Revista Enlaces Edición XIII by Revista Enlaces

Negocios

La expansión de Macy’s Desde Incae

Elitismo y liderazgo REVISTA DE LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE EL SALVADOR

Style

Televisión sin límites

Digicel ha crecido. La empresa de telefonía, de la mano de su CEO José Antonio Rodríguez, se ha posicionado muy cerca del líder a través de una estrategia de cercanía con sus clientes.

AÑO III/No. 13/FEBRERO 2010

Madurez empresarial

ÍNDICE

Editorial

Perspectivas económicas en 2010

Desde UTEC U

¿Quiere ser un profesional que gerencia o ser un gerente profesional?

Tema de portada

Negocios

La expansión de Macy’s

“No hemos dejado de invertir por la crisis”

Elitismo y liderazgo

La estrategia de regionalización de Macy’s Creatividad en el cielo Competencia entre filiales: Cuando el enemigo está en casa Sabor 100% salvadoreño Hecho en Latinoamérica: ¿una ventaja o una desventaja? Aversión a perder en el golf… y en los negocios

Desde INCAE

Style

Televisión sin límites

REVISTA DE LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE EL SALVADOR

De Negocios

Desde Incae

Digicel ha crecido. La empresa de telefonía, de la mano de su CEO José Antonio Rodríguez, se ha posicionado muy cerca del líder a través de una estrategia de cercanía con sus clientes.

Elitismo, liderazgo e inclusión ¿Ayuda la experiencia cuando se cambia de empresa?

Recursos Humanos

AÑO III/No. 13/FEBRERO 2010

Madurez empresarial

Ventajas y desventajas de los contratos basados en resultados

Gestión empresarial

Tercera dimensión desde la casa Juegos Olímpicos: Pekín da lecciones a Río Factoraje: fuente de financiamiento que crece con las ventas Tiempo o dinero: ¿Cuál domina las elecciones del consumidor? La armonización financiera de las PYMES

Tecnología

De portada

Digicel ha crecido. La empresa de telefonía, de la mano de su CEO José Antonio Rodríguez, se ha posicionado muy cerca del líder a través de una estrategia de cercanía con sus clientes.

A cifrar la información Un Facebook más seguro Interoperabilidad y “open source” Sin garantía, la tecnología se convierte en basura Toshiba se pinta de verde

Style

Una televisión sin límites The Lovely Blend abre sus puertas

Distribución:

Diplomados y maestrías

Seminarios y maestrías

EDITORIAL La Gran Universidad de El Salvador

José Mauricio Loucel Rector de la UTEC

José Mauricio Loucel Funes Presidente de la UTEC Consejo Editorial:

José Mauricio Loucel Funes Nelson Zárate Juan Carlos Cerna Carlos Molina Director general de PubliPro:

Carlos Molina

Directora editorial de PubliPro:

María José Monjarás Fotografía:

Jimmy Ávalos Diseño:

Mauricio Gálvez Revisión:

Irene Quezada Director de comercialización:

Mauricio Medrano Ventas:

Salvador Moreno Colaboraciones:

Rafael Rodríguez Loucel, UTEC Juan Carlos Cerna, UTEC María José Monjarás, UTEC Carlos Molina, UTEC José Antonio Arévalo, UTEC Tito Montano, UTEC José A. Exprúa, INCAE Guillermo S. Edelberg, INCAE Luis J. Sanz, INCAE Wharton University Juan Francisco Escobar, Microsoft Enlaces es una publicación especializada en negocios impulsada por la Universidad Tecnológica de El Salvador (UTEC) en convenio con el INCAE Business School. La reprodución total o parcial está prohibida sin la previa autorización de las autoridades académicas de la UTEC. Tiraje: 3.000 ejemplares Circulación: Bimensual Edición: PubliPro, Publicaciones Profesionales Impresión: Tecnoimpresos, S.A. de C.V.

Perspectivas económicas en 2010

odo país tiene un potencial de crecimiento económico y su efectividad siempre será el resultado de la combinación de causas externas e internas en una proporción que depende de factores estructurales y/o circunstanciales. También depende del grado de dependencia que la economía que se analiza tenga de otros países y de si se trata de una economía relativamente abierta o relativamente cerrada. El uso del término relativo es conveniente, considerando que con la globalización es prácticamente imposible hablar de una economía cerrada o independiente. En el caso específico de El Salvador puede aseverarse que se trata de una economía con un grado de apertura considerable, realidad que la convierte como una altamente vulnerable de los ciclos económicos o acontecimientos importantes de diversa índole que acontecen en las economías preponderantes del mundo, principalmente Estados Unidos, si de El Salvador se trata. Pero también los impulsores del crecimiento económico exógenos se multiplican o se contrarrestan según sea el grado de pureza o saneamiento que exista en el contexto económico, político o social del país receptor de esas fuerzas foráneas. El Gobierno de El Salvador le apuesta a un crecimiento del 1%, fundamentado en el mayor impulso a la inversión pública y el fortalecimiento de la banca estatal para dar un “empujón” a la economía del país durante este año. El gobierno advierte, como lo afirma el secretario técnico de la Presidencia, que un factor clave en la recuperación del país es que la economía internacional no vuelva a entrar en recesión. Resulta lógico y realista ese último supuesto, pero se considera que otra variable igualmente importante es el ambiente predominante en el país. En efecto, la estabilización económica, política y social que se pueda lograr serán elementos importantes para las decisiones de quienes puedan generar inversión nacional y extranjera. El esfuerzo concertado de los agentes productivos con un objetivo nación común; la reducción de la violencia y delincuencia; el comportamiento ético y probo de los políticos; la reducción palpable de la corrupción; la normalidad en la institucionalidad y la actitud positiva y constructiva del ciudadano promedio, son factores igualmente importantes, considerando la economía no como una ciencia aislada, sino como un fenómeno social e integrado. Atribuir la crisis o la posibilidad de recuperación a un fenómeno exclusivamente externo y cuantificarla por el menor o mayor monto de remesas familiares, es exceso de fatalismo para una economía o un país que tiene el derecho y la obligación de aspirar a escapar del subdesarrollo secular. Es preferible y positivo pensar que el país todavía está en vías de desarrollo y simultáneamente concebir que la economía salvadoreña es viable; todavía más, que El Salvador es capaz de sentar las bases de una incipiente tecnología para generar bienes y servicios, en lugar de ser una porción minúscula del globo que todo lo importa y que sólo sirve para producir mano de obra barata, que emigra y es aprovechada por otros países para producir más barato. ¿Será posible rescatar un crecimiento económico que supere significativamente el crecimiento poblacional y paralelamente facilite el crear los requerimientos mínimos en un espacio de aproximadamente 20,000 Kilómetros cuadrados, en el cual la mayoría tenga una calidad de vida decente? La respuesta es: querer es poder, y el querer es sinónimo de buena voluntad de cada uno y todos los ciudadanos que habitan en este espacio. Una actitud desinteresada del político y edificante del ciudadano, significaría el renacer (superando una subcultura de un país que se ha negado un futuro); encontrando así, “la llave de la puerta del progreso que no hemos podido abrir”.

DESDE UTEC

Quiere ser un ofesional que rencia o ser un rente profesional? Licc. Juan Li Lic J n Carloos Cerna

Deecano de la Faacultad de Ciencias Empresariales, UTEC

l tema de las relaciones humanas, en cualquiera de sus facetas, está en el centro de la actividad de cualquier gerente, no importa cuál sea su nivel. Cada día, su capacidad de lograr un verdadero trabajo en equipo, de ejercer liderazgo, de contener y motivar a su gente, es la clave que define su éxito o fracaso, y junto con él, el éxito o fracaso de su compañía. Sin embargo, nuestras universidades empresariales siguen llenando el currículo de temas interesantes y novedosos desde lo estrictamente técnico, pero restringen todos estos temas vinculados a las “relaciones humanas” a alguna materia de “recursos humanos” y punto. O sea que más del 90% del currículo apunta a dar conocimientos técnicos específicos de finanzas, marketing, estrategia, operaciones, contabilidad, ventas, etc., mientras que aquello que ocupa el 60% o más de nuestros problemas apenas si aparece. ¿Es lógico?. Sin ninguna duda , no, pero esta es nuestra realidad; grandes profesionales que negocian intuitivamente, perdiendo todas las oportunidades que da una negociación trabajada a base de instrumental totalmente probado. Brillantes profesionales enfrentados a complejos procesos de cambio: fusiones, adquisiciones, cambios de plataformas informáticas, nuevos productos, reingenierías, etc., sin tener una metodología para gestionar los cambios adecuadamente. El problema más grave es que, en muchos casos, los mismos interesados no son conscientes de todo lo que no saben y digo esto porque hay profesionales de los negocios que se han quedado, en muchos casos, en un modelo mental que hace suponer que liderar es sencillo y que se puede hacer intuitivamente, igual que motivar a la gente o gestionar cambios organizacionales, o lograr presentaciones efectivas o tomar decisiones. No es así. Una situación muy ejemplificadora de esto es la comunicación. No conozco ni he conocido ninguna empresa, por mi experiencia como consultor, que no tenga problemas de comunicación, y lo más lamentable es que la mayoría de ellas tenía o tiene graves problemas de comunicación, con los costos inmensos que esto trae a la propia organización. Y el problema de la comunicación no es que no hablemos en las empresas, ¡vaya si hablamos! Horas y horas, en cientos de reuniones, miles de mails y memorandos y, sin embargo, solo logramos incomunicación. ¿Por qué será esto? Muy simple, porque la comunicación es compleja y la mayoría de las personas no ha aprendido a ejercerla apropiadamente,

I 6 I enlaces

Febrero 2010

ya que la mayor parte de la comunicación es no verbal, y no conocemos toda la información gestual que el interlocutor nos brinda. Tampoco conocemos cómo funciona nuestro cerebro: necesitamos desarrollar modelos de inteligencias múltiples. Hoy hay el suficiente herramental como para conducir equipos de una manera verdaderamente profesional, utilizando conocimientos que han revolucionado la forma de ver las cosas, como la inteligencia emocional, la programación neurolingüística, la negociación basada en principios, el liderazgo trascendente y el liderazgo situacional, el coaching ontológico, los conceptos de modelos mentales, los aportes de la neurología, la psicología y la psiquiatría, etc., etc. Si todo esto existe, ¿por qué insistir con la intuición o los dígitos oscilantes?. El tema a comprender, o sea la clave para dimensionar estos problemas, es definir cuál es nuestra misión como gerentes. Drucker lo ha definido con mucha precisión: “la misión fundamental del management es conseguir la actuación conjunta y eficaz de la gente hacia objetivos y valores comunes”. Si aceptamos esto, se comprenderá que hay una nueva profesión que no estamos definiendo adecuadamente. La inmensa mayoría de los gerentes son profesionales reconvertidos o devenidos en gerentes: ingenieros, contadores, economistas, arquitectos, médicos, abogados, administradores, informáticos, etc., formados para manejar técnicos, no para lidiar con personas. Son personas, en su inmensa mayoría, preparados para enfrentar un mundo “hard”, plagado de cosas reales y materiales, que deben conducirse en un mundo soft, que valora la imagen, las percepciones y se mueve al ritmo de sensaciones. Personas enfocadas en lo cuantitativo, sin ver que lo cuanti es solo una representación matemática, e imperfecta, por cierto, de una realidad eminentemente cualitativa, que la supera ampliamente en complejidad y que la condiciona permanentemente. En definitiva, los gerentes y ejecutivos exitosos destacan por su habilidad para decodificar los mensajes subyacentes de la realidad y fundamentalmente por saber interactuar con su entorno —clientes, accionistas, colaboradores y proveedores— de una forma eficiente y creativa. Hacer esto supone poseer un nuevo herramental de habilidades gerenciales, habilidades que se pueden y deben aprender de forma especifica y detallada, de manera experta y de manos de expertos. El dilema es: ¿quiere ser un profesional que gerencia o ser un gerente profesional?

DE PORTADA

dejado j inverti la crisi Digicel ha logrado escalar hasta la posición dos de empresas dee telefonía celular en uno de los mercaados más competitivos a escala mundial. Una de las claves, según el pressidente de la compañía, es que a pesar del impacto sufrido por la crisis financiera, no han dejadoo de invertir en el país. Carlos Molina

Director general de PubliPro, UTEC l CEO de Digicel El Salvador, José Antoonio Rodríguez, asegura que la industria de telefonía, como todas, ha tenido un impacto fuerte derivado de la crisis financiera. A pesar de elllo, su empresa ha tenido crecimiento en el añño pasado con respecto a 2008. Además, haan seguido sus inversiones en infraestructurra

I 8

I enlaces

Febrero 2010

DE PORTADA

y no han tenido que despedir empleados. Para palear la crisis, cuenta el presidente de Digicel, han buscado ser más eficientes en sus gastos operativos. Los buenos resultados de estas estrategias no se han hecho esperar. “Estamos en un sólido número dos”, dice Rodríguez, sin perder la vista en que su interés es ser los líderes indiscutibles en telefonía celular en El Salvador ¿Cuándo se incorporó a Digicel? En febrero de 2008, hace dos años. ¿Cuál fue su experiencia profesional previa? Soy graduado de ingeniería en sistemas. Estudié en la Universidad de Tulane y desde que regresé, siempre estuve involucrado en el campo de tecnología. Mi primer trabajo en el país fue como ingeniero en sistemas en GBM, donde estuve casi nueve años. Me pasé al sector de telecomunicaciones. Estuve un par de años con Telecam y luego me incorporé a otra empresa de telefonía, donde estuve casi ocho años, para después incorporarme a Digicel. La industria es apasionante. Cuando se privatizaron las telecomunicaciones en el país, marcó un hito para los salvadoreños. ¿Para ese momento estaba en GBM? Sí. Fue un hito que marcó el país, porque para solicitar una línea fija tenías que hacer una cola de dos o tres años. Llamar a Estados Unidos costaba un dólar el minuto, comprar un celular valía más de $1,000 y el precio por minuto era carísimo. Ese paso ha dado como resultado que, doce años después, tenemos casi un millón de líneas de telefonía fija, más de seis millones de telefonía celular y una cantidad de empresas que generan empleo y que se dedican a dar servicios de internet o de telefonía de larga distancia. Muchísimos salvadoreños tenemos celular. Es una herramienta de trabajo que te permite estar comunicado, estar en contacto con clientes y eso deriva en productividad. Cuando llega a Digicel, ¿cuál es la meta que se traza? Fue un reto grande. Una de las cosas que me encantaron de la compañía es la personalidad. Somos una compañía joven. Nos gusta mucho trabajar en equipo, nos caracteriza una agresividad y una pasión por lo que hacemos. Ocupamos un sólido número dos en el país. ¿Por qué ha sido eso? Somos diferentes en la manera de hacer las cosas. Montamos una red de tecnología de vanguardia, con una cobertura competitiva, que era algo que se le achacaba a Digicel. Montamos puntos de venta exclusivos a

nivel nacional, con 139 tiendas, con un servicio al cliente único. Ofrecemos atención a nuestros clientes vía call center 24 horas, siete días a la semana, 365 días del año. Somos “cliente céntricos”: vivimos para los clientes, porque nos diferencia la manera en cómo los atendemos. También ofrecemos teléfonos innovadores, más de 40 modelos diferentes. Ya contábamos con valores como el cobro al segundo exacto y el saldo prepago que nunca expira. Los seguimos manteniendo, pero agregamos transparencia: lo que ofrecemos y publicamos, se lo cumplimos al cliente.

“

Somos una compañía joven. Nos gusta mucho trabajar en equipo, nos caracteriza una agresividad y una pasión por lo que hacemos. Ocupamos un sólido número dos en el país. ¿Por qué ha sido eso? Somos diferentes en la manera de hacer las cosas.”

Si tuviera que definir cuáles fueron los dos puntos medulares que los han llevado desde el cuarto lugar hasta el segundo, ¿qué destacaría? La gana de querer hacerlo. Esto se transmite desde un servidor a todos los empleados. Es esa convicción de querer hacer las cosas, de tener un norte definido y de trabajar en equipo. Si conjugamos esas variables, Digicel no pudiera ser hoy quien es ni tener la posición en el mercado, sino se tuviera ese trabajo en equipo. ¿Están, en términos de negocio, en su mayoría de edad o qué le falta para estar más maduro en este mercado? El Salvador es, quizás, el país más competido en Latinoamérica: hay cinco operadores en telefonía celular. Sin embargo, el 30% de nuestra población —según el último censo— tiene menos de 15 años, todavía hay oportunidad de crecimiento. En Digicel nos hemos caracterizado por ser una empresa innovadora, por ver las necesidades de las que el mercado nos está demandando, sobre todo en el área de servicios, no solo en volumen de clientes. ¿Cómo qué? Hace cinco años, ni siquiera nos imaginábamos que un teléfono iba a ser la computadora portátil. Tú llevas aquí tu correo electrónico, estás conectado con el mundo 24 horas del día. A través de los acuerdos de roaming que tenemos, ofrecemos roaming de voz en más de 160 países y de datos con más de 95 países. Eso significa que te podés ir prácticamente a cualquier parte del mundo y estar siempre conectado: ver tus archivos, hablar por teléfono, estar comunicado con tu oficina. Eso es progreso.

enlaces

Febrero 2010 I 9 I

DE PORTADA

¿Incluso los más visionarios lo pudieron ver como un servicio que iba a ser demasiado excesivo en costo? Exactamente. Fuimos los primeros en ofrecer el servicio de BlackBerry prepago por un valor mínimo diario de navegación. Digicel quiere tener todos estos servicios a la vanguardia porque el cliente tiene diferentes necesidades y ahí estamos para suplirlas. ¿Le apostarán en 2010 a seguir ofreciendo diferentes servicios más que al volumen de clientes? Nos interesa crecer en volumen. Siempre nos hemos caracterizado por tener la oferta más competitiva en el mercado, pero el celular hoy te sirve para más cosas. BlackBerry es un ejemplo, la descarga de contenidos, diferentes mensajes como lo que denominamos nuestro servicio de alerta. Hay una diversidad de servicios que vamos a ir introduciendo para que el teléfono sea una herramienta más útil y más productiva. ¿Si mantienen esas estrategias será fácil llegar a ser el primero? Esa es la aspiración que tenemos. Lo podemos y vamos a lograr, pero no es una tarea fácil. Llegar a ser número dos ha requerido no solo inversión, sino también estrategias comerciales. Unas han sido exitosas, otras no tanto. ¿Tienen expectativas por parte de los dueños de la compañía de que en “x” cantidad de años lleguen a ser el número uno? El Salvador es una de las compañías muy importantes para Digicel Group. A nivel de servicios, ofrecemos una plataforma homogénea: los mismos que se ofrecen en El Salvador se pueden ofrecer en Honduras, Nicaragua, Jamaica, Haití. Hay un nivel dde ttropicalización i li ió mínimo. í i Eso E es parte t del d l éxito. é it Como grupo Digicel, lo que vamos aspirando es ir creciendo, pero tenemos que ser rentables. Nos exigen tener un margen de rentabilidad según lo requieren nuestros accionistas. Hablando de tropicalización, vi en Haití que los vendedores andaban en la calle con los teléfonos fijos prepago vendiendo las tarjetas o llamadas. ¿Han pensado en que ese tipo de estrategias tenerlas en el interior del país? Ya lo hacemos. Lastimosamente en nuestro país estamos viviendo un clima de inseguridad que te pueden matar por un celular. Sin embargo, contamos con una red de vendedores que andan en la calle con un teléfono Digicel y son revendedores de saldo.

I 10 I enlaces

Febrero 2010

“

Fuimos los primeros en ofrecer el servicio de BlackBerry prepago por un valor mínimo diario de navegación. Digicel quiere tener todos estos servicios a la vanguardia porque el cliente tiene diferentes necesidades y ahí estamos para suplirlas.”

¿Qué tanto les ha funcionado? Hemos tenido muy buena aceptación desde que empezamos el año pasado. ¿Cómo miden la capacidad de gestión de su call center? Nos preocupamos tanto por la atención al cliente que es un indicador que medimos semana a semana. Medimos el porcentaje de abandono de las llamadas y tenemos un índice por debajo del 1%, porque nos hemos puesto como meta contestar las llamadas antes de siete segundos. El año pasado hicimos una inversión muy fuerte en una plataforma de última tecnología que nos permite tener un seguimiento de todas las llamadas, identificando si la llamada es por un motivo recurrente, a que agente se le pasó el problema, qué seguimiento se le dio, cuánto tiempo

nos tardamos. Todo eso lo llevamos monitoreado. Tanto es así que las recién abiertas operaciones de Digicel en Honduras y Panamá, manejan desde acá el call center, por la experiencia favorable y porque ya teníamos la curva de aprendizaje. Además, la mano de obra salvadoreña es de excelente calidad. ¿Cuáles han sido sus índices de satisfacción de acuerdo a los clientes y comparándose con otras compañías? Estamos en primer lugar, de acuerdo a los estudios que llevamos. ¿Eso se ha traducido en tener poca deserción de los clientes? Medimos ese índice y tenemos un nivel muy bajo comparado con el estándar a nivel de la

DE PORTADA

industria, de la región o a nivel mundial. Eso denota el nivel de fidelidad que tienen los clientes hacia la marca y en este caso a la compañía proveedora de los servicios. También hacemos encuestas de mercado, cuatro veces al año, donde medimos qué nivel de satisfacción tenemos con nuestros clientes. De ahí se generan planes de acción para resolver los inconvenientes que se encuentren. Alguna gente, que no ha probado Digicel, sigue teniendo la idea que tienen mala señal, ¿cómo hacer para que esa percepción cambie? Hace poco más de dos años se lanzó una campaña publicitaria donde se decía: “aquí está Digicel, soy nuevo, tengo cobertura, tengo una nueva red, probá, si no te gusto, me devuelve el celular y yo te devuelvo el dinero”. Si una empresa no estuviera comprometida para brindar un servicio, ¿tuviera la transparencia para tener el valor para salir con ese tipo de promesa al cliente? Digicel lo hizo porque sabe que podemos cumplir. Las devoluciones que tuvimos solo fueron dos, porque en el lugar donde vivían no les alcanzaba la señal. Y se les devolvió el dinero. ¿Fue suficiente? Seguimos con una campaña de cobertura, de llegar a todos los municipios. Donde abríamos nueva cobertura, poníamos vallas publicitarias, abríamos tiendas, había puntos de venta de recargas, de venta de tarjetas perfectamente identificados. Fue una estrategia para decirle a nuestro cliente aquí estamos. Otra de sus estrategias ha sido promover la portabilidad numérica, ¿ha evolucionado ese tema? Esta es una moción se empezó a dar a conocer hace varios años. Digicel siempre la ha apoyado porque creemos que si tú estás contento con tu proveedor de servicios no tenés porque cambiarte. La portabilidad numérica lo que hace es que las empresas de servicios elevemos los estándares de calidad. Al único que beneficia es al cliente.

