› LEDELSESUDVIKLING
E S L E D LE DER R E K K RY ælpe tte rammer kan hj re de og k, ry i g kler si Anders Ledelsesteam udvi ing, som psykolog kn rs fo k ns da r se Det vi dling processen på vej. aktuel ph.d.-afhan en i er gg læ em fr Trillingsgaard
D
u sidder til møde med de andre ledere. Strukturen er lidt løs, diskussionerne trækker ud. De samme tager altid ordet. Der bliver ikke rigtig truffet nogen beslutninger. Du ønsker dig tilbage bag skrivebordet for at tage hul på stakken af opgaver. Men pludselig sker der noget. Henrik kaster kuglepennen fra sig. - Jeg er faktisk ikke særlig god til at lede møder. Hvem vil tage over? Ulla stiller sig ved tavlen, laver en mødestruktur og styrer mødet. Og så kommer Peter på banen. - Jeg tror, vi skal forstå organisationens struktur på en anden måde. Hvad nu, hvis vi ser det sådan her … Energien i lokalet stiger. Folk byder ind. Der bliver diskuteret og truffet beslutninger. Efter mødet er der en løftet stemning. Folk klapper hinanden på ryggen: - Godt arbejde i dag. Vi fik virkelig rykket. Supergod model, Peter.
SIDE 6 | PSYKOLOG NYT NR. 7 | 2011
Udvikling sker i ryk
Vi kender det godt, oplevelsen af, at der pludselig sker noget nyt, som giver nye muligheder og for alvor rykker en gruppes samarbejde. Psykolog og konsulent Anders Trillingsgaard har set det ske mange gange i sit arbejde og satte sig for at undersøge fænomenet. Det blev til erhvervs-ph.d.’en ”Udviklingsepisoder i ledelsesteam”, som Anders Trillingsgaard forsvarede ved Aalborg Universitet i december 2010. Han har fulgt to ledelsesteam over seks måneder, mens de gennemgik forløb hos Udviklingskonsulenterne, hvor han selv arbejder. Forskningen viste, at udviklingsepisoder er et reelt fænomen. Teammedlemmerne kunne uafhængig af hinanden identificere en række episoder, hvor gruppens måde at arbejde på ændrede sig afgørende. Episoderne begynder med det, Anders Trillingsgaard kalder ’et brud’. Et af gruppens medlemmer gør noget på en ny og anderledes måde. Hvis det bliver taget godt imod af teamet, kan det danne grobund for, at teamet løser sine opgaver på en mere effektiv måde. I udviklingsforløbene medførte de nye initiativer som regel, at teamet udviklede sig. Anders Trillingsgaard mener, det blandt andet skyldes, at der var konsulenter til stede. I virkelighedens verden kan det se anderledes ud. - Det er farligt at introducere noget nyt. Hvis man bryder et mønster, risikerer man, at det ender med at blive dårligt for teamet eller for én selv, siger han. - Derfor kan teammedlemmer være tilbageholdende med at introducere nye ideer, ligesom teamet kan være afvisende over for dem. Undersøgelsen viste da også, at bruddene kun fandt sted, hvis rammerne var egnede. Der var som regel en eller anden form for pres eller behov for at gøre noget anderledes, og der skulle være tid og mulighed for, at teamet kunne tage imod de nye ideer.
Model for udviklingsepisoder Udviklingsepisoder forløber i fire faser: 1. Rammesætning Rammerne for mødet skal være egnede til at bryde de faste rutiner. Der skal være en eller anden form for pres eller behov for at bryde rutinerne, og risikoen ved at gøre det skal være lav. Man kan fx sikre, at der er god tid, og eventuelt at der er en konsulent til stede. 2. Brud En eller flere teammedlemmer gør noget på en ny og anderledes måde. Anders Trillingsgaard fandt fire typiske former for brud, men ofte vil der være flere forskellige brud i den samme udviklingsepisode: a) En ny form for mødeledelse. b) En person ændrer personlig stil ved for eksempel at sige mere eller mindre end sædvanligt. c) Teammedlemmerne bliver mere åbne over for hinanden. d) Der foreslås eller opstår en ny måde at tænke på – fx en ny model. 3. Forhandling Forhandlingsfasen består af to underfaser: a) Differentiering – personen holder fast i sin nye måde at gøre tingene på. b) Integration – gruppen undersøger, hvordan den nye facon kan tilpasses gruppens arbejde. 4. Reparation Udviklingen slider på relationerne mellem teamets medlemmer. Episoderne afsluttes gerne med at de genetablerer relationerne for eksempel ved at lave sjov med hinanden.
