Page 1

Prezes Wirth o wartościowym przywództwie President Wirth about valuable leadership

Temat numeru: zarządzanie w oparciu o wartości Cover story: value-based management

Lider w sytuacji kryzysowej Leader managing a crisis situation nr

1 czerwiec/june 2013

DoSwiadczenie i Przyszłosc / Experience & the Future


W ydawca /publisher

KGHM Polska Miedź S.A. ul. Marii Skłodowskiej-Curie 48, 59-301 Lubin lider@kghm.pl Zespó ł redakcyjny/Editorial te am

Aneta Bielecka-Laskownicka – redaktor naczelna/Editor-in-Chief Karolina Błońska-Szubstarska – redaktor prowadząca/Managing Editor Kinga Czub – sekretarz redakcji/Editorial Assistant Dziennik ar ze/Journalis t s

Michał Bielecki, Lidia Kwiatkowska Projekt i sk ł ad/De sign & l ayout

Dennis Wojda ok ł adk a /cover

Vladgrin/Shutterstock t ył ok ł adk i/back cover

Peshkova/Shutterstock Druk /print

Drukarnia Triada Sp. z o.o.

2

LIDER KGHM

|

nr 1 czerwiec / June 2013


spis treści | contents

nr 1 czerwiec/june 2013

04

Wartościowe przywództwo – rozmowa z Herbertem Wirthem, Prezesem Zarządu KGHM PM S.A. Valuable leadership – an interview with Herbert Wirth, CEO of KGHM PM S.A.

08

Rada Programowa / The Programme committee

09

Autorzy numeru / The authors

10

Narodziny lidera / The birth of a leader

18

Uczciwość, lojalność, zaufanie – rozmowa z Mirosławem Laskowskim, dyrektorem naczelnym ZG Rudna Honesty, Loyalty, Trust – an interview with Mirosław Laskowski, the director of the Rudna colliery

Oddajemy w Państwa ręce pierwszy numer „Lidera KGHM”, magazynu o nowoczesnym przywództwie. Tematem numeru jest zarządzanie w oparciu o wartości.

22

Zarządzanie przez wartości – menedżer, lider, przywódca Value-based management – manager, leader, chief

38

Z korzyścią dla wszystkich stron, czyli zarządzanie relacjami firmy A boon for everyone: corporate relations management

46

Komiks / Cartoon

48

Od redakcji – Lider KGHM Doświadczenie i przyszłość From the editorial staff – Lider KGHM Experience and the future

Zespół redakcyjny

You have in your hands the first issue of ‘Lider KGHM’ – a magazine devoted to modern leadership, with value-based management being the topic of the issue. The Editorial Team

nr 1 czerwiec / June 2013

|

LIDER KGHM

3


zamiast wstępu | IN PLACE OF THE EDITORIAL

Valuable leadership

rozmawiała

K arolina Błońsk a- Szubs tarsk a

rozmowa z dr. hab. inż. Herbertem Wirthem, Prezesem Zarządu KGHM PM S.A. an in t ervie w wi t h Herber t Wir t h, Ph.D. Eng, CEO of KGHM PM S.A.

4

LIDER KGHM

|

nr 1 czerwiec / June 2013


nr 1 czerwiec / June 2013

|

LIDER KGHM

5


zamiast wstępu | IN PLACE OF THE EDITORIAL

Dlaczego KGHM zdecydował się powołać magazyn „Lider KGHM”? Jakie cele przyświecają publikacji? Herber t Wir th: KGHM w ostatnim czasie bardzo się zmienia. Firma stała się organizacją globalną, zmienia się jej kultura organizacyjna, ewoluują metody zarządzania, pojawiają się całkowicie nowe wyzwania. Wprowadzane są innowacyjne technologie, we Wrocławiu powstaje Centrum Wiedzy. Potrzebne są nam dobre wzorce przywódcze. „Lider KGHM” będzie magazynem promującym idee nowoczesnego przywództwa. Będzie stawiał na innowacyjność, otwartość na inne kultury, zarządzanie oparte na wiedzy, zaufaniu i wartościach. Na jego łamach znajdziemy inspirujące wzorce zarządcze, pozwalające minimalizować ryzyko i w pełni wykorzystywać potencjał posiadanych zasobów.

nie wykorzystuje w pełni swojego potencjału. Gdy trafiłem do Grupy KGHM i zacząłem jeździć po świecie, zacząłem się zastanawiać, dlaczego KGHM nie może stać się organizacją globalną. Ma przecież ku temu wszystkie przesłanki. Moi poprzednicy byli zorientowani głównie na zapewnienie firmie bezpieczeństwa i unikali ryzyka. Przez to KGHM nie dbał o wzrost zasobów. Ja uważałem, że firma zasługuje na to, by stać się organizacją globalną, i uwierzyłem, że to jest możliwe. Myślę, że moje podejście wyzwoliło w ludziach poczucie, że można inaczej myśleć, przełamało barierę niemocy. Teraz, oprócz globalnego rozwoju, realizuję ideę inteligentnej kopalni, w której człowiek może przebywać w sposób całkowicie bezpieczny. By mogło dojść do realizacji tego pomysłu, konieczne było wypracowanie nowych rozwiązań technologicznych, bo gotowych narzędzi nie było. Oczywiście sama wiara w idee nie wystarczy. Trzeba jeszcze skupić wokół siebie odpowiednie osoby, mające odpowiednie kompetencje i dużą motywację do działania.

Pierwszy numer „Lidera KGHM” poświęcony jest zarządzaniu w oparciu o wartości. Jakie są wartości KGHM? Jakimi wartościami Pan kieruje się w swoich działaniach? Kluczowe wartości KGHM, z którymi osobiście się identyfikuję, to wiedza, innowacyjność, uczciwość oraz bezpieczeństwo. Z jednej strony bezpieczeństwo fizyczne, z drugiej zapewnienie ludziom takich warunków, w których mogą bezpiecznie żyć i się rozwijać. Kolejną kluczową dla mnie wartością jest zaufanie, które jest niezbędne, by móc efektywnie działać. Zarówno w życiu, jak i w pracy. Wreszcie niezwykle ważny jest ciągły rozwój. Zawsze przyświecała mi chęć bycia coraz lepszym w tym, co robię. Nie wstydzę się powiedzieć, że nieustająco się uczę. Równolegle z pracą w KGHM poświęcam się nauce. Niedawno obroniłem habilitację, co w przyszłości pozwoli mi dzielić się zgromadzonymi przeze mnie doświadczeniami i wiedzą ze studentami.

Z wykształcenia jest Pan geologiem, nie menedżerem. Od kogo uczył się Pan przywództwa? Nie miałem jednego mentora. Uczyłem się od wychowawców w technikum, od profesorów na Akademii Górniczo-Hutniczej, przez obserwację konsekwencji wynikających z własnych działań. Do wielu wniosków dochodziłem sam, często rzucając się na głęboką wodę. W pewnym momencie np. postanowiłem zostać audytorem i przez kilka dobrych lat się tym zajmowałem. Praca audytorska nauczyła mnie orientacji na ściśle określone cele. Konieczność mówienia w obcych językach nauczyła mnie jasnego i zwięzłego formułowania myśli. Z kolei praca w KGHM nauczyła mnie wytrwałości i konsekwencji, a także mówienia rzeczy niepopularnych, które początkowo mogą rodzić opór. Pracując tu, umocniłem się w przekonaniu, że warto być przyzwoitym i ufać ludziom, bo wysoki kapitał społeczny pozwala osiągnąć bardzo wiele.

Mówił Pan o Pana osobistych wartościach i wartościach KGHM. Jakimi wartościami powinien się kierować lider jako taki? Lider powinien wierzyć w siebie, ale jednocześnie zdawać sobie sprawę, że nie jest nieomylny. Powinien więc być otwarty na opinie i sugestie innych osób. Powinien ufać ludziom, skrupulatnie i konsekwentnie realizować swoje założenia, a pojawiające się trudności powinien traktować jak wyzwania, którym trzeba stawić czoło. Wreszcie powinien być przyzwoitym i uczciwym człowiekiem. Co Panu jako liderowi sprawia największą satysfakcję? Co Pana motywuje do pracy w KGHM? Bardzo lubię KGHM jako organizację i jestem z nią zżyty. Ogromną satysfakcję sprawia mi w niej udowadnianie, że rzeczy niemożliwe mogą stać się możliwe. Od kiedy pierwszy raz zetknąłem się z KGHM, czyli jeszcze pracując jako geolog, miałem poczucie, że organizacja ta

6

LIDER KGHM

|

nr 1 czerwiec / June 2013

Mówił Pan o wielu zmianach, które teraz zachodzą w KGHM. Jakie wyzwania zarządcze stoją teraz przed firmą i jej menedżerami? KGHM jest wielowymiarową i różnorodną organizacją. Jest trochę inna w górnictwie, inna w hutnictwie, inna w pionie handlowym. Jest wreszcie różna w różnych krajach. Kluczowe jest dostrzeżenie korzyści wynikających z tej różnorodności. Wykorzystanie tkwiącego w niej potencjału i zapewnienie, by wszyscy w równym stopniu identyfikowali się z organizacją, by czuli się za nią współodpowiedzialni. Także gdy ją opuszczą. Bo w wielu przypadkach głównymi przeciwnikami są byli pracownicy firmy. To coś, co mnie niezwykle martwi. Patrząc przez pryzmat zadań zarządczych, przed liderami KGHM stoją teraz wyzwania zdefiniowania procesów zachodzących w organizacji, określenia, kto jest ich właścicielem, i wprowadzenia wskaźników efektywności działania. Z punktu widzenia stylu zarządzania chciałbym, aby liderzy naszej firmy w swojej codziennej pracy kierowali się wartościami, o których mówiłem, że są dla mnie ważne. W ten sposób dadzą pozytywny przykład swoim zespołom i przyczynią się do prawdziwej zmiany w naszej organizacji. Dziękuję za rozmowę.


Why has KGHM decided to enter the media world with ’KGHM Leader’? What are the main goals of the publication? Herber t Wir th: KGHM is currently undergoing rather significant changes. It has become a global organisation, its corporate culture is changing, its management methods are evolving, and we face a completely new set of challenges. Innovative technologies are being adopted, while in Wrocław a Centre of Knowledge is being established. We need good leadership role models. ‘KGHM Leader’ will be a magazine that promotes the idea of modern leadership, endorsing innovation, openness to other cultures, and management based on knowledge, trust and values. It will feature the most inspiring management case studies, giving readers an insight into how to minimise the various risks and fully realise the opportunities provided by the assets available to them. The first issue of ‘KGHM Leader’ is devoted to value-based management. What are KGHM’s values? What are your personal values? The key values, which I fully identify with, are knowledge, innovativeness, integrity and safety. On the one hand, I am talking about occupational safety, on the other, about providing the conditions for people to live and develop safely. Another key value I believe in is trust, which is an indispensable element of effective action – both in and out of the office. And finally, there is the need for continuous development. I am always driven to become better at the things that I do. But I am not ashamed to admit that I am still learning new things. Apart from my professional endeavours, I devote a lot of time and effort to science. I have recently been awarded the title of Doctor of Science (habilitation), which will allow me to share my knowledge and experience with students. You have summarised your personal values and the values of KGHM. So what are the values of a real leader? A leader should be confident but, at the same time, aware that he or she is fallible. Therefore, a leader should be open to opinions and suggestions from others, trust people, while consistently and meticulously dealing with the tasks at hand. Problems should be viewed as challenges. And, of course, the leader should be a decent and honest person. In your opinion what are the most satisfying aspects of being a leader? What motivates you to work for KGHM? I like KGHM very much as an organisation and it has grown on me. I find great satisfaction in proving that the impossible is sometimes attainable. From my very first contact with KGHM as a geologist I felt that the company was not realising its full potential. When I started to work for the KGHM Group and was travelling around the world, I often wondered why it had failed to become a global organisation, especially when it had all the assets needed for being one. My predecessors were focused mostly on the security of the company and so avoided taking any risks, resulting in neglecting the development of its asset portfolio. I thought that the company deserved to become a global organisation and believed this was possible. I think that my

approach changed something in people’s thinking, enabling them to throw off some of their earlier pessimism. Today, apart from working on our global development, I am also developing the concept of an intelligent mine in which all the workers are completely safe. We have had to come up with a number of novel technological solutions for this. Of course, it is not enough just to believe in an idea. You also have to find the right people with the necessary competences and high levels of motivation. Your academic career was that of a geologist, not of a manager. Who did you learn leadership from? I didn’t have one particular mentor. I learned from my teachers at the technical high school, from my professors at the AGH University of Science and Technology, and by observing the results of my own actions. Many of my insights are my own, learned through trial and error. For example, at a certain point I decided to become an auditor for a number of years, learning to focus on well-defined goals. The need to use foreign languages taught me to use words clearly and concisely. Working at KGHM has taught me persistence and how to put this into practice, and that it is sometimes necessary to say unpopular things that could meet with initial resistance. While working here I also came to understand that being a decent person has tangible advantages and that you have to trust people, because high social capital is the cornerstone of effectiveness. You mentioned the ongoing changes at KGHM. What are the managerial challenges that the company and its managers are currently faced with? KGHM is a multi-layered and diversified organisation. Its mining department is different from its smelting department, which in turn is different from its sales department. It also differs in different countries. The paramount challenge is to realise the opportunities and face the challenges presented by this diversification, while ensuring an equal level of employee identification and a feeling of co-responsibility that will continue after people have left the company. This is important, because in many cases the main opponents of a company can be its former employees – something that I find quite worrying. Looking at the current challenges, KGHM’s leaders are themselves facing the task of mapping all of its internal processes, defining who their owners are, and devising indicators for their efficacy. As far as the management style is concerned, I would like our leaders to adhere to the values that are important to me. In this way they will serve as positive examples to their teams and will facilitate a real change in the organisation. Thank you for the interview.

nr 1 czerwiec / June 2013

|

LIDER KGHM

7


rada programowa | THE PROGRAMME COMMITTEE

Prof. Monik a Hardygór a

Gr zegor z Kubacki

Paweł Markowsk i

Mirosł aw L askowsk i

Ludmił a Mordyl ak

Związana od ponad 30 lat z Politechniką Wrocławską. W międzyczasie pracowała w kopalni węgla brunatnego Bełchatów, na uczelniach w Niemczech (habilitacja w Akademii Górniczej we Freibergu) i w Australii. Była dyrektorem Instytutu Górnictwa, dziekanem Wydziału Górniczego i prorektorem Politechniki Wrocławskiej. Od 2009 r. prezes zarządu KGHM CUPRUM Centrum Badawczo-Rozwojowe. Członek prezydium Komitetu Górnictwa PAN.

Menedżer z przeszło 30-letnim stażem w zarządzaniu podmiotami gospodarczymi. Zaczynał pracę w KGHM jako stypendysta, absolwent krakowskiej AGH. Pierwszy dyrektor z konkursu w historii KGHM (1983 r.). Od 5 lat prezes zarządu Centrum Badań Jakości, wchodzącego w skład Grupy Kapitałowej KGHM PM. Zajmuje się szeroko rozumianym badaniem jakości całego ciągu technologicznego, tj. wydobycia, przeróbki i procesów hutniczych w Polskiej Miedzi.

Od 25 lat w KGHM PM. Przeszedł drogę od stażysty do dyrektora generalnego ds. górnictwa. Z wykształcenia i zamiłowania inżynier górnik. Absolwent górnictwa na Politechnice Wrocławskiej, a także studiów podyplomowych z zakresu finansów i zarządzania kadrami na Akademii Ekonomicznej. Autor wielu, wdrożonych w kopalniach, rozwiązań technicznych. Członek Komitetu Górnictwa PAN.

W KGHM od 1987 r. Przeszedł wszystkie szczeble kariery zawodowej w kopalniach KGHM Polska Miedź, tj. w O/ZG Rudna i Polkowice-Sieroszowice. Absolwent Wydziału Geoinżynierii, Górnictwa i Geologii Politechniki Wrocławskiej oraz studiów podyplomowych na Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu (Finanse i Zarządzanie). Ukończył kursy z zakresu przywództwa i innowacji, posiada certyfikat managera projektów TenStep. Członek Komitetu Górnictwa PAN.

Od początku kariery w KGHM, w tym ponad 30 lat pracuje w Biurze Zarządu w strukturach finansowo-księgowych. Zasiadała w radach nadzorczych spółek zależnych Grupy Kapitałowej. Uczestniczyła w pracach redakcyjnych prospektu emisyjnego w czasie prywatyzacji KGHM. Kierowała zespołem sprawozdawczości finansowej i konsolidacji, od 7 lat jest Głównym Księgowym w KGHM. Magister ekonomii, specjalista z dziedziny rachunkowości.

A mining engineer for over 30 years at the Wrocław University of Technology. In the meantime, she has worked for the Bełchatów lignite mine, as well as at universities in Germany (habilitation at the Mining Academy in Freiberg) and Australia. She has been a director of the Institute of Mining, and Dean of the Faculty of Mining and Vice-Rector of the Technical University of Wrocław. Since 2009, she has been President of the Board of KGHM Cuprum Research and Development Center and a member of the executive committee of the Mining Committee of the Polish Academy of Sciences.

8

LIDER KGHM

|

A manager with over 30 years of experience in managing businesses. He started work as a scholar of KGHM and a graduate of Kraków University. He was the first director chosen via competitive selection procedures in the history of KGHM (1983). Five years ago he became President of the Quality Research Center, which forms part of KGHM PM. He specialises in quality tests of technology, such as the mining, processing and metallurgical processes at Polska Miedź.

nr 1 czerwiec / June 2013

A general production manager, has worked for KGHM PM for 25 years. He progressed through all the career stages, from intern to general director of the mining industry. By education and choice, he is a mining engineer. He graduated from the Geoengineering, Mining and Geology Faculty at the Wroclaw University of Technology and completed postgraduate studies in finance and human resource management at the Academy of Economics. He is responsible for devising many of the technical solutions currently deployed in mines. He is a member of the Mining Committee of the Polish Academy of Sciences.

A director of O/ZG Rudna at KGHM since 1987. He progressed through all the career levels in the mines of KGHM PM, at O/ZG Rudna and Polkowice-Sieroszowice. He graduated from the faculties of Geoengineering and of Mining and Geology at the Wrocław University of Technology and completed postgraduate studies at the Wrocław Academy of Economics (finance and management). He has completed courses in leadership and innovation, and is a TenStep certified project manager. He is a member of the Mining Committee of the Polish Academy of Sciences.

