Revista Enlaces Edición 15 by Revista Enlaces

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Distribución: Año 3 Nº 15 Junio 2010

Diplomados y maestrías

Seminarios y maestrías

Contenido

Editorial 6 La importancia de estudiar una maestría

Opinión 8 Otro discurso con un futuro incierto Quehacer 10 Lo más importante del acontecer empresarial Tema de portada 12 “Las crisis son grandes escuelas, la mejor maestría es esperar la próxima crisis” De Negocios 18 Las marcas deportivas ganan por goleada el Mundial de Sudafrica 24 Inestabilidad en los negocios familiares Biografía 28 Diseñadora de sueños 4 /

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Mejorar la infraestructura en los centros escolares es la principal acción que desarrolla Banco Agrícola a través de su programa: Manos unidas por El Salvador, una iniciativa que es desarrollada en conjunto con las diferentes asociaciones de salvadoreños en el exterior.

Gestión Empresarial 36 La vejez por cuenta del estado 38 El uso de la tecnología para el contador 40 Reputación empresarial: activo estratégico en tiempos de cambio 42 La primera barrera está en la mente

Recursos Humanos 44 Las empresas quieren postear en las redes sociales Desde INCAE 48 Chief Privacy Officer: un cargo cuya demanda crece 50 Mercadeo en períodos de crisis: el enfoque de desmarketing

Marketing 52 ¿Ha superado la prueba de un cliente misterioso? Tecnología 54 El autoservicio: un beneficio para los clientes 56 Libros didácticos electrónicos: ¿Los nuevos best-sellers?

Style

De portada 15 La crisis económica hizo tambalear a Grupo Q, colocándolo en una situación incómoda y

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difícil, a tal punto que lo hizo girar

En esta edición les recomendamos el

y cambiar de dirección. Samuel

nuevo modelo de BMW, la X1. Además, les

Antonio Quirós, CEO de la compañía, nos cuenta la historia.

presentamos la colección de invierno de Givenchy, para poder estar a la moda, más lo nuevo en tecnología.

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Etiqueta & protocolo Agenda Escaparate Recomendación Buen vestir Hi Tech

EDITORIAL >>

La importancia de estudiar una maestría

n época reciente, el éxito académico se limitaba a la conclusión de los estudios superiores a nivel universitario, considerada la “meta de la vida”, asegurándose de esta forma un bienestar económico relativo y el progreso laboral al interior de la empresa. Sin embargo, la investigación y desarrollo científico —así como el crecimiento económico y competencia del mercado global— está volviendo obsoleto e impráctico el conocimiento estacionario en poco tiempo. Esta situación presiona a la especialización del recurso humano y lo lanza a la actualización de nuevos conceptos y teorías. La necesidad de aprender de nuevo para adquirir novedosas competencias está presente y la oportunidad de cubrir esa brecha se encuentra en los postgrados, maestrías y doctorados, constituyéndose en una oportunidad interesante de redimensionar el conocimiento a fortalecer. Temas como liderazgo, empowerment y coaching pueden ser mejor asimilados y desarrollados por personas capacitadas al más alto nivel y puestos en práctica al interior de la empresa. El valor que ofrece una maestría podemos abordarlo desde dos perspectivas: el ámbito personal y el empresarial. En el primero, el profesional tiene la convicción de que ha llegado el momento de actualizarse, de adquirir nuevas competencias, de replantear nuevas estrategias para cumplir con mejor entereza el reto que se presenta día con día. El principal logro de una maestría, además de generar competencias al individuo, es crear un nuevo modelo mental para desarrollar los problemas personales y de su entorno económico social. De hecho, las empresas actualmente están reconociendo y motivando al personal para

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generar valor y ventaja competitiva. Es por eso que las maestrías buscan la formación de líderes, no de grupos sino de ideas. En el caso de que el profesional tenga la intención de potenciar el valor de una maestría, es más que necesario completar dos facetas más: el dominio de un idioma extranjero y el manejo tecnológico. En forma paralela, el mundo del capital humano se está orientando hacia el capital intelectual, con la finalidad de agregar mejores habilidades para formar equipos de alto desempeño. Por esa razón, dentro de los pilares del índice de competitividad se encuentran el nivel educativo del país. A nivel internacional, la normas ISO —orientadas a la calidad— hacen énfasis en el mejoramiento continuo, en la búsqueda de la excelencia. En otra posición, Stephen Covey —con su filosofía de Los 7 hábitos de las personas altamente efectivas— señala la importancia de “afilar la sierra” en clara dirección de la renovación constante. Desde el ámbito empresarial, está la necesidad de motivar y apoyar el desarrollo académico de su personal con la finalidad de fortalecer la pirámide del conocimiento y diversificación de negocios, mejorando de esta forma el desempeño en el mercado y expectativas de crecimiento. En la integración de la empresa se encuentran los componentes clásicos de recursos materiales, financieros y humanos. Actualmente, ese recurso humano está migrando hacia el capital intelectual, constituyéndose en uno de los factores claves en la generación de valor económico en la firma. No podemos predecir el futuro, pero sí podemos crearlo. Ese futuro estará en manos de líderes capaces de ver oportunidades en medio de la crisis y de anticipar el amanecer cuando la madrugada parezca eterna.

José Mauricio Loucel Rector de la UTEC José Mauricio Loucel Funes Presidente de la UTEC Consejo Editorial: José Mauricio Loucel Funes Nelson Zárate Juan Carlos Cerna Carlos Molina Director General: Carlos Molina Directora Editorial: María José Monjarás Director de comercialización: Mauricio Medrano Fotografía: Jimmy Ávalos Diseño: Mauricio Gálvez Revisión: Irene Quezada Colaboraciones: Rafael Rodríguez Loucel, UTEC Carlos Barrios, UTEC Tito Montano, UTEC Vinicio Zelaya, UTEC Guillermo Edelberg, INCAE José A. Exprúa, INCAE Wharton University Karen Pere, Tecnasa Francesca Falconi José Víctor Huezo Willian Carballo Liza Onofre

Enlaces es una publicación especializada en negocios impulsada por la Universidad Tecnológica de El Salvador (UTEC) en convenio con el INCAE. La reprodución total o parcial está prohibida sin la previa autorización de la UTEC. Tiraje: 3.000 ejemplares Circulación: Bimensual Impresión: Tecnoimpresos, S.A. de C.V.

La Gran Universidad de El Salvador

OPINIÓN >> Otro discurso con un futuro incierto

Rafael Rodríguez Loucel

Vicerrector de Investigación y Proyección Social, UTEC

s toda una tradición someter a examen y a una calificación al ciudadano Presidente de turno al haberse cumplido un año de su gestión presidencial. Es una práctica importada, como todas “las iniciativas” en este país y a través del tiempo se ha ido convirtiendo en una especie de producto que la audiencia espera, porque así lo marca el calendario, y además sirve para ser más atractivo un medio de comunicación que comercializa novedad y satisface la curiosidad, aquí y en todas partes del mundo. Connotaciónespecialmerecelafocalización de los resultados de una gestión privada y pública, para no abundar en el detalle, en un solo ciudadano para evaluar lo que se hizo y no se hizo, e incluso cuestionar 12 meses o 365 días. Un argumento para justificar esta práctica, por citar al menos uno, es que se trata del primer mandatario del país y sobre el recae la conducción y liderazgo de la Nación, pero el accionar individual e institucional de un país, contribuyendo y acatando favorecen o contrarrestan. Resulta interesante, como mínimo, la evaluación de los diferentes organismos e instituciones que componen los tres poderes del Estado, para diluir los resultados de la gestión y formarse una apreciación más justa. Repercute en los avances o atrasos de una sociedad actitudes negativas, en extremo cargadas de: anarquía, rebeldía y apatía, porque definitivamente contrarrestan una coordinación delegada en la Presidencia Es también importante cuando se rinde cuentas de una gestión anual, saber con

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precisión y veracidad lo que se recibió y en qué estado se recibió; la transparencia es sumamente necesaria en estos casos. Siendo importante resaltar que los resultados es el producto de lo que se realiza en ese periodo, pero también de lo que se efectuó en los años precedentes, tomando en cuenta la inexistencia de un Plan de Nación (en el cual los derroteros país están definidos por consenso y la práctica en quehaceres específicos de la gestión gubernamental, es relativamente marginal, porque el sistema fundamental opera por acumulación y continuidad mejorada). La inexistencia de un Plan de Nación en países como El Salvador no facilita la continuidad, lejos de ello facilita la práctica del “borrón y cuenta nueva” de programas en proceso que se asemeja a un ejercicio de suma y resta. Hay una exagerada improvisación y no hay una disposición integral y desinteresada del político. El tiempo es una variable que no admite retroactividad y lo que no se hizo en su debido tiempo es determinante para exigir celeridad y eficacia. El avance cuenta marginalmente hablando y se ha perdido tiempo; la reposición del mismo se vuelve definitivamente gigantesca. Para un país subdesarrollado la exigencia de sus gestiones son mayores y tienen que traducirse por lo tanto en avances perceptibles; precisamente porque el mundo desarrollado lo ha convertido en un relegado, con el mote de fallido sobre sus espaldas. La viabilidad de esta sociedad ya no depende de pequeños porcentajes de crecimiento en las variables macroeconómicas que se relacionan con la producción, comercio externo, finanzas públicas, panorama financiero, pequeñas obras sociales; esos son formatos obsoletos que fueron útiles en el pasado, cuando el avance partía de un acumulado importante. En este contexto, es frustrante el cifrar expectativas sobre un mayor volumen de café exportado, un menor precio del petróleo y un monto mayor de remesas familiares. Esa práctica resulta obsoleta e irresponsable. Los retos y desafíos de la sociedad salvadoreña son cuantiosos y de toda índole; se trata de una sociedad sumamente enferma y no se pueden agotar en un breve espacio.

El país o la sociedad como un todo en forma consensuada necesariamente tendrá que renacer: Con esquemas políticos diferentes de mayor participación ciudadana en la designación de los funcionarios claves, por medio de un sistema que permita la designación de personas en lugar de colores, disolviendo la práctica de que sean los partidos los que tengan el privilegio de la designación primaria Esta decisión se vuelve indispensable para el futuro desarrollo del país, en razón que la politiquería que ha secuestrado el quehacer nacional, impide en primera instancia un accionar concreto y eficaz en una ruta de escape del subdesarrollo. Hay fatiga política, hay escepticismo El país tiene que reforzar su institucionalidad, partiendo de una independencia y autonomía efectivas de los poderes del Estado; también su seguridad jurídica y ciudadana son trascendentes en la recomposición de la sociedad. Urge un Plan de Nación con objetivos globales que permitan definir el rumbo país y reglas claras, como requisitos mínimos para aspirar e incentivar la variable macroeconómica clave: la inversión, nacional y extranjera, pública y privada. Sin incrementos sustanciales en la inversión nunca habrá aumento de la producción y un país que consume más de lo que produce e importa más de lo que exporta, y compensa sus déficit comerciales externos y sus deficiencias en su balance operativo gubernamental con remesas familiares e incremento en la deuda externa respectivamente, tiene sus días contados. La cobertura de más impuestos con el tiempo se agota y trasciende la erradicación de la evasión y elusión fiscal. Su dependencia real será esencialmente su capacidad de generación de producto, ingreso y ahorro. Las reformas fiscales y la capacidad de endeudamiento tienen su límite. La inversión en educación, salud y vivienda siempre será necesaria para una sociedad renovada y para ello siempre se necesitarán recursos cuantiosos que necesariamente tendrán que emanar de una mayor producción: Ese es el punto de partida un país más productivo, no existe alternativa, ni paliativos.

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QUEHACER >> Shrek ya está en 3D Las innovaciones de la película para niños en formato tridimensional se deben en parte a la tecnología de HP que se utilizó en el desarrollo de toda la serie de Shrek, desde principio a fin. Para “Shrek Forever After”, dichas tecnologías consistieron en workstations, servidores blade HP ProLiant, soluciones HP Halo Telepresence, arreglo virtual empresarial, sistemas de almacenamiento en red y pantallas

Apex BBDO celebró sus 30 años

HP DreamColor.

En el marco de la celebración de los 30 años de ofrecer creatividad, la agencia de publicidad Apex BBDO implementa una nueva forma de trabajo que ha denominado: “Evolution”, en la cual incorpora un lenguaje más inclusivo, propone al mercado formas más interesantes de comunicar, relacionando todos los medios existentes y potenciando la creatividad en cada uno de ellos. La nueva clave del éxito es el saber integrar su nuevo método de trabajo y su equipo en un ambiente incluyente, el cual permita desarrollar el potencial de cada individuo para poder dar lo mejor en el mercado de la publicidad.

Samsung presentó una opción para ver el mundial

Samsung Electronics y Claro realizaron el lanzamiento del nuevo Star TV, un celular que incluye televisión análoga, garantizando así una conexión constante al mundial de fútbol 2010, exclusivo para clientes Claro. Con el Star TV, los usuarios no se perderán los partidos de sus equipos y jugadores favoritos, sin importar en dónde se encuentren. Este nuevo modelo tiene funciones superiores como la de enviar fotos a las diferentes páginas de redes sociales, llegando así a uno de los medios de comunicación más usados en la actualidad.

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Avon lanzó “Hello green tomorrow” Avon, la compañía dedicada a la belleza de la mujer, lanzó el movimiento verde: “Hello green tomorrow”, en más de 65 países donde tiene presencia. Avon busca la plantación de millones de árboles en la selva tropical del atlántico en América del Sur, para lo cual se entregó un donativo de $1 millón. En El Salvador, las personas con solo aportar $1.50 pueden contribuir a la plantación de un árbol.

Nueva promoción Digicel, en alianza con Pizza Hut, lanzó una nueva promoción para satisfacer a los clientes. Por la compra de un Digicel prepago desde $14, más una recarga de $3 o la contratación de un plan postpago, los usuarios pueden llevarse gratis uno de los menús Digicel-Pizza Hut. Todas las recargas a partir de $3 tienen premios como certificados o descuentos del restaurante de comida rápida, así como paquetes para hablar, mensajear o navegar.

3M consolida alianza con Labor Lawyers 3M y Labor Lawyers buscan promover la cultura de

seguridad y salud ocupacional a través de un programa que desarrolla acciones de asesoría. El programa Empresa Segura tiene como objetivo promocionar el cumplimiento de la normativa de seguridad y salud ocupacional en El Salvador. “Nuestra alianza con Labor Lawyers brindará servicios integrales para empleadores y trabajadores por medio del desarrollo de asesoría, capacitación e investigación”, expresó Gustavo Angulo, director regional de 3M

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“Las crisis son grandes escuelas, la mejor maestría es esperar la próxima crisis” Después de la tempestad viene la calma y, efectivamente, Grupo Q ha comenzado a brillar posterior a pasar una época difícil. La empresa automotriz cambió su modelo de negocio y entre sus proyectos en el corto plazo está convertirse en una empresa pública, al cotizar en la bolsa de Luxemburgo en Europa. Su piloto, Samuel Antonio Quirós, habla sobre los momentos más duros que vivió la compañía. María José Monjarás,

Directora Editorial de PubliPro, UTEC

n una de las arterias más transitadas de la capital —Boulevard Los Próceres—, se ubica la oficina de uno de los empresarios que lidera una compañía ícono en el país, pese a que vivió fuera del territorio salvadoreño por más de 30 años ha sabido manejar el negocio familiar en los últimos 60 meses. A sus 54 años de edad, Samuel Antonio Quirós CEO de Grupo Q ha logrado combinar su basta experiencia

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en las finanzas y su visión empresarial para lograr que la compañía automotriz regrese a los tiempos de rentabilidad. Con una forma particular de expresarse, con tono al estilo venezolano, el empresario confiesa a Revista Enlaces no sentir temor a las crisis y es por eso —que de manera tajante— y hasta cierto punto frío revela las principales decisiones que tuvo que tomar en esta época de recesión, las grandes lecciones

de aprendizaje y el nuevo modelo de negocio que ha logrado implementar. ¿Cómo nace Grupo Q? Grupo Q tiene 58 años de existir. Fue fundada por mi padre. Empezó con un taller y posteriormente fue agarrando la sub distribución de varias marcas como Renault y Ford. Habían carros americanos: se compraba un carro y a la vez lo vendía y con la plata se

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venía a comprar otro carro. Por la importancia que tenía San Miguel (nosotros somos de San Miguel) en el tema de agricultura, agarró la sub distribución de tractores en una primera etapa. Eran tractores que se les vendía a las algodoneras. Posteriormente, los japoneses comenzaban a ver Estados Unidos y América latina como mercados potenciales. Ellos tenían que recuperarse de la segunda guerra mundial y la manera de hacerlo era por la vía de exportaciones. Hoy en día son socios nuestros. En esa época, le mostraron a mi papá la posibilidad de representar Datsun, la fábrica era Nissan pero los carros eran Datsun. Él, como buen mecánico decidió meterse debajo del carro para ver qué tan bien estaban construidos. Si bien no le gustó el diseño exterior, mecánicamente era bien construido. Entonces se convirtió en el distribuidor exclusivo de la marca en El Salvador. ¿Cómo llegan a Centroamérica? ¿Cuál fue el primer país de la región donde se estableció Grupo Q? Decidió llegar a Honduras, y poco a poco se consolidó en el resto de la región. Nissan es una marca muy buena y, hoy en día, sigue siendo dentro de las marcas japoneses una marca líder. ¿Cómo logra incursionar usted a la empresa? Yo soy de los hermanos el más reciente en entrar en el grupo. Mi hermano Federico y Carlos Enrique tienen más de 25 años de estar en la empresa. Federico se había ido a

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Ha habido dos crisis, una crisis de identidad de la misma industria automotriz porque se volvieron unos monstruos. La otra es la crisis financiera que afecta al sector automotriz, porque el 85% de los autos que se venden son financiados. Honduras y Carlos Enrique aquí en El Salvador. Yo he vivido 32 años fuera de El Salvador y he estado más en el área financiera, bancaria específicamente. De repente, me dio una picazón de regresar a El Salvador y en esa época se estaban viendo oportunidades interesantes en la región. Hace cinco años que regresé y me dedique a consolidar la presencia del grupo en Centroamérica, en el área comercial. Adquirimos una empresa en Costa Rica, Panamá, Guatemala, Nicaragua y otras en El Salvador y Honduras. El grupo hoy tiene una oferta de producto bien interesante en la región. Las últimas adquisiciones han sido Mercedes Benz en Guatemala y Panamá. Tenemos una oferta anticíclica, con toda esta crisis ha habido unos bajones importantes, pero el hecho de no tener todos los huevos en la misma canasta —de una u otra manera— nos permite que el golpe no sea tan fuerte.

