Revista do Varejo 04 by Revista Empreendedor Varejo

carta ao leitor A Revista do Varejo é editada e comercializada pela Editora Empreendedor

Desenvolvido nos Estados Unidos no início do século XX, o sistema de franchising começou a ser introduzido no Brasil em meados da década de 80, com a formatação

DIRETOR-EDITOR Acari Amorim

acari@empreendedor.com.br

DIRETOR DE MARKETING E COMERCIALIZAÇÃO José Lamônica lamonica@empreendedor.com.br

de redes como McDonald’s, O Boticário e a escola de idiomas Yázigi. Nesse primeiro momento, o formato de franquia servia basicamente a empresas do ramo alimentício e de serviços, além de casos isolados de indústrias que criaram seus canais próprios de comércio.

REDAÇÃO revistadovarejo@empreendedor.com.br ■ Edição-Executiva: Diógenes Fischer ■ Reportagem: Cléia Schmitz, Marlon Aseff e Dubes Sônego Jr. ■ Edição de Arte: Fernanda Pereira ■ Fotografia: Fábio Salles, Lauro Maeda e Grupo Keystone ■ Revisão: Renato Tapado ■ Ilustrações: Clóvis Geyer

A partir dos anos 90, o franchising ganhou terreno no país e começou a atrair a atenção de redes varejistas em busca de um formato de expansão que combinasse agilidade, capacidade de padronização e investimentos reduzidos. Por outro lado, o número cada vez maior de opções em franquias atraiu muitos empreendedores “de primeira viagem”, que sonhavam em ter seu próprio negócio de

SEDES ■ São Paulo Diretor: José Lamônica lamonica@empreendedor.com.br Executivos de Contas: Ariovaldo Florian, Fernando Sant’Anna Borba, Edson Ramão Rua Sabará, 566 – 9º andar, cj. 92 01239-010 – São Paulo – SP Fone: (11) 3214-5938/3214-6093 empreendedorsp@empreendedor.com.br ■ Florianópolis Executivo de Contas: Waldyr de Souza Junior wsouza@empreendedor.com.br Executivo de Atendimento: Cleiton Correa Weiss Av. Osmar Cunha, 183, Ceisa Center, bl. C, 9° andar 88015-900 – Florianópolis – SC – Fone: (48) 224-4441

varejo com a segurança e as vantagens

ESCRITÓRIOS REGIONAIS

de uma marca já consolidada.

■ Rio de Janeiro Triunvirato Comunicação Ltda. / Milla de Souza Rua da Quitanda, 20 – GR. 401 – Centro 20011-030 – Rio de Janeiro – RJ – Fone: (21) 2252-5788 triunvirato@triunvirato.com.br

A essência do franchising está na parceria. O franqueado investe recursos em seu próprio negócio, que será operado com a marca do franqueador e de acordo com padrões estabelecidos e supervisionados por ele. É por isso que o sistema vem crescendo a uma taxa de 20% ao ano e hoje faz do Brasil o 3º maior país franqueador do mundo, atrás somente dos EUA e do Japão. Na matéria de capa deste mês, mostramos como estão estruturadas algumas das franquias que mais crescem no país e citamos exemplos de sucesso nas duas pontas do sistema: franqueados e franqueadores. Completando a edição, temos ainda uma entrevista sobre o conceito de “Marketing da Diferença” e matérias sobre a relação da Samello com seus parceiros no varejo, o projeto arquitetônico da nova unidade da rede Lojão do Brás e o

■ Brasília JCZ Comunicação Ltda. / Ulysses C. B. Cava Srtvs Q. 701 – Centro Empresarial – bl. C – Sala 330 70140-907 – Brasília – DF – Fone: (61) 426-7315 jcz@forumci.com.br ■ Rio Grande do Sul HRM Representações Ltda. Rua Saldanha Marinho, 33 – sala 608 90240-160 – Porto Alegre – RS Fone: (51) 3231-6287 hermano@hrmmultimidia.com.br ■ Paraná Merconet Repr. Veículo Comunicação Ltda. / Ricardo Takiguti Rua Dep. Atílio Almeida Barbosa, 76 – Conj. 01 – Boa Vista 82560-460 – Curitiba – PR Fone: (41) 257-9053 comercial@merconet.srv.br ■ Pernambuco HM Consultoria em Varejo Ltda. / Hamilton Marcondes Rua Ribeiro de Brito, 1111 – sala 507 – Boa Viagem 51021-310 – Recife – PE – Fone: (81) 3327-9430 hmconsultoria@hmconsultoria.com.br ■ Minas Gerais SBF Representações / Sérgio Bernardes de Faria Av. Getúlio Vargas, 1300 – 17º andar – cj. 1704 30112-021 – Belo Horizonte – MG – Fone: (31) 3261-2700 e-mail: comercial@sbfpublicidade.com.br

sistema de automação que integrou os setores de logística e vendas da Etna Home Store. Boa leitura e boas vendas!

PRODUÇÃO GRÁFICA ■ Impressão e acabamento: Coan

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Í NDICE

Matéria de capa

A opção franquia Cada vez mais presente no comércio, o franchising oferece vantagens tanto para quem está começando seu negócio quanto para redes em processo de expansão

18 Varejo Internacional

Automatize

Como o aumento da influência das crianças nas compras da família está direcionando as ações do comércio nos EUA

Saiba como a Etna Home Store conseguiu unir suas operações de logística e atendimento num só sistema

Fornecedores

+Gerente

Confira os mais recentes lançamentos no segmento de produtos e serviços específicos para o varejo

Como evitar as “armadilhas” que podem colocar em xeque a liderança do gerente e o próprio desempenho da loja

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AGOSTO

2004

REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

ANO I

ENTREVISTA

Nº4

26 Indústria & Varejo Acompanhamento constante e uma participação maior dos lojistas no desenvolvimento de novos produtos é a estratégia da Samello para o varejo

Marco Rosa, diretor da Marco Direto Marketing, explica o conceito de “Marketing da Diferença” e conta como ele pode ser usado para se destacar da concorrência

SEÇÕES 54 Projeto de Loja Contrariando a crença de que o consumidor não se interessa pelo piso superior, o Lojão do Brás inova ao incluir um mezanino em sua nova unidade

Do Editor

Cartas

Movimento

Leitura

Feiras

IDÉIAS 74 Teste Friedman

Visão de Mercado

Fazendo Melhor

Vitrine Viva

O que fazer quando o cliente diz “não”? Responda o teste deste mês e descubra se você sabe como agir para contornar as objeções na hora da compra REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

2004

AGOSTO

MOVIMENTO movimento

movimento

Feira internacional de merchandising em ponto-de-venda chega ao Brasil A primeira edição da Globalshop South America vai reunir varejistas e profissionais de marketing em busca de soluções inovadoras para PDV

maior evento de store design e in-store marketing do mundo, que acontece anualmente nos Estados Unidos, chega ao Brasil em setembro, com a organização da VNU Business Media Brasil. A Globalshop South America – Feira Internacional de Merchandising no PDV, Equipamentos e Serviços para o Varejo será realizada entre os dias 29 de setembro e 1o de outubro, no Transamérica Expo Center, em São Paulo. A Globalshop South America será o principal fórum da América Latina onde varejistas e profissionais de marketing poderão encontrar soluções em produtos e serviços para potencializar seus negócios. A feira, que conta com a parceria do Point of Purchase Advertising International (Popai Brasil) e da Associação Brasileira da Indústria de Equipamentos e Serviços para o Varejo (Abiesv), será 100% profissional e direcionada a empresários, diretores e gerentes de varejo, arquitetos e decoradores, designers, profissionais de marketing e merchandising, agências de publicidade e promoção, entre outros. Estarão expostos produtos e serviços, materiais e equipamen-

Estreando no Brasil, a Globalshop vai seguir os mesmos moldes de sua edição norte-americana (acima)

zado pela Associação de Marketing tos para pontos-de-venda, materiais Promocional (Ampro). Além dos separa o mercado de propaganda em minários, também haverá a exposição PDV, comunicação visual, visual das peças que concorrerão ao Prêmio merchandising e digital store, com Popai Brasil, maior premiação munautomação e outras aplicações de dial do setor, que elegerá os melhotecnologia. Eventos paralelos res designs de estande, ação promocomplementam a programação da cional e display, entre outras catefeira. gorias do setor de merchandising para Serão realizados palestras e semio PDV. nários como o Congresso Abiesv, o Congresso PDV no Marketing Mix, orga- SERVIÇO nizado pela Associação Brasileira dos GLOBALSHOP SOUTH Anunciantes (ABA) e AMERICA pelo Popai, e o Encon- www.globalshopexpo.com.br tro Brasileiro das Em- de 29 de setembro a presas de Marketing 1º de outubro Promocional, organi- Transamérica Expo Center

São Paulo - SP

movimento

Lei proíbe pagar crediário com dinheiro A partir de 1º de outubro, os consumidores que comprarem a crédito não poderão mais pagar as prestações em dinheiro, apenas com cheque ou cartão de débito. A proibição está na Medida Provisória nº 179, de 1º de abril, convertida na Lei nº 10.892, de 13 de julho. A Lei cria a containvestimento por meio da alteração de artigos da lei que instituiu a cobrança da CPMF. Pela nova redação dada ao inciso II do artigo 16 da Lei nº 9.311, "a liquidação das operações de crédito será efetivada somente por meio de lançamento a débito em conta-corrente de depósito do titular ou do mutuário, por cheque de sua emissão, cruzado e intransferível, ou por outro instrumento de pagamento". Para a advogada Maria Inês Dolci, coordenadora do Departamento Jurídico da Pro Teste (Associação Brasileira de Defesa do Consumidor), o limite imposto pela Lei é uma prática abusiva, proibida pelo Código de Defesa do Consumidor. "Ao exigir conta bancária, a Lei limita o acesso de muitos consumidores ao crediário. Ao obrigar as lojas a receberem com cheque ou cartão, a Lei exclui do mercado consumidor os já excluídos", diz a advogada.

movimento movimento

Classes D e E voltam a consumir com a recuperação da economia O aumento da renda e do nível de emprego começa a estimular o consumo das classes D e E. A aquisição de produtos não duráveis mostrou os primeiros sinais de recuperação deste ano em uma pesquisa da consultoria LatinPanel/Ibope. As famílias das classes D e E voltaram a adquirir produtos que tinham abandonado, como detergente líquido, água sanitária e leite condensado. No primeiro quadrimestre, os volumes comprados de alimentos, bebidas, produtos de higiene e limpeza cresceram em média 2% em relação ao mesmo período de 2003. Segundo a pesquisa, considerando todas as classes sociais, o número de domicílios compradores aumentou 4%. Nas classes D e E, contudo, esse crescimento foi maior, de 7%. Em todo o país, os aumentos de volumes foram puxados principalmente pelos produtos de higiene pessoal e limpeza. O número de domicílios compradores dessas duas cestas aumentou 8%, enquanto o de alimentos cresceu 3%. Segundo o IBGE, o desemprego recuou em junho pelo segundo mês consecutivo, e a renda apresentou novos sinais de recuperação. A taxa de desemprego ficou em 11,7% – em maio, ela havia sido de 12,2%. O rendimento médio do trabalhador cresceu 1,8% em relação a maio, e seu valor foi o maior desde agosto de 2003. No primeiro semestre, a população ocupada aumentou em 442 mil pessoas nas seis regiões metropolitanas pesquisadas.

Charge

Clóvis Geyer

MOVIMENTO movimento

movimento

Brazil Promotion 2004 atrai 10 mil visitantes O maior evento de marketing promocional no país contou com 200 expositores e foi marcado pela preocupação das empresas com ações de responsabilidade social

aumento da preocupação das empresas com a responsabilidade social foi uma das tendências observadas pelos organizadores do Brazil Promotion 2004, maior evento de marketing promocional do país, realizado entre os dias 3 e 5 de agosto no Transamérica Expo Center, em São Paulo. Nesta edição, a feira atraiu mais de 10 mil visitantes e teve 200 expositores, com destaque para organizações nãogovernamentais e entidades do Terceiro Setor, que apresentaram brindes promocionais feitos por jovens e adultos portadores de necessidades especiais e por comunidades de baixa renda. "Um dos nossos objetivos era estreitar o relacionamento entre o Terceiro Setor e o público visitante, constituído em sua maioria por presidentes, diretores e

gerentes de empresas. Essa ação permite que as entidades gerem recursos e se mantenham sem criar dependência de doações", diz o presidente da Forma Editora, organizadora do evento, Auli de Vitto. Ele ressalta ainda a disposição dos expositores de investir nos estandes, tornando-os mais atraentes e dentro do espírito de unir negócios e entretenimento. "As pessoas já perceberam que esses encontros são fundamentais para conhecer o cliente ou iniciar um relacionamento de longo prazo. A feira terminou, e agora cabe a elas tirar o melhor proveito desses contatos." Dentro do conceito de “supermercado da promoção”, o Brazil Promotion reuniu os principais segmentos de marketing promocional do país, envolvendo agências e empresas prestadoras

de serviços nessa área, fornecedores de produtos, serviços e soluções gráficas, produtos para eventos e materiais para merchandising em pontos-de-venda. Para alcançar os melhores resultados, toda a ambientação da feira reproduziu itens encontrados em um supermercado, como gôndolas, placas de sinalização e ilhas de promoção. Shows, palestras e outras atividades paralelas criaram um clima de descontração nos corredores do Transamérica Expo Center, onde o público pôde conhecer os lançamentos em presentes corporativos, embalagens, brindes, produtos promocionais e soluções gráficas inovadoras. Preocupada em oferecer soluções prontas para agências de propaganda, promoção e merchandising, a The Image Press apresentou na feira uma coleção

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IMAGENS DA FEIRA de mais de 30 sistemas expositores distintos, entre modelos importados e outros de confecção própria, fruto de pesquisa sobre os materiais mais adequados e o design que considerou mais apropriado para os clientes. Bancos, indústrias de alimentos e montadoras de automóveis estão entre os clientes que utilizam as soluções de impressão em papel fotográfico, lona e tecido oferecidas pela empresa. "O evento deu um retorno interessante, permitindo que entendêssemos melhor as necessidades do mercado para o desenvolvimento da próxima geração de sistemas expositores", diz a gerente comercial da The Image Press, Amélia Leitão. Além de lançar produtos, o Brasil Promotion é encarado como uma chance de aproximação das indústrias com seus clientes e com o público. A Galvani Artefatos de Couro, de Franca (SP), viu no evento a oportunidade de receber de forma diferenciada lojistas que conhecem toda a sua linha de produtos, mas que normalmente são atendidos com pressa pelos vendedores e representantes. "Foram três dias de conversas mais próximas, num ambiente descontraído, no qual o cliente é que nos visitou", afirma a gerente comercial da empresa, Mieko Cobuti. "Ao contrário de outras feiras, nas quais fazemos lançamentos e fechamos negócios, desta vez investimos na afinidade e na identificação com o público e tentamos ser os melhores anfitriões possíveis", informa ela. A Galvani trabalha com uma ampla linha de couros, fabricando bolsas, pastas, carteiras, porta-cartões e porta-blocos, e também com materiais alternativos, que foram apresentados na feira, ao lado de algumas novas opções para o público infantil.

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E NTREVIST A NTREVISTA

Ações que fazem

a diferença

O diretor da Marco Direto Marketing, Marco Rosa, dá a receita para o lojista que deseja se destacar em meio à mesmice da concorrência e se posicionar de forma única junto ao público consumidor por c l é i a s c h m i t z

inguém entra numa loja para matar o tempo. A constatação é do jornalista Marco Rosa, diretor da Marco Direto Marketing (MDM) e criador do conceito “Marketing da Diferença”, cuja proposta é desvendar nuances para desempatar o jogo em ambientes competitivos de produtos e serviços quase iguais. Jornalista desde 1978, com passagem por grandes jornais, Rosa descobriu, na prática, que não há interações gratuitas. “Cada contato tem que ser humano, demasiadamente humano, para se transformar em algum tipo de resultado: venda, entrevista ou um novo negócio.” Por ignorar as emoções do consumidor é que sorrisos amarelos e vendas apressadas têm poucas chances de dar certo. Nessa entrevista, Rosa garante que com baixos investimentos é possível criar nuances que diferenciem os produtos e serviços de uma loja da concorrência.

REVIST ende que é possíREVISTAA DO VAREJO – O senhor def defende vel estimular as vendas sem investir em campanhas caras, apenas aplicando os princípios do Mar er ença. Quais são esses princípios? Markketing da Dif Difer erença. MARCO ROSA – Há um consenso entre os grandes publicitá-

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fotos fábio salles

rios que numa campanha de um milhão de dólares só se tem a certeza de que os investimentos de 500 mil dólares funcionam. O restante foi para potencializar a campanha, sem se ter a certeza de que os eventuais prospects foram atingidos. Nossa sugestão com o Marketing da Diferença é tomar como ponto de partida um mercado em que prevaleça a competição entre produtos, serviços e marcas. Neste ambiente, existe a tendência natural de produtos, serviços e marcas se igualarem na percepção do consumidor. Veja o caso dos shoppings, por exemplo, as lojas são praticamente as mesmas, no mesmo ambiente, apesar de os shoppings terem nomes diferentes. Estas semelhanças na divulgação, na apresentação do produto, da marca, acabam sobrecarregando o consumidor, que passa a ter pouca ajuda para se decidir. Acaba adotando critérios como preço, quando o produto às vezes agrega design, resistência, melhor custo/benefício em médio prazo, garantia maior. São diferenças que, quando destacadas, ajudam o cliente a percebê-las e a decidir pelo produto, em detrimento absoluto do concorrente. A decisão de compra funciona como um voto. Elege-se um produto em detrimento de todos os concorrentes no mundo. Qualquer nuance desempata. Se o lojista souber

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usar a criatividade para buscar a nuance mais barata, aumentará as vendas com baixos investimentos. RV – Que atitudes práticas o lojista deve tomar para que o consumidor perceba diferença entre os pr odutos e ser viços da sua loja em compar ação com produtos serviços comparação os pr odutos e ser viços iguais of er ecidos pelos conofer erecidos produtos serviços cor r entes? ROSA – Se o lojista representa produtos que já são commodities, ou seja, têm um padrão garantido por marcas famosas, ele deve diferenciar-se no atendimento. A diferença aí não são apenas sorrisos amarelos e tapinhas nas costas. É, sim, investir em treinamento do pessoal para se relacionar com o cliente numa posição de igual para igual, sintonizando-se com ele como um consultor que o ajudará a gastar bem o seu dinheiro. Esta diferença deve aparecer no respeito à integridade psicológica, cultural e social do consumidor. Olhar o jeito de andar e não o tipo de sapato. Estar orgulhoso por ter uma clientela diversificada e não se especializar no exagero de transformar uma pessoa negra, gorda, alta demais ou deficiente física num carnaval de salamaleques e risos falsos.

