Kulturentreprenörskap i teori och praktik

KULTURENTREPRENÖRSKAP I TEORI OCH PRAKTIK - Fyra lärdomar

Maria Österåker 2009

Juthasvägen 34 A 3 FI - 66900 Nykarleby info@juthbacka.fi www.juthbacka.fi

Kulturentreprenörskap i teori och praktik - fyra lärdomar Kulturen kommer att avsjälas. Kulturen är inte längre sprungen ur konstnärens konstnärlighet utan har sin rot i ekonomin. Den blir en handelsvara på en identitetsmarknad.

Så beskriver Anders Lithner, forskare vid SOM-institutet vid Göteborgs universitet, villkoren för de nya kulturföretagen. Vare sig vi väljer att acceptera eller ignorera Lithners påstående, ser och har vi sett, ett ökat intresse för kulturentreprenörskap och kulturföretagande under 2000-talet. Begreppet kulturentreprenörskap har utvecklats, från att för några år sedan ha varit ett tämligen främmande begrepp, till att idag vara ett begrepp som är komplext och söndertjatat, men inte desto mindre väldigt användbart . När Juthbacka kulturcentrum år 2006 lämnade in sin ansökan gällande projektet ”Kreativa företag”, var projektansökan en av de första, med fokus på kulturentreprenörskap, som svenska kulturfonden tog emot. Idag meddelar fonden att kulturentreprenörskap är ett vanligt förekommande begrepp vid deras ansökningsrundor.

Ett resultat av att den kreativa branschen, med sina kreativa tjänster, får ett starkare egenvärde är att branschen mer och mer börjar göra intrång i andra branscher. Exempelvis Shaw och Ivens menar att den snabba standardiseringen i många branscher innebär, att framtidens framgångsrika företag inte kan fokusera endast på kvalitet, pålitlighet, pris, varumärke eller andra traditionella särskiljande faktorer, eftersom dessa i dag har blivit outtalade måsten - en sorts entrébiljett för att överhuvudtaget få vara med. I stället kommer det avgörande för framgångsrika företag att vara en förmåga och vilja att leverera känslomässigt engagerande upplevelser (Shaw & Ivens, 2002). Andra faktorer som sägs påverka den kreativa branschens tillväxtpotential är exempelvis kulturföretagens förmåga att strukturera arbete på ett sätt som morgondagens arbetskraft kommer att värdera (FUNK 2006), det faktum att morgondagens konsumenter kommer att skapa sin identitet genom kulturella symboler och konsumtion av kreativa produkter och tjänster (Lithner, 1999) och att fritiden kommer att öka, varvid behovet av fritidssysselsättning ökar (OPM 2006). Begreppet stress, eller snarare förebyggande av stress, öppnar upp nya möjligheter för sektorn och seniorer som köpstark kundgrupp visar måhända ett annat köpbeteende för kreativa produkter, tjänster och upplevelser än vad vi hittills varit vana med(KTM 2008). Som vi kan notera av exemplen ovan ligger många av branschens framgångsfaktorer inbäddade i samhällsförändringar och ett förändrat sätt att se på och uppleva sitt liv. Detta kan tolkas som att ett uppsving av den kreativa branschen är mera bestående än om det ökade intresset endast skulle vara baserat på trendkänsliga kundpreferenser.

2

Maria Österåker 2009

Det är viktigt när vi talar om kulturentreprenörskap, att vi ständigt ser begreppet som en helhet, där såväl kultur som business är representerade. Kulturentreprenörskapet och de kreativa branscherna kommer inte att bli lönsamma och framgångsrika om de inte ständigt är i växelverkan med samhället och näringslivet runt omkring. Samtidigt är det viktigt att inte falla i fällan och betrakta kulturföretagen och det övriga näringslivet som ojämlika – att sätta ett lillasystersattribut på kulturföretagen och låta det övriga näringslivet gå i bräschen.

Vi behöver inte bara kulturmänniskor med entreprenöriella förmågor, vi behöver även kulturekonomer, businessmänniskor och beslutsfattare som sätter värde på kultur och kreativa processer. Kulturen vittnar om en kreativ process i ett område. En region med ett rikt kulturliv bidrar till en ökad kreativitet i regionen, inte bara bland kreatörer, utan även bland regionens övriga företag. Genom att främja kulturentreprenörskap skapas tjänster som förbättrar de övriga företagens image.

Parallellt med ovanstående diskussion är det grundläggande att föra fram att kulturentreprenörskapet finns till för att personer skall kunna leva på sin kreativa talang och för att även andra värden än maximal vinst och optimal säljbarhet skall få utrymme. Kulturentreprenörskapet finns till för att balansgången mellan den unika, personliga, fria uttrycksformen och den kundcentrerade, affärsmässigt, logiska transaktionen skall kunna accentueras.

Kulturentreprenörskapet har delvis sina egna regler, men kanske främst genom att jobba med attityder och att skapa positiva attityder både till företagande och till kreativt arbete kan vi i praktiken skapa framgång i den bransch man i rapporter och festtal så vackert kallar den framtida tillväxtbranschen.

Syfte Juthbacka kulturcentrum är en knytpunkt och ett kompetenscentrum för kulturentreprenörskap. Centret har under tre års tid arbetat med och för kreatörer. Vår målsättning är att skapa och upprätthålla möjligheten att kunna leva på sin talang – även på en mindre ort.

Syftet med denna rapport är att dela med oss av de lärdomar och erfarenheter vi fått under dessa tre år. Vi vill även praktiskt dela med oss av några av de verktyg och tillvägagångssätt som vi använder i vårt arbete med kreatörer och omkringliggande näringsliv. Samtidigt för rapporten även en teoretisk diskussion kring begreppet kulturentreprenörskap och de frågeställningar som begreppet ger upphov till.

Maria Österåker 2009

3

Juthbacka kulturcentrum Syftet med Juthbacka kulturcentrum är att underlätta för kreatörer att arbeta med och leva på sin talang. Vi fostrar till kulturentreprenörskap, skapar samhörighet och samarbete mellan regionens kreatörer samt utvecklar den kreativa branschen.

Juthbacka kulturcentrum är fysiskt beläget i staden Nykarleby och knutet till Juthbacka herrgård - ett historiskt landmärke i regionen. Efter en omfattande renovering stod herrgården år 2006 klar att tas i bruk. Staden och stiftelsen Juthbacka ville dock att herrgården och området Juthbacka skulle ges ett meningsfullt innehåll och beslöt sig för att utföra en undersökning kring vilka möjligheter området kunde tänkas ha. Eftersom Nykarleby och den omkringliggande Jakobstadsregionen är och har varit känt för sitt rika finlandssvenska kulturliv var steget inte långt till att börja skapa visioner kring Juthbacka som kulturcentrum. Den nyanställda verksamhetsledaren kunde konstatera att antalet kreatörer i regionen var stort.

Dels på grund av yrkeshögskolan Novias konstutbildningar i regionen, men även på grund av större samhälleliga förändringar. Från att tidigare ha flyttat från regionen för att kunna leva på sin talang, valde fler och fler kreatörer att stanna kvar efter sin utbildning. Sammantaget med det faktum att många kreatörer valde att flytta tillbaka till regionen fanns det i Jakobstadsregionen ett behov av att utveckla möjligheten att kunna leva på sin kreativa talang.

Juthbacka kulturcentrums verksamhet startades upp genom det inledande projektet ”Kreativa företag” (1.4.2007-30.4.2009). I den första fasen av projektet koncentrerade man sig på att skapa kännedom om projektet, skapa en mötesplattform för Jakobstadsregionens kreatörer och väcka intresset för kulturentreprenörskap. Detta skedde genom föreläsningar och mentorsgrupper. Juthbacka kulturcentrum utvidgade sin verksamhet i mars 2008 då en företagsutvecklare anställdes. Nu hade projektet mera resurser att tillgå och verksamheten utökades med rådgivning och entreprenörscoachning. Juthbacka hade även möjlighet att börja hyra ut arbetsutrymmen åt kreatörer samtidigt som Juthbacka byggde upp försäljnings- och marknadsföringskanaler för kreatörernas produkter och tjänster. Juthbacka kulturcentrum ger även ut rapporter och handböcker samt deltar i olika seminarier och tillställningar.

Idag består Juthbacka kulturcentrum av ett nätverk på cirka 200 kreatörer.

Majoriteten av våra kreatörer har svenska som modersmål och är bosatta i Jakobstadsregionen. Våra kreatörer står att finna i alla de tre sektorer som framkommer i KEArapporten ““the Economy of Culture in Europe” (2006), nämligen i kärnsektorn, i den kulturella sektorn och i den kreativa sektorn. De är exempelvis verksamma inom konst, kultur, upplevelser, trädgård, musik, inredning, hantverk, mat, formgivning och design. Trots att de representerar ett brett spektra av kreatörer, ligger fokus för många

4

Maria Österåker 2009

på formgivning och grafisk design. För oss står en kreatör för en person som har en kreativ talang, samt skapar produkter, tjänster eller upplevelser som de själva och andra ser som kreativa. Eftersom Juthbacka kulturcentrum uttryckligen driver sin verksamhet inom kulturentreprenörskap ser vi (trots att det inte är ett tvång) gärna att en kreatör även vill utvecklas entreprenöriellt. Med detta avser vi inte nödvändigtvis att starta och bedriva ett eget företag, utan även att utveckla förmågan att våga ta för sig, tro på sig själv och sina produkter eller tjänster, skapa nya möjligheter för sin verksamhet etc.

Graden av kulturentreprenörskap och – företagande varierar i vårt nätverk. Ungefär 40 % av nätverkets kreatörer är yrkesverksamma kreatörer med eget företag. Speciellt de senaste två åren har många nya företag inom de kreativa näringarna startats. Därutöver har vi ca 30 % av nätverkets medlemmar som är intresserade av att starta eget. Majoriteten här är kreatörer som idag har en anställning eller som är i slutfasen av sina studier. Resterande 30 % av nätverket representeras av kreatörer som inte är direkt intresserade av kulturentreprenörskap, men dock av samarbete, gemenskap, inspiration och information. Till vår målgrupp hör även branschnära företag, övriga näringslivet och kulturutbildningar.

Juthbackas främsta styrkor ligger dels i det nätverk av kreatörer som kan knytas till kulturcentret och dels i en medveten strävan efter att ständigt kombinera kultur och business på ett ändamålsenligt sätt. Trots att kreatörerna är många, med väldigt olika talanger, är de geografiskt nära varandra och nära Juthbacka. Detta innebär att kontakten mellan kreatörer och kulturcentrum vanligen blir väldigt naturlig och nära. I personalrekryteringen har stiftelsen Juthbacka även medvetet valt både personal med kulturbakgrund och personal med ekonomisk bakgrund. Allt för att skapa ett kreativt och innovativt klimat, ha tillgång till ett brett och varierande nätverk, samt ständigt ha flera perspektiv på verksamheten.

När verksamheten inleddes på Juthbacka kulturcentrum kartlades de problem kreatörerna i regionen upplevde och som på så vis kunde utgöra grunden för centrets arbete. De problem Juthbacka genom sitt arbete med att främja kulturentreprenörskap försökt lösa är följande; 1) Ett ointresse och en okunskap för administrativa och ekonomiska uppgifter, 2) Svårigheter med att skapa meningsfull synlighet. Känslan av att marknadsföring är dyr och övermäktig, 3) Svårigheter att med sin kulturella kompetens komma in i större sammanhang, exempelvis inom kommunal kulturell verksamhet eller att få tillgång till större kunder som exempelvis företag och organisationer, 4) Brist på vettiga försäljningskanaler, dåliga nätverk och krav på dyra investeringar, 5) Dålig kapacitet för de stora och intressanta uppdragen samt 6) En många gånger bristande tillgång till funktionella arbetsutrymmen och en avsaknad av en arbetsgemenskap.

