Ondernemingsplan 2014-2017

Stek stuurt bij Ondernemingsplan Woonstichting Stek 2014-2017

Uitgave

28 november 2013

Inhoud 1

Voorwoord

2

2 2.1

Inleiding Naar een nieuw ondernemingsplan

3 3

3

De corporatie stuurt bij

5

4 4.1 4.2 4.3

Onze visie op onze opgaven en onze rol Onze missie Onze strategische keuzen Governance

8 8 8 10

5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6

Maatschappelijke doelstellingen en strategieën Betaalbaarheid van het wonen Beschikbaarheid van woningen Kwaliteit van de woningvoorraad Prettige buurten Kwaliteit van dienstverlening Goed bestuur

12 12 12 16 19 21 21

6 6.1 6.2 6.3

Portefeuillebeleid Prijsbeleid en wensportefeuille Nieuwbouwbeleid Verkoopbeleid

25 25 28 28

7 7.1 7.2 7.3 7.4

Organisatieontwikkeling en goed werkgeverschap Besparing op de bedrijfskosten Cultuur en kernwaarden Personeelsbeleid Informatisering en automatisering

29 29 29 30 31

8 8.1 8.2 8.3 8.4

Financieel beleid Financieel beleid Financiële gevolgen van het ondernemingsbeleid Interne beheersing Financiële sturing

32 32 33 35 36

9

Werkagenda 2014-2017

37

2

1

Voorwoord “Stek stuurt bij”. De titel van dit ondernemingsplan kreeg tijdens de ontwikkeling ervan steeds meer betekenis. Aanvankelijk schatten wij de impact van de veranderingen voor sociale woningbouw en de woningcorporaties steviger in op basis van de eerste berekeningen. Het bleek echter mogelijk om met een duidelijk pakket van concrete maatregelen de continuïteit van ons als organisatie te waarborgen. De bestaande missie en visie kunnen in hoge mate overeind blijven.

De geformuleerde maatregelen in dit ondernemingsplan zijn de eerste bijsturing. Dat is niet genoeg, er is meer gaande in de sector.

Het bijsturen is ook gericht op de langere termijn, de periode na dit ondernemingsplan. Een woningcorporatie moet meer dan ooit haar eigen meerwaarde voor de samenleving aantonen.

Anders zal het draagvlak voor het bestaan verder weg zakken. Dat betekent da t wij een groter en vaster onderdeel uit moeten maken van het maatschappelijk bestel, door een sterkere rel atie met belanghouders. Zowel op het dagelijks als op het bestuurlijk niveau. Ook op die richting moet gestuurd worden.

Dit ondernemingsplan is door de inzet van velen tot stand gekomen. Belanghouders hebben nadrukkelijk hun inbreng geleverd, deskundigen vanuit verschillende sectoren hebben hun visie op de corporatie van nu en in de toekomst gegeven. De Raad van Commissarissen en eigen collega’s hebben hun hart voor de missie en visie van Stek laten zien. Het RIGO heeft ons daa rbij ge- en ondersteund.

Het blijft hartverwarmend om zoveel betrokkenheid bij de doelgroep en bij onze organisatie te mogen zien en meemaken. Wij bedanken iedereen daarvoor en wij zien het als een extra stimulans dit ondernemingsplan om te zetten in de dagelijkse praktijk.

Ik wens u veel leesplezier en uiteraard zijn wij benieuwd naar uw reactie.

Natuurlijk komen wij elkaar binnenkort weer tegen. Voor het realiseren van dit o ndernemingsplan is samenwerking met u onontbeerlijk.

Hans Al bestuurder

3

2

Inleiding 2.1

Naar een nieuw ondernemingsplan

Het ondernemingsplan Stek aan zet is in 2010 geschreven. We zijn nu drie jaar verder en de economische omstandigheden, de woningmarkt en de wet- en regelgeving zijn sterk veranderd.

Een aanpassing van het ondernemingsplan is noodzakelijk. Dat heeft vooral te maken met de veranderingen op de woningmarkt en de verhuurdersheffing die aan corporaties door de ove rheid is opgelegd. Al eerder hebben we een aangepaste koers beschreven in Stek zet een stap verder. Recent hebben wij in de Investeringsstrategie voor de periode 2013 -2020 een nadere uitwerking gegeven voor ons vastgoed. Deze strategie kunnen wij nog niet afronden. Eerst moesten de gevolgen van de verhuurdersheffing in kaart worden gebracht en moest het onde rnemingsplan worden geactualiseerd. Aan beide voorwaarden is voldaan. Dat betekent dat wij het traject naar de nieuwe investeringsstrategie kunnen vervolgen.

Dit nieuwe ondernemingsplan biedt uitgangspunten voor de maatschappelijke en volkshuisve stelijke prestaties die wij willen leveren. Daarnaast ook voor de rol en positie die we willen i nnemen. Daarmee is het ondernemingsplan ook een toetsingskader voor de te leveren prestaties op volkshuisvestelijk en financieel gebied en voor de organisatorische verbeteringen in de planperiode. We geven verder uitwerking aan dit ondernemingsplan in onze investeringsstrat egie, de meerjarenbegroting en onze jaarplannen en jaarbegrotingen.

Wij vinden het belangrijk ons beleid te toetsen aan de visie van onze belanghouders. Dat zijn onze huurdersorganisaties, de gemeenten in ons werkgebied en onze samenwerkingspartners.

De belangrijkste keuzen hebben we voorgelegd aan onze belanghouders . Daarbij vonden we ondersteuning voor ons beleid. Uiteraard is onze Raad van Commissarissen ook op enkele m omenten tijdens het planproces geraadpleegd. Ook de Raad heeft ingestemd met het door ons voorgestelde beleid. Een aantal experts - die geen directe betrokkenheid hebben met ons werk – heeft een aantal goede suggesties gedaan die onze beleidsvoornemens hebben versterkt. Zij zijn aan het begin en het einde van het proces betrokken geweest.

Leeswijzer In de volgende twee hoofdstukken zetten wij onze visie op onze opgaven uiteen. Deze mondt uit in onze missie en in onze ambities die uit onze missie voorvloeien. Daarbij hebben we oog voor alle beperkingen waar we in toenemende mate mee te maken hebben.

In hoofdstuk 5 zetten wij onze doelstellingen uiteen op het gebied van betaalbaarheid, beschikbaarheid en kwaliteit. Kwaliteit is een breed begrip. Zo onderscheiden we de kwaliteit van de woningvoorraad, van de buurten van ons bezit, van onze dienstverlening en de wijze waa rop we onze organisatie besturen.

In hoofdstuk 6 laten we zien wat deze doelstellingen betekenen voor de - in de toekomst gewenste - (samenstelling van de) woningvoorraad en ons huurprijsbeleid.

Om onze doelstellingen te realiseren hebben we een goed – effectief en efficiÍnt - functionerende organisatie nodig. In hoofdstuk 7 besteden we aandacht aan dit onderwerp.

4

Ons financieel strategisch beleid richt zich op de continuering van een financieel gezond bedrijf. De hoofdlijnen voor ons beleid komen aan de orde in hoofdstuk 8. Daarin worden ook de resultaten gepresenteerd van de financiĂŤle doorrekening van de voornemens uit dit ondern emingsplan.

Hoofdstuk 9 sluit af met een werkagenda voor de periode 2014-2017. Dit bij wijze van samenvatting en als basis voor de meerjarenbegroting, jaarp lannen en jaarbegrotingen.

5

3 De corporatie stuurt bij De vanzelfsprekendheid in het bestaan van woningcorporaties is niet meer. De comfortabele financiële positie, een verdienmodel op basis van stijgende waa rden onroerend goed en eenvoudigweg verkopen, is verleden tijd. Het draagvlak voor het brede palet van activiteiten is afgebrokkeld. Dat heeft te maken met verschillende incidenten in de afgelopen tien jaar. Een reden is ook de geringe transparantie die corporaties tonen waar het betreft beleids- en besluitvorming. Velen twijfelen daardoor aan de maatschappelijke meerwaarde van de activiteiten van corporaties. Dit sluit aan bij het neoliberalistische denken over de verhouding tussen de overheid en de corporatie. Het inperken van de taak, rol en omvang van corporaties past hierin. Dit wordt versterkt door de opvatting dat voor het functioneren van de woningmarkt het middensegment van de huurmarkt vergroot moet worden en deze gevuld kan worden met, bij voorkeur, ex-woningcorporatiebezit. Dit leidt tevens tot een sterkere behoefte de controle en zeggenschap over de corporatie te vergroten.

Er is dan ook sprake van een veelheid aan ontwikkelingen en voorstellen. Heffingen moeten corporaties dwingen te verkopen en hogere huren te vragen. Hiermee wordt de omvang van de sociale sector teruggebracht. De heffingen moeten ook dwingen de bedrijfskosten te reduc eren, waarbij de sector zelf denkt aan 15%. Het terugkeren naar de kerntaken is een politiek gewenste richting die hier nauw bij aansluit. Zelf stelt de sector voor om ‘Toezicht met een Bite’ in te voeren voor betere maatschappelijke verantwoording en controle op functioneren.

Discussie over de concentratie van het externe toezicht en de versterkte controles bij het WSW, passen hierin. Dit laat zich zien door scherpere criteria, meer inzicht in de financiële situatie en het willen hebben van volmachten. Het inperken van de eigen zeggenschap bij co rporaties komt tot uiting in de wens om meer sturingsmogelijkheden t e geven aan de gemeente of om de corporatie ‘terug te geven aan de huurders’. De sector hoopt op een betere positie door een akkoord met minister Blok af te sluiten en ‘zo weer aan tafel te kunnen zitten’.

Wat voor de sector als geheel geldt, geldt ook voor Stek. Uit een onderzoek van Ortec Finance werd ons duidelijk dat de verhuurderheffing die de overheid ons oplegt, onze financiële positie onder druk zet. Ook het WSW heeft zijn normen voor borging bij het aantrekken van leningen aangescherpt en zal dat naar verwachting in de nabije toekomst nogmaals doen. Net als de meeste andere corporaties zullen we onze kosten drastisch moeten terugdringen en onze inve steringen moeten beperken. Dit is een weg die we al eerder zijn ingeslagen. We zullen ons ook kritisch moeten afvragen of we de volle breedte van onze activiteiten moeten handhaven. We weten daarvan niet de exacte kosten en de maatschappelijke effectiviteit.

Wij vinden het belangrijk om de betrokkenheid van onze huurders en andere belanghouders bij ons werk te vergroten. Niet alleen voor het creëren van draagvlak en de mogelijke besparingen die dat misschien kan opleveren, maar vooral voor meer maatschappelijke participatie. Deze participatie draagt bij aan de zelfredzaamheid en de kwaliteit van leven van onze klanten.

Dit alles betekent niet dat de maatschappelijke opgaven zijn afgenomen. Integendeel. De vraag naar betaalbare huurwoningen is in veel delen van ons land (ook in ons werkgebied) groot en zal dat nog vele jaren blijven. Door demografische en ma atschappelijke ontwikkelingen blijft het aantal huishoudens nog zeker 15 jaar stijgen. Mede door de economische recessie stijgt ook het aantal huishoudens dat op een sociale huurwoning is aangewezen. Steeds meer hui shoudens worden met hogere woonlasten geconfronteerd, hoger dan de normen die het Nibud en het Sociaal Cultureel Planbureau hanteren.

6

Ook blijft de vraag naar kwaliteit onverminderd groot. De energieprestatie van woningen moet beter; niet alleen vanwege de besparing op woonlasten, maar ook vanweg e de noodzakelijke CO 2 -reductie. Woningen moeten steeds beter voldoen aan toegankelijkheidseisen in verband 1 met de dubbele vergrijzing en de wens van onze huurders om de noodzakelijke zorg zolang mogelijk in de eigen woning te kunnen blijven ontvangen. Daarnaast vraagt de leefbaarheid van buurten voortdurend aandacht en spelen we een bescheiden, maar cruciale rol bij het creëren of in stand houden van sociale verbanden.

De aard en de omvang van deze opgaven hebben we uitvoerig met onze belanghouders bespr oken. Gezamenlijk zijn we tot de conclusie gekomen dat onze inspanningen op het vlak van b etaalbaarheid, beschikbaarheid, kwaliteit en duurzaamheid nog onverminderd van belang zijn.

Maar ook dat we moeten bezuinigen en beter de kosten en de effectiviteit va n onze inspanningen in beeld moeten brengen.

Het bleek lastig om binnen de financiële kaders onze inhoudelijke doelstellingen zoveel mog elijk te kunnen realiseren. Wij stonden vaak voor moeilijke keuzen, die wij uitvoerig met onze belanghouders hebben besproken. Het grootste deel van dit ondernemingsplan betreft deze keuzen. Deze kwamen tot stand na een breed ingezet proces. Op het moment dat duidelijk werd wat de hoogte van de verhuurdersheffing zou worden, aanvankelijk 2 miljard voor de g ehele sector en aangepast in het Woonakkoord naar 1,7 miljard, is aan Ortec de opdracht gegeven de gevolgen in financieel opzicht te vertalen. Dat leverde het inzicht op dat alleen ferme maatregelen onze continuïteit kunnen waarborgen. Er zijn meerdere lijnen uitgezet. D e interne lijn was met de Raad van Commissarissen en het MT aangevuld met de afdelingshoofden. Zij kwamen meerdere malen bij elkaar om richting en maatregelen te bespreken.