RV – Como tr ansf or mar um pr oduto da lista de detransf ansfor ormar produto sejo do cliente em uma necessidade inadiável para ele? ROSA – Quando o cliente entra na sua loja, ele já está emocionalmente comprometido com a mercadoria. Está pedindo apenas uma ajuda para que se transforme a representação daquele desejo na confirmação do desejo e na compra. Está, geralmente, com culpa e com dúvidas. Busca justificativas para assumir uma dívida vinculada com aquele desejo. O desejo se tornará inadiável quando o vendedor ajudar com discrição, tato e dividindo a cumplicidade com o cliente no acesso ao objeto do desejo. O cliente sabe que é um jogo que está dividindo com o atendente. Mas se sente justificado por ter um cúmplice ao seu lado. Empolga-se ao ter ao seu lado uma pessoa que se estimula junto com ele. Ao se dividir as emoções com o vendedor, a compra fica cada vez mais inadiável. Tem que ser agora! Cumpre-se o orgasmo da compra. R V – Como identificar os cclientes lientes ffor or mador es de madores opinião para que eles influenciem outros consumidores?

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E NTREVIST A NTREVISTA ROSA – Exige-se muita sensibilidade e atenção. O cliente que volta tem, parcialmente, o perfil de formador de opinião, exatamente porque voltou, e deve ser premiado de alguma maneira por levar para seu meio social, seu emprego e suas amizades a vivência que teve com a loja. Deve, portanto, ser reconhecido com um desconto especial, um brinde, uma flor, uma lembrança no seu aniversário. O olho clínico do vendedor ou do dono da loja ajuda muito a identificar este cliente. Geralmente é uma pessoa que tem opiniões próprias e autoridade no seu meio social, é exigente e sensível a um relacionamento direto, mas sem paparicações falsas. Este tipo de cliente não suporta risos amarelos, vendedor apressado e “traíra”, ou seja, aquele vendedor que o abandona assim que termina a transação comercial.

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A decisão de compra

funciona como uma

votação, que qualquer nuance desempata. Se o lojista usar a criatividade para

RV – Qual é a parcela de responsabilidade do vendedor na aaplicação plicação do Mar er ença? Markk eting da Dif Difer erença? RO ROSSA – Os vendedores são atores essenciais. Insisto sempre que a loja não é um local para se vender mercadorias, mas para facilitar a compra. Quando o cliente está dentro da loja, sua alma está inquieta, buscando o produto desejado e ao mesmo tempo antecipando os usos daquela mercadoria. Se está comprando um sapato, já se vê causando boa impressão nos amigos. Se os profissionais da loja são treinados para tratar as emoções dos clientes como únicas e exclusivas, o consumidor percebe que o clima o favorece, que não é um idiota por estar gastando num produto de que nem mesmo está precisando, mas que merece ser presenteado principalmente por perceber a emoção que transmite aos vendedores ao seu redor. Todo vendedor sabe criar o clima, só precisa ser estimulado permanentemente. O grande erro percebido por consumidores é a falta de alma com que os vendedores se relacionam com eles. E os vendedores, por sua vez, depois de atenderem o décimo cliente no dia, estão entediados, desligados do freguês e cometem o erro de tentar fazer uma venda burocrática, fria. Resultado: geralmente comprometem a venda ou não a repetem nunca mais.

buscar a nuance mais barata, aumentará as vendas com baixos investimentos

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RV – Consultores pelo país afora têm batido na tecla de que é preciso conquistar o cliente sem forçar a venda. O lojista ainda treina o vendedor para buscar a venda a qualquer custo? Por que é tão difícil convencê-lo do contrário? ROSA – O lojista precisa vender para cumprir metas e obrigações. Tem o aluguel da loja, os salários dos funcionários. Por

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Empreendedor â&#x20AC;&#x201C; Julho

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Quem aprender a

conter todos os pânicos do aluguel, da conta de luz, do salário dos vendedores e incluir estados emocionais na mercadoria ampliará, com certeza, suas vendas

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isso, insisto que se atentem às diferenças que ampliam as vendas e que precisam ser colocadas em prática com refinamento, com sedução em médio e longo prazos. Como ensina Geoff Ayling, no livro Rapid Response Advertising, as pessoas não compram produtos ou serviços, elas compram estados emocionais da mente. Ou seja, se há prazer, o cliente quer voltar para buscar mais prazer. Vicia mesmo. Se ocorrer um “estupro” ou uma relação “prostituída”, a compra – se acontecer – será carregada de culpas e tende a não se repetir. Portanto, os lojistas que aprendem que se paga em médio e longo prazos manter um relacionamento cheio de prazer com o cliente tendem a parar de pressionar seus funcionários para serem vendedores “traíras” e começam a ganhar em escala, ampliando sua área de influência a custos mais baixos. Quem aprender a conter todos os pânicos do aluguel, da conta de luz, do salário dos vendedores e incluir estados emocionais na mercadoria ampliará, com certeza, suas vendas. RV – Quais são os maior es er endedor es? O maiores errros dos vvendedor endedores? que fazer para que eles ganhem a confiança e a simpatia do consumidor? RO ROSSA – O principal erro é a falta de sintonia com o produto e com o cliente. É função do vendedor fazer a ponte entre a mercadoria e os estados emocionais da mente do consumidor. O vendedor deve ser o porta-voz do produto. Não apenas realçando a durabilidade e o conforto, mas, principalmente, reforçando

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o estilo, o valor que agrega socialmente, o luxo. Ao mesmo tempo, o vendedor tem que ficar atento às nuances, à linguagem corporal, às respostas do consumidor e ver se está conseguindo fazer avançar o namoro entre o produto e o cliente. Vendedor bom aprende com os eventuais erros. Ele é um artista que a cada contato com seu público melhora um pouquinho mais. A tal ponto que não se preocupa em conquistar confiança ou simpatia. O estado da arte de uma boa venda acaba gerando confiança e simpatia como emoções agregadas. O que se busca e se consegue é uma descarga tão desconcertante de prazer que o cliente tem que até ser contido para não comprar além de sua capacidade de pagamento. Hoje em dia, com um consumidor tremendamente bem informado, vender não é mais uma tarefa que possa ser deixada por conta de amadores. RV – Existem muitas lojas aplicando o conceito do Mar k eting da Dif er ença? Difer erença? ROSA – Infelizmente, ainda não. Mas, pelo retorno das palestras que faço e pelo interesse de donos de lojas, sinto que o Marketing da Diferença avança pelo o caminho certo por trazer para o teatro da loja um cliente que tem alma, que quer ter prazer na compra e que tem o poder de desempatar a preferência por seu produto, de maneira definitiva e ao mesmo tempo excludente. Ao escolher o que comprar na sua loja, o consumidor deixa de fora todos os produtos mais ou menos similares do mundo.

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MATÉRIA

DE CAP A CAPA

JORGE WAGNER, franqueado da Multicoisas há nove anos, começou sem nenhuma experiência no varejo, mas foi bemsucedido devido ao treinamento intensivo e à estrutura de suporte administrativo oferecidos pelo franqueador

O sucesso das

franquias

de varejo

Ao unir gestão padronizada e baixo risco, o franchising se firma como alternativa tanto para a expansão de redes consolidadas quanto para varejistas iniciantes

por marlon asef f fotos fotos fábio salles

e tudo que o varejo brasileiro fatura, pelo menos 24% provém de negócios franqueados. A expansão do franchising entre redes eminentemente varejistas consolidou-se com mais força nos últimos dez anos e hoje é uma opção estratégica de expansão que pode ser considerada imbatível quando a questão é ganhar mercado e consolidar a marca. O sucesso do modelo de franquia é tanto, que mesmo ainda estando restrito a 14% das unidades de varejo abertas no país, responde por R$ 0,24 de cada real que entra em caixa no comércio brasileiro, segundo dados da consultoria Rizzo Franchise. Outro atrativo que vem impulsionando o negócio das franquias é o suporte que os franqueados recebem, seja através de universidades corporativas, seja de equipes treinadas para ensinar a conduzir o negócio sem margens para o erro. Em um país onde a inexperiência administrativa é grande e a maioria dos novos negócios morrem antes dos três priREVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

meiros anos de vida, isso não é pouco. Um exemplo de eficiência nesse sentido é o programa desenvolvido pela Multicoisas, maior rede de franquia do país no segmento de materiais para reparos domésticos e comerciais. Criada há 20 anos por Lindolfo Martin, em Campo Grande, a empresa cresceu com o impulso que o modelo do “faça-você-mesmo” ganhou a partir do final da década de 80. Na década seguinte, a Multicoisas implantou o modelo de franquia e de lá para cá não parou mais. Com quatro lojas próprias, de um total de 38 unidades espalhadas pelo país, a empresa agora parte para uma nova opção de franquia, de lojas menores, com rentabilidade alta e um investimento inicial de R$ 275 mil, incluindo estoque inicial com um mix de 3 mil produtos. Abrir uma loja com nome já consolidado no mercado e com procedimentos-padrão definidos é o sonho de muitos novos empreendedores, ainda mais quando o franqueador é varejista e possui uma cultura que o distingue das franquias originárias da indústria. “O franchising no Brasil começou na mão da indústria. Isso incluiu muitos vícios, como misturar o peso que se confere ao serviço de suporte ao franqueado com a necessidade de colocar o produto para a venda de qualquer maneira. No caso da franquia de varejo, isso não existe, pois na hora do aperto busca-se uma solução em conjunto", ressalta Luis Henrique Stockler, gerente de franquias da Multicoisas. Segundo ele, a solução para problemas de rentabilidade sempre estará no chão de loja, no treinamento e no marketing. Por isso, a franquia que nasce do varejo não exige do 2004 A GOST O AGOST GOSTO

DE CAP A CAPA

Divulgação

M ATÉRIA

DEPOIS DE cinco anos de formatação, a Panashop lançou este ano o primeiro modelo de franquias de produtos eletroeletrônicos do Brasil, ancorada em uma universidade corporativa

franqueado que compre os produtos do franqueador, mas sim o serviço, o suporte e o conhecimento da operação. Isso não impede, no entanto, que a maioria dos franqueados se valha de centrais de compra mantidas pelas empresas franqueadoras, que têm um poder de negociação bem maior com a indústria. No caso da Multicoisas, o diferencial está em ensinar o varejista estreante a operar uma loja com um mix de até quatro mil itens. A empresa proporciona a toda a equipe estreante um treinamento de quatro a seis semanas, que inclui avaliação psicológica e plano de negócios, com orçamento de investimentos, receitas e despesas para 12 meses, e um plano de ação que prevê obrigações das duas partes envolvidas. O treinamento acontece na universidade corporativa que a empresa criou em Campo Grande especificamente para o desenvolvimento do braço das franquias. O investimento prevê que, todo o ano, pelo menos 50% de toda a equipe

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franqueada e da rede própria passem por um treinamento específico.

suporte constante Graças a procedimentos como esse, os novos lojistas enfrentam o mercado com uma margem de erro muito pequena em relação à concorrência direta. Foi o que aconteceu com

o engenheiro industrial Jorge Wagner, franqueado da Multicoisas há nove anos, no bairro Moema, em São Paulo. No início, ele não possuía conhecimentos específicos para o gerenciamento de um negócio varejista. Submeteu-se ao chamado “test-drive” da Multicoisas e, a partir daí, entrou de cabeça no negócio. "Na época, eu e minha equipe passamos por 30 dias de treinamento teórico e prático, trabalhando na matriz", diz Wagner, que mantém uma loja de 220 m2 e emprega dez pessoas. Ele assegura que a opção de começar com uma marca já consolidada facilitou muito as coisas. Outro ponto importante foi o suporte administrativo fornecido pela empresa franqueadora, que possui procedimentos informatizados em áreas essenciais como o controle de estoque e o gerenciamento financeiro. "Se eu começasse sozinho, teria que pagar alguém para me dar esse suporte e ainda assim não teria um treinamento compatível. Quando começamos, já tínhamos um negócio formatado, o que é uma van-

Segmentos de franquia que mais cresceram entre 2002 e 2003

Franquias

Total Franquias 2003

Total Franquias 2002

Diferença entre 2003-2002

Crescimento

Automotivo

29.797

28.574

1.223

Vestuário

4.347

3.339

1.008

30%

Saúde & Beleza

8.892

8.081

811

10%

Serviços

1.315

671

644

96%

Alimentação

2.552

1.951

601

31% Fonte: Rizzo Franchise

REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

PARA JOSÉ CORDEIRO, da Livraria Nobel, o sistema de franquias consegue unir em um só empreendimento o que a pequena e a grande empresa têm de melhor

tagem indiscutível", assegura. A reposição de estoque pode ser realizada através da própria rede, que mantém um programa de controle informatizado, auxiliando o lojista na hora de detectar o que é preciso atualizar. Se o lojista preferir, poderá comprar no atacado em geral. Os royalties cobrados pela Multicoisas são de 5% sobre o faturamento, um valor considerado padrão, mas que nem sempre é adotado por todas as franquias de varejo.

relações diferenciadas A Livraria Nobel, tradicional rede paulistana, buscou como fator de impulso a cobrança de royalties fixos, que variam de R$ 1,5 mil a R$ 5 mil conforme o tamanho de cada loja. A livraria possui 143 pontos-de-venda franqueados espalhados por todo o país. De acordo com José Nivaldo

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Cordeiro, diretor de operações, a rede descobriu na franquia um formato que une o que a pequena e a grande empresa têm de positivo em um só empreendimento. “Costumamos dizer que, quando um cliente entra em uma livraria Nobel, ele é atendido pelo dono. E isso é literal. O ambiente de franquia muda a relação com o cliente e com os fornecedores", destaca. Com apenas uma loja própria, localizada no shopping Market Place, em São Paulo, a Nobel preza o fato de ser uma franquia aberta, na qual os franqueados não têm a obrigatoriedade de comprar dos canais de distribuição da matriz, mas têm a opção de usar a central de compras, que negocia diretamente com os fornecedores e oferece mais vantagens para a rede, o que no final das contas se transforma em margem de lucro adicional. REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

Há 60 anos no mercado, a Nobel iniciou sua franquia em 1992 e hoje conta com diversas opções de formatos para o franqueado, que variam de um modelo compacto, de 10 m2, até uma loja de 1.000 m2, com um investimento de R$ 1.000 por metro quadrado. O treinamento dos franqueados é feito em três etapas, e vai desde uma vivência dos processos gerenciais na loja matriz, até o processo de montagem da loja. A terceira etapa do treinamento compreende os processos de administração com a loja aberta ao público e leva cerca de 90 dias. De acordo com Cordeiro, não existe o tamanho de cidade ideal para uma franquia de livraria dar certo, mas sim o ponto ideal e o tamanho de loja mais adaptado para um determinado mercado. "Existem três fatores para que uma franquia dê certo. O primeiro é a

M ATÉRIA

DE CAP A CAPA

Dicas para se tornar um franqueador Para que um plano de expansão através da franquia seja realmente eficiente, o varejista precisa estar atento a detalhes de formatação do negócio, o que inclui um bom planejamento, para que o impacto da implantação do novo formato não afete negativamente os processos gerenciais da empresa, bem como seus projetos futuros. Marco Aurélio Militelli, responsável pela elaboração do plano de franquias da rede Panashop, destaca três etapas que precisam ser levadas em consideração.

1 Primeiro, a empresa varejista precisa investir em estudos que indiquem se a alternativa de franqueamento é viável para as condições de expansão que pretende. Uma análise do grau de exposição ao risco, por parte do franqueador, deve incluir estudos técnicos que levem em consideração aspectos mercadológicos, financeiros e operacionais, envolvendo as relações entre franqueador, franqueado, fornecedores e entidades vinculadas à rede.

O CONSULTOR Marco Militelli recomenda muita pesquisa e planejamento ao lojista que deseja aplicar o formato de rede de franquias na expansão do seu negócio

2 Se a verificação for positiva, será a vez de preparar o projeto, o que inclui o desenvolvimento de documentos, rotinas de trabalho e softwares, que proporcionam o gerenciamento e o controle para cada loja franqueada, bem como o acompanhamento das informações geradas pela rede. 3 Finalmente, na hora de

abrir a franquia ao mercado, serão precisos manuais que supram os aspectos operacionais, administrativos, financeiros, de vendas e marketing. Também devem possuir um procedimento-padrão os aspectos ligados a gerenciamento de recursos humanos e que enquadrem o uso e o licenciamento da marca, assim como os padrões arquitetônicos e de localização do ponto comercial.

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qualidade gerencial do franqueado, o segundo é o ponto, e o terceiro é o custo de ocupação do negócio, ou seja, um aluguel viável”, resume o diretor da Nobel.

formatação cuidadosa De olho em um crescimento planejado e com vistas a ampliar a atuação para todo o país, também está a Panashop, tradicional rede de eletroeletrônicos e eletroportáteis de alta tecnologia, que possui 23 lojas nos principais shoppings de São Paulo e da Baixada Santista. Depois de formatar por cinco anos o primeiro modelo de franquias de produtos eletroeletrônicos do Brasil, a rede paulistana iniciou seu processo de expansão em julho, ancorada em uma universidade corporativa, a Universidade Panashop de Franchising. Encarregada de levar aos novos sócios conhecimentos sobre o negócio, a universidade centraliza os dados de operação da rede. Uma administração inovadora, que fez a rede crescer nada menos que 30% no ano passado, atingindo um faturamento de aproximadamente R$ 150 milhões. Para este ano, a empresa espera atingir um faturamento de R$ 210 milhões, com a abertura de 30 lojas franquedas. “Concluímos que o nosso modelo de negócio poderia obter o mesmo sucesso em outras praças, mas uma expansão rápida nos traria dificuldades no controle das operações e exigiria um investimento muito grande. Por isso, optamos pela franquia, que inclui os parceiros no negócio sem demandar um volume de capital direto da empresa”, destaca Edson Pinto, diretor administrativo da Panashop. As novas unidades franqueadas terão em média 70 m2 de área de venda, com investimento

expansão calculada Uma expansão calculada também foi a opção da emergente do varejo da construção civil, Portobello Shop, braço do varejo franqueado da Portobello, fabricante de revestimentos cerâmicos. Com apenas cinco anos de existência, a rede conta com seis lojas próprias e 62 franqueadas. A exemplo da Panashop, a Portobello Shop busca atrair consumidores das classes A e B, com ênfase em produtos e serviços. “Nossos serviços incluem medição de obras, trabalhos personalizados, assentamentos e um conjunto de venda assistida que é reconhecido pelo consumidor", atesta o diretor geral da Portobello Shop, Edson Moritz da Silva. De acordo com ele, o sucesso da franquia se deve ao fato de ir além das lojas mul-

Foto Lauro Maeda

inicial entre R$ 400 mil e R$ 500 mil, e estimativa de retorno de 24 a 48 meses. Segundo o executivo, a franquia permite manter o alto padrão que consagrou a empresa entre consumidores das classes A e B, com serviços que incluem a entrega de produtos em até 24 horas. Ainda assim, a empresa deixou “congelado” por qua tro anos seu projeto de expanquatro são, até chegar a um termo condizente com as intenções da franquia. Para o consultor Marco Aurélio Militelli, responsável pela formatação da franquia da Panashop, o franqueador deve seguir alguns preceitos básicos na hora de lançar sua marca no mercado e cuidar para não desviar o posicionamento estratégico. “Antes de mais nada, é preciso um estudo que leve em conta os aspectos estratégicos e estruturais, verificando o impacto da franquia para a empresa”, diz Militelli (veja box).