She began her career at KGHM, working for over 30 years in the company’s financial and accounting structures. She is a member of the supervisory boards of a number of KGHM subsidiaries. She also co-drafted the prospectus for the privatisation process of KGHM. Ludmiła is the team leader for financial reporting and consolidation. For seven years now, she has been the Chief Accountant at KGHM. She holds an MA in economics and is a specialist in the field of accountancy.


autorzy | the authors

prof. Mike Thomp son

Dyrektor Centre for Leadership and Responsibility China Europe International Business School w Szanghaju, która zajmuje się tworzeniem i rozpowszechnianiem wiedzy na temat odpowiedzialnego przywództwa. Szef globalnego GoodBrand. Director of the Centre for Leadership and Responsibility of the China Europe International Business School in Shanghai, which is dedicated to the creation and dissemination of knowledge on responsible leadership. He is the head of Global GoodBrand.

paweł niziński

CEO GoodBrand CEE, doradca w dziedzinie strategicznego zarządzania zrównoważonymi markami, wcześniej dyrektor kreatywny i zarządzający Y&R Brands, współzałożyciel Upstairs, dyrektor kreatywny EURO RSCG. Socjolog, artysta grafik, designer. CEO of GoodBrand CEE. Strategic management of sustainable brands consultant. Previously he was the creative director and manager of Y&R Brands, the co-founder of Upstairs and the creative director of Euro RSCG. He is a sociologist, a graphic artist and a designer.

Macie j Żyhat yński

Specjalizuje się w budowaniu modeli biznesowych, wdrażaniu zmian, strategii operacyjnych, budowie zespołów oraz ocenie efektywności. Studiował na Politechnice Warszawskiej, University of Illinois oraz Cranfield School of Management. He specialises in business model building, change implementation, operational strategies, team building and effectiveness assessment. He studied at the Warsaw University of Technology, the University of Illinois and the Cranfield School of Management.

mar t yna skibińsk a

Tworzyła strategie CSR i komunikacji dla wielu polskich i światowych firm. Wcześniej copywriter i szefowa zespołów kreatywnych w renomowanych agencjach reklamowych. Zdobywczyni wielu nagród na festiwalach reklamowych. Autorka książek dla dzieci, scenarzystka. She has devised CSR and communication strategies for several Polish and international companies. Previously, she was a copywriter and head of the creative teams of many renowned advertising agencies. The winner of several awards at advertising festivals, the author of children books and a screenwriter.

k arolina Błońsk a- Szubs tarsk a

Redaktor naczelna magazynu „CR Navigator”. Wcześniej redaktor prowadząca w „Brief”. Absolwentka psychologii organizacji pracy na Uniwersytecie Warszawskim oraz Szkoły Strategii Marki SAR. Studiowała na Uniwersytecie Autonomicznym w Madrycie. Editor-in-chief of CR Navigator. Prior to this she was the editor of Brief. She graduated in the psychology of work organisation at the University of Warsaw and the SAR School of Strategy. She also studied at the Autonomous University of Madrid.

Barbar a Szczęsna- Makuch

Konsultant CSR, specjalizuje się w projektach integracji CSR ze strategiami biznesowymi i kulturą organizacyjną, tworzeniu strategicznych programów społecznych, współpracy międzysektorowej. Dyplomowany trener Grupy TROP, z wykształcenia prawnik. CSR consultant specialising in the integration of CSR projects with business strategy and corporate culture, the strategic development of social programmes and cross-sector cooperation. She is a certified TROP Group trainer and a lawyer by education.

nr 1 czerwiec / June 2013

|

LIDER KGHM

9


lider numeru | PROFILE OF THE LEADER

the Birth of a Leader

napisała

K arolina Błońsk a- Szubs tarsk a

zdjęcia

Sebas tián Piñer a E.; Minis terio Secre taria Gener al de Gobierno/ foter.com

narodziny lidera Dziś to jeden z na jpoważnie jszych k andydatów na prezydenta Chile. Na jego wiece przychodzą tłumy, a jego słowa w y wołują łzy wzruszenia. Posiadaną dziś pozycję zawdzięcza skutecznemu przy wódz t wu w sy tuacji kryzysowe j

english text on page 15

10

LIDER KGHM

|

nr 1 czerwiec / June 2013

5 sierpnia 2010 r. to pewnie dzień, którego Laurence Golborne nigdy nie zapomni. Wtedy to późnym wieczorem dostał informację, że wydarzyła się katastrofa. W kopalni miedzi i złota San Jose, położonej w pobliżu miasta Copiapo, w północnym Chile, w wyniku tąpnięcia, 33 górników zostało uwięzionych prawie 700 metrów pod ziemią, w komorze schronieniowej. Golborne, który od pięciu miesięcy piastował stanowisko ministra górnictwa i przebywał właśnie z wizytą w Ekwadorze, zdecydował o podróży na miejsce katastrofy. Jego doradcy odwodzili go od tego kroku, uzasadniając,


lider numeru | PROFILE OF THE LEADER

laurence golborne

że taki krok automatycznie zostanie przez opinię publiczną odebrany jako deklaracja wzięcia przez rząd odpowiedzialności za to wydarzenie. Golborne zdecydował się zaryzykować. Laurence Golborne dotarł na miejsce katastrofy 7 sierpnia. Akcja ratownicza trwała od dwóch dni. Niestety kolejne osunięcie spowodowało, że wchodzenie do kopalni stało się niebezpieczne dla ekipy ratunkowej. Pojawiła się konieczność użycia maszyn. Brakowało jednak klarownego przywództwa. Golborne zdecydował się przejąć kontrolę nad akcją ratowniczą. To oznaczało, że cała odpowiedzialność za ewentualne niepowodzenie spoczęła na nim. Gdyby się z niej nie wywiązał, pogrążyłby nie tylko siebie, ale i ekipę rządzącą. Dodatkowe wyzwanie stanowiło to, że Golborne do czasu objęcia stanowiska ministra nie miał żadnych związków z górnictwem. Przez ostatnie lata zarządzał największą siecią handlową w Chile, a tym samym jego wiedza na temat prowadzenia akcji ratowniczych była, delikatnie mówiąc, skromna. Miał jednak istotny atut – swoje kompetencje menedżerskie. Droga do sławy

Laurence Nelson Golborne Riveros urodził się 11 lipca 1961 r. w stolicy Chile, Santiago, jako najmłodsze z szóstki dzieci. Świadomość polityczną Golborne’a i jego wrażliwość społeczną ukształtowała różnorodność przekonań politycznych, z którymi na co dzień obcował. Ojciec, właściciel małego sklepu żelaznego, miał poglądy prawicowe, matka lewicowe, jeden z jego braci zapisał się do prawicowej partii Patria y Libertad (Ojczyzna

12

LIDER KGHM

|

nr 1 czerwiec / June 2013

do czasu objęcia stanowisk a ministra nie miał żadnych związków z górnict wem. Przez ostatnie l ata zarządzał na jwiększą siecią handlową w Chile, a t ym samym jego wiedza na temat prowadzenia akcji ratowniczych był a, delik atnie mówiąc, skromna

i Wolność), drugi należał do młodzieżówki komunistycznej. Ta różnorodność poglądów z jednej strony prowadziła do sytuacji konfliktowych, z drugiej strony powodowała, że w domu nieustająco odbywały się dyskusje, których dorastający Golborne był świadkiem. Tak było do roku 1973, kiedy w wyniku wojskowego zamachu stanu obalono prezydenta Salvadora Allende, a władzę w kraju objęła junta wojskowa, dowodzona przez Augusto Pinocheta, i rozpoczął się trwający przez lata reżim. Skrajnie lewicowe poglądy przestały być tolerowane. Siostra Golborne’a, która podczas studiów związała się z komunistycznym działaczem, zmuszona była uciekać do Szwecji, gdzie mieszkała aż do śmierci. Wyjazd siostry był kolejnym ciosem dla matki Golborne’a, która rok wcześniej straciła w wypadku samochodowym jednego z synów. To wydarzenie całkowicie zmieniło matkę Laurence’a, która na wiele lat pogrążyła się w żałobie. – W tym momencie zostałem mniej więcej sam. Miałem 11 lat – wspomina Golborne. Sześć lat później, gdy Golborne miał 17 lat, na raka płuc zmarł jego ojciec. By najmłodszy syn mógł studiować, matka Laurence’a przejęła


kontrolę nad sklepem żelaznym, który prowadziła aż do końca lat 80. Kariera w administracji

Laurence Golborne odebrał solidne wykształcenie. Uczęszczał do prestiżowego liceum męskiego w Santiago, którego motto brzmi „Labor omnia vincit”, czyli „Praca zwycięża wszystko”, i w którym lata wcześniej uczył się prezydent Allende. Po skończeniu liceum Golborne studiował inżynierię infrastruktury na Uniwersytecie Katolickim. W swoim dorobku ma też studia z dziedziny zarządzania na amerykańskich uniwersytetach Southwestern i Stanford. Podczas nauki na Uniwersytecie Katolickim poznał swoją drugą żonę, Karin Oppermann, z którą ma dziś szóstkę dzieci. Kariera Golborne’a rozwijała się w szybkim tempie. W wieku 21 lat rozpoczął pracę w koncernie paliwowym Esso Chile, cztery lata później przeniósł się do koncernu informatycznego Orden, gdzie został dyrektorem handlowym. W wieku 32 lat był już dyrektorem finansowym chilijskiego koncernu energetycznego Chilgener (obecnie AES Gener – przyp. red.), a osiem lat później dyrektorem generalnym potentata handlu wielkopowierzchniowego – firmy Cencosud. Za rządów Golborne’a Cencosud, która do tej pory działała jedynie w Chile i Argentynie, rozpoczęła silną ekspansję i otworzyła swoje filie także w Peru, Kolumbii i Brazylii. Gdy Golborne odchodził z firmy, zatrudniała ona 100 tys. osób. W 2010 r. wybory prezydenckie w Chile wygrał jeden z najbogatszych ludzi w kraju, biznesmen, Sebastián Piñera. Piñera, który sam jest m.in. właścicielem linii lotniczych i największej telewizji w Chile, zdecydował, że kluczowe stanowiska w państwie chce powierzyć nie tylko politykom, ale też sprawnym menedżerom, którzy wniosą do zarządzania krajem nową jakość. Jedną z osób zaproszonych przez Piñerę do nowo powstającego rządu był Laurence Golborne. 11 marca 2010 r. Golborne stanął na czele Ministerstwa Górnictwa. Niecałe pięć miesięcy później o mało rozpoznawalnym ministrze usłyszał prawie cały świat. Gra w otwarte karty

Zakomunikowanie rodzinom górników nowego osunięcia i związanych z nim utrudnień w działaniach poszukiwawczych było pierwszym zadaniem, przed jakim stanął Golborne, gdy przejął kontrolę nad akcją ratowniczą. Wiadomość tę przekazywał w sytuacji, gdy o stanie górników i tym, czy w ogóle jeszcze żyją, nie było wiadomo nic. Od początku jednak zdecydował się „grać w otwarte karty” i rzetelnie informować zarówno media jak i rodziny górników o postępach akcji i wszelkich pojawiających się utrudnieniach. By komunikacja przebiegała sprawnie, wyznaczył osoby odpowiedzialne za relacje z każdą z grup kluczowych interesariuszy. Jednocześnie sam Golborne otwarcie się przyznawał, gdy czegoś nie wiedział, i tego samego wymagał od osób zaangażowanych w akcję. Golborne działał zdecydowanie. Powołał sztab kryzysowy

i ściągnął na miejsce katastrofy ekspertów z Codelco, firmy wydobywającej miedź, należącej do państwa, którym oddawał głos w kwestiach technicznych. Największym zagrożeniem dla powodzenia akcji był upływ czasu, Golborne razem ze sztabem kryzysowym nieustająco wypracowywał różne strategie działania. Czasami podejmował decyzję o wprowadzeniu kilku rozwiązań jednocześnie. W efekcie, w akcji ratowniczej wykorzystano aż 10 urządzeń wiercących. Czerwona farba

22 września jedno z wierteł dotarło na głębokość 688 metrów do rampy oddalonej o 20 metrów od komory schronieniowej. Gdy wydobyto wiertło na powierzchnię ziemi, miało ono ślady czerwonej farby, co było dowodem, że ktoś przeżył katastrofę. Niedługo potem na powierzchnię ziemi wydobyta została wiadomość o treści „Wszystko w porządku z całą naszą trzydziestką trójką. Jesteśmy w komorze schronieniowej”. Przez wywiercony otwór wprowadzono małą kamerkę, dzięki której można było zobaczyć, w jakim stanie są górnicy. Następnego dnia górnicy otrzymali wodę, napoje izotoniczne, tlen i leki oraz ankietę, w której mieli napisać, jaki jest stan zdrowia każdego z nich. Ten przełomowy dla całej akcji moment wymagał zastosowania nowych rozwiązań. Doradcy Golborne’a zaproponowali trzy rozwiązania. Pierwsze zakładało wiercenie nowego 33 cm otworu, który potem zostałby poszerzony do 66 cm południowoafrykańską maszyną Strata 950, dostarczoną przez Codelco. Drugie miało polegać na wykorzystaniu dotychczas używanego sprzętu i poszerzeniu już istniejącego otworu do takich wymiarów, by możliwe było wydobycie przez niego górników. Trzecim i najdroższym rozwiązaniem była dostarczona przez ENAP (Empresa

Skuteczne przywództwo w sytuacji kryzysowej

• Jasno określ cel lub cele • Uświadom sobie własne ograniczenia • Dobierz odpowiednich eksper tów • Zbuduj zespół specjalistów i dostarcz mu odpowiednie narzędzia do pracy • Nieustająco wery fikuj postępy pracy zespołu, zadawaj py tania, doprecyzowuj jego pomysły, stawiaj przed nim zadania • Twórz alternaty wne strategie działania i scenariusze. • Jeśli istnieje taka możliwość, wprowadzaj kilka rozwiązań jednocześnie • Zidenty fikuj kluczowych interesariuszy sy tuacji i wyznacz odpowiednie osoby do kontak tu z nimi • Otwarcie informuj kluczowych interesariuszy o postępach prac i rozwoju sy tuacji, niczego nie ukry waj • Działaj szybko, ale nie ner wowo.

nr 1 czerwiec / June 2013

|

LIDER KGHM

13


lider numeru | PROFILE OF THE LEADER

Cechy i postawy dobrego lidera

• Jest pewny siebie ( ale nie arogancki) • Jasno i sprawnie się komunikuje (dba, żeby wszystkie zainteresowane osoby dysponowały takimi samymi informacjami) • W yznacza ambitne i klarowne cele ( ale nie niemożliwe) • Jest zdecydowany i konsekwentny • Jest zdyscyplinowany (i tego samego oczekuje od innych) • Jest szczer y i autentyczny ( nie ukry wa niewygodnej prawdy) • Jest obiek ty wny (wobec innych i wobec siebie) • Jest otwar ty na zmiany ( gdy inicjuje zmianę, doprowadza ją do końca) • W ydoby wa potencjał z ludzi • Moty wuje zespół i udziela mu wsparcia • Daje dobr y przykład • Udziela konstruk ty wnej informacji zwrotnej • Ma wysoką kulturę osobistą • Umiejętnie wyznacza role w zespole (dopasowuje role i zadania do kompetencji i predyspozycji poszczególnych osób).

Nacional de Petroleo) ogromnych rozmiarów maszyna, która miała być najszybsza, bowiem pozwalała na wiercenie od razu 70 cm otworu i miała największą prędkość. Golborne zdecydował, że zostaną zastosowane wszystkie trzy. Drugie z nich okazało się najskuteczniejsze. Po ponad miesiącu wiercenia ekipa ratownicza dotarła do górników. Trzy dni później zaczęli być wydobywani na powierzchnię, w specjalnie zaprojektowanej do tego celu kapsule. 13 października, chwilę przed godziną dziewiątą wieczorem, na powierzchnię wydostał się ostatni górnik. Bohater narodowy

Dla Golborne’a etap zakończenia akcji ratowniczej był jednocześnie momentem rozpoczęcia nowego rozdziału w życiu. Rozdziału, w którym wyzwanie, przed jakim może stanąć, to już nie zarządzanie firmą ani akcją ratownicza, ale kierowanie całym krajem. Poparcie Golborne’a od czasu wydarzenia się katastrofy rosło nieustająco. W ciągu dwóch miesięcy z 16 proc. wzrosło do 87 proc. Był najlepiej ocenianym ministrem w całym gabinecie Sebastiana Piñery. Oprócz zarządzania Ministerstwem Górnictwa, przejął jeszcze odpowiedzialność za resort energii, a następnie został ministrem robót publicznych. 5 listopada 2012 r. oddał tekę ministra i dwa dni później oficjalnie ogłosił, że będzie kandydował w wyborach prezydenckich, które odbędą się w 2013 r. Dziś Golborne jest jednym z najpoważniejszych kandydatów na prezydenta Chile w listopadowych wyborach, popiera-

14

LIDER KGHM

|

nr 1 czerwiec / June 2013

nym przez prawicową partię UDI (Union Democratica Independiente – Niezależna Unia Demokratyczna). Jego najgroźniejszą rywalką wydaje się Michelle Bachelet, lewicowa polityk, która ma już na koncie bycie prezydentem Chile i cieszy się równie dużym poparciem co Golborne. Sytuacja kryzysowa wymusza ogromny stopień mobilizacji i ujawnia wszystkie kompetencje przywódcze lidera, co jak widać na przykładzie Golborne’a, może przekuć się w szansę na sięgnięcie po najważniejsze przywództwo w kraju. O tym, czy ta szansa stanie się rzeczywistością, dowiemy się już jesienią. W kolejnych numerach magazynu będziemy publikować sylwetki lokalnych liderów KGHM. W związku z tym czekamy na Państwa sugestie, czyje sylwetki powinniśmy opisywać. Propozycje proszę zgłaszać na adres lider@kghm.pl Pisząc artykuł, korzystałam z: „How to Lead During a Crisis: Lessons from the Rescue of the Chilean Miners”, Michael Useem, Rodrigo Jordan and Matko Koljatic, MIT Sloan Management Review, 2011 „Made in Maipu”, Patricio de la Paz, La Tercera El Semanal, 2012


the birth of a leader L aurence Golborne is currently one of the strongest candidates for the Chilean presidency. His rallies are at tended by thousands, and his speeches are known to bring people to the verge of tears. This current high regard has been achieved due to effective crisis management

August 5th, 2010 turned out to be a day that Laurence Golborne would never forget. The news of a major catastrophe came through in the evening. The San Jose copper and gold mine near the city of Copiapó in northern Chile had collapsed, leaving 33 miners stranded almost 700 meters below ground in a safety shelter. Golborne, who at the time had been the country’s mining minister for just five months and was at the time visiting Ecuador, immediately decided to go to the mine. His advisers argued against the idea, reasoning that this gesture would have been automatically viewed as a declaration that the government had decided to take responsibility for the situation. Golborne, however, decided to take the risk. Laurence Golborne arrived at the scene on August 7th, when the rescue operation had been underway for two days. Unfortunately, another landslide had occurred, after which entering the mine was deemed too dangerous for the rescue team. The conclusion was reached that

it would be necessary to use machines instead of rescuers, although there was no clear leadership. Golborne decided to take charge of the entire rescue operation. This meant that the entire blame for its possible failure would be his alone. If he failed and the miners tragically perished, it would have been the end of his political career and that of the whole ruling cabinet. Another additional challenge was that Golborne, prior to taking up the ministerial post, had had no experience of mining. In the years leading up to this, the man who was now the rescue coordinator had spent his time managing the biggest chain of stores in Chile – not exactly the best preparation for a major rescue operation, to say the

least. However, he did have one major advantage – his leadership skills. The path to greatness