Maria Österåker 2009

5

I en enkät som i augusti 2009 sändes ut till kreatörsnätverket, med syfte att ta pulsen på Juthbackas verksamhet, framkom att 48 % av de som svarade (n=30) hade startat ett kulturföretag under åren 2007-2009 (Juthbacka kulturcentrum 2009). Av de nya kulturföretagarna svarade 40 % att Juthbacka kulturcentrum hade haft stor eller avgörande betydelse för företagets grundande. När man ser på den kompetensutveckling som kreatörerna upplever har skett under Juthbackas ledning hittar man högst upp på listan Marknadsföring (57 %), Företagsekonomi (40 %), Självkännedom, Självförtroende, och Självkänsla (40 %) samt Konstnärlighet och Kommersialism (30 %). Det är därför intressant att notera att de områden där kreatörerna vill ha ökad kompetensutveckling även återfinns inom företagsekonomi, marknadsföring, självkännedom, självförtroende och självkänsla - mycket vill ha mer. Därtill kommer behov av ökade insikter inom produktion, leverantörsnätverk och återförsäljning samt produktutveckling.

Begreppet “kulturentreprenörskap” Att leva på sin talang och att driva sitt eget företag inom den kreativa branschen är något som sker varje dag, överallt, oberoende av vad vi kallar det. En undersökning gjord av Jansson & Powell (2008:22) gällande företagande i de kulturella näringarna i Sverige visar att andelen egenföretagare uppgår till 40 %. Andelen individer som därtill är både anställda och driver eget företag är 20 %. Med andra ord är det totalt 60 % av kreatörerna i undersökningen som driver egna företag. Vilken annan bransch man än jämför med, är denna andel egna företagare mycket hög. Det här framkommer också ur den svenska rapporten “KRUT” från 2009. Trots att siffrorna säkert varierar något från land till land, kan man ändå konstatera att egna företag inom kulturbranschen inte är någon ovanlighet, snarare tvärtom. Orsaken till detta står långt att finna i det faktum att ett eget företag ofta utgör den enda möjligheten att kunna utöva sin kreativa verksamhet i större skala. Arbetsmarknaden kännetecknas av allt färre fasta anställningar. En tydlig långsiktig trend är fler egenföretagare och färre anställda inom kulturbranscherna, vilket bland annat beror på att kulturinstitutionerna drar ner på tillsvidareanställd personal och lägger ut fler uppdrag på egenföretagare. Idag upplever vi en atomisering av samhället, där vi vill komma bort från institutionerna och sätta fokus på individnivå. Man skall klara sig själv.

Själva aktiviteten ’att verka entreprenöriellt och starta och driva ett kulturföretag’ är paradoxalt nog lättare att förstå utan de begrepp som fenomenet i sig relateras till och förklaras med hjälp utav. Orsaken till detta är den uppsjö av begrepp som finns och som helt eller delvis förklarar samma sak. Mångfalden av begrepp leder naturligtvis till att det är svårt att jämföra statistik från land till land, överföra exempel från bransch till bransch, skapa större enhetliga rapporter och så vidare. Rapporter som skrivs kring kulturentreprenörskap

6

Maria Österåker 2009

eller med den kreativa branschen som utgångspunkt inleds ofta med problematiken kring en bristande begreppsapparatur och en kritik av hur begreppen många gånger slentrianmässigt används, utan en tanke på den grund de vilar på (se exempelvis Jansson & Powell 2008; KEA 2006; Tillväxt 2009; KRUT 2009:19).

Upplevelseindustri I Sverige har man under årens lopp relativt ofta sett begreppet upplevelseindustri användas.

Den svenska KK-stiftelsen ansåg tidigare att creative industries var en för snäv definition och utvecklade därför tillsammans med ett antal olika privata och offentliga aktörer begreppet upplevelseindustri. Därmed kunde också den ekonomiskt betydelsefulla turismen inordnas under begreppet. Begreppet upplevelseindustri beskrivs ofta som ett nordiskt begrepp (se exempelvis KEA 2006:48), trots att begreppet sällan används i Finland (I Finland liknar man långt upplevelseindustrin med turism [OPM 2006]).

Luovat alat / den kreativa branschen Finland har gått inför begreppet luovat alat (den kreativa branschen) och luova talous (den kreativa ekonomin) (OPM 2006:10). Anledningen till detta är mycket att man upplever begreppet luova ala ligga nära det engelska begreppet creative industry, ett begrepp som länge setts som standard. Det har i Finland diskuterats om epitetet kultur- i fråga om företagande och entreprenörskap i för hög utsträckning för tankarna till de traditionella kulturområdena teater, bildkonst, musik och dans, och på så vis exkluderar andra till begreppet naturligt tillhörande branscher. Även ordet ‘industri’ har ibland medvetet undvikits i Finland, eftersom många mikroföretag upplever det för negativt. Industri förknippas med massproduktion och få mikroföretag känner sig tillhöra den kreativa industrin. (OPM 2006) Samtidigt är det begreppet kulturindustri man diskuterar i den finska rapporten “Kulttuuriteollisuuden kehittäminen Suomessa” (OPM 1999) och man kommer här fram till att begreppet är fruktbart av den anledningen att det förenar två områden som man traditionellt sett som väldigt olika varandra: den konstnärliga kreativiteten och den industriella produktionen.

Användningen av begreppet väcker nya frågor och uppmanar oss att söka nya lösningar.

Kulturnäringar Sverige har exempelvis i sin tur tagit en helt annan ståndpunkt i förhållandet kultur och kreativitet. I det förslag som den svenska instansen Tillväxtanalys gav den svenska regeringen i juli 2009, framkom det uttryckligen att Sverige skulle frångå begreppen kreativa näringar och upplevelseindustri till förmån för begreppet kulturnäringar (trots att den svenska rapporten ” Kreativ tillväxt? – En rapport om kreativa näringar i politik och statistik” från år 2008 framhöll att begreppet creative industry i ökad utsträckning har ersatt begreppet

Maria Österåker 2009

7

cultural industry ). Begreppet kreativa näringar som hittills använts i Sverige ansågs vara för omfattande för att begränsas till en viss typ av verksamhet. Kreativitet behövs i alla näringsgrenar (Tillväxt 2009:7). Man ansåg även i rapporten att begreppet kulturnäringar bättre sammanfaller med det begrepp som Unesco har föreslagit i en nyutkommen rapport, samt med det förslag som Frankrikes kulturdepartement lade fram i en rapport till Eurostat 2008.

Lustigt nog har Finland således valt att använda sig av ordet kreativ för att kunna inkludera många branscher, medan Sverige i sin tur valt ordet kultur för att naturligt kunna exkludera branscher.

Kulturnäringar och den kreativa sektorn Den brittiska rapporten ”Staying ahead” (2007) ser skillnaderna mellan kulturnäringar och kreativa näringar som att den förstnämnda lever på att producera och förmedla expressiva värden, medan de kreativa näringarna dessutom inkluderar kravet på funktionalitet i sina produkter och tjänster. I KEA-studien “ The Economy of Culture in Europe” (2006) visualiseras skillnaden mellan de kreativa näringarna och kulturnäringarna genom en uppdelning i koncentriska cirklar, även kallat solsystem. Denna definition av de kreativa näringarna och kulturnäringarna kallas ibland för EU-definitionen.

Figur 1. Indelningen i kärnaktiviteter, kultursektor, kreativ sektor och relaterade aktiviteter enligt KEA-studien

8

Maria Österåker 2009

Varje cirkel delas in i undergrupperingar samtidigt som varje cirkel ges speciella kännetecken. Kärnan i figuren grupperas i bildkonst, scenkonst och kulturarv och innehåller undergrupperingarna hantverk, målning, skulptur och foto (bildkonst), teater, dans, cirkus och festival (scenkonst), museum, bibliotek, arkeologiska platser och arkiv (kulturarv). Denna kärna kännetecknas av att resultatet av kreatörernas arbete ofta består av icke industriella prototyper, som sällan innehåller copyright.

Begreppet kulturindustri med sina grupperingar i film och video, television och radio, video spel, musik samt bok och press talar för sig självt utan att desto fler undergrupperingar behövs. Det som kännetecknar den här industrin är industriell tillverkning med riktning mot massproduktion där copyrighten blir betydligt mera central än exempelvis i bild- och scenkonsten.

Till den kreativa industrin räknas design, arkitektur och reklam. Design undergrupperas i mode, grafisk design, inredning och produktdesign. Den kreativa industrin kan både ses som ett mellanting mellan kärnsektorn och kulturindustrin (resultatet kan bestå av prototyper och tillverkningen är nödvändigtvis inte industriell) som ett naturligt resultat av dem (trots att sektorn inte ses som kulturell är inslaget av kreativitet och skapande högt och kreatörena i denna sektor har ofta sitt ursprung i kärnsektorn eller den kulturella industrin). Denna industri innehåller även copyright och andra immateriella rättigheter. Som en parentes kan man fråga sig om stora delar av den kulturella och kreativa industrin uppstår när man medvetet uppmuntrar kulturentreprenörskap i kärnsektorn.

Figuren ovan innehåller även elementet ”tillhörande aktiviteter” som är mera lös till sin struktur. Här inkluderas andra sektorer som är beroende av den kreativa industrin. Sektorer som ofta här ges som exempel är ICT-sektorn.

Unescos förslag till kulturnäringar (som är den definition Sverige tittat på) lämnar bort benämningen kreativa sektor, vilket innebär att sektorerna grupperas om. I Unescos förslag, vilket visas i figur 2, görs bedömningen att det kulturella innehållet är sekundärt i vissa näringars produkter, vilket motiverar en särskild behandling av dem. Man delar därför upp definitionen av kulturnäringar i en ”kärn”-definition och en bredare definition.

Maria Österåker 2009

9

Figur 2. Unescos förslag till kulturnäringar. Källa: Kulturnäringar i svensk statistik 2009

En jämförelse med KEA-rapporten visar att den kreativa industrin spjälks upp så att design flyttas från den kreativa sektorn till kärnsektorn, där vi hittar den tillsammans med konst och hantverk medan arkitektur och reklam i Unescos definition klassificeras som närliggande inom kulturnäringar. Både arkitekturen och reklamen är två verksamheter som verkar ha svårt att finna sin plats. Deras kombination av kreativitet, konstnärlig syn samt krass företagsverksamhet och kundperspektiv gör att de upplevs som svårgreppbara. Exempelvis Sverige, som söker samstämmighet med Unescos förslag ovan, poängterar uttryckligen att de till skillnad från Unescos bedömning menar att ”arkitektur” är en verksamhet som bör inkluderas i kulturnäringarna (Tillväxtanalys 2009:20). Även finska rapporter tar sitt ursprung i KEA-rapporten när det gäller att definiera och klassificera de branscher som tillhör kulturnäringarna och de kreativa näringarna. Man ser emellertid skillnader i rapporterna på så vis att en del använder indelningen direkt, andra slår ihop kultursektorn och den kreativa sektorn, andra bibehåller uppdelningen men använder benämningen kreativ (luovat) på alla sektorer, medan andra gör sin egen uppdelning. En universell definition på kulturnäringar och -branscher ser fortsättningsvis ut att vara svår att finna, något som naturligtvis direkt påverkar vem som ses som kulturentreprenör eller inte.

Begreppen kulturentreprenörskap och kulturföretagande Det första bekymret man stöter på när man skall beskriva kulturentreprenörskapet är om och hur man skall skilja åt kulturföretagandet (kulturföretagare) och kulturentreprenörskapet (kulturentreprenör). I den traditionella entreprenörskapsforskningen ligger skillnaden mellan en entreprenör och en företagare långt i orden risk och innovation. Det vill säga aktiviteten att starta upp och driva ett företag affärsmässigt leder inte automatiskt till att

10

Maria Österåker 2009

man är en entreprenör (men nog en företagare), utan den affärsidé som entreprenören bygger sin verksamhet kring bör upplevas som ny. Ett nytt angreppssätt (antingen en ny produkt, användningsmöjlighet, kundgrupp, distributionssätt etc.) gör affärsverksamheten innovativ, men medför samtidigt en större risk för entreprenören att misslyckas.

Därtill kommer adjektivet entreprenöriell. Begreppet används i företagsekonomiska sammanhang i enlighet med Carin Holmqvist definition där det uttrycker förmågan att identifiera en (affärs)möjlighet, organisera resurser för att utnyttja denna möjlighet, och ta vara på möjligheten d.v.s agera. Begreppet används även i ett bredare, ofta didaktiskt, sammanhang, där exempelvis förmågor som att planera, vara flexibel, ta ansvar, vara lyhörd och att uppskatta utmaningar belyses. Att vara egen företagare är inte synonymt med att vara entreprenör och att vara entreprenöriell innebär inte heller automatiskt att man fungerar som entreprenör. De flesta egenföretagarna behöver ändå starka inslag av entreprenörens förmågor och ett entreprenöriellt tankesätt för att kunna överleva (Baines & Robson 2001).