¿Cree que ha sido una decisión política la que lo ha impedido o más bien comercial o económica? Ha sido una decisión más comercial. La apoyamos porque somos transparentes. Sabemos que damos un buen servicio y sabemos que lo que va a hacer es que todas las compañías elevemos nuestros estándares. ¿Va a seguir entrampada esta situación? Se han oído varias fechas, pero no sabría decir cuándo va a entrar en vigencia. ¿Por qué cree que, a veces, hay usuarios que a pesar de saber identificar que tienen menores servicios o beneficios, se mantienen con otras compañías o tiene que ver con el tema de la

“

En Digicel nos hemos caracterizado por ser una empresa innovadora, por ver las necesidades de las que el mercado nos está demandando, sobre todo en el área de servicios, no solo en volumen de clientes.”

portabilidad numérica y no perder el número que tiene? Así como hay diferentes preferencias, lo mismo existen las compañías de servicio. ¿Será que aún manejan el dicho “mejor lo viejo conocido que lo nuevo por conocer”? Puede ser. Si yo me siento cómodo con el servicio que una compañía me da, entonces digo: por qué me voy a cambiar. La verdad es que el ser humano es bastante complejo en ese sentido. Lo que puedo decir es que Digicel les da más valor por su dinero. Cuando un cliente decide finalizar el contrato y dice que ya no desea renovar, ¿qué tipo de medidas tienen para poder retenerlo? Hay medidas proactivas: empezamos a contactar al cliente antes de que el contrato venza. Pero no solo eso, les preguntamos, permanente, cómo está su servicio, cómo está funcionando su teléfono, si ha tenido un inconveniente, si su factura le está llegando. No es solo entregarle su teléfono y no me vuelvo a acercar hasta 18 meses después. Hablamos antes de la ventaja de los teléfonos inteligentes, ¿cuál es el futuro de la navegación en internet a través de los dispositivos celulares? Haré una analogía. En el Concorde, te subías al avión en Nueva York y dos horas y media después

¿Cuál ha sido el impedimento que la SIGET ha tenido? Creo que ha habido diferentes prioridades. ¿Técnicamente es factible la portabilidad numérica? Los operadores y el Estado tienen que hacer una inversión. Es una inversión considerable, pero dependiendo de la solución que se escoja.

enlaces

Febrero 2010 I 11 I

DE PORTADA Nuestros planes post pago son todos planes híbridos. ¿Qué es eso? Que tenés un límite y después de eso puede recargar. Entonces, el cliente siempre puede recargar aunque no se haya acabado su límite y utilizar promociones prepago para su teléfono post pago. ¿Qué tanto les ha funcionado esa estrategia? Por algo somos número dos ahora ¿Es una de las estrategias de Digicel, para llegar a ser número uno, adquirir una de las compañías que en este momento ya existen en el país? Te puedo decir que Digicel siempre está abierto a buscar nuevos negocios, no solo en los mercados donde operamos, sino en otros países donde todavía no estamos. ¿En estos momentos cuántos empleados tiene Digicel el Salvador? Tenemos más de 400 empleados.

estabas aterrizando en Londres. Todo eso tiene un precio y no está disponible para una gran cantidad de gente. Llegó un momento en donde las aerolíneas se dieron cuenta que no era llegar más rápido, sino llegar y llegar a un menor precio. ¿Es el mismo caso con la navegación en los celulares? Yo creo que estamos en esa disyuntiva, donde no sabemos por dónde se va a ir la tecnología. Hemos visto también la introducción de notebooks portátiles de bajo costo, que te podés conectar a internet a través de una red inalámbrica. Entonces viene la pregunta, ¿qué voy a ocupar para qué?, ¿voy a utilizar para la navegación mi celular o voy a utilizar la computadora?, ¿voy a utilizar mi teléfono para estar permanentemente conectado porque es un aparato chiquito, pero me voy a complementar con mi computadora o lo voy a utilizar como instrumento de música como es el Iphone? Estamos todavía en ese punto de divergencia. ¿En El Salvador en qué punto estamos? En El Salvador, la penetración de internet todavía es muy baja comparado con otros países. Habremos alrededor de 200 mil o 300 mil usuarios de internet y muchos de ellos no son de banda ancha. Las personas que quieren estar conectadas con sus negocios, van a llevar un BlackBerry, pero para conexión a internet van a llevar una computadora. Un experto mencionaba hace un par de años que por las mismas características de la población salvadoreña, iban a tener su primer contacto con internet a través del teléfono. ¿Ha cambiado el panorama?

I 12 I enlaces

Febrero 2010

Como administradores de un servicio público, tenemos que marcarnos un plan estratégico junto con las autoridades de El Salvador para dar el siguiente paso, que es llevar comunicación mas allá de donde la hemos llevado. Esa es la razón por la cual la penetración de telefonía móvil es más alta que la de telefonía fija, porque es más fácil tener un celular que un teléfono fijo. Tenemos que buscar el siguiente paso, que es precisamente la conectividad de internet. Hay diferentes tecnologías para lograr esa conectividad y es en esa disyuntiva es donde el mundo se encuentra ahorita. ¿Cuántos clientes poseían antes de que fueran comprados por Digicel Group y cuántos posen en este momento? Teníamos menos de 150 mil, con un market share de un dígito. Ahora tenemos un market share de dos dígitos y muchísimos clientes. ¿Cuántos clientes tienen en prepago y cuantos en post pago? Es un porcentaje muy común no solo en el país, sino en Latinoamérica. Tenemos más o menos un 94 o 95% en prepago y el resto es post pago.

¿La crisis financiera no los llevó a tener que recortar empleados, o tuvieron que hacer otros ajustes estratégicos? El año pasado fue un bastante complicado para todos. Digicel Group lanzó una moción de retiro voluntario para los empleados de todos los mercados donde Digicel operaba. Ofrecía un paquete de beneficios. Hubo una cantidad de empleados de El Salvador que decidieron adoptar el programa. Era una decisión personal. No hemos despedido porque hayamos dicho que la cosa está mal, que hay que prescindir de un porcentaje de la plantilla. Si hay algo que valoramos en la compañía son nuestros colaboradores. Usted mencionaba que 2009 fue un año bastante difícil, ¿fue la industria de telefonía bastante impactada como otras, como la industria de construcción, o el impacto fue menor? El solo hecho de que hayamos tenido 11% menos de remesas familiares, eso se traduce en casi $400 millones menos en la economía nacional. Se habla que en El Salvador hubo alrededor de 50 mil o 60 mil despidos porque muchas industrias se vieron deprimidas por la crisis financiera. Eso obviamente tiene un impacto en todo: en el comercio, en el consumo y ahí entramos nosotros. Por supuesto que nos impactó.

¿Será que esa tendencia se va a mantener? Depende de si el cliente está sujeto a crédito. Aunque al final es una modalidad de cómo el cliente quiere pagar, porque al final los mismos servicios y beneficios tenés en uno y en otro.

¿Qué tanto variaron las ganancias de 2008 con 2009? En el 2008, crecimos. Sin embargo, en el 2009 el crecimiento fue menor.

En prepago hay varias promociones, ¿son para mantener la fidelidad de esos clientes y así evitar la fuga a otra compañía?

¿Cumplieron con sus expectativas? El año lo cerramos en marzo. La verdad es que ha sido un año en el que hemos crecido en cantidad de usuarios, en nuestro nivel de facturación. Es un

DE PORTADA año en donde hemos hecho un nivel de inversión bastante grande en infraestructura, en cantidad de sitios de cobertura, en cantidad de sitios de capacidad. Pese a que ha sido un año de crisis, es un año en donde nuestros accionistas han creído en el país y han invertido. Entonces, más que todo han sido medidas favorables que han tomado para salir adelante en la crisis y que el negocio se mantenga... Te lo pongo así: no hemos dejado de invertir en el negocio por la crisis financiera. Creemos que era un momento en donde nos teníamos que apretar más el cincho. Hemos tenido que cuidar más nuestros recursos, ser más eficientes, aprovechar cada dólar de inversión para sacarle más provecho. Nos ha permitido resolverle al cliente más rápido. No hemos dicho porque hay crisis financiera vamos a dejar de invertir en el país. Al contrario, estamos comprometidos con el nivel de servicios que le debemos a nuestros clientes y que nos debemos hacia ellos. Hablando de inversión, ¿en qué proyectos de RSE invierte Digicel? Uno de los programas donde nos hicimos más famosos fue con el apoyo a la Federación Salvadoreña de Fútbol. Adicionalmente, tenemos otros proyectos de responsabilidad social empresarial con Olimpiadas Especiales. Tenemos una serie de talleres que los hacemos en conjunto con “Fe y Alegría”, donde damos capacitaciones para mujeres en diferentes rubros para que puedan empezar su negocio. En

Digicel tenemos como filosofía devolver a la sociedad lo que la sociedad nos permite. No solo aquí. Ahora que los terremotos han azotado a Haití, hemos puesto generadores que funcionan con combustible con toma corrientes para que la gente pueda llegar a recargar su celular y estar comunicados. Se hizo un donativo de $5 millones en efectivo que están siendo canalizados a través de una ONG más otros $5 millones en disponibilidad de saldo, para que los clientes puedan estar comunicados. ¿Cuál es el impacto de la RSE en la percepción que tienen los clientes sobre la compañía? Creo que todas las empresas en nuestro país deben tener un programa de responsabilidad social, porque nuestro país está con muchísimas necesidades en diferentes ámbitos: vivienda, seguridad, salud. Las empresas no tenemos solo la responsabilidad de generar trabajo, sino de levantar el nivel del país. ¿Cómo está el consumo de mensajitos? Los mensajes de texto siempre ocupan un porcentaje bastante importante dentro de la gama de productos y servicios que ofrecemos. Es una cuestión también de moda o de tipificación de uso. Los jóvenes pasan en eso. Yo veo a mi hija, que ya es pre-adolescente, que pasa mandándose mensajitos con sus amigas. Yo le digo por qué no le habla. Ella me responde que “es más chivo mandar mensajes porque así hablamos en clave”. Entonces, es cuestión de gusto del cliente.

Ya que menciona a su hija, ¿cómo hace para combinar su labor tan demandante en una compañía que está pujando fuerte en el mercado, para también dedicarle tiempo a su familia? La vida hoy en día se ha vuelto más compleja, pero uno tiene que saber balancear su vida profesional con su vida familiar. Tenemos que tener la suficiente disciplina para lograr un equilibrio entre ambas, porque no es bueno estar solo de uno u otro lado. ¿No le ha costado? Algunas veces sí. Algunas veces hay que hacer algunos sacrificios ¿Llevando la oficina en el teléfono es más difícil porque siempre está conectado y disponible o es más funcional? Digamos que es más funcional. Algunos ejecutivos aseguran que un aparato como el BlackBerry es un arma de doble filo si uno le pone mucho énfasis al trabajo porque, ¿en qué momento me desconectado el trabajo si lo tengo siempre? Esa es una realidad. Con estos aparatitos es muy difícil desconectarse, pero con el nivel de responsabilidad de un servidor, no nos podemos dar el lujo de estar 100% desconectados. Volvemos a esa disciplina que hay que tener, ese equilibrio que hay que buscar. En mi caso, mi familia me apasiona. Trato de los fines de semana estar dedicado a mi familia, excepto algunos que tengo que hacer viajes de negocios, pero lastimosamente así es mi trabajo, hay que cumplir las cosas.

enlaces

Febrero 2010 I 13 I

DE NEGOCIOS

La estrategia de regionalización de Con ventass de cerca de $24,000 $24 000 millones y 167,000 167 000 empleados, empleados Macy’ss es hoyy en día la principal cadena minorista en el segmento de tiendas por departamentos enffocadas da, en las clases media y alta. La clave del éxito se concentra en la atención personaalizad logrando cautivar al consumidor. Wharton University

Redacción enlaces

uando Terry Lundgren, consejero delegado de Macy’s, entró hace tiempo en el mundo del comercio minorista, como comprador de la red Bullock’s en Los Ángeles, al sur de California, un gerente de la red en la ciudad vecina de Orange County siempre le llamaba con pedidos de productos para una de sus tiendas. “Yo resolvía el problema colocando lo que él necesitaba dentro de mi Volkswagen y lo entregaba personalmente”, recuerda Lundgren. Esa experiencia, dijo él en Wharton, durante una serie de charlas patrocinadas por el Proyecto de Comercio J. H. Baker [J.H. Baker Retailing Initiative], le ayudó a formular la nueva visión de regionalización de las tiendas de la cadena con sede en Cincinnati, en el Estado de Ohio. Con ventas de cerca de $24,000 millones y 167,000

I 14 I enlaces

Febrero 2010

empleados, Macy’s es hoy en día la principal cadena minorista en el segmento de tiendas por departamentos enfocadas en las clases media y alta. Lundgren percibió que era difícil para Macy’s dar un toque personal y acogedor a sus locales, ya que su equipo de compradores y los gerentes medios tenían que prestar servicio a más de 200 tiendas esparcidas por una región de hasta diez estados. De esa percepción nació, en febrero de este año, el proyecto “My Macy’s”, en que compradores y ejecutivos trabajan con un número reducido de tiendas en 20 áreas de prueba. El objetivo es potenciar el gusto local, elevar el volumen de ventas de la tienda y recortar costes. Pasados unos pocos meses, dijo Lundgren, “las tiendas han obtenido buenos resultados de ventas (250 puntos básicos) en medio de una fase crítica para los negocios”. Fue un crecimiento del

2.5% en relación al grupo de control del resto del país. Para febrero de 2010, el minorista planea expandir la estrategia al resto de lass 49 regiones metropolitanas. La táctica sigue la estela del rápido crecimiento de la empresa, que pa p sóó de 424 tiendas, en julio de 2005, a las acctuaales 810. 0. La misión más amplia que Luundggren reen es estáá abordando es conferir un toque peersoonaal a las laas tiendas, al mismo tiempo que inttentaa ahoorr rraarr millones de dólares por medio de la cenntraliliza zaaci ción de ción otras funciones y por la expansión del segguimi m ennto computarizado de clientes. Este objetivoo parece bastante preocupante en vista de la laarga re r cesión que ha restringido la acción de la maayor parte de los minoristas americanos. Lundgren, sin embargo, dijo que llegó a la conclusión, en laa Navi v dad del año pasado —bajo los efectos de la crisi s s—, que no había mejor momento para introoduccir varios cambios de una sola vez.

DE NEGOCIOS

“Yoo dije hace un año y medio —annte “Y tess de quue en entttrrar a a of ofic icia ic ialm lm mente en re receesión ón— quue está es t baamo tá mos caminanddo haaci ciaa un perioodo coomp mpliliccado ccaado, que toma marí ríam amos os en cu cuen enta ta cuuallqu quie ieer id idea que cre reyé re yéra r moos bu b en e a [. [ ...] y qu que laa ppon onddrí dría íam s en prá íamo rááctic cticaa en 2200 009, 9, tod odas as eellllas as, toodo d ”, dijjo Lu Lund ndgr g enn. Él Él lle llegó gó a llaa co conc nclu lusi sión ón de quue laa int ntro r ducc ro c ióón de una sser erie ie ddee ca camb mbio ioss siign gnif ific iccativ ativos os,, tantto en llaa es estr truc uctu tura ra ddee la empres empr essa como coomo en laa tecnolo l gí gía de llas as ttie iend ndas as,, a lo llar arrgo go del ttiiemp mpo serviría sólo pa p ra ““to tort rturar ar un pocco má m s” a suss trrabajadores. A pe pesa sar de atrav a esar a trancas y barrancas la rece re ceesi sióóónn —lo loss be b neeficios de la empresa fueron de ssoolo $7 milllloones sobbree un total de ventas de $5,200 millllon onnes es en el seggun u do trimestre de 2009 debido, en parte en te, a la carg r a de la reestructuración—, la rg empre em prres esa llllam amaa ca am cada d vez da v más la atención de Wall Streeet et graci ciaas, pr princcipalmente, i al éxito precoz dee llaa es e tr trat ateg e iaa dee My Macy’s, que busca dar un

cooloor lo locaal a la loca lass tiennda das. A ppri rinncip ncipio ioss de oto tooñoo, un un anal an allis ista ta ddee Ci Citi t grou oup el elev evóó el el rrieesg sgoo de llaa em mpresaa hast staa el ggra raddo dee ‘c ‘com omprra’ y duplicóó el va valo lorr de la expe ex pect ect ctat a ivva dee pre at reci cioo de ssus us acc ccio ione n s. De acueerd rdoo con el especiaalista, co a “el el proye y cto Myy Mac acy’ y’ss se será rá uunn impu im puls lsor or de pe peso so par araa la lass ve vent ntas as de la emp mpre resa sa proc pr oced eden ente tess de un mi mism smoo gr g up upoo dee ttie iend ndas a oper op erat ativ ivas as hhac acee má máss de d un añ añoo (c (com o o mí míni n mo), d sp de s reeci cián ándo dose se ell ef e ecto de ventas as rres essul ulta tant ntee de llaa aper ap ertu tura ra ddee nu nuev evas as ttieend ndas as”. ”. Ese inf nfor orme me oopt ptim imis ista ta coin co inci cidi dióó conn laa ddiv ivul ulga gaci c ón ón, en sep epti tiem em mbr bre, e ppor or loss mi lo mino nori rist stas as aam meriica cano nos, s, ddel el pri r mer auumentto en el vol olum umenn aanu n al ddee ventas as en 13 m mes eses es. Elim minan ando d duplilici cida dade dess De cierta forma, My Macy’s ’s eess uunna viaje de vuelta al futuro paraa ell minorista y paara r Lun u dg dgren, n ddee 57 n, 57 años. El rápido crecimiento de la em mpr p esa, que también opera 40 unidades de Bloom omingdale’s dedicadas a productos má m s sofisticados, fue

alimen alim enta tado do ppoor dos fus usio iones —con Fed eder erat a ed at Stor St o es, en 199 94, 4, y con Mayy Deppartment Storres es, en 2005. 5. C Con on el avancee de laas co consolidacione nes, ne la eemp mpre ressa combi b naada —má máss co conoci c da com mo Macy cy’s ’s IInc nc.— — absorbióó di d veers r as a pequeeñaas cade ca denas, s, enttonnces considerrad adass insti titu tuci ciones e looca calles, ccom mo Ma M rssha hallll Fie ield’s ’s, de d Chi hica c go ca go, K uf Ka uffm f an an’s ’ss, de Pit i ts tsburggh, y Wan anam a aker am e , dee F la Fi lade d lfia. Enn rrees espu p es esta ta a una pre regunta de la audi au dien di enci en enci cia, a Lun a, u dggre ren ad admi miti tióó qu quee al algu guno nos clie ient ntes ess enn éésa sass y ot otra r s ci ra ciud udad ades es ssee mo most s ra raro r n fu furiossos conn el cam co ambbio. o. ““D Dond Do ndee se ssin intióó má máss fu fue enn laa de Mars Ma rssha hallll FFie ield ld’s ’s, de Chi hica cago go. Qu Quer eríaan mi m cab abez eza. a. LLaas pe pers rson onas as ccer errca c ro ron el edifi fici c o em empu puña ñand ndoo cart ca rteeles es”, ”, ddijijoo Lu Lunndgr g enn dee bu buen en hum umor o . Lu Lueg ego, o, dijo di jo qque ue,, en rrea ealiliddad,, aalg lggun u oss con onsu sumi mido dores noo quer qu ería íann en ente tend nder er que esa s s an anti tiigu guas a ccom as mpa pañí ñías as m noori mi rist stas as est staab aban an tten enie ieenddo unn pés ésim mo rend re nddim imie ient nto, o, y ava vanzab nzab nz aban an ccon on muc ucha ha dificul ulta tadd en su me en m rc rcad addoo..

enla en lac ce es

Fe eb bre rero r o 20 01 10 I 15 I

DE NEGOCIOS

Un nuevo co

La nueva estrategia focalizada de My Macy’s logró gró reducir los costes en unos $400 millones.

l la lanz nzam amie iento de My M Maacyy’ss se hizo a princip ippio ioss de d 22009 con coon el oobj bjet ettiv ivoo de eliliminaar si s ette distri r tos regi gion gi onal on a es que tenía íaan una influencia ind ndes nd esea es e da sobbree las consolidaciones original ales es.. Lu Lundgren en dijo que se creaban duupl plic i idades ess innecesarias en al algu g na gu nas ár área eas. “Pasamos de siete grupos a sólo uno”, dijo Lundgrenn. La consolidación, anunciada en febrero, eliminó cerca de 4,000 empleos y redujo los costes de Macy’s en cerca de $400 millones. Se transfirió algunos de los puestos eliminados a la estrategia de My Macy’s. De momento, My Macy’s ha generado mejores resultados en los 20 distritos originales gracias a las decisiones localizadas que representan cerca de un 10% a un 15% del stock de la tienda. En la región de Columbus, estado de Ohio, por ejemplo —según el periódico Columbus Dispatch—, los compradores comenzaron a adquirir más piezas de vestuario de quien juega al golf después de constatar la popularidad de ese tipo de ropa en la región. Además, las tiendas empezaron a trabajar con un volumen mayor de productos de universidades del Estado de Ohio, como pantalones vaqueros o jeans, s, dado el gran número de estudiantes universitarios en la ciudad. “El personal de My Macy’s visitaba todas las tiendas de esas ciudades cada dos semanas, ya que tenía que supervisar sólo diez tiendas y ddeesc s ubrir lo que su clientela quería.”, dijo Lundgren.

I 16 I enlaces

Febrero 2010

El tamaño de Macy’s y su alcance de una punta a otra del país, le permite cerrar acuerdos de exclusividad con diseñadores de firmas famosas y con celebridades como Martha Stewart. “Cuando decimos: ‘No hacemos negocios con ustedes hoy en día, pero estamos pensando hacer que su producto esté disponible en 800 tiendas’, la gente se queda con la boca abierta y dice: ¿Cómo hacemos que sea posible? ¿Cómo atenderemos a un pedido de esa magnitud?’”, dijo Lundgren, añadiendo que las ventas de la marca Tommy Hilfiger aumentaron en el momento en que los puntos de venta en EUA se eliminaron a cambio de un acuerdo de exclusividad con Macy’s. De acuerdo con Lundgren, Macy’s trabaja con diseñadores y figuras muy conocidas de la cultura pop con el objetivo de que sus productos lleguen a la clientela típica de la tienda compuesta por familias cuya renta oscila entre $75,000 a $200,000 al año. Lundgren citó como ejemplo a la diseñadora Rachel Roy, cuyas blusas sofisticadas y caras —algunas cuestan hasta $800— fueron muy elogiadas. Los ejecutivos de las tiendas solían decirle: “Adoramos su producto, Rachel, pero no estamos en condiciones de comprarlo nadie lo está. Tal vez ocho personas en EUA puedan adquirirlas”, dijo Lundgren. Macy’s propuso a Rachel que trabajara con el fabricante de vestuario, Jones New York, con el objetivo de crear una versión de sus blusas con materiales menos caros. Hoy, las blusas se venden por cerca de $70. “Se están vendiendo como churros”, dijo. Cuando se trabaja con productos que cuentan con el respaldo de celebridades, Lundgren dijo que el éxito o el fracaso no es consecuencia de la condición de estrella de alguien, y sí de cosas más comunes, como la calidad y la distribución. La actriz y cantante Jennifer López ofreció a Macy’s productos fantásticos del mundo de la moda, pero su línea acarreó problemas enormes para la distribución. Por otro lado, la línea de camisas Donald Trump vende mucho porque Van Heusen, se hizo responsable de la distribución, añadió Lundgren. Macy’s lucha por acuerdos exclusivos en un mercado en que las cadenas que atraen las clases de renta inferior cuentan con algunas ventajas. Fue lo que sucedió recientemente cuando la conocida diseñadora Liz Claiborne dijo que estaba poniendo fin a la relación con Macy’s y que llevaba la línea a la rival J. C. Penney. Lundgren no habló de eso, el anuncio se hizo después de su charla en Wharton.