Hablando de golpes fuertes ¿Cómo evalúa usted la industria automotriz en 2010 sobre todo cuando ha sido uno de los sectores más afectados por la crisis internacional? Ha habido dos crisis: una crisis de identidad de la misma industria automotriz, porque se volvieron unos monstruos, inflexibles, pocos racionales en su producto, que llevó a muchas empresas a situaciones complicadas como el caso de Chrysler y General Motors. Es parte de lo que le llamo el ciclo de maduración de la industria, cuando todo va para arriba, el mercado perdona todo tipo de cosas, el mercado es tan bueno que todos los errores y las malas decisiones que uno toma no salen a la luz, se esconden. La otra es la crisis financiera, que afecta al sector automotriz porque el 85% de los autos que se venden son financiados. Aquí hay un punto importante, porque en mi opinión esto se presta a confusión: el financiamiento de autos se ve como consumo y no es correcto, porque consumo es la tarjeta de crédito, la corbata, los zapatos. Entonces, cuando se viene toda la crisis financiera lo primero que corta la banca es el crédito a todo el mundo. Por lo menos me queda la satisfacción de que fue parejo, no hubo discriminación, a todos les cerraron las puertas. ¿Cree usted que la crisis en la industria automotriz a escala mundial ya finalizó? La crisis automotriz de fondo ya está superada. Me refiero a escala mundial, pero esta situación ha llevado a muchos automotrices a limpiar el bagaje que tenían en términos de eficiencia, tecnologías obsoletas, modelos de negocios que simplemente no funcionaban. Por ejemplo del momento en que se diseñaba un carro hasta que se llevaba al mercado

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El tema de las crisis es que mucha gente quiere hacer mil cosas y ese es el peor error. Lo que recomienda la gente especializada en crisis es “enfoque”, van a ver cosas importantes pero que no son prioritarias. Tú tienes que enfocarte en las cinco cosas prioritarias.

pasaba 4 años. Hoy desde el momento que lo concibes, lo diseñas y lo llevas al mercado, es en un período de seis meses a un año. ¿Qué cambios ha experimentado la industria? Se está viendo que ha tomado una consolidación en las cosas que no se ven. Gente que viene de la industria como nosotros entiende la mecánica del carro, pero a la gente le importa que el carro lo lleve de la casa al trabajo, que no gaste mucha gasolina, que no se arruine, la única consideración tal vez es el color de los asientos, pero realmente es cosmético. Hoy está pasando toda la parte tecnológica a la gente que tiene una escala y que puede diluir los costos de investigación, porque le estarían supliendo a todo el mundo.

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Son de las casos que van hacer más eficiente la industria. Las cosas no se hacen sino hasta que te pegan un coscorrón. Las crisis, desde mi punto de vista, son grandes escuelas. Eso no te lo enseñan en ninguna universidad. La mejor forma de sacar una maestría es esperar otra crisis y mandar a todos los estudiantes de tu universidad a que vayan y se ensucien las manos de verdad. ¿En El Salvador, cómo vivió la crisis Grupo Q? Hoy lo puedes ver en retrospectiva. Mi manual de manejo de crisis es identificar ¿Qué tipo de crisis es?, ¿Cómo afecta a la economía donde tú operas?, ¿Cómo afecta la industria donde tú operas? y luego ver de qué manera impacta a tu empresa para empezar a sacar la

lista de cosas que tienes que hacer. El tema de las crisis es que mucha gente quiere hacer mil cosas y ese es el peor error. Lo que recomienda la gente especializada en crisis es “enfoque”, van a ver cosas importantes pero que no son prioritarias. Tú tienes que enfocarte en las cinco cosas prioritarias. El gran reto es tener un negocio al final de la crisis. ¿Cuáles fueron las decisiones que tuvieron que tomar para salir a flote? Lo que nosotros hicimos y lo puedo decir con mucho orgullo es que sí identificamos, vimos venir algún tipo de crisis, nadie la vio venir del tamaño que vino. Empezamos a notar en El Salvador una reducción importante en ventas, la explosión de la burbuja inmobiliaria seguro que iba a afectar a nuestros compatriotas, pues en 2008 empezaron a disminuir las remesas. Nosotros veíamos venir una recesión. El problema es que de una recesión se convirtió en una crisis de confianza financiera y tuvo repercusiones a nivel de crédito, de tasas y de flujo de capitales entre los mercados. Lo primero que hicimos fue entender qué tipo de crisis era, cómo nos afecta y cuáles son las cosas que podemos cambiar. La gente dejó de comprar carros porque no sabía si iba a tener trabajo. Eso hizo que nos preparáramos. El primer paso fue la identificación y un plan de acción donde había que involucrar a todos los elementos: empleados claves, banqueros

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y proveedores. Es decir, abrirse por completo. Lo que logras es un tema de credibilidad. Nosotros les dijimos a todos lo que íbamos a hacer y le pegamos en un 95% de todas las cosas que dijimos. Logramos crear un equipo. Tampoco te lo escondo, fueron tiempos difíciles, muy difíciles.

no reemplazamos gente y eso lo hicimos a todo nivel. Cambiamos la remuneración, es decir si hay alguien dentro de la empresa que excede mis expectativas debería ganar más plata a pesar de la crisis y aquellas que no dan el ancho no deberían ganar un salario fijo, deberían ganar con base a su aporte.

¿Qué pasó en ese tiempo? Muchas de las cosas que se dijo en su momento era que Grupo Q había hecho un recorte importante de personal. Sí, sí, posiblemente fue una de las decisiones más difíciles, más duras, a uno no le pagan por tomar decisiones fáciles, desafortunadamente. Ahí insisto, las bonanzas son peores que las crisis, las bonanzas esconden muchas cosas. Nosotros teníamos unos niveles de ineficiencia tan grandes que la crisis nos obligó a tomar decisiones. Veníamos en un proceso de reestructuración de todas maneras. Sin embargo, se tuvo que acelerar, las decisiones que teníamos que tomar eran aquellas que permitieran tener un negocio al final de la crisis y una de las decisiones era la reducción de personal.

¿Qué otros cambios tuvieron que hacer? Aquí había temas de mal manejo de inventario y no solo me refiero a El Salvador, sino a la industria en general. Se maneja esquemas de dos meses de inventario y en la industria llegamos a tener 12 meses. La crisis lo que generó fue una escasez de caja, de liquidez. Yo veo mi balance y digo de donde ordeño este balance para sacar liquidez. Lo primero que se hizo fue todos los gastos superfluo cero, inversión de capital cero y una reducción de inventario. Bajamos del pico de inventario de $180 millones a $50 millones. Por ejemplo, el tema de obsolescencia empiezas a racionalizar tus pedidos de repuestos. Nosotros perdíamos una bonita cantidad de plata al año por obsolescencia, es decir, repuestos de modelos que se vendieron hace veinte años y que ya no se van a vender más, porque el que tiene un carro de hace veinte años va a un taller que no es el mío a reparar su carro, así de sencillo. Nosotros consolidamos todo lo que es la operación que

¿De cuánto fue esa reducción? A nivel regional fue de 800 personas y a nivel local alrededor de unas 200. Mucha gente se fue y por lo general reemplazas, pero nosotros

no tiene que ver con el público y nos trajo un ahorro de casi el 40% de como era antes. Lo que estás haciendo es cambiando el modelo de negocio, esto va más allá de decir vamos a salir de 200 personas. Lo más doloroso de una reestructuración es el factor humano, lo último que necesitas es poner más gente en la calle, pero es que no había otra opción. Era un tema complejo. Entonces decidieron cero inversión de capital. Obviamente ahí entraba el proyecto de Torres Q ¿Ya no se va a realizar este proyecto? Las crisis te obligan a priorizar los recursos. El proyecto de oficinas no era un proyecto que me hacía subir la venta de automóviles en un 30% y mi negocio es venta de automóviles y financiamiento automotriz, cualquier inversión de capital de algo que no me produzca eficiencias o aumentar mis ventas no era viable. Ese estaba en la categoría de lo que yo llamo “proyectos de ego”. A mí me hubiera gustado tener las oficinas de Grupo Q al final de la torre, pero en estas cosas yo soy de sangre fría. Cuando nosotros decidimos cancelar el proyecto fue en marzo de 2008 y la crisis comenzó en septiembre de ese año. La gente decía qué pasó, se quedaron sin plata y yo dije no me siento cómodo. A mí me llegaron unas vibraciones de la banca que no

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te las puedo explicar porque tienes que ser financiero, es el estómago, no es que vi un reporte de FUSADES o de ANEP. Simplemente no me cuadraba, considerando la cantidad de plata que había que poner, el financiamiento que se debía conseguir, considerando que no era un negocio estratégico para el grupo. Eso dio pie para cancelar el proyecto. Lo lógico es lo que hicimos, lo ilógico hubiera sido en anticipación a las elecciones en el país y una crisis que se veía venir meternos a un proyecto de esa naturaleza. Seguramente tendría un poquito más de canas de las que tengo hoy en día, y no es esa la idea y tampoco me las quiero pintar (sonríe). Con este cambio de modelo de negocio ¿Cuáles han sido los primeros resultados? Lo que ha pasado en los últimos dos años no lo veo como negativo. Es un despertar. Para nosotros ha sido crítico en la transformación de la empresa y del modelo de negocio para ser exitoso de aquí en adelante. Yo soy muy práctico en estas cosas: la peor crisis es de la que nunca te levantas y no creo que en mi mente estuvo planteado la posibilidad de que no nos levantáramos de esta. Fue difícil, noches sin dormir porque no te puedo decir que fue un paseo en el parque. Sin embargo, es un gran aprendizaje y una de las cosas que más me gustó es que en la crisis empezaron a salir gente que no sabía que brillaba a brillar y la gente que yo creía que iba a brillar no brillaron para nada. Por ejemplo, me sucedía a nivel de directores se iban porque tenían mejores oportunidades. Yo dije no voy a reemplazar, le voy a dar oportunidad al segundo y el segundo se disparó. El resultado

de hoy es que la empresa es rentable. Tengo líneas de crédito abiertas, el mercado de Centroamérica bajó 7% y Grupo Q ha subido 15%. Nuestra participación de mercado ha subido casi dos puntos. En algunos países como Costa Rica somos el grupo automotriz más grande. En El Salvador hemos subido nuestra participación, hemos encontrado niveles de eficiencia. Yo esperaría que este año (y toco madera) puede ser el mejor año en la historia de Grupo Q. ¿Considera que su experiencia en el rubro financiero le permitió manejar de una mejor manera la crisis en Grupo Q? En mi trabajo anterior pasé algunas cosas parecidas y algunas más complicadas inclusive. Mis socios y mis colegas eran gente brillante, trabajadora y nunca negativa. Cuando estás a la mitad del huracán lo que tu no quieres es que alguien te diga mira que mal estamos. Es negativo, yo me aparto de la gente negativa. Hoy por hoy, tenemos cosas tan insólitas: la financiera (Credi Q) ya está sacando papel comercial. Es la primera empresa que saca papel comercial en el país. Hemos sido pioneros en la titularización en los mercados de capitales. Estamos sacando bonos en las próximas semanas que tendría que tener una muy buena calificación de crédito por Fitch y Equilibrium. Es decir, la gente de afuera nos ve con otra perspectiva de lo que gente ha conversado y hablado en el país. No voy a cambiar la naturaleza mal intencionada de mi pueblo, la gente habla más de lo que realmente sabe. A mí me queda la tranquilidad: estamos viendo los resultados de esas decisiones difíciles que se tuvieron

que tomar. Acabamos de dar un mandato: deberíamos de ser la primera empresa de Centroamérica en salir a los mercados de capitales internacionales. Vamos a cotizar en la bolsa de Europa, en Luxemburgo. Eso debería de darte la pauta de que sí fue muy difícil, la financiera y la automotriz fueron industrias duramente golpeadas, pero tenemos negocio todavía. ¿Cómo evalúa estos cinco años Samuel Antonio Quirós? Han sido full experiencia, pero lo anterior ha sido importante para mí porque no hubiera podido entender mi entorno de los últimos cinco años. Sino hubiera tenido las experiencias anteriores. Han sido importantes desde el punto de vista financiero, estratégico, en mis relaciones familiares. Esta es una empresa familiar, he trabajado y me he desenvuelto en un ambiente profesional. Yo no he sido dueño de empresa, he sido director en la parte financiera y eso me ha servido porque veo de manera diferente de cómo lo pueden ver miembros de mi familia. En relación a la parte comercial de la industria automotriz, se dice que el tipo de vehículo más vendido es el pick up ¿se mantiene esa tendencia? Ha bajado un poquito, pero sí sigue siendo el que más se vende. En El Salvador, los pequeños y medianos empresarios usan su pick up para trabajar y buena parte de nuestra cartera de Credi Q es para mediana y pequeña empresa. Conocemos muy bien a ese sector y te sorprenderías que es el sector con menos mora. Los sedanes también representan un rubro importante, tal vez se vea alguna diferencia en los hábitos de consumo producto de la nueva reforma fiscal. El pick up tiene la ventaja que solo paga el 1% de impuesto, es un carro económico y mucha gente en lugar de comprarse un sedan se compra un pick up, al menos en el caso de aquellos que compran un tercer vehículo. ¿Cuántos vehículos vende Grupo Q? Este año estaríamos vendiendo en la región entre 13 mil y 14 mil carros. En El Salvador, todavía está muy resentido el mercado, pero quizás cerramos el año con unos 3 mil. ¿Cuáles son los mercados más importantes para la compañía? Es Costa Rica, El Salvador y Honduras. Si Dios quiere Guatemala y Panamá deberían

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tener una participación importante este año y en los próximos con un 10% y 12%. La estrategia nuestra siempre estuvo orientada a no depender ni de un mercado, ni de una marca. Las marcas tienen sus ciclos, tienen años muy buenos y tienen años muy malos. Buscamos diversificación de marcas, eso le da más estabilidad al negocio y la mejor manera de probarlo es en las crisis. ¿Cuánto factura Grupo Q? Es bastante. Somos el segundo grupo automotor de la región. En términos de compañías privadas estamos entre las primeras 20. En el caso de El Salvador ¿cuántas son las marcas que manejan y cuál es la más importante? La marca que nos identifica es Nissan. Sin embargo, Hyundai es importante en cuanto a la facturación total del grupo en El Salvador. Isuzu y Mazda también juega un papel importante. Manejamos 12 marcas y en la región son 16. Con la nueva reforma fiscal ¿Qué impacto podría tener en la industria automotriz? La reforma fiscal se hizo con el propósito de recaudar más impuestos. La industria nuestra en un año normal ha aportado alrededor de $100 millones al fisco. El problema es que se tiene un sensible contrabando de carros usados que no pagan impuestos y desafortunadamente la relación es 3 a 1, tres carros usados importados por uno nuevo importado vendido. La reforma fiscal tiene que venir por una equidad y no por querer afectar a un grupo específico. Debe repartir la carga a todos los que participamos en la industria. ¿Cómo evalúa la gestión de Funes? Me parece que es una persona que puede tener buenas intenciones, pudiese tener

un mejor equipo que haga que funcionen las cosas, porque se le va a acabar la excusa de que encontré el país quebrado, etc, etc. Todavía tiene una gran oportunidad de hacer un trabajo bastante bueno, pero va a tener que hacer algunos ajustes en su gabinete. A grandes rasgos, me ha mencionado su trayectoria profesional ¿Dónde ha trabajado? Tengo 25 años de experiencia tanto en banca comercial como en banca de inversión. Mis especialidades fueron mercados de capital y fusiones y adquisiciones, dentro de las empresas donde yo estuve. Trabajé en Estados Unidos manejando América Latina para un banco internacional. Estuve 20 años en Venezuela, mi carrera ha sido economía y finanzas. Tengo bien claro lo que me gusta hacer y lo que no me gusta hacer. ¿Cuáles son sus hobbies? Me gustan los carros, me gustan más comprarlos que venderlos, siempre he tenido la pasión de correr, corrí carros fuera de El Salvador. Además, soy músico. Tuve una disquera con al menos 100 producciones. Aquí hacemos conciertos todos los años para el programa EDUBECAS. Tengo algo de bohemio en la sangre. Eso lo heredé de mi mamá y creo que todo me lo quedé yo

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(sonríe). Mi hermana tiene un poquito, mi hermano ni el timbre de la casa. Tengo cuatro hijos, el último tiene siete meses. Estoy felizmente casado, mi esposa es venezolana y ella también tiene ese toque artístico. ¿Cómo es un fin de semana típico de Samuel Antonio Quirós? Ahora no es que podamos salir mucho con un hijo de siete meses (sonríe). Yo leo mucho, me gusta la playa o cualquier lugar donde yo pueda estar cómodo leyendo. Leo dos o tres libros al mes. Me encanta leer biografías, libros de estrategia, leo mucha novela. Me gusta volar, me gusta el lago, cuando tengo tiempo llevo el carrito a la pista para botar el stress. ¿Cuáles son sus proyectos próximos? Quiero dedicarme a la parte filantrópica. Grupo Q tiene sus proyectos concentrados en el tema de educación a través de EDUBECAS. A nivel personal me he metido en la música. Hace poco se me acercó José Antonio Abreu, el director de las orquestas juveniles de Venezuela. Venezuela tiene el programa de orquestas juveniles más exitoso del mundo, es un proyecto que tiene 30 años de existir. Han pasado un millón de niños por ahí, es un programa diseñado para sacar a los niños de las calles y lo quiere montar en El Salvador y yo le voy a ayudar.

La estrategia nuestra siempre estuvo orientada a no depender ni de un mercado, ni de una marca. Las marcas tienen sus ciclos, tienen años muy buenos y tienen años muy malos. Buscamos diversificación de marcas.

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Las marcas deportivas ganan por goleada el Mundial de Sudáfrica Las grandes ganadoras del mundial Sudáfrica 2010 han sido las marcas deportivas que vistieron a los jugadores de cada una de las selecciones participantes. Adidas y Nike se llevan la mejor parte al patrocinar a los equipos que disputaron la final (Holanda y España).