Om te voorkomen dat het Ondernemingsplan teveel geënt zou zijn op een oplossing vo or concrete problemen, is een denktank gevraagd. Deze denktank bestond uit deskundigen op het gebied van financiën, maatschappelijke en politiek bestuurlijke ontwikkelingen, volkshuisve sting, zorg en bouw. De rol van de deskundigen, voornamelijk professore n, was gericht op het positioneren van de huidige ontwikkelingen in een breder perspectief en het formuleren van een verwacht, lange termijn perspectief. Dit vond plaats aan het begin en is aan het einde herhaald als moment van reflectie.

Met de bijzondere belanghouders, huurdersorganisatie en gemeenten, waren meerdere bijeenkomsten. Enerzijds om hen goed te informeren over nut en noodzaak, anderzijds omdat hun inbreng van groot belang is. Een bijeenkomst met een brede vertegenwoordiging van belan ghouders gaf richting aan de gewenste maatregelen. Grote overeenstemming was en is er voor het centraal stellen van de betaalbaarheid van de bestaande woningvoorraad voor de doelgroep. Hierin wordt de bijdrage van de woningcorporatie het meest herkend. Met bet aalbaarheid werkt de corporatie aan de legitimering van haar bestaan voor de meeste belanghouders.

Deze keuze voor betaalbaarheid is terug te vinden in dit Ondernemingsplan.

De maatregelen die zijn opgenomen, zijn aangestuurd door deze gekozen positie. Du idelijk is wel dat maatregelen nemen alleen niet voldoende is. De tendens van neoliberalisme in de pol itiek zal op termijn dwingende en indringende gevolgen hebben. Dit heeft geleid tot een korte en lange termijn perspectief.

De lange termijn is gericht op het beperken of wijzigen van de corporatie als maatschappelijk verschijnsel. De korte termijn is gericht op het behoud van draagvlak bij de belanghouders, het leveren van diensten aan de huurder en het beheren van de woningvoorraad.

1

Als gevolg van de naoorlogse babyboom neemt het aantal ouderen in de komende 25 jaar sterk toe, terwijl ook de levensverwachting van mensen toeneemt; we worden gemiddeld ouder dan vroeger.

7

Vooral voor belanghouders is het moeilijk een lange termijnperspectief op een corporatie te hebben. Dat betekent dat nu zelfstandig kiezen voor een zelf geformuleerd lange termijnperspectief op onvoldoende draagvlak zal kunnen rekenen . Dat ondermijnt onze maatschappelijke positie.

Op korte termijn willen wij de maatschappelijke opgaven, die in onze missie kernachtig zijn verwoord - en die voor ons nog steeds zeer passend zijn - op ons nemen. Uiteraard voor zover onze mogelijkheden strekken. Dat betekent inhoudelijke keuzen maken met betrekking tot bi jvoorbeeld ons huurbeleid, de kwaliteit van onze voorraad en de leefbaarheid. Het betekent ook het zoeken naar slimme, creatieve oplossingen om de kosten te drukken, zonder de kwaliteit van dienstverlening wezenlijk aan te tasten. Tegelijkertijd willen we manieren bedenken om onze belanghouders, de huurders en de gemeenten voorop, nadrukkelijker bij ons denken en doen te betrekken. We gaan daarbij experimentele vormen van praktische samenwerking niet uit de weg.

Op langere termijn – maar binnen de periode van dit ondernemingsplan – willen we transparanter zijn, meer inzicht bieden in onze kosten en - in de onderbouwing van - onze keuzen. Dat betekent onder meer dat we willen investeren in methoden en instrumenten om zowel de kosten als de effectiviteit van ons handelen in beeld te brengen. Er zijn enkele methoden en tec hnieken in ontwikkeling die we daarvoor kunnen gebruiken. Op die manier zijn we beter in staat om onze schaarse middelen optimaal in te zetten en hi erover met onze belanghouders in debat te gaan. Daarbij krijgen zij van ons de ruimte om daadwerkelijk invloed uit te oefenen. Het zou kunnen dat dit nieuwe inzichten oplevert die aanleiding vorme n om onze keuzen bij te stellen.

Andere prioriteiten bij bestedingen, andere keuzen bij bezuinigingen. We lopen daar niet voor weg. Wel proberen we om samen met andere partijen zoals gemeenten, zorgaanbieders en energieleveranciers, vormen van samenwerking te vinden die leiden tot extra voordelen voor allen en dus – daar gaat het om – voor onze huurders.

8

4 Onze visie op onze opgaven en onze rol 4.1

Onze missie

Er is geen reden om te twijfelen aan onze maatschappelijke betekenis als woningcorporatie. We stonden en staan voor een forse opgave, zoals we in het vorige hoofdstuk hebben beargumenteerd.

We willen daarom niet tornen aan onze maatschappelijke rol en herbevestigen onze missie.

Onze missie vormt het hart van ons bedrijf en dat zal zo blijven; in het besef dat onze rol verder strekt dan alleen het bieden van betaalbare, goede woningen voor de lagere inkomensgroepen.

Onze voornemens kunnen we kernachtig samenvatten in de missie van onze onderneming: Stek is een actieve corporatie die werkt en investeert in de Bollenstreek en omliggende gemee nten. We zetten ons in voor goede, betaalbare woningen in prettige buurten, vooral voor mensen die niet zelf in hun huisvesting kunnen voorzien. Onze professionele medewerkers helpen hen bij het realiseren van hun woonwensen. En wij stimuleren en ondersteunen eigen initiatief van bewoners om hun woning en de woonomgeving te verbeteren. Stek initieert samenwerking met gemeenten en (maatschappelijke) partners als dat bijdraagt aan de leefbaarheid, het woonpl ezier of de betaalbaarheid van de woningen.

We onderscheiden op basis van onze missie vijf resultaatgebieden. Dit zijn: 

Betaalbaarheid van het wonen



Beschikbaarheid van woningen



Kwaliteit van de woningvoorraad



Prettige buurten



Kwaliteit van dienstverlening

Daarnaast dragen we zorg voor:

4.2



Goed bestuur



Goede bedrijfsvoering



Goed werkgeverschap



Financiële continuïteit

Onze strategische keuzen

De eerste drie resultaatgebieden vormen het hart van ons bedrijf. We beschouwen onszelf als een maatschappelijke onderneming die zich primair richt op het verzorgen van kwalitatief go ede huisvesting voor mensen die niet zelfstandig in hun huisvesting kunne n voorzien. Voor hen spannen we ons in om de woonlasten zoveel mogelijk te beperken. Niet alleen door een gematigd huurprijsbeleid, maar ook door de energielasten omlaag te brengen.

Ook mensen met specifieke woonwensen maken deel uit van onze doelgroep. D enk aan mensen met specifieke zorgvragen die op zoek zijn naar betaalbaar onderdak. Daarnaast zullen steeds meer senioren in de nabije toekomst vaker dan nu in hun ‘eigen’ huis willen blijven wonen.

9

We maken het mogelijk dat er zorg en welzijn geleverd kan worden in onze huurwoningen, waar dat nodig is. Onze (keten)partners zijn verantwoordelijk voor het bieden van zorg (aan huis) en begeleiding. Onder bepaalde voorwaarden realiseren wij specifiek zorgvastgoed. We richten ons ook op de vraag van middeninkomensgroepen naar huurwoningen in het lagere segment van de vrije sector. Ook deze groepen zitten in de huidige woningmarkt in de knel.

Hierbij realiseren wij ons wel dat we zeker niet iedereen kunnen helpen, maar dragen wel ons steentje bij.

Door de doorlopende veranderingen in de woningmarkt, het wisselend economisch tij, maar ook sociaal-culturele veranderingen, moeten we onze portefeuille qua samenstelling, prijs en kwaliteit aanpassen. We hebben een globaal beeld van de in de toekomst gewenste portefe uille en richten ons daar op. Deze zogenaamde streefportefeuille is bepalend voor onze investeringen.

De kwaliteit van wonen wordt niet bepaald door de woning alleen. De kwaliteit van de woo nomgeving en de leefbaarheid in de drie gemeenten waar wij bezit h ebben is goed, maar dit moet wel zo blijven. Hierin is een (preventieve) taak voor ons weggelegd, waar het onze woningen en de semi-openbare ruimte betreft. Leefbaarheid is deels de verantwoordelijkheid van de gemeente en onze partners. Uiteraard willen we op dit vlak met hen samenwerken, maar betreden niet het terrein en de verantwoordelijkheid van andere instanties. We benadrukken de eigen verantwoordelijkheid van bewoners daarbij en hanteren het motto: ‘door bewoners, voor bewoners’. Wij zijn tevens kritisch op het werkelijke effect van onze leefbaarheidsinspanningen.

De vraag naar betaalbare huurwoningen neemt toe, maar onze mogelijkheden om in die vraag te voorzien neemt af. Een ontwikkeling die grotendeels structureel zal zijn en niet bij een economische opleving geheel teruggedraaid zal worden.

Met de plannen van minister Blok dient zich een nieuwe ronde van veranderingen aan. Naast de door Aedes aanvaarde verhuurdersheffing is een herziening van het woningwaarderingsste lsel voorzien en wordt onder meer een nieuwe Woningwet en Huisvestingswet verwacht.

De huidige ontwikkelingen zetten ons onder druk. Veel meer dan eerst moeten we prioriteiten stellen en keuzen maken. Er is niet meer voor alles wat we gewend zijn te doen geld beschi kbaar. Er zijn verschillende manieren om dat dilemma op te lossen. Slimmer opereren bijvoo rbeeld, met andere woorden de efficiëntie van onze bedrijfsvoering verhogen. Of een groter beroep doen op de eigen inzet van onze huurders. Wij gaan kritisch kijken naar de kwaliteit van onze dienstverlening.

Wij zullen hoe dan ook een bezuinigingsopgave moeten realiseren. Daarom is het van belang prioriteiten te stellen. Deze prioriteiten komen in het kort hierop neer: we geven voorrang aan de betaalbaarheid, maar willen ook de kwaliteit en daarmee de toekomstwaarde van ons bezit op peil houden.

We kunnen nog efficiënter werken, maar belangrijke slagen hierin hebben we al gemaakt. De kostenreductie die hier uit volgt zal naar onze overtuiging niet voldoende zijn om de eindjes aan elkaar te knopen. Extra bezuinigingen zijn dus onvermijdelijk. Deze zullen niet alleen co nsequenties hebben voor het aantal personeelsleden, maar ook voor onze klanten en belanghouders. De intensiteit van de dagelijkse dienstverlening zal iets afnemen, onze zorg voor de woningvoorraad zal iets minder intensief zijn, we zullen enkele ontwikkelprojecten schrappen en de huren zullen iets toenemen. Dat doet ons pijn, maar we willen en kunnen ondank s alle druk van buiten onze missie realiseren. Nu, maar ook over een aantal jaar.

10

Dit vraagt een hoge mate van creativiteit van onze eigen organisatie en noodzaakt ons om nog nadrukkelijker met anderen, waaronder onze huurders samen te werken.

De doelstellingen met betrekking tot onze maatschappelijke opgave staan in dit onderneming splan centraal, maar om onze doelstellingen te realiseren hebben we , ondanks de bezuinigingsopgave, een goed, effectief en efficiënt, functionerende organisatie nodig. Dat vergt nog de nodige aanscherpingen. Ook hiervoor geeft dit ondernemingsplan de belangrijkste kaders.

4.3

Governance

Bij het realiseren van onze ambitie spelen onze belanghouders een cruciale rol. Niet alleen als samenwerkingspartner of als klant, maar ook als partner aan wie we verantwoording verschuldigd zijn ten aanzien van onze plannen en geleverde prestaties. Wij zijn daarbij transparant en toegankelijk. We gaan verder dan alleen informeren: we willen in gesprek met onze huurders en onze belanghouders en verkennen samen in deze ondernemingsplanperiode hoe wij hen meer invloed kunnen geven op onze keuzen . Wij geloven in de kracht van samenwerking. Samenwerking maakt het mogelijk om zowel onze eigen doelstellingen als de doelstellingen van onze samenwerkingspartners waar te maken. Ook onze belang houders, zoals gemeenten, zorgen welzijnsinstellingen en de collega-corporaties bezinnen zich op hun maatschappelijke taak 2 onder invloed van verschillende veranderingen in het sociale domein en hun financiële ruimte.

Onze klant, de huurder, gaat de effecten hiervan merken. Alleen door een intensieve vorm van samenwerken tussen de diverse organisaties kan de vraag van de klant worden beantwoord.

We doen dit natuurlijk in samenspraak met onze huurders. Onze huurders kennen hun woons ituatie ten slotte het beste.

