Project & Facility Management + Ingenierías 37, marzo 2013 by Jose García

Revista trimestral. Nº37 · marzo 2013

Es una publicación de

Fondos de inversión y el valor añadido de contar con una empresa de Project Management

w EDITORIAL + EN PORTADA

Editorial de Carlos Lavilla CEO de Corpfin y presidente de ASCRI + Reportaje sobre las oportunidades para las empresas de PM junto a las de capital riesgo y fondos de inversión.

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w ENTREVISTA

Entrevistamos a José María Zalbidegoitia Presidente de Talde, sociedad bilbaína de capital riesgo.

w DEBATE

“Análisis de las due diligences” por Roberto Ranera, Socio director de Hiperion Capital Management, y Antonio Capilla, director de gestión integral de Typsa.

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sumario marzo 2013 nº 37

Editorial de Carlos Lavilla CEO de Corpfin y presidente de ASCRI

En Portada.Fondos de inversión y el valor añadido de contar con una empresa de Project Management. Analizamos las oportunidades para las empresas de project management ante el nuevo escenario en el que las compañías de capital riesgo y fondos de inversión son los nuevos promotores.

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Visión del cliente. Entrevistamos a José María Zalbidegoitia Presidente de Talde, sociedad bilbaína de capital riesgo

Noticias Project Management.Integral, Typsa, Arup, Appia XXI, Tècnics G3, ICEACSA, SACH, Mace y EC Harris.

Tribuna: “Gestión de los proyectos de

reestructuración de la red comercial de las entidades financieras”, por Carlos Armero, director general de Mace Management Services S.A.

Teoría a la práctica. “PROJECT: el reto de dirigir el sector: Nueva Junta Directiva de la Asociación Española de Dirección Integrada de Proyecto”, por Pedro Dubié, secretario general de AEDIP.

FACILITY MANAGEMENT

Tribuna. “Facility Manager: La profesión del futuror”, por Raquel Cruz, Gerente de IFS de ISS Facility Services, S.A:

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Entrevista. Itciar Civantos, Directora de Facility Management Grupo Eulen Noticias Facility Management. TBA Facilities e ISS

Debate. “Análisis de las due diligences” por Roberto Ranera, Socio director de Hiperion Capital Management, y Antonio Capilla, director de gestión integral de Typsa.

Tribuna. “Tecnología & Servicios - Ahorrar costes a través de la integración y sacar mayor partido del valor de la información para ganar eficiencia”, por José Manuel Castellví, Director General de The Mail Company.

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editorial

Revista trimestral. Nº37 · marzo 2013

Es una publicación de

Fondos de inversión y el valor añadido de contar con una empresa de Project Management

w EDITORIAL + EN PORTADA

Editorial de Carlos Lavilla CEO de Corpfin y presidente de ASCRI + Reportaje sobre las oportunidades para las empresas de PM junto a las de capital riesgo y fondos de inversión.

w ENTREVISTA

Entrevistamos a José María Zalbidegoitia Presidente de Talde, sociedad bilbaína de capital riesgo.

w DEBATE

“Análisis de las due diligences” por Roberto Ranera, Socio director de Hiperion Capital Management, y Antonio Capilla, director de gestión integral de Typsa.

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CONSEJO ASESOR Jordi Seguró Presidente AEDIP Carlos Armero Consejero Delegado de Mace Management Services S.A.

Jordi Cochs Gonzalez-Casado Director general de ISS Facility Services

Editor Silvia Puig Socio-Director General Edilberto Serrano

Director de la publicación Jose García Osorio projetmanagement@grupovia.net Publicidad Maribel Puig mpuig@grupovia.net Suscripciones 902 23 23 40 suscripciones@grupovia.net c/Bosch i Gimpera, 30 bajos Tel: 902 23 23 40 E-mail: projectmanagement@grupovia.net Depósito legal: B-9959-2004 www.grupovia.net

esde el desarrollo de la teoría de corporate finance en los años 70 y 80, es un lugar común que el principal objetivo y reto del management es el de maximizar el valor del accionista (maximize shareholders’ value), cosa que –va de suyo- ha de hacerse en el contexto de la responsabilidad y del deber que, junto al resto del sistema económico y de la sociedad, compete a todos los agentes económicos. El capital riesgo ha sido, desde sus comienzos, particularmente proclive a que el management oriente su actividad en este sentido, al establecer la alineación de intereses entre los accionistas y el management de las empresas como pilar básico de su actividad. Esta alineación se logra fundamentalmente a través de dos herramientas: la participación del management en el capital de la empresa –con mecanismos tales como acciones, opciones y ratchets- y el fomento de las mejores prácticas en materia de gobierno corporativo, y éste es, precisamente, uno de los rasgos fundamentales que caracterizan al Capital Riesgo como fuente de financiación alternativa a otras como la bancaria o la bolsa. Tras más de 25 años desarrollándose en el mercado español, hoy en día el Capital Riesgo se configura como un actor importante en su papel de proveedor de recursos propios a la PYME y a los emprendedores. En consecuencia, el apoyo por parte del regulador a este instrumento de financiación debe entenderse como una parte fundamental del apoyo a las pymes y al emprendimiento y, por tanto, como parte fundamental también del continuado esfuerzo por mejorar la competitividad de España y de las empresas españolas. En el actual contexto económico de recesión e incertidumbre económica y financiera, el sector del Capital Riesgo está viendo muy dificultada la captación de nuevos fondos para invertir, de manera que su función de proporcionar financiación a las PYMES y al emprendimiento se encuentra comprometida. Por ello, la Asociación Española de Capital Riesgo (ASCRI) ha elaborado una serie de propuestas de apoyo al sector, entre las que destaca la creación de uno o varios Fondos de Fondos Públicos que inviertan en fondos de Capital Riesgo españoles que, a su vez, inviertan en PYMES y/o iniciativas emprendedoras. La participación de éstos en los fondos de Capital Riesgo en que invirtieran no podría exceder de un porcentaje máximo, de tal modo que se asegurase la participación de los inversores privados. El Fondo de Fondos Público actuaría como elemento de atracción de la inversión privada, tanto española como, sobre todo, extranjera. El Fondo de Fondos Público tiene precedentes de éxito en los países de nuestro entorno, como en Francia, en el Reino Unido, Alemania o Finlandia. El pasado mes de febrero, entre la batería de medidas aprobadas por el Gobierno, se incluía la constitución de este fondo de fondos público. El proyecto estaría gestionado por el fondo del Instituto de Crédito Oficial (ICO), Axis. El apoyo del ICO es una excelente noticia que demuestra la sensibilidad de esta institución hacia el emprendimiento, Carlos Lavilla las Pymes y el conjunto del tejido inCEO de Corpfin y presidente de ASCRI dustrial español.

es una publicación dedicada a la dirección integrada de proyectos y dirigida a promotores, inversores, administraciones públicas y profesionales del sector.Tirada 10.000 ejemplares

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en portada

Fondos de inversión y el valor añadido de contar con una empresa de Project Management Analizamos las oportunidades para las empresas de project management ante el nuevo escenario en el que las compañías de capital riesgo y fondos de inversión son los nuevos promotores. GROWTH CAPITAL Y PROJECT MANAGEMENT Pedro Dubié. Secretario General AEDIP. ¿Qué tiene en común el proyecto de parque eólico de Eólica Sierra Sesnández en Zamora y los proyectos de ampliaciones o nuevas fábricas de envases para alimentos de Mivisa fuera de España? La respuesta es simple: son proyectos temporales que demandarán un presupuesto de inversión extraordinario con la finalidad de ampliar la expansión de la compañía. La noticia “financiera” es que Mivisa (1972, Familia Vivancos) ha sido uno de los mayores LBO (leverage by out) de los últimos tiempos. Blackstone y N+1 han invertido entre €300M a €350M de equity para tomar el 100% del líder español y tercero en Europa en fabricación de envases metálicos para la industria alimentaria, con un deal value (deuda asumida) de €900M. O bien que el parque eólico es un buyout de middle market que supuso un equity de €33,1M por parte de Sinia Renovables, a través de su participada Emte Renovables, con un deal value de €33,1M. ¿Pero cuál es la estrategia de expansión? ¿Cuánto cuesta?

