Visie op besturen en toezicht houden bij Stek by Woonstichting Stek

VISIE BESTUUR EN RAAD VAN COMMISSARISSEN OP BESTUREN EN TOEZICHT HOUDEN BIJ STEK Vastgesteld door Raad van Commissarissen en bestuur op 26 januari 2022. Dit document geeft invulling aan artikel 1.1 en 4.7 van de Governancecode Woningcorporaties. De ontwikkeling van een goede governance is een lastig proces dat zich niet laat leiden door algemene regels of sjablonen. Goed toezicht en goede governance is maatwerk. Commissarissen en bestuurders verdienen het om met elkaar die route bij voortduring te vinden. Het argument “zo deed ik het vroeger” of “zo hoort het” diskwalificeert direct. Een nieuwe balans in een nieuwe tijd in een nieuwe context." Goos Minderman, notitie aan RvC Stek 24 april 2020

1. Gezamenlijke visie: het samenspel tussen bestuur en toezicht De Raad van Commissarissen en het bestuur hebben een gezamenlijke visie op besturen en toezicht. Deze visie gaat over de verantwoordelijkheid voor het realiseren van de doelstellingen en de strategie én de onderlinge wisselwerking in rollen. Een goed samenspel tussen bestuur en toezicht stelt eisen aan de inrichting van governance en aan de houding en gedrag van zowel bestuurder als toezichthouder. Belangrijk voor Stek zijn daarin: • Vertrouwen als basis • Actief verantwoorden en leren • Heldere rollen en taken en bevoegdheden • Voldoende checks en balances De basis van het samenspel tussen bestuur en toezicht is ‘het goede gesprek’ tussen RvC en bestuur. Een goed gesprek kan alleen plaatsvinden op basis van een relatie van wederzijds vertrouwen. Hierbij is sprake van een open en transparante uitwisseling van kwalitatief goede informatie en een helder toetsingskader. Voor Stek betekent ‘het goede gesprek’ verder dat er binnen de verhoudingen tussen RvC en bestuur ruimte is om twijfels en dilemma’s te delen en in openheid te bespreken. We gaan daarbij niet op elkaars stoel zitten – we respecteren ieders rol - maar durven elkaar wel open te bevragen over aannames, het besluitvormingsproces en de informatiekwaliteit en gaan een schurend gesprek niet uit de weg. Van belang is dat de Visie vooral materieel gedragen wordt door de deelnemers en mede daardoor flexibel is en zich dient aan te passen aan de omgeving, zonder daardoor bepaald te worden. Dit houdt in dat de Visie leidend is en regelmatig (bijvoorbeeld jaarlijks bij de zelfevaluatie) wordt geijkt, door zowel bestuur als RvC, of deze nog wel voldoet aan de eisen (doelstelling, wet- en regelgeving, Governancecode en bruikbaarheid).

2. Visie op besturen De stichting wordt bestuurd door een eenhoofdig bestuur met een meningsvormend MT. Het bestuur is belast met het besturen van de organisatie en het realiseren van de volkshuisvestelijke doelen. De missie, visie en kernwaarden van de organisatie, zoals vastgelegd in het Ondernemingsplan, zijn hierbij het vertrekpunt.