Laurence Nelson Golborne Riveros was born on July 11th, 1961 in Santiago, the capital of Chile, as the youngest of six children. Golborne’s political identity and social awareness developed out of the myriad of political views he was exposed to on a daily basis as he was growing up. His father, the owner of an ironmonger’s shop, supported the right; his mother, the left; one of his brothers joined the right-wing Patria y Libertad (Homeland and Freedom) party, while another was a member of a communist youth movement. This melting pot of political opinions

Laurence Golborne

Prior to taking up the ministerial post, he had had no experience of mining. In the years leading up to this, the man who was now the rescue coordinator had spent his time managing the biggest chain of stores in Chile – not exactly the best preparation for a major rescue operation, to say the least.

nr 1 czerwiec / June 2013

|

LIDER KGHM

15


lider numeru | PROFILE OF THE LEADER

Effective leadership in a crisis situation

• Define the goal(s ) clearly • Be aware of your own limitations • Choose the right advisors • Build an exper t team and provide it with the required working tools • Continuously monitor the team’s progress, asking questions, clarifying their ideas, and setting them appropriate tasks • Draw up alternative strategies and scenarios. • If the situation allows, implement a number of solutions at the same time • Identify the key groups concerned and appoint suitable people as their contacts • Keep these groups openly informed of the progress and any changes in the situation. Conceal nothing • Act with urgency, but not with haste

16

LIDER KGHM

|

nr 1 czerwiec / June 2013

resulted in, on the one hand, a multitude of family conflicts, and, on the other, in never-ending discussions that the young Golborne was able to imbibe. This continued until 1973, when a military coup toppled the then president Salvadore Allende, installing a military junta under Augusto Pinochet, whose dictatorship proved to be long-lasting. Far-left ideology was no longer tolerated under the new regime. Golborne’s sister, who had become involved with a leftist campaigner during her studies, was forced to flee to Sweden, where she remained until her death. The departure of her daughter was another crushing blow to Golborne’s mother, who had lost one of her sons in a car accident a year earlier. She suffered a breakdown and entered a prolonged period of mourning. “At that point I was more-or-less left on my own. I was 11,” Golborne has recalled. Six years later, when Golborne was 17, his father died of lung cancer. To enable her youngest son to study, Laurence’s mother took charge of the ironmonger’s store, which she ran until the end of the 80s.

AES Gener), and eight years later general manager of Cencosud – a major Chilean large-format retail network. Under Golborne’s directorship, Cencosud, a company limited to Chile and Argentina, launched a major expansion programme into Peru, Colombia and Brazil. By the time Golborne left the company, its workforce numbered 100,000 people. In 2010 the Chilean presidential elections were won by one of the richest people in the country, businessman Sebastián Piñera. The new president, who was himself the owner of an airline and the largest Chilean TV station, decided that the key positions in the country should not just be restricted to politicians but should also be held by top managers, to add new quality to the public sector. One of the people invited by Piñera to join this new type of government was Laurence Golborne. On March 11th, 2010, Golborne was appointed minster of mining. It was a mere five months later that the barelyknown minister was thrust into the international spotlight. Open cards

Political career

Laurence Golborne was able to benefit from an extensive education. He attended a prestigious boys-only high school in Santiago, whose motto is “Labor omnia vincit”, which translates as “Work conquers all” – and which was once attended by President Allende himself. After graduating, Golborne studied civil engineering at the city’s Catholic University. His academic career also included management studies at the Southwestern and Stanford Universities in the USA. During his student years at the Catholic University he met his second wife, Karin Oppermann, with whom he now has six children. Golborne’s career progressed rapidly. At 21 he started working for petrol company Esso Chile; four years later he moved to IT company Orden, where he became commercial director. At the young age of 32 he was already finance director of Chilean energy company Chilgener (now

The first serious task Golborne had to deal with after taking charge of the rescue operation was to inform the miners’ families that a new landslide had occurred and that the rescue operation was facing major obstacles, including the fact that there was no information about the miners’ condition or even if they were alive. Nevertheless, he decided on complete openness from the very beginning, keeping both the media and the relatives informed about the operation’s progress and any new obstacles that arose. In order to make the communication channels as efficient as possible, he assigned people to be responsible for relations with each of the groups concerned. At the same time, Golborne stuck to a policy of being honest in admitting if and when he lacked information, while requiring the same transparency from all those involved in the operation. Golborne acted decisively. He set up a crisis centre and called in experts from Codelco, the state-owned copper mining


The traits and abilities of an effective leader • Self-assuredness ( but not arrogance) • Clear and ef fective communication ( providing all the interested par ties with the same information) • Set ting goals and clear ( achievable) targets • Determination and the ability to follow this through • Discipline ( and requiring the same of others ) • Honesty and authenticity ( not covering up the truth) • Objectivity ( both in personal terms and when it comes to others) • Openness to change ( and when implementing changes, seeing them through) • Gauging the potential of the members of the team • Motivating the team and providing it with suppor t • Being a good role model • P roviding constructive feedback • A high level of personal culture • Skilfully matching people to positions (understanding their roles and tasks as well as competences and characters)

company, to advise him on the technical issues. The greatest risk for the success of the operation was the passing of time itself. Due to the nature of this risk, Golborne, along with his crisis centre, worked simultaneously on a number of strategies. Sometimes he decided to try out different solutions at the same time. As a result ten drilling devices were used during the rescue operation. Red paint

On August 22nd one of the drills bored down to a depth of 668 meters, reaching a ramp situated 20 meters from the shelter. When the drill was brought to the surface it had been daubed with red paint, which proved that somebody had survived the collapse. Shortly afterwards a message was received on the surface, bearing the words: “We are alive and well in the shelter, all 33 of us”. A small camera was then inserted through the drilled hole to assess the condition of the miners. The next day the miners were provided with isotonic drinks, oxygen, medication and a questionnaire to assess their health. This crucial turning point necessitated employment of a new drilling method. Golborne’s advisors proposed three solutions. The first rested on the drilling

of a new 33cm hole that would later be widened to 66cm with a South African device – the Strata 950, to be provided by Codelco. The second was based on using the existing equipment to widen the existing hole to dimensions that would allow the miners to be brought through. The third and the most expensive solution was to employ a huge machine provided by ENAP (Empresa Nacional de Petróleo), which was reputed to be the fastest in existence, enabling the drilling of a 70cm shaft at the highest possible velocity. Golborne decided to adopt all three solutions at the same time. The second of these proved to be the most effective. After 33 days of work the rescue team finally reached the miners. Three days later an evacuation procedure was initiated, and the miners were returned to the surface by means of a speciallydesigned capsule. On October 13th, a few minutes before 9pm, the last miner was successfully brought to the surface.

Golborne’s popularity ratings took off from the moment the collapse happened, rising in two months from 16% to 87%. He had become the most popular minister in Sebastian Piñera’s entire cabinet. Apart from keeping the mining ministry he also assumed responsibility for the energy ministry and later became the minister of public works. On November 5th, 2012 he relinquished his ministerial post and officially announced his candidacy for the 2013 presidential election. Golborne is now one of the main candidates in the Chilean presidential elections to be held in November, backed by right-wing party UDI (Unión Demócratica Independiente – the Independent Democratic Union). His closest rival is Michelle Bachelet, a left-wing politician who has already held the position of president and is just as popular as Golborne. A crisis situation, as exemplified by Golborne, requires a total mobilisation of the available resources. It also brings out all the leadership qualities of the person in charge and may even serve as the first step for achieving the highest office. Just how real such a possibility is in his case we will only find out in the autumn. Future issues of ‘Lider KGHM’ will feature profiles of KGHM leaders across the world. We are waiting for your suggestions on whose profiles we should publish. Please send them to lider@kghm.pl References: ‘How to Lead During a Crisis: Lessons from the Rescue of the Chilean Miners’, Michael Useem, Rodrigo Jordan and Matko Koljatic, MIT Sloan Management Review, 2011 ‘Made in Maipu’, Patricio de la Paz, La Tercera El Semanal, 2012

National hero

The success of the rescue operation marked the starting point of a new stage in Golborne’s life. His goal this time was not to run a company or a rescue operation, but to run a whole country.

nr 1 czerwiec / June 2013

|

LIDER KGHM

17


LIDER NUMERU | PROFILE OF THE LEADER

Honesty, loyalty, trust

Uczciwość, lojalność, zaufanie rozmawiała

K arolina Błońsk a- Szubs tarsk a

english text on page 20

Z Mirosł awem L askowskim, Dyrektorem Naczelnym ZG Rudna, który kierował akcją ratowniczą, prowadzoną po t ym, jak 19 marca, w w yniku tąpnięcia, w ZG Rudna uwięzionych zostało 19 górników, rozmawia K arolina Błońsk a-Szubstarsk a

Która to była akcja ratownicza w Pana życiu? Mirosł aw L askowski: Było ich kilkanaście, ale nigdy na taką skalę. Na czym polegała jej wyjątkowość? Prawo geologiczno-górnicze ściśle reguluje, w jaki sposób powinno się prowadzić akcje ratownicze i jakie działania powinno się realizować. Tym razem jednak było wiele niewiadomych i wiele trudnych decyzji do podjęcia. Nietuzinkowa była sama skala wydarzenia. Nigdy w historii mojej pracy w KGHM nie miałem do czynienia z tak dużą liczbą osób, które potencjalnie mogły być narażone na tragiczne skutki wydarzenia. Kolejnym, wyjątkowym czynnikiem był czas trwania akcji w połączeniu z brakiem kontaktu z zasypanymi. Owszem, zdarzało mi się już kierować akcją, która trwała 10 godzin, ale w jej trakcie cały czas mieliśmy kontakt z poszkodowanym. Wiedzieliśmy, że jest w dobrej kondycji i dotarcie do niego jest kwestią czasu. W tym wypadku na skutek tąpnięcia łączność została przerwana. Bez pełnej wiedzy bardzo ciężko podejmuje się decyzje, zręby informacji, które się posiada, trzeba nieustająco weryfikować w różnych źródłach. To z kolei wydłuża czas działania. Pełną informację, że brakuje 19 osób,

18

LIDER KGHM

|

nr 1 czerwiec / June 2013

uzyskałem dopiero po ponad godzinie, czyli dopiero po zakończeniu drugiej zmiany roboczej, o 24.00, i zliczeniu wszystkich wyjeżdżających na powierzchnię ziemi górników. Brak informacji powodował, że nie można było ocenić skali wydarzenia. Mieliśmy poczucie, że czas działa na naszą niekorzyść, bo liczyliśmy się, że wśród tej 19. mogą być osoby poszkodowane, którym trzeba udzielić pomocy medycznej. Akcję ratowniczą prowadzono z dwóch stron. To chyba nieczęsta praktyka? Rzeczywiście bardzo rzadko zdarza się, że na dole są dwie bazy i dwóch kierowników akcji dół. Takie rozwiązanie było jednak konieczne. Wszystkie drogi dojścia do pola G-3/4 od strony Rudnej Głównej zostały zasypane i nie było możliwości fizycznie dostać się do górników. Oczywiście można było prowadzić przebieranie maszynami chodników jedynie od strony Rudnej, ale dotarcie do górników zabrałoby wtedy dużo czasu, który w tym wypadku był niezwykle cenny. Dlatego podjąłem decyzję o prowadzeniu akcji również od drugiej strony, czyli od strony kopalni Polkowice-Sieroszowice, dokąd zostało przesuniętych kilka zastępów ratowniczych oraz zorganizowane maszyny do przebierania. Po jakimś czasie kierownik akcji dół od strony Polkowice-Sieroszowice zgłosił się do mnie z propozycją, by wprowadzić ratowników przez zauważoną szczelinę i ręcznie odgruzować kilkudziesięciometrowy odcinek wyrobiska. Konieczność podjęcia decyzji o wyrażeniu zgody na ten krok była kolejnym aspektem, który złożył się na to, że ta akcja była tak trudna. Z jednej strony mogłem zdecydować, by dalej odgruzowywać mechanicznie, co byłoby rozwiązaniem bezpieczniejszym, ale mocno wydłużyłoby czas prowadzenia akcji, z drugiej mogłem podjąć decyzję o wykorzystaniu możliwości, jaką dawała szczelina, co mogłoby skrócić czas prowadzenia akcji, ale mogłoby się również okazać niebezpieczne dla ratowników, a przecież kluczową zasadą przy prowadzeniu akcji jest niwelowanie dodatkowych zagrożeń dla osób, które biorą udział w ratowa-


niu czyjegoś życia. Nie podjąłem tej decyzji od razu. Musiałem się nad nią głęboko zastanowić, zadać sporo pytań ratownikom. Co, poza brakiem informacji, utrudniało prowadzenie akcji? Potężnym utrudnieniem były wszystkie osoby, które pojawiły się w kopalni i chciały wiedzieć, co się dokładnie wydarzyło i jakie działania były prowadzone. W nocy z 19 na 20 marca na terenie ZG Rudna pojawiły się rodziny górników, kilkanaście ekip telewizyjnych, przedstawiciele lokalnych władz i różnego rodzaju instytucji. Czuć było presję wynikającą z ich obecności. Kluczowe było tu wyznaczenie osób, które przejęłyby odpowiedzialność za kontakty z tymi grupami. Z mediami kontaktował się oczywiście rzecznik KGHM, natomiast odpowiedzialnym za kontakty z rodzinami był jeden z moich zastępców. On co jakiś czas spotykał się z rodzinami, przekazując informacje o postępie prac. Te informacje nie zawsze były bardzo istotne z punktu widzenia całej akcji, ale dla rodzin nawet przekazanie faktu, że posunęliśmy się o kilkanaście metrów, jest ważne i powoduje, że nie czują się pozostawione samym sobie i wiedzą, że ani one, ani uwięzieni górnicy nie są lekceważeni. Gdy osoby postronne trafiały do pomieszczenia, w którym pracowałem razem ze sztabem, zwyczajnie je wypraszałem. Może nie było to eleganckie, ale skuteczne, bo jak muszę podejmować tak istotne decyzje, to nie lubię, jak ktoś stoi za moimi plecami. Jakie czynniki decydują o powodzeniu akcji ratowniczych? W przypadku każdej akcji kluczowa jest informacja. Informacja na temat tego, co się stało, kiedy się stało, ilu jest poszkodowanych i gdzie oni są. Kolejną niezwykle istotną kwestią jest hamowanie emocji. Gdy bierze się pod uwagę, że mogą być poszkodowani, towarzyszy temu ogromne napięcie, rozdzwaniają się telefony, pojawiają się członkowie rodzin górników. Trzeba zachowywać się na tyle spokojnie, na ile to możliwe. Podgrzewanie atmosfery niczemu nie służy. Ważne jest też oczywiście odpowiednie przygotowanie. W zakładach górniczych KGHM występuje szereg zagrożeń, z którymi musimy sobie radzić. Mogą to być tąpnięcia, z którymi mieliśmy do czynienia 19 marca, zawały wyrobisk, wyrzuty gazów i skał, pożary podziemne, awarie elektromaszynowe czy zagrożenia związane z siarkowodorem. Każde z tych wydarzeń może prowadzić do zagrożenia zdrowia lub życia pracowników. Naszą rolą jest prowadzenie akcji ratowniczej w jak najbardziej usystematyzowany sposób. Mamy plany ratownictwa, czyli pewne schematy postępowania, które pozwalają osobom kierującym akcją w początkowej fazie podchodzić do tego, co się dzieje, w sposób uporządkowany i opanowany. Dodatkowo co roku ćwiczymy tego typu zdarzenia, symulujemy akcje ratownicze, którymi kieruje jedna z osób funkcyjnych w kopalniach KGHM. Takie ćwiczenia pozwalają podejść do prowadzenia realnych działań ratowniczych w sposób bardziej rutynowy i zapanować nad emocjami. Wyciszenie się i prowadzenie akcji w spokoju wewnętrznym jest bardzo ważne. Jakie umiejętności przywódcze są kluczowe w zarządzaniu akcją ratowniczą? Przede wszystkim umiejętność pracy w zespole. Ostateczne decyzje podejmuje się samodzielnie, natomiast bardzo ważne jest, by umieć korzystać z wiedzy i doświadczenia zarówno osób pracujących na powierzchni, jak i na dole. Kolejną istotną kompetencją jest umiejętność delegowania zadań. Żaden lider nie ma takiej wiedzy, by znać się na wszystkim. Konieczne jest więc zarządzanie przez delegowanie i zadawanie właściwych pytań odpowiednim osobom, które zresztą powinny odpowiadać na nie w sposób jednoznaczny, tj. czarno-biały. Tutaj nie ma miejsca na szarość. Niezwykle istotne są też spokój i opanowanie. Lider swoim zachowaniem musi studzić emocje. No i wreszcie umiejętność podejmowania szybkich i stanowczych decyzji oraz brania za nie odpowiedzialności. Lider musi dawać innym osobom poczucie, że jest kompetentny i można mu

zaufać. Musi umieć szybko analizować pojawiające się informacje i w oparciu o nie podejmować decyzje. Czy wydarzenie z 19 marca nauczyło Pana czegoś jako lidera? Czy wysnuł Pan z niego jakieś wnioski zarządcze? To wydarzenie uświadomiło mi, że cały czas się uczę. Po 27 latach pracy w KGHM wydawać by się mogło, że o górnictwie wiem już wszystko. Tymczasem cały czas są obszary, które mogą mnie zaskoczyć. Przypomniało mi to, jak istotne jest, by nie popadać w rutynę, bo zawsze może pojawić się coś nowego i zaskakującego. Pierwszy numer „Lidera KGHM” poświęcony jest zarządzaniu w oparciu o wartości. Jakimi wartościami kieruje się Pan w swojej pracy? W moim gabinecie umieściłem trzy wartości, którymi kieruję się w pracy. Są to uczciwość, lojalność i zaufanie. One są, moim zdaniem, kluczowe na każdym poziomie zarządzania, niezależnie od tego, czy jest się sztygarem zmianowym, głównym inżynierem czy dyrektorem. Przechodziłem przez wszystkie szczeble zarządzania w kopalni i starałem się, aby niezależnie od tego, czy kieruję 20 osobami czy kilkoma tysiącami osób, wszyscy mieli poczucie, że te wartości są niezmienne. W swojej pracy staram się otaczać osobami wyznającymi podobne wartości. Wielokrotnie powtarzam moim inżynierom, że nie jest istotne, czy znają się na takiej czy innej technologii, bo tego się nauczą. Kluczowe jest, by byli uczciwi, lojalni i by można im było zaufać. Z innymi osobami nie chcę pracować. Bo o ile kompetencje techniczne można szybko nabyć, o tyle zmienić wartości wyznawane przez człowieka jest bardzo trudno. Jak sam Pan powiedział, jest Pan związany z górnictwem od 27 lat. Co Pana najbardziej fascynuje w tym zawodzie? Górnictwo ma to do siebie, że tu nie można wpaść w rutynę. Tu się cały czas coś dzieje. Kopalnia jest żywym organizmem. To nieustający plac budowy. Poza tym górnictwo to praca z ludźmi. Ludzie zawsze są w kopalni najważniejsi, to oni obsługują maszyny i urządzenia, to oni podejmują decyzje. Dziękuję za rozmowę.

