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Gestión Empresarial

Crisis en el sector aéreo Desde Incae

Gerencia de riesgo REVISTA DE LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE EL SALVADOR

Style

Sento: relax total

No solo es el presidente de la Cámara de Comercio e Industria de El Salvador; Jorge Dabou dirige un grupo empresarial familiar en el que se han integrado diversos negocios y diversificado otros para, aun en tiempos de crisis, sobrevivir y reinventarse.

AÑO III / No. 10 / AGOSTO 2009

Empresario detrás de la Cámara

ÍNDICE

Editorial

Desde la UTEC

De Portada

De Negocios

La estrategia de misión y visión Libre competencia y protección a consumidores “Hemos tenido un desarrollo empresarial constante”

La entrevista

Desde Incae

Gerencia de riesgo Style

REVISTA DE LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE EL SALVADOR

Los casinos afinan el poder de atracción de los clientes “Repare, restaure y remodele”, una nueva tendencia Data mining: respuestas a preguntas que no había pensado ¿Por qué Hyundai vende más cuando los otros venden menos?

Gestión Empresarial

Crisis en el sector aéreo

Sento: relax total

“La crisis ya no es financiera sino de confianza”

Gestión empresarial

Cristiano Ronaldo, Kaká... ¿y la crisis? El proceso de cambio en las empresas Negocios en crisis Normas contables internacionales para el Gobierno La Crisis, con mayúscula, del sector aéreo La buena administración de los recursos

Visión emprendedora

AÑO III / No. 10 / AGOSTO 2009

El gerente emprendedor

Desde INCAE

Tecnología

Mentes como paracaídas Gerencia de riesgo La intuición en el mundo de los negocios Innovación, propiedad intelectual, y el desarrollo de las economías Rutas óptimas como ventaja competitiva Impresión va para largo

Style

Empresario detrás de la Cámara

De portada

Una tormenta de correos Relax total

Distribución:

Clase King

Diplomados y maestrías

Seminarios y maestrías

EDITORIAL La Gran Universidad de El Salvador

La estrategia de misión y visión

“ José Mauricio Loucel

Rector de la UTEC José Mauricio Loucel Funes

Presidente de la UTEC Consejo Editorial:

José Mauricio Loucel Funes Juan Carlos Cerna Modesto Ventura Carlos Molina

Director Editorial: Carlos Molina

Asistente Editorial: Claudia Portillo

Fotografía:

Carmina Castro

Diseño:

Mauricio Gálvez

Corrección: Noel Castro

Comercialización: Salvador Moreno Patricia de Pérez

Colaboraciones:

Carlos Molina, UTEC Juan Carlos Cerna, UTEC René Portillo Cuadra, UTEC José Arévalo, UTEC Vinicio Zelaya Valladares, UTEC Carlos Magno Pineda, UTEC Tito Montano, UTEC Eduardo A. Molina, Georgetown University Wharton University Guillermo Edelberg, INCAE Luis Sanz, INCAE German Retana, INCAE Roberto Max Orellana, Microsoft Ricardo Molina, Novitas Arquitectura Enlaces es una publicación especializada en negocios impulsada por la Universidad Tecnológica de El Salvador (UTEC) en convenio con el INCAE Business School. La reprodución total o parcial está prohibida sin la previa autorización de las autoridades académicas de la UTEC. Tiraje: 3.000 ejemplares Circulación: Bimensual Edición: PubliPro, Publicaciones Profesionales Impresión: Tecnoimpresos, S.A. de C.V.

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o vale voluntad sin reflexión, el que apresura el paso tropieza.” Esta gran lección de planificación estratégica, extraída de la Biblia, se aplica también en el mundo de los negocios. La frase, sin embargo, pasa desapercibida notoriamente a pesar de que se ha escrito tanto sobre planificación. Las empresas siguen cometiendo errores graves. La crisis, por ejemplo, es producto de un apego más a la “corazonada” que al fruto de una reflexión objetiva del entorno y de las capacidades de la empresa. Pudo más el interés de corto plazo que la sostenibilidad futura de la empresa. La planificación estratégica es un elemento esencial del éxito en los negocios, pero muchas empresas no la aprovechan efectivamente para guiar sus actividades de negocio presentes y futuras. En general, las planificaciones estratégicas fracasan por dos tipos de razones: estrategia inapropiada y pobre implantación. La estrategia puede ser inapropiada debido a que las fuentes de información no son las correctas. No se ha entendido la verdadera naturaleza del problema. Se es incapaz de obtener el objetivo deseado o, simplemente, no encajan los recursos de la organización con el entorno o no es realizable. Una estrategia puede ser implantada de forma pobre debido a una sobreestimación de los recursos y habilidades, fracaso de coordinación, intento poco efectivo de obtener el soporte de otros; subestimación de los recursos de tiempo, personal o financieros necesarios, y fracaso en seguir el plan establecido. Las anteriores causales apuntan a un solo fin: el plan nunca llegó a utilizarse para manejar el negocio, jamás llegó a ser un documento viviente. El esfuerzo se quedó en una de esas sesiones anuales dirigidas por un facilitador o consultor, algunas simulaciones, un poco de turismo o encerronas extramuros. Al final, el plan estratégico pasa a ocupar su lugar de honor en alguna gaveta o repisa de una bonita librera. La reflexión radica en que cada empresa debería evaluar su propio proceso de planificación y determinar si está siendo utilizado en forma efectiva. Si el proceso de planificación no está generando los resultados deseados, entonces el proceso debería cambiarse o mejorarse. Si en el pasado solía ser la dirección de la empresa u organización la que dictaba la visión y la misión, actualmente se tiende a que sea un producto colectivo y consensuado en el que participen todos los implicados en su realización. La visión ya no puede ni debe ser dictada por la alta dirección, sino que será una visión compartida por los miembros del equipo. La misión no puede ser una mera declaración, sino que debe llevarse a la práctica en acciones concretas a lo largo de un período razonable. La planificación estratégica se debe hacer periódicamente y no anual, como en tiempos pasados, ya que las empresas cambian constantemente. Lo anterior plantea el reto de modificar patrones culturales, abandono de la zona cómoda y, en especial, un real compromiso compartido por todos los miembros de la organización; pero por todos, ya que una efectiva planificación estratégica radica en su proceso, el cual debe transformarse en una parte integral de su proceso de negocios y no en una actividad eventual hecha por compromiso o como paliativo cuando las cosas van mal.

DESDE UTEC

Libre competencia y protección a consumidores Dr. René Portillo Cuadra

Decano de la Facultad de Derecho, UTEC

as relaciones entre el Estado y el mercado siempre han estado determinadas por opiniones encontradas que van desde la incompatibilidad de sus fines y medios hasta posiciones eclécticas y reconciliadoras, que suponen su coexistencia e interdependencia. Las economías más fuertes en el mundo son aquellas en las que existe la capacidad de tutelar, de manera efectiva, los derechos del consumidor y de las empresas para actuar en relativa igualdad de condiciones (derecho de competencia). Esto no puede garantizarse sin la intervención prudencial, imparcial y técnica del Estado. Las leyes antimonopolio nacen en Estados Unidos en 1890 con la Sherman Antitrust Act, que constituyó la piedra angular del derecho de competencia. En 1914, se dicta la Ley Clayton, cuyo objetivo no solo fue eliminar los precios predatorios, sino prohibir la manipulación de licitaciones y contratos de compras exclusivas de las compañías que competían en la misma rama comercial, además de prohibir fusiones que disminuían la competencia. En 1915, se crea la Comisión Federal de Comercio (FTC, por sus siglas en inglés), con el objeto de proteger al consumidor y promover la competencia comercial libre y justa. En El Salvador, una de las instituciones más jóvenes del entramado institucional es la Superintendencia de Competencia, que tiene como objeto promover, proteger y garantizar la competencia mediante la prevención y eliminación de prácticas anticompetitivas que limiten o restrinjan el acceso al mercado de cualquier empresa. Las prácticas anticompetitivas como expresión de anarquía comercial y abuso al Estado de derecho se pueden manifestar de varias maneras: acuerdo entre competidores, ya sea para fijar precios u otras condiciones de compra o venta, fijación o limitación I 6 I enlaces

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de cantidades de producción, o fijación o limitación de precios en subastas o licitaciones públicas o privadas. La expresión más conocida consiste en dividirse el mercado por territorio, volumen de ventas o compras o división de clientes o vendedores. La Ley de Competencia también regula la prohibición de prácticas anticompetitivas en no competidores. Por ejemplo: la venta condicionada que consiste en que un proveedor venda un producto bajo la condición de que el comprador adquiera otros productos de ese mismo proveedor, lo cual viola el derecho de libre elección que tiene quien compra el bien. Otra forma de venta o transacción condicionada es cuando el proveedor establece al comprador que no use, adquiera o proporcione bienes o servicios a terceros. Especial mención merece el abuso de la posición dominante. Quizá sea la más antigua expresión del poder del mercado y la motivación de las leyes antitrust en el mundo. Implican la creación de barreras de entrada de otros competidores o la expansión de ellos en el mercado. Así mismo, se considera ilegal la disminución de precios en forma sistemática por debajo de los costos cuando tenga por objeto eliminar uno o varios competidores, lo mismo que la venta o prestación de servicios en alguna parte del territorio del país a un precio diferente a aquel en que se ofrece en otra parte del mismo territorio, siempre que la intención sea disminuir, eliminar o desplazar la competencia en esa parte del mercado. De acuerdo a las estadísticas de la Superintendencia de Competencia, en 2007 se investigaron 14 casos de abuso de posición dominante, dos casos de acuerdos entre no competidores y tres casos de prácticas anticompetitivas entre no competidores. Las multas impuestas ascendieron a $2.015.832 y las multas impuestas por no suministrar información fue de $52.463.27. El otro brazo fuerte de la economía social de mercado es la protección de los consumidores, entendida como el desarrollo y promoción transparente de relaciones entre proveedores y consumidores, a fin de que estos ejerzan sus derechos y cumplan sus obligaciones en un clima de confianza y certidumbre mutua. El mejor plan de mercadeo de una empresa se encuentra en la Ley de Protección al Consumidor, en la que se establecen reglas básicas que le permiten al empresario capturar y cautivar al consumidor cualquiera sea el bien o servicio que ofrezca. Ningún consumidor se resiste a recibir información completa, precisa, veraz, clara y oportuna del producto que va a adquirir; a recibir el producto en las condiciones o términos que el proveedor lo ofertó públicamente, o a que le expliquen que en el contrato que va a firmar no hay cláusulas abusivas que vulneren su buena fe. Con estas motivaciones nace la Defensoría del Consumidor, como una institución autónoma, que tiene por misión velar por los derechos e intereses de los consumidores en las relaciones con los proveedores de bienes y prestadores de servicios, así como velar por el cumplimiento de las normas obligatorias de seguridad, información, etiquetado, calidad, peso y medidas de los bienes que se comercializan en el mercado. Hasta diciembre de 2008, la Defensoría atendió 32.582 casos. Los sectores más denunciados fueron agua potable, telecomunicaciones, financiero, energía eléctrica y electrodomésticos. A esa misma fecha atendió 135.337 asesorías. En su mayoría provenían de la relación entre consumidores y sector financiero, telecomunicaciones, agua potable y servicios. La Defensoría logró la devolución de $8.5 millones a un aproximado de 65 mil afectados por cobros indebidos, además recuperó alrededor de $1.961.491 pagados en concepto de cobros por inactividad de cuentas de ahorro de diversos bancos, beneficiando a un promedio de 69 mil clientes. Algunos de los aspectos en los que la Defensoría deberá trabajar serán el sector financiero, cobros compulsivos e ilegales, abusos en la información de los buró de créditos, quejas contra intermediarios financieros no bancarios (entiéndase cooperativas de ahorro y crédito), medicamentos y calidad de los alimentos.

DE PORTADA

“Hemos tenido un desarrollo empresarial constante” Su rostro es muy reconocido debido a presidir la Cámara de Comercio e Industria de El Salvador. Sin embargo, Jorge Dabou es un empresario que desde pequeño se involucró en el negocio familiar, hasta el punto de hacerlo crecer como un grupo de negocios interdependientes. Esta es la historia de un empresario exitoso.

Carlos Molina

Director de PubliPro, UTEC l presidente de la Cámara de Comercio e Industria, Jorge Dabou, muestra su poco conocida cara de empresario y revela cómo han encadenado los negocios en su empresa familiar y las estrategias de diversificación en otras áreas, lo que les ha permitido, en tiempos de crisis, no salir tan afectados a través de economías de escala.

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¿Cómo ha sido su trayectoria académica y profesional antes de ser presidente de la Cámara de Comercio?

a desarrollarse más, y eran mis padres los que estaban manejándola. A mi hermano y a mí nos toca regresar momentáneamente a El Salvador.

Me gradué del Liceo Salvadoreño en 1988. Luego inició mi educación profesional en la Universidad de Carolina del Norte, en donde me gradúo de ingeniería industrial. Tuve que regresar porque nuestro grupo de empresas comienza

¿No se quedó desde ese momento en sus empresas? Luego de algunos años de estar localmente ya funcionando en las empresas, que las cosas

DE PORTADA

estaban un poco mejor organizadas, tengo la oportunidad de viajar a España y estudiar una maestría en 1996, y luego regreso nuevamente a las labores empresariales. ¿En qué puesto le tocó empezar en las empresas de su familia? Desde muy pequeño, solía ir con mis padres a la fábrica de galletas, la primera empresa que nuestro grupo empresarial tuvo. Recuerdo que aunque sea pasando papeles o comiéndome las galletas estaba allí, participando. Eso fue cultivando ese deseo de ser empresario, de tener una visión de desarrollar una empresa. Cada vez que se tenía una oportunidad, mi padre trataba de incrementar la producción, de hacer un nuevo negocio, de poner una nueva línea de productos, de meter nuevos vehículos. Eso fue creando esa cultura del empresario, que es importantísimo cultivarla desde pequeño y hacerla realidad cuando está en sus manos hacerlo.

empresa, poco a poco, fue quedando en mis manos. Mis padres siempre fueron muy abiertos a entregarnos a los hijos la oportunidad de que se haga una sucesión ordenada. Hemos tenido siempre un desarrollo empresarial constante, consecuente con los principios que aprendimos: trabajo duro y arduo como mecanismo para lograr lo que uno quiere en la vida. ¿Cómo ha sido ese desarrollo? Tenemos también una empresa de distribución de productos alimenticios a escala nacional, que van todos complementándose unos con otros y, hasta cierto punto, integrándose en una cadena; porque cuando integras negocios en una cadena, debes asegurarte de que cada uno de los negocios sea exitoso y rentable. Cuando hay un negocio en una cadena que no es rentable, debe eliminarse. Se integra la producción de galletas con la producción de

empaques, con la distribución de productos, alimenticios y luego como una cadena de tiendas de venta al detalle. ¿Qué beneficios ha tenido la integración de los negocios? La globalización está caminando a pasos tan rápidos que es importante no tener todos los huevos en la misma canasta. También es importante que uno tenga la posibilidad de conocer cómo funcionan los distintos tipos de negocio y ver cuáles de ellos son los que se adaptan mejor a la realidad que se está viviendo en el país. No es lo mismo ser un productor que ser un distribuidor, que ser un vendedor al detalle. Esto se aprende con el negocio mismo, pero también debe haber una preparación académica complementaria. Por eso saqué una maestría en Administración de Empresas en INCAE hace cuatro años.

Debido a que el negocio era de producción de galletas, ¿eso lo motivó a estudiar ingeniería industrial? Mis deseos, al principio, fueron estudiar ingeniería por el temas de materiales o porque tal vez lo podía aplicar a las realidades de nuestro negocio. En la medida que fui creciendo, me di cuenta de que había mucho que hacer en nuestro país y mucho que hacer en nuestra familia. Fui orientando mis estudios a esa realidad. ¿Fue esa la razón para estudiar la maestría? Exacto. Ya para 1997 regreso nuevamente a reintegrarme al negocio familiar. ¿El negocio también había crecido? Es que, después de la fábrica de galletas, iniciamos con una fábrica de empaques flexibles, bolsas plásticas, empaque de polipropileno y de polietileno. Es allí donde empiezo a desarrollarme. Fue comenzar desde cero: manejar cada uno de los equipos y las máquinas que se tenían. Buscaba conocer mejor el negocio… Sí, ir aprendiendo un poco el negocio. Es bien difícil administrar algo que uno no conoce. La

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DE PORTADA

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Esta crisis es muy particular, y lleva a tomar decisiones del momento en tus empresas para pasar el agua; y no necesariamente estructurales en tu visión de desarrollo empresarial. Algunas de nuestras empresas están viéndose más afectadas que otras.”

Siguiendo con sus empresas, ¿terminaron la integración de los negocios con la cadena de tiendas al detalle o les falta aún seguir creciendo? En esa cadena sí. Aunque, obviamente, nos hemos expandido también en el negocio de bienes raíces, en algunos temas de bodegas, de terrenos, que no necesariamente son parte de la misma estructura. ¿Cómo les impactó la crisis en el negocio familiar? Esta crisis es muy particular, y lleva a tomar decisiones del momento en tus empresas para pasar el agua; y no necesariamente estructurales en tu visión de desarrollo empresarial. Algunas de nuestras empresas están viéndose más afectadas que otras. Por ejemplo, la de distribución de ciertos productos de consumo porque las importaciones han bajado un 25% en el país; por lo mismo el consumo ha bajado, las remesas han bajado $200 millones. Entonces, eso golpea directamente en ese rubro. Lo mismo sucede con el rubro del consumo de la venta al detalle, —que son probablemente las dos que más han estado en estos momentos sufriendo—, pero

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es un momento coyuntural en el que hay que socarse el cincho para salir adelante. ¿Cuáles han sido esas decisiones y estrategias que han tomado en sus empresas? Son dos áreas de acción las que hemos tomado. La primera es dentro de las empresas que han estado más golpeadas en la crisis. Hemos tratado de reorganizar personal, para no tener que sacarlos o crear más desempleo. Lo que se ha hecho es desarrollar proyectos que podían realizarse más en el mediano y largo plazo. Estamos adelantándonos un poco al hacerlo en estos momentos; y que, aunque no nos den rentabilidad, nos permiten que la fuerza laboral se mantenga ocupada y sea justificable mantenerla. Es como que tú estés invirtiendo; estás ahorrando para mandar a tus hijos a la universidad dentro de diez años: lo ves como dinero que está allí hundido, pero no es así. ¿Qué, específicamente, están haciendo? Llámese preparar nuevos negocios, estudiar nuevas rutas de distribución, capacitar al recurso humano para que pueda responder mejor los retos. Son inversiones para el mediano y largo plazo.