PARA GARANTIR maior controle da qualidade em atendimento e serviços, a rede Portobello Shop investiu no formato de franquia em lojas direcionadas para o público de alto poder aquisitivo

timarcas, investindo em um conceito de loja bem formatada e padronizada, com foco explícito, no qual todos os vendedores são arquitetos especializados em cerâmica. O resultado são vendas que, só em produto, chegam aos R$ 100 mil por mês. A opção pela franquia surgiu quando a empresa percebeu um vácuo no atendimento ao consumidor de alto padrão nos canais normais de distribuição de cerâmica. "Para maximizar nossa estratégia de marca, requeríamos uma multiplicidade maior de canais”, conta Moritz. A possibilidade de expandir e controlar alguns componentes fundamentais do negócio, como exposição dos produtos, serviços prestados e portfólio segmentado, foi um fator determinante. “O franchising, por ser um canal controlado, nos permite manter a qualidade que nos confere uma posição top no mercado", ressalta o executivo. Com o sucesso do formato, a REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

Portobello Shop planeja acrescentar mais 16 unidades à rede até o final do ano e chegar até as principais cidades do Mercosul. A empresa oferece quatro modelos de loja para franquia, a partir de um investimento de R$ 350 mil, que inclui projeto arquitetônico, treinamento de pessoal na matriz da empresa em Tijucas (SC) e recursos de fluxo de caixa para três meses de operação. De acordo com Edson Moritz, o faturamento total das lojas na ponta deve chegar aos R$ 150 milhões neste ano. CONTATOS: Marco Aurélio Militelli (11) 553 63055 Panashop (11) 4688 1199 Portobello Shop (11) 2121 9400 Multicoisas (11) 5051 1533 Livraria e Papelaria Nobel (11) 5188 4600

2004 A GOST O AGOST GOSTO

I NDÚSTRIA & VAREJO

Seguindo os

passos

do comércio

Acompanhar de perto a atividade de seus clientes varejistas é a estratégia da Samello para garantir o resultado das ações no ponto-de-venda, em lojas próprias ou multimarcas

p o r mar lon aseff fotos rogério ribeiro 26

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encomenda de sapatos que a Samello, uma das maiores empresas do setor calçadista do país, esperava entregar ao varejo no Dia dos Pais este ano não conseguiu ser totalmente suprida pela produção da fábrica. O atraso, no entanto, gerou uma série de telefonemas de explicações da equipe de vendas para os varejistas de todo país que não puderam ser atendidos. Por mais usual que isso possa parecer, a atitude da Samello demonstrou o esmero com que a em-

presa trata da sua ponta comercial. Na verdade, o atraso da produção deveu-se à falta de padrão de cor em uma carga de sola de madeira crua, que um fornecedor entregou sem conferir. “Problemas como esses podem acontecer, pois apenas agregamos mão-de-obra a matérias-primas e insumos”, diz o diretor comercial da empresa, Marcos Peres. Foi ele o responsável por comandar pessoalmente a “operação de desculpas”. Alguns lojistas aceitaram os motivos alegados pela empresa, outros não.

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Mas Peres não se deixou abalar. No dia-a-dia, o diretor comercial da Samello é um obcecado pela satisfação ao cliente, seja varejista, seja consumidor final. Para ele, é impossível a indústria trabalhar sem pensar em alternativas para a viabilidade da ponta comercial. “O varejo é o braço da indústria, e por isso o seu desempenho não só nos preocupa, como nos afeta diretamente, já que sua rentabilidade afeta o volume de pedidos em nossa carteira”, diz. Nesse sentido, uma das mudan-

ças mais visíveis na política de varejo da Samello é a participação cada vez maior da ponta comercial e dos clientes no desenvolvimento de novos produtos. “Buscamos entender melhor as necessidades dos clientes, estabelecendo um critério de satisfação em atendimento, entrega e solução de problemas”, afirma Peres. São ações que buscam incrementar o desempenho da empresa, que no ano passado teve um faturamento de R$ 114 milhões e que até o final de 2004 deve chegar aos R$ 129 milhões. REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

Sede: Franca (SP) Inauguração: 1926, por Miguel Sábio de Mello Número de fábricas: oito Número de funcionários: 3 mil Faturamento em 2003: 114 milhões Número de clientes: 2.500 Lojas próprias: 3 Franquias: 23 Negócios onde atua: produção de calçados, componentes para calçados, varejo, franquias, agrobusiness, imobiliária

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DISPLAYS exclusivos – como este, que promoveu o lançamento da linha “Elevator” – fazem parte das ferramentas utilizadas pela Samello para destacar seus produtos nos pontos-de-venda

Para atingir esse objetivo, a Samello preza a relação com o consumidor e, sempre que surge algum problema, recorre à regra número um: o cliente tem sempre razão. Recentemente, um consumidor que escorregou na rua e machucou o braço culpou o sapato da Samello, de sola lisa, pelo tombo. Recorreu à empresa, disse estar insatisfeito com o modelo e queria trocá-lo. Mesmo não sendo responsável diretamente pelo acidente, a diretoria comercial fez valer a regra número um e enviou um sapato novo ao consumidor, desta vez com sola de borracha. A ação faz parte de um processo amplo de satisfação do consumidor, que inclui o cancelamento ou a troca de produto, sem nenhuma justificativa, por até sete dias,

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sem custos de frete. Ainda assim, se o consumidor não estiver satisfeito, poderá optar pela devolução em até 30 dias, seguindo alguns procedimentos básicos, que incluem a restituição, por parte da empresa, do valor pago.

experiência no varejo O fato de a empresa possuir três lojas próprias contribui para verificar no próprio ambiente de varejo as fórmulas que dão certo no ponto-de-venda. Para o ambiente de loja, a Samello utiliza displays institucionais e específicos para os produtos, especialmente os lançamentos. Para os sapatos da linha “Elevator”, que aumentam em até seis centímetros a altura do usuário, foram criados displays que chamam o olhar do

consumidor para a novidade, aparentemente um sapato simples, que sem o display passaria despercebido na vitrine. Junto ao produto, a empresa enviou uma carta ao lojista indicando como expor corretamente o sapato, de maneira que ele saiba valorizar o diferencial na hora de atrair o consumidor. “Enviamos uma carta avisando os lojistas que devem colocar os displays corretamente dentro do produto, informando que as pessoas podem ficar mais altas usando aquele sapato. Se não for assim, ninguém repara”, ensina Marcos Peres. O desenvolvimento de produtos inovadores para públicos específicos já faz parte da história da Samello, que nos anos 80 ficou famosa com o modelo Dockside, um sucesso de vendas para o público jovem. Para este ano, a empresa está lançando uma coleção assinada e supervisionada pelo navegador Amyr Klink, destinada a esportes náuticos e trekking. O objetivo é atingir um público que busca tecnologia e qualidade, e os calçados podem ser usados tanto em esportes náuticos como na cidade. Para isso, foram redesenhados os solados da linha Deck, a fim de cumprirem as exigências técnicas que o dia-a-dia em um barco exige. Os solados possuem maior aderência e escoamento de água, a borracha não risca a superfície dos barcos, e o couro usado é todo hidrofugado, protegendo a pele da agressão da água. Calçados inovadores que seguem a trilha de sucesso aberta pela Samello desde os anos 40, quando introduziu no país os “mocassins”, sapatos flexíveis e de grande conforto. O conceito de qualidade desenvolvido pela empresa se estende naturalmente às franquias. As lojas são formatadas para cidades com mais de

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MARCOS PERES, diretor comercial da Samello, diz ser impossível trabalhar sem pensar na ponta comercial, pois é a rentabilidade dos varejistas que determina o volume de pedidos para a fábrica

350 mil habitantes e devem ser instaladas em shopping centers. O conceito de qualidade e atendimento envolve a busca por excelência nos procedimentos de venda e pós-venda, destinados a atender um público com alto poder aquisitivo. A loja agrega também a linha de vestuário junto aos calçados e acessórios de couro. Com uma política voltada para atender os parceiros varejistas, a empresa mantém um apoio direto ao franqueado que inclui materiais promocionais para inauguração das lojas novas, até a definição do ponto-de-venda e dos

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padrões arquitetônicos a serem implementados. O investimento inicial do franqueado gira em torno dos R$ 200 mil, e os royalties são de 7% sobre o volume de compras

próximos passos Para os próximos anos, a Samello quer concentrar esforços no desenvolvimento de Franca como cidade temática do calçado. Na área comercial, um dos objetivos a serem concretizados até o final do ano será melhorar o desempenho no mercado interno e incrementar o volume

exportado para o Mercosul. Outro ponto relevante será reforçar a presença nos pontos-de-venda com um marketing mais agressivo e constante. Com uma carteira de 2,5 mil clientes espalhados pelo país, 23 franquias e três lojas próprias, a empresa investiu na reformulação do site institucional, que funciona como um grande mostruário de vendas e exposição de produtos, e trabalha na formulação de um link especialmente dedicado aos parceiros do varejo, para transações business to business. Futuramente, o novo canal substituirá os padrões vigentes até agora, nos quais o lojista se vale de uma central de atendimento, onde é feita a captação de pedidos. “O e-commerce da Samello foi implantado em 2001, e desde o início nossa preocupação foi garantir a satisfação dos clientes. Isso é ainda mais importante em um cenário como a internet, que faz com que muitos consumidores ainda tenham receio de comprar, principalmente produtos do nosso segmento”, diz Josiane Pessoni, encarregada do marketing digital da Samello. De acordo com ela, a empresa atua indistintamente com três canais de atendimento exclusivo ao cliente: via 0800, e-mail e atendimento on-line (chat). O próximo passo da empresa nesse sentido será integrar os sistemas utilizados pelos representantes, consumidores e franqueados, centralizando informações em um único local, baseado também em um programa de marketing de relacionamento com o cliente integrado ao site.

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CONTATO: Samello (16) 3711 2552

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Empreendedor â&#x20AC;&#x201C; Agosto

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INTERNACIONAL

Pequenos e influentes

Europa

As crianças com menos de dez anos têm um poder cada vez maior na decisão de compras de uma família, de acordo com uma série de pesquisas feitas nos Estados Unidos empresa de consultoria Yankelovitch1 descobriu que a influência das crianças no consumo doméstico nos Estados Unidos vem crescendo rapidamente, mesmo em áreas onde elas são pouco consultadas, como na hora de comprar um carro ou decidir aonde ir nas próximas férias. Segundo o relatório Youth Monitor2, 75% das crianças entre 6 a 8 anos têm forte influência na lista de Arquivo Empreendedor

Com uma média de US$ 11 de mesada, as crianças norte-americanas formam um mercado consumidor com poder de compra anual de US$ 7 bilhões

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compras familiares no supermercado. Em 1997, este percentual era de apenas 66%. No caso da compra de carro, a posição das crianças foi decisiva em 15% das transações pesquisadas, mais do que o dobro do índice levantado em 1991. Aumento semelhante também foi detectado na escolha do destino nas férias. A Yankelovitch diz que as opiniões de 39% das crianças pesquisadas acabaram determinando as escolhas paternas, contra participação de 21% em 1991. Estes indicadores estão chamando a atenção dos estrategistas em varejo nos Estados Unidos, porque o faturamento resultante de pressões infantis está atingindo níveis bilionários. Em 2002, segundo a empresa Mintel3, as crianças entre 4 e 12 anos de idade foram diretamente responsáveis por compras no valor de US$ 40 bilhões, quase o dobro do total registrado em 1992. A Mintel prevê que em 2008 o consumidor infantil acabe influenciando compras num total superior a 50 bilhões de dólares. A expectativa de crescimento neste segmento consumidor já determinou uma elevação nos orçamentos destinados ao marketing. Os principais varejistas norteamericanos no ramo da alimentação gastaram 13 bilhões de dólares em marketing, no ano passado, e este ano se prevê que o total passe dos US$ 15 bilhões (cerca de 45 bilhões de reais). Quase todas as grandes cadeias de varejo e também os supermercados estão adaptando o design de lojas para o público infantil. “As crianças são extremamente egocêntricas, ou seja, preferem os estabelecimentos que criaram ambientes infantis ou que demonstram preocupação com quem tem menos de 12 anos”, afirma James McNeal, autor do livro The Kids Market: Myths and Realities (O Mercado Infantil: Mitos e Realidades)4.

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Grupo Keystone

Segundo o Youth Monitor, 75% das crianças entre 6 a 8 anos têm forte influência nas compras familiares no supermercado

Isto aparece claramente nos indicadores da indústria moveleira dos Estados Unidos, onde o setor de equipamentos para crianças até 12 anos cresceu 32% nos últimos quatro anos, contra magros 11% nos demais segmentos de móveis, no mesmo período. Mas os marqueteiros têm uma razão adicional para celebrar esta nova tendência do mercado consumidor nos Estados Unidos. Eles sabem que as marcas preferidas de uma criança dificilmente são substituídas quando o consumidor/consumidora infantil chegar à idade adulta. É a estratégia de fidelização da clientela mais barata e eficiente que existe, pois pode produzir resultados durante até 50 anos. O único segmento onde a fidelização do público infantil apresenta resultados negativos é no setor da alimentação. Segundo a Mintel, depois dos 12 anos, as crianças deixam de seguir a orientação familiar e passam a adotar o modelo dos amigos e colegas. Isto significa que trocam a alimentação mais equilibrada em casa pelas lanchonetes e pela comida industrializada. LINKS

As lojas eliminaram a maior parte dos móveis, elementos de decoração e equipamentos pontiagudos capazes de ferir crianças. Além disso, criaram uma disposição especial de paredes divisórias para permitir a localização imediata daqueles que se perderem de seus pais. As cores e a música ambiente são suaves para reduzir a enorme excitação das crianças dentro de uma loja de brinquedos ou roupas infantis. A Yankelovitch calculou que cada criança norte-americana entre 6 e 12 anos de idade recebe dos pais em média US$ 11 para gastos gerais. A soma de todas estas mesadas forma um mercado consumidor com um invejável poder de compra anual avaliado em US$ 7 bilhões. Os estudos mais recentes indicam que a forma como as crianças influenciam as decisões de compra dos adultos mudou muito. A imagem tradicional de um garoto aos berros tentando convencer a mãe a comprar um doce está sendo substituída pela procura dos adultos de marcas que atendam aos desejos de seus filhos para evitar desperdícios. De uma situação de conflito passou-se a uma de busca de consenso pensando em economia. Os pais desistiram de impor escolhas depois de descobrirem que o boicote infantil pode tornar a compra inútil e o desperdício inevitável.

Yankelovitch www.yankelovich.com

Youth Monitor secure.yankelovich.com

Mintel www.mintel.com

Mitos e Realidades www.paramountbooks.com

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INTERNACIONAL

Fidelização à moda inglesa

Europa

Um cartão lançado há dois anos na Inglaterra é adotado em cinco mil lojas e conta com 20 milhões de usuários, o que equivale à metade de todas as residências do país

projeto Nectar, criado em 2002 por três megacorporações do varejo inglês (a rede de supermercados Sainsbury, a distribuidora de combustíveis British Petroleum e a cadeia de lojas de departamentos Debenham’s), é hoje adotado por cinco mil lojas e está sendo considerado a mais inovadora experiência de programa de fidelização de clientes no Velho Mundo. Nos primeiros meses de vida, o projeto enfrentou muito ceticismo, porque havia sérias dúvidas sobre a capacidade de as três empresas pioneiras trabalharem juntas em áreas estratégicas como bancos de dados, marketing e programas de relacionamento com clientes. A complexa engenharia de administração do cartão e a distribuição de prêmios foram entregues ao Banco Barclays e à administradora de cartões Visa, que se associaram à empresa prestadora de serviços Loyalty Management. A grande novidade é que o estratégico banco de dados com os nomes e o perfil de consumo dos clientes do Nectar é controlado pela Loyalty, sem interferência das lojas associadas, o que evitou disputas entre elas. A surpreendente facilidade com que foram superadas as desconfianças e e os ciúmes mostrou que a coordenação de esforços pode funcionar não apenas entre os grandes do varejo, mas

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também entre eles e as médias ou pequenas lojas comerciais. Hoje o Nectar reúne grandes empresas inglesas como as revendas da Ford, a Vodafone (a maior operadora de celulares), a locadora de carros Hertz, além de quase metade do comércio de médio e grande portes, inclusive na Irlanda. A unificação das operações vinculadas à fidelização e ao relacionamento com clientes gerou uma economia de até 20% no marketing das empresas vinculadas ao projeto. Permitiu também que a economia de escala desse à Loyalty a possibilidade de investir quase 10 milhões de dólares na melhoria do sistema de busca e processamento de informações armazenadas no banco de dados, bem como aumentar em 30% o índice de respostas positivas no mailing para clientes. O banco de dados da Loyalty já é um dos quatro maiores de toda a Europa no segmento do varejo, e recentemente a empresa desenvolveu um sofisticado sistema que identifica como e por que um determinado cliente mudou de hábitos de consumo. Para o comerciante, saber o que um cliente não compra é tão ou mais importante do que conhecer seu perfil de gastos.

