Project Management nº31 by Jose García

Revista trimestral Nº31 · septiembre 2011

Es una publicación de

IV Premios AEDIP

w EN PORTADA

Los proyectados de IKEA A Coruña y la sede de RBA en Barcelona realizados por IDOM y por el equipo formado por Tècnics G3, MBM Arquitectes y RBA triunfan en los premios a la mejor obra gestionada con Project Management. La Caja Mágica de Madrid y Tecnocampus Mataró, menciones de honor.

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w REPORTAJE

La Dirección Integrada de Proyecto y la Dirección de Ejecución del Parque Tecnológico “Tecnocampus Mataró” realizada por GOP Ingeniería para PUMSA ha sido distinguida con una mención de honor por parte del jurado de los IV Premios AEDIP.

w ENTREVISTAS

Carlos Armero, Director General de Mace Management Services S.A Javier García-Renedo, presidente de la Asociación Española de Centros Comerciales (AECC) José Manuel Galindo, presidente APCE y ASPRIMA

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sumario

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reportajes 06 IV Premios AEDIP

para IKEA A Coruña y la sede corporativa de RBA en Barcelona. lks y gpo ingeniería, menciones de honor

y además...

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> 18-19 gop

NOTICIAS

INGENIERÍA, DIP Tecnocampus Mataró

GPO INGENIERÍA, EPTISA, SGS, MACE, INTEGRAL, IDOM

22 tribuna de

opiniòn: INTEINCO

20-21

entrevista

24 CARLOS ARMERO,

TEORÍA A LA PRÁCTICA

"DE CÓMO ALCANZAR LA EXCELENCIA EN LA GESTIÓN EN PLENA CRISIS", POR JORDI SEGURÓ, PRESIDENTE DE AEDIP

26-27

DIRECTOR GENERAL DE MACE MANAGEMENT SERVICES S.A.

FACILITY MANAGEMENT - ENTREVISTA LUIS BARAJAS, FACILITY MANAGEMENT COORDINATOR DE AUXIDEICO GESTIÓN

FACILITY MANAGEMENT

- TRIBUNA ENRIC ALONSO, DTOR. GRAL. DE SODEXO FACILITY MANAGEMENT Y PRESIDENTE DEL SALÓN FM&BS

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36 formación 37 LECTURA RECOMENDADA / AGENDA

34-35

VISIÓN DEL CLIENTE

CUESTIONARIO

- ENTREVISTA JORDI COCHS, DIRECTOR GENERAL DE ISS

FACILITY MANAGEMENT

opiniòn: AYNOVA

JAVIER GARCÍARENEDO, PRESIDENTE DE LA ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE CENTROS COMERCIALES

23 tribuna de

José Manuel Galindo, PRESIDENTE APCE Y ASPRIMA

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FACILITY MANAGEMENT

- TRIBUNA IRENE VIDAL, DIRECTORA FACILITIA SOLUCIONES

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editorial

Revista trimestral Nº31 · septiembre 2011

Es una publicación de

IV Premios AEDIP

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w ENTREVISTAS

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José Carlos Saz

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Consejero Delegado de Mace Management Services, S.A.

Editor

Presidente Silvia Puig Socio-Director General Edilberto Serrano

¡Qué suerte tengo!

Director de la publicación Jose García Osorio projectmanagement@grupovia.net Publicidad Maribel Puig mpuig@grupovia.net Suscripciones 902 23 23 40 suscripciones@grupovia.net c/Bosch i Gimpera, 30 bajos 08034 Barcelona Tel: 93 206 32 00 Fax: 93 280 19 49 Tel: 902 23 23 40 E-mail: projectmanagement@grupovia.net Depósito legal: B-9959-2004

www.grupovia.net Consejo asesor Jordi Seguró

Presidente de la Aedip

Víctor Roig

Director General Área de Project Management de GPO

Valentín Trijueque

Consejero-Delegado de Inteinco

José Carlos Saz

Consejero delegado Mace Management Services, S.A.

inceramente creo que somos muy afortunados, pues tenemos una de las profesiones más bonitas e ilusionantes que yo conozco: el Project Management o, como a mí me gusta llamarlo aún a pesar de resultar poco corporativo y ser acusado de no respetar la terminología oficial, la Gestión y Dirección de Proyectos y Obras. Y no me refiero aquí únicamente a los que desarrollamos nuestra profesión en empresas de Project Management, sino que incluyo a todos aquellos que aplican, y en algunos casos aún sin saberlo, una metodología, unos principios y unas técnicas en prácticamente cualquier tipo de empresa, bien sea una inmobiliaria, una promotora, una propiedad, una constructora o una consultora. De hecho, en mis más de veinte años de experiencia, he tenido la suerte de ejercitar y disfrutar de mi profesión en varios lados de la mesa, tanto en el lado de la Propiedad, como en el lado del Contratista y en el lado del la empresa de Project Management; en el fondo, y aunque el enfoque sea diferente en cada caso, la metodología y las técnicas aplicadas son las mismas; puede que haya objetivos parciales diferentes, pero el objetivo final siempre es la culminación del Proyecto con éxito. Nuestro trabajo nos permite interaccionar con multitud de partes involucradas, nos permite aplicar nuestras experiencias y, a su vez, aprender cada día, nos permite inventar, nos permite aportar diferentes soluciones, todas igual de válidas, al mismo problema en diferentes momentos o diferentes situaciones, y nos permite crear que, en mi opinión, es una de las mayores satisfacciones en el desempeño de nuestra profesión. También nos exige para lograrlo; nos exige entrega total al Proyecto, nos exige dedicación, nos exige esfuerzo y sacrificio, nos exige estar en continua innovación y aprendiendo, nos exige anticipación, nos exige disponibilidad, nos exige flexibilidad, nos exige paciencia y tolerancia, y trabajo, mucho trabajo pero, sin duda alguna, merece realmente la pena. La verdad es que espero seguir disfrutando de mi profesión muchos años aprendiendo, divirtiéndome y, sobre todo, creando. ¡Qué suerte tengo!

Jordi Cochs Gonzalez-Casado Director general ISS Facility Services

“Project Management” es una publicación dedicada a la dirección integrada de proyectos y dirigida a promotores, inversores, administraciones públicas y profesionales del sector. Tirada: 10.000 ejemplares

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Sede corporativa RBA en Barcelona

IKEA A Coruña

Tecnocampus Mataró

Caja Mágica de Madrid

IV Premios AEDIP para IKEA A Coruña y la sede corporativa de RBA en Barcelona Los proyectados realizados por IDOM y por el equipo formado por Tècnics G3, MBM Arquitectes y RBA, respectivamente, triunfan en los premios a la mejor obra gestionada con Project Management. La Caja Mágica del Ayuntamiento de Madrid gestionada por Madrid Espacios y Congresos y la consultora LKS recibieron una mención de honor de parte del jurado, así como el Tecnocampus Mataró Maresme gestionado por PUMSA y GPO.

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a 4ª edición de los Premios AEDIP contó con un jurado experto de lujo: Joan Lluís Quer, presidente de GISA Gestión de Infraestructuras de Cataluña; Javier García-Renedo, presidente de la Asociación Española de Centros Comerciales; José Manuel Galindo, presidente de Asprima y de Apce; y Cándido Pérez Serrano, socio de Gobierno, Infraestructuras y Sanidad de KPMG. En el caso de RBA Editores el jurado destacó la contundente satisfacción del cliente, que es un inexperto inmobiliario. Una satisfacción que se funda en haber alcanzado el

objetivo de abrir la sede con sólo tres días de retraso y un ahorro de costes de 1,52 mi-

en la actualidad en el sector de la edificación. La candidatura de IKEA tam-

En el caso de RBA Editores el jurado destacó la contundente satisfacción del cliente al haber alcanzado el ojetivo de abrir la sede con sólo tres días de retraso y un ahorro de costes de 1,52 M de euros. La tienda de IKEA de A Coruña también cerró con un 17% de ahorro sobre la estimación inicial. llones de euros sobre presupuesto. El edificio ha conseguido además la categoria “A” de sostenibilidad, máxima exigencia en competitividad

bién es campeona en ahorro de costes. La tienda de A Coruña cerró con un 17% de ahorro sobre la estimación inicial, algo que sorprendió al

jurado, y como afirma IDOM es una consecuencia de saber aprovechar la negociación en tiempos de crisis económica. La tienda fue gestionada en simultáneo con la de Jerez por un mismo equipo, que demostró tener habilidades para producir sinergias adicionales en la contratación conjunta y un ejemplo de nuevas prestaciones que refuerzan en management interno del cliente. El dato que más escalofrío produce es que A Coruña debió adelantarse 9 meses en la apertura, que aumentó al máximo la presión para redefinir todo el proyecto y hacerlo realidad.

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e n p orta d a

EDIFICIO DE OFICINAS DEL GRUPO EDITORIAL RBA

El edificio tiene un total de 18 plantas y 4 de sótano destinadas a aparcamiento. Se destina a las oficinas del Grupo Editorial RBA con el volumen que propone el Plan Especial de Ordenación, y un paso de viandantes que lo atraviesa en las tres primeras plantas. La fachada es una cuadrícula de perfiles laminados de aluminio, antepechos

de cerámica y grandes ventanales siguiendo al carácter de la arquitectura industrial del barrio del Poblenou. La larga fachada Oeste está protegida del calor y la intensa luz del sol de tarde con unos brise-soleil y mamparas de vidrio serigrafiado. El edificio tiene dos entradas en planta baja y dos núcleos de accesos. En las plantas intermedias se sitúan los espacios más públicos –auditorio, salas de conferencias y terrazas - , y en las más altas la biblioteca y los despachos de dirección. Cliente RBA Holding de Comunicación tenía un gran objetivo pendiente a finales de 2010: disponer de una nueva sede corporativa en la que todas sus divisiones estuviesen centralizadas en un único edificio y que éste estuviera situado en una zona innovadora y creativa. Por éste motivo se escogió el distrito tecnológico 22@, en Barcelona. La confianza previa entre RBA y

la empresa MBM Arquitectes facilitó que el proyecto de la nueva sede fuera encargado al arquitecto Oriol Bohigas y su equipo. Para llevar a cabo el proceso de construcción así como la coordinación de todos los proveedores que han intervenido a lo largo de la obra, el papel de la empresa Tècnics G3 ha sido imprescindible, desde sus inicios hasta el traslado y acomodación del personal, adaptándose continuamente a los requerimientos que surgían sobre la marcha y que RBA como cliente ha ido expresando. Hay dos elementos indispensables a los que RBA ha querido dedicar una especial atención: la sostenibilidad, eficiencia y ahorro energético del edificio – dispone de placas solares, recogida neumática y aprovechamiento de masas de aire caliente y frío- y, muy especialmente ofrecer ciertas prestaciones a los trabajadores de manera que la comodidad, la conciliación y la eficiencia fuesen los principa-

Nueva sede de RBA Editores en Barcelona, proyectada por MBM Arquitectes y con el project management de Tècnics G3

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les objetivos. Así, se encargó la creación de un comedor con todos los servicios necesarios, un parquing y, el reto más importante, una guardería infantil gratuita para los hijos de trabajadoras y trabajadores con unos servicios y un programa educativo prácticamente homologables a las guarderías públicas del entorno. También se decidió – y se requirió al arquitecto y a los responsables del proyecto - la creación de un gran auditorio con terraza semicircular en forma de ágora en la séptima planta, cuyo fin es ofrecer un nuevo espacio cultural para el debate de ideas en Barcelona y el resto del país. Gracias al trabajo de Tècnics G3 y MBM, la empresa RBA goza ahora de un edificio corporativo que le ofrece más visibilidad y lo posiciona como de los edificios más emblemáticos y eficientes de la ciudad. La Dirección Integrada de Proyecto (DIP) en la cons-

Autores del proyecto: MBM Arquitectes (Martorell, Bohigas, Mackay, Capdevila, Gual) Estructuras: BOMA (Robert Brufau) Instalaciones: PGI Engineering Project Management y Dirección de Ejecución: Tècnics G3 Superficie total construida: 26.307 m2 Cliente: Grup Editorial RBA Presupuesto: 32.236.574,20 euros Localización: Av. Diagonal, 189 - c. Roc Boronat, 142150. Barcelona Fecha proyecto: 2007-2011

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El edificio de RBA Editores, ganador del premio AEDIP 2011, tiene un total de 18 plantas y 4 de sótano destinadas a aparcamiento

trucción de la nueva sede corporativa para el grupo editorial RBA Cuando en el mes de marzo de 2007 se nos encargó la Dirección Integrada de Proyecto (DIP) para la construcción de la nueva sede corporativa del grupo editorial RBA, vimos claro que se trataba de un proyecto lleno de retos y al que tendríamos que aportar capacidad e ilusión para conseguir un gran objetivo: crear la nueva casa de nuestro cliente. Los principales desafíos fueron el control económico y de plazo, debido a la existencia de penalizaciones por retrasos a la Propiedad por parte de terceros. Pero también el aseguramiento de la calidad del edificio, auténtica marca de RBA editores, o el mantenimiento pensado a largo plazo, con soluciones que redujeran los gastos de explotación, o la versatilidad solicitada por la propiedad, para dar respuesta a posibles cambios organizativos del futuro.

EL ENCARGO Uno de los hechos singulares de esta gestión fue el propio encargo, debido a que el promotor era, a su vez, la propiedad. Un grupo editorial ajeno al hecho constructivo de esta naturaleza que, en algunos casos, requirió de un mayor asesoramiento por parte de los redactores de proyecto y equipo DIP. Otro aspecto a destacar fue el alcance de los servicios. Si bien el encargo inicial a Tècnics G3 estaba limitado para las fases de proyecto y obra, finalmente se ampliaron las responsabilidades durante

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las fases de coordinación de obras privativas, implantación en el edificio y trabajos de soporte al equipo de Facility Management. Es decir, la gestión estuvo presente en las fases de concepción, materialización y utilización del edificio. EL PROYECTO Durante la fase de proyecto la tarea principal del equipo DIP fue la de realizar un pre-dimensionado de costes, según el proyecto básico de MBM arquitectes y las calidades consensuadas. La realización correcta de este trabajo supuso poder disponer de un documento base para la licitación y contratación de todos los paquetes de obra. Aparte de este primer trabajo se planificaron la totalidad de las fases de los diferentes procesos, se coordinó a los equipos de ingeniería y arquitectura, se estudiaron alternativas técnicas a soluciones propuestas, se dió soporte para la tramitación de licencias, etc. Finalmente, en fase de proyecto ejecutivo, se realizaron los estados de mediciones y presupuestos. Una tarea en la que el equipo DIP participó activamente y que garantizó el conocimiento del alcance del proyecto, otra clave para el éxito del proyecto. LA LICITACIÓN Principalmente para dar respuesta a la calidad exigida por parte de la propiedad, se planteó una licitación por paquetes, todos ellos bajo la modalidad llaves en mano con precio ce-

rrado. En todas las licitaciones, entre otras cosas, fue preciso realizar un análisis comparativo de costes respecto al pre-dimensionado original, para asegurar el objetivo final. Finalmente, hubo un total de 10 contratistas para fases de obra ejecutiva, gestionados por Tècnics G3, y otros muchos únicamente para fases de obra privativa. LA OBRA La fase de obra presentó innumerables retos, algunos de ellos en relación a los aspectos técnicos y otros desde el punto de vista de la gestión. En cuanto a los primeros, cabría mencionar la excavación de 4 sótanos con presencia de nivel freático en una parcela estrecha y un entorno edificado. O bien el control técnico de una estructura mixta hormigón-acero, con la utilización de vigas vierendeel de una planta de canto y el uso de vainas postensadas en voladizos. Por último, el propio diseño de las instalaciones, con sistemas novedosos o propios del sector donde se ubica el edificio: sistema de climatización mediante distriheating, instalación de placas fotovoltaicas, sistema de recogida neumática de basuras, renovación del aire en función del CO 2. y control lumínico, serían algunos ejemplos. El principal desafío en la gestión de obra fue la coordinación in situ de todos los contratistas de cada fase, que exigió un seguimiento exhaustivo de la planificación de la obra. Finalmente, otro aspecto a considerar fue la falta de zona de acopio propio.