No todas las empresas pueden implantar esta estrategia. ¿Por qué ustedes si han podido tomar esta decisión sin que les afecte el negocio? Si tú tienes una visión clara de a dónde quieres llegar, puedes adecuarte a esa visión sin perder el rumbo. Creemos que a las empresas a veces les toca administrar las crisis o administrar el momento, pero no se debe perder la visión y hacer algunos sacrificios. No quiere decir que ha sido fácil. ¿Creé que muchos empresarios salvadoreños están dispuestos a hacer eso? No todas las empresas están listas para hacerlo. Requiere, aparte de tener la visión, tener el orden interno de la empresa que permita ocupar algunos recursos financieros que tal vez estaban allí guardados para otros proyectos, y poderlos ocupar para mantener la empresa a flote. Es obvio que hay empresas que no pueden aguantar, y no les toca más que recortar empleados. Es una realidad que está sucediendo, pues en lo que va del año vamos arriba de 36 mil empleos que se han perdido.

DE PORTADA

“El acceso al crédito preocupa a agremiados” Dabou es presidente de la Cámara de Comercio desde febrero del 2007. Actualmente, existen 2.400 agremiados. El 95% son pequeños y medianos empresarios y, de esos, 32% se encuentran en el sector servicios; 26% en el sector comercio; más 20% en el sector industria. “Tenemos toda la diversidad de los sectores económicos del país”; asegura.

¿Cuándo se involucra en la cámara de Comercio? Inicie en el Comité de Industria. Esto fue en 1994. Se trata de un comité asesor de la junta directiva. Tenía 24 años. Fue una experiencia muy importante. En corto plazo, —cuatro o tres años de estar en ese comité—, me convertí en el presidente de ese comité. Estuve un par de años en esa función, y luego fui llamado, en el 98, a formar parte de la junta directiva. ¿Con qué puesto inició? Entré como director, de los últimos de la cola, pero trataba de nunca estar ausente. Comienzo a presidir una comisión de licitaciones. Era para ayudar a los empresarios en el tema de licitaciones públicas. Consigo que se firme un convenio son la Secretaria Técnica de la República, para ayudarle al empresario que tenía problemas en licitaciones públicas. Este proyecto fue exitoso, al grado que se hicieron presentaciones internacionales.

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DE PORTADA

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Creemos que a las empresas a veces les toca administrar las crisis o administrar el momento, pero no se debe perder la visión y hacer algunos sacrificios. No quiere decir que ha sido fácil.”

¿Cómo fue su camino hacia la presidencia de la Cámara? Nena de Alfaro me invita a formar parte del comité ejecutivo, el grupo de los siete directores que están cerca del presidente. Estuve catorce años en la institución antes de ser presidente, pero la tradición es esa, que el presidente conoce las necesidades de los empresarios. ¿Cuál es la principal preocupación que pueden tener los agremiados actualmente? Los principales problemas es la baja en ventas, el tema delincuencial, el tema del crédito y el tema, un poco, de la competitividad empresarial, que es indispensable para que podamos seguir adelante.

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¿Qué medidas pueden tomar, desde la Cámara de Comercio, para ayudarle a los agremiados a solventar estas preocupaciones? Hemos preparado un documento que se le ha entregado al nuevo Gobierno. Nos reunimos semanalmente con el gabinete económico y estamos tratando de llevar ideas y propuestas orientadas a dos cosas. La primera es solventar la crisis económica a través de políticas internas, que permitan crear más fuentes de empleo, desarrollar más oportunidades de negocio. El segundo es el tema de generar la confianza que se necesita para que venga la inversión. No solo local, sino la extranjera. En el tema delincuencial hemos estado no solo haciendo propuestas. Nos hemos reunido con el fiscal general de la República, con el ministro de Seguridad Pública y el alcalde de San Salvador.

DE PORTADA

“Donde no puedes delegar es en tu casa” ¿Cómo ha hecho para desdoblarse: estar en la Cámara, su grupo de empresas y también con su familia?

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Cada vez que se tenía una oportunidad, mi padre trataba de incrementar la producción, de hacer un nuevo negocio, de poner una nueva línea de productos, de meter nuevos vehículos.”

Uno tiene que rodearse de personas que te puedan ayudar, que puedan hasta cierto punto ser parte de esa visión y ayudar a concretarla. En la Cámara de Comercio se tiene ese recurso: no solo con los directores, con los ex presidentes que son asesores de la junta directiva, sino con el recurso humano que labora en la institución, que es gente muy valiosa y que, obviamente, eso te ayuda y te respalda bastante. Al principio, uno tiene que dedicarle más tiempo, pero después puede delegar. Donde no puedes delegar es en tu casa. ¿Qué edades tienen sus hijos? Tienen 9, 8 y 4 años. El tiempo es quizás el recurso más valioso que puedo ofrecerles. Trato, en la medida lo posible, cuando tengo un espacio en medio de la tarde, en algún momento, de ir a verlos, jugar con ellos un rato y asegurarme de que ese tiempo sea de calidad. Hasta cierto punto los fines de semana para mí son sagrados, para dedicarlos totalmente a la familia. Así como usted empezó desde pequeño a respirar el empresarialismo, ¿les está

también transmitiendo mismos valores?

ellos

esos

Así es. Cuando están de vacaciones, van a trabajar a la empresa, aunque sea a pasar algún papel, a poner algún sello, algo, para que ellos no solo tengan ese espíritu empresarial, sino que sepan que las cosas cuestan, que nada es gratis. Muchas veces uno escucha críticas hacia el empresario que se desarrolla y que sale adelante, pero eso no es más que una falta de conocer los sacrificios, el esfuerzo y el trabajo por el que hay que pasar. Para ser exitoso en la vida los niños deben aprender que nada es gratis, que las cosas no suceden espontáneamente, que las cosas se construyen. Hay muchas empresas familiares que en la tercera generación empiezan a tener ciertos declives. ¿Qué medidas tomarán para evitar que eso suceda? Ya estamos trabajando en eso. Deben existir protocolos de sucesión, reglas claras de quién ocupa un puesto y el porqué lo ocupa, y hasta dónde lo pueden ocupar, además de cuáles son las responsabilidades y los beneficios que se pueden obtener. Si eso no se ordena, los problemas surgen. Eso es indispensable en las familias, en las empresas y en los países.

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DE NEGOCIOS

Los casinos afi de atracci贸n

Los americanos gastan m谩s en juegos que en salidas al cine en una proporci贸n de 10 a 1, y pierden m谩s dinero en una visita al casino de lo que gastan, de media, en una visita al centro comercial. De los $90 mil millones de gastos en juegos legalizados, cerca de $59 mil millones son gastos en casinos.

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DE NEGOCIOS

nan el poder “ de clientes Wharton University

Redacción enlaces

l igual que sus competidores, que se disputan la renta disponible del consumidor, la industria americana de juegos y de casinos, evaluada en $90 mil millones, está fuertemente impulsada por el marketing basado en gestión de base de datos. Pero el cliente de la industria del juego es bastante diferente en un aspecto muy importante. Mientras los clientes adultos de una película de éxito, por ejemplo, saben que gastarán cerca de $8 a $10 en una entrada, además del refresco y las palomitas, y después volverán a casa, algunos clientes de casinos pierden sumas enormes de dinero, mientras otros, no muchos, tal vez obtengan algún beneficio, principalmente los que sean hábiles en juegos como el blackjack. ¿Podrían los dueños de casinos identificar y prever cuáles de sus clientes regulares perderán más dinero? ¿Con qué frecuencia irán al casino? ¿De qué forma repartirán sus apuestas entre máquinas y mesas? Al fijarse como objetivo esos jugadores, ¿pueden los casinos hacer un seguimiento de ellos con una campaña de marketing directo más eficaz? Esas preguntas llevaron a dos profesores de Wharton, y otro de la Escuela de Negocios Stern, de la Universidad de Nueva York, a investigar si serían capaces de desarrollar un modelo matemático que identificara esa clientela más lucrativa. Los

tres investigadores —los profesores de marketing Raghuram Iyengar y Jehoshua Eliashberg, y Sam K. Hui, profesor de Marketing de la Escuela de Negocios Stern— están convencidos de que eso es posible. En realidad, no entienden cómo los casinos todavía no están usando esas herramientas. Lo importante para los casinos “es atraer a sus mejores clientes”, dijo Iyengar, destacando que la mayor parte de esos establecimientos, así como los salones de juegos dotados de máquinas, ya obtienen datos de marketing bastante amplios de su clientela. “Nuestra lista se sobrepone, en cierto modo, a la lista de ellos, pero no son listas iguales.” Los casinos están llegando a sus clientes, “pero podrían hacerlo de manera más eficiente.” El estudio de Iyengar, Eliashberg y Hui —titulado “Modelo de apropiación de la renta de los jugadores de casinos”— trabaja con un modelo matemático que combina la frecuencia con que el jugador va al casino, el total de sus apuestas y la distribución de las apuestas en las mesas de juego en relación con las máquinas. Los investigadores determinaron si la renta de jugadores específicos era fruto de su “pericia” o “suerte”, identificando también los jugadores dotados de habilidades más sofisticadas o, quizás, los que son simplemente grandes gastadores.

La utilización de modelos matemáticos para prever comportamientos futuros es muy importante, porque el jugador que en los últimos tiempos se ha mostrado extremadamente rentable no será, necesariamente, el más lucrativo en el futuro.”

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DE NEGOCIOS

Evitando “clientes sin atractivos” El equipo analizó también de qué manera el público que frecuenta los casinos puede ofrecer a los propietarios información valiosa de marketing. Los datos sugirieron, por ejemplo, que las mujeres destinan un monto mayor de su renta a las máquinas que a los juegos de mesa como el blackjack, y que los hombres son más habilidosos en los juegos de mesa que las mujeres. Iyengar y Eliashberg observaron que sería posible cosechar información más útil si hubieran tenido acceso a datos más específicos sobre el público de los casinos. “Esa información realmente ayudaría a los casinos a fijar sus objetivos con más precisión en los clientes de mayor potencial, ya que nadie quiere trabajar con clientes no atractivos”, dijo Eliashberg. “Las personas prefieren gastar dinero en cosas que les proporcionen un bueno retorno.” Aunque las características estudiadas por los investigadores sean específicas de la industria del juego, los autores dijeron que hay otros negocios en los cuales los clientes también pueden ser identificados y fijados como objetivo según sus habilidades específicas o comportamientos no usuales. La construcción de un modelo más perfeccionado del comportamiento del cliente, según los investigadores, podrá ayudar a los gerentes de hoteles a comercializar de forma más inteligente la utilización de minibares o de centros de negocios o, incluso, permitir que empresas de alquiler de vehículos trabajen con productos que generan costes adicionales, como unidades de GPS y radios veía satélite. Pero es el tamaño de la industria de los casinos en EE UU lo que la convierte en una fuerte candidata a ese tipo de modelo predictivo, más comúnmente conocido como database marketing. Los americanos gastan más en juegos que en salidas al cine en una proporción de 10 a 1, y pierden más dinero en una visita al casino de lo que gastan, de media, en una visita al centro comercial. De los $90 mil millones de gastos en juegos legalizados, según datos de la American Gaming Association, cerca de $59 mil millones son gastos en casinos, y no en loterías o en apuestas por el sistema de parimutuel.

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Los aspectos específicos de la industria del casino indican que los operadores de ese segmento deberían crear herramientas distintas para la gestión de la relación con el cliente, es decir, herramientas diferentes de las utilizadas por los operadores de centros comerciales, que analizan cuánto gastan los clientes en una visita típica a una tienda y qué productos compran. Por medio del uso de tarjetas de fidelidad, además de otras herramientas, los ejecutivos de los casinos consiguen seguir con más detalle el desempeño de cada jugador. El acceso a ese nivel de comportamiento, junto con un modelo matemático, puede ayudar a revelar el nivel de habilidad del jugador, un dato importante para la determinación de blancos individuales en las campañas de marketing directo. “La utilización de modelos matemáticos para prever comportamientos futuros es muy importante, porque el jugador que en los últimos tiempos se ha mostrado extremadamente rentable no será, necesariamente, el más lucrativo en el futuro”, dijo Eliashberg. “Es preciso examinar la frecuencia de visitas al casino y combinarlas con los aspectos propios del comportamiento de apuestas. ¿El cliente apuesta más en las máquinas que en las mesas? Es preciso analizar también su nivel de habilidad. Es necesario un modelo específico para trabajar con seres humanos.” Iyengar y Eliashberg destacaron que los casinos ya trabajan con vastos cálculos matemáticos —basados en el comportamiento agregado— en un esfuerzo para prever el total de ingresos y beneficios. El objetivo de la investigación es producir un modelo matemático que midiera la diferencia entre el gasto teórico típico y el gasto real, tomando como referencia el nivel de habilidad del jugador. El uso de un “modelo formal, que establece distinciones nítidas entre los jugadores individuales” es un instrumento más eficaz que el “juicio basado en la intuición” de un operador de casino, dijo Eliashberg.

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El comportamiento puede cambiar de un lugar a otro, pero creemos que esa información ayuda en el diseño de las instalaciones de acuerdo con el comportamiento del consumidor.”

DE NEGOCIOS

Participación en la cartera del cliente

Datos nuevos y más detallados se pueden combinar con los resultados de investigaciones sobre el cliente para obtener información de nivel mucho mejor que la llamada “participación en la cartera del cliente”; es decir, del dinero que un jugador planea gastar en el casino ¿cuánto se pierde realmente en una visita?

os datos analizados por los investigadores fueron cosechados en un gran casino americano con unidades en varios lugares de EE UU. La red proporcionó a los autores información detallada —obtenida por medio de tarjetas de fidelidad— sobre más de 1.500 clientes en un total de cerca de 9 mil visitas a casinos de diciembre de 2004 a abril de 2007. La empresa de juegos también suministró información sobre el sexo y la edad de aproximadamente 400 clientes. Para determinar la habilidad de los jugadores, los investigadores analizaron una serie compleja de cálculos basados en varios factores, entre ellos los juegos específicos jugados por los individuos, la parte que se lleva el casino y la ganancia real; verificaron también si lo que gana o pierde el jugador en una visita afectaba su comportamiento en la visita siguiente. Aunque los investigadores hayan señalado la necesidad de más investigaciones para saber si la habilidad de un jugador mejoró con el tiempo en un determinado juego como el blackjack, creen que su modelo puede funcionar como punto de partida. De acuerdo con los investigadores, datos nuevos y más detallados se pueden combinar con los resultados de investigaciones sobre el cliente para obtener información de nivel mucho mejor que la llamada “participación en la cartera del cliente”; es decir, del dinero que un jugador planea gastar en el casino ¿cuánto se pierde realmente en una visita? Además de eso, insisten también en la necesidad de hacer más investigaciones sobre las actividades promocionales de los casinos, como, por ejemplo, estancias complementarias en hoteles o premios en forma de reembolso, para que se tenga una percepción mejor del modo por el cual los esfuerzos de marketing afectan diferentemente a los

apostadores de renta alta y baja. Además de eso, observan que los datos personalizados pueden ayudar a los operadores, ya que les permite evaluar mejor el espacio del casino para incrementar sus ingresos como, por ejemplo, la utilización de “pistas” en el ambiente que estimulen la realización de apuestas o la modificación de la proporción de mesas de juego y máquinas. “El comportamiento puede cambiar de un lugar a otro, pero creemos que esa información ayuda en el diseño de las instalaciones de acuerdo con el comportamiento del consumidor”, dijo Eliashberg. En una investigación futura, observan los autores, sería interesante examinar datos sobre el público como, por ejemplo, estado civil, dirección, profesión y nivel de educación para que se tenga un mayor conocimiento en los hábitos de apuestas. De acuerdo con Iyengar, la investigación tiene implicaciones para otras industrias. “Un gerente de ventas podría comprender mejor cómo un individuo realiza una venta”, dijo Iyengar. “Podría marcar una diferencia si fuera posible saber si es el producto lo que se está vendiendo o si es el nivel de habilidad del vendedor lo que promueve la venta.”

