Reporte Anual Florida Bebidas 2008-2009 by Insignia

Reporte Anual | 2008-2009

Pasos firmes en un a単o retador

Florida Ice & Farm Co. | T. 2437-6400 | www.florida.co.cr

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Pasos firmes en un a単o retador

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Nuestra empresa

Carta del Presidente de la Junta Directiva Lo más destacado del año 2008-2009 Principales indicadores de desempeño

5 10 13

Estrategia de Triple Utilidad: económica, ambiental y social

Negocio Bebidas y Alimentos Cerveza y BAS Agua, Jugos, Refrescos, Néctares y Tés Alimentos Florida Inmobiliaria Florida Capitales

27 29 41 45 47 53

Nuestra Dimensión Social Interna

Públicos interesados y la Comunidad: Dimensión Social Externa

Agua

Energía y emisiones de carbono

Residuos Sólidos

Informe de la Fiscalía

Informe de los Auditores Independientes

5 Nuestra filosofía

21 Dimensión económica

25 Dimensión social

57 Dimensión ambiental

71 Nuestros resultados

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Carta del Presidente de la Junta Directiva

Señoras y señores accionistas: El entorno económico que la compañía enfrentó durante el periodo fiscal 2008-2009, es sin duda uno de los más retadores de las últimas décadas. La situación económica mundial dejó una huella en Costa Rica y en la región Centroamericana, que se reflejó en la disminución de la inversión directa, la reducción en la liquidez y la generación de un clima de incertidumbre que disminuyó el consumo de bienes y servicios. Esta coyuntura tuvo un impacto directo en la venta de nuestras bebidas y alimentos. De la misma forma, pero con un efecto aún mayor, la severa crisis en el mercado inmobiliario mundial, impactó en forma desfavorable el desempeño de nuestro negocio inmobiliario. A este escenario de grandes desafíos hay que agregar la vigencia efectiva de una nueva ley de tránsito en Costa Rica, que tuvo un impacto en el volumen del negocio de Cerveza & Bebidas Alcohólicas Saborizadas (BAS). Es importante mencionar, que el cambio en los patrones de consumo de alcohol que incluye entre otras cosas, “no tomar y manejar”, es un cambio con el que la compañía no solo está de acuerdo, sino que ha promovido desde décadas atrás y que ha reforzado significativamente a través del fortalecimiento, durante este periodo fiscal, de una estrategia de largo plazo para promover patrones de consumo responsable. Como respuesta a estos importantes desafíos, se implementó un plan de productividad y eficiencia que abarcó todas las operaciones de la compañía. Este plan se diseñó y ejecutó en un tiempo récord y con resultados muy positivos que incluyen eficiencias en las operaciones productivas y comerciales por más de 30 millones de dólares y una optimización de los pasivos de la compañía. Al cierre del periodo fiscal 2008-2009, se colocaron en el mercado más de 43 millones de cajas equivalentes de bebidas y más de 31,000 toneladas de alimentos que resultaron en un nivel de ventas netas ligeramente menor (-0.7%) con respecto al año anterior. Como producto de las acciones tomadas para mitigar los efectos de la coyuntura, se obtuvo una reducción en costos operativos que permitió terminar el periodo con una utilidad operativa 3.6% superior a la del periodo anterior. Sin duda alguna, durante este periodo se demostró que Florida no solo está preparada para aprovechar al máximo las oportunidades en tiempos de bonanza, sino que cuenta con la rigurosidad gerencial, la disciplina, y el capital humano necesario, para administrar la empresa en tiempos retadores. Como complemento a esta agenda de productividad y eficiencia, se redoblaron los esfuerzos para diferenciarnos, siempre buscando anticipar las necesidades de nuestros consumidores y exceder las expectativas de nuestros clientes. La dinámica de innovación de productos alcanzó un 5.5% del volumen de ventas de Cerveza & BAS y un 11% del volumen en la categoría de refrescos. Esto, unido a un posicionamiento sólido de nuestras marcas y la calidad de nuestros productos, le permitió a Florida ocupar una posición de liderazgo, en todas las categorías en que compite. Adicionalmente, una ejecución comercial basada en estándares de calidad mundial, nos permitió recibir el reconocimiento de nuestros clientes en Costa Rica como su proveedor más valioso y como un verdadero aliado estratégico en un momento crítico.