¿Cuánto dura el proyecto? ¿Cómo afecta el management interno? ¿Voy a contratar personal extra? En el caso del parque eólico, es un proyecto con largos años de demora que en la primera estimación eran €19M (según la declaración de utilidad pública). En el caso de Mivisa, desde finales de diciembre ya se encuentra operativa la nueva planta de Perú, la primera en suelo latinoamericano. Sobre un terreno de 40.000 m2, se han construido 9.000 m2 con una capacidad instalada de 400.000.000 envases destinada a la industria conservera local tanto de pescado como de vegetales. El parque eólico o la nueva planta tiene de común que son proyectos únicos y temporales; y por lo tanto los distinguimos del inmovilizado material de la empresa. Cuando el proyecto concluya, el nuevo equipamiento se incorpora como elemento patrimonial a la producción de bienes o servicios según la finalidad de cada empresa. Mientras tanto, necesita de un tratamiento diferenciado. ¿Cuál es la ventaja de dirigir los proyectos de expansión de una empresa bajo la disciplina de “dirección y gestión de proyectos”? Que el presupuesto asig-

nado al proyecto o proyectos de expansión es limitado; y por lo tanto es una asignación de recursos financieros diferenciada de los gastos corrientes, que permite a “steering commitee” dirigir el éxito de forma separada. El proyecto único y temporal permite distinguir los procesos singulares del resto de la empresa que se necesitan para gestionar una nueva planta, una red de sucursales, una rehabilitación, un parte eólico, una nueva línea de producción, etc con un equipo ad-hoc, que también es único, temporal, especializado y experimentado según el tipo de proyecto. Con un equipo de Project Management será más fácil controlar y coordinar todas las actividades, stakeholders, recursos y gestionar las restricciones y factores dentro y fuera de la organización durante todas las fases desde el inicio hasta conseguir el entregable. En el ADN de un Project Manager está contribuir a diseñar una estrategia en función de la misión, visión, políticas de la organización. Es decir, que en la definición de las metas, el proyecto si o si tendrá que ser una expresión de la estrategia para alcanzar las oportunidades y de cómo pueden conseguirse los beneficios esperados.

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en portada

"Con un equipo de Project Management será más fácil controlar y coordinar todas las actividades, stakeholders, recursos y gestionar las restricciones y factores dentro y fuera de la organización durante todas las fases desde el inicio hasta conseguir el entregable."

FONDOS DE INVERSIÓN ANTE EL PRODUCTO INMOBILIARIO Jesús Pariente . Director Financiero y RRHH de MACE A nadie se le escapa que la solidez del análisis de rentabilidad de un proyecto de inversión vendrá determinada por el tipo de información de la que disponemos, y la calidad de la misma. Muchas son las variables, más allá de análisis de mercado, comercialización y modelos de extrapolación en el tiempo, que determinarán el éxito o fracaso de un proyecto de inversión en activos tangibles, y cuyo conocimiento y modulación, nos vendrán determinados por la decisión de obtener dicha información a través de profesionales que nos permitan manejar y gestionar dichas premisas. Tanto si se trata de activos existentes, como de proyectos a promover, la gestión del riesgo, los controles de coste y plazo, así como la simbiosis y vinculación con los objetivos de nuestros clientes, permiten acometer proyectos y obtener productos de inversión en los que pueda llegar a ser despreciable la desvia-

ción respecto de las premisas valoradas a priori en el modelo de inversión aprobado que dio origen a dicho proyecto. Claro ejemplo del valor añadido que un Project Manager aporta a un proyecto de inversión, puede verse en adecuaciones y reestructuraciones de activos existentes. Muchos son los edificios en cartera de Fondos, los cuales, por obsolescencia de instalaciones, optimización de las mismas, así como necesidades de adecuación a evolución de normativa, son y deben ser objeto de actuaciones. Ya sea a través de due diligences, monitoring, asistencia técnica, programme management, gestion de proyectos o gestión de la construcción, Fondos como Cadena, Pradera, Invesco, Morgan Stanley, ING Real State o Harbert Mananagement, entre otros, han confiado en Mace sus proyectos de inversión y gestión de sus activos inmobiliarios. Por ejemplo, en el caso de la actualización de instalaciones del Edificio Santa Hortensia, 26-28 en Madrid, Mace fue responsable de diseñar la configuración de las nuevas instalaciones, así como de coordinar y supervisar la ejecución de los trabajos, aspecto este último crítico ya que se trataba de un edificio en funcionamiento, y uno de los objetivos era no afectar a la actividad del edificio. De igual forma se acometió la migración a un nuevo BMS (Building Management System) dada la obsolescencia y discontinuidad del anteriormente establecido.

MACE: Gestión de Proyecto y de la Construcción de CC Gran Via de Vigo. Ing Real State

MACE: Actualización de instalaciones del Edificio Santa Hortensia, 26-28. Madrid

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José María Zalbidegoitia Presidente de Talde

"Queda mucho recorrido para que el capital riesgo ayude a ser más eficaz el desarrollo del tejido empresarial español"

ras su paso por el Gobierno Vasco y CESCE dio el salto a la sociedad bilbaína de capital riesgo Talde en 1999. ¿Cómo ha evolucionado Talde en estos años? Talde Promoción y Desarrollo, S.C.R., S.A., sociedad originaria del actual grupo Talde, gestionaba unos Fondos Propios del orden de 20 millones de euros. Esta sociedad originaria actualmente gestiona 35 millones de euros de Fondos Propios y ha repartido a sus accionistas 66 millones de euros en dividendos. La sociedad a su vez ha desarrollado una sociedad gestora que gestiona la sociedad original y tres fondos de capital riesgo por un total de 125 millones de euros. La experiencia en la gestión de fondos está siendo negativa en el primero y positiva en los otros dos. Al inicio de este período el 80% de la inversión se hacía en el entorno del País Vasco y hoy en día más del 80% se hace fuera. ¿Cuáles son los objetivos de Talde? Talde, como toda sociedad anónima, debe buscar en primer lugar dar rentabilidad a sus socios y tratar de contribuir al bienestar del entorno en el que se desenvuelve. Esto supone por una

parte aportar recursos y gestión para facilitar el crecimiento y la viabilidad de las empresas en las que invierte. En este sentido, el grupo Talde ha participado en más de 150 empresas a lo largo de estos 36 años. No todas las inversiones cumplen estos objetivos ya que un porcentaje de ellas resultan buenas inversiones, otras regulares y otras malas. La garantía de continuidad de las empresas de capital riesgo está en que el número e importe de los aciertos sea superior al de los fracasos. En este sentido Talde y sus profesionales pueden sentirse orgullosos de haber invertido exitosamente en más del 70% de las empresas a lo largo de los 36 años de actividad. Este ratio garantiza el futuro de Talde. ¿Qué caracteriza a las operaciones de Talde y en qué tipo de situaciones y empresas participa? Estamos orientados a inversiones en pequeñas y medianas empresas. Aunque este concepto es muy amplio y Talde es generalista en cuanto a los sectores, hay un denominador común en las empresas que buscamos para invertir, que se basa en las características del socio y del equipo directivo, que

en algunos casos son coincidentes. A lo largo de los años estamos viendo que uno de los factores del éxito o del fracaso lo constituye esta selección. Por otra parte, nos gustan más operaciones de ampliación de capital en empresas con un proyecto bien definido que sustitución de propietarios. Las circunstancias del mercado y el previsible alargamiento de la situación económica que estamos atravesando hacen que factores como la solidez financiera y las previsiones de Tesorería sean uno de los aspectos en los que se debe poner mucho énfasis. Todas las líneas de las Cuentas de Resultados son importantes pero hay una línea que lo es todo y es la primera, Facturación. Cuando vas a entrar en una empresa la historia es importante pero mucho más lo es conseguir que esos objetivos de ventas se mantengan y crezcan. Otro de los aspectos básicos son los instrumentos de control de gestión de los que se disponga o se puedan aplicar de forma más o menos inmediata a la entrada. ¿En qué sectores está apostando actualmente Talde y creando valor? Talde en su dilatada experiencia por