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Europa e Ásia aderem ao luxo O comércio de produtos de luxo vem crescendo 15% ao ano nos países ricos e já soma quase um trilhão de dólares s dados constam de uma pesquisa1 feita pela empresa de consultoria The Boston Consulting Group2 para identificar quais as tendências em mercados consumidores nos países com maior poder de compra. O crescimento nos EUA era mais ou menos previsível, mas a grande surpresa foi a ampliação do comércio de luxo no Velho Mundo, fenômeno que muitos atribuem à formação da União Européia, que hoje reúne 25 países. A pesquisa selecionou um grupo de 23 produtos considerados sofisticados e associados aos consumidores de alta renda. Nos EUA, o comércio destes produtos chegou a 400 bilhões de dólares, mais ou menos o mesmo total registrado na Europa, mostrando que no item alto luxo os dois mercados ocupam hoje uma posição muito semelhante. A análise mais detalhada dos resultados mostrou o surgimento de um segmento inédito de novos consumidores de luxo, que, embora ainda situados na faixa da classe média, passaram a comprar produtos caros e sofisticados. Nos Estados Unidos, os novos-ricos do consumo conquistaram 19% do mercado de produtos sofisticados ou com alto valor agregado, estimado globalmente na bagatela de 1,8 trilhões de dólares (5,4 trilhões de reais). Desde os anos 70, o poder de compra dos consumidores vem crescendo de forma constante em quase todos os países europeus, na China e no Japão. Com isto, o número de pessoas classificadas dentro do segmento de alta renda aumentou quase 25% nas últi-

LINKS

mas três décadas na Europa e na Ásia, seguindo a tendência registrada também nos Estados Unidos. Na Europa, a pesquisa mostrou que o maior aumento percentual de compras de luxo aconteceu entre as mulheres por conta de sua valorização no mercado de trabalho. Mas os adultos com mais de 50 anos continuam sendo os maiores adeptos da sofisticação em termos absolutos.

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www.bcg.com/publications/trading_up/introduction.jsp The Boston Consulting Group www.bcg.com

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No ritmo da música on-line Os dois principais institutos de pesquisas sobre varejo eletrônico dos EUA apontam o comércio de músicas como o principal motor das vendas pela internet até o ano 2008

s institutos Júpiter e Forrester acreditam que a venda de músicas pela internet será um dos principais responsáveis pelo aumento do faturamento do comércio eletrônico nos Estados Unidos até 2008. Atualmente a captura de músicas pela internet (download) gera um faturamento anual estimado em US$ 200 milhões para os sites que atuam neste segmento do comércio eletrônico. Este total corresponde a apenas 1,8% da venda nos EUA de CDs produzidos pelas grandes gravadoras, cuja receita anual é de 11,3 bilhões de dólares, segundo dados obtidos pelo Forrester. O instituto de pesquisas prevê que a situação tende a mudar rapidamente, porque está crescendo muito o número de consumidores que compram músicas legalmente na Web e fazem a própria cópia em grava-

Mulheres já são maioria na internet Outra surpreendente descoberta do Forrester foi a de que as meninas adolescentes não só começam a comprar mais cedo que os meninos, como mostram mais intimidade com o comércio eletrônico. Em média, as meninas fazem a sua primeira transação on-line aos 14 anos, enquanto a estréia dos meninos no comércio eletrônico só ocorre aos 17, segundo dados da pesquisa que reuniu os depoimentos de 1.800 adolescentes. Pouco menos de 19 milhões de mulheres compraram através da internet no ano passado, nos Estados Unidos, período em que as estatísticas estimam um total de 36,5 milhões de consumidores norteamericanos on-line.

JULHO AGOSTO2004 2004

A pesquisa identificou também os hábitos de meninas e meninos na internet. Enquanto elas passam mais tempo conectadas à rede, visitando principalmente chats e trocando mensagens instantâneas, eles mostram uma preferência maciça pelos jogos on-line. O Júpiter também constatou que as meninas usam mais o sistema de download direto da Web para gravação no iPod ou no computador, enquanto os meninos preferem gravar as músicas baixadas em CDs. Elas gastam 15% mais do que eles na compra de músicas on-line nos Estados Unidos. Curiosidade, as meninas adolescentes influenciam a maioria das músicas escolhidas pelos garotos, garante o Júpiter.

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Júpiter www.jupiterresearch.com

Forrester www.forrester.com

iPod www.apple.com

P elo mundo

tapetes interativos A empresa Egg Factory, especializada em projetos criativos para lojas, acaba de lançar no mercado norte-americano um tapete inteligente capaz de interagir com clientes. O tapete mede aproximadamente 90 por 120 centímetros e pode ser colocado diante de prateleiras ou estantes com produtos em oferta. O cliente aciona o tapete com os pés para obter informações sobre o produto ou serviço desejado. Quando inativo, o tapete apresenta peças publicitárias em vídeo. Tecnicamente, o produto é uma tela de vídeo em formato plano, coberta por uma camada de plástico resistente ao pisoteio, mas que permite a interatividade através de toques.

roubo de laptops As empresas nos Estados Unidos entraram em estado de alerta depois que as companhias de seguros revelaram que o roubo de computadores portáteis (laptops) passou a ser a modalidade mais comum neste tipo de delito em algumas das principais cidades do país. Em São Francisco, por exemplo, a polícia local afirma que já se roubam mais laptops do que bicicletas. Em todos os Estados Unidos, se calcula que no ano passado foram roubados micros portáteis no valor de US$ 6,8 milhões. Mas este é apenas o custo do equipamento, que, segundo a maioria das vítimas, equivale apenas a uma fração do prejuízo total incalculável com a perda dos dados e informações corporativas inseridos no disco duro do laptop. Quase todas as empresas de seguro estão criando departamentos especializados em roubos de micros portáteis, que nos próximos quatro anos devem totalizar 30% de todos os computadores em operação no mundo (hoje são apenas 17%). Por seu lado, os usuários passaram a adotar medidas extras de segurança, como maletas que não revelam o conteúdo, codificação dos dados mais sigilosos, cópias de backup diárias e mecanismos de alarme contra distrações. Os aeroportos e centros de convenção são os locais onde se registram a maior parte dos roubos e da perda de computadores nos Estados Unidos.

LINKS

dores de CDs. Em 2006, os downloads devem gerar uma receita global de um bilhão de dólares, subindo para US$ 3,2 bilhões em 2008, o que representaria uma participação de 23% no total de músicas comercializadas nos mercados mais ricos do mundo. As projeções otimistas sobre o futuro do comércio eletrônico de músicas via internet estão baseada na performance do sistema iPod/iTunes, da empresa Apple (fabricante dos microcomputadores Apple). O iPod é um aparelho que captura músicas oferecidas na internet pela loja virtual iTunes mediante o pagamento do equivalente a três reais por música baixada ou por uma assinatura mensal. O iTunes tem um acervo de 700 mil músicas disponíveis, incluindo grandes selos mundiais, e comercializa também vídeos e 5.000 títulos de livros gravados em áudio. Os dados do Forrester indicam que este mercado, que hoje fatura US$ 107 milhões por ano nos EUA, deve dar um salto para US$ 343 milhões em 2006 e para US$ 1,4 bilhões em 2008. O sistema de assinatura é a fórmula que, até o momento, se mostrou mais eficiente como alternativa à pirataria ou troca livre de músicas pela internet. Mas é uma péssima notícia para os donos de lojas de CDs no mundo inteiro.

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APRESENTAÇÃO

Com o tanque cheio

On-line

Automação Total é uma publicação da Editora Empreendedor e da Bematech e seus parceiros.

Redação e Edição: Alexandre Gonçalves Edição de Arte: Fernanda Pereira Revisão: Renato Tapado Capa: Intermix Endereço para correspondência: Av. Osmar Cunha, 183, Ceisa Center, bloco C, 9º andar CEP 88015-900 – Florianópolis, SC Fone/fax: (48) 224-4441 www.empreendedor.com.br redacao@empreendedor.com.br promo@bematech.com.br

PRÓXIMA EDIÇÃO: PADARIAS E CONFEITARIAS

Nos últimos anos, os postos de combustíveis passaram a investir mais em diferenciais para atrair os clientes. Incrementar os serviços e oferecer comodidades como lojas de conveniências bem estruturadas são duas das ações mais visíveis entre as empresas do setor. Mas por trás desse perfil renovado dos postos de combustíveis desponta a automação como grande agente na mudança de cultura e gestão. É esse aspecto que esta edição da cartilha Automação Total dedicada aos postos de combustíveis e lojas de conveniências vai enfatizar. Como a alta movimentação financeira faz parte da rotina dos postos, a automação do controle do que sai das bombas e entra no caixa é um passo essencial para evitar ou reduzir desvios de dinheiro. Um dos cases destacados nesta edição mostra exatamente o que pode ocorrer no caixa de um posto quando o controle passa a ser operado com soluções eficientes de automação. Além do mais, outros aspectos da automação, como agilidade no atendimento e fornecimento de informações de clientes, também são apontados como fatores positivos advindos do processo de automação tanto dos postos quanto das lojas de conveniências. Além das indicações das vantagens e das soluções disponíveis, Automação Total traz ainda um apanhado geral de todas as etapas que o dono de um posto de combustíveis precisa cumprir para que a automação ocorra sem dificuldades. É ler, aprender e partir para automação. Com o tanque cheio para não ficar para trás.

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POR QUE AUTOMATIZAR

Gestão lubrificada Quem conversa com empreendedores e executivos do ramo de postos de combustíveis e de lojas de conveniências pode estar certo de que vai ouvir, com empolgação, a forma com que seus negócios mudaram desde que optaram por investir em automação. A principal dificuldade, na opinião da maioria, é a adaptação da equipe ao novo processo. Mas esta acaba sendo superada por um maior investimento em treinamento, compensado posteriormente pelos benefícios gerados pela automação. Benefícios esses que vão desde o controle do caixa até a oferta de condições especiais a partir do conhecimento preciso do perfil dos clientes. Confira.

los clientes. Isso vale especialmente para os pagamentos efetuados com cheques. Com a operação automatizada, o posto pode manter um sistema de proteção ao crédito que permite a consulta de cheques. Dessa maneira, se reduz bastante a dor de cabeça que vem com a pilha de cheques devolvidos, um fantasma que aterroriza empresários de muitos setores, mas muito mais os donos de postos, onde o cheque desponta como a forma de pagamento mais usada pela clientela.

AGILIDADE NO ATENDIMENTO CONTROLE DE CAIXA

Há uma grande movimentação financeira nos postos de combustíveis diariamente, assim como uma variedade na forma de pagamento. Por isso, investir em automação para controlar o que sai da bomba de combustível e entra no caixa do posto se torna uma atitude de primeira necessidade. Como as bombas ficam interligadas ao caixa, tem-se uma noção exata de quanto o cliente abasteceu e de quanto pagou. Isso evita perdas provenientes de falha humana, por exemplo, que em outros tempos (quando a automação ainda não fazia parte do dia-a-dia dos postos) poderia abastecer um valor e apontar outro para o caixa, embolsando parte do pagamento. Só isso já amplia enor-

memente as chances de a margem de lucro crescer. E em um segmento onde historicamente a competitividade vem crescendo, com um número maior de concorrentes, qualquer esforço para manter a margem de lucro num patamar acima da média deve ser tentado. A partir do controle do caixa, os donos de postos têm maiores possibilidades de desenvolver todas as outras ações vantajosas proporcionadas pela automação de seu negócio.

REDUÇÃO DA INADIMPLÊNCIA Aliado ao maior controle do caixa, a automação dá aos donos de postos uma margem maior de segurança no que se refere às formas de pagamento utilizadas pe-

Tendo a operação automatizada, o posto de combustível tem a oportunidade de oferecer aos clientes um atendimento mais ágil em todos os setores do estabelecimento, mas especialmente na pista de abastecimento. Com a instalação de terminais de computadores conectados às bombas, que permitem transações TEF (Transferência Eletrônica de Fundos) como cartões de crédito e débito, o serviço aos clientes ganha um aditivo importante. E que pode ser incrementado ainda com uma impressora para cheques e emissão de cupons fiscais.

CONTROLE DE ESTOQUE

Na briga por uma fatia de mercado, as lojas de conveniências e serviços (óleos, filtros) ganharam uma importância maior dentro dos

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POR QUE AUTOMATIZAR postos de gasolina. Com isso, houve um aumento considerável na oferta de produtos aos clientes. Como conseqüência surgiu a necessidade de controlar o estoque das lojas, tarefa agilizada e mais precisa com a ajuda da automação. Como em outros modelos de estabelecimentos, com a codificação dos produtos, aliada ao uso de equipamentos de automação, o proprietário sabe exatamente o momento de comprar ou não uma determinada mercadoria a partir da informação dos produtos que vendem mais ou menos. Além disso, o controle de estoque reduz consideravelmente os índices de perdas por desvios, furtos ou validade.

COMO FUNCIONA

Cada ferramenta em seu lugar Depois de saber que benefícios um posto de combustíveis e uma loja de conveniências automatizados proporcionam, saiba como a automação funciona em cada uma das áreas essenciais de um estabelecimento comercial. ADMINISTRAÇÃO

Toda a movimentação do estabelecimento fica centralizada na administração, que tem acesso à pista, aos tanques, ao estoque e ao caixa de forma imediata graças à automação. Dessa forma, o dono ou o gerente tem condições de saber informações sobre tudo o que acontece no posto, desde a quantas anda a rentabilidade até o controle de contas a pagar e a receber. Além disso, a automação do setor administrativo do posto também possibilita o preenchimento automático do LMC (Livro de Movimentação de Combustíveis), que é o registro diário que o posto deve fazer dos estoques e das movimentações de compra e venda de combustíveis.

PISTA

FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES

Finalmente, em meio a um mercado cada vez mais competitivo, os donos de postos de combustíveis têm a automação como um aliado para saber mais sobre seus consumidores. As informações geradas pelo controle do que é comercializado ajudam a medir, por exemplo, a freqüência com que um cliente abastece seu veículo, bem como quanto costuma gastar em cada ida ao posto ou até mesmo à loja de conveniências. Tendo essas informações à mão, o dono do posto tem a possibilidade de oferecer vantagens especiais aos clientes mais freqüentes para conquistar de vez sua fidelidade.

Nesse setor, recomenda-se a instalação de terminais de computadores conectados à bomba, que permitirá um controle efetivo do que é comercializado e a realização de transações de transferência eletrônica, que permitem o pagamento ali mesmo com cartão de crédito e débito. Também é interessante colocar na pista impressoras de cheques e de emissão de cupons fiscais. Assim, é possível que o próprio frentista consulte o órgão de proteção ao crédito antes de receber um cheque, por exemplo.

BOMBAS E TANQUES

Com as bombas automatizadas, equipadas com o concentrador, o sistema é informado sempre que há um abastecimento. E o operador de caixa já fica sabendo a quantidade de combustível e qual a quantia paga. Dessa forma, o frentista não precisa ficar responsável pela digitação dos valores ou de outras informações decorrentes da venda do combustível. Além das bombas, também é possível automatizar o tanque do posto. Para isso, é preciso instalar um medidor eletrônico, que através de um sensor controla e informa ao sistema o volume de combustível disponível.

LOJA DE CONVENIÊNCIAS

Todos os outros produtos comercializados pelo posto na loja de conveniências devem ser codificados. Com um leitor de código de barras, o controle do estoque fica mais eficaz e o atendimento, mais ágil.

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SOLUÇÕES DE AUTOMAÇÃO

Opções para todos os tamanhos O tipo de equipamento e o investimento que o empresário precisa fazer ao decidir pela automação de postos de combustíveis e lojas de conveniências dependem principalmente do próprio tamanho do estabelecimento. SOLUÇÃO 1 - LOJAS DE CONVENIÊNCIA CONVENIÊNCIA:: SB -6 000 + BR - 210 + MP - 2000THFI + BemaTEF SB-6 -6000 BRMP+ Gaveta) Indicada para as lojas de pequeno e médio porte, utiliza o PC como PDV e um software para registro de saída de mercadorias pelo leitor de código de barras (leitor CCD), o que permite controle preciso das unidades vendidas e prazos de recebimento e pagamento ao fornecedor - função realizada pelo Software de Garantia. Possui gabinete compacto para espaços restritos, opções para duas ou quatro interfaces seriais RS-232, que possibilitam integrar a periféricos como Gaveta de Dinheiro e Leitor de Código de Barras, e modem para Transferência Eletrônica de Fundos (TEF).

SOLUÇÃO 2 - PISTA: SB-4000 + MP-40FI II + Gaveta + BemaTEF Para estabelecimentos de médio porte, essa solução usa o PC como PDV, controlando o checkout e de estoque. A personalização do negócio é feita através de um software que controla impressora fiscal, transações com TEF e recebimento de informações geradas pelo leitor de código de barras. O controle dos produtos ordena cada item por código e tem informações como quantidade em estoque, unidades vendidas e dados sobre o fornecedor. Possui ainda opções para duas ou quatro interfaces seriais RS-232, modem que permite a Transferência Eletrônica de Fundos (TEF) e é fornecido em diversas configurações para adequar-se às mais diversas exigências do mercado.

SOLUÇÃO 3 - PISTA OU LOJA DE CONVENIÊNCIA CONVENIÊNCIA:: Smart Box 2000 + MP20FI II + Gaveta + BR -210) BRNessa solução, somente o caixa para pagamento dos produtos e serviços utilizados na pista é automatizado. São usados microterminais Smart Box série 2000 de alta performance e fácil programação e manuseio. Inclui um conjunto completo de ferramentas que compõem uma plataforma para fácil desenvolvimento de aplicativos em linguagem C++. Além das funcionalidades adquiridas através de programação com um software de garantia, em seu modelo mais simples (SB-2030), o terminal possibilita a fácil programação em todas as impressoras da Bematech e a montagem de uma rede integrada com até 32 microterminais a uma distância de até 1.200 metros. As atualizações do software e do banco de dados são feitas através do servidor, sem a necessidade de atualizar os microterminais isoladamente. Também permite a operação isolada do microterminal, permanecendo dados e informações registradas. Assim que conectado a rede, transfere as informações processadas neste período. Pode cadastrar até 12 mil produtos e se houver expansão de memória até 50 mil produtos (depende da quantidade de caracteres registrados). Por fim, possui interfaces para conectar impressoras, leitor de código de barras, PC, entre outros. Em modelos com mais recursos, há disponibilidade de modem de 2400 bps para acesso remoto das informações (com comunicação entre terminais via linha telefônica). Já existem modelos (SB-2050i, SB-2070i e as versões plus) onde conecta-se os microterminais à internet para envio e recebimento de e-mails e de arquivos (relatório de vendas, informações internas, banco de dados e atualizações de lista de preço).

