicar la no- discriminación, haciendo equipo con otras personas de diferente nacionalidad, edad, género, religión y discapacidad, entre otros; aceptando, valorando y aprovechando al máximo las competencias de cada quien y lo que puede aportar al equipo.
Retos de la diversidad De ahí que la diversidad también plantea otros retos. La mayor diversidad trae consigo el enfrentamiento de otro tipo de conflictos, que requerirán mayor tolerancia para lograr los acuerdos que sean requeridos para avanzar en el logro de metas comunes. Ante esto surge la pregunta ¿Quién es el responsable de lograr que la diversidad funcione en las organizaciones? En principio, son las organizaciones a través del establecimiento de políticas basadas en el cumplimiento de la no discriminación definida en la ley, de normas de comportamiento y mecanismos internos de inclusión, información, comunicación, relación y solución de conflictos. Esto ayudará a potenciar la inclusión, la diversidad y a que esta no afecte negativamente. Por el contrario, ayudará a desalentar en las personas, las resistencias, la intolerancia, los prejuicios y las prácticas discriminatorias, para que permitan el establecimiento de la diversidad y el logro de sus beneficios, tanto para la organización como para quienes la integran. Es la organización la responsable de mantener, aumentar y no perder el capital humano e intelectual que posee, y de administrar el talento que lo integra, tanto en el corto como en el largo plazo. Es quien debe velar por que los beneficios que puede obtener de la diversidad no se le pierdan, sino que pueda aprovecharlos en diferentes sentidos.
Estrategia g y gestión g de la diversidad La diversidad se vuelve parte de la estrategia de la organización, y, por lo tanto, debería haber una gestión de la diversidad, iniciada desde la alta dirección, ya que involucra aspectos éticos, legales, de eficiencia, de liderazgo y de imagen pública. La ejecución de dicha gestión deberá evidenciarse en todos los niveles de la organización, especialmente en la relación final de un colaborador con su cliente, quien también se sentirá influido positivamente e influirá del mismo modo en su entorno. Ese cliente es parte de un público que valora las organizaciones socialmente responsables, cuando ven reflejadas en la gente que la integra las diferencias humanas plenamente valoradas. La gestión de la diversidad constituye un gran reto, pero existen compañías que ya lo hacen y reciben sus beneficios. De ahí que vale la pena preguntarse: ¿Actúo yo en función de la no-discriminación y la diversidad? ¿Qué pasaría si yo fuera discriminado? Mi organización, ¿valora la no-discriminación y la diversidad?, ¿gestiona la diversidad?, ¿aprovecha sus beneficios o los pierde? Todo se refiere a costo-beneficio, a tratar a los demás como quieres que te traten, a inclusión e igualdad de oportunidades a pesar de las diferencias y a sentir que en la “diversidad” está el gusto. Que aburrido sería si no existieran los hombres y las mujeres, los niños, los jóvenes y los no tan jóvenes; las diferentes culturas y las personas con discapacidad, pues todos ellos ven la vida y el mundo de manera diferente.
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DE RECURSOS HUMANOS
El futuro del trabajo:
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Los resultados de una encuesta en Estados Unidos muestran un cambio en la cultura de los espacios de trabajo, las comunicaciones de negocios y las preferencias tecnológicas. Adobe Systems
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Redacción enlaces Podrán las redes sociales y los mensajes instantáneos reemplazar la tradición de la llamada telefónica de negocios, el almuerzo con el cliente y el apretón de manos? Una nueva encuesta realizada en los Estados Unidos por Directions Research, solicitada por Adobe, presenta resultados que apuntan a una evolución en la cultura de los espacios de trabajo, incluyendo las cambiantes man neras en que los trabajadores profesionales coordinan e i nte ra c t ú a n con sus tareas, y la manera en
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que los negocios se comportarán en el ambiente interactivo de los medios sociales del siglo XXI. Directions Research realizó la encuesta vía Internet en los Estados Unidos a finales de febrero de 2009. Aproximadamente, 90% de los participantes eran trabajadores profesionales. Se contó un 10% de estudiantes universitarios. Las respuestas a la encuesta se dividieron de igual manera entre hombres y mujeres. La investigación sugiere varias tendencias. Una es que el salto a las nuevas opciones de tecnología y el cambio demográfico de la fuerza de trabajo significan que la manera tradicional de hacer negocios está siendo mejorada rápidamente gracias a las nuevas formas de trabajo. Se realizarán más negocios usando las tecnologías de comunicaciones emergentes y las plataformas de redes sociales.
DE RECURSOS HUMANOS
Otro punto es que las tecnologías que la gente prefiere usar para sus vidas privadas se convertirán en las tecnologías que querrán usar para su trabajo. Además, la generación más joven prefiere usar múltiples canales de comunicación, y a menudo escogen las redes sociales, los mensajes de texto o la mensajería instantánea en lugar del correo electrónico y las reuniones personales. Este cambio podría llevar a un incremento de las tecnologías de trabajo que ofrezcan estas capacidades. Randy Brooks, presidente y fundador de Directions Research, asegura que esta preferencia debe implicar cambios en las empresas. “Esto sirve como predicción de las tecnologías que la gente querrá usar en el sitio de trabajo para ayudarle a colaborar de manera más efectiva, y los negocios que apoyan el uso de estas tecnologías y flujos de trabajo posiblemente ganen ventaja competitiva en la medida en que elevan el nivel de productividad entre los empleados”, manifestó.
Resultados clave Aún cuando el correo electrónico sigue siendo la herramienta de tecnología líder, el uso de los mensajes de texto, la mensajería instantánea, las redes sociales y las herramientas de productividad en línea están surgiendo entre los
trabajadores profesionales menores de 35 años, con cerca de uno de cada tres reportando que usa estas tecnologías en su trabajo diario, según se identificó en la encuesta. Erik Larson, director de mercadotecnia y gerencia de producto, en la Unidad de Negocios de Productividad Empresarial en Adobe, manifiesta: “El correo electrónico fue un importante cambio en la manera en que la gente trabajaba en la generación pasada, y llevó la manera en que la gente se comunicaba y colaboraba a un ambiente digital. Con las nuevas tecnologías que ofrecen medios todavía más fluidos e inmediatos para comunicarse y expresar las ideas, estamos obligados a ingresar en la nueva era de trabajo, donde las más novedosas tecnologías comunicacionales y plataformas de redes sociales serán esenciales para el éxito de los negocios”. La encuesta revela también que 50% de los “líderes” de tecnología escogerían mensajes de texto o mensajería instantánea si tuvieran que usar solo una tecnología para uso personal por espacio de un mes. En los próximos cinco años, los trabajadores profesionales planean aumentar su tiempo de trabajo remoto en 50%, lo que resultará en trabajadores profesionales promedio que pasarán 30% de su tiempo trabajando fuera de la oficina.
LOS PARTICIPANTES La encuesta identificó a los participantes en cuatro categorías clave: Líderes. Profesionales jóvenes que usan una variedad de tecnologías emergentes tanto en el trabajo como en sus vidas privadas. Activos. Profesionales mayores de 35 años de edad que han adoptado las tecnologías emergentes para mantenerse al día con las exigencias tecnológicas de sus sitios de trabajo. Seguidores. Profesionales menos inclinados a la tecnología que confían en el correo electrónico únicamente, excluyendo el uso de otras tecnologías. Inflexibles. Generalmente trabajadores mayores que se niegan a ajustarse a los cambios en el lugar de trabajo y las tecnologías de oficina.
