Manual de Buenas Prácticas en la Gestión de Personas by Seresco

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Edita: Cámara Oficial de Comercio, Industria, Servicios y Navegación de Gijón y Aedipe Asturias. Maquetación: Prisma Gabinete de Diseño.

ÍNDICE Índice………………………………………………………………………………………………………………………3

Presentación del Manual de Buenas Prácticas en la Gestión de Personas por el Presidente de la Cámara Oficial de Comercio, Industria, Servicios y Navegación de Gijón……………4

Presentación del Manual de Buenas Prácticas en la Gestión de Personas por el Presidente de Aedipe Asturias…………………………………………………………………………………5

Fichas de Buenas Prácticas Alsa……………………………………………………………………………………………………………… 6 Autoridad Portuaria de Gijón………………………………………………………………………………… 10 Cafento………………………………………………………………………………………………………… 19 Coprosa……………………………………………………………………………………………………… 24 Crivencar……………………………………………………………………………………………………… 28 Daorje………………………………………………………………………………………………………… 33 Divisadero……………………………………………………………………………………………………… 39 Hunosa………………………………………………………………………………………………………… 42 Idesa…………………………………………………………………………………………………………… 46 ITVasa………………………………………………………………………………………………………… 50 Saint-Gobain………………………………………………………………………………………………… 58 Samoa………………………………………………………………………………………………………… 64 Seresco………………………………………………………………………………………………………… 69

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Siempre resulta enriquecedor participar en proyectos que pueden servir de estímulo a empresas y empresarios a la hora de desarrollar su actividad con una mejor perspectiva, que les permita contribuir a una mayor prosperidad de su entorno. En este caso, como presidente de la Cámara de Comercio de Gijón, es un honor poder contribuir en calidad de promotor con una iniciativa que persigue dar a conocer y consolidar una serie de modelos innovadores de éxito para la gestión de personas, que ya están implantados en diferentes empresas asturianas. Se trata de un trabajo sumamente práctico, que ha sido liderado en su parte técnica por la Asociación Asturiana de Directivos y Profesionales de la Gestión de Recursos Humanos (AEDIPE), en el que han colaborado desinteresadamente algunas de las más importantes compañías del Principado de Asturias, con el objetivo de presentar algunas referencias válidas para la gestión del activo más importante de cualquier actividad económica: las personas. Agradezco, por tanto, a las empresas que han participado en la elaboración de este Manual de Buenas practicas en la Gestión de Personas, del que esperamos que sea una herramienta de consulta para cualquier empresa, así como una obra abierta que pueda ir incorporando en el tiempo aquellas novedades y mejoras en el apasionante mundo de los recursos humanos.

D. Félix Baragaño Suárez Presidente de la Cámara Oficial de Comercio, Industria, Servicios y Navegación de Gijón

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La publicación de esta recopilación de buenas prácticas en gestión de recursos humanos por parte de empresas asturianas o con presencia en nuestra comunidad autónoma, supone una enorme satisfacción para la junta directiva de Aedipe Asturias, que tengo el honor de presidir. Lo es por varios motivos: En primer lugar porque forma parte del espíritu de Aedipe, desde hace 50 años, el intercambio de experiencias entre profesionales de la dirección de personas, y esta publicación constituye un claro ejemplo de ello, sumado además el hecho de es un orgullo para Asturias que empresas con este nivel de innovación en la gestión de personas, desarrollen su actividad en nuestra comunidad autónoma. Por otro lado en nombre de Aedipe estamos muy satisfechos y por ello agradecemos a la Cámara de Comercio de Gijón su inestimable ayuda. No habríamos conseguido estos resultados sin su aportación, desde el decidido apoyo de la presidencia, en los momentos iniciales, hasta el excelente trabajo de todas las personas de la cámara que han participado en este proyecto y que han aportado ilusión y profesionalidad. Otro aspecto importante es la participación de las empresas, a las cuales también hay que agradecer su colaboración desinteresada y el alto nivel profesional de las prácticas presentadas. Reconocer la calidad y la innovación, pensamos que es algo que en Asturias se hace mucho menos de lo que sería razonable, es propio de las sociedades más desarrolladas que se reconozca el rol de las empresas como generadoras de riqueza y que la sociedad tenga la sensibilidad de otorgar visibilidad a aquellas que destacan por sus sistemas de gestión más innovadores, especialmente en lo referente a la dirección y gestión de recursos humanos. Por último, nuestra intención es que esta recopilación de buenas prácticas se repita en el futuro y sirva de estímulo y de reconocimiento para aquellas empresas y organizaciones que llevan su espíritu de innovación a la dirección de personas, factor clave, sin duda, para la competitividad de las empresas del futuro. D. Balbino González Sáez Presidente de Aedipe Asturias

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EMPRESA: ALSA DENOMINACIÓN DE LA BUENA PRÁCTICA: «MUÉVETE»

Ficha de la empresa Nombre de la empresa: ALSA Dirección: C/ Miguel Fleta 4, 2 28037 - Madrid Fundada en: 1923 Nº de empleados: 7.465 Actividad y servicios: Transporte de viajeros Persona de Contacto: José Manuel Suárez Argüelles E-mail : jmsuarez@alsa.es Página web: www.alsa.es

1. BREVE DESCRIPCIÓN DE LA BUENA PRÁCTICA: El programa ‘Muévete’ se presenta como una experiencia enriquecedora para aquellos jóvenes con talento que buscan una organización sólida y puntera en la que desarrollar sus habilidades y mejorar sus conocimientos, con la garantía de adquirir las mejores competencias para su acceso al mercado de trabajo. 2. ANTECEDENTES O SITUACIÓN A SOLVENTAR: Dentro de las acciones de sensibilización, apoyo y colaboración empresa-universidad, desde el año 2012 ALSA ha desarrollado el proyecto ALSA Universitarios que nos ha permitido cerrar acuerdos marco de cola-

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boración con diferentes universidades españolas, en cuyo ámbito se establece la puesta en marcha de programas en prácticas para sus alumnos que hemos lanzamos bajo la denominación de Programa “Muévete”. ALSA ha utilizado el concepto ‘Muévete’ para transmitir la idea del candidato ideal para la Organización: dispuesto a adaptarse a los cambios, flexible y con capacidad para desempeñar diversos roles, con iniciativa y proactividad, con disponibilidad geográfica y con la formación, cualidades y actitudes personales acordes a la cultura de la empresa. ALSA pone a disposición de todas las universidades, escuelas de negocio, institutos de educación media y superior, fundaciones, etc…, el programa ‘Muévete’ como parte de la oferta educativa a sus estudiantes para la realización de prácticas laborales. En la actualidad ALSA tiene firmados acuerdos para la realización de prácticas de trabajo con las Universidades de Oviedo, Granada, Cantabria, Santiago de Compostela, A Coruña, Salamanca, Valladolid, Granada, Sevilla, Alicante, León, Politécnica de Valencia, Complutense de Madrid, Politécnica de Madrid, Autónoma de Madrid, Carlos III de Madrid y diversos Institutos de Educación Secundaria (IES de grado medio y superior). ALSA es una Organización en constante crecimiento, con presencia en otros países y en continua expansión internacional, por lo que el dominio de idiomas y la disponibilidad para viajar son dos requisitos fundamentales para acceder a las prácticas de trabajo. Otros departamentos y áreas: • División Comercial y Marketing. • División Mantenimiento y Compras. • Organización y Servicios. • Recursos Humanos.

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• Económico Financiero. • Desarrollo de negocio internacional. 3. …DESARROLLO Y PUESTA EN MARCHA: Cada año, el departamento de Recursos Humanos realiza un proceso interno de detección de necesidades de personal en prácticas en sus distintas divisiones y departamentos, y con esa información solicita a las entidades con las que tiene acuerdos un número de candidatos suficiente para poder realizar un proceso de selección. El candidato seleccionado completará su periodo de prácticas laborales durante seis meses, que podrá ser prorrogado a un año. Durante este periodo de tiempo podrá adquirir y desarrollar cualidades que refuercen su valor en el mercado laboral para progresar en su carrera profesional. Cada becario estará supervisado por un tutor que será la persona responsable de completar su Plan de Acogida para facilitar el proceso de adaptación a su puesto de trabajo. Además, se encargará de proporcionarle información relevante para la realización de sus funciones durante el periodo de la beca y de hacer un seguimiento y evaluación de resultados. Al finalizar el periodo de prácticas el becario recibirá un certificado de aprovechamiento que le servirá de carta de presentación para posibles empleadores. 4. BENEFICIOS OBTENIDOS: ALSA es un operador de transporte integral que ofrece una moderna concepción del servicio de transporte de viajeros por carretera. Las oportunidades para desempeñar la beca se originan principalmente en las siguientes áreas de trabajo: • Transporte.

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• División de Transporte Interurbano. • Red de servicios nacionales, regionales y autonómicos que comunican entre sí la práctica totalidad de las Comunidades Autónomas y muchas ciudades en cada una de ellas. • División de Transporte Urbano. Se dedica a la gestión de sistemas de transporte urbano y de cercanías, con un total de 20 redes en distintas ciudades españolas, además de en Marrakech y Agadir (Marruecos). 5. RECURSOS USADOS: En la actualidad ALSA tiene firmados acuerdos para la realización de prácticas de trabajo con las Universidades de Oviedo, Granada, Cantabria, Santiago de Compostela, A Coruña, Salamanca, Valladolid, Granada, Sevilla, Alicante, León, Politécnica de Valencia, Complutense de Madrid, Politécnica de Madrid, Autónoma de Madrid, Carlos III de Madrid y diversos Institutos de Educación Secundaria (IES de grado medio y superior). 6. CONCLUSIÓN La oferta de prácticas laborales en una compañía líder como ALSA supone para los becarios la oportunidad de realizar tareas en distintas áreas organizativas y ante personas de diversos entornos profesionales, adquiriendo de este modo no solo competencias profesionales sino desarrollando habilidades de relación personal fundamentales para el éxito profesional.

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EMPRESA: AUTORIDAD PORTUARIA DE GIJÓN DENOMINACIÓN DE LA BUENA PRÁCTICA: PLAN DE ACOGIDA

Ficha de la empresa Nombre de la empresa: AUTORIDAD PORTUARIA DE GIJÓN Dirección: Edificio de Servicios Múltiples s/n. El Musel. 33212 Gijón Teléfono: 985 179 600 Fundada en: 1907 Nº de empleados: 174 Actividad y servicios: Servicios anexos al transporte. Puertos. Persona de Contacto: José García-Pedrayes Riera E-mail: rrhh@puertogijon.es Página web: www.puertogijon.es

1. BREVE DESCRIPCIÓN DE LA BUENA PRÁCTICA: Diseño de un plan de actuación ante nuevas incorporaciones a la plantilla de la Autoridad Portuaria de Gijón a fin de reducir el tiempo de adaptación, formación y socialización a los sistemas de gestión y a la cultura de la empresa. 2.…ANTECEDENTES O SITUACIÓN A SOLVENTAR: Con la introducción de sistemas de gestión modernos y la aplicación de políticas a nivel nacional de promoción de la iniciativa privada en el negocio portuario el personal de la Autoridad Portuaria ha tenido que

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adaptase y hacer frente a las necesidades que el mundo marítimo, siempre en constante avance y desarrollo, le imponía. Esta adaptación ha supuesto un gran esfuerzo, basado en la formación y reconversión profesional de una plantilla con una edad media muy elevada y con una antigüedad superior a los 20 años, la cual en muchas ocasiones no tenía una visión global del sector de negocio en el que estaba inmerso y se centraba únicamente en sus tareas más inmediatas. Las necesidades en materia de personal de la Autoridad Portuaria pasan por contar con una plantilla conocedora del negocio portuario y con unas buenas cualidades técnicas y actitudinales para poder desempeñar sus funciones en los diferentes departamentos de la Autoridad Portuaria de Gijón (Dominio Público, Innovación y Sistemas de Información, Calidad y Medioambiente, Recursos Humanos…etc). Esas necesidades se han materializado en diversas acciones encaminadas a formar al personal de la APG en temas como sector, normativa y estrategia portuaria, calidad, operaciones portuarias, dominio público y medio ambiente entre otras. En su calidad de ente público, la Autoridad Portuaria de Gijón está supedita en materia de contratación a la oferta de empleo público que le sea autorizada, motivo por el cual en muchas circunstancias los cambios organizacionales han de verse apoyados por adaptaciones internas de plantillas (movilidad funcional o promociones) más que por contratación externa. Este hecho, hace que la plantilla de la APG tenga muy poca rotación. Esta particularidad junto a la necesidad de contar con los mejores profesionales en su plantilla, desembocaron en la necesidad de elaborar un Plan de Acogida e Integración de tal manera que los procesos selectivos externos que se desarrollan en la Autoridad Portuaria no solo buscasen los profesionales más idóneos sino que también lograsen que la integración y adaptación a la cultura organizacional de la empresa fuese lo más rápida y efectiva posible. El negocio marítimo es un sector que a pesar de significar el 80% del movimiento de mercancías mundial sigue siendo bastante desconocido para la población en general por lo que la integración en una empresa de las características de la APG podría ser complicada para un trabajador proveniente de otro sector.