När vi talar om kulturentreprenörskap och kulturföretag blir skillnaden mellan entreprenör och företag inte lika märkbar. Begreppen används ledigt huller om buller. Kanske är det på grund av just orden innovation och risk. Innovation kräver alltid inledningsvis en kreativ tanke eller handling och kreativitet anser vi det finns gott om inom kulturen och de kreativa branscherna. Jansson & Powell (2008) skriver exempelvis att ”det första som kommer till ens huvud när man tänker på individer inom kulturella näringar är kreativa personer med kreativa arbeten i kreativa miljöer” . Kreativitet upplevs med andra ord som en självklarhet.

Att kreativitet inte automatiskt leder till innovationer och att förmågan att omvandla en kreativ tanke till en innovativ affärsidé är en nödvändighet för en entreprenör, är däremot något som inte alltid uppmärksammas. Med tanke på föregående mening finns det många kulturföretag, men betydligt färre kulturentreprenörer.

När det kommer till risk ses den även som naturligt förekommande i de flesta kulturföretag. Exempelvis rapporten “Den ofrivillige företagaren – en studie av kultur, ekonomi och företagande” (2002) använder CIDS beskrivning av ett kulturföretag, vilken lyder ”kulturföretag är företag som utsätter sig för känslomässiga risker och bygger förtroende, snarare än agerar som rationella aktörer på en marknad”. Det är riskfyllt att yrkesmässigt, på heltid och helhjärtat ägna sig åt kultur. Redan det är en risk i sig.

CIDS fortsätter även att beskriva kulturföretaget med hjälp av två andra kriterier. Det första ter sig ganska självklart och hänvisar till den bransch kulturföretag är verksamma inom, nämligen ”kulturföretag är företag som sysslar med musik, design, film och tv, media, nya media, interaktiva digitala medier, teater och dans, konst eller reklam”. (Detta var före KEArapportens uppkomst). Att definiera kulturföretag och kulturentreprenörskap utgående från Maria Österåker 2009

11

den typ av verksamhet de ägnar sig åt i sitt företagande kan ses som naturligt med tanke på epitetet kultur-. Det är även denna definition av kulturentreprenör eller – företagare vi vanligtvis ser, en person som driver sitt eget företag inom någon av de branscher som uppfattas som kultur- eller kreativa sektorer .

CIDS sista beskrivningen av ett kulturföretag försvårar emellertid resonemangen en hel del. ”Kulturföretag är företag som själva tycker att de är ett kulturföretag. If they think they are, they are.” Vid en närmare eftertanke stämmer detta överens med en diskussion vi förde med en konstnär för några år sedan. På vår fråga vem som kunde ses som en konstnär, fick vi svaret – ”Alla som upplever att de är konstnärer är konstnärer”. Med detta som utgångsläge blir inte bara skillnaden mellan kulturentreprenör och kulturföretagare svårt att definiera utan hela definitionssträvandet i sig känns hopplöst. När var och en är vad de anser sig vara och inte följer en generell definition, då kan inga användbara jämförelser ske. Inga indelningskriterier i världen håller för en sådan logik.

Skillnaden mellan kulturentreprenörskap och -företagande görs således sällan. I en del fall finns det inte heller några behov. Det finska språket gör exempelvis ingen skillnad på entreprenör och företagare utan låter “yrittäjä” stå för båda. Ett exempel på att man i det svenska språket ofta har svårt att se en klar åtskillnad mellan kulturentreprenör och – företagare, trots att en åtskillnad görs, är svenska kulturrådets strävan efter att definiera begreppen.

Kulturrådet konstaterar att det saknas en gemensam definition av begreppet entreprenörskap och företagande inom kultursektorn. Kulturentreprenörer finns inom en rad samhällsområden. Kulturentreprenören kan vara en konstnär, som utvecklar sitt konstnärskap antingen som inspiratör i ideella eller offentliga miljöer eller som företagare i egen verksamhet eller inom andra företag. Kulturentreprenören kan också vara mellanhanden mellan konstnären och näringslivet, vilket möjliggör för konstnären att komma ut på en bredare marknad. Kulturentreprenörer är med andra ord inte nödvändigtvis alltid företagare och därmed syftar entreprenörskap inte alltid till vinstdrivande verksamhet.(Kulturrådet 2008:7) Här står vi nu med en definition på kulturentreprenör som en person, som nödvändigtvis inte bedriver ett företag och som inte fungerar affärsmässigt logiskt på så vis att verksamheten bör gå med vinst för att överleva. Så som även beskrivs i lärdom 4, under rubriken ”kulturentreprenörskap handlar även om att skapa förutsättningar” kan kulturentreprenören även ses som en tredje part, en mellanhand mellan kulturföretagaren och kunden.

Syftet med denna rapport är tursamt nog inte att framkomma med en enhetligt användbar definition av kulturentreprenörskap och företagande. I denna rapport ser vi kulturföretagaren som en person som driver ett företag inom någon av de branscher som kännetecknas

12

Maria Österåker 2009

som kreativa eller tillhörande kulturnäringarna. Företaget driver han eller hon i syfte att tjäna pengar och kunna leva på sin talang, dock vanligtvis inte i syfte att uppnå maximal vinst. Kulturentreprenören i sin tur upptäcker nya dolda möjligheter på marknaden, som han eller hon utnyttjar för att skapa en innovativ affärsidé. För att detta skall vara möjligt krävs ofta att man avläser marknaden, sina kunder och sina konkurrenter samt även är beredd att ändra på sin produkt- eller sitt tjänsteutbud till förmån för marknadens behov. Vi ser kulturent-reprenören antingen vara en yrkesverksam kreatör eller ett företag/en organisation som fungerar som mellanhand mellan kreatören och kunden. I det senare fallet blir det kultur-entreprenören som skapar uppdragen, medan kulturföretagaren utför uppdragen.

Visst är definitioner viktiga. Samtidigt är det viktigt att inte falla i fällan att låta definitionsbehovet ta för mycket tid och energi från det praktiska arbetet. Risken finns alltid, att definitionen skapar begrepp som inte överensstämmer med det praktiska arbete som görs. Att leva på sin talang och att driva sitt eget företag inom den kreativa branschen är något som sker, varje dag, överallt, oberoende av vad vi kallar det. Det är viktigt att vi jobbar med den verksamhet som faktiskt finns och beskriver det arbete som utförs på ett sådant sätt att läsaren och betraktaren själv kan avgöra om det passar in i den verklighet som han eller hon i sin tur representerar. Kulturentreprenörskapet är ett mångfacetterat begrepp och kan beskrivas på många andra sätt än genom att förpacka det i en enhetlig definition. För att förstå kulturentreprenörskap behöver man förstå personen och den vardagliga verksamheten bakom begreppet, inte endast vilken bransch han eller hon representerar.

Kulturentreprenörskap och begreppet framgång På ett uppslag i rapporten ”Den ofrivillige företagaren” finns ett citat; – ”Jag är inte lycklig”.

Citatet kommer från ett svar man i rapporten fick av en kreatör på frågan ”anser du att din verksamhet är framgångsrik?”. Detta kan anses vara en av de mest centrala insikterna man kan få när det gäller kulturentreprenörskap. En insikt som är avgörande för de som vill arbeta med och förstå sig på kulturentreprenören och hans eller hennes arbete.

I företagsekonomin ses begreppet framgång vanligtvis som synonymt med tillväxt. Tillväxten i sin tur ses i ökat antal anställda eller en ökad omsättning. När vi talar om kulturentreprenörskap är dessa sällan starka drivkrafter. Framgången mäts i lycka, hur väl man når ut med sitt skapande, den möjlighet man har att ägna sig åt det man tycker om etc. I Jansson och Powells studie av fenomenet att leva på kultur (2008:16) hittar vi som de tre vanligaste drivkrafterna bakom kreatörens val att arbeta med kulturella näringar följande, 1) Kreativitet, 2) Personlig utveckling och 3) Att ha roligt.

Maria Österåker 2009

13

Samma studie visar att de tre vanligaste orsakerna till att starta företag inom kulturella näringar var, 1) Enda möjligheten för att kunna arbeta med det du vill, 2) Eget företag ökar kreativiteten och 3) Företagande finns i familjen.

Att som rådgivare gå in och analysera kreatörens verksamhet i syfte att skapa bättre förutsättningar för lönsamhet och tillväxt kräver att man noga tar reda på vad kreatören brinner för och tycker om. Nästa steg blir att för denna verksamhetsgren skapa förutsättningar att lyckas. Tillväxt, i avseendet större och fler kulturföretag, skapas många gånger genom att fokusera på det lustfyllda i verksamhetsidén, inte nödvändigtvis genom att fokusera på det företagsekonomiskt mest logiska. Vi bör acceptera ett lustfyllt entreprenörskap. Vad vi även bör komma ihåg är att tillväxt för många är ett psykologiskt skrämmande begrepp.

Det är ett förändringstillstånd där kreatören inte känner till hur hans eller hennes företag kommer att gestalta sig om en tid. Studier har visat att det subjektivt upplevda behovet av tillväxt är den faktor som starkast påverkar tillväxten i ett företag och som leder till att de flesta företag föds små och dör små (Davidsson 2003). Ett alternativ till att som rådgivare betona tillväxt är att uttalat rikta in sig på att öka lönsamheten i kreatörernas företag. Att bli mera lönsam utlöser inte lika ofta en psykologisk konflikt hos kreatören. Genom att hjälpa kreatören att spara in på onödiga kostnader, att effektivera tillverkningen och att inte dra sig för att ta betalt för sina produkter och tjänster, bidrar man i de flesta fall till ett överskott av kapital i företaget. Detta överskott ger signaler till kreatören att han eller hon är kompetent, vilket höjer självförtroendet. Något måste göras av vinstmedlen och så kan tillväxtprocessen omedvetet vara igång. Särskilt som den nu kan göras utan tillförsel av externt kapital.

När vi på Juthbacka kulturcentrum genom entreprenörscoachning analyserar våra kreatörers verksamhet i syfte att kunna utveckla deras verksamhet, använder vi tre attribut; lönsamt, unikt och roligt. Endast de verksamheter kreatören själv ser som roliga att syssla med, som vi ser har potential till lönsamhet och som kan klassas som unika och som på så vis kan ge konkurrensfördelar är värda att gå vidare med.

Lycka föder framgång. Att framgång inte alltid mäts i pengar är sedan en annan sak.

Skillnader mellan kulturföretag och andra företag Den skillnad man främst lyfter fram mellan kulturföretag och andra företag är drivkraften bakom företagandet och interaktionen med marknaden (Nätverkstan 2002:26). Nätverkstans rapport nämner även divergensen mellan kvalitet och lönsamhet som något som kännetecknar kulturföretag. Att det skulle vara en divergens mellan kvalitet och lönsamhet förklarar man på så vis att en produktutveckling inom kulturföretaget – en bättre film, bättre dansföreställning, bättre konstnärlig performance – inte garanterat leder till större framgång. Här kan man dock poängtera att all produktutveckling som sker utifrån något

14

Maria Österåker 2009

annat än kundens behov inte har några garantier för att lyckas. En tekniskt fulländad produkt behöver inte leda till efterfrågan hos kunden.

Att kulturföretag inte konkurrerar med varandra är ett påstående man i Nätverkstans rapport även lyfter fram. Att konstupplevelser följer en ackumulerande logik innebär att ju mer man ser desto mer vill man se. Följden blir enligt rapporten att kulturföretag hjälper varandra att skapa en marknad. Detsamma gäller för varje branschkoncentration – allt från bilförsäljning till hudvårdsprodukter. Vi märker ganska snart att de skillnader som förs fram som utmärkande för kultursektorn ofta långt hänför sig till den kärna som består av bildkonst, scenkonst och kulturarv (se figur 1). Om vi ser på den verksamhet företag överlag bedriver inom kulturnäringar och inom den kreativa branschen blir skillnaderna mellan kulturföretag och andra företag mindre.

Det som dock kvarstår som kännetecknande för kulturnäringarna och den kreativa sektorn är kanske bristen på interaktion med marknaden (trots att många mikroföretag inom andra branscher även är dåliga på detta) och förmågan att kunna växa. Frågan blir inte bara huruvida kulturföretag vill växa eller ej, utan många företag kan faktiskt inte växa som enskilda företag (Nätverkstan 2002:27). Man kan inte effektivera sin produktion genom att uppföra en teaterföreställning dubbelt så snabbt och man kan inte anställa någon att måla ens tavlor.

