Udvikling af ledelsesteams by Anders Trillingsgaard

Hoveddokument

Anders Ramian Trillingsgaard

Udviklingsepisoder i ledelsesteams ErhvervsPhD-afhandling 2010

Center for Dialog og Organisation, Institut for Kommunikation, Aalborg Universitet Udviklingskonsulenterne A/S Forsknings- og innovationsstyrelsen

17-05-2011 14:31 Frimann

Anders Ramian Trillingsgaard

Udviklingsepisoder i ledelsesteams ErhvervsPhD-afhandling 2010 Ved Center for Dialog og Organisation, Institut for Kommunikation, Aalborg Universitet Financieret af Udviklingskonsulenterne A/S og Forskningsog innovationsstyrelsen

Forside illustration: Istockphoto Produktion: Toptryk Grafisk, Gråsten

ISBN: 978-87-89701-15-8

Udviklingskonsulenterne A/S Silkeborgvej 781, 8220 Brabrand www.udviklingskonsulenterne.dk Telefon 86 26 13 66

ErhvervsPhD-afhandling indgivet ved Center for Dialog og Organisation, Institut for Kommunikation, Aalborg Universitet september 2010

Vejledere:

Laura Mott, Udviklingskonsulenterne A/S Poul Nørgård Dahl, Center for Dialog og Organisation

Bedømmelsesudvalg:

Helle Alrø, Aalborg Universitet Benedicte Madsen, Århus Universitet Niels Christian Nickelsen, Københavns Universitet

Udviklingsepisoder i ledelsesteams

Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE ............................................................................................................................................. I FIGUROVERSIGT ........................................................................................................................................................ IV TABELOVERSIGT ........................................................................................................................................................ VI CASEOVERSIGT ........................................................................................................................................................ VIII RESUMÉ PÅ DANSK .................................................................................................................................................... IX SUMMARY IN ENGLISH ............................................................................................................................................. XII FORORD.................................................................................................................................................................... XV KAPITEL 1: INDLEDNING.............................................................................................................................................. 1 1.1 MOTIVATION ................................................................................................................................................................ 1 1.2 AFHANDLINGENS OPBYGNING .......................................................................................................................................... 4 1.3 AFHANDLINGENS STIL ..................................................................................................................................................... 6 KAPITEL 2: BAGGRUND FOR PROJEKTET ....................................................................................................................11 2.1 PRAKSISBAGGRUND...................................................................................................................................................... 12 2.2 TEORETISK BAGGRUND.................................................................................................................................................. 23 2.3 FORSKNINGSMETODISK BAGGRUND ................................................................................................................................. 36 2.4 OPSUMMERING BAGGRUND........................................................................................................................................... 43 KAPITEL 3: FORSKNINGSDESIGN ................................................................................................................................44 3.1 OVERBLIK OVER DESIGNET ............................................................................................................................................. 45 3.2 DESIGNETS HISTORIE OG DETALJER .................................................................................................................................. 47 3.3 DISKUSSION AF DESIGNET .............................................................................................................................................. 61 3.4 OPSUMMERING FORSKNINGSDESIGN ............................................................................................................................... 69 KAPITEL 4: GRUNDANTAGELSER ................................................................................................................................71 4.1 HVAD ER SANDHED?..................................................................................................................................................... 72 4.2 HVAD ER VIDENSKAB OG FORSKNING? .............................................................................................................................. 75 4.3 HVAD ER MENNESKET OG MENNESKELIG UDVIKLING? .......................................................................................................... 80 4.4 HVAD ER LEDELSE?....................................................................................................................................................... 82 4.5 HVEM TILHØRER ØJNENE, DER SER? ................................................................................................................................. 84 4. 6 OPSUMMERING GRUNDANTAGELSER............................................................................................................................... 88

Udviklingsepisoder i ledelsesteams

KAPITEL 5: ERKENDELSER FRA DEN HYPOTESEGENERERENDE DATABEARBEJDNING: ER UDVIKLINGSEPISODER ET IDENTIFICERBART FÆNOMEN? ..................................................................................................................................90 5.1 INTRODUKTION TIL DEN HYPOTESEGENERERENDE DATABEARBEJDNING (KAPITEL 5-7) ................................................................ 90 5.2 FORSKNINGSSPØRGSMÅL 1: ER UDVIKLINGSEPISODER ET IDENTIFICERBART FÆNOMEN? ............................................................. 92 5.3 OPERATIONALISERING AF UDVIKLINGSEPISODER ............................................................................................................... 109 5.4 FORMULERING AF KONKURRERENDE HYPOTESER OM UDVIKLINGSEPISODER I LEDELSESTEAMS .................................................... 109 KAPITEL 6: ERKENDELSER FRA DEN HYPOTESEGENERERENDE DATABEARBEJDNING: HVORDAN FORLØBER UDVIKLINGSEPISODER? ...........................................................................................................................................112 6.1 PERSPEKTIVERNE ER ALLE INDSIGTSFULDE OG NYTTIGE ....................................................................................................... 113 6.2 FRA PERSPEKTIVER TIL TEAMSTRUKTURER ....................................................................................................................... 121 6.3 FASEMODELLEN VIRKER LOVENDE .................................................................................................................................. 122 6.4 FORMULERING AF MODELLEN SAMT ALTERNATIVER .......................................................................................................... 140 KAPITEL 7: ERKENDELSER FRA DEN HYPOTESEGENERERENDE DATABEARBEJDNING: HVILKE VARIATIONER AF UDVIKLINGSEPISODER ER FREMTRÆDENDE?...........................................................................................................143 7.1 DET ER TEAMMØNSTRE, DER BRYDES ............................................................................................................................. 144 7.2 FORMULERING AF ALTERNATIVER .................................................................................................................................. 149 7.3 DISKUSSION AF DEN HYPOTESEGENERERENDE DATABEARBEJDNING ...................................................................................... 152 7.4 POTENTIELLE IMPLIKATIONER ....................................................................................................................................... 155 KAPITEL 8: OVERBLIK FRA DEN HYPOTESEAFPRØVENDE DATABEARBEJDNING: ER UDVIKLINGSEPISODER ET IDENTIFICERBART FÆNOMEN? ................................................................................................................................158 8.1 INDLEDNING TIL HELE DEN HYPOTESEAFPRØVENDE DATABEARBEJDNING (KAPITEL 8-11) .......................................................... 158 8.2 ER UDVIKLINGSEPISODER ET IDENTIFICERBART FÆNOMEN? ................................................................................................. 160 8.3 ANALYSER AF DE TVÆRGÅENDE DATA ............................................................................................................................. 164 8.4 KONKLUSIONER PÅ DET HYPOTESEAFPRØVENDE ARBEJDE MED SPØRGSMÅL 1......................................................................... 169 KAPITEL 9: OVERBLIK FRA DEN HYPOTESEAFPRØVENDE DATABEARBEJDNING: ER DER ET GENERELT MØNSTER I FORLØBET AF UDVIKLINGSEPISODER? .....................................................................................................................171 9.1 UDFORMNING AF TVÆRGÅENDE TABEL........................................................................................................................... 171 9.2 ANALYSER AF DE TVÆRGÅENDE DATA ............................................................................................................................. 174 9.3 KONKLUSIONER PÅ DEN HYPOTESEAFPRØVENDE DATABEARBEJDNING AF SPØRGSMÅL 2 ........................................................... 183 KAPITEL 10: OVERBLIK FRA DEN HYPOTESEAFPRØVENDE DATABEARBEJDNING: HVILKE VARIATIONER AF UDVIKLINGSEPISODER ER MEST FREMTRÆDENDE? .................................................................................................185 10.1 UDFORMNING AF TVÆRGÅENDE TABEL......................................................................................................................... 185 10.2 ANALYSER AF DE TVÆRGÅENDE DATA ........................................................................................................................... 188

Udviklingsepisoder i ledelsesteams

10.3 KONKLUSIONER PÅ DET HYPOTESEAFPRØVENDE ARBEJDE MED FORSKNINGSSPØRGSMÅL 3 ...................................................... 190 10.4 DISKUSSION AF DEN HYPOTESEAFPRØVENDE DATABEARBEJDNING ...................................................................................... 191 KAPITEL 11: KONKLUSION ........................................................................................................................................195 11.1 RESUMÉ AF PROJEKTETS FORLØB OG METODE ................................................................................................................ 196 11.2 VURDERING AF PROJEKTETS FORSKNINGSMETODISKE STYRKER OG BEGRÆNSNINGER .............................................................. 199 11.3 SAMMENFATNING AF DE VÆSENTLIGSTE RESULTATER ...................................................................................................... 205 11.4 TEORETISKE IMPLIKATIONER ....................................................................................................................................... 213 11.5 IMPLIKATIONER FOR PRAKSIS ...................................................................................................................................... 218 11.6 FREMTIDIGE PERSPEKTIVER ........................................................................................................................................ 222 LITTERATUR .............................................................................................................................................................225 APPENDIKS: .............................................................................................................................................................231 BEGREBSFORKLARINGER.................................................................................................................................................... 232 TELEFONINTERVIEWGUIDE ................................................................................................................................................. 234 EVALUERINGSSKEMA ........................................................................................................................................................ 235 MILES OG HUBERMANS KVALITATIVE KVALITETSKRITERIER ....................................................................................................... 236 CASEBIBLIOTEK ............................................................................................................................................................... 238

iii

Udviklingsepisoder i ledelsesteams

Figuroversigt Figur 1: Ledelsesteams kender ofte idealerne, men mangler skridtene på vejen til at få dem til at fungere .. 2 Figur 2:Afhandlingens aftagere ......................................................................................................................... 7 Figur 3: Afhandlingens formidlingshensyn ........................................................................................................ 7 Figur 4: Nadlers chefstile ................................................................................................................................. 14 Figur 5: Hambrick fandt, at efter inkompetance var rivalisering den største udfordring i ledelsesteams ..... 16 Figur 6: Udviklingskonsulenterne a/s i Århus .................................................................................................. 20 Figur 7: Input-Process-Output-modellen......................................................................................................... 24 Figur 8: Marks et al.s procesmodel ................................................................................................................. 25 Figur 9: Bangs model for teameffektivitet i beslutningsgrupper (Bang, 2008) ............................................... 27 Figur 10: Typer af gruppeudviklingsteorier ifølge Mennecke et al. 1992 ....................................................... 29 Figur 11: Tre typer af teamudviklingsmodeller ............................................................................................... 29 Figur 12: Katzenbach og Smiths teamkurve .................................................................................................... 34 Figur 13: En foregribelse af ”udviklingsepisoder”............................................................................................ 35 Figur 14: Overblik over designet...................................................................................................................... 46 Figur 15: Forskningsspørgsmål 2006 ............................................................................................................... 49 Figur 16: Forskningsspørgsmål 2007 ............................................................................................................... 50 Figur 17: Edmondsons faser i forskningsfelters liv .......................................................................................... 52 Figur 18: Miles & Hubermans forskningsprocesser ......................................................................................... 63 Figur 19: Eisenhardt & Graebners (2007) publicering af den teorigenererende proces i Academy of Management Journal....................................................................................................................................... 64 Figur 20: Robsons strategier mod validitetstrusler (Robson, 2002, p. 174) .................................................... 67 Figur 21: Overblik over designet (gentaget) .................................................................................................... 69 Figur 22: Idealisme .......................................................................................................................................... 72 Figur 23: Realisme ........................................................................................................................................... 73 Figur 24: Konstruktivisme ................................................................................................................................ 73 Figur 25: Pragmatisme ..................................................................................................................................... 74 Figur 26: Kompleksitetstragten ....................................................................................................................... 75 Figur 27: Ledelse forstået som trefod (Drath, et al., 2008) ............................................................................. 82 Figur 28: DAC ledelsesontologien (Drath, et al., 2008) ................................................................................... 83 Figur 29: Førstegenerations forståelse af udviklingsøjeblikke ........................................................................ 98 Figur 30:Typer af udvikling ............................................................................................................................ 108 Figur 31: Anden generation af den begrebsmæssige model......................................................................... 123 Figur 32: Facilitering af faser som en serie af sluser ..................................................................................... 129 Figur 33: Anden generation af den begrebsmæssige model for forskningsspørgsmål 2 .............................. 140 Figur 34: Eksempel på tværgående tabel før de blev elektroniske ............................................................... 159 Figur 35: Rapportering af episoder og betydningen af at flere har rapporteret en case .............................. 165 Figur 36: Sammenhæng mellem andelen af ledere der rapporterer en episode og episodens betydning for forløbets udbytte........................................................................................................................................... 165 Figur 37: Korrelation mellem ledere og konsulenters vurderinger af episoders betydning for forløbenes udbytte .......................................................................................................................................................... 166 Figur 38: En episode kan have flere mønsterbrud indbygget ....................................................................... 178 Figur 39: Uddybet version af tredje generation af den begrebsmæssige model: Fasemodellen ................. 184

Udviklingsepisoder i ledelsesteams

Figur 40: Teoretisk illustration af teamudvikling som brud på 4 typer af teammønstre .............................. 190 Figur 41: Studiets design ............................................................................................................................... 197 Figur 42: Kompleksitetsreduktion og afbildning af kompleksitetsreduktion. Maleri af Søren Ludvigsen. ... 200 Figur 43: Typer af udvikling efter hyppighed og størrelse af forandring....................................................... 206 Figur 44: Typer af teammønstre der brydes.................................................................................................. 206 Figur 45: En udviklingsepisode kan består af flere sammenhængende mønsterbrud .................................. 207 Figur 46: Udviklingsepisoders fasers minder om et slusesystem .................................................................. 208 Figur 47: Teorien om udviklingsepisoder opsummeret ................................................................................ 212 Figur 48: Udviklingsforståelsen bag udviklingsepisoder................................................................................ 212 Figur 49: Tre typer af teamudviklingsmodeller ............................................................................................. 214 Figur 50: Bangs model for teameffektivitet i beslutningsgrupper (Bang, 2008) ........................................... 216 Figur 51: Den samlede model for udviklingsepisoder ................................................................................... 219 Figur 52: Differentiering, integration, reparation ......................................................................................... 220

Udviklingsepisoder i ledelsesteams

Tabeloversigt Tabel 1: Nadlers opgavetyper.......................................................................................................................... 13 Tabel 2: Ledelsesteamets funktioner .............................................................................................................. 14 Tabel 3: Hambricks fem topteam-problemer (Hambrick, 1995) ..................................................................... 15 Tabel 4: Klines træk ved fejlende og succesrige ledelsesteams ...................................................................... 18 Tabel 5: Praksisobservationer af træk ved ledelsesteams .............................................................................. 19 Tabel 6: Observation af Udviklingskonsulenternes grundantagelser.............................................................. 21 Tabel 7: Salas' "What effective teams do..." ................................................................................................... 26 Tabel 8: Divine (2002) teamtyper .................................................................................................................... 27 Tabel 9: Wheelans model (Wheelan, 2005a) .................................................................................................. 30 Tabel 10: Gersicks teori kort, herunder definition af dybdestruktur .............................................................. 32 Tabel 11: Humanistiske kvalitetskriterier ........................................................................................................ 79 Tabel 12: Kvalitative kvalitetskriterier ............................................................................................................. 79 Tabel 13: Forskellen mellem hvad ledere og konsulenter oplever ............................................................... 101 Tabel 14: Konkurrerende hypoteser til spørgsmål 1 ..................................................................................... 110 Tabel 15: BETAs udbytter af forløbet ............................................................................................................ 133 Tabel 16: Overblik over de tre perspektiver .................................................................................................. 141 Tabel 17: konkurrerende hypoteser til forskningsspørgsmål 2 ..................................................................... 142 Tabel 18: Umiddelbar gruppering og navngivning af grupper af cases ......................................................... 150 Tabel 19: Gruppering af cases efter, hvad der satte bruddet i gang ............................................................. 150 Tabel 20: Gruppering efter, hvad der blev arbejdet med, og hvilket teammønster det vedrører ............... 150 Tabel 21: Fordeling af episoder efter overordnet tema for arbejdet under episoden ................................. 151 Tabel 22: Overblik over de konkurrerende hypoteser til forskningsspørgsmål 3 ......................................... 152 Tabel 23: Overblik over de konkurrerende hypoteser til hvert forskningsspørgsmål................................... 153 Tabel 24: Hypoteser til spørgsmål 1 samt indikatorer til belysning af hypoteserne ..................................... 160 Tabel 25: Tværgående tabel til spørgsmål 1 ................................................................................................. 161 Tabel 26: Udfyldt tværgående tabel til spørgsmål 1 ..................................................................................... 163 Tabel 27: Betydning af prototypiskhed ......................................................................................................... 164 Tabel 28: Forskelle mellem ledere og konsulenters kriterier for hvor betydningsfuld en episode vurderes 167 Tabel 29: Episoders betydning for de forskellige udbytter ........................................................................... 168 Tabel 30: Hypoteser spørgsmål 1 .................................................................................................................. 169 Tabel 31: Hypoteser spørgsmål 2 .................................................................................................................. 171 Tabel 32: Valgte indikatorer på de tre teoretisk udledte dynamikker .......................................................... 172 Tabel 33: Tom tværgående tabel til spørgsmål 2 .......................................................................................... 172 Tabel 34: Udfyldt analyseskema til spørgsmål 2 ........................................................................................... 174 Tabel 35: Elementer i rammesætningsfasen, grupperet efter type .............................................................. 176 Tabel 36: Aktiviteter i brudfasen, fordelt efter type af teammønster de bryder.......................................... 177 Tabel 37: Aktiviteter i differentieringsfasen fordelt efter type af differentiering......................................... 179 Tabel 38: Gruppering af aktiviteter i integrationsfasen efter type af teammønster, de søger at integrere. 180 Tabel 39: Aktiviteter i reparationsfasen grupperet efter type af reparation ................................................ 182 Tabel 40: Konkurrerende hypoteser til forskningsspørgsmål 2 .................................................................... 183 Tabel 41: Konkurrerende hypoteser til forskningsspørgsmål 3 .................................................................... 186 Tabel 42: Tomt analyseskema til forskningsspørgsmål 3 .............................................................................. 186

Udviklingsepisoder i ledelsesteams

Tabel 43: Udfyldt tværgående tabel til forskningsspørgsmål 3..................................................................... 188 Tabel 44: Fordeling af episoder og deres betydning i udviklingsfaser .......................................................... 188 Tabel 45: Hyppighed af temaerne og episodernes gennemsnitlige betydning............................................. 189 Tabel 46: Antal og betydning af episoder der bryder forskellige teammønstre på forskellige måder. ........ 189 Tabel 47: Operationalisering af udviklingsepisoder ...................................................................................... 197 Tabel 48: Forskningsspørgsmål ..................................................................................................................... 198 Tabel 49: Hambricks top 5 teamproblemer (Hambrick, 1995)...................................................................... 215 Tabel 50: Gode fælles, rigtige arbejdsopgaver for ledelsesteams (Katzenbach, 1998) ................................ 216 Tabel 51: Nadlers opgavetyper (Nadler & Spencer, 1998) ............................................................................ 217

vii

Udviklingsepisoder i ledelsesteams

Caseoversigt Casepræsentation 1: Første konsulenthistorie ............................................................................................... 95 Casepræsentation 2: Anden konsulenthistorie ............................................................................................... 96 Casepræsentation 3: Tredie konsulenthistorie ............................................................................................... 97 Casepræsentation 4: Fjerde konsulenthistorie ............................................................................................... 99 Casepræsentation 5: Selvoplevet case .......................................................................................................... 100 Casepræsentation 6: Eksempel på et udviklingsøjeblik uden dramatisk brud på dybdestruktur................. 104 Casepræsentation 7: Eksempel på vedligeholdelse af undgåelsesmønster ................................................. 106 Casepræsentation 8 : Eksempel på vedligeholdelse af undgåelsesmønster (fortsat) .................................. 107 Casepræsentation 9: 2.29 pandoramodellen ................................................................................................ 121 Casepræsentation 10: 1.19 konfliktlistning resumé...................................................................................... 125 Casepræsentation 11: 1.19 konfliktlistning transskription ........................................................................... 128 Casepræsentation 12: 2.10 Olavs historie ..................................................................................................... 131 Casepræsentation 13: 2.19 AT's intervention ............................................................................................... 133 Casepræsentation 14: 1.14 lønkonflikt ......................................................................................................... 137 Casepræsentation 15: 1.10 Ros og ris-runde ................................................................................................ 139 Casepræsentation 16: 1.01 målsætning ........................................................................................................ 145 Casepræsentation 17: 1.11 coaching i hinandens projekter ......................................................................... 147 Casepræsentation 18: 2.13 Åbenhed om roller i teamet .............................................................................. 149

viii

Udviklingsepisoder i ledelsesteams

Resumé på dansk Formål Formålet med afhandlingen er at beskrive arbejdet i og resultaterne af ErhvervsPhD-projektet ”Udviklingsepisoder i ledelsesteams”. Projektets formål var via et udforskende komparativt casestudie at studere de episoder, hvor ledelsesteams under udvikling starter nye interaktionsmønstre, der gør dem bedre i stand til at nå deres mål. Forskningsspørgsmålene var: 1) Er udviklingsepisoder i ledelsesteams et identificerbart fænomen? 2) Hvordan forløber udviklingsepisoder i ledelsesteams generelt? Og 3) Hvilke variationer af udviklingsepisoder i ledelsesteam er mest fremtrædende? Metodologi Projektet fik adgang til at følge to ledelsesteam, mens de gennemgik udviklingsforløb bestående af seks seminardage facilliteret af Udviklingskonsulenterne a/s. Begge forløb blev observeret og optaget på video. Efter hver seminardag interviewedes hver deltager om, hvorvidt vedkommende havde iagttaget nye interaktionsmønstre i gruppen, samt om vedkommendes forståelse af de episoder, hvor de blev introduceret. Forskellige deltageres rapporteringer af episoder inden for samme tidsrum blev kombineret til én episode. Efter forløbene var afsluttet, blev samtlige deltagere bedt om at vurdere betydningen af hver enkelt rapporteret episode. Deltagerne skulle på en skala fra - - til ++ vurdere hver episodes betydning for hver enkelt af teamenes omkring 8 primære udbytter af forløbene. Datamaterialet blev systematiseret, så der på hver af de 54 rapporterede episoder forefandtes feltnoter, video, interview(s) og opgørelser af deltagernes vurderinger af episodens betydning. Databearbejdningen bestod af to dele. Første del beskrev og fortolkende hver enkelt case ud fra både et ”managementperspektiv”, et ”psykodynamisk perspektiv” og et ”socialkonstruktionistisk perspektiv”. I samspil med teori på området genereredes tre konkurrerende hypoteser som svar til hvert forskningsspørgsmål. Anden del af databearbejdningen genererede overblikstabeller på tværs af samtlige cases. Overblikstabellerne blev lavet, så de sammenfattede de væsentligste træk ved casene i forhold til at kunne vurdere de konkurrerende hypoteser op imod hinanden. Disse træk opgjordes så systematisk fra alle cases og samledes i en tværgående overblikstabel til hvert forskningsspørgsmål. Ved hjælp af analyser af de resulterede overblikstabeller og erfaringer fra arbejdet med at opgøre casene, justeredes hypoteserne til sammenhængende svar på forskningsspørgsmålene. Svarene udgør den mest kondenserede og fokuserede bearbejdning af datamaterialet og en første teori om udviklingsepisoder i ledelsesteams. Fund Projektet fandt, at udviklingsepisoder i ledelsesteams godt kan identificeres. Halvdelen af de rapporterede episoder blev identificeret af flere deltagere, og for samtlige episoder var der god overensstemmelse mellem deltagernes vurderinger af episodernes betydning. Episoder blev dog forstået meget forskelligt af deltagerne, så selvom der er enighed i identificeringen og vurderingen af episoderne, så indgår der betydelig fortolkning og rekonstruktion i udlægningen af episoderne. På tværs af episoder blev iagttaget et forløb gennem fire faser. I første fase sættes en egnet ramme, der øger presset for at bryde interaktionsmønstre, samtidig med at den sænker risikoen ved at gøre det. I anden fase tager en eller flere af deltagere et mønsterbrydende initiativ, som resten af gruppen enten ignorerer, undertrykker eller anerkender. Hvis mønsterbruddet anerkendes, begynder tredje fase, hvor det

Udviklingsepisoder i ledelsesteams

nye mønster implicit eller eksplicit forhandles. Det sker typisk ved at teamets medlemmer først differentierer sig, hvorefter positionerne integreres til et nyt stabilt mønster. I fjerde fase, der til tider forløber parallelt med brud- og forhandlingsfasen, reparerer teamet sine relationer, enkeltpersoners status og/eller deres fælles motivation.

Projektet fandt også adskillige fremtrædende variationer over udviklingsepisoder i ledelsesteam. Den mest fremtrædende var variationen over, hvilke typer af teaminteraktionsmønster, der brydes under udviklingsepisoder. Projektet identificerede ”brud på personlig stil”, ”brud på teamfærdigheder”, ”brud på relationsdybde” samt ”brud på fælles mentale arbejdsmodeller”. Denne forståelse af fire typer af teammønstre, der løbende brydes og genopbygges, udfordrer eksisterende teorier, der hævder, at teams’ udviklingsdynamikker foregår gradvist, fasebaseret eller revolutionært punktueret (Gersick, 1988; Katzenbach & Smith, 1993; Tuckman & Jensen, 1977).

Episoderne viste sig også at variere i forhold til, hvor koncentrerede i tid de var, hvor kontroversielle de var, og hvorvidt det var enkeltpersoner eller hele gruppen, der sammen brød mønstrene. De temaer, der dominerede teamenes arbejde, når de succesfuldt brød teammønstre, varierede mellem målsætning, fejring af succes, procesledelse, åbenhed og hjælp, rollefordeling, refleksion og dialog samt konflikthåndtering.

Udviklingsepisoder i ledelsesteams

Forskningsmæssige begrænsninger og implikationer Projektet er det første af sin art på området. Det benyttede sig af store mængder etnografisk fortolkende databearbejdning for systematisk at kunne forarbejde de komplekse feltdata til svar på forskningsspørgsmålene. Datamaterialet blev indsamlet fra kun to ledelsesteam, begge under træningsforløb facilliteret efter sammenlignelige principper. På trods af megen refleksion og gennemsigtighed i arbejdet må de resulterende begreber, beskrivelser og hypoteser betragtes som foreløbige begrebsliggørelser på området, der bør ses i sammenhæng med lignende studier og efterfølges af yderligere forskning fra andre sammenhænge, herunder videre præcisering af teori, begreber og gyldighedsfelt. Metoden med at benytte komparative casestudier af særligt interessante episoder, hvor teori og flere forskellige datakilder bearbejdes til beskrivelser og foreløbig teori, tegner dog til at kunne blive en fremtidig platform for flere, af de på feltet efterspurgte, detaljerede studier af dynamiske fænomener i organisationer. Praktiske implikationer Den udviklede forståelse af udviklingsepisoder i ledelsesteams supplerer eksisterende teorier ved at formulere et empirisk baseret bud på processen bag ledelsesteams’ udvikling af afgørende procesfærdigheder. Den viser således vejen til at håndtere ledelsesteams’ dokumenterede største udfordringer omkring teamfærdigheder, rivalisering, gruppetænkning og fragmentering (Hambrick, 1995). Dette kan gøres ved at tilrettelægge rammer for udviklingen, der er mere gunstige for mønsterbrud end vanlige produktionsmøder, samt ved at støtte god differentiering, integration og reparation. De typer af episoder, lederne rapporterer som betydningsfulde, supplerer desuden listen over centrale procesfærdigheder for ledelsesteams (målsætning, procesledelse, håndtering af uenighed og refleksion (Bang, 2008)) med ”gensidig hjælp” og ”fejring af succes ”og peger på ”hjælp med individuelle udfordringer”, ”fælles sensemaking” og ”relationsopbygning” som opgavetyper med samme betydning for ledelsesteams’ succes som traditionelle opgaver som problemløsning og beslutningstagning. Originalitet/bidrag til feltet Projektet er eksemplarisk i sit gennemsigtige, praksisnære og teorigenererende arbejde med observation og flere andre datakilder på komplekse samfundsrelevante organisatoriske processer. Det bidrager med en ofte efterspurgt type af undersøgelse af interpersonelle temporale dynamikker i virkelig kontekst og med gennemsigtige, systematiske, kvalitative metoder til at gøre denne type fænomener videnskabeligt tilgængelige. Den samlede forståelse, der ligger bag projektets udviklede begreber, beskrivelser og konklusioner, er desuden eksemplarisk ved at være meget organisatorisk omsættelig, samtidig med at den kan gå i dialog med eksisterende teorier på området. Keywords Udviklingsepisoder, mønsterbrud, ledelsesteams, ledergrupper, casestudie, praksisforskning, teamudvikling, teamtræning, ledelse, ledelsesudvikling, konsulentarbejde

Udviklingsepisoder i ledelsesteams

Summary in English Purpose The purpose of this thesis is to describe the research process and the results of the Industrial PhD project “Developmental episodes in management teams”. The aim of the project was through an explorative comparative case study to study the episodes whereby management teams begin new patterns of interaction, that enable them to more successfully accomplish their goals. The research questions were : 1) Are “developmental episodes in management teams” an identifiable phenomenon? 2) How does the generic progression through developmental episodes in management teams take place? 3) Which variations of developmental episodes are the most salient? Methods The project had access to follow the training programs of two management teams as conducted by DevelopmentConsultants Ltd. Each training program consisted of 6 seminar days that were observed and videotaped. Following each seminar day, each participant was interviewed regarding whether they had observed any new patterns of interaction within the teams, and how these episodes that led up to these pattern changes could be explained. If several participants reported episodes within the same time frame, they were combined to one episode. At the end of the training programs, each participant was asked to evaluate how significant each reported episode had been for the team’s ability to attain each of their specified training outcomes. The data material was organized around each of the 54 reported developmental episodes so that each case study contained field notes, a video, interview(s), and participants’ evaluations of significance. The data analysis consisted of two parts. The first part described and interpreted each case from a “management”, a “psychodynamic”, and a “social constructionist” perspective. Three competing hypotheses were created for each research question from these analyses. The second part of the data analysis produced visual cross-case displays for each research question, showing significant characteristics from each case. The significant characteristics were selected based on what would help evaluate the competing hypotheses against each other. Through the production and analysis of the displays, the hypotheses were adjusted to give the best possible account of salient patterns in the data. Together these hypotheses have formed the first tentative theory on developmental episodes. Findings The research found that developmental episodes can be identified in the training of management teams. Half of the reported episodes were identified by more than one participant, and there was a high consistency in the participants’ evaluations of the significance of episodes. A sequence of 4 phases could be identified throughout the 54 developmental episodes . In the first phase, the teams and consultants set a framework for the training that increased the pressure on participants to change habitual patterns, while lowering the interpersonal risk in doing so. In the second phase, one or more of the participants initiated an action that disrupted the rest of the team’s interaction patterns. This pattern rupture was either ignored, suppressed or accepted by the team. If it was accepted, the third phase commenced at the point where the new pattern of interaction was negotiated. Typically, the team’s members first differentiated their opinions or actions so that multiple competing patterns were in play

xii

Udviklingsepisoder i ledelsesteams

before the tension reached a level that made the members integrate their opinions or actions into a new stable pattern of interaction. In the fourth phase, the team members were consistently observed to be repairing damaged relationships, the status of individual team members that had taken high risk, and/or the team’s shared motivation. This fourth phase sometimes ran parallel to the pattern disruption phase and the negotiation phase.

The research also found several salient variations of developmental episodes in management teams. The most salient was the variation between what types of interaction patterns were broken. The research identified “change of personal style”, “change of team techniques”, “change of relationship depth” and “change of shared mental working models”. These four types of interaction patterns are regularly disrupted, improved and stabilized as the management teams develop. This view of team development through episodic change challenges existing theories that claim dynamics in team development to be gradual, stepwise or punctuated (Gersick, 1988; Katzenbach & Smith, 1993; Tuckman & Jensen, 1977).

xiii

Udviklingsepisoder i ledelsesteams

Episodes were also found to vary according to how compressed in time the episodes were, how controversial the issue was, and whether the pattern disruption was made by one person or by the whole group together. The themes that dominated the work of the management teams as they successfully created new interaction patterns were: Goal setting, celebration of success, facilitation, frankness and , role distribution, reflection and dialogue, as well as dealing with conflicts. Methodological limitations and implications This research project is the first exploratory case study of management team development of its kind in the field. It has used large amounts of ethnographic interpretative methods to process the complex field observations and video into a cohesive theory and description of the developmental episodes in management teams. The 54 cases were collected from only two management teams, which were both trained under similar programs. In spite of a great deal of reflection and transparency in the analysis, the resulting concepts, descriptions and hypotheses must be seen as a preliminary conceptualization that requires similar studies and further research to refine the theory, concepts and the domain of applicability. The method of using comparative case studies of successful episodes shows much promise for future studies using multiple sources of field data to describe and generate theory on otherwise evasive dynamic organizational phenomena. Implications for practice The theory on developmental episodes in management teams that this study has generated adds to existing knowledge by presenting an empirically based description of the process behind developing the critical â&#x20AC;&#x153;process factorsâ&#x20AC;? in teamwork. The framework with the four phases enables practitioners to better facilitate the solution to the greatest challenges that face management teams (deficient teamwork skills, rivalries, group thinking, and fragmentation (Hambrick, 1995)) through adapting the design of more disruption tolerant frames than production meetings and through supported differentiation, integration and repair. Furthermore, the episodes that managers in this study report as enabling them to accomplish their goals, suggest that helping each other and celebrating success are important additions to the known process factors of goal setting, facilitation, managing disagreements and reflection(Bang, 2008). They also suggest that tasks such as helping each other with individual challenges, shared sensemaking, and relationship building are tasks that are just as important to management teamsâ&#x20AC;&#x2122; success as traditional problem solving and decision making. Originality/ contribution The research project is unique in its ambition to generate practice oriented theory on complex organizational phenomena through transparent, comparative case studies from multiple rich data sources. It contributes an often requested type of study that observe interpersonal temporal dynamics in the field and uses transparent, reflective, and systematic methods to generate concepts, descriptions and conclusions equally valuable to theory and practice. Keywords Developmental episodes, pattern breaking, management teams, executive teams, leadership teams, case study, practice research, team training, team development, small groups, management, management training, consulting.

xiv

Udviklingsepisoder i ledelsesteams

Forord Udviklingsepisoder i ledelsesteams har i sandhed været en lang rejse. Det er 6 år siden, at de første ideer begyndte at spire for mit vedkommende. Nu står du med afhandlingen i hånden og det empiriske arbejde er afsluttet for denne gang. Det har, set som helhed, været en særdeles succesfuld rejse. Jeg har lært meget om forskning og om ledelsesteams, jeg har besøgt mange spændende steder og været i kontakt med mange spændende mennesker. Selvom jeg på de fleste tidspunkter under forløbet har syntes, at det var hårdt og besværligt at være del af flere miljøer, skulle træde nye stier og så videre, så er ErhvervsPhD projektet overordnet set lykkedes, og jeg mener, at både jeg og projektet har fået det bedste af flere verdner og de har fået lidt af det bedste fra hinanden. Afhandlingen skulle gerne gennem beskrivelsen af rejsen øge denne krydsbefrugtning mellem miljøer, som jeg håber at blive endnu mere del af fremover. En rejse som denne kan man ikke foretage alene og der er mange, der har bidraget undervejs og som jeg er tak skyldig. Først og fremmest vil jeg gerne takke mine kolleger i Udviklingskonsulenterne. Særligt Laura Mott. Med dit initiativ banede du vej for mig i begyndelsen, og med din betingelsesløse opbakning holdt mig kørende mod slutningen. Også tak til Kenneth Albæk. Blandt andet fordi du åbnede dit arbejde for forskerens lup, og fordi du som den eneste ud over mig ikke er anonymiseret i afhandlingen. Også tak til alle jer andre for hjælp, udfordring, inspiration, varme, nærvær, konkurrence og alt det andet vi udsætter hinanden for. Så vil jeg gerne takke Center for Dialog og Organisation ved Aalborg Universitet for at have taget godt imod mig og mit forskningsprojekt. Jeg har været glad for at være i et bredt fagligt miljø, hvor vi har kunnet mødes på tværs af forskellige baggrunde og tilgange. Særligt tak til min vejleder Poul Nørgaard Dahl for vores gode lange vejledninger og din vedholdende indsats for at forstå mig og oplære mig i forskning. Jeg vil altid have min internaliserede Poul med mig. Også tak til ph.d. grupperne både på CDO og Psykologi for inspiration, sparring og skæbnefællesskab. Fra andre miljøer står jeg særligt i gæld til Steen Visholm fra RUC som indvilligede i at vejlede mig gennem begyndelsen af projektet trods adskillige administrative forviklinger. Også tak til Center For Creative Leadership i Greensboro, North Carolina. Tak for jeres gæstfrihed og mange indsigter i ledelsesudvikling, der stadig bliver ved med at dukke op. Jennifer Martineau, David Horth, Bill Drath, Phillip Braddy og Chuck Palus, det er især jeres fortjeneste. Selvom I er anonyme, synes jeg også I fortjener en tak i forordet: Danmarks modigste ledelsesteams. Tak til alle jer, der indvilligede i at bidrage til udviklingen af viden omkring ledelsesteams i praksis. I ved selv hvem I er. Tak. Endelig vil jeg gerne takke min dejlige familie. Min kone, Rikke for alt. Uden den verden, vi to har skabt sammen, havde så mange ambitioner på én gang, med så gode resultater, været umuligt. Vores fantastiske børn vil jeg takke for at være en evig kilde til ren lykke, indsigt og udmattelse. Min far vil jeg særligt takke for din utroligt indsigtsfulde faglige og personlige hjælp leveret på de mest kritiske tidspunkter med mageløs finesse, og min mor og min søster for vores rigtig mange gode diskussioner. Hundredvis af andre har på forskellig vis bidraget til projektet. Tak for jeres hjælp og inspiration. Jeg håber I vil læse afhandlingen og opleve, at I har bidraget til en vigtig bevægelse, hvor udvikling af ledelsesteam

Udviklingsepisoder i ledelsesteams

kommer i videnskabeligt fokus og vi sammen begynder at forstå dem bedre, så vi kan udvikle bedre værktøjer til dem. Afhandlingen er en videnskabelig afhandling, men jeg har søgt at skrive den, så alle interesserede kan læse relevante dele af den. Det bedste indtryk af projektet, det forskningsmetodiske og den mest komplette forståelse af erkendelserne om udviklingsepisoder kræver læsning af afhandlingen fra ende til anden. Ønsker man et hurtigere indblik i resultaterne, vil jeg anbefale, at man læser det danske resumé, første del af indledningen (1.1) samt 11.1 og 11.3 i konklusionen. Vil man også indføres i den anden teori om ledelsesteams, som projektet forholder sig til, er det relevant at læse baggrundskapitlet (2), perspektiverne i afsnit 6.1 og konklusionens afsnit 11.4 og 11.5. Ønsker man et indblik i projektets data ved at følge udviklingsepisoderne kronologisk i de studerede ledelsesteams, kan man starte i casebiblioteket i appendiks og følge henvisningerne ind i afhandlingen. På den måde håber jeg, mange typer af læsere kan få glæde af det meget arbejde fra mange mennesker, der ligger bag disse sider. Århus, september 2010 Anders Ramian Trillingsgaard

xvi

Kapitel 1: Indledning

1.1 MOTIVATION ................................................................................................................................................................ 1 1.2 AFHANDLINGENS OPBYGNING .......................................................................................................................................... 4 1.3 AFHANDLINGENS STIL ..................................................................................................................................................... 6 Afhandlingens spændingsfelter .................................................................................................................................. 6 Afhandlingens ambition ............................................................................................................................................. 8 Definitioner og ordvalg .............................................................................................................................................. 9

1.1 Motivation Denne afhandling handler om udvikling i og af ledelsesteams. Ledelsesteams er på mange måder den mest betydningsfulde organisatoriske enhed i dag. I takt med at organisationerne bliver større og markederne mere komplekse, kan enkeltpersoner ikke længere gennemskue de mest overordnede problemer. Alene kan de heller ikke løse problemer, der kræver vanskeligt tværgående samspil, eller skabe den energi, der skal til for at drive de konstante udviklingsbevægelser. Uden fungerende ledelsesteams står organisationerne magtesløse over for konsekvenserne af ensidigt enstrenget ledelse: Funktionelle siloer, kassetænkning, suboptimering, beslutningsforhaling, aftaler uden commitment, fordrejede beslutningsgrundlag, konflikt, resignation og destruktiv konkurrence. Behovet for ledelsesteams skyldes formentlig, at vi som art udviklingshistorisk ikke er skabt til at fungere på tværs i store organisationer. Hvor myrer har bygget effektive mega-organisationer gennem milliarder af generationer, så fandtes der for 300 år siden, for de fleste mennesker, kun kirken og staten, der organiserede mere end de 150 individer, som undersøgelser tyder på, at mennesket kan organisere på baggrund af personlige relationer1. I dag findes de store organisationer i hundrede tusindvis. Vi lever hele vores liv i adskillige af disse mega-organisationer og er dybt afhængige af dem på alle livets områder fra mad på bordet, hjælp når vi er syge, fred i verden og planetens fremtid. Men denne utrolige præstation, at skabe og vedligeholde disse organisationer, kræver, at vi bevæger os helt ud til kanten af vores genetiske kapacitet. Vi skal skabe flere stærke relationer, end vi intuitivt ville. Vi skal skabe flere fælles virkeligheder, gennemskue flere komplekse interaktioner, opføre os retfærdigt over for flere, højne vores moral og ordentlighed, prøve at føle os mere trygge i de komplekse strukturer, end vi gør, udvise mere tillid, handle meget mere koordineret, end hvad der falder os let, og så videre og så videre. Hele tiden trues organisationerne af vores tendens til at bryde op i undergrupper på henholdsvis 2, 5, 20, 150 og 2000, og inden for disse skabe mening, retning, koordinering, gensidighed, forpligtelse, effektivitet etc. Resten af organisationens grupperinger skaber vi så typisk afstand til og konkurrerer med. Uanset organisationsstruktur, og på trods af selv meget stærke styringssystemer med incitamentsstrukturer og 1

Dunbar (1993), Hill & Dunbar (2003)

Kapitel 1: Indledning

klare overordnede strategier brudt ned til individuelle mål og rammer, trues disse livsvigtige organisationer konstant af spild og fragmentering på grund af denne menneskelige kapacitetsgrænse. Det er formentlig en af de væsentligste grunde til at stort set alle danske ledere i dag er i en form for et ledelsesteam, og derfor øges antallet af ledelsesteam i mange organisationer nu, så de ikke kun følger linjen, men også går på tværs af organisationer for at følge produkters, processers eller programmers vej gennem organisationen. Hvis vore organisationer skal kunne overleve og leve op til tidens krav om kompleksitet og tilpasningsdygtighed, så skal ledelsesteams holde organisationerne sammen. Og hvis vi i Danmark skal kunne bevare konkurrenceevnen og organisere mere og mere selvstyrende, kreative, højtuddannede og højtlønnede medarbejdere, så skal ledelsesteamene løfte sig. Fordi samarbejdet på tværs og det fælles engagement meget let kan blive vores eneste konkurrencefordele, skal ledelsesteams ikke bare holde organisationen sammen som en gruppe af professionelle ledere, men som en professionel gruppe af ledere. De skal både holde organisationen sammen og generere den kultur og den interpersonelle energi, der skal til for at få alle til at lægge kræfter i. Ledelsesteams er stederne, hvor de organisatoriske kontinentalplader mødes. Hvor der kan skabes fælles mening i kompleksiteten og fundamentet for fælles kurs, koordinering og commitment kan støbes. Derfor er ledelsesteams så betydningsfulde. Det er stedet, hvor intensiteten potentielt er højest, og hvor relativt lidt tid og få interaktioner har den største organisatoriske betydning. Derfor er de naturligvis vigtige at studere. Men ligeså vigtige, som ledelsesteams er, ligeså vanskelige er de at få til at fungere: De har typisk ikke klare opgaver og deadlines som projektteams; de består af repræsentanter fra forskellige perspektiver og interesser i organisationen; medlemmerne er alle mennesker, der har flest erfaringer med at bestemme; og de er tit massivt tidspressede i forhold til at klare de vanskeligste problemstillinger på den korteste tid. Det er derfor ikke sært, at teamarbejdsformen har været længst om at nå til ledelsesgangen2. Studier har da også vist, at ledelsesteams sjældent når til arbejdsfasen i deres teamudvikling, og top-teams lader til sjældent at nå forbi den tidlige konfliktfase3. Lidt under halvdelen af dem lader til at forblive lavt præsterende4. Så noget er galt. Vi ved, at ledelsesteams er organisationernes nye knudepunkter, potentielt langt vigtigere og mere permanente i organisationen end de enkelte ledere, men mange har tilsyneladende svært ved at få grupper af chefer og ledere til at indfri deres potentiale. Formentlig dels fordi ledelsesudvikling mange steder stadig betyder lederudvikling, og fordi det professionelle, horisontale samarbejde således bliver trænet for lidt. Men formentlig også fordi en stor teoripraksis-kløft gør, at ledernes problemer ikke kan indfanges med forskernes metoder, og at den viden, der bliver etableret, ikke når tilstrækkeligt tydeligt ud til lederne. Selv de

(Katzenbach, 1998) 3 (Wheelan, 2003) 4 (Wageman, et al., 2008, p. 12)

Figur 1: Ledelsesteams kender ofte idealerne, men mangler skridtene på vejen til at få dem til at fungere

Kapitel 1: Indledning

forskningsorienterede ledelsesteams står ofte tilbage med dokumenterede samarbejdsidealer uden anvisninger på, hvordan ledelsesteams under deres eksisterende vilkår kan tage driftssikre skridt i retning af idealerne. At løsningen på teamets udfordringer er udvikling af eksekvering, top- og bundlinie samt de menneskelige ressourcer gennem øget åbenhed, tillid, dialog og refleksion bringer dem ikke nødvendigvis til næste skridt. Tegneren Baloo har illustreret en tilsvarende udfordring med en hulemand, der opdager en vigtig ligning bag kernekraften, men lige mangler processerne, der får den i gang under de eksisterende vilkår. Se Figur 1. For ledelsesteamet kunne der have stået klare fælles mål, fokuserende møder og holdånd på væggen. Det er det overordnede sigte med forskningsprojektet, som denne afhandling beskriver: At studere de processer, hvormed ledelsesteams bliver bedre til i fællesskab at kombinere kræfter, viden og ideer til at nå deres mål. Forskningsprojektet tog sin begyndelse i forbindelse med, at afhandlingens forfatter startede som konsulent i Udviklingskonsulenterne A/S i 2005. Udviklingskonsulenterne A/S er et landsdækkende organisationspsykologisk konsulenthus funderet i Århus, der i 2009 havde omkring 20 organisationskonsulenter. Udviklingsforløb for ledelsesteams er et af Udviklingskonsulenternes specialer, der baserer sig på en tidligere ph.d.-afhandling, Mott (1992). Firmaet har formentlig kørt mellem 500 og 1000 forløb hen over de sidste 20 år. Da jeg kom ind i Udviklingskonsulenterne var de netop ved at afslutte en opgave med at lave udviklingsprogrammer for samtlige ledelsesteams i en stor dansk industrikoncern. Noget af det jeg oplevede i de to programmer, jeg var med til at lave, var, at for både ledere og konsulenter var der i disse meget betydningsfulde grupper nogle meget betydningsfulde enkeltepisoder, der stod meget klart frem i erindringen. Der var nogle få tidspunkter, hvor ledelsesteamene virkelig flyttede sig. Intensive øjeblikke, hvor de brød mønstre, skiftede gear og løftede sig til et nyt niveau. Dér skabtes begrebet udviklingsøjeblikke i ledelsesteams i mit baghoved. Tænk, hvis vi kunne lave flere, større, bedre og billigere udviklingsøjeblikke! Sikke en forskel, det kunne gøre. Da emnet for mit ErhvervsPhD-projekt skulle fastlægges, kom ideen tilbage. Ikke blot som et fascinerede emne både praktisk og teoretisk, men også som en forskningsmæssig mulighed. Som konsulent er man dagligt vidne til dusinvis af spændende, naturlige organisatoriske eksperimenter. Desværre bliver de sjældent dokumenteret, analyseret eller formidlet videre. Et studie af udviklingsøjeblikke i ledelsesteams kunne være en undtagelse fra denne daglige bortskylning af organisatoriske forskningsmuligheder: Ledelsesteams, der henvendte sig til Udviklingskonsulenterne ville formentlig ofte indvillige i at deres udviklingsøjeblikke blev studeret; analysen ville være overkommelig, fordi der naturligt ville være afgrænsede nedslagspunkter; og det ville bygge videre på min efterhånden mangeårige fascination og nysgerrighed i forhold til samarbejdet i små grupper. Et sådan projekt kunne være første skridt i at udnytte konsulenternes overflod af uudvundet organisatorisk viden. I kraft af ErhvervsPhD-ordningen kunne Udviklingskonsulenterne få Forsknings- og Innovationsstyrelsens økonomiske støtte til en del af udgifterne ved at gennemføre sådan et projekt. Så der var også god realisme i projektet. Oplæsningen på den videnskabelige teori og empiri om rykvis udvikling i teams og ledelsesteams var dog ikke opløftende. På trods af store mængder spændende forskning er udviklingsdynamikkerne i teams ikke særligt godt beskrevet. Vi har viden om teamroller, inputfaktorer, udviklingsfaser, procesidealer med mere, men relativt lidt om hvordan de konkrete udviklingsbevægelser foregår. Måske er det en medvirkende

Kapitel 1: Indledning

forklaring på, at både konsulenter 5 og forskere6 finder, at op mod halvdelen af alle teams ikke formår at etablere forudsætningerne for teamarbejde og således præsterer dårligere end forventet. Der mangler simpelthen en brik, der viser hvordan idealerne kobler sig til teamenes muligheder. Så hvis projektet kunne bidrage til at identificere de dynamikker, der er på spil, når ledelsesteams udvikler sig, så ville det være et værdifuldt bidrag til teorien. Svar på, hvilke skridt der er værd at tage, hvad der hjælper dem, og hvad holder dem tilbage fra at praktisere de etablerede idealer, ville være et spændende bidrag til teorien. Et bidrag med potentiale til at bygge bro mellem teamidealerne og hverdagen for ledelsesteams. Måske kan det også hjælpe på den anden halvdel af problemet, som er, at lederne ikke læser forskningen eller tager den tilstrækkeligt alvorligt. Denne afhandling beskriver det projekt, der opstod på baggrund af ovenstående samfundsmæssige, praksisorienterede, forretningsmæssige, personlige, teoretiske og metodiske motivationer. Projektet, der kom til at hedde ”Udviklingsepisoder i ledelsesteams”, forsøgte at besvare tre spørgsmål om udviklingsepisoder i ledelsesteams: Først det grundlæggende, om udviklingsepisoder overhovedet er et identificerbart fænomen. Findes den slags intense øjeblikke, som jeg blev optaget af som konsulent? Dernæst kernespørgsmålet, om der er mønstre i forløbet, der går igen på tværs af udviklingsepisoder. Hvordan opbygges udviklingsepisoderne? Og endelig tillægsspørgsmålet, om hvilke variationer over udviklingsepisoder der findes. Hvilke slags er der? Projektet besvarede spørgsmålene ved at indsamle mere end 50 eksempler på udviklingsepisoder fra udviklingsforløb for ledelsesteams. For hver case blev der indsamlet video, feltnoter, evalueringsskemaer og interviews med lederne for at danne et godt grundlag at besvare spørgsmålene på. Projektet bearbejdede derefter data i to runder. Først genereredes, på baggrund af detaljerede fortolkninger af de enkelte cases, et sæt af hypoteser om udviklingsepisoder. Derefter udarbejdedes et samlet overblik over samtlige cases, og hypoteserne blev afprøvet i forhold til disse overblik. De resulterende svar på forskningsspørgsmålene udgør en første teori om udviklingsepisoder. Denne afhandling dokumenterer og formidler projektets baggrund, dataindsamling, databearbejdning, konklusioner og perspektiver samt mange af de forskellige former for fortættede gengivelser af episoderne, som databearbejdningen producerede.

1.2 Afhandlingens opbygning Afhandlingen er bygget op omkring 11 kapitler. Det samlede, detaljerede overblik tegnes i indholdsfortegnelsen og fortegnelserne over figurer, tabeller og cases. Dette afsnit sætter ord på opbygningen og progressionen i databearbejdningen. Denne indledning udgør afhandlingens første kapitel. Efter motivationen og overblikket indeholder indledningen et afsnit om afhandlingens ambitioner om at ramme en stil, der kan navigere i de ofte modsatrettede interesser, der omgiver den. I kapitel 2, ”baggrund”, skitseres de praktiske, teoretiske og metodiske landskaber, projektet tager afsæt i, og dermed også de landskaber, som resultaterne til slut holdes op imod. Det er også de landskaber, som ultimativt vil afprøve forskningsprojektets produkter for, om de udgør et nyttigt bidrag. Et traditionelt baggrundsafsnit har som ærinde at demonstrere én mangel i den eksisterede teori og argumentere for, at netop det valgte forskningsdesign er egnet til at rette op på den mangel (Edmondson & Mcmanus, 2007). 5 6

(Katzenbach, 1998; Nadler & Spencer, 1998) (Wageman, et al., 2008; West, 2009)

Kapitel 1: Indledning

Nærværende projekt er primært opstået ud af en praktisk mulighed, så baggrundskapitlet tjener i lige så høj grad til at vise, hvorfor projektet er interessant og hvilken eksisterede viden, projektet særligt har tænkt sig at gå i dialog med. Da projektet også er et tværvidenskabeligt projekt, der har berøringsflader med både kommunikation, ledelse og psykologi, tjener baggrundskapitlet også til at give alle læsere en ensartet kontekst at se projektet i. Kapitel 2 består af 3 underafsnit. Afsnittet ”praksisbaggrund” prøver at indfange ledelsesteams’ typiske praksis på baggrund af ledelsesteams beskrevet i litteraturen og observationer fra praksis, ligesom det præsenterer Udviklingskonsulenternes praksis over for ledelsesteams som beskrevet i litteraturen og som oplevet i praksis. Afsnittet ”teoretisk baggrund” opridser toppen af isbjerget inden for forskning i teameffektivitet og udviklingsdynamikker i teams. Afsnittet ”metodisk baggrund” præsenterer de mest almindelige metodiske tilgange, der bliver brugt til interventionsforskning. Efter hvert afsnit redegøres for projektets afsæt og potentielle bidrag til området. Tredje kapitel hedder ”forskningsdesign”. Det beskriver forskningsprojektets design og diskuterer centrale metodiske spørgsmål i forbindelse med designet. For at gengive hvordan forskningsdesignet nødvendigvis måtte laves, før jeg kendte specielt meget til detaljerne i metoderne, starter afsnittet om forskningsdesign med en beskrivelse af, hvordan projektet blev til, og hvordan mange metodiske valg allerede var truffet i kraft af det. Derefter beskriver afsnittet, hvordan projektet blev designet, data indsamlet og bearbejdet ud fra, hvad der kunne lade sig gøre, gav mening og på daværende tidspunkt kunne gennemskues. Først til sidst kategoriserer afsnittet designet i relation til andre designs og diskuterer styrker og svagheder ved det. Kapitel fire beskæftiger sig med hele projektets grundantagelser. Det beskriver de grundforståelser af, hvad sandhed er, hvad videnskab er, hvad mennesket og menneskelig udvikling er, hvad ledelse er og hvem jeg, forskeren, er. Det er grundforståelser, der har udviklet sig gennem projektet, og som har haft stor indflydelse på design og resultater, men som det ikke har været projektets ærinde at afprøve. Kapitel fire beskriver dette fundament af grundantagelser. Femte til syvende kapitel beskriver den første runde af databearbejdning. Målet med denne første databearbejdning var at bruge en undersøgende udforskning af enkelte cases til at generere en grundforståelse af udviklingsøjeblikke og sammen med teori at generere de første konkurrerende hypoteser om udviklingsøjeblikke. Denne første runde af databearbejdning har jeg kaldt den hypotesegenererende databearbejdning. Kapitel fem til syv gengiver denne proces ved tage et af de tre forskningsspørgsmål ad gangen. For hvert forskningsspørgsmål præsenteres de væsentligste erkendelser fra databearbejdningen, og case-vignetter bruges til at vise pointerne. Kapitel otte, ni og ti beskriver den anden runde af databearbejdning. Denne har jeg kaldt den hypoteseafprøvende databearbejdning. I den databearbejdning udformedes på baggrund af hypoteserne fra kapitel fem til syv tværgående tabeller over centrale træk ved samtlige cases. Opgørelsen af alle cases i disse tabeller gjorde det muligt systematisk at afgøre styrkeforholdet mellem de opstillede, konkurrerende hypoteser. Hvor kapitel fem til syv lægger vægten på mere detaljeret udforskning af de enkelte cases med henblik på at generere hypoteser, så lægger kapitel otte til elleve vægten på at skabe overblik på tværs af cases og afprøve hypoteserne op imod hele datamaterialet samtidigt. Kapitel 11 opsummerer projektets forløb og resultater. Det fremhæver også studiets væsentligste forskningsmetodiske styrker og begrænsninger samt dets implikationer for fremtidig teori, forskning og praksis.

Kapitel 1: Indledning

Essensen i konklusionen er en model for, hvordan udviklingsepisoder i ledelsesteams foregår som rammesatte forhandlinger af mønstre. At udviklingen består af brud på strukturer, der kun kan foregå inden for rammer, der tillader forhandling, forklarer hvorfor ledelsesteams ofte ikke udvikler sig på trods af både viden og ressourcer. I forhold til teorien om gruppers udvikling introducerer det et supplement til evolutionær og revolutionær udvikling, nemlig de moderat mønsterbrydende episoder. For praksis gør den viden ledelsesteams opmærksomme på, hvordan de skal rammesætte deres udvikling, hvis de vil have den til at foregå effektivt og stabilt. For konsulenter og ledere er der mange detaljer i resultaterne, der viser, hvor man kan sætte ind, samt hvilke interventioner, der lader til at skabe de bedste vilkår for udviklingsepisoder. Hele måden at studere dynamiske processer i organisationer på åbner desuden mange muligheder for meningsfulde fremtidige forskningsprojekter. Efter konklusionen kommer et appendiks med begrebsafklaringer samt eksempler på spørgeskemaer og interviewguides fra projektet. Der er også et casebibliotek med kronologisk fremstilling af korte resumer af samtlige cases.

1.3 Afhandlingens stil Et erhvervsforskningsprojekt som dette og en afhandling som nærværende er uhyre vanskelige balanceakter, fordi de foregår i grænselandet mellem flere traditioner, forskelligrettede mål og adskillige interessenter. Det er et paradoks at skulle leve op til en række ofte modsatrettede forventninger på deres egne præmisser7 og samtidig være sat i verden for at ”bygge bro”. Forfatterne til en kommende bog på Routhledge om praksisforskning på PhD-niveau udtrykker nedenfor udfordringen på det metodiske område. “The critical position that doctoral students must achieve in terms of both their research and the research setting is, at best, extremely difficult and, at worst, may be unachievable for practitioners conducting ‘insider research’. *…+ Comparisons between traditional PhDs and professional doctorates not only neglect the diversity of models of practitioner research at doctoral level, but also that a paradigm shift has occurred and that the construction of knowledge in the social sciences is not limited to the type of doctoral programme through which it is engendered” (Drake & Heath, 2010) På samme måde som mellempositionen er vanskelig metodisk, er den også vanskelig formidlingsmæssigt på grund af den brogede målgruppe. Uden en reflekteret stil risikerer afhandlingen at blive én stor forsvarstale i forhold til hver af de forskellige aftagere frem for den gave, formidlingen af mere end tre års intensive studier af ledelsesteams’ udvikling skal ses som. Selvom der også er store overlap, vil jeg for tydelighedens skyld nedenfor opridse de væsentligste modstridende interesser og den stil, jeg har lagt for at lave en afhandling, der bedst muligt står på flere stole frem for at sætte sig alt for meget imellem dem. Afhandlingens spændingsfelter Først og fremmest er afhandlingen formelt set skrevet til bedømmelsesudvalget. Den skal demonstrere, at jeg har gennemført et forskningsprojekt, der bidrager til feltet, og at jeg har lært at beherske de nødvendige videnskabelige metoder til at indgå i videnskabelige fællesskaber. Det er de formelle krav, som afhandlingen naturligvis vil leve op til. Men at bidrage ordentligt til feltet og indgå i videnskabelige

Se ”Retningslinier for ErhvervsPhD-ordningen”

Kapitel 1: Indledning

fællesskaber kræver også, at man forholder sig til aftagere af den viden, man skaber, og at man derfor skriver til og med andre end bedømmelsesudvalget. Det vil jeg naturligvis også demonstrere, at jeg gør. Der er tre primære grupper af aftagere af den forskning, projektet repræsenterer: forskere, ledelseskonsulenter og ledere. Formatet for litteratur rettet mod henholdsvis konsulenter, forskere og ledere er meget forskelligt (se også fx Bartkus & Holland (2010)). Skal man tro populær konsulentlitteratur (fx Harvard Business Review) ser konsulenter groft sagt gerne de praktiske problemer og dilemmaer opstillet først sammen med de Forskere innovative løsninger, forfatterne foreslår. Derefter præsenteres cases, man selv kan prøve at forstå, og til sidst eventuelt perspektivering i forhold til andre teorier. Forskningslitteratur (fx Journal of Applied Konsulenter Ledere Psychology) er opbygget nærmest modsat: Den identificer først det teoretiske dilemma, huller i eksisterende viden eller problemet ved en velkendt teori; gør derefter en række empiriske og analytiske håndgreb på tilgængelige data og præsenter den teori, der kommer ud af det; Figur 2:Afhandlingens aftagere og spekulerer til sidst over implikationer for praksis (hvis den kendes). Ser man på ledelseslitteraturen (fx ledelse i dag) må man formode, at ledere, som gruppe, først ønsker en god dokumentation om, hvem der har lavet forskningen, og hvor udbredt og anerkendt den er, derefter konklusionerne i form af en model efterfulgt af beskrivelser, der viser, hvordan det er blevet anvendt i anerkendte organisationer, alt sammen uden for mange omveje eller forbehold. De skal nok selv vurdere, om det vil virke hos dem. Overordnet set kan man sige, at konsulenter typisk er optagede af Dokumentation formidlingen af innovationen, forskere af formidlingen af dokumentationen og lederne af formidlingen af applikationen. Alle tre er centrale dele af forskningsprojektets eksistensberettigelse. Formidling af innovation skal Innovation Applikation gerne være dynamisk og nærmest luftigt forførende i sin demonstration af nyheden og potentialet i det nye. Dets opgave er at inspirere andre til at arbejde videre med det. Innovation opstår gerne på grænsefladerne mellem Figur 3: Afhandlingens områder (Barker, 2009), så det skal ofte formidles bredt – eller holdes formidlingshensyn hemmeligt. Formidling rettet mod applikation skal være fængslende og konkret og helst ikke kun udledt af, men gerne afprøvet i praksis. Formidling rettet mod dokumentation vægter præcision, gennemsigtighed og detaljer i tilblivelsesprocessen. Klassisk ideel dokumentation dokumenterer én præcis påstand definitivt. Aftagere, optaget af innovation og applikation, regner typisk ikke ”definitiv dokumentation” for noget, men vil have flere pointer, gode ideer og tendenser i data. Så der er en række kompromisser, jeg må indgå. Denne afhandling forsøger at tilgodese alle tre typer af formidling i afmålt blandingsforhold. Der er ingen tvivl om, at det forskningsmæssige format dominerer. Det er et videnskabeligt forskningsprojekt. Dokumentation af proces fylder det meste af afhandlingen, idet hele formålet er at dokumentere projektets arbejdsproces, overvejelser og resultater. Der er dog også begrænsninger på mulighederne for dokumentation. Det er et eksplorativt feltstudie på et nyt område, så dokumentation forstået som endegyldigt bevis for konkrete påstande er uden for rækkevidde (Edmondson & Mcmanus, 2007), ligesom

Kapitel 1: Indledning

den massive mængde fortrolige data i video- og audioformat sætter en naturlig begrænsning for dokumentation forstået som gennemgang af samtlige rådata. Til gengæld vægter jeg i overensstemmelse med forventningerne til en ErhvervsPhD på et nyt område formidlingen af projektets innovative elementer og resultaternes potentiale. Især her først i afhandlingen og til sidst. I forhold til at der er tale om et videnskabeligt forskningsprojekt, vil anvendelsessigtet desuden hele tiden stå stærkt. Projektet udspringer af praksis og studerer fænomenet i felten, så applikation er aldrig langt væk. Applikation har i høj grad præget ambitionen med at nå langt nok i projektet til at kunne lave modeller med kontante praksisimplikationer. Fokus i afhandlingen er dog på at forstå og beskrive udviklingsepisoderne, hvorfor det store arbejde med applikation naturligt ligger uden for afhandlingen i form af ledere og konsulenter, der efterfølgende anvender resultaterne til team- og produktudvikling. Afhandlingens ambition Én ting er at balancere mellem de mange krydspres, noget andet er at finde drivet til at gøre det. Med det sigte har jeg formuleret min personlige ambition med afhandlingens stil. Den uddybes nedenfor: Min ambition med afhandlingens stil er at skrive til en læser som mig selv inden forskningsprojektet, i en enkel og ærlig tone, som ikke ser bort fra forskerens egen rolle i erkendelsen, og som fanger spændingen ved erkendelsen og de videnskabelige diskussioner. Med ”en læser som mig selv inden afhandlingen” tænker jeg på en læser, der ikke har specialiseret sig akademisk i netop ledergrupper eller teams, men som er praktisk og teoretisk funderet i nærheden. Jeg forsøger således at tale til en socialt orienteret akademiker med primær interesse for at udvikle praksis på det organisatoriske område, men med en orientering mod forskning som kilde og praksisfællesskab, der kan skabe fundament for den udvikling (i modsætning til erfaring og mesterlære alene). Den læser, jeg vil nå, er metodisk og videnskabeligt kritisk for at kunne sortere i de horder af viden, vi bombarderes med, men ser også det at blive inspireret og nye teoriers ”face validity” som vigtige kriterier. Læseren er ikke optaget af endegyldige beviser for noget, men forventer en vurdering af, hvor stærke/veldokumenterede de forskellige påstande er, og hvor bredt de kan generaliseres. Han/hun vil gerne have rimelig adgang til både kvalitative og kvantitative data, så han selv kan drage sine egne konklusioner, udvide sit erfaringsgrundlag og måske lære noget andet, end forskeren selv har lært af dem. Læseren vægter ikke kun gode svar som videnskab, men også i høj grad gode, nye spørgsmål. De bærer kimen til fremtiden og hjælper vores vigtigste erkendelsesredskab: fokus. Målet med en enkel og ærlig stil i afhandlingen er at arbejde for klarhed og enkelhed, men holde stilen ”radically honest” og ikke foregøgle større klarhed undervejs, end der har været, og ikke overdrive resultater eller arbejdsindsats, men ærligt, oprigtigt nysgerrigt og loyalt at gengive projektet i sin enkleste, mest pædagogiske form. Ikke lade som om jeg havde guddommelig indsigt fra starten, afprøvede den og fandt at den passede, men dele generationer af hypoteser og retningskorrektioner. På den måde er afhandlingen virkelig en af-handling, og ikke en videnskabelig artikel. Modsat er jeg også nødt til at forsimple, herunder ”linificere” processen, så det kan lade sig gøre for læseren at tilegne sig essenser fra 3 års eksplorativt arbejde på den tid, det tager at læse en afhandling. Et vigtigt led i den sidste del af forskningsprojektet har jo netop været at krystallisere pointer og skarpformulere design m.m., så det er til at forstå og bruge af andre, uden at de skal bruge den samme tid på at forstå det, som jeg har brugt på at

Kapitel 1: Indledning

producere det. Herunder også at gøre sproget så enkelt og klart som muligt samt at undgå prætentiøs jargon og unødige fagudtryk. Det er et fundament for mit daglige konsulentarbejde med ledere, at erkendelse, udvikling og person går hånd i hånd. Det prøver jeg i afhandlingen at være tro mod, også gælder for mig som forsker. Derfor vil jeg forsøge at være eksplicit med, hvordan min udvikling og erkendelsesproces er bygget sammen med projektets. Herunder vil jeg være mere åben om diverse interesser og erkendelsesbias end den tradition, som det meste af den litteratur, jeg henviser til, følger. At fange spændingen ved erkendelsen og de videnskabelige diskussioner er nok den vanskeligste af ambitionerne. Jeg håber, læseren har meget af det med selv. For at hjælpe har jeg holdt fast i den nysgerrige stil, der egner sig godt til typen af forskningsprojekt, og jeg har derfor fremhævet erkendelsestrin, spørgsmål og foreløbige forståelser, der senere forkastes eller justeres. Jeg har også lavet en så stærk visuel side af afhandlingen som muligt inden for formatet. ”Visuel-kommunikation” har vist sig under projektet at være særdeles effektivt for ledere. Det skaber forhåbentligt også klarhed og forståelse i PhD-afhandlinger. Tabeller, modeller og figurer udgør således en anseelig del af afhandlingens formidling og pointer. Tanken er, at de ikke skal ses bare som illustrationer, men som selvstændige produkter, hvis pointer ikke nødvendigvis bliver fuldt udpenslet i den fortløbende tekst. Diskussionerne har jeg forsøgt at holde spændende ved at lade diskussionsafsnit udfordre projektet med kritiske spørgsmål fra forskellige perspektiver og besvare dem i en stil, der minder mere om en videnskabelig debat end en lang række forbehold. Definitioner og ordvalg Med ambitionen for afhandlingens stil beskrevet ovenfor forestår et par præciseringer af ordvalg inden kapitel to. Det vil det være nyttigt for at mindske den værste forvirring i takt med, at de øvrige begreber præsenteres og udvikles. Undervejs i afhandling vil der komme et utal af påstande med forskellig typer og grader af underbygning. Nogle vil være klassisk videnskabeligt understøttet. De efterfølges af henvisninger til bøger og artikler. Meget konkrete påstande suppleres med sidetal. Andre påstande vil bygge på erfaringer fra min egen praksis, som jeg har vurderet ville støtte forståelsen. Her gør jeg eksplicit, at det stammer fra mine praksisobservationer. De flest påstande bygger på projektets egne data eller analyserne af dem. Disse præsenteres i forbindelse med data og databearbejdning og har typisk et eller flere argumenter eller forklaringer med sig. Endelig er der enkelt påstande, der udtrykker mit mere intuitive, personlige indtryk af forhold, jeg ikke kan dokumentere eller har studeret i detaljer – men som alligevel har betydning for sammenhæng, helhed eller perspektiver ved afhandlingen. De findes især i indledningen, praksisbaggrundsafsnittet og blandt implikationerne. Disse er formuleret mere tentativt med ord som ”typisk”, ”ofte”, ”formentligt” eller ”sandsynligvis” i sætningerne. ”Udviklingsøjeblikke” og ”udviklingsepisoder” er to begreber, en del af arbejdet gennem afhandlingen går med at definere. Udviklingsøjeblikke var det oprindelige begreb ved projektets begyndelse. De cases, ledelsesteamene rapporterede, havde dog sjældent karakter af øjeblikke, hvorfor det blev omdefineret til episoder, hvilket viste sig på mange måder at være et mindst lige så spændende fokus. De nærmere erkendelsestrin beskrives i kapitel fem.

Kapitel 1: Indledning

”Udvikling” bruges i den erhvervsrettede psykologiske forståelse af begrebet som opnåelse af forbedret kompetence til at opnå sine mål. ”Ledelsesteams” benyttes i afhandlingen i stedet for det mere almindelige ”ledergrupper” for at fremhæve teamets opgave med at skabe ledelse i organisationen og dets arbejdsform som team. Det er et mere retvisende begreb for moderne ledergrupper, der muliggør andre medlemmer end formelle personaleledere, og muliggør en differentiering over for traditionelle grupper af ledere med fokus på at orientere hinanden og kæmpe om ressourcerne. Forståelsen af teams uddybes i kapitel to, og forståelsen af ledelse i kapitel fire. Et ledelsesteam består typisk af 2-12 medlemmer og deres chef. De kan være både i toppen af organisationen, i første linje eller midt i organisationsdiagrammet. ”Projektet” bliver brugt ofte som samlebetegnelse for hele forskningsprojektet. Det inkluderer dels afhandlingen, men også de mange andre mål og aktiviteter under projektet. Det er jo først og fremmest en forskeruddannelse med sigte på at uddanne erhvervsrettede forskere, så det inkluderer kurser og konferencer i ind- og udland, skrivning af videnskabelige og populære artikler, indlæg i faglig debat, interne diskussioner og naturligvis det, der vil blive kaldt ”undersøgelsen”, nemlig design, teoriarbejde, dataindsamling og databearbejdning. ”Afhandlingen” er det ene af flere produkter, som gengiver ”undersøgelsen” i forenklet form. En vigtig pointe bag adskillelsen af ”projektet”, ”undersøgelsen” og ”afhandlingen” er, at databearbejdningskapitlerne ikke er selve bearbejdningerne, men gengivelser af bearbejdningerne. På samme måde er casebeskrivelserne i afhandlingen ikke de data, der blev brugt til databearbejdningen, men resumeer af dem. Denne diskussion uddybes i kapitel tre. ”Databearbejdning” bliver brugt som samlebetegnelse for analyse, fortolkning, kondensering, beskrivelse scoring og andre metoder til at forarbejde data med det sigte at gøre dem egnede til at kunne besvare forskningsspørgsmålene. I dette projekt handler det først og fremmest om forskellige strategier til systematisk at udsætte mig selv for data, producere forskellige former for gengivelser af dem og blive i stand til at identificer mønstre og svar i dem. ”Jeg” er den ErhvervsPhD-studerende, der har designet projektet, og derfor den, der gør alt, beslutter alt, skriver alt og konkluderer alt. For ikke at den stemme skal blive alt for gennemtrængende i afhandlingen bruges ind i mellem passive sætningskonstruktioner, eller ”projektet” eller ”kapitlerne” bruger sig selv som grundled i sætningerne. Afhængigt af afsnittets karakter vil ”jeg ”være mere eller mindre fremtrædende. Nok sagt. God fornøjelse.

Kapitel 2: Baggrund

Kapitel 2: Baggrund for projektet 2.1 PRAKSISBAGGRUND...................................................................................................................................................... 12 Praksis i ledelsesteams ............................................................................................................................................. 12 Udviklingskonsulenternes praksis ............................................................................................................................ 20 Projektets afsæt og bidrag ....................................................................................................................................... 22 2.2 TEORETISK BAGGRUND.................................................................................................................................................. 23 Effektivitet i teams ................................................................................................................................................... 23 Udviklingsdynamikker i teams ................................................................................................................................. 28 Projektets afsæt og bidrag ....................................................................................................................................... 35 2.3 FORSKNINGSMETODISK BAGGRUND ................................................................................................................................. 36 Eksperiment ............................................................................................................................................................. 36 Randomiserede kontrollerede forsøgsserier ............................................................................................................ 37 Survey ....................................................................................................................................................................... 38 Kvalitativ forskning .................................................................................................................................................. 39 Casestudier ............................................................................................................................................................... 39 Aktionsforskning ...................................................................................................................................................... 40 Etnografiske studier ................................................................................................................................................. 41 Teoretisk arbejde...................................................................................................................................................... 41 Projektets afsæt og bidrag ....................................................................................................................................... 42 2.4 OPSUMMERING BAGGRUND........................................................................................................................................... 43

Selvom dette studies primære ærinde har været at bearbejde data om udviklingsepisoder i ledelsesteams til formidlingsvenlige beskrivelser og give svar på forskningsspørgsmålene, så springer studiet i høj grad ud af flere kontekster, som det efterfølgende vil kunne gå i dialog med. Dette kapitel optegner disse praktiske, teoretiske og forskningsmetodiske afsæt. I tre underafsnit præsenteres udvalgte praksisser, teorier og forskningsstrategier, der tilsammen tegner de landskaber, som forskningsprojektet bevæger sig i. Det har både til formål at introducere læsere, der er ubekendte med nogle af områderne, til feltet og at fremhæve, hvilke dele af praksis, teori og metode, som afhandlingen har valgt særligt at tage afsæt i. Uden denne udvælgelse er praksis i ledelsesteams, teori om teameffektivitet og -udvikling samt organisationspsykologiske forskningsstrategier så store og komplekse områder, at det er afhandlinger i sig selv at skabe overblik over hvert af dem. Endelig er ambitionen at vise, hvordan forskningsprojektet i udviklingsepisoder i ledelsesteams forbinder sig til etablerede strømninger og har potentiale til at bidrage til udviklingen af såvel praksis- som teori- og forskningsmetode. Kapitlet danner således også basis for formuleringen af implikationer og perspektiver af projektets resultater i kapitel 11. Afsnit 2.1 præsenterer nedenfor praksisbaggrunden for projektet i form af indkredsninger af opgaver og udfordringer i ledelsesteams samt en beskrivelse af Udviklingskonsulenternes praksis omkring udviklingen

Kapitel 2: Baggrund

af ledelsesteams. Netop fordi det er praksis, og derfor mindre beskrevet, suppleres begge dele også med mine systematiserede observationer fra praksis. Afsnit 2.2 giver en indføring i den teoretiske baggrund for projektet. Det præsenterer flere toneangivende teorier om først effektivitet i teams og derefter udviklingsdynamikker i teams. Sidste afsnit (2.3) i dette kapitel beskriver den metodiske baggrund for projektet. Her præsenteres de organisationspsykologiske forskningsstrategier, der er mest udbredte til at få forskningsmæssigt greb om organisatoriske fænomener, herunder intervention. Hvert afsnit rundes af med overvejelser over, hvor nærværende projekt placerer sig i forhold til det præsenterede, og hvordan det potentielt kan bidrage til landskaberne.

2.1 Praksisbaggrund Hele forskningsprojektet kører under ErhvervsPhD-ordningen, finansieret af Forsknings- og Innovationsstyrelsen og Udviklingskonsulenterne A/S. Det er derudover gennemført af en forsker med en fortid og fremtid som konsulent. På trods af projektets ambition om både at bidrage til praksis, teori og metode på området er det således relevant at starte baggrundsbeskrivelserne i praksis. Beskrivelse af praksisbaggrund har den udfordring, at det jo netop er praksis, den vil beskrive. Praksis som helhed er umulig at indfange, og i det øjeblik praksis er formuleret og publiceret, får det nærmere form af teori end praksis. For alligevel at tegne et billede af det praksisområde, projektet udspringer af, bruger dette afsnit videnskabelige og populærvidenskabelige studier og uddrager heraf træk ved praksis. Da mange af studierne stammer fra amerikanske toplederteams i store multinationale virksomheder, suppleres billedet med mine egne observationer fra danske ledelsesteams. Praksis i ledelsesteams Der er en helt åbenlys mangel på studier af ledelsesteams’ typiske arbejdsvilkår og deres typiske arbejdsformer i litteraturen. Det kan denne afhandling ikke rette op på, men man kan udlede noget fra de anvisninger for ledelsesteams’ arbejde, der er publiceret. Dette afsnit starter med at indkredse ledelsesteamets opgaver og herunder træk ved arbejdsformerne. Der er skrevet to praksisnære bestsellerbøger om ledelsesteams. De har hvert deres bud på teamets opgaver, der kan bringes til at supplere hinanden godt. Sammenholdt med mine observationer af hvorfor danske ledelsesteam er sat i verden, tegner der sig et grovkornet billede af ledelsesteams’ praksis. Andet underafsnit går dybere ved at præsentere en række af de af særlige udfordringer, som en af de førende forskere på området har fundet, at ledelsesteams særligt slås med. Sammen med uddybende studier af emnerne og mine egne observationer kan man udlede en del om de vilkår for ledelsesteams, der ligger bag. Ledelsesteamets opgaver Jon Katzenbach er tidligere direktør i det højtestimerede amerikanske konsulentfirma McKinsey og medforfatter til superbestselleren om teamorganisering ”The Wisdom of Teams” (Katzenbach & Smith, 1993). I sin bog om ledelsesteams i toppen (Katzenbach, 1998) fremhæver han som den vigtigste pointe, at for at topledelsen skal kunne fungere som team, må den lave rigtigt arbejde sammen. Det vil sige, at orienteringsmøder og møder, hvor man søger efter opgaver at løse sammen, ikke kan komme på tale. Det handler om at vælge de vigtige fælles arbejdsopgaver at sætte ledelsesteamet i gang med, hvis den skal fungere. Det er de situationer, hvor de bedste løsninger og bred tilslutning er tilstrækkelig vigtigt til at

Kapitel 2: Baggrund

berettige ledelsens fælles fokus og den ekstra investering i samarbejde. Gode, rigtige, fælles arbejdsopgaver er for Katzenbach at: 

Træffe strategiske beslutninger



Redesigne processer og procedurer



Ændre organisationsdesign



Åbne et nyt marked



Hæve eller etablere præstationsstandarder for afdelinger



Formulere kommunikationsstrategier til større forandringsprojekter.

Bemærk, at højkontroversielle opgaver som budgetfordeling her ikke er en teamopgave, ligesom tværgående hjælp med enkeltafdelingers udfordringer ikke er det. Bag denne liste ligger en observation af, at topteams kan have svært ved at finde ud af, om de skal være teams, ikke teams eller en mellemform. Katzenbach mener løsningen er at være klar over, hvornår gruppen arbejder som et team (nemlig ved ovenstående opgaver), og hvornår den arbejder som enstrengede lederreferencer (resten af tiden). David Nadler, chef for det konkurrerende Delta Consulting Group, har et anderledes syn på, hvordan teamarbejde skal udnyttes i ledelsesteams (Nadler & Spencer, 1998). Det supplerer dog optegningen af praksis godt. Han har en bredere palet af opgaver, man kan løse i ledelsesteams. Hans pointe er, at man skal være tydelig omkring, hvilken type opgave der er tale om, så lederne ikke er i tvivl om deres roller. Hvor Katzenbach taler om store opgaver som at ændre organisationsdesign, taler Nadler om de enkelte delopgaver, der er i at ændre organisationsdesign. Det kunne fx være at debattere konsekvenserne af indføringen af en ny teknologi eller at beslutte om en bestemt afdeling skal lukke. Hver af disse opgavetyper stiller forskellige krav til arbejdsform og deltagelse fra medlemmerne af ledelsesteamet. Om de skal være aktive eller passive, om de skal dyrke forskellighed eller arbejde mod enighed. Han nævner fire overordnede typer af opgaver, hvor det skal være tydeligt, hvad man laver, og hvad rolleforventningen til lederne er: Opgavetype Orientering Oppefra og ned Nedefra og op Side til side Problemløsning Beslutning Drøftelse

Rolleforventning (min uddybning) (Aktivt) lyttende eller orienterende

Analysere årsager, konsekvenser og muligheder for handling Indgå kompromisser, opnå enighed og commitment Udfolde forskelligheder

Tabel 1: Nadlers opgavetyper

Tilsvarende skal chefen vælge sin stil, så den passer til opgaven. Hun skal vælge både, hvor deltagende hun vil være, og hvor indholdsmæssigt direktiv hun vil være.

Kapitel 2: Baggrund

ikke direktiv

ikke deltagende

Deltagende

Direktiv

Figur 4: Nadlers chefstile

Katzenbach giver således nogle idealer for størrelsen af de opgaver, ledelsesteamet skal fokusere på, og antyder, at de i praksis ofte giver sig i kast med mindre betydningsfulde opgaver, der var bedre løst i én-tilén-relationer. Nadler tilføjer, at opgaverne kan bestå af delopgaver, der kræver forskellige typer af teamarbejde. Bag anvisningen ligger en observation af, at praksis er, at typerne ofte blandes sammen, så rolleforventningen er uklar, og at chefen, i teamarbejdets navn, ofte placerer sig i en uhensigtsmæssig rolle, der enten er for dominerende eller for passiv. På baggrund af mit arbejde med danske ledelsesteams er det min erfaring, at ovenstående overordnet holder stik. Generelt oplever jeg dog, at danske ledelsesteams tit har succes med både større og mindre opgaver end dem på Katzenbachs liste (fx sparring i personsager, fordeling af budget, udformning af strategi, planlægge teamdage), at de ofte har et større repertoire af teamarbejdsformer end Nadlers (fx coaching, planlægning, målformulering etc.), og at danske chefer måske er en anelse mere fleksible i deres ledelsesstile, end Nadler antyder. I mit arbejde oplever jeg desuden, at der er endnu en type af mere generelle organisatoriske opgaver som ledelsesteamet løser, som ikke er indfanget i ovenstående modeller. Derfor har jeg lavet følgende optegnelse over, hvad jeg har kaldt ”funktioner”, som ledelsesteamet skal udføre på tværs af de ”opgaver”, de løser, og de ”arbejdsformer”, de benytter.



Holde flere ekspertiser sammen end én person kan besidde



Inddrage mere organisatorisk viden og flere organisatoriske perspektiver i beslutningerne



Forum for fælles engagement og forpligtelse



Fagligt, socialt og følelsesmæssigt fællesskab for ledere



Uddanne og udvikle hinanden



Modvirke destruktiv konkurrence, siloer, suboptimering og kassetænkning



Kompensere for svage led

Tabel 2: Ledelsesteamets funktioner

Kapitel 2: Baggrund

Bag ovenstående liste ligger en erfaring med, at disse er de centrale opgaver, som teamet er dannet for at varetage gennem arbejdet med de strategiske tiltag og den daglige opgaveløsning og koordinering. I praksis glider fokus dog let permanent væk fra dem til fordel for de konkret presserende opgaver. Resultatet er, at de mest fundamentale funktioner ikke bliver varetaget, og at de nødvendige færdigheder ikke bliver opøvet. Med disse tre nedslag nær praksis er der tegnet et groft billede af ledelsesteamets opgave som varetager af de store og vanskelige opgaver, håndteret med varierende grader af inddragelse og løbende fokus på teamets tværorganisatoriske ”biprodukter”. Hvis ledelsesteamene lykkes med at finde de opgaver, der er centrale og vigtige nok, udvælge egnede arbejdsformer og herigennem løfte teamenes øvrige funktioner, så har de et kolossalt potentiale. Men bag anvisningerne ligger observationer af, at ledelsesteams i praksis ofte har svært ved at leve op til idealerne. Det skyldes, at lige så meget potentiale teamet har, ligeså mange forhindringer er der i at få det til at indfri det. Det graver næste afsnit ned i. Ledelsesteamets udfordringer At det er en central og vanskelig opgave at få ledelsesteams til at fungere, vidner Donald Hambricks undersøgelse fra 1995 om. Donald Hambrick kommer fra University of Pennsylvanias højt rangerende business school, Wharton, og hans 1984-artikel (Hambrick & Mason, 1984) er netop blevet valgt som en af de to mest indflydelsesrige artikler i det toprangerende ”Academy of Management Review” i de 25 år, tidsskriftet har eksisteret (Hambrick, 2007). I 1995-undersøgelsen interviewede han 35 topchefer om deres største nuværende bekymringer vedrørende deres topteams. Resultatet var, at cirka halvdelen af deltagerne i undersøgelsen nævnte, at de aktuelt har problemer med en enkelt leder med utilstrækkelige evner, enten fagligt eller samarbejdsmæssigt, og cirka en tredjedel nævnte, at hele teamet eller det meste af det ikke passede til organisationens udfordringer. Typisk fordi lederne havde udviklet deres evner under andre forhold end de aktuelle og derfor ikke havde evnerne eller den indstilling, som fremtidens udfordringer krævede (særligt vedrørende horisontalt samarbejde). Ud af chefers fem mest hyppige problemer vedrører top-to således kvalifikationsniveauet i teamet. Havde man anonymt spurgt medlemmerne af teamene, var chefens inkompetence muligvis også kommet med. De fem problemer, chefer har med deres ledelsesteams: Utilstrækkelige evner ved en enkelt leder Teamet som helhed matcher ikke organisationens aktuelle behov for ledertyper Skadelig rivalisering Gruppetænkning Fragmentation Tabel 3: Hambricks fem topteam-problemer (Hambrick, 1995)

I sin undersøgelse fandt Hambrick, som tabellen viser, også, at det tredje største problem for cheferne var skadelig rivalisering, hvor typisk to medlemmer af teamet brugte deres betydelige ressourcer på at skade hinanden og hinandens mål. Typisk er det en konkret sag, der bliver til en kamp om at vise sin overlegenhed, som gradvist breder sig til flere områder og flere personer. En stærk amerikansk ”performancekultur” vil bidrage betydeligt til dette, men konkurrencen vil formentlig være der uafhængigt af individuelle performancemål og bonusordninger.

Kapitel 2: Baggrund

Det fjerde problem cheferne havde med deres teams var ”gruppetænkning”, der på mange måder er modsætningen til den megen konflikt i rivaliseringerne. Gruppetænkning er et fænomen, der er meget godt beskrevet tidligere (Janis, 1982). Det dækker over, at ledelsesteamet søger ligesindede medlemmer, der holder tæt sammen og efterhånden opbygger grundantagelsen om, at når ”vi store eksperter” er enige om noget, så gælder det også i virkeligheden. Vi behøver ikke at inddrage flere synspunkter. Særligt når den kombineres med, at alle i teamet gerne vil have gode relationer til de andre, og særligt lederen, så kan alle former for konflikter, uoverensstemmelser og ny information fejes ind under gulvtæppet, uden at nogen Figur 5: Hambrick fandt, at efter inkompetance var tænker over det som skadeligt. Det skaber rivalisering den største udfordring i ledelsesteams god stemning og fremdrift, indtil teamets beslutninger møder virkeligheden og fejler fatalt. Det skyldes ofte, at teamet ikke havde den ekspertise, som den bildte sig ind, den havde, eller fordi vigtig viden, der var i teamet, aldrig blev sat i spil. Det klassiske eksempel på dette er præsident Kennedys stab, der – trods viden i staben, der burde skrinlægge projektet – alligevel vedtog Svinebugtsinvasionen og dermed ofrede mange menneskeliv og optrappede den kolde krig uden resultat. Efterfølgende indførte man i den amerikanske regering teknikker som djævlens advokat og undergrupper, der skal argumentere for bestemte synspunkter for at modvirke gruppetænkning. Også Challenger ulykken, Pearl Habour og Cuba krisen har været udlagt som eksempler på gruppetænkning. Den sidste af chefernes store problemer i Hambricks studie var fragmentation. Den går igen i stort set alle oplistninger af udfordringer, jeg har læst. Nogle gange kaldes den også centrifugalkraften (Nadler & Spencer, 1998). I sin essens består fragmentationen af, at teamarbejdet opløses; typisk fordi det er for vanskeligt. Det bliver ineffektivt og til sidst nedprioriteret. Richard Hackman, professor fra Harvard University og redaktør på en af de første bøger om typer af teams og deres moderne anvendelse, beskriver, hvordan de ledelsesteams, han studerede, fragmenterede, når tingene begyndte at gå galt (Hackman, 1990). Folk kom ikke til møderne, og beslutninger blev konstant lavet om, selvom de ikke blev fulgt. Der opstod store konflikter mellem medlemmerne, men de blev aldrig taget op på møderne, og de blokerede for det videre samarbejde. Konsekvensen af dette blev undgåelse. Chefen begyndte at undgå at bruge teamet til vigtige beslutninger. Han begyndte at lave arbejdet selv eller lave det sammen med udvalgte medlemmer uden for teammøderne. Når først dette var i gang, beskriver Hackman, var det meget svært at stoppe. Teamet gik til grunde, med mindre det lykkedes med at opbygge vedvarende tillid, og chefen begyndte at tage faciliteringen af gruppen mere alvorligt. Bag de sidste tre problemer – rivalisering, gruppetænkning og fragmentation – ligger håndteringen af konflikt; mødet mellem stærke repræsentanter for modsatrettede interesser. Allen Amason fra Mississippi State University konstaterer i sin forskning, at konflikt er blevet et kerneparadoks i beslutningstagning, som jo er den traditionelle hovedopgave for topledelsesteams (Amason, 1996). Paradokset består i, at forskning både viser, at beslutningernes kvalitet øges ved brug af teknikker, der øger konflikt og diversitet (fx

Kapitel 2: Baggrund

djævlens advokat (Cosier, 1978) og dialektisk undersøgelse (Mason, 1969)), og at konflikt samtidig forringer de følelsesmæssige relationer i grupperne, der er nødvendige for commitment til beslutningen og tillid til gruppen. Uden tillid og commitment bliver det vanskeligt at føre den ellers højt kvalificerede beslutning ud i livet og mødes på god fod til den næste udfordring. Gruppen har således brug for at kunne have både diversitet og konsensus. Den mest kendte teknik til dette hedder Nominal Group Technique (Van De Ven & Delbeco, 1971), også kendt som afstemningen mellem forskellige alternativer. Det er veldokumenteret, at denne metode skaber beslutninger uden at skade relationer betydeligt. Modsat skaber den heller ikke synteser og kreative løsninger, og det bliver på den måde på bekostning af beslutningens kvalitet. Amason gør op med paradokset ved at opdele konflikt i kognitiv og affektiv konflikt. En opdeling, som siden har bredt sig til megen litteratur. Han dokumenterer systematisk med en undersøgelse af over 53 ledelsesteams, at de to former for konflikt, den fornuftsbetonede opgavekonflikt og den følelsesmæssige konflikt, statistisk set kan adskilles. I teamenes beskrivelser af deres seneste strategiske beslutning viser det sig desuden, at affektiv konflikt var forbundet med forringet kvalitet og ødelagt følelsesmæssig accept, mens kognitiv konflikt hang sammen med forbedret beslutningskvalitet og forbedret gensidig forståelse og accept. Amason (1996) konkluderer, at kunsten i ledelsesteams bør være at skabe kognitive konflikter og samtidig forhindre, at de muterer til affektive konflikter. Dette er siden blevet udfordret fra flere sider (Edmondson, et al., 2003). Simons og Peterson (2000) studerede fx 70 topledelsesteams og fandt, at opgave- og relationskonflikter korrelerer. De konkluderer, at opgavekonflikter ofte misforstås og opleves som relationskonflikter. I deres studie kan graden af tillid i teamet forudsige evnen til at have opgavekonflikter uden at få flere (men stadig en del) relationskonflikter, ligesom de også fandt en spinkel sammenhæng mellem et gennemsnitligt stemmeleje og evnen til at tage flere opgavekonflikter uden at få flere relationskonflikter. Der er altså meget, der tyder på, at tillid er en vigtig faktor i at bevare relationer på trods af konflikt. Nadler og Spencer (1998) har spurgt kort til tillid i praksis i nogle af deres lederteams og kommer med et meget rammende citat: ”Trust is a very big issue within the Executive Commitee. There is none.” Når forskellighederne bliver store og indsatsen meget høj, så kan tilliden som udgangspunkt ligge på et meget lille sted. Derfor bliver det vanskeligt at tage de nødvendige konflikter uden at havne i rivalisering eller gruppetænkning. Dette er en massiv udfordring for ledelsesteams i praksis. Der er dog også flere studier, der tyder på, at mistilliden er en fase, som træning i teamarbejde kan hjælpe ledelsesteams igennem. Korsgaard et al. lod 20 intakte ledelsesteams løse problemer fra en case og bad halvdelen af cheferne om at lytte aktivt og interesseret, og den anden halvdel om blot at høre medlemmernes input (Korsgaard, et al., 1995). De fandt, at det at blive lyttet alvorligt til har en signifikant betydning for medlemmernes oplevelse af en fair proces; for deres tilknytning til teamet; for deres commitment til beslutningen efterfølgende; og for tilliden til chefen. Modsat faldt tilknytningen og tilliden, hvis cheferne ikke viste interesse for medlemmernes meninger. Alt dette uafhængigt af, om chefen faktisk brugte inputtene til at farve sin endelige beslutning. Reel indflydelse fra medlemmerne på den endelige beslutning havde den samme effekt på oplevet retfærdighed, commitment og tillid som tilkendegivet interesse. Reel indflydelse havde desuden den fordel, at kvaliteten af beslutningen også steg. Ideelt set skal alle således lyttes respektfuldt til og have indflydelse,

Kapitel 2: Baggrund

og selv simple aktiv lytning-teknikker, lært på fem minutter, har en signifikant betydning for tillid og tilknytning. I undersøgelsen gælder dette, selvom den enkelte leder ikke får egentlig indflydelse. I praksis er det min oplevelse, at det dog nærmere er den tid det kræver at bruge total involvering, der holder teams tilbage fra det, end det er den tid, det tager at lære at simulere det. Det er desuden meget tvivlsomt, om effekten af at lytte fortsætter over tid, hvis medlemmerne finder ud af, at de ikke har reel indflydelse. Disse laboratoriestudier begynder at komme et stykke fra praksis og fremviser resultater, mange danske ledere vil anse for banale. Theresa Kline fra University of Calgary i Canada er gået tættere på praksis ved at lave et panel bestående af 28 ledelsesteam-medlemmer fra vidt forskellige organisationer og bedt dem om dels at vurdere ledelsesteamenes udfordringer og potentialer og dels levere casebeskrivelser af, hvor ledelsesteamene har fungeret henholdsvis godt og dårligt (Kline, 2003). Hun genfinder meget af det, som afsnittet hidtil har udledt om praksis i ledelsesteams. Hendes konklusioner præsenteres her nedenfor i skemaform. Baseret på rapporterede casestudier fejler toplederteams fordi: Der er ikke tiltro til chefen Individuelle eller afdelingsmæssige behov er placeret foran organisatoriske behov De reelle temaer er tilsløret og ikke taget hånd om Teamet er overselvsikkert magtfuld og moralsk selvforherligende Medlemmerne har ikke trænet deres samarbejdsevner Chefen er for dominerende og tillader ikke teamet at optræde som en samlet enhed Medlemmer, der har investeret i hidtidige måder at gøre ting på, tillader ikke nye måder at blive afprøvet Konflikt er ikke konstruktiv Medlemmer stoler ikke på hinanden Medlemmer er for involveret i den daglige drift af deres enheder til at kunne varetage organisationen

Baseret på rapporterede casestudier har toplederteams succes når: Det fælles mål er tydeligt Medlemmerne har personlige aktier i en beslutnings succes Medlemmer værdsætter og udnytter hinandens baggrund og erfaringer Der er en klar ide om, ”hvad jeg får ud af det her?” Medlemmerne har respekt for hinandens ekspertiseområder Hvert enkelt medlem behandles respektfuldt De har et højt energiniveau De er bevidste om, at der bliver holdt et nært øje med teamet De har ens prioriteringer og værdier i forretnings- og privatlivet Medlemmerne samvittighedsfuldt holder, hvad de lover Tabel 4: Klines træk ved fejlende og succesrige ledelsesteams

Det man kan se, der går igen i praksis i amerikanske topteams, er, at de lader til at kæmpe med at få etableret et stærkt nok fælles mål til at holde deres modstridende interesser i skak. De er oppe imod en stærkt individualistisk og diktatorisk ledelseskultur, der risikerer at svinge over i en laissez faire-stil, da både ledere og chefer mangler horisontale samarbejdsfærdigheder som alternativ. De manglende færdigheder

Kapitel 2: Baggrund

skaber derfor skadelig konflikt, undgåelse og mistillid, hvilket inviterer til at afvikle teamet og returnere til énstrenget chef-leder reference alene. Min erfaring er, at dette også gælder i Danmark, selvom vi generelt er bedre trænet til at samarbejde horisontalt og er mindre hierarkisk og individualistisk opdraget. Den skandinaviske organisationskultur er målt til at have lavere magtdistance, større tillid, mere samarbejde og typisk et mere humanistisk sæt ledelsesværdier (Hofstede, 1980; Knack & Keefer, 1997). I en anden sammenhæng har jeg samlet mine indtryk af de vanskellige vilkår, som de danske ledelsesteams, jeg har mødt, skal præstere under. Det er blevet til følgende liste: Typisk træk ved ledelsesteams Tynde relationer medlemmerne imellem. Repræsenterer forskellige interesser, perspektiver og afdelinger. Skrøbelige koalitioner bag fælles mål. Erfarne medlemmer, vant til at dominere (evt. subtilt). Ofte I konkurrence med hinanden om ressourcer og karriere. De mest vigtige, vage, komplekse og vedvarende opgaver, organisationen har, sammen med de mest akutte og synlige. Kort tid, uendelig opgave, driften sluger det hele. Ikke tid til fælles udvikling.

Stor magtdistance mellem lederne og chefen skaber hemmeligholdelse på begge sider. Inkompetence er fact, men tabu.

Én er stort set altid på vej ud.

Forklaring De har kendt hinanden kort og bruger få timer om ugen sammen. Højst rudimentær viden om hinandens baggrund og personlig stil. Mennesker, der oplever sig som repræsentanter, er vanskelige at få til at være fleksible og tænke på helheden. Hver enkelt afdelings mål er typisk klarere, lettere at løse og hårdere fulgt op på oppefra og nedefra. Alle er snu, ambitiøse, vant til at være stærkest, ikke at skulle forklare sig og bryder sig ikke om horisontal indblanding. Enkelte mangler måske de personlige færdigheder. Budgettet (herunder lønbudgettet) er et nulsumsspil mellem medlemmerne, og der er tit kun mulighed for, at én i gruppen kan gøre yderligere karriere i organisationen (chefstillingen). De samme mennesker er flaskehalse på alle beslutninger, skal tage sig af alle brandslukninger og samtidig overvåge organisationen som helhed og tænke i de store linjer og fundamentale udfordringer. Den fælles ledelsesopgave er ofte allokeret til få timer om ugen med en lang fast dagsorden og mange akutte spørgsmål. Mange grupper får ikke taget af sted for at træde ud af dagligdagen og arbejde på deres færdigheder og store spørgsmål. Der er aldrig en klar anledning til det, og tabet ved det bliver aldrig synligt. Ofte virker magtdistancen internt i teamet større end til medarbejderne. Det giver anledning til loyalitetskonflikter.

Ingen kan leve op til alle de forventninger, der er til ledere. Samtidig bliver man altid målt og vejet og holder sin plads i kraft af at være den mest kompetente. Derfor bliver det svært at tale om. Der er stor udskiftning og omrokering, og sikkert også en del syndebuks-fænomener.