DE NEGOCIOS

Uso de la tecnología

ero Lundgren y Macy’s esperan mitigar algunos de los impactos generados por el consumo más sobrio de la población utilizando de mejor forma la tecnología para rastrear sus hábitos de gasto. Su objetivo es convencerlos de que gasten más en Macy’s cada vez que vayan a una de sus tiendas. En agosto, la empresa suscribió lo que puede ser descrito como “un acuerdo multianual significativo” con dunnhumbyUSA, una consultoría con una tecnología orientada a la información del consumidor y que tiene fama de haber cambiado la suerte de la minorista británica Tesco. De acuerdo con Lundgren, el comercio

de productos de la moda suele ser mucho menos previsible que la venta de productos tradicionales como, por ejemplo, alimentos. Pero, el trabajo de dunhumby, añadió, permitirá ahora a Macy’s monitorizar mejor las compras individuales de la mayor parte de los clientes. La tecnología de la empresa, por ejemplo, permite hacer un seguimiento de no sólo cuando hay que notificar a los compradores de cosméticos Clinique de que es hora de reponer el stock de base de maquillaje —aproximadamente cada diez semanas—, sino permite también saber que los compradores de Clinique compran también joyas de moda. Macy’s puede entonces comercializarlas de forma más adecuada.

Lundgren observó que la empresa solía distribuir cuatro catálogos diferentes en otoño —sobre todo a causa de la diferencia en el clima—, pero con la ayuda de dunhumby, se enviaron 695 catálogos distintos dirigidos de forma bastante específica al consumidor. “Cuando usted envía a un consumidor pequeño un catálogo enorme, dice, la impresión que él tiene es que la empresa no lo comprende”, dijo Lundgren. “Por lo tanto, cuando el consumidor recibe alguna cosa enviada por nosotros a través del correo, entra en una tienda de la empresa y piensa de la siguiente de forma: ‘Esa es mi Macy’s. No es una Macy’s para el público en general’”, afirmó.

enlaces

Febrero 2010 I 17 I

DE NEGOCIOS

En tiempos de crisis, la publicidad exterior ha logrado convertirse en una de las soluciones más viables para los anunciantes por motivos de bajo costo, lo que ha permitido que este rubro tenga una mayor participación del mercado salvadoreño al lograr un 15% del pastel. María José Monjarás

Directora Editorial de PubliPro, PubliPro UTEC lasmar un anuncio en una valla con efectos en 3D, en una de las calles o avenidas principales que representan un tráfico importante, es sin duda una de las alternativas que tiene el anunciante para bajar costos en momentos difíciles. Este tipo de publicidad exterior ha ganado terreno y se ha convertido en uno de los medios alternativos más apetecible al comprobar su efectividad. La evolución que ha tenido este recurso ha sido impresionante, pues ha marcado la pauta de diversas campañas publicitarias exitosas en El Salvador. “Antes los clientes eran tímidos y tradicionales en el uso de vallas. Hoy vemos diseños tri-dimensionales, integrados al medio ambiente, con colores llamativos y hasta con movimiento”, dice Rodrigo Aguilar, gerente de El Salvador de Colite, una de las empresas líderes en vallas publicitarias. El negocio de la creatividad en las alturas es muy competitivo. En el país existen más de 10 empresas

I 18 I enlaces

Febrero 2010

que ofrecen estructuras de todo tipo y tamaño. Una de esas compañías es Colite Outdoor, la cual incursionó en el mercado salvadoreño en el 2001 y anualmente registra un crecimiento del 35%. “La competencia es fuerte y eso nos obliga a ser más creativos e innovadores en cuanto a la venta, por eso nos enfocamos en brindar un servicio al cliente excepcional y personalizado. Nos convertimos en asesores a la hora de planificar con nuestros clientes su campaña exterior”, afirma el ejecutivo. A escala regional el panorama no varía, la competencia también es significativa. De hecho, Aguilar comenta que Guatemala por ser uno de los mercados más grande es el que posee más jugadores. ¿Y los medios masivos? El pujante crecimiento de este tipo de publicidad (Outdoor) no significa que los medios tradicionales o masivos como suelen llamarse (radio, televisión y prensa escrita) están por desaparecer. Al contrario, siguen siendo tan importantes que localmente ocupan

una porción considerable, pues rebasa más del 75% del mercado total. “Si comparamos el porcentaje de participación de mercado entre medios masivos y medios alternativos (vallas, mupis, motos con publicidad, buses, activaciones de BTL, banners etc.) es aproximadamente un split de 85% de medios masivos contra 15% de medios alternativos. Estamos optimistas que estos porcentajes cambiaran a favor de los medios alternativos”, comenta Alex Dutriz, director comercial de ViuOne, una empresa que ofrece pantallas digitales para exponer publicidad en tiempo real. Para Guillermo Ciudad Real, Chief Creative Officer de PubMerc América Latina, hablar del nacimiento de nuevos medios, como el Internet, hace que los medios tradicionales tengan que modificar su rol una y otra vez, no para ser más eficientes por sí solos, sino mas bien para poder complementarse mejor con los nuevos. “La medición exacta de resultados en nichos específicos que estos nuevos medios alternativos dan hoy por hoy además de un considerable menor costo,

DE NEGOCIOS

definitivamente es una ventaja grande. Sin embargo esto no quiere decir que lo otro ya no funcione”. El ejecutivo de PubMerc señala que los medios tradicionales deben de adaptar su rol a esa socialización de dos vías (o más) y dejar de pensar en forma unipolar, solo utilizando los medios tradicionales. De esa forma serán aún más efectivos con los objetivos de marketing.

Publicidad Digital Las pantallas digitales ubicadas en los centros comerciales han comenzado a tomar fuerza en el país, convirtiéndose en una opción más en el mercado de la publicidad BTL.

a creatividad sin límites a través de una pantalla digital comienza a hacer eco en El Salvador. Empresas como ViuOne han logrado captar la atención de los consumidores al ubicar sus pantallas en uno de los lugares de mayor tráfico del país. Se trata de centros comerciales donde el flujo mensual sobrepasan los 1.5 millones de visitantes. Alex Dutriz, director comercial de la compañía, comenta que la efectividad de este tipo de publicidad es significativa. “Una sola ubicación permite potenciar un abanico de anunciantes o contenido. La efectividad e impacto se potencia al existir en un ambiente regulado y dar rienda suelta a la creatividad puesta en un medio dinámico como lo es un medio digital”, señala Dutriz. En cifras, este medio alternativo logra datos interesantes. Según Nielsen, en Estados Unidos, el 57% de los consumidores consideran que las pantallas digitales enaltecen la experiencia de compra y el 71% consideran informativa la programación y publicidad. Otras fuentes como Arbitron Retail Media Study-EUA y MASI International-Single Source Effectiveness Study of 50 brands in supermarkets-USA revelan que el 29% de las personas que vieron la publicidad en pantallas hicieron compras no planificadas.

Disminución en presupuestos de medios masivos (ATL) TV (broad casting no cable) - 14% en el 2009 con respecto al 2008 - 15.3% en el 2010 con respecto al 2009* - 17% en el 2011 con respecto p al 2010* Radio - 12% en el 2009 con respecto al 2008 - 13.1% en el 2010 con respecto al 2009* - 15.2% en el 2011 con respecto al 2010* Prensa - 15.7% en el 2009 con respecto al 2008 - 20.33% en el 2010 con respecto al 2009* - 35.55% en el 2011 con respecto al 2010* Revistas especializadas impresas - 1.7% en el 2009 con respecto al 2008 - 1.5% en el 2010 con respecto al 2009* - 2.1% en el 2011 con respecto al 2010* (fuente e-marketer.com en colaboración con el IAB) * Pronóstico de tendencia.

en e nlaces

Febrero 2010 I 19 I

DE NEGOCIOS

Competencia entre filiales:

Cuando el enemigo está en casa

Comercializar productos similares en un mismo mercado puede resultar un verdadero dolor de cabeza, si se toma en cuenta que los afectados son las empresas nacionales que buscan sobrevivir ante la baja j de p precios q que ofrecen las compañías p q que importan p los mismos productos.

I 20 I enlac ces

Febrero 2010

D E NEGOCIOS DE

Wharton University

Redacción enlaces

as multinacionales presentes en mercados de todo el mundo, a través de diferentes marcas, a veces tienen que enfrentarse a un enemigo inesperado: ellas mismas. Ejemplo de ello es el reciente descubrimiento de venta de CocaCola extranjera en España, lo que perjudica en primer lugar a los embotelladores nacionales, que ven su mercado invadido por un producto prácticamente igual y que compite con un precio inferior. Universia-Knowledge@Wharton ha hablado con los expertos sobre esta insólita situación y las armas con las que las filiales cuentan para defenderse. Fuentes de Coca-Cola España han reconocido la llegada de producto importado a este país. Suelen ser partidas independientes destinadas a la hostelería que se comercializan fundamentalmente en Cataluña, en el nordeste de la península, ya que es la región más próxima a Europa por lo que los costes de transporte son menores. Las ventas ‘de la competencia’ alcanzan ya el 4% del total de Coca-Cola en España y reducen la facturación nacional en torno a un 2%. Desde Internet, distribuidores y hosteleros pueden adquirir este producto en lotes de países como Egipto o Polonia a un precio más bajo, entre 26 y 30 céntimos de euro que la CocaCola embotellada en España, y después venderse a 45 céntimos. El negocio del grupo en España asciende a €3,100 millones, más de $4,400 millones, situándola como la primera empresa agroalimentaria del país y el segundo mercado en Europa, después de Alemania. ¿Qué puede perseguir la matriz de una compañía, en este caso Coca-Cola, permitiendo que sus productos se vendan en los mismos mercados? Aunque estas actuaciones no suelen ser habituales, ya que la competencia genera menos ingresos al reducir el precio de venta al público, según Joaquín Garralda, profesor de Estrategia del IE Business School, “una matriz puede buscar la competitividad interna entre sus filiales haciendo que compitan entre ellas. Esto se da especialmente en mercados protegidos, donde una marca goza de una alta cuota de mercado y las barreras de entrada son muy altas, de manera que no tiene por qué ser eficiente. En estos casos, se fuerza a aquella filial en posición más cómoda a fomentar su rendimiento”. Estas situaciones se realizan, por tanto, para que una filial no se acomode en su

posición de liderazgo, aunque ‘no suelen ser er acciones comunes’. Quienes realmente ganan son los grandes es distribuidores, que se benefician de los precios os inferiores de un mismo producto comprado en en el extranjero. La matriz, ve reducido su margen de beneficios, por lo que le interesa que en cada da mercado se compren los productos nacionales. El mercado común A pesar de que la venta de productos extranjeros os de una matriz le perjudique en determinados os mercados, ésta no puede actuar. Es el caso so de la Unión Europea (UE), donde no se puede de impedir la libre circulación de mercancías. Por or tanto, es completamente legal vender productos os de cualquier país miembro dentro de la Unión. n. Jordi Brunat, profesor de Política de Empresa de ESADE explica que “legalmente, no se pueden en prohibir estas políticas comerciales, y la UEE impone severas multas a aquellas compañías que restrinjan la competencia dentro de sus fronteras”. En este punto también coincide Garralda: “No se puede impedir la libre circulación dentro de la Unión, por lo que la política de las empresas para preservar sus mercados locales ha de estar orientada en otros sentidos”.

“

Una matriz puede buscar la competitividad interna entre sus filiales haciendo que compitan entre ellas. Esto se da especialmente en mercados protegidos, donde una marca goza de una alta cuota de mercado y las barreras de entrada son muy altas.”

Este es el fenómeno mercado paralelo del ‘mercado paralelo’,, que también sucede en el sector farmacéutico, donde la legislación de cada país establece distintas políticas de precios para los mismos productos. Cada tres meses, la UE publica el diferencial de precios de los productos entre los distintos países miembros, con la intención de que se vayan equiparando con el tiempo. Sin embargo, Brunat apunta que esta situación está lejos de darse, ya que “la principal diferencia se encuentra en los distintos tipos impositivos, diversos impuestos que aplican las naciones a sus productos, especialmente a través del IVA (Impuesto Valor Añadido) y otros impuestos indirectos”. En otros continentes, sería más complicado que esta situación se produjera. Si no existe un mercado de libre competencia y circulación, no compensa comprar el mismo producto a países extranjeros, ya que el precio se vería afectado como consecuencia de los aranceles y otros impuestos a los productos que provienen de fuera. Brunat apunta que, incluso dentro de la UE, la situación de libre mercado no es condición suficiente como para que los distribuidores adquieran productos en países europeos más baratos: “Es complicado que a pesar de la legislación esto se lleve realmente a cabo ya que, aunque no existen aranceles, hay que tener en cuenta los costes de transporte y almacenamiento, que encarecen el producto haciendo que el margen sea menor”. Gracias a la libre circulación de mercancías, se pueden encontrar productos de toda la Unión en España, eso sí, siempre y cuando estén etiquetados también en castellano.

enlaces

Febrero 2010 I 21 I

DE NEGOCIOS

nacionalismo compañías se esfuerzan por fomentar el consumo local.

as matrices de las compañías deben negociar con los distribuidores. Sin embargo, esto es un problema para compañías tan locales como CocaCola, donde el producto se realiza a nivel nacional en cada país y negocia con embotelladores nacionales. Esto obliga a los grandes distribuidores comerciales a negociar país por país para la comercialización. “Lo que realmente compensa a Carrefour, Wal Mart y otros distribuidores, es negociar para todos los países donde están presentes, y la estructura de negocio de empresas como Coca-Cola, hacen más complicadas estas negociaciones”, explica Garralda. Coca-Cola funciona a través de mercados locales, ya que la matriz, en Atlanta, “no es más que la marca”, señala Garralda. A los embotelladores nacionales se les vende el jarabe, que en cada país es elaborado de manera independiente, siguiendo unos controles de calidad. Esto hace, por ejemplo, que no sepan de la misma manera dos CocaColas de distintos países, en parte porque se elaboran con el agua de esos lugares. Esta estructura local hace que los distribuidores tengan que negociar con las filiales nacionales, en vez de realizar una única negociación con la matriz a nivel mundial, que ofrezca un acuerdo ventajoso para éstos. En España, para impedir que los consumidores compren productos de otros países, Coca-Cola ha comenzado una campaña de comunicación para fomentar el consumo del producto local, embotellado en España, haciendo hincapié en que el consumidor tiene garantizado sus derechos en cuanto

I 22 I enlaces

Febrero 2010

a información se refiere y que, además, el precio final es el mismo con independencia de origen de su producción. A través de una campaña de publicidad, la compañía insta a los consumidores a beber el producto nacional. El argumento utilizado es que, al consumir productos embotellados en la zona donde se reside —siempre hay una embotelladora en un radio de 200 Kms—, se ayuda al medio ambiente cuantos menos kilómetros recorra una botella hasta llegar al cliente, menos se contamina. Esta actuación viene respaldada, además, por la elección por primera vez de la Coca-Cola española como la mejor del mundo, en el ranking interno de calidad del grupo. Esta estrategia de comunicación forma parte de la creación de una personalidad propia para la filial española, una personalidad que la diferencie del resto del grupo, que permita

atenuar el efecto de producto importado en las ventas totales.

DE NEGOCIOS

“

Aunque son productos similares, no son perfectamente sustitutivos, no aportan al mismo segmento”.

as compañías multinacionales buscan cubrir determinadas necesidades del mercado a través de productos similares pero destinados a públicos distintos. Ejemplos de esto se encuentran en el negocio textil, donde una misma empresa, como Inditex, tiene muchas marcas dirigidas a diferentes segmentos de la sociedad en función de factores socioeconómicos. El sector de los automóviles también es un claro reflejo de esto. Jordi Brunat afirma que “aunque son productos similares, no son perfectamente sustitutivos, no aportan al mismo segmento”. En ese sentido, varios productos de la misma marca cubren las diferentes necesidades de cada público. Cuando una empresa decide lanzar al mercado diferentes gamas de un mismo producto a través de sus filiales, lo lógico es que las diversas ramas compartan componentes

y estructuras, de manera que le permitan a la matriz un ahorro de costes a través de las sinergias. Con el consecuente ahorro de costes, se aumenta la competitividad frente a los rivales, y permite ofrecer productos similares a precios más bajos. Brunat comenta que “a corto plazo, estas estrategias compensan, pero a largo plazo, las marcas comienzan a solaparse”. Como comparten costes, los productos van perdiendo la diferenciación. “Esto es lo que le ocurrió a General Motors, antes de ser intervenida por el Estado norteamericano. El gigante del motor iba adquiriendo diferentes compañías de automóviles, que en principio eran diferentes. Sin embargo, a través de las sinergias, fueron perdiendo sus señas de identidad, y al final lo único distinto era el chasis”, añade Brunat. Esto plantea en el consumidor una sensación de confusión ¿por

qué va a pagar más por el mismo producto? De esta manera, solamente sobreviven aquellas marcas más emblemáticas, que acaban por absorber a aquellas menos representativas. Por lo tanto, es necesario ver hasta qué punto se exige a los negocios que generen sinergias, “porque la eficiencia destruye la diferenciación”. El profesor de Política de Empresa de Esade concluye que solamente compensa poner a competir filiales si los recursos generados son mayores que la inversión realizada. Si no se realiza una ampliación del mercado, la competencia entre filiales solamente fomenta una reducción de precios que perjudica a esas filiales y en última instancia a la matriz, que ve reducidos sus ingresos producto de esa guerra de precios por conseguir clientes y aumentar su cuota de mercado.

enlaces

Febrero 2010 I 23 I

DE NEGOCIOS

Sabor 100% salvadoreño Pocas compañías sobrevivieron en 2009 ante un entorno de crisiss. Una de ellas es Pollo Campestre: en lugar de decrecer logró sumar cinco nuevas nueva tiendas. Su proyección para este año es penetrar en el mercado capitalino. María José Monjarás

Directora editorial de PubliPro, UTEC

a visión emprendedora que ejercieron los esposos Romero valió la pena no solo por lo que han logrado hasta el día de hoy, al contar con un negocio que ha sido muy prometedor, sino porque han transmitido esos valores de perseverancia, optimismo y valentía a sus hijos y a las 900 personas que colaboran día a día en el Grupo Campestre. Producto del conflicto armado que se vivió

I 24 I enlaces

Febrero 2010

en los años 80 en el país, Don Mario y Doña Gloria decidieron refugiarse en la zona oriental, específicamente en San Miguel, un lugar al que nadie le apostaba, una zona desolada, una ciudad olvidada, que para ellos representaba una ilusión y un mejor porvenir. La pareja inició con la venta de productos lácteos y con la elaboración de pan, esto último les dio el impulso para crear Panadería Sinaí, con una casa alquilada, un carro rentado y con un capital de trabajo de ¢125. El negocio tuvo un repunte importante, a tal punto que se convirtió en una de las panaderías más grandes de San Miguel. Pero la idea de seguir con los negocios creció

aun más, pues un familiar tenía un restaurante, a quien con el tiempo le compraron todo el equipo. Fue en ese momento que salio a la luz Pollo Campestre, un concepto que buscaba cubrir una necesidad y ganarse el cariño de todos los migueleños, proyectando la nostalgia del campo. “Se abrió la primera tienda, era un lleno total y largas colas. A los siete días de la apertura las máquinas se fundieron, tronaron, tuvimos que cerrar por dos meses. En ese momento dijimos que era por remodelación, pero realmente necesitábamos abastecernos de maquinaria que nos permitiera cubrir la demanda”, cuenta Sergio

DE NEGOCIOS

Romero, director ejecutivo de Grupo Campestre. Este joven ejecutivo admira los frutos que han cosechado sus padres: Pollo Campestre actualmente posee un total de 21 tiendas en toda la zona oriental, las cuales generan un tráfico mensual de 300 mil a 350 mil personas en promedio. Los panoramas adversos siempre han rodeado a esta familia, pero son firmes al asegurar que detrás de una crisis siempre hay una oportunidad. Una muestra de ello es que a pesar de que 2009 fue un año difícil, pues la industria de restaurantes y hoteles decreció un 21%, según datos de Asociación Nacional de la Empresa Privada (ANEP), Pollo Campestre logró salir a flote. Su inversión se tradujo en la apertura de cinco nuevas tiendas, y se inició el proceso de remodelación de una de las sucursales. “La estrategia que tenemos es acercarnos al cliente con nuestros productos, la competencia le apunta a los territorios grandes, pero nosotros no, buscamos los lugares pequeños y son las tiendas de mayor éxito, por ejemplo Anamorós, Corinto”, afirma el empresario. Pollo Campestre se ha logrado consolidar. La panadería hoy funciona como un centro de producción donde se elaboran todos los postres que son distribuidos a las diversas tiendas, así mismo han conformado dos empresas más: Avícola Campestre y Agro Campestre. Para este año, la compañía tiene un reto importante: incursionar en la capital. Aun conociendo que la competencia es fuerte, la cadena de restaurantes de comida rápida dice no temer. Campestre busca replicar la experiencia y el éxito que ha obtenido en el oriente del país. Ya ha comenzado a negociar con 3 centros comerciales que poseen un flujo importante de visitantes. La idea es llegar con el sabor característico de Pollo Campestre a los capitalinos de clase media, ofreciendo tiendas modernas, confortables, frescas y, sobre todo, alegres. En la parte del menú buscan ser una alternativa, al brindar una variedad significativa, donde los complementos del tradicional pollo representan la comida típica salvadoreña, sin descuidar el menú especial dirigido a los niños, un segmento con un potencial importante y donde han puesto mucha atención. Según Romero, La inversión publicitaria es una de las partidas que tendrá mayor fuerza durante 2010, ya que la nueva imagen será clave para los desafíos que tiene el negocio familiar, con

Campestre se consolida

las remodelaciones de todas las sucursales. Otro de los proyectos en el plan de expansión es franquiciar la marca de Pollo Campestre, específicamente en Estados Unidos, donde el 70% de los salvadoreños son originarios de la zona oriental del país. Para ello están preparando todos sus manuales operativos, de tal manera que se pueda concretar en un plazo de dos años. “Pollo Campestre es sinónimo de salvadoreño, vamos a pelear por nuestro mercado”, refuerza el director ejecutivo del grupo. La calidad en sus productos, el acercamiento constante con los clientes, y el dinamismo de los empleados, son las fortalezas que desde hace 22 años Pollo Campestre ha reflejado y que pretenden mantenerlos en el tiempo.

Grupo Campestre ha logrado consolidarse al contar con varias empresas que forman parte de la cadena de producción. La primera empresa es Avícola Campestre; abastece en un 80% a los mercados municipales, hoteles, restaurantes de comida rápida y ha incursionado en los supermercados bajo la marca “Rico Pollo”. El 20% restante de su producción es dirigida a los restaurantes del grupo. Otro de los negocios es Agro Campestre, compañía que se dedica a la elaboración de concentrados. Tiene cinco años de estar en el mercado. El 100% de su producción es para Pollo Campestre. Según Sergio Romero, ya se cuenta con toda la plataforma para buscar clientes externos. El último eslabón que está pendiente es el establecimiento de granjas. Actualmente manejan esta parte con buenas alianzas estratégicas.

enlaces

Febrero 2010 I 25 I

DE NEGOCIOS

Hecho en Latinoamérica: Latino ¿¿una u a vventaja una un j o una desventaja? de d t La etiqueta “Hecho en...” es una variable extrínsecca del prooducto, como lo son la marca, el precio, las garantías y la publicidad. El coonsumidorr hace inferencias con ducto. La mayoríía de los países base en estas indicaciones (seeñas) acerca del prod actualmente requieren que los productos importadoss indiquen el paaís de origen en el empaque o en el producto. José Exprúa

Profesor de INCAE a mayoría de los países han dado el primer paso para competir en un mercado libre con países más desarrollados, especialmente Chile y Costa Rica. Es importante para nosotros entender si la etiqueta “Hecho en Chile”, o cualquier país de Latinoamérica, es una carga o es un apoyo para los exportadores ante consumidores de otros países.

