SPCC SPCCe-magazyn e-magazyn AKTYWNOŚCI AKTYWNOŚCI
SPOŁECZNOŚĆ SPOŁECZNOŚĆ
SKANDYNAWSKIE SKANDYNAWSKIE
SPCC
SPCC
INSPIRACJE INSPIRACJE
SPCC
SPCC
Nr 2/2020
WYWIAD Z JANUSZEM STROKĄ, PREZESEM NETTO POLSKA RYNEK PRACY W NOWEJ RZECZYWISTOŚCI. PERSPEKTYWA SKANDYNAWSKICH PRACODAWCÓW JULA POLAND: ROZWÓJ - RECEPTA NA TRUDNE CZASY
Patroni SPCC
foto: Lorem Ipsum foto: Lorem Ip
Nr 2/2020
SPCC e-magazyn AKTYWNOŚCI
wSPOŁECZNOŚĆ tym numerze: SKANDYNAWSKIE
SPCC
AKTYWNOŚCI SPCC
SPCC
INSPIRACJE
3–7
str. 5
List od Dyrektor Zarządzającej
str. 6
RELACJA Z WALNEGO ZGROMADZENIA SPCC RYNEK PRACY W NOWEJ RZECZYWISTOŚCI. PERSPEKTYWA SKANDYNAWSKICH PRACODAWCÓW SPCC CZĘŚCIĄ SIECI SWEDISH CHAMBERS INTERNATIONAL Alexandra Kazimierski
8–18
NOWI CZONKOWIE SPCC ZRÓWNOWAŻONE, WYDAJNE ENERGETYCZNIE ROZWIĄZANIA DLA PRZEMYSŁU JULA POLAND: ROZWÓJ - RECEPTA NA TRUDNE CZASY
foto: Lorem Ipsum
Arnold Brzezinski
Społeczność SPCC
Michał W iznerow
icz
str. 13
PANDEMIA NIE ZMIENIA STRATEGII ROZWOJU NETTO
skandynawskie Inspiracje
19
KONKURS FOTOGRAFICZNY 2020
str. 15
SPCC E-magazyn: Skandynawsko-polska społeczność biznesowa online SPCC e-magazyn: to kwartalnik Skandynawsko-Polskiej Izby Gospodarczej, który trafia do szerokiej grupy czytelników zainteresowanych informacjami o Skandynawii i skandynawsko-polskiej współpracy. Docieramy do firm członkowskich SPCC, instytucji otoczenia biznesu, mediów i indywidualnych czytelników zainteresowanych Skandynawią.
Janusz Stroka
ROZWÓJ KULTURY AGILITY
Redaktor: Ewa Lisiewska-Szczygieł PR & Communication Manager Skandynawsko-Polska Izba Gospodarcza elisiewska@spcc.pl tel. 22 849 74 14 Zdj. z okładki materiały prasowe Netto Poland Śledź nasze profile:
list od dyrektor zarządzającej
otwieranie nowych sklepów przez szwedzką sieć Jula – przeczytacie Państwo szerzej w tym wydaniu E-magazynu. Kolejnymi czynnikami wyróżniającymi skandynawskie firmy jest otwartość na innowacje, postępująca szybko digitalizacja procesów, eksplorowanie nowych obszarów i natychmiastowe ich wdrażanie oraz przeformatowanie istniejących strategii biznesowych, by zmniejszać negatywny wpływ na środowisko. Przykładem takich działań jest ogłoszona we wrześniu strategia firmy Velux ukierunkowana na osiągnięcie neutralności węglowej w 2041 r. Ma to długofalowy sens ekonomiczny i zapewni firmie funkcjonowanie zgodnie z zasadami zrównoważonego rozwoju przez kolejne lata.
Szanowni Państwo, Obecna rzeczywistość to fundamentalna zmiana paradygmatu w jakim funkcjonujemy. Nadal porządkujemy nasze działania, dotychczasowe rozumienie świata i jego mechanizmów – sposobu w jaki funkcjonują firmy, ich nowych zakresów odpowiedzialności społecznej, nowych stylów pracy, rozwijania szerszego spektrum kompetencji. Rzeczywistość wymaga od nas szybkiej adaptacji do zmian co wielokrotnie łączy się z ogromną presją. Zastanawiałam się, czy istnieje w grupie skandynawskich inwestorów w Polsce jakiś specyficzny model radzenia sobie z kryzysem. Z wielu rozmów ze skandynawskimi firmami, które odbyłam wynika, że istnieją jednak czynniki oraz wartości, które pozostają niezmienne. W chaosie przemian dają one firmom nadal przewagę rynkową oraz pozwalają zapewnić pracownikom poczucie bezpie czeństwa. Przede wszystkim wśród takich czynników można wymienić proaktywną postawę. W przypadku firm skandynawskich w czasie COVID19 natychmiastowa rewizja strategii pomogła ocalić wiele miejsc pracy, ale również wpłynęła na poszukiwała nowych obszarów inwestycyjnych oraz dywersyfikację usług. Przykładem takiego działania jest jedna z większych transakcji w czasie pandemii - przejecie przez Netto sklepów Tesco w Polsce, rekordowy rezultat finansowy sieci IKEA (Polska to jeden z najszybciej rosnących rynków online w IKEA) czy e-Magazyn SPCC
Nr 2/2020