Rodolfo Jiménez Borbón Presidente de la Junta Directiva

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En el negocio inmobiliario, las condiciones del entorno fueron aún más retadoras. Lo que inició como una “crisis de las hipotecas de alto riesgo (subprime) se convirtió rápidamente en una crisis financiera e inmobiliaria, que impactó significativamente el negocio de Florida Inmobiliaria. Como respuesta a este entorno complicado, se decidió poner en práctica un plan de productividad y eficiencia así como una readecuación del modelo de negocio para ajustarse mejor a la nueva realidad del mercado. De la misma manera, se tomó la decisión de posponer la construcción de nuevos proyectos con el fin de enfocar los esfuerzos en la venta del inventario disponible, que afortunadamente era relativamente bajo. Todas estas medidas han permitido que la operación inmobiliaria esté mejor preparada para aprovechar las oportunidades de un futuro inmobiliario más próspero. En cuanto al negocio hotelero, el índice de ocupación del Hotel Paradisus Playa Conchal durante este periodo, fue de un 70,5%, comparado con un 77,6% durante el periodo fiscal 2007-2008. Con el fin de ajustarse a la realidad del mercado, se dio una reducción en la tarifa que se compensó parcialmente con una disminución en el costo total por estadía, dando como resultado un margen operativo para el periodo que es solamente un 1.6% menor al margen operativo del periodo fiscal anterior. Estos resultados permitieron al Hotel posicionarse como uno de los mejores en términos de desempeño dentro de la cadena Sol Meliá. A pesar del compromiso total con la administración de la coyuntura económica, Florida Ice & Farm Co. continuó dando pasos firmes en las otras dos dimensiones del desarrollo. A inicios del periodo fiscal, la compañía tomó la decisión visionaria y estratégica de trabajar en las dimensiones social y ambiental, con la misma rigurosidad que trabajamos en ser una empresa exitosa en la dimensión económica, convirtiendo a Florida en una de las primeras empresas de la región, en contar con una estrategia de Triple Utilidad. Los resultados en las dimensiones social y ambiental son también alentadores. En cuanto al desarrollo de nuestros colaboradores, mejoramos significativamente durante el periodo, los índices de salud y seguridad ocupacional, así como el alineamiento con una cultura meta basada en: innovación, pasión por lo que hacemos, trabajo en equipo, reconocimiento y responsabilidad social y ambiental. En cuanto a nuestra dimensión social externa, logramos canalizar como inversión social un poco más del 3% de nuestra utilidad neta y complementamos esta inversión económica con 24,950 horas de voluntariado que permitieron poner al servicio de la sociedad, el talento, el conocimiento y las competencias claves de la organización. Además, se dio inicio a la implementación de los primeros proyectos de la Fundación Florida en Santa Cruz, Guanacaste, que permitirán comenzar a construir un modelo de desarrollo cantonal medible y replicable en otros cantones y ciudades en los países que servimos. De la misma forma, los indicadores de la dimensión ambiental, mostraron mejoras significativas en el desempeño de nuestros productos y procesos en cuanto a consumo de agua y energía, reducción de las emisiones de carbono y manejo de desechos sólidos, tanto post-industriales como en el reciclaje de nuestros envases post-consumo. Los resultados obtenidos en este año en las tres dimensiones: económica, social y ambiental; son el producto de una combinación de factores de éxito, pero sobretodo, son un tributo al esfuerzo y a la tenacidad de los miles de colaboradores de la familia de Florida Ice & Farm Co., que tuvieron la determinación de afrontar los retos del entorno en forma contundente y así permitir que la empresa salga fortalecida de esta coyuntura. Confiamos plenamente en que los pasos firmes que la compañía dio durante este periodo de grandes desafíos, nos permitirán aumentar nuestra ventaja competitiva y continuar generando valor económico, social y ambiental para los países que servimos, para nuestros accionistas y nuestros públicos interesados.

Rodolfo Jiménez Borbón Presidente de la Junta Directiva

Junta Directiva Presidente

Rodolfo Jiménez Borbón

Vicepresidente

Wilhelm Steinvorth Herrera

Secretario

Arturo Alexis Loría Agüero

Tesorero

Mario Lara Eduarte

Vocales

José Rossi Umaña Guillermo Alonso Guzmán Frank López Peláez

Fiscal

Edna Camacho Mejías

Comité de Auditoría Mario Lara Eduarte Edna Camacho Mejías Arturo Alexis Loría Agüero José Rossi Umaña

Comité Ejecutivo Director General

Ramón De Mendiola Sánchez

Director de Finanzas y Servicios Corporativos

Thomas Alvarado Acosta

Director Regional Negocios Bebidas y Alimentos

Rolando Carvajal Bravo

Director de Reserva Conchal

Carlos Hernández Herrero

Auditor Corporativo

Julián Ramírez Oconitrillo

Directora de Recursos Humanos

Scarlet Pietri Verenzuela

Directora de Relaciones Corporativas

Gisela Sánchez Maroto

Director de Florida Inmobiliaria

Helmuth Sauter Ortiz

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Lo más destacado del 2008-2009 Pasos firmes en un año retador