I 26 I enlaces

Febrero 2010

La mayoría de los países actualm mente requieren que los productos importados indiqquen el paaís de origen en el empaque o en el produucto. Esta “práctica moderna” fue un mandato em mitido por los victoriosos países aliados a finales de los añoss 40. Su objetivo principal fue la identificaación de loos productos hechos en Alemania, asumiendo endo que esta información iba a mantener a los conssumidores lejos de estos. La etiqueta “Hecho en...”” es una variable extrínseca del producto,

como lo son la marca, el precio, las garantías y la publicidad. El consumidor hace inferencias con base en estas indicaciones (señas) acerca del producto. El primer estudio sobre este tema fue realizado por el Dr. Robert D. Schooler, en 1965, en Guatemala. El Dr. Schooler, como muchos otros, han encontrado reiteradamente que los consumidores, en general, tienden a evaluar los productos hechos en los países menos

DE NEGOCIOS

“

Es importante para nosotros entender si la etiqueta ‘ Hecho en Chile ’, o cualquier país de Latinoamérica, es una carga o es un apoyo para los exportadores ante consumidores de otros países.”

desarrrollados como dde más baja caalidad que los prooductos elaborados enn los países desarroollados. Esto le da una veentaja competitiva a los países p más desarrolladoss. Sin embargo, existen aalggunas excepciones a esta regla. Por eejemplo, un porcentaje importante de los consumidoorees, en el ámbito mundial, consideran a los paísess m menos desarrollados como los mejores productoorees de ciertos productos agrícolas. Este es el caso del café de Brasil, quee een los 80 era considerado como el mejor del mundo, y ahora ese honor se lo lleva el de Colombia, gracias a una bien dirigida campaña publiciitaria. Por otra parte, también a escala de paíísees, es posible cambiar la percepción de los prooduuctos. Por ejemplo, Japón logró esto en veinte años y Corea lo está logrando en menos de una ddéccada. Por consiguiente, es importante ennteender el efecto de “Hecho en...”, ya que un poosible comprador puede evocar una evaluaciónn gglobal del producto, infi infiriendo riendo la calidad, la eje ejecuutoría o las características del producto con basse en la etiqueta que indica el país de origen. Esta evaluación puede convertirse en un estereootipo.

Por ejemplo, en el caso de un producto hecho en un país percibido como menos desarrollado, el consumidor tiende a tener menos confianza en el producto, afectando negativamente su valor y aumentando el riesgo percibido de la compra. Cuando un exportador de un país centroamericano quiere introducir un nuevo producto en países percibidos como más desarrollados, estaría en desventaja con un producto de similar o tal vez de inferior calidad elaborado en un país más desarrollado. Para disminuir o eliminar el efecto del país de origen, algunos investigadores han recomendado el uso de marcas híbridas o marcas globales. Por ejemplo, algunas marcas tan fuertes como Sony podrían prevalecer sobre el efecto de país de origen. La utilización de canales de distribución de prestigio tiende también a derogar el efecto negativo del país de origen, y, además, se ha encontrado que las garantías ofrecidas por tiendas detallistas como Kmart, en los Estados Unidos, pueden disminuir el efecto de la etiqueta “hecho en un país menos desarrollado”. La importancia del país de origen aumenta conforme crece el riesgo percibido y la frecuencia de compra sea baja. Sin embargo, si un consumidor ha sido expuesto a un producto, ya sea local o importado, tiende a desarrollar sus actitudes y creencias más en la experiencia que en las variables relacionadas con el país de origen. De esta manera, puede cambiar totalmente la percepción de la etiqueta de país de origen. En los años 60, “Hecho en Japón” era sinónimo de barato, mala calidad e imitadores. Hoy en día, “Hecho en Japón” significa todo lo contrario: alta tecnología, calidad y caro. Esperemos que la etiqueta de “Hecho en Latinoamérica” sea sinónimo de calidad en menos de una década.

enlaces

Febrero 2010 I 27 I

DE NEGOCIOS

Aversión a perder en el ggolf… y en los negocios La aversión a perder consttituye un errorr sistemático a la horra de segrreggar gaanancias y pérd didas en los negocios. Loss expertos aseguran por lo tanto que la toma de decisiones no debe reaalizarsse de forma aislada, más bien debe ser con una visión integral. Wharton Univver ersi s ty si Reda Re dacc ccióón en enla lace c s ce

arece ser que Tiger Woods y otras superestrellas del golf que se llev evan a tan de la ca cama ma pparra ganar millones haciendo putts —golpe rea e lizado con un palo llllam amad ado putt tter er qque ue ssee ej ejec ecut utaa en el gr green—, se enf nfre rentan a los mismoss temores t y la mi mism sma avversión al riesgo go qque ue afec af ecta ta a inversores y gest stor ores es. No obs obsttante, t seg egún ún unna nuev evaa in inve vest stigac ació ciónn de W Whha hart rton ton, ju juga garr so sobr bree seguro, sin asumir riiesgos, también tiene sus coost stes es,, taant es nto en eel go g lf com omoo enn los os ne negoc egoc o io ioss. En el artículo “Is “II Tigerr Wo Wood odss Loss ss Ave vers rse? e? Peerssis iste tent te n B nt Bia i s in i the Face off Expper erie i nc nce, e, Comp om ettit ition, aand ndd H Hiig igh Stakkes igh es”” (¿ (¿Es Ess TTig iger ig er Woood ods aver erso rso a perde derr? de r? Sesgo g per ersi sist sten ente te een un con onte ntexto de de exper xpperie eriencia er ia,, co c mp mpet e encia y co conn much mu choo en jue ch u go go”) ”), lloos pro rofe fes esoress dee gges estti es tión tió ón ddee la lass opper erac acio ione ness y la la inffor orma maci ma ción ci ón ddee Wh Whar arto ar rton ton De Devi vinn vi Poope and Mau auriice Sch chwe w it i zer zeer ex exam miinnan llos o putts ts realizad re ados os ddurante looss ttoorne orneos os ddee goolf y lllegaan a la l conc co ncllusi sión ón ddee quee, iinc nclu luso soo los m mej ejo jores jugad gador ores es de golf sistem mát átic icam a ente te fal alla l n al haccer un “birdi la die”” — uanddo un jjug —c ugad ug ador o mete or ete la bol et olaa en el ho h yo ccon onn uunn

I 28 I en nlace lace es

Feb ebrero ro 2 201 01 0 10

goolp lpee me m no noss qu quee el e fijado po p r su ppar ar— —, por m mie iedo do de hacer un “b “bog ogey ey” —realilizar un golpe más dell par—. Según los investigadores, para muchos laa agonía de hacer un bogey parece superar todaa llaa ag e oción que se pueda sentir al hacer un birdiee. em Los investigadores calculan que durantee un torneo de 72 hoyos, este tipo de sesgo en la toma de deeci cisi sion ones le cuesta al juga g dor de golf profesional un golpe. Pa Para los 20 me mejo j re jo ress jjuuga g do dore ress, eest stoo se tra t adu duce cee eenn una pé pérdida combiinada de cerca de $1. 1 2 millones en pr p em mio ioss al año año. Se Segú gúnn este artículo, lo ar loss ju juga gaddorees de gol olf de deci eci cidde den su den su enf en oq oque u a la hor hor oraa de tirrar a en ba base s al ries e go de qu qued eddarr porr edar debajo jo del ppaar, esto t es, el núme m ro r de go g lppes qque see supo su pone po ne qque u uun juuga ue gado dorr pr do proffesio iona nal ne n ceesi sita ta para compleeta co tarr de dete term te rm min inad a o ho hoyoo. El E aná nálilisi siss de est stos os innve vestiggaddor o es mue u stra quee los jugad ador ores or ess ddee golflf quee ev qu eviitan itan la po posibi bilida dadd de d perrde der ju jueg egann de de un unaa mane ma neeraa con nera onse servad rvador do a cu cuan ando ndo, ppeero ponndr drán más entu en t siias asmoo si corr rren enn el ries essgo g de ac a abbar sob obree p r. pa Pope p exxpplica liica ca quee esstte artí tícu culo se su sume merg me rgge de de lll en e o en el teemaa de la ‘av avveerrsió sióónn a pper si eerrder’ deer o ‘avveerrsión a las las pé pérddid idas a ’, estto es es,, un un seessgo eenn lo loss pprroocces ces esos ddee

tto ma d e decisiones q u e intr in trod oducce un elemento to muy m y impo port rtaante ante eenn el área de economía área ár del comp mpor orrtami tami mien ento en too, dondde see eexp xpplora cómo laa psic ps iiccol ología hum olo man ana af afec ectaa a los mercados y a loss nneg me egoc eg gocio ios. “EEsta investtig igac a ióón propor orciiona ona pr prue ueba bass de d que la gen qu entte te tra trabbaja j esp s eciaalm lmen ente te ddur uroo p ra eevi pa viita vita tar péérd rdiddas a ”, dicce Pope. En E la ac actu tual al siituac situ a ió ac iónn ec económ ómic ica, aña ñade dee, “m muc ucha ha gentee… quuie quie iere sal alir i de la zzon onaa de ppérrdi dida dass y vo volv lver err a dóónd nde de es esta taba hhac ta ace un ppar ac arr ddee añños o ”. L s reesu Lo sult ltad lt ados os del el est stud udio ud io ccue uest ue stio st ioona iona n n la lass teor te orrías orí as quue sugi sugi g er e enn qque ue ccua uuaalq lqui qui u er sessgo en lo los os proc pr oces esos de toma de de deci cisi ci sion ionnes es nnoo pe p rs rsis i ti tirá ráá en eell me merc rcad rc adoo, y qque ad uee ccua uand ua nddo di dich choo se ch sesg sggo exis exis ex iste ste te,

DE NEGOCIOS

suele diluirse ante la presencia de competencia, experiencia o si es mucho lo que está en juego. ¿Y qué mejor sitio para examinar la teoría que el competitivo y altamente remunerado mundo de la Asociación de Profesionales del Golf (PGA)? “El estudio demuestra que existen sesgos de cálculo en un contexto con expertos donde es mucho lo que está en juego”, dice Schweitzer. “Al fin y al cabo, si Tiger Woods presenta un sesgo cuando juega al golf, ¿qué esperanza nos queda al resto?”. Mucha gente supone que, al contrario que cualquier pers pe rson onaa si sinn expe ex p riencia e en det eter eminado ámbito, los exper tos y pr p ofesionales en esa área no van a tener ningún sesgo, dice Pope. “La geent nte te supone que los consejeros delegados tienenn meno noss se sesg sgos os que que suss em su mpl p ea eado dos, s, y sí, posi po sibblem si blem emen ente en te sea cie c ertto, pero no signifi i ca que los ifi cons co nsejeros delegados no tengan sesgos”. Los investigadores bas asar as a on su análisis en la bas an ase de datos rec ecopilladda po porr la PGA PGA. Ca Cada da año año la as a oc ocia iaci c ón ó cel e ebraa un to touur de 40 0 o 50 to torn rneo eos in indi divi v duales en los qu quee comp mpit mp iten en unos un os 1150 os 50 gol olfi fist stas as. Es Esto Esto toss to torn rnneos de ttre res o cu re res cuatro ro días dí as ddis istr trib tr ibuy uyyer eron on eenn pr p emioss po porr té térm rmin rm inoo medi diio en 2200 00 08 unn ttot o al de $5 ot $5 m mililillo lone lo ness. ne s. LLos oss ppre remi miioss ssee suel su elen en dis istribui u r en entr trre los me mejjore ress ju juga gadorees (l (los oss doss te do terc rccio ios me mejo jorr cl clas asifi as ificaddos os), ) el ga ), gana nado na door de d l torn to rnneo eo rec recib ibee ce c rc rcaa de d l 18% 18 8%. %. Lo da Los datoss fu f eron recopilados os ppoor or cer ercaa de 250 25 0 tr trab abaj bajjad ador ores ess con ontr trrat atad tad adoos os por la la PGA PGA paara ra

reco re coge gerr in info form r ación detallada sobre el desarrollo del to del torneo. Para conseguir los datos se instalaron láseres en cada hoyo para cuuan a tificar y registrar con todo detalle las cooord rden enad adas as de cada pelota después de cada golppe. e Pope y Schweitzerr e plearon datos de 239 torne em neos os cel celeb ebra rado doss en entr tree 2004 y 200 09, ccon once cent ntrá rándos d se en 2.5 millones de pput utts ts rea ealililiza zado za ado doss po porr 42 4211 ju juga gado dore ress de ggol olff prof pr ofes e io iona nales que all men enos hubiesen hecho mil putts. Paraa cen e trar trrarse se en el tem t ma dee la ave aver av ersi sióón a perd pe rder rd er,, llooos invest er sttig igad ador ador ores es exa es x minaronn lo loss pu puttss en rela re laci la ción ón conn llos os ggol olpe pess fija jado doss por su par par araa cadaa hoyo. En opi p ni nión ón de estos inve veest stig igad ig ador orres, ess, la cififra asoc as ocia oc i da aall par ia paar supo supo pone ne un pu p ntoo ddee rref efer ef eren enci en cia ci ia qu quee dist di stin ingu guee en entr tre pe tre perd rder rd der y gganar. La may ayor o ía de lo loss pu putt ttss dee la ba base ssee de da d to tos os fueroon par fuer fu araa paar (47% (4 477% %) o pa para raa bi bir irdi die (339. 9.8% 8 ). El enf n oqque ado dopt ptaddo po p r ca cada da jug ugad adooorr en cad ad caada da hoyo ho yo eenn reela l ci ción ónn con on ssuu pa p r supo suupo pone ne uunn mo m do d ddee cuannti cu tifi ficca fi car ar la avers rsióón a pe perder. Pope y Sch chweit weeitz itze it zer er utililiz ut izar zaro arron on los dat atos os ddee laa P PGA GA par a a de d te term rm min inar ar si un gol ollfi ol fist s a esstab aba jjug uganndo sob obre r seggur uroo ti t rand ndo d

un putt para aproximar la bola justo al hoyo y así para asegurar el éxito del siguiente golpe. Utilizando datos que cuantifican la fuerza de un golpe y la posiccióón de d llaa bo b la aantes del e putt, loss investiggaddores oress ddet eter ermi m na naro ronn que ro qu los golfi lfistas cons co nsig ns iguuen ig uen su s s bi bird rdie iess co conn una frecuencia inferior en aproximadamente un 2% a la que consiguen putts similares para el par. “Este resultadoo es cons co nsis iste tent ntee co con la ave aversión al rie iesg sgo; o; los l s jugad j dor ores se ccen entr tran tr an m más áss cua cua uand ndoo ti nd tienen que gol o pe pear ar la bo bola la para connse segu guir ir el pa parr y así evit itar ar entrar en la zona de pérdidaas” s”, escr criben en los autor uttorres es. Schw Sc hweeitz hw itzer er señalaa que este com mportam amie i nt ntoo refl re flej ejaa el sesgo quee eexi xist s e a la hora de evitar perdderr –enn este caso, estar bajoo pa –e parr y ha hace cerr un bbog ogey ey--, eenn comp co m ar mp arac ació ac iónn co ió con on laa ppos osibililid os i ad dde coons nseg eguir máss puntos en laa tot o al alid idad ad ddel ell ttor orn rneo, o, que ue es al finall lo que qu ue im mppoorrtta. ““La Laa ave vers rsió rs sióón a pe perd rde deerr connst stit ituy uyye un un errrroor ssiist stem emát emát átiic ico a la hhor ora or ra de sseg eggrreeega gaar ga gar g na nanc ncia ias y pé pérd rdid idas a –ev e al ev alua uarr de ua d ci cisi sion ones es de ma es manera aisslada en lug en ugar dde adopt d tar ya viisió ión agregga gaddaa-, asíí como gad conceder co eder más imp mpor orrta tanc ncia a llas a ppér érdi dida daas qu q e a lo loss bene be bene nefi fici cios os””, exppliica ca..

enla en nla ac ce es

Feb bre rero ro 201 010 0 I 29 I

DE NEGOCIOS

Comportamiento en los negocios Según algunas investigaciones, la gente es más aversa al riesgo cuando están registrando beneficios que cuando corren el riesgo de sufrir pérdidas.

n el mundo de los negocios, el par podría ser comparable a los beneficios trimestrales o al umbral en que el inversor decide vender o mantener sus acciones dependiendo de cuánto haya pagado inicialmente por ellas. “En golf, los jugadores evalúan sus resultados en cada hoyo en lugar de centrarse en sus resultados globales”, explica Schweitzer. “En los negocios, la gente observa los resultados de un trimestre particular, cómo se ha comportado determinada acción o determinada cuenta. La gente comete errores cuando evalúa de manera independiente decisiones que están relacionadas”. Pope y Schweitzer señalan que los

I 30 I enlaces

Febrero 2010

resultados de sus investigaciones están en consonancia con la Teoría de las Perspectivas (Prospect Theory), un importante concepto en Economía desarrollado por los psicólogos Daniel Kahneman y Amos Tversky en 1979. La Teoría de las Perspectivas predice que la gente es más aversa al riesgo cuando están registrando beneficios que cuando corren el riesgo de sufrir pérdidas. En consistencia con la Teoría de las Perspectivas, “si los jugadores de golf profesionales utilizan el par como referencia, deberían ser más cautelosos cuando golpean la bola para birdie (en el contexto de un hoyo específico) que cuando tiran un putt para par… Demostramos que los jugadores sacrifican el éxito cuando van por un birdie

para evitar futuros putts complicados”. Es más, este patrón de comportamiento “disminuye los beneficios esperados” de los golfistas, se concluye en el artículo. Pope y Schweitzer intentaron superar todos los posibles retos de su trabajo controlando por numerosos factores, como por ejemplo la posición de la bola en el green, si el jugador es mejor con el driver que con el putter, si la experiencia en determinado green modifica su comportamiento o diferencias entre hoyos. Asimismo descartaron diversas explicaciones psicológicas, como el exceso de confianza o el nerviosismo. Para evaluar el exceso de confianza, los investigadores preguntaron si después de hacer un golpe

DE NEGOCIOS

relativamente fácil los jugadores se volvían “más confiados y chulos, de manera que fuese perjudicial para el próximo golpe”. Sin embargo, los datos muestran que cuando los jugadores consiguen un golpe menos en relación que el resultado promedio esperado en determinado hoyo, en el siguiente posiblemente logren unos cuantos golpes menos que el promedio. “En ausencia de aversión a las pérdidas”, escriben, “el exceso de confianza o la chulería no pueden explicar nuestros resultados”. En cuanto al nerviosismo, el artículo propone la idea de que los golfistas valoran más un putt para birdie que un golpe para par, y que podrían ponerse nerviosos y ‘bloquearse’ cuando intentan un birdie. Este estudio encontró que, aunque no es habitual que los jugadores de golf amateur intenten putts para birdies, los golfistas profesionales intentan prácticamente los mismos putts para birdie que para par. Incluso si en caso de meter la bola y conseguir un birdie o el par los jugadores acabasen en una posición similar, es

“

más probable que arriesguen y tiren al hoyo si es para conseguir el par. La idea de que el nerviosismo desempeña un papel importante también es inconsistente con otros resultados. “En primer lugar, cuando golpean la pelota para birdie los jugadores tiran más corto que en caso de putts similares para el par. En segundo lugar, demostramos que incluso los mejores golfistas, incluyendo Tiger Woods, presentan este sesgo al comienzo de los torneos. En tercer lugar, la diferencia entre los putts de birdie o de par disminuye a medida que transcurren las rondas. El nerviosismo no puede explicar estos resultados”. Por último, además del análisis cuantitativo, los autores citan datos anecdóticos del propio Woods. Después de jugar una ronda en 2007, el jugador de la PGA con mayores triunfos dijo: “Siempre que logro un putt para par pienso que es más importante que un putt para birdie. No quieres fallar nunca. La diferencia psicológica entre ir bajo par o hacer un birdie es, en mi opinión, mucho mayor que hacer un putt para par”.

Este resultado es consistente con la aversión al riesgo; los jugadores se centran más cuando tienen que golpear la bola para conseguir el par y así evitar entrar en la zona de pérdidas.”

Bajo el análisis

al y como señalan los autores, el golf ha sido sujeto de otras investigaciones recientes en el ámbito de la Economía. Según Pope, su interés y el de Schweitzer en el tema surgió a partir de la rica base de datos de la PGA. La práctica de registrar el par para cada hoyo también proporciona un punto de referencia fijo que no se modifica en caso de que las circunstancias cambien, tal y como suele ser el caso en muchos otros experimentos de teoría económica. Aunque Pope no juega al golf y Schweitzer sólo es un jugador ocasional, en su opinión el tema se adapta perfectamente a sus objetivos de investigación. “Es un campo muy rico para estudiar las tomas de decisión individuales. Disponemos de datos que cuantifican el resultado final de cientos de miles de decisiones similares que fueron tomadas por individuos con talento, experiencia y altamente motivados”.

enlaces

Febrero 2010 I 31 I

DESDE INCAE

Elitismo,, liderazgo e inclusión Trasladar el saber es una actitud inclusiva. Además, el concepto de elitismo redefinido, unido a un liderazgo en cualquier campo, debe caminar sobre sueños y utopías, pues estas son el principio de todo progreso y el diseño de un mejor futuro para nuestros países latinoamericanos.