Tabel 5: Praksisobservationer af træk ved ledelsesteams

Kapitel 2: Baggrund

Det fremgår, at jeg har iagttaget mange af de samme træk som de amerikanske studier. Der er samme fokus på mål, konflikter og teamkompetencer. Til forskel fra de amerikanske modeller fremhæver tabellen kontrasten mellem de store og de små opgaver, som det er teamenes vilkår at håndtere, samt hvordan det vanskeliggør deres udvikling og succes med de centrale opgaver. Der er også et fokus på relationerne og tabuisering af inkompetence8, der ikke er fremgået af tidligere modeller. Det ville være interessant at undersøge trækkene ved ledelsesteamets vilkår mere systematisk i fremtiden. Dette afsnit skulle gerne have givet et indtryk af, hvad der kendetegner ledelsesteamets praksis i forhold til dets opgaver, dets potentialer og dets udfordringer så tæt på praksis, vi kan komme i denne omgang. Afsnittet har vist de ledelsesopgaver og ledelsesfunktioner, som kun et team kan løfte tilstrækkeligt professionelt. Det har også vist udfordringerne ved at udøve ledelse som team, og at det (som al anden teknologi) kræver en særlig praksis at få til at fungere. Det er denne praksis, dette forskningsprojekt studerer udviklingsbevægelserne bag, og det er ultimativt denne praksis, som forskningsprojektet skal gøre en forskel i. Næste afsnit beskriver kort Udviklingskonsulenternes efterhånden klassiske måde at arbejde med udvikling af disse teams på. Udviklingskonsulenternes praksis Resten af afhandlingen har udviklingsepisoderne i forgrunden. Hvordan Udviklingskonsulenterne opbygger og håndterer udvikling af ledelsesteams træder derfor i baggrunden og bliver umuligt at få sammenhængende overblik over. Derfor tjener dette afsnit til at give den grundlæggende forståelse af hvordan Udviklingskonsulenternes praksis er opbygget. Figur 6: Udviklingskonsulenterne er et internationalt arbejdende konsulentfirma Udviklingskonsulenterne a/s i med base i Århus, der bygger på organisationspsykologiske metoder. Århus Udviklingskonsulenterne financierer størstedelen af nærværende studie og giver adgang til empiri. Afhandlingens forfatter har været ansat som konsulent i idégenererings-fasen og sidder nu i ejerkredsen. Udviklingskonsulenternes praksis er derfor på adskillige måder den muld, som forskningsspørgsmålet er vokset ud af, og den første aftager af de udviklede forståelser.

Måden at arbejde med ledelsesteams på hos Udviklingskonsulenterne er i høj grad i overensstemmelse med den metode, der er beskrevet i den ene af stifternes PhD-afhandling fra 1992: ”Systemudvikling, den menneskelige dimension”(Mott, 1992). Udgangspunktet deri er virksomhedsteori og dynamisk systemteori. Fokus er på at hjælpe teamet til at forstå sig selv, organisationen og sin egen opgave (virksomhed) (Leontjev, 1983). Afhandlingen belyser også, hvordan teamet kan støtte hinanden i at blive stærkere individuelle aktører ved hjælp af personlige udviklingsprojekter inden for ”zonen for nærmeste udvikling” (Vygotsky, 1978). I grove træk foregår udviklingen af teamet ved, at konsulenten først har individuelle udviklingsdialoger, hvor hver enkelt leder formulerer et personligt-professionelt udviklingsprojekt, samtidig med at konsulenten indsamler data til en grov analyse af teamets situation. Analysen præsenteres på den første 8

Eller rettere oplevet inkompetance. Paradoksalt nok er netop åbenhed om oplevelsen af inkompetence en nødvendig kompetence for at opbygge ærlige relationer mellem lederne.

Kapitel 2: Baggrund

dag af et tredagsseminar, hvor resten af tiden går med oplæg, diskussioner og træning af færdigheder som fx coaching, procesledelse, konfliktløsning, strategi og forandringsledelse på teamets virkelige udfordringer. Teamet går i et forløb, der strækker sig over et halvt til et helt år hos Udviklingskonsulenterne med tre eller fire to-dages seminarer, evt. med coaching eller testning mellem modulerne. Metoden og komponenterne er velafprøvede og benyttet på hundredvis af ledelsesteams siden begyndelsen af halvfemserne. Afhandlingen om metoden er genoptrykt i flere oplag og er stadig på universitetspensa inden for aktionsforskning og organisationspsykologi. Inden jeg startede på forskningsprojektet, formulerede jeg som en del af min tilegnelse af metoden følgende grundantagelser bag den. De tegner et kortfattet billede af den form for praksis, der ligger i arbejdsformen. Observation af Udviklingskonsulenternes grundantagelser i udvikling af ledelsesteams 1. Teamet kan ikke udvikle sig, hvis ikke der er en klar, motiverende, fælles opgave, der kræver det. Opgaven skal altid holdes i fokus. 2. For at forretningen kan udvikle sig, skal organisationen udvikle sig, og for at organisationen kan udvikle sig, skal individerne udvikle sig. 3. Det er ikke alene ny viden, der udvikler, men særligt nye relations- og handlemønstre. 4. Den individuelle udvikling bygger på at blive aktør (handle og tage ansvar) i forhold til problemer og muligheder, man ser: a. Arbejde med at ”massere” sit forsvar mod angstprovokerende situationer. b. Udviklingen faciliteres ved at tage små, nye skridt (handle) sammen med andre. c. Tage ansvar for at forbedre forretningen, samarbejdet og sig selv. d. Håndtere en mere åben kontakt med andre og realiteterne. e. Selvindsigt i egne mønstre og virkning på andre. f. Handle velovervejet og ansvarsfuldt på emotionelle og relationelle konflikter. 5. Individet kan ikke udvikle sig i samarbejdet, hvis ikke de andre også udvikler sig. 6. Den samarbejdsmæssige udvikling bygger på et kvalitativt højere interaktionsniveau: a. Øget opgavekonflikt, håndtering af øget relationskonflikt. b. Mere ”indre” deles i større sammenhænge. c. Bedre åben dialog og fælles handling. d. Der arbejdes bevidst med at blive bedre til at arbejde sammen. e. Ubevidste, affektive og relationelle mønstre bevidstgøres. f. Fælles kunne håndtere en mere åben kontakt med hinanden og realiteterne. Tabel 6: Observation af Udviklingskonsulenternes grundantagelser

Ud over teorien er en kernekomponent i Udviklingskonsulenternes metoder at skabe et konsulentmiljø, der sikrer, at konsulenterne har et højt fagligt niveau både inden for organisationspsykologi og forretning, kan gå i personlig udviklende kontakt med kunderne, og at de altid integrerer deres egen personlige og samarbejdsmæssige udvikling i arbejdet (tager deres egen medicin). I denne afhandling er det dog teorien om udvikling i ledelsesteams, der er i fokus, så, på samme måde som teamenes ualmindeligt vigtige konkrete udfordringer og udviklingskonsulenternes ualmindeligt vigtige konkrete metoder, træder de konkrete konsulenter herefter i baggrunden. Et møde, jeg holdte med nogle kontakter, der havde prøvet ledelsesteamudvikling hos andre firmaer end Udviklingskonsulenterne, viste, at i hvert fald den overordnede opbygning af forløbene i alle tilfælde var sammenfaldende med ovenstående. Så på metodeniveau lader arbejdsformen ikke til at være atypisk i

Kapitel 2: Baggrund

Danmark. Grundantagelserne, de konkrete komponenter og konsulenterne varierede. Der findes dog adskillige teoretiske alternativer til Udviklingskonsulenternes praksis, der er beskrevet i grove træk i litteraturen. Kapitel 6 går i flere detaljer med en ren management-tilgang, en ren psykodynamisk tilgang og en ren socialkonstruktionistisk tilgang for at kunne fortolke udviklingsepisoderne fra forskellige perspektiver. Projektets afsæt og bidrag Nærværende forskningsprojekt træder ind i praksislandskabet omkring ledelsesteams ved at lave detaljerede casestudier af konkrete udviklingsepisoder i ledelsesteams. Det er en nyskabende forskningsmetodik at spørge ledelsesteams om, hvilke episoder der gjorde dem bedre til at nå deres mål, og så studere de episoder, de nævner i detaljer gennem observation, interviews og spørgeskemaer. Det bygger både på den virkelige praksis i ledelsesteams, ligesom det afprøver vores teorier om den. Det er en meget praksisnær tilgang, der umiddelbart kan videregives til andre ledelsesteams og konsulenter: Her er, hvad teamene oplevede gjorde dem bedre, og hvordan de bar sig ad med det. Case-tilgangen giver endvidere mulighed for at illustrere nogle af de dynamikker omkring fragmentering, konflikthåndtering og relationer, som ellers bliver meget abstrakte. Projektet bidrager også ved at have eksplicit fokus på ”almindelige” danske ledelsesteams; ikke topledelsen i multinationale selskaber. Det øger antallet af teams, der vil kunne genkende deres dagligdag og hente inspiration til deres udfordringer i casene. Projektet giver da også en række resultater, der er hurtigt omsættelige i praksis: Retningslinjer for at skabe udviklende rammer, en række temaer, som alle ledelsesteams bør arbejde med, og grundforståelser af ledelse og teamarbejde, der vil være til inspiration for mange. Resultaterne kan desuden både gå i dialog med de præsenterede modeller for teams arbejdsformer, for håndteringen af konflikter og give svar på opbygningen af tillid. I forhold til at bidrage til Udviklingskonsulenternes praksis så studerer projektet grupper, der gennemgår forskellige versioner af Udviklingskonsulenterne klassiske programmer. Programmerne bygger på et forskningsbaseret design, der løbende er poleret og tilpasset over nu næsten 20 år. At udsætte det for en empirisk undersøgelse af, hvad de særligt virksomme øjeblikke er, vil uundgåeligt påvirke praksis ved at krystallisere højdepunkterne og sætte os i stand til at uddrage vores stærkeste virkemidler. Det teoretiske arbejde med at bygge andre forståelsesrammer, besøge konferencer og internationalt førende forskningsmiljøer vil også påvirke konceptualiseringen af Udviklingskonsulenternes ydelser og særligt give anledning til raffineringer og alternativer til den klassiske opbygning af ledelsesteamudvikling. Adskillige af fundene er allerede ved projektets afslutning implementeret i Udviklingskonsulenternes arbejde, og projektets afsluttende modeller giver glimrende afsæt til opstramning af det eksisterende design, ny produktudvikling med en anden tilgang og udvikling af støtteredskaber som oplæg, øvelser og tests. Alt dette er dog mere en del af den potentielle anvendelse af projektet end af ”afhandlingen”. De fremhæves her for at demonstrere undersøgelsens relevans for og afsæt i praksis. Næste afsnit optegner det videnskabelige teorilandskab, som undersøgelsen tilsvarende tager afsæt i og vender tilbage til i kapitel 11.

Kapitel 2: Baggrund

2.2 Teoretisk baggrund Hvor forrige afsnits udfordring var en mangel på beskrivelser af praksis i ledelsesteams, er dette afsnits udfordring en overflod af empirisk baserede teorier om teams. Første underafsnit gengiver hovedkonklusioner fra de seneste systematiske reviews af studier af teameffektivitet. Andet underafsnit går til forskningen i udviklingsdynamikker i teams. Her vil afsnittet præsentere tre toneangivende, konkurrerende modeller. Igen afsluttes afsnittet med en opsamling på projektets afsæt og bidrag, denne gang i forhold til teamteorierne. Projektet som helhed taler ind i en række andre teoretiske områder end teams, som fx ledelse og læring. Men da fokus i undersøgelsen især er teameffektivitet og teamudvikling, vil det være de områder, jeg primært går i dialog med her. Mit afsæt i forhold til ledelse og læring har mere karakter af grundantagelser, som jeg ikke udfordrer i afhandlingen. Disse beskrives nærmere i kapitel 3. Effektivitet i teams Den samlede mængde modeller og teorier om de centrale parametre bag effektivitet i teams er overvældende, selv hvis man kun forholder sig til empiriske videnskabelige publikationer. Heldigvis er der løbende lavet en række review-artikler, der forsøger at samle og systematisere forskningen (Bang, 2008; Bettenhausen, 1991; Cohen & Bailey, 1997; Gist, et al., 1987; Hackman, 2002; Levine & Moreland, 1990; Mathieu, et al., 2008; Mcgrath & Kravitz, 1982; Salas, et al., 2008; Sundstrom, et al., 2000; West, et al., 2003; Wheelan, 2005b). Generelt er der enighed om, at teams rummer et stort effektivitetspotentiale, og at den massive udbredelse af teams svarer på et behov for højere ansvarliggørelse, mere komplekse løsninger og højere koordinering, end ikke-teambaserede organisationsformer kan levere. Der er dog også enighed om at teameffektivitet ikke er givet, men kræver tilstedeværelsen af en række faktorer. Hvilke, og prioriteringen af dem, er der mange bud på (Salas, et al., 2007). Eduardo Salas er blandt de mest fremtrædende forskere i teameffektivitet og har stået i spidsen for det seneste større review af teameffektivitetsmodeller. Han er ansat på University of Central Florida og har en fortid som teamforsker i US Army. I deres seneste review har Eduardo Salas og hans kolleger analyseret 1255 kapitler og artikler om over 100 teambegreber og over 140 forskellige teammodeller (Salas, et al., 2008). Den mest refererede model og den model, som Salas et al. og flere andre reviews (Bang, 2008) bruger til at ordne de analyserede studier efter, er Input-Proces/throughput-Output modellen. Den må regnes for den mest fremtrædende metamodel for teameffektivitet, vi har. Her ses den, som gengivet i Salas et al. (2004).

Kapitel 2: Baggrund

Figur 7: Input-Process-Output-modellen

Essensen i IPO-modellen er, at teamets effektivitet består i en række output, der er produceret på baggrund af en række input. Der er output til organisationen, output til teamet og output til individet. Disse outputs skabes på baggrund af en række inputfaktorer, som groft sagt er de vilkår, teamet får stillet til rådighed. Det er medlemmer, ressourcer, incitamentstrukturer, opgaver etc. Inputtet bliver så transformeret til output ved hjælp af de interne processer i teamet som fx koordinering, konflikthåndtering og beslutningstagning. Selvom man kan argumentere for, at teams reelt kan og bør påvirke inputfaktorerne lige så meget som procesfaktorerne, så er der i denne type modeller mere fokus på, hvad organisationen kan gøre for teamene, end på hvad teamet selv kan gøre. Modsat teorierne i praksisafsnittet er der fokus på teams som organisationsform, mere end som arbejdsmetode. Marks, Mathieu, & Zaccaro (2001) har i deres review lavet en spændende integration af adskillige studier af teamprocesser, der fokuserer modsat. Den er spændende i denne sammenhæng, fordi de opdeler teamets arbejde i handlingsfaser, hvor teamet arbejder direkte på opgaven, og transitionsfaser, hvor teamet reflekterer og planlægger. Endelig er der en gruppe af processer, som er interpersonelle og foregår i begge faser. Denne type model er lovende for studiet af udviklingsepisoder, da transitionsfaser og udviklingsepisoder formentlig dækker over nogle sammenlignelige observationer.

Kapitel 2: Baggrund

Figur 8: Marks et al.s procesmodel

For ledelsesteams må det gælde, at handlingsfaserne hovedsageligt ligger, når de er i marken og typisk ikke er sammen, mens deres møder, hvor det mest koncentrerede samspil forgår, altid er transitionsfaser. Michael West fra Aston Business School er den førende britiske teamforsker. Han er ligeledes optaget af de faktorer, medlemmerne selv har indflydelse på i teamet. I hans studie af teams i det britiske sundhedssystem fandt han og hans kolleger9, at kun teams, der svarede ja til, at de 1) havde klare mål, 2) arbejdede tæt sammen, 3) havde teamdrømme og 4) jævnligt mødtes for at reflektere over og forbedre deres samarbejde, klarede sig bedre end ikke-teams i forhold til kvalitet, arbejdsulykker, trivsel etc. Manglede blot ét af de fire træk var hospitalet, medarbejderne og patienterne bedre tjent med traditionel organisering uden teams. En kraftig understregning af procesfaktorernes betydning for effektiviteten. Det er også tankevækkende for ledelsesteams, hvor realiteten ofte er, at de har mange uklare mål, kun har lidt tid sammen, ofte ikke ønsker for meget samarbejde og har svært ved at få organiseret udviklingsseminarer sammen.

IWOT12 Aston Business School, September 2008

Kapitel 2: Baggrund

Salas et al. har i deres allerseneste opgørelse10 en tilsvarende liste over, hvad der på baggrund af deres reviews kendetegner effektive teams. Den kan her tjene som afsluttende nedslagspunkt vedrørende effektiviteten i teams generelt. Den tydeliggør også pointen fra afhandlingens indledning om, at én ting er idealer – de er interessante, men forholdsvis velkendte – noget andet er, hvordan man bærer sig ad med at opnå idealerne. They hold shared mental models They are self correcting They have clear roles and responsibilities They have a clear, valued and shared vision They have strong team leadership They engage in a cycle (a discipline) of: pre-brief, performance, debrief They develop a strong sense of “collective”—trust, teamness, confidence They are “workload sponges” They have good team leaders They set expectations well (and are managed) They have teammates that trust each other They engage in “rhythms” of performance They manage and optimize performance outcomes Tabel 7: Salas' "What effective teams do..."

Ovenstående var resuméer af forskning i teameffektivitet generelt. Som beskrevet i afsnittet om praksisbaggrunden har ledelsesteams en række karakteristika, der adskiller dem fra teams generelt. Dette gør, at resultaterne fra den generelle teamforskning ikke nødvendigvis umiddelbart kan overføres. Devine (2002) har i det anerkendte tidsskrift Group Dynamics fremlagt det seneste af en lang række klassifikationssystemer til teams. Ifølge ham og en række andre (Cohen & Bailey, 1997; Sundstrom, et al., 1990) skyldes store dele af uenigheden om, hvad der udgør effektivitet for teams, at man i den forskning har antaget, at ”små grupper” var ét fænomen og ikke forskellige fænomener med overfladiske fællestræk. På den baggrund finder Devine frem til 14 forskellige typer af teams med forskellige opgaver og deraf forskellige effektivitetskriterier. Heraf er ledelsesteams (executive teams) en.

Præsentation på Congress of European Association for Work and Organizational Psychology (EAWOP), 2009, Santiago de Compostela

Kapitel 2: Baggrund

Executive Commission Service Medical Transportation

Command Design Production Response Sports

Negociation Advisory Performance Military

Tabel 8: Divine (2002) teamtyper

Modellen er i forhold til ledelsesteamet overensstemmende med en anden bredt anerkendt taksonomi af Sundstrom et al. (2000), der skelner mellem produktionsteams, ledelsesteams, serviceteams, projektteams, handlings(action)teams og parallelteams. Hvis man skal være tro mod antagelsen om, at et af de vigtigste input til teams er opgaven, må teamenes opgaver også være et kernefokus, når man studerer dem. Ledelsesteamet adskiller sig ifølge Sundstrom et al. ved at være fokuseret på intellektuelt arbejde med beslutningstagning og planlægning, lave fysiske krav, uendelig tidshorisont, lav opgavestruktur, lav aktiv modstand mod opgaven, lav afhængighed af hardware og lav helbredsrisiko. Disse særlige træk, suppleret med detaljerne fra praksisafsnittet, gør ledelsesteams fundamentalt anderledes end mange af de teams, hvorfra forskningen stammer. Så modellerne skal tages med store forbehold. Når det er sagt, så har Bang (2008) opsummeret forskning i IPO-modellen for det, han kalder beslutningsgrupper (Bowers, et al., 2000). Den er spinklere end IPO-modellen generelt, men viser de samme overordnede resultater. Den ser således ud:

Figur 9: Bangs model for teameffektivitet i beslutningsgrupper (Bang, 2008)

Kapitel 2: Baggrund

Hvert punkt er underbygget og uddybet af en række videnskabelige studier af beslutningsgrupper (især (Wageman, et al., 2008). De fem afgørende procestyper – mål, fokus i arbejdet, arbejdsmåder, forskellighedsudnyttelse og refleksivitet – er en god opsummering af, hvad studierne af teamprocesserne i ledelsesteams har været optaget af. Ellers har megen forskning i ledelsesteams været fokuseret på sammensætningen af topledelsesteams (fx den nævnte prisvindende (Hambrick, 2007)). Men på trods af mange studier har studierne ikke ledt til generelle sammenhænge, der kan anvise, hvordan et team skal sættes sammen uafhængigt af organisationens situation og teamets opgave. I stedet har man fundet, at det ,når man ser bort fra matchet af medlemmerne til opgaven, er procesfaktorerne, der er afgørende for teamets succes (Edmondson, et al., 2003). Men processerne i topledelsesteams er vanskelige at få lov til at studere og kræver et andet sæt af metoder end surveys, arkiv og korrelationsstudier. Derfor er den konkrete empiriske viden på området begrænset, og spørgsmålet overladt til konsulenter som Katzenbach og Nadler, der blev gennemgået i forrige afsnit11. Én ting er, hvad der kendetegner effektive teams, og hvilke idealer vi kan stille op for dem. Et andet spørgsmål er, hvordan de opnår effektiviteten. Udover at tage afsæt i empirien om teams og ledelsesteams, så tager nærværende projekt også afsæt i empirien om udviklingsdynamikker i teams. Her er ikke studier specifikt af ledelsesteams, derfor tager næste afsnit igen udgangspunkt i modeller for teams generelt, med de ovennævnte forbehold. Udviklingsdynamikker i teams Den ældste psykologiske tradition, der kan inspirere til forståelsen af udviklingsepisoder i ledelsesteams, er forskningsfeltet inden for ”små grupper”12. Her har man siden 1940’erne (Bales & Stodtbeck (1951) og Bion (2000)) studeret blandt andet terapigrupper, soldatergrupper, projektgrupper og ledergrupper og sideløbende udviklet generelle teorier om gruppers udvikling. Hill & Gruner (1997) skrev for ti år siden, at der var over et hundrede anerkendte teorier om, hvordan små grupper udvikler sig. Siden er fokus på området steget, og jeg har ikke set nogen våge at gætte på antallet af teorier. Heldigvis findes der adskillige review-artikler og metateorier, der samler op på de mest fremtrædende teorier og i nogle tilfælde prøver at integrere deres principper (Arrow, et al., 2004; Ilgen, et al., 2005; Mennecke, et al., 1992; Sjøvold, 2006; Tuckman, 1965; Tuckman & Jensen, 1977; Wheelan, 2005b). Flere af de systematiske reviews opdeler blandt andet teorierne efter, hvilken form for udvikling de beskriver: Om den er gradvis, pludselig, om den følger faste trin eller er uforudsigelig, om den er cyklisk eller statisk balancerende. Mennecke et al.s (1992) model nedenfor illustrerer, at der findes mange former for udvikling i grupper, og at forskellige grupper af forskere fokuserer deres interesse om hver deres type af model for gruppeudvikling.

Se evt. også nyligt udkomne (Sheard, et al., 2009) Feltet kaldes ”Small Group Research”, hvorfor jeg i dette afsnit bruger ordet ”grupper” frem for det ellers foretrukne ”teams” for grupper med fælles opgave. 12

Kapitel 2: Baggrund

Figur 10: Typer af gruppeudviklingsteorier ifølge Mennecke et al. 1992

Det vil føre for vidt her at gennemgå alle teorierne. For yderligere information må jeg henvise til ovennævnte reviews. Jeg vil her præsentere Tuckman-Wheelans integrerede udviklingsmodel, fordi den er klassisk ”small group research” og empirisk afprøvet (Wheelan, 2005a), ligesom jeg vil præsentere Gersicks teori om ”afbrudte ligevægte”, fordi den tilhører en akademisk management-tradition, der gør op med fasetænkning (Gersick, 1988). Den lægger også et godt fundament for at forstå skift mellem stabilitet og udvikling. I modellen ovenfor ses de to som modstillingerne ”Linear Progressive Models” og ”Punctuated Equlibrium Model”. Tuckman-Wheelan kan dog også forstås som en livscyklus eller cirkulær model. Til sidst vil jeg introducere Katzenbach og Smiths model for teamudvikling (Katzenbach & Smith, 1993). På trods af dens uigennemskuelige empiriske basis er deres model meget udbredt og anvendelig, ligesom den repræsenterer en gradvist lineær og progressiv udviklingsmodel.

Figur 11: Tre typer af teamudviklingsmodeller

Tilsammen tegner de tre modeller et enkelt billede af de teamudviklingsteorier , som er en vigtig del af dette projekts teoretisk afsæt.

Kapitel 2: Baggrund

Wheelans integrerede model for gruppers udvikling Den amerikanske konsulent og forsker Susan Wheelan er den seneste til at opsummere forskning i ”små gruppers” udvikling (2005). I sin integrerede model for gruppeudvikling bygger hun videre på Tuckmans model (Tuckman, 1965; Tuckman & Jensen, 1977). Tuckman var den første til at forsøge at integrere forskelligartede gruppeudviklingsteorier (herunder bl.a. Bach, Bales, Bion og Schutz i én model (Bach, 1954; Bales & Stodtbeck, 1951; Bion, 2000; Bion, 1950; Schutz, 1966)). Modellen er kendt for dens velklingende ”forming, storming, norming & performing”-faser i gruppeudvikling. I sin seneste udformning består den af fem faser, som alle grupper gennemløber. Den enkleste måde at opsummere modellen på er i et skema som nedenfor (min oversættelse og beskrivelse baseret på Wheelan (2005)). Fase Inklusion og afhængighed (Forming) Modafhængighed og konflikt (Storming)

Tillid, normer og struktur (Norming) Arbejde (Performing) Afslutning (Adjourning)

Beskrivelse Medlemmerne er optaget af at tilpasse sig og finde ud af, hvilken adfærd, der accepteres af lederen og de øvrige medlemmer. Medlemmerne åbner op for særinteresser og forskellighed. De udfordrer lederen og hinanden på autoritet og status. Gennem afklaring af uoverensstemmelserne opstår stabilitet og dominerende værdier samt grundlaget for sammenhængskraft og samarbejde. Her har medlemmerne en mere åben og moden forhandling af mål, arbejdsdeling og roller. De opbygger fælles normer og strukturer for arbejdet. Gruppen har maksimalt opgavefokus, hvor ideer og feedback deles åbent og konstruktivt. Hvis gruppen har en afslutning, kan den give anledning til positive tilkendegivelser eller kaos, konflikt og separationsproblematikker.

Tabel 9: Wheelans model (Wheelan, 2005a)

Modellen beskriver skift i den interne dynamik i takt med, at gruppen udvikler sig. Forskellige forskere har forskellige meninger om, hvordan skiftene mellem faserne foregår. Nogle mener, at der er skarpe overgange, andre mener, at overgangene er glidende, og atter andre er af den opfattelse, at alle faser opererer i forskellig grad samtidigt. Wheelan selv er blevet tilhænger af en ”livscyklus forståelse”, hvor faserne ligesom i Ericksons (1971) teori om individets udvikling glidende afløser hinanden som det, der fylder mest i gruppens arbejde13. Ligesom mennesker passerer gennem livet, så passerer grupper gennem faserne. Mens nogle passerer hurtigt, kan andre blive hængende længe i visse faser, og atter andre kan vende tilbage til tidligere faser i kortere eller længere tid (Wheelan, 2005a). Hvor modellen er velvalideret for grupper generelt, er det usikkert, om den indfanger de væsentligste træk ved udvikling i ledelsesteams. Wheelan har fundet, at grupper generelt er fordelt nogenlunde ligeligt på de fire første faser, og bevæger sig igennem dem i løbet af rundt regnet et år14. I sin undersøgelse af 20 ledelsesteams (Wheelan, 2003) har hun dog ikke fundet nogen teams i fase fire (arbejde) og ingen topledelsesteams over fase to (modafhængighed og konflikt). Det er et trosspørgsmål, om de dårlige præstationer skyldes, at ledelsesteams er særligt svage, eller at modellen er svag i forhold til at indfange

Desværre inkluderer hun ikke Eriksons krisebegreb i sin teori. Det har ellers karakter af udviklingsepisoder, hvor individet skal overvinde en særlig barriere for at kunne bevæge sig videre på en sund måde. 14 Præsentation på EAWOP 2007, Stockholm

Kapitel 2: Baggrund

udvikling i ledelsesteams. Siden den blev præsenteret af Tuckman i 1965, har den i hvert fald fået stor udbredelse, men også meget konkurrence, blandt andre fra Connie Gersick. Gersicks teori om Punctuated Equilibrium Connie Gersick er professor på UCLA og tidligere studerende hos førnævnte Richard Hackman fra Harvard, Teamteoriens grand old man. Gersick har nogle helt anderledes iagttagelser af, hvordan teams udvikler sig. Hun mener ikke, at lineært sekventielle teorier som Wheelans fanger det interessante ved teamudvikling (Gersick, 1988). Muligvis indfanger den integrerede model den form for udvikling, man kan dokumentere gælder generelt for alle grupper, men den siger ifølge Gersick for lidt om, hvad der forårsager udviklingen, og den fjerner fokus fra de rodede og individuelle udviklingsprocesser, der gør den største forskel for grupperne. I 1988 studerede Gersick i detaljer otte projektteams, der arbejdede sammen i fra syv dage til seks måneder. Hun kunne ikke identificere nogen gradvis logisk bevægelse gennem faserne. Derimod fandt hun intense perioder af pludselige markante forandringer i måden, som teamene arbejdede på, særligt i begyndelsen og halvvejs mod teamets deadline. På baggrund af disse observationer lader hun sig inspirere af paleobiologerne Eldredge & Goulds nu anerkendte teori om arternes udvikling, ”Punctuated Equilibrium” (Nature, 1993). Eldregde og Gould (1972) observerede i talrige studier af fossiler, at der i store dele af udviklingshistorien stort set ingen artsudvikling har fundet sted. Dette er en alvorlig udfordring til Darwins teori, der bygger på løbende mutationer og løbende selektion. I stedet er Eldredge og Goulds teori, at mange sameksisterende arter og komplekse biologiske sammenhænge udgør et system, der holder en art stabil i lange perioder. Det gør systemet ved at fraselektere (udrydde) alle afvigelser fra den eksisterende dynamiske15 balance. Kun ved helt særlige mutationer eller støre miljøpåvirkninger bryder denne dynamiske balance sammen og tillader derved en kædereaktion af massiv mutation og udvikling hos mange arter samtidig (punktuering). Dette fortsætter indtil der opstår en ny dynamisk ligevægt med begrænset udvikling (equilibrium). Gersick blev så inspireret af teorien om Punctuated Equilibrium, at hun tre år efter sit studie udgav en artikel, hvor hun samler teorier om punktuerede udviklingsdynamikker på tværs af biologi, historie, videnskabsteori, organisationsudvikling, teamudvikling og individuel udvikling (Gersick, 1991). På baggrund af fællestrækkene formulerer hun sin generelle teori om alle typer af systemers udvikling som bevægelser gennem afbrudte ligevægtstilstande. Se nedenstående skema for min oversættelse af teoriens grundprincipper.

En aktiv balance opnået gennem kontant konfrontation og vekselvirkning mellem jævnbyrdige kræfter

Kapitel 2: Baggrund

Punctuated equilibrium Systemer udvikler sig via skift mellem perioder med ligevægt, i hvilke vedholdende underliggende strukturer kun tillader gradvis forandring, og revolutionære perioder, hvori disse underliggende strukturer bliver ændret. Systemer udvikler sig ikke ved en gradvis overgang fra et stadium til det næste. Systemers historie er unikke. De udvikler sig ikke fra lavere til højere stadier, gennem universelle trin eller mod forudbestemte mål. Dybdestruktur er dels et netværk af fundamentale, gensidigt afhængige “beslutninger” i den opbygning, i hvilken systemets enheder er organiseret, og dels de aktiviteter, der vedligeholder opbygningen, og systemets udveksling af ressourcer med omgivelserne. Dybdestruktur i menneskelige systemer er primært uudtalt. I ligevægtsperioder vedligeholder systemer deres dybdestruktur og følger dens ”beslutninger”. Systemer foretager justeringer, der beskytter dybdestrukturen mod indre og ydre påvirkningsforsøg, og bevæger sig gradvist længere ind i dybdestrukturen. Fastholdelsen af stabilitet i dybdestrukturens beslutninger kan resultere i adfærd, der på overfladen ser turbulent ud. Revolutioner er relativt korte perioder, hvor systemets dybdestruktur bryder sammen og udløser en desorganisering, indtil nye ”beslutninger” kan danne udgangspunktet for en ny dybdestruktur, der kan afslutte den revolutionære periode. Udbyttet af revolutionære perioder afhænger af systemets historie og aktuelle begivenheder og kan ikke forudsiges; de kan være til fordel for eller til skade for systemet. Revolutioner varierer i omfang. Tabel 10: Gersicks teori kort, herunder definition af dybdestruktur

Teorien, opstillet her, stiller ligeså mange spørgsmål, som den besvarer. Den bærer præg af at skulle indfange udvikling i meget forskellige systemer. Men når Gersick kan dokumentere, at denne form for udvikling foregår i individer, projektteams, organisationer, videnskab m.m., er det muligvis et fænomen, der minder om mine oprindelige iagttagelser af i ledelsesteams. Gersicks tanker vil derfor være et nyttigt teoretisk udgangspunkt for forståelsen af teamenes udviklingsepisoder. Projektets oprindelige ide om ”udviklingsøjeblikke” er i god overensstemmelse med teorien om afbrudte ligevægtstilstande, og jeg vil flere gange vende tilbage til ovenstående forståelse af punktuerede ligevægte og revolutioner af dybdestruktur. Adskillige forfattere har arbejdet videre med Gersicks teori og har fået interessante resultater. I forhold til organisationsudvikling er det blevet dokumenteret, at Punctuated Equilibrium skaber fremskridt, som gradvis udvikling aldrig når (Romanelli & Tushman, 1994). Modsat har Brown og Eisenhardt (1997) tilbagevist teorien ved at påvise, at permanent markedsledende virksomheder inden for programmering har været kendetegnet ved løbende og gradvis udvikling, og ikke punktuering. Senest viser flere integrative bestræbelser, at man godt kan operere med både gradvis og punktueret udvikling, og at begge former har deres berettigelse (Chang, et al., 2003; Plowman, et al., 2007; Wollin, 1999). Måske adskilles de blot af, hvor fundamentale forandringer forskeren fokuserer på. Erbert, Mearns & Dena (2005) har lavet et særligt interessant studie af ”vendepunkter” i teams. 63 teammedlemmer fra forskellige projektteams beskrev i undersøgelsen i alt 276 vendepunkter fordelt på 17 forskellige typer. Det svarer til 4 ½ vendepunkt pr. team i gennemsnit. Vendepunkterne foregik hyppigst under projektplanlægning, tæt succesfuldt samarbejde, afklaring af individuel- eller teamkompetence, sociale aktiviteter eller udskiftning af medlemmer. Disse iagttagelser går langt ud over Gersicks oprindelige observation af skift, der udelukkende blev lokaliseret ved midtvejspunktet. I stil med Gersicks pointe om at udvikling sker i forbindelse med brud på dybdestrukturen,

Kapitel 2: Baggrund

finder Erbert et al., at vendepunkterne repræsenterer skift i teamets måde at forholde sig til ”dybe” gruppedialektiker på, som fx ”gruppens ret over for individet” eller ”kompetence over for inkompetence”. Katzenbach & Smiths teamkurve Et alternativ til de to foregående modeller, som har stor appel blandt de ledelsesteams og konsulenter, jeg kender, er Katzenbach og Smiths ”bestselling” model for ”High Performance Teams” (Katzenbach & Smith, 1993). Katzenbach og Smith har interviewet hundredevis af medlemmer fra forskellige teams for at forstå, hvad der får teams til at fungere i organisationer. Mere udførligt bliver deres forskningsstrategi ikke beskrevet. De følger således de to fremtrædende meningsdannere inden for ledelse og videnskab, Gary Hamels og Stewens Hawkins. De to gør begge oprør mod det akademiske ideal om gennemsigtighed og stringens i analysen og koncentrerer sig om at finde frem til det nye og ”formentlig rigtige” (Hamel, 2001). Kernen i Katzenbach og Smiths tænkning er, at man kan operere i to modus: Enten med en teamdisciplin eller en arbejdsgruppedisciplin (én leder-tilgang). Begge kan have sine fordele og ulemper, men det er centralt, at man følger den valgte disciplin til punkt og prikke og ikke lander midt i mellem. Man kan godt vælge en teamtilgang til visse opgaver og en én leder-tilgang til andre afhængigt af, hvad der egner sig. Men man kan ikke blande tilgangene eller lave mellemformer for den enkelte opgave. En pointe, Katzenbach som nævnt kører konsekvent igennem over for topledergrupper (Katzenbach, 1998). Det illustreres af ”climbing the Y” nedenfor.

Kapitel 2: Baggrund

Hvis man vælger teamdisciplinen i forhold til et bestemt mål, består kunsten i at skabe det appellerende præstationsmål, som ingen kan opnå alene, udarbejde en fælles tilgang til at opnå målet, få medlemmerne til at bruge deres forskellige færdigheder og holde hinanden ansvarlige. Bemærk, at der ikke indgår nogle ”bløde” færdigheder direkte. Katzenbach og Smith mener, at det er en misforståelse at arbejde med ”teamfærdigheder” for at blive et team. Man bliver ikke et team af at træne færdigheder, men ved at ville opnå noget sammen. Når en gruppe vælger teamdisciplinen, så kan de dog ikke umiddelbart anvende den og opnå teamresultater. Udviklingen tager et dyk, hvor teamet enten bliver et pseudo- team, der kalder sig et team, men reelt ikke forsøger at følge disciplinen; eller de bliver et potentielt team med et fælles mål, der kan præstere sammen, men ikke gør det endnu. Først når teamet får ”topkarakter ”i hver af teamdisciplinens elementer16, bliver de et ægte team eller et højt præsterende team. Se modellen nedenfor.

Figur 12: Katzenbach og Smiths teamkurve

Teams bevæger sig gradvis op ad kurven, i takt med at mål, tilgange, gensidige forventninger etc. bliver klarere. Exceptionelle team kan nå endnu højere. De kendetegnes ved usædvanligt stort commitment til teamets mål og hinandens individuelle succes og vækst. 16

Lille antal, komplementære færdigheder, meningsfuldt formål, specifikke mål, tydelig arbejdsform, fælles ansvarliggørelse.

Kapitel 2: Baggrund

Dette er en udviklingsdynamik uden trin, faser eller øjeblikke. Der er ganske vist nogle faser af teamarbejde, men udviklingen er gradvis. Ikke trinvis eller som en livscyklus. På mange måder stemmer den formentlig mest overens med common sense-opfattelsen af, at teams kan gå galt, eller at de kan udvikle sig gradvis mod bedre og bedre præstationer. I stil med IPO-modellen ligger Katzenbach og Smiths fokus på at give teamene de rette vilkår, så kommer processerne af sig selv. Projektets afsæt og bidrag Som det fremgår, tager projektet afsæt i mainstream empirisk forskning inden for organisationspsykologi og ledelse. Som det vil fremgå senere, inddrages også andre perspektiver i genereringen af konkurrerende hypoteser og begreber, men jeg orienterer i første omgang projektet i forhold til de teorier, der har domineret konferencer, førende videnskabelige tidsskrifter og bogserier i projektperioden. I forhold til Input-Process-Output-modellen er nærværende projekt særligt optaget af at komme tættere på de processer, der gør teams effektive. At se om ledelsesteams selv oplever, at de præsenterede procesfaktorer gør en forskel i forhold til resultaterne, og hvordan de gør det. Det er også interessant at se, om projektet, når det kigger nærmere på transitionsfaserne, vil finde gennemgående dynamikker bag etableringen af procesfaktorerne. Projektet træder også tydeligvis ind i debatten om dynamikken bag udvikling i grupper. I udgangspunktet sætter projektet ud for at finde ”udviklingsøjeblikke” i nær familie med Punctuated Equlibrium, men som beskrevet i de senere kapitler finder undersøgelsen en helt fjerde udviklingsdynamik med andre strukturer og mindre skridt. Utroligt mange af de præsenterede studier efterspørger detaljerede cases og longitudinale undersøgelser i deres diskussions- og Figur 13: En foregribelse af ”udviklingsepisoder” konklusionsafsnit. Især fordi svagheden ved meget af den aktuelle psykologiske mainstream forskning er, at den baserer sig på korrelationer mellem skalaer målt via spørgeskemaer. Det betyder, at meget af forskningen reelt har vanskeligt ved at komme fra sammenhænge og faktorer til årsager, mønstre, dynamikker og udvikling. Mest tydeligt har jeg oplevet det ved åbningerne og afslutningerne i organisationspsykologiske konferencer. Den tidligere formand for EAWOP17 Robert Roe talte dunder til EAWOP09 i Santiago og ECP0918 i Oslo for at få forskere til at forlade de publiceringssikre surveystudier af psykometriske constructs til fordel for studier af dynamik, fællesskaber og kontekst. Gary Latham, formand for det tilsvarende Amerikanske SIOP19, har der indledt en længere kampagne for at gøre forskningen virkelighedsnær og interventionsorienteret samt gøre praktikere, politikere, medier og andre interesseret i den. Her passer nærværende studie godt ind, fordi det netop tager dynamiske, logitudinale fænomener op og studerer det praksisnært. Det giver et anderledes relevant studie og bidrag, men kan paradoksalt nok godt vise sig vanskeligt at publicere i de selvsamme efterspørgende organisationers tidsskrifter. På denne måde er tonen allerede slået an for næste afsnit, der som det sidste baggrundsafsnit opridser det metodiske landskab, projektet skal navigere i. 17

European Association for Work and Organizational Psychology European Congress of Psychology 19 Society for Industrial and Organizational Psychology 18

Kapitel 2: Baggrund

2.3 Forskningsmetodisk baggrund Alle de ovenstående undersøgelser, der har inspireret mit arbejde, samt projektets review af feltorienterede metodebøger inden for psykologi og ledelse (Adler, et al., 2004; Camic, et al., 2003; Creswell & Clark, 2006; Dul & Hak, 2008; Easterby-Smith, et al., 2002; Evans, 2005; George & Bennett, 2005; Johnson & Duberley, 2000; Kvale, 1997; Mcniff & Whitehead, 2006; Miles & Huberman, 1994; Nielsen, et al., 2006b; Ramian, 2007; Robson, 2002; Shadish, et al., 2002; Strauss & Corbin, 1998; Thorpe & Holt, 2008; Yin, 2008; Zachariae, 1998)) har krystalliseret syv overordnede forskningsstrategier, der tilsammen tegner det metodiske landskab, som nærværende projekt orienterer sig i forhold til. Det drejer sig om: Eksperimenter, herunder randomiserede kontrollerede forsøgsserier, surveys, kvalitative studier herunder grounded theory, casestudier, aktionsforskning, etnografisk forskning og teoretiske studier. De er alle paraplybegreber, der dækker over adskillige variationer og adskillige konkurrerende skoler, men her er de præsenteret i deres enklest mulige form med fremhævelse af de træk, der adskiller strategierne, deres logik og opbygning samt deres mest fremtrædende styrker og svagheder i forhold til forskning i organisation og ledelse. Målet med fremstillingen er at tegne det organisationspsykologiske forskningslandskab, projektet metodisk tager afsæt i og ultimativt skal overbevise om sin troværdighed. Jeg vil nedenfor skitsere hver af strategierne og til sidst skitsere nærværende projekts position og bidrag. Det vil blive tydeligt, at det endelige design har hentet inspiration flere steder fra, og at det har potentiale til at bidrage metodisk til området. Kapitel 3 tager bolden op fra dette afsnit med at præsentere og diskutere udviklingen af projektets eget forskningsdesign i detaljer. Eksperiment Eksperimentet er den eneste strategi, der egner sig til at fastslå kausale sammenhænge. Eller formuleret mere videnskabsteoretisk vidtfavnende: ”identificere troværdige forbindelser mellem en årsag og dens virkninger” (Shadish, et al., 2002, p. xv). Den bagvedliggende logik er, at man formulerer en hypotetisk kausal sammenhæng mellem en uafhængig variabel og en afhængig variabel (fx forskellighed blandt teammedlemmer og produktivitet). Herefter opstiller man en form for laboratorium, hvor det er muligt at holde alle andre variable end de to konstante og manipulere den uafhængige variabel (fx forskellige grupper af studerende, der skal samle små puslespil). Gennem et eller flere eksperimenter afprøver man så om den afhængige variabel varierer i takt med den uafhængige variabel på en systematisk måde. Hvis man kan dokumentere en sådan systematisk samvariation, og der er kontrol over samtlige andre mulige påvirkninger, regnes den kausale sammenhæng for at være støttet. Det er således i sin reneste form et forskningsdesign, der er meget stærkt til at afprøve og overbevise andre om kausalitet (Shadish, et al., 2002). Begrænsningen ved denne form for forskning er, at de forhold, man studerer, nødvendigvis bliver meget forskellige fra fænomenerne, som de fremstår uden for laboratoriet. Uden for laboratoriet spiller mange faktorer sammen, og langt kraftigere kausale sammenhænge, end den man studerer, dominerer. Man bør derfor være lige så optaget af troværdigheden af generaliseringerne til andre sammenhænge som af troværdigheden af kausaliteten internt i eksperimentet. Ofte suppleres laboratoriedesign med feltstudier, der iagttager om naturlige fænomener opfører sig i stil med laboratoriefænomenerne (et anerkendt eksempel er Homan, Van Knippenberg, Van Kleef & De Dreu (2007)).

Kapitel 2: Baggrund

En anden begrænsning er, at det ofte ikke reelt kan lade sig gøre at holde alle øvrige variable konstante, hvorfor der vil opstå en række forureninger af laboratoriet med deraf følgende fejlkilder, der slører om den eftersøgte sammenhæng eksisterer, eller som introducerer alternative hypoteser om, hvad der reelt forårsager samvariationen. Den mest anerkendte og omdiskuterede variant af eksperimenter i psykologien er de randomiserede kontrollerede forsøgsserier, der er designet til disse vilkår. Randomiserede kontrollerede forsøgsserier ”Randomized Controlled Trials” (RCT) er den ”gyldne standard” inden for særlig medicinsk interventionsforskning. Men de regnes også for det mest troværdige design i fx psykoterapiforskning. Ved at opstille store eksperimentserier kan man så sikkert som muligt påvise årsag-virkningssammenhænge, selvom man ikke kan kontrollere samtlige variable. Princippet er, at man ved at udsætte tilstrækkeligt store og tilfældigt udvalgte grupper for forskellige påvirkninger kan tillade sig at antage, at de mange variable, man ikke kan holde konstante, udligner hinanden. Dermed kan man vise, om den variabel, der manipuleres, kausalt påvirker den afhængige variabel. Man bruger desuden kontrolgrupper, som ikke udsættes for den uafhængige variabel, til at afvise, at de ændringer, man iagttager, kan være forårsaget af selve forsøgsopstillingen og ikke interventionen, som fx ved placebo-, Rosenthal- og Hawthorne-effekt. Groft forenklet forløber processen i en randomiseret kontrolleret forsøgsserie inden for organisationsforskning således: Først operationaliseres den teori, man vil afprøve, til en interventionsmetode. Denne udgør behandlingen, eller den uafhængige variable. Det kan fx være en særlig form for teamtræning, der udnytter outdoor-elementer. Derefter udvælger man et tilfældigt, men repræsentativt udsnit af den population, man gerne vil udtale sig om, fx danske ledelsesteams. Så måler man den afhængige variabel (fx effektivitet) med et spørgeskema eller direkte målbare resultater. Endelig udsætter man derefter halvdelen af teamene for den særlige teamtræning og den anden halvdel for en tilsvarende teamtræning, men uden den formodende eller andre effektive ingredienser (fx en teamtræning med ”skrivebordsøvelser”). Efter interventionen måler man igen den afhængige variabel og opgør statistisk, om – og hvor meget – interventionsgrupperne adskiller sig fra kontrolgrupperne. Hvis det lykkes, regnes det for at være et design, der er meget stærkt til at afprøve kausale sammenhænge. I praksis er dette dog meget vanskeligt i organisatorisk interventionsforskning. Man skal bruge mange grupper før designet holder, og hvis man forsker i teams eller organisationer, skal man bruge mange grupper af teams eller grupper af organisationer for at kunne antage at alle andre påvirkninger udligner hinanden. Derudover skal man kunne kontrollere sin påvirkning, så den er korrekt og ens hver gang. Ellers kan der bagefter stiftes tvivl om, hvorvidt det er teorien, der er rigtig eller forkert, eller om det er udførslen af interventionen. Endelig skal man i størst mulig omfang forhindre andre faktorer (organisationsændringer, lederskift, sæsonudsving etc.) i at påvirke grupperne. Det er også nødvendigt at vide nøjagtigt, hvilke to variable man vil afprøve en sammenhæng mellem. Det er et fåtal af organisatoriske forskningsprojekter, der kan leve op til den rekruttering, kontrol og finansiering, som denne strategi i sin rene form kræver. I det omfang, det kan lade sig gøre, er det et stærkt design. Det er godt til at gardere sig imod forudindtagelser og giver gode muligheder for publicering. På ulempe-siden står, at studierne kun kan registrere, om der er en effekt. De kan ikke i sig selv sige noget om, hvordan effekten opstår, eller hvilke faktorer eller dynamikker der er involveret (var det fx luft, bustur, adrenalin eller andet, der gjorde outdoortræningen effektiv?) Der er stor fare for, at andre faktorer end de, man fokuserer på, spiller den mest fremtrædende rolle (fx det at være sammen i et nyt miljø). Nielsen, Fredslund, Christensen & Albertsen (2006a) er et godt

Kapitel 2: Baggrund

eksempel på et stort eksperimentelt design, der trods mange ressourcer intet kunne konkludere (bortset fra ovenstående metodiske pointer). Da komplette randomiserede kontrollerede forsøg ofte er urealistiske, bruges i stedet for quasieksperimentelle designs (Shadish, et al., 2002). Hvor man ikke kan lave den kontrollerede randomisering, må man i stedet lave andre målinger og argumenter for at udelukke sandsynlige alternative forklaringer. Ofte vil man også supplere med at følge processen lidt tættere med kvalitative metoder. Survey En løsning på den høje pris og mange kontrolvariable ved RCT’er er at benytte spørgeskemaer. Her kan man måle en udvalgt gruppe deltagere på en række forskellige variable (fx grad af teamarbejde, lønniveau, vurderet effektivitet, tryghed i teamet, dialog etc.). Statistisk kan man så afprøve hypoteser om sammenhænge mellem disse variable. Man kan på den måde på vise en samvariation mellem de to variable, men ikke nogen kausalitet, da man reelt ikke manipulerer med den uafhængige variabel. Det er uvist, hvilken variabel der forårsager hvilken, eller om en tredje variable forårsager begge. Med nyere statistiske metoder kan man også afprøve, om andre variable medierer eller modererer sammenhænge mellem variablerne (fx at ambitionsniveau modererer sammenhængen mellem tillid og effektivitet i teams). Surveys er hurtigere og billigere end de ovenstående designs, og med meget store antal deltagere og spørgsmål kan mange hypoteser afprøves i samme datasæt. Hvor RCT er det mest anerkendte design i organisationspsykologisk forskning, er surveys formentligt det mest udbredte og mest publicerede. Designet regnes for effektivt til at påpege sammenhænge, hvis det benytter sig af validerede spørgeskemaer og repræsentative populationer. Svagheden ved strategien er, at selvrapporterede svar på konstruerede variabler indeholder en stor mængde vurderinger fra forskeren og forsøgspersonernes side, som man ikke kender. Ifølge seniorforsker Jerry Adams ved Center for Creative Leadership, der laver meget surveyforskning, ligge selvrapporterede svar langt nede på troværdighedsstigen: ”There are lies (self-reported data), goddamn lies, statistics, -and then statistics on selfreported data”. Derfor følges surveys ideelt set op med interviews med forsøgspersoner for at undersøge, om forsøgspersonerne er grundige og oprigtige, og om besvarelserne af skemaerne bliver tolket i overensstemmelse med intentionen i svarene. Det er også en svaghed, at metoden inviterer til signifikansfiskeri, hvor man blot undersøger samtlige mulige sammenhænge for signifikans og bagefter udvikler teorien om, hvorfor denne sammenhæng findes. Statistisk set vil 5 % af statistiske resultater være tilfældige. Ved signifikansfiskeri finder man netop de 5% og forurener dermed højst sandsynligt forskningsfeltets viden. Man kan også finde sammenhænge i store datamængder, der bygger på meget små effektstørrelser. Fx vil man kunne påvise en sammenhæng stærkt (høj signifikant), selvom sammenhængen i virkeligheden er svag (lav effekt)– og formentlig usynlig i praksis. De ovennævnte forskningsstrategier hører under, hvad Robson (2002) kalder låste designs. Man begynder med en specifik hypotese om en sammenhæng, designer en proces til at afprøve den så præcist som muligt og gennemfører sit design efter bogen. Her lægges stor vægt på designfasen som forløber til dataindsamlingen. De følgende strategier tilhører de fleksible designs, hvor man begynder med spørgsmål eller fokusområder og mere grove designs. Det gør man for løbende at kunne justere fokus, metoder og hypoteser – eller for at kunne skifte design eller teori. Alt sammen med det sigte at finde de bedst mulige svar på de spørgsmål, man har sat sig for at besvare, ud fra de data, man har produceret. Opdelingen

Kapitel 2: Baggrund

mellem låste og fleksible design minder om den klassiske opdeling mellem kvantitative og kvalitative design, men vægter typen af forskningsspørgsmål og tilgangen til design frem for typen af data. Det giver et bedre fundament for ”mixed methods design”, der fx supplerer et RCT med kvalitative processtudier eller casestudier, der benytter sig af alle former for data (Robson, 2002). Kvalitativ forskning Grounded theory er den version af fleksible designs, der minder mest om de låste. Denne strategi egner sig til på systematisk vis at opbygge nye teorier om bestemte fænomener, som man har samlet kvalitativt materiale ind om (typisk interviews eller transskriptioner af video). Ved nøje at udvælge, hvad der skal transskriberes, eller hvem der skal interviewes, sikres et bredt udsnit af perspektiver eller facetter af det fænomen, man er optaget af. Ved at mikroanalysere linje for linje uden forudindtagede hypoteser lader man data producere nye begreber, kategorier og sammenhænge, man derefter koder, uddyber og bekræfter ved at sammenligne kilder og se forskelle og ligheder mellem dem. Strategien er stærk til teorigenerering, fordi den bryder med traditionen om, at teorier opstår ud fra andre teorier, som så blot testes mod data. Her bygges teorier systematisk ud fra direkte kontakt med data og selve det komplekse fænomen, man studerer. Det tilføjer også god systematik til det ellers uoverskuelige og potentielt kaotiske databehandlingsarbejde, der kendetegner meget kvalitativ forskning ( fx beskrevet i Kvale (1997)). Den brede sampling, kvalitative data og de mange sammenligninger vil primært appellere til forskere med et konstruktionistisk videnskabssyn, hvor forskellige konstruktioner af verden brydes i en diskurs om at tilskrive fælles mening til vore opfattelser. Men den høje systematik og computerunderstøttelse kan også gøre metoden gangbar for mere realistisk orienterede forskere. Metoden og dens variationer beskrives nøje af Glaser & Strauss (1977), Guvå & Hylander (2003) og Strauss & Corbin (Strauss & Corbin, 1998). Der er mange andre tilgange til kvalitative data end Grounded Theory. De bygger teorier, ikke ved hjælp af systematisk bearbejdning fra data til konklusioner, men vægter i stedet forskerens eksplicitte meningstilskrivning, grundige beskrivelser og argumentation med støtte i eksempler. Ligesom de vægter at reducere data til forskellige typer af overblik, man kan uddrage pointer af, afprøve hypoteser op imod eller generere nye teorier ud fra (Dahler-Larsen, 2002; Miles & Huberman, 1994). Prisen for at benytte disse kvalitative designs er, at selvom designet er enklere end de låste designs, så er databehandlingen til gengæld meget tidskrævende, og datamængden bliver let kolossal. Det stiller store krav til forskerne om at kunne fastholde en systematik, skabe mening i de store mængder tvetydig information og efterfølgende argumentere overbevisende for deres udlægning af dem. Men kan man det, er det stærke designs til at opdage nye fænomener, udvikle teorier eller til at nuancere eksisterende teori og begreber. Casestudier Casestudiet blander kvalitative og kvantitative data i arbejdet med at forstå enkelte begivenheder eller personer. Det er det rette valg, hvis man har komplekse ”hvad” og” hvorfor” forskningsspørgsmål, hvor der ikke findes meget viden i forvejen, eller hvor kontekst er et vigtigt element (Yin, 2008). Hvor de randomiserede forsøgsserier kræver mange enheder, benytter casestudiet sig af den modsatte strategi. Her bruges kun en eller få cases, som til gengæld dokumenteres med så mange forskellige og detaljerede datakilder som muligt. Det gør det realistisk at undersøge langt mere komplekse

Kapitel 2: Baggrund

problemstillinger og forske i fænomener og interventioner, man ikke kan eller ikke vil kontrollere. I casestudier opstiller man typisk forskellige konkurrerende forklaringer, som man kan afprøve over for de mange datakilder og således styrke eller svække bestemte teorier. Man kan også opbygge ny teori på baggrund af et eller helst flere casestudier. Her fører man ved hjælp af de forskellige datakilder bevis for en bestemt forklaringsmodel, som bedre til at forklare de pågældende cases end eksisterende modeller. Fordelen ved casestudiet er dets fleksibilitet. Det kan bruges på og til næsten alt. Afhængigt af, hvordan man udvælger sine cases, vil man kunne argumentere op mod teorier med forskelligt gyldighedsområde. Typisk vil processen i et casestudie være, at man først genererer forskningsspørgsmål, derefter søger eksisterende teori og praksis for foreløbige svar og hypoteser og på baggrund heraf udvælger sine cases, datakilder, og bearbejdningsstrategier omhyggeligt i forhold til at kunne afgøre styrkeforholdet mellem hypoteserne. Efter dataene er indsamlet, systematiseres og reduceres de. Man udforsker nu troværdigheden af de etablerede og eventuelle nye hypoteser i forhold til de indsamlede data. Til sidst konkluderes og opstilles argumenter og overblik over data, der demonstrerer konklusionen. Casestudiets udfordring er, at det ikke har den statistiske generaliserbarhed, som det kontrollerede eksperiment har. Det skal rumme den fulde kompleksitet ved virkelige fænomener og kan have svært ved at skelne mellem, hvad der er universelt ved casene, og hvad der kun gælder lokalt. Det har i mange sammenhænge ikke været regnet for så troværdig forskning, eller kun egnet til forskning tidligt i et forskningsprogram. Det er dog udfordret fra mange sider (Dul & Hak, 2008; Eisenhardt & Graebner, 2007; Eisenhardt, 1989; Flyvbjerg, 2006). Størstedelen af grundlæggende medicinsk og psykologisk viden stammer fra casestudier, og der er masser af eksempler på casestudier, der har haft langt mere banebrydende konsekvenser end kontrollerede eksperimenter, også sent i forskningsprogrammer (Yin, 2008). Aktionsforskning Aktionsforskning er praktikeres og meget praksisorienterede forskeres foretrukne strategi. Den er lavet til i fællesskab med praktikere at studere fænomener under intervention og lære af det. Strategien ofrer RCT’s stringens og generaliserbarhed til fordel for dybe, rige data og muligheden for at gøre en praktisk forskel (Mcniff & Whitehead, 2006). Metoden hjælper forsker-praktikere og forsøgspersoner (medforskere) til i fællesskab at bruge forskningsmæssige metoder til at løse deltagernes nærværende problem. Til forskel fra de øvrige strategier er det således ikke forskerne, der definerer emnet. En kernepointe bag aktionsforskning er, at man kun kan forstå noget ved at være i personlig kontakt med det og forsøge at påvirke det. Ved at tage handling på organisatoriske problemer ændres både systemet og problemet, hvilket afslører nye sammenhænge til belysning af problematikken. Aktionsforskere arbejder desuden eksplicit med andre erkendelsesaktiviteter end dataanalyse, fx eksperimenterende personlig interaktion fænomenet og opmærksomhed på betydningen af ens personlige udvikling for den videnskabelige erkendelse. Processen består typisk i, at forskerne og medforskerne først klarlægger problemet i fællesskab. Derefter samles data ind om problemet (evt. både af forskere og medforskere). Herefter gives data tilbage til medforskerne, og man bruger dem til at eksperimentere med nye handlinger. Det reflekterer man over, inden man gentager aktionsforskningscyklussen endnu en gang. Til sidst beskrives erfaringerne fra eksperimenterne som en slags ”rejsebeskrivelse”, der forhåbentlig kan inspirere og hjælpe andre, der arbejder på at forstå tilsvarende fænomener.

Kapitel 2: Baggrund

Aktionsforskningens udfordring er, at det meget fleksible design og problemerne, der ændrer sig løbende, stiller meget store krav til analyse og bearbejdning sidst i processen, hvis erkendelserne skal fremstå klart og fokuseret. Da systematik og gennemsigtighed er vanskeligt at opnå, og forskerne altid er dybt involverede, stiller det også store krav til forskernes troværdighed og argumentation for aktionsforskningens resultater. Blandt ikke-aktionsforskere regnes metoden ofte ikke for særlig videnskabelig, og resultaterne er vanskelige at publicere i de mest anerkendte psykologiske tidsskrifter. Etnografiske studier Den etnografiske metode går i sin enkleste form ud på, at forskere udsætter sig for det fænomen, traditionelt en kultur, vedkommende vil studere. Forskeren forsøger at infiltrere kulturen mest muligt, samtidig med at der indsamles observationer af og refleksioner over kulturens træk og udvikling. Etnografisk inspireret organisationsforskning gengiver ofte, via meget betydelige beskrivelser, hvordan organisatoriske fænomener og interventioner udspiller sig og opleves fra forskellige perspektiver. Typisk udvælges først det, man vil studere (fx ledelsesteamet i Disney World). Derefter bruges lang tid på at etablere kontakt med fænomenet og blive en integreret del af miljøet, så man har adgang til at observere og forstå fænomenet så ægte som muligt. Alle oplevelser beskrives detaljeret, hvorefter man giver sig til at reducere og systematisere data for at kunne gengive det mest interessante eller relevante og diskutere dets konsekvenser for eksisterende teorier eller samfundet (Thorpe & Holt, 2008). Styrken ved denne forskningsstrategi, i forhold til organisationspsykologiske studier, er, at selv meget komplekse og svært tilgængelige fænomener kan studeres. I kraft af den vægt, der lægges på at producere beskrivelser, bliver fænomenerne gjort mere direkte tilgængelige for læseren af studierne, der så bedre selv kan trække erkendelser og konklusioner ud af data. Det er også en styrke, at strategien tydeligt hviler på forskerens erkendelsesapparat og ekspertise til at få adgang til og forarbejde data til beskrivelser og konklusioner. Hvor spørgeskemaer lader forsøgspersonerne bearbejde virkelighedens kompleksitet til enkle svar, som forskeren kan bearbejde mekanisk, så er det i den etnografiske metode i høj grad forskeren, der ved hjælp af sin ekspertise og kontakt med det studerende bearbejder kompleksiteten til komprimerede forståelser. Forskeren kan således ikke skjule sig bag ”objektiv” databearbejdning, men må arbejde eksplicit på at være troværdig og at forstå sine interesser og perspektiver. Udfordringen for den etnografiske forskningsstrategi er tilsvarende, at databearbejdningen er umulig at kontrollere, og at forskerens perspektiv ikke kan adskilles fra materialet. Det svækker strategiens troværdighed i mange videnskabelige traditioner. Det er også en udfordring, at grundige beskrivelser og gode refleksioner let bliver meget omfangsrige og uden argumentation for én klar pointe, hvilket gør dem vanskelige at formidle i korte videnskabelige tidsskriftsartikler. Teoretisk arbejde Alle de ovenstående metoder er empiriske. Organisationsforskning kan naturligvis også foregå ved at bearbejde andres empiri, kritisere andres teorier eller holde modeller op mod hinanden. Andres arbejde kan behandles, som var de data. Ved hjælp af logik og argumentation kan forskeren udfordre konklusioner, teorier og modeller eller foreslå nye. Denne form for forskning er meget udbredt og helt nødvendig for udviklingen af feltet. Intet studie kan opbygge troværdighed alene. Alle er afhængige af, at nogen laver systematiske reviews, koblinger, nye spørgsmål, modstillinger eller nye grundmodeller. På trods af

Kapitel 2: Baggrund

vægtningen i mange af de videnskabelige tidsskrifter på området er systematisk empiri ikke den eneste vej til at udvikle feltet, og mange empiriske tidsskrifter tillader derfor en del ”spekulation” i forlængelse af enkle empiriske resultater. Svagheden ved denne form for forskning er, at den er meget afhængig af argumentets styrke og forskerens føling med og kendskab til feltet. Ofte er det kun meget erfarne forskere, der vil kunne lave rent teoretisk arbejde og stadig komme op med kvalificerede modeller eller udfordringer, byggende alene på teoretisk kendskab og uformel empiri. Men det vil i mindre målestok indgå i ethvert projekt (Zachariae, 1998). Projektets afsæt og bidrag Nærværende forskningsprojekt skriver sig ind på et område med mange forskelligartede strategier til at udforske organisatoriske fænomener. Megen forskning tager udgangspunkt i de strategier, forskerne mestrer, eller som deres forskningsenheder er samlet omkring. Det særlige ved dette projekts design er, at det tager udgangspunkt i en forskningsmulighed, der er med til at forme, hvilket fænomen der skal udforskes. Desuden er projektet placeret ved en forskningsenhed, der er samlet omkring organisatoriske fænomener omkring dialogen, snarere end bestemte metoder. Det gør, at projektet kan/må trække på forskellige strategier for at få mest muligt ud af de data, det lykkedes at få mulighed for at indsamle. Projektet var oprindeligt tænkt som et casestudie, men jeg betragtede det i en periode som et quasieksperimentelt studie på grund af de mange grupper, der så ud til at skulle måles på før og efter. I en periode tænkte jeg det som grounded theory, fordi jeg skulle bygge teori på baggrund af empiriske analyser. Aktionsforskning har jeg i en periode også tænkt, at projektet var, fordi jeg var aktiv under dataindsamlingen. Endelig har jeg betragtet det som et etnografisk feltstudie, fordi jeg på mange måder infiltrerede teamene og observerede udviklingen af deres fælles kultur. Den overordnede logik i det endelige design af dataindsamling og bearbejdning er multiple casestudier af de tilfælde, hvor fænomenet udviklingsepisoder opstår. Det betyder, at dette projekt ikke har de randomiserede forsøgsseriers behov for at kontrollere intervention og påvirkninger. I dette design kan konsulenterne intervenere, som de vil, omverden kan blande sig, som den vil. Projektet studerer blot de tidspunkter, hvor det lykkes at skabe udviklingsepisoder. Det giver en anden tilgang til forståelsen af fænomenet. Da det dels giver meget dybde (detaljer) i hver enkelt case og dels viser sig at give mange cases, har jeg én databearbejdning (se kapitel 57), der går næsten etnografisk beskrivende og eksplorativt til værks, og en anden databearbejdning (se kapitel 8-10), der arbejder med fremstilling og analyse af tværgående tabeller og kvantitative opgørelser. På den måde bygges og afprøves teori ud fra, hvad der kan forklare flere udvalgte cases. Forskningsstrategien med at bruge multiple casestudier i de tilfælde, hvor interventioner lykkes særligt godt, er en måde at få rige data om fænomener og de interventioner, der måtte påvirke dem, hvor man dog stadig (med lidt erfaring) kan kontrollere datamængden og lave relativt gennemsigtige beskrivelser af deltageridentificerede øjeblikke – både kvalitative og kvantitative. På den måde trækker studiet på elementer fra klassisk interventionsforskning, kvalitative metoder, aktionsforskning og etnografisk metode. Projektet bidrager således potentielt med et design, der har potentiale til at studere mange yderligere processer i organisationer, hvor sigtet er teoriudvikling og praksisinnovation. Læs mere om detaljerne i designet i næste kapitel.

Kapitel 2: Baggrund

2.4 Opsummering baggrund Hermed slutter baggrundskapitlets opridsning af den praktiske, teoretiske og metodiske kontekst for forskningsprojektet ”Udviklingsepisoder i ledelsesteams”. Fra praksisafsnittet er det særligt vigtigt for den videre læsning at forstå, at teamarbejde inden for ledelse er en forholdsvis ny disciplin med stort potentiale til at løfte niveauet for ledelse i moderne, komplekse og højt specialiserede organisationer. Arbejdsformen stiller dog også store krav til organisationen, chefen for teamet og teammedlemmerne. Ellers kan teamarbejdesformen let blive en tikkende bombe, et vildspor eller en sovepude. Der er udviklet metoder til at opbygge disse teams, og dette projekts praksisærinde er at bidrage til udviklingen af disse metoder. Fra teoriafsnittet er det særligt vigtigt at have med videre i afhandlingen, at der findes store mængder forskning i, hvad der udgør effektivitet i teams, og hvordan de udvikler sig. Megen forskning har fokuseret på enten input- eller procesfaktorer som kernen i teameffektivitet. Og forskningen i udviklingsdynamikker i teams har blandt andet identificeret faseudvikling, punktueret udvikling og gradvis udvikling. Projektets teoretiske ærinde er at lave en teori om de episoder, ledere oplever udvikler deres teams, og sammenligne den med de eksisterende. Fra forskningsmetodeafsnittet er det vigtigt at have med videre, at der er adskillige bredt anerkendte forskningsstrategier til rådighed på det organisationspsykologiske område. De har hver deres fordele og ulemper, og et nyt projekt kan lade sig inspirere flere steder fra for at lave de afvejninger af styrker og svagheder, der er bedst egnet til netop det projekts data og forskningsspørgsmål. Dette projekts forskningsmetodiske ærinde er at afprøve et teorigenererende alternativ til klassisk interventionsforskning, hvor særligt virksomme episoder observeres og bearbejdes i et multipelt casestudie-design. De opridsede landskaber udgør afsættet for i første omgang designkapitlet, men derudover også de efterfølgende kapitler om databearbejdningen. Især i afsnittet om implikationer og perspektiver i konklusionskapitlet vender jeg tilbage til flere af de præsenterede praksisser, teorier og forskningsstrategier for at vise, hvordan resultaterne støtter, supplerer eller udfordrer det etablerede.

Kapitel 3: Forskningsdesign

Kapitel 3: Forskningsdesign 3.1 OVERBLIK OVER DESIGNET ............................................................................................................................................. 45 3.2 DESIGNETS HISTORIE OG DETALJER .................................................................................................................................. 47 Forhistorie ................................................................................................................................................................ 47 Ideen til udviklingsøjeblikke ..................................................................................................................................... 47 Salg og samarbejdspartnere .................................................................................................................................... 48 Formulering af forskningsspørgsmål ....................................................................................................................... 49 Pilotundersøgelser ................................................................................................................................................... 53 Dataindsamlingen .................................................................................................................................................... 54 Hypotesegenererende databearbejdning ................................................................................................................ 59 Hypoteseprøvende dataanalyse ............................................................................................................................... 60 3.3 DISKUSSION AF DESIGNET .............................................................................................................................................. 61 Forsknings- og databearbejdningsstrategi .............................................................................................................. 61 Generalisering .......................................................................................................................................................... 64 Deltagerobservation ................................................................................................................................................ 65 Validitet .................................................................................................................................................................... 66 3.4 OPSUMMERING FORSKNINGSDESIGN ............................................................................................................................... 69

Som det er fremgået af de to foregående kapitler, er studiet af ledelsesteams vigtigt både akademisk og samfundsmæssigt. Men det er også vanskeligt. Dels er ledelsesteams typiske lukkede fora, hvor forskere ikke har adgang, dels er deres interaktionsdynamikker vanskelige at forstå. Endelig er der langt fra enighed om, hvordan de bedst studeres. Dette kapitel beskriver og diskuterer nærværende projektets løsninger på, hvordan det kan lade sig gøre at komme tæt på udvikling i ledelsesteams, og hvordan det kan lade sig gøre at arbejde videnskabeligt med at forstå den. Projektets forskningsmetodiske design udgør alle de strategiske valg og fravalg, projektet har foretaget for at kunne producere den mest muligt kvalificerede forståelse af udviklingsepisoder i ledelsesteam. Jonathan Evans skriver i sin bog ”How to do research, a psychologist’s guide” (Evans, 2005), at han anbefaler sine ph.d.-studerende at designe deres projekter, før de begynder at læse op på forskningsmetode. På den måde bliver designet mere præget af kreativ tænkning og problemløsning frem for autoritetstro tilpasning til idealtypiske metodekoncepter. Forskningsmetode mener han så, de kan læse undervejs for at få ideer til, hvordan man løser sine problemer. Selv om jeg kun er delvis enig, svarer hans pointe til, hvad jeg har gjort, og hvordan jeg har valgt at fremstille det. Dette er også i god overensstemmelse med logikken bag det, Collin Robson kalder ”de fleksible designs”, hvor forskningsspørgsmål, metoder og teoretiske rammer udvikler sig i takt med dataindsamlingen, efterhånden som man kan se, hvad der vil være mest hjælpsomt (Robson, 2002, p. 164).

Kapitel 3: Forskningsdesign

Selvom design og databearbejdning således i praksis foregår samtidigt, og metoderne ændrer sig i takt med erkendelserne fra databearbejdningen, er det alligevel hensigtsmæssigt fra et formidlingssynspunkt at samle de metodologiske overvejelser. På den måde skaber dette kapitel fundamentet for resten af afhandlingen, og designet kan formidles i den relativt klare form, som det havde ved afslutningen af databearbejdningen. Selve databearbejdningen er gengivet i kapitel 5-10 efter kapitlet om grundantagelser. Af hensyn til læseren præsenterer afsnit 3.1 i dette kapitel først et enkelt overblik over det endelige forskningsdesign. For alligevel at være tro mod det processuelle i de metodologiske valg beskrives derefter i afsnit 3.2, hvordan projektet opstod, og hvordan arbejdet løbende formede designet. Afsnittet beskriver, hvordan mål og vilkår for projektet formede emne og litteratur, og hvordan forskningsspørgsmålene udsprang af det. Efter præsentationen af forskningsspørgsmålene beskrives undersøgelsens pilotundersøgelser, som dannede baggrund for definitionen af udviklingsepisoder, dataindsamlingen og første runde af databearbejningen. Derefter beskrives selve dataindsamlingen i detaljer, ligesom det belyses, hvordan principperne bag de to runder af databearbejdning blev til. Afsnit 3.3 diskuterer det samlede forskningsdesign, generaliseringslogikken, forskerpositionen og designets håndtering af validitetstrusler. Afsnit 3.4 sammenfatter og vurderer designets styrker og svagheder i forhold til målet med projektet.

3.1 Overblik over designet I hovedtræk er undersøgelsen designet som et multipelt komparativt casestudie, der indsamler observationer, interviews, video og evalueringsskemaer på 54 forskellige ”udviklingsepisoder” under arbejdet med udvikling i to forskellige ledelsesteams. Episoderne er defineret som sekvenser, hvor deltagerne rapporterer, at teamet bliver bedre til at nå sine egne formulerede mål. Data bearbejdes med henblik på at besvare: 1) Om sådanne udviklingsepisoder troværdigt kan identificeres; 2) hvordan de gennemgående forløber og; 3) hvilke forskellige variationer af udviklingsepisoder, der er mest fremtrædende.

Kapitel 3: Forskningsdesign

Figur 14: Overblik over designet

Forløbet i undersøgelsen var som følger: Efter at forskningsspørgsmålene var formuleret, blev der udført en række pilotundersøgelser for at afprøve feltet, dataindsamlingsmetoderne og den oprindelige databearbejdningsstrategi. Herefter fulgtes to ledelsesteams tæt ad, mens de gennemgik strukturerede udviklingsforløb. Alle deres udviklingsseminarer blev observeret og optaget på video, alle deltagere blev mellem hvert seminar interviewet om udviklingsepisoder, og alle deltagere blev ved afslutningen af forløbene bedt om at vurdere betydningen af hver enkelt identificeret udviklingsepisode for teamets succes med sine mål. Data fra de fire datakilder (evalueringsskemaer, video, interview og observation) blev derefter organiseret omkring hver enkelt case (episode) ved hjælp af det kvalitative databehandlingsprogram Nvivo. Første databearbejdning bestod i at beskrive og fortolke hver enkelt episode ud fra tre forskellige perspektiver og, på baggrund af de opnående indsigter, at formulere foreløbige svar og konkurrerende hypoteser til hver af projektets forskningsspørgsmål. Anden databearbejdning bestod i først at lave tværgående overblikstabeller over samtlige cases, der egnede sig til at vurdere de konkurrerende hypoteser i forhold til hinanden. Anden databearbejdning opgjorde derefter samtlige cases i de tværgående tabeller, lavede forskellige undersøgelser af hver tabel i forhold til hvert forskningsspørgsmål og samlede konklusionerne til kohærente svar. Efter konklusionen startede arbejdet med at forholde modellen til eksisterende teorier, generere praksisimplikationer af teorien og formidle arbejdet. De følgende afsnit fortæller historien om, hvordan designet opstod, og uddyber detaljerne bag hver fases beslutninger.

Kapitel 3: Forskningsdesign

3.2 Designets historie og detaljer Forhistorie De første designvalg forgik i virkeligheden allerede i 2004, da Laura Mott, daværende udviklingsdirektør i Udviklingskonsulenterne, kontaktede mig for at høre, om jeg ville være interesseret i at forlade mit arbejde for at lave ErhvervsPhD hos Udviklingskonsulenterne. På daværende tidspunkt arbejdede jeg som familieterapeut i Fyns Amt og drev teamimplementeringsfirmaet Psynergi ved siden af. Efter moden overvejelse udformede jeg året efter en skitse til et forskningsprojekt, som jeg forestillede mig, det kunne se ud, og sendte det til Udviklingskonsulenterne. Designet var groft sagt en interviewundersøgelse af, hvilke former for læring ledere under ledergruppeudviklingsforløb oplevede. Jeg kender ikke den nøjagtige proces, men det blev blankt afvist med en begrundelse om, at jeg ikke kunne forvente at udvikle Udviklingskonsulenternes praksis uden at kende noget til den. Konklusionen på de efterfølgende diskussioner blev, at jeg tog ansættelse som konsulent hos Udviklingskonsulenterne og således lærte deres arbejde at kende indefra. Henover de næste par år skulle jeg designe et nyt forskningsprojekt, der svarede på noget centralt inden for Udviklingskonsulenternes praksis. Formentlig inden for udvikling af ledelsesteams eftersom min interesse var teams, og en af Udviklingskonsulenternes kernekompetencer var ”ledergruppeudvikling”. På denne måde var praksisinteressen i projektet allerede tydeligt markeret. Vilkåret for dette projekt ville være, at jeg ikke kunne arbejde med en abstrakt teoretisk problemstilling alene. Den måtte være tæt på Udviklingskonsulenternes og deres kunders praksis og finde en problemstilling, vi kunne designe et forskningsprojekt til at svare på. Til gengæld var der finansiering til projektet, hvis det lykkedes, og særdeles privilegerede data i form af adgang til et højt anerkendt20 organisationspsykologisk konsulentfirmas arbejde med ledelsesteams fra mange af Danmarks mest udviklingsorienterede offentlige og private organisationer. Ideen til udviklingsøjeblikke Efter omkring et års arbejde, hvor forskellige ideer var blevet kasseret, dukkede projektet om ”Udviklingsøjeblikke i ledergrupper” op. Jeg tror ideen opstod ved, at jeg tænkte, at for at kunne få greb om udviklingen i ledelsesteams, så måtte man på en eller anden måde reducere den enorme datamængde, der ligger i et udviklingsforløb. Men man måtte heller ikke reducere det for meget, da erfarne konsulenter formentlig ikke ville lære meget af opgørelser over, hvad deltagerne retrospektivt mente virkede. Jeg var også pinlig bevidst om, at ingen form for effektstudier af Udviklingskonsulenternes ydelser nogensinde ville blive troværdig. Udviklingskonsulenterne skulle ikke bruge tre års arbejde på at overbevise sig selv, og selv den strengeste forskningslogik ville ikke overbevise andre, når den var gennemført af en ”insider”. Det skulle ikke handle om vurdering, men om udvikling. Fokus på højdepunkter i udviklingsforløb kom som en naturlig udløber af den problemstilling. Højdepunkter ville tilgodese en række ønsker til projektet: 1) Det passede godt med min egen oplevelse fra konsulentarbejdet, at der var særligt intense episoder i udviklingsforløb, som helt sikkert indeholdte mere viden, end det kunne lade sig gøre at uddrage ”live”, mens man var midt i dem. 2020

Udviklingskonsulenterne A/S har en 20-åring tradition og har arbejdet for stort set alle større danske offentlige og private organisationer. De har publiceret egen organisationspsykologisk forskning, uddannet hundredvis af andre organisationskonsulenter gennem åbne konsulentprogrammer. Udviklingskonsulenterne A/S er nu leverandør af indhold og konsulenter til blandt andet Syddansk Universitets Fleksible Master i Offentlig Ledelse og Aalborg Universitets Master i organisatorisk læring med speciale i ledelses- og organisationspsykologi.

Kapitel 3: Forskningsdesign

2) De ville udgøre en overskuelig dataafgrænsning. 3) Metoden ville være forholdsvis ufarlig for deltagende ledere og konsulenter. 4) Materialet ville formentlig indeholde tilstrækkelig dynamisk kompleksitet til at tilfredsstille læringsorienterede konsulenter. 5) Højdepunkterne gav mulighed for at indfange et andet udviklingsfænomen end de faser, roller, processer etc., jeg kendte fra den eksisterende teori. Ret hurtigt fandt jeg Gersick (1988), Erbert et al. (2005), og Plowman et al. (2007), og jeg kunne se, at andre havde forsøgt at få greb om fænomener beslægtet med højdepunkter. Stern havde også lige udgivet ”Det nuværende øjeblik” (Stern, 2004), som, selvom vinklen var anderledes, alligevel bar en tidsånd om at indfange intensiteten og nærværet indeholdt i øjeblikket. Det var således ikke alt ved udvikling i ledelsesteams, der blev projektets fokus, men den særlige form for udvikling, der er karakteriseret ved at have et højdepunkt. I forhold til andre studier af interventioner var det også metodisk interessant, fordi det ikke tog en specifik teori og operationaliserede den til en intervention og målte på resultaterne, men i stedet lod intervention være intervention og blot analyserede de episoder, deltagerne vurderede virkede bedst. Det tegnede konturerne af en helt anderledes lærende interventionsforskning end de surveys og randomiserede forsøgsserier, der dominerer forskningslitteraturen. Således skabte projektets praktiske vilkår og metodiske muligheder hypotesen om et ”nyt”21 fænomen med mulige praktiske og teoretiske implikationer. Salg og samarbejdspartnere Projektet blev godkendt hos Udviklingskonsulenterne i 2006, og jeg gik i gang med at lave ansøgningen til Forsknings- og Innovationsstyrelsen for at komme under ErhvervsPhD-ordningen. ErhvervsPhD-ordningen tillader Udviklingskonsulenterne at ansætte mig til at udføre forskningsprojektet, samtidig med at styrelsen dækker udgifter til et universitet og et tilskud til Udviklingskonsulenternes udgifter til løn og rejse. Kravene til en ErhvervsPhD er de samme som til en traditionel ph.d. plus en ekstra erhvervsrapport. Ansøgningen skulle derfor dokumentere, hvordan projektet kunne indgå i et forskningsfelt, hvor det kunne bidrage teoretisk og metodisk til feltet. Derudover skulle den dokumentere forfatterens evne til at anvende fagets videnskabelige metoder og til at yde en forskningsindsats svarende til de internationale standarder for ph.d.-grader inden for fagområdet. Denne ”salgsproces” hjalp til at styrke mit kendskab til og forståelse af de teoretiske og metodiske diskussioner, som projektet placerer sig i. Men her traf jeg strengt taget også uden vejledning beslutningen om at bruge en casestudiestrategi. Det gjorde jeg, fordi den har en mere appellerende stringens i designet end aktionsforskning eller de mere etnografiske metoder, der udgør alternativerne, når et fænomen skal observeres i felten. Da jeg lavede litteraturreview i artikeldatabaser, skrev jeg mig automatisk primært ind i en international (amerikansk) organisationspsykologisk tradition, der er rigest repræsenteret i databaserne, når ”management teams” indgår i søgekriterierne. I tidsskrifterne ”Academy of Management Journal” og ”Leadership Quarterly”, hvor jeg fandt mange af artiklerne til mit første review, fandt jeg fx intet mere ”fleksibelt” end casestudier. Den tradition, jeg mødte i mit litteraturreview, havde således store forskningsmetodiske konsekvenser for projektet, før det reelt var 21

Teknisk set nærmere et nyt begreb til at generere teori om et fænomen, der, hvis det kan identificeres, formentligt har eksisteret så længe som menneskeligheden.

Kapitel 3: Forskningsdesign

designet. At jeg ikke fandt andre med nøjagtig samme Studieobjekt som ”udviklingsøjeblikke” betød også, at jeg skulle i gang med at skabe teori, ikke afprøve teori. At designet skulle være eksplorativt lå desuden allerede i Udviklingskonsulenternes ønske om et projekt, der kunne udvikle deres praksis. Efter at Udviklingskonsulenterne havde godkendt projektet, skulle jeg finde et universitet, der var interesseret i projektet og havde metodisk eller indholdsmæssig ekspertise på området. Det skulle også være et universitet, der havde et forskningsmiljø og stillede nogle udholdelige betingelser til rådighed for gennemførelsen af projektet (undervisning, tilstedeværelse, styring/vinkling). Center for Dialog og Organisation (daværende Væksthuset) på Institut for Kommunikation på Aalborg Universitet havde et sådant miljø med cirka ti forskere og ph.d.er inden for organisatorisk anvendelse af kommunikation. Der var projekter om coaching, konflikt, konsulentarbejde, samarbejde etc. De havde tradition for at arbejde med analyse af lyd og video, så det var en attraktiv samarbejdspartner. De havde dog også en sproglig orientering og en humanistisk tilgang, der adskilte sig fra min psykologiske og samfundsvidenskabelige, men umiddelbart virkede det ikke som noget, der ville blive en barriere. Jeg fik en tredjeparts vejleder i Steen Visholm fra Roskilde Universitet. Det skyldes, at jeg synes, jeg manglede en teoriproducerende universitetsansat psykolog som støtte i projektet. Steen repræsenterede desuden en psykodynamisk vinkel, som allerede lå implicit i projektet gennem dele af Udviklingskonsulenternes praksis. Den psykodynamiske vinkel havde også store metodiske konsekvenser, fordi de psykodynamiske begreber omhandler fænomener som ubevidste processer, instinkter, følelser, forsvar etc. Disse kan ikke umiddelbart interviewes frem og er heller ikke direkte observerbare, men må ofte fortolkes ud af interaktionerne. Det kræver et særligt design at muliggøre det. Det er bemærkelsesværdigt, hvordan vilkårene formede emnet, som så igen formede valget af samarbejdspartnere, der formede en række metodiske valg, længe før forskningsspørgsmålene var eksplicit formuleret. Det var allerede givet, at her skulle der være tale om et feltstudie af identificerbare udviklingsøjebikke, som skulle optages på video og analyseres og fortolkes med en casestudie-logik for at genere en model, der kunne gå i dialog med andre teorier om (ledelses)teamudvikling og sætte praktikere i stand til at lave større, flere, bedre og billigere udviklingsøjeblikke i ledelsesteams fremover. Se yderligere overvejelser i denne tilgang til ”ufri” forskning i artiklen om organisationspsykologisk freelanceforskning (Trillingsgaard & Elmholdt, 2010). Formulering af forskningsspørgsmål På ovenstående baggrund gik jeg i gang med at formulere forskningsspørgsmålene. I efteråret 2006 lød de i ansøgningen til ErhvervsPhD-ordningen: 1) Hvilke typer af nye færdigheder, nye forståelser eller nye erkendelser stimulerer især udvikling i ledergrupperne? (systemisk, psykodynamisk, complexity etc.) 2) Hvilken betydning har personlig udvikling, gruppeudvikling og opgaveudvikling sammen og hver for sig? 3) Hvilken betydning har håndteringen af forskellige typer af konflikter for udvikling? 4) Hvilken rolle spiller forbedret innovationskraft i ledergruppeudviklingen, og hvori består den? Figur 15: Forskningsspørgsmål 2006

Kapitel 3: Forskningsdesign

På dette tidspunkt var formuleringen endnu ikke særlig præcis og bar præg af, at projektet skulle sælges til mange forskellige og ukendte interessenter. I det første abstract, jeg skrev til en konference, efter jeg var kommet i gang, lød spørgsmålene således (sommer 2007): 1) Is “moments of radical development” a valid concept? Are the moments identifiable and clearly distinguishable from continuous development? Are the moments ontologically “real” or are they constructed punctuations of narratives? 2) How do the reported moments exemplify or challenge leading hypotheses on the development of management teams from psychodynamics, post-structuralism and management science? 3) What characterize these developmental moments. How do the teams develop? What is it that these teams learn? 4) Can the moments be categorized into types of moments? What are the dynamics of the moments’ impact on the results of the team? How can moments of radical development be facilitated, and could/should they? Figur 16: Forskningsspørgsmål 2007

Som det fremgår, udviklede både spørgsmål og begreber sig hastigt i takt med, at jeg tilegnede mig teorien og blev mere realistisk i forhold til, hvad jeg kunne undersøge. Af pladshensyn vil jeg her springe over de mange følgende generationer af forskningsspørgsmål og begreber og blot præsentere de endelige formuleringer (kursiv) med lidt uddybende spørgsmål og bud på, hvordan spørgsmålene kan besvares. Generationerne af forskningsspørgsmål bestod især af forskellige navne til udviklingsepisoder og forskellige formuleringer omkring ”identificering” af episoder, ”mønstre” og ”variationer” af udviklingsepisoder. Det første spørgsmål blev det grundlæggende; om det overhovedet giver mening at tale om udviklingsepisoder i ledelsesteams. RQ1: Er udviklingsepisoder et identificerbart fænomen? Er episoderne observerbare i verden? Eller er det bare et nyttigt begreb? Eller er det mest en fiks forskningsmetode? Eller er de rekonstruktioner af udvikling, der reelt ikke havde højdepunkter? Både praktisk og teoretisk er dette det mest grundlæggende spørgsmål. Spørgsmålet kan besvares ved at kontrollere om ledere og konsulenter kan identificere udviklingsepisoder uafhængigt af hinanden, om de identificerer de samme, vurderer dem ens, forstår dem ens og om de har forbindelse med, at ledelsesteamene når deres mål. Det andet spørgsmål var det oplagte, men uhyre vanskelige både erkendelsesmæssigt og dokumentationsmæssigt: RQ2: Er der et generelt mønster i forløbet af udviklingsepisoder? Er der et gentagende mønster, eller dynamik, der kan fortælle os noget om, hvordan de opstår, hvordan de forløber, hvorfor de nogen gange ikke opstår? Hvis vi ved det, kan vi bruge svaret til at overveje, hvad ledere og konsulenter skal gøre for at facilitere processen. Spørgsmålet kan mest oplagt besvares ved at bygge et par modeller fra en grundig analyse af et par cases og så afprøve modellerne på de resterende cases.

Kapitel 3: Forskningsdesign

Det tredje spørgsmål, jeg mente ville være interessant og muligt at besvare i et casebaseret feltstudie af højdepunkter, var: RQ3: Hvilke variationer af udviklingsepisoder er fremtrædende? Hvordan kan udviklingsepisoderne kategoriseres meningsfuldt? Med en vis mængde cases ville man formentlig kunne få øje på variationer over det generelle mønster. Typer af udviklingsepisoder ville være et nyttigt redskab til at forstå dynamikkerne og til interventionsmæssigt at gå efter at skabe bestemte typer af udvikling. Spørgsmålet kunne besvares ved at kategorisere de indsamlede episoder i forhold til etablerede kategorier fra teorien eller ved at gruppere de indsamlede episoder mere induktivt og derefter navngive grupperingerne. Wolcott skriver i sin bog om formidling af kvalitativ forskning (Wolcott, 2008), at det sammen med forskningsspørgsmålene kan være lige så vigtigt at præcisere, hvad man ikke vil besvare. Læsere har ofte en forudgående antagelse om, hvad det er, man vil studere, uanset de formulerede forskningsspørgsmål. For således at klargøre nogle af mine væsentligste ”delimitationer”, er forskningsspørgsmålene ikke: Er udviklingsepisoder den bedste eller eneste form for udvikling? Hvordan forløber et udviklingsprogram? Hvad præcist foregår der i fem enkelte episoder? Hvordan bliver sproget brugt i udvikling? Hvordan fungerer Udviklingskonsulenternes metoder? Hvad skal konsulenter gøre for at udvikle ledelsesteams? Hvad skal ledelsesteams kunne, eller hvad er god ledelse? Man kunne godt lave projekter, der forsøger at besvare disse spørgsmål, men det har jeg ikke gjort. Dels fordi jeg ikke kunne se, hvordan jeg metodisk skulle gøre det, dels fordi jeg ikke har kompetencerne til det, og dels fordi jeg ikke ville kunne gøre det troværdigt. Når forskningsspørgsmålene er på plads, er det et vigtigt kvalitetskriterium for forskningsdesigns, at der er ”metodisk pasform22” mellem spørgsmålet, forskningsfeltets modenhed og de forskningsmetoder, der er bragt i anvendelse (Edmondson & Mcmanus, 2007). Termen ”metodisk pasform” antyder, at det er metoden, man har mulighed for at justere, så den passer til spørgsmålet og feltet. Det gode kvalitetskriterium i denne fase af nærværende projekt var, om der var spørgsmålsmæssig pasform. Meget af metoden og feltet var givet, så ”pasformen” afgjordes af, om forskningsspørgsmålene ramte, der hvor det praksisfelt og teorifelt, projektet skrev sig ind i, var, og om de formulerede spørgsmål kunne besvares med de metoder og ressourcer, projektet havde mulighed for benytte. Edmondson (2007) beskriver i ”Academy of Management Review” at videnskabelig udvikling foregår ved at forskningsfelter bevæger sig i et kontinuum fra ”gryende viden” over ”middelstærk viden” til ”moden viden” med karakteristika, der udvikler sig efterhånden – se model nedenfor. Modellen viser, at en teori, forskningsspørgsmål og forskningsmetode ikke kan vurderes enkeltstående, men må sættes i sammenhæng med det felt, der er

”Methodological fit” (Edmondson & Mcmanus, 2007)

Kapitel 3: Forskningsdesign

omkring dem. Et forskningsprojekt på et veletableret område, som fx elektrisk modstand, skal indgå i en anden form for debat, stille andre spørgsmål og bruge andre metoder for at være godt end et forskningsprojekt på et helt nyt område, som fx trådløs elektricitet. Forskningsspørgsmål, metoder og videnskabeligt bidrag varierer mellem faserne afhængigt af, hvem der skal bruge forskningen, og hvad den skal bruges til.

Figur 17: Edmondsons faser i forskningsfelters liv 23

Skemaet bringes for at legitimere den udforskende arbejdsform i nærværende projekt. I modsætning til Edmondson og McManus mener jeg, der er mange eksempler på, at modne forskningsfelter kan kalde på udforskende, ukvantificerede, men mere fokuserede, studier af specielle cases. Men den diskussion er ikke central her.

Kapitel 3: Forskningsdesign

Ud fra denne model er nærværende projekts mål ikke ”understøttet teori” formelt formuleret, systematisk og gentagende afprøvet. Det er heller ikke ”foreløbig integreret teori”, der samler adskillige videnskabelige arbejder på det samme område. Det er dog heller ikke blot påstande, spontanforklaringer eller teori byggende på uigennemskuelig erfaring eller uekspliciteret empiri. Målet er en gryende – ”nascent suggestive” – teori, der bygger på grundige og gennemskuelige empiriske feltstudier, samt teoretisk og personligt udviklingsarbejde. Forskningsspørgsmålene skal således lægge op til at få tegnet et værdifuldt første kort over et nyt kontinent. Gerne et kort, der kan drage flere forskere til. Målet er at åbne et forskningsprogram, ikke lukke en kontrovers. Havde projektet for eksempel søgt at besvare, om teams er mere effektive end grupper, skulle det have prioriteret etablerede kodningssystemer og begreber, brugt mere kvantificering og søgt mere ”objektiv” dokumentation. På denne måde er forskningsspørgsmålene blevet bedre igennem projektet, især set fra praksisfeltets side. I kraft af, at projektet med udviklingsepisoder betræder et relativt ubeskrevet område, vil teorifeltet dog også forvente de lidt bredere, eksplorerende spørgsmål, der kendetegner begyndelsen af et forskningsprogram. De lægger op til fundet af et nyt fænomen med en dynamik, man kan optimere, og nogle variationer, man kan vælge imellem. Udfordringen ligger i styrken og præcisionen af svarene på disse mange brede spørgsmål, som et eksplorativt casebaseret feltstudie med én ansat vil kunne levere. Styrken i eksplorative feltstudier ligger i at genere nye teorier og begreber tæt på praksis, øge kompleksiteten i forståelser, sandsynliggøre modeller og overbevise i kraft af eksempler, genkendelighed og anvendelighed. Andre designs, som kontrollerede forsøgsserier eller surveys, er stærkere til at dokumentere og ”bevise” præcise sammenhænge. Så i valget af spørgsmål ligger også en prioritering af at få nye, komplekse forståelser, der bedst muligt afspejler de indsamlede data på bekostning af sikre svar og enkle svar. Således er ”prisen” for designet allerede givet i formuleringen af forskningsspørgsmålene. De næste afsnit gennemgår pilotundersøgelserne, dataindsamlingen og analyserne, inden det samlede design til sidst diskuteres. Pilotundersøgelser Med spørgsmålene i hånden var næste trin at lave mindre forstudier for at afprøve, om det var muligt at identificere ”udviklingsøjeblikke”, som på det tidspunkt var kernebegrebet. Pilotstudierne skulle også skaffe viden om, hvilke øjeblikke ledere stødte på, og hvordan man kunne analysere dem. Først interviewede jeg to chefer fra to forskellige ledelsesteams, som jeg havde lavet udviklingsforløb for, for at høre om deres udbytte og hvilke øjeblikke, de kunne huske. Det gjorde jeg dels for at undersøge, om de kunne identificere øjeblikkene, og dels for at se, hvordan deres oplevelser passede med mine observationer. Derefter interviewede jeg en gruppe af Udviklingskonsulenternes konsulenter om deres oplevelser af udviklingsøjeblikke og fik dem til at lave beskrivende narrativer om de største af dem. Det gav mig en ide om, hvad jeg kunne forvente af øjeblikke, og hvordan udviklingskonsulenterne typisk tilskrev mening til dem. Så lod jeg et ledelsesteam tage et videokamera med på et selvarrangeret seminar for at få videodata og deres opgørelser af udviklingsøjeblikke i skemaer. Det gav mig mulighed for at se, om ledere kunne opgøre øjeblikkene i skemaer, og om jeg på baggrund af de skemaer kunne identificere øjeblikkene og analysere

Kapitel 3: Forskningsdesign

dem på videoen. Jeg fik også et eksempel på arbejdsformen i et ledelsesteam, uden tilstedeværelsen af en konsulent. Disse små forstudier er en vigtig del af ethvert design. De formede den forståelse, der lå bag arbejdet med at afgrænse og definere undersøgelsens genstand: udviklingsepisoder. Og de havde stor betydning for designet af dataindsamlingen. De cases, der kom ud af pilotstudierne, viste sig at være så interessante, at de kom til at udgøre en stor del af datamaterialet i den første (hypotesegenererende) databearbejdning. Indholdet bliver således nærmere beskrevet i kapitel 5. Dataindsamlingen Efter pilotstudierne gik jeg i gang med den mere formelle dataindsamling. Det var min intention at følge fire ledelsesteams tæt og indsamle data fra så mange forskellige kilder som muligt. Først måtte jeg dog præcisere mit begreb om udviklingsøjeblikke, så jeg – om muligt – kunne indfange dem. Jeg måtte også vælge, hvilke ledelsesteams jeg ville følge for at indsamle cases. Operationalisering I designet af den mere systematiske dataindsamling var det vigtigt for mig at: 1) Få præcise indikationer på, hvornår hvert enkelt øjeblik foregik; 2) Få så god dokumentation for forbindelsen til teamets resultater som muligt og 3) Få så god støtte til mine caseanalyser som muligt. Alternativt ville udvælgelsen og bearbejdningen af udviklingsøjeblikkene hvile alene på mine vurderinger, hvilket ville være et væsentligt kritikpunkt. For at kunne få lederne med til at identificere og forklare udviklingsøjeblikkene måtte jeg operationalisere min forståelse af det, der dengang hed udviklingsøjeblikke: Et udviklingsøjeblik i et ledelsesteam operationaliseres som en sekvens på mellem 3 og 45 minutter under ledelsesteamets arbejde med deres udvikling som team, hvor en eller flere af deltagerne oplever, at en handling skaber et markant brud på medlemmernes hidtidige samspil, og deltagerne ved udviklingsforløbets afslutning vurderer, at bruddet har bidraget til forbedring af gruppens succes med at nå sine mål. Tidsafgrænsningen på 3-45 minutter skyldtes, at der indimellem i pilotundersøgelserne blev rapporteret ”øjeblikke”, der var meget upræcise og langvarige. Fx øjeblikket ”da vi coachede hinanden”, hvilket typisk varer en hel formiddag. Derfor afgrænser operationaliseringen øjeblikkene til noget, der er til at håndtere. ”Da vi coachede hinanden” dækker således over ”da Jørgen hjalp Solveig med at finde en løsning på fyringen” og måske ”da chefen sagde nej til at legitimere et udviklingsprojekt om at komme ned på 40 timer om ugen”. Det var de samme observationer, der over tid ændrede begrebet udviklingsøjeblikke til udviklingsryk, mønsterbrud og derefter til udviklingsepisoder. Operationaliseringen afgrænser også episoder til, hvad der foregår under træning. Der foregår utvivlsomt også lignende udviklingsepisoder på andre tidspunkter, men det var under træningen, jeg havde mulighed for at observere, og det virkede som et godt sted at lede efter udviklingsepisoder. Så af praktiske hensyn blev denne afgrænsning lavet. Bemærk også, at der står ”deltagerne” og ikke ”lederne” eller ”teamets medlemmer”. Det skyldes, at det var blevet klart i pilotundersøgelserne, at der kunne være store forskelle

Kapitel 3: Forskningsdesign

mellem, hvad ledere og konsulenter oplevede. Derfor ønskede jeg muligheden for også selv at pege på udviklingsepisoder, som de andre efterfølgende kunne vurdere om havde betydning for succes med teamets mål. Derfor også formuleringen om, at hvis blot én oplevede et brud, var det tilstrækkeligt. Meget individuelle oplevelser eller forandringer, der viste sig at være ubetydelige eller skadelige, burde blive sorteret fra i kraft af de andres efterfølgende lave vurdering af episodens betydning for succes med at nå teamets mål. Pilotstudierne viste også, at de primære opgaver for et ledelsesteam ofte er ret vage og svære at måle udvikling op imod. Det fremgik også af afhandlingens baggrundskapitel. Jeg var derfor nervøs for, at hvis øjeblikkenes betydning skulle vurderes i forhold til ledelsesteamets opgaver generelt, ville det blive for svært og upræcist at måle. For at sikre mig, at den udvikling, teamene gennemgik, gjorde en praktisk forskel, og episoderne ikke blot var hyggelige eller forførende sekvenser, havde jeg i forvejen planlagt at måle teamene før og efter forløbet på deres ”teamklima”24 og deres halvårsmål. Det var oplagt at benytte disse mere objektive og konkrete mål i stedet for deres generelle opgaver. Med denne operationalisering i hånden kunne jeg spørge deltagere undervejs, hvornår nogen gjorde noget nyt, og bede dem præcisere det til en sekvens, der havde en varighed på 3-45 minutter. Efter seks måneder kunne jeg lade alle deltagere vurdere hvert enkelt rapporteret episode i forhold til dens betydning for de fire elementer i teamklimaet og deres egne formulerede halvårsmål. De episoder, der blev vurderet til i gennemsnit at have positiv betydning for teamets udbytter, ville være de episoder, jeg ville arbejde videre med. Dermed havde jeg identificeret mine cases. Udvikling af datakilder Casene i dette studie er ikke personer, ledelsesteams eller udviklingsforløb, men de enkelte udviklingsepisoder. For at skaffe godt casemateriale på udviklingsepisoderne var opgaven at skabe forskellige typer af data fra udviklingsforløb hos Udviklingskonsulenterne – helst uden at forstyrre de i forvejen travle ledere. Telefoninterviews Første trin ifølge operationaliseringen var at identificere episoderne med hjælp fra lederne. I pilotundersøgelserne samt de indledende dage med det første ledelsesteam gjorde jeg dette ved hjælp af spørgeskemaer. Det viste sig dog at blive for upræcist og uforståeligt, derfor gik jeg over til at identificere episoderne ved hjælp af semistrukturerede telefoninterviews. Konkret fungerede det ved, at jeg ringede dagen efter ledelsesteamene var kommet hjem fra et udviklingsseminar. Der aftalte jeg med hvert enkelt teammedlem et tidspunkt (ofte med det samme), hvor vi kunne tale sammen i 10-15 minutter. Kernen i interviewet var, at jeg efter et kort resume af programmet spurgte: ”Kan du huske tidspunkter, hvor du, andre i gruppen eller gruppen som helhed gjorde noget andet, end hvad I ellers gør?” Jeg bad derefter om uddybninger af de enkelte episoder og spurgte til, hvad andre ledere gjorde, hvad konsulenterne gjorde, og hvad organisationen eller situationen gjorde for at udløse forandringen. Det viste sig også, at jeg skulle spørge specifikt til, om ”gjorde du selv noget nyt?” for at få dét med. Ellers ville de ofte udelade episoder, de selv initierede. Interviewene blev optaget digitalt, mens jeg noterede ledernes svar på spørgsmålene i skemaer og samlede alle rapporteringer af episoder på fælles lister. Alle episoder blev taget med, blot én

Med spørgeskemaet ”Team Climate Inventory” udviklet af Michael West og oversat af Dansk Psykologisk Forlag.

