Project Management 29, marzo 2011 by Jose García

Revista trimestral Nº29 · marzo 2011

Es una publicación de

Reinventando con éxito el project management

w EN PORTADA

El sector está volcado en la gestión de activos inmobiliarios, RM, auditorías, servicio postventa y FM, internacionalización y diversificación, fusiones entre entidades y empresas y reconversiones, rehabilitación y certificación sostenible, entre otros.

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w REPORTAJE

Tècnics G3 ha realizado la dirección integrada de proyecto y obra (Project Management) de la nueve sede corporativa de RBA Editores en el distrito 22@ de Barcelona con 25.700 m2 de superficie.

w ENTREVISTAS

Valentín Trijueque, INTEINCO Enrique Briones, IBERGEST José Luis Moñino, AHORRO CORPORACIÓN José Aycart, INNOVACIÓN Y COMERCIO URBANO SL

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sumario

29 06 reinventando

con éxito el project management

marzo2011

reportajes <

y además...

> 18 gERENS, CENTRO

NOTICIAS

OPERATIVO BBVA BANCOMER EN MÉXICO

INTEGRAL, MACE, GPO INGENIERÍA, TÈCNICS G3, IDOM, BOVIS LEND LEASE, TASINSA, EPTISA, MACE, SGS, TYPSA Y AEDIP

20 TÈCNICS G3,

SEDE CORPORATIVA DE RBA EDITORES EN BARCELONA

> 22 mace, CENTRO

entrevista

GERIÁTRICO EN GRANADA

28 VALENTÍN

26 tribuna de

TRIJUEQUE, CONSEJERO DELEGADO DE INTEINCO

opiniòn: gpo "nUEVOS RETOS PARA EL SECTOR DEL PM"

29-31

FACILITY MANAGEMENT

TEORÍA A LA PRÁCTICA

- ENTREVISTA ENRIQUE BRIONES, PRESIDENTE DE GRUPO IBERGEST - NOTICIAS

"ORDEN DE EFICIENCIA", POR JORDI SEGURÓ, PRESIDENTE DE AEDIP

37 LECTURA

RECOMENDADA / AGENDA

38 formación

32-33

CUESTIONARIO

VISIÓN DEL CLIENTE

josé aycart, sociedad gestora innovación y comercio urbano sl

JOSÉ LUIS MOÑINO, SUB. GENERAL GESTIÓN INMOBILIARIA DE AHORRO CORPORACIÓN

35-36 sociedad

GRAN FORO DE INGENIERÍAS MADRID 2011

OPINIONES LÍDERES

FERRAN TORRALBA, ARQUITECTO Y DIRECTOR TÉCNICO DE ESPAIS PROMOCIONS IMMOBILIÀRIES

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editorial

Revista trimestral Nº29 · marzo 2011

Es una publicación de

Reinventando con éxito el project management

w EN PORTADA

w REPORTAJE

Tècnics G3 ha realizado la dirección integrada de proyecto y obra (Project Management) de la nueve sede corporativa de RBA Editores en el distrito 22@ de Barcelona con 25.700 m2 de superficie.

w ENTREVISTAS

Valentín Trijueque, INTEINCO Enrique Briones, IBERGEST José Luis Moñino, AHORRO CORPORACIÓN José Aycart, INNOVACIÓN Y COMERCIO URBANO SL

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Carlos Grau

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Director Oficina Corporativa Barcelona de Gerens Hill International

Editor

Presidente Silvia Puig Socio-Director General Edilberto Serrano

Director de la publicación Jose García Osorio projectmanagement@grupovia.net Publicidad Maribel Puig mpuig@grupovia.net Suscripciones 902 23 23 40 suscripciones@grupovia.net c/Bosch i Gimpera, 30 bajos 08034 Barcelona Tel: 93 206 32 00 Fax: 93 280 19 49 Tel: 902 23 23 40 E-mail: projectmanagement@grupovia.net Depósito legal: B-9959-2004

www.grupovia.net Consejo asesor Jordi Seguró

Presidente de la Aedip

Víctor Roig

Director General Área de Project Management de GPO

urante este año, las inversiones en el sector inmobiliario y de la construcción, precisamente el que nos nutre, continuarán viéndose reducidas, lo que provoca que las expectativas puestas en el resurgir de los grandes proyectos tengan que ser pospuestas, al menos por un tiempo. Los servicios de Project Management, tal como los conocíamos, han pasado de un proceso de maduración y consolidación a otro de estancamiento y reconversión, obligándonos a realizar un mayor esfuerzo de adaptación. Afortunadamente, entre esperar a que cambien las cosas o cambiarlas en la medida de nuestras posibilidades, hemos elegido la segunda opción, y esta es la tendencia que hemos venido observando en los últimos números de esta publicación. Estamos siendo capaces de reaccionar y encontrar en la dificultad, servicios que aporten valor añadido y nuevos perfiles de cliente. La eficiencia energética, la rehabilitación o la colaboración público-privada, entre otros, han sido asuntos que se han tratado en el último año y que son un claro ejemplo de que si no nuevas, por así decirlo, renovadas aplicaciones del Project Management están surgiendo. La habilidad y la capacidad demostrada por las empresas de Project Management, a la hora de proponer e impulsar nuevos modelos de negocio, garantiza su supervivencia y sienta las bases de un nuevo futuro en el que gracias a las lecciones aprendidas, seremos capaces de llegar a un mayor número de clientes y de fortalecer nuestra cartera de servicios. Puede que en el 2011 hablemos de risk management, o puede que de activos de entidades financieras o incluso de internacionalización, pero lo que es seguro es que estamos consiguiendo que algo se mueva en este negocio. Debemos asumir, que aunque sean tiempos difíciles, aún nos quedan retos muy importantes que afrontar y superar. En este nuevo “curso” debemos seguir siendo proactivos y liderar la evolución de lo qué queremos que sea sector del Project Management de los próximos años.

Josep M. Forteza

Director general de Tècnics G3

Valentín Trijueque

Consejero-Delegado de Inteinco

José Carlos Saz

Consejero delegado Mace Management Services, S.A.

Carlos Grau

Director Oficina Corporativa Barcelona de Gerens Hill International

“Project Management” es una publicación dedicada a la dirección integrada de proyectos y dirigida a promotores, inversores, administraciones públicas y profesionales del sector. Tirada: 10.000 ejemplares

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Render de la nueva sede social y laboratorios en Madrid de IMDEA Materiales, con el project management de Mace

Reinventado con éxito el project management

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a actual situación económica y del sector de la construcción en nuestro país requiere más que nunca una reconversión del sector del Project Management para adaptarse a este cambio de ciclo. Con un sector público en clara recesión y un sector privado que todavía no arranca, para el 2011 se prevé un volumen de negocio que apenas superará el 50% de la cifra alcanzada en 2008. La reinvención es necesaria, así como la puesta en valor de los beneficios de contar con los servicios de una empresa de project management . Entre los horizontes que se vislumbran para el futuro del sector, tal y como indicó el presidente de AEDIP, Jordi Seguró, en la última jornada de Project y Facility Management organizada por Grupo Vía, se encuentra la reconversión hacia la gestión del riesgo, la colaboración con el

sector público-privado, la internacionalización de los servicios y la gestión de activos inmobiliarios en entidades financieras. Estos son algunos de los caminos en los que las empresas de Project Management están demostrando su capacidad de adaptación, flexibilidad, especialización y gestión, pero hay muchos más sectores y oportunidades en los que las empresas del sector pueden demostrar sus conocimiento en cuanto al control y optimización de costes, riesgos y tiempos. Las nuevas oportunidades para el sector identificadas desde Tècnics G3 La situación del sector en los últimos años, ha generado que las empresas realicen ajustes en la cartera de servicios que ofrecen a sus clientes. Recientemente desde la AEDIP se han intensificado los eventos sobre

los nuevos horizontes en los que pueden enfocar su negocio las empresas del sector: infraestructuras, concesiones, Facility Management, etc. Dentro de este abanico de nuevas oportunidades, desde Tècnics G3 hemos profundizado en el estudio del Facility Management, el cual consideramos que genera un gran valor añadido a nuestros clientes y amplía nuestra capacidad de aportación de soluciones en todas las fases del ciclo de vida del proyecto (concepción, materialización y utilización). Hemos emprendido este proyecto con una capacitación de nuestro personal, fundamental para la calidad del servicio. Los nuevos conocimientos adquiridos, sumados al Know How propio en temas de gestión nos han permitido desarrollar un servicio enfocado en la gestión y optimización de los diferentes activos inmobiliarios de

Tècnics G3: Facility Management

La gestión y optimización de los activos inmobiliarios, el Risk Management, las auditorías, el servicio postventa y el Facility Management, la internacionalización y la diversificación, las oportunidades surgidas de las fusiones entre entidades y empresas y de las reconversiones de compañías, la rehabilitación y la certificación sostenible son algunos de los servicios y sectores en los que las empresas de PM están volcadas hoy en día.

nuestros clientes, teniendo como objetivo que el activo funcione de forma eficiente e intentando proponer estrategias que permitan un ahorro continuado en temas de mantenimiento y consumo energético. Nuestro primer encargo en está área de la gestión de proyectos, ha venido de uno de nuestros clientes, el grupo editorial RBA, a través de su filial Arkonte gestión inmobiliaria, que ha contratado a Tècnics G3 para dar soporte a su equipo de Facility Management interno, este soporte incluye temas re-

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e n p orta d a

La reivención del project management según GPO Por Jaume Cuxart Aunque resulta una obviedad que el sector de la construcción en España pasa por horas bajas y el mercado se ha reducido, en GPO creemos que siguen habiendo oportunidades. Nuestra economía todavía cuenta con empresas que a pesar de la crisis tiran adelante y generan nuevos proyectos, industrias que exportan y les va bien, sectores innovadores que generan nuevas oportunidades, empresas públicas que actúan con eficiencia e imaginación, etc. Evidentemente en este mercado reducido contamos con mayor competencia, nuestros clientes nos piden más por menos, etc., pero esto no nos lleva a sucumbir al pesimismo sino a mejorar permanentemente para estar a la altura de los nuevos retos. En GPO seguimos trabajando para clientes del sector privado, especialmente de ámbitos industriales en los que nuestros clientes saben encontrar su camino en sus sectores particulares. También trabajamos para entidades financieras que han absorbido un importante patrimonio, eminentemente residencial procedente del sector de la promoción, patrimonio al que lentamente empiezan a dar diferentes salidas, y con el cual deberán actuar a corto y medio plazo con mayor decisión y profundidad. Incluso sigue ahí el mercado público, ciertamente retraído y con una nube de incertidumbre que esperamos que se disuelva en el menor plazo posible. A pesar de todos los problemas, el mercado público es hoy para nosotros una realidad no muy diferente de la que soñába-

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mos hace diez años. A todos estos clientes que siguen ahí hay que explicarles ahora mejor que nunca el valor que les aporta nuestra gestión, midiendo la calidad de nuestro servicio y permitiendo a nuestros clientes entender y objetivar la aportación que el Project Management supone en sus proyectos, una aportación muy valiosa en momentos en que se están recuperando valores como la eficiencia, la austeridad, el control, etc. Todos estos valores vienen reforzados de la mano del Project Management, y debemos ayudar a nuestros clientes a visualizar que es así. Pero el mercado ciertamente se ha reducido, y por ello en este momento debemos también reforzar la idea de que el Project Management no empieza ni acaba con la gestión de la obra, ni de un proyecto. Hay tareas de verdade-

ro valor añadido en todo el ciclo del producto inmobiliario, y ahora es el momento de demostrar que tanto en la génesis del producto como en la fase de post-venta se puede aportar valor a nuestros clientes como Project Managers. En GPO estamos trabajando al lado de algunos de nuestros clientes ayudándoles a viabilizar sus proyectos mediante la ingeniería de valor, la gestión de riesgos, la planificación estratégica, etc. desde fases muy tempranas de concepción del producto. Es un trabajo de siembra, que precisa actuaciones de gran valor añadido. Ayudando a nuestros clientes nos ayudamos a nosotros mismos. El servicio post-venta, en la línea del facility management entendido en su más amplia acepción, también es en este momento un servicio bien recibido por nuestros

GPO Ingeniería en el edificio del Disseny Hub de Glòries (Barcelona)

clientes, algunos de los cuales tienen un importante patrimonio inmobiliario y la necesidad de gestionarlo y optimizarlo. Por ello estamos ofreciendo a nuestros clientes nuevos servicios relacionados con la eficiencia energética, el facility management, la planificación de espacios, etc. La apuesta realizada por Mace para afrontar el momento actual La actividad del Project Management no es ajena a la crisis que padece con especial virulencia el sector de la construcción en nuestro país. Según las últimas cifras que maneja la patronal de las empresas de Project Management, con un sector público en clara recesión y un sector privado que todavía no arranca, para el 2011 se prevé un volumen de negocio que apenas superará el

lacionados con el soporte en la gestión de mudanzas, gestión de licitaciones y contratos de empresas de mantenimiento y seguridad, gestión de modificaciones y soporte en la coordinación del mantenimiento. Sin duda el desarrollo y la implantación de este servicio, y de otros relacionados con el área del Management, solo es posible desde la base de mantener el rigor en la forma como realizamos la dirección integrada de proyectos. Con ello garantizamos el conocimiento de las herramientas básicas y nos garantiza un buen punto de partida a la hora de implantarlo con nuestros clientes.

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50% de la cifra alcanzada en 2008. En este escenario, las empresas de Project Management tenemos que adaptarnos a las nuevas condiciones del mercado ofreciendo los servicios que están demandando los agentes tradicionales y los nuevos agentes que están irrumpiendo con fuerza en el mercado, como la banca. Es evidente que mantener nuestra actividad en las condiciones actuales del sector, nos va a exigir, además de profesionalidad y espíritu de superación, mucha creatividad para diversificar nuestros servicios y acceder a nuevas oportunidades de negocio. Diversificación e Internacionalización son las claves que Mace viene aplicando desde el 2008 para luchar contra la crisis y que le han permitido, pese a todas las dificultades, mejorar su posición en el ranking de empresas de Project Management.