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3.…DESARROLLO Y PUESTA EN MARCHA: El Plan de Acogida e Integración de Personal de la APG surge en abril de 2005 con realización de una jornada de acogida al personal que en aquella fecha se incorporaba a la plantilla fruto de una convocatoria de empleo. En esa primera jornada se llevó a cabo una visita a las instalaciones, una bienvenida por parte del Director General y una breve charla sobre el funcionamiento interno de la APG. Fruto de esa primera jornada de acogida se vio la necesidad de complementar la información dada con un manual de consulta frecuente para los nuevos trabajadores con aspectos relevantes no solo del funcionamiento interno de la APG sino también de las características del trasporte marítimo. Por esas fechas la APG estaba inmersa en un proceso de adaptación de plantilla, reubicando a personal del extinto servicio de ferrocarril a diversos departamentos. Se vio la oportunidad de utilizar ese manual para dar a conocer a la plantilla de la APG y no solo a las nuevas incorporaciones, aspectos de los sistemas de gestión, de la operativa portuaria, de la ampliación portuaria… etc Finalmente se editó el manual en enero de 2006 bajo el nombre «Manual del Empleado» dando cabida así a los trabajadores de nueva incorporación como a los que ya pertenecían a la plantilla. En febrero de 2007 La Jornada de Acogida se convierte en un Anexo del Proceso de Formación, Competencia y Toma de Conciencia, procedimiento en el que la Dirección de la APG decidió incluir esta práctica de integración de los trabajadores. Por primera vez, el protocolo del Plan de Acogida es procedimentado por escrito y se integra en el sistema de calidad de la APG. Desde esa fecha el Plan de Acogida ha sufrido diversas modificaciones y mejoras, siempre buscando la rápida y eficaz integración de la persona en su puesto de trabajo, hasta junio de 2009 en donde se convierte en una Instrucción Técnica dentro del Sistemas de Gestión.

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En la actualidad el Plan de Acogida tiene la siguiente estructura: La estructura y contenido del plan de acogida distingue entre el personal del Comité de Dirección, el personal Responsable y Técnico, y por último el personal Profesional. Todos los colectivos, pasarán por cinco fases diferenciadas: pre-incorporación, incorporación, post-incorporación, seguimiento e integración y desvinculación. LA PRE-INCORPORACIÓN. Una vez que el candidato ha sido seleccionado, ha superado todas las pruebas establecida, y con carácter previo a la incorporación se le hace entrega del Manual del Empleado, a fin de que vaya familiarizándose con la que será su nueva organización. En el momento de la entrega, se le explica brevemente su utilidad y contenido. Además se resuelven todos los aspectos legales para formalizar la situación laboral del trabajador (contrato y otros trámites necesarios). Igualmente, se explican cuestiones de orden más formal como aspectos laborales del contrato, permisos, retribuciones y acceso a las instalaciones. De este modo se genera mayor sensación de cercanía y confianza. LA INCORPORACIÓN. La incorporación transcurre a lo largo de tres jornadas. Una vez se ha producido la formalización de la relación entre el nuevo componente de la organización y la APG, es necesario profundizar algo más en ella. Esta fase persigue presentarlo a los que serán sus compañeros e introducirlo al contexto general de la APG. El primer día: El Director General da la bienvenida al nuevo componente de la Organización, ya que de esta manera se manifiesta la relevancia que tienen todos los trabajadores de nueva incorporación y cómo la organización les atribuye valor.

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Previamente se visualiza un DVD institucional que informa de las características del sector portuario y de la situación de la actividad del Puerto de Gijón. Posteriormente, se realiza una visita a las instalaciones, haciendo especial hincapié en el lugar donde el trabajador entrante desarrollará habitualmente su trabajo. Dicha visita tiene por finalidad, familiarizarse y comprender el área en el que la APG desarrolla su actividad. Aprovechando la visita a las instalaciones, para facilitar la integración y comodidad del nuevo empleado, se realiza una breve presentación del resto de los trabajadores de la APG. Además, se le muestra su lugar de trabajo y las herramientas necesarias para su trabajo. El segundo y tercer día: Se forma al recién incorporado en las herramientas, procesos y aplicaciones propias de la APG, que intervendrán en su trabajo diario, es decir, aquella información y formación sin la cuál el trabajador tendría dificultades para ser preciso y efectivo en su trabajo: 1.

Sistemas de Seguridad y Prevención de Riesgos Laborales.

Sistemas de Gestión Medioambiental del Puerto.

Sistemas de Calidad de la APG.

Sistema de Gestión de RRHH.

Se imparten dos módulos cada día, de dos horas cada uno. De esta manera, el nuevo incorporado tiene tiempo para comenzar a adaptarse a las funciones y tareas de su puesto de trabajo. LA POST-INCORPORACIÓN. El personal administrativo y la Policía Portuaria, hacen un recorrido de dos días por diversos departamentos a fin de familiarizarse con las actividades diarias de los departamentos con los que más interactuarán. El personal responsable y técnico, durante una semana hará un recorrido por aquellas direcciones relacionadas con la suya de destino, con el objeto de conocer la operativa y las implicaciones de su trabajo.

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El personal directivo requiere mayor conocimiento de la organización, por ello realizará un recorrido por aquellas direcciones relacionadas con la suya de destino durante un periodo de tiempo mayor, que oscilará ente las dos y las seis semanas en función del puesto. Las direcciones que se han de recorrer, así como la duración de esta sub fase en el caso del personal directivo, se fijarán en un documento individualizado y será establecida por RR.HH. y el responsable de la dirección receptora. EL SEGUIMIENTO E INTEGRACIÓN. Durante esta etapa común a todas las personas que se incorporan a la APG, se trata de continuar el proceso de integración. Así, se realiza un seguimiento personalizado para asegurar la adquisición de conocimientos necesarios, la optimización del tiempo de integración y la identificación con los valores de la APG. En definitiva, se trata de mantener un buen clima y motivar al trabajador a lo largo del proceso de socialización. En esta etapa cobra, por lo tanto, gran importancia la figura los tutores: • Tutor Interno, hará las veces el responsable de la dirección de destino, que deberá realizar un seguimiento de la integración y evolución del trabajador incorporado durante el Plan de Acogida. Se realizará mediante reuniones diarias al comienzo de la jornada laboral. • Tutor Externo, hará las veces el Director de Recursos Humanos o persona en quién delegue de la Dirección de RR.HH. Deberá realizar un seguimiento de la integración del trabajador en la organización mediante reuniones quincenales durante el primer mes y mensuales durante el resto del período de prueba. • Tutor de Apoyo, será una persona distinta de las dos anteriores, preferentemente de similar nivel jerárquico y ocupación, que facilitará la integración social de la persona recién llegada a la organización. Los tres tutores, asimismo, harán un seguimiento conjunto de la evolución del trabajador. Para ello realizarán reuniones quincenales durante el primer mes y mensuales hasta completar el período de prueba en las que

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pondrán en común aquellos aspectos más relevantes de la integración y desarrollo de trabajador incorporado. Para la efectiva integración de todos los nuevos trabajadores, tanto en sus áreas de destino como en la organización en general, se procurará que asistan a alguno de los cursos de formación contemplados en el plan formativo anual de la APG desde el momento de su ingreso. Se utilizarán los distintos medios de comunicación interna de la entidad para comunicar a la totalidad de la plantilla la incorporación de un nuevo trabajador. Por último, desde RR.HH se realizará el perfil personal del trabajador en base al modelo de Gestión por Competencias vigente, el cual será incorporado a su ficha del portal del empleado. Esta fase persigue informar y formar al trabajador recién incorporado y al mismo tiempo darle la confianza necesaria y poner a su disposición los medios adecuados para que consiga autonomía en su trabajo. La APG considera que los colaboradores de nuevo ingreso necesitan un seguimiento constante para asegurar que las expectativas, la actitud hacia el trabajo y las habilidades adquiridas son las adecuadas. DESVINCULACIÓN A fin de completar el proceso de acogida, en la última revisión se incluyó una nueva fase, que sería la salida o desvinculación de la persona de la organización. En esta fase se tratará de analizar, siempre que sea posible, con la persona que se desvincula de la organización los motivos de la misma, así como aquella otra información que pueda ser relevante para la organización y/o el trabajador. Para la evaluación y revisión del protocolo de acogida, anualmente se celebrará un focus group en el que estarán presentes los trabajadores incorporados el anterior año, junto con los tutores (internos, externos y de apoyo) que hayan participado en el proceso, y en el que se analizarán posibles mejoras a incorporar en el mismo.

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4. BENEFICIOS OBTENIDOS: Son destacables los bajos costes en los que incurre este proyecto y los grandes beneficios que genera. El Coste Interno no se valora como un coste, sino como una inversión: Los Costes Ahorrados, con la implantación de esta medida, son aquellos que se evitan con el aumento de la satisfacción en el trabajo, como por ejemplo, rotación, absentismo, etc., y con la minoración del tiempo de acoplamiento y adaptación del nuevo trabajador, lo que le permitirá alcanzar antes un rendimiento máximo. Este Plan posee unas serie de elementos que le permiten tener una fácil transferencia a otras organizaciones ya que facilita que las personas de nuevo ingreso se integren de una forma rápida, garantizándose, a través de los tutores el que nos produzcan problemas en una etapa tan importante como son los primeros días de trabajo. Fomenta el trabajo en equipo, pues como hemos visto son muchas las áreas de la organización implicadas. Además, el bajo coste de este proyecto, al realizarse casi en su totalidad con medios internos, lo hace transferible a cualquier otra organización, independientemente de tamaño de la misma, del sector en el que desarrolle la actividad económica o de los diferentes centros de trabajo que la formen. Como proceso vivo, este Plan de Acogida se revisar anualmente por parte de la Dirección de Recursos Humanos. 5. RECURSOS USADOS: El plan de acogida es principalmente desplegado por el Departamento de Recursos Humanos y lo desarrolla dentro de sus funciones habituales, con lo que no representa un coste. La participación de miembros de otros departamentos, como tutores del nuevo empleado, contribuye a reforzar sus conocimientos y produce satisfacciones profundamente motivadoras derivadas del trabajo conjunto. Una de las mejores formas de aprender, es enseñar a otros, por lo que la participación en el Plan de Acogida, se considera una acción formativa más.

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6. …CONCLUSIÓN Los objetivos que se persiguen con la puesta en marcha del Plan de acogida son: • Facilitar la integración del nuevo trabajador en la APG y en su puesto de trabajo. • Lograr que las nuevas personas alcancen cuanto antes su mayor nivel de rendimiento. • Conocer los diferentes Sistemas de Gestión de la APG (Prevención de Riesgos Laborales, Calidad, Medio Ambiente y RRHH). • Interiorizar los principios. • Crear redes de comunicación, entre el nuevo empleado y su entorno. • Generar interés y motivación por la APG. • Favorecer el buen clima y la confianza en la APG. • Crear una imagen de calidad de empresa, en cuanto a seriedad, calidad de procesos, organización y valoración de las personas como parte fundamental en la consecución de sus fines. • Mejorar el rendimiento y eficiencia de la empresa mediante el establecimiento de procesos facilitadores. Esta experiencia ha resultado ampliamente beneficiosa para la APG. Por lo que se planea seguir ajustando el Plan de Acogida a las necesidades de los empleados y de la APG, ya que éstas evolucionan en el tiempo y se ven influidas por el entorno. El Plan de Acogida y el Manual del Empleado son documentos dinámicos, que deben de representar los cambio en el funcionamiento del sector, en la estructura interna de la empresa de la empresa y en las características de las tares del puesto de trabajo. Por todo lo mencionado, la experiencia se prolongará en el tiempo y estará ligada a la vida de la empresa.

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EMPRESA: CAFENTO COFFE FACTORY, S.L.U. DENOMINACIÓN DE LA BUENA PRÁCTICA: REVISIÓN DEL SISTEMA DE COMUNICACIÓN INTERNA

Ficha de la empresa Nombre de la empresa: CAFENTO COFFE FACTORY Dirección: Polígono La Curiscada, Parcela 1 – 33877 – Tineo (Asturias) Teléfono: 902 117 230

Fax: 902 193 529

Fundada en: 1936 Nº de empleados: 410 Actividad y servicios: Transformación y Comercialización de Productos del Café y Afines Persona de Contacto: Luis Manuel La Haba Panadero E-mail: luis.lahaba@cafento.com Página web: www.cafento.com Redes Sociales/blog:

1. BREVE DESCRIPCIÓN DE LA BUENA PRÁCTICA: Se ha desarrollado un Marco General de Comunicación Interna, de naturaleza flexible y dinámica, con la Misión de Fomentar las Conversaciones Internas como medio para generar mayor Colaboración y Trabajo en Equipo, Compromiso, Sentido de Orgullo y Pertenencia, y Motivación por parte de todos los profesionales que integramos CAFENTO. Objetivos perseguidos el Marco General de Comunicación Interna:

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• Facilitar la comunicación interna bidireccional, en todos los sentidos (vertical, horizontal, oblicua, etcétera), en tiempo real, sencilla, sin formalismos y directa. • Potenciar el aprendizaje organizativo compartiendo experiencias de éxito y fracaso, potenciando la reflexión y el análisis crítico de la experiencia, y disponiendo de una base de datos de las lecciones aprendidas. • Servir de canal de comunicación para gestionar las expectativas de los empleados: identificación (sacarlas a la luz), analizar su viabilidad y responder, de modo que cada profesional tenga una apreciación correcta de la cultura empresarial: qué es posible y qué se espera de cada uno de nosotros. 2.…ANTECEDENTES O SITUACIÓN A SOLVENTAR: Mejorar los Canales existentes de Comunicación Interna, con carácter eminentemente unidireccional, con la finalidad de que el empleado reciba información útil que le pueda hacer comprender la vida de la Empresa y sus objetivos más inmediatos y futuros, y preguntar a la Dirección sobre los mismos, con el objetivo de aumentar su sentido de pertenencia a la organización. 3.…DESARROLLO Y PUESTA EN MARCHA: La comunicación interna en CAFENTO responde a la necesidad de ser accesible, de realizar escucha activa y de dar respuesta a las personas que integran la organización para atender sus inquietudes. La existencia de un Plan de Comunicación dentro de la Compañía viene motivada por varias razones: • La necesidad que tienen las personas de saber lo que ocurre a su alrededor y sentirse motivadas, lo que convierte la comunicación en una NECESIDAD. • Las personas que trabajan en la organización deben sentirse integradas en la misma para poder comprometerse. COMPROMISO. • El Objetivo es MEJORAR el DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN.

