temat numeru | cover story
(m.in. badania GBSEI na 12 rynkach europejskich). Podobnie rzecz się ma z wartościami podstawowymi dla dobrze funkcjonującej kultury organizacyjnej. Wartości uniwersalne, w jakimkolwiek by były powiązaniu z formułowanymi wartościami korporacyjnymi, zawsze będą na szczycie listy wartości kształtujących kulturę organizacyjną. I zawsze uczciwość będzie tę listę otwierać. Co w takim razie oczywiste, choć nie wszystko przewidzimy, możemy być przekonani, że dbałość o zaufanie i uczciwość oraz integralność, udowadniana przez lidera na każdym kroku, będą dobrą inwestycją w zarządzanie ryzykiem. Organizacja uczciwa, etyczna i szczera buduje zaufanie wewnątrz, a tym samym staje się bardziej przewidywalna i mitygująca ryzyka – bez różnicy, czy mówimy o przemyśle czy usługach sektora finansowego. Wartość zaufania jest odczuwalna szczególnie mocno w momencie jego deficytu, kiedy okazuje się, że pewnych granic efektywności nie da się już pokonać właśnie z powodu jego braku. Dając głos wartościom
Zarządzanie przez wartości to relatywnie nowe podejście do zarządzania. Wiąże się z poszukiwaniem odpowiedzi na pytania, jak efektywniej i skuteczniej prowadzić organizacje w rzeczywistości, która jest coraz mniej przewidywalna. Skoro XX wiek kończył się standardem wyznaczania celów i doskonałością w koordynacji działań jako kluczowymi wyzwaniami dla menedżera, wiek XXI, wraz ze wzrostem zrozumienia roli relacji w biznesie, aliansów, samoświadomych ekosystemów, naciskiem na protokoły współpracy (Przyznanie Nagrody Nobla w dziedzinie nauk ekonomicznych za rok 2009 Elinor Ostrom i Oliverowi Williamsonowi), przynosi zupełnie nowe zadania. Koordynacja staje się dużo trudniejsza w świecie „płynnej rzeczywistości” (Zygmunt Bauman). Gdy ciągła zmiana jest nowym standardem, do którego powinniśmy przygotowywać przyszłe kadry menedżerskie, to właśnie wspólne wartości i wspólnota celów umożliwiają ludziom skuteczną współpracę. Zadaniem więc stojącym obecnie przed menedżerami jest nie koordynacja, ale kooperacja, a ta jest możliwa właśnie na gruncie dobrze rozpoznanych wspólnych wartości. Gołym okiem widać powszechność deklaracji wartości obowiązujących w organizacjach, coraz częstsze praktyki samore-
26
LIDER KGHM
|
nr 1 czerwiec / June 2013
gulacji, kodyfikacji systemów wartości korporacyjnych, które mają być czytelne zarówno dla pracowników jak i dla świata zewnętrznego. Dokumenty te zwracają uwagę na stronę etyczną prowadzenia biznesu, podejmują wysiłek integrowania pracowników wokół zasad kardynalnych organizacji na platformie „kodeksu etycznego”. Pojawiają się w związku z tym obawy przed widmem biurokratyzacji etyki. Jeżeli jednak kodeks będzie świadomie stosowany jako jedno z narzędzi zarządzania przez wartości, do tego powstawać będzie z udziałem pracowników, albo chociaż liderów, to mało prawdopodobne jest, żeby doszło do tego rodzaju wypaczenia alienującego zespół od zasad konstytuujących tę mikrospołeczność. W gruncie rzeczy tego rodzaju kodyfikacje, standardy etyczne, uniwersalne dla konkretnej społeczności, gwarantujące warunki pracy wspierające całość organizacji, są bardzo oczekiwanym przez pracowników rodzajem Dekalogu, niezbędnego kompasu dla poruszania się w obrębie subkultury, jaką jest organizacja. „ETYCZNA FATYGA”
W ramach projektu, realizowanego na Uniwersytecie Yale, „Giving Voice to Values”, stawiane są nowe pytania. Zamiast pytać „Jakie działanie będzie właściwe w tym konkretnym wypadku”, pyta się: „Kiedy już wiemy, co jest właściwym rozwiązaniem, jak sprawić, żeby zdarzyło się to, co właściwe?” (fraza ukuta przez Carolyn Woo, Notre Dame University). Mary C. Gentile w podsumowaniu badań zawartym w książce „Giving Voice to Values” wzmacnia postawę
Choć nie wszystko przewidzimy, możemy być przekonani, że dbałość o zaufanie i uczciwość oraz integralność, udowadniana przez lidera na każdym kroku, będą dobrą inwestycją w zarządzanie ryzykiem