Skandynawscy inwestorzy przez lata budowali także w Polsce kulturę organizacji opierającej się na zaufaniu. SPCC wielokrotnie podkreślało wagę tego czynnika jako wartości scalającej. Odpowiedzialność społeczna skandynawskiego pracodawcy w relacji z pracownikiem to kolejny puzzel w modelu „odporności na kryzys”. Szefowie wielu skandynawskich firm mieli okazję przekonać się o tym, że budowana przez lata kultura ich organizacji oparta na zaufaniu, różnorodności, stawianiu na rozwój talentów, zaowocowała lojalnością pracowników, ich gotowością, by w najtrudniejszym momencie współpracować i współtworzyć nowe rozwiązania, od wdrożenia których zależał często los firmy i ich miejsc pracy. Nie ma powrotu do stanu sprzed pandemii. Wszyscy nauczyliśmy się nowych kompetencji, będziemy je rozwijać, byśmy byli gotowi na kolejny „efekt motyla”, który jak przekonuje prof. Piotr Płoszajski jest zawsze możliwy. Na koniec chciałam się podzielić myślą pana Profesora: „Koronawirus, to taki startup-marzenie wszystkich startup’owców na świecie: nieskończenie skalowalny, bezlitośnie racjonalny i śmiertelnie skuteczny. Wszyscy teoretycy i praktycy biznesu o tym wiedzą: nowi gracze wymagają zupełnie nowych strategii walki”*. Agnieszka Zielińska Dyrektor Zarządzająca
* Moralitet Beta, Prof. Piotr Płoszajski 03
AKTYWNOŚCI SPCC
NOWY ZARZĄD SKANDYNAWSKO-POLSKIEJ IZBY GOSPODARCZEJ 10. września Walne Zgromadzenie Skandynawsko-Polskiej Izby Gospodarczej powołało nowy Zarząd organizacji. Stanowisko prezesa objął na kolejną kadencję Carsten Nilsen. - Dziękuję firmom stowarzyszonym za zaufanie możliwość pełnienia funkcji prezesa SPCC przez kolejną kadencję. Przed nami szczególny rok, wiele niewiadomych wymagających od nas elastycznego działania. Przez ostatnie miesiące dowiedliśmy, że potrafimy skutecznie wspierać firmy członkowskie nawet w tych trudnych warunkach. Jesteśmy gotowi na każdy scenariusz także w przyszłym roku. – powiedział Carsten Nilsen po wyborze na stanowisko prezesa. W tym roku, ze względu na sytuację epidemiologiczną Walne Zgromadzenie Izby po raz pierwszy odbyło się online. Dyrektor Zarządzająca, Agnieszka Zielińska przedstawiła zrealizowane działania: - Kryzys Covid zmusił nas do weryfikacji planów. Od marca zrealizowaliśmy ponad 70 webinarów na tematy, które w zaistniałej sytuacji były najbardziej istotne z punktu widzenia firm m.in. z zakresu prawa, ekonomii i zarządzania zespołami. Wprowadziliśmy także nowe formy benefitów, by jeszcze skuteczniej wspierać nasze firmy członkowskie. To trudny rok dla wszystkich, tym bardziej cieszę się, że firmy doceniają naszą organizację i kontynuują współpracę z nami. W przyszłym roku będziemy dalej pracować nad wzmacnianiem komunikacji w kanałach cyfrowych oraz rozwiązań hybrydowych, dzięki którym SPCC
może działać skutecznie niezależnie od okoliczności. Jedną z ważniejszych inicjatyw, które zaczniemy realizować już w tym roku we współpracy z firmami członkowskich, jest projekt związany z transformacją energetyczną i „zazielenieniem” gospodarki, także w kontekście wychodzenia z kryzysu wywołanego przez pandemię. – mówi Agnieszka Zielińska. Funkcję Wiceprzewodniczących Zarządu SPCC, pełniących jednocześnie rolę przewodniczących sekcji narodowych objęli odpowiednio: – Leif Christiansen, Partner Zarządzający Proactive, Przewodniczący Zarządu Sekcji Duńskiej SPCC; – Artur Swirtun, Radca prawny, PENTERIS, Przewodniczący Zarządu Sekcji Szwedzkiej SPCC; – Marcin Bruszewski, Dyrektor Działu Prawnego, Fortum, Przewodniczący Zarządu FTG, Sekcji Fińskiej SPCC. W nowym Zarządzie zasiądą również: Artur Tomaszewski, DNB Bank Polska SA, Wanda Brociek, Wings of Change Wanda Brociek Advisory, Daniel Jastrun, Maruta Wachta i Wspólnicy, Tuomas Asunmaa, Spondeo, Siren Knudsen, PURO Hotels, Lech Gniady, Peter Nielsen & Partners Law Office, Alexandra Kazimierski, Morgan Philips Hudson Executive Search, Markku Ekholm, Suomen Unipol Oy.
W tym roku, ze względów bezpieczeństwa Walne Zgromadzenie odbyło się online.
e-Magazyn SPCC
Carsten NIlsen, Prezes SPCC i Agnieszka Zielińska, Dyrektor Zarządzająca podczas przygotowań do Walnego Zgromadzenia.
Nr 2/2020
04
AKTYWNOŚCI spcc
PARTNERZY DYSKUSJI PANELOWEJ:
RYNEK PRACY W NOWEJ RZECZYWISTOŚCI Z PERSPEKTYWY SKANDYNAWSKICH PRACODAWCÓW Po kilku miesiącach życia z pandemią przyszedł czas na analizę i podsumowanie działań podejmowanych pod ogromną presją w czasie, w którym hasło „bezpieczeństwo przede wszystkim” zyskało zupełnie nowe znaczenie. Podczas dyskusji panelowej zorganizowanej przez Skandynawsko-Polską Izbę Gospodarczą (SPCC) o swoich doświadczeniach i prognozach na przyszłość rozmawiali przedstawiciele największych w Polsce skandynawskich pracodawców: – – – –
Aleksandra Rychta, HRBP Director Operations BA Europe, Electrolux Poland Katarzyna Broniarek, Dyrektor Komunikacji, IKEA Retail (Ingka Group) Robert Żelewski, Dyrektor HR Mowi Central Europe Michał Wiznerowicz, Dyrektor HR, Nordea Polska.
