Revista Enlaces Edición XII by Revista Enlaces

Negocios

Zara se lanza online Desde Incae

Vendedores exitosos REVISTA DE LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE EL SALVADOR

Style

LG y la casa del futuro

Grupo Calleja no ha dejado de invertir en el país, a pesar de la crisis financiera. El vicepresidente del grupo, Carlos Calleja, anuncióó que la exxpansión n no para. Abrirán tres tiendas más en 2010, para totalizar 85 salas de venta.

AÑO III/No. 12/DICIEMBRE 2009

Selectos se rejuvenece

ÍNDICE

Editorial

¿Son las reformas ficales buenas o malas?

Opinión

El mapa de los consumidores

Tema de portada

Negocios

Zara se lanza online

Selectos se rejuvenece

Desde Incae

Vendedores exitosos

De Negocios

Style

El momento de los coches eléctricos Telefonía IP facilita el ambiente de negocios La televisión por cable sigue a sus suscriptores a internet El liderazgo de los refrescos con cafeína

Gestión empresarial

AÑO III/No. 12/DICIEMBRE 2009

¿Cuál es el costo de los problemas financieros? ¿Qué cualidades comparten los mejores vendedores?

Recursos Humanos

De portada

el país, a pesar de la crisis financiera. El vicepresidente del grupo, Carlos Calleja,

anunció que la expansión no para. Abrirán tres tiendas más en 2010, para totalizar 85

Nuevas tecnologías para 2010 Windows 7: más seguro El mañana es hoy HP va a la velocidad de la luz LG amuebla la casa del futuro

salas de venta.

Style

Puntería en Las Veraneras El arte de la fotografía

Distribución:

Selectos se rejuvenece

Grupo Calleja no ha dejado de invertir en

El desempleo en los directivos maduros

Tecnología

Grupo Calleja Call no haa dejado dejad de invertir in en n el país pa , a pesar p r de la crisiss financie crisi n ciera. El vicepre vicepresidente del del grupoo, Ca Carlos Calleja, anunció que la expansión n no pa no para ra.. Abrirá brir n tres tr s tre tiend iend iend iendas daass más más en n 2010, 2010 010, 10 para total tota otalizar izar zar arr 85 5 sa s llass de venta. venta. n

Cuadro de mando integral personal Zara apuesta al canal online Los pequeños también pueden triunfar La ampliación del Canal de Panamá La contaduría pública y la auditoría interna

Desde INCAE

REVISTA DE LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE EL SALVADOR

LG y la casa del futuro

Diplomados y maestrías

Seminarios y maestrías

EDITORIAL La Gran Universidad de El Salvador

José Mauricio Loucel Rector de la UTEC

José Mauricio Loucel Funes Presidente de la UTEC Consejo Editorial:

José Mauricio Loucel Funes Juan Carlos Cerna José Modesto Ventura Carlos Molina Director Editorial:

Carlos Molina Fotografía:

Jimmy Ávalos Diseño:

Mauricio Gálvez Revisión:

Irene Quezada Director de comercialización:

Mauricio Medrano Ventas:

Salvador Moreno Colaboraciones:

Juan Carlos Cerna, UTEC Carlos Molina, UTEC José Antonio Arévalo, UTEC Tito Montano, UTEC José A. Exprúa, INCAE Luis J. Sanz, INCAE Wharton University Jaime Menéndez, Microsoft Enlaces es una publicación especializada en negocios impulsada por la Universidad Tecnológica de El Salvador (UTEC) en convenio con el INCAE Business School. La reprodución total o parcial está prohibida sin la previa autorización de las autoridades académicas de la UTEC. Tiraje: 3.000 ejemplares Circulación: Bimensual Edición: PubliPro, Publicaciones Profesionales Impresión: Tecnoimpresos, S.A. de C.V.

¿Son las reformas fiscales buenas o malas?

n los últimos meses en nuestro país se ha estado debatiendo si esta acción del Estado es conveniente o no para la población. Si queremos obtener una respuesta objetiva la pregunta debería ser otra: ¿es oportuna? Para responder a esta interrogante, que es más adecuada, es importante analizar primero la palabra “reforma”. Solo el hecho de mencionarla se asocia con la idea de un cambio drástico que busca mejorar de manera inmediata una situación, para el caso un profundo deterioro de las finanzas públicas en lo que se refiere a captación de ingresos. La anterior reflexión abona más a la intención de brindar una respuesta objetiva a la polémica de la situación fiscal en nuestro país. La pregunta reformulada sería: ¿es oportuno un cambio drástico en la política de captación de ingresos del Estado para la población? Dar una respuesta implica también analizar el contexto actual, particularmente la situación económica en la que se encuentra la población, la cual se caracteriza por una marcada desigualdad en la distribución de los ingresos, un nivel de desempleo elevado, salarios que no son suficientes para apenas lograr cubrir las necesidades básicas. Más que una respuesta se vuelve a presentar un nuevo replanteo de la pregunta, la cual agregando esta nueva reflexión sería: ¿es oportuno un cambio drástico en la política de captación de ingresos del Estado para la población, considerando la desigualdad en el ingreso, salarios insuficientes y un nivel de desempleo en crecimiento? Si seguimos haciendo el ejercicio de dar una respuesta a la interrogante, esta cada vez irá agregando más componentes que la harán tan larga que más que pregunta será un ensayo respecto a lo oportuno o no de la Reforma Fiscal en nuestro país y, probablemente, lleguemos a una respuesta bien justificada. Esto nos permite establecer una conclusión, para qué evaluar lo oportuno o no de la Reforma Fiscal a partir de su impacto en el futuro, mejor evaluarla por lo que la rodea. Para esto hay que ver los componentes de la pregunta que se ha formulado: cambio drástico, en un entorno de desigualdad de ingreso, salarios insuficientes y un nivel de desempleo en crecimiento. Tomando en cuenta las ultimas líneas del párrafo anterior, cada lector es quien debe responder a esta pregunta. Claro, considerando su propia realidad. ¿Es oportuna o no la reforma fiscal en nuestro país? Interesa, por tanto, mejor evaluar con la que tenemos el tono que está adquiriendo la interrogante que cada vez se rodea de una penumbra negativa, por tanto la pregunta cada vez denota un sí.

OPINIÓN

Un mapa de los consumido Federico Hernández Aguilar

Director ejecutivo de la Cámara de Comercio e Industria

reo necesario felicitar al Centro de Investigación de la Opinión Pública Salvadoreña de la Universidad Tecnológica de El Salvador por el gran aporte al mercado nacional, proporcionándonos información muy valiosa en torno al reconocimiento y aprecio que los consumidores otorgan a nuestras empresas. Para la Cámara de Comercio e Industria, este esfuerzo adquiere una especial trascendencia, debido a que el país, al igual que la mayoría de naciones del mundo, atraviesa por una situación muy difícil, que obliga a las empresas a ser más eficientes y a respaldar sus productos y servicios con valores agregados que mejoren la calidad de vida de las personas. Las empresas salvadoreñas siempre están buscando maneras nuevas de satisfacer los cambiantes y exigentes gustos de los consumidores. La encuesta hecha por el CIOPS nos revela que una significativa parte de ellas están alcanzando ese propósito. Los consumidores actuales prefieren productos de calidad, que sean funcionales, que satisfagan una necesidad, al tiempo que capturen su imaginario colectivo. Sin embargo, la calidad no se improvisa: se forja a través del tiempo y se construye día a día, teniendo en cuenta los gustos del público y monitoreando permanentemente sus expectativas. Y es en este punto en el que los datos que proporciona la investigación realizada por el CIOPS adquieren especial importancia, porque con ellos ilumina el camino que las empresas deben seguir para alcanzar reconocimiento, ganar prestigio y garantizar la preferencia de los consumidores. Construir y consolidar el prestigio de una marca cuesta trabajo, pero es infinitamente más retador conservarlo. En cuestiones de branding, no funciona mucho la vieja sentencia de “cría fama y échate a dormir”. Mantener la atención del mercado sobre una marca es tarea de largo aliento. Desde el punto de vista de los empresarios, estudios como este contribuyen al logro de un objetivo por el que desde hace varios años la Cámara de Comercio e Industria y las universidades del país hemos venido trabajando en conjunto. Me refiero al esfuerzo de acercar al sector académico con el sector empresarial y lograr una simbiosis que nos permita contar con capital humano altamente calificado para suplir las necesidades reales del mercado y abrir fuentes de empleo permanentes y bien remuneradas para los nuevos profesionales. Conscientes del papel fundamental que las universidades juegan para

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alcanzar estos objetivos, establecimos como gremial, y a través de nuestro comité de servicios, un convenio que permite una más estrecha vinculación entre el sector académico y el empresarial. En el marco de este convenio han surgido programas novedosos como el de Pasantías Universitarias y el de la Bolsa Electrónica de Trabajo, que abren a los graduandos universitarios oportunidades laborales en las empresas asociadas a nuestra Cámara. Además, hemos suscrito convenios en donde las universidades participan con nosotros en el rescate de los parques y plazas del Centro Histórico de San Salvador, una misión en la que la Universidad Tecnológica se ha enfocado de manera pionera y socialmente responsable. Lo que hace la UTEC es dar otro paso adelante en esta relación sinérgica que tratamos de impulsar entre academia y empresa, porque este estudio ofrece a nuestro sector una información que resultará imprescindible al momento de las autoevaluaciones. Los datos de la investigación aportan detalles reveladores sobre los hábitos y preferencias de los consumidores salvadoreños. Toda empresa que quiera dibujar un perfil más o menos exacto del mercado nacional, tendrá que recurrir por fuerza a esta investigación del CIOPS. Este tipo de conocimiento, es decir, saber qué prefieren los consumidores salvadoreños, por qué y cuándo lo prefieren, vale tanto como tener un mapa del gusto del país, así como de los mensajes que hacen posible a una marca conquistar —y reconquistar— ese gusto. El estudio del CIOPS también permite al empresariado nacional fortalecer su respeto por el consumidor. Aunque haya personas dispuestas a decirlo y otras a creerlo, lo cierto es que no existen las respuestas condicionadas masivas en los mercados de hoy. Existen, sí, las respuestas fieles de consumidores individuales a los que una marca ha aprendido a conquistar a través del tiempo. Pero esa “seducción”, que solo en algunos casos se produce por descarte o por limitantes estructurales, es resultado de colocar la vida y las necesidades del consumidor en el centro de estrategias mercadológicas cada vez más creativas y humanas. Reitero nuestras felicitaciones y nuestro reconocimiento a las autoridades de la UTEC y del CIOPS por la calidad y la oportunidad de este aporte, parabienes que hacemos extensivos a las empresas y marcas que con estos resultados podrán confirmar su liderazgo, sofisticar sus estrategias y recibir el estímulo que siempre resulta necesario a quienes saben enaltecer al sector productivo del país. Esperamos que este esfuerzo tenga la continuidad que merece y cree en nuestro mercado una sana competitividad.

DE PORTADA

“Nunca hemos dejado de invertir en el país” Súper Selectos negoció con sus proveedores y mejoró mejo sus estrategias para anticiparse a la crisis y seguir ofreciendo precios bajos. Esta medida le ha hecho ganar participación de mercado para mantener su visión a largo plazo orientada a los consumidores. Inauguró tres nuevas tiendas y pretende construir tres más en 2010, sin dejar de lado la idea de la expansión regional, según reveló el vicepresidente de Grupo Calleja, Carlos Calleja. Carlos Molina

Director de PubliPro o solo se trata de un eslogan. “Estamos contigo El Salvador”, frase que Súper Selectos ha acuñado publicitariamente, no es un simple gancho: su estrategia empresarial está orientada al beneficio de los consumidores.

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El vicepresidente del Grupo Calleja, Carlos Calleja, comenta que cada una de las acciones que la compañía toma van orientadas con la misión: continuar siendo el líder de la industria salvadoreña de supermercados, a través de la satisfacción total de las necesidades de nuestros clientes y empleados.

Por esa razón no han dejado de invertir: ya hay 82 salas de venta. Abrieron, durante 2009, tres nuevas tiendas y para 2010 tienen otras tres más que inaugurarán. Sobre todo apostándole al formato de Selectos Market, un pequeño supermercado para las ciudades del interior del país.

DE PORTADA

A pesar de que en ese modelo aún pueden seguir expandiéndose en el territorio salvadoreño, la visión de Grupo Calleja es ser una organización eficiente que llegue a cubrir totalmente en forma rentable todo El Salvador, expandiéndose en un futuro a la región Centroamericana. “Centro América es un paso natural”, aseguró Calleja, quien además trabaja de la mano de su padre, Francisco Calleja, fundador de la cadena de supermercados. La sucesión, agrega, se está dando ya y será natural y no forzada. ¿Cómo ha logrado Súper Selectos mantener su liderazgo a lo largo del tiempo? Al ver hacia el pasado, mejor vamos a poder controlar el futuro. Somos estudiantes de la historia. Tenemos la gran suerte de tener a mi padre, con más de cuarenta años de estar trabajando, y la riqueza de esa experiencia es algo que aprovechamos siempre. Aprender de sus experiencias nos da una mejor plataforma para seguir evolucionando y desarrollándonos. Somos un equipo híbrido: hecho de dos generaciones, una que trae mucha experiencia y sabiduría y otra de innovación, hambre y energía. Esa mezcla ha funcionado. ¿No fue su padre quien fundó la empresa? La industria de alimentos está en la familia. Mi abuelo, antes de traer su familia de España, trabajaba en Logroño. Era socio de una fábrica de embutidos. Después de la guerra civil en España, alrededor del año 51, vino a El Salvador buscando oportunidades. Dejó a su familia y todos sus ahorros los había invertido —si no me equivoco— en enciclopedias para vender. Logró vender en un mes todo, pero el que le compró se le desapareció, le hizo un fraude. Mi abuelo perdió sus ahorros y tuvo que comenzar de cero aquí en El Salvador. Se metió en la industria de alimentos, trabajando con varios grupos. Trabajó con tres tiendas, antes de formar el supermercado con mi padre. Mi papá nació en España, pero se vino de cinco años, pero se considera cien por ciento salvadoreño. Cuando mi papa se salió de la universidad, convenció a mi abuelito a que entraran en sociedad juntos y compraran ese súper. Se fundó el primer súper de cadena Selectos. Mi papá vino con la visión de crear una empresa, invertir capital propio en un proyecto de muchos años. La idea de una cadena de supermercados en ese entonces no existía.

fuera del país. Cuando se dio cuenta que mi papá negoció y compró la segunda tienda, no sabía cómo iban a hacer. Se preguntaba: “cómo vamos a cuidar dos tiendas si nos cuesta cuidar una”. Por eso la visión de llevar un negocio de tienda a una cadena, lo trajo mi padre.

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Nuestro negocio es humano, basado en la gente, que llamamos la gran familia Calleja. Como líderes de la organización, nuestro enfoque debería ser en nuestra gente.”

¿Y cómo hicieron ya con las dos tiendas? Mi papá tomó control de la administración y mi abuelo se mantuvo en la parte de embutidos y carnes. ¿Cómo fue la transición de pasar de dos tiendas a tres? Hubo bastante tiempo, pero para hacerlo bien es fundamental empoderar a la gente. Tenés que delegar. Esa es una filosofía que se fue dando porque uno solo no puede manejar una empresa mientras se va a haciendo más grande. Se debe ir empoderando y la visión de crecer de una manera sostenible la tenía mi papá. Tuvo la visión de poder entender que se podía crecer sin sacrificar la rentabilidad, la eficiencia y la seguridad del negocio. Sin embargo, no se trata solo de empoderamiento, sino de tener mucho ojo con la gente a la que uno va a delegar. Nuestro negocio es humano, basado en la gente, que llamamos la gran familia Calleja. Como líderes de la organización, nuestro enfoque debería ser en nuestra gente: primero en la búsqueda de la gente que trae esos atributos que encajan con lo que queremos ser y segundo como líderes deberíamos de enfocarnos en crear un ambiente idóneo para permitir que esa gente se desarrolle personalmente y profesionalmente. Algunas de las características que buscamos son honradez, humildad, hambre para crecer, madera y una mística de servicio.

¿Y él la visualizó así desde un inicio? Sí. Hay otra historia muy chistosa: cuando él compró la segunda tienda, mi abuelito estaba

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DE PORTADA liderazgo hoy y en el futuro. Nos sentimos agradecidos con nuestros clientes por su reacción y por su preferencia. ¿Esperan que para el 2010 esa participación de mercado sí traiga no solo la buena noticia de que crecieron en ese aspecto sino también en ventas? En 2009 vamos a cerrar el año con un crecimiento arriba del 6%. Ojalá que en 2010 salgamos de la crisis, pero lo que sí es seguro es que al ya haber ganado esa participación de mercado, vamos a tener una base de clientes más amplia. Los crecimientos que vienen en un futuro serán exponencialmente mayores a los que hubieran sido si no hubiéramos hecho el sacrificio en estos tiempo difíciles.

¿Atribuiría a ese aspecto que se han consolidado en estas casi seis décadas? Hay una filosofía y valores que nos permiten y nos han permitido históricamente crecer. Partimos de una filosofía que debemos conocer a nuestros clientes, acercarnos a ellos y entender en qué realidad están viviendo. Una vez entendemos eso, podemos buscar las mejores maneras para atender sus problemas y necesidades. Hay que hacerlo con empatía, porque no siempre la situación que estamos viviendo es una situación idónea. La crisis ha venido a ser un reto que nos ha reforzado el valor de tener esa filosofía como base. ¿Lograron anticiparse a la crisis? Nos pusimos el reto de ver cómo salíamos de esta crisis fortalecidos. Sabíamos que iba a venir y anticipando lo que venía, tratamos de posicionarnos de una manera que nos permitía atender mejor al pueblo salvadoreño. Nos acercamos a nuestros proveedores, para sumar entre todos qué podíamos hacer para atender las necesidades del pueblo. ¿Esas negociaciones se tradujeron en qué tipo de acciones para el consumidor? Empezamos a tomar medidas concretas: bajamos precios, mejoramos las ofertas, mejoramos las promociones. En conjunto con nuestros proveedores, desarrollamos de una manera agresiva nuestra marca privada para cuidar el nivel de vida del salvadoreño. ¿Financieramente salieron afectados? La estrategia de traer valor a nuestros clientes a través de ahorro nos funcionó, porque nuestro objetivo principal era salir de esta crisis fortalecidos, con mayor participación de

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mercado. El conjunto de todas nuestras iniciativas comerciales nos ha permitido ganar market share. Tenemos indicadores externos e internos y fuentes de información que nos dicen que hemos ganado entre 4 y 5% de participación de mercado desde que comenzó la crisis. ¿Esa era la apuesta? Para ganar más participación de mercado hemos sacrificado margen y los resultados de la empresa se han visto afectados, pero lo vemos como una inversión. Esa es la ventaja de ser una empresa familiar donde los accionistas pueden tomar desiciones enfocadas en el largo plazo. Lo que buscamos en la sostenibilidad de esta empresa, el

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Nos pusimos el reto de ver cómo salíamos de esta crisis fortalecidos. Sabíamos que iba a venir y anticipando lo que venía, tratamos de posicionarnos de una manera que nos permitía atender mejor al pueblo salvadoreño.”