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DE NEGOCIOS

ANTES

“Repare, restaure y remodele”,

una nueva tendencia

Reparar, restaurar o remodelar —ya sea nuestra casa o nuestra oficina— se convierten en una inversión en confort que trae grandes beneficios que al final se traducen en rentabilidad. Al hacer un análisis “costo vs valor”, cuando decidimos remodelar el baño o la cocina estamos recuperando un 70% de la inversión. Ricardo Molina Novitas Arquitectura

epare, restaure y remodele son tres palabras que en estos días cobran mucha relevancia. Y es que en tiempos de crisis todos buscamos racionalizar nuestros gastos: reducir o eliminar los proyectos de viajes, las salidas a comer y disminuir el uso de nuestros vehículos. Hoy más que nunca lo pensamos dos veces si lo que estamos haciendo es un gasto o una inversión que contribuirá a reducir nuestros gastos. Es por ello que alrededor del mundo están surgiendo negocios vinculados a la reparación. En países caracterizados por el alto nivel de

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consumo, reparar el vehículo, electrodomésticos o restaurar muebles se ha vuelto más común de lo que pensamos. Esto es un claro reflejo de los cambios de hábitos de consumo que nos ha traído la crisis; sin embargo, también nos da como resultado estar más tiempo en nuestras casas. “Repare, restaure, remodele” puede y debe convertirse en un nuevo hábito en estos tiempos y en una metodología que permita racionalizar nuestras inversiones y nos dé mayor productividad. En nuestras oficinas podemos ir desde revisar los ciclos de mantenimiento de nuestros equipos; si esto ya es recurrente, posiblemente sea conveniente cambiar el equipo por uno moderno y eficiente. No hay

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DESPUÉS

Consejos puntuales Algunas cosas que se deben tomar en cuenta son: Diseñado por: www.novitas-au.com

duda de que ante recursos limitados la eficiencia es la solución, y como seres humanos uno de los factores más importantes para aumentar la eficiencia es el confort. Y este se puede lograr con pequeños detalles que van desde cambio de color en paredes, seleccionándolos de tal forma que potencien la producción y tranquilidad. Es obvio que cambiar muebles podría resultar oneroso, sobre todo si están en regular o buen estado, pero con un simple cambio de tapicería, incluso pintura, generará un estado de cambio, de mejora y satisfacción en nuestros empleados. Un trabajador feliz y cómodo trabaja mejor.

puede reformar la que ya se tiene. Podríamos ahorrarnos mucho dinero si comparamos lo que nos costaría comprar una casa nueva contra remodelar la que tenemos. Además, lo que es también muy tentador, al remodelar podremos por fin pensar en esa casa de nuestros sueños, nuestra casa ideal, diseñada a la medida de nuestras necesidades. Eso sí, contando para ello con la opinión de los profesionales adecuados, arquitectos interioristas. Solo así tendremos la calidad y la certeza de que la casa de nuestros sueños sea como la imaginamos

Tiempo en casa

Momento para invertir

Los inevitables cambios de hábitos de consumo nos hacen estar más tiempo en nuestras casas; y cuando una familia compra su primera vivienda, son pocos los que pueden buscar esa casa de sus sueños. La mayoría busca la casa que puede pagar en el momento, pensando que en un futuro siempre habrá tiempo para venderla y comprar algo más grande. Surgen, sin embargo, algunos interrogantes ¿cómo tener la casa de mis sueños? ¿Es más rentable en estos momentos remodelar la casa que comprarse una nueva? Tal vez no sea tan necesario comprar una nueva vivienda si se

Frente a esto, el confort en nuestras viviendas, al igual que en la oficina, es importante; pero las condiciones de la economía nos obligan a pensar en estos cambios como una inversión. Habrá que elegir entre perder, gastar o invertir. Por ejemplo, al hacer un análisis “costo versus valor”, cuando decidimos reformar el baño o la cocina estamos recuperando aproximadamente un 70% de la inversión. Si nuestros recursos son limitados, debemos escoger de tal forma que el retorno de nuestra inversión sea alto, y si le sumamos que en la

• Siempre busca la ayuda de profesionales; aunque creas que es más caro, solo ellos te darán la garantía de un buen trabajo. • Lleva fotos de revistas de baños o cocinas, muebles, o colores que te gusten. La idea es que capten tus gustos y lo que buscas. Un buen profesional podrá adecuar tus gustos a tu presupuesto. mayoría de los hogares las zonas más usadas por todas las personas que viven en la casa son la del baño y la cocina. Así que, si tenemos unos pequeños ahorros y queremos usarlos en algo que nos asegure recuperar la inversión y aumente el valor de nuestra casa, no es mala idea pensar en cambiar esos azulejos del baño o mejorar la distribución de tu cocina y restaurar los muebles de esta. Reparar, restaurar o remodelar —ya sea nuestra casa o nuestra oficina— se convierten en una inversión en confort que trae grandes beneficios, que al final se traducen en rentabilidad.

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Data mining:

respuestas a preguntas que no habĂa pensado I 20 I enlaces

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Data mining se puede definir como la extracción de nuevas tendencias e información de bases de datos para poder generar predicciones y modelos. Al facilitar la predicción de patrones de conducta y posibles resultados, data mining ayuda a la toma de decisiones con el conocimiento que viene de los números y análisis complejos. Eduardo A. Molina

Director asociado de Planificación e Investigación de Georgetown University uando los usuarios de la compañía Netflix de renta videos abren la página web de dicha compañía siempre son bienvenidos con una serie de ofertas que han sido generadas automáticamente y específicamente para la persona que la está visitando. En una serie de ventanas, el usuario puede ver qué películas nuevas están disponibles, películas nuevas en el género que los usuarios prefieren (documentales o comedias, por ejemplo), y las películas que en el pasado otros usuarios con características demográficas similares al visitante han alquilado (por ejemplo películas que las personas de su vecindario están alquilando o basadas en combinaciones de sus características personales y otras preferencias). En teoría, el usuario ya no tiene que navegar por el sitio para escoger una de las 100 mil

películas que Netflix tiene en su catálogo. El algoritmo utilizado por Netflix utiliza técnicas de data mining para determinar, de entre una infinidad de datos, el producto que sus clientes tienen más posibilidades de seleccionar. En esta búsqueda por eficiencia y maximización de sus recursos, Netflix no representa un caso aislado o novedoso en el mundo de los negocios. Hoy en día, más y más compañías como cadenas de supermercados, bancos, hospitales o universidades están enfocándose en técnicas de data mining que les permitan encontrar significado a la información que recolectan en cada transacción con sus usuarios y descubrir posibilidades de cómo crecer atrayendo a nuevos clientes. ¿Qué es data mining? Data mining se puede definir como la extracción de nuevas tendencias e información de bases de

datos para poder generar predicciones y modelos. Al facilitar la predicción de patrones de conducta y posibles resultados, data mining ayuda a la toma de decisiones con el conocimiento que viene de los números y análisis complejos. Si bien es cierto que la segmentación de mercados y el uso de modelos predictivos no son conceptos nuevos en el marketing, la complejidad de las bases de datos y la cantidad de detalles que las compañías tienen sobre sus clientes requieren un cambio en la manera que se investigan las posibles interacciones e interrelaciones de los datos. Data mining utiliza estos datos para crear modelos más complejos, completos y en menor tiempo. La parte técnica para estos análisis es simple: una base de datos con información detallada sobre usuarios y clientes; computadoras con poder de memoria y de procesadores (al menos dos procesadores), y el software especializado para los análisis. Aunque cierta inversión es necesaria para poder ejecutar este tipo de análisis, es el cambio de paradigmas para solucionar problemas el que más obstáculos presenta. Data mining requiere que la compañías e instituciones que deseen innovar con estos programas estén dispuestas a sacrificar un poco de la sabiduría popular y de alguna manera se abran a las posibilidades que vienen con los datos. Los análisis de data mining encuentran nuevos procesos y optimizan los ya existentes. Cuando data mining produce respuestas a preguntas que no se han pensado, obliga a tomar decisiones informadas y basadas en datos. El conocimiento que se genera con estos modelos presenta más opciones; pero también contradicciones. Es cierto que los números no explican todos los procesos que llevan al éxito, pero ilustran el tipo de interacciones complejas que tienen más potencial y probabilidades de llegar a resultados positivos para organizaciones o empresas.

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Las técnicas más utilizadas

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as técnicas más utilizadas por data mining incluyen árboles de decisión, redes neuronales artificiales y mining de textos, entre otras.

Árboles de decisión: Este tipo de análisis comienza con una serie de posibles resultados y busca encontrar los factores que afectan dichas decisiones. Por ejemplo, cuando una compañía quiere decidir si para mejorar sus ganancias necesita un producto nuevo o asociarse con una compañía que ya produce este producto. Los bancos utilizan estos programas para determinar si clientes potenciales van a pagar un préstamo o no basado en ciertas variables como su ingreso, tipo de trabajo o historia de crédito. A diferencia de análisis estadísticos que utilizan las relaciones en los datos para predecir resultados, los árboles de decisión crean una estructura como ramas en un árbol que presentan los resultados que surgen al tomar diferentes decisiones. Cada decisión produce un camino o rama diferente, mostrando el tipo de riesgo y la magnitud en resultados que implica tomar dichas decisiones. Redes neuronales artificiales: Wrangler, una compañía que produce ropa, y en su mayoría blue jeans, basaba la manufactura de productos en las órdenes que recibía de sus distribuidores y no necesariamente en las necesidades de sus clientes. Con este paradigma, Wrangler iniciaba sus procesos de producción cuando los intermediarios activaban el proceso, y en la mayoría de los casos terminaba produciendo más ropa de la que se vendía y reaccionando demasiado tarde para responder a las necesidades del mercado. La compañía decidió comenzar un proceso de reingeniería basado en modelos de redes neuronales artificiales. Este tipo de programas utiliza procesos similares a las redes que forman las neuronas en el cerebro. Los factores o variables que interactúan en el problema estudiado, como las neuronas del cerebro, “aprenden” las reglas que producen los

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modelos de relaciones más acertados. Luego, cada componente o factor dentro de la estructura tiene una función asignada de acuerdo a la importancia de su papel y del momento en el que necesita activarse. Para poder solucionar un problema eficientemente es necesario ver las partes funcionando paralelamente y sincronizadas en lugar de una secuencia lineal de situaciones (Se necesita a “x” para que “y” se active). Con Data Mining, Wrangler creó un modelo que predice cuándo los clientes van a aumentar la demanda, y lo coordina con factores de producción y procesos de distribución. El proceso funciona como un organismo que compensa y acomoda sus partes automáticamente y se anticipa a las necesidades de sus clientes en lugar de reaccionar y esperar a que una situación se produzca. Asociación: En los Estados Unidos, la mayoría de cadenas de supermercados ofrecen

gratuitamente tarjetas de miembro a sus clientes. Todo aquel que la solicita, obtiene dicha tarjeta. Los miembros reciben las ofertas de la semana y descuentos especiales. A cambio de estos beneficios, los supermercados recolectan información detallada de cada compra efectuada: día de la compra, productos que se compraron y características personales del cliente. Los métodos de asociación buscan establecer conexiones entre estas características y la dirección que toman los factores estudiados. En algunos casos, los supermercados reorganizan sus estantes para maximizar la venta colocando productos que los análisis de data mining determinan que tienen más potencial de comprarse juntos: jugos naturales y ensaladas, por ejemplo. Otros supermercados utilizan scanners portátiles que los clientes utilizan mientras hacen sus compras. Estos aparatos almacenan la historia de compras de dichos clientes y

sugieren productos de acuerdo a esa historia. Ofrecen descuentos de aquellos productos que más compra el cliente; sugiere productos, dependiendo de la compra de otro producto; o simplemente le avisa al usuario cuando se está acercando a cierta área del supermercado donde hay productos que acostumbra comprar. Mining de textos: Con este tipo de programas, el usuario de data mining establece ciertas combinaciones de palabras que le interesa encontrar; y los algoritmos buscan en las bases de datos esas combinaciones. En el campo de la medicina, el mining de textos se utiliza para encontrar qué tipo de tratamientos nuevos o las combinaciones de medicinas que producen los mejores resultados. El programa genera mapas de combinaciones y parámetros del tratamiento más eficiente; como por ejemplo, qué antibiótico es mejor para un diabético que se recupera de una operación de corazón abierto.

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¿Por qué Hyundai vende más cuando los otros venden menos?

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En 2008, un año terrible para el sector automovilístico, las ventas globales de Hyundai Motor aumentaron 2%, lo cual supuso un incremento de 5% en sus beneficios. En los primeros tres meses de este año su cuota de mercado alcanzó 4,7%, cuando apenas un año antes era de 4%. Wharton University

M Redacción enlaces

ientras los fabricantes automovilísticos estadounidenses luchan por sobrevivir, el coreano Hyundai Motor parece estar mejorando su posición en relación con el pelotón con un marketing audaz e iniciativas generales para mejorar la calidad. La empresa se desmarcaba a principios de este año anunciando su programa Hyundai Assurance, el cual permite a los clientes devolver el coche si pierden su puesto de trabajo. Los fabricantes automovilísticos rivales, así como otras clases de negocios, han empezado a ofrecer programas similares. No obstante, Hyundai llevaba años invirtiendo en nuevos modelos y programas de calidad, y en opinión de varios profesores de Wharton, gracias a ello ahora la empresa obtiene beneficios en medio del actual caos global del sector automovilístico. “En cierto modo se percibe que lo que Hyundai está haciendo es trabajar para adquirir alguna ventaja durante la crisis”, dice el profesor de gestión de Wharton John Paul MacDuffie, especializado en el sector automovilístico y codirector del International Motor Vehicle Program. En 2008, un año terrible para el sector automovilístico, las ventas globales de Hyundai Motor aumentaron 2%, lo cual supuso un incremento de 5% en sus beneficios. En los primeros tres meses de este año su cuota de mercado alcanzó 4,7%, cuando apenas un año antes era de 4%.

Tal y como explica MacDuffie, Hyundai se hizo conocer en Estados Unidos a finales de los 80 con sus exportaciones al mercado estadounidense de un modelo de bajo coste llamado Excel. Al principio, el coche fue muy popular, pero enseguida se ganó cierta reputación por oxidarse, además de otros problemas de calidad. “Las ventas cayeron y en la mente de los consumidores permaneció su mala reputación”, dice MacDuffie. En los 90, Hyundai intentó introducir una serie de vehículos de alto precio en el mercado estadounidense, pero MacDuffie dice que la empresa estaba “maldita” por su reputación: “La calidad siempre ha sido el talón de Aquiles de Hyundai… en Estados Unidos”. En opinión de MacDuffie, fue durante otra crisis económica —el colapso financiero asiático de 1997— cuando se sembraron las semillas del reciente éxito de Hyundai. Durante esa crisis económica global, la divisa de Corea del Sur cayó drásticamente. En consecuencia Daewoo, competidor de Hyundai, se declaró en bancarrota y Hyundai pudo adquirir otro fabricante coreano: Kia Motors. Tras superar un proceso de consolidación en su propio mercado, Hyundai salió de la crisis con nuevas fortalezas para enfrentarse a sus problemas.

Decisiones arriesgadas A partir de 2001, Hyundai realizó enormes esfuerzos para mejorar su calidad día a día, tanto a través de nuevos procesos en sus fábricas como en sus diseños e ingeniería, explica MacDuffie. Así mismo, para superar su fama de mala calidad la empresa anunció una garantía de diez años o 100 mil millas.

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Podría haber cierta indecisión a la hora de comprar porque la gente no sabe si seguirá teniendo trabajo, pero esto les proporciona una red de seguridad que les permite decir: ‘Aún puedo permitirme estar en el mercado’. Claramente el mercado necesitaba estímulos y Hyundai ha sido capaz de proporcionarlos.” enlaces

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Este programa de Hyundai resultaba mucho más reconfortante que el estándar del sector —tres años de garantía o 30 mil millas—, ya que básicamente garantizaba el coche durante toda su vida útil esperada. “Fue arriesgado, pero un incentivo increíble para mejorar la calidad”, dice MacDuffie. “Lo pusieron en marcha y les ayudó a dar un gran paso hacia delante.” Este año el modelo Genesis de Hyundai ha sido nombrado “Coche del Año 2009” por periodistas independientes del sector en el North American International Show de Detroit. Mientras la empresa trabajaba para mejorar la calidad también se estaba expandiendo por Europa, Estados Unidos y algunos mercados en desarrollo. MacDuffie señala que el Sonata de Hyundai fue seleccionado para ser el taxi oficial durante los Juegos Olímpicos de Beijing y la empresa ha tenido más éxito que algunos de sus rivales japoneses a la hora de ganar cuota de mercado en la India o China. “Esa es otra apuesta arriesgada que al final ha obtenido sus frutos”, dice MacDuffie.

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En enero, en Estados Unidos todos los ojos se volvieron hacia Hyundai. Cuando los consumidores empezaron a sufrir el colapso en los mercados inmobiliario y bursátil y crecieron los temores de desempleo, Hyundai se ofreció a recoger los coches que estuviesen financiados o en leasing de aquellos trabajadores que perdiesen su puesto de trabajo. Cuando se introdujo, el programa Hyundai Assurance fue percibido como una mera campaña de marketing, pero también como una afirmación psicológica de que la economía no iba a colapsarse en su totalidad. “Lo que están haciendo es estableciendo lazos de empatía con un montón de personas que están teniendo dificultades”, dice el profesor de marketing de Wharton David J. Reibstein. En su opinión, el programa Assurance es similar a las garantías que Hyundai empleó para generar confianza entre los consumidores. “Podría haber cierta indecisión a la hora de comprar porque la gente no sabe si seguirá teniendo trabajo, pero esto les proporciona una red de seguridad que les permite decir: ‘Aún puedo

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Debemos trabajar de forma más consistente como sector para cambiar esas percepciones negativas. En lugar de ignorarlos, deberíamos asumir responsabilidades personales por nuestros defectos y recuperar nuestra credibilidad.”

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Lo que están haciendo es estableciendo lazos de empatía con un montón de personas que están teniendo dificultades.”

permitirme estar en el mercado’. Claramente el mercado necesitaba estímulos y Hyundai ha sido capaz de proporcionarlos.” Diversos analistas proclaman el éxito del programa, ya que las ventas de Hyundai en Estados Unidos aumentaron 14% en comparación con el mismo mes del año previo, mientras las ventas en todo el mercado estadounidense cayeron 37%. Reibstein cree que esta oferta supuso un concepto totalmente novedoso que más tarde fue adoptado por otras empresas. La idea podría utilizarse con éxito en otros sectores para inspirar confianza entre los consumidores, añade. Uno de los mayores b e n e fi c i a d os serían los bienes

de consumo duradero de alto valor, aunque en opinión de Reibstein la idea podría también tener éxito en el sector inmobiliario. Pfizer tiene un programa similar, asegurando a los usuarios de sus productos que podrán seguir recibiendo medicación si pierden su trabajo. “No va a funcionar con todos los productos”, explica Reibstein. “Tiene que tratarse de un producto con alto riesgo. Lo que hace esta estrategia es reducir el riesgo para el cliente.” John Zhang, otro profesor de marketing de Wharton, está de acuerdo en que el programa fue una buena decisión de Hyundai. Zhang añade que los clientes estadounidenses de la empresa, que suelen comprar coches a bajo p re ci o, podrían estar más afectados por la recesión que los clientes de otros fabricantes. “La incertidumbre económica y la amenaza de despidos hará que los clientes se lo piensen dos veces antes de comprar un coche nuevo”, dice. “La oferta de Hyundai convencerá a aquellos que tengan dudas.”