Kapitel 3: Forskningsdesign

deltager havde nævnt den. Hvis flere ledere nævnte begivenheder inden for samme tidsinterval, slog jeg rapporteringerne sammen til én episode og gav den det lettest forståelige navn. Se afhandlingens appendiks for spørgeguiden. Evalueringsskemaer Andet trin i dataindsamlingen var at få lederne og konsulenterne til at vurdere hvert enkelt episodes betydning for teamets resultater under forløbet. Det krævede dels, at jeg målte på forløbene, og dels at jeg ved afslutningen lod hver enkelt deltager vurdere hver episodes betydning for hvert resultat. Jeg valgte at opgøre tre former for resultater: 1) Resultater som forbedringer på halvårsmål sat op af teamet selv inden forløbet 2) Resultater som forbedret teamfunktion målt på et anerkendt instrument 3) Andre resultater, som teamets medlemmer ved afslutningen fremhævede som udbytter ved forløbet, og som ikke var indeholdt i de to ovenstående

På den måde fik jeg både forretningsmæssige resultater, videnskabeligt ”objektive” resultater og det, som inden for forskning i evaluering af uddannelsesforløb hedder ”uhåndgribelige” resultater (Phillips & Phillips, 2005). Oprindeligt planlagde jeg også at lave personlighedstests før og efter, fordi flere udviklingsepisoder i pilotundersøgelserne indeholdt personlig udvikling. Jeg gik dog fra det, da testene dels var for omfangsrige at udfylde og tilbagemelde to gange, og dels fordi det var usandsynligt at finde reelle forskelle på personlighedstests, der er udviklet til at forblive stabile over hele livsforløb. Jeg fastholdt dog at lave én personlighedstest på hver leder og bruge den i forløbet25. Diskussionerne af disse test var da også forbundet med flere rapporterede udviklingsepisoder, men ændrede formentlig ikke nogen personligheder. De tre andre mål for teamenes samlede udbytter af forløbet præsenteres nedenfor. De forretningsmæssige resultater til vurderingen blev grupperne bedt om at definere eller præcisere ved begyndelsen af forløbene. De blev bedt om at identificere cirka fem centrale opgaver for de næste seks måneder, som træningsprogrammet gerne skulle sætte teamet i stand til at løfte bedre. De blev bedt om at tænke over det i forvejen og fik så 45 minutter til at udspecificere dem mest muligt i fællesskab. Efterfølgende skaffede jeg ”før”-målinger på hver af de fem opgaver. Jeg havde håbet, at opgaverne ville have hårde mål, der kunne måles ”objektivt”. Men jeg måtte konstatere, at deres vigtigste opgaver fx var at implementere en ny struktur, de ikke helt kendte endnu, eller at øge den fælles kultur på tværs af sammenlagte afdelinger og lignende opgaver. Det ville have krævet en meget større proces at få dem til at formulere konkrete og målbare succeskriterier. Jeg vurderede, at de bedste målinger for den slags mål, de beskrev, var deres egne vurderinger på skalaer fra 1-10, som jeg så indsamlede individuelt og beregnede gennemsnittet af. Ved evalueringen blev de bedt om at vurdere hvert mål igen, uden at blive mindet om det oprindelige niveau.

Det skyldtes også, at jeg som en del af projektets risikostyring planlagde, at hvis dataindsamlingen fejlede eller udviklingsøjeblikkene udeblev, så ville jeg i stedet producere en grundigere beskrivelse og analyse af forløbene. Da ville personlighedsdata på hver leder være nyttig.

Kapitel 3: Forskningsdesign

Som videnskabeligt ”objektivt” mål brugte jeg ”Team Climate Inventory”. Det er udviklet af den erfarne teamforsker og forfatter Michael West på baggrund af studier af effektivitet i ledelsesteams (West & Anderson, 1996). Det bruger 42 selvrapporteringsspørgsmål til at vurdere ”klarhed af mål”, ”tryghed i gruppen”, ”resultatorientering” og ”støtte til innovation”. Derefter sammenligner den niveauet med gennemsnittene for teams. Der findes også en ”romantiseringsskala”, der vurderer, om medlemmerne har tendens til at overromantisere teamets evner. De selvoplevede uhåndgribelige resultater blev teammedlemmerne bedt om at vurdere individuelt på et tretimers efterlæringsseminar ved afslutningen af de 6-måneders udviklingsforløb. Deltagerne fremlagde dem så efter tur, og jeg noterede og grupperede på stedet inputtene til 4-5 overordnede resultater, de kunne vurdere episoderne i forhold til. Begge de studerede ledelsesteams udviklede sig betragteligt på de fleste forretningsmæssige, objektive og uhåndgribelige mål gennem forløbet. Dette udgjorde den første forsikring om, at det, der foregik under forløbene, var udvikling – med markant betydning for teamenes organisationer. Konkret foregik vurderingen af selve episoderne ved, at alle deltagerne ved afslutningen af forløbene fik udleveret et fem sider stort skema. De rapporterede episoder var listet nedad i skemaet, og de forskellige typer af resultater hen ad (se appendiks for et eksempel på et evalueringsskema). I hver celle skulle deltageren så notere --, -, 0, + eller ++, alt efter hvilken betydning de vurderede, at den på gældende episode havde for det pågældende resultat (stor negativ, lille negativ, ingen, lille positiv, stor positiv). Jeg valgte +/- skalaen ud fra, hvad jeg mente var realistisk, de kunne vurdere på det tidspunkt. I bearbejdningen ville det have været mere hensigtsmæssigt, hvis de havde scoret hver episode på en skala fra -100 til 100 eller havde fordelt 100 point mellem de forskellige kasser. Det ville have givet større differentiering og sikring af, at alle fordelte omtrent lige mange point. Med den nuværende skala er der ikke ret stor differentiering på, hvor meget en episode betyder for ét mål. Og da de forskellige deltagere adskiller sig i forhold til, hvor mange plusser de bruger, så har nogen større indflydelse end andre. Det kan dog også være en reel afspejling af deres oplevelse, og derfor er målingen nyttig nok. Den kunne blot fra et analysesynspunkt godt have været mere detaljeret. Deltagerobservation og video Tredje trin i dataindsamlingen var deltagerobservation og indsamling af video. Deltagerobservationerne bestod i, at jeg var til stede under udviklingsforløbene. Enten som konsulent med det overordnede ansvar for programmet eller som andenkonsulent med ansvar for enkelte aktiviteter og deltagelse i refleksioner. Jeg tog desuden så mange noter som muligt under og umiddelbart efter seminarerne. På samme måde, som jeg understøttede telefoninterviewene med digital lyd, ville jeg også understøtte mine egne feltobservationer og noter med videooptagelser. Video er en ualmindelig kompleks datakilde, der kun lige er begyndt at blive udviklet psykologiske forskningsmetoder til (Camic, et al., 2003; Heath, et al., 2010). Men jeg oplevede i mine pilotstudier, at der var mange forskellige oplevelser af episoderne, og at min egen oplevelse ændrede sig over tid. Derfor ønskede jeg at have muligheden for at gå tilbage til videoerne og analysere dem med nye øjne, så jeg løbende kunne kvalificere mine feltobservationer og diskutere dem med andre (under fortrolighedsbetingelser). Det kommer af et ønske om at kvalificere feltobservationerne, men uden at lade transskriptioner af video være data i sig selv. De store mængder video, der her er tale om (150 timer brutto, 15 timer episoder), ville ikke kunne transskriberes uden et massivt tab af betydningsfuldt indhold (fx hvad de andre i gruppen gør, mens én taler), og transskriptionerne ville trods deres dårlige

Kapitel 3: Forskningsdesign

kvalitet let tiltrække sig for meget opmærksomhed. Derfor er videoerne data. De er indsamlet for at støtte observationerne og gøre bearbejdningen af dem mere grundig. Jeg vender tilbage til, hvordan jeg har brugt videoerne under databearbejdningerne. Når datamaterialet er systematiseret, er der således fire datakilder på hver episode: 1. Skemaer til identifikation og uddybning af episoden, baseret på og støttet af optagede telefoninterviews 2. Skemaer med samtlige deltageres vurderinger af episodens betydning for teamets forskellige udbytter 3. Feltobservation og noter til episoden 4. Videooptagelser Bemærk, at det er datakilder, der kan integreres i udviklingsprogrammerne. De er ikke til betydelig gene for programmet. Tværtimod bidrager de med ekstra læringscirkler for lederne, uden at lederne dog er involveret i designet af eller målet med forskningen, som hvis designet havde været aktionsforskning. Adgang og udvælgelse af ledelsesteams Da fænomenet udviklingsepisoder i ledelsesteams var defineret og datakilderne kommet på plads, var næste skridt at skaffe adgang til at kunne observere udviklingsepisoderne i specifikke ledelsesteams. Adgangen til og nærheden med ledelsesteamene er på mange måder kernen i projektet. Mintzberg starter sin nyeste bog om ledelse (Mintzberg, 2009) med at bekræfte Lewis og Stewarts udtalelse i at være lige så aktuel i dag som for 50 år siden: ”We know more about the motives, habits, and most intimate arcane of the primitive people of New Guinea or elsewhere, than we do of the denizens of the executive suites in Unilever House.” (Lewis & Stewart, 1961) Ideen med at skaffe adgang til at studere ledere var at finde ledelsesteams, der gennemgik udviklingsforløb hos Udviklingskonsulenterne, og hvor både ledere og konsulenter var villige til at udfylde skemaer og lade sig observere, filme, måle og interviewe. At de gennemgik udviklingsforløb hos Udviklingskonsulenterne, gjorde det nemt at indsamle data. Og i udviklingsforløb er der endvidere stor sandsynlighed for at finde forholdsvis mange udviklingsepisoder inden for kort tid. Principielt kunne jeg have observeret tilfældige ledelsesteams under deres daglige arbejde, men det ville besværliggøre observation og dokumentationen af episoderne, og jeg ville formentlig skulle have optaget mange møder og lavet mange interviews for at finde hver udviklingsepisode. Vores første forespørgsler tydede ikke på, at det ville blive noget problem at få adgang til at samle data under forløbene. Lederne havde umiddelbar tillid til, at vi som konsulentfirma nok skulle sikre, at de ikke blev eksponeret negativt, og de bød generelt ekstra (gratis) opfølgning, tests og konsulenter velkommen. De blev lovet samme forløb som normalt og at alt offentligt tilgængeligt materiale ville blive anonymiseret (men ikke indholdsmæssigt ændret), indtil de var tilfredse. De to konkrete ledelsesteams blev udvalgt blandt de kundehenvendelser, der kom til Udviklingskonsulenterne, da forskningsprojektet skulle starte. Fire ledelsesteams blev spurgt, tre sagde ja. Ét ledelsesteam sagde nej, da de undergik for store forandringer allerede, og det ene af de tre, der sagde ja,

Kapitel 3: Forskningsdesign

sprang fra, da deres organisation også blev radikalt omorganiseret. ”Kun” at have to forløb oplevedes i første omgang som et tab for projektet, men de to forløb vise sig at generere langt flere cases end forventet fra fire forløb. Derfor var to forløb i sig selv i overkanten af, hvad der var realistisk at bearbejde med projektets ressourcer. Det første af de to tilbageværende teams var en topledergruppe med fire medlemmer fra en mellemstor social fondsdrevet virksomhed, der netop var fusioneret og skulle samle ledelsesteamet. Dette team er anonymiseret til ALFA. Det andet team var et ledelsesteam i tredje niveau ud af i alt fire lederlag i en stor privat organisation. Dette team er anonymiseret til BETA. Den første gruppe havde et forløb på seks enkeltstående halve og hele dage hos dem selv med undertegnede som konsulent, mens de andre havde et forløb på tre moduler af to dage på kursuscentre med Udviklingskonsulenternes direktør, Kenneth Albæk, som konsulent og undertegnede på sidelinjen som deltagende observatør. Bemærk, at udvælgelsen ikke er repræsentativ. Casene (det vil sige episoderne) er eksempler på udviklingsepisoder i ledelsesteams, men hverken episoderne eller ledelsesteamene er nødvendigvis repræsentative for mængden af udviklingsepisoder eller ledelsesteams. Episoderne er udvalgt fra forskellige ledelsesteams spredt over seks måneder for at sikre en vis bredde, og de er udvalgt pragmatisk i forhold til, hvad der kunne lade sig gøre. Alene adgangen til at studere ledelsesteamprocesser i detaljer er unik og nok til at berettige studiet. Diskussionen i afsnit 3.3 behandler generaliseringsproblematikken. Hypotesegenererende databearbejdning De fleste kvalitative analyser baseret på etnologisk metode ville lade forskeren kigge sine feltnotater og interviews igennem igen og igen, lave noter i siderne og skrive memoer, indtil mønstre begyndte at fremstå. Dem ville han så diskutere i forskellige grupper for at krystallisere pointerne, hvorefter han ville præsentere fundene og illustrere dem med beskrivelser. Typisk uden metodeafsnit eller gennemsigtighed af databearbejdningsprocessen (Miles & Huberman, 1994, p. 281; Robson, 2002, p. 486). Flere af de seneste toneangivende casebaserede bøger på ledelsesområdet har casestudier med denne databearbejdningsstrategi (Collins, 2001; Mintzberg, 2009; Scharmer, 2008; Wageman, et al., 2008), ligesom meningsdannere som Stephen Hawkins og Gary Hamel som nævnt forsager den gennemsigtige vej fra data til konklusioner. Vurderingen af kvaliteten hviler da alene på konklusionens overbevisningskraft, anvendelighed og fremtidige studier. Min ambition var at gøre processen lidt mere gennemsigtig. Derfor var min plan i udgangspunktet at beskrive og fortolke hver case grundigt og åbent på interaktionsniveau ved hjælp af tre forskellige teoretiske perspektiver: management, psykodynamisk og socialkonstruktionistisk. Gennem det arbejde forventede jeg, at træk ved udviklingsepisoder ville tegne sig og forme en første teori. Da alle forskningsspørgsmålene handler om træk på tværs af cases, og ikke enkelte cases, var min ambition at studere adskillige cases. 15 cases er en almindelig øvre grænse i casestudier (Miles & Huberman, 1994, p. 15). Min operationalisering af udviklingsøjeblikke og de to udviklingsforløb, jeg fulgte, resulterede imidlertid i 54 cases med 4 omfangsrige datakilder på hver. Da forskningsspørgsmålene er tværgående, er mange cases en gave til troværdigheden af de identificerede mønstre og typer af episoder. Men 54 cases umuliggjorde samtidig den oprindelige databearbejdningsstrategi med udførlige beskrivelser og tre udpenslede fortolkninger af hver case. Så mens jeg startede på min planlagte bearbejdning ved hjælp af de tre perspektiver, inspirerede Dul og Hak (Hak & Dul, 2009) mig til en todeling af databearbejdningen, der ville tillade både noget dybde og gennemsigtighed i arbejdsprocessen og noget bredde i antallet af cases,

Kapitel 3: Forskningsdesign

der blev dækket. I en første hypotesegenererende del ville jeg beskrive og fortolke enkelte cases med henblik på at lave hypoteser om udviklingsepisoder, og i en anden hypoteseafprøvende del ville jeg analysere på tværs af cases for at afprøve hypoteserne. Derfor var sigtet med den første del af databearbejdningen at lave specifikke hypoteser til hvert af de tre forskningsspørgsmål. Jeg kiggede på mine feltnoter, transskriberede og genså videoklip, og jeg afprøvede forskellige teorier og forståelser op mod mine pilotstudier og adskillige cases fra forløbene. Til hjælp under databearbejdningen brugte jeg de tre forskellige teoretiske perspektiver til en teoretisk triangulering af fortolkningerne. Målet var at formulere indbyrdes konkurrerende hypoteser til hvert af de tre forskningsspørgsmål. Ved at bruge forskellige perspektiver til at lave konkurrerende hypoteser sikrede jeg mig dels, at jeg fik et begrebsrepertoire, der kunne få øje på så mange fænomener som muligt, og dels at jeg kunne beskytte mig mod de værste tendenser til at blive enig med mig selv for hurtigt. Afhandlingens kapitel 5-7 beskriver erkendelserne og processen i denne analyse, som jeg har kaldt den hypotesegenererende databearbejdning. Her var målet at skabe nye begreber og forståelser, ikke nødvendigvis at være sikker på, at de gjaldt for hele materialet. Blot at de var værd at afprøve. Hypoteseprøvende dataanalyse Anden del af den nye databearbejdningsstrategi var efter den hypotesegenererende databearbejdning at lave en afprøvende databearbejdning. Denne fik til opgave at bearbejde det samlede casemateriale til nogle overblik, som jeg kunne afprøve de konkurrerende hypoteser op imod. Her prioriterede jeg gengivelse af overblik frem for gengivelse af detaljer. Først oversatte jeg den hypotesegenererende databearbejdnings hypoteser til tværgående tabeller, hvor hver enkelt case kunne gøres op i forhold til en række spørgsmål, der egnede sig til at vurdere forskningsspørgsmålenes hypoteser i forhold til hinanden. Spørgsmålene lød blandt andet: Har denne case en rammesætningsfase? Hvor kontroversielt er emnet i denne case? Hvor betydningsfuld oplever deltagerne den? Hvilken type af mønster bliver brudt? Etc. For at kunne lave opgørelserne startede jeg med at genopfriske hver case ved hjælp af observationsnoter, spørgeskemaer, video og interviewnoter. Jeg lavede også beregninger på deltagernes vurderinger og skrev en kort narrativ casebeskrivelse, der opsummerede de vigtigste begivenheder under episoden. På den baggrund udfyldte jeg hver af de tre tværgående tabeller. De tre tabeller, der således indeholdte en bearbejdning af hele casematerialet, kunne jeg efterfølgende bruge til at afprøve hvert sæt af konkurrerende hypoteser i forhold til hinanden. Den hypoteseafprøvende databearbejdning gav også anledning til flere justeringer i hypoteserne og flere nye hypoteser i takt med, at de hidtidige kategorier og forståelser viste sig utilstrækkelige. Der er således ikke tale om en klassisk eksperimentel afprøvning af hypoteserne, men fortsat en casebaseret forarbejdning af datamaterialet med henblik på at kunne udvikle de eksisterende hypoteser. Strategien med to databearbejdninger krystalliserede sig først løbende under projektet og erstattede flere vildspor med at formulere propositioner, lave lange narrativer, reducere antallet af cases og andet, der viste sig ikke at fungere tilfredsstillende. Det ville være for omfattende at udrede disse her. Men nogle af sporene beskrives i kapitel 5-10.

Kapitel 3: Forskningsdesign

3.3 Diskussion af designet Som præsenteret i baggrundskapitlet er der en række forskellige tilgange til organisationspsykologisk forskning til rådighed på området. Ethvert design åbner således for en række forudsigelige kritikpunkter fra tilhængere af andre måder at gøre tingene på, eller med andre prioriteringer mellem interesser. Nedenstående afsnit vil tage fire udvalgte diskussioner op, og jeg vil svare på kritikken og tydeliggøre de kompromisser, jeg har måttet indgå. Her er det det forskningsmetodiske design, der diskuteres. Selve udførslen af databearbejdningen og detaljerne i processen diskuteres ved afslutningen af de kapitler, der beskriver de to databearbejdninger (dvs. sidst i kapitel 7 og 10), og de mere videnskabsteoretiske problemstillinger om grundantagelser bearbejdes i kapitel 4. Som i afhandlingens øvrige diskussionsafsnit bruges et spørgsmål-svar-format for at bevare diskussionselementet og gengive noget af intensiteten i de debatter, der har præget projektet. Forsknings- og databearbejdningsstrategi Du siger, at du har skiftet forskningsstrategi undervejs. Er det ikke blevet en noget sær blanding? Casestudier af hele 54 cases, spørgeskemaer og effektmål blandet med interviews, feltnoter og 150 timers videomateriale. Du prøver at gøre det både stringent og fleksibelt, bredt og smalt på en gang. Hvordan ville dominerende metodeforskere klassificere dit design og din analysestrategi? Colin Robson har som nævnt skrevet en af de mest toneangivende forskningsmetodegrundbøger på området (2002). Den egner sig godt til at klassificere den overordnede forskningsstrategi. Robson ville klassificere nærværende projektets design blandt de ”fleksible designs”, fordi undersøgelsen løbende justerer design, forskningsspørgsmål og hypoteser og bruger store mængder af kvalitative data. Deltagerobservation støttet af video er den centrale dataindsamlingsmetode, men der er også kvantitative data fra spørgeskemaer og interviews. Blandt de fleksible designs tilhører projektet gruppen af casestudiedesigns. Først og fremmest fordi integrationen af forskellige typer af data er et af casestudiets specielle strategier til reduktion af fejlkilder. Så modsat af hvad spørgeren antyder, ville det nærmere være et problem, hvis projektet ikke havde adgang til triangulerende datakilder. Men designet har også mange fællestræk med de andre forskningsstrategier, og mange af ideerne til arbejdet er kommet herfra. Alle casestudier består af forskerens egne særegne blanding af andre metoder (Dul & Hak, 2008). I lighed med for eksempel et etnografisk design er ambitionen i dette projekt at ”infiltrere” udviklingsprocessen i ledelsesteams og komme tæt på data og kontekst. Dele af databearbejdningen har også etnografisk karakter, fordi forskeren må bruge sig selv til at uddrage mønstre og begreber. Derfor må jeg – ligesom etnografer – gardere mig mod mange typer af fejlslutninger. Til forskel fra typisk etnografisk formidling er der i nærværende undersøgelse relativt få lange, sammenhængende beskrivelser. Det har ikke været muligt med de mange cases, der viste sig at være. I stedet henter studiet strukturerede metoder til teoridannelsen fra traditioner som ”grounded theory” og beslægtede tilgange, særligt Miles og Hubermans ambition om at benytte kvantitativt inspirerede arbejdsgange til at bearbejde og synliggøre kvalitative data (Miles & Huberman, 1994). Studiet adskiller sig dog igen fra grounded theory ved at bearbejde mange feltobservationer og video frem for primært at kode transkribtioner. Studiet bruger også i kraft af sit episodefokus en tankegang i familie med ideen bag ”critical incident technique”(Butterfield, et al., 2005; Flanagan, 1954), men adskiller sig i brugen af mange datakilder og hovedvægten lagt på observation. Aktionsforskning har også mange fællestræk med projektet. Den

Kapitel 3: Forskningsdesign

tætte interaktion med deltagerne i forskningen og forankringen i konsulentrollen gør, at projektet har kunnet hente meget inspiration her. Men ved at operere med teoretisk orienterede design og forskningsspørgsmål, og ved ikke at inddrage deltagerne i forskningsprocessen, adskiller projektet sig alligevel klart fra aktionsforskning. Dul & Hak er blandt de førende metodeforskere inden for casestudier i ”business”. De har den mest præcise og eksperimentelt inspirerede terminologi og klassifikationssystem inden for casestudier, jeg har set (Dul & Hak, 2008). Inden for deres terminologi ville projektets design kaldes ”praksisorienteret”, fordi det starter med at undersøge praksis gennem pilotstudier, og fordi det ikke tager udgangspunkt i specifikke teorier eller propositioner. De ville kalde første del af databearbejdningen for et ”serielt hypotesebyggende komparativt casestudie”, fordi det bearbejder adskillige cases en ad gangen med henblik på at skabe teori. Anden del af undersøgelsen ville de kalde for et ”parallelt hypotesetestende komparativt casestudie”. Her afprøves den samme hypotese på adskillige cases samtidigt. Dul og Hak ville dog kræve, at jeg formulerede mine hypoteser som typer af forventede sammenhænge mellem uafhængige og afhængige variable, hvilket jeg ikke gør. Det primære fokus er at generere de relevante begreber og variable. Yin er den førende metodeforsker inden for casestudier. I stedet for hypoteser, der nødvendigvis indeholder logiske sammenhænge mellem variable, opererer Yin med ”forklaringsbygning”, ”rivaliserende forklaringer” og ”mønstersammenligning” som hyppigt anvendte analyseteknikker i casestudier (Yin, 2008). Det understreger muligheden for at operere med en anden type formuleringer af svar på forskningsspørgsmålene end de monokausale hypoteser, som Dul og Hak kræver. Yin bruger i denne sammenhæng ”investigator” som betegnelse for forskeren, hvilket tydeliggør parallellen mellem hans ide om casestudieopbygning og politiets efterforskning og forberedelse til en retssag. Databearbejdningen i nærværende undersøgelse svarer godt til Yins og er i flere omgange inspireret deraf. Første del af databearbejdningen ”bygger forklaringer”, der svarer på forskningsspørgsmålene ved først at prøve at få øje på mønstre i én case og derefter se, hvordan de forklaringer passer med den næste case osv. (forklaringsbygning). Ved afslutningen af første del af bearbejdningen formuleres også ”konkurrerende hypoteser”26, der udgør ligeværdige alternativer til de formulerede svar. Databearbejdningens anden del bruger mønstersammenligning, idet den formulerer, hvad hver hypotese ville forvente i data. Derefter gør den data op og vurderer, hvilke hypotesers forventede mønstre, der var mest i overensstemmelse med data. Den former desuden løbende hypoteserne gennem arbejdet med mønstersammenligningen. Når det gælder detaljer inden for casestudiets analysearbejde, henviser Robsons toneangivende grundbog til Miles og Huberman (1994), når et casestudie er en blandingsform, der ikke entydigt er etnologisk eller grounded theory (Robson, 2002, p. 473). Miles og Huberman beskriver sig selv som kvalitative forskere med et socialt antropologisk udgangspunkt, men med et projekt om at eksplicitere de processer, som kvalitative forskere altid har benyttet sig af, men kun få beskriver (Miles & Huberman, 1994, p. 281). Derfor er de fortalere for mere systematisk arbejde med forskningsspørgsmål, dataindsamlingsmetoder og databearbejdningsmetoder. På trods af, at de kun forholder sig til kvalitative data i form af ord, beskriver de en logik, der kommer tæt på den logik, som dette projekt benytter sig af. Miles og Huberman opererer med et kontinuum fra ”eksplorerende” til ”bekræftende” designs. De bekræftende designs skal først og fremmest dokumentere, hvordan de ved stringent anvendelse af et design og begrebsnetværk så utvetydigt 26

Oversættelse af Yins ”rival explanations” hentet fra Ramian (2007). Hypoteser dækker bedst over de forskellige typer af svar på forskningsspørgsmålene, men skal forstås bredt i stil med Yins ”forklaringer”.

Kapitel 3: Forskningsdesign

som muligt kan nå frem til det, man formodede i forvejen. Alle overraskelser eller ændringer i designet er i udgangspunktet fatale. De eksplorerende design derimod skal dokumentere processen, hvormed begreber og modeller udvikler sig i kontakten med data. Overraskelser og ændringer i designet er væsentlige kvalitetskriterier, der dokumenterer, at undersøgelsen ikke er ”biased” på forhånd. Nærværende undersøgelse befinder sig afgjort i den eksplorerende del af kontinuummet, men bevæger sig i retning af det bekræftende, da de mange cases åbnede den mulighed. Ifølge Miles og Huberman består enhver undersøgelse desuden af parallelt arbejde med dataindsamling, datareduktion, datavisualisering (fremvisning) og dragning/verificering af konklusioner.

Figur 18: Miles & Hubermans forskningsprocesser

Den hypotesegenererende del af dette projekts databearbejdning er i denne forståelsesramme fokuseret på at ”reducere” data til narrativer og ”visualisere” dem i vignetter og bruge dem til at understøtte konklusioner. Den hypoteseafprøvende del af databearbejdningen er fokuseret på at ”verificere” og videreudvikle konklusionerne ved at ”reducere” og ”visualisere” data gennem tværgående tabeller. Som kort svar på afsnittets indledende spørgsmål skriver projektet sig altså ind i en casestudietradition med et multipelt casestudiedesign i den eksplorative, praksisorienterede ende med mange fællestræk med etnografi og aktionsforskning. Databearbejdningsstrategierne er en del af den bevægelse, som særligt Yin samt Miles og Huberman repræsenterer. Bevægelsen er stærkt inspireret af systematiske design- og gennemsigtighedsbestræbelser fra den kvantitative tradition, men bevarer grundtanken om at indsamle et dybt og varieret, men fokuseret datamateriale og derefter reducere og visualisere det i kraft af forskerens systematisk meningsskabende bestræbelser. Eisenhardts publicering af sin proces for teoribygning med casestudier i Academy of Management Journal (Eisenhardt & Graebner, 2007) dokumenterer feltets anerkendelse af denne forskningsstrategi (se nedenfor).

Kapitel 3: Forskningsdesign

Figur 19: Eisenhardt & Graebners (2007) publicering af den teorigenererende proces i Academy of Management Journal

Generalisering Du har udvalgt to teams fra udviklingskonsulenternes kunder under udviklingsforløb og ladet dem rapportere eksempler på udviklingsepisoder. Hvordan kan du antage, at hvad du finder vil gælde for ledelsesteams generelt? I et casestudie er målet ikke som ved statistisk analyse at generalisere til en større population på baggrund af, at den undersøgte population er repræsentativ for denne større population. Målet er at tage det observerede som udtryk for eksempler på den teori, man vil udvikle eller udfordre, og således generalisere det observerede til en teori – frem for til en population – på baggrund af, at det studerede er eksempler inden for gyldighedsdomænet af den pågældende teori (Yin, 2008). På den måde forsøger undersøgelsen

Kapitel 3: Forskningsdesign

ikke at generalisere til alle ledelsesteams, men uddrager teoretiske pointer om ledelsesteams, som projektet herefter sammen med fremtidige studier må vurdere gyldighedsdomænet for. Risikoen ved at undersøge ledelsesteams under udviklingsforløb er, at det muligvis er en særlig form for udviklingsepisoder, der optræder der. En slags, der adskiller sig fra dagligdags udviklingsepisoder. Det kan vi ikke vide. Den uvished må andre studier afklare, og således præcisere teorien om udviklingsepisoder og dens gyldighedsdomæne. De udviklingsepisoder, der forekommer under Udviklingskonsulenternes træning, er dog stadig interessante, da de er gode eksempler på udviklingsepisoder og udnytter Udviklingskonsulenternes erfaring med at skabe udvikling i ledelsesteams inden for et koncentreret tidsrum. Der kan være udviklingsområder, som Udviklingskonsulenterne er blinde for og derfor ikke faciliterer i deres udviklingsprogrammer. Men da programmerne er skabt i tæt samarbejde med teamene selv, er der god mulighed for, at også episoder, som konsulenterne ikke prøver at skabe, alligevel vil forekomme. Fra Udviklingskonsulenternes perspektiv – som sponsorer af forskningen – er episoder under forløb desuden de mest interessante at få systematisk viden om, da Udviklingskonsulenternes kunder under forløb er det domæne, som forskningsprojektets viden i første omgang vil blive implementeret tilbage i. Deltagerobservation Forurener det ikke dine data, at du er til stede under forløbene og kan påvirke deltagerne? Og påvirker det ikke efterfølgende dine analyser og fortolkninger, at du var til stede og medansvarlig for mange af interventionerne? Jo, og det er meningen. Det kan ikke undgås, at det påvirker ledelsesteams at være med i et forskningsprojekt, at blive filmet, testet og interviewet. Det er et vilkår, at observationen påvirker det observerede. Som med en etnolog, der lever blandt en afrikansk stamme, er der ingen anden måde at få adgang til dataene på end at gå i kontakt. Hvis ikke jeg kender situationen og personerne, kan jeg ikke forstå, hvad der foregår. Og hvis ikke personerne kender mig, får jeg ikke ordentlige data fra dem om, hvornår de udvikler sig og hvorfor. Som vi vil se i kapitel 5, er data i form af udskrifter fra møder, som man ikke har været til, stort set umulige at forstå. Især at forstå i overensstemmelse med de tilstedeværende. Så påvirkning begge veje er et vilkår. Jeg minimerer påvirkningen af deltagerne ved at gøre så lidt postyr ud af forskningselementet som muligt, og stort set alle dataindsamlingskilderne har form af noget, de sagtens kunne være blevet udsat for på et almindeligt udviklingsforløb i et ledelsesteam (interviews, test, video og evaluering). Selv er jeg tilstede i en konsulent- eller deltagende observatørrolle (andenkonsulent), som både jeg og deltagerne er bekendt med fra lignende sammenhænge. Jeg minimerer påvirkningen af mig og min dømmekraft ved at have lavet et design, der ikke tester kvaliteten af mine interventioner, men blot studerer, hvad der virker. Ved at anvende spørgeskemaer, telefoninterview og videoer får jeg desuden en forbedret mulighed for at nuancere min forståelse ved hjælp af ledernes perspektiver og videoens ”objektivitet”. Under analysearbejdet gør jeg mig desuden umage med at arbejde med flere forskellige sandsynlige fortolkninger, ligesom jeg gør en dyd ud af at være selvkritisk og blive klogere undervejs. Målet er ikke at blive neutral eller objektiv, men at være professionelt subjektiv. Hele måden, afhandlingen er struktureret som dokumentation af processen på, er affødt af denne professionalisering af vilkåret.

Kapitel 3: Forskningsdesign

Validitet Du siger, at du tilstræber at være systematisk og professionel subjektiv. Det ændrer dog ikke ved, at du selv er en alvorlig trussel mod forskningsprojektets troværdighed. Ville projektet ikke være nået til andre konklusioner, hvis en anden havde stået for det? Hvorfor skulle jeg som læser stole på, at dine vurderinger og fortolkninger ikke er farvede eller fejlagtige? Der er igen tvivl om, at I et studie som dette har forskeren stor betydning for, hvor projektet bevæger sig hen. Det er kun i kraft af et nysgerrigt undersøgende sind og en vis stædighed, at projektet bevæger sig fremad. Man kan ikke beregne sig frem til noget nyt (og godt), det kræver en ny fortolkning. Kun en person kan reducere menneskelige interaktioner og se fænomener på en ny måde. Begge dele kræver erfaring og begavelse for at gøre det godt. Derudover er skabelsen af nye modeller og begreber også et spørgsmål om formulering, formidling og æstetik. Det kræver personligt håndværk, ”crafting” (Palus & Horth, 2002), eller udkrystallisering (Scharmer, 2008). Et kerneelement i Udviklingskonsulenternes praksis er, at ingen organisation kan udvikle sig, hvis ikke lederne gør det, og ingen ledere kan udvikle sig, hvis ikke konsulenterne gør det. Det samme gælder for forskere. Man ser kun det, man kan forstå. Derfor kan ingen teori udvikle sig, hvis ikke forskeren gør det. Robson skriver: “Certainly the quality of a flexible study depends to a great extend on the quality of the investigator.” (Robson, 2002, p. 167) Det fremgår ikke af Robson, men det gælder naturligvis for al slags forskning. I fleksible designs er særligt databearbejdningen følsom overfor farvning (bias), erfaring, evner og indsats. I låste designs er særligt designfasen og konklusionerne på baggrund af resultaterne følsomme overfor bias, erfaring, evner og indsats. Robson citerer (Padgett, 1998) for seks strategier til at håndtere validitetstrusler i fleksible designs. Heraf har projektet benyttet sig intensivt af de fleste.

Kapitel 3: Forskningsdesign

Figur 20: Robsons strategier mod validitetstrusler (Robson, 2002, p. 174)

Første strategi hedder lang involvering, hvilket jeg må siges at have haft. Dels med mine ni år i branchen og fem-seks år på psykologistudiet, og dels ved at følge ledelsesteamene tæt gennem hele deres forløb. Det mindsker risikoen for, at de situationer, jeg har indgået i, har ændret sig markant på grund af min tilstedeværelse. Det mindsker også risikoen for, at deltagerne har selekteret eller farvet den viden, de har givet videre. Til gengæld øger det risikoen for, at jeg selv er blevet farvet og opslugt i mine hypoteser. Det er jeg utvivlsomt på mange områder, men afhandlingen demonstrerer også, at jeg i høj grad har responderet på data og andre teorier og justeret mine opfattelser undervejs. Forskellen mellem forudindtaget og vidende er villigheden til at blive klogere. Den anden strategi er triangulering. Det er projektet rig på. Jeg har trianguleret fra datakilder, fra teoretiske perspektiver og fra interessenter. De mange vejledere og aftagere sikrer også en slags implikationstriangulering. Ligesom det at have kontor på AAU, derhjemme, hos Udviklingskonsulenterne og i en periode ved Center for Creative Leadership også repræsenterer en slags miljøtriangulering. På dette punkt har projektet garderet sig godt mod forudindtagethed. Tredje strategi er peer debriefing. Jeg har foretaget flere mindre reviews undervejs i forskellige fora. Jeg har præsenteret projektet, dets design og resultater og fået feedback på en NIVA-NAM konference i Helsingør, på læringskursus på AAU, hos seminar for kunder hos Udviklingskonsulenterne i Århus, på Center for Creative Leadership i USA, International Congress of Psychology i Oslo, fået feedback på (afslået) ansøgning til Academy of Management og præsenteret begrebsmodeller o.lign. for ledere og ledelsesteams i flere omgange. Jeg har diskuteret videoer med konsulenter i Udviklingskonsulenterne, min ERFA-gruppe af organisationspsykologer, forskere på AAU og forskere og konsulenter på Center for Creative Leadership i

Kapitel 3: Forskningsdesign

USA (selvom de ikke forstod, hvad der blev talt om på videoen). Jeg har forsøgt at være modtagelig overfor input af denne vej, men har også været skeptisk, da denne form for feedback typisk bygger på ret begrænset baggrundsviden. Det har dog inspireret mig og tvunget mig til at skærpe argumenter eller tilføje hypoteser. Jeg har også diskuteret ledelsesteamudvikling i en gruppe, jeg nedsatte af ledere og konsulenter uden kontakt til Udviklingskonsulenterne, for at få en fornemmelse af, hvor anderledes Udviklingskonsulenternes udviklingsforløb var i forhold til andre steder. Som en slags peer debriefing fungerer også, at jeg opholdte mig tre måneder i en anden forskningsenhed, nemlig på Center for Creative Leadership27 i North Carolina, USA. Jeg tror også, det har haft betydning for projektet, at jeg i lang tid troede, jeg skulle besøge Amy Edmondson på Harvard Business School med den teoretiske orientering, de har der. Og at jeg efterfølgende troede, jeg skulle besøge School of Management på University of Bath med den helt anderledes tradition for psykodynamik og aktionsforskning, de har der. Endelig har jeg fået review på afhandlingens dele af venner, familie og kolleger. Sluttelig skal bedømmelsesudvalget vurdere, om jeg demonstrerer troværdig brug af anerkendte videnskabelige metoder. Alt i alt har der været mange ligemænd og -kvinder i kontakt med projektet undervejs. Den fjerde strategi mod validitetstrusler i fleksible designs er member checking, hvor konklusioner lægges tilbage til de aktører, der har leveret data. Det har jeg gjort på den måde, at de involverede har fået afhandlingen til gennemsyn – primært for at sikre, at anonymiseringen var tilfredsstillende. Her har de også kunnet komme med indvendinger, selv om det ganske vist var meget sent i processen, hvor det er svært at påvirke fortolkninger og konklusioner. Den femte strategi mod validitetsudfordringer er negativ case analyse, hvor forskeren leder efter cases, der modbeviser sine teorier. Den hypoteseafprøvende databearbejdning fungerede på denne måde. Her afprøvede jeg hypoteser på samtlige cases; også på dem, der ikke passede særligt godt – og det gav anledning til revisioner. Fremtidig forskning kan gå længere i denne retning for at afgøre teoriens gyldighedsdomæne. Den sidste strategi er ifølge Robson og Padget audit trail, hvor man lægger alt materiale og samtlige overvejelser frem: forskningsdagbog, transkribtioner, rådata, fortolkningsnoter osv. Denne strategi har jeg fravalgt, da den ville blive fortrolighedsmæssigt vanskelig, trække ressourcer fra databearbejdningen og blive alt for omfangsrig. Min vurdering er, at det ville være uinteressant for de fleste at gå i flere detaljer, end afhandlingen gør, og at det reelt ville skade gennemsigtigheden frem for at øge den. I stedet har jeg delt mange data undervejs og været tydelig med processen, mig selv, principperne for dataindsamling, bearbejdning og konklusion, hvor det ville blive for omfangsrigt at gå i detaljer. Ingen studier vil nogensinde tilfredsstille den gennemført mistroiske læser. Alt materiale, inklusive de forskellige forkastede versioner og vildspor, er dog tilgængelige på den vis, at jeg er i besiddelse af det og kan give interesserede adgang til det. Man kan ikke undgå bias, og det giver ikke nødvendigvis mening at rette op på dem. Det interessante er jo netop, at nogen tager en position, udvikler den, afprøver den og argumenterer for den. Den totalt neutrale teori, må være ret intetsigende. Personlighed, erfaring og personlig kontekst er både fejlkilder og inspirationskilder. De hjælper også med at identificere mønstre, skelne det globale fra det lokale, integrere erkendelserne og fylde huller ud, så teorien bliver hel. Idealet i denne afhandling er altså ikke at fjerne bias, men at udfordre bias gennem triangulering, at professionalisere bias gennem åbenhed og systematik i 27

www.ccl.org

Kapitel 3: Forskningsdesign

forskningsprocessen, og at eksplicitere bias ved at blotlægge mine væsentligste forforståelser, træk og interesser i projektet. Dette behandles i næste kapitel om projektets grundantagelser.

3.4 Opsummering forskningsdesign

Figur 21: Overblik over designet (gentaget)

Alle design giver en række fordele og en række ulemper. Det er vigtigt at holde fast i, at forskningsmetode handler om strategi (hvordan man mest effektivt når sit mål) og ikke om moral (hvad der er rigtigt og forkert, ordentligt og uordentligt) (Miles & Huberman, 1994, p. 2). Fordelene ved et design som ovenstående er, at det kommer meget tæt på virkelige fænomener og er i stand til at opfange komplekse sammenhænge og generere nye begreber og modeller. Samtidig har det en struktur og en systematik, der kan støtte forskeren løbende i processen og efterfølgende lette arbejdet for aftagerne af forskningen. Det er også en styrke, at designet muliggør bearbejdningen af det større antal cases, hvilket øger troværdigheden og forudsigelseskraften af de tværgående mønstre og variationerne over dem. Hele studiet er unikt, fordi det studerer dynamikker i ledelsesteams med video, bruger en caselogik til at bearbejde de interventioner, der virker, og udvikler en databearbejdningsstrategi til at bearbejde mange cases. Svaghederne ved det fleksible og praksisorienterede design er modsat, at konklusionerne aldrig bliver så stærkt dokumenterede som i randomiserede forsøgsserier, og at databearbejdningen aldrig bliver nært så (i princippet) gennemskuelig som den statistiske behandling, vi kender fra surveys. At der dog er lagt en forskningsorienteret struktur, en gennemsigtighed og en vis distance til casene, betyder også, at projektet ikke kan nå helt ind i praksis og ikke gør den samme forskel for de involverede, som hvis det havde været aktionsforskning. Det er alt sammen omkostninger, der følger med designet. At bruge mange cases har den ulempe, at projektet ikke kommer så tæt på detaljerne, som et mere fokuseret etnologisk projekt med færre cases ville gøre, og at det ikke kan formidle casene og hele bearbejdningen så grundigt, som det

Kapitel 3: Forskningsdesign

kunne gøres med færre cases. Det er et spørgsmål om prioritering af arbejdskraft og en afvejning af, hvorvidt overblik eller detaljer er det vigtigste. Målet med projektet var at skabe en første teori om et fænomen med relevans for både teori og praksis. Forskningsstrategien har vist sig effektiv til dette på den måde, at den har skaffet relevante data og undervejs skabt en systematisk og rimelig transparent måde at bearbejde dem på, så de kunne besvare forskningsspørgsmålene. Den har også leveret interessante resultater, der kalder på videre undersøgelser. Det overordnede forskningsmetodiske design (gentaget i Figur 21) har altså virket efter hensigten. Næste kapitel løfter diskussionen et niveau op og besvarer videnskabsteoretiske spørgsmål som, hvad forskning, viden, kvalitet og sandhed er, og hvordan projektet placerer sig på disse og andre grundantagelser.

Kapitel 4: Grundantagelser

Kapitel 4: Grundantagelser 4.1 HVAD ER SANDHED?..................................................................................................................................................... 72 4.2 HVAD ER VIDENSKAB OG FORSKNING? .............................................................................................................................. 75 4.3 HVAD ER MENNESKET OG MENNESKELIG UDVIKLING? .......................................................................................................... 80 4.4 HVAD ER LEDELSE?....................................................................................................................................................... 82 4.5 HVEM TILHØRER ØJNENE, DER SER? ................................................................................................................................. 84 4. 6 OPSUMMERING GRUNDANTAGELSER............................................................................................................................... 88

Det foregående kapitel demonstrerede det forskningsmetodiske designs udvikling fra vilkår og praktiske problemer til databearbejdningsstrategier og forskningsmetodiske spørgsmål. Det omhandlede således projektets forgrund, og hvordan det udviklede og afprøvede sine forståelser. Men hvor der er forgrund, er der også baggrund. Der er dusinvis af områder, som har betydning for det samlede billede, men som ikke får samme detaljerede opmærksomhed. Dette afsnit vil krystallisere fem centrale grundantagelser bag projektet. Det er forståelser, der er udviklet gennem projektet, men som det ikke har været projektets primære ærinde at udvikle eller afprøve. Trods det har de stor betydning for udformningen af projektet og resultaterne. Det er langt større, sværere og på mange måder langt vigtigere forståelser end forståelsen af udviklingsepisoder i udviklingsøjeblikke. Der er naturligvis mange flere grundantagelser end de fem, men gennem disse berøres mange af de centrale temaer. Afsnit 4.1 spørger, ”hvad er sandhed”? Afsnittet tegner projektets pragmatiske, erkendelsesteoretiske position op i forhold til tre andre velkendte positioner: Idealisme, realisme og konstruktivisme. Forståelsen af sandhed har afgørende betydning for, hvordan det er forsvarligt at forske og for forholdet mellem teori og praksis, hvis der er et. Afsnit 4.2 spørger, ”hvad er videnskab og forskning”? Det opridser projektets og andres forståelse af, hvad forskning er, og hvordan projektet placerer sig i det videnskabelige landskab. Det leder til diskussionerne af, hvorvidt nærværende projekt er forskning, og berører hvordan kvalitet af forskning skal vurderes. Afsnit 4.3 spørger, ” hvad er mennesket og menneskelig udvikling”? Det præsenterer de grundlæggende forståelser, der i størst udstrækning har inspireret tænkningen i afhandlingen: Evolutionær psykologi og bounded rationality. Det leder også til en skitse af forståelsen af udvikling som mønstre, der afløser hinanden. Alle tre er grundlæggende forståelser med store implikationer for afhandlingen, men også for alle former for praksis i øvrigt. Afsnit 4.4 spørger, ”hvad er ledelse”? Under den overskrift beskriver det ledelsesontologien ”Directionalignment-commitment”, der er forfatterens egen nyfundne religion, når det kommer til ledelse med potentiel stor betydning for, hvordan ledelse skabes, udvikles og studeres. Afsnit 4.5 spørger, ”hvem tilhører øjnene, der ser”? Afsnittet resumerer en række refleksionsøvelser over mine personlige interesser i projektet, mine træk og magtstrukturerne omkring mig. Ligesom de øvrige

Kapitel 4: Grundantagelser

grundantagelser er ”øjnene, der ser” ikke fokus i resten af afhandlingen, men former den og præger fortolkninger og prioriteringer. Afsnit 4.6 opsummerer kapitlets pointer.

4.1 Hvad er sandhed? Den erkendelsesteoretiske position, som ligger bag arbejdet i dette projekt, er pragmatisk og på mange måder forskellig fra den positivistiske lægmandsforståelse af sandhed, og de kritisk-realistiske forståelser der dominerer meget managementlitteratur. Positionen har udkrystalliseret sig gennem projektet og er inspireret af gennemgange fra forskningsmetodebøger på området (Easterby-Smith, et al., 2008; Johnson & Duberley, 2000; Robson, 2002; Thorpe & Holt, 2008). Positionen kan illustreres ved at sammenligne den med fire anderledes, lidt karikerede positioner. Idealisme er Sokrates’ og oldgrækernes forståelse. De forestillede sig, at der bag den oplevede verden var en sand verden. Ved at skue den kunne man se de sande versioner af de fænomener, vi møder i formummet form i virkeligheden. Se illustrationen nedenfor. Cirklen i bunden repræsenterer ideernes verden, hvor sandheden befinder sig. Den erkendende person (x) befinder sig i virkelighedens verden (skyen), hvor igennem man kan skue (pilen) noget af sandheden.

Figur 22: Idealisme

Realisme derimod tror ikke på en ideel verden. Der er kun virkeligheden. Den indeholder til gengæld regelmæssigheder, som man kan opdage, hvis man studerer verden grundigt nok. I illustrationen erkender personen afgrænsede sandheder i sin omgang med virkeligheden. Erkendelsen og formuleringen af disse regelmæssigheder er viden. Naiv-realister vil mene, at denne viden er sandheden, fordi der bag de komplekse og mudrede realiteter er enklere love. Kritiske realister vil mene, at den opnåede viden er tilnærmelser til sandheden, som vi løbende forbedrer. Størstedelen af den forskning, der er refereret i afhandlingen, baserer sig på (variationer over) kritisk realisme. Mintzberg (2009, p. 43) citerer Hebb (1969): ”A good theory is one that holds together long enough to get you to a better theory”

Kapitel 4: Grundantagelser

Figur 23: Realisme

Konstruktivisme eller relativisme kaldes den gruppe af positioner, der tager udgangspunkt i, at der ingen fælles virkelighed er (af betydning). Den virkelighed, vi beskæftiger os med, er mentalt konstrueret af os selv, og generationer af konstrueret virkelighed får os til at tænke på bestemte måder, som vi efterhånden kommer til at opleve som naturgivne. ”Sandhed” og ”viden” giver ingen mening, men ”begreber” og ”konstruktioner” er den verden vi mentalt og i en vis grad fysisk lever i, og dem kan vi principielt ændre. Hvis forskning skaber nye begreber eller måder at tænke om fænomener på, ændrer det vores muligheder og den verden, vi lever i. Målet for erkendelse er da ikke sandhed, men afsløring og dekonstruktion af virkelighederne. Illustrationen viser mange virkeligheder omkring hver enkelt person, og at erkendelsen består i at se igennem sin egen konstruktion.

Figur 24: Konstruktivisme

Pragmatisme er den overordnede position, der bedst beskriver dette projekt. I nærværende projekts version, er den i familie med den kritiske realisme på den måde, at man tror på, at verden findes uafhængigt af os, og at det er den samme virkelighed, vi befinder os i. Men hvor realisterne er optaget af at uddrage sandhed, eller tilnærmelser til sandheden, mener pragmatister, at sandheden og virkeligheden er det samme. Hver gang virkeligheden forenkles, bliver repræsentationen mindre sand. Der findes altså ingen bagvedliggende enklere sandhed end virkeligheden. Det, man kalder ”viden”, er i stedet forenklede modeller af verden, der fremhæver nogle sammenhænge, som vurderes betydningsfulde under nogle bestemte vilkår, når man ønsker at opnå noget bestemt. Nytte er da det eneste kvalitetskriterium, der er relevant. Videnskab skaber således grove systematiske forenklinger af virkeligheden, der kan være nyttige

Kapitel 4: Grundantagelser

til forskellige formål – fx bygge fly, indgå i akademiske diskussioner om hvis modeller der er bedst28, eller udvikle ledelsesteams. Viden ses som modeller, og begreber som tænkeværktøjer. Vidt forskellige modeller af det samme kan være lige gode (nyttige), eller være gode til forskellige ting. Man kan kun vurdere kvaliteten af en teori ved at bruge den til dens eller ens eget formål og iagttage effekten. Illustrationen viser, hvordan sandheden og virkeligheden ses som det samme, og erkendelsen består i at skabe forenklede modeller af dem og afprøve dem i forhold til en bestemt anvendelse.

Figur 25: Pragmatisme

I pragmatismens ekstrem benytter vi som mennesker vores begreber og modeller til at forstå hele verden, fordi den er for kompleks til vores almindelige erkendelsesapparat. Så ender man i en position i familie med konstruktivismen. Nærværende studie indtager således en pragmatisk position med slægtsskab til den dominerende kritiske realisme. Projektet søger et fænomen, som antages at eksistere i en reel verden, så det kan identificeres. Der er dog ingen ambition om at opnå absolut viden om fænomenet, men blot at indfange fænomenet, udvikle begreber, kategorier og modeller til at arbejde med det. Der er hele tiden blik for at kvalitetskriterierne for videnskabelig anvendelse er stærk dokumentation og teoretisk stringens, men også at der er andre ligeværdige anvendelser med andre kvalitetskriterier. Projektets videnskabelige proces har været som en kompleksitetstragt. Se Figur 26.

i forhold til et sæt af kvalitetskriterier, man er enige om i sit forskningsmæssige praksisfællesskab

Kapitel 4: Grundantagelser

Figur 26: Kompleksitetstragten

De virkelige ledelsesteams og dynamikker har en kolossal kompleksitet og uoverskueligt mange sammenhænge. Det udsnit af virkeligheden datamaterialet udgør, har en lidt lavere kompleksitet. Bearbejdningen af data reducerer kompleksiteten igen. Når det lykkes, er det fordi bearbejdningen indfanger særligt karakteristiske træk med stor betydning for udviklingsepisoderne. Når det ikke lykkes, er det fordi noget betydningsfuld kompleksitet blev beskåret. I formidlingen bliver kompleksiteten og dermed ”sandheden” igen beskåret med det hensyn at kunne formidles, forstås og bruges af andre. Den bliver mindre sand, men mere nyttig for mennesker, der hurtigt vil kunne udvikle ledelsesteams. Modeller og teorier ligger på dette kompleksitetsniveau. Forsimpler man forståelsen endnu mere, er der kun punchlines og almindeligheder tilbage: ”Teams kræver relationer”, ”udvikling tager tid”, ”nogen skal løbe en risiko for udvikling”. Einstein skulle have sagt, at ”man skal forenkle en teori så meget som muligt, men så heller ikke mere”. En teori er et mentalt værktøj, egnet til at kunne kommunikeres mellem mennesker og kaperes med en IQ omkring 100. Det giver således ikke mening at tale om, hvorvidt projektets viden er sand, men om hvor kompetente beskæringerne29 af virkeligheden er, og hvor nyttige konklusionerne er til deres forskellige formål. Formålet med teorien fra denne afhandling er dels at indgå i de videnskabelige diskurser opridset i baggrundsafsnittet og dels at effektivisere ledergruppeudviklingspraksis hos Udviklingskonsulenterne og i det hele taget. Formålet med at indgå i de videnskabelige diskurser leder til næste afsnit, der redegør for projektets forståelse af videnskab og forskning, og herunder hvilke kvalitetskriterier, der er relevante for det.

4.2 Hvad er videnskab og forskning? Det er ikke enkelt at svare på, hvad videnskab og forskning er, for begge dele kan forstås på mange måder. Helt overordnet kan man se videnskab og forskning som en samfundsmæssig funktion. Samfundet frigør folk til at forske og uddanner dem til det. De har dels opgaven med at skabe ny viden, men også opgaven 29

Analogien her er til en fotografs beskæring af et foto til en mere harmonisk og fokuseret version, men hvor betydningsfulde elementer uundgåeligt bliver skåret fra. Det er modsat begreberne reduktion eller kondensering, der antyder at kun ubetydeligheder forsvinder i bearbejdningen fra data til modeller.

Kapitel 4: Grundantagelser

med at være kritisk over for viden og udfordre de dominerende forståelser og begreber i samfundet. Videnskab og forskning rummer således mange aktiviteter: Studiet af elektriske ”love” der bruger målinger af fysiske partikler som data; kemiske eksperimenter med nye materialer af affaldsprodukter; humanistisk forskning i sprog og kulturkløfter med andres frembringelser som data; poststrukturalistisk forskning der arbejder med at forstå mobning ud fra et ikke-menneskeligt aktørbegreb; psykologisk udforskning af personlig udvikling på arbejdspladsen; eller lammende sociologisk kritik af samfundsudviklingen. Dette projekt har klart den samfundsmæssige funktion, fordi projektet indsamler data på et væsentligt område for samfundsudviklingen med henblik på at skabe ny teori og lade den indgå støttende og kritisk i den etablerede viden på området. Samtidig er det lidt atypisk forskning på det psykologiske område, fordi det ikke fuldt er offentligt finansieret, og eksplicit har private interesser involveret. Videnskabelig forskning kan også forstås som specialiseret alternativ til almindelig erkendelse. Vi besidder som mennesker ualmindeligt avancerede intuitive læringssystemer, der sætter os i stand til at overleve og navigere i en kompleks fysisk og endnu mere kompleks social verden. Ofte foregår denne læring, uden at vi tænker over det, og det gør den godt. Men den har også en række svagheder. Læringen er ofte tavs, vi kan ikke ret godt dele den, vi ved ikke præcis, hvorfra den kommer, så vi kan ikke umiddelbart kvalitetsvurdere den. Vi tager ofte fejl og bliver vildledt eller overtalt. Den intuitive viden er ofte også upræcis, når den kommer i ord med mange måske’er eller forbehold. Videnskabelig forskning kan ses som et forsøg på at skabe en viden, der kompenserer for den almindelige erkendelses svagheder. Den er således ideelt set kendetegnet ved at være kooperativ, eksplicit, objektiv og systematisk. Videnskabelig forskning går systematisk og gennemsigtigt til værks, formidler viden og metoder eksplicit til andre, bygger på hinanden, kritiserer hinanden, og stræber efter objektivitet og enkelthed i teorierne. Tænker man på denne måde, har nærværende projekt facetter fra begge slags erkendelse. Det tilstræber systematik og gennemsigtighed, men undlader ikke at bruge det menneskelige erkendelsesapparat – den professionelle subjektivitet, da der ikke er nogen sammenlignelige alternativer til at uddrage mening, mønstre og modeller. Endelig kan man forstå videnskab og forskning, som kategorier man enten er medlem af eller ej. Det er, hvad formelle definitioner af videnskab og forskning gør. Meriam Webster Dictionary har en meget ligefrem definition af ”research”: “1: careful or diligent search 2: studious inquiry or examination ; especially : investigation or experimentation aimed at the discovery and interpretation of facts, revision of accepted theories or laws in the light of new facts, or practical application of such new or revised theories or laws 3: the collecting of information about a particular subject”

Citatet fremhæver grundig undersøgelse og eksperimentering, særligt orienteret mod fakta, teorier og anvendelse af teorier og love. Meget ikke-videnskabelig eller ikke-empirisk forskning falder her inden for definitionen.

Kapitel 4: Grundantagelser

Ikke alle har så rummelige definitioner som Webster. Dul og Hak (Dul & Hak, 2008) har som nævnt udviklet et meget præcist vokabularium til casestudie-forskning. I dette skelner de mellem undersøgelse/udforskning og empirisk forskning: “Empical research is building and testing statements about an object of study by analyzing evidence drawn from observation. (p. 30) Exploration: Creatively combining information from different practical and theoretical sources in order to (re)formulate propositions. This information may come from any source that is in contact with the object of study (insights from experts, practitioners, stakeholders, existing research, the researcher’s experience, and imagination, etc). Exploration is not research (p. 389)” Her falder dele af arbejdet i dette forskningsprojekt umiddelbart uden for forskning, da det har været optaget af det kreative arbejde med at skabe og afprøve forståelser med hjælp af al tilgængelig inspiration på lige fod med at afprøve udsagn mod formelle data. Først når et projekt holder udsagn op mod empiri, regner Dul og Hak det for forskning. Det leder til et spørgsmål om, hvad data er. Kapitel 5 i denne afhandling bruger fx indsigt fra eksperter og egne erfaringer som empiriske data. Så bliver udforskningen alligevel forskning. I stedet for at udelukke udforskning fra forskning opererer OECD’s ”definitions of statistical terms” med tre typer af ”forskning og udvikling”: “Research and development is a term covering three activities: basic research, applied research, and experimental development. Basic research is experimental or theoretical work undertaken primarily to acquire new knowledge of the underlying foundations of phenomena and observable facts, without any particular application or use in view. Applied research is original investigation undertaken in order to acquire new knowledge. It is, however, directed primarily towards a specific practical aim or objective. Experimental development is systematic work, drawing on existing knowledge gained from research and/or practical experience, that is directed to producing new materials, products or devices; to installing new processes, systems and services; or to improving substantially those already produced or installed.” Her hører nærværende forskningsprojekt til under anvendt forskning. Det lægger i høj grad op til eksperimentel udvikling af metoder til udvikling af ledelsesteam, men som case studie vil det primært formulere teori – men med et klart anvendelsessigte. Der er således mange forskellige begrebsliggørelser af videnskab, forskning og empiri. De næste to definitioner er de, der passer bedst med dette projekts position. Robson (2002, p. 180) citerer (Carr & Kemmis, 1986) for en definition af videnskabelig viden: ”What distinguishes scientific knowledge is not so much its logical status, as the fact that it is the outcome of a process of enquiry which is governed by critical norms and standards of rationality”

Kapitel 4: Grundantagelser

Den vægter en kritisk udforskningsproces som særkende. Palus & Horth (2002, pp. 173-174) har en anden definition, der gør det videnskabelige fællesskab til særkende: “We define science as careful observation in the course of forming and testing ideas, subject to a questioning community. *…+ Personal bias in science is corrected not by eliminating personalization but by peer review, further research, and the practice of critical self awareness.” Her vægtes selve deltagelsen i de videnskabelige diskussioner, det, at man udarbejder noget der optages i videnskabelige tidsskrifter eller forlag, som noget der er med til at definere videnskab. Først i kraft af egen og ligemænds kritiske diskussion og replikation skabes videnskabelig viden. Jeg opfatter også grundlæggende videnskab som et praksisfællesskab30, der igen er opdelt i et antal underfællesskaber. Et praksisfællesskab har en fælles identitet, metoder og idealer, men kan også være i rivende udvikling indefra og i dialog med andre praksisfællesskaber. Nogle praksisfællesskaber kan være meget eksklusive og vanskelige at blive optaget i, mens andre er mere åbne og uforpligtende. På den måde er videnskab et stort praksisfællesskab med en række af de idealer, der er beskrevet i citaterne ovenfor. Adgangskravet er typisk en ph.d., eller tilsvarende svendestykke, der kan indgå i den fælles vidensproduktion. Inden for praksisfællesskabet er der så underfællesskaber som aktionsforskning, kvalitativ forskning, nanovidenskab osv., der har hver sine traditioner og kriterier, som overlapper hinanden på et utal af måder. Jeg skriver primært ind i en international organisationspsykologisk tradition, hvor jeg befinder mig i den mest fleksible og kvalitative del af praksisfælleskabet i kraft af casestudiestrategien, mine feltobservationer og kvalitative metoder. Inden for den danske tradition på området ser det anderledes ud, da praksisfællesskabet omkring forskning i organisation ikke er så naturvidenskabeligt orienteret som de amerikanske og internationale organisationspsykologiske tidsskrifter. I en dansk tradition er jeg således nok mere ”mainstream” og positivistisk inspireret end mange. Det skyldes min orientering mod realistisk funderet litteratur, mine gennemsigtighedsbestræbelser, mine målinger, tabeller og mange designovervejelser. Så videnskab og forskning er praksisfællesskaber med underfællesskaber omkring forskellige metoder, emner og tilgange. Nærværende projekt er ikke så prototypisk forskning, som hvis jeg var ansat på universitetet, lavede eksperimentel forskning og publicerede i Science. Når jeg er erhvervsforsker, erhvervsfinansieret, udarbejder casestudier hvor jeg ofte selv er konsulent og foreløbig kun har udgivet ganske få af mine resultater, er jeg således en mindre prototypisk forsker. Gibbons et al. introducerede i 1994 begreberne modus 1- og modus 2-forskning, der siden har givet anledning til en del debat (Duus & Jørgensen, 2004; Gibbons, 1994, 1999, 2000; Kristiansson, 2006; Maclean, et al., 2002). Med denne forståelse er jeg en væsentlig mere prototypisk modus-2 forsker. Gibbons (1994) fremhæver en ny form for vidensproduktion som, trods sit nære slægtskab med modus 1, hævdes at blive tiltagende tydelig i egen ret: “Mode 1 problems are set and solved in a context governed by the, largely academic, interests of a specific community. By contrast Mode 2 is carried out in the context of application. Mode 1 is disciplinary while 30

Begreb lånt fra (Wenger, 1999)

Kapitel 4: Grundantagelser

Mode 2 is transdisciplinary. Mode 1 is characterised by homogeneity, Mode 2 by heterogeneity. Organisationally, Mode 1 is hierarchical and tends to preserve its form, while Mode 2 is more heterarchical and transient. In comparison with Mode 1, Mode 2 is socially accountable and reflexive.”(p. 3) ”our view is that while Mode 2 may not be replacing Mode 1, Mode 2 is different from Mode 1 – in nearly every respect . . . it is not being institutionalised primarily within university structures . . . (it) involves the close interaction of many actors throughout the process of knowledge production . . . (it) makes use of a wider range of criteria in judging quality control. Overall, the process of knowledge production is becoming more reflexive and affects at the deepest levels what shall count as “good science”.”(p. vii) Med denne forståelse af forskning, som dette afsnit har ridset op, er det næste relaterede spørgsmål, hvad god forskning er. Kvalitetskriterierne afhænger naturligvis af, hvilket praksisfællesskab man melder sig ind i. Der findes adskillige ofte modsatrettede kvalitetskriterier på afhandlingens område. Der findes kvalitetskriterier fra en naturvidenskabeligt inspireret tradition, der vægter objektivitet og generaliserbarhed, en humanistisk tradition der vægter analyse og fortolkning, en etnografisk tradition der vægter kontakt og beskrivelse, en aktionsforskningstradition der vægter forandringer og forskerens personlige udvikling, og en poststrukturalistisk tradition der vægter dekonstruktion og nye forståelsesrammer. De sæt af kvalitetskriterier som projektet har valgt at orientere sig imod og dermed gøre til sine grundantagelser om, hvad god videnskab og forskning er, stammer fra de humanistiske og kvalitative metoder. Det er her størstedelen af designet og analysestrategien stammer fra. Høstrup et al. og Miles og Huberman har formuleret det klarest. Høstrup et al. fremhæver kvalitetskriterier som troværdighed, overførbarhed, konsistens og transparens til at vurdere kvalitative studier (Høstrup, et al., 2009). Aspekt Sandhedsværdi Anvendelighed Stringens Neutralitet

Humanistisk term Troværdighed Overførbarhed Konsistens Transparens

Tabel 11: Humanistiske kvalitetskriterier

Miles og Huberman (1994, pp. 278-280) har formuleret deres kvalitative kvalitetskriterier som ca. 10 relevante undersøgende spørgsmål til hver af 5 overordnede områder: Overskrift i Miles og Huberman (1994) Objectivity/confirmability Reliability/dependability/auditability Internal validity/credibility/autenticity External validity/transferability/fittingness Utilization/application/action orientation

Denne afhandlings betegnelse Ekstern reliabilitet Intern reliabilitet Intern validitet Ekstern validitet Anvendelighed

Tabel 12: Kvalitative kvalitetskriterier

Kapitel 4: Grundantagelser

Det er således denne forståelse af videnskab og forskning, der ligger bag arbejdet gennem afhandlingen. Ovenstående kvalitetskriterier bliver brugt igen i opsummeringen af projektets empiriske styrker og svagheder i afhandlingens konklusion.

4.3 Hvad er mennesket og menneskelig udvikling? Jeg undersøger i forskningsprojektet udviklingsepisoder, så alt andet er således antagelser, jeg tager for givet og ikke afprøver. Hvordan jeg tænker om mennesker og udvikling vil have stor betydning for designet og modellerne (og modsat). Mine to største inspirationskilder til forståelsen af mennesker og vores udvikling er den evolutionpsykologiske forståelse, og en forståelse kaldet ”bounded rationality”. Dem vil jeg præsentere kort nedenfor. Det er ikke projektets ærinde at gå ind i kontroverserne på området, blot kaste lidt lys over en række grundantagelser, der vil skinne igennem i det videre arbejde. Den evolutionspsykologiske forståelse af mennesket i relation til organisationer (Nicholson, 1997) ser mennesket som et socialt dyr i stil med ulve, myrer, bier, aber etc. Vi er som art udstyret med en række færdigheder, der har favoriseret vores forfædre i kampen om overlevelse. Vi er altså over millioner af år tilpasset til at navigere i det miljø, der er betingelsen for vores overlevelse. Det miljø er i første omgang naturen, men derudover også det menneskelige fællesskab. For et flokdyr som os er fællesskabet det meste af tiden mere afgørende for individets overlevelse end naturen. På det sociale område er vi derfor udstyret med højt udviklede evner til at mestre arbejdsfællesskaber. Langt mere end vi selv forstår. Meget af det er reguleret gennem instinkter og følelser. Modsat tidlige psykodynamikere tror evolutionspsykologer ikke de instinkter og følelser, vi har, er primitive og underlegne i forhold til fornuften. De formoder at vi ligesom de andre sociale dyr er udstyret med mere avancerede sociale funktioner, end hvad det enkelte individ kan gennemskue med sin bevidsthed. Vi er ikke i tvivl om, at bier intuitivt opbygger superavancerede sociale strukturer, det enkelte individ umuligt kan gennemskue. Det må vi formode også gælder for ledere. Det er så let at være fordømmende over for gruppeprocesser og forsøge at effektivisere dem med fornuft og logik. Men det bygger på antagelsen om, at vi kan gennemskue og optimere processerne. Det, mener jeg, vi kan i langt mindre grad, end vi tror. Som hovedregel må vi antage, at der kan være bygget sociale mekanismer ind i mennesker, som gør, at den intuitive gruppeadfærd umiddelbart virker irrationel, men reelt er smartere og bedre tilpasset, end vi som rationelle observatører er i stand til at gennemskue. Tankegangen om bounded rationality (Gigerenzer, 2008) ligger i fin forlængelse heraf. Grundtanken i bounded rationality er, at mennesker opererer i en verden langt mere kompleks, end hvad de kognitivt kan kapere. Derfor regner mennesker sig ikke logisk frem. De forenkler sig frem og benytter sig af smutveje. Studiet af, hvordan man griber en bold, er et godt eksempel. Ud fra en computerlogik burde en person, der vil gribe en bold vurdere dens vinkel og fart og derfra beregne dens nedslagsposition. Men det har mennesker ikke kapacitet til, vi er ikke evolutionært optimeret til hverken præcision eller regnekraft. I praksis gør vi det, at griberen låser sit blik på bolden og flytter sig så således at vinklen bevares. På den måde ender bolden og personen til sidst med at være samme sted, uden nogen beregning har fundet sted. Antagelsen er, at meget anden menneskelig adfærd fungerer på samme måde. Smarte automatiske heuristikker, der tit er mere effektive end forsøg på logik. Eksempler er: at vi kigger mod autoriteter, når vi bliver i tvivl, at vi sammenligner priser i stedet for at estimere værdi, at vi ser problemer, som vi har redskaber til at løse etc. etc.

Kapitel 4: Grundantagelser

Vi har så vores logik til at rette op på de områder, hvor heuristikkerne tydeligvis ikke slår til. Men selv med logikken er det sjældent, at vi tænker os logisk frem. Oftere er der tale om, at vi eksperimenterer os frem, og retrospektivt prøver at forbinde de ting der lykkes, så det kan forenkles til en logik, som vi lettere kan huske og formidle. Ligesom jeg har beskrevet processen i dette forskningsprojekt. Ifølge Bounded Rationality (Gigerenzer, 2008) er dette en effektiv strategi, der for det meste er bedre end logik og rationel tænkning. Ikke kun fordi vi ikke har mulighed for at regne og deducere os frem, men også fordi verden har en struktur der gør, at regning og deduktion ofte ikke er den bedste løsning – modsat hvad meget managementteori antager. Gigarenzer giver eksemplet på Harry Marcowitz, der vandt nobelprisen i økonomi for en teori om optimal placering af formue i værdipapirer. Han beviste, at der var en ideel portefølje, der optimerede udbytte og minimerede risiko. I sin egen formueforvaltning havde han dog brugt metoden: ”fordel pengene ligeligt på et fast antal papirer”. Ved computersimulering viste det sig, at ingen beregningsmodeller var i stand til systematisk at slå denne ligelige fordeling. Aktiemarkedet har simpelthen en karakter der gør, at beregninger og forudsigelser på baggrund af historien ikke hjælper. Selv uendelig regnekraft ville ikke klare sig bedre end den enkle intuitive heuristik. Ligesådan vil jeg formode, det forholder sig med meget arbejde i ledelsesteams. På trods af den megen litteratur der beskriver ideelle og rationelle analysemetoder til at udarbejde strategi og føre drøftelser (fx (Porter & Millar, 1985)), vil jeg påstå, at mange ledelsesteams vil opnå bedre resultater ved at skabe iterative og inddragende processer. De sikrer et klart fælles billede af situationen, og at mange er villige til at levere energi til det, end ved ”rationelt” at deducere sig til den optimale beslutning ud fra store mængder indsamlet information31. Det kaldes den økologiske rationalitet, der ikke nødvendigvis benytter logik og statistik, men som er den rationalitet, vi som mennesker er født med, og som stemmer overens med typen af problemer vi ofte står i evolutionært. Dermed ikke sagt, at intuition og sådan som vi ”lige føler”, altid er den bedste løsning, men blot at den logiske rationalitet heller ikke er det. På management-området bliver det ofte antaget, at logisk rationel informationsbearbejdning er idealet for det effektive menneske og det effektive ledelsesteam og dermed målet for udvikling. Med pointerne fra evolutionspsykologi og bounded rationality in mente, er det langt fra sikkert. At se mennesker som socialt programmerede dyr, der navigerer det meste af tilværelsen ved hjælp af enkle ubevidste tommelfingerregler, har også betydning for forståelsen af udvikling. Jeg hælder til ideen om, at vi altid udvikler os. Som levende organismer tilpasser vi os konstant de rammer vi er i og opbygger stærkere erfaringsspor for den adfærd, vi udviser mest og som giver os mest umiddelbar succes. Her taler vi både om fysisk og mental adfærd. Over tid skaber det mønstre i os selv og mellem de mennesker, vi omgås. Det er det, man kan kalde vaner, struktur eller organisation. Når vanemønstrene mellem mennesker bliver store nok, forsøger vi at beskrive disse vaner som formelle regler, strukturer og organisationsdiagrammer og får dermed lidt mere overblik over dem, lidt lettere ved at kommunikere dem og lidt mere magt til at ændre dem. Udvikling med denne forståelse kan således både bestå i at styrke mønstre og skabe nye mønstre, men også at bryde mønstre, korrigere mønstre, eller nuancere mønstre. Konsekvensen af denne måde at tænke på er for projektet først og fremmest, at jeg forholder mig nysgerrigt til gruppeprocesser. De kan have grunde til at foregå, som de gør, som vi ikke forstår. Den klogeste forskningsstrategi er derfor at studere processerne, som de er og ikke gøre sig til dommer over, hvad der generelt er hensigtsmæssigt eller ikke hensigtsmæssigt. Undersøgelsen her kommer uden om den 31

Kan man kombinere de to er det dog formentlig optimalt

Kapitel 4: Grundantagelser

faldgrube ved at identificere processer, der giver det ønskede resultat og så prøve at forstå, hvad der i det givne tilfælde forårsagede resultatet. Antagelserne om mennesker og udvikling har også den betydning, at jeg også er optaget af at forstå andre arbejdsformer end de logiske, der er nødvendige for at være effektive i den virkelige komplekse, mudrede, hyperinteragerende verden. Det betyder også, at jeg værdsætter heuristikker og modeller højt, fordi de giver os kvalificeret støtte til vores håndtering af kompleksiteten, plus de giver os mulighed for at forholde os til vores håndtering og videreudvikle den. Forbindelsen mellem udvikling og mønstre vil man også kunne genkende i mine begrebsliggørelser af udviklingsepisoderne, hvor mønsterbrud på forskellige niveauer spiller en stor rolle. På samme måde, som bestemte forståelser af mennesket har præget min tænkning, har også særligt én bestemt forståelse af ledelse haft betydning. Derom handler næste afsnit.

4.4 Hvad er ledelse? Hvad ledelse er, har været debatteret i hele den beskrevne menneskelige historie. Bass (1990) skriver, at der er næsten lige så mange definitioner på ledelse, som der er folk, der har forsøgt at definere det. Jeg vil bryde den tradition og ikke også åbne den front i denne afhandling. Jeg begyndte med en forståelse af ledelse som distribuerbare funktioner og er endt som stor tilhænger af Bill Drath fra Center for Creative Leaderships’ ”DAC-model” for ledelse. DAC-modellen er en ny ledelsesontologi, en udvidelse af den grundlæggende forståelse af, hvad ledelse er (Drath, et al., 2008). Den mest udbredte grundforståelse (ontologi) af ledelse er ifølge Drath ”Lederskab-Følgerskab trefoden”. Den er udtrykt af Bennis (2007) og er i overensstemmelse med beskrivelsen af ledelse i Yukls grundbog om ledelse (2006). “In its simplest form [leadership] is a tripod—a leader or leaders, followers, and a common goal they want to achieve” (Bennis, 2007)

Figur 27: Ledelse forstået som trefod (Drath, et al., 2008)

Essensen er, at ledelse er personer, ledere, der udøver en eller anden indflydelse over deres ”følgere” for at opnå et fælles mål. Interessante spørgsmål i denne forståelse er: Hvem er lederne, følgerne, hvad er målet, hvad gør lederne, følgerne etc.? Et alternativ til trefodsmodellen, som ifølge min erfaring er udbredt i Danmark, er ”distribueret ledelse”. Ledelse tænkes her ikke længere som personer, men som funktioner som en gruppe har brug for bliver

Kapitel 4: Grundantagelser

varetaget. Det er funktioner som beslutningstagning, repræsentation, mødeledelse, håndhævelse af regler, design af strukturer etc. De kan være samlet ved én person, eller de kan distribueres ud i gruppen, afhængig af kompetencer og den opgave gruppen eller organisationen står overfor at skulle løse. Interessante spørgsmål til ledelsesteamet, når man tilslutter sig denne forståelse, lyder: Hvem har ansvar for hvad, hvilke mål er sat op for hver enkelt og fællesskabet, hvordan koordineres, hvem bestemmer hvad, hvornår etc.? Drath og kollegers DAC-model for ledelse siger, at ledelse hverken er personer eller funktioner, men snarere et produkt. Ledelse er det, der opstår, når en gruppe skaber fælles kurs, koordinering og commitment (Direction, Alignment, Commitment). Enkelte personer i autoritetspositioner har så typisk et særligt ansvar for, at det sker.

Figur 28: DAC ledelsesontologien (Drath, et al., 2008)

Ledelseskulturen bliver nu pludselig det centrale. Spørgsmålene inden for denne forståelse bliver i stedet: Hvordan skaber I retning, koordinering og forpligtelse? Hvilke interaktioner bruger I? Hvordan skabes det i denne (virksomheds)kultur? Hvilken ledelseskultur ville egne sig til opgaven? På den måde bliver DACmodellen ikke en konkurrent til de andre forståelser, men en grundforståelse inden for hvilken de andre modeller er forskellige ledelseskulturer eller måder at skabe DAC på. Men mulighedsrummet for andre måder (som værdibaseret ledelse, emergent ledelse, teamledelse etc.) er langt større. Jeg bekender mig til DAC-modellen af to grunde. Dels fordi den passer bedre på den virkelighed, jeg møder i danske organisationer, hvor magtdistancerne mindskes i kraft af højtuddannede og værdifulde medarbejdere, og hvor meget ledelse skal skabes uden for formelle strukturer. Der bliver skabt rigtig meget ledelse i grupper mellem forskellige organisationer med hver deres hierarki og ledelseskultur eller på tværs af religioner og kulturer. Her bliver forskellen i, hvordan forventningen til hvad ledelse er kun alt for tydelig. DAC giver et fælles sprog og et udgangspunkt for at forstå, hvad der sker, og diskutere hvordan man kan skabe ledelse under de pågældende omstændigheder. Den anden umiddelbare fordel ved DAC-modellen, for folk der arbejder med ledelsesudvikling, er, at det er en meget integrerende måde at tænke på. Forandringsprocesser, kriseudredning, strategiudvikling – det hele er ledelsesudvikling. Inden for DAC -

Kapitel 4: Grundantagelser

modellen er ledelsesudvikling ikke udvikling af ledere, men udvikling af gruppesamspil som kan skabe mere eller bedre ledelse (Direction, Alignment og Commitment). Det eneste, der ikke er ledelsesudvikling, er enkeltstående ledere, der tilføres ny teori eller formel autoritet. Det bliver først til ledelsesudvikling i det øjeblik, lederne forbedrer samskabelsen af ledelse i organisationen og skaber kurs, koordinering og commitment på et nyt niveau. Indenfor DAC-modellen integreres også både formel og uformel ledelse, så det ikke er modsætninger, men en del af den samme proces. Forståelsen rummer implikationer for ledere og muligheden for et nyt, spændende forskningsfelt. I forhold til denne afhandling har DAC-ledelsesontologien den betydning, at alt hvad der oprindeligt hed lederudvikling og ledergrupper nu hedder ledelsesteams og ledelsesudvikling. Gruppen er ikke defineret af typen af medlemmer, men af deres opgave med at skabe ledelse. Den gør desuden ledelsesteamet selv til et tydeligt mikrokosmos for ledelsesteamets opgave i organisationen. Teamets opgave er at skabe fælles kurs, koordinering og commitment i den organisation, de har ansvaret for. Hvor en simpel forståelse af ledelse anser samarbejdsprocesser for at være forhindringer for resultatskabelse, er det i DAC-tankegangen det stof, resultater er gjort af. Før en afdeling finder ud af at skabe bedre fælles kurs, koordinering og commitment er det utænkeligt, at den vil levere bedre resultater. Internt i ledelsesteamet er svendeprøven og første skridt på vejen selv at kunne skabe ledelse (fælles kurs, koordinering og commitment). Det er en langt vanskeligere opgave end at orientere hinanden eller træffe beslutninger. Mange chefer vil formentligt rulle med øjnene ved tanken om at skulle skabe fælles kurs, koordinering og commitment i ledelsesteamet. Det kræver kontakt, fornuft, debat, følelser, energi, tillid etc. Det kræver bevidst opbygning af en ledelseskultur – hvilket kræver en gruppe af individer, der får ting til at ske ved at tage ansvar og ikke underlægger sig den etablerede kultur, men som bryder mønstre og former vilkår, samt hjælper andre til at gøre det samme. Udviklingsepisoderne vil afsløre nogle af trinnene i det arbejde. Denne måde at tænke på understreger også det absurde i ikke at arbejde professionelt med ledelsesteams i moderne organisationer. Intet er mere centralt i at skabe ledelse i organisationen end dens ledelsesteams. Se Drath (2001) for en case om, hvordan en konkret organisation arbejdede med at udvikle kurs, koordinering og commitment i hele organisationen.

4.5 Hvem tilhører øjnene, der ser? Forrige kapitel om designet af projektet beskrev projektets håndtering af validitetstrusler som bestående af tre ben: forskellige former for triangulering, gennemsigtighed af analyseprocessen og åbenhed om de personlige fejl- og inspirationskilder. De personlige fejl- og inspirationskilder har karakter af grundantagelser på den måde, at de ikke undersøges, men påvirker projektet mere eller mindre subtilt. De har også karakter af grundantagelser på den måde, at de måske kun er delvist forståede, men stadig er vigtige at få udredt for at forstå projektet bedst muligt. Robson beskriver, hvordan man ved hjælp af selvrefleksion kan identificere de personlige fejl- og inspirationskilder (Robson, 2002, p. 173). Lettere forkortet opfordrer han forskeren til at reflektere over: sine grunde til forskningen, betydningen af diverse karakteristika ved en selv, magtkonstellationen omkring projektet, følelser og blokader i forbindelse med arbejdet, om man bliver ”indfødt” i sine data, og om man bruger nogle data mere end andre. Nedenstående er et resume af mine refleksioner over de spørgsmål.

Kapitel 4: Grundantagelser

Personlige grunde til at forske i udviklingsepisoder i ledelsesteams Man kan sige, at min interesse for udvikling af ledergrupper startede, da jeg i gymnasiet stod i spidsen for lederuddannelser for KFUM-spejderne. Oplevelsen af, at have samlet en stab af folk der sammen skulle give de deltagende (12-15 årige) ungdomsledere en oplevelse, der flyttede dem som ledere og mennesker, var stærk. At være del af det store fælles løft gav et kick og en tilfredsstillelse, jeg tydeligt kan huske i dag. Det har utvivlsomt været en væsentlig årsag til, at det blev psykologi, organisationspsykologi, teams og ledelse, der blev mine foreløbige karrierevalg. Jeg har også haft store oplevelser af selv at være del af et godt team og det mærkes som et stort savn i både meget konsulentarbejde og i særdeleshed i forskningen. Derudover har jeg en vision om at udarbejde den næste generation udvikling af ledelsesteams. Indsatsen og den mest udbredte viden omkring udvikling af ledelsesteams halter simpelt hen uberettiget efter den individuelle lederudvikling. At arbejde med forbundne begavede, ambitiøse og energiske mennesker er det største privilegium, jeg kan forestille mig. Og jeg kan se, hvordan de forstår at integrere træning og gode værktøjer i deres arbejde med store menneskelige, organisatoriske og samfundsmæssige konsekvenser. Kan jeg lægge noget ekstra på vægtstangen der, så vil jeg gerne det. Økonomisk og karrieremæssigt er der også mange muligheder forbundet med at kunne gøre en forskel inden for ledelsesudvikling – forudsat at man kan omsætte det til metoder, der gør en forskel. Jeg forsker, fordi jeg er nysgerrig, og jeg elsker at forstå ting og formidle dem videre. Jeg er nok også vokset op i en familie, hvor der var, og er, status i at være klog. Jeg er konsulent, fordi jeg godt kan lide intensitet, og min største faglige tilfredsstillelse kommer fra at hjælpe konkrete personer eller teams. Hvad betyder det, at … …jeg er aktionær i Udviklingskonsulenterne? Det betyder, at jeg har mange typer interesser på spil. Jeg vil udvikle firmaet og dets metoder, det betyder meget for mit liv fremover. Jeg vil også gerne stille firmaet i et godt lys. Jeg kunne også have studeret kiks, overgreb eller spildtid i udviklingsprogrammerne og sikkert have fundet noget af det. Det har jeg ikke gjort. Risikoen er, at jeg bliver for indspist i Udviklingskonsulenternes måder at tænke på, og at jeg overdriver betydningen eller det nye i resultaterne (hurra-forskning). Min forbindelse til Udviklingskonsulenterne betyder til gengæld også, at min erkendelsesinteresse er dybt oprigtig. Jeg vil naturligvis gerne have, at afhandlingen er spændende at læse, og at den virker videnskabeligt overbevisende. Men med den karriereretning jeg har, er det afgørende for mig, om det jeg finder frem til, virker. Vil det sætte os i stand til at facilitere bedre udvikling med ledelsesteams? Vil det gøre nye samarbejdspartnere interesserede i at skabe noget sammen med os? Vil det gøre os i stand til at bygge flere forskningsprojekter ind i interventionsprojekter? Det er mine tre altoverskyggende interesser. Min interesse i konkret at kunne bruge resultatet bagefter garderer mig mod de værste faldgruber, der strider mod den oprigtige erkendelsesinteresse, nemlig ønskerne om at få projektet og teorien til at fremstå mere enkel og perfekt end verden er, blot at underbygge eksisterende erkendelser eller slippe let og ukritisk om ved det. … at jeg personlighedsmæssigt på de fem store personlighedsfaktorer er følelsesmæssigt stabil, let introvert, meget åbensindet, meget venlig og rimelig samvittighedsfuld? Det betyder formentligt især, at jeg kan holde til, at der er mange perspektiver og interesser i spil, selvom det til tider har været på grænsen af min kapacitet. Jeg kan holde mig i kontakt med meget forskelligartede

Kapitel 4: Grundantagelser

perspektiver uden at lukke mig for hurtigt. Jeg kan holde til en del kaos og alligevel få det samlet. Det betyder også, at jeg som person bliver drevet af spændende tanker. Jeg elsker inspiration og at prøve at forstå og derefter formidle viden videre. På negativsiden er jeg er ikke så stærk på høj systematik. Når jeg har forstået noget og fortalt de spændende grove træk videre, så flytter min opmærksomhed sig. Ellers mister jeg for meget fart og engagement. Det gør mig ambitiøs i forhold til at nå langt, eventuelt på bekostning af at nå dybt. Hvilket man også kan se afspejlet i afhandlingen. Det har også draget mig mod udviklingsøjeblikkene, at jeg selv ikke specielt er til dramatiske begivenheder. Af natur er jeg mere rolig. Så jeg har været nysgerrig efter at forstå de dramatiske udviklingsbevægelser. Paradoksalt har jeg i stedet fundet vejen til at håndtere det dramatiske, så det ikke bliver for risikabelt. Hvordan er magten fordelt omkring projektet, rollekonflikter og gatekeepers? Projektet er meget enkelt på den måde, at jeg selv leder det. Der er ikke en styregruppe. Jeg har tre vejledere, der hjælper og kontrollerer en anelse på hver deres måde, men ingen har været langt nok inde i projektet til at styre det efter startfasen. Min hovedvejleder og bedømmelsesudvalget er de største gatekeepere, der ved afslutningen formelt skal vurdere projektet. Selvom det er vigtigt, har de nok alligevel relativt mindre magt over mig end traditionelle ph.d.ere, da jeg ikke er på vej ind i en universitetsansættelse. Jeg skal ikke gøre mine hoser grønne i forhold til ansættelse i afdelingen, og jeg er ikke helt så afhængig af publicering etc. som folk med universitetskarrierer. Jeg opfatter mig som kunde hos universitetet. Jeg er dog også stolt og stædig, så jeg prøver alligevel at give dem så meget jeg kan overkomme. Til gengæld er Udviklingskonsulenterne og vores kunder magtfulde gatekeepers. De afgør, om det arbejde, jeg har udført, er godt nok til at blive brugt. Så jeg er i den grad inciteret til at nå et sted hen med min forskning, hvor den kan forstås og bruges. Jeg kunne have stoppet ved opdagelsen af, at de dramatiske udviklingsøjeblikke jeg havde forestillet mig, ikke dukkede op. Det er teoretisk set rigeligt interessant, men ikke særligt omsætteligt, så jeg måtte videre indtil, jeg havde noget med troværdige praksiskonsekvenser. En stor del af den vedholdenhed, der har drevet skrivningen af afhandlingen, kommer også fra ambitionen om at producere noget generelt læseværdigt, som udviklingskonsulenterne, vores kunder og vores samarbejdspartnere vil blive optaget af. Følelser i forbindelse med projektet, blokeringer Jeg har lagt mærke til, at jeg har haft flest følelser og energi forbundet med at forstå de elementer ved arbejde i ledelsesteams, der har stærke paralleller til arbejdet som konsulent og erhvervsforsker: Jeg har brugt meget energi på at forstå, hvordan man må forholde sig til en verden, der er mere kompleks end man kan rumme. Der har jeg oplevet flere blokeringer og haft mange følelser af vrede, frustration og afmagt igennem projektet. Ledelseteams har samme udfordring og må også finde måder at beskære deres samlede verden på, så de kan forstå og handle koordineret. Både ledere og forskere er også udsat for et beslægtet inkompetencetabu, der nemt hjemsøger dem. Nødvendigheden af at holde fokus, når verden presser på med nødvendighed af multitasking, går også igen for både forskere og ledere. Der har jeg god indlevelse med ledere. Her har jeg tit blokeret, når jeg har været fanget mellem hensyn til læsertyper eller aftagertyper og er blevet i tvivl om, hvorvidt de opgaver, jeg har sat mig, var de rigtige.

Kapitel 4: Grundantagelser

For forskning og ledelsesteams gælder det også, at der ofte ikke er nogen, der stiller opgaverne særligt præcist – det skal man selv gøre. Til gengæld er der mange magtfulde interessenter, der blander sig med forskellige kvalitetskriterier og tonsvis af uklar feedback. Vilkåret, at der er flere muligheder og idealer, end der er ressourcer til at forfølge dem, kan jeg selv genkende så godt, at jeg bliver følelsesmæssigt optaget af at finde løsninger til ledelsesteamene. Det er sværere for mig at leve mig ind i nogle af de konfrontationer, manipulation, magtkampe og interpersonelle kemier, som jeg har kunnet stille mig på sidelinjen af under projektet. Det samme gælder det kortsigtede præstationspres og det store ansvar for mange mennesker. Det kan jeg forstå med hovedet, men har ikke samme indlevelse i og energi til at udforske. Er der nogen cases, jeg citerer mere end andre, hvorfor? Jeg synes, jeg forsøger at komme hele vejen rundt. Jeg har jo netop ændret designet for at kunne rumme alle cases. I den hypotesedannende analyse er der en overvægt at tidlige cases, simpelthen fordi jeg har haft længst tid til at bearbejde dem, og de kom på et tidspunkt, hvor jeg var meget detaljenysgerrig. De mere komplekse cases appellerer mere til mig, og jeg har brugt mere energi på at forstå fx opbygningen af mentale modeller end opbygningen af procesfærdigheder. Jeg prøver at få det hele med, men de cases, der minder mest om mit oprindelig billede af udviklingsøjeblikke, tiltrækker sig særligt min opmærksomhed. Af datakilderne har videomaterialet været det mest dragende, formentlig mest på bekostning af de mindre intensive lydoptagelser af telefoninterviews, som jeg hurtigt fik bearbejdet, og hvis rådata jeg kun sjældent var tilbage i. Støtter anden litteratur mig, eller har det bare samme kulturelle baggrund? Der er meget litteratur, der stemmer overens med enkeltelementer af mine resultater. Ligesom der også er en del, der taler imod. Der er dog igen tvivl om, at en stor del af min tænkning er kulturelt farvet. Ledelsesteamene er danske, og al litteraturen er stort set amerikansk. Det er en stor bias, som dog kun er et problem, hvis man vil overføre resultaterne direkte til ledelsesteams i andre kulturer. Jeg tror dog, at mine modeller er mindre kulturelt betingede end så meget andet. Tænkningen om ledelse, teams, strukturer og faser hører til i en vestlig logik, men fungerer formentlig hæderligt i andre organisationer, som i forvejen er præget af vestlig tænkning. Den bliver muligvis endnu vigtigere i multikulturelle teams, fordi ledelseskulturen, relationerne, og de fælles mentale modeller har endnu større betydning at arbejde eksplicit med der. Bliver jeg indfødt? Faren er afgjort tilstede. Jeg har efterhånden været længe i branchen, længe ved Udviklingskonsulenterne og siddet længe med mine egne data. Jeg har skullet kæmpe for at få afstand nok til at kunne få øje på overraskelserne i metoder, modeller og tilgange gennem projektet. Simpelt hen fordi de bare er kommet, og jeg hurtigt bagefter glemmer, at jeg før tænkte på en anden måde. Generationer af refleksioner suser forbi. På den måde bliver jeg lidt blind for det særegne, men har forsøgt at få det til at tone frem ved at sammenligne med andre teorier og modeller. Der er også fare for, at jeg bliver indfødt på den måde, at jeg bliver for stærk en fortaler for det, jeg har opdaget. I den gryende fase, projektet er i, er det ikke det største problem. Det er en større risiko, at jeg

Kapitel 4: Grundantagelser

bliver for ydmyg, så ingen opdager, hvad jeg har fundet. Så hellere, at de hører begejstringen, men udfordrer den. Uddybningen af mine refleksioner kunne blive ved. Ovenstående er dog formentligt nok til at få øjnene, der ser, til at træde frem på linje med de øvrige grundantagelser, som har præget arbejdet med forskningsprojektet. Gennem resten af afhandlingen vil de alle træde frem og blive tydeligere mellem linjerne.

4. 6 Opsummering grundantagelser Dette kapitel har opridset fem af projektets grundantagelser. Det er antagelser, eller rettere grundforståelser, der har udviklet sig gennem projektet, men som det ikke har været projektets primære ærinde at udvikle eller afprøve. Trods det har de stor betydning for udformningen af projektet og resultaterne. Først præsenterede kapitlet forskningsprojektets pragmatiske videnskabsteori. Kernen i forståelsen er, at virkeligheden og sandheden kan erkendes, men forstås som det samme, og at anvendelighed til forskellige formål (herunder akademiske) er det relevante mål for videnskabelige teorier, modeller og begreber. Dette ledte til præsentationen af projektets grundforståelse af videnskab som en samling af praksisfællesskaber med samfundsmæssige og erkendelsesmæssige funktioner. Praksisfællesskaberne sås også med forskellige, men delvis overlappende kvalitetsidealer. Spørgsmålet bliver så, hvad god forskning er. Afsnittet opridsede kendetegnene ved modus to-forskning, samt et udvalg af humanistiske og kvalitative forskningskvalitetskriterier som troværdighed, overførbarhed, konsistens og transparens, som de der har guidet nærværende projekt. Som tredje grundantagelse præsenterede kapitlet projektets menneskesyn. Menneskesynet er meget inspireret af social evolutionspsykologi og teorien om Bounded Rationality. Kernen er, at mennesket er et socialt dyr, der lever i en verden, som er mere kompleks, end det kognitivt kan kapere. Derfor må mennesket klare sig ved hjælp af bevidste og intuitive tommelfingerregler, der viser sig at være lige så gode og effektive som logiske og rationelle strategier. Udvikling består i, at vi bliver bedre til det, vi gør, og det kan både have form af gradvis styrkelse af mønstre og/eller brud og korrektioner af mønstre. Fjerde grundantagelse var afhandlingens ledelsesforståelse. Afsnittet beskrev essensen i forståelsen af ledelse som den fælles kurs, koordinering og commitment, grupper kan producere. At producere ledelse er forudsætningen for at kunne opnå andre mål som gruppe. Ledere er personer med særligt ansvar for, at gruppen lykkes med at producere ledelse. Ledelsen starter således tydeligt i ledelsesteamet, der også selv skal skabe kurs, koordinering og commitment, hvis det skal have succes med at skabe ledelse i resten af organisationen. Sidste afsnit af kapitlet gengav nogle af de mest markante træk ved mig som forsker i udviklingen hos ledelsesteams. Afsnittet præsenterede mine mange historiske, personlighedsmæssige, karrieremæssige og samfundsmæssige ambitioner med projektet og konstellationerne af magtfulde interessenter omkring mig. Samlet tegner grundantagelserne en erkendelsesmæssig position, inden for hvilken forskningsprojektets vinkling, formulering, prioriteringer, og resultater særligt giver mening. Grundantagelserne udgør på den

Kapitel 4: Grundantagelser

måde det fundament, som hele undersøgelsen hviler på. Samtidig er de et produkt af forskningsprojektet. De er ikke undersøgelsens genstand, og således bliver de ikke eksplicit afprøvet og vejen til dem ikke udredt. Men positionen var anderledes ved projektets start og havde langt fra samme klarhed og ejerskab. Udformningen og udkrystalliseringen af disse kerneforståelser har da også krævet en indsats sammenlignelig med databehandlingen. I forhold til min fremtidige forskning på området, er denne første krystallisering af en position, jeg kan stå inde for, sandsynligvis også lige så betydningsfuld. Hvor stor betydning, forståelsen af sandhed og forskning har for designet og databearbejdningen32, vil blive synligt gennem de næste afsnit, ligesom man vil kunne se, hvordan grundantagelserne om mennesket og ledelse sammen med data indirekte påvirker modeller og konklusioner. Min egen person, og de sammenhænge jeg arbejder i’s betydning for projektet, skulle allerede være tydelig. Samlet skulle det give læseren et stærkt fundament for at forstå projektet på dets egne præmisser og muliggøre de behørige brobygninger til læserens egen position. Hvor baggrund, kontekst, positioner og påvirkninger har været fokus i afhandlingens hidtidige kapitler, flytter fokus sig i de næste seks kapitler til forskningsspørgsmålene og arbejdet med at besvare dem ud fra det indsamlede datamateriale.