Men även här ser vi att argumenten först och främst gäller kärnsektorn bildkonst och scenkonst. Om vi ser på skillnaden mellan kulturföretag och kulturentreprenörer kan vi se att oförmågan att växa främst gäller företagaren. Entreprenören hittar vanligtvis nya kundgrupper, produkt- och tjänstekoncept, distributionskanaler etc. och kan växa genom dessa.

När vi betraktar entreprenörsforskningen och vad som kännetecknar en entreprenör kan vi kanske även på personnivå se flera centrala likheter än olikheter mellan en kulturentreprenör och en annan entreprenör. Bengt Johannisson, en känd svensk entreprenörskapsforskare, visar att flera av entreprenörskapets grundläggande punkter överensstämmer med kulturarbetarens. Båda har en stark tilltro till den egna förmågan och till sin kreativitet, båda är självexploaterande, båda skapar en personlig karriär ur egna projekt, båda förenar vision och konkret handling samt förlitar sig på personlig kunskap och intuition (Johannisson citerad i Björkman 1998:25). Även i rapporten ”Kulturnäringar i svensk statistik” framhåller man att kritik kan föras fram på varje punkt gällande särdragen inom de kulturella näringarna. Som exempel ger man att osäkerheten av affärsprojekt inom kreativa näringarna skulle vara större, något de ser som tveksamt. Det finns en mängd misslyckade affärer i alla verksamheter där entreprenören bedömt förhållanden mer positivt än de visades sig vara (Tillväxtanalys 2009:12). Likheterna mellan kulturentreprenörskapet och entreprenörskapet i allmänhet för oss in på vår första lärdom, nämligen det att främja kulturentreprenörskap mycket handlar om att arbeta med attityder.

Maria Österåker 2009

15

LÄRDOM 1: Kulturentreprenörskap handlar om attityder (och marknadsföring) Ekonomisk trygghet eller försäljningsmässig framgång värdesätts inte högst. Att våga satsa på fri konst förknippas med styrka och djärvhet nog att bryta med ekonomisk trygghet för att utifrån sin konstnärliga övertygelse ge sig in på ett yrke med mycket hård konkurrens.(Flisbäck 2006:20) Den traditionella entreprenören har i vårt samhälle ofta försetts med hjältestatus. Entreprenören står för nytänkande, mod och förändring. En person som tar ansvar för sig själv och sina handlingar, som bygger fundament i samhället och som skapar inkomst och sysselsättning åt sig själv och åt andra. För kreatören ses kulturentreprenörskap och kulturföretagande sällan som något eftersträvansvärt i sig. Den ofrivillige företagaren (som även är titel på Nätverkstans rapport från 2002) är en benämning som ofta florerar inom kulturkretsar och som långt kännetecknar kreatörer som mot sin vilja blir företagare för att kunna över-leva (Kulturrådet 2008). En stark orsak till att man startar företag är nämligen att man inte får anställning på annat håll (Gullander et.al. 2005:31; Hausmann 2007).

Att kulturentreprenörskap och kulturföretagande sällan ses som något eftersträvansvärt är i och för sig en sanning med modifikation. På branschnivå ser man nämligen kulturentreprenörskapet som betydligt mer attraktivt än på individnivå. Den kreativa sektorn förses vanligtvis med epitet som framgångssektor, tillväxtpotential och innovationsmiljö (se exempelvis KTM 2007; European Comission 2006; Opetusministeriö 2006; Jansson & Power 2008).

Inom den regionala utvecklingen ser man kulturen som en möjlighet att skapa tillväxt och att göra regionen attraktiv för boende och turister parallellt med att man betonar kulturens och konstens värde i utvecklingen av samhället (Kulturrådet 2008:8).

Det som framkommer ur Jansson & Powells undersökning (2008:16) är att få kreatörer är verksamma av en slump. Det är en medveten handling att arbeta professionellt med denna typ av verksamhet. Jansson & Powells undersökning visar att ”brist på annat arbete” är den drivkraft som sämst förklarar individens val att arbeta med kulturella näringar, medan ”enda möjligheten för att kunna arbeta med det man vill” är den orsak som bäst förklarar varför kreatörer väljer att starta företag. Att starta företag är alltså inte något man gör i brist på annan möjlighet till inkomst utan något man gör för att kunna få en inkomst som kreatör. Även Jansson & Powells undersökning visar dock att företagandet i sig inte ses som något som ger status eller är eftertraktat.

16

Maria Österåker 2009

Detta innebär att arbetet med kulturentreprenörskap långt blir att arbeta med att skapa positiva attityder till att starta företag (Gullander et.al. 2005). I den swot-analys som handelsoch industriministeriet (KTM 2007) gjort över den kreativa branschen ingår just ”att kreatörer inte är intresserade av att starta egna företag och att företagen inte vill eller kan växa och internationalisera sig” under rubriken hot.

Samtidigt måste man som förespråkare av kulturentreprenörskap vara försiktig med att se möjligheten till nya kulturföretag som det enda rätta. Detta ”tvång” att bli företagare kan i värsta fall resultera i att kreatören med företag hamnar mellan stolarna på så vis att han eller hon, p.g.a. sitt företag betraktas som kommersiell och därför har svårt att få tillgång till alla stöd och bidrag, samtidigt som kreatören med sitt företag har svårt att få tillgång till ändamålsenliga företagsstöd (Nätverkstan 2002). Problemet med att starkt förknippa entreprenörskap med ett eget företag, är att många kreatörer undviker ett entreprenöriellt förhållningssätt därför att de inte ser sig som företagare. Alsén (2003) poängterar att ett entreprenöriellt tänkande snarare bör ses som ett förhållningssätt än en fokusering på själva aktiviteten eller slutresultatet. Att vara entreprenöriell handlar enligt Alsén om att fokusera på den enskilda individen istället för på det mera akademiska konceptet entreprenörskap, vilket fokuserar på samhällsnyttan. Detta beskrivs av en kreatör i rapporten ”Musik & Entreprenörskap” (1999) när hon beskriver entreprenörskapet, inte som något hon brinner för i sig, utan som ett medel med vilket hon kan få ut sin konst.

Vi bör således inte begränsa kulturentreprenörskapet till synsättet att starta egna kulturföretag utan även se att begreppet inrymmer förmågan att tänka nytt, ta risker och driva på utvecklingen – med eller utan företag. Vi kan se att ett kulturentreprenöriellt förhållningssätt är en startpunkt för kulturentreprenörskap och – företagande. Kreatörer som lär sig tänka entreprenöriellt, utan betoning på att starta och bedriva egna företag, har även större benägenhet att faktiskt starta och bedriva egna företag. En stor del av kulturföretagarens problem med bristande företagskunskap och en oförmåga att söka hjälp inom detta område ligger i att han eller hon har svårt att identifiera sig med rollen som entreprenör/företagare. Han eller hon söker sällan den hjälp och rådgivning som riktar sig till företagare i allmänhet (Hausmann 2007). En svensk studie av kulturföretag visar att det företagsstöd som existerar i liten grad används av kultursektorn. En orsak är naturligtvis att kultursektorns villkor inte beaktas i de strukturer för näringslivsstöd som finns, men en annan viktig orsak är många kulturutövares självbild. Man ser sig inte som företagare, vill inte se sig som det och är obenägen att vända sig till dessa instanser. (Nätverkstan 2002:29) I studien ”Den ofrivillige företagaren –en studie av kultur, ekonomi och företagande” (Nätverkstan 2002) ställde man sig frågan huruvida det fanns skillnader mellan kulturföretag

Maria Österåker 2009

17

och andra företag. De svar man fick på frågan var motstridiga. Det som man kan läsa mellan raderna i studien är, att de personer som arbetar med företagsutveckling (som man med stor sannolikhet kan anta har ekonomisk utbildning) vanligtvis för fram att ingen skillnad finns, eftersom det i alla konstellationer finns en betalande kund eller bidragsgivare. Personer med bakgrund inom kulturområdet kan återigen tydligt se skillnader mellan kulturföretag och andra företag. Det som starkt framkommer i studien är att de som påstår att det finns avgörande skillnader mellan kulturföretagande och annat företagande i de flesta fall själva är kulturföretagare. Det vill säga samma kulturföretagare, som i flertalet andra rapporter betraktas som företagare med en bristande företagsekonomisk bas (se exempelvis Gullander et.al. 2005, Opetusministeriö 2006).

Frågan blir därför vad man upplever är orsaken till att rådgivningen inte känns aktuell? Är det substansinnehållet eller attityden gentemot kulturföretagande? Det finns visserligen en allmän uppfattning om att på samma vis som kulturföretagare behöver ökade företagsekonomiska kunskaper, behöver myndigheter och aktörer som främjar näringslivet ökade kunskaper i kultur (Kulturrådet 2008). Men det viktigaste i sammanhangen, när det gäller att nå ut med rådgivning till kulturentreprenörer är att inse det faktum som förs fram i studien ”Den ofrivillige företagaren”; I många kulturskapares föreställningsvärld så sysslar de med något väsenskilt från annat företagande (2002: 25). Frågan blir här att kunna paketera rådgivningen i enlighet med den syn på sig själv som kreatörerna har. Det blir en fråga om relevant marknadsföring. Rådgivningens substansinnehåll kan med fördel ha stora likheter oberoende av om den vänder sig till en kulturentreprenör eller till en vanlig entreprenör, men sättet på hur rådgivningen paketeras och förs ut bör variera. Kulturentreprenören behöver känna att rådgivningen främst gäller honom eller henne som kulturskapare med behov av att kunna leva på sin talang, inte som företagare vars verksamhet grundar sig på kultur.

Naturligtvis förses den kreativa branschen med ett antal särtecken, av vilka exempelvis det bristande kundperspektivet, andra tillväxtförutsättningar och en stark personprägel är några. Dessa särtecken behöver man givetvis känna till, men det bör samtidigt poängteras att de sällan står för något som är specifikt unikt med kulturföretagande och som på så vis skulle kräva en helt annan typ av rådgivning. En fokusering på kunden gynnar exempelvis allt företagande, en vettig kostnadsstruktur och prisbild styr lönsamheten, en välformulerad affärsidé tilltalar finansiärer, samarbete med konkurrenter skapar nya ändamålsenliga konstellationer etc. Utmaningen blir istället att marknadsföra rådgivningen, inte innehållsmässigt helt skräddarsy den enligt kreatörens uppskattade specifika villkor.

18

Maria Österåker 2009

Juthbacka I sin strävan att utveckla en god självbild behöver alla goda förebilder. Därför har Juthbacka kulturcentrum valt att erbjuda våra kreatörer föreläsningar med framgångsrika, intresseväckande kreatörer, både unga och mera erfarna. Genom att lyssna på andras framgångssagor väcks tron på sig själv. I den nulägesanalys som Juthbacka gjorde 2009 framkom även att föreläsningar var den form som kreatörer föredrog när det gäller kompetensutveckling. Upp till 90 % av Juthbackas kreatörer har deltagit i en eller flera föreläsningar ordnade av kulturcentret. Samtidigt vill Juthbacka kunna erbjuda känslan av att man inte står ensam i sitt företagande. Juthbacka har erbjudit deltagande i mentorsgrupper, där en känd kreatör har fungerat som mentor åt en grupp kreatörer. Tanken bakom att mentorskapet skett i grupp har varit att skapa en känsla av tillhörighet, vi-anda och bättre förutsättningar för samarbete.

Med sin föreläsningsverksamhet och sina handböcker har Juthbacka även valt att satsa på enkel företagsekonomi i vardagen. Exempelvis föreläsningar i prissättning, marknadsföring med liten budget, kundkännedom och försäljningsteknik tar alla avstamp i kreatörens vardag och innehåller exempel direkt ur deras verksamhet. När vi ser på det substansinnehåll som finns i föreläsningarna skiljer det sig inte mycket från föreläsningar som skulle ges åt andra branscher, dock marknadsförs de som föreläsningar som vänder sig till kultursektorn samtidigt som de nästan enbart innehåller exempel därifrån. Det som varit intressant att upptäcka inom Juthbacka kulturcentrums verksamhet är att våra företagsekonomiska föreläsningar med poängtering på kulturentreprenörskap, med tiden har ändrat publik. Från att i början så gott som enbart ha lockat till sig kreatörer, kan man efter ett års tid upptäcka att publiken nu består av till hälften kulturentreprenörer och till hälften andra småföretagare. Vi tolkar detta som att de flesta ämnen tilltalar mikro- och småföretagaren, oberoende av bransch. För våra kreatörer är det emellertid en trevlig upptäckt att andra företagare söker sig till ”deras” föreläsningar. Många kreatörer upplever nämligen att de tidigare varit tvungna att beträda andra företagares mark för att få företagsekonomisk stimulans. Dessutom blir föreläsningarna en naturlig mötesplats mellan kreatörer och övrigt näringsliv. För oss på Juthbacka har det därför varit en lyckad strategi att marknadsföra våra föreläsningar öppet till alla intresserade, trots vår betoning av att vara ett kompetenscentrum inom kulturentreprenörskap.