Algunas de las 30 empresas participadas de Talde

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"El Risk Management es un instrumento que aporta información para la propiedad que en algunos casos además de ser conveniente es necesario. Los equipos directivos de las empresas deben disponer de instrumentos como éste para lograr tener los menos imprevistos posibles." tiempo y número de empresas ha sido y sigue siendo inversor generalista. Hemos participado en empresas desde tornillería hasta de biotecnología. Hemos invertido en empresas desde el momento de su constitución hasta en empresas en desarrollo y hemos entrado en empresas para crecer comprando otras, o en empresas con una clara estrategia de crecimiento orgánico. La situación económica que estamos viviendo desde hace ya unos años ha cambiado en muchos aspectos el comportamiento de las empresas y sus propietarios. Hace unos años el capital riesgo competía con el crédito y hoy en día el capital riesgo es un instrumento importante para reforzar los Fondos Propios-solvencia de las empresas. En esta línea hay muchas oportunidades de operar así como en el campo fusiónconcentración de empresas, ya que la empresa española tiene un tamaño medio muy pequeño. Esta inversión en empresas no listadas en la bolsa de valores para potenciar su desarrollo le han convertido en uno de los precursores del Private Equity en nuestro país. ¿Cuáles son las claves de esta actividad? Los fundadores de Talde la crearon como un instrumento para aportar recursos a las empresas en unos momentos de una gran crisis económica y política. Transcurría 1977. Talde se creó con una fórmula mixta de socios industriales y financieros y esta línea de actuación ha sido una de las claves del éxito. ¿Cómo ha sido la trayectoria del Private Equity en España y qué particularidades nos diferencian de otros países de nuestro ámbito?

Ha pasado de tener que explicar en qué consistía a que su crecimiento esté más generalizado. Hemos pasado de unos Balances en las empresas familiares que decían poco a una información contable más estricta y rigurosa. También es cierto que el capital riesgo en estos años en España y por la situación económica que se está viviendo, entre otros considerandos, ha pasado de disponer de recursos abundantes a en estos momentos tener dificultades para levantar los fondos. Las aguas volverán a su cauce pero queda mucho recorrido para que el capital riesgo ayude a ser más eficaz el desarrollo del tejido empresarial español. Según los datos de 2011, en España había 3,2 millones de empresas activas de las cuales sólo 3.801 (el 0,12% del total) correspondían al segmento “gran empresa” con más de 250 empleados, y 20.888 (el 0,65% del total) correspondían a “mediana empresa”, con entre 50 y 250 empleados. Es en este último escalón, el de “mediana empresa”, donde más diferencia encontramos respecto a otras economías como la alemana o la francesa. ¿Hasta qué punto se tienen conocimiento desde una sociedad de capital riesgo de las actividades de las empresas de project management? Entiendo que este servicio cada día irá teniendo más importancia y tendrá un crecimiento, como lo han venido teniendo otro tipo de servicios, como pueden ser due diligences o asesoramiento en fusiones y adquisiciones. ¿Qué importancia tiene para Talde la gestión de riesgos (Risk Management) para asegurar las inversiones? Éste, como el anterior servicio, lo veo

"El mercado de gestores de capital riesgo es muy profesional y considero que a día de hoy quien más quien menos se apoya en empresas de asesoramiento para facilitar los procesos de inversión y desinversión, y sin lugar a dudas nos es muy beneficiosa la colaboración de este tipo de empresas."

con crecimiento para los próximos años en las empresas participadas. Es un instrumento que aporta información para la propiedad que en algunos casos además de ser conveniente es necesario. Los equipos directivos de las empresas además de merecer la confianza de los inversores deben disponer de instrumentos como éste para lograr tener los menos imprevistos posibles. A la hora de gestionar una inversión ¿qué técnicas y herramientas de management se utilizan desde una sociedad de capital riesgo como Talde? Procuramos que todas nuestras inversiones se dirijan a empresas con una gestión profesionalizada en la que exista o implantemos un ERP y sistemas adicionales de reporting que nos ayuden en la monitorización y toma de decisiones. ¿Qué factores tenéis en cuenta a la hora de realizar due diligences y análisis de costes y beneficios de un proyecto? Nuestro procedimiento interno de inversión es muy estricto, de cara a minimizar los riesgos para nuestros partícipes. Dentro de estos procedimientos existe la necesidad (generalizada si así lo consideramos) de realizar un análisis profundo y detallado de la situación de las empresas en las que contemplamos invertir. Dentro de ese análisis se cubren aspectos financieros, tales como evolución de las ventas y productos de la compañía, las operaciones corporativas que haya podido realizar, la rentabilidad que puede obtener en el mercado, la gestión de costes y recursos humanos, etc., así como aspectos legales, tanto para asegurarnos de la legalidad y transparencia en la gestión de nuestros futuros socios como para cumplir con nuestras obligaciones de información frente a al CNMV. ¿Hasta que punto contar con la colaboración de empresas especializadas en estos servicios así como en el control de plazos, tiempos y calidad podría ser beneficiosa para las sociedades de capital riesgo? El mercado de gestores de capital riesgo es muy profesional y considero que a día de hoy quien más quien menos se apoya en empresas de asesoramiento para facilitar los procesos de inversión y desinversión, y sin lugar a dudas nos es muy beneficiosa la colaboración de este tipo de empresas.

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noticias

Integral gestiona la reforma de la antigua nave taller Oliva Artés en el distrito de Sant Martí (Barcelona)

NTEGRAL, S.A. está llevando a cabo la Gestión de Construcción y Ejecución del Proyecto Ejecutivo de Reforma, Saneamiento, Consolidación y Adecuación para nuevos usos culturales de la antigua nave taller Oliva Artés situada en el Distrito de Sant Martí en Barcelona. El Ayuntamiento de Barcelona y el Institut de Cultura promueven la reforma de la antigua nave para destinarla al uso del Museo de Historia de la Ciudad de Barcelona (MUHBA). La obra se ha dividido en dos fases. En la primera fase de obra se reali-

Typsa finaliza el CC Anfa Place en Casablanca

l pasado mes de febrero se inauguró el Centro Comercial ANFA PLACE de Casablanca, en Marruecos. El Grupo TYPSA ha realizado las funciones de Project y Construction Management durante todo el proceso desde la fase inicial de diseño hasta la entrega final de las obras. Durante la fase inicial TYPSA realizó “Ingeniería de Valor” conjuntamente con los equipos de diseño, aportando soluciones que optimizaran coste y plazo, sin una merma de la calidad del diseño. En la fase de construcción TYPSA ha desarrollado la Gerencia Integral de Obra incluyendo servicios de coordinación, control económico y planificación de las obras.

za una consolidación estructural y una nueva cubierta de la nave principal. En la segunda fase se realizará una ampliación para servicios del museo, la adaptación de espacios a zona museística, así como los acabados e instalaciones necesarias para el fin al que se destinará el edificio. Integral tiene encomendada la monitorización de las dos fases, hasta entregar el edificio al MUHBA (Museo de Historia de la Ciudad de Barcelona) Un valor importante de la monitorización de trabajos que lleva a cabo Integral es que las obras se desarrollen con un cuidado y respeto absoluto al actual edifi-

cio, conservando en todo momento el valor arquitectónico y arqueológico de la nave, así como también de los elementos de carácter histórico incorporados a su arquitectura.