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Este hecho exigió al equipo DIP la gestión con propietarios vecinos el uso de solares próximos, y con el ayuntamiento, la colocación de las dos grúas torre en la calzada. EL RESULTADO Los objetivos prefijados se vieron cumplidos, solucionándose los retos inicialmente planteados. La liquidación global de todos los paquetes de obra se saldó con un 1,5% aprox. de baja respecto al presupuesto inicial en fase de proyecto básico. La obra ejecutiva se entregó en Agosto de 2010, cumpliendo la propiedad los compromisos con terceros, mientras que la obra privativa ya finalizó y RBA editores se instaló en el edificio a inicios de 2011. En cuanto a mantenimiento y medioambiente, el edificio se ha visto recompensado recientemente con la etiqueta energética A, máxima clasificación posible, que indica poco consumo de energía y bajas emisiones de CO2. Vale la pena mencionar el grado de satisfacción de todos los equipos que han intervenido – propiedad, arquitectos, DIP, DF y contratistas – , que demuestra que puede existir un objetivo común en todos ellos y que no siempre la gestión de obra trata intereses contrapuestos. El éxito en la gestión de este proyecto fue posible gracias a todos los equipos que intervinieron en él y, por encima de todo, a la relación de confianza que se generó entre la propiedad, el equipo DIP y los arquitectos. Sin duda, el aspecto clave en la prestación de este tipo de servicios.

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IKEA A CORUÑA + IKEA JEREZ: DOS TIENDAS, UN SOLO PROYECTO

Por lo que respecta a las acciones coordinadas entre ambas actuaciones, éstas han sido: - Coordinación para la revisión de proyectos. - Coordinación en las contrataciones conjuntas. - Coordinación en las soluciones constructivas y operativas instalaciones. - Coordinación en procedimientos de gestión adaptada a las necesidades de IKEA. - Coordinación y seguimiento del desempeño de los equipos locales.

Presentación de las tiendas Las superficies y volumen total aproximados entre ambos proyectos han sido las siguientes: - Superficie construida: 120.000 metros cuadrados. - Superficie urbanizada:115.000 metros cuadrados.

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Complejidad del proyecto La complejidad de un proyecto como éste radica en los siguientes conceptos: 1) PROCEDIMIENTOS IKEA. La compañía dispone de Manuales Internos que regulan las diferentes fases del proceso (diseño, contratación, construcción y entrega). Durante la fase de construcción se establece un Quality Group que realiza visitas periódicas a la obra para garantizar que se consigue la calidad en la obra. Esta metodología específica se incorporó a la metodología de gestión integrada propia de IDOM. 2) PAQUETIZACIÓN. Es criterio de contratación de IKEA el paquetizar al máximo los proyectos para garantizar el cumplimiento del objetivo de inversión. Este hecho deriva en una alta simultaneidad de actividades de contratación y de obra, con puntas de muchos contratistas actuando de forma simultánea en la obra. La complicación estriba no sólo en su coordinación sino en la planificación y logística de la ejecución de las obras. En IKEA A Coruña se gestionaron 54 contratos con 30 empresas simultáneas en obras, mientras que en el de IKEA Jerez fueron 26 contratos gestionados y 18 empresas simultáneas en obra. Durante el proceso de contratación se estudió, y realizó, la adjudicación conjunta de varios lotes para ambas tiendas. Estas adjudicaciones se estudiaron en función

AIzado de totem

de las ventajas derivadas de la adjudicación conjunta y el riesgo financiero de las empresas. 3) GESTIÓN RIESGOS FINANCIEROS. La contratación e inicio de la obras tuvo lugar cuando las empresas constructoras comenzaron a manifestar el deterioro derivado de la crisis. Esto obligó a implementar planes de contingencias en la fase de contratación y planes de gestión de situaciones críticas para algunas empresas en la

IKEA Jerez

fase de construcción, como por ejemplo la compra directa de material por parte de IKEA ante la suspensión de pagos de algún contratista. 4) ENTREGA DE ZONAS Y BUILD UP. La fecha de inauguración de las tiendas IKEA queda fijada según estudios de mercado y desarrollo de negocio con mucha antelación al inicio de las obras. Del mismo modo, no sólo es importante la fecha de apertura sino también toda la puesta en marcha de equipamientos especiales, el entrenamiento del personal propio de esa tienda hasta la decoración final o el aprovisionamiento de mercancías de la tienda para su apertura. Todo ello exige que se cumplan estrictamente las fechas de finalización de cada una de las zonas internas de la tienda, incluso en algunos casos con varios meses de anticipación a la apertura. 5) COORDINACIÓN OBRAS SIMULTÁNEAS. En ambas tiendas la construcción de la misma se inició antes que el parque comercial, sus infraestructuras y viales de accesos, por lo que desde la Gerencia se tuvo que coordinar el desarrollo de todas las obras para garantizar el cumplimiento de plazos.

Fases y Servicios realizados por Idom

- Volumen construido: 650.000 metros cúbicos. Ambas tiendas se encuentran ubicadas en parques comerciales cuya ejecución se simultaneó con la de las tiendas. Los datos significativos de cada una de las tiendas son:

En el marco del Plan de Expansión 2010-2015, IKEA seleccionó a finales del año 2008 a IDOM para realizar simultáneamente la gestión integral de las tiendas en Jerez de la Frontera y A Coruña, dos proyectos ubicados en ciudades diferentes y alejadas más de 1.200 km. Fue una premisa inicial sugerida por el Project Manager y valorada positivamente por IKEA que en ambos proyectos se coordinaran las funciones de gestión que podían asimilarse en ambas tiendas. La realización de las obras de las tiendas de IKEA en A Coruña y Jerez de la Frontera supuso un caso singular y un reto tanto para IKEA como para IDOM, al ser ésta una de las primeras experiencias de IKEA en España donde una empresa realizaba la Dirección y Gestión Integrada de las Obras correspondientes a proyectos técnicos realizados por terceras empresas. Hasta la fecha IKEA había confiado a una misma empresa la realización de los proyectos y la dirección y gestión de las obras.

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Organización de los equipos La gestión de las dos obras fue desarrollada por equipos técnicos formados por personas de las oficinas de IDOM más próximas a su ubicación geográfica. Del mismo modo, la gestión global de todo el proceso se coordinó con IKEA desde la oficina de Madrid. Los equipos en cada una de las ubicaciones tuvieron una estructura común que fue adaptándose en función de las necesidades de la obra:

Desde el inicio de los trabajos los project managers de cada uno de los equipos han promovido el compromiso y el entusiasmo, valores clave para alcanzar los objetivos planteados, y la integración de los equipos como una parte más de los equipos de construcción de IKEA.

Claves para el cumplimiento de presupuesto La estrategia de paquetización masiva, la coyuntura económica de un mercado a la baja, la coordinación entre IKEA e IDOM, la capacidad de negociación de IKEA, la metodología de gestión de IDOM, la oportunidad de utilizar ambos proyectos para la consecución de mejores ofertas y la gestión rigurosa de contratos (implicaciones del precio cerrado y en especial los adicionales admitidos bajo este enfoque) han determinado que el coste de liquidación de las obras fuese significativamente inferior al presupuesto objetivo fijado en la fase de análisis de viabilidad del proyecto (ahorro medio del 20% aprox.).

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Cumplimiento de plazos El objetivo principal de todo desarrollo comercial es la apertura del centro en las fechas coincidentes con los periodos de máxima venta, lo que suele derivar en una restricción de partida o delimitación del plazo de las obras de gran significancia. En el caso de las tiendas IKEA esta premisa es todavía más exigente puesto que la fecha de inauguración queda fijada en el calendario con varios años de antelación, prácticamente a la vez que se decide acometer el proyecto. No sólo es importante la fecha de apertura, sino la del resto de actividades relacionadas con su funcionamiento (hitos de suministros y licencias; así como la entrega de zonas a Retail (tienda IKEA) para acondicionamiento, equipamiento de tienda y formación del personal) que en algunos casos deben finalizar con varios meses de anticipación a la apertura. El control de la planificación se realizó mediante la planificación maestra (conteniendo las actividades de todos los lotes), en la que se encontraban definidos los hitos externos e internos del proyecto. Semanalmente se realizaba su actualización y seguimiento.

plimento del plazo: - La obra debía iniciarse en enero de 2009. Sin embargo, no se dispuso de ella hasta finales de mayo, debido a los retrasos en el relleno de la parcela con tierras estabilizados con cal (operación poco habitual que requería ejecutarse a la perfección para evitar daños futuros en la Tienda) que no pudo terminarse por el promotor externo hasta varios meses después de lo previsto. - Durante el mes de agosto (ya con 4 meses menos de ejecución), una huelga promovida por los sindicatos de Jerez obligó a parar los trabajos en jornada de tarde, con lo que la posible recuperación de plazos en trabajos de pilotaje y cimentaciones no se lograría. - Por último, las inundaciones de los meses de diciembre y enero, que no sólo retrasan o impiden los trabajos en exteriores sino que inundan el interior de la tienda en dos ocasiones (en la fase de cierre del edificio, Dic 2009 – Ene 2010, se da el mes más lluvioso de los últimos 50 años con 800 litros/m 2 ). Además las infraestructuras y servicios de la Urbanizadora del complejo que

tenían que estar finalizadas con mucha antelación a la apertura se retrasaron por las mismas causas climatológicas. Finalmente en base al esfuerzo de los contratistas implicados y la metodología aplicada de forma rigurosa en relación al control y coordinación de los trabajos, el hito de la inauguración se cumplió en el día programado. IKEA y los valores Trabajar estrechamente con una compañía como IKEA, integrándose en la organización, ha contribuido a que las personas que han participado en el proyecto sean mejores profesionales y por lo tanto IDOM haya crecido como empresa. Este desarrollo profesional se deriva de cómo los equipos de IKEA hacen realidad en su día a día la cultura del éxito de IKEA, que se resume en diez valores: liderar con el ejemplo, sencillez, no perder de vista la realidad, estar constantemente en el camino, conciencia de costes, deseo constante de renovación, humildad y fuerza de voluntad, atreverse a ser diferente, cohesión y entusiasmo, aceptar y delegar responsabilidades.

IKEA CORUÑA El cumplimiento del plazo se vio comprometido por lindar la parcela de la tienda por todas sus caras con las obras del complejo comercial, la alta ocupación en planta del proyecto en la parcela así como la circunstancia de que la apertura de la tienda IKEA se anticipaba en nueve meses a la del resto del complejo comercial; estas circunstancias motivaron que se incrementase la interlocución con el equipo de Project Management del promotor del parque. Esta interlocución se articuló a través del Comité de Coordinación establecido al efecto; para velar por el cumplimiento de los hitos que definían el camino crítico de las obras. IKEA JEREZ Tres acontecimientos de gravedad pusieron en riesgo el cum-

IKEA A Coruña, ganador del Premio AEDIP 2011

6) COMPROMISO CON OBJETIVOS. El nivel de exigencia se plasmó desde el inicio de la relación entre IKEA e IDOM asumiendo IDOM una parte variable de los honorarios a percibir condicionado al cumplimiento objetivo de los parámetros de precio, plazo y calidad, como así se produjo en ambos proyectos.

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noticias

SGS GESTIONA EL NUEVO CENTRO DE DESARROLLO DE NUEVOS MATERIALES DE COMPOSITES Y NANOCOMPOSITES DE AIMPLAS

l Instituto Tecnológico del Plástico, ubicado en el Parque Tecnológico de Paterna (Valencia), ha confiado en el equipo de Project & Construction Management de SGS la Gerencia Integrada del Proyecto para el nuevo Centro de Desarrollo de Nuevos Materiales Composites y Nanocomposites. Esta obra, con un plazo de ejecución de 10 meses, y cuyo presupuesto de licitación ha sido de 3.599.488 euros, consta de 3.057 m2 construidos sobre rasante y 1.394 m2 bajo rasante y se desarrolla en 3 plantas de altura más un semisótano. Formalmente, el edificio se compone de dos brazos dispuestos en “L” en cuyo vértice de unión, se sitúa el acceso principal del edificio y tiene como objetivo continuar con la labor emprendida por parte de AIMPLAS desde 1990, año de su nacimiento, como asociación de investigación sin ánimo de lucro. AIMPLAS pertenece a la Red de Institutos Tecnológicos de la Comunidad Valenciana (REDIT) y a la Federación Española de Institutos Tecnológicos (FEDIT), y su objetivo principal ha sido y será el generar y potenciar, entre las empresas del sector del plástico, soluciones tecnológicas a sus necesidades mediante el fomento de proyectos de I+D+I, servicios de análisis y ensayo, y el acceso y transferencia de las nuevas tec-

nologías para incrementar la competitividad de las empresas del sector. La adjudicación de este proyecto ha seguido los requisitos establecidos en la Ley 30/ 2007 de contratos del Sector Público (LSCP), cuyo fin último es garantizar los principios de publicidad, concurrencia y transparencia en la gestión pública. AIMPLAS ha contado con la colaboración de la consultora SGS para la Gestión del Diseño y licitación de la misma. Este proyecto ha sido Cofinanciado por el Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER) y la Generalitat Valenciana a través del IMPIVA (Instituto de la Mediana y Pequeña Industria Valenciana).

GPO Ingeniería termina la ampliación de las instalaciones de Kostal Eléctrica en el P. I. Can Clapers de Sentmenat (Barcelona)

PO Ingeniería ha completado las obras de ampliación de las instalaciones de KOSTAL ELÉCTRICA, S.A., en el Polígono Industrial Can Clapers de Sentmenat (Barcelona). La ampliación de la fábrica, dedicada a la fabricación de componentes eléctricos para el sector del automóvil, está destinada a albergar un nuevo proceso industrial, el pintado y lacerado de piezas plásticas. GPO Ingeniería ha realizado el proyecto, la dirección de obra, y la dirección integrada

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de proyecto. La obra se licitó por lotes y se ha realizado en un plazo de cinco meses y medio.

EPTISA asumirá el project management en el British Council de Madrid

PTISA, la compañía española de ingeniería, asumirá el Project Management de las obras de remodelación en la sede histórica del British Council en Madrid, situada en la calle de Martínez Campos, número 31. En concreto, la obra se desarrollará sobre una superficie de 1.500 metros cuadrados y consistirá en la ejecución de un nuevo aulario. La intervención requerirá de la demolición de un edificio de los años 50 que comparte parcela con el palacete del

siglo XIX que alberga la sede de la institución docente. El proyecto básico y de ejecución es responsabilidad del Estudio de Arquitectura Fenwick Iribarren, mientras que Eptisa se ocupará, entre otras actividades, de la gestión integrada de proyecto y obra, y la gestión de costes y plazos. El presupuesto de obra asciende a 3 MM de euros y el plazo previsto de ejecución de de 15 meses. El inicio de los trabajos está previsto para el otoñoinvierno de 2011.

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· Mace adjudicataria del Project y Construction Management de un Centro Comercial en Ica al sur de Lima, Perú. Mace ha sido designada por el grupo peruano Ekimed para realizar el Project and Construction Management del centro comercial “El Quinde Shopping Plaza Ica” que abrirá sus puertas al público en abril de 2012. Ubicado en la ciudad de Ica, a unos 350 km al sur de Lima, Perú, el proyecto comercial abarca una superficie construida de 31.000 m2, contando con 50 locales, supermercado, cines, así como unas 600 plazas de parking. Con El Quinde Shopping Plaza de Ica se ampliará de forma considerable la actual oferta comercial y de ocio de la zona. Mediante esta adjudicación, Mace consolida su presencia en Sudamérica, al igual que refuerza su actividad en Perú reafirmando la política y compromiso de expansión del Grupo dentro del continente Americano. Mace Management Services, S.A. perteneciente al Grupo Británico Mace Group, es una compañía de Gestión y Dirección de Proyectos y Obras, con más de 20 años de experiencia internacional, y actividad en España desde 1999. Presta servicios complementarios que abarcan todo el ciclo inmobiliario, desde la fase de Estudio de Viabilidad y Licencias, pasando por el Diseño, Contratación y Construcción, hasta la entrega final del proyecto en el coste, plazo y calidad requerida. Mace, es líder indiscutible en la Gestión y Dirección de Proyectos y Obras de Grandes Superficies Comerciales. La Flexibilidad, Calidad y Polivalencia de Mace le permite contar entre sus proyectos en desarrollo con varios Complejos Hoteleros, Parques Empresariales, Retail, Ocio, Proyectos Industriales y Logísticos, Infraestructuras Públicas y Promociones Residenciales, distribuidos por toda la geografía española.

noticias

notic ia s

Integral ha finalizado la Dirección Integrada de las obras de construcción del Centro de Servicios Sociales Sarrià, en Barcelona

e trata de un edificio de nueva planta situado en la Calle Salvador Mundi en el casco antiguo del barrio de Sarrià en el cual se ha mantenido el orden arquitectónico establecido para esta zona. Consta de planta baja y piso, la planta baja destinada a atención al público, y la planta primera a la que se denomina back-office acoge los servicios de asistencia del centro social. El centro responde a los parámetros del programa del Plan Funcional de Centros de Servicios Sociales y de acuerdo a la normativa de Ocupación, Evacuación, Accesibilidad y Condiciones mínimas de Seguridad y Salud en los centros de trabajo y la correcta utilización del espacio.