Og omvendt, om end knapt så tydeligt

Kapitel 5: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 1

Kapitel 5: Erkendelser fra den hypotesegenererende databearbejdning: Er udviklingsepisoder et identificerbart fænomen? 5.1 INTRODUKTION TIL DEN HYPOTESEGENERERENDE DATABEARBEJDNING (KAPITEL 5-7) ................................................................ 90 5.2 FORSKNINGSSPØRGSMÅL 1: ER UDVIKLINGSEPISODER ET IDENTIFICERBART FÆNOMEN? ............................................................. 92 Udviklingsøjeblikke kan identificeres: Cases fra eksperterfaring ............................................................................. 93 ”Øjeblikke” er misvisende: Tidlig selvoplevet case .................................................................................................. 99 De samme øjeblikke kan forstås meget forskelligt: konsulenter og lederes rapporteringer ................................. 101 Udvikling ændrer ikke nødvendigvis dybdestrukturen: hverdagsøjeblikke fra ledere ........................................... 102 De handler om opgør mod interaktionsmønstre .................................................................................................... 105 5.3 OPERATIONALISERING AF UDVIKLINGSEPISODER ............................................................................................................... 109 5.4 FORMULERING AF KONKURRERENDE HYPOTESER OM UDVIKLINGSEPISODER I LEDELSESTEAMS .................................................... 109

5.1 Introduktion til den hypotesegenererende databearbejdning (kapitel 5-7) De hidtidige kapitler har sat rammen om projektet samt gennemgået arbejdsformen og den videnskabsteoretiske tilgang. De næste seks kapitler frem til konklusions-kapitlet går ind i materien af udviklingsepisoderne og gengiver erkendelserne fra arbejdsprocessen med at komme fra baggrundsteori, design og data til beskrivelser, begreber, modeller, svar og teori. Kapitel 5, 6 og 7 beskriver erkendelserne fra den hypotesegenererende databearbejdning, hvor beskrivelser og fortolkninger fra tre forskellige perspektiver ledte frem til de første sæt af hypoteser vedrørende udviklingsepisoder i ledelsesteams. Kapitel 8,9 og 10 beskriver erkendelserne fra den hypoteseafprøvende databearbejdning. Denne databearbejdning producerede på baggrund af hypoteserne tværgående tabeller over samtlige cases. På den måde skabtes et unikt fokuseret overblik over hele det komplekse datamateriale, som hypoteserne derefter kunne vurderes ved hjælp af. Som det vil fremgå, opbyggedes og afprøvedes forståelserne af udviklingsøjeblikke konstant gennem arbejdet med at bearbejde data til hypoteser og tabeller. På trods af den kvantitative klang i ord som hypoteser, tabeller og afprøvning, så var der således tale om en kontekstrig, udforskende, teorigenererende og overvejende kvalitativ strategi, hvor systematisk arbejde med data producerede de erkendelser, der skulle til for at svare på projektets forskningsspørgsmål. Dette kapitel (5) stiller spørgsmålet, om udviklingsepisoder i ledelsesteams er et identificerbart fænomen og i givet fald, hvordan man identificerer dem. Altså første forskningsspørgsmål. Det svarer på spørgsmålet ved at præsentere erkendelserne fra projektets pilotstudier. Ved at gengive data fra pilotstudierne illustreres erkendelserne af: 1) at episoderne findes og har stor betydning; 2) at de er mere komplekse end ”øjeblikke”; 3) at de fortolkes meget forskelligt; 4) at de ikke nødvendigvis udfordrer dybdestrukturen; og 5) at de handler om brud på interaktionsmønstre. Under selve databearbejdningen ledte disse erkendelser fra pilotstudierne til den operationalisering af udviklingsepisoder, der blev præsenteret i kapitel 3, samt til de første antydninger af svar på forskningsspørgsmål 2 og 3 om forløbet og variationerne af

Kapitel 5: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 1

udviklingsepisoder. Til sidst i dette kapitel præsenteres konkurrerende hypoteser til erkendelserne, og det præciseres, hvad hver hypotese forventer, vil gælde for det samlede datamateriale. Kapitel 6 tager herefter fat på andet forskningsspørgsmål om, hvordan udviklingsepisoder forløber. Som i dette kapitel præsenteres de erkendelser, der opstod under analysen, underbygget med cases, hvor pointerne er særlig tydelige. Casene her stammer fra de to sammenhængende forløb, som projektet indsamlede data fra. Erkendelserne i kapitel 6 stammer fra perspektivtrianguleringen mellem et management-, et psykodynamisk og et socialkonstruktionistisk perspektiv samt arbejdet med at lave en fasemodel for udviklingsepisoder. Til sidst i kapitlet præsenteres de konkurrerende hypoteser, der var styringsredskaberne i den hypoteseprøvende databearbejdning, hvis erkendelser præsenteres i kapitel 8,9 og 10. Kapitel 7 arbejder med at præsentere konkurrerende taksonomier for udviklingsepisoder som svar på forskningsspørgsmål 3. Der er uendeligt mange måder at gruppere et sådant komplekst fænomen på. Den hidtidige databearbejdning pegede på en opdeling efter, hvilke interaktionsmønstre episoderne bryder. Denne opdeling uddybes med cases. De mest lovende alternative grupperinger uddybes også til konkurrerende hypoteser. Kapitel 7 afslutter også hele den hypotesegenererende databearbejdning med at opsummere de tre sæt af konkurrerende hypoteser, diskutere hele databearbejdningen og ridse hypotesernes potentielle betydning op. Afhandlingens kapitel 8,9 og 10 – ”Overblik fra den hypoteseafprøvende databearbejdning” – tager derefter over fra kapitel 5, 6 og 7’s hypoteser om udviklingsepisoder. Kapitlerne beskriver, hvordan den hypoteseafprøvende databearbejdning udformede tværgående tabeller på baggrund af de konkurrerende hypoteser og opgjorde hver enkelt case i de tværgående skemaer. De konkurrerende hypoteser blev det fokuseringsværktøj, der var nødvendigt for at kunne bearbejde det samlede casemateriale. Kapitel 8, 9 og 10 beskriver også forskellige undersøgelser af de producerede tabeller og gengiver de erkendelser, som undersøgelserne og arbejdet med at producere tabellerne gav. Denne databearbejdning gav en yderligere empirisk understøtning og udvikling af hypoteserne og supplerer den hypotesegenererende databearbejdnings dybde med fokuserede overblik på tværs af mange cases. Igennem alle de følgende kapitler er kronologien forsøgt fastholdt. Tidsmæssigt lå selve den databearbejdning, der beskrives i kapitel 5, i sommeren 2007, bearbejdningen bag kapitel 6 lå i sommeren 2008, og kapitel 7’s samt kapitel 8, 9 og 10’s databearbejdning foretog jeg i efteråret 2009. Det vil fremgå, hvordan spørgsmålene sætter stadig større undersøgelser og mere overordnet databehandling i gang, i takt med at projektet skrider frem. At bearbejde komplekse feltdata til kvalificerede svar på forskningsspørgsmål er uhyre vanskeligt. Den største udfordring i alle de tre hypotesegenererende kapitler er, at dannelsen af hypoteser er en kompliceret og i realiteten uigennemskuelig proces. Det foregår ikke lineært og eksplicit, hvilket ville egne sig bedst til formidling. Processen er ikke desto mindre fundamentet for den videnskabelige metode. I praksis foregik databearbejdningen ved, at jeg – typisk så isoleret fra omverden som muligt – så video, transskriberede, hørte interviews, resumerede, analyserede, fortolkede, læste, diskuterede, tegnede modeller på talløse ark papirer og tavler, kasserede det, grublede, startede forfra, præsenterede det, lavede det om – og så forfra. De endelige hypoteser er således formet gennem dusinvis af generationer af (forkastede) ideer. Ambitionen med kapitlerne er at illustrere processen ved at bruge de centrale

Kapitel 5: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 1

erkendelser, der opstod undervejs, som milepæle. Ved at beskrive en central erkendelse ad gangen og illustrere den med særligt tydelige data33, kan kapitlerne formidle progressionen i erkendelserne og beskrive cases i et overkommeligt tempo. Stort set samtlige cases understøtter alle erkendelser. Så selvom de enkelte cases mere er en illustration af erkendelserne end bevisførelse, opbygges også troværdigheden af erkendelserne, i takt med at flere cases præsenteres. Kapitel 8,9 og 10 gengiver den hypoteseafprøvende databearbejdning, der fremstiller data på en anden måde og afprøver erkendelserne op mod den. En anden stor udfordring for de følgende kapitler er at gengive cases på en troværdig og overskuelig måde. Målet er at gengive adskillige cases som eksempler på fænomener, der er iagttaget på tværs af cases. Datamaterialet på hver case er gennemsnitligt omkring 30 minutters video, 30 minutters lyd, 30 siders transkribtion, 30 spørgeskemaer, og 10 siders feltnoter. Inden for formatet af afhandlingen skal det præsenteres på mellem en halv og maksimalt tre sider. Kapitlerne løser dette ved at præsentere casene som samlede cases og udlægge dem med en varierende blanding af indførende tekst, korte casebeskrivelser – baseret på mine noter eller databearbejdningens resumeer – og, hvor muligt, forskellige uddrag af dialogen under episoderne. Præsentationerne bygger på min grundigere bearbejdning af casene blandt andet udsagn for udsagn og med inddragelse af den øvrige kontekst i forståelsen. Men i afhandlingen er casevignetter valgt som bearbejdningsniveau, da de kortest og klarest formidler episoderne i tilpas kompleksitet til eksemplificering. For at gøre det muligt at forstå de stærkt beskårne og komprimerede datavignetter introduceres inden hvert stykke empiri derfor: 1) konteksten; 2) min udlægning af episoden; og 3) hvad jeg mener, man særligt bør lægge mærke til i det gengivne. Interaktioner i teams er ualmindeligt indforståede, og er man overladt til dialogen på skrift, er det uhyre vanskeligt at få mening ud af det, da man dermed går glip af konteksten og alle de kontekstafhængige detaljer. Fx hvad der ikke bliver sagt. Ingen af casene er så entydige, at der ikke altid er adskillige mulige udlægninger. Mine valgte udlægninger bygger på, at jeg kender personerne og konteksten: Jeg har været til stede og derefter set episoderne på video adskillige gange, ligesom jeg har transskriberet, analyseret og diskuteret dem. Derfor vil en ”neutral” analyse af data muligvis være anderledes end min, men formentligt ikke særlig kvalificeret. Med den ovennævnte introduktion giver case-præsentationerne derimod en nærhed med datamaterialet, selvom forståelsen af ”rådata” forbliver vanskelig. Hvilke erkendelser om udviklingsperioder nåede denne komplekse, hypotesegenererende databearbejdning så frem til? Det gennemgår de næste afsnit og kapitler trin for trin.

5.2 Forskningsspørgsmål 1: Er udviklingsepisoder et identificerbart fænomen? Udviklingsøjeblikke eller udviklingsepisoder er dragende ord. De fleste kan komme i tanke om tidspunkter med kondenseret forandring, som de kan associere med ordet udviklingsøjeblikke. Det er umiddelbart noget, ledere gerne vil have, og som konsulenter ser, at de kan levere – hvis de er dygtige. Men findes de? Er de et træk ved verden, der muliggør empiriske studier af dem, eller er udviklingsepisoder blot et fascinerende begreb uden et reelt identificerbart fænomen bag. Det kan også være, at de er et træk ved vores erindring, der gør det lettere for os at forstå udvikling og fortælle om den. Første forskningsspørgsmål er således det oprindelige og mest fundamentale spørgsmål: Er udviklingsepisoder et identificerbart fænomen?

Samt teori, erfaringer etc.

Kapitel 5: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 1

Pilotstudiernes opgave var at afprøve, om der var potentiale i ideen om at studere udviklingsøjeblikke34. Oprindeligt var de ikke tiltænkt en plads i afhandlingen, men pilotstudierne er så illustrative for flere af de fundamentale pointer, at de er kommet med alligevel. På trods af at datamaterialet ikke er så trianguleret og veldokumenteret som i de senere casestudier, og på trods af at ikke alle pilotstudierne fokuserer på ledelsesteams og udviklingsøjeblikke, hjælper de alligevel til at forstå, hvordan hypoteserne om udviklingsepisoder blev, som de blev. Desuden har de en enkelhed og forarbejdningsgrad, der gør dem til gode trædesten ind i det samlede datamateriale. Kapitlet her er bygget op om fire pilotstudier, jeg lavede i starten af projektet: 1) Mindeværdige cases på udviklingsøjeblikke gengivet af organisationskonsulenter (eksperter) 2) Et øjenåbnende udviklingsøjeblik, jeg selv var vidne til 3) Interviews med cheferne og konsulenterne for to ledelsesteams, der netop havde været gennem træningsforløb 4) Dagligdags-cases transskriberet, som de blev oplevet af et konkret ledelsesteam uden konsulenter. De fire pilotundersøgelser danner baggrunden for den operationalisering af udviklingsepisoder, resten af afhandlingen bygger på, samtidig med at de udgør de første brikker i besvarelsen af forskningsspørgsmålene. De næste afsnit er bygget op om hver sin kerneerkendelse fra pilotstudierne, og illustrerer erkendelserne med gengivelser fra nogle af de data, der formede de første forståelser af udviklingsøjeblikke og udviklingsepisoder. Udviklingsøjeblikke kan identificeres: Cases fra eksperterfaring For at samle mest mulig ekspertise i at identificere og analysere udviklingsøjeblikke arrangerede jeg som noget af det første i projektet en session med 14 af mine kolleger fra Udviklingskonsulenterne. Målet var at indsamle og analysere nogle eksempler på udviklingsøjeblikke, så de første brikker til en forståelse kunne begynde at tegne sig. Der er tale om en gruppe konsulenter med mellem 5 og 30 års brancheerfaring. Jeg bad dem identificere udviklingsøjeblikke, de havde oplevet igennem deres karriere. Ud fra den samlede mængde udvalgte de fire, som de i smågrupper analyserede nøjere og derefter beskrev for hele gruppen. Nedenfor vil jeg gengive de fire historier og bruge dem til at vise de første brikker i forståelsen af udviklingsøjeblikke. Den første historie kommer fra vores eget firma – knap ti år tilbage (før min ansættelse) – hvor en ekstern konsulent kom for at arbejde med ”radikal ærlighed” i konsulentgruppen med henblik på at udvikle den. Selvom eksemplet ikke er fra et ledelsesteam, er det interessant, fordi det har meget af dynamikken omkring udviklingsøjeblikke i sig, og firmaet dengang ikke var større end mange ledelsesteams. For at videreformidle intensiteten selv mange år efter er eksemplet gengivet kondenseret og sprogligt forenklet, men i overensstemmelse med den oprindelige gengivelse. Flemming gengiver her episoden, som han husker den seks år efter. Flere andre konsulenter supplerer. Læg mærke til, hvor voldsom en episode, der er tale om her: Den opleves at true med at sprænge firmaet. Det er også interessant, hvordan det 34

I dette kapitel veksles mellem ”udviklingsøjeblikke”, som var den oprindelige term, pilotstudierne undersøgte, og ”udviklingsepisoder”, som blev det endelige begreb og fokus for afhandlingen.

Kapitel 5: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 1

umiddelbart efter skaber sammenhold, mens det tager lang tid, før det af alle opleves som udvikling. Læg også mærke til konsulentens rolle her. Hvad er hans betydning for udviklingsøjeblikket? Flemming Det her er historien om et konsulentbesøg fra Brad, Guruen inden for ”radical honesty”. Nogle dage før han kom, var der allerede noget besvær med det. Nogle af tingene var i gang, inden han mødte op … med cowboyhat og det hele. Så sad vi oppe i køkkenet i en kreds, og han ville forhandle kontrakten om, hvad der skulle ske. Og så kom Jørgen pænt sagt i en ’dialog’ med ham. Dét der, ville han kraftdedme ikke være med til. Det fik mig til at sige det samme – jeg havde været i gang med den slags lidt for længe allerede. Så rejste Jørgen sig og gik, og det gjorde jeg også. Jeg tror faktisk, vi lavede en afstemning om, hvem der ville blive, og hvem der ville gå. Alle fik lov til at sige noget. Flere af os lavede så en anden gruppe. Det var noget angstfyldt at gøre. Det skabte et stort angstfyldt ”et eller andet”. Også noget aggression. Jeg kan huske, jeg synes han så dum ud; sådan en spradebasse, der ikke var magtfuld nok til det, han lavede. Så projektionerne var godt i gang. Det vi beskæftigede os med i den nye gruppe var vores uenighed. Vi snakkede strategi: Hvor meget strategi kan vi overhovedet lave i det her firma? Så vi skyndte os at lave et tema, andet end bare at gå væk. Min eftertanke var, at der var meget respekt i det. Min fortolkning er, at vi gik fra en monokultur med meget stor åbenhed, ærlighed og tillid. Han kommer så og forlanger det: Dét vi allerede uudtalt forlanger af hinanden. Han kommer til at give ord til en grundliggende antagelse, der ikke kan angribes. Det kan det så lige pludselig godt, fordi det er en udefra, der siger det. Her var der også en fødsel af, at vi kan tale om diversitet nogle år senere. Så forplantningen var noget af det her, at vi kan gøre forskellige ting. Også at der kom en udefra, der var så bonderøvsagtig, at han sagde noget af det, der var allermest forbudt, så direkte, gjorde, at vi fik faciliteret denne her proces. Det er også tankevækkende. Der skete meget på den uge. Følelsesmæssigt var det meget intenst, meget tyndskidsfremmende at sige, at nu skulle vi bare gå. Hvad betød det egentlig, at vi gik? Gik vi så bare væk, eller hvad? Det var et noget besværligt opgør med monokulturen. Jørgen mente, at der var noget vikarierende autoritetsmord i det, hvor Bent som chef havde ladet Brad komme ind og have autoriteten. Og ved at han gjorde det, var det muligt at myrde autoriteten, mens Bent – ham kunne vi ikke myrde. Dorthe Brad sagde bagefter, at han var fuldstændig rådvild, at han ikke havde prøvet det før, at nogen bare gik. Man han holdt til det, og derved reparerede han noget i huset. Mogens

Jørgen Mogens Jørgen Mogens

Jeg kan tydeligt huske alt det bøvl med at gå frem og tilbage. Jeg var dybt frustreret over det, der var sket. Jeg tænkte, at det vil aldrig ændre sig. Vi får aldrig noget retning i det her firma. Jeg tror, der er noget rigtigt i det med fadermordet, men der gik lang tid, før jeg kunne se det. Men grundlaget for at tænke diversitet blev født, og det er også at tænke fremtid. Men man skulle på lang afstand, før man kunne se, at det var nyttigt. Men det var også forløsende, på det tidspunkt, at vi kunne holde til det. Man kunne se, at gruppen vinder. Ja, så gik vi til søen og skubbede hinanden i vandet. Det var det forløsende, at vi kunne holde

Kapitel 5: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 1

Jane

vores relationer sammen til det. Men på indholdet omkring strategien var det dybt frustrerende. Det er spændende, fordi det i en kulturoptik var et opgør med de grundlæggende antagelser. Det pergamentpapir, der holdt butikken sammen, det var så tyndt, at det kunne gå, hvad vej det skulle være. Jeg var selv så frustreret og vred, og alt muligt. Jeg kan huske, at vi skulle slutte med en fest, og jeg havde det bare sådan: fuck you! Jeg gider ikke feste med dig, Brad. ”Ud af min kiosk!”, så vi kan få fred. Det var så meget på kanten, at det kunne have trukket hvilken som helst vej. Der var rigtig meget risiko. Alle have noget investeret, alle havde rumpen på komedie. Det var godt, vi skulle have en tre-fire-fem ugers sommerferie bagefter.

Casepræsentation 1: Første konsulenthistorie

Nøgternt set handler episeoden om en undergruppe, der siger, at de hellere vil lave noget andet, end der er lagt op til og så gør det. Men sådan oplevedes det ikke. Det er formentlig ikke mange ledelsesteams, der vil løbe den risiko med deres organisationer, at ”pergamentpapiret kan bryde sammen”. Hvilket formentlig betyder, at firmaet opløses eller fragmenteres. Modsat lyder det til, at det var nødvendigt for at gøre op med en kultur, der var opslidende for mange. Man kan også se, hvordan Brad bliver en brik i en dynamik, der stikker langt dybere end hans kursus, og han forstår formentlig ikke helt, hvad der foregår. Deltagerne går i hvert fald derfra med meget forskellige oplevelser. Først flere år efter kan alle blive enige om dynamikken og det konstruktive og nødvendige i bevægelsen. Der er her tale om et udviklingsøjeblik, der går gennem en nærmest destruktiv, risikabel fase i sit opgør med et meget grundlæggende mønster og en underliggende autoritetsstruktur. Men efter episoden var der også en meget varm og stærk relationsgenopbygning, hvor de pjatter og går tur om søen. Det er slående, hvilken åbenhed der er om, hvad og hvor meget der var på spil. Det skyldes formentlig, at det er så længe siden, og at det er folk med meget ”honesty-træning”, der beretter. Udviklingskonsulenternes forståelsesrammer skinner også tydeligt igennem. Beretningen domineres af psykodynamiske begreber omkring projektioner, holding og autoritetsmord, men ”strategigruppen” introducerer også en snært af management-begreber som strategi, facilitering, retning og diversitet, der siden er kommet til at fylde mere i firmaet. Episoden er et eksempel på, at udviklingsøjeblikke kan identificeres – i hvert fald i erindringen. Dette er et meget voldsomt et af slagsen, der ikke er fjernt fra Gersicks (1991) forståelse af Punctuated Equilibrium, gennemgået i baggrundskapitlet. Udviklingsøjeblikket beskrives som udsprunget af en uforudsigelig, ikketilrettelagt interaktion mellem konsulent og deltagere. En ny konfrontation opstår, som udspiller tilbageholdte følelser forskudt over på konsulenten. Det fører næsten til splittelse, men også til stærkt sammenhold. Det formodes, at episoden fører til forbedringer, men man skal på stor afstand, før alle deltagere kan se det. De øvrige konsulenthistorier, der præsenteres nedenfor, forstærker og uddyber dette svar på, om udviklingsøjeblikke findes, og hvordan de i givet fald forløber. De allerede nævnte tråde vil altså blive samlet gennem de næste eksempler. Den næste konsulenthistorie har mange paralleller til den første. Den beskriver tre temadage med en gruppe medarbejdere, der bliver frustreret på deres leder. Læg mærke til, hvordan deltagernes egen ambivalens og inkompetence bliver forbigået i et formentlig gentagende undgåelsesmønster. Det forløser

Kapitel 5: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 1

sig først, da konsulenterne agerer overgangsobjekter35 for ledelsen og går igennem en vanskelig forhandling, hvorved nogle af deltagerne får åbnet op for et nyt mønster af samarbejde. Jeg har her sammenfattet fremstillingen, som den lød fra en af de konsulenter, der arbejdede på opgaven. En leder har besluttet at sende en stor gruppe af sine medarbejdere på kursus for at kunne løfte organisationen på et bestemt område. Hun er ikke selv til stede på kurset, og på førstedagen er der meget frustration og utilfredshed rettet mod hende. Gruppen kan ikke rigtig komme i gang for deres uvilje mod projektet. På andendagen kommer lederen så. Så er der pludselig ingen spørgsmål, kun tavshed. Da hun på tredjedagen er væk igen, kommer utilfredsheden tilbage. Konsulenterne spørger så: ”Hvad har I gang i? I maler sådan et ”good guy/bad guy”-split op mellem os som konsulenter og så ledelsen, men I gør ikke noget ved det. Det er for let!”. Her trækker både konsulenter og en del medarbejdere vejret hurtigt. Flere medarbejdere går til modangreb på konsulenterne og siger, at det ”fandeme” ikke passer. Men efter et stykke tid begynder nogle alligevel at tage til sig, at de måske håndterer noget af deres egen usikkerhed om at gøre det godt nok ved at stille høje, uudtalte krav til lederen og ikke gå i gang, før hun på mirakuløs vis selv måtte finde ud af deres krav og leve op til dem. Efter denne seance begyndte gruppen at kunne fokusere på deres problemer med deres eget arbejde og kunne tage ledelsen ind, hvor de havde brug for hende. Det virkede også som om, at oplevelsen forplanter sig, så de efterfølgende hold af medarbejdere ikke skal igennem den samme proces med opgør mod ledelsen. Casepræsentation 2: Anden konsulenthistorie

Denne episode replicerer det tidligere fremhævede mønster af autoritetsopgør gennem konsulenterne, hvad enten det stammer fra begivenhederne eller især fra udviklingskonsulenternes udlægning. I dette eksempel lykkedes det endvidere konsulenterne at formildne opgøret. Personlig modning og selverkendelse kommer til at spille vigtige roller i løsningen af den opbyggede spænding. Historien illustrer også det komplicerede i, at organisatoriske problemer er fulde af ansvarsprojektioner og forskudte følelser. I dette eksempel går det godt, men der er i de foreløbige historier ikke langt fra de revolutionære øjeblikke til rene destruktionsøjeblikke. Igen et træk, der passer godt med Gersicks Punctuated Equilibriumforståelse. Den tredje historie viser også noget af denne dynamik. Den omhandler et stort ledelsesteam hos en af Udviklingskonsulenternes kunder. Læg mærke til, hvordan inkompetence spiller en stor rolle. Her er det inkompetence, der er det tabuiserede; hvis nævnelse opleves risikabelt og udløser en del konflikter. Autoritetsrelationerne er igen i spil. I casen er det også tydeligt, hvordan teamet flygter fra den vanskelige og risikable opgave med at tage fat på sine egne uoverensstemmelser. Selvom direktøren prøver at bryde mønsteret, lykkes det ikke i første omgang. Det nye initiativ bliver blot integreret i det gamle mønster. Først senere bryder en anden leder tabuet, og det udløser den hidtil undgåede konflikt. Udviklingsøjeblikket er 35

Psykodynamisk begreb fra Winnicot. Det dækker over det fænomen, at barnet i sin selvstændiggørelse ofte har en bamse eller en sutteklud, som det psykologisk forbinder med moderen. Fordi det netop ikke er moderen, men et objekt, barnet har kontrol over, kan det udleve følelser som tilknytning og aggression, der i virkeligheden vedrører moderen, over for overgangsobjektet uden risiko for afvisning eller tab. Det giver dermed barnet en base på vejen til selvstændig handlen og følen over for moderen. Anvendt i organisationer henviser det til, at voldsomme følelser, der hører til i en autoritetsrelation, ofte udspiller sig i andre knapt så risikable relationer – fx til konsulenter.

Kapitel 5: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 1

tydeligvis risikabelt, umiddelbart bekosteligt, og det opleves først som et fremskridt lang tid efter begivenheden. Der var en ny direktør i en mellemstor videnvirksomhed. Han efterfulgte en mere autoritær leder end ham selv og arbejde på at få sit ledelsesteam til at tage mere ansvar for at drive aktiviteter på tværs af organisationen. På et seminar satte hans chefteam sig for at hjælpe mellemlederne med at blive bedre til at arbejde sammen. Arbejdet skred frem, men gik i tomgang ved de samme beslutninger igen og igen. Direktøren stoppede arbejdet og sagde, at “måske skulle vi først arbejde med selv at blive bedre til at arbejde sammen – i det her team!”. Intensiteten steg øjeblikkeligt. Teamet besluttede sig for en anerkendende metode til arbejdet med deres samarbejde. Timer gik herefter med vanskeligt fokusérbare udsagn, en opgivende stemning og efterhånden tavshed fra flere. Teamet kunne kun pege på, at mellemlederne havde potentiale til at arbejde bedre sammen, og at direktøren kunne finde energi ved at omstrukturere organisationen eller sige klart, hvad de skulle. “Pludselig” under et møde, hvor konsulenten ikke var til stede (efter en pause, hvor de coachede hinanden), tog en af lederne “bladet fra munden” og begyndte at nævne alle de ting, to medlemmer i chefteamet ikke gjorde godt nok. Åbningen udløste en voldsom konflikt, som teamet ingen erfaringer havde med at håndtere. Efter et ubehageligt arbejde igennem angreb og konflikt (herunder fyringer og opsigelser) udviklede teamet sig til at kunne arbejde konstruktivt med chefteamets uoverensstemmelser. Det hjalp dem til at tage ansvar for deres egne processer og ikke blot skyde på andre lederlag eller gå i opløsning på grund af interne konflikter. Casepræsentation 3: Tredie konsulenthistorie

Der er mange interessante ligheder til de andre cases. Dels er der interaktioner, der bygger op til et mønsterbrydende initiativ. Dels er der efterfølgende handlinger, der griber eller undertrykker det nye i initiativet. Så udover at bekræfte at udviklingsøjeblikke kan identificeres og har stor betydning, tegner der sig allerede de første byggesten til en model for udviklingsøjeblikke: Undgåelse efterfulgt af et risikabelt initiativ og modtagelighed i teamet. Man kan godt forstå, at teamene tøver, før de bryder mønstrene. Den kortsigtede pris kan let blive høj, og den langsigtede effekt noget uforudsigelig. Den foreløbige begrebsmæssige model er illustreret i figuren nedenfor. Vi har set, at følsomme emner bliver undgået, hvilket leder til en konfrontation med det undgåede. Afhængigt af hvordan konfrontationen modtages, kan episoden blive udviklende eller destruktiv. Bliver situationen på kort sigt destruktiv lader det til at teamene i visse tilfælde kan reparere skaderne og over tid nyttiggøre episoden, eller opdage dens positive funktion.

Kapitel 5: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 1

Figur 29: Førstegenerations forståelse af udviklingsøjeblikke

Episoderne som præsenteret af konsulenterne inviterer også til nogle spørgsmål: Omhandler det altid inkompetence? Findes der mon knap så højspændte udviklingsøjeblikke? Er det mangelfuld ledelse, der leder til undgåelsesmønstrene, der ikke kan brydes, før andre træder til? Eller er øget ledelsesmedansvarlighed hos de andre netop det, udviklingen kalder på? Vi får nok ingen lette svar på de spørgsmål. Men den sidste af konsulenthistorierne om udviklingsøjeblikke er anderledes. Her kommer konfliktniveauet ikke så højt op. Konsulenterne spiller en helt anden rolle, og om end inkompetence og autoriteter er en del af spillet, er de ikke tabuiseret og bliver derfor ikke hovedaktører. Episoden er gengivet som beskrivelse baseret på en konsulents gengivelse. Det lille chefteam i en afdeling af en stor koncern kan se på den måde, projekterne i organisationen kører, at det store mellemlederlag må finde ud af at påtage sig mere ansvar på tværs af funktioner, hvis de skal lykkes som organisation. Derfor er alle chefer og mellemledere taget to dage på internat med konsulenter for at arbejde med tværgående ansvar. Efter første dag, hvor mellemlederne har arbejdet i grupper om, hvad de kan gøre, præsenteres alt arbejdet for de tre chefer i plenum. Reaktionen er lettere skeptisk. Cheferne synes ikke, mellemlederne har gjort det på den rigtige måde. Som en del af øvelsen er mellemlederne udstyret med forskellige hatte, der forpligter dem til at udtrykke henholdsvis den optimistiske, den kritiske, den praktiske og den følelsesmæssige stemme i gruppen. En af mellemlederne stiller sig op og med en emotionalitet og autenticitet, der taler højere end den hat, hun har på, og siger, at det ikke er i orden, at cheferne kritiserer deres arbejde på den måde. Intensiteten er høj, men i udviklingsøjeblikket ligger også, at chefgruppen tager godt imod hendes angreb og øjeblikkeligt også deler deres anerkendelse af arbejdet og tager en del af ansvaret for arbejdet i den forkerte retning. De tager også ansvar for næste dag at være tættere på grupperne, så de kan få afstemt forventninger til hinanden. Det forplanter sig desuden næste dag yderligere ved at flere mellemledere beretter om deres erkendelse af, at de tre chefer, selvom de var gode til at holde til kritikken, ”jo kun er tre og ikke er omnipotente, så vi mellemledere bliver nødt til at løfte noget mere af det tværgående ansvar”. Det giver dem også oplevelsen af, at det er stort, at de som gruppe kan holde til den grad af pingpong mellem lederlagene. Efterfølgende

Kapitel 5: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 1

er der dog kun en del af den skabte optimisme, der bliver båret ud i livet, da forestående organisationsændringer holder en del ledere tilbage fra at bygge nye aftaler op, når det hele alligevel bliver lavet om om lidt. Det er også en organisatorisk realitet. Casepræsentation 4: Fjerde konsulenthistorie

Episoden viser, hvordan autentiske udtryk for følelser, der bliver mødt autentisk fra andre medlemmer i gruppen, løfter alle involverede. Her var ikke tale om den samme liv eller død-stemning, som i de andre eksempler. Der var ikke samme grad af undgåelse, og konsulenternes rolle bestod i at legitimere de kritiske (og andre) stemmer i kraft af hattene. Man kan sige, at forarbejdet med at sætte scenen, gjorde det lettere at introducere nyt og tydeligere, hvordan det blev modtaget. Håndtering af ophobede mere eller mindre legitime frustrationer og håndteringen af angsten/risikoen for at udløse en fragmentering af gruppen bliver gjort lettere. Dette introducerer ideen om, at forløbet af et udviklingsøjeblik starter med en vigtig rammesætning og efterfølges af nogen, der løber en risiko ved at bryde et tabu eller måske bare et mønster, hvorefter resten af gruppen enten imødekommer eller afviser det nye. De fire eksempler fra konsulenterne viser, at udviklingsøjeblikke kan identificeres – i hvert fald i erindringen. De viser også, at de er dramatiske og kan have stor betydning. Men de fire største episoder, taget ud af 2-300 års samlet konsulenterfaring, er næppe repræsentative for det samlede fænomen udviklingsøjeblikke i ledelsesteams. Hvordan ser almindeligt forekommende udviklingsøjeblikke under træning ud? Og kan ledere og konsulenter identificere dem løbende? Det undersøgte de næste pilotstudier. ”Øjeblikke” er misvisende: Tidlig selvoplevet case Mens jeg arbejdede på at designe nærværende projekt, stod jeg sammen med en anden konsulent for at lede to udviklingsforløb for to store ledelsesteams i en stor dansk industrikoncern. Et af de stærkeste indtryk, der stod tilbage fra forløbene, var en bestemt leders kvaler i ledelsesteamet, opløsningen af kvalerne og den betydning, som hendes brud på mønsteret havde for hende selv og for teamet. Dette eksempel illustrerer godt den næste erkendelse fra pilotstudierne: at ”øjeblikke” var en misvisende betegnelse for den måde de fleste brud på teammønstre foregik på. Nedenfor er min gengivelse fra artiklen ”Udviklingsryk i ledergrupper” (Trillingsgaard, 2008). Læg mærke til, hvordan det pågældende ledelsesteam havde opbygget et stabilt, uhensigtsmæssigt mønster, der generede dem uden at de vidste, hvordan de skulle få det brudt. Lones problem var blot én af flere vanskelige og uklare interpersonelle problemstillinger, der lå uforløste i baggrunden, mens teamet på imponerende vis holdt den daglige drift og udbygningen af virksomheden kørende. I kampen for at klare opgaverne så disse sociale, kompetente og ambitiøse mennesker til, mens samarbejdsmønstrene sled på dem, gjorde deres vigtigste interne problemstillinger særdeles vanskelige at tage fat på, eroderede deres relationer til hinanden og truede – sammen med en massiv arbejdsbyrde – med at få flere til at sige op. Hvordan kan man tage fat på det uden at risikere det sammenbrud, der truer, hvis alle de interpersonelle realiteter skal håndteres med de færdigheder, den tid og det overskud, de har til rådighed? Udviklingsøjeblikket kom halvvejs inde i en række udviklingsseminarer og gengives lidt mere detaljeret nedenfor. Læg mærke til, hvordan en mængde aktiviteter går forud for, at Lone ændrer adfærd i teamet: Lone havde en alvorssnak med konsulenten, og chefen havde formentlig en med sit chefteam. Da hun ændrede adfærd, påvirkede det arbejdet generelt og medvirkede til adskillige forandringer hos andre ledere. Lederne oplevede efterfølgende sessionen med

Kapitel 5: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 1

hendes rolleskift som en markant begivenhed i lederteamets udvikling med betydning for, at det nåede sine mål. Lone stjal ikke taletiden i det ti mand store ledelsesteam, men hun bidrog heller ikke på nogen måde til gruppen. Måske bortset fra at hun, som de fleste andre, så passivt og undrende til, mens ledermøde efter ledermøde fortabte sig i endeløse forudsigelige punkter og diskussioner. I løbet af kort tid opbyggede de altid en “begravelsesstemning”, der udløste lange tavsheder og gradvist tappede lederne for energi og virkelyst. Det eneste, de ønskede, var at komme væk fra mødet og ud og passe deres egen afdeling. Lone var blevet forfremmet, da ledelsen blev omorganiseret til at skulle håndtere en mangedobling af den samlede produktion, uden at den vanlige drift blev påvirket. Hun havde altid arbejdet for organisationen, så hun havde selvfølgelig sagt ja, selvom opgaverne på mange måder lå en del uden for, hvad hun havde været vant til at lave. Dermed var det mønster, der nu pinte hende, startet. Hun kunne ikke leve op til, hvad organisationen krævede af hendes funktion, og hun vidste det. Hun vidste også, at de andre, herunder chefen, formentlig også vidste det. Og at det sikkert kun var et spørgsmål om tid, før hun blev udskiftet på posten. Hendes gamle job fandtes ikke længere, og der var ikke andre lokale jobs til hende i branchen. Hun følte sig tvunget til at blive i pinslerne og blot holde lav profil så længe som muligt. Chefen derimod satte stor pris på Lone, som havde arbejdet dedikeret og selvopofrende for organisationen i mange år og altid var til at stole på. Han følte, at firmaet skyldte hende meget, og ville derfor gå langt, før han greb ind i Lones arbejde. Hun ville få den tid, hun skulle have for at finde sig til rette i den nye funktion, selvom han godt kunne se, at hun ikke levede op til de formelle krav. Han havde meget andet at tænke på. Ledermøderne for eksempel. Efter alvorssnakke med både et par kolleger og konsulenten på et lederseminar tog både Lone og chefen sig sammen til at tage Lones opgaver og deres samarbejde op. De fik med hjertet i halsen, bag lukkede døre, skabt en åben alliance om at løse problemet. Det gjorde, at Lone på det efterfølgende lederseminar deltog som et anderledes aktivt og langt mere ansvarligt medlem. Hun deltog entusiastisk og støttede mødernes fremdrift ved at konkludere på diskussioner og holde fast på tidligere beslutninger. Hendes pludselige nye rolle, og formentlig herunder det at hendes inkompetence på området blev rummet, ændrede mødernes karakter og fik flere andre til at eksperimentere med nye roller og nye emner under teamets møder. I løbet af få måneder efter denne markante første succes nåede ledelsesteamet stort set sit ambitiøse budgetkrav, og gruppen vurderede, at i løbet af det samlede forløb var dens evne til at løse sine opgaver steget med 50 procent. Casepræsentation 5: Selvoplevet case

Der er naturligvis hundredvis af andre ting på spil i teamets udvikling end Lones udviklings”øjeblik”. Der er dog adskillige elementer ved denne episode, der har inspireret projektets tænkning om udviklingsøjeblikke og givet anledning til yderligere undren og undersøgelse. Det fremgår, at nogle enkelte ændringer af adfærd kan have stor påvirkning på teamet. Man kan se, hvordan personlig udvikling og teamets udvikling hænger tæt sammen. Når Lone tager sig sammen og tager tyren ved hornene, bryder hun et mønster. Og forplantningen af den forandring til andre kan åbne for flere udviklingsøjeblikke, der er lettere at frembringe. Det bekræfter, at udviklingsøjeblikke forekommer i teamudvikling, og at de er betydningsfulde. Dele af dette udviklingsøjeblik ville også kunne indfanges på

100

Kapitel 5: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 1

video. Episoden demonstrerer også, at udviklingsøjeblikke er meget komplicerede at forstå og forudsige. Den måske vigtigste erkendelse, som dette eksempel illustrerer godt, er, at selvom det kan se kortvarigt ud, så stammer bevægelsen også fra meget arbejde gjort i kulisserne. Der sker for at krystallisere situationen, få flere til at tage handling på det og sikre, at teamet derefter tager godt imod det. Det fremgår også, at der indgår meget mere end en enkelt handling i et udviklingsøjeblik, og at der indgår mere end der sker, når teamet er sammen. Der er snarere tale om en kompleks serie af interaktioner. Denne case var medvirkende til, at projektets fænomen skiftede navn fra udviklingsøjeblikke til udviklingsepisoder. De fleste cases har simpelthen ikke karakter af ”øjeblikke”, men er mere afgrænsede episoder, hvor mindst ét mønster brydes med mange tråde forud og bagud i tid og sted. De samme øjeblikke kan forstås meget forskelligt: konsulenter og lederes rapporteringer Da forløbene med de to store ledelsesteams, nævnt i sidste afsnit, var afsluttet, besluttede jeg mig for at undersøge, hvordan udviklingsøjeblikkene, som jeg da stadig kaldte dem, blev oplevet af ledere, der havde været med på disse konkrete træningsforløb for ledelsesteams. Det gjorde jeg ved at interviewe de to chefer fra de to forløb, vi havde afholdt, samt ved at interviewe mig selv og min kollega, der stod for forløbene, ved hjælp af et spørgeskema. Ville vi kunne identificere udviklingsøjeblikke? Ville de give mening? Og ville vi identificere de samme? Nedenfor er i forkortet form vist, hvilke øjeblikke henholdsvis cheferne og konsulenterne fæstnede sig ved, når de blev bedt om at udvælge ”de væsentligste udviklingsøjeblikke”. Svarene illustrerer den næste erkendelse fra pilot studierne, nemlig at der er stor forskel på hvordan udviklingsøjeblikke opleves. Læg mærke til, at der ingen overensstemmelse er. Cheferne svarer groft sagt på, hvilke aktiviteter der havde de bedste resultater, og fremhæver grundelementer ved programmet, som stort set altid indgår. Konsulenterne fremhæver i stedet typisk konkrete personers handlinger, mange af dem i forbindelse med konflikter.

Program 1: Chef: Fik lavet klar målsætning At coache hinanden i teamene Øvelse med bind for øjnene Udviklingsdialogerne

Program 2: Chef: Debatterer grænsefladerne Kenneth fik meldt ud og lukket ting Værkstedet markerede sig Coachingen af hinanden

Konsulenter: Lone ændrer stil Peter erkender, at han selv skaber sine problemer Søren og Martin diskuterer Åbning om at tale om de nye og de gamle i ledelsesteamet

Konsulenter: Energisk teamarbejde anden dag Da det blev tydeligt, at nogen ikke var med Da Kenneth fik feedback Feedback mellem Poul og chefen

Tabel 13: Forskellen mellem hvad ledere og konsulenter oplever

101

Kapitel 5: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 1

Denne lille undersøgelse illustrer med stor tydelighed, at det også kan lade sig gøre at identificere udviklingsøjeblikke, der ikke er voldsomt konfliktfyldte, selvom der altid er en snært af potentiel konflikt i dem. På den måde repræsenterer de eksempler der afviger fra Gersicks højdramatiske omvæltninger. Det tyder også på, at disse er forholdsvis almindeligt forekommende under træning (her cirka to pr. dag). Selvom eksemplet underbygger, at vi kan identificere øjeblikke, så viser det også, at vi ikke er enige om dem. Det genkendes fra alle typer af evalueringer af kurset/programmer. Lederne husker/rapporterer ifølge min erfaring ikke detaljerne/finesserne i udviklingen, og konsulenterne har tendens til fartblindhed og fokuserer ikke på de udramatiske fundamentale udviklingstrin, hvor de ikke selv bliver følelsesmæssigt påvirket. I de konkrete eksempler var både chefer og konsulenter enige i, at de andres fremhævede udviklingsøjeblikke også var vigtige. Det var bare ikke dem, de selv kom til at tænke på først. Udover at bekræfte, at udviklingsøjeblikke kan identificeres i rimeligt omfang, havde dette pilotstudium også de konsekvenser, at jeg efterfølgende: 1) interviewede alle deltagende ledere og konsulenter for bedre at kunne se ligheder og forskelle; 2) interviewede dem umiddelbart efter en til to dages udvikling, så de havde friske erindringsspor, og jeg kunne spørge ind til detaljer; og 3) optog forløbene på video, så det var muligt at gå i detaljer med, hvad der blev sagt og gjort, og derved kunne komme uden om alene at skulle rekonstruere forløbet på baggrund af meget forskellige oplevelser. Det var alt sammen med til at stramme det øvrige design betydeligt op. I det sidste pilotstudium gjorde jeg netop, hvad dette lærte mig. Jeg filmede en træningssession – i dette tilfælde uden konsulent – og bad lederne identificere udviklingsøjeblikke, som jeg efterfølgende transkriberede for at kunne komme tættere på, hvad der sker ”i øjeblikket”. Øjeblikkene fra dette pilotstudium illustrerer yderligere erkendelsen af, at teamenes udvikling ikke var præget af dramatiske omvæltninger, men i stedet af knapt så dybe og dramatiske brud på samarbejdsmønstre. Udvikling ændrer ikke nødvendigvis dybdestrukturen: hverdagsøjeblikke fra ledere Det lykkedes tidligt i projektet at finde et ledelsesteam, der var villig til at optage noget udviklingsarbejde på video. Et helt ny HR-ledelsesteam i en stor videns- og produktionsvirksomhed meldte sig frivilligt til at tage kameraet med på to udviklingsdage, de selv arrangerede, og svare på skemaer ud fra det. På deres første dag skete der noget spændende. Teamets vigtigste indtryk var, at der var stilstand meget af tiden, og at de kun havde ét rigtigt gennembrud – og det var efter, de havde stoppet kameraet. Det er svært at forestille sig, at der ikke foregik udvikling i et helt nyt team, men der har formentlig ikke været markante øjeblikke i det. Det illustrerer, at sammen med udviklingsøjeblikke hører ligevægt. Etablerede mønstre og roller, der fungerer, justeres det meste af tiden ikke. Risikovilligheden blandt lederne er måske kun er høj nok til at introducere markant nyt, når de eksisterende mønstre opleves tilstrækkeligt utilstrækkelige af personer i enten meget sikre eller meget usikre positioner. Trods deres oplevede stilstand på dag et rapporterede hver deltager to udviklingsøjeblikke i løbet af andendagens formiddag, som de optog på video. To og to viste de sig at dække over de samme fire episoder, om end lidt forskelligt formuleret. Én handlede om åbenhed og deraf følgende konflikthåndtering, én handlede om mødeledelse og reflekterende processer, én var en fælles erkendelse og en var oplevelsen af at være blevet enige om et konkret kursus, de kunne producere sammen. Nedenfor er rapporteringerne oplistet kronologisk med rapportøren i parentes. Palle er HR-chef, og de tre andre har hver deres mindre afdeling. I parentes er anført den person, der rapporterede øjeblikket.

102

Kapitel 5: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 1

1a) Johnna siger, at hun oplever manglende tillid fra Palle (Palle) 1b) Johnna siger, at Palle tager forhandlingerne, hvor hun godt kunne gøre det (Kirsten) 2a) Erkendelse: Vi skal ændre adfærd, selvom de andre ikke gør det (Johnna) 2b) Erkendelse: Vi har ansvaret for at flytte os, så de andre kan (Tom) 3a) Palle opsummerer snakken indtil nu (Tom) 3b) Refleksion over arbejdet indtil nu (Kirsten) 4a) Enighed om, at vi skal lave et kursus til faglige ledere (Palle) 4b) Enighed om kursus til faglige ledere (Johnna)

Modsat tidligere er der her overensstemmelse mellem deres observationer, og der er tydelig forskel i typer af udviklingsøjeblikke blandt disse mindre dramatiske versioner. Identificeringen af disse” lettere” episoder var vigtig for forståelsen af forskellige størrelser af forandringer. Hvor konsulenthistorierne, indsamlet over 2-300 konsulent-år, nok er nogle af de mest voldsomme udviklingsøjeblikke, er disse fire, indsamlet på en formiddag, nok nogle af de mindst dramatiske. Man skal dog ikke tage fejl af, at intensiteten opleves høj, første gang man tager mødeledelse i et ny team, eller første gang man kritiserer sin chef. Og det har stor betydning for teamet selvom konfliktniveau, risiko og forandringsdybde set udefra ikke er høj. Selvom de er vanskelige at læse, og det ikke yder episoderne fuld retfærdighed, er det alligevel interessant at se på de reducerede og anonymiserede transskriptioner af nogle af episoderne. De er forenklet meget, men talesproget og dialogstrukturen er bevaret i grove træk, så man kan fornemme indforståetheden og samtalens karakter gennem episoderne. Det er svært at læse og forstå, men det er en del af pointen. Og det var en medvirkende årsag til, at jeg vægtede video frem for transskription som det primære materiale i selve databearbejdningen, og at jeg i formidlingen vægter casebeskrivelser og korte forarbejdede dialoguddrag. Nedenfor er mødeledelsesøjeblikket (3a+3b) transskriberet. Det indeholder også en kort omtale af teamets største udviklingsøjeblik aftenen før. Igen: Palle er HR-chef, Kirsten, Tom og Johnna har hver deres afdeling (udvikling, jura, løn). P: Skal jeg lige prøve at lave to minutter… Hvordan synes vi, det går i den drøftelse, vi har lige nu og her? P: … Altså to ting. Vi har sat en dagsorden for, hvad vi skal nå, og der vil jeg sige, med det tempo vi har på nu, der når vi ikke den dagsorden. Jeg synes til gengæld, at der igennem opgavelisten her har rejst nogle rigtig relevante problemstillinger. J: Vi er i hvert fald kommet i gang med det, vi har aftalt. T: Men det bliver også tydeligt, at hvis vi tænker, at det er sådan, vi skal bruge vores møder, altså få snakket os frem til hvad er vores holdning til en sag, så er vi nødt til at have et eller andet værktøj eller en eller anden ramme for det. Ellers skal vi bruge to dage til en sag. Det kan også godt være, det er det, vi skal. Men det synes jeg bare er lang tid.

103

Kapitel 5: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 1

K: Jeg tænker lidt, at jeg er tryg ved, jeg tænker egentligt, at jeg godt kan hjælpe med at facilitere det der med at snakke om, hvad er det, vi skal gøre i det med cheferne. Det er jo inden for mit fagområde, brainstorme på det, prøve at strukturere det også. Den er jeg ikke så bekymret for, bare vi sætter den time af til det. Men jeg tænker, at de otte sider her er mindre vigtige for mig. At det er en fuldstændig central diskussion, vi har lige nu, og som er forudsætningen for, at vi kan få den her ledergruppe til at være en ledergruppe. Den diskussion, vi har lige nu, for ellers så drifter vi bare. Så for mig er det ikke så vigtigt, om vi når helt igennem, for jeg tror, den er underliggende, den diskussion vi har lige nu, om vores egen adfærd, opad, nedad og til siden i det her system. Og alle de steder, hvor vi handler autonomt i stedet for at lige tænke. Og selvfølgelig er der ikke nogen af os, der har tænkt ind i denne her gruppe, for den er i gang med at blive født, og den var fandeme svær at føde i går. Den blev født kl. 11, måske da vi rykkede frem på stolene alle sammen og pludselig var optaget af at lave et nyt kursus sammen. Det var rigtig fedt at opleve. Jeg er glad for, at det var inden, vi gik i seng. Og ikke først i dag ikke. For så synes jeg, at vi kør’ meget hurtigere. Vi arbejder, vi sidder ikke hele tiden og fedter med, om vi skal i gang med at arbejde, og hvordan vi skal arbejde. Nu har vi sådan set arbejdet i lang tid. Så nu har vi en ramme, men den skal vi også spille tingene ind i og bruge den i stedet for bare at handle ud af gruppen. T: Der er jeg måske nok lidt anderledes. Jeg føler ikke, vi har sådan en tydelig ramme. Jeg kan godt mærke, at vi har snakket om en del ting, men … J: Tænker du på ydre eller inden for rammen? K: Altså lige nu og her? T: Ja, altså også i forhold til, hvad vi skal gå hjem, og hvordan er det, vi tænker, vi agerer fremover? Hvordan undgår vi, at vi bliver grebet af at lave en rollebeskrivelse, og så hører du den ikke, altså! K: Men det i sig selv, at vi har siddet her, tror jeg. Jeg tror ikke, vi behøver at lave regler og love for at… T: Jeg siger heller ikke, at vi skal gøre, jeg ved ikke lige, hvad jeg siger, jeg tror bare jeg har brug for lidt mere klarhed end som så. J: Og jeg har brug for, at vi laver nogle konkrete initiativer på, at vi så også får ændret adfærd. Og får fulgt op på, at vi får ændret adfærd, for ellers sker der det med os, som der sker med topledelsen. Så sætter vi os ned og venter på, at det kommer nok … Jeg tror, vi skal gå væk fra at have de der kæmpestore visioner og alle de her fine mål, men altså konkret så gør vi det, og så rykker vi os. K: Det er sådan et handlestrategisk [ruller med øjnene]. J: Men altså så laver vi et nyt mål, og så flytter vi os. Hvor jeg tror, at hvis der er så uoverskueligt, så får vi aldrig flyttet os. P: Jeg tror, hvis vi skal følge lidt op på det, du siger Tom, så vi skal have en struktur, en organisation, en mødestruktur og en ramme, hvor vi kan have de her drøftelser inden for. Og så skal vi sørge for, at vi også inden i den ramme får etableret en kultur… Casepræsentation 6: Eksempel på et udviklingsøjeblik uden dramatisk brud på dybdestruktur

Det er vigtigt at bemærke, at denne transskription er tæt på virkeligt talesprog. Konteksten mangler, og derfor er det vanskeligt at læse sig igennem den. Lederne her er ikke specielt mere uforståelige eller usammenhængende end andre teams. De er et nyt team, og de har som andre nye teams tendens til ikke at holde fokus specielt godt36.

Studie fremlagt af Wheelan på EAWOP 2007 samt egen erfaring.

104

Kapitel 5: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 1

Det er langt fra en ideel procesevaluering, som Tom foretager i eksemplet. Men teammedlemmerne rapporterer det som et udviklingsøjeblik, og hvis det ikke er noget, de har gjort i før, så er et stop-opspørgsmål og en række procesovervejelser et fabelagtigt skridt på vejen til at få samling, struktur og fokus på deres arbejde. Det er en helt anden type udviklingsøjeblik, at chefen stopper op i to minutter, end at lederne som i tidligere eksempler beskylder hinanden for inkompetence. Det er små, men vigtige skridt, vi har fat i her. Disse tidlige cases illustrerer erkendelsen af at, at de udviklingsøjeblikke, projektet ville finde, når det fulgte konkrete udviklingsforløb dagligt, ville have denne mere tilsyneladende stilfærdige karakter, hvor der ikke er tale om, at teamets ”dybdestruktur” bliver udfordret gennem konflikt og trusler om sammenbrud. De handler om opgør mod interaktionsmønstre De hidtidige cases ledte under databearbejdningen opmærksomheden hen på, at den oprindelige forståelse af udviklingsøjeblikke – som noget, der var i familie med Gersicks punktuerede ligevægte – ikke stemte overens med de episoder, pilotstudierne fandt, når de studerede lederes oplevelse af udvikling på en konkret udviklingsdag. Det var derfor en udfordring at afgøre, om det var nyttigt at operere med to begreber :”øjeblikke” og ”episoder”, eller om ”øjeblikke” skulle kasseres. Hvis det skulle kasseres, hvordan skulle episoder så forstås, hvis de ikke kendetegnedes ved brud på dybdestrukturen? Hvilken udvikling var der så tale om? ”Opdagelsen” af ligevægt eller stasis var vigtig for udviklingen af den forståelse. Det første udviklingsøjeblik, som ovennævnte HR-ledelsesteam rapporterede, illustrerer ligevægten. Det, der sker her, er, at Johnna efterspørger en afklaring fra sin chef Palle om, hvorvidt hun skal behandle ansættelser på chefniveau. Hun beskriver, hvor sårende den manglende udmelding fra ham er. Han svarer ikke, men Kirsten byder ind, gør diskussionen mere abstrakt og siger, hvad hun tror, Palle kunne tænke. Læg mærke til, hvordan Johnna reagerer følelsesmæssigt på meget diplomatisk vis og afkræver Palle svar. Han forholder sig tavs, og Kirsten går ind og fylder tomrummet ud. Tom forholder sig stort set tavs igennem det hele. Snakken kommer fuldstændigt væk fra Johnnas efterspørgsel – eller bevæger sig til den mest abstrakte version af den. Den snak udløser teamets andet udviklingsøjeblik: Erkendelsen af, at de må ændre sig selv for at ændre andre. Først og fremmest illustrerer nedenstående case hvordan interaktionsmønstre i teamene ofte forhandles og vedligeholdes. J: Men jeg er nået til den erkendelse af, at jeg skal bare vide, hvis jeg ikke skal tage mig af at sagsbehandle på områdechefer. Det har vi diskuteret rigtig mange gange. På den ene side så kan jeg sagtens forstå det, på den anden side så synes jeg, det er totalt demotiverende ikke at kunne have de slags sager. Så tænker jeg: ”Fint, han har så ikke tillid til, at jeg kan snakke med den slags mennesker”. Altså... [stille]

K: Ja, det ville være en god opgave for dig… J: Hvis det er medarbejdere, så kan jeg godt. Så på den anden side, så kan jeg sagtens undvære opgaven men… [beder om teen] K: Men der er jo alt rigeligt arbejde i at få banket nogle principielle holdninger på plads i forhold til, hvad vi skal: Hvordan skal en chef udføre sin ledelsesrolle? Der er fandeme meget arbejde i dét – både tænkearbejde, udviklingsarbejde og praktisk arbejde. Som man skulle kunne få ved ikke at skulle sidde og drifte ”Kurt”. Der skal ansættes, og der skal laves løn. Det er bare ikke det rigtige sted at bruge lederskabets tid.

105

Kapitel 5: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 1

J: Det ville også være godt, hvis vi havde nogle flere af den slags drøftelser, for mange gange så bliver vi fanget i en enkelt sag, hvor man så har brug for noget sparring. Men det var ikke sikkert, man havde brug for det, hvis vi generelt havde drøftet nogle mere generelle problemstillinger. Og holdninger… T: Ja, og holdninger. T: De emner, man har en fornemmelse af, der bliver efterspurgt mere og mere efter den nye organisering, det er holdninger. Hvad har man af holdninger til, at folk de… J: Ja, også skal de liige tilbage og spørge, fordi det er vi ikke helt klare på. P: Så efterspørger de: ”Hvad siger reglerne?”. Nogle gange så handler det om sådan nogle holdninger, som du ikke kan læse ud af ledelseskataloget. K: Men det er da et meget vigtigt tema, når vi prøver at flytte os selv som gruppe. Du siger [Palle]: ”Jeg kan blive bange for min egen legitimitet, hvis jeg ændrer adfærd”. Det ville være det værste, der kunne ske. Ikke også, hvis du som vores leder mistede legitimitet, fordi vi vil noget andet. Så på en eller anden måde er vi nødt til at tænke i, hvordan kan vi hjælpe systemet med at se det betydningsfulde arbejde, fordi hvis vi laver en ændring, vi synes er klog, men som river tæppet væk under dig, så man tænker ”Palle laver ikke en skid, hvad er han her egentlig for?”, så taber vi det hele. K: Han har uddelegeret det hele, så hvordan synliggør man egentlig strategisk arbejde. Chefgruppen er jo ikke vores rollemodel på det, for de render også ned og drifter, for så kan man se, at de er der. J: Vi havde lidt håbet på, at da vi fik at vide, at de skulle arbejde strategisk, at så ville de ændre adfærd, men de har bare ikke ændret adfærd. K: Men det har deres støttesystem heller ikke, vel? J: Nej, nej. K: Den, som skaber oplæggene opad og altså… P: Og det er jo det, vi har haft som overskrift, igen, at vi bliver behandlet, og vi agerer også som sådan en fragmenteret driftsafdeling, som man lige kan hente ind og stille spørgsmålet til. Hvad mener du om det det? Altså… Casepræsentation 7: Eksempel på vedligeholdelse af undgåelsesmønster

Mønsteret her fortsætter og gentager sig flere gange. Johnna kræver udmelding, men får først og fremmest Kirstens overvejelser og fortolkninger af Palles rationaler. Da jeg beskriver det for dem et halvt år senere, siger de, at det samme mønster havde domineret det seneste møde, de netop havde afholdt. Man kan vælge at se episoden som udvikling, fordi Johnna, som noget nyt, ytrer sig klart. Man kan også se det som modsætningen til udviklingsøjeblikke – ”ligevægt” – fordi det ikke lykkedes hende at få en udmelding fra chefen. Sådan er mange interaktioner. Der er dødvande, gentagne mønstre og rollefordeling, og alle spiller deres faste rolle. Det giver stabilitet og forudsigelig effektivitet, men forhindrer også ændring og udvikling af mønstrene. Læg også mærke til, at mønstret muligvis er i Palles interesse, og at en egentlig

106

Kapitel 5: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 1

diskussion måske vil skade hans autoritet, såre Johnna, udlevere hans chefkolleger eller destabilisere teamet. På den måde behøver det ikke at være et skadeligt tabu for alle, men kan være et mønster, der sikrer effektivitet ved at undgå konfrontationer, som teamet muligvis ikke kan håndtere endnu. Vi skal huske på, at teammedlemmerne selv rapporterede udviklingsøjeblikket (Kirsten og Palle) og derfor må mene, at det er udvikling, og at der muligvis er gode grunde til, at det ikke bliver tydeligere. Lidt senere viser Palle, at han har hørt Johnnas irritation over, at han tager chefsagerne. Det leder til en gensidig markering af, at begge parter har hørt hinanden: P: Og det, der også bliver vigtigt for mig, det er, at udover, at I slår mig over fingrene, når jeg piller ved de der ting [chefansættelser], så også er med til at anvise, hvad kunne vi, hvad kunne jeg have gjort anderledes i den situation. J: Men man kan sige, når jeg slår dig over fingrene, og det gør jeg jo en gang i mellem, det er jo ikke fordi, at du ikke må løse dem. Det kan du selvfølgelig bare vælge at gøre. Det er simpelthen bare fordi, jeg synes, at vi kan bruge din tid meget bedre. K: Men jeg tænker også, at det er vigtigt, hvad du siger, Johnna. At nu leger vi, at Palle har tillid til dig med de chefer der. Så det mere handler om din legitimitet, Palle, at du hopper på de opgaver. Men det starter med fantasier hos dig [Johnna] om, at Palle ikke har tillid til dig, og det er faktisk fair, også hvis Palle ikke har tillid til, at du kan varetage det med cheferne, men så har man brug for at få det at vide. J: Så skal han da sige det... K: At der har du ikke kompetencerne, i stedet for at du går i sådan et fantasifelt, så er det faktisk federe at få at vide, at det tror jeg faktisk… P: Det er helt rigtigt, det har du ikke forstand på [færdiggør Kirstens sætning, ikke selvstændigt udsagn]. K: Det er da fair at sige. J: Jo, så kunne jeg måske lære det. K: Ja, hvad er det man skal kunne… J: Nu siger du fantasifelt. Jeg tænker et eller andet sted, jeg går og bilder mig selv ind, at lige netop dét, det er mit ansvarsområde, og det er faktisk noget af det, som jeg skal kunne. Men hvis jeg ikke skal ku’ det på det niveau, så skal jeg bare vide det. Ellers skal jeg have at vide, at ”det kan du ikke, du må lære det”. Fint nok, så må jeg jo lære det. P: Jaa…. [kigger væk] K: Så tænker jeg, det lyder som om, I har haft nogle drøftelser om nogle funktionsbeskrivelser. Det synes jeg jo lyder spændende… Casepræsentation 8 : Eksempel på vedligeholdelse af undgåelsesmønster (fortsat)

Episoden må betragtes som midt imellem brud på dybdestruktur og ligevægt. Johnna åbner et kontroversielt emne, og hun holder fast. Det skaber nogle overvejelser og gensidige påvirkninger. Men det har ingen kontante konsekvenser, hun får ingen udmeldinger, og på et tidspunkt ophører Johnna med at insistere (for denne gang).

107

Kapitel 5: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 1

Fra episoderne i dette sidste pilotstudium er det især tydeligt, hvor vanskeligt databearbejdning er, når vi kommer tæt på data. Der er meget indforstået tale og mange mulige fortolkninger. Det blev i bearbejdningen også tydeligt, at der er en anden kategori af ”udviklingsøjeblikke”, end dem konsulenterne rapporterede på baggrund af mange års erfaring. De fleste ”udviklingsepisoder” fra konkrete udviklingsforløb har en anden karakter, og inden for dem er der også betydelige forskelle i, hvilken type udvikling der er tale om. Endelig er der formentlig også en gradvis, ”evolutionær” udvikling på spil, der ikke har karakter af episoder, men som foregår parallelt med udviklingsepisoderne. Disse erkendelser ledte til en forståelse af, at ”udviklingsøjeblikke” kunne benyttes som begreb for en særlig dramatisk og ikke særlig hyppigt forekommende revolutionær type teamudvikling. ”Udviklingsepisoder” kunne da betegne en type udvikling, der fremfor at bryde dybdestruktur bryder mere almindelige, ”overfladiske” vaner eller rutineprægede interaktionsmønstre i teamet. For at forstå forskelligheden i de indsamlede cases giver det mening at operere med et kontinuum af udviklingsgrader af teamets vaner og rutiner, der løber fra stasis til destruktion. Forståelsen er illustreret nedenfor.

Figur 30:Typer af udvikling

Stasis er det mest almindelige fænomen, hvor teamets rutiner vedligeholdes. Parallelt med stasis foregår formentlig også en gradvis udvikling af teamet, som dog er uden for dette forskningsprojekts fokus. Den form for udvikling der er kendetegnet ved markante brud, opdeler modellen i tre typer: ”udviklingsepisoderne”, der er brud på de opbyggede rutiner og interaktionsmønstre i teamet, ”udviklingsøjeblikkene”, der er grundlæggende sammenbrudsnære forandringer af den fundmentale måde teamet arbejder sammen på, og ”destruktionsøjeblikkene”, hvor et initiativ udløser så stor forstyrrelse af teamet, at det ikke længere kan arbejde. Selvom projektet ikke har fundet nogen af disse destruktionsøjeblikke, optræder de som en potentiel bivirkning ved udviklingsøjeblikkene. Udviklingsepisoderne lader nærmere til at have tab af effektivitet som potentiel bivirkning. Det bliver udviklingsepisoderne, der bliver fokus for forskningsprojektet frem for udviklingsøjeblikkene. Som det vil

108

Kapitel 5: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 1

blive tydeligere i næste afsnit, leder den operationalisering af ”udviklingsøjeblikke”, jeg lavede i starten af projektet til indsamling af data på, hvad der i den præsenterede forståelse er ”udviklingsepisoder”.

5.3 Operationalisering af udviklingsepisoder Pilotstudierne viste blandt andet, at der var flere afarter af udvikling, der havde højdepunktskarakter. Og selv inden for de overordnede kategorier var der igen forskellige typer, der allerede på dette tidspunkt trådte frem. Inden den mere systematiske dataindsamling kunne begynde, var det derfor vigtigt at lave en operationalisering af udviklingsepisoder, der kunne indfange den type, der var mest interessant, og som det var muligt at studere. Med de mange konkurrerende fortolkninger, var det desuden vigtigt at lave en operationalisering, der muliggjorde videofilmning af episoderne og overlod det til deltagerne at vurdere, hvad der var det nye. Operationaliseringen blev præsenteret og uddybet i kapitlet om forskningsdesign. Et udviklingsøjeblik i et ledelsesteam operationaliseres som en sekvens på mellem 3 og 45 minutter under ledelsesteamets arbejde med deres udvikling som team, hvor en eller flere af deltagerne oplever, at en handling skaber et markant brud på medlemmernes hidtidige samspil, og deltagerne ved udviklingsforløbets afslutning vurderer, at bruddet har bidraget til forbedring af gruppens succes med at nå sine mål.

Udvikling operationaliseres som identificerbar adfærd i teams, der gør en forskel for deres succes med at nå et mål. Det gør det muligt i forbindelse med dataindsamlingen at identificere, kvantificere og analysere episoderne ud af et stort datamateriale. Udvikling, der omfatter indre erkendelser, beslutninger, personlig udvikling eller lignende, bliver da ikke til udviklingsepisoder, før de giver anledning til ny adfærd. Tilsvarende bliver ny adfærd heller ikke regnet for udvikling, med mindre den vurderes at bidrage til forbedret opgaveløsning for teamet. Forbindelser, der ikke kan observeres direkte, overlader definitionen til teammedlemmernes vurdering. At bestemme, hvad ny adfærd er, kræver indgående kendskab til eksisterende adfærd og mønstre, ligesom forbindelse til resultater er en kompleks sammenhæng, der også kun kan vurderes af deltagerne. Ved at inkludere de tilstedeværende konsulenter i mængden af ”deltagere” kom også deres ekstra perspektiv med i dataindsamlingen.

5.4 Formulering af konkurrerende hypoteser om udviklingsepisoder i ledelsesteams Den overordnede erkendelse fra pilotstudierne var, at: ”Ja, udviklingsepisoder er identificerbare fænomener”. De findes dog i forskellige størrelser: Fra revolutionære og destruktive øjeblikke, der gennem konflikt og fragmentering udfordrer tabuer og underliggende dybdestrukturer, til udviklingsepisoder, der gennem høj intensitet, men med lavere synligt konflikt- og risikoniveau, foretager brud på interaktionsmønstre, hvilket leder til forbedringer af teamets arbejde. Hvis erkendelsen, at

109

Kapitel 5: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 1

udviklingsepisoder er identificerbare, er rigtig, vil dataindsamlingen let kunne identificere dem på baggrund af operationaliseringen. Der er dog to oplagte alternativer til dette ”ja”. Den første er, at: ”Ja, de kan identificeres, men ikke i verden, snarere i vores erindring”. Pilotstudierne viste, at selv om der er overlap i de episoder, deltagerere identificerer, så lader der også til at være store forskelle på, hvad henholdsvis ledere og konsulenter ser, ligesom der er store forskelle mellem individuelle lederes udlægninger. De meget forskellige udlægninger og prioriteringer kunne godt give anledning til at tro, at udviklingsepisoderne ikke er observeret af deltagerne, så meget som de er narrative forenklinger konstrueret på opfordring for at kunne kondensere den interviewedes erindring. Hvis dette er rigtigt, vil de følgende casestudier vise, at nok kan deltagere identificere udviklingsepisoder, men deres rapporteringer vil ikke være samstemmende, og vurderingerne af episoderne vil variere enormt. En anden konkurrerende hypotese er, at udviklingsepisoder ikke er et identificerbart fænomen. Hvis det er rigtigt, vil de videre studier vise, at deltagere enten ikke kan identificere episoderne, eller at de overkollaborerer37 og derfor kommer med forventelige common sense-rapporteringer, der er så vage, at de er svære at komme i detaljer med. Deres vurderinger vil da desuden ligge systematisk højt for at være venlige over for forskeren. Den overordnede erkendelse fra pilotstudierne og de to andre konkurrerende hypoteser kan stilles op overfor hinanden som i nedenstående skema. Kendetegn Identificering

Udviklingsepisoder Ledere kan identificere dem (vha. observation)

Præcision

Rapporteringer passer med operationaliseringen De identificerer de samme De vurderer betydningen af øjeblikkene ensartet

Enighed Betydning

Højdepunktskonstruktioner Ingen punktuering Ledere kan ”identificere” Ledere kan enten ikke dem (i erindring) identificere, eller de er overkollaborerende Episoder dækker over alt Episoder beskrives som muligt vage populærforståelser Individuelt identificerer de Umuligt at afgøre, om forskellige de er de samme Individuelt vurderer de dem Alt bliver vurderet forskelligt idealiseret højt

Tabel 14: Konkurrerende hypoteser til spørgsmål 1

Ingen af hypoteserne er ”stråmænd” designet med henblik på at give ”favorithypotesen” let modstand. Der er støtte til alle tre i det præsenterede materiale fra pilotstudierne. Kapitel 8,9 og 10 tager udgangspunkt i ovenstående skema og afprøver disse alternative hypoteser op mod hinanden på baggrund af tabelopgørelser af det samlede casemateriale.

”Over-compliance” betegner risikoen for, at deltagerne i et forsøg er så samarbejdsvillige, at de fordrejer data i den retning, de forventer, forskeren ønsker.

110

Kapitel 5: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 1

Dette afslutter gengivelsen af det hypotesedannende arbejde med forskningsspørgsmål 1. Hvor dette kapitel brugte pilotstudierne til at illustrere dannelsen af hypoteser om første forskningsspørgsmål, bruger næste kapitel de indsamlede cases fra to sammenhængende teamudviklingsforløb fra forskellige teams til at illustrere dannelsen af hypoteser om forskningsspørgsmål 2.

111

Kapitel 6: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 2

Kapitel 6: Erkendelser fra den hypotesegenererende databearbejdning: Hvordan forløber udviklingsepisoder? 6.1 PERSPEKTIVERNE ER ALLE INDSIGTSFULDE OG NYTTIGE ....................................................................................................... 113 Management-perspektiv ........................................................................................................................................ 113 Psykodynamisk perspektiv ..................................................................................................................................... 115 Socialkonstruktionistisk perspektiv ........................................................................................................................ 117 Case 2.29: Samskaber pandoramodellen ved procesledelse .................................................................................. 120 6.2 FRA PERSPEKTIVER TIL TEAMSTRUKTURER ....................................................................................................................... 121 6.3 FASEMODELLEN VIRKER LOVENDE .................................................................................................................................. 122 Rammesætningsfase .............................................................................................................................................. 123 Brudfase ................................................................................................................................................................. 129 Forhandlingsfase .................................................................................................................................................... 134 Reparationsfase ..................................................................................................................................................... 138 6.4 FORMULERING AF MODELLEN SAMT ALTERNATIVER .......................................................................................................... 140 Alternative hypoteser ............................................................................................................................................. 141

Formålet med dette kapitel er at give indsigt i den proces, der lå bag dannelsen af den generiske fasemodel for udviklingsepisoder, som er blevet projektets svar på forskningsspørgsmål 2. Kapitlet illustrerer også erkendelserne på vejen, udvikler konkurrerende hypoteser og beskriver undervejs i processen adskillige cases. Den oprindelige databearbejdning begyndte, som beskrevet i designkapitlet, med at skabe tre forskellige perspektiver, man kunne fortolke udviklingsepisoder ved hjælp af. Samtlige cases fra det første udviklingsforløb blev transskriberet og analyseret gennem hvert perspektiv. Ambitionen var, at dette arbejde skulle lede til en form for nuanceret forståelse af udviklingsepisoder, som dengang endnu var uklar. Da det teoretiske arbejde med at konstruere perspektiver og lade dem møde data var centralt, og siden har vist sig meget anvendeligt, beskriver dette kapitel i afsnit 6.1 perspektiverne i detaljer samt de overordnede erfaringer med at bruge dem. Afsnittet illustrerer også, hvordan etableret teori indgik i databearbejdningen. Perspektiverne fik også en uventet rolle i forhold til forskningsspørgsmål 3, hvorfor de kommer til at spille en væsentlig rolle i kapitel 7. Dette skift i forståelsen beskrives i afsnit 6.2. De mange analyser med hjælp fra de tre perspektiver gav først og fremmest anledning til at videreudvikle den spinkle fasemodel for udviklingsepisoder, som pilotstudierne allerede havde givet anledning til (se kapitel 5). Derfor præsenterer dette kapitel i afsnit 6.3 den reviderede fasemodel og gengiver cases til at illustrere dynamikken i de enkelte faser. Til sidst i kapitlet formuleres alternative svar på forskningsspørgsmål 2.

112

Kapitel 6: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 2

6.1 Perspektiverne er alle indsigtsfulde og nyttige Den oprindelige databearbejdningsstrategi i projektet var at indsamle op til ti udviklingsepisoder og derefter analysere hver enkelt for at udrede dynamikken. For ikke at blive for enøjet i analysen konstruerede jeg tre perspektiver at analysere ud fra. Der forelå ikke konkrete konkurrerende hypoteser om udviklingsepisoder i litteraturen, så derfor måtte jeg konstruere hypoteser ud fra mere overordnede teorier og overføre dem på udviklingsepisoder. Jeg valgte de overordnede tilgange til ledelsesteamudvikling, jeg fandt mest forskellige og perspektivrige i min gennemgang af teori på området. Inden for de overordnede tilgange fandt jeg anerkendte forskere eller publicerende praktikere, der var så eksplicitte med deres metoder, at jeg kunne uddrage kerneprincipper fra dem. Det blev til et ”management-perspektiv”, primært baseret på Amy Edmondson og kolleger fra Harvard Business School, et ”psykodynamisk perspektiv”, baseret på Larry Hirschhorn og kolleger fra CFAR og The International Society for the Psychoanalytic Study of Organizations, og et ”socialkonstruktionistisk perspektiv”, baseret på Charles Palus fra Center for Creative Leadership og Patricia Shaw fra the Complexity and Management Centre ved University of Hertfordshire. I grove træk fokuserer management-perspektivet på teamudvikling i form af bedre effektivitet og styring af processer. Det psykodynamiske perspektiv fokuserer på udvikling i form af bedre kontakt med indre og ydre realiteter som resultat af reducerede forsvarsmekanismer. Og det socialkonstruktionistiske perspektiv fokuserer på udvikling i form af konstruktion af bedre fælles mentale (og emotionelle) modeller gennem mere kreative processer. De tre perspektiver introduceres nedenfor gennem de teorier, deres repræsentanter er kendt for, og samles til det analyseredskab, jeg benyttede ved analyserne. Management-perspektiv Amy Edmondson fra Harvard Business School og kolleger (2003; 2006) har beskæftiget sig med flere forskellige områder, hvor ledelsesteams typisk kan udvikle sig. Deres udgangspunkt er, at den vanskeligste opgave i et ledelsesteam er at lade modstridende ideer og interesser mødes og herudaf skabe løsninger, der kan opnå det commitment i og udenfor teamet, der kan bære dem til gennemførelse. Udfordringen for ledelsesteams er, at de modstridende synspunkter og interesser, som skaber gode beslutninger med størst mulig tilslutning i organisationen, er de samme, som automatisk leder til konflikter, spilder kostbar tid og eroderer personlige relationer (Edmondson & Smith, 2006). Den lette løsning på dette er at acceptere, at ledelsesteams kun kan arbejde ordentligt sammen under kriser, hvor de individuelle hensyn træder til side til fordel for et tydeligt fælles mål. Resten af tiden skal de blot referere individuelt til chefen38. Det er en tilgang, der har flere fortalere (Katzenbach, 1998; Kline, 2003). Edmondson og kolleger præsenterer i stedet to sæt af værktøjer, der kan hjælpe ledelsesteamet med at holde deres forskelligheder sammen uden at fragmentere på grund af konflikter eller miste deres energi og synergi ved ikke at udnytte dem. Det første værktøj er anbefalinger til, hvordan chefen for ledelsesteamet skal styre ledelsesteamets arbejde og teammedlemmernes roller. Han/hun har tre muligheder: Resultatkontrol: Chefen træffer den endelige beslutning uden at give de øvrige ledere anden indflydelse end evt. at høre deres argumenter. Det kan være, når der skal træffes beslutninger om fyringer eller 38

Med mindre man sørger for at der konstant er krise, se Kotter (2008)

113

Kapitel 6: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 2

budgetter, som vil ramme nogle afdelinger hårdere end andre. Mange teams kan ikke forventes at kunne blive enige, hvorved processen risikerer at skabe affektiv relationel konflikt. Proceskontrol: Chefen spørger ind og får alle relevante teammedlemmer på banen, hvorefter han får ideerne til at udfoldes og mødes. Det er fx nyttigt ved ”vidensmodsætninger”, hvor medlemmerne i ledelsesteamet er specialister, som sidder med hver deres brik til forståelsen af det aktuelle problem. Chefen skal ikke træffe beslutningen, men sikre kvalificeret arbejde med den. Procesdesign: En nødvendig teknik, idet ledelsesteamet ofte vil have både interessemodsætninger og vidensmodsætninger. Her designer chefen i forvejen en proces, der sikrer fair debat, grundig undersøgelse af alternativer og en retfærdig (ikke nødvendigvis demokratisk) beslutning. Det kan fx være arbejde i undergrupper eller etablering af djævlens advokater. Det kan også være, at teamet skaffer en ekstern facilitator. Disse teknikker er relativt lette at lære. Derfor udgør de et simpelt værktøj, der vil kunne skabe udviklingsepisoder, når chefen tilegner sig dem, og medlemmerne bakker op. Det andet værktøj fra Edmondson omhandler, hvordan teamet kan håndtere de følelsesmæssige personkonflikter, der alligevel forekommer, uden at ødelægge relationerne til hinanden. Forskningen hidtil har vist, at opgavekonflikter er nyttige og nødvendige, mens følelsesmæssige konflikter er destruktive (Amason, 1996). Edmonson og Smith (2006) har studeret fire ledelsesteams over en længere periode og analyseret, hvordan konflikter opstår og forsvinder igen. I stedet for blot at anbefale, at man dyrker opgavekonflikter og undgår følelsesmæssige konflikter, finder de, at de to hænger uløseligt sammen (også underbygget af Simons & Peterson (2000)). De iagttager, at selv små uoverensstemmelser kan blive til følelsesmæssige relationskonflikter i løbet af få sekunder takket være tre almenmenneskelige fejlslutninger: 1) ”Det, jeg mener, mener de fleste andre fornuftige mennesker også” (falsk konsensus); 2) ”Min viden stammer fra kendskab til realiteterne, og hvis andre også forholdt sig til realiteterne, ville de nå frem til samme resultat” (naiv realisme); 3) ”Når andre begår fejl, skyldes det oftest deres varige, uforanderlige personlighedstræk” (fundamental attribueringsfejl). Med de tre ubevidste fejlslutninger kommer teammedlemmer let til ubevidst at konkludere, at deres ledelseskolleger med helt andre meninger ikke tilhører gruppen af fornuftige mennesker, og at de, siden de ikke tager ved lære, må være dumme, inkompetente eller have skjulte intentioner. På den måde bliver en opgavemæssig uenighed hurtigt gjort til dyb personlig mistro og åbner for følelsesmæssige angreb. Det kan føre til gentagelser af de samme angreb igen og igen, splittelse i teamet eller ”Blame Game” mellem medlemmerne. Måden at bryde mønsteret på er ifølge Edmondson og Smith at skelne mellem varme og kølige emner og varme og kølige arbejdsformer. Målet er at udvikle sine kølige arbejdsformer så som refleksion, nysgerrighed og omtænkning (reframing) og bruge dem til at arbejde med de gradvis varmere emner, så arbejdet ikke bliver dødt og undertrykkende, men heller ikke emotionelt og destruktivt. Hun laver en smuk analogi til amerikanske Sequoia-træer: Indtil for nylig har man troet, at skovbrande var farlige for Sequoiatræer. Derfor lagde man store kræfter i at forhindre alle brænde i skovene. Resultatet blev – til alles overraskelse – at skoven holdt op med at vokse. Først inden for det sidste årti, har man fundet ud af, at træerne har brug for skovbrandene til at sprede deres frø og derved forny skoven. Træerne har et indbygget system, der kan modstå normale skovbrande, der således blot udrydder anden bevoksning. Ved at forhindre skovbrandene havde skovadministrationen ikke alene forhindret frøene i at sprede sig, den

114

Kapitel 6: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 2

havde også ladet underskoven vokse op. Når der så alligevel opstod brande, blev de for voldsomme til at træerne kunne modstå dem. Pointen er den samme med ledelsesteams. At undgå konflikter bremser teamets udvikling og bygger op til dens undergang. At kunne beherske konflikterne med kølige metoder gør dem til kernen i teamets opgave og udvikling. Inspireret af Edmondson og lignende teoretikere (Katzenbach, 1998; Kline, 2003; Nadler & Spencer, 1998; West, 2004) konstruerede jeg det nævnte perspektiv med fokus på effektivisering, fokus og procesoptimering. Anvendt til at generere hypoteser om udviklingsepisoder forudser et managementperspektiv at udviklingsepisoder særligt vil opstå i forbindelse med teammedlemmernes håndslag på fælles mål, placering af ansvar for fokus og fremdrift, kølig håndtering af konfliktpotentiale og særligt lærende adfærd. Den typiske proces bag udviklingsepisoder kunne forventes at starte med, at teamet har ineffektive rutiner og forkerte eller ufokuserede møder. De bliver derefter præsenteret for en ny teknik, som udvikler teamet i det øjeblik, de tager den i anvendelse eller begynder at træne teknikken. Over tid bliver det afgjort, i hvilket omfang teamet vil benytte sig af teknikken. Psykodynamisk perspektiv Larry Hirschhorn er professor på CFAR og tidligere formand for the International Society for the Psychodynamic Study of Organizations. Han beskriver den periode, vi som samfund er i nu, som en overgangsperiode, hvor vi forlader modernitetens måde at opbygge autoritet og organisationer på og prøver at tilpasse os den postindustrielle virkelighed (1990, 1997). Kort fortalt forstår Hirschhorn modernitetens virksomhed som en virksomhed, hvor man tilstræbte at arbejde målrettet, systematisk og uden at tvivle på sine mål. Ledelsen indtog den psykologiske rolle, som medarbejderne kendte fra deres autoritære forældre. Det var rollen som dem, man idealiserede, tog ordrer fra, prøvede at leve op til og prøvede at besejre. De mange følelser, den form for afhængighed vækker, håndterede man i modernitetens virksomheder ved at opbygge systematiske og upersonlige strukturer, der gav livet i organisationerne en tryghed og forudsigelighed. Prisen var muligheden for at kunne arbejde som et helt menneske. Mellemlederne blev let til bureaukrater, hvor lederens person, tvivl, følelser og frustrationer ikke havde noget at gøre. Bemærk lighederne med management-perspektivets fokuseringer på effektive processer. Hirschhorns pointe er, at forretningsområderne i dag er langt mere uklare, og at der er et behov for langt flere beslutninger på alle niveauer, for at organisationerne kan være tilstrækkeligt fleksible og forrest i konkurrencen. Derfor kan lederne ikke undvære deres tvivl, frustrationer og følelser. De er vigtige kilder til information og nødvendige for at kunne træffe afgørelser og samarbejde med kunder, kolleger og medarbejdere. Hirschhorns første løsning (1997) er, at der er tre ting, som lederne skal mestre for at kunne dette. For det første skal de turde være mere åbne. Det er angstprovokerende at dele ærlig viden om sig selv, og man løber den risiko, at andre vil udstille det som svaghed. For det andet skal lederne arbejde med at modne deres vrede, afhængighed, konkurrencelyst, magtesløshed m.m., så de kan bruges effektivt og ikke blot fører til regression og destruktive mønstre. Endelig må den kompetente postindustrielle leder hverken skjule sig i rollen eller blive ren person. Han/hun skal personliggøre rollen og professionalisere personen på en måde, der ikke før har været nødvendig. Angsten ved åbenheden og medarbejdernes forventninger kan nemlig let lokke lederen til at abdicere sit lederansvar og falde i en af fire faldgruber: 1) tilbagetrækning til

115

Kapitel 6: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 2

en ikke-tilstedeværende leder; 2) overdreven brug af en demokratisk coach- eller cheerleaderrolle; 3) valg af en bureaukratisk ledelsesstil, der blot følger regler; eller 4) en klassisk diktatorisk leder, der blot styrer uden at gå i kontakt. Det betyder for ledelsesteamet, at dets udfordring ikke ”blot” er at håndtere vanskelige opgaver og opbygge avancerede samarbejdsformer, men også at modne og udvikle medlemmerne og deres roller. For at kunne opbygge sunde organisationer skal de blive bedre til at bruge deres følelser konstruktivt, turde samarbejde mere åbent og evne at se de komplekse og risikable realiteter i øjnene uden at flygte til sidelinjen eller påtage sig bureaukratroller. Hirschhorn har også et andet bud på udvikling i ledelsesteamet. På samme måde, som den individuelle leder ubevidst forsvarer sig mod det ubehag, den moderne lederrolle medfører, kan teams sammen lave sociale forsvarsmekanismer til at håndtere deres monumentale udfordringer på. Begrebet socialt forsvar stammer oprindeligt fra Isabel Menzies (1970). Hun fandt, at en gruppe sygeplejersker, hun studerede, ubevidst brugte en række ritualer til at reducere angst og ubehag i arbejdet med syge og døende patienter. Ritualerne var: Altid at give patienterne medicin på samme tidspunkt – uanset om de sov, eller først burde have det senere; at rotere sygeplejerskerne på afsnittene, så de aldrig lærte patienterne særlig godt at kende; og at håndhæve en stram uniformering, hvormed de gjorde sig selv til en ”ansigtsløs, mekanisk hær af hjælpere”, der ikke stod til ansvar for individuelle hensyn, og som ikke havde individuelle forskelle, præferencer eller ansvar. På bekostning af patienterne og den opgave, de skulle løse, beskyttede de sig med procedurerne mod ubehagelige følelser. Desuden fremmedgjorde og demotiverede det dem i hjælpearbejdet. Hirschhorn argumenterer via sine mange cases for, at alle teams, særligt i det postindustrielle miljø, bruger hinanden i mere eller mindre destruktive forsvar mod opgaven for at stabilisere hver enkeltes indre liv (1990). Ledelsesteamet vil ikke være nogen undtagelse. Den psykodynamiske tradition har identificeret stribevis af sådanne sociale forsvar. Essensen i alle disse forsvar er, at vi i teams har muligheden for at opbygge måder at være sammen på, der reducerer angst. Farerne er, at vi uvidende kan opbygge mønstre, hvor vi går på kompromis med vores formelle opgave eller med realiteterne. Vi kan også håndtere angsten ved at projicere tvivl og inkompetence over på de kolleger, samarbejdspartnere eller konkurrenter, som vi måske netop kunne bruge til at håndtere angsten konstruktivt. Løsningen fra Hirschhorn er todelt. For det første skal vi iagttage os selv og identificere de mønstre, vi opbygger, til at håndtere angst eller andre følelser, som vores arbejde belaster os med. De fleste lederjobs er massivt følelsesmæssigt belastende. Ved at lægge mærke til mønstrene kan vi prøve ikke at forfalde til dem og i stedet rumme angsten og følelserne mere åbent og modent sammen. Det betyder for ledelsesteamet, at mere kan bringes ind, så det får et bedre informationsniveau. En anden mulighed er reparation. Reparation betyder, at vi ved at gøre noget tydeligt værdifuldt for kolleger, samarbejdspartnere, kunder eller konkurrenter reparerer flere af de følelsesmæssige intra- og interpersonelle komplikationer, der altid opstår, når man arbejder under pres. I ledelsesteams gør man dette ved at hjælpe hinanden på tværs af afdelinger med både praktisk og følelsesmæssigt at håndtere de udfordringer, medlemmerne hver især står med. På den måde repareres relationerne, og følelser moduleres, så man løbende modvirker angstprægede ubevidste forsvar. I forhold til Edmondsons værktøjer er dette mere dybdepsykologiske mekanismer, selvom løsningerne er forholdsvis jordnære. Inspireret af Hirschhorn og teorier med tilsvarende pointer (Goleman, et al., 2004; Mourier, 2008; Vries, 2005) konstruerede jeg det nævnte perspektiv med fokus på overvindelse af

116

Kapitel 6: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 2

personlige og teamrelaterede forsvarsmekanismer og dermed også øget modenhed. Den øgede modenhed gør gruppen i stand til at dele mere og etablere stærkere relationer. Det forbedrer den information, teamet har til rådighed betydeligt, og gør den i stand til at handle mere koordineret. Formodningen fra dette perspektiv vil være, at udviklingsepisoder omhandler åbenhed og intimitet omkring person og følelser, personligt ansvar for at gribe i egen barm, nye erkendelser af mønstre og gensidig hjælp og støtte. Disse aktiviteter vil mindske forsvaret, styrke relationer og sociale færdigheder og sætte teamet i bedre kontakt med indre og ydre realiteter. Den prototypiske proces i udviklingsepisoder kunne fx starte med opbygning af tabu og forsvarsmekanismer, fordi teamet eller personerne endnu ikke er modne nok til at håndtere dem konstruktivt. Dette uhensigtsmæssige tabu (mod fx personlig åbenhed) kan så brydes på et tidspunkt af konsulenter eller ledere, eller det kan på anden vis blive tydeligt for teamet. Når det er på bordet, vil det umiddelbart udløse angst og desperate forsøg på at få angsten til at gå væk. Hvis teamet og personerne dog er modnet nok, eller kan modnes til at rumme angsten, bliver de i stand til at holde til, at det før tabuiserede nu er åbent. De kan da håndtere denne nye viden konstruktivt samt reparere de relationer, der måtte være skadet. Det fører til yderligere modning af personer, relationer og teamet. Socialkonstruktionistisk perspektiv En tredje og sidste gruppe forfattere kommer med endnu andre og fundamentalt anderledes forståelser, der kan overføres til udvikling af ledelsesteams. Patricia Shaw fra Heartfortshire University gør op med den vanetænkning, som hun mener, forfattere som Edmondson repræsenterer. Hun udfordrer, at møder, samarbejde og organisationer bliver bedre ved at lave flere målbare udbytter, strammere struktur, mere forberedelse og followup. Hun mener absolut heller ikke, at vi har den grad af kontrol over vores egne sociale mønstre, at vi, som Hirschhorn mener, kan ændre dem ved blot at erkende dem (Shaw, 2002). I stedet tror hun på samtaler som kernen i udvikling og organisering. Hvis mennesker, grupper og organisationer skal udvikle sig, må vi som konsulenter gå ind og deltage i de samtaler, der allerede foregår, og styrke deltagelsen, den fælles meningsskabelse og evnen til at udholde ikke at have struktur og lave ”closure” på alting. Hun mener, at de fleste møder, herunder udviklingsforløb, er konstrueret til at mindske usikkerhed og uforudsigelighed, og at de dermed mindsker den mentale tilstedeværelse, meningsfuldheden og den oprigtige ”samvævning” af vores meningsskabelse. I stedet er hun fortaler for konstant at bryde vores ”professionelle” samtalemønster og i stedet ”spille os selv” med al vores tvivl, løse ideer og løbende associationer. Derigennem skal vi forme samtaler, os selv, hinanden og organisationen. Ved at tvinge os selv ud på kanten af kaos, hvor vi er nødt til at improvisere, får vi en mere deltagende, meningsfuld og reel udviklingsproces, hvor vi nedbryder de strukturer, vi selv hele tiden bygger op, og hvor vi på kompleks og selvorganiserende vis former os selv og hinanden. Målet er dels en øget, men ikke ødelæggende følelse af usikkerhed og tvetydighed, hvor et mere spontant og mindre indøvet samspil bliver muligt, og dels et mindre forceret samkonstruktionsforløb, hvor vanskelige og betydelige problemstillinger ikke ekspresbehandles på ét møde. Palus og Horth fra Center for Creative Leadership, verdens førende ledelsesudviklingsinstitution ifølge Business Week, har en tilgang, der minder om Shaws. Dog med lidt flere anvisninger og en konkret beskrivelse af, hvordan de træner ledere til at ”samvæve” deres meningsskabelse og facilitere samtaler, der udvikler. Lettere forenklet er Palus, Horth og kollegers mål at gøre lederne bedre til at lave fælles mening ud af komplekse udfordringer (Palus, et al., 2003). Komplekse udfordringer er de udfordringer, som ledelsesteams – og ledere i det hele taget – er rige på. Det er situationer eller sammenhænge, der umuliggør eksisterende tilgange og løsninger. De er vigtige og kræver hurtig, målrettet handling. Men fordi

117

Kapitel 6: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 2

organisationen, teamet eller individet ikke ved, hvordan udfordringen skal tackles, er der også et behov for at sætte farten ned og reflektere. Det er kendetegnende, at folk både er uenige om, hvad der skal gøres, og om, hvordan udfordringen skal forstås. Palus og Horth afhjælper dette ved at træne lederne i dialog og ”sense making”. De sætter lederne til at udvide den nysgerrige undersøgelse af udfordringerne ved at lave undersøgende teamdialoger. Det gør de blandt andet ved at: Bruge hjælpemidler som store metaforiske billeder; arbejde specifikt med at ændre på rammen for udfordringerne (fx hvordan kunne udfordringen forstås anderledes? Større/ mindre?); og fx få lederne til at skrive historier om sig selv, som var de set gennem andres øjne. Disse er alle teknikker til at opøve evnen til at være sammen om at skabe en mere kompleks sammenhæng ud af udfordringerne og til at kombinere hinandens perspektiver til en samlet forståelse, som man kan handle ud fra i fællesskab (Palus & Horth, 2002). Ved at kunne samvæve en fælles forståelse undgår ledelsesteamet at lade de forskellige perspektiver gå i konflikt med hinanden, eller at skulle vælge imellem dem. Inspireret af Shaw, Palus, Horth og lignende teoretikere (Drath, 2001; Gigerenzer, 2008; Weick, 2000) konstruerede jeg det nævnte perspektiv med fokus på at skabe bedre og mere fælles mentale arbejdsmodeller. Udviklingsepisoder på baggrund af et sådant konstrueret socialkonstruktionistisk perspektiv vil være i de tilfælde, hvor ledere accepterer en mere kaotisk og mindre rationel arbejdsform, og hvor de forstår at undersøge hinandens perspektiver og skabe fælles mening (eventuelt visuelt). Det vil være, hvor de pludselig forstår et problem på en ny måde og derfor kan løse det på en ny måde, eller hvor teams skaber en ny, mere kompleks fælles mening frem for at gå til i konflikt over interessemodsætninger. Det kunne også fremmes ved at komme uden om den vanlige professionelle jargon. Processen i det kan typisk forventes at være, at teamet i udgangspunktet bekriger hinanden fra velkendte nedgravede positioner. Ved hjælp af mere kaotiske og visuelle metoder får de derefter arbejdet med at samskabe en fælles forståelse af problemet eller situationen. Den nye, fælles forståelse gøres tydelig, og man kan nu problemløse sammen på baggrund af den, eller man kan arbejde koordineret uden nødvendigvis at skulle lave beslutninger om alle detaljer. På næste side ses den samlede analysemodel med de tre perspektiver.

118

Kapitel 6: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 2

Perspektiver på udvikling af ledelsesteams

Management

Psykodynamisk

Socialkonstruktionistisk

Inspirationskilder

Amy Edmondson, Michael West, Katzenbach, Nadler

Hirschhorn, Mourrier, Goleman, Kets det Vries

Patricia Shaw, Palus og Horth, Gigerenzer

Verdens- og videnssyn

Post-positivistisk

(Anti)rationalistisk

Socialkonstruktionistisk

Forståelse af udvikling

Bedre styring og effektivisering af samarbejdsprocesser

Bedre kontakt med indre og ydre realiteter

Mere komplekse og fleksible fællesforståelser

Kernebegreber

Mål, strategi, facilitering, roller, læringsadfærd, diversitet, anden-ordens læring, procestab, psykologisk sikkerhed

Ubevidste processer, socialt forsvar, projektion, modne følelser, autoritet, reparation, tolkning, angst

Samvævning af mening, improvisation, autentisitet, dialog, kompleksitet, dekonstruktion

Værktøjer til ledelsesteams

Målsætning Mødefacilitering Konfliktgreb Læringsadfærd

Følelsesmæssig modning Personlig autoritet Refleksion og selverkendelse Reparation af relationer

Dialog Mentalisering Problemkonstruktion/ dekonstruktion Eksperimentering Visualisering

Hypoteser om udviklingsepisoder

A1: Ved håndslag på fælles mål A2: Ved særligt ansvar for fokus og fremdrift A3: Ved kølig håndtering af konfliktpotentiale A4: Særligt undersøgende/lærende adfærd(-sændring)

B1: Åbenhed og intimitet omkring person og følelser B2: Personligt ansvar for at tage fat om problemer (Mod eget forsvar) B3: Nye erkendelser om sig selv (selvobserveret eller spejlet) B4: Udveksling af tjenester/ tale ud om relation

C1: Undersøgende udforskning af hinandens perspektiver C2: Handling ud fra kompleks fælles forståelse C3: Brug af visuelle værktøjer til at indfange/reducere kompleksitet i fællesskab C4: Finde sine ben på kanten af kaos: Improvisere nyt frem i en uvant situation.

Typisk proces i udviklingsepisoder

1) Ineffektive rutiner (procestab) 2) Præsentation af ny teknik 3) Træning 4) Implementering af teknik i et eller andet omfang

1) Opbygning af tabu og forsvarsmekanismer 2) Brud på tabu eller erkendelse af forsvar 3) Modning til at rumme angst og nye realiteter 4) Reparation og uddybning af relationer

1) Individuelle løsninger bekriger hinanden 2) Arbejde med at skabe fælles grundforståelser 3) Ny fællesforståelse krystalliseres 4) Fælles problemløsning, intuitiv koordinering

Med de tre perspektiver samlet til et fortolkningsredskab kunne databehandlingen begynde. Som det var antydet allerede i de ovennævnte pilotstudier, fandt jeg i dataindsamlingen en anden type

119

Kapitel 6: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 2

udviklingsepisoder, end jeg oprindeligt havde forestillet mig. Jeg havde forventet fem til ti højdramatiske episoder fra fire ledelsesteams, men fik 53 ligeså betydningsfulde, men ofte knapt så risikobetonede udviklingsepisoder fra blot to ledelsesteams. Det betød, at jeg måtte genoverveje databearbejdningsstrategien. I første omfang holdt jeg dog fast: Jeg transskriberede alle episoder fra det første ledelsesteam (ALFA) og fortolkede samtlige episoder ud fra de tre perspektiver. Oprindeligt havde jeg forestillet mig perspektiverne som konkurrerende hypoteser, ligesom jeg have forestillet mig, at fortolkningerne med perspektiverne ville lede direkte til projektets konklusioner; for eksempel, at ét perspektiv var bedre end de andre, eller at en særlig metode var gennemgående. I stedet blev perspektiverne snarere et nyttigt redskab under den første databearbejdning til ikke at blive for mentalt låst. Sammen giver de en mere kompleks forståelse af hver episode. Men siden de er fortolkningsrammer, var det vanskeligt virkeligt at afgøre konkurrencen mellem dem. De viste sig i bagklogskabens klare lys alle at være nyttige og indsigtsfulde. Arbejdet med at fortolke episoderne gav i stedet medvind til en anden forståelsesramme, der egnede sig bedre til at svare på forskningsspørgsmålet, nemlig fasemodellen. Men som det vil fremgå, har perspektiverne og mange af indsigterne bag dem haft stor betydning for databearbejdningen, og de finder vej til konklusionerne på anden vis. Det vil føre for vidt at præsentere samtlige cases fortolket fra tre perspektiver, men én case kan bruges til at illustrere, hvordan de tre perspektiver blev brugt til at indfange udviklingsepisoder fra forskellige vinkler. Case 2.29: Samskaber pandoramodellen ved procesledelse Ledelsesteamet ”BETA” i denne case er en chefgruppe, der er placeret to niveauer nedefra og tre niveauer oppefra i en stor it-virksomhed. Deres fælles afdeling er ansvarlig for forskellige former for projekter og består ud over cheferne af 40-50 projektledere. Hele organisationen gennemgår massive omstruktureringer, og det er lykkedes denne afdeling at få en central placering i den nye struktur. Men en placering, der også kræver, at de løfter deres præstationer og klarer det med færre folk. Chefgruppen har derudover den fælles opgave med at lede afdelingens tre til tider opgavemæssigt overlappende, men alle geografisk spredte underafdelinger. Chefgruppen består af: Bodil, som er chefen for teamet og har en lang historie i organisationen; Sven, der har ansvaret for en af de nyere underafdelinger og kommer fra en anden stor dansk virksomhed; Jørgen, der leder en af de ældre underafdelinger; og Jan, der har ansvaret for den mest produktionsorienterede af deres underafdelinger. Derudover er Olav også med i gruppen. Olav er en slags intern organisationskonsulent uden personaleansvar, som løser forskellige interne projektopgaver for teamet. Teamet gennemgår et udviklingsforløb med Udviklingskonsulenternes direktør Kenneth Albæk og undertegnede på sidelinjen som deltagende observatør. Udviklingsepisoden nedenfor er blandt de sidste i et halvt års forløb. Den er gengivet i en bearbejdet version af mit oprindelige resume af interaktionerne. I denne case har teamet diskuteret en del, hvordan de skal kommunikere alle de nye forandringer til medarbejderne. Kenneth (konsulenten) griber emnet og opfordrer dem til at udnævne en procesleder, så kan de træne procesledelse og samtidig få arbejdet med det spørgsmål. Efter lidt diskuteren frem og tilbage melder Bodil (leder af teamet) sig som procesleder. Bodil starter med at spørge, hvad formålet med denne diskussion er. Det er svært for dem at snakke om, og de taler forbi hinanden. Bodil siger ”time out, vi er slet ikke enige om hvad opgaven er”. De får på tavlen, at opgaven er at forklare medarbejderne ”hvorfor alle disse forandringer?”. Bodil prøver, noget hektisk, at opsumme de andres input. Især Sven foreslår en model med forskellige organisatoriske lag, som kasser

120

Kapitel 6: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 2

inden i hinanden, hvor ændringer i den ene kasse forårsager ændringer i de andre. Den går de andre med på, og Bodil tegner den på tavlen. Så tager de en lille pause igen. Bodil opsummerer derefter og spørger til, hvad det vigtigste er i ”Pandoras æske-modellen”. Hun vil have Jørgens svar, men han vil kun svare på noget andet, så hun beder ham tie, så de holder fokus. Jan og Olav siger, at det vigtigste er at forklare udviklingen i BETA med udviklingen de andre steder og sammenhængen fra den øverste strategi til den enkeltes udviklingsprojekt. Jørgen siger, at det vigtigste er, at det når ned til at sige noget om ”mig som medarbejder”. Sven siger, at han vil gå ud og købe en æske, Jørgen siger, at han stadig ikke forstår det. Bodil summerer op og irettesætter Sven for at være for hurtig. Sven går til tavlen og siger ”kunne vi gøre det på denne her måde” og foreslår eksempler på forskellige påvirkninger, det møder stor tilslutning efter lidt tid. Olav understreger, at når bare kasserne er på plads, så er det ikke så vigtigt med detaljerne i hver. Bodil slutter af med at sige, at hun skriver det rent og genfortæller det på næste møde. Der kan de så tale om, hvordan de skal sige det og uddelegere. Alle samstemmer, at arbejdet virkelig flyttede noget og var et ”udviklingsøjeblik”. Det blev tydeligt, hvad de vil med afdelingen, og hvorfor de laver en ny organisation. Casepræsentation 9: 2.29 pandoramodellen

Episoden bliver rapporteret af tre ud af fem ledere og af den ene konsulent som et tidspunkt, hvor de gjorde noget nyt. I interviewene er de meget begejstrede, og episoden ligger i mellemgruppen i forhold til betydningen for alle teamets mål (får 25 procent af de mulige +’er).