Arup desarrolla la gestión integral del nuevo centro logístico de Toyota Arup ha prestado a la multinacional japonesa Toyota una asistencia integral para su recientemente inaugurada instalación en Illescas, Toledo. Además del servicio de Project Management y el diseño integral en la fase de construcción, el alcance de las prestaciones ha incluido cobertura total en arquitectura coordinando el diseño desde la fase de pre-construcción, estructuras, instalaciones, seguridad contra incendios, infraestructuras y áreas exteriores, así como dirección de obra. Para los responsables de Arup, el diseño sostenible ha sido desde el inicio uno de los pilares básicos sobre los que sustentar la nueva planta de recambios de automoción Toyota, situándose como uno de los

centros líderes en Europa en responsabilidad medioambiental. La nave está dotada de múltiples y modernos sistemas de eficiencia energética que incluyen entre otros: utilización de energía solar fotovoltaica y térmica, recogida y aprovechamiento de agua de lluvia, reutilización de aguas grises, control de iluminación por barreras de infrarrojos o sistemas de climatización de bajo consumo. El complejo proyecto, propiedad de Toyota Motor Europe (TME), se ha llevado a cabo en el plazo récord de ocho meses y medio tras una inversión total de 23,2 millones de euros, y también ha contado con el apoyo del Instituto de Promoción Exterior de Castilla-La Mancha.

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noticias

APPIA XXI se integra en la compañía de ingeniería Berger Group Holdings

a ingeniería española APIA XXI ha firmado un acuerdo de integración con la compañía de ingeniería Berger Group Holdings, convirtiéndose así en centro de diseño de ingeniería de la compañía de operaciones internacionales del Grupo. APIA XXI y Berger Group Holdings trabajan juntos desde hace años a nivel internacional, ofreciendo soluciones de ingeniería en países de Latinoamérica, EE.UU. y Oriente Medio, por lo que la integración supone un paso más en la unión de estas empresas.

Tècnics G3, en la nueva sede de oficinas de Puig en Barcelona Tècnics-G3 está llevando a cabo la licitación de los diferentes paquetes de obra para la construcción de la nueva sede corporativa del grupo de moda y fragancias Puig. El principal trabajo desarrollado por Tècnics-G3 ha sido la realización del estado de mediciones, elaboración de los pliegos de bases -adaptados a la certificación Leed ©-, supervisión de los comparativos técnico-económicos, y adjudicación de los diferentes contratos. El proyecto de sede corporativa ha sido redactado por Rafael Moneo, Lucho Marcial y GCA arquitectos asociados. Con esta construcción CatalunyaCaixa pone en valor una parcela de más de 14.300

m2 de edificabilidad sobre rasante ubicada en la Plaça Europa de l'Hospitalet de Llobregat, la nueva área de negocios de Barcelona.

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noticias

ICEACSA Grupo continua afianzando su posición internacional con contratos en Colombia, Panamá y Perú

l Grupo lidera un contrato de estructuración de concesiones en Colombia del que ya se encuentra en proceso de precalificación previo a la licitación la concesión del primero de los corredores denominado Victoria Temprana. Está formado por los tramos Cali-DaguaLoboguerrero (58 km de rehabilitación) y Mulaló-Loboguerrero (32 km de nueva carretera). En preparación se encuentran los restantes 470 km de actuación que completarán los corredores anteriores y el SantanderChachagüí-Rumichaca.

SACH, primera certificada internacional con la ISO sobre Project Management

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ACH Consulting & Services, que realiza más de cien proyectos al año, contando con reconocidas empresas de la industrial textil entre sus principales clientes ve la norma ISO como una oportunidad y por ese motivo se presenta como piloto de la misma. "Alinear los procedimientos a la 21500 es un trabajo laborioso para cualquier empresa, pero resultará de gran utilidad disponer de una guía común internacional en la gestión de proyectos" comenta Leticia Sauco, project manager de SACH. La publicación de la norma es un primer paso para la estandarización de la gestión de proyectos, pudiendo las empresas adherirse a ella a partir del próximo mes de julio. SACH piensa que la certificación es una oportunidad para crear valor, conscientes de la transformación constante a la que se ve sometido el escenario de la competitividad, una vez que la globalización se ha establecido en todos los sectores del mercado.

En Panamá, el Grupo está desarrollando el diseño del abastecimiento y saneamiento de la Ciudad de Panamá, actuaciones que abarcan 100 km de la red de la Ciudad, diseñándose intervenciones en 83 km de acueductos (redes de abastecimiento), 17 km de alcantarillado y en 39 tanques de almacenamiento de agua, por un importe aproximado de 1,5 millones de dólares. En la actualidad, ya se ha definido el Plan de Administración y Gestión del Proyecto, siendo aprobado éste por el IDAAN (Instituto de Acueductos y Alcantarillados Nacionales). Dicho Plan define bajo los principios del

Project Management la gestión integral y desarrollo del proyecto en todas sus fases. Por otra parte, en Perú se está trabajando en el diseño de la carretera que unirá las poblaciones de San Cristóbal de Torata y Hurina, con 32,5 kilómetros, adjudicado por el Gobierno Regional de Moquegua. En estos momentos se está trabajando en la fase de Estudio de Factibilidad (viabilidad), en la que se está optimizando el trazado del Perfil de Inversión propuesto inicialmente por la Administración, de cara a aumentar la rentabilidad de la actuación.

Mace y EC Harris gestionan el proyecto de la Kingdom Tower en Jeddah La Jeddah Economic Company ha designado a la join venture formada por Mace y a EC Harris para llevar a cabo la gestión del proyecto de construcción en Jeddah, Arabia Saudita, de la Kingdom Tower que con más de 1 km de altura, se convertirá en el edificio más alto del mundo, superando al Burj Khalifa en Dubai y que cuadruplicará la altura de The Shard de Londres, el edificio más alto de Europa, recientemente construido por Mace. El equipo formado por Mace y EC Harris gestionará el diseño y construcción del edificio de uso mixto que contará con un hotel de lujo de cinco estrellas Four Seasons, apartamentos Four Seasons, oficinas, y un observatorio que será el punto de observación más alto del mundo; un total de 500.000 metros cuadrados de construcción con un presupuesto de 1,2 bn dólares USA (£ 780m). Las obras comenzarán a finales de este año y está previsto finalicen en 63 meses. Para Carlos Armero, consejero delegado de Mace, "Kingdom Tower es un proyecto de gran relevancia internacional y estamos encantados y orgullosos de ser parte del equipo encargado de su gestión”.

La Kingdom Tower será la pieza central del desarrollo que se ubicará al norte de la ciudad de Jeddah, con vistas al Mar Rojo, y que contará con 5,3 millones de metros cuadrados de desarrollo urbano con zonas residenciales, espacios comerciales, hoteles, oficinas, y centros educativos, entre otros, en los que se invertirán 20 bn de $ USA. Un equipo multidisciplinar dirigido por Adrian Smith y Gordon Gill Architecture ha creado el diseño de la Torre.