Los edificios de los centros de servicios sociales han de ser espacios atractivos, acogedores y flexibles que respondan a las necesidades de un público muy heterogéneo. Deben reflejar la concepción del centro como referente de los servicios sociales básicos del territorio. Por eso este edificio ha sido concebido como un espacio flexible, de fácil accesibilidad, con espacios diferenciados para los diferentes servicios, organizados y señalizados de manera que se facilite su utilización a los usuarios y con unas condiciones de seguridad y confortabilidad que inviten a volver. Las obras se han llevado a cabo en un plazo de 7 meses y la inversión aproximada de la actuación ha sido de 1,2 millones de euros.

Idom realiza el project management del Parque Científico y Tecnológico Morelos en la ciudad de Cuernavaca (México)

a Secretaría de Desarrollo Económico del Estado de Morelos dentro de sus estrategias de desarrollo económico, contrató a IDOM el Project Management del Parque Científico y Tecnológico Morelos, cuyo objetivo es concentrar en un espacio físico específico a los principales actores de los sectores productivos y académicos del estado, a fin de impulsar el desarrollo e intercambio tecnológico. El diseño del Parque se desarrolla en base a criterios de sostenibilidad y actualización tecnológica (state-of-the-art), su planificación global prevé el inicio de operaciones en 2012. La primera etapa de construcción se realiza en un terreno de 147,237.79 m2, incluyendo la construcción del Edificio Sede como hito detonante. Éste albergará la Administración, los servicios de apoyo, áreas de negocio y capacitación, así como locales para arrendamiento. El edificio se ha construido en 14,763.33 m2 distribuido en tres niveles. El Parque se realiza en fases acorde con la capacidad financiera del presupuesto de la obra. Así, la intervención de IDOM se ha adecuado al esquema financiero, elaborando en un primer momento los proyectos de ejecución del Edificio Sede y la Urbanización, para su posterior supervisión. La Gestión del Proyecto (Diseño, Contratación y Obra) se ha realizado en base a la metodo-

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logía Fast-Track. Los trabajos se han desarrollado a través de contratistas específicos para cada etapa, elegidos mediante licitación pública. Como aspecto significante a nombrar, cabría el relacionado con la gestión de costes del proyecto, cuya convergencia a objetivos ha estado marcada por un trabajo continuo en ingeniería de valor. Otro aspecto importante está relacionado con la coordinación entre las partes involucradas. De esto modo, para impulsar oportunamente las distintas etapas del Parque, así como el desarrollo de los alcances contratados, ha sido vital la coordinación de IDOM con las distintas instancias de la Administración Pública, incluidas las académicas.

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reportaje Dirección integrada de Tecnocampus Mataró La Dirección Integrada de Proyecto y la Dirección de Ejecución del Parque Tecnológico "Tecnocampus Mataró" realizada por GOP Ingeniería para PUMSA ha sido distinguida con una mención de honor por parte del jurado de los IV Premios AEDIP.

romociones Urbanísticas Mataró S.A. (PUMSA) contrató a GPO los servicios de la Dirección Integrada de Proyecto y la Dirección de Ejecución del Parque Tecnológico "Tecnocampus Mataró". El proyecto y la Dirección de Obra fue de MBM Arquitectes, con la colaboración de PGI Ingeniería, para las instalaciones. La superficie total construida fue de 45.946 m2, y la superficie de la urbanización de 19.859 m2.

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El proyecto El proyecto constaba de los edificios siguientes: - Edificio A, del Conocimiento: con una superficie construida de 14.941 m2 distribuidos en Planta Semi-Sótano, PB y 2 plantas, está destinado al uso universitario. Dentro de este edificio hay espacios de servicios complementarios, un restaurante/bar/cafetería y dos locales para uso comercial. En la planta semisótano y sótano -1 se construyó un aparcamiento de 464 plazas de una superficie total construida de 13.910 m2.

- Edificio B, de la Innovación: formado por un conjunto de 2 bloques en forma de cubo. El primero está destinado a vivero de empresas y tiene una superficie construida de 6.534 m2 en 6 plantas. El segundo está destinado a administración y alquiler de oficinas, y tiene una superficie construida de 7.637 m2 distribuidos en 6 plantas y PB. En planta baja y planta subterráneo se construyó un centro de convenciones, auditorio y sala de exposiciones de una superficie total de 2.924 m2. El contrato El contrato se inició en Marzo de 2007, asumiendo GPO las funciones de gestión del desarrollo del proyecto ejecutivo y realización de la auditoría de calidad del mismo. La incorporación al proyecto en la fase inicial de redacción del proyecto básico permitió analizar los posibles riesgos del contrato, a la vez que facilitó el establecimiento tanto del plazo como presupuesto objetivo, con un conocimiento de la obra suficientemente detallado.

Asimismo, en esta fase inicial la DIP acordó con la propiedad un plan maestro con los hitos más importantes del proyecto. A finales de 2007, viendo que la obra a gestionar ascendía a más de 50 millones de euros, y el plazo para su ejecución era de unos 30 meses, se planteó la necesidad de compatibilizar el proceso de redacción del proyecto ejecutivo con el inicio de las obras, tomándose la decisión de proceder a la contratación de los trabajos previos de movimiento de tierras, identificación de suelos de la parcela y saneo de la misma, vallado del solar. La estrategia Después de realizar un análisis exhaustivo de las procesos de contratación, se decidió que la mejor estrategia a seguir era fragmentar las obras en lotes de tamaño importante, con la finalidad de intentar reducir los costes pero permitiendo introducir cambios en los proyectos de cada una de las fases hasta poco tiempo antes de la adjudicación de cada lote. Asimismo, esta estrategia favore-

ció la contratación de “especialistas”, obteniendo una calidad óptima, pero a su vez optar por aprovechar la experiencia de “grandes contratistas”, al ser los únicos que podían cumplir los requisitos exigidos en los procesos de licitación de contratos de un importe elevado. Admitir la presentación de ofertas con variantes en aspectos muy puntuales de la misma, permitió poner en valor las experiencias concretas de los contratistas sin alterar los plazos de ejecución de los contratos. Un ejemplo claro fue la propuesta de sustitución de una cimentación profunda in situ por un sistema de pilotes prefabricados, en el que se compensaba su mayor coste unitario por una reducción de plazo de esas unidades concretas así como los medios auxiliares necesarios para la ejecución de la obra. Cabe destacar que la propiedad está sometida a la Ley de Contratos del Sector Público, y por tanto todos los procesos de contratación de los lotes previstos debieron adaptarse

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re p orta je

al procedimiento previsto en esta ley. La decisión de PUMSA de optar por un sistema de adjudicación por lotes en una obra pública es poco frecuente, y por tanto, muy de agradecer el mostrar su plena confianza en la Dirección Integrada de Proyectos. A nivel de control de planificación, el plan maestro realizado en la fase inicial del contrato sirvió de guía principal durante toda la obra. Todas las decisiones estratégicas se tomaron considerando las afectaciones que tenían en el plan maestro. A partir de ese plan, se confeccionó la planificación de la obra, consensuada entre la propiedad, la DIP y la DO, para que todos pudieran ser participes de las decisiones a tomar e interiorizar el objetivo temporal, que era fundamental para el éxito de la actuación. El establecimiento y control de los correspondientes puntos de no retorno en la toma de decisiones relacionadas con las adjudicaciones para cada una de las fases resultó básico para adaptarse las fechas previstas en plan inicial, y conseguir el objetivo de poner en servicio el centro universitario para el curso 2010-2011. En cada momento, se realizó una tarea permanente de coordinación, realizando reuniones entre los responsables de ejecución de los lotes que estaban en marcha simultáneamente, y de manera especial en la fase final de la obras cuando coincidieron los trabajos de arquitectura e instalaciones, sobre todo para conseguir el buen ritmo requerido para acabar la obra en plazo. La gestión de un número elevado de cambios de proyecto, tanto en su definición como en su financiación, llevó consigo un sinfín de reprogramaciones de la obra, para conseguir que al final la duración de la obra fuese de 34 meses. Ese ajuste de plazo no afectó ni a los objetivos de la propie-

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dad ni a la operatividad de los usuarios ya que el inicio del curso universitario se hizo sin problemas. Durante todo el desarrollo de la obra se priorizaron las zonas que eran necesarias para el cliente lo que permitió realizar entregas parciales para acondicionamientos previos por parte de la propiedad afectada. Control presupuestario El control presupuestario se realizó con varias de las herramientas habituales en los contratos de Dirección Integrada, como son los programas de presupuestos, las tablas de rendimiento de tajos de trabajos, el análisis de los flujos de caja, etc. Como resultado de ese control, la propiedad tenía información de la previsión de cierre económico de la obra actualizada cada dos semanas, hecho que le permitió tomar las decisiones sobre si se ejecutaran algunos cambios, nuevas partidas, etc, en plazos de tiempo muy cortos. Teniendo en cuenta la actual coyuntura económica, cuyo inicio coincidió con el proyecto ya lanzado, el cliente solicitó un estudio de ahorro económico, priorizando partidas a ejecutar, optimizando el tipo y el número de unidades de obra, cambiando calidades pero sin renunciar el nivel requerido para abaratar costes. Este análisis, se repitió varias veces por parte de la DIP y la DEO durante la obra a petición del cliente y según sus necesidades financieras. En ese punto hay que destacar el espíritu de colaboración y la actitud positiva de los proyectistas, tanto de arquitectura como de instalaciones y de la Dirección Facultativa. Finalmente se consiguió un ahorro del 11% respecto al Prespuesto Objetivo planteado al inicio del proyecto. Gracias a una gestión flexible del Project Manager del proyecto, se consiguió establecer un clima de

colaboración en que todos los agentes intervinientes, asumiendo cada uno sus responsabilidades propias, focalizaron sus esfuerzos en la obra, para cumplir los objetivos principales del contrato, superando los retos planteados por los constantes cam-

bios de proyecto durante la construcción, la rigidez de calendario de los procesos de licitación pública, la imposibilidad de retraso en la fecha de apertura de las instalaciones y el cambio en la financiación derivado de la coyuntura económica.

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teoría a la práctica DE CÓMO ALCANZAR LA EXCELENCIA EN LA GESTIÓN EN PLENA CRISIS Frente a la imagen de la crisis económica negativa, compleja y omnipresente que todo lo condiciona, los premios AEDIP 2011 nos devuelven otra imagen de la realidad, la de un sector activo que continúa aportando gestión de excelencia en plena crisis. Jordi Seguró. Presidente de AEDIP La propuesta del artículo es un verdadero paréntesis en esta vorágine, para resaltar las lecciones aprendidas de la Dirección Integrada de Proyectos a tener en cuenta en éstos tiempos difíciles, a la hora de emprender. En mi calidad de presidente de AEDIP, y analizando a los candidatos y los premiados, me gustaría afirmar como verdaderas ciertas comprobaciones que hemos detectado en estas magníficas realizaciones (ver recuadro) y que se corresponden con similares experiencias que detectamos en el resto de las empresas del sector.

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AHORRO EXTRAORDINARIO DE COSTES EN UN ENTORNO DE MAYOR RIESGO La primera conclusión palmaria es que el ahorro de costes podría duplicarse o triplicarse en tiempos de crisis. Pruebas al canto. IKEA, Premio

2011, ahorró un 17% en la tienda de A Coruña respecto de la estimación inicial. Pero la tienda de Jerez de la Frontera llegó hasta la imponente cifra de un 22%. La escala impone seriedad: 120.000 M2 entre ambas. Cuando las empresas de Project Management hablamos de optimización de costes no pensamos en cifras récord como éstas. Cuanto más si los proyectos que ponemos a consideración cuentan con una “Dirección Integrada” (DIP) desde la fase 0 de viabilidad; en estos casos la tasa de ahorro suele ser de un dígito, pues existe una relación muy estrecha entre la estimación inicial con el precio objetivo final. Por el contrario, cuanto más tardía es la intervención del Project Manager, el sinceramiento de los precios nos puede arrojar otros diferenciales a favor o en contra. El candidato enumeró muy bien los factores decisivos en el ahorro: “La

estrategia de paquetización masiva, la coyuntura económica de un mercado a la baja, la coordinación entre IKEA e IDOM, la capacidad de negociación de IKEA, la metodología de gestión de IDOM, y la oportunidad de utilizar ambos proyectos para la consecución de mejores ofertas y la gestión rigurosa de contratos“. El riesgo de un mercado a la baja se traslada a un aumento del riesgo de baja calidad y de disponibilidad de los materiales: una adecuada gestión de los riesgos aconsejaron un acopio temprano de algunos materiales, adelantando compras que en épocas más estables se hubieran producido en fase de adquisiciones y de ejecución. “La contratación e inicio de las obras tuvo lugar cuando las empresas constructoras comenzaron a manifestar el deterioro derivado de la crisis. Esto obligó a implementar planes de contingencias de situa-

ción críticas para algunas empresas en la fase de construcción”. PAQUETIZACION TAMBIÉN EN OBRA PÚBLICA Desde siempre hemos tenido que lidiar con dudas en los abogados de las Administraciones Públicas acerca de si era o no legalmente posible paquetizar o si la LOE Ley de Ordenación de la Edificación imponía un único modelo de organización de contratista general. En los últimos 10 años son numerosos los ejemplos donde hemos “paquetizado”. En unos de los candidatos, que lleva por nombre TECNO CAMPUS MATARO-MARESME, con 46.000 m2 y 20.000 m2 de urbanización, tenemos una paquetización con Mención de Honor. Mientras en obras privadas no hay restricción a la paquetización, la lección aprendida fue la “(fragmentación de) las obras en lotes de tamaño importante, limitando la

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t e oría a la p rá c tic a posible influencia de los procesos de licitación pública, con la finalidad de intentar reducir los costes pero permitiendo introducir cambios en los proyectos de cada una de las fases hasta poco tiempo antes de la adjudicación de cada lote, casi realizar el proyecto ejecutivo con el método “fast-track” (el subrayado me pertenece).” “Asimismo, esta estrategia favoreció la contratación de “especialistas”, obteniendo una calidad óptima, pero a su vez optar por aprovechar la experiencia de “grandes contratistas”, al ser los únicos que podían cumplir los requisitos exigidos en los procesos de licitación de contratos de un importe elevado”. La paquetización permite la presentación de ofertas con más variantes a considerar, poner en valor las experiencias de los contratistas, sin alterar los plazos de ejecución de los contratos. La independencia permite hacer cambios de calado para bien del proyecto, aislar problemas inesperados sin que influya en el resto de las obras, acelerar el ingreso de especialistas; con la contrapartida para el “Project Manager” del aumento en la gestión en la variabilidad temporal de las obras en las distintas fases, e incluso incorporar nuevos servicios como los de facility management para los primeros años del edificio.