nr 1 czerwiec / June 2013

|

LIDER KGHM

19


LIDER NUMERU | PROFILE OF THE LEADER

Honesty, loyalty, trust interview by

K arolina Błońsk a- Szubs tarsk a

K arolina Błońsk a-Szubstarsk a in an interview with Mirosł aw L askowski, the director of the Rudna colliery, who supervised the rescue operation of 19 miners trapped in a mine af ter a coll apse on March 19th, 2013

Of all the rescue operations you’ve been involved in, how important was this one? Mirosł aw L askowski: I have worked on more than ten, but this was the largest by far. What was so special about this operation? Poland’s geological and mining law strictly specifies how rescue operations should be carried out and what actions should be taken. However, this time there were substantial uncertainties and many hard decisions had to be taken. Even the scale of the emergency was unprecedented. In all my years with KGHM there has never been a situation where such a large number of people had been endangered by a collapse. Yet another unique aspect was the timeframe of the operation coupled with the lack of communication with the stranded miners. I had previously been in charge of an operation that lasted ten hours, but during that emergency we were in constant contact with the victim. We knew that he was in good condition and that reaching him was just a matter of time. However, this time the communication had been cut due to the collapse. It is extremely hard to make decisions without all the required data: you have to constantly verify the snippets of

20

LIDER KGHM

|

nr 1 czerwiec / June 2013

information you have with different sources. This lengthens the time needed to take action. The number of missing miners, 19, was given to me over an hour after the collapse – after the end of the second shift at midnight when all the returning miners had been counted. The lack of information made it difficult to assess the scope of the emergency. We felt that time was working against us, as we calculated that there were probably some injured people among the miners. The rescue operation was carried out from two different directions. Is this common practice? It is extremely rare to have two different operational bases and two separate base directors. This time such a solution was necessary. All the main access routes to the G-3/4 field from the Rudna mine had been blocked and there was no way to physically get to the miners. We could, of course, clear the tunnels from the Rudna side using heavy equipment, but it would have taken us a lot of time and we were not going to risk that. With this in mind, I decided to also start a rescue operation from the other direction, meaning the Polkowice-Sieroszowice mine, where we moved a few of the rescue teams and some of the equipment. After some time, the director of the Polkowice-Sieroszowice operational base contacted me with a proposition to move the rescuers through a fissure that had been discovered and clear some fifty metres of a tunnel by hand. The decision on whether to go ahead with this plan was one of the factors that made the whole operation so difficult. On the one side, I could have decided to proceed with the heavy machinery, which would have been safer but would also extend the whole operation. On the other hand, I could take the chance offered by the fissure, which would shorten the operation but could also prove dangerous to the rescue teams. One of the key rules of rescue operations is mitigating the additional risks to which the rescuers are exposed.


I did not make this decision quickly. I had to think it through and ask the rescuers many questions.

to quickly analyse any new data as soon as it comes in and make decisions based on it.

What other factors, apart from the lack of information, hindered the operation? One great impediment was due to all the people who gathered at the mine, requiring updates on all that had happened and all the action being undertaken. During the night of March 19th and 20th, the families of the miners, several TV crews, and representatives of different local authorities and institutions arrived at the Rudna mine. The pressure due to their presence was immense. The key element was to designate individuals to be responsible for contact with these groups. The media, of course, were dealt with by the KGHM spokesman, while one of my deputies was put in charge of the families. He met the relatives at regular intervals to provide them with the latest information on the progress of the rescue effort. This information was not of paramount importance for the operation itself, but the distressed families were grateful for even learning that the rescuers had moved forward a few meters. Such updates are of immense importance, so that the families do not feel abandoned and are reassured that nobody is being ignored – either the miners or themselves. When unauthorised people entered the room where my team and I were working, they were simply told to leave. This may not have been the most polite thing to do, but it was effective, because when I am tasked with making decisions, I do not like to have anyone standing over me.

Did the March 19th emergency teach you anything about leadership? What insights did you gain from it? This situation made me aware that I am still going through a learning process. After 27 years of working for KGHM, I could have sworn that I knew everything there was to be known about mining. However, there are still areas that can surprise me. It reminded me how important it is not to fall into too much of a routine, as there is always the possibility of being confronted with something new and unexpected.

What key factors contribute to the outcome of a rescue operation? In each and every case, information is the key factor. Information on what happened, when it happened, how many victims and what their location is. Another paramount factor is also to control one’s emotions. When you take into consideration the fact that there could be injuries, emotions run high, and, inevitably, the phone starts to ring and members of the families appear. You have to keep as calm as possible. Getting heated up is counterproductive. Being properly prepared is also important. In KGHM’s mines there are a number of dangers that we have to know how to address. These include rock bursts, one of which occurred on March 19th, tunnel collapses, gas and rock explosions, underground fires, equipment failure, and the dangers of hydrogen sulphide. Each of these poses a risk to the life or health of our employees. Our role is to carry out the rescue operation in the most systematic way possible. We have rescue plans designed to enable those managing the operation during the initial stage of the crisis to deal with it in an ordered and rational fashion. Furthermore, every year we take part in practice drills that simulate rescue operations, with the mines’ operational staff in charge. Such drills allow us to approach the real rescue efforts in a more routine fashion and to control our emotions. Keeping calm while managing a rescue operation is of crucial importance. Which leadership qualities are the most important when leading a rescue effort? First of all – teamwork. Although the final decisions are always taken individually, it is extremely important to use the knowledge and experience of people who work both above and underground effectively. The next key competence is the ability to delegate tasks. There is no single leader who knows everything. Therefore it is necessary to lead via delegation and to ask the right questions to the right people, who should provide clear and black-and-white answers. There is no place for any grey areas. Among the other invaluable qualities needed are calmness and composure. The leader must be able to calm people down with his behaviour alone. And, last but not least, the ability to make quick and decisive decisions and take responsibility for them. The leader should make others feel that he or she is competent and can be trusted. A leader must be able

The first issue of ‘KGHM Leader’ is devoted to value-based management. What values do you, personally, follow in your work? In my office, I have displayed the three values that I follow in my work. These are: honesty, loyalty, and trust. In my opinion, these represent the cornerstones of leadership, no matter whether you are a shift foreman, a head engineer, or a director. I have worked at every level of management in mining operations, and I have always strived, no matter whether in charge of twenty or thousands of employees, to let my people feel that these values are constant. In my work I try to surround myself with people who adhere to the same values. I frequently remind my engineers that it is not really important if they are familiar with certain technology, because they can always learn this. The important thing is that they have to be honest and loyal in order for me to trust them. I do not want to work with other types of people. Technical competence is something you can gain quite quickly, but personal values are extremely hard to change. As you mentioned, you have been working in the mining industry for over 27 years. What do you find most fascinating about this line of work? Mining is characterised by the fact that there is no routine. There is always something happening. A mine is a living organism. It is a never-ending construction site. Mining also means working with people. The people are the greatest asset of a mine, as they are the ones operating the machinery, and they are the ones making the decisions. Thank you for the interview.

nr 1 czerwiec / June 2013

|

LIDER KGHM

21


temat numeru | cover story

Value-Based Management – Manager, Leader, Chief

napisali

Paweł Niziński Mike Thomp son Barbar a Szczęsna- Makuch Macie j Żyhat yński

ilustracja

Eky S tudio/SHUTTERSTOCK

Zarządzanie przez Wartości

menedżer, lider, przywódca Nowe czasy w ymaga ją innego st ylu zarządzania. Rodzą też nowe zobowiązania przed biznesem i jego liderami. W t ych now ych czasach rośnie potrzeba silnego zwrotu organizacji ku wartościom i zarządzania tak, by te wartości w yznaczały zarówno cele, jak i me tody dobierane przez liderów english text on page 31

22

LIDER KGHM

|

nr 1 czerwiec / June 2013


temat numeru | cover story

Wartości są dzisiaj coraz bardziej powszechnym tematem dyskursu o prowadzeniu biznesu, obecnym nie tylko w komunikacji, ale też w samym zarządzaniu. Ograniczanie roli wartości do wytycznych komunikacyjnych może zagrażać budowaniu trwałej siły marki. Jak wynika bowiem z modelu integralności marki Philipa Kotlera „3i”, okazuje się, że osiągnięcie jej pełnej spójności jest niemożliwe, jeżeli nie istnieje równowaga między tożsamością (identity), wizerunkiem (image) a trzecim „i” – integralnością. Brak spójności procesów organizacji z wartościami stojącymi u podstaw pozycjonowania jej marki rodzi problemy z identyfikacją, zaufaniem do niej oraz motywacją, by zaangażować się w jej działania. Niespójność działania firm z deklarowanymi przez nie wartościami jest jednak w dzisiejszych czasach coraz trudniejsza do ukrycia, bowiem łańcuch wartości jest coraz silniej kontrolowany przez różne grupy interesariuszy. Uczciwość marki (integrity) pozycjonowanie

LIDER KGHM

|

nr 1 czerwiec / June 2013

i

24

rk ma ść ) mo i t y ż s a i de n t (

Fig. 1

W książce „Good to Great” autorstwa J. Collinsa przeczytamy, że wielkie firmy mogą zmieniać wszystko, oprócz swoich wartości. To, co niektórzy nazywają turbulentnością, a inni dynamiczną sytuacją rynkową, nie powinno zatem na nie wpływać. Czy tak jest w rzeczywistości? Każda sytuacja kryzysowa, zmiana, transformacja etc. jest w gruncie rzeczy sprawdzianem integralności, odpowiedzialności i konsekwencji tak całej organizacji, jak i liderów stojących na jej czele.

wyróżnienie

to

Kluczowe stają się metody włączania CR w ogólną strategię prowadzenia biznesu, integrowanie celów społecznych, środowiskowych i biznesowych. Jak zawsze okazuje się, że funkcjonujemy w systemie naczyń połączonych. Czy można mówić o odpowiedzialności bez wartości? Raczej nie. Wartości wszystkich organizacji są wspólne na pewnym poziomie ogólności. Jednak wartości poszczególnych firm muszą być dla nich specyficzne, wiążą się bowiem z organizacyjną tożsamością i tradycją. To nie firmy tworzą wartości, ale wartości tworzą firmy.

Terror transparentności

marka

zer u (im nek m ag a r e) ki

Coraz więcej mówi się dziś o rozwoju, który powinien być zrównoważony (sustainable), o odpowiedzialności biznesu (Corporate Responsibility – CR), zaangażowaniu korporacyjnym (Corporate Community Involvement – CCI). Mówimy o odpowiedzialności społecznej, ekologicznej, wszelkiej. Powody, dla których firmy otwierają się na zrównoważony rozwój, są liczne: nadal mówi się o moralnym zobligowaniu, rodzaju zadośćuczynienia za zniszczenia, jakich biznes dokonał uprzednio, o sustainability – wychodzeniu naprzeciw potrzebom współczesnych społeczności bez uszczerbku dla potrzeb pokoleń nadchodzących, o przyzwoleniu, prowadzeniu działalności w oparciu o warunki brzegowe, określone przez rząd czy społeczeństwo, wreszcie o najczęstszym powodzie działania – trosce o reputację, wizerunek, motywację pracowników, wartość giełdową (za: Michael E. Porter, Mark R. Kramer).

Jak się okazuje, właśnie w wartościach wyznawanych i zrozumiałych na wskroś całej organizacji wiele firm lokuje główne źródła swoich sukcesów (m.in. Siemens z polityką partycypacyjności pracowników i silnym zorientowaniem pracowników na obywatelskie zaangażowanie i zrównoważony rozwój, podobnie Henkel ze swoją koncentracją na zrównoważonym rozwoju na wskroś całego łańcucha wartości, P&G tworząc społecznie i środowiskowo zaangażowane produkty, ABB ze swoim kodeksem etycznym (Code of Conduct), będącym GPS-em do poruszania się po wartościach organizacji, itd.). Wartości zinternalizowane przez kadrę menedżerską poprawiają jakość przywództwa, efektywność zarządzania, motywację, poczucie własności zadań, zaufanie. W niepewnych czasach mogą stać się czynnikiem stabilizującym, bazą ułatwiającą przeprowadzenie organizacji przez zmianę, transformację, kryzys czy dynamiczny wzrost.

wi

Obserwujemy powrót wartości do publicznej debaty. Refleksja na temat wartości ma nie tylko charakter czysto ludzki, wynikający z potrzeby doskonalenia i integralności etycznej, towarzyszącej każdemu z nas, bez względu na to, kim jesteśmy i czym się zajmujemy. Dziś mówimy już o powrocie wartości do języka i biznesu, z korzyścią i dla biznesu, i dla społeczeństwa.

Ofiarami komunikacji wartości, która jest niespójna z procesami funkcjonowania organizacji, padają zarówno wielonarodowe korporacje, jak i mniejsze firmy. W dobie WIKI Leaks, Vatican Leaks, transparentności, jaką zapewnia Internet, nic już nie daje się skutecznie ukryć przed opinią publiczną. W efekcie korporacje muszą podejmować plany naprawcze, będące żmudną próbą odzyskania zaufania klientów, inwestorów i innych interesariuszy. Początek


prześwietlaniu łańcucha wartości na dużą skalę dały dobrze znane wydawnictwa, m.in. „No logo” Naomi Klein czy „Efekt Wall-Mart” Charlesa Fishmana. Dziś, niemal dekadę po publikacji tych tytułów, nie ma już tygodnia bez afery, w której jakaś firma deklarująca oparcie swojego biznesu na szlachetnych zasadach nie byłaby zdemaskowana jako szkodliwa dla środowiska, nie byłaby krytykowana za fałszowanie danych, za brak spójności w komunikacji, złe praktyki w zatrudnieniu, nielegalne pozyskiwanie surowców, ignorowanie społeczności lokalnych czy narażanie interesariuszy na niebezpieczeństwo. To oznacza, że odniesienie się do wartości w zarządzaniu wymaga wielkiej konsekwencji na wszystkich polach działania. Każdy z pracowników jest jednocześnie ambasadorem raz zadeklarowanych wartości organizacji. Niespójność zachowań i deklarowanych zasad powoduje uszczerbek na zaufaniu, a ono, warunkujące powodzenie wszelkich operacji biznesowych, jest do odbudowania najtrudniejsze. Przepis na lidera

Świadomość celów i zasad, na jakich się opieramy, oraz konsekwencja w działaniu są kluczowe. Od zrozumienia „ekosystemu”, w jakim funkcjonujemy, reguł gry oraz fundamentu wartości, na którym stoi organizacja, zależy włączenie pracowników do procesów współpracy i ich identyfikacja z celami organizacji. W przeciwnym razie lider może gorzko doświadczyć własnej samotności. Sytuacje związane ze zmianą, transformacją, kryzysem czy dynamicznym wzrostem są dla menedżerów sprawdzianem ich kompetencji przywódczych, ale też trwałości ich własnych wartości. Oczywiste jest, że przywództwo oparte wyłącznie na dyscyplinie i zasadach prostej subordynacji wobec przełożonego przynosi zamierzone cele w krótkiej perspektywie. Czy jednak w tym przypadku mamy do czynienia z przywództwem czy raczej z realizacją celów taktycznych – hydraulicznym zarządzaniem opartym na hierarchii i tylko hierarchii? Długoterminowe myślenie strategiczne rodzi konieczność osadzania celów biznesowych w wartościach, a to z kolei ma konkretne konsekwencje w obszarze zarządzania. Uświadomiona spójność aksjologiczna organizacji i konsekwencja we wdrażaniu zmian oraz innowacji są źródłem stabilności jej struktury. Rodzi to nowe wyzwania dla Liderów. Kaskadowanie wartości przedsiębiorstwa w codziennej pracy lidera to oprócz konkretnych działań w procesie tworzenia usługi/produktu, jeszcze przekazywanie zespołowi wizji i wartości deklarowanych oraz realizowanych na poziomie zarządu. To przekazywanie celów w sposób, który pozwala odczuć zespołowi przynależność do większej wspólnoty wartości, a także własną sprawczość we fragmencie ważnego dla firmy dużo większego procesu. Członkowie zespołu powinni móc zrozumieć, jaki wkład wnosi ich praca, a także ich działania poza pracą. Powinni poczuć, że ich świat wartości de facto nie różni się od świata wartości firmy. Jak mówi w pewnym wywiadzie Sławomir Lachowski, prezes Grupy BRE: „Dla mnie wartości w biznesie są bardzo podobne do wartości w życiu osobistym, a im

W niepewnych czasach wartości mogą stać się czynnikiem stabilizującym, bazą ułatwiającą przeprowadzenie organizacji przez zmianę, transformację, kryzys czy dynamiczny wzrost wyższy poziom uogólnienia przyjmiemy, tym większe będzie podobieństwo. Sposób, w jaki je wdrożymy, to już zupełnie inna sprawa”. Tu zdaje się tkwi sekret dobrego przywództwa opartego na wartościach. Trzeba znaleźć taki pasaż pomiędzy wartościami członków naszych zespołów a wartościami firmy, by móc je łatwo zintegrować, a z kolei we wszystkich wdrożeniach utrzymać czujność, by praktyki działania organizacji nie tworzyły dysonansu pomiędzy deklarowanymi wartościami a ich manifestacją w praktyce. Integralność trzech „i” Kotlera staje się tu ważnym azymutem dla zarządzających. Spodziewane efekty? Świadome, osadzone w wartościach praktyki przywódcze przekładają się na większą motywację i identyfikację z organizacją, a to podnosi efektywność realizacji jej celów i większą skuteczność w działaniu. Kolejny obszar to zarządzanie ryzykiem – tu organizacja również skorzysta na realizowanych w praktyce wartościach. Liderzy w niczym się nie różnią od zwykłych śmiertelników, pytanych o wartości kluczowe dla preferowania takiej czy innej marki bądź produktu. Zawsze na pierwszym miejscu wypada uczciwość, zawsze można powiązać ją z zaufaniem, szacunkiem, otwartością

nr 1 czerwiec / June 2013

|

LIDER KGHM

25


temat numeru | cover story

(m.in. badania GBSEI na 12 rynkach europejskich). Podobnie rzecz się ma z wartościami podstawowymi dla dobrze funkcjonującej kultury organizacyjnej. Wartości uniwersalne, w jakimkolwiek by były powiązaniu z formułowanymi wartościami korporacyjnymi, zawsze będą na szczycie listy wartości kształtujących kulturę organizacyjną. I zawsze uczciwość będzie tę listę otwierać. Co w takim razie oczywiste, choć nie wszystko przewidzimy, możemy być przekonani, że dbałość o zaufanie i uczciwość oraz integralność, udowadniana przez lidera na każdym kroku, będą dobrą inwestycją w zarządzanie ryzykiem. Organizacja uczciwa, etyczna i szczera buduje zaufanie wewnątrz, a tym samym staje się bardziej przewidywalna i mitygująca ryzyka – bez różnicy, czy mówimy o przemyśle czy usługach sektora finansowego. Wartość zaufania jest odczuwalna szczególnie mocno w momencie jego deficytu, kiedy okazuje się, że pewnych granic efektywności nie da się już pokonać właśnie z powodu jego braku. Dając głos wartościom