Dimensión Económica

f Implementación de un plan para en-

f Nuestros productos y operaciones

frentar la coyuntura económica que dio como resultado eficiencias de más de US$30 millones, tanto en el negocio de Bebidas y Alimentos, como en el Inmobiliario.

recibieron importantes reconocimientos y certificaciones incluyendo: Best Brewery Cup 2009, Grand Gold para Bavaria en Le Monde Selection y medallas de oro para nuestras cervezas: Bavaria, Imperial y Pilsen, el reconocimiento por nuestra ejecución comercial como el mejor proveedor del mercado detallista en Costa Rica.

f Desarrollo de una estrategia de Triple Utilidad para crear valor económico, social y ambiental.

f Aumento en participación de mercado en prácticamente todas las categorías en donde competimos.

f Optimización de los pasivos de la compañía.

f Desempeño económico positivo con respecto al entorno económico, con una utilidad prácticamente en línea con el periodo anterior.

f La innovación representó el 5.5% del volumen de venta de Cerveza y Bebidas Alcohólicas Saborizadas (BAS) y un 11% en la categoría de jugos, refrescos,agua, néctares y tés.

f Desempeño del Hotel Paradisus Playa

Conchal superior a los resultados de otros hoteles de la misma zona de influencia y de la cadena Sol Meliá.

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Dimensión Social

f Fortalecimiento de la estrategia integral de consumo responsable de alcohol

Dimensión Ambiental

f Se lanzó el programa de trabajo comunitario de Florida “Elegí Ayudar” y se logró completar 24,950 horas de trabajo comunitario.

f Mejoras significativas en salud y seguridad ocupacional. La incidencia de accidentes fue de un 5.1% en Florida Bebidas comparada con 9.6% durante el periodo anterior y en Kern´s fue de 2.7% comparada con 3.4% el año anterior. La severidad de los accidentes también mejoró al pasar de 1.68 días en el 2007-2008 a 0.99 días en el 2008-2009 en Florida Bebidas y en Kern´s de 0.2 días a 0.08 días al cierre del periodo.

f La inversión social de Florida representó más del 3% de su utilidad neta e incluyó un 90% de inversión estratégica comparado con 37% durante el periodo anterior.

f Como parte de la inversión social, 1,115 colaboradores de Florida construyeron una comunidad sostenible gracias a una alianza estratégica de Florida con Habitat para la Humanidad. Este proyecto alberga actualmente a 13 familias que perdieron su vivienda durante el terremoto del pasado 8 de enero.

f Durante el periodo fiscal, todos los proyectos de la Fundación Florida comenzaron su ejecución para comenzar a crear un modelo que pueda ser medible y replicable en otros cantones del país.

f Mejoras cualitativas y cuantitativas en el desempeño ambiental de los productos y procesos de Florida.

f Creación del macro-indicador “Eco-Florida” que mide la creación de valor ambiental de la compañía.

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Principales indicadores de desempeño

PRINCIPALES INDICADORES FINANCIEROS (En millones de colones) al 30 de setiembre al 30 de setiembre del 2009 del 2008

Variación %

Resultados Ventas Netas (sin impuestos directos) 277.807 279.738 -0,7% Costo de Ventas 123.492 125.146 -1,3% Utilidad Bruta 154.314 154.592 -0,2% Utilidad de Operación 60.083 58.008 3,6% Utilidad Neta 32.277 32.516 -0,7% Utilidad Neta Atribuible a los Accionistas 23.516 24.127 -2,5% Dividendos a Accionistas 9.503 13.515 -29,7% Balance General Activo Circulante 111.358 105.393 5,7% Activo No Circulante 354.219 330.492 7,2% Activo Total 465.577 435.886 6,8% Pasivo Circulante 56.098 95.513 -41,3% Pasivo a Largo Plazo 133.099 100.626 32,3% Pasivo Total 189.197 196.139 -3,5% Capital de Trabajo, Neto de Inversiones y Obligaciones Onerosas 37.052 33.643 10,1% Patrimonio Total 276.380 239.746 15,3% Patrimonio Neto, Atribuible a los Accionistas 242.571 209.484 15,8% Capital Social Neto (en Acciones en Circulación) 38.803 38.803 0,0% Indicadores por Acción (en colones) Número de Acciones en Circulación (en miles) 388.030 388.028 0,0% Utilidad de Operación 154,84 149,49 3,6% Utilidad Neta Atribuible a los Accionistas 60,60 62,18 -2,5% Dividendos 24,50 35,00 -30,0% Valor en Libros 625,13 539,87 15,8% Ingreso Neto Ventas de Bebidas 208.213 198.499 4,9% Ventas de Alimentos 34.438 33.507 2,8% Ventas Inmobiliario 33.418 45.642 -26,8% Otras Ventas 1.738 2.090 -16,9%