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PASSO A PASSO

Automação em três etapas O processo de automação de um posto de combustível e uma loja de conveniências envolve basicamente três etapas: Planejamento, Preparação e Implantação. Em cada uma dessas etapas, o empreendedor encontra “tarefas” que precisam ser observadas com atenção e aplicadas para que a automação ocorra sem sobressaltos.

Planejamento

RESPONSÁVEL: antes de qualquer coisa, é importante procurar informações e referências sobre a automação de postos de combustíveis. Para isso, converse com profissionais da área e visite postos para conhecer de perto a operação automatizada. O passo seguinte é eleger um profissional para gerenciar toda a implantação. Um sócio, um funcionário ou um consultor especializado são as opções para ocupar essa função. Mesmo delegando a responsabilidade, mantenhase sempre a par de todas as etapas do processo. TIPO DE AUTOMAÇÃO: a primeira decisão que o dono e o responsável pelo processo têm de tomar é definir se a informatização do posto será manual ou automatizada. A primeira opção (processo manual) indica, por exemplo, que a bomba não seja automatizada e assim não possua um concentrador que transmita dados para o PDV com valores e litros abastecidos. Nesse caso, o frentista ainda precisa checar o valor e digitá-lo no terminal mais próximo. Além de quebrar a agilidade no atendimento, o processo manual deixa o controle das informações sujeito a falhas, especialmente em relação à digitação de dados. Por conta disso, a segunda opção (automação completa), mesmo que exija um investimento maior, tem sido a mais escolhida pelos postos. Nela, as bombas contam com um concentrador instalado que faz a ligação direta dos valores e litros abastecidos com o software instalado no PDV. Não há necessidade de digitação dos dados. O frentista levanta o bico da bomba, e prontamente o PDV recebe a informação de que essa bomba está em uso. Para contar com as bombas automatizadas, o dono do posto precisa saber qual o tipo de protocolo delas e se o concentrador atende a esse protocolo. No caso de alguns concentradores, poderá ser necessário instalar um medidor de tanque para transmitir automaticamente dados quanto ao volume de combustível.

FORNECEDOR: sabendo um pouco mais do assunto e das escolhas principais que precisa fazer, o dono do posto fica mais preparado para escolher quem fornecerá as soluções que ele necessita. Preços, prazos e assistência são itens obrigatórios para se observar. Mas para fechar negócio leve em consideração referências (visite clientes, por exemplo), experiência em soluções na área de postos de combustíveis e capacidade para atender tanto às suas necessidades de software quanto às de hardware. SOFTWARE: para atender a todas as necessidades da gestão de um posto, o software a ser escolhido deve permitir o fechamento do fiado por veículo, placa e motorista, o preenchimento automático do LMC (Livro de Movimentação de Combustível), a abertura e o fechamento de caixa, o controle sobre a forma de pagamento (dinheiro, cheque, cartão, convênio, tíquete), o recebimento via cartão de crédito e de débito, a consulta a sistemas de proteção de cheques, entre outras tarefas. O software precisa ainda viabilizar controles e ações comuns a qualquer negócio, como consulta a banco de dados, cálculo de rentabilidade, contas a pagar e receber, além de permitir a emissão de cupons ficais, conforme a lei. Informe-se ainda se o programa é capaz de gerar relatórios sobre toda a movimentação do posto e da loja de conveniências que podem ajudar a melhorar ainda mais o desempenho da operação. EQUIPAMENTOS: o equipamento de hardware deve ser compatível com o programa escolhido. Com a ajuda do fornecedor do software, por exemplo, analise a capacidade do microcomputador (especialmente se a tecnologia não é obsoleta), os serviços de assistência técnica e o prazo de garantia. A mesma atenção deve ser dada para os demais equipamentos, como impressoras de cheque, impressoras de ECF e leitores ópticos.

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Controle e agilidade

Preparação

ESPAÇO FÍSICO FÍSICO: pelo fato de o posto de combustível ser um ambiente potencialmente explosivo, é preciso cuidado redobrado na instalação e na disposição dos componentes eletrônicos. Contar com a consultoria da empresa responsável pela automação é uma boa alternativa para avaliar os tipos de bombas, o layout, as posições dos tanques, a localização dos eletrodutos e das tomadas, e a distância entre o escritório onde ficarão o concentrador e cada bomba. Dependendo de toda essa avaliação, poderá ser necessária uma reforma para melhor adequação dos componentes. PRELIMINARES PRELIMINARES: tarefas como a codificação interna dos produtos, o levantamento de inventários, o cadastro de fornecedores, a formatação de um banco de dados, a encomenda de formulários contínuos, e a configuração e instalação de máquinas e programas devem ser executadas antes da implantação do sistema. Isso inclui a realização de um teste piloto. SEGURANÇA SEGURANÇA: manter uma cópia de segurança (em CD, disquete ou em mais de uma máquina) é um item importante no processo de automação para que nenhum dado seja perdido em caso de problema técnico com algum equipamento. Ter um antivírus atualizado e no-breaks também ajuda a garantir uma maior tranqüilidade na execução das operações. TREINAMENTO TREINAMENTO: frentistas, operadores de caixas e funcionários da área administrativa precisam estar bem treinados para lidar com a gestão automatizada. Por isso, quando o sistema estiver para entrar em funcionamento, invista em treinamentos específicos para que a automação traga o resultado esperado.

Implantação

RETAGUARDA RETAGUARDA:: chegado o momento de implantar o sistema, opte por automatizar primeiro a retaguarda do posto para só depois partir para a automação da pista e do caixa. Pedidos de compra, recepção e estocagem de mercadorias, precificação, análise de rentabilidade e cadastramento de clientes são algumas das atividades que serão automatizadas na retaguarda, que é o local onde ficam centralizadas todas as informações a respeito de tudo o que acontece no dia-a-dia do posto. POR ÁREA: com a retaguarda automatizada, o caminho a seguir é eleger a próxima área do posto a receber uma nova configuração. A sugestão é focar na área administrativa e financeira, a fim de agilizar o gerenciamento do fluxo de caixa, das despesas e dos custos com pessoal. Depois, siga o processo pela automação do caixa e do controle de vendas no posto e na loja de conveniências. Finalmente, parta para a automação da pista e feche com a integração dos dados de todos os setores do estabelecimento.

Uma das maiores companhias do mundo, a Shell do Brasil, investe em automação desde a implementação de suas lojas de conveniência, em 1989. “Quando criamos o programa de franquia de postos em 1998, passamos também a ter pista de abastecimento automatizada”, conta Nelson Neves, gerente de automação da Shell, cliente da Gemco, parceira da Bematech. “Com a automação, a Shell conseguiu consolidar as informações referentes aos negócios e passar a tomar decisões baseadas nesses dados”, afirma. No caso dos postos, as informações passaram a ser usadas de forma mais efetiva, contribuindo para o alinhamento e o direcionamento do negócio. “A automação provocou até uma mudança de postura do revendedor, que teve que ‘aprender’ a se relacionar com computadores, analisar relatórios, gráficos, planilhas e, baseado nessas ferramentas, analisar a performance do seu negócio”, cita. “E os revendedores tiveram as atividades facilitadas, como o fechamento de caixas e controle de estoque, executadas de forma mais rápida e confiável”, completa. A dificuldade de controle do caixa motivou o empresário Ricardo Hashimoto, dono da rede de postos Carreteiro, com sede em Guarulhos (SP), a investir na automação. “Os números não batiam. Por mês, as perdas giravam em torno de R$ 1.000, R$ 1.200”, afirma. “Hoje, esse número deve estar na casa dos R$ 50”, comemora. Hashimoto conta que primeiro fez a informatização do PDV, com software e impressora matricial para emissão de nota fiscal. Depois, em 1997, partiu para a automação que permitia a transmissão de dados da bomba até o caixa. Tendo a BNT, parceira da Bematech, como fornecedor das soluções, Hashimoto destaca a geração mais confiável de dados, que permite aos seus postos a possibilidade de oferecer diferenciais aos clientes. “O mercado é competitivo e não permite amadorismo. Por isso, o investimento em automação ajuda a alavancar o negócio e mostra que estamos indo para a frente”, conclui.

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- Dirigente Lojista total 45 POSTOS DE GASOLINA E LOJAS DE CONVENIÊNCIAS ABRIL 2002automação

VISÃO

DE MERCADO

Planejamento

360

Planejar é uma atividade cada vez mais importante na vida de uma empresa. Planos de negócio já são templates de Powerpoint, Word e Excel. Mas não é disso que estamos falando. Estamos falando de planos que mudem a reputação da empresa. Que construam causas que as pessoas queiram seguir e não missões que elas tenham que obedecer. Planejamento deve ser focado na construção de resultados, e no que é preciso para que todos se comprometam com ele e tenham orgulho em ser parte do time que construirá o novo degrau de competência da empresa. Do que acontecia anos atrás – quando a elite da empresa se juntava alguns meses para fazer planos

que o modelo de construção das empresas foi inspirado nos exércitos. Comando e obediência puros. Só que hoje não há mais espaço para esse modelo. Nem para os resultados que os exércitos conseguem: domínio territorial, com destruição ou não dos inimigos. Vitória hoje pressupõe torcida a favor de todos os envolvidos no processo de planejamento: fornecedores, clientes e, equipe de funcionários de todos os níveis. Para isso precisamos ampliar as dimensões do planejamento. Quais são elas? Anote aí: - Orgulho: planejar como vamos causar orgulho no nosso pessoal; - Experiência do cliente: planejar a experiência que o cliente terá na empresa, em todos os pontos de contato; - Ciclo de vida do cliente: criar uma régua de relacionamento com o cliente durante todo o tempo de convívio dele com a nossa empresa; - Integração das equipes: planejar a convivência e a integração das equipes dentro da empresa e também com os fornecedores e prestadores de serviços; - Diferenciação: planejar como vamos nos diferenciar da concorrência; - Operação: planejar os processos ao longo da cadeia de serviços, todas as “passagens de bastão” em todas as fases da operação da marca; - Perenidade: planejar como a empresa vai continuar viva dentro do ambiente que se aproxima; - Resultados esperados: aqui a palavra mais adequada é “apostar”. Resultados esperados são desejos dos acionistas transformados em aposta de quem trabalha na empresa. Para conseguir resultados, é vital que os funcionários estejam absolutamente focados no que têm que fazer para atingi-los; - Implementação: planejar como vamos implementar o planejamento. Se fizermos tudo isso, poderemos apostar em dois tipos de produto final para o planejamento: resultado e reputação. Se não nos focarmos nisso, o resultado pode até aparecer, mas a reputação não virá a reboque.

“Planejamento deve ser focado

na construção de resultados e no que é preciso para que todos se comprometam com ele ” estratégicos para muitos anos à frente – até hoje, muita coisa mudou em relação ao tema planejamento. Hoje planejar é mais do que simplesmente o profundo pensar de um grupo “de elite”. É compartilhar o modelo mental que vai direcionar a empresa ao próximo ciclo de obtenção de resultados e reputação. Incluir reputação no que se tem que conquistar a partir do planejamento é a garantia de que se está planejando realmente para o futuro. Ninguém conquistará resultados daqui a três anos se não estiver cultivando reputação hoje. Planejar completamente envolve mais do que apenas atingir objetivos e metas. Para planejar em 360º, o modelo clássico de planejamento cai por terra. Peter Drucker sempre diz

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EDMOUR SAIANI Consultor de empresas e diretor da Ponto de Referência edsaiani@pontodereferencia.com.br

2004

AGOSTO

A UT OMA TIZE UTOMA OMATIZE

Fotos Fábio Salles

Além do auto-atendimento

Saiba como a Etna Home Store conseguiu integrar sua complexa estrutura de logística e vendas em um único sistema de automação comercial ecém-inaugurada no emergente bairro do Brooklin, em São Paulo, a Etna Home Store se firma como uma das maiores lojas de produtos de arquitetura, decoração e móveis do país, com 130 mil itens reunidos em um espaço de 12 mil m2 de exposição em 20 mil m2 de área construída, dividida em 150 ambientes distintos. Totalmente informatizado pela Capta Tecnologia,

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AGOSTO

o projeto de integração de sistemas, redes e instalação levou seis meses no desenho de soluções e oito meses de trabalho para instalação do hardware. “Nosso grande desafio na concepção do sistema foi ir além do auto-atendimento, dentro de uma logística bastante complexa, que incluía a administração de pedidos on-line de compras para o depósito de 8 mil m2, que está inserido dentro da própria loja”, lembra Carlos Oliveira, diretor da Capta Tecnologia. “Quando o pedido é feito na loja, as informações chegam aos operadores do setor de armazenamento através de palmtops”, conta. Para esta operação, foram usados palms do tipo RF, da linha single. Para informatizar os processos de venda e aten-

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dimento ao consumidor, a Capta se valeu dos produtos da linha Cash Way, da CDC Brasil, para automação do ponto-de-venda. Representante dos produtos fabricados pela Waytec, a CDC Brasil é líder de mercado de automação para pequeno e médio varejos, e maior distribuidora de produtos para automação comercial do país. Para o sistema de venda e controle de mercadorias da Etna, que exige uma variedade de transações envolvendo 15 mil itens controlados, foram adotadas soluções de automação mais complexas que as usuais, com um desenho de sistema englobando o auto-atendimento e a logística interna. Entre os cuidados que tiveram que ser mantidos para suprir a automação da home-store incluem-se a duplicação de servidores para dar suporte ao cabeamento de 60 computadores, sendo dez no ponto-de-venda e não fixos, dentro de um conceito de ambiente desenvolvido também para rede sem fio. Isso envolveu o uso da tecnologia wireless, com comunicação entre terminais de computador por radiofreqüência. O mesmo modelo também foi usado para o acesso à internet no restaurante, seguindo o conceito hot-spot, que permite o acesso com notebooks individuais através da placa wireless. Os equipamentos usados na montagem da rede, da linha Cash Way, trouxeram o diferencial de soluções em Touch Screen, que permitem a operação dos softwares através de toque na tela do monitor, independente se o modelo for LCD ou CRT (convencional), eliminando assim o uso do teclado ou do mouse. Essa tecnologia proporciona maior velocidade na operação, e também grande facilidade de operação e de aprendizado para os vendedores. Da linha de produtos da CDC utilizados na Etna destacam-se os modelos Cash Way PC e Cash Way PC Touch. Com o Cash Way PC, a CDC buscou um complemento de soluções através de um PC que atende às necessidades técnicas do comércio. Já a linha Cash Way PC Touch traz o

CDC BRASIL A empresa resultou da fusão da Prohard, uma das maiores distribuidoras do sul do país, e a Visage, pioneira na distribuição de produtos de automação no Brasil. Comandada pelo diretor de operações, Adolar Nardes Jr., e Marcelo Duarte, diretor comercial, a CDC Brasil distribui produtos dos maiores fabricantes do setor, como Bematech, Waytec, Menno, Metrologic do Brasil, Gertec, Passo e Itautec. Com matriz em Curitiba e filial em São Paulo, atua em parcerias com revendas de todo o país.

ETNA HOME STORE Braço do varejo de móveis e decoração da rede Vivara, a Etna nasceu grande, sob um investimento de R$ 30 milhões e com foco nas classes A e B. Comandada pelo empresário Nelson Kaufman, a rede Vivara tem foco na comercialização de jóias, tendo faturado R$ 100 milhões em 2003. Com 50 lojas espalhadas pelo país, a rede começa a diversificar suas atividades com a Etna, planejada para atrair o consumo das classes A e B, com 130 mil itens multimarcas de produtos de arquitetura e decoração.

ESTRUTURA DO SISTEMA e2 Servidores HP ML350 para banco de dados. e2 Servidores HP ML330 para internet. e2 Servidores HP ML110 para TEF dedicado. e2 Switchs 3COM 48 portas 100 Mbits / 2 portas 1 Gbit. e2 Roteadores Cisco 805 para comunicação com internet. e2 Roteadores Cyclades PR1000 para comunicação RENPAC. e6 Access Points 802.11b para acesso wireless. e192 pontos de cabeamento estruturado Cat 5e.

AUT OMA TIZE UTOMA OMATIZE

Para consulta de produtos e inclusão de pedidos, foram instalados 20 totens compostos de uma estação, leitor de código de barras e impressora a laser

que há de mais moderno na tecnologia de CPUs usada em mais de 30% dos pontos-de-venda comercializados em todo o mundo. “Para garantia de alta disponibilidade, vários elementos críticos do sistema tiveram que ser duplicados ou ter mecanismo de contingência. O tempo máximo esperado para recuperação dos serviços em caso de alguma pane é de 30 minutos”, explica Oliveira. A loja possui gerador em caso de falta de energia, e todos os pontos de informática estão ligados a um no-break central de 15 KVA, estabilizado. O sistema utiliza banco de dados SQL Server 2000, baseado em dois servidores HP ML350, operando em modo Cluster. Caso o servidor principal apresente defeito, o segundo as-

AGOSTO

2004

sume a operação. Há também equipamentos reserva para os servidores e roteadores de internet e de TEF. Em caso de pane de algum deles, ativase o equipamento reserva para assumir os serviços. Os links de internet também foram duplicados. Foram contratados dois links de cada serviço, um da Embratel e outro da Telefônica, com acessos independentes. Em caso de queda de um deles, ativa-se o outro. Para flexibilizar a utilização de equipamentos como estações da rede em diversos pontos da loja, além do cabeamento convencional nos postos pré-definidos, toda a área da loja foi coberta com rede wireless, 802.11b, 11 Mbits. Com isso, é possível utilizar estações de trabalho no meio dos ambientes de exposição da loja, que,

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por sua vez, são móveis. A rede wireless também foi estendida para dentro do Armazém para a utilização na solução de armazenagem. Para consulta de produtos e inclusão de pedidos pelos vendedores espalhados pela loja, foram instalados 20 totens compostos de uma estação, leitor de código de barras e impressora a laser. Além desses, mais dez estações wireless foram distribuídas pelos ambientes de vendas para a mesma finalidade. Duas grandes ilhas de atendimento, uma em cada pavimento da loja, dispõem de 24 estações para diversas operações. O sistema utiliza a internet para acesso a banco de dados de instituições de crédito nesses pontos e para a troca de informações com fornecedores. Para finalização das vendas, estão disponíveis dez PDVs fixos, tipo PC, com impressora fiscal, leitor de código de barras a laser, leitora de CMC7, impressora de cheques, Pinpad e gaveta. A consulta de cheques e as transações TEF são feitas através de linha X.25 dedicada, direto com as instituições. Aproveitando a estrutura wireless existente, três PDVs foram montados em plataformas móveis e são utilizados nos momentos de pico junto aos outros PDVs para agilizar a liberação dos clientes. O Armazém utiliza dez estações para os processos de recebimento e expedição. Dentro do Armazém, para endereçamento e montagem de carga são utilizados dez coletores de dados RF da Symbol. Além do projeto amplo de automação, a loja também inovou na concepção do espaço, que conta com um berçário de mais de 100 m2 para os consumidores deixarem as crianças enquanto compram, e o chamado “estacionamento de maridos”, um enorme salão para descanso, munido de TVs a cabo, jornais e revistas. Localizada na Avenida Luiz Carlos Berrini, um dos locais mais valorizados do Brooklin, a loja consumiu investimentos de R$ 30 milhões e em breve deve gerar filiais no interior de São Paulo, em Belo Horizonte, no Rio de Janeiro e em Brasília. O retorno do investimento deve acontecer em cinco anos. Assim como aconteceu com a

automação da loja, na qual o funcionamento depende totalmente do sistema, com disponibilidade de 24 x 7, a idéia também é inovar na hora de expor a coleção, sair do senso comum e transformar os ambientes em verdadeiros cenários. Para garantir uma comunicação visual diferenciada, a equipe de designers misturou materiais e elaborou novos padrões. As inovações vão desde quadros gigantes e fotos ampliadas a paredes metálicas, de madeira, pedra, tecidos, bambus, grafismos, listras e infláveis. Todo design da loja é baseado em tendências mundiais, porém adaptado ao estilo do consumidor brasileiro. A coleção valoriza o ambiente e, ao mesmo tempo, traz facilidade para o dia-a-dia.