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o se trata de una cumbre mundial entre grandes líderes europeos, una reunión entre responsables de importantes multinacionales, ni siquiera un encuentro vinculado con la religión, se trata de un acontecimiento deportivo: la celebración de la Copa Mundial FIFA (Federación Internacional de Fútbol) en Sudáfrica. A lo largo de un mes, 32 selecciones de fútbol de sus respectivos países han buscado ganar el torneo que otorga al vencedor el título de mejor equipo del mundo. Sin embargo, las connotaciones de este evento van más allá de las glorias deportivas. Su interés mundial ha convertido al Mundial de fútbol en una prueba de fuego para las empresas patrocinadoras, especialmente de marcas deportivas, que han depositado grandes inversiones en el evento y sus participantes, que les ha permitido acercarse a los seguidores de estos equipos y vincularse con ellos. La clave de sus estrategias y apuestas corporativas sin duda marcaron el resultado final en el terreno comercial del campeonato de Sudáfrica. “Sabemos que es el torneo de fútbol más importante del planeta, implica la definición de una competencia deportiva y, a su vez, una disputa económica y financiera que implica efectuar diferentes inversiones de las marcas que visten a las diferentes selecciones en busca de ganar popularidad y reconocimiento que genere consumo y eleve las ventas de un modo exponencial”. Ésta es una de las reflexiones que Gerardo Molina realiza en el informe Mundial de Fútbol 2010, destino Sudáfrica, elaborado por su consultora especializada en marketing deportivo, Gerardo Molina & Asociados, y la firma Euromericas Sport Marketing. En este sentido, destacan tres fabricantes de ropa deportiva: Adidas, Nike y Puma.

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Molina añade que, cada cuatro años, coincidiendo con la cita mundialista, “los principales managers de las empresas de indumentaria saben que pagar exorbitantes sumas de dinero es una muy rentable inversión, en especial si se tiene en cuenta que en promedio unos 5 mil millones de televidentes en todo el mundo siguen el evento. Sin duda, una mina de oro”. De hecho, Adidas es la única marca deportiva que se encuentra dentro de la reducida élite de patrocinadores de FIFA. El fabricante alemán detenta la categoría de socio –acuerdo que garantiza el máximo nivel de asociación y derechos universales en varias competiciones ligadas con la federación-, junto a Coca-Cola, Sony, Visa, Hyundai y Emirates Airlines, lo que les compromete a desembolsar entre 100 y 200 millones de euros hasta 2014, como mínimo, según un acuerdo que se alcanzó en 2007, tras el Mundial de Alemania. En la lista de patrocinadores de la Copa -una categoría inferior a la de socio- se encuentran Continental, McDonalds y Budweiser, entre otros, que invierten alrededor de 50 millones de euros y también están ligados hasta 2014. La marca alemana contó con la equipación de doce equipos nacionales (entre ellos

Sabemos que es el torneo de fútbol más importante del planeta, implica la definición de una competencia deportiva y, a su vez, una disputa económica y financiera que implica efectuar diferentes inversiones de las marcas que visten a las diferentes selecciones en busca de ganar popularidad y reconocimiento.

España, Argentina, Alemania y Francia), mientras que Nike con nueve selecciones y Puma, con seis. Esta presencia hegemónica permite a Adidas obtener el primer gol en cuanto a difusión mediática. “La marca de las tres tiras, es la que ha tenido un sorteo de ensueño, contar en el partido inaugural con dos de sus patrocinados: el equipo anfitrión Sudáfrica y México”, señala Fernando Vázquez, director de Gerardo Molina & Asociados. Tan solo con estas dos selecciones, Adidas tiene contratos de patrocinio, de cuatro años de duración, por valor de $110 millones. Según el informe, estas tres marcas ejecutan una táctica en común: “todas ellas cuentan con un equipo en seis de los ocho grupos de la primera fase. Además vistieron a los equipos que deportivamente se especulaban eran los candidatos al título y también a los principales de los denominados ‘de segunda escala deportiva’. Por ello, una de estas marcas será la nueva campeona”, señalan. La marca alemana vistió no solo a un mayor número de equipos con respecto a sus competidores, sino que hace lo propio con los árbitros, jueces de campo y hasta a los voluntarios. La enseña estuvo presente también en el balón oficial con el que se juegaron los partidos del Mundial. Adidas es el líder del negocio mundial de venta de artículos deportivos relacionados con el fútbol. Sin embargo, en el entorno deportivo global, Nike ocupa el centro como rey del mercado. Fuera de estos dos gigantes deportivos, otras marcas pugnan por vincular su marca a un equipo, un valor añadido que va más allá de los ingresos que estas compañías pueden obtener a través de la ventas de equipamiento deportivo de estas selecciones. Según Antonio Martín, Director del Master in Sports Management de IE Business School, “la rentabilidad es medio-largo plazo y se consigue generando un vínculo emocional

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entre el patrocinado, el público y la marca. Además, es clave ‘cómo lo activamos’, es decir, todas las actividades que se hacen para dar a conocer este patrocinio y que buscan involucrarnos más con el público”. Por su parte, Nike contó con una gran baza en el patrocinio del Mundial ya que la selección de Brasil vistió esta marca (equipo que se quedó en los cuartos de final). El contrato expira este año. Junto a Brasil, la otra gran baza mediática es el patrocinio de la selección de Portugal y más concretamente de su jugador estrella Cristiano Ronaldo, uno de los más mediáticos de la esfera deportiva mundial. “La marca de la pipa estuvo en el pecho de los jugadores de las selecciones de Portugal y Holanda, esta última que ha sido protagonista durante el encuentro deportivo, lo que le asegura un alto nivel de visibilidad para millones de personas en todo el planeta”,

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explica Fernando Vázquez en el informe. La tercera en discordia, la también alemana Puma, tiene a Italia, campeón del Mundial 2006, como su patrocinio estrella (No obstante hoy este equipo se quedó en primera ronda). Hace cuatro años, la firma teutona, hermana de Adidas —ambas fueron creadas por los hermanos Adolf y Rudolf Dassler, cuyas disputas terminaron por convertirlas en rivales—, se llevó toda la gloria gracias a Italia. La selección transalpina derrotó en la final a Francia, la selección patrocinada por Adidas. Sin embargo, en este Mundial, Puma ha patrocinado a la mitad de equipos que Adidas. La estrategia de Puma, según indica el informe, ha consistido en seguir patrocinando a la selección de Italia desde 2006 a la fecha, pagando 17 millones de euros anuales. A esto hay que sumar una táctica en la que

ha trabajado en paralelo: “la compañía prácticamente juega de local ya que auspicia a la mayor parte de las selecciones del continente negro vistiendo a Camerún, Ghana y Costa de Marfil”, subraya Gerardo Molina. En América Latina, Uruguay lució la marca del felino y, en Europa, lo hizo Suiza. El resto del pastel sudafricano se lo reparten cinco marcas deportivas, que patrocinaron a otros tantos equipos. La marca londinense Umbro tuvo todas sus expectativas puestas en la selección de Inglaterra, por cuyo patrocinio paga $50 millones al año. Por $2 millones anuales la firma española Joma patrocinó a Honduras, mientras que la china Erke visitó a Corea del Norte, cuyo patrocinio le costó $7 millones anuales. Le coq Sportif, mítica marca francesa, equipó a todos los jugadores de Argelia y la chilena Brooks al equipo de su país.

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Adidas se alía con La Furia Roja La marca Adidas ha puesto todas sus expectativas hacia el campeón europeo, la cual podría dejar un crecimiento significativo en las ventas de un 8%.

egún el consejero delegado de Adidas, Herbert Hainer, si España, “clara favorita”, lograse repetir el éxito de la Eurocopa de Austria, la hazaña deportiva tendría consecuencias directas en las ventas de la marca deportiva. “La Eurocopa permitió que las ventas de Adidas en artículos de fútbol alcanzaran los 1 mil 300 millones de euros, una cifra que superaremos este ejercicio en el Mundial de Sudáfrica”, señaló recientemente en una entrevista al diario económico español Expansión. Se calcula que si la selección española de fútbol ganase la copa FIFA, las ventas de la compañía en el mercado nacional podrían crecer un 8%, lo que supone un incremento del 50% con respecto a las ventas previstas para este ejercicio. Aunque la mayoría de equipos nacionales suelen mantener el mismo patrocinador deportivo a medio y largo plazo, los resultados deportivos influyen decisivamente en, por ejemplo, la renegociación de los contratos o que una firma apueste más por un equipo, con el que el comprador potencial les vincule. Después de todo, señala Martín, del IE, “el éxito en el deporte se mide por los resultados, igual que ocurre en las empresas. De todas formas, hay selecciones que, por su historial, el potencial económico del país, el papel que desempeña el fútbol en la sociedad y un largo etcétera, obtienen patrocinios de más valor o más fácilmente que otras”. La condición de España como una de las favoritas en el Mundial se refleja también en su valoración económica. Así, según el informe elaborado por las consultoras Euromericas Sport Marketing y Gerardo Molina & Asociados, el equipo español es el más valioso del campeonato, con una estimación cifrada en 565 millones de euros. Para elaborar el ranking, se ha tenido en cuenta los derechos económicos (valor

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de mercado) de los 25 jugadores que más minutos han disputado con sus respectivas selecciones durante la fase de clasificación del Mundial, que en el caso de la plantilla española se nutre de internacionales muy valorados, no solo en el fútbol español sino internacional como es el caso de Fernando Torres y Cesc Fábregas, cuyos equipos militan en la liga inglesa. Según este cálculo, la selección española lidera el ranking seguida de Brasil, valorada en 515 millones de euros, que es el segundo equipo del mundo según la clasificación FIFA; tercera, Francia, valorada en 450 millones; cuarta, Inglaterra, que se valora en 440 millones de euros. Argentina es la sexta más valorada y la novena potencia de fútbol según FIFA y su caché asciende a 390 millones de euros. Por su parte, la anfitriona, Sudáfrica, tiene un valor como equipo de 35 millones. Un negocio muy ‘redondo’ Según el informe de Finanzas 2009 de la FIFA, la Copa Mundial de Sudáfrica 2010 ha

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La Eurocopa permitió que las ventas de

Adidas en artículos de fútbol alcanzaran los 1 mil 300 millones de euros, una cifra que superaremos este ejercicio en el Mundial de Sudáfrica. elevado notablemente los beneficios del órgano deportivo, obteniendo un beneficio neto de $196 millones en el ejercicio 2009. Por ingresos relacionados con eventos, la institución obtuvo $1 mil 22 millones frente a los $456 millones de gastos que generó este tipo de eventos. La mayor parte de esta suma corresponde a la comercialización de los derechos de televisión, en concreto, la FIFA obtuvo $650 millones por la retransmisión del Mundial de fútbol de Sudáfrica.

Además del reconocimiento internacional como mejor selección del Mundial, en la Copa Mundial de la FIFA Sudáfrica 2010 la FIFA otorgará $420 millones a las selecciones participantes, así como a los clubes que ceden los jugadores. Este importe supone un aumento de 61% en comparación con los 332 millones de CHF ($261 millones) que se abonaron para la anterior copa mundial, celebrada en Alemania en 2006. De esta cantidad, 30 millones irán destinados al campeón de la copa, mientras que los equipos que llegaron tan sólo a la fase de grupos (la primera ronda) percibirán $8 millones. Además del premio pecuniario, se proporcionará a cada asociación participante $1 millón para contribuir con sus gastos de preparación. Teniendo en cuenta el número de equipos, jugadores y la duración de la Copa Mundial de la FIFA Sudáfrica 2010, se abonará la cantidad de $1 mil 600 “por jugador y día”. La celebración en un país de África de la copa de fútbol ha sido un factor determinante por la FIFA para evaluar concienzudamente los gastos e inversiones que se acometen para este evento no supongan pérdidas sino beneficios, económicos y sociales, para la zona. “Parte de las inversiones que hacen en el patrocinio van al país. Por ejemplo, los patrocinadores, a través del programa Hospitality llevan a centenares, incluso miles, de invitados que gastan en el país”, subraya el director del Master in Sports Management de IE Business School. “También, para alguno de ellos, es una oportunidad de hacer negocios puntualmente, y pueden tomar la decisión de quedarse al encontrar un clima económico favorable”, añade. “Tema adicional es cuando acaba el Mundial, aprovechar las infraestructuras y capitalizar la dimensión mediática obtenida para que el país gane en ‘conocimiento internacional’ y anime a que empresas se establezcan y venga más turismo”.

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Inestabilidad en los negocios familiares Uno de los problemas más frecuentes en los negocios familiares es la sucesión. Lograr el nombramiento de la persona adecuada, pero sobre todo preparada para el puesto, es el verdadero reto. Wharton University, Redacción enlaces

os hijos de David Álvarez, fundador de Grupo Eulen, empresa española de servicios a empresas con una fuerte presencia en América Latina,

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y los de María Teresa Rodríguez, matriarca de Galletas Gullón, protagonizan estos días una auténtica guerra abierta por el control de ambas compañías. Desafortunadamente, no

son los únicos que han intentado desalojar a sus padres de las compañías que han erigido durante las últimas décadas. Es lo que pasa cuando la sucesión no entra dentro del

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calendario de gestión empresarial. De cada 100 empresas familiares, solo 30 llegan a manos de la segunda generación y apenas cinco son gestionadas por los nietos, según la mayoría de los estudios llevados a cabo en España. Como ejemplo, el apellido alemán Merckle, ligado a la industria farmacéutica, que, tras cuatro exitosas generaciones de empresarios, finalmente acabó en un conflicto familiar, cuya principal pérdida fue el suicidio del patriarca, agobiado por las deudas y en el traspaso al laboratorio de genéricos Ratiopharm, su medicamento estrella, al gigante israelí Teva. ¿Cuáles son los errores más habituales? Josep Tàpies, titular de la cátedra de Empresa Familiar de la escuela de negocios IESE, enumera alguno, de los conflictos más recurrentes y cuya gestión se hace imprescindible para el devenir empresarial. “Todas las empresas están sujetas a riesgos de cometer errores de gobierno y de gestión, pero las compañías familiares, debido a su propia naturaleza, pueden caer con más facilidad en una serie de errores que, en los últimos años, los académicos, a la vez que los expertos desde un punto de vista práctico, han identificado, inventariado y propuesto fórmulas para evitarlos. En el caso de Eulen, como en muchos otros, el problema radica en las dificultades en la segunda generación, que la empresa no supo o no pudo dar solución y que pueden terminar hasta con la venta de la firma en multitud de

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Una sucesión bien preparada obliga a la

formación intensa de uno o varios sucesores y también a establecer las condiciones que regularán en el futuro las relaciones entre accionistas, directivos y personal de la empresa.

ocasiones. “La sucesión es un aspecto clave al que debe enfrentarse la empresa familiar. Es un proceso largo que requiere planificación y la colaboración de asesores externos. Una sucesión bien preparada obliga a la formación intensa de uno o varios sucesores y también a establecer las condiciones que regularán en el futuro las relaciones entre accionistas, directivos y personal de la empresa”, señala Tàpies. La demora innecesaria en el proceso de sucesión o no dedicarle el tiempo necesario a este relevante paso puede ser un error de nefastas consecuencias en el devenir de una compañía, por muy exitosa que haya sido su trayectoria hasta entonces. Según un informe de la consultora Pricewaterhouse Coopers (PwC) titulado La empresa familiar en España, el 51% de las empresas encuestadas para la elaboración

del documento no cuentan con un protocolo familiar que establezca las relaciones entre los parientes y la empresa, o regule situaciones tan críticas como la sucesión, aunque cerca del 71% reconoce que tiene en mente estudiar el traspaso generacional. Por otro lado, en este mismo informe de Pricewaterhouse Coopers se señala que el 40% ni siquiera cuenta con pactos entre los accionistas para resolver las dudas que puedan surgir en este aspecto. “Para asegurar el éxito en el relevo generacional, es necesario planificarlo con suficiente antelación, definir claramente la cultura y los valores de la empresa, y garantizar la profesionalidad de los sucesores”, comenta José Félix Gálvez, responsable de la unidad de Empresa Familiar de PwC. Entre los casos de éxito en la sucesión empresarial destaca el de Ricardo Fisas, quien creó Natura Bissé, una de las marcas de alta cosmética más conocidas del mundo y cuyos productos son utilizados tanto por figuras de la realeza europea como la princesa de Asturias Letizia Ortiz o estrellas de Hollywood como Julia Roberts. Ricardo Fisas, fundador y presidente, no duda en relatar, con indisimulado orgullo, cómo sus hijos y sus cónyuges han tomado las riendas del negocio, sin ningún trastorno ni tanto en el ámbito familiar como en el puramente empresarial. En el caso de Natura Bissé, fue su hija mayor la elegida para dirigir el destino de la compañía, decisión que adoptaron unánimemente los cuatro hermanos. Fisas asegura que en su compañía todos los pasos estratégicos se toman bajo esta fórmula en el seno del consejo de familiar.