En el ejemplo dado, la estrategia permitió pasar de un presupuesto objetivo de 51 M de euros a 44,3 M de euros (-11%), sin ningún retraso temporal. FINANCIACIÓN MÁS ESTRICTA CON PENALIZACIONES Sin lugar a dudas el talón de Aquiles de la actual coyuntura es la financiación de los proyectos: no hay dinero, y lo poco que circula llega a cuentagotas. Esto también lo pudimos ver en los Premios AEDIP 2011, en otro de los proyectos y que compartió el premio de la 4º Edición. Grupo Editorial RBA, que produce casi treinta revistas, entre ellas la famosa National Geographic, consiguió una financiación muy estricta para su nueva sede. RBA Editores recibe el nombre en nuestro medio de” cliente final”, porque es experto en su negocio, y en este caso llega a más de 14 millones de personas con sus libros y revistas, pero no es experto en edificación. Para un cliente finalista, y en este ejemplo están representados el amplio abanico de todos los empresarios españoles que encaran un proyecto inmobiliario, es el otorgamiento de la confianza en las habilidades competenciales del equipo gestor externo el factor clave; pero que en los últimos tiempos se ha vuelto más exigente

aún, porque el crédito obtenido por RBA, y como el de otros tantos empresarios, incluía importantes penalizaciones para el caso de retraso en la puesta en marcha del edificio. Además, la experiencia confirma la regla de que todas las obras presentan problemas en su desarrollo, que inciden de forma negativa en los plazos y los costes. Y esta obra también los tuvo; desde un aumento del precio de acero que elevaron los costes de la estructura en un 10,76%, que debió compensarse con negociones más arduas en el resto de las partidas (cimentación, instalaciones, ascensores y góndolas), para arribar finalmente a un ahorro del 1,52%; frente a los problemas de excavación, complejidad en el control técnico de la estructura, renegociación de materiales y dificultades del entorno ya edificado, el Project Manager entregó el edificio un 2 de agosto, dos días después de lo previsto, con ninguna consecuencia para la financiación. La espada de Damocles de las penalizaciones del préstamo desapareció gracias al fortalecimiento de la gestión. Estamos hablando de una inversión de 31M de euros en 29,5 meses. El ejemplo no sólo es útil para empresarios no expertos, sino también para el sector financiero; pues habría que tomar de-

bida nota de cómo los servicios de Project Monitoring permiten reducir la incertidumbre a lo largo del proceso. CONCLUSIÓN Quería completar este artículo con la mención a La Caja Mágica de Madrid que ponía otro broche de oro a nuestros Premios 2011, donde vemos como la empresa pública “Madrid Espacios y Congresos”, utiliza la fórmula de organización y gestión en sus proyectos, y en este caso para reconducir un proyecto emblemático para la imagen de la ciudad de Madrid y su candidatura olímpica, que fue el motor inicial y principal de este magnífico proyecto. En estos ejemplos, extrapolable al resto de obras que gestiona el sector de la Dirección Integrada de Proyecto, existen por lo tanto dos factores de riesgo que están aumentando la presión en la gestión: un mercado de la construcción más inestable e incierto; y unas dificultades y exigencias adicionales impuestas por las entidades financiadoras de los proyectos. Y paralelamente, una evolución muy favorable de ciertas Administraciones Públicas en el uso de técnicas de Dirección Integrada de Proyecto, que a pesar de la crisis, nos están indicando un camino sin retorno obligado para la gestión eficiente.

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tribuna

José Penadés Director de Project Management. INTEINCO.

Los deberes para salir de la crisis

urante los últimos cuatro años hemos podido constatar día a día el avance del tsunami que está haciendo tambalear buena parte de las estructuras sociales, políticas y económicas, que han estado vigentes durante los últimos treinta años. Como consecuencia de la globalización se puede afirmar que la fuerza de este tsunami es similar para todo el mundo. Sin embargo, los efectos que ha producido y producirá en un futuro próximo al no haberse agotado todavía su fuerza destructora sobre los distintos países son muy diferentes, en función de la solidez de sus estructuras.

“En los niveles personal y empresarial, estamos haciendo los deberes para soportar los efectos de la crisis. Probablemente porque las estructuras familiares y empresariales tienen claro el liderazgo de los que deciden el camino a seguir.”

El tiempo del que disponemos para tomar medidas para apuntalar nuestras estructuras es muy corto, y no nos podemos perder en la discusión ya clásica de si son galgos o son podencos. Hay que tener claro que la crisis hay que afrontarla como país, como comunidad autónoma, municipio, como empresa y a nivel personal o familiar, convencidos de que va a tener unos costes elevados para todos. Y es conveniente que los asumamos a la mayor brevedad posible. No podemos esperar a que se resuelva sola, o que otros nos saquen de ella. A nivel familiar qué duda cabe que todos tenemos claro cómo hay que adaptarse, adecuando los gastos a los ingresos e intentando ahorrar en la medida de lo posible para paliar los efectos de una caída de ingresos más profunda. En el plano empresarial, y en particular en las empresas relacionadas con el sec-

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tor de la construcción, afectadas en nuestro país por el pinchazo de la burbuja inmobiliaria, y la caída de las inversiones de las administraciones públicas, ya estamos en la vía de adoptar soluciones: en los últimos tres años hemos llevado a cabo una reconversión drástica del sector, adaptando nuestros recursos humanos a la reducción del mercado y buscando mercados alternativos mediante la internacionalización, y todo ello cargado a la cuenta de resultados, sin ningún tipo de ayuda pública, ni siquiera financiera como otros sectores reconvertidos anteriormente como el minero, el agrícola, la siderurgia, la construcción naval e incluso la banca. Los empleados del sector, en aras de conseguir la viabilidad de sus empresas en la nueva situación han aceptado, en su mayoría, recortes salariales muy por encima de los porcentajes que hemos conocido para las reducciones de los sueldos de los funcionarios públicos. Las empresas que sólo disponemos en nuestro activo de personas con experiencia nos encontramos con la oportunidad de internacionalizar nuestra actividad y con el problema de que esa salida al exterior, aunque permite a la empresa mantener su actividad difícilmente va a permitir expatriar a las personas, por los menores costes salariales en los países donde se puede continuar trabajando. Esta pérdida de empleo de nuestro capital humano será una consecuencia irreparable de la crisis vigente. Lo dicho hasta ahora se podría resumir así: en los niveles personal y empresarial, estamos haciendo los deberes para soportar los efectos de la crisis. Probablemente porque las estructuras familiares y empresariales tienen claro el liderazgo de los que deciden el camino a seguir. Si nos situamos en el nivel de nuestras administraciones públicas, el problema se complica. Y los deberes sin hacer. Cuando al anuncio de unas medidas concretas para rebajar el déficit, se responde con la violencia, no se ayuda a resolver el problema. Se crea otro. Los gobiernos deben ejercer sus funciones durante su

mandato con responsabilidad y sin ceder a las presiones de la calle, del que más poder de organización tiene para ocuparla. Están obligados a cumplir el programa con el que han sido elegidos y a resolver las situaciones que se planteen con el mayor consenso posible. El momento del pueblo pasa por las urnas en un sistema democrático. La bonanza de los años anteriores a la aparición de la crisis nos ha permitido situarnos en unos niveles de bienestar social y unas inversiones en infraestructuras impensables un par de décadas atrás, equivocando el criterio de financiación de las mismas. Los recursos se suponían inagotables y también la posibilidad de endeudamiento. Sólo desde unos presupuestos base cero podemos establecer una nueva asignación de recursos óptima. Las posiciones alcanzadas no pueden condicionar el camino futuro. Nos estamos equivocando si queremos establecer más condiciones inamovibles de las que permite la situación. Se está hundiendo el barco por exceso de carga y hay que soltar lastre.

“Necesitamos ser austeros en el gasto público, y los que han de tomar las decisiones concretas para su ajuste, deberían practicar esa austeridad limitando sus ingresos y prebendas a niveles similares a los de los demás ciudadanos.” Necesitamos ser austeros en el gasto público, y los que han de tomar las decisiones concretas para su ajuste, deberían practicar esa austeridad limitando sus ingresos y prebendas a niveles similares a los de los demás ciudadanos. En una época de crisis como ésta, en la que las decisiones a tomar van a suponer importantes sacrificios para todos necesitamos una clase política que lidere el cambio predicando con el ejemplo.

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tribuna

José Manuel Rincón Lavado Director de Operaciones de Aynova (Ayesa)

El Project Management como garante del cumplimiento de objetivos de un proyecto

n no pocas ocasiones existen desviaciones de costes y plazos en el proceso constructivo, con el consiguiente riesgo para los promotores que, ante esta situación, se ven forzados a actualizar sus planes de negocio, teniendo que realizar un mayor esfuerzo en el período post-construcción para poder obtener las rentabilidades presupuestadas si no han considerado en manera de contingencias este riesgo. La inercia de esta coyuntura lleva consigo la relajación de los procedimientos de control de los diferentes agentes y que algunos constructores realicen sus ofertas económicas con bajas muy agresivas a sabiendas de que el presupuesto se va a incrementar posteriormente. Los documentos base sobre los que se adjudican los trabajos dejan aspectos por definir a la fase de obra y por consiguiente, el posterior control económico de los plazos y costes resulta muy complejo técnica y jurídicamente. Estas circunstancias pueden hacer que la ejecución de inversiones para un promotor sea un ejercicio con riesgos. Riesgos que pueden evitarse. El Project Management aporta ese plus de seguridad y un extra de profesionalidad a todo el proyecto.

Aynova ha realizado el PM de la Torre Diagonal Zero Zero de Barcelona, Leaf Award 2011

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Rigor, experiencia y control El Project Management, con esas tres virtudes, pone orden en el proceso de la construcción porque desde el primer día el promotor va a saber lo que le van a costar las obras y cuándo las va a tener a disposición para explotarlas, antes incluso de proyectarlas y contratarlas, y así ajustar su plan de negocio a una situación realista; porque va a tener un consultor que va a trabajar para que el proyecto diseñado por el arquitecto tenga la definición suficiente para contratar las obras; porque va a definir los contratos más idóneos para que cada agente se juegue algo por la calidad de su servicio y resultados de su trabajo; y porque va a controlar e informar del desarrollo de todo el proceso así como velar por el cumplimientos de los contratos con visión objetiva, siempre desde la independencia, y buscando los objetivos de coste, plazo y máxima calidad del cliente. Aparte del rigor, experiencia y control, los valores diferenciadores con respecto al resto de agentes son la independencia y la visión objetiva. El interés máximo del Project Manager es la satisfacción del cliente, conseguir sus objetivos de forma transparente e independiente frente a posiciones de otros agentes que anteponen la economía propia por encima de la calidad del proyecto. Pero, ¿se pueden hacer obras sin la participación de project managers? Sí, pero tienen más riesgo. El Project Management reduce notablemente el riesgo de los proyectos, y ésa es la razón por la que este servicio crece y gana cuota de mercado, sobre todo en formulaciones del tipo Precio Máximo Garantizado. En tiempos de bonanza, el alza de los costes de construcción solía salvarse con más ingresos; hoy, la rentabilidad es muy sensible y es necesario mitigar más si cabe el riesgo por aumento de costes, y de reducción de calidades y funcionalidad que impidan obtener los ingresos previstos.

Es por lo que, siguiendo la experiencia de otros países fundamentalmente anglosajones, tanto las promotoras como las entidades financieras usan cada vez más estos servicios, bien contratados con equipos externos, o desde dentro con metodologías propias.

" El Project Management reduce notablemente el riesgo de los proyectos, y ésa es la razón por la que este servicio crece y gana cuota de mercado, sobre todo en formulaciones del tipo Precio Máximo Garantizado." Hemos hablado de todo lo que aportan los servicios de Project Management, pero quizás la palabra que mejor resume la globalidad de estos servicios es la garantía de cumplimientos de objetivos del promotor. Estamos en una sociedad de garantías, que va más allá de las responsabilidades de los diferentes agentes, y es en ésta donde estos servicios deben tener un valor en alza. A esta conclusión se ha llegado ya en muchos países, con fórmulas contractuales de mayor riesgo como el PMG e incluso el EPCM, muy comunes en el sector industrial. Me gustaría finalizar recalcando que una obra bien gestionada nos va a llevar a su precio justo en la casi totalidad de las ocasiones, por lo que cuanto antes aparezca el Project Manager en el ciclo de vida de un proyecto antes sabremos el riesgo de nuestra inversión, y antes se dotarán los proyectos de las medidas para evitar, reducir, mitigar o eliminar los riesgos.

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entrevista

"Queremos consolidar nuestra presencia en los nuevos mercados impulsados desde España como son Sudamérica y Marruecos."

"Estamos planteando un crecimiento superior al 25% para el próximo ejercicio" >> Carlos Armero, Director General de Mace Management Services S.A

ué caracteriza el project management de vuestra compañía y lo diferencia de sus competidores?

La clave de nuestra filosofía empresarial es la capacidad de adaptar nuestros servicios y nuestros equipos a las necesidades de cada proyecto, haciendo propios los objetivos de nuestros clientes. En Mace hemos sabido conjugar flexibilidad, polivalencia y adaptación a las condiciones del mercado español con la experiencia en Project Management de una multinacional líder en el sector con presencia en más de 60 países. La mejora continua de nuestros procesos se refleja en la certificación de calidad ISO 9001 de nuestros servicios, que en el 2010 hemos complementado con el certificado de gestión medioambiental ISO 14001. La diversificación y adaptación a las nuevas demandas del mercado tiene también su reflejo en la integración de la sostenibilidad con los servicios de Project Management, incorporando en nuestra oferta la asesoría para la obtención de las acreditaciones LEED y BREEAM de proyectos. Estas virtudes junto con la calidad de nuestros sistemas, procedimientos y, sobre todo, de nuestros profesionales, marcan la diferencia y la distancia con nuestros competidores. ¿Qué objetivos os habéis fijado en la compañía para 2011/2012? Antes de que se cumpliera la mitad del año, ya teníamos asegurados prácticamente la totalidad de los ingresos previstos para el ejercicio, lo que nos permite confiar en que seremos capaces incluso de superar los objetivos de presupuesto establecidos para el 2011. Pero lo que es todavía más positivo es que tenemos ya asegurada una importante cartera de contratos para el 2012 hasta el punto de que estamos planteando un crecimiento superior al 25% para el próximo ejercicio. Pero al margen del resultado económico, nuestros objetivos para este año se enfocan a consolidar nuestra presencia en los nuevos mercados impulsados desde España como son Sudamérica y Marruecos.

¿En qué ámbitos consideráis que el project management aún tiene oportunidades de negocio, en un contexto de desaceleración? En un entorno de crisis como el actual y tras aprender de las malas experiencias

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"Antes de que se cumpliera la mitad del año, ya teníamos asegurados prácticamente la totalidad de los ingresos previstos para el ejercicio, lo que nos permite confiar en que seremos capaces incluso de superar los objetivos de presupuesto establecidos para el 2011." sufridas, el control del riesgo es una de las premisas básicas que todo promotor se plantea como prioridad. El project management aporta capacidad de gestión y de control para garantizar el cumplimiento de los objetivos, evitando desviaciones de plazo o coste que, por pequeñas que sean, podrían dar al traste con la viabilidad del proyecto. Prueba de esa necesidad de limitar al máximo los riesgos en los proyectos es que la mayoría de las entidades financieras, para la concesión de financiación a los promotores, están exigiendo que éstos se sometan a monitorización especializada externa como medida de control. Nuestro sector está cambiando, cambian las prioridades, cambian las demandas del mercado y el tipo de proyectos, cambian las condiciones de financiación y los márgenes de rentabilidad y, consecuentemente, cambian las exigencias de control de los proyectos. Mace ha sido capaz de adaptarse a las nuevas realidades y dar respuesta a estas demandas y así lo demuestra la buena trayectoria que estamos teniendo en lo que va de año y las excelentes perspectivas de futuro. ¿Hacia dónde consideráis que se dirige el sector del project management en España? La coyuntura actual nos ha obligado a cambiar determinados modelos de negocio que funcionaron muy bien entre los años 2000 a 2007, pero que difícilmente se podrán aplicar a corto o medio plazo. Los grandes proyectos de construcción están dando paso a proyectos más pequeños, muchos de ellos orientados a reforma y acondicionamiento. Aunque en Mace hemos realizado grandes proyectos como los centros comerciales Madrid Xanadú, Gran Vía de Vigo o Zubiarte, el Hotel Gold River o la sede corporativa de Siemens en España, por citar algunos ejemplos, no es menos cierto que siempre hemos compaginado estos proyectos masivos con auditorías técnicas y con proyectos de mucha menor escala, pero no por ello menos importante para nuestro negocio: Sucursales bancarias, clínicas, tiendas, restaurantes, etc. Esta experiencia acumulada nos está permitiendo adaptarnos fácilmente a las nuevas condiciones del mercado que por una parte ofrece proyectos más pequeños y por otra está incrementando la demanda de servicios de monitorización, asesoría y auditoría