Onze belanghouders vragen om meer transparantie met betrekking tot de kosten en (maatschappelijke) baten van onze inspanningen en een onderbouwing van de keuzen die we daar bij maken. Om hierin te voorzien willen wij een instrument introduceren dat de kosten en de effectiviteit in beeld brengt. Hiervoor zijn enkele denkmodellen in ontwikkeling, bijvoorbeeld het DrieKamerModel van Ortec, de Maatschappelijke vermogensbenadering van &Windhausen, Regiecorporatie van Gruis & Dreimüller en de Corporatie Budget Allocator van Van Os. We zullen ons hierop op korte termijn oriënteren. Het gemeenschappelijke kenmerk van deze modellen is dat de kluwen van bedrijfsmatige en maatschappelijke geldstromen wordt ontward, waardoor de transparantie toeneemt.

Deze grotere transparantie is een voorwaarde voor invulling van een versterking van de relatie met belanghouders. Om de inbreng van belanghouders door middel van medebeslissingsbevoegdheid en verantwoordelijkheid mogelijk te maken, is inzicht nodig in de financiële middelen die nodig zijn voor belangrijke onderwerpen als continuïteit, betaalbaarheid, kwaliteit, beschikbaarheid en leefbaarheid. Met andere woorden: waar de maatschappelijke meerwaarde van een woningcorporatie het beste gerealiseerd kan worden. Het wordt hierdoor mogelijk om samen met de belanghouders over gezamenlijke waardecreatie te praten, oftewel, hoe versterken we elkaars inzet.

2

Denk aan: extramuralisering van de lagere zorgzwaartepakketten waardoor mensen met lichte tot m atige zorgvragen geen aanspraak meer kunnen maken op verblijf in een zorginstell ing en daarmee zorg aan huis en de beschikbaarheid van welzijnsvoorzieningen of bijzondere woonvormen in de wijk belan grijker worden. Daarnaast worden delen van de AWBZ en Jeugdzorg naar de WMO en daarmee naar de gemeenten overgeheveld.

11

De verwachte veranderingen dwingen ons tevens om vanaf nu na te denken over de mogelijke inhoud van ons volgende ondernemingsplan. De keuzes die wij nu maken zijn richtinggevend, maar wij scherpen onze ideeĂŤn hierover graag verder aan.

Wij verkennen in de ondernemingsplanperiode bijvoorbeeld de mogelijkheden om meer gebruik te maken van (vormen van) zelfbeheer met het oog op een verdere reductie van de bedrijfskosten, maar ook, meer beschouwend, onze rol en positie als woningcorporatie.

12

5 Maatschappelijke doelstellingen en strategieën In dit hoofdstuk wordt onze missie uitgewerkt in doelstellingen waarop wij sturen en waarover wij verantwoording afleggen.

5.1

Betaalbaarheid van het wonen

Wij beperken de huurprijs en de bijkomende energielasten voor onze huurders.

Wij houden onze huren op een betaalbaar niveau. De totale huuropbrengst moet wel een bijdrage leveren om onze doelstellingen waar te maken en onze financiële continuïteit te garanderen. Het genereren van extra huuropbrengsten is nodig, mede in het licht va n de komende afdrachten aan de overheid door de verhuurdersheffing.

Ons principe is dat de kwaliteit van het product bepalend is voor de huurprijs. Op dit moment is de gemiddelde streefhuurprijs 70% van de maximale huurprijsgrens op basis van het woningwaarderingstelsel. Wij moeten de huurruimte die er is beter gaan benutten en brengen de streefhuurprijs omhoog naar gemiddeld 80% van de maximale huurprijsgrens.

Wij willen tegelijkertijd de totale woonlasten (huur- en energielasten) van onze huurders niet uit het oog verliezen. Door in te zetten op de verbetering van de energieprestatie van onze woningen dragen wij bij aan een kostenbesparing voor onze huurders. Ook houden wij de huren van sommige woningen en complexen bewust laag om het aantal (betaalbare) woningen voor specifieke 3 doelgroepen voldoende groot te houden.

5.2 5.2.1

Beschikbaarheid van woningen De sociale doelgroep

Wij spannen ons in om voldoende woningen in voorraad te houden om de mensen die niet zelfstandig in hun huisvesting kunnen voorzien, te helpen.

Wij richten ons primair op het aanbieden van goede en betaalbare woningen aan huishoudens uit de lagere inkomensgroepen en huishoudens die niet zelf in hun huisvesting kunnen voorzien. De omvang van onze woningvoorraad die beschikbaar is voor onze doelgroep volgt de ontwikkelingen (groei en krimp) in de woningvraag van deze groep.

Het bovenstaande combineren wij met de mogelijkheden die het scheef wonen ons biedt. In onze voorraad woont 32% scheef (12% boven € 33.116 en 20% boven € 43.000). Wij zijn niet tegen scheef wonen vanwege het scheef wonen. Integendeel; wij vinden scheef wonen een groot goed omdat een gemêleerde opbouw van de wijk positief bijdraagt aan de leefbaarheid van die wijk.

Wel maken wij gebruik van het scheef wonen om middelen te genereren en die vervolgens in te zetten voor de doelgroep die is aangewezen op de goedkopere huurvoorraad.

3

Voor nieuwbouwwoningen in de vrije sector woningen hanteren wij de geldende marktprijs. Dit om de onrendabele investering in deze woningen zoveel mogelijk te beperken.

13

Het aanpakken van het scheef wonen om doorstroming te bevorderen heeft niet zoveel zin. Zolang de financieringsmogelijkheden voor koopwoningen beperkt blijven verwachten wij niet dat deze aanpak direct tot veel verhuizingen en sterke afname van de scheefheid zal leiden.

Het aantal ingeschreven woningzoekenden en slaagkansen is sterk afhankelijk van de omvang van de productie, de ontwikkeling van de woningvraag, de werking en het effect van het nieuwe woonruimte verdeelsysteem en het samengaan van de regio’s Holland Rijnland en Rijnstreek. Wij kunnen hooguit enigszins bijsturen. Dit doen we via ons huurprijsbeleid (het betaalbaar houden van een deel van de woningvoorraad), door nieuwbouw en door al dan niet te kiezen voor sloop of 4 verkoop. Wij gaan de slaagkans of wachtduur van onze doelgroep monitoren en daar periodiek verslag van doen. Op basis van deze gegevens gaan wij waar nodig met onze partners in gesprek over eventuele maatregelen.

5.2.2

Middeninkomens

Wij bieden waar mogelijk passende huisvesting aan huishoudens met een inkomen tussen de € 34.229 en € 43.000 (prijspeil 2013).

Mensen met middeninkomens kunnen zeer beperkt terecht in sociale huurwoningen en kunnen niet of moeilijk kopen. Wij spelen waar mogelijk in op de vraag naar middel dure en dure huurwoningen van deze groep, maar realiseren ons wel dat wij niet iedereen kunnen helpen. Wij bouwen vanwege onze beperkte financiële mogelijkheden in ieder geval geen nieuwe woningen voor deze doelgroep.

Wel komen woningen met een vrije sector huur beschikbaar als gevolg van ons huurbeleid. Voor onze vrije sector woningen hanteren wij de geldende marktprijs. Wij monitoren de betaalbaarheid voor de middeninkomens van deze woningen. Afhankelijk van de marktvraag kiezen wij voor een verdere segmentering (differentiatie in prijs) van ons aanbod in de vrije sector. Ook overwegen wij een korting of voorrang, voor mensen die een woning in het sociale segment achterlaten. Hierbij aangetekend dat we dan wel een goede woning met een kwaliteitsniveau passend bij hun wensen moeten kunnen bieden.

De middeninkomens komen wij verder nog tegemoet door het inzetten van koopvarianten bij de verkoop van onze woningen. Dit omdat in de meeste gevallen de koopprijs van een woning te hoog is voor een huishouden met een middeninkomen.

5.2.3

Statushouders , jongeren (onder 23) en starters in de bijzondere doelgroep

Naast de woningen die nodig zijn voor de huisvesting van onze reguliere doelgroep willen wij voldoende goedkope woningen met een huurprijs tot € 347 (prijspeil 2013) beschikbaar hebben voor de huisvesting van (jongere) statushouders. Goedkope woningen die niet door statushouders benut worden stellen we, binnen onze mogelijkheden, met voorrang beschikbaar aan jongeren (onder de 23 jaar) en starters in de bijzondere doelgroep.

4

Met inbegrip van de groepen die in de volgende drie paragrafen genoemd worden: middeninkomensgro epen, jongeren, starters, senioren en bijzondere doelgroepen.

14

Statushouders Wij leveren ons aandeel in de huisvesting van statushouders in overleg met de gemeenten Teylingen, Lisse en Hillegom, de ISD (Intergemeentelijke sociale dienst) en de Stichting Vluchtelingen 5 Werk en het Centraal Orgaan opvang asielzoekers (COA) .

Bijzondere doelgroepen 6

Statushouders en bijzondere doelgroepen hebben veelal een betaalbare woning nodig. Een woning met een huurprijs tot de (lage) aftoppingsgrens (€ 536) is haalbaar wanneer zij ook huurtoeslag ontvangen. Wij houden dan ook de huurprijzen van een deel van onze woningvoorraad onder deze aftoppingsgrens.

Jongeren (onder 23) en starters Voor jongeren onder de 23 jaar en voor starters zijn de woningen met een huurprijs tot de aftoppingsgrenzen haalbaar wanneer men huurtoeslag ontvangt. Deze voorraad is echter beperkt. Een deel van deze doelgroep zullen wij niet kunnen bedienen. In deze gevallen zal men uit moeten wijken naar steden als Haarlem of Leiden. Wel onderzoeken wij de mogelijkheid om woningen die op termijn ongeschikt worden voor de huisvesting van senioren in te zetten voor de huisvesting van jongeren.

5.2.4

Senioren en wonen en zorg

Wij spelen bij de opbouw van onze voorraad in op de woon - (en zorg)behoefte van senioren en andere bijzondere doelgroepen, zodat zij langer zelfstandig kunnen wonen.

Wij zetten het reeds ingezette beleid van onze beleidsnotitie ‘Wonen en Zorg 2013’ voort.

Wij maken het mogelijk dat er zorg en welzijn geleverd wordt in onze huurwoningen, waar dat nodig is. Daarvoor nemen wij actief deel in samenwerkingsverbanden en net werken van zorg- en welzijnsorganisaties in ons werkgebied. Niet alleen om signalen te ontvangen, ook om signalen af te geven.

Wij zijn niet primair verantwoordelijk voor het leveren van welzijn en zorg, maar zien wel het belang voor onze huurders. Wij zetten ons in om hun kansen en mogelijkheden op dit gebied te ver groten. Op individueel niveau, maar ook door het creëren van ontmoeting(sruimten).

Wij krijgen te maken met een dubbele vergrijzing. Als gevolg van de naoorlogse babyboom stijgt het aantal ouderen in de komende 25 jaar. Daarnaast neemt ook de levensverwachting van mensen toe. Wij worden gemiddeld ouder dan vroeger. De ouderen van nu blijven graag zolang mogelijk thuis wonen al dan niet met zorg aan huis. De vraag naar aangepaste woningen is nog niet manifest, maar zal op termijn zeker ontstaan. Daarnaast kunnen in de nabije toekomst mensen met lichte tot matige zorgvragen geen aanspraak meer maken op verblijf in een zorginstelling.

Er ligt dus een opgave om in de opbouw en aanpassing van onz e voorraad in te spelen op de toenemende woon- en zorgbehoefte van senioren en andere mensen met een bijzondere woon - en zorgvraag. Wij weten dat het grootste gedeelte van de nog komende opgave voor het passend huisvesten van senioren betrekking heeft op de vrije sector en in mindere mate op de sociale sector.

5

6

In 2013 verandert de procedure hiervoor. In het verleden melde de corporatie een woning aan en ging het COA op zoek naar geschikte kandidaten. Inmiddels meldt het COA een kandidaat en krijgen wij 10 weken de tijd om een passende woning aan te bieden.

Het betreft onder andere gehandicapten en mensen die een vorm van woonbegeleiding nodig hebben.

15

Een groot gedeelte van onze woningvoorraad is op dit moment geschikt voor bewoning door deze doelgroepen. Ongeveer 1.750 woningen in onze voorraad zijn gelijkvloers en gelegen op de bega7 ne grond of bereikbaar met een lift (1 ster ). Veel huurders hebben echter behoefte aan verbeteringen: bijvoorbeeld het verhogen van galerijen, het toevoegen van extra liften, het aanbrengen van elektrische deurdrangers en de optie om hun woningplattegrond geschikter te maken voor ‘wonen met zorg’ (zoals grotere badkamer en hoofdslaapkamer).

Deze aanpassing van onze woningvoorraad vergt van ons nog een aanzienlijke inspanning. Zo’n 85 woningen hebben eind 2013 drie of meer sterren en zijn wel geschikt voor mensen met een matige of zware zorgbehoefte. De woningen die geschikt zijn voor senioren of als seniorenwoning zijn gebouwd, zijn merendeels als zodanig gelabeld en worden met voorrang aangeboden binnen het regionale woonruimte verdeelsysteem.

Om meer inzicht te krijgen in de aard en omvang van de woningvraag van senioren en mensen met een zorgvraag zijn wij samen met de gemeenten, collega -corporaties en zorgpartijen een onderzoek gestart. Indien nodig hebben wij nu al enige ruimte voor de uitbreiding van ons toegankelijke woningaanbod.