¿Prevé, entonces, que el próximo año todavía será bastante difícil? Nuestros indicadores dicen que la situación sigue complicada. El tema de las remesas nos sigue impactando, el desempleo nos sigue impactando y la capacidad de compra del consumidor sigue impactada, pero somos optimistas. La mejor muestra de eso es que seguimos invirtiendo en el país, nunca hemos dejado de invertir en el país. Tenemos esperanza que posiblemente en el segundo semestre veamos un cambio en la tendencia. ¿Igual pudieron salir adelante en los años de la guerra civil salvadoreña? Siempre hemos tenido fe en el país. Algunas de las mejores inversiones que hemos hecho han sido en tiempos muy difíciles. En 1985, El Salvador estaba en plena guerra y compramos la cadena Todos, una adquisición que nos permitió duplicar la cantidad de salas de 7 a 14. Los accionistas de esa cadena querían salir del negocio por la inseguridad política y social que estábamos enfrentando. Nosotros vimos la oportunidad e invertimos. Mi padre siempre dice que fue una de las mejores adquisiciones que hemos hecho. Con la crisis, mantenemos esa visión de largo plazo y seguimos invirtiendo en El Salvador. Los tiempos difíciles son finitos, las crisis igual, pero El Salvador con su historia ha mostrado su capacidad de salir adelante y sobrevivir gracias a su gente. ¿Ya que habló de inversión, cuántas salas abrieron en 2009? Hemos abierto tres nuevas tiendas: Chalatenango, Quezaltepeque y La Unión.

DE PORTADA Hemos creado cerca de 200 trabajos directos y más de 500 directos e indirectos. En total en el grupo somos 5,500 compañeros. Para 2010, tenemos ya en proyecto tres nuevas tiendas. Una en Sensuntepeque otra en San Francisco Gotera y una más en San Marcos. ¿Cómo nace la idea de hacer un Selectos Market? Nació hace dos años y es un modelo que representa mucho de lo que queremos ser. Es una siguiente generación a las tiendas que se tenían al interior del país. Tratamos de traer una propuesta de valor más completa, que podría llenar las necesidades de las poblaciones en donde estamos entrando en el interior del país. El consumidor ha reaccionado de una manera muy receptiva porque el salvadoreño, independiente a donde vive, merece lo mejor cerca de su casa. Las tiendas que ves en Soyapango van a estar igual de completas, igual de bonitas, igual de surtidas, igual de atendidas como las de la Escalón. La idea de Selectos Market es llevar ese nivel de servido personalizado, esa propuesta de valor al interior del país. ¿Con 82 tiendas, parece que se les está quedando pequeño El Salvador? El Salvador es un mercado que tiene mucho potencial. Existe mucho mercado para desarrollar. Sobre todo con el concepto de Selectos Market, que nos permite acercarnos más a las poblaciones pequeñas en el interior del país. Centro América es un paso natural. Con SUCAP (Asociación de Supermercados de Centro América y Panamá), que presidimos nosotros aquí en El Salvador, donde participamos 8 cadenas de 6 países, hemos desarrollado relaciones que se van profundizando más. Hasta ahora no se ha hablado de ninguna inversión patrimonial. Estamos desarrollando relaciones que nos permiten sentirnos socios estratégicos de las otras cadenas locales en Centro América. ¿Podríamos pensar que a partir de SUCAP esta relación podría terminar en una sociedad? Es una asociación, una alianza. Juntos somos el segundo grupo de Centro América y Panamá, económicamente hablando: con cerca de 300 tiendas y una facturación de $2,500 millones y más de 20,000 empleos. Lo que estamos logrando es compartir mejores prácticas y sinergias. Trabajamos en conjunto aprovechando recursos comunes y desarrollando promociones regionales. ¿Esta asociación nació cuando Walmart entra a Centro América? Posterior. Nació porque tenemos mucho en común. Somos jugadores locales, nacionales. Tratamos de estar cerca de nuestra clientela, conocemos bien

a nuestros mercados. Si bien juntos tenemos una visión regional, logramos actuar de una manera local. ¿La llegada de Walmart al país cómo los impactó? Competimos con la empresa más grande del mundo. Desde que ellos entraron al mercado, nos comprometimos a mantener nuestro ro liderazgo. Tratamos de actuar como una empreesa pequeña, ágil y especializada en servicio, calidad de productos y precios competitivos. Essa estrategia nos ha funcionado. Expertos en estrategia aseguran que cuando empresas multinacionales llegan a mercados locales pueden toparse con realidaades que no conocen y a pesar de toda la experieencia tienden a no tener esos mismos resultados. ¿Eso sucedió con Walmart? Walmart ha tenido mucho éxito en su desarrollo internacional fuera de Estado Unidos. Hacen bien

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El Salvador es un mercado que tienee mucho potencial. Existe mucho mercado para desasarrollar. Sobre todoo con el concepto dee Selectos Market.””

las cosas y les tenemos mucho respeto. Nosotros nos enfocamos en nuesttro negocio, nos tratamos de diferencciar en nuestra propuesta de valor y no seguir el camino de nuestro competiddor, sino buscar soluciones de acuerdo a la realidad de nuestro país. ¿Cuándo empiezan a tomar la iniciativva de ser socialmente responsables? Nuestra empresa siempre ha sido una empresa con conciencia social. Invertimos cadaa vez más tiempo y recursos en ayudar a las com munidades donde nos encontramos operando y también invertimos constantemente en la gente que trabaja dentro del grupo.

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DE PORTADA ¿Actualmente, qué proyectos tienen? Muchísimos. Nuestro enfoque en responsabilidad social empresarial es la juventud y la niñez. Tenemos varios proyectos que están enfocados a cosas concretas. Cada año estamos dando cerca de 250 becas a jóvenes y niños de primaria y de secundaria. Tratamos de tener una visión de largo plazo en nuestro negocio y en nuestra estrategia social. Los niños y los jóvenes salvadoreños son el futuro de este país. Tenemos una sociedad estratégica con FEPADE: reconstruimos colegios en las comunidades en donde estamos abriendo nuevas tiendas. Tenemos una relación cercana con el Hospital Benjamín Bloom donde contantemente estamos dando ayuda. A parte de todo esto, estamos por lanzar una iniciativa grande, donde esperamos entrar en sociedad con nuestros consumidores en inversión social a través de una fundación del grupo. ¿Esa fundación estaría orientada a la educación? Sería ampliar el abanico de causas, para que los consumidores tengan la oportunidad de apoyar con las que más se identifican. El grupo está comprometido con el país para reinvertir a la par de nuestros consumidores. ¿Ya tienen algunas ideas de qué causas apoyarían? Hemos buscado los mejores socios estratégicos, con la mejor reputación, con una clara trayectoria de proyectos exitosos. Socios con integridad, que entiendan un sistema de rendición de cuentas. La transparencia en esto es clave. El abanico va a ser

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de temas educativos, salud, medio ambiente e infraestructura. Quisiera hablar sobre su experiencia profesional. ¿Cómo vivió la transición de ver crecer desde fuera el negocio hasta incorporase directamente a la empresa? Desde chiquito, me recuerdo pasar mis veranos trabajando en el súper. Mi primer trabajo fue en la bodega central, descargando camiones de res. Tenía 14 años. ¿Le dieron a elegir el puesto? No, nada, a trabajar. En mi familia la cultura de trabajo es parte de lo que somos. Mi abuelo era muy trabajador y mi padre también. ¿Cómo fue ese primer día en la bodega? No era fácil, pero no me sorprendió. Todas mis vacaciones de colegio y de la universidad, las pasé en el supermercado. Dejó en mí una fuerte apreciación de la disciplina en el trabajo. ¿En qué otros puestos? En la gran mayoría eran puestos operativos como en bodega o en salas atendiendo a la clientela. Me ponían a construir exhibiciones de latas, en la caja registradora o mandar pedidos. Hice de todo. ¿Había privilegios? No, cero. Y no debería haber. Si bien la empresa es familiar, se maneja profesionalmente en base

a méritos. De la familia somos mi padre y yo trabajando a la par el resto del equipo para asegurar el futuro y la sostenibilidad del grupo y la empresa. ¿Alguna vez pensó en que su futuro no estaría en la empresa familiar? No dudé. Trabajé fuera de la empresa porque era parte de la formación profesional. Después de la universidad, trabajé en Estado Unidos un año en finanzas, me regresé a El Salvador y trabajé tres años aquí, siempre en el súper. Me regresé a sacar mi maestría en administración de empresas y me reincorporé hace 4 años aquí. ¿Estudio finanzas o administración durante la universidad? No. aproveché la oportunidad para estudiar y aprender de temas que posiblemente no hiba a ver en el día a día laboral. Estudié literatura e historia, idiomas, pero también tomé clases de economía y ciencias políticas. Mi enfoque era en artes liberales. ¿En qué áreas se desempeñó en Grupo Calleja después de graduarse de su licenciatura? El primer trabajo que tuve fue en 1998. Fue una rotación en las diferentes áreas del negocio. Un año entero en la rotación de capacitación gerencial. Participé en todas las áreas administrativas: mercadeo, operaciones, compras, ventas, recursos humanos, importaciones, finanzas y contabilidad.

DE PORTADA

¿Cuál fue el área que más le llamó la atención? Me siento más realizado en las áreas donde hay interacción humana. Puede ser con clientes externos, internos y proveedores. Concretamente el área comercial: compras, mercadeo y ventas.

mucha de la gente todavía tiene la cultura de ir al súper. No visualizamos que el estándar va a cambiar como ha cambiado en otras industrias, porque la experiencia de compras es parte integral de nuestro negocio.

¿Después de la rotación, en qué puesto se quedó estable antes de estudiar su MBA? Trabajé en compras mucho tiempo, en operaciones, en mercadeo. Afuera, trabajé en una empresa en Internet, un supermercado en línea. Era el vicepresidente comercial del grupo, viendo merchandising, compras y ventas. He tenido la gran oportunidad de trabajar en la mayoría de los departamentos.

¿Ir al súper como paseo es parte de la cultura salvadoreña? No creo que tenga que ver con el país, sino con la propuesta de valor de las empresas que están brindando ese servicio. Trabajamos mucho para que la visita sea un paseo agradable para las familias.

¿Estamos prematuros en El Salvador para poder implantar una estrategia online de supermercado? Estamos desarrollando esa funcionalidad dentro de nuestro sitio Web. Ya tenemos servicio a domicilio. Es un negocio pequeño, porque aquí

Regresando al tema de su formación, ¿qué ideas inno-vadoras trajo después de haber concluido su MBA? El valor agregado más grande de una maestría es poder compartir experiencias con tus compañeros. En el caso mío, aproveché de experiencias internacionales para tener una perspectiva global de una variedad de mercados. ¿En qué momento queda usted como vicepresidente del Grupo Calleja? Hace cuatro años. ¿Cuáles son sus labores como vicepresidente? Es un rol de liderazgo, amplio. Una posición gerencial manejando el grupo en conjunto con la administración y la presidencia. No está limitado a un departamento. El grupo

Calleja abarca los supermercados, negocios de bienes y raíces, una fábrica de alimentos y otras inversiones internacionales. Es interesante. Siempre hablamos con mi padre que la sucesión debe ser natural, no forzada. El poder trabajar a la par de él y aprender y a la vez aportar una perspectiva más joven, quizás más innovadora, nos permite hacer un buen equipo. Por ser una sucesión natural de su padre hacia usted, ¿no han estipulado cantidad de años para que eso ocurra? El mundo entero está viviendo la sucesión: generaciones anteriores están apartándose para que las generaciones nuevas entren. Eso no se puede forzar. Gracias a Dios, con mi padre tenemos un entendimiento, una amistad, una relación familiar y una relación profesional excelente. No nos hemos puesto un tiempo para decir: “la presidencia te la voy a entregar”. En muchas empresas familiares, a los padres se les hace difícil hacer la sucesión porque no termina de confiar en el hijo o las ideas del padre siguen siendo muy conservadoras, mientras el hijo viene con ideas muy innovadoras. ¿Cómo han logrado ustedes empalmarse entre esa visión y si no ha sido el caso en ustedes? No es el caso. Mi papá es fiel creyente de que las nuevas generaciones tienen que ir tomando liderazgo. No solamente en nuestra empresa, sino a nivel mundial. En mi padre tengo un aliado, un profesor, un mentor, un amigo. Estamos conscientes de familias donde la generación anterior no quiere soltar, pero aquí se habla de que este es un proceso de pasar la antorcha. Ya estamos en ese proceso, para que sea en beneficio del grupo nuestro y nunca en contra.

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DE NEGOCIOS

El momento de los coches eléctricos Los coches eléctricos surgieron a principios de siglo XX y luego desaparecieron. Aparecieron en los años 50 sin dejar mucho rastro y reaparecieron en los 70 para desaparecer de nuevo. Pero ahora muchas cosas han cambiado: el progreso tecnológico y el alto precio del petróleo impulsan que este tipo de vehículos se queden circulando. Wharton University

Redacción enlaces

os coches eléctricos son una realidad. Ya han llegado. Y mucho antes de que nos demos cuenta -cuando los postes para “repostar” electricidad sean tan habituales como los parquímetros-, la cosa no parecerá tan complicada. Esto es al menos lo que sostiene Carlos Ghosn, consejero delegado de Renault y Nissan, que ha apostado toda su carrera profesional a los coches eléctricos. Durante la conferencia que recientemente pronunciaba en Wharton, Ghosn trató una amplia variedad de temas, desde la gestión de un conglomerado multicultural hasta la presión para conseguir una mayor regulación gubernamental. No obstante, Ghosn destila un optimismo especial cuando habla de un futuro sin

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vehículos contaminantes, y no precisamente por respeto a la Madre Tierra u hostilidad hacia los países productores de petróleo de Oriente Medio, sino porque son un buen negocio. “Los coches eléctricos surgieron a principios de siglo XX, luego desaparecieron, aparecieron en los años 50, luego desaparecieron, aparecieron en los 70, luego desaparecieron”, explicaba Ghosn. “Pero ahora muchas cosas han cambiado… Le estamos dedicando todos nuestros chips, nuestras inversiones y nuestros esfuerzos porque creemos que ahora es el momento”. ¿Por qué ahora? Ghosn sostiene que un elemento fundamental ha sido el progreso tecnológico. “Las baterías de hoy en día son capaces de hacer cosas que las de hace diez años no podían”, explicaba. Suministrar suficiente

energía para las diferentes necesidades de potencia de un coche antes era imposible. Ahora es posible y a precios razonables. El segundo elemento es el precio del petróleo. Recordando que en mitad de una recesión el precio del barril fue de $68, Ghosn preguntaba a su audiencia si alguien pensaba que el precio iba a bajar. No se alzó ni una sola mano. Con Estados Unidos, China, Brasil, Indonesia, Europa Occidental y del Este todos creciendo, “imagínate hasta dónde llegará el precio del petróleo si no modificamos nuestro consumo”, decía. En su opinión, habrá otro factor que también afectará a los costes: la regulación. Durante la conferencia formuló otra pregunta a la audiencia: ¿Quiénes creen que las restricciones medioambientales se volverán menos severas?

DE NEGOCIOS

De nuevo ninguna mano se levantó. “El sector automovilístico genera el 14% de las emisiones de CO2”, explicaba. “A los ojos del público el sector automovilístico es responsable del 50%. No tenemos elección”. En las economías emergentes todo el mundo querrá tener un coche, lo cual incrementará dicha percepción. Ghosn predice que a nivel global se pasará de los 700 millones de automóviles actuales a unos 1,500 millones.: “Si vas a permitir que los países en desarrollo tengan tantos coches como quieran –y van a tener tantos cómo quieran de un modo u otro-, no existe ninguna alternativa excepto cero emisiones. Y hoy en día el único coche que no contamina es el coche eléctrico… Así que decidimos apostar por él. Decidimos que ahora era el momento”. Enchufándose Ghosn describió con sumo detalle cómo su empresa puede hacer realidad la fabricación de

coches eléctricos y cuál será la recompensa para los consumidores. “Conducir un coche eléctrico es un placer”, afirmaba. “Estoy seguro de que cuando el coche esté en el mercado estadounidense y la gente empiece a conducirlo, la imagen de los automóviles eléctricos cambiará totalmente”. A partir del próximo año Nissan y Renault tienen pensado ofrecer una amplia variedad de este tipo de vehículos, no un único producto para satisfacer las inclinaciones ecologistas de los conductores. “Queremos que el coche tenga un precio razonable, lo cual implica que si quieres comprarte un coche eléctrico debe costar lo mismo” que los coches ordinarios. Por otro lado, será necesario cierto grado de inversión por parte de individuos, negocios y tal vez el mismo gobierno. Ghosn afirmaba que aquellos conductores con garaje en sus casas tendrán que gastarse 500 dólares en actualizar sus enchufes eléctricos para facilitar la conexión del coche. En las grandes ciudades, las empresas eléctricas tendrán que pagar unos 1.000 dólares

por cada poste para recargar los vehículos. En su opinión, el precio caerá a medida que las empresas empiecen a pedir en masa dichos postes, similares a los parquímetros, y las empresas recuperarán rápidamente sus costes a medida que los clientes paguen por recargar sus baterías. No obstante, ambas opciones implican que el coche debe ser recargado durante la noche, al igual que un teléfono móvil. Una recarga completa permite al coche recorrer unos cuantos kilómetros más que un tanque lleno de gasolina. Los conductores con prisa tendrán que ir a una “estación de repostaje rápido”, donde podrán recargar el 80% de la batería en 30 minutos. El equipamiento no es barato: Un dispositivo de recarga rápida cuesta $30,000, una inversión que podría tener sentido cuando haya en la carretera una masa crítica de conductores de coches eléctricos, pero que será cara para los propietarios de estaciones de servicio en un mercado en el que los coches eléctricos son la excepción.