6.2 Fra perspektiver til teamstrukturer Set fra management-perspektivet handlede ovenstående episode kort fortalt om, at teamet opøver deres færdigheder i procesledelse. Bodil slider for at holde struktur og fokus trods de øvriges tangenter. Det lykkedes i det store hele at holde fokus uden at ensrette processen for meget, og der er efterfølgende stor tilfredshed med metoden. Det psykodynamiske perspektiv vil forstå Bodils direkte angreb på et meget vanskeligt emne som kernen i udviklingsepisoden. Det vil fremhæve som baggrunden for udviklingen, at hun blotter sig ved at påtage sig ansvaret for at lede processen hårdt, men ikke styre indholdet. På den måde bryder hun også den måde, teamet hidtil har forsvaret sig mod konfrontationer – nemlig via manglende fokusering og klarhed om de store linjer. Et klart fokus tydeliggør forskelle i input, status og uenigheder, hvorfor der er et konstant ubevidst forsvar mod klarhed. Hun bliver belønnet for sin åbenhed og sit mod med et klart fælles resultat og alles oplevelse af, at de kunne arbejde sig i gennem det, hvilket styrker deres tilhørsforhold til teamet. Fra et socialkonstruktionistisk perspektiv har episoden succes med – gennem en lettere kaotisk, kreativ proces – at samskabe en enkel fælles mental model af forandringsprocessernes mange lag. Det lykkes for dem at arbejde længe med, hvad problemet er, frem for at gå i gang med at løse det hurtigt. Og de arbejder visuelt med at skabe fælles mening. Det er en interessant intellektuel øvelse at fortolke på denne måde. Som det fremgår af casen, kan man med tilstrækkelig kreativ fortolkning bruge alle tre forståelser og se alle tre dynamikker i alle episoder. Der er dog cases, der passer bedre til et perspektiv end andre. Jeg fandt, at det psykodynamiske perspektiv var vanskeligst at få øje på her. Oprindelig var hypotesen, at ét af perspektiverne ville vise sig overlegent, eller at de alle ville kunne fortolke alt. Gennem de mange fortolkninger tegner der sig snarere et billede af, at et perspektiv enten trådte tydeligt frem i en episode, eller at det med remmer og trisser skulle tolkes frem.

121

Kapitel 6: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 2

Jeg blev også over tid bedre til at få øje på særligt det socialkonstruktionistiske perspektiv, som jeg havde et stedmoderligt forhold til i begyndelsen. Alt dette gjorde perspektiverne mindre oplagte til konkret at svare på spørgsmålet, om der var et generelt mønster. Med perspektiverne som eneste hypoteser ville svaret blive: ”Nej, der er ikke noget typisk forløb af udviklingsepisoder”. Det afhænger af øjnene, der ser. Hvis man skulle kunne identificere gennemgående fællestræk i forløbet, måtte det derfor være ved hjælp af andre former for modeller. Hvilket blev næste fase i arbejdet. Perspektiverne egnede sig til at sikre en forarbejdning af episoderne til en nuanceret forståelse. Det typiske forløb af episoderne måtte så dukke op af de samlede nuancerede forståelser. I takt med, at fasemodellen groede frem på baggrund af de første antydninger fra pilotstudierne, overtog den pladsen som første hypotese fra perspektiverne. Med fasemodellen som et typisk forløb for udviklingsepisoder bliver ”perspektiverne” dog gode kandidater til at være centrale variationer over modellen eller typer af udviklingsepisoder. Nogle episoder bryder hidtidige teknikker eller færdigheder, nogle udfordrer relationerne og endnu andre bryder de hidtidige mentale modeller. At tale om ”færdigheder”, ”relationer” og ”mentale modeller”, der brydes på forskellige måder, er i bedre overensstemmelse med, at flere af perspektiverne godt kan give umiddelbar mening i samme episode, men at ikke alle perspektiver rummer episoden uden meget fortolkningsarbejde. I den ovenstående case brydes således først teamets interaktionsmønster omkring procesledelse. At Bodil bryder det (styrer fokus og undlader at kommentere indhold) betyder, at Sven får plads og opmærksomhed til at bryde/forbedre den hidtidige fælles mentale model for forandringsprocesserne med sin Pandora-metafor. At det lykkes for dem at skabe en klar fælles forståelse, styrker så måske relationerne og bryder dermed dette teammønster. Begrebet “teammønstre” valgte jeg at bruge som underkategori til ”interaktionsmønstre”, der dækker over netop de interaktionsmønstre, som, jeg fandt, hyppigt blev brudt i forbindelse med udviklingsepisoderne. Jeg betragter således også relationsdybde og fælles mentale arbejdsmodeller som interaktionsmønstre, idet de er mønstre i den måde, som teamet interagerer (eller ej) inden for forskellige områder. Fasemodellen vil blive præsenteret nedenfor i den anden generation og ideen med teammønstrene uddybet i kapitel 7 om variationer af udviklingsepisoder.

6.3 Fasemodellen virker lovende Det andet forskningsspørgsmål lyder: ”Hvordan forløber udviklingsepisoder?”. Hele ideen om at finde et gennemgående forløb eller en bagvedliggende dynamik på tværs af alle cases er på mange måder projektets kerne. Men det er også temmelig ambitiøst, grænsende til hybris. Udfordringen i forhold til ”kompleksitetstragten” er tydelig: Man kan finde noget, der gælder for alt, men så er det intetsigende. Eller man kan finde noget, der passer detaljeret, men så kun fanger specifikke cases. Kunsten er at lave en model for det typiske forløb, der fanger de mest tilbagevendende træk ved de observerede cases uden at blive for kompleks. Til akademisk anvendelse vil en klar model med en enkelt ny pointe være at foretrække, hvorimod en meget fængende model med mange anvisninger ville være at foretrække som konsulentværktøj. Min ambition har først og fremmest været at lave en model, der kan hjælpe til at begribe og beskrive forløbet af udviklingsepisoderne, dernæst at fremhæve teoretiske pointer og praktiske anvisninger. Allerede i pilotstudierne opstod, som vist i Figur 29 i kapitel 5, de første elementer til en sådan generel fasemodel. Særlig konsulenthistorierne gav anledning til at tænke i fire faser: Undgåelse, Konfrontation, Modtagelse – eventuelt efterfulgt af Reparation for at nå fra destruktion til udvikling. Databearbejdningen ved hjælp af perspektiverne ledte til en gradvis justering og præcisering af denne

122

Kapitel 6: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 2

model, så den i højere grad også fangede de mindre dramatiske udviklingsepisoder, som dataindsamlingen havde fundet. Det ledte til anden generation af den begrebsmæssige model, bestående af fem faser: Rammesætning, Brud, Differentiering, Integration og Reparation. For overskuelighed blev Differentiering og Integration slået sammen til en Forhandlingsfase.

Figur 31: Anden generation af den begrebsmæssige model

Hver enkelt fase præsenteres nedenfor og illustreres hver af en eller flere cases. Rammesætningsfase Rammesætningsfasen afløste undgåelsesfasen i modellens første generation. Det skete, fordi de færreste cases i studiet af de to ledelsesteam havde den grad af brud med tabuisering, som konsulenthistorierne havde. Der var snarere tale om, at teamene havde opbygget rutiner eller mønstre, der gav dem kortsigtet effektivitet og fremdrift ved at navigere uden om forskelligheder, konflikter eller andre problemer, de ikke umiddelbart forventede at kunne løse. I takt med, at teamene udviklede sig, kunne det dog lade sig gøre at lave ”udviklingsrammer”, hvori de kunne tage hånd om mere, end de regnede med. Således kunne de bryde deres hidtidige mønstre og inkludere noget nyt. I de cases, afhandlingen hidtil har præsenteret, er det tydeligst i forskellen mellem konsulenthistorierne. I casepræsentation 1 og 3 om ”radical honesty” og ”inkompetencen”, presser bruddet sig på uindbudt og bryder den ramme, der er sat for arbejdet, og udvikler sig meget voldsomt. Modsat iscenesættes i casepræsentation 4 om ”projektlederne og hattene” en ramme, hvor utilfredshed og vanskelige følelser med mindre risiko kan deles indenfor rammen. Der er også andre forskelle mellem historierne, men det, at der bliver sat en ramme egnet til at håndtere brud på interaktionsmønstre, betyder, at teamet kan håndtere konflikten tidligere – stadig med høj intensitet, men med mindre risiko for undgåelse og sammenbrud. Pointen i rammesætningsfasen er således, at hvis målet er at sætte teamet i stand til at bryde deres hidtidige mønstre og erstatte dem med nye, er det en stor hjælp at skabe rammer, der øger incitamentet for deltagerne til at bryde interaktionsmønstrene. Det skal være rammer, der mindsker risikoen ved at bryde rutiner, stiller tid og andre ressourcer til rådighed og eventuelt har et sikkerhedsnet af en art. Det er, hvad ledere og konsulenter i fællesskab gør i mange af de episoder, der bliver rapporteret som udviklingsepisoder. Lederne sætter tid af til at kunne tage mere omfattende diskussioner med flere omveje end på normale møder, de beskytter sig mod forstyrrelser, og de hyrer en konsulent til at være

123

Kapitel 6: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 2

sikkerhedsnet og til at ”fintænke” den bedst mulige ramme (opgave, værktøjer etc.). I de episoder, der bliver rapporteret i dette studium, hjælper konsulenten typisk også med at opsnappe de centrale spørgsmål, der hænger i luften, eller de temaer, der bliver gået udenom. Derefter laver han typisk et oplæg, der sætter idealer op for, hvordan man håndterer den slags spørgsmål, præsenterer et par værktøjer, som teamet kan bruge til at arbejde med emnet. Så giver han teamet til opgave at anvende værktøjerne (coaching, konflikthåndtering, strategi, etc.) på den problemstilling, de ellers ikke har kunnet håndtere. En sådan ramme mindsker risikoen ved som teammedlem at gøre noget nyt, og det øger sandsynligheden for at teamet får succes med arbejdet. Mange af episoderne foregår i denne slags rammer. Nedenstående case er et eksempel på, hvor en meget udførlig ramme skaber første skridt på vejen til, at teamet kan rumme deres uenigheder og tage ordentligt stilling til, hvad de skal arbejde videre med. Case 1.19 Listning af konflikter Episoden stammer fra ALFA-teamet. De er eneste ledelse i en fondsejet nonprofit-organisation, der lever af at sælge ydelser til det offentlige. På grund af de seneste års reformer af det offentlige har de mistet store dele af deres opgaver og har måttet afskedige omkring 2/3 af deres 150 medarbejdere. For at klæde sig på til fremtiden har fire hidtil selvstændige organisationer slået sig sammen og dannet ALFA. Hver af de tidligere fire ledere sidder nu i ledelsesteamet. Tre med hver deres afdeling og Alice som direktør. For at få økonomien til at hænge sammen er lederne blevet enige om kun at bruge halvdelen af tiden på ledelse, og den anden halvdel på konsulentarbejde. Organisationen er velhavende, idet den ejer mange bygninger, men har lille likviditet, fordi den har mistet rigtig mange indtægter og været tøvende med at afskedige. ALFA arbejder desuden hårdt på at udvikle nye ydelser og projekter til de nye omstændigheder. Det er meget vigtigt for dem ikke at skabe underskud og ikke at skulle fyre flere, og de er svært presset med at leve op til de mål. ALFA-teamet gennemgik et udviklingsforløb på seks udviklingsdage over seks måneder. I løbet af de seks dage rapporterede teamet tilsammen 22 markante brud på deres hidtidige mønstre. I løbet af de seks måneder øgede teamet sin præstation på teameffektivitetstest med 20 % og forbedrede sig efter egne vurderinger mellem 28 og 47 % på sine væsentligste strategiske mål. Selv beskriver de, at de har fået markant bedre møder, større kendskab til hinandens stærke og svage sider, klarere rollefordeling og et langt stærkere fælles mål og større gensidig afhængighed. Nedenstående udviklingsepisode vurderer lederne ret højt. Formentlig fordi, at flere af de ”varme kartofler”, de hver især går rundt med, kommer ud i det åbne. Kernen i episoden er, at de bliver bedt om at liste deres væsentligste potentielle konflikter op. Formentlig gør episoden, at de senere kan arbejde med dem, eller at nogle af dem opløser sig selv, fordi episoden er nok til at folk rydder op i problemstillingerne. Teamet skal udspørges længe af konsulenten og holdes fast, for at de kommer i gang. Når de kommer i gang, taler de luftigt og abstrakt om det. Typisk skynder den person, der udstilles i en potentiel konflikt, sig at finde en ny konflikt og tale om den. Konsulenten (undertegnede) er formentlig også ubevidst konfliktsky og går i hvert fald ikke ind og konfronterer dem med deres vage håndtering. De skal konstant finde den balance det er at berøre emnerne uden at komme i gang med at løse konflikterne. Nedenfor præsenteres først mit resume og derefter en forarbejdet transkribtion af samme del af arbejdet. Efter en introduktion til Edmondsons tænkning om varme og kolde konflikter beder jeg lederne om at sidde fem minutter og skrive eksempler på reelle eller potentielle konflikter. Jeg beder dem tænke sig om og så

124

Kapitel 6: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 2

komme med konflikter fra deres eget team. De starter med at dele konflikter mellem dem som ledere og medarbejderne, så som klagesager, opsigelse, negativ gruppestemning og fyring. De arbejdsformer, de har håndteret det med, er regler, skriftlighed og pauser. Efter flere efterspørgsler fra min side til andre typer af eksempler kommer de med et vanskeligt eksempel på to medarbejdere, der ryger i en konflikt, der involverer ledelsen. Det handler ikke så meget om dem selv som team, og sagen er lukket, men det er et godt eksempel, og vi bruger lang tid på at diskutere det. De arbejder godt og undersøgende. Teamet vender tilbage til leder-medarbejder-eksempler, selvom jeg flere gange efterlyser eksempler fra dette team. Jeg gør opmærksom på, at konflikter er ledelsesteamets vigtigste arbejde. Først da kommer Troels i gang. Troels lægger først ud med et lokalt eksempel på en varm kartoffel. Det drejer sig om, hvor meget de skal satse. Alice (direktøren) holder på pengene, og de andre vil gerne investere i udvikling og flere hænder. Alice nævner så opgavefordelingen mellem afdelingerne. Der er for meget arbejde i Kolding, men for mange medarbejdere i Sønderborg. Skal de tage opgaverne til Kolding eller nednormere Sønderborg (implicit også lederen Steen). Så kommer Steen med ”kartoflen om fælles takster”. NOGEN følger ikke de fælles takster, de har vedtaget. Der kommer aldrig navn på, selvom alle må vide det. Alice taler om, at han blot skal have en forklaring (som om det er Kolding), og der er gode grunde, som han blot ikke kender. Men der kommer intet konkret. Til gengæld laver Alice sjov med at Steen så til gengæld tager 5 % ekstra for transport, som de andre ikke tager. Jeg reagerer ikke på abstraktionen og haster videre til flere eksempler. De fortsætter snakken abstrakt, men de afstemmer indirekte situationen. Det bliver humoristisk, men både Steen og jeg understreger alvoren til sidst, inden jeg fortsætter. Jeg havde observeret to potentielle konflikter i deres team, som jeg fortæller om: En aksekonflikt i teamet om hvorvidt ”udviklingsgrupperne” frit kan gøre, hvad de vil, eller om de skal forsvare det. De andre kan knapt huske konflikten, men repeterer det. Kommissoriet for udviklingsgrupperne er nu kommet mere på plads, så de mener ikke længere, der er konfliktstof i det. Den anden konflikt er lønkonflikten fra sidste gang. Den mener Steen jo ikke er en konflikt mellem dem, men Alice, Leo og jeg mener, at det er en konflikt, som de vælger ikke at gøre til en konflikt. Steen mener mere, at man kan gøre det til en konflikt, hvis man tager den op (som han oplever, at jeg vil). Herefter fortsætter jeg videre til oplæg om konflikthåndtering. Casepræsentation 10: 1.19 konfliktlistning resumé

Med casen således fremstillet vil den kondenserede dialog formentlig være forståelig. Her forkortet og forenklet, men dækkende over de samme begivenheder: AT (konsulent) S AT (keonsulent) T

Kan I komme i tanke om nogen eksempler fra denne her gruppe? Nu har I jo ikke levet så længe… Nej, det kan vi da ikke… [griner] Det er jo jeres job! Altså ledergruppens job er at have konflikt, vil jeg sige. Jo, man kan jo sige det omkring, hvor meget skal vi satse. Hvor stramt skal budgettet være, hvor meget luft skal der være til, at vi satser på nye opgaver osv. Det kan også godt blive til et varmt emne. Du [Alice] kan jo holde fast i, at budgettet: ”Det skal hænge sammen, og jeg vil ikke lave et budget, hvor vi skal ud og låne i vores ejendomme, for at der er plads til udvikling”. Og jeg kan sidde og sige, at jeg synes, det bliver for begrænsende i vores arbejde, fordi folk får for mange ben. De skal både lave drift,

125

Kapitel 6: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 2

AT (konsulent) A (dir.)

S L A (dir.) S A (dir.) S AT (konsulent) S

S A (dir.) T AT (konsulent) A (dir.)

126

udvikling, konsulentarbejder, projekter bla bla bla. Så mange specialer kan de ikke dække over. Og i den forlængelse, næste emne, som hedder ”Hvornår synes nogen af os, at der skal ansættes en ny”. Og Alice står i sin ret til at sige, at det står økonomien ikke til lige nu, og Troels siger: ”Vi synes faktisk, at tiden er inde til det”. Nu skriver jeg dem her under kølige emner, for det er noget, der ikke har været varmt for jer endnu. Men det er noget, der måske kunne blive det afhængigt af, hvordan I håndterer det. Ja, så kan man sige – den opgavefordeling. Det blev jo aldrig en konflikt, men hvor jeg jo tog store opgaver herover, og nu er der så to, der har taget deres afsked nede fra os af – eller fra Kolding . Det ser ud som om, vi bliver kort på arbejdskraft, og så sige: ”Jamen, ressourcerne ligger i Sønderborg…”, og Steen siger: ”Nu skal I ikke smide alt herned”. Vi vil ikke have alt jeres ragelse, nej. Ja, det er rigtigt. …den der ! Og det siger du, fordi du ikke havde overblikket over, hvor meget hver enkelt havde på det tidspunkt, og det er jo der også… Det er jo én måde at gøre det på. Det er at gå hjem og se på… [hvad hver enkelt har af opgaver] Det blev jeg da også vildt provokeret til. Så, det har på en måde virket? Jeg har også en. Det er fælles takster. Den kunne jeg også godt se måske kunne gå hen og blive en konflikt, hvis det var, vi ikke blev enige om det. Jamen, jeg siger det rent. Nu siger jeg det så højt. Det siger jeg ud fra, at den 1/8 der blev vi enige om, at vi havde nogle fælles konsulenttakster. Så viser det sig nu, at det har vi ikke gjort alle sammen. Vi har været loyale, og vi har taget de takster, vi besluttede, og så er der altså nogen… der ikke har gjort det. Og det irriterer mig faktisk en lillebitte smule. Det må jeg indrømme. For jeg tror, at når der bliver besluttet noget fælles, så er det det, der gælder. [Stille] Man kan vel stole på folk ikke? Indtil en vis grænse. Med mindre det er til ens egen fordel, så er det… Er der flere?

Man kan sige, at hvis vi prøver at lave arbejdsformer på den, så er der jo for mig at se ikke andet at gøre, end at blive ved med at arbejde med, at få snakket om det og finde ud af: Hvad betyder det for hver enkelt? Og hvordan kan vi komme på plads med det? Det er også nogle gange, at hvis man får nogle forklaringer på nogle ting, så er der forståelse bag ved det, ikke. Det er den, der jeg siger: ”Vi har besluttet, og jeg er sgu sådan en, der, når vi har besluttet noget fælles … om det koster mig penge eller ej, det er sådan set ligegyldigt … når det er en fælles beslutning. Den skal overholdes!”.

Kapitel 6: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 2

A (dir.) S AT (konsulent) A (direktør) AT (konsulent)

AT (konsulent) L S AT (konsulent) A (dir.) AT (konsulent)

S A (dir.) S A (dir.)

L A (dir.)

Plus 5 procent [glimt i øjet] Ja ja, ha ha. Men det har vi da aldrig snakket om, at jeg ikke må tage. Der er aldrig nogen, der er helt hellige på sådan noget der. Men det er da rigtigt. Hvis ikke vi får den slags op og vende på bordet, så bliver det jo irritationer og ”så gør jeg fandeme, som jeg selv vil en anden gang også”. Den der, som du lige nævner, den er jo et meget godt eksempel på en, som kan blive farlig. For den er lige præcis tilstrækkelig lille, til at man kan lade den gå forbi, men samtidig irriterer den. Og den kan have den konsekvens, at det ødelægger konsekvensen andre steder. Hvis de snyder, og det ikke er nok, til at jeg vil gøre noget ved det. Så snyder jeg bare også selv lidt. Og det er jo helt vildt underminerende. Jeg tænker mere på, også i forhold til medarbejderne. Det er også dem, der kan gå og blive irriteret, og det, synes jeg, er den værste del af det, for os andre, vi kan godt snakke os frem til det, når det kommer til stykket. Men medarbejderne kan sgu ikke forstå, hvorfor de kan gøre det billigere dér, end vi skal. Fordi vi er blevet det pålagt. Ja... Flere? Der er to, jeg har set, og der er ikke nogen af dem, der er kommet på. Nå for… Dem kan vi ikke lide at få op [blinker] Den første, jeg kan huske, det var den der … hvad kaldte I den… en ”aksekonflikt” eller sådan noget. Den handlede om diskussionen om en af udviklingsgrupperne, som havde besluttet sig for, at de skulle optrænes i en særlig metode, hvad hedder den? Norton-teknikken. Og så diskuterede I, om hvorvidt de selv måtte bestemme det, eller de ikke måtte. Eller om I skulle styre det. Om de havde overskredet deres beføjelser. Og der blev der en uenighed, hvor der blev lidt… Jeg kan ikke lige huske, hvordan akserne gik, men det var sådan noget med to mod to, der havde hvert sit syn. Og som jeg husker det, var det første gang, I havde sådan en uoverensstemmelse. Det kan ikke have været så stor en konflikt. Jeg har glemt den. Kan du ikke huske… Jo. Jeg kan godt huske det. Det var udviklingsgruppen på undersøgelsesområdet. Fordi de havde fået det kommissorium, at de skulle være … det var dengang, vi ikke var helt på plads med kommissoriet. Hvor vi kom mere på plads med kommissoriet, at det er en udviklingsgruppe, at det havde ikke noget at gøre med, at de skulle udvikle sig, men at de skulle udvikle området. Det kan jeg godt huske, men hvad var konflikten? Konflikten var jo ikke noget, men de sagde at de havde lyst til at holde en Norton-dag, og så var reaktionen: ”Hvad skal det bruges til? Er det underholdning, eller er det noget, vi skal overveje til metodeudvikling? Men hvor de bare synes… Eller hvis det bare var, fordi de synes, det kunne være interessant på en eller anden facon, så… De skulle have noget mere mål med de ønsker, de havde. Jeg tror, den blev landet der.

127

Kapitel 6: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 2

AT (konsulent) A (dir.) AT (konsulent) S A (dir.) L S AT (konsulent) S AT (konsulent)

Jeg tror, det var starten på nogle af de snakke, der kom senere med udviklingsgrupperne. Hvor I lige til at starte med var uenige om, hvor frit det skulle være for dem. Var det ok, at de gjorde det, eller var det brud på reglerne? Kan du ikke huske det? Også er der jo som jeg husker det, den seneste [konflikt] her fra sidste gang med løn og advokat fillihut, som jo også er en konflikt mellem jer. Det kan jeg så ikke se at det er en konflikt mellem nogen. Det er en konflikt mellem de faglige organisationer. Ja, men det har vi jo besluttet at det skal være. Det kunne sagtens være en konflikt her Ja, det er rigtigt Ja, vi kan lave den til en konflikt. Det er da en uoverensstemmelse. [stille] Det er bare fordi Anders vil have lavet det til en konflikt nu her. Ha ha Det er min klare opfattelse, at det er en konflikt. Den er måske blevet mindre konflikt end det var til at starte med, men det er det. Er det flere? Bare for, at vi lige får varmet op på at lægge mærke til dem… Det, der er interessant, det er jo så, hvordan undgår man så, at sådan nogen her, de går i kaos. Og der er det jo igen fra parforhold, at der er de bedste undersøgelser. Der er en fyr der hedder Gottmann der har studeret det. [går over til oplæg om kommunikation om konflikter]

Casepræsentation 11: 1.19 konfliktlistning transskription

Her laver jeg som konsulent et meget tydeligt stykke rammearbejde. Jeg har lavet oplæg om konflikthåndtering og giver dem en klar opgave om at dele aktuelle og potentielle konflikter. Vi skal ikke løse dem nu, så risikoen ved at åbne dem burde være mindre. Efter nogen vedholdenhed får jeg dem til at løbe risici, og de kommer alle på banen med noget. Hvert enkelt tema når ikke til særlig eksplicit fælles forståelse, det er jo netop opgaven. De bryder deres konfliktundgåelse ved at øve sig i at dele og rumme konfliktområder bedre. Det er også interessant at se, at af de to ældre konflikter er den ene gået i glemmebogen, og den anden vurderer jeg stadig er tabuiseret, fordi den involverer stærke følelser (selve lønkonflikt-casen præsenteres nedenfor under forhandlingsfasen). Men det lader til at være fornuftigt i nogle tilfælde at lade nogle konflikter passere og løse sig selv ad andre veje end konfrontation. Således er rammefasen illustreret. Ideen i alle faserne er, at de er som sluser, der leder en kanal op over en højderyg. Der skal løftes til et vist niveau, men ikke for højt, for at skibet glider videre til næste sluse.

128

Kapitel 6: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 2

Figur 32: Facilitering af faser som en serie af sluser

Uden en god rammesætning bryder ledelsesteamene ikke deres mønstre, eller det bliver for voldsomt, når de gør det. Men rammen kan også blive så stram og dikterende, at energien går ud af processen og den kommer til at mangle fleksibilitet. Da jeg i konfliktlistnings-casen havde min egen dagsorden med to konflikter, jeg ville have op, kan man i dialogen se at jeg er tæt ved at stramme rammen for meget og trække fokus væk fra det, der betyder noget for dem. Men det, at så mange af udviklingsepisoderne har rammesætningsfaser tyder på, at hvis man balancerer rammesætningen godt, etablerer udviklingsidealer, sænker risikoen for teammedlemmerne ved at gøre noget nyt samt fokuserer en opgave og en passende tidsramme til arbejdet, så er der gode betingelser for brudfasen. Brudfase Brudfasen er videreudviklingen af konfrontationsfasen eller risikofasen, som den også har heddet undervejs i projektet. Mange af episoderne viste sig ikke at have konfrontation som kerne, men snarere mere åbenhed, ny ledelse eller ny støttestruktur. Derfor kom fasen til først at hedde risiko for at signalere, at her løb en person en risiko ved at gøre noget nyt, der kunne risikere at koste ham/hende status i teamet, eller koste teamet tid, sammenhængskraft eller momentum. Alt sammen meget værdifulde elementer i ledelsesteamet. Jeg endte på ”brud” af flere årsager. For det første var risikoen i flere af udviklingsepisoderne i virkeligheden begrænset. Når først der er sat tid af, opgaven er stillet og konsulenten beder dig tage mødeledelsen, er rigtig meget af risikoen ved at give sig til at styre møderne reduceret (selvom nervøsiteten stadig kan være høj). For det andet, så passer det bedre med den kategorisering af typer af udviklingsepisoder, der kom til at fremstå mest lovende, nemlig inddeling efter hvilket teammønster, der bliver brudt: Færdigheder, relationer eller mentale arbejdsmodeller. At kalde fasen ”brud” giver også bedre plads til den gruppe af episoder, hvor der ikke er en enkelt person, der laver et klart brud på mønsteret, men hvor teamet som helhed, samtidig eller i små hurtige vekselvirkninger, ændrer et mønster. Som det fremgår, modsagde forskellige træk ved casene fra de to ledelsesteams de tidligere modeller af forløbet. Pointen i brudfasen er, at teams som en uundgåelig del af deres udvikling opbygger interaktionsmønstre, ligesom personer opbygger vaner. Interaktionsmønstre forstås som upåagtede, stabile indøvede måder at

129

Kapitel 6: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 2

arbejde sammen på. Uden dem skulle der tages stilling til alt forfra hver gang, og ingen effektivitet ville kunne bygges op. I starten er teamets relationer tynde, og teamets potentiale uklart. Derfor bliver de første mønstre, teamet bygger, forsigtige. Teamet løser det, de kan løse, uden for meget konflikt eller ”procestab”. I takt med at teamets relationer uddybes, og teamet beviser sit værd gennem de resultater, det skaber, kan teamet reelt holde til mere åbenhed, tydeligere roller, flere konflikter etc. uden at komme i overhængende fare for at fragmentere. I takt med at det lykkes, flytter teamet formentlig også gradvis vigtigere opgaver ind i det fælles ansvarsområde. Derfor må de bryde de interaktionsmønstre, de har bygget op, og erstatte dem med nogle nye, der kræver et stærkere team for at fungere, men som også giver løsninger af en højere kvalitet. Særligt ledelsesteams er afhængige af, at alt relevant information er kommet på banen, at modstridende perspektiver er blevet ”rummet” og en integreret og klar fælles forståelse konstrueret, for at det arbejde, de laver ude i organisationen, skal kunne skabe samlet kurs, koordinering og commitment. I episoderne viste det sig, at de indøvede teamrutiner kunne brydes på flere måder. Det kunne gøres direkte ved at tale om mønstrene, som i refleksionsøvelser, det kunne gøres ved at handle anderledes, fx være mere åben eller indtage en anden rolle. Det kunne også gøres indirekte eller uudtalt ved at tage noget provokerende op og aflæse reaktionerne, eller det kunne være ved at foreslå en ny måde at tænke eller arbejde på. Det lod til, at nogen i udviklingsepisoderne forstod at bryde et teammønster så tydeligt, at det skabte opmærksomhed, energi og gjorde en forskel, men uden at bryde så voldsomt, at de øvrige medlemmer blev forskrækkede og alvorligt i tvivl, om det nye mønster vil fungere, da initiativet så ville blive ignoreret eller undertrygt. I brudfasen er der således også en opgave for teamet i at kunne anerkende, at nogen bryder rutiner. Hvis teamet øjeblikkeligt modsætter sig ændringer og udfordringer, vil medlemmerne hurtigt holde op at med at tage nye initiativer. Nedenfor præsenteres to cases fra BETAs udviklingsforløb, hvor brudfasen er tydelig og ligger lige på kanten af, hvad medlemmerne vil acceptere eller har tiltro til er godt. Først Olav, der fortæller en meget personlig historie, der handler om de andre, og derefter undertegnede, der forsøger at bryde en arbejdsform, jeg oplever, bliver brugt forkert. Det illustrer samtidig, at både ledere og konsulenter kan forsøge at bryde mønstre i teamet fra hver sin position. Case 2.10: Olav fortæller sin historie På førstedagen på andet seminar er opgaven for alle teamets medlemmer – kort efter de indledende statussnakke – at dele personlige historier. Alle har fået personlighedstests og tilbagemeldinger, så de har fået til opgave at fortælle en historie om dem selv, der siger noget vigtigt om, hvem de er. Olav er på som den anden, efter Jan. At der er ægte risiko involveret kan mærkes i rummet, så hårene rejser sig på mine arme og understreges i de efterfølgende telefonsamtaler, jeg havde. Flere af de andre overvejede, om ikke Olav burde finde sig noget andet at lave, hvis han ikke vil være projektleder. Episoden blev rapporteret af halvdelen af de tilstedeværende og blev vurderet til at ligge i mellemgruppen i forhold til betydning for udbytterne (32 % af mulige +’er). Episoden er gengivet nedenfor i mit resume. Da Kenneth (konsulent) spørger, hvem der er ”næste”, siger Olav ”Er det mig, så?” og ” Jeg vil gerne”. Han har helt klart noget på hjerte. Han starter med ud fra testen at fortælle, at han jo er indadvendt på mange måder og i virkeligheden mindre samvittighedsfuld, end mange antager. Flere griner under denne fremstilling. Han siger også, at han hader detaljer og derfor nogle gange går skævt med folk som Jan, der hele tiden vil diskutere detaljer. ”Ja, det har jeg opdaget”, siger Jan. Han fortæller også, at han er en, der har tillid til andre. Derefter vil han så fortælle en historie. Han siger, at han ikke håber, den bliver for lang,

130

Kapitel 6: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 2

men at den handler om BETAs strategi, og at han vil være rigtig ærlig… kunst pause. Han siger, at han jo er certificeret i både Thomsom og McGraw, men at han ikke bruger det. Han siger, at han aldrig har ført en projektlog igennem. Han siger, at han er intuitiv, men aldrig uovervejet. Han siger, at han godt kan lide at bygge brugbare modeller over en kaotisk verden. Derfor kunne han godt lide Svens ide med huset som metafor for strategien. Og det gik godt, indtil han fik lov til at lave den præsentation for medarbejderne, som de var blevet enige om. Han siger, at han følte sig for bundet af deres aftaler og ikke brød sig om at stå der. Det var ikke det bedste, han kunne. Resten af teamet er usædvanligt tavse. Bodil griner, men er helt stille. Olav fortsætter: ”Men selv hvis vi siger, at det var godt nok, så talte jeg jo til projektledere, så de vil have projektplaner, PID osv. Og så nu er det altså blevet for meget for mig. Styring er uinteressant, jeg vil hellere skabe bevægelse. Jeg kan tænke i politiske magtspil, i udvikling, læring og kaotiske processer, men jeg kan ikke tænke i planer og styringssystemer. Og så er der nogen, der kalder mig strukturfascist”. Efter en lille pause slutter han med: ”Og det var så min historie”, og der er stille. Sven responderer ved at sige, at han også synes, de gik for langt i at styre den præsentation. Jan siger, at han genkender Olavs irritation over hans egen interesse for detaljer, den er gengældt. Jørgen siger med et glimt i øjet, at det dog er noget at kalde sig projektleder, når man ikke kan lave planer og følge op. Det er da noget at tænke over. Det udløser højlydt latter, særligt fra Bodil [chefen]. Bodil selv siger, at Olav jo er en af de få, hun kan sende, når bosserne er oppe at køre, fordi det felt kan Olav navigere i.”Men er du enig i, at det kan være nødvendigt med pinderi og dokumentation?”, spørger hun. Olav svarer bekræftende, men at han bare ikke vil styre processen. Efter lidt videre snak spørger Kenneth, hvordan teamet bedst kan bruge Olav. Det bliver overhørt. Folk roser i stedet Olav og siger, at der skal være mere frihed en anden gang. Jørgen siger, at det godt kan være, at Olav svedte, men folk lyttede. Olav siger, at han nu hellere vil have at folk lytter af andre årsager, end at han lider. Alle griner. Jeg spørger, hvordan det var at fortælle historien. Han siger, at det var ok, men at det da gik lidt tæt på. At han da er lidt ude over rampen. Med det går de til frokost. Casepræsentation 12: 2.10 Olavs historie

Man kan her se rammen som opgaven med, at alle skulle fortælle en historie, der siger noget om dem som personer. Bruddet består i, at hvor de andre har mere bedagede historier eller har omgået opgaven, så tager Olav en meget nylig historie op om deres eget samarbejde. Den bruger han til at sige, at han ikke egner sig til eller bryder sig om at styre projekter. En meget risikabel udmelding for en leder uden personaleansvar i en projektlederorganisation under omstilling. Åbenheden tages der umiddelbart godt imod. Teamet lapper sammen på ham med deres ros og prøver at få ham til at trække lidt i land. På den måde kan man se, at bruddet er gået lige til grænsen for, hvor stor åbenhed teamet er stærkt nok til at tage ind. De efterfølgende historier bliver præget af Olavs åbenhed, men er langtfra så åbne som hans. Man kan også se det i mine efterfølgende telefoninterviews, hvor der er overvejelser over, om han hører til i teamet. På næste modul, tre måneder senere, er det dog glemt, og han har fået bevist, at hans forskellighed er en endog meget nyttig ressource for dem alle. Idet han risikerer noget for at bringe mere viden og læring ind i teamet, tager han en chance i forhold til, hvor stærk hans position er, deres relationer er og teamet er endnu. Men beviser måske netop derved sin berettigelse i teamet. Man kan allerede se noget af effekten af bruddet i de efterfølgende historier fra de andre ledere. De er mere personlige end ellers, men de er langt fra så personlige, direkte og risikable som Olavs. Så der er en skepsis over for, om den grad af ærlighed i teamet er vigtig og sikker nok for alle.

131

Kapitel 6: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 2

I den næste case, som ligger dagen efter, har jeg en indvending i familie med Olavs. Jeg oplever, at deres projektledelsestilgang virker overstyret i forhold til, hvad de i dette tilfælde styrer. Det udspiller sig helt anderledes. Her er episoden gengivet fra mine noter (efter at have genset videoen): Case 2.19: Reaktion på at’s intervention Sven leder formiddagens arbejde med BETAs organisationsomstilling til én afdeling. Efter cirka en times arbejde med at organisere organisationsudviklingsprocessen ved hjælp af teamets internationale projektstyringskoncept, bryder jeg ind. Jeg siger, at der for mig er en skærende kontrast mellem detaljerne i deres projektstyring og så den måde, de selv arbejder sammen på. Jeg bliver i tvivl, om det at tænke i projektstyring er en hjælp for dem, eller om det får gjort det mere besværligt, end det behøver. Olav svarer, at lige nu er det en hjælp, fordi de kender begreberne og derfor kan gøre et komplekst og langhåret projekt konkret. Sven siger, at ”det vil gøre kommunikationsopgaven ti gange lettere, fordi når projektplanen er lavet, så ved medarbejderne præcist, hvad vi mener”. Olav siger, at det jo nok opleves anderledes for os [Kenneth og Anders]. Bodil [chefen] forklarer, at det jo netop er projektets organisationsstruktur, der er det, BETA særligt kan med projekter, og som af andre i organisationen bliver betegnet som ”forjættende projektledelse”. Jeg gentager: ”Hvis jeg skal spidsformulere mig, så gavner projektstyringsmodellerne givetvis nogle projekter, men de fire opgaver, der ligger i jeres organisationsudvikling, dem kan jeg forstå, så hvorfor gavner det at komme dem ned i et millionklasse styringssystem?”. Sven siger, at det er så der, jeg [Anders] må stole på projektlederne. Jan siger, at han hører min bekymring og tvivl, og spørger, om der er andre måder at gøre det på. Jeg siger, at jeg bare vil være sikker på, at de har tænkt over, om det redskab, de kender, egner sig til opgaven. Jeg ville arbejde omvendt: Med struktur på møderne og løsere organisering uden for. Olav siger, at de faktisk har diskuteret det meget, fordi der både er projekt og proces i det. Sven siger, at han godt kan forstå mig, jeg bliver kørt over af formen, men medarbejderne vil opleve det modsat. Jeg siger, at de ikke behøver at forsvare, men føler mig noget trykket tilbage. Kenneth siger, at han faktisk sidder og lærer noget om, at man godt kan tillade meget lidt struktur ét sted, hvis man har høj struktur i rammerne og omvendt. Hans bekymring er, om der kommer ledelseskraft nok ned i processerne. De svarer flere af dem, at de jo alle tre er med i styregruppen som ”senior brugere”, og i deres ”coach rolle” kan de hjælpe dem. Bodil siger, at hun dog giver mig ret i, at de skal huske, at det både er et projekt og en proces. Jeg siger, at spørgsmålet er, om der er nogle forskelle mellem organisationsudvikling og projektstyring, som de skal være opmærksomme på. Måske kan man træffe beslutninger og fordele roller på en anden måde i kundeprojekter end i organisationsudvikling, hvor deltagerne også er kunder, aktionærer og vigtige interessenter. Søren siger, at det er rigtigt, hvis de inddrager for snævert i projektet, men de vil sørge for at få forandringsagenter og meningsdannere med. Kenneth siger, at han får lyst til at bruge eftermiddagen til at trykprøve det. Vi [konsulenterne] kan fortælle om vores forskellige modeller for forandringsledelse og så tage det tilbage til BETAs projekt og se, om de har fået det hele med. Olav siger, at han stadig er enig i den ”concern”, at når der bliver sagt ”projektledelse”, så suser de af sted... Bodil tilføjer spydigt: ”Men det gider du jo ikke”, en henvisning til dagen før. Kenneth runder af med at sige, at de jo også skal kigge på, hvilke spørgsmål de skal kunne besvare over for deres øverste chef, og det er jo ikke noget af det i projektplanen. Nej siger Bodil, det er noget andet, han vil vide. Kenneth afslutter med at sige: ”Så der er noget ud over planen, der skal med. Skal vi ikke stoppe breaket der og gå tilbage til jeres arbejde”.

132

Kapitel 6: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 2

I pausen reparerer vi [særligt Sven og jeg] vores relationer ved at uddybe vore forståelser og interessere os for den andens, ligesom vi diskuterer en række andre mindre konfronterende emner. Casepræsentation 13: 2.19 AT's intervention

Rammen her er arbejdet med deres fælles projekt med konsulenterne som proceskonsulenter, der kan bryde ind, hvis de ser noget godt eller betænkeligt. Bruddet består i, at jeg kommer med en kritisk intervention, der groft sagt foreslår, at de er på vildspor, og at deres fremmeligste metode ikke egner sig til opgaven. Jeg stopper dem også op i, hvad jeg oplever som ukritisk forcering af en fælles udviklingsproces. Her forsøger jeg at bryde deres rutine for, hvordan de arbejder sammen. I bruddet ligger også deres håndtering af min intervention, hvor de arbejder med at høre på min udfordring, tage den alvorligt, men også holde fast i deres eget perspektiv. Man kan se den lange forhandling. Alle (undtagen Jørgen) eksperimenter med at komme mig i møde, men også at forklare. Jeg hører dem, men vil ikke lade dem slippe for let med at affærdige det, som konsulenterne blandt andet er der for. Så jeg prøver i et par omgange at servere det så undersøgende og spiseligt som muligt. Men de vil helst ikke forstyrres. Forklaringen er nok den forståelige: De er ledere, de skal få ting til at ske, og fremdrift er en kostbar ressource. Når der er retning og bevægelse, er det bare med at komme derudaf. Hvem der har ”ret” i, hvordan de burde arbejde, er uvist. Det lykkedes derimod Kenneth på mere elegant vis at gøre dem nysgerrige efter andre modeller for forandringsledelse end projektstyring, og inputtet om, at deres øverste chef ville vide noget andet, går også igennem. Han konfronterer ikke den arbejdsform, de har investeret meget i, er specialister i og har kolossal succes med. Han forfører dem nærmest til selv at undersøge den, hvilket over tid viser sig at give plads til de styringsskeptiske stemmer inde i teamet (blandt andet Olav og Jørgen). I forhold til det sker der muligvis det i denne episode, at jeg fungerer som overgangsobjekt, som teamet kan træne at håndtere uenigheder og oplevede forpurringsforsøg på. Desværre bliver det nok lidt voldsomt og kan afholde andre fra at udfordre retningen og fremdriften en anden gang. Sammenhængskraften og evnen til at ”gå i kødet på hinanden” og tage svære diskussioner står dog ved afslutningen af forløbet som blandt det, de synes, de har udviklet mest.

BETA udbytter Teamsamarbejde

Mål Tryghed Innovation Resultatorientering Strategiske mål Selvstændigt ledelsesteam, fungerer uden chef Drive forandringsledelses- projekt Sammentømret ageren Egne udbytter Gå i kødet på hinanden Lære af forskelle Holde til svære diskussioner Personlig udvikling Personlig fleksibilitet Tabel 15: BETAs udbytter af forløbet

Udviklingsepisodernes betydning for udbytter (sum af +’er) 133 230 110 119 109 97 222 112 181 137 167 119

133

Kapitel 6: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 2

Hvis brudfasen er en succes, der hverken er for lille til at tiltrække opmærksomhed eller for voldsom til at blive taget imod, er fundamentet lagt for en udviklingsepisode, og det generelle forløb fortsætter i projektets cases ofte med forhandlingsfasen. Forhandlingsfase Forhandlingsfasen har haft mange navne i løbet af projektet. I den første begrebsmæssige model hed den bare ”respons” og dækkede over resten af teamets reaktion på bruddet. Jeg blev derefter opmærksom på, at der i mange af casene var en umiddelbar respons, der afgjorde, om bruddet blev anerkendt som noget, man skulle forholde sig til, hvorefter der gik en forhandling i gang om, i hvilken form bruddet kunne accepteres. De fleste cases, der er præsenteret, har versioner af dette indbygget. Mange små initiativer bliver aldrig til udviklingsepisoder, fordi de ignoreres eller bliver afledt. Det er der mange eksempler på i konfliktlistnings-casen. For at det skal blive til en udviklingsepisode, skal teamet anerkende bruddet og begynde eksplicit eller implicit at diskutere det. Jeg lagde også mærke til i databearbejdningen, at der i mange af casene efter bruddet var accepteret, først var modreaktioner eller afprøvninger af det i et stykke tid. Teamets reaktion på min intervention ovenfor er et godt eksempel. Under disse modreaktioner så jeg, at spændingen steg i teamet, og når den nåede en eller anden grænse, så skiftede dynamikken i retning af at lave kompromisser eller lukke snakken med den højeste fællesnævner. Dette kunne foregå over minutter eller timer, og det kunne være højlydt eller uudtalt. Jeg er kommet til at kalde dette for en ”differentieringsunderfase” og en ”integrationsunderfase”39. Den umiddelbare respons der agør om bruddet anerkendes af gruppen som værd at afprøve har jeg, som det fremgik i sidste afsnit, placeret som del af brudfasen i modellen. Differentieringsfasen foregår typisk ved, at bruddet på et af teamets interaktionsmønstre bliver irettesat, eller at personen, der er ansvarlig for bruddet, forsøges overtalt til at ”normalisere” sin adfærd eller hjælpes tilrette. Det er her, det nye afprøves for vigtighed og gangbarhed. Pointen er, at udvikling er en forhandling – ikke noget, der bare sker. Masser af små og store brud på rutiner sker uden, at det medfører varige ændringer i teamets rutiner. De findes for farlige for de andre, ikke vigtige nok eller ikke nyttige nok. Det er klart, at ikke alle udviklingstiltag er gode eller veltimede, så der skal være en selektion eller justering af dem. Det er en sandsynlig forklaring på, hvorfor mange ledelsesteams ikke udvikler sig: At de aldrig har rammer, der tillader forhandling af nye færdigheder, relationer eller mentale modeller – og at det derfor er de færreste udviklingsinitiativer, der bliver til noget. Et ledermøde på 1 ½ time med ti punkter er et dårligt udgangspunkt for at eksperimentere med nyt. Under differentieringsfasen stiger spændingen og intensiteten – angsten om man vil – i teamene. Forskellene mellem teamets medlemmer tegnes op, og det afprøves, hvor meget den eller de, der bryder rutinerne, vil insistere på at bryde teamets rutine, ligesom det afprøves, hvor vedholdende de øvrige insisterer på, at de hidtidige rutiner er tilstrækkelige. Det var meget tydeligt i casen med min intervention. Når angstniveauet når en grænse for, hvad teamet som helhed vil risikere af destabilisering, tidsspilde, splid o.l., begynder dens medlemmer at bevæge sig over i integrationsunderfasen. I integrationsunderfasen har teamet typisk travlt med at få lukket diskussionen på et acceptabelt sted. Det handler om at få fastfrosset et nyt teammønster. Så der er mange kompromisforlag, og nye differentieringer bliver lukket hurtigt. Integrationen leder frem til resultatet af forhandlingen: En enten 39

Inspireret af (Weisbord & Janoff, 2007)

134

Kapitel 6: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 2

eksplicit eller implicit formulering af noget, der indeholder en eller anden grad af nyhed og en eller anden grad af fælleshed. De to underfaser er i modellen samlet til forhandlingsfasen. Det skyldes, at jeg så nogle episoder, hvor differentiering og integration ikke var opdelt, men forgik samtidigt. Det er i overensstemmelse med nogle af de socialkonstruktionistiske værktøjer, at man skal samkonstruere frem for at differentiere og integrere. Derfor samlede jeg dem som en fase, men beholdt opdelingen, fordi den dog eksisterede i mange af episoderne. Den tidligere case med min intervention er et fint eksempel på forhandlingsfasen, med både differentiering og mere og mere integration. Nedenfor er en anden case, denne gang med ALFA-teamet, hvor en lønkonflikt, de har haft, parkeres grundigt. Den viser også, hvordan der forhandles både eksplicit og implicit. PÅ overfladen er de hele tiden enige, men uudtalt føler de hinanden på tænderne og får sendt forskellige beskeder af sted mellem sidebenene. Case 1.14 Lønkonflikt parkeres Alice tager her en konflikt op mellem dem, og teamet beslutter sig for at lade de professionelle (advokaterne) tage sig af den. Alice bruger forinden meget tid på at diskutere den med mig, både over telefonen og i pausen, lige inden, hun tager den op. Forhistorien er, at de på grund af krisen har aftalt, at hele ledelsen skal gå ned i løn. Da Steens fagforening hører det, protesterer den over procedurerne og kræver, at hans sag må begynde forfra – med en betydelig ekstra lønudgift til Steen som konsekvens. Alice er rasende og oplever, at Steen stikker af fra en fælles aftale for egen vindings skyld. Steen oplever, at han altid har arbejdet for ALFA og betalt til fagforeningen, så hvis han på en eller anden måde har ret til noget, så skal han da have det. Læg mærke til, hvordan Alice og jeg først diskuterer, hvordan det skal tages op. De får ikke lavet nogen formel rammesætning. Alice tager det bare op uden for programmet, og dermed et signal om at det drejer sig om et kort indslag. Nedenfor er ordvekslingen gengivet i forsimplet form. A (dir.) (under pause, ingen andre i rummet)

AT A (dir) AT A (dir.) AT

Anders, jeg tænker, om den der potentielle konflikt, der ligger mellem Steen og … Med den tænker jeg, at vi skal sparke lidt til hjørnespark i øjeblikket. Fordi jeg har jo i formiddagens løb korresponderet lidt med vores rådgiver, og der bliver simpelthen en forhandling. Vi er nødt til at starte forfra, fordi selv de siger, at det er nogen fodfejl, der er lavet, og muligvis bliver der erstatningskrav mod vores advokat, fordi hun ikke har været opmærksom på det og sådan nogle ting. Så det er for speget på nuværende tidspunkt at tage hul på. Og derudover så siger de fra rådgiveren, at fagforeningen er forpligtet til at tage sådant et alvorligt brud op, selvom vi har været enige indbyrdes og sådan nogle ting. Og man kan sige mange ting om ansvarlighed [Leo kommer ind] og den slags ting, såå… [og går ud] hvem der skulle have gjort hvad, så tror jeg, det er bedst at holde den sådan på det organisatoriske nu. Ja, jeg vil også sige, at lige nu er den faktisk lidt for farlig. Ja. Det er faktisk det, du siger, ikke? Ja, det må jeg bære lidt – med mindre Steen selv rejser den, eller den kommer op på en eller anden facon. For den har jo ligget der, det kan man jo godt mærke. Den er jo her.

135

Kapitel 6: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 2

A (dir.) AT A (dir.) AT A (dir.) AT A (dir.) AT A (dir.) AT A (dir.)

A (dir.)

S A (dir.) S A (dir.) S A (dir.) S L A (dir.) S A (dir.) S

136

Men det kan også godt være, jeg skal sige det, som det er. Det ved jeg ikke lige. Med det, du siger nu, så tænker jeg, at det i hvert fald er en sag mellem dig og ham, og ikke… Meen Leo er jo involveret i det også, for hans sag bliver også taget op. Og det gør Troels’og min faktisk også. Det gør det. Ja, så bliver det fælles. Jeg kan jo bare informere om, hvad der er sket. Ja. Og så må vi jo se, om der er nogen, der reagerer på det. Det kunne jeg jo starte med at gøre. Ja, det gør du jo… Fordi det ligger her jo et eller andet sted, uden at der er nogen, der nævner det. Ja, der er jo sådan en blanding i at både… *Steen kommer ind+. Det er både personligt og organisatorisk på én gang. Jeg skal lige ud og…

Nu skal I høre her venner, før vi starter på det næste. Det er den her konflikt, vi har med vores ansættelsesbreve, og hvad gør vi ved det. For det er en øm tå, eller det kan det blive imellem os. Men det, der er sket, det er, at jeg har rettet henvendelse til dem, der har været med til at lave overenskomsten. De siger, at det er helt klart, at vi har lavet fodfejl omkring jeres opsigelse. Siger de det? Og omkring ansættelsesbreve og sådan nogle ting. Og at vi, så vidt hun kan skønne, skal starte forfra, men at vi har fået tildelt en personalejurist, og hende tager jeg kontakt med i morgen, og så diskuterer vi igennem, hvordan vi griber det an. Ja. Også kan man jo… altså alt det der moralske diskuteren frem og tilbage tror jeg simpelthen, vi skal lade ligge, fordi… Det skal vi også, det gider jeg ikke at være med til. Så kan vi bare komme op og køre med hinanden. Ja, den lader vi ligge der. Som Leo også skrev til mig. Lad de kloge tage sig af det. Det har vi folk til. Og det bliver, som det bliver nu, så mig og hende, der kommer til at køre det sammen, og så må I så høre hen ad vejen gennem jeres organisationer, hvad det hele det går ud på. For det er vi nødt til at skille ad på den led, for ellers så… Jeg er helt enig, det er den eneste kloge måde det kan gøres på Så I bliver orienteret gennem jeres organisationer, og jeg kører det, for der er vi nødt til at skille vandene. Sådan skal det gøres.

Kapitel 6: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 2

A (dir.) S A (dir.) S Leo A (dir.) Leo S A (Dir) AT S

A (dir.) S A (dir.) S A (dir.) S AT A (dir.) AT

Ja. Og jeg har sagt, jeg vil ikke involveres, det kan fagforeningen gøre. Det er deres arbejde. Det er derfor, jeg har betalt mit kontingent i hundrede år. Så kan de rode med det. Så, sådan bliver det. [punktum] Er det ikke sådan, det skal gøres, Leo? Jo, det har vi folk til. Så det der med åbenhed, det er kun her til… [griner] Der har vi skodder. Men det har vi folk til. Ja, og dertil skulle jeg så lige bruge jeres ansættelsesbreve i den gamle organisation. Ja… OKAY. [punktum] Det er jo i hvert fald en ting, som, selv om I har folk til det, så er det da imellem jer, som noget der… nødvendigvis roder lidt… I mit hoved er det ikke værre, end at ret skal være ret. Og hvis den ene har uret, så har de uret, og hvis den anden har ret, så har det ret. Og det skal vi lade nogle andre afgøre. Det skal vi ikke sidde og slås om internt… Det er ligesom når to kører sammen, så er det forsikringen, der afgør det. Men det er jo træls, for vi har jo haft en jurist inde over, netop fordi der skulle ikke være noget, og hun har så ikke levet op til… Det er det, jeg siger, at det kan være, at hendes forsikring som jurist den kommer i spil på et tidspunkt. Og det vil jeg heller ikke engang tage stilling til, det er der andre, der skal. Der er også andre, der gør det. Jeg tror, det er bedst for vores nerver at lade den ligge der. Sådan har jeg det også. [punktum] Så må I jo hive den ind, hvis den kommer til at stå i vejen. Ja. Godt, jamen vores sidste punkt på programmet er, at I hver især har forberedt, hvad I vil sige om jeres tests.

Casepræsentation 14: 1.14 lønkonflikt

Forhandlingen kører under overfladen, og en række beskeder særligt fra Alice om hendes følelser kommer også den vej. Steen får desuden kommunikeret sin kampklarhed gennem tonefald og meget tydelige udtalelser. I forhandlingen møder de hende formelt set imødekommende på hendes formelle forslag, men fjendtligt og afvisende på det uudtalte forslag om at gå længere ind i det og Alices ønske om at fortælle, hvordan hun føler sig svigtet moralsk. Så emnet lukkes flere gange, og de venter på, at jeg skal gå videre.

137

Kapitel 6: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 2

Jeg prøver at støtte dem i at gå længere ind i emnet, men får dermed ”begge sider” imod mig. De får faktisk kommunikeret ganske meget om deres positioner til hinanden uden at løbe nogen større risiko for at starte (eller forværre) en skyttegravskrig. Det lykkes dem på den måde at få lavet en fælles integreret holdning, selvom de også har hver deres mening om konflikten. De beslutter at overlade det til advokaterne. De kunne formentlig være nået til et sted, der havde styrket deres åbenhed og relationer, hvis de havde tilladt større differentiering, men de tør ikke gå tættere på hinandens oplevelser af frygt for at ”komme op at køre med hinanden”. De er et nyt team, og udfordringerne er store. Derfor er der en reel risiko for, at en fragmentering ville ødelægge deres muligheder for at rejse organisationen igen. Jeg udfordrer dem lidt på det og udvider dermed differentieringen en anelse, men får så alle imod mig og lader det ligge som noget, der kan tages op igen. Det er et bud på en lidt mere kompleks integration end blot at overlade det til advokaterne. Jeg kunne også have forstærket bruddet for dem ved at introducere min oplevelse af de følelsesmæssige sider af konflikten. Men det turde jeg heller ikke, da vi sad i situationen. Det her er en af de mindre betydningsfulde udviklingsepisoder. Lederne rapporterer den ikke (det er kun mig, der rapporterer den, fordi jeg mener, de gør noget nyt) og den får ikke ret stor betydningsscore. Så det er en udviklingsepisode, hvor rammen, bruddet og forhandlingen ikke var gode nok til for alvor at skabe udvikling uden for stor (oplevet) risiko. Hvis de skulle ende et andet sted, skulle man formentlig have startet det anderledes. Efterspillet er, at advokaterne faktisk finder ud af det, og Steen får, hvad han har krav på, dækket af advokatens forsikring. I hvilken grad, han genvinder Alices tillid, ved jeg ikke. Det leder til den næste fase i modellen. Hvis man skal kunne differentiere ordentligt, lader udviklingsepisoderne til at man ud over en god ramme og en masse implicit og eksplicit kommunikation også må have en tryghed i forhold til at kunne samle skårene bagefter, hvis man har gjort sig lidt for forskellige i differentieringen. Det handler reparationsfasen om. Reparationsfase Reparationsfasen bygger på den iagttagelse, at udviklingen i mange af episoderne slider på relationerne og derfor tilsyneladende må afsluttes med humor, sjov, ros etc. for at genetablere fællesskabet. Det var tydeligt helt fra den første konsulenthistorie fra Udviklingskonsulenterne, hvor gruppen skubbede hinanden i søen efterfølgende. Det gik igen i mange af de første cases, jeg analyserede, at der blev brugt meget humor ved afslutningen af episoderne, når spændingsniveauet skulle ned igen. Inspireret heraf kaldte jeg den oprindeligt for ”cohesion” eller ”sammenhængsadfærd” som modpol til den opslidende ”læringsadfærd”40, der typisk kendetegner brudfasen. I takt med at jeg genstuderede flere cases, lagde jeg dog mærke til, at det også kunne handle om at genoprette andre balancer i teamet end relationer, som jeg først var optaget af (fordi ideen kom fra analyser med det psykodynamiske perspektiv). I casen med Olavs personlige historie er det fx hans kompetence, resten af teamet er optaget af at genoprette ved afslutningen. Det er der også andre eksempler på, at ledere, der har risikeret status ved at bryde et mønster, får genopbyggende ros ved afslutningen. Det kan også være teamets potentiale, alle bliver optaget af at understrege kraftigt ved afslutningen, hvis forhandlingen har truet teamets motivation eller 40

Et begreb udviklet i forhold til ledelsesteams af Edmondson (1999)

138

Kapitel 6: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 2

tro på fælles succes. Derfor omdøbte jeg fasen fra cohesion til reparation. Det dækker mere præcist over overvældende, urealistiske eller umotiverede positive tilkendegivelser, der kommer umiddelbart efter mere slidsomme udviklingsforhandlinger, formentlig især lange differentieringsfaser. Bag reparationsfasen ligger en central teoretisk pointe om, at udvikling og læring ikke kun er positivt, men slider på relationer, status, kortsigtet effektivitet og motivation. Så hvis et team skal kunne blive ved med at udvikle sig og lære, må der godt med grin, ros, succeser og lignende med på programmet. Det er teamets svar på musklernes restitution efter træning. Forceret udvikling uden restitution slider formentlig teamets motivation og relationer tynde. Nedenstående case er et godt eksempel. Selve episoden varer over en halv time, så den gengives her fra mine noter. ALFA-teamet har trænet mødeledelse, hvor de skiftevis har den vanskelige rolle som fastholder af fokus og fremdrift. Efterfølgende bliver de hver bedt om at forberede to punkter med ros og en ”kradser” til hver mødeleder eller til gruppen af mødedeltagere, hvor de selv ledte mødet. Træningen i mødefærdigheder har hidtil udløst adskillige udviklingsepisoder i ALFA-teamet, og denne sidste udviklingsepisode eksemplificerer, hvor meget teamet har brug for reparationen. De nægter at give kradsere, men svælger i rosen. De vil ikke have mere slitage ind. Nedenstående ris og ros-runde vurderer teamet som en af de to udviklingsepisoder41, der havde størst betydning for, at de nåede deres mål med hele forløbet.

Case 1.10: Ros og ris-runde Efter mødet får de hver en række ark til at notere feedback ned på. To punkter med ros og en ”krasser”. De skal notere til hver person, hvordan de bedrev lederskab, og hvordan resten af teamet bedrev følgeskab. De taler derefter generelt om mødet i forhold til andre almindelige møder. De er tilfredse med mødet, synes de har meget mere struktur, en opgave og en tidsplan. De kommer på færre sidespor. De glider over til personlig feedback på hinandens ledelse af mødet. De giver meget anerkendelse for klarhed over opgaven og målbevidsthed, men også for at høre på hinanden. Jeg giver som den eneste krassere: Måder de kunne udvikle sig yderligere på. Jeg fylder på den måde meget af taletiden. På trods af at det står på deres forberedelsesskema, og jeg gennem flere runder tager krassere med, er der ikke én af dem, der leverer en krasser. Efter afslutningen af feedbacken taler de videre om, hvor meget bedre, de kunne blive, hvis de normalt kunne forberede, styre og opsummere møder på denne måde. Men der er udfordringer i deres 14 faste punkter på ledermødet… Casepræsentation 15: 1.10 Ros og ris-runde

I deres beskrivelser af episoden under telefoninterviewene er det mest det, at de roser hinanden, de oplever som betydningsfuldt. Her former de relationer til hinanden og udvikler tryghed og fælles motivation. Udbyttet er således både den proceseffektivitet, der formentlig kommer af, at de får feedback på deres effektive adfærd, men også de forbedrede relationer, der gør, at de tør dele mere og tage mere ansvar en anden gang. På den måde bryder de reelt min struktur (ramme) og afviser uudtalt at krassere er en nyttig form (for dem, der og da). Der kunne jeg have skruet op for rammen ved at have insisteret på, at de skulle give krassere. Men jeg prøver at være rollemodel ved selv at give spiselige krassere, og håber de følger efter. I stedet 41

Den anden er målsætningsøvelsen. Den præsenteres i kapitel 7.

139

Kapitel 6: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 2

skaber de den varme, tætte atmosfære af succes, de formentlig trænger til og er bange for at spolere. Jeg er optaget af rammen og brud på deres mønstre, men overser dermed behovet for reparation. De laver så selv en reparationsfase.

6.4 Formulering af modellen samt alternativer Modellen er beskrevet ovenfor, som den så ud i sommeren 2009. For ikke at skulle operere med mere end tre generationer af modeller i afhandlingen er den, ved hjælp af senere erkendelser, gjort lidt klarere, end den var dengang. På den måde skulle den være forståelig uden at miste formidlingen af den progression, de mange iterationer og de reelt dusinvis af modeller, der er de udforskende og fleksible designs berettigelse. I dette afsnit vil jeg kort ridse den op og tilsvarende gøre tre alternative modeller fra teorien tydelige. I kapitel 9 omsættes alle hypoteserne til tværgående tabeller, der kan bruges til at vurdere blandt andet modellen for forløbet af udviklingsepisoder med. Fasemodellen i anden generation ser således ud:

Figur 33: Anden generation af den begrebsmæssige model for forskningsspørgsmål 2

Den skal forstås som fire faser, som, hvis de hver især efter tur rammer den rigtige balance mellem for lidt og for meget, resulterer i en udviklingsepisode, som ledelsesteams vil opleve som en identificerbar sekvens, der gør dem bedre til at nå deres mål. Rammesætningsfasen dækker over alt, hvad der iscenesætter episoden. Særligt det, at der gives opgaver, tid og anerkendelse til brud, øger incitamentet til at prøve nyt og mindsker risikoen ved det. Det kan være organisationen, lederne eller konsulenterne, der står for forskellige dele af rammen: Præstationskrav, idealer, opgaver, inspiration, forsamtaler, tid etc. Brudfasen dækker over initiativer, der bryder rutiner eller strukturer, som teamet har bygget på. Det kan både være enkelte ledere eller konsulenter, der udfordrer teamets færdigheder, relationer eller mentale arbejdsmodeller. Forhandlingsfasen består af differentieringsunderfasen, hvor deltagerne typisk går imod bruddet eller laver alternative brud. Under differentieringen opbygges spænding, og risikoen for tab af status, tid, retning og

140

Kapitel 6: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 2

fremdrift øges. Når deltagerne aflæser på hinanden, at spændingen er for høj, begynder integrationsunderfasen, hvor der laves kompromisforslag eller findes største fælles grund. De to underfaser kan også være sammenfaldende. Reparationsfasen dækker over, at teamene – ofte efter, at integrationen er afsluttet – laver forskellige reparationer, hvor status genoprettes, relationer bekræftes, succeser og potentiale fejres etc. Det stabiliserer teamet igen og genopbygger motivation, der kan være blevet slidt af bruddet og forhandlingerne. Alternative hypoteser De tre teoretiske perspektiver, præsenteret i begyndelsen af dette kapitel, er velegnede til at konstruere konkurrerende modeller til den, der opstod af mine bearbejdninger af de første cases. Se perspektiverne opsummeret i skemaet nedenfor. Tradition Fokus Hvad er udvikling?

Management Træningsdynamik Bedre styring og effektivisering af samarbejdsprocesser

1) Ineffektive rutiner (procestab) 2) Præsentation af ny teknik 3) Træning 4) Implementering af teknik i et eller andet omfang Tabel 16: Overblik over de tre perspektiver

Forløb af udviklingsepisoder

Psykodynamisk Modnings/realitetsdynamik Bedre kontakt med indre og ydre realiteter

Socialkonstruktionistisk Samkonstruktionsdynamik Mere komplekse og fleksible fællesforståelser

1) Opbygning af tabu og forsvarsmekanismer 2) Brud på tabu eller erkendelse af forsvar 3) Modning til at rumme angst og nye realiteter 4) Reparation og uddybning af relationer

1) Individuelle løsninger bekriger hinanden 2) Arbejde med at skabe fælles grundforståelser 3) Ny fællesforståelse krystalliseres 4) Fælles problemløsning, intuitiv koordinering

Et alternativ til den anden fasemodel er, at de tre perspektiver udgør hver deres fasemodel, og således tre konkurrerende modeller: En der hævder, at det generelle forløb går gennem træning af ny teknik til reduktion af procestab; en der hævder, at mønsteret er brud på tabu og modning af personer og relationer; og én, at mønsteret er at teamene går fra individuelle konfrontationer til samskabelse af fælles mentale arbejdsmodeller. Et andet alternativ baseret på perspektiverne er, at de udgør en fælles, alternativ hypotese. Påstanden kunne da være, at der ikke kan identificeres et generelt forløb, men at der findes tre forskellige forløb. Nogle episoder er management-episoder, nogle er psykodynamiske og nogle er socialkonstruktionistiske. Denne hypotese har slægtskab med de tidligere præsenterede overvejelser om, hvorvidt perspektiverne fokuserede på tre forskellige typer af interaktionsmønstre og således ikke konkurrerede. Den sidste alternative hypotese til den anden fasemodel er naturligvis nulhypotesen: At de øvrige modeller ikke kan underbygges, og at det ikke med de data og ressourcer, projektet har til rådighed, er muligt at identificere et generelt forløb på noget meningsfuldt specifikationsniveau. Det kan også være, at alle de ovenstående alternativer er nøjagtigt lige gode, og derfor formentlig vage og af for lav kvalitet til både akademisk og praktisk anvendelse. Se de fire alternativer nedenfor.

141

Kapitel 6: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 2

Generel fasemodel Ramme, brud, forhandling, reparation Alle faser skal balanceres og gennemføres for at opnå en betydningsfuld udviklingsepisode

Én perspektivisk dynamik Alle episoder følger enten management-dynamik, Psykodynamisk dynamik eller socialkonstruktionistisk dynamik

3 typer Episoder har hver især enten træningsdynamik, modnings/realitetsdynamik eller samkonstruktionsdynamik

Intet mønster Intet mønster kan identificeres, eller alle modeller kan fortolkes lige godt ind i alle cases

Tabel 17: konkurrerende hypoteser til forskningsspørgsmål 2

Dette kapitel har beskrevet cases og erkendelser fra databearbejdningen og de fire konstruerede, forskellige konkurrerende hypoteser om, hvordan forskningsspørgsmål 2 kunne besvares. Med hypoteserne om andet forskningsspørgsmål således opsummeret fortsætter næste kapitel med at illustrere, hvordan den første databearbejdning genererede hypoteser til tredje forskningsspørgsmål, om hvilke variationer af udviklingsøjeblikke der er mest fremtrædende.

142

Kapitel 7: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 3

Kapitel 7: Erkendelser fra den hypotesegenererende databearbejdning: Hvilke variationer af udviklingsepisoder er fremtrædende? 7.1 DET ER TEAMMØNSTRE, DER BRYDES ............................................................................................................................. 144 Brud på teamfærdighedsniveau ............................................................................................................................. 144 Brud på relationsdybde og åbenhed ...................................................................................................................... 146 Brud på fælles mentale arbejdsmodeller ............................................................................................................... 148 7.2 FORMULERING AF ALTERNATIVER .................................................................................................................................. 149 Sortering leder til temaer ....................................................................................................................................... 149 Forming, storming, norming, performing .............................................................................................................. 151 7.3 DISKUSSION AF DEN HYPOTESEGENERERENDE DATABEARBEJDNING ...................................................................................... 152 Den hypotesegenererende databearbejdning er umulig at gå efter ...................................................................... 153 Dybden i analysen er utilstrækkelig ....................................................................................................................... 154 Hypoteserne er for mange og for komplicerede .................................................................................................... 154 7.4 POTENTIELLE IMPLIKATIONER ....................................................................................................................................... 155

Hvor de foregående kapitler stillede spørgsmålene, om udviklingsepisoder er et identificerbart fænomen, og om hvorvidt man kan finde et generelt forløb af dynamikken i udviklingsepisoder, så tager dette kapitel begge dele for givet og spørger, hvilke typer der er. Det fremgår af de hidtil præsenterede cases, at selvom de har en grov tendens til at følge et mønster, så afskiller de sig også meget fra hinanden. Der er stor forskel på pandora-casen, hvor teamet kæmper sig vej til en fælles metafor, lønkonflikten, hvor de går uden om en potentiel ødelæggende konflikt, og ris og ros-runden, hvor de primært roser hinanden for deres nyerhvervede færdigheder. Når det handler om kategoriseringer og taksonomier er alt i princippet muligt. Vi kan gruppere ud fra ugedag, lokalestørrelse eller hvilken yndlingsteori, vi har om hvilke faktorer, der indgår i udviklingsepisoder. Så hvad er kvalitetskriteriet for kategoriseringer af variationer? Et kvalitetskriterium kunne være, at de udsiger noget betydningsfuldt om episoderne ud over deres kategori. Hvis ugedagen udsiger noget om betydningen af episoder, eller lokalets størrelse forudsiger noget om, hvordan integrationsfasen lykkes, så er det meningsfulde kategoriseringer. Fra et praktikerperspektiv er en kategorisering nyttig, hvis den siger noget om, hvordan man skaber episoderne eller forbedrer dem. I forhold til det forrige kapitel, der søgte de gennemgående træk i data, så søger dette kapitel de mest iøjefaldende variationer over – eller afvigelser fra – det generelle forløb af udviklingsepisoder. Af det foregående arbejde er opstået ideen om at lave en kategorisering på baggrund af brudfasen. De første cases kunne tyde på, at der er lidt forskel på forløbet gennem fasemodellen, afhængigt af hvilken slags teammønster det enkelte brud udfordrer. Hvis den kategorisering viser sig at kunne understøttes, vil det hjælpe med at forklare variationer over den generelle fasemodel og sætte os i stand til at facilitere

143

Kapitel 7: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 3

udviklingen af de forskellige teammønstre forskelligt. Denne kategorisering præsenteres derfor først og mest udførligt i kapitlets afsnit 7.1. For at genere en række alternative, meningsfulde kategoriseringer eksperimenterede jeg med at sortere casene groft ud fra, hvad der startede dem, hvad der kom ud af dem, hvem der rapporterede dem osv. De mest lovende af disse præsenteres i afsnit 7.2 sammen med fremtrædende kategoriseringer fra teorien om teamudvikling. De samles som i de forrige kapitler til en række konkurrerende hypoteser. Afsnit 7.3 opsummerer kort alle de dannede hypoteser fra hele den hypotesegenererende analyse (beskrevet i kapitel 5-7), diskuterer udførelsen af databearbejdningen og tegner et billede af hypotesernes potentielle betydning, skulle de vise sig at kunne underbygges yderligere. Kapitel 8,9 og 10 tager så over og bruger hypoteserne til at bearbejde data mere fokuseret med henblik på at holde hypoteserne op mod samtlige cases og hinanden.

7.1 Det er teammønstre, der brydes Allerede fra de første analyser, hvor jeg brugte perspektiverne, kæmpede jeg med, at hvert perspektiv enten umiddelbart passede godt eller dårligt på hver enkelt episode, men samtidig kunne fortolkes til at passe, hvis jeg insisterede. Gennem analyserne ledte det til hypotesen om, at de hver især fokuserede på udvikling af et særligt element ved teamets arbejde. Perspektiverne var så at sige specialiserede i at forstå hver sin type af udvikling – eller brud på teammønstre, som jeg senere kom til at kalde det. Det blev i første omgang til tre typer af teammønstre, der egner sig til at fange lederteamets udvikling: 1. Teamets færdigheder 2. Teamets relationelle modenhed eller åbenhed, og 3. Teamets fælles mentale arbejdsmodeller. Slægtskabet mellem mønstrene og perspektiverne er tydeligt. Selvom der er andet i managementperspektivet end færdigheder, mere i det psykodynamiske end relationsdybde, og andet i det socialkonstruktionistiske end mentale arbejdsmodeller. Teamstrukturerne præsenteres nedenfor og eksemplificeres med cases. Brud på teamfærdighedsniveau Ideen om typer af udviklingsepisoder, der bryder med teamets interaktionsmønstre omkring teamfærdigheder kom fra de adskillige cases, der virkede totalt ukontroversielle og alligevel havde stor betydning for teamets udbytte. ”Lav procesledelse på denne her måde”, ”sæt mål”, ”reflekter sådan her”, ”træn coaching, eller dialog, sådan”. Det er teknikker, som er udførligt beskrevet på området, og som teamene tilegner sig relativt ukompliceret. Rammesætningen består af en instruktion, brudfasen består af den eller de første, der afprøver de nye teknikker på en virkelig problemstilling, forhandlingsfasen er først mere en optræning og bliver derefter en afvejning af, hvad teknikken skal bruges til. Forhandlingen kan på den måde godt strække sig over noget tid. Til gengæld er der tit stor optimisme omkring teknikkerne. Det fungerer formentlig som en slags ”reparation” af, at alle laver fejl og tager sig klodset ud, når de udvikler sig og gør noget nyt –selvom det ikke er kontroversielt. Nedenstående case er fra det første møde med team

144

Kapitel 7: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 3

ALFA. Det er en kort og langt fra ideel proces, men opgaven med at opstille mål for den næste periode vurderer de bagefter til den episode, der enkeltstående havde størst betydning for deres resultater. Samtidig illustrerer den alle faserne i det generelle forløb samt to af teammønstrene. Den er gengivet som mit resume, baseret på mine noter og video. Case 1.01: Målsætning Det er første halve dag i forløbet. Efter en generel introduktion til det aftalte program stiller jeg teamet den opgave, de har fået besked på at forberede sig på inden: Hvad er jeres strategiske mål de næste seks måneder, og hvad vil I bruge træningen til at opnå? De har ca. 45 minutter til at opliste dem og blive enige. De starter med at fremsætte hver deres (egen) vigtigste opgave for ledelsesteamet, som de gerne vil fokusere på. Da de ikke reagerer på hinandens eller får dem skrevet op, bliver de hver især ved med at gentage deres pointer. De bliver løbende afledt og prøver at integrere hinandens pointer. De har mange ting i hovedet og er selv forvirrede over den nye situation, organisationen står i, og de nye krav, der stilles til dem. De springer mellem at få løst opgaver og problemer i takt med, at de præsenterer sig/prioriterer sig og får skabt et fælles billede af, hvad de vil. Alice (dir.) er den første til at stille spørgsmål ud til teamet og dermed til at fokusere arbejdet. Hun spørger til, hvad de har gjort godt indtil nu, og gentager spørgsmålet adskillige gange. Denne snak engagerer dem, men rammer ikke opgaven om, hvad deres mål er. Efter 20 min. bringer Alice spørgsmålet om målene ind igen. Hendes ideer er umiddelbart ret konkrete mål, og de andre taler uden om, formentlig fordi de ikke vil forpligte sig på et bestemt overskud e.l. i denne kolossale, uoverskuelige omstilling. Både Alice og jeg prøver at holde teamet fast ved at gentage spørgsmålet, og Alice prøver også at opsummere nogle svar. De får mange bolde i luften, og enkelte prøver at koble nogle, men da ingen skriver ned eller konkretiserer, bliver konklusionerne uklare, og de gentager hver især sig selv. Efter 30 min. beder jeg dem om at finde måder, man om et halvt år vil kunne måle deres udvikling på. Det er mere konkret og sætter flere klare bud i gang. Tom hjælper nu med at holde spørgsmålet fast og kommer med bud på svar. Men ideerne afløser oftest hinanden, inden de bliver gjort færdige eller kommenteret. Jeg opfordrer dem til at skrive på tavlen, og Leo går op og skriver ned. På kort tid får de fire målbare mål op: Kundekontakter, rollefordeling, medarbejdertilfredshed og fusionsfølelse. Dog uden tal eller målformuleringer på målene. Jeg minder dem om en sidste, de har glemt i processen (fungerende udviklingsgrupper), som kommer med på listen, hvormed de når de fem mål, som oprindelig var efterspurgt. Uekspliciteret tabt eller fravalgt i processen er særligt Toms ønske om et mål om at blive stærkere strategisk til at forholde sig til fremtiden og justere planen samt Steens ønske om at kunne håndtere de kommende interne konflikter. De er færdige efter 40 minutter, og jeg kalder resultatet godt, ”men upræcise overskrifter, der er bedre end ingenting”. Steen konfronterer mig med den negative klag i den formulering, og jeg bløder den af, men opfordrer dem til at arbejde videre med målene. Casepræsentation 16: 1.01 målsætning

Rammesætningen i denne episode skabes ved, at jeg har givet dem hjemmearbejde, stiller opgaven og skriver hjælpespørgsmål på tavlen. Den kunne have været gjort endnu stærkere ved at lave en mødeleder fra starten, men kunstigheden kunne også være blevet for høj. I rammen sker først et brud på teamfærdighedsmønsteret og til sidst et brud på deres fælles mentale arbejdsmodeller. Bruddet på teamfærdighedsmønsteret sker via Alice, der skaber fokus, og mig, der også går ind og insisterer på fokus og sætter dem i gang med tavlen. Vi kunne begge være gået ind og have styret mere eller krævet mere af

145

Kapitel 7: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 3

de andre. Men de tager godt imod initiativerne, uden dog at følge det mere fokuserede mønster særligt entusiastisk. Heri ligger formentlig forhandlingen: At de stadig holder fast i hver deres og muligvis ikke stoler nok på styringen til ikke insisterende at fremsætte deres eget ønske. Det kan også være, at ren gennemsigtighed med forslagene ville tydeliggøre nogen konflikter, de helst vil udenom for nuværende. Derfor skal der måske være noget ”mudder”, der lader forhandlingen af indholdet forgå i det uekspliciterede. Der er i hvert fald megen undgåelse af konflikt, og folk er venlige. De kæmper med fælles fokus og diskussion, men trækker over mod at tale om, hvad der er lykkedes, og skaber således følelsesmæssig energi. Det er tydeligt, at de laver en voldsom integration indholdsmæssigt og procesmæssigt til sidst for at nå på plads. De laver en ny fælles mental arbejdsmodel for deres mål, og de integrerer procesledelse og tavlefokusering i deres mødefærdigheder med stor opbakning. I telefoninterviewene er det også netop mødeledelse og mål, de fremhæver som udbyttet. Reparations fasen ser vi ved deres glæde ved at lykkes og Steens angreb på mig, da jeg devaluerer deres arbejde lidt. Her burde jeg have understøttet deres succes, men opfordret dem til at tage det op igen, hvis jeg skulle have praktiseret i overensstemmelse med sidste kapitels fasemodel for udviklingsepisoder. Det er således et eksempel på et brud på først og fremmest deres teamfærdighedsmønster, men som også resulterer i et brud – eller en begyndelse – på deres fælles mentale arbejdsmodel for teamets kortsigtede primære mål. Det samlede datamateriale er rigt på lignende eksempler. Brud på relationsdybde og åbenhed Denne anden type af udviklingsepisoder, som jeg stødte på i den første databearbejdningsrunde, er eksemplificeret i flere af konsulenthistorierne i kapitel 5 og i casen om Olavs historie i kapitel 6 (2.10). Rammen er typisk en opgave om at dele viden, bede om viden, hjælpe hinanden eller modtage hjælp. Bruddet består typisk i, at en eller flere gør sig mere sårbare end hidtil ved at dele inkompetencer eller hjælpe en, der på visse områder er vedkommendes konkurrent. Bruddet kan også bestå i at dele kontroversielt materiale i teamet. Hvis det lykkes, uddyber det også relationerne. Hvis udviklingen i teamet skal fortsætte mod stærkere relationer og større åbenhed efter bruddet, kræver det, at disse brud gengældes. Det behøver ikke være deling af personlige og følelsesmæssige informationer, men også forretningsinformationer eller ”mavefornemmelser”. Det er den måde, forhandlingen som regel foregår på, når den typiske relationsdybde brydes. Det er ikke altid, at resten af teamet følger efter med samme åbenhed som i bruddet, og relationsdybden trækkes således lidt tilbage igen (som i eksemplet med Olavs historie). På den måde findes et nyt omtrentligt leje for åbenhed og relationsdybde. Casen nedenfor viser teammedlemmernes coaching af hinanden halvvejs i ALFA-teamets udviklingsforløb. Det første brud ligger i at få dem til at bruge deres coaching-færdigheder på hinanden, det er et eksempel på et brud af teamfærdighedstypen, men da de kommer i gang, udløser det bruddet i, hvor langt de deler, forstår og hjælper med hinandens udfordringer. Undervejs i diskussionerne får de også indirekte afstemt, hvordan de som ledelsesteam forholder sig til brok, salg og uddelegering, og bryder på den måde også i det små flere af deres fælles mentale arbejdsmodeller. Case 1.11: Direkte coaching i hinandens projekter Om formiddagen på forløbets fjerde dag laver vi opfølgning på de projekter, de hver især formulerede på andendagen. De har alle arbejdet med det i mellemperioden, og de har også hver især fået feedback på individuelle personlighedstests (neo pi-r) og udfyldt teamklima-testen (TCI) for anden gang.

146

Kapitel 7: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 3

Leo går først på med sit projekt om at lave en halv dag med sit personale om, hvordan fusionen går. Han lægger ud med, at han har styr på det og har lavet en meget åben dag, hvor der er plads til at sige, hvordan man har det. Alle nikker og er klar til at gå videre efter fem min. Jeg spørger til de andre, om der virkelig ikke er nogen af dem, der synes noget andet end det, Leo synes, og som kunne gå ind og undersøge/udvikle hans design yderligere. Det får Tom forsigtigt i gang. Leo går i gang med at forsvare sig. Det opdager han med det samme og siger det højt. Anders og Tom bakker ud og lader alle gøre, som de vil. Alice holder så fast i, at det godt kan være, at de som organisation har nogle interesser i, at Leo gør det på en bestemt måde, så der kommer noget ud af det, de kan forholde sig til. Da den diskussion dør lidt ud, introducerer Tom sin egen oplevelse med at håndtere en ”brokkerunde” fra medarbejderne. For at kunne klare det, må man være klar i mælet som leder, om hvad realiteterne er, og hvordan man forholder sig til utilfredsheden. Det kan Leo bruge, og de diskuterer længe indirekte, hvordan ledelsens indstilling skal være til utilfredsheden med de ændrede arbejdsopgaver. De fortaber sig måske lidt i den, og jeg beder dem om at relatere det til Leo og stille ham spørgsmål. Det gør de lidt, men svinger tilbage til at finde den bedste indstilling. Jeg insisterer hårdere, og de får stillet nogle spørgsmål, givet ideer, og han er tilfreds ved afslutningen. De fortsætter til Steens projekt. Steen fortæller, at det går godt. Han får lavet fine kontakter til kunderne. Efter at have fortalt det signalerer han, at han er færdig. Alice spørger da ind til, hvordan det er forløbet, og Tom og Leo spørger til, hvad det er for opgaver, de får, og hvad de vil gøre anderledes fremover. De får en engageret snak om salg og kontakten til kunderne. De får også arrangeret, at Tom skal med Steen på et salgsbesøg fra QIT, som de håber at lære noget af. Alice går på som den næste. Hendes projekt var at geare organisationen til de nye tider. Hun fortæller, hun har arbejdet hårdt for at få lavet overblik over, hvad hver enkelt medarbejder har af opgaver, og budgettet for 08. Hun har fået organiseret en økonomisk rådgiver til at hjælpe sig, som kommer senere på ugen. Hun har brug for ordentlig sparring for at kunne gå til bestyrelsen. Hun skal også introduceres grundigt til det nye økonomisystem og deres selskabsstruktur. Særligt Leo spørger ind og hjælper hende blive tydelig på, hvad hun skal bruge rådgiveren til. Herefter starter jeg en længere intervention for at få Alice til at se, at den personlige udfordring i hendes projekt er, at hun skal bede om hjælp fra specialister, selvom det koster, og selvom hun ikke helt ved, hvad hun skal spørge om. Der oplever jeg, at hun bliver for ”småsparende” i forhold til det ansvar, hun står med. Hun protesterer, men tager lidt af det til sig. De andre går med ind og stiller spørgsmål, og de får en meget konkret snak. Og Alice takker for inputtene. De glider over i en snak om regnskaber for de enkelte afdelinger, inden de fortsætter til Toms projekt. Han havde sat sig flere opgaver for, der handlede om at håndtere udviklingsafdelingen og hans øvrige arbejde bedre, så han ikke blev så stresset og blev flaskehals. Mens han taler, smiler Alice overbærende. Leo spørger til, hvorfor hun ”gnækker”, og hun forklarer, at Tom jo også altid skal være med i alt. De spørger alle ind, lidt kunstigt, og flere af spørgsmålene tager snakken til relaterede emner som fx uddelegering. Det giver dem nogle væsentlige diskussioner, men det kræver spørgsmål fra mig for at bringe dem tilbage til at hjælpe Tom. De får indsigt i Toms dilemmaer, men jeg tror ikke, konklusionen bliver meget anderledes end introduktionen. Casepræsentation 17: 1.11 coaching i hinandens projekter

147

Kapitel 7: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 3

Det interessante ved denne case er, at der foregår så meget uformel beslutningstagning, og at episoden samtidig bryder alle tre typer af teammønste. Udbyttet af episoden er ifølge deres evalueringer tryghed. Dermed lader det relationelle til at have overvægt. Rammesætningen i casen her er coaching eller projektopfølgning. De er instrueret i at fortælle om deres udviklingsprojekt, og de andre skal blande sig på en god måde. Bruddet på relationsdybden består i, at de spørger ind til hinanden, blander sig, og at jeg udfordrer dem hver især. De lærer hurtigt at stille spørgsmål. Allerede i anden runde fungerer det, og de blander sig på en god og frugtbar måde. Forhandlingsfasen består her i, om alle følger trop i åbenheden. De prøver, så godt de kan, at stille spørgsmål og bliver bedre til det runde for runde. De rapporterer senere, at det giver god tillid og kendskab til hinanden – på trods af at Steen ikke stiller op med et problem, de kan hjælpe med. De nævner det i telefoninterviewene, så hans tilbageholdenhed har formentligt holdt relationsuddybningen lidt tilbage. Der differentierer han sig, og forhandler uudtalt relationsdybden tilbage. Sådan kan et brud på relationsdybden se ud. Nedenfor præsenteres brudtypen omkring de fælles mentale arbejdsmodeller. Brud på fælles mentale arbejdsmodeller Denne type udviklingsepisode er inspireret af cases som pandora-modellen (2.29), men også konfliktlistningen (1.19), målsætningen (1.01), lønkonflikten (1.14) og flere andre. I mange episoder indgår et opgør med en eller flere af de fælles mentale arbejdsmodeller, som teamet typisk uudtalt har opbygget. Det kan være, at der slet ikke er nogen fælles model i forvejen. Det kan være, den er for simpel eller for kompliceret til at være brugbar. Rammen kan være hvad som helst, for ofte brydes og forhandles modeller implicit under andre diskussioner. Coaching-eksemplet ovenfor (1.11) viser, hvordan fokus er på at hjælpe hinanden med projekter, men hvor mange fælles holdninger afstemmes undervejs. Men de kan også være eksplicit iscenesat med en opgave og specialiserede teknikker som i målsætningsøvelsen. Både differentieringen og integrationen kan være udtalt og på dagsorden, som de er i pandora-casen, eller de kan være implicitte i baggrunden, som de er i parkeringen af lønkonflikten. Der var der enighed på overfladen, mens indirekte prøveballoner, alliancer og afstemninger uudtalt alligevel opbyggede en mere kompleks fællesforståelse af konflikten. Teams vil have et utal af fælles mentale arbejdsmodeller, som løbende kan udvikles. Mest oplagt er fælles mentale modeller for teamets mål, organisationens situation, teamets selvforståelse, deres strategi, rollefordeling, konfliktområder m.fl. Nedenfor præsenteres en case, hvor BETA-teamet arbejder med deres fælles mentale arbejdsmodel over rollefordelingen i teamet, herunder forudsigelige rollebaserede uoverensstemmelser. Case 2.13: Åbenhed om roller i teamet Jeg resumerer teamets placering samlet på personlighedstestene. Bodil spørger til huller i teamet. Jeg pointerer, at de faktisk er meget godt dækket ind ift. forskellighed. Udfordringen bliver ikke, at de mangler noget, men hvordan de får de forskelligheder, de har, til at fungere. Derefter ridser jeg en forenkling af Belbins teamroller42 op og lader dem vurdere, hvor de vil placere hinanden. De får både talt om deres egne oplevelser, og hvordan andre oplever dem. Særligt Bodil bliver grebet af muligheden for at se, hvem der kan 42

(Belbin, 2005)

148

Kapitel 7: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 3

hvad, og hvordan de kan komme til at forstå deres forskelligheder. Så de får placeret hinanden på de forskellige roller. Kenneth (konsulent) spørger til, om de kan genkende nogle af konflikterne mellem rollerne i deres team. De kommer med et par sjove og lidt karikerede eksempler på, hvordan de bliver irriteret på hinanden og har svært ved at respektere deres forskellighed. Men også hvor de kan danne alliancer to og to, fx ”os der liige skal tænke det igennem først” etc. Casepræsentation 18: 2.13 Åbenhed om roller i teamet

Rammen er en præsentation af testen af teamet og af den tilpassede Belbin-model med en tilhørende opgave om at placere hinanden og reflektere over konsekvenserne. Bruddet er, at de bliver tydelige på deres indbyrdes roller og får ord til at rumme deres forskelle og give plads til de uenigheder, som forskellighederne giver anledning til. Differentieringen består i forhandling af, hvor meget man vil låses i en rolle. Ingen vil placeres alt for entydigt, og alle vil på flere roller. Integrationen er skrevet på tavlen, hvor man kan se, hvor alle er placeret to til tre steder. Man kan ikke se meget reparation, men der er nok ”kølende” initiativer hele vejen igennem. De ændrer ikke adfærd som sådan, men taler mere direkte om nye emner, hvilket samskaber en ny forståelse af deres roller og konflikterne imellem dem. Udbyttet er en ny og mere fælles mental model over deres samarbejde, roller og potentielle konflikter. Fra telefoninterviewene husker jeg, at flere oplevede det som en lettelse eksplicit at have en rolle i teamet: ”Jeg er den, der…” Læg også mærke til gennem dette kapitel, at typerne af teammønstre er tæt forbundne hen over præsentationerne af de tre typer af brud. De kan optræde hver for sig, men generelt er teamfærdighederne en forudsætning for, at teamet kan have fokus og fællesskab nok til at risikere betydende udfordringer af relationsdybden. Og en god relationsdybde og en vis mængde mål og fokus er forudsætningen for at få viden nok, ærlige udmeldinger nok og forpligtelse nok til at skabe holdbare fælles mentale arbejdsmodeller.

7.2 Formulering af alternativer Ovenfor blev den kategorisering, der er trådt tydeligt frem af databearbejdningen, præsenteret. For at udfordre den med alternative eller supplerende meningsfulde kategoriseringer sorterede jeg episoderne groft efter en række mulige kriterier. Sortering leder til temaer I første omgang prøvede jeg blot at gruppere episoder, der umiddelbart mindede om hinanden. I takt med at jeg grupperede dem, krystalliserede det sig, hvad fællestrækket var for hver gruppe, og jeg kunne navngive dem. Bemærk, at sorteringen umuliggør at samme episode kan være i flere grupper. Derfor får metoden ikke alle koblinger med, men tvinger til gengæld forskeren til at sortere efter de mest fremtrædende træk. Her ses grupperne fra den umiddelbare sortering:

Umiddelbar gruppering

ALFA

BETA

Konflikt Mødeteknik Åbenhed Hjælp til hinanden

2 3 3 2

6 4 4 3

149

Kapitel 7: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 3

Holde igen Dialog Mål Refleksion Positivitet Ugrupperbare

0 2 1 2 3 1

2 4 4 0 3 4

Tabel 18: Umiddelbar gruppering og navngivning af grupper af cases

Det fremgår, at begreber fra alle tre perspektiver indgår. For at prøve forskellige opdelinger prøvede jeg også at sortere efter, hvad der satte episoderne i gang, og hvilken aktivitet teamet var i gang med, da episoderne indtraf. Det gav nedenstående to tabeller:

Igangsættere

ALFA

BETA

Teori Feedback Intervention fra konsulent Personlig udvikling Erkendelse Organisatorisk urgency Overgangsobjekt Succes Andet (ingen igangsætter)

0 5 6 0 1 1 0 0 9

2 3 2 3 0 2 2 3 16

Tabel 19: Gruppering af cases efter, hvad der satte bruddet i gang

Aktivitet

Teammønster

ALFA

BETA

Balancering af deltagelse Møder Åbenhed Hjælp Anerkendelse Konflikt Målsætning Dialog Refleksion Andet

Processtyring

6 4 3 3 2 1 2 2 0

2 4 6 3 6 4 4 0 0

Relationer og realiteter

Samkonstruktion

Tabel 20: Gruppering efter, hvad der blev arbejdet med, og hvilket teammønster det vedrører

Det fremgår, at det var vanskeligt kvalificeret at kategorisere, hvad der satte episoder i gang. Mange kategorier fandtes kun i et af forløbene, og der var mange episoder, der ikke faldt i kategori med andre. Til

150

Kapitel 7: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 3

gengæld var opdelingen efter aktivitet mere rammende. Her fungerede aktiviteter inspireret af hvert af de tre perspektiver som en relevant inddeling, der dækkede alle cases. Samlet resulterede arbejdet med grupperinger i mange mulige typer af episoder. For at kunne indgå i den videre analyse måtte det reduceres til en enklere typologi, der indeholdt de vigtigste differentieringer. Med udgangspunkt i min umiddelbare gruppering kombinerede jeg ”refleksion” og ”dialog” til ”refleksion” tæt koblet op på ”samkonstruktion”; jeg slog ”hjælp” og ”åbenhed” sammen på grund af deres store slægtskab med relationsdybden. ”Holde igen” og ”balancering af deltagelse” var så små grupper, at jeg valgte at generalisere dem til ”arbejde med roller”. Det skyldes en observation af, at en del af de andre episoder havde rollearbejde indbygget; ikke som primært, men måske som sekundært tema. ”Positivitet” generaliserede jeg en anelse til ”oplevelse af eller forventning om succes”, der også dækkede over indholdet i casene. På den måde fik jeg et kombineret og forenklet bud på en taksonomi, der ville kunne indfange de fleste episoder i syv meningsfulde typer: Mål, processtyring, refleksion, åbenhed, roller, konflikt og fejring af succes. Denne typologi kaldte jeg gruppering efter ”temaer”. Med praktikerøjne er dette en meget interessant typologi, fordi den ligger så tæt op ad teknikker og facilitering af episoderne. Tabellen nedenfor viser, hvordan en sortering af episoderne fordelte sig på disse ”temaer”.

Temaer

ALFA

BETA

Målformulering Processtyring Refleksion Åbenhed og hjælp Roller Konflikt Fejring af og forventning om succes Andet

1 8 4 5 1 2 1

5 1 1 6 6 8 5

Tabel 21: Fordeling af episoder efter overordnet tema for arbejdet under episoden

Forming, storming, norming, performing Som svar på forskningsspørgsmål 3 var der således genereret to hypoteser: Udviklingsepisoder varierer primært i forhold til, hvilket teammønster der brydes i brud fasen; og/eller udviklingsepisoder varierer primært i forhold til, hvilket tema der dominerer arbejdet under episoden. Som et tredje alternativ valgte jeg at generere en hypotese ud fra Tuckman-Wheelans teoretiske model over teams’ udvikling (Wheelan, 2005a). Hypotesen lyder, at udviklingsepisoder varierer i forhold til, hvilken af de fem udviklingsfaser (forming, storming, norming, performing) som episoden tilhører. At undersøge denne hypotese nærmere ville også kaste lys over, om ledelsesteamene i undersøgelsen bevægede sig gennem Tuckman-Wheelans faser, og om de som i Wheelans studier (Wheelan, 2003) ikke kunne nå performing-fasen. Jeg eksperimenterede også med at inddele episoder efter Katzenbach & Smiths seks team-discipliner, og efter IPO-modellen, men de fordelte episoderne meget skævt med mange tomme kasser. Derfor virkede de ikke lovende som typologier for udviklingsepisoder.

151

Kapitel 7: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 3

Endelig tog jeg en hypotese med om andre typer. Der kan være masser af interessante typologier, og den hypoteseafprøvende databearbejdning, der var den næste omgang databearbejdning ,kunne let give anledning til nye hypoteser til netop dette spørgsmål. Hypoteserne for de valgte sæt af variationer ser således ud som i tabellen nedenfor. Der kan være utallige andre måder at sortere variationer over udviklingsepisoder på. Men disse er dem, den hypoteseprøvende databearbejdning i forbindelse med forskningsspørgsmål 3 efterfølgende afprøvede (se kapitel 10). Hvor dette kapitel blot sorterede episoderne for at genere typologier, blev hver enkelt episode i den hypoteseafprøvende databearbejdning opgjort i forhold til, om den tilhørte hver enkelt variation. Én episode kan da godt passe med flere variationer og således svække typologiernes kvalitet som ”mest fremtrædende variationer”. Kategoriseringer Teamstrukturer Typer 1. Færdigheder

Temaer 1. Målformulering

Udviklingsniveau 1. Forming

2. Relationsdybde

2. Processtyring

2. Storming

3. Mentale

3. Refleksion

3. Norming

4. Åbenhed

4. Performing

5. Roller

5. Andet

arbejdsmodeller 4. Andet

Andre ?