Strategie en continuïteit Het recht op een goede, betaalbare en duurzame woning voor mensen met een laag inkomen of een middeninkomen in de Bollenstreek is leidend voor de bestuurder. We maken ‘Goed kunnen wonen’ waar, met woningen voor onze huurders tegen reële huurprijzen en door besparing op de servicekosten en energielasten. We zorgen ervoor dat er voldoende woningen beschikbaar zijn door te investeren in nieuwbouw en transformatie van bestaande gebouwen. Als zich ontwikkelingen voordoen die om scherpe keuzes vragen, richten we ons in de eerste plaats op beschikbaarheid. De kernwaarden gewoon bijzonder – dichtbij – open – verantwoordelijk – nieuw zijn uitgangspunt voor de houding en het gedrag van bestuur en organisatie. Met de missie en kernwaarden als uitgangspunten (zie bijlage) zet het bestuur de visie en strategie uit en formuleert daarbij de organisatiedoelen. Het bestuur is eveneens verantwoordelijk voor de realisatie van de betreffende organisatiedoelen. Het bestuur gaat daarbij verantwoord om met het maatschappelijke vermogen van de organisatie. Het waarborgt een gezonde financiële positie en een sober functionerende en ingerichte organisatie, zodat de continuïteit is verzekerd. Relatie belanghouders Het bestuur gaat de dialoog aan in het werkgebied van de organisatie over haar strategie. Het bestuur heeft frequent contact met haar externe- en interne belanghebbenden waaronder de (toekomstige) huurders, de gemeenten, zorgen welzijnsorganisaties, collega-corporaties en de Ondernemingsraad. Goed bestuur Het bestuur handhaaft de governancestructuur, voldoet aan de bepalingen van de Governancecode Woningcorporaties en leeft de principes van goed bestuur na. Het toetsingskader dat hieruit voortvloeit (bijgevoegd) is voor het bestuur kaderstellend. Het toetsingskader wordt gevormd door kaders die betrekking hebben op enerzijds de besturing en anderzijds op de beheersing van de organisatie. Het bestuur zorgt er voor dat in- en externe regelgeving wordt geïmplementeerd en wordt nageleefd (compliance). Hierbij gaat het om de door de overheid opgelegde wet- en regelgeving, maar ook om de interne regels en normen die de organisatie zelf opstelt. Integriteit gaat verder dan het naleven van wetten en regelgeving. Integriteit heeft te maken met de wijze waarop binnen de organisatie wordt omgegaan met mensen en middelen. Het bestuur heeft hierin een voorbeeldfunctie. Het bestuur opereert open, controleerbaar en toetsbaar. Zij legt verantwoording af over haar handelen zowel aan haar belanghebbenden, de externe toezichthouders (de Autoriteit woningcorporaties en het Waarborgfonds Sociale Woningbouw), als aan haar interne toezichthouder, de RvC. Organisatie en werkgeverschap Het bestuur is verantwoordelijk voor het inrichten van een goed functionerende, professionele werkorganisatie, waarin de opgave gerealiseerd kan worden. Als werkgever past het bestuur de beginselen van goed werkgeverschap toe. Het bestuur vervult de randvoorwaarden en biedt de faciliteiten om goed te kunnen presteren. Het bestuur borgt dat de organisatie legitiem, integer en transparant handelt. Het bestuur schept voorwaarden voor adequaat en kritisch intern toezicht op het bestuur en de algemene gang van zaken in de organisatie, door naar deze visie te handelen en deze visie uit te 2

dragen.

3. Visie op toezicht Definitie van Toezicht en toezicht in deze visie Het begrip toezicht wordt op verschillende manieren gebruikt. Naast het onderscheid tussen extern toezicht (AFM, DNB, ACM, Aw etc.) en intern (raden van toezicht en commissarissen) is er ook onderscheid in de reikwijdte van het begrip. In deze visie wordt het begrip 'Toezicht' met een hoofdletter gebruikt als het in brede zin wordt bedoeld. Waar 'toezicht' met kleine letter staat geschreven gaat het over goedkeuren of afkeuren van besluiten of voorstellen die daarvoor wettelijk of statutair in aanmerking komen. Onder Toezicht vallen dan de rollen: vaststelling, toezicht, advisering en werkgeverschap. Niveaus van Toezicht Toezicht kent verschillende lagen en kolommen. Het onderscheiden hiervan zorgt er voor dat deze als een soort 'gps' kunnen werken: op welke hoogte (verticale coördinaat) zitten we en waar dan (horizontale coördinaten). Daarvoor is het 'model' van Simon Sinek ('the golden circle') een handig hulpmiddel, uitgewerkt in het volgende plaatje ('geleend' van internet):