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Ghosn, de 55 años de edad, afirmaba que una empresa diversa como Renault-Nissan, con 300,000 empleados en todo el mundo y oficinas en París y Tokio, es un buen reflejo de un mundo empresarial donde la cultura de la gestión se ha vuelto tan diversa como los trabajadores o las localizaciones del mercado.

a carrera de Ghosn le convierte en la persona ideal para transformar ideas fantásticas en realidades prácticas y tangibles. Nacido en Brasil, se trasladó al Líbano —país del que eran originarios sus padres—, a la edad de seis años. Educado en este último país y en Francia, trabajó para Michelin y a la edad de 30 años fue nombrado director operativo de su división en Sudamérica. A los 34 años estaba rigiendo las operaciones de la empresa en Norteamérica, donde lideró la fusión con Uniroyal. Empezó a trabajar en Renault en 1996, época en la que el fabricante francés absorbía a Nissan. En 2001 se convirtió en el primer “director no japonés” de la empresa, que estaba profundamente endeudada y había perdido casi $6 millones el año anterior. En 2002 obtuvo beneficios. Las habilidades de Ghosn para dar un giro de 180 grados a la empresa le convirtieron

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en una celebridad en Japón, donde su historia fue incluso ilustrada en un comic. Ghosn declaraba que él nunca había planeado tener una carrera como especialista en reestructuraciones. De hecho, había elegido el sector de los transportes porque “me gustaban los coches, me gustaban los productos y me gustaba trabajar con gente”. Si hubiese estado en la posición de contratar a alguien para solucionar los problemas de empresas en dificultades, se habría centrado en tres cualidades específicas: alguien que hubiese tenido experiencia con grandes retos empresariales, alguien que se ciñese rigurosamente a los hechos y dispuesto a cuestionar los supuestos empleando datos, y alguien que pudiese conectar con otras personas para que éstas se implicasen en los esfuerzos de recuperación, como por ejemplo en los despidos. Ghosn describió el carácter multinacional

de su empresa como un plus: además de las conocidas empresas francesa y japonesa, también posee o está asociada con fabricantes de automóviles en Corea, Rumanía y Rusia. “Somos un híbrido de diferentes culturas; una francesa, otra japonesa y otra rusa. Cada empresa es autónoma, pero desarrollamos sinergias juntas”. En 2008 la empresa tenía más de $100,000 millones en ingresos globales. Ghosn, de 55 años de edad, afirmaba que una empresa diversa como Renault-Nissan, con 300,000 empleados en todo el mundo y oficinas en París y Tokio, es un buen reflejo de un mundo empresarial donde la cultura de la gestión se ha vuelto tan diversa como los trabajadores o las localizaciones del mercado. “Hace seis o siete años, los países BRIC (Brasil, Rusia, India y China) eran la nueva frontera”, sostenía. “Ahora están en el corazón del sistema… multicultural empleado para ser

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Es imposible predecir, planear tu carrera profesional. Van a surgirte más oportunidades de las que nunca habías pensado. Lo único que tienes que hacer es asegurarte de que tu mente está suficientemente abierta para que cuando lleguen las oportunidades, aunque sean extrañas, estés preparado para aprovecharlas.”

líderes americanos, líderes japoneses y líderes de Europa occidental. Ahora ya no es así”. La recesión actual, donde China, India y Brasil parecen tener comparativamente una gran capacidad de recuperación, simplemente servirá para fortalecer esta tendencia. Ghosn cree que en el sector existen nuevas y grandes oportunidades para esos países y también para otras economías emergentes. Su consejo a aquellos países que sueñan con tener sector automovilístico propio: “Debes aportar algo nuevo”. Por ejemplo, Japón empezó con coches baratos que tenían muchos problemas de calidad. En cuanto los problemas de calidad se solucionaron, las empresas japonesas empezaron a dominar el mercado. Los fabricantes coreanos siguieron este mismo modelo, ocupando el nicho de bajo costes que Japón acababa de abandonar, y luego escalando puestos a medida que su calidad aumentaba. Ghosn cree que China seguirá el mismo camino. Por otro lado, el sector automovilístico en la India no parece haber copiado este patrón, y en su lugar se ha centrado en la ”ingeniería frugal, una tradición que ha fracasado en el resto del mundo”, con modelos como el Nano, un coche barato fabricado por Tata. Este vehículo tal

vez llegue a dominar partes de Asia, África y Latinoamérica, aunque Ghosn duda de que supere las medidas de seguridad occidentales. La imprevisibilidad de su propia trayectoria —al igual que la de los cambios tecnológicos que el sector automovilístico está experimentando— es toda una lección de cómo gestionar una carrera profesional, decía Ghosn. “Es imposible predecir, planear tu carrera profesional. Van a surgirte más oportunidades de las que nunca habías pensado. Lo único que tienes que hacer es asegurarte de que tu mente está suficientemente abierta para que cuando lleguen las oportunidades, aunque sean completamente estrambóticas, extrañas o surjan en un lugar del mundo al que nunca creíste que ibas a ir, estés preparado para aprovecharlas”, explicaba. “Si alguien me hubiese dicho hace seis meses que… estaría sentado en el vecindario de Ginza, en Tokio, gestionando uno de los mayores fabricantes de automóviles de Japón, le habría dicho que estaba loco. Que no iba a suceder nada parecido. Si no mantienes tu mente abierta, si dices Este es mi plan y todo lo demás es una mera distracción, no llegarás a ninguna parte”.

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Telefonía IP posibilita un mejor ambiente de negocios

Especialista de Panduit resalta la posibilidad de ahorrar costos en llamadas de larga distancia y, además, tener acceso a un mayor número de servicios por medio de la telefonía IP en comparación con los sistemas tradicionales. Carlos Molina

Director de PubliPro, UTEC a telefonía IP ofrece la posibilidad de desarrollar comunicaciones más eficientes, ahorrar costos en llamadas innecesarias y, además, acceder a servicios novedosos que mejoran el ambiente de negocios en el sector corporativo. Este tipo de comunicación dejó a un lado a la telefonía convencional porque, entre otras razones, el entorno económico actual requiere de una comunicación mucho más intensa y de

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una mayor interacción entre los actores de una negociación. Por ese motivo, la telefonía IP se presenta como la primera expresión de la convergencia porque permite implementar una estrategia de comunicación incorporada a un servicio básico como la telefonía. “Este paradigma repercute; por ejemplo, en los operadores telefónicos que notan cómo la facturación por comunicaciones de larga distancia está bajando, pero no se quedan con los brazos cruzados. En esta etapa de transacción ya están empezando a ofrecer

servicios adicionales”, comenta Jorge De la Fuente, gerente de soluciones de Panduit. La telefonía IP representa una fase mucho más avanzada en comparación con los sistemas tradicionales que solamente servían para la comunicación de “voz a voz”. Este paradigma se caracteriza por unir la telefonía con el computador; de modo, que se amplía significativamente las posibilidades de herramientas de trabajo como pago a proveedores por internet, localización de contactos y la opción de compartir información entre dos personas que estén alejadas.

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“En la actualidad se calcula que los servicios de larga distancia equivalen al 60% de la faccturación total de los operadores; en el futuro, estte índice bajará a un 25%. Así, el carrier se debbe transformar en un proveedor de soluciones y aabandonar la postura de un simple operador teleefónico”, señaló el representante de Panduit. Ofeerta variada La gama de tecnologías de Panduit incluye una graan cantidad de productos para telefonía IP perro, entre otros destacan, la solución Power Over Ethhernet y la solución 10 gigas. El sistema de infraestructura física unificada de 10 gigas de Panduit permite, entre otras venntajas, incrementar significativamente la veloocidad para acceder a internet e intercambiar doccumentos en menor tiempo. Esta red de soporte de la telefonía IP brinda un ahorro significativo del tiempo que toma navegar por internet o hacer llegar información de un usuario a otro “Los usuarios creen que con el software ya tienen la funcionalidad en este tipo de telefonía, pero el punto central es cómo se comunicará su computadora con otras. Es la interacción entre

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las computadoras lo que hace productiva a una organización; por eso, los usuarios deben conocer cuáles son los tres pilares fundamentales de un sistema IP: la infraestructura física unificada, que es la carretera; la energía, que es la gasolina; por último, el networking, es decir, el chofer con la inteligencia para conducir”, destacó el ejecutivo. Por su parte, la tecnología Power Over Ethernet de Panduit brinda la opción de simplificar las redes de instalación para ahorrar espacio, reduce el riesgo de caídas en el abastecimiento de energía, se puede emplear en conexiones inalámbricas de internet y la administración de sistemas de circuitos de cámaras de video para vigilancia. “Las organizaciones dependen cada vez más del correcto funcionamiento de sus sistemas empresariales de comunicación. Para ofrecer los mejores resultados dichas plataformas tienen que estar respaldadas por una buena infraestructura técnica que prevenga fallas que hagan perder a la firma la oportunidad de generar una transacción o mantener un contacto adecuado con los clientes”, señaló Jorge De la Fuente. El portafolio de productos para telefonía IP de Panduit está diseñado para mejorar la calidad de la comunicación porque eleva los parámetros de inmunidad al ruido en las redes.

Acerca de Panduit Panduit es una compañía de clase mundial que desarrolla y provee soluciones que ayudan a sus clientes a optimizar la infraestructura física a través de la simplificación, la rapidez y la eficiencia operacional. Las soluciones basadas en la Infraestructura Física Unificada (UPI) de Panduit dan a las empresas la capacidad de conectar, administrar y automatizar, sistemas de comunicación, computación, energía, control y seguridad, para el sustento de un negocio unificado más inteligente. Panduit provee soluciones integrales flexibles, hechas a la medida para cada aplicación o industria a fin proveer funciones y ventajas operacionales y financieras. La capacidad de fabricación global, logística y comercio electrónico de Panduit, aunado a su red mundial de socios distribuidores, ayuda a los clientes a reducir riesgos en la cadena de suministro.

Las organizaciones dependen más del correcto funcionamiento de sus sistemas empresariales de comunicación. Para ofrecer los mejores resultados dichas plataformas tienen que estar respaldadas por una buena infraestructura técnica.” enlaces

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Los estadounidenses vieron 16.800 millones de vídeos onlinee en aabril, de acuerdo con comScore, representando YouTube más del 40% de ese total. Bernstein Research, en una investigación sobree consumo cons realizada en marzo, constató que 35% de los entrevista vistados estaban dispuestos a cambiar del cable a Interne net en los próximos cinco años.

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Wharton University

Redacción enlaces

a industria de televisión por cable dejó claro lo que pretende hacer en relación con la amenaza creciente de webs de video como YouTube y Hulu: permitir que el suscriptor disfrute del servicio adquirido en cualquier aparato portátil con acceso a Internet como, por ejemplo, computadoras portátiles y teléfonos móviles, sin coste adicional. Expertos de Wharton dicen que esta decisión es un primer paso prometedor ante el desafío del video en Internet. Para esos expertos, este fenómeno deberá intensificarse a partir de ahora. Time Warner y Comcast, las dos mayores operadoras de televisión por cable de EE. UU., anunciaron en junio que lanzarán un servicio bautizado como TV Everywhere (“TV en todas partes”). El servicio permitirá a los suscriptores de televisión por cable usar la computadora para ver programas, mediante solicitud, de empresas como TNT, Time Warner y TBS. El servicio será ofrecido sin coste adicional para los suscriptores. Desde el anuncio, CBS, HBO, Cinemax y Starz han manifestado su intención de participar en el proyecto. “Se trata de una postura defensiva perfectamente comprensible, y no será la última”, observa Gerald Faulhaber, profesor de negocios y de políticas públicas de Wharton. “La televisión por cable es plenamente consciente de la amenaza de la televisión por Internet”, de carácter “eminentemente perturbador y contrario al modelo de la televisión por cable”. Los estadounidenses vieron 16.800 millones de videos online en abril, de acuerdo con comScore, representando YouTube, de Google, principal empresa del sector, más del 40% de ese total. Ninguna de las otras fuentes de vídeo online consiguió un porcentaje superior a un 3,1%. Bernstein Research, en una investigación sobre consumo realizada en marzo, constató que un 35% de los entrevistados estaban dispuestos a cambiar del cable a Internet en los próximos cinco años. El coste y la mayor opción de contenido fueron las dos principales razones de esa decisión.

De acuerdo con Time Warner y Comcast, TV Everywhere se ajusta a algunos principios básicos: hacer el contenido fácilmente accesible en la Web y facilitar la medición de su utilización. El proyecto se lanzó en julio con un total de 5.000 suscriptores de Comcast. En una rueda de prensa, Jeffrey Bewkes, consejero delegado de Time Warner, dijo que espera la adhesión de otras operadoras de contenido y distribuidoras al modelo de TV Everywhere. Si hubiera amplia adhesión al proyecto —dijo— él podrá convertirse en “el mayor acontecimiento en el segmento de video en Internet”, con un éxito superior al de YouTube y de Hulu. Brian Roberts, consejero delegado de Comcast, dijo en una rueda de prensa que el proyecto era “la evolución lógica del cable”. Y añadió: “Nuestro objetivo es ofrecer al consumidor aquello que él desea, en el aparato de su preferencia y a la hora que él crea mejor”. La reacción no se hizo esperar. Grupos de activistas como Public Knowledge y Media Access Project criticaron severamente a TV Everywhere, acusándola de defender un modelo de negocios cerrado y que limita las opciones del consumidor. Expertos de Wharton, sin embargo, cuestionaron estas críticas. “No entiendo el porqué de la reacción”, observa Peter S. Fader, profesor de marketing de Wharton. “La idea es fantástica. Si la industria del cable hace las cosas como se deben hacer, será fabuloso. Pero la probabilidad de que la industria acierte y se vuelva dominante es pequeña. Son tantas las posibilidades interesantes: las oportunidades de que surja una empresa y domine el sector son bajas.” Son incontables las diversas empresas y los modelos de negocios en el mercado de video de Internet. Hulu es un servicio costeado por anuncios publicitarios que ofrece contenido de nivel profesional. YouTube, cuyos subscriptores cuelgan diariamente 20 horas de vídeo por minuto, ofrece también contenido producido por profesionales (parte de él procede de propietarios de contenido a través de licencias, mientras otra parte lo ponen los usuarios sin preocuparse por los derechos de autor). El hospedaje de un número tan grande de vídeos, sin embargo, es caro y ha contribuido

a reducir el potencial de beneficios de YouTube. Al mismo tiempo, proveedores de contenido como NBC, Disney y Viacom están colocando sus programas a disposición del público en las webs que llevan la marca de sus respectivas empresas. Hay también servicios con suscripción como Netflix, que ofrece vídeos online y también DVD por correo electrónico. Finalmente, un dispositivo llamado Slingbox permite al consumidor ver programas de televisión en el ordenador y en aparatos móviles conectados a Internet. Las estrategias de ese tipo aplicadas a la televisión online deberían disputar la supremacía en el sector en los próximos años. Bewkes, de Time Warner, admitió en una rueda de prensa con analistas y periodistas que hay detalles técnicos y económicos que tienen que ser resueltos después del lanzamiento de TV Everywhere. Además de eso, nadie sabe a ciencia cierta cómo será la cuestión de los derechos de licencias durante el proceso de implantación del sistema que hará la transición del cable al vídeo online. Comcast y Timer Warner reconocen la necesidad de crear un medio que permita al consumidor acceder fácilmente y de forma segura a las suscripciones de la televisión por cable a Internet. De acuerdo con expertos de Wharton, la única certeza en lo tocante al video online es que prácticamente se intentará de todo. “La tecnología ha facilitado el suministro del vídeo de la forma deseada por el consumidor, lo que constituye una oportunidad para muchas empresas”, según explica Kendall Whitehouse, director senior de TI de Wharton. “Pero el vídeo online continuará siendo un desafío, ya que, de momento, son pocos los modelos que permiten transformarlo en dinero”. Es lo que piensa también Andrea M. Matwyshyn, profesora de estudios jurídicos y de ética en los negocios de Wharton. “No hay un modelo o plataforma que pueda ser considerada vencedora indudable. Hay quien no le gusta ver televisión en el ordenador portátil. Hay también quien no le gusta la televisión y prefiere escoger sus programas a la carta. El modo de ver televisión por parte del consumidor será tomado en cuenta.”