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La importancia del consenso

Lograr unanimidad en la sucesión puede ser la llave del éxito para que el negocio familiar siga construyendo crecimientos importantes.

ue la sucesión sea una decisión tomada de forma consensuada entre todos los miembros del consejo es fundamental para Julia Téllez, socia responsable del área de Empresa Familiar del bufete Gómez-Acebo & Pombo. Elaborar un protocolo familiar puede llegar a ocupar hasta un año de tiempo, en el que hay que negociar cada punto para que todos los parientes estén de acuerdo con la designación final. El sucesor no debe ser elegido en exclusiva por quien deja el cargo, sino que ha de ser una decisión consensuada

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por todos y que además se tenga total certeza de que el elegido quiera asumir esa responsabilidad ya que, en algunas ocasiones, un hijo acepta el bastón de mando guiado por una lealtad invisible hacia su progenitor o hacia la familia cuando, en realidad, su destino laboral se encuentra lejos de esa compañía o, incluso, de ese sector. “A nadie se le ocurre dar por hecho que el hijo de un gran violinista será también un virtuoso de este instrumento. En cambio, sí se da por sentado en muchas ocasiones que los descendientes de un empresario

heredarán de él el gen emprendedor y la capacidad de dirección del padre”, apunta Tàpies. “Hay que tener claro que la propiedad que puede adquirirse y heredarse, pero que esto no conlleva la adquisición de la capacidad de dirigir y gobernar. Si bien es cierto que capacidad y propiedad coinciden en el nacimiento de una empresa familiar, la etapa del emprendedor, ello no es forzosamente así a partir de la segunda generación”, añade. Poner en marcha esta serie de pautas y, sobre todo, no menospreciar la cuestión

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A nadie se le ocurre dar por hecho que el hijo de un gran violinista será también un virtuoso de este instrumento. En cambio, sí se da por sentado en muchas ocasiones que los descendientes de un empresario heredarán de él el gen emprendedor y la capacidad de dirección del padre.

de la sucesión, dando por sentado que ésta será de padres a hijos, sin tener en cuenta la preparación del posible sucesor, evitará episodios como los que se viven actualmente en empresas familiares de tal renombre y prestigio como la automovilística Fiat o la firma de cosméticos L’Oréal. En el primero de los casos, hace apenas unos días, tuvo lugar el hasta hora último capítulo de la batalla que enfrenta desde 2007 a la dinastía Agnelli, propietaria de Fiat, y Margherita, hija del patriarca del grupo, Gianni Agnelli. Esta última perdió la demanda interpuesta contra su madre, Marella Caracciolo, a causa del testamento de su progenitor, que le dejó a su hija una fortuna de más de 700 millones de euros, que incluía obras de arte y varios inmuebles, pero que, sin embargo, reclamaba un importante patrimonio que el señor Agnelli poseería oculto en el extranjero, cifrado en 14 mil millones de euros. Margherita es además la madre de John Elkann, vicepresidente de Fiat y considerado el heredero natural del clan. Por su parte, la familia Bettencourt se encuentra inmersa en otra batalla familiar por parte de madre e hija, Françoise y Liliane Bettencourt respectivamente, que incluye una demanda por parte de Liliane para declarar incapacitada a su madre, dueña de L’Oréal. Las recetas Por ello, para que no ocurran más casos como el de Eulen y sí como Natura Bissé, los expertos inciden en la importancia

de estar siempre atentos a los cambios, valorar las variaciones que se producen en el entorno y no confiar en la máxima de que siempre va a funcionar la misma fórmula en una empresa, sin adaptarla a las nuevas realidades y también, a los nuevos dirigentes. “Mantener alineada la propiedad con la capacidad requiere una planificación y una evaluación frecuente” señala Tàpies. Y añade: “El apellido no es ninguna garantía y tampoco lo son por sí solas las capacidades innatas de la persona, si no van acompañadas de una completa experiencia y formación”. Así, en ocasiones, es preferible que aunque los sucesores del fundador controlen la compañía a través del capital, opten por un profesional independiente que se ocupe de la gestión del negocio, con una visión y experiencia más amplia que un familiar, primando siempre el bien del negocio, más allá de los lazos afectivos. Un dato que lo corrobora: según el informe de PwC más de la mitad de las sagas empresariales españolas están dispuestas a nombrar como primer ejecutivo a una persona ajena a la familia. “La empresa ha de ser por fuerza un entorno competitivo en el que un cierto grado de tensión es necesario para mantener firme el músculo de la competitividad. Confundir el tipo de relación que debe mantenerse en cada ámbito es también un error habitual en las compañías familiares. La solución, que entraña dificultad, pasa obligadamente por el ejercicio disciplinado de tratar a la empresa como una empresa y a la familia como una familia”, añade Tàpies.

Por último, y para que la sucesión sea no un episodio aislado y traumático, sino un paso más dentro de una compañía con vocación de permanencia en el mercado, es muy importante, según los expertos, aprender de lo realizado, pero sin olvidar que cada momento requiere una fórmula diferente y que aunque algunas decisiones no hayan dado éxito en el pasado, no perder la perspectiva del momento actual. Rentabilidades pasadas no aseguran rentabilidades futuras. “No existe una vacuna que destierre de por vida los riesgos en la empresa familiar y el haber actuado con acierto en el pasado no es garantía de estar haciendo también lo correcto en el presente y mucho menos en el futuro”, señala el profesor de IESE.

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Diseñadora de sueños

Ruth de Solórzano es actualmente la presidenta de AFP Crecer. Su largo trayecto por el mundo financiero y económico le ha permitido ganar experiencias gratificantes. María José Monjarás,

Directora Editorial de PubliPro, UTEC

o es arquitecta ni tampoco ha tenido formación en ingeniería, pero sí ha trazado planos y ha elaborado los diseños para el funcionamiento de leyes relacionadas al sistema financiero del país. Su devoción por luchar por sus sueños y la fuerte convicción de entregarse y prepararse han hecho que Ruth Del Castillo de Solórzano sea la creadora de importantes empresas que funcionan en El Salvador. Sus primeros bocetos los desarrolló en el Banco Central de Reserva (BCR), donde introdujo el sistema financiero a la era moderna, creando la estrategia de venta de acciones para la privatización de bancos, la implementación de políticas monetarias y el mecanismo de operaciones de mercado abierto. Este último lo logró en tan solo cuatro meses. En su paso por el BCR, formó parte de la comisión para la Reforma del Sistema de Pensiones de El Salvador. Tuvo a su cargo la conceptualización de la ley de Sistemas de Ahorros para Pensiones y la ley Orgánica para la Superintendencia de Pensiones. “Hay una serie de decisiones delicadas y sensibles que se tuvieron que tomar. Cualquiera diría cansan, desgastan, pero si uno cree en el proyecto y con esa convicción continua hasta ver coronada la meta, es donde más satisfacción encuentra. En el camino me salieron varias oportunidades de trabajo, en grupos financieros, pero realmente estaba convencida de que tenía que terminar la tarea que había comenzado y en la que tanto creía”, comenta la profesional. Dentro de sus obras figuran: El nacimiento de la Institución de Garantía de Depósitos (IGD) y la gremial de las Administradoras de Fondos de Pensiones (ASAFONDOS). Paralelamente a su carrera, Ruth de

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Solórzano también cosechó triunfos importantes, quizás uno de los principales para una mujer: Ser madre. La combinación entre el trabajo y la familia fue un sacrificio difícil, sobre todo cuando tuvo que viajar por tres semanas y dejar a su primogénito justo en el período de lactancia. Fueron más de 15 días en los que sus lágrimas rodaban sobre sus mejillas. Las reformas al sistema de pensiones culminaron con la creación de cinco maquetas: fueron cinco AFPs sumándose una adicional: su hija, quien dentro de su vientre materno se convirtió en toda una experta en el área de pensiones. De Solórzano asegura que sus hijos y su esposo siempre han estado en sus proyectos de construcción y eso ha hecho que las tareas de diseño sean más fáciles. Hoy esta mujer lleva en sus hombros la responsabilidad de un millón 41 mil afiliados al pertenecer a la familia de AFP Crecer, donde ha logrado edificar toda una estrategia de responsabilidad social con el club de pensionados.

En breve Ruth de Solórzano, de 43 años de edad, se graduó de economía en la Universidad José Simeón Cañas (UCA). Obtuvo su MBA en la Escuela de Negocios INCAE. Inició su carrera en 1991 como analista económico en el Banco Central de Reserva (BCR). Fue miembro de la Comisión para la Reforma al Sistema de Pensiones de El Salvador de 1994-1996. Fue Intendente de la Superintendencia de Pensiones. En 2004, fue directora ejecutiva de ASAFONDOS. Ha sido consultora en el área de pensiones para los países de Guatemala y Nicaragua. Actualmente, es la presidenta de AFP Crecer. Está casada y tiene dos hijos de 17 y 11 años, respectivamente.

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SECCIÓN / RSE >>

Creando una nueva “Kultura”

Kimberly Clark, una multinacional líder en la producción de productos de consumo masivo, actúa bajo un esquema de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) basado en tres pilares: social, económico y medio ambiente. Esta compañía está clara en que las prácticas responsables comienzan en casa. María José Monjarás,

Directora Editorial de PubliPro, UTEC

ejos de ser un gasto, los programas responsables se han convertido para Kimberly Clark Company (KCC) en una nueva forma de hacer negocios, siendo el eje central la inversión sumergida dentro de una estrategia integral que genera un impacto social: primero para sus colaboradores y luego para las comunidades en general. Es ahí donde marca el punto diferenciador para esta compañía. KCC tiene un panorama bien claro de la RSE ya que están conscientes que esta filosofía no queda plasmada con solo una donación. Se trata de un tema más profundo que busca la

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sostenibilidad en sus programas como la gran clave del éxito. Uno de los programas internos recientes que la compañía ha echado a andar es: Tu Kasa nuestra Casa, donde los colaboradores y sus familias son las beneficiadas al resolver problemas puntuales que registre el lugar de residencia. La compañía hace mejoras de infraestructura en la vivienda del colaborar para mejorar su calidad de vida. KCC hace la inversión de materiales y la mano de obra es el voluntariado con el que cuenta la empresa. “La logística del programa es basada en récords, cumplimiento de metas, pero metas

de equipo y el mismo equipo elige quién es el beneficiado del premio de todos. Hasta el día de hoy llevamos 24 familias beneficiadas”, asegura Diana Amaya, coordinadora de imagen corporativa de Kimberly Clark El Salvador. Otro de los programas internos es el de gestión integral, que busca incorporar los componentes de salud, medio ambiente y seguridad para sus empleados. A la fecha llevan más de 465 días sin accidentes laborales. “Para nosotros es un orgullo de que no tengamos un accidente, porque para nosotros no vale récord de producción si hay una gota de sangre. La familia espera que el

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colaborador llegue a su casa tal y como salió, no tener una noticia de que falleció o que tuvo una amputación”, comenta Sandro De Ponte, gerente de medio ambiente y conversión de Kimberly Clark, El Salvador. En la parte de salud, los colaboradores participan en campañas internas de visiometría, chequeo y tipeos de sangre donde se lleva un control y monitoreo exhaustivo. La ‘Kultura’ con “K”, que desarrolla la transnacional, también contempla el programa de voluntariado Mano solidaria, donde apoyan los programas paralelos como la reforestación de las tres hectáreas ubicadas en la zona del playón y la limpieza del río sucio en San Juan Opico, donde el último esfuerzo se removieron 1,200 kilogramos de materiales contaminantes. La multinacional ha sabido desempeñar muy bien su trabajo en este rubro al implementar un portafolio nutrido con programas puntuales que han comenzado en casa, tal como lo indica Fundemas en la implementación de las estrategias de RSE, las cuales deben pasar por al menos tres fases: Sensibilización, internalización e institucionalización de las prácticas. “Las prácticas de RSE comienzan con el proceso de sensibilización a través de la capacitación luego se va a un nivel de internalización. Es decir, al interior de la empresa porque primero se arregla en casa y luego nos vamos hacia fuera”, señala Rhina Montalvo, director ejecutiva de Fundemas. Kimberly Clark, en su afán de aportar a la comunidad, desarrolla el programa: Las nueve vidas del papel, que busca hacer conciencia en la necesidad del manejo de los desechos sólidos que conlleva al reciclaje de papel. Este programa es llevado hasta los centros escolares por medio de las capacitaciones continuas. La idea es crear la cultura del reciclaje de tal manera que en el futuro en el país se pueda obtener la materia prima que

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Kimberly tiene toda la razón: empleados satisfechos es una empresa que progresa, que produce mejor, que produce con más eficiencia. No hay nada mejor que tener un jefe que a uno lo trate bien y que lo trate como humano, que no sea un número más. Elena de Alfaro, presidenta de Fundemas

requiere KCC, sin necesidad de comprarla fuera de las fronteras salvadoreñas. En la actualidad, la empresa consume mensualmente 11 mil toneladas de fibra reciclada, donde el 65% se compra en el extranjero. “Es un programa muy bonito donde acompañamos a los niños a través de personajes específicos, como: Bárbara Bond, Armando Empaques, Calvin Kleenex y Yani Scribe, entre otros, para que entiendan el tema del reciclaje. Lo que realmente va al fondo es que tienes una reducción de los impactos ambientales, obtienes un beneficio como cogestión de la comunidad educativa para mejoras en infraestructuras y mejoras de insumos que necesiten y haces de esto un ‘Business Green’ (negocios verdes) con un esquema ganar-ganar”, apunta De Ponte. Desde que iniciaron esta labor de sensibilización, la empresa ha logrado beneficiar a 28 mil estudiantes provocando un efecto multiplicador al involucrar a los maestros, quienes después se convierten en líderes verdes. Esta compañía líder en el desarrollo de productos para la higiene y el cuidado personal desembolsa anualmente entre $100 mil y $200 mil en los programas de RSE, aunque cabe destacar que estas cifras pueden variar, ya que en lo que va de este año solo el programa Tu Kasa nuestra Casa ha invertido alrededor de $50 mil.

Kimberly Clark El Salvador en corto 1.

Posee la planta de producción más grande de Latinoamérica

En 2008 fue colocada la primera piedra del proyecto Cortez donde se tendrá la capacidad de producir al mes 7 mil 500 toneladas métricas de papel higiénico. La inversión de este proyecto es de $31 millones.

KCC forma parte de la red empresarial El Salvador verde apoyando en la parte medio ambiental.

Recientemente lanzaron una campaña interna denominada:“Ideas verdes”donde los colaboradores pueden compartir sus ideas para lograr un planeta más verde. A la fecha se llevan 300 ideas.

Adicionalmente, Kimberly Clark realiza donaciones importantes en el área hospitalaria en conjunto con la organización no gubernamental Medshare, donde las últimas donaciones fueron entre $50 mil y $60 mil en insumos hospitalarios. Desde el año de 1999 a la fecha la compañía, a escala global, ha aportado cerca de $11 millones al a red hospitalaria, donde los países beneficiados son: Nicaragua, El Salvador, Honduras y Guatemala, entre otros. Las prácticas responsables que ha implementado KCC en El Salvador comienzan a florecer y una muestra de ello es el reconocimiento al ser catalogada por Great Place to Work como la mejor empresa para trabajar.

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Manos que aportan a la educación

Mejorar la infraestructura en los centros escolares es la principal acción que desarrolla Banco Agrícola, a través de su programa: Manos unidas por El Salvador, una iniciativa que es desarrollada en conjunto con las diferentes asociaciones de salvadoreños en el exterior. María José Monjarás,

Directora Editorial de PubliPro, UTEC

dentificar las carencias de los centros educativos y hacer que estos proyectos de mejoras en las infraestructuras sean sostenibles en el tiempo es una de las principales funciones que desarrolla Banco Agrícola (BA) con sus prácticas responsables. La apuesta está enfocada en la educación, porque consideran que mejorar la calidad de vida de los estudiantes y proporcionar el equipo necesario para su desarrollo es la

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base primordial para formar jóvenes de futuro que puedan ser mejores ciudadanos, mejores trabajadores y que puedan tener mejores oportunidades. Manos unidas por El Salvador nace en 2004, producto del acercamiento con la Fundación Panamericana para el Desarrollo (FUPAD), una dependencia de la Organización de Estados Americanos (OEA) que realizaban proyectos interesantes en países como México

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y Haití, donde el envío de remesas tenía un solo objetivo convertirlas en productivas. “En México tenían un modelo 1+1+1=3 donde $1 lo aporta la comunidad de mexicanos viviendo en Estados Unidos, otro era el aporte de la comunidad local en México que se iba a ver beneficiado con proyectos, y el otro era proveniente de gobiernos locales o una ONG. FUPAD se dedicaba a buscar fondos y quizás este es uno de los programas más enriquecedores del mundo”, reflexiona Joaquín Rivas, director de comunicaciones de Banco Agrícola. La experiencia con Haití era similar con la diferencia que con los fondos obtenidos se creaban micronegocios, se montaba las fábricas artesanales de los productos que vendían, y se capacitaba a los pobladores creando fuentes de trabajo. En El Salvador, las buenas iniciativas no se hicieron esperar y fueron las asociaciones de salvadoreños en el exterior, que radican en los estados de Los Ángeles y Washington (zonas donde habitan la mayor cantidad de compatriotas), las que dieron el visto bueno para desarrollar proyectos en pro de las comunidades, apoyando en primera instancia la educación como bastión de las prácticas responsables. Rivas comenta que este programa de RSE nace bajo una modalidad mixta entre apoyar la educación y crear pequeños negocios. Fue así que las primeras aportaciones en este rubro se orientaron al establecimiento de talleres de corte y confección. “Les proporcionamos toda las máquinas de coser, se formaron los cuadros de capacitadores, entonces se empezaron a formar academias dentro de las comunidades de Santa Elena, en el departamento de Usulután. A la fecha ya van ocho graduaciones. El programa ha sido muy efectivo”, enfatiza el ejecutivo de la institución financiera. Manos unidas por El Salvador se desarrolla en alianza con 59 asociaciones de salvadoreños en el exterior, donde el 67% de los fondos los aporta Banco Agrícola y el 33% restante entre las organizaciones en el exterior y las comunidades locales. La aportación puede ser en dinero o en especies. La logística de la iniciativa se basa en identificar centros educativos con carencias en infraestructuras que pueden ser la falta de un centro de cómputo, de un laboratorio de ciencias o de un salón en particular que no presente las condiciones óptimas para recibir clases.

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Si no mejoramos el mal ambiente que hay en la comunidad nos puede comer a nosotros, por eso es importante que existe educación. Tenemos jóvenes que van a ser posiblemente mejores que sus padres hay que darles oportunidades. Elena de Alfaro, presidenta de Fundemas

En ese sentido, los centros educativos que necesitan de la ayuda deben extender una carta de intención para que se pueda desarrollar el trámite y someterse al proceso para su posterior elección. Una vez se define el centro educativo que será beneficiado, Banco Agrícola inicia con la compra de materiales para desarrollar las mejoras en infraestructura. “Un centro de cómputo le cambia la vida a un centro escolar, primero la matrícula se vuelve estable, le permite a los docentes preparar sus clases. Las presentaciones de la escuela y los laboratorios de ciencia le permiten tener la parte exploratoria al alumno. Es un alumno que sale con mejor formación”, sostiene Rivas. Además, el vocero de Banco Agrícola asegura que con estas mejoras se ha logrado llevar tecnología, lo que permite una reducción importante de la brecha digital. En este esfuerzo conjunto se han obtenido los primeros resultados, ya que se han desarrollado un total de 108 proyectos en un aproximado de 100 centros escolares, beneficiando a casi 60 mil alumnos. El crecimiento sostenible de estas prácticas responsables ha impulsado a la entidad

financiera a conformar dentro de su estructura organizativa un departamento de RSE que canaliza todos los proyectos de educación del programa estrella Manos unidas por El Salvador, así como otras estrategias orientadas al área ecológica y cultural. En el plan estratégico de BA, en el presupuesto maestro, existe un apartado de RSE que se maneja de manera independiente pero que tienen su impacto en los resultados del banco. A la fecha han invertido más de $1 millón 200 mil en los centros educativos. Generalidades - La selección de los centros educativos para aplicar al programa Manos unidas por El Salvador es realizada por la Fundación para la Educación y Cultura (FUPEC), que es parte del Banco Agrícola. - Para este año pretenden desarrollar 12 proyectos para hacer un total de 125. - Son 59 asociaciones de salvadoreños en el exterior los que aportan el 33% del programa Manos unidas por El Salvador.