Carlos Oliveira, diretor da Capta Tecnologia, ressalta a estabilidade do sistema implantado e diz que o tempo máximo esperado para recuperação dos serviços em caso de alguma pane é de 30 minutos

CONTATOS Etna Home Store (11) 3044 7791 CDC Brasil (41) 360 3705 Capta Tecnologia (11) 3277 9388

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2004 A GOST O AGOST GOSTO

FAZENDO

MELHOR

A ansiedade matou

a venda Cheguei ao balcão e fui prontamente atendido. Quando comecei a dizer ao vendedor o que queria, chegou outro cliente e ficou ao meu lado. Imediatamente o vendedor virou-se para ele e disse: “Um momento, eu já vou atendê-lo”. Voltou-se para mim e disse: “Pois não, desculpe, o que mesmo o senhor deseja?”. Quando comecei novamente a dizer o que queria, chegou um terceiro cliente. O vendedor me pediu licença e dirigiu-se a ele: “Um momento, eu já vou atendê-lo”. Voltou-se novamente para mim, pediu desculpas e disse: “Pois não, vamos lá então”. Desde a chegada do segundo cliente, percebi pelo comportamento do vendedor que ele não estava prestando a mínima atenção no que eu dizia. Estava preocupado em não perder os outros clientes ao meu lado. A cada minuto, enquanto eu tentava explicar o que queria, ele virava-se para os dois clientes e dizia: “Só mais um momentinho”. E novamente voltava-se para mim querendo que eu fosse o mais rápido possível. Não tive outra reação a não ser me despedir e ir embora sem comprar. Fiquei na porta da loja e observei que ele fez a mesma coisa com os demais clientes. Não ouviu nada do que eles lhe diziam e a cada instante virava-se para os demais e dizia: "Só mais um momentinho que já vou atendê-los". Pouco depois, todos os clientes saíram da loja sem comprar. O que aconteceu? A ansiedade de vender para todos os clientes que chegavam fez com que ele não vendesse para nenhum. Os clientes com quem conversei disseram que viam nos olhos do vendedor que ele não estava ouvindo o que diziam. Ele queria vender

para o “outro” e assim não vendeu para ninguém! Na ânsia de ganhar comissão de vendas, ele não deixava que os colegas atendessem os novos clientes. Queria tudo para ele. Não vendeu. Não ganhou nada. Seja em vendas, seja no que quer que façamos, a ansiedade é um grande fator impeditivo do sucesso. Fazemos uma coisa ou uma tarefa qualquer, pensando o tempo todo na próxima, na próxima e na próxima, sem prestar atenção ao que estamos fazendo no momento. E tudo sai malfeito. Assim como a ansiedade matou a venda, tem matado muitos profissionais e até empresas. A competição acirrada que estamos experimentando, o ciclo de vida curto dos produtos torna a ansiedade quase inevitável. Mas se existe uma "ansiedade positiva" que nos empurra para frente, ela, na verdade, é quase sempre negativa e pode derrubar o nosso sucesso. Justamente quando a concorrência é maior e

“Com um salário-base baixo e o

restante de forma variável pelas vendas, o vendedor acaba se tornando um poço de ansiedade”

LUIZ ALMEIDA MARINS FILHO Ph.D., consultor de empresas e proprietário da Anthropos Consulting anthropos@anthropos.com.br

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o poder está nas mãos do cliente é que precisamos nos diferenciar pela calma, pela atenção aos detalhes, pelo conhecimento, pelo comprometimento. E isso não se consegue com ansiedade. Daí também a importância de rever velhos métodos de comissionamento. As empresas pagam um salário-base baixo e o restante de forma variável pelas vendas. Na busca de um ganho razoável, o vendedor tornase um poço de ansiedade, e quem perde é a empresa. É preciso lembrar que a Psicologia ensina que a ansiedade gera tensão, que por sua vez gera mais ansiedade. Esse círculo vicioso ansiedade-tensãoansiedade é quase sempre fatal para o sucesso. Pense nisso. Acabe ou pelo menos controle a sua ansiedade nestes tempos loucos em que vivemos.

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Entrevista

Agosto â&#x20AC;&#x201C; Empreendedor

PR OJETO

DE LOJA

A atração

do piso

superior

Voltado ao consumidor das classes C e D, o Lojão do Brás inova ao construir uma loja com mezanino e investe na comunicação visual para levar os clientes ao segundo piso

por dubes sônego fotos fábio salles

a 1 2 3 4 5 6 7 18 9 10 11

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Feminino Masculino Infantil Parede nicho Cama, mesa e banho Bebê Check-out Fraldário Estar Lanchonete Escada rolante

idéia de que pessoas de baixa renda compram somente por preço começa a ser abandonada pelo varejo. Cientes disso, as grandes redes voltadas às classes C e D investem na busca de novas formas de se adiantar à concorrência na disputa pela preferência do consumidor. Um dos exemplos mais emblemáticos de inovação e visão estratégica nesse segmento é o Lojão do Brás, rede varejista do ramo de vestuário, com oito lojas na capital paulista e na Grande São Paulo. Depois de agregar serviços e design aos pontos-devenda, a empresa voltou a ousar em sua nova unidade, inaugurada há pouco mais de três meses no coração do bairro da Lapa. Contrariando a idéia corrente de que o consumidor costuma ignorar pisos superiores, o Lojão do Brás construiu

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MONITORES de vídeo mostrando o movimento no piso superior foram colocados ao lado da escada rolante para atrair os clientes à seção infantil

um mezanino e montou no local uma sessão completa de artigos de bebê e infantis. O segredo, porém, está na comunicação visual – planejada para fazer com que os clientes subam as escadas –, na variedade do mix de produtos e na instalação de estruturas de serviços, como um fraldário com espaço para recreação infantil. “Até agora, os resultados têm sido muito bons”, avalia Hibergue Peixoto Bezerra, um dos sócios-diretores do Lojão do Brás. “Estamos vendendo melhor do que na matriz, que também tem um mezanino.” Para desenvolver o projeto de forma integrada, o varejista contratou a Fukuoka Arquitetura e Construção e a encarregou de tocar a obra, da fundação à comunicação visual. O

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primeiro desafio foi fazer com que os clientes facilmente percebessem a existência do segundo piso, problema parcialmente resolvido com a construção de um mezanino recuado, nos fundos da loja. Mas isso não seria suficiente. Era preciso, a seguir, fazer com que soubessem o tipo de produto encontrado na seção e fossem tentados a visitá-la.

imagens que atraem Na segunda etapa do projeto, começaram a ser usados artifícios de comunicação visual, como a colocação da foto gigante de um bebê, na parede ao lado de uma das duas escadas de acesso; monitores de vídeo próximos à escada rolante, mostrando o movimento no andar su-

perior; ilustrações nas laterais da escada rolante; totens informativos, indicando a existência de um fraldário e de área recreativa para crianças no mezanino; a foto de um casal, com o filho de colo, em momento de descontração, na parte central do parapeito do mezanino; produtos e imagens ampliadas de bebês na parte superior das paredes laterais, entre outras coisas. Luiz Fukuoka, arquiteto e diretor da Fukuoka, explica que o vão central, mais alto, permite ao consumidor perceber imediatamente que existe o andar de cima, à sua frente. Diante da escada rolante, existem os monitores de TV. As imagens e os produtos expostos na parte superior das paredes laterais su-

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P ROJETO DE LOJA gerem ao consumidor o que há em cima. “Há um envolvimento do cliente com o produto, já no térreo, que o faz sentir vontade de subir. A comunicação visual serve para orientar, mas também é sensorial e permite a criação do impulso de compra. O que fizemos foi trazer isso de cima para baixo”, diz. Completando o cenário, no mezanino, foram criados móveis para o descanso das gestantes e dos acompanhantes, além de uma área para que as crianças possam se entreter sem atrapalhar as compras, deixando as mães à vontade. Ainda seguindo o conceito de oferecer comodidade e bem-estar ao cliente para que centralize as compras no local, foi escolhido um portifólio de pro-

dutos que inclui desde roupas e fraldinhas até chupetas, mamadeiras, berços e carrinhos. “Hoje as gestantes não vão a uma loja pensando em comprar uma peça de roupa. Querem fazer um enxoval completo. O preço é um fator importante. Mas oferecer comodidade, como um local adequado para que a gestante possa se sentar e amamentar, ajuda bastante”, diz Bezerra.

diferencial competitivo Os demais ambientes da loja, dedicados à confecção feminina e masculina, cama, mesa e banho, também foram trabalhados, desde o início, com base nas preferências estéticas de clientes das classes C e D, perfil do público que freqüenta o

Lojão do Brás. Especializada justamente neste segmento de mercado, a Fukuoka começou o trabalho observando os erros e acertos da concorrência, não só na vizinhança, mas também em outras regiões da cidade, para criar diferenciais competitivos, além de aproveitar conhecimentos adquiridos em pesquisas de campo realizadas em projetos anteriores. As cores escolhidas, por exemplo, são fortes e festivas. E, apesar de serem apresentadas em grande quantidade, as roupas são expostas em móveis desenhados para combinar com o ambiente arquitetônico, não em uma interminável série de araras idênticas. O forro, rebaixado, recebeu tratamento em

A CRIAÇÃO de pontos focais nas paredes destaca combinações de peças e valoriza o produto sem fugir da exposição massificada característica do segmento

gesso e cores. Já a iluminação, focal e geral, obedeceu a padrões técnicos criados para permitir a diferenciação de uma ampla gama de tonalidades, valorizando os artigos expostos. “Apesar de estar concentrado no produto, o consumidor percebe subjetivamente o ambiente em que está. Pode não lembrar da cor do forro ou o que havia nas paredes, mas vai lembrar se sentiu-se bem ou mal no ambiente”, diz Fukuoka. O processo de definição do mobiliário, a cargo da Art Projeto, também merece destaque. Criadas com base no projeto arquitetônico, todas as peças desenhadas passaram por baterias de testes. Protótipos foram construídos e recheados de produtos, para que o cliente e a equipe de Fukuoka dessem a aprovação final. Um dos aspectos conceituais levados em conta foi a necessidade de valorizar os produtos e ressaltar a variedade de artigos oferecida, apesar do volume de peças em exposição – segundo Fukuoka, a exposição massificada é fundamental, por sugerir preço acessível. Para isso, foram desenvolvidas, por exemplo, algumas ilhas nas quais foram criados pequenos ambientes e colocados manequins vestidos. Seguindo lógica e objetivos semelhantes, a equipe de Fukuoka criou nas paredes “pontos focais”, com a apresentação de produtos combinados; organizou a exposição de roupas por estilo, não por peças de roupa (só calça, só saia, só camisa, etc.), e por combinação. Como estratégia para manter os clientes na loja, foi construída ainda uma lanchonete, no andar térreo, serviço já testado e aprovado em outras unidades da varejista. “O

A EQUIPE comandada pelo arquiteto Luiz Fukuoka desenvolveu o projeto de forma integrada e foi responsável pela coordenação de todas as etapas da obra, da fundação à comunicação visual

lucro, na lanchonete, nem é tão importante. É mais um atrativo. Essas consumidoras costumam fazer refeições leves e rápidas quando estão comprando. Assim, evita-se que elas saiam da loja para almoçar e acabem entrando na concorrência”, explica Fukuoka. Prestes a completar 15 anos, a Fukuoka tem em seu portifólio projetos de redes de lojas como Grippon, Eskala, Eskala Fashion, Sul Center, Têxtil Abril, Demanos, Chick Center, San Remo, OTG, Resgate, Alegria Calçados, Shoebiz; lojas especializadas, entre elas Marvel Malhas, Biótipo, Tripé e Malharia Kyly, além de outs (Centro de Ofertas, Oriente 500 e Box das Fábricas). A filosofia do escritório é trabalhar em equipe, de forma integrada, desde o início do projeto. CONTATOS: Lojão do Brás (11) 3645 0998 Fukuoka Arquitetura e Construção (11) 6693 7778 Metalúrgica Art Projeto (11) 6944 0772

lojão do brás Área construída: 2.400m² Local: Rua 12 de Outubro - Lapa Produtos: Confecção Feminina, Masculina, Infantil, Bebê, Cama, Mesa e Banho Coordenação do projeto: Fukuoka Arquitetura & Construção Autores: Luiz Tadayuki Fukuoka, Luciana Vicente, Sylvia Serzano (arquitetura, visual merchandising, comunicação visual) Colaboradores: Eduardo Massaro, Cláudia Tozello, Robinson Taveira (desenho); José Luiz Baena, Flávio Gianini (obra); Alfredo Ferraz, Viviane Maciel (assessoria de compras); Denise Bibiano (pesquisa) Tempo de projeto: 60 dias Tempo de execução: 110 dias Fornecedores: Art Projeto (metalúrgica), Gramar (mármores), Honogesso (forro e divisórias de gesso), Sign Makers (comunicação visual), Vidraçaria Koike (vidros), Techno System (acm), Flagon (serralheria), Marte Box (estruturas de alumínio), Iron Art (manequins), Abe Luminosos.

V ITRINE

VIVA

Planejamento para

franquias

Muitos lojistas ainda são céticos quanto ao potencial de vendas de uma vitrine, mas pouco a pouco esta realidade está mudando. E a mudança fica clara com o aumento da quantidade de franquias no varejo brasileiro. Mas o que as franquias têm a ver com isto? Quando um empresário decide investir seu dinheiro na abertura de uma loja pelo sistema de franchising, ele tem como base as facilidades de: – ter um estabelecimento de uma marca já consolidada no mercado; – apoio em campanhas; – um sistema informatizado; – abastecimento eficiente; – uma imagem sólida e sistematizada, entre outros aspectos. Sistematizada significa que todos estarão com o seu visual merchandising coordenado por uma matriz que enviará para cada lojista todas as peças necessárias para ter um desempenho de vendas muito mais eficaz. Desta forma, assegura-se que em qualquer local do país a imagem da marca estará unificada. Tanto faz ser em São Paulo ou em Porto Alegre, o consumidor a reconhecerá de imediato. É justamente esta imagem unificada e coerente com o conceito da marca que torna as franquias tão atraentes, tanto para os lojistas como para o consumidor. Entre estas ações de visual merchandising padronizadas em uma franquia, está a vitrine. Mais ainda que no varejo tradicional, a vitrine de uma rede de franquias requer planejamento e logística impecáveis para se obter um resultado desejável.

Recebo diariamente perguntas sobre a melhor maneira de ter unidade visual nas vitrines e qual a logística a ser adotada. Já vi de tudo e, em quase 18 anos desenvolvendo este trabalho, ainda me surpreendo com receitas mirabolantes das quais os resultados com certeza serão desastrosos. Um caso muito comum é a matriz fazer uma vitrine, fotografar, descrever o material usado e pedir para que se faça igual, sem enviar o material necessário nem a descrição completa das etapas. Este é apenas um dos casos clássicos de erro. Veja uma lista de situações que levam ao fracasso:

“Todo projeto começa e termina

na matriz. Um único local decide o que será montado e providencia a compra de todo o material”

PATRÍCIA RODRIGUES Especialista em design de vitrines e sócia-proprietária da Vitrina & Cia patricia@vitrinaecia.com.br

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1) não houve um projeto; 2) um material comprado em um Estado muito provavelmente não estará disponível em outro; 3) uma foto da vitrine pronta sem o passo-apasso não mostra como lidar com o material nem como montar; 4) se o franqueado não gostar da vitrine, pode alegar não ter encontrado o material para comprar; 5) o custo acaba saindo muito alto, e o lojista se desestimula a fazer mensalmente. Isso tudo sem contar com o ser humano, pois normalmente os gerentes das lojas acabam tomando decisões de sua cabeça, e de repente te-

REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

mos um vasinho perdido na vitrine somente porque ele achou bonito. O aspecto humano é um capítulo à parte na logística de vitrine para franquia. Para evitar erros desse tipo, vou citar alguns passos que costumamos adotar e que têm sido de resultado satisfatório em nossa experiência com redes de franquias. A primeira etapa antes de projetar uma vitrine para franquia é o mapeamento. O mapeamento estrutural de cada loja é de vital importância para todo o processo que se segue. Sem ele, estamos fadados ao fracasso. Mesmo quando trabalhamos com um projeto único, devemos considerar o tamanho de cada loja e as características de cada região em que a loja está situada. De posse do mapa estrutural, estabelecemos três tamanhos (P, M e G) e desta forma classificamos cada loja. Todo projeto começa e termina na matriz. Um único local decide o que será montado e providencia a compra de todo o material. Dessa forma, garantimos: 1) melhor preço, pois compramos em grande quantidade; 2) a certeza absoluta de que todas as vitrines estarão iguais; 3) a montagem simultânea; 4) uma relação custo/benefício mais atraente. O sistema de entrega destas vitrines deve estar em um planejamento no qual todos recebam a mesma vitrine no máximo com dois dias de diferença. E que a montagem respeite a data predeterminada. Mas nada funciona sem um manual de montagem. Para quem não tem habilidade para desenvolver um, basta fazer fotos de passo a passo da montagem e um descritivo do material que está na caixa. Não esqueça que alguns dias antes de a vitrine chegar, é necessário enviar um e-mail geral falando das ferramentas que serão utilizadas para a montagem (escada, pano, materiais, etc.). Estabeleça um espaço-matriz, que pode ser um cenário ou mesmo uma loja-modelo. Fotografe desde a abertura da caixa até a colocação de um sim-

PASSO A PPASSO: ASSO: Para quem não tem habilidade para desenvolver um manual, basta fazer fotos de cada etapa da montagem da vitrine acompanhadas de um descritivo do material da caixa que será enviada a cada franqueado ples fio, “peque pelo excesso e nunca pela falta”. Tenha em mente que o que lhe parece óbvio pode não ser para outra pessoa. E nunca esqueça de fazer variações de acordo com as estruturas levantadas no mapeamento. E por último, uma foto panorâmica do resultado final. Nunca se esqueça que não existe um bom resultado sem uma boa logística e uma criação adequada para cada região. Mas, principalmente, é necessário um pulso firme da matriz exigindo a necessidade de se montar de acordo com as exigências por ela estabelecidas. Boas vendas e sucesso a todos! REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

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CDC ao alcance dos pequenos Equipamento da Perto permite às financeiras oferecerem o serviço de CDC eletrônico a micro e pequenos varejistas s financeiras estão facilitando o trabalho de muitos lojistas e a vida de seus clientes, graças ao equipamento Pertopay, da Perto, que realiza operações de CDC eletrônico em apenas três minutos. Normalmente as financeiras colocam em grandes lojas balcões com funcionários para realizar o cadastro e autorizar o crediário. Mas muitas lojas de porte médio e pequeno ficavam sem atendimento imediato das financeiras. Com o equipamento Pertopay esse segmento já está sendo atendido. Até o final do ano, cerca de 5 mil Pertopay deverão estar instaladas em lojas de todo o Brasil, com o objetivo de realizar operação de CDC eletrônico.