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as empresas de televisión por cable se empeñaron al máximo en hacer funcionar la televisión por Internet —explica Faulhaber—. Aunque haya informes sobre consumidores que están abandonando la suscripción al cable porque están convencidos de que pueden obtener los programas que desean en Hulu y en otros servicios online, el número de personas que está efectivamente abandonando el barco es pequeño, añade. Esto significa que la industria del cable todavía tiene tiempo para entrar en la pelea. “Ese tipo de cambio no puede dejar de tener lugar. Me quedo perplejo al ver que las empresas de televisión por cable, extremadamente conservadoras, hayan dado ese paso innovador.” Faulhaber, junto con Matwyshyn, Whitehouse y Fader, dice que la decisión de Time Warner tiene como objetivo proteger y ampliar un modelo de negocio lucrativo. “Se trata de una actitud defensiva” —dice Matwyshyn—. “La popularidad de Hulu y de Slingbox se explica por el hecho de que ambos permiten al consumidor visitar el contenido ofrecido según su conveniencia. En el momento en que el consumidor se habitúe a la idea de obtener el contenido deseado en aparatos diversos, va a querer ver la televisión de la misma forma también.” Bewkes se irritó cuando los reporteros le preguntaron si el proyecto de Time Warner tenía carácter defensivo. “Se trata de una ofensiva con mayor abanico de elecciones, mayor rapidez y sin coste adicional” —dijo—. “Afortunadamente,

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estamos ante una situación en que eso no nos cuesta mucho. Nuestra posición es ventajosa y pretendemos sacar provecho.” Fauhaber cree también que TV Everywhere es algo más que una táctica ofensiva. “La idea de dar mayor posibilidad de elección al consumidor es muy buena. Además de eso, ampliar la posibilidad de la programación mediante demanda es una forma de combatir la televisión por Internet” —dice—. “Las operadoras de cable tienen que ofrecer a sus suscriptores toda la funcionalidad de webs como Hulu y otros vía streaming. Si la industria hiciera eso, a Hulu solo le quedará la gratuidad del servicio. Las empresas del sector podrán entonces pelear libremente. Eso es lo que hacen las empresas de agua embotellada. iTunes hace eso. Solo hay que llegar pronto a la pelea.” Aunque los expertos de Wharton estén de acuerdo en que TV Everywhere puede tener éxito, todavía hay incontables preguntas de carácter económico a las que responder. ¿Empresas como Cablevision y Comcast continuarán pagando por el servicio de proveedores como ESPN y CNN? ¿O con el modelo de ingresos basado en suscripciones, y el pie puesto en Internet, podrán las empresas de televisión por cable ganar fuerza suficiente para revertir la larga tradición de empresas de televisión por cable que pagan por el contenido que exhiben? ¿O los proveedores de

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“ contenido simplemente evitarán los distribuidores de cable y vía satélite y ofrecerán películas y programas de televisión directamente a los espectadores por la Web? Fader dice que es demasiado pronto para responder a preguntas de ese tipo. “Esas empresas cuentan, de hecho, con un incentivo real para innovar gracias a su modelo de negocios. Habrá modelos a la carta y por suscripción. Habrá espacio para un sistema del tipo freemium (es decir, servicios gratuitos financiados por la publicidad con opción de suscripción). Las compañías de cable van a descubrir que los diferentes modelos

funcionarán bien con diferentes tipos de contenido.” Algunos expertos de Wharton dicen que el poder de distribución de contenido de los agregadores señala que empresas como Comcast o Dish Network deberán, a fin de cuentas, cobrar tarifas por el contenido trasmitido. Si eso sucede, habría una inversión del modelo actual, en el que los proveedores por cable y vía satélite pagan a los creadores de contenido tarifas por el derecho de mostrar sus películas y programas. Faulhaber dice que TV Everywhere tiene la oportunidad de modificar el modelo existente. Si los proveedores de televisión por cable se convierten en el polo de distribución predominante para las compañías de contenido en la televisión y en Internet, su poder de negociación será mayor. Faulhaber cree que los agregadores de contenido ganarán más fuerza, ya que pueden contribuir al crecimiento de la audiencia.

Las operadoras de cable tienen que ofrecer a sus suscriptores toda la funcionalidad de webs como Hulu y otros vía streaming. Si la industria hiciera eso, a Hulu solo le quedará la gratuidad del servicio. Las empresas del sector podrán entonces pelear libremente.

Un buen show El mercado de video de Internet está entrando en un período excitante en que diversas empresas se muestran dispuestas a intentar nuevos modelos de negocio —observan los expertos de Wharton—. TV Everywhere, aunque está patrocinada por Time Warner y Comcast, es sólo una opción más. Netflix, Google, proveedores de contenido y diversas nuevas empresas conocidas y desconocidas podrían convertirse en un factor de gran influencia en el segmento del vídeo. Pero las empresas actuales de la industria de la televisión no pretenden perder esa oportunidad. “Como en la vieja historia bien conocida, el crecimiento de las vías férreas ha entrado en declive porque creían que estaban en el sector ferroviario, y no en el de los transportes” —observa Whitehouse—. “Si las empresas de televisión por cable se consideran simplemente parte del negocio por cable, será difícil sustentar su modelo económico. Si percibieran que forman parte de un negocio mucho mayor de transmisión de contenido y de rentabilidad, eso permitirá que crezcan a lo largo del tiempo.”

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El liderazgo g de los refrescos con cafeína

El “sector funcional de refrescos”, que va desde el segmento deportivo al de bebidas energgéticas y otras concentradas en la salud, haa crecido cerca de 48% entre 2001 y 2008. Actualmente, suma ventaas de $30.300 millones, según n datos de Just-Drinks, emp presa que analiza el sector de bebidas. Se prevé que las ven ntas lleguen a $49.900 miillones en 2014, con 10,3% deel total del mercado de refrescos. Wharton University

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l ritual ahora forma parte de los partidos de fútbol más importantes y también de los partidos disputados en pequeñas ciudades. A punto de sonar el pitido final, los jugadores cogen un barril de color naranja con un rótulo verde y derraman su contenido sobre el técnico del equipo vencedor. El “baño de Gatorade” ha convertido a la bebida deportiva en

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una de las marcas más conocidas del mercado y ha ayudado a preparar el camino a otros productos de nicho y bebidas de la categoría que ahora compiten con las bebidas gaseosas. Las neveras de las tiendas de conveniencia y los pasillos de los supermercados están repletos de opciones para apagar la sed: bebidas energéticas, zumos reforzados, agua embotellada con sabor, por no hablar de una serie de bebidas híbridas. Con el mercado de refrescos tradicionales dominado por gigantes como Coca-Cola y PepsiCo, otro tipo de bebidas han inaugurado un sector de crecimiento acelerado y extremadamente productivo en la industria de bebidas —tanto es así que Coca-Cola y Pepsi poseen ahora también una tajada de la distribución de muchas marcas que se disputan el mercado con los marcas tradicionales de esas empresas. Pepsi, por ejemplo, es dueña de Gatorade, y Coca-Cola comercializa una bebida deportiva competidora, Powerade.

El llamado “sector funcional de refrescos”, que comprende subcategorías que van desde el segmento deportivo al de bebidas energéticas y otras concentradas en la salud, han crecido cerca de 48% entre 2001 y 2008 y actualmente suman un total de ventas de $30.300 millones, según datos de Just-Drinks, empresa que analiza el sector de bebidas. Just-Drinks prevé que las ventas en esas categorías lleguen a $49.900 millones en 2014 y representen un 10,3% del total del mercado de refrescos en todo el mundo. Pero a medida que los nuevos productos van ganando fuerza, corren el riesgo de perder el atractivo especial que tienen entre sus fans originales, complicando el marketing de las bebidas de nicho. “Se trata de productos de imagen, pura y simplemente”, dice John Wesley Hutchinson, profesor de marketing de Wharton. “El ingrediente principal es agua potable, por lo tanto la mayor parte del negocio de esas empresas gira en torno a la imagen. El marketing apela, sobre todo, al deseo. Todo adolescente quiere llevar en su mochila una bebida que mejore su rendimiento”. El marketing deportivo y de bebidas energéticas tiene como objetivo segmentos diversos, señala Americus Reed, profesor de marketing de Wharton. Uno de ellos es el público consumidor interesado en usar productos que faciliten un estilo de vida saludable. Existe una subcultura que Reed llama dinámica “del skater o del que practica monopatín, compuesta por adolescentes que se consideran rebeldes. Ellos consumen esas bebidas como si hubieran sido creadas para ellos”.

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Algunas señales de peligro Red Bull ha sido prohibido algunas veces en ciertos países. La principal preocupación tiene que ver con el exceso de cafeína que contiene y, cuando es utilizado como bebida deportiva, puede elevar el estrés cardiovascular hasta niveles peligrosos.

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ed Bull dio el pistoletazo de salida del mercado mundial de las bebidas energéticas. La bebida, originaria de Tailandia, la comercializa hoy en día una empresa austríaca en todo el mundo. Introducida en Estados Unidos en 1997, Red Bull es la marca líder en el sector de bebidas energéticas. De acuerdo con David Reibstein, profesor de marketing de Wharton, Red Bull se vendía al principio para los conductores de camión que necesitaban estar despiertos cuando conducían por la noche. Cuando se lanzó en EEUU, dice, se vendió como producto que permitía a los jóvenes “estar despiertos h sta tarde, además de ha mejorar el rendimiento en los deportes y en los estudios. Rápidamente, sin embargo, evolucionó hasta convertirse en algo que las personas consumían en salidas nocturnas y en fiestas”. Red Bull ha sido prohibido algunas veces en ciertos países. La principal preocupación tiene que ver con el exceso de cafeína que contiene y, cuando es utilizado como bebida deportiva, puede elevar el estrés cardiovascular hasta niveles peligrosos. Además de eso, después de que empezara a utilizarse en combinación con bebidas alcohólicas —Red Bull con vodka es la combinación más popular— la percepción de peligro aumentó. “Red Bull tenía cierto aire de club nocturno. Era percibido prácticamente como algo ilícito”, señala Reibstein. “Creó cierta preocupación en cuanto a las consecuencias para la salud, y yo creo que eso fue bueno” para el producto. Un informe de Mintel llamó la

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atención sobre la influencia de nuevas empresas en el mercado de bebidas energéticas: de 169, en 2007, hasta 306, en 2008. La mayor parte de las nuevas empresas eran pequeñas compañías recién creadas. Red Bull domina el mercado con un 36,9% de cuota, de acuerdo con Mintel, aunque eso represente una caída del 3% en relación al año anterior. Al mismo tiempo, la cuota de mercado se está concentrando cada vez más. En noviembre de 2008, Coca-Cola comenzó a distribuir Monster Energy, la segunda marca más popular después de Red Bull, con un 20,6% de cuota de mercado En febrero mercado. febrero, PepsiCo suscribió un acuerdo de distribución con A Rockstar Energy, la tercerra marca más popular del mercado, con un 12,9% de las ventas. De acuerdo con Lal, analista de Mintel, Coca-cola y PepsiCo actúan discretamente en ese sector, prefiriendo distribuir marcas independientes en vez de adquirirlas directamente. “No se ve nada relacionado con Pepsi en esas marcas. Ellas tienen una identidad diferente”, dice ella. Geeta Menon, profesora de marketing de Wharton, dice que Coca-Cola y PepsiCo corren el riesgo de canibalizar su negocio de éxito de refrescos carbonatados si optan por construir el reconocimiento de su marca global en la promoción de bebidas alternativas. Coca-Cola, por ejemplo, quiere que los consumidores piensen que están escogiendo entre CocaCola y Monster, y no entre Coca-Cola y otro tipo de Coca-Cola. “Coca-Cola es una marca antigua, mientras que Monster es una apasionante marca nueva. No tiene el estigma de estar asociada a una generación más antigua”.

Red Bull creó cierta preocupación en cuanto a las consecuencias para la salud. Eso fue bueno para el producto.”

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a recesión y la preocupación por los efectos sobre la salud derivados del consumo de bebidas energéticas con volumen elevado de cafeína han retrasado el crecimiento del sector, según datos del informe de Mintel. “Las bebidas energéticas están bajo una nube de publicidad negativa, principalmente procedente de las escuelas y de la comunidad médica y política”, observa Lal. Jehoshua Eliashberg, profesor de marketing de Wharton, prevé que los fabricantes de bebidas energéticas compartan, en parte, esa publicidad negativa mediante un mensaje claro sobre la composición de su producto. Un obstáculo para las ventas, dice él, es el argumento de que beber agua es, probablemente, un medio tan bueno para hidratarse como la mayor parte de los entusiastas de los deportes, además de más barato que una bebida energética. “El valor real de esas bebidas energéticas para el consumidor no es tan obvio, lo que impide que la categoría crezca más deprisa. Las empresas que actúan en ese sector deberían educar al consumidor. Ellas deberían proporcionar directrices claras que expliquen

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en qué circunstancias sus productos cumplirán lo que prometen. De lo contrario, el consumidor se preguntará: ¿Por qué debería comprar esa bebida energética?” Es inevitable que haya una desaceleración, añade. “Así como las personas no se sienten bien pagando 4 dólares por una taza de café en Starbucks, pagar 2 o 2,50 por una lata de Red Bull también es una experiencia incómoda para el consumidor”. En tiempos de recesión, dice Menon, el consumidor siente que tiene poco control sobre su vida. Las empresas de bebidas, dice, deberían posicionar su producto como un lujo al alcance del público, que le proporcionará salud y bienestar. Incluso los líderes del segmento, como Gatorade y Red Bull, necesitan comportarse con cautela en su proceso de expansión para no distanciarse de su consumidor original, dice Reibstein. “El peligro es que cuando usted comienza a crecer y a aumentar su público, aquel toque de clase del producto desaparece. Primero, usted forma parte de un conjunto selecto de clubes, pero cuando comienza a crecer y a madurar, se pregunta: ‘¿Qué hago para entrar en CostCo, en Wal-Mart y en los supermercados?’ Cuando eso se convierte en una

realidad, el producto pierde un poco aquella imagen particular, tal vez hasta ilícita”. Menon pone como ejemplo el caso de Snapple, que al principio era una alternativa a las gigantes del segmento de bebidas vendidas en los supermercados. Después de que la marca fuera adquirida por Quaker Oats, el conglomerado alimenticio intentó ampliar el atractivo de su marca, pero la estrategia no salió bien. “Quaker Oats creyó que se trataba de un buen producto, pero después de ampliar su distribución, Snapple perdió el aura de rebeldía”. Reed está confuso con los cambios de Gatorade. “No sé muy bien en qué categoría encaja Gatorade”, dijo, añadiendo que la confusión, en general, no es buena para el producto. Aviel Marrache, alumno de MBA de Wharton que estudió la categoría de bebidas, está preparándose para entrar en el mercado de bebidas este año con el lanzamiento de Juicepop. Él sabe que las oportunidades de éxito son pocas en esa categoría cada vez más reñida, que atrae emprendedores animados por el potencial de un producto, pero que poco entienden del marketing necesario para que una nueva bebida tenga éxito.

El valor real de esas bebidas energéticas para el consumidor no es tan obvio, lo que impide que la categoría crezca más deprisa. Las empresas que actúan en ese sector deberían educar al consumidor.”

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Cuadro de mando integral personal El CMIP engloba la misión y visión personal, funciones fundamentales, factores críticos de éxito, objetivos, indicadores de resultados, metas y acciones de mejora. Todo ello dividido en cuatro perspectivas: interna, externa, conocimiento y aprendizaje y financiera. Se refiere,,p por ejemplo, j p , a hábitos personales, p , habilidades y comportamientos y está dirigido al bienestar personal y al éxito en la sociedad. José Antonio Arévalo Aparicio Catedrático de la facultad de cienncias empresariales, UTEC l cuadro de mando integral personal (CMIP) está relacionado con una nota personal sobre la base de uun auto examen. El proceso del pensamiento y el cambio de mentalidad, que forman la baase, están pensados para preparar a la peersona para la acción y la implicación innterior en su trabajo con resolución, pasión y enerrgía. Cuando uno escribe su CMIP, se está ponienddo un espejo delante, y en base a las visiones adquuiridas, uno se vuelve más proactivo, más seguro dde sí mismo, aprende más rápido y se vuelve máss inteligente. El CMIP engloba la misión y visión personal, funciones fundamentales, factores críticos de éxito, oobjetivos, indicadores de resultados, metas y acciones de mejora. Todo ello dividido en cuatro perspectivas: interna, externa, conocimiento y aprendizaje y financiera. Se refiere, por ejemplo, a hábitos personales, habilidades y comportaamientos y está dirigido a bienestar personal y al éxito en la sociedad. al La ambición personal (m misión, visión y funciones fund ndamentales de la persona) nos permite expresar nuesstras intenciones personnales, identidad, ideales, nu vaalo loress y fuerza de empuje, así como conocernos mejor. Ralp Ra l h Waldo Emerson creíaa que “la ambición es el geerm rmen en del que procede todo el crecimiento de la nobleza”. Noos pe perm rmitte co rm conocer más sobre nosotros mism mos. Después de todo, “no

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sabemos lo que no sabemos. Aun peor: ni si quisiera sabemos que no sabemos esto” también es bbueno recordar d llas palabras l b de d Sócrates: Só t “La única sabiduría verdadera es saber que no sabemos nada”. Confucio dijo lo mismo: “Saber es saber que no sabemos nada. Ese es el significado del verdadero conocimiento”. Al centrarnos interiormente y pensar sobre nuestras acciones mediante un autoexamen, aprendemos cada vez más sobre nosotros mismos y, por consiguiente, podemos funcionar mejor. También podemos aprender la verdad sobre nosotros. Como Dijo Thomas Huxley: “Aprende lo que es verdad para poder hacer lo que es correcto”. Recordemos también las palabras de Galileo Galilei: “No se le puede enseñar nada a un hombre, solo se le puede ayudar a descubrirlo dentro de sí mismo” Conócete a ti mismo y ayúdate a ti mismo y a los demás es el tema de central del CMIP. Es importante destacar que existen diez razones que son la base para introducir el CMIP. La primera razón es que permite que nos distanciemos de nuestras propias mentalidades, el marco conceptual de supuestos y creencias que dan color a nuestra experiencia del mundo y que podamos escuchar efectivamente a nuestra voz interior para aplicar el método. CMIP tiene que ver con trabajar de forma más inteligente en lugar de trabajar más, en base al auto conocimiento y el autoaprendizaje. La tercera razón es encontrar el equilibrio adecuado entre la ambición y el comportamiento personal. La cuarta razón para aplicar el CMIP es que sí hay un equilibrio efectivo entre los intereses de los empleados individuales y los de la empresa. La quinta razón es la integración del CMIP en el

proceso de desarrollo competencial y la conexión con el cuadro de mando empresarial da como resultado lt d la l gestión tió efi ficaz ddell ttalento. l t La L sexta t razón para aplicarlo es desarrollar el aprendizaje en equipo. La séptima razón es usar el tiempo eficazmente y transformarse en un gestor muy disciplinado del tiempo, haciendo lo que uno había pensado hacer en el momento. En octavo lugar está alejar el miedo de la empresa introduciendo una reunión de ambición entre el jefe de línea y el empleado. Esta reunión es periódica, informal, voluntaria y confidencial y en ella el tema de conversación es el CMIP del empleado. La penúltima razón es reducir el estrés empresarial y el agotamiento como resultado de alinear la ambición personal con la ambición compartida. Finalmente, seleccionar al candidato adecuado para el trabajo adecuado.