Así mismo, el programa posiblemente genere una sensación de buena voluntad hacia la empresa. En opinión de Zhang, “Hyundai consigue muchos puntos en publicidad sintiendo compasión por aquellos que están sufriendo la crisis”. En otra sorprendente decisión de marketing, la empresa se ofreció a enviar a los compradores de algunos modelos de Hyundai $333 al mes durante seis meses. El truco: la oferta solo se aplica a coches en los que Hyundai está ofreciendo descuentos. Los compradores pueden decidir entre el descuento o el cheque mensual, no ambos, y el valor de estas dos ofertas es equivalente. Pero estos programas suelen dar mucho que hablar entre los consumidores. El profesor de gestión de Wharton Lawrence G. Hrebiniak sostiene que el éxito de Hyundai es el resultado de una estrategia coherente claramente diseñada para diferenciar a la empresa de sus competidores, combinada con cierta disposición a realizar inversiones significativas para cumplir con el plan.

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Convicto reverenciado

El presidente de Hyundai Corporation, Chung Mong-koo, es admirado entre la población de Corea del Sur porque lo consideran uno de los responsables del crecimiento económico del país, a pesar de haber estado preso por un escándalo de corrupción.

acDuffie afirma que la capacidad de Hyundai para adoptar decisiones audaces podría residir en su estructura de empresa familiar dominada por su presidente, Chung Mong-koo. Hyundai Corporation, la empresa matriz, fue fundada por el padre de Chung en 1947. En 1967, cuando se creó Hyundai Motor, el negocio automovilístico, la corporación había crecido hasta convertirse en un chaebol o jaebeol, esto es, un conglomerado que se beneficia de sus vínculos con el gobierno. “Chung se considera muy poderoso, y si él pone en marcha iniciativas de abajo-a-arriba relacionadas con la calidad, todo el mundo en la empresa responderá”, dice MacDuffie. Incluso después de ser arrestado por un escándalo de corrupción en 2006, Chung siguió ostentando el poder en la empresa —según diversos informes de prensa—, utilizando un teléfono móvil desde su celda en la cárcel. Cuando estaba cumpliendo una condena de tres años fue indultado por Lee Myungba, presidente de Corea del Sur, en 2008. “Dentro de la empresa siguió siendo admirado y reverenciado”, dice MacDuffie. “Entre la población en general, me da la sensación de que muchos admiran a estos personajes responsables del crecimiento económico de Corea, y algunos creen que el gobierno es excesivamente entusiasta a la hora de perseguirlos.” MacDuffie

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añade que la estructura de gobierno de Hyundai está orientada hacia la innovación y las mejoras, y en los más altos niveles también se puede encontrar a miembros de su organización de suministradores de componentes, conocida como Hyundai Mobius. Muchos de los grandes líderes de Hyundai han llegado desde las redes de suministro. “Parece evidente que en una era en la que cada vez más diseño es realizado por suministradores, una estrecha relación entre Mobius y Hyundai Motor ha contribuido a que Hyundai tenga diseños efectivos y buena calidad”, dice MacDuffie. MacDuffie señala que la actitud de Hyundai aparece recogida en una intervención de John Krafcik, consejero delegado de Hyundai Motor America, durante la celebración en febrero de Chicago Auto Show. Krafcik reprochó a sus congéneres su respuesta ante los problemas medioambientales y de seguridad, las prácticas empresariales corruptas, las remuneraciones descabelladas o las dependencias en el largo plazo de la asistencia del gobierno. Krafcik comparó la experiencia de un cliente que acude a un concesionario automovilístico con la de ir al dentista. “Ningún otro sector industrial tiene un mayor impacto sobre la salud de nuestra economía, pero no existe otro

negocio con mayores problemas de percepción. Afrontémoslo. Nuestra reputación como sector es horrible”, decía Krafcik. “En Estados Unidos estamos considerados por la mayoría como un sector lento y estúpido, que normalmente no responde a las necesidades de los consumidores o medioambientales. Por si eso no fuera poco, nuestros ejecutivos son criticados por sus fastuosas retribuciones, crecientes ventajas e innecesarios derechos. “Debemos trabajar de forma más consistente como sector para cambiar esas percepciones negativas”, continuaba. “En lugar de ignorarlos, deberíamos asumir responsabilidades personales por nuestros defectos y recuperar nuestra credibilidad.” Hrebiniak señala que es complicado afirmar si la estrategia actual de Hyundai será rentable en el largo plazo. “Ahora tal vez estén gastando más de lo que obtienen, pero eso podría ser parte de la estrategia; incurrir en costes y esperar que todo acabe, teniendo sentido no solo en ventas y cuota de mercado, sino también en rentabilidad”, dice. “Están gastando dinero para ganar dinero. Por ello les doy crédito.” Zhang está de acuerdo en que Hyundai va con paso firme ganando la aprobación de los mercados de todo el mundo. “Se trata de una empresa sin pretensiones y seguidora, que está conscientemente intentando satisfacer a los clientes más que cualquier otra en el mercado”, explica. “Cuando lo intentas con fuerza, tarde o temprano acabas destacando. Hyundai pronto se convertirá —si es que no lo ha hecho ya— en una fuerza que tener en cuenta por los fabricantes estadounidenses y japoneses, ya que es la que más ofrece a cambio del dinero de los clientes.”

ENTREVISTA

“La crisis ya no es financiera sino de confianza”

La industria automotriz ha sido una de las golpeadas por los efectos de la crisis. Sin embargo, el gerente de país de Hyundai asegura que ya están resueltos los dos problemas que ahogaron las ventas de carros nuevos: los bancos están siendo más flexibles y el entorno político se resolvió tras las elecciones. Carlos Molina

Director de Publipro, UTEC a velocidad empieza a subir para el sector automotriz en El Salvador. El gerente de país de Hyundai, Roberto Díaz, asegura que espera una pronta recuperación para el sector en general en los últimos meses del año. Díaz sostiene que existe

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la posibilidad de que la industria automotriz en el país no decrezca y se registren números similares a los del año pasado. Hyundai, sin embargo, según el ejecutivo, estará ubicada arriba de la curva. ¿Porque Hyundai ha salido menos afectada por la crisis a escala mundial?

Hyundai no se apartó de su consumidor. Fue un poco más agresiva: fue la única marca que sacó programas no solo de lealtad, sino garantizarle al consumidor el pago de su carro por “x” período de tiempo. Lo otro es que Hyundai ha venido migrando en una gama de productos enfocados a la clase media; motores pequeños, se le ha metido mucho al

ENTREVISTA tema seguridad, y creo que el componente final es que se está teniendo mayor afecto hacia la marca.

acceso al crédito y, además, la gente ha bajado a buscar motores más pequeños.

A escala mundial, en 2008, Hyundai logró crecer en ventas. ¿Sucedió lo mismo acá?

¿Cree que a partir de seis meses se normalice la situación?

En El Salvador es un poco diferente. Aquí tuvimos un componente diferente, que fue el tema electoral. La industria automotriz aquí ha venido creciendo. El año pasado sí creció, pero no con los números que habíamos estimado, por razones de políticas por un lado; y nos vino a reventar la crisis financiera.

No, yo creo que ya se está normalizando. Vamos a empezar a ver crecimientos suaves; pero, que vamos ir creciendo, vamos ir creciendo.

¿Cómo ha sido este año?

La crisis financiera, para mí, ya pasó. La crisis ya no es financiera, es de confianza. Una crisis es también psicológica.

La psicosis del consumidor, de febrero a marzo, ya pasó. Vemos una banca un poco más tranquila. En lo personal, veo que la industria automotriz está repuntando, no a los números del año pasado ni antepasado, pero veo una mayor confianza. ¿Qué afectó más, que el cliente no quisiera comprar por temor o que a los clientes que querían comprar les negaban los préstamos? Nunca vimos una caída de consumidor: siempre venía. El problema fue que pasamos de pedir una prima del 5% al 30%. Creamos un choque contra el cliente en acceder a fondos para comprar un vehículo. El detonante más grande fue el cambio de política financiera.

¿Pero cree que, igual, la crisis en seis meses pudiera estar desapareciendo?

¿Cómo hacer entonces para que los consumidores puedan entender eso?

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Lo otro es que Hyundai ha venido migrando en una gama de productos enfocados a la clase media.”

¿Cree que sería el primer año en el cual el sector automotriz decrecería? No quisiera quitar los últimos trimestres del año. Los últimos cuatro o cinco meses del año son los mejores, son los que siempre levantan. Estoy esperanzado a que suban; digamos que tablas con el año pasado. ¿Y ustedes, como Hyundai, creen que van a crecer más?

Primero: mientras vean que el trabajo o el empleo no se esté perdiendo, creo que va a ser el efecto más fuerte. Segundo, si vemos que las remesas se estabilizan y no sigan cayendo generará efecto psicológico. ¿Cómo está el mercado automotriz en El Salvador comparado con el primer semestre de 2008? El mercado ha caído entre 20% y 30%.

Nosotros vamos arriba de la curva. ¿A qué se deberán esos resultados? Uno, a la gama de productos que ofrezco: hace que la gente tenga primero mayor opción, porque son 17 modelos. Dos, la gente está bajando en motores; y es ahí donde tenemos una fortaleza, en motores pequeños.

¿Ha cambiado esa política? Después de las elecciones, ya vimos una banca mucho más abierta. ¿Y eso también les afectó en el brazo financiero de ustedes, CrediQ? Como brazo financiero tenemos que tomar riesgos calculados. Fue una estandarización en el ámbito financiero. Actualmente, ¿qué están buscando los clientes? Buscan un balance: uno es economía de combustible; y otro es acceso a la banca para poder comprar. ¿Cómo particularmente ha impactado acá en el país? El mercado de clientes comerciales, pick up y camiones, se ha contraído por la limitante del

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GESTIÓN EMPRESARIAL

Cristiano Ronaldo, Kaká...

¿y la crisis? El fútbol, en particular, es un negocio que mueve miles de millonesdedólaresinclusoentiemposdecrisis.¿Cuánto tiempo va a tardar el Real Madrid en recuperar su inversión? Depende del desempeño de los jugadores y de los resultados que consigan. Desde el punto de vista económico, a lo mejor en cinco o seis años lograrán recuperar la inversión. Wharton University

Redacción enlaces

n estos tiempos de crisis, parecen como un poco agresivos los 96 millones de euros que el Real Madrid ha pagado por Cristiano Ronaldo y los 65 millones por Kaká. Pero en el fondo, noticias como esta nos hacen sentir mejor. Porque parece que la crisis no existe, es todo una mentira. Antonio Martín, de IE Business School, y Francesc Pujol, miembro del ESI (Economics, Sports and Intangibles Research Group), de la Universidad de Navarra, que acaba de

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presentar un informe sobre el valor mediático del fútbol en la temporada 2008/9, señalan que el club vuelve a batir récords en el fichaje de estrellas. Desde el punto de vista de imagen, ¿se trata de una política acertada en época de crisis? ¿Podrá el club recuperar su inversión? El deporte, en general, y el fútbol, en particular, es un negocio que mueve miles de millones de euros incluso en tiempos de crisis. ¿Será que esa inversión acabará siendo rentable para el club blanco? De acuerdo a Antonio Marín, “son cifras impactantes y que estamos en un entorno económico muy

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complejo, pero también se compran y venden empresas y nos cuestionamos los salarios de otros agentes sociales, como empresarios, artistas y políticos. Los clubes de fútbol como el Real Madrid, Barcelona, Manchester United o Chelsea son auténticas multinacionales del deporte. Sus presupuestos sobrepasan, de largo, los 300 millones de euros, y en algunos casos rondan los 400 millones. Cualquiera de ellos estaría en lo más alto del ranking de empresas de muchos países”. La gran pregunta es: ¿Cuánto tiempo va a tardar el Real Madrid en recuperar esta inversión? No hay que olvidar que se está hablando de deportistas; y depende del desempeño de los jugadores, de los resultados que consigan y que se les respeten las lesiones. Hay una serie de factores de tipo económico que nos pueden llevar a la conclusión de que, a lo mejor, en cinco o seis años, lograrán recuperar la inversión. Hay deportistas o profesionales que están remunerados muy por encima del promedio habitual, su vida profesional es muy limitada; y cuando se habla de tantos millones, la cifra es espectacular, pero es aceptable socialmente. Cuando se es aficionado a los colores de un club y se entrega el todo por el todo al equipo, no surge ningún tipo de rechazo ni tampoco se perjudica la imagen del mismo.

Rentabilidad de los partidos ¿De qué depende la rentabilidad de un encuentro deportivo? Según Antonio Marín hay dos grandes tipos de ingresos. Los directos del propio partido, a través del patrocinio, la venta de entradas, la restauración en el propio estadio o complejo, merchandising y derechos audiovisuales, todo aquello que el evento en sí pueda generar. El mundo del deporte, como espectáculo, es un sector de negocios muy parecido al cine, a la música, etc. Esto se mide por la calidad propia del producto que se está ofreciendo, pero se pone el valor en función del impacto mediático que genere. Puede tener mucho valor, pero si no se conoce no se puede rentabilizar. “Es un sector en el que todo es visibilidad, y la visibilidad la dan los medios de comunicación. La capacidad de generar ingresos de un club, de un tenista, de un encuentro deportivo está ligado al valor mediático que generan, y ese impacto está ligado a los éxitos deportivos, pero hay unos juegos que tienen más impacto mediático que otros, y es esa cantidad de impacto mediático la que dictamina el valor de marca y la visibilidad de esa marca, y esa visibilidad es la que genera ingresos luego a través de derechos de televisión y contratos de patrocinio”, indica Francesc Pujol. También asegura que en épocas de crisis,

los derechos publicitarios se reducen de una manera importante y, por lo tanto, a pesar de que el impacto mediático de los encuentros deportivos no disminuye la crisis, sí disminuye la rentabilidad de ese impacto mediático porque el pastel por repartir en patrocinio y publicidad se reduce, ya que las empresas no tienen disponibilidad de caja para gastar en imagen de marca, en publicidad, etc.

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Son cifras impactantes y que estamos en un entorno económico muy complejo, pero también se compran y venden empresas y nos cuestionamos los salarios de otros agentes sociales, como empresarios, artistas y políticos.” enlaces

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GESTIÓN EMPRESARIAL

El proceso de cambio en las empresas

La coexistencia con la incertidumbre, la paradoja, la turbulencia y la ambigüedad forman parte del proceso de cambio. Manejar la incertidumbre, aprender a imaginar constantemente escenarios alternativos, planes de contingencia y aceptar que un fenómeno puede manifestar simultáneamente aspectos opuestos y contradictorios forman parte de la realidad actual. José Antonio Arévalo Aparicio

Catedrático de la Facultad de Ciencias Empresariales UTEC ivimos inmersos en un proceso de cambio constante. Esto nos viene de la realidad, la que palpamos cotidianamente a través de nuestra experiencia y lo que nos transmiten los medios de comunicación. Negar el cambio es negar la realidad, asumirlo es simplemente integrarnos a ella para ser parte de los procesos de

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transformación que nos afectan como individuos, familia, organización, país, y así sucesivamente Existen, por ello, diversos aspectos claves del cambio. Uno es que el cambio supone un corte. Se trata de una alteración significativa en determinado tipo de pautas y patrones establecidos respecto de los comportamientos y expectativas predominantes. Otro de los aspectos es que el cambio implica una modificación en las reglas de juego preexistentes.

Esta modificación puede ser parcial o total, y los jugadores deben decidir qué actitud tomar frente a este cambio: aceptación parcial, total, o rechazo parcial o total. El cambio, además, puede ser previsible o no. Existen cambios que son imprevistos de una manera absoluta, y se les llama sucesos de alto impacto y baja probabilidad de ocurrencia. La caída del muro del Berlín, la aparición del sida, el terrorismo

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globalizado manifestado en el atentado del 11 de septiembre de 2001, son ejemplos de sucesos que alteraron profundamente a la humanidad y que cuya previsibilidad era baja o muy baja. El cambio, sin embargo, muestra una tendencia hacia la aceleración, manifestándose como un fenómeno permanente. Lo dice el refrán: “Lo único que permanece es el cambio” Esta constante aceleración —que implica una velocidad vertiginosa— hace que los fenómenos de permanencia tiendan a esfumarse, aumentando la sensación de carencia de reglas de juego claras. Es por esa razón que el impacto del cambio sobre los seres humanos es de una magnitud nunca vista anteriormente. Como es característico en los procesos sociales y psicológicos, los hechos cambian más rápido que la psicología de las personas, aumentando en alto grado las sensaciones de caos, desconcierto, falta de identidad, angustia y ausencia de marco normativo. La globalización, la continua innovación tecnológica y los medios de comunicación masivos en tiempo real potencian el cambio. Estos fenómenos coexisten con el fin de las utopías, la amenaza ecológica, los fundamentalismos, la reacción antiglobalizadora, un mayor ejercicio del poder de decisión de los ciudadanos y consumidores y, al mismo tiempo, una manipulación de la opinión pública por parte de los poderes constituidos. La coexistencia con la incertidumbre, la paradoja, la turbulencia y la ambigüedad forman parte del proceso de cambio. Todos estos fenómenos hacen que vivamos un mundo de grises y no de blancos y negros. Manejar la incertidumbre, aprender a imaginar constantemente escenarios alternativos y planes de contingencia, aceptar que un fenómeno puede manifestar simultáneamente aspectos opuestos y contradictorios forman parte de esta realidad del siglo XXI.

implica imaginar un futuro. Si lo podemos hacer, será posible introducirlo en el presente de una manera activa y relevante. También supone una manera de pensarnos como un todo, insertos en un contexto que debe tener significación para nosotros. Un cambio acelerado no significa falta de predecibilidad ni imposibilidad de planificación. Lo que sí supone es una obsolescencia de los mecanismos habituales de pensamiento y la necesidad de aceptar que el lapso entre planificación y acción se acorta muchísimo. Este carácter de “mutante” de la realidad implica un gran desafío hacia nuestra adaptación y flexibilidad. Si queremos ser artífices de nuestro propio futuro y tratar de lograr ese protagonismo del cual hablamos debemos tener claras aptitudes de liderazgo, que nos permita anticiparnos a los hechos. Se trata de poder actuar con base a un plan, estar adecuadamente entrenado y apto para evaluar éxitos y fracasos.