I 32 I enlaces

Febrero 2010

DESDE INCAE Amalia Chaverri

Profesora de INCAE as palabras, como depositarias del pensamiento, sufren transformaciones de sentido, consecuencia de la constante renovación de los sistemas de valores y de nuevas propuestas ideológicas. Si ha habido una noción que no ha escapado a lo anterior es la de elitismo. Es interesante detenerse en su origen, referirse a las connotaciones que se le han atribuido, retomarla, repensarla e insertarla dentro de los valores y propósitos de Incae. Lo anterior con base en el mal uso que se le dio y que levantó polémica cuando en la campaña electoral norteamericana, los republicanos calificaron a Barak Obama y a su esposa como elitistas por su proveniencia de universidades de primera línea. Este ejemplo es paradójico y contradictorio, pues para otros grupos, especialmente para quienes manejan criterios racistas, si de algo carecía la pareja, por su etnia y origen social, era del derecho de pertenecer a una “elite social tradicional”. Partamos recordando su etimología. Proviene del latín eligere, elegir. El Diccionario de la Real Academia de la Lengua, define élite o elite (del francés élite) como “minoría selecta y rectora”;; y elitismo como sistema favorecedor de las élites. Son sus sinónimos: selección y superioridad. Esta definición no especifica de qué es “selecta y rectora” esa minoría; es decir, que el espacio está abierto para pertenecer a una elite en cualquier disciplina, quehacer, gusto, u otra variable cualquiera. En otras palabras, implica un grupo selecto y minoritario, conductor y conocedor de determinado saber y conocimiento, lo cual puede abarcar desde la profundidad de una ciencia hasta el conocimiento de vinos o de comidas. En los últimos años el término ha sufrido un empobrecimiento y viraje de su sentido original hacia una connotación negativa, como el ejemplo de los Obama, pues lo que subyace en esa apreciación es que ellos no sabían o no podían “llegarle” a la gente por su “¿esmerada educación y conocimiento de sus disciplinas?”. Es decir, ser de la elite se relaciona con distante y ajeno e inclusive antidemocrático. No podemos decir con certeza en qué momento el término se volvió peyorativo, aunque se puede conjeturar que proviene de enfoques ideológicos que, tratando de promover la igualdad y la democracia lo limitaron y se lo atribuyeron, en sentido peyorativo, especialmente a las elites económicas, y académicas, dejando de lado otro tipo de saberes. En síntesis, se restringió

lo que tenía de amplio su sentido original, así como del “valor” que puede tener, dentro de una sociedad, una minoría selecta y rectora en cualquier disciplina. Veamos otro ilustrativo ejemplo. A finales de 2008, se le rindió, en New York, un homenaje a Philippe de Montebello, ilustrado aristócrata de origen francés, quien luego de treinta años de servicio se retiró de la Dirección del Museo Metropolitano de Arte. Por su origen social, su personalidad, lo prestigioso de su puesto de trabajo, se le ha tachado de elitista, obviando la excelencia de su trabajo. Cuando se le preguntó qué es para él el elitismo, su respuesta fue: “Elitismo es hacer a la gente más cultivada”. Esta expresión, Montebello retoma y revaloriza el sentido original del término, apoyándose en sus decisiones, experiencias y proyectos; en otras palabras lo define como el resultado del afamado aporte de sus treinta años de trabajo. Ampliando al respecto y sobre la mencionada “acusación”, el ahora ex director dice: “para mí es un término que carece de connotaciones negativas. El problema está en la palabra misma. Para la mayoría de la gente, el vocablo encierra la idea de exclusión. Para mí, se trata exactamente de lo contrario. Elitismo, tal y como yo lo veo, es un símbolo de inclusión, un instrumento que sirve para conseguir que un número mayor de gente desarrolle un nivel de percepción y conocimiento más elevado, traer a la gente a una esfera de mayor refinamiento, hacerla más cultivada.” El razonamiento anterior trae implícito que hay quienes manejan, a profundidad, algún tipo de saber y hay quienes no lo poseen. Además, transmitir y hacer partícipe a otros de ese saber es una forma de solidaridad y de compromiso con el resto de la sociedad, pues cuanto más acceso a la educación tenga una sociedad se vuelve más solidaria y tolerante. Porque pertenecer a una elite en cualquier campo es una condición y un honor que no se gana gratuitamente, ni se hereda, sino que se logra con gran esfuerzo, rigor, compromiso y trabajo. Volviendo al ejemplo de Montebello: ¿qué hizo él para hacer que la gente desarrollara un nivel de percepción y conocimiento más elevado y que además fuera más cultivada? En primer

lugar, el director tenía en su mente la idea de la inclusividad, de ahí que se forjó, como política cultural, hacer un museo que exaltara los valores de todas las culturas lo cual no tiene otra meta que promover un sentido de inclusión. Ser líder hoy día en el mundo de los negocios es un inmenso reto. No es ningún secreto que estamos en un momento histórico que clama por nuevos valores para enfrentar los avatares surgidos en el mundo. La tarea no es fácil. Es imperativo devolverle al mundo de los negocios la confianza perdida y revertir el desprestigio que se le ha atribuido, construyendo un marco ético que promueva la responsabilidad y conciencia social. Hay que afianzar una perspectiva inclusiva, entendiendo como tal hacer partícipe a otros de los conocimientos adquiridos y así promover una sociedad más justa, equitativa y solidaria. La “superioridad” que se le atribuye a ser de la elite, y que tiene estrecha relación con liderazgo actual debe crear y “cabalgar” sobre un nuevo concepto de humanismo, con clara conciencia del rumbo que debe tomar la humanidad, y fundamentada en valores que ponderen esencial, innegable e imperativamente, a la persona como punto de partida. Trasladar el saber es una actitud inclusiva; además, el concepto de elitismo que acabamos de redefinir unido a un liderazgo en cualquier campo, debe caminar sobre sueños y utopías, pues estas son el principio de todo progreso y el diseño de un mejor futuro para nuestros países latinoamericanos.

enlaces

Febrero 2010 I 33 I

DESDE INCAE

¿¿Ayuda y la experiencia de empresa? Una experiencia previa puede condicionar tanto la manera de cómo llevar a cabo un trabajo, como cuáles comportamientos son los más adecuados en el nuevo contexto. Este condicionamiento tal vez llegue a ser contraproducente en el seno de la nueva organización. Guillermo S. Edelberg Profesor de INCAE

i por televisión un documental que reseñaba el cierre, como consecuencia de la actual recesión, de una planta de fabricación de camiones en los Estados Unidos. El documental describía los problemas personales, sociales, laborales y económicos de los trabajadores que, como resultado del cierre planeado, pronto se habrían de convertir en desempleados. La filmación mostraba entrevistas con trabajadores de distintas secciones de la empresa que reflejaban su angustia y preocupación por el futuro y su dolor ante la inminente pérdida de los lazos sociales desarrollados con sus compañeros a lo largo de muchos años. Los temores expresados no eran muy distintos a los que habitualmente se escuchan en estos casos. ¿Les sería posible conseguir otro trabajo a la edad que tenían? ¿Les serviría la experiencia acumulada a lo largo de quince o veinte años en la empresa para conseguirlo o, si lo conseguían, para desempeñarse eficazmente en el nuevo puesto? ¿Deberían entrenarse para estar en condiciones de aspirar a desempeñarse en otra actividad? ¿Estaban en condiciones de hacerlo? ¿Sería necesario mudarse a otra ciudad? La película me trajo a la memoria tres artículos relacionados con uno de los interrogantes mencionados más arriba, a saber: si la experiencia de muchos años de trabajo es útil cuando por

I 34 I enlaces

Febrero 2010

DESDE INCAE

cuando se cambia algún motivo se debe cambiar de empresa. Claro, uno cree que sí, que la experiencia es importante; pero con frecuencia se tiene la duda acerca de si opinarán de igual manera en la eventual nueva organización. Uno de los artículos, Hiring from Outside the Company: How New People can Bring Unexpected Problems, señalaban lo siguiente: “Cuando se cambia de empleador una experiencia anterior de trabajo puede abarcar no solo conocimientos y habilidades de relevancia para la nueva organización sino también rutinas y hábitos que no encajan en el nuevo contexto organizacional. E t rutinas Estas ti y hábitos hábit pueden d limitar li it llos efectos f t positivos que la experiencia anterior tiene en el desempeño y sugieren que cuando las personas se mueven a través de distintas organizaciones, su experiencia anterior puede no ser del todo beneficiosa”. En otras palabras, una experiencia previa puede condicionar tanto la manera acerca de cómo llevar a cabo un trabajo como cuáles comportamientos son los más adecuados en el nuevo contexto. Este condicionamiento tal vez llegue a ser contraproducente en el seno de la nueva organización. No es raro el caso en que la experiencia previa se transforme en algo así como “rigideces”, que actúan como una carga pesada que, una vez tomados en cuenta los beneficios aportados por los conocimientos y las habilidades, contribuye a disminuir la habilidad de adaptación a nuevas circunstancias. Si se presenta esta situación, ello permitirá

deducir —o comprobar— que es mejor contratar y entrenar a gente con poca experiencia en la industria en cuestión que pagar más contratando a trabajadores con experiencia; quizás provenientes de una cultura empresarial diferente. Otro artículo, The Hiring Dilemma for Hightech Firms: “Make vs. Buy”, permitía inferir diferencias en relación a las industrias de alta tecnología. Señalaba que: “Más y más industrias se irán inclinando hacia los mercados de trabajo externos a las empresas; el medio en el que éstas se desenvuelven se acelera cada vez más; los ciclos de vida de los productos de las industrias manufactureras f t son cada d vez más á cortos; t y las empresas enfrentan más oportunidades de cambio y más ajustes en sus fuerzas de trabajo. Como resultado de esta situación, cuando se necesite ajustar las habilidades convendrá ‘comprarlas’ en lugar de desarrollarlas. Veremos así más y más empresas adoptando la estrategia de ‘comprar’ habilidades a medidas que las industrias se desarrollen”. Un tercer artículo, The Experience Trap, también se refería al tema de la experiencia; pero en este caso sin cambiaar de empresa. Describía un experimento llevado a cabo en una empresa de

software con gerentes de proyecto experimentados. Las conclusiones a las que habían arribado sus autores señalaban que: los antecedentes de gerentes experimentados tenían poca relevancia a la hora de dirigir proyectos complejos, como quedaba demostrado cuando se reemplazaba a un gerente veterano por otro. No obstante, la experiencia que habían acumulado en proyectos complejos, los gerentes no cambiaban de forma significativa los modelos mentales que habían desarrollado en contextos generalmente similares y más simples. Más bien, en determinados casos, es posible que a las empresas les convenga contratar a alguien sin experiencia. experiencia

en nla lace ces s

F Feb ebrero 2010 I 35 I

RECURSOS HUMANOS

Ventajas y desventajas Recortar costes y mejorar la eficiencia en las empresas son algunos de los beneficios que representa la modalidad de los contratos basados en resultados. Los especialistas añaden que es el modo más económico para cubrir los costes de mantenimiento en aquellos productos de elevado precio. Wharton University

Redacción enlaces

upongamos que eres un gestor de fondos de inversión, y tienes una posición cubierta de $100 millllllon mi ones on es, pe es pero ro ddur uran ur ante an te 15 15 segundos no puedes comprar ni vend nder der por por orqu quee el rrou qu oute ou terr co te conn el que está táss conectado a Internet deja de funcio fu iona narr. ¿¿Cu Cuán ánto to ttee co cost staar st aría ría ía? Es Esta ta eess laa cue u st stión qquue pl p an ante tea Mo Morris A. Cohen, profesor de Ges esti tióón ón ddee las las Ope Op raci cion ones es y llaa In Info form fo rmac acióón de Wharton.

I 36 I enlaces

Febrero 2010

Incluso durante la reciente caída de la bolsa, la cuantía sería bastante considerable, y éste es el motivo por el que los gestores de fondos de innve vers rssió iónn qu quie iereen cerciorarse de que este tipo de incidentes sean mínimos e inf infre frecu cuen ente en tess. te s. Un modo de hacerlo dice Cohen, es firmar un acue ac uerd rdoo co cont ntra nt ract ra ctua ct uall ba ua basa s do en resultados con un suministrador de te tecn cnol cn olog ol ogía og íass de llaa ía info in form fo rmac rm a ió ac ión, n, el el cu cual al ppod odríía co cobr brar ar una una com comis isió ión ón según el tie tie iemp mpoo du mp dura rante el que proporciona

acceso ininterrumpido a la Red. ¿El valor que obtengas será mayor que si pagas al suministrador las reparaciones cada vez que tu conexión a Internet se interrumpe? Esta es la cues cu esti es tión ón a laa qu que Cohen ha dedicado varios años de investigación ju j nto a sus co cole lega gass Sang Sang-H Hyun yuun Ki Kim m, m, profesor de la Escuela de Gestión de la Universidad de Yale, Serguei Netessine, profesor de Gestión de lass Op la O er erac acio cio ione nees y de la nes la In Info form rmac ació iónn de W Wha hart rton on, y el estudiantte de doc docto tora rado ra do dde Wharton Jose

RECURSOS HUMANOS

A. Guajardo. Tal y como explica Cohen, gracias a esta investigación, cuyas principales conclusiones aparecen recogidas en el artículo “Impact of Performance-Based Contracting on Product Reliability: An Empirical Analysis”” (“El impacto de los contratos basados en resultados sobre la fiabilidad del producto: Un análisis empírico”), ahora ya se cuenta con evidencia que apoya la utilización de contratos basados en resultados. Los contratos basados en resultados no son nada nuevo, pero su uso ha sido limitado. Normalmente se asocian a contratos de mantenimiento con empresas de defensa o aeroespaciales, pero ya fueron empleados hace unos 30 años por empresas como Rolls-Royce, fabricante de motores de avión con sede en el Reino Unido. Bajo presión para recortar costes y mejorar la eficiencia, recientemente han sido muchas las empresas que han decidido adoptar este tipo de

“

Al ampliar el intervalo temporal del servicio, acabas comprando menos motores porque consigues una mayor capacidad de utilización.”

contratos. El caso bajo estudio: el Departamento de Defensa de Estados Unidos, que desde 2004 ha exigido la adopción generalizada de contratos basados en resultados para su nuevo equipamiento militar. Más empresas deberían seguir este ejemplo. ¿El motivo? Según sus defensores, los contratos basados en resultados son el modo más económico para cubrir los costes de mantenimiento de productos de elev evad adoo pr prec ecio ec io,, co io como mo el el caza caaza F-2 -22 22 o los aviones comerciales. Asimismo, los contratos basados en resultados parece ser que aaum umen um e ta en tann la fiabilidadd ddee es esto toss pr to prod oduc od ucto toss al rreeducir el número de rep reparaciones. Conn lo Co loss co cont ntra rato toss ba basa sado sa doss eenn re do res esulta esul tado doss es más fác ácill m man annte tene nerr el contr ne t ol sobre el gasto

total en capital. “Al ampliar el intervalo temporal del servicio, acabas comprando menos motores porque consigues una mayor capacidad de utilización”, señala Cohen. No obstante, demostrar la veracidad de dicha afirmación resulta bastante complicado. Hace unos años, un informe de la Government Accountability Office (GAO) reprendía al Departamento de Defe De f ns fe nsaa tras tras hab aber ber adopttad ado d unaa po polílílíti tica ti ca ddee contratos basados en resultados porque no habí ha bíaa evid bí evid iden e ci en ciaa co cons nsol olid lid idad ada da qu que de demo most stra st rase see que con dichos contrrat atos os ssee ah ahor orra raba ba dinner ero. o. LLaa GA AO ta tamb mbié bié iénn cu cuesti tion onab abaa si ell fu func nciionamiento del equipamiento to del del Dep Depar arta tame ment ntoo de Def Def efen ensa en saa haabí bíaa me mejjora jorado d gracias do i a este ti tipo po de de co conntratos en

enlaces

Febrero 2010 I 37 I

RECURSOS HUMANOS

relación con los contratos tradicionales basados en tiempo y materiales, los cuales exigen a los clientes un pago cada vez que el equipamiento necesita mantenimiento o reparación. El informe de la GAO sirvió de detonante de diversos debates políticos y en el Congreso, y también fomentó que los académicos expertos en gestión de cadenas de suministros se centrasen en investigar los beneficios de los contratos basados en resultados. Una de estas investigaciones fue llevada a cabo por Cohen, Netessine y otros colegas, y muestra por primera vez que el funcionamiento de los motores de los aviones comerciales es entre un 10% y un 25% más fiable con contratos basados en resultados que con contratos tradicionales. Tal y como señala Cohen, estos resultados podrían tener un gran impacto en la gestión de las relaciones de los suministradores con sus clientes, así como en las estrategias de apoyo post-venta. Pagar ahora y rezar después Empleando datos de Rolls-Royce de cinco años de mantenimiento de unos 700 productos destinados a más de 60 clientes, los investigadores encontraron que el periodo de tiempo entre revisiones de motores aumentaba por término medio en 790 horas cuando se firmaban contratos basados en resultados. Además de una reducción significativa en costes de mantenimiento, la diferencia también tenía un impacto positivo sobre el tiempo de parada del motor. Tal y como explica Cohen, una compañía aérea con un Boeing 747 en mantenimiento “podría perder cientos de millones de dólares cada día que el aparato está fuera de servicio. Como el tiempo de parada es muy caro, los contratos basados en resultados son un modo de maximizar la disponibilidad del avión o el tiempo de actividad”. Esta investigación debería fomentar entre los suministradores el empleo de los contratos basados en resultados y “la conversión de productos tangibles en servicios”, dice Cohen. Por ejemplo, ahora Boeing vende un paquete de gestión de reparaciones, mantenimiento y materiales –denominado GoldCare-, con su avión más novedoso el 787 Dreamliner. Los servicios de dicho paquete prometen incrementar la disponibilidad del avión, reducir costes y mejorar la eficiencia a lo largo de todo el ciclo de vida del 787. Según un ejecutivo de Boeing, “antes simplemente vendíamos componentes; ahora vendemos a las compañías aéreas un servicio de valor por hora”.

I 38 I enlaces

Febrero 2010

Suministradores se resisten al cambio Según los analistas, hasta hace muy poco tiempo la mayoría de los suministradores preferían los contratos tradicionales, pues representaba más dinero en sus bolsillos.

e estima que el sector aeroespacial gana siete veces más vendiendo componentes y servicios durante el tiempo de vida del avión que vendiendo aviones. Teniendo en cuenta que el mantenimiento y reparaciones de un avión suponen $117,000 millones al año, incluyendo $60,000 millones en gasto militar, se trata de un gran negocio. “Los suministradores no están dispuestos a firmar contratos basados en resultados porque podrían perder dinero”, dice Cohen. “Hay mucha incertidumbre sobre si va a funcionar y cuánto va a costar porque no hemos conseguido los datos”. En parte, el reto de conseguir que los ejecutivos responsables de la gestión de la cadena de suministros reconozcan los beneficios de los contratos basados en resultados ha sido que los investigadores no han tenido acceso a datos para estudiar el historial de reparaciones de un producto ni con contratos basados en resultados ni tampoco con contratos tradicionales. En organizaciones como el Departamento de Defensa, recopilar dichos datos normalmente es tarea imposible porque el equipamiento se cubre con un solo tipo de contrato. Algo más prometedor podría ser en principio la recogida de datos de empresas comerciales, ya que a los clientes a menudo se les ofrece simultáneamente

contratos basados en resultados y también tradicionales. Pero incluso en este caso, por razones competitivas las empresas no están muy dispuestas a compartir información sobre sus costes de reparación. “El reto de este tipo de investigaciones es que se necesitan años para conseguir los datos”, dice Cohen. Pero, ¿funciona? El primer paso fue lograr que las empresas se adhiriesen al proyecto. En 2007 Cohen y el resto de investigadores presentaron artículos en conferencias con un modelo teórico sobre las ventajas de los contratos basados en resultados. Ese fue tan sólo el comienzo. “Las empresas nos dijeron que lo que realmente necesitaban era investigaciones empíricas que diesen respuesta a la gran cuestión: ¿funcionan realmente los contratos basados en resultados?”, recuerda Cohen, el cual ayudó al equipo a presentar las investigaciones en curso en el encuentro anual del Institute for Operations Research and the Management Sciences en San Diego. Cuando hace unos años Rolls-Royce se interesó por el proyecto, la investigación empírica pudo comenzar en serio. Rolls-Royce era una empresa veterana en cuanto a la utilización de contratos basados en resultados, y era una de las pocas empre-sas que ofrecía ambos tipos de contratos a sus clientes, los cuales por otra parte llevaban empleando el mismo tipo de motor

RECURSOS HUMANOS

desde hacía años. La empresa estuvo de acuerdo en proporcionar datos identificando la frecuencia y duración de las reparaciones, tipo de motor y tipo de contrato. “Tardamos seis, doce meses en estudiar los datos hasta decidir cómo diseñar el estudio”, dice Cohen. El limitado acceso a los datos no fue el único obstáculo. “Al igual que en las pruebas médicas, quieres que los clientes hayan sido aleatoriamente asignados a un tipo de contrato para poder hacer comparaciones objetivas”, explica. El problema es que la selección del contrato nunca va a ser aleatoria, sino que estará influenciada por factores como el tamaño de la flota, la intensidad de uso, el tipo de producto y la aversión al riesgo. “Intrínsecamente es más probable que los clientes elijan contratos basados en resultados si van a utilizar los aviones de forma intensiva, ya que sólo pagan por el tiempo de vuelo”, dice Netessine. “Si no controlas por el sesgo de autoselección, la mayor frecuencia de las reparaciones cancela los beneficios y no observarás ninguna mejora con este tipo de contratos basados en resultados”.

“

Los suministradores no están dispuestos a firmar contratos basados en resultados porque podrían perder dinero.”

Una nueva investigación

l siguiente paso es estudiar el impacto de los contratos basados en resultados sobre los suministradores analizando qué factores afectan a la fiabilidad, y los costes a asumir por proveedores cuando la responsabilidad de gestionar los contratos recae más en sus espaldas que sobre las de sus clientes. “Si fabrico cierto producto, ¿cuánto debería gastar para mejorar su fiabilidad y seguir siendo efectivo en costes?”, pregunta Cohen. Cohen y su equipo están abordando esta siguiente etapa de sus investigaciones empleando datos de US Air Force bajo un proyecto de investigación conjunto con la Universidad de Tennessee. Para resolver las limitaciones de los datos, el equipo está

intentando realizar un estudio longitudinal de los aviones militares que antes de firmar contratos de mantenimiento basados en resultados tenían contratos tradicionales. Los resultados de esta investigación por sí mismos podrían ser suficientes para convencer a un creciente número de empresas de otros sectores para que utilicen contratos basados en resultados, en especial a aquellas que se enfrentan a grandes facturas cuando se estropean equipos esenciales. Empresas petrolíferas y de gas, fabricantes de semiconductores, hospitales, plantas químicas o fabricantes de ordenadores podrían beneficiarse de este tipo de contratos. En opinión de Cohen, incluso los servicios financieros podrían considerar dicha opción.

en nlace es

Fe eb brero o 2010 I 39 I

GESTIÓN EMPRESARIAL

Tercera dimensión desde la casa El 3D ya no solo podrá verse en el cine. Eso sí: los consumidore consumidores necesitarán una pantalla compatible con 3D Vision para ver las próxximas películas de Hollywood 3D en el hogar. Los fabricaantes de pantallas líderes del mundo están p preparando nuevas pantallas de LCD. Acer será s el primero en salir al mercado. Carlos Molina Director general de PubliPro, UTEC

010 será el año en el que los consumidores c puedan disfrutar de sorprendentes experiencias 3D a través de todos los medios de entreteni-miento, incluyendo jueggos, fotografías, navegación Web y, por supuesto, películas. Esto graccias a la próxima especificación 3D Blu-ray de Nvidia, que permitirá viivir la sorprendente experiencia 3D, que ha probado ser tan popular en las salas ccinematográficas, en el hogar. “2010 será un año definitivo para el entreetenimiento 3D”, afirmó Joe Roberts, vicepresidente ejecutivo de productos de Corel. “H Hollywood está elevando la producción de contenido 3D, mientras quue los fabricantes de hardware están trabajando para llevar nuevas tecnologías de pantallas 3D al mercado. La marca WinDVD D de Corel es un líder reconocido en la tecnología de reproducción de video y estamos contentos de estar trabajando con Nvidia para ayudar a impulsar esta iniciativa. Nuestro prototipo de reproducción 3D Blu-ray es unna pieza crítica para ofrecer una solución completa para la reproducción de 3D Blu-ray en la PC”, agregó el experto. Nvidia ha estado demostrando una solucción completa de películas 3D a los estudios cinematográficos, la prensa y los clienttes, que consiste en una PC equipada con una GeForce GPU y las gafas 3D de shutter acctivo Nvidia 3D Vision, así como nuevas pantallas 3D LCD 1080p de Acer para mostrar ccómo los clientes experimentarán este nuevo contenido 3D Blu-ray una vez que esté dissponible comercialmente. En anticipación al anuncio oficial de la Blu-ray Disc Association y la presentación de productos en el Consumeer Electronics Show (CES), Nvidia ha estado trabajando estrechamente con loos desarrolladores de software de reproducción de películas líderes del munndo, incluyendo a Arcsoft, Corel, Cyberlink y Sonic, para asegurar el soporte para los títulos 3D Blu-ray cuando estén listos para distribuirse en 2010.