El método CMIP permite asegurar el encaje necesario comparando las capacidades, aptitud y motivación ti ió dde llos candidatos did t con llos requisitos i it del puesto, con la ambición compartida de la empresa.

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No se le puede enseñar nada a un hombre, solo se le puede ayudar a descubrirlo dentro de sí mismo.”

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Zara apuesta p al canall online

La tienda online de Zara se estrenará con la campaña otoño-invierno de 2010 en España, Francia, Alemania, Reino Unido, Italia y Portugal. Progresivamente, se introducirá en los 73 países en los que la cadena está presente. El vicepresidente de Inditex, Pablo Isla, dijo que es un paso estratégico importante y es un canal interesante para el grupo.

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esde su lanzamiento en 1975, Zara se ha acostumbrado a revolucionar la industria de la moda con su rápida cadena de suministro y su constante flujo de nuevas tendencias dentro de la industria. Así que el anunció a mediados de septiembre, y sin apenas dar detalles,

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de que su principal insignia Zara empezará a comerciar en la red a partir de la segunda mitad de 2010, fue una sorpresa relativa. Hasta la fecha, el grupo español solo ha desarrollado la venta electrónica en Zara Home, cadena dedicada a la decoración del hogar, que se puso en marcha el 29 de octubre de 2007. El anuncio vino acompañado de la presentación

de unos resultados muy sólidos por parte de Inditex en el primer semestre de 2009, a pesar de los temores que rodean a toda la industria. El beneficio bruto de explotación (Ebitda) alcanzó los 799 millones de euros, batiendo las previsiones del mercado que lo situaban en 780 millones. El beneficio neto fue de 375 millones de euros en el primer semestre de su ejercicio fiscal (desde el 1

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Se apoya en recursos estándar -por ejemplo, en personas que detectan nuevas tendencias, pero no las crean-, y en tecnologías comerciales –para transmitir información en tiempo real desde los establecimientos de venta hasta los equipos de diseño-.”

de febrero hasta el 31 de julio), batiendo también las estimaciones de 355 millones, mientras que las ventas totales crecieron un 7%, en línea con las estimaciones de 4.900 millones de euros, de los que Zara representa 3.000 millones de euros. Según ha anunciado la compañía, la tienda online de Zara se estrenará con la campaña otoño-invierno del próximo año en España, Francia, Alemania, Reino Unido, Italia y Portugal. Progresivamente, se introducirá en los 73 países en los que la cadena está presente. Según declaró a los medios el vicepresidente de Inditex, Pablo Isla, “es un paso estratégico importante y es un canal interesante para el grupo”, aunque rehusó a entrar en más detalles, “ya que es prematuro”. Son justamente estos detalles los que han generado cierta curiosidad y expectación entre los expertos del sector, que se preguntan si Inditex ¿trasladará su innovador modelo de negocio a Internet o replicará lo que están haciendo sus competidores? Modelo de negocio innovador Inditex cuenta con una destacada presencia internacional gracias a un modelo de negocio basado en ofrecer lo último en moda con calidad y buen precio. La empresa logra lanzar 20.000

nuevos diseños al año y enviar dos colecciones nuevas por semana a sus más de 4.430 tiendas en todo el mundo, además de diseñar, producir, distribuir y vender sus colecciones en cuatro semanas, un tiempo récord si se tiene en cuenta que sus competidores tardan varios meses en completar ese mismo proceso. La innovación en su sector es tal que, si se miran las decisiones tomadas por la empresa de forma aislada, parecen poco eficientes y hasta cuestionables, señala Christoph Zott, profesor de Iniciativa Empresarial de IESE Business School en un trabajo de investigación publicado recientemente y titulado “Innovación del modelo de negocio: creación de valor en tiempos de cambio”. Por ejemplo, escribe, “muchas de las actividades genéricas se realizan en gran parte de forma interna, como el teñido y el cortado de tela, así como el lavado, el planchado, etc. Subcontratan la costura a pequeños talleres situados cerca de sus instalaciones de producción en España”. Pero Inditex supera con creces a sus competidores en la habilidad para reaccionar a los gustos de los consumidores porque, aunque éstos cuenten con historiales y capacidades mayores en innovación de productos y logística, su modelo de negocio “se apoya en recursos estándar -por ejemplo, en personas que detectan nuevas tendencias, pero no las crean-, y en tecnologías comerciales –para transmitir información en tiempo real desde los establecimientos de venta hasta los equipos de diseño-”, señala el trabajo. Pero si hay un área en el que Zara ha sido más lento que la competencia es en el canal online. “Es inevitable que todos (los jugadores del sector) entren al final en Internet”, señala Roberto Manzano, profesor de marketing de IE Business School. Efectivamente, Diana Gavilán Bouzas, profesora de marketing de la Universidad Complutense de Madrid, comenta que el canal online es una tendencia ya asumida por numerosos fabricantes de moda. Aunque señala que “los datos de la última ola (junio 2009) del estudio sobre Usos de Internet en España, que realiza el Ministerio de Industria, Comercio y Tecnología, indican que el sector de la venta online se concentra en España en viajes y vacaciones (28,9%),

seguido de entradas para espectáculos (20,6%), y libros, revistas o música (15,9%) con una categoría múltiple de otras compras (19,2%) que incluye desde la compra de informática a la alimentación, y la moda… entre otros sectores”. Otras fuentes, como la compañía de investigación Forrester Research, estiman que las ventas mundiales de moda a través de la red representan del 3% al 4% de facturación actual del sector. Si además pensamos que el mercado de la moda es mayoritariamente de mujeres, añade, “los datos son desalentadores porque en lo que respecta a las mujeres de mediana edad (3050 años), la situación actual está lejos de ser la idónea para este canal”. Un estudio en el que está trabajando la profesora de la Complutense, junto con los docentes María Avello y Francis Blasco, sobre las compras de las mujeres de mediana edad indica que sólo el 2,7% de este segmento compra moda en la red. “Y se trata de mujeres con un perfil muy homogéneo: trabajadoras, con una aguda sensación de falta de tiempo, niveles de actividad y compromisos elevados y que disfrutan comprando en cualquier tipo de establecimiento aunque prefieren los espacios de amplio surtido y oferta variada”.

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El contacto con la mercadería

iana Gavilán Bouzas, profesora de marketing de la Universidad Complutense de Madrid, dice que, además, hay que tener en cuenta un segundo factor de tipo sociocultural: el contacto físico con la mercancía. En su opinión, la distribución actual de las ventas online corrobora que los productos que se venden bien en la red son los que no requieren contacto físico: billetes de avión, entradas, libros, etc. Por lo tanto, explica, “no parece que exista una demanda masiva de moda en la red. Ahora bien, el hecho de que hoy el mercado no sea masivo no quiere decir que no lo vaya a ser en el futuro. Forrester Research estima que en breve, el 10% de la facturación de este sector podría proceder de Internet. Todo apunta a que se trata de un mercado potencial. Un mercado todavía sin desarrollar que emergerá cuando las condiciones del entorno se alineen adecuadamente”. Y, en su opinión, a fecha de hoy ya se ven indicios de que este mercado se desarrollará.

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Según sus datos, “en España crece el número total de usuarios que ahora alcanza al 61% de la población; la mujer aumenta su presencia en la red (49%); el hogar es el lugar desde el que acceden el 75% de los usuarios; y los jóvenes, formados en el mercado virtual es probable que encuentren poca o ninguna dificultad en ‘comprar sin probar’ cualquier producto, en un espacio donde la fiabilidad del canal es cada vez mayor. Pero es que además, estos jóvenes están sobrerrepresentados en Internet –en la población total las personas de 15-24 años son el 12% y en Internet su presencia es del 19%–”. Sobre la capacidad de comprar sin probar de los jóvenes, Manzano tiene sus dudas. De hecho, este era uno de los comentarios favorables al canal online de Zara que recibía como respuesta a un post en el que analizaba la anunciada estrategia de Inditex. “Yo creo que no es para tanto”, dice. Toda la parte sensorial de la experiencia de tienda se reduce considerablemente en Internet”. Y añade que hay dos tipologías de compra online: la

funcional, de algo que conozco, repetitivo y sin riesgo de equivocarme en la elección. “Es decir, me compro una camiseta porque me gusta el estampado y es barata”. Las tiendas virtuales, “minimizan el riesgo de que no te puedas probar una prenda mediante entregas rápidas y sistemas como la devolución en tienda por mensajería fácil”, explica. La otra tipología es la compra de moda, “de algo que me gusta y encaja con mi estilo personal”. En la compra funcional de cosas de bajo valor, donde la imagen en Internet es lo suficientemente transmisora de lo que es el producto, es donde en opinión de Manzano el canal online tiene más éxito. Pero él señala que la fuerza de Zara no es esa, “sino el diseño hacia públicos distintos, con un componente de moda diferencial, diseñadora, vanguardista, que es muy actual en el mundo. O Zara se posiciona en la parte donde el medio funciona más, lo básico, y eso no le crea problemas, o se va a la parte donde el medio funciona menos y refuerza su imagen”.

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Hoy no, pero mañana, sí

ara Gavilán, la apertura de Zara online debe interpretarse como una decisión estratégica. A corto plazo, dice, “las perspectivas de beneficio son reducidas, pero el riesgo es bajo, más allá del desarrollo y mantenimiento de la tienda virtual. Como contrapartida, la marca puede beneficiarse de las ventas procedentes de su mayor accesibilidad y, sobre todo, de notoriedad”. En su opinión, esta estrategia fortalecerá su imagen en aspectos como: capacidad tecnológica, facilidades para los clientes, dinamismo, modernidad y presencia en la mente del consumidor. “Y a medio plazo, Zara se prepara para competir cuando este canal sea una auténtica fuente de ingresos y beneficios”, añade. Con la caída del consumo, como consecuencia de la crisis, Gavilán se pregunta si tal vez Inditex trata de captar al consumidor inteligente. Este consumidor ha emigrado a la red donde las condiciones para la comparación de precios y productos son idóneas. Pero, en su opinión,

“existen pocas o ninguna razón que permitan relacionar al consumidor inteligente con esta decisión. Este está simplificando sus compras, adquiere lo esencial en las mejores condiciones de precio, y cuando se trata de una mujer, empieza por eliminar o posponer las compras de los productos que considera prescindibles: moda y complementos son de los primeros de la lista”. De hecho, la profesora de la Complutense explica que con su estrategia de producto-precio, Zara ha demostrado una brillante capacidad para eludir al comprador estratégico —cliente que espera el mejor momento para comprar—, ya que sus modelos no se reabastecen ilimitadamente en las tiendas hasta las rebajas. Por consiguiente, “las clientas de Zara saben que si una prenda les gusta, hay que comprarla, porque puede que se agote y no vuelva. Y es que Zara tiene un reto muy fuerte: “extrapolar al medio Internet todo lo que es su estrategia desde el punto de vista de diferenciación. Es decir, dado el posicionamiento de Zara, hacer

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Y a medio plazo, Zara se prepara para competir cuando este canal sea una auténtica fuente de ingresos y beneficios.”

que Internet se convierta en una herramienta de refuerzo de imagen del posicionamiento, de venta, en lugar de lo contrario: una herramienta que la iguale con la competencia”, añade. “Estaremos atentos para observar las respuestas”, concluye Gavilán.

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Los “pequeños” también pueden triunfar La aerolínea Southwest es un ejemplo de cómo una empresa puede ejecutar con éxito dos estrategias genéricas simultáneamente: la de liderazgo en costo y la de diferenciación. Esto rompe nuestro paradigma de que solo los servicios de cierto precio pueden entregar un producto de mayor calidad y diferenciado. Más importante aún es que empresas enfocadas al costo también pueden entregar “valor”. José Exprúa

Profesor de INCAE

outhwest Airliness es la única línea aérea que en los Estados Unidos haa logrado mantener su balancce de resultados positivoos, mientras que las gigantes de la industria, American Airliines, United Airlines, Continental, junto con la maayoría del resto de las líneas aéreas, han perdido más de $6 mil millones en los últimos cinco años. Southwest Airliness comenzó con vuelos regionales entre Dallas y Houston a princcipio de los 70. Su estrategia, desde entonces, fuue la de posicionarse como una alternativa más agradable y más barata. Esta estrategia —conocida como “líder en costo” — es fácil de definir pero muy difícil dee implantar. Prueba de ello son los fracasos ocurridos poor la mayoría de las líneas aéreas que lo intentaron durrante los 80. ¿Qué es lo que permitió a Southwest no soloo sobrevivir la década de los 80, sino ser una de las pocas que operaron rentablemente en los 90?

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Desde luego, una de las claves del éxito ha sido su clara segmentación de mercado, enfocándose en las personas sensibles al precio, con vuelos de duración no mayor de una hora y en mercados con alto potencial. Este enfoque lo ha mantenido en los casi 25 años de ejecutoria. A lo anterior, hay que agregarle el enfoque de “valor” que la empresa le infundió a su servicio. Southwest es la empresa que tiene la tarifa más baja en

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l í d l d participa, pero sus clientes también pueden volar “tranquilos y relajados”. Esta línea aérea se ha mantenido desde 1988 como una de las más puntuales, la que recibe menos quejas o reclamos y la que tuvo menos equipajes perdidos, además de contar con uno de los equipos más modernos en los Estados Unidos. Southwestt es un ejemplo de cómo una empresa puede ejecutar con éxito dos estrategias genéricas simultáneamente: la de liderazgo en costo y la de diferenciación. Esto rompe nuestro paradigma de que solo los servicios de cierto precio pueden

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Southwest Airlines comenzó con vuelos regionales entre Dallas y Houston a principio de los 70. Su estrategia, desde entonces, fue la de posicionarse como una alternativa más agradable y más barata. Esta estrategia —conocida como líder en costo — es fácil de definir pero muy difícil de implantar.”

e n t r e ga r un producto de mayor calidad y diferenciado. Más importante aún es que empresas enfocadas al costo también pueden y deben entregar “valor” a sus usuarios si estas quieren triunfar. Hoy en día, Southwestt es la línea aérea que tiene el costo más bajo de operación en la industria. Este es de $0.072 por asiento-milla disponible. Mientras que una de las grandes, United Airlines, tienen un costo de $0.10 por asiento-milla disponible. Esta ventaja en costo se ha debido a que los usuarios no reciben pase de abordaje, no hay almuerzo o cenas, solo refrescos, papas fritas, maní o galletas; no hay asientos asignados, ni se ofrece transferencia de equipajes a otras líneas. Otros factores que inciden son los relacionados con la operación interna, el mantenimiento y manejo de inventarios de repuestos se minimiza porque utilizan el mismo tipo de avión Boeing 737, los vuelos van de un punto a otro, disminuyendo el riesgo de atraso y los requerimientos de un sistema sofisticado de computación porque la programación es muy sencilla. No podemos negar que Southwestt es muy eficiente en el manejo de los costos. Sin embargo, esto se podría decir que es fácil de imitar. Lo que realmente hace la diferencia es su orientación de mercadeo hacia los clientes internos (empleados) y, desde luego, la orientación al cliente externo (usuarios). En relación con los clientes externos, Southwestt siempre tiene canales de comunicación tanto formales como informales para recoger sus reclamos o inconveniencias y corregirlos. Esta línea aérea modificó el horario quince minutos porque un grupo de pasajeros estaban llegando tarde a sus clases cuando regresaban de visitar a los familiares en el fin de semana. Más de mil usuarios escriben semanalmente a Southwestt y estos reciben una contestación personalizada, ya sea explicando el porqué el avión se atrasó o cualquier otro tema. Los viajeros frecuentes se sientan con gerentes medios para entrevistar y evaluar los futuros sobrecargos, se realizan grupos focus con los clientes externos para evaluar el servicio actual y evaluar nuevos

servicios. Gracias a estos sistemas de comunicación directa, los clientes externos se sienten como si ellos hubieran creado esta línea aérea. Tratar a los clientes correctamente es solo parte del éxito, es aplicar los conocimientos de mercadeo a los empleados, definirlos como clientes internos, identificando el segmento de trabajadores que nosotros necesitamos y logrando con ellos el objetivo principal de toda empresa con sus consumidores: la satisfacción de ellos. Southwest tiene la fuerza de trabajo más eficiente de las líneas aéreas, que aunado con las políticas de operación le dan una ventaja de 43% sobre el gigante de la industria, American Airlines.

Los ataques devastadores del 11 de septiembre de 2001 no cambiaron su cultura empresarial, enfocada en crear experiencias placenteras tanto a sus clientes internos (empleados) como a sus clientes externos (usuarios). Lo único distinto fue no utilizar publicidad humorística durante los meses siguientes, y enfocar los anuncios a promover los viajes mediante descuentos y buen servicio. El nuevo CEO, Jim Parker, quien inició en el 2003, (desde luego que es muy difícil conseguir a un sustituto con la misma personalidad expresiva y abierta de Herbert D. Kelleher) ha prometido impulsar y promover la cultura empresarial interna, la cual enseña a valorar factores tan radicales como el “espíritu alegre del niño” y, por lo tanto, tomar pequeños descansos para participar en concursos de “yo-yo” u otros juegos en la oficina. Las lecciones no cambian: para el éxito se requiere la correcta segmentación, tanto para el cliente externo como para el cliente interno, la identificación de los factores que valoran los usuarios (en este caso: puntualidad, seguridad en el arribo del equipaje y bajo precio con aviones modernos), la orientación hacia la satisfacción de ambos: empleados y usuarios, mediante una retroalimentación constante y un contacto directo de la gerencia con ellos. Estas son las llaves que abrirán a los “pequeños” las puertas que llevan al éxito.