6. Konflikthåndtering 7. Fejring og forventning 8. Andet Tabel 22: Overblik over de konkurrerende hypoteser til forskningsspørgsmål 3

De seneste tre kapitler har nu fremlagt og illustreret dels de genererede hypoteser til hvert forskningsspørgsmål, dels arbejdet med at generere dem. Med hypoteser og alternativer således formuleret for alle tre forskningsspørgsmål diskuterer det næste afsnit hele den hypotesegenererende databearbejdning.

7.3 Diskussion af den hypotesegenererende databearbejdning Denne afhandling benytter sig af to forskellige databearbejdningsstrategier. Først den serielle hypotesegenererende ”buttom up”-strategi, beskrevet i kapitel 5-7, og derefter den parallelle hypoteseafprøvende ”top down”-strategi, beskrevet i kapitel 8,9 og 10. Den hypotesegenererende databearbejdning har ledt frem til en række konkurrerende svar på projektets forskningsspørgsmål:

152

Kapitel 7: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 3

Forskningsspørgsmål 1. Er udviklingsepisoder et identificerbart fænomen?

Svar Ja, via observation

Alternativ hypotese Ja, identificerbare i erindringen

Alternativ hypotese 2

2. Hvordan forløber udviklingsepisoder?

Ramme, brud, forhandling, reparation

Hver især enten træningsdynamik, modnings/realitetsdynamik eller samkonstruktionsdynamik

3. Hvilke variationer af udviklingsepisoder er fremtrædende?

Færdigheder Relationsdybde Mentale arbejdsmodeller Andet

Alle enten managementdynamik Psykodynamisk dynamik eller socialkonstruktionistisk dynamik Målformulering Processtyring Refleksion Åbenhed og hjælp Roller Konflikthåndtering Fejring og forventning Andet

Forming Storming Norming Performing Andet

Nulhypotese Nej, det er ikke, deltagerne overkollaborerer evt. Intet mønster

Ingen, eller noget helt andet er mest fremtrædende

Tabel 23: Overblik over de konkurrerende hypoteser til hvert forskningsspørgsmål

Til alle metoder og alle udførsler er der en række oplagte kritikpunkter, som det er værd at være opmærksom på. De mest forskningsmetodiske spørgsmål blev diskuteret i kapitel 3 under diskussionen af designet. I dette afsnit vil jeg gengive tre centrale diskussioner, der er mere forbundet med udførelsen af databearbejdningen. Formatet er som tidligere præsentation af skarpformulerede kritiske spørgsmål, som har været debatteret under arbejdet, efterfulgt af svar på kritikken. Den hypotesegenererende databearbejdning er umulig at gå efter Hele beskrivelsen af den hypotesegenererende databearbejdning er primært en konstruktion. Der er ingen stringent logik i måden, data laves om til hypoteser på, og adgangen til rådata er meget svingende. Teksten bliver således blot en illustration, og ikke en ret god en, da argumentationen for de enkelte hypoteser ikke er særligt detaljeret, blot antydet. Det gør hele delen meget subjektiv og afhængig af tillid til forskerens skøn og vurderinger. Ville andre forskere ikke med det samme materiale være nået frem til andre påstande og modeller? Jo, den kreative og ekspertise krævende proces med at genere teori er uigennemskuelig. Jeg har ikke læst nogen, der har kunnet forklare den troværdigt med andet end intuition, tavs mønstergenkendelse og hårdt næsten kunstnerisk arbejde – ”Crafting” (Palus & Horth, 2002). Selv inden for grounded theory skal begreber og kondenseringer opstå gennem et menneskeligt erkendelsessystem. Så hvis man ønsker at kunne kontrollerer processen i detaljer, skal man som Dul og Hak (2008) udelade den eksplorative teorigenererende del i den videnskabelige rapportering. Alternativt må man begrænse data og forenkle konklusioner til, hvad der på et overkommeligt antal sider kan analyseres stringent og totalt gennemsigtigt. Det virker dog uhensigtsmæssigt i et udforskende ”Research & Development”-projekt, der skal bruges i praksis, at udelade den hypotesegenererende proces eller lade formidlingen begrænse erkendelsen så

153

Kapitel 7: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 3

voldsomt. At processen ikke er præcis, mekanisk eller totalt gennemsigtig behøver dog ikke at betyde, at den er usystematisk eller utroværdig. Serielle casestudier er en systematisk og anerkendt proces med at udsætte sig for data, teori, egen erfaring og ekspertvurderinger, og case for case bygge modeller, forkaste dem og justere dem. Det er det, jeg har gjort. Og ved at vælge at bruge det fulde, komplekse datamateriale i databearbejdningen for at få de bedste erkendelser, har jeg også indirekte valgt, at formidlingen bliver formidling af arbejdsform og erkendelser, ikke en nøjagtig gennemgang af slutninger. Det ville kræve en meget langsommelig bearbejdning, mange sider og meget tålmodige læsere. Den hypotesegenererende databearbejdning tilstræber således troværdighed; ikke i kraft af objektiv deduktion, men gennem en systematisk proces og eksemplificering. Jeg har vurderet, at det er en mere frugtbar kvalitetssikring af hypoteserne at afprøve dem med en anden databearbejdningsstrategi (i kapitel 8,9 og 10) end at prøve at dokumentere, hvordan hver enkelt pointe er udsprunget udadleligt af gennemsigtig interaktion mellem teori, erfaring og mange punkter i datamaterialet. Ved eksplicit at inddrage konkurrerende modeller og hypoteser forsøger jeg at gøre klar til yderligere undersøgelse af den relative kvalitet af hypoteserne. Man kan således ikke kontrollere selve teorigenereringen, blot selv vurdere dens troværdighed og lade processen, de mange overvejelser og eksempler inspirere til ens egne hypoteser. Dybden i analysen er utilstrækkelig Ved at bryde teamenes udviklingsforløb op i episoder og præsentere dem i blandet rækkefølge går konteksten til udviklingen tabt. Kombineret med valget af at bearbejde mange episoder hurtigt og kortfattet betyder det, at databearbejdningen ikke får samme kvalitet i beskrivelsen som meget kvalitativ forskning, og at man som læser bliver forvirret og ikke kommer så tæt på observationerne. Kunne det ikke være fremstillet mere sammenhængende? En af mulighederne i dette projekt var at lave lange sammenhængende beskrivelser af de to udviklingsforløb eller dybe beskrivelser af enkelte episoder. Men da fokus for forskningsprojektet er udviklingsepisoder som fænomen vurderede jeg, at de sammenhængende beskrivelser trak fokus væk fra episoderne og over på forløbene, og få dybe analyser ville mangle den troværdige identifikation af mønstre på tværs af cases, som forskningsspørgsmålene efterspørger. Den røde tråd i fremstillingen skulle være erkendelsen af tværgående mønstre mellem udviklingsepisoder, ikke teamenes overordnede udviklingsproces. For at forstå udviklingsepisoder og besvare forskningsspørgsmålene er det min overbevisning, at de korte beskrivelser af enkelte cases er det relevante, primære formidlingsniveau frem for få lange eller dybe beskrivelser. Fokus er fænomenet udviklingsepisoder, og det er gennem de tre hypotesegenererende kapitler beskrevet så omfangsrigt, som rammen tillader, med omkring 25 siders beskrivelser af omkring 20 variationer. Kapitel 8, 9 og 10 rummer endnu mere beskrivelse, men på et endnu mere tværgående niveau. I selve arbejdet med data har jeg naturligvis også haft blik for sammenhængene gennem forløbene og analyseret langt dybere og mere detaljeret, end hvad der gengives i kapitlerne. Men det har været som kontekst, som jeg har måttet beskære til fordel for at holde det rette fokus i fremstillingen. Læsere der gerne vil have overblik over samtlige cases og udviklingen gennem forløbene, henvises til casebiblioteket i appendiks, hvor casene fra hver udviklingsforløb er resumeret kronologisk. Hypoteserne er for mange og for komplicerede De fleste empiriske studier vil generere propositioner om kausale sammenhænge, hvor det fremgår, hvad den uafhængige og afhængige variabel er, og hvilken form for sammenhæng man postulerer. De færreste af hypoteserne i dette studie har denne karakter, hvilket vil gøre det vanskeligt at lave dem til variable og

154

Kapitel 7: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 3

dermed afgøre, om hypoteserne holder for et givent datamateriale. Derudover koncentrerer de fleste empiriske studier sig om en enkelt central proposition eller højst et par stykker. Ved at generere så mange og så komplekse hypoteser som dette studium, svækkes studiet så ikke? Og vanskeliggør det ikke at lave et design, der er optimalt egnet til at teste den enkelte hypotese og dokumentere den ordentligt? Det kan virke overvældende med de mange hypoteser. Reelt er der dog kun tale om ét svar på hvert forskningsspørgsmål, suppleret af to-tre alternativer. Jeg kunne godt have valgt at formulere hypoteserne som propositioner – det var de på et tidspunkt i databearbejdningen. Det bliver dog til mange, og de bliver aldrig til påståede sammenhænge mellem variable. Det lægger forskningsspørgsmålene ikke op til, og det ville kræve utallige konstruerede variable. Man må formulere sine hypoteser med den præcision, forskningsfeltets modenhed tillader. Skemaet ovenfor med hypoteserne er klart nok til at kunne anvendes på det samlede antal cases; hvordan beskrives i næste kapitel. Fremtidige studier kunne skabe værdi for feltet ved at afprøve få centrale hypoteser grundigere, men det forudsætter en yderligere teoriudvikling, som denne udforskende undersøgelser er en del af. Hermed afsluttes diskussionen for nu. Inden kapitel 8,9 og 10, der undersøger hypoteserne nærmere med en afprøvende bearbejdningsstrategi, præsenterer næste afsnit kort en række af de væsentligste implikationer af de foreløbige hypoteser.

7.4 Potentielle implikationer Et klassisk teoretisk funderet forskningsprojekt ville gemme implikationerne til afslutningen. I et projekt i den gryende fase af teoriudviklingen giver det dog mening løbende at have blik for, hvad implikationerne bliver, hvis de foreløbige resultater holder, og man tager dem alvorligt. Det hjælper til at se, om konklusionerne er troværdige, nyttige, tilstrækkeligt nye og betydningsfulde til at berettige yderligere interesse. Og det hjælper den enkelte læser med at vælge, om det svarer til hans forståelser og interesser, og dermed om energien skal bruges på skepsis og modbevis af argumentationen, eller støtte og udvikling af yderligere potentialer. Nedenfor præsenteres kort tre primære implikationer for teori, tre implikationer for ledere og tre implikationer for konsulenter, som de så ud halvvejs i projektet. For teori om grupper Hvis man tager de foreløbige hypoteser om udviklingsepisoder i ledelsesteams alvorligt, har det flere implikationer for teorien om gruppers udvikling. For det første introducerer de et nyt fænomen: udviklingsepisoder. Andre har som nævnt iagttaget lignende fænomener, så det kan også være en ny måde at begrebsliggøre et iagttaget fænomen på. Hypoteserne præsenterer et alternativ til kontinuert udvikling, faseudvikling eller revolutionær udvikling i teams. At udvikling slider og er risikabelt er endnu en teoretisk pointe fra hypoteserne. Med de mange veletablerede idealer for teamarbejde og de mange højt udviklede værktøjer til rådighed kan det være svært at forstå, hvorfor ledelsesteams ikke blot absorberer den forhåndenværende viden. Fasemodellen illustrerer, at opbygningen af teamet foregår gennem brud på teammønstre, der dels kræver særlige rammer, men som også er forbundet med risiko for tab af tid, status og momentum, og som slider på motivation og relationer. Det understreger, at teamudvikling er mere end indlæring og må forstås langt mere nuanceret.

155

Kapitel 7: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspørgsmål 3

Endelig gemmer der sig en række replikationer i resultaterne. Jeg har genfundet bevidste og ubevidste teamprocesser, eksplicit og implicit kommunikation, overgangsobjekter, sense making, alle de tre udviklede perspektiver, samt betydningen af målsætning, refleksion, dialog og åbenhed, som motorer i teamudvikling. På trods af deres ubetvivlelige betydning i videnskab kan det være svært at få opmærksomhed på replikationer, men det er da et positivt bidrag at bekræfte, at de fænomener også springer ud af mine data, eller at de begreber er nyttige til at give mening til dem. For ledere Den nok vigtigste implikation af hypoteserne for ledere er, at de rammer, de har til daglig, er væsensforskellige fra de, der lader til at skabe udviklingsepisoder. Rammesætningen til effektiv udvikling er domineret af fleksibilitet, eksperimentering, idealer og træning, hvorimod rammen for effektiv drift mere er domineret af styring, tidsoptimering og momentum – selvom man i begge tilfælde arbejder med de samme udfordringer. Meget tyder på, at man skal være enige om, hvornår man gør hvad. Derudover betyder fasemodellen, hvis den tages alvorligt, at teams gennem udviklingsepisoder opbygger mønstre, der gør, at de kan dele mere viden, tage vanskeligere diskussioner og lande større konflikter. Det betyder, at særlig vanskelige problemstillinger optimalt set ikke bør præsenteres i én omgang, ligesom der heller ikke bør tages endegyldigt beslutning om dem. Det er bedre at tilpasse problemstillingerne til teamets niveau og så bryde vanskelige problemstillinger op, så teamet kan vokse under de første problemstillinger, inden det når til de vanskeligste elementer. Det understreger også betydningen af, at træne dialogfærdigheder i teamet, for undervejs at kunne skabe kvalificerede fælles mentale arbejdsmodeller. Endelig giver variationerne af udviklingsepisoder god inspiration til, hvor man kan sætte ind, hvis man vil løfte sit team: Har ens team arbejdet nok med konflikt, med åbenhed, med refleksion, med målsætning etc.? Eller er der nogle af områderne, hvor det formentlig kunne lave nogle løft ved at opøve kompetencer og bryde nogle mønstre? For konsulenter For konsulenter er den nok vigtigste implikation, at der her er en form for udvikling med stor betydning, der med opmærksomhed på hvert trin kan skabes på kort tid. Varig forbedring ved hjælp af midlertidig tilførte ressourcer er konsulenters berettigelse, så her er en oplagt ydelse at udvikle sig inden for. Der er dog ikke så meget tale om en kogebog, som en analysemodel. At begrebsliggøre, hvor teamet er, og hvorfor det gør, som det gør, kan hjælpe med at træffe vigtige interventionsbeslutninger. Der er implikationer af hver enkelt fase i modellen. Hvordan bygges rammer, hvordan brydes mønstre, hvordan forhandles, hvordan repareres? Typerne giver også anledning til at kigge i sin værktøjskasse. Har jeg god teori, værktøjer og øvelser inden for hvert af de tre mønstre og syv temaer? Endelig giver hypoteserne anledning til en god portion ydmyghed hos konsulenter. Udvikling lader til at opleves forskelligt af henholdsvis ledere og konsulenter, og det kan være svært at gøre sig klog på, hvornår en dynamik i teamet tjener et formål, man bare ikke forstår, og hvornår den er uhensigtsmæssig. Således kunne projektet godt stoppe her med spændende, nye hypoteser udvundet gennem kvalitativ analyse af et stort, komplekst datamateriale. Det er dog blot en smagsprøve på nogle af hypotesernes

156

Kapitel 7: Hypotesegenererende databearbejdning, forskningsspĂ¸rgsmĂĽl 3

potentielle implikationer. Det skulle gerne give indtryk af deres kvalitet som ny teori. Afhandlingens kapitel 8,9 og 10 laver herefter en yderligere bearbejdning og justering af teorien. Kapitel 11 sammendrager og diskuterer konklusionerne og vender tilbage til projektets implikationer for teori, forskningsmetode og praksis.

157

Kapitel 8: Hypoteseafprøvende databearbejdning, forskningsspørgsmål 1

Kapitel 8: Overblik fra den hypoteseafprøvende databearbejdning: Er udviklingsepisoder et identificerbart fænomen? 8.1 INDLEDNING TIL HELE DEN HYPOTESEAFPRØVENDE DATABEARBEJDNING (KAPITEL 8-11) .......................................................... 158 8.2 ER UDVIKLINGSEPISODER ET IDENTIFICERBART FÆNOMEN? ................................................................................................. 160 Udformning af tværgående tabel .......................................................................................................................... 160 8.5 ANALYSER AF DE TVÆRGÅENDE DATA ............................................................................................................................. 164 Kan deltagere identificere udviklingsepisoder? ..................................................................................................... 164 Passer de rapporterede episoder med operationaliseringen af udviklingsepisoder?............................................. 164 Rapporterer deltagerne de samme episoder?........................................................................................................ 164 Vurderer deltagerne episoderne ens? .................................................................................................................... 166 Korrelerer ledere og konsulenters vurderinger? ..................................................................................................... 166 Hvilken udvikling foregår episodisk? ...................................................................................................................... 167 8.3 KONKLUSIONER PÅ DET HYPOTESEAFPRØVENDE ARBEJDE MED SPØRGSMÅL 1......................................................................... 169

8.1 Indledning til hele den hypoteseafprøvende databearbejdning (kapitel 8-11) Projektets tre forskningsspørgsmål handler alle tre om træk ved fænomenet udviklingsepisoder på tværs af enkelte cases. Det er en del af begrundelsen for ambitionen om at sammenligne så mange cases som muligt i projektet samtidig med, at jeg får tilstrækkeligt detaljeret dynamik med. Da det i dataindsamlingen viste sig, at deltagerne rapporterede langt flere cases, end jeg oprindeligt regnede med, blev det tydeligt, at det ville blive ressourcemæssigt uoverskueligt og ikke tilstrækkeligt frugtbart at bearbejde og formidle alle 54 cases med den oprindelige strategi med detaljerede fortolkninger ud fra tre forskellige perspektiver. Enten skulle jeg udvælge nogle få af casene og holde mig til at beskrive og analysere dem, eller jeg skulle bruge en anden strategi til at bearbejde de mange cases. Jeg valgte en kombination af begge dele: Først bearbejdede jeg cases en ad gangen for at opnå en grundlæggende forståelse og en række hypoteser. Resultater blev beskrevet i kapitel 5, 6 og 7. Derefter bearbejdede jeg alle cases mere snævert og målrettet for at afprøve hypoteserne. Hvor den hypotesegenererende databearbejdning var seriel og ”bottom up”, fordi den tog én case ad gangen og gik fra data til teoretiske påstande, så var den hypoteseafprøvende databearbejdning parallel og ”top-down”, fordi den startede med de teoretiske påstande og testede dem i forhold til de mange empiriske cases samtidigt. Ved hjælp af disse to forskellige strategier blev det muligt at skabe både dyberegående beskrivelser og hypoteser samt de brede tværgående analyser, som forskningsspørgsmålene lægger op til. Bemærk, at selvom den hypoteseafprøvende databearbejdning låner begreber som hypoteser og afprøvning fra kvantitative forskningsstrategier, så benytter den hypoteseafprøvende databearbejdning grundlæggende den samme strukturerede, overvejende kvalitative, forskningsstrategi som den hypotesegenererende databearbejdning. Ambitionen er at producere en særlig form for tværgående

158

Kapitel 8: Hypoteseafprøvende databearbejdning, forskningsspørgsmål 1

beskrivelser, her kaldet ”tværgående tabeller” 43, og gennem dette arbejde med data at forbedre de hidtidige bud på svar til forskningsspørgsmålene. I praksis foregik den hypoteseafprøvende databearbejdning ved, at jeg på baggrund af de konkurrerende hypoteser fra kapitel 5, 6 og 7 udarbejdede tværgående tabeller, der kunne bruges til at opgøre44 alle cases en ad gangen i forhold til de centrale spørgsmål. I forhold til spørgsmål ét handlede det blandt andet om, hvor mange deltagere der identificerede episoden, og hvor enige de var om betydningen. I forhold til spørgsmål to handlede det blandt andet om, hvorvidt de påståede faser kunne identificeres, og hvad de indeholdt. I forhold til spørgsmål tre handlede det blandt andet om, hvorvidt episoderne passede ind i de påståede variationer af episoder. Jeg gennemgik de kvantitative og kvalitative data for hver case, en ad gangen, så videoen igennem igen, opsummerede casen (hvis jeg ikke havde gjort det i det hypotesegenererende arbejde). Herefter udfyldte jeg de tværgående tabeller for den pågældende case og noterede mine overvejelser. Sådan fortsatte jeg i knap 3 uger gennem samtlige 54 cases fra de to udviklingsforløb. Undervejs noterede jeg løbende overvejelser og ideer til nye hypoteser, så processen med at udarbejde tabellerne fortsat kunne give anledning til mere detaljerede revisioner eller nye indsigter. De udfyldte tværgående tabeller skabte et overblik til hvert forskningsspørgsmål, og de kunne bruges til at udføre en bredere afprøvning af i hvilket omfang, mine hypoteser fra den tidligere bearbejdning kunne forsvares over for denne anderledes bearbejdning af det samlede materiale.

Figur 34: Eksempel på tværgående tabel før de blev elektroniske

Den hypoteseafprøvende databehandling ville have fået ekstra troværdighed for kvantitativt orienterede forskere, hvis jeg havde haft endnu flere cases på udviklingsepisoder, en mere blandet stikprøve, og eksterne kodere til at opgøre casene og sammenligne deres vurderinger. En sådan procedure forudsætter dog eksistensen af relevante afprøvede kodningsmetoder og lå derfor uden for dette projekts rækkevidde45. Trods dette viste det sig, at den hypoteseafprøvende databearbejdning kunne tilføje nye argumenter og nye nuancer til det teorigenererende arbejde, som er projektets kerne.

“Cross-case displays” i Miles og Hubermans terminology (Miles & Huberman, 1994) “To enter” i Miles og Hubermans terminology (Miles & Huberman, 1994) 45 Og ville have medført sin egen række af udfordringer og kritikpunkter. Hvem siger fx at 4 studentermedhjælperes vurderinger, blot fordi de er enige, er bedre end en eksperts, der kender teamene og materialet ud og ind, og har diskuteret det med andre. 44

159

Kapitel 8: Hypoteseafprøvende databearbejdning, forskningsspørgsmål 1

De næste 3 kapitler beskriver arbejdet med den hypoteseafprøvende databearbejdning – et forskningsspørgsmål ad gangen. For hvert spørgsmål forklares, hvordan de tværgående tabeller blev udarbejdet på baggrund af de i kapitel 5-7 opstillede hypoteser. Derefter præsenteres erkendelser fra arbejdet med at udfylde tabellerne, det resulterende overblik over casene, og de mest relevante analyser af tabellerne uddybes yderligere. Dette kapitel gengiver således produktionen af tværgående tabeller, der kunne styrke vurderingen af hypoteserne om, hvorvidt udviklingsepisoder er et identificerbart fænomen. Kapitel 9 gengiver arbejdet med at bearbejde data til at vurdere hypoteserne vedrørende forløbet af udviklingsepisoder. Og kapitel 10 gengiver arbejdet med at bearbejde data med henblik på at vurdere hypoteserne om forskellige variationer over udviklingsepisoder. Efter alle tre forskningsspørgsmål således er besvaret igen, nu med en anden form for uddybning og detaljer, opsummeres svarene kort i slutningen af kapitel 10, og den hypoteseafprøvende databearbejdning diskuteres. Kapitel 11 konkluderer på hele projektet og dets implikationer for teori, yderligere forskning og praksis.

8.2 Er udviklingsepisoder et identificerbart fænomen? Udformning af tværgående tabel Forskningsspørgsmål 1 spørger, om udviklingsepisoder er et identificerbart fænomen. Den hypotesegenererende databearbejdning har skabt tre overordnede hypoteser: ”Ja, udviklingsepisoder kan identificeres via observation”, ”ja, udviklingsepisoder kan identificeres i erindringen”, og ”nej, fænomenet kan ikke indfanges”. Nedenstående tabel viser de tre hypoteser med deres forventede mønstre i data. Til den hypoteseafprøvende databearbejdning skulle hypoteserne formuleres, så det blev tydeligt, hvilke indikatorer der skulle findes i data som argumenter for en hypoteses styrke eller svaghed. Kendetegn/Hypoteser Identificering

Udviklingsepisoder Ledere kan identificere dem (vha. observation)

Præcision

Rapporteringer passer med operationaliseringen De identificerer de samme De vurderer betydningen af øjeblikkene ensartet

Enighed Betydning

Højdepunktskonstruktioner Ingen punktuering Ledere kan ”identificere” Ledere kan enten ikke dem (i erindring) identificere, eller de er overkollaborerende Episoder dækker over alt Episoder beskrives som muligt vage populærforståelser Individuelt identificerer de forskellige Individuelt vurderer de dem forskelligt

Umuligt at afgøre om de er de samme Alt bliver vurderet idealiseret højt

Tabel 24: Hypoteser til spørgsmål 1 samt indikatorer til belysning af hypoteserne

Hvis udviklingsepisoder er identificerbare via observation, vil lederne og konsulenterne let kunne identificere dem. Deltagerne i udviklingsforløbene vil formentlig i høj grad identificere de samme episoder, og de episoder, de identificerer, vil stemme overens med afhandlingens operationalisering af udviklingsepisoder (kortvarighed, adfærdsændring og betydning for udbytte). Derudover vil der være stor enighed i vurderingen af de rapporterede episoders betydning for gruppens opgaveløsning.

160

Kapitel 8: Hypoteseafprøvende databearbejdning, forskningsspørgsmål 1

Der kan også være tale om, at de rapporterede episoder er højdepunktsoplevelser, som ikke følger operationaliseringen eller er rekonstruktioner af intense eller vigtige episoder, der ikke nødvendigvis indeholder udvikling. Fx at ledelsesteamet når et mål eller har en god oplevelse. Hvis det er tilfældet, vil ledere og konsulenter også identificere episoder, men de vil ikke leve op til operationaliseringen, der kræver placering i afgrænset tid, adfærdsændring og forbindelse til resultatopnåelse. Individuelt adspurgt vil konsulenter og ledere i så fald også identificere forskellige episoder, fordi det ikke er forbundet til konkrete adfærdsmæssige ændringer og indeholder meget rekonstruktion. Betydningen af dem vil således også være rekonstrueret og derfor variere betydeligt fra person til person. Hvis udvikling i ledelsesteams ikke er punktueret overhovedet, vil deltagerne ikke kunne identificere episoder, eller de vil være overimødekommende over for forskeren og identificere noget vagt, forudsigeligt og populært46 som udviklingsepisoder, fx ”da vi blev bedre til at håndtere konflikter”. På grund af vagheden ville det da ikke være muligt at se, om episoderne reelt er de samme, og vurderingerne af dem ville også blive systematisk overpositive. For at kunne vurdere hvilken hypotese datamaterialet bedst understøtter, konstruerede jeg følgende tværgående tabel: Nr

Beskrivelse

Leder rapportering

Kons rapportering

Betydning

Enighed om Prototypiskhed betydning

Tabel 25: Tværgående tabel til spørgsmål 1

For hver episode udfyldte jeg beskrivelsesfeltet med udgangspunkt i de formuleringer de ledere eller konsulenter, der rapporterede episoden, brugte i telefoninterviewene. I de tilfælde hvor flere identificerede den samme episode, har jeg brugt den korteste beskrivelse, der enklest formidler episoden. Episoderne kan som illustreret i kapitel 6 indeholde flere brud, så beskrivelserne navngiver reelt mere episoderne, end de nødvendigvis beskriver essensen af dem. ”Lederrapportering” opgjordes ved at beregne hvor stor en del af de deltagende ledere, der rapporterede episoden. Hvis 2 ud af 6 ledere rapporterede en case, bliver lederrapporteringen således 33 procent. ”Konsulentrapportering” opgjordes på samme måde. I ALFA-casen, hvor jeg var eneste konsulent, er det altid 0 eller 100 procent, hvorimod der i BETA-casen kan være 0, 50 og 100 procent. Graden af ”betydning” opgjordes ved tage evalueringsskemaernes samlede antal plusser givet til én case af alle deltagere til samtlige udbytter og dividere det med det maksimalt mulige antal plusser. Så hvis alle deltagere vurderede, at episoden havde ”nogen” betydning (ét +) for opnåelsen af samtlige mulige udbytter, bliver betydningen 50 procent. Det vil sige halvdelen af det maksimalt opnåelige. Hvis halvdelen af deltagerne var enige om, at episoden havde stor betydning (++) for 2 ud af 8 mulige udbytter, bliver betydningen 12,5 procent. Udtrykket er således en kombination af stor betydning for ét udbytte og betydning for mange udbytter.

”Populært” brugt som anvendt inden for psykologiske tests for svar der er så forudsigelige og almindelige, at de formentlig dækker over en meget overfladisk bearbejdning.

161

Kapitel 8: Hypoteseafprøvende databearbejdning, forskningsspørgsmål 1

”Enighed om betydning” blev opgjort som standardafvigelsen i mængden af deltagernes individuelle anvendelse af plusser til hver episode. Det er en statistisk beregning af den gennemsnitlige afvigelse fra gennemsnittet, der her blot bruges til at give et systematisk tal som udtryk for, hvor store forskelle der var mellem deltagernes vurderinger. Hvis jeg som konsulent i episode 1.01 har brugt 9 plusser i evalueringen af episoden, og lederne har brugt 7, 16, 11 og 11 (ud af 28 mulige), bliver ”enigheden 3,3”. Det giver et udtryk for, hvor ens vurderingerne var. Et lavt tal betyder stor enighed. ”Prototypiskhed” udtrykker, hvor mange målbare træk fra den grundlæggende idé om udviklingsepisoder den pågældende episode har. Hvis en episode blev rapporteret af mere end én person, giver det et point per person mere end den ene, der har rapporteret. Hvis 3 har rapporteret episoden, får den således 2 point. ”Betydning” over 35 procent giver endnu et, enighed under 3 giver et. Søjlen giver et hurtigt overblik over, hvor mange cases der rapporteres af mange, har stor betydning, og som mange er enige om betydningen af. Intentionen var også at give et point for at have en identificerbar tidsramme på 3-45 minutter. I praksis viste det sig at være vanskeligt at sige, om episoderne faldt inden for tidsrammen, at jeg undlod den opgørelse. Der var stort set altid elementer af episoderne, der kunne siges at forløbe inden for 3-45 minutter, og elementer af dem som kunne siges at fortsætte meget længere. I stedet føjede jeg det til listen over nye hypoteser til spørgsmål 3. Måske kunne det være en nyttig variation over udviklingsepisoder at operere med, hvor koncentrerede episoderne er. Med denne tværgående tabel udfyldt på baggrund af de indsamlede cases kunne de tre konkurrerende hypoteser holdes op mod hinanden. Nedenfor vises opgørelsen af den tværgående tabel.

162

Kapitel 8: Hypoteseafprøvende databearbejdning, forskningsspørgsmål 1

Beskrivelse

1.01 1.02 1.03 1.04 1.05 1.06 1.07 1.08 1.09 1.10 1.11 1.12 1.13 1.14 1.15 1.16 1.17 1.18 1.19 1.20 1.21 1.22 2.01 2.02 2.03 2.04 2.05 2.06 2.07 2.08 2.09 2.10 2.11 2.12 2.13 2.14 2.15

Fælles mål Tillid til AT Erkendelser fra analysen Alice reagerer på, er vi bange nok? Hver enkelt præciserer et projekt Skifter ordstyrer under mødet Alice og AT planlægger mødet Skiftes til at være ordstyrer Konklusion på computer til web (Ris) og ros runde Coaching i hinanden projekter Leo tager ansvar for fremdrift Snak om refleksioner på teamtest Lønkonflikt parkeres Undersøgende om egne tests Alice om sin svære rolle Steen meget åben om test Alice pers input til Tom Listning af konflikter Alice går til tavlen Håndtering af sidespor Kobler sig på hinanden Jan personlig med sit projekt Olav siger, han keder sig Jørgen: ”I skal ikke rode i min butik” Sven får hjælp til at blive tydelig Vi skal være et team Sven præsenterer huset Alle enes om huset Bodil holder sig en del tilbage Sven laver ny udviklingsplan Olav fortæller sin historie Mere personlige historier fra alle Sven siger nej til KA, udarbejder eget projekt Åbenhed om roller i teamet Jørgen holdt igen Bodil kommenterer på den enkeltes person Huset indgår igen og igen som sammenhængskraft og mål Videoklip skaber historien om huset Jan irriteret på Olav Reaktion på AT’s intervention Bygger videre på hinanden Svens angreb på Jan Deler succeserne Kvitteringer til Olav om at komme ind i gruppen Spørger mere ind til hinanden Bedre til at håndtere forskelligheder Bodil meget anerkendende Vin og grin om aftenen Sven og Jan diskuterer ledelsesstil Samskaber pandoramodellen ved procesledelse Nu er vi ved at være et lederteam Beslutter at fordele medarbejderne anderledes Enderne hænger sammen ved afslutningen Antal/ gennemsnit

2.16 2.17 2.18 2.19 2.20 2.21 2.22 2.23 2.24 2.25 2.26 2.27 2.28 2.29 2.30 2.31 2.32 54

Leder rapportering 25 % 25 % 50 % 25 % 25 % 25 % 25 % 50 % 25 % 0% 0% 25 % 75 % 0% 100 % 50 % 50 % 25 % 25 % 50 % 50 % 25 % 80 % 40 % 20 % 40 % 20 % 40 % 60 % 0% 40 % 40 % 80 % 0% 20 % 20 % 20 %

Kons rapportering 100 % 0% 0% 100 % 0% 0% 0% 0% 0% 100 % 100 % 0% 100 % 100 % 0% 0% 0% 100 % 100 % 100 % 0% 0% 50 % 50 % 50 % 100 % 0% 50 % 50 % 50 % 100 % 100 % 0% 50 % 0% 0% 0%

betyd ning 39 % 31 % 29 % 28 % 36 % 31 % 29 % 31 % 26 % 38 % 36 % 34 % 36 % 15 % 35 % 31 % 32 % 26 % 30 % 24 % 30 % 34 % 30 % 35 % 32 % 36 % 31 % 41 % 49 % 23 % 29 % 32 % 33 % 13 % 38 % 5% 25 %

Enighed om betydning 3,3 5,4 3,7 4,1 4,7 5,5 4,1 5,1 3,4 5,2 1,6 5,7 3,8 4,7 1,1 3,9 3,2 2,9 5,1 4,0 3,4 4,2 4 2,7 5,8 1,5 2,2 4,6 3,6 4,6 3,2 3,3 3,9 3 3,1 7,1 4,3

20 % 20 % 20 % 0% 0% 0% 0% 20 % 0% 0% 0% 20 % 60 % 60 % 60 % 0% 0% 29 %

0% 0% 0% 100 % 50 % 50 % 50 % 0% 50 % 100 % 50 % 0% 0% 50 % 50 % 50 % 50 % 41 %

44 % 30 % 32 % 25 % 47 % 25 % 32 % 34 % 38 % 50 % 36 % 20 % 33 % 23 % 42 % 33 % 39 % 32 %

5 3,9 4,3 3,6 4,1 4,9 5,9 3,8 4,2 5,2 4,6 2,5 4 5,2 6,9 5,6 4,6 4,14

Prototypiskhed 3 0 1 1 1 0 0 1 0 1 2 0 4 0 5 1 1 2 1 2 1 0 4 4 1 5 1 3 4 0 3 3 3 1 1 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 1 2 1 1 2 3 4 0 1 1,44

Tabel 26: Udfyldt tværgående tabel til spørgsmål 1

163

Kapitel 8: Hypoteseafprøvende databearbejdning, forskningsspørgsmål 1

8.3 Analyser af de tværgående data Overblikket i Tabel 26: Udfyldt tværgående tabel til spørgsmål 1 gør det muligt at foretage en række mindre analyser, der kan kvalificere svarene på forskningsspørgsmål 1. De næste afsnit går i detaljer hermed. Kan deltagere identificere udviklingsepisoder? Ja, det kan de godt. Som det fremgår, blev der rapporteret 54 episoder i løbet af, hvad der svarer til ca. 10 samlede udviklingsdage. Hver deltager rapporterer mellem 1 og 7 episoder per dag. Så deltagerne har altså ikke problemer med at identificere episoder, hvor de gør noget nyt under træningen. Passer de rapporterede episoder med operationaliseringen af udviklingsepisoder? Ja, det gør de overordnet, men i varierende grad. Operationaliseringen krævede, at episoderne skulle være afgrænsede i tid, bygge på ændring af adfærd i forhold til et etableret mønster og være forbundet med forbedret præstation på teamets centrale mål. Som nævnt er det svært at afgøre med tiden, men alle har en eller anden form for adfærdsændring, og alle bliver samlet set vurderet til at have positiv betydning for udbyttet. Der er deltagere, der vurderer, at enkelte episoder har haft negativ betydning for enkelte udbytter, men samlet vurderer deltagerne altid de rapporterede episoder positivt. Når det er sagt, er episoderne mere eller mindre tydelige som udviklingsepisoder. Nogle indeholder en tydelig, pludselig og meget synlig adfærdsændring, mens andre episoders ændringer er langsommere og mindre synlige som fx en anden måde at tale på eller noget nyt at tale om. Nogle har stor forbindelse til mange af teamets mål, andre har knapt så stor forbindelse eller forbindes kun til få af teamets mål. Prototypiskhed var som sagt et udtryk for, hvor meget episoderne passede med den oprindelige grundlæggende ide om udviklingsepisoder. Tabellen nedenfor demonstrerer, hvordan det viste sig ikke at være særligt anvendeligt. Prototypiskhed 0 Antal episoder 16 Betydning 27

1 20 32

2 5 34

3 6 33

4 5 38

5 2 36

Tabel 27: Betydning af prototypiskhed

Tabel 27 viser, at visse af episoderne har mange tydelige punktuerede træk, mens andre har få. Der er en svag tendens til, at højere prototypiskhed hænger sammen med højere oplevet betydning. Men de cases med højest betydning, fx målsætningscasen (1.01), og bygge-videre-på-hinanden-casen (2.20) opnår ikke høj prototypiskhed. Cases, som jeg oplever som dramatiske og virkelig nye for teamene, fx lønkonflikten (1.14), konfliktlistningen (1.19) og pandora-casen (2.29) får hverken høj betydningsscore eller høj prototypiskhed. Så alle de rapporterede episoder falder inden for operationaliseringen, men det er ikke helt enkelt at afgøre, hvad en eksemplarisk, typisk eller vigtig episoder er. Rapporterer deltagerne de samme episoder? Nej, det gør de ikke. Men de anerkender som vist nedenfor betydningen af hinandens rapporteringer. 28 ud af 54 episoder er kun rapporteret af én person. 15 episoder rapporteres af halvdelen af de tilstedeværende og 11 rapporteres af over halvdelen. Ingen episoder er rapporteret af samtlige tilstedeværende.

164

Kapitel 8: Hypoteseafprøvende databearbejdning, forskningsspørgsmål 1

25 20

15 10

11 4,64

Antal episoder

4,70

4,39

0 0,00

Betydning

Figur 35: Rapportering af episoder og betydningen af at flere har rapporteret en case

At halvdelen er rapporteret af mere end én person, er et argument for, at udviklingsepisoder er identificerbare. Når deltagerne skal vurdere episodernes betydning, viser de desuden, at de også er enige i betydningen af de episoder, de ikke selv har rapporteret. Se Figur 35 og Figur 36. 60%

Betydning

50% 40% 30% 20% 10% 0% 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Procent af ledere der rapporterede episoden

Figur 36: Sammenhæng mellem andelen af ledere der rapporterer en episode og episodens betydning for forløbets udbytte47

Figur 36 viser, at der ingen forskel er på, hvor stor betydning deltagerne vurderer deres egne rapporteringer har, og hvor stor betydning de vurderer, de cases andre har rapporteret har. Det tyder på, at 47

At der er en episode med 100 procent og adskillige med 0 procent skyldes, at det her er lederes rapporteringer. Der er også episoder rapporteret af konsulenterne alene.

165

Kapitel 8: Hypoteseafprøvende databearbejdning, forskningsspørgsmål 1

selvom alle ikke kommer i tanke om samtlige episoder, så husker de dem, når de bliver påmindet48. Og deltagerne vurderer disse andre episoder som ligeså betydningsfulde, som dem de selv rapporterede. Der er således ingen sammenhæng mellem antal rapporteringer og betydning. Og deltagerne er ikke bare overimødekommende eller ukritiske i deres vurderinger. De tre knapt så positive episoder (lønkonflikten (1.14), Sven laver sit projekt tilbage (2.12), og Jørgen holder sin protest tilbage (2.14)) får en markant dårligere samlet vurdering (5, 13 og 15 procent mod gennemsnittet på 32 procent). Så nej, deltagerne rapporterer ikke de samme episoder. Men ca. halvdelen er rapporteret af mere end én, og betydningen anerkendes også af episoder, lederne ikke selv har rapporteret. Vurderer deltagerne episoderne ens? Ja, de vurderer episoderne nogenlunde ens. Den gennemsnitlige standardafvigelse mellem deltagernes vurderinger er 4,3 på en skala, der går fra -28 til +28. Reelt bruger de dog kun halvdelen af skalaen til de beskrevne episoder (-12 til +20). Så selv om deres vurderinger varierer, så er de rimelig enige om betydningerne. Det tyder på, at de ikke er overimødekommende eller vurderer episoderne tilfældigt. Det lader til, at det er de samme episoder, de taler om, og at de har en ensartet vurdering af episodernes betydning. Korrelerer ledere og konsulenters vurderinger? I den hypotesegenererende databearbejdning opstod hypotesen om, at ledere og konsulenter ser forskellige ting og vurderer dem forskelligt. Var det rigtigt i den samlede datapulje? Konsulenterne rapporterer ofte episoder, som ikke bliver rapporteret af andre; de episoder som lederne er enige om, rapporterer konsulenterne ofte ikke; og der er lav (0,23) korrelation mellem lederes vurdering og konsulenternes vurdering (se figur 4). Episoder kun rapporteret af konsulenter ender på 32 procent gennemsnitlig betydning, og episoder kun rapporteret af ledere ender på 31 procent. Hvor der er rapporteringer fra begge grupper, er gennemsnittet 33 procent. 70% 60%

Betydning konsulenter

50% 40% 30% 20% 10% 0% -10% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

-20% -30% -40%

Betydning Ledere

Figur 37: Korrelation mellem ledere og konsulenters vurderinger af episoders betydning for forløbenes udbytte 48

De bliver påmindet gennem det evalueringsskema, de får udleveret ved forløbets afslutning

166

Kapitel 8: Hypoteseafprøvende databearbejdning, forskningsspørgsmål 1

Så nej, ledere og konsulenter oplever episoder forskelligt. Hvori, forskellen består, er dog en gåde. Herunder er de episoder med den mest markante forskel mellem ledere og konsulenter: Samlet betydning Ledere Konsulenter 2.14 Jørgen holdt igen 5% 18 % -27 % 2.22 Deler succeserne 32 % 20 % 63 % 2.03 Jørgen: ”I skal ikke rode i min butik” 32 % 42 % 6% 1.02 Tillid til AT 31 % 38 % 7% 2.31 Beslutter at fordele medarbejderne anderledes 33 % 26 % 52 % 1.19 Listning af konflikter 30 % 37 % 11 % 2.29 Samskaber pandoramodellen ved procesledelse 23 % 16 % 40 % 2.15 Bodil kommenterer på den enkelte person 25 % 32 % 8% 2.21 Svens angreb på Jørgen 25 % 31 % 11 % 1.09 Konklusion på computer til web 26 % 30 % 11 % Tabel 28: Forskelle mellem ledere og konsulenters kriterier for hvor betydningsfuld en episode vurderes

Jeg har ikke kunnet identificere et klart mønster, men forholdet er så påfaldende, at det burde have yderligere opmærksomhed. Uden nærmere undersøgelser er den mest sandsynlige forklaring, at konsulenterne ikke er en daglig del af teamet og derfor ikke har det samme grundlag at vurdere betydningen af episoderne på, hvorfor vurderingerne bliver forskellige. Men det forklarer ikke deres anderledes rapporteringer. Hvilken udvikling foregår episodisk? Det er spændende at se, hvilke udbytter episoderne ofte vurderes at have betydning for. Nedenfor ses, hvor meget de forskellige udbytter bliver brugt i evalueringsskemaerne, og hvor ofte hvert udbytte får 2 plusser (stor betydning for det pågældende udbytte). Det udtrykker, hvilke mål der særligt bliver påvirket af den udvikling, som foregår i udviklingsepisoderne. De mest markante scorer er markeret med gult. De højere scorer i BETA-teamet skyldes, at der var to deltagere mere til at score, og et længere, mere intensivt forløb, der resulterede i 10 yderligere episoder.

167

Kapitel 8: Hypoteseafprøvende databearbejdning, forskningsspørgsmål 1

ALFA

Udbytte

Sum

2'ere

Teamsamarbejde

Målklarhed

Tryghed

116

Innovation

Resultatorientering

Kundekontakt

Rollefordeling

Medarbejdertilfredshed

Fusionsfølelse

Branchegrupper

-1

Møder

Personlig udvikling

Åbenhed Kendskab Fællesskabsfølelse

92 84 82

12 13 10

sum 133 230 110 119

2’ere 31 72 20 24

109

97 222 112 181 137 167 119

17 62 24 43 32 29 20

Strategiske mål

Andre udbytter identificeret ved afslutningen

BETA Teamsamarbejde

Udbytte Målklarhed Tryghed Innovation Resultatorientering Strategiske mål Selvstændig ledergruppe, fungerer uden chef driver forandringsledelses projekt Sammentømret ageren Andre udbytter Gå i kødet på hinanden identificeret ved Lære af forskelle afslutningen Holde til svære diskussioner Personlig udvikling Personlig fleksibilitet Tabel 29: Episoders betydning for de forskellige udbytter

Det fremgår, at det særligt er ”tryghed”, der skabes gennem udviklingsepisoder. Mange episoder vurderes at påvirke den positivt, og ofte har episoderne ”stor betydning” for trygheden i gruppen (2’ere). Men også fusionsfølelsen og sammentømret ageren, der dækker øget sammenhold, er samlet set under stor indflydelse fra udviklingsepisoder. Man kan også se forskellene i, hvordan grupperne fokuserede. ALFA har udover trygheden og sammenholdet fået arbejdet med møder, roller og resultatorientering, mens BETA har flyttet sig mere på konstruktiv håndtering af forskelle (konflikt) og personlig udvikling. Man kan også se, at betydningen af episoderne derudover er bredt fordelt på de forskellige udbytter. Igen lader det dog ikke til, at deltagerne afkrydser ukritisk positivt. De to områder som ALFA-teamet i fællesskab vurderede, de ikke havde nået, nemlig ”medarbejdertilfredshed” og ”branchegrupper”, blev heller ikke individuelt vurderet at være påvirket af episoderne.

168

Kapitel 8: Hypoteseafprøvende databearbejdning, forskningsspørgsmål 1

8.4 Konklusioner på det hypoteseafprøvende arbejde med spørgsmål 1 De tre konkurrerende hypoteser var: Kendetegn/Hypteser Identificering

Udviklingsepisoder Ledere kan identificere dem (via observation)

Præcision

Rapporteringer passer med operationaliseringen De identificerer de samme De vurderer betydningen af øjeblikkene ensartet

Enighed Betydning

Højdepunktskonstruktioner Ingen punktuering Ledere kan ”identificere” Ledere kan enten ikke dem (i erindring) identificere, eller de er overkollaborerende Episoder dækker over alt Episoder beskrives som muligt vage populærforståelser Individuelt identificerer de forskellige Individuelt vurderer de dem forskelligt

Umuligt at afgøre om de er de samme Alt bliver vurderet idealiseret højt

Tabel 30: Hypoteser spørgsmål 1

Resultaterne af analyserne understøtter en nuancering af de oprindelige hypoteser. Deltagerne rapporterer nok og er specifikke nok til, at vi kan svække hypotesen om, at der ingen episodisk udvikling finder sted. Dermed ikke sagt, at enkelte af episoderne ikke er så vage, at de formentlig er helt idiosynkratiske, upunktuerede og overimødekommende påfund. Der var også én leder, der én gang inden nærmere udspørgen sagde, at han ikke havde oplevet, at nogen gjorde noget nyt den dag. Men det er de to andre hypoteser, der bedst passer på de fremstillede data. Episoderne er ikke så præcise og ensartede og set ens af alle, som den første hypotese forudsagde. Ikke engang de mest betydningsfulde episoder, der er foregået under træning, hvor alle var til stede og fokuserede på samarbejdet svarer til idealet om udviklingsepisoder. Ingen episoder er identificeret af alle, og der er uenighed om navngivningen og fokuseringen af dem. Modsat bliver mange af episoderne identificeret af flere, og der er bred enighed om betydningen af både betydningsfulde og betydningsløse episoder. Det stemmer med det samlede indtryk fra kapitel 5: At udviklingsepisoder er et identificerbart fænomen, men at episoderne kommer i flere størrelser, og de skal være meget tydelige for at blive bemærket af alle. Påmindet genkender vi dem dog ofte, selvom der er et stort element af fortolkning i forståelsen af episoderne. Deltagere registrerer markant ny adfærd, men begrebsliggør den forskelligt og husker af sig selv forskellige episoder. Særligt ledere og konsulenter lader til at opleve episoder forskelligt, men lige godt. Hvori forskellen består, overlades til fremtidig forskning. Under alle omstændigheder er det en vigtig pointe for konsulenter at være opmærksom på. Det lader derudover ikke til, at den episodiske udvikling kun retter sig mod bestemte former for udbytte. Den bidrager bredt. Opbygningen af tillid scorer dog højt, hvilket antyder, at tilliden i gruppen i høj grad opbygges gennem udviklingsepisoder. Det er en vigtig pointe for ledere og konsulenter at huske, at tilliden ikke bare opbygges gradvist automatisk, men netop i kraft af at nogen gør noget nyt og risikabelt, og teamet har succes med at håndtere det. Den hypoteseafprøvende databearbejdning understøtter således identificerbarheden af udviklingsepisoder forstået som episodisk udvikling, men den viser yderligere, at episoderne kommer i alle størrelser og

169

Kapitel 8: Hypoteseafprøvende databearbejdning, forskningsspørgsmål 1

filtreres gennem deltagernes forståelser og perspektiver. De skal således have en vis tydelighed for, at flere kan forventes at rapportere dem, og de vil blive forstået ganske forskelligt. Men påmindet om episoden vil mange dog være enige om størrelsen og typen af betydningen af også mere diskrete udviklingsepisoder.

170

Kapitel 9: Hypoteseafprøvende databearbejdning, forskningsspørgsmål 2

Kapitel 9: Overblik fra den hypoteseafprøvende databearbejdning: Er der et generelt mønster i forløbet af udviklingsepisoder? 9.1 UDFORMNING AF TVÆRGÅENDE TABEL........................................................................................................................... 171 9.2 ANALYSER AF DE TVÆRGÅENDE DATA ............................................................................................................................. 174 Hvordan fungerer modellerne? .............................................................................................................................. 174 Hvad indeholder faserne? ...................................................................................................................................... 175 Rammesætning: ....................................................................................................................................................................176 Brudfasen: .............................................................................................................................................................................177 Differentieringsfasen: ...........................................................................................................................................................179 Integration: ...........................................................................................................................................................................180 Reparation: ...........................................................................................................................................................................181

9.3 KONKLUSIONER PÅ DEN HYPOTESEAFPRØVENDE DATABEARBEJDNING AF SPØRGSMÅL 2 ........................................................... 183

9.1 Udformning af tværgående tabel Til forskningsspørgsmål 2 genererede kapitel 6 en model med 4 faser, som beskrev den dynamiske udvikling gennem episoderne. Et alternativ til fasemodellen var at hævde, at én type udviklingsepisoder dominerede, og at denne fulgte forudsigelserne fra enten et management perspektiv, et psykodynamisk perspektiv eller et socialkonstruktionistisk perspektiv. Et andet alternativ var at hævde, at en typebestemt model var mest relevant. En typemodel, der forudså, at dynamikken var forskellig mellem episoder, der omhandlede henholdsvis værktøjstilegnelse, relationsmodning og samkonstruktion. En tredje alternativ hypotese var, at der ikke kunne identificeres fællestræk mellem episoderne, fordi de ikke var lokaliserede og koncentrerede nok, eller ikke lod sig begrebsliggøre gennem de andre modeller. Hypoteserne kan ses i Tabel 31. Generel fasemodel Ramme, brud, forhandling, reparation. Alle faser skal balanceres og gennemføres for at opnå en betydningsfuld udviklingsepisode

Én perspektivisk dynamik Alle episoder følger enten managementdynamik, psykodynamisk dynamik eller socialkonstruktionistisk dynamik.

3 typer Episoder har hver især enten træningsdynamik, modnings/realitetsdynamik eller samkonstruktionsdynamik.

Intet mønster Intet mønster kan identificeres, eller alle modeller kan fortolkes lige godt ind i alle cases.

Tabel 31: Hypoteser spørgsmål 2

Hvad, de forskellige typer af dynamikker dækker over, er mere udførligt beskrevet i kapitel 6. Tabel 32 opridser hovedtrækkene bag den managementinspirerede, den psykodynamiske og den socialkonstruktionistiske dynamik.

171

Kapitel 9: Hypoteseafprøvende databearbejdning, forskningsspørgsmål 2

Management

Psykodynamisk

Socialkonstruktionistisk

Træningsdynamik

Modnings/realitetsdynamik

Samkonstruktionsdynamik

Bedre styring og effektivisering af samarbejdsprocesser

Bedre kontakt med indre og ydre realiteter

Mere komplekse og fleksible fællesforståelser

1) Ineffektive rutiner

1) Opbygning af tabu og

(procestab)

1) Individuelle løsninger bekriger

forsvarsmekanismer

2) Præsentation af ny

hinanden

2) Brud på tabu eller

teknik

2) Arbejde med at skabe fælles

erkendelse af forsvar 3) Modning til at rumme

3) Træning

grundforståelser 3) Ny fællesforståelse

angst og nye realiteter

4) Implementering af teknik i et eller andet

4) Reparation og

omfang

krystalliseres 4) Fælles problemløsning, intuitiv

uddybning af relationer

koordinering

Tabel 32: Valgte indikatorer på de tre teoretisk udledte dynamikker

Nulhypotesen

Samkonstruktions -dynamik

Modningsdynamik

Værktøjs-dynamik

Reparation

Integration

Differentiering

Brud

Ramme

Beskrivelse

Nr.

For at kunne vurdere modellerne i forhold til hinanden udarbejdede jeg nedenstående tværgående tabel til at arbejde mig igennem episoderne:

Tabel 33: Tom tværgående tabel til spørgsmål 2

I realiteten ændrede tabellen sig betydeligt undervejs i databearbejdningen, fordi jeg blev mere præcis i titlerne til modellens faser, og fordi dynamikkerne udkrystalliserede sig mere for mig. For enkelthedens skyld er mange af de justeringer allerede integreret i hypoteserne fra kapitel 6. For at holde formidlingens kompleksitet nede har jeg reduceret hypotesegenereringen gennem afhandlingen til 3 generationer, frem for de reelt hundredvis af små løbende justeringer, afprøvninger og omformuleringer. Den endelige udgave af den tværgående tabel er vist i Tabel 33.

172

Kapitel 9: Hypoteseafprøvende databearbejdning, forskningsspørgsmål 2

Jeg opgjorde casene ved at vurdere, om hver enkelt fase var identificerbar i den pågældende case, og i givet fald opgøre, hvad der foregik under fasen i den pågældende søjle i den tværgående tabel. For de tre perspektiver/dynamikker vurderede jeg, om perspektivet kunne indfange episoden, og i givet fald beskrev jeg, hvordan perspektivet ville forstå eller fokusere den pågældende episode. Hvis fasen eller perspektivet ikke var brugbart, lod jeg feltet stå tomt49. På den måde kan man ved hjælp af den udfyldte tabel hurtigt se, om den på gældende fase eller dynamik giver mening for den pågældende episode, og de udfyldte felter skaber tilsammen en liste over aktiviteter, der eksemplificerer hver fase eller dynamik, som den fremstår i min analyse af datamaterialet.

102

Tillid til AT

103

Erkendelser fra analysen

104

Alice reagerer på, er vi bange nok?

105

Hver enkelt præciserer et projekt

107

Alice og AT planlægger mødet

108

Skiftes til at være ordstyrer

109

Konklusion på computer til web

110

(Ris) og ros-runde

111

Coaching i hinanden projekter

112

Leo tager ansvar for fremdrift

113

Snak om refleksioner på teamtest

114

Lønkonflikt parkeres

115

Undersøgende om egne tests

116

Alice om sin svære rolle

117

Steen meget åben om test

118

Alice pers input til Tom

119

Listning af konflikter

x x x x x x x x x x x x x x x x x

Skifter ordstyrer under mødet

x x x x x x x x x x x x x x x x x

x x x

106

x x x x x x x x x x x x x x x x x

120

Alice går til tavlen

x x x x x x x x x

x x x x

x x x x x x x

x x x x x

x x x

x x x x x x

x x

Relationrealitet dynamik

Reparation

Brud

Integration

x x x x x x x

Nul hypotesen

Fælles mål

Værktøjsdyna mik

101

Differentiering

Beskrivelse

Ramme

Nr.

Samkonstruktionsdynamik

Se overblikket nedenfor i Tabel 34. Farvede felter betyder, at analysen fandt, at den pågældende fase var identificerbar i episoden, og det var muligt at notere, hvad der foregik. Nulhypotesen fik et farvet felt, hvis jeg vurderede, at den havde en pointe som fx, at alle faser ikke var tydelige, at det var uklart, hvem der startede det, eller at mange dynamikker kunne ses samtidigt. Det kunne både skyldes en svaghed ved de andre hypoteser, eller at den pågældende case var atypisk.

x x x x x

x x x x

x x

I begyndelsen af bearbejdningen noterede jeg i procent, hvor let det var at identificere faserne eller dynamikkerne, men gik for overskuelighedens skyld over til blot at vurdere, om det var umiddelbart enkelt, eller om det krævede meget fortolkning.

173

Kapitel 9: Hypoteseafprøvende databearbejdning, forskningsspørgsmål 2

121

Håndtering af sidespor

122

Kobler sig på hinanden

201

Jan personlig med sit projekt

202

Olav siger, han keder sig

203

Jørgen: ”I skal ikke rode i min butik”

204

Sven får hjælp til at blive tydelig

205

Vi skal være et team

206

Sven præsenterer huset

207

Alle enes om huset

208

Bodil holder sig en del tilbage

209

Sven laver ny udviklingsplan

210

Olav fortæller sin historie

211

Mere personlige historier fra alle

212

Sven siger nej til KA, laver eget projekt

213

Åbenhed om roller i gr.

214

Jørgen holdt igen

215 216

Bodil kommenterer på den enkeltes person Huset indgår igen og igen som sammenhængskraft og mål

217

Videoklip skaber historien om huset

218

Jan irriteret på Olav

219

Reaktion på AT’s intervention

220

Bygger videre på hinanden

221

Svens angreb på Jan

222

x x x x x x x x x x x x x x x x x

x x x x x x x x x x x x x x

x x

x x x x x

x x

x x x

x x

x x x x x x x

x x x x

x x x x x x

x x x x x

223

Deler succeserne Kvitteringer til Olav om at komme ind i gruppen

224

Spørger mere ind til hinanden

225

Bedre til at håndtere forskelligheder

226

Bodil meget anerkendende

227

Vin og grin om aftenen

228

Sven og Jan diskuterer ledelsesstil Samskaber pandoramodellen ved procesledelse

Nu er vi ved at være et lederteam Beslutter at fordele medarbejderne anderledes

x 232 Enderne hænger sammen ved afslutningen Tabel 34: Udfyldt analyseskema til spørgsmål 2

x x

229 230 231

x x x x

x x x

x x

x x x

9.2 Analyser af de tværgående data Hvordan fungerer modellerne? Som det fremgår, fungerede den justerede generelle fasemodel godt. I stort set alle episoder gav det mening at tale om en rammesætning, et brud og forhandling. Det var ikke altid både integration og

174

Kapitel 9: Hypoteseafprøvende databearbejdning, forskningsspørgsmål 2

reparation var tydelige. Typisk var det, fordi episoderne ikke var særlig kontroversielle, eller fordi forhandlingen var meget langstrakt. Der var også mange eksempler på, at reparationen foregik løbende, hvorfor jeg justerede modellen til at have reparationen til at forløbe under både bruddet og forhandlingen frem for bagefter. At ét perspektiv skulle være de andre overlegent i at indfange episoderne svækkedes yderligere af den tværgående tabel. Det fremgår, at de fleste episoder passede i mindst et af perspektiverne, men sjældent i alle. Det styrker i stedet ”3-typer modellen”. Ofte var der elementer af alle tre i episoden. Men de fungerede ikke som perspektiver, hvor et perspektiv dominerede, eller alle episoder skulle have passet til alle tre hver gang. Det oplevedes mere, som at perspektivernes egnethed varierede afhængigt af, hvilke mønstre i teamet bruddet gjorde op med. Perspektiverne indfangede forskellige typer af brud, der foregik på forskellige tidspunkter under episoden. Se eksemplet i kapitel 6, hvor Pandora-casen (2.29) bruges til at illustrere, at alle perspektiverne kan anvendes, men ikke er lige oplagte til at fortolke den enkelte case. Den managementinspirerede forståelsesramme passede godt til cases, hvor det var færdigheder og metoder der blev udfordret, den psykodynamisk-inspirerede forståelsesramme fungerede godt, når det var dybden i relationerne, der blev udfordret via åbenhed og hjælp, og det socialkonstruktionistisk-inspirerede perspektiv fungerede, når det var fælles mentale modeller, der blev brudt. Da den generelle fasemodel fungerede godt med de samme episoder, er der reelt ikke tale om en konkurrence mellem fasemodellen og perspektiverne. Under den hypotesegenererende databearbejdning blev jeg som beskrevet også opmærksom på dette, og tænkte at det var mere frugtbart at tænke i typer af episoder frem for perspektiver. Under den hypoteseafprøvende databearbejdning blev det klart, at det virkede bedre at tale om forskellige typer af brud inden for den samme episode. Episoderne følger et generelt mønster, men inden for det mønster er der forskelle typer af brud, der har forskellige karakteristika, som forskellige perspektiver har de bedste begreber til at indfange. I stedet for at justere modellen yderigere besluttede jeg at lade den generelle model stå og lade disse variationer foregå inden for modellen. Det vil sige, at fasemodellen beskriver det generelle forløb af udviklingsepisoder i ledelsesteams, men at det foregår lidt forskelligt afhængigt af, hvad det er der brydes, og hvordan det gøres. Det betyder at 3-type-modellen i stedet for at være alternativt til fasemodellen kommer til at bidrage til arbejdet med det tredje forskningsspørgsmål, som vedrører variationerne over udviklingsepisoder. Nulhypotesen, om at episoderne ikke lod sig indfange af modellerne, stod generelt svagt. Mange af noterne til den skyldes observationer, der efterhånden ledte til de ovennævnte opstamninger i modellen omkring reparation, forhandling og typer af mønstre. Så i takt med, at de øvrige modeller blev præciseret, så de indfangede flere cases, blev nulhypotesen svækket. Dette illustrerer, hvordan det hypoteseafprøvende arbejde brugte ”hypoteseafprøvning” som databearbejdningsstrategi samtidig med, at det overordnede mål var at integrere de løbende erkendelser i projektets svar på forskningsspørgsmålene. Hvad indeholder faserne? For hver af faserne i den postulerede model noterede jeg under databearbejdningen, hvilke aktiviteter der foregik i denne fase. Tilsammen repræsenterer det en empirisk uddybning af, hvad indholdet er i faserne, som analyseret af mig. Nedenfor præsenteres i kondenseret og sorteret form en overblikstabel for hver fase. Materialet blev temmelig uoverskueligt, så for hver fase samlede jeg samtlige noter, reducerede gengangere og prøvede at gruppere aktiviteterne. Det ledte til overblikstabeller med typer af aktiviteter til hver fase. Under fasen ”rammesætning” har jeg fx samlet typer af aktiviteter i søjlerne ”forudgående pres”,

175

Kapitel 9: Hypoteseafprøvende databearbejdning, forskningsspørgsmål 2

”opgaver”, ”andet design”, ”konsulent-interventioner”, ”teori” og ”deltager-initiativer”. Under hver søjleoverskrift kommer citater fra arbejdet med den tværgående tabel, der eksemplificerer overskrifterne. Ambitionen, med disse overblik over aktiviteter i hver fase på tværs af cases, var dels at afprøve modellen som analyseredskab, men også at kvalificere forståelsen af faserne med hvad der i det samlede casemateriale konkret foregik i hver fase. Som det vil blive beskrevet, ledte overblikkene og arbejdet med at udarbejde dem også til flere nye erkendelser og leverede indholdet til faserne i den endelige begrebslige model for udviklingsepisoder (se eventuelt Figur 39 på side 184). Rammesætningsfasen: Alt, hvad jeg noterede som aktiviteter under rammesætningsfasen, grupperede jeg. 6 grove kategorier lod til at indfange de fleste aktiviteter: Aktiviteter, der var foretaget længe inden episoden, men som pressede deltagerne til at udvikle sig, opgaver der var stillet til teamet, andre procesdesign-elementer, her-og-nukonsulentinterventioner, teori og deltagernes initiativer. De ses nedenfor med eksemplerne nedad i søjlerne. Da det er kondenseringer af aktiviteter i casene, er flere af dem indforståede, men giver alligevel et overblik over fasens aktiviteter. Forudgående pres

Opgaver

Andet design • Konsulent-feedback

Konsulentinterventioner • Forslag:

• Programmet

• Opgave: del erkendelser

• Systemanalyse

• Coaching inden

• Opgave: udarbejd

• Oplæg til refleksion

• Øvelse

• Projekt forberedelse

• Individuel

• Personlighedstest

projekt

• Forberedelse

• Opgave: feedback,

• Åben ramme,

• Møde på tirsdag

• Opgave: list potentielle

• Tid til at arbejde

• Opslidende mussamtaler

konflikter • Opgave: mødeledelse

• Tidligere episoder • Opgave: bland jer i • Opbygget tillid

hinandens

• Inderside/yder-

mødeleder

forberedelse,

side logik •

Deltager-initiativer • Chef uddelegerer roller • Anden deltager

Teamsamarbejd e

• Konsekvent

netop gjort det • Deltagers åbenhed og sårbarhed

• Proceskonsultation

vedholdenhed

• Mål for teams

• Leder ved tavlen

• Restaurant, bar, frit

• Impulsivt punkt

• Belbin-model

• Spørgeevne

• Kort evaluering

• Konsulent-

• Lederskab/

• Klar ambition

oplæg

• Opgave: mål

• Så langt er I nået …

• Opgave: rigets tilstand

• Visning af klip fra

• Opgave om at fortælle

Teori

første modul

personlig historie

• Konsulent-feedback

• Opgave: evaluering

• Vurdering som team

opfordring • Hård procesledelse • Træning med timeout • Fælles arbejde med udviklingsprojekt

følgerskab

fremlagt

• Teori om mange • Personlig historie perspektiver

• Samtaler med sin kone? • Styret proces med fremdrift og PowerPoint • Start af refleksioner

• Betænkningstid • Hjælpespørgsmål • Arbejde med relateret emne

Tabel 35: Elementer i rammesætningsfasen, grupperet efter type

Sammenfattende tegner tabellen et billede af rammesætningsfaser, der var domineret af mange typer af aktiviteter. Det vil sige forudgående pres i form af coaching, testning, vanskelige oplevelser, fremtidige udfordringer og hjemmearbejde; mange forskellige typer af opgaver fra personlige historier til optegning af rigets tilstand; feedback og styring fra konsulenten og fri tid; forskellig teori; og deltageraktiviteter som at

176

Kapitel 9: Hypoteseafprøvende databearbejdning, forskningsspørgsmål 2

chefen står ved tavlen eller uddelegerer roller; åbenhed, indspørgning samt refleksionsprocesser. Overblikket supplerer den hypotesegenererende databearbejdnings generelle formulering af fasen ved hjælp af case-eksempler med en tværgående beskrivelse. Brudfasen: Allerede under den hypotesegenererende databearbejdning tegnede sig forståelsen af, at der var forskellige teammønstre, som blev brudt i episoderne – ikke blot ét brud per episode. Den hypotesegenererende databearbejdning skabte hypoteser om én type teammønstre omkring teamfærdigheder, én type teammønstre omkring relationsdybde og én type teammønstre omkring fælles mentale arbejdsmodeller. Ved sorteringen af, hvad jeg under den hypoteseafprøvende databearbejdning noterede forgik under brudfasen, viste det sig, at en række aktiviteter ikke faldt under disse typer af mønstre. Det drejede sig især om ændringer i personlig stil eller vaner og teamsucceser. Der var så mange aktiviteter i brudfasen omkring ændringer af personlig stil, at det berettigede til sin egen søjle i overblikket og herefter sin egen type af teamstruktur, der brydes under udviklingsepisoderne (se Tabel 36, nedenfor). Succesoplevelserne fremstod også som mønsterbrud i den hypoteseafprøvende databearbejdning. De var dog relativt få i antal, så de blev kategoriseret under brud på mentale modeller. Når succesoplevelser rapporteres som brud på mønstre, kan det ses som et brud på den fælles mentale model af, hvad teamet er i stand til. Nedenfor ses aktiviteterne under bruddene opdelt efter de 4 typer af brud. Personlig stil • Holder sig tilbage som

Færdigheder • Fokusspørgsmål

Relationsdybde • Tilkendegiver tillid

leder, risiko for tab af

• Mere procesledende

• Tager tillid for givet

kontrol

• Udarbejder referat

• Anerkendelse af hinanden

• Leder bruger med det samme

• Åben om anerkendelse

• Ændrer plan • Indoptager meget af feedbacken i sin plan • Eksplicit afvisning af råd og vejledning

tavlen

selv taletid • Konsulent udfordrer

• Ulig sig selv bryder kun • Undersøger og interagerer lidt ind • Deler ikke sin skepsis eksplicit • Jørgen vil kortlægge dem, introducerer dermed konflikt • Mindre seriøst og

• Dele en personlig ambition

• Spørger ind, undersøger, mister • Give hjælp

mere • Griber det andre siger og forbinder sig • Bygger mere på hinanden, holder bedre fokus • Giver feedback med en anden hjertelighed end hidtil

velovervejet end normalt • Konsulent kradser

• Modtage hjælp • Dele personlige overvejelser, erkendelser og svage sider • Taler sig varm til at dele noget • Griber et mere følelses-mæssigt emne end tidligere • Deler en negativ følelse • Deler følelse, sårbarhed og inkompetenceområde • Meget konfronterende historie • Udlevering af at han ikke egner sig til det, de gør

Mentale modeller • Anders tegner billede, de griber • Dele at systemanalysen er forstemmende, det rammer mig • Teamet undersøger ind i et åbent felt • Konsulents introduktion af at de skal være et team, gensidigt afhængige, stå bag hinandens udvikling • Formulerer at de er et team, ikke bare noget de måske vil • Tage et potentielt vanskeligt emne med fordeling af medarbejder op, forbage det

• Åbenhed om forskelligheder

• Accept af rolle, tager scenen

• Afslappet, ugarderet

• Giver god feedback

• Risikerer umulig proces og ingen fremdrift

• Præsentere sin vision

• Ny markering af

• Som chef at melde tydeligt ud

• Åbner en modsætning, der ikke blev behandler i

• Vurdere, analysere på det

personlig grænse • Beskyttelse af sit ansvarsområde

hvor hun ser de forskelliges styrkesider • Konsulent-intervention med kritik af arbejdsform • Deltagernes konstruktive

går • Øget insisteren, øget irritation vist

skete. Får mest form at idealisering

• Lægger konflikt på bordet

• Succes deles

• En potentiel konflikt kommer op med implicit

• Oplevelsen af closure

anklage

håndtering af kritikken

Tabel 36: Aktiviteter i brudfasen, fordelt efter type af teammønster de bryder

177

Kapitel 9: Hypoteseafprøvende databearbejdning, forskningsspørgsmål 2

Kort sagt viser Tabel 36, at bruddet i disse episoder bliver skabt ved at bryde enten personlig stil, udvikle færdigheder, uddybe relationer eller udfordre mentale modeller. I forhold til den hidtidige hypotese om 3 typer af mønstre dukker personlig stil op som en fjerde. Det var en gruppe af brud, der ellers ikke havde fanget min opmærksomhed. Det er et kerneelement i udviklingsprogrammerne, at deltagerne arbejder med sig selv, men jeg havde ikke forventet at kunne identificere den personlige udvikling på adfærdsniveau som andet end mulig baggrund for anden udvikling. Ved at forstå episoder som sammensat af flere brud, frem for kun ét, blev det muligt at få øje på, hvordan fx direktørens holden sig tilbage er et brud, der åbner for, at andre kan tage mødeledelse eller præsentere deres visioner og således bryde teamfærdigheder eller fælles mentale arbejdsmodeller. Det er illustreret i Figur 38.

Figur 38: En episode kan have flere mønsterbrud indbygget

De mest tydelige brud på personlig stil er ifølge overblikket ”at holde igen”, men der er også tydelige eksempler på grænsedragning eller sænkning af parader. Brud på teamfærdighederne fordeler sig på mødeprocesledelse, brug af fokusspørgsmål, løbende synligt referat, brug af tavlen, indspørgning og undersøgelse, bygge videre på det andre siger og feedback. Det gælder at bede om feedback, give den og modtage den. Udviklingen af relationsdybde handler ifølge overblikket dels om at tilkendegive tillid, anerkendelse, dele ambitioner, hjælpe og modtage hjælp, dels om at dele flere følelser og følelsesmæssige emner, og endeligt om at håndtere forskelligheder mere åbent, være mere insisterende og turde lægge konflikter på bordet. Brud på de fælles mentale modeller er på baggrund af overblikket introduktionen af nye billeder af deres situation med de emotionelle implikationer, det måtte have. Det gælder billedet af dem som et team, herunder rollefordelingen, introduktionen og formningen af deres vision for samarbejdet og deres selvforståelse som succesfuld gruppe. En vigtig iagttagelse, som blev fremtrædende under bearbejdningen og som også fremgår af overblikket, var, at ganske mange brud ikke blev foretaget af én person. Det havde hidtil domineret min forståelse, at én person typisk brød et teammønster. Ved at studere brudfaserne blev det tydeligt, at mange af episoderne var kendetegnet ved at hele teamet brød et mønster sammen eller gjorde det i en intens udveksling af små, skiftevise bidder. Som eksempel kan nævnes episoden, hvor deltagerne pludselig giver sig til at spørge langt mere ind til hinanden (2.24) eller giver mere hjertelig feedback (1.10). Én er naturligvis først, men det udvikler sig så gradvist, at det mere opleves som om, teamet bryder mønsteret sammen. Det

178

Kapitel 9: Hypoteseafprøvende databearbejdning, forskningsspørgsmål 2

giver anledning til en variation af udviklingsepisoder, som behandles i forbindelse med forskningsspørgsmål tre i afsnit 8.3. Det drejer sig om forskellen på, hvor mønstrene brydes af et individ eller af gruppen. Differentieringsfasen: Differentieringsfasen var den første underfase i forhandlingsfasen. Observationen fra den hypotesegenererende databearbejdning var, at teamene her på forskellig vis angreb bruddet, og forskelligheden i teamet blev tydeligere og tydeligere, indtil spændingsniveauet blev så højt, at deltagerne slog over i integrationsunderfasen. Sorteringen af de noterede aktiviteter under differentieringsfasen ledte til 4 kategorier: Aktiviteter der ignorerer bruddet, aktiviteter der forsigtigt eller implicit modsætter sig, aktiviteter der kontant og eksplicit modsætter sig, og aktiviteter der umiddelbart accepterer bruddet. Ignorering af brud  Modarbejder

Forsigtig eller implicit differentiering  Anerkender åbenheden

 Exkurser

 Lapper på problemerne

meninger om, hvad han skal, herunder  Går med, roser igen

 Ignoreret, i passiv rolle

 Lidt nysgerrige,

ikke rode i min butik

 De griber hver deres pointe og løber med dem  Stædigt eget mål  Andre spor, lav disciplin, folk hører ikke efter  Reaktion mod at gå længere ind i det (for gruppens skyld eller individers skyld?),  Konsulent insisterer, alle modsætter sig  De andre gør ikke det

overvåger lidt: hvor åbne og personlige skal vi være?  Kun Kenneth der udfordrer ideen  Forskellige afprøvende spørgsmål

følger bruddet  Luftning af ambivalens  Graden afprøves over tid  Knapt så åbne historier efterfølgende, som hans,

insisterer

men mere end hidtil

mere ufarlige eksempler  Andre afleder snakken  Skal vi dele ud og færdiggøre hver for sig?  De prøver at holde hende på plads, stabilisere hende, hun skruer op  Undgår større konflikter ved afledning

Umiddelbar accept

 De blander sig, men støtter mange

 God opbakning

 Divergerende meninger og karikering/tydeliggørelse af position  Taler imod hans erkendelse og ønskede udvikling  Støtte og spørgsmål, konkurrence  Begge sider kommer i møde, men holder fast

 Forskelligt hvor meget de  De andre vil have fremdrift og vil

samme, konsulent  Deltagere kommer med

Kontant eksplicit differentiering

 Forskellig dybde i historier  Spørgsmål og svar forhandles hele tiden  Anerkendelse med forsigtige input og spørgsmål  Aflæsning af de andre

rette hans oplevelse  Der er også noget på sigt at arbejde videre med  Succes også forbundet med udfordringer  Protest mod at handle det af hurtigt  Også træk mod ikke at slippe for meget forskellighed ind

 Følger fint, bliver optaget af generelle spørgsmål  Støtter øjeblikkeligt op  Ager godt imod, træner  Ikke modstand, men det kræver træning  De andre går med ind i det.  Flere af dem følger senere efter ved at dele udfordringer med samme karakter  Ingen modstand  Også tiltag til læring og selvrefleksion  Responderer med egne oplevelser, opmuntrer

 Ingen vil mases for meget i en rolle, så der forhandles variationer  Anders prøver noget tilsvarende, og møder kraftig opposition fra alle  Nogle vil tage diskussionen, andre bilægge den

 Historier om ikke at være som rollen beskriver  Ikke for vildt eller for længe

Tabel 37: Aktiviteter i differentieringsfasen fordelt efter type af differentiering

179

Kapitel 9: Hypoteseafprøvende databearbejdning, forskningsspørgsmål 2

Kort sagt viser overblikstabellen, at differentieringen i disse episoder bliver skabt ved: 1) Enkeltes forsøg på diskret afvisning af initiativet. Typisk i form af ignorering, afledning eller skift af emner eller ved, at de foreslår blot at dele opgaverne i mellem sig 2) Forsigtig eller implicit differentiering hvor bruddet accepteres og afprøves lidt af de andre, typisk i form af spørgsmål 3) Direkte differentiering. Her bliver polerne tydeligere trukket op, og der er deciderede protester og uenighed 4) Endelig er der en gruppe af ”differentieringer”, hvor nogle deltagere er enige med bruddet og følger efter, eventuelt på deres egen måde Integrationsfasen: Den hypotesegenererende databearbejdning fandt, at integrationsfasen var den del af forhandlingen af bruddet, der domineredes af bestræbelser på implicit eller eksplicit at finde en version af det nye, der var acceptabelt for alle. Det viste sig at fungere godt at gruppere aktiviteterne i integrationsfasen efter, hvilken type af teammønster de søger at integrere (se Tabel 38). Personlig stil  Hun deltager, men tager ikke ansvaret for hverken indholdet eller processen  Irettesættelse: Sven får input om at blive mere personlig.  Mulighed for oprør, plads til anden stil  Eksemplificering af mellemform af ledelsestil  Han siger lidt ind i mellem, men det bygger op i ham  Kenneth inviterer til at få viden, der

Færdighed  Hver har et officielt projekt  Stor tilfredshed, vi skal have mødeledelse  Det kan vi nu!  Leder (og måske andre) kan nu tage kontrol over møder

Relation Fælles mental modeller  Vi kan dele det her, være i  Burning platform fundet kontakt med det svære  Anerkender for åbenhed, uden om kontroverser  Det KAN man gøre, hvis man har den relation.  Vi kan berøre det hurtigt og nærmest anonymt

 Leo er gruppens mødeleder  Finder måde at tænke om sig selv på hvor de kan være stolte  Fælles fundament til medarbejdermøde  Vi skal være et team  Overblik på tavlen over rollerne i gruppen

med tavlen og styrende  Ros for at markere sin

 Overblikket står på tavlen

spørgsmål

 Integration og cementering af huset som fælles

 Forsøg på skriftlighed,

forskel og reagere følelsesmæssigt

tegning og skrift

 Det finder et leje med

kan supplere deres arbejde, og

 Møde hvor alle har

betydelig mere ærlig

hjælpe dem tilfredsstille chefen

forberedt noget

 Rollen er etableret og accepteret

 De føler sig kompetente i gruppen

 Etablerer en slidsom mødelederrolle  Rosende evaluering af mødet

åbenhed og kendskab til hinanden end før  Leje for personlig dybde i projekter  Finder et leje hvor de

mål og eksistensberettigelse  Den mytiske historie om ”husets” opståen  Vi kan være stolte af vores fremskridt, det skal vi bruge mere i udfordringerne, der kommer  Forstår konflikten som forskelle i ledelsesfilosofi. Mere ufarligt end forskelle i mål.  Vi er nået langt

deler. men ikke kommer i

 Billedet af hvordan de udnytter forskelligheder

konflikt

 Det når de ikke, det ligger i luften som noget, der skal tages op

Tabel 38: Gruppering af aktiviteter i integrationsfasen efter type af teammønster, de søger at integrere

180

Kapitel 9: Hypoteseafprøvende databearbejdning, forskningsspørgsmål 2

Kort sagt viser overblikket, at integrationsfasen i datamaterialets episoder slutter med en justering af personlig stil, en ny, typisk mødeledelsesfærdighed, et nyt leje for åbenhed, eller en justering af fælles mentale modeller om roller, opgaver og kompetencer. Billedet understøtter ideen om at operere med de fire teammønstre som kategorier for, hvad der typisk brydes i udviklingsepisoder. Igen kan man se succeserne som et særligt element under de fælles mentale modeller. Det er også interessant at bemærke, at relationsdybden ikke kun handler om åbenhed og imødekommenhed, men også om tillid til at kunne tage vanskelige eller konfliktfulde emner op. Reparationsfasen: Den sidste fase identificeret i den hypotesegenererende databearbejdning var reparationsfasen. Observationen var, at der ofte efter differentiering og integration var en kort periode med pludselig humor og atypiske og urealistiske anprisninger af enkelte eller hele gruppen. Den hypoteseafprøvende databearbejdning gav som nævnt anledning til, at denne fase blev flyttet, så den i den grafiske opstilling af modellen løber parallelt med brud og forhandlingsfasen (se Figur 39 på side 184). Ved eftersyn ventede deltagerne i mange episoder ikke til efter differentieringen og integrationen med at reparere. Det foregik løbende. Tendensen var, at ved de mere konfronterende brud og deraf voldsomme forhandlinger, blev der ikke repareret før til sidst, hvorimod der i mindre kontroversielle cases blev repareret løbende. Denne variation over udviklingsepisoder, vedrørende hvor kontroversielt bruddet var, tages op igen i arbejdet med forskningsspørgsmål 3 i kapitel 10. Ved en sortering af opgørelserne over aktiviteter i de afsluttende reparationsfaser der var, viste reparationen sig at dække over 5 versioner af reparation. Det samlede overblik i Tabel 39 giver eksempler på alle typerne af reparationer og et indtryk af mængden af reparation. Særligt har jeg samlet mange aktiviteter, der omhandlede ros og hyggesnak om maden til færre punkter. Et par tilfælde anført i kursiv gav mig indtrykket af, at reparationen udeblev der og da, men at den var udskudt mere end fraværende.

181

Kapitel 9: Hypoteseafprøvende databearbejdning, forskningsspørgsmål 2

Gå i modpol  Tilbage i roller næste dag  Eksplicit med at jeg

Forventninger  Forventning om hvor gode, vi kan blive

normalt godt kan stille krav  Forventning om fremtid  Historie om at cykle over alperne  Tilbagevenden til produktionsfokus  Understregning af

 Snak om vores succeser  Humor, distance, repetition af udbytte for alle  Spørgsmål: Hvad er

Fejring  Vældigt tilfredse

Chit chat  Snak om frokosten

 Lidt fejring

 Optimistisk frokost-

 Meget fejring

 Glade for dagen, tættere på  Griner og joker hinanden  Genopbygning af respekt og anerkendelse  Meget fejring og stolthed

betydningen af åbenhed

lykkedes?

over præstationen

 Mest emneskift hvis det

 Forsvar mod

 Det hele er en slags

bliver varmt

nedvurdering

 Markere friheden og rolleændringer

er anderledes end rollen  Udsagn om, at vi måske bliver klogere på rollerne

projektet skal repareres

ting han kan, og

 Vi fortsætter bare

alvoren i beskeden

 Social leg med massagestol i pausen  Hygger lidt og taler om frokosten

 Løbende anerkendelse af Sven  Afslutningsvis anerkendelser af input

reparation af det hårde

 Kage og hyggesnak

fra Bodil og KA fra

arbejde

 Interesse i pausen og

Sven

omkring det  Jørgens tilslutning til

 Meget ros for de andre

humoristisk afstand til

 Meget humor og karikatur

afslutningen

Bodil og Jan

 God stemning

enighed på andre områder

 Styrer aftalerne mere ved  Historier om, hvordan man

stemning

Individuel ros  Ros og anerkendelse fra

 Megen grin og humor undervejs

på et senere møde.  efterladt til senere

 Meget ros for at tage den slags op  Kobling til profiler og ikke kompetencer, evner, eller status  Ros og anerkendelse for at markere sin forskellighed,

Tabel 39: Aktiviteter i reparationsfasen grupperet efter type af reparation

Overblikstabellen eksemplificerer først den reparation, hvor en person selv reparerer sin rolle eller ekspertise ved at vise, at ”selvom jeg lige har været blød, så kan jeg godt være hård”, eller en tilsvarende markering af modsatte færdigheder. Det tjener formentlig til at balancere de andres oplevelse af vedkommendes kompetence. Derudover var der en gruppe af reparationer, der foregik ved, at deltagerne beskriver, hvor fantastisk teamet kan blive, hvis bare det bliver ved på denne måde. Det er formentlig en reparation af dalende optimisme og tillid til teamets succes. Visse reparationer har også karakter af fejring, hvor gruppen går langt i sin selvtilfredshed. Der er også en gruppe af reparationer, der er lappende, social chit chat. Det er samtaler, der ikke handler om det, der er foregået, men som har stor kontrast til samtaleformen 5 minutter tidligere, hvilket formentlig tjener den funktion, at lade parterne mødes igen på et neutralt emne, hvor man kan bakke hinanden op. Endelig er der reparationer, hvor en enkelt person bliver rost, typisk for sit mod eller kompetence. Funktionen af det er formentlig at genoprette personens status og ligeværd, hvis vedkommende har vovet sig ud i risikabel eller sårbar adfærd. På trods af at overblikstabellerne over de forskellige faser ikke er lige letforståelige alle steder, bidrog de alligevel til at afbillede datamaterialet på en anden måde og udfordre og supplere hypoteserne fra den hypotesegenererende bearbejdning. Det gælder både hypoteserne til forskningsspørgsmål 2 om forløbet af udviklingsepisoder og forskningsspørgsmål 3 om variationer over forløbet. Næste afsnit samler trådene fra arbejdet med den tværgående tabel over alle hypoteserne og arbejdet med overblikstabellerne over faserne med henblik på at vurdere status for de konkurrerende hypoteser vedrørende forskningsspørgsmål 2: Er der et generelt mønster i forløbet af udviklingsepisoder?

182

Kapitel 9: Hypoteseafprøvende databearbejdning, forskningsspørgsmål 2

9.3 Konklusioner på den hypoteseafprøvende databearbejdning af spørgsmål 2 Dette kapitel har præsenteret to forskellige typer af overblik på tværs af cases, afprøvet hypoteserne op mod dem samt skabt nye hypoteser. De konkurrerende hypoteser for forskningsspørgsmål 3 var: Generel fasemodel Ramme, brud, forhandling, reparation. Alle faser skal balanceres og gennemføres for at opnå en betydningsfuld udviklingsepisode

Én perspektivisk dynamik Alle episoder følger enten managementdynamik, Psykodynamisk dynamik eller socialkonstruktionistisk dynamik

3 typer

Intet mønster

Episoder har hver især enten træningsdynamik, modnings/realitetsdynamik eller samkonstruktionsdynamik

Intet mønster kan identificeres, eller alle modeller kan fortolkes lige godt ind i alle cases

Tabel 40: Konkurrerende hypoteser til forskningsspørgsmål 2

Først i afsnit 9.1 præsenteredes den tværgående tabel over, hvilke faser og dynamikker der forholdsvis let kunne identificeres i de forskellige cases. Det understøttede især fasemodellen, selv om der var adskillige cases, der ikke helt fulgte alle faser. Forventningen var, at en del af variationerne bedre kunne indfanges ved at besvare forskningsspørgsmål 3 om variationer over modellen end ved at generalisere modellen yderligere. Hvis man gør modellen for altfavnende, bliver den samtidig vag og intetsigende. Dynamikkerne, der var baseret på de tre forskellige perspektiver på ledelsesteamudvikling, kunne genfindes i casene, ofte flere på forskellige tidspunkter i samme case. Det svækkede hypoteserne om, at ét perspektiv skulle dominere, eller at hver case ville have én form for dynamik. Det ledte nærmere til en understøttelse af den nye hypotese om, at der i en episode kan være flere brud. Hver brud kan bryde forskellige mønstre i teamet, og perspektiverne egner sig til at beskrive forskellige typer af brud. Nulhypotesen, om at ingen af modellerne var mere nyttige end andre, havde cases, der underbyggende den. Det var forholdsvis få, og de løbende justeringer af modellerne og typerne som dette kapitel gengiver svækkede nulhypotesen yderligere. Overblikstabellerne over, hvad den hypoteseafprøvende databearbejdning fandt foregik i hver enkelt fase, gav yderligere støtte til fasemodellen. Det skyldes, at de fleste aktiviteter gav mening i forhold til modellen og eksemplificerede hver fase i overensstemmelse med forståelserne fra den hypotesegenererende databearbejdning. Arbejdet med overblikstabellerne gav desuden anledning til opdelingen i fire typer af brud frem for tidligere tre, da denne inddeling indfangede både brudfasen og integrationsunderfasen godt. Brud på personlig stil blev således tilføjet til brud på færdigheder, brud på relationsdybde og brud på fælles mentale arbejdsmodeller som dominerende typer af mønsterbrud i ledelsesteam. Arbejdet med at opgøre aktiviteter under reparationsfasen gav også anledning til en justering, idet meget reparation i mange cases foregik løbende, og ikke først efter integrationen var afsluttet. Nedenstående model opsamler alle erkendelserne fra dette afsnit til en uddybet version af den tredje og endelige fasemodel for udviklingsøjeblikke. Kassen med udbytter er udfyldt med de udbytter, ledelsesteamene ved afslutningen af deres forløb vurderede, udviklingsepisoderne havde haft betydning for.

183

Kapitel 9: Hypoteseafprøvende databearbejdning, forskningsspørgsmål 2

Figur 39: Uddybet version af tredje generation af den begrebsmæssige model: Fasemodellen

Selvom dette afsnit således, med få ændringer, har støttet fasemodellen som det foreløbigt bedste bud på en beskrivelse af det generelle forløb af udviklingsepisoder, så har kapitlet også vist de mange variationer, der gør sig gældende inden for forløbet. Næste kapitel går i detaljer med den hypoteseafprøvende databearbejdning i forhold til forskningsspørgsmål 3, der netop handler om, hvilke variationer af udviklingsepisoder, der er mest fremtrædende.

184

Kapitel 10: Hypoteseafprøvende databearbejdning, forskningsspørgsmål 3

Kapitel 10: Overblik fra den hypoteseafprøvende databearbejdning: Hvilke variationer af udviklingsepisoder er mest fremtrædende? 10.1 UDFORMNING AF TVÆRGÅENDE TABEL......................................................................................................................... 185 10.2 ANALYSER AF DE TVÆRGÅENDE DATA ........................................................................................................................... 188 Hvordan fungerer udviklingsfaserne fra Tuckman/Wheelans teori? ..................................................................... 188 Er temaerne relevante? .......................................................................................................................................... 189 Hvad betyder det, hvordan bruddet foregår? ........................................................................................................ 189 10.3 KONKLUSIONER PÅ DET HYPOTESEAFPRØVENDE ARBEJDE MED FORSKNINGSSPØRGSMÅL 3 ...................................................... 190 10.4 DISKUSSION AF DEN HYPOTESEAFPRØVENDE DATABEARBEJDNING ...................................................................................... 191 Hypotesetesten er utroværdig ............................................................................................................................... 192 Opgørelser, erfaringer og tolkninger er for uigennemsigtige ................................................................................ 193 Teorien er banal ..................................................................................................................................................... 194

Ideen bag dette tredje forskningsspørgsmål var at genere nogle nyttige kategoriseringer af udviklingsepisoder. Hvor særligt spørgsmål 2 fokuserede på at finde fællestræk mellem episoderne, er spørgsmål tre således optaget af at identificere de væsentligste forskelle. Fremgangsmåden er, som ved de andre to forskningsspørgsmål i den hypoteseafprøvende databearbejdning, at tage udgangspunkt i hypoteserne fra den hypotesegenererende databearbejdning. Disse bruges til at danne en tværgående tabel, der kan danne et forholdsvis fokuseret overblik over casematerialet og dernæst afprøves hypoteserne samt eventuelt andre hypoteser i forhold til tabellen og erfaringerne fra analysen.

10.1 Udformning af tværgående tabel Til spørgsmål 3 om, hvilke variationer af udviklingsepisoder det giver mening at operere med, havde jeg adskillige hypoteser. Episoder kunne kategoriseres efter: Hvad der blev brudt, hvilket tema teamene arbejdede med, samt hvilken af Tuckman/Wheelans udviklingsfaser episoden vedrørte. Det ovenstående arbejde i den hypoteseafprøvende databearbejdning gav desuden anledning til en række tilføjelser til hypoteserne. Særligt arbejdet med brudfasen under spørgsmål 2 tydede på, at det kunne give mening at tilføje ”personlig stil” som et af de mønstre, der kunne brydes. Der var simpelthen en type af udviklingsepisoder, jeg havde overset i det hypotesegenererende arbejde, fordi jeg da ikke havde færdigudviklet forståelsen af, at én episode godt kunne indeholde flere forskellige brud. Arbejdet med at afgøre prototypiskhed i forbindelse med arbejdet med spørgsmål ét gav desuden anledning til en opdeling af episoder efter deres koncentration: Var gennemløbningen af fasemodellen forholdsvis kortvarig (minutter) eller strakte den samlede episode sig over timer? Arbejdet med brudfasen under spørgsmål 2 gav også anledning til en differentiering mellem episoder, der var initieret af et individ og episoder, hvor bruddet eller bruddene blev foretaget af teamet i fællesskab. Endelig gav særligt arbejdet med reparationsfasen anledning til at overveje en inddeling af episoder efter graden af kontroversialitet, fordi

185

Kapitel 10: Hypoteseafprøvende databearbejdning, forskningsspørgsmål 3

det lod til, at meget kontroversielle brud blev håndteret lidt anderledes end de ukontroversielle. Alle disse nye hypoteser til spørgsmål 3 blev føjet til skemaet over de konkurrerende hypoteser, der da så således ud: Kategoriseringer Typer

Teammønstre 5. Personlig stil

Temaer 9. Målformulering

Udviklingsniveau 6. Forming

Andre 1. Koncentration

6. Færdigheder

10. Processtyring

7. Storming

2. Gruppe/individ

7. Relationsdybde

11. Refleksion

8. Norming

3. Kontroversialitet

8. Mentale

12. Åbenhed

9. Performing

4. ?

13. Roller

10. Andet

arbejdsmodeller 9. Andet

14. Konflikthåndtering 15. Fejring og forventning 16. Andet

Tabel 41: Konkurrerende hypoteser til forskningsspørgsmål 3

Disse hypoteser blev til nedenstående tværgående tabel, hvor jeg, ved at afkrydse hver case i skemaet, fik et overblik over, hvordan kategoriseringerne fungerede, og hvor hyppige de forskellige typer var. Modsat den oprindelige sortering, der skabte temaerne i kapitel 7, giver denne metode mulighed for, at hver episode kan indgå i flere kategorier. Bemærk, at skemaet kan samkøres med de øvrige skemaer, så det var muligt at afprøve hypoteser om, hvorvidt visse variationer følger fasemodellen bedre, eller om visse variationer har større udbytte end andre.

Mentale modeller

Relationer

Færdigheder

Personlig stil

Teammønstre Gruppe/inivid start

Koncentreret/spred

Processtyring

Fejring af succes

Mål

Roller

Refleks

Åbenhed

Konflikt

Performing

Norming

Kontroversialitet

Andre kendetegn

Tema

Storming

Forming

Case

Fase

Tabel 42: Tomt analyseskema til forskningsspørgsmål 3

Jeg valgte at opgøre kontroversialitet og koncentration på en skala fra 1 til 3, hvor 1 var lav kontroversialitet og høj koncentration. Da der var tale om grove skøn, ville det virke misvisende at lave meget detaljerede

186

Kapitel 10: Hypoteseafprøvende databearbejdning, forskningsspørgsmål 3

skalaer. Ved opgørelsen af temaerne fandt jeg det nyttigt at operere med halv markering (lyseblå). Det dækker over temaer der var underliggende i episoderne, men ikke var blandt de dominerende temaer.

108 109

x x

118

122

201

x x x

203 204

211 212 213 214

x x x

x x

121

202

x x

x x x

x x x x

x x x x x

x x x

Mentale modeller

g I i i g g i g i G g i g i g i i i g i g g i i i g g i g i i i g i g i

Relationsdybde

2 1 2 1 3 1 1 2 1 1 2 1 2 1 2 1 1 1 1 1 3 3 1 1 1 2 1 1 2 2 1 1 2 1 1 1

Færdigheder

2 1 2 3 1 1 1 1 1 2 1 1 2 3 2 3 2 1 3 1 1 1 2 2 3 2 2 3 3 1 2 3 1 2 2 1

Hvad udfordres?

Personlig stil

Processtyring

x x

120

210

x x x

119

209

Fejring af succes

x x x x x

117

208

Mål

x x

116

207

115

206

Roller

x x

114

205

x x x x x

112 113

Refleks

x x x x

107

111

Åbenhed

106

110

Konflikt

Gruppe/inivid start

105

x x x

104

Koncentreret/spred

103

Kontroversialitet

102

Performing

x x x

Norming

101

Andre kendetegn

Tema

Storming

Fase

Forming

Nr.

x x

x x x x x x x x x

x x

x x x x X x x x x X x

x x x x x x

x x

x x x X x

x x

x x x x

187

Kapitel 10: Hypoteseafprøvende databearbejdning, forskningsspørgsmål 3

2 1 1 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 3 1 1 3 1

215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232

1 3 1 1 1 2 1 1 1 2 2 2 2 1 2 1 1 3

i g g i i g i i i g g i g i g g i g

x x x

x x x x

x x

X x x X x

x x x x x x

x x

x x x x x

Tabel 43: Udfyldt tværgående tabel til forskningsspørgsmål 3

Det viste sig, at alle kategoriseringerne er gode opdelinger, da det lykkedes at kategorisere stort set alle cases og ofte med kun en eller to kategorier. De efterfølgende afsnit undersøger hver enkelt model i flere detaljer.

10.2 Analyser af de tværgående data Hvordan fungerer udviklingsfaserne fra Tuckman/Wheelans teori? Udviklingsfaserne fungerer udmærket som variationer af udviklingsepisoder. Det kan godt lade sig gøre at opgøre hver episode i forhold til, hvilken udviklingsfase den vedrører. Oplevelsen under bearbejdningen var dog, at relationsopbygningen fyldte så meget i episoderne, og at det arbejde var vanskeligt at placere i en bestemt af Tuckmans faser. Jeg endte med at opgøre det som normingfase-aktivitet, da Wheelan (2005a) kalder fasen for ”Tillid, normer og struktur” (se kap 2).

Antal episoder Gennemsnitlig betydning

Forming 12 31 %

Storming 12 28 %

Norming 25 33 %

Performing 8 34 %

Tabel 44: Fordeling af episoder og deres betydning i udviklingsfaser

Ellers er det interessant at bemærke, at der faktisk er episoder, som tilhører performingfasen, hvor fokus er rent på opgaven. Wheelan selv fandt jo netop ikke ledelsesteam, der befandt sig i denne fase i længere tid (Wheelan, 2003). Det er heller ikke min vurdering, at de to teams i undersøgelsen befinder sig i performingfasen, men visse af episoderne er rent opgaveorienterede, hvor normer og relationer benyttes

188

Kapitel 10: Hypoteseafprøvende databearbejdning, forskningsspørgsmål 3

fleksibelt uden at blive fokus. På den måde understøtter datamaterialet ikke en livscyklus- forståelse af udviklingsfaserne, da der ikke lader til at være en systematisk bevægelse gennem faserne over tid. Er temaerne relevante? Som man kan se af den tværgående tabel, kunne alle episoderne kategoriseres ved hjælp af temaerne. Det bekræfter, at temaerne er brugbare variationer. De udelukkede dog ikke hinanden. De fleste episoder havde mere end et tema, der kendetegnede episoden og en del episoder havde flere. I tillæg til den store tværgående tabel er nedenstående optælling og kobling til episodernes betydningsscore interessant. Tema

Konflikt

Episoder 14 Gennemsnitlig 29 % betydning

Åbenhed og hjælp 22 30 %

Refleksion Roller og dialog 16 14 32 % 31 %

Mål

Succes

Procesledelse

10 38 %

10 36 %

13 30 %

Tabel 45: Hyppighed af temaerne og episodernes gennemsnitlige betydning

Her fremgår det, at episoderne fordeler sig bredt på temaerne. Det fremgår også, at ”åbenhed og hjælp” indgik hyppigst som tema i episoderne. Modsat var ”målsætning” og ”succes med mål” ikke så hyppigt tema for episoderne (taget hver for sig), men deres gennemsnitlige betydningsscore var markant højere. 38 procent som gennemsnitlig betydning svarer til, at samtlige deltagere (ledere og konsulenter) vurderede episoderne til at have ”stor betydning” (++) for 3 ud af 8 udbytter, eller ”nogen betydning” (+) for 6 ud af 8 udbytter. Det understøtter, hvad meget af baggrundsteorien også fandt, nemlig at arbejdet med fælles mål og succes er blandt det mest betydningsfulde arbejde i ledelsesteamet. Det udløser i hvert fald de mest betydningsfulde udviklingsepisoder. At fejring af succes eller forventning om succes har stort set lige så stor betydning, som det at sætte målene, gør opmærksom på at det ikke er hvilke som helst mål, der samlet set er nyttige for et ledelsesteam. De skal også både kunne nås og være værd at fejre for alle. At sætte gode mål og nå dem kræver også arbejde med flere af de andre temaer, som dialog og åbenhed, der jo også fik høje betydningsscorer. Hvad betyder det, hvordan bruddet foregår? Den tværgående tabel viser, at de fire teammønstre indfanger samtlige episoder – ofte med to mønstre der brydes i episoderne. Med adskillelsen mellem episoder og brud beskrevet ovenfor er dette en udfordring for teorien. En opgørelse over antallet af episoder i de forskellige kategorier og deres gennemsnitlige betydning er præsenteret nedenfor. Personlig stil Antal Betydning

7 29 %

Team færdigheder 18 33 %

Relationer

Mentale modeller

Koncentration (høj/middel/lav)

26 33 %

27 31 %

33/16/5 32/31/33 %

Kontroversialitet (lav/middel/høj) 27/17/10 30/31/36 %

Individ / gruppe 29/25 32/31 %

Tabel 46: Antal og betydning af episoder der bryder forskellige teammønstre på forskellige måder.