I 40 I enlaces

Febrero 2010

GESTIÓN EMPRESARIAL

“

Hollywood está elevando la producción de contenido 3D, mientras que los fabricantes de hardware están trabajando para llevar nuevas tecnologías de pantallas 3D al mercado.

Durante las últimas semanas, Nvidia ha demostrado con éxito la reproducción de contenido 3D codificado con el AVC Multi-View Codec (o AVCMVC), el codec que se espera se convierta en la base para cómo el contenido 3D se codifique en los discos Blu-ray. El contenido 3D Blu-ray codificado en AVC-MVC puede ser decodificado en tiempo real en NVIDIA GPU seleccionadas – lo que se deriva en una experiencia 3D en casa que es igual o mejor a lo que se ofrece hoy en las salas de cine. Las Nvidia GPU que pueden decodificar contenido 3D Blu-ray incluyen la GeForce GT 240, así como las GF100 GPUs de próxima generación basadas en la arquitectura “Fermi” de Nvidia. Esto le permitirá a los consumidores crear PCs de escritorio potenciadas por las GeForce GPUs y las gafas de shutter activo Nvidia 3D Vision, haciéndolas la plataforma ideal para ver películas 3D Blu-ray, ver fotografías 3D, navegar por sitios Web 3D o jugar más de 400 títulos de juegos para PC en tercera dimensión. “Estamos entusiasmados por trabajar con Nvidia para ofrecer soporte para los títulos 3D Bluray que pueden verse con las gafas”, indicó George Tang, vicepresidente y gerente general del grupo de video y entretenimiento en casa de ArcSoft. “Esta versión especial de TotalMedia Theatre ofrecerá a los clientes una solución de software completa para ver títulos 3D Blu-ray, con una experiencia que es comparable o mejor que la que vive en un teatro actualmente”.

“El desempeño de las GeForce GPU es excelente para decodificar el Multi-View Codec (MVC) utilizado en 3D Blu-ray”, señaló Michael Demeyer, vicepresidente de Productos Corporativos de Roxio. “Ahora estamos demostrando la reproducción 3D Blu-ray con decodificación por GPU en Roxio CinePlayer BD. La experiencia con las gafas 3D Vision de Nvidia es algo fuera de este mundo”. Por supuesto, los consumidores necesitarán una pantalla compatible con 3D Vision para ver las próximas películas de Hollywood 3D en el hogar. Como resultado, los fabricantes de pantallas líderes del mundo están preparando nuevas pantallas de LCD 1920x1080, 120Hz 1080p listas para 3D Vision para presentarlas en este 2010. Acer será el primero en salir al mercado con sus nuevos modelos GD245HQ y GD235HZ, que son perfectos para juegos, videos y otros usos de entretenimiento en casa, incluyendo el contenido 3D Blu-ray.

“3D Blu-ray será el formato líder para ver películas 3D en casa”, afirmó Alice H. Chang, CEO de CyberLink. “Las PCs con Cyberlink PowerDVD Ultraa y Nvidia 3D Vision ofrecerán a los amantes de las películas la plataforma perfecta para experimentar 3D de la forma en que debe verse”.

Acerca de Nvidia Nvidia despertó el mundo al poder de los gráficos de computadora cuando inventó la unidad de procesamiento de gráficos (GPU) en 1999. Desde entonces, ha estado estableciendo nuevos estándares en el cómputo visual con gráficos interactivos sorprendentes, disponibles en dispositivos que van desde reproductores de medios portátiles hasta notebooks y estaciones de trabajo. La experiencia de Nvidia en GPU programables ha llevado a grandes avances en el procesamiento paralelo que hacen al súper cómputo económico y ampliamente accesible. La revista Fortune colocó a Nvidia en la posición 1 en innovación en la industria de semiconductores durante dos años consecutivos.

enlaces

Febrero 2010 I 41 I

GESTIÓN EMPRESARIAL

Juegos Olímpicos: Pekín da lecciones a Río

Los Juegos Olímpicos pueden resultar un aliciente importante para un país, incluso puede significar una catapulta al éxito, logrando entre otros beneficios una imagen positiva como marca país. Brasil se prepara para tomar ese rumbo. Wharton University

Redacción enlaces

ara Brasil, la oportunidad de albergar los Juegos Olímpicos de verano de 2016, en Río de Janeiro, probablemente le permitirá conseguir muchas de las cosas que China logró en 2008: que el mundo vea que ahora es un país influyente y moderno, así como mostrar su notable crecimiento económico. Pero, ¿se benefician tanto las ciudades de la celebración de los Juegos como sus residentes locales y empresas creen? ¿Es el

I 42 I enlaces

Febrero 2010

retorno de la inversión lo suficientemente alto como para justificar los meses, o años, de preparación? ¿Y qué lecciones, de haberlas, puede Pekín ofrecer a Río y otros futuros anfitriones olímpicos? Las respuestas no son fáciles. Los factores positivos son difíciles de ignorar. Por un lado, los Juegos Olímpicos parecen haber sido útiles para China desde el punto de vista del marketing, en lo que respecta al aumento del reconocimiento mundial de la “Marca China.” Simon Anholt, un asesor de reputación gubernamental que mide

la imagen global de 50 países cada año en el Anholt-GfK Roper Nacion Brands Index, dice que los primeros resultados de su última investigación revelan que el lugar que ocupa China en el índice ha comenzado a mejorar tras la experiencia de sus Juegos Olímpicos. Los observadores señalan también que el momento en que tuvo lugar la cita olímpica, fue un buen augurio, ya que la combinación de gasto público y privado para los juegos puede haber actuado como un programa de estimulación

GESTIÓN EMPRESARIAL

temprana antes de que la recesión económica mundial empezara a profundizarse. “La crisis financiera mundial ensombreció los Juegos Olímpicos, la crisis fue una amenaza externa y la orgía nacionalista de los Juegos Olímpicos proporcionó al país liderazgo y un impulso adicional para defenderse de ella”, dice Edith Terry, director gerente de Cotton Tree Productions, una empresa de consultoría de Hong Kong para negocios y asuntos públicos en Asia Oriental. El Gobierno también utilizó los juegos para limpiar muchas industrias perjudiciales para el medioambiente y aumentar el gasto en infraestructuras públicas. Incluso la organización Greenpeace da una nota alta a Pekín por sus esfuerzos de limpieza, incluidos los nuevos estándares de emisiones de los vehículos, cinco nuevas líneas de metro y una flota de cerca de 4,000 autobuses que funcionan con energía limpia de gas natural comprimido. Pero, ¿está esto borrando los límites entre lo que fue el resultado de los Juegos Olímpicos y lo que debería haber estado en la lista del Gobierno de todas maneras? “Es cierto que Pekín es más limpio y lo es aún más como consecuencia de los Juegos Olímpicos. Pero el Gobierno no necesita una excusa para hacer todas estas cosas”, dice Lin Bo Qiang, profesor en el Centro de Investigaciones de Economía Energética de China en la Universidad de Xiamen.

Jonathan Anderson, director de economía de Asia Pacífico de UBS, dice que Pekín es una ciudad tan pequeña en relación al resto del país -representa el 2.5% del PIB nacional y el 1% de la población- que el impacto económico del evento fue limitado. “Las consecuencias eran demasiado pequeñas como para realmente importar”. Y no todas las relaciones públicas fueron buenas. “Se impulsó la marca de China como resultado de los juegos, sobre todo, por la perfecta ejecución. Así que la percepción positiva tiene que ver, sin duda, con la capacidad de China para hacer las cosas”, dice Minxin Pei, un profesor de Ciencias Políticas en Claremont McKenna College, California. La percepción mala está relacionada con la credibilidad, la utilización de la ‘falsa’ niña durante la ceremonia de apertura (que doblaba una canción) y la controversia sobre las gimnastas menores de edad. La gente se pregunta si pasa algo raro con la marca de China. Otros incidentes pusieron a prueba las relaciones públicas de varios patrocinadores globales. Las protestas fuera de China antes de los juegos sobre cuestiones de derechos humanos en el Tíbet y en Darfur, Sudán, hicieron que algunas empresas amenazaran con retirar su patrocinio. También hay división de opiniones acerca del retorno sobre la inversión obtenido por los patrocinadores corporativos. “A los consumidores realmente no les importaba y no sabían quienes

“

Se impulsó la marca de China como resultado de los juegos, sobre todo, por la perfecta ejecución. Así que la percepción positiva tiene que ver, sin duda, con la capacidad de China para hacer las cosas.”

eran los patrocinadores olímpicos oficiales”, dice Rein, quien añade que muchos patrocinadores no estaban satisfechos con el retorno proporcionado por los Juegos. Aún así, Scott Kronick, presidente de Ogilvy Beijing Group de Ogilvy Public Relations Wolrdwide, señala que las ventas de dos de las firmas que patrocinaron las Olimpiadas –Adidas y UPS- crecieron sustancialmente durante los Juegos, y UPS ya ha firmado para los Juegos Olímpicos de Londres en 2012. “Nunca he escuchado a ningún patrocinador lamentar su patrocinio”, dice. Para Sam Taylor, presidente de Reputation Dynamics, una empresa que proporciona servicios de consultoría sobre Responsabilidad Social Corporativa (RSC), parte de las dificultades que tuvieron los patrocinadores son resultado de un enfoque de la RSC. “En las últimas Olimpiadas, algunas empresas tenían enfoques fragmentados hacia los programas de responsabilidad social y su vinculación a causas”, dice. Una de las principales lecciones que se aprendieron es la necesidad de comunicación clara y consistente. “Mientras la situación de Darfur ensombrecía la cita olímpica, los patrocinadores no deberían haberse sentido presionados por los activistas y deberían haber seguido comunicando y alentando sus compromisos con la agenda de RSC”, dice.

enlaces

Febrero 2010 I 43 I

GESTIÓN EMPRESARIAL

¿Qué pasa co las infraestructu s deportivas? Después de los Juegos Olímpicos, much has veces las instalaciones deportivas quedan en el olvido, lo qu ue representa un costo mayor para el paaís anfitrióón, aseguran los expertos.

n particular, cuando se acaba la fiesta las ciudades se quedan muchas veces con una costosa e inservible infraestructura: residencias, centros especializados, un exceso de oferta de habitaciones de hotel, por nombrar unos pocos. Aunque las ciudades han aprendido de los errores del pasado y hay un mayor esfuerzo para adaptar las instalaciones a los nuevos usos -Atlanta, sede de los Juegos Olímpicos de 1996, por ejemplo, terminó con $500 millones en nuevos edificios públicos de financiación privada y un parque de 21 hectáreas- la capacidad de reducir las pérdidas es diferente de una ganancia económica real. Para Pekín, los costes financieros y humanos de los Juegos Olímpicos de 2008 fueron enormes: Se desplazó a más de 600,000 residentes ya que los barrios antiguos fueron arrasados para dar paso a las sedes olímpicas. Y mientras el legado incluye nuevas líneas de metro, un nuevo estadio y una piscina y un centro de saltos, hasta ahora, sólo se ha celebrado un

I 44 I enlaces

Febrero 2010

evento en el estadio con caapacidad para 91,000 personas -una producciónn de ópera masiva- y se ha hablado de que eventualmente podría convertirse en un centro coomercial. Otras ciudades anfitrrionas tienen mucho menos que mostrar por los esfuerzos realizados. Los Juegos de Atenas -costaron aproximadamente $14 millones – fueron tan caros que las facturas se siguen pagando, sumanndo el equivalente de $70,000 por hogar, segúnn una estimación del diario británico The Indepeendent. Los residentes de Montreal necesitaron haasta el año 2006 para pagar los $1,000 millonees que costaron sus Juegos Olímpicos de 1976. Para los países anfitrionnes, el valor puede ser más positivo, dado que lass relaciones públicas se gestionan bien. Anholt dice que el turismo en Australia aumentó consideerablemente después de los Juegos de Verano de 2000 en Sydney, en parte debido a una cam mpaña de publicidad posterior pregonando el éxiito de los juegos. Pero para cada Australia, hay una Grecia, señala. Grecia no pudo capitalizaar el doble éxito de

GESTIÓN EMPRESARIAL

albergaar los juegos de Atenas 2004 y ser la sede -con victoria incluida- del campeonato europeo de fútbbol ese mismo año, “la mayor oportunidad de relaaciones públicas desde el saqueo de Troya”, dice. “Los únicos mensajes que Atenas envió ccuando vi los juegos eran: Podemos pagar un monntón de fuegos artificiales, nos sentimos muy orrgullosos de nuestro pasado, somos más organizzados de lo que se piensa” - en otras palabraas, nada que elevara su perfil entre los otros países. p Pero, a pesar de los riesgos, los beneficios de acoger los Juegos Olímpicos superan a los inconveenientes, especialmente cuando el mundo está saaliendo de la recesión económica. Un reciente estudio de dos economistas -Andrew Rose, dde la Universidad de California, Berkeley, y Mark Spiegel del Banco de la Reserva Federal de San Francisco- señala que después de

unos Juegos Olímpicos, las exportaciones de los países donde se celebran generalmente aumenta. En un análisis del desempeño económico de 196 países entre 1950 y 2006, encontraron que los países que fueron sede olímpica tienden a aumentar las exportaciones un 30% más del promedio, una correlación que mostró ser, desde el punto de vista estadístico, robusta, permanente y grande. No sólo eso, “los juegos no actúan como una simple promoción de las exportaciones, sino que se asocia con un aumento en el comercio bilateral entre el anfitrión y el resto del mundo”, escriben en su documento de abril de 2009, “El efecto olímpico””. Rose y Spiegel especulan que los juegos constituyen una señal positiva -aunque cara- a nivel mundial de que el país es serio sobre lograr la atracción de los extranjeros y empresas de fuera.

Riesgos y oportunidades de Brasil

conómicamente, los riesgos de Río parecen más altos. En términos de PIB, Río es más importante para Brasil que Pekín para China. Río es la segunda ciudad más grande de Brasil y es el hogar de alrededdor del 3% de la población del país, unos s eis millones de personas de un total de 174 mi llones. Pekín tiene una población de 17 millonees, pero la población total de China es de $1.3300 millones. De hecho, Anderson, de UBS esstá de acuerdo en que es probable que los jue gos de Río tengan, ´relativamente´, un mayor impacto en el país.

En términos de relaciones públicas, las perspectivas de Brasil parecen buenas. El país será la sede de la Copa del Mundo en 2014, dándole la oportunidad de aprovechar su experiencia exitosa con los Juegos Panamericanos de 2007. Un número creciente de empresas multinacionales de primera línea brasileñas serán capaces de utilizar las Olimpiadas como un escaparate para los inversores. Por último, los juegos también serán una importante oportunidad para que más turistas conozcan Brasil, tanto dentro como fuera de América Latina.

Los juegos no actúan como una simple promoción de las exportaciones, sino que se asocia con un aumento en el comercio bilateral entre el anfitrión y el resto del mundo.” enlaces

Febrero 2010 I 45 I

GESTIÓN EMPRESARIAL

Factoraje: fuente de financiamiento que crece con las ventas

El factoraje es atractivo para pequeñas y medianas empresas durante los períodos de crecimiento rápido, porque el flujo de efectivo es conservado y el riesgo minimizado. Organizaciones más grandes también pueden usarlo como instrumento práctico para proporcionar el activo circulante adicional necesario para financiar su comercio doméstico e internacional. I 46 I en nla lace ce es

Fe eb b bre rero 201 rer re 10

GESTIÓN EMPRESARIAL

Luis J. Sanz

Profesor de INCAE urante los últimos 40 años, la industria del factoraje mundial ha sido esencial en el crecimiento del comercio global tanto doméstico como internacional. En muchos países desarrollados, y otros en vía de desarrollo, proveedores y exportadores han encontrado en este instrumento un modo de financiar sus industrias en rápido crecimiento. Aunque el factoraje se originó en sectores específicos como el comercio de ropa y telas, actualmente se ha desarrollado en muchos otros. El factoraje ha visto una evolución geográfica igualmente rápida. Esto combinado con su uso en el creciente comercio internacional, ha hecho del Factoraje un instrumento muy importante en el panorama actual de los negocios. El factoraje es atractivo para pequeñas y medianas empresas, en particular durante los períodos de crecimiento rápido, porque el flujo de efectivo es conservado y el riesgo minimizado. Sin embargo, organizaciones más grandes también pueden usar servicios de factoraje como un instrumento práctico para proporcionar el activo circulante adicional necesario para financiar su comercio doméstico e internacional. El Factoraje es un mecanismo de financiamiento a corto plazo por medio del cual las personas o empresas le confían a una organización especializada, empresa de factoraje, la gestión de las deudas a su favor y de esta forma recuperan anticipadamente sus cuentas por cobrar, solucionando sus necesidades inmediatas de efectivo. Las compañías de factoraje pueden ser parte de una institución bancaria o haber sido creadas con este fin específico. Dentro de las deudas a su favor o cuentas por cobrar se pueden encontrar facturas, cheques posdatados, cheques de pago diferido, órdenes de pago y cupones de tarjeta de crédito, entre otros. Dentro de la gama de servicios que comprende la actividad del factoraje encontramos: gestión de cobranza y administración de las deudas, seguimiento a deudores con pagos pendientes, asesoría financiera de financiamiento, referencia de comportamiento de pago de empresas, anticipo de fondos y la recopilación de información estadística. El factoraje puede ser utilizado por empresas de actividad temporal, en expansión y que trabajan acordando plazos, empresas grandes

y estables que en un momento determinado desean mejorar sus indicadores financieros y por empresas industriales o comerciales que por la naturaleza de sus operaciones cotidianas venden y/o pagan a crédito sus operaciones mercantiles. Uno de los mayores atractivos del factoraje es que puede proporcionar un financiamiento que crece junto con las ventas para las empresas en rápida expansión. Para poder entender mejor este punto, recordemos que el ciclo de efectivo de una empresa típica manufacturera viene dado por los días de inventario mas los días de cuentas por cobrar menos los días de cuentas por pagar. La importancia del ciclo de efectivo radica en su estrecha relación con las necesidades de capital de trabajo operativo. operativo Una sencilla forma de aproximar el capital de trabajo es multiplicar el ciclo de efectivo por el costo diario de ventas (el costo de ventas anual dividido por 365.) Así, una empresa que tenga un periodo de inventario de 45 días, un periodo de cobro de 60 días, y un periodo de pago de 30 días, tiene un ciclo de efectivo de 75 días. Si su costo diario de ventas es de 1 mil dólares, entonces sus necesidades de capital de trabajo operativo son de aproximadamente $75 mil (este cálculo en realidad subestima las

necesidades de financiamiento, pues no toma en cuenta el hecho que las cuentas por cobrar se registran con un margen de utilidad sobre el costo de ventas.) El dinero se requiere para soportar las operaciones de la empresa mientras recibe el pago de sus clientes, y debe ser obtenido de fuentes externas de financiamiento (accionistas o bancos.) Lo que le sucede a una empresa en rápida expansión es que, aún si mantiene los mismos niveles de eficiencia en la administración de sus inventarios, cuentas por cobrar y cuentas por pagar, a medida que sus ventas crecen también lo hacen sus necesidades de capital de trabajo operativo. Retomando el ejemplo anterior, si el crecimiento en ventas provoca que el costo de ventas diario pase de $1,000 a $1,500, entonces el mismo ciclo de efectivo de 75 días provoca que sus necesidades financieras se incrementen a $112,500. Por eso es que aún teniendo capacidad de producción o almacenamiento ocioso, el crecimiento en ventas tiende a demandar mayores niveles de financiamiento. Lo que hace el factoraje es reducir el ciclo de efectivo, al reducir el periodo de cobro sin afectar los días de crédito que se le otorgan al cliente. Por consiguiente, con un menor ciclo de efectivo la empresa puede crecer más con el mismo monto de financiamiento. Más aún, como el crecimiento en ventas viene amparado por una mayor generación de cuentas por cobrar, siempre que la calidad de las mismas no se deteriore el financiamiento proveniente del factoraje crecerá a ritmos similares a los de las ventas, de forma natural.

enlaces

Febrero 2010 I 47 I

GESTIÓN EMPRESARIAL

Tiempo p o dinero: ¿¿Cuál domina las elecciones del cons Los conceptos de tiempo y din nero pueden despertar fuertes reaccion nes en el consumidor, por lo que los pu ublicistas o mercadologos a la hora de reaalizar sus campañasdemarketingdebentomaren cuenta la actitud y el comportaamiento que se produce cuando se asoccia un producto a dichos conceptos. Wharton University

Redacción enlaces

ome una revista o conecte la televisión y prepárese para una avalancha de mensaje de marketing sobre cómo gastar su tiempo y su dinero. No importa si el anuncio es sobre cerveza o un banco cualquiera, relojes Rolex o maletas Ziploc, los anunciantess siempre invocan temas relacionados con el dinero o el tiempo en sus campañas. El café Folgers, por ejemplo, recuerda al consumidor que ´despertarse es mucho mejor con Folgers en la taza´.. Citibank recomienda a los clientes que ´tengan una vida rica´. Pero a pesar de toda esa convversación sobre tiempo y dinero, poco se sabe de qué modo la actitud y el comportamiento dell consumidor están influenciados por la asociación de un producto a estos conceptos, observa Cassie Mogilner, profesora de Marketing de Wharton. Un nuevo estudio de Mogilner y Jennifer Aakerr, profesora de Marketing de la Escuela Superior de Negocios de la Universidad de Stanford, dice que, cuando las empresas piensan si deben recurrir o no a una cam mpaña publicitaria, con

I 48 I enlaces

Febrero 2010

GESTIÓN EMPRESARIAL

el tema tiempo y dinero, es preciso que sepan que cada uno de ellos evoca fuertes reacciones en el consumidor. “Una cosa que nos llamó la atención”, dice ella, “fue constatar cómo la actitud y el comportamiento del consumidor cambian en relación a un producto a causa de una cosa tan sutil e influyente como la simple mención del tiempo y del dinero. “El concepto de tiempo, por ejemplo, evoca una relación personal con un determinado producto en lo que concierne a la experiencia que el consumidor adquiere al utilizarlo, dice ella. Para ilustrar esa idea, Mogilner cita una frase conocida del marketing de una cerveza: ´Es la hora de una Miller´. Muchos consumidores aún se acuerdan de ese anuncio de los años 80, porque asociaban el producto (cerveza) a la transición de un periodo de rutina al final del día, hacia un momento de ocio. En relación a las diferentes emociones que el dinero y las campañas asociadas al estatus social pueden invocar, Mogilner se acuerda de los anuncios de Stella Artois, cerveza premium de Bélgica. Uno de los anuncios muestra a un hombre luchando por ganar dinero —intentando atrapar cerdos, transportando madera o cuidando cabras—, para lograr comprar un par de zapatos rojos bonitos y caros para su abuela. Pero en el momento en que está a punto de hacer el regalo, él ve una copa de Stella e intercambia con la

“

El concepto de tiempo, por ejemplo, evoca una relación personal con un determinado producto en lo que concierne a la experiencia que el consumidor adquiere al utilizarlo.”

camarera los zapatos por la cerveza. El anuncio es gracioso y capta bien el eslogan de la empresa: “La perfección tiene su precio”, dice Mogilner. Tanto Miller como Stella están intentando vender cerveza. Pero, al utilizar el concepto de tiempo o dinero, invitan al consumidor a relacionarse con el producto de diferentes formas. Las investigadoras constataron que la relación suscitada por el eslogan ´Tiempo de Miller´ despierta actitudes más favorables por parte del consumidor llevándolo a decidirse por el producto. Las personas tienden a identificarse más con productos que ya han experimentado, dice Mogilner. Pero la ´perfección tiene su precio´ también es importante, añade Mogilner, aunque haya pocos ejemplos de consumidores que se identifican con un producto básicamente a causa del precio. “Hay casos en que pensar en el dinero puede ser

una cosa muy positiva para tipos específicos de consumidores y de productos”. Fungible y ambiguos Mogilner y Aaker llegaron a esas conclusiones después de realizar una serie de experimentos cuyos resultados discuten en un artículo titulado “El efecto tiempo versus dinero: Cambiando actitudes y decisiones hacia un producto por medio de la relación personal”” ‘The Time vs. Money Effect’: Shifting Product Attitudes and Decisions through Personal Connection], publicado en el Journal of Consumer Researchh en agosto. El trabajo viene a engrosar una lista creciente de estudios dedicados al impacto de los conceptos de tiempo y dinero. Las investigadoras descubrieron que, por el hecho de que el tiempo sea menos fungible —o sustituido menos fácilmente— que el dinero, perder tiempo suele ser un acontecimiento más doloroso para

enlaces

Febrero 2010 I 49 I

GESTIÓN EMPRESARIAL

las personas, especialmente cuando piensan en cómo no son capaces de compensar esa pérdida. Otra diferencia es que las personas se sienten menos responsables de la manera en que gastan su tiempo, ya que se trata de algo más difícil de medir que el gasto monetario. Esas dos características —fungibilidad y ambigüedad— son diferenciadores importantes en lo que concierne a la forma en la que el consumidor refleja los temas del tiempo y del dinero. Pero la investigación de Mogilner y Aaker también se preocupa de una tercera distinción: ¿hasta qué punto cada uno de esos conceptos está relacionado con la experiencia personal del consumidor, con su identidad y sus emociones? “Defendemos que la activación de la idea de tiempo en el momento en que el consumidor evalúa un producto puede llevarlo a concentrarse en la experiencia de utilización de ese producto, lo que suele profundizar su relación personal con él, es decir, aquel sentimiento de que el producto refleja su yo”, observan las autoras. “Puede haber casos específicos, sin embargo, en que la mera posesión del producto lleva a una experiencia más densa que el tiempo gastado efectivamente en él [...] Creemos que para tales consumidores materialistas, que dan prioridad al dinero, puede, profundizar el sentimiento de relación personal al dar prioridad a la posesión del bien”.