I den entreprenörscoachning som Juthbacka erbjuder har vi valt att jobba mycket med attityder till företagande, kravet på att ha en affärsidé som känns genomtänkt och personlig, sammantaget med viljan att se sitt företag fungera och vara lönsamt. Entreprenörscoachningen och den timglasanalys som vi använder finns beskriven i bilaga 1. Att vår rådgivning tar sig uttryck i coachning har långt att göra med vår upptäckt att kreatören har ett enormt behov av att prata och uttrycka sina idéer, dels för andra, men långt för sig själv.

Maria Österåker 2009

19

Hösten 2007 genomfördes ett samarbete med Svenska handelshögskolan i Vasa där en grupp studerande fick i uppdrag att fungera som rådgivare åt ett antal kreatörer. Uppgiften skulle resultera i en handlingsplan för kreatören och kreatörens verksamhet. Arbetet inleddes med en fysisk träff mellan kreatörer och studerande där studerandena hade möjlighet att noggrannare bekanta sig med kreatörens tankar, visioner och affärsidé. I den dokumentation som skedde under projektet ”Hanken vs. Juthbacka –Ekonomisk kreativitet” (Österåker, 2008) framkommer tydligt att den största utkomsten av projektet, enligt kreatörerna, var möjligheten att få diskutera igenom sin verksamhet och sin affärsidé med en utomstående person. För flera av dem var det första gången som de uttryckte sina tankar i ord. De råd kreatörerna sedan fick var inte, enligt dem, det mest väsentliga, utan enbart det faktum att de själva tvingades tänka igenom sitt företag gav insikter som kreatörerna upplevde var värdefulla resultat av projektet. Som en parentes kan även nämnas att flera kreatörer upplevde de studerande som mera fördomsfria, mer kreativa och mindre fyrkantiga än traditionella företagsrådgivare. Såväl studerande som kreatörer rekommenderade dylika projekt även i framtiden.

LÄRDOM 2: Kulturentreprenörskapet och det bristande kundperspektivet är ingen myt När skillnader mellan kulturentreprenörskap och annat entreprenörskap diskuteras är det främst synen på kunden som lyfts fram. Därför har vi valt att ägna oss separat åt det bristande kundperspektiv som förknippas med kulturentreprenörskap och – företagande.

Fokus ligger oftast på den kreativa idén, drivkraften och känslan. Kreatören är i ett sådant sammanhang så fokuserad på det egna verket och dess fullbordan att omvärlden åtminstone som ”konsument” helt försvinner ... I denna situation finns även en rädsla ”att kunden inte fattar vad man gör” och att man inte vill sälja ”sin själ” genom att anpassa sina produkter/verk efter marknadens behov och önskningar.

Resan blir därmed att man som kreatör avskärmar sig från den bransch och omvärld som man trots allt är en del av. (Gullander et. al. 2005:19) Att fungera som entreprenör är att skapa och erbjuda köpare produkter, varor eller upplevelser som köparna upplever att de behöver och som de själva eller för någon annans räkning känner ett sug efter att konsumera. Detta leder till att kunden, när vi traditionellt betraktar processen av hur produkt, tjänst eller upplevelse möter kunden, får en väldigt

20

Maria Österåker 2009

central roll. Den traditionella entreprenören avläser marknaden i syfte att finna ledigt utrymme. Ett utrymme som skapas av konsumenternas och köparnas behov, brist på konkurrenter, existerande produkter/tjänster och substitut. I processen blir kunden en person med problem som entreprenören försöker lösa, behov som entreprenören strävar efter att tillfredsställa och önskemål som kunden inkluderar i det erbjudande han eller hon ger kunden. Skapandet av en ny produkt eller tjänst blir här starkt marknadsorienterat. Kunden eller konsumenten styr det skapande av produkter eller tjänster som sker, vilket ger oss en väldigt rationell syn på skapande. I sin strävan efter lönsamhet skapar det traditionella företaget endast i situationer som är ekonomiskt försvarbara (Adizes, 1975).

När vi betraktar många kreatörers skapande får vi emellertid en process där kunden får ta ett eller flera steg bakåt till förmån för produkten, tjänsten eller tanken. Kreatören skapar ofta en produkt eller tjänst som är mera baserad på hans eller hennes egen stil, på kreatörens speciella talang och känsla än på kundens behov och önskemål. Detta ger oss en väldigt romantisk syn på förhållandet till kunden. Enligt Daniel Ericsson kan vi nämligen urskilja två olika synsätt på kreativitet, vars företrädare han kallar kreationalister och kreomantiker (Ericsson, 1999). De förstnämnda ser kreativiteten som ett produktionsmedel, medan de andra ser den som ett uttrycksmedel.

Att många kreatörer, enligt föregående definition kan ses som kreomantiker, kan man även avläsa från den svenska studien ”Leva på kultur”, som framkom med det faktum att de flesta kreatörer startar företag för att utveckla kanaler och möjligheter att över huvud taget arbeta med det man själv vill. Företagandet blir ett sätt att förbli kreativ och öka kreativiteten i sitt arbete. (Jansson & Power 2008:24) Gullander et.al. talar om två ytterlighetssituationer. Antingen att kreatören är helt driven av det konstnärliga skapandet utan någon koppling till kund, eller att kreatören är medvetet inriktad på att tillgodose ett specifikt kundbehov i form av en beställning eller liknande (2008:65).

Enligt Gullander et.al. är det lätt att tänka sig att en kreatör i början av sin karriär ofta befinner sig i den första situationen, för att sedan alltmer lära sig den andra. Det man emellertid här bör tillägga är att man inte kan generalisera kreatörer, eftersom deras inställning till kund långt även beror på vilken gren de representerar. Traditionell kulturproduktion, s.k. core art fields, har ofta större svårigheter att inkludera kunden i planering och skapande, medan vi ser att den kreativa branschen naturligt antar ett kundcentrerat nyttoperspektiv. Ett svagt förhållande till kunden, bristande marknadsundersökningar och oförmåga att identifiera kunden (eller konsumenten) och inkludera honom eller henne i skapandeprocessen utgör dock något som kreatörer generellt kritiseras för (se exempelvis Hausmann, 2007; Opetusministeriö, 2006).

Maria Österåker 2009

21

När vi i kulturentreprenörskapet förespråkar ett mera producentbaserat perspektiv på entreprenörskap får vi automatiskt flera frågor att ställa oss. Behöver en produkt/tjänst/upplevelse överhuvudtaget ha sitt ursprung i ett kundbehov, eller är det möjligt att ”lära” kunden uppskatta och efterfråga ens produkter? Hur kan konst och kultur utvecklas som produkter och tjänster? Och är det på det hela taget längre konst om kunden får influera produkten?

Svaret på den första frågan finner vi i Adizes artikel från 1975 ”The cost of being an artist”.

Enligt Adize blir det kreatörens uppgift att utveckla kundens behov på så vis att kunden har möjlighet att absorbera kreatörens produkt, istället för att utveckla produkter som dikteras av den rådande marknadens behov. För att möjliggöra detta bör man som kreatör vända sig till en stor publik och samtidigt interagera med publiken även i situationer som inte är lönsamma – allt för att skapa behov. Kreatören bör vara aktiv. Rapporten ”Staying Ahead” (2007) ser detta som krafter som bör styras utanför kreatörens påverkningsområde. Människor bör i tidig ålder utsättas för konst och kultur, städer bör få utrymme och resurser att erbjuda ett rikt kulturliv och människor bör ges möjlighet att uppleva och vänja sig vid kultur.

I diskussionen gällande producentstyrd och marknadsstyrd verksamhet i relation till kulturentreprenörskap glöms ofta ett tredje perspektiv bort, nämligen konstnärsfältet. Här kan vi finna kreatörernas värdering av varandra sinsemellan. Vid en diskussion med kreatörer framkom att bl.a. konstnärer även skapar för konstnärsfältet och att denna ”aktör” dessutom ser ut att vara väldigt stark. Man skapar för en tredje part, som inte betalar för ens skapelse i pengar utan mera genom status och erkännande. Problemet byggs upp om konstnärsfältets önskemål inte sammanfaller med de betalande kundernas önskemål.

Skapandet behöver inte vara något fysiskt, vilket är naturligt när vi tänker på kreativa idéer.

Men vi kan även finna det mellan idé och produkt. För en del kreatörer ser det ut att vara själva processen som framstår som det viktigaste. En konstnär lät oss förstå att det är processen som är det viktigaste, sedan när det har blivit till en produkt, är det inte längre lika viktigt. Produkten kunde enligt henne slängas bort, den behöver hon inte. Detta ter sig en aning problematiskt när man tänker på produktion utgående från ett kundperspektiv och en möjlighet till försörjning . Då kan man inte slänga bort det man skapat. Här blir det då istället fråga om att låta kunden konsumera själva processen. Vi kan välja att se oförmågan att inkludera kunden i ens business som långt mera beroende av en bristande kunskap om hur man gör, än av en direkt ovilja att låta kundens behov och önskemål influera ens arbete. I Svenska kulturrådets rapport från 2008 framkommer att små eller nya kulturföretag ofta saknar tid och resurser för att utveckla sina produkter, sin marknadsföring och utföra marknadsundersökningar. Resultatet blir således att kunskapen om marknaden ofta är begränsad ( Kulturrådet, 2008:28).

22

Maria Österåker 2009

Juthbacka Juthbacka kulturcentrum erbjuder kreatörerna tillgång till fokusgrupper där de kan pröva sina produktidéer och sitt tjänsteutbud inför potentiella kunder och få tillgång till deras kommentarer. En fokusgrupp består av sex personer och följande fokusgrupper finns att välja mellan 1) Ungdomar 15-22 år, 2) Småbarnsföräldrar, 3) Kvinnor 25-55 år, 4) Män 25-55 år, 5) Blandgrupp 25-55 år och 6) Seniorer 60 + Kreatören har 30-60 minuter på sig att exempelvis inför gruppen diskutera kundernas behov, få idéer till nya produkter eller produktutveckling, få respons på en befintlig produkt eller öva in en pitch eller försäljningspresentation. Om så önskas har kreatören möjlighet att tillsammans med oss på Juthbacka på förhand utarbeta och gå igenom tillfällets upplägg och presentation.

Syftet med våra fokusgrupper är att enkelt och smidigt låta kreatören möta kunder och ta del av deras behov och önskemål, samtidigt som de i en trygg miljö kan öva upp sin försäljnings- och marknadsföringskompetens. Det man dock bör ta i beaktande är att kundernas preferenser exempelvis gällande inredning eller musik snabbt kan ändra och att en sådan ”marknadsundersökning” i värsta fall har en kort livstid.

LÄRDOM 3: Kulturentreprenörskapet innehåller två skapelseprocesser Vi har märkt att många kreatörer behöver två parallella skapelseprocesser, med helt skilda syften. I den ena processen följer kreatören den ”traditionella” entreprenörens mönster. Här skapar han eller hon produkter eller tjänster med kundens behov och önskemål i åtanke. Det är av denna process som kreatören vanligtvis får sitt levebröd. Det är även denna process som de flesta av kreatörens kunder känner till och främst kommer i kontakt med. I denna process samsas det kreativa skapandet med en fungerande affärslogik. Utan denna process skulle det finnas väldigt lite utrymme för något annat. För att de flesta kreatörer skall känna sig hela och må bra behöver de även den skapande process där inga begränsningar finns.