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Criterios y métodos para la detección de las necesidades de Comunicación Interna. Desde el punto de vista de la comunicación ascendente, así como para compartir mejores prácticas y el conocimiento, existen una serie de herramientas que merecen mención especial, entre ellas: LA GESTIÓN DE EXPECTATIVAS (“La Voz del Empleado”): Las acciones que se citan y explican a continuación tienen continuidad y se alimentan en sí mismas gracias a la gestión de expectativas. La gestión de expectativas se retroalimenta e interconecta el resto de actividades. La herramienta que nos permite tener una visión global es LA INTRANET de Compañía. Ninguna expectativa se queda sin solucionar, no hay ninguna expectativa dentro de la organización que se quede sin respuesta. FUNCIONAMIENTO GESTIÓN EXPECTATIVAS:

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NUEVAS INICIATIVAS O CANALES ESTRATÉGICOS DE COMUNICACIÓN INTERNA PUESTOS EN MARCHA CON EL PROYECTO DE MEJORA: • Concurso de Mejora: Concurso para fomentar y apoyar la participación individual y grupal, donde los empleados pueden presentar ideas novedosas y de interés, con tres ganadores a las ideas más innovadoras y el compromiso de implantar las ideas seleccionadas. • Monográficos: Ponencias impartidas por responsables y empleados, para dar a conocer las novedades que se produzcan en los procesos de negocio, además la documentación presentada se pone a disposición de todos a través de la red y el Foro Cafento blablá. • Foro CAFENTO Blablá: red social interna informal, que pretende facilitar la comunicación interna bidireccional, en todos los sentidos (vertical, horizontal, oblicua, etcétera), en tiempo real, sencilla, sin formalismos, desenfadada y directa. • Desayunos con la Dirección: todos los meses se organiza un encuentro, por centro de trabajo, con la Dirección de la Compañía y el Director de RRHH, con la asistencia de unas 10 personas de distintos departamentos. Los empleados realizan preguntas a la Dirección sobre todas aquellas cuestiones para las que, en el día a día, no obtienen respuesta. La Dirección trata todas las preguntas dándole una solución. El Plan de Comunicación Interna de CAFENTO es revisado y actualizado mensualmente por el Comité de Comunicación Interna, donde participan el departamento de Marketing, la Dirección de la Compañía y el área de Recursos Humanos. 4.…BENEFICIOS OBTENIDOS: Ha aumentado de manera significativa el número de personas que conocen las estrategias y objetivos de la empresa. - Se ha mejorado la implicación y colaboración del personal.

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- Se ha establecido un canal de Retroalimentación al propio plan: la Gestión de Expectativas. - Se ha alcanzado mayor motivación e identificación del empleado con la Empresa. - Se han reducido las distorsiones en la comunicación. - Se han creado espacios formales e informales de información, participación y opinión. - Se ha potenciado el desarrollo personal del empleado. - Se ha generado un clima de mayor transparencia informativa. 5. …RECURSOS USADOS: Personal del área de Marketing, Gestión y Desarrollo de Personas y la Dirección de la Compañía. Desarrollo tecnológico de un Foro Interno (Cafento Blablá) en plataforma online. 6. …CONCLUSIÓN El éxito de las Planes de Comunicación Interna depende, en gran parte, de la involucración del personal de la Alta Dirección. Cuanto mayor es su involucración, la eficacia y continuidad del mismo se incrementa de manera notoria. Los planes de Comunicación Interna es un trabajo conjunto de las áreas de Marketing y Recursos Humanos. Los sistemas tecnológicos de comunicación interna permiten que los sistemas antiguos de información (unidireccional) se transformen en verdaderos canales de comunicación (bidireccional y espontánea), por cuanto son clave para dinamizar las conversaciones internas dentro de la organización.

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EMPRESA: COPROSA GRUPO DENOMINACIÓN DE LA BUENA PRÁCTICA: CAPTACIÓN DE TALENTO. GESTIÓN DE POTENCIALES CANDIDATOS

Ficha de la empresa Nombre de la empresa: COPROSA GRUPO Dirección: C/ Doctor Alfredo Martínez, nº 6 Teléfono: 985 965 940

Fax: 985 272 052

Fundada en: 1976 Nº de empleados: +500 Actividad y servicios: Construcción y Obra Pública Persona de Contacto: D. Rafael Rodríguez García E-mail: coprosa@coprosa.es Página web: www.coprosa.com

1. BREVE DESCRIPCIÓN DE LA BUENA PRÁCTICA:

La Dirección de Coprosa considera a su equipo humano como el principal activo de la compañía. Es por ello, que la gestión del talento en la Empresa se inicia con la identificación del mismo, de aquellos candidatos que por su perfil son capaces de generar compromiso con el equipo de trabajo y con la organización. Con este objetivo, en virtud de acuerdos de colaboración con diferentes Universidades y con Escuelas y Centros de Formación de reconocido prestigio que permiten a sus alumnos realizar sus prácticas académicas en COPROSA, desde el Área de Recursos Humanos de la Empresa se ha diseñado un sistema de seguimiento

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y evaluación 360º que permite disponer de un informe pormenorizado para cada alumno, de gran utilidad a la hora de realizar procesos de selección futuros en los éstos pudieran tomar parte como candidatos.. 2.… ANTECEDENTES: Construcciones y Promociones Coprosa se constituye en Oviedo en el año 1976, iniciando su actividad como empresa meramente regional, centrándose en la ejecución de obra ferroviaria y en menor medida en edificación de vivienda. En el transcurso de sus ya casi 40 años de existencia ha pasado a ser una empresa constructora generalista, de implantación internacional y dedicada a la ejecución de todo tipo de obras, con una facturación anual que la sitúa entre las más importantes del sector. 3. DESARROLLO Y PUESTA EN MARCHA: El desarrollo del proceso de seguimiento y evaluación comienza con una entrevista personal a cada uno de los alumnos que están interesados en realizar sus prácticas académicas en nuestra Empresa; en esa entrevista, de preselección, se pretende obtener un primer esbozo de sus conocimientos transversales, especialidades, preferencias profesionales y también detectar el motivo que les llevó a escoger nuestra empresa respecto de otras. Por nuestra parte, en esa entrevista le ofrecemos al alumno una visión general de lo que es Coprosa Grupo y también una breve descripción de la misión de cada uno de los Departamentos en que pudiera realizar sus prácticas. En base a la información que se obtenga a partir de esta entrevista, ubicaremos al alumno allí donde más adecue su perfil académico-profesional, con el fin de que su motivación y el resultado de su labor sea lo más eficiente posible. El día de inicio de las prácticas, como parte de su plan de acogida, el alumno seleccionado cumplimenta un cuestionario de expectativas genéricas y específicas, cuyo objetivo es conocer sus inquietudes e intereses para el periodo establecido; el cuestionario recoge una serie de afirmaciones en que el alumno debe postularse en función de la conformidad que mantenga respecto a ellas. A continuación se le acompaña al departamento donde realizará las prácticas, presentándole al que será su tutor interno (quien a partir de la información que le se le ha proporcionado previamente desde el Área de RR.HH. acerca del alumno, cumplimentará un formulario de expectativas análogo al realizado por el alumno, y al resto de compañeros con los que interactuará.

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La figura del tutor juega un papel de capital importancia en todo este proceso no sólo por la formación/información que transmitirá al alumno, sino porque será quien evalúe y valore al alumno a lo largo de las prácticas. Dependiendo de la duración del periodo de prácticas, en su ecuador, el alumno deberá cumplimentar un segundo cuestionario de evaluación, cuyo fin es conocer el grado de satisfacción obtenido hasta este momento, durante su estancia en la Empresa; estimará, entre otros factores, si este periodo formativo le está resultando de utilidad y aprovechamiento, permitiéndonos corregir, si es el caso, algún aspecto menos útil. Utilizando el mismo procedimiento de puntuación que en el primero, el tutor cumplimentará un segundo formulario a través del que se pretende obtener información acerca del interés general, rendimiento y aprovechamiento mostrados hasta la fecha por el alumno. Por último, justo antes de que concluyan las prácticas, tanto el tutor como el alumno cumplimentan un cuestionario final de evaluación que sigue en cuanto a su configuración el mismo método de preguntas breves y sistema de puntuación, pero añadiendo en esta ocasión un campo de texto abierto, de obligado cumplimiento, en el que ambos, dejarán reflejadas sus impresiones tanto positivas como negativas del desarrollo de las practicas académicas. Una vez cumplimentados y analizados todos los cuestionarios, desde Recursos Humanos se elabora el informe del alumno que junto con su cv, conformará el expediente de candidato. Dicho informe contendrá un ratio de evaluación numérico y una gráfica de medición como la que adjuntamos a continuación, a modo de ejemplo:

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4. BENEFICIOS OBTENIDOS: El valor que aporta a Coprosa este sistema de seguimiento y evaluación y los beneficios de su utilización son innegables, reduciendo el tiempo de realización de los procesos de selección y por ende su coste, optimizando el Plan de Acogida de los nuevos empleados, favoreciendo su adaptación a la organización, procurando su implicación en los equipos de trabajo, fomentando su compromiso con la Empresa, aumentando su motivación, minimizando la rotación y especializando los Planes de Carrera del personal.

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EMPRESA: QUESOS DEL PRINCIPADO DE ASTURIAS S.L. DENOMINACIÓN DE LA BUENA PRÁCTICA: MODELO PROPIO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS: MODELO DEL “DUEÑO DE CASA” Ficha de la empresa Nombre de la empresa: CRIVENCAR-TIERRA ASTUR Dirección: C/ Santa Susana nº 2, bajo – 33007 - Oviedo Teléfono: 985 794 215

Fax: 985 792 547

Fundada en: 1982 Nº de empleados: 300 Actividad y servicios: Restauración y Alimentación Persona de Contacto: Tomás Santos Varela E-mail: formacion@crivencar.com Página web: www.productosdeasturias.com y www.tierra-astur.com

1. BREVE DESCRIPCIÓN DE LA BUENA PRÁCTICA: Con nuestra buena práctica pretendemos pasar de un modelo centralizado y con gestión operativa de las áreas de RRHH, a un modelo distribuido, en donde se convierten en operarios, por parte de las líneas, todos los procesos de Gestión del Talento. 2. ANTECEDENTES O SITUACIÓN A SOLVENTAR: CRIVENCAR/TIERRA ASTUR Es una empresa de origen familiar que nace en 1982 en la zona del Oriente Asturiano. Cuenta en la actualidad con una red de establecimientos de productos asturianos, un total de 8 centros (más otros dos cuya aper-

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tura se realizará antes de verano) que se caracterizan por su carácter artesanal, basándose en la naturaleza, la calidad y la historia de Asturias. La misión de nuestra empresa es la recuperación, promoción y comercialización de Productos Asturianos, que mediante la conducta de sus empleados ofrece un servicio basado en la CALIDAD, la DIFERENCIACIÓN y la EFICIENCIA, con el objetivo de lograr la satisfacción total del cliente. Consiste en tener los empleados más capaces y competentes, para cumplir con las expectativas fijadas en la planificación con el objetivo de perseguir nuestros valores. En la cadena de valor de nuestra organización lo que nos hace diferentes e irrepetibles como organización son nuestros trabajadores. Son ellos los únicos capaces de generar diferenciación, adelantarse al futuro y lograr que un grupo sea más que la suma de los miembros que lo componen. Por ello, deben ser cuidados atendiendo a su especial naturaleza: se atenderán sus necesidades, se aprovecharán sus habilidades, se respetará su diversidad y se posibilitará su desarrollo personal y profesional para que todo el valor que de ellos emane revierta como valor para la empresa y viceversa. 3. DESARROLLO Y PUESTA EN MARCHA. RECURSOS USADOS Para conseguir el objetivo propuesto se estableció el siguiente calendario por etapas: 1º ETAPA 2007-2009 Se trató de realizar un plan estratégico, que consistió en: • Delimitación de la misión, la visión y los valores de la empresa, como guías de la dirección empresarial. • Definición de las divisiones organizativas de la empresa. • Fijación de los Objetivos Estratégicos de la empresa para los próximos dos ejercicios con la idea de conseguir una mayor eficiencia; Mejorar la calidad y las buenas prácticas; Aumentar la diferenciación y la identidad; y la Gestión del Talento. • Proyectos de Mejora: se identificaron 68 proyectos de mejora utilizando la metodología de Ishikawa, entre otros la creación de un sistema presupuestario de personal: (Enero 2009 - Marzo 2009); Implantación de Sistema ISO 9001: 2000 de calidad: (Enero 2009 - Diciembre 2010); y la Definición Plan RRHH años 2009 y 2010: (Enero 2009 - Junio 2009 para 2009; Octubre 2009 - Diciembre 2009 para 2010).