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En Mace estamos realizando una decidida apuesta por el sector público que, afortunadamente, está incorporando de forma progresiva la figura del gestor en sus proyectos. Sabemos que el acceso no va a ser fácil, que la competencia es feroz y que el 2011 va a ser un año de recortes en las inversiones públicas. Sin embargo, estamos convencidos de que el trabajo y la constancia tendrán su recompensa a no muy largo plazo. La Gestión de Activos Inmobiliarios de la entidades financieras es otro de los campos de negocio en los que Mace tiene ya una presencia consolidada y cuya actividad se va a incrementar notablemente en los próximos meses según apuntan todos los indicios. El sector de la banca y el sector sanitario, aunque han reducido sus volúmenes de inversión, seguirán siendo otro de los focos de

nuestra atención. Además, la clara necesidad de fusiones y adquisiciones entre entidades financieras y la transformación de las Cajas en Bancos van a demandar servicios de cambio de imagen y reforma de las redes comerciales, campo en el que nuestra experiencia y referencias son inmejorables. Otro de nuestros ámbitos de actividad tradicionales, el sector comercial, va a orientar su actividad en los próximos ejercicios a la reforma y ampliación de los centros existentes y a modelos que requieren una menor inversión, como los parques de medianas. Mace quiere estar presente también en estos proyectos, avalados por nuestra experiencia en proyectos comerciales, sin renunciar a los proyectos nuevos centros que también están en nuestro objetivo. Impulsado por el claro apoyo de las administraciones a proyectos de rehabilitación Mace está desarrollando proyectos de reforma en distintos lugares de España. En 2010 el 31% de la facturación de Mace correspondió a proyectos de rehabilitación y la previsión para este año es que estos proyectos supongan el 41% del volumen total de negocio en nuestro país. En estos tiempos de dificultad e incertidumbre para el sector de la construcción, Mace aporta un valor añadido de solvencia y garantía financiera que avala un grupo integrado por 3.000 profesionales y presencia en más de 60 países. La internacionalización es otra de las claves para buscar alternativas de negocio. Desde España, Mace está impulsando su expansión en Iberoamérica, con nuevas oficinas en Chile y Perú abiertas en 2010, que ya se encuentran en plena actividad. Claves para afrontar la nueva situación por Inteinco Por Patricio Alañón Una de las características comunes a cualquier modelo de gestión de proyectos es la capacidad de adaptación al entorno cambiante, como bien conoce cualquier profesional con experiencia en este campo. Esta realidad debe ser aprovechada por el sector en un nivel superior del concepto de gestión, al analizar el mercado actual como un problema de adaptación al mismo. Como profesionales no debemos

ser insensibles a la capacidad del entorno de cambiar y modelar nuestra concepción de los principios de un modelo de gestión de proyectos. Plantear que el mercado actual va a demandar los mismos servicios de gestión de proyectos que hace unos años, es una forma bastante sencilla y eficaz de suicidarse empresarialmente. Plantearse que sólo es un problema de tiempo y que todo cambiará para volver a la situación anterior es igual de eficaz aunque quizás tiene un tinte de dramatismo cronológico muy estimulante. El problema viene lógicamente en acertar en relación con el planteamiento sobre el que puedo ofrecer y como lo puedo contar para que esto de lo que hemos vivido y ahora malvivimos permita cierta perspectiva de futuro. ¿Qué tenemos claro?, primero, que somos muchos, demasiados para la tarta. Da igual, no hay muchas tartas distintas en el mostrador a las que irse, es más, lo razonable es pensar que otros vendrán además a compartir la nuestra, entre otras cosas porque hemos sido tan hábiles de no crear barreras de mercado como sector, las que tenemos son barreras de chiringuito y de cliente. Eso no vale para nada. Además ¿quién decide sobre el tema? Y ¿qué se podría necesitar de nosotros?, veamos: • La pasta. Esto siempre es interesante controlarlo, incluso cuando hay mucha, que no es el caso. Hemos demostrado que somos los intervinientes en el desarrollo de un proyecto con menos intereses bastardos. Esto debería valer algo. Pero quizás debemos ser más agresivos y menos académicos en relación con los métodos. • El plazo. Es lo mismo que en el caso anterior.

Inteinco en el nuevo Hospital de Cuenca

Mace, en el Parque Empresarial Illacuna en el 22@ de Barcelona

Render del centro geriátrico de 180 camas en Granada con la gestión de Mace

Proyectos de Mace en Minsk (Bielorrusia) y en el Parque Comercial “La Marina”, en Finestrat (Alicante)

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• Medioambiente. La orgía legislativa que ha venido y que nos espera hace necesaria una integración de esta figura en cualquier proyecto, que implica en muchos casos la necesidad de disponer de la figura del DP. Al tiempo. • Eficiencia energética. Este todavía es un concepto de consultor y de político. Debemos contribuir a darle credibilidad alejándolo de esos universos malsanos. • Gestión de activos. No es una novedad en sí, pero desde el punto de vista de la DP va a resultar una gran ocasión perdida. Se está enfocando con los mismos vicios de la etapa anterior que no es necesario recordar cómo ha acabado. Es decir el enfoque es: como la promotora ha quebrado contrato al personal de la promotora para que monte la promotora interna. ¡Qué brillante planteamiento! Eso si lo cambiamos de nombre antes era promoción y ahora gestión de activos, antes se vendía y ahora se coloca. ¿Alguien se puede quejar de que estemos donde estamos con estos planteamientos? • Energía, la gran revolución, pero que como sector resulta bastante estanco a la figura externa del DP. • Rehabilitación. Lo inmediato.

Existe y desde luego resulta justificado un enfoque de GP, incluso mas que en el caso de obra nueva dado que las incertidumbres son mayores. Pensamos que sería conveniente para que esto funcionase, que se dieran las siguiente condiciones: A) Unión. Ningún interviniente tiene capacidad para sobrevivir a priori por sí mismo. Si alguno lo hace es por suerte. B) Profesionalización. No todo vale. Hay que exigir determinados requisitos (PMP, CRF, lo que se decida) C) Gestión del mercado. Distinto a gestión del cliente. El mercado tiene que existir y tener conciencia de sí mismo, cosa que ahora es muy dudoso. D) Acompañamiento internacional, que es distinto a la internacionalización. E) I+D+i. Tenemos muy poco, traducimos y adaptamos, pero algunos modelos deben ser desarrollados. F) Oficialización. La gran asignatura, el cliente público debe conocer este mercado. Esto no es asistencia técnica, ni control de calidad ni dirección de obra, debe haber pliegos específicos, el esquema de actuación de los intervinientes debe estar claro.

Gerens Hill, la apuesta por proyectos singulares Gerens Hill, a raíz del cambio en la panorámica de los proyectos y su avance hacia sectores diferentes del inmobiliario, profundiza en su política de diversificación de clientes ofreciendo, cada vez más, servicios con mayor grado si cabe de especialización. Por una parte, el aumento de los contratos de concesión (PPP) por parte de la administración, y la necesidad cada vez mayor de las entidades financieras de contar con su experiencia para valoración y mitigación de riesgos, ha desbancado al cliente tradicional y ha llevado a Gerens a posicionarse como empresa de referencia en la gestión de contratos PPP y en la gestión de activos inmobiliarios. Asimismo, la apuesta de la compañía por la ampliación hacia otros sectores le lleva a ejemplos de diversificación de clientes como es el de Dalkia, compañía de servicios energéticos y medioambientales, que se ha convertido en cliente de Gerens Hill a través de su participación en la sociedad Ecoenergies (Dalkia y Ayuntamiento de Barcelona), que desarrolla el proyecto

de Central de Generación de Energías en la Zona Franca Gran Vía l’Hospitalet, en Barcelona, a través de un contrato de concesión. El proyecto, que consiste en el desarrollo de un sistema centralizado de producción de frío y calor para climatización, también conocido como District Heating & Cooling (DH&C), obtenido, principalmente, a partir de fuentes de energía renovables, supone para Gerens Hill ampliar nuestra experiencia en proyectos de cogeneración de energía con esta incursión en el campo de la valoración energética de biomasa La primera fase de este proyecto, supone la construcción de la central de biomasa, en la Zona Franca de Barcelona para producción de energía limpia. Posteriormente se ampliarán las instalaciones de producción a través de la recuperación de frío del gas licuado precedente de la planta de Enagás y se llevará a cabo el desarrollo de una red local más amplia de distribución de calor y frío para suministrar al distrito. Gerens Hill está llevando a cabo la monitorización del contrato EPC con el fin de proveer de información fiable y a tiempo a la sociedad concesionaria para la toma estratégica de decisiones. La singularidad del proyecto ha requerido la implicación de cualificados profesionales de la ingeniería con gran experiencia en instalaciones. "Ciertamente nos sentimos orgullosos de trabajar conjuntamente con Ecoenergies en un proyecto pionero en España que, a partir de fuentes de energía renovables y como parte del plan de mejora energética de Barcelona, nos permite abrir nuevas expectativas en el sector ampliando nuestro knowhow dentro de los denominados proyectos sostenibles", afirman desde Gerens Hill.

Gerens Hill desarrolla para Ecoenergies los servicios de project monitoring en el proyecto de construcción de las centrales de la Marina y Zona Franca (renders), cuyas obras finalizarán la primavera de 2011

DIP de Inteinco en el Nuevo Módulo Deportivo en el Centro de Alto Rendimiento Deportivo de Sant Cugat del Vallés (Barcelona)

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noticias

· Integral realiza el project management para la rehabilitación de una finca de principios de siglo XX en la céntrica calle de Portaferrissa en Barcelona Integral ha iniciado el Project Management para la rehabilitación de una finca en la calle Portaferrissa pleno centro histórico de la ciudad de Barcelona, con el fin de solucionar las patologías que lo afectan y modificar la actividad actual pasando de uso residencial a oficina / comercial. Se trata de la rehabilitación de una construcción de principios de siglo XX formada por planta baja, principal, tres plantas piso y bajo cubierta. Para adaptarse al nuevo uso, se realizará una nueva distribución interior, se modificará la situación de la escalera, se instalará un ascensor y una escalera mecánica. Asimismo, se eliminarán los patios interiores actuales y se comunicarán todas las plantas mediante una apertura en los forjados coincidentes con un lucernario situado en cubierta que iluminará el interior. El espacio bajo cubierta se destinará a instalaciones y se mantendrá la ventilación cruzada actual.

Pradera Management adjudica a Mace el monitoring del Parque Comercial “La Marina”, en Finestrat (Alicante)

radera Management Spain S.A., empresa cuya principal actividad es la gestión de fondos de inversión especializada en Retail, ha confiado nuevamente en Mace Management Services adjudicándole los trabajos de “monitoring” para su proyecto del nuevo Parque Comercial La Marina en Finestrat (Alicante). Este proyecto consiste en un parque de medianas superficies que se ha concebido arquitectónicamente como dos volúmenes enfrentados entre sí que se elevan sobre el terreno para dejar una gran zona de aparcamiento bajo ellos. Esta configuración facilita el

acceso y reduce los recorridos para los clientes. Pradera Management Spain S.A. ha encargado a Mace la monitorización de este proyecto para garantizar que se cumplen los estrictos objetivos de plazo y coste establecidos en su plan de negocio. La experiencia de Mace en proyectos comerciales así como los buenos resultados de colaboraciones anteriores con Pradera han sido determinantes para conseguir el encargo. Las obras del nuevo parque de medianas La Marina en Finestrat (Alicante) se iniciaron a finales de 2010, teniendo

prevista su apertura al público en el segundo semestre de 2011.

Colonial adjudica a GPO Ingeniería el Project Managament de un edificio de oficinas en la calle Ausias March de Barcelona El proyecto consiste en la adaptación del actual edificio corporativo (alquilado por Colonial a una compañía de servicios tecnológicos) a un edificio con destino final multiusuario, lo que conlleva la renovación de la mayor parte de las instalaciones, la renovación de la gestión y control, así como una puesta al día de los

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revestimientos interiores y del vestíbulo principal. El edificio diseñado por el arquitecto Ricardo Bofill en 1993 de PB+6 y dos plantas bajo rasante destinadas a aparcamiento, tiene una superficie de oficinas de 6.400 m², con plantas diáfanas de 820 m² aproximadamente, distribuidos alrededor de un atrio central.

Tècnics G3, Cost Management en la rehabilitación de un edificio de viviendas en Tarragona El grupo Reside ha confiado a Tècnics G3 los trabajos de Cost Management, aparte de otras misiones de carácter técnico, de la rehabilitación de un edificio de viviendas con fachadas catalogadas, ubicado en la Plaza de los Carros en Tarragona. Como responsable del Cost Management, las principales responsabilidades de Tècnics G3 son: Realización del predimensionado de costes a partir de la información del anteproyecto, realización de propues-

tas y estudio de diferentes alternativas para la ejecución de la obra, seguimiento económico tanto en fase de proyecto como de obra, identificación de posibles riesgos y propuesta de medidas para evitar o minimizar su impacto en el proyecto, entre otras. El proyecto, representa un gran reto desde el punto de vista de la gestión económica, principalmente por la compleja rehabilitación de su estructura y los trabajos en la fachada catalogada.

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IDOM desarrolla las tareas de project management en el CaixaForum de Zaragoza, proyectado por Estudio Carme Pinós

aixaForum Zaragoza se convertirá en nuevo referente arquitectónico de la ciudad, ubicado dentro del proyecto de la Milla Digital promovido por el Ayuntamiento de Zaragoza, constituyendo un monumental elemento escultórico que generará un nuevo espacio público. El proyecto arquitectónico es obra del Estudio Carme Pinós: un edificio emblemático de cuatro plantas y estructura singular con dos grandes salas de exposiciones de 810 y 430 m2 suspendidas a distintos niveles, ideado con el objetivo de promover el conocimiento y crecimiento de gentes de todas las edades, condiciones y procedencias, "abierto a la ciudad, concebido para que los visitantes sean parte de él". IDOM desarrolla las tareas propias de Project Management, persiguiendo la excelencia funcional del edificio, su adecuación al presupuesto disponible (16 millones de euros) y al plazo de ejecución previsto (22 meses), introduciendo rigor en el empleo de las metodologías y herramientas más adecuadas que permitan monitorizar los parámetros a través de lo cuales se medirá el

éxito del Proyecto (revisión de proyecto, estrategia de contratación, gestión de aprovisionamientos, gestión de licencias y relaciones con compañías suministradoras, gestión de riesgos...), representando en todo momento los intereses de "la Caixa" y liderando la consecución de los objetivos fijados. Para IDOM es todo un reto, ya que supone la Gestión Integrada del Proyecto y Construcción de uno de los edificios más singulares y representativos de la ciudad de Zaragoza durante los próximos años,

situado en pleno centro urbano, formando parte de los 16 equipamientos culturales de primer nivel con que contará Zaragoza en 2016.