189

Kapitel 10: Hypoteseafprøvende databearbejdning, forskningsspørgsmål 3

Heraf fremgår det, at fælles mentale arbejdsmodeller og relationsdybde er de mest hyppigt brudte mønstre. Tydelige brud på personlig stil er de sjældneste, selv om en eller anden form for brud på personligstil må være involveret i alle former for mønsterbrud. Der er dog ikke noget, der tyder på, at der er forskel i betydningen af de forskellige typer af brud. Det tegner billedet af fire typer teammønstre, der spiller sammen gennem udviklingsepisoder, men udvikler sig gennem forholdsvis adskilte brud på mønstrene. Det tegner et andet billede af teamudvikling end de gradvise, fasebaserede eller massivt punkterede modeller, baggrundskapitlet præsenterede. De fire forskellige typer af teammønstre der udvikler sig gennem brud, kan illustreres således:

Figur 40: Teoretisk illustration af teamudvikling som brud på 4 typer af teammønstre

Af Tabel 46 fremgår det af opgørelserne over de tre nye opdelinger efter koncentration, kontroversialitet og hvordan episoderne startes, at de fleste episoder er koncentrerede, og kun nogle få er meget langstrakte. Der lader ikke til at være forskel i betydningen afhængigt af koncentrationen. De fleste episoder har til gengæld lav kontroversialitet, og selv om der er et højt samlet udbytte af disse, så bidrager hver enkelt af de 10 mest kontroversielle cases mere til udbyttet, end de mindre kontroversielle hver for sig. Tabellen viser også, at tæt ved halvdelen af bruddene foregik på måder, hvor det ikke gav mening at identificere én tydelig initiativtager, men hvor gruppen bevæger sig gennem mønsterbruddet sammen. Skemaet tyder også på, at de to variationer af uviklingsepisoder har lige stor betydning. Fra arbejdet med databearbejdningen var erfaringen, at det var de koncentrerede, mere kontroversielle episoder, der var igangsat af individer, der fulgte fasemodellen tydeligst. Det var denne type, der fik mest opmærksomhed i det hypotesegenererende arbejde. Denne erfaring støtter dog op om erkendelsen fra den hypotesegenererende databearbejdning, at udviklingsepisoderne kommer i forskellige størrelser, og at nogle er mere tydelige udviklingsepisoder end andre.

10.3 Konklusioner på det hypoteseafprøvende arbejde med forskningsspørgsmål 3 Dette kapitel har kigget på opgørelserne over den hypotesegenererende databearbejdnings forslag til opdelinger i variationer af udviklingsepisoder (forskningsspørgsmål 3). Man kan kategorisere efter alt, men det er ikke alle kategoriseringer, der er lige ”fremtrædende”. Alle de fire måder at gruppere på, som afsnittet her har afprøvet, viste sig at være enkle, dækkende og nyttige.

190

Kapitel 10: Hypoteseafprøvende databearbejdning, forskningsspørgsmål 3

Det kunne godt lade sig gøre at inddele episoderne efter, hvilke fase i Tuckman/Wheelans model de vedrørte. Det viste, at der var episoder på performing-niveau, men også at der ikke var system i, at episoder, der vedrørte ”tidligere” faser, kom før episoder vedrørende senere faser. Tema-modellen dækkede også godt alle episoderne og var interessant at arbejde med. Den viste, at alle de pågældende aktiviteter foregik og havde stort udbytte forbundet med sig. Man kan se, at der var mange episoder omkring åbenhed, der dermed samlet gav det største udbytte, men at de episoder der enkeltvis gav det største udbytte, var episoderne omkring mål og forventning om succes. De forskellige hypoteser om variationer over typen af brud fungerede også og gav anledning til nye hypoteser. De fire teammønstre som bud på, hvad der brydes i episoderne, dækkede dem godt. I halvdelen af episoderne blev bruddet foretaget af enkeltpersoner, hvor det i den anden halvdel blev foretaget af gruppen i samspil. De fleste episoder var koncentrerede, og de kontroversielle episoder havde per styk den største betydning, mens de mindre kontroversielle samlet havde størst betydning. Samlet tegner det et billede af en række vigtige variationer over udviklingsepisoder. Hvis man i udgangspunktet forstår udviklingsepisoder via fasemodellen, skal man være opmærksom på, at udviklingsepisoder udspringer af forskellige temaer, bryder forskellige mønstre og gør det på forskellige måder. Fasemodellen kan som vist i kapitel 9 indfange samtlige episoder, men erfaringerne med casene viste, at den bedst beskriver individuelt igangsatte, koncentrerede og forholdsvis kontroversielle episoder. De øvrige vil have mindre markante rammesætninger, mønsterbrud, forhandlinger og reparation. Således har den hypoteseafprøvende databearbejdning været omkring både spørgsmålet om, hvorvidt udviklingsepisoder kan identificeres, hvordan de typisk forløber, og hvilke variationer af udviklingsepisoder der er mest fremtrædende. Næste afsnit diskuterer hele den hypoteseafprøvende databearbejdning, inden kapitel 11 resumerer hele forskningsarbejdet i projektet, binder alle de bedst underbyggede hypoteser sammen til den endelige teori, diskuterer teoriens empiriske styrker og begrænsninger, samt skitserer arbejdets potentielle betydning for forskning i, teori om og praksis inden for udvikling i ledelsesteams.

10.4 Diskussion af den hypoteseafprøvende databearbejdning Den hypoteseafprøvende databearbejdning som helhed understøttede og justerede den hypotesegenererende databearbejdnings foreløbige teori om udviklingsepisoder. Den støttede, at udviklingsepisoder kan identificeres med en forståelse af, at de kommer i alle størrelser og filtreres gennem deltagernes forståelser og perspektiver. Den støttede og uddybede også den generelle fasemodel. Med få justeringer kunne alle de indsamlede episoder beskrives ved hjælp af modellen. Reparationsfasen blev justeret, så den løber parallelt med mønsterbruddet og forhandlingsfasen, og alle faserne blev suppleret med detaljer og variationer inden for modellen. Den hypotesegenererende databearbejdnings forslag til variationer over udviklingsepisoder vise sig også alle brugbare. Alle temaerne blev genfundet, dækkede episoderne godt og havde forskellig, men sammenlignelig hyppighed og gennemsnitlig betydning. Typerne af mønstre, der bliver brudt i episoderne, krævede en tilføjelse af ”brud på personlig stil” for at indfange samtlige episoder, men dækkede godt over episoderne. Databearbejdningen gav desuden anledning til opdelinger efter, hvor koncentreret en episode er, hvor kontroversiel den er, og om det er individer eller hele gruppen, der laver mønsterbruddet. Også disse variationer kaster lys over forskellighederne mellem episoderne samt variationerne inden for fasemodellen. På den måde klarede de justerede hypoteser sig

191

Kapitel 10: Hypoteseafprøvende databearbejdning, forskningsspørgsmål 3

igennem hypoteseafprøvningen og konkurrerende hypoteser blev enten afvist eller elementer af dem integreret i de endelige forståelser. Næste kapitel samler alle erkendelserne til den samlede foreløbige teori om udviklingsepisoder, så derfor er det overflødigt at samle mere op nu. Som i designkapitlet og efter de hypotesegenererende kapitler har jeg valgt af runde arbejdet af med at tage et kritisk perspektiv på den hypoteseafprøvende databearbejdning og stille mig selv 3 udfordrende spørgsmål. Hypotesetesten er utroværdig Den hypoteseafprøvende databearbejdning præsenteres som en test af den hypotesegenererende databearbejdnings hypoteser. Den test er ikke troværdig. Opgørelsen af samtlige episoder til tværgående tabeller bygger på store mængder skøn fra dig selv. Er du ikke alt for forudindtaget til at teste dine egne hypoteser? Og kommer du derved ikke let til blot at bekræfte udviklingskonsulenternes metoder og tankegang? Jeg kan godt se, hvordan man kan få denne forventning om en objektiv afprøvning af hypoteserne fra den ”hypoteseafprøvende” databearbejdning. En egentlig hypotesetestning er dog mere egnet til fremtidig forskning. Den hypoteseafprøvende databearbejdning er stadig del af det teorigenererende multiple casestudies logik. Den benytter blot en ”top-down”-bearbejdningsstrategi (teori-til-data) frem for en ”bottom up”-bearbejdningsstrategi (data-til-teori). Troværdigheden hentes derfor stadig ikke fra tilnærmelse til objektiv afprøvning, eller mekanisk stringens, men fra nærkontakt med data, gennemsigtighed med arbejdsprocessen og demonstrationen af løbende erkendelser. Pointen i det, jeg har kaldt den hypoteseafprøvende databearbejdning, er at benytte en anden tilgang til at kondensere og gengive casene end at gå ind i hver enkelt case. I stedet lader jeg hypoteserne styre opbygningen af tværgående tabeller over hele materialet. At det bliver til tabeller, gør dem ikke mere objektive end casevignetterne fra den hypotesegenererende databearbejdning. Det er stadig min grundige, kvalificerede, men professionelt subjektive forarbejdning af data med henblik på at kunne producere kvalificerede svar på forskningsspørgsmålene. Overblikkene svækker eller styrker naturligvis hypoteserne, men 90 pct. af den hypoteseafprøvende databearbejdning består i, gennem arbejdet med at lave tabellerne, at udvikle en teori der beskriver data bedst muligt på et nyttigt kompleksitetsniveau. Resultaterne forbliver nødvendigvis præget af Udviklingskonsulenternes metoder og tænkning, fordi den gennemsyrer de forløb, hvorfra jeg henter cases. Men det var jo netop pointen ved at studere episoder under forløb, at: 1) Det ville krystallisere noget af det mest effektfulde, som gennem 20 år er bygget op i Udviklingskonsulenternes metoder 2) Det ville kunne opdage elementer ved udviklingsepisoder, som Udviklingskonsulenterne ikke hidtil har haft blik for 3) Det ville gå let hen over det, Udviklingskonsulenterne tænker og gør, men som ikke indgår i udviklingsepisoder Så prægningen er et bevidst valg, og den er ikke mere total, end at data har gode muligheder for at vise og vægte noget andet end den tidligere forskning der ligger til grund for Udviklingskonsulenternes metoder

192

Kapitel 10: Hypoteseafprøvende databearbejdning, forskningsspørgsmål 3

(Mott, 1992). At forskningen delvis finansieres af Udviklingskonsulenterne, gør mig nærmere mere videbegærlig, end den gør mig forudindtaget. Jeg kan ikke komme tilbage efter 3 år og et anseeligt antal udviklingskroner og konkludere, at vi havde ret fra starten, vi kan ikke blive klogere. De, der kender Udviklingskonsulenternes etablerede teori på området ved projektets begyndelse, vil ikke være i tvivl om, at den resulterede teori om udviklingsepisoder er ny, selv om den hviler på meget af det bedste af det, Udviklingskonsulenterne allerede gør. Når det er sagt, så kan det ikke afvises, at ledergruppeudvikling foregår helt anderledes, hvis ledelsesteam udsættes for markant anderledes påvirkninger end Udviklingskonsulenternes. Denne undersøgelse har forsøgt at gardere sig ved at bruge teori, erfaringer og sparringspartnere fra andre miljøer for at få fat om de mest universelle træk ved udvikling af ledelsesteams, men både data og bearbejdning stammer fra et forholdsvis snævert miljø. Hvor langt væk fra dette miljø, svarene kan anvendes, vil være op til fremtidige studier af opklare. Opgørelser, erfaringer og tolkninger er for uigennemsigtige Det er helt klart nyttigt, at du skaber overblik på tværs af cases og uddrager mønstre af dem. Men der mangler mange mellemregninger fra det rå datamateriale til overbliksskemaerne. Hvorfor deler du ikke videoerne, transskriptionerne, feltnoterne, interviewene, resuméerne og opgørelsesovervejelserne, så man som læser kan gå dine opgørelser efter og danne sine egne fortolkninger? En afhandling har til formål at præsentere en troværdig sammenfatning af en forskningsproces. Det gælder for alle former for undersøgelser. Hvordan og hvor meget, der skal sammenfattes, er et prioriteringsspørgsmål. I et serielt komparativt casestudie, som den hypotesegenerende databearbejdning, kan man ikke i formidlingen— men godt i bearbejdningen—gå i så mange detaljer som i et single-case casestudie. På samme måde bliver det urealistisk at studere særligt mange cases, fordi man i forhold til kvantitative studier prioriterer detaljerne. I et parallelt komparativt casestudie, som den hypoteseafprøvende databehandling, er det urealistisk at gå i detaljer med hver enkelt case, fordi man i formidlingen prioriterer arbejdet med overblikket. Jeg har prioriteret at vise både et forholdsvis detaljeorienteret serielt casestudie og et overbliksorienteret parallelt casestudie samt sætte empirien i både praktiske, teoretiske og metodiske rammer. Alternativet, at prioritere udførlige noter og transskriptioner til samtlige episoder og redegørelser for alle 2646 opgørelser i skemaerne, ville trække for mange ressourcer væk fra analysen og formidlingen uden at skabe gennemsigtighed og troværdighed, tværtimod. Det ville svare til at kræve samtlige surveydeltageres personlige overvejelser under udfyldningen af spørgeskemaer udredt. Det relevante tiltag ville ikke være større gennemsigtighed eller dokumentation, men større kvalitetssikring. I fremtidige studier med dokumentationssigte kunne man godt lade flere forskellige personer analysere og fortolke hver episode og opgøre deres interrater reliability. Men det vil ikke gøre bearbejdningerne af fx video mere kvalificeret til at udvikle ny og bedre teori, at jeg kan træne fire studentermedhjælpere til hver for sig at opgøre en videosekvens ligesom mig. I et studie som dette er førsteprioriteten at skabe opgørelser i god overensstemmelse med data. Bedre kvalitetssikring kunne derfor være mere grundig kontakt med materialet og flere gode diskussioner med eksperter der også kender materialet. I tilsvarende fremtidige studier kunne man derfor godt på samme måde som i arbejdet med den hypotesedannende analyse, prioritere at diskutere flere af opgørelserne og mellemregningerne i en varig mindre gruppe eksperter med forskellige baggrunde. Som helhed præsenterer studiet dog en sjældent set gennemsigtighed i forhold til det meste forskning på området. Man kan ikke følge hver eneste skridt i den tre-årige udvikling af forståelserne, men man kan se

193

Kapitel 10: Hypoteseafprøvende databearbejdning, forskningsspørgsmål 3

langt ind i både rådata, transskriptioner, resuméer, fortolkninger, hypoteser og modeller, samt de arbejdsprocesser, der har skabt dem. Derudover er både cases og overblik præsenteret på det detaljeringsniveau, hvor man som læser har størst mulighed for at danne sig sine egne erkendelser, om end ikke nødvendigvis afprøve mine. Den åbenhed gør naturligvis også mit arbejde lettere at kritisere, hvilket netop er den videnskabelige pointe. Teorien er banal Ramme, mønsterbrud, differentiering-integration, reparation, forskellige interaktionsmønstre. Det er velkendte begreber. Er modellen ikke meget banal? Teoriens begreber er desuden i flere tilfælde upræcise og hele teorien så groft formuleret, at den er vanskelig at falsificere empirisk. Er det ikke al udvikling, der foregår på den måde? Det er korrekt, at begreberne er mere uskarpe og teorien vanskeligere at falsificere end nogle højtudviklede teorier. Som det fremgår af afhandlingen, søger projektet at beskrive et potentielt betydningsfuldt, men sparsomt beskrevet fænomen på et område, hvor troværdig identifikation af mønstre er vanskeligt. Generationer af begreber og modeller har gennem databearbejdningen afløst hinanden, som de der indfangede data bedst. Der er stadig arbejde til fremtidige projekter med at forfine og justere teori og begreber yderligere, men nærværende projekt er nået langt i producere en kvalificeret beskrivelse og forståelsesramme for udviklingsepisoder i ledelsesteams. Som udredt i grundantagelseskapitlet, er målet med denne type forskning at bygge modeller af verden, der egner sig bedre til det man vil, end de modeller man har i forvejen. Den sammenkobling af begreber, erkendelser og modeller, som denne afhandling har opbygget, har jeg ikke set noget, der minder om før, og teoriens udformning egner sig både til videnskabelig diskussion af udvikling med de øvrige teamudviklingsmodeller, til at designe udviklingsforløb, samt til at skabe kapable ledelsesteams i praksis. Hvis pointerne virker selvindlysende, er det et stort kvalitetsstempel, idet fremstillingen i så fald har været troværdig, og indholdet i teori og begreber indfanger træk ved fænomenet, der vækker genklang hos andre mennesker med andre kilder til erkendelse end dette projekt. Næste kapitel opsummerer arbejdet med at udvikle teorien, krystalliserer og samler erkendelserne om udviklingsepisoder og peger mere præcist på muligheder og begrænsninger for fremtidig anvendelse.

194

Kapitel 11: Konklusion

Kapitel 11: Konklusion 11.1 RESUMÉ AF PROJEKTETS FORLØB OG METODE ................................................................................................................ 196 11.2 VURDERING AF PROJEKTETS FORSKNINGSMETODISKE STYRKER OG BEGRÆNSNINGER .............................................................. 199 Hvordan er den eksterne reliabilitet? ..................................................................................................................... 200 Hvordan er den interne reliabilitet? ....................................................................................................................... 200 Hvordan er den interne validitet? .......................................................................................................................... 201 Hvordan er den ekstern validitet? .......................................................................................................................... 202 Hvordan er anvendeligheden? ............................................................................................................................... 202 Opsummering: styrker og begrænsninger ............................................................................................................. 203 11.3 SAMMENFATNING AF DE VÆSENTLIGSTE RESULTATER ...................................................................................................... 205 Giver det mening at studere højdepunkter? .......................................................................................................... 205 Hvordan ser forskellige højdepunkter ud? ............................................................................................................. 205 Hvordan forløber udviklingsepisoder? ................................................................................................................... 207 Hvad karakteriserer rammesætningsfasen? .......................................................................................................... 208 Hvad karakteriserer mønsterbrudfasen? ............................................................................................................... 209 Hvad karakteriserer forhandlingsfasen? ................................................................................................................ 210 Er der en pris for udviklingen? ................................................................................................................................ 211 Hvordan sammenfattes teorien om udviklingsepisoder? ....................................................................................... 211 11.4 TEORETISKE IMPLIKATIONER ....................................................................................................................................... 213 Hvilken dynamik ligger bag udvikling i teams? ...................................................................................................... 213 Hvilke processer hjælper ledelsesteams? ............................................................................................................... 215 11.5 IMPLIKATIONER FOR PRAKSIS ...................................................................................................................................... 218 Anbefalinger til teams ............................................................................................................................................ 218 Anbefalinger til konsulenter ................................................................................................................................... 221 11.6 FREMTIDIGE PERSPEKTIVER ........................................................................................................................................ 222

Forskningsprojektet ” Udviklingsepisoder i ledergrupper” havde sin spædeste begyndelse i 2005, og afhandlingens kapitler har med hvert sit fokus beskrevet arbejdet og erkendelserne undervejs– hver med en kompleksitet svarende til hvad omkring 20 sider kan rumme. Dette kapitel har til opgave at samle det hele i den mest forarbejdede og begribelige form, vurdere styrker og begrænsninger ved resultatet, diskutere det i forhold til eksisterende teori på området samt til sidst ridse potentielle implikationer og perspektiver op for praksis. Kapitlets afsnit 11.1 opsummerer projektets forløb fra forskningsmuligheden til arbejdet med afhandlingen. Undervejs opsummeres studiets design, forskningsspørgsmål, databearbejdningsstrategier og hypoteser.

195

Kapitel 11: Konklusion

For at læseren forsvarligt kan anvende projektets resultater, må de ledsages af en opsummering af studiets forskningsmetodiske styrker og begrænsninger. Afsnit 11.2 opsummerer projektets styrker og svagheder inden for intern og ekstern validitet, intern og ekstern reliabilitet samt anvendelighed. Samlet giver det læseren grundlaget for at kunne vurdere, med hvilken sikkerhed og i hvilke sammenhænge man kan bruge projektets resultater. Afsnittet peger også på, hvor tilsvarende fremtidige projekter kunne søge at lægge vægten anderledes og modvirke dette projekts svagheder. Afsnit 11.3 sammenfatter den første teori om udviklingsepisoder, som det var projektets ambition at udvikle. Det samler de stærkeste hypoteser og modeller til en sammenhængende fremstilling af, hvordan man, på baggrund af dette projekt, kan forstå udviklingsepisoder. Afsnit 11.4 får projektets teori til at stå tydeligere ved at sammenligne teorien med de overordnede teorier fra baggrundskapitlet. Det giver også anledning til ideer til videreudviklinger af teorierne og til nye forskningsprojekter. Med de behørige advarsler givet i afsnit 11.2 fortsætter afsnit 11.5 med at tegne konturerne af, hvordan forskningsresultaterne kunne indgå i den videre udvikling af praksis på området. Afsnit 11.5 giver således bolden op til en næste fase af afprøvningen og udviklingen af teorien uden for nærværende projekts rammer. Afsnit 11.6 afrunder afhandlingen og forbinder projektet med de samfundsmæssig bevægelser, det er en del af.

11.1 Resumé af projektets forløb og metode Forskningsprojektet ”Særligt dynamiske udviklingsøjeblikke i ledergrupper”, som det oprindeligt hed, opstod af en forskningsmulighed. Konsulentfirmaet Udviklingskonsulenterne A/S ville gerne etablere forskning inden for sine kerneområder, organisationspsykologen Anders Trillingsgaard ville gerne forske i teams, Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling ville gerne støtte PhD-projekter i grænselandet mellem universiteter og erhverv, og Aalborg Universitets Center for Dialog og Organisation ville gerne hjælpe med et projekt, der udførte observationsstudier af interaktion i ledelsesteams. I krydsfeltet mellem alle disse interessenter opstod ideen om at studere de særligt dynamiske udviklingsøjeblikke i udviklingen af ledelsesteams. Ved at observere, interviewe, teste og filme ledelsesteams, der gennemgik udviklingsforløb hos Udviklingskonsulenterne, kunne det lade sig gøre at indsamle værdifulde data om selve processen i udviklingen. Ved at beskrive og bearbejde de data ville det formentlig kunne lade sig gøre at udarbejde en første teori om udviklingsøjeblikke. Teorier om teams og idealer for teams var tilgængelige i rigt mål, men detaljerede studier af hvordan udviklingen i ledelsesteams foregår fandtes ikke. Ideen med at bruge Udviklingskonsulenterne og deres kunders praksis til at skabe teori om udviklingsøjeblikke ledte til nedenstående forskningsdesign: Et teorigenererende komparativt casestudie designet til at udforske og bearbejde komplekse feltdata til en første teoretisk og praktisk anvendelig teori om det nye postulerede fænomen, udviklingsøjeblikke.

196

Kapitel 11: Konklusion

Figur 41: Studiets design

Første trin var at formulere forskningsspørgsmålene. Derefter blev der udført en række pilotstudier, hvor det kunne afprøves, om det var muligt at indfange og studere udviklingsøjeblikke som forventet. Efter pilotstudierne fulgte undersøgelsen en række ledelsesteams tæt under deres udviklingsforløb hos Udviklingskonsulenterne. Udviklingsøjeblikkene (stjernerne) blev identificeret ud af det samlede datamateriale, og de blev bearbejdet med henblik på at udarbejde en første teori om udviklingsøjeblikke. Pilotstudierne ledte til de første fundamentale ændringer af forståelsen af udviklingsøjeblikke. Det viste sig, at det var sjældent, at udviklingen havde karakter af særligt dynamiske ”øjeblikke”, men at der til gengæld lod til at være mange relativt korte sekvenser, som ledere tillagde stor betydning for deres udvikling som teams. På baggrund af det formuleres en justeret operationalisering af det, der kom til at hedde udviklingsepisoder. En udviklingsepisode i et ledelsesteam operationaliseres som en sekvens på mellem 3 og 45 minutter under ledelsesteamets arbejde med deres udvikling som team, hvor: 1. En eller flere af deltagerne oplever, at en handling skaber et markant brud på medlemmernes hidtidige samspil og 2. Deltagerne ved udviklingsforløbets afslutning vurderer, at bruddet har bidraget til forbedring af teamets succes med at nå sine mål. Tabel 47: Operationalisering af udviklingsepisoder

197

Kapitel 11: Konklusion

Ovenstående skulle være tilstrækkeligt til at kunne indsamle data og identificere udviklingsepisoderne. Dataindsamlingen bestod i at observere to hele udviklingsforløb for to forskellige ledelsesteams, optage forløbene på video, løbende interviewe deltagerne om, hvilke udviklingsepisoder de oplevede og ved afslutningen af forløbene bede dem vurdere betydningen af episoderne. Til sammen udgjorde disse fire datakilder på hver af 54 udviklingsepisoder den database, hvorudfra beskrivelser og en teori om udviklingsepisoder skulle udarbejdes. Den første strategi til at bearbejde datamaterialet var at transskribere eller resumere hver enkelt case for at komme i nærkontakt med materialet som forsker, og derefter fortolke hver case ud fra tre forskellige teoretiske perspektiver. Til det formål udarbejdede jeg fra litteraturen et ”management perspektiv”, hvis fokus i udviklingen var på teknikker og optimering af samarbejdsprocesser, et ”psykodynamisk perspektiv”, hvis fokus var på forsvarsmekanismer, følelser og relationer, og et ”socialkonstruktionistisk perspektiv”, hvor fokus var på kompleksitet og samskabelse. Ved i første databearbejdning at beskrive og fortolke hver case fra tre perspektiver sikrede jeg en åbensindet og begrebsrig indgang til at forstå episoderne. Undervejs involverede jeg også både andre forskere, ledere og konsulenter i arbejdet med fortolkningerne. Da episoderne var bearbejdet på denne måde, var det ambitionen at besvare forskningsspørgsmålene på baggrund af erkendelser fra de mange cases. Forskningsspørgsmålene blev i den forbindelse justeret til deres endelig ordlyd: RQ1: Er udviklingsepisoder et identificerbart fænomen? RQ2: Er der et generelt mønster i forløbet af udviklingsepisoder? RQ3: Hvilke variationer af udviklingsepisoder er fremtrædende? Tabel 48: Forskningsspørgsmål

Den oprindelige databearbejdningsstrategi bestod i at besvare de tre forskningsspørgsmål på baggrund af første databearbejdning, som bestod af beskrivelse og fortolkning af casene fra tre perspektiver. Efter første databearbejdning opstod ideen om at generere konkurrerende hypoteser til hvert spørgsmål i stedet for at konkludere på denne proces. Disse konkurrerende hypoteser kunne styre anden runde databearbejdning, der arbejdede mere målrettet med at holde hypoteserne op imod hinanden og kvalificere dem yderligere. Databearbejdningsstrategien i anden databearbejdning var således på baggrund af de konkurrerende hypoteser at udarbejde tværgående tabeller over samtlige cases. Disse tværgående tabeller opgjorde alle de træk ved episoderne, der var centrale for at afprøve hypoteserne og deres indbyrdes styrke yderligere. Både arbejdet med at udarbejde tabellerne, og et utal af analyser af forskellige visuelle overblik, genererede nye hypoteser og justeringer af, hvad der blev det endelige bud på en første teori om udviklingsepisoder. Efter den anden databearbejdning skulle designet, processerne og resultaterne udkrystalliseres og forarbejdes til en begribelig helhed. Indtil da havde fokus været at arbejde med data og teori for at nå frem til flest mulige og de bedst mulige erkendelser om udviklingsepisoder. Dette arbejde med at formidle

198

Kapitel 11: Konklusion

helheden kvalificerede yderligere designet, analysemetoderne og nøglebegreberne. Særligt blev en række af projektets udviklede grundantagelser klare. For det første blev den pragmatiske forståelse af videnskab, som udvikler af nyttige tankemodeller, tydelig. Ambitionen om at udvikle tilpas komplekse anvendelsesnære forståelser, frem for sandheder eller blot nye eksperimenterende begreber, gennemsyrer hele projektets design og prioriteringer. Arbejdet med at forstå udviklingen af ledelsesteams var desuden præget af grundforståelsen af, at ledelse er at få sig selv og andre til at tage ansvar for at bryde rutiner med det sigte at opbygge mere kvalificeret fælles kurs, koordinering og commitment. Adskillige ekstra sæt øjne har i denne fase også set modellerne og argumentationen igennem for at forbedre både indhold og formidling, ligesom de første uformelle præsentationer af resultaterne og afprøvninger af implikationerne i praksis også har skærpet pointerne. Dette var en kort opsummering af baggrunden og de arbejdsmetoder, der har domineret projektet. Som det fremgår, er forskningsmetoden udviklet under projektet. Det er en del af de fleksible forskningsdesigns strategi til at kunne bearbejde data til så kvalificerede svar på forskningsspørgsmålene som muligt. Udover at levere resultater udgør metoderne og grundantagelserne også tilsammen en strategi, der i kraft af sin tilpasning til organisationspsykologisk feltforskning også egner sig til fremtidig udforskning af dynamiske fænomener i organisationer. Næste afsnit omhandler, i hvilket omfang arbejdets resultater er troværdige?

11.2 Vurdering af projektets forskningsmetodiske styrker og begrænsninger For at kunne anvende forskningsresultater forsvarligt til at udvikle ens team, designe et forløb eller til citering i videnskabelige diskussioner, bør man kende til resultaternes begrænsninger. Det giver særligt mening med en kvantitativ kritisk-realistisk videnskabsforståelse, hvor man har brug for at vide, hvor ”sandt” et fund er, og hvor bredt det kan generaliseres. Med en overvejende kvalitativ pragmatisk videnskabsforståelse giver det ikke på samme måde mening at tale om sandhed og generaliserbarhed. Det har været studiets sigte at indfange og udforske betydningsfulde dynamikker i data og udarbejde ny teori og anvendelige modeller på den baggrund. På samme måde som en maler prøver at indfange de essentielle træk ved motivet, uden hverken at blive for detaljeret eller for abstrakt (Se Figur 42). Det har ikke været sigtet at bevise bestemte forhold eller deres gyldighed inden for det størst mulige område. Det overordnede succeskriterium er i stedet forskere og praktikeres oplevelse af resultaternes anvendlighed til deres forskellige formål. Men det giver alligevel mening at se resultaterne i lyset af deres forskningsmetodiske kvaliteter. Som nævnt tidligere vil jeg benytte Miles og Hubermans (1994) ”kvalitetsundersøgelser” til at fremhæve projektets forskningsmetodiske styrker og svagheder på en række områder. Det drejer sig om ekstern reliabilitet, intern reliabilitet, intern validitet, ekstern validitet og anvendelighed (se fuldstændig liste over undersøgelsesspørgsmålene i appendiks). Disse kvalitetskriterier dækker afhandlingens forskellige interessenter godt. Til sidst vil afsnittet opsummere de tre væsentligste metodiske styrker og svagheder, som jeg mener fremtidige studier særligt bør henholdsvis efterstræbe og forsøge at modvirke.

199

Kapitel 11: Konklusion

Figur 42: Kompleksitetsreduktion og afbildning af kompleksitetsreduktion. Maleri af Søren Ludvigsen.

Hvordan er den eksterne reliabilitet? Ekstern reliabilitet vedrører, om studiet er replikerbart for andre. Det kræver, i et studie som dette, at designet og metoderne er præsenteret i detaljer, og at forskerens personlige bias er identificeret og håndteret tilstrækkeligt til, at det afgørende for konklusionerne er data og ikke forskeren selv. Projektets styrke på dette område er, at arbejdet er velbeskrevet i afhandlingen – inklusiv meget baggrundsinformation og redegørelse for mine bias. Data og bearbejdningsmetoder er også principielt tilgængelige, så andre forskere kan gentage studiet forholdsvist nøjagtigt. Svagheden er til gengæld, at der er meget idiosynkratisk arbejde i at generere teori. Alle havde haft adgang til Newtons data i tusindvis af år, da han formulerede tyngdeloven. Der er således tydelige prægninger af konklusionerne fra mig og min kontekst. Man kan se fingeraftryk fra Udviklingskonsulenternes tænkning, men også brud med den. Man kan tydeligt se, hvordan jeg har udvalgt de tre perspektiver og formuleret dem, som jeg oplevede, de ville have det største potentiale. Ambitionen om at nå frem til noget, der kan omsættes til praksis, har også præget databearbejdningen. Som beskrevet i kapitlet om grundantagelser er dette både fejl og inspirationskilder. Ved en gentagelse af studiet vil andre kunne kopiere projektets metode og formentlig kunne genfinde dets erkendelser, men forhåbentlig vil de også bygge andre modeller og vægte deres beskrivelser anderledes. Inden for en casestudie-logik vil det dog være en bedre brug af ressourcer at udføre supplerende studier i lidt andre sammenhænge end at forsøge at gentage studiet. Hvordan er den interne reliabilitet? Intern reliabilitet handler om, hvor grundigt og systematisk studiet er gennemført, og om studiet gør, hvad det siger, det vil gøre. Dette studies styrke er her, at databearbejdningen har været meget systematisk og meget gennemsigtig i sammenligning med meget kvalitativ og etnografisk forskning. Design, dataindsamling og databearbejdninger er gennemført struktureret og i overensstemmelse med planen.

200

Kapitel 11: Konklusion

Der er indbygget diskussioner med andre og fremlæggelser, men databearbejdningen har ikke været fordelt over forskellige forskere eller studentermedhjælpere, der kunne risikere at give forskelle i systematik. Studiets svagheder i forhold intern reliabilitet er, at jeg ofte har prioriteret at bearbejde mere materiale, frem for at bearbejde og dokumentere grundigere. Derfor er arbejdsformerne beskrevet, mens selve databearbejdningen ikke er det. De fleste transskriptioner, feltnoter, resuméer, fortolkningsnoter etc. er ikke bearbejdet nok til at være læseligt og forståeligt for andre. Kun det, der skulle bruges til formidling, blev forarbejdet til at kunne fremlægges. I forhold til studietypen er den interne reliabilitet høj, men fremtidige studier kunne supplere nærværende afhandling godt ved at bearbejde enten et mindre materiale grundigere, eller et større materiale med andre metoder. Hvordan er den interne validitet? Intern validitet handler om troværdigheden af beskrivelser, fortolkninger, begreber og vurderinger. Er det, projektet indfanger, i overensstemmelse med trækkene i data, og belyser data faktisk de fænomener, studiet påstår at undersøge? Her er projektets største styrke, at det har rigtig gode, spændende og unikke data, og at jeg har brugt 3 år på at arbejde med dem og relaterede teorier. Som beskrevet i designafsnittet har jeg kvalitetssikret undersøgelsen omhyggeligt. Et utal af iterationer og undersøgelse af forskellige mulige fortolkninger og prioriteringer er blevet gennemført. Så selvom man også ville kunne forsvare andre måder at indfange træk ved data på, så er der en betydelig sikkerhed for, at iagttagelserne svarer til træk ved data, og at modellerne indfanger de ønskede fænomener. Relevante dele af disse data er fremlagt både i form af vignetter og i form af overblik. Læseren kan i et vist omfang vurdere, om trækkene ved den samlede mængde data afhandlingen præsenterer svarer til, hvad begreberne og modellerne beskriver. Langt de fleste læsere vil desuden have egne erfaringer med teams og ledelsesteams at måle fortolkningerne mod. Indtil videre har modellerne desuden vist sig at have god ”face validity”. De har vakt god genklang hos de, der har mødt dem. Det bidrager også til troværdigheden, at der stadig er god samstemmighed om feltet og andre forskningsprojekter, selvom resultaterne åbner områder uden meget teori og modsiger andet teori. Resultaterne er ikke i åben modstrid med megen anden forskning. Den største troværdighed ligger dog i min personlige og erhvervsmæssige interesse i at forstå bedst muligt. Jeg har ingen interesse i at nå til forudbestemte konklusioner eller favorisere en bestemt teori eller position. Lars-Henrik Schmidt udtrykker det præcist og poetisk i sine overvejelser over kvalitative kvalitetskriterier: ”…den afgørende af disse enkle dyder, nemlig sanddruhed: ”Jeg vil ikke bedrage, men frem for alt vil jeg ikke bedrage mig selv”, thi i sin negativitet rummer denne eksemplariske regel stort set alle andre regler i det videnskabelige arbejdes gemene etik.” (citeret fra (Dahler-Larsen, 2002))

En svaghed ved studiets interne validitet er de uigennemsigtige trin på vejen fra data og teorier til hypoteser, modeller og konklusioner. Afhandlingen har forsøgt at beskrive dem så grundigt som muligt, men store dele er uoplyste og meget afhængige af mine egne opbyggede erkendelser. Til fremtidige studier vil jeg anbefale at etablere et fast diskussionsforum, der følger hele projektet og diskuterer erkendelser og fortolkninger undervejs. Det kan ikke lade sig gøre at beskrive disse trin udførligt i en grundig

201

Kapitel 11: Konklusion

databearbejdning, men at fortage dem sammen med en gruppe med forskellige perspektiver vil formentlig øge kvaliteten og troværdigheden. I dette projekt har jeg diskuteret med mange forskellige, men det bliver hurtigt uoverskueligt at indføre nye personer i den megen baggrund, der skal til for at kunne diskutere kvalificeret. Så et permanent diskussionsforum, hvor nogle af analyserne fx var fordelt, ville have kvalificeret erkendelserne og gjort den interne validitet større. Samlet har jeg personligt stor tillid til, at konklusionerne er en kvalificeret bearbejdning af data til svar på forskningsspørgsmålene, og jeg har gjort mig umage med at synliggøre processerne for at give andre muligheden for selv at udføre en kvalificeret vurdering af troværdigheden af bearbejdningen.

Hvordan er den ekstern validitet? Ekstern validitet handler om, hvorvidt resultaterne fra studiet kan overføres til andre områder. I hvilket omfang vil de identificerede træk ved disse ledelsesteams’ udvikling også gælde for andre ledelsesteams, under andre udviklingsforløb, i andre kulturer, i andre typer af teams? I klassiske eksperimenter handler dette om, hvorvidt fundene også vil gælde udenfor laboratoriet, og i kvantitative studier handler det om, hvor repræsentativ den population, man bygger sine konklusioner på, er. I et casestudie generaliseres resultaterne ikke til en population, men til en teori. Det er så op til forskningsfeltet at vurdere teoriens gyldighedsfelt. Principielt har dette projekt udviklet en teori baseret på data fra studier af nogle bestemte ledelsesteams under en særligt type udviklingsforløb. Der er udført et omhyggeligt arbejde, som sikrer overensstemmelse mellem data og teori, men teorien som sådan er alment formuleret og indeholder således i sin nuværende form ingen begrænsninger, eller rettere: Vi kender dem ikke. Som med al anvendelse må man kende til, hvordan teorien er skabt og overveje de særegne træk ved den situation, man står i. Styrken ved dette studie er, at det løbende har været i dialog med etableret teori og praktiske erfaringer på området. Det er sket for at få øje på de mest universelle træk ved episoderne ud over pilotstudierne og de 54 meget forskellige udviklingsepisoder fra to meget forskellige ledelsesteams. Det er således sandsynligt, at teorien også vil være nyttig til at forstå andre ledelsesteams under udviklingsforløb. Store dele af forståelserne vil også give mening til andre teams end Udviklingskonsulenternes kunder og under andre træningsforløb end Udviklingskonsulenternes og formentlig med enkelte modifikationer til andre typer teams’ udvikling. Svagheden ved studiet er, at jo længere fra disse sammenhænge man arbejder med udvikling, jo flere afvigelser fra modellerne må man forvente, indtil de er afprøvet i flere sammenhænge. En del af teorien hviler på en forståelse af vilkårene for ledelsesteam. Teams med markant andre vilkår end de beskrevne vil formentlig udvikle sig anderledes. En anden svaghed er, at projektet kun har studeret udviklingsepisoder. De vil formentlig altid interagere med, og måske overdøves af, andre former for udvikling. Forholdet mellem disse forskellige former for udvikling vil være et interessant emne for fremtidig forskning. Hvordan er anvendeligheden? Miles og Hubermans sidste sæt af kvalitetsundersøgelser vedrører anvendeligheden også kaldet ”pragmatisk validitet” (Kvale, 1989). Det handler om, hvordan primært andre brugere end forskere kan anvende resultaterne.

202

Kapitel 11: Konklusion

Anvendelsesmulighederne for projektet vil være mangfoldige. Hele projektet forholder sig tæt til praksis og kan ikke undgå at være til inspiration for ledere og konsulenter. Selvom fokus i afhandlingen er videnskabeligt arbejde, er tonen, så akademisk orienterede praktikere med en vis ihærdighed kan læse hele eller dele af afhandlingen. Etableret teori på området er opsummeret, så læsere kan opdatere sig, de mange beskrivelser er lærerige for alle på feltet – uanset om de når til samme konklusioner som jeg, og modellerne og den endelig teori har en form, så den umiddelbart giver anvisninger. Store dele af både det teoretiske arbejde og konklusionerne er da også allerede i brug blandt flere af Udviklingskonsulenterne og deres kunder. Udviklingskonsulenternes direktør, Kenneth Albæk udtalte allerede omkring halvvejs i forløbet, at han mente, at Udviklingskonsulenterne er det danske firma, der har fået mest ud af et ErhversPhD-projekt. Som det vil fremgå af afsnittet om implikationer, ligger anvendelse meget tæt op ad afhandlingens konklusioner, så videre debat og produktudvikling er nærliggende. Svaghederne i forhold til anvendelse er, at projektets ambition har været at identificere træk på tværs af udviklingsøjeblikke. Meget af det, der er uhyre vigtigt for konsulenten eller lederen, hvis opgave det er at få den enkelte udviklingsepisode til at ske, er derfor skrællet væk. De konkrete udfordringer i forholdet mellem Steen og Alice, opgaven med at finde ud af hvor i organisationen der kan spares, hvis forståelse af strategien der er mest korrekt, hvordan man får motiveret Jørgen og Jan osv. osv.. Den konkrete unikke kompleksitet forsvinder i studiet af det generiske og skal føjes til igen af praktikeren og håndteres med praktikerens ekspertise. Anvendelse skal foregå i overensstemmelse med god evidensbaseret praksis50, hvor der er brug for både akademisk viden, praksis erfaring og intimt kendskab til den konkrete situation for at lykkes. På trods af meget praksisfokus er der således ikke tale om den kogebog eller endegyldige gørdet-selv liste, man godt som praktiker kan ønske sig. Det er dette studies ambition at levere teori til god praksis og konsulentmetodeudvikling – ikke direkte at udvikle praksis eller metoder. I stedet er der tale om tankemodeller og forståelsesrammer, der kan hjælpe til at få øje på nye fænomener og nye handlemuligheder for ledere og konsulenter. Derudover er det en anvendelsesmæssig svaghed, at projektet i denne omgang kun forefindes i denne udgave og 5 mindre artikler hvoraf flere endnu ikke er udkommet (Trillingsgaard & Albæk, 2010; Trillingsgaard & Elmholdt, 2010; Trillingsgaard, 2008, 2009a, 2009b). Hvis det for alvor skal gøres tilgængeligt for ledere og konsulenter, skal det skarpformuleres yderligere og formidles både i kortere versioner i pressen og i internationale tidsskrifter. Opsummering: styrker og begrænsninger Samlet set vurderer jeg, at projektet har tre væsentligste begrænsninger, som fremtidige studier på området særligt bør forsøge at komme udenom. For det første er projektet drevet igennem af én forsker alene. Det er logikken bag ErhvervsPhD’en, men det placerer hele dybden i analyser og forståelser eet sted. Det gør analyserne mere idiosynkratiske og spinkelt situerede, end de behøvede at være. Jeg mener, man bør tænke varige bearbejdnings- og diskussionsteams ind som en del af fremtidige projekter.

Se http://www.dp.dk/da/Profession%20og%20Fag/Evidens.aspx for Dansk psykologforenings principerklæring om evidensbaseret praksis.

203

Kapitel 11: Konklusion

For det andet har formidlingen af nærværende projekt været prioriteret meget sent i processen. Projektet var meget åbent og fleksibelt. Derfor kunne jeg først til sidst gennemskue den samlede opbygning, og hvad der var vigtigt for at kunne producere de mest kvalificerede svar til forskningsspørgsmålene. Til fremtidige projekter vil jeg anbefale, at man om muligt tænker forløbet længere igennem og har formidlingen mere med under databearbejdningen. For det tredje har dette projekt været domineret af rigtig mange interessenter og perspektiver. Det er også en styrke og et moderne vilkår. Så selvom jeg sikkert ville kaste mig ud i et projekt med mange og komplicerede interessenter og perspektiver igen, så kan der spares mange ressourcer, hvis man kan gennemskue sine positioner tidligt og placere sig inden for etablerede traditioner og metoder. En del af dette projekts ambition har jo netop været at optegne positioner og forme en forskerposition, som denne type forskning kan støtte sig til i fremtiden. Grundlæggende mener jeg dog langt, at styrkerne overgår svaghederne. Overordnet er projektet en efterspurgt og anvendelig gave til forskere og praktikere inden for organisationspsykologi og ledelse. Projektets største styrke er, at det undersøger en dynamisk proces mellem mennesker som et casestudie af komplekse situationer. Den form for forskning er vanskelig og hyppigt efterspurgt i publicerede studier inden for organisationspsykologi og ledelse. Adgangen til virkelige ledelsesteams og detaljerne i deres udviklingsprocesser gør studiet internationalt unikt – på beskrivende niveau, fortolkende niveau, model- og teoriniveau. Det burde således også på sigt være muligt at publicere internationalt, selvom dominerende internationale organisationspsykologiske tidsskrifters format og vidensskabssyn er et andet. Projektets anden styrke, mener jeg, er dets ærlige, praksisnære forskerposition, som er velegnet til udforskende teorigenererende studier. Personen og positionen er tydelig, uden at empirien og koblingen til teori forsvinder. Sådan vil jeg også gerne have, at andre udfører forskning, selvom det er besværliggjort af økonomi, formidlingsmuligheder og karrierehensyn for forskere. Projektet er en del af udviklingen af mere ”modus 2-forskning” på det organisationspsykologiske område. Konsulentforskeren, der med akademiske kvalitetskriterier forsker i felten uden af lave aktionsforskning eller evaluering og finansierer forskningen uden universitetsmidler, er ny inden for organisationspsykologien. Andre områder som medicin, markedsføring og alle former for teknologi har længe haft denne form for liberal forskning, men den er ny på organisationspsykologiens område og har potentialet til at skabe mange spændende og nyttige forskningsprojekter og en del diskussion. Dette er uddybet i (Trillingsgaard & Elmholdt, 2010). Den tredje store styrke ved projektet, mener jeg, er det store begrebsmæssige arbejde som projektet repræsenterer i form af utallige iterationer og sammenvævning af empiri, teori, forskningsmetode og erfaring. Samlet bearbejder projektet en høj kompleksitet og beskærer den til oplysende og nyttige positioner, forskningsmetoder og modeller på overkommelige kompleksitetsniveauer, som man oven i købet kan gå stort set så dybt i, som man ønsker. I overensstemmelse med Edmondsons ideal for forskning på nye områder (Edmondson & Mcmanus, 2007) har projektet således leveret mønsteridentifikation, nye begreber og en foreløbig teori. Næste afsnit sammenfatter dette til en samlet forståelse. Efterfølgende leveres Edmondson & McManus’ sidste kendetegn ved gode, udforskende studier, nemlig fremhævningen af teoriens potentiale i forhold til teori

204

Kapitel 11: Konklusion

og praksis og dermed invitation og lokkemad til andre teoretikere, forskere og praktikere til at arbejde videre med ideerne.

11.3 Sammenfatning af de væsentligste resultater Forskningsprojektets formål var at undersøge højdepunkterne i udviklingen af ledelsesteams . Kan det lade sig gøre at identificere disse højdepunkter under selve udviklingen? Hvis det kan, hvad kendetegner dem så? Hvordan foregår de? Og er der forskellige variationer af højdepunkter? Afhandlingen har fremlagt, hvad forskningsprojektet har fundet, både i form af eksempler fra data, beskrivelser af cases, fortolkninger og sammenfatninger af fællestræk. Dette afsnit samler erkendelserne til den hidtil mest kompakte beskrivelse af den forståelse af disse højdepunkter, som projektet har skabt på baggrund af de studerede cases. Giver det mening at studere højdepunkter? Studiet har vist, at det giver mening at studere disse højdepunkter. Ledere og konsulenter rapporterede gennemsnitlig fire hver om dagen under studiets træningsprogrammer. Og deltagerne vurderede, at episoderne har stor betydning for opnåelsen af alle teamets mål – særligt opbygning af tillid og sammenhængskraft. Studiet fandt desuden, at der er rimelig enighed om hvilke tidspunkter, der er de mest betydningsfulde, men at de opleves forskelligt af deltagerne. Derudover udgør udviklingsepisoder et unikt vindue til dynamikkerne i ledelsesteams. Gennem udviklingsepisoder bliver de mange områder, teams kan udvikle sig på, synlige og de mange nødvendige balancegange træder frem. Således rummer udviklingsepisoderne et svar på indledningens undren over, hvorfor ledelsesteam ofte ikke udvikler sig på trods af tilgængelig viden om teamarbejde. Som teorien nedenfor vil beskrive, har ledelsesteams ofte en række vilkår, der modvirker udvikling, og teamet må ramme en række komplekse og risikable balancer for at løfte deres præstationsniveau. Hvordan ser forskellige højdepunkter ud? Ved projektets start var forventningen til højdepunkterne, at de ville have karakter af udviklingsøjeblikke: Meget koncentrerede, højrisikable, grundlæggende forandringer af teamenes ”dybdestruktur”(Gersick, 1991). Studiet har fundet, at der udover disse udviklingsøjeblikke og deres beslægtede ”destruktionsepisoder” (Thom, 1977), hvor dybdestrukturen brydes så kraftigt, at teamet tager alvorligt skade eller bryder sammen, også findes episoder, der bryder mere overfladiske, men stabile interaktionsmønstre teamet har bygget op, uden at risikere hele teamet. Disse ”udviklingsepisoder”, mellem risikable ”udviklingsøjeblikke” og automatisk ”gradvis udvikling” (Katzenbach & Smith, 1993), fandt undersøgelsen var de hyppigst forekommende adfærdsændrende højdepunkter under de udviklingsforløb, den fulgte. Disse udviklingsepisoder blev fokus for resten af undersøgelserne.

205

Kapitel 11: Konklusion

Figur 43: Typer af udvikling efter hyppighed og størrelse af forandring

Det nærmere studie af disse udviklingsepisoder viste, at de dækker over forskellige former for udvikling, og at hver episode ofte involverer flere forbundne brud på teamets mønstre. For at opnå bare den mindste effektivitet må ethvert team opbygge mønstre for ikke at skulle aftale og afklare alting forfra hver gang. Mønstre giver således effektivitet. Men mønstre låser samtidig teamet på det funktionsniveau, det var på, da mønstrene blev etableret. Særligt ledelsesteam, hvis vilkår ofte er få timer sammen, stort tidspres, stort behov for sammenhængskraft og uendelige opgaver og konflikter uden start og slut, er i højrisiko for at bevare kortsigtet tidseffektive mønstre længe efter teamet, i kraft af færdigheder og relationer, kunne have etableret mere krævende mønstre. Ledelsesteam er ofte skrøbelige alliancer med stort pres og kort tid. De er derfor normalt afhængige af at være tidseffektive og i stand til at holde konfliktniveauet nede. Det potentielle antal opgaver og potentielle antal konflikter er uendeligt. Derfor etableres hurtigt stabile mønstre. Måske er det derfor, lederne vurderer at disse udviklingsepisoder, hvor de bryder de hidtil effektive mønstre, uden grundlæggende revolutioner, har meget stor betydning for, at de når deres mål. Studiet fandt, at udviklingsepisoderne består af indtil flere af disse mønsterbrud. Ledelsesteamets medlemmer bryder typisk enten deres personlige stil, bryder den måde teamet arbejder på, bryder den forventede dybde i relationerne medlemmer imellem, eller bryder de fælles mentale arbejdsmodeller, der koordinerer teamets arbejde. Typerne af mønstre og eksempler kan ses nedenfor. Teammønster Brud på personlig stil Brud på teamfærdigheder

Brud på relationsdybde Brud på fælles mentale arbejdsmodeller

Eksempler

Holde igen, tage imod, afvise, være mindre seriøs, introvert/ekstrovert, dominans, konfliktskyhed, balancering af deltagelse Procesledelse, konflikt, refleksion, visuelle redskaber, coaching, beslutningstagning, dialog, gruppedialog, virtuelle redskaber, differentiering-intergration-reparation Åbenhed, ligefremhed, insisteren, irritation, konflikt på bordet, moden håndtering af følelser, afhængighed, autoritet, fysisk kontakt Opgaven, situationen, selvforståelse, vision, rollefordeling, ledelsesstil, forandringsplan, personforståelse, procedurer

Figur 44: Typer af teammønstre der brydes

206

Kapitel 11: Konklusion

Der er sikkert mange andre teammønstre, der kan brydes, men disse fire dominerede udviklingsepisoderne i studiet. Som eksempel brød et teammedlem den måde, teamet arbejdede på ved at påtage sig en mødelederrolle og stille opsummerende spørgsmål gennem en diskussion. Dette brud på teamets mønster for teamfærdigheder tvang de øvrige deltagere til at forholde sig mere til deres indbyrdes uoverensstemmende vurderinger af, hvad organisationens væsentligste udfordringer var. Hidtil havde de kunne være vage og undgå konklusioner. Tydeligheden ledte til ny fælles prioritering af indsatsområder, hvilket var et brud med den tidligere, noget mindre fælles, mentale arbejdsmodel de havde for teamets opgaver. Til sammen skabte disse to forbundne brud en afgrænset udviklingsepisode med høj nok intensitet til, at deltagerne oplevede det som en udviklingsepisode med betydning for deres evne til at nå deres mål.

Figur 45: En udviklingsepisode kan består af flere sammenhængende mønsterbrud

Hvordan forløber udviklingsepisoder? Ledelsesteams er således afhængige af løbende at bryde deres mønstre for at udvikle deres evne til at nå deres mål. Men – hvilke mønstre skal brydes hvornår, og hvad skal de erstattes med? Udviklingsprocessen viste sig i studiet at være langt mere kompliceret end commonsense forestillinger om indlæring eller udfoldelse af vækst. Det krævede en særlig situation, før ledere turde eller ønskede at udfordre eksisterende mønstre. Og når lederne udfordrede dem, blev udfordringerne naturligvis vurderet, før teamet ville bruge tid på dem. Efterfølgende blev de typisk afprøvet grundigt, før de fik lov til at afløse tidligere effektive mønstre. Nærstudiet af udviklingsepisoderne fandt, at størstedelen af mønsterbruddene forløb gennem disse tre faser: Rammesætning, mønsterbrud og forhandling. Modellen nedenfor er tænkt med et slusesystem som metafor. For at løfte teamet fra et etableret mønster til et nyt mere effektivt mønster skal både rammesætning, mønsterbrud og forhandling hver især ramme det rigtige niveau for at kunne føre teamet videre til den næste fase uden for store risici.

207

Kapitel 11: Konklusion

Figur 46: Udviklingsepisoders fasers minder om et slusesystem

Hvad karakteriserer rammesætningsfasen? Rammesætningsfasen var den første fase, som alle episoder havde en version af. Baggrunden for denne fase er, at ledelsesteams tilpasser deres interaktioner til de rammer, de er i. Hvis emnet i et forholdsvis nyt team er medlemmernes indbyrdes roller, og de har et kvarter til punktet på et tætpakket møde, så er det usandsynligt, at nogen tager noget specielt nytænkende op. Tilsvarende, hvis alle ved, at der er en stor uoverensstemmelse mellem to af lederne, og mødet er en telekonference, vil konflikten formentlig ikke blive bragt op, fordi der ikke er mulighed for individuelle afstemninger og småsnakke i pauserne. På trods af at uoverensstemmelsen står i vejen for teamets arbejde. Det gjaldt for alle udviklingsepisoderne, at der var eller blev skabt en ramme, der egnede sig til at bryde etablerede mønstre. Typisk handlede det om forudgående snakke, der tydeliggjorde betydningen af at udfordre mønsteret, et fleksibelt program der gjorde det muligt at bruge den tid, der skulle til, oplæg eller lignende der gav ideer til nye mønstre, og hyppigt en decideret opgave om at prøve noget nyt. Tilsammen øger disse rammefaktorer presset for at bryde mønstrene, samtidig med at de sænker risikoen ved at gøre det. Det er meget lettere at tage mødeledelsen, hvor den aldrig er blevet taget før, hvis der er et meget vigtigt emne, der skal diskuteres til på tirsdag, alle lige har fået en enkel instruktion om, hvordan det kan gøres, og du er blevet bedt om at prøve den rolle de næste 30 minutter. Nogle udviklingsepisoder udspringer af, at rammerne til et bestemt brud pludselig er til stede, og en eller flere af deltagerne griber muligheden. For eksempel ved at åbne langt mere personligt op end tidligere. Disse udviklingsepisoder kan man godt forestille sig uden for træningsforløb. Andre episoder opstår, fordi ledere eller konsulenterne fornemmer behovet for et brud eller en bestemt diskussion, og derfor bevidst iscenesætter velegnede rammer. Studiet undersøgte ikke de mere risikable udviklings- og destruktionsøjeblikke. En forskel i forhold til episoderne kunne være, at udviklings- og destruktionsøjeblikke ikke får en velegnet ramme, men modsætninger får lov at bygge op, indtil de ”sprænger” sig ind på dagsorden. Som eksempel blev der rapporteret en episode, hvor en leder pludselig oplister alle beviserne for, at teamets problemer skyldes to af de øvrige lederes inkompetence. Det har de ikke talt om før, og det resulterer i en grundlæggende ændring af teamet.

208

Kapitel 11: Konklusion

En del af rammesætningen viste sig også at være tidligere mønsterbrud og niveauet på de fire teammønstre. Hvis et team har opbygget gode færdigheder inden for dialog og mødeledelse, har opbygget stærke relationer og gode fællesforståelser af roller og succeskriterier, lader det til at være langt lettere at håndtere udfordringer af mønstrene og styre dem gennem faserne med en tilpas intensitet. Ud over disse fællestræk ved rammefasen fandt studiet også syv forskellige temaer, der dominerede arbejdet under udviklingsepisoderne. Det er således de temaer, der gav de studerede team anledning til at bryde flest mønstre. Tema

Eksempler

Målsætning

Opgave(r), resultatmål, strategi, forskellige interesser i den, mening, handlemål, indikatorer, procesmål, individualisering af målene, hvilken type team

Succes

Forventning om succes, coping ift. nederlag, energi, overskudsdeling mellem personer og afdelinger (ikke kun penge)

Mødeteknik

Forberedelse af proces, fokus og processpørgsmål, fastholdelse af beslutninger, visuelle hjælpemidler, mødedisciplin, beslutningsprocesser

Ansvar og roller

Arbejdsdeling, lederskab og aktivt følgeskab, identitet, tryghed og anerkendelse, teamroller

Åbenhed og udveksling af hjælp

Åbenhed og arbejde med person og følelser, kendskab, udveksling af hjælp, anerkendelse og kritik, menneskelighed, kompetent inkompetence, investering i hinanden, tilknytning, leg, fysisk, referenceoplevelser Ustrukturerede tidsrum, mentalisering, selverkendelse, coping, mønstergenkendelse, coaching, spejling, eksperimenter, spontanitet og træning

Refleksion og dialog Konflikt og modsætninger

Udnyttelse af forskellige perspektiver, konflikthåndtering, åbenhed om forskellige interesser, differentiering og integration, reparation, mediation, sensemaking

Under den træning af ledelsesteams studiet har fulgt, var det særligt konsulenterne, der havde ansvar for temaer og rammesætning. Konsulenterne havde samtaler med de enkelte ledere i forvejen, konsulenterne afholdt oplæg, der idealiserede lærende adfærd, gav forskellige former for feedback, og lyttede til vandrørene for at opsnappe vage, men presserende problemstillinger for at gøre dem til opgaver med en egnet ramme og støttende værktøjer. Men rammesætningsfasen er påvirkelig af alle, og flere episoder var formet markant af lederne selv, og enkelte foregik helt uden, at konsulenterne var til stede. Som med alle faserne kendetegnedes rammefaserne ved en kompleks balancegang. Under succesfulde udviklingsepisoder har nogen skabt en god nok ramme, der inviterer til at bryde mønstre, uden at der skabes angstpræget adfærd, forsvar eller overstrukturering. De episoder, der betyder mest for teamenes udbytter, rammer et lærende spændingsniveau, hvor der er kontrovers, men ikke åben krig. Når dette lykkes, har rammesætningen banet vejen for næste fase: Mønsterbrudfasen. Hvad karakteriserer mønsterbrudfasen? Mønsterbrudfasen var den fase, hvor et eller flere af teamets medlemmer eller konsulenterne gjorde noget andet, end teamet havde for vane og dermed introducerede en ny stil, en ny måde at arbejde sammen på, en ny dybde i relationerne eller en ny fælles forståelse. Det var også den fase, hvor resten af teamet umiddelbart reagerede på initiativet ved at støtte det, undertrykke det eller ignorere det. Samarbejde

209

Kapitel 11: Konklusion

generelt er præget af masser af små nye initiativer, men de fleste bliver ikke til udviklingsepisoder, fordi de er for små til at være betydningsfulde, for sære til at blive taget alvorligt, for risikable til at åbne under omstændighederne eller åbenlyst unyttige for de andre. Mønsterbrudfasen i udviklingsepisoderne kendetegnedes således både ved, at teamene udførte et relevant brud på det rigtige tidspunkt og gjorde det på en måde, så det hverken blev overset eller undertrykt. Normalt bliver der i første omgang selekteret hårdt i, hvilke brud på fungerende mønstre der kan accepteres. Det skyldes formentlig, at alle brud koster tid plus ofte sammenhængskraft eller stabilitet. Her er det antageligt afgørende, at teamet anerkender det, at et medlem turde udfordre mønstrene, uanset om det ignoreres eller undertrykkes. For hvis ikke det giver respekt at udfordre mønstrene, vil udviklingen af teamet formentligt hurtig gå i stå og dermed bygge op til voldsommere brud. Det er en række hårfine afstemninger, der foregår lynhurtigt. Sådan som brudfasen blev afgrænset i undersøgelsen var der ikke tale om, at initiativet (fx at en leder påtager sig rollen som djævlens advokat) blev afprøvet og undersøgt i brudfasen. Blot at initiativet blev taget og gruppen umiddelbart reagerede på, om bruddet var acceptabelt eller ej. Hvis det umiddelbart accepteredes, begyndte den formelle eller uformelle forhandling i ”forhandlingsfasen”. En tydelig variation inden for brudfasen var, om bruddene tydeligt bliver initieret af én leder eller konsulent, eller om hele gruppen sammen i små bevægelser bryder mønsteret. Et individuelt brud skete for eksempel, da en leder foreslog en ny måde at tænke organisationen på, hvor et fælles brud var, hvor alle lykkes med at spørge mere ind til hinandens forståelser. En klassisk amerikansk pointe er, at der ikke er et ”I” i ”TEAM”, men der er 2 ”I’er” i ” WINNING”. Udviklingsepisoderne understøtter dette, idet at de lader til både at være drevet af individer og af gruppen som helhed. Hvad karakteriserer forhandlingsfasen? Forhandlingsfasen var kendetegnet ved, at et brud på et af teamenes mønstre eksplicit eller implicit var blevet accepteret som potentielt nyttigt. Teamene gik så i forhandling om, hvilken form det skulle have. Studiet fandt, at mange forhandlingsfaser forløb gennem to underfaser. I den første del af forhandlingsfasen gjorde teammedlemmerne sig mere og mere forskellige og trak på den måde forskellige positioner op. I takt med at uenigheden således steg, steg også spændingsniveauet i teamet. Dette kaldtes differentierings(under)fasen. I anden del af forhandlingsfasen nærmede medlemmerne sig hinanden og arbejdede på at finde et kompromis: Et nyt mønster som alle ville indgå i. Dette kaldtes integrationsfasen. Casene varierede meget i forhold til, hvor meget kontrovers forhandlingsfasen indeholdt, og hvornår teamene skiftede fra differentiering til integration. I nogle cases havde gruppen en meget lav tolerancetærskel og gik meget hurtigt til integration uden af have tilladt særlig stor forskellighed, i andre cases var der en lang og sej differentiering med meget kontrovers og en ualmindelig brat integration. Som med de andre faser lader teamet til at skulle ramme et bestemt leje i forhandlingsfasen for at kunne skabe en succesfuld udviklingsepisode. Studiet tydede på, at de mest betydningsfulde cases tillod stor kontroversialitet, men var præget af løbende differentiering og integration og dermed mere utydelige differentiering og integrationsfaser. Kunsten lader til at være, at teammedlemmerne i udviklingsepisoderne gør sig forskellige og deler perspektiver uden at grave skyttegrave eller skabe destruktive emotionelle reaktioner, samtidig med at de kan gøre ”det fælles” tydeligt og enkelt nok til, at alle forstår det og husker det. Hver gang det lykkes at skabe en ny integration, og således forme et nyt mere avanceret fælles mønster (fx bedre mødeledelse, eller stærkere relationer), kan teamet næste gang sætte en lidt bedre ramme for udviklingen, rumme lidt større kontroversialitet, differentiere lidt mere og integrere bedre. På den måde bygger episoderne oven på hinanden og muliggør sværere og sværere

210

Kapitel 11: Konklusion

emner. Det betyder, at teamenes udvikling er mere kompliceret end læring af færdigheder eller løbende automatisk vækst. Det er ikke nok blot at lade teamene arbejde, eller at fortælle dem hvordan et godt team er. Opbygningen af teamenes kompetence er rammesatte eksperimenter og forhandlinger, der trinvist bygger lag på lag af mønstre. I løbet af undersøgelsen blev det desuden tydeligt, at forhandlingen oftest er eksplicit, men godt kan være implicit og nærmest ubevidst for flere af deltagerne. Særligt hvis bruddet er et brud på et adfærdsmønster. Teamet kan for eksempel godt på overfladen diskutere uddannelsesplanlægning og være enige, mens mønsterbruddet består i, at en person tager en ny rolle, udtaler sig mere hudløst, eller prøver at få teamet til at arbejde på en ny måde. Forhandlingen foregår da gennem handlinger eller implicit i sproget, mens alle godt kan være rørende enige inden for det italesatte emne. En god metafor for denne implicitte forhandling er flirten, hvor emnet for samtalen måske er den fælles musiksmag, mens det mønster der forhandles om, er, hvilken relation der er mulig. Under de fleste udviklingsepisoder er forhandlingen dog også eksplicit. Især brudene på fælles mentale arbejdsmodeller er typisk eksplicitte, og forhandlingen foregår måske på tavlen, hvor forskellige alternativer holdes op mod hinanden. Er der en pris for udviklingen? Hvis forhandlingsfasen forløber tilfredsstillende, og bruddet bearbejdes til et forbedret fælles mønster, lader det således til, at episoderne får potentialet til at gøre en forskel for gruppens opgaveløsning. Men typisk har arbejdet gennem faserne slidt på medlemmernes relationer, enkeltpersoners status eller oplevelsen af fællesskab, fremdrift og succes. Derfor går teamene ofte i gang med at reparere dette enten undervejs i bruddet og forhandlingsfasen, eller efter integrationen er faldet på plads. Nærstudiet af episoderne fandt, at forskellige former for reparation var nødvendig, dels for at få processen til at glide og dels for efter voldsomme forhandlinger at genoprette fælles motivation, roller, eller personers status i gruppen. Det kunne ses som hygge, chit chat, individuel ros, fejring, deling af forventning om teamets succes, eller pludselig omvending, hvor den der har presset meget på humane argumenter under forhandlingen, bliver overdrevent forretningsorienteret el. lignende. Dette er reparation, som ofte finder sted umiddelbart efter integrationen, men som også kan foregå løbende undervejs i udviklingsepisoden. Undersøgelsen har vist, at udviklingsepisoder, der er kendetegnet ved at gennemløbe alle disse faser, har stor betydning for forbedret målklarhed, tryghed, innovation, resultatorientering, mødekvalitet, fællesskabsfølelse, rollefordeling, forandringsledelse, udnyttelse af forskelle etc. Disse er faktorer, teamene selv sætter som delmål for deres udvikling, og som det er dokumenteret fører til forbedret innovation og resultater i ledelsesteams (West & Anderson, 1996). Hvordan sammenfattes teorien om udviklingsepisoder? Det samlede billede af det typiske forløb af udviklingsepisoder kan tegnes op således, hvilket opsummer de forrige afsnit:

211

Kapitel 11: Konklusion

Figur 47: Teorien om udviklingsepisoder opsummeret

Samlet giver det en anden langt dybere og mere kompleks forstĂĽelse af udviklingsdynamikken i ledelsesteams end gradvis, faseopbygget eller massivt punktueret udvikling (se Figur 48 og Figur 49). Disse andre former beskriver primĂŚrt mere langstrakte udviklingsdynamikker end det fokus inden for timer og minutter, der er dettes studies omdrejningspunkt.

Figur 48: UdviklingsforstĂĽelsen bag udviklingsepisoder

212

Kapitel 11: Konklusion

Udviklingen består ifølge denne forståelse af serier af brud på forskellige typer af mønstre og masser af brud, der aldrig fører til ændringer i mønstrene. Som Figur 48 illustrerer, er de vellykkede brud med til at skabe forudsætningerne for hinanden. Ændringer i personlig stil er forudsætningen for, at noget overhovedet kan ændre sig. Kun ved at nogen ændrer stil kan teamfærdighederne løftes, eller relationsdybden forøges. Gode teamfærdigheder og stærke relationer er forudsætningen for at kunne få viden, meninger og konflikter på bordet. Og det er forudsætningen for at kunne udfordre og udvikle forbedrede fælles mentale arbejdsmodeller51 og de energirejsninger og følelser, de vækker. Hvor bruddene er markante nok eller falder tæt, vil deltagerne opleve at være del af en udviklingsepisode, eller i de mest risikable og markante tilfælde, udviklings- eller destruktionsøjeblikke. Ud over denne samlede forståelse af udviklingsepisoder, som studiet af datamaterialet har ført frem til, findes i afhandlingen også de mere komplekse beskrivelser, overblik og fortolkninger. Dette afsnit har søgt at samle de store linjer til en enkel opsummering af bearbejdningen af casene og den resulterende første teori om udviklingsepisoder. Teorien, som beskrevet i dette afsnit, samler de væsentligste erkendelser. På trods af den potentielt uendelige mængde af yderligere erkendelser, har denne højt bearbejdede formulering af en forståelse en lang række relevante implikationer for teoriudvikling på området og for praksis i ledelsesteam og ledelsesteamudvikling. Næste afsnit holder teorien op imod lignende teorier og fremhæver fremtidigt interessante forskningsspørgsmål, mens afsnit 11.5 opridser nogle af de praktiske muligheder for anvendelse af teorien .

11.4 Teoretiske implikationer Sidste afsnit beskrev udviklingsepisoderne i datamaterialet i deres mest kondenserede form og udgør således både en beskrivelse, svar på forskningsspørgsmålene og en første teori om udviklingsepisoder i ledelsesteam. Dette afsnits ærinde er at få nogle af teoriens pointer til at stå tydeligere frem i kontrast til andre teorier på området og i den proces pege på områder, det ville være oplagt at studere nærmere i fremtidige studier. For alle teorierne på området gælder, at de ikke er specielt præcise, så der er ikke tale om at nærværende undersøgelse kan falsificere andre teorier. Ambitionen er i stedet at bemærke ligheder og forskelle mellem de foreslåede teorier, overveje forklaringer og pege på fremtidige forskningsspørgsmål. Alle koblingerne til andre teorier er desuden eksempler på, hvilke videnskabelige diskussioner teorien fra forskningsprojektet vil kunne indgå i. Hvilken dynamik ligger bag udvikling i teams? Teoriens mest grundlæggende påstand er, at udviklingsøjeblikke i ledelsesteam er et identificerbart fænomen, der kan gøre rede for en betydelig del af udviklingen i ledelsesteams. Under dette ligger hele forståelsen af, at teams’ effektivitet hviler på opbyggede interaktionsmønstre, som ved særlige lejligheder forstyrres og forhandles på plads i en ny form. Som beskrevet i baggrundskapitlet har andre beskrevet lignende fænomener. Erbert et al. (2005) fandt ”turning points” i teamarbejde, Plowman et al. (2007) fandt, at små brud på mønstre i et team kan forvandle hele organisationer. Gersick (1988) fandt, at projektteams opbyggede stabile mønstre, som de kun brød, men brød voldsomt, halvvejs mod deadline. Dette projekts teori adskiller sig fra disse andre teorier om punktueret udvikling ved at operere med mange brud i 51

Fx organisationens situation, de væsentligste opgaver, medlemmerne i gruppen, de indbyrdes roller

213

Kapitel 11: Konklusion

forholdsvis tæt forbindelse med hinanden samt mere specificerede typer og generiske dynamikker. Gersick beskrev store fundamentale brud på dybdestruktur, men fulgte også en anden type teams (med deadlines), og kiggede ikke i så små tidsintervaller som dette projekt. Erbert byggede på retrospektive interviews og spørgeskemaer, hvilket kan forklare, at deltagerne ikke kunne huske så mange episoder. Så blandt teorier om punktueret teamudvikling er der fælles underbygning af højdepunkter i teamudvikling, men forskelle i hvor hyppige, grundlæggende og dramatiske højdepunkter man har fundet. Det ville være interessant i fremtiden at studere forløbet af de forskellige størrelser af højdepunkter for at se, om de har lighedspunkter, samt kigge nærmere på typen af teams betydning for hvordan teamets udviklingsdynamikker fremtræder. Den punktuerede udvikling udgør dog kun en ud af mange typer af teorier om små gruppers udvikling. Baggrundskapitlet fremhævende også sekventiel udvikling eksemplificeret ved forming, storming, norming, performing-modellen (Wheelan, 2005a) og Katzenbach & Smiths (1993) model for gradvis teamudvikling.

Figur 49: Tre typer af teamudviklingsmodeller

Dette projekts teori hævder, at man kan identificere flere mindre udviklingstrin (brud) på flere forskellige områder samtidigt, men ikke nødvendigvis i en bestemt rækkefølge. Det udgør et teoretisk kompromis mellem de lineært progressive modeller, der har én bestem udviklingsdynamik, og de nonsekventielle modeller, der lader udviklingsdynamikken stå åbent: Udviklingen forgår i dette projekts teori efter forudsigelige principper, men uden faste trin i teamets udvikling og uden et forudbestemt mål. Nærværende studie fandt, at udviklingsepisoderne godt kunne kategoriseres efter Tuckman-Wheelans faser, man at de ikke fulgte fasemodellens opbygning og ikke stoppede ved normingfasen, som iagttaget af Wheelan. Dette projekts studie udfordrer således fase-modellen i forhold til udviklingen af ledelsesteams under træningsforløb. Det er dog ikke utænkeligt, at udvikling set over et længere tidsperspektiv eller uden for træning vil kunne beskrives ved hjælp af Tuckman/Wheelans faser. I forhold til Katzenbach og Smiths model for gradvis teamudvikling (1993) er dette projekts teori umiddelbart en udfordring, idet det præsenterer en meget punktueret udvikling. Katzenbach og Smith beskriver dog teamudvikling fra et noget større tidsperspektiv, og siden de ikke aktivt arbejder med at træne procesfærdigheder, får de formentligt ikke øje på, hvordan netop de udvikler sig. Dette studies teori støtter Katzenbach og Smiths teori om, at teams øger deres effektivitet, når de bliver bedre til at arbejde sammen, og at den løbende forbedring af fælles mål, roller og gensidig afhængighed er central. Studiet

214

Kapitel 11: Konklusion

støtter også, at udviklingen frem mod high performance-teams går gennem øget engagement i hinandens udvikling, som det har været tilfældet i episoderne om åbenhed og hjælp. Relationsopbygningen fremstår i nærværende studie tydeligere og stærkere end i Katzenbach og Smiths model. De antager, at relationer opbygges, når mål og forventninger kommer på plads. Dette studie har fundet, at opbygning af relationer er værd at arbejde målrettet med, fordi det tilsyneladende har tæt forbindelse til succes med den fælles opgave. Måske især for ledelsesteams, der har spinklere relationer, stærkere modsætninger, og bruger mindre tid sammen end mange andre teams. Hvilke processer hjælper ledelsesteams? I baggrundskapitlet præsenterede jeg også en række teorier med det sigte at illustrere praksis i ledelsesteam. Hambricks liste (se Tabel 49) over chefers problemer med deres ledelsesteams udgjorde en del af fundamentet. Teorien fra nærværende forskningsprojekt beskæftiger sig ikke direkte med problemerne. Men fasemodellen repræsenterer en vej til at opbygge teamkompetencer, håndtere rivaliseringen og mindske ensretningen forbundet med gruppetænkning. I kraft af ideen om ikke at udsætte teamet for mere, end det er bygget op til at kunne håndtere, rummer det også en vej væk fra fragmenteringen af teamet. De fem problemer chefer har med deres ledelsesteams: Utilstrækkelige evner hos en enkelt leder Bred fælles manglende ”fit” med situationens behov for ledertyper Skadelig rivalisering Gruppetænkning Fragmentation Tabel 49: Hambricks top 5 teamproblemer (Hambrick, 1995)

På den måde er teorien fra dette projekt beslægtet med de teorier, som Bang anvender i sin version af Input-Proces-Output-modellen (Bang, 2008). I forhold til I-P-O-modellen for teameffektivitet bekræfter nærværende studie, at forbedringer af ledelsesteamets samarbejdsprocesser leder til resultatforbedringer. Studiet genfinder også en række af processerne: Mål, effektive arbejdsmåder, forskellighedsudnyttelse (herunder konflikt og roller) og refleksivitet. Denne undersøgelse har derudover identificeret ”fejring af succes”, ”åbenhed og hjælp” samt ”relationsopbygning” som yderligere centrale processer, lederne forbinder med at nå deres resultater. Her er der tætte forbindelser til forskningen i ”psychological safety in teams” (Edmondson, 1999), hvor dette projekts teori udgør et bud på, hvordan den flygtige psykologiske tryghed opbygges trin for trin i så vanskelige teams som ledelsesteam.

215

Kapitel 11: Konklusion

Figur 50: Bangs model for teameffektivitet i beslutningsgrupper (Bang, 2008)

Afsnittet om forskningsprojektets praksisbaggrund i kapitel 2 trak også på Katzenbach (1998) og Nadlers & Spencer (1998) forståelser af, hvordan man får ledelsesteams til at fungere. Katzenbachs pointe var, at kun de store fælles, rigtige arbejdsopgaver var stærke nok til at holde et team sammen, hvorfor ledelsen skulle fungere som team omkring disse og som enstrenget ledelse omkring alle øvrige spørgsmål. 

Træffe strategiske beslutninger



Redesigne processer og procedurer



Ændre organisationsdesign



Åbne et nyt marked



Hæve eller etablere præstationsstandarder for afdelinger



Formulere kommunikationsstrategier til større forandringsprojekter

Tabel 50: Gode fælles, rigtige arbejdsopgaver for ledelsesteams (Katzenbach, 1998)

Nadlers forståelse af, hvordan ledelsesteams kommer til at fungerer, fremhævede i stedet 4 overordnede typer af opgaver, hvor det skal være tydeligt, hvad man laver, og hvad rolleforventningen til lederne er:

216

Kapitel 11: Konklusion

Opgavetype

Rolleforventning (min uddybning)

Orientering

(Aktivt) lyttende eller orienterende

Oppefra og ned Nedefra og op Side til side Problemløsning

Analysere årsager, konsekvenser og muligheder for handling

Beslutning

Indgå kompromisser, opnå enighed og commitment

Drøftelse

Udfolde forskelligheder

Tabel 51: Nadlers opgavetyper (Nadler & Spencer, 1998)

Nærværende studie har ikke undersøgt, hvad de rigtige opgaver for ledelsesteams er, eller hvordan de bør arbejde med dem, men det har studeret, hvad der kendetegner de episoder, hvor ledere oplever, de bliver bedre til at løse deres opgaver. I forhold til Katzenbachs og Nadlers lister, så viser dette forskningsprojekt, at de studerede ledelsesteams også så det som deres opgave at skabe fælles forståelser, hjælpe hinanden med deres individuelle udfordringer samt opbygge forpligtende relationer til hinanden. Det er en anden form for opgaver end Katzenbachs, og de lægger op til andre arbejdsformer end Nadlers. Dette har potentialet til at justere forståelsen af, hvordan ledelsesteams adskiller sig fra fx sportshold og projektteams, og bærer kimen til at forstå hvordan ledelsesteam kan arbejde både som team og enstrenget ledelse samtidigt. Det kunne være interessant at undersøge nærmere, hvordan ledelsesteams bygget op omkring ”sensemaking” på organisationens situation, gensidig hjælp og professionel opbygning af forpligtende relationer kan se ud som alternativt til at tage den enstrengede ledelsesreferences fokusområder omkring status, opfølgning, planlægning og beslutninger ind i teamet. Projektet genfinder også flere andre etablerede begreber og understøtter således deres teorier i en ny sammenhæng. Det drejer sig, for blot at nævne de mest tydelige, om differentiering-integration (Guilford & Paul, 1967; Weisbord & Janoff, 2007), teammønstre (Gersick & Hackman, 1990; Weiss & Ilgen, 1985) handling og udviklingsfaser (Marks, et al., 2001), samt teorierne omkring teams’ fælles mentale modeller (Klimoski & Mohammed, 1994; Mathieu, et al., 2000). Også på disse områder vil teorien, især i det omfang den bliver yderligere underbygget og uddybet, kunne gå ind og supplere teoriudviklingen. Der er også flere andre områder, hvor projektets teori må lede til en opfordring til yderligere forskning. I første omgang ville det være nyttigt for teorien at se flere studier af udviklingsepisoder eller mønsterbrud i teams fra andre sammenhænge. Det ville kunne bidrage markant til troværdigheden af teorien og den videre udvikling. Herunder kunne det være relevant med studier af efterspillet efter udviklingsepisoder. Dette studium har fulgt bruddene, men ikke fulgt mulige tilbagefald eller de mere langvarige forhandlinger. Forholdet mellem de forskellige typer af kontinuert-, punktueret - og faseudvikling kunne også være

217

Kapitel 11: Konklusion

relevant at studere yderligere, ligesom et nyt casestudie bedre designet til at indfange de risikable udviklingsøjeblikke kunne bidrage meget til forståelserne. Projektet har desuden observeret, at ledere og konsulenter hæfter sig ved forskellige ting, og begge dele lader til at være lige rigtige. De mindre dramatiske ændringer lader til at fylde meget i ledernes oplevelse, hvor konsulenterne lader til at have tendens til ”udviklingsfartblindhed” og fascineres af det højdramatiske. Denne forskel vil også være relevant at undersøge nærmere. Endelig har afhandlingen gentagende gange bygget på egne observationer og antagelser om arbejdsvilkårene for ledelsesteams. Et systematisk studie af hvor ofte, hvor længe, og hvordan (en række) ledelsesteams mødes, hvilke opgaver de løser, hvilke relationer de har, og hvordan de håndterer konflikter og balancen mellem det individuelle lederskab og teamet ville være meget relevant som inspiration for ledelsesteams og som baggrund for teori og konsulentmetodeudvikling. Hvor dette afsnit kiggede på teoriens berøringsflader med andre teorier og fremtidig forskning, beskriver næste afsnit teoriens berøringsflader med praksis og giver en række anbefalinger til ledere og konsulenter baseret på projektets teori.

11.5 Implikationer for praksis Teorier har stor betydning for praksis. Og kommentarerne og justeringerne til alle de ovenstående teorier vil have stor praksisbetydning i det omfang, de bliver taget med ud i praksis. Men fordi dette projekts teori også beskæftiger sig med områder, der ikke er tæt belagt med veletableret teori, har teorien også en række meget praksisnære implikationer for ledere og konsulenters daglige arbejde. Selve casene og arbejdet med dem vil sammen med den endelige teori være de mest nyttige redskaber for konsulenter og ledere til at udvide deres forståelse af udviklingsepisoder. De udgør tilsammen et eksemplificeret analyseværktøj, der hjælper til at forstå, tilrettelægge og understøtte udviklingsprocesser for ledelsesteams. Nedenstående anbefalinger tjener til at krystallisere nogle af pointerne i forhold til praksis og sætte fantasien i gang med at koble de abstrakte begreber og processer med konkret udviklingsarbejde52. Anbefalinger til teams Identificeringen af udviklingsepisoder som fænomen i det hele taget har stor potentiel betydning for arbejdet med udvikling af ledelsesteams. Hvis man tager alvorligt, at en stor del af udvikling i teams foregår rykvist ved, at man bryder udvalgte interaktionsmønstre og forhandler nye, så er det en udfordring til den udbredte lægmandsantagelse om, at teams udvikler sig af sig selv under opgaveløsningen, eller at de ”vokser med opgaverne”53. Nærværende projekt viser, at udvikling af teamet i mange tilfælde kræver andre rammer, end hvad ledelsesteams typisk har til rådighed til daglig, og at teamene har brug for en gradvis tilvækst af udfordringer i takt med, at de får opbygget kvalificerede mønstre. Hvis man vil opbygge kvalificerede mønstre, der egner sig til den situation, teamet er i, er det derfor relevant at bruge fasemodellens trin til at få udvikling til at ske, uden at den løber løbsk eller slider teamet op. Det dygtige team kan, evt. med hjælp udefra, opsnappe de emner, teammedlemmerne har brug for at arbejde med og skabe de rammer, der giver gode betingelser for udvikling. Man kan også forestille sig, at ledelsesteam udvikler faste måder (rammer) at arbejde med teamets situation, dets opgaver, det medlemmer, dets 52

Som nævnt tidligere kræver det også megen anden viden, indsigt og personligt opøvede kompetencer at anvende denne teori kompetent til at løfte ledesesteams’ arbejde. 53 Hvilket kan forstås som, at de udvikler sig mere, jo mere udfordrende opgaver de får.

218

Kapitel 11: Konklusion

indbyggede forskelligheder og dets arbejdsformer på, så disse områder jævnligt bliver åbnet for mønsterbrud. Løbende at sikre at gode rammer, hvor udvikling kan håndteres og repareres, er en måde at nå til de mere kontroversielle emner uden at risikere store sammenbrud eller energiforladte teams. En essentiel ingrediens heri er ledernes personlige udvikling og mod til at bryde mønstre. Dette studie har ikke studeret det eksplicit, men har iagttaget at udviklingen af personlig stil har stor betydning for teamet, og at coaching-samtaler med hinanden og andre kan være en vigtig del af den ramme, der gør udvikling af teamets mønstre mulig. Derudover har hver fase i modellen en række implikationer for konsulenter og ledere i ledelsesteams.

Figur 51: Den samlede model for udviklingsepisoder

Rammefasen minder ledere og konsulenter om, at hvis ledelsesteams skal udvikle sig, skal der udformes gode rammer, der adskiller sig fra mange ledelsesteams’ hverdag, og rammerne skal tilpasses til de områder, teamet har brug for at udvikle. Det er fundamentalt at kunne opsnappe teamets behov og problemer og skabe gode rammer til at arbejde med dem. Det er fx værd at se på, om man som team har haft fokus på at træne de 7 temaer (mål, succes, procesledelse, roller, refleksion, konflikt, åbenhed og hjælp) i ens arbejde inden for det sidste års tid. I praksis hedder det, der er brug for at arbejde med, måske ikke ”åbenhed”, men ”at vi fortæller om, hvordan det faktisk går, og hvad vi faktisk er optaget af”. Ligesom det måske ikke hedder ”procesledelse”, men ”hvordan vi får vores møder til at være energigivende og får

219

Kapitel 11: Konklusion

kvalificerede diskussioner og efterfølgende commitment”. Det kan også godt være, at de fælles mål på papiret er klokkeklare, men vi har ikke bearbejdet dem længe til en motiverende form, så de bliver løbende overskygget af andre mindre formelle mål. Der foreligger masser af arbejdsmetoder og inspiration inden for alle temaer til at løfte ethvert ledelsesteam. Har man ikke beskæftiget sig med nogle af emnerne længe, er der formentlig lavthængende frugter ved at træne netop det tema i nærmeste fremtid. Under arbejdet vil man formentlig kunne opsnappe andre tilbagevendende temaer, man bør udvikle rammer til at arbejde med. Brudfasen har for det første de implikationer, at man bør være opmærksom på de fire typer af teammønstre (personlig stil, teamfærdigheder, relationsdybde og fælles mentale arbejdsmodeller) og løbende arbejde med at kvalificere dem. Det er de mønstre, der lader til at gå igen i alle udviklingsepisoder. Brudfasen viser også, at der er spænding og usikkerhed forbundet med udvikling. Man bør som gruppe sørge for at anerkende mønsterbrud, også selvom man er uenig i, at det pågældende mønster skulle brydes eller brydes på den måde. En implikation af studiet er, at et team, der er gode til at udvikle sig, har et klima, hvor det er respekteret at bryde rutiner, men hvor initiativer også hurtigt kan lukkes igen, hvis der ikke er modtagelighed over for bruddet. Halvdelen af bruddene kommer fra personligt initiativ og halvdelen fra en gruppebevægelse, så man skal både selv som konsulent og leder turde stille sig i vejen for etablerede mønstre og være i kontakt med teamet, når det i samlet flok indtager et nyt mønster. Implikationerne af forhandlingsfasen er, at man som ledelsesteam gør klogt i at balancere differentiering, integration og reparation. Det er tre typer af handlinger, teamet hele tiden skal balancere. Mange vil formentlig have tendens til enten at integrere meget hurtigt og dermed undgå forskellighederne eller differentiere for meget, så forskellighederne bliver polariseret, og der er for lidt tid til integrationen. Hvis man presser integrationen sammen, bliver commitment og den fælles forståelse lav. Hvis man glider hen over differentieringen, bliver kvalitet og nyskabelse lav, og mange perspektiver forbliver skjulte.

Differentiering

Integration

Reparation

Figur 52: Differentiering, integration, reparation

Meget tyder desuden på, at ledelsesteams kan have stor glæde af at bruge mere visuelle hjælpemidler som tavler, billeder, teamsoftware og projektorer til at kvalificere deres differentiering og integration. Meget

220

Kapitel 11: Konklusion

forhandling vil stadig foregå som en uudtalt afstemning, men det vil være lettere at skabe fælles billeder og respondere på hinanden. Derudover lader en af forudsætningerne for god differentiering og integration til at være relationsdybde. For at teamets medlemmer deler deres viden og perspektiver, skal de have gode relationer til hinanden. For at de kan rumme store differentieringer (konflikter), skal de have stærke relationer, og det samme gælder, hvis de skal gøre en indsats for at integrere og holde fast i det fælles resultat. Trods ledelsesteamets ofte store sociale kompetencer kommer relationerne ikke af sig selv. Strukturerne og organisationen omkring arbejdet er ofte imod dem, og kendskab til hinanden, udveksling af hjælp, og uformel tid sammen er ofte utilstrækkelig. Det bør man arbejde hen imod, hvis man vil have realiteter på bordet, kunne håndtere dem og kunne holde fast i konklusionerne. Implikationerne af reparationsfasen er, at udvikling slider på teamets forudsætninger for at lykkes. Udvikling koster i form af tid, oplevelse af fremdrift, relationer, klarhed, stabilitet. Og det kan være svært at tage sig sammen til at reparere forholdet til teammedlemmer, som man bevidst eller ubevidst konkurrerer med. Ud over gode rammer er det derfor hensigtsmæssigt at sørge for at gøre plads til reparationer undervejs og efter træning. Fuldstændig som ved fysisk træning. Det er ofte vanskeligt på tidspressede møder, hvorfor fokuseret udvikling bør foregå der, hvor der er plads til reparation i programmet og i mellemrummene. Godt procesdesign holder dette slid nede. Projektets iagttagelser af reparation understreger, at vigtig udvikling eller centrale spørgsmål om muligt ikke bør bearbejdes ”i eet hug”. Hver gang et centralt emne er på banen, opbygges rutiner og relationer til at håndtere det. Næste gang kan man sætte en bedre ramme, få større åbenhed og bedre forhandlinger. Der skal måske tages adskillige udviklingsepisoder, før teamet er i stand til at håndtere en vanskelig udfordring tilstrækkeligt godt til at kunne skabe ledelse (kurs, kooordinering og commitment) omkring den. Så impulsen om hurtigt at få taget stilling til de svære problemstillinger objektivt og en gang for alle er i modstrid med dette projekts teoretiske anbefalinger. Anbefalinger til konsulenter Særligt til konsulenter ligger der en række pointer i teorien om konsulentens opgaver og rolle i forbindelse med udviklingsepisoder. Særligt rammen er en oplagt konsulentopgave. Det, at skabe engagerende rammer for samtaler, oplæg om gode idealer, identificere centraler opgaver og have/udvikle nyttige værktøjer til arbejdet, er et godt udgangspunkt. En grundlæggende ide bag forskningsprojektets teori er, at det ikke er noget bestemt, alle ledelsesteams skal lære, og at de konkrete relationer, kompetencer og forretningsmæssige situation afgør, hvordan teamet skal arbejde. Ledelsesteams skal i høj grad være tilpasset situationen. Så konsulentens opgave er ikke at diktere eller løse problemerne, men at skabe udviklingsrammer, være med til at forme arbejdet og orientere om nyttig viden, muligheder forskningsresultater, og hvad han/hun ellers som person kan bidrage med, så teamet udvikler de bedst tilpassede mønstre. Under arbejdet bør konsulenter så være hurtige til at opsnappe temaer og skabe gode rammesætninger til udviklingsepisoder som muligt. Konsulenter kan let komme til kun at ”intervenere” eller intervenere for sent (frem for også at skabe rammer og deltage). Interventioner kræver, at gruppen skal omstøde noget, der er støbt eller afbryde den reparation, de er i gang med. Velmente input fra konsulenten kommer da let for sent, hvor teamet er videre til en anden fase, og vil modsætte sig at vende tilbage. Det er smartere at opsnappe emner og skabe gode rammer til at arbejde med det, og ellers deltage undervejs hvis man kan. Når man som konsulent intervenerer eller deltager, vil teorien anbefale, at man gør det for at støtte modet til at bryde teammønstre og derefter balanceringen af differentering, integration og reparation. Hvis konsulenter ser behovet for, at konsulenten selv går ind og skaber brud eller

221

Kapitel 11: Konklusion

uforvarende kommer til det, gør konsulenterne klogt i at sikre, at rammer og reparationsmuligheder er til stede. Ud over anbefalingerne til de konkrete faser er hele modellen en nyttig tankemodel eller analyseredskab til at forstå udviklingsøjeblikke. Faserne kan ses som en slags reaktor, der skaber betingelserne for, at udvikling kan skabes uden at løbe løbsk. Så hvis ikke det lykkes vil modellen kunne give ideer til hvorfor. Tilsvarende vil de tre perspektiver ”management”, ”psykodynamik ”og ”socialkonstruktionisme”54 være nyttige analyseværktøjer til at forstå og handle i udviklingsprocesser i ledelsesteams. Perspektiverne blev på forskellig vis integreret i den samlede teori, men vil også være nyttige for praktikere som med perspektiverne kan se udvikling i forskelligt lys. Tilsvarende har også teorien om kurs, koordinering, og commitment (Drath, et al., 2008)55 allerede vakt genklang hos konsulenter og ledere og lader til at have betydeligt potentiale som forståelsesramme for konsulentarbejde og ledelsesforskning og -evaluering fremover. Når projektets forståelser fremover skal bruges til at forbedre konsulentmetoder, kan det umiddelbart gå flere veje. De kan bruges til at forbedre eksisterende specialudformede arbejdsformer, der går i detaljer med det konkrete ledelsesteams forretningsmæssige, organisatoriske, samarbejdsmæssige og personlige udfordringer (som fx udviklingskonsulenternes beskrevne PLOU-forløb). Det kan man gøre med skarpere rammesætning, mere fokus på mentale arbejdsmodeller, nye tests osv. Og/eller det kan bruges til at udvælge de særligt generisk effektive udviklingsrammer for ledelsesteams, standardisere dem og udarbejde enklere ledelsesteam opstart- og statusforløb, hvor mange ledelsesteam får et standardiseret, men til gengæld højt forarbejdet og billigere forløb. Det er desuden oplagt at udvikle omkring 5 ”standardrammer”, som enhver chef bør have på repertoiret til at skabe konstruktivt udviklingsarbejde med de grundlæggende teammønstre, centrale temaer og fælles mentale arbejdsmodeller, som alle ledelsesteam slås med. Det kunne for eksempel være gode oplæg og værktøjer til at få talt om hvad teamets organisations situation er, hvilken slags team teamet skal være, hvilke grundlæggende forskelligheder, og konflikter teamet skal håndtere? Etc.. Ligesom arbejdet med de teoretiske implikationer herfra må overlades til teoretiske diskussioner i tidsskrifter, og metodeimplikationerne må overlades til forskningsmetodeudvikling, så må praksisimplikationerne overlades til fremtidig konsulentmetodeudvikling. Her skal ideerne kondenseres, syes sammen med andet, pudses op med andre typer af færdigheder og testes på et marked i stedet for det laboratorium, selv et praksisorienteret feltstudie som dette er.

11.6 Fremtidige perspektiver Afhandlingen begyndte med at optegne den samfundsmæssige betydning af, at vi kommer til at forstå opbygningen af velfungerende ledelsesteams, hvis vi i Danmark skal bevare konkurrenceevnen og i Vesten have økonomisk og menneskeligt bæredygtige organisationer. Ledelsesteamet er strukturen med det største potentiale til at holde vores organisationer sammen imod siloer, gøre organisationer både responsive hele vejen op igennem organisationen og proaktive og ansvarlige hele vejen ned, samt give 54 55

Se kapitel 6 Se kapitel 4

222

Kapitel 11: Konklusion

ledere et socialt-fagligt forum at hente identitet og energi i. Det kan ikke understreges nok, hvor vigtigt det er at få disse knudepunkter til at fungere – både for at holde Danmark inde i den stigende konkurrence fra Øst, men også for som globalt fællesskab at videreudvikle tværgående horisontal organisering. Hvis afhandlingen kun bidrager med få ting, så håber jeg, at dette projekt bidrager til, at viden om ledelsesteams vil blive taget lige så alvorligt som viden om atomkraftværker eller vindenergi. Jeg håber, at udviklingen og vedligeholdelsen af ledelsesteams vil blive investeringer på lige fod med anden teknologi, som organisationer er alt afhængige af, og at de personlige procesfærdigheder, det kræver at få ledelsesteams til at fungere, vil blive vægtet lige så højt i lederudvælgelser og karriereplanlægning som IQ, økonomiforståelse, energiniveau, mfl. Derudover er dette projekt en del af en række større bevægelser med potentiale til at bidrage med yderligere løsninger til ledelsesteams og organisationers mest centrale udfordringer. Helt grundlæggende er det en del af hele managementfeltets arbejde med at udvikle nye forståelser og nye veje i ledelse. Hamel (Hamel, 2001, 2008) er den mest udtalte fortaler for, at tiden er inde til ledelsesinnovation. Vi innoverer massivt på produkt og processiden, men organisation og ledelse udvikler sig langsommere. Webers bureaukrati og Clausewitz’s mål- og rammestyring er stadig de grundlæggende ledelsesteknologier, suppleret med de lidt nyere matrix- og projektorganiseringer. Nye former for ledelse muliggør nye former for organisationer, der er velegnede til nye opgaver. Det er en kontinuert bestræbelse at være med til at udvikle ledelsesteknologier og udbrede dem, der løbende bliver udviklet. Projektet her bidrager dels ved at studere feltet og formidle tendenser, men også ved at udfordre forståelsen af ledelsesteams’ opgave som en kopi af projektteamet og arbejde videre med betydningen af kurs, koordinering og commitment-forståelsen af ledelse. Derudover er projektet del af en bevægelse i konsulent-, leder- og psykolog- verdenen mod mere evidensbaseret praksis. I takt med at praksisfællesskaberne vokser, bliver det tydeligt, at ren mesterlære er utilstrækkeligt til at holde et felt sammen og bringe alle på forkant med udviklingen af teori og metoder. Modsat har ren teoretisk forskning med høje evidensstandarder ofte svært ved at gøre sig anvendelig for praktikerne. Dette projekt er en del af en bevægelse mod mere begavede forståelser af evidensbaseret praksis i stil med dem, Dansk Psykolog forening og APA som nævnt har formuleret56. Her lægger man vægt på koblingen mellem teori og praksis med stor respekt for begge ekspertiser og mange forskningsmetodikker. Dette ligger i fin forlængelse af bevægelsen mod modus 2-forskning, hvor der bliver mere plads til praksis-nær reflekteret forskning, uden at det er på bekostning af modus 1-forskning eller praktikere. Det hjælper til at gøre det muligt forskningsmæssigt at udnytte nogle af alle de ualmindeligt spændende naturlige eksperimenter, der foretages i organisationer hver dag og lader forskningen skabe værdi for vores virksomheder, samfund, kultur og art ved potentielt at medskabe forståelser og løsninger til nogle af de mest komplekse og presserende udfordringer, der gennemsyrer vores organisationer. Dette projekts metode med at studere detaljerne ved succesfulde organisatoriske interventioner gennem comparative casestudier er et eksempel på et enkelt skridt i den retning. Det leder til endnu en bevægelse, som jeg mener, forskningsprojektet er en del af. Dette projekt er en del af den ”positiv psykologi”-bevægelse, der ønsker at studere udvikling og vækst frem for sygdom, forsvar, og dysfuktion. Det teoretiske arbejde i projektet integrerer ideer fra management tænkning, 56

http://www.dp.dk/da/Profession%20og%20Fag/Evidens.aspx

223

Kapitel 11: Konklusion

socialkonstruktionisme og psykodynamisk tænkning uden at tage medicinske termer og forståelsesrammer med. Jeg er dog også overbevist om, at dette fokus på vækst også vil føre os igennem ”negative” følelser og konflikter i takt med, at forskningsområdet udvikler sig. Her ser jeg et stort potentiale i en relevant organisationsforskning med mere bred appel, særligt hvis positiv psykologi begynder at kombinere sit medicinske forskningsideal med mere praksisnære forskningsmetoder. Den sidste bevægelse, jeg vil nævne som del af projektet, er denne bevægelse væk fra naiv-harmoniske idealer. Ved at studere praksis i flere detaljer er jeg selv blevet udfordret på mine idealer og har fået stor respekt for de ualmindeligt komplekse processer, der styrer og balancerer vores interaktioner, både bevidst og ikke-bevidst, i et tempo og med en kompleksitet, hvor bevidstheden og vores kognitive kapaciteter har svært ved at følge med, selv femte gang man ser det på video. Processer, langt mere komplicerede end nogen teori vil kunne indfange. Det er der studiet af ”det almindelige” vil lede os hen. For det almindelige er alt andet end simpelt. For at få succes i praksis må man lade sig inspirere af teori og idealer, men ikke dominere af dem. Ledere og konsulenter bliver tæppebombet med lister og idealer om best practise, perfekt, gnidningsfri ledelse og konfliktfrie team med ubetinget tillid til hinanden. Respektfulde studier af kompleks virkelighed og mere jobrotation mellem forskere og praktikere vil forhåbentlig føre os til bedre forståelsesrammer, der ikke er konstrueret for at få dynamiske balancer, konflikt, ”negative” følelser, magt, mistillid og ressourcemangel til at gå væk, men til at gøre os bedre til at navigere kompetent i det, der er vores vilkår og berettigelsen af vores arbejde. Det bliver en forskningsmetodisk udfordring at studere dette, mens man søger at beholde gennemsigtighed, klarhed og enkelhed, men det vil gøre både teori og praksis på det organisatoriske område meget mere interessant. Ved at fortsætte dette projekts bestræbelser på at nærme teori og praksis til hinanden og studere mennesker, der udvikler sig, det der virker, og det der bliver bedre, som det sker i praksis, kan vi bygge en organisationsforskning med kolossalt potentiale, og få endnu mere kvalificeret bevågenhed fra praktikere, medier og politikere, end det er tilfældet i dag.