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2º ETAPA 2010-2011 Se caracteriza por la delegación de la Gestión de RRHH en los mandos intermedios. Así, se pretende en esta etapa la consolidación del Concepto de DUEÑO DE CASA. Para llegar a este cambio es necesario la presencia de un “Intering Manager”, empleando metodología de Coaching con un doble objetivo: 1. Lograr el desarrollo del equipo, construyendo uno de alto rendimiento, mediante el análisis de sus competencias y proponiendo planes de actuación para su desarrollo. Los cuales consistirán en: • Acciones individuales con cada miembro del equipo. • Acciones colectivas de puesta en común para el desarrollo/entrenamiento con los distintos dueños de casa. • Ayudar al equipo en el desarrollo de sistemas organizacionales, gestión del talento, calidad, atención al cliente, sistemas de información y toma de decisiones. 3º ETAPA 2012-actualidad Dos son los ámbitos en los que nuestro sistema tiene una repercusión directa: - Resultados Financieros: mediante el despliegue de actividades, sistemas y metodologías que cumplan la función última de posibilitar y facilitar el incremento del volumen del negocio, con una proyección de crecimiento de un 10% interanual para los ejercicios posteriores, y una mejora de los costes variables de la empresa, así como de los costes fijos por la implementación de economías de escala y el aprovechamiento de las sinergias existentes entre los diferentes centros de negocio. Estimamos que la combinación de ambos factores permitirá una mejora de la rentabilidad de la empresa en el presente ejercicio y posteriores, facilitando con ello, la reinversión de dividendos en los planes de crecimiento para nuevas aperturas de negocio, con la consiguiente generación de empleo, dinamización económica y difusión cultural. - Colectivo de Empleados: En lo que se refiere a los trabajadores, cabe destacar la mejora de competencias, de cualificación y de eficiencia profesional. La difusión a través de todos los niveles de responsabilidad de una cultura de la participación, la planificación y el control de calidad en los resultados

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del trabajo favorece el desarrollo de habilidades como la comunicación, el trabajo en equipo y la multifuncionalidad, tan necesarias en el contexto socio laboral actual. Si a ello añadimos la adquisición de conocimientos y técnicas vinculadas a la calidad, el resultado es un incremento neto de empleabilidad de la plantilla como valor propio para la empresa y un ámbito de responsabilidad entre el empleado y la comunidad en la que actúan. Igualmente nos hemos dado cuenta de que es necesario disponer de herramientas de medida que nos permitan valorar el Capital Humano en relación con la estrategia de la compañía y la actividad desarrollada. A tal fin hemos introducido herramientas con las que somos capaces de saber en qué grado se encuentran disponibles las competencias sobre las que hemos formado y actuado, cerrando de este modo el ciclo de gestión. Nuestras herramientas son indicadores de gestión de negocio y de coaching, con el “Intering Manager”. Esta experiencia surge de la intención de CRIVENCAR/TIERRA ASTUR de gestionar el talento y la carrera de sus empleados, dentro de uno de los principios de la dirección del grupo empresarial desde sus inicios, la innovación, la búsqueda de la mejora continua y la adopción de las mejores prácticas utilizadas en otros sectores, a los propios de la empresa. Con ello, hemos logrado a nivel de implantación, conceptualización y desarrollo empresarial lo siguiente: - Concepto de Dueño de Casa/Dueño de Procesos en relación a un sector tan especifico y tradicional como la empresa de hostelería asturiana. - Cambio de una estructura tradicional a una estructura matricial: la utilidad y la aplicación de la estructura Matricial a una empresa de hostelería y alimentación. - Desarrollo de las necesidades individuales de los líderes de la empresa estableciendo sistemas de formación para el equipo Directivo, creando Cultura de cambio. Establecimiento de la Cultura Crivencar. - Establecimiento de una Visión, de la que nacen unos VALORES que se deben reflejan continuamente en la actividad diaria de una empresa de hostelería y alimentación. - Creación y redefinición de un modelo especifico de RRHH aplicable a cualquier empresa media del sector de la hostelería o de la alimentación minorista. Donde existe una disgregación de la función:

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• OPERATIVA: que está en manos de los DUEÑOS DE CASA. • ESTRATÉGICA: queda dentro del Departamentos de RRHH el cual es el que establece políticas, procedimientos, ITE / ETE y los sistemas de supervisión de esa operativa. 4. BENEFICIOS OBTENIDOS: • Mantener una alta estabilidad laboral. • Crear puestos de trabajo, apostando por el contrato indefinido. • Favorecer la integración de la mujer en el mercado laboral. • Favorecer la integración de minorías étnicas o inmigrantes. • Gestionar la carrera y el talento de sus empleados. • Mejorar la calidad y las buenas prácticas. • Aumentar la diferenciación y la identidad. • Aumentar la sostenibilidad y eficiencia del negocio. 5. CONCLUSIÓN Con esta buena práctica hemos conseguido crear un nuevo modelo de gestión de RRHH dentro de la organización, en el que cual el control de aquel no es llevado en exclusiva por el propio departamento, sino por los jefes inmediatamente superiores, con lo beneficios antes mencionados que conlleva.

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EMPRESA: DAORJE S.L.U. DENOMINACIÓN DE LA BUENA PRÁCTICA: CREAR UNA RED DE COLABORADORES RESPONSABLES

Ficha de la empresa Nombre de la empresa: DAORJE S.L.U. Dirección: Parque empresarial Principado de Asturias C/ Alfareros, s/n. Avilés - 33417 Teléfono: 985 560 091

Fax: 985 516 100

Fundada en: 1974 Nº de empleados: 2.200 Actividad y servicios: Consultoría y servicios integrales medioambientales e industriales. Persona de Contacto: Mª Cruz Rubio García, Dra. RRHH y Sº Juridico. E-mail: maricruz.rubio@grupodaorje.es Página web: www.grupodaorje.es Redes Sociales/blog: página en LinkedIn

1. BREVE DESCRIPCIÓN DE LA BUENA PRÁCTICA: Extracto: Como aprovechar una política de RSC como palanca para desplegar en la organización un sistema de valores y conseguir que éstos se incorporen como comportamientos observables en nuestra red de mandos hasta el nivel de mandos intermedios.

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2. ANTECEDENTES O SITUACIÓN A SOLVENTAR: En el año 2008 Daorje es adquirida por la compañía de capital riesgo británica 3i capital, separándose del Grupo Daniel Alonso. La nueva propiedad tenía cartera cotizada en el selectivo “Dow Jones” lo que implicaba que sus participadas tenían que asumir obligaciones de transparencia e información para los mercados bursátiles. Igualmente, nuestro clientes cotizados en el IBEX 35, CAC 40 etc o bien otros clientes potenciales también cotizados nos venían exigiendo como proveedores cada vez más elementos de Responsabilidad Social y reputación empresarial así como mecanismos de información y control interno. A mediados del año 2011 Daorje asume varios retos, su Consejo de Administración aprueba un código ético, la compañía suscribe los 10 principios del pacto mundial adhiriéndose a la red española del mismo, y hace pública en la web su política de RSC y su código ético entre otras acciones. 3. DESARROLLO Y PUESTA EN MARCHA: A comienzos de 2012, se diseña el primer diccionario de competencias que sirvió de base para crear una política retributiva que regulase dos aspectos, de una parte la retribución variable anual en base a objetivos y de la otra los incrementos salariales anuales en función del desempeño. Este primer diccionario de competencias cuenta con cuatro competencias básicas, siendo una de ellas el desempeño socialmente responsable. En un mundo de mandos eminentemente técnicos, dominado por KPI’s numéricos (márgenes, EBITDA etc) resultaba tremendamente chocante introducir objetivos de responsabilidad social corporativa. En aquel momento, y considerando que no existía en la empresa ni habito por comunicar, ni soportes de comunicación interna distintos de los tablones, ni una formación valorada más allá de obtener la “licencia o título” que te capacitan para la función A o B, decidimos que incorporar la RSC a los objetivos que definían el bonus de los mandos era la mejor manera de que éstos asumieran que “había que hacerlo”, en lugar de optar por “convencerlos”.

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Si algo fue absolutamente decisivo fue el apoyo del presidente del grupo, Bernardo Villazán, y el primer escollo a vencer fue el propio comité de dirección. Los primeros objetivos que definimos para el comité de dirección en la materia, nos costaron sangre, sudor y más que lágrima alguna risa… (vamos a no negarlo)… sobre todo al ver las caras de los directores… pero lo que más nos sorprendió con creces fue que su apertura de mente superó ampliamente nuestras expectativas. Los primeros objetivos pasaban por ser responsables con los de dentro y hacia fuera, y no sólo con el cumplimiento normativo en materia de seguridad o medioambiente, sino con objetivos mucho más ambiciosos como proyectos de reducción de combustible para la reducción de la huella de carbono de nuestros camiones, sistemas de ahorro de tinta, papel, agua, electricidad, o el desarrollo de un programa de promociones internas en obra que en una época en la que la contratación estaba restringida, apostaba por la mejor y mayor capacitación de los trabajadores que teníamos dentro… Y esto fue solo el principio!!! Este comienzo nos animó a lanzar desde el departamento de recursos humanos nuestra pequeña escuela de “líderes”. Escuchando a nuestros mandos nos dimos cuenta de que todas estas políticas aguas abajo sencillamente se asumían, si bien en los pequeños círculos incluso se podía opinar bien de ellas pero siempre con una tacha… “si contasen más con nosotros las cosas podrían ser aún mejores”… Con el apoyo de una consultora y partiendo de nuestras cuatro competencias matrices lanzamos el primer programa “de gestor a líder”, programa que se dirige a los mandos de todas las diferentes líneas de negocio del Grupo Daorje mezclando diferentes antigüedades, edades, geografías, negocios etc… Pero antes de lanzarlo, creamos un grupo test o focus group para verificar que íbamos en la línea correcta y para añadir todo lo necesario a esa “caja de herramientas” que queríamos dar a nuestros mandos. El lanzamiento del programa se acompañó de una metodología completamente nueva para el personal de Daorje, ya no sólo resultaba novedoso mezclar negocios actividades y ubicaciones geográficas sino que aprender jugando, participar en una experiencia outdoor, o cenar en un hotel con el comité de dirección como “paso del ecuador” del curso, eran cosas que nunca hasta la fecha se habían hecho.

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Este programa consiguió que la diversidad del Grupo Daorje, se metiese en un crisol para salir de él con la fortaleza y el orgullo de pertenecer a Daorje. En la actualidad vamos por la tercera promoción del curso y de una promoción a otra se dan el testigo en unos “juegos olímpicos” encargándose las promociones anteriores de “mentorizar” a las nuevas apoyándoles en el desarrollo de sus proyectos individuales de desarrollo que se despliegan entre módulo y módulo de competencias. Lo que no podíamos esperar ni imaginar era el excelente resultado que esta iniciativa iba a tener. El impacto sobre las habilidades directivas era el esperado, pero inesperadamente y en parte por incorporar como competencia a trabajar en el taller el “ser responsable”, se ha generado no sólo una red de trabajo interno, sino que se ha desplegado un espacio de solidaridad y colaboración en el que no sólo se comparten buenas prácticas sino que se ayudan unos a otros surgiendo incluso de ellos iniciativas no solo de negocio, sino de colaboración a través de patrocinios de causas como la operación kilo que lleva ya tres ediciones con volúmenes de recogida superiores a una tonelada de alimentos en TODAS las delegaciones de España del Grupo, la creación de una comisión de comunicación con todos las áreas y delegaciones para hacer el boletín de dorso de nómina “ así como somos”, la creación de un grupo de “agentes de igualdad de oportunidades” para velar no sólo por las medidas del plan de igualdad sino para fomentar la integración de la diversidad y en especial de la discapacidad o de los mayores de 50 años, habiéndose realizado incluso un curso dirigido a mujeres desempleadas para formarlas en calderería o propuestas, ya más clásicas, dirigidas a la empresa para hacer aportaciones a causas de ONG’s que surgen de nuestros propios empleados, habiéndose colaborado económicamente hasta la fecha con Mensajeros por la Paz, Unicef y la Fundación Pequeño Deseo. 4. BENEFICIOS OBTENIDOS: El mayor beneficio obtenido es que los mandos de nuestra organización se sienten mandos y ejercen como mandos apreciando que su responsabilidad y el impacto de su gestión excede las cuatro paredes de la obra o servicio que gestionan. Han sido y son conscientes del poder transformador de la empresa en las zonas en las que se establece y no sólo con su capacidad de crear empleo, que es algo muy valorado en los tiempos que corren, sino con

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el ejemplo a la hora de hacer las cosas. Ser capaces de inculcar en sus equipos conceptos como que las medidas de eficiencia en el consumo de combustible para reducir la huella de CO2 son necesarias o que la diversidad en la contratación enriquece nuestros resultados empresariales, o que la solidaridad interna resuelve situaciones difíciles dentro y fuera de nuestros puestos de trabajo son cuestiones que están contribuyendo a que nuestros mandos no sólo asuman la responsabilidad de cumplir con los KPI’s que les son asignados, sino que de manera natural, incorporen a su performancia anual el hacerlo de forma Responsable con “R” mayúscula. Adicionalmente los resultados económicos mejoran de forma clara y no sólo los económicos, sino la imagen de la empresa a través de sus colaboradores que en nuestro caso, como empresa de servicios, son nuestros primeros prescriptores ante el cliente. El clima laboral entre los colaboradores no sólo ha mejorado sino que el “buen ambiente laboral” es valorado como uno de los factores más importantes entre los mandos. Incluso entre ellos han creado redes y grupos informales en los que fomentan actividades de equipo. 5. RECURSOS USADOS: • Código ético y políticas transversales. • Principios del pacto mundial. • Diseño de competencias organizativas para evaluación del desempeño. • Incorporación a objetivos de retribución variable de objetivos en RSC. • Curso de formación de habilidades directivas. • Animación y comunicación interna. • Impulso de los espacios de comunicación informal surgidos entre los grupos.

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6. CONCLUSIÓN La incorporación a la retribución variable y a la gestión por competencias de la RSC nos ha permitido no sólo hacer nuestra empresa más responsable, sino que nuestros mandos se sientan más líderes, más humanos, más mandos y de mayor calidad. Cuando nos damos cuenta de que nuestra actuación y nuestra forma de actuar transciende nuestras acciones nos hace adquirir consciencia de una mayor plenitud en el ejercicio de nuestras funciones generando una mayor satisfacción interna con nuestro desempeño, algo que sin duda contribuye a unos mejores resultados en todos los campos y a una mejora sustancial en el clima y comunicación internos, fomentando las sinergias, la solidaridad (dentro y fuera) y la sana competitividad. No estamos ante una buena práctica, sino simplemente ante una práctica que para nuestra empresa está siendo buena y que además nos ha generado un beneficio indirecto de altísimo valor para cualquier gestor de personas que es conseguir que la gente se sienta Daorje, que sienta la enseña y la lleve a gala. Esto que para cualquier empresa es sencillo, en una empresa donde la cultura predominante es la de los clientes principales, reforzado por el hecho de que los convenios imponen la subrogación de las plantillas de una a otra contratista, hace que la empresa de servicios sencillamente se vuelva “transparente”. Para nosotros uno de los mayores logros es que nuestras personas se empiezan a sentir orgulloso de ser de Daorje, y son los primeros en promocionar de forma positiva ante nuestro clientes internos y externos nuestra marca de empresa.