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DE RECURSOS HUMANOS
El mercadeo
y los recursos humanos Hay una diferencia entre el área de recursos humanos según la visión tradicional y cómo es su papel actual. En el esquema tradicional, se la veía como una oficina administrativa ajena a la producción de la empresa. Hoy se constituye como un socio estratégico del negocio: lo operativo debe convertirse en estratégico. Juan Carlos Cerna
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Decano de la Facultad de Ciencias Empresariales, UTEC oda empresa debe definir su posicionamiento dentro del mercado donde va a desarrollarse: realizar su distinción del resto de las empresas transmitiendo claramente al cliente el porqué debe optar por comprar sus productos o solicitar sus servicios.
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Existen distintos aspectos que deben ser tomados en cuenta para lograr este objetivo. Podemos considerar la marca de la empresa, su imagen, la asociación que realiza el cliente, los eslogan y los voceros elegidos para su difusión. Es claro que estas definiciones apuntan a atraer la atención del cliente que busca sus propios beneficios, que puede ser algo diferente
o innovador al menor costo y que la empresa elegida sea una especialista en ese aspecto. En los mercados muy competitivos —como en los que estamos inmersos— toda la atención se centra en la opinión y el deseo de los clientes. Es por ello que la satisfacción de los clientes es el objetivo que define principalmente las decisiones que toman las empresas.
DE RECURSOS HUMANOS En este sentido existen tres aspectos en los cuales las empresas deben diferenciarse: la creatividad, la operacionalidad y el acercamiento al cliente. El ideal sería que la empresa fuera la mejor en las tres consignas. Sin embargo, para ser líder una empresa deber ser la mejor en uno de los aspectos; debe estar en un nivel adecuado en los otros; debe superarse permanentemente y responder siempre a las necesidades que el mercado busca satisfacer. De estas definiciones surge también la consideración sobre el tipo de empresa por desarrollar. La primera es la especialista: centrar su actividad en los llamados “nichos de mercado”, ya sea de productos o de clientes. Una segunda opción de la empresa es ser generalista: que apunta a ser líder en el mercado mayoritario. ¿Y los recursos humanos? Ahora bien, ¿qué papel juegan los recursos humanos dentro del posicionamiento de la empresa? Hay una diferencia entre el área de recursos humanos según la visión tradicional y cómo es su papel actual. En el esquema tradicional, se la veía como una comisaría o una oficina administrativa ajena a la producción de la empresa. La gente iba cada vez que tenía que ser sancionada, perseguida o despedida; cuando tenía problemas con su liquidación por sus vacaciones o sus cambios en su grupo familiar. Sus funciones podemos definirlas como exclusivamente operativas, limitadas a lo relacionado con el personal, sin una visión global de la empresa. Los parámetros de medición eran meramente cualitativos y los resultados no se ponderaban en la calidad del personal. Su planificación respondía a una orientación hacia el funcionamiento y a la administración. Su accionar era reactivo: actuaba como consecuencia de una situación ya generada. Hoy se constituye como un socio estratégico del negocio. Esto representa que lo operativo debe convertirse en estratégico. Los resultados se miden desde el punto de vista cuantitativo; y de controlador se convierte en socio. Su orientación es hacia el negocio, convirtiéndose en un consultor, y sus actividades tienden a la prevención y resolución de problemas. De su influencia en la determinación de la cultura de la empresa va a depender su éxito o fracaso, ya que los recursos humanos —las personas que trabajan en la empresa— son el recurso más valioso. Son las personas las que dan el aporte diferenciador en las empresas. Recursos humanos, por lo tanto, debe ocuparse
de las personas, intentando acercarse a ellas para ayudarlas a aprovechar su potencial. El papel de posicionamiento de recursos humanos es ser promotor y soporte del proceso de cambio. Debe ser eficiente en el uso de todos los recursos de la compañía y estar a disposición de las personas. Debe estar orientado a la prevención y a la acción, no a la corrección, al castigo y al premio una vez que las cosas ocurrieron, sino estar atentos a prevenir las situaciones y actuar sobre las que se presentan, orientado a una mejora continua, porque el cambio es dinámico, y hay que acompañar al cambio en forma permanente. A continuación se detallan las características que son requeridas para el desarrollo de una eficiente gestión en el área de los recursos humanos: pensamiento estratégico, conocimiento del negocio, consultor, facilitador, coach, influenciador.
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¿Puede una empresa ser líder en creatividad si no cuenta con recursos humanos creativos?, ¿ser la empresa con los sistemas operacionales más eficientes sin un recurso humano eficiente? o ¿ser líder en la captación de las necesidades de los clientes sin recursos humanos altamente capacitados en esta disciplina?”
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DE RECURSOS HUMANOS
La cultura de la empresa
La cultura de la empresa puede definirse no solo como los valores, usos y costumbres que posee la empresa, sino como la forma en que la empresa se relaciona con su entorno. Hay dos elementos fundamentales para conseguirlo: la correcta selección de los recursos humanos y su adecuada capacitación.
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obre la base de esta nueva definición de la gestión del área de recursos humanos, sus competencias y su influencia determinante en la cultura de la empresa recaerá el correcto posicionamiento de la empresa en el mercado. De acuerdo a lo anterior, la acción del área de los recursos humanos debe orientarse a la conciencia cultural de la empresa en forma coherente con la definición realizada, lo que implica que la fijación de la marca en la mente del cliente es responsabilidad de todos, rompiendo con la idea de que esta función esta circunscripta al área de marketing. Esto determina que la actividad específica de cada integrante dentro de la organización debe conducir hacia el fortalecimiento de este concepto. Dicho en otras palabras, todo lo que hacen todos los empleados debe ser reflejo de las características del producto o servicio que, a través de la marca, se trata de transmitir al cliente. Pero de nada sirve si el producto o servicio que se ofrece posee una correcta definición de la marca y toda la empresa es consecuente con ella, si no se responde al requerimiento de los clientes, si no se satisface una necesidad. Por ello, otra actividad qque deben desarrollar todos los miembros de una organización es captar las necesidades y los requerimientos de los clientes. Estén o no vinculados con la atención al público, d be serr par de arrtte te de laa ccul ulltu tura ddee laa emppre resa saa eest sttar star
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atentos a la retroalimentación de los clientes, centro de todos los esfuerzos de la empresa. También se tiene el hecho que una empresa debe ser líder en creatividad, operacionalidad y en el acercamiento al cliente. Nada de esto puede ser realizado si no se cuenta con los recursos humanos con el enfoque determinado. ¿Puede una empresa ser líder en creatividad si no cuenta con recursos humanos creativos?, ¿ser la empresa con los sistemas operacionales más eficientes sin un recurso humano eficiente? o ¿ser líder en la captación de las necesidades de los clientes sin recursos humanos altamente capacitados en esta disciplina? Todos estos interrogantes nos llevan a la inevitable conclusión: la cultura de la empresa es el factor determinante de su posicionamiento. La cultura de la empresa puede definirse no solo como los valores, usos y costumbres que posee la empresa en su diario actuar, sino también como la forma en que la empresa se relaciona con su entorno. Pero dicha característica puede ser guiada por medio de dos elementos fundamentales: la correcta selección de los recursos humanos y su adecuada capacitación. Es por ello que, como ya se ha definido, adquiere q tanta importancia p la función del área de recursos humanos en el momento de la selección del personal. Las personas que se incorporan a la empresa debe de benn ccoont be n ar con conn las as com ompe peete tenc ncia nc iass ne ia nece nece cesa sarriias
para adaptarse a este sistema y a su propia cultura, la cual deben adquirir a través de un correcto proceso de inducción y una capacitación definida. Ante estas características, y recordando una de las funciones del área de recursos humanos de prevenir situaciones, debe tenerse especial cuidado en que la capacitación que se brinda a los recursos humanos de la empresa responda a estos requerimientos que imponen los cambios. Por consecuencia, debe incorporarse dentro de la cultura de la empresa la predisposición a adaptarse a los cambios. No solo cambia la tecnología, sino también las condiciones y los requerimientos del mercado. Es por ello que debe realizarse una planificación de la capacitación que contemple esta situación. De aquí surge que la nueva tendencia es hacia la capacitación continua, dentro de un esquema de mejoramiento. La capacitación continua tiene como beneficio fundamental la posibilidad de ir adaptando los contenidos a los cambios que se produzcan principalmente en aquellos factores que surgen de las necesidades y exigencias demandadas por los clientes. Es importante destacar que debe realizarse el esfuerzo de transmitir la idea que q el mejoramiento j adquirido no solo es un beneficio para la empresa, aunque mejora su productividad, sino que principalmente aumenta el potencial de la persona q e loo rec qu ecib ibe. ib e. e.