W trakcie spotkania zaprezentowany został także raport firm Morgan Phillips Group i Enhance „Nowa Normalność na rynku pracy.”
HR po pandemii – nowe wyzwania Przy okazji dyskusji o zmianach, które przyniosła pandemia najczęściej mowa jest o pracy zdalnej. Przestawienie pracowników biurowych na tryb zdalny w większości przypadków przebiegało bardzo sprawnie, jednak kryzys postawił działy HR także przed wieloma innymi, nowymi zadaniami. Nowa organizacja pracy i zapewnienie pracownikom bezpieczeństwa fizycznego było zaledwie pierwszym krokiem, równie ważna stała się pomoc w odnalezieniu się w nowej rzeczywistości. A źródeł niepokoju nie brakuje: obawa przed utratą pracy lub wydłużonymi godzinami pracy i obniżką wynagrodzenia towarzyszyła blisko 39% respondentów wg badania przeprowadzonego przez Morgan Phillips trzy miesiące po wprowadzeniu lock down’u. Pracownicy fabryk i sklepów wielkopowierzchniowych pracowali pod dużą presją, wszechobecne „zostań w domu” ich nie dotyczyło, dlatego pracodawcy musieli dołożyć wszelkich starań, by stworzyć nie tylko bezpieczne warunki, ale także psychiczny komfort pracy.
Jak działy HR w skandynawskich firmach poradziły sobie z nowymi wyzwaniami? Każdy z panelistów podkreśla wagę bezpośredniej, efektywnej komunikacji z pracownikami. Katarzyna Broniarek, Dyrektor Komunikacji w IKEA Retail zauważa, że intranet IKEA nigdy wcześniej nie był równie oblegany. Pracownicy mają dostęp nie tylko do informacji dotyczących spraw zawodowych, ale także do bazy wiedzy o Corona wirusie, co w dobie „fake newsów” jest nieocenioną e-Magazyn SPCC
Nr 2/2020
Alexandra Kazimierski, Dyrektor Zarządzjąca, Morgan Philips Executive Search
pomocą. Pracownicy mogą także korzystać z sesji online, które pomagają im uporać się ze stresem. IKEA utworzyła także specjalny fundusz pomocowy dla pracowników, których kryzys wywołany przez pandemię, dotknął w sposób szczególny. Pracownicy, którzy mogli przejść na pracę zdalną stanowią zaledwie ułamek zatrudnionych. Aleksandra Rychta, HRBP Director Operations Europe w Electrolux, podkreśla, jak ważne było utrzymanie stałego kontaktu z pracownikami zamkniętych czasowo fabryk Electroluxa. Pomocna okazała się stworzona do tego celu aplikacja, ale kluczową 05
AKTYWNOŚCI spcc
Nordea w Polsce świadczy usługi na rzecz spółek grupy, działających w innych krajach. Przestawienie na zdalny tryb pracy nie było trudne. Teraz przez Internet przeprowadzane są także w całości procesy rekrutacyjne i wdrażanie nowych pracowników co otwiera możliwość zatrudniania osób mieszkających poza miastem, gdzie firma ma siedzibę.
Co z nami zostanie na dłużej? Autorzy badania Morgan Phillips Group przyjrzeli się bliżej czynnikom, które będą w przyszłości odgrywały najważniejszą rolę rynku pracy. Niekwestionowanym zwycięzcą jest elastyczność – według 65% respondentów to najbardziej pożądana umiejętność. Respondenci ocenili wysoko także wagę umiejętności posługiwania się nowoczesnymi technologiami (49%) i szybkość uczenia się (46%).
Michał Wiznerowicz Dyrektor HR, Nordea
rolę odgrywały rozmowy telefoniczne przeprowadzane przez team leaderów i bezpośrednich przełożonych. Mowi Central Europe, zajmująca się przetwórstwem łososia atlantyckiego, zatrudnia w Polsce ponad 4 tys. osób. W zakładach przetwórstwa żywności obowiązują wysokie standardy higieny, pandemia w tym obszarze wiele nie zmieniła. Robert Żelewski, dyrektor HR CE Mowi, zauważa jednak, że pracodawca wziął na siebie wiele nowych zadań, od organizacji miejsc parkingowych i pokrywania kosztów taksówek pracownikom obawiającym się podróżowania transportem publicznym, po zapewnienie pomocy psychologicznej. Żelewski przewiduje, że część tych zadań zostanie na dobre w kompetencjach działów HR.