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EMPRESA: DIVISADERO DIGITAL INTELLIGENCE S.L. DENOMINACIÓN DE LA BUENA PRÁCTICA: TEAM BUILDING

Ficha de la empresa Nombre de la empresa: DIVISADERO DIGITAL INTELLIGENCE S.L. Dirección: Espacio Tecnológico Molinón, Estadio el Molinón 100, 33203 - Gijón (sede principal). Teléfono: 985 095 110 Fundada en: 2006 Nº de empleados: 57 Actividad y servicios: Consultoría de análisis digital Persona de Contacto: Marian Hurlé Díaz E-mail: mhurle@divisadero.es Página web: www.divisadero.es Redes Sociales/blog: www.analiticaweb.es y www.estrategiadigital.es

1. BREVE DESCRIPCIÓN DE LA BUENA PRÁCTICA: Una vez al año nos reunimos todos los empleados de la empresa (tenemos 3 sedes: Gijón, Barcelona y Madrid), incluyendo todas las áreas, para pasar 2 días juntos estrechando lazos y realizando actividades que fomenten la cohesión interna, la comunicación y el trabajo en equipo.

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2. ANTECEDENTES O SITUACIÓN A SOLVENTAR: En los primeros años, la empresa le daba a este evento un cariz más lúdico-deportivo, con la idea de pasar un rato animado las personas que conformaban el equipo, que por entonces eran entre 10 y 20 personas. Con el tiempo y dado el crecimiento y la dispersión geográfica de las oficinas, se detectaron dificultades para que fluyera la comunicación interna y hacer políticas homogéneas para la gestión de personas. Por ello, se creyó conveniente buscar momentos para estar unidos, estrechar lazos y mejorar la comunicación interna. También se aprovechan esos momentos para lanzar mensajes corporativos. Incluso los últimos años el crecimiento de la empresa se ha hecho exponencial, por lo que se hace mucho más crítico el integrar en la cultura corporativa a todas las nuevas incorporaciones. 3. DESARROLLO Y PUESTA EN MARCHA: A principios de año se empieza a organizar el evento, pensando detenidamente en qué áreas o competencias hay que hacer foco. Se busca un emplazamiento donde poder ubicar a todos los empleados (unas 55 personas este año). Se preparan, con ayuda de una consultoría externa, actividades que tengan un hilo conductor a lo largo de los dos días y se centren en potenciar el trabajo en equipo. Se organiza la logística teniendo en cuenta las necesidades de cada persona y cada oficina. Finalmente, el evento tiene lugar en dos días normalmente a primeros del verano (para facilitar actividades outdoor). Se busca el pasar una noche todos juntos, compartiendo habitación por parejas (siempre del mismo sexo) para reforzar las relaciones entre personas que se conozcan poco o tengan poco contacto en el día a día.

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4. BENEFICIOS OBTENIDOS: Aparte de ser un momento en el que aprovechamos para divertirnos, conocernos un poco mejor e integrar a las nuevas incorporaciones, sirve para mejorar la cohesión interna, la comunicación inter e intradepartamental, fijar los valores de la compañía y buscar un modelo de comportamiento colaborativo. Enfatizamos el huir del egoísmo, entender que todos remamos en la misma dirección y que la pasión por nuestro trabajo debe ser un factor común a todos.

5. RECURSOS USADOS: Económicos y de personas. Solemos buscar una empresa que nos ayude con la realización de las actividades específicas. 6. CONCLUSIÓN Se trata de evento que se convierte en el acontecimiento del año y es comentado durante meses y recordado durante años. Todo el mundo se divierte, nos olvidamos de las jerarquías y de los títulos y durante dos días nos sentimos “piña” y nos ayuda a llevarnos una inyección de motivación y energía.

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EMPRESA: HUNOSA DENOMINACIÓN DE LA BUENA PRÁCTICA: HERRAMIENTA DE GESTIÓN Y EVALUACIÓN DE LA FORMACIÓN

Ficha de la empresa Nombre de la empresa: HUNOSA: (DPTO. DE FORMACIÓN) Dirección: C/ Fray Luis de León, 7. Sama de Langreo. Teléfono: 985 678 872

Fax: 985 693 999

Fundada en: 1967 Nº de empleados: 1.460 Actividad y servicios: Industria Extractiva

1. BREVE DESCRIPCIÓN DE LA BUENA PRÁCTICA: Aprovechamiento de las TIC para la gestión e impartición de acciones formativas: - Diseño e implementación de un sistema de gestión y evaluación de la formación a través de la plataforma de teleformación. Toda la gestión y evaluación de formación impartida, incluida la presencial, se integra en la plataforma de teleformación y tanto la realización de pruebas, como la gestión y entrega de certificados se integra dentro del sistema que hasta este momento gestionaba únicamente los cursos de teleformación. - Implantación de “un sistema de formación individualizada y personalizada en materia de prevención de riesgos laborales y seguridad minera sustentado en las TIC”, que fomenta la generación de competencias preventivas entre los trabajadores de la empresa, y facilita el establecimiento de

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conductas seguras en el desempeño de su trabajo. Es un “servicio de formación blended learning” que ofrece una atención más directa al trabajador, adaptándose a su perfil formativo y categoría profesional, y a los itinerarios y ritmos de aprendizaje individualizados. 2. ANTECEDENTES O SITUACIÓN A SOLVENTAR: - Sistema de gestión on-line: Necesidad de optimizar el sistema de gestión y evaluación, reduciendo la mano de obra necesaria en la carga de datos de los cuestionarios y fichas de datos de los alumnos y la generación de diplomas e informes de evaluación. - Formación en PRL, blended-learning: Surge de la necesidad de “aunar esfuerzos y optimizar recursos” en materia de formación en seguridad en los Centros de Trabajo, al mismo tiempo que se quiere “dar cobertura de una manera más individualizada” a las necesidades formativas específicas que, en materia de prevención de riesgos laborales, tiene el colectivo de trabajadores de Hunosa. Se requiere ofrecer “un servicio más accesible, flexible y dinámico”, que disminuya las dificultades organizativas que aparecen en la formación tradicional cuando se forma a grupos de trabajadores heterogéneos (edad, experiencia profesional, nivel formativo, categoría profesional, etc.) y que pertenecen a servicios diferentes”. 3. DESARROLLO Y PUESTA EN MARCHA: Se diseña un sistema que permite utilizar la plataforma de teleformación para gestionar cursos que se imparten en modalidad presencial y mixta (no solo en modalidad e-learning) y el volcado de datos al sistema de gestión de la Empresa. Este sistema permite la elaboración de informes lo que optimiza la gestión de los datos y del sistema de calidad del Dpto. de Formación y contribuye a la mejora continua. Se aprovechan las aportaciones de las TIC y en concreto de la plataforma de teleformación de la empresa para individualizar la formación básica en seguridad, permitiendo formar a prácticamente toda la plantilla de interior, todos los años, y de forma individualizada, adaptando el itinerario a las necesidades puntuales de cada trabajador en función de su puesto de trabajo.

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Atendiendo a los objetivos del programa y a las características del colectivo destinatario, creamos en la plataforma módulos formativos “interactivos, personalizados, con un diseño sencillo, y una navegación lógica e intuitiva”. Cuando llega el día del reconocimiento médico, después de la revisión general del estado de salud, el trabajador acude al aula de teleformación de su Centro de Trabajo. El formador lo “deriva hacia un itinerario formativo individualizado en función de su categoría profesional”, lo orienta acerca de cómo moverse por el curso, cómo proceder en la realización de actividades y pruebas de autoevaluación, y se resuelven aquellas dudas de conocimientos planteadas en el desarrollo de la sesión. 4. BENEFICIOS OBTENIDOS: Sistema de gestión on-line: Los propios alumnos cumplimentan las fichas con sus datos y las pruebas de evaluación en los ordenadores del centro de formación. El sistema corrige pruebas, genera informes, y se vuelcan los datos al sistema de gestión de la empresa, con una reducción significativa de recursos necesarios lo que en nuestro caso y dada la reducción de plantilla ha supuesto beneficios importantes. Teniendo en cuenta que cada asistente a una acción formativa cumplimenta la ficha de datos, un test inicial (prueba de nivel), un test final, una encuesta de satisfacción, y cuando se requiere, una prueba de destrezas y aplicación de la formación al puesto, el hecho de no tener que introducir estos datos al ordenador manualmente, ha supuesto una gran ventaja. La corrección automática y generación de diplomas si el alumno cumple con todos los requisitos exigidos, nos permite la entrega de los certificados en el momento en que finaliza la acción, consiguiendo reducir tiempos y recursos, ya que anteriormente los monitores corregían los trabajos y con posterioridad se enviaban los diplomas a los centros de trabajo de los alumnos. Formación en PRL, blended-learning: Este sistema nos permite dar “un tratamiento preventivo específico” para los riesgos concretos existentes en el puesto de trabajo, adaptándose al perfil formativo y categoría profesional del trabajador. Responde con “una oferta de contenidos polivalente” ante la amplia demanda formativa del diverso colectivo minero. Permite completar la jornada del día de reconocimiento médico, en

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el que el trabajador ya no podía realizar su trabajo en el interior de la mina, con formación específica de su puesto. 5. RECURSOS USADOS: Recursos informáticos: Plataforma de teleformación hunosanet. Equipamiento informático para poder llevar a cabo esta experiencia, aulas multimedia perfectamente equipadas con conexión a Internet. Recursos humanos: Personal del Dpto. de Formación de la Empresa. 6. CONCLUSIÓN Creemos que ante un problema de reducción de plantilla (por prejubilaciones) que nos suponía la reducción de personal, hemos sido capaces de llevar a cabo una mejora y optimizar el sistema de gestión y el sistema de calidad del Dpto. de Formación consiguiendo mejores resultados con menos recursos. Así mismo hemos sido capaces, utilizando una metodología flexible como es la teleformación de individualizar la formación que necesita cada trabajador, con una estrategia formativa de carácter semipresencial que “atiende a un mismo tiempo” necesidades formativas específicas de colectivos de trabajadores con “perfiles profesionales diversos”.

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EMPRESA: INGENIERÍA Y DISEÑO EUROPEO, S.A. DENOMINACIÓN DE LA BUENA PRÁCTICA: SISTEMA DE PREMIOS

Ficha de la empresa Nombre de la empresa: INGENIERÍA Y DISEÑO EUROPEO, S.A. Dirección: Parque Científico Tecnológico, C/ Profesor Potter, Nº 105 Teléfono: 985 175 705

Fax: 985 175 706

Fundada en: 1993 Nº de empleados: 98 Actividad y servicios: Fabricación de bienes de equipo Persona de Contacto : D. Arturo Ordoñez E-mail: arturo.ordonez@idesa.net Página web: www.idesa.net

1. BREVE DESCRIPCIÓN DE LA BUENA PRÁCTICA: Tiene por objeto establecer un sistema mixto de incentivos económicos ligado a la productividad con la finalidad de reducir los altos índices de absentismo y siniestrabilidad – que tradicionalmente afectan al sector de actividad de fabricación de bienes de equipo (calderería pesada) – y mejorar la productividad y la reducción de costes. La buena práctica está destinada, exclusivamente, a aquel segmento de la plantilla de trabajadores que, por la propia naturaleza del trabajo que desarrollan, están expuestos a riesgos físicos que ocasionan periodos de incapacidad para el desempeño del trabajo y que, además, deben colaborar como actores principales en el estricto cumplimiento de la normativa de seguridad y salud laboral o en el adecuado cumplimientos de los estándares productivos de la compañía. Se aplica, por lo tanto, el sistema de premios no a la generali-

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dad de la plantilla de la compañía sino, exclusivamente, a aquellos trabajadores que prestan sus servicios en los centros productivos ubicados en Avilés. 2. ANTECEDENTES O SITUACIÓN A SOLVENTAR: El sector metal – aquél en el que se ubica la actividad de la fabricación de bienes de equipo – ha presentado, tradicionalmente, un alto índice de siniestrabilidad y absentismo laboral. En el año 2005 los índices de absentismo se situaban, en términos del sector, en 5,93 por ciento pero con una fundada previsión al alza como así confirmaron las estadísticas del año 2006 en el que el índice de absentismo se disparó hasta el 8,19 por cien. Los índices de siniestrabilidad, por su parte, se localizaban en torno 3.060 accidentes con baja al año. Como mecanismo para combatir la negativa evolución de estos índices de siniestralidad y la tasa anual de absentismo laboral la empresa, en el año 2004, institucionalizó un sistema de premios que gratificaba económicamente a los trabajadores que, principalmente, incurren en índices mínimos de siniestrabilidad y/o absentismo. No hay que olvidar que el sector de actividad, por la naturaleza de sus trabajos, asume un cierto porcentaje de siniestrabilidad y absentismo. De modo que, a menor siniestrabilidad y/o absentismo, más productividad y mayor beneficio económico para el trabajador. 3. DESARROLLO Y PUESTA EN MARCHA: Anualmente, y tomando como referencia los índices de siniestrabilidad y absentismo del sector así como los alcanzados por la empresa el año anterior, la Dirección de la compañía establece unos objetivos. Esos objetivos se articulan en torno a los siguientes criterios básicos: - Situaciones de incapacidad temporal y/o accidente no laboral. - Situaciones de incapacidad temporal por enfermedad profesional y/o accidente laboral. - Absentismos. - Permisos retribuidos.

