Tag udvikling af ledelsesteam alvorligt Vil man have effektive ledelsesteam kræver det, at man tager deres udvikling lige så alvorligt som salgsmøder, audits og andre overlevelseskritiske elementer. Ny dansk forskning giver nærmest en drejebog for, hvordan man laver effektive udviklingsrammer. Af Anders Trillingsgaard, cand. psych., aut., ph.d., Udviklingskonsulenterne A/S Virksomheder og offentlige institutioner vokser. De spænder over store geografiske afstande og flere kulturer. Markederne bliver mere komplekse, og medarbejderne bliver mere højtuddannede, selvstændige og dyre. Ledelsens opgave er at skabe samarbejde på tværs i organisationen. Det kan ingen leder klare alene. Ledelsesteam er der, hvor de organisatoriske kontinentalplader mødes. De udgør lommer og brudflader i organisationen, hvor energi og værdi kan udvindes. Men risikoen for ressourcespild og uoprettelige katastrofer er stor. Internationale undersøgelser har vist, at Danmark har konkurrencefordele på samarbejde. Hvis vi vil udnytte og bevare den fordel, skal vi finde ud af, hvordan vi får ledelsesteam til at fungere optimalt. Det har været fokus for det tre-årige ph.d. forskningsprojekt, jeg har lavet i samarbejde med Aalborg Universitet, Udviklingskonsulenterne A/S og Forsknings- og Innovationsstyrelsen. Projektet har ledt til en teori om udviklingsepisoder i ledelsesteam. Teorien fokuserer på, hvordan man skaber positiv udvikling. Den har konsekvenser for, hvordan man bruger og udvikler ledelsesteam i fremtiden. I sin fulde længde fylder teorien 30 sider, men essensen kan koges ned til tre konklusioner. Ledelsesteam udvikler sig i fokuserede episoder Den første konklusion er, at ledelsesteam ofte udvikler sig i korte fokuserede episoder, hvor de bryder deres vaner for samarbejde. Det kan lyde banalt, men det indebærer, at de ikke er kompetente til at løse alle opgaver fra dag ét. Selv erfarne ledere laver ikke automatisk effektive lederteam, der vokser med opgaven af sig selv. Opgaverne for ledelsesteam rækker fra den mest klare og presserende kommunikation og krisehåndtering over de mest uhåndgribelige som langsigtet strategi, talentudvikling og udvikling af ledelsesværdier til den mest kontroversielle koordinering og vægtning mellem modstridende interesser i organisationen. Et nyt ledelsesteam er simpelthen ikke modent til at tackle alle opgaver. Især de uhåndgribelige, tværgående og konfliktfulde opgaver er svære at håndtere, og dem kommer teamet let til ubevidst at gå udenom. Derfor bør ledelsesteam ikke afløse det individualiserede ledelseshierarki og overtage alle ledelsesopgaver, som det ofte praktiseres. Teamet er et supplement, og det skal trænes op ved at begynde med vigtige, klare og enkle tværgående opgaver, inden man bruger arbejdsformen til de uhåndgribelige og konfliktfulde opgaver. Meget ledelse skal stadig foregå én til én med individuel beslutningskompetence og ansvar. Udviklingen kræver gode rammer Den anden konklusion på undersøgelsen er, at udviklingsepisoderne typisk opstår under bestemte omstændigheder. Ledelsesteamene i undersøgelsen brød typisk deres mønstre, når de fik rammer stillet til rådighed, hvor de arbejdede med en konkret opgave fra deres hverdag, men satte et eksperimenterende udviklingsfokus for arbejdet. Almindelige møder har typisk for stort tidspres til, at nogen tør eksperimentere med 1
samarbejdsformen. Klassisk teambuilding ofte er for ufokuseret og svær at oversætte til dagligdagen og derfor for dyr i kostbar ledelsestid. I undersøgelsen var de mest udviklende opgaver at arbejde med: 1. Teamets mål og opgaver 2. Organisationens situation 3. Håndtering af konflikt og gensidigt engagement 4. Evaluering af teamets succes 5. Gensidig hjælp med hinandens udfordringer Teamet udviklede sig, når en eller flere af teamets medlemmer udfordrede en af fire typer vaner i teamet: 1. Det enkelte medlems måde at indgå i teamet på. 2. Måden teamet planlagde og styrede møder. 3. Den åbenhed og ærlighed, der var omkring medlemmernes egen person, og hvad der foregik på deres respektive områder. 