Zarządzanie przez wartości to relatywnie nowe podejście do zarządzania. Wiąże się z poszukiwaniem odpowiedzi na pytania, jak efektywniej i skuteczniej prowadzić organizacje w rzeczywistości, która jest coraz mniej przewidywalna. Skoro XX wiek kończył się standardem wyznaczania celów i doskonałością w koordynacji działań jako kluczowymi wyzwaniami dla menedżera, wiek XXI, wraz ze wzrostem zrozumienia roli relacji w biznesie, aliansów, samoświadomych ekosystemów, naciskiem na protokoły współpracy (Przyznanie Nagrody Nobla w dziedzinie nauk ekonomicznych za rok 2009 Elinor Ostrom i Oliverowi Williamsonowi), przynosi zupełnie nowe zadania. Koordynacja staje się dużo trudniejsza w świecie „płynnej rzeczywistości” (Zygmunt Bauman). Gdy ciągła zmiana jest nowym standardem, do którego powinniśmy przygotowywać przyszłe kadry menedżerskie, to właśnie wspólne wartości i wspólnota celów umożliwiają ludziom skuteczną współpracę. Zadaniem więc stojącym obecnie przed menedżerami jest nie koordynacja, ale kooperacja, a ta jest możliwa właśnie na gruncie dobrze rozpoznanych wspólnych wartości. Gołym okiem widać powszechność deklaracji wartości obowiązujących w organizacjach, coraz częstsze praktyki samore-

26

LIDER KGHM

|

nr 1 czerwiec / June 2013

gulacji, kodyfikacji systemów wartości korporacyjnych, które mają być czytelne zarówno dla pracowników jak i dla świata zewnętrznego. Dokumenty te zwracają uwagę na stronę etyczną prowadzenia biznesu, podejmują wysiłek integrowania pracowników wokół zasad kardynalnych organizacji na platformie „kodeksu etycznego”. Pojawiają się w związku z tym obawy przed widmem biurokratyzacji etyki. Jeżeli jednak kodeks będzie świadomie stosowany jako jedno z narzędzi zarządzania przez wartości, do tego powstawać będzie z udziałem pracowników, albo chociaż liderów, to mało prawdopodobne jest, żeby doszło do tego rodzaju wypaczenia alienującego zespół od zasad konstytuujących tę mikrospołeczność. W gruncie rzeczy tego rodzaju kodyfikacje, standardy etyczne, uniwersalne dla konkretnej społeczności, gwarantujące warunki pracy wspierające całość organizacji, są bardzo oczekiwanym przez pracowników rodzajem Dekalogu, niezbędnego kompasu dla poruszania się w obrębie subkultury, jaką jest organizacja. „ETYCZNA FATYGA”

W ramach projektu, realizowanego na Uniwersytecie Yale, „Giving Voice to Values”, stawiane są nowe pytania. Zamiast pytać „Jakie działanie będzie właściwe w tym konkretnym wypadku”, pyta się: „Kiedy już wiemy, co jest właściwym rozwiązaniem, jak sprawić, żeby zdarzyło się to, co właściwe?” (fraza ukuta przez Carolyn Woo, Notre Dame University). Mary C. Gentile w podsumowaniu badań zawartym w książce „Giving Voice to Values” wzmacnia postawę

Choć nie wszystko przewidzimy, możemy być przekonani, że dbałość o zaufanie i uczciwość oraz integralność, udowadniana przez lidera na każdym kroku, będą dobrą inwestycją w zarządzanie ryzykiem


obrony własnych wartości wewnątrz korporacji, nawet gdy mamy naprzeciw siebie toksycznego lidera, obrońcę innych systemów wartości. Wskazywane jest to jako jedyne zachowanie mogące uchronić organizację przed wypaczeniami, nadużywaniem jednostki, środowiska naturalnego, lokalnych społeczności. Wystarczy dobrze rozpoznać, w jakim otoczeniu wewnątrz organizacji się znajdujemy, i w oparciu o to przyjąć właściwe strategie obrony wartości. Z pewnością z korzyścią dla samej organizacji. Brzmi to idealistycznie? I co to oznacza w praktyce? Jak już powiedziano powyżej, perspektywa zarządcza zmienia się, ewoluuje myślenie o roli menedżera. Zmiana ta polega na odejściu od odpowiedzialności za efektywność taktyczną ku odpowiedzialności za sprawność procesową organizacji. To oznacza także odpowiedzialność za sprawność kaskadowania wartości, stojących u podstaw firmy. To oznacza mądrość lidera potrafiącego wspierać naturalną postawę członków zespołu, by postępować integralnie z wyznawanymi wartościami. To oznacza spotkanie wiedzy o zjawiskach z obszaru społecznego i etycznego, doświadczenia i wyznawanych wartości. Każdy kieruje się w swoim życiu pewnymi wartościami uniwersalnymi, realizuje je także w życiu zawodowym. Rozważanie nad wartościami samo w sobie bywało uznawane za nieszczególnie efektywne biznesowo i było przypisywane raczej wizjonerom, „prawdziwy szef to taki, który deleguje i koordynuje”. Stąpającym twardo po ziemi menedżerom roztrząsanie etycznego wymiaru codziennych działań wydawało się niekiedy zbyt dalekie od rzeczywistych wyzwań, z jakimi spotykają się w życiu zawodowym. Tak jednak nie jest. Tak jak piękno określa się niekiedy jako spotkanie dobra i estetyki, tak mądrość byłaby w tej logice spotkaniem wiedzy i doświadczenia z wartościami. Arystoteles wręcz mówi o spotkaniu naukowej wiedzy i intuicji, a więc znajdujemy się całkiem daleko od dotychczasowych obszarów, po jakich poruszało się zarządzanie, czyli racjonalnego kierowniczego podejścia do podejmowanych decyzji w oparciu o wiedzę techniczną, fakty i dane. Okazuje się, że poziom refleksji odwołującej się do wartości i intuicji staje się coraz powszechniejszy w praktykach zarządzania. W przełożeniu na wybory zarządcze silne przywiązanie do wartości oznacza bardzo często odejście od rozwiązań zerojedynkowych, na rzecz rozwiązań mniej oczywistych, uwzględniających różne punkty widzenia. To właśnie nieoczywiste sytuacje są obszarem wyborów, w których rola etyki i wartości w pracy zawodowej jest kluczowa. Zjawisko to, nazywane „fatygą etyczną”, oznacza podjęcie trudu wyboru etycznego, dostrzeżenie szerszych konsekwencji prowadzonych działań. Jej przeciwieństwem jest sytuacja, kiedy ominięcie aspektu etyki w zarządzaniu, jako rozwiązanie pozornie i krótkoterminowo łatwiejsze, pozwala uniknąć wysiłku rozstrzygania. Bo jeżeli sytuacja jest niejasna i nie ma dobrych rozwiązań, po cóż zawracać sobie nimi głowę? W takim razie należy tu postawić pytanie, czy nie generujemy właśnie w ten sposób dodatkowych ryzyk, tyle że długoterminowych. Może warto pochylić się nad tym spotkaniem zarządzania, wiedzy i wartości, czyli obszarem, gdzie podejmujący decyzje siłą rzeczy odnosi się do własnej mądrości. Ale czy robi to świadomie?

Wartość zaufania jest odczuwalna szczególnie mocno w momencie jego deficytu, kiedy okazuje się, że pewnych granic efektywności nie da się już pokonać właśnie z powodu jego braku W poszukiwaniu mądrości…

Rozważania nad naturą związków mądrości i przywództwa trwają od lat. Motywowani potrzebą zgłębienia tematu w oparciu o wiedzę praktyczną osób na co dzień trudniących się przywództwem, podjęliśmy się, w ramach współpracy GoodBrand w Chinach (reprezentowanej przez Mike’a Thompsona) i China Europe International Business School (CEIBS), przeprowadzenia badania, którego intencją było m.in. przybliżenie zagadnienia mądrości lidera, rozumianej z perspektywy kadry menedżerskiej najlepszych globalnych firm. Zbadanych zostało 88 menedżerów z krajów zachodnich i 94 z Chin, reprezentujących najwyższy poziom w strukturach zarządzania organizacjami biznesowymi. Projekt przyniósł ciekawe refleksje na temat nowego paradygmatu w zarządzaniu i nowej generacji menedżerów coraz częściej rekrutujących się spośród tzw. Millenials, nazywanych też pokoleniem Y. Naszym celem było ustalenie, w jaki sposób mądrość może wzbogacić proces decyzyjny. Respondenci przedstawili w sumie ok. 18 tys. słów opisujących mądrość, które poddane zostały analizie i mapowaniu. Przykładowo: wiceprezes międzynarodowej firmy ubezpieczeniowej opisał

nr 1 czerwiec / June 2013

|

LIDER KGHM

27


temat numeru | cover story

Zdolności racjonalizatorskie Fig. 2

pryzmat mądrości

Mądry menedżer posiada kompetencje z zakresu odczytywania oraz analizowania danych obiektywnie i racjonalnie dla zapewnienia dobrej jakości decyzji biznesowych. Dyrektorzy uznali analityczność, operowanie danymi, opieranie się na faktach, racjonalność i pełność informacji jako ściśle powiązane z zarządczym typem decyzyjności.

Charakter

Charakterowi kształt nadają nasze wartości i to, w co wierzymy. Jest on ściśle powiązany z „wewnętrznym światem” każdego z nas. Bycie człowiekiem powiązane jest z ważeniem własnego dobra z dobrem innych, tzw. dobrem powszechnym, dobrem ogółu. Oznacza także budowanie spójności zachowań, wykazywania troski i zdolności odczuwania empatii wobec innych osób. Adam Smith nazwał to zjawisko współodczuwaniem. Rosyjski dyrektor zarządzający stwierdził, że „człowiek mądry jest osobą życzliwą, nie świętą, ale etyczną, o wysokim morale, osobistych wartościach zorientowanych na drugą osobę, bardziej skupioną na słuchaniu niż mówieniu”.

w ankiecie mądrość jako „istotny element, który oddziela dobre decyzje od błyskotliwych decyzji przynoszących sukces, jak również to, co odróżnia podejmowanie decyzji przez efektywnych liderów, od przeciętnych kierowników lub szefów”. (patrz fig. 2). Co się składa na mądre przywództwo?

Wróćmy do cytowanej wyżej intuicji, dla Arystotelesa określającej – po dodaniu wiedzy naukowej – mądrość. To intuicja łączyć ma nas z cnotami i wartościami, jakie mieszkają w duszy człowieka, stwarzając możliwości właściwego funkcjonowania naszego ludzkiego charakteru i dobrego życia. Zdefiniowanie intuicji jest o tyle trudne, że ociera się, jak widać, o wymiar nieco mistyczny. Psycholog poznawczy, Gary Klein, odżegnuje się jednak od łączenia intuicji z mistycyzmem, określając ją jako sposób, w jaki człowiek przetwarza doświadczenia na przyszłe działania1. Nie zmienia to jednak faktu, że intuicja jest, zdaniem Kleina, wartościowa w biznesie2. Intuicja wymaga jednak ustawicznego konfrontowania wynikających z niej odczuć z racjonalnymi czynnikami – danymi i „twardą” wiedzą. Świadomość ograniczeń własnych osądów i wiedzy

28

LIDER KGHM

|

nr 1 czerwiec / June 2013

Intuicja

Intuicja pozwala wykorzystać dostępne dane i zwiększać efektywność, prowadząc do podejmowania mądrych decyzji. Wielu respondentów opisywało mądrość jako dalekowzroczność. Zdaniem dyrektora sieci sprzedającej zabawki w Wielkiej Brytanii, mądrość to „zdolność odczytywania tego, jak obecne wydarzenia zaowocują w przyszłości, i podejmowanie decyzji adekwatnych do tych przewidywań”.

jest jedną z metod budowania równowagi między intuicyjnymi ocenami a faktami. Psychologowie często identyfikują intuicję z efektywnością powiązaną z mądrością –jako wynikową wieku, dojrzałości i inteligencji. Obecne poszukiwania mediacyjnych, rozważnych i opartych na potrzebach emocjonalnych rozwiązań zarządczych to, zdaniem naukowców, kolejny krok w poszukiwaniu na nowo człowieczeństwa w sferach życia, których kształt determinowany jest przez realia, często oderwane od humanizmu. Od teorii do praktyki

Jaki jest zatem związek złożoności procesów zarządzania w dzisiejszych realiach z przywództwem, mądrością i intuicją? Odpowiedź na to pytanie zajmie zapewne jeszcze kilka lat, ale w ramach badania udało się wyszczególnić cztery kluczowe zasady przywództwa. Zgodnie z nimi Mądry Lider: • Ma zdolność przewidywania (budowania foresight). • Wykorzystuje racjonalność, doświadczenie i staranną obserwację. • Dopuszcza pozaracjonalne i subiektywne elementy w procesie decyzyjnym. • Zorientowany jest na pozytywne efekty w skali wykraczającej poza własne cele, a z uwzględnieniem tzw. Wspólnego Dobra. Wbrew różnym opiniom na temat współczesnych liderów, wielu z nich realizuje zasady mądrego przywództwa. Paul Polman, Prezes Unilevera, był wielokrotnie chwalony za wyjątkową energię, z jaką


prowadził swoją firmę, by służyła powszechnemu dobru. Mocno też komunikował otoczeniu biznesowemu, że oczekuje tylko takich udziałowców, którzy będą wraz z Unileverem podzielali tę właśnie pasję społecznego zaangażowania. Znalazło to oczywiście pozytywny odzew na nowojorskiej giełdzie, gdzie Unilever zdystansował swoich konkurentów. Adwokatów poszukiwania „wartości wspólnej” w biznesie znaleźć można coraz więcej, m.in. w Nestle, gdzie filozofią firmy jest już od dłuższego czasu Tworzenie Wspólnej Wartości (CSV – Creating Shared Value) czy w sieci Wholefoods, której założyciel John Mackey realizuje w biznesie wizję „Świadomego Kapitalizmu”, czyli firmie stworzonej wprost w celu służenia Wspólnemu Dobru. Są to może najbardziej akustyczne przykłady ze światowego biznesu obecne w mediach. Ich śladami stąpa coraz większa liczba menedżerów, którzy skuteczność i efektywność biznesową widzą w perspektywie realizacji wartości i służeniu dobru powszechnemu. Czy oznacza to zaniedbanie własnych interesów, zysku? Wprost przeciwnie. Mądrość nie oznacza zaprzestania troski o samych siebie. Po prostu oznacza świadomość, że należymy do dużo większego świata, w którym złe wiadomości na temat biznesu ścierają się z dobrymi. Do nas należy wybór, czy staniemy po stronie liderów skoncentrowanych na czynieniu dobra dla powszechnej społeczności, nie zaniedbując zwrotów z poniesionych inwestycji. Jak to wprowadzać do biznesowej codzienności?