Grandes financeiras como a Losango, a Máxima e a Credial (banco Pecúnia), já adquiriram equipamentos Pertopay e instalaram em lojas para facilitar a autorização do crediário. Nesses casos, a Pertopay captura os dados do cliente e se conecta com o autorizador de crédito da financeira. A aprovação é totalmente automática e rápida. O lojista tem grandes vantagens no uso deste meio de financiamento para seus clientes, devido as taxas menores, menor risco e prazo de recebimento muito baixo.

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Para as soluções de CDC eletrônico, são utilizados os modelos Pertopay 2030 e Pertopay 2041, que podem ser operados com total segurança pelos próprios lojistas. Ambos os modelos fazem a captura dos dados do cliente, além da impressão dos cheques, que garantem a operação de CDC e imprimem o contrato, que é assinado pelo cliente. A captura eletrônica dos cheques também traz vantagens para a financeira, com o aumento da segurança e a diminuição dos custos na manipulação de cheques.

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(11) 4133 4100

DN Automação lança novo catálogo A distribuidora DN Automação acaba de lançar um novo catálogo com produtos e soluções destinados ao mercado de automação. Juntamente com a foto e as características técnicas de cada produto, o catálogo traz ainda uma série de informações para auxiliar o vendedor de automação, como argumentos de vendas, clientes referenciais e dicas para vender melhor. Entre os produtos incluídos estão coletores de dados, impressoras e leitores de códigos de barras, pontos eletrônicos, microterminais, soluções para PDV, leitores de cartão e de documentos, processadoras de cheques, ECFs, teclados, entre outros produtos. A DN atua em todo o Brasil, fornecendo produtos para automação e agregando serviços de capacitação gerencial, comercial e técnica. Suas unidades estão distribuídas no Rio Grande do Sul, Rio de Janeiro, Pernambuco, Santa Catarina, Minas Gerais e Bahia.

(51) 3323 4100

Sistema analisa perfil de funcionários Pergunte a qualquer trabalhador – de funcionários operacionais aos mais altos executivos – se estão satisfeitos com sua ocupação. Não se surpreenda se a resposta negativa chegar a quase 100%. Tal realidade não é só prejudicial para a vida destas pessoas, mas para as próprias empresas, que seriam mais produtivas com funcionários motivados. Para solucionar esta questão foi criado o sistema Discus, um software que ajuda a lidar com o capital humano por meio da análise de perfis pessoais. Dominância, influência, estabilidade e conformidade, são os quatro fatores comportamentais da metodologia. Feito a partir de um simples teste, o programa propõe uma análise das motivações, vantagens e desvantagens, estilo de comunicação, organização e planejamento e formas de enfrentar tomadas de decisões.

(21) 2242 7997 REVISTA DO VAREJO

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AçãoFixa traz impressão digital ao varejo Um novo conceito de empresa especializada em impressão digital chega ao mercado. A Açãofixa, especializada em propaganda em ônibus, agora imprime os próprios produtos e atinge um novo cliente: o comércio varejista. "A grande maioria dos lojistas não pode mudar toda a estrutura da loja a cada ano, mas pode mudar o cenário, o fundo da vitrine a cada três meses" destaca Luciana Rangel, sócia da empresa. Uma das metas da AçãoFixa para o próximo ano é intensificar o atendimento aos lojistas através de parcerias com agências de publicidade e escritórios de arquitetura. "Além de produzir todo o material, viabilizamos a instalação e auxiliamos na digitalização e tratamento da imagem" ressalta Jeanine Pinheiro, sócia de Luciana. A empresa, sediada em Florianópolis, completa 11 anos em outubro e inaugurou um show-room, no qual estão expostas todas as formas de impressão de materiais, desde ampliações

fotográficas até objetos para decoração de ambientes como luminárias com foto, painéis de parede e até tapetes. "As possibilidades são inúmeras, produzimos desde o tradicional banner, até a adesivação de pisos de lojas, vitrines, carros. Graças ao nosso moderno parque gráfico, podemos imprimir até em tecidos", acrescenta Janine.

(48) 333 2333

Casa do Construtor expande rede de franquias Com uma rede de três lojas próprias e nove franqueadas, a Casa do Construtor está entrando em seu segundo ciclo de expansão. Com matriz em Rio Claro (SP), a empresa é especializada em locação de equipamentos leves para a construção civil e tem como público-alvo o pequeno construtor. Os planos de expansão da Casa do Construtor incluem a abertura de 24 novas unidades nos próximos 18 meses em cidades com até 150 mil habitantes, entre São Paulo, Minas Gerais, Paraná e Mato Grosso.

deseja abrir uma franquia da rede varia entre R$ 100 mil e R$ 150 mil, sendo que 80% do valor é destinado à compra de máquinas e artefatos. "Nossos franqueados ganham no momento em que compram os equipamentos com preços de revenda, e ainda recebem um treinamento que vai desde a orientação sobre o mix de produtos até procedimentos para o conserto de máquinas", afirma Expedito Arena, diretor da empresa, destacando o aumento de 31% no faturamento da rede no ano passado.

O investimento necessário para o lojista que

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(19) 35249162

NovoCall inova em serviços de contact center Nos últimos três anos, a NovoCall, empresa de telemarketing de Joinville (SC), vem fazendo investimentos significativos na área. Desta vez, a novidade fica por conta da aquisição do software para gerenciamento de contact center da Vocalcom, empresa francesa líder no mercado. "Ampliamos nossa estrutura de suporte, que vai contar com centenas de posições de atendimento (PAs) e passamos de empresa de telemarketing para uma contact center, a primeira no Brasil com essa solução tecnológica", diz Fábio Trisotto, diretor da NovoCall. A nova plataforma permite a interação com o cliente de forma mais eficiente, com redução de custos e aumento de produtividade. Num sistema convencional o operador de telemarketing possui uma produtividade média de 30%, ou seja, no período de uma hora o operador fica em conversação com o cliente por apenas 18 minu-

tos. Com o novo sistema, a produtividade média é de 80%, podendo atingir 48 minutos por hora de atendimento. O software disponibiliza ainda relatórios estatísticos de volume de ligação, produtividade, novas chamadas e retorno de ligações.

(47) 422 3007

Instantshop tem soluções versáteis para exposição Seguindo a tendência internacional do façavocê-mesmo,a InstantShop oferece soluções para exposição no varejo, cuja principal característica é a fácil instalação e adaptação, possibilitando que o cliente execute cada passo da reforma sozinho, desde a criação, até a execução do projeto. Os produtos com diferentes cores,

texturas e modelos, facilitam a execução de qualquer layout e podem ser alterados de acordo com a necessidade, o que garante constante renovação das vitrines e do interior da loja. Das cinco linhas que a InstantShop oferece ao setor varejista, destacam-se a Móbile (foto) – composta por gôndolas e araras adaptáveis com regulagem de altura –; a Línea – formada por painéis canaletados (slatwall) de diversas medidas, texturas e cores que possibilitam a criação de uma elegante exposição com acessórios como ganchos, aramados e acrílico, braços e prateleiras –; e a Cromo – que traz estantes aramadas e cromadas de diversos tamanhos, com ou sem rodízio, e carrinhos aramados com prateleiras. o site da empresa (www.instantshop.com.br) traz mais detalhes sobre os produtos.

0800 771 7115

+ GERENTE

Armadilhas no caminho Diante da responsabilidade e das pressões do cargo, um descuido pode colocar em risco a liderança e a própria carreira do gerente

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udo vai bem na loja. E o gerente, tranqüilo, satisfeito com o desempenho de sua equipe de vendedores. Sua liderança parece inabalável. Mas de repente uma bomba explode no caminho: o gerente cai numa “armadilha”, uma situação complicada relacionada ao comando da loja, o que coloca em xeque sua liderança e o próprio desempenho do estabelecimento. “Independentemente do setor em que o gerente atua, há várias armadilhas que podem cruzar o seu caminho”, confirma o consultor Alberto Ruggiero. Ele cita a arrogância, a falta de humildade, a leitura equivocada e a incapacidade de se relacionar com todos os públicos como as armadilhas mais perigosas para o trabalho do gerente. Em comum, as armadilhas apontadas por Ruggiero têm o fato de que todas estão ligadas diretamente ao tipo de comportamento adotado pelo gerente. “A arrogância se dá quando temos aquele gerente que acha que sabe tudo, que não tem mais nada a aprender e que tem resposta para tudo, não ouvindo os outros, principalmente as pessoas ao seu redor, os componentes da sua equipe”, explica Ruggiero. Sobre a falta de humildade, o consultor diz que é conseqüência da arrogância. “À medida que a arrogância cresce, há uma redução análoga da humildade”, diz Ruggiero. Nesse caso, analisa o consultor, o gerente começa a perder o sentido de “visão” ou o estado desejado futuro da sua equipe, da sua área, da sua empresa. “Ou seja, o gerente perde a capacidade

por alexandre gonçalves alexandre@empreendedor.com.br

de pensar à frente, de elaborar projetos e planos para atingir os objetivos”, aponta. Já a armadilha da leitura equivocada de ambiente citada pelo consultor Alberto Ruggiero cruza o caminho do gerente quando ele começa a “pisar em ovos”, “quando ele começa a perder o controle da situação, tomando decisões ambíguas, além de aumentar as formas de controle, já que ele passa a imaginar que está sendo boicotado pela equipe”, afirma Ruggiero. Essa situação leva o gerente a querer controlar tudo e todos, não delegando, não deixando a equipe “respirar”. “Ele vai apertando mais e mais o cerco, achando que com isso as coisas voltarão ao normal, sem ao menos fazer um diagnóstico mais apurado da situação”, alerta. “Lendo” o ambiente de uma forma tão distorcida, o gerente corre o risco de tornar-se incapaz de lidar com os públicos interno e externo. “Isso é percebido, e o gerente começa a perder a confiança e a credibilidade da equipe, sendo respeitado apenas pelo que tem (cargo de gerente), e não pelo que é (como pessoa)”, diz Alberto Ruggiero. Já na avaliação do consultor Carlos Basso, a falta de conhecimento é o que pode levar o gerente a cair numa armadilha. Segundo ele, o gerente deve atuar com consciência de quais são as estratégias delineadas pela alta direção da empresa, da mesma forma que deve se manter informado em relação ao mercado, aos clientes, aos concorrentes e aos fornecedores. “As armadilhas no trabalho do gerente podem estar também no seu

Confira as dicas dos consultores Carlos Basso e Alberto Ruggiero

¾Parta do princípio de que as armadilhas não são fáceis de perceber para gerentes que possuem maturidade psicológica baixa. Para os gerentes que acham que todos os problemas sempre são provenientes dos outros, realmente será difícil perceber as armadilhas.

¾Quanto mais um gerente conhecer, souber como lidar com frustrações e problemas, e como se comunicar com a equipe, maiores as chances de perceber as armadilhas à sua frente.

¾O gerente deve estar sempre atento e analisando o ambiente. Os maiores problemas relacionados às pessoas são aqueles mais sutis, que não são declarados, mas que se consegue perceber olhando nos olhos e verificando o comportamento das pessoas. ¾Para o profissional novato na função, o recado é que os melhores e mais experientes gerentes têm muitos pontos fortes, mas também fragilidades. Por isso, tenha muita atenção para copiar os comportamentos positivos, evitando os vícios da profissão, e, ao mesmo tempo, aprimorar as fragilidades observadas.

¾Procure reconhecer quais são suas carências como gestor e líder. Isso pode ser feito através de conversas francas e sinceras com o lojista, outros gerentes e membros da equipe de vendas. REVISTA DO VAREJO

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ERENTE

desconhecimento sobre os produtos e serviços oferecidos pela loja e sobre as potencialidades e fragilidades da equipe de colaboradores”, afirma Basso. “Não ter um plano estratégico no papel com detalhamento das ações e os indicadores de medição de performance estabelecidos também são armadilhas que deve ser evitadas.” TEM RECUPERAÇÃO Para os gerentes que passam pela situação de ter caído em uma das armadilhas citadas, os consultores Carlos Basso e Alberto Ruggiero acreditam que a recuperação é possível. “O fundamental é ser humilde e reconhecer as falhas. Só mudamos nosso comportamento quando reconhecemos o desconforto gerado, e esse deve ser o maior motivador para provocar as

mudanças de que necessitamos”, avalia Basso. “É possível um gerente se recuperar de uma armadilha e recuperar a liderança da equipe ou não perder a credibilidade e a confiança dela, sendo honesto consigo mesmo e com a própria equipe, ou seja, aceitar que errou”, atesta Ruggiero. Ele reitera que a aceitação da falha cometida é o primeiro passo. O segundo é comunicar à equipe que errou e que pretende consertar o erro com apoio de todos os colaboradores. “Só que posturas artificiais nesse caso não adiantam, pois são percebidas pelos outros. Tem que ser algo genuíno, que venha de dentro do gerente”, defende Ruggiero. Carlos Basso diz que nesse momento de recuperação é ainda maior a necessidade de contar com

pessoas neutras com as quais o profissional pode trocar feedback. “Caso isso não seja tão fácil, a solução é procurar um profissional na área de consultoria organizacional, que realize um diagnóstico imparcial, e elaborar sugestões de melhoria”, afirma. Na avaliação do consultor, os cuidados especiais para que a liderança não seja abalada passa necessariamente pela transparência nas relações com o grupo. Basso sugere a realização de eventos de integração fora do local de trabalho que permita uma liberdade maior de relações e estimule a comunicação assertiva, que deve ser usada como estimulador na melhoria das relações entre a liderança e a equipe. “É vital para o gerente se recuperar e sair de armadilhas com o grupo.”

O PESO DA ANSIEDADE Confira as dicas dos consultores Carlos Basso e Alberto Ruggiero

Para Basso, a ansiedade pode gerar um “efeito dominó” que leva o gerente a trabalhar sob pressão

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A ansiedade pode ser considerada um dos fatores que fazem o gerente se descuidar e cair numa das armadilhas citadas pelos consultores Carlos Basso e Alberto Ruggiero. Especialmente porque a ansiedade acaba interferindo diretamente no desenvolvimento de tarefas e, como num efeito dominó, isso acaba levando o gerente a trabalhar sob uma carga de pressão ainda maior que o normal da função. E essa pressão muitas vezes leva o gerente direto para a armadilha. “Observando os gerentes de praticamente todos os setores, identificamos três exigências do trabalho, comuns a todos os níveis de executivos, que muitas vezes dão asas à ansiedade”, escrevem os consultores Ronald N. Ashkenas e Robert H. Schaffer em artigo publicado na Harvard Business Review, uma das principais publicações sobre gestão do mundo. As exigências citadas pelos consultores como geradoras de ansiedade são: 1) gerenciar e modificar os padrões e rotinas diárias de trabalho de casa um; 2) reagir à pressão dura de cima para melhorar o desempenho; 3) obter resultados melhores por parte dos subordinados.

REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

STRATÉGIAS E ATITUDES

Para conhecer melhor o cliente Quanto mais informações sobre o consumidor o gerente possuir, maiores são as chances de os vendedores saberem exatamente como conquistá-lo. A maior clareza sobre o perfil e o comportamento do cliente é freqüentemente apontada por especialistas como um dos trunfos que fazem a diferença, especialmente naqueles segmentos onde a disputa entre concorrentes é cada vez mais acirrada. Como em outras situações, para conhecer melhor o cliente, o gerente deve estabelecer estratégias e atitudes que ele próprio e sua equipe devem utilizar no dia-a-dia. Orientação – Na lista de recomendações que todo gerente faz à sua equipe, não pode faltar a orientação para que os vendedores procurem extrair o máximo de informações dos clientes, obviamente respeitando princípios como privacidade. Mas, tendo habilidade, o vendedor poderá saber um pouco mais sobre os hábitos de consumo, como, por exemplo, se o cliente prefere pagar à vista ou no crediário, se gosta de pechinchar, se parece ficar indeciso diante de boas ofertas, se demonstra ser bem informado, enfim, uma série de informações que ajudam na conquista desse cliente específico e de muitos outros. Abordagem – Ao mesmo tempo em que deve orientar os vendedores quanto à importância de captar informações, o gerente deve cuidar também da forma com que o vendedor aborda o cliente quando este entra na loja. Uma abordagem malfeita, se não espantar o cliente logo de cara, pode fazer com que ele se sinta pouco à vontade. E aí, ficará mais difícil conseguir manter uma relação que revele aspectos importantes do comportamento dele como consumidor. A melhor abordagem é sempre aquela em que o vendedor com educação e boa apresentação se coloca diante do cliente como alguém que deseja ajudá-lo a fazer a melhor escolha, a melhor compra. Isso se faz com atitudes e com palavras certas.