1. De 'Why'-vraag: countervailing power en diversiteit als toegevoegde waarden De Montesquieu begreep al dat ongedeelde macht leidt tot misbruik en niet in het belang is van de ontwikkeling van voorspoed en geluk van een volk. Moderne westerse democratieën zijn dan ook gebaseerd op zijn trias politica: de scheiding tussen de wetgevende, uitvoerende en rechtsprekende macht. Blijkbaar gaat het mis als we die scheiding niet serieus nemen. Het lijkt de mens niet gegeven te zijn om het hebben van macht alléén te dragen zonder dat dit ten koste gaat van anderen of het algemeen belang. Daarom dienen de machten in balans te zijn en elkaar te controleren. Ook in organisaties leidt het fenomeen van te grote en eenzijdige machtsconcentratie tot misstanden. Voorbeelden zijn de misstanden die zich voordeden bij woningcorporaties, scholen en zorginstellingen, maar deze beperken zich zeker niet alleen tot de semipublieke sector. De reacties op deze misstanden zijn veelal: meer regelgeving en meer toezicht. In de semipublieke sociale woningbouwsector heeft dit geleid tot extreme financiële regelgeving en daarmee gepaard gaand intern en extern toezicht. De effectiviteit en bestuurbaarheid van deze organisaties kunnen hierdoor gemakkelijk in het gedrang komen (voorbeeld: verhuurdersheffing). Bij de Why-vraag gaat het vooral om het formuleren van de toegevoegde waarde van het hebben van een Raad van Commissarissen. Doordat de Woningwet deze verplicht stelt, kan het zomaar zijn dat we deze vraag overslaan en direct over de 'how' en 'what' vraag nadenken, die overigens ook al voor een groot deel zijn vastgesteld. Tegen de achtergrond van het voorgaande is de belangrijkste toegevoegde waarde van een RvC om voor countervailing power te zorgen. Bij gebrek aan aandeelhouders of leden (Stek is immers een stichting) ontbreekt strikt formeel een derde macht, hoewel in de wet de huurders een belangrijke stem hebben gekregen. Ook andere belanghouders zouden in deze legitimering en balancering van de macht een rol moeten spelen (zie ook Minderman, 21 april 2020). De Governancecode noemt de huurders en gemeenten als primaire belanghebbenden (principe 2.1). Uiteraard spelen daarnaast de externe toezichthouders hier een belangrijke rol (Aw, WSW, visitatie), deze staan echter meer op afstand en hebben een beperktere scope. Behalve als 'tegenmacht' is het hebben van een RvC van belang om de doelstellingen van een organisatie op een effectieve en efficiënte wijze te bevorderen. Niettemin heeft het bestuur van Stek de eindverantwoordelijkheid over het reilen en zeilen van de organisatie (het bestuur bestuurt).

Visie op de RvC Naast de visie op Toezicht is het van belang een visie op de RvC zelf te hebben. De toegevoegde waarde daarvan bestaat uit diversiteit, met name in de zin van het aanwezig zijn van een scala aan verschillende persoonlijkheden, deskundigheden en competenties. Elk lid is autonoom, dus zonder last of ruggenspraak, en tegelijkertijd verantwoordelijk voor het collectief. Hierdoor ontstaan er ook bìnnen de RvC countervailing powers.

Met name op het gebied van toezicht treedt de RvC naar het bestuur op als één geheel, individuele leden kunnen geen besluiten nemen, goedkeuren of afkeuren. Toch is de autonomiteit van de individuele leden van groot belang om te zorgen voor een zo breed mogelijke Beeldvorming, een rijkere Oordeelsvorming en objectievere Besluitvorming (BOB model).