I 50 I enlaces

Febrero 2010

Logrando g experiencias

Pensamientos positivos de felicidad, de sentirse identificados con el producto, de generar una experiencia, son algunos de los sentimientos que se perciben con el concepto: Tiempo.

n una tarde de sábado en San Francisco, los hijos de Mogilner y Aaker, ambos de seis años, montaron un puesto de venta de limonada en un parque. Cada diez minutos, aproximadamente, Mogilner cambiaba el cartel que anunciaba la limonada por uno de las tres mensajes siguientes: “Gaste un poco de tiempo disfrutando de la limonada de C&D”; “Por poco dinero, disfrute la limonada de C&D”; y “Disfrute la limonada de C&D”. Para probar aún más el impacto de los mensajes, dejaba a criterio de los clientes pagar entre $1 y $3 por el producto. 40 de las 391 personas que pasaron por el puesto compraron limonada. Se les pidió que dijeran cómo se sentían mientras la tomaban. Al computar los resultados, Mogilner vio que un porcentaje mayor de personas compró limonada cuando el anuncio hacía referencia al tiempo más que al dinero. Además de eso, quien prestó atención a la referencia del tiempo pagó más por el vaso de limonada y disfrutó más del producto. Para explorar aún más la razón por la cual los mensajes centrados en el tiempo causaban pensamientos más felices y carteras más ´ligeras´, Mogilner realizó una segunda experiencia; esta vez, con un grupo de estudiantes de la Universidad de Stanford y sus iPods. Los estudiantes recibieron un cuestionario (había tres modelos diferentes). Un cuestionario comenzaba preguntando cuánto tiempo habían gastado los estudiantes con su iPod. El segundo preguntaba cuánto habían gastado en el aparato. El tercer cuestionario –entregado a un grupo de control- no tenía ninguna de estas preguntas. Los participantes decían lo que pensaban sobre sus iPods y comentaban su relación personal con el producto. Los cuestionarios pedían a los estudiantes que reaccionaran a declaraciones del tipo: ´Cuando oigo mi iPod siento que él expresa

quién soy´. Al final de la experiencia, los resultados mostraron nuevamente que los consumidores a los que las investigadoras habían preguntado sobre el tiempo gastado con el producto demostraron actitudes más positivas que aquellos a quienes preguntaron sobre su relación con el coste del aparato. observa Mogilner. Cuando el dinero habla alto Aunque eso suceda muchas veces, Mogilner y Aaker realizaron dos experimentos mostrando que hay una dinámica diferente en el caso de algunos consumidores que compran productos como bolsos, gafas de sol y joyas caras. En una prueba, 142 estudiantes de Stanford tenían que responder acerca de cuánto tiempo o cuánto dinero gastaron el año pasado en restaurantes o en la compra de vaqueros de firma. Los participantes tenían que evaluar su sentimiento con las compras hechas y responder a las preguntas en que deberían evaluar las compras como algo vinculado a una experiencia o ´material´. Tal y como se esperaba, ellos dijeron que las compras hechas en el restaurante eran más experimentales, demostrando una actitud más favorable cuando se les estimulaba a pensar acerca del tiempo gastado en las comidas, y no sobre su coste. Pero hubo un efecto inverso entre los que adquirieron pantalones vaqueros de marca. En el caso de la posesión de un objeto que genera prestigio, los estudiantes demostraron una relación personal más intensa cuando se les estimuló para recordar el dinero gastado en el producto. Finalmente, las investigadoras concluyeron que “las marcas tienen el don de cultivar la relación del consumidor considerando, en primer lugar, de qué manera se identifica más con el producto (por la experiencia o posesión) enfatizando el tiempo o el dinero gastado con cada uno”.

GESTIÓN EMPRESARIAL

La armonización financiera de las PYMES Las NIIF para las PYMES constituyen un marco contable sep parado de las NIIIF para seer ap plicaado por las entid dades quee no seaan de interés público, qu ue son aquellass quee no tengan títulos de patrimoniio o deud dass ad dmitid das a cotización o estén en proceso de su emiisión o manteengan activos baja una actividad fiduciaria como una entidad financiera, seguros, agencias de valores, o fondos de pen nsiones..

Diómesis Tito Montano

Coordinador de contaduría pública, UTEC

I 52 I enlaces

Febrero 2010

n la actualidad es muy importante la necesidad de una armonización contable a nivel nacional e internacional, ya que existe en un pleno convencimiento de la adopción de otros países las NIIF para las PYMES.

Las empresas deben de tener estándares de normativas para que regulen los aspectos financieros, para tener un apoyo de armonización y que, con ello, se tenga un favorecimiento de comparabilidad y de medición en los procesos de la información financiera de todas las empresas que actúan en un mismo mercado.

GESTIÓN EMPRESARIAL Es importante y de mucha utilidad que la administtración adopte la normativa, pues permite mejorar la interpretación de la informaciónn financiera suministrada a través de la contabbilidad. Cuando existe problema, de inmediato surgen modelos contables distintos de cada paaís, en la cual se toman criterios diferentes que puede afectar financiera las empresas. La tendd encia generalizada en el mundo ha sido la adoo pción de Normas Internacionales de Informaa ción Financiera (NIIF) emitidas por la Juntta de Normas Internacionales de Contabilidaa d (conocido como IASB por sus siglas en inn glés) y de Normas Internacionales de Auditoria (NIA) promulgadas por la Federación Internacional de Contadores (IFAC por sus siglas en inglés). El criterio aplicado por los paíí ses es que el uso de las normas como estánn dares de información financiera de alta call idad mejora la transparencia, la objetividad y la comparabilidad de los valores contables de las empresas financieras. También la utilización de normas de auditoría aumenta laa consistencia de las labores de auditoría y facilita la formación profesional. Las aplicaciones aprendidas de naciones europeas h an tenido en las NIIF amplia aceptación,, y indican que la adopción de estas norm m as facilita a las empresas el manejo del riesgo de crédito, apoya las tomas de decisionn es para aumentar el capital, así como la com m unicación de los resultados a los inversionisttas. A su vez fomenta las fusiones y adquisicii ones y mejora el control de la gobernabilidad corporativa y transparencia. Además, el uso de las NIIF otorga mejor visibilidad a futuros inversionistas y sus socios sobre ell ddesempeño ñ dde los l negocios i y el potencial de las empresas para crear valor. Las NIIF son usadas en muchas partes del mundo, entre los que se incluye la Unión Europea, Australia, Malasia, Pakistán, India, Panamá, Rusia, Sudáfrica, Singapur y Turquía. En octubre de 2009, alrededor de 120 países obligarían el uso de las NIIF o parte de ellas. Otros muchos países han decidido adoptar las normas en el futuro, bien mediante su aplicación directa o por medio de su adaptación a las legislaciones nacionales de los distintos países. Las Normas Internacionales de Contabilidad han sido adoptadas oficialmente por la Unión Europea como sus normas contables. En julio de 2009, la IASB publicó la versión de las Normas Internacionales de Información Financiera para las Pequeñas y

Medianas EEmpresas (N (NII IIFF para PYMES). Las NIIF p ar araa las PYME PY M E S PY constituye un marco co contable s ep epar arad ar a o de las NIIF para ser aplicc ad adoo po p r las enti enn t ida i d des que no sean de interés púbb lilico co, qu q e so s n aquellas que no tengan títulos de patrim imon onio io o deudas admitidas a cotización o estén en proceso de su emisión o mantengan activos baja una actividad fiduciaria como una entidad financiera, fi i seguros, agencias i de d valores, l fondos de pensiones, fondo de inversión o sociedades de inversión y emitan información financiera a usuarios externos. El objetivo de la adopción en El Salvador es para contribuir a mejorar la calidad de la información financiera y para aumentar sus oportunidades de negocios, siendo el objeto principal la de avanzar en la aplicación de Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF), enfocada en la aplicación de las NIIF para las PYMES, que en la actualidad se conoce como NIIF para entidades privadas, de tal manera que las pequeñas y medianas empresas salvadoreñas cuenten con estados financieros confiables y transparentes, que les permita a la administración una toma de decisiones acertadas.

Cómo adoptarlas Para poder adoptar las NIIF para las PYMES, llas empresas tienen ti que desarrollar d ll programa de capacitación a través de diplomados que les permitan desarrollar contenidos de aplicación técnica contable y sensibilizar en las normas contables (NIIF) para las PYMES, donde se espera que los profesionales financieros y empresariales conozcan sobre la importancia de contar con buena información financiera a través de la aplicación de las NIIF para las PYMES. Es importante la modernización en las entidades financieras, porque permite lograr una enseñanza estandarizada de la normativa contable y consecuentemente mejorar la formación de los futuros profesionales a través de las actualizaciones continuadas a través de los centros educativos superiores acreditados por el ministerio de educación.

enlaces

Febrero 2010 I 53 I

TECNOLOGÍA

A cifrar

la información

En la actualidad, muchas de las empresas manejan información valiosa y siempre existe el riesgo de una fuga. Sin embargo, expertos en seguridad informatica aseguran que la mejor forma es colocar candados a la información. María José Monjarás Directora editorial de PubliPro, UTEC

I 54 I enlaces

Febrero 2010

nviar un correo por error a Pedro Pérez, con información confidencial en lugar de hacerlo llegar a Pedro Pereira, resulta una práctica común al interior de las empresas. El error puede representar un costo alto si se pu toma to en cuenta que existe una fuga de información, que puede desencadenar in en un plagio de documentos. Especialistas en seguridad informática afirman que para evitar in este es riesgo, las compañías deben buscar soluciones óptimas que bu permitan proteger la información. Una pe de las soluciones más viables es la de manejar llaves o colocar códigos para m que qu sea el verdadero destinatario el único que pueda tener acceso a la ún información. Este proceso se llama: in Encripción, que se encarga de cifrar En el correo electrónico para que nadie pueda leer su contenido. pu “El correo electrónico viaja por po varios canales, desde que el usuario da click en el botón de ‘send’, us pasando por varias redes, servidores pa y equipos de comunicación antes de llegar al destinatario. Esta información viaja en texto claro, lo in cual cu significa que cualquiera que intercepte dicha información puede in leer le todo el contenido que en el correo se encuentre, entonces la encripción

TECNOLOGÍA

¿Qué tipo de datos se fugan? Información no pública Información confidencial Información intelectual Información personal de salud

Fu uente: Websense

se encarga de que la información ya no viaje en texto claro”, señala Claudia Córdova, gerente de proyectos de seguridad informática de la empresa Sistemas Eficientes (Sefisa). Las formas más usuales en la pérdida de documentos privados son a través de la Web 2.0 —que es aquella que permite al usuario final interactuar con las paginas web—, de correo electrónico, y por medio de aquellos dispositivos removibles como: memorias USB, iPods, CD entre otros. “La forma más común e inocente por donde se fuga información es por medio del correo electrónico, cuando por ejemplo un usuario envía por error la información a un destinatario que outlook llena de forma automática. Otra manera es cuando se imprime documentos y si salió mal lo dejamos en el impresor, luego viene otro usuario y revisa lo que se mandó. Imaginemos que sea un estado contable o la planilla, a la cual un usuario que no tiene nada que ver con el área está teniendo alcance”, refuerza Córdova, de Sefisa Según Ramón Salas, gerente de Websense para Centroamérica, hoy en día el 35% de los casos de fuga de contenido es por Internet, contra un 25% vía correo. “El Instituto Ponemon publicó un estudio donde la fuga de contenido puede representar $182 por registro. Si pensamos que actualmente las bases de datos de los clientes tienen millones de registros, el riesgo es muy, muy alto”, acota. Existen dos formas para proteger la información valiosa de la empresa, según los expertos de Sefisa. La primera a través de los servidores de correo, y la segunda directamente desde el cliente final, pues de esta manera el usuario del equipo se asegura que su información viaja encriptada desde que sale de su computadora. Esta forma suele ser la más eficaz, según Córdova.

“Sefisa ha estado en seguridad de la información desde hace 12 años en el país y desde hace 14 en la región, tiempo en el cual hemos implementado soluciones de encripción a nuestros clientes. Anteriormente las soluciones se basaban en soluciones en el perímetro, o sea, en la salida hacia el internet. Ahora vemos que ya las empresas se están concientizando en la seguridad de su información y están demandando más este tipo de soluciones”, señala. Los especialistas aseguran que la mayoría de empresas manejan información de todo tipo, financiera, contable, planes de mercadeo, planilla de empleados, convirtiendo estos documentos en un activo intangible de gran valor para las compañías. Dicho valor no se aprecia hasta que normalmente se pierde. Las empresas que no poseen índices altos de seguridad normalmente registran graves problemas como: Incidencias recurrentes de virus, navegación incontrolada y envío masivo de spam, lo cual provoca pérdida de productividad, pérdida de anchos de banda, mal uso de los equipos e incluso la pérdida de la imagen empresarial. Algunas de las recomendaciones que sugieren los expertos en materia de seguridad informática, están orientadas: primero a seleccionar cuidadosamente el contenido de la compañía, segundo clasificar el documento si es confidencial, público o top secret y tercero se debe definir la política de uso de información y comunicarla oportunamente a los usuarios. El ejecutivo de Websense asegura que en países desarrollados, como Estados Unidos, existe una legislación que penaliza la fuga de información y la empresa está en la obligación de dar a conocer detalles sobre la pérdida del contenido, en cambio en países de América Latina este tipo de regulaciones no existen. En algunos casos las empresas se preocupan principalmente por ocultarlo, y en otros ni siquiera se dan cuenta de que están siendo víctimas de una fuga de información.

Beneficios de la encripción del correo electrónico Enviar un correo a la persona correcta sin duda representa un alivio para el usuario, pero más significa un respiro para la compañía saber que su información confidencial es manipulada de la manera más adecuada, con profesionalismo y con prudencia. Según Sefisa, algunos de los beneficios que puede ofrecer una encripción de correo electrónico son los siguientes: • Autenticación de usuarios y sistemas (login) • Identificación del interlocutor • Cifrado de datos digitales • Firmado digital de datos (documentos, software, etc.) • Asegurar las comunicaciones • Garantía de no repudio (negar que cierta transacción tuvo lugar)

“

Sefisa ha estado en seguridad de la información desde hace 12 años en el país y desde hace 14 en la región, tiempo en el cual hemos implementado soluciones de encripción a nuestros clientes.” enlaces

Febrero 2010 I 55 I

TECNOLOGÍA

Un n Facebook Faceboo más seguro Websensse lanzóó la primera aplicación de seguridad en tiempo real de la industria para Faccebook, promoviendo la adopción segura de la Web social con una solución de seguridad unificada. C rl Ca rlos ooss Mol o in i a Diire rect ctor ct orr ggen enner e al de Pu P blliP Pro ro,, UT TEC EC ebsse eb sensse, e, líd íder er gglloba ball en en solu so luciion ones es unificaada dass dee segu se guridad Web, de dato guri toss y ddee correo electrónico,, pr pres esen entó tóó Defensio 2.0, que an anal aliz izaa y clasifica el con onte teni nido do generado por los usu suar ario ioss en Facebook para evitar la publicación de coont nten enid idoo malicioso e inadecuado, y realza la inteligeenc ncia ia de amenazas en tiempo real de Websense Web Se Secu curi rity ty Gateway. La liberación de Defensio 2.0 ofrece laa pr prim imer eraa y única aplicación de seguridad de la in indu dust stri ra diseñada para Facebook que brinda a loss prop opieeta tari rios os de estas páginas análisis de contenido y seg egurrid idad ad en tiempo real de los comentarios, publicaaci c on o es en muros y otras aplicaciones, vínculos y conteniddo publicado en su página. Mientras otras ofertas de seguridad están diseñadas para limpiar la computadora de un usua u rio después de que se ha infectadoo, We Websen e se trabajó con Facebook para crear la primeerraa y única aplica ap cación de seguridad que ayuda a pr p otteg eger a los usuarios de Facebook contra vínculos maliciosos, c nteniddo inadecuado, virus o spam, y es la primera co a licaci ap c ón que lo hace para los propie i ta t rioss de páginas co pá c rporativas e individuales de Faceb eboook. “Otr “O t as tecnologías de seegu g riidadd We Webb quee trat tr atan a de abordarr contenido Web 2.0 0 no claasi sifica cado usan us ando do solo fi firm r as de virus, reputtac ació iónn de U URL RL o cate ca tego goriizaaci c ónn son o def e ec ectu t osas y lim mit itad adas as”, ”, aase segu guró ró Dann Hu Da Hubbbar ard, d, ddir i ec e torr de tecno n lo l gí gíaa de Web ebse sens nse. e e. “Con “C on la co comb mbinnac a ión de la inte telige genc ncia ia ddee se segu guri rida dadd reco re copi pila lada da por Def e ensi s o y el e análiisi siss de ccon onte teni nido do en ttie iemp mpoo re real al ddee Websense Webb S Sec ecur urit ityy Ga Gate tewa way, y,

I 56 I enlaces

Febrero 2010

los usuarios de Webse eebbsseens nse se benefician de tener sensores de detec etec et ecci cióónn de de amenazas dentro de cada estructura de la la Web e ddin innámica y la capacidad de identi id entifi en tificcaar y pprrootteeggerr con ti ontr tra nuevo código malicioso, exploottaaccio ex ciones nes emer ne emer em erg rggeenntttees es y aplicaciones no deseadas aannttees ddee que ue ssee conviertan en un problema”, ag agreegó gó eell exp xperrto to. El problema del contenido ina nade decu cuad cuad ado y los vínculos maliciosos es una pre reoc ocup ocu upación creciente utiilliza izan sitios habilitados con iz para las empresas que ut Web 2.0. La rec La ecie iente en ient e cu c esta Web 2.0 at Work de Webs We bsen ense se identificóó qu q e 95% de las organizacio ione ness perm pe rmit iten en el acce ceso s a sitios Web 2. 2 0 y 622% de llos os gereent ge ntes es IIT T pien ensa s n que la Web 2.0 es ne nece cesa saria pa p ra su neg egoc ocioo. Pero ro,, loos mism mos aasp spec ectos qu q e ha hace c n popu pula lare r s a los sitios re os W Web eb 22.0 .0 ta tamb mbién au aumeent ntan a el ries e goo ddee enfren enta taar am amen enaz azas par araa la seg eguridadd. Face Fa cebo bookk apr prob obó la aplicación de seggur u idad Defe De fennsio fe ns o ccom omo parte de sus continuos o esffue u rzos de m mantener seguro el sitiio para los usuarioos corporativos e individuales. La aplicaciión Def efen enssio ayuda a las organizaciones a pro rote tege gerr la rep e utación de su marca y a sus “fannát átic icos os”” co cont ntra el spam y el contenido malicios osoo en ssus us páginas corporativas de Facebook. El Webse W se sens nsee Web Security Gateway continúaa evol evol o uccio ionnando coomo m el recurso más innformad adoo de la Webb qu We q e esstá ssie i mpre en constante camb ie mbio io. “Con “C o fre recu cuen enci c a, las emp mpre resa sass qu q e tratan de apr prov ovecha echa ec har lo l s va valo lore ress de colaboración, coomu muni nica caci ción ón y de ne nego goci cioo re real a es de la Web 2.0 y la Webb soc la ocia ial es ial está est tán, ppor tán, or desgracia, d expuestas a los rriieessg sgo gos” s” se s”, s ña ñaló ló Hubbard. H “Websense resuelve este reto re to y ofr frec ecee cobertura y protección sin paralelo pa paraa laa W Web eb dinámica al integrarla en su estructuraa”..