Zo’n 270 van onze huidige woningen zijn in meer of mindere mate toegankelijk maar nog niet van 8 een toegankelijkheidslabel (sterren) voorzien. Zo nodig sturen wij verder bij door het (verder) aanpassen of labellen van bestaande woningen: 

bij aanpassing van bestaande woningen kiezen we voor die woningtypen die eenvoudig toegankelijk gemaakt kunnen worden;



bij onze investeringsbeslissingen voor groot onderhoud bepalen we of en zo ja, in hoeve rre wij een investering ter verhoging van de toegankelijkheid willen doen;



wij faciliteren toegankelijkheidsaanpassingen in onze woningen voor of op verzoek van onze huurders en op basis van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO);



bij nieuwbouw bouwen wij levensloopgeschikt; dat wil zeggen toegankelijk en flexibel om in te kunnen spelen op eventuele veranderingen in de toekomstige woningvraag.

Daarnaast zorgen wij ervoor dat de woningen die wij in deze ondernemingsplanperiode toevo egen toegankelijk zijn en wij maken het mogelijk dat er zorg en welzijn geleverd wordt in onze huurwoningen, waar dat nodig is. Onze (keten)partners zijn verantwoordelijk voor het bieden van zorg (aan huis). Wij zijn primair verantwoordelijk voor wonen. Wel participeren we in het netwerk van wonen, zorg en welzijn en realiseren onder bepaalde voorwaarden specifiek zorgvastgoed . Samen met de gemeenten, zorgaanbieders en andere betrokkenen zullen we ook actief zoeken naar nieuwe en creatieve vormen van samenwerking (woon- zorgarrangementen) die leiden tot extra voordelen voor allen en dus – daar gaat het om – voor onze huurders.

7

8

In de woningadvertenties staat sinds januari 2009 een aantal sterren vermeld. Deze sterren geven de toegankelijkheid van een woning aan voor mensen met een handicap of ouderen met behoefte aan bepaalde voorzieningen. Hoe hoger het aantal sterren, hoe toegankelijker de woning.

Wij constateren dat wij bij de inventarisatie van onze woningvoorraad het sterrensysteem zeer strikt hebben toegepast. Een aantal woningen krijgt geen of minder sterren, terwijl de woning in praktijk als toega nkelijke woning in gebruik is.

16

5.3

Kwaliteit van de woningvoorraad

5.3.1

Kwaliteit en onderhoud 9

Alle woningen brengen wij naar het kwaliteitsniveau goed en sober en wij houden de kwaliteit van de woningen die deze basiskwaliteit al hebben op peil.

Wij hanteren kwaliteitsnormen voor het binnen- en buitenpakket van een woning/complex met daarin onze bouwtechnische en esthetische normen. Van deze kwaliteitsnormen wijken wij niet af.

Wel kunnen wij extra kwaliteitsniveaus introduceren voor specifieke doelgroepen (zoals senioren en starters) om zo in te kunnen spelen op specifieke woonwensen of gewenste verdeling van onze woningvoorraad naar huurprijsklassen. In principe geldt als uitgangspunt dat het product dat wij bieden in overeenstemming is met de prijs: een goedkope woning heeft dus een ander kwaliteit sniveau dan een dure woning.

Het uitrustingsniveau van onze woningen kan (op onderdelen) omlaag. Wij kiezen wel voor een iets hoger uitrustingsniveau (op onderdelen) als wij zo hogere onderhoudskosten in de toekomst kunnen voorkomen.

Onze huurders bieden wij de mogelijkheid te kiezen voor een hoger uitrustingsniveau van de woning, hiervoor brengen wij aan de huurder de werkelijke kosten in rekening. Bij vrije sector woningen moeten we gezien de huidige markt een hoger kwaliteitsniveau bieden.

Voor het technisch beheer hanteren wij de volgende uitgangspunten: 

sturen op effectiviteit en efficiency;



sturen op klanttevredenheid door het maken van duidelijke afspraken en het voeren van heldere communicatie. Het beperken van overlast voor de klant, door waar mogelijk de klant keuzemogelijkheid te geven en door het meten van de tevredenheid van de klant na afloop van een ingreep.

De toekomst van een complex bepaalt de wijze waarop planmatig onderhoud wordt uitgevoerd.

Op basis van gegevens over de resterende levensduur, marktpositie, onderhoudstoestand , benodigd onderhoud en financiële positie, bepalen we in het Strategisch Voorraad Beleid (SVB) ofwel onze investeringsstrategie, de toekomst van onze complexen en passen daar onze onderhoudsplannen op aan.

De uitvoering van het planmatig onderhoud en het grote mutatieonderhoud wordt uitbesteed aan gerenommeerde bedrijven. Bij de keuze van deze bedrijven letten wij op betrouwbaarheid en pr ofessionaliteit. De eigen technische dienst wordt ingezet voor het klachten- en serviceonderhoud en het klein mutatieonderhoud. Naast deze taken leveren de onderhoudsmedewerkers ook een bijdrage aan de leefbaarheid door het vroegtijdig signaleren van gebreken en vervuiling aan w oningen. We kiezen bij voorkeur voor minder milieubelastende producten.

9

Zoals vastgelegd in de notitie “Hoofdlijnen technisch beheer” (maart 2009). Aangeslot en wordt bij niveau 3 (en incidenteel bij niveau 4) zoals beschreven in NEN-2767-1. Niveau 3 is als volgt omschreven: “Ten aanzien van het totale gebrekenbeeld kan de technische staat als matig worden gekwalificeerd. Gebreken, z oals verwering, kunnen plaatselijk tot regelmatig optreden. Er kunnen regelmatig goed uitgevoerde en duurzame reparaties worden vastgesteld. Slechts plaatselijk mogen ernstige gebreken aan materialen en constructies voorkomen met als gevolg bijvoorbeeld incidentele problemen met voch t- en tochtoverlast.”

Bij mutatie is de basiskwaliteit gericht op technisch in orde en schoon zijn. Dit betekent dat alle installaties werken en veilig zijn, hang- en sluitwerk functioneert en inbraakwerend is en de woning licht wordt gere inigd. Deuren mogen afwijkende modellen zijn, afwijkende kleur in tegelwerk mag, een keukenblok van 150 cm. is voldoende en wanden en plafonds zijn niet strak.

17

Besparingen Onze doelstelling is om een structurele bezuiniging op ons onderhoudsbeleid te realiseren . Wij realiseren tot 2017 in ieder geval een structurele besparing op het onderhoudsbeleid van 10% ten 10 opzichte van 2014 . Dit doen wij met behoud van de kwaliteit van onze voorraad.

Bij mutatie en tijdens reparatieonderhoud handelen wij alleen wanneer de betreffende voorziening technisch niet meer voldoet. Investeringen die niet technisch noodzakelijk zijn stellen wij vaker uit. Hierdoor zal de uitstraling van onze woningen minder worden en sluiten wij niet uit dat het aantal klachten wat zal oplopen. In het vaststellen van de onderhoudsbehoefte en onde rhoudscycli is de technische conditiemeting en de landelijkgangbare (NEN-) normering leidend.

Ook gaan we efficiënter en effectiever werken. Wij realiseren kostenbesparingen door werkzaamheden uit te besteden, werkzaamheden gelijktijdig uit te (laten) voeren en een scherpe aanbesteding te doen. Het spreekt vanzelf dat wij geen concessies doen op het gebied van de veiligheid en gezondheid van onze huurders.

Een plan van aanpak voor het realiseren van deze doelstelling is in april 2014 gereed (voor de start van de voorbereiding van de nieuwe meerjarenbegroting). Wij stellen een werkgroep in die: 

de kwaliteitsniveaus verder uitwerkt en beschrijft aan de hand van conditiemetingen/normen;



kwaliteitsniveaus vaststelt voor woningen met een verkooplabel. Met als uitgangspunt dat alleen nog grote investeringen worden uitgevoerd aan het complex als dit leidt tot een hogere verkoopopbrengst van de woningen.



de mogelijkheden om kluswoningen aan te gaan bieden onderzoekt. Hiervoor stellen we dan ook een minimum kwaliteitsniveau op;



het werken met taakstellende budgetten voor onderhoud implementeert. Afhankelijk van het kwaliteitsniveau en ouderdom/levensduur van een complex wordt een budget aan complexen toegewezen voor het dagelijks en mutatie onderhoud. Afwijken van het budget is mogelijk, maar vraagt steeds opnieuw een keuze.



de benchmark voorstelt voor het kosten- en kwaliteitsniveau van het onderhoud dat kan dienen als referentie voor het transparant maken van de maatschappelijke meerwaarde.

5.3.2

Kwaliteit door nieuwbouw

Wij voegen via nieuwbouw kwaliteit toe aan onze voorraad en spelen in op een veranderende woningvraag in de toekomst. Wij sturen op scherpe stichtingskosten en handhaven een sobere, maar toekomstbestendige kwaliteit.

Ondanks onze onderhoudsinspanningen verouderen onze woningen, niet alleen in technische zin, maar ook qua uitrustingsniveau. Wij hebben daarom de opgave om voortdurend verouderde woningen door nieuwbouw te vervangen.

Wij willen ook woningen aan onze voorraad toevoegen die ons in staat stellen in te spelen op ve randeringen in de toekomstige woningvraag. Een wat grotere woning met een basiskwaliteit is g eschikt voor meerdere doelgroepen en geeft ons in de toekomst de nodige flexibiliteit om in te kunnen spelen op een veranderende woningvraag.

10

Deze reductie komt bovenop de reductie van 10% t.o.v. 2011, welke in 2014 gerealiseerd is.

18

Wij wijken alleen van deze uitgangspunten af wanneer wij een van onze doelgroepen met een ander product beter kunnen bedienen en de verwachting is dat naar deze woningen ook op termijn vraag zal zijn.

Onze nieuwbouwwoningen kenmerken zich door een efficiënt ontwerp en een gebruiksoppervla kte van minimaal 80m2. Wij volgen daarbij de eisen van Woonkeur (basispakket) wat betreft l evensloopgeschikt bouwen. Wij besteden extra aandacht aan de aansluiting van de woningen op de openbare ruimte en bij gestapelde bouw aan de kwaliteit van de ge meenschappelijke ontsluiting.

Wij passen duurzaamheidsmaatregelen toe die geen afbreuk doen aan de gezondheid en/of het comfort van de bewoners. Wij sturen bij nieuwbouw op een hoge uitvoeringskwaliteit, om ervoor te zorgen dat de duurzaamheids- en comfortdoelstellingen daadwerkelijk gerealiseerd worden.

In deze ondernemingsplanperiode proberen wij onze woningproductie zoveel mogelijk op peil te houden door onze stichtingskosten terug te brengen. Desondanks moeten wij een aantal van onze ontwikkelprojecten schrappen. Aanvullend realiseren wij kostenbesparingen door ons aanbestedingsproces te verbeteren en te kijken naar andere relaties tussen opdrachtnemer en opdrachtgever.

Wij zien dat onder invloed van de afnemende markt voor nieuwbouw de ontwikkel- en bouwprocessen sterk wijzigen en hier grote efficiencyslagen gemaakt worden. Wij zetten de reeds ingezette proactieve houding voor innovaties in ontwikkelproces sen en producten voort.

Mogelijke kwaliteitsrisico’s worden zoveel beperkt. Ook verkennen wij graag slimme (tijdelijke) oplossingen voor woonproblemen of een wisselende vraag naar specifieke woningtypen. Denk aan het realiseren van woonruimte in de vorm van ‘spaceboxen’ of het (tijdelijk) uitbreiden van een woning met een slaapkamer op de begane grond in de achtertuin.

5.3.3

Duurzaamheid van de bestaande voorraad

Wij investeren in de CO 2 -reductie van ons woningbezit en de verbetering van de energieprestaties.

Hiervoor is het energieplan opgezet. Met dit plan, in combinatie met het nieuwbouw- en groot onderhoudsprogramma, zorgen wij ervoor dat een CO 2 -reductie van 20% wordt bereikt en dat het woningbezit gemiddeld een B-label heeft in 2018. Hiermee dragen wij ook bij aan het beperken van de woonlasten van onze huurders.

In het Convenant Energiebesparing Huursector (28 juni 2012) is afgesproken te streven naar een gemiddelde Energie-Index van 1,25 (energielabel B) voor het corporatiebezit in 2020. Wij onderschrijven de doelstelling van dit convenant en voeren om deze doelstelling te realiseren van 2013 tot 2018 het project ‘Samen Besparen’ uit.

Tot 2018 brengen wij alle woningen met een verwachte levensduur van 15 jaar naar minimaal energielabel C en daarmee het gemiddelde energielabel van onze woningvoorraad naar een ‘B’.

Hiermee verhogen wij het wooncomfort van onze huurders en de kwaliteit van de woningvoorraad. Ook dragen wij zo bij aan het beperken van de energielasten en daarmee de woonlasten van onze huurders en een beter milieu.