técnica. Pese a todos los recortes habidos, el sector público es otra de las oportunidades de negocio que en Mace estamos aprovechando. A principios de 2011 conseguimos la adjudicación del concurso público convocado por la Universidad Carlos III para la ampliación del Campus de Getafe mediante un nuevo edificio multiusos de 20.000 m2 que se añade a los proyectos que ya estabamos gestionando para el Instituto Madrileño de Desarrollos Avanzados (IMDEA) o AENA. Los bancos, en su doble vertiente de monitorización económica de los proyectos financiados y de gestión de activos adquiridos, son también otra de las oportunidades de negocio que se están generando. ¿Cuáles son los retos que supone la apuesta internacional? Desde su creación en 1990, Mace ha mostrado una clara vocación internacional como lo demuestra el hecho de que, tras 21 años de trayectoria empresarial, cuente ya con presencia en más de 60 países de los cinco continentes, en los que sus 3.000 profesionales han conseguido situar a la compañía como líder indiscutible del PM & CM Management en el mundo. Desde el Sudeste asiático, Asia central, Oriente Medio, Norte, Centro y Sur de África, toda Europa y Norte y Sur de América, la relación de todas las ubicaciones en las que Mace se haya presente, sería interminable. Queremos ser una compañía global que pueda ofrecer los servicios de Project Management en cualquier lugar con la misma calidad. Sin embargo, aunque nuestra voluntad de expansión se mantiene viva, es evidente que también existen riesgos y dificultades. En primer lugar, la apertura de negocio en un nuevo país supone una importante inversión inicial que no todas las compañías pueden abordar. Por otro, lado la situación política de algunos países, nos está obligando a reconsiderar algunos de nuestros objetivos. ¿En qué proyectos estáis trabajando actualmente? En Mace mantenemos un nivel de actividad elevado tanto en España como en el ámbito internacional. En España, refiriéndonos a los proyectos iniciados en el 2011, me gustaría destacar la nueva biblioteca y aulario para la Universidad Carlos III. Además de este proyecto, hemos iniciado

también dos proyectos residenciales en Madrid y Córdoba, el parque de medianas “Puerta de Ayud” en Calatayud, la reforma de los servicios centrales del Banco Espirito Santo, trabajos de mejora en el CPD de Caja Madrid en Las Rozas y diversos proyectos de monitorización para entidades financieras. Estos proyectos se añaden a la lista de proyectos en curso que incluyen, entre otros, una residencia geriátrica en Granada, dos edificios de oficinas en Barcelona, la reforma de la sede de IBM en Madrid, la sede de IMDEA Materiales y un parque de medianas en Alicante. A nivel internacional, la lista podría ser interminable, pero si nos concentramos en los de mayor resonancia, podemos citar la gestión de todas las infraestructuras de los JJOO y Paralímpicos Londres 2012 y los JJOO de invierno Sochi 2014 o la construcción del rascacielos The Shard en Londres, que será el más alto de Europa. Por depender directamente de España, me gustaría destacar el Hotel Four Seasons de Casablanca, diseñado por Foster+Partners y los dos proyectos comerciales que hemos arrancado este año en Perú. ¿Qué nuevas oportunidades plantea el impulso de la eficiencia energética al sector del project management? Desde la sensibilización ambiental de nuestra compañía y la tradición en la prestación de estos servicios a nivel internacional, Mace ofrece en España los servicios de consultoría y coordinación a sus clientes para ayudarles en la obtención de las certificaciones internacionales LEED y BREEAM, añadiendo una componente de sostenibilidad a nuestros servicios de gestión que responde a la creciente demanda de nuestros clientes. Para ofrecer estos servicios Mace cuenta con asesores LEED Acredited Professional (LEED AP) y asesores BREEAM con una dilatada y contrastada experiencia en la certificación de edificios. En nuestra opinión, la sostenibilidad y la gestión eficiente de los proyectos son servicios complementarios y cada vez más necesarios. Nuestra participación como miembros de BREEAM ES, tanto en el consejo asesor como en los grupos de trabajo, nos está permitiendo participar activamente en la adaptación del sello a las condiciones normativas y estructurales españolas, lo que redundará en incrementar el valor de dicha certificación en nuestro país.

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Gesti贸n Integral de Infraestructuras Septiembre 2011

Es una publicaci贸n de

y Entrevista... Luis Barajas, Facility Management Coordinator de Auxideico Gesti贸n y Entrevista... Jordi Cochs, Director General de ISS y Tribunas de opini贸n... Sodexo y Facilitia Soluciones y Noticias del sector... ISS, Labor de Equipo, Ikea, Ibergest, G56, Hochtief, ECE, Icex, Ayto. Pamplona

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"Podemos hablar de unos márgenes de reducción de costes de explotación comparables de entre un 15% y un 30% en el corto plazo"

"La disciplina del FM en España es aún muy joven y tiene por delante un futuro prometedor" >> Luis Barajas, Facility Management Coordinator de Auxideico Gestión, S.A.U. member of ECE

uál es el origen de vuestra empresa y cuáles son sus objetivos? Auxideico inició su trayectoria profesional en 1994 como empresa especializada en la gestión de centros comerciales, dentro del grupo Promodeico, una de las compañías pioneras en la promoción de este tipo de activos en España. En 2002, Auxideico fue adquirida por el grupo holandés ING Real Estate, bajo el que comenzó una fructífera etapa hasta julio de 2010, cuando pasamos a formar parte del grupo alemán ECE Projektmanagement, líder en el mercado europeo en promoción, inversión y gestión de centros comerciales. Durante todo este tiempo hemos crecido y evolucionado gracias al compromiso, entusiasmo y vocación de nuestros equipos para transformar los centros comerciales en espacios más confortables, seguros y sostenibles, orientando nuestros objetivos a crear valor perdurable en los activos de nuestros clientes.

¿Cuál es el principal reto al que se enfrenta vuestra empresa? En el contexto económico actual nuestros esfuerzos se dirigen al desarrollo de nuevas fórmulas que contribuyan a crear valor añadido para nuestros clientes. Ya no basta con hacer una buena selección de proveedores a unos costes ajustados y con unos buenos niveles de servicio, ni con gestionar obras e inversiones en las calidades, plazos y costes previstos. Somos conscientes de que todo lo anterior no es el fin en sí mismo, sino el medio para conseguir los verdaderos objetivos de cada centro comercial (satisfacción del cliente, reducción de riesgos operacionales, optimización del ciclo de vida del edificio, sostenibilidad, rentabilidad de las inversiones, etc.). Por tanto, tratamos de gestionar los recursos con mayor

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"Externalizar los servicios de Facility Management se traduce en una importante optimización de costes y niveles de servicio, mejora de los ciclos de vida de los edificios o la rentabilización de los activos inmobiliarios."

perspectiva, analizando y priorizando las necesidades reales y orientando las acciones a la consecución de los objetivos estratégicos de nuestros activos y de nuestros clientes. Para ello hemos desarrollado un avanzado modelo de gestión, basado en cuatro pilares: la planificación estratégica a mediolargo plazo, la cultura del cambio, la integración de equipos multidisciplinares y la comunicación activa con nuestros clientes, partners y demás grupos de interés. Hace poco han recibido el premio Best Practice de la Asociación Internacional de Facility Management (IFMA) por la Mejor Práctica del 2010. ¿Qué cualidades han resaltado para otorgarles este galardón? El proyecto galardonado describe el proceso de transformación del modelo de gestión del departamento de Facility Management de Auxideico, y muestra de forma clara y didáctica cómo hemos sido capaces de evolucionar desde un departamento centrado en la gestión operativa del día a día de los centros comerciales, a un departamento que trabaja con visión estratégica y que, por tanto, genera valor añadido para la compañía y para nuestros clientes. Se trata de un proyecto muy innovador -habida cuenta de la relativa juventud de la disciplina del Facility Management-, que puede ser extensible a cualquier organización que desee evolucionar en este sentido, ya que integra métodos avanzados de planificación estratégica, gestión del cambio, comunicación o gestión de equipos, entre otros. ¿Cuáles son los principales clientes que demandan servicios externos de Facility Management? Si hablamos de externalización de Facility Services como el mantenimiento, seguridad, limpieza, etc.,

el perfil del cliente es muy amplio ya que es una práctica bastante extendida en todo tipo de sectores y empresas. Si nos referimos a la externalización del Facility Management a un nivel de gestión táctico y estratégico, como es el caso de los servicios que presta Auxideico, la cosa cambia, y el perfil de las empresas que demandan este tipo de servicios es mucho más reducido. Por norma general, se trata de compañías multinacionales con un avanzado modelo de gestión y un elevado volumen de activos, como pueden ser fondos de inversión inmobiliarios, entidades financieras, cadenas de distribución, hoteleras, etc. ¿Qué beneficios reporta a una gran compañía externalizar estos servicios? En primer lugar, transferir un ámbito de gestión que cada vez requiere más especialización para poder centrarse en su core business. Normalmente esto se traduce en una importante optimización de costes y niveles de servicio, mejora de los ciclos de vida de los edificios o la rentabilización de los activos inmobiliarios. Aparte de los beneficios indicados anteriormente, un aspecto no menos importante es la trasferencia y control de muchos de los riesgos inherentes a dicha gestión. ¿Qué ahorros de costes se pueden lograr gracias al Facility Management? Como es natural, depende del nivel de gestión previo a la incorporación de un equipo de Facility Management especializado. Por término medio, podemos hablar de unos márgenes de reducción de costes de explotación comparables de entre un 15% y un 30% en el corto plazo, aunque a lo largo de mi trayectoria profesional he participado en proyectos específicos en los que los márgenes de opti-

mización han sido muy superiores. A dicha reducción de costes, habría que añadirle las mejoras en la vida útil de los edificios e instalaciones, la optimización de inversiones y las repercusiones por transferencia y control de riesgos. ¿Qué características debería tener un buen Facility Manager? Tradicionalmente, los Facility Managers suelen ser profesionales con un perfil marcadamente técnico, procedentes de campos como la ingeniería o la arquitectura. En Auxideico, creemos que dicho perfil es necesario, pero además se debe completar con un perfil gestor, para el que son fundamentales cualidades como la capacidad analítica y la visión estratégica a medio-largo plazo. Igualmente, son muy importantes las habilidades personales como el liderazgo, la comunicación, la capacidad de trabajo en equipo y las dotes de negociación para establecer acuerdos ‘gana-gana’. ¿En que situación se encuentra el sector del Facility Management en España en comparación con el panorama internacional? Los países punteros en el desarrollo del Facility Management son Estados Unidos -donde nació en los años 80-, los países anglosajones, y los del centro y norte de Europa. En dichos países, el Facility Management es un ámbito de gestión perfectamente implantado y generalizado en todo tipo de empresas, que está presente en sus más altos órganos de decisión. Cabe destacar, incluso, su presencia en las universidades, como una carrera específica con un programa de estudios perfectamente reglado. España se encuentra en un segundo grupo de países en los que el Facility ha aterrizado hace no más de 10 años y es aún una disciplina emergente y con un amplio potencial de desarrollo.

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tiva de los inmuebles y servicios soporte, a una gestión eficiente que contribuya a alcanzar las grandes metas de las organizaciones. Sin duda, así debería ser en los próximos años. ¿En qué proyectos estáis trabajando actualmente? En la actualidad Auxideico gestiona 15 centros comerciales en España, con una superficie bruta alquilable de 540.000 m2. Tras unos años en los que la prioridad ha sido la optimización de los servicios y costes asociados a la explotación de los activos, nuestros principales proyectos en curso están orientados hacia la sostenibilidad y eficiencia energética. De este modo, estamos llevando a cabo diversas acciones, entre las que cabe destacar la certificación en ISO 14001 de los centros comerciales, certificación BREEAM in use de algunos de ellos, el desarrollo de inversiones de mejora en eficiencia energética que sean autofinanciables con los ahorros obtenidos y la implantación de sistemas integrales de recogida selectiva y valorización de residuos. En Auxideico estamos comprometidos con la gestión responsable como vía para crear valor añadido y sostenible.

Sobre Auxideico Member of ECE Constituida en 1994, AUXIDEICO es una de las empresas líderes en prestación de servicios de consultoría y gestión integral de centros comerciales, parques comerciales y outlets. Con más de 17 años de experiencia en el sector, AUXIDEICO se ha posicionado como una de las empresas más activas e innovadoras, habiendo participado en numerosos proyectos, entre los que se encuentran algunos de los principales centros comerciales existentes en España. Actualmente, entre sus clientes se hallan destacados inversores del panorama nacional e internacional y su cartera de activos incluye más de 540.000 m2 de superficie comercial, repartida en 15 centros distribuidos por toda la península. Desde julio de 2010, la compañía forma parte del grupo alemán ECE Projektmanagement. Sobre ECE Projektmanagement Fundada en 1965, ECE Projektmanagement es una compañía alemana, con base en Hamburgo, líder en el mercado europeo de centros comerciales urbanos. Con más de 40 años de experiencia en el sector, la compañía desarrolla, planifica, construye, alquila y gestiona centros comerciales e invierte en destacados proyectos inmobiliarios con un marcado carácter comercial. En el ámbito internacional, el Grupo ECE está presente en diversos países de Centro Europa y mantiene empresas participadas de naturaleza similar en Estados Unidos y Canadá. Actualmente el Grupo ECE gestiona 132 Centros Comerciales distribuidos por Alemania, España, Bulgaria, Turquía, Polonia, Hungría, República Checa, Austria, Suiza, Rusia, Grecia, Lituania y Catar. Con una superficie comercial de 4,2 millones de metros cuadrados y alrededor de 14.000 operadores comerciales, sus centros generan más de 15.300 millones de euros en ventas anuales, con un valor de mercado de más de 18.000 millones de euros.

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¿Cómo visualizáis el sector del Facility Management en España a medio y largo plazo? ¿Hacia dónde se dirige? Como decía, la disciplina del Facility Management en España es aún muy joven y tiene por delante un futuro prometedor. Existen numerosos paralelismos entre el potencial de desarrollo del Facility Management y la evolución que han sufrido los departamentos de recursos humanos (que hasta hace no mucho tiempo, se centraban en los aspectos de gestión puramente operativos, se denominaban departamento de personal y se ocupaban básicamente de los procesos de selección y el pago de las nóminas). Actualmente, cualquier empresa avanzada cuenta con un departamento de recursos humanos orientado a la gestión eficiente del capital humano, desarrollando planes de carrera, planes de retención del talento, conciliación, etc. En definitiva, han conseguido alinear la gestión de los recursos humanos con la misión, visión y estrategia de las compañías. Es el camino que en mi opinión ha de recorrer el Facility Management en España, evolucionando desde la gestión opera-

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"El año pasado, ISS España facturó 597 millones de euros convirtiéndose en el 5º país con mayor facturación del Grupo"

"Cada vez hay más clientes que demandan servicios de Facility Management" >> Jordi Cochs, Director general ISS

uál es el origen de vuestra empresa y cuáles son sus objetivos? ISS es una compañía multinacional danesa de servicios generales que ofrece servicios de limpieza, mantenimiento, restauración colectiva, control de plagas, jardinería, higiene ambiental, seguridad, servicios auxiliares y facility management y que cuenta con 110 años de historia. Actualmente, ISS Facility Services tiene 520.000 empleados repartidos en 53 países de 6 continentes y durante el 2010 facturó cerca de 10 mil millones de euros. La empresa creó su filial en España hace más de 10 años y cuenta con 30.000 empleados repartidos en 22.000 clientes de diferentes sectores públicos y privados. El año pasado, ISS España facturó 597 millones de euros convirtiéndose en el 5º país con mayor facturación del Grupo. ¿Cuál es el principal reto al que se enfrenta vuestra empresa? ISS España centra su estrategia de negocio en ofrecer sus servicios de forma integrada en todo el territorio, siendo hoy la única que brinda este tipo de servicios de forma completa. De este modo, la compañía aporta mayor valor añadido a sus clientes ya que pueden contar con un único proveedor que les suministre servicios de limpieza, mantenimiento, restauración colectiva, control de plagas, jardinería, higiene ambiental, seguridad, servicios auxiliares y facility management.

¿Cuáles son los principales clientes que demandan servicios externos de Facility Management? Cada vez hay más clientes que demandan servicios de Facility Management, independientemente de sus actividades o sectores. La mayoría de ellos son compañías que tienen contratados con nosotros muchos servicios y que necesitan que alguien los gestione y coordine.