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Esta modificación puede ser parcial o total, y los jugadores deben decidir qué actitud tomar frente a este cambio: aceptación parcial, total, o rechazo parcial o total.”

Nosotros y el cambio En primer lugar se debe aceptar el cambio como parte de nuestras vidas. Aceptar el cambio es un signo del criterio de realidad de las personas con una psiquis integrada. Supone una sana impronta de realismo frente a los delirios de quienes fabrican una realidad hecha de fantasía. La aceptación del cambio forma parte del pensamiento estratégico. Pensar estratégicamente

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Negocios en crisis Qué fácil resulta la generación de valor a partir de la ecuación económica fundamental de la utilidad. Sin embargo, en un entorno internacional más que complicado, ¿qué opciones tiene la empresa para generar negocios rentables en medio de la crisis? Vinicio Zelaya Valladares

Catedrático de la Facultad de Maestrías, UTEC e acuerdo con especialistas y analistas, prevén para el 2009 la profundización de la crisis económica internacional, con todas las condiciones desfavorables que esta situación conlleva. Habrá una desconfianza en los mercados financieros y pérdida de empleos, además de una caída de la demanda efectiva, contracción del comercio internacional, reducción de las transferencias internacionales y presión de la liquidez. No solo esto: también se dan caídas de los precios en la economía real, aumentos del precio de la energía en su diversidad de fuentes y escasez de alimentos.

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En fin, el escenario de una crisis económica de esta magnitud —sin precedentes en la historia reciente— sacudió al mundo entero en todas sus dimensiones y dejó al descubierto la falta de previsión institucional de muchos gobiernos y la ausencia de programas contingenciales, que contrarrestaran este ciclo de recesión económica. Volviendo la vista atrás, la globalización —que arrancó en la década de los ochenta— hizo desaparecer del mapa la soberanía económica de muchos pueblos, los cuales abrieron sus fronteras sin restricción a la inversión extranjera, absorbiendo en muchos casos empresas nacionales con larga trayectoria en los mercados domésticos para ser fusionadas, absorbidas o consolidadas con empresas multinacionales, con performance internacional de primer nivel. La demanda del momento lo exigía, para no salir del juego económico que la globalización les imponía. Sin embargo, la globalización estaba rompiendo un principio económico fundamental: la diversificación del riesgo, debido a que las economías cada vez se unificaban y ponían en perspectiva una correlación peligrosa entre el mercado internacional y el local, aumentando la sensibilidad al riesgo entre los países participantes, derivado de la balanza comercial. No me detendré en buscar las raíces de la crisis importada. De hecho, fantasmas como la búsqueda de utilidades a cualquier precio, ausencia de ética empresarial, falta de responsabilidad en el manejo de recursos ajenos, deficiente supervisión del mercado por parte del Estado, sobrevuelan las bolsas de valores del primer mundo. Sin embargo, haré una reflexión sencilla e importante. Conceptualmente sabemos que la crisis es financiera, pues apareció y se desarrolló en el sector financiero. No busquemos, entonces, darle respuesta desde esa perspectiva a las amenazas que se presentan en el entorno, sino, más bien, efectuar una introspección gerencial que nos permita criticar fehacientemente la estrategia empresarial en la cual está definido el actual plan de negocios. Sin una estrategia adecuada a la nueva situación del ambiente empresarial, pierde sentido el plan operativo que nos lleva al cumplimiento de los objetivos; y el triángulo místico misión-visión-valores, se convertirá en

simples cuadros que adornarán las oficinas de la gerencia. Nos enfrentamos al dilema de la creación de valor con precios deprimidos y costos crecientes. Es ahí donde la estrategia por seguir es “la búsqueda de la eficiencia”. Esta frase es tan sencilla, pero de alto contenido filosófico y forma diferente de hacer las cosas. Hoy más que nunca es importante dirigir la mirada hacia la estructura de las cadenas de valor de la empresa, presentadas por Michael Porter hace algún tiempo, con la finalidad de fortalecer y potenciar los procesos que generan valor o están en dirección del core business y separarlas de aquellas que generan “grasa” o hacen lenta la gestión empresarial, para eliminarlas o cederlas a empresas de outsource (se crean nuevas oportunidades de empleo, aprovechando las economías de escala que estas organizaciones tienen). En la medida que la cadena de valor sea más corta y rápida, la empresa se vuelve esbelta y robusta y, por ende, más competitiva en precios y satisfacción del cliente. Se trata de dos factores diferenciadores al momento de posicionar un producto o servicio en el mercado. Otro aspecto importante que crea o destruye riqueza es la forma en que se integra la “logística empresarial”; es decir, la estrategia del abastecimiento de insumos para ser transformados en productos terminados, hasta llegar a manos del consumidor. Del mercado no esperemos mucho en este momento. La liquidez de los flujos de caja se encuentran al interior de las empresas, a través

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del análisis o estudio de cómo estamos organizados para generar negocios, qué tan flexibles son las estructuras de la empresa para adaptarse a un mundo de crisis en crisis, donde la innovación y creatividad marcan la diferencia.

Sin embargo, la globalización estaba rompiendo un principio económico fundamental: la diversificación del riesgo, debido a que las economías cada vez se unificaban y ponían en perspectiva una correlación peligrosa entre el mercado internacional y local, aumentando la sensibilidad al riesgo entre los países participantes.” enlaces

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Normas contables internacionales

para el Gobierno

Al presente, los gobiernos y otras entidades del sector público siguen prácticas de gran diversidad para la presentación de su información financiera y, en muchos países, no hay normas con autoridad oficial para el sector público. En algunos países en que sí hay normas, puede ocurrir o que el conjunto de estas esté en sus comienzos o que su aplicación esté limitada a tipos específicos de entidades del sector público. Diómesis Tito Montano

Coordinador del área de Contaduría Pública, UTEC ebido a la diversidad de prácticas contables de los gobiernos y otras entidades del sector público para la presentación de su información financiera, el IFAC (Consejo de la Federación Internacional de Contadores), por medio de su comité del sector público, ha emitido las Normas Internacionales de Contabilidad para el sector público (NICSP). De esta forma, incrementarán tanto la calidad como la comparabilidad de la información financiera presentada por las entidades del sector público de los diversos países del mundo.

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En la actualidad, el proceso de integración a escalas nacional e internacional ha permitido —a través de los medios de comunicación— conocer la forma en que se está armonizando y homogenizando el lenguaje contable. El sector público, en algunos países de América Latina, se ha visto cuestionado por no tener una normativa técnica que permita normalizar el control presupuestal, financiero y contable en las instituciones gubernamentales y municipales. Algunos han adoptado las NICSP; en otros, se está homologando su estructura. Lo importante es que ya existen pasos seguros hacia donde se dirige la profesión contable en el sector gobierno.

Para la elaboración de las NICSP, el comité no solo se basa en las NIC. También tienen en cuenta las autoridades reguladoras del país, las instituciones profesionales contables y otras organizaciones internadas en la presentación de información financiera. El Public Sector Committee (PSC) es un comité permanente del Consejo de la International Federation of Accountants (IFAC) que ha sido formado para abordar, a través de una coordinación mundial, las necesidades de quienes están involucrados en los aspectos de presentación de información financiera, contabilidad y auditoría del sector público.

GESTIÓN EMPRESARIAL Para el caso, el término “sector público” se refiere a los gobiernos centrales o municipales y a las entidades públicas. Al presente, los gobiernos y otras entidades del sector público siguen prácticas de gran diversidad para la presentación de su información financiera y, en muchos países, no hay normas con autoridad oficial para el sector público. En algunos países donde sí existen, estas se encuentran en sus comienzos o su aplicación está limitada a tipos específicos de entidades gubernamentales. Se considera que en el país es necesario tener un enfoque concreto hacia el uso de normativa técnica contable y global para el sector gobierno. Esta deberá ser utilizada en el control contable y de los servicios que prestan las instituciones en el ámbito social. Existe cierta normativa aplicable, emitida por el Ministerio de Hacienda. Esa normativa, sin embargo, deberíamos armonizarla con la normativa internacional existente para tal fin, y con ello se estaría cumpliendo con un enfoque normativo global. Las instituciones del Estado y las municipalidades desconocen la normativa técnica. Debe de capacitárseles para modificar los sistemas contables obsoletos e insertar en estos la nueva normativa contable. Todo con la finalidad de brindar el mismo tipo de información financiera que los demás entes proporcionan.

Estos sistemas contables, con base en NICSP, permitirán tener un control adecuado sobre las erogaciones, gastos, activos y pasivos, entre otros elementos. Todo bajo un solo enfoque contable. Algunas instituciones se resistirán al cambio, pero al lograr aplicarlas estaríamos estableciendo los parámetros mínimos de calidad que permitan tener estabilidad contable. Muchos desconocen los procedimientos, controles contables y de calidad, ya que no es lo mismo llevar una contabilidad para el sector privado que llevar la contabilidad sobre egresos, de inventario u otro tipo de control del sector público. Si queremos evitar deficiencias en el manejo de los fondos, cuantificación de operaciones, valuaciones, presentación de cuentas en los estados financieros, es necesarios adoptar las NICSP para un mejor procedimiento en los sistemas contables. El futuro de la contabilidad Nuestra profesión se encamina hacia otro reto: cambiar paradigmas, lo que permitirá conocer los procedimientos técnicos y contables para el sector público, así como tener una convicción de llevar controles contables, controles de fondos, registros contables, entre otros, basados en normas

Las normas internacionales

globales para evitar deficiencias en forma de valuación y presentación de las cuentas que integran los estados financieros y que en un momento adecuado se puedan cometer errores en la citada información. El comité emite una serie de publicaciones que comprenden estándares, guías, estudios y artículos especiales. Los estándares son las prescripciones oficiales establecidas por el comité para mejorar la calidad de presentación de la información financiera del sector público mundialmente. El contador público debe estar atento en conocer las nuevas disposiciones en la aplicación de estas normas, estudiarlas, analizar su enfoque y tomar conciencia de su utilización. Por otra parte, sería importante que el concejo de vigilancia de la profesión de contaduría y auditoría se pronunciará sobre la adopción de esta normativa técnica, y que al mismo tiempo impulsará su estudio a través de las gremiales contables salvadoreñas con la finalidad de actualización profesional. La IFAC pretende, con la emisión de las NICSP, hacer que este tipo de empresas tengan una normatividad propia para así incrementar la calidad de la información financiera del sector público a escala nacional e internacional. Con la implantación de estas normas para el sector público, se busca mejorar la calidad de la información y armonizar la presentación de la información a escalas nacional e internacional.

Es necesario estudiar, analizar y adoptar las 24 normas internacionales del sector público emitidas por la Federación Mundial de Contadores (IFAC) a través del Comité de Normas de Contabilidad para el Sector Público. Estas son: 1. Presentación de estados financieros. 2. Estados de flujos de efectivo. 3. Políticas contables, cambios en las estimaciones contables y errores. 4. Efectos de las variaciones en las tasas de cambio de la moneda extranjera. 5. Costos por préstamo. 6. Estados financieros consolidados y separados. 7. Inversiones en asociadas. 8. Participaciones en negocios conjuntos. 9. Ingresos de transacciones conjuntos. 10. Información financiera en economías hiperinflacionarias. 11. Contratos de construcción. 12. Inventarios. 13. Arrendamientos. 14. Hechos ocurridos después de la fecha sobre la que se informa.

15. Instrumentos financieros: presentación e información por revelar. 16. Propiedades de inversión. 17. Propiedad, planta y equipo. 18. Información financiera por segmento. 19. Provisiones, pasivos contingentes y activos contingentes. 20. Información por revelar sobre partes relacionadas. 21. Deterioro del valor de activos no generadores. 22. Revelación de información financiera sobre el sector gobierno general. 23. Ingresos de transacciones sin contraprestación (impuestos y transferencias). 24. Presentación de información del presupuesto en los estados financieros.

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La Crisis, con mayúscula, del sector aéreo

Las aerolíneas verán recortados sus ingresos por carga en 17%. Transportarán 33.3 millones de toneladas, en comparación con los 40.1 millones de toneladas de 2008. Por otro lado, la demanda de pasajes podría descender 8%, quedando en 2.060 millones la cantidad de viajeros, en comparación con los 2.240 millones de 2008. Wharton University

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l sector aéreo se enfrenta a unas turbulencias sin precedentes. Las aerolíneas han perdido el rumbo y podrían tener pérdidas de $9 mil millones este año, cuando hace apenas unos meses, en marzo, la expectativa era que los números rojos rondaran los $4.7 mil millones, según

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A partir de $70 u $80 el precio del barril las aerolíneas ya tienen problemas. Estamos ya en el límite, sobre todo porque van a precios muy ajustados y la demanda ha caído en picada.”

la Asociación Internacional del Transporte Aéreo (IATA, por sus siglas en inglés). La IATA ha ajustado igualmente al alza las pérdidas estimadas para 2008, que pasaron de $8.5 mil millones a $10.4 mil millones. Su director general, Giovanni Bisignani, pintó un horizonte lúgubre para la industria en el reciente encuentro anual de la organización en Kuala Lumpur, Malasia, al afirmar que “no hay antecedente moderno de un derrumbe económico como el presente. Asistimos a un cataclismo. Nuestra industria tiembla”. Según la patronal internacional, las aerolíneas verán recortados sus ingresos por carga en 17%. Las aerolíneas transportarán 33.3 millones de toneladas, en comparación con los 40.1 millones de toneladas de 2008. Por otro lado, la demanda de pasajes podría descender 8%, quedando en 2.060 millones la cantidad de viajeros, en comparación con los 2.240 millones de 2008. A esto hay que sumar las grandes reducciones en los márgenes de ganancia, de 11% para la carga y de 7% para los pasajes. En total, la IATA estima que los ingresos descenderán 15% —algo que consideran

inaudito—, cayendo de $528 mil millones, en 2008, a $448 mil millones, en 2009. Según explica Antonio López de Ávila, director del Executive Master de Dirección de Empresas Turísticas de IE Business School, se trata de una crisis cuya magnitud no es comparable a la vivida por el sector tras los ataques terroristas del 11 de septiembre. “El 11-S fue un susto, un pequeño parón para ver qué pasaba. Sobre todo sufrieron mucho las aerolíneas de EE UU. En el 11-S, la gente no volaba porque no podía, ahora es porque no quieren.” Giovanni Bisignani, de la IATA, declaró en Malasia que, después del 11-S, los ingresos cayeron 7%. “Pero volvimos a crecer casi inmediatamente, a caballo de una economía global fuerte”, afirmó. Ahora, el escenario es de recesión global.

Demanda, petróleo y rendimientos Los expertos señalan que el epicentro de este terremoto no es otro que el desplome de la demanda como consecuencia de la crisis económica. López de Ávila explica que, a causa de ello, “las compañías se han visto obligadas a reducir capacidad, reducir frecuencia, a hacer unos ajustes económicos muy fuertes”. Según la IATA, “esta dramática caída de la demanda puede empujar al alza los costes unitarios no relacionados con el combustible, que no pueden ser recortados en la misma proporción”. Y es que en medio de este aluvión de malas noticias, el dato positivo es la rebaja de la factura del combustible respecto al año anterior. Se estima que los gastos del sector en queroseno descenderán en $59 mil millones, hasta los

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$106 mil millones. López de Ávila considera que la bajada tan fuerte del precio del petróleo ha permitido a las aerolíneas sobrevivir este año, amortiguando, por tanto, la caída de los ingresos. Las compañías aéreas se han ajustado a un mercado en el que hay muy poca demanda, mediante la reducción de la oferta. “Los márgenes en el sector aéreo son muy cortos, en torno a 1%, con lo cual es un sector que tiene que ir a volumen y tiene que conseguir una gran rentabilidad de cada avión, de cada vuelo que se hace. Lo que ocurre es que ha bajado enormemente la rentabilidad y eso ha llevado a una caída de los ingresos importantísima, y en un año muy crítico.” A esto hay que sumar la durísima guerra de precios que mantienen las aerolíneas. Los máximos históricos del año pasado —con el petróleo superando los $140 el barril— supusieron el golpe de gracia para muchas compañías. “Las que sobrevivieron a aquella crisis, —señala López de Ávila—, hicieron un ajuste de costes tremendo; reduciendo plantilla, reduciendo frecuencia, están intentando llenar más cada vuelo para hacerlo más rentable.” Ahora, la tendencia al alza del precio del crudo ha vuelto a encender las alarmas. Goldman Sachs ha revisado sus previsiones para finales de año, situándolo de $65 a $85 el barril. El profesor del Instituto de Empresa (IE) hace u n a

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advertencia: “Como siga subiendo de aquí a final de año vamos a asistir a cierres, porque muchas aerolíneas están superando la crisis como pueden, en números rojos.” En su opinión, “a partir de $70 u $80 el precio del barril las aerolíneas ya tienen problemas. Estamos ya en el límite, sobre todo porque van a precios muy ajustados y la demanda ha caído en picada”. López de Ávila señala que, por ejemplo, el segmento de viajes corporativos en business class ha caído prácticamente a más de la mitad, “y esta es la clase que hace rentable a las aerolíneas”. En opinión de Josep Francesc Valls, catedrático del departamento de dirección de marketing y del Centro de Dirección Turística (CEDIT), de ESADE, una vez superado el momento crítico del aumento brutal del precio del petróleo el año pasado, ahora, con el precio en torno a $70 y $80 dólares el barril, el sector está sufriendo menos por este concepto. Y explica que, a pesar de que algunas aerolíneas no previeron esas marcas históricas del precio del petróleo y se quedaron lastradas, pasando por serias dificultades, “hoy en día no hay compañía que no cuente entre sus factores de protección con un precio del petróleo a niveles como los que están encontrándose estos días. Una vez pasados los excesos (de precios) que se produjeron en el pasado, este es un factor que ya no es crítico. El factor problemático ahora es la caída de las ventas de pasajes, y la gran oportunidad de creación de grandes conglomerados, de nuevos nichos de mercado entre Europa-América”, señala. Por otro lado, Valls menciona que hoy en día también hay que tener en cuenta el coste medioambiental. Y explica que para ahorrar combustible y ser más limpios desde ese punto de vista, las aerolíneas están reduciendo al máximo la tecnología con el objetivo de hacer aparatos menos pesados, con menos impacto medioambiental. “Las exigencias a escala internacional de medidas gubernamentales va a hacer que aumenten ligeramente los costes de producción de los vuelos aéreos.