VISIÓN EMPRENDEDORA
“La responsabilidad social empieza en casa.” Jimena Palacios, gerente de asuntos corporativos de British American Tobacco J (BAT), BAT) habló sobre las políticas direccionadas al apoyo del medio ambiente impulsadas por la empresa y que se traducen en esfuerzos concretos, cuyos resultados son visibles en la realidad actual de nuestro país. I 70 I enlaces
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VISIÓN EMPRENDEDORA Antonio Herrera P. Coordinador de Periodismo, UTEC
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ensandoVerde”escomoseconoce el ideario ecológico de British American Tobacco, y es parte de las políticas de responsabilidad social empresarial de la entidad que mediante este tipo de gestión contribuye al rescate y sostenimiento de nuestro medio ambiente. La Gerente de asuntos corporativos de BAT resume los esfuerzos de su empresa en reducir la cantidad de emisiones de CO², y en la temática de involucrar a sus trabajadores en el programa “Voluntarios por El Salvador”, enfocado directamente en la política de responsabilidad social de BAT, que busca brindar beneficio mutuo a las comunidades en las que opera en el tema de proteger los recursos naturales. Sin embargo, con la experiencia reconfortante de haber impulsado un importante reconocimiento a medios de comunicación y periodistas bajo el tema del medio ambiente, BAT le apuesta a que durante en el 2009 dejarán una importante huella en El Salvador a través de la iniciativa “Pensando Verde” ¿Cuál es el proyecto en el que actualmente BAT enfoca todos sus esfuerzos? En este momento, hemos volcado nuestros esfuerzos al tema del medio ambiente, a través de un proyecto que involucra también a nuestros empleados. Su nombre es “Pensando Verde”, dentro del cual se encuentran iniciativas como la mitigación de las emisiones de CO², por medio de la siembra de árboles, la reforestación y renovación de espacios públicos, entre otros. ¿Qué otros proyectos desarrollan? Desarrollamos diferentes programas de voluntariado con nuestros empleados y sus familiares. El año pasado, terminamos con la restauración y reforestación del parque Santa Lucía de Santa Ana. En esta actividad participaron nuestros empleados y sus familiares. Para este año, estamos coordinando dos nuevas actividades de voluntariado con nuestros empleados. Así mismo, se están implantando acciones para controlar el CO² que genera la empresa, mediante el uso de vehículos y el consumo de energía. También, se ha desarrollado un proceso mediante el que se recicla el papel que se considera apto para tal fin. En el 2009, se tiene programado continuar con el programa de mitigación del CO², Voluntarios por El Salvador, un proyecto de delimitación de áreas de fumado y no-fumado, programas ambientales dentro de nuestras oficinas, entre otros.
¿Cómo enfoca BAT su responsabilidad ante la juventud salvadoreña? Tenemos proyectos como “No vendo cigarrillos a menores”, que pretende que en todos los puntos de venta, como tiendas, supermercados y gasolineras, se abstengan de vender cigarrillos a personas menores de edad. En un afán de prevenir esta práctica, BAT ha lanzado esta campaña, ya que nuestro mercado está dirigido a adultos conocedores de los riesgos asociados con el producto. En el plano de la responsabilidad social empresarial tenemos entendido que INCAE y BAT trabajan conjuntamente en esa dirección. ¿Qué hacen? Sí, gracias al apoyo de la compañía el INCAE, en el año 2006 se estableció la “Cátedra BATCCA de Empresa Social y Responsabilidad Social Corporativa”. Dicha cátedra tiene por objetivo avanzar en el conocimiento y la difusión de los conceptos y prácticas del empresarialismo y la responsabilidad social empresarial, entre los empresarios de la región centroamericana y del Caribe. De esta forma, los jóvenes profesionales que estudian en INCAE Costa Rica se convierten en especialistas en el campo, y logran un efecto multiplicador en el área. ¿Ustedes capacitan al empleado de casa en este tipo de proyectos? BAT tiene cuatro años de moverse en este tipo de proyectos y sus empleados. La responsabilidad social se inicia en casa, para luego exteriorizar esos proyectos en la comunidad. Los empleados están muy abiertos a acompañarnos en las actividades que desarrollamos, incluso participan con sus familias, esposas, hijos, por ejemplo, sembrando árboles, pintando escuelas, limpiando y pintando parques. Adicionalmente tenemos un proyecto integral de educación y concientización, en donde promovemos el ahorro de energía, agua y el reciclaje. En el campo del reciclaje, ¿qué proyecta hacer la empresa? Actualmente estamos dando los primeros pasos en el área del reciclaje, enfocándonos no solo en el proceso de reciclaje, sino también en la disminución en el consumo de recursos. En un futuro esperamos trabajar en este mismo campo de la mano con entidades no gubernamentales. ¿Trabajan actualmente en algún proyecto que beneficie a los no fumadores en áreas públicas?
Estamos trabajando en conjunto con gremiales tales como la Asociación de Restauranteros de El Salvador (ARES) y con algunas alcaldías, para establecer áreas claramente delimitadas para no fumadores y para fumadores, tanto en restaurantes como en otros lugares públicos. Sí, puedo decir que he encontrado buena recepción por parte de restauranteros y de algunos bares, que trabajan con las marcas de BAT, así como de los funcionarios de gobiernos locales En los últimos años, he visto en los medios de comunicación información sobre un premio para periodistas. ¿Podría hablarnos al respecto? Sí, desde hace tres años realizamos el “Premio a la excelencia periodística en responsabilidad social”, con el objeto de impulsar la labor informativa de los medios de comunicación en esta área. Este año, sin duda, el tema de trabajo continuará siendo la responsabilidad social empresarial, a través de “Pensando en Verde”, con el tema denominado “Yo soy responsable, cuido mi planeta”. Este es un reconocimiento a la excelencia periodística a través del trabajo realizado a favor del medio ambiente. Los ganadores son seleccionados por un jurado independiente, en las categorías de periodismo impreso, radial, televisivo y fotoperiodismo. Para nosotros es un gran orgullo comprobar que la cantidad y calidad de los trabajos participantes ha aumentado año con año y esperamos que este año los trabajos sigan gozando de la calidad de años anteriores, todo con la visión de contribuir a formar conciencia sobre la responsabilidad que todos tenemos de cuidar nuestro hogar.