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navega con certeza en el mar de seguros A medio año del cambio de imagen que convirtió a AIG Unión y Desarrollo en Chartis, como parte de un proceso de unificación de marca a nivel mundial, la empresa evalúa de forma positiva el camino transitado hasta la fecha y ve con optimismo lo que está por venir. Willian Carballo,

Periodista colaborador

hartis El Salvador, como la brújula dorada que acompaña su logo, tiene claro el rumbo a seguir: ser una aseguradora fresca, sana, pero con experiencia, y generadora de utilidades. Así describe una de las metas de la compañía su gerente general, Pedro Artana, el navegante responsable de llevar a buen puerto el cambio de imagen realizado hace medio año y que llevó a la empresa de ser AIG Unión y Desarrollo a convertirse en Chartis. Esa transformación ocurrió en 2009. Pero solo fue un cambio de razón social, de imagen. AIG, como en otros países, ya era la propietaria de la compañía con el antiguo nombre y solo decidió estandarizar bajo un solo concepto a todas sus divisiones

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de seguros en los 160 países donde tiene presencia. No habría reestructuraciones ni cambios de productos, solo un nombre unificado con el resto del mundo. La empresa original en el país nació con la creación de Unión de Seguros y Seguros Desarrollo, en 1975, que luego serían solo Unión y Desarrollo. AIG, una transnacional que ahora suma más de 40 millones de clientes a nivel global, decide comprarles el 51% de las acciones en 1998 y luego, en 2006, la totalidad de las mismas, aunque el nombre seguiría siendo AIG Unión y Desarrollo. “AIG ha ido comprando en diversas partes del mundo, y por una cuestión de marca dejaba los nombres locales de

cada compañía en cada país. En todas las oficinas del planeta podía ser AIG, pero no se sabía debido a que era el mismo nombre antiguo. Entonces se aprovecha un poquito de la crisis financiera para darle una nueva imagen a estas compañías propiedad de AIG

40 millones de clientes tiene Chartis a nivel mundial

15 %

espera crecer para este año Chartis El Salvador

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En El Salvador, mucha gente vive con menos del salario mínimo, un seguro no es una prioridad. Y de ahí el reto de las compañías de seguro de convencer de que no somos un gasto si no una protección al patrimonio de las personas.

y nombrarlas Chartis”, explica Artana, quien llegó al país procedente de México hace más de una década para echar a andar las políticas de la transnacional en El Salvador. Así llega diciembre de 2009, cuando la brújula dorada y las letras azules de la palabra Chartis —que significa “mapa” en griego, como un símbolo de certeza de hacia qué destino se lleva a los asegurados— se implantan como la nueva imagen. Para que el cambio no fuera traumático, se empezó informándoles a los empleados poco a poco sobre la novedad que vendría. Luego fue el turno del trabajo con los clientes. Y acá se aplica aquello de “convertir las crisis en oportunidades”, según lo explica el ejecutivo: “El cambio de imagen fue también una oportunidad de acercamiento a gente que conocemos solo a través de un papel”. Además, la gerencia para El Salvador prefirió esperar a que el cambio se realizara antes en otros países de América Latina, para gastar menos en informar sobre la transformación y generar más confianza en los usuarios. Y funcionó. Además de que no perdieron

ningún cliente, según datos de la empresa, el año pasado crecieron 19 % y para este año las expectativas son de aumento en un 15 % en primas nuevas. En la actualidad, Chartis El Salvador en realidad funciona bajo dos divisiones muy claras: Chartis Seguros El Salvador (daños en propiedades, carros, tiendas) y Chartis Seguros de Vida (seguro de personas). Según Artana, ambas representan 50 y 50% de las

Chartis en el mapa mundial Chartis cuenta con más de 40 millones de clientes en 160 países de todo el mundo. Posee 90 años de historia y una extensa rama de más de 500 productos y servicios. Su fuerza fundamental, asegura la compañía, son sus más de 34 mil empleados. En América, tiene presencia en prácticamente todos los países, desde el norte hasta Suramérica, pasando por el Caribe y Centroamérica. En El Salvador cuentan con 105 empleados. primas totales de la empresa. En el caso específico de las relacionadas con daños, 40% corresponden a autos, 40% a seguro de negocios y el resto a responsabilidad civil, fianzas, marítimos, etc. “La compañía no quiere ser el número uno porque eso significaría arriesgar el patrimonio de la compañía a través de asegurar cosas que no están dentro de nuestros parámetros de suscripción. Sería difícil para mí asegurar casas a la orilla del mar sabiendo la exposición que tenemos a tormentas… Tratamos de ser una compañía conservadora que genere utilidades”, asegura la fuente. Por ello, los proyectos a corto plazo se centran mejor en una remodelación de sus oficinas, así como en lanzar una nueva campaña que, una vez ya asentado y aceptado el cambio de imagen, traslade directamente los beneficios de la empresa a los potables clientes, manteniendo firme así, con ayuda de mapa y brújula, el rumbo de este barco.

Pedro Artana, pasión por los seguros • Ha dedicado sus últimos 17 años a AIG, hoy Chartis. • Empezó en AIG México, su país de origen. • Trabajó en el archivo de la compañía y estudiando por las noches. • Luego fue supervisor de línea de autos, gerente de autos, luego de propiedad, hasta llegar a El Salvador hace 10 años. • Posee dos maestrías, una en administración de empresas y otra en finanzas. • Actualmente es el gerente general de Chartis El Salvador.

Pedro Artana, gerente general de Chartis El Salvador

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La vejez por cuenta del Estado

Actualmente, cerca del 77% de los títulos adquiridos por las AFP salvadoreñas corresponden a emisiones estatales. Si bien los valores están respaldados por la capacidad de pago del país y calificados favorablemente, la reciente tendencia al endeudamiento nacional lleva la interrogante: ¿Es urgente la necesidad de diversificar para resguardar las cotizaciones previsionales? Francesca Falconi,

Periodista Sin Su Permiso, Canal 33

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a mayoría de AFP en Latinoamérica poseen un alto nivel de concentración en títulos públicos. Sin embargo, particularmente, El Salvador es uno de los países con mayor participación estatal, alcanzando un 77% del total del portafolio global a diciembre 2009. Para René Novellino, director ejecutivo de la Asociación Salvadoreña de Administradoras de Fondos de Pensiones (ASAFONDOS), esta situación se debe no solo a la legislación nacional sino también a la escasez de instrumentos viables para el sector. Actualmente, por Ley las AFP deben de invertir obligatoriamente en Certificados de Inversión Previsionales (CIP). Estos certificados

representaban un 44% del total de los fondos de pensiones al cierre del mes de diciembre 2009. Los CIP son emitidos por el Fideicomiso de Obligaciones Previsionales (FOP) administrado por el Banco Multisectorial de Inversiones (BMI) y su único fin es el pago de las pensiones a cargo del ISSS y del INPEP. “Debido a las limitaciones de nuestro mercado de valores, el número de opciones de inversión que cumplen con los requisitos legales establecidos para ser sujetos de inversión por parte de los fondos de pensiones es muy limitado, particularmente en lo referido a instrumentos de emisores privados”, explicó Novellino. Rolando Duarte, presidente de la Bolsa de Valores de El Salvador (BVES), aseguró que el fenómeno de la concentración de títulos estatales en manos de las AFP se origina ya que en estos momentos la tasa de crecimiento de los fondos previsionales supera la tasa de emisiones privadas en el mercado local, por lo tanto al ser el Estado el mayor emisor en el mercado, es quien aprovecha la mayor cantidad de fondos previsionales. El presidente de la BVES señaló también que si adicionalmente se considera que El Estado, dentro de un país, es lo que se considera como “libre de riesgo”, representa la mejor opción local de inversión. Sin embargo, instó al sector privado a poner de su parte para contribuir a la diversificación de las opciones actuales en plaza.

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“Lo importante para ir diversificando las opciones de inversión es que el sector empresarial salvadoreño vaya haciendo conciencia de los beneficios que obtiene al financiarse en el mercado de valores local y comience a utilizar este mecanismo, con lo que al final las AFP tendrán más opciones de inversión que les permitirán diversificar mayormente su portafolio”, señaló. Para contribuir a la diversificación del portafolio, las AFP han venido impulsando desde finales de 2008 una serie de acciones para poder contar con más y mejores alternativas de inversión en el mercado local. Novellino explicó que se tomó la iniciativa de conformar un equipo de trabajo con la participación de las Superintendencias de Valores, Pensiones, la Bolsa de Valores, la Asociación de Corredores de Bolsa (ACABOLSA) y representantes de ASAFONDOS. En este sentido, se trabajaron varias iniciativas desde la propuesta de modificar la Ley de Mercado de Valores (LMV), de tal forma que al registrarse instrumentos de emisores extranjeros en la bolsa de valores local, se reconozca como válidas las calificaciones de riesgo que les hubieran otorgado en el exterior sociedades calificadoras internacionales, permitiendo así que los fondos de pensiones pudieran

$ 4,746 millones

Total del Fondo de Pensiones, incluye rentabilidad y todas las cotizaciones de trabajadores y empresas acumuladas en 11 años del sistema hasta septiembre de 2009.

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Lo importante para ir diversificando las opciones de inversión es que el sector empresarial salvadoreño vaya haciendo conciencia de los beneficios que obtiene al financiarse en el mercado de valores local y comience a utilizar este mecanismo, con lo que al final las AFP tendrán más opciones de inversión.

adquirirlas de así considerarlo conveniente. También se ha impulsado la aprobación de la Ley de Fondos de Inversión, la clarificación de los requisitos y la reducción en la medida de lo posible de los tiempos para realizar el registro de valores en el Registro Público Bursátil de la Superintendencia de Valores, para incentivar el surgimiento de nuevos emisores locales, así como campañas conjuntas de difusión a potenciales emisores para explicar las ventajas de esta alternativa de financiamiento para las empresas nacionales y otras en una larga lista de peticiones. Lo cierto es que mientras ese proceso de diversificación llega, las compras de valores de los fondos de pensiones en el país se están realizando dentro de un marco normativo que procura la generación de rentabilidad para los afiliados bajo niveles adecuados de riesgo, aún cuando esta rentabilidad sigue estando bastante baja. “Las inversiones en instrumentos públicos con garantía soberana son consideradas

Factores de rentabilidad de títulos estatales a las AFP: • El precio de adquisición • La tasa cupón que pagan • El plazo de vencimiento del título • La situación del mercado

como aquellas de menor riesgo relativo, aún cuando el nivel de endeudamiento del Estado salvadoreño se haya incrementado durante los últimos dos años y las calificadoras internacionales han hecho un ‘downgrade’ en la calificación de El Salvador”, agregó el director ejecutivo de ASAFONDOS. Rolando Duarte explicó que si en algún momento el Estado salvadoreño cayera en default los afectados no solo serían los cotizantes previsionales sino la economía en general. “La Teórica Económica y la historia reciente han demostrado que cuando un país incumple sus compromisos de deuda, todo el país entra en problemas incluso hasta la región, como lo ha demostrado el caso de Grecia que afectó a toda Europa. Por lo tanto, ante un incumplimiento soberano, no solo los ahorrantes en el sistema previsional tendrían problemas, ya que el país entero enfrentaría un riesgo ‘sistémico’ que podría afectar a diferentes sectores económicos, como lo fueron las crisis que pasaron en México con el efecto tequila, Ecuador a finales de los 90 y Argentina a inicios de esta década. Sin embargo, y como un principio básico, la diversificación es fundamental y por lo tanto se vuelve de gran importancia que más empresas acudan a financiarse en el mercado de capitales”, señaló.

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El uso de la tecnología para el contador

En la actualidad, estamos en una época moderna y la tecnología opera como motor de cambio, que permite dar respuestas a las nuevas necesidades de información enfocada en el área de contabilidad, ya que anteriormente se realizaba sin ningún tipo de sistema informático y ahora podemos encontrar sistemas contables desarrollados especialmente para estas áreas. Diómesis Tito Montano,

Coordinador de contaduría pública, UTEC

n nuestros tiempos actuales, existe demanda de contadores públicos que tengan las experiencias en tecnología informática de software, ya que un profesional en tecnología contable financiera le ayuda a alcanzar una carrera profesional tanto en las normativas técnicas y legales de la contabilidad y las finanzas. La tecnología de la contabilidad y la auditoría le enseña y le guía en los principios o normas contables, la gestión de registros de la cuenta, los impuestos municipales, el proceso de la auditoría, informes financieros, los informes de auditoría, servicio de gestión de facturas y pago de IVA, pago a cuenta y renta. Esto nos permite mejorar la toma de decisiones y también mejorar la comunicación, el desempeño del trabajo en equipo y las resoluciones de problemas contables. Es beneficioso crear un sistema de información contable más exacto y preciso

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que permita conocer con precisión lo que efectivamente sucede en las organizaciones empresariales y que ayude a tener mejores herramientas para una buena toma de decisiones en el momento pertinente y oportuno. En el continuo cambio en el mundo de las finanzas, debemos ser objetivos a las innovaciones que se generan en el entorno y se debe tener en cuenta tres aspectos: los inmateriales, conocimiento tecnológico y el peligro del riesgo. Los usuarios exigen calidad y confianza en la información que les suministra de acuerdo con los comportamientos sociales e individuales. En nuestra época, la tecnología de información ha creado tendencias significativas dentro de las empresas. Esto ha sido gracias a los adelantos que se tienen en la implementación de nuevos sistemas y mejores tecnologías, así como también, al esfuerzo de los entes empresariales que se han dedicado a innovar nuevos productos y servicios dentro del área de información. Ante la situación que vivimos, toda empresa debe de estar preparada para enfrentar estos conforme se vayan presentando, e incluso adelantándose a ellos para no quedarse atrás y seguir siendo competidores en las grandes empresas en la cual se desempeña. La contabilidad es de las matrices de las áreas en modernizarse. Existe actualmente sistemas contables computarizados muy desarrolladas sobre control de pagos, planillas, cuentas por cobrar, inventario etc. que han ayudado al contador público a facilitar el trabajo que desempeña y el tiempo que antes tomaba para elaborar los estados financieros será el tiempo que tome actualmente para hacer análisis de los mismos y la toma de decisiones de la empresa. En cada periodo de acumulación histórico, la contabilidad como técnica de información se ha adaptado a las necesidades informativas de sus usuarios, pero su desarrollo ha estado limitado por los recursos tecnológicos, ya que anteriormente los directivos de las empresas demandaban balances mensuales, los cuales eran muy costosos, ya que se llevaba una contabilidad manual. Sin embargo, hoy en día cualquier programa te permite hacer cierres con sistemas informáticos de contabilidad para tal razón vemos muy importante para el contador conocer los avances tecnológicos en cada momento. La tecnología en la información contable provee en las ocupaciones de los profesionales de la contaduría pública. Con el tiempo, el proceso de software de contabilidad ha sistematizado los procesos acumulación de los registros y mantenimiento de las cuentas

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La contaduría pública tiene un futuro promisorio para los que quieren continuar especializándose en esta profesión desafiante.

financieros registradas, la generación de los componentes de los estados financieros, manejo de nómina planillas, la supresión de errores, fácil visualización de las inconsistencias financieras, y vigilancia de las prestaciones de la sociedad. Los sistemas modelos de contabilidad, el sistema de la tecnología informática y el sistema de software son la mejor opción para dedicarse a especializarse en la tecnología informático de la contabilidad y los sistemas de información contable. La contaduría pública tiene un futuro promisorio para los que quieren continuar especializándose en esta profesión desafiante. En las empresas financieras con el ámbito internacional, las compañías están relacionadas con las cuentas contables, y las dependencias no solamente buscan un experto en cuentas, sino el profesional indicado que pueda presentar la contabilidad financiera con el uso de la tecnología como la informática. El contador público puede optar por un grado

de ideas en tecnología de la contabilidad para aprender los conocimientos, habilidades de cuentas contables, las finanzas del negocio y los aspectos técnicos y legales de las distintas ramas de la contabilidad y auditoría. Por lo tanto el uso de la tecnología informático en la contabilidad será de mucha importancia para hoy en día, ya que el contador público debe conocer mucha información informático como: los programas de Microsoft office (Word, Excel, Power Point), Internet, sistemas de software. Las empresas financiera deberían de contratar profesionales contadores públicos, ya que tienen los conocimientos financieros contables y auditoría en base a normas técnicas y aspecto legales que les permitirán a las empresas financieras por medio de la administración, que tomen las decisiones adecuadas para el cumpliendo los objetivos, con un sistema informático más rápido y eficientes de los resultados de la información proporcionada.