In totaal worden (in de periode 2013-2018) 2.250 woningen geïsoleerd. Waar nodig verbeteren wij 11 ook de installaties . Om deze investeringen te kunnen bekostigen brengen wij bij onze zittende huurders 60% van de berekende kostenbesparing gerealiseerd met de energiebesparende maatregelen als huurverhoging in rekening.

19

Wij bieden de huurders hierbij een woonlastengarantie: wij garanderen dat de totale huurverhoging voor het complex, niet hoger is dan de totale werkelijke besparing op de energiekosten van het complex. Bij mutatie wordt de huurprijs geharmoniseerd.

Als wij in onze woningen aan de slag gaan voor onderhoud of renovatie, volgen we de regionaal geldende Dubo Plusrichtlijn en het Regionale Beleidskader Duurzame Stedenbouw. Ook bewaken wij de kwaliteit van de uitvoering. Daarnaast ronden wij in 2013 ons onderzoek af naar de mogelijkheden voor de toepassing op grotere schaal van zonne-energie in eengezinswoningen.

5.4

Prettige buurten

5.4.1

Woonomgeving

Wij verbeteren de kwaliteit van het wonen en de woonomgeving samen met bewoners , gemeenten en andere partijen.

Wij constateren dat de kwaliteit van het wonen, de woonomgeving en de leefbaarheid in de drie gemeenten waar wij bezit hebben, globaal genomen goed is. Dit moet wel zo blijven. Op dit gebied is een (preventieve) taak voor ons weggelegd, zij het in samenwerking met andere organisaties.

Wij hanteren de volgende uitgangspunten: 

de woning en de semiopenbare ruimte zijn onze verantwoordelijkheid. Hier geldt het uitgangspunt schoon, heel en veilig;



in de openbare ruimte is de gemeente primair verantwoordelijk. Wij nemen niet de regie op ons, maar staan open voor afstemming en samenwerking.

Wij stimuleren de bewoners om zich actief in te zetten voor hun buurt en zich te organiseren in bewonerscommissies, onder het motto: ‘door bewoners, voor bewoners’. Onze woonconsulenten ondersteunen hen daarbij. Onze huurders kunnen een beroep doen op onze kennis, contacten en middelen.

Bij overlast hebben wij een regierol in onze woningcomplexen. Daarnaast bestrijden wij actief woonfraude en hanteren een strikt incassobeleid bij betalingsachterstanden. In dit laatste geval denken wij met onze huurders mee om tot een oplossing te komen.

Wij hebben wijkbeheerders in dienst die samen met onze woonconsulenten en vaklieden de buurten en wijken in de gaten houden, huurders aanspreken en aanspreekbaar zijn voor onze huurders en zo nodig acties uitzetten. In die gevallen waarin sprake is van een meervoudige problematiek is onze taak beperkt tot het signaleren en doorverwijzen. Wij kunnen niet alles oplossen, maar hebben wel een signaalfunctie. Wij geleiden mensen door naar het zorgnetwerk en nemen deel aan diverse overleggen rond leefbaarheid, WMO en jeugdzorg.

Naast de inzet van menskracht hebben we een leefbaarheidsbudget. Hieruit kan geput worden om bewonersinitiatieven te ondersteunen of investeringen te doen ter verhoging van de kwaliteit van het wonen, de woonomgeving en de leefbaarheid.

20

Besparingen In deze ondernemingsplanperiode willen wij de kosten van leefbaarheid met in ieder geval 20% verlagen. Dit zal vooral gevolgen hebben voor onze in spanningen in het gebied waar wij niet de eerstverantwoordelijke voor zijn. Wij willen dit bereiken door veel kritischer het resultaat ten opzichte van de investeringen te beoordelen voordat wij een beslissing nemen. Daarmee maken we scherpere keuzes te maken in de uitgaven die wij uit het leefbaarheidsbudget doen. We kijken of investeringen zinvol zijn in het licht van onze doelstelling en of er voor ons wel een ‘taak’ is weggelegd: wat kunnen onze huurders zelf, wat is onze rol en waar hebben wij anderen (bij)nodig?

Daarnaast willen wij de mate waarin wij onze doelstellingen realiseren monitoren. Hiertoe gaan wij onze werkzaamheden registreren (tijd en €’s), maken we gebruik van bestaan de monitorsystemen en vragen instanties waarmee wij samenwerken en naar doorverwijzen hun resultaten t erug te koppelen.

Naast het in beeld brengen van de effecten van de inspanningen van onze woonconsulenten en wijkbeheerders kijken wij scherp naar hun takenpakket en een efficiënte organisatievorm. Daarnaast verbeteren wij de interne communicatie en onderlinge signaalfunctie tussen de vaklieden, wijkbeheerders en woonconsulenten.

Voor het vergroten van de transparantie, de interne discussie en het overle g met de belanghouders, wordt een benchmark bepaald. Dit zal inzicht geven in de inzet, kosten en (maatschappeli jke) meerwaarde.

Wij geven sturing aan onze activiteiten op het gebied van leefbaarheid door te werken met een jaarplan voor de investeringen in leefbaarheid, voor zover deze zich vooraf laten plannen en bi nnen ons domein vallen. Waar mogelijk sluiten wij aan bij gemeentelijke plannen en programma’s op dit gebied.

5.4.2

Maatschappelijk- en zorgvastgoed

De kwaliteit van de woonomgeving wordt mede bepaald door de aanwezigheid van voorzieningen.

Woningcorporaties kunnen voorzien in maatschappelijk vastgoed om ruimte te bieden aan de maatschappelijke voorzieningen in de buurt. Wij zijn terughoudend bij het realiseren van maatschappelijk- en zorgvastgoed en overwegen dit alleen als dit een directe toegevoegde functionele waarde heeft voor de huurders van de omliggende huurwoningen.

Wij zetten ons bij nieuwe plannen in voor het reserveren van ruimte voor voorzieningen . Alleen 12 onder strikte voorwaarden nemen wij zelf de realisatie en exploitatie van voorzieningen op ons.

12

Deze voorwaarden zijn: een alternatieve aanwending van het gebouw bij leegstand moet mogelijk zijn, de investering moet rendabel zijn (kostendekkende huuropbrengst) en het contract moet een lange looptijd hebben.

21

5.5

Kwaliteit van dienstverlening

Wij stellen onze klanten centraal bij het verrichten van onze activiteiten en streven naar het continue verbeteren van onze primaire dienstverlening.

De afgelopen jaren hebben wij onze dienstverlening efficiĂŤnter en effectiever vorm kunnen geven.

De belangrijkste slagen hebben wij hierin gemaakt. De komende ondernemingsplanperiode willen we bepalen welke onderdelen van onze dienstverlening nog slimmer ingericht kunnen worden.

Verdere automatisering is hierin een middel. De kostenreductie die hiermee gepaard gaat zal echter niet voldoende zijn. Extra bezuinigingen zijn onvermijdelijk. De verwachting is dat de intens iteit van de dagelijkse dienstverlening iets zal afnemen, denk aan minder directe klantencontacten en minder ruime openingstijden.

Het Kwaliteitscentrum Woningcorporaties Huursector (KWH) toetst met enige regelmaat de kwaliteit van onze dienstverlening. Wij willen in deze ondernemingsplanperiode het KWH -label behouden. Op basis van de aanbevelingen die KWH naar aanleiding van de meting formuleert, stellen we verbeterplannen op.

Onze doelgroep is niet homogeen qua samenstelling en bovendien aan verandering onderhevig.

13 Denk aan de dubbele vergrijzing , gezinsverdunning, verandering van woonvoorkeuren, de wens (en steeds vaker de noodzaak) om langer zelfstandig te blijven wonen. Vanwege verkoop van onze huurwoningen en een toename van vrije sector huurwoningen in ons bezit, krijgen wij te maken met verenigingen van eigenaren en met huurders die relatief hoge eisen stellen aan woning en dienstverlening. Dat alles maakt dat wij voortdurend zicht willen hebben op onze klanten en hun woonvoorkeuren, zodat wij ons woningaanbod en onze dienstverlening op de veranderende b ehoeften kunnen aanpassen. Hiervoor zetten wij een monitoringsysteem op.

Inzicht in inzet, kosten en prestatie, zijn hierbij nodig. Het bepalen van een referentie is een b elangrijke stap die hierbij gezet moet worden.

5.6

Goed bestuur

Huurders en belanghouders zijn betrokken bij ons werk, hebben invloed op ons beleid en handelen. Wij werken samen met onze belanghouders om onze doelstellingen te realiseren.

5.6.1

Betrokken huurders en belanghouders en samenwerking

Onze huurders Wij versterken de huurderparticipatie en zorgen ervoor dat de huurdersvertegenwoordiging een goede representatieve gesprekspartner voor ons kan zijn en blijven. Op regelmatige basis gaan wij in gesprek met de Huurdersbelangenvereniging Bollenstreek (HBVB) en wisselen wij kennis uit. Wij volgen hierbij de Wet op het overleg huurders/ verhuurder (WOHV, ook wel Overlegwet). Wij betrekken de HBVB ook in het (voor)traject dat leidt tot beslissingen of beleidswijzigingen. Wij communiceren proactief en laten zien wat onze afwegingen zijn. Met het oog op de continuĂŻteit van het overleg met onze huurders spreken we een vaste overlegcyclus af.

13

Als gevolg van de naoorlogse babyboom neemt het aantal ouderen in de komende 25 jaar sterk toe, terwijl ook de levensverwachting van mensen toeneemt; we worden gemiddeld ouder dan vroeger.

22

Wanneer de HBVB ons advies geeft, geven wij hen de tijd en de middelen om zich te positioneren in de doorgaans complexe materie en zo expertise en professionaliteit op te bouwen. Ook gaan wij met onze huurders in gesprek over de wijze waarop zij invloed kunnen en willen uitoefenen op ons beleid. In deze ondernemingsplanperiode voeren we een pilot uit waarin we op complex- of wijkniveau experimenteren met nieuwe vormen van samenwerk ing tussen huurders en verhuurder.

Wij denken concreet aan het samen met onze belanghouders / huurders opzetten van een experiment waarin wij zoeken naar andere manieren van meebeslissen en samenwerken. Ook stellen wij hierin graag de rolverdeling tussen huurders en corporatie ter discussie. Denk bij dit laatste aan het overhevelen van taken en daarmee de keuzevrijheid naar onze bewoners.

Gemeenten Met de verschillende gemeenten maken wij concrete en wederkerige prestatieafspraken en betrekken hen bij ons beleid. Wij denken ook graag met de gemeente mee in hun beleidsvorming.

Wij formuleren in deze ondernemingsplanperiode een eigen visie op de samenwerking tussen de corporatie en de gemeenten, in relatie tot het voornemen van de rijksoverheid om de gemeente een sterke rol te geven in het toezicht op en de regie over de corporatie.

Ketenpartner in zorg en welzijn Samenwerking met zorg- en welzijnsinstellingen levert een belangrijke bijdrage aan de leefbaarheid van wooncomplexen, buurten en wijken. Wij groeien graag door naar de rol van ketenpartner.

Hierbij is het uitgangspunt gelijkwaardigheid en erkenning van onderlinge afhankelijkheid bij het verbeteren van de dienstverlening, waarbij ons accent ligt op het wonen. Op lokaal niveau participeren wij in het opzetten van bestuurlijk strategische afspraken met gemeenten, zorg- en welzijnsinstellingen en collega-corporaties, realiseren onder voorwaarden specifiek vastgoed en werken in het dagelijks beheer samen met welzijnsorganisaties, GGZ en anderen. Samen met de gemeenten, zorgaanbieders en andere betrokkenen zullen wij ook actief zoeken naar nieuwe vormen van samenwerking die onze krachten bundelen en daarmee leiden tot extra voordelen voor allen en dus – daar gaat het om – voor onze huurders.

Collega-corporaties Wij werken met collega-corporaties samen om de volkshuisvestelijke opgaven te realiseren en wij stemmen het beleid op elkaar af. Ook kan samenwerking op bouwkundig gebied een verlaging van de bedrijfskosten met zich mee brengen. In deze ondernemingsplanperiode oriënteren wij ons op een eventuele fusie.

Wij participeren daarnaast actief in het samenwerkingsverband van de woningcorporaties in de regio Holland Rijnland: de Vereniging Woningcorporaties Holland Rijnland (VWHR) en Holland Rijnland Wonen.

23

5.6.2

Goed besturen en toezicht (corporate governance)

Governance Code Woningcorporaties Sinds 2007 bestaat er voor woningcorporaties, de Governance Code Woningcorporaties. Om goed bestuur en toezicht te waarborgen volgen wij deze code. De code beschrijft principes ten aanzien van transparantie, verantwoording en intern toezicht.

Integriteitscode en klokkenluiderregeling Het bestuur, de directie en medewerkers volgen onze eigen Integriteitcode. Ook is er een Klokkenluiderregeling beschikbaar. De naleving ervan wordt gemonitord en de regelingen worden tweejaarlijks geëvalueerd.

Integriteitscode Raad van Commissarissen De Raad van Commissarissen heeft en volgt een eigen integriteitscode.

Visitatie In de Governance Code Woningcorporaties is opgenomen dat een corporatie zich één keer per vier jaar laat visiteren. In 2010 zijn wij gevisiteerd. In 2014 laten we ons opnieuw visiteren.