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TECNOLOGÍA
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a de Internet busca plan de negocio Se trata de la red social de más rápido crecimiento en Internet. El número de personas que visitan el sitio web de Twitter aumentó de 475 mil usuarios en febrero de 2008 a más de 7 millones en febrero de 2009. Wharthon University
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Redacción enlaces
odo el mundo está entusiasmado con Twitter. La cuestión es si este servicio de mensajería —con sede en San Francisco— será capaz algún día de ganar dinero o si, tal y como sugería un analista de Wall Street, operará el resto de su vida con pérdidas perpetuas “hasta que surja el próximo concepto de red social Web 2.0 y acabe el reinado de Twitter”. Pronosticar el futuro de una empresa web de reciente creación —Twitter solo tiene tres años— es siempre bastante arriesgado. De hecho, algunos profesores de Wharton que siguen muy de cerca los vínculos entre tecnología y negocios consideran que existe una amplia variedad de posibilidades, la mayoría de las cuales incluye la venta de la empresa y posterior integración en un servicio de Internet más diversificado como pueda ser Yahoo! o Google. No obstante, por el momento la mayoría creen que Twitter ha tomado la decisión correcta creando su propia base de usuarios. Según Nielsen, una firma de investigación de mercados de medios, este servicio
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gratuito, que permite a sus usuarios enviar mensajes de hasta 140 caracteres, es el sitio de red social de más rápido crecimiento en Internet. El número de personas que visitan el sitio web de Twitter aumentó de 475 mil usuarios en febrero de 2008 a más de 7 millones en febrero de 2009. Y dichas estadísticas no incluyen a aquellos que utilizan el servicio a través de sus teléfonos móviles. Twitter fue fundada en 2006 por Evan Williams, Biz Stone y Jack Dorsey. Williams es conocido por haber creado Blogger, un servicio de blogs que posteriormente fue vendido a Google. Stone también trabajó para Google, y más tarde él y Williams la abandonaron para crear una empresa de podcasting llamada Odeo. Twitter fue concebida por Dorsey como un proyecto secundario dentro de Odeo. Cuando en 2007 pasó a ser una empresa independiente, Dorsey era el consejero delegado de Twitter; pero un año más tarde pasó el testigo a Williams, que tenía más experiencia en la dirección de empresas de reciente creación. Ahora Dorsey es presidente de Twitter, que cuenta con el respaldo del capital de Union Square Ventures, Digital Garage, Spark Capital y Bezos Expeditions, un grupo de inversión liderado por Jeff Bezos, consejero delegado de Amazon.
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Desde una perspectiva general, Twitter reduce las barreras para publicar online, incluso más que en el caso de los blogs, y al mismo tiempo convierte a las redes sociales en una experiencia mucho más interactiva.”
TECNOLOGÍA El servicio de mensajería de Twitter es una combinación de mensajes de texto, blogs y pensamientos aleatorios. Algunos han descrito el servicio que presta Twitter como una plataforma de “micro-blogging” que permite que sus usuarios muestren en tiempo real qué están pensando, viendo o haciendo. Algunos de esos usuarios se han convertido en periodistas improvisados durante diversos eventos, como el terremoto que el 13 de mayo de 2008 asoló China, los ataques terroristas de noviembre de 2008 en Bombai, India, o el aterrizaje de emergencia el 15 de enero del avión de US Airways en el río Hudson, al lado de Manhattan. De hecho, las crónicas de Twitter —también conocidas como tweets—, que la gente escribe desde el lugar en que algo está sucediendo, son frecuentemente la primera información de la que se dispone. Ese fue el caso de Janis Krims, residente de Sarasota, Nueva York, que a través de Twitter informó a sus amistades sobre el accidente en el Hudson: “Hay un avión en el Hudson. Estoy en el ferry y vamos a ir a recoger a la gente. Una locura.” Krums también colgó la foto del avión justo después de aterrizar en el agua. Eventos como este han proporcionado a Twitter una fama increíble, dice Shawndra Hill, profesora de gestión de las operaciones y la información de Wharton. “El principal motivo del despegue de Twitter es que los famosos y las empresas lo están utilizando. Los consumidores quieren creer que están en contacto con famosos. Las empresas quieren estar en contacto con los consumidores. Y también contribuye a que la CNN diga cosas como ‘síguenos a través de Twitter’.” “Twitter está claramente cubriendo una necesidad para aquellas personas que quieren compartir con los demás mensajes cortos y frecuentes sobre sí mismas”, dice Andrea Matwyshyn, profesora de derecho y ética empresarial de Wharton. Kevin Werbach, también profesor de derecho y ética empresarial de Wharton, está de acuerdo. “Tal y como ocurre en la mayoría de las historias de éxito relacionadas con la Red, Twitter está despegando porque cubre necesidades de muchas comunidades diferentes. Es divertida y es un modo de socializar, pero también puede ser fuente de información y una herramienta para los negocios. Desde una perspectiva general, Twitter reduce las barreras para publicar online, incluso más que en el caso de los blogs, y al mismo tiempo convierte a las redes sociales en una experiencia mucho más interactiva”, dice Werbach, que es usuario de Twitter prácticamente desde su creación. Son muchos otros los profesores de Wharton que también utilizan Twitter, pero sus reacciones ante su desmesurado crecimiento son bastante heterogéneas. Algunos creen que este servicio podría convertirse en el próximo gigante de Internet; otros, en un leve desconcierto. Son muchos los que manifiestan tener dudas sobre Twitter. “Creo que el fenómeno Twitter ha sido una pequeña sorpresa agradable para el mundo Web 2.0”, dice el profesor de marketing de Wharton Peter Fader, pero “soy escéptico en cuanto a su impacto y sostenibilidad a largo plazo”. El profesor de gestión de Wharton, David Hsu, está de acuerdo en que Twitter es muy buena en una cosa —los mensajes de menos de 140 caracteres—, pero sostiene que el servició tendrá que evolucionar o será reproducido por sus rivales. De hecho, recientemente Facebook rediseñó sus páginas para copiar el sistema de actualización rápida de Twitter. “¿Se puede proteger el servicio de Twitter tal y como es en la actualidad?”, pregunta Hsu. Jeffrey Lindsay, analista de Bernstein Research y fan de Twitter, dice que esta empresa de reciente creación es un buen “pre-negocio” que puede reunir a muchos usuarios, pero que al final fracasa al no conseguir ganar mucho dinero. “El problema es que Twitter se incluye en la amplia categoría de nuevo negocio de Internet con el que apenas puede ganarse dinero”, escribe Lindsay en un informe. “Quienquiera que lo compre posiblemente tenga que operar con pérdidas perpetuas, o hasta que surja el nuevo concepto de red social Web 2.0 y se acabe el reinado de Twitter.”