Bovis lleva a cabo el Construction Management del edificio de oficinas de Mutua Madrileña en el Paseo de la Castellana de Madrid

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Bovis Lend Lease fue seleccionada por Mutua Madrileña para llevar a cabo el Construction Management del edificio de oficinas situado en el Paseo de la Castellana nº 50 de Madrid, Las obras, que finalizarán durante este año, consisten en la rehabilitación del edificio de oficinas cuyo diseño ha sido desarrollado por Rafael de La-Hoz. La reforma contempla demoler interiormente todos los elementos del edificio y exteriormente renovar los acabados de la fachada, para a continuación rehacerlo por completo de manera que quede acondicionado para su uso como oficinas por los futuros inquilinos. La labor de Bovis Lend Lease se lleva a cabo en la modalidad conocida como Fast Track, en la que se van desarrollando solapadamente las fases de diseño, compras y construc-

Tasinsa asesora al Grupo CTO y realiza el project management de su nueva sede en Barcelona

ción, además de realizar las licitaciones necesarias para la obra. Bovis Lend Lease ha diseñado una estrategia de contratación y compras centrada en la división del presupuesto de la obra en un número de paquetes que permitan obtener un coste adecuado a la vez que una gestión ordenada y eficaz.

Grupo CTO, líder en formación sanitaria, ha arrendado un local comercial en la calle Tarragona 78 con el asesoramiento de la consultora inmobiliaria Tasinsa. La nueva sede del grupo en Barcelona, que ya se encuentra totalmente operativa, se ha ubicado en la planta baja de un edificio mixto en la calle Tarragona, 78-82, muy cerca de Sants Estació y la Plaza España. El local cuenta con un unos 1.100 m² cuadrados distribuidos en planta baja (695 m²) y

planta primera (395 m²) y cuenta con una fachada acristalada de 16 metros. Tasinsa también ha realizado, desde su departamento de Project Management, las obras de adecuación para la implantación de Grupo CTO en el local, de acuerdo a las necesidades del cliente. El Grupo CTO tiene abiertas sedes en 19 provincias españolas y en 5 países latinoamericanos, así como entabladas negociaciones en varias universidades de China.

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· Eptisa culmina la nueva fábrica de Airbus en China Eptisa ha culminado con éxito el diseño y project management de la nueva fábrica de Airbus en China, ubicada en Harbin, una nueva planta de producción que ha supuesto una inversión de 29 millones de dólares (20,9 millones de euros) sólo para su construcción. Es el primer trabajo de Etipsa para Airbus fuera de España, aunque la ingeniería española es desde hace años proveedor habitual de la compañía aeronáutica en sus diferentes plantas españolas, responsables de supervisar la transferencia tecnológica a la nueva fábrica en China que ahora se inaugura. El nuevo edificio consta de un área limpia de 5.000 metros, una zona industrial, salas técnicas de 23.500 metros y un área de oficinas de 4.500 metros.

· Mace se adjudica el PM y CM de un proyecto en Bielorrusia Mace ha resultado adjudicataria del Project y Construction Management de “Magnet Minsk”, un proyecto multifuncional en la capital de la República de Bielorrusia, de más de 300 millones de euros de presupuesto que finalizará en 2013. Mace ha creado un equipo multinacional, que combina el know how de la compañía con la capacidad de adaptación a nuevas situaciones y culturas, constituido por más de 20 profesionales de diversas disciplinas y orígenes. Para Ignacio Zamorano Senior Design Manager del proyecto: “Es una excelente oportunidad para los profesionales de Mace en todo el mundo con nacionalidades tan diversas como Nueva Zelanda, Rusia, Bielorrusia, Inglaterra, Polonia y España."

SGS finaliza la gerencia integrada de proyecto y construcción de la sede social de Caja Rural Jaén, Madrid y Barcelona en Geolit

GS, que fue elegida por Caja Rural Jaén, Madrid, Barcelona para desarrollar la gerencia integrada de proyecto y construcción de su nueva sede social en Mengíbar (Jaén), ha finalizado con éxito este emblemático proyecto. La nueva sede social está ubicada en el parque científico tecnológico del Alceite y del Olivar GEOLIT. Esta nueva sede, que comenzó sus obras en 2008, albergará a los más de 150 trabajadores que hasta la fecha ocupaban un edificio antiguo en el centro de Jaén. El proyecto de 8.763,48 m 2, redactado por el arquitecto Juan del Corro Gar-

cía-Lomas, incluye además de las áreas propias del personal de la Caja Rural, de Presidencia, y de Dirección General, las áreas de Recursos, asesoría de dirección, Rural Serv. y Tram, Precontencioso, Seguros, Auditoría Interna, Tesorería, Recursos Humanos, Planificación, Inversiones Crediticias, Secretaría, Órganos sociales, Asesoría Jurídica, Organización y Oficina bancaria ente otras. Se trata de un diseño funcional con alto grado de tecnología en sus instalaciones de climatización, electricidad y, lógicamente, seguridad y vigilancia. Otra de las peculiaridades del edificio se encuentra en sus fachadas, ya que

consta de la primera fachada ventilada basada en la tecnología de núcleo de nido de abeja de estas dimensiones que se construye en España, según la información aportada por el fabricante de la fachada.

ÚLTIMAS ADJUDICACIONES Sector privado OBRAS DE REHABILITACIÓN EDIFICIO EXISTENTE Y CAMBIO DE USO DE EDIFICIO RESIDENCIAL A COMERCIAL, EN BARCELONA Cliente: PROMOTOR PRIVADO Superficie total: 1.238 m2 Tipo de contrato: Project Management Adjudicataria: GRUPO INTEGRAL CENTRO TECNOLÓGICO CANTABRIA Cliente: GRUPO SANTANDER Superficie total: 19.000 m2 Tipo de contrato: Construction Management Adjudicataria: TYPSA

Sector público PARQUE CENTRAL DE VALENCIA Cliente: Sociedad pública Parque Central de Valencia Superficie Total: 66 hectáreas Tipo de contrato: Project Management en fase de diseño Inversión: 73 millones de euros Adjudicataria: Nova Ingeniería (UTE) MONITORING DE RESULTADOS DE PROYECTOS DE COOPERACION EN AFRICA, CARIBE, PACIFICO, OCÉANO INDICO Y OTROS PAÍSES Cliente: Comisión Europea Tipo de contrato: Project Monitoring and Programme Management Adjudicataria: Eptisa

CAIXAFORUM ZARAGOZA Cliente: Obra Social "la Caixa" Inversión: 16 M€ Tipo de contrato: Project Management Adjudicataria: IDOM NUEVO EDIFICIO DE OFICINAS DE COLONIAL Cliente: Colonial Superficie Total: 6400 m2 Inversión: Project Management Adjudicataria: GPO. OFICINAS DE MUTUA MADRILEÑA EN CASTELLANA, MADRID Cliente: Mutua Madrileña Superficie Total: 13.633 m2 Tipo de contrato: Project Management Adjudicataria: Bovis Lend Lease REHABILITACION EDIFICIO CALLE ALMAGRO, MADRID Cliente: Reig Capital Superficie Total: 20.000 m2 Tipo de contrato: Project Management Adjudicataria: LKS REHABILITACION EDIFICIO GOYA 29, MADRID Cliente: Inmobiliaria Alhambra Superficie Total: 5.000 m2 Tipo de contrato: diseño y dirección de obra Adjudicataria: GEASYT

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noticias

· Gestión del riesgo y colaboración público privada mueven el mercado para el Project Management Según una encuesta realizada por la AEDIP, la demanda de consultoría técnica en el sector inmobiliario está en la gestión de riesgo y en los contratos de CPP, que son ambos los servicios más votados con un 72% del total; seguidos de los de gestión de la Sostenibilidad con un 27%. Los empresarios del PM no están trabajando como pensaban con los activos adjudicados de los bancos y piensan que por allí no se está produciendo la reactivación del sector inmobiliario, según se demuestra en la encuesta publicada en la página web de la Asociación. En los dos últimos años, las tendencias estaban en cuatro tipos de actividades: riesgo, concesiones, sostenibilidad y activos financieros, el problema de mayor lastre para los bancos de España. La encuesta pone de manifiesto que un 36% de las consultoras están trabajando o creen que trabajarán de las llamadas concesiones CPP, para la construcción de edificios e infraestructuras públicas. Es vox populi entre los especialistas que la Administración deberá apostar definitivamente por esta vía de financiación y nuevos inversores ven un nicho en fórmula. De la misma manera, la Gestión de Riesgos (Risk Management) confirma el rumbo del sector. La gestión de riesgo es un tipo de consultoría “express” que se usa frecuentemente ante oportunidades de negocio; consiste en poner un equipo a analizar todos los aspectos técnicos de una oferta u oportunidad para determinar, si se sigue o no adelante con la operación. El project manager juega un papel muy importante en la negociación del precio, aportando objetividad e imparcialidad para alcanzar el precio justo. La sostenibilidad, con un 27%, muestra que los inversores prefieren los edificios sostenibles a los que no tienen ningún certificado de eficiencia energética; también quienes desean obtener el mejor rendimiento a la puesta en venta de un equipamiento, están interesados en saber cómo obtener certificados como Leed, Bream, etc..

Typsa realiza la gestión de la construcción de los Centros de Proceso de Datos para Grupo Santander en Cantabria

ypsa viene desarrollando para el Banco de Santander y desde 2009 una labor de gestión integral de la construcción de los nuevos Centros de Proceso de Datos (CPDs) que el Grupo Santander ha decidido implantar en Cantabria, como elemento estratégico fundamental en la ampliación de negocio que está desarrollando el Banco. Estos Centros de Proceso de Datos (CPDs) serán de los mayores de Europa, con un total de 14.000 metros cuadrados construidos, 3.000 metros cuadrados de salas IT en cada uno de los CPDs gemelos, y se han diseñado con la más moderna tecnología tanto en la obra civil que los contiene como

en los equipamientos de soporte a una instalación tan importante y delicada. Además, los edificios cuentan con el diseño arquitectónico de los prestigiosos arquitectos Fariña y Echenique. Typsa ha participado en el proyecto

desde la concepción inicial, como asesor técnico para el cliente, y posteriormente ha desarrollado el proyecto constructivo sobre el básico de los arquitectos Fariña y Echenique, tanto arquitectura como estructuras, instalaciones y urbanización exterior. En una segunda fase, y simultaneando la anterior, Typsa ha gestionado las tramitaciones y contrataciones de la obra, dividida en hasta 22 lotes, y actualmente desarrolla la dirección de obra, control de ejecución, de plazos y económico de la obra, que se encuentra en el ecuador de su apretadísimo plazo de 18 meses, y es una de las mayores obras en construcción en Cantabria.

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reportaje

Estado de las obras el 21 de febrero de 2011

Gerens Hill realiza la Dirección de Obra del Centro Operativo BBVA Bancomer en México El uso del Centro Operativo será principalmente oficinas y sucursal bancaria, permitiendo la ubicación de casi 6.000 puestos de trabajo.

l Centro Operativo BBVA Bancomer forma parte integral del Proyecto Aurora, el cual considera la construcción de tres nuevos edificios corporativos: la Torre BBVA Bancomer, el Centro Operativo (Back Office) y el Centro de Procesamiento de Datos (Data Center). El Centro Operativo se sitúa sobre un terreno de 6,000.00 m² y está ubicado dentro del complejo multifuncional Parques Polanco de la ciudad de México. Está diseñado por Skidmore, Owings and Merrill (SOM), fir-

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ma reconocida por el diseño de, entre otros, la Torre Sears en Chicago o el rascacielos Burj Dubai (el más alto del mundo). El uso del Centro Operativo será principalmente oficinas y sucursal bancaria, permitiendo la ubicación de casi 6.000 puestos de trabajo. El proyecto El proyecto tiene una superficie construida de 153.000 m², de los que 97.700 m² se ubican sobre rasante y el resto, 55.300 m², quedan bajo el nivel de calle. Consiste en un

edificio en altura de 32 plantas en las que se ubican las áreas de oficinas con una capacidad prevista de 5.600 empleados. Además, en esta zona se encuentran la cafetería y el restaurante, el auditorio, el Call Centre, el centro de formación y el aparcamiento (capacidad para 715 vehículos en las seis primeras plantas). Bajo rasante se prevé la construcción de nueve sótanos destinados fundamentalmente a aparcamiento, con una capacidad de 1.692 plazas adicionales (en total, se contabilizarán 2.407 plazas

de aparcamiento en todo el edificio). Gerens Hill International, como Construction Manager, ha sido contratado para prestar un servicio que abarca desde la fase de desarrollo final del diseño, la gestión de las obras, hasta el traslado y la total implantación de BBVA Bancomer en estas nuevas oficinas: • Dirección de obra durante la elaboración del proyecto ejecutivo. • Dirección de obra durante la construcción. • Dirección de obra durante el

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El servicio prestado por Gerens Hill International abarca desde la fase de desarrollo final del diseño, gestión de obras, hasta el traslado e implantación de BBVA Bancomer en estas nuevas oficinas

cierre y finiquito. • Dirección de obra durante la migración. La complejidad del proyecto, así como los requerimientos del BBVA Bancomer, ha llevado a Gerens Hill International a integrar un equipo multidisciplinar y multinacional de más de 20 profesionales con un comprobado expertise en el desarrollo de este tipo de construcciones. Gerens Hill International entra al proyecto en la etapa de excavación profunda, retomando el control para liderar los procesos de establecimiento de objetivos (tiempos, costo y calidad), así como lanzar la estrategia de paquetización de la obra que permita optimizar el proceso de producción requerido para el desarrollo y la buena marcha de un proyecto tan emblemático como éste. El proyecto contempla un periodo récord de ejecución de los trabajos de obra de 37 meses. Sin duda, un reto añadido en este proyecto, es el objetivo de BBVA Bancomer de fomentar la

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eficiencia energética del edificio mediante el desarrollo de una construcción sostenible. Para ello, la meta es conseguir que los proyectos reúnan todos los elementos necesarios para obtener la certificación LEED Plata; estándar americano que reconoce las construcciones comprometidas con el cuidado del medio ambiente. El equipo de Gerens Hill International, ha puesto a disposición de BBVA Bancomer para este proyecto, especialistas en certificación LEED que han colaborado en proyectos como Comcast Center en Philadelphia (LEED platino), Torre Iberdrola en Bilbao (LEED Platino) o Sky Tower en Abu Dhabi. El valor de Gerens Hill en este proyecto Gerens Hill International cuenta con las herramientas y knowhow necesarios para el desarrollo de proyectos emblemáticos como el Centro Operativo BBVA Bancomer, una de las mayores edificaciones de la Ciudad de México. La Compañía cuenta

con una consolidada presencia en el subcontinente Latinoamericano, donde dispone de un equipo de más de 400 profesionales, que ha posibilitado liderar el mercado del Project Management a ese lado del Atlántico. Ésta asignación es para nosotros un reconocimiento al importante esfuerzo de internacionalización, a la calidad y al valor que aportamos a cada

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uno de los proyectos en los que participamos. El apoyo de Hill International, como máximo referente en la gestión de riesgos de construcción en el ámbito, nos brinda el soporte necesario a través de una red de oficinas que se extiende por más de 35 países, contando con excelentes profesionales que son un referente en sus áreas de actividad.