Där det endast är den egna tanken (inte kundens) som begränsar. Denna process är en investering och en möjlighet att vidareutvecklas som kreatör. Det är därför viktigt att som kreatör tillåta sig jobba med projekt där huvudsyftet inte är att få lönsamhet i sitt skapande utan där syftet blir skapandet i sig. Vi kan se det som en produkt/tjänst/upplevelse –portfölj,

Maria Österåker 2009

23

där graden av nyskapande varierar och där lönsamheten skapar nyskapande istället för att nyskapandet i sig skall vara lönsamt. Eikhof & Haunschild (2006) talar om behovet av att integrera två identiteter, nämligen bilden av sig själv som kreatör, vilken förmedlar arbetsmotivation och kreativitet och bilden av sig själv som företagare, vilken låter en kunna leva på sitt skapande.

Juthbacka I vårt arbete med kreatörer har vi på Juthbacka kulturcentrum märkt att kreatörers produktutveckling många gånger resulterar i nya produkter istället för att kreatörer utforskar möjligheten till att skapa ökad lönsamhet i det produktsortiment som de redan har. Att utveckla produkten/tjänsten/upplevelsen/tanken är det skede som de flesta kreatörer brinner för och som de känner att de har talang för. Kreatören vill naturligtvis även kunna leva på sin talang och därför få inkomst av sitt skapande. Men istället för att fokusera på att marknadsföra och sälja den färdiga produkten går energin åt att skapa en ny produkt och en ny produkt och en ny produkt. Linda Blomqvist har visualiserat processen i figur 5 nedan.

Figur 3. Produktutvecklingen hos många kreatörer (Linda Blomqvist 2008)

Resultatet blir ett brett sortiment av produkter där någon produkt ofta resulterar i en trygghetsinkomst, trots att varken marknadsföringen eller försäljningen är strategiskt genomtänkt.

Denna trygghetsinkomst leder till att kreatören kan leva på sin talang, men stjäl vanligtvis mycket energi, både i tid och i alternativa intäkter. Trygghetsinkomsten står ofta för något som kreatören i längden inte vill förmedla eller bygga sin verksamhet kring. Många kreatörer är inte medvetna om den uppsjö av produkter eller tjänster som de sist och slutligen erbjuder kunden och hur dessa produkter eller tjänster hindrar dem från att få maximal lönsamhet ur

24

Maria Österåker 2009

de produkter eller tjänster som har bäst förutsättningar till det.

Kreatörerna har dessutom sällan en uppfattning av den tidsåtgång de sätter på olika produkter och tjänster och hur de kan allokera sin tid och energi till de produkt- eller tjänstekoncept som behöver utvecklas. Detta är startskottet för verktyget ”Timglasanalysen” som utarbetats vid Juthbacka kulturcentrum och som aktivt används vid entreprenörscoachning av kreatörer (se bilaga 1). Kreativitet är något som de flesta kreatörer sällan anklagas för att sakna.

Däremot är det färre kreatörer som kan omvandla kreativiteten till en innovation. Enligt Wilson & Stokes (2005) fokuserar kreativitet på produktion, medan innovation fokuserar på konsumtion. När en kreatör känner en oförmåga och en ovilja att gå vidare med sin produkt eller tjänst till en marknadsförings- och försäljningsfas kan produkten eller tjänsten inte heller ses som innovativ.

Utmaningen blir att göra kreatören medveten om de produkt- och tjänstekoncept han eller hon erbjuder kunden, göra en prioritering i tid och resurser utgående från konceptens möjlighet till lönsamhet och till den glädje de ger kreatören, väcka kreatörens intresse för samt öka deras kunskaper i marknadsföring och försäljning, och/eller skapa externa tjänster som erbjuder ändamålsenlig hjälp med att marknadsföra och sälja deras produkter och tjänster.

LÄRDOM 4: Kulturentreprenörskap handlar även om att skapa förutsättningar Svenska kulturrådet (2008) för fram en annan definition på kulturentreprenörskap än entreprenören som innovativ företagare; en kulturentreprenör kan även vara mellanhanden mellan kreatören och näringslivet, vilket möjliggör för kreatören att komma ut på en bredare marknad. Kulturentreprenörer är med andra ord inte nödvändigtvis alltid företagare och därmed syftar entreprenörskap enligt denna definition inte alltid till vinstgivande verksamhet.

Det bör dock påpekas att kulturentreprenören som mellanhand även kan existera med syftet att generera vinst (exempelvis agenter).

I den svenska KK-stiftelsens rapport ”FUNK En tillväxtmodell för upplevelseindustrin” (2006:100) nämns tre huvudsakliga argument för att den s.k. upplevelseindustrin skall bli framgångsrik; 1) Bra kreatörer och producenter. God substans, kreativ kompetens och skapandekraft. Men även en mängd kreatörer och olikheter att utgå från. Ju större

Maria Österåker 2009

25

bredd, desto fler stjärnor och en ökad konkurrens leder till en större innovationsförmåga.

2 ) God efterfrågan. Att de produkter, tjänster och upplevelser som kreatörerna skapar och erbjuder föranleds av ett konsumtionsbehov hos kunden. Att kunderna sätter sådana krav på kreatörens skapande, att skapandet utvecklas och resulterar i konkurrenskraftiga produkter och tjänster. Det är naturligtvis även av största vikt att kunder har vetskap om att produkterna, tjänsterna och upplevelserna finns samt var, hur och när de kan konsumeras 3) Stor efterfrågan. Självfallet bör efterfrågan vara av sådan storlek att kreatören kan leva på sin talang, men med stor efterfrågan avser man även det faktum att konsumtion ofta leder till ytterligen ökad konsumtion. Dels för att konsumenterna blir vana att konsumera kreativa produkter och tjänster och dels för att konsumenterna medvetet eller omedvetet genom sin använd-ning deltar i marknadsföringen av dessa produkter eller tjänster och ökar deras synlighet. En god efterfrågan på hemmamarknaden skapar större förutsättningar för export.

Rapporten FUNK tar sitt avstamp i musikindustrin, men har efter det använts i olika sammanhang för att belysa förutsättningarna för den kreativa branschen överlag. Vi kan relatera FUNK modellen till diskussionen kring kulturentreprenören som mellanhand genom att se att kulturentreprenörens roll här ligger i att skapa och upprätthålla en god och en stor efterfrågan. Om vi ser på vad som vanligtvis förknippas med en entreprenör är det förmågan att skapa nya möjligheter, att kunna analysera kundbehoven, att upptäcka gap på marknaden och ta risker genom att erbjuda produkter eller tjänster som entreprenören upplever kan fylla dessa marknadsgap. Utgående från detta skapar kulturentreprenören förutsättningar för att kulturföretagaren skall kunna producera och få avsättning på sin produktion. Kulturentreprenören upptäcker nya sätt att möta marknaden samtidigt som han eller hon upptäcker nya talanger och hjälper dessa talanger framåt. Kulturentreprenören fungerar som mellanhand mellan kunderna och kreatörerna, skapar uppdragen, medan kreatören utför uppdragen. I och med detta tar kulturentreprenören automatiskt över en del av kulturföretagarens risk med att misslyckas.

Juthbacka I egenskap av kulturentreprenör har Juthbacka kulturcentrum valt att ta en aktiv roll i de yrkesverksamma kreatörernas arbete och medvetet försöka bygga bryggor mellan kultur och näringsliv, skapa kännedom om och väcka intresse för den kreativa branschen, generera uppdrag till kreatörernas verksamhet och skapa marknadsförings- och försäljningskanaler för deras produkter och tjänster.

I våra samtal med kreatörer har vi märkt att många av dem bland annat drömmer om en egen webbshop. När man bedriver sin verksamhet på en mindre ort, ser man ofta nätet som

26

Maria Österåker 2009

en plats där man plötsligt har tillgång till betydligt fler kunder och genom ett knapptryck kan exponeras internationellt. I sin swot-analys över den kreativa branschen i Finland nämner även Handels- och industriministeriet (KTM 2008) små hemmamarknader och bristande distributionskanaler, som två hot man bör ta i beaktande.

Samtidigt är uppbyggandet av en egen webbshop resurskrävande, både i tid och i pengar.

Närvaron på nätet konkurrerar med miljontals andra webbshoppar och marknadsföringen av webbshoppen blir ofta avgörande. En marknadsföring, som i värsta fall är väldigt kostsam och som i alla avseenden bör planeras strategiskt och det bör avsättas en hel del tid för.

Därför beslöt Juthbacka kulturcentrum att bygga upp nätgallerian Hops-Shop (www.hopsshop.fi). Hops-Shop är en nätgalleria för bruksföremål, inredningsprodukter och kläder.

Hops-Shop är uppbyggd som en virtuell nätgalleria, som hyr ut egenadministrerade webbshoppar till kreatörer. På så vis har kreatören möjlighet att som enskild företagare ingå i en större helhet, där kreatören varje gång Hops-Shop marknadsförs, automatiskt tar del av den kundtillströmning marknadsföringen innebär. Kreatörens webbshop besöks även av flera kunder på så vis att gallerians kreatörer delar på kunderna. Om en kund kommer till gallerian för att besöka en speciell kreatörs shop resulterar det med största sannolikhet i att kunden även besöker andra kreatörers webbshoppar. Vi har valt att se det som vi genom att samla kreatörer och deras produkter på ett och samma ställe ökar köpintresset och – behoven hos kunden, snarare än att kreatörerna konkurrerar med varandra. För att kunden skall vara intresserad av att shoppa design på nätet behövs det, för att göra shoppen intressant, variation och en större mängd produkter i shoppen. Detta är många gånger svårt att åstadkomma för den enskilda kreatören. Kulturföretag bör hjälpa varandra att skapa en marknad, istället för att slåss om andelar på en förhand given marknad (Nätverkstan 2002).

För kunden innebär shoppandet i nätgallerian Hops-Shop möjlighet att besöka flera shoppar, men enkelt göra en beställning, betala en frakt och få ett paket, eftersom Juthbacka administrerar hela beställnings- och faktureringssystemet. Kreatören får därför inte enbart ett försäljningsutrymme utan även del i marknadsföring och tillgång till administrativa tjänster.

Juthbacka har även deltagit med kreatörernas produkter på internationella mässor i syfte att skapa kontakter till återförsäljare. För deltagande i Hops-Shop betalar kreatören en fast månadsavgift + provision på försäljningen. Tanken bakom systemet är att den största kostnaden uppstår först när man säljer en produkt. På så vis är det tryggare för kreatören. En av shopparna administreras av yrkeshögskolan Novias formgivningsstuderande, vilket innebär att de redan under studietiden har möjlighet att nå ut med sina produkter och fundera på faktorer som prissättning och produktprofilering.

Maria Österåker 2009

27

Figur 4. Tanken bakom Hops-Shop För de kreatörer som inte skapar och säljer fysiska produkter har Juthbacka valt att skapa designbyrån Kreator. Tanken bakom designbyrån är att hjälpa efterfrågan och utbud att möta varandra och att kunna erbjuda näringslivet större kreativa helheter, med kapacitet att ta sig an större projekt.

En förändrad syn på marknadsföring gör att kulturen och kreativa tjänster blir intressanta medel för att bygga upp kunders intressen och företags varumärken (Landwall & Sunnemark, 2005). Speciellt bland mikro- och småföretag ser vi att behovet av kreativa tjänster är stort.

Samtidigt upplever vi att företagen inte alltid är medvetna om vilka tjänster de bör använda och varifrån dessa tjänster kan anskaffas. Kreatören i sin tur är expert på att utföra kreativa tjänster, men känner ofta en osäkerhet och en ovilja inför faktorer som marknadsföring, försäljning, prisförhandling, fakturering etc. I den diskussion kring kärnkompetens och stödkompetens som föranleder ett utlokaliseringsbeslut talas det om behovet av att utlokalisera funktioner som man är mindre bra på, eller som i lägre grad bidrar till företagets lönsamhet.

På så vis kan man frigöra energi och fokusera på sin kärnkompetens. Designbyrån Kreator fungerar enligt dessa två principer; att enkelt och smidigt, på ett affärsmässigt sätt, kunna erbjuda näringslivet ett stort utbud av kreativa tjänster och samtidigt låta kreatören fokusera på sin kärnkompetens och utlokalisera sina administrativa stödfunktioner till designbyrån.