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tribuna

Gestión de los proyectos de reestructuración de la red comercial de las entidades financieras Carlos Armero Director General de Mace Management Services S.A. La grave situación económica que estamos atravesando está afectando de manera muy directa a nuestro sector financiero, no solo por la crisis sino también por los cambios que se están produciendo en la regulación (exigencias de capital y de liquidez), con el consiguiente impacto en los ingresos y la rentabilidad de las entidades. A estos hechos, se suman los procesos de adquisición y fusión de entidades que ya ha provocado la desaparición de más de 30 entidades desde 2007, fundamentalmente por las fusiones de las Cajas de Ahorros. Por el momento, esta situación está afectando más a las redes comerciales de las entidades que a los servicios centrales. Entre 2007 y 2012, se han cerrado en España más de 5.000 oficinas y según algunos estudios, los procesos de fusión así como las exigencias de Bruselas a las entidades españolas para su intervención, podrían suponer el cierre de entre 10.000 y 15.000 oficinas bancarias más hasta 2017. Sin embargo la mayoría de expertos coinciden en que la oficina sigue siendo el componente clave en el modelo de banca comercial en España, aunque requiere importantes adaptaciones a las nuevas tecnologías y a las nuevas necesidades y comportamientos de la clientela para materializar su potencial de mejora en términos de productividad y rentabilidad. En consecuencia, el cierre de oficinas, siendo necesario, debe enfocarse como una oportunidad para mejorar y adaptar la red comercial incrementando su eficacia. Esto es especialmente evidente en los casos de fusiones y adquisiciones de entidades en los que habitualmente se produce un solape geográfico y comercial de las oficinas resultantes de la fusión. En estos casos se suma además la pérdida de

identidad y cambio de imagen de la entidad absorbida. El proceso de reestructuración de la red comercial de una entidad financiera se debe enfocar para cumplir dos objetivos básicos: - Retención de los clientes actuales. Tanto si se trata de un proceso de cierre por optimización de la red como si se trata un cambio de imagen de la entidad absorbida, la retención de los clientes es un objetivo prioritario. La estrategia de comunicación y el trabajo de los empleados que tienen el contacto directo con los clientes son factores clave para lograr este objetivo. - Optimización de la red comercial resultante del proceso de reestructuración, capitalizando el factor humano y mejorando su productividad. Las oficinas que permanecen tras la reestructuración tienen que ser capaces de dar continuidad al negocio de las que se suprimen y acoger el personal que proviene de las oficinas cerradas. Desde el punto de vista organizativo y cronológico, se pueden distinguir cuatro fases en las que deben participar diversos departamentos de la entidad. La primera fase es la selección de las oficinas a cerrar y la comunicación interna. Esta selección se basará, por lo general, en criterios comerciales y de rentabilidad. La segunda fase es la comunicación a los clientes de la oficina del traslado del servicio a otra oficina de la entidad. En una tercera fase, se deberá ejecutar el proceso de cierre que conlleva tanto actuaciones en las oficinas receptoras del personal y el negocio de las oficinas cerradas como el propio cierre de la oficina que se abandona. En una cuarta fase, se deben resolver todos los trámites administrativos para conseguir la completa desvinculación de los locales que se abandonan con la entidad: Devolución a los propietarios, recuperación

de fianzas, bajas en los contratos de suministros y servicios, recuperación de los elementos y equipos de utilidad, etc. Por otra parte, los procesos de reestructuración tienen por lo general dos importantes condicionantes. Suelen afectar a un gran número de oficinas, tanto las destinadas al cierre como las receptoras del negocio y personal y suelen tener una amplia dispersión geográfica. Aunque exista un proyecto común, éste se ramifica en un sinnúmero de pequeños proyectos que requieren la misma atención y cuidado, puesto que en la mayoría de los casos se desarrollarán en oficinas en operación que deben mantener la atención al cliente y la actividad cotidiana. Existen dos modelos básicos para abordar los proyectos de reestructuración que conllevan cierre de oficinas y/o cambio de identidad o de imagen corporativa. En el primero, los cierres o cambios de identidad se desarrollan de forma progresiva. Este modelo permite un mejor control de las actuaciones, una utilización racional de los recursos y permite un proceso continuo de mejora aplicando las lecciones aprendidas en los siguientes proyectos. Como inconveniente, se trata de un proceso dilatado en el tiempo que resulta poco adecuado cuando la reestructuración conlleva además un cambio de identidad. El segundo modelo contempla la realización de todos los cierres y/o cambios de imagen en una única actuación. Este modelo tiene algunas ventajas desde el punto de vista de marketing y es casi obligatorio en el caso de cambio de identidad. Sus inconvenientes son que la entidad está sometida a un tremendo estrés y que se requieren un gran número de recursos, tanto internos como externos, para su aplicación en un periodo

“En Mace tenemos la capacidad de planificar todas las actuaciones necesarias para maximizar el resultado en las oficinas receptoras, reducir el impacto de la reestructuración en la actividad de la entidad y reducir los costes de las actuaciones. Así como de gestionar y coordinar a los diferentes agentes que deben intervenir.” de tiempo muy corto, ya que no hay ningún margen para el error. Por nuestra dilatada experiencia en la gestión de obras y cambios de imagen de numerosas entidades financieras, en Mace tenemos un enorme potencial para añadir valor y coordinar los complejos procesos de restructuración de las redes comerciales. Por una parte, por la capacidad de planificar todas las actuaciones necesarias para maximizar el resultado en las oficinas receptoras, reducir el impacto de la reestructuración en la actividad de la entidad y reducir los costes de las actuaciones. Por otra parte por la capacidad de gestionar y coordinar a los diferentes agentes internos, contratistas y proveedores de servicios externos que deben intervenir hasta completar la reestructuración. En definitiva, en Mace nos alineamos con las entidades financieras para hacer del problema del excesivo o redundante número de oficinas, una oportunidad de conseguir una red comercial renovada y potenciada.

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teoría

PROJECT: el reto de dirigir el sector Nueva Junta Directiva de la Asociación Española de Dirección Integrada de Proyecto (AEDIP), presidida por Jordi Seguró (Integral) y con la vicepresidencia de Alejandro Puerta (IDOM) y Estrella Giraldo (Arup). por Pedro Dubié, Secretario General de AEDIP

La Asociación Española de Dirección Integrada de Proyecto (1994) ha renovado la Junta Directiva para el período 20132016 en la última Asamblea General Ordinaria y Extraordinaria. Quince empresas forman parte del órgano ejecutivo de la primera y única entidad en España que representa a las compañías que se distinguen en el universo de la consultoría técnica por integrar sus servicios mediante las técnicas y herramientas de Project Management, la metodología de gestión de proyectos más extendida en todo el mundo. El Sr. Jordi Seguró recibió el pedido de la mayoría de los asociados de dirigir un tiempo más a la patronal del sector. La respuesta afirmativa del que es presidente de AEDIP desde el año 2009 también influyó la continuidad del actual Vicepresidente Primero, el Sr. Alejandro Puerta González y un aumento del compromiso de los miembros de la nueva Junta Directiva para mantener la marca y los valores que distinguen al “mana-

gement” español en tiempos extraordinariamente difíciles que amenazan la productividad de las empresas. La Asamblea General del 2012 vivió su momento histórico al elegir a la primera mujer que ocupa un lugar de dirección en la patronal. La Sra. Estrella Giraldo Burgos ha sido elegida Vicepresidente Segunda y es parte del Comité Ejecutivo de la entidad. Nueva Junta Directiva de AEDIP La Junta Directiva de AEDIP ha quedado conformada de la siguiente forma: - Jordi Seguró Capa. Presidente. Presidente de Integral SA - Alejandro Puerta Gonzalez. Vicepresidente Primero. Socio de IDOM - Estrella Giraldo Burgos. Vicepresidente Segunda. Director de Project Management de ARUP Consejeros de la Junta Directiva por orden alfabético: - ASINCO. Eva Hernandez Cor-

tés. Socia - AXXO. Alfonso Gutierrez Manzanos. CEO - PROJECTS & FACILITIES MANAGEMENT. Joaquin Fenollosa. Presidente y Consejero Delegado - INTEINCO. Valentín Trijueque Gutiérrez de los Santos. Consejero Delegado y Director General. - TYPSA. Antonio Capilla Matarredona. Director de Project Management. - MORO OJEDA & ASOCIADOS. Ignacio Moro Ojeda. Socio Director. - SGS. Julio Lara Martinez. Director de Project Management - AYESA. Jose Manuel Rincon Lavado. Director de Operaciones AYNOVA - GPO. Ramón Rabell Torelló. Socio y Director General - TÉCNICS G3. José María Forteza Clavé. Socio y Director General. - LKS. Alberto Martinez-Lage. Director de Madrid - BUREAU VERITAS. Emilio Losada Vieira. Director de Operaciones Project Management.