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La ampliación del Canal de Panamá Se estima que durante los 11 primeros años de vida del Canal ampliado recaudará $30.588 millones. Esta cifra es seis veces superior a los $5.200 millones que ha destinado el Gobierno panameño a todo el proyecto de ampliación, en la cual se incluye una provisión de $785 millones para posibles errores o retrasos. Wharton University

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onsiderada una de las obras más importantes del mundo, la ampliación del Canal de Panamá es mucho más que un orgullo de las infraestructuras. Es el principal motor económico del istmo centroamericano y un pilar del comercio internacional, al permitir comunicar los océanos Atlántico y Pacífico, y con ellos, los intercambios entre Asia y Europa, pasando por América. Esta importancia explica la transcendencia que ha tenido este proyecto, iniciado con un referéndum en 2006, para que los panameños decidieran si querían llevar a cabo la obra, y que terminará en 2014, cuando abrirá sus compuertas el nuevo juego de exclusas, en medio de los actos conmemorativos del centenario del Canal. La profesora de la Universidad de Panamá, Vielka Vásquez de Ávila, apunta que,

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actualmente, por esta infraestructura “transita el 4% del comercio mundial”, y gracias a la ampliación, “estaremos en condiciones óptimas, a partir del 2015, de poder hacer frente a lo que sería un posible aumento hasta más del 6% del comercio mundial por el Istmo de Panamá”. Este incremento responde a varios factores. Por una parte, el mero hecho de la ampliación lleva aparejado un incremento de la capacidad de buques. Pero, en este caso concreto, prácticamente se duplicará el número de toneladas que pasarán del Atlántico al Pacífico, hasta alcanzar los 600 millones al año, frente a los 340 millones actuales. Siempre según la información facilitada por la Autoridad del Canal de Panamá (ACP), entidad gubernamental que gestiona el Canal, este espectacular salto será gracias a que el nuevo juego de exclusas se ha diseñado para que puedan atravesarlas los megabuques bautizados como pospanamax,

cuyas enormes dimensiones permiten implantar economías de escala y, al mismo tiempo, reducir entre un 7% y un 17% el coste operativo por cada contenedor. Sus 366 metros de eslora equivalen a más de siete piscinas olímpicas y permiten guardar en su interior hasta 12.000 contenedores. De hecho, uno de los motivos que llevaron a las autoridades del país centroamericano a plantearse la ampliación era la pérdida de competitividad de la infraestructura actual, al no poder dar servicio a los pospanamax. La creciente demanda de estos megabuques les llevará a representar el 37% de la flota mundial de portacontenedores en 2011, lo que explica la necesidad imperiosa que tenía el Istmo de adaptarse a ellos. Tras centenares de estudios, la Autoridad del Canal de Panamá contrastó que con esta obra su cuota de mercado en la ruta norte de Asia-este de Estados Unidos se elevaría del 38%

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Impacto económico positivo

l panameño Marco Fernández, profesor visitante de Incae, pone en contexto la inversión que se hará en el Canal. “Cuando uno analiza lo grande que es el proyecto, se pregunta: ¿Cuál es su tamaño real en relación con la economía panameña? La respuesta es que en los próximos siete años va a representar en torno al 35% de todas las inversiones públicas, por tanto, es un proyecto manejable, es como meterle un tercio adicional a un buen año de inversión pública”. A cambio, esta obra permitirá incrementar un 1,2% el PIB actual el país. Y lo más importante, atraerá inversión extranjera y el desarrollo industrial en torno al sector marítimo. “Los beneficios del Canal no proceden tanto por lo que representa esta infraestructura per se, sino por los negocios colaterales, como astilleros, avituallamiento de ggrandes barcos, puertos p de contenedores... De hecho, muchas inversiones extranjeras ya proceden de las buenas percepciones que tienen compañías de todo el mundo con esta obra. Toda esta actividad complementaria al Canal será su verdadero gran impacto, y se empezará a sentir dentro de siete años”, añade el profesor Fernández. El concurso internacional convocado por las autoridades panameñas para adjudicar la construcción del tercer juego de esclusas, la partida más importante de todo este proyecto, despertó el interés de los grandes grupos de construcción e infraestructuras de todo el mundo. Al final, solo tres consorcios fuer fu eron on invitados a presentar una oferta definitiva: uno español, otro capitaneado por la norteamerrican anaa Be Bech chte tell y un ter terce cero ro hhis ispa pano n -italiano.

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Éste último, bautizado bajo el nombre Unidos por el Canal, terminó alzándose con el triunfo. Dirigido por la española Sacyr, en alianza con la transalpina Impregilo, la holandesa Jan de Nul y la panameña Constructora Urbana, consiguió la mayor puntuación técnica (4.800 puntos), al mismo tiempo que realizó la oferta más económica, con un presupuesto de $3.118 millones, $280 millones menos del presupuesto inicial marcado por la ACP. Solo durante el periodo de obras, se prevé un impacto en el empleo de 40.000 puestos de trabajo, de los cuales, 7.000 estarán directamente relacionados con las labores de construcción, según las cifras que baraja la ACP. Cuando el tercer juego de exclusas ya esté operativo, el número de puestos de trabajo que llevará aparejados oscilará entre 150.000 y 250.000 empleos. “El impacto p económico de la ampliación p del Canal beneficiará no sólo a Panamá, sino a toda Latinoamérica, porque atraerá industria y alimentará los intercambios comerciales en la región”, señala el profesor Fernández. El punto más espinoso de todo este proceso ha sido el impacto medioambiental que podía tener la nueva obra. Escollo que se ha solventado con numerosos estudios que han terminado refrendando su viabilidad. Como señala la profesora Vásquez de Ávila “todo proyecto de esa naturaleza va a generar impactos ambientales, porque al construir un tercer juego de exclusas va a modificar lo que se llama el paisaje natural. Esa modificación del paisaje natural significará que mucha parte de la tier erra ra fir firme me ser seráá in inun unda dada da, pe pero eroo lo l fundam men enta t l es qque ue eese se iimp mpac acto to es mínimo”.

GESTIÓN EMPRESARIAL

La contaduría pública y la auditoría interna La auditoría interna es una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta, lt concebida bid para agregar valor l y mejorar j llas operaciones i d de una organización. i ió Ayuda a una organización a cumplir sus objetivos aportando un enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestión de riesgos, control y gobierno. Diomesis Tito Montano

Coordinador de contaduría pública, UTEC n la contaduría pública surge una nueva regulación NIIF que demanda cambios sustanciales en los medios utilizados para medir, clasificar y reportar la información financiera. Demanda cambios cuya aplicación debieran ser revisados y monitoreados por auditoría interna. La implementación de las NIIF es, sin duda, un cambio radical en las reglas que rigen la formulación y emisión del reporte financiero (o estados financieros). Como en todo cambio regulatorio impuesto a la empresa, el área de

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auditoría interna deberá evaluar el adecuado cumplimiento de las nuevas exigencias. El plan de auditoría debe estar basado en los riesgos críticos del negocio. Es decir, el no cumplimiento de normas NIIF puede significar la aparición de nuevos riesgos para la empresa, un tema relevante para la auditoría interna. Por ejemplo, la organización corre el riesgo de que los estados financieros no reflejen razonablemente la posición financiera de la empresa, presentando problemas de valuación, registro, presentación, etc. La auditoría interna es una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y

consulta, concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de una organización. La organización ayuda a cumplir sus objetivos aportando un enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestión de riesgos, control y estado. Las empresas financieras deben armonizar el marco internacional para la práctica profesional de auditoría interna (libro rojo), que compila las normas, consejos para la práctica, código de ética y guías autorizadas por el Instituto de Auditores Internos (IIA). Además, es una herramienta que el IIA Global

GESTIÓN EMPRESARIAL

“

En la actualidad, las empresas necesitan aplicar cambios financieros para poder llevar un control interno adecuado en todas las áreas estructurales de la entidad.”

está impulsando para propósitos educativos en universidades. El profesional de auditoría interna debe tener las herramientas necesarias arias para su aplicación en las empresas. Debe tener el CIA (Certified Internal Auditor), que es el único diploma ma profesional internacional onal para los auditores internos, ternos, que certifica los conocimientos mientos y competencias. El prestigioo adquirido por este diploma lo convierte vierte en una carta de presentación profesional de amplio reconocimiento. En la actualidad, las empresas necesitan aplicar cambios financieros eros para poder llevar un control interno adecuado uado en todas las áreas estructurales de la entidad. d. Es aquí la importancia vital de poder desarrollar rollar técnicamente la ejecución de la auditoríaa interna. Esta permite tener más claridad al defi nir las guías obligatorias finir y las guías que son fuertemente emente recomendadas en su obligatoriedad de adoptarlas. ptarlas. Además, permite tener mayor transparencia ia al definir las guías de evaluación en todo el cicloo de vida de un proceso, tanto en su desarrollo como mo en el mantenimiento de este. También permite un mejor lineamiento para desarrollar las guíass emitidas por el IIA y ciclos de la revisión.

La auditoría interna es una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta, concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de una organización. Ayuda a una organización a cumplir sus objetivos, aportando un enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestión de riesgos, control y gobierno. Por lo tanto, en un mundo cambiante, la auditoría interna no puede quedar marginada de estos cambios. Sus integrantes deben aceptar el cambio y gestionarlo para seguir al paso de los avances en materia tanto de negocios como tecnología. La mejora continua no es solo aplicable a los procesos industriales, sino también a los procesos administrativos, de servicios, y a las actividades de auditoría y control interno. En los nuevos esquemas de negocios le cabe a la auditoría interna la gran responsabilidad de velar la mejora continua en todas y cada una de las áreas, procesos, productos y servicios de la organización, a los efectos de hacer factible la competitividad de ésta en el mercado. La auditoría interna durante el proceso debe hacer uso para ello de todas las herramientas de las cuales hacen uso las empresas más competitivas del mundo. Con la nueva economía han surgido nuevos negocios, riesgos, activos estratégicos y, además, nuevas obligaciones y responsabilidades para los miembros de la auditoría interna,

quienes se ven por ello obligados a mantenerse alertas y capacitados para hacer frente a los nuevos desafíos en una nueva globalización de cambios.

Requisitos obligatorios El marco internacional para la práctica profesional de auditoría interna (libro rojo) establece los requisitos obligatorios que consisten en: a. Las declaraciones de requisitos básicos para la práctica profesional de auditoría interna para evaluar la efectividad de su desempeño, el cual es aplicable a nivel organizacional e individual. Establece normas sobre atributos de desempeño y de implementación. b. Interpretaciones que clarifican términos o conceptos dentro de las declaraciones. c. Considere declaraciones e interpretaciones para entender y aplicar correctamente.

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DESDE INCAE

¿Cuál es el costo de los problemas financieros? Una empresa puede presentar márgenes operativos positivos, similares o superiores a la media de la industria en que opera, y ser calificada como económicamente rentable. Aún en dicha situación, esa empresa puede incurrir en problemas financieros debido a que el flujo de caja positivo no alcanza para cumplir sus compromisos financieros Luis J. Sanz

Profesor de Incae

oda compañía interesada en conocer cuál es su estructura óptima de capital necesita determinar primero cuánto perdería en el caso de enfrentar problemas financieros al no poder repagar su deuda. La probabilidad de ocurrencia de estos costos se incrementa con el porcentaje de endeudamiento de la empresa, pues esto la hace más riesgosa. Una vez inmersa en problemas financieros, el valor de estos costos suele incrementarse a medida que se agrava la situación y alcanzar valores inesperados hasta el momento en que la empresa logra recuperarse o se declara en bancarrota. Al menos en teoría, es posible hacer una distinción entre las empresas que incurren en problemas financieros y las empresas que incurren en problemas económicos. Una empresa con márgenes

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operativos negativos se clasificaría como una compañía con problemas económicos. Evidentemente, esta empresa presentará problemas financieros pues no habrá generado recursos para cumplir con sus compromisos. Sin embargo, en el caso que esta empresa no tuviera deuda sus problemas económicos no se traducirán en problemas financieros. Las causas de las dificultades económicas pueden ser múltiples: definición inadecuada de la estrategia, pérdida de participación de mercado, manejo gerencial inadecuado o comportamiento similar a la industria en un momento de recesión. Por otro lado, una empresa puede presentar márgenes operativos positivos, similares o superiores a la media de la industria en que opera,

DESDE INCA INCAE AE

“ y por lo tanto ser calificada como económicamente rentable. Aún en dicha situación aparentemente saludable, esa empresa puede incurrir en problemas saludable financieros debido a que el flujo de caja positivo que generan sus operaciones no alcanza para cumplir sus compromisos financieros. Las compañías pueden llegar a esta situación de insolvencia financiera debido a cambios agresivos en sus políticas de endeudamiento o por haber realizado alguna transacción altamente apalancada (por ejemplo, adquisiciones financiadas con un alto endeudamiento.) Los costos de problemas financieros provienen de diferentes fuentes. Los podemos calificar como directos o indirectos. Los costos directos son los más sencillos de cuantificar, debido a su naturaleza. Son los costos de contratar abogados, contadores y consultores que asesoren a la empresa en el objetivo de evitar la bancarrota o para desarrollar las actividades necesarias para hacerla efectiva. También incluyen los costos de honorarios para pagar expertos que puedan atestiguar sobre la idoneidad de alguna operación ante un requerimiento judicial. Estos costos crecen con rapidez a medida que la empresa se enfrenta a mayores problemas financieros. Los costos administrativos y contables también se incrementan de manera considerable ante la posibilidad de una quiebra. Si bien los costos indirectos son más difíciles de medir, en realidad pueden ser mucho más importantes y variados. Por ejemplo, consideremos el tiempo de la gerencia dedicado a resolver la crisis. No sólo del gerente financiero, sino del resto del equipo gerencial que debe abandonar sus tareas usuales para tratar de capear el temporal. Con las decisiones estratégicas de la compañía en un segundo plano es posible que sea el futuro de la misma el que sufra el mayor impacto. En el caso de las empresas que venden bienes durables, que requieren servicio en el mediano o largo plazo, sus ventas pueden verse afectadas una

Con las decisiones estratégicas de la compañía en un segundo plano es posible que sea el futuro de la misma el que sufra el mayor impacto”.

vez que el público se dé cuenta de sus problemas financieros. Los consumidores, ante el temor de que la empresa pueda quebrar, lo pensarán muy bien antes de adquirir sus productos ya que corren el riesgo de quedarse sin un proveedor de repuestos y servicios. Esto por supuesto sólo puede complicar aún más los problemas de la compañía. Finalmente, la empresa puede sufrir los embates de sus competidores, quienes tratarían de tomar ventaja de su delicada situación en un esfuerzo por acelerar la debacle. El costo total de los problemas financieros ha sido estimado para Estados Unidos entre un 10 y un 20% del valor de mercado de la compañía. De estos, entre un 3 y un 10% podrían ser directos, con el resto siendo atribuido a una o más fuentes indirectas. El problema para América Latina radica en la falta de información pública que permita determinar empíricamente dichos costos. Aún en términos relativos dicha estimación resulta elusiva. Mientras algunos expertos sostienen que en América Latina deberían ser mayores debido a la debilidad de los mercados secundarios de bienes de capital (que le dificultaría a la compañía liquidar activos para hacer frente a la crisis), otros sugieren que la misma razón podría hacer a los bancos y otros acreedores menos propensos a ejecutar garantías, mejorando la posición negociadora de la empresa y disminuyendo los costos directos. En el caso de Cementaciones Petroleras Venezolanas, una empresa especializada en la cementación de pozos petroleros en Venezuela, se estima que los costos de la crisis que enfrentó a finales de la década de los 90 pudieron ser mayores al 30% de su valor de mercado. Sin embargo, es muy difícil extrapolar un simple resultado al resto de las empresas. Debido a la importancia del tema, es claro que debemos profundizar en la cuantificación del costo de problemas financieros para la región.

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DESDE INCAE

ÂżQuĂŠ cualidades comparten los mejores vendedores? I 46 I en nlla ac ce es

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DESDE INCAE

Un vendedor exitoso es optimista, seguro de sí mismo, con una capacidad de aceptar el 100% de la responsabilidad por sus actos, orientado a metas, ambicioso, las personas se sienten bien con él, le atrae el poder, habla “hasta con un muerto”. Pero lo más importante es ser honesto consigo mismo y con sus clientes. José Exprúa

Profesor de INCAE os gerentes de hoy en día dependen de la habilidad de identificar o entender qué tipo de cualidades deben poseer los buenos ejecutivos de ventas. Existen actualmente, en el mercado, decenas de libros y artículos sobre las cualidades básicas que este debe poseer, unos desarrollados por empíricos, y otros por predicadores. Dejando claro que cada vendedor exitoso es único porque su estilo es una mezcla de su personalidad, actitudes, sus preferencias, su estilo de vida, su familia, sus compañeros, y podrías seguir agregando otras variables influyentes que no hacen fácil determinar los factores que hacen a un vendedor una estrella. Sin embargo, recientemente, Harvard Business School realizó un estudio para tratar de identificar las características comunes de los mejores vendedores. Si bien es cierto que los resultados no fueron sorprendentes, pero sí fueron interesantes. Los buenos vendedores no toman el “no” como algo personal, y no lo sienten como un fracaso propio. Además, poseen niveles de confianza y autoestima altos; desde luego que se pueden sentir desilusionados por no haber obtenido el “sí,” pero nunca devastados. Este resultado refuerza la importancia de que los vendedores tengan la cualidad de ser personas optimistas para manejar de una manera efectiva un alto porcentaje de rechazos.1 Ligado al punto anterior, la siguiente cualidad es el que ellos aceptan el 100% de la responsabilidad por los resultados. No le echan la culpa a nadie, ni a la economía, ni a la a competencia, ni a la esposa(o), ni a la compañía. Tampoco se lamentan. Entre más difícil se les ponen las cosas, más duramente trabajan para eliminar los puntos negativos y aumentar sus ventajas competitivas. Este último punto nos ayuda a entender el por qué de la existencia de personas más “suerteras” (exitosas) que otras. Podríamos afirmar que entre más duro se trabaja, más “suertero”” lo encuentran a uno. Los vendedores exitosos poseen un nivel de ambición arriba del promedio, junto con un alto deseo de triunfar. Estas cualidades son claves

porque afectan el orden de sus prioridades y, por ende, de cómo ellos gastan su tiempo en y fuera de su trabajo. Otra cualidad ligada con las dos últimas, es que son personas intensamente orientadas a metas. Siempre conocen hacia dónde van y cuánto progreso deben alcanzar para mantener o aumentar la distancia de los que les están siguiendo sus pasos. Todos ellos poseen un alto nivel de empatía, tienen la habilidad de entender al consumidor en los más mínimos detalles, pueden prever sus necesidades y preocupaciones, permitiéndoles responder eficiente y eficazmente a todos los requerimientos de sus clientes. Una habilidad más que poseen ellos es una determinación más fuerte que el promedio. Ellos no se rinden ante ningún tipo de tentación, son persistentes hasta conseguir su objetivo, siendo la autodisciplina la clave que todo vendedor exitoso debe poseer para poder mantener un nivel fuerte de determinación. También poseen un nivel de honestidad impecable con sus clientes y con ellos mismos. No importa lo que puedan ganar, ellos resisten; y siempre se mantienen en el camino que les permite alcanzar y mantener la confianza de sus consumidores. La última cualidad identificada en este estudio fue

la habilidad de acercase y entablar contacto con extraños en cualquier situación, incluyendo cuando esta no es muy confortable para los vendedores. En resumen, un vendedor exitoso es optimista, seguro de sí mismo, con una capacidad de aceptar el 100% de la responsabilidad por sus actos, orientado a metas, ambicioso, las personas se sienten bien con él, le atrae el poder, habla “hasta con un muerto”. Pero lo más importante es ser honesto consigo mismo y con sus clientes. Estas cualidades unidas a la regla empírica de “Resista, Asista y Persista” —el RAP de las ventas— podrían facilitar el camino al éxito para los vendedores que la quieran seguir. Recuerde siempre el RAP de las ventas: “Resista, Asista y Persista” como el son que todo buen vendedor debe tocar. Por último, no se olvide que cualquier persona puede ser un excelente vendedor, si él está dispuesto a cambiar, a estudiar, a concentrarse en su trabajo y a evaluar constantemente su ejecutoría. 1

Enfoque desarrollado por Martín Seligman de la Universidad de Pennsylvania.

