niu czyjegoś życia. Nie podjąłem tej decyzji od razu. Musiałem się nad nią głęboko zastanowić, zadać sporo pytań ratownikom. Co, poza brakiem informacji, utrudniało prowadzenie akcji? Potężnym utrudnieniem były wszystkie osoby, które pojawiły się w kopalni i chciały wiedzieć, co się dokładnie wydarzyło i jakie działania były prowadzone. W nocy z 19 na 20 marca na terenie ZG Rudna pojawiły się rodziny górników, kilkanaście ekip telewizyjnych, przedstawiciele lokalnych władz i różnego rodzaju instytucji. Czuć było presję wynikającą z ich obecności. Kluczowe było tu wyznaczenie osób, które przejęłyby odpowiedzialność za kontakty z tymi grupami. Z mediami kontaktował się oczywiście rzecznik KGHM, natomiast odpowiedzialnym za kontakty z rodzinami był jeden z moich zastępców. On co jakiś czas spotykał się z rodzinami, przekazując informacje o postępie prac. Te informacje nie zawsze były bardzo istotne z punktu widzenia całej akcji, ale dla rodzin nawet przekazanie faktu, że posunęliśmy się o kilkanaście metrów, jest ważne i powoduje, że nie czują się pozostawione samym sobie i wiedzą, że ani one, ani uwięzieni górnicy nie są lekceważeni. Gdy osoby postronne trafiały do pomieszczenia, w którym pracowałem razem ze sztabem, zwyczajnie je wypraszałem. Może nie było to eleganckie, ale skuteczne, bo jak muszę podejmować tak istotne decyzje, to nie lubię, jak ktoś stoi za moimi plecami. Jakie czynniki decydują o powodzeniu akcji ratowniczych? W przypadku każdej akcji kluczowa jest informacja. Informacja na temat tego, co się stało, kiedy się stało, ilu jest poszkodowanych i gdzie oni są. Kolejną niezwykle istotną kwestią jest hamowanie emocji. Gdy bierze się pod uwagę, że mogą być poszkodowani, towarzyszy temu ogromne napięcie, rozdzwaniają się telefony, pojawiają się członkowie rodzin górników. Trzeba zachowywać się na tyle spokojnie, na ile to możliwe. Podgrzewanie atmosfery niczemu nie służy. Ważne jest też oczywiście odpowiednie przygotowanie. W zakładach górniczych KGHM występuje szereg zagrożeń, z którymi musimy sobie radzić. Mogą to być tąpnięcia, z którymi mieliśmy do czynienia 19 marca, zawały wyrobisk, wyrzuty gazów i skał, pożary podziemne, awarie elektromaszynowe czy zagrożenia związane z siarkowodorem. Każde z tych wydarzeń może prowadzić do zagrożenia zdrowia lub życia pracowników. Naszą rolą jest prowadzenie akcji ratowniczej w jak najbardziej usystematyzowany sposób. Mamy plany ratownictwa, czyli pewne schematy postępowania, które pozwalają osobom kierującym akcją w początkowej fazie podchodzić do tego, co się dzieje, w sposób uporządkowany i opanowany. Dodatkowo co roku ćwiczymy tego typu zdarzenia, symulujemy akcje ratownicze, którymi kieruje jedna z osób funkcyjnych w kopalniach KGHM. Takie ćwiczenia pozwalają podejść do prowadzenia realnych działań ratowniczych w sposób bardziej rutynowy i zapanować nad emocjami. Wyciszenie się i prowadzenie akcji w spokoju wewnętrznym jest bardzo ważne. Jakie umiejętności przywódcze są kluczowe w zarządzaniu akcją ratowniczą? Przede wszystkim umiejętność pracy w zespole. Ostateczne decyzje podejmuje się samodzielnie, natomiast bardzo ważne jest, by umieć korzystać z wiedzy i doświadczenia zarówno osób pracujących na powierzchni, jak i na dole. Kolejną istotną kompetencją jest umiejętność delegowania zadań. Żaden lider nie ma takiej wiedzy, by znać się na wszystkim. Konieczne jest więc zarządzanie przez delegowanie i zadawanie właściwych pytań odpowiednim osobom, które zresztą powinny odpowiadać na nie w sposób jednoznaczny, tj. czarno-biały. Tutaj nie ma miejsca na szarość. Niezwykle istotne są też spokój i opanowanie. Lider swoim zachowaniem musi studzić emocje. No i wreszcie umiejętność podejmowania szybkich i stanowczych decyzji oraz brania za nie odpowiedzialności. Lider musi dawać innym osobom poczucie, że jest kompetentny i można mu
zaufać. Musi umieć szybko analizować pojawiające się informacje i w oparciu o nie podejmować decyzje. Czy wydarzenie z 19 marca nauczyło Pana czegoś jako lidera? Czy wysnuł Pan z niego jakieś wnioski zarządcze? To wydarzenie uświadomiło mi, że cały czas się uczę. Po 27 latach pracy w KGHM wydawać by się mogło, że o górnictwie wiem już wszystko. Tymczasem cały czas są obszary, które mogą mnie zaskoczyć. Przypomniało mi to, jak istotne jest, by nie popadać w rutynę, bo zawsze może pojawić się coś nowego i zaskakującego. Pierwszy numer „Lidera KGHM” poświęcony jest zarządzaniu w oparciu o wartości. Jakimi wartościami kieruje się Pan w swojej pracy? W moim gabinecie umieściłem trzy wartości, którymi kieruję się w pracy. Są to uczciwość, lojalność i zaufanie. One są, moim zdaniem, kluczowe na każdym poziomie zarządzania, niezależnie od tego, czy jest się sztygarem zmianowym, głównym inżynierem czy dyrektorem. Przechodziłem przez wszystkie szczeble zarządzania w kopalni i starałem się, aby niezależnie od tego, czy kieruję 20 osobami czy kilkoma tysiącami osób, wszyscy mieli poczucie, że te wartości są niezmienne. W swojej pracy staram się otaczać osobami wyznającymi podobne wartości. Wielokrotnie powtarzam moim inżynierom, że nie jest istotne, czy znają się na takiej czy innej technologii, bo tego się nauczą. Kluczowe jest, by byli uczciwi, lojalni i by można im było zaufać. Z innymi osobami nie chcę pracować. Bo o ile kompetencje techniczne można szybko nabyć, o tyle zmienić wartości wyznawane przez człowieka jest bardzo trudno. Jak sam Pan powiedział, jest Pan związany z górnictwem od 27 lat. Co Pana najbardziej fascynuje w tym zawodzie? Górnictwo ma to do siebie, że tu nie można wpaść w rutynę. Tu się cały czas coś dzieje. Kopalnia jest żywym organizmem. To nieustający plac budowy. Poza tym górnictwo to praca z ludźmi. Ludzie zawsze są w kopalni najważniejsi, to oni obsługują maszyny i urządzenia, to oni podejmują decyzje. Dziękuję za rozmowę.
nr 1 czerwiec / June 2013
|
LIDER KGHM
19