USOS PRINCIPALES PREVISTOS Capacidad:

5.600 empleados

Oficinas generales:

55.200 m²

Call center:

1.500 m²

Centro de formación:

2.400 m²

Sucursal bancaria:

900 m²

Auditorio:

1.670 m²

Cocinas/comedores:

3.000 m²

Archivos generales:

2.100 m²

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reportaje TÈCNICS G3, PM DE LA NUEVA SEDE CORPORATIVA DE RBA EDITORES EN BARCELONA Tècnics G3 ha realizado la dirección integrada de proyecto y obra (Project Management) de la nueva Sede Corporativa de RBA editores en el distrito 22@ de Barcelona.

l edificio promovido por RBA editores y proyectado por el prestigioso equipo de arquitectura MBM Arquitectes asociados, está situado en la esquina de la avenida diagonal con la Calle Roc Boronat en pleno distrito 22@ de Barcelona. El proyecto cuenta con 25.700 m2 de superficie distribuida en 4 plantas bajo rasante y 18 plantas sobre rasante.

El encargo La filial inmobiliaria de RBA editores, ARKONTE Gestión Inmobiliaria SL, contrató los servicios de Tècnics G3 en marzo de 2.007, en esta fecha el anteproyecto se encontraba finalizado, por lo tanto los trabajos a realizar por Tècnics G3 se llevaban a cabo en las fases de Proyecto Básico (incluyendo gestión de licencias), proyecto ejecutivo y obra. Teniendo en cuenta los excelentes resultados obtenidos a lo largo del proyecto, en mayo de 2.010 se realizó una

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ampliación de las responsabilidades de Tècnics G3, incluyendo trabajos de soporte al equipo de Facility Management interno de la propiedad, servicio que se mantiene vigente en la actualidad. Para la ejecución del encargo, teniendo en cuenta la envergadura del proyecto y las importantes restricciones en los aspectos económicos y de plazos, Tècnics G3 planteó un equipo de gestión en donde han participado más de 10 profesionales y cuyo trabajo va tener como objetivo un riguroso proceso de seguimiento y control del proceso de proyecto y obra en 4 ejes fundamentales: • Gestión económica • Gestión de plazos • Gestión de la calidad • Gestión de obras privativas y soporte al equipo de Facility Management Gestión económica En fase de proyecto, Tècnics G3 realizó un estudio económico del

anteproyecto redactado por el equipo de arquitectura. Este estudio definía el objetivo de inversión de la propiedad. La gestión económica realizada por Tècnics G3 en esta fase del ciclo de vida del proyecto se articulaba en: • Actualización mensual del estudio económico, con el cual se detectaba cualquier riesgo de desvío y se estudiaban alternativas para mantener y / o mejorar el coste inicial marcado. • Realización de las mediciones del proyecto ejecutivo, adaptado a la estrategia de contratación propuesta, con este trabajo se aseguraba que el equipo de gestión tuviese un conocimiento completo del proyecto y de esta forma poder realizar una gestión económica eficaz en fase de obra. En fase de obra, el proceso de seguimiento y control de costes, incluían la entrega de un informe mensual (incluso semanal en algunos momentos de la obra) en donde, además de describir la

situación actual de la obra, se indicaban posibles riesgos de desviaciones y las medidas necesarias para evitar o disminuir el impacto de estos riesgos. Si bien al proyecto inicial se le van a añadir cambios, la continua búsqueda de soluciones y la implicación de todos los miembros del equipo de proyecto han permitido que el coste final de la inversión no haya sufrido desviaciones respecto a la previsión inicial realizada por Tècnics G3 a partir del anteproyecto. Gestión de plazos Este aspecto ha sido uno de los más restrictivos del proyecto, como consecuencia de diferentes convenios firmados por la propiedad, la obra debía finalizar en Julio de 2010, por lo tanto se contaba con 28 meses para la realización de proyecto y obra. Para cumplir con los plazos marcados, una de las primeras estrategias propuestas por Tècnics G3

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fue la paquetización de la obra en 5 lotes: movimiento de tierras y cimentación, obra civil, instalaciones, ascensores y góndolas. Con esta estrategia se pudo empezar la ejecución del movimiento de tierras y cimentación a principios del proyecto ejecutivo y con ello ganar cerca de 3 meses en el conjunto proyecto y obra. En lo relacionado con la gestión de plazos en fase de proyecto, la estrategia de gestión se fundamentaba en la realización de reuniones de coordinación con todos los miembros del equipo de proyecto, con el objetivo de entregar en los plazos establecidos los proyectos de cada lote de obra. En promedio, las reuniones de coordinación de proyecto se realizaban una frecuencia semanal. En fase de obra, el control de la planificación se realizó definiendo, desde la fase de proyecto, hitos en tareas del camino crítico de la obra. Con estos hitos, que se encontraban a lo largo del proceso de obra (1 hito cada 2 meses de obra aproximadamente), se realizó un seguimiento semanal de la programación, pudiendo anticipar cualquier desvío y tomar las medidas correctoras necesarias. Otro hecho fundamental en la gestión de plazos fue el solape entre las obras propias del edificio y el interiorismo, donde se van a gestionar la contratación y coordinación de más de 20 industriales. El resultado de este riguroso proceso de gestión de plazos, va a ser un

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desvío “0” en los plazos de ejecución, firmándose el certificado final de obra el 02 de agosto de 2010. Gestión Técnica Además de las dificultades propias de un edificio de estas características, los principales factores técnicos que han requerido una especial dedicación del equipo de obra han sido: • Realización de una excavación de 4 sótanos con nivel freático a partir de los primeros 6 metros y un edificio vecino de gran altura. • Control de técnico de una estructura mixta (metálica, postesada y hormigón armado). • Selección y ejecución de materiales con visión a largo plazo. En lo referente a la excavación de los sótanos, los condicionantes del terreno y los edificios vecinos implicaron una estudio en profundidad del sistema constructivo, realizando una análisis técnica, económica y de planificación de distintas alternativas (sistema tradicional con puntales, sistema tradicional con anclajes, sistema as-

La nueva sede de RBA Editores, proyectada por MBM Arquitectes, con el PM de Tècnics G3

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25.700 m2 de superficie distribuida en 4 plantas bajo rasante y 18 plantas sobre rasante

cendente – descendente). Con el informe presentado, conjuntamente con la propiedad y el equipo redactor de proyecto se seleccionó la alternativa que más se adecuaba a los objetivos de coste y plazo planteados. En lo relacionado con el control técnico de la estructura, debido al programa del proyecto y a las exigencias urbanísticas y con el objetivo de minimizar el coste del proyecto, se planteó una estructura específica para cada parte del edificio, optando por estructura metálica, losas macizas y losas postesadas. Este hecho exigió un estricto control de ejecución con exhaustivos protocolos de control de calidad. Otro punto fundamental en la gestión técnica fue la selección de materiales con una visión a largo plazo, cabe recordar que el proyecto se trata de una sede corporativa donde el promotor es el mismo usuario final del edificio. Por tal motivo su visión de la inversión no sólo se refiere a la fase de construcción sino que se tienen en cuenta aspectos relacionados con

el coste de mantenimiento, lo cual implica un estudio en profundidad de todas las alternativas con tal de de realizar un producto de calidad y eficiente en términos de durabilidad. Gestión de obras privativas y soporte al equipo de Facility Management En la fase final de la obra como fruto de los óptimos resultados obtenidos en fase de obra, se amplió el alcance del contrato incluyendo el soporte al equipo de Facility Management interno del cliente, las principales responsabilidades de Tècnics G3 incluyen: • Gestión y coordinación de obras privativas • Planificación y coordinación de mudanzas • Licitación y soporte en la contratación de equipos de mantenimiento y seguridad • Coordinación en la puesta en marcha del edificio • Soporte al equipo de Facility Management en la coordinación y seguimiento del mantenimiento del edificio.

Sede Corporativa de RBA Editores Promotor:

ARKONTE Gestión Inmobiliaria SL Autores del proyecto: (Grupo RBA editores)

Contratista movimiento de tierras y cimentación:

SACYR

Contratista Obra civil:

Construcciones PÉREZ VILLORA

Contratista instalaciones: Ascensores: Góndolas:

ABANTIA KONE AESA

MBM Arquitectes, PGI Grup (instalaciones), y BOMA (estructura)

Project Management:

TÈCNICS G3, S.L.P.

Tipología:

Oficinas para uso corporativo

Contratista estructuras: Inicio de la obra:

GALASA Febrero – 08 Agosto - 10 25.700 m2

Fin de la obra Superficie construida total:

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reportaje Mace realiza la gestión de proyecto y construcción de un centro geriátrico en Granada El centro promovido por los Misioneros Claretianos estará completamente operativo a principios de 2012, incluyendo una completa oferta de servicios geriátricos.

esde su implantación en la zona Norte de Granada a finales de los años 70, la presencia de los Misioneros Claretianos ha sido referente espiritual y social en su complejo entorno, aspirando con el nuevo centro geriátrico a mejorar la labor social que actualmente prestan. La iniciativa del nuevo geriátrico se enmarca en su continúa apuesta de mejorar y dignificar con su presencia y obra un barrio necesitado de ampliar los servicios dotacionales y asistenciales que se prestan en la actualidad y enlaza con la necesidad de dotar a nuestras ciudades de plazas geriátricas de calidad que mejoren la asistencia ofertada a nuestros cada vez más numerosos jubilados y ancianos.

El proyecto El centro geriátrico se define por una clara secuencia de volúmenes, donde destaca el módulo

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longitudinal que aloja todo el programa de habitaciones, rematado lateralmente por los núcleos verticales de evacuación. de la residencia. El diseño contempla 180 habitaciones entre dobles e individuales, todas con baño incorporado, además de 30 plazas de estancia diurna. La fachada establece un claro lenguaje lineal agrupando ventanales en una franja de color oscuro que acentúa la proporción y escala del centro. El nexo de unión con el resto del edificio se establece a través del gran vestíbulo de entrada de triple altura que sirve de enlace entre la soleada zona exterior de esparcimiento, el acceso al centro, la cafetería y la zona de donde se desarrolla el programa de servicios comunes. El lenguaje mostrado en la fachada principal de acceso cambia significativamente para

mostrar con claridad la importancia de esta pieza de unión y distribución, que conforma el centro geométrico y funcional del proyecto. La cimentación y estructura se han finalizado y actualmente se está ejecutando la envolvente del edificio tanto en fachada como en cubierta. Se avanza a buen ritmo de producción en los trabajos de albañilería y particiones interiores, así como la ejecución de los trazados de instalaciones. Todo el proyecto muestra una escrupulosa atención a cumplir y mejorar la estricta normativa vigente en cuanto a las dimensiones mínimas de habitaciones, zonas comunes, ratios de servicios por usuario ofertados, etc. con el objetivo de ofrecer los máximos niveles de comodidad y accesibilidad para sus usuarios. Nuestro país es considerado como el 2º a nivel mundial que

soporta mayores niveles sonoros, por lo que requiere especial mención el esfuerzo que se está realizando por conseguir una adecuación sonora en estos centros. Además de la separación física del centro geriátrico de la vía principal de acceso para alejarse de los niveles sonoros urbanos existentes, se han incluido en la ejecución del centro actuaciones acústicas certificadas para conseguir excelentes valores en las zonas vivideras de los usuarios. Dobles tabiques con aislamiento acústico sobre bandas elastómeras en todo su perímetro y el aislamiento de las masas de los suelos así como los acabados finales seleccionados para reducir la transmisión del ruido de impacto, conforman las principales medidas en este sentido. El centro está equipado técnicamente para mantener un per-

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Gestión de Mace Management Services S.A. Los Misioneros Claretianos han confiado a Airesur Desarrollos Inmobiliarios la promoción delegada del nuevo centro geriátrico. Tras el éxito que supuso la intensa colaboración realizada durante la ejecución del centro comercial Airesur en Sevilla, Airesur ha recomendado nuevamente a Mace para realizar la gestión de la construcción del centro geriátrico de Granada. Mace ha sido contratado por los

Claretianos para la gestión de contratación y construcción en la figura de “project and construction management”. Un equipo técnico con sólida experiencia, formado por aparejadores, arquitectos e ingenieros industriales se pone al servicio de la propiedad para identificarse con sus objetivos y necesidades durante el desarrollo del proyecto. Los diferentes procesos metodológicos que implanta Mace en las obras donde participa y que le han supuesto obtener el reconocimiento de calidad a través de la ISO 9001 y 14001 son garante de la exigencia y control que se establece. Entre todas las actividades que se desarrollan, destaca el exhaustivo y minucioso proceso de contrata-

ción por lotes que permite la selección de los contratistas más adecuados y garantiza a la propiedad que los costes de construcción están ajustados al máximo sin comprometer el grado de calidad de exigido. La presencia permanente en obra, el liderazgo del equipo técnico de Mace, el trabajo intenso y coordinado con la dirección de obra y los

diversos contratistas, garantizan tanto el cumplimiento de la ajustada planificación como la correcta ejecución, detectando y anticipando cualquier incidencia que surja en obra. Esta permanente vigilancia “in situ” de los intereses técnicos, económicos y de planificación que la propiedad necesita y exige son la garantía que Mace ofrece en todos los proyectos que gestiona.

manente control y atención sobre los ocupantes tanto en sus habitaciones como en las zonas comunes. También ofrece una completa gama de servicios de limpieza y restauración acorde con la normativa vigente.

Entre las actividades que desarrolla Mace, destaca el exhaustivo proceso de contratación por lotes que permite la selección de los contratistas más adecuados y garantiza costes ajustados sin comprometer la calidad

Infografía del futuro centro geriátrico en Granada

Ficha técnica del proyecto

Ubicación:

c/Pedro Machuca 21, Granada

Project & Construction Manager:

Mace Management Services S.A.

Promotor:

Misioneros Claretianos Provincia Bética

Plazo de construcción:

18 meses

Contratistas: Gestor de la propiedad:

Airesur Desarrollo de Proyectos S.L

Vías y Construcciones S.A., Crespo y Blasco, Insman S.L. y Prevent S.L.