Raad van Commissarissen De RvC wenst het interne toezicht verder te verbeteren. Dat doet hij door te werken aan kwaliteit en professionaliteit van zijn leden en aan versteviging van zijn maatschappelijke verankering. De RvC is het eens met het advies van de Vereniging van Toezichthouders in Woningcorporaties (VTW) van september 2013 over de verbetering van de kwaliteit van het interne toezicht woningcorpor aties en zal dit waar mogelijk toepassen in zijn eigen functioneren.

Eind 2013 is de RvC teruggebracht tot vijf leden, die elk één of meer van de door de raad opgestelde profielen afdekken. De profielen zijn in 2013 aangepast aan de gewijzigde context waarbi nnen corporaties functioneren en aan gewijzigde inzichten over rol en taakopvatting van de interne toezichthouder. De diversiteit zal met elke vacature verder vergroot worden.

De leden van de RvC werken nadrukkelijk aan hun professionalisering en doen daarvan verslag bij de jaarlijkse zelfevaluatie en in het jaarverslag. Zij verantwoorden ook globaal hun tijdbesteding.

Eens in de twee jaar zal de zelfevaluatie extern worden begeleid. Dat is in 2013 het geval, in 2014 niet en in 2015 weer wel en zo verder.

De RvC houdt nadrukkelijk toezicht op de maatschappelijke rol van S tek. Legitimering en maatschappelijk draagvlak zijn essentieel. Het is van groot belang dat de relatie tussen de corporatie en de belanghouders goed is. De zorg daarvoor is in handen van de bestuurder, de RvC houdt er toezicht op dat het overleg met de belanghouders met regelmaat en in goede orde plaatsvindt. De RvC zal zich van tijd tot tijd met de belanghouders verstaan. Dat kan door aparte bijeenkomsten en door het bijwonen van door de bestuurder georganiseerde bijeenkomsten. De RvC wil graag een stap verder gaan.

De RvC heeft de bestuurder gevraagd het overleg met de belanghouders te formaliseren, bij voo rkeur door het instellen van een adviesraad, desgewenst in samenwerking met andere corporaties.

Begin 2014 verwacht de RvC hierover een besluit van de bestuurder.

24

5.6.3

Transparantie en verantwoording

Een belangrijk onderdeel van goed bestuur is transparantie en het afleggen van verantwoording door het bestuur. Dit geeft de belanghebbenden het vertrouwen dat hun belangen worden beha rtigd. Hiermee laten wij zien waar wij voor staan en welke maatschappelijke bijdrage wij leveren.

Hiervoor zullen wij tevens de aansluiting die er al is bij gelijkgestemde collega’s in de regio en belanghouders benutten om onze eigen visie uit te dragen en bij te stellen.

Wij betrekken onze belanghouders bij het maken van onze beleidskeuzen, maken (de gevolgen van) onze keuzes inzichtelijk en maken transparant hoe wij de inbreng van onze belanghouders verwerken. Transparantie en verantwoording afleggen gaan dus hand in hand. Wij meten voortdurend onze resultaten en leggen verantwoording over ons handelen en resultaten van prestatieafspraken en andere afspraken gemaakt met belanghouders in het jaarverslag. Vooraf geven onze jaar- en activiteitenplannen inzicht in onze doelen en ambities op korte en lange termijn.

Op langere termijn, maar binnen de periode van dit ondernemingsplan, willen wij er voor zorgen dat we transparanter worden, meer inzicht bieden in onze kosten en onze keuzen en vooral in de onderbouwing van onze keuzen. Dat betekent onder meer dat wij willen investeren in methoden en instrumenten om zowel de kosten als de effectiviteit van ons handelen in beeld te brengen.

Momenteel zijn enkele methoden en technieken in ontwikkeling die we daarvoor kunnen gebru iken. Op die manier zijn wij beter in staat om onze schaarse middelen optimaal in te zetten en hierover met onze belanghouders in debat te gaan waarbij zij van ons ruimte krijgen om daadwe rkelijk invloed uit te oefenen.

25

6

Portefeuillebeleid In hoofdstuk 4 zijn onze doelstellingen en de weg waarlangs wij deze doelen willen bereiken b eschreven. De in de toekomst gewenste (samenstelling van de) woningvoorraad werken wij op korte termijn uit in onze investeringsstrategie. Dit samen met concrete investeringen gericht op het binnen afzienbare tijd realiseren van deze zogenaamde wensportefeuille.

De toekomstige samenstelling van onze woningvoorraad beschrijven wij in dit hoofdstuk op hoofdlijnen in relatie tot ons huurprijsbeleid. Ook komen de kaders voor onze (des)investeringen aan de orde in een beknopte beschrijving van het nieuwbouw - en verkoopbeleid.

6.1

Prijsbeleid en wensportefeuille

Doelgroepen en betaalbare woningvoorraad Idealiter zouden wij willen garanderen dat het aantal woningen in onze voorraad met een huurprijs onder de € 574.35 (tweede aftoppingsgrens, prijspeil 2013) even groot is als de aandacht groep (huurtoeslaggerechtigden). Met deze doelstelling zouden wij voldoende betaalbare woningen beschikbaar hebben om in de woningvraag van de aandacht groep te voorzien. Daarbij rekeninghoudend met enige scheefheid en een groep die weliswaar een inkomen heeft onder de huu rtoeslaggrens, maar woont in een koopwoning of in een particuliere huurwoning. Deze groepen kunnen wij als het ware tegen elkaar wegstrepen. Hiermee is een verhouding van ‘een op een’ tussen de woningvoorraad onder € 574.35 en de omvang van de aandachtgroep reëel. Naast de vraag van de aandacht groep willen we echter ook tegemoet komen aan de vraag van de doe lgroep met een inkomen van ca. € 28.000 tot € 34.000 (de ‘Europa -grens’) en de lagere middeninkomensgroep (tot € 43.000) en is er de noodzaak ons huurbeleid aan te scherpen. We l blijven wij de doelgroep die van het sociale huursegment afhankelijk is (< € 34.000) een hogere prioriteit geven dan de lagere middeninkomensgroepen.

Wij kunnen hierdoor niet kiezen voor een ‘een op een’ verhouding tussen aandachtgroep en de woningvoorraad tot € 574,-. Wij maken de keuze om voor de voorraad tot € 574 een norm te ha nteren van 90% van de omvang van de aandacht groep (huurtoeslaggerechtigden).

Op dit moment beschikken wij niet, evenals de gemeente of regio Holland Rijnland, over precieze cijfers rond de omvang en ontwikkeling van onze doelgroepen in de toekomst. In onderstaande tabel zijn de cijfers opgenomen die tot op heden beschikbaar zijn. Verder onderzoek is nodig om te kunnen beschikken over betrouwbare cijfers op dit gebied. Op basis hiervan kunnen we de juiste keuzes maken en verder inzicht krijgen in de effectiviteit van onze activiteiten. Op korte termijn starten wij dit aanvullend onderzoek.

17

376

18

Woningvoorraad Stek met een huurprijs onder de tweede aftoppingsgrens in 2020 16

in 2012 15

toppingsgrens

Woningvoorraad Stek met een huurprijs onder de tweede af-

Aandeel Stek bij een opgave voor het huisvesten van 90% van de aandachtsgroep

Aandeel Stek in opgave voor het huisvesten van de aandachtsgroep

14

recht geeft op huurtoeslag

Aantal hh. met een inkomen dat

Aandachtsgroep

2.254

Woningvoorraad ten opzichte van 90% van de aandachtsgroep

14.090

Woningvoorraad ten opzichte van 100% van de aandachtsgroep

Teylingen

Bron: cbs 2012

Gemeente

Alle part. huishoudens

26

+40

+77

+24

+181

-173

-29

-110

+229

415 338

442 (57% van 728)

Lisse

9.815

1.570

19

1.570

20

1.594 1.413

2.455 (57% van 2.797)

Hillegom

9.015

1.442

21

1.442

22

1.269 1.298

1.641 (57% van 2.226)

32.920

5.266

3.388

3.049

4.538

3.278

Nadere uitwerking moet plaatsvinden om alle woonmarkteffecten mee te nemen in deze tabel, zoals het effect van stadsvernieuwingsurgenten.

Tot het eind van deze ondernemingsplanperiode kunnen we de door ons gekozen norm ten aanzien van de woningvoorraad tot € 574 van 90% van de omvang van de aandacht groep (huurtoeslaggerechtigden) naar alle waarschijnlijkheid halen. Vanaf omstreeks 2017 zullen we – gegeven het nu voorgestelde huurbeleid en bij gelijk blijvende omstandigheden – deze doelstelling niet kunnen halen, waardoor de beschikbaarheid van betaalbare woningen verder zal teruglopen. Tegen het eind van deze ondernemingsplanperiode zullen we ons beleid dan ook herijken. Wanneer uit het vervolgonderzoek blijkt dat eerdere bijstellin g noodzakelijk is geven wij hier natuurlijk eerder invulling aan.

14 15 16

17

18

19

20 21 22

Definities: eenpers. hh. < € 21.450, 65+ € 20.200 / meerpers. hh. < € 29.125, 65+ € 27.575.

Huurprijs < € 547.35.

Uitgaande van een stabiele voorraad van ca. 5.700 woningen en conform het huurbeleid in 2020 zal 57% van de totale woningvoorraad een huurprijs hebben van < 574.35 (prijspeil 2012).

16% van het totaal aantal huishoudens op basis van: RIGO Research en Advies, juli 2013, “De woningmarkt in Teylingen - Stand van zaken aan de hand van het Woononderzoek Nederland 2012 ”.

Wij nemen een zesde deel van de opgave in Teylingen op zich (evenredige verdeling op basis van het woningbezit: 1/6 deel voor Warmunda; 4/6 deel De Vooruitgang).

Geen recente gegevens uit het WoON 2012 beschikbaar, gezien het feit dat er geen oversampling is uitgevoerd kunnen geen uitspraken op het schaalniveau van de gemeente worden gedaan. In de gemeente Lisse en Hillegom is uitgegaan van de omvang van de aandachtsgroep in Teylingen: 16% van de huishoudens.

Uitgegaan van 100% van de opgave door ons te vervullen.

Idem voetnoot 20.

Uitgegaan van 100% van de opgave door ons te vervullen, dus bezit De Key niet in mindering gebracht.)

27

Huurbeleid Wij hanteren een gemiddelde streefhuur van 80% van de maximaal toegestane huur. Wij zullen het huurniveau, gegeven dit gemiddelde, wel differentiëren op basis van de kwaliteit van de w oningcomplexen 23.

Om voldoende woningen betaalbaar te houden zullen wij soms een lagere huur vragen dan de kwaliteit rechtvaardigt. Doordat wij de huur van deze woningen ‘aftoppen’ zullen renovaties vaak financieel onrendabel zijn. Maatregelen genomen in het kader van het energieplan moeten fina ncieel rendabel zijn. Bij energiebesparende maatregelen zullen wij de huren verhogen. De besparing op de energielasten die met de investering gepaard gaat zorgt ervoor dat de woonlasten voor de huurder niet toenemen. Bij onze keuzen betrekken wij wel de effecten op het huurtoeslagsysteem. Bij renovatie of groot onderhoud gaan wij terughoudend om met het verhogen van o nze huurprijzen, ook al voegen wij extra kwaliteit toe. Dit met het oog op het beperken van de woo nlasten van onze huurders.

Concreet streven wij naar een volgende segmentering van de portefeuille op termijn:

Huurprijs

Aandeel woningen als % van de totale woningvoorraad

Verhouding bij verhuur vrijkomende woningen in ondernemingsplanperiode

2013

2020

< € 375

14%

5%

0%

€ 375 - € 574

66%

52%

57%

€ 574 - € 681

15%

35%

27%

> € 681

5%

8%

16%

Het aantal woningen in de vrije sector stijgt van 5% nu tot 8% in 2020. Voor de middeninkomensgroepen zal het aanbod daardoor iets toenemen. Nieuwe huurders krijgen te maken met extra woonlasten van ca. € 60 per maand (ca. € 30 per maand indien zij huurtoeslag ontvangen). Door het huurbeleid vindt een lichte krimp van het sociale segment plaats. Dit betekent een iets lagere slaagkans voor woningzoekenden.

De middeninkomensgroep vindt (in beperkte mate) alternatieven in het duurdere huursegment (tot ca. € 850) en in het goedkope koopsegment (tot ca. € 180.000). Door ons huurbeleid, door verkoop uit bestaand bezit (eventueel met korting) en eventueel door de bouw van goedkope koopwoningen kunnen wij een bescheiden bijdrage leveren aan deze marktvraag.

23

Voor zover die kwaliteit niet in het woningwaarderingsstelsel tot uitdrukking komt. Zo zijn kleine woningen relatief duur en grote woningen relatief goedkoop.

28

6.2

Nieuwbouwbeleid

Nieuwbouw is onmisbaar in het creëren van doorstroming op de woningmarkt, om de levensduur van onze totale woningvoorraad op peil te houden en om toegankelijke woningen aan onze voo rraad toe te voegen.