Jordi Seguró, presidente de AEDIP, y los dos vicepresidentes Alejandro Puerta y Estrella Giraldo

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facility

Facility Manager: La profesión del futuro Raquel Cruz Gerente de IFS ISS Facility Services, S.A

El sector del Facility Management representa un negocio de 90.000 millones de dólares en todo el mundo y se consolida en España apostando por el ahorro de costes y la sostenibilidad. El Facility Manager es la cabeza visible de un gran equipo que da respuesta a las necesidades del cliente, y que varía su actividad en función de la actividad del cliente. Es una profesión completa donde se gestionan procesos, personas y costes. El Facility Manager es un gerente multidisciplinario con visión estratégica del negocio, lo cual hace que la gestión de los activos sean lo más eficientes posible. Es un facilitador de procesos, que conoce los requerimientos espaciales para trabajar en un ambiente grato y ergonómico y las tecnologías para alcanzar las metas. No hay definido un nivel académico específico para un FM, la formación técnica es muy importante pero no hay que dejar de lado la formación financiera y de recursos humanos para gestionar los equipos que tenga a su cargo. Es necesario que tenga una elevada capacidad de comunicación, que sea versátil, flexible con facilidad de aprendizaje y muy analítico. Los clientes esperan un único interlocutor que gestionen todos sus servicios y poder tener la tranquilidad de que todo funcionará correctamente sin tener que preocuparse de

ello. Uno de los retos del FM es el de crear un vínculo con el cliente de tal manera que se sienta respaldado viendo que hay alguien que vela por sus necesidades. El FM debe tener compromiso y estar implicado en las necesidades y negocio del cliente. La comunicación entre el cliente y el FM debe ser diaria, bidireccional, fluida y prioritaria. Aunque el verdadero reto del nuevo Facility Manager tiene que ver con las personas. El FM debe añadir a sus conocimientos técnicos y comerciales habilidades de liderazgo y gestión de personal. El futuro FM debe convertirse en un gestor de personas capaz de formar y motivar al personal que trabaja en un edificio en diferentes servicios para que trabajen de la mano y complementen sus tareas para proporcionar un servicio más eficiente y de mayor calidad. El futuro del FM es PROMETEDOR, es una profesión relativamente nueva que cada vez se va a ir conociendo más. Las empresas siempre buscan una optimización y una figura que solucione sus problemas. Podemos decir que “futuro y FM en España van de la mano” En ISS España hemos apostado por implantar esta figura en nuestros clientes de formarles y apoyarles creando alrededor de ellos un equipo de expertos que de soporte a sus necesidades puntuales técnicas en aquellas áreas en las que más lo necesiten.

“El futuro del FM es PROMETEDOR, es una profesión relativamente nueva que cada vez se va a ir conociendo más. Las empresas siempre buscan una optimización y una figura que solucione sus problemas. Podemos decir que futuro y FM en España van de la mano.”

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facility

La gestión por acuerdos de nivel de servicio (ANS) será la pieza clave para el desarrollo del FM en áreas como el sector público Itciar Civantos Directora de Facility Management Grupo Eulen

uál es el origen de vuestra empresa y cuales son los objetivos? El Grupo de Sociedades tiene su origen en la pequeña empresa que, con el nombre de Central de Limpieza El Sol, creó en Bilbao, en 1962, D. David Álvarez Díez, actual Presidente Fundador. La empresa nace como respuesta a la necesidad que había entonces de profesionalizar el servicio de limpieza que la sociedad comenzó a demandar cada vez más, sobre todo, en pequeños comercios, oficinas, etc. Los objetivos que persigue la compañía es ofrecer cualquier servicio que pueda demandar o necesitar un cliente, adaptándose a sus necesidades, manteniendo siempre una alta calidad. En lo que se refiere a su negocio, pretende continuar creciendo en España y afianzarse en el resto de países en los que se encuentra.

"La gestión integral de los servicios en los inmuebles, permite conocer la situación global de los mismos y con ella aplicar planes de mejora, integración y sinergias en varios sentidos; desde mejora en inversiones y ciclo de vida de las instalaciones, sinergias en actividades, reducción de los tiempos muertos entre las mismas, optimización de la plantilla.." son las grandes empresas -en especial, aunque no sólo, multinacionales- con gran dispersión en sus inmuebles lo que dificulta la gestión de los mismos, especialmente las empresas de banca y de telecomunicaciones-Aunque hoy en día incluso los clientes de sectores más especializados demandan este tipo de servicios. ¿Qué beneficios reporta a una gran compañía externalizar el Facility Mangement? En términos de servicios y gestión de los mismos, la especialización, la flexibilidad y rapidez. En términos económicos la variabilidad y la reducción de los costes y el más importante es la liberalización de recursos del cliente que pasan de dedicarse a actividades con gran volumen de carga de trabajo y poca generación de valor –día a día- a dedicarse a actividades diferenciadoras de valor para su compañía.

¿Cuál es el principal reto al que se enfrenta Eulen? En la actual situación económica, el Grupo Eulen se encuentra ante varios retos. Uno de ellos es adaptarse a las nuevas necesidades del cliente ya que muchos de ellos proponen reducciones de servicio, nuevas alternativas a su situación etc. y es necesario ofrecerles soluciones a sus problemas. Otro de ellos, es seguir creciendo en un momento de máxima competencia lo que nos obliga muchas veces a ser más innovadores en nuestros servicios.

¿Qué ahorros de coste se puede lograr gracias al Facility Management? Principalmente por un lado la gestión integral de los servicios en los inmuebles, permite conocer la situación global de los mismos y con ella aplicar planes de mejora, integración y sinergias en varios sentidos; desde mejora en inversiones y ciclo de vida de las instalaciones, sinergias en actividades, reducción de los tiempos muertos entre las mismas, optimización de la plantilla.

¿Cuáles son los principales clientes que demandan servicios externos de Facility Management? Como consecuencia de la actual situación económica, la gran mayoría de los clientes que tienen externalizados más de un servicio no-core están demando servicios de Facility Management. A parte de esto, añadiría que los clientes más avanzados en licitaciones de Facility Management,

¿En que situación se encuentra el sector del FM en España en Comparación con el panorama internacional? El sector de Facility Management está cada día más implantado en España, por fin se están consiguiendo conferirle al Faclity Manager y a su disciplina una categoría profesional. Aún así, todavía queda camino por recorrer para que alcance el nivel de otros países. Falta familiarizarse

con el concepto, basado en muchos casos en aumentar el nivel de confianza, de coordinación y sobre todo, de intercambio entre el cliente y el proveedor. ¿Cómo visualiza el sector del Facility Mangement en España a medio y largo plazo? El Facility Management es la disciplina profesional que más rápido ha crecido en Europa en los últimos quince años y en España se está disparando. Aún tenemos que avanzar mucho pero cada vez se demanda más la profesionalidad de un FM y se solicitan servicios de FM desde más sectores, desde el hotelero hasta el sector público, pasando por el industrial. En España las empresas estamos posicionándonos dentro del sector; como empresas gestoras (con o sin prestación de servicios), como empresas consultoras o bien como empresas exclusivas de prestación de servicios. ¿Hacia dónde se dirige el sector? Cada vez vemos como más y más se busca un gestor que integre los diferentes servicios en todas sus localizaciones. Se espera que provea todos los servicios en cualquier parte del mundo, directamente o través de acuerdos con otras empresas especializadas, pero manteniendo en todo momento la responsabilidad del servicio. La gestión por acuerdos de nivel de servicio (ANS) se esta implantando progresivamente y será la pieza clave para el desarrollo del Facility Management en áreas como el sector público, donde queda mucho por avanzar. Eulen ha sido el responsable de la implantación y gestión de los servicios de FM para Barclays Bank en España. ¿Qué objetivos se han logrado? El contrato con Barclays, primer facility bancario español, supuso un reto enorme