2. De 'How' -vraag: collectief één, individueel autonoom Zoals gezegd is de RvC een collectief en werkt als zodanig. Daarom is het van belang in beginsel alle relevante, ook vertrouwelijke, informatie te delen om zo de verantwoordelijkheid voor het collectief te kunnen dragen. Informatie van Audit-, Remuneratie- of andere commissies, werkoverleg of functioneringsgesprekken met de bestuurder dient toegankelijk te zijn. Uiteraard wordt met persoonlijke informatie zeer terughoudend omgegaan. De raad kent geen hiërarchie. Dit is een uitvloeisel van het uitgangspunt dat elk lid autonoom is én integraal verantwoordelijk voor het geheel. Er is wel een taakverdeling, die deels wettelijk is voorgeschreven (financiën en volkshuisvesting). Ook de samenstelling is niet vrij: de huurders hebben recht op voordracht van één of meerdere commissarissen, afhankelijk van de omvang van de Raad. Dit vraagt veel van de samenwerking en afstemming en ook van de individuele verantwoordelijkheid ten aanzien van voorbereiding, presentatie, educatie en gedrag. Een precaire balans die om continue zelfreflectie vraagt, zonder dat die doorslaat. Er moet wel gewerkt worden! De RvC heeft naast de naar binnen gekeerde rollen (zie hierna) tevens een rol in het (toezicht op het) belanghoudermanagement. De belanghouders vormen een belangrijke rol in de legitimering van de corporatie (zie Minderman). Dit vraagt actief en onafhankelijk inzicht vergaren en contacten onderhouden met de belangrijkste belanghouders.

Vergaderingen Besluitvorming vindt zo mogelijk in de voltallige Raad plaats. Deze komt bij voorkeur fysiek op het kantoor van Stek bij elkaar, maar indien nodig zijn beeldbelbijeenkomsten legitiem en kunnen bijdragen aan de flexibiliteit en snelheid van het werk. Voor een goede voorbereiding is het essentieel dat de informatie tijdig, volledig en op het goede niveau is. Met name voor de punten waar besluitvorming gevraagd wordt is dit van belang. De RvC zorgt daarnaast voor adequate informatievoorziening om een goed oordeel te kunnen vromen. De vergaderingen worden geleid door de voorzitter. Hij is de eerstverantwoordelijke voor een goede sfeer, het ruimte geven aan de leden en tegelijk waar nodig deze af te kappen. Hij bewaakt de agenda en het niveau en geeft waar nodig samenvattingen per agendapunt en formuleert de besluiten. De leden bereiden zich adequaat voor en zijn verantwoordelijk voor hun eigen bijdrage aan de sfeer, spreken elkaar aan en bevragen elkaar als niet alles uitgesproken lijkt te worden. Er bestaat geen 'slechte' inbreng. Wel moet voorkomen worden dat stokpaardjes bereden worden of van het onderwerp dat aan de orde is afgeweken wordt.

Omdat het functioneren als team uiterst belangrijk is voor een gedragen besluitvorming zijn informele sessies zonder agenda tenminste één keer per jaar noodzakelijk. Naast de informele bijeenkomsten vindt er tenminste jaarlijks een (zelf)evaluatie plaats (tenminste om het jaar met externe begeleiding). De RvC vergaderingen vinden in de regel plaats in aanwezigheid van het bestuur eventueel aangevuld met deskundigen. De RvC heeft daarnaast vooroverleg over interne aangelegenheden en afstemming. Tenminste jaarlijks is er een onderlinge evaluatie en een evaluatie met het bestuur.

Overig 'How' In het verleden is het bij Stek de vraag geweest: houden we toezicht op afstand of zitten we 'er' juist dicht bovenop? In deze notitie wordt een mengvorm voorgestaan: de dialoog aan de voorkant, helpt om later snelle en goede besluitvorming te krijgen. Dat vraagt veel vertrouwen van zowel RvC als bestuur.