Rynek pracownika? W badaniu przeprowadzonym przez Morgan Phillips Group 61 % respondentów zadeklarowało chęć zmiany pracy, z czego 18% szukało aktywnie nowego miejsca zatrudnienia. Michał Wiznerowicz, dyrektor HR w Nordea, zauważa, że w pierwszym okresie po wprowadzeniu obostrzeń kandydaci byli mniej otwarci na zmianę pracodawcy. Jednak z czasem rekruterzy zauważyli rosnące zainteresowanie ofertami Nordea. W przypadku najniższych stanowisk przyczyny można upatrywać w zwolnieniach w branży handlu detalicznego. Ponadto rosnąca niepewność na rynku skłaniała pracowników do poszukiwania zatrudnienia w stabilnej, wiarygodnej instytucji finansowej. e-Magazyn SPCC
Nr 2/2020
Nie ma powrotu do stanu sprzed pandemii. Wszyscy nauczyliśmy się nowych rzeczy i będziemy oczekiwać większej elastyczności zarówno jako pracodawcy jak i jako pracownicy. Cyfrowe narzędzia, które już opanowaliśmy będą nam dalej towarzyszyły. Nie porzucimy jednak biur. Według Aleksandry Rychty hybrydowy styl pracy zostanie tam, gdzie to możliwe, a „work-life balance” zastąpiony zostanie przez „work-life integration”. Pandemia udowodniła, że pracownicy nie potrzebują stałej kontroli, by efektywnie wywiązywać się ze swoich zadań. Michał Wiznerowicz uważa, że pracodawcy będą teraz w większym stopniu ufać swoim pracownikom i ograniczą mikrozarządzanie. Dla firm wywodzących się ze Skandynawii społeczna odpowiedzialność jest ważnym fundamentem działalności. Ta odpowiedzialność dotyczy także relacji z pracownikiem, twierdzi Aleksandra Kazimierski, Dyrektor Zarządzająca Morgan Phillips w Polsce i członkini Zarządu Skandynawsko -Polskiej Izby Gospodarczej. – Wybuch pandemii był rodzajem testu dla wszystkich organizacji. Zaufanie, bliska i szczera komunikacja w sytuacjach kryzysowych są bezcenne. Z tego wyjątkowo trudnego sprawdzianu obronną ręką wyszły przedsiębiorstwa, które mają tego świadomość. To w tych organizacjach liderzy zespołów byli w stanie skutecznie wesprzeć swoje zespoły. Covid-19 udowodnił, że inwestycje w rozwój pracowników oznaczają realne korzyści dla firm, a kiedy nadchodzi kryzys mogą się okazać kluczowe dla przetrwania przedsiębiorstwa – podsumowuje Aleksandra Kazimierski. Ewa Lisiewska-Szczygieł Menadżer ds. PR & Komunikacji SPCC 06
AKTYWNOŚCI spcc
Plan your travels again with a new travel policy! You can count on our knowledge and experience! Travel safely and economically with Weco-Travel! Ask us how we can organize your business meetings and private stays in Poland and abroad.
Zaplanuj podróże z nową polityką podróży! Możesz liczyć na naszą wiedzę i doświadczenie! Podróżuj bezpiecznie i oszczędnie z Weco-Travel! Zapytaj jak możemy zorganizować Twoje spotkania biznesowe i podróże prywatne.
Więcej informacji / More information: www.wecotravel.pl
SPCC dołączyła do sieci SCI, Swedish Chambers International
Z przyjemnością informujemy, że od września 2020 roku SPCC jest częścią sieci „Swedish Chambers International”. W ten sposób Izba zyskała kolejne narzędzie służące promocji firm członkowskich, wymianie doświadczeń i opracowywaniu dobrych praktyk. SCI jest platformą dla Szwedzkich Izb Handlowych działających poza granicami Szwecji. Obecnie skupia 29 izb z całego świata, m.in. z USA, e-Magazyn SPCC
Nr 2/2020
Wielkiej Brytanii, Niemczech, Chinach, Brazylii, Francjii Hongkongu. Pierwsze spotkanie w ramach współpracy SCI, na które chcemy Państwa zaprosić odbędzie się 20 października. Będziecie mieli Państwookazję spotkać się z Anną Throne-Holst, prezeską Szwedzkiej Izby Handlowej w Nowym Jorku. Wydarzenie to będzie miało miejsce tuż przed zbliżającymi się wyborami prezydenckimi w Stanach Zjednoczonych. 07
społeczność spcc
W ciągu ostatniego roku do naszej organizacji dołączyło 27 firm. Witamy w gronie polsko-skandynawskiej społeczności biznesowej!
e-Magazyn SPCC
Nr 2/2020
08
społeczność spcc
e-Magazyn SPCC
Nr 2/2020
09
społeczność spcc
e-Magazyn SPCC
Nr 2/2020
10
społeczność spcc
ZRÓWNOWAŻONE, WYDAJNE ENERGETYCZNIE ROZWIĄZANIA DLA PRZEMYSŁU Mamy klientów w każdym sektorze rynku, dlatego też naszą strategią jest bycie siłą napędową technologii i promotorem zrównoważonych rozwiązań dla wszystkich przedsiębiorstw.
skorodowane i wiekowe. Często 20% całkowitego zużycia sprężonego powietrza jest tracone na skutek nieszczelności. Inny sposób na osiągnięcie poprawy, to ustawienie od nowa sposobu pracy sprężarek, dostosowanie ich pasm ciśnienia do najniższego wymaganego ciśnienia roboczego i prawidłowy dobór wielkości kompresorów. Istnieje też technologia, dająca wielu producentom znaczną szansę na oszczędności – a mianowicie odzyskiwanie ciepła wytwarzanego przez sprężarki. Zazwyczaj ciepło generowane przez sprężarki jest rozpraszane w atmosferze, tak jak ciepło z silnika samochodu, jest po prostu bezpowrotnie tracone w powietrzu. Materiały prasowe Atlas Copco
Woda, energia elektryczna i gaz są identyfikowane jako trzy główne media w przemyśle. Czwarte z nich to sprężone powietrze, które dla większości producentów przemysłowych, stanowi średnio 12% całkowitego rocznego rachunku za media, a w niektórych przypadkach może osiągnąć nawet 40%.
Wiemy, że firmy wykorzystują ciepło do podgrzewania wody, ogrzewania pomieszczeń, a nawet w wielu procesach produkcyjnych w przemyśle spożywczym i napojów (np. pasteryzacja), farmaceutycznym (suszenie i sterylizacja), tekstylnym (obróbka włókien) i wielu innych. Dzięki systemowi odzyskiwania energii można wykorzystać całe ciepło odpadowe, zmniejszając potrzebę zakupu dodatkowej energii.