Met het oog op onze financiële positie is het noodzakelijk een kostenreductie te realiseren. In deze ondernemingsplanperiode proberen wij onze woningproductie zoveel mogelijk op peil te houden. Dit doen wij door kostenbesparingen te realiseren en een klein aantal nieuwbouwprojecten te schrappen. Kostenbesparingen realiseren wij door onze bouwkosten te normeren en terug te brengen. Wij begrenzen de onrendabele investering per woning op maximaal € 60.000,(was voorheen max. € 75.000). Dit heeft tot gevolg dat wij wat in zullen leveren op het kwaliteitsen uitrustingsniveau van onze woningen. Aanvullend realiseren wij kostenbesparingen door ons aanbestedingsproces te verbeteren en te kijken naar andere relaties tussen opdrachtnemer en opdrachtgever.

Met ons investeringsprogramma willen wij niet alleen de wensportefeuille realiseren (zie vorige paragraaf), maar ook voorkomen dat onze portefeuille veroudert. Wij streven er daarom naar om de gemiddelde levensduurverwachting van onze woningen (de verwachte resterende exploitati eperiode) op ca. 25 jaar te houden.

Bij nieuwbouw volgen wij ons huidige programma van eisen. Onze nieuwbouw woningen kennen een sober ontwerp, hebben een oppervlak van ten minste 80 m2 en in ieder geval een gescheiden natte cel en toilet. Ons kwaliteitsniveau is iets hoger dan de vereisten uit het Bouwbesluit.

Wanneer wij projecten realiseren voor specifieke doelgroepen wijken wij hier, indien nodig, vanaf ten behoeve van meer voorzieningen of aanpassingen.

6.3

Verkoopbeleid

Beperkte verkoop van huurwoningen geeft ruimte aan onze financiële mogelijkheden in relatie tot ons gematigd huurbeleid en onze investeringsplannen. Daarnaast komt verkoop van huurwoningen ook ten goede aan de middeninkomensgroepen. Per jaar willen wij 20 huurwoningen verkopen.

Wij streven naar meer, maar realiseren ons dat de verkoopmarkt momenteel slecht is (en nog wel even slecht zal blijven). Wij realiseren ons dat een te grote verkoopvijver negatieve gevolgen heeft voor de slaagkans van woningzoekenden uit de doelgroep en kan leiden tot versnippering van ons bezit waar wij dat niet willen).

29

7 Organisatieontwikkeling en goed werkgeverschap Om onze doelstellingen te realiseren hebben we een goed – effectief en efficiënt - functionerende organisatie nodig. Dat vergt nog de nodige aanscherpingen in onze organisatie. Ook hiervoor schetst dit ondernemingsplan de belangrijkste kaders.

7.1

Besparing op de bedrijfskosten ·

In de afgelopen jaren zijn wij gestart met de realisatie van een structurele reductie van 10% op onze bedrijfskosten. Deze operatie ronden wij in 2014 af. Om onze volkshuisvestelijke - en maat-

schappelijke ambities te kunnen realiseren en onze financiële continuïteit te waarborgen is het noodzakelijk om de komende periode een verdere reductie van de bedrijfskosten en m eer productie te realiseren. Dit realiseren wij door ons nieuwe personeelsbeleid te implementeren, te kiezen voor effectieve en efficiënte processen en nieuwe expertise binnen te halen.

Wij stellen ons tot doel om tot 2017 opnieuw een structurele besparing op de bedrijfskosten van in ieder geval 10% ten opzichte van 2014 te realiseren. Hierbij realiseren wij ons dat de kost voor de baat uit kan gaan. Waarschijnlijk zijn extra investeringen in ICT of een tijdelijk e extra inzet van personeel nodig voordat we een besparing kunnen realiseren.

Wij implementeren het nieuwe personeelsbeleid snel in de organisatie. Hiertoe is in okt ober 2013 een draaiboek gereed gekomen. In de afdelingsplannen voor 2014 werken alle afdelingen hun

bijdrage aan de bedrijfsbrede doelstelling ter reductie van de bedrijfskosten verder uit . Dit met de bijbehorende veranderopgave en inschatting van de finan ciële effecten. Op basis daarvan bekijken wij in hoeverre wij de doelstelling kunnen realiseren en op welke wijze wij dit doen.

7.2

Cultuur en kernwaarden

Wij koesteren onze open sfeer en open communicatie en de flexibele opstelling van onze medewerkers. Met de kernwaarden initiatiefrijk, professioneel, betrouwbaar en betrokken, zetten onze medewerkers zich in om te doen waar wij goed in zijn: het beheren van woningen en deze beschikbaar maken voor hen die niet zelfstandig in hun huisvesting kunnen voorzie n. De klant staat daarbij centraal. In onze interne en externe contacten is het gebruikelijk transparant, zorgvuldig en integer te handelen en te streven naar kwaliteit. Dat neemt niet weg dat onze cultuur ook verbeterpunten kent. Zo wordt excellent gedrag niet altijd als zodanig gewaardeerd en zijn wij slordig in het nakomen van onderlinge afspraken. In de komende periode geven wij hieraan concrete uitwerking.

30

7.3

Personeelsbeleid

7.3.1

Uitgangspunten

Recent is ons strategisch personeelsbeleid 2013-2017 (ook wel human resource beleid) vastgesteld. Onze uitgangspunten zijn: 

Binnen de dienstverlenende organisatie staan mensen centraal en daar wordt in geïnve steerd.



De wederkerigheid is expliciet aanwezig; wij investeren in mensen en verwachten dit andersom ook.



De organisatie is zoveel mogelijk ingericht op een wijze dat mensen optimaal kunnen func tioneren waardoor ze optimaal renderen.



Ontwikkeling van mensen maakt integraal onderdeel uit van het personeelsbeleid.



Kennis en kennisuitwisseling van medewerkers is geborgd.



Informatieoverdracht in halen en brengen is geborgd .



Iedere medewerker krijgt verantwoordelijkheid en vrijheid .



Talent en competenties worden breder ingezet dan de grenzen van het eigen functiepro fiel.



Managers en medewerkers zijn expliciet in het managen van de verwachtingen .



Gezondheid en veiligheid van medewerkers is gewaarborgd .

7.3.2

Eigen verantwoordelijkheid, vernieuwing en slagkracht

Als antwoord op de veranderende omgeving is continue veranderen en meebewegen aan de orde van de dag. Met minder middelen meer bereiken is de uitdaging. Dit vraag t veel van medewerkers.

Wij gaan daarbij uit van de eigen kracht: eigen verantwoordelijkheid, vernieuwing en slagkracht zijn de bijbehorende competenties.

Wij constateren dat juist deze competenties op collectief niveau verder ontwikkeld mogen worden om op lange termijn voldoende in te kunnen spelen op deze dynamische omgeving. Vanuit de bovenstaande gedachte streven wij naar medewerkers die: 

creatief zijn;



zelf beslissingen nemen;



zelf verantwoordelijkheden nemen;



flexibel zijn en aanpassingsvermogen laten zien;



met nieuwe ideeën komen.

Wij willen de kwaliteiten en talenten van onze medewerkers beter inzetten en benutten. Wij g even daartoe ruimte door de verantwoordelijkheden en bevo egdheden laag in de organisatie te leggen en te sturen op doelbereik. De veranderopgave is niet eenvoudig is en zullen we stap voor stap in de komende jaren realiseren.

31

7.3.3

Leerwerkplaatsen en stages

Bij aanbestedingen nemen wij eisen op voor aannemers en hun onderaannemers dat het werk dient te worden aangemerkt/uitgevoerd als leerling bouwplaats / leerwerkplaats. Al het werk – nieuwbouwprojecten, renovatieprojecten, uitvoering van grootonderhoud en planmatig onderhoud – dient te worden aangemerkt/uitgevoerd als leerling bouwplaats / leerwerkplaats. Deze verplichting geldt zowel voor de aannemer als ook voor zijn onderaannemers.

Ook bieden wij binnen onze eigen organisatie stageplaatsen aan.

7.4 7.4.1

Informatisering en automatisering ICT-beleid

Om te transformeren tot een nog beter klantgerichte, efficiënte, maatschappelijk gedreven org anisatie is informatisering en automatisering cruciaal voor de ontwikkeling van onze organisatie.

Naast de interne ontwikkelingen zijn er belangrijke externe ontwikkelingen gaande op ICT-gebied.

Het is van belang om ervoor te zorgen dat de ICT-omgeving een bijdrage levert aan de realisatie van onze doelen, aan de ondersteuning van de werkprocessen en de aansturing van de organisa tie faciliteert door middel van een adequaat management informatiesysteem. Maar ook zullen wij zien, dat de technologische ontwikkelingen uit zichzelf steeds vaker leidend zijn voor ontwikkeli ngen in de organisatie.

De focus van het gebruik van ICT binnen de organisatie is hierdoor aan het veranderen. Dit betreft enerzijds informatie en systemen, maar minstens zo belangrijk zijn de medewerkers: gedrag, mot ivatie en vaardigheden voor optimaal gebruik van de middelen.

Een verandering in de strategische koers heeft direct invloed op de processen, systemen, result aten en onze medewerkers. Dat betekent concreet dat de informatisering -ontwikkelkalender voor de komende jaren samenhangend is en in lijn is met dit ondernemingsplan. Voor het ICT-beleid en een opsomming van de ICT-projecten die voorvloeien uit deze informatisering-ontwikkelkalender, wordt verder verwezen naar het ICT-beleidsplan 2014-2017.

7.4.2

Procesoptimalisatie

ICT levert een belangrijke bijdrage aan de ondersteuning van de werkprocessen. Via ICT toepassingen kunnen processen efficiënter worden ingericht waardoor met minder mensen of middelen werkzaamheden kunnen worden uitgevoerd. In onze organisatie zal periodiek worden geanalyseerd in hoeverre de werkprocessen kunnen worden geoptimaliseerd door middel van passende ICT-toepassingen.

32

8

Financieel beleid Wij sturen, zoals alle ondernemingen, primair op de continuïteit van onze onderneming. Ons financieel strategisch beleid is er op gericht om een financieel gezond bedrijf te blijven, waa rdoor deze continuïteit wordt gewaarborgd.

8.1

Financieel beleid

In het financieel beleid wordt met name gestuurd op de volgende twee zaken: -

Solvabiliteit

-

Financierbaarheid en kasstromen

Wij beschikken over een financieel toetsingskader waarin onze financiële kaders nade r zijn uitgewerkt en waarin wordt aangegeven op welke wijze binnen Stek financieel gestuurd dient te wo rden. In de notitie “Financieel toetsingsmodel investeringen” wordt het toetsingsmodel toegelicht op basis waarvan individuele investeringsvoorstellen financieel worden getoetst.

De kernelementen van het financieel beleid op zowel bedrijfs - als investeringsniveau worden hieronder nader weergegeven.

8.1.1

Het financieel toetsingskader op bedrijfsniveau

Het financieel toetsingskader op bedrijfsniveau bestaat uit een aantal onderdelen te weten: A. Het continuïteitsoordeel van het Centraal Fonds voor de Volkshuisvesting (CFV): We vo eren een zodanig beleid dat we de A1- status van het CFV behouden; B. De kredietwaardigheidsverklaring van het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW): We voeren een zodanig beleid dat een positieve kredietwaardigheidsverklaring van het WSW behouden blijft; C. De solvabiliteit van de corporatie: we stellen een minimale solvabiliteitsgrens van 2 2,5% (bij waardering tegen bedrijfswaarde); D. De Interest Coverage Ratio (ICR): we stellen een minimale eis van 1,40 voor de ICR op be24 drijfsniveau ; E.

De Loan-to-value ratio (LTV): we stellen in ons beleid vast om maximaal 40% van haar WOZ-waarde met vreemd vermogen te financieren.

8.1.2

Het financieel toetsingskader op investeringsniveau

Het toetsingsmodel geeft een financieel kader op basis waarvan de investeringen die voortvloeien uit het ondernemingsplan getoetst kunnen worden. Hierbij is rekening gehouden met d e solvabiliteitscriteria welke in het financieel beleid centraal staan. In dit model vormt de bedrijfswaarde het uitgangspunt van de toetsingscriteria.

24

Voorheen hanteerden wij een norm voor de ICR van op 1,25. In aansluiting op het vera nderende beleid van het waarborgfonds sociale woningbouw (WSW), verhogen wij deze naar 1,40.

33

In het financieel toetsingskader op investeringsniveau wordt op een aantal onderdelen getoetst te weten: A. Minimale norm solvabiliteitseis (gekoppeld aan de bedrijfswaarde); B. Inbrengwaarde bedrijfswaarde woningen in projecten; C. Maximumbedrag onrendabel investering bestaand bezit en nieuwbouw; D. Toetsing investeringsprojecten aan ondernemingsplan en meerjarenbeg roting.

8.2

Financiële gevolgen van het ondernemingsbeleid

De maatschappelijke en volkshuisvestelijke doelstellingen die in dit ondernemingsplan centraal staan zijn voor de komende jaren financieel doorgerekend. De uitkomsten van deze berekeningen hebben wij getoetst aan onze financiële kaders. In deze paragraaf worden de financiële gevolgen van het ondernemingsplan nader toegelicht.