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- Deterioro o pérdida de material en el desempeño del trabajo. - Comisión de faltas disciplinarias. - Puntualidad en el cumplimiento del horario de trabajo. - Cumplimiento de los sistemas internos de miden el rendimiento y la productividad del trabajador. Es decir, el sistema de premiso además de los criterios habituales de incapacidad –sea cual sea el tipo de contingencia –, absentismo o permisos ha incluido– como innovación orientada a la mejora de la productividad y la reducción de costes – el deterioro de material, el cumplimiento debido del horario de trabajo, la no comisión de faltas disciplinarias y el cumplimiento de los sistemas que miden el rendimiento del trabajadores, pues todos ellos se traducen en unidades de tiempo en las que no existe producción. En función de estos criterios se establece una fórmula de ponderación donde se asignan porcentajes según los objetivos marcados por la empresa anualmente. Si bien la práctica se implantó en el año 2004, necesitó un año de desarrollo para ser efectiva pues el Sistema de premios toma como referencia un año laboral completo. El importe del premio se abona en un único pago en la primera mensualidad del año siguiente a su devengo y su importe se fija en función del valor alcanzado por cada trabajador en el año inmediatamente anterior. 4. BENEFICIOS OBTENIDOS: Se han consolidado un descenso progresivo de las tasas anuales de absentismo y una reducción significativa de los índices de siniestrabilidad anteriores a la puesta en marcha de la práctica. Logrando, por otra parte, una fidelización de los trabajadores con los valores de la empresa y una implicación directa en la reducción de los costes laborales. Tomando como referencia el año 2013 la tasa anual de absentismo de la empresa bajó hasta situarse en el 4,03 por cien mientras que el porcentaje de absentismo para el conjunto del sector metal se consolidó, en ese mismo año, en el 4,38 por ciento.

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El índice de siniestrabilidad se sitúa en una ratio de 41 accidentes con baja al año en una plantilla de 329 trabajadores, es decir un 12,24 por cien. Aunque superior a la media del sector que en el año 2013 - para el mismo CNAE - se situaba en el 8 por cien, en términos generales supone una consolidación de la tendencia descendente del índice de siniestrabilidad en la compañía. 5. RECURSOS USADOS: Se básicamente se aprovechan los recursos existentes. Se procede a un control administrativo por el Dpto. RRHH del índice de absentismo y siniestrabilidad analizando documentalmente el número de solicitudes de permisos retribuidos, tramitación de partes de baja médicos, declaración electrónica de trabajadores accidentados (deltas) y ausencias no justificadas al trabajo cursadas en un año. Seguimiento de las bajas con atención periódica personalizada al trabajador y la coordinación con la mutua profesional de accidentes de trabajo. 6. CONCLUSIÓN: Mayor competitividad en el mercado laboral al reducir costes laborales. Satisfacción del trabajador al ver premiado su implicación con los objetivos de la empresa.

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EMPRESA: ITVASA DENOMINACIÓN DE LA BUENA PRÁCTICA: PROCESO DE SELECCIÓN Y PROMOCIÓN

Ficha de la empresa Nombre de la empresa: ITVasa Dirección: General Elorza 34, 1ºA. 33001 - Oviedo Teléfono: 985 110 595

Fax:

985 112 991

Fundada en: 1988 Nº de empleados: 204 Actividad y servicios: Comprobación de elementos de seguridad y emisiones contaminantes en vehículos. Persona de Contacto: Covadonga Ortiz Fuente E-mail: www.itvasa.es Página web: covadonga_ortiz@itvasa.es

1. DESCRIPCIÓN DEL CASO PRÁCTICO: Desde su constitución, en 1988, se realizaron siempre procesos de selección. Con los cambios organizativos y culturales, la cada vez mayor importancia de la gestión de las competencias y la disponibilidad de nuevas tecnologías vimos necesario llevar a cabo una revisión de nuestro hacer: sistematizar, e introducir principios de igualdad de oportunidades, profundizar en el plan de acogida, e integrar un proceso de promoción, carente de sistemática hasta el momento, (área de mejora en encuesta de clima), planteándonos además, mejoras en cuanto a la eficiencia del proceso.

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2. ANTECEDENTES O SITUACIÓN A SOLVENTAR: ITVASA, es una sociedad pública de la CCAA del Principado de Asturias. Su misión, contribuir a la seguridad vial y la conservación del medio ambiente, realizando comprobaciones de elementos de seguridad y de emisiones contaminantes de los vehículos, en el Principado de Asturias. La fuente de financiación son ingresos de mercado por el servicio de ITV, no recibiendo de la CCAA, ni de otra entidad, subvenciones o transferencias, siendo la facturación y el nº de inspecciones anual, superior a 12 millones €, y a 550 mil, respectivamente. Contamos con 1 centro de servicios generales e informáticos, 9 centros de prestación del servicio, así como 3 unidades móviles, y 1 equipo de 204 personas. El 85% personas son de primera línea, en contacto con clientes, en nuestra labor de inspección, el “cómo”, tiene especial relevancia, así que las personas y por tanto los aspectos culturales son uno de los factores críticos de éxito, los valores que guían comportamientos, la independencia, la imparcialidad el rigor y la profesionalidad, el compromiso, la participación, la polivalencia, la flexibilidad bidireccional, son algunos de los factores considerados claves para lograr: ser una empresa rentable, altamente valorada y apreciada por nuestros clientes, con reconocido prestigio en nuestro ámbito de actuación, la administración, el sector y la sociedad. Creemos en una cultura de esfuerzo compartido, en la formación y desarrollo de las personas orientado a su propia mejora profesional y empleabilidad tanto dentro como fuera de ITVASA, así como a su participación en la mejora de la organización. Nuestra presencia por toda Asturias, afecta también a las personas de ITVASA, pudiendo trabajar en cualquiera de los centros actuales o futuros. Nuestras condiciones laborales están vinculadas, al mercado, teniendo un convenio laboral del sector de la automoción y sin disponer de posibles privilegios de la administración o estatuto de empleado público, con el fin de mantener la competitividad, aunque si, por su estatus público está afectado por normativas, estatales o autonómicas obligatorias, que pueden suponer congelaciones salariales, o aumentos de jornada laboral (Leyes de presupuestos 2012 a 2015).

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3. DESARROLLO Y PUESTA EN MARCHA: “Nos miramos” actitud crítica y honesta: para ver qué hacíamos bien, y no tan bien. “Miramos a otros”, a los que lo hacen mejor para “Aprender”, fue así como diseñamos EL PROCESO DE SELECCCIÓN Y PROMOCIÓN, identificando como objetivo del mismo seleccionar, y promocionar a las personas que mejor se adecúen al perfil competencial previamente establecido, para su incorporación e integración en el Proyecto “ITVASA. ASPECTOS CLAVE: La identificación de una serie de orientaciones o principios: - Respeto y Transparencia. - No discriminatorio-igualdad de oportunidades-basado en pruebas objetivas. - Con iguales resultados: Selección de sexo menos representado en el área, o de personas con discapacidad. - Además en los procesos de promoción considerar la trayectoria de las personas en cuanto a su desempeño y en cuanto a su implicación en su propia formación y desarrollo (refuerzo de factores clave). - Con participación y colaboración, interna y externa. Documentado y evaluable: - Participación interna: contar con personas, de ITVASA, representantes sindicales o no, (cualquier persona de ITVASA que lo desee), que colaboran en la celebración de las pruebas de competencias, son testigos de su realización, de la corrección de las mismas, firmando las actas emitidas. - Colaboración externa, contar con expertos consultores en selección de personas, los cuales firman compromiso de políticas y valores, identifican y analizan informes de pruebas psicométricas relevantes

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o test, para evaluar las competencias con relación a las del perfil previamente diseñado, elaborar el guión y dirigir la entrevista profesional estructurada, en la que también está presente el coordinador de formación del área al que pertenezca el puesto que se selecciona o promociona. - Otras colaboraciones externas relevantes, son las de los Centros de formación oficiales (Institutos FP, o centros de la Universidad de Oviedo) para pruebas teóricas y prácticas. - El proceso se estructura en distintas fases, determinación de perfil competencial, ficha de descripción del puesto, identificación de pruebas, y baremos para identificar a las personas que mejor se ajusten al perfil….etc. Las actitudes personales y los valores, son claves en la selección, dado que los conocimientos a partir de unos mínimos, pueden adquirirse, por ello hemos de realizar el primer punto de corte en las pruebas psicométricas. En promoción también realizamos pruebas psicométricas. - Respecto a la transparencia y al respeto es esencial asegurar la Información y la Comunicación. - Visión Sistémica: Aprendizaje permanente, para la sistematización de la mejora continua: aprender de nuestra experiencia, de la experiencia de otros experimentar con enfoques nuevos y cambiar procesos y actividades en base a ese nuevo aprendizaje. Publicación Oferta • Interna: Portal del empleado e intranet. • Externa. Web de ITVASA: “trabajar en ITVASA” • Servicio público de empleo. Trabajastur. • Centros de FP o de la Universidad relacionados con el puesto. • Fundación Faedis: (mejora empleabilidad personas con discapacidad). • Fundación Mujeres (lograr que la igualdad sea real y efectiva). • FSC Inserta (integración laboral de las personas con discapacidad). • Anuncio en diario de la región.

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Hitos de comunicación Convocatoria proceso información con las características de la oferta. Diseño de plantilla para Información que deben aportar los candidatos. Convocatoria e información sobre cada prueba a realizar. Información puntual de resultado de cada prueba: a cada uno, y estadística en la web y en la intranet-portal Reunión previa con candidatos/as seleccionados para confirmar alineación de sus expectativas con las que ITVASA puede ofrecerle. Se realiza una presentación con información detallada sobre lo que ITVASA les puede ofrecer y lo que no, así como sobre lo que se les va a requerir si trabajan en ITVASA. Confirmación candidatura y contratación o bolsa de trabajo, (en cada proceso nos interesa a efectos de su rentabilización considerar no sólo las necesidades de contratación inmediatas. Por último identificamos los puntos clave del Plan de Acogida, considerando que es una fase clave del proceso ya que tiene por objetivo planificar y facilitar la incorporación, socialización, integración y seguimiento en ITVASA de nuevos colaboradores y en el caso de procesos de promoción facilitar la adaptación al cambio y el seguimiento de las personas promocionadas. El plan si bien tiene fases perfectamente identificadas también ha de ser flexible, hay que tener en cuenta tanto las características del puesto como las propias circunstancias de la persona, y la coyuntura que esté viviendo ITVASA. La participación, tanto de formadores internos como externos, de directores y o responsables de área así como la designación de un tutor de apoyo que coordine todas las participaciones y La información/ comunicación/formación sobre políticas, objetivos y valores son principales en el plan de acogida. Dificultades encontradas o aspectos a tener en cuenta para llevar a cabo la acción descrita. Lugares de celebración de las pruebas; capacidad para 700-1000 pax, (parking, disposición de los candidatos/as,). Por ejemplo Restaurantes/hoteles donde se celebren bodas o banquetes.

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Acceso ordenado, rápido y seguro a pruebas: lector de DNI electrónico queda registrado en base de datos en el portal de selección. Realización de pruebas psicométricas on-line: equipos informáticos para los participantes, acceso seguro y capacidad a internet (wifi), por ejemplo aulas donde se da formación en nuevas tecnologías. Coordinar la participación de colaboradores internos: entregar instrucciones concisas, claras. 4. BENEFICIOS OBTENIDOS: El proceso permite aplicar el ciclo de mejora continua y ha conseguido: Contar en los procesos con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles, Mejoras de: • Clima laboral y relaciones internas. • Gestión de la información y la comunicación. • Imagen externa. Despliegue de las competencias de ITVASA: Compromiso con ITVASA, transparencia, trabajo en equipo y colaboración, responsabilidad social, coherencia líder, buenas prácticas y políticas Identificación de las personas con los objetivos de ITVASA. Difusión interna y externa de la importancia de la utilización de las nuevas tecnologías. Difusión interna de la importancia de la implicación de las personas en la propia formación y desarrollo para la mejora de su perfil profesional. Motivación para el desarrollo. Ahorro de tiempos y costes.

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Refuerzo de la importancia de los valores que deben guiar el comportamiento de las personas en ITVASA, Respeto, sinceridad, honestidad, responsabilidad, solidaridad. Validación y respeto de los resultados de los procesos de promoción. Aseguramiento aspecto ético: Un proceso sistemático, abierto, participativo y transparente basado en pruebas objetivas y profesionales, genera, por una parte, cortapisas suficientes que evitan cualquier intento de favoritismo y aunque se produjesen llamadas o intentos, estos fracasarían totalmente, y por otra, resulta muy difícil, que una vez implantado en la organización, haya tentaciones de ser evitado. 5. RECURSOS USADOS: Recursos (económicos, de personal…) utilizados para llevar a cabo la acción. En cuanto a los recursos utilizados hemos de destacar, el desarrollo de una herramienta informática “PORTAL DE SELECCIÓN DE PERSONAS” que permite toda la gestión de la información y la comunicación del proceso facilitando las actividades a realizar tanto a los candidatos como a los profesionales internos o externos que colaboren en el proceso. A dicho portal se accede desde la WEB de ITVASA, menú “trabajar en ITVASA”. Externamente •…Un desarrollador de programas informáticos. •…Experto externo en procesos de selección. •…Contratación de pruebas psicométricas on-line. •…Lugares para celebración de las pruebas. Internamente •…2 profesionales del área financiera y de gestión de personas de ITVASA.

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6. CONCLUSIÓN Es indispensable en los momentos actuales en que el suelo se mueve bajo nuestros pies, la visión sistémica de los procesos en las organizaciones, afrontando el reto de convertirse en una organización en aprendizaje permanente. Así mismo resulta esencial al abordar el absentismo emocional relacionado con aspectos éticos y de responsabilidad, el que la dirección sea ejemplar reforzando valores, creando ámbitos laborales “sanos” de tal manera que el absentismo injustificado sea mal visto internamente.