RAP de las ventas Resistaa la tentación de retirarse temprano cuando tiene que afrontar algún problema. No tome el camino fácil para cerrar la venta, y no presione hasta que haya solucionado completamente los problemas de su comprador. Asista a su cliente en definir sus verdaderas necesidades. Asístalo después de la venta para que pueda obtener el máximo de beneficios del producto o servicio que usted le entregó. Sígalo asistiendo después y continúe asistiendo. Persistaa de un modo tal que su cliente perciba que usted está genuinamente interesado en ayudarlo. Cuando el vendedor no tiene realmente intención de manipular, la preocupación y la sinceridad por el cliente convergen, permitiendo una relación más duradera y satisfactoria para ambas partes.

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RECURSOS HUMANOS

El desempleo en los Para aquellos individuos de más de 45 años, en junio de 2008 la tasa de desempleo era del 3,4%, pero con el 6,9% revelado recientemente se han roto todos los records. Sobre todo porque Un informe elaborado por Watson Wyatt Worldwide sostiene que el 52% de las empresas emplearán a menos personas que antes de que comenzase la recesión. Wharton University

Redacción enlaces odas las recesiones sufridas por la economía estadounidense desde la crisis del petróleo a principios de los 70 han tenido sus propias causas y víctimas. No obstante, también han tenido algo en común: se superaron con relativa rapidez. Pero la crisis actual es más grave, y de hecho ya más duradera que cualquiera de las crisis experimentadas desde la Segunda Guerra Mundial. Un informe elaborado por Watson Wyatt Worldwide sostiene que el 52% de las empresas emplearán a menos personas que antes de que comenzase la recesión. Un tercio de las 179 empresas estadounidenses encuestadas cree que aún habrá más despidos en el futuro; la buena noticia es que hace apenas dos meses era el 42% de las empresas. “Aunque muchas empresas tienen pensado cancelar o invertir algunas de las decisiones para reducir costes que tomaron en los últimos 10 meses bajo sus programas de recursos humanos, la mayoría no cree que las cosas vuelvan a ser iguales”, se puede leer en el informe. Para aquellos individuos de más de 45 años, en junio del año pasado la tasa de desempleo era del 3,4%, pero con el 6,9% del pasado mes “se han batido todos los records”, explica Matthew Freedman, profesor en ILR School, en la Universidad de Cornell. Freedman sugiere que aunque siempre se demandarán en algunos sectores las habilidades de los directivos de guante blanco, los trabajadores de mediana edad “tendrán más dificultades para posicionarse en relación con los trabajadores más jóvenes

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directivos maduros que cuentan con nuevas habilidades”. Esto se cumple especialmente “si se tiene en cuenta que durante la pasada década el ritmo de cambios tecnológicos ha sido tremendo y los beneficios de conocer nuevas tecnologías han aumentado. Son los trabajadores más jóvenes los que estarán en una posición más favorable para aprovechar las nuevas oportunidades de trabajo”. Momento inadecuado, sector inadecuado Según el profesor de finanzas de Wharton, Franklin Allen, “las recesiones anteriores fueron más cíclicas; las cosas empeoraron y luego mejoraron. Esta es diferente. Nuestros sectores ya no saben qué necesitamos. El sector automovilístico creció y ahora su tamaño es excesivo; los servicios financieros también crecieron demasiado; probablemente el tamaño

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Aunque muchas empresas tienen pensado cancelar o invertir algunas de las decisiones para reducir costes que tomaron en los últimos 10 meses bajo sus programas de recursos humanos, la mayoría no cree que las cosas vuelvan a ser iguales.”

de estos y otros sectores tendrá que reducirse. Asistiremos a grandes cambios estructurales de largo plazo. Desafortunadamente esto implica que sean los trabajadores más veteranos los que sufran las peores consecuencias. Lo peor de esta recesión es la pérdida de capital humano”. El sector manufacturero ha sido especialmente vapuleado por esta recesión, afectando tanto a los obreros como a los managers. “Cuando hablamos de la pérdida de empleos en las manufacturas, pensamos en los trabajadores de la fábrica”, dice Lynn Reaser,

vicepresidente de la Asociación Nacional de Economía de Empresa (National Association for Business Economics, NABE), formada por un grupo de 2.300 economistas profesionales que trabajan en corporaciones, el gobierno, la universidad o asociaciones comerciales. “Pero en muchos casos, esos trabajadores son asalariados y pueden ser directivos medios… Esta recesión ha sido tan larga, profunda y generalizada que ningún sector se ha quedado al margen”. Algunos empleos —como por ejemplo en

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RECURSOS HUMANOS

el sector automovilístico, editorial, comercio minorista o servicios financieros— posiblemente nunca se recuperen. “Los trabajadores con más de 40 años despedidos se están dando cuenta de que las habilidades adquiridas durante tantos años no están tan demandadas como en el pasado”, sostiene Freedman. Para estos sectores —y trabajadores—, el futuro “parece

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Asistiremos a grandes cambios estructurales de largo plazo. Desafortunadamente esto implica que sean los trabajadores más veteranos los que sufran las peores consecuencias. Lo peor de esta recesión es la pérdida de capital humano.”

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ser bastante crudo, incluso cuando la economía empiece a recuperarse de nuevo”. ¿Ya ha pasado lo peor? Obviamente, el primer paso de cualquier recuperación del empleo para trabajadores maduros es que la economía en general mejore. Los optimistas consideran que, aunque algo indecisas, el empleo está empezando a mostrar algunas señales de vida. Por ejemplo, la cifra de nuevos despedidos que se han adherido al seguro de desempleo ha descendido. Han surgido algunas señales intermitentes de recuperación, como por ejemplo viviendas de nueva construcción, ventas de coches y pedidos a fábrica. Aunque el plan federal de estímulo aún no ha conseguido hacer arrancar al sector de la construcción, algunos economistas esperan que

esto ocurra pronto. “Hay muchos trabajos ahí fuera, y las empresas saben que los directivos altos y medios de cierta edad aportan muchísima experiencia y entendimiento”, dice Reaser, de NABE. “En muchos casos ya se han producido los mayores despidos. Estamos más cerca del final de esta recesión que del comienzo”. Joyce Bradley, vicepresidenta senior y directora general de Lee Hetch Harrison —una firma global de asesoramiento en capital humano, para la región del Valle Delaware, añade: “Estamos empezando a ver que la gente consigue trabajo. Se están haciendo más entrevistas, hay más respuesta por parte de los seleccionadores, y las empresas empiezan a decir que están pensado en reclutar gente en otoño. Las contrataciones temporales también han aumentado algo, que es un destacado indicador en el mercado de trabajo”.

TECNOLOGÍA

Un año nuevo de más innovaciones tecnológicas

Los expertos en la industria tecnológica hablan de cómo evolucionarán los productos que en 2010 saldrán al mercado. Más capacidad de almacenamiento, mayor conectividad y velocidad, además de portabilidad de los accesorios, es lo que se espera para este nuevo año. Carlos Molina

Director de PubliPro, UTEC l gerente de desarrollo de negocios para el norte de América Latina y el Caribe de Adobe Systems, Fernando Amaya, asegura que con el veloz desarrollo de los “teléfonos inteligentes”, capaces de albergar correo electrónico, conexión

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constante a Internet, aplicaciones móviles para manejo de finanzas o aplicaciones empresariales para realizar el trabajo en campo más eficientemente, se tiene que estar a la vanguardia. “La disponibilidad de la tecnología Flash de Adobe en teléfonos móviles en todo el mundo es un factor importante que colabora con el éxito

del teléfono inteligente como puerto principal de conexión de los individuos: a la fecha se han distribuido 1,2 mil millones de dispositivos con tecnología Flash. Con esta tecnología, ver y compartir contenido basado en Flash y correr aplicaciones es una experiencia rica, instantánea y estándar”, asegura.

TECNOLOGÍA BlackBerry, que fabrica este tipo de teléfonos, coincide. Alex Zago, analyst insights manager de Research In Motion (RIM) en América Latina, manifiesta que en lo mundo corporativo en 2010 el smartphone va estar cada vez más presente no solo en las manos de los ejecutivos pero también de los niveles gerencias y personal de operaciones. “Los consumidores finales van a utilizar cada vez más smartphones. Además, del acceso a email y Internet, el crecimiento de redes sociales y nuevos aplicativos como mensajería instantánea, servicios de músicas y juegos van a atraer cada vez más los consumidores jóvenes que tiene la necesidad de estar siempre conectados”, dijo el ejecutivo de RIM. Zago añadió que algunas innovaciones esperadas en el área de teléfonos inteligentes serán juegos 3D, widgets en las tiendas de aplicaciones, temas con sonidos en tiendas de aplicaciones, redes sociales móviles de negocios como Xobni o Linkedin y comunicaciones unificadas para el segmento corporativo. “La tecnología Edge permite que dispositivos móviles se conecten a velocidades hasta 4 veces más rápido que con las existentes Gsm y Gprs, mejorando la experiencia del usuario en todos los servicios de datos inalámbricos al reducir la latencia e incrementar la velocidad de transmisión y la capacidad para datos”, explica Zago. Y es que la conexión a Internet dejará de estar confinada, no solo a los cables, sino también a una sola habitación del hogar o a un solo dispositivo electrónico. El ejecutivo de Adeobe dice que ya están empezando a fabricarse los primeros televisores y reproductores de Dvd capaces de correr aplicaciones interactivas basadas en la tecnología Flash de Adobe. Este constituye un primer paso para interconectar y compartir información entre diferentes dispositivos en todo el hogar, de forma sincronizada y simultánea, asegura Amaya, de Adobe Systems. “De hecho, estas innovaciones surgen como resultado del Proyecto de Pantalla Abierta, una iniciativa de la industria, liderada por Adobe, para que cualquier tipo de información pueda verse por igual en cualquier pantalla: desde los teléfonos celulares a las computadoras y hasta los televisores. Además, este progreso lleva el concepto de interacción al que estamos acostumbrados en la Web al resto de los dispositivos del hogar”, afirma. Es que 2010 será el año en el que los consumidores puedan también disfrutar de sorprendentes experiencias 3D a través de todos los medios de entretenimiento, incluyendo juegos,

fotografías, navegación Web y, por supuesto, películas. Con la próxima especificación 3D Blu-ray, Nvidia y sus socios están entusiasmados por anunciar que la sorprendente experiencia 3D que ha probado ser tan popular en las salas cinematográficas está por llegar al hogar. “2010 será un año definitivo para el entretenimiento 3D”, afirmó Joe Roberts, vicepresidente ejecutivo de Productos de Corel. “Hollywood está elevando la producción de contenido 3D, mientras que los fabricantes de hardware están trabajando para llevar nuevas tecnologías de pantallas 3D al mercado. La marca WinDVD D de Corel es un líder reconocido en la tecnología de reproducción de video y estamos contentos de estar trabajando con Nvidia para ayudar a impulsar esta iniciativa”, agrega Roberts.

Innovaciones en impresión El gerente de soluciones corporativas para Centroamérica y el Caribe de Lexmark, Edgar Martínez, admite que durante 2010 los usuarios se beneficiarán de unidades multifuncionales láser y de inyección de tinta, inalámbricas y con conexión a Internet. “Los equipos multifuncionales dejaron de ser un centro de impresión para evolucionar a un centro de información, donde puede visualizarse en sus pantallas información de noticias, del clima incluso los usuarios pueden ser notificados acerca de nuevos correos electrónicos recibidos”, detalla Martínez. El experto de Lexmark explica que se han añadido a estos equipos capacidades que van más allá de lo tradicional y que aumentan de forma considerable la productividad del usuario, como

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TECNOLOGÍA

la actualización de contactos en las aplicaciones de libreta de direcciones comúnmente utilizadas en Outlook. “Se digitalizan en la impresora las tarjetas de presentación o de negocios y se oprime un botón pre-programado para que el multifuncional inicie automáticamente la transferencia de datos a la computadora y los introduzca a la libreta de direcciones. Otro estándar será la impresión inalámbrica”. De hecho, todos los equipos Lexmark cuentan ya con esta capacidad. Ello responde al acelerado crecimiento en las redes inalámbricas públicas y privadas. Martínez comenta que la impresión inalámbrica tiene múltiples ventajas y ahorros considerables. “Reduce también el tiempo de ociosidad de los multifuncionales y mejora la productividad del empleado. Cuando el usuario envía a imprimir su información, el equipo ha sido configurado para que ejecute la orden hasta que este se aproxime y digite su password o deslice su tarjeta de proximidad en la ranura de seguridad del multifuncional. Las herramientas de control del gasto cobrarán aún mayor importancia ante la necesidad de las empresas de minimizar sus costos”, añade. Cómputo móvil El gerente de producto de Notebooks y proyectores de la división de sistemas de cómputo de Toshiba de México, Sócrates Huesca, prevé para 2010 un buen panorama para el cómputo móvil. De hecho, se perfila como una de las industrias con crecimiento durante ese año por la acelerada demanda que está teniendo el nicho de computadoras portátiles en todos los sectores del mercado. Toshiba buscará dar más facilidad de uso a las personas partiendo del hecho de que cualquier

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persona hoy puede tener acceso a una portátil. A nivel del hogar se observa un acelerado crecimiento de la multimedia, sonido, video, principalmente del video, por lo que una de las innovaciones será el TransferJet, tecnología que agilizará la velocidad transmisión de los dispositivos inalámbricos como cámaras PDAS o cámara de video hacia la computadora. En segundos se podrán transmitir grupos de 2030 fotografías dependiendo del tamaño de las fotos. Se manejará un especie de ecosistema que en su parte central tendrá la computadora, en se van a poder tener impresoras y escáners, pero originalmente está pensado para el manejo de imágenes y video. Entonces al poner los dispositivos sobre la computadora se transfiere automáticamente la información, por lo que no tendremos que esperar minutos, sino que tomará solo segundos. “La otra innovación que veremos es la integración de pantallas táctiles. Es algo que ya tenemos pero que para el 2010 Toshiba lo extenderá a dispositivos de cualquier tamaño, 13.3, 14, 15.6 y 16 pulgadas. El usuario podrá manipular y guardar las imágenes y fotos con sus propios dedos. Incluso se habla de programas que permitirán editar las imágenes también con los dedos”, asegura. Otros de los avances, agrega, es redoblar el nivel de seguridad en las máquinas. Se espera extender el reconocimiento de rostro como sistema de aumentación de contraseña a todas las líneas Toshiba, incluyendo las mininetbooks y reforzarlo con lectores de huella digital. “Se aplicarán mejoras al sistema de reconocimiento para hacerlo más biométrico, con lecturas basadas en cuadratura de facciones. Se tienen planes también para incluir circuitos TPM que encriptaría la información del usuario

permitiéndole utilizando passwords, huella digital, el rostro o una llave creada por una tarjeta sb a la hora de guardarla; las posibilidades son ilimitadas”, dice Huesca. Para equipos de nivel corporativo, se trabaja en una batería que se cargará en solo cinco minutos, pues nuestro objetivo es llegar al usuario verdaderamente inalámbrico que necesita estar conectado todo el tiempo. También vamos a robustecer nuestro sistema de protección física, hoy nuestros equipos tienen una fuerte protección contra derrames de líquidos, caídas, pero buscaremos reforzarlo aún más con equipos más sólidos capaces de soportar todo tipo de embates del día a día. Los equipos de la línea corporativa ofrecerán una visión diferente en cuanto a diseño, tendremos más variedad de colores, pantallas táctiles y sistemas de mando por voz, éste será uno de los principales cambios para el 2010. El mouse de las máquinas traerá tecnología multi touch, con èl el usuario podrá hacer zoom, girar las fotos, en fin vendrá dotado con más prestaciones para facilitar el trabajo al usuario. “Veremos equipos con discos duros de 640GB (de hecho ya estamos introduciéndolos en algunos casos) y para el 2010 tendremos máquinas de 800GB y hacia finales del año Toshiba lanzará equipos de un Tera”, sostiene el experto de Toshiba. En pantallas incursionaran con pantallas LED que ahorran más energía y distribuyen mejor el brillo y pantallas transflectivas para trabajar con facilidad y eliminan los reflejos bajo luz solar. Con estas tecnologías de pantalla el usuario podrá apagar la iluminación interna de la pantalla con lo que ahorrará energía suficiente para extender la duración de batería de 10 a 11 horas.