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Las compañías se han visto obligadas a reducir capacidad, reducir frecuencia, a hacer unos ajustes económicos muy fuertes. Según la IATA, esta dramática caída de la demanda puede empujar al alza los costes unitarios no relacionados con el combustible, que no pueden ser recortados en la misma proporción.”

Otra cosa es si esto va a mitigarse un poco con la crisis económica.” En su opinión, esto significa que los clientes aéreos pagan más por volar, pero, por otra parte, la sociedad se beneficia globalmente del menor impacto medioambiental.

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Lan y Copa: la excepción dentro del caos

Dos aerolíneas latinoamericanas esquivaron los números rojos: la chilena Lan Airlines y la panameña Copa Airlines. La primera declaró en 2008 un beneficio neto de $336 millones, y en 2009 esperan crecer 12%. La segunda, en 2008, declaró un beneficio neto de $152 millones.

or regiones, las líneas aéreas que más están sufriendo son las asiáticas, las europeas, las africanas y las norteamericanas. Este año, la IATA estima que las compañías de la

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El factor problemático ahora es la caída de las ventas de pasajes, y la gran oportunidad de creación de grandes conglomerados, de nuevos nichos de mercado entre EuropaAmérica.”

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región de Asia-Pacífico son las que podrían registrar las mayores pérdidas ya que Japón, el principal mercado de la región, está inmerso en una profunda recesión y China e India acumulan grandes pérdidas debido a la desaceleración de la demanda de sus exportaciones. Por su parte, las aerolíneas europeas podrían perder unos $1.8 mil millones debido al desplome de la demanda de servicios premium en todos sus mercados mayores (intraeuropeo, Atlántico Norte y Europa-Asia). La cifra de pérdidas de las africanas se situaría en unos $500 millones, en Oriente Medio alcanzarían los $1.5 mil millones y, en EE UU esta cifra se situaría en $1 mil millones, una cifra más positiva que los $5.1 mil millones que perdieron en 2008. La explicación de esta recuperación, según la IATA, es que “su incapacidad de invertir en coberturas de combustible dejó al transporte aéreo de Estados Unidos a merced de la espiral ascendente del precio del combustible en 2008. Esto pasó a ser una ventaja en 2009 porque las mismas compañías pudieron aprovechar las mejores ofertas puntuales una vez que el precio del combustible comenzó a descender”.

La patronal aérea estima que las aerolíneas latinoamericanas perderán unos $900 millones debido a que el impacto de la recesión en EE UU y China debilita la demanda de materias primas y productos de la región. Pero no todo son malas noticias para el sector en el subcontinente. En medio de este sombrío panorama mundial, dos aerolíneas latinoamericanas esquivaron los números rojos, señala López de Ávila: la chilena Lan Airlines y la panameña Copa Airlines. “La primera declaró en 2008 un beneficio neto de $336 millones, y en 2009 esperan crecer 12%. La segunda, en 2008, declaró un beneficio neto de $152 millones.” López de Ávila señala que estas dos aerolíneas sobreviven porque la economía de la región en la que operan no está tan deteriorada como en otras partes del mundo. “Las economías de países como Colombia, Argentina, Chile o Panamá no han sufrido la crisis tanto, incluso han logrado crecer.” Esta circunstancia se pone de manifiesto con la creación por parte de Lan

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“de una clase Premium economy, una especie de business class, pero economy. Lan está apostando por la clase business porque todavía no ha caído”, comenta el profesor del IE. A esto hay que sumar que ambas aerolíneas han hecho muy bien sus deberes antes de la crisis en control de costes y tienen una rentabilidad operativa muy importante, “que en el caso de Lan es de 12% y en el de Copa de 17%”, señala López de Ávila. “Lan y Copa están metidas en procesos lean, que son procesos muy ajustados que consisten en desechar cualquier desperdicio que no aporta valor al cliente y reducir costes en la empresa con base en eso. Están en continua revisión de su gestión operativa”, añade. Valls cree que el caso de Lan no es flor de un día. “Cuenta con políticas de servicios muy buenos, no se ha movido hacia precios low cost, pero ha moderado los altos

precios con los que operaban las líneas de bandera. Además, ha establecido alianzas con otras compañías latinoamericanas, en algunos casos mediante fusiones, en otros simplemente mediante alianzas, que la han convertido en la línea aérea panamericana.” Otras que sí sufren En cambio, compañías de bajo coste, como las brasileñas Gol Linhas Aéreas Inteligentes y Tam, cuyo país de origen estaba creciendo hasta hace poco, están sufriendo respecto al año pasado. López de Ávila explica que en Tam “ya están ajustando sus cuentas, pero no su capacidad para 2009. Querían crecer 8% en el sector doméstico y 20% en el internacional, pero tendrán que hacer sus deberes. Ellos plantean que parte de sus 689 millones de reales de beneficios o $311 millones están basados en la depreciación del petróleo y del real. Gol, en 2008, tuvo unas pérdidas de 1.390 millones de reales, y su pérdida operativa fue de 89 millones de reales (o $45 millones). Han eliminado los vuelos de largo alcance en 2008 y están intentando bajar sus costes en 2009 para intentar mejorar su posición”. En el ámbito

gubernamental, ya está habiendo iniciativas para frenar el impacto de la crisis en el sector, que podría cobrarse unos 13 mil puestos de trabajo. En Francia, por ejemplo, ya han anunciado la reducción de las tasas aéreas. En España, se han congelado las tasas aéreas en 2010 y flexibilizado el espacio aéreo. Así mismo, aquellas compañías aéreas que en el segundo semestre del 2009 incrementen el número de pasajeros transportados a España con respecto a los del segundo semestre del 2008, tendrán una bonificación en un 100% de la tarifa de pasajeros en ese incremento de tráfico. En opinión de López de Ávila, se trata de una medida estéril ya que “prácticamente ninguna compañía va a superar los datos del año pasado, que fue un año récord”.

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La buena administración de los recursos I 46 I enlaces

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En tiempos de crisis, un obstáculo en el entorno organizacional es que existe una carencia de recursos que están inmersos en el proceso productivo, que obliga a las organizaciones a tomar decisiones en pro de la sostenibilidad. Carlos Magno Pineda

Coordinador de la carrera de Administración de Empresas, UTEC Por qué esperar a que exista una crisis que toque directa o indirectamente para realizar una racionalización de recursos? La mayoría de las organizaciones, en tiempos de bonanza, olvidan por completo tomar acciones que les puedan ir favoreciendo para la generación de un patrimonio que pueda posibilitar el crecimiento organizacional y, así, afrontar los tiempos de las “vacas flacas”. Ya sea por la misma ceguera de sus ejecutivos, olvidando cómo actuar, desconfigurando la misión y visión institucional, llegan a la conclusión de que es necesario y fundamental hacer un alto que contribuya a generar una mejor perspectiva de la organización. En el primer semestre de 2009, hemos tenido ejemplificaciones de organizaciones de nombre mundial que han tenido que declararse en quiebra técnica, cuando años atrás han sido parte del top ten de las organizaciones más rentables (hablando en términos de ganancias netas). El interrogante vuelve a tener vida: ¿Qué habrá pasado con los ejecutivos que obtienen remuneraciones millonarias producto de sus gestiones administrativas y que son cuestionados por la calidad de vida que desarrollan, y pareciera que actuaron con una simple intuición, descuidando totalmente la visión institucional y, con ello, la posibilidad de extrapolarse a ambientes totalmente diferentes al presente? Sobre todo después de declarase en quiebra técnica que les permita recibir apalancamientos gubernamentales y así poder mantenerse. Otras han decidido tomar acciones y enfrentar la crisis reorganizándose o desarrollando reinge-nierías organizacionales. Pero ¿qué podemos considerar como reorganización o reingeniería? Michael Hammer y James Champy, en el libro Reingeniería, invitan a que olvidemos lo que sabemos sobre cómo debe funcionar una organización, pues casi todo esta errado. Sugieren ser más proactivo. “Pocas serán las compañías cuya administración no afirme, por lo menos para consumo externo, que quieren una organización bastante flexible, a fin de que se pueda ajustar rápidamente a las cambiantes condiciones del mercado, ágil para poder superar el

precio de cualquier competidor, tan innovadora que sea capaz de mantener sus productos y servicios tecnológicamente frescos, y tan dedicada a su misión que rinda el máximo de calidad y servicio al cliente”, explican en el citado libro. Entonces si los administradores quieren compañías ágiles, flexibles, diligentes, competitivas, innovadoras, eficientes y enfocadas al cliente y rentables. ¿Por qué tantas son pesadas, torpes, rígidas, perezosas, lentas, no competitivas, no creativas, ineficientes, desdeñosas con respecto a las necesidades del cliente y, además, pierden dinero? Eficiencia y eficacia total La explicación está en cómo hacen su trabajo cotidiano. Con frecuencia, la eficiencia de una dependencia de la compañía se logra a expensas de la eficiencia total. Por ejemplo, un avión perteneciente a una de las principales aerolíneas se quedó en tierra una tarde en el aeropuerto “A” porque necesitaba una reparación, pero el mecánico calificado más cercano estaba en el aeropuerto “B”. El gerente del aeropuerto “B” se negó a mandarlo al aeropuerto “A” esa misma tarde porque una vez que hiciera la reparación el mecánico tendría que pernoctar en un hotel y la cuenta sería con cargo al pre-supuesto del aeropuerto “B”. Así pues, actuó enviando al mecánico al aeropuerto “A” a la mañana siguiente para que alcanzara a reparar el avión y regresará el mismo día. Una aeronave que vale muchos millones de dólares estuvo inmovilizada y la aerolínea perdió centenares de miles de dólares de ingresos, pero el presupuesto del gerente del aeropuerto”B” no fue gravado con el monto que se tendría que haber pagado

por quedarse en el hotel si se le hubiera mandado el día anterior. El gerente del aeropuerto “B” no era descuidado. Él estaba haciendo exactamente lo que tenía que hacer para controlar y minimizar sus gastos. Ahora bien, ¿será que las organizaciones están llenas de personas que actuarán como el gerente del aeropuerto? Un gerente con una visión de crisis ve en ella la oportunidad de desarrollar una capacidad de innovación que será la gran diferencia con aquel que verá la crisis como una tormenta que no se está preparado para afrontarla, más cuando en época de verano no se recaudó las suficientes provisiones que debemos tener en invierno. En tiempos de crisis se necesita que se piense estrategicamente considerando que cada una de las dependencias no pueden ser gestionadas independientemente. Se necesita que la toma de decisiones sea meditada, lo cual permita desarrollar acciones encaminadas a las maximización de los pocos recursos con que se cuenta; desarrollar culturas de gestión encaminadas a la obtención de resultados sorprendentes y, con ello, desarrollar con la práctica las conceptualizaciones de orden básico en la administración de los recursos organizacionales como son la eficiencia y eficacia.

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VISIÓN EMPRENDEDORA

El gerente emprendedor El gerente emprendedor es capaz de reconocer una oportunidad de negocios, sin perder de vista su efecto sobre el flujo de caja en el tiempo. Por lo tanto, analiza cuidadosamente cuál es la probabilidad de éxito, y se asegura de que la recompensa esperada sea mucho mayor que los recursos requeridos. Luis J. Sanz

Profesor de INCAE Empresarialismo o insubordinación? El principal problema con los programas de empresarialismo corporativo es que, de acuerdo una cita de Robert Nardelli (CEO de Home Depot) en un artículo de Garvin y Levesque publicado en Harvard Business Review, existe una línea muy delgada entre empresarialismo e insubordinación. Esto tiene que ver, en parte, con las condiciones propias de los nuevos emprendimientos: alta incertidumbre, alto crecimiento, cambio radical, recursos limitados. En este ambiente, los emprendedores tienden a mostrar las siguientes características: motivados por la oportunidad, enfocados en el efectivo y en la necesidad de conservar recursos, gran sentido de pertenencia y de la urgencia, y son muy flexibles tanto en el uso de los recursos como en las estructuras organizacionales que adoptan. Por tanto, si queremos entender cómo desenvolvernos exitosamente en un ambiente corporativo que estimula el empresarialismo, debemos comenzar por entender al gerente emprendedor. ¿Qué lo diferencia de un administrador fiduciario? ¿Qué lo diferencia de un

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VISIÓN EMPRENDEDORA promotor renegado, dispuesto a brincarse todas las reglas con tal de alcanzar su objetivo? Por ejemplo, mientras la orientación estratégica del promotor es impulsada por la oportunidad, la del fiduciario es impulsada por los recursos de los que dispone. Este último está más interesado en conservar los recursos que le fueron confiados, mientras el primero se especializa en gestionar los recursos de los que no dispone, que necesita para aprovechar la oportunidad seleccionada. Si visualizamos estos dos arquetipos como extremos de un continuo, entonces es posible ubicar al gerente emprendedor en algún punto entre ambos. Es así como el gerente emprendedor es capaz de reconocer una oportunidad de negocios, sin perder de vista su efecto sobre el flujo de caja en el tiempo. Por lo tanto, analiza cuidadosamente cuál es la probabilidad de éxito, y se asegura de que la recompensa esperada sea mucho mayor que los recursos requeridos. A pesar de esto, todavía es posible que las cosas salgan mal, pues el resultado es influido y a veces determinado por el contexto. Lo importante es que el gerente emprendedor no le tiene temor a la toma de decisiones. Por el contrario, admite que, como decía Michael Eisner, ex CEO de Disney, el trabajo de todo gerente es equivocarse la mayor cantidad de veces posible, lo más rápido posible. Cualquier otro resultado puede indicar que está simplemente evadiendo el tomar ninguna decisión. Ahora bien, una característica importante de cualquier gerente emprendedor es el vehículo que utiliza para aprovechar la oportunidad detectada. Este no es otro que una empresa. A través de la misma, el gerente emprendedor controlará los recursos necesarios (no solo monetarios, sino en el sentido más amplio posible: clientes – suplidores – colaboradores – inversionistas), o en su defecto, propiciará acuerdos que faciliten la participación de los dueños de los recursos faltantes. El gerente emprendedor también es capaz de manejar a la empresa en el tiempo. A falta de sólidos datos de mercado, está dispuesto a aprender por experimentación. No se trata solamente de estar dispuesto a “probar” nuevas formas o maneras, sino también de tener la disciplina necesaria para reconocer cuándo el experimento ha fracasado, aprender del mismo, y terminarlo. Esta manera de proceder le permite ir minimizando la probabilidad de fracaso e incrementando la de éxito. Sí, ser emprendedor no necesariamente se trata de asumir riesgos, sin pensarlo dos veces.

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Esto tiene que ver, en parte, con las condiciones propias de los nuevos emprendimientos: alta incertidumbre, alto crecimiento, cambio radical, recursos limitados.”

Acepta el cambio Debido a esta flexibilidad, el gerente emprendedor acepta el cambio, aun cuando este sea sorpresivo. Además, trata de mantener abiertas la mayor cantidad de opciones posibles, incluyendo la de abandonar el proyecto, si el fracaso es inevitable. La historia del capitán que se hunde con su barco es muy buena para películas como La tormenta perfecta; pero, en la realidad, es preferible tratar de salvar los recursos escasos de la sociedad para futuras tentativas. En el proceso, el gerente emprendedor crea valor para todos los vinculados a la empresa de una u otra forma. Esto sucede de forma natural cuando se pone primero el interés de largo plazo de la empresa. Pero, para que sea posible, es necesario que el gerente emprendedor revise sus motivaciones y aspiraciones. La clave, muchas veces, estriba en la diferencia entre ser el “fundador” y ser el “gerente general”. Alguien obsesionado con ser el gerente general, se negará a dejar su cargo a favor de alguien más capacitado, mientras el “fundador” quiere que el mejor gerente posible esté a cargo de su empresa. En este marco, una organización emprendedora sigue una estrategia, que puede ser definida como “experimentación con disciplina”. No tiene problema en poseer los recursos directamente o subcontratarlos, dependiendo de la conveniencia, y su organización combina las ventajas de una estructura muy plana con los controles de una empresa mucho más jerárquica. Es un balance difícil de conseguir, pero que, sin duda, le puede ayudar a la empresa a mantener una actitud de innovación constante, que le permita mantenerse a la vanguardia en el mercado.

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Mentes como paracaídas Los equipos exitosos tienen la sabiduría de abrir su “paracaídas mental”. Sus miembros miran menos por el microscopio y más por el telescopio, porque saben que el futuro pertenecerá a los aprendices, a los que tengan la mente preparada para dejar entrar en ella las oportunidades. Germán Retana

Profesor de INCAE odos hemos escuchado que la mente es como un paracaídas, porque solo funciona cuando está bien abierta. En igual forma, los líderes y los equipos logran mayor efectividad en sus metas, si son capaces de abrirse a nuevas ideas y modos de trabajo. Esto no significa claudicar en sus conceptos, sino seguir creciendo a partir de ellos. Toda organización experimenta dos fenómenos simultáneos: la evolución y la entropía. La primera se refiere a la condición normal de crecimiento y de complejidad para estar en capacidad de aspirar a retos más altos. El requisito esencial para el desarrollo de un equipo es poseer la inteligencia de convertirse en un sistema abierto, que toma del entorno los recursos que necesita para nutrir sus fortalezas, y regenerar sus energías con insumos que quizás no habían sido necesarios en sus fases

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anteriores de crecimiento. La entropía, en cambio, es una ley que explica el ineludible deterioro progresivo y natural de toda organización, la reducción de sus recursos y de las relaciones que la conforman. En otras palabras, no importa qué tan exitoso sea un equipo, siempre sufrirá desgastes en sus ideas, orden interno, rutinas y relaciones. Aunque haya crecimiento, también presenciará esta entropía, la cual es más acelerada si se comporta como un sistema cerrado, autosuficiente, consumiendo sólo sus propios recursos. Michael Hammer dice al respecto: “Si pensamos que somos buenos, estamos muertos; el éxito del pasado no significa éxito en el futuro; las fórmulas para el éxito de ayer podrían ser garantías del fracaso para el mañana”. Esta entropía se acentúa al mezclarse con la peligrosa sobreestimación de las capacidades propias y la subestimación de las que están fuera del equipo.