28

Maria Österåker 2009

Figur 5. Tanken bakom Kreator Designbyrån Kreator jobbar med yrkesverksamma kreatörer som underleverantörer och erbjuder tjänster som exempelvis grafisk planering, produktfotografering, produktdesign, förpackningsdesign, offentlig utsmyckning, föreläsningstjänster, mässplanering och –produktion, inredningstjänster samt textbearbetning och –produktion. Ett uppdrag börjar genom att ett företag kontaktar (eller kontaktas av) Juthbacka kulturcentrum. Antingen vet företaget vad de behöver, eller så diskuteras uppdraget igenom, varefter Juthbacka skriver en offert och presenterar arbetsprover från ett antal kreatörer som kan ta sig an uppdraget. Varje enskild kreatör godkänner offerten samt meddelar sitt intresse för att delta med arbetsprover i anbudsgivningen. Därefter inleds arbetet mellan företaget och vald kreatör.

Vid varje avstämningsmöte är även Juthbacka med för att säkerställa att uppdraget flyter smidigt i enlighet med vad som ursprungligen diskuterades. Juthbacka för på så vis fram både företagets och kreatörens intresse och förenar den kreativa kompetensen med en behövlig affärslogik. Om det uppstår behov av att utvidga projektet kan Juthbacka enkelt plocka in flera kreatörer. Detta innebär att varje kreatör gör vad de är bäst på, samtidigt som de kommer ifrån de problem de ofta upplever sig ha när de möter nya uppdragsgivare, nämligen problemet med bristande kapacitet. Genom att meddela sitt intresse av att fungera som underleverantör åt Kreator får kreatören, trots obefintlig marknadsföring, tillgång till nya uppdrag, kan fokusera på den skapande processen av uppdraget och överlämna anbudsgivning, prisförhandling, projektuppföljning och fakturering till Juthbacka.

För detta betalar kreatören en fast provision av inkomsten från uppdraget. Tanken är att man i framtiden även skall kunna förlägga sin bokföring till Juthbacka kulturcentrum.

Maria Österåker 2009

29

I sin rapport ”Reconsidering the Advertising Industry” diskuterar Thys och Kolle strategier för reklamindustrins överlevnad. En central strategi är uppbyggnaden av vad de kallar ”solution houses” där byråerna bör anta rollen av spindeln i nätet och utlokalisera den kreativa processen.

“Implement solution sourcing. People need to do what is needed rather than what the agency structure and capabilities prescribe. That is why agency leaders need to abolish the fixed costs of the communication production belt. Creative, media and production specialists should be activated as needed. And deactivated when their services are not required.” (Thys & Kolle) Vi anser att detta tankesätt även kan fungera på förmedlingen av kreativa tjänster och ser att en av fördelarna med Kreators kostnadsstruktur ligger i att byrån kan omvandla fasta lönekostnader till rörliga kostnader för förmedling och inköp av kreativa tjänster. Att tjänster aktiveras först när de behövs innebär att Juthbacka kan erbjuda kostnadseffektiva uppdrag med rätt kompetens. Väldigt få kreativa företag har internt den kapacitet och kompetens som krävs för att kunna utnyttja de möjligheter som uppstår på marknaden eller skapa en kreativ miljö som uppstår på grund av intern divergens (Staying Ahead 2007). Kreator ger kreatörerna möjlighet att visa upp en samlad kompetens, trots sina unika specialiteter.

Juthbacka kulturcentrum strävar efter att öka intresset för kreativa tjänster ute i näringslivet.

Därför deltar Juthbacka i olika seminarier där vi berättar om utbudet av kreativa tjänster och hur man går tillväga för att börja använda sig av kreativa tjänster. Juthbacka har även varit med och ordnat seminarier, vars målgrupp har varit näringslivets företag och organisationer samt kommunala och statliga beslutsfattare. Exempel på ett sådant seminarium är seminariet ”Design och Kreativitet som konkurrensfaktor” som ordnades i Jakobstad 2009.

Framtida utmaningar Juthbacka kulturcentrum har vid dags datum genom bidrag tryggad ekonomi fram till 31.12.2010. Verksamheten har dock de senaste åren byggs upp så att fortlöpande inkomster skall få utrymme i verksamheten och att verksamheten på så vis inte skall vara tungt bidragskrävande. Många av de projekt som idag äger rum inom den kreativa sektorn (och även utanför) kan kritiseras för att anta ett för kortsiktigt perspektiv. När bidraget är slut rinner verksamheten ofta ut i sanden. Genom att dels främja kulturentreprenörskap och dels själv bedriva ett kulturföretag vill Juthbacka ta ett mera långsiktigt perspektiv och strategiskt arbeta för att kunna hjälpa regionens kreatörer även i framtiden. Verksamheten har långt hittat sina former. Det finns emellertid problem och behov som inte ännu har tagits itu med, antin-

30

Maria Österåker 2009

gen beroende av dess natur eller på grund av resursbrist. Denna rapport avslutas med tre områden där Juthbacka strävar efter att vinna nya lärdomar, nämligen hur man bygger upp ett attraktivt kulturkluster, hur man skapar ändamålsenliga stödformer samt hur man ökar förståelsen för kulturen som ekonomisk faktor.

Kulturkluster Sedan sin start har Juthbacka kulturcentrum strävat efter att kunna erbjuda kreatörer ändamålsenliga utrymmen. Idag finns det ett antal platser i ett öppet kontor och några enskilda rum till uthyrning. I detta ingår tillgång till sociala utrymmen och mötesutrymmen. Juthbackas fysiska kulturkluster har dock ännu inte hittat sin mest välfungerande form. Våra kreatörer är utspridda över ett område med en radie på 60 km.

Handels- och industriministeriet nämner i sin rapport (KTM 2006) att man lagt märke till att företag inom de kreativa branscherna inte nödvändigtvis vill binda sig till ett fysiskt kuvösutrymme. Även i den studie av kreatörers arbetsmiljö som Juthbacka kulturcentrum gjorde 2009 framkommer att hemmet överlägset kan ses som den kreativa personens arbetsmiljö och att kreatören som företagare ofta driver sitt företag hemifrån. När kreatörer svarar på frågan vad som påverkat deras val av arbetsmiljö kommer “läget” på första plats åtföljt av “hyresnivå” och “utseende”. Trots det värdesätter kreatörer i studien varken närhet till service och stödtjänster, närhet till kunder eller närhet till andra företag. Man kan fråga sig ”läge i förhållande till vad?” Svaret torde vara ”hemmet”. När kreatörerna ombads beskriva sin drömmiljö för kreativt arbete och samtidigt lista den utrustning som påverkar deras val av arbetsmiljö kan man av deras svar dra slutsatsen att många kreatörer vill jobba hemma, men ha tillgång till gemensamma utrymmen där de kan visa upp sitt arbete. Kan man till och med tolka detta som att man vill producera ensam, men leverera tillsammans?

Som vi ser det har Juthbacka två vägar att välja i fråga om att bygga upp ett fysiskt kulturkluster. Många kreatörer är starkt knutna till hemmet, antingen genom att direkt jobba hemifrån, eller på en plats nära hemmet. Att erbjuda en kontorsmiljö, på ett avstånd på över 15 km hemifrån, till redan etablerade kreatörer är en utmaning. Frågan är om Juthbacka istället borde rikta in sig på unga, nyutexaminerade kreatörer. 75 % av de studerande som deltog i Juthbackas studie över val av arbetsmiljö behöver en fysisk arbetsplats inom fem år.

Denna målgrupp har i de flesta fall inte ännu hunnit etablera ett för deras jobb ändamålsenligt boende. Efter flera års studiegemenskap kastas de ut i arbetslivet och det är kanske här Juthbacka kunde bli en fast punkt med arbetsutrymmen och stödtjänster. Formen för ett kulturkluster skulle i detta fall bli mer av typen inkubator, där arbetsutrymmen, administrativa tjänster, kontorsutrustning, affärsutveckling och mentorskap skulle vara naturliga inslag.

Maria Österåker 2009

31

För att locka redan etablerade kreatörer vore ett annat alternativ, att tänka innehåll och gemensamma aktiviteter istället för enskildhet och egna arbetsytor. Resultatet kunde bli ett “möjlighetshus” där kreatörer har möjlighet att såväl skapa kreativa produkter och tjänster som möta sina kunder. Istället för att tänka arbetsplats, borde man tänka mötesplats.

Strävan blir här att skapa en miljö dit man inte rutinmässigt återvänder morgon efter morgon, utan en miljö dit man behovsmässigt kommer. En miljö där både kreatörer och kunder/publik trivs.

Med tanke på de signaler som framkommer i Handels- och industriminsteriets rapport, att företag inom de kreativa branscherna inte nödvändigtvis vill binda sig till ett fysiskt kuvösutrymme och de signaler Juthbackas egen rapport ger om att många kreatörer gärna jobbar hemma (eller bor på sin arbetsplats) bör man även som ett tredje alternativ hålla kvar möjligheten att skapa ett virtuellt resurscenter med endast en mindre fysisk bas.

Ändamålsenliga stödformer När det kommer till att ansöka om och använda bidrag upplever vi att våra kreatörer ofta är väl medvetna om de möjligheter som finns. Information finns, bara man orkar ta den till sig.

När det kommer till det praktiska ansökningsförfarandet upplevs det emellertid ofta som krångligt och byråkratiskt. Många enmansföretag har enkel bokföring och att sammanställa de ekonomiska uppgifter som behövs i många ansökningar är för dem en hög tröskel att ta sig över. Det man bidragsmässigt borde se över specifikt gällande bidrag till den kreativa branschen är de krav, som ofta finns på att bidraget bör användas till att köpa tjänster utifrån.

Det är vanligt att våra kreatörer behöver tid till att utveckla välfungerande produkter eller tjänstekoncept. Tid som de i dagsläget inte kan avsätta, eftersom denna tid inte omedelbart ger dem lön för mödan. Att inte kunna söka bidrag för att betala ut lön åt sig själv för den tid de sätter på produktutveckling upplever många som besvärligt. I den kreativa branschen är det svårt att involvera andra personer i den skapande processen. Såväl kreativa produkter som kreativa tjänster är vanligtvis väldigt personligt förankrade i kreatören själv och att effektivera produktionen har ofta helt andra förutsättningar än inom många andra branscher.

Detta är ett problem som även framkommer i Mediacitys rapport från 2009 gällande de innovations- och utvecklingsbehov som finns inom den kreativa sektorn. Rapporten nämner att ett lönebidrag till en person för en period på 1-3 månader normalt skulle vara tillräckligt för att få många kreativa, mindre företag att ta ett stort steg framåt i utvecklingsprocessen (2009:28).

32

Maria Österåker 2009

Kulturekonomer och företagsekonomiska kreatörer De flesta projekt med inriktning på kompetensutveckling i den kreativa branschen har haft som utgångspunkt att utveckla kreatörerna, antingen substansmässigt eller företagsekonomiskt. Vi vill se att det även ligger en stor utmaning i att ge exempelvis ekonomer en ökad förståelse för kulturbranschen. Kulturentreprenörskap bör bli en större och mera naturlig del i undervisningen, inte enbart inom kulturutbildningen, utan även inom den företagsekonomiska utbildningen på högskolor och universitet i Finland. Det bör bli lika naturligt för de studerande att genomföra företagsekonomiska studier och övningsarbeten i kulturföretag som i andra företag. På så vis skapar vi en förståelse för kulturbranschens villkor hos de personer som om några år kommer att fungera som företagsrådgivare.

Vi vill gå ett steg längre och ifrågasätta den företagsekonomiska kompetensutveckling som många projekt (även vi själva) ger kreatörerna. Många projekt strävar efter att lära ut exempelvis effektiv marknadsföring och försäljning till kreatörerna i syfte att de själva bättre skall kunna bedriva alla delar av sin företagsverksamhet. Är det en för enkel metod? Borde man istället utveckla strukturer där kreatörerna kan och vågar släppa kontrollen? Borde man skapa hållbara metoder för att man även i kulturföretag skall kunna köpa in de kompetenser som saknas, kompetens som förstår sig på de produkter och tjänster som skall utvecklas?

Kanske borde vi inte öka på de element som ingår i kulturföretagandet och kulturentreprenörskapet utan istället frigöra tid för det kreativa skapande, som deras företagande och entreprenörskap skall bygga vidare på.