8.2.1

Doorrekening ondernemingsplan “Stek stuurt bij” 25

Voor de financiële berekeningen vormt de meerjarenbegroting 2013-2027 (MJB) het uitgangspunt. In de doorrekening van het ondernemingsplan is aanvullend hierop rekening gehouden met de kabinetsplannen (Woonakkoord), waarbij de extra verhuurdersheffing en de verruiming in het huurbeleid (inkomensafhankelijke huurverhoging) zijn opgenomen. De verhuurdersheffing loopt de komende jaren fors op tot een bedrag van circa 7 miljoen euro per jaar vanaf 2017. Daarnaast hebben wij in het huurbeleid een afbouw van de huurverhoging doorgevoerd, namelijk van 2,0 procent boven inflatie in 2013 naar inflatievolgend vanaf 2023. Dit in verband met de verwachte verhuisbeweging van de scheef woners in de komende jaren.

De uitkomsten van deze berekeningen op de financiële kengetallen (de vermogenspositie, uitgedrukt in een solvabiliteitspercentage en het verloop van de kasstromen, uitgedrukt in een rentedekkingsgraad (ICR)) worden in de grafieken van figuur 1 en 2 weergegeven. De financiële gevolgen van het Woonakkoord, worden in deze grafieken weergegeven met de paarse lijn (MJB 2013 met Woonakkoord, zonder bijsturing). Uit deze grafieken blijkt dat de financiële uitkomsten van deze berekening zowel op grond van de ICR- en solvabiliteitsontwikkeling onder de minimale normen vallen die in het financieel beleidsplan zijn vastgesteld. Financiële bijsturing is op basis van deze uitkomsten noodzakelijk.

“Stek stuurt bij” Financieel bijsturen is dus nodig. In de voorgaande hoofstukken van dit ondernemingsplan is nader toegelicht dat wij gaan bijsturen op het terrein van het huurbeleid, investeringsprogramma, onderhouds- en de bedrijfskosten. Deze bijsturing is financieel doorgerekend. De financiële gevolgen van deze bijsturing, worden in de grafieken van figuur 1 en 2 weergegeven met de groene lijn (MJB 2013 met Woonakkoord en “Stek stuurt bij”).

25

Zoals vastgesteld door de Raad van Commissarissen in december 2012.

34

figuur 1

MJB 2013 (zonder woonakkoord) Minimum grenswaarde MJB 2013 (met woonakkoord en "Stek stuurt bij")

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027

50,00% 45,00% 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% -5,00%

O n t w i k k e l i n g So l va b il i t e i t s p e r c e n t a g e 2 0 1 2 - 2 0 2 7

figuur 2

MJB 2013 (met woonakkoord, zonder bijsturing )

O n t w i k k e l i n g R e n t e d e k k in g s g r a a d ( I C R ) 2 0 1 2 - 2 0 2 7

2,20 2,15 2,10 2,05 2,00 1,95 1,90 1,85 1,80 1,75 1,70 1,65 1,60 1,55 1,50 1,45 1,40 1,35 1,30 1,25 1,20 1,15 1,10 1,05 1,00 0,95 0,90

MJB 2013 (zonder woonakkoord)

Minimum grenswaarde

2027

2026

2025

2024

2023

2022

2021

2020

2019

2018

2017

2016

2015

2014

2013

2012

MJB 2013 (met woonakkoord en "Stek stuurt bij") MJB 2013 (met woonakkoord, zonder bijsturing )

Uit deze grafieken blijkt dat de financiĂŤle uitkomsten als gevolg van deze bijsturing in alle jaren boven de minimale normen (voor solvabiliteit en rentedekkingsgraad (ICR)) uitkomen die in het financieel beleidsplan zijn vastgesteld.

Het nieuwe Woonakkoord van het huidige kabinet heeft ertoe geleid dat wij in dit ondernemingsplan een aantal beleidsbeslissingen hebben moeten nemen om financieel bij te sturen. Hierdoor zijn wij in staat om de forse verhuurdersheffingen te kunnen betalen en ook in de toekomst een financieel gezonde corporatie te blijven.

35

8.3

Interne beheersing

8.3.1

Planning & Control

Het beleid en de activiteiten die voortvloeien uit het ondernemingsplan worden verder uitgewerkt in een nieuwe meerjarenbegroting. De uitkomsten van de meerjarenbegroting zullen worden g etoetst aan de financiële beleidskaders zoals verwoord in paragraaf 8.1. Daarnaast zullen meetbare (kritieke) prestatie-indicatoren (KPI’s) bij de doelstellingen uit het ondernemingsplan worden opgesteld.

De meerjarenbegroting is de basis en het kader voor de nieuwe jaarplannen en jaarbegrotingen die ieder jaar worden opgesteld. In de jaarplannen worden de concrete activiteiten benoemd met daarbij de benodigde financiële budgetten.

Over de voortgang van de jaarplannen zal ieder kwartaal worden gerapporteerd; de voortgang zal worden geëvalueerd en indien nodig worden bijgesteld.

8.3.2

Risicomanagement

Risicobeheersing is een integraal onderdeel van onze dagelijkse w erkzaamheden. In ons risicomanagementbeleid vertellen wij wat wij hieronder verstaan en hoe wij het doen. Wij kijken naar risico’s op het niveau van afzonderlijke investeringen én wij brengen op bedrijfsniveau onze ris ico’s (integraal) in beeld. Dat doen wij door het uitvoeren van risicoanalyses.

In onze risicoanalyses wordt tevens aandacht besteed aan adequate beheersings-maatregelen, zowel bestaande als aanvullende om risico in te perken of uit te sluiten. De risicoanalyses worden opgenomen in de kwartaalrapportage.

De risicohouding die we hanteren kan met de volgende kernwoorden worden geformuleer d: voorzichtigheid, risico aversie, blijf bij de leest, zorgvuldigheid, niet te bureaucratisch en verstandig.

Samenvattend: prudent.

De activiteiten die voorvloeien uit het nieuwe ondernemingsplan worden door het uitvoeren van deze risicoanalyses nader gescreend en getoetst aan ons risicobeleid.

In het kader van het definiëren van risico’s wordt aandacht besteed aan de oorzaakcategorie ën zoals onder andere ons bedrijfsproces, de politiek, juridische en wettelijke oorzaken, milieu en natuur of menselijk handelen.

Ten aanzien van de mogelijke gevolgen van risico’s voor investeringen worden deze vooral in het licht geplaats van de financiële gevolgen voor ons, ons imago en vertraging, dan wel stagnatie bij een investering.

8.3.3

Treasurymanagement

Bij de financiële doorrekening van de meerjarenbegroting zullen de gevolgen voor de kasstromen zichtbaar worden gemaakt. Op basis van dit kasstroomover zicht zal de benodigde externe financieringsbehoefte worden bepaald. Ieder jaar zullen we een treasury jaarplan opstellen waarin het programma en de acties op het gebied van treasury en het kasstroom- en leningenbeheer voor de komende jaren worden vastgesteld. Dit alles binnen de kaders van het treasury statuut.

36

8.3.4

Verbindingen

Wij verwachten dat op basis van het voorgenomen kabinetsbeleid in de periode 2014 -2016 het niet-DAEB bezit apart moet worden geadministreerd of moet worden ondergebracht in een apart e BV. Hierover dient door het kabinet en de Eerste en Tweede Kamer nog besluiten over worden genomen. We volgen deze ontwikkelingen en zullen hier tijdig actie op ondernemen. Hierbij zullen de kaders van het verbindingenstatuut worden gevolgd.

8.3.5

AO en IC

De uitvoering van het ondernemingsplan zal steunen op de procesinrichting van de huidige adm inistratieve organisatie en de genomen interne controle maatregelen. Indien nodig worden de pr ocessen aangepast en opnieuw beschreven.

Naar aanleiding van de veranderopgave binnen de afdeling Wonen en de vorming van een Klant Contract Centrum zullen aanpassingen plaatsvinden. Naar aanleiding hiervan worden de nieuwe processen beschreven en de interne controle maatregelen hierop ingericht.

8.4

FinanciĂŤle sturing

De ontwikkeling naar transparantie van kosten en baten heeft een grote financiĂŤle component.

Het inzichtelijk maken van de maatschappelijke prestaties en meerwaarden, verloopt grotendeels langs financieel gedragen informatie. Belangrijk is welke van de bestaande en in ontwikkeling zijnde middelen en modellen daarvoor geschikt zijn. Dat geldt ook voor welke benchmark gebruikt kan worden voor interne discussie- en besluitvorming bij meerdere processen.

Verkennende stappen die op deze onderwerpen reeds zijn gezet, zul len in een gestructureerde aanpak tot een resultaat moeten leiden.

37

9

Werkagenda 2014-2017 Onderstaande werkagenda beschrijft de acties voortkomend uit dit ondernemingsplan voor de periode 2014-2017. Dit bij wijze van samenvatting en als basis voor de meer jarenbegroting, jaarplannen en jaarbegrotingen.

Betaalbaarheid en beschikbaarheid 1.

Woningmarktonderzoek naar de omvang en ontwikkeling van onze doelgroepen.

2014

2.

Uitwerken investeringsstrategie (strategisch voorraad beleid) .

2014

3.

Uitwerken nieuw huurbeleid.

2014

4.

Monitoring van slaagkans of wachtduur van onze doelgroep (en) inclusief periodieke verslaglegging. Op basis van deze gegevens gaan we waar nodig met onze partners in gesprek over eventuele maatregelen.

Onderzoek naar de mogelijkheid om woningen die op termijn ongeschikt worden voor de huisvesting van senioren in te zetten voor de huisvesting van jongeren.

Actief zoeken naar creatieve vormen van samenwerking tussen corporaties, gemeenten, zorgaanbieders en andere betrokkenen naar creatieve vormen van samenwerking.

Onderzoek samen met gemeenten, collega-corporaties en zorgpartijen naar de aard en omvang van de woningvraag van senioren en mensen met een zorgvraag.

5.

6.

7.

Jaarlijks

2014

2014-2016

2014

Kwaliteit van de woningvoorraad 8.

9.

Introductie aanvullende kwaliteitsniveaus onderzoeken en desgewenst implementeren.

Aanpassen onderhoudsbeleid en realiseren bezuinigingsopgave.

10. Aanpassen onderhoudsplannen aan nieuwe investeringsstrategie .

2014 2014-2017 2014

11. Reductie van stichtingskosten bij nieuwbouw (efficiĂŤntie winst).

2014-2017

12. Proactief innovatieve (tijdelijke) oplossingen voor woonproblemen of een wisselende vraag naar specifieke woningtypen toepassen.

13. Uitvoer project â&#x20AC;&#x2DC;Samen Besparenâ&#x20AC;&#x2122;.

14. Ontwikkelen en voorstellen benchmark

2014-2017 2014-2018 2014

Prettige buurten

15. Realiseren van bezuinigingsopgave.

2014-2017

Kwaliteit van dienstverlening 16. Realiseren van bezuinigingsopgave.

2014-2017

17. Behouden KWH-label.

2014-2017

18. Monitoring van de woonvoorkeuren van onze klanten.

19. Ontwikkelen en voorstellen benchmark voor dienstverlening en leefbaa rheid

2014 2014

38

Goed bestuur 20. Versterken huurdersparticipatie.

21. Oriëntatie op en introductie van een instrument dat de kosten en de ef-

2014 2014-2016

fectiviteit van ons handelen in beeld brengt.

22. Opzet en uitvoer van een pilot / experiment rond nieuwe vormen van samenwerking tussen huurders en verhuurder 23. Prestatieafspraken met gemeenten.

2014-2016 2014-2017

24. Door ontwikkelen van rol als ketenpartner in zorg en welzijn .

doorlopend

25. Afstemming volkshuisvestelijke opgaven en beleid met collega corporaties.

26. Oriëntatie op fusie verdergaande samenwerking met collega-corporaties.

doorlopend

27. Visitatie.

28. Betrekken belanghouders bij het maken van beleidskeuzen.

29. Transparantie en verantwoording bieden middels jaarverslag en jaar - en activiteitenplannen.

30. Kiezen voor een methode voor het vergroten van transparantie ko sten/baten en maatschappelijke meerwaarde 31. Vaststellen van een set aan benchmarks van de eigen prestaties

2014-2017 2014 doorlopend Jaarlijks 2014 2014

Organisatieontwikkeling en goed werkgeverschap 32. Realiseren bezuinigingsopgave op bedrijfskosten.

2013-2017

33. Implementatie personeelsbeleid.

2014-2017

34. Volgen ICT-beleidsplan 2014-2017.

2014-2017

Financieel beleid 35.

36.

37.

38.

39.

Werken conform Financieel toetsingsmodel investeringen.

Uitwerken ondernemingsplan in (kritieke) prestatie-indicatoren (KPI’s).

Opstellen nieuwe meerjarenbegroting.

Opstellen jaarplannen en jaarbegrotingen.

Monitoring van (kritieke) prestatie-indicatoren (KPI’s).

40. Voorstellen methodiek vergroten transparantie en benchmark

doorlopend 2014 2014 jaarlijks doorlopend 2014