Pytanie o to, jak integrować wartości z codziennymi procesami organizacji, jest bardzo częste. Poszukując odpowiedzi, grupa menedżerów z firmy mieszczącej się w Atlancie poświęciła swój czas na obserwację Jednostki Rekrutacyjnej Marynarki Wojennej w Południowej Karolinie. Projekt zainicjował w firmie dział CSR, a jego celem było nauczenie się od wojskowych strategii szkoleniowej, opartej na fundamentalnych wartościach, jak „Honor, Odwaga, Zobowiązanie”. Inspirująca lekcja łączenia filozofii wartości z praktyką pokazała, że osiąganie celów przez wartości jest nie tylko możliwe, ale wspierać może każdą organizację. Na bazie doświadczeń uczestnicy eksperymentu zidentyfikowali cztery narzędzia, które na co dzień wspierają liderów w inkorporowaniu wartości do organizacji: 1. legat wartości: pracownicy chcą być częścią czegoś więcej. Marines wykorzystują swoją tradycję i historię do łączenia pokoleń rekrutów i weteranów, służących organizacji. Tradycja to duma, współodpowiedzialność, kultywowanie wspólnego dorobku. Trzeba zadać sobie pytanie o to, jak wartości firmy przekładają się na pracowników, w jaki sposób ewoluują i czy istnieje wspólne dla wszystkich znaczenie wartości w organizacji; 2. przywództwo płynące z samej góry: wytyczne tworzenia Organizacji Opartej na Wartościach w Marines napisał generał Charles C. Krulak. Kodyfikują one to, w jaki sposób zarządzanie zintegrowane jest z całą organizacją. Proces składa się z trzech etapów: • Inicjacja z wartościami i organizacją – każdy nowy członek

Gdy ciągła zmiana jest nowym standardem, do którego powinniśmy przygotowywać przyszłe kadry menedżerskie, to właśnie wspólne wartości i wspólnota celów umożliwiają ludziom skuteczną współpracę organizacji przechodzi formalne zaznajomienie z wartościami, • Wzmacniająca edukacja – klarowne rozumienie wartości w ramach szkolenia na wyższym poziomie zaawansowania, • Utrwalanie wartości – pisemne zobowiązanie każdego lidera organizacji do urzeczywistniania wartości w codziennych praktykach. Najefektywniejsze systemy zarządzania przez wartości uwzględniają nie tylko systematyczną edukację, ale przede wszystkim postać lidera, który ustanawia standardy i buduje ducha organizacji, stanowiącego o wspólnocie wszystkich jej członków. 3. pamiętanie, powtarzanie i ożywianie wartości: opowiadanie historii, snucie opowieści – to, zdaniem ekspertów, jedna z najważniejszych ról lidera w zarządzaniu przez wartości. Obejmuje to także wspieranie dyrektorów w pamiętaniu, utrwalaniu i ożywaniu historii o tradycji oraz wartościach organizacji, po to, by kształtować wspólną świadomość pracowników i ich zaangażowanie.

nr 1 czerwiec / June 2013

|

LIDER KGHM

29


temat numeru | cover story

4. zarządzanie przez wartości jako powielanie mocy: idea „powielania mocy”, wywodząca się z jednostek militarnych, polega na zwiększaniu efektywności jednostek poprzez pracę zespołową. W pracy z grupą jeden plus jeden może oznaczać znacznie więcej niż dwa, ale jednocześnie łańcuch jest tak silny, jak najsłabsze z jego ogniw – dlatego wzmacnianie każdej jednostki,jak też całej grupy, jest równie ważne.

duch/misja

Fig. 3

tożsamość przekonania / wartości możliwości / umiejętności zachowanie Środowisko

Piramida Diltsa a integrowanie celów

W przykładzie powyższym, rodem z wojskowości, brakuje jednego ważnego wymiaru dla pełni sukcesu – partycypacyjności w tworzeniu zasad i wartości, jakie na co dzień rządzą organizacją. Trudno może tego oczekiwać w strukturach militarnych, ale w bardziej cywilnym świecie najpewniej staniemy w obronie wartości w organizacji, gdy będziemy przekonani, że to są nasze własne wartości. By wartości doszły w pełni do głosu, jak to opisuje, wspomniana wcześniej, Mary C. Gentile, by szeregowi pracownicy nie bali się o nie upomnieć – powinni oprócz poczucia wspólnoty wartości z innymi jej uczestnikami, mieć pewność własnego istotnego wkładu w ich ustanawianie i monitorowanie na co dzień. Organizacja natomiast, powinna być otwarta na sądy niekiedy kontrowersyjne. Oznacza to w praktyce budowanie na co dzień szacunku i kultury różnorodności oraz wzajemnego zaufania, w której odwaga w imię wartości wyznawanych przez firmę jest w cenie. Podnoszenie świadomości roli jednostki w organizacji wymaga narzędzi, które pozwalają każdemu szeregowemu pracownikowi tę rolę zrozumieć. Takim narzędziem jest np. Piramida Diltsa (patrz fig. 3), nazywana także Modelem Logicznych Poziomów Zmiany Roberta Diltsa. Narzędzie to zakłada podejście zorientowane na głębszą

30

LIDER KGHM

|

nr 1 czerwiec / June 2013

ingerencję w organizację w obszarze jej celów oraz wartości i jest użyteczne przy planowaniu i zarządzaniu procesami transformacji w organizacjach. Na każdym szczeblu organizacji, czy to chodzi o jednostki czy zespoły, czy całą firmę, możemy zrozumieć, co można poprawić, by funkcjonować sprawniej, efektywniej, z większym poczuciem satysfakcji z tego, co robimy. Model Diltsa jest modelem dość uniwersalnym, dzięki temu pozwala na dotarcie do źródeł, jak to mówił Peter Drucker, „nieciągłości” (discontinuities), i przeanalizowanie, czy nie mają one swoich korzeni na przykład w braku internalizacji systemów wartości Firmy. Gdy organizacja przechodzi proces zmiany, a trudno w obecnych czasach wskazać firmę, która go nie przechodzi, mamy szansę na modelowe przeprowadzenie pracowników przez turbulencje związane ze zmianą i likwidację problemów stosownie do poziomów, na których powstały (co nie oznacza, że właśnie na tych poziomach). Piramida Diltsa jest również przydatna w bieżącym rozwijaniu kultury organizacyjnej poprzez budowanie identyfikacji „żołnierzy” z organizacją, właściwe zrozumienie umiejętności, internalizację misji/wizji i wartości, etc.  Mądrość lidera i mądrość organizacji

Obecność wartości w codziennym życiu biznesu to istotna cywilizacyjna zmiana sposobu prowadzenia biznesu. To szansa na legitymizację postaw niepokornych wobec „chodzenia na skróty” w strategiach biznesowych, kreatywnej księgowości i wszelkich innych postaw niewartych tutaj wyliczania, a prowadzących wcześniej czy później do porażek biznesowych i indywidualnych. Wraz z odruchem opamiętania się, gdy chodzi o skończoność naszych zasobów naturalnych, zanieczyszczenie środowiska, globalność problemu ubóstwa, itd., idzie refleksja etyczna nad tym, w jaki sposób prowadzimy nasz biznes, istotną część naszego życia. Ma to istotny wpływ na liderów, przed którymi stają zupełnie inne wyzwania niż przed ich kolegami o dekadę czy dwie wstecz. Mądre organizacje będą promowały liderów, którzy tę zmianę będą rozumieć i wprowadzać w życie we własnej praktyce menedżerskiej. O tym, że zmiana już się odbywa, niech chociaż zaświadczy nowy tekst Ślubowania MBA na Harvard Business School, który przypominać ma absolwentom, że ich zobowiązania wykraczają daleko poza troskę o własne dobro. Czy pokolenie Millenials sprosta temu wyzwaniu? Póki co jest niezwykle uwrażliwione na niezrównoważony, rozpędzony w wyniszczającym rozwoju świat, jaki odziedziczyło po poprzednich generacjach. Świat, w którym bardzo trudno o długofalową stabilną wizję, dla którego jedynym, wydawałoby się, sposobem na odzyskanie sterowności jest powrót do podstaw cywilizacyjnych, a więc do wartości.

1. Klein, G., 2003, The Power of Intuition: How to Use Your Gut Feelings to Make Better Decisions at Work, Doubleday, New York, p. 4. 2. Gary Klein interviewed by McKinsey Quarterly, „When can you trust your gut?”, March, 2010. Source: https://www.mckinseyquarterly.com/ Strategic_decisions_When_can_you_trust_your_gut_2557


Value-Based Management – Manager, Leader, Chief New times require a new managerial spirit. They also impose new obligations on business and its leaders. In our brave new world there is an increasing need to turn to values and the t ypes of management that utilise them to se t not only the goals, but also define the me thods used by leaders The issue of values is making a return to public discourse. The discussion about values is not only limited to human nature and the need we all share for self-actualisation, no matter who we are or what we do. Nowadays there is even talk about a return of values to both language and business, which translates into added value for not only companies but society as well. The consensus continues to grow that development should be sustainable, about corporate responsibility and corporate community involvement. The discourse is about social responsibility, environmental responsibility, and a whole host of other responsibilities. The reasons for companies’ openness to the idea of sustainable development take many different forms: we still talk of moral obligation, of the need to atone for the previous damage caused by business, about sustainability and meeting the needs of modern societies without compromising the needs of future generations, of entitlement, of con-

ducting business on the basis of limits set by the government or society, and, finally – the most common reason – concern for reputation, image, employee motivation and market value (this way of putting it owes much to Michael E. Porter and Mark R. Kramer). The key element is the method for the implementation of CR into the overall business strategy, for the integration of the different societal, environmental and business goals. As with everything else, we have to work within a system of balances. Can we speak of responsibility without values? Not really. All the values of every organisation are shared at a certain common level. However, the values of individual companies are unique, as they stem from their corporate identities and traditions. Values are not created by companies; companies are created by their values. Research shows that many companies see the source of their success as residing in

the values that are shared and recognised throughout the organisation (among others: Siemens with its employee participation policy and strong focus on societal engagement and sustainable development; similarly, Henkel with its emphasis on sustainable development through the whole value chain; P&G, which creates products with both societal and environmental concerns in mind; ABB with its code of conduct, which serves as a GPS navigating the values of the organisation; etc.). Values internalised by the managerial staff increase the quality of leadership, the efficiency of management, motivation, the feeling of task ownership, and trust. In uncertain times, values may serve as a stabilising agent, a foundation that helps the company to get through change, transformation, crisis, or dynamic growth. The terror of transparency

Values are becoming a general topic of discussion on how to run a business – not so much when it comes to management,

nr 1 czerwiec / June 2013

|

LIDER KGHM

31


temat numeru | cover story

but communication. However, merely seeing values in the limited form of communication guidelines can negatively impact the company’s ability to create a lasting and strong brand. The ‘3i’ brand integrity model devised by Philip Kotler shows that total coherence is impossible if three distinct elements are out of balance. The key components of corporate coherence are: identity, image and integrity. A lack of coherence between the corporate processes and corporate values used to position the brand creates problems with brand identification, brand trust, brand motivation, and employee engagement. A lack of integrity between the company and its values is, in the modern world, increasingly difficult to conceal, as the value chain is controlled by different stakeholder groups.

ingredients of leadership

integrity Positioning

Distinctiveness

it y

im

nt

ag

e

i de brand

Fig. 1

The casualties of values communication (if incoherent with the company’s operations) can be both giant international corporations or smaller, local entities. In the era of WikiLeaks, VatiLeaks and the transparency enabled by the internet, nothing can be successfully hidden from the public. The affected companies are forced to undertake corrective measures in a painstaking effort to regain the trust of clients, investors and other stakeholders. Engaging in large-scale reviews of the value chain was a method first recommended in bestsellers such as ‘No Logo’ by Naomi Klein and ‘The Wall-Mart Effect’ by Charles Fishman. Today, nearly a decade after the abovementioned titles were published, it seems

32

LIDER KGHM

|

that not a single week passes without a scandal in which a company, which had previously trumpeted that its business was based on high principles, is found harming the environment, forging documents, lying about its products, using improper employment rules, obtaining resources illegally, ignoring local communities, or exposing stakeholders to risk (i.e. clients, employees, suppliers, etc.). This goes to show that the actual use of values in management requires consistency across all areas. Each and every employee is an ambassador of the values declared by the organisation. A lack of integrity between actions and declared values results in damaging the trust which the success of all the company’s business activities are founded upon, and therefore this trust is also the hardest to rebuild.

nr 1 czerwiec / June 2013

The key issue is to gain an acute awareness of the goals and the values that the organisation is based on. The inclusion of employees into collaborative efforts and the self-identification of the staff with the organisation’s aims have to be based on a keen understanding of the “ecosystem” in which we work, the rules of the game, and the fundamental rules of the organisation. If these are not recognised, the leader could end up isolated from the team. Situations involving change, transformation, crisis or dynamic growth are not only a test of leadership qualities, but also provide an examination of the durability of the leader’s values. It is obvious that leadership based solely on discipline and crude subordination will only be fruitful in the short-term. However, the question remains of whether this is still leadership or rather the realisation of tactical goals through routine management based on hierarchy alone. Long-term strategic thinking requires a marriage of both business goals and values, and has measurable effects at the management level. A determination to achieve the axiological integrity of an organisation, and a consistency in implementing changes

and innovation, are the cornerstones of the stability of its structure. This creates a new set of challenges for its leaders. Inculcating corporate values into an organisation through the everyday work of its leaders involves not only undertaking specific actions connected with products and services, but also requires projecting onto the team the courses of action and the values declared and realised at the board level. This requires communicating the goals in a way that promotes a feeling of being part of a larger community of values and of belonging to a process important for the company. The team members should be able to understand the impact of their work and their activities outside work. They should also feel that the world of their values is not different from that of the company. As Sławomir Lachowski, the CEO of BRE Group, once said in an interview: “For me, values in business are very similar to values in personal life; and the higher the level of generalisation we reach, the greater the similarity. The implementation itself is a completely different matter.” Here, it seems, lies the secret of good value-based leadership. We have to find the right passage between the values of the members of our teams and the corporate values that allow for quick integration, and we should remain vigilant during subsequent implementations, so that there is no dissonance between the values communicated and their actual realisation. Integrity (from Kotler’s 3i model) comes into play here as an important guide for managers. And what results can we expect? First of all, conscientious, value-based leadership techniques that translate into higher levels of motivation and identification, which in turn increase the efficiency with which the goals are met. The next area is risk management – here the organisation will also benefit from the real-life application of values. Leaders are no different from mere mortals when asked about the key values for preferring one brand or product over another. The first is always honesty, which can always be connected to trust, respect and openness (as evidenced by GBSEI’s research on twelve European markets). A quite similar


thing happens with the basic values of an efficiently-operating corporate culture. Universal values, no matter how they are correlated to the corporate values communicated, will always top the list of those that shape a company’s corporate culture. And honesty will always be the very first on that list. Therefore, it is obvious that although we are not able to foresee everything, we can rest assured in our knowledge that care for trust, honesty and integrity – as exemplified by the leader at every step – will be a good investment as far as risk management is concerned. An organisation that is honest, ethical and open will build internal trust, and in the process become more reliable and mitigate risks – whether these are posed by the industry it operates in or by the financial services it relies upon. The value of trust is especially felt when this value is found lacking, when it becomes apparent that a certain threshold of efficiency cannot be reached due to lack of trust. Voicing the values

Value-based management is a relatively new approach to management. It is connected to searching for the most effective and efficient management of an organisation in a reality that is becoming more and more unpredictable. The 20th century ended with the key managerial challenges being the standard of goal-setting and the

In uncertain times, values may serve as a stabilising agent, a foundation that helps the company to get through change, transformation, crisis, or dynamic growth perfection of task coordination, and in the 21st century, as we increase our understanding of the value of the relationships in business, the main challenges involve setting up alliances, self-aware ecosystems, and collaboration protocols (a theory that has been recognised in the Nobel Prize for Economics awarded in 2009 to Elinor Ostrom and Oliver Williamson).

Coordination is becoming increasingly difficult in a world of “fluid modernity” (Zygmunt Bauman). When constant change becomes the new standard for which a new generation of managers should be prepared, it is shared values and joint aims that enable successful cooperation. The main task currently faced by the managers is not coordination but cooperation, and this is only going to be possible based on well-recognised shared values. We do not need scientific equipment to gauge the popularity of declarations of values, the increasingly common cases of self-regulation, and the codification of corporate value-systems that are transparent to both employees and society. Such documents turn our attention onto the ethical side of running a business; they undertake to integrate employees around the cardinal values of the organisation, using the platform of an ‘ethical code’. This, however, raises the spectre of the bureaucratisation of ethics. However, if the code of ethics is conscientiously used as one of the tools of value-based management, and if it is drawn up with the participation of the employees, or at least their leaders, then such a predicament alienating the team from its rules, is not really on the cards. In fact, such codifications – ethical standards that are universal for a given community and guarantee work conditions that support the entire organisation – are exactly

Rationalisation abilities

The Prism of Wisdom

A wise manager is competent in an objective, rational reading and analysis of data to enable the required quality of business decisions. The directors saw analytic abilities, data processing, fact-based actions, rationality and managing the entirety of the information available as closely related to the managerial brand of decision-making.

Intuition

Character

Our character is shaped by our values and the things we believe in. It is closely tied to the “internal world” within every one of us. As a human being we are required to balance our own good with the good of others, i.e. the greater good or the general good. This also means being consistent in our actions, showing care and empathy towards others. Adam Smith termed this phenomenon ‘sympathy’. According to a Russian managing director: “A wise man is a kind person, not a saint, but with high morals and personal values focused on the other person – more focused on listening than on talking.”

Fig. 2

According to two Chinese directors: “Information, knowledge and a rational approach are useless, or at least insufficient.” The strength of intuition allows the processing of the available data and increases efficiency, leading to wiser decisions. Many respondents defined wisdom as far-sightedness. In the words of a director of a British toy chain, wisdom is: “The ability to foresee how current events will play out in the future and taking the decisions appropriate for these forecasts.”

nr 1 czerwiec / June 2013

|

LIDER KGHM

33


temat numeru | cover story

the kind of dialogue that is expected by the employees. They serve as a form of corporate Ten Commandments. “Ethics fatigue”

A research project carried out at Yale University entitled ‘Giving Voice to Values’ raises a number of novel questions. Instead of asking: “What action would be required in such-and-such a situation?” we ask: “Now that we know what the right solution is, what do we have to do to make what is necessary happen?” (a question posed by Carolyn Woo of Notre Dame University). Mary C. Gentile, in a summary of her research in a book entitled ‘Giving Voice to Values’, emphasises the need to defend individual values within a corporation even when we are faced with a toxic leader who defends a different set of values. Her argument is that this is the only course of action that can safeguard the organisation against moral perversion, and the abuse of individuals, the natural environment or local communities. It is enough to thoroughly research the surroundings of the organisation, and choose the right strategies of value-defence based on this environment. This will, surely, bring benefits for the company itself. Does this sound a little idealistic? What does this mean in practice? As mentioned above, the management perspective is changing and the role of the manager continues to evolve. This represents a shift from responsibility for tactical efficiency to responsibility for corporate process efficiency. This also means responsibility for the effective propagation of the values on which the organisation is based. This requires the wisdom of a leader who is able to support the basic inclinations of team members to act with integrity in relation to the organisation’s stated values. It also requires a familiarity with the social and ethical phenomena related to living with and following values. Everyone is guided by certain values that are universal and also realised in their professional life. But stimulating a discussion on corporate values in the

34

LIDER KGHM

|

nr 1 czerwiec / June 2013

Although we are not able to foresee everything, we can rest assured in our knowledge that care for trust, honesty and integrity – as exemplified by the leader at every step – will be a good investment as far as risk management is concerned

decisions made on the basis of technical knowledge, facts and data. However, the level of reflection on values and intuition is becoming an increasingly important aspect of management techniques. When translated into managerial decisions, a strong attachment to values in many cases means abandoning binary relationships in favour of the more vague relationships that take different viewpoints into consideration. Such uncertain situations are areas where the role of ethics and values in professional life are paramount. ‘Ethics fatigue’ means skipping completely the ethical aspect in management as an easier option in the short-term, thus saving the effort required for making an ethical decision. If the situation is unclear and there are no obviously good solutions, then why bother? In such a case we should ask ourselves whether such an approach does not generate new, albeit long-term, risks. Maybe it is worthwhile taking a closer look at the marriage of management, knowledge and values, i.e. the area where decision-making requires individual wisdom. But can such decisions be made conscientiously? In search of wisdom...

workplace was once considered to be a highly inefficient way to run a business and was only ascribed to visionaries: “A real boss is one who delegates and coordinates” was the mantra. Down-toearth managers regarded the pondering of the ethical dimension of everyday actions as, sometimes, too detached from the real challenges in their professional lives. This, however, is not the case. As beauty is sometimes called a marriage of the good and the aesthetic, wisdom could be defined as – using same type of logic – a marriage of knowledge and experience with values. Aristotle wrote of the marriage of scientific knowledge and intuition, but this is still some way off from the typical attitude of management, i.e. a rational directorial approach to

The wisdom/leadership discussion has been rumbling on now for a number of years. Motivated by the need to explore the subject utilising the practical knowledge of leaders, GoodBrand (represented by Mike Thompson) and China Europe International Business School (CEIBS) have begun to carry out research in China. The intent was, among other motives, to explore the issue of a leader’s wisdom as seen by the managerial staff of major global companies. The group surveyed consisted of 88 managers from Western countries and 94 from China, all of whom worked in the highest tiers of business management structures. The project resulted in discovering a new management paradigm for the new generation of managers, who are increasingly being recruited from the so-called ’Millennials’, also sometimes referred to


as ‘Generation Y’. Our goal was to establish how wisdom can enrich the managerial decision-making process. The respondents provided us with their own definitions of wisdom – in fact, 18,000 words of definitions. These have subsequently been analysed and mapped. For example: a vice-chairman of an international insurance company declared that wisdom was “an important element that differentiates between good decisions and the brilliant decisions that bring about success, as well as being what differentiates the decision-making processes of effective leaders from average directors or bosses”. What are the elements of wise leadership?