Maria Österåker 2009

33

Bilaga 1 - Entreprenörscoachning Inom Juthbacka kulturcentrum finns ett nätverk av kreatörer i Jakobstadsregionen. Nätverket har idag samlat 200 kreativa personer. Många av kreatörerna vänder sig i något skede till Juthbacka kulturcentrum för stöd och hjälp i verksamheten. Behovet av hjälp uppstår ofta i slutskedet av studier, när ett företag skall grundas, inför större marknadsförings- eller försäljningsåtgärder eller när man går in i en tillväxtfas. Entreprenörscoachningen riktar sig alltså såväl till personer som startar upp sitt företag och vill hitta sin plats på marknaden, som till etablerade företag som vill upptäcka nya möjligheter exempelvis i form av nya kundgrupper, nya värden och nya marknadsplatser.

Vår styrka finns i ett brett och kreativt tänkande, där nya perspektiv och möjligheter skapas.

Vi har en förståelse för den entreprenöriella handlingen och för de verksamhetsförutsättningar små- och medelstora företag har. Vi har förmågan att ställa de rätta frågorna och låta entreprenören själv komma till de rätta svaren. Vi låter varje möte bli unikt, trots att vi använder verktyg för att underlätta processen. Vid vår entreprenörscoachning använder vi oss av verktyget Timglasanalys (©Linda Blomqvist & Maria Österåker).

Vid Timglasanalys står entreprenörens affärsidé i fokus. Vi vänder och vrider på affärsidén utgående från kundgrupper, konkurrenter, trender, värden samt försäljnings- och marknadsföringskanaler. Allt för att skapa en idé som känns personlig och unik för entreprenören.

Naturligtvis är även lönsamheten en viktig beståndsdel. I en affärsverksamhet görs ständigt val, prioriteringar och avgränsningar. Ibland är dessa genomtänkta och strategiska, men alltför ofta driver verksamheten med vinden. Brist på tid och överblick över helheten gör att vi kör på utan att tänka på vilka alternativ vi har. Med timglasanalys breddar vi perspektiven, analyserar alternativa lösningar för företaget och lägger upp strategier för avgränsningar och prioriteringar. Vi breddar för att sedan avgränsa, precis som formen på ett timglas.

Med hjälp av timglasanalys tydliggör vi företagets styrkor, omgivning, marknad och kunder och leker friskt med nya val av tillvägagångssätt i verksamheten, med kunderna och i försäljningskanaler.

Timglasanalysen byggs upp kring följande frågor:

Vad gör du?

Här tar vi fasta på vad vi märkt är vanligt hos många kreatörer, nämligen att kreatörers produktutveckling många gånger resulterar i nya produkter istället för att utforska möjligheten till att skapa ökad lönsamhet i det produktsortiment som de redan har. Att utveckla produkten/tjänsten/upplevelsen/tanken är det skede som de flesta kreatörer brinner för och som de känner

34

Maria Österåker 2009

att de har talang för. Kreatören vill naturligtvis även kunna leva på sin talang och därför få inkomst av sitt skapande. Men istället för att fokusera på att marknadsföra och sälja den färdiga produkten går energin åt till att skapa en ny produkt och en ny produkt och en ny produkt ...

Linda Blomqvist har visualiserat processen i figuren nedan.

Produktutvecklingen hos många kreatörer (Linda Blomqvist 2008) Resultatet blir ett brett sortiment av produkter där någon produkt ofta resulterar i en trygghetsinkomst, trots att varken marknadsföringen eller försäljningen är strategiskt genomtänkt. Trygghetsinkomsten leder till att kreatören kan leva på sin talang, men stjäl vanligtvis även väldigt mycket energi, både i tid och i alternativa intäkter. Trygghetsinkomsten står ofta för något som kreatören i längden inte vill förmedla eller bygga sin verksamhet kring. Många kreatörer är inte medvetna om den uppsjö av produkter eller tjänster som de sist och slutligen erbjuder kunden och hur dessa produkter eller tjänster hindrar dem från att få maximal lönsamhet ur de produkter eller tjänster som har bäst förutsättningar till det.

Resultatet av denna del blir en lista med två kolumner, dels vad kreatören erbjuder kunden idag eller vad han eller hon förtjänar sitt levebröd på idag (kan även vara annat än kreativa produkter/tjänster, exempelvis undervisning) och dels vad kreatören skulle vilja kunna erbjuda kunden eller förtjäna sitt levebröd på om möjlighet gavs.

Vad är roligt? Lönsamt? Unikt?

Kreatören får nu i uppgift att kategorisera punkterna på listan utgående från fyra kriterier: - vad håller du helst på med? Vad är roligast?

- vilka punkter ser du har potential till lönsamhet?

- vilka produkter eller tjänster känns som unika för dig?

Maria Österåker 2009

35

- finns det någon/några punkter som kan klassas som trygghetsinkomster? Med detta avser vi saker som kreatören håller på med för att överleva mer än för att han eller hon känner lust till det.

Resultatet blir vanligtvis ett fåtal produkter eller tjänster som av kreatören ses som både roliga, unika och lönsamma. Det är dessa produkter eller tjänster vi fokuserar på under resten av coachningen. I de fall där tydliga resultat inte framkommer blir uppgiften att diskutera vad entreprenören vill utveckla vidare. Skall det området som är mest lönsamt utvecklas så att det också blir roligare eller skall vi kolla hur vi får den roliga delen mera lönsam? Trygghetsinkomsterna identifieras för att sedan kunna analyseras i syfte att se hur tid och energi kan flyttas över från dem till de andra verksamheterna.

Hur fördelar jag min tid?

I denna del ber vi kreatören procentuellt fördela sin arbetstid på de punkter som kreatören nämnde när vi bad honom eller henne att räkna upp vad han eller hon håller på med.

Anledningen till denna del av coachningen är att vi märkt att många kreatörer inte har en aning om hur de fördelar sin arbetstid. När de funderar över hur de avsätter sin tid idag och hur de vill prioritera sin tid om fem år, blir det en tydlig bild att jobba mot. Dels ser man vilka delar som direkt bör minska till förmån för andra mera lönsamma och roliga delar och dels ser man hur en omfördelning av tid bör ske över tiden. Att veta vilka områden man bör skära ned tidsmässigt, gör det betydligt enklare att komma fram med förslag till tidsinbesparingar.

Exempel: Tänk dig att din arbetstid (t.ex. en arbetsvecka) ser ut som en kaka. Hur skulle en drömfördelning (gärna rätt realistisk) se ut?

Stolpa upp de olika beståndsdelarna du skulle vilja att din verksamhet består av, samt vilken procent respektive del skulle ha.

36

Maria Österåker 2009

Gör motsvarande fördelning av hur du använder din arbetstid idag?

Maria Österåker 2009

37

Mot vem riktar jag min verksamhet?

Denna del inleds med att kreatören listar de kundgrupper som han eller hon har idag. Samtidigt diskuteras alternativa kundgrupper. Analysen blir vartefter allt mer detaljerad på så vis att språk, ålder, geografiskt läge, bransch etc. diskuteras. Tanken är att vi nu vidgar kundgrupperna för att sedan avgränsa oss igen.

När många alternativ till kunder öppnats upp används kriterierna lönsamt, roligt och unikt igen för att ringa in de kundgrupper vi skall gå vidare med under coachningen. När denna (dessa) kundgrupp(er) identifierats börjar arbetet med att skapa stereotyper. Här kan det lätt kännas att det blir generaliseringar och ensidiga gränsdragningar, men övningen ger samtidigt en breddad syn på kundgruppers likheter och olikheter, även om människor givetvis är betydligt mera komplexa i verkliga livet. När man ser kundgruppens särdrag är det lättare att identifiera var man skall börja söka efter kreatörens kunder.

Var hittar jag mina kunder och hur når jag dem?

Här för vi ihop de produkter och tjänster som kreatören vill förmedla, med de kundgrupper som kreatören vill vända sig till, och funderar på vilka distributions- och försäljningskanaler som står till buds.

Detta är timglasanalysens sista del. (Hela timglasanalysen brukar köras på två timmar). Denna del bör därför avslutas med konkreta åtgärder för att aktivera kreatören. En del kreatörer vill även att Juthbacka tar kontakt efter några veckor för att diskutera vad som gjorts och vad resultatet blivit. Separat rådgivning ges sedan mera specifikt exempelvis i marknadsföring och prissättning.

38

Maria Österåker 2009

Referenser Adizés, I. (1975), The cost of being an artist. Californian Management Review. Vol. 17, No.4, 80-84 Alsén, L. (2003), Morgondagens arbete –en jämförande studie mellan USA och Sverige med fokus på entreprenörskap, kvinnor och nätverk. Svenskt näringsliv & Svenska ESF-rådet, Stockholm.

Baines,S. & Robson, L. (2001), Being self-employed or being enterprising? The case of creative work for the media industries. Journal of small business and enterprise development.

Vol. 8, No. 4, 349-362 Björkman, I. (1998), Sven Duchamp –expert på auraproduktion. Om entreprenörskap, visioner, konst och företag. Doktorsavhandling från Stockholms universitet, företagsekonomiska institutionen.

Davidsson, P. (2003), Många entreprenörer vill inte bli stora. Föreläsningsreferat från ESTRAD 2003.

Eikhof, D.R. & Haunschild, A. (2006), Lifestyle meets market: bohemian entrepreneurs in creative industries. Creativity and innovation management. Vol. 15, No. 3, 234-241 Flisbäck, M. (2006), Att lära sig konstens regler. En sociologisk studie av osäkra framtidsinvesteringar. Doktorsavhandling från Göteborgs universitet, sociologiska institutionen.

FUNK (2006), FUNK –en tillväxtmodell för upplevelseindustrin.

Hausmann, A. (2007), Entrepreneurship in the cultural sector –background, theoretical framework and success factors for establishing and ensuring the growth of cultural start-ups in Germany. Paper presented at the 9th international conference on arts cultural management. 8-11.7.2007 in Valencia, Spain.

Jansson, J. & Powell, D. (2008), Leva på kultur. Preliminära resultat från en studie av kulturella näringar. CIND research paper 2008:1 Gullander, S., Karlsson, S., Lundqvist, J., Lönnroth, S. & Strandqvist, N. (2005), Att leva på sin talang – kreatörers behov av entreprenörskap. KK-stiftelsen. Sverige.

KEA (2006), The economy of culture in Europe. Study prepared for the European commission. October 2006 KTM:Kauppa- ja teollisuusministeriö (2007), Luovien alojen yrittäjyyden kehittämisstrategia 2015. KTM julkaisuja 10/2007 Kulturrådet (2008), Entreprenörskap och företagande inom kulturrådets verksamhetsområde. Sverige Landwall, L. & Sunnemark, G. (2005), Konsten att skapa en upplevelse. Magisteruppsats i företagsekonomi. Stockholms universitet Lithner, A. (1999), Musik & Entreprenörskap. Sammandrag av inläggen vid konferensen

Maria Österåker 2009

39

Musik & entreprenörskap på Artisten i Göteborg, Sverige, 7.10.1999a Mediacity (2009), Esiselvitys luovien alojen innovaatio- ja kehitystarpeista. Arkmedia, Vaasa Nätverkstan (2002), Den ofrivillige företagaren. En studie av kultur, ekonomi och företagande. Nätverkstan kultur i väst. Sverige OPM (1999), Kulttuuriteollisuuden kehittäminen Suomessa –Kulttuuriteollisuustyöryhmän loppuraportti. Opetusministeriö: kulttuuripolitiikan osaston julkaisusarja 1/1999. Helsinki: Opetusministeriö OPM (2006), Luovien alojen yritystoiminnan kehittäminen. Opetusministeriön julkaisuja 2006:47 Shaw. C. & Ivens, J. (2002), Building Great Customer Experience. Palgrave MacMillian, New York.

Thys, A. & Kolle, S. Reconsidering the advertising industry. Futurelab Tillväxtanalys (2009), Kulturnäringar i svensk statistik. Förslag till avgränsning för framtida kartläggning. Dnr: 2009/054 Wilson, N.C. & Stokes, D. (2006), Managing creativity and innovation. The challenge for cultural entrepreneurs. Journal of Small business and enterprise development. Vol. 12, No. 3, 366-378 Work Foundation (2007), Staying Ahead. The economic performance of the UK’s creative industry Österåker, M. (2008), Att undervisa entreprenörskap med hjälp av levande case. I Luoto, S., Melin, K. & Ristimäki, K. (red.) Yrittäjyyden edistäminen korkeakoulujen tehtävänä. Vaasan ammattikorkeakoulu, RESEARCH REPORTS A2

40

Maria Österåker 2009