Jest to znaczna część ponoszonych kosztów, a wszelkie oszczędności energii elektrycznej, jakie można osiągnąć w systemie sprężonego powietrza, będą miały duży wpływ zarówno na roczne całkowite zużycie energii, jak i na emisję CO2. W celu uzyskania znacznych oszczędności można zrobić wiele rzeczy, które zwiększają efektywność instalacji. Są one zazwyczaj określane przez profesjonalny audyt instalacji sprężonego powietrza i energii potrzebnej do jej wyprodukowania, przeprowadzany przez wykwalifikowanych specjalistów. Z doświadczenia wiemy, że największym źródłem strat są proste wycieki powietrza. Są one wynikiem zaniedbanej instalacji pneumatycznej, gdzie rury nie są odpowiednio dokręcone, są e-Magazyn SPCC
Nr 2/2020
Materiały prasowe Atlas Copco
11
społeczność spcc
dwutlenku węgla, powinny mieć świadomość, że istnieje wiele działań, które można podjąć, szczególnie tam, gdzie najmniej się o tym myśli. Można pomyśleć także o zatrudnieniu specjalisty ds. energii a także upewnić się, że zespół do spraw zaopatrzenia nie zapomina o oszczędnościach, które można osiągnąć, dzięki niewielkim inwestycjom w optymalizację sposobu wykorzystania mediów. Alessandro Fantacone Dyrektor Generalny Atlas Copco Polska Sp. z o.o.
Materiały prasowe Atlas Copco
Ilość energii elektrycznej, którą można odzyskać waha się od 70% do 94%, w zależności od wielkości i rodzaju instalacji. Prowadzi to do znacznych oszczędności i wierzymy, że ogromna większość gałęzi przemysłu może skorzystać z takiego systemu. Przedsiębiorstwa, które chcą stać się bardziej wydajne energetycznie i emitować mniej
e-Magazyn SPCC
Nr 2/2020
Atlas Copco jest międzynarodową grupą przemysłową zajmującą pozycję światowego lidera w zakresie rozwiązań zwiększających wydajność z poszanowaniem zasad zrównoważonego rozwoju. Grupa oferuje klientom innowacyjne sprężarki, rozwiązania w zakresie technologii próżniowej, systemów uzdatniania powietrza, sprzęt budowlany i górniczy, narzędzia elektryczne, pneumatyczne i hydrauliczne oraz systemy montażowe. Atlas Copco szczególną uwagę zwraca na wydajność, oszczędność energii, bezpieczeństwo i ergonomię. Firma została założona w 1873 r. Jej siedziba mieści się w Sztokholmie, w Szwecji, a działalność jest prowadzona w ponad 180 krajach świata.
12
społeczność spcc
ROZWÓJ - RECEPTA NA TRUDNE CZASY Dla wielu branży ostatnie miesiące były szczególnie trudne, sektor handlowy niewątpliwe należy do tego grona. O tym jak sieć JULA oferująca produkty do domu, ogrodu i wypoczynku przeszła przez lock down i jak wyglądają plany na najbliższą przyszłość opowiedział nam Arnold Brzeziński, Country Operations Manager w Jula Poland. wszystkim zadbaliśmy o środki ochrony osobistej pracowników i ich poczucie bezpieczeństwa, skupiliśmy się na komunikacji wewnętrznej, by szybko reagować na wszelkie sugestie płynące bezpośrednio ze sklepów. To sprzedawcy i kasjerzy pracowali na pierwszej linii i to w ich potrzeby chcieliśmy się przede wszystkim wsłuchać.
Dwa lata temu dział HR Jula Poland rozpoczął program rozwoju liderów; początkowo objął on zespół menadżerów, a na kolejnym etapie także kierowników sklepów. Czy teraz, w sytuacji kryzysowej widać rezultaty tych nakładów włożonych w rozwój pracowników? Było warto? Arnold Brzeziński Country Operations Manager, Jula Poland
Całkowity lock down już za nami, prawdopodobnie, mimo rosnącej liczby zachorowań, tego typu środki nie zostaną już wprowadzone. Jakie wnioski nasuwają się Panu po tych kilku miesiącach pracy w szczególnych warunkach? Początek był trudny, w dużej mierze ze względu na chaos informacyjny. Na przykład w momencie wprowadzenia lock down’u, zgodnie z przepisami sklepy DIY mogły działać normalnie, jednak nie wszyscy operatorzy centrów handlowych interpretowali przepisy w ten sposób. Jasne wytyczne na pewno ułatwiłyby pracę wszystkim aktorom branży handlowej. Podobnie jak inne sieci bardzo szybko musieliśmy dostosować sklepy do nowych wymogów: zapewnić środki dezynfekujące, środki ochrony osobistej, osłony przy kasach, oznaczenia etc. W tamtym momencie było to duże wyzwanie organizacyjne i finansowe. Jednak najważniejsze było dla nas zapewnienie bezpieczeństwa pracownikom i klientom. Pracownicy sklepów musieli zmierzyć się z dużym stresem; praca i kontakt z klientami, gdy wszyscy wzywani są do pozostania w domu to trudne, obciążające psychicznie zadanie. Dlatego przede e-Magazyn SPCC
Nr 2/2020
Co do tego nie mam żadnych wątpliwości. Wszyscy pracownicy zajmujący kierownicze stanowiska mieli większą świadomość swoich zachowań, ale także większą otwartość i odpowiednie narzędzia, dzięki którym mogli skutecznie wspierać swoje zespoły. Mam poczucie, że jeśli można w ogóle mówić o dobrej stronie tego kryzysu, to na pewno było nią wzmocnienie nas jako zespołu.
Jak ocenia Pan tarcze antykryzysowe przygotowane przez rząd, czy Jula Poland skorzystała z jakiejś formy pomocy? Spełnialiśmy wymogi formalne uprawniające do aplikowania o środki z tarczy, jednak Zarząd podjął decyzję, że wsparcie szwedzkiej spółki matki wystarczy i nie ubiegaliśmy się o żadną formę pomocy rządowej.