224

Litteratur

Litteratur Adler, N., Shani, A., & Styhre, A. (2004). Collaborative research in organizations: Foundations for learning, change, and theoretical development: Sage. Amason, A. C. (1996). Distinguishing the effects of functional and dysfunctional conflict on strategic decision making: Resolving a paradox for top management teams. The Academy og Management Journal, 39(1), 123-148. Arrow, H., Poole, M. S., Henry, K. B., Wheelan, S., & Moreland, R. (2004). Time, change and development: The temporal perspective on groups. Small Group Research, 35(1). Bach, G. (1954). Intensive group therapy: New York: Ronald Press. Bales, R., F., & Stodtbeck, F., L. (1951). Phases in group problem solving. Journal of Abnormal and Social Psychology, 46, 485-495. Bang, H. (2008). Effektivitet i lederteam - hva er det, og hvilke faktorer pĂĽvirker det. Tidsskrift for Norsk Psykologforening, 45(3). Barker, J. (Writer) (2009). Innovation at the verge [DVD]: Star Thrower. Bartkus, K. R., & Holland, D. V. (2010). In search of engaged scholarship: Evidence of collaborative research in the business literature Decision Line(May). Bass, B. M. (1990). Bass & stogill's handbook of leadership: Theory, research & managerial applications (3rd ed.). New York: The Free Press. Belbin, R. M. (2005). Ledelsesgrupper redigeret af ulla beck (3. udgave ed.). [Kokkedal]: Potential. Bennis, W. (2007). The challenges of leadership in the modern world: Introduction to the special issue. American psychologist, 62(1), 2. Bettenhausen, K. L. (1991). Five years of group research: What have we learned and what needs to be addressed. Journal of Management(17). Bion (2000). Erfaringer i grupper og andre artikler. KĂ¸benhavn: Hans Reitzels Forlag. Bion, W. (1950). Experiences in groups: V. Human Relations, 3(1), 3-14. Bowers, C., Pharmer, J., & Salas, E. (2000). When member homogeneity is needed in work teams: A metaanalysis. Small Group Research, 31(3), 305. Brown, S. L., & Eisenhardt, K. M. (1997). The art of continuous change: Linking complexity theory and timepaced evolution in relentlessly shifting organizations (Vol. 42): Cornell University, Johnson Graduate School. Butterfield, L. D., Borgen, W. A., Amundson, N. E., & Maglio, A.-S. T. (2005). Fifty years of the critical incident technique: 1954-2004 and beyond. Qualitative Research, 5(4), 475-497. Camic, P., Rhodes, J., & Yardley, L. (2003). Qualitative research in psychology: American Psychological Association. Carr, & Kemmis (1986). Becoming critical. London: Falmer. Chang, A., Bordia, P., & Duck, J. (2003). Punctuated equilibrium and linear progression: Toward a new understanding of group development (Vol. 46, pp. 106-117). Cohen, S. G., & Bailey, D. E. (1997). What makes teams work: Group effectiveness research from the shop floor to the executive suite. Journal of Management, 23(3), 239-290. Collins, J. (2001). Good to great: Why some companies make the leap--and others don't: HarperBusiness. Cosier, R. (1978). The effects of three potential aids for making strategic decisions on prediction accuracy. Organizational Behavior and Human Performance, 22(2), 295-306. Creswell, J., & Clark, V. (2006). Designing and conducting mixed methods research: Sage Pubns. Dahler-Larsen, P. (2002). At fremstille kvalitative data: Odense Universitetsforlag. Devine, D. (2002). A review and integration of classification systems relevant to teams in organizations. Group Dynamics, 6, 291-310.

225

Litteratur

Drake, P., & Heath, L. (2010). Practitioner research at doctoral level: Routledge education. Drath, W., Mccauley, C., Palus, C., Van Velsor, E., O'connor, P., & Mcguire, J. (2008). Direction, alignment, commitment: Toward a more integrative ontology of leadership. The Leadership Quarterly, 19(6), 635-653. Drath, W. H. (2001). The deep blue sea : Rethinking the source of leadership. San Francisco: Jossey-Bass. Dul, J., & Hak, T. (2008). Case study methodology in business research: Butterworth-Heinemann. Dunbar, R. (1993). Co-evolution of neocortex size, group size and language in humans. Behavioral and brain sciences, 16(4), 681-735. Duus, H., & JĂ¸rgensen, J. (2004). Registrering og benchmarking af modus 2 forskning. working paper. Easterby-Smith, M., Thorpe, R., & Jackson, P. (2008). Management research: Theory and research. Easterby-Smith, M., Thorpe, R., & Lowe, A. (2002). Management research: An introduction: Sage Publications Ltd. Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. Edmondson, A., & Mcmanus, S. (2007). Methodological fit in management field research. Academy of Management Review, 32(4), 1155. Edmondson, A. C., Roberto, M. A., & Watkins, M. D. (2003). A dynamic model of top management team effectivenes: Managing unstructured task streams. The Leadership Quarterly, 14. Edmondson, A. C., & Smith, V. M. (2006). Too hot to handle? How to manage relationship conflict. California Management Review, 49(1). Eisenhardt, K., & Graebner, M. (2007). Theory building from cases: Opportunities and challenges. Academy of Management Journal, 50(1), 25. Eisenhardt, K. M. (1989). Building theories from case study research. Academy of Management Review, 14(4), 532-550. Eldrege, N., & Gould, S. J. (1972). Punctuated equilibria: An alternative to phyletic gradualism. In T. J. Schopf (Ed.), Models in paleobiology. San Francisco: Freeman, Cooper and Co. Erbert, L. A., Mearns, G. M., & Dena, S. (2005). Perceptions of turning points and dialectical interpretations in organizational team development. Small Group Research, 36(1), 21-58. Erikson, E. H. (1971). Identitet-ungdom og kriser: Hans Reitzel. Evans, J. (2005). How to do research, a psychologist's guide: Psychology Press. Flanagan, J. (1954). The critical incident technique. Psychological bulletin, 51(4), 327-358. Flyvbjerg, B. (2006). Five misunderstandings about case-study research. Qualitative inquiry, 12(2), 219. George, A. L., & Bennett, A. (2005). Case studies and theory development in the social sciences. Cambridge: MIT Press. Gersick, C. (1988). Time and transition in work teams: Towards a new model of group development. Academy of Management Journal, 31. Gersick, C. (1991). Revolutionary change theories: A multilevel exploration of the punctuated equilibrium model. Academy of Management Review, 16, 10-36. Gersick, C., & Hackman, J. (1990). Habitual routines in task-performing groups. Organizational behavior and human decision processes, 47(1), 65-97. Gibbons, M. (1994). The new production of knowledge: The dynamics of science and research in contemporary societies: Sage Publications Ltd. Gibbons, M. (1999). Science's new social contract with society. NATURE-LONDON-, 81-85. Gibbons, M. (2000). Mode 2 society and the emergence of context-sensitive science. Science and Public Policy, 27(3), 159-163. Gigerenzer, G. (2008). Rationality for mortals: How people cope with uncertainty: Oxford University Press, USA. Gist, M., Locke, E., & Taylor, M. (1987). Organizational behavior: Group structure, process, and effectiveness. Journal of Management, 13(2), 237.

226

Litteratur

Glaser, B., & Strauss, A. (1977). The discovery of grounded theory: Strategies for qualitative research: Aldine. Goleman, D., Boyatzis, R. E., & Mckee, A. (2004). Primal leadership: Learning to lead with emotional intelligence: Harvard Business School Press. Guilford, J., & Paul, J. (1967). The nature of human intelligence: McGraw-Hill New York. Guvå, G., & Hylander, I. (2003). Grounded theory - et teorigenererende forskningsperspektiv. København: Hans Reitzels Forlag. Hackman, J. (1990). Groups that work (and those that don't): Creating conditions for effective teamwork: Jossey-Bass Inc Pub. Hackman, J. R. (2002). Leading teams, setting the stage for great performance. Boston: Harvard Business School Press. Hak, T., & Dul, J. (2009). Theory-testing with cases. EIRM Network report. Hambrick, D. (1995). Fragmentation and the other problems ceos have with their top management teams. California Management Review, 37, 110-110. Hambrick, D. (2007). Upper echelons theory: An update. Academy of Management Review, 32(2), 334. Hambrick, D., & Mason, P. (1984). Upper echelons: The organization as a reflection of its top managers. The Academy of Management Review, 9(2), 193-206. Hamel, G. (2001). Leading the revolution:: An interview with gary hamel. Strategy and Leadership, 29(1), 410. Hamel, G. (2008). The future of management. Heath, C., Hindmarsh, J., & Luff, P. (2010). Video in qualitative research: Sage. Hill, R., & Dunbar, R. (2003). Social network size in humans. Human Nature, 14(1), 53-72. Hill, W. F., & Gruner, L. (1997). A study of development in open and closed groups. Small Group Behavior, 4(3), 259-304. Hirschhorn, L. (1990). The workplace within: The psychodynamics of organizational life. Cambridge: The MIT Press. Hirschhorn, L. (1997). Autoritetsrelationen i nye sammenhænge: Personligheden på arbejde. Hofstede, G. (1980). Motivation, leadership, and organization: Do american theories apply abroad? Organizational Dynamics, 9(1), 42-63. Homan, A., Van Knippenberg, D., Van Kleef, G., & De Dreu, C. (2007). Bridging faultlines by valuing diversity: Diversity beliefs, information elaboration, and performance in diverse work groups. Journal of Applied Psychology, 92(5), 1189-1198. Høstrup, H., Schou, L., Poulsen, I., Larsen, S., & Lyngsø, E. (2009). Vurdering af kvalitative studier -vaks. Retrieved from www.dasys.dk/images/file/dokumentation/Manual_1_juni_09.doc Ilgen, D., Hollenbeck, J., Johnson, M., & Jundt, D. (2005). Teams in organizations: From ipo models to imoi models. Annual review of psychology, 56, 517-543. Janis, I. (1982). Groupthink: Houghton Mifflin Boston. Johnson, P., & Duberley, J. (2000). Understanding management research: An introduction to epistemology: Sage. Katzenbach, J. R. (1998). Teams at the top: Unleashing the potential of both teams and individual leaders. Boston: Harvard Business School Press. Katzenbach, J. R., & Smith, D. K. (1993). The wisdom of teams: Creating the high-performance organization. New York: HarperBusiness Essentials. Klimoski, R., & Mohammed, S. (1994). Team mental model: Construct or metaphor? Journal of Management, 20(2), 403. Kline, T. J. B. (2003). Teams that lead: A matter of market strategy, leadership skills and executive strength: Lawrence Erlbaum Associates inc. Knack, S., & Keefer, P. (1997). Does social capital have an economic payoff? A cross-country investigation*. Quarterly journal of economics, 112(4), 1251-1288.

227

Litteratur

Korsgaard, M., Schweiger, D., & Sapienza, H. (1995). Building commitment, attachment, and trust in strategic decision-making teams: The role of procedural justice. The Academy of Management Journal, 38(1), 60-84. Kotter, J. (2008). A sense of urgency: Harvard Business School Pr. Kristiansson, M. (2006). Modus 2 videnproduktion. DF REVY, 29(2), 18. Kvale, S. (1989). Issues of validity in qualitative research: Studentlitteratur Lund. Kvale, S. (1997). Interview: En introduktion til det kvalitative forskningsinterview. København: Hans Reitzels Forlag. Leontjev, A. (1983). Viksomhed, bevidsthed, personlighed. Activity. Consciousness. Personality, Danish translation) Forlaget Progres 1983. Levine, J., & Moreland, R. (1990). Progress in small group research. Annual review of psychology, 41(1), 585634. Lewis, R., & Stewart, R. (1961). The boss: The life and times of the british business man: Phoenix House. Maclean, D., Macintosh, R., & Grant, S. (2002). Mode 2 management research. British Journal of Management, 13(3), 189-207. Marks, M., Mathieu, J., & Zaccaro, S. (2001). A temporally based framework and taxonomy of team processes. Academy of Management Review, 356-376. Mason, R. (1969). A dialectical approach to strategic planning. Management Science, 15(8), 403-414. Mathieu, J., Heffner, T., Goodwin, G., Salas, E., & Cannon-Bowers, J. (2000). The influence of shared mental models on team process and performance. Journal of Applied Psychology, 85(2), 273-283. Mathieu, J., Maynard, M. T., Rapp, T., & Gilson, L. (2008). Team effectiveness 1997-2007: A review of recent advancements and a glimpse into the future. Journal of Management, 34(3), 410-476. Mcgrath, J., & Kravitz, D. (1982). Group research. Annual review of psychology, 33(1), 195-230. Mcniff, J., & Whitehead, J. (2006). All you need to know about action research: Sage. Mennecke, B. E., Hoffer, J. A., & Wynne, B. E. (1992). The implications of group development and history om group support system: Theory and practice. Small Group Research, 4. Menzies, I. E. P. (1970). The functioning of social systems as a defence against anxiety: A report on a study of the nursing service of a general hospital: Center for Applied Social Research, Tavistock Institute of Human Relations; Distributed by Research Publications Services. Miles, M., & Huberman, A. (1994). Qualitative data analysis: An expanded sourcebook: Sage Pubns. Mintzberg, H. (2009). Managing: Berrett Koehler. Mott, L. (1992). Systemudvikling - den menneskelige dimension. Handelshøjskolen i København, København. Mourier, M. (2008). Porten til det nye lederskab: Børsens Forlag. Nadler, D., & Spencer, J. L. (1998). Executive teams (1st ed.). San Francisco: Jossey-Bass Publishers. Nicholson, N. (1997). Evolutionary psychology: Toward a new view of human nature and organizational society. Human Relations, 50(9), 1053-1078. Nielsen, K., Fredslund, H., Christensen, K., & Albertsen, K. (2006a). Success or failure? Interpreting and understanding the impact of interventions in four similar worksites. Work and stress, 20(3), 272287. Nielsen, K., Svensson, L., Andershed, H., Larsson, K., Åberg, C., Andersson, M., et al. (2006b). Action and interactive research: Beyond practice and theory: Shaker Publishing. Palus, C., & Horth, D. (2002). The leader's edge: Six creative competencies for navigating complex challenges: Jossey-Bass Inc Pub. Palus, C. J., Horth, D. M., Selvin, A. M., & Pulley, M. L. (2003). Exploration for development: Developing leadership by making shared sense of complex challenges. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 55(1), 26-40. Phillips, J. J., & Phillips, P. P. (2005). Roi at work: Best-practise case studies from the real world. Alexandria: ASTD Press.

228

Litteratur

Plowman, D. A., Baker, L. T., Beck, T. E., Kulkarni, M., Solansky, S. T., & Travis, D. V. (2007). Radical change accidentally: The emergence and amplification of small change. Academy of Management Journal, 50(3), 515-543. Porter, M., & Millar, V. (1985). How information gives you competitive advantage. Harvard Business Review, 63(4), 149-160. Ramian, K. (2007). Casestudiet i praksis. Århus: Academica. Robson, C. (2002). Real world research: A resource for social scientists and practitioner-researchers: Blackwell Pub. Romanelli, E., & Tushman, M. L. (1994). Organizational transformation as puntuated equilibrium: An empirical test. Academy of Management Journal, 37(5). Salas, E., Goodwin, G. F., & Burke, C. S. (2008). Team effectiveness in complex organizations: Crossdisciplinary perspectives and approaches: Routhledge Academic. Salas, E., Stagl, K., & Burke, C. (2004). 25 years of team effectiveness in organizations: Research themes and emerging needs. International Review of Industrial and Organizational Psychology 2004 Volume 19, 19, 47. Salas, E., Stagl, K., Burke, C., & Goodwin, G. (2007). Fostering team effectiveness in organizations: Toward an integrative theoretical framework. Modeling Complex Systems: Modeling Complex Systems, 185. Scharmer, O. (2008). Teori u, lederskab der åbnder fremtiden. Hinnerup: Forlaget Ankerhus. Schutz, W. (1966). A theory of small groups. In H. H. e. a. Blumberg (Ed.), Small groups and social interaction. Chichester: John Wiley and Sons. Shadish, W., Cook, T., & Campbell, D. (2002). Experimental and quasi-experimental designs for generalized causal inference: Houghton Mifflin College Div. Shaw, P. (2002). Changing conversations in organizations: A complexity approach to change: Routledge. Sheard, G., Kakabadse, A., & Kakabadse, N. (2009). Leadership teams: Developing and sustaining high performance: Palgrave Macmillan. Simons, T. L., & Peterson, R. S. (2000). Task conflict and relationship conflict in top management teams: The pivotal role of intragroup trust. Journal of Applied Psychology, 85(1), 102-111. Sjøvold, E. (2006). Teamet: Utvikling, effektivitet og endring i grupper: Universitetsforlaget. Stern, D. N. (2004). Det nuværende øjeblik. København: Hans Reitzels Forlag. Strauss, A., & Corbin, J. (1998). Basics of qualitative research: Techniques and procedures for developing grounded theory: Sage Pubns. Sundstrom, E., De Meuse, K., & Futrell, D. (1990). Work teams: Applications and effectiveness. American psychologist, 45(2), 120-133. Sundstrom, E., Mcintyre, M., Halfhill, T., & Richards, H. (2000). Work groups: From the hawthorne studies to work teams of the 1990s and beyond. Group Dynamics: Theory, Research and Practice, 4(1), 4467. Thom, R. (1977). Catastrophe theory. Nature, 270(5639), 658. Thorpe, R., & Holt, R. (2008). The sage dictionary of qualitative management research: Sage Publications Ltd. Trillingsgaard, A., & Albæk, K. (2010). Det møjbeskidte ledelsesteam, opgør med det naiv-harmoniske teamideal. Unpublished Accepted book chapter. Klim. Trillingsgaard, A., & Elmholdt, C. (2010). Organisationspsykologisk freelanceforskning, muligheder og faldgruber. Unpublished working paper. Trillingsgaard, A. R. (2008). Udviklingsryk i ledergrupper. In H. Alrø & S. Frimann (Eds.), Kommunikation og organisationsforandring. Aalborg: Aalborg Universitetsforlag. Trillingsgaard, A. R. (2009a). Alliancen er kernen. Psykolog Nyt, 8, 24-26. Trillingsgaard, A. R. (2009b). Nyt forskningsprojekt hjælper ledergrupper med at rykke. Ledelseidag.dk, (januar). Retrieved from http://www.lederne.dk/ledelseidag/ Tuckman, B. W. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological bulletin, 63(6), 384-399.

229

Litteratur

Tuckman, B. W., & Jensen, M. A. (1977). Stages of group development revisited. Group and Organizational Studies(2), 419-427. Van De Ven, A., & Delbeco, A. (1971). Nominal versus interacting group processes for committee decisionmaking effectiveness. The Academy of Management Journal, 14(2), 203-212. Vries, M. F. R. K. D. (2005). Leadership group coaching in action: The zen of creating high performance teams. Academy of Management Executive, 19(1). Vygotsky, L. (1978). Mind in society: The development of higher mental functions: Cambridge, MA: Harvard University Press. Wageman, R., Nunes, D., Burruss, J., & Hackman, J. (2008). Senior leadership teams: Boston, MA: Harvard Business School Press. Weick, K. (2000). Making sense of the organization: Blackwell Publishers. Weisbord, M., & Janoff, S. (2007). Don't just do something, stand there!: 10 principles for leading meetings that matter: Berreth-Koehler. Weiss, H., & Ilgen, D. (1985). Routinized behavior in organizations. Journal of Behavioral Economics, 14(1), 57-67. Wenger, E. (1999). Communities of practice: Learning, meaning, and identity: Cambridge Univ Pr. West, M. (2009). Teamwork. Paper presented at the International Workshop on Teamwork. West, M. A. (2004). Effective teamwork: Practical lessons from organizational research (2nd ed.). Oxford: BPS Blackwell. West, M. A., & Anderson, N. R. (1996). Innovation in top management teams. Journal of Applied Psychology, 81(6), 680-693. West, M. A., Tjosvold, D., & Smith, K. G. (Eds.). (2003). International handbook of organizational teamwork and cooperative working. Chicheter, England: Wiley. Wheelan, S. (2005a). Group processes, a developmental perspective. New York: Allyn & Bacon. Wheelan, S. A. (2003). An initial exploration of the internal dynamics of leadership teams (Vol. 55, pp. 179188): Elsevier. Wheelan, S. A. (2005b). The handbook of group research and practice: Sage Publications Inc. Wolcott, H. (2008). Writing up qualitative research: Sage Publications, Inc. Wollin, A. (1999). Punctuated equilibrium: Reconciling theory of revolutionary and incremental change (Vol. 16, pp. 359-367). Yin, R. (2008). Case study research: Design and methods: Sage Publications, Inc. Yukl, G. (2006). Leadership in organizations (6th ed.). Upper Saddle River: Pearson Prentice Hall. Zachariae, B. (1998). Det vellykkede eksperiment: Introduktion til klinisk eksperimentel forskningsmetode. KĂ¸benhavn: Munksgaard.

230

Appendiks

Appendiks: BEGREBSFORKLARINGER.................................................................................................................................................... 232 TELEFONINTERVIEWGUIDE ................................................................................................................................................. 234 EVALUERINGSSKEMA ........................................................................................................................................................ 235 MILES OG HUBERMANS KVALITATIVE KVALITETSKRITERIER ....................................................................................................... 236 CASEBIBLIOTEK ............................................................................................................................................................... 238 ALFA ledelsesteam ................................................................................................................................................. 238 Projektchefgruppe BETA ........................................................................................................................................ 247

231

Appendiks: Begrebsforklaringer

Begrebsforklaringer Analyse Beskrivelse Brud Case Databearbejdning

Deltagere Dybdestruktur Dynamik Erkendelse Faser Gyldigheds felt/domæne Hypotese Højdepunkt Interaktionsmønster Kondensering Konkurrerende hypoteser Ledelsesteam Operationalisering Opgøre

Overblikstabeller Perspektiver Resultater Sekvens Teammønster

Temaer

232

Processen med at adskille noget i dele og undersøge enkeltdelene. Man går fra noget småt og udfolder det. En narrativ gengivelse af et begivenhedsforløb. Der er selekteret i forhold til at reducere data, men decideret fortolkning reduceres. Mønster- eller rutine-brud. Handlinger der bryder et hidtidigt handlemønster. Et empirisk fokus, hvorom man indsamler flere typer af data at forarbejde. Overbegreb der dækker analyse, fortolkning, kondensering, beskrivelse, opgørelse, beregning etc. Alle forarbejdninger af data med henblik på at bringe dem til at kunne besvare forskningsspørgsmålene. Konsulenter og ledere der er til stede under et udviklingsprogram for ledelsesteams. Begreb fra Connie Gersick for en ubevidst, selvbeskyttende struktur i teamet, der kun ved særlige lejligheder lade sig udfordre. Kræfter der virker imod hinanden og skaber en mere kompleks, ikke lineær udvikling eller stilstand. I familie med en hypotese. Et iagttaget mønster i data der giver anledning til forventninger om systematiske sammenhænge. De sekvenser som udviklingsepisoder observeres at bestå af. Det område en teori antages at have gyldighed eller anvendelighed indenfor, hvilket oftest er større end det område hvorfra teorien er udledt. Tentativ forklaring eller påstand søgt formuleret så præcist som muligt så dens holdbarhed kan afprøves empirisk. Overbegreb til punkterede udviklingssekvenser. Både revolutionære udviklingsøjeblikke samt episoder. Måde socialt at interagere på, der er blevet automatisk. Proces hvor man ved hjælp af sin erfaring og meningsdannende evner omdanner store og komplekse datamængder til enklere beskrivelser. Forståelser der udfordrer hinanden med det sigte at gøre det lettere at afprøve hvilke hypoteser bedst redegør for data. Lille gruppe med ansvar for tværgående ledelsesopgaver. Typisk en chef og hans direkte referencer. Formulering af et fænomen eller hypotese (her udviklingsepisoder) så det kan identificeres i datamaterialer og undersøges empirisk. Betegner processen med på baggrund af det samlede datamateriale fra en case at udfylde en tabel med de klarest mulige kondenseringer af casen. Det er en slags global kodning. Opsamlende lister hvor alt noteret til en bestemt fase i fasemodellen er samlet og kan kondenseres. Forskellige forståelsesrammer der kan bruges til at tydeliggøre, hvordan det samme kan opleves forskelligt afhængigt af, hvad man tænker i forvejen. Det som ledelsesteamet har et særligt ansvar for at organisationen leverer. Handlinger indenfor en tidsramme De særlige interaktionsmønstre dette studie har fundet brydes under udviklingsepisoder. Personlig stil, teamfærdigheder, relationsdybde, samt fælles mentale arbejdsmodeller er således teammønstre. Grov overkategori for en kategorisering af, hvad der foregik under brudene.

Appendiks: Begrebsforklaringer

Teori Tolkning Tværgående tabeller Udbytte

Udviklingsepisoder Udviklingsøjeblikke

Samling af hypoteser, der er forarbejdet til en sammenhængende præsentation af påstande. Valg af en bestemt forståelse og udlægning, hvor man samtidig er bevidst om, at der er andre forsvarlige forståelser. ”Cross case displays” der sammenfatter adskillige cases på en række centrale områder. Sammenfatning af teamenes udbytter af udviklingsforløbende. Kombinationen af resultater målt med TCI, opgørelser af deres succes med de formulerede teammål, samt hvad de ellers nævner ved afslutningen, de har fået ud af forløbet. Korterevarende sekvenser under udviklingsforløb hvor teamet oplevet at gøre noget nyt, der fører til større succes med deres opgave. Meget kortvarig sekvens hvor teamets dybdestruktur brydes og måden teamet arbejder sammen på ombygges betydeligt.

233

Appendiks: Interviewguide

Telefoninterviewguide 1. Disse spørgsmål vedrører sidste modul hvor vi …. 2. Kan du komme i tanke om tidspunkter hvor du eller andre gjorde noget markant anderledes end I normalt gør, eller hvor I som gruppe brød et hidtidigt mønster for hvordan i arbejder sammen? 3. Hvilken var den meste markante nye handling? 4. Hvad gjorde andre ledere der fremmede at xxx gjorde yyyy ? 5. Hvad gjorde konsulenten der fremmede den nye handling ? (ramme, interaktion, opgaver) 6. Hvilke påvirkninger fra markedet eller organisationen fremmede den nye handling? 7. Hvordan reagerede resten af gruppen på at xxx gjorde yyy? 8. Hvor stor følelsesmæssig intensitet var der (ingen, lidt, nogen, meget, rigtig meget)? 9. Påvirkede handlingen den måde i arbejder sammen på? Hvordan ? 10. Kan du give et eksempel eller en beskrivelse af hvordan i typisk arbejdede sammen før? 11. Hvor stor betydning vurderer du det kommer til at have for gruppen (ingen, lidt, nogen, meget, rigtig meget) ? 12. Hvad har skiftet foreløbigt betydet? 13. Hvad gjorde DU af nye ting under forløbet (+hvorfor)? 14. Hvad hjalp dig til at gøre det?

234

Appendiks: Evalueringsskema

Evalueringsskema Vurder, hvilken betydning hver udviklingsepisode har haft for jeres udvikling på hver enkelt område:

-0 + ++

Meget negativ betydning Negativ betydning Ingen betydning (stort set) Nogen betydning Stor betydning

1-8: særlige udbytter som I selv har vurderet der kom ud af forløbet: 1: Gå i kødet på hinanden når uenige 2: Agere som sammentømret gruppe 3: Drive forandringsledelse, ”hus” strategien 4: Selvstændig ledergruppe (uden Bodil) 5: Lære af hinandens uenigheder og forskelle 6: holde til svære diskussioner 7: Vores egen personlige udvikling i gruppen 8: Udviklet personlig fleksibilitet

235

Appendiks: Kvalitetskriterier

Miles og Hubermans kvalitative kvalitetskriterier Fra Miles, M., & Huberman, A. (1994). Qualitative Data Analysis: An Expanded Sourcebook: Sage Pubns. pp 278. Objectivity/Confirmability 1. Are the study’s general methods and procedures described explicitly and in detail: Do we feel that we have a complete picture, including "backstage" information? 2. Can we follow the actual sequence of how data were collected, processed, condensed/transformed, and displayed for specific conclusion drawing? 3. Are the conclusions explicitly linked with exhibits of condensed/displayed data? 4. Is there a record of the study’s methods and procedures, detailed enough to be followed as an "audit trail" (Schwandt & Halpern, 1988)? 5. Has the researcher been explicit and as self-aware as possible about personal assumptions, values and biases, affective states-and how they may have come into play during the study? 6. Were competing hypotheses or rival conclusions really considered? At what point in the study? Do other rival conclusions seem plausible? 7. Are study data retained and available for reanalysis by others? Reliability/Dependability/Auditability 1. Are the research questions clear, and are the features of the study design congruent with them? 2. Is the researcher’s role and status within the site explicitly described? 3. Do findings show meaningful parallelism across sources (informants, contexts, times)? 4. Are basic paradigms and analytic constructs clearly specified? (Reliability depends, in part, on its connectedness to theory.) 5. Were data collected across the full range of appropriate settings, times, respondents, and so on suggested by research questions? 6. If multiple field-workers are involved, do they have parable data collection protocols? 7. Were coding checks made, and did they show agreement? 8. Were data quality checks made (e.g., for bias, deceit, informant knowledgeability?) Do multiple observers’ accounts converge, In settings, or times when they might be expected to? Were any forms of peer or colleague review in place? Internal Validity/Credibility/Authenticity 1 . How context-rich and meaningful ("thick") are the descriptions (Denzin, 1989b; Geertz, 1913)? 2. Does the account "ring true." Make sense, seem convincing or plausible, enable a "vicarious presence" for the reader? 3. Is the account rendered a comprehensive one, respecting the configuration and temporal arrangement of elements in the local context (Campbell, 1986)? 4. Did triangulation among complementary methods and data sources produce generally converging conclusions? If not, is there a coherent explanation for this (Mathison, 1988)? 5. Are the presented data well linked to the categories of prior or emerging theory? Do the measures reflect the constructsin play? 6. Are the findings internally coherent (Eisner, 1991); are concepts systematically related (Strauss & Corbin, i990)? 7. Were rules used for confirmation of propositions, hypotheses, and so on made explicit (Miller, n. d.)? 8. Are areas of uncertainty identified? (There should be some.) 9. Was negative evidence sought for? Found? What happened then?

236

Appendiks: Kvalitetskriterier

10- Have rival explanations been actively considered? What happened to them? 11. Have findings been replicated in other parts of the database than the one they arose from? 12. Were the conclusions considered to be accurate by original informants? If not, is there a coherent explanation for this? 13. Were any predictions made in the study, and how accurate were they? External Validity/Transferability/Fittingness 1. Are the characteristics of the original sample of persons, settings, processes (etc.) fully described enough to permit adequate comparisons with other samples? 2. Does the report examine possible threats to generalizability? Have limiting effects of sample selection, the setting, history and constructs used been discussed (LcCompte & Preissle, 1993)? 3. Is the sampling theoretically diverse enough to encourage broader applicability? 4. Does the researcher define the scope and the boundaries of reasonable generalization from the study (McGrath & Brinberg,1983)? 5. Do the findings include enough "thick description" for readers to assess the potential transferability, appropriateness to their own settings? 6. Does a range of readers report the findings to be consistent with their own experience? 7. Are the findings congruent with, connected to, or confirmatory of prior theory? 8. Are the processes and outcomes described in conclusions generic enough to be applicable in other settings, even ones of a different nature (Becker, 1990; Bogdan & Biklen, 1992)? 9. Is the transferable theory from the study made explicit (Maxwell, 1992b)? 10. Have narrative sequences (plots, histories, stories) been preserved unobscured? Has a general crosscase theory using the sequences been developed (Abbott, 1992b)? 11. Does the report suggest settings where the findings could fruitfully be tested further? 12. Have the findings been replicated in other studies to assess their robustness? If not could replication efforts be mounted easily? Utilization/Application/Action Orientation 1. Are the findings intellectually and physically accessible to potential users? (Note Gummesonâ&#x20AC;&#x2122;s (1991) tongue-in-cheek dictum that "a scientific report should be boring and difficult to read.") 2. Do the findings stimulate "working hypotheses" on the part of the reader as guidance for future action (Donmoyer, 1990)? 3. What is the level of usable knowledge offered? It may range from consciousness-raising and the development of insight or self-understanding to broader considerations: a theory to guide action, or policy advice. Or it may be local and specific: corrective recommendations, specific action images. 4 .Do the findings have a catalyzing effect leading to specific actions (Lincoln, 1990)? 5. Do the actions taken actually help solve the local problem? 6.Have users of the findings experienced any sense of empowerment, or increased control over their lives (Lincoln & Guba, 1990)? 7. Have users of findings learned, or developed new capacities? 8. Are value-based theoretical concerns raised explicitly in the report? If not, do some exist implicitly that the researcher is not attending to?

237

Appendiks: Casebibliotek

Casebibliotek ALFA ledelsesteam Baggrund ALFA ledelsesteam er den eneste ledelse i en fondsejet non-profit organisation, der lever af at sælge ydelser til det offentlige. På grund af de seneste års reformer indenfor det offentlige har de mistet en stor andel af deres opgaver, og de har derfor måttet afskedige omkring 2/3 af deres 150 medarbejdere. ALFA består af fire hidtil selvstændige organisationer, som har valgt at fusionere med det formål at ruste sig til fremtiden. Samtlige fire ledere fra de tidligere organisationer sidder nu i ALFA ledelsesteamet, hvor de tre fungerer som afdelingsledere og den fjerde som direktør. For at få økonomien til at hænge sammen har de vedtaget kun at bruge halvdelen af deres arbejdstid på ledelse, mens den anden halvdel bruges på konsulentarbejde. Organisationen ejer flere bygninger og er på sin vis velhavende, men samtidig har den begrænset likviditet, da lederne har været tøvende med at afskedige og har mistet mange indtægter. ALFA arbejder hårdt på at udvikle nye ydelser og projekter, som kan matche de nye omstændigheder. Det er meget vigtigt for ledelsesteamet ikke at skabe underskud og ikke at skulle afskedige flere medarbejdere. Disse mål lægger et hårdt pres på teamet. ALFA teamet har gennemgået et udviklingsforløb af seks dages varighed fordelt over seks måneder. I løbet af de seks udviklingsdage rapporterede gruppen tilsammen 22 markante brud på deres hidtidige mønstre. I løbet af de seks måneder øgede gruppen samtidig sin præstation på teameffektivitetstest med 20 % og forbedrede sig ifølge egne vurderinger mellem 28 og 47 % på sine væsentligste strategiske mål. Mere specifikt beskriver lederne, at de har fået markant bedre møder, større kendskab til hinandens stærke og svage sider, mere klar rollefordeling, et langt stærkere fælles mål og større gensidig afhængighed. Overblik over forløbet ALFA ledelsesteamet besluttede i forbindelse med fusionen at modtage ledersupervision for teamet. I foråret 2007 tog Leo på vegne af teamet kontakt til Udviklingskonsulenterne. Organisationskonsulent Anders Trillingsgaard (AT) udviklede et program for teamet, der forløb som følger: Indledningsvist havde hver enkelt leder i teamet en individuel udviklingsdialog med AT. Her skulle de dels beskrive gruppens udfordringer og dels indkredse, hvilke ledelsesmæssige udviklingsbehov de havde hver især. Herefter mødtes teamet en dag, hvor AT præsenterede sit samlede indtryk fra udviklingsdialogerne, hvorefter lederne præsenterede deres individuelle udviklingsprojekter for hinanden og indbyrdes hjalp hinanden med at præcisere projekterne. En måned senere fulgte en halv dags træning af teamsamarbejdet. Endnu en måned senere fik lederne i teamet lavet personligheds- og teamtests, opfulgt af individuelle samtaler om testresultaterne. Senere igen arbejdede teamet med afsæt i testene sammen om at besvare spørgsmålene: hvem er vi? Og hvordan skal vi arbejde sammen? Det næstsidste modul bestod af en halv dag til at arbejde med konflikt. Afslutningsvist fulgte en halv dag til at samle op og indkredse udbytte af forløbet samt fremtidige fokusområder. Nedenstående skema giver et overblik over forløbet.

238

Appendiks: Casebibliotek

Formid dag

Eftermiddag

Kick off

Projektdag

Teamformiddag

Testdag

Mål for forløbet

Tilbagemeld ing fra individuelle dialoger

Oplæg om teams, mødetræning

Opfølgning og coaching på ALprojekter

Gensidig coaching af ActionLearning projekter

Konflikt formiddag Oplæg om konflikt, møde om konfliktfyldt emne.

Opsamling Udbytter ved forløbet, udviklingsøjebli kke og næste skridt.

Teamtest analyse og præsentation af udbytte fra individuelle testtilbagemeldi nger

I løbet af de 6 dage rapporterede teamet 22 markante brud på deres hidtidige mønstre. I løbet af de 6 måneder forløbet fandt sted øgede gruppen sin præstation på teameffektivitetstest med 20 % (se nedenstående diagram). Gruppen nåede sit højdepunkt midt i forløbet og mistede derefter klarhed på målene og en del af deres samarbejdsfærdigheder. 7 6 5 4 3 2 1

sep-07 dec-07 feb-08

Gennem forløbet forbedrede de sig mellem 28 og 47% på deres væsentligste strategiske mål. 1) 2) 3) 4) 5)

Kundekontakt øges +28% Arbejds- og rollefordeling udvikles +47% Medarbejder tilfredshed øges +0% Fusion følelsen af at være med på vognen fra 80 til 90% -12% Få branche grupperne til at levere varen, optimere organisering? -14%

Lederne beskriver derudover, at de har fået markant bedre møder, større kendskab til hinandens stærke og svage sider, klarere rollefordeling, og et langt stærkere fælles mål og større gensidig afhængighed.

239

Appendiks: Casebibliotek

Konsulenten Anders Trillingsgaard, organisationspsykolog og erhvervsforsker Anders har været del af udviklingskonsulenterne siden 2005. Som organisationspsykolog laver han udviklingsforløb for store og små grupper, bestyrelsesarbejde, samt træning, supervision og coaching af ledere og konsulenter. Han er forfatter til flere artikler om teams, organisatorisk arbejde med fejl, samt metoder til organisationspsykologisk forskning. Inden han kom til udviklingskonsulenterne har Anders arbejdet med teamtræning i eget konsulentfirma Psynergi og med familieterapi i Fyns Amt.

Udviklingsepisoder 1.01:Målsætning Det er første halve dag i forløbet. Lederne har fået til opgave at forberede sig ved at besvare følgende spørgsmål: Hvad er jeres strategiske mål de næste 6 mdr., og hvad vil I bruge træningen til at opnå? Efter en generel introduktion til det aftalte program beder jeg dem om at liste deres besvarelser op og blive enige. De har ca. 45 minutter Denne episode er uddybet i afhandlingen på side 145. 1.02: Tillid til AT Ved afslutningen af kickoff dagen interviewer AT direktøren Alice om hvordan dagen er gået. Steen udtrykker under evalueringen af målsætningsøvelsen, at det har været en spændende formiddag. Han kan godt lide ATs måde at arbejde på. Nogle minutter senere interviewer AT Alice om, hvordan dagen er gået. Hun svarer, at hun synes det har været meget på forberedelsesplanet. Hun ser dagen som starten på en modningsproces, der gerne skulle lede til, at de får uddelegeret arbejdsopgaverne mellem sig. Det er det, der fylder for hende. Hun ved, at hun skal have styr på det hele, og det har hun ikke. Hun ser deres øgede rollefordeling som en vej ud af det. Alice mener endvidere, at det virkede godt med træningen af møder i gruppen, og at de nok har brug for at blive bedre til at undgå, at de første punkter kommer til at fylde det hele. Hun tror, at de er lidt bange for at gå til biddet. Jeg støtter hende i, at det virker som om det har været vigtigt for dem at holde sammen, og nu skal de også turde, at gå lidt op mod hinanden. Jeg spørger om de fortsat vil deltage i undersøgelsen, og de svarer alle, at det vil de gerne. 1.03: Erkendelser fra analysen På den første dag afrapporterer AT sine indtryk af lederne som team og af organisation, ud fra de afholdte udviklingsdialoger. Gennemgangen tager omkring en times tid, hvor de spørger ind og diskuterer undervejs. AT gennemgår sine indtryk af deres opgaver, deres ansatte, deres organisering og deres opbyggede teknologier. De diskuterer særligt omkring hvilke teknologier, bredt forstået, de har og hvilken slags firma, de er. Som nonprofitorganisation er det særligt kompliceret. AT spørger ind til hvorvidt de er bange nok? Om de kan produktudvikle sig ud af problemerne? Han kommenterer endvidere hvor pæne overfor hinanden de er, og hvor konservativ deres organisationsændring er, set i forhold til hvor meget markedet har ændret sig. Efter fremlæggelsen diskuterer de især mit spørgsmål om, hvorvidt de er bange nok. Alice opridser økonomien, så det bliver tydeligt for alle, hvor alvorligt det er.

240

Appendiks: Casebibliotek

1.04: Alice reagerer på om vi er bange nok Samme dag reagerer Alice særligt tydelig på spørgsmålet om, hvorvidt de er bange nok. Herefter oplever AT, at de er bange nok, men de håndterer det udenfor teamet. Alice siger, at hun tror, det er rigtigt, at de ikke er bange nok. Hun uddyber deres finansielle situation for teamet, og hvis de reelt ikke var bange nok, så bliver de nu i hvert fald bevidst om indsatsen og om betydningen af, at de gør noget. Alice reagerer følelsesmæssigt stærkere på emnet end tidligere.

5: Hver enkelt præciserer et projekt Om eftermiddagen på den første dag, har hver leder på baggrund af udviklingsdialogen forberedt en ide til et personligt udviklingsprojekt, de vil arbejde med igennem forløbet, med hjælp fra de andre. Disse projekter skal på én gang have en organisatorisk side, med noget de vil ”flytte på” ude i verden og en personlig side; noget i dem selv de vil udvikle gennem arbejdet med projektet. Om eftermiddagen coacher de hinanden og tilbyder hinanden hjælp til at opnå succes med projekterne. De præsenterer deres projekter på skift og hjælper hinanden med at konkretisere projekterne. De får hver især lagt en plan, lavet deadlines og forberedt små eksperimenter. Leo vil lave en proces, hvor han sammen med sine medarbejdere, undersøger hvordan det går med trivsel og med fusionen. Alice vil få styr på økonomien, herunder vil hun gerne blive bedre til at turde bede om hjælp til det. Troels vil blive bedre til at styre sin tid mellem ledelse og produktudvikling, så det ikke fortsat kommer i så hård karambolage som nu, og Steen sætter sig for, at komme tættere på kunderne. Han vil besøge dem og komme til at lære deres situation bedre at kende.

1.06: Vi skifter ordstyrer under mødet Som afslutning på dagen holder teamet et kort møde, hvor de skiftes til at være ordstyrer 1.07: Alice og AT planlægger mødet først Forløbets tredje dag handler om teamarbejde i ledelse. Efter et oplæg skal teamet planlægge og afholde et kort ledermøde om et reelt presserende emne; opgaveformuleringer til 10 tværgående produktudviklingsteams. Episoderne 1.07-1.10 sker i forbindelse hermed, da både planlægning af proces, skift af mødeleder, skriftlig konklusion og feedback er nyt i og for gruppen. Inden mødet bruger Alice og AT 8 minutter på planlægning af processen. De andre ledere lytter med og byder ind, når de har vigtige kommentarer. Teamet bliver enige om at starte med at diskutere principper for udviklingsteamenes arbejde, og derefter gå i detaljer med 2 teams, et ad gangen. På opfordring fra AT tager Alice mødeledelsen først og overdrager den derefter til de andre, så hver har en afgrænset del af mødet. Alice beslutter at få en til at skrive ned og Troels tilbyder at påtage sig opgaven.

241

Appendiks: Casebibliotek

1.08: Skiftes til at være ordstyrer Lederne tager hver ca. 20 minutter af mødet, hvor de leder diskussionerne. Alice tager åbningen, dernæst overtager Steen og sidst leder Leo og Troels hver sin diskussion omkring de to udviklingsteams. Skiftene tvinger dem til at være opmærksomme på tiden, så de kan skifte hver 30 min.

1.09: Konklusion med produkt der kan gå direkte på hjemmesiden Troels noterer på computeren undervejs, og Alice skriver op på tavlen ved afslutningen af sin del. De arbejder sammen videre på hendes noter. Det produkt, de når frem til, er så konkret og gennemarbejdet, at de står med et færdigt produkt i hånden. De udtrykker tilfredshed med oplevelsen af at være effektive sammen og hurtigt producere noget færdigt.

1.10: Ros og ris-runde Efter mødet får de hver en række ark til at notere feedback på. To punkter med ros og en ”krasser”. De skal notere til hver person, hvordan de bedrev lederskab og hvordan gruppen bedrev følgeskab. De taler derefter om mødet generelt og i forhold til andre almindelige møder. De er tilfredse med mødet; De synes de har haft meget mere struktur, en klar opgave og en tidsplan. De oplever desuden at komme på færre sidespor. De glider over til personlig feedback til hinandens ledelse af mødet. De giver meget anerkendelse for klarhed over opgaven og for målbevidsthed, men også for at høre hinanden. AT giver som den eneste krassere; Måder hvorpå de kan udvikle sig yderligere. AT fylder derfor meget af taletiden. Efter afslutning af feedbacken taler de videre om hvor meget bedre de kunne blive, hvis de normalt kunne forberede, styre og opsummere møder på denne måde. Men der er udfordringer i deres 14 faste punkter. Denne episode er uddybet i afhandlingen på side 139. 1.11: Direkte coaching i hinandens projekter På forløbets fjerde dag bliver formiddagen viet til opfølgning på de projekter, lederne hver især formulerede på andendagen. De har alle arbejdet med projekterne i mellemperioden og endvidere har de hver især fået feedback på individuelle personlighedstests (neo pi-r) og udfyldt teamklimatesten for anden gang. Denne episode er uddybet i afhandlingen på side 147.

1.12: Leo tager ansvar for fremdrift Om eftermiddagen giver AT tilbagemelding på teamets teamklimatest. Teamet begynder at diskutere og AT stopper dem, og beder dem tage ansvar for at organisere diskussionerne, samt vurdere hvor længe det giver mening at diskutere. Alice spørger øjeblikkeligt Leo, om han vil lede processen, og Leo accepterer. Han beder om umiddelbare skud fra hoften og lader dem kommentere, mens han spørger ind. Han bringer

242

Appendiks: Casebibliotek

dem også tilbage til spørgsmålet, når de kommer for langt væk. Da talen kommer ind på succeser skriver han de nævnte op, og han tager initiativ til at afslutte snakken. 1.13: Snak om refleksioner på teamtesten Dette udviklingsryk starter med, at Alice beder Leo om at tage ansvaret for diskussionernes forløb. Leo tager ansvaret og stiller opgaven videre: Vi skal reflektere over tilbagemeldingerne på teamklimatesten. Alice lægger ud med at sige, at hun synes det er forstemmende at se, at gruppen tror så lidt på det fælles projekt, når de kommer hver for sig. De andre reagerer på hver deres måde. Leo spørger, om hun kan forstå det på andre måder, Steen siger ” ja, det kender jeg godt, det irriterer også mig” (der er stor forskel på irritation og forstemmelse). Troels argumenterer for en forståelse af, at det er et udtryk for moral, at alle knokler på, selvom de godt kan se, at det store mål nok bliver svært at nå. Det er en følelse de alle genkender og håndterer forskelligt. Leo er mest indstillet på, at vi skal tvinge os selv til at være optimistiske og så vente på, at de dårlige tider går over. Det accepterer Steen ikke. Han vil have, at de skal mere frem i skoene. AT støtter mest Troels forståelse af, at det godt kan virke overvældende, og at man godt kan blive ved alligevel. Temaet er tydeligvis, hvordan de håndterer modgangen uden at give op og smitte medarbejderne med den følelse. Leo kalder ind i mellem gruppen tilbage til testreflektioner, men de svinger øjeblikkeligt tilbage til følelseshåndtering. Alice forbliver modløs i tonen, når hun taler om, at de skal være positive for at holde det sammen. Troels, Steen og Leo begynder at tale om alle de ting de har nået på de først 4 måneder og jeg støtter op. Alice taler i stedet om, at de er begyndt på rollefordelingen og den skal de arbejde videre med. Hun ridser rollerne op med Steen og lidt Leo som salgsansvarlige, Leo med ansvar for ledergruppen, Troels med ansvar for udvikling, og hun selv som direktør. Hun nævner at stemningen i ledergruppen er vigtig, men trækker ikke selv op i den. Jeg siger, at jeg tror det handler om, at se delmål og fejre succeser og at det har de gode grunde til at gøre. Den griber de og begynder at liste deres udfordringer og deres succeser op. Alice indvilliger i, at de skal klappe sig selv på ryggen, men går gentagende gange øjeblikkeligt videre med udfordringerne, selvom Leo prøver at holde hende fast på det positive. Som svar på Leos input går hun i gang med at liste succeserne op og de andre følger trop. Stemningen løfter sig, efterhånden som de lister 8 store sejre på 4 måneder. Leo er glad og alle griner. Alice går videre til næste års mål og rollebeskrivelserne. Hun vil gerne uddelegere ansvar i teamet. De vægrer sig lidt ved at sige, at så kniber det, når de kun må bruge halvdelen af tiden på ledelse, og at nogen af opgaverne måske kunne uddelegeres til nogle medarbejdere. Alice holder dog fast i, at det ikke må koste noget. Leo og Steen taler om, at det jo godt kan være det bliver muligt i slutningen af 2008. Alice svarer ”hvis vi holder så længe”. Steen siger ”hold nu op” til hende, men hun insisterer på, at de vil blive slidt. Modsat insisterer Steen på, at 2008 bliver et godt år. De bliver enige om noget i retning af, at det slider, men ikke så meget hvis man kan se lyset for enden af tunnelen. De beslutter at skrive succeserne i deres nyhedsbrev, og at arbejde videre med overskuelige mål og delmål. De får en snak om hvordan de kan håndtere medarbejdernes modvilje mod nye opgaver og hvordan de vil vise dem på det kommende møde, hvordan opgavetyperne ændrer sig. De opgaver folk har elsket, er der bare ikke mere. Leo runder af og vi evaluerer. De klarer det, men det virker i den grad som om, Alice har et stykke følelsesmæssigt arbejde, der skal gøres og som ikke kan gøres i gruppen. Hun har brug for en dygtig bestyrelse, souschef eller coach, for at kunne finde sine ben i det. Når man læser nyhedsbrevet, er det helt fantastisk konstruktivt, ærligt og fremadrettet. Så måske har Alice blot brug for at de deler de svære følelser og for at modtage omsorg og opbakning.

243

Appendiks: Casebibliotek

1.14: Lønkonflikt berøres og parkeres Alice tager en konflikt op mellem dem, og gruppen beslutter sig for at lade de professionelle (advokater) tage sig af konflikten. Set i lyset af teamets både tidligere og senere udtalelser om hvordan konflikter bør håndteres er denne håndtering et studie værd. Alice bruger forinden meget tid på at diskutere den med AT både over telefon og i pausen, lige inden hun tager den op. Denne episode er uddybet i afhandlingen på side 137. 1.15: Hver især undersøgende i forhold til testresultater Sidst på dagen arrangerer jeg en runde, hvor de hver især skal sige noget om, hvad de har fået ud af personlighedstesten. De er ikke forpligtet på at dele flere informationer fra testen, end de ønsker. Som helhed rapporterer teamet, at denne proces er en udviklingsepisode, med den begrundelse at alle åbner op ved at tale om deres testresultater på en mere personlig måde end tidligere. De to efterfølgende episoder fremhæver specifikt de refleksioner Alice og Steen har. 1.16: Alice om det svære i sin nye rolle Alice fortæller meget åbenhjertigt om, hvor vanskelig chefrollen er for hende og om hendes overvejelser i forhold til det. Det er spændende at se, hvordan gruppen påvirkes af det og hvordan alle kræfter sættes ind på at cope med den usikkerhed, de alle sidder med, uden at benægte den og uden at miste modet. Alice åbner med at sige, at testen har givet et anderledes resultat, end da hun fik taget den for 10 år siden. Så selvom testen skulle være stabil, så mener hun at hun har ændret sig. Hun er faldet på ekstroversion og åbenhed, dvs. selskabelighed og innovation, som hun forstår det. Hun ser sig selv som innovativ og idéføder, men hun tror, at hun har tilpasset sig situationen, hvor hun nu føler, at det er hendes opgave at skabe stabilitet. Ellers ligner testen den gamle, men hvor hun før tonsede derudaf, passer hun nu på pengene. Og der mener hun, at hun skal passe på, for det er udadvendthed og innovation organisationen skal leve af. Efter denne intro lukker hun faktisk sin session. Steen bakker hende op i at bevægelsen er rigtig og Leo prøver at få hende til at vende det om. Hun kan vende det til, at hun er ideføder, men ikke bruger den side så meget lige nu. AT forklarer, at praktisk handlekraft og åbenhed er modsætninger i denne test, så når hun er handlekraftig, falder hun på åbenhed. Hun kan acceptere, at det er nytteværdien og ikke det nye som sådan, der er vigtigst for hende, men hun mener samtidig, at det er vigtigt for organisationen, at de laver nye satsede projekter som mobilprojektet. Hun vil ikke blive en ”killer”. De andre ved ikke hvordan de skal reagere. Steen genkender billedet af hende som entreprenant kvinde med ben i næsen og forstår hendes undren over ikke længere at være så åben og udadvendt. Troels foreslår, at hun tidligere har kompenseret for sin lave åbenhed for at leve op til forventningerne til hende. Hun mener nærmere, at hun nu kompenserer for sin store åbenhed for at lykkes i sin nye rolle. Hun får sagt, at hun ikke trives i den nye rolle og at hun ikke havde valgt den, hvis hun havde vidst hvad den indebar. Leo spørger, om hun også kan se noget positivt i det. Det kan hun. Hun får mere power ved at fortælle om at tage ansvar og nå delmål, selvom hun ind i mellem føler, at hun tager et større ansvar, end hun kan bære. Leo reagerer ved at sige at han kun har oplevet, at hun er trådt i karakter, selvom det godt kan føles anderledes indefra. Alice siger at udviklingsarbejdet var som en hobby for hende, og nu er hun nødt til at give det fra sig. Troels (som hun giver det til) vender tilbage til testen og spørger, om den overhovedet giver mening. Alice bliver mere skarp og siger at der fandme ikke har været nogen, der var mere spændingssøgende end hun og nu er det ekstremt lavt. Sådan vil hun ikke score fremover, for det er iværksætteriet hun lever af. Troels foreslår en

244

Appendiks: Casebibliotek

forståelse af, at hun midlertidigt har trukket sig fordi der har været så meget andet nyt. Den bakker de andre op. Alice uddyber med, at hun ikke har forudsætningerne for meget af det nye. Steen minder om at hun jo heller ikke havde kunnet forudsige, hvad der ville ske, da hun sagde ja til at lede en lille forening, der pludselig blev stor. Alice siger at hun jo bare havde kunnet lade være. Steen anerkender hende for at, det er jo netop hende; At hun er meget ansvarsbevidst. Leo spørger hvor hun finder energien. Steen undrer sig også. Alice svarer, at det gør hun i arbejdsopgaver der lykkes og i at de er kommet så langt. Men hun får også sagt at hvis ikke ledergruppen kunne finde ud af at stå sammen eller hvis nogen af dem rejste, så kan det godt være, at korthuset ville ramle. Det griner de lidt dødt af. De har alle begge dele i deres overvejelser. Troels letter stemningen med et citat fra Aamund; At han aldrig har haft et job han var kvalificeret til fra starten. Leo spørger, om hun har mere, og Alice svarer, at det bare var rart at få det afleveret. AT opsummerer hendes erkendelse af, at hun har tilpasset sig væk fra noget af det, der gav hende energi. Steen siger, at han synes, at det er meget ærligt sagt. Måske er han lidt skræmt, og i vildrede over hvad de skal gøre med det. Alice slutter af med at sige, at hun dog ikke løber af pladsen af den grund. De andre joker med, at de skal have det på skrift, og hun joker med at hun nok skal have mere ferie næste forår. 1.17: Steen fortæller meget åbent om sin test Steen fortæller ekstra åbent om ændringer i sit liv og personlige udfordringer. Under overfladen ligger der formentlig meget metakommunikation om risikoen for at Steen bør fyres, fordi hans område er blevet decimeret, og om hvordan man bør håndtere en aktuel konflikt om lønregulering. AT opdager ikke parallellerne i situationen. Steen starter op i meget lange taler. Lidt i samme stil som Alice med hvad han kan genkende i testen og hvad han ikke kan genkende. Han lægger mere vægt på hvad han kan genkende og stiller ikke spørgsmål ved testen, han vægter den erkendelse han har fået. AT oplever, at han virker nervøs og taler løs, før han får fat i det, der irriterer ham: At han bliver eftergivende i konflikter. Sådan har han ikke altid været, men gennem den svære tid har han givet køb på at gå ind i konflikter. Han vil ind i dem igen. Han kan lide at tage dem og oplever, at man får mest respekt ud af det. Så det vil være hans arbejdsområde, nu hvor der bliver lidt mere overskud. Bagefter skifter han over til sin interesse for business, som han er stolt af. Han afrunder ved at sige, at han er glad for testen. Troels spørger til, hvad det var, der borede i ham ved testen, hvilket Steen tidligere havde sagt. Så vender de tilbage til konfliktskyheden og betydningen af at tage konflikter i opløbet. Der kunne være en del metakommunikation om konflikthåndteringerne af deres egen lønkonflikt tidligere. Steen siger noget andet, end de gjorde da. Leo roser Steens erkendelse af, at ville gribe fat i det og tilføjer, at de oplever ham ikke som konfliktsky. Alice returnerer anerkendelsen for at holde ud efter alt, hvad han har været igennem. Troels anerkender særligt det store pres, det har været, at sidde med de mange afskedigelser, også af ledere, og at sidde med det alene. I sin beskrivelse glider Steens beskrivelser over mod, at det er bedre, når der ikke er så meget diskussion, men hvor han bare kan skære igennem. Både Alice og Troels reagerer hurtigt på det (måske er det i virkeligheden konfliktstilen de er uenige i, men dette er det første man kan argumentere mod?) og roser ham for nu at være mere dialogisk. Steen siger selv, at han nu får energien tilbage. Han får beskrevet det som en overgangstræthed, at han ikke orkede konflikter, og mener, at det nu er ved at være slut. Leo spørger igen til, hvordan han holder energien oppe. Det lader til at være et vigtigt spørgsmål for dem alle. Han siger, at han trives godt, men går så over til, at det er vigtigt for ham at

245

Appendiks: Casebibliotek

aflevere en god forretning. Hvis han giver op nu, så er det lige som at sige, at 20 år arbejde ikke har betydet noget. Måske sender han et signal om, at de ikke skal fyre ham, for hans afdeling har mistet mange kunder og kan knapt bære at have en leder ansat. Alice siger, at der jo er mange ting, de ikke er herre over. Formentlig en kommentar til kundenedgangen i Steens afdeling. Alice har travlt med at komme videre til Leo. Hun tager styring og trækker fokus videre til Leo. AT laver en kort opsummering af hvad Steen har sagt. Han roser Steen og er glad for at testen har ramt. 1.18: Alice personlige input til Troels Troels fortæller om hvordan han er strandet i sit projekt med at rydde op i sin tid. Det lader sig ikke gøre for en person som ham og med et job som hans. Alice bakker ham op og giver meget personlig feedback på hvordan han er og hvordan han bedst fungerer. 1.19: Listning af eksisterende og potentielle konflikter På forløbets sidste halve dag, starter vi med en kort opfølgning og arbejder derefter på projekterne med konflikthåndtering. Arbejdet består af en introduktion, som følges op af en øvelse, hvor gruppen skal identificere potentielle konflikter i deres egen gruppe. Det tjener som optakt til at fortælle om håndtering af konflikt og reparation af relationer. På ATs initiativ og vedholdenhed opremser gruppen de potentielle konflikter, der kunne komme mellem dem. Den ene mest saftige overser AT og gruppen arbejder med den så godt de kan, mens AT går videre, og den anden vil gruppen ikke røre ved. Der kommer dog en vigtig åbenhed om konflikterne. De får lov at være der og bliver måske bearbejdet lidt. Denne episode er uddybet i afhandlingen på side 125.

1.20: Alice går tidligt til tavlen i arbejdet Efter arbejdet med konflikter holder gruppen et møde om sagsstyring og faktureringsnormer. Alice har gjort et stort stykke forarbejde. Siden sidste modul har Alice og AT har haft et møde, da Alice endnu ikke rigtig fik fat i hverken den ene eller anden konsulent til rådgivning om økonomien. Det har formentlig også hjulpet hende til at arbejde sig længere ind idet. Inden mødet planlægger Alice og AT, som før, designet for mødet i fællesskab. Alice går som det første til tavlen og tager en tusch frem. Hun begynder at samle vigtige pointer ind fra dem og skrive dem op på tavlen. 1.21: Fælles håndtering af sidesporsimpulser Flere nævner at mødet pludselig er karakteriseret af, at der bliver kørt ud af færre sidespor. Det er svært at beskrive, da det er noget der ikke sker. Men de taler kun om det pågældende emne i en time. De kommer tæt på et sidespor, da en mere detaljeret teknisk snak, der afveg lidt fra målet med mødet, indledes. Men snakken kommer hurtigt tilbage på sporet. Hver gang AT prøver at hjælpe dem ved at lave en timeout, ryger de dog tilbage i emnet øjeblikkeligt. De stiller også en del undersøgende og retoriske spørgsmål, der hjælper med at rette gruppens fokus fx ”men

246

Appendiks: Casebibliotek

hvad er det klogest at melde ud til medarbejderne?” , ”det kører vel automatisk eller hva?”. ”hvad er den vigtige pointe i det her, egentlig…?”, ”hvad har vi tilbage”, ”skal der laves timeout”, ”er vi færdige nu?” 1.22: Kobler sig på hinandens udtalelser Flere kobler sig til hinandens udtalelser på dette forløbets sidste møde. Et eksempel er, at Alice introducerer sin beregning af hvor meget hver konsulent skal fakturere til forskellige takster, for at de holder budgettet. Det undersøger og diskuterer de ivrigt, men uden at holde fast ved hver deres kæpheste. Et andet eksempel er udsagn som ” jeg har en kommentar til Steen, jeg er enig men..”, ”det der gør dét svært, det synes jeg, er de forskellige takster”.

Projektchefgruppe BETA Baggrund Ledelsesteamet ”BETA” er en chefgruppe to niveauer nedefra og tre niveauer oppefra i en stor virksomhed. Deres fælles afdeling er ansvarlig for forskellige former for projekter og består udover cheferne af 40-50 projektledere. Hele organisationen gennemgår massive omstruktureringer og denne afdeling er lykkedes med at få en central placering i den nye struktur. Det er en plads, der også kræver, at de løfter deres præstationer og klarer det med færre folk. Chefgruppen har derudover den fælles opgave med at lede afdelingens tre delvist opgavemæssigt overlappende, men alle geografisk spredte, underafdelinger. Chefgruppen består af Bodil som er chefen for teamet og har en lang historie i organisationen; Sven der har ansvaret for en af de nyere underafdelinger, og kommer fra en anden stor dansk virksomhed; Jørgen der har en af de ældre underafdelinger; og Jan der har ansvaret for den mest produktionsorienterede af deres underafdelinger. Derudover er Olav også medlem af teamet. Olav er en slags intern organisationskonsulent uden personaleansvar som løser forskellige interne projektopgaver for teamet. Teamet gennemgår et udviklingsforløb med Udviklingskonsulenternes direktør Kenneth Albæk som konsulent og undertegnede på sidelinjen som deltagende observatør. Overblik over forløbet Forløbet bestod oprindeligt af to gange to dage, men blev undervejs forlænget med endnu et modul af to dage. Det bygget op af udviklingsdialoger med hver leder inden og både individuel coaching og testtilbagemelding undervejs. I grove træk forløb programmet som beskrevet i nedenstående skema.

247

Appendiks: Casebibliotek

Formid dag

Eftermiddag

Modul 1 Tilbagemelding fra de individuelle dialoger

Ledelse i og af team + arbejde med teamets egen plan

Modul 2 Personlige fortællinger ovenpå testtilbagemeldinger

Coaching i projekter og oplæg om ledelse i vidensvirksom heder

Ledelse af forandringsprocesser og arbejde med konkret handlingsplan

Coaching i projekterne og arbejde med teamdynamikker og roller i teams.

Arbejde med teamets strategiprojekt

Forskellige tilgange til forandringsprocesser: trykprøvning af planen

Modul 3 Lederskab og følgerskab

Teamudvik ling, hvad er næste skridt?

Ledelse af videns medarbejd ere + teamets ledelsesstil Strategisk kommunik ation og plan for udmelding er

Udbyttet af forløbet målt på Team Climate Inventory er én standard ten score på stort set alle områder. Det vil sige, at de bevægede sig fra at være blandt de ca 15 % bedste team i populationen til at være blandt de bedste 10 %. Derudover fremhævede de i den afsluttende rapportering at have lært at gå i kødet på hinanden, agere som en sammentømret gruppe, drive forandringsledelse, fungere som selvstændig ledergruppe, (også uden Bodil), lære af deres forskelle, holde til svære diskussioner. Dertil kommer at de havde udviklet sig personligt hver især og var blevet mere fleksible som mennesker. 9 88 7

8 7

8 77

Tryghed og samarbejde

Idéudnyttelse

Evaluering

Kvalitetsbevidsthed

Udvist støtte

Udtrykt støtte

Interaktionshyppighed

Indflydelse

Tryghed

Informationsdeling

Opnåelighed

Oplevet værdi

Fællesskabsfølelse

Før

Mål

248

8 7

Klarhed

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Støtte til Resultatorientering innovation

Efter

Appendiks: Casebibliotek

Forretningsmæssigt oplevede afdelingen stor opgavetilstrømning, og medarbejderne var tilfredse på trods af et stort arbejdspres og mange forandringer. Gruppen havde succes med sit mål om at få organisationen til at fungere på tværs af de tre afdelinger.

Konsulenten Kenneth Albæk, Adm. Direktør, Partner, cand. mag, Journalist, Master i etik og værdier i organisationer Kenneth (KA) har mange års erfaring som konsulent og har gennem årene arbejdet med mange facetter indenfor organisationsudvikling – fra supervision og coaching af medarbejdere, ledere og direktører til store udviklingsprojekter i store private og offentlige organisationer. Som administrerende direktør for Udviklingskonsulenterne har Kenneth en stor mængde personlige erfaringer med at lede højtuddannede videnmedarbejdere. En viden og kompetence som Kenneth bruger i sit konsulentarbejde med andre ledere og ledergrupper. Kenneth står for hele forløbet, herunder alle coachingsessions, møder, oplæg og forberedelse. Anders Trillingsgaard, organisationspsykolog og erhvervsforsker Anders har været del af udviklingskonsulenterne siden 2005. Som organisationspsykolog laver han udviklingsforløb for store og små grupper, bestyrelsesarbejde, samt træning, supervision og coaching af ledere og konsulenter. Han er forfatter til flere artikler om teams, organisatorisk arbejde med fejl, samt metoder til organisationspsykologisk forskning. Inden han kom til udviklingskonsulenterne har Anders arbejdet med teamtræning i eget konsulentfirma Psynergi og med familieterapi i Fyns Amt. Anders deltager som observatør på forløbet, som han videofilmer til nærværende forskningsprojekt. Han deltager i refleksioner undervejs og varetager desuden enkelte oplæg, hvor han gør de tests og observationer han laver med forskningssigte anvendelige for gruppen her og nu. Mellem modulerne ringer han til lederne og interviewer dem om deres oplevelser af udviklingsepisoder, ligesom han administrerer test og tilbagemeldinger.

Udviklingsepisoder 2.01: Jan er personlig med sit projekt På forløbets første dag skal alle fremlægge de overvejelser de har haft om deres personlige udviklingsprojekt siden udviklingsdialogen med KA. De øvrige teammedlemmer forsøger at stille hjælpende spørgsmål og på anden vis støtte hver enkelt til at få skarpformuleret sit projekt. Jan åbner med at fortælle om, hvor slidt han bliver af at have samtaler med medarbejderne. Især når der er så mange forandringer i luften som nu. Mange medarbejdere føler sig overbebyrdede og demotiverede. Det er hårdt. Jan vil gerne lære noget om forandringsledelse, så han bedre kan tackle forandringerne på en god måde og hjælpe medarbejderne med det samme. De andre spørger ind og reflekterer over deres oplevelser. Jan tager en del input med sig i sin videre præcisering af sit projekt.

249

Appendiks: Casebibliotek

2.02: Olav siger, at han keder sig Efter Jan kommer Olav. Olav er optaget af, at han har en ”obskur rolle” som et medlem af lederteamet, der ikke har en afdeling eller medarbejdere. Han fungerer som intern konsulent og står for forskellige organisationsudviklende projekter. Olav vil gerne læse noget mere teori, så han kan blive klædt bedre på og blive mere håndfast og markant i konsulentrollen. Olav ønsker også at komme tættere på linjeledelsen. Han taler sig længe varm i en enetale, hvor han prøver at få sig formuleret. Et stykke inde siger han lige ud, at han keder sig i den rolle han er i (larmende tavshed), måske skal han udfordres med en anden type opgaver, så han tænder på den igen. De andre reagerer på forskellig vis på hans overvejelser. Jan og Bodil roser og anerkender ham, Sven siger ”du er velkommer til at finde nogle opgaver ovre ved mig”, og Jørgen siger, at han ikke skal finde opgaver hos ham, før de har diskuteret nærmere. Efter diskussion og input til Olav, tager de en runde hvor de taler om processen. Der er mange reparerende tiltag ved afslutningen; Meget ros og anerkendelse til Olav. I pausen bliver der joke’et og fortalt historier.

2.03: Jørgen: ”I skal ikke rode i min butik” Under arbejdet med Olavs projekt kommer det op, at Olav skal være ”limen” i deres organisation, og måske have nogle mere personalerettede opgaver. Jørgen rækker hånden op og siger, at hvis Olav skal ind og lave noget med mennesker på hans område, så lapper det ind over hans ledelsesansvar, og det ved han ikke om han er klar til at give fra sig. Så skal han først forstå mere om, hvad det går ud på, og de skal have en drøftelse af, hvad det med limen går ud på. Jørgen sætter desuden spørgsmålstegn ved hvorvidt Olav overhovedet ville bryde sig om det, hvis han prøvede det. Kenneth opsumerer derefter, at det er en stor ledelsesopgave at finde ud af, hvad limen er. For Sven giver carte blanche til at Olav kan komme ind og Jørgen lukker af og vil hellere have Olav ud til kunderne frem for at Olav skal blande sig i Jørgens egen butik. Alle griner. Jørgen følger op med en kommentar om, at det ville være godt for Olav med et spark bagi, så han ikke længere gemmer sig bag processerne, men kommer mere ud til kunderne og får noget energi. Kenneth er lettere afstandstagende og siger at ”det er godt, vi er i den fase, hvor man bare taler for sig selv”. Jan, der arbejder tættere på Olav, roser ham derefter meget. Bodil (chefen) siger, at hun forstår det som at Olav vil have noget mere sammenhængende ansvar for noget betydningsfuldt, og at Jørgen siger ”ud af min butik” og så skal vi (ledelsesteamet) tage stilling til om Jørgen skal bestemme det. Ved evalueringen efter arbejdet med Olavs projekt henviser først Jan til da Jørgen sagde ”fingrene væk fra min butik”, og derefter roser Bodil Jørgen for at sætte følelser i spil og komme for fulde hammer ”fandme, du skal bare holde nalderne væk ”fru Dille” og også dig Olav, indtil I har fundet ud af hvad I vil gøre”. Så historien bliver bedre og bedre. Derefter går de til pause. 2.04: Sven får hjælp til at blive tydelig Efter et oplæg fra Kenneth om ledelse i postmoderne organisationer, og en diskussion af konsekvenserne for BETA, er det Svens tur til at præsentere sine overvejelser omkring sit personlige projekt. Sven starter med udførligt at beskrive status i sin afdeling og de forskellige udfordringer, de står over for næste år. På den personlige side vil han gerne andre sit ’07 fokus om at give tydelige direktioner og støtte dem der bevæger sig bedst. I 2008 skal motivationen være i forgrunden og retningen skal mere i baggrunden. Det vil han gerne gøre individbaseret, og det vil han gerne have de andres hjælp til. Han er meget teoretisk i sin fremlæggelse. Han refererer til teorier i flere omgange. Han taler længe og svarer på

250

Appendiks: Casebibliotek

alle de stillede spørgsmål, men først efter ti minutter beder han om hjælp i form af værktøjer til at kommunikere, til de meget forskellige medarbejdere han har. Han efterlyser et nyt filter. Uden at stoppe op fortsætter han med andre projekter om kommunikationsplan yderligere 5 minutter. De øvrige tager sig på skift til hovedet og lader til at spekulere. Der bliver stille og KA spørger efter et øjeblik ”Hvad sidder I og brænder med? Olav spørger henvendt til Sven ”hvad er det for oplevelser, der har ledt dig til dette projekt? Svaret fra Sven er at han har scoret meget lavt på ”kommunikation” hos medarbejderne. Mange medarbejdere kunne han ikke få til at forstå en situation, førend han tegnede en tegning. Det er i den retning. Bodil spørger også til, hvad det mon er der virkede i den situation. KA spørger, om Sven har spurgt medarbejderne hvad de mente med den dårlige kommunikation. KA spørger til indersiden af projektet. Sven svarer, at han vil gøre, det han altid har gjort, hvilket er at bruge medarbejdernes MBTI profiler. KA spørger i forhold til din egen profil ”hvad vil du”. Sven svarer, at han vil være endnu mere differentieret i sin kommunikation. KA tager over og stiller mange spørgsmål direkte rettet mod at finde frem til, hvad Sven vil udvikle ved sig selv. Gruppen bombarderer Sven med lettere skeptiske spørgsmål for at få ham til at formulere sig enklere og mere personligt. Jørgen spørger på et tidspunkt om, hvordan han vil få medarbejderne til at ”have hjertet med, som du siger”. ”Du snakker mest karrierevej og indsatsområder”. Sven svarer, at det er, som han har sagt, gennem motivation, som er hans primære mål i 2008. Det leder til en hurtig udveksling af meninger om hvorvidt, der er hjerte i det projekt, han har langt frem. Der bliver grinet og KA griber ind og lader alle enkeltvis fortælle hvad de mener om sagen. Her får Sven godt 20 minutters rimelig klar feedback om, at andre opfatter ham som overstruktureret og upersonlig, og at han skal være mere personlig og åben om sig selv, mere kontaktstærk og forstå mere om, hvad der betyder noget for dem, frem for at kommunikere mere og tydeligere. Den sidste del af snakken handler om de vanskelige og ensomme vilkår der har været for Svens afdeling det sidste år. Anerkendelse for at han har klaret det. Sven noterer inputtene ned og siger tak for det, inden de går til pause. 2.05: Vi skal være et team Næste morgens formiddag laver KA et oplæg om teams og ledelse af teams. Under oplægget om forskellige grader af teamsamarbejde rapporterer lederne, at det bliver klart, at ja vi skal være et team. Det er fundamentet for at gøre en indsats for at arbejde sammen, og lade ansvarsområder skifte mellem ledere. Deres spørgsmål og kommentarer afspejler, at de forholder sig til at være et team og gradvist mere ser team som en måde de skal arbejde på. ”Er der andre måder vi kunne organiseres os på?” Det bliver ikke formuleret direkte at ”ja vi skal være et team”, men idealet sniger sig ind i teamet. Episoden afrundes efter lidt løsere snak om alle de forskellige teams, de har under sig og så bliver der holdt en pause, inden teamet får vist de første resultater af deres egen teamklimatest. 2.06: Sven præsenterer huset På modulets anden dag efter teamoplægget er der sat tid af til at teamet kan lægge sin ”snedige plan”. KA laver en åben introduktion til at de skal finde den fælles udfordring. De har under arbejdet med Bodils personlige projekt talt om noget de har kaldt ”fase 2” eller ”sædet” som det næste trin i afdelingens udvikling. Kenneth opfordrer dem til at arbejde med det; Evt. formulere mål, få dem oprationaliseret og finde ud af hvordan de skal kommunikeres. Efter introduktionen siger KA blot, at ordet er frit. Mens der er stille et øjeblik går Sven op til flipoveren og begynder at tegne. Han begynder med at fortælle deres historie, hvordan de i januar var optaget af at få de

251

Appendiks: Casebibliotek

enkelte siloer til at fungere og hvordan de i juni lod medarbejdere lave huller i siloerne når nogen gerne ville være andre steder. Han siger så, at han har et personligt håb om, at det bliver sådan, at alle har en ”accountdel” og at de ikke længere vil være så optagede af snitflader. Han mener det vil gøre dem bedre og at de vil være mindre sårbare overfor en situation, hvor organisationen bliver omorganiseret eller solgt og de bliver splittet op. Jørgen har i mellemtiden rejst sig og går frem og tilbage bagerst i lokalet. Bodil siger, at hun ikke kunne være mere enig med Sven, men at de aldrig får topledelsen med på det. Sven udtrykker sin uenighed med Bodil, fordi han ikke mener de skal lave strukturelle ændringer, men ændringer i den måde de taler og tænker på. Jan begynder at stille spørgsmål og Sven sætter sig igen. For at svare på spørgsmålet rejser han sig igen og går om til flippen og forklarer, at det ikke handler om opsplitning men om at have et fælles fundament. Han kommer da på, at de måske skal lave et BETA-hus frem for søjler. Bodil og Olav tilslutter sig højlydt. Jørgen rækker hånden op. Da Bodil giver ham ordet ”Bare snak Jørgen” går han op til flippen og siger, at det er kanon godt og at det vil afhjælpe suboptimeringen. Jan og Bodil stiller så hvad de kalder udfordrende spørgsmål: ”Hvad skal skabe forandringen” og ”Hvad vil det betyde for dem som chefer”. Jørgen går op til tavlen og tegner en blomst. I midten er medarbejdertilfredsheden og rundt om de forskellige områder. Jørgen foreslår, at alle skal prøve de forskellige områder. Herefter vil det blive svært at skære afdelingen i stykker og deres chef vil få noget ingen kan tage fra ham, og de vil selv få noget klart at kommunikere. ”OK” siger Bodil, ”Hvem kan lave den onepager?”. Hun tilføjer ”Vi skal have det dokumenteret både på skrift og i billeder, for folk tænker forskelligt”. Sven tilbyder at lave det. Jan foreslår at de i stedet gør det sammen. De kan tage det nu, for han forstår det ikke helt. Alle de andre (inkl. Sven) samstemmer; De forstår det heller ikke helt. Jan mener, at han skal forstå mere af hvad det betyder for hans afdeling. Sven siger, at det handler om, at de nu ikke længere har vægge i huset men i stedet blot har et fælles fundament. De går så i gang med at diskutere, hvad der skal være fundamentet og hvad der skal være gulvet. Bodil siger, ”Jeg kan godt sige jer, at I får nogle gode medarbejdertilfredshedsmålinger af det her”. Jan stiller flere spørgsmål og holder fast i, at det skal bearbejdes i fællesskab. Bodil siger, at det er OK at han siger, at han vil have indflydelse og indsigelsesret. Jørgen siger at ”Vi er jo ved at bygge et team, venner”, Jan siger ”ja ikke bare en halv teame, men et helt team! ” alle griner og siger ”bølge, bølge”. KA prøver, at få dem til at dele overvejelser over processen. Selv om KA insisterer, fokuserer Bodil og Sven mest på, hvordan alle får noget ud af det her, både hver enkelt leder og medarbejderne. KA formaner dem om ikke at tale modsætningerne væk og at holde fast i de forskellige perspektiver og betænkeligheder. Derefter roser både KA og AT dem for en god proces, hvor de gav hinanden god plads og brugte uenighederne konstruktivt. Det bliver tilføjet, at de er gode i en innovativ proces, men snart skal de også over i en strukturerende og analyserende proces. ”Ja” siger Olav, det var ikke i alle situationer, at Sven havde fået lov bare at stille sig op og vende det hele på hovedet. ”Ja” siger Sven, Jørgen meldte jo klart ud i går. KA karikerer Jørgen lidt fra tidligere ”Ja det kan godt være, at du har et hus, men jeg har en blomst…” Alle griner og går derefter til frokost. 2.07: Alle enes om huset Denne episode er svær at placere. Måske er det ved afslutningen af det forrige, at de beslutter at gå videre med huset, måske er det efter frokost, hvor de arbejder videre med at få det tegnet op og få detaljer på og hvor alle (undtagen Olav) på skift kommer til tavlen og tegner på billedet. Måske er det først senere, for dagen her slutter med at de aftaler, hvem der skal formulere videre på hvad og hvornår de skal mødes igen og arbejde det videre.

252

Appendiks: Casebibliotek

2.08 : Bodil Holder sig en del tilbage Sammenlignet med hvad KA har set i andre sammenhænge, så holder Bodil sig meget tilbage i arbejdet med at skabe et fællesgrundlag for teamet. Oplevelsen er svært at indfange, fordi det er noget der er fraværende og som er kendetegnende henover lang tid. Bodil virker ikke fraværende, hun går bare ikke ind og driver processerne eller besvarer alle input. 2.09: Sven laver ny udviklingsplan Efter arbejdet med BETA-huset får de alle 20 minutter til, at tænke den feedback de har modtaget ind i deres projekt og forholde det til aftalerne omkring huset. Derefter præsenterer de, hvor de hver især står med deres projekter ved afslutningen af det første modul. Sven starter med at sige, at han jo ikke har korrigeret beskrivelserne, men at han har lavet en handleplan der er anderledes. I stedet for at lave tests og analyser af medarbejderne vil han tage udgangspunkt i sin egen profil, og så vil han tage en snak med folk om hvilken modstand de oplever, så han kan bruge det til at forholde sig til den udviklingsmodstand, han oplever. Det er sådan set bare det. Kenneth kommenterer det ved at tale om modstand og foreslår, at Sven overvejer ”Hvorfor vil jeg egentlig mødes med dig”. Bodil siger, at det er en imponerede 360 graders vending han har lavet. Hun tror, at han får succes med det og at han vil få et element i sin ledelse som vil gøre ham glad. Jan roser ham også for at involvere medarbejderne i sin udviklingsplan. Det synes han er spændende. 2.10: Olav fortæller sin historie På første dagen på andet modul deler alle personlige historier kort efter de indledende statussnakke. Alle har fået personlighedstests og tilbagemeldinger. På den baggrund har de fået til opgave at fortælle en historie om dem selv, der siger noget om, hvem de er. Olav er nummer to i talerækken, efter Jan. I ATs efterfølgende telefonsamtaler med teammedlemmerne bliver det klart, at der er ægte risiko involveret i processen. Flere reagerer på Olavs udmeldinger og overvejer at han burde finde sig noget andet at lave, hvis han ikke vil være projektleder. Denne episode er uddybet i afhandlingen på side 131.

2.11: Mere personlige historier fra alle Sven, Jørgen og Bodil følger efter med hver deres historie. Sven gengiver testen og fortæller om sine personlige træk i stor detalje. De andre spørger ind til dumdristighed og søskenderække, og reagerer på forskellige elementer i hans fremlæggelse. De (især Bodil, men også Olav) får også listet deres feedback og oplevelser ind i den forbindelse. Han fortæller også om hvordan han rejste tidligt hjemmefra. Jørgen fortæller om sit arbejde med at være nærværende overfor medarbejderne. Jan supplerer med episoder de to har oplevet sammen. Episoder med meget både humor og alvor. Bodil beder dem om at love ikke at blive så bange, at de løber væk, før hun fortæller om erfaringerne med hendes personlighedstest. Hun fortæller om det store projekt, hun blev sat på for nogle år siden. Hendes styrke i det er, siger hun, at hun virkelig kan trække noget igennem. Modsat kan hun nemt overse noget og komme til at dominere mere end folk bryder sig om. Fra sin familie har hun sine rundsave på albuerne med, som også var med til at hun

253

Appendiks: Casebibliotek

blev smidt ud som 16-årig. De andre løber ikke væk. Tvært i mod er de ikke overraskede og siger, at de jo godt kender hende. 2.12: Sven siger nej til KA og laver sit eget projekt Efter historierne får alle tid til at forberede sig på at sige, hvor de er i deres projekter og hvad de gerne vil have feedback på eller hvor, de har brug for råd fra de andre. De kommer tilbage og præsenterer inden de får tid til at tale om, hvad det så betyder for deres projekter. Jørgen er først derefter kommer Sven. Sven starter med at sige at hans projekt er som det hele tiden har været, om forandringskommunikation. Han har dog ændret lidt. Og så har han brug for lidt hjælp, siger han grinende. Han fortæller at han jo havde en snak med KA hvor KA har sagt, at han lige skulle slippe det med MBTI analyserne, da det jo er et spørgsmål om at kommunikere. Sven har efterfølgende tænkt og er vendt tilbage til at fokusere på modtager og MBTI. Han har jo en blandet landhandel af medarbejdere, siger han, så han har pålagt sig selv at kortlægge typerne og lave dagsordner til de næste statusmøder ud fra hvilke medarbejdere han har foran sig. Han vil gå ind for at verificere sin ide om, hvad det skal handle om og så må han efterfølgende justere. Hans kone er MBTI ekspert, så der kan han hente hjælp. KA spørger, hvad det var Sven ville have hjælp til her. Sven spørger om vi mener han er helt galt afmarcheret. KA roser ham for den gode opmærksomhed på introverte og ekstroverte træk og det store analysearbejde og tilføjer at han er bekymret for om testen kommer til at virke som et filter mellem Sven og medarbejderne. KA, Sven og Bodil diskuterer videre et stykke tid om, hvad målet med samtalerne er og hvordan det skal introduceres. Bodil slutter af med at sige, at han er nået langt og Kenneth opfordrer ham til at melde det særlige ved disse møder ud på personalemødet. 2.13: Åbenhed om roller i gr. Efter et oplæg om personlighedstestene i forhold til sammensætningen af gruppen og dermed gruppens udfordringer, reflekterer de over det og kommer ind på rollerne. AT resumerer gruppens placering samlet på personlighedstestene. Bodil spørger om der ”huller” i gruppen. AT pointerer, at de faktisk er meget godt dækket ind i forhold til forskellighed; Udfordringen bliver ikke, at de mangler noget, men hvordan de får de forskelligheder de har til at fungere. Derefter ridser AT en forenkling af Belbins teamroller op og lader dem vurdere, hvor de vil placere hinanden. De får både talt om deres egne oplevelser og om hvordan andre oplever dem. Særligt Bodil bliver grebet af muligheder i at se hvem der kan hvad og hvordan de kan komme til at forstå deres forskelligheder. Så de får placeret hinanden på de forskellige roller primært. KA spørger, om de kan genkende nogle af konflikterne mellem rollerne i deres gruppe. De kommer med et par sjove lidt karikerede eksempler på, hvordan de bliver irriteret på hinanden og kan have svært ved at respektere deres indbyrdes forskelligheder. Men de kommer også med eksempler på hvor de kan danne alliancer to og to: Fx ”Os der liige skal tænke det igennem først”. 2.14: Jørgen holdt igen Sidst på formiddagen på anden dag på modul 2 arbejder de videre med BETA-huset. Arbejdet er meget domineret af Svens indføring af hus-tanken i et projektstyrings format. Jørgen siger mindre og mindre. Det er usædvanligt at han hverken blander sig eller kommer med vittige kommentarer.

254

Appendiks: Casebibliotek

2.15: Bodil kommenterer på den enkeltes person Under snakken om roller melder særligt Bodil klart ud hvordan hun ser de enkelte I forhold til rollerne. Hvis fx Jan havde brug for hjælp kunne han gå til Sven, for Sven er meget analytisk som Jan også selv er, plus han har det idégenererende, eller han kunne gå til Jørgen, hvis det handlede om at få noget kørt igennem, og hvis han ville snakke intellektuelt, kunne han gå til Olav. 2.16: Huset indgår igen og igen som sammenhængskraft og mål Hen over dagen bliver der henvist til ”huset” igen og igen. Det understreger betydningen af det fælles mål for gruppen. 2.17: Videoklip skaber historien om huset Sidst på formiddagen på anden dag viser KA dem to videoklip fra det forrige modul. Et af dem er klippet om Svens introduktion af ”huset” og deres arbejde med det. De reflekterer over det, de ser og bruger også deres nye forståelse af deres roller og hinanden som personer. KA stiller dem en del hjælpespørgsmål. Ideen er at lave refleksioner over gruppeprocesser og over hvordan de kan bruge deres forskelligheder. I telefoninterviewene med AT siger de dog at videoen især har den effekt at cementere ”huset” som samlingspunkt. Skabelsen af huset bliver til en næsten mytisk hændelse. Det andet videoklip er fra deres fortsatte arbejde med huset samme eftermiddag. 2.18: Jan bliver irriteret på Olav Under snakken om videoen spørger Olav, Jan om det Bodil gør på videoen virkelig er så meget anderledes end normalt. Det har Jan netop bekræftet Bodil i. Jan sagde, at hun holdt sig tilbage og at det gav dem noget mere rum. Jan svarer noget studst, at det jo er sagt åbent og at det gør en forskel. ”Hvad er det der er sagt”, spørger Olav. Jan svarer, at det ved han da godt, det kan han da selv svare på. Han ved jo godt, hvordan det er… - tonen er nærmet anklagende eller forurettet. Han uddyber ”jeg forstår godt dine spørgsmål, men jeg mener, hvad sig siger, at Bodil var mere ind over bordkanten i starten end nu”. Herefter går Sven ind og uddyber og konfrontationen glider af. De bliver afbrudt af kaffe og fødselsdagslagkage til Jørgen. 2.19: Reaktion på AT’s intervention Under formiddagens arbejde med Beta-huset bryder AT ind efter ca en times arbejde. Efterfølgende sidder AT og Sven i frokost pausen og diskuterer hvad uenigheden bygger på. Denne episode er uddybet i afhandlingen på side 133. 2.20: Bygger videre på hinanden Efter frokost på anden dag taler de om forandringsledelse. Temaet er enige om, at de bygger mere videre på hinanden, end de plejer. Her får de også talt om hvordan de ser forskelligt på forandringerne. 2.21: Svens angreb på Jørgen Jørgen foreslår efter oplægget, at de hver især skriver ned, hvordan de vil forklare forandringen til medarbejderne og så kan de dernæst sammenligne deres fremgangsmåder. På den måde vil man kunne se forskellen, og få emnet lidt ned på jorden. Under præsentationen, siger Sven til Jørgen, at han skal passe på ikke at komme til at love medarbejderne noget, som ikke kommer til at svare til det, der vil ske, så de bliver

255

Appendiks: Casebibliotek

skuffede. Ved afslutningen siger Sven også, at han nok ikke ser det hele helt så afslappet som Jørgen. ”Nu bliver det alvor om lidt, det er jeg sgu spændt på”, siger Sven. Jørgen forsvarer sig ved at sige, at Sven jo også er i en ny organisation, hvor han kan bruge organisationsudviklingen til en masse. I Jørgens ældre område, skal han ikke bruge ”huset” helt så meget. Vi har i den grad brug for det, siger Jan. Olav siger, ”Det Jørgen siger, er jeg uenig i”. Hvorefter diskussionen ebber ud. 2.22: Deler succeserne Som optakt til tredje modul taler de om status siden sidst. Bodil starter: ”Vi har virkelig incomming orders. Vi er ude hvor vi ser, at vi må af med noget”. Der bliver grinet meget. ”Jeg har meddelt chefgruppen at vi ikke kan trække mere. Men det går godt. VI tjener mange penge”. Jan siger ”Ja se bare listen med de små opgaver. Det er altså styrelsen og ministeriet. Ikke så små endda”. KA lægger op til at tale ”rigets tilstand”, fordi der jo er sket meget både indenfor teamet og udenfor teamet, som har betydning siden sidst. Jan siger, at de lever i en positiv men bestemt hektisk hverdag. Medarbejderne er ekstremt pressede; Én er gået ned med stress. Tiden er også præget af afslutningsrapporter fra medarbejdernes udviklingsprojekter. Det er så glædeligt at læse, synes han. De har virkelig reflekteret over de interviews, de har afholdt. Jan mener endvidere, at de er kommet rigtig godt ud af starthullerne med at justere de mulige karriereveje i afdelingen; ”Vi har haft en kæmpegod proces”. Han er glad og lettet over, at det er gået så godt. Mange har kvitteret for, at de har involveret dem, inden det var færdigt. Olav synes ”eddermame” der er sket meget. Måden de funger sammen på er bliver væsentligt anderledes. De lærer hinanden at kende, der bliver mere dynamik og de bruger hinanden på en bedre måde. Bodil siger ”Nu skal I høre, de andre siger også, at vi er altså måneder, nogle steder mere end et år foran de andre”. Hun siger så, at de skal også se, hvad de kan overskue. Hun synes også det er hårdt, men hun mærker en god stemning. Projektlederne er glade og stolte over, det de kan bruges til. Noget af det svære vi står overfor er, at vi skal ind og lave medarbejdervurdering. Det er vigtigt at vi passer på dem vi ikke kan undvære, får nogen til at stå distancen, og ikke bruger for meget tid på de andre. Personligt siger hun, at hun har det som en fisk i vandet. ”I er jo fantastiske og gør det godt. I rykker hver især. Og har nogle erkendelser, I har gjort på det her forløb…”. 2.23: Kvitteringer til Olav om at komme ind i gruppen Jørgen siger under ”rigets tilstand” at deres driftsmøder er kommet op at køre, det er meget positivt. Jan samstemmer. ”Selvom vi må døje med at Olav sidder og er med til kapacitetsstyring ect, men der fik jeg da noget af en a-ha oplevelse. Hold da op det var da en kanon dag, vi havde der”. De input han kunne give os, når han snakker processer, mens vi snakker hardcore visitering”. Det viser, at der er lidt mere i det end han havde regnet med. ”Vi fik nogle gode ideer. Det synes jeg var sejt.” Jan siger humoristisk ”ja det var nogle skide irriterende spørgsmål han stillede, han tog al tiden”. Olav siger ”Det var fordi, I satte mig til at skrive og så sidder jeg og tænker, om ikke nogen har skrevet det før og så stiller jeg spørgsmål”. KA spørger om

256

Appendiks: Casebibliotek

det ikke faktisk var den rolle han skulle have, som den der er ”lidt irriterende”. Jørgen siger, at det bare var for sjov. Olav siger ”joo I var ude ved grænserne ind i mellem”. Jan siger hurtigt ”Du løser jo ingen problemer for fanden”. Jørgen afslutter med at sige, at generelt er de begyndt at bide mere til bolle til møderne. ”Du var helt rød i hovedet Sven, og det var du også Jan”. Vi kan godt sige ”Nu skal du fandme høre her, og så koger det lidt op og så kommer man med en halvdum påstand. Det synes jeg er interessant, det får jeg noget ud af. Vi har et godt fundament for at komme videre”. 2.24: Spørger mere ind til hinanden I løbet af formiddagen spørger de mere ind til hinanden og undersøger mere end de har gjort tidligere. Eksemplerne er spredt, men kan være spørgsmål som ”hvordan så billedet ud sidst for dig? ”, ”Er det også sådan du oplevede det, Jørgen?” og ” Var det også sådan de så ud inde i dig?”. 2.25: Bedre til at håndtere forskelligheder I løbet af formiddagen på første dag på modul 3 demonstrerede de også, at de var blevet bedre til at håndtere forskelligheder. Et par eksempler er: ”Hvis jeg må prøve at sige noget. Jørgen og jeg havde også vores Odense møde. Når vi fire alle er sammen, så taler du og Olav mere strategisk, mens Jørgen og jeg tænker mere operationelt. Vi har brug for at sluge snottet på en anden måde.”, ”På en skala fra 1-10, hvor meget holder i af BETA-huset? Jeg tror ikke vi holder lige meget af det.”, ”Men jeg tror vi skal sælge ”huset” til to helt forskellige grupper med vidt forskellige behov.” 2.26: Bodil meget anerkendende Bodil er i godt humør og optræder meget anerkendende. Det er hun altid, når teamet er sammen, men hun formulerer det meget eksplicit denne formiddag. Fx ”Personligt har jeg det som en fisk i vandet. I er jo fantastiske og gør det godt. I rykker hver især. Og har nogle erkendelser i har gjort på det her forløb.”, ”Det er nogle flotte observationer Olav. Du besidder virkelig nogle kvalifikationer, vi får brug for i forandringerne.”, ”Det er i hvert fald dejligt, at du er tilbage igen Sven. Jeg er virkelig glad for, at du kan overkomme det. Du må gå op på værelset, hvis du har brug for det. Det var bedre hvis en anden havde tabt de 33 kg.”

2.27: Vin og grin om aftenen Om aftenen har de nogle gode timer, hvor de får noget vin og får grinet og fortalt historier sammen. 2.28: Sven og Jørgen diskuterer ledelsesstil Ved åbningen af dagen opsummerer KA, hvad der kendetegner et effektivt team og hvor langt de er nået. Et stykke inde i snakken, siger Jørgen pludselig, at ud fra hvad han så i går, er han ikke sikker på, at de overhovedet har fælles mål! Han siger, at Sven sagde, at det med konceptet var vigtigst for ham og at medarbejdernes trivsel kom i anden række. For Jørgen selv, er det omvendt. KA siger, at han tror de er enige om at forretningsmålene er målet, men de er uenige om midlet. Sven vedkender, at det er rigtigt: konceptet ligger ham meget på sinde. Olav siger, at de har det samme mål med at bringe BETA et bestemt sted hen, men at koncepterne har forskellig vigtighed i de forskellige afdelinger. KA siger, at det nærmere handler om forskellige værdier og måder at håndtere det på. Bodil siger, at Jørgen jo også har vægtet deres styringsmodeller meget i år, men hun tror at hans ledelsesfilosofi er at lede gennem medarbejderne og

257

Appendiks: Casebibliotek

Svens er at lave koncepter og få dem til at køre. Jørgen siger ”Ja, jeg kan godt leve i noget rod. Det er sådan det er nu”. Det skal vi bare have noget mere snak om, også når vi skal til at lave målaftaler for næste år. KA slutter snakken af med at sige, at det jo er et super teamskridt, at Jørgen bringer det op, at han har lagt mærke til, at der er noget dér og fortsætter så oplæget.

2.29: Samskaber pandoramodellen ved procesledelse Gruppen diskuterer hvordan de skal kommunikere til medarbejderne. KA griber emnet og siger, at hvis de nu udnævner en procesleder, så kan de træne det. Efter lidt diskuteren frem og tilbage melder Bodil sig. Denne episode er uddybet i afhandlingen på side 121.

2.30: Nu er vi ved at være et lederteam Igennem KAs gennemgang af hvor langt de er kommet med de faktorer, der kendetegner effektive teams, bliver det tydeligt for dem præcist, hvor langt de faktisk er nået med at blive et team trods deres udfordringer. Bodil siger ”Vi er langt faktisk”. ”Ikke så ringe” siger Jan. ”JA”, siger KA, det er godt at se det samlede billede og godt at se, at I er kommet langt og på længere sigt, ville det være godt at arbejde videre og lave audit på, hvor langt I er nået. 2.31: Beslutter at fordele medarbejderne anderledes Jørgens opgave under træningen af procesledelse er at tale om, hvordan de finder ud af, om de har de rigtige ombord. Undervejs i det taler KA om, at det jo også handler om, hvorvidt de har fordelt medarbejderne rigtigt. Sven nævner også, at de måske kan løfte nogen bare ved at flytte en reference. Ellers taler de meget om at prioritere de vigtigste. At få defineret hvilke kompetencer, der er vigtige. Ved afslutningen aftaler de at tale om det på mødet på mandag. Bodil har gode værktøjer. Inden de slutter, siger Bodil, at de jo også har en opgave med at flytte nogen allerførst på mandag. Hun begrunder det med, at Sven har for mange medarbejdere og at Jørgen kan godt trække nogle flere. Så når vi har indplaceret dem og talt om hvem der passer med hvilke medarbejdere, kan vi gøre BETA bedre ved at flytte et par medarbejdere, Sven ikke har lederkompetencer til, men som Jørgen har. Sven siger, at det giver mening også i forhold til hans og Jørgens profiler. Bodil siger, at de lige kan tænke over til på mandag, om de er med på det. Samt tænke over hvilke medarbejdere der skal flyttes og hvorfor. Bodil siger, at hun har et godt værktøj til det arbejde. 2.32: Enderne hænger sammen ved afslutningen Ved afslutningen er der en god oplevelse af, at forløbet har hængt sammen og at de er nået et stykke, samt at de har styr på teamarbejdet.

258