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"Nuestro programa POCO (Plan de Optimización de Costes Operativos) permite mejoras en tres áreas: ahorrar por racionalización de servicio, ser más respetuoso con el medio ambiente y mejorar las condiciones laborales de los trabajadores en materia de conciliación." ¿Qué beneficios reporta a una gran compañía externalizar este tipo de servicios? Las ventajas y beneficios de externalizar este tipo de servicios son muchas. Somos una empresa de Facility Services y esto significa que somos capaces de ofrecer a nuestros clientes la gestión y prestación, sin intermediarios, de todos los servicios generales necesarios para el día a día de su edificio. Otra de las ventajas es el ahorre de costes, algo crucial para cualquier empresa en un contexto como el actual. Este ahorro no conlleva ninguna pérdida en la calidad de los servicios contratados porque éste viene dado por la adaptación a las necesidades de nuestros clientes. Somos una compañía con más de 10 años de experiencia en España que ha ido sumando las experiencias previas de empresas de distintos sectores mediante adquisiciones. Esto nos garantiza un buen know how en cada uno de los servicios que ofrecemos y que transmitimos a nuestros trabajadores de manera contínua. Sólo en 2010, ISS España ofreció más de 210.000 horas de formación a sus trabajadores. ¿Qué ahorros de costes se pueden lograr gracias al Facility Management? No se puede hablar de una cifra genérica porque depende de qué

servicios tengan contratados, sus instalaciones… hay muchas variables a tener en cuenta. Por ello, cuando empezamos con un nuevo cliente nos sentamos con él para conocer cuáles son sus necesidades para tratar de adaptarnos a través de lo que conocemos como el programa POCO (Plan de Optimización de Costes Operativos). Con el objetivo de ofrecer el mismo servicio pero de forma más eficiente, el POCO permite mejoras en tres áreas: ahorrar por racionalización del servicio; ser más respetuoso con el medioambiente ya que se pueden adoptar medidas para reducir energía, plásticos, consumo de agua, contaminantes, etc.; y mejorar las condiciones laborales de los trabajadores en materia de conciliación, como por ejemplo, cambiar turnos nocturnos por diurnos cuando sea posible. ¿Qué características debería tener un buen Facility Manager? El Facility Manager tradicional es un gestor técnico de contratos. Un especialista que conoce bien el sector servicios y domina las herramientas de contratación y control de proveedores. El Facility Manager de ISS es también un gestor técnico pero especialista en personas, un integrador de servicios, un líder al frente de un equipo

de limpiadores, cocineros, recepcionistas, jardineros, etc. que consigue que trabajen en equipo para mejorar la eficiencia y calidad del servicio. ¿Porqué no puede un limpiador regar las plantas interiores o un jardinero vaciar las papeleras de los jardines exteriores? ¿En que situación se encuentra el sector del Facility Management en España en comparación con el panorama internacional? Nos encontramos en una fase inicial. Se trata de un servicio muy nuevo, con poca historia, por lo que hay poco conocimiento de los beneficios que puede aportar a las empresas. Pese a esto, cada vez son más las compañías y organizaciones que se muestran interesadas en el servicio Facility Management. ¿Cómo visualizáis el sector del Facility Management en España a medio y largo plazo? ¿Hacia dónde se dirige? Creo que es un sector con mucho recorrido, como el que ya ha experimentado en otros países de Europa. Las necesidades empresariales son las mismas para todas las compañías y el servicio de Facility Management puede ser clave en la coordinación y gestión de otros servicios externalizados como puede ser limpieza, mantenimiento, restauración colectiva, seguridad, jardinería… ¿En qué proyectos estáis trabajando actualmente? Actualmente estamos desarrollando un plan de formación para nuestros Facility Manager con dos objetivos. Por un lado, queremos potenciar sus habilidades en gestión de equipos y, por otro, potenciar sus conocimientos técnicos en los diferentes servicios que se prestan en un edificio. De este modo, nos aseguramos que la calidad del servicio prestado por ISS sea siempre óptima.

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Enric Alonso Director General de Sodexo Facility Management y Presidente del Salón Facility Management and Business Services

Claves de un partner estratégico de FM

“La externalización y concentración de servicios, se traducen en una considerable reducción de costes, entre un 15 y un 30%, respecto a la prestación de asumirlos in house o a través de varios proveedores.” Una de las claves del éxito del outsorcing reside en contar con un proveedor experto que sea capaz de traducir los objetivos estratégicos de la compañía a un modelo de servicios diseñado “a la medida”. Se trata de ser capaces de evolucionar desde la típica relación “provedor- comprador” a una relación de partner estratégico. Todas las organizaciones tienen sus prioridades: mejorar la seguridad, ser considerado un empleador excelente, equilibrar el presupuesto, desarrollar su negocio en el exterior, etc. El conocimiento de la cultura y los valores corporativos es un factor esencial para desarrollar una oferta de FM que aporte mejoras tangibles a la organización. Una vez que conocemos los retos estratégicos de una empresa, podremos desarrollar un catalogo de servicios identificando aquellos que sean clave para apoyar las actividades y procesos más importantes. En Sodexo hemos apostado por un modelo de integración y prestación de múltiples servicios basado en compartir los objetivos y los retos estratégicos de nuestros clientes, para ofrecerles una solución que contribuya a mejorar sus resultados estableciendo ade-

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más medidas de seguimiento y control centradas en la medición del valor añadido del servicio. Si definimos el Facility Management como el proceso mediante el cual una organización alcanza y mantiene un entorno de trabajo optimo al menor coste, podríamos decir que, desde el diseño de una solución “estratégica” de servicios basada en las necesidades y prioridades del cliente, existen tres áreas clave en las podemos generar valor para la organización: las personas, los procesos y las instalaciones o infraestructuras. La gestión integral no sólo contribuye a la reducción de costes sino también a la mejora de la experiencia de los usuarios. Así, a través de la creación de entornos de trabajo de calidad, los empleados disfrutan de un mayor bienestar, lo que ayuda a mejorar su productividad y eficiencia. Según estudios de Sodexo, mejorar un aspecto como la ergonomía de una oficina puede aumentar el rendimiento de un trabajador en un 25%. En lo referente a los procesos, la implementación de mecanismos de gestión avanzados optimiza recursos y contribuye a conseguir más calidad, eficiencia y productividad. En cuanto a la infraestruc-

Facility Managament and Business Services World Summit 2011, Barcelona

tura y equipos, su optimización ayuda a contar con activos más fiables y entornos de trabajo más atractivos y seguros. Más allá del desarrollo de una solución integral de servicio, en Sodexo propugnamos el modelo de “Open Book”, o libros abiertos, mediante el que se refuerza el carácter de partner estratégico a través de una relación de mutua confianza entre ambas partes. Los mecanismos de ejecución, seguimiento y control de los procesos se desarrollan con total transparencia y se ponen en común todos los datos referentes al servicio: los costes, alcance y desarrollo de los trabajos, y por supuesto ahorros, mejoras y adecuación a las necesidades de la compañía. De esta forma es posible evaluar todos los aspectos sobre el estado de la relación entre ambas partes y conocer al detalle el rendimiento de cada servicio. Dados los tiempos que vivimos hoy en día, no quisiera terminar estas líneas sin dedicar especial atención al potencial de ahorro. La externalización y concentración de servicios, se traducen en una considerable reducción de costes, entre un 15% y un 30%, respecto a la prestación de asumirlos in house o a través de varios proveedores.

a actual coyuntura económica ha hecho patente que cada vez más, las grandes compañías necesitan recurrir a modelos de gestión innovadores que ayuden a reducir costes y mejorar la calidad de sus productos y servicios. La externalización del Facility Management puede contribuir a alcanzar este doble objetivo, ya que permite que otra compañía especializada desempeñe ciertas actividades y procesos de forma más eficiente, para que la empresa contratante pueda dedicarse a su “core business”.

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Irene Vidal Directora Facilitia Soluciones

Facility Management, el mejor socio para reducir los gastos de una compañía

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las subvenciones que aplican a cada caso, o si puede resolverse vía ESE. Asimismo, una buena gestión en la contratación de la telefonía o de internet, puede traducirse en ahorros de un 30% a un 40 %, o del mismo modo, acondicionar una sala con videoconferencias supone una reducción de gastos en viajes. Así pues, desarrollamos una solución para cada tipología de cliente. Cabe mencionar que si se delega la gestión de las empresas de servicio, una ventaja inmediata es la centralización y el control de los niveles de servicio; la definición de indicadores y un seguimiento permanente permiten aplicar retribuciones variables, e informar al usuario final del grado de cumplimiento con total transparencia y objetividad. Veamos que ocurre en los edificios de oficinas, se estima que alrededor de un 50% de los gastos de explotación son relativos a la ocupación del edificio, cerca de un 23 % lo que se destina a los servicios de explotación, aproximadamente el 14 % en servicios para el personal, y el resto se reparte entre gestiones inmobiliarias, gestión de proyectos, etc.

Bien, si analizamos la repartición de estos gastos de servicios de explotación del 23 % tenemos que, el consumo de energía, el mantenimiento, la seguridad, y la limpieza, comprenden casi la mitad del total. Después, en torno al 14% se invierte en teléfono, y un 12 % en correo interno. Si estos porcentajes se comparan con el de la inversión que conlleva una gestión eficiente de los servicios, la ocupación y los activos del inmueble, vemos que éste es mínimo frente al total de

gastos diarios, incluso sin considerar el retorno que se consigue en forma de ahorro. En unos meses se publicará la Norma EN 15221-4 que describe el campo de actuación del facility manager. De esta manera, quedará recogido su alcance que abarca desde la gestión de los inmuebles (espacios, mobiliario, mantenimiento, limpieza, energía, rehabilitación), la gestión del personal y la organización (Seguridad, Medioambiente, TIC´s, gestión documental, flotas), y se extiende hasta los servicios de soporte al negocio. Facilitia participa en el proyecto de elaboración de dicha normativa como miembro del comité GET19/Aenor. Esto nos permite conducir los esfuerzos diarios en la dirección correcta, y proporcionar a nuestros clientes soluciones en el marco de un criterio Europeo unificado.

En este momento de incertidumbre en el que nos encontramos frente a la evolución de la economía española, cada vez son más las empresas que se ven forzadas a aplicar una política de reducción de costos. Esto conduce a que muchos negocios hayan apostado por buscar profesionales que les asesoren en materia de Facility Management para implementar medidas que propulsen el ahorro. Así pues, ante una disminución de sus ingresos han decido analizar dónde se gasta y se consume más, con el fin de optimizar el uso de sus recursos. Son conocidos los casos de Microsoft, Facebook, Kellogs, o Ikea, empresas muy grandes, la mayoría multinacionales americanas o del Norte de Europa, que ya han establecido modelos de gestión y control en sus sedes bajo las premisas del confort del usuario, la reducción del espacio y el uso de tecnología. Si miramos el porcentaje de las empresas que integran el Facility Management en sus organigramas, en EEUU son alrededor del 90%, en Inglaterra encontramos en torno al 70%, frente a España donde sólo se benefician un 32 %. Así que no es de extrañar que en España la mayoría de empresas que han introducido esta disciplina sean internacionales. Por otro lado, contrario a lo que se pueda pensar, las soluciones y métodos del FM no están destinados únicamente a multinacionales. Las empresas grandes y medianas también aplican soluciones adaptadas a su actividad, y tamaño, lo que les permite obtener operativas diarias menos costosas. Existen diferentes soluciones en función del tipo de cliente y de su organización. Así por ejemplo, la implantación de un gestor documental puede suponer un ahorro en papel, y como consecuencia, una disminución en material de oficina (tóner, archivos), en mobiliario (armarios), y en la gestión de residuos. Con una auditoría energética se detecta dónde se derrocha energía y cómo corregirlo, además en Facilitia informamos de

Hotel Hesperia Tower NH Barcelona, cliente Facilitia Soluciones

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ISS España, entre las 10 finalistas a los premios European Business Awards

SS España, empresa líder en la prestación de servicios generales, es una de las 10 compañías finalistas que optan a los European Business Awards, en la categoría “The Award for Environmental and Corporate Sustainability” por su labor en materia de Responsabilidad Social Corporativa. Este galardón reconoce a las organizaciones que desarrollan sus actividades y operaciones de negocio en un contexto social, cultural, económico y ambiental. En esta categoría se valora a las compañías que tienen entre sus valores fundamentales los problemas de los consumidores, empleados y el respeto con el medio ambiente; que operan de manera transparente y que fomentan activamente el desarrollo de los empleados. El ganador de ésta y de las otras 10 categorías que forman los European Business Awards se conocerán el próximo 22 de noviembre en Barcelona. Creados en 2007, los European Business Awards premian a las empresas europeas pioneras en la promoción de la excelencia, las mejores prácticas e innovación. ISS España, una empresa socialmente responsable Hacer bien el negocio y hacer el bien con el negocio. Este es el objetivo de

ISS España, filial del grupo danés ISS Facility Services y referente en el sector de servicios generales, como empresa sostenible. “En nuestra compañía apostamos por la Responsabilidad Social Empresarial con la finalidad de poner en un mismo nivel los resultados económicos, con los resultados medioambientales y los sociales”, explica Joaquim Borrás, presidente ejecutivo de ISS España. Las acciones de ISS España como empresa sostenible se basan en cuatro líneas de trabajo: generar beneficios, crear relación y diálogo con todos sus públicos de interés – empleados, clientes, accionistas, proveedores, sindicatos…-, minimizar o reducir el impacto de toda actividad industrial sobre el medio ambiente y devolver a la sociedad parte de los beneficios que le ha aportado.

Labor de Equipo ha revalidado con AENOR su certificación ISO 9001 Labor de Equipo, primera empresa almeriense en introducir el modelo de Facility Management en el mercado de servicios integrales para la gestión de espacios, ha revalidado con AENOR su certificación ISO 9001. Si la ISO 14001 va enfocada a cualquier organización que esté buscando una mejora de los impactos medioambientales y cumplir con la legislación en materia de medio ambiente, la 9001 demuestra que toda organización puede mejorar su manera de trabajar, lo cual significa una mayor percepción de calidad de servicios obtenidos por sus clientes, así como posibilita a la propia empresa gestionar el riesgo de la mejor manera posible, reduciendo costos y mejorando la calidad del servicio ofrecido. La gestión de un sistema de calidad aporta el marco que se necesita para supervisar y mejorar la producción en el trabajo. Con mucha diferencia, en cuan-

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to a calidad se refiere, la normativa más establecida y conocida es la ISO 9001, la cual establece una norma no sólo para la Gestión de Sistemas de calidad sino para cualquier sistema en general. La ISO 9001 está ayudando a todo tipo de organizaciones a tener éxito, a través de un incremento de la satisfacción del cliente y de la motivación del equipo humano, hechos que Labor de Equipo ha contrastado desde su implantación. Con estas normas Labor de Equipo consigue estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la organización por medio de la documentación. Así, puede medir y monitorizar el desempeño de los procesos, disminuir re-procesos, incrementar la eficacia de la organización en el logro de sus objetivos, reducir las incidencias de producción o prestación de servicios y con todo ello incrementar la satisfacción del cliente.

noticias

notic ia s

Sobre ISS ISS es una compañía multinacional de servicios generales, constituida en 1901 en Dinamarca, que pertenece a los grupos de capital riesgo EQT Partners y Goldman Sachs. En la actualidad, cuenta con una plantilla de más de 520.000 trabajadores, lo que la sitúan como 5º empleador mundial en el sector privado, repartidos en 50 países. Durante el 2009, la compañía facturó más de 9.260 millones de euros. En España la compañía la 20ª posición en número de empleados en el sector privado. Desde 1999, la compañía ha comprado e integrado un total de 50 empresas que han supuesto una inversión superior a los 300 millones de euros. Hoy, está presente en toda España, con oficinas propias y presta servicio a cerca de 22.000 clientes.