3. de 'What'-vraag: vier (formele) rollen, verschillende niveaus Zoals in de inleiding is aangeven heeft de RvC een viertal voorgeschreven rollen,

die meestal als drie rollen worden beschreven. Deze notitie gaat uit van een viertal verplichte rollen.

ad vaststellingsrol: het gaat hier om de vaststelling van het jaarverslag- de jaarrekening. ad werkgeversrol: bij de invoering van de WBTR (wet bestuur en toezicht rechtspersonen, die per 1 juli 2021 van kracht is, is het onderscheid tussen bestuurder en werknemer weggevallen. Dit betekent dat de bestuurder niet meer als zodanig kan worden weggestuurd terwijl de arbeidsovereenkomst in stand blijft. In deze rol treedt de RvC op als collectief. ad adviserings- klankbordrol: het gaat hierbij om de dialoog met de bestuurder over thema's en onderwerpen die spelen. De RvC gaat in op de vragen die er leven en bevraagt de bestuurder om de thematiek te exploreren en te verhelderen. Daarbij kunnen de inzichten en deskundigheden van de leden van dienst zijn. De leden zijn terughoudend in het delen van eigen ervaringen uit het verleden. De inhoudelijke verantwoordelijkheid is en blijft bij het bestuur. De RvC treedt niet per se op als collectief, 6

maar zet juist de aanwezige expertise vanuit de Raad ter beschikking aan het bestuur en elkaar. Dit kan helpen bij het verbreden en verdiepen van het onderwerp en zo van toegevoegde waarde zijn voor Stek. ad toezichtrol: deze rol is nauwkeurig beschreven in de wet- en regelgeving, statuten en reglementen, inclusief MJB, SVB en OP. Een besluit dat ter goedkeuring wordt voorgelegd wordt beoordeeld op de afgesproken kaders en getoetst aan wet- en regelgeving (toetsing op proces). De stukken worden zodanig aangeleverd dat deze toetsing mogelijk is. Daarnaast is de RvC gehouden om zich zelfstandig te laten informeren. Bij de beeldvorming en oordeelsvorming bevragen de individuele leden het bestuur en elkaar. Bij de besluitvorming treedt de RvC op als collectief.

Het speelveld Het is niet altijd mogelijk en nodig dat de rollen tijdens de vergaderingen gescheiden worden. Er ontstaat derhalve een speelveld waarin de rollen voortdurend door elkaar heen lopen. Van belang is dat er enerzijds een continu bewustzijn op die rollen is en tegelijkertijd dat er over en weer (zowel binnen de RvC als tussen RvC en bestuur) vertrouwen is dat de rollen niet misbruikt worden. Op het moment dat er een vrije dialoog plaatsvindt over een belangrijk strategisch onderwerp kan het niet zo zijn dat de RvC de bestuurder bij de besluitvorming daarop afrekent. Omgekeerd kan het ook gebeuren: de RvC moet vrij kunnen meebewegen én zijn toezichttaak kunnen uitoefenen.

Overig 'What' De inhoudelijke taken van de RvC zijn beschreven in de wet- en regelgeving (m.n. Woningwet, WBTR, Governancecode) en eigen statuten en reglementen (met name reglement RvC, bestuurder, risicomanagement). In deze notitie wordt daarvan uitgegaan. Mogelijk dienen naar aanleiding van een vastgestelde visie aanpassingen in de eigen reglementen plaats te vinden. Tenslotte hanteert de RvC een aantal uitgangspunten, die volgen uit het voorgaande: •

•

Een gezamenlijke en eenduidige visie op de volkshuisvestelijke rol en opdracht van Stek, zowel binnen de Raad van Commissarissen als het bestuur. Die visie vindt zijn concretisering in de strategie van Stek en de wijze waarop die in praktijk wordt gebracht. De RvC en het bestuur toetsten daarbij voortdurend in hoeverre deze visie nog actueel is en niet in strijd met hogere doelstellingen en wet- en regelgeving (zie boven) Vertrouwen in het bestuur met respect voor rollen en verantwoordelijkheid van bestuur en toezichthouder. Vertrouwen betekent niet ‘blind vertrouwen’. Het is de taak van de Raad van Commissarissen om zich blijvend ervan te vergewissen dat het vertrouwen gegeven kan worden. Samenspel met de bestuurder. De Raad van Commissarissen biedt tegenwicht aan de bestuurder (checks and balances), is steun voor de bestuurder bij lastige vraagstukken en kiest steeds voor een goed evenwicht tussen het stellen van kaders en het bieden van speelruimte. Daarbij ziet de Raad van Commissarissen het als zijn meerwaarde om van buiten naar binnen te kijken, de blik van de bestuurder ruim te houden (bijvoorbeeld voorkomen van tunnelvisie) en te objectiveren. Proactief opereren. De Raad van Commissarissen is proactief, dat wil zeggen dat zij niet alleen volgt wat wordt voorgelegd, maar ook zelf een beeld heeft van wat op de toezichtagenda hoort en ervoor zorgt dat die gevolgd wordt.