4. Den fælles forståelse, som teamet havde af for eksempel teamets situation, rollefordelingen, strategien eller af teamet selv. Ved hjælp af disse lister kan teams, der gerne vil løfte deres teams præstationer, få øje på områder og emner, de med fordel kan fokusere på. Episoderne følger et bestemt mønster Den tredie konklusion er, at udviklingsepisoderne i de danske ledelsesteam, følger et bestemt mønster, der — lidt forenklet — forløber i tre faser. I den første fase sker der det, at et eller flere medlemmer mander sig op til at gøre noget markant anderledes end normalt. Det øger spændingen i teamet og tvinger det ud i en forhandling af udviklingsretninger. Den fase skal vare et stykke tid, så nogen skal være både modige og lidt stædige for at få udviklingen i gang. Anden fase består i, at teamet finder en fælles løsning efter at have undersøgt forskellige alternativer. Her er der brug for meget dialog og kompromis, men ikke mere end at alle kan gå ind for den nye vane, de etablerer. Ofte kommer team i stedet til at lave en hurtig og sjusket beslutning, når de har tre minutter tilbage af mødet. Under den sidste fase reparerer medlemmerne forholdet til hinanden og den fælles forventning til succes, som ofte bliver beskadiget gennem de tidligere faser. Den fase kan opfattes som ineffektiv hygge, rygklapperi og selvforherligelse, men er i virkeligheden forudsætning for det videre samarbejde. Det bliver let skåret væk, hvis teamet har travlt eller mødes virtuelt. Ledelsesteam fungerer ofte dårligt Det lyder meget enkelt med de tre faser, men det er ikke helt så let. Den største fare er, at teamet ofte har lyst til at komme videre for hurtigt, og derfor ikke bruger tid nok i de enkelte faser. Medlemmerne får ikke tilrettelagt rammerne grundigt nok, får ikke gjort sig forskellige nok, samlet deres løsning nok eller repareret deres relationer og motivation igen til sidst. Så får de ikke udviklet sig, og de tager også luften ud af lysten til fremtidige initiativer. At ledelsesteam ofte ikke fungere særlig godt, er dokumenteret i en amerikansk undersøgelse fra Harvard Business School. Ud af 120 topledelsesteam i internationale organisationer præsterede kun 20 procent højt. 35 procent var middelmådige, og 40 procent præsterede lavt. De levede ikke op til omgivelsernes forventninger, de forbedrede ikke deres samarbejde, og de bidrog ikke til den enkelte 2
leders læring og personlige udvikling. Det er gift for bundlinjen. Uden velfungerende ledelsesteam bliver organisationen indhentet af alle tegn på, at ledelsesopgaven bliver varetaget for snævert. Der opstår kassetænkning, modsatrettede mål, intern konkurrence, aftaler uden engagement, konflikter og resignation. Beslutninger bliver taget på fordrejede grundlag eller forhalet. Ledelsen bliver ensom og stagnerer. Danmarks sidste konkurrencefordel Tilsammen viser mine tre konklusioner og den bagvedliggende teori, hvordan danske og danskinternationale ledelsesteam arbejder med at udvikle deres samarbejde, når de er bedst. Den giver anvisninger på, hvordan man med en overkommelig ekstra investering af tid kan gennemføre udvikling af teamet, mens man arbejder med det, man alligevel skal. Undersøgelsen viser også, at udviklingsepisoder, der gennemløber alle tre faser, blandt andet forbedrer målklarhed, tryghed, resultatorientering, mødekvalitet, fællesskabsfølelse, rollefordeling, forandringsledelse og udnyttelse af forskelle. Det er faktorer, teamene typisk selv sætter som delmål for deres udvikling, og som det er dokumenteret, fører til forbedret innovation og bedre resultater i ledelsesteam. Ifølge internationale studier fra Hofstede og Gallop har Danmark allerede nu konkurrencefordele på samarbejde, tillid og arbejdsglæde – ikke på løn, uddannelse, kreativitet og kapital. Kina og Indien har gode forudsætninger for at få lavprisproduktion til at skabe værdi, og amerikanerne har gode forudsætninger for at få innovation, brands og patenter til at skabe værdi. Men gennem vores kultur, opdragelse og skolesystem har vi skabt forudsætninger for at få ledelse på tværs til at fungere på højt niveau. Her kan vi skabe en værdi, der meget let kan blive vores sidste konkurrencefordel. Men det forudsætter, at vi fokuserer massivt på at udnytte de fordele, vi har. Projektet her er et skridt på vejen til at forstå, hvad der sker i velfungerende ledelsesteam, og hvordan man kan hjælpe deres udvikling på vej. Men der er nye projekter på tegnebrættet. Vi er blandt andet i gang med at forske i, hvor innovationen i ledelsesteams kommer fra, og hvordan ledelsesgrupper med mere end 20 ledere på tværs af tre eller flere niveauer - og ofte også kulturer kan rykke sammen og løfte en central og vanskelig tværgående ledelsesopgave. Kun ved fortsat forskning i området, kan vi bevare den fordel, vi allerede har.
3