We must now return to the notion of intuition as cited above, and to Aristotle who said that it is only after we add scientific knowledge to it that it becomes wisdom. It is intuition that connects us with the virtues and values that reside in the human soul and that opens up the possibility of a proper functioning human character and the good life. Defining intuition is, however, rather problematic, as it borders on the mystical. Research psychologist Gary Klein is against conflating intuition with mysticism, describing it instead as the way in which a human translates experience into future actions1. This, however, does not change the fact that intuition is, according to Klein, a valuable asset in business2. Intuition continually requires us to confront our preconceptions with rational factors – data and so-called “hard” knowledge. We need to know the limits of our own judgements and how to use knowledge as a method for finding a balance between intuitive assessments and facts. Psychologists frequently identify intuition as efficiency bound to wisdom – as the result of experience, maturity and intelligence. The current search for management solutions based on mediation, reason and emotional needs is, according to theo-

The value of trust is especially felt when this value is found lacking, when it becomes apparent that a certain threshold of efficiency cannot be reached due to lack of trust rists, the next step in finding humanity in the areas of life that are determined by reality – in many cases more removed from the purely humanistic sphere. From theory to practice

What, therefore, is the relationship between the intricacies of today’s management with leadership and intuition? The answer to this question will in all probability take a few more years to become clear, but our research has indicated four key rules of leadership, according to which a wise leader: • is far-sighted, • employs rationality, experience and careful observation, • allows non-rational and subjective elements into the decision-making process, • is oriented toward positive effects at a scale that exceed individual goals, and also takes into consideration the so-called greater good. Despite the differing opinions about the

quality of modern leaders, many are able to formulate their own rules for wise leadership. Paul Polman, the CEO of Unilever, has on many occasions been praised for the energy he has put into running a business oriented towards the common good. He has also put out a strong signal to the business community that he is only willing to work with partners who share Unilever’s passion for societal engagement. This, of course, has been met with a reaction from the NYSE, where Unilever has outpaced its competitors. Advocates of the search for “common value” in business are now becoming increasingly commonplace in many companies. For example, at Nestlé, where the company’s philosophy is “creating shared value”; or in the Whole Foods network, whose founder John Mackey is realising the idea of “conscientious capitalism” with a company set up with the sole goal of achieving the greater good. These may be the most visible examples in the media of the world of business going down this path, but following in their footsteps are a growing number of managers who see business effectiveness and efficiency through the lens of value realisation and serving the general interest. Does this mean forsaking one’s own interests and income? Quite the opposite. Wisdom does not mean not only looking after yourself. It essentially entails that we are aware that we form a part of a much larger world, where we can choose whether not to join the leaders focused on bringing good to the general public without ignoring the returns on the investments undertaken. How to implement such an approach into business reality?

The question of how to integrate values into the everyday processes of an organisation comes up frequently. In the search for an answer, a group of managers of an Atlanta-based company studied the recruitment body of the US Navy in South Carolina. The project was initiated by the company’s CSR department with the aim of learning from the soldiers a training strategy based on the fundamental values

nr 1 czerwiec / June 2013

|

LIDER KGHM

35


temat numeru | cover story

of “honour, courage and commitment”. The inspirational lessons that followed, connecting the philosophy of values with business practice, have proven that reaching goals through values is not only possible, but should be advantageous to just about any organisation. On the basis of their shared experience, the experiment’s participants identified four tools that facilitate the efforts undertaken by leaders when incorporating new values into an organisation. • the legacy of value: employees want to be part of “something greater”. Marines look back to their traditions and history to connect with generations of recruits and veterans that have served the organisation. Tradition is pride, co-liability and respect for a shared legacy. The practical questions one has to ask is how a company’s values can be transmitted to its employees, how they evolve, and if there is a shared feeling of values in the organisation • top-down leadership: rules for setting up value-based processes within the marine corps as laid down by General Charles C. Krulak. These serve as the code for integrating the management throughout the entire organisation. The process comprises three stages: • Initiation in the values of the organisation – every new member of the organisation undergoes a formal introduction to its values • Reinforcing education – a clear presentation of organisational values in the training programmes at higher levels of specialisation • Consolidation of values – a written commitment signed by every leader in the organisation to put its values to everyday use The most effective value-based management systems take into consideration not only continuing education, but, first and foremost, the personality of the leader who sets the standards and fosters the spirit of the organisation, forming the basis of the community of its members. • Remembering, repeating and revitalis-

36

LIDER KGHM

|

nr 1 czerwiec / June 2013

Dilts’ Pyramid and goal integration

Situations related to change, transformation, crisis, or dynamic growth are also an examination for managers, as such situations gauge their leadership competences and the durability of their own internal values

In the above example, which comes straight out of military manuals, we can see a lack of one of the crucial dimensions for achieving total success – the wider participation in the creation of the rules and values that govern the organisation. This may be difficult to expect in a military structure, but in the more civilian world we are more likely to take up arms to defend the values of an organisation when we are convinced that its values are also ours. Mary C. Gentile argues that employees, no matter how lowly the post, should not be afraid to stand up for the values they believe in – they should, apart from feeling part of the community along with the other members of the organisation, be allowed their own, significant input in the creation and monitoring of its values. This has to go together with the openness of the organisation to such judgements, which is sometimes seen as controversial. In practice, this entails the everyday creation of trust, a culture of diversity, and of mutual trust in the idea that courage in the name of corporate values is genuinely valued.

Mission/Spirit

ing values: Telling stories and examples is – according to the experts – one of the key leadership roles involved in valuebased management. This also includes supporting directors in their efforts to remember, consolidate and breathe new life into accounts of the traditions and the values of the organisation, in order to foster a common conscience and the engagement of employees. • Value-based management as a power multiplier: The idea of a “power multiplier”, which has its roots in the military, is based around increasing the effectiveness of individuals through teamwork. When working as a group, one-plus-one can equal much more than two; but, at the same time, the chain is as strong as its weakest link – therefore it is of equal importance to strengthen both the individual and the group.

Identity Beliefs/Values

Fig. 3

Opportunities/Abilities Behaviour Environment

Raising the awareness of the role that an individual plays in the organisation requires the tools to allow every foot soldier to understand that role. One of the tools designed for this purpose is the Dilts’ Pyramid, also known as ‘The Model of Logical Levels of Change’. This tool advocates an approach oriented towards deeper integration within the organisation in regard to its goals and values, which is useful when planning and managing change processes. It allows us to understand, at every level of the organisation, no matter if this concerns individuals,


teams or the whole company, what can be improved in order to work more effectively, more efficiently, and with more satisfaction. The Dilts’ model can be applied universally, and as such allows us to determine the source of – as Peter Drucker termed them – “discontinuities” and to analyse whether their occurrence is not rooted in the lack of an internalisation of the company’s values. When an organisation undergoes a process of change (and currently it is impossible to find a company that is not undergoing one), we have the chance to perform a model transition of employees through the turbulence related to the change and to mitigate the problems accordingly to the levels at which they originated (which are not necessarily at the same level). The Dilts’ Pyramid is also useful for the ongoing development of organisational culture by creating an identification between the “soldiers” and the organisation, through the proper understanding of skills and the internalisation of the mission/vision and values, etc.

When constant change becomes the new standard for which a new generation of managers should be prepared, it is shared values and joint aims that enable successful cooperation

The leader’s wisdom and the organisation’s wisdom

The integration of values into everyday business life is a significant civilisational change in the way businesses are run. It presents us with the chance to provide legitimisation to those who oppose “short cuts” in business strategies, and those who oppose creative bookkeeping and all the other attitudes we shall not stoop to list and that inevitably lead to business and individual downfalls. Along with the reflex for self-control when we reach the limits of our natural resources, or when the contamination of the environment and the problem of global poverty are concerned, there comes an ethical reflection on how exactly we are running our businesses – as these constitute an important part of our lives. This has been having a significant impact on leaders, who are faced with a completely new set of challenges than their colleagues had a decade or two ago. Wiser organisations will promote the leaders who understand this change and implement this in their own managerial practices. That the transition is already happening can be seen, for example, in the new MBA Oath at the

Harvard Business School, which reminds students that their obligations extend far beyond merely looking after themselves. Will the ‘Millenial’ generation rise to the challenge? At the moment, it is becoming increasingly aware of the unsustainable, rapid development of the world that it has inherited from previous generations; a world in which long-term stabilisation is going to be very hard to establish; a world in which the only way to regain some control is to return to the basic building blocks of civilisation – values.

1. Klein, G., 2003, The Power of Intuition: How to Use Your Gut Feelings to Make Better Decisions at Work, Doubleday, New York, p. 4. 2. Gary Klein interviewed by McKinsey Quarterly, “When can you trust your gut?”, March, 2010. Source: https://www.mckinseyquarterly.com/Strategic_decisions_When_can_you_trust_your_gut_2557

nr 1 czerwiec / June 2013

|

LIDER KGHM

37


narzędzia i inspiracje | THE TOOLS OF A LEADER

A boon for everyone: corporate relations management

napisali

Lidia Kwiatkowsk a Michał Bielecki

ilustracja

ja zzia/shut ters tock

Z korzyścią dla wszystkich czyli zarządzanie stron relacjami firmy W t ym numerze „Lidera KGHM” piszemy o zarządzaniu w oparciu o wartości. Przedstawiamy w związku z t ym dwa narzędzia, które pozwol ą Państ wu zarządzanie w oparciu o wartości usprawnić. Są to mapa oraz panel interesariuszy In t his issue of ‘KGHM L e ader’, we take a look at value-based managemen t. Below we ou t l ine t wo tools t hat wil l enhance your value-based managemen t effor t s: t he s takehol der map and t he s takehol der panel

38

LIDER KGHM

|

nr 1 czerwiec / June 2013


narzędzia i inspiracje | THE TOOLS OF A LEADER

Mapa interesariuszy Przedsiębiorstwo, realizując swoje cele, nigdy nie działa w próżni, ale zawsze w sieci społecznych powiązań. Tworzą je przedstawiciele różnych grup społecznych, którzy mogą i powinni wpływać na realizację celów biznesowych wyznaczonych przez przedsiębiorstwo. Ustalenie wzajemnych powiązań między przedsiębiorstwem a jego interesariuszami możliwe jest dzięki zastosowaniu mapy interesariuszy, jednego z podstawowych narzędzi CSR (społecznej odpowiedzialności biznesu). Opracowywanie mapy interesariuszy, czyli wizualizacji relacji i wpływu wszystkich partnerów, pokazuje rodzaj oraz kierunek działań podejmowanych przez przedsiębiorstwa, które w perspektywie czasu powinny przynieść korzyści

słowniczek

Społeczna odpowiedzialność biznesu ( ang. Corporate Social Responsibility – CSR ) jest to odpowiedzialność organizacji za wpł y w jej decyzji oraz działań na społeczeństwo i środowisko. Przejrz yste i etyczne zachowania organizacji prz ycz yniają się do zrównoważonego roz woju, zdrowia i dobroby tu społeczeństwa oraz biorą pod uwagę oczekiwania interesariusz y. Działania te s ą zgodne z obowiązującym prawem, międz ynarodowymi normami zachowania oraz strategią organizacji. Interesariusze to grupy lub jednostki, k tóre mogą wpł y wać na działalność organizacji lub takie, na k tór ych sy tuację może wpł y wać działalność organizacji. Do podstawowych interesariusz y zalicza się akcjonariusz y, pracowników, klientów, dostawców, społeczność lokalną i organizacje pozarządowe.

stakeholder’s map No enterprise, when realising its goals, operates in a vacuum. On the contrary, such businesses are always caught in a web of social relations. These are formed by representatives of different social groups, who can, and should, have an influence on the realisation of the business goals set by the enterprise. Visualising the mutual relations between an enterprise and its stakeholders is possible using a stakeholder map – one of the basic CSR tools. Drawing a

40

LIDER KGHM

|

nr 1 czerwiec / June 2013

stakeholder map, i.e. a visual representation of the relations and influence of all the partners, shows the type and direction of activities undertaken by the company, and should, in time, provide benefits to both the organisation and the stakeholders involved. The creation of a stakeholder map frequently reveals that the relationship structure of the organisation is much more complicated than the management had suspected. For example, companies in the food industry not only form relations

with their employees, suppliers, clients and environmental NGOs, but also with universities and students. By using a stakeholder map the interaction dynamic of the company can be visualised, and the roles performed by the different entities in the company’s environment can be established. The map creates a visual representation of the balance of power, which is, in many cases, of key importance to the organisation. Constructive dialogue tool

Mapping the stakeholders enables


firmie i zaangażowanym interesariuszom. Wykorzystanie mapy interesariuszy często pokazuje, że struktura relacji organizacji jest znacznie bardziej złożona, niż początkowo wydaje się kadrze zarządzającej. Firmy z branży spożywczej np. budują relacje nie tylko ze swoimi pracownikami, dostawcami, klientami czy organizacjami zajmującymi się ochroną środowiska, ale także z uczelniami i studentami. Dzięki zastosowaniu mapy interesariuszy widać dynamikę interakcji firmy z otoczeniem i poszczególne role, jakie spełniają podmioty funkcjonujące w otoczeniu przedsiębiorstwa. Mapa ta tworzy obraz układu sił, często kluczowych z punktu widzenia działalności organizacji. Narzędzie konstruktywnego dialogu

Mapowanie interesariuszy pozwala w systematyczny sposób zarządzać relacjami, podtrzymywać i pogłębiać istniejące lub nawiązywać nowe, w zależności od potrzeb lub wagi określonej grupy. Dobrze przygotowana mapa umożliwia prowadzenie konstruktywnego dialogu i przejrzystej komunikacji ze wszystkimi interesariuszami, pozwala dzielić się wiedzą oraz lepiej zrozumieć oczekiwania i wątpliwości poszczególnych podmiotów. Analizując otocznie firmy, mapa interesariuszy pomaga zidentyfikować potencjalnych sojuszników, konkurentów i przeciwników działań prowadzonych przez przedsiębiorstwo. Spoglądając na samą organizację, mapa wnosi wartościowe informacje o jej zespole, oczekiwaniach pracowników i bliskich partnerach działań. Prawidłowo przygotowana mapa interesariuszy wspiera działania firmy z zakresu CSR przy jednoczesnym umocnieniu zaangażowania społeczności lokalnych.

the systematic management of such relations, facilitating the maintenance of existing relations and assisting in the creation of new ones, depending on the needs or the importance of a given group. A well devised map allows for constructive dialogue and transparent communication with all stakeholders, supports the

Korzyści płynące z mapowania interesariuszy:

• Pozwala w systematyczny sposób zarządzać relacjami. • Umożliwia prowadzenie konstruktywnego dialogu i przejrzystej komunikacji ze wszystkimi interesariuszami. • Pozwala dzielić się wiedzą oraz lepiej zrozumieć oczekiwania i wątpliwości poszczególnych podmiotów. • Pomaga zidentyfikować potencjalnych sojuszników, konkurentów i przeciwników działań prowadzonych przez organizację. • Wnosi wartościowe informacje o zespole, oczekiwaniach pracowników i bliskich partnerach działań. • Wspiera działania firmy z zakresu CSR przy jednoczesnym umocnieniu zaangażowania społeczności lokalnych. Przygotowanie mapy

Proces tworzenia mapy interesariuszy rozpoczyna się od przygotowania listy wszystkich interesariuszy firmy. Następnie określa się stopień zainteresowania interesariuszy organizacją, stopień zainteresowania organizacji interesariuszami, wpływ interesariuszy na organizację oraz wpływ organizacji na interesariuszy. Istotne dla przedsiębiorstwa jest określenie wartości poszczególnych grup dla organizacji poprzez ich hierarchizację na interesariuszy pierwszoplanowych i drugoplanowych oraz podział ze względu na charakter relacji pozytywny, obojętny lub negatywny. Do interesariuszy pierwszoplanowych zalicza się grupy, których zaangażowanie jest niezbędne do funkcjonowania firmy, inwestorów, pracowników, klientów oraz dostawców. Interesariusze drugiego stopnia nie mają bezpośredniego

sharing of knowledge, and helps in understanding the expectations and concerns of the different entities. By analysing the company’s environment, the stakeholder map helps in the identification of potential allies, competitors and any opposition to the activities undertaken by the organisation. When looking at

the organisation itself, the stakeholder map provides valuable information on the team, employees’ expectations and close partners. A properly constructed stakeholder map supports the CSR activities of the company while simultaneously strengthening the involvement of local communities. The benefits of mapping stakeholders

glossary

Corporate Social Responsibility (CSR ) – the responsibility an organisation has for the impact of its decisions and actions on both society and the environment. Transparent and ethical conduct on the par t of an organisation facilitates sustainable development, as well as the health and welfare of the society, taking into consideration the expectations of stakeholders. Such conduct should be carried out according to the law and in line with international norms concerning corporate conduct and the organisation’s strateg y. Stakeholders are groups or individuals able to influence the organisation or impacted by the organisation. T he primar y stakeholder groups include the shareholders, the employees, the clients, the suppliers, the local community and various non-governmental organisations.

• Allows for systematic relationship management. • Enables constructive dialogue and transparent communication with all the stakeholders. • Allows for the sharing of knowledge and for better understanding of the expectations and concerns of different groups. • Facilitates the identification of potential allies, competitors and any opposition to the activities undertaken by the organisation. • Provides valuable information on the team, employees’ expectations and close partners.

nr 1 czerwiec / June 2013

|

LIDER KGHM

41


narzędzia i inspiracje | THE TOOLS OF A LEADER

wpływu na działalność firmy, ale współpraca z nimi może przynieść obopólne korzyści. Do tego rodzaju interesariuszy zazwyczaj zalicza się społeczności lokalne czy organizacje pozarządowe. Obrazowym przykładem negatywnie nastawionych interesariuszy koncernu naftowego są organizacje ekologiczne. Ostatnim etapem tworzenia mapy jest wyciągnięcie wniosków, reorganizacja sposobu zarządzania relacjami z poszczególnymi interesariuszami. Budowanie mapy interesariuszy jest zależne od profilu i wielkości firmy. Nie istnieje jedna uniwersalna mapa, która stworzona dla określonej branży lub przedsiębiorstwa, będzie mogła zostać wykorzystana w odniesieniu do innej. Przedsiębiorstwa zajmujące się przemysłem zbrojeniowym będą silnie powiązane z państwem i to ono stanie się głównym interesariuszem, a w przypadku branży przemysłu ciężkiego istotnymi interesariuszami zazwyczaj są organizacje ekologiczne. Jednak niezależnie od branży, w jakiej działamy, mapę interesariuszy należy sporządzać systematycznie, ponieważ z biegiem czasu zmienia się siła oddziaływania poszczególnych podmiotów na firmę, pojawiają się nowe grupy, a stare mogą tracić na znaczeniu.