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Reputación empresarial: Activo estratégico en tiempos de cambio El ambiente de negocios actual requiere de estrategias innovadoras e integrales que permitan a la marca y a la organización que la respalda posicionar todos sus mensajes de manera efectiva; pero sobre todo que la distingan de lo que su competencia está impulsando en los mismos nichos de interés. Liza Onofre,

Directora de cuentas de Estratégica

Qué tanto las organizaciones actuales están tomando en cuenta la gestión de la reputación organizacional en la mirada estratégica? Las grandes marcas y empresas. No hace muchos años, en El Salvador, eran pocas las marcas que incorporaban de manera significativa estrategias ad hoc para lo que ahora conocemos como los activos intangibles de la empresa, ahora esa realidad comienza a cambiar. Los activos intangibles son conceptos ampliamente estudiados y aplicados en servicios empresariales por el académico español Justo Villafañe. Villafañe indica que

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estos intangibles son la reputación, la responsabilidad corporativa, la marca, la cultura, el talento, la comunicación y la imagen de las grandes corporaciones. Mucho de lo que ahora comúnmente en el mercado se denomina como relaciones públicas son herramientas que contribuyen a construir esa delicada filigrana que llega a constituirse en la reputación de una empresa u organización. En esta área, como en otras relacionadas con la gestión de innovación, es importante no ubicar el techo antes que las bases. La estrategia de reputación debe responder a la planeación global del proyecto empresarial. Así, si una organización decide posicionarse como una empresa joven y tecnológica todas sus acciones deberán ir enlazadas con estos valores. Ejemplos de lo anterior pueden ser tener planes de carrera para gente joven, ofrecer soluciones consistentes para sus clientes en el área tecnológica; hasta sus patrocinios y estilo publicitario deberán responder a estos atributos con los que desea ser identificado. Hoy día debido a la sofisticación tecnológica las marcas y corporaciones se ven obligadas, mucho más que en épocas pasadas, cumplir con fidelidad las promesas que hacen. Los consumidores o clientes —que vistos desde el enfoque de la reputación están dentro de un mapa global de públicos— tiene acceso a nuevas fuentes de información incluso más ágiles de las que ha dispuesto la misma empresa para informarlos. Ahora con un solo click se puede generar un amiente de tensión interno para una compañía, desacreditar a por una mala experiencia o crear un rumor que puede hasta afectar las operaciones de la misma. Para iniciar un Programa de Gestión de la Reputación hay que tener en cuenta algunos elementos fundamentales como la revisión del su el marco filosófico de la empresa y que tanto se está cumpliendo con el mismo, o si esos presupuestos todavía están vigentes dados los tiempos que correen. De pronto una compañía que antes únicamente ofrecía combatir las plagas ahora puede pasar a ser un aliado en el saneamiento ambiental de instituciones públicas y privadas gracias a la incorporación de nueva maquinaria y tecnología. Estas redefiniciones pasan por repensar cual es la visión de su proyecto empresarial ¿Desea pasar de ser

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Independiente de cómo se organice la institución en este sentido no se debe perder de vista la importancia de buscar el recurso humano cualificado y con la experiencia acorde al grado de complejidad y los objetivos del mismo programa de comunicaciones.

una empresa local a una regional? ¿Pasar de ser una peluquería a una asesora de imagen personal de sus clientas?. Ahí ya está la mitad del camino porque sin esta claridad y acuerdos compartidos por todos los miembros de la organización, y especialmente por el cuerpo de accionistas y los tomadores de decisión dentro de esta, difícilmente se podrán emprender acciones que sumen a un todo de imagen positiva perfectamente identificable por los grupos de interés.

la prensa y las comunicaciones públicas y los programas de responsabilidad social pueden ser interesantes iniciativas a tener en cuenta dentro de la gestión de la reputación corporativa.

Profesionales aptos Con una estrategia clara es crítico incorporar a los profesionales idóneos para el desempeño de esta acción. Hoy día hay organizaciones que cuentan con Direcciones o Gerencias de Comunicaciones establecidas con varios profesionales a cargo; en otros casos se contrata a una persona especialista la que coordinará las diferentes iniciativas. Independiente de cómo se organice la institución en este sentido no se debe perder de vista la importancia de buscar el recurso humano cualificado y con la experiencia acorde al grado de complejidad y los objetivos del mismo programa de comunicaciones. No es lo más recomendable asignar a otras disciplinas la aplicación del este programa tales como mercadeo y ventas, ya que la comunicación organizacional es una disciplina que suma a los objetivos comerciales pero su alcance es mucho más holístico al crear una red de relaciones positivas con los clientes, la comunidad, los supervisores, los accionistas, proveedores y el Estado mismo. El respeto hacia las inquietudes de los clientes clientes, las relaciones de buen gobierno corporativo, las vinculaciones con

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La primera barrera está en la mente El coaching ontológico busca guiar a las personas para que cambien de actitud y esto los lleve a desarrollar mejores y mayores empresas. Uno de sus promotores, el mexicano Arturo Orantes, estuvo en el país para explicar una parte importante de esa teoría: cómo pasar del miedo al poder. Willian Carballo,

Periodista colaborador

e ofrecen a usted un puesto de alta gerencia y lo rechaza. “Es que no me quedará tiempo para ver más a mi familia”, se justifica para sentir que hace lo correcto. ¿Es una excusa real? ¿Es eso verdad? ¿O es solo una historia creada para ocultar el miedo a no ser capaz de llevar adelante ese nuevo reto, para sentirse seguro en lugar de ir por el riesgo? ¿Le ha pasado? Pues esa es la premisa básica de la que parte Arturo Orantes, un reconocido coach en materia de liderazgo que AFP Crecer trajo al país el mes pasado para impartir el seminario “Del miedo al poder”, parte de un concepto más global llamado coaching ontológico. Esta es una disciplina en el cual un guía o coach ayuda a las personas a tener un cambio de actitud en su ser que, según la teoría, lo llevará a dejar atrás los miedos y a embarcarse en rutas y proyectos de éxito con mayor seguridad, aspecto importante a la hora de los negocios y del desarrollo profesional. De ahí que Orantes, fundador y socio director de Coaching Ontológico, centra su tesis en convencer a las personas de superar sus barreras internas. “El panteón es el lugar más rico del mundo porque está lleno de ideas que no se hicieron”, sentencia. ¿Por qué no se hicieron? Por miedo, responde. En

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especial, a no ser suficientes. A su juicio, algunos trabajadores —en puestos medios o gerenciales— se inventan historias que los hacen sentir seguros y les permiten aferrarse a ellas para no afrontar los nuevos desafíos que les presenta la vida, como el ejemplo de la excusa familiar ante una oferta de ascenso. “Esas historias te tapan los ojos y te llevan a no dar lo que realmente tienes”. “La gente evita el fracaso diciendo ‘No lo voy a intentar más, no me voy a arriesgar’, añade Orantes. A su juicio, nos inventamos historias que nos frenan: “Es que nací en México, o en El Salvador, no en Estados Unidos, no porque yo hubiera sido el mejor del mundo”. Pura excusa, cree él. La clave entonces es, dice Orantes, empezar por quitar esas barreras. Luego, él describe una serie de pasos que lo llevarán a emprender nuevos proyectos. Primero habla de enfocarse, saber qué es lo que se quiere. Luego hay que tener visión, es decir, estar conscientes de a dónde quiero llegar con eso que se quiere. Y por último, igual de importante, si no es que más, hacer que suceda. “Seguir esos pasos nos llevará a crecer”, cierra. Si no, solo estaremos poniendo una cruz de oro más a ese ya millonario panteón de las grandes ideas que no vieron la vida.

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“Hay crisis económica, pero también hay una crisis mental” ¿Es el miedo a la crisis económica una barrera de las más comunes en la actualidad? Hay que ver hasta dónde es una historia inventada y hasta donde es real: Ahora la crisis es mi mejor amiga porque con la crisis me justifico. No es que mi empresa no quiera crecer, es que hay crisis; no es que yo no le ponga ganas, es que hay crisis… Hay una parte verdadera, de que hay crisis, sí; pero hay también una crisis mental, la que se vuelve el perfecto amigo para justificarme. Arturo Orantes, un coach por excelencia Arturo Orantes es fundador y socio director de Coaching Ontólogico y miembro de importantes asociaciones relacionadas con el tema a nivel mundial, como la International Association of Coaching. Es mexicano, y en ese país obtuvo una amplia experiencia estudiando la conducta humana, además de estudios en materia de filosofía, logoterapia y psicología. Desde 1997 se dedica a tiempo completo al coaching y al estudio de la conducta de hombres y mujeres. Ha publicado audiolibros y ha impartido seminarios en países como México, Estados Unidos, España, Chile y varias naciones centroamericanas.

En países como el nuestro, podría expresarse también el miedo en pensamientos como “no se puede sobresalir viniendo de en un país como El Salvador”. ¿Cómo vencerlo? Esa historia lo único que hace es tapar un miedo. En el fondo hay que preguntarse: “¿De qué tienes miedo?”. Podrá decirse que se tiene miedo a que mi producto sea rechazado en otros mercados, que no tenga la calidad porque es salvadoreño o mexicano. Ok. Qué bien que

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tocamos el tema, porque ahora hay que ver qué vas a hacer para darle a tu producto la calidad que requiere para competir a nivel mundial, pero no vengas con la historia de que “soy salvadoreño”. ¿Qué pasa si es el jefe una persona segura, pero sigue encontrando en sus empleados esos miedos? Hay que darles capacitación a los empleados, hay que asumir un papel de liderazgo, para exigirle al empleado lo yo que yo sé que puede dar. Conocer más a fondo al empleado. Y si después de todo eso no funciona, adiós. El problema que veo en las empresas es que es mi compadre y tiene familia y ni modo que lo corra. Pero si el tipo no da el ancho, lo siento. A lo mejor el compadre en la desesperación consigue trabajo en otro lado y se va a jugar futbol y es el mejor centro delantero y gracias a que lo corriste llegó a ese nivel, porque si no lo corro lo mantengo ahí de por vida ganando lo mismo.

El panteón es el lugar más rico del mundo porque está lleno de ideas que no se hicieron. Arturo Orantes, experto en coaching ontológico

Nº 15 · Junio 2010 /

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Las empresas quieren postear en las redes sociales

La interactividad que logra una red social ha sido el elemento clave para que hoy en día las compañías quieran formar parte de ese círculo. Sin embargo, solo el 20% de las 34 mil empresas encuestadas por Manpower utilizan una política formal sobre el uso de las mismas. María José Monjarás,

Directora Editorial de PubliPro, UTEC

ostear en una red social de manera constante se ha convertido en el día a día de los jóvenes. No estar en una de ellas podría significar no estar a la vanguardia con la tecnología y las nuevas formas de comunicación. Es por eso que muchas de las compañías se han subi-

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do al barco sin tener una estrategia clara y definida sobre el uso de estas plataformas sociales, y se aventuran bajo el esquema de prueba y error, ya que aún no existen reglas que definan en qué momento puede una compañía utilizar estos nuevos medios comunicacionales.

De las 34 mil empresas de 32 países del mundo donde Manpower realizó la encuesta, se logró determinar que solo el 20% de las compañías poseen una política formal y de regulación en la utilización de las redes sociales. De ese porcentaje, dos de cada tres empresas han sido muy efectivas en cuanto

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Puede ser que surja el puesto de administrador de redes sociales, pero que muera en cualquier momento. Es una posición que debe estar hoy en día en las empresas que están en una red social.

a la pérdida de productividad y una de cada tres compañías ha evitado filtraciones de información. “Estas cifras quieren decir que todavía hace falta ver cómo se autoriza el uso de la red social sin que información relevante de la empresa se distribuya a través de las redes sociales, hay que trabajar en eso”, asegura Eric Quesada, director regional de Manpower. Otras de las preocupaciones que arroja el estudio es el hecho de que se dañe la reputación de la compañía al no poder

controlar las críticas que pueden venir de los amigos en la red social. Sin embargo, la encuesta muestra que solo el 4% de los empleadores a escala mundial dice que su imagen se ha visto afectada debido al uso de redes sociales. En cuanto al tema de seguridad, existe el temor a que un hacker entre a la red social y robe información importante. No obstante, hasta el momento no ha sido tan evidente esta práctica. “Una preocupación más son las relaciones humanas, porque si bien es cierto

hasta ahora tenemos amigos con quienes conversamos, nos vamos a tomar café, esto ha empezado a perderse por Internet, porque yo puedo tener mil amigos, pero de esos solo conozco a 10”, señala Quesada. Pero más que las preocupaciones, las empresas en la actualidad están corriendo el riesgo de probar estas nuevas plataformas al considerar las ventajas que puede generar como: aprovechar redes de expertos, impulsar la colaboración de los empleados, obtener retroalimentación de los clientes, promover la imagen de la compañía y el reclutamiento de personal, en este último punto, el ejecutivo de Manpower comenta que más del 50% de reclutamiento se da a través de referencias. Con el uso de las redes sociales este número podría ampliarse más por el hecho de que existen más amigos, aunque hace la salvedad de que quizás esta no sea la mejor forma de buscar el talento humano. La percepción de que las empresas estén utilizando las redes sociales se mide automáticamente con el uso de Internet. En

¿Quién usa Facebook en MeCARD? País

Tasa de penetración de Facebook

País

Tasa de penetración de Facebook

Panamá

9.89%

El Salvador

1.44%

Costa Rica

3.06%

Honduras

0.99%

México

2.20%

Guatemala

0.92%

República Dominicana

1.93%

Nicaragua

0.85%

Fuente: Socialbliz Demographer, 2009.

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SECCIÓN / RECURSOS HUMANOS >>

Penetración de Internet en MeCARD País

Tasa de penetración de Internet

Costa Rica............................................

34%

República Dominicana...................

31%

México..................................................

25%

Panamá................................................

28%

Guatemala..........................................

15%

El Salvador...........................................

12%

Honduras............................................

Nicaragua............................................

Fuente: Internet World Statistics, 2010.

el caso de El Salvador, el estudio revela que el 76% de los cibernautas están en una red social, siendo Hi5 la plataforma más popular, ya que Facebook la consideran muy nueva y una muestra de ello es que solo el 1.44% pertenecen a esta red social. En la región centroamericana, Panamá es líder en cuanto a la penetración de Facebook, al registrar un 10% de la población, que tiene acceso a estas formas de comunicación. De hecho cuatro de cada cinco panameños afirman que tener Internet significa estar en Facebook. “Panamá es un país que tiene más unidades de Blackberry en la región y es el dispositivo que utilizan para tener acceso a estar redes sociales”, refuerza Quesada. Antes de iniciar la labor de postear en las redes sociales, las empresas deben contestar varias preguntas y de acuerdo al resultado decidir si es conveniente la presencia. Manpower sugiere las siguientes interrogantes: ¿Para qué se quiere estar en la red social? Por reconocimiento de marca, vender más, reclutar talento, proveer servicios al cliente o porque los empleados tienen menos de 30 años de edad. Otro

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de los cuestionamientos es ¿Cómo se va a hacer? Se habilitará a todas las personas, se restringirá el uso, qué hacer si existen detractores. Por último, ¿Quién manejará la red social? Se debe definir quién alimentará de información, quién contestará las inquietudes de los amigos. El deseo de las empresas por incursionar en estos medios ha permitido el surgimiento de una nueva plaza o puesto de trabajo. Se trata del administrador de redes sociales, tal y como ocurrió cuando nació el Internet donde era necesario contar con un diseñador de páginas web. El ejecutivo de la firma de reclutamiento comenta que quienes ya cuenta con esa figura son las empresas de los

medios de comunicación. “Puede ser que surja el puesto de administrador de redes sociales, pero que muera en cualquier momento. Es una posición que debe estar hoy en día en las empresas que están en una red social”, enfatiza. Manpower recomienda en su estudio que para que una empresa tenga éxito en una red social es necesario que la parte alta de la organización esté convencida de que es un buen recurso para la compañía.

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SECCIÓN / DESDE INCAE >>

Chief Privacy Officer:

Un cargo cuya demanda crece La plaza de gerente de privacidad ha crecido fuertemente en los últimos meses, según la gremial que aglutina a este sector. A finales de 2009 se contabilizaron más de 6 mil miembros radicados en 51 países del mundo. Guillermo S. Edelberg DBA, Profesor emérito de INCAE

oogle informó que durante más de tres años recogió inadvertidamente fragmentos de información privada enviada por medio de redes inalámbricas no cifradas. La admisión [...] se hizo pública un mes después que los encargados de las regulaciones en Europa comenzaran a formularle preguntas afiladas al gigante de búsquedas acerca de Street View, el

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conjunto de fotografías del mundo real accesibles en Google Maps. Querían saber qué datos recogía mientras sus automóviles cargados con cámaras recorrían metódicamente los vecindarios y qué hacía luego con esa información. El tropezón de Google con Street View se suma a la muy extendida ansiedad acerca de la privacidad en la era digital y la aparente disposición de los ingenieros

de Silicon Valley a recoger sin permiso datos privados. Facebook se ha envuelto actualmente en un agitado debate con sus 400 millones de miembros acerca de sus cambiantes reglas de privacidad. Google, por su parte, ha debido enfrentar otros tropezones en el terreno de la privacidad tales como la introducción a principios de año de su red social Buzz que, sin autorización, hizo públicos los contactos

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más estrechos de sus usuarios en el correo electrónico. (B. Stone, Google Said it Collected Private Data by Mistake. The New York Times global edition. Nueva York: 14 de mayo de 2010) ¿Qué se entiende por privacidad? El concepto admite diversas descripciones y sufre cambios con el correr de los años. El Diccionario de la Real Academia Española dice que es el “ámbito de la vida privada que se tiene derecho a proteger de cualquier intromisión”. Otras dos descripciones dicen así: • Privacidad es la libertad de revelar selectivamente cómo es uno (L. McCreary, What was Privacy? Harvard Business Review. Boston: octubre de 2008) • Privacidad abarca los derechos y obligaciones de las personas y las organizaciones en relación a la recolección, utilización, retención, revelación y disposición de información personal. (AICPA, American Institute of Certified Public Accountants). Privacidad no debe confundirse con seguridad, incluso cuando una única persona está a cargo de ambas actividades en una organización. Privacidad se refiere a la mejor manera de procesar los datos, suministrados o conseguidos, para transformarlos en un activo valioso para la empresa sin alienar o infringir los derechos a la privacidad de clientes u otros interesados. Así, el desarrollo de políticas adecuadas y el análisis referido al uso correcto de los datos de los recién mencionados se convirtió en una actividad clave para numerosas organizaciones. La seguridad propiamente dicha, por su parte, se refiere a los aspectos específicos y concretos de la seguridad de los datos que existen o circulan en una red de computación. (Knowledge@Emory, 12 de enero de 2005). ¿Dónde va a parar la información privada que suministramos —a sabiendas o no— a organizaciones públicas y privadas? ¿Cómo se la maneja? ¿Cómo se utiliza? La preocupación por estas y otras preguntas no es nueva y con el correr de los años aparecieron y aparecen leyes, reglamentos, políticas empresarias y funcionarios especializados que contribuyen a desarrollar estructuras y procesos destinados a atender las inquietudes mencionadas. Un chief privacy officer (gerente de privacidad) tiene a su cargo la protección de la privacidad de los datos referidos a clientes, otros interesados y empleados de una organización, lo cual incluye cumplir con las disposiciones legales referidas

“

Privacidad se refiere a la mejor manera de procesar los datos, suministrados o conseguidos, para transformarlos en un activo valioso para la empresa sin alienar o infringir los derechos a la privacidad de clientes u otros interesados.

a cómo esta debe manejar información personal. Según algunos, desempeña un trabajo híbrido. Según los especialistas el primer funcionario de que se tiene noticia con esta designación fue nombrado a fines de 1999. A partir de entonces su número fue en aumento. La International Association of Privacy Professionals (IAPP), una asociación con sede en los Estados Unidos que los reúne, contaba a fines de 2009 con 6 mil 300 miembros en 51 países. Esto da una idea acerca de la demanda por sus servicios profesionales. Alrededor de dos tercios eran abogados; el resto incluía, entre otros, especialistas en tecnología de la información, gerentes de riesgo, ejecutivos de marketing y de asuntos gubernamentales. No existe en la actualidad un requisito educacional específico para desempeñarse como chief privacy officer o similar. No obstante, algunas empresas requieren poseer una credencial expedida por la

asociación recién mencionada luego de que se apruebe un test. (R. Zeidner. New Face in the C-Suite. HRMagazine. Alexandria: enero de 2010). Este último artículo señaló que hoy día los chief privacy officers tendían a trabajar en empresas dedicadas al cuidado de la salud, la alta tecnología y los servicios financieros aunque su papel en organizaciones gubernamentales iba en aumento especialmente en aquellas dedicadas a controlar el cumplimiento de la legislación vigente. No todos se desempeñaban en organizaciones grandes. Una encuesta llevada a cabo entre los miembros de la asociación mencionada, a la que respondió un 21% de sus miembros, señaló que un 20% de estos trabajaba en empresas de 500 o menos trabajadores. Sus salarios no eran para nada despreciables. La inmensa mayoría de los que respondieron ganaban más de $100 mil anuales, con los sueldos más altos pagados en las empresas más grandes.