Arquitecto:

Alejandro Rivero Amate

Superficie construida:

7.682 m2

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teoría a la práctica

Orden de eficiencia La “Orden de Eficiencia” es la “instrucción” del Ministro de Fomento, Javier Blanco, de fecha 17 de diciembre de 2010 (FOM/3317/2010) para “redoblar los esfuerzos para optimizar el uso de de los recursos públicos, mejorando la eficiencia de las inversiones, de forma que se proyecten las nuevas actuaciones en base a criterios de seguridad y mínimo coste posible, sin que ello suponga una merma de la calidad”. Jordi Seguró. Presidente de AEDIP

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¿Conocen en Fomento las “Direcciones Integradas”? Fue la pregunta que le hicimos a la Sra. Secretaria General de Infraestructuras Inmaculada Rodriguez-Piñero en la Comisión de Infraestructuras de CEOE el pasado 24 de febrero cuando le planteó al sector el duro ajuste por el que atraviesa el Plan Estratégico de Infraestructuras y Transportes. Viendo la botella algo llena, dio una respuesta alentadora: estaba abierta a estudiarlas. Y es que nadie le ha contado a la Secretaria General que el grado de innovación que está demandando al sector tiene dos palabras: PROJECT MANAGEMENT; o cuatro si le gusta decirlo en castizo: DIRECCION INTEGRADA DE PROYECTO. Fomento no conoce las “Direcciones Integradas” porque no forma parte de la cultura predominante; ello no significa que las constructoras y las consultoras técnicas, que gozan de un envidiable “background” internacional, siguen ignorando que es

posible gestionar proyectos de infraestructuras bajo los nuevos postulados de eficiencia. Fomento demanda un cambio al sector Cuando Fomento dice que el desarrollo sin precedentes en la red de infraestructuras, “ha ido acompañado de un aumento significado del coste medio del kilómetro de autovía, de línea ferroviaria y del coste medio por superficie de edificio terminal y longitud de pista de vuelo” y dicta la “Orden de Eficiencia”, está demandando del sector, y a sus propios cuadros, con razón o no, una forma distinta de planificar, de adjudicar las obras y de gestionarlas. Se extiende en Fomento la sombra de un juicio tácito a valorar: ¿hemos sido o no eficientes y competitivos en el gasto? Todo indica que la nota del examen, quedará pospuesta a la acción del tiempo, pero algo es cierto: urge ahora adaptarse rápidamente a lo que hay: menos infraestructuras con un

modelo de negocio un poco distinto, con rentabilidades más bajas, y una obligación de ser más creativos y eficientes. ¿Cambio o “maquillaje”? Arriesgo a pensar que el escepticismo y no el cambio es el que nos impregnará en esta nueva etapa. El punto de reflexión lo marcará en el grado de cambio en nuestra cultura predominante en la forma de hacer las cosas. Sea de mucho o poco calado, no habrá cambio si no hay un fuerte liderazgo de Fomento, acompañado con fuerte acuerdo multisectorial. De lo contrario, no estaremos ante un proceso de cambio, sino ante un proceso de “maquillaje” que significará hacer siempre lo mismo, y lo que es peor en un marco de inversiones conflictivo y empobrecido; y habremos perdido la oportunidad de sentar las bases de un nuevo modelo de gestión, muy similar al de otros países donde las constructoras y consultores españoles se desenvuelven con una

mentalidad muy similar a la que demanda el Ministro Blanco. Colaboración Público Privada CPP, o la concesión de toda la vida Fomento manifiesta que la forma de acometer las próximas inversiones será vía contratos de colaboración público privada. Sin embargo, una CPP no soporta la actual cultura del modificado ni del precio contradictorio. En este sentido, AEDIP viene advirtiendo desde hace tiempo que de no mediar un cambio profundo en este sentido, hay un alto riesgo de fracasar estrepitosamente como ocurrió en el pasado cuando Eurostat de la Unión Europea, le ordenó a España consolidar “deuda” de obras que había calificado como una CPP. El interés de la ganancia inmediata en fase de obra podría conducirnos de nuevo a este fracaso. Según Eurostat, hay riesgo de construcción cuando se producen “retrasos en la construcción, el no cumplimiento de los

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t e oría a la p rá c tic a estándares especificados, sobrecostes, deficiencias técnicas y los factores externos de efecto negativo”, entre otros. Estos rasgos predominantes y fuertes en nuestra cultura concesional es el talón de Aquiles del cambio: ¿es posible limitar las bajas?; ¿es posible aumentar la concertación de precios en fase de estudios y de proyectos? Hemos de hacer una autocrítica: ¿creemos nosotros mismos que es posible cambiar esta cultura? La consultoría técnica, fundamentalmente centrada en las ingenierías de obra civil, cree que no es posible (léase “necesario”) usar “direcciones integradas” en la gestión de las infraestructuras. Mientras las mismas consultoras han librado una batalla decisiva en la implantación de project management en obras de edificación y urbanización, entienden que las “direcciones integradas” jamás se podrán implantar en infraestructuras. Las UASPOS como experiencia: una versión un poco distinta de la dirección de obra clásica Nuestros colegas de obra civil basan su posicionamiento en que la organización de una obra pública de edificación es muy distinta a la de una obra de infraestructuras. Una experiencia reciente la consti-

tuyen los derechos de superficie (CPP) que ha licitado la empresa pública GISA, que debió lidiar con objetivos muy similares a lo que se enfrenta hoy en día Fomento. Otro tenue movimiento en licitaciones de infraestructuras han sido las UASPO (Unitat d’Avaluació i Supervisió de Projecte i Obra), que son una asistencia técnica que se divide en dos fases. La fase 1 cubre la supervisión del proyecto de construcción; y la fase 2, la supervisión de la fase de ejecución de las obras proyectadas. Ambas fases son prestadas por la misma empresa. En rasgos muy generales, en la fase 1, la “Unidad de Supervisión” es la encargada de advertir las discrepancias con las tolerancias, métodos y demás prescripciones exigidas en el Pliego de Prescripciones Técnicas, la Oferta del adjudicatario de la redacción del Proyecto Constructivo y el Manual de Aseguramiento de la Calidad del mismo, para la correcta redacción del Proyecto, en una misión consultiva. Debe informar sobre la necesidad de cambiar los medios o el programa, para cumplir con los objetivos del Contrato. Igualmente debe informar sobre si los plazos contractuales son compatibles con los objetivos de calidad a alcanzar; y

cualquier otro aspecto que el Consultor considere relevante sobre las soluciones que se adopten, y su incidencia en la ejecución de la obra objeto del Proyecto. La supervisión sirve como base para el proceso de aprobación definitiva del Proyecto de Construcción. La “Unidad de Supervisión” debe detectar anomalías tales como: - Las tareas encargadas no se realizan con el personal y los medios ofrecidos, o con otros alternativos aceptados previamente por GISA. - Los contenidos de las tareas encargadas no alcanzan una calidad técnica exigible en trabajos de esta naturaleza. - El incumplimiento de cualquier plazo parcial o total de los indicados en el Programa de Trabajos. - El incumplimiento por el adjudicatario de cualquier apartado del pliego. GISA, en dichos casos y previo aviso, se atribuye la facultad de efectuar por sí misma o mediante terceros, la redacción o repetición de las partes del encargo afectadas por dichas anomalías, descontando los importes correspondientes a estas actuaciones, de la cantidad a abonar al adjudicatario por la redacción del encargo íntegro. En la fase 2, “se podría decir que

el papel de la UASPO ha consistido en conocer detalladamente cómo se programa la obra, cómo se lleva a cabo y cómo queda construida, ayudando a la Dirección de Obra y al Contratista para que haga las obras tal como están definidas e intentar evitar todo lo que pueda conducir a no hacerlo, manteniendo a GISA informada para que pueda seguir las obras fácilmente y, en caso de dificultades, si se dieran y lo estimara conveniente, pudiera adoptar las medidas que considerara oportunas”. La UASPO se encarga de elaborar una propuesta de retenciones a practicar en caso de incumplimiento del programa de trabajos, aplicando procedimientos transparentes de participación de la Dirección de Obra y el Contratista. Como dice el dicho, para muestra basta un botón, y el tema merece ulteriores tratamientos en este y otros foros. Por nuestra parte, seguiremos ahondando y predicando las “Direcciones Integradas”, para que nuestras cúpulas conozcan que el sector ganaría en interés común si se exigiera mayor eficiencia en la gestión de los proyectos y obras en infraestructuras, y eso se llama contratar técnicas de Project management en los planteamientos de inversiones en infraestructuras.

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tribuna

Víctor Roig Director General Área Project Management de GPO

Nuevos retos para el sector del project management

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“Como clientes con más expectativas de crecimiento destacan, en primer lugar, el sector financiero, puesto que deberá tomar medidas a corto plazo con los inmuebles que las distintas entidades han acumulado fruto de la crisis económica, y después, las empresas del sector industrial que están centrando sus ventas en la exportación”

deben complementarse con una buena metodología de trabajo. Para hacer frente a todos estos retos, se requiere un cambio de actitud y generar un ambiente de confianza y colaboración, tanto entre las empresas como entre los profesionales del sector, aspectos básicos para conseguir que, en primer lugar, los organismos y asociaciones nos representen ayuden a dar una respuesta común a la reconversión del sector, y en segundo, facilitar el establecimiento estrategias de cooperación para abordar los proyectos de internacionalización o de concentración que se va a tener que producir en un futuro no muy lejano.

servicios de PM en los mismos, - se basan en un alto conocimiento del mercado, relaciones con los actores del sector, tanto clientes como colaboradores y/o suministradores, conocimiento de las normas de contratación del país destino, la cultura de trabajo, etc.- son las principales dificultades a vencer, pero que

Uno de los últimos proyectos en los que ha intervenido GPO Ingeniería

a prolongada situación de práctica paralización del mercado español de Project Management, tanto público como privado, está provocando que las empresas del sector se hayan visto obligadas a utilizar estrategias defensivas, adaptando sus estructuras al nuevo marco competitivo, manteniendo el personal con más talento, pero perdiendo gran parte de su liquidez en el camino. Pero si algo requiere esta situación que estamos viviendo es que toda empresa que quiera mantenerse en el sector deberá establecer una planificación estratégica para lograr los nuevos retos que se surgen al dar respuesta a las preguntas: ¿qué tamaño de empresa será competitivo?; ¿a qué mercados se podrá acceder?; ¿a qué clientes?; ¿qué servicios ofrecer? A corto plazo, el sector requiere una fuerte reestructuración, mientras que el mercado que parece más accesible y donde están centrando sus esfuerzos la mayoría de empresas es el sector privado nacional ya que, dada la situación económica que estamos atravesando, debe ser el mercado que pueda requerir servicios de Project. Como clientes con más expectativas de crecimiento destacan, en primer lugar, el sector financiero, puesto que deberá tomar medidas a corto plazo con los inmuebles que las distintas entidades han acumulado fruto de la crisis económica, y después, las empresas del sector industrial que están centrando sus ventas en la exportación. A medio plazo, el análisis de los objetivos de muchas empresas pone de manifiesto que están trabajando en la posibilidad de ofrecer nuevos servicios con implicación económica – participar en concesiones, precio garantizado, etc. El riesgo económico de ese tipo de servicios no los han hecho atractivos hasta la fecha a la mayoría de las empresas del sector, pero en un mercado tan competitivo como el que se presenta, pueden ser un hecho diferencial y representar una de las posibles salidas. Por otra parte, la internacionalización, ya sea para empezar esta nueva actividad, consolidar los proyectos iniciados hace algunos años, o como manera de hacer frente a la globalización de los mercados, es otro de los principales objetivos de las empresas del sector. Sin embargo, los altos costes de establecimiento en nuevos países, la dificultad de prestar los

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entrevista

"Queremos durante 2011 seguir posicionándonos en Colombia y Perú y desde allí acceder a otros países de América Latina."

"Siempre ponemos por encima de todo nuestra vocación de servicio" >> Valentín Trijueque,

"Después de los ajustes que realizamos en 2009 y 2010 pensamos que tenemos la compañía adaptada para el momento actual, así que el objetivo para este ejercicio es empezar la recuperación para volver a una senda de crecimiento, aunque sea de modo lento y no al ritmo de épocas pasadas."

consejero delegado de Inteinco

uáles son los orígenes de vuestra compañía? Inteinco se constituyó en 1989 como iniciativa personal de Salvador González Pérez, que después de una larga trayectoria prestando sus servicios como Director de la División de Construcción del Grupo TECNOS, decidió emprender su propia iniciativa empresarial. En 1996 y también después de quince años trabajando en el sector de la calidad en construcción, primero en INTEMAC y después en ICAES, decidí unirme al proyecto empresarial iniciado por Salvador y me incorporé a Inteinco como Director General y Socio.

Solamente cuando se recupere el mercado de nuestros clientes sabremos hacia dónde nos tendremos que dirigir

Desde entonces se han unido otros profesionales a este proyecto y el fruto de ella es lo que hoy es Inteinco, una empresa de 120 personas en el año 2010 de las que 18 de ellas somos accionistas logrando así el que 100% del accionariado estén en manos de profesionales que día a día dedicamos nuestro esfuerzo a conseguir que INTEINCO sea un referente en nuestro sector.

¿Qué objetivos os habéis fijado en la compañía para 2011? Después de los ajustes que realizamos en 2009 y 2010 pensamos que tenemos la compañía adaptada para el momento actual, así que el objetivo para este ejercicio es empezar la recuperación para volver a una senda de crecimiento, aunque sea de modo lento y no al ritmo de épocas pasadas. También queremos durante 2011 seguir posicionándonos en Colom-

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bia y Perú donde ya tenemos un contrato en cada uno de esos países y si es posible desde allí poder acceder a los mercados de otros países de América Latina. ¿Hacia donde consideráis que se dirige el sector del Project Management en España? Ésta es una pregunta para la que no tengo respuesta en estos momentos. La situación del sector de la construcción y del inmobiliario, en particular, es tan sumamente grave que a nadie le importa las consecuencias que ello está produciendo en los sectores de la ingeniería, la consultoría, el control, la asistencia técnica y el Project Management, por lo que solamente cuando se recupere el mercado de nuestros clientes sabremos hacia dónde nos tendremos que dirigir ya que serán ellos los que nos planteen sus nuevas necesidades en ese momento. ¿En qué proyectos estáis trabajando actualmente? Actualmente, en fase muy avanzada de ejecución, con la previsión de que entre en servicio el edificio a principios del curso próximo, tenemos en marcha, el contrato de Dirección Integrada del Nuevo Módulo del Centro de Alto Rendimiento Deportivo de Sant Cugat del Vallès en Barcelona. También se están terminando los trabajos del contrato para la construcción de nueve centros de acogida turística distribuidos en diversas localidades de Cataluña. Otros contractos mixtos de Gestión y Control relevantes son: Nuevo Hospital de Einneskillen en Irlanda del Norte, Reforma del Hospital de la Moncloa en Madrid, el Centro de Servicios Sociales Dos Amigos en Madrid y el Nuevo Hospital de Cuenca, recién comenzado. Tenemos en marcha también un contrato de Dirección de Ejecución del Nuevo Edificio de Oficinas para Endesa en la manzana Vilanova en Barcelona. Durante estos días se ha contrata-

Nuevo Módulo Deportivo en el Centro de Alto Rendimiento Deportivo de Sant Cugat del Vallés do la supervisión del Diseño, Obra y Equipamiento del Contrato de Asociación Pública Privada para la Remodelación e Implementación de Infraestructura y equipamiento en la Torre Trecca (Hospital en Lima-Perú).