•

Relatie met gemeenten en huurdersvertegenwoordigers. De Raad van Commissarissen zorgt op advies van het bestuur voor passend contact met gemeenten en huurdersvertegenwoordigers. Het doel hiervan is zich te laten informeren. De Raad van Commissarissen is aanspreekbaar door belanghebbenden op het gehouden toezicht. Aandacht voor cultuur en gedrag binnen de Raad van Commissarissen. Openheid, integriteit en kritische betrokkenheid zijn kenmerken van de cultuur binnen de Raad van Commissarissen, haar relatie met het bestuur en de belangrijk belanghebbenden. De Raad van Commissarissen is zich bewust van haar eigen groepsdynamiek. Kernwaarden uitdragen. De Raad van Commissarissen draagt in haar handelen de kernwaarden van Stek uit.

Bijlage 1 Toezichts- en toetsingskader Raad van Commissarissen Om goed toezicht te kunnen houden, is het belangrijk dat er duidelijke regels en kaders zijn waarbinnen dit gebeurt. Hierna staan deze regels en kaders omschreven. Het toezichtskader omvat de (formele) regels van het toezichthouden; het bepaalt waarover besluiten worden genomen en hoe de besluitvorming moet verlopen. Het toetsingskader omvat de inhoudelijke kant van het toezichthouden om de corporatie op de juiste maatschappelijke koers te houden en de continuïteit van de organisatie te waarborgen. Toezichtskader Het toezichtskader beschrijft op hoofdlijnen het speelveld en de taken van de corporatie en omvat het geheel van spelregels die de RvC bij het uitoefenen van zijn taken volgt. Het toezichtskader bestaat uit zowel een extern - als een intern toezichtkader. Extern toezichtkader • Algemene wetgeving • Wet- en regelgeving van toepassing op de bedrijfsvoering, waaronder WNT, huurrecht, Uitvoeringswet huurprijzen woonruimte, overlegwet, huisvestingsverordeningen, AVG en WOR • Woningwet 2015 • Besluit Toegelaten Instellingen Volkshuisvesting • Beleidsregels Waarborgfonds Sociale Woningbouw • Beleidsregels Inspectie Leefomgeving en Transport, Autoriteit woningcorporaties • Governance Code Woningcorporaties • CAO woondiensten • Beroepsregel honorering commissarissen Intern toezichtskader • Statuten Woonstichting • Bestuursreglement • Reglement RvC • Profielschets RvC • Reglement Selectie- en Remuneratiecommissie • Reglement Auditcommissie • Verbindingenstatuut • Treasurystatuut • Investeringsstatuut • Reglement Financieel Beheer en Beleid • Organogram Stek • Meldregeling Vermoeden misstanden (voorheen Klokkenluidersregeling) • Integriteitscode • Klachtenreglement Toetsingskader Het toetsingskader is voor het bestuur kaderstellend om te besturen en voor de RvC richtinggevend om toezicht te houden. Het toetsingskader wordt gevormd door kaders die betrekking hebben op 9

enerzijds de besturing en anderzijds op de beheersing van de organisatie.