vrs. Expertos aseguran que un modelo de negocio basado en la publicidad sería la mejor opción para Twitter. La suscripción o el data-mining podrían ser otra posibilidad, pero utilizar infformaciión sob bre los usuariios tiene riiesgos: las suscriipciiones dismiinuiiríían por temas de privacidad. iversos profesores de Wharton creen que Twitter necesita avanzar; abandonar la idea de crecimiento y pasar a ganar dinero. Twitter podría centrarse en ser rentable a pesar del perjuicio que le causaría la falta de crecimiento de su base de usuarios. Por ejemplo, el rápido crecimiento de Facebook —según comScore— S le hha convertitiddo en ell ddééciimo mayor siti itio webb, con 5577.35 35 mililllones de visitantes en febrero. “Twitter hace bien en alcanzar cierta escala antes de centrarse en los ingresos”, dice Werbach. “Tiene una oportunidad única, pero sólo si puede mantener y hacer crecer su comunidad de usuarios y diseñadores informáticos. Maximizar los ingresos a corto plazo podría de hecho conseguirse ampliando la red durante la fase de construcción. Twitter tendrá que encontrar un modelo económico si quiere seguir siendo independiente, pero aún no ha llegado al punto en que resulte esencial.” Hillll eest Hi stáá de aacu cuer erdo do. El ppri rinc ncip ipal al oobj bjet etiv ivoo de T Twi witt tter er ddeb eber ería ía sser er m man ante tene nerr su ppos osic ició iónn privilegiada dentro de las redes sociales. “Twitter tiene que hacer crecer su base de usuarios; y no importa si la mayoría de la gente solo lee, no contribuye.” En opinión de Matwyshyn y Hsu, un modelo de negocio basado en la publicidad sería la m mej ejor or oopc pció iónn pa para ra T Twi witt tter er. La ssus uscr crip ipci ción ón o eell da data ta-min minin ingg po podr dría íann se serr ot otra ra ppos osib ibililid idad ad, pero Matwyshyn señala que utilizar información sobre los usuarios para que las empresas lleguen mejor a su público objetivo tiene sus riesgos, como por ejemplo que las suscripciones disminuyesen por temas de privacidad. “Twitter podría conseguir muchas suscripciones, p ro deppende del precio”, dice Matwyyshyn pe y . “No estoyy segu g ro de qu q e los servicios gr g atuitos que pasan a ser de pago tengan mucho éxito.” Además —dice Fader— los modelos de suscripción normalmente tienen un archivo de contenidos exclusivos que la gente quiere. Twitter se basa en el aquí y el ahora. “A nadie le importan los tweets de ayer.” Hsu sugiere que el servicio que presta Twitter tal vez no encaje con el data-minning y con modelos de marketing por objetivos porque, en comparación con Facebook, no capta mucha información sobre sus usuarios, y las redes sociales que la gente construye en Twitter son menos significativas. Por ejemplo, una característica muy popular de la red Twitter es que los usuarios pueden “seguir” a otros usuarios —incluso famosos—, sin su
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TECNOLOGÍA
permiso (aunque los usuarios pueden bloquear a sus seguidores a posteriori). Los seguimientos en Twitter apen ap enas as ppre reci cisa sann un pper ermi miso so pper erso sona nall de llaa pe pers rson onaa perseguida. ¿Quieres “perseguir” a Britney Spears o a Shaquille O’Neal? Adelante; estos y otros famosos —o tal vez alguien que se hace pasar por ellos—, están felices de mostrarte todo lo que envíen. Pero no esperes que acepten la invitación para asistir a tu barbacoa el fin de semana. “En Twitter pueden encontrar información personal y no personal, pero una amistad no tiene porr qu po quéé se serr re reci cipr proc oca” a , di dice ce H Hsu su. El ccom ompr prom omis isoo
interpersonal mínimo de Twitter y la facilidad con la que los usuarios pueden seguir la vida de los famosos hann al ha alim imen enta tado do ssuu cr crec ecim imie ient nto, o, sseñ eñal alaa Ma Matw twys yshy hyin in,, pero también implica que la empresa sabe menos sobre sus usuarios que Facebook, que ha definido mejor su público objetivo. No obstante, Hill sugiere que Twitter “tiene que asegurarse de que los famosos y las empresas permanecen” por su poder de atracción. De hecho, en marzo la empresa colgó una oferta de trabajo (que ya no está activa) para ser “conserje de VIP” y ayudar a los famosos a utilizar Twitter correctamente y cons co nseg egui uirr qu quee es esté ténn sa satitisf sfec echo hoss co conn el sser ervi vici cioo.
Si los ingresos por suscripción y data-mining no son opciones posibles, el modelo de negocio más obvi ob vioo pa para ra T Twi witt tter er eess la ppub ublilici cida dad. d. R Rec ecie ient ntem emen ente te Twitter anunciaba su primer experimento para generar ingresos, asociándose con la agencia de publicidad Federated Media y crear un sitio web llamado Exec Tweets que permite a los usuarios seguir a los ejecutivos de empresas. En la actualidad Exec Tweets, lanzado el 23 de marzo, tiene un único patrocinador: Microsoft. Exec Tweets agrega a ejecutivos que ya son usuarios activos de Twitter y mues mu estr traa su iinf nfor orma maci ción ón eenn un ssititio io w web eb ppro ropi pioo.
Servicios sin rentabilidad
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su sugiere que el enfoque de Twitter, a la hora de adoptar un modelo de negocio, realmente depende de la estrategia de salida de sus inversores: ¿Quiere la empresa convertirse en deseado objeto de adquisición? ¿O quiere continuar siendo una empresa independiente? “Que crezca, sea rentable, o haga un poco de ambas cosas dependerá de sus deseos de seguir siendo un negocio independiente”, dice Hsu. Las empresas de reciente creación pueden alcanzar altos precios si han acumulado grandes volúmenes de usuarios. Y dado que el mercado de ofertas públicas iniciales está congelado debido a la recesión, varios profesores de Wharton creen que Twitter dispone de una opción para ganar dinero para sus inversores: vender la empresa a una de mayor tamaño. No obstante, en su informe Lidsay sugiere que la relativamente corta historia de Internet está plagada de empresas de reciente creación que fueron adquiridas por otras que de repente se vieron con el problema de cómo ganar dinero con ellas. Esta lista incluye la adquisición de Skype por eBay por $4.100 millones en 2005, la adquisición de Mirabilis —empresa
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matriz del servicio instantáneo de mensajería ICQ— por AOL por $407 millones en 1998, o la adquisición de YouTube por parte de Google por $1.650 millones en 2006. “Creemos que Google y Yahoo!, y otros muchos potenciales compradores, deberían tener claro que Twitter (y también Facebook) están en una etapa ‘de crecimiento sin rendimiento económico’”, escribe Lindsay. “Creemos que debemos dejar que los creadores desarrollen un modelo de negocio y, si sobrevive, entonces pensaremos en adquirirla. En la última década, la compra de servicios que no proporcionan ingresos ha demostrado ser una propuesta muy poco económica para las empresas de Internet.” Pero profesores de Wharton sostienen que el mejor futuro de Twitter podría ser pasar a formar parte de un servicio más amplio. De hecho, Facebook y Twitter ya han integrado parcialmente sus servicios; los usuarios de Twitter que también utilizan los servicios de Facebook pueden enviar sus tweets como si se tratase de actualizaciones Facebook. Salesforce.com, que diseña software a la carta para gestionar relaciones con los clientes, ha integrado Twitter en su aplicación. Y Matwyshyn cree que podría tener sentido que Twitter formase parte del Gmail de Google o de Yahoo! Mail.
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Twitter tiene que hacer crecer su base de usuarios; y no importa si la mayoría de la gente solo lee, no contribuye.”
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Características A pe pesa sarr de sser er unn telé te léfo fono no ddel elga gado do ((11 11.9 9 mm) y ligero (89g), el LLG G Co Cook okie ie iinc nclu luye ye una pluma para el avanzado programa de reconocimiento de escritura a mano,, qu q e pe p rmite escribir notas y mens me nsaj ajes es ddee te text xto, o, aade demá máss de editar fotografías con sólo tocar la pantalla con la puntta dde la plluma. Se espera que en ell paíís este lanzamiento sea toda una satisfacción para llos amantes dde la iinnovació ión cellullar. LLos juegos también son la sensación del nuevo teléfono, y están basados en el sensor de movi mo vimi mien ento to, de ffor orma ma qque ue eell us usua uari rioo ti tien enee que cambiar de posición, mover y darle vuel vu elta ta aall te telé léfo fono no ppar araa di disf sfru ruta tarr de uuna na experiencia totalmente interactiva que comb co mbin inaa la ddes estr trez ezaa y la iint ntui uici ción ón.
Brina Jung
Cookie,
la nueva ggeneración
táctil de LG
La interfaz del LG Cookie facilita el contacto con los amigos, pues con su innovadora tecnología permitirá utilizar una fotografía para marcar rápidamente. Cuenta con una pantalla táctil de 3 pulgadas y es un teléfono delgado (11.9mm) y ligero (89g).