Tenemos en marcha también un contrato de Dirección de Ejecución del Nuevo Edificio de Oficinas para Endesa en Barcelona

También se ha iniciado recientemente el contrato de Interventoría Técnica, Administrativa y Financiera para la Adecuación de la Sede Anexa del Palacio de Justicia “Alfonso Reyes Echandia” de Bogotá D.C. en Colombia.

Redacción.

¿Qué caracteriza el Project Management de nuestra compañía y la diferencia de sus competidores? Esta es una pregunta que no debo responder yo, ya que cualquier cosa que dijese iría en detrimento y crítica de mis competidores y ello nunca lo voy a hacer. Creemos que son los clientes los que con su confianza distinguen a unos de otros, y nosotros hasta el día de hoy no nos podemos quejar ya que hasta la fecha hemos conseguido, aun en estos momentos de profunda crisis, fidelizarlos y es raro que una vez que conseguimos empezar a trabajar con un Cliente perdamos su confianza para sus futuros proyectos. Si puedo decir que si algo nos caracteriza es que siempre ponemos por encima de todo nuestra vocación de servicio para conseguir la satisfacción de nuestros clientes ya que al final son los que hacen que nos hallamos mantenido a lo largo de estos últimos 23 años.

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fm facility management

Gesti贸n Integral de Infraestructuras

Marzo 2011

Es una publicaci贸n de

y Entrevista... Enrique Briones Segu铆, presidente de Grupo Ibergest y Noticias del sector... RTTV, HSG Zander, Sodexo y Hospital de San Pedro (La Rioja)

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facility management

"Siempre nuestro objetivo es que el resultado en nuestros clientes sea mejorar sus costes y tiempos a igual nivel de calidad"

"La contratación de Facility Services supone para una empresa una mejora en la productividad" >> Enrique Briones Seguí, presidente de Grupo Ibergest

uál es el origen de vuestra empresa y cuáles son sus objetivos? La primera empresa de Grupo Ibergest, Interactiva, se funda en el año 1973 en Alicante, tras ver que el sector de la limpieza estaba totalmente necesitado de compañías serias y profesionales que atendieran este creciente mercado. El objetivo principal era y es el de prestar un servicio diferenciado y pionero, con el que liberar a las empresas de las actividades que pudieran desviar su esfuerzo y atención de su fuente principal de negocio. Más tarde, Ibergest experimenta un gran crecimiento y comienza su expansión geográfica a otras comunidades, por lo que decide también ampliar su abanico de servicios, creando su división de Mantenimiento integral. En 1990, se incorpora al grupo un servicio altamente tecnológico, enfocado a la impresión y ensobrado de documentos en alta velocidad, cumpliendo una vez más, con el objetivo de nuestros clientes: la optimización de tiempos y costes. Finalmente, decidimos formar parte de los primeros FM, porque su modelo de gestión coincide con nuestra filosofía empresarial y porque seguimos creyendo en la diversificación y ampliación de servicios. Somos de la opinión de que cuanto más cerca estemos de nuestros clientes, podremos aportar más soluciones a la medida de sus necesidades.

¿Cuál es el principal reto al que se enfrenta vuestra empresa? Seguir demostrando que con la filosofía que siempre hemos propagado y la figura del Facility Manager, nos permitirá posicionarnos, no sólo como un proveedor más, sino como un partner que va de la mano de sus clientes y que se adelanta en aportar, en

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"El tiempo y el esfuerzo que una empresa venía dedicando para las partidas que se van a externalizar, pasan a focalizarse cien por cien en el negocio que les compete, y ya sólo eso, puede suponer un ahorro de hasta un 20%, gracias al Facility Management" ocasiones, soluciones complejas, pero siempre soluciones. Esta actitud sólo es posible si perteneces a un grupo sólido y con experiencia de más de 35 años en rentabilizar los espacios y optimizar los tiempos de actuación. Siempre nuestro objetivo es que el resultado en nuestros clientes sea mejorar sus costes y tiempos a igual nivel de calidad.

Al contar con un único interlocutor especializado, la comunicación y el servicio son más rápidos y eficientes

¿Cuáles son los principales clientes que demandan servicios externos de Facility Management? Aquellos clientes cuya estructura empresarial está dispersa geográficamente y necesitan de un FM para obtener la máxima eficiencia en la gestión de sus instalaciones. La gran mayoría de estas empresas no disponen de todos los recursos y ahí es donde entra a desarrollar su papel un facility, aportando una gestión integral, a través de los servicios, personas, procesos, tecnologías, etc. ¿Qué beneficios puede reportar a una compañía externalizar el mantenimiento? Aporta tanto beneficios económicos, como otros, pero no sólo la externalización del mantenimiento, sino la de cualquier servicio que ayude a las empresas a centrarse en su principal actividad, porque siempre va a suponer un ahorro en tiempo y costes. Al contar con un único interlocutor especializado, la comunicación y

el servicio son más rápidos y eficientes. Se optimiza en tiempos y en resultados, y además de la formación especializada de los profesionales, el cliente cuenta también con la facilidad de disponer de manera inmediata, de un mayor número y de mejores medios técnicos. La externalización de los servicios permite la flexibilidad de las plantillas, ahorrando en tiempo, ya que la carga de trabajo de muchos servicios no es constante. La empresa ya no necesita dedicar ni recursos, ni tiempo al reclutamiento de personal en las puntas de trabajo. ¿Qué ahorros de costes se pueden lograr gracias al FM? No sólo el ahorro de costes, dado que la contratación de Facility Services supone para una empresa una mejora en la productividad y al final el ahorro siempre será una cifra más. Nosotros pensamos también en un algo más, porque el tiempo y esfuerzo que se venía dedicando para las partidas que se van a externalizar, pasan a focalizarse cien por cien en el negocio que les compete, y ya solo eso, puede suponer un ahorro de hasta un 20%. ¿Qué características debería tener un buen Facility Manager? Principalmente, "la prestación de servicio" desarrollada sobre los pilares de la experiencia, calidad y proactividad. Después, la implicación en las necesidades del cliente, a través de la constancia y el continuo contacto con este, para permitirnos crecer a su lado y prevenir posibles necesidades, aportando antes la solución. ¿En qué situación se encuentra el sector del Facility Management en España en comparación con el panorama internacional? Es una disciplina bastante nueva

para España, aunque gran conocida en Europa. Sí que es cierto, que en los últimos cinco años, ya se comienza a ver su posicionamiento, diferenciando a unas empresas de otras. Como toda disciplina, es cuestión de tiempo ver sus buenos resultados. ¿Cómo visualizáis el sector del Facility Management en España a medio y largo plazo? ¿Hacia dónde se dirige? Es una disciplina que ha venido a quedarse, posiblemente en una tipología de organización muy concreta, pero que se queda en nuestro país, seguro. Con el tiempo, tanto el sector privado, como público irán valorando sus ventajas y ello hará que se expanda a otro tipo de clientes, sectores, etc. La situación económica que actualmente estamos viviendo a nivel nacional e internacional puede ser una oportunidad y sinergia tanto para los FM, como para las empresas que quieran conocer sus resultados. ¿En qué proyectos estáis trabajando actualmente? Actualmente, Grupo Ibergest pone al alcance de sus clientes, principalmente del sector financiero, su servicio de Gestión y Control de Activos Inmobiliarios con el fin de facilitar el proceso de comercialización de inmuebles procedentes de operaciones crediticias. Como Facility Manager, estudiamos la necesidad de un sector y mercado, que junto con nuestra experiencia en rentabilizar el mantenimiento de los espacios, definimos junto al cliente los parámetros y estándares en función de las necesidades y actuamos bajo el control por parte del cliente, a través de la plataforma online que nos permite estar en contacto y trabajar en línea en todo momento.

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adiotelevisión Valenciana (RTVV) ha sacado a licitación pública la contratación del servicio de mantenimiento de infraestructuras e instalaciones del ente público por valor de 1,1 millón de euros. El anuncio de licitación aparece publicado este mes en el Boletín Oficial del Estado (BOE), que también anuncia la publicación del contrato de pólizas de seguros que cubren los riesgos del ente y de sus sociedades, por un importe de 336.400 euros. El contrato para el mantenimiento de las ins-

talaciones de RTVV tendrá un periodo de ejecución de dos años, prorrogable por otros dos, y cuenta con un presupuesto base de 1.190.315 euros. Las empresas interesadas, que deberán presentar una garantía equivalente al 5% del precio de adjudicación si obtienen el contrato, tienen hasta el 31 de marzo para presentar sus ofertas. Por otro lado, RTVV ha resuelto adjudicar el contrato de pólizas de seguros que cubrirán "los diversos riesgos" en el ente a AXA Seguros, por un importe de 336.400

noticias

Radiotelevisión Valenciana licita el mantenimiento de sus instalaciones por 1,1 millones de euros

euros, una cantidad similar a la del presupuesto base de licitación.

MAN Truck & Bus Iberia confía la gestión integral de sus instalaciones a HSG Zander

AN Truck & Bus Iberia ha confiado la gestión de servicios generales (Facility management) de sus instalaciones propias en España y Portugal a HSG Zander. HSG Zander proporcionará servicios de Facility management integral, que abarcarán desde el mantenimiento técnico hasta la vigilancia, pasando por la limpieza, la cartería, jardinería y todos los servicios de soporte al negocio de MAN. El contrato, cuyo importe supera el millón de euros, tendrá una duración de 1 año pudiendo prorrogarse si se alcanza el éxito esperado. HSG Zander se encargará de la gestión integral de 11 centros, 10 en España y uno en Portugal. Jaime Pire, Director General de HSG Zander en España, ha destacado que: “Para nosotros es

una gran satisfacción que una empresa tan sólida como MAN confíe en nosotros para los servicios de facility management de sus centros de trabajo. Nuestro objetivo es potenciar no sólo los ahorros sino también la optimización y el control de los servicios contratados, desde una perspectiva corporativa en Iberia. MAN tendrá un partner para todas sus actividades de soporte al negocio a través de un único interlocutor, el Faciltiy Manager. Pretendemos que las instalaciones y los servicios de estos edificios funcionen perfectamente aunando eficacia, eficiencia y sensibilidad hacia el usuario final de los centros. Nuestros métodos complementan perfectamente la alta exigencia de las operaciones diarias de MAN”.

Sodexo facturó 194 millones de euros en España en 2010, un 5% más respecto al ejercicio anterior Sodexo España cerró el ejercicio 2010 con una facturación de 194 millones de euros en 2010, lo que representa un incremento del 5% respecto al año anterior, informó el grupo especializado en soluciones globales de servicios a empresas y centros sanitarios y educativos. El negocio de restauración colectiva o 'food service' acapara la mayor parte del negocio de la compañía en el mercado español, con un 82% del total. No obstante, las ventas de la división de 'facilities management' (servicios de limpieza, mantenimiento de edificios, seguridad) creció un 20% respecto a 2009 y ya representa el 18% del negocio de Sodexo en España. En cuanto a la distribución de la facturación por sectores, el sociosanitario (hospitales y centros de tercera edad) y el de empresas, con el 44% y el 41% del total,

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respectivamente, fueron los que mayor volumen de negocio reportaron a la compañía en 2010. Los colegios y universidades, por su parte, concentraron el 15%. "Seguimos abriendo mercado más allá del 'food service', lo que refuerza nuestro objetivo de posicionarnos como gran operador de servicios globales", destaca el consejero delegado de Sodexo Soluciones On-site para España y Portugal, Juan Urruticoechea. En España, el grupo Sodexo cuenta con 4.000 trabajadores, 425.000 consumidores atendidos diariamente, 3.900 clientes, 325 centros gestionaados y 40.000 establecimientos afiliados. Mientras, en todo el mundo, el grupo de origen francés genera unos ingresos anuales de 15.300 M, con 380.000 empleados, 34.000 centros gestionados y 50 M de consumidores repartidos por 80 países.

Salud destina 5,1 millones al servicio de mantenimiento del Hospital San Pedro (La Rioja) El Gobierno de La Rioja ha autorizado al Servicio Riojano de Salud (Seris) un gasto de 5.199.960 euros para la contratación del servicio de mantenimiento integral del Hospital San Pedro, cuyo importe se plurianualizará en el 2011, 2012 y 2013. Según informó en rueda de prensa el portavoz del Gobierno riojano, Emilio del Río, el Hospital San Pedro es el centro de referencia de la comunidad

autónoma para la prestación de la asistencia sanitaria especializada. Este nuevo hospital, como cualquier edificio, pero de «un modo extremadamente más complicado, se asienta sobre la base de una amplia, diversa y compleja red de instalaciones de última tecnología, que requieren un mantenimiento integral y multitécnico que optimice el funcionamiento de las mismas y prolongue su vida útil», destacó.

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visión del cliente

Entrevista con José Luis Moñino, Sub. General Gestión Inmobiliaria de Ahorro Corporación

"Creo, sin lugar a dudas, que es el momento de las empresas de project management" "Nuestros clientes hoy son entidades financieras y grandes inversores institucionales, que se mueven con márgenes de centésimas de punto, con lo que una desviación de varios puntos y en muchos casos decenas es intolerable para ellos. Hoy sólo podemos trabajar sobre escenarios de garantía total en el cumplimiento de objetivos."

Redacción.

Una empresa de PM experimentada, permite afrontar una inversión inmobiliaria con las garantías de contar con un equipo competente, con experiencia e independiente al frente de las labores técnicas.