para el Facility Management en Eulen. Mediante la implantación de una estudiada estructura de gestión, hemos asegurado el cumplimiento de los ANS requeridos. Personalmente estoy muy orgullosa del desarrollo del contrato y de los objetivos alcanzados, entre los que destacaría: • Parametrización de los servicios para los diferentes espacios y proveedores y la definición de los indicadores adecuados. • Convertirnos en un único interlocutor con el usuario. • Dar una respuesta eficiente 24 x 7 en toda la red. • Reportar ahorros en gestión energética de más del 10% en los dos primeros años gracias a la adecuación del plan de mantenimiento preventivo y la adecuada gestión de las instalaciones. • Optimización del espacio acompañado al Banco en su proceso de ajuste y plan de fusiones de oficinas. • Reducción de costes en el departamento de inmuebles, que se han visto conseguidos año a año…

¿En que otros proyectos está trabajando Eulen actualmente? Tenemos implantados servicios de Facility Management en empresas industriales, de telecomunicaciones, de energía, etc. En la actualidad en España estamos trabajando en otros proyectos para la banca, centros comerciales y de ocio, universidades…En el terreno internacional estamos elaborando proyectos para compañías aéreas, empresas auxiliares del automóvil, etc.

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facility

TBA Facilities gana un concurso para la gestión técnica de un parque empresarial

Ahorrar hasta un 40% en calefacción

BA Facilities empresa de Facility Management integrada en el grupo empresarial GrupTBA resulto adjudicataria el pasado mes de febrero del contrato de consultoría técnica y gestión de los activos inmobiliarios propiedad de un fondo de inversiones extranjero. El parque empresarial, que esta situado en la ciudad de Barcelona, dispone de una superficie construida sobre rasante de aproximadamente 20.000 m2 destinados a uso de oficina y locales comerciales, así como dos plantas soterradas destinadas a aparcamiento de vehículos. El encargo consiste en la definición e implantación de un modelo de gestión de Facility Management de los tres edificios, el aparcamiento y el patio interior

que conforman el parque empresarial, así como la posterior conducción técnica del complejo inmobiliario. Con este encargo, TBA Facilities se consolida como una de las principales ingenierías dedicadas al Facilities Management en España, no participada por empresas de servicios y mantenimiento. En la actualidad, el volumen de activos asignados a TBA Facilities en gestión es de 19 edificios con una superficie construida sobre rasante superior a los 200.000 m2. Asimismo, la actividad de asesoria y consultoría técnica que en la actualidad ofrece la organización, cuenta con cinco proyectos en desarrollo para diferentes clientes interesados en mejorar su eficiencia en la gestión y con significativos ahorros económicos.

egún los expertos de la división de mantenimiento de ISS Facility Services, un buen uso del sistema de calefacción puede suponer un ahorro de hasta un 30%, o incluso de un 40% en aquellas compañías donde nunca ha habido concienciación de ahorro energético. Andrés Espinosa, gerente técnico de ISS Mantenimiento, ofrece algunos consejos: 1. La temperatura adecuada de la calefacción, entre los 20 y los 21º. 2. No por poner la temperatura más alta se calentará antes la oficina. 3. Un buen mantenimiento de la instalación resulta clave para un uso eficiente de la calefacción. 4. No abusar de la ventilación. Ajustar correctamente las aportaciones de aire externo si son automáticas. También es importante evitar al máximo las corrientes de aire.

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debate

Análisis de las due diligences HIPERION y TYPSA analizan desde su experiencia las debilidades y fortalezas a la hora de realizar due diligences. Roberto Ranera Socio director de HIPERION CAPITAL MANAGEMENT

Antonio Capilla Director de Gestión Integral de TYPSA

Cuando se afronta una nueva oportu-

Si utilizáramos el término "debidas diligen-

nidad de inversión, hay un aspecto que

cias" seguramente no nos diría absoluta-

es fundamental, la calidad de la infor-

mente nada, pero por suerte hay ciertos

mación que proporciona la compañía

anglicismos que hoy en día todo el mun-

en estudio. Es frecuente encontrarse

do entiende. Históricamente se han reali-

con compañías que carecen de una

zado las "due diligence" en los procesos

información de gestión lo suficientemente desarrollada como para poder ser

de compraventa, auditando investigando o evaluando el activo, compañía o inver-

analizada con rigor. Adicionalmente habría que diferenciar entre cantidad y

sión, con vistas a una adquisición o financiación. En función del tipo de activo a

calidad de la información, ya que existen compañías que producen muchos

auditar, dicha "due diligence" se centraría en aspectos jurídicos, fiscales, contables,

datos, pero muy poca información.

laborales, de mercado y también en menor medida, los aspectos técnicos o

Es mejor poder disponer de los datos necesarios (aunque sean limitados), que

tecnológicos. Actualmente, y en vista de la creciente importancia de las cuestiones

ser inundado de datos que son difíciles de analizar, por estar preparados con

técnicas (construcción, mantenimiento, ambiental, urbanismo...) en casi todos los

criterios que no siempre son consistentes (formatos diferentes que analizan

procesos de adquisición o financiación, se hace imprescindible la intervención de

información similar).

un auditor técnico que sea capaz de completar con su visión, la correcta compre-

La realización de una due diligence, lo que hace es proporcionar una foto de

sión del activo o inversión, valorando cualquier riesgo que pudiera alterar las

la situación actual de la compañía, en la que habría que distinguir entre los

condiciones preexistentes.

aspectos operativos del negocio y los aspectos legales (mercantil, laboral,

La pregunta es: ¿Qué papel puede tener un Project Manager en este tipo de

fiscal, medio ambiente etc).

auditorias técnicas y que aporta al proceso?

Respecto de los aspectos de negocio, el due diligence nos dará una instan-

- aglutinar conocimiento técnico con una visión independiente y completa de todo

tánea de los datos de la compañía comparándola con los últimos ejercicios,

el ciclo de vida de la inversión.

en la que se podrá ver la consistencia de las principales magnitudes. Esta

- identificar y cuantificar las posibles contingencias que pueden existir en el activo

información es relevante sobre todo a la hora de analizar y dar validez a las

de cara a valorar los riesgos de hacer una transacción.

hipótesis utilizadas en el plan de negocio de la compañía. Este primer análisis

- gestionar las interfaces de las distintas disciplinas intervinientes (costes, planifica-

operativo, nos permitirá entender mejor el negocio, esto es, saber cuáles son

ción, ingeniería, ciclo de vida y mantenimiento, urbanística, ambiental,...) cada vez

los principales “drivers” del negocio, identificando los productos/servicios que

más numerosas.

aportan un mayor valor añadido a la cuenta de resultados y a los clientes, y

- analizar y categorizar los riesgos de manera rigurosa aportando análisis y solu-

entendiendo las barreras de entrada que existen contra la posible competen-

ciones "ad hoc" para evaluar y minimizar dicho riesgos

cia. Aquí se hace necesario que este análisis pueda ser soportado con datos,

- cuantificación económica del presente y del futuro del activo aportando cierta

definiendo cuales son los principales “KPIs” (Key Performance Indicators) y la

ingeniería de valor al proceso.

forma de medirlos.