Tre enkle pointer
Resultaterne fra undersøgelsen er blevet til en 30 sider lang teori om udviklingsepisoder i ledelsesteam. Men Anders Trillingsgaard er allerede på vej videre. Næste skridt er at omsætte den nye viden til brugbar praksis, og han har derfor udviklet en model med tre enkle pointer til ledere, der vil arbejde med deres team. Den anviser, hvordan lederne kan sætte nogle rammer op for teamet, der muliggør udviklingsepisoder. - Det handler først og fremmest om, at man skal give teamet tid til at blive trænet op. De skal begynde med nogle lette, men vigtige opgaver, og så skal man gemme de sværere og mere diffuse opgaver til senere. Dernæst skal man give dem tid til og mulighed for at lave en god struktur, for eksempel ved at tage på et sePSYKOLOG NYT NR. 7 | 2011 | SIDE 7
Fokus på ledelsesteam Det er ikke tilfældigt, at fokus for undersøgelsen blev ledelsesteam. Anders Trillingsgaard ser et særligt potentiale i at kunne sætte fut i udviklingen hos netop disse team. Lederteam er sammensat af ledere fra forskellige afdelinger i en organisation eller virksomhed. Teamets arbejde skal sikre organisationens produktivitet og forhindre konkurrence og konflikt mellem afdelingerne. De har store og svære opgaver at løse, men tiden er knap. De mødes måske et par timer hver anden uge, og de er pressede af opgaver fra hver sin afdeling. De kender hinanden dårligt, og udskiftningen i teamene er stor. Teamene skal helst fungere hurtigt, og Anders Trillingsgaard har erfaret, at det sjældent bliver taget alvorligt, at de ikke kan løse store og svære opgaver fra dag ét. Kontakt: www.udviklingskonsulenterne.dk Ph.d.-afhandlingen kan rekvireres på info@u-k.dk Anders Trillingsgaard kan kontaktes på at@u-k.dk Udviklingskonsulenterne har til huse i Brabrand ved Århus.
minar, hvor de lærer hinanden at kende og finder ud af, hvordan de organiserer sig bedst. - Og så skal de følge kernen i modellen for udviklingsepisoder. Differentiering, integration, reparation. Det er det åndedrag, der er, i de her udviklingsepisoder, siger Anders Trillingsgaard. Differentiering handler om, at én i gruppen tør gøre noget på en ny måde og holde fast i det i et stykke tid. Integration betyder, at gruppen tager sig tid til at finde ud af, hvordan den nye måde kan bruges og passes ind i gruppen. Reparation vil sige, at teamet efterfølgende tager sig tid til at reparere relationerne imellem medlemmerne. - Hvis de gør det her rigtigt, slår de sig lidt på det. Det går ud over relationerne. Derfor betyder reparationsfasen til sidst en hel SIDE 8 | PSYKOLOG NYT NR. 7 | 2011
del. At de lige klapper hinanden på skuldrene og siger: ”Godt gået, Johnny. Jeg synes bare, du er pissedygtig!” Så bliver den enkelte person repareret. Og tit er der også reparation af teamet. Der bliver sådan en lidt overlykkelig stemning til sidst, hvor de bekræfter hinanden i, at de er gode. Ellers kunne de godt risikere at gå derfra med en fornemmelse af, at det er lidt besværligt.
Konsulenten skaber rammerne
Anders Trillingsgaard bruger også resultaterne fra undersøgelsen i sit eget arbejde som konsulent. Det har givet ham nogle mere præcise begreber til at forstå det, der foregår i teamene. - Det er en måde at være meget psykologisk om det i stedet for at tænke, at de skal igennem et bestemt program, nogle bestemte opgaver eller noget særlig teori. Mit ærinde er at skabe nogle rammer, hvor de kan bryde deres mønstre. Jeg sonderer terrænet og finder ud af, hvor der er nogle gode muligheder. Så forsøger jeg med tid, lokaler, og hvad jeg ellers kan finde på, at designe nogle rammer, der giver et incitament for at lave brud. - Det kan være, jeg gennem coaching af de enkelte medlemmer har fundet ud af, at der er en konflikt mellem to afdelinger. I de individuelle samtaler kan jeg gøre teamets medlemmer mere parate til at tage konflikten op. Jeg kan også direkte foreslå, at emnet drøftes på det næste teammøde. Den mulighed foreligger også, at Anders Trillingsgaard laver nogle små brud selv. Men hans erfaring er, at det kun virker halvt. Derfor vil han som regel nøjes med at foreslå, at én leder mødet, eller at teamet laver en dagsorden. Så er det op til teamet selv at finde ud af, om de vil gøre det og hvordan. For Anders Trillingsgaard er de nye begreber værktøjer, han kan putte i sin værktøjskasse som konsulent. De kan ikke stå alene, men skal bruges sammen med andre redskaber. Samtidig håber han, at de kan bruges til at udvikle fagområdet generelt, ved at andre konsulenter bruger dem og forholder sig kritisk til dem. På den måde kan de bidrage til at rykke udviklingen for den faggruppe, han selv er en del af. Charlotte Juul Sørensen, cand.psych., journalist