La tienda Ikea Valladolid tiene previsto ahorrar en torno a un 20% de energía La tienda de Ikea Valladolid tiene previsto ahorrar en torno a un 20 por ciento de energía con la aplicación de un proyecto "singular y único" que mostrará cómo trabajarán a partir de ahora el resto de superficies de la empresa sueca situadas en el todo el mundo, según la responsable de Sostenibilidad de la entidad, Mercedes Gutiérrez. En concreto, el proyecto basado en la sostenibilidad acogerá medidas como el uso exclusivo de iluminación Led de bajo consumo, que permitirá ahorrar un 40 por ciento de la energía consumida por Ikea Valladolid y hará que se emitan a la atmósfera 116 toneladas menos de dióxido de carbono, algo a lo que se sumará la instalación de lucernarios, vidrieras en el techo que aprovecharán más la

luz natural y ahorrarán más de dos tercios de la factura de la luz y la colocación de sensores que apagarán la luz en las áreas sin actividad de personal. Por otro lado, se instalará un sistema de trigeneración que, a partir de la quema de gas natural, generará unos 3.000 megawatios por hora y calentará o enfriará --según convenga-- la tienda, lo que hará descender en más de un tercio el consumo de la tienda. Asimismo, según la responsable de Sostenibilidad, para la climatización más eficiente de las instalaciones se instalarán placas fotovoltaicas y ventiladores de desestratificación que harán descender a la superficie el aire caliente --que por densidad tiende a subir-- para ahorrar un 40 por ciento en calefacción.

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Ibergest presenta SIL, un nuevo modelo de gestión que permite ahorrar hasta un 20% en costes

l Grupo Ibergest, formado por varias empresas de servicios que ofrecen soluciones a la medida de cada cliente, presenta un nuevo modelo de gestión llamado sistema SIL (Sistema Integral de Limpieza), un protocolo de limpieza proactiva con el que se consiguen reducciones de hasta un 20% sobre el gasto que se realiza en la actualidad en los servicios convencionales de limpieza. Esta herramienta se presenta como un modelo de gestión que permite establecer la planificación, los recursos, los medios, la ejecución, el control y los resultados en una secuencia de actividades organizadas. Además, evalúa el impacto en resultados de las previsiones y dispone de la maniobrabilidad y dinamismo suficientes para ajustar la toma de decisiones para la consecución de objetivos. “Con este “protocolo” estamos demostrando que es necesario actualizar los sistemas obsoletos por soluciones prácticas, reales, activas y proactivas. Para ello, fue necesario un plan de cambio que conllevase, gestión del conocimiento, gestión de profesionali-

dad del sector y una adecuada y efectiva gestión del servicio, con el fin de garantizar un menor coste en los servicios de limpieza sin necesidad de reducir la calidad ni eliminarlo del día a día de las empresas”, comenta Enrique Cortina, Director de Limpieza de Interactiva. A través de este servicio, Ibergest ofrece a las compañías la posibilidad de incrementar la productividad con la optimización de tiempos de trabajo y ofrecer a los clientes un servicio personalizado adecuado a sus necesidades. Tal y como señala Cortina: “Somos conscientes de que hemos conseguido una herramienta y un sistema de organización y control de producción de difícil superación para este tipo de servicios. Pensemos, por ejemplo, en la gran utilidad que tienen las tecnologías informáticas en este modelo de gestión. Gracias a plataformas como el Control Service los clientes pueden marcar unos parámetros en términos de servicios, frecuencias, número de instalaciones, costes fijados, etc. De esta forma, se puede realizar un seguimiento en tiempo real

que les permita cumplir con sus objetivos y ver el estado en el que se encuentran sus servicios”. Finalmente, con el uso de este sistema, las compañías consiguen una gestión profesionalizada mediante el análisis de los servicios y costes, junto con la cuantificación de los resultados. “El sistema SIL se traduce en una aportación al mercado de un proyecto innovador, exclusivo y competitivo, de alta rentabilidad, responsable en la calidad y cumpliendo estrictamente los compromisos tanto laborales, como de calidad, para cumplir con las condiciones de salubridad, higiene y limpieza exigidas”, señala el Director de Limpieza. El Grupo Ibergest está formado por varias empresas de servicios, que ofrecen soluciones a la medida de cada cliente. El Grupo Ibergest cuenta con 7 delegaciones en España y una plantilla de 2.500 profesionales con lo que cubre gran parte del territorio nacional como Castilla-La Mancha, Comunidad de Madrid, Comunidad Valenciana, Cataluña, Baleares y Región de Murcia.

G56 consolida el área de Facility Services con un acuerdo de colaboración estratégica con la consultora TBK

Hochtief (ACS) se adjudica una concesión de colegios británicos y su filial de Facility Management se encargará de gestionarlos

egún diversos estudios, en la mayoría de empresas una reducción del 1% en los gastos totales produce el mismo efecto en cuenta de explotación que un incremento de las ventas entre un 3 y un 7%. Por tanto, poner el foco sobre la gestión eficiente de ciertas partidas de gasto aparece como un importante complemento para la mejora de los resultados empresariales. Ante esta realidad, G56, empresa de servicios integrales de edificación, ha decidido reforzar el área de servicios de Facility Management con un acuerdo de colaboración estratégica con la consultora TBK. Esta nueva alianza permite ofrecer un servicio de 360 grados en la gestión de activos para asegurar que la reducción de costes es una realidad. La unión de G56 y TBK, ambas de amplia trayectoria y expe-

riencia, permite la involucración de un modelo de gestión de activos en producción, innovador, práctico y orientado a resultados. Con la aplicación de este servicio, las empresas obtienen mejoras directas en cuenta de resultados con reducciones entre el 10% y el 15% en la factura de mantenimiento y mayor capacidad y competitividad al poder aplicar sus recursos al core business de forma exclusiva. G56 es una empresa de servicios de Arquitectura y Diseño, Ingeniería, Project Management y Construcción. Presta sus servicios de manera integral o personalizada, pudiendo intervenir en todas las fases del proyecto, desde su concepción y su construcción “llaves en mano” hasta su gestión integral en fase de uso y mantenimiento.

ochtief se ha adjudicado el contrato de construcción y posterior explotación durante 27 años de dos colegios de Reino Unido por un importe de 181 millones de euros, según informó el grupo constructor alemán controlado por la española ACS. El contrato refuerza la cartera de la filial de concesiones de Hochtief que, en el segmento de edificios públicos, ya explota 26 centros educativos en Reino Unido e Irlanda, y un total de noventa en todo el mundo. La división de concesiones de la compañía Hochtief cuenta también con diferentes activos de carreteras y aeropuertos en distintos países de Europa, si bien la participación en los aeródromos está actualmente en venta.

El contrato logrado ahora por Hochtief (ACS) en el Reino Unido es el segundo que la constructora germana consigue en el marco del programa 'Construyendo Escuelas para el Futuro' que desarrolla el Gobierno del país anglosajón. El proyecto contempla la construcción, financiación y posterior explotación en el concejo de Halton Borough de dos escuelas de educación secundaria. Del importe total del contrato, 63,4 millones de euros corresponden a la inversión necesaria para la construcción de los centros. Hochtief se ha hecho con el contrato a través de un consorcio que controla al 50%. No obstante, su filial de Facility Management se encargará de gestionar los centros educativos.

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ECE y Metro Properties establecen una joint venture para centros comerciales

a entidad inmobiliaria de Metro Group, Metro Properties, aportará su porfolio de centros comerciales a la joint venture firmada con el promotor, inversor y gestor de centros comerciales ECE (presente en España a través de su subsidiaria, Auxideico) que se hará efectiva el 1 de octubre de 2011. Ambos partners dispondrán respectivamente del 50% de la futura compañía ‘MEC Metro-ECE Centermanagement GmbH & Co. KG (MEC)’ con oficina en Düseldorf. Próximamente, MEC asumirá la gestión -incluida la explotación, la comercialización y el marketing- de 38 centros comerciales en Alemania. ‘Nuestra unión con ECE nos abre nuevas perspectivas en el área de gestión. El negocio de los centros comerciales es un pilar importante para nuestro portfolio global y a partir de ahora lo desarrollaremos aún más de cara al futuro’ ha afirmado Thomas Ziegler, Managing Director de Metro Properties. Según Alexander Otto, CEO de ECE: ‘Estamos convencidos de que la exitosa gestión de operaciones de Metro Properties, unida a la experiencia de ECE en los campos de gestión, marketing y comercialización, representa una prometedora combinación de futuro. En términos de perspectiva, la nueva compañía augura muchas oportunidades de hacerse cargo de la gestión y renovación de nuevos centros comerciales’.

Metro Properties aporta a la joint venture un total de 36 centros comerciales en Alemania. La amplía mayoría del centenar de empleados dedicados al área de gestión de centros comerciales de Metro Properties continuará trabajando para la compañía. Por su parte, ECE aportará a la joint venture dos de sus centros comerciales y su particular experiencia en gestión, renovación, marketing y comercialización de este tipo activos. Los directores de gestión designados para

El Gobierno autoriza al ICEX a iniciar el concurso para contratar servicios de infraestructuras El Consejo de Ministros ha autorizado al Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX) a que inicie el procedimiento de contratación de los servicios del Centro de Proceso de Datos, Infraestructuras y Operaciones para el período 2012-2015, según lo establecido en la Ley de Contratos del Sector Público. El contrato, que se adjudicará mediante procedimiento abierto, tiene un presupuesto de 25,6 millones de euros, incluyendo el IVA, a repartir entre los años 2012 y 2015. En esta ocasión se ha optado por unificar varios contratos en uno solo, con una única convocatoria, lo que ha permitido un ahorro total del 15 por 100 (3,8 millones) sobre el presupuesto del período anterior. El contrato firmado proveerá, entre otros, servicios de actividades de provisión, im-

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plantación, seguridad, soporte, mantenimiento y explotación de las infraestructuras que alojan a los sistemas de información de ICEX y que abarcan, tanto a las infraestructuras que se ubican en el Centro de Proceso de Datos principal, como a las salas técnicas de las oficinas del ICEX y en las de la Red Exterior y Territorial de la Secretaría de Estado de Comercio Exterior. Además, suministrará servicios para las infraestructuras que se encuentran fuera del Centro de Proceso de Datos y en la red exterior, así como servicios al Centro de Soporte a Usuarios del ICEX, que centraliza todas las operaciones de atención y soporte informático a usuarios, incluidas las de formación, del Instituto y de la red exterior y territorial de la Secretaría de Estado de Comercio Exterior.

MEC son Jann Robert (hasta ahora, Head of Controlling de Metro Properties) y Christian Schröder (hasta el momento, Regional Director Centre Management de ECE). El plan de fusión está sujeto a la aprobación de la autoridad pertinente antimonopolios, cuya decisión se prevé que sea tomada a finales de septiembre. La subsidiaria de la inmobiliaria Metro Group -anteriormente Metro Group Asset Management- fue renombrada recientemente como Metro Properties.

noticias

notic ia s

Contrato de mantenimiento y eficiencia energética de los edificios públicos de Pamplona El Ayuntamiento de Pamplona abordará de forma pionera el mantenimiento y la eficiencia energética de los edificios de gestión o titularidad municipal para ahorrar en torno a 500.000 euros al año. Este ahorro se consigue gracias a un contrato de mantenimiento y conservación de inmuebles, que incluye la gestión energética y el suministro de electricidad, gas y gasoil. Se trata de un contrato que materializa de forma oficial en Pamplona la aplicación de la normativa sobre condiciones de confort en edificios aprobada por Real Decreto en 2009. La junta de Gobierno Local del Ayuntamiento de Pamplona ha firmado la adjudicación provisional de este contrato a la UTE formada por Eulen y On Demand. La oferta ofrece una serie de venta-

jas desde el punto de vista técnico y económico. Entre estas ventajas, han explicado, figura una reducción del 22 por ciento sobre las cifras de Conservación y mantenimiento, un 18% en el apartado de Obras y actuaciones de inversión y, sobre todo, un 5,55% sobre el bloque energético del contrato, que asciende a 2,4 millones de euros. El contrato tiene vigencia hasta el 30 de junio de 2013, con la posibilidad de ser prorrogado durante dos años más. El contrato incluye el mantenimiento y la gestión energética de 202 edificios de titularidad o gestión municipal. Se trata en concreto de 25 edificios de oficinas, 7 bibliotecas, 19 polideportivos o instalaciones deportivas, 15 inmuebles donde se ubican las unidades de barrio y 7 apartamentos tutelados.

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visión del cliente

Entrevista con Javier García-Renedo, presidente de la Asociación Española de Centros Comerciales (AECC)

"Estimamos que en los próximos 5 años se promoverán 1.500.000 de m2 entre nuevos centros y ampliaciones" "Lógicamente, al hablar de proyectos de esta envergadura, el cumplimiento de los plazos y costes previstos están muy asociados a la rentabilidad del proyecto en cada caso y los Centros Comerciales tienen unas características propias de complejos con multiactividad que requieren de una coordinación muy precisa."

Redacción.

esde que la AECC se fundó en 1980, ¿cómo han evolucionado los objetivos de la asociación? La AECC se creó como un punto de encuentro para todos aquellos que trabajamos en el sector y su objetivo fundacional sigue siendo el eje central de la actividad que desarrolla. Siempre hemos querido ser un foro de debate y de intercambio de conocimiento entre nuestros socios para, entre todos, ir mejorando el sector día a día. Hoy, más que nunca, creemos en que es absolutamente necesario cuestionarnos el presente y el futuro de nuestra industria y pensamos honestamente que la AECC es el lugar idóneo para ello.

producido de una manera muy significativa en los últimos años y que el sector va hacia un proceso de maduración lógico después de la expansión que ha tenido. Pero, a pesar de las dificultades, el sector ha mostrado una gran flexibilidad para adaptarse a las condiciones económicas de los operadores comerciales. En este sentido, los ratios de eficiencia del comercio en nuestros Centros están teniendo mejor comportamiento que en otros formatos. ¿En qué situación se encuentra actualmente el sector? Nos encontramos en un momento crucial, pero como muchos otros sectores de la economía, y no sólo por la situación económica. La sociedad se está transformando, la red y las nuevas tecnologías van a influir en muchas industrias de una manera que hoy todavía no podemos vislumbrar. Estamos en un momento apasionante, y entre todos tenemos que construir ese futuro…¡y acertar!

Javier García-Renedo, presidente de la Asociación Española de Centros Comerciales (AECC)

¿Quiénes forman parte de la asociación y qué cifras de negocio genera el sector? En estos momentos forman parte de la AECC un importante grupo de empresas y profesionales relacionado con el sector de los Centros Comerciales, entre los que se encuentran los más importantes distribuidores, comerciantes, promotores inmobiliarios, empresas de comercialización y gestión, proveedores de servicios, consultores, arquitectos, ingenieros, abogados… Como decía antes, todos aquellos que

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tienen interés y algo que aportar en nuestro sector. Es un sector cuyo peso específico ha crecido espectacularmente en los últimos 20 años y representa el 11% de la superficie total y el 14% de las ventas del comercio minorista con más de 500 Centros en toda España. ¿Cómo ha afectado la recesión económica y el parón del sector de la construcción a los centros comerciales en nuestro país? Como les decía los Centros Co-

El sector ha mostrado una gran flexibilidad para adaptarse a las condiciones económicas de los operadores comerciales. Los ratios de eficiencia del comercio en nuestros centros están teniendo mejor comportamiento que en otros formatos.

merciales son ya una parte muy importante de la actividad comercial de este país y se ven afectados, como todas las industrias, por la situación económica general. Hay que tener en cuenta que uno de los indicadores que está sufriendo especialmente en estos tiempos es el del consumo, lo que lógicamente afecta a los Centros comerciales como al resto del comercio. También hay que tener en cuenta que el desarrollo de nuestra industria es algo que se ha

¿Hacia dónde se dirige? Los Centros y Parques Comerciales son ya un referente en la vida de una parte importante de la población y se han ido adaptando a los cambios que se han producido en la sociedad…en tamaño, oferta, nuevos servicios, etc. Estoy convencido de que una industria que siempre ha sabido adaptarse, lo volverá a hacer, aunque este entorno de cambio sea quizá más radical. Una buena muestra de lo que les digo es que los Centros Comerciales españoles reciben más de treinta millones de visitantes todas las semanas. ¿Qué ventajas y desventajas supone la rehabilitación, reforma y ampliación de centros comerciales frente a la nueva construcción?

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e ntre vista

Son cosas distintas, evidentemente, y cada una de ellas responde a situaciones específicas de la propia evolución de los Centros. No creo que haya un modelo general aplicable, ni que puedan compararse en líneas generales. Influyen diferentes factores. Y, lógicamente, uno de ellos es la situación económica en general y, como todos sabemos, la financiera, con la dificultad que hay de financiación, pero, como digo es uno de los factores y… habría que ver en cada caso. Como idea básica sí parece que los Centros muy consolidados por los años de actividad están afrontando ampliaciones muy importantes que mejoran sensiblemente su posicionamiento. Pero igualmente hay Centros que están teniendo una importante transformación interna para adaptarse a los requerimientos de los operadores comerciales.