La evolución y la entropía interactúan mutuamente en todo equipo, afectando su equilibrio y sus posibilidades para aspirar a resultados crecientes. Una mente abierta es un terreno fértil para sostener un proceso de evolución permanente que, por su fuerza, supera los efectos de la entropía. Verdi, compositor italiano, decía que es preciso no jubilar la mente y mantener la inteligencia atenta al nuevo saber. “Cuanto más talento tiene un hombre, más se inclina a creer en el talento ajeno”, afirma Blaise Pascual. Por eso es que los equipos exitosos tienen la sabiduría de abrir su “paracaídas mental”. Sus miembros miran menos por el microscopio y más por el telescopio, porque saben que el futuro pertenecerá a los aprendices, a los que tengan la mente preparada para dejar entrar en ella las oportunidades. ¿Está usted sumando a la evolución o a la entropía de su equipo?.

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Gerencia La gestión del riesgo es una actividad cada vez más sofisticada. Es por ello que muchas empresas no financieras han establecido la figura del oficial o gerente de riesgos, precisamente para poder realizar una administración adecuada de los mismos. Luis J. Sanz

Profesor de INCAE l riesgo es uno de los conceptos más elusivos que conozco. Mientras un financiero piensa en riesgo como la variación que puede existir alrededor del retorno esperado en una inversión, otros lo catalogan como el monto que se puede perder en la inversión, es decir, lo que “estoy arriesgando”. En las empresas, el problema se complica porque existen múltiples fuentes de riesgo. Por ejemplo, la devaluación del dólar puede afectar negativamente a los exportadores costarricenses, cuyos costos están principalmente en colones. También el CAFTA puede cambiar radicalmente las condiciones de competencia en la industria. Estos son riesgos económicos que pueden afectar las ventas o los costos de la empresa. Pero también existen riesgos operativos, es decir, aquellos ocasionados por el negocio en el que estamos o por la forma como lo hacemos. Por ejemplo, una caída en ventas no afecta de igual manera a una empresa con una gran proporción de costos fijos que a una cuyos costos son mayoritariamente variables. Si bien la estructura de costos se ve influenciada por la industria en la que uno opera, también es cierto que la misma puede depender de si fabricamos o subcontratamos, es decir, de decisiones gerenciales. Finalmente, existen los denominados riesgos financieros, es decir, los ocasionados por decisiones financieras como puede ser

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de riesgo “

Si bien la estructura de costos se ve influenciada por la industria en la que uno opera, también es cierto que la misma puede depender de si fabricamos o subcontratamos, es decir, de decisiones gerenciales.”

la estructura de capital. Un mayor endeudamiento le genera a la empresa una estructura más rígida de pagos, que puede verse afectada seriamente por caídas en ventas o subidas de costos y gastos operativos. El problema es que, lo que para una empresa puede ser un riesgo operativo, otra lo cataloga como financiero. La diferencia muchas veces no estriba en la naturaleza de la fuente, sino en el grado de control que la empresa percibe que tiene sobre la variable. En otras palabras, las empresas tienden a denominar riesgos operativos a los que consideran que pueden influenciar, y financieros a los que se encuentran fuera de su alcance. La distinción no es trivial y puede influir en la manera como la empresa trate de manejar el riesgo identificado. El primer paso, entonces, para una compañía es identificar las fuentes de riesgos a los cuales está expuesta, y clasificarlos como operativos o financieros. Una vez hecho esto, la empresa debe evaluar cuál es su exposición a cada uno de estos riesgos, a fin de priorizar cuáles son los más importantes. Finalmente, la compañía debe decidir qué hacer: neutralizarlos,

retenerlos o transferirlos. Neutralizar el riesgo significa eliminar la fuente. Esto es probablemente más fácil cuando el riesgo es operativo, pues la empresa seguramente cuenta con las habilidades internas necesarias (esta es la razón por lo que se lo calificó como operativo para empezar.) Si la compañía decide retener el riesgo, puede escoger no hacer nada y afrontar las consecuencias (aunque a veces puede crear una reserva para esta y otras contingencias), o puede tratar de mitigarlo o reducirlo. Por ejemplo, una empresa de manufactura que enfrente una demanda estacional, puede reducir el riesgo de obsolescencia al acumular menos inventario y producir estacionalmente, siguiendo a su demanda. La transferencia requiere que alguien más esté dispuesto a asumir el riesgo en cuestión. Las dos alternativas tradicionales serían las empresas de seguro y los mercados financieros. La primera no es más que la típica transacción de aseguramiento: la aseguradora

asume el riesgo de pagarnos una determinada suma, si el evento adverso ocurre, a cambio de una prima. En el segundo caso, son los inversionistas y no necesariamente los especuladores, los que asumen el riesgo, a cambio también de una “prima”, es decir, el costo de los instrumentos financieros adquiridos para ello. Es así como un productor de café puede asegurarse un precio mínimo en el mercado internacional comprando contratos a futuro. Como se puede apreciar, la gestión del riesgo es una actividad cada vez más sofisticada. Es por ello que muchas empresas no financieras han establecido la figura del oficial o gerente de riesgos, precisamente para poder realizar una administración adecuada de los mismos. Y a su vez, han creado lo que denominan programas de gestión de riesgo de empresa, que no son más que iniciativas amplias de identificación y manejo de las fuentes de este elusivo pero importante concepto.

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La intuición en el mundo de los negocios Un especialista señala que la intuición es útil, cuando la toma de decisiones se caracteriza por un importante nivel de incertidumbre, falta de antecedentes para la acción, variables menos predecibles científicamente, datos limitados y presión para llegar a la decisión correcta. Guillermo S. Edelberg, DBA Profesor Emérito INCAE

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a intuición es algo que todos tenemos, hombres y mujeres, pero que no todos desarrollamos ni usamos convenientemente.” (“Yo no era una alienígena, sino una mujer intuitiva.” Entrevista con una “especialista en el desarrollo y manejo de la intuición”. Diario La Nación. Buenos Aires: 30 de julio de 2006). “Muchos negociadores creen que son capaces de distinguir entre las situaciones en las que se puede confiar en la intuición y aquellas en las que,

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por el contrario, se exige un pensamiento más profundo, pero con frecuencia están equivocados. La mayoría de nosotros confiamos en nuestra intuición más de lo que la realidad aconseja” (M. H. Bazerman y D. Malhotra, When Not to Trust your Gut, HBS Working Knowledge. Harvard Business School: 31 de julio de 2006). Estas dos lecturas, algo contradictorias, me indujeron a pensar acerca de la intuición en el mundo de los negocios. ¿Es útil o implica riesgos en el proceso de toma de decisiones? ¿Sirve al momento de evaluar a un empleado o un postulante

a empleo? ¿Son los gerentes intuitivos más efectivos que aquellos que no lo son? El tema es amplio. Por ejemplo: la influencia del medio. “Ante la falta de fuentes abundantes de información, los gerentes mexicanos acuden a su intuición con más frecuencia que sus colegas de otros países, donde se da la situación inversa” (I. Adler, Business Mexico. Ciudad de México: febrero de 1999). La palabra intuición admite sinónimos: corazonada, instinto, inspiración, sexto sentido, visión, pálpito, presentimiento (también “tocar de oído”, como decía Chester Barnard, uno de los

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pensadores del management), y se vincula con aspectos tales como la innovación y la creatividad. El tema es “resbaladizo”. Dos acepciones de “intuición” en el Diccionario de la Real Academia online dicen así: “1. facultad de comprender las cosas instantáneamente, sin necesidad de razonamiento” y “4. (filosofía) percepción íntima e instantánea de una idea o una verdad que aparece como evidente a quien la tiene”. Gerentes apelan a la intuición Un especialista señala que la intuición es útil, cuando la toma de decisiones se caracteriza por un importante nivel de incertidumbre, falta de antecedentes para la acción, variables menos predecibles científicamente, datos limitados y presión para llegar a la decisión correcta. En una encuesta entre gerentes, 47% de las respuestas señaló que apelaba con frecuencia a la intuición; 30%, a veces; 12%, siempre; 7%, pocas veces y 3%, raramente (L. A. Burke y M. K. Millar, Taking the Mistery out of Intuitive Decision Making. The

Academy of Management Executive: noviembre de 1999). A. M. Hayashi escribió lo siguiente: A lo largo de los años, varios estudios encontraron que los ejecutivos se apoyan rutinariamente en su intuición para resolver problemas complejos. Esto sucede cuando los métodos lógicos (tal como un análisis de costo-beneficio) resultan insuficientes. El consenso indica que cuanto más arriba se está en la escala jerárquica más se necesita de un instinto bien afilado para los negocios. Ralph S. Larsen, presidente y CEO de Johnson & Johnson, explica la diferencia. “Con frecuencia mucha gente tiene un desempeño brillante hasta llegar a los niveles medios de la gerencia, donde la toma de decisiones se basa fuertemente en métodos cuantitativos. Cuando llegan a la gerencia senior, descubrimos que su juicio e intuición no son lo que esperábamos. Si esto sucede, tenemos un problema, un gran problema” (When to Trust your Gut, Harvard Business Review). Quizás, a modo de réplica, E. Bonabeau dijo con posterioridad en esta última revista: “La confianza en la intuición es comprensible. Ante la confusión terrenal la gente pone su fe en fuerzas místicas. Esto es peligroso. La intuición tiene su lugar en la toma de decisiones —no se debe ignorar el instinto así como no se ignora la conciencia— pero quien piense que pueda reemplazar la razón arriesga engañarse. Alejada de un análisis riguroso, la intuición es una guía insegura e inestable —puede llevar tanto al éxito como al fracaso—. Si bien hay quienes sostienen que es aún más valiosa en medios muy complejos y cambiantes, lo opuesto es lo correcto. Cuanto más numerosas sean las opciones, mayores los datos por ponderar y más imprevistos los desafíos por enfrentar, menos deberá utilizarse la intuición y más el razonamiento y el análisis” (Don’t Trust Your Gut, mayo de 2003). ¿Quién tiene razón? ¿A. M. Hayashi o E. Bonabeau? Es difícil decirlo. No existen herramientas certeras para dársela a uno u otro. Sin embargo, no todo está perdido. Pareciera existir cierta convergencia entre los dos autores. El primero, antes de terminar

su artículo, hace una aclaración: “Los ejecutivos mencionados son los primeros en admitir que sus instintos se equivocan con frecuencia. El hecho es que varias características de la naturaleza humana pueden nublar nuestra toma de decisiones. Por ejemplo: a menudo tomamos riesgos innecesarios para recuperar una pérdida —el síndrome clásico del jugador—. Para evitar las equivocaciones, muchos ejecutivos de primer nivel parecen poseer un poderoso mecanismo de autoevaluación”. El segundo, por su parte, señala que “las nuevas herramientas que ayudan en la toma de decisiones no eliminan la intuición humana; lo que hacen es regular su potencia y corregir sus fallas más perniciosas. El instinto de los ejecutivos y de otros profesionales capaces, se incorpora al proceso —se utiliza para generar las primeras opciones o para ayudar a evaluar las que se generen por medio de las computadoras—”. D. Stauffer resume así el estado de la polémica: “Ignora la intuición y correrás un riesgo; síguela ciegamente y también lo correrás”. ¿Es útil la frase, además de ingeniosa? Escribí estas líneas porque mi intuición me indicó que el tema habría de interesarles.

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Ante la falta de fuentes abundantes de información, los gerentes mexicanos acuden a su intuición con más frecuencia que sus colegas de otros países, donde se da la situación inversa.”

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TECNOLOGÍA

y el desarrollo de las economías Los países que tienen mayores índices de innovación cuentan con legislaciones modernas en materia de propiedad intelectual, así como con mecanismos administrativos y jurídicos adecuados para registrar o proteger y hacer valer tales derechos. Estos países tienen por lo general los niveles más bajos de piratería. I 56 I enlaces

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TECNOLOGÍA

Roberto Max Orellana

Director legal de Licenciamiento y Contratos, Caribe y C.A., Microsoft Corporation

os distintos autores y expertos en economía hablan cada vez más de la propiedad intelectual como motor del desarrollo sostenido. Se suman, de igual manera, los organismos internacionales dedicados a las mediciones de los distintos indicadores económicos y le están dando mayor importancia a la mediación de la innovación como elemento indispensable para que las economías emergentes alcancen un crecimiento interesante. Al entender el papel que juega la innovación en el desarrollo de una sociedad y de una economía y al comprender, además, que hablar de innovación es hablar de propiedad intelectual, tampoco resulta una sorpresa que los países con las economías más sólidas hayan sido pioneros y ahora sean los mayores productores de innovación. La innovación genera crecimiento en las economías emergentes, y también es evidente que es un elemento fundamental para que las grandes economías continúen creciendo. Una forma bastante sencilla de comprobar este efecto, que tiene como fuente la innovación, es comparar el tamaño o la solidez de las economías de los países que generan mayor cantidad de patentes con los que no tienen mayor producción de estas. Al hacer el análisis, los resultados son los de esperarse. Estados Unidos es el mayor productor de patentes, seguido por Japón y La Unión Europea. Por el otro lado, tenemos, por ejemplo, a los países latinoamericanos con una producción casi nula de patentes. Hecho el ejercicio comparativo, resulta ahora necesario aclarar que existe otro elemento fundamental y complementario para que el efecto “innovación” alcance los niveles de impacto positivo deseados. Este elemento se llama el respeto a los derechos de propiedad intelectual del que genera la innovación, del que inventa algo nuevo. Los países que tienen mayores índices de innovación típicamente cuentan con legislaciones modernas en materia de propiedad intelectual, así como con mecanismos administrativos y jurídicos adecuados para registrar o proteger y, además, hacer valer tales

derechos. Estos países, a su vez, tienen por lo general los niveles más bajos de piratería. Todo lo contrario ocurre con los países que tienen los más altos niveles de piratería o irrespeto a los derechos de propiedad intelectual, en donde no existen las condiciones para que se motive e incentive la innovación, y, por lo tanto, esta no ocurre. Esto resulta bastante lógico, ya que en un marco en donde no se protege la propiedad intelectual el inventor, músico o literato —al no poder obtener beneficio alguno de su obra— se ve obligado a dejar de innovar, a dejar de crear.

Círculo virtuoso La propiedad intelectual, al nacer y ser protegida debidamente, genera por sí misma un círculo virtuoso. Este, a su vez, impacta de manera positiva a las economías. Por ejemplo, el caso de la creación de un nuevo software o programa de ordenador, ya que aquí es bastante evidente el círculo virtuoso y su impacto. Primero se da necesariamente la innovación: alguien ha inventado un programa nuevo, luego logra registrarlo y protegerlo de manera efectiva. Seguido viene el proceso de comercialización del producto, luego llega el momento en que se invierte parte de lo generado en investigación y desarrollo para mejorar o crear una nueva versión o incluso un nueva herramienta, y al darse nuevamente la innovación, el círculo vuelve a empezar. Es bastante sencillo entender que en este proceso, y tal vez con mayor claridad en las etapas de comercialización y de investigación y desarrollo, se da la participación de varios actores que se ven beneficiados directamente por este círculo virtuoso. Esto, posteriormente, termina por impactar de lleno la economía al generar nuevos empleos y márgenes de ganancia para los distribuidores. Los gobiernos no quedan exentos de este efecto positivo, ya que en un esquema como este, en donde se respeta la propiedad intelectual y se incentiva la innovación, se reducen drásticamente los índices de piratería y la competencia desleal. Esto implica una

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La propiedad intelectual, al nacer y ser protegida debidamente, genera por sí misma un círculo virtuoso.”

mayor recaudación de impuestos que retornan a la

sociedad bajo la forma de infraestructura, mejores servicios de salud y escuelas. En un mundo globalizado, las economías en desarrollo que le han apostado a la educación especializada, a crear procesos y productos novedosos, a la generación de condiciones para atraer a las empresas que desarrollan tecnologías de punta, condiciones que pasan por reforzar sus leyes e instituciones para fomentar y asegurar el respeto a los derechos de propiedad intelectual, son las que han logrado experimentar crecimientos más acelerados. Tal es el caso del milagro irlandés y el resurgimiento de Europa del Este, por citar solo dos ejemplos bastante evidentes. Por el contrario, en donde no se respeta la propiedad intelectual, no se inventa nada o casi nada, y se pierde así el tesoro de la innovación, la habilidad de crear algo nuevo, se estanca dicho crecimiento.

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TECNOLOGÍA

Rutas óptimas como ventaja competitiva Los altos costos de los hidrocarburos y sus derivados hacen que la operación eficiente y económica para los centros de distribución sea cada vez más difícil. Sin embargo, en nuestro país ya existen soluciones tecnológicas que permiten superar estos inconvenientes a las empresas, a través de sistemas de información geográfica (SIG).