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Mercadeo en períodos de desmarketing

Antes se recomendaba enfocarse en canales de distribución de descuento o menos costosos, anuncios menos caros, traslados de fondos del presupuesto de publicidad a promoción, y más concursos de ventas y ofertas de bonificación en el ámbito de vendedores y canales de distribución hasta llegar a reducir los gastos en general. Esto es descabellado. José Exprúa,

Profesor de INCAE

iempre que estamos en una época económicamente poco estable, tendemos a buscar en los escritos gerenciales algún tipo de consejo que nos pueda guiar en este laberinto de alternativas que nos presentan las diferentes crisis económicas. Durante dichos períodos, una de las palabras más utilizadas por algunos autores fue desmarketing, especialmente al final de la década de los 70 y principios de los 80. Reverse Marketing se introduce a finales de los 90. Reverse Marketing se refiere a que Internet le entrega el poder a los consumidores y, por lo tanto, estos últimos son los que podrán las condiciones en el mercado y no los mercadólogos o los empresarios. Pero concentrémonos en el término desmarketing, que está más relacionado con los períodos de crisis. Los autores y consultores recomendaban una receta estandarizada: una fuerte contracción en el gasto publicitario, menos recursos para capacitación y entrenamiento para vendedores, concentración en canales de alto volumen sin importar la penetración en el mercado; aumento en el precio o disminución del tamaño, especialmente en períodos inflacionarios; ninguna inversión en investigación de mercados y promociones poco frecuentes en el ámbito de intermediarios y del consumidor final. Más específicamente, algunos escritos recomendaban que durante los periodos

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de crisis: el enfoque de recesión la gerencia de mercadeo debía enfocarse en mantener a los clientes actuales. Claro que esta recomendación depende del segmento del mercado y del producto o servicio que se ofrezca. Un ejemplo son las familias acomodadas y los que están muy cerca del nivel de pobreza, ya que estos segmentos casi no cambian sus hábitos de consumo. Por lo tanto, no le afectaría mucho esta recomendación. Pero si su principal segmento es la clase media, esta recomendación lo podría afectar, ya que los cambios de hábitos de consumo tienden a ser más pronunciados en este segmento de mercado, ya sea porque pierde el trabajo o porque, simplemente, se vuelve más cauteloso con sus gastos, como una reacción a un ambiente económico mucho más hostil. Otras recomendaciones gerenciales eran enfocarse en canales de distribución de descuento o menos costosos, anuncios menos caros, traslados de fondos del presupuesto de publicidad a promoción, y más concursos de ventas y ofertas de

bonificación en el ámbito de vendedores y canales de distribución hasta llegar a reducir los gastos en general o reducir precios y calidad proporcionalmente. Estas ideas, tan ampliamente difundidas, hoy en día se pueden considerar estrategias descabelladas para cualquier país latinoamericano. ¿Cuál es la estrategia por seguir para enfrentar un período de crisis? Como siempre, la respuesta no es muy simple. La aceptación del enfoque de desmarketing se debe a la visión cortoplacista de la alta gerencia y de algunos miembros de su junta directiva. Lo que prevalece en estas empresas es una “cultura de papel”. Esta “cultura” se enfoca a la utilidad o al balance del presupuesto de la empresa, con el único objetivo de lograr las mismas metas que esta tenía antes de la crisis. La gerencia se enfoca en la disminución de gastos en el corto plazo, sin pensar en las implicaciones posteriores. Esta tendencia natural de mantener las utilidades o crecimientos proyectados lleva a la empresa a lo que podríamos llamar el “ciclo de crisis”. Este ciclo empieza cuando la empresa introduce algunas limitaciones de gastos, especialmente en capacitación y comunicación. Luego, en recesión, la competencia se incrementa y los consumidores se vuelven más sensibles al precio, lo que puede llevar a una guerra de precios. Este escenario de guerra de precios los lleva a un enfoque de disminución de costos

“

o gastos, como el enfoque de desmarketing. Y, al final, cuando el ciclo de crisis económica termina y empieza un ciclo de crecimiento, se dedica toda la alta gerencia a tratar de reparar el daño que le han causado a la imagen de la empresa y a las marcas que poseen. Por lo tanto, en períodos de recesión o de crisis, hay que eliminar esta visión de corto plazo o la “cultura de papel”. Pero más importante aún la alta gerencia, y principalmente la junta directiva, debe aceptar que durante este período las expectativas de utilidades y rentabilidad deben de modificarse y, en algunos casos extremos, aceptar la necesidad de invertir en el futuro. Por último, durante estos períodos de crisis, las empresas deben estar enfocadas a cómo mantener los niveles de calidad de cada una de sus principales marcas, llegando a sacrificar hasta la rentabilidad de corto plazo. Esto no implica que no se deben reducir los gastos, lo importante es que esta reducción no sea para mantener los márgenes que se tenían antes del período de crisis, sino para mantener o mejorar el valor percibido de nuestro producto o servicio. En tiempos de crisis, lo más importante es que nuestros consumidores mantengan la misma percepción de calidad antes, durante, y después de la venta, aunque esto signifique una pérdida en la rentabilidad de la empresa. Pero aceptar esta menor rentabilidad en el corto plazo dará enormes frutos, una vez que el período de crecimiento empiece. Entonces, el enfoque de mantener o dar valor al cliente sigue siendo una de las mejores alternativas para los períodos de crisis económicas.

Siempre que estamos en una época económicamente poco estable, tendemos a buscar en los escritos gerenciales algún tipo de consejo que nos pueda guiar en este laberinto de alternativas que nos presentan las diferentes crisis económicas.

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SECCIÓN / MARKETING >>

¿Ha superado la prueba de un cliente misterioso?

Muchas organizaciones se esmeran por fortalecer una cultura de servicio al cliente. Sin embargo, en materia de excelencia en el servicio es una tarea que requiere de un proceso de mejora continua, mismo que redundará en la construcción de una verdadera y sostenida ventaja competitiva. Carlos Rolando Barrios,

Coordinador de proyectos CIOPS Marketing, UTEC

ada compañía hace esfuerzos por tratar de facilitar aún más la accesibilidad de sus servicios a los clientes, pero algunas veces se hacen de manera no estructurada, por lo que se generan una serie de inconsistencias en la búsqueda de esa fórmula mágica que

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les permita organizacionalmente lograr fidelizar a sus clientes. En la actualidad, dentro de un ámbito estrictamente de investigación de mercados, se han trasladado las tendencias en el sentido de tomar mayor importancia aquellos estudios de tipo cualitativo, principalmente porque a partir de estos se puede obtener mayores insumos de tipo

cognoscitivo y actitudinales de parte de los consumidores. Estos van desde la evaluación de atributos propios de una marca, cariño hacia la marca, hasta las más frecuentes que están orientadas a evaluar la satisfacción de los clientes en cuanto al servicio provisto por

SECCIÓN / MARKETING >>

el personal de atención al cliente de las compañías. Es así como una de las modalidades de investigación de mercados bajo el método cualitativo es el conocido como cliente misterioso, utilizado mayormente por empresas de servicios financieros, empresas de telefonía, así como también aquellas empresas que se ubican en la industria de alimentos (restaurantes de comida rápida, entre otros). La técnica de investigación provee de información de primera mano de los procesos operativos de una organización en función del cliente, debido a que en una acción cotidiana el cliente misterioso logra percibir las fortalezas tanto estructurales como competitivas en materia de estrategia de servicio, que teóricamente si se trabaja dentro de una cultura de trabajo, debiese tener un comportamiento similar de un punto de venta con respecto a los demás, cuando en la realidad al hacer este tipo de visitas y evaluaciones se obtienen resultados que en muchos casos distan completamente de los manuales de atención que poseen las organizaciones. Bastaría con mostrarles a nuestros empleados un video resultante de una visita realizada por un cliente misterioso a cualquiera de nuestras salas de venta, y fácilmente observarían cuántos errores se cometen en la cadena de valor que una organización debe alcanzar para poder satisfacer plenamente las necesidades de sus consumidores. En más de alguna oportunidad hemos tenido la no tan grata percepción de parte de algún empleado de cualquier organización y que dentro de sus funciones básicas está la de proveer un excelente servicio a los clientes, y por el contrario se nos ha tratado inadecuadamente, sabiendo de antemano que existe un manual de atención al cliente, un marco de valores colgado de la pared, o más aún un código de ética en la prestación de servicios a nuestros clientes. Sin embargo, ninguno de ellos tiene su aplicación en el “momento de la verdad”, llamado así por significar un tiempo valioso que cada empresa invierte con sus clientes y que determinará la compra o recompra de un bien o servicios, según sea el tipo de organización en la que nos encontremos.

“

Es por ello que el cliente misterioso se convierte en una muy buena opción para evaluar el comportamiento mostrado por el personal de nuestras organizaciones.

El consumidor mismo, muchas veces, contribuye a no corregir este tipo de abusos o arbitrariedades en contra de los consumidores, ya que en muchos casos el cliente se limita a molestarse o disgustarse por el maltrato recibido de un empleado de atención al cliente, pero no buscamos la forma de dar a conocer nuestra inconformidad con sus superiores. Es por ello que el cliente misterioso se convierte en una muy buena opción para evaluar el comportamiento mostrado por el personal de nuestras organizaciones frente a la gran responsabilidad de representar el nombre de una compañía “marca” en el momento en que proporciona un servicio a cualquier consumidor. Es decir, lleva consigo la responsabilidad de la imagen, prestigio, solidez, confiabilidad, estatus y valor de una marca frente a la percepción de su mercado meta.

De ahí la importancia de considerar dentro de sus estrategias de medición de la satisfacción, o mejor aún de fidelización de clientes, el desarrollo de investigaciones cualitativas de mercadeo para que sirvan de base en la construcción, mantenimiento y fortalecimiento de ventajas competitivas a partir de una sólida y consistente mística de trabajo basada en una cultura de excelencia en el servicio al cliente, misma que resultará de un seguimiento oportuno y consecuentemente de la reorientación de las estrategias en beneficio de su mercado meta. El talento humano (capital humano) es el recurso más valioso que posee una organización para la construcción de ventajas competitivas de mercado, frente a los cambiantes y competitivos días a los que se enfrentan las organizaciones en la actualidad. “Si eres afortunado, tus competidores serán buenos, listos y trabajadores, no unos ineptos”, decía Jay Levinson.

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SECCIÓN / TECNOLOGÍA >>

El autoservicio: un beneficio para los clientes

Los nuevos comercios buscan soluciones que permitan a sus clientes encontrar y comprar productos de una manera más sencilla sin necesidad de tener un personal disponible para intervenir en la búsqueda de los mismos. Karen Pere,

Especialista de producto de Tecnasa Panamá

entro de las innovaciones que se realizan en el mercado del servicio al cliente, el autoservicio es la última tendencia por la cual se están inclinando los sectores de negocios. Cada vez más se establece en el mercado por medio de kioscos y otras tecnologías interac-

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tivas, expandiendo verticales que muestran la aceptación de nuevas tecnologías y de nuevas aplicaciones desarrolladas. Los consumidores están en búsqueda de comercios que les brinden la facilidad de poder realizar sus transacciones independientemente de la cantidad de

personas que se encuentren en los locales y de la disponibilidad de los empleados. Los nuevos comercios buscan soluciones que permitan a sus clientes encontrar y comprar productos de una manera más sencilla sin necesidad de tener un personal disponible para intervenir en la búsqueda de los mismos.

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Según una encuesta realizada recientemente por la SSKA (Self-Service & Kiosk Association), la data indica que de mil personas encuestadas, cuando se les daba la opción de escoger entre un servicio completo o autoservicio, el 89% respondió que preferían el autoservicio “algunas veces” o “siempre”. La mayoría indico preferir el autoservicio por la velocidad. La segunda favorita fue la conveniencia. Tanto tiendas varias como restaurantes han encontrado la manera de llenar estas condiciones con el autoservicio, ya que con este tipo de soluciones se ve beneficiado no solo el cliente sino también el comercio que lo aplica. Existen diferentes maneras en que se ven impactados los negocios al utilizar el autoservicio. Una es que provee un mejor servicio a los clientes que lo utilizan. Las personas tienen la independencia de escoger cómo desean que sea su interacción con la tecnología. Esto les brinda la facilidad de realizar las transacciones requeridas en el momento en que lo necesiten y como lo deseen, sin que nadie intervenga en la misma, lo que les da un sentido de seguridad y privacidad. Otro beneficio es que los clientes obtienen el servicio requerido de manera más rápida y eficiente. Como es independiente del personal de la tienda, el cliente siente que la transacción fue realizada en su propio tiempo y bajo sus propias condiciones. La experiencia para el cliente se vuelve efectiva, rápida y placentera. También los negocios obtienen mayores transacciones en un menor tiempo. No requiere tener personal que intervenga en la transacción por lo que se incurre en menos errores humanos, agilizando el proceso de la interacción.

“

Tanto tiendas varias como restaurantes han encontrado la manera de llenar estas condiciones con el autoservicio, ya que con este tipo de soluciones se ve beneficiado no solo el cliente sino también el comercio que lo aplica. el autoservicio, ofreciendo tanto servicios de fidelización como simples aplicaciones informativas. Para ser exitosos, las soluciones ofrecidas deben funcionar fácilmente cada vez que un consumidor intenta realizar una transacción. El secreto está en la disponibilidad. Una alta disponibilidad incrementa la experiencia del consumidor y ayuda a obtener mayores beneficios de su inversión en sistemas de ayuda al cliente. Los kioscos de autoservicio son componentes de hardware que permiten al usuario realizar diferentes tipos de transacciones a través de una pantalla táctil (touchscreen) y/o un teclado digital (o

externo), una herramienta ideal para que las empresas brinden a los usuarios toda aquella información que es de su interés. Los kioscos son un medio directo para acercarse a los clientes, conocer los comportamientos y patrones de consumo y con dicha información orientar el mercadeo de una manera personalizada. Ante la demanda de este tipo de soluciones es importante reconocer que el mejor momento para tomar ventaja de esta tecnología es ahora, ya que ofrece un retorno de inversión inmediato, representando una ganancia para el comercio y para los clientes, sobretodo en estos momentos en donde ofrecer un mejor servicio es crucial.

En diversos establecimientos Muchas nuevas soluciones de autoservicio se están introduciendo en diversos establecimientos como supermercados, tiendas de artículos varios, aerolíneas, hoteles, entre otros. Tiendas de conveniencia, restaurantes de comida rápida, etc., son nuevos negocios que se están beneficiando con las mejoras transaccionales producidas por

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SECCIÓN / TECNOLOGÍA >>

Libros didácticos electrónicos: ¿Los nuevos best-sellers? Las nuevas tecnologías han permitido que los libros de texto empiecen a migrar a los libros electrónicos. Según los especialistas, en los próximos diez años los alumnos de enseñanza superior recurrirán a un aparato electrónico.