TECNOLOGÍA

Interoperabilidad y “open source” Microsoft ha reconocido la necesidad de que diversas aplicaciones y sistemas pueden intercambiar información de forma efectiva y eficiente, para fomentar el crecimiento e innovación en la industria, así como proveer a los clientes de mayores opciones que ayuden a maximizar su retorno sobre inversión. Juan Francisco Escobar,

Especialista en tecnología de Microsoft El Salvador

I 58 I enlaces

icrosoft Corp. anunció, hace dos años, cambios de amplio alcance en su tecnología y prácticas de negocio que incrementan la apertura en sus productos que

Febrero 2010

permiten mayor interoperabilidad y más oportunidades para desarrolladores, socios de negocio, clientes y competidores. Entre estos cambios estaba asegurar conexiones abiertas, promover la portabilidad de los datos, mejoras en el soporte a los estándares de la industria de tecnología de

la información y fomentar más acercamiento y espacios con la industria, incluyendo comunidades open source, acerca de interoperabilidad y estándares. Sobre todo porque Microsoft reconoce la necesidad de que diversas aplicaciones y sistemas pueden intercambiar información

TECNOLOGÍA

de forma efectiva y eficiente, para fomentar el crecimiento e innovación en la industria, así como proveer a los clientes de mayores opciones que ayuden a maximizar su retorno sobre inversión. En nuestros tiempos, encontramos sistemas heterogéneos interconectados, con el surgimiento de los Web Services y arquitecturas orientadas a servicios, la interoperabilidad es un factor crítico para construir flujos de trabajo a través de los sistemas. Alianza estratégica Hace un poco más de tres años Microsoft y Novell anunciaron una alianza estratégica que fue vista con escepticismo por la industria de tecnología de la información, considerando una larga historia de competencia entre ambas empresas. Pero, ¿qué llevó a estas dos organizaciones a establecer este acuerdo? La respuesta es sencilla: dar respuesta a las necesidades de los complejos entornos de tecnologías de información de sus clientes. El resultado lo vemos en temas como la virtualización, en el cual las dos empresas acuerdan optimizar sus respectivos sistemas operativos para aprovechar ventajas de sus hypervisors. Esto hizo posible la creación de un conjunto de adaptadores para máquinas virtuales, diseñados para ser intermediarios en las comunicaciones entre XEN Visor y Hyper V. Este desarrollo ha sido creado para optimizar el uso de dispositivos y el almacenamiento. Ahora empaquetado, se ofrece a los clientes como componentes de integración de Linux. Esta es una característica diferenciadora de Novell como de SUSE Linux. Otros beneficios de esta alianza los vemos en temas de gestión de TI. La innovación ha continuado y la vemos en Linux Management Pack, el cual fue lanzado por Novell para funcionar con System Center Operations Manager 2007, monitoreando siete servicios claves en SUSE Linux, los cuales incluye Samba, Bind/DNS, DHCP, LDAP, CUPS, Firewall y NFS. Para esto, Novell y Microsoft se tuvieron que adherir al protocolo estándar WSMan. No se queda únicamente con estos proyectos. Citaré algunos otros ejemplos productos de otras iniciativas. El proyecto Apache Stonehenge es otro de ellos, el cual

“

Entre estos cambios estaba asegurar conexiones abiertas, promover la portabilidad de los datos, mejoras en el soporte a los estándares de la industria de tecnología de la información y fomentar más acercamiento y espacios con la industria.”

tiene como objetivo el desarrollo de varias aplicaciones de ejemplo para demostrar la interoperabilidad transparentemente entre múltiples plataformas utilizando protocolos estándares definidos por W3C y OASIS También está el proyecto Moonlight 2. Es el primer y único proyecto open source que provee a los usuarios de Linux acceder a contenido basado en Silverlight. Para que puedan mantenerse informados sobre proyectos de interoperabilidad Microsoft ha creado un sitio web llamado Interoperability

Bridge and Lab Center, el cual funciona como un puente entre Microsoft y tecnologías no Microsoft. El compromiso de Microsoft es serio y de largo plazo. La interoperabilidad forma parte del ciclo de desarrollo de software, desde la planificación y el diseño hasta la liberación. Citando las palabras de Ray Ozzie, Chief Software Architect de Microsoft, “interoperabilidad es lo que los clientes hacen, lo que los clientes quieren, lo que los clientes necesitan.”

enlaces

Febrero 2010 I 59 I

TECNOLOGÍA

Sin garantía, la tecnología se convierte en basura

Tres cuartas partes de los usuarios de tecnología en el mundo esperan desechar sus dispositivos en los próximos cinco años, según una encuesta encargada por Lexmark L k International I t ti l Carrlos Molina

Direector general de PubliPro, UTEC

na gran mayoría, específicamente un 78%, de los encuestados no espera tener sus dispositivos tecnológicos por más de 5 años. Por su parte, el 60% de los 10 mil encuestados en 21 países creen que los materiales utilizados para fabricar sus dispositivos podrían ser de d mejor calidad. Sus respuestas también indicaron que los gadgets fallan con mucha frecuencia, lo que lleva a las personas a abandonar las marcas. La confianza en la calidad y durabilidad de los dispositivos tecnológicos (teléfonos móviles, compputadores portátiles, cámaras digitales e imprresoras) es sorprendentemente bajo de acuerdo con un esstudio mundial realizado por Ipsos y encargado por Lexm mark. Sin embargo, las esperanzas no están perdidas para los faabricantes de tecnología. El 83% de los encuestados respoondieron que confían más en aquellos dispositivos que tengan t mayor garantía. “Los resultados de la encuesta corroboran exactamente lo que Lexmark ha venido escuchando de nuesstros clientes durante los últimos años. Ellos nos comeentan que al ofrecer más garantías, se sienten más seguuros de la longevidad y durabilidad del dispositivo, en nuestro caso, las impresoras”, dijo Tonya Jackson,

I 60 I enlaces

Febrero 2010

TECNOLOGÍA

directora de tecnologías sostenibles y operaciones de Lexmark International. “También descubrimos que una garantía más larga motiva a las personas a reparar los dispositivos defectuosos, en lugar de eliminarlos –lo que supone un claro beneficio para el medio ambiente y una razón clave por la cual Lexmark tomó una posición de liderazgo en la industria, al ofrecer una garantía de cinco años.” Cuando se les preguntó a los usuarios: “¿Qué situación cree usted que le da mayor tranquilidad para confiar en la duración de un dispositivo?” Cerca del 40% de las respuestas indicaron que estarán más tranquilos con una garantía a largo plazo. Una de las principales cosas que un usuario de tecnología tiene en mente es que las garantías aumentan la confianza en los dispositivos tecnológicos. Además, solo el 2% de las personas cree que el precio equivale a durabilidad. Sobre todo porque casi el 30% de los mayores de 50 años esperan que sus dispositivos duren más de cinco años, mientras que sólo el 17% en edades de los 15 a los 34 años creen lo mismo. Las mujeres tienen mayores expectativas acerca de la duración de los dispositivos tecnológicos que los hombres. Un dato importante que reveló este estudio es que el 24% de los entrevistados respondió que cambiaría de marca en caso de un fallo del dispositivo. A la basura A pesar de que el 67% de las personas a nivel mundial se sienten culpables cuando desechan un dispositivo, en lugar de enviarlo a reparar, casi la mitad de los consultados (48%) admitió que botaría un gadget fuera de garantía en lugar de repararlo. Norteamericanos, australianos y europeos occidentales son los más inclinados a botar a la basura sus dispositivos defectuosos que ya no están bajo garantía, mientras que los usuarios en México, Brasil, Europa Oriental, Oriente Medio, África y Asia son más propensos a enviar a reparación sus aparatos defectuosos. El estudio de Lexmark: “State of Printing” fue realizado entre marzo y abril de 2009 por Ipsos. Se consultó a 10.507 personas en 21 países. Hubo al menos 500 entrevistas por país de muestras representativas nacionales de la audiencia en cada uno de los siguientes países: Alemania, Austria, Canadá, Dinamarca, EE.UU., Francia, Alemania, Australia, Brasil, Italia, China, Holanda, México, Noruega, Rusia, Polonia, Sudáfrica, Rumania, Turquía, España, Emiratos Árabes Unidos y Reino Unido.

exmark anunció los resultados financieros para el cuarto trimestre de 2009. El ingreso para el cuarto trimestre de 2009 fue de $1.07 mil millones, un incremento del 12% secuencial comparado con el tercer trimestre de 2009 y un decrecimiento del 1% comparado con el mismo trimestre del año pasado. Las ganancias GAAP por acción para el cuarto trimestre fueron de $0.76. Excluyendo $0.40 por acción para actividades relacionadas con reestructuración, las ganancias por acción para el cuarto trimestre de 2009 hubieran sido de $1.16. Las ganancias GAAP por acción para el cuarto trimestre de 2008 fueron de $0.23. Las ganancias por acción para el cuarto trimestre de 2008 hubieran sido de $0.75 excluyyendo $0.52 por acción po p r actividades de reestructuración. “Los resultados del cuarto trimestre de Lexmark fueron significativamente mejores de lo previsto, debido a fuertes mejoras secuenciales en la demanda del cliente, que se vieron realzadas por la fuerza de los nuevos productos que se presentaron el año pasado”,, dijo Paul J. Curlander, CEO de Lexmark. “Durante el trimestre, hemos continuado fortaleciendo nues nu estr troo mo mode delo lo de ne nego goci cioo me medi dian ante te la ap aplilica caci ción ón de nu nues estr traa reestructuración y reducción de gastos, que entregó $200 millllon mi ones es ddee dó dóla lare ress de aho horr rros os en ga gast stos os eenn 20 2009 09. Es Esta tass acciones, junto con el aumento de la demanda de los clientes, nos ayudó a entregar fuertes mejoras secuenciales año a año en la utilidad operativa y flujo de caja. Nuestra posición financiera en curso sigue siendo fuerte, con más de $1.1 mil millones en efectivo y valores negociables en curso”, manifestó Curlander. El ingreso de la División de Servicios y Soluciones de Impresión para el cuarto trimestre fue de $748 millones, un crecimiento del 14% secuencial comparado con el tercer trimestre de 2009 y un crecimiento del 4% año a año. El ingreso de la División de Soluciones para Imágenes fue de $325 millones, un crecimiento secuencial del 7% compa p rado con el tercer trimestre de 2200 009 9 y un u dec ecre reci re cimi ci mien mi eennto to ddel el 11% ccom el ompa para raddo do ccon on ell aaño ño aant nter erio ior.

enlaces

Febrero 2010 I 61 I

TECNOLOGÍA

Toshiba se pinta de verde

La compañía pasó de la quinta casilla al tercer puesto y actualmente intensifica sus esfuerzos para introducir al mercado nuevos dispositivos con estándares ecológicos mejorados.

Carlos Molina Director general de PubliPro, UTEC egún la última actualización del “Guide to Green Electronics”, publicada en enero por Greenpeace, Toshiba Corporation, con un puntaje de 5.3, destaca en el tercer puesto de este ranking, que evalúa a los 18 principales fabricantes de computadoras personales, teléfonos móviles, televisores y juegos de consola en el mundo. El objetivo de “Guide to Green Electronics” es evaluar y clasificar en un rango de 1 a 10 cada 2, 3 o 4 meses los esfuerzos de los más grandes ensambladores mundiales de equipos electrónicos en aspectos específicos como erradicación en sus procesos de manufactura de sustancias altamente riesgosas para el ambiente y para la salud humana -como el PVC (vinilo) de plástico y los retardantes de llama bromados (BFR)-

I 62 I enlaces

Febrero 2010

que, además, impiden el reciclaje seguro de los dispositivos desechados. El ranking analiza igualmente los avances de las compañías en materia de recolección y reciclaje de sus equipos luego de ser desechados, así como el impacto climático de éstos y de sus operaciones. Toshiba pionera Toshiba destaca como el primer fabricante de laptops en lanzar al mercado mundial la primera laptop “ecológica”. La trayectoria del fabricante en términos de gestión medioambiental data desde finales de la década anterior, cuando se corona en 1998 como la primera marca en anunciar un ordenador con una placa de circuitos carentes de halógenos y antimonio. En 2004, la firma da un paso adelante al presentar su primer equipo con un sistema de circuitos impresos libres de plomo, la Portégé M300 y un año más tarde la primera notebook acorde con la nueva normativa RoHS, la Tecra S3. RoHS (Restricciones de Desechos Peligrosos), emitida por la Unión Europea en octubre de 2005, incorpo p ra un conjunto de

normas ambientales que restringen el ingreso al mercado comunitario a equipos electrónicos y eléctricos con concentraciones superiores a las definidas para las siguientes substancias: Plomo (0.1%), Mercurio (0.1%), Cadmio (0.01%), Cromo hexavalente (0.1%), Bifenilos polibrominados (PBB) (0.1%) y Éteres de difenilo polibromado (PBDE) (0.1%). Antes de que dicha normativa entrara en vigencia Toshiba ya había anunciado públicamente la decisión de replantear todos sus procesos de diseño y manufactura para adecuar sus líneas de producto a esta nueva reglamentación, y para diciembre de ese mismo año introdujo al mercado minorista mundial la primera laptop ecológica coompatible con RoHS, la Satellite A55. Actualmente, la corporación trabaja bajo la filosofía dee reducir sus residuos y el consumo de energía, el uso dee materiales reciclados y la fórmula científica, “factor T””, para hacer más productos eco-conscientes. Entre sus estándares observados, la empresa cuumple con Energy Star, un programa de la Agencia dee Protección Ambiental y el Departamento de Ennergía de Estados Unidos que certifica la eficiencia ennergética de productos y prácticas. El 93% de las laaptops Toshiba cumplen con esta norma. Otro de ellos es EPEAT, una herramienta para mostrar las bondades ambientales de los productos m uttilizando 23 criterios obligatorios y 28 opcionales. Paara lograr la codiciada categoría EPEAT Gold las llaptops de Toshiba deben cumplir con todos los datos requeridos y el 75% de los criterios de EPEAT opcional, tal como la mini notebook NB205, que cuenta con el ranking más alto en laa industria.

STYLE

Una televisión sin límites

Las nuevas pantallas de televisión de LG Lcd Led, sin marco, ultra delgadas y coon conectividad bluetooth se han convertido en la última innovación tecnológica de la empresa coreana. Carl Ca rlos rl os Molliin na

Director general de PubliPro, UTEC G sigue demostrando que en la innovación de sus productos no tiene limitaciones. La empresa coreana presentó en Guatemala los nuevos televisores Lcd Borderless, con la idea de revolucionar la experiencia de ver la televisión. Las pantallas de la serie Vive sin Límites, de LG, son las primeras Full Led en el mundo. Estas ofrecen una impecable calidad de imagen gracias a su superficie plana, al uso de retro-iluminación Led y a otras tecnologías desarrolladas por LG para optimizar al máximo la visualización de todo tipo de contenidos. Fiel a su filosofía de combinar tecnología inteligente y diseño estilizado, con la serie Lcd Led Borderless, LG ha logrado eliminar el espacio entre la pantalla y el bisel, incluyendo

I 64 I enlaces

Febrero 2010

una capa especial de película laminada, de muy alta durabilidad, que hace que el acabado sea totalmente plano, al mismo tiempo que minimiza los reflejos. Esta tecnología, llamada Uni Layer, permite que los televisores presenten una superficie uniforme, sin marcos y con un grosor de únicamente 2.9 cm. Debido a que dispone de retro-iluminación Led, esta nueva gama de pantallas logra un índice de contraste dinámico único en el mercado actual: 3.000.000:1, capaz de ofrecer negros más realistas y matices de grises más sutiles. El modelo LHX, por ejemplo, es el único en el mundo que cuenta con luces Led en toda la pantalla: más de 3,360 lámparas. Además, la tecnología TruMotion 100Hz mejora la calidad de las imágenes en movimiento, haciéndolas más nítidas.

Sonido perfecto y alta conectividad La nueva serie de televisores incorpora la nueva generación de altavoces invisibles ultraplanos, lo cual permite obtener un sonido perfecto sin necesidad de adaptar cualquier otro accesorio. Estos altavoces están ocultos bajo el televisor y aportan un sonido envolvente, rico en tonos graves. Además, el sistema Clear Voice II, realza la voz de manera automática cuando el ruido de fond nddo es may ayor or.. or Otra Otra Ot ra carrac acteerís ríst rí sticca deest stac a ab ac a lee de lo loss tele te levi vissoore vi ress Lc Lcdd Le Led es es la ccaapa p ciida d d de con o ex e ió iónn a una unna in inme nme m ns nsaa ggaama de co cont nten nt enid en iddos diggita ittal ales e ppor o or medi me edi d o de de la te tecn cnolog cn olog ol o ía ía Bluet luuet e ooth oooth th. Dee est s a cuuenta ennta ta, es pos es osibble le rep epro produ rodu ro duci cir mú mússiiccaa y fotos músi otos ot os dirrec ectamente ect te desd de sde eell teellééffon onnoo m móóvviil o llaa com mputadora sin ut si utilili iliz izar izar ar cab able less. s. La La se seri seri rie SL SL90 SL90 90 di dis ispone dee sint si nton oni niz izador ador ad or tdt dt de al alta ltaa defi efin finic icció ión ió ón pa para ra rrec ecibbir loss cana ca nale na les H le HD D em miiti tido dos po dos por tdt tdt. td t.

STYLE

Proyecciones de ventas

C nt Co n enid iddoss diggit ital aless taalless ccom al omoo jp om jpg, jpg g, mp3 p3, mpg mpgmp g-4, 4, eent nttre re ootr tros tr tros os, al alma macena mace ma cenado ce naaddoos en en unniddad ades e de discoo du duro roo, ta tarjjeettas as de me m mori riia o di d sp spos osit itiv it ivoss usb pueede ivos iv denn se ser er rreepr prrod oduc od ucid uc idos id d porr me po medi d o del pu p erto to uusb sb 2.0 0, siitu tuad adoo enn llaa pa ad p rt r e trasera de los televisores. Otro distintivoo de los ttel elev el evvis isor oorres con con o ttec ecno ec noologí loogíaa Leed, es un reducido consum mo energéticoo. Los nue u vo voss teele levi viso vi sore so ress ddiisppoonnen re e de ci c nc n o modo dos de ahorro de energ do rgía ía y re redu duce cenn ell con onsu on sumo su mo en en un 70% %. Fie iell a su su proopó p si sito to dee re resp s etar y cuidar el meeddioo ambiente tee, LG hhaa loogrraddo qu quee essta tas as nuuev evas a pan as a ta tallas a sean completament as n e “vver e de d s” en su int nter e ioor. La re er r vo voluuci c on onar a ia ar ia teeccno n lo logí gíaa Innteellliggent Sensor, dee gí LG G, ha hace cee quee eell te tele levi le v soor se vi seaa caapa p z de “analizar” la luz deel am ambi bien bi ennte para ente arra aj a usstaar la l iilu lumi m nación mi ó . El E televisor ajus aj u ta llaa inte us inte in tens nsiddad de cada Led en la ppaant nsid n al allaa, appag apag a áánndo d lo l o encendiéndolo individuaalm men ente tee. E te disminuido consumo ener Es ergééti tico c hac co acee que la pantallaa irradiee me meno nnoos ca calo calo lorr y es este tee fac acto torr eess to el quee perrmi mite tee redduc ucir irr la es estr t uc tr uctu tura tu rraa fís ísic sic ica de del pa pane n l ne para oobt pa bten bt ten ener ner tel elev elev evis evis isor oreess muccho ho más ás del delga elga el gado dos. dos. s

omo parte de su estrategia mercadológica, LG introdujo dos modelos de pantalla Lcd Led: SL90, de 42 pulgadas y, a partir de este año, el modelo LHX. LG proyecta vender entre tres y cuatro millones de unidades Lcd Led en este 2010. La compañía surcoreana prevé que el mercado de las pantallas Full Led ultradelgadas crecerá hasta alcanzar unos 30 millones de unidades vendidas por año y que para 2011 hará cuenta de unos 68 millones de unidades vendidas. “LG es la primera compañía que ha creado una serie de televisores FULL LED, BORDERLESS, la cual no solamente ofrece una experiencia nueva para los televidentes en cuanto a calidad de imágenes; sino que también se acopla a nuestra filosofía de contribuir a conservar un mundo más verde para las futuras generaciones, ya que permite tener en casa un menor consumo energético” señaló Sr. Lucas Heo, presidente de LG Guatemala. “Con esta nueva serie de televisores fortalecemos la posición de LG como marca líder en el mercado global de televisores”, agregó el ejecutivo de LG.

Sobre LG Home Entertainment Company LG Home Entertainment Company (HE) es un líder global en pantallas planas y equipos de audio y video digital dirigidos al mercado de consumo y a entornos profesionales. Esta división de negocio contempla televisores Lcd y plasma, sistemas de cine en casa, reproductores Blu-ray, componentes de audio, reproductores de digital, sistemas de cine en casa y paneles de plasma, entre otros. Creando dispositivos multifuncionales, la compañía combina diseños con estilo e innovación tecnológica para optimizar la experiencia del entretenimiento en casa.

enlaces

Febrero 2010 I 65 I

STYLE

The Lovelyy Blend abre sus puertas En este lugar se puede degustar un café de altura, cultivado a 1,400mts sobre el nivel del mar, cosechado en las mejores tierras con un proceso de selección de los mejores granos para dar un tostado delicado y así lograr el color, aroma y sabor. Carlos Molina Director general de PubliPro, UTEC

n lugar exclusivo para tomarse un café. Ese es el concepto con el que nació la nueva marca de Pan Eduviges: “The Lovely Blend”, que abrió sus puertas al mercado para ser, según sus propietarios, la mejor opción de café para los salvadoreños. The Lovely Blend nació por la necesidad de los clientes de degustar un exquisito pan y complementarlo con un café a la altura. La idea fue que la misma calidad que ha caracterizado a

I 66 I enlaces

Febrero 2010

Pan Eduviges, desde 1975, cuando se inició en el centro comercial Granada, cerca de El Salvador del mundo, se mantenga con esta nueva marca. En The Lovely Blend se puede degustar un café de altura, cultivado a 1,400mts sobre el nivel del mar, cosechado en las mejores tierras con un proceso de selección de los mejores granos para dar un tostado delicado y así lograr el color, aroma y sabor. Las opciones del menú Se cuenta con diferentes variedades a degustar en cafés calientes, desde un café de la casa, pasando

por un café hecho en prensa Francesa o un café americano. No solo esas alternativas ofrece, sino bebidas de gran sabor como el de un café caramel macchiato. En cuanto a las bebidas frías de minuciosa preparación, se complace el paladar de los clientes con un café latte frío, logrando el granizaje de un coffe shake hasta el toque perfecto de un vainilla o un caramel frapuccino. La variedad de bebidas de The Lovely Blends incluye también diferentes clases de té: entre ellos el té Chai, té verde y té chai con vainilla, elaborado con el tipo de leche que el cliente elija. El detalle de preparación del café es lo más importante, ya que el café es molido en el mismo momento en que se sirve, esto para mantener el aroma que se traduce en sabor. Existe variedad de leches para acompañar la preparación: leche de soya, leche entera, leche semidescremada, leche deslactosada, con el objetivo de plasmar la atención a los requerimientos de salud del consumidor. Visitar The Lovely Blend, según los propietarios, es una experiencia que mezcla los colores naranja y blanco conjugado con la madera, los cuales dan un toque de alegría, viveza y comodidad. A su vez, se conjugan con música ambiente entre lounge, chill out, fussion jazz, bossa, entre otros géneros. Es un lugar óptimo para los ejecutivos. Ofrece a cada uno de sus clientes internet inalámbrico, amplio parqueo, servicio personalizado, variedad y exhibición de Pan Eduviges, además de las mencionadas variedades de cafés y los mejores espacios para departir entre amigos o solo, con la excelente compañía de una buena taza de café y un buen pan. Y, por ello, cuando pienses en café, piense en The Lovely Blend.