¿A través de qué unidades de negocio desarrolláis vuestra actividad? Centrándonos en lo que tiene que ver con el sector inmobiliario, ACSI (Ahorro Corporación Soluciones Inmobiliarias) tiene como objetivo proveer servicios de gestión integral al mercado. Para desarrollar estas actuaciones la empresa está dividida en tres áreas de negocio: la propia de gestión, en donde nuestro trabajo consiste en desarrollar todas y cada una de las actuaciones conducentes a conseguir poner en valor

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José Luis Moñino, Sub. General Gestión Inmobiliaria de Ahorro Corporación

cualquier tipo de activo inmobiliario y otras dos áreas de apoyo al sector como son la de consultoría estratégica y la de comercialización, tanto retail como mayorista. Nuestro objetivo es abarcar todas las áreas en donde un cliente precisa de conocimiento independiente, nuestra labor en todos los casos se centra en proporcionar las soluciones más adecuadas a cada problema y una vez definidas gestionar este problema con un equipo altamente cualificado. ¿En qué sectores consideráis que existen -con la situación actual- mejores posibilidades de inversión? Es difícil definirse hoy ante las diferentes oportunidades que nos

brinda el mercado. Por desgracia no existe una respuesta única a esta pregunta, igual que tampoco podemos hablar del mercado inmobiliario único para todo el territorio nacional. Dicho esto, en muchos lugares de nuestra geografía, los precios son muy interesantes y permitirían acometer desarrollos con unos márgenes razonables, sin embargo nos enfrentamos a un problema de larga y difícil solución, la confianza del comprador, esto acompañado de problemas de financiación complica extraordinariamente las posibilidades de desarrollo. Creo que hoy nuestro problema no está en la promoción ni el precio, se encuentra en nuestro entorno (la confianza y el paro) y hasta que éste

horro Corporación posee una trayectoria de más de 30 años de experiencia asesorando y prestando servicios de inversión. ¿Qué valoración hacéis de la trayectoria de la compañía? Ahorro Corporación se ha convertido en los últimos años en una referente en los mercados en los que desarrolla su actividad. Es uno de los brokers más activos en los mercados de renta fija y variable y ocupa una de las primeras posiciones como gestor de Fondos de Inversión. Adicionalmente, es uno de los operadores más activos en el middle market en banca de inversión y capital riesgo.

no cambie, creo que difícilmente la gente empezará a comprar. En todo caso y si los problemas de financiación se resolviesen, teniendo en cuenta que el periodo desde que se toma la decisión de promover hasta la finalización de la promoción es de entre dos y tres años, es probable que en este plazo los problemas a los que ahora nos enfrentamos se hayan resuelto en buena medida y por tanto el mercado sea más activo. Esto en cuanto al sector residencial. Los otros sectores: Industrial, Hotelero, Oficinas, etc., tienen una mayor componente de participación con el resto de los parámetros económicos y en estos casos hasta que no cambie la tendencia del país difícilmente tirarán estos sectores.

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e ntre vista

¿Qué importancia tiene asegurar el cumplimiento de los objetivos de liquidez y rentabilidad de una inversión? Hoy es crucial, por desgracia venimos de un pasado en donde se ha premiado la falta de cumplimiento de los objetivos marcados, los retrasos y desviaciones eran premiados con precios de venta más altos. En este contexto, en términos generales las empresas no han invertido en exigencia. Hoy esto ha cambiado, sin embargo la falta de cultura de exigencia que proviene del pasado es una losa sobre el sector y sobre la credibilidad de los participantes.

Es esencial conocer todos y cada uno de los activos, estudiarlos y verificar cuál es su salida al mercado y definida la estrategia particular, definir los medios y capacidades requeridos y trabajar sobre una estrategia clara para todas las partes. Hemos de cambiar esa percepción y no será nada fácil. Esto implica modificar nuestros procedimientos de actuación e incluso el rol de los diferentes participantes. Nuestros clientes hoy son entidades financieras y grandes inversores institucionales, que se mueven con márgenes de centésimas de punto, con lo que una desviación de varios puntos y en muchos casos decenas es intolerable para ellos. Hoy sólo podemos trabajar sobre escenarios de garantía total en el cumplimiento de objetivos. ¿Qué papel puede jugar en garantizar esos objetivos una empresa de Project Management? Creo sin lugar a dudas que es su momento. Como he mencionado, los clientes de hoy no entienden las desviaciones y sólo las empresas de PM están acostumbradas a niveles de exigencia de cumplimiento de objetivos, similares en el pasado. Por desgracia estas empresas se tienen que adecuar a la nueva situación del sector y a entrar en proyectos que en el pasado se veían fuera de su ámbito de actuación. En concreto hablo del sector residencial que será el que tenga más actividad en los próximos años. Los grandes proyectos de oficinas, comerciales, etc., serán muy

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escasos por la escasa demanda de producto nuevo a la que nos enfrentamos en un parque más que saturado. ¿Qué beneficios aportada contar con los servicios de una empresa de Project Management a la hora de realizar una inversión? Una empresa de PM experimentada, permite afrontar una inversión inmobiliaria con las garantías de contar con un equipo competente, con experiencia e independiente al frente de las labores técnicas. Las empresas hoy, (y el futuro será más exigente) requieren destinar sus recursos a su actividad. Formar equipos técnicos de alta cualificación requiere de un enorme coste, tanto económico como en tiempo que el mercado no nos permitirá a las empresas en general y desde luego a las entidades financieras en particular. Debemos ser eficientes y esto nos lleva a nutrirnos del expertise más adecuado a cada proyecto en cada momento en el mercado. Con los retos a los que se enfrentan las cajas de ahorro españolas ¿qué ventajas puede suponer contar con la auditoría, clasificación y revisión de los activos inmobiliarios de las entidades financieras o con una empresa que garantice el cumplimiento de los objetivos de coste y plazo para terminar, comercializar y mantener en perfecto estado la obra? Este es un tema de especial importancia. Para poder dar solución a un problema lo primero que tendremos que saber es ¿cuál es el problema a

resolver? Hoy, hablando en términos generales, el problema de los activos inmobiliarios en las entidades financieras se pretende solucionar mediante la aplicación de soluciones globales sustentadas en criterios exclusivamente contables. Sin embargo las soluciones a este problema sólo pueden venir del sector inmobiliario y por desgracia aquí los problemas sólo pueden resolverse uno a uno y requieren tratamientos particulares en cada caso. Es por ello esencial conocer todos y cada uno de los activos, estudiarlos uno a uno y verificar cuál es su salida al mercado y definida la estrategia particular, definir los medios y capacidades que se requieren y con todo ello trabajar sobre una estrategia clara para todas las partes. La gestión del problema hoy sólo se ve como la venta de los activos, y esto sólo es posible para actividad minorista (venta de viviendas una a una) en donde con el suficiente descuento y financiación se puede resolver el problema, para el resto de los casos se requiere de estrategia y conocimiento y sobre todo gestión. En esta nueva época en la que el promotor ha dado paso a vehículos de inversión, la estructuración de colectivos y las sociedades de inversión, ¿considera que se necesita más que nunca un mayor conocimiento y especialización? Desde nuestro punto de vista, sin duda hoy se requiere del empleo de soluciones imaginativas para dar salida a productos que de otra manera estarán en el mercado o en el balance de las entidades durante muchos años.

El conocimiento y la experiencia en este sector es fundamental y muchas soluciones del pasado se está viendo que permiten dar salida a productos complejos. Los colectivos sin duda hoy son una posibilidad, pero hay otras muchas. El problema de todas ellas es como se gestionan, y desgraciadamente nos encontramos que en muchas ocasiones las personas que se encuentran al frente de proyectos de este tipo no cuentan con la experiencia ni el conocimiento para desarrollarlos y existe un riesgo muy alto de incumplimiento de objetivos. ¿Cuáles son las fortalezas y las debilidades del Project Management en un contexto como el actual? Sus principales fortalezas sin duda son el conocimiento del sector, su experiencia en el control de procesos constructivos y su independencia del resto de los participantes, frente a ello, se enfrenta a un problema de falta de conocimiento generalizado de esta actividad por parte de los nuevos participantes en el sector. La actividad de PM en el pasado se ha centrado sobre todo en los sectores con más nivel de exigencia y de menor actividad (Oficinas, Centros Comerciales, etc) y sin embargo el residencial, por la falta de exigencia endémica que ha tenido no ha sido una herramienta habitual, esto requiere un importante proceso de comunicación y publicidad para que sus capacidades sean tenidas en cuenta, sin duda la venta de exigencia y profesionalidad hoy es un excelente argumento.

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Opiniones líderes Beneficios de la colaboración con las empresas de PM

.- ¿Cuál es vuestra experiencia desde ESPAIS PROMOCIONS IMMOBILIÀRIES con las empresas que realizan servicios de Project Management ? La Compañía ESPAIS es una empresa promotora constructora con una larga trayectoria en el sector inmobiliario catalán que a partir de los años 2000, inició un proceso de expansión territorial, con la aperFerran Torralba Llopis tura de delegaciones, Arquitecto y Director Técnico y en Madrid, Andalucía, de Promociones de ESPAIS PROMOCIONS IMMOBILIÀRIES Comunidad Valenciana, y en el extranjero, Polonia, Francia y Estados Unidos, y también de diversificación de su actividad tradicional de proyectos de viviendas, a proyectos hoteleros, de oficinas y comerciales. Este ambicioso proceso de expansión y diversificación era impensable planteárselo sin introducir en la compañía nuevos procedimientos de gestión en los procesos de diseño y sobre todo de construcción. En los proyectos internacionales, desde un inicio, se planteó la conveniencia de utilizar recursos profesionales externos, buenos conocedores del sector e implantados en la zona geográfica concreta, para gestionar y controlar las fases de preconstrucción y construcción. Este servicio profesional lo encontramos acudiendo a las empresas especializadas en Project & Construction Management. Para atender los proyectos en el territorio español, se inició un proceso de reorganización de la estructura interna del área técnica de la compañía y se revisaron y actualizaron todos los procedimientos de gestión, especialmente los referentes a la construcción, en que se paso del sistema de subcontratación muy fragmentada (hacíamos de contratistas), a la contratación de grandes paquetes de obra, en que cada empresa ac-

tuaba como contratista principal. Este proceso de cambio, nos llevó también, a partir del año 2008, a explorar la incorporación de los servicios externos de Project & Construction Management de manera gradual, empezando en algún proyecto, a modo de prueba, y esto se concretó en la contratación externa del Construction Management de un edificio de 181 viviendas de protección oficial en Barcelona.

.- ¿Qué beneficios os ha reportado esa colaboración con las empresas de Project Management? En los proyectos en el extranjero la contratación de empresas especializadas en Project & Construction Management, nos ha permitido atender un volumen de obra importante, disperso territorialmente, de manera individualizada y solvente ajustando los recursos a las necesidades en cada momento y circunstancia. La implantación del servicio externo de Project & Construction Management, en el ámbito territorial de actuación tradicional de la compañía, fue una apuesta de futuro, no exenta de complejidad. ESPAIS, por su larga trayectoria, disponía internamente de todos los recursos necesarios, con una organización muy experimentada y profesionalizada, y unos procedimientos de gestión y control fruto de muchos años de experiencia, (fue una de las primeras promotoras inmobiliarias de España que obtuvo el certificado AENOR según la norma ISO 9001:2000), por ello, incorporar la externalización del servicio de Project & Construction Management nos ha obligado a redefinir, e implantar procedimientos de gestión ajustados al nuevo modelo, y hacer compatibles, complementarios y no reiterativos, los procedimientos propios y los de la empresa externa. Estamos en el inicio de este proceso de externalización y este esfuerzo de renovación es para ESPAIS una inversión que contribuye a fortalecerse y dimensionarse para afrontar nuevos retos de futuro, en un mercado inmobiliario que ha sufrido una profunda transformación. Este proceso de cambio es un reto que tiene su primer resultado positivo con la finalización del proyecto de 181 viviendas de protección oficial en Barcelona, que se ha llevado a cabo con la participación de GERENS HILL INTERNACIONAL, como Construction Manager, a quien quiero agradecer aquí, su profesionalidad, esfuerzo y colaboración en este proyecto, que ha sido la punta de lanza de este proceso de transformación en el modelo de gestión de ESPAIS.

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eventos

gran foro de ingenierías El Gran Foro de Ingenierías reunió el pasado 24 de Febrero a las compañías más importantes deL país que TRATARON los principales proyectos en marcha Y LOS ÁMBITOS MÁS DESTACADOS DEL SECTOR, COMO LA INGENIERÍA CIVIL, LOS PROYECTOS DE EDIFICACIÓN, LA CERTIFICACIÓN ENERGÉTICA O LA CONSTRUCCIÓN SOSTENIBLE. UN GRAN DEBATE CON EMPRESAS INGENIERAS CERRÓ LA JORNADA ANALIZANDO LAS CLAVES DEL ÁMBITO ESPAÑOL.

Pep Cusidó, responsable de proyectos de Lamp

Javier Paradell, director general de negocio de Grupo Adisa

Mar Martínez, adjunta dirección de Physis

Ignasi Cantarell, director general de Eptisa

Victor Roig, director general área Project Management de GPO

Joaquín de Hita, director Xavier Aguiló, director de Albert Vidal, director de Emilio González, director ge- Xavier Aguiló, de Boma y Pep Cusidó, de general de Euroconsult Boma Consultores de Es- Strain (Bellapart SAU) rente Madrid de JG Ingenieros Lamp tructuras

Francisco Garcia y Julio Viloria, de LV Salamanca, y Jaime Ferrer, de Elecnor; Victor Roig, de GPO y José OsManuel Liedana, de Inclam car Gutiérrez, de DIN A 0 Studio

Antonio Villanueva, responsable de instalaciones del área de Arquitectura de Idom

Imagen de los asistentes

Ramón Rodríguez, associate director de Arup

Ignasi Fontanals, director de desarrollo de Pamias

Ramón Colmenero, director oficina PGI Engineering Madrid

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Javier González, de Mace y Guillermo Corres, de G.O.C.; S.A

Jaime Gil Centelles, director técnico de Grupo Adisa y colaborador técnico de Aenor y Fegeca

Ramón Ibáñez, director de internacional de Prointec

Jose Manuel Ruiz-Fornells, director de ingeniería civil de Eyser

Pedro Canalejo, consejero delegado de Alatec

Javier González, director de proyectos de Mace

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Carlos Santiago, vicepresidente de G.O.C.; S.A

José Antonio Osuna, director general de Typsa

Foto de grupo con los participantes en el gran debate final

Josep-Narcís Arderiu, consejero delegado de Gecsa

Manuel Liedana, director zona norte de Inclam

Julio Viloria, vicepresidente de LV Salamanca

Vista general de la sala con los asistentes en primer plano atentos a la ponencia

1. José Antonio Osuna, director general de Typsa; 2. Ramón Ibáñez, director de Internacional de Prointec; 3. Jose Manuel Ruiz-Fornells, director de Ingeniería Civil de Eyser; 4. Manuel Liedana, director zona norte de Inclam; 5. Javier González, director de proyectos de Mace; 6. Xavier Aguiló, director de Boma Consultores de Estructuras; 7. Ignasi Cantarell, director general de Eptisa; 8. Victor Roig, director general área Project Management; 9. Ignasi Fontanals, director de desarrollo de Pamias; 10. Albert Vidal, director de Strain (Bellapart Sau); 11. Jaime Gil Centelles, director técnico de Grupo Adisa y colaborador técnico Aenor y Fegeca; 12. Javier Paradell, director general de negocio de Grupo Adisa; 13. Julio Viloria, vicepresidente de LV Salamanca; 14. Antonio Villanueva, responsable de instalaciones del área de Arquitectura de Idom; 15. Jose G. Osorio, director de Vía Construcción y Project Management; 16. Emilio González, director gerente Madrid de JG Ingenieros; 17. Pep Cusidó, responsable de proyectos de Lamp y 18. Mar Martínez, adjunta dirección de Physis.