Gerente de celulares de LG para C.A.
C
omo salido del horno LG Electronics (LG), líder mundial en tecnología y diseño en teléfonos móviles, lanzó su más reciente creación: el LG Cookie, el celular más completo y fácil de usar con pantalla táctil, según la compañía coreana. LG ha identificado a este nuevo modelo con el nombre Cookiee porque desde su lanzamiento en todo el mundo se ha convertido en el favorito de jóvenes y adultos, y al igual que las galletas, todos lo prefieren, lo que lo convierte en una dulce combinación entre diseño y tecnología táctil de vanguardia. “El LG Cookie fue creado para satisfacer el deseo de muchos consumidores que quieren tener un teléfono completo con pantalla táctil a un precio razonable”, indicó Brian Jung, gerente de la división de celulares de LG Electronics. “LG ha revolucionado la tendencia de la pantalla táctil a la ‘Generación Táctil’, donde un gran número de usuarios de teléfonos alrededor del mundo han adaptado e integrado la tecnología de pantalla táctil a sus vidas cotidianas. Esa es la satisfacción de LG, llevarle al consumidor lo que busca y lo que necesita en una perfecta combinación entre diseño y tecnología de vanguardia”, comentó Jung. El nuevo celular incluye características tan novedosas, que con un solo toque el usuario podrá
hacer de su teléfonno su gran aliado. El LG Cookiee cuenta con una pantalla táctil de 3 pulgadas, incluye además los widgetss (o pequeñas aplicaciones persoonalizadas, a las que se accede directamente a trravés de la pantalla principal), que proporcionan unos programas divertidos para interactuar con el celular, y que se pueden colocar en el lugar de la pantalla que el usuario desee mediante accioness como tocar, arrastrar y soltar, y devolverlos a su posición iniciar con sólo sacudir el teléfono. La interfaz del LG Cookie también facilita el contacto con los amigos, pues con su innovadora tecnología permitirá utilizar una fotografía para marcar rápidamennte. Con tan solo tocar la imagen, el usuario estará llamando a esa persona o podrá enviarle un mensaje. El LG Cookie faciilita la reproducción de música, ya que el telléfono se sincroniza automáticamente con Windows Media Player para descargar temas a gran vellocidad, simplifica adem más la clasificación de archivos musicaales que se pueden orddenar por artista, génneros, álbumes, etc.
en e nlac laces s
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TECNOLOGÍA
El reto de hacer las tecno logías m W ar Wh arto ton to n Un Univ iversi iver sity si ity Reda Re dacc cció ión n en e laces
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La empresa de investigación Gartner calcula que 2% de las emisiones globales de carbono a la atmósfera pueden n ser atribuidas a la industria de la tecnología por la electricidad consumida por computadoras, servidores e impresoras. De acuerdo con la Asociación Internacional de Recicladores Electrónicos, anualmente se generan cerca de 400 millones de unidades de basura electrónica.
TECNOLOGÍA
Es fácil entender por qué. Basta pensar en la electricidad utilizada para poner en funcionamiento los centros de datos (además de mantenerlos refrigerados), las enormes cantidades de agua y sustancias químicas tóxicas utilizadas para la fabricación de componentes y la montaña de componentes electrónicos desechados todos los años por consumidores y empresas. De acuerdo con la Asociación Internacional de Recicladores Electrónicos, anualmente se generan cerca de 400 millones de unidades de basura electrónica. Gran parte de esa basura está almacenada en los armarios y sótanos de los consumidores, ya que las personas se lo piensan dos veces antes de mandar sus aparatos viejos al depósito de basura, pero no saben cómo deshacerse de ellos de modo responsable. “Se escucha a la gente preguntar si esa historia ‘verde’ es una moda”, observa Christopher J. Lynch, director del Programa de Asistencia de Gestión Medioambiental de Wharton. Él dice que la última vez que el entusiasmo por la causa verde se hizo tan evidente fue a principios de los años 90, cuando los
precios del petróleo, en la época de la Guerra del Golfo, prácticamente coincidieron con el aniversario de los veinte años del Día de la Tierra. “Creo que esta vez es diferente”, dice Lynch. En un momento en que incluso los escépticos reconocen que los seres humanos contribuyen al aumento de las emisiones de gases de efecto invernadero, parece haber una preocupación a más largo plazo por las iniciativas favorables a la conservación del medioambiente, dice él. Como asesor de empresas privadas de los Centros de Desarrollo de Pequeñas Empresas, Lynch dice que hoy, a diferencia
de lo que ocurría en el pasado, un número mayor de empresas indaga sobre lo que hay que hacer para que lo “verde” se refleje en sus operaciones. Además de eso —añade— “todos tienen que hacer frente a los costes más elevados de la energía”. La empresa de investigación Gartner calcula que, como mínimo, 2% de las emisiones globales de carbono a la atmósfera pueden ser atribuidas a la industria de la tecnología de la información en virtud de la electricidad consumida por ordenadores, servidores, sistemas de refrigeración, telecomunicaciones e impresoras.
Cambiando la cultura de la empresa Estadísticas de ese tipo se tienen muy en cuenta en Wipro Technologies, empresa de servicios de tecnología de la información de Bangalore. El año pasado, los 96.000 trabajadores de la empresa lanzaron un proyecto que se extendió a toda la compañía y fue bautizado como “Eco Eye” (Ojo ecológico). Se invitaba a los trabajadores de Wipro a reflexionar sobre cómo sus acciones cotidianas repercutían en el medioambiente. “Estamos convencidos de que no es posible construir un negocio a costa de la ecología”, dijo Azim Premji, presidente de Wipro al anunciar el plan. “No sería sostenible. La sostenibilidad ecológica será, cada vez más, una fuerza activa en la sociedad y en los negocios de todo el mundo. Wipro cree que el camino correcto es el de la sostenibilidad ecológica. En realidad, es el único camino posible a partir de ahora.” Entre otras cosas, Wipro pone a sus trabajadores el documental de Al Gore, Una verdad incómoda; las trabajadoras reciben bolsas de tela para evitar el uso de bolsas de plástico y hace de ellas “embajadoras verdes” en sus círculos de influencia social fuera del trabajo. “Nuestro objetivo es concientizar a los empleados e influenciar su conversión gradual hacia un comportamiento amable con el medioambiente”, dice Swapnil Bhatnagar, portavoz de Wipro. Utilizando sus productos para que reflejen la filosofía de la empresa, Wipro señala que posee o pondrá en funcionamiento centros de datos verdes; introducirá un producto llamado Greenware PC, una línea de ordenadores persoonales fabricados en India y pionera en máquinas ecológicamente correctas. La empresa se compromete tambbién a adoptar un tipo de ingeniería del producto que no perjudique al planeta y a poner en funcionamiento un serviccio para deshacerse de componentes electrónicos que hayan llegado a su límite de utilización. ¿Por qué? Lynch dice que las empresas parecen estar actuando de esa forma por varias razones, pero una de elllas es fruto simplemente de una mayor concientización. Los gerentes están más dispuestos a embarcarse en ese “tren verde”. Hasta finales del año pasado, prácticamente ninguna pequeña empresa ponía el pie fuera de su oficinna para buscar la ayuda que le permitiera lograr una mayor eficiencia. “En el pasado, todo giraba en torno a la connformidad, pero ahora estamos cada vez más interesados en ser más verdes.” Toda esa ola de entusiasmo ecolóógico cuenta con la ayuda de una norma que la mayoría de los americanos probablemente desconoce, pero que ees tan conocida como la Ley del Aire Limpio entre los círculos de tecnología y en Europa. Se trata de una directriz de la Unión Europea (UE) denominada Restricción de Sustancias Peligrosas, cuya aplicación se extiende a los productos eléctricos y electrónicos a la venta en los países miembros de la UE. Conocida como RoHS (según sus siglas en inglés), el decreto entró en vigor en 2006 y prohíbe la utilización de plomo, mercurio, cadmio, cromo hexavvalente y retardantes de llamas polibrominados en productos electrónicos como computadoras. “En Europa, hay una mayor disposición para adoptar medios de protección del medioambiente”, dice Matthhew White, profesor de negocios y políticas públicas de Wharton. “Los europeos están mucho más dispuuestos a pagar el precio del corto plazo”. Ese precio —añadió— puede acarrear costes inmediatos, como aqueellos propios del proceso de regulación y otros más subjetivos como, por ejemplo, los de naturaleza estéttica relativos al lugar de instalación de turbinas de viento.Las consecuencias de las reglas europeas son más amplias. Aunque no haya en EEUU requisitos tan amplios, las empresas instaladas en el país se han preoccupado por adecuarse a RoHS y en prepararse para una posible legislación futura.