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TECNOLOGÍA

Ricardo S. Ascensio Silva Director Comercial División SIG de RED Technologies

os altos costos de los hidrocarburos y sus derivados hacen que la operación eficiente y económica para los centros de distribución sea cada vez más difícil. A esto le sumamos la crisis económica mundial, que nos viene afectando desde finales del 2008, lo que dificulta la tercerización del transporte. Esto exige lograr bajar los costos operativos en todos los niveles de la organización, sobre todo en la gestión de almacén, en donde las rutas eficientes de distribución se vuelven complejas a la hora de requerir mayor eficiencia al más bajo costo posible. Tercerizando este servicio, algunas empresas han encontrado cierto alivio, pero el costo se ha trasladado a un deterioro en el servicio al cliente. Determinar si las rutas que se planifican se cumplen a cabalidad, y si el servicio al cliente no se está poniendo en riesgo en la distribución, son variables cotidianas con que los operadores logísticos, centros de distribución y bodegas de despacho, se enfrentan para ser eficientes y competitivos en un mercado cada vez más exigente. La tecnología de los sistemas de información geográfica (SIG) han solventado esta problemática a quienes padecen de ella y a agregar valor a aquellas que, de forma visionaria, previeron la necesidad de mejorar la forma de diseñar sus rutas de distribución. Con el uso de los SIG y con ayuda de los equipos de sistemas de posicionamiento global (GPS), así como mapas digitales de la red vial nacional, muchas empresas han iniciado una nueva forma de diseñar rápidamente y muy eficientemente sus rutas de distribución, bajando, en gran medida, costos y aumentando la productividad de su flota, sea esta propia o subcontratada. Con la integración de los SIG, los sistemas de gestión de almacenes WMS o de pedidos y los sistemas de administración de transporte o TMS, se logra asignar numerosos pedidos por despachar en una variedad de vehículos con características diferentes, así como diseñar, en cuestión de minutos, las rutas óptimas por seguir por cada uno de los vehículos de despacho. Los beneficios que se alcanzan con la aplicación de rutas óptimas y los SIG van desde la reducción de tiempos de elaboración

de rutas para despacho diario de múltiples pedidos y múltiples vehículos, lo que reduce la cantidad de personal para tal labor, hasta la reducción del consumo de combustible de la flota de distribución, ya que la ruta óptima elimina los paseos innecesarios. Determina calle por calle la ruta más rápida y corta y, por ende, menos costosa de ir de un cliente a otro; maneja eficientemente las ventanas de tiempo que los clientes brindan para llevar su pedido; se conoce con muy buena proximidad la hora en la que cada vehículo estará haciendo cada una de sus entregas programadas, mejorando así el servicio al cliente; si el conductor es nuevo y no conoce la ruta, brinda de forma electrónica (uso de equipos portátiles) o en papel, las rutas que debe de seguir para cada entrega; genera reportes gerenciales de costos y eficiencias en la planificación de rutas diarias. Si la flota cuenta con GPS, se pueden generar auditorías de rutas, garantizando así que la planificación de rutas óptimas se cumpla; además, maneja históricos de planificación y reales, de manera que sirvan de insumo de información para la toma de decisiones como la división de rutas por exceso de visitas programadas, aumento o disminución de la flota de vehículos, tomando en cuenta que, o muchos pedidos frecuentemente llegan tarde o algunos vehículos están demasiado tiempo ociosos, por no tener despachos que hacer. Es un disuasivo para la tripulación del vehículo a hacer paseos innecesarios para atender tareas no programadas, reduce costos de pagos de deducibles de seguros de vehículos por accidentes, ya que le indica al conductor dónde es posible cruzar a la izquierda y dónde no, evitando así accidentes y multas por infracciones de tránsito. Si la flota de vehículos de distribución es subcontratada, con todos

estos reportes y ayuda al conductor así como las ventajas mencionadas, estas se pueden trasladar a las empresas transportistas y el centro de distribución puede negociar una mejor colaboración de manera de ayudarle a reducir sus costos de flete y así no incrementar las tarifas de este hacia las empresa distribuidora. Las empresas que se dedican a la entrega de paquetería en los Estados Unidos de América, fueron las primeras en enfrentar las problemáticas y desarrollar soluciones como las planteadas, en El Salvador. Desde hace varios años, las empresas distribuidoras de refrescos carbonatados y de cervezas implantaron este tipo de soluciones. En la actualidad, otras más se han sumado a implantaron soluciones SIG para un mejor desempeño de sus flotas de vehículos de reparto. Sin embargo, la gran mayoría de empresas de distribución desconocen de este tipo de soluciones, o las consideran muy costosas y por ello no las implantan; se ha logrado demostrar que la reducción de costos al aplicar la integración de los SIG con los TMS, van desde un 25% a un 50% en reducción de consumo de combustible y relacionados, entre 30 a 120 días usando esta tecnología, lo que provee un retorno de inversión tangible en muy corto tiempo, sin mencionar el hecho de que, al mejorar el servicio al cliente, aumenta la fidelidad de estos, generando así un incremento competitivo en nuestro mercado. Dentro de las soluciones SIG que podemos encontrar en nuestro medio, y que cumplen con el propósito y brindan los beneficios mencionados, están ArcLogistecs Route y ArcGIS Network Analyst, desarrollados por la empresa ESRI Inc. líder mundial en software GIS, así como el sistema Geotrak desarrollado en nuestro país por la empresa RED Technologies.

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Impresión... TECNOLOGÍA

va para largo Las impresoras HP Designjet reducen de manera considerable los tiempos de impresión al aumentar la productividad y mejorar los tiempos de respuestas con una producción de más de 92 m2/hora. También mejoran el control sobre el avance del papel para poder imprimir a velocidades más altas y en diferentes condiciones ambientales. I 60 I enlaces

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Carlos Molina

TECNOLOGÍA

Director de PubliPro, UTEC a empresa HP presentó su nueva línea de impresores d e a m p l i o formato: HP Designjet. Son ideales para profesionales del diseño, arquitectura e ingeniería, pues redefine el estándar de la industria con sus altos niveles de calidad y confiabilidad. En conjunto, con altas velocidades de impresión estas impresoras refuerzan la posición de HP con una elección confiable en el mercado de impresión de gran formato. El creciente uso del color en aplicaciones técnicas, tales como GIS, está impulsando el crecimiento del mercado técnico de inyección de color de gran formato, incluso hasta 25% en algunas regiones, según un informe de InforTrends. El especialista en ventas de artes gráficas de HP, Ralph De Herdt, aseguró que la base de su liderazgo en el mercado de impresión de gran formato ha sido su capacidad de innovar el mercado técnico. “Las nuevas impresoras HP Designjet dan continuidad a esta tradición y compromiso, al entregar innovaciones tecnológicas que ofrecen resultados superiores y brindan a los profesionales de CAD y GIS soluciones integradas para ahorrar tiempo y trabajar más rápido que nunca. Las impresoras HP Designjet permiten a nuestros clientes aumentar su productividad, a la

vez que ayudan a la extensión del portafolio de HP de productos técnicos confiables, sobre los cuales pueden depender cada vez más clientes”, manifestó Herdt. Aumento de capacidad El nuevo portafolio de equipos HP Designjet permite a las imprentas digitales, los diseñadores de señalización y los profesionales GIS/CAD aumentar la capacidad de impresión, reducir los tiempos de producción y ofrecer a los clientes nuevas aplicaciones de impresión de alta calidad con color predecible y consistente. Debido a su atractiva combinación de velocidad, calidad de imagen y consistencia de color para los PSP (Proveedores de servicio de impresión) y los profesionales técnicos, las nuevas impresoras HP Designjet son una solución ideal para todas las aplicaciones de impresión de gran formato en interiores. Además, las HP Designjet reducen de manera considerable los tiempos de impresión, al aumentar la productividad y mejorar los tiempos de respuestas, con una producción de más de 92 m2/hora. Gracias a sus características tecnológicas, mejoran el control sobre el avance del papel para poder imprimir a velocidades más altas y en diferentes condiciones ambientales con una calidad de imagen excepcional.

Otras soluciones La estadounidense HP ofrece nuevas soluciones para grupos de trabajo técnicos de gran volumen con diferentes tipos de impresoras. • HP Designjet Z2100: la impresora de 8 tintas (dos negras) le permite obtener fácilmente copias en formato amplio de gran impacto, con colores nítidos o en blanco y negro. Además de un espectrofotómetro embutido, que le permite hacer perfiles de color para cualquier papel compatible con la tecnología de tintas pigmentas de base acuosa. • HP Designjet Z3200: ideal para posters, banners, mapas, presentaciones, fotos y reproducciones de arte fina de la más alta calidad a través de 12 tintas, que incluyen 4 negros, RGB e intensificador de brillo, para los profesionales más exigentes. • HP Designjet Z6100: la impresora de fotografía y arte de gran formato más productiva de su categoría. Ofrece copias luminosas de gran impacto, ideal para copias de fotografías y obras de arte, dibujos, mapas y reproducciones. • HP Designjet L65500: diseñada pensando en el medio ambiente, incorpora las tecnologías de tintas Látex HP y HP Wide Scan. Ofrece a los proveedores de servicios de impresión un sistema versátil para una amplia gama de aplicaciones, desde anuncios para expositores en puntos de venta, señalización de tránsito, murales para fachadas y gráficos para exposiciones hasta gráficos para vehículos y marcado de flotas.

Las novedades de HP

on altas velocidades de impresión, una sólida arquitectura de procesamiento dentro de la impresora con un disco duro de 80 gigabytes (GB) y convenientes herramientas de administración de trabajos, la impresora HP Designjet serie T1120 permite a los profesionales cumplir fácilmente con fechas de entrega, incluso durante períodos de gran demanda, al tiempo que mantienen una calidad de impresión profesional. Específicamente diseñada para cumplir con las necesidades de los profesionales GIS y AEC, la impresora HP Designjet serie T1120 ofrece un nuevo nivel de calidad de impresión y funcionalidad, que permite a los usuarios mejorar la calidad de sus dibujos y presentaciones. Para demostrar el liderazgo de HP en el mercado de impresoras

multifucionales de gran formato, la nueva HP Designjet T1120 SD-MFP es una solución fácil de usar y asequible para las firmas técnicas pequeñas y medianas interesadas en reducir costos de tercerización con un dispositivo en las oficinas que incluye impresora, fotocopiadora y tecnología de escaneo con sensor de imágenes de contacto (CIS). HP Designjet T1120 HD-MFP ofrece características avanzadas de fotocopiado, escaneo, desempeño y manejabilidad en un solo dispositivo integrado con la tecnología de escaneo de dispositivo de carga acoplada (CCD) e impresiones con calidad profesionales con las tintas HP Vivera. Diseñada para los crecientes y demandantes grupos de trabajo técnicos, la serie está compuesta por una variedad de impresoras, incluyendo las HP Designjet T1120, T1120ps, T1120 SD-MFP y T1120 HD-MFP.

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STYLE

Una tormenta de correos El BlackBerry Storm es una poderosa central multimedia, con su reproductor de medios integrado que, incluso, puede sincronizarse con iTunes. También puede sincronizarlo vía Bluetooth y oír música en un equipo casero o de auto. Posee, además, una cámara de 3,2 megapíxeles con zoom variable. Carlos Molina Director de PubliPro, UTEC

l Storm es el nuevo teléfono de la canadiense Research In Motion (RIM). Este modelo de BlackBerry es la selección perfecta para usuarios que buscan un dispositivo multimedia de vanguardia, que deja huella tanto en la oficina como en las calles de la ciudad. El estilizado teléfono inteligente ostenta un desempeño excepcional, una sorprendente pantalla y funciones como soporte a conectividad global, GPS, navegación web, multimedia avanzada. El vicepresidente de mercadotecnia corporativa de RIM, Mark Guibert, aseguró sentirse complacido de introducir el BlackBerry Storm en diversos países. “Consumidores y clientes de negocios por igual, apreciarán

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el teléfono inteligente BlackBerry Storm, por su excelencia en comunicaciones y sus características multimedia, mientras que su pantalla única, que hace ‘click’, resuelve viejos problemas asociados con escribir en pantallas tradicionales sensibles al tacto”, manifestó el ejecutivo. Una de las características es SurePress, la tecnología de pantalla táctil revolucionaria de este modelo; se hunde delicadamente cuando se presiona sobre ella y mejora dramáticamente la interfase de toque, tanto para escribir como para navegar. No es la única novedad. El teclado virtual del BlackBerry Storm, que recibió el premio Global Mobile Award for Best Mobile Technology Breakthrough (Premio Global de Movilidad por Mejor Innovación en Tecnología Móvil) durante el

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Mobile World Congress 2009, responde como un teclado físico para permitir la escritura fácil y precisa. Su interfase, además, soporta toque individual, toque múltiple y movimientos para una navegación intuitiva y eficaz. El BlackBerry Storm puede usarse vertical u horizontalmente gracias a su sensor de orientación integrado. La pantalla a color de alta resolución (480x360 píxeles a 184ppi) permite que las imágenes tengan una impresionante claridad. Mediante su GPS integrado, el Storm puede señalar su ubicación exacta, con soporte para catalogar geográficamente fotos y aplicaciones o servicios basados en ubicación. Los usuarios del BlackBerry Storm también pueden disfrutar de una amplia variedad de aplicaciones, como continuar conversaciones de mensajería instantánea con Windows Live Messenger o mantenerse conectado directamente a redes sociales como Facebook.

Funciones adicionales El teléfono inteligente BlackBerry Storm contiene una serie de características y funciones que incluyen: • DataViz Documents to Go precargado, que permite a los usuarios editar archivos Microsoft Word, Excel y PowerPoint directamente en el dispositivo. • Cámara de 3,2 megapíxeles, con zoom variable, autoenfoque y un poderoso flash que provee iluminación continua cuando se graba video. • GPS integrado que soporta aplicaciones y servicios basados en ubicación, así como catalogación geográfica de fotos. • 1 GB de memoria de almacenamiento a bordo y una ranura para tarjeta de memoria microSD/SDHD, que soporta hasta 16 GB de almacenamiento adicional. • Reproductor de medios capaz de reproducir películas en modo de pantalla completa, mostrar fotos y presentaciones. • Diseño delgado y elegante con esquinas contorneadas, posterior de acero inoxidable y marco cromado. • Pantalla grande (3,25”) con lente de cristal y capacidad de pantalla táctil; su resolución excepcional 480x360 es definida y brillante con una claridad placentera a la vista.

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Relax total

Sento Luxury Spa & Salon es el establecimiento de lujo sin precedentes en la regi贸n, creado para brindar servicios de spa y sal贸n con un equipo de profesionales altamente calificados, con productos y servicios de calidad en un ambiente hol铆stico y exclusivo. I 64 I enlaces

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Carlos Molina

Director de PubliPro, UTEC lcanzar el bienestar físico, mental y emocional a través de la hidroterapia, la fisioterapia y la estética; a través de la madera, agua, lino, naturaleza, iluminación es el objetivo de Sento Luxury

Spa & Salon. Sento, inaugurado hace un año con una inversión de aproximadamente $2.5 millones, abrió sus puertas a un nuevo estilo de vida. La aspiración principal de este establecimiento es restablecer el equilibrio entre cuerpo y mente. Sento, un spa y salón de belleza de lujo sin precedentes en la región, ha sido creado para brindar estos servicios con un equipo de profesionales altamente calificados y con productos y servicios de calidad. Todo en un ambiente holístico y exclusivo. Este centro de relajación es pionero en ingresar en este nicho de negocios a escala centroamericana, con un concepto totalmente innovador, desde el diseño de la infraestructura pasando por la más alta tecnología y calidad y exclusividad en el servicio. ¿Por qué surge Sento? Nace como la respuesta al estilo de vida actual, donde el tiempo para buscar y alcanzar el bienestar se acorta debido a diferentes responsabilidades y obligaciones, así como las complicaciones para desplazarse.

Un sello de distinción Este centro de relajación es el único en la región por su diseño y su tecnología high end, pues ha sido creado pensando en brindar una sensación de total bienestar desde los diferentes componentes arquitectónicos: muebles, iluminación, colores y texturas, hasta los más ínfimos detalles en la decoración minimalista. Todos emergen en uno solo para formar una atmósfera de total placer multisensorial. Además, en este spa se vive la sabiduría experiencial y el bienestar del ser, a través de la iluminación de los sentidos y encontrando la inspiración y energía infinita para regresar a casa en paz consigo mismo y con el mundo. Y, finalmente, bajo el manto de su último elemento: las estrellas y su piscina sin fin. El centro de este espacio de relajación es el visitante, para que su cuerpo y mente disfruten y reciban los beneficios del sofisticado equipo procedente de lejanos países del mundo, con maravillosos resultados como: Flotarium, Rain Forest, Mist tanning, Oxigen bath y Water sense.

Salón completo Se diseñó un espacio para brindar servicios de estilismo, corte, exquisitos rituales y todos los cuidados para poseer un cabello perfecto. En la zona de color lab, los colores más vivos y brillantes del arco iris, los rizos se convierten en lisos divinos, cabellos cortos mágicamente se vuelven largos. Maquillajes perfectos y uñas de cristal y fantasía complementan el compromiso con la belleza.

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STYLE El relax lounge Sienten sus efectos, en el sauna finlandés, en el exótico Hamman, en la enérgica ducha, el amplio jacuzzi con sus múltiples y poderosos jets, fabulosos cantos rodados, que cual caminata por el río activan y mejoran la circulación. Finalmente, pueden descansar en los cómodos y placenteros lounges acompañado de una refrescante bebida cortesía de la casa.

Spa contra el estrés En el área de spa, sus visitantes pueden dejar atrás el estrés, liberar su mente, deleitarse con los servicios exclusivos que solo este original centro de relajación puede brindar.

Un área VIP El siguiente espacio, el área VIP, está destinado exclusivamente para los visitantes que desean concentrarse en ellos mismos; aquí no es necesario subir ni bajar, todo llega hacia él, para llevarse a un verdadero viaje emocional. Así mismo, se ha destinado el waxing área, un apartado e íntimo lugar donde podrá disfrutar de las más suaves e indoloras técnicas de depilación.

Las relax suites Cada detalle en Sento es único y exclusivo. En el área destinada a relax suites, se puede percibir —a través de los sentidos— la filosofía zen en cada uno de los ambientes. Teniendo como marco el elemento lino, en esta zona se tonifica, reafirma y se hidrata el cuerpo, combinando productos exclusivos y la experiencia de los terapistas; en la que podrá disfrutar del placer de relajantes masajes, faciales, envolventes y exfoliaciones.

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