W maju i czerwcu w mediach przewijały się zdjęcia kolejek ze sklepów oferujących produkty do prac i wypoczynku w ogrodzie, remontów czy majsterkowania. Słyszeliśmy o rekordowej sprzedaży w e-commerce różnych sklepów. Jaka jest sytuacja Jula pół roku po rozpoczęciu pandemii? W pierwszych tygodniach, mimo że sklepy były otwarte, liczba odwiedzających dramatycznie 13
społeczność spcc
Jula Targówek, Materiały prasowe Jula Poland.
spadła. Zresztą sami sugerowaliśmy klientom ograniczenie wizyt w sklepach stacjonarnych. Zachęcaliśmy do zakupów online, poza usługą Click&Collect wprowadziliśmy możliwość odbioru produktów zamówionych przez Internet przy sklepach stacjonarnych, bez wychodzenia z samochodu. Dzięki temu sprzedaż online odnotowała kilkukrotne wzrosty rok do roku. Choć musieliśmy się mierzyć z ograniczeniami logistycznymi firm kurierskich niewątpliwie e-commerce pomógł nam przetrwać najtrudniejszy czas.
zakazu na pewno pomogłoby wielu podmiotom przetrwać trudny czas, odrobić częściowo straty, ale także zmniejszyłoby ruch w pozostałe dni tygodnia, przez co zakupy byłyby bezpieczniejsze.
W maju i czerwcu rzeczywiście odnotowaliśmy rekordową sprzedaż właściwie w każdej kategorii produktów. Z ciekawostek – w żadnym sezonie nie sprzedaliśmy tak szybko całego zapasu produktów dla dzieci do aktywności i gier na świeżym powietrzu. To w naszym asortymencie niewielka, ale ciekawa kategoria i w tym sezonie okazała się zbawienna dla wielu rodziców.
Brzmi ambitnie, trzymamy kciuki!
Wiele firm weryfikuje plany i strategie. A co czeka Jula tej jesieni? Śledzimy sytuację epidemiologiczną i jesteśmy gotowi na każdy scenariusz. Teraz, dzięki doświadczeniom z marca, jesteśmy dobrze przygotowani i zaopatrzeni w konieczne środki ochrony. Przestrzegamy skrupulatnie reżimu sanitarnego, mamy wypracowane procedury, a nasi pracownicy są dobrze przeszkoleni. Z punktu widzenia operacyjnego najbardziej obawiamy się nagłych zmian regulacji, które trzeba wdrożyć w krótkim czasie. Liczymy ponadto na ponowną dyskusję o zakazie handlu w niedzielę. W obecnej sytuacji zniesienie e-Magazyn SPCC
Nr 2/2020
Jednocześnie konsekwentnie realizujemy plany rozwoju sieci. W kwietniu otworzyliśmy czternasty sklep w Polsce, to nasza druga lokalizacja w Szczecinie. W październiku nasz sklep pojawi się w Nowym Sączu, a w kolejne projekty zostaną sfinalizowane w 2021 r. Nie zwalniamy!
O Jula Poland: Jula oferuje osobom zaradnym starannie dobraną gamę produktów w niskich cenach przeznaczonych do domu, ogrodu i wypoczynku. Chcemy zachęcać ludzi, aby sami uławiali sobie codzienność i sprawiali, że ich życie będzie bardziej aktywne i interesujące. Mierzymy wysoko wspólnie zachęcimy każdego do samodzielnego działania. Asortyment sklepów oparty jest w większości o marki własne, które cechuje wysoka – taka, jak w Szwecji – jakość. W Polsce firma posiada 14 multimarketów zlokalizowanych w 12 dużych miastach oraz prowadzi sprzedaż internetową zatrudniając ponad 350 osób. Jula to szwedzka firma rodzinna z siedzibą w Skara, założona w 1979 roku przez Larsa-GÖrana Blanka oraz Karla-Johana Blanka. Pierwszy multimarket w naszym kraju spółka otworzyła w 2011 roku. 14
społeczność spcc
Pandemia nie zmienia strategii rozwoju sieci Netto W czerwcu, gdy wiele branży liczyło straty wywołane pandemią i środkami wprowadzonymi w celu ograniczenia rozprzestrzeniania się wirusa, dla branży handlowej wiadomością numer jeden stała informacja o przejęciu polskich sklepów Tesco przez duńską Salling Group. O kulisy transakcji zapytaliśmy pana Janusza Strokę, prezesa Netto Polska. po sfinalizowaniu umowy. Oczywiście, postaramy się, aby rebranding został zrealizowany sprawnie i szybko, ale z uwagi na skalę będzie to z pewnością proces rozciągnięty w czasie. Zanim to jednak nastąpi, 301 sklepów, które obejmuje porozumienie, będzie działało nadal pod szyldem Tesco.
Przejęcie sklepów Tesco przez Grupę Salling zostało ogłoszone w trakcie pandemii. Jak te niezwykłe okoliczności wpłynęły na wdrożenie Państwa strategii?
Janusz Stroka Prezes Netto Polska
Transakcja z Tesco to w tym roku najważniejsza wiadomość w branży handlowej, dzięki niej sieć Netto dołączyła do ścisłego grona największych graczy na polskim rynku. Jakie będą kolejne etapy procesu przejęcia i kiedy zostanie ostatecznie sfinalizowany? Do realizacji umowy dotyczącej przejęcia placówek Tesco będziemy mogli przystąpić dopiero po uzyskaniu akceptacji i pozytywnej decyzji urzędów antymonopolowych. Przewidujemy, że stanie się to w czwartym kwartale 2020 roku. Do tego czasu koncentrujemy się na opracowywaniu planu dla każdego z przejętych sklepów i przygotowaniu dalszych działań. Wszystkie przejmowane przez nas placówki zostaną odnowione zgodnie z naszą flagową koncepcją 3.0. Stanie się to nie później niż 1,5 roku e-Magazyn SPCC
Nr 2/2020
Rozwój Netto w Polsce jest jednym z kluczowych punktów strategii Salling Group. Naszym priorytetem jest dotarcie do klientów poprzez zwiększenie skali działalności, a w konsekwencji umocnienie pozycji jako jednego z liderów na rynku dyskontów w kraju. W związku z tym, jeśli widzimy przestrzeń do rozwoju, staramy się tę szansę wykorzystać jak najlepiej. Przejęcie sklepów Tesco oraz dodanie ich do naszej istniejącej sieci w Polsce to ważny krok, który te założenia pozwala zrealizować. Obecna sytuacja epidemiologiczna, choć oczywiście ma istotny wpływ na bieżące funkcjonowanie sklepów, nie rzutuje na nasze dalekosiężne plany oraz realizację celów strategicznych.