Informação – Se todos na loja sabem como devem proceder para saber mais do cliente, o gerente precisa providenciar uma forma de armazenar as informações. Ele pode partir para a criação de um banco de dados ou algo mais simples (como relatórios que os vendedores podem fazer ao longo da semana e que depois são colocados num mesmo arquivo). Para adotar a melhor estratégia, o gerente pode ainda atuar em parceria com o departamento de marketing para que ambos tenham acesso e uso das informações coletadas. De qualquer forma, é interessante o gerente manter-se à frente do gerenciamento dessas informações para ter elementos que ajudem a traçar novas estratégias e novas orientações para otimizar o trabalho da sua equipe. Personalizado – A expressão “atendimento personalizado” faz parte do jargão da maioria das empresas do varejo. Se o atendimento é personalizado mesmo, isso significa que a loja já se preocupa em conhecer mais a fundo o perfil de sua clientela. Essa forma de atendimento cria um diferencial importante também na estratégia na conhecer melhor o cliente, sobretudo porque é uma forma de estreitar a relação com ele e aprender mais sobre o seu comportamento. É o que se pode chamar de “mão de via dupla”: quanto mais personalizado for o atendimento, mais à vontade o cliente ficará. Assim, haverá menos barreiras e uma troca mais franca de informações. Ótimo para o cliente, ótimo para a loja.

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ERENTE

STOQUE DE IDÉIAS

Vendedores de atitude É comum ver por aí lojas que apostam em slogans como “a loja que te entende” ou “a loja da galera” para evidenciar um vínculo com seu público, especialmente no caso de lojas segmentadas. Parte dessa estratégia inclui a contratação de vendedores que tenham clara identificação com o público da loja. É o que se costuma chamar de “atitude”, a identificação pelo comportamento, pelo visual e pela linguagem. Uma volta pelo shopping é suficiente para o gerente que não tem vendedores com atitude descobrir do que se trata. Especialmente em lojas para público jovem, é comum ver vendedores que não usam uniformes. Quer dizer, usam, mas é um “uniforme de atitude”, que nada mais é do que um traje na linha dos produtos comercializados na loja. Em lojas de discos, causa bom impacto ver um vendedor usando a camiseta de um determinado artista. Isso já provoca uma identificação, que pode ser ampliada se o nível de informação do vendedor estiver

em alta também. Mas como fazer para ter vendedores de atitude numa grande loja, onde a padronização é mais do que uma regra, é um conceito enraizado? Nesse caso, o vendedor deve mostrar atitude no contato direto com o cliente. Como a clientela nesse tipo de loja é muito variada, o vendedor precisa ser multifacetado, capaz de se identificar com mais de um tipo de público, por seu nível de informação sobre os produtos e pela maneira com que se envolve com as necessidades do cliente, sem se tornar um chato nem um invasor de privacidade. Outra alternativa é a segmentação interna. Avalie os vendedores e posicioneos conforme sua atitude. Quem curte som fica próximo aos produtos dessa linha. Os mais caseiros, nos departamentos ligados a bem-estar (sofás, camas), e os mais moderninhos, nas novidades tecnológicas (DVDs, celulares). Não é fácil, mas não é impossível ter vendedores de atitude. O público agradece.

ISÃO AMPLIADA

A hora de mudar de foco De uma hora para outra, lojas simplesmente ampliam seu foco de atuação. Agregam novos produtos ao mix diante de uma boa oportunidade, mesmo que isso fuja totalmente do perfil do negócio. É mais ou menos como no caso das farmácias que viram drugstores e vendem refrigerantes e sorvetes ao lado dos remédios. Ou das livrarias que nos últimos anos passaram a investir também na venda de CDs e DVDs. Muitas vezes, o processo de ampliação de foco pode deslanchar a partir da percepção do próprio gerente. Por lidar com clientes, ele é capaz de medir com precisão o interesse e a procura por novos produtos ou serviços. Se não for sua função determinar os rumos estratégicos da loja, que ao menos coloque aquela “pulga atrás da orelha” da direção da empresa, sugerindo estudar determinada linha de produto. 72 72

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Da mesma forma que pode contribuir para ampliar o foco, o gerente pode também ajudar a rever uma decisão desse tipo. Em alguns casos, em vez de ampliar, o melhor talvez seja reduzir e concentrar o foco. Os números são a melhor justificativa. Com eles à mão, o gerente pode argumentar melhor sua sugestão de mudança. Mas outros ingredientes podem ser acrescentados à sua sugestão. Entre eles estão a própria cultura da empresa (os vendedores podem estar despreparados para lidar com produtos que fogem do perfil da empresa) e a percepção da clientela (que vincula a marca da loja a um mercado e pode não compreender uma mudança mais radical). De qualquer forma, toda mudança é bem-vinda. E o gerente tem um papel importante para que isso ocorra da melhor forma possível.

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Empreendedor â&#x20AC;&#x201C; Julho

T ESTE

FRIEDMAN

Como agir quando o cliente

diz “não”?

Muitos vendedores interpretam a objeção do cliente como uma “não-venda”. O fato de o cliente não se decidir pela compra naquele momento os faz imaginar que ele rejeitou o produto. Mas existem várias razões para que uma objeção ocorra, e é tarefa do vendedor descobri-las e contorná-las. Para contornar objeções, é preciso compreender, em primeiro lugar, que, quando um cliente faz uma objeção, nem sempre diz exatamente qual o real motivo de não fazer a compra. Por isso, é importante compreender que a melhor maneira de 74

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salvar a venda é tentar descobrir a verdadeira razão do cliente e não, simplesmente, tentar convencê-lo a comprar. A confiança no vendedor é extremamente importante no atendimento, assim como agregar valor à mercadoria em questão. Estes pontos são fundamentais para contornar objeções. Se o cliente não está comprando porque não atribuiu valor à mercadoria, é porque não teve suas necessidades e desejos satisfeitos, portanto, não possui boas ou suficientes razões para comprar.

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1) As objeções: a) ( ) são sinais de que a venda está praticamente perdida. b) ( ) significam que o vendedor não conseguiu estabelecer uma relação de confiança com o cliente ou que este não conseguiu ver valor na mercadoria.

b) ( ) só pergunto sobre o preço quando todas as objeções possíveis já tiverem sido investigadas e o motivo da indecisão do cliente ainda não tiver sido esclarecido.

2) Quando o cliente coloca defeitos nos produtos oferecidos: a) ( ) investigo o motivo por que o cliente não está gostando daquela mercadoria. b) ( ) aceito as objeções, afinal não se deve contrariar o cliente.

4) Contor nar as objeções do Contornar cliente significa: a) ( ) insistir e cansar o cliente até que ele se decida pela compra. b) ( ) colocar-se no lugar do cliente e tentar descobrir seus desejos e necessidades, e, assim, ter argumentos mais fortes para convencê-lo a se decidir pela compra.

3) Quando você percebe que o maior obstáculo à compra está no preço do produto: a) ( ) para não perder tempo, desisto de valorizar o produto e pergunto logo se o item custa mais do que a pessoa pode gastar.

05) Ao ouvir uma objeção: a) ( ) apóio a posição do cliente, antes de tentar esclarecer a objeção. b) ( ) entrego meu cartão, digo meu horário de trabalho e me despeço do cliente.

NíVEIS DE PONTU AÇÃO - CAD OS PONTUAÇÃO CADAA RESPOST RESPOSTAA CER CERTTA VALE DEZ PONT PONTOS

06) Quando o cliente diz que precisa pensar um pouco mais antes de compr ar : comprar a) ( ) peço permissão para fazer uma pergunta e tento descobrir se ele realmente gostou do produto. b) ( ) deixo que o cliente vá embora e pondere sobre a decisão de compra. MA TERIAL PR ODUZIDO PEL O GR UPO FRIEDMAN MATERIAL PRODUZIDO PELO GRUPO

50 a 60 pontos: Parabéns! Para você, objeções não são sinônimo de venda perdida! 20 a 40 pontos: Você está no caminho certo, mas ainda precisa aperfeiçoar sua técnica para vencer a resistência dos clientes com maior segurança e habilidade. Lembre-se de que o contorno de objeções bem-sucedido depende quase inteiramente da capacidade do vendedor em trabalhar com os clientes.

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0 a 10 pontos: Você ainda encara as objeções de seus clientes como obstáculos à venda. Procure estabelecer mais empatia e confiança com seu cliente e atribuir maior valor ao produto que você está vendendo.

Fax: (21) 2263-3836 friedman@friedman.com.br

1 (b) ; 2 (a) ; 3 (b) ; 4 (b) ; 5 (a) ; 6 (a) RESPOST AS CORRET AS: RESPOSTAS CORRETAS: REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

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AGOSTO

Dirigente Lojista - ABRIL 2002

ABRIL 2002 - Dirigente Lojista

INFORMAÇÃO E CRÉDITO INFORMAÇÃO E CRÉDITO

Aprendizado de competitividade Empresários que souberam detectar a necessidade de implementar mudanças e investiram em métodos e processos destinados a elevar a eficiência operacional aproveitaram a oportunidade e colhem bons resultados

studo da Serasa mostra que nos 10 anos do Plano Real, criado em julho de 1994, houve um fortalecimento financeiro das grandes empresas dos setores da indústria, comércio e serviços, com o aumento da geração de caixa e o crescimento de vendas acima da inflação. O estudo foi realizado com base nos demonstrativos contábeis de 3 mil das maiores empresas do país, tanto as de capital aberto como as de capital fechado, dos setores da indústria, do comércio e de serviços. De acordo com o levantamento, o faturamento líquido das empresas da indústria, comércio e serviços registrou crescimento real de 46,6%, entre 1994 e 2003. Segundo a Serasa, a expansão das vendas foi impulsionada pelos setores da indústria e do comércio, os quais apresentaram evolução de 68,4% e 60,2%, respectivamente. O segmento de serviços registrou 15,6% de variação no período. Para Márcio Ferreira Torres, gerente de Análise de Crédito da Serasa, a eficiência na estrutura de custos, a melhora dos processos de qualidade, a padronização das operações entre fornecedores e clientes, a automação permitindo controle mais eficaz de estoques e a agilidade nos processos de logística resultaram em melhor gestão financeira das empresas, levando-as a um fortalecimento financeiro nunca antes alcançado. Foi otimizada a relação das dívidas, mesmo elevadas, com a capacidade de pagamento, no qual o índice de cobertura de dívidas pela geração de caixa (Ebitda) foi reduzido de 7,5 anos, em 2002, para 5,4 anos em 2003. Isto é, hoje uma grande empresa brasileira leva em média 5,4 anos para pagar suas dívidas, contra 7,5 anos em 2002.

TRÊS CICLOS O estudo apontou três importantes ciclos de 1994 a 2004. O primeiro ciclo começa em 1994 e vai até 1996. O início do Plano Real, segundo Márcio Torres, teve dois fatores importantes. Um deles foi o processo de estabilização da moeda, que inseriu maior número de pessoas no mercado consumidor, alavancando o faturamento das empresas. O outro foi o processo de globalização, que fez com que as empresas brasileiras se deparassem com o mercado competitivo. As empresas que souberam detectar as necessidades de implementar mudanças ou que resolveram investir em métodos e processos destinados a elevar a eficiência operacional aproveitaram a oportunidade. Para aquelas que já enfrentavam dificuldades em razão de inadequações operacionais ou administrativas, o acirramento da concorrência, principalmente com o processo de globalização, expôs as limitações em mudar rapidamente o foco de atuação e adequar-se ao novo cenário de competição, provocando desequilíbrios financeiros e posterior insolvência. As vendas da indústria e do comércio foram favorecidas no início do Plano Real, situação contrária à verificada no setor de serviços, penalizado principalmente pela manutenção das tarifas públicas entre 1994 e 1995. Em 1996, as tarifas públicas voltaram a ser reajustadas, refletindo positivamente no faturamento dessas empresas. De 1994 a 1996, as vendas dos três setores analisados cresceram 12% no período. A geração de caixa das empresas (Ebitda) nesse período apresentou queda, causada pela redução da inflação e pelo aumento da concorrência que diminuiu as margens. Observando o lucro, nota-se um

INFORMAÇÃO E CRÉDITO

grande crescimento em 1994, em função do aumento nos preços, forte queda em 1995, em função da elevada inadimplência, e retorno do lucro em 1996, devido à redução das despesas financeiras. O segundo ciclo (1997–1999) foi caracterizado pelas crises financeiras dos países do sudeste asiático, pela moratória da Rússia, pela elevação das taxas de juros, pelo agravamento das contas externas, obrigando o país a fazer o acordo preventivo com o FMI, e pela mudança do regime cambial, com adoção do câmbio flutuante. Apesar desse cenário, as vendas das empresas cresceram 12,3% no período, com destaque para a indústria, que foi beneficiada pela mudança cambial, com reflexo positivo nas exportações e na substituição das importações. O setor de serviços foi favorecido pelo reajuste das tarifas. Mas o setor de comércio foi prejudicado pela elevação das taxas de juros e redução dos prazos de financiamento. Houve manutenção da geração de caixa (Ebitda) e o lucro apresentou queda, motivado pelo aumento dos juros e das dívidas atreladas ao dólar, resultando em prejuízo no ano de 1999. Verifica-se nesse período mudança do patamar de endividamento, causada pela elevação dos juros e pela necessidade de investimentos, principalmente nas empresas recém-privatizadas. Em 2000, impulsionada pela recuperação iniciada no segundo semestre do ano anterior, a conjuntura econômica nacional mostrou-se positiva, caracterizada pelo bom desempenho das exportações, continuidade das expectativas positivas dos consumidores, melhora do nível de emprego, redução das taxas de juros, queda da inadimplência e maior volume de crédito concedido, fatores que garantiram o aumento das vendas nos três setores. O impacto no desempenho das empresas

foi direto, refletindo em crescimento do faturamento (8,5% no ano), geração de caixa (Ebitda) e retorno dos lucros em patamares elevados, interrompendo a taxa de crescimento do endividamento. O terceiro ciclo (2001–2003) foi caracterizado pela menor taxa de crescimento das vendas, quando comparada aos outros ciclos, tendo evoluído 7,4% no período, em razão dos seguintes fatores: racionamento de energia elétrica, crise financeira da Argentina, elevação da taxa de câmbio, desaceleração da economia mundial, menor nível de atividade econômica, perda de poder aquisitivo da população, alto índice de desemprego, restrições creditícias, incertezas geradas pela eleição presidencial e altas taxas de juros. A conjunção dos fatores mencionados refletiu-se no desempenho das vendas dos setores do comércio e de serviços. Por outro lado, as vendas da indústria foram beneficiadas pela substituição das importações e pela ampliação da exportação de produtos a novos mercados. O pior desempenho dos resultados foi registado em 2002, quando houve menor geração de caixa (Ebitda) e elevação das dívidas de curto e longo prazo, causando prejuízo às empresas. Em 2003 o quadro é revertido pelo bom desempenho da indústria, que apresentou redução das dívidas, motivada pela redução da taxa de câmbio. Com a elevação dos preços das commodities no mercado internacional, houve crescimento da geração de caixa (Ebitda) e o lucro obtido foi o maior dos 10 anos do Plano Real. O técnico da Serasa aponta que o grande aprendizado dos 10 anos do Plano Real foi a melhora da gestão das empresas diante do acirramento da concorrência, decorrente da globalização, a qual permitiu a diminuição das barreiras, alterando o ambiente em que as empresas estavam.

LEITU RA EITUR Uma fáb ula sobr ança fábula sobree lider liderança Amparado em uma fábula sobre um cavalo que, conduzido por um menino, recusava-se a beber água, o livro Liderança para Gerentes e Executivos, de Alex Hiam, apresenta insights inovadores para a solução de problemas de relacionamento, motivação e comprometimento entre líder e subordinados. Com dicas e idéias práticas para descobrir e aproveitar o talento dos funcionários, o R$ 59,00 264 páginas livro ensina como obter deles o M. Books máximo em resultados, contribuição e fidelidade. O autor estrutura a obra com a combinação de dois temas, cada um deles oferecendo uma perspectiva sobre o desafio da liderança. Enquanto o primeiro aborda o assunto ao longo da história e as reações de líderes de negócios sobre liderança, o segundo apresenta aplicações, dicas e exemplos para ajudar os líderes a alcançarem o desempenho máximo em suas organizações.

Em alto e bom som Contribuir com a melhoria dos processos de comunicação nos relacionamentos humanos e empresariais. Esse é o propósito do livro Comunicação sem Complicação, do jornalista Gustavo Gomes de Matos. Segundo o autor, os problemas de comunicação são responsáveis por grande parte dos erros operacionais, problemas de gestão e conflitos interpessoais. Ele demonstra que a comunicação pode ser uma coisa bem mais fluida e menos complicada do que fazemos. Para micro e pequenas empresas, basta o conhecimento do processo humano de comunicação para melhorar, e muito, a produtividade no trabalho e dos resultados nos negócios. Nesse caso, simples iniciativas como a organização de um mural de informações e a consolidação de um ambiente de abertura para o diálogo valerão como verdadeiros programas de comunicação empresarial. Para as médias e grandes empresas são apresentados instrumentos nas áreas de comunicação interna e externa, que favorecem a dinâmica de comunicação com clientes, funcionários, fornecedores, acionistas, governos, sindicatos e concorrentes. R$ 35,00 184 páginas Editora Campus/Elsevier

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Guia prático de Dir eito Tr abalhista Direito Quem administra uma empresa deve estar sempre atento aos direitos e obrigações existentes na legislação para não ter surpresas desagradáveis no relacionamento com seus funcionários. Reunir essas informações de forma simples e prática é o objetivo do livro Como Evitar Problemas Trabalhistas, do advogado Luiz Fernando Pereira. Com linguagem acessível e exemplos claros, trata-se de um guia R$ 15,00 128 páginas para leigos em Direito, abrangenEditora Rideel do diversos aspectos do contrato de trabalho, salário, jornada e outras questões conexas. Além disso, é uma ferramenta de grande utilidade para contabilistas, administradores e profissionais de Recursos Humanos, que encontrarão aqui sintetizadas informações sobre o Direito do Trabalho.

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FEHAB Feira Internacional da Indústria da Construção 21 a 25/9/2004 Expo Center Norte São Paulo – SP Guazzelli Messe Frankfur t (11) 4688-6000