TECNOLOGÍA

Windows 7:

más Seguro

El nuevo sistema operativo de Microsoft va más allá del encanto visual. ¿Hay cambios p profundos en Windows 7? La respuesta p es un rotundo sí. Muchos, im mperceptibles o muy discretos. Un ejemplo de estoos cambios tiene que ver con los relaciionados a la seguridad. Jaim me Menéndez

Gerente técnico cuentas, Microsoft Multy-Country América icrosoft liberó al público, a finales de octubre, la nueva versión de su sistema operativo de escritorio: Windows 7. Tomando en cuenta la retroalimentación de sus mismos usuarios, la compañía diseñó un producto fácil de utilizar, optimizando numerosos procesos paara dar una mejor experiencia, en términos de sencillez y reendimiento. A escala visual, introdujo nuevas características como una rediseñada barra de tareas (cambiando considerablemente el paradigma vigente desde Windows 95), el soporte “multi-touch” para pantallas sensibles al tacto y la creación de redes en el hogar para compartir la cada vez más creciente cantidad de contenido digital, por mencionar unas cuantas. El resultado es un producto muy bien recibido en el mercado, incluso desde sus versiones betas. Usuarios, analistas y críticos, coinciden que se trata de la mejor versión de Windows para el escritorio creada. Pero, más allá del encanto visual, ¿hay cambios profundos en Windows 7? La respuesta es un rotundo sí. Muchos, imperceptibles o muy discretos. Un ejemplo —y el tema principal de este artículo— es con respecto a los rrelacionados a la seguridad. Fiel a su estrategia de defensa en profundidad, donde la pprotección debe darse por capas —desde la red hasta los ddatos y aplicaciones— Microsoft incorporó en Windows 7 funcionnalidades de seguridad importantes.

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TECNOLOGÍA

Los cambios en seguridad

User Account Controll (UAC) regresa mejorado. Ahora, menos programas y tareas del sistema operativo requieren permisos administrativos y las que requieren lo solicitan de una manera más amigable. Es decir, se mantiene firme el objetivo de normar aquellas tareas que puede realizar sin temor a comprometer el sistema, como instalar un programa malicioso, con un impacto en productividad mínimo. Bitlockerr permite encriptar unidades de disco completas, imposibilitando que la información

del usuario sea accedida en caso de robo o de utilización del disco en otro equipo. Bitlocker to go extiende este nivel de protección a las unidades de almacenamiento móviles. A la vista del usuario, Windows 7 consolida en el action center, alertas de diez fuentes diferentes en el sistema, desde el estado del antivirus hasta el nivel de sensibilidad de User Account Control. Por otra parte, los administradores de IT de las organizaciones encontrarán estas y otras características de seguridad muy convenientes para proteger sus activos digitales y fáciles de administrar en sus entornos corporativos de

múltiples PC. Por último, pero no menos importante, Windows 7 incluye Internet Explorer 8. Esta versión del navegador ha sido catalogada como la más segura de la industria. Internet Explorer 8 da una navegación protegida contra sitios engañosos que podrían comprometer su información, su privacidad y su identidad. Está mejor preparado para hacer frente a métodos de ataque como el uso de programas dañinos (malware)) y falsificación de sitios (phishing). Asimismo, permite la navegación anónima para aquellos casos en los existe la necesidad de utilizar una computadora ajena.

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TECNOLOGÍA

El mañana es hoy

Tuve mi primer Celular a los 24 años de edad. Mi hermano menor, que tiene 17 años menos que yo, tuvo su primer celular a los 15 años. Mis hijas lo pidieron a los 8 años. Sin embargo, según los analistas de Gartner Group, los que nacieron a partir del 2008 van a exigir su primer celular a los cuatro años. Rodolfo Salazar,

Gerente global de marketing Stream Global Services ara algunos, la forma en q u e l a te c n o l o g í a y l a s telecomunicaciones van evolucionando es abrumadora; para otros, es lo normal. En algunos casos es considerada una evolución lenta. Quise escribir

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Diciembre 2009

hoy como si estuviera en una fecha del mañana, como si hoy fuese un día de noviembre del 2019, para describir cómo se podría ver alguien trabajando en el 2019. Noviembre 2019. Estoy trabajando desde mi casa, como lo hace la mayoría de empleados. Estoy usando mi dispositivo inteligente

multifunción conectado de manera inalámbrica a mi televisor de pantalla plana y a mi dispositivo de escritura natural. Este es un dispositivo móvil muy interesante: está permanentemente conectado a la red inalámbrica global, lo cual me da acceso a mi almacenamiento de datos y multimedia virtualmente desde cualquier lado.

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TECNOLOGÍA

Para algunos, la forma en la que la tecnología y las telecomunicaciones van evolucionando es abrumadora; para otros, es lo normal.”

Puedo usar mi dispositivo móvil por más de 24 horas continuas. Trabajo en un equipo virtual con personas alrededor el mundo. No pago larga distancia al hacer llamadas o video llamada, ya que todas se hacen usando la misma conexión a la red global. Entre reunión y reunión, me tomo tiempo para informarme y entrenarme para ejecutar mi próxima tarea, ya que tengo una notificación de que me han asignado a un equipo de trabajo virtual para ejecutar un proyecto del que aun no entiendo ni conozco. En el futuro, no será tan importante tu curriculum, grados académicos o experiencia como lo serán tus competencias, tu flexibilidad, apertura al cambio o a la diversidad y, por supuesto, una actitud que refleje compromiso, responsabilidad e innovación. Las empresas estarán más interesadas en contratarte para tareas cortas y específicas que para tenerte permanentemente en su planilla de salarios. Las redes sociales habrán evolucionado a ser bolsas de reclutamiento para desarrollar estas tareas. De regreso a 2009 Todos debemos tener una perspectiva correcta de dónde estamos y hacia dónde vamos con el ciclo de tecnología que nunca se detiene y que está causando varios tsunamis que inundan nuestra sociedad. Además, el surgimiento de una nueva actitud que ha roto brechas generacionales y ha propiciado el surgimiento de la Generación Conectada o la que más bien llamo Generación “C”.

Hay que zambullirse en el tssunami y ser parte de este mundo hoy. Me encanta lo que dice Nolan Bushnell, fundador de Atari, soobre el tema de innovación. “Cualquiera que se haya tomado una ducha ha tenido una idea. Es la perssona que se sale de la ducha, se seca, y hace algo por ejeecutarla quien hace la diferencia.” Así que no solo hayy que pensarlo, hay que hacerlo. Ideas sin ejecución sonn una alucinación No se puede decir que estaamos innovando si no hemos fallado varias veces. Si alguien quiere destacar, tiene que arriesgarse y fallar (fallar más veces), como lo dijo John D. Rockefeller “Si quieres tener éxito debes battear y poncharte tomando nuevos caminos, en lugar de tomar los caminos gastados del éxito aceptado”. Este fue el principal pensamiento que adopto su nieto, Laurence Rockefeller, al fundar Venrock, la compañía de inversión y riesgos que apoyó en sus inicios algunas de las “aventuras de negocios” más exitosa de la era conectada: Appple, Intel, 3Comm, Policomm y Nanosys. Ahora, en 2009, estamos viendo apenas el amanecer de la era conectadda. Si vemos el mañana, lo que veremos es que el futuro del trabajo no tiene fronnteras: es inalámbrico, es tecnologías de fácil uso, está definido por contenidos mulltimedia, es de los equipos virtuales, es dee los que fortalecen sus competencias y aprenden continuamente más que de los que tienen grados académicos y, por sobre todo, el mañana es nuestro. Ahoora, abres tus puertas al cambio, a la innoovación, a la tecnología.

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TECNOLOGÍA

HP va a la velocidad de la luz

Una nueva serie de computadoras de escritorio y portátiles refrescan el portafolio de HP, que trae diferentes innovaciones que van cada vez más acordes a las características que los consumidores están demandando. Carlos Molina

Director de PubliPro, UTEC l portafolio de HP es tan variado como el espectro de luz. Ese es el mensaje que la marca estadounidense d id utilizó ili ó para lanzar l sus nuevas computadoras de escrit itoriio y portá táti tilles. EEn un evento t retr re troo e inte intera ract ctiv tivoo qu quee si simu muló ló llos os años añ os 8 80 0, ssee di dier eron er on a ccon onoc on ocer oc er llas as iinn nnov ovac aciione ioness q e in qu incluy clluyyen ttre ress mo moddel delos los de de ddes eskt ktop kt opps al allll in in oone ne

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D Diciembre iicie ic c ciie iiemb embre bre 2009 2 009 00 9 D Dic mbre 2 200 009 9

y una gama de laptops para todos los gustos y bolsillos: desde tres modelos de minis hasta la súper delgada Envy. E Entre la l variedad i d d de d modelos, d l destaca d la l PC de d escritorio de consumo HP Pavilion MS200. Aunque parece solo l un monit itor moderno, d estta P PC C ofrece f el m mis ismo mo ddes esem empe peño ño y ccap apac acid idad ad ddee ex expa pans nsió iónn q e un qu unaa PC ddee es escr crit itor it oriio io ddee dos dos pi piez ezas as, en uunn so sollo lo eqqui uipo ipo p ddee tama tamaño ño ccom ompa p ct pa cto to.

Este modelo cuenta con un diseño elegante y una sencilla instalación de un solo cable. Incluye una pantalla LCD que se inclina y gira, además de cámara web y micrófono integrados. HP también lanzó las nuevas Touchsmart 300 y 600, para controlar tu mundo con el toque de tuss de tu dedo doss. S Suu pa pant ntal alla la ssen ensi sibl blee al ttac acto to y ddee al alta ta definiici defi ció ión ón ccom ombi bina bi nadda da ccon on llas as ccar arac actte terííst sti ticas icas avan av anza zada dass de uuna na P PC C de eesc scri rito tori rioo, bbri rind ndan an

TECNOLOGÍA

También destaca la nueva línea de minis HP, con tres modelos distintos. La Mini negra 110-1140, Mini rosada 110-1130 recientemente ganadora del premio a la mejor netbook de latinomaerica según PC world. Finalmente, la mini del mundialmente reconocido diseñador Tord Boontje, que integra la primera tecnología de superficie 3D para PC de la industria.

un centro digital “Todo en Uno”. La interfaz personalizable y aplicaciones TouchSmart de futura generación simplifican la diversión y experiencia digital. Esto permite navegar por Internet e interactuar con el novedoso browser Touchsmart. Permite administrar el calendario y dejar notas de voz y de texto solo con el toque de los tus dedos.

El liderazgo de HP en la región se ve reflejado al tener 24% de participación de mercado, según últimos datos del IDC. “Hoy en día Centro América y el Caribe representa para HP la región de mayor crecimiento en el área de consumo y la región con mejor desempeño financiero”, según aseguró Freddy Sigal, gerente de producto de HP para Centro América y el Caribe.

Los nuevos modelos: •

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L HP Mini 110-1190 por Studio Tord Boontje. Se trata de la primera PC La ddel diseñador holandés aclamado por los críticos. Integra la primera ttecnología de superficie tridimensional para PC de la industria. Las hherramientas integradas brindan acceso rápido a los sitios de redes ssociales más populares.

La HP Envy. Es una nueva computadora portáátil diseñada a mano que deleitarán incluso a los consumidores más exigentes. e Cuenta con la pantalla más brillante en su tipo, delgada y ligera l ofrece diseño de vanguardia, como una cubierta en aluminio y magnesio, así como una pantalla ancha con cristal de extremo a extremo para brillo excepcional.

• La HP Pavilion dm3. Ofrece a los consumidores el mejor balance de movilidad y desempeño en un ddiseño metálico delgado y ligero a un precio accesible. Con hasta 10 horas dee duración de batería a través de una batería estándar de seis celdas, ofrece batería durante todo el día. Viene precargada con el software HP MediaSmart, la dm3 permite administrar y disfrutar música digital, Internet TV, videos y fotografías.

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D Dic iicie c ciiiemb ie embre mb bre 200 00 009 9 D Dic icie iemb mbre re 2 2 200 009 9 II 61 II

TECNOLOGÍA

LG amuebla la casa del futuro

LG Electronics presentó “Life’s Green”, una apuesta por los productos Prremium con tecnología ecológica para disfrutar de u un mundo más verde. LG Electronics persigue el sueeño de crear un mundo tecnológico más limpio, con p productos que protejan la salud, aportando siempre iinnovación y diseño. Carlos Molina Director de PubliPro, UTEC

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a coreana LG se adelanta al futuro: con un diseño vanguardista y, a la vez, ecológico. Ha diseñado una línea de productos premium, que incorporan una tecnología especial que reduce al mínimo su impacto en el medio ambiente, contribuyendo así a preservar un mundo más saludable para las generaciones futuras. El lanzamiento de estos productos a El Salvador se produce de manera simultánea con la campaña “Life’s Green”, que tiene como objjetivo reforzar en el público la conciencia en el tema t ambiental. Y es que desde 1994, LG está creando “productos verdes”, con lo que ha sido la primera empresa Coreana en promover y apoyar programas de protección ambiental. Como parte de este esfuerzo, LG presentó nuevos productos acordes a esta filosofía. Life’s Green implementa cuatro distintas líneas de diseño, las cuales simbolizan una nueva propuesta para la construcción de un medio más saludable para todos. Estas líneas son: premium, ambientalista, minimalista y vannguardista. Estos cuatro diferentes estilos permiten al consumidor elegir la línea que máás se ajusta a su gusto y forma de vida. En loss cuatro grupos se incluyen mejoras tales como una superior calidad en los productos, y teccnologías para el ahorro de recursos agotables ym menor impacto sobre la naturaleza. “Hemos establecido una estrategia

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Life’s Green implementa cuatro distintas líneas de diseño, las cuales simbolizan una nueva propuesta para la construcción de un medio más saludable para todos.”

que brinda el beneficio extra de la tecnología Allergy Care, que consiste en un lavado a vapor que alcanza las elevadas temperaturas de 50° y 60° centígrados, matando los ácaros, principales causantes de alergias, y dejando la ropa libre de olores y arrugas. Para la cocina, LG presenta una amplia gama de microondas, los cuales, gracias al sistema de doble convección, que optimiza la concentración de la luz, permiten preparar platillos a una

velocidad cuatro veces mayor que la de los hornos convencionales, conservando los nutrientes y el sabor de los alimentos. La exhibición también incluye una línea de aire acondicionado residencial y estilizadas aspiradoras. Estas 4 líneas de producto Premium que LG trae a El Salvador, además, ofrecen hasta 20% de descuento, en los distribuidores de prestigio del país país.

de gestión ambiental que incluye el desarrollo de productos verdes. Presentamos más de 40 productos Premium m que incluyen tecnología basada en una conciencia ecológica, ya que desde su producción hasta el momento de operar en nuestros hogares, éstos presentan sistemas inteligentes que finalmente ofrecen beneficios para la salud y larga vida para el medio ambiente, traducido esto como ahorro de energía, de agua, tiempo y dinero”, señaló Lucas Heo, presidente de LG Electronics. Ahorro de energía En el tema de ahorro de energía, los refrigeradores de LG, en sus diseños Modern Flower White & Red, Empire y Legend, consumen 20% menos que los modelos convencionales, teniendo una temperatura 3.5 veces más estable. Esto garantiza un óptimo cuidado y más tiempo de vida para los alimentos. Las refrigeradoras Bolivar Ice@Door poseen luces LED que generan un consumo 12 veces menor que el de los modelos tradicionales, preservando los alimentos en óptimas condiciones. Para el cuidado del vestuario, LG Electronics ofrece más de 10 modelos de lavadoras y secadoras, con diferentes estilos, colores y diseños. Estas garantizan un lavado y secado eficiente en tan solo 20 minutos: reduce el consumo de agua, energía eléctrica y tiempo. Esto es posible gracias al sistema de lavado a vapor Steam Fresh,

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STYLE

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Puntería en Las Veraneras El campeonato nacional de golf se desarrolló en Las Veraneras a finales de noviembre. El joven Herbert Day, becado en una universidad de Estados Unidos gracias al golf, se impuso de manera solvente por quinto año como campeón nacional de la categoría A. Day, con 291 golpes después de cuatro días de competencia, relegó al segundo puesto a Enrique Saca y Rodrigo Sol, que totalizaron 303 golpes. En el desempate, Saca se impuso y se adjudicó el segundo puesto.

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El arte de la fotograf La cámara digital Olympus FE-26 permite capturar los mejores instantes de estas fiestas navideñas y de fin de año con facilidad y calidad. Carlos Molina

Director de PubliPro, UTEC a cámara digital FE-26 de Olympus hace fácil y divertida la fotografía gracias a una serie de características tan simples de entender y sencillas de aprender que hasta usuarios sin experiencia la manejarán con comodidad. La característica enfoque automático por seguimientoo de este modelo sigue automáticamente a los sujetos en constante movimiento como niños jugando o mascotas corriendo y ajusta continuamente el enfoque y el brillo para capturarlos de forma definida y con facilidad.

De esta forma, podrá capturar la alegría de las celebraciones en todo momento. El modo automático inteligentee identifica la escena que está tomando: retratos con mucha o poca luz, escenas nocturnas, paisajes, macros o deportes y ajusta automáticamente las configuraciones de la cámara para capturar los mejores resultados. Así es que no importa en qué escena se encuentre la toma, no perderá ninguna foto importante de la fiesta. Detección de rostroo es una característica que facilita la ubicación de las caras en el marco y enfoca automáticamente (Face Detection AF) y optimiza la exposición para tomar retratos nítidos y brillantes en estas

celebraciones. Aun cuando estén festejando las navidades bailando y celebrando, la cámara seguirá continuamente el rostro de las personas sin tener que presionar el obturador. La FE-26 puede detectar hasta 16 rostros individuales en una fotografía. La estabilización digital de imagenn que ofrece la nueva FE-26 congela la acción con alta sensibilidad del ISO y con velocidades rápidas del obturador que evitan las imágenes borrosas causadas por el sujeto en movimiento. Además, el modo película con sonidoo le permite capturar la acción en vivo que puede luego compartir la fiesta en la pantalla grande o cargarla directamente a YouTube. El perfect fix (arreglo perfecto de edición) ofrece corrección de ojos rojos en retratos junto con la característica de edición en la cámara, así como ajuste de sombra, recorte y reproducción. Esto permite editar las fotos dentro de la cámara. Con esta función, múltiples ediciones se pueden aplicar a la vez, para mostrar fabulosas fotografías en la LCD de 2.5-pulgadas (6.35cm).