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TECNOLOGÍA
Responsabilidad p por el ciclo de vida Transformar la tecnología de la información en una operación verde va más allá de la fabricación de hardware menos perjudicial. Las empresas han buscado limpiar sus procesos y utilización de recursos.
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esponsabilidad del productor” es el término actual utilizado por los fabricantes de productos electrónicos que solicitan que se les haga entrega de sus productos cuando estos van a ser descartados, evitando que el consumidor tenga la responsabilidad de deshacerse de ellos y encontrar un programa de reciclaje. En Europa, ese es un requisito de toda operación comercial. Ahora —dice Grossman— diversos fabricantes de productos electrónicos tienen “cláusulas de recuperación” de productos, es decir, programas de reciclaje supervisados por el fabricante como parte del ciclo de vida del producto. Eso es importante —dice Grossman— teniendo en cuenta la manera aleatoria con la que los aparatos electrónicos se descartaron en el pasado. En una situación cualquiera, un “reciclador” americano de ordenadores acepta la basura electrónica de los consumidores, empresas y agencias del gobierno. Esa basura es vendida entonces en una operación al por mayor, se embarca a continuación a China, India u otro país con mano de obra barata. Cuando llega a su destino, trabajadores desprotegidos y en condiciones precarias de trabajo se ocupan de desmontar los ordenadores, televisiones, impresoras y otros desechos electrónicos, extrayendo de ellos sus componentes de valor. Lo que no se puede aprovechar —como los monitores en los que hay arsénico y plomo— se apila en un local y allí se abandona. Las substancias contenidas en esos aparatos se filtran por el suelo y acaban en el suministro de agua local. El choque de valores provocado por películas como Exporting harm (“Exportando daños”), de Action Network, de Basilea, que contiene escenas del tipo de las contadas arriba, hizo que la basura electrónica se ganara la atención de los focos. Grossman dice que cuando la película se estrenó en 2002, durante un congreso de recicladores electrónicos, el público se quedó bastante sorprendido, ya que mucha gente allí ignoraba el hecho de que las computadoras que recogían y enviaban al extranjero estaban causando tanto sufrimiento. Ahora, casi todos los fabricantes de marca de computadoras se responsabilizan rutinariamente del reciclaje hecho en su nombre. “Creo que ese tipo de recuperación de materiales primitivos todavía continúa”, dice Grossman. “La mayor parte de esos equipos vienen de todo el mundo.” Transformar la tecnología de la información en una operación verde va más allá de la fabricación de hardware menos perjudicial. Las empresas han buscado limpiar sus procesos y utilización de recursos. Wipro, por ejemplo, monitoriza parámetros como, por ejemplo, las emisiones de dióxido de carbono por empleado y por dólar de ingresos, índices de reciclaje y de desahucio en depósitos de basura, además del volumen de papel consumido por empleado. El gigante de búsquedas Google va un paso más allá al comprometerse a ser un “zar de la energía verde”. La EPA (Agencia de Protección Medioambiental) de EEUU estima que los centros de datos consumen 60 mil millones de kilovatios-hora al año, aproximadamente 1.5% de toda la electricidad usada en EEUU.
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Animando al consumidor a consumir menos
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iversos analistas, entre ellos Gartner, dicen que a medida que la preocupación por el medioambiente empiece a hacerse algo más perceptible por el consumidor, los clientes del comercio darán mayor importancia a indicadores como los rótulos Energy Star y a la reputación “verde” de la empresa a la hora de adquirir un producto. Lexmark, fabricante de impresoras y toners de Lexington, en Kentucky, incentiva a sus clientes a imprimir menos o, por lo menos, a imprimir de forma más inteligente, utilizando los dos lados del papel. “Eso, para nosotros, significa crear valor para el cliente”, dice Tanya Jackson, directora de desarrollo sostenible de Lexmark. “Tenemos una preocupación muy grande en que nuestros clientes impriman menos.” Además de eso, la empresa redujo el consumo de energía de sus productos y puso en práctica un programa amplio de recuperación de aparatos usados, descomponiéndolos en las materias primas que los forman y utilizándolos en la fabricación de nuevos productos. La empresa publica también un informe de sostenibilidad medioambiental en el que mide el avance obtenido con el programa de reducción del volumen de impresión, coteja el nivel de aumento del reciclaje por parte de los clientes, así como la utilización en la empresa de sustancias químicas más seguras y la obtención de índices más elevados de materiales reciclados. Gartner, que clasificó de “insostenible” el estado actual de la basura asociada a la tecnología de la información, cree que 50% de todas las empresas del segmento comenzarán a emitir semejantes tipos de compromisos medioambientales hasta 2010,, y que q un tercio de ellas introducirá una o más consideraciones medioambientales entre sus seis criterios principaale less dee compras.
IBM dice que gasta $1.000 millones al año en su proyecto Big Green, una iniciativa cuyo objetivo es reducir drásticamente el consumo de energía en los centros de datos que utilizan sus productos. Una encuesta hecha en noviembre de 2007 por la empresa constató que 55% de las pequeñas y medianas empresas investigadas en todo el mundo estaban optando por la reducción del consumo de energía en sus operaciones de tecnología de la información, lo que deberá traducirse en la compraventa de tecnologías más económicas, en la consolidación de los servidores y en la comparación del rendimiento de los servidores. Apple dice que está reexaminando toda su línea de productos. Un ejemplo de eso es el hecho de que la empresa ya no venda monitores de tubos de rayos catódicos dotados con grandes cantidades de plomo y arsénico. En vez de eso, Macintosh produce monitores delgados de LCD. La empresa informa de que pasará a producir monitores de LED, más compatibles aún con la sostenibilidad del medioambiente. Pero, ese es el tipo de declaración abierta a interpretaciones. El grupo ecologista Greenpeace criticó a Apple, entre otras cosas, porque juzgó insuficiente el volumen de plástico reciclable y de energía renovable utilizados por la empresa, además de cuestiones no resueltas relativas al uso de sustancias químicas tóxicas en sus productos Steve Jobs, consejero delegado de la empresa, respondió indirectamente a la crítica en la web de Apple diciendo que “de acuerdo con la encuesta hecha recientemente por un grupo ecológico, Dell, HP y Lenovo obtuvieron puntuaciones mayores que Apple por los planes presentados (o planes ‘de lanzar planes’, en el caso de HP). En realidad, Apple está por delante de todas las empresas citadas en lo que se refiere a la eliminación de sustancias químicas q tóxicas de sus productos”. p Lynch aconseja a las empresas que ddesean hacerse verdes, sean de la inndustria tecnológica o no, que en priimer lugar se apropien de los recursos más a mano como, por ejjemplo, actualizar su sistema de iluminación. “Como estrateegia general, en lo referente all imppac acto medioambiental, la prioridad es la efi e ciencia.” El retorno sobre la inversión i —añade— tal vez no sea tan malo tampoco: “Nuuestros clientes ahorran, por lo general, g del 20% al 30%.”