Przygotowanie mapy interesariuszy krok po kroku

1. Prz ygotowanie listy wsz ystkich interesariusz y firmy. 2. Określenie stopnia zainteresowania interesariusz y organizacją oraz zainteresowania organizacji interesariuszami. 3. Określenie wpł y wu interesariusz y na organizację oraz wpł y wu organizacji na interesariusz y. 4. Określenie war tości poszczególnych grup dla organizacji poprzez ich hierarchizację na interesariusz y pier wszoplanowych i drugoplanowych. 5. P odział interesariusz y ze względu na charak ter relacji poz y ty wny, obojętny lub negaty wny. 6. W ycią gnięcie wniosków, reorganizacja sposobu zarządzania relacjami z poszczególnymi interesariuszami.

Po stworzeniu mapy należy określić oczekiwania poszczególnych grup. Nie wolno zapominać, że przedsiębiorstwo nie działa jak „studnia życzeń” i spełnianie wszystkich oczekiwań każdego z interesariuszy nie leży w interesie organizacji. Dlatego ważne, aby ustalić, którzy interesariusze należą do grup kluczowych oraz czy spełnienie ich potrzeb przyniesie korzyści firmie.

• Supports the CSR activities of the company while simultaneously strengthening the involvement of local communities. Map preparation

To prepare a stakeholder map a list of all the stakeholders of the company first needs to be drawn up. The next thing is to establish the level of interest of all the stakeholder groups in the company, and conversely the level of interest of the company in the said stakeholders. When the respective interests are established, the influence of stakeholders on the organisation and the impact of the organisation on the stakeholders must also be assessed. It is important for the company to rank the groups by their value to the organisation, by identifying them as either primary or secondary stakeholders, and dividing the relations into positive, neutral and negative. The primary stakeholders include the groups that are necessary for the functioning of the company,

42

LIDER KGHM

|

nr 1 czerwiec / June 2013

i.e. the investors, the employees, the clients and the suppliers. The secondary stakeholders do not have a direct impact on the activities of the company, but collaborating with them may result in mutual benefits. This type of stakeholder usually includes local communities and non-governmental organisations. In the case of a petrol company, one likely example of a negatively minded stakeholder would be an environmental NGO. The last stage in drawing up the map involves coming to conclusions and reorganising the relation management with individual stakeholders. The level of work required to construct the stakeholder map is dependent on the size and the profile of the company. There is no universal map, created for a given industry or a company, that could be used by any particular organisation. Arms companies will be closely tied with the state, which will be seen as the main stakeholder; and in the case of heavy industry, the key stakeholders are usually environmental

The steps required for creating a stakeholder map

1. Draw up a list of all the stakeholders of the company. 2. Establish the levels of interest of the dif ferent stakeholders in the organisation, and the level of interest of the company in the dif ferent stakeholders. 3. Identify the levels of influence of the dif ferent stakeholders on the organisation, and the influence of the organisation on the dif ferent stakeholders. 4. Establish the value of the different stakeholder groups for the organisation by identifying them as primary or secondary stakeholders. 5. Divide the stakeholders in terms of their relation to the company into positive, neutral and negative. 6. F orm conclusions and on this basis reorganise the relation management with individual stakeholders. organisations. However, no matter what the industry is, a stakeholder map should be created systematically, since, with the passage of time, the strength and importance of different stakeholder groups change, while new stake-


panele interesariuszy Panel jest obecnie coraz częściej wykorzystywanym narzędziem, którego głównym celem jest włączenie interesariuszy firmy w tworzenie jej długookresowej strategii. Istotą panelu jest dialog, dzięki któremu firma może nie tylko uzyskać natychmiastową odpowiedź zwrotną na temat swoich działań i planów, ale również budować z interesariuszami relację opartą na zaufaniu. Praktyczny wymiar panelu wyraża się w cyklicznych spotkaniach (raz lub kilka razy do roku), na które zapraszani są specjalnie wyselekcjonowani interesariusze firmy. W forum, zarówno po stronie gości jak i gospodarzy, biorą udział przedstawiciele kadry zarządzającej najwyższego szczebla lub uznani w swojej dziedzinie eks-

holders appear and some of the older ones may even disappear completely. After the stakeholder map is completed, the expectations of individual groups should be determined. It should be borne in mind that an enterprise is not a “wishing well” and that fulfilling all the expectations of all the stakeholders is not in the interest of the company. Therefore it is of key importance to establish which stakeholders are the key ones and whether fulfilling their needs is going to be beneficial to the company.

perci. Zaproszenie osób o najwyższej randze, odpowiadających za podejmowanie decyzji, ma zapewnić panelowi realny wpływ na rozwiązywane kwestie. Celem panelu jest wspólne przeanalizowanie polityki korporacji, jej działań lub wyników w zakresie CSR oraz wypracowanie jednego lub wielu komentarzy bądź zaleceń, do realizacji których firma może się zobowiązać. Zagadnienia panelu muszą być uprzednio wybrane i zakomunikowane uczestnikom. Zrównoważone szanse i ryzyka

Nie istnieje jasno określony, formalny model panelu. Jednostkowość tego narzędzia polega na każdorazowym doborze tematów pod kątem wpływu, jaki panel może wywrzeć na strategię firmy i rozwiązanie jej problemów oraz na budowanie zaufania między firmą a interesariuszami. Dobra praktyka nakazuje precyzyjne określenie celów panelu oraz stopnia udziału

the stakeholder panel The stakeholder panel is a tool that is currently achieving high popularity, as it allows stakeholders to participate in the creation of the long-term strategy of a company. The main idea of the panel is to set up a dialogue that provides the company not only with immediate feedback on its actions and plans, but also allows the organisation to build stakeholder relations based on trust. The practical side of the stakeholder panel involves holding

regular meetings (once or a few times a year), to which specially selected stakeholders of the company are invited. Such meetings, or forums, should be attended (on both sides) by the top management and recognised experts. Inviting people in the highest positions enables the panel to have a real impact on the issues discussed. The aim of such a panel is to mutually analyse the corporate CSR policy, its activities and results, as well as raise a

nr 1 czerwiec / June 2013

|

LIDER KGHM

43


narzędzia i inspiracje | THE TOOLS OF A LEADER

interesariuszy w podejmowaniu decyzji. Ważne, aby ryzyka i szanse płynące z panelu były zrównoważone po obu stronach. Zasady oraz zakres debatowanych spraw powinny być określone i zakomunikowane uczestnikom przed rozpoczęciem cyklu paneli tak, aby mogli się przygotować. Można również wybrać odwrotną formułę i poprosić interesariuszy o listę pytań, na które przygotowana zostanie i przedstawiona podczas forum odpowiedź. Na tym etapie planowania należy również rozważyć prowadzenie panelu przez zewnętrznego moderatora. Pełnoetatowa praca

Organizacja forum interesariuszy może wymagać pełnoetatowej pracy, stąd należy upewnić się, czy posiadamy odpowiednie środki na ten cel w naszym budżecie. Gospodarz panelu powinien wykazywać się aktywnością, stale nadzorując przebieg panelu, dostarczając panelistom odpowiedniej informacji zarówno merytorycznej, jak i tej odnoszącej się do postępów oraz wprowadzanych modyfikacji. Do organizatora należy również obowiązek sporządzania (anonimowych, jeżeli taka jest wola uczestników) protokołów oraz sprawozdań z badania wpływu i wyników panelu. Niezwykle istotnym zagadnieniem dla organizacji panelu jest właściwy dobór uczestników nie tylko ze względu na ich kompetencje, reputację i dostępność czasową, ale również motywacje i postawy. Te ostatnie mogą przesądzić o sukcesie bądź porażce panelu. Może się zdarzyć, że ideologicznie nastawieni intere-

number of comments or recommendations that the company may elect to adopt. The issues discussed during these panels are communicated to the participants beforehand. Balancing the opportunities and risks

There is no clearly defined, standard model for a stakeholder panel. The uniqueness of the tool is based on a singular selection of the issues that may influence the company’s strategy or solve its problems, and on building trust between the company and its stakeholders. Good practice requires clear stating of the goals of the panel and the level of involvement of the stakeholders in the decision making process. It is important that the opportunities and risks which are the outcome of the panel are balanced between the parties. The procedure and

44

LIDER KGHM

|

nr 1 czerwiec / June 2013

sariusze odmówią udziału w panelu. W takim wypadku należy zweryfikować, czy właściwie zadbaliśmy o ich motywacje – czy przedstawiliśmy precyzyjny plan i jasno określiliśmy poziom wpływu, jaki mogą mieć na poruszane zagadnienia. Efektywne narzędzie

Panel jest narzędziem efektywnym z kilku powodów. Interaktywny charakter oraz niski stopień sformalizowania zachęcają do swobodnej wypowiedzi, co pozwala na otwartą konfrontację poglądów przedstawianych przez ekspertów i kierownictwo najwyższego szczebla, dotyczących ryzyka społecznego i środowiskowego. Dzięki debacie mogą powstać pomysły prezentujące wysoką, innowacyjną jakość. Podczas panelu naświetlone mogą zostać sprawy, które w toku konsultacji na niższym szczeblu korporacyjnym mogłyby zostać pominięte. Obecność kadry menedżerskiej może przyczynić się do bezpośredniego przełożenia omawianych rozwiązań na kształt strategii przedsiębiorstwa. Panel buduje wizerunek firmy otwartej, dbającej o swoje otoczenie, niebojącej się krytyki i gotowej ją wykorzystać we wprowadzaniu pozytywnych zmian. Nie do przecenienia jest również możliwość nawiązania dobrych personalnych kontaktów z interesariuszami. Szanse związane z organizacją panelu interesariuszy

• Budowanie wizerunku przedsiębiorstwa transparentnego oraz

scope of the issues debated should be communicated to the participants before the actual panels commence, to give the stakeholders time to prepare. An alternative approach may also be employed, by asking the stakeholders for a list of the questions to be answered during the forum. At this initial stage it should also be considered whether to have the panel chaired by an independent moderator. A full-time job

Organising of the stakeholder panels may require a full-time position, so it should be investigated if such a tool is feasible budget wise. The host of the panel should be active, continuously monitoring the panel’s progress, and should provide the participants with all the required information (issue-related, concerning the panel’s progress and changes to the panel). The host is also responsible for

setting up panel protocols (these can be anonymous, if the participants so desire) and for reports on the impact and results of the panel. A key factor in the organisation of the panel is an appropriate choice of participants, not only on the basis of their competence, reputation and availability, but also based on their motivations and attitudes. The latter two elements could determine the success or failure of a panel. It could so happen that idealistically inclined stakeholders will refuse to participate in the panel. In such a case the organisation should identify whether the motivation of such stakeholders had been properly understood and acted upon – that is, if the organisation presented a detailed plan and clear information on the level of influence that the stakeholder would have on the issues discussed.


wrażliwego na swoje otoczenie. • Rozwijanie dialogu z interesariuszami wykraczającego poza konwencjonalną komunikację. • Nawiązanie relacji osobistych z interesariuszami. • Wypracowanie innowacyjnych rozwiązań. • Zwrócenie uwagi na nowe ważne zagadnienia, niebędące do tej pory w kręgu zainteresowania kadry zarządzającej. • Bezpośredni wpływ panelu na politykę i strategię firmy dzięki udziałowi w nim kadry zarządzającej.

przygotowanie panelu interesariuszy krok po kroku

1.  Precyzyjne określenie celów panelu. 2. Zaplanowanie budżetu i potrzebnych zasobów pracy. 3. Określenie zasad panelu oraz zakresu udziału panelistów w podejmowaniu decyzji. 4. P rzygotowanie materiałów i opracowań niezbędnych dla pracy panelu. 5. Zaproszenie starannie wy typowanych interesariuszy. 6. Ocena panelu oraz monitorowanie jego postępów.

An effective tool

The stakeholder panel is an effective tool for a number of reasons. The interactive nature and low level of formality facilitates the free exchange of opinions, which allows for open confrontation with the views expressed by the experts and top management concerning the societal and environmental risk. The debate may result in ideas of a high, innovative value. The panel may uncover a number of issues that had been overlooked during the preparation process. The participation of the management can also result in direct action on the issues discussed connected with the strategy of the company. Such panels help to build an image of the company as an organisation that is open, unafraid of criticism, and even ready to listen to negative voices to introduce positive changes. Another invaluable opportunity provided by them is the

The steps required for the creation of a stakeholder panel

1.  Describe the goals of the panel clearly. 2. P lan the budget and the required working hours. 3. Establish the procedural rules of the panel and the scope of the involvement of the par ticipants in the decision making process. 4. P repare the materials and work needed for set ting up the panel. 5. Invite carefully selected stakeholders. 6. Assess the panel and monitor its progress.

fostering of good, personal relations with its stakeholders. Opportunities related to the stakeholder panel

• The creation of a corporate image based on transparency and sensitivity towards the external environment. • The development of dialogue with stakeholders going beyond conventional

communication. • The building of personal relations with stakeholders. • Devising innovative solutions. • The raising of important new issues that may have escaped the management’s attention. • Direct influence from the panel on the company’s policy and strategy due to the participation of its management.

nr 1 czerwiec / June 2013

|

LIDER KGHM

45


napisała

Wal de Mar

zilustrował

LEADER MAKES THE CASE FOR INNOVATION

lider walczy o innowacje w firmie

Marek „Brocki” Brodowski

46

LIDER KGHM

|

nr 1 czerwiec / June 2013


nr 1 czerwiec / June 2013

|

LIDER KGHM

47


lider po pracy | the leader af ter hours

From the Editorial Staff

napisał

Zespó ł / lider@kghm.pl

ilustracja

Aleksander 1/ shut ters tock

od redakcji Lider KGHM Doświadczenie i przyszłość L ider KGHM E xperience and t he f u t ure

english text on page 50

Lider czasami odpoczywa. Wiemy, że co gorliwsi Czytelnicy temu zaprzeczą, ale zgodnie z filozofią naszego tytułu postanowiliśmy zadbać również i o tę jaśniejszą stronę życia, i ją trochę wypromować. Wiemy, że jest tutaj i duże Doświadczenie, jak również widzimy przed tym typem aktywności wielką Przyszłość. Oczywiście doskonalimy się i szukamy najlepszych możliwych wzorów postępowania w naszej praktyce zawodowej, ale świadomi tego, jak ważny jest work-life balance, pragniemy przynieść garść inspiracji. Mamy pełną świadomość, że pracujemy, żeby żyć, nie tylko żyjemy, by pracować. Wiemy też, że nasze pasje życiowe w jakiś dziwny sposób odbijają nasze tempo życia zawodowego, więc postanowiliśmy zostawić trochę miejsca na to, by zobaczyć tę drugą stronę życia. Zapraszamy do współredagowania tej części magazynu. Trafimy do Czytelników żeglujących po dalekich morzach i przedstawimy, jak jest to osiągane, często niemałym trudem, oraz jakiej determinacji to wymaga.

48

LIDER KGHM

|

nr 1 czerwiec / June 2013

Pokażemy dokonania kadry KGHM w downhill bikingu, pod warunkiem że obejdzie się bez drastycznych zdjęć sfatygowanych menedżerskich ciał, nadających się wprost do obdukcji. Jak również deklarujemy, że nie będziemy dokumentować odzieży sportowej „przed praniem” i „po praniu” – sport brudzi, nawet gdy uwierzymy, że w zdrowym ciele zdrowy duch. Pokażemy, jak Czytelnicy łowią ryby na pełnym morzu, jak celnie strzelają w całkiem pokojowych misjach (sportowych), jak nurkują i rozkładają na łopatki przeciwników na korcie tenisowym. I każdym innym. Słowem, pokażemy, jak pasja zawodowa ma swoją siostrę w czasie prywatnym, bo to dopiero da nam pełny obraz Lidera KGHM. Dotrzemy, porozmawiamy, opowiemy i zilustrujemy zdjęciami. Zapraszamy do dzielenia się swoimi pasjami, w każdej będzie cząstka nas, pracowników, liderów, członków szerokiej społeczności KGHM.


lider po pracy | the leader af ter hours

We are fully conscious of the fact that we work to live – and we don’t just live to work

A leader has to rest sometimes. We are aware that our more avid readers may object to this, but in keeping with the philosophy of our publication we have decided to pay some attention to the lighter side of life and give this idea a slight push. This aspect of a leader’s life is born out of a great deal of first-hand experience, but nevertheless leads to positive results. As we all strive to develop ourselves and look for the best available models and practices to implement in our professional lives, while at the same time being aware of just how important work-life balance is, we hope to bring you a small measure of inspiration. We are fully conscious of the fact that we work to live – and we don’t just live to work. Our passions, as expressed in our

50

LIDER KGHM

|

nr 1 czerwiec / June 2013

pastimes, somehow mirror the fast pace of our working life, so we have elected to devote some space in the magazine to look into this other side of life. For this, we would like to invite you to co-edit this section of our publication. Some of our readers, for example, brave the high seas in their spare time, and so we will undertake to describe just how much determination and toil the pursuit of such a passion requires. We will also look at the successes of KGHM personnel in downhill biking, but under the proviso that no alarming photos of crumpled managerial bodies are shown. We pledge not to compare the sports attire worn “before” and “after” washing – all sports are somewhat messy, even if we believe that a healthy mind is contained within a healthy body. You will also be able to

read about our readers’ escapades while deep-sea fishing, their marksmanship achievements (during peace time), their plunges into the ocean (with and without scuba gear), and their greatest on-court successes (whether tennis or squash). As well as all their other leisure activities. In short, we will strive to portray just how professional passion translates into after-hours enthusiasms, as this will, finally, provide us with a true picture of the KGHM Leader. Together we can accomplish this, through publishing photographs of and interviews with our hobbyists. Feel free to share with us all of your passions, all of which inevitably contain some part of our professional, KGHM selves.


w następnym numerze piszemy o POTĘDZE RÓŻNORODNOŚCI our ne x t issue wil l be abou t t he power of diversi t y

Lider KGHM (#01 2013)  

Corporate think tank magazine for the management of KGHM Polska Miedź SA – a Polish mining and metallurgy company. The magazine is bilingual...

Lider KGHM (#01 2013)  

Corporate think tank magazine for the management of KGHM Polska Miedź SA – a Polish mining and metallurgy company. The magazine is bilingual...

Advertisement