Hipermarkety kompaktowe Tesco mają większą powierzchnię niż sklepy Netto, czy w związku z tym planujecie Państwo wprowadzenie nowych formatów sklepów, czy też nowo przejęte sklepy będą dostosowywane do konceptu 3.0 wprowadzonego w sklepach Netto w 2019 r.? Nasze plany obejmują przekształcenie przejętych placówek w sklepy Netto 3.0. Już w tej chwili, większość sklepów Tesco objętych porozumieniem, pasuje do naszego konceptu 3.0. Część z nich będzie jednak musiała zostać przebudowana i zmniejszona tak, aby mogła być dostosowana do modelu nowoczesnego sklepu dyskontowego. 15
społeczność AKTYWNOŚCI SPCC spcc
społeczność spcc
Materiały prasowe Netto Polska
Materiały prasowe Netto Polska
Transakcja z Tesco poza sklepami objęła również dwa centra dystrybucyjne, jaki wpływ na organizację zaplecza logistycznego sieci Netto będzie miało dołączenie dwóch nowych centrów dystrybucyjnych? Obecnie sklepy sieci Netto znajdują się głównie na północy i zachodzie kraju, a także w centralnej Polsce. Wynika to przede wszystkim z lokalizacji naszych centrów dystrybucyjnych. Dzięki przejęciu Tesco zyskamy możliwość rozwoju sieci w całej Polsce, również na wschodzie kraju, gdzie do tej pory byliśmy nieobecni. A to wszystko dlatego, że usytuowanie zarówno sklepów, jak i centrów dystrybucyjnych Netto oraz Tesco jest dobrze dopasowane i świetnie się uzupełnia. To dla nas szansa na osiągnięcie skali, w której możemy w pełni wykorzystać naszą sprawdzoną koncepcję biznesową. Mogę też dodać, że ekspansja naszej sieci na nowych obszarach spotyka się z bardzo dużym zainteresowaniem i daje nam szansę na stworzenie silnej pozycji Netto w Polsce.
Materiały prasowe Netto Polska
e-Magazyn SPCC
E-commerce rośnie w siłę, już ponad 70% Polaków robi zakupy online. Choć jak pokazuje raport Deloitte, nawet w trakcie pandemii polscy konsumenci z rezerwą podchodzili do zakupów spożywczych online (zaledwie 4% z nas kupuje żywność w ten sposób) można się spodziewać, że e-commerce będzie stopniowo rozwijał się również w tym segmencie. Czy Salling Group ma w planach rozwój kanału e-commerce w sieci Netto dla wybranego asortymentu spożywczego lub asortymentu non-food? Salling Group testuje obecnie kilka rozwiązań z zakresu e-commerce, rozwijając między innymi własny model sklepu internetowego Netto Fillop. Oczywiście nieustannie się temu przyglądamy, ale w tej chwili koncentrujemy się przede wszystkim na dwóch priorytetowych dla nas kwestiach – działaniach związanych z przejęciem Tesco w Polsce, a także na remodelingach naszych sklepów stacjonarnych. Do końca tego roku planujemy odnowić bowiem ponad 30 starszych placówek i przekształcić je w Netto 3.0.
Materiały prasowe Netto Polska
Nr 2/2020
16
społeczność spcc
Rozwój kultury Agility Czy firmy mogą liczyć na jakiekolwiek pozytywne efekty Covid-19? Czy jako lider zastanawiasz się nad tym jak ty i twoja firma powinniście reagować na utrudnienia? Jeśli tak, to czy pracownicy w twojej organizacji są gotowi wesprzeć konieczne zmiany? Barrett Values Centre niedawno przeprowadziło badanie, które miało pomóc w lepszym zrozumieniu wpływu Covid-19 na kulturę organizacyjną i na to, co jest niezbędne do osiągnięcia postępu. W wynikach na pierwszy plan wysuwają się dwa kluczowe wnioski: 1. Podczas tego kryzysu ludzie doświadczają zmian kulturowych w firmach, w których są zatrudnieni. Nastąpiła znaczącą przesunięcie akcentu z kultury, która koncentrowała się na wydajności, kontroli i hierarchii, na kulturę, która teraz skupia się na ludziach, zdolnościach adaptacyjnych i współpracy. 2. Respondenci zapytani o wartości, jakie chcieliby widzieć w swoich organizacjach po Covid-19, podkreślali wagę skupienia się na podobnych wartościach, takich jak zdolność adaptacji (Agility), praca zespołowa, współpraca pomiędzy grupami. W świetle powyższych wniosków, jeśli mielibyśmy wskazać jedną szansę stworzoną przez pandemię, z której firmy powinny skorzystać to należałoby zachęcić przedsiębiorstwa do szybkiego rozwoju kultury Agility. Covid-19 pomógł już pokonać inercję i przyspieszyć tempo zmian w organizacjach. Zmiany kulturowe, które normalnie zajęłyby 5-7 lat, niekiedy wprowadzane były w ciągu 6 tygodni. Nie ma już potrzeby przekonywania kierownictwa i pracowników do elastyczności, ponieważ pandemia zmusiła firmy do zmian – lub narażenia się na ryzyko upadku. Wiele firm już dziś postrzeganych jako organizacje Agile, wspólne cechy, które charakteryzują te organizacje to: – Wspólna wizja / cel działania, – Struktura organizacyjna, która umożliwia pracę zespołową, – Zdolność do szybkiego uczenia się i ponoszenia porażek, – Ludzie zaangażowani i pracujący z pasją, – Liderzy, którzy nauczyli się co oznacza elastyczność na poziomie zespołu e-Magazyn SPCC