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Sal & Pimienta con estilo gourmet I 80 I enlaces
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Desde sus inicios, hace diez años, Sal & Pimienta se ha caracterizado por su calidad en la elaboración de platillos gourmet. Sin embargo, no solo buscan agradar el paladar, pues la calidad y los procesos de producción están avalados por normas mundiales. Procesos avalados
Carlos Molina Director de Publipro, UTEC
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nnovar es la clave. Y después de diez años de su fundación el restaurante Sal & Pimienta San Benito ofrece nuevas opciones con un menú especial de cenas a partir de mayo, siempre manteniendo la calidad y sabor gourmet que los ha caracterizado. El chef Elvis Quevedo, que estuvo a cargo de la creación del nuevo menú, aseguró que este incluye una amplia y exquisita variedad de platillos gourmet elaborados con altos estándares de calidad y para los gustos más variados. Estas nuevas especialidades —agregó— son la opción perfecta para disfrutar de un ambiente cómodo y exclusivo con la calidez en la atención personalizada que los identifica.
Entre las especialidades que se pueden degustar están las entradas, donde se puede elegir desde un cóctel de camarones, carpaccios, dips, hasta las tradicionales sopas del día. También incluye una variedad gourmet de ensaladas con aderezos mediterráneos, parmesano o honey dijon. De acuerdo con Quevedo, el plato fuerte está compuesto por una variedad de aves, las mejores carnes con cortes americanos, carne de cordero, entre otras; sin faltar los exquisitos productos del mar y las pastas que son infaltables en el menú especial. Las cenas, que se atienden de lunes a sábado, van acompañadas de una deliciosa ensalada fresca. Para los amantes de los postres, Sal & Pimienta ofrece los mousse, las tartas de frutas, brownie, postres light, y otras dulces tentaciones.
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odos los platillos están hechos con el toque gourmet y la calidad en la elaboración. Los procesos de producción que utilizamos en el restaurante son de reconocimiento a escala mundial, tal es el caso de la implantación del sistema de Análisis de Peligros y de Puntos Críticos de Control (HACCP), el cual permite identificar riesgos específicos y medidas para el control de los alimentos, con el fin de garantizar la inocuidad de los mismos”, señaló el chef Quevedo. De acuerdo con Claudia de Menjívar, socia del restaurante, “desde sus inicios, hace diez años, Sal & Pimienta se ha caracterizado por su calidad en la elaboración de platillos gourmet, por lo que nos sentimos satisfechas de celebrar este aniversario y ser reconocidos por la excelente calidad y sabor de nuestros platillos. Muestra de ello son las cenas especiales creadas por un chef experto en la materia”. Además del restaurante, Sal & Pimienta ofrece a sus clientes otros servicios como la Tienda Gourmet, que ofrece productos frescos y surtidos, ideales para llevar a casa, los banquetes a domicilio, salones VIP para eventos, celebraciones de tés, cumpleaños, entre otros; y una amplia gama de vinos americanos, europeos y suramericanos para acompañar su platillo favorito.
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TECNOLOGÍA
Todo
La Stylus 850 SW de Olympus es una cámara que puede tomar fotografías a 10 grados bajo cero, sumergida a tres metros bajo agua, con la misma nitidez y calidad que en situaciones climáticas más favorables. Sin duda: una cámara a prueba de todo. Hasta de caídas. Carlos Molina Director de Publipro, UTEC lympus, la empresa que inventó la categoría de resistencia contra golpes y agua para cámaras digitales compactas, lanzó la fuerte y poderosa Stylus 850 SW de uso rudo y 8 megapíxeles, ya que la vida diaria puede ser tan dura como si viviera al límite. No necesita ser un surfista o esquiador para apreciar una cámara inmune a caídas de 1.5 metros de altura, que funciona en tormentas, nevadas o bajo el agua, y sobrevive el maltrato de los niños. Diseñada para el aventurero que la mayoría de personas llevan dentro, la nueva Stylus 850 SW soporta condiciones severas. “La Stylus 850 SW está diseña ñada da parra tomar imágen enes sin preoc ocup upac a ión mi mien entr tras tr as sopo porta lo loss re retos de la viida”, da , ind ndic icóó Joorg rgee Four Fo urni ur nier ni er,, ge er gere rent re ntte de O nte Oly lymp mpus mp uss parra M xico, Centroamér Mé érrica, Colombiia, EEccuadorr y Venezuel ela. Lo nuevo de la Sty tylus 850 SW soon lo los 8 mi milllones ones dee píxe on x lees ddee res resol oluc u ióón de iima uc mage genn y el procceessadorr ddee im imággen enes es TrueePic III para r ase ra seegu g raar l captuura de detaalles la e rico ri coss y vi vibr b an br a tees eenn cad ada toma to ma. Taamb T m iéén Ol Olym y pus ha agr g eg egad a o la ad p noorá pa rámi mica mi caa en laa cáma cá m raa, ya y quee ccoonnssidder e an que es alg lgoo im i prresscciinddibble p ra los pa los via iaje j ro je ross ac a ti tivo vos. s La Styylu La lus 85 8 0 SW S cuent na nt conn unna pa co pant ntal nt aallla la LCD de 6. 6 9 cm m que
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despliega imágenes claras y de alto contraste. La tecnología Hyper-Crystal incrementa el brillo de la LCD para una mejor visibilidad en situaciones de poca y mucha luz. Sin embargo, tomar fotografías en exteriores a la luz del día puede ser complicado, debido al extremo contraste entre las áreas oscuras con sombras y las áreas brillantes con luz solar. Mientras que el ojo humano es capaz de detectar los matices entre oscuridad, luz y todos los detalles involucrados, los sensores de imágenes por lo regular no son tan sensibles. La Tecnología de Ajuste de Sombra compensa el contraste extremo donde las áreas co conn so somb mbra ra eest stán án ssub ubex expu pues e tas y carecen dee ddet e allees vi visi sibl bles es.. Co Conn es esta ta ttecnoolo logí gíaa, el usuari rioo pued pu edee pr prev ever ev e y ccap er aptu tura rar im imágenes es con el mism mo cont nttra rast ste qu q e el e detectado a sim im mpl p e vista.
Algunas características Diseño resistente a golpes La tecnología de absorción de golpes minimiza el impacto al lente y el circuito cuando la cámara cae desde 1.5 m de altura. Ya sea que se salga de la mochila o que un niño la tire, puede aguantar.
A prueba bajo el agua Funciona bajo el agua igual que lo hace en la tierra gracias al exterior de acero inoxidable ligero. Puede capturar fotografías mientras está totalmente sumergida, hasta 3 metros aproximadamente. Incluye un lente repelente al agua para prevenir la formación de gotas de agua, sin importar cuan mojado esté el ambiente de la toma.
Panorámica en la cámara El modo de Panorámica en la cámara captura tres tr es iimá máge gene ness y la lass un unee pa para ccre rear ar uuna na iinc ncre reíb íble le im mag agen e pan anor orám ámica. Sol o o con pulsar a ell bo botó tónn dispparrad di ador or y len e tame mente caapt p ur ure la esc scen enaa pano nooráámi m ca. La L seg egun u da un d y ter e ce cera imááge gene ene ness se capturarán en au a tomático y se peega gará rán con la pri rime m ra imagen, danndo d comoo resu suult ltado en una fotograafíf a p no pa n ráámica miica ssin in uuni nioones ni ones.