Wharton University, Redacción enlaces

uchos educadores apuntan al recién presentado iPad como el prototipo del lector electrónico, capaz de almacenar todos los libros de texto que un estudiante necesita. Su pantalla a color, sensible al tacto, el vídeo interactivo y el teclado virtual, aseguran que confieren más ventajas para los usuarios de libros de texto que la oferta de monocromáticos, como el Kindle de Amazon. Aunque haya estudiantes que estén usando notebooks o el netbook, algunos expertos prevén que, dentro de diez años, la mayor parte de los alumnos de enseñanza superior —y muchos alumnos de enseñanza primaria y secundaria— probablemente recurrirán a un aparato electrónico, en vez de libros de papel, cuando tengan que leer algún material de estudio. Este cambio tendrá un gran impacto para los alumnos y profesores y, especialmente, en el negocio de libros de

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texto, que hoy mueve $9 mil 900 millones. Si los aparatos electrónicos fueran, de hecho, el futuro de las publicaciones de texto, hay una pregunta que continúa sin respuesta: ¿el modelo es viable económicamente? Prácticamente todas las industrias —desde las agencias de viajes a los periódicos— que han migrado al modelo digital han visto sus ingresos diezmados, y ha habido algunos casos de empresas que han quebrado. “Las editoriales de libros de texto saben que su modelo actual está condenado”, dice Peter S. Fader, director adjunto del Proyecto de Medios Interactivos de Wharton (WIMI) [Wharton Interactive Media Initiative]. Eric Bradlow, también director adjunto del WIMI, añade: “No se trata de la muerte del modelo destructor de árboles. El hecho es que el monopolio de las editoriales va a disminuir”. Asumiendo que los costes de producción bajen, “las fuerzas del mercado sugieren que de igual

forma habrá una reducción de los precios”. Frank Lyman, vicepresidente ejecutivo de la editorial de textos online CourseSmart, dice que el tablet de Apple “impulsará la demanda de libros de texto digitales, porque va a estimular la imaginación de un nuevo grupo de alumnos que todavía no han experimentado con el libro de texto electrónico”. Lyman añade que hay 75 millones de usuarios del iPod y del iPhone listos para usar el iPad debido a la semejanza. Transcurridos algunos días desde el anuncio del iPad, un grupo formado por las principales editoriales de libros didácticos de EUA ha informado que empezarían a utilizar una tecnología desarrollada por ScrollMotion, empresa neoyorquina de tecnología de contenido, para transferir libros de texto al iPad. Forman parte de ese grupo McGrawHill; Houghton Mifflin Harcourt K-12, una unidad de Education Media & Publishing Group; Pearson Education y Kaplan, unidad

SECCIÓN / TECNOLOGÍA >>

que el libro de texto electrónico cambie la forma de enseñar de los profesores, de aprender de los alumnos y de vender contenido de las editoriales y, a menudo, de forma sorprendente. Daniel Raff, profesor de Gestión de Wharton, que estudió el negocio de libros, dice que las editoriales continuarán dominando el mercado escolar. “Se espera del libro de texto que tenga alguna autoridad. Como se trata de un producto de marca, esa autoridad persistirá”. Tal y como señaló Stephen Kobrin, editor de Wharton School Publishing (WSP), “todos nuestros paquetes de cursos están digitalizados. Cuando pido a los alumnos que lean el material, ellos me dicen que lo imprimen”. Kobrin estima que, actualmente, de un 4% a un 5% del negocio de WSP es digital.

responsable de la preparación de las pruebas de Washington Post. A finales de febrero, Macmillan, de McGrawHill, divulgó el lanzamiento de un nuevo sello de libros electrónicos, DynamicBooks, que permitirá a profesores crear un libro de texto propio utilizando material de su autoría y otros desarrollados por Macmillan. “Básicamente, el profesor entra en la web, visita la herramienta de creación y, al visualizar el contenido, hace las modificaciones que juzga necesarias”, dijo a New York Times Brian Napack, presidente de Macmillan. ScrollMotion ya se ha asociado a algunas editoriales para la producción de libros adaptados a las aplicaciones del iPhone. “El segmento educativo siempre ha estado entre los primeros en sacar provecho de las promesas de la tecnología. Ahora ha llegado el momento de hacerlo”, observa John Lema, consejero delegado de ScrollMotion. Educadores y editoriales prevén también

De hecho, cerca de un 88% de los estudiantes universitarios tienen ordenadores portátiles, según un estudio de EDUCAUSE Center of Applied Research, un centro de estudios de Boulder, en Colorado. De momento, sin embargo, pocos descargaron libros electrónicos, aunque podrían haberse ahorrado dinero. La Asociación Nacional de Tiendas Universitarias calcula que menos del 3% de las ventas de libros, actualmente, son de versiones digitales aunque muchos libros de texto en papel sean comercializados junto con material complementario en CDs o webs. Fader prevé que, en breve, “una

universidad más innovadora” va a exigir a los principiantes que compren un iPad y obligará a los profesores a adaptar el material del curso al aparato. Los lectores electrónicos han sacudido el mercado de libros de ficción y noficción, conocidos en la industria editorial como trade books (libros de interés general). Esos libros representan $8 mil 100 millones de las ventas en EUA en 2008, según el más reciente informe de la AAP, un 18% menos que el mercado de libros de texto. Forrester Research estima que los amantes de los libros compraron cerca de tres millones de lectores electrónicos el año pasado. En la esfera especializada de la educación, los libros de texto digitales van a comenzar a aparecer en breve, añade Fader. “Creo que el primer segmento en hacerlo será el de la educación de ejecutivos”, en que el uso de material impreso es más común que el de libros encuadernados. A pesar de reacciones varias, la industria del libro didáctico ya está caminando hacia la distribución digital. Cinco de las mayores editoriales de libros de texto se unieron para crear CourseSmart, en 2007, para el suministro de versiones digitales de libros de texto en la enseñanza superior. La empresa tiene ahora cerca de 6 mil libros disponibles en un formato común que los estudiantes pueden descargar. Los precios de CourseSmart son, en general, la mitad del precio de catálogo de un libro didáctico. Por ejemplo, Principles of Economics, libro introductorio de Gregory Mankiw, profesor de Harvard, que cuesta en el catálogo $220.95, sale por $110.49 en la versión electrónica de CourseSmart. En Amazon, la versión en papel sale por $168.01 y la versión electrónica para el Kindle, $141.56. La versión en papel tiene 904 páginas y pesa 1,9 Kg. Aunque profesores y alumnos esperen precios menores para el libro de texto digital, las empresas del sector “tienen una política de precios agresiva”, dice Raff. Un estudio hecho en 2005 por la Oficina de Contabilidad del Gobierno sobre el precio del libro de texto constató que las editoriales aumentaron los precios en un 6% de media, en las dos décadas anteriores, lo que corresponde a dos veces la tasa de inflación a un ritmo de crecimiento casi tan veloz como el del aumento anual del 7% de la enseñanza universitaria. Raff prevé, sin embargo, que con la competencia entre Amazon y Apple por la distribución de contenido, los precios bajarán.

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SECCIÓN / STYLE

ETIQUETA & PROTOCOLO >>

¿Contestar o no contestar?, el nuevo dilema

Los teléfonos celulares se han convertido en los mejores asistentes de negocios. Ahí tenemos todo: contactos, correos, mensajes, internet y lo mejor: de manera inmediata. Sin embargo, su uso desmedido nos puede colocar en situaciones incómodas y hasta de mal gusto. “Ahora la tecnología nos presenta oportunidades de comunicación a nivel global, pero nunca hay que olvidar el sentido común para humanizarla y no para que nos aísle”, afirma Kalena de Velado, consultora de imagen y etiqueta en los negocios. “Deberíamos ordenarlos en vez de que ellos nos esclavicen”, añade la experta. De Velado nos da algunas recomendaciones: - Nunca conteste el teléfono si no puede hablar privadamente, si no está de buen humor o está en un lugar en el que no puede haber ruidos.

- No es considerado revisar los correos electrónicos en una reunión de Junta Directiva, mientras uno de sus miembros está dando su reporte. Tampoco en una cena de negocios, con la excusa de que está aburrido. - Asegúrese de ponerlo en función ‘silenciosa’ o ‘vibrar’ antes de participar en ellas. - Cuando llame a alguien a su móvil es de amabilidad decir “hola, buenas tardes” o “buenos días” y a continuación preguntar si puede hablar, sobre todo si se ha marcado el número privado de celular. - Evitar conversar temas confidenciales económicos o de salud de clientes por teléfono, pues se atentaría contra el valor del secreto confidencial. - No contestar el teléfono durante las comidas.

Fuente: Kalena de Velado, asesora de imagen y etiqueta en los negocios. Presidenta de Desarrollo Ejecutivo S.A. de C.V., firma consultora en Imagen Corporativa, Etiqueta en los Negocios y Valores de Excelencia en la Empresa.

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Revista

STYLE

STYLE / AGENDA EMPRESARIAL >>

Maestrías UTEC

La facultad de Maestrías y Estudios de Postgrado de la UTEC abre sus puertas para dar a conocer las opciones de especialización que ofrece para este año, a través de la clase modelo programada para el 13 de agosto de 2010 a las 5:30 p.m. La nueva convocatoria contempla dos programas: La maestría en Administración de Negocios y la maestría en Administración Financiera, las cuales tienen una duración de 2 años más el proceso de graduación. Si requiere de mayor información puede llamar al teléfono: 2275-8720.

Postgrado en Negocios Internacionales Con el objetivo de proporcionar conocimientos esenciales sobre diferentes temas a escala internacional, en un ambiente de negocios globalizado, la Universidad Tecnológica de El Salvador (UTEC) realizará el postgrado en Negocios Internacionales, el cual dará inicio el 3 de julio en horarios de 8:00 a 12:30 p.m. La inversión será de $100 la matricula y seis cuotas de $150 para público en general. En el caso de los graduados Utec, la matrícula es de $100 y seis cuotas de $100. Para mayor información llamar a los teléfonos: 2275-8720 y 2275-8704

Taller Técnicas Estadísticas aplicadas a la Investigación Con el objetivo de que los participantes aprendan sobre el manejo básico de programas informáticos y aprendan a manipular ficheros de datos, la facultad de Maestrías y Estudios de Postgrado de la UTEC ofrece un taller de Técnicas Estadísticas aplicadas a la Investigación. Dicha capacitación será desarrollada del 9 al 20 de agosto y será impartida por la Dra. Chantal Biecinto López de la Universidad Complutense de Madrid. La inversión es de $275

Gerencia por principios Corporación Desafío desarrollará el próximo 22 de julio el programa: “Gerencia por principios”, que tiene una duración de 10 meses. Los participantes podrán adquirir conocimientos en gerencia y planeación, coaching by spirit, desarrollo personal y organizacional, innovación y creatividad y liderazgo por principios, entre otros. La especialización se desarrollará en el club Alemán de la ciudad de Guatemala. Corporación Desafío extenderá certificados de aprobación a quienes completen 120 horas de estudio y cumplan un mínimo de 80% de presencia. El costo es de $2,500. Nº 15 · Junio 2010 /

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LÍDER DE 360°

LA CRISIS ECONÓMICA MUNDIAL Varios autores Trece de los más reconocidos expertos de todo el mundo, entre los que figuran nombres como Joseph Stiglitz, Paul Krugman, Gordon Brown, Alvin Toffler o Andrés Oppenheimer, analizan la crisis mundial, explican sus causas y proponen soluciones directas bajo dos criterios esenciales para entenderla: “¿Por qué pasó lo que pasó?” y “Lecciones de esta crisis: cambios necesarios”.

John C. Maxwell. El 99% del liderazgo en las organizaciones se da en la zona intermedia, según el reconocido autor John C. Maxwell. En este volumen, el escritor revela las claves para ser un líder 360°, es decir, un líder que tiene influencia en todas direcciones: hacia arriba con sus propios jefes, hacia abajo con sus subordinados y lateralmente con sus colegas. La mejor posición para dirigir no siempre es la más alta y frecuentemente el sitio donde mejor puede desarrollarse la habilidad para practicar, ejercitar y ampliar su influencia es la zona intermedia de una compañía. Lo esencial, explica Maxwell, es deshacernos de los mitos para asumir los desafíos que implica ejercer ese liderazgo en todas direcciones. Disponible en Sanborns, Multiplaza

Disponible en Sanborns Multiplaza 2511-3850

FITNESS FINANCIERO Joan Sotkin Para mantenerse en forma hay que ejercitarse. Lo mismo sucede con las finanzas, si queremos mantenerlas saludables y en forma, hay que ejercitar las buenas prácticas para desarrollar comportamientos financieros responsables. Esto es lo que propone la asesora económica Joan Sotkin en este libro, cuyo objetivo final es encontrar las claves para alcanzar la fortaleza financiera. Disponible en Sanborns, Multiplaza.

SUPERFREAKONOMICS Steven D. Levitt y Stephen J. Dubner.

El catedrático de Economía de la Universidad de Chicago, Steven D. Levitt, y el escritor y periodista Stephen J. Dubner articularon este libro a partir de un primer volumen titulado “Freakonomics”, que se convirtió en un éxito de ventas inusitado. En “Superfreakonomics” siguen el mismo estilo del primero, tratando de llenar algunos vacíos siempre a través de historias que narran situaciones totalmente dispares, pero que siguen una misma premisa: la gente responde a los incentivos, aunque no de maneras predecibles o evidentes. La habilidad de Levitt y Dubner para estructurar estos relatos, sustentarlos con datos y tratar de responder a preguntas tan complicadas como sorprendentes, ha hecho de “Superfreakonomics” todo un fenómeno. Disponible en Librería La Casita.

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BMW X1: AUDAZ CON CLASE

La nueva SUV de BMW llega a El Salvador en su versión mejor equipada y más potente: la X1 xDrive28i, con un motor de 3.0 litros y 265 caballos de fuerza. José Victor Huezo, Ideas Buró

otencia y elegancia son dos cualidades que BMW sabe combinar con éxito. La recién estrenada X1 de la casa teutona mantiene este espíritu de clase ‘premium’ con una dosis adicional de audacia y deportividad. La X1 completa la gama X de BMW (X3, X5, X6). Es una SAV (Sport Activity Vehicle) de tamaño compacto, pero también es uno de los modelos más ‘cool’ por sus dimensiones (4.45 metros de largo por 1.57 de alto), su potencia (265 HP) y su diseño moderno. Al frente nos encontramos con el sello BMW, con sus dos clásicas entradas de aire al centro, sus enormes faros y unas líneas robustas que le brindan elegancia a su innata actitud deportiva.

La gama X1 posee siete modelos con diferentes motorizaciones y cualidades. Para el mercado salvadoreño estará disponible la xDrive28i, dotada con una poderosa máquina de gasolina de 2,996 cc., seis cilindros en línea y 24 válvulas con transmisión automática, lo que le da una enorme potencia capaz de acelerar de 0 a 100 km/h en solo 6.8 segundos. El interior de la X1 es todo lujo con un tapizado de cuero y detalles cromados. Es amplio sobre todo en altura y sus asientos poseen múltiples ajustes que proporcionan una excelente posición de conducción al piloto y una fabulosa sensación de comodidad a sus pasajeros. Sin duda, las palabras lujo y confort cobran su verdadero significado en el modelo X1.

Nº 15 · Junio 2010 /

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Invierno con clase

ivenchy

presentó

nueva

colección de invierno en el desfile “Estravaganza 2010”, organizado por la Fundación Sana Mi Corazón

en el centro comercial Galerías, que por una noche se convirtió en el epicentro de la moda. Por la pasarela que recorría por el frente y de extremo a extremo la Casona desfilaron modelos ataviados con las más recientes colecciones de Givenchy, Jorge Arguett, Oleg Cassini, Mercedes Benz y Pink Bissou Bissou. La casa francesa Givenchy mostró su colección “pret-a-porter”, de invierno donde contrastan los tonos clásicos con piezas coloridas. “Nuestra propuesta principal son los colores, porque queremos cambiar el perfil del hombre ejecutivo y queremos mostrar a un hombre ejecutivo feliz, más alegre”, explicó Luis Carlos Bayly, representante de Givenchy. La nueva colección de invierno incluye elegantes propuestas de abrigos y trajes en diferentes diseños, desde los más clásicos en texturas lisas y tonos oscuros hasta cortes más atrevidos en fondos rayados y a cuadros o estampados. Además, como complementos, se proponen gorros y bufandas. “Todos los trajes son de lana pura y con telas confeccionadas en Italia, pero conservando el corte francés”, detalló Bayly. La colección también incluye jeans en variedad de colores como negro, amarillo y rojo, entre otros.

Prendas disponibles en tienda Givenchy, centro comercial Galerías Escalón.

FOTOS Cortesía de Givenchy 62 /

Revista

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El cine en la propia sala de la casa

G anunció en Guatemala que el proyector 3D, el LG CF3D, se encuentra ya disponible para la región. Este dispositivo se convierte en el primer proyector 3D pasivo que transmite imágenes en alta definición a través de un solo lente. Empleando la misma tecnología 3D de luz polarizada que se utiliza en las salas de cine, el LG CF3D ofrece la misma emoción 3D de un cine en la comodidad de su hogar. Tiene una proyección que se amplía cómodamente a 150” de ancho, y cuenta con una calidad de brillo de 2500 ANSI lúmenes. Además, gracias a la tecnología de transición de imágenes patentizada por LG, elimina prácticamente las imágenes borrosas causadas por las rápidas secuencias. “CF3D es un proyector que se distingue en todos los aspectos: la conveniencia, el brillo, la resolución y el diseño”, manifestó Simon Kang, CEO y presidente de LG Home Entertainment Company. “Sumando nuestros televisores 3D, 3D Blu-ray, y monitores 3D, LG se convierte en el líder mundial del entretenimiento en 3D”, agregó. Si bien el mantenimiento de altos niveles de brillo es necesario, este proyector ajusta sus dos motores de proyección pasiva para hacer el trabajo en una sola unidad.

Nuevo estilo para las revistas

dobe reveló una nueva tecnología de visualizador digital que permite a las editoriales dar vida a impresionantes versiones digitales de sus revistas. Este nuevo software fue desarrollado

contando con la participación de la revista Wired, una publicación cuya

Una nueva página para Toshiba

edición digital hizo su debut en el iPad de Apple, usando esta nueva tecnología. La aplicación reader de la edición de junio de Wired se construyó usando el software de Adobe. Con funciones atractivas e interactivas y una fresca experiencia de navegación, el reader de Wired expone las capacidades de la nueva tecnología de visualizador digital de Adobe, que permite a los lectores experimentar contenido de video, presentaciones, imágenes de 360 grados y rotación de contenido vertical y horizontalmente. Aprovechando el factor del formato tablet, permite a los lectores explorar el contenido usando gestos táctiles.

Fotografía submarina

lympus le ha sumado la característica

prueba

de agua al modelo X-560

WP. Gracias a esta tecnología, esta cámara será la compañera ideal para las aventuras en el agua. Está capacitada con múltiples características como: modo automático inteligente, detección de rostro, enfoque automático por seguimiento, entre otras. La característica a prueba de agua sella herméticamente el interior de la cámara con arandelas y zapatillas de goma. Esta cámara puede sumergirse hasta 3 metros de profundidad bajo el agua y la inclusión del modo de escena bajo el agua la hace perfecta.

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Revista

oshiba llega a otro nivelel con la Libretto W100, primera netbook con doble pantalla táctil en la plataforma Windows. Se trata de una compañera de bolsillo única, con una doble pantalla LCD de 7 pulgadas que ofrece una vista equivalente a 10 pulgadas en pantalla ancha. Se abre como un libro o una laptop. Usada como computadora, la Libretto presenta un teclado cómodo en la pantalla inferior. De manera vertical, se convierte en un lector de libros digital que muestra dos páginas simultáneas y con un peso de solo 699 gramos. Cuenta con un procesador Pentium U5400, disco duro de 62GB de estado sólido y 2GB de memoria.