Nr 2/2020
– Umiejętność stosowania wspomagających technologii. Czas pandemii Covid-19 jest okazją do wzmocnienia i zaszczepienie praktyk Agility, ponieważ każdy ma poczucie gruntu usuwającego się spod nóg i dlatego jest w większym stopniu gotowy na zmiany. I rzeczywiście, wyniki badań przeprowadzonych przez Barrett Values Centre sugerują, że organizacje już się zmieniają. Jeśli chodzi o zarządzanie zmianą, „odmrożenie” dotychczasowego sposobu działania stało się faktem. Rola liderów biznesowych polega teraz na szybkim „kształtowaniu” niezbędnych zmian i „odmrożeniu” lub „uwolnieniu” kultury biznesowej, by mogła stać się Agile. Jak więc liderzy mogą wykorzystać tę szansę do rozwoju i wzmocnienia elastyczności organizacji? Poniżej przedstawiamy kilka zalecanych praktyk: 1. Stwórzcie platformy, dzięki którym kierownictwo wyższego szczebla będzie mogło prowadzić 17
społeczność spcc
strategiczne rozmowy na temat „Agility”: jak ważna jest „Agility” dla rozwoju organizacji i jak powinna wyglądać. Po opracowaniu nowego sposobu pracy, stwórzcie mapę drogową w celu wzmocnienia i zakotwiczenia nowej kultury. 2. Dokonajcie przeglądu struktury organizacji, aby pozbyć się zbędnej hierarchii. Agility zawsze zakłada wzmocnienie pracowników i bardziej zespołowe podejście do tworzenia innowacji i wartości dla klienta. To dobra okazja do pozbycia się niepotrzebnej kontroli i czynnika strachu, zastąpienia ich bardziej płaską, zespołową strukturą. Dobrym punktem wyjścia do wzmocnienia pracowników jest przyznanie przez liderów, że nie znają odpowiedzi na wszystkie pytania.
z rozwojem nowym umiejętności, takich jak krytyczne myślenie, coaching, udzielanie informacji zwrotnej i umiejętności przywódcze pracowników. Wielu menedżerów postrzega siebie jako ekspertów i przyjmuje postawę „ja wiem lepiej”, w procesie rozwiązywania problemów. Tworzenie kultury Agility wymaga od menedżerów, w wielu okolicznościach, odgrywania roli coacha, aby umożliwić jednostkom i zespołom podejmowanie własnych decyzji. Wymaga to zmiany mentalności menedżerów. Przez wiele lat zdobywałem doświadczenie w zakresie zarządzania zmianą w firmach. Nigdy, w żadnej z tych licznych organizacji, nie spotkałem się z sytuacją, by negowano twierdzenie, że posiadania kultury Agility jest ważne. Jednak wielu menedżerów wydaje się nie być w stanie przeprowadzić tej niezbędnej transformacji kulturowej. Najczęstszą wymówką są inne, ważne priorytety, wymagające pilnej uwagi. Drugim najczęstszym usprawiedliwieniem jest fakt, że transformację kulturową trudno zmierzyć w kategoriach zwrotu z inwestycji. Wygląda na to, że wytrwałość i determinacja są kluczowymi umiejętnościami, ponieważ wyniki nie są tak szybkie i wymierne, jak w przypadku realizacji innych inicjatyw biznesowych.
3. Agility opiera się głównie na świadomym stosowaniu wartości związanych z tym pojęciem, przez członków zespołu. Wartości te są rozwijane wspólnie z liderami wyższego szczebla i odzwierciedlają wartości członków zespołu. 4. Skorzystajcie z tej okazji, aby wypracować dobrą praktykę regularnych „odpraw” z pracownikami. Częste spotkania promują zaufanie i dają możliwość rozwiązania problemów w zarodku. Liderzy dysponują wieloma metodami komunikacji, z wykorzystaniem nowoczesnych technologii internetowych, czy rozmów twarzą w twarz, które pozwalają zaangażować ludzi w szybki, regularny i wartościowy dialog wokół tematów, które mają największe znaczenie. 5. Rozwijajcie nowe kompetencje przywódcze. Tworzenie kultury Agility wymaga od liderów, by stali się wzorami do naśladowania. To wiąże się e-Magazyn SPCC
Nr 2/2020
Dziś pandemia Covid-19 wytworzyła wśród ludzi naturalne pragnienie stosowania Agility. Biznesy, które przetrwają i będą się rozwijać to te, które są Agile i zdolne do adaptacji. Stara dobra anegdota z tym związana dotyczy dwójki nieuzbrojonych turystów w dziczy, nagle zauważają tygrysa, który również ich zauważył. Jeden z turystów panikuje i próbuje się ukryć. Drugi zakłada swoje adidasy do biegania. Pierwszy mówi: „Nie uciekniesz przed tygrysem”. Drugi odpowiada: „Nie muszę. Muszę tylko być szybszy od ciebie”. Mój wniosek z oczywistej możliwości, jaką daje obecnie kultura Agility, jest następujący: nie chodzi już o to, jak długo będziecie czekać, ale o to, czy w ogóle możecie sobie pozwolić na czekanie. Leif Christiansen, Wiceprzewodniczący sekcji duńskiej SPCC, CEO PROAKTIVE - Change with Impact. 18
skandynawskie Inspiracje
e-Magazyn SPCC
Nr 2/2020
19