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EMPRESA: SAINT-GOBAIN DENOMINACIÓN DE LA BUENA PRÁCTICA: ENTREVISTAS SATISFACCIÓN LABORAL

Ficha de la empresa Nombre de la empresa: SAINT-GOBAIN Dirección: AVENIDA DE LUGO, 112 AVILÉS (SEDE DE ASTURIAS) Teléfono: 985 127 030 Fundada en: 1665 Nº de empleados: +190.000 Actividad y servicios: HÁBITAT SOSTENIBLE/VIDRIO AUTOMÓVIL/ETC Persona de Contacto: LUIS DE SÁ FERNÁNDEZ E-mail: luis.fernandezdesa@saint-gobain.com Página web: https://www.saint-gobain.com

1. BREVE DESCRIPCIÓN DE LA BUENA PRÁCTICA: Se trata de conocer de primera mano lo que opinan nuestros trabajadores en relación a diversos temas a través del diálogo, y con ayuda de una pequeña entrevista a con preguntas abiertas y cerradas. Se convocara al trabajador previamente (por carta) para que acuda al departamento de RRHH donde se mantendrá una conversación personal con él acerca de aspectos relevantes tales como la formación, la seguridad, la relación en el trabajo, el ambiente del mismo, la implicación etc.

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2. ANTECEDENTES O SITUACIÓN A SOLVENTAR: Anteriormente se venía haciendo de una manera más informal, pero eso no daba una trazabilidad, ni una posibilidad de medir y por tanto ejecutar acciones posteriores sobre los puntos más débiles. Es una forma, además de establecer un diálogo con el trabajador, cara a cara en el que no sólo recibir o dar mensajes, sino que se establece un diálogo abierto, se discute, se propone, se solucionan dudas y se alcanzan acuerdos.

3. DESARROLLO Y PUESTA EN MARCHA: Se comienza a hacer de manera informal en 2008 y desde 2011 más sistematizado. Consiste en una entrevista con unas preguntas cerradas en las que se valoran determinados ítems del 1 al 5, siendo el 1 la peor valoración y el 5 la mejor. Los ítems son del tipo: • Satisfacción personal con las funciones desempeñadas. • Nivel de satisfacción con técnicas/métodos de trabajo empleados. • Integración en el equipo de trabajo. • Comunicación. • Valore su desarrollo profesional. Además se hacen preguntas más abiertas del tipo: • Qué tipo de modificaciones cree que serían útiles en las siguientes áreas: a. Formación. b. Comunicación.

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c. Seguridad. d. Etc. Se establece a continuación un diálogo e intercambio de opiniones en materias tales como el absentismo, los objetivos de la fábrica y los resultados, los planes de acción emprendidos, la implicación de las personas, etc.; finalmente se deja un tiempo por si el entrevistado quiere comentar cualquier otro tipo de cuestión o quiere plantear alguna sugerencia, o queja, o duda, o lo que estime. Con las preguntas que conllevan una valoración del 1 al 5 se elabora un índice que es una media de seguimiento semestral. Para dicho índice se establece un objetivo al principio de año y se sigue para ver dónde hay que mejorar. Además, el valor de esa media forma parte de otro índice más complejo, que es el Índice Compuesto del Grado de Motivación, que además de las entrevistas de satisfacción laboral incluye el Absentismo, el grado de cumplimiento del Plan de Comunicación y el IF3 (accidentes con baja+ accidentes sin baja+ primeras curas* 1.000.000/ horas trabajadas). Una de las claves de estas entrevistas, es que no se quedan en un simple intercambio de preguntas y respuestas, sino que se entra a debatir a fondo (si el entrevistado así lo quiere) los temas a tratar. Esto implica que hay que estar dispuesto a determinadas cosas: • Habrá gente que venga a la entrevista con “su” problema, que a lo peor lleva años enquistado y erosionando las relaciones trabajador-empresa o trabajador-jefe, o trabajador-trabajador. Hay que lograr canalizar esa queja hacia algo positivo. En muchos casos es un buen momento para ofrecerle confianza a esa persona y empezar a trabajar con ella en la mejora de su motivación, implicación, sentimiento de pertenencia, desarrollo de carrera, etc. • Otros vienen con precauciones e incluso miedos “vienen a hablar con Recursos Humanos”. En estos casos hay que intentar lograr que se vayan sintiendo cómodos en la entrevista y que se terminen sincerando. No debemos olvidar que si la gente no dice lo que de verdad piensa, las entrevistas no valen para nada positivo. Podemos usar técnicas de comunicación, coaching, asertividad, empatía, etc.

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• Hay que tener en cuenta que las entrevistas pueden llegar a ser tensas con determinadas personas, por distintos motivos, por lo que debemos mantener la calma y no perder el control de la entrevista. El entrevistador debe tener cierto dominio personal. • Es recomendable conocer previamente al entrevistado y su día a día; los problemas que pueda tener; las percepciones que de él pueden tener sus compañeros y sus jefes, pero sin dejar que eso contamine nuestra objetividad en la entrevista. A veces una persona que está mal considerada en la organización, o a la que se ve como poco comprometida con la misma, a lo largo de la entrevista va relatando su trayectoria y los problemas que tuvo, y llegas a ver el origen de ese cambio de actitud hacia la falta de compromiso. En muchos casos, una vez localizado el origen de ese bajo compromiso, se puede trabajar en restaurar las condiciones iniciales de esa persona como un trabajador ilusionado, comprometido y que valora trabajar en nuestra organización. • Hay que estar muy atento a todo lo que el entrevistado dice y a lo que no dice pero transmite, que a veces es lo más importante. Un aspecto importante de estas entrevistas, además de un mayor conocimiento por ambas partes, es que surgen acciones a ejecutar, por ejemplo mejoras en Seguridad. Y no sólo a posteriori, sino muchas veces sobre la marcha. Ejemplo: si surge una duda sobre algún aspecto relativo al uso de unos EPIS, se llama en el momento al Servicio de Prevención que viene y resuelve la duda “ipso facto”. Otras acciones requieren de un plan posterior y al trabajador se le implica en el mismo o al menos se le da feedback. Es decir, de la entrevista es habitual que surjan diversas acciones posteriores que si se gestionan y se siguen correctamente dando retroalimentación de las mismas al entrevistado, incidirán muy positivamente no sólo en el tema a resolver propiamente dicho, sino también sobre la implicación, motivación, sentido de pertenencia, etc., del trabajador de cuya entrevista salió la acción a ejecutar.

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4. BENEFICIOS OBTENIDOS: Mejora de la comunicación, con un mayor conocimiento por ambas partes de las distintas realidades de la fábrica. Detección de áreas de mejora y desarrollo de planes de acción (muchos de ellos cuantificables económicamente). Al sacar al trabajador de su ambiente habitual de trabajo, se consigue también un clima distendido en el que se produce un mayor flujo comunicacional en un plano de igualdad que genera la confianza necesaria para “ir al grano”. Hay que tener en cuenta que la mayoría de los trabajadores, aunque lleven 30 o más años en una empresa, nadie habla con ellos durante 1 hora u hora y media de forma continua y relajada nunca,…hasta que llegan a esta entrevista. Permite atacar áreas de mejora que pueden desglosarse además en función de distintos criterios: • Por colectivo. • Por áreas. • Por temas. 5. RECURSOS USADOS: • El tiempo: una hora/ hora y media. • El entrevistador. • El coste del trabajo de esa hora del entrevistado (se hacen en horas de trabajo).

6. CONCLUSIÓN Es una práctica que sólo reporta beneficios, sólo exige sacar el tiempo necesario para ello (nosotros hacemos 15 entrevistas por semestre). Sí es necesario que el entrevistador tenga ciertas habilidades, formación, experiencia y conozca la cultura de la organización y algo a los entrevistados (puesto, desempeño habitual, etc.). Pero el entrevistador no debe

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de dejarse influenciar por prejuicios. Debe estar dispuesto para “remangarse” y meterse en el “cuerpo a cuerpo” con el entrevistado. Nos ayuda, si el entrevistador tiene ciertos conocimientos y habilidades, a detectar los modelos mentales predominantes en la organización y ver si nos sirven para ir hacia donde la organización quiere. En caso contrario habrá que plantearse qué hacer. En algunos casos, si conseguimos “rascar” podemos llegar a ver las “escaleras de inferencias” que están en el origen de muchos conflictos o que han llevado a que este o el otro empleado estén catalogados de determinada manera. Se pueden así desmontar viejos (o nuevos) malentendidos y “recuperar a gente para la causa”. Es un debate interno de la organización y si ésta es una organización inteligente o aspira a serlo, puede sacar de las entrevistas áreas de mejora sobre las que avanzar hacia una visión compartida y un pensamiento sistémico.

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EMPRESA: SAMOA INDUSTRIAL,S.A. DENOMINACIÓN DE LA BUENA PRÁCTICA: BUENA PRÁCTICA EN SEGURIDAD Y SALUD LABORAL

Ficha de la empresa Nombre de la empresa: SAMOA INDUSTRIAL, S.A. Dirección: Pol. Ind. Porceyo I-14. Camino del Fontán 831. Gijón-33392 Teléfono: 985 381 488

Fax: 985 147 213

Fundada en: 1948 Nº de empleados: 230 Actividad y servicios: FABRICACIÓN EQUIPOS TRANSVASE FLUIDOS Persona de Contacto: ELENA ARCE E-mail: e.arce@samoaindustrial.com Página web: www.samoaindustrial.com

1. BREVE DESCRIPCIÓN DE LA BUENA PRÁCTICA: En la apuesta de SAMOA INDUSTRIAL, por la FORMACIÓN, como elemento decisivo para el desarrollo personal y profesional de los trabajadores, así como base para la mejora continua, desde el año 2013, se plantea el programa SAMOA DESARROLLO, que desde Recursos Humanos implica a todos los Jefes de Departamento, y en especial a los miembros del Comité de Dirección, en el planteamiento de FORMACIÓN INTERNA EN PRODUCTO, NEGOCIO, MERCADOS Y FUNCIONAMIENTO INTERNO. El objetivo de cada miembro del Comité de Dirección es participar proactivamente en la confección de seminarios y sus contenidos, que se ofertarán al personal de la empresa. Los contenidos se desarrollarían a

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partir de las carencias que cada jefe de departamento detecte sobre sus responsabilidades, procedimientos,… en los colaboradores de todos los departamentos. El planteamiento de estas acciones está abierto a todos los trabajadores que tengan interés en las acciones propuestas y se podrán adscribir de manera voluntaria. No obstante cada director de departamento recomendará las acciones formativas que considere necesarias a su equipo. El Departamento de Recursos Humanos colaborará en la preparación, organización y difusión de dichos seminarios. Posteriormente realizará la valoración, análisis eficacia y en su caso propuesta de acciones complementarias. El programa SAMOA DESARROLLO, pretende difundir entre las personas de la organización, conocimientos, información multidisciplinar y de utilidad para personas de distintos departamentos. Dirigido al personal del área de fabricación, el objetivo se concreta en: CAPACITAR al personal del área de fabricación de la manera más óptima y adecuada a las necesidades productivas, para obtener: - Productos y procesos con los mejores estándares de calidad y eficiencia. - Procesos de fabricación seguros y sin errores. - Lugares de trabajo limpios y bien cuidados. - Canales de información y comunicación entre trabajadores-jefes de sección/dirección. 2. ANTECEDENTES O SITUACIÓN A SOLVENTAR: SAMOA, aspira a que la formación sea continua entre sus trabajadores. Desde el departamento de Recursos Humanos, se difunde toda la oferta formativa existente de utilidad y se realiza todas las tramitaciones administrativas.

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Se realiza un plan de detección de necesidades formativas de los trabajadores que se relaciona con la oferta existente y se realizan acciones programadas externas. Aun así, se detecta como un área de mejora la formación interna, en concreto en lo relacionado a nuevos productos, nuevas formas de fabricación,.. En gran parte de estos casos, la formación solo podrá llevarse a cabo por Directores de Departamento, Proveedores de Servicios,… DESARROLLO Y PUESTA EN MARCHA: Desde el mes de Enero de 2013, se ha desarrollado un plan de dinamización a los Jefes Departamento/Comité de Dirección, para que planteen y desarrollemos acciones dirigidas a trabajadores de sus departamentos o de otros departamentos en los que la materia a desarrollar sea necesario conocer en profundidad. Este objetivo forma parte de los objetivos de cada miembro del Comité de Dirección. En 2013 se dieron los primeros pasos y el proyecto se ha consolidado en 2014 y 2015. 3. BENEFICIOS OBTENIDOS: Fundamentalmente: - Implicación de los Jefes de Departamento. La formación pasa a percibirse como una necesidad, no como un trámite a realizar. - Despierta interés en los trabajadores. Se demandan más acciones de este tipo o de formación externa. Los ratios reflejan un nivel de participación muy satisfactorio.

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4. RECURSOS USADOS: - Colaboración de los Jefes de Departamento. - Recursos de las propias instalaciones para la impartición de la formación. - Difusión constante por parte del departamento RRHH. - Utilización de crédito disponible de Fundación Tripartita, acuerdo con Proveedores de servicios,… - Seguimiento formación desarrollada de manera continua para poder realizar ajustes inmediatos. - Procedimiento de valoración de cada acción formativa, raport de información a los Patrocinadores, Formadores,…,todos los implicados en el desarrollo de la acción formativa. - Presentación de resultados anuales en Comité Dirección. 5. CONCLUSIÓN • La formación interna es uno de los medios más validos de aprendizaje en una empresa de nuestras características.