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7 Pasos para recuperar un proyecto Jaime Videla PMP

Gregory M. Horine

En 2008, el CIOB se embarcó en una estrategia de cinco años para establecer normas, la educación, la formación y acreditación en la gestión del tiempo. La primera etapa, esta Guía de Buenas Prácticas en la Gestión del Tiempo en proyectos complejos, establece el proceso y las normas que deben alcanzarse en la preparación y la gestión del modelo de tiempo. Como un manual para los profesionales que utiliza el paso a paso lógico, los procedimientos y ejemplos de creación y evaluación de riesgos, a través del diseño y la construcción de pruebas y puesta en marcha, para mostrar cómo un modelo de tiempo efectivo y dinámico se puede utilizar para gestionar el riesgo de retraso en la finalización de proyectos de construcción. Idioma: Inglés

Este autor chileno, toma como punto de referencia el entorno pujante de este país líder en Latinoamérica. El opina que: “en Chile la dirección de proyectos es un tema aún en pañales. Nuestras organizaciones empresariales públicas no operan con una metodología de dirección de proyectos. Las organizaciones públicas ejecutantes no tienen un grado de madurez a la altura de las circunstancias. Los directores de dichas empresas no saben o no les importan las restricciones que afectan a los proyectos. Y por último, los directores de proyectos (project managers) no nos esforzamos lo suficiente para ser agentes del cambio”. Idioma: Español Editorial: PMForum

Editorial: CIOB / ISBN: 9781444334937

Gestión de la I+D+i (3.ª edición) + "Estimar el coste de un proyecto" AENOR

lectura recomendada

Guía de buenas prácticas en la gestión del tiempo en proyectos complejos

NORMA UNE 66916 (ISO 10006: 2003) AENOR

El manual contiene 6 normas UNE que ayudan a reconocer, identificar y elaborar posibles proyectos de I+D+i, así como a implantar un sistema de gestión de la I+D+i. Cada una de las normas UNE establece requisitos clave para que toda organización, independientemente de su tamaño o del sector económico al que pertenezca, avance y esté alerta sobre las innovaciones científicas y técnicas. El lector que adquiera este libro, recibirá gratis la publicación “Estimar el coste de un proyecto”, una guía que propone avanzadas herramientas de estimación de costes que permitirán calcular en tiempo real el coste objetivo de un proyecto desde su fase de diseño Idioma: Español

El objeto de esta norma UNE, según se describe en su campo de aplicación, es el de "establecer las consideraciones generales que permitan precisar las características que deben cumplir los proyectos de productos, obras y edificios, instalaciones, servicios o soportes lógicos (software) para que sean conformes con la finalidad a la están destinados". No es objeto de esta norma determinar los métodos y procesos específicos de elaboración del Proyecto ni la materialización de su objeto, aspectos que pueden estar contemplados en otras normas. El mayor o menor desarrollo de los aspectos indicados en esta Norma dependerá del tipo de Proyecto de que se trate y de su destino, que vendrán determinados en las diferentes normas que puedan complementar a ésta. Idioma: Español

Editorial: AENOR

agenda MARZO

ABRIL

MAYO

U40 BARCELONA : JÓVENES ARQUITECTOS CON PROYECTOS Organiza: Grupo Vía Fecha: 29 de marzo de 2011 Lugar: Espai Baronda. Esplugues de Llobregat (Barcelona)

COLABORACION PÚBLICO PRIVADA Organiza: Instituto de Estudios Cajasol Fecha: 8 de abril de 2011 Lugar: Hacienda Cartuja, Av. del aljarafe s/n,Tomares (Sevilla)

III CONGRESOS INTERNACIONAL DEL CONTRACT Organiza: Grupo Vía Fecha: 4 de mayo de 2011 Lugar: IFEMA. Madrid

MESAS A+ EDIFICIOS PARA LA EDUCACIÓN Organiza: Grupo Vía Fecha: 14 de abril de 2011 Lugar: Hotel Velada. Madrid

GRANDES PROYECTOS DE ARQUITECTURA EN CONSTRUMAT Organiza: Grupo Vía Fecha: 19 de mayo de 2011 Lugar: Fira Gran Vía. Pabellón 4. Sala 4.1. Barcelona

7º ENCUENTRO DE DIRECTORES DE PROYECTOS Organiza: PMI CHAPTER MADRID Fecha: 30 de marzo de 2011 Lugar: Rafael Hoteles Atocha, Madrid

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formación

La formación en PM y CM, alternativa de un sector en crisis para buscar la mayor eficiencia de sus recursos

a crisis afecta a todos los sectores, es un terremoto en cadena que se inicio en el sector inmobiliario y se ha ido introduciendo en el resto. Todo esto ha dado lugar a una caída brusca de la demanda de los servicios relacionados con la construcción, con un posicionamiento en “espera” de los Promotores e Inversores, que aún tienen liquidez para invertir, buscando oportunidades que lógicamente se tienen que producir en un entorno escasamente fiable como el actual. Aquellos Inversores que vean oportunidades, se aseguraran de que los productos que van a realizar, tengan una demanda suficiente, sus costes estén en consonancia con el mercado, pero sin que aquello perjudique al resultado final, es decir manteniendo la calidad propuesta al inicio del proceso con los costes previstos, dando lugar a un control exhaustivo del producto a realizar, lo cual obligará a una gran profesionalidad por parte de los agentes implicados. Para todo esto habrá que contar con Empresas especializadas, que aporten garantías en este proceso y aseguren tanto al promotor como al Inversor en todo momento donde y en que se invierten sus recursos. La Dirección Integrada de Proyecto (“Project Management “) aplicada al proceso constructivo es una Técnica Metodológica que ayuda a organizar, controlar y gestionar los recursos de los promotores dentro del proceso edificatorio. Cuando los recursos están limitados (que normalmente es la mayoría de las situaciones) gestionarlos de una manera eficiente se convierte en algo muy importante. Bien, pues nos encontramos con que en esta situación actual, los recursos no solo están limitados, si no que son limitados, por lo que un control y un exhaustivo seguimiento de los mismos se convierte no solo en importante si no en fundamental. La alternativa de contar desde el principio con un equipo especializado en desarrollar estos seguimientos interviniendo directamente para lograr que los pocos recursos disponibles se usen de la mejor manera posible requiere el empleo de una Metodología especifica (Manual DIP, Matriz de Relaciones EDR, estructura de Desagregación de Proyecto EDP, Gestión y control de Riesgos, Gestión de Diseño, et..), es decir la metodología que emplean los “Projects managers” para asegurar que los objetivos iniciales de los Promotores o Inversores se cumplan y todos los agentes que intervienen en el proceso, desde el

Manuel Soler Severino Arquitecto. Profesor de la ETSAM. Director general del MeDIP.

Proyectista hasta la Empresa constructora tengan el mente objetivo del PROYECTO que van a realizar, intentando que sus intereses particulares no prevalezcan sobre los intereses generales del PROYECTO. Dentro de los Agentes que figuran en el proceso edificatorio, el “Project Management” o DIPE (Director Integral del Proceso Edificatorio, denominación propuesta para su posible incorporación en la LOE) actualmente no figura como tal en la LOE (Ley de Ordenación de la Edificación) siendo uno de los agentes que existiendo dentro del proceso de edificación no está regulado desde el punto de vista legal, sin obligaciones, es decir; mientras es obligatorio por Ley tener un Proyectista, un constructor, una Dirección de Obra, etc. un DIPE solo le contrata el que quiere, según han ido avanzado el conocimiento de sus servicios por parte de los clientes estos han ido contratando a estos agentes, sin existir ninguna obligación legal como hemos mencionado anteriormente, luego el mercado está dictando su sentencia sobre esta nueva figura, ya que si no fuese necesario, no se le contrataría y acabaría desapareciendo del proceso edificatorio. Una de las consecuencia, desde mi punto de vista, de la crisis existente será la obligación por parte de los promotores de una mayor profesionalidad de los agentes que intervienen en el proceso, lo cual obligara a todos aquellos agentes que la LOE no les marca conocimientos bajo el paraguas de una Titulación Universitaria como son los Proyectistas, los directores de Obra y los Directores de ejecución de Obra , a buscar fuentes de contenidos a traves de Cursos que contengan los conocimientos solicitados. Hace unos 11 años, AEDIP (Asociación Española de Dirección Integrada de Proyecto) acudió a la ETSAM (Escuela Técnica superior de Arquitectura de Madrid) perteneciente a la UPM con la petición de desarrollar unos estudios de formación en las Tecnicas de Dirección Integrada de Proyecto, que gracias a una estrecha colaboración ha dado como resultado un Master en esta especialidad. (MeDIP www.medip.es). Actualmente el MeDIP se realiza en Buenos Aires (junto a la Universidad Austral, una de las Instituciones universitarias más prestigiosas de Argentina) y estamos en conversaciones con diferentes universidades para desarrollarlo en Chile y así exportar la metodología DIP, suficientemente probada en España.

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cuestionario José Aycart Marsá Sociedad gestora Innovación y Comercio Urbano, S.L. "Dadas las características de la promoción, se hace especialmente necesario el cumplimiento de plazos y costes, pues sólo así podemos asegurar el buen fin de nuestra actuación. Precisamente las empresas de Project Management son las que mayor experiencia tienen a la hora de controlar este cumplimiento y, sin duda, contaremos con ellas para nuestro proyecto del Centro Comercial en Espartinas, Sevilla."

n qué consiste y qué objetivos tiene APROCOM? APROCOM es el nombre de la Confederación Provincial de Comercio y Servicios de Sevilla, organización empresarial independiente, sin ánimo de lucro, que abarca de manera libre y por afiliación voluntaria, a todos los sectores y subsectores del comercio mayorista y minorista de Sevilla y su provincia sectorialmente, y como organización empresarial, APROCOM es miembro de la Confederación Empresarial de Sevilla (CES), también de la Confederación de Empresarios de Andalucía (CEA); estando integrada además desde el punto de vista territorial en la Confederación Empresarial de Comercio de Andalucía (CECA) y, a través de ella, en la Confederación Española de Comercio (CEC). Como consecuencia del cambio de hábitos de los consumidores, condicionado por la política seguida en nuestros núcleos urbanos, donde por diferentes motivos se está restringiendo la accesibilidad y la movilidad interna, la Junta Directiva de Aprocom se planteó la necesidad de proporcionar a los comercios situados en las zonas tradicionales, aquellos instrumentos que les permitan acceder a las nuevas fórmulas comerciales en la periferia de las grandes ciudades y, para ello, promover la construcción y futura gestión de un Centro Comercial capaz de presentar a los consumidores una atractiva oferta de ocio junto a una variada oferta comercial donde tengan cabida todos los operadores habituales de este tipo de centros junto a los comercios tradicionales.

medio ambiente, el agua y la tecnología. Para ello, destinaremos 30.000 m2 para ocio y entretenimiento, con un gran spa de más de 4.500 m2, un gimnasio, una cuidada selección de bares y restaurantes, salas de cine, un teatro, un centro de día para mayores, un centro lúdico para niños todo con los últimos avances tecnológicos. La oferta comercial dispondrá de 110.000 m2, ocupada por operadores de diferentes tamaños, con una oferta amplia y variada. Dentro de estos establecimientos tienen cabida tanto los operadores tradicionales de los centros comerciales como aquellos otros que conforman el comercio de proximidad que son los que caracterizan la oferta del centro de nuestra ciudad y que, en este proyecto, son los protagonistas. El hotel, con 20.000 m2 y otros 20.000 m2 para uso terciario de oficinas, completarán la oferta del conjunto. ¿Qué caracterizará a este centro comercial? Se trata, de una actuación con un marcado carácter social, realizada por operadores finalistas y sin intermediarios, aunque sin renunciar a una gestión eficaz y profesional. Sin embargo, la principal característica, junto a su inmejorable ubicación, es su oferta variada y equilibrada en la que están presentes experimentados operadores comerciales, comercios que tradicionalmente sólo encontramos situados en los centros de nuestras ciudades y otros servicios complementarios vinculados al relax y al ocio. Se ha proyectado un volumen sensiblemente horizontal, respetuoso con el entorno en el que se sitúa y con una gran relación con el agua y el olivar, elementos característicos de esta zona del Aljarafe sevillano. La inversión estimada es de 350.000.000 de euros, y el Centro Comercial será promovido y construido por la sociedad gestora Innovación y Comercio Urbano SL, constituida por comerciantes pertenecientes a Aprocom y otros operadores presentes en el Centro. ¿En qué fase se encuentra? Actualmente, estamos finalizando las modificaciones urbanísticas necesarias, siendo previsible que podamos empezar con las obras a finales de este año 2011. Según estas estimaciones, el Centro Comercial estará en disposición de abrir sus puertas en Navidad de 2013. ¿Qué importancia tiene el cumplimiento de los objetivos de plazo y costes previstos para un proyecto de estas características? Dadas las características de la promoción, se hace especialmente necesario el cumplimiento de plazos y costes, pues sólo así podemos asegurar el buen fin de nuestra actuación. Por otra parte, las entidades financieras son las primeras en exigir el mayor rigor en este punto. ¿Las empresas de Project Management y Dirección Integrada de Proyecto cómo pueden colaborar para garantizar ese cumplimiento de plazos y coste en este proyecto? Por supuesto que sí. Precisamente estas empresas son las que mayor experiencia tienen a la hora de controlar este cumplimiento y, sin duda, contaremos con ellas para nuestro proyecto.

¿Cómo surge la idea de invertir en la construcción de un centro comercial en Espartinas? Esta decisión nos llevó a realizar diversas gestiones en municipios situados en el área metropolitana de la ciudad de Sevilla, seleccionando finalmente la actual ubicación como inmejorable, al estar situada en pleno corazón del Aljarafe, en el Km 8 de la A-49, en el cruce con la vía de circunvalación SE-40, dentro del término Municipal de Espartinas. ¿Esta fórmula en qué se parece y en qué difiere de iniciativas similares de comercio social de Estados Unidos? Las iniciativas de comercio social, tienen como base común ser actuaciones que van más allá de lo que es una simple promoción inmobiliaria. Podríamos decir que nuestro proyecto tiene algo de cooperativo, en el que son los operadores que van a ocupar el Centro los propios promotores del mismo. Esta iniciativa, muy difícil de realizar de forma individual por los comercios tradicionales, hemos entendido que debería ser afrontada utilizando los mecanismos asociativos de los que disponemos, apoyándonos en los mejores profesionales del sector y con el objetivo claro de hacer un centro rentable, pero sin perder de vista la función social de nuestra actuación. ¿En qué consistirá este proyecto? El parque, en su conjunto, tendrá una superficie total construida de 400.000 m2, incluyendo un aparcamiento con capacidad para 5.000 vehículos y 180.000 m2 de superficie bruta alquilable, donde alcanzarán gran protagonismo el

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