- complementar la auditoria jurídica con aspectos técnico-jurídicos (estructuras

Un parte importante de cara a validar las hipótesis del plan es poder tener, no

contractuales, procesos urbanísticos, licencias...)

solamente información contable, sino también información analítica. Poder

- y seguramente y la más importante, detectar las afecciones técnicas de lo que

analizar los ingresos por categorías/canales de venta etc., así como los már-

un economista llamaría los "pasivos ocultos", es decir ver lo que no ven los demás.

genes de contribución que aportan cada uno de ellos al negocio.

Para que el buen fin de la auditoria , y realmente la due diligence sirva en la toma de

Uno de los problemas más comunes que existe a la hora de conciliar la in-

decisiones en dicha adquisición se deben dar unas condiciones previas imprescin-

formación contable con la analítica es que casi nunca cuadra y la razón

dibles, que de tan obvias a veces no se dan, como son la confianza en el auditor

fundamental viene derivada a la hora de imputar los gastos a los productos/

técnico, transparencia y fiabilidad de la información disponible, tiempo para realizar-

servicios.

lo y experiencia suficiente para garantizar el nivel de responsabilidad exigido.

En cuanto a los aspectos legales de una due diligence, lo que se busca es

No podemos ver la due diligence solo como hecho aislado ó como una foto fija en un

identificar y cuantificar las posibles contingencias que pueden existir en la

momento determinado, sino como parte de un proceso completo de Asistencia Téc-

compañía de cara a valorar los riesgos de hacer una transacción.

nica al Inversor o al ciclo de vida de la inversión. En esa línea TYPSA se ha especializa-

En cualquier caso, y con independencia del trabajo de campo que es nece-

do en las últimas décadas, en due diligences de todo tipo, de financiación de infraes-

sario realizar en una due diligence, hay que pasar todo el tiempo posible con

tructuras (sanitarias, logísticas, judiciales, agua, transporte, medio ambiente, energía ...),

el equipo directivo para percibir el conocimiento y el control de gestión que los

de refinanciación, de construcción finalizada o en curso, de operación y mantenimiento,

directivos tienen de la compañía y de su estrategia futura. Esto nos permitirá

de adquisiciones..., desarrollando herramientas propias que permiten una cuantificación

ver si hay algún puesto que necesita ser reforzado de cara a futuro.

de los riesgos y un análisis real y objetivo de una realidad que no siempre lo es.

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tribuna

Tecnología & Servicios - Ahorrar costes a través de la integración y sacar mayor partido del valor de la José Manuel Castellví

información para ganar eficiencia

Director General de The Mail Company La gestión de los flujos de llegadas y salidas de documentación y paquetería y sus procesos de distribución resultan una actividad crítica para el natural desarrollo de las actividades de negocio, pudiendo generar no sólo graves ineficiencias en el sistema organizativo, sino también cierto descontrol del gasto. Ello es debido a las dificultades de control sobre el número de emisores y la utilización que éstos hacen de los recursos, lo que unido a la poca transparencia y rigor de las redes de transporte y la falta de información de gestión en éste ámbito en las empresas, representan sobrecostes significativos. Optimizar estos procesos y costes exige una reingeniería de servicios que permita sincronizar los flujos externos e internos – gestionando el modelo a través de una plataforma tecnológica que aporte tanto una trazabilidad integral de los mismos como de los costes asociados. Integrar los servicios de recepción, gestión de expediciones y gestión documental – así como otros relacionados - supone de por sí una racionalización de los recursos dedicados, esto es: personal, equipos e instalaciones. Disponer de una plataforma tecnológica gestora de los servicios contribuirá a optimizar la calidad y rendimiento de éstos a través de la correspondiente monitorización, asegurando el uso racionalizado de los recursos por parte de los usuarios. Asimismo, utilidades como la administración de usuarios y el control del gasto en tiempo real aportarán a la organización la flexibilidad y agilidad necesarias en entornos empresariales tan cambiantes y exigentes como los actuales. Atendiendo a nuestra experiencia, esta receta permite ahorrar en términos medios entre un 10 y un 30 por

ciento los costes asociados a los procesos de distribución física y, lo que es más importante, la información de gestión que permitirá una administración eficiente en el tiempo. No menos importante a lo anteriormente expuesto es una gestión eficiente de los flujos de Información. Cuando hablamos de documentación, no olvidemos que lo realmente importante es el contenido, es decir la información, la cual debe fluir de forma segura, rápida y eficaz. Y en todo momento y desde cualquier lugar, reduciendo así el ciclo en la toma de decisiones. La Cartería Digital Mientras que en un servicio convencional de cartería se circulan los “envases” entre los emisores y destinatarios y son estos últimos quienes se ocupan de la manipulación de los documentos, su proceso y posterior archivo, en una cartería digital los documentos se digitalizan a su llegada y se distribuyen de forma electrónica. Las ventajas de una cartería digital son muchas y de gran relevancia. En primer lugar, la reducción del ciclo de toma de decisiones, gracias a la mayor velocidad y seguridad con que la información circula o incluso se procesa, así como su accesibilidad permanente y remota. En segundo lugar, la reducción de costes asociados en diversos ámbitos y etapas del ciclo de vida de los documentos, una vez generados, entiéndase su Distribución, Proceso y Conservación. Si bien resulta fácil determinar los costes que representa su distribución física ( envíos postales, mensajería, valijas, correo interno, etc. ), no lo es tanto aunque sí significativo el tiempo invertido por los empleados de una organización tanto en la preparación

como el proceso de la documentación, incurriéndose de nuevo en sobrecostes en materia de reimpresiones, reexpediciones, pérdidas/deterioro de los documentos y archivo, entre otros. Recientes estadísticas indican que los empleados de una organización dedican de media 30 minutos de su jornada diaria – llegando hasta 3 horas en el caso de determinadas áreas – a la manipulación de documentos ( acondicionamiento previo a su proceso, archivo, etc. ). Es decir, ¡una jornada completa por cada 16 empleos! A lo que hay que añadir el coste de la acumulación de papel y el de circularlo físicamente. Por último y ya una vez procesados – es decir ya en su etapa de conservación - , diversos y significativos costes como el espacio en oficinas, traslados y almacenamiento externo, penalizan una vez más a las organizaciones con sobrecostes en gran medida innecesarios. En la Cartería Digital todo documento que se procesa tiene predefinidas su ubicación y vigencia, evitando su circulación física y acumulación : archivo, reciclado o destrucción confidencial. Y, tan pronto como su vida útil finaliza, es destruido de forma confidencial para luego ser reciclado. La oficina sin papel, ese sueño imposible Teniendo en cuenta que el 80% de la documentación que recibe una empresa es susceptible de ser escaneada – aunque existen organizaciones en mercados más maduros donde hasta la que va dirigida al Consejero Delegado es abierta y escaneada – es fácil imaginar atendiendo a lo anteriormente expuesto, los beneficios de este tipo de solución.

“Integrar los servicios de recepción, gestión de expediciones y gestión documental – así como otros relacionados supone de por sí una racionalización de los recursos dedicados, esto es: personal, equipos e instalaciones. Disponer de una plataforma tecnológica gestora de los servicios contribuirá a optimizar la calidad y rendimiento de éstos a través de la correspondiente monitorización, asegurando el uso racionalizado de los recursos por parte de los usuarios.”

¿Supone este escenario el fin del papel? Por supuesto que no. Dependiendo del criterio de cada organización siempre habrá documentos que continuarán circulando físicamente, junto con los flujos de paquetes. Pero la cartería digital armoniza el mundo físico y el digital proveyendo la información adecuada en el momento apropiado y de forma óptima. El servicio dual de distribución (física+digital), permitirá, eso sí, orientar progresivamente a la organización hacia esa oficina sin papeles tan ansiada a través de un proceso de transformación hacia la eficiencia y sostenibilidad.

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