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• La formación sobre nuestro producto, procedimientos, organización ha de hacerse internamente para que su desarrollo sea efectivo. • Lo más complicado ha sido que el Jefe de Sección asuma el rol de formador en muchas ocasiones, pero los resultados han hecho favorable el resto de la trayectoria. • Recursos Humanos actúa como dinamizador del proyecto, y fomenta la colaboración en aquellas acciones que han de coordinar varios departamentos. • En el área de fabricación, es además una herramienta útil para transmitir información acerca de la marcha de la empresa, organización, a este colectivo más alejado por lo general de estos datos. • Es un proyecto sin fecha final, hemos de seguir desarrollando nuevas acciones acordes a las neces dades de cada momento.

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EMPRESA: SERESCO DENOMINACIÓN DE LA BUENA PRÁCTICA: SISTEMA DE EXCELENCIA EUROPEA EFQM. UNA OPORTUNIDAD PARA RECURSOS HUMANOS. Ficha de la empresa Nombre de la empresa: Seresco, S.A Dirección: Matemático Pedrayes, 23 Teléfono: 985 235 364

Fax: 985 251 486

Fundada en: 1969 Nº de empleados: 530 Actividad y servicios: Tecnologías de la información y comunicación Persona de Contacto: Sandra Botas Álvarez, Jaime Reinares Álvarez E-mail: sandra.botas@seresco.es, jreinares@seresco.es Página web: www.seresco.es Redes Sociales/blog: https://twitter.com/seresco

BREVE DESCRIPCIÓN DE LA BUENA PRÁCTICA: Seresco es una compañía española dedicada al desarrollo de soluciones de software y al suministro de servicios dentro del ámbito de las Tecnologías de la Información y Comunicación. Fundada en 1969, tiene su sede central en Oviedo, donde cuenta con varios centros de trabajo. Cuenta también con oficinas en Madrid, Barcelona, Vigo y, desde 2013, con dos sucursales en Costa Rica y Ecuador. La compañía presta servicios a más de 1.000 clientes y se estructura en seis áreas de negocio; Consultoría y Software, Infraestructuras, Sistemas y Servicios; Nómina y Recursos Humanos; Formación; Gestión Empresarial; y Cartografía y Catastro.

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Seresco, en su apuesta por la mejora continua, ha evolucionado su Sistema de Gestión desde 1998, año en el que logró ser la primera empresa española certificada para sus actividades según la norma ISO 9001. En la actualidad, Seresco cuenta con un Sistema de Gestión Integrado, certificado por Lloyd’sRegister, según las siguientes normas: • ISO 9001(Sistema de Gestión de Calidad, certificado en el año 1998). • ISO 14001 (Sistema de Gestión Medioambiental, certificado en el año 2007). • OHSAS 18001 (Sistema de Gestión de la Salud y Seguridad Laboral, certificado en el año 2012). • ISO/IEC 27001 (Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información, certificado en el año 2012). • ISO/IEC 20000-1:2005. (Sistema de Gestión de Servicios TI, certificado en el año 2012). Desde el año 2007, Seresco está reconocida por el European Software Institute (ESI) en el modelo de mejora de procesos para el Desarrollo, Mantenimiento y Operación de Sistemas de Software, en el nivel 3 de madurez del modelo CMMI. Seresco, a su vez cumple con los Objetivos de Control establecidos por el estándar internacional ISAE 3402 (antigua SAS 70), emitida por el AICPA (American Institute Certified Public Accountants). Por último, si bien no es un estándar de empresa certificable, Seresco adopta metodologías ITIL en el desarrollo de sus procesos de gestión de servicios informáticos, y facilita la constante certificación de su personal en dichas metodologías. Seresco se encuentra adherida al Pacto Mundial de Naciones Unidas, iniciativa voluntaria, mediante la cual las empresas se comprometen a alinear sus estrategias y operaciones con los diez principios universalmente aceptados en cuatro áreas temáticas: Derechos humanos, Estándares laborales, Medio ambiente y Lucha anti-corrupción. Durante el año 2014, Seresco decidió dar un paso más hacia la excelencia en gestión y para ello inició el camino hacia la consecución de la certificación según el modelo EFQM. Este proceso ha representado una oportunidad en la mejora de la gestión de Recursos Humanos, mediante la formulación de objetivos estratégicos y el desarrollo de planes de acción.

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ANTECEDENTES O SITUACIÓN A SOLVENTAR: En su camino hacia la excelencia, desde al año 2007, donde se elaboró el primer plan estratégico: VISIÓN 2010, hasta hoy, Seresco ha ido evolucionando en su gestión. Actualmente la visión de Seresco es: “convertirse en una compañía de servicios y soluciones especializadas, líder en el ámbito de la Sociedad de la Información y las Comunicaciones, con presencia internacional, logrando, mediante un crecimiento sostenido, resultados equilibrados en lo económico y lo social; facilitando el desarrollo personal y profesional de nuestros empleados, en una búsqueda continua de la excelencia en el servicio a nuestros clientes”. Para alcanzar esas metas, y atendiendo al criterio 2 del modelo EFQM (Estrategia), Seresco ha desarrollado en noviembre de 2013, un nuevo Plan Estratégico trienal, Visión 2016, que contempla los siguientes puntos: 1. Nueva definición de Misión, Visión, Valores. 2. Identificación de Grupos de interés, Necesidades y expectativas. 3. Objetivos estratégicos corporativos. 4. Estudio por área de negocio. 5. Análisis externo. 6. Análisis interno.

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7. Análisis DAFO. 8. Objetivos y líneas de actuación por área. 9. Presupuesto detallado del ejercicio. En línea con el subcriterio 1a. del modelo EFQM, los líderes desarrollan la visión de la compañía, a través del establecimiento de los objetivos estratégicos: Entre los mismos, se encuentra uno directamente relacionado con recursos humanos. OE-7 Retención del talento, basado en disponer de una plantilla estable, altamente comprometida, motivada y alineada con la visión de la compañía, que garantice el crecimiento y desarrollo sostenidos. DESARROLLO Y PUESTA EN MARCHA: De acuerdo con el subcriterio 3a del modelo EFQM (“Los planes de gestión de las personas apoyan la estrategia de la organización”), desde Seresco, se formuló un “Plan de Gestión de Recursos Humanos”, conscientes de que uno de los activos más valiosos lo constituyen los trabajadores y así fomentar, de manera permanente, su desarrollo profesional, la formación continua, la promoción interna, el reconocimiento, la igualdad de condiciones y la conciliación de la vida laboral y familiar. El resultado que se esperaba conseguir era un clima laboral motivador para las personas que trabajan en Seresco, que contribuyese a que las áreas alcanzasen sus objetivos y que todo ello redundase positivamente en la satisfacción, tanto de clientes internos, como externos. De este modo, se da respuesta a su vez al subcriterio 1b de EFQM, que afirma que “los líderes definen, supervisan, revisan e impulsan tanto la mejora del sistema de gestión de la organización como su rendimiento”. Para lograr todo lo mencionado anteriormente, se formularon cuatro planes de acción que estructurasen la consecución del objetivo estratégico y describiesen una serie de proyectos específicos, así como los mecanismos de ejecución, objetivos y plazos de realización en caso.

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Planes de Acción PA-1 – Garantizar el desarrollo profesional y personal a través de la capacitación y la formación continua. Mediante este plan de acción, se responde al subcriterio 3b del modelo EFQM: “Se desarrolla el conocimiento y las capacidades de las personas”. La formación y desarrollo profesional es necesario para adaptarse a las demandas y necesidades cambiantes del mercado. Por otro lado, mantener y desarrollar las competencias de los empleados en términos de conocimientos, habilidades y actitudes, ha de ser un objetivo básico de la gestión de la formación. La formación es, además, la principal herramienta estratégica para resolver situaciones de cambio o de adaptación a las nuevas condiciones económicas, sociales, culturales y legales. Por ello la consideramos un factor clave para conseguir una compañía que responda con eficacia. La formación también debe permitir y promover el desarrollo de las capacidades y habilidades de las personas, para satisfacer las expectativas de mejora laboral. La formación, en definitiva, debe transmitir valores, desarrollando la cultura y creando cohesión interna hacia la misión de la empresa. Una formación que cambia hábitos y transforma las actitudes ante el cambio, de modo que éste sea visto como algo natural y consustancial a toda organización. Los proyectos llevados a cabo contemplaron: - Garantía de acceso a la formación interna a través de los planes de formación anual. - Priorización de promoción interna frente a la contratación externa. - Fomento de la utilización de la bolsa de estudios entre los empleados. - Mantenimiento del acceso gratuito a la formación ofertada por Seresco.

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PA-2 – Promoción y Reconocimiento En la actualidad asistimos a un reconocimiento de la necesidad de desarrollar el sistema formal de evaluación del desempeño de los empleados. El proceso de evaluación del rendimiento o desempeño se entiende en Seresco como un proceso sistemático y periódico de análisis que permita determinar la eficacia y eficiencia con que cada uno de los trabajadores realiza sus funciones y logra resultados, contribuyendo con su esfuerzo a los objetivos globales de la Compañía. Esta evaluación, por otro lado, debe vincularse a una parte de la retribución variable que compense el logro de esos objetivos; y, además, debe entenderse como una tarea básica de los responsables de las áreas, que tienen a su cargo personas o equipos de trabajo. Los proyectos llevados a cabo contemplaron: - Implantación de un nuevo sistema de reconocimiento ligado a la evaluación de desempeño. - Facilitar medidas de conciliación laboral: Teletrabajo. . - Accesibilidad a beneficios sociales: Tarjeta transporte. - Promoción de políticas de igualdad de oportunidades. Los dos primeros proyectos constituyen un mecanismo de recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización (subcriterio 3e). PA-3 – Motivación de mandos medios La motivación debe ser una estrategia de primera magnitud, pues de ella dependen dos aspectos básicos: la satisfacción del empleado y la eficacia de la organización. Un aspecto a incorporar en la dirección de personas es precisamente la labor de orientar los esfuerzos de los empleados, mostrando hacia dónde se tiene que ir o qué objetivos se deben alcanzar. La motivación es, en definitiva, una tarea que consiste en hacer converger los esfuerzos de todos hacia una misma dirección, logrando “personas alineadas con las necesidades de la organización, implicadas y que asumen su responsabilidad” (subcriterio 3c. del modelo EFQM).

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Esta convergencia de esfuerzos significa tanto involucrar a los empleados en los objetivos, estrategia, valores y cultura de la Empresa, como que la dirección, y sus mandos intermedios susciten cohesión y compromiso, reforzando una cultura de excelencia entre las personas de la organización (subcriterio 1d.) y a su vez aminore los conflictos entre grupos, desarrollando el trabajo en equipo. Los proyectos llevados a cabo contemplaron: - Motivación de los mandos medios a través de acciones formativas y talleres para el desarrollo del liderazgo. PA-4 – Desarrollo de la comunicación Partiendo del subcriterio 3d del modelo EFQM, que afirma que “las personas se comunican eficazmente en toda la organización”, Seresco identifica este plan de acción, que pretende mejorar la comunicación interna, a través de la transparencia y los canales de distribución informativa a todos los niveles, y en todas las direcciones. Difícilmente se podrá implicar a los empleados, si estos no participan y desconocen los planes, proyectos, metas y objetivos de las áreas. Se trata, en definitiva, de contribuir a la creación de una cultura común a través, también, de instrumentos de comunicación e información. Los proyectos llevados a cabo contemplaron: - Revisión y actualización del Procedimiento de Comunicación Interna. - Revisar y actualizar el portal del empleado. BENEFICIOS OBTENIDOS: - Garantizar el acceso a la formación interna a través de los planes de formación anual manteniendo el ratio horas de formación/persona.

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- Priorización de promoción interna frente a la contratación externa mediante un procedimiento de “Selección y promoción del personal” que ha permitido que todos los mandos medios de las diferentes áreas de Seresco, a excepción de uno, son fruto de promociones internas. - Fomento de la utilización de la bolsa de estudios entre los empleados y mantenimiento del acceso gratuito a la formación ofertada por Seresco, asumiendo la empresa los costes de la misma. - Establecimiento de mejoras en el sistema de reconocimiento ligado a la evaluación de desempeño, con el fin de que se adecué a criterios de transparencia, objetividad e imparcialidad. - Medidas de conciliación laboral de tipo Teletrabajo que junto con el horario flexible, facilita la armonización de la vida personal y laboral. - Accesibilidad a beneficios sociales. Seguro médico privado, en unas condiciones muy ventajosas tanto para los empleados como para sus familiares directos, utilización de tarjeta transporte, cheque gourmet y cheque guardería. - Promoción de políticas de igualdad de oportunidades. Articulado a través del plan de igualdad, se reconocen y garantizan el acceso en igualdad de oportunidades a todos los empleados. - Estabilidad de la plantilla con un objetivo de rotación inferior al 4%. - Desarrollo de la motivación de los mandos medios a través del liderazgo, mediante acciones formativas. - Revisión y actualización del “Procedimiento de Comunicación Interna” con el fin hacer más eficaz el proceso, estableciendo criterios comunes a todas las áreas sobre qué, cómo y cuándo deben comunicar. RECURSOS USADOS: Para acometer el proceso de evaluación EFQM, Seresco nombró un equipo multidisciplinar de evaluadores internos, que con la ayuda de un coordinador serían los encargados de abordar el proyecto para la redacción

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de una Memoria EFQM, que sería presentada posteriormente a la entidad certificadora y al equipo de evaluadores externos designados por aquella. Destacar la alta implicación de las diferentes áreas de negocio así como del resto de departamentos staff, entre los que destacar Recursos Humanos y Calidad. CONCLUSIÓN: Consciente de la responsabilidad con todos sus grupos de interés, la compañía ha adoptado siempre un modelo de negocio coherente y acorde a sus valores. La aplicación del modelo EFQM ha permitido impulsar un modelo basado en la excelencia en todas sus áreas, fomentando un buen clima de trabajo y ganando en sistematización. Por otro lado, el sello EFQM 400+ compromete áreas de mejora como garantía hacia todos los grupos de interés.

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