Besturingskaders • Ondernemingsplan • Begroting en meerjarenbegroting • Treasuryjaarplan • Biedingen en woonvisies gemeenten • Samenwerkingsafspraken met belanghouders zoals huurders, gemeenten, zorgen welzijnsinstellingen en collega-corporaties • Belanghebbendenmanagement (inclusief overzicht belanghebbenden) Beheersingskader • Strategisch voorraadbeleid • Huurbeleid • Verkoopbeleid • Risicomanagement • Kwaliteitszorg • HR-beleid Aanvullend op bovenstaande hanteert de RvC structureel de navolgende documenten/bronnen bij de invulling van haar taken: • Tertiaalrapportage Stek • Managementletter van de accountant • Controlerapport jaarrekening van de accountant • Gesprekken Auditcommissie met controllers • Belanghebbendenonderzoek • Auditplan • Visitatierapport • Aedesbenchmark • Rapportage klachtenmanagement

Bijlage 2 Visie op de maatschappelijke rol en opdracht van Stek Missie Goed kunnen wonen is een belangrijke voorwaarde voor een duurzame samenleving, waarin alle mensen een goede plek hebben. Door financiële of sociale omstandigheden kan niet iedereen hiervoor zelf op ‘de markt’ terecht. Voor die mensen zijn wij er in eerste instantie om zo goed mogelijk te zorgen voor beschikbare en betaalbare woningen. Er is meer dan onze woningen en gebouwen. Het gaat ook om onze dienstverlening en activiteiten én onze persoonlijke maatschappelijke betrokkenheid bij de mensen die in de Bollenstreek (willen) wonen. Onze missie is dan ook:

IEDEREEN IN DE BOLLENSTREEK MOET GOED KUNNEN WONEN. WIJ ZIJN ER VOORAL VOOR DE MENSEN DIE DAT MOEILIJK ZELF KUNNEN REALISEREN. Waarde en waarden We zijn er voor onze huurders en partners in de Bollenstreek. Voor hen moeten onze waarde én waarden herkenbaar zijn. Onze waarden beschrijven waar we voor staan: in overtuiging, houding en gedrag. Onze waarden zijn: gewoon bijzonder – dichtbij – open – verantwoordelijk – nieuw. Visie en ambities De manier waarop we onze missie en waarde(n) concreet invullen en welke bijdragen we (gaan) leveren, hebben we voor de komende jaren negen ambities onderscheiden: 1. Voldoende beschikbare woningen - Nieuwbouw en doorstroming 2. Betaalbare woningen - Huurprijzen en woonlasten 3. Goede woningen - Kwaliteit, duurzaamheid en passendheid 4. Fijne woonomgevingen - Schoon, heel, veilig, gezond, sociaal en veerkrachtig 5. Gewaardeerde dienstverlener - Communicatie, dienstverlening en service 6. In de buurt - Aanspreekbaar voor huurders en anderen, samen werken aan goed wonen 7. Prestatiegerichte partner - Voor gemeenten en ketenpartners 8. Verantwoorde vernieuwer - Heldere vernieuwingsambities en verantwoorde risico’s 9. Inspirerende organisatie - Goede sfeer en goede basis Voor een nadere duiding van deze ambities verwijzen wij graag naar het Ondernemingsplan van Stek. Legitimatie De samenleving moet erop kunnen vertrouwen dat de belangen van de belanghebbenden van Stek, die van de huidige en toekomstige huurders voorop, worden behartigd en dat we tegelijkertijd de voorwaarden scheppen om dat ook in de toekomst te blijven doen. Van Stek (bestuur en Raad van Commissarissen) mag worden verwacht dat we naar hun wensen en behoeften luisteren en actief informatie opzoeken over de behoeften van belanghebbenden en dat we al die inbreng en informatie serieus mee nemen in de afwegingen. Dat betekent niet dat de belanghouders (waaronder de 11

gemeenten) bepalen welke keuzes er gemaakt worden. Dat is de verantwoordelijkheid van het bestuur van Stek met de Raad van Commissarissen als toezichthouder. Het is aan het bestuur om zich over de gemaakte keuzes te verantwoorden (ook als dat lastig is) en meer in het algemeen om te blijven werken aan het vasthouden/vergroten van het vertrouwen en een goede reputatie.