El Project Management es una pieza básica para el cumplimiento de los objetivos. Los Centros Comerciales hemos sido testigos directos de este proceso en los últimos 10 años.

¿Qué importancia tiene el cumplimiento de los objetivos de plazo y costes previstos para un proyecto de centro comercial? Lógicamente, al hablar de proyectos de esta envergadura, el cumplimiento de los plazos y costes previstos están muy asociados a la rentabilidad del proyecto en cada caso y los Centros Comerciales tienen unas características propias de complejos con multiactividad que requieren de una coordinación muy precisa. ¿Las empresas de project management y Dirección Integrada de Proyecto cómo pueden colaborar para garantizar ese cumplimiento de plazos y coste en este proyecto? Es evidente que todos aquellos profesionales que vengan a sumar en un proyecto de la envergadura de un Centro Comercial tienen su importancia, y así también las empresas de Project Management. La especialización y la profesionalidad son básicas hoy en día en estos proyectos de gran complejidad y la dirección integrada pueden resultar una garantía, que duda cabe, pero cada caso habría que analizarlo en particular. ¿Cuál es la experiencia de AECC con las empresas de PM?

Siempre ha existido una amplia colaboración, ya desde la fundación de la AECC, ha habido empresas de project formando parte de la AECC. Casi todos los proyectos importantes de Centros Comerciales en España han contado con la dirección técnica de una sociedad de Project. El resultado es muy positivo y nos sentimos muy satisfechos del éxito de la colaboración. ¿Qué beneficios supone a un promotor de un centro comercial contar con los servicios de project management externalizados? Como decía antes, no es fácil generalizar en proyectos de estas dimensiones, hay que ir siempre analizando cada caso. A los promotores lo que les interesa es que se cumplan las previsiones de costes y plazos. La Dirección profesionalizada de proyectos hoy no sólo es conveniente y útil si no que es necesaria en cualquier proyecto financiado. ¿Qué debería caracterizar a un buen project manager? Yo creo que dos son los requisitos básicos: independencia y profesionalidad.

¿En qué deberían mejorar las empresas de project management a la hora de ofrecer sus servicios a un cliente que opera en el sector de los centros comerciales? Como en todos los sectores, en el de Project Management existen magníficas empresas que hacen muy bien su trabajo, y no creo que este sector necesite mejoras concretas, más allá de las que necesita cualquier sector de la economía española. Creo no obstante que el sector del Project requiere un mayor conocimiento de la posición de los activos en lo que a promotores, operadores y diseñadores se refiere. ¿Cómo ve el sector del project management en España en los próximos años? Es un sector que se ha consolidado en un país que, como España, ha alcanzado un alto grado de desarrollo. Los proyectos requieren de una alta tecnificación y de importantes recursos económicos. El Project Management es una pieza básica para el cumplimiento de los objetivos. Los Centros Comerciales hemos sido testigos directos de este proceso en los últimos 10 años.

¿Qué papel tiene la introducción de medidas para favorecer el ahorro energético y en la factura en los centros comerciales? Creo que hoy en día todos los responsables de cualquier industria estamos suficientemente concienciados de la importancia que tiene la sostenibilidad para el futuro y es una parte fundamental de cualquier proyecto. Hay cosas que forman ya parte de nuestro tiempo y los centros Comerciales no son una excepción. Además, dado el carácter de locales de concurrencia pública los Centros Comerciales se están convirtiendo en un referente en los sistemas de ahorro energético, todo ello dentro de la cultura que queremos transmitir a nuestros clientes.

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Centro Comercial Neinver Factory en A Coruña, Centro Comercial Las Arenas en Barcelona y H2Ocio en Rivas-Vaciamadrid

¿Qué nuevos proyectos de centros comerciales hay en marcha a corto y medio plazo? En la AECC estimamos que en los próximos 5 años se promoverán 1.500.000 de m2 entre nuevos centros y ampliaciones.

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formación

NECESIDAD DE FORMACIÓN EN PROJECT MANAGEMENT

a ciencia económica muestra que en la situación actual por la que estamos atravesando en estos momentos con crisis de la edificación, de la obra civil, de las ingenierías, de las constructoras y un fuerte aumento del paro, una medida adecuada es la de reducir el gasto corriente, pero nunca, el gasto de inversión, ya que menos gasto productivo supone más desempleo y, por tanto, más gasto social y, en consecuencia, más déficit. Eso sí, en cualquier caso, la inversión tiene que ser realizada optimizando los recursos. Esta situación debe ser aprovechada para que se desarrolle la actividad de la figura de Project Management. Gracias a la metodología que aplica, se consigue una correcta gestión de los proyectos, entendido este concepto según la práctica habitual en esta materia; un mayor rigor presupuestario y una mejor asignación de los recursos escasos. Pero, ¿de qué metodología hablamos?, y sobre todo Project Management, ¿es una especialidad o una profesión con unos conocimientos teóricos y prácticos para poder ejercerla?. Cuando se analiza el proceso para efectuar una obra y si se quiere que sea al menor coste y que se garantice el plazo y la calidad, se debe considerar que hay dos partes imprescindibles: La del diseño, que debe realizar una empresa de ingeniería y la de ejecución de la obra por la empresa contratista. Además, se necesitan otros servicios singulares y adicionales: •Estudios de preinversión (viabilidad, constructibilidad, anteproyecto, etc). •Supervisión de proyecto, en términos de value engineering. •Dirección de obra, la cual puede desglosarse y apoyarse en servicios especializados o asistencias técnicas, para desarrollar el control y vigilancia de la ejecución (control geométrico, control de calidad, seguridad y salud, o bien sus correlativos quantity survey, site control, controller, etc). Todo este proceso requiere conocimientos de financiación de proyectos

Miguel Ángel Carrillo Suárez Decano de la

Demarcación de Madrid Colegio de Ingenieros de Caminos,

(project finance, viabilidad, etc), conocimientos de tramitación, derecho administrativo, etc. Sólo los profesionales con estos conocimientos nos pueden resolver este problema y esos son precisamente los que tienen formación de Project Management, cuyos servicios característicos son: •Definición, viabilidad, financiación, supervisión del diseño, coordinación de la construcción incluyendo desglose de actividades, selección de contratistas (procurement) y en algunos casos, conservación, mantenimiento y explotación (operation and maintenance). •Contratación y gestión de obras (management contracting), monitorización de proyectos (project monitoring), gestión del diseño (design management), due dilligence (auditoría), etc. Por tanto, hay que apostar por dar una formación que reúna estas características si se quiere tener unos profesionales que den respuesta a la necesidad actual y que debe ser demandada en estos momentos en el mundo laboral. Hay que formar en Project Management y cuidar de que los que actúen bajo esta denominación sean realmente profesionales y puedan aplicar correctamente la metodología aprendida. El sector privado y el público deberían tomar conciencia de esta situación y, en cualquier situación, pero fundamentalmente en la actual, potenciar esta figura y especialmente cuando se hable de las iniciativas públicoprivadas. La Ley 30/2007, de Contratos del Sector Público, ya ha dado un paso en ese sentido al definir al Responsable del contrato como la “ Persona física o jurídica integrada en el órgano contratante o vinculada a través de contrato de servicios al que el órgano de contratación puede encomendar la gestión integral del proyecto incluso su dirección”, ahora hace falta que esta declaración de intenciones se desarrolle.

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Charles G. Cobb

Scrum Project Management Kim H. Pries

El libro a obra está destinada a proporcionar un entendimiento mucho más profundo de los principios que caracterizan el concepto de “Agile Project Management”. Se extiende a metodologías y prácticas que permiten a los Project Managers desarrollar un enfoque más ágil del proyecto y comprender cómo se mezclan y se adaptan de forma “ágil” (Agile) los principios, metodologías y prácticas tradicionales y habituales, para crear un equilibrio adecuado de control ajustado al entorno de negocios así como de los riesgos y la complejidad de cualquier proyecto individual. El libro también proporcionará a los gerentes de negocios y líderes un entendimiento de cómo encajan metodologías ágiles en una estrategia global. Idioma: Inglés.

Scrum es un proceso en el que se aplican de manera regular un conjunto de mejores prácticas para trabajar colaborativamente, en equipo, y obtener el mejor resultado posible de un proyecto. Scrum está especialmente indicado para proyectos en entornos complejos, donde se necesita obtener resultados pronto, donde los requisitos son cambiantes o poco definidos, donde la innovación, la competitividad, la flexibilidad y la productividad son fundamentales. Scrum también se utiliza para resolver situaciones en que no se está entregando al cliente lo que necesita, cuando las entregas se alargan demasiado, los costes se disparan o la calidad no es aceptable, cuando se necesita capacidad de reacción ante la competencia, cuando la moral de los equipos es baja y la rotación alta, cuando es necesario identificar y solucionar ineficiencias sistemáticamente o cuando se quiere trabajar utilizando un proceso especializado en el desarrollo de producto. Idioma: Inglés.

Editorial: John Wiley & Sons, Inc.

Editorial: Taylor and Francis

Kanban y Scrum: lo mejor de ambos

lectura recomendada

Making Sense of Agile Project Management Balancing Control and Agility

Leading the Team: An Architects Guide to Design Management

Henrik Kniberg & Mattias Skarin

Dale Sinclair

Henrik Kniberg es una de esas pocas personas que puede extraer la esencia de una situación complicada, seleccionar las ideas principales de entre las distracciones incidentales, y proporcionar una explicación clara y cristalina que es increíblemente sencilla de entender. En este libro, Henrik realiza un trabajo brillante explicando las diferencias entre Scrum y Kanban. Nos aclara que son simplemente herramientas, y que lo que realmente necesitamos es tener el juego completo de herramientas, comprender sus fortalezas y limitaciones, y como se usa cada una de ellas. En este libro aprenderás en qué consiste Kanban, sus fortalezas y limitaciones, y cuando usarlo. También obtendrás buenas ideas sobre cómo y cuando mejorar Scrum, o cualquier otra herramienta que puedas estar usando. Descarga gratuita en http:// www.proyectalis.com Idioma: español e inglés

La gestión eficaz del diseño presenta un desafío y una oportunidad para los arquitectos. ¿Cómo se administran equipos cada vez más complejo de consultores, así como los procesos de diseño cada vez más repetitivo, mientras sentimos la necesidad de maximizar la creatividad? Esta guía muestra con claridad cómo se diseñan procesos simples y prácticos que hacen exactamente esto. Introduciendo las “Ocho Herramientas Esencial de Gestión del Diseño”, se accede a una compilación de de métodos simples y prácticos para que puedas planificar el proceso de diseño, organizarlo y administrarlo, incluyendo tácticas y soft skills para jefes de equipo, asesoramiento sobre costes, riesgos y adquisiciones, así como las consideraciones clave para la reconciliación de un programa de diseño “complexiterative” contra el Plan Modelo de trabajo de RIBA. Idioma: Inglés

Editorial: C4Media, editores de InfoQ.com

Editorial: RIBA Publishing

agenda OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

GRAN DEBATE DE CONSTRUCCIÓN SANITARIA Organiza: Grupo Vía Fecha: 5 de octubre de 2011 Lugar: Rafael Hoteles Atocha. Madrid

GRANDES PROYECTOS DE ARQUITECTURA Organiza: Grupo Vía Fecha: 7 de noviembre de 2011 Lugar: Centro de Convenciones MAPFRE. Madrid

PROJECT MANAGEMENT CONCLAVE 2011 Organiza: PMI Fecha: Del 3 al 4 de diciembre de 2011 Lugar: Mumbai (India)

ARQUITECTURA PARA EL TRANSPORTE Organiza: Grupo Vía Fecha: 6 de octubre de 2011 Lugar: Rafael Hoteles Atocha. Madrid

GRAN DEBATE DE CONSTRUCCIÓN SANITARIA. SEGURIDAD Y TECNOLOGÍA. Organiza: Grupo Vía Fecha: 21 de noviembre de 2011 Lugar: Hotel Hesperia. Madrid

GRAN FORO DE INGENIERÍA, PROJECT Y FACILITY MANAGEMENT Organiza: Grupo Vía Fecha: 18 de octubre de 2011 Lugar: Rafael Hoteles Atocha. Madrid

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PREMIOS VÍA Organiza: Grupo Vía Fecha: 24 de noviembre de 2011 Lugar: Hotel Hesperia. Madrid

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cuestionario

desarrollar estos suelos. En paralelo, comienzan a desarrollarse proyectos de edificación en suelos con buena localización, aunque la financiación sigue siendo el principal escollo a salvar. ¿Cuál es la solución para dar salida al stock de viviendas existente? No hay una solución única y todas las medidas tendentes a absorber el stock serán bienvenidas, como la reciente baja del IVA hasta el 4% en viviendas de obra nueva, pero el problema vuelve a ser la financiación. De hecho, los precios ya se han ajustado pero los flujos de crédito no se han normalizado y la concesión de hipotecas está en mínimos históricos como mostraron los últimos datos del INE. ¿Qué papel pueden jugar las empresas de project management de cara a realizar auditorías de los edificios y buscar su mejor salida en el mercado? El principal papel será el de poner en valor la adecuación de los edificios a las funciones para los que realmente son destinados.

José Manuel Galindo "Las crisis también es momento de oportunidad y, en concreto, nuestro sector ha aprovechado para aumentar su profesionalización en lo referente a la promoción y en el caso de la construcción nuestras empresas son líderes en la aplicación de sistemas con lo que estamos avanzando hacia un proceso más industrializado. Una opción eficaz es la externalización a empresas de project management, ya que cuentan con personal cualificado que permiten avanzar en la profesionalización del sector."

uáles son los objetivos hoy en día de Asprima y de APCE? El objetivo más a corto plazo es contribuir a la superación de la crisis sin precedentes que atraviesa nuestro sector. En este ámbito ya presenté, en calidad de presidente de APCE, el pasado mes de marzo ante la Comisión de Vivienda del Congreso un Plan de Reconversión del sector inmobiliario residencial que hemos completado recientemente con una batería de medidas necesarias para la futura estabilidad del sector. En una situación de recesión como la actual, ¿qué tipo de proyecto inmobiliario tiene más futuro? En la coyuntura actual y dado el elevado volumen de activos inmobiliarios en manos de las entidades financieras, en concreto de terrenos, los proyectos para las promotoras pasan por

¿Qué tipo de colaboraciones son las más eficaces entre los promotores inmobiliarios y las empresas de project y construction management? Aquellas que permitan sinergias en términos de conseguir viabilizar los proyectos inmobiliarios. ¿Qué debe caracterizar a un buen project manager para trabajar junto a una empresa promotora? Es importante un elevado grado de flexibilidad en las propuestas, entendimiento y profesionalidad. ¿En qué punto considera que se encuentra la profesionalización del sector inmobilario y de la construcción, aspecto crucial que siempre ha defendido? Las crisis también es momento de oportunidad y, en concreto, nuestro sector ha aprovechado para aumentar su profesionalización en lo referente a la promoción y en el caso de la construcción nuestras empresas son líderes en la aplicación de sistemas con lo que estamos avanzando hacia un proceso más industrializado.

"El principal papel que pueden jugar las empresas de project management de cara a realizar auditorías de los edificios y buscar su mejor salida en el mercado será el de poner en valor la adecuaciónde los edificios a las funciones para los que realmente son destinados" ¿La externalización a empresas con personal especializado como los project managers puede ser una opción eficaz para aumentar la profesionalización del sector? Entre otras opciones, está claro que sí porque son empresas que cuentan con personal cualificado que permiten avanzar en la profesionalización del sector. ¿La certificación y la calificación energética de los edificios es ya un hecho indispensable para colocarlos bien en el mercado? Todavía no porque el comprador último en el caso de la vivienda, que son las familias discriminan principalmente a través del precio y de la ubicación del producto, por ello es necesario que se lleven a cabo campañas de comunicación basadas en la idea de que una vivienda más eficiente es además, a medio y largo plazo, más rentable por el ahorro que permite en las facturas mensuales. En el caso del producto no residencial, especialmente oficinas, se percibe una mayor sensibilidad en los demandantes, que son las empresas. ¿Hacia dónde considera que se dirige el sector hoy en día? Como hemos comentado, hacia un mayor grado de profesionalización y hacia una mayor estabilidad tanto en la producción como en los precios.

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