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PRINCIPALES INDICADORES FINANCIEROS (En millones de colones) al 30 de setiembre al 30 de setiembre Variación del 2009 del 2008 % Activos Tangibles Inmuebles, Planta y Equipo, neto 183.590 171.631 7,0% Inversión en Asociadas + Crédito Mercantil 65.504 61.913 5,8% Recurso Humano Número de Empleados 3.102 3.376 -8,1% Razones Utilidad Operativa sobre Ventas Netas (sin impuestos directos) 21,6% 20,7% sobre Patrimonio Total 21,7% 24,2% Utilidad Neta sobre Ventas Netas (sin impuestos directos) 11,6% 11,6% sobre Activo Total 6,9% 7,5% Utilidad Neta Atribuible a los Accionistas: sobre Patrimonio Neto 9,7% 11,5% sobre Capital Social Neto 60,6% 62,2% Dividendo sobre Utilidad Neta 40,4% 56,0% Razón de Liquidez Corriente 1,99 1,10

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RESULTADOS CONSOLIDADOS PARA EL PERIÓDO TERMINADO EL 30 DE SETIEMBRE 2009 (Millones de colones)

Variación Interanual 2009 2008 Absoluta % Ventas Netas 277.807 279.738 (1.931) -0,7% Costo de Ventas 123.492 125.146 (1.654) -1,3% Utilidad Bruta 154.314 154.592 (278) -0,2% Gastos de Operación 94.231 96.584 (2.353) -2,4% Utilidad de Operación 60.083 58.008 2.075 3,6% Otros Ingresos/(Gastos) (12.629) (11.395) (1.234) 10,8% Utilidad Antes de Impuestos 47.455 46.613 842 1,8% Impuesto de Renta 15.178 14.097 1.081 7,7% Utilidad Neta 32.277 32.516 (239) -0,7% Interés Minoritario 8.761 8.389 372 4,4% Atribuible a los Accionistas 23.516 24.127 (611) -2,5%

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Comentarios a los resultados financieros Ventas Netas Las ventas netas cerraron ligeramente por debajo del año anterior en -0.7%, principalmente por una menor venta de producto inmobiliario, relacionado a la desaceleración en ese sector, así como una menor ocupación en el Hotel Paradissus Playa Conchal. De igual manera, las ventas fueron afectadas por un menor volumen de cerveza y bebidas alcohólicas saborizadas, atribuible parcialmente a la entrada en vigencia de la nueva ley de tránsito en Costa Rica, en el mes de diciembre 2008. Otro factor desfavorable, fue la disminución en las ventas de agua y refrescos, tanto en Guatemala como Costa Rica, derivadas de una disminución en la demanda, propiciado en general por la crisis económica. En el segmento de bebidas y alimentos, esa caída en volumen fue compensada por aumentos de precios en Costa Rica.

Costo de Ventas El costo de ventas decreció en -1.3% debido a un menor volumen de ventas así como a la implementación de proyectos de productividad en las distintas plantas de producción, neto de un mayor costo de algunos insumos (principalmente derivados del petróleo, maltas, granos, aluminio y hojalata) que estuvieron sujetos a importantes alzas en los mercados internacionales.

Gastos de Operación Los gastos de operación decrecieron en -2.4%, producto de importantes reestructuraciones en el negocio inmobiliario, así como en el segmento de bebidas y alimentos en Costa Rica y Guatemala, cuyo principal objetivo fue el de alinear los gastos y estructuras a la realidad de mercado del periodo. Se hicieron recortes significativos en los gastos directos de mercadeo, así como de ventas, distribución y administrativos

Utilidad Operativa Como resultado de la disminución en los gastos operativos, cuya caída compensó favorablemente el efecto a nivel de utilidad bruta, la utilidad de operación creció un 3.6%.

Otros Ingresos (Gastos); netos: Los otros Ingresos y Gastos se vieron impactados por: • Mayor gasto financiero neto, relacionado con: mayores tasas, principalmente durante los primeros cuatro meses del periodo; mayor apalancamiento promedio; y el efecto de la “colonización” parcial de la deuda (mayor registro por intereses pero menor diferencial cambiario). • Menor nivel de diferencias cambiarias por menor posición pasiva neta (colonización parcial de la deuda), menor tasa de devaluación y efecto en Reserva Conchal por ser su moneda funcional el dólar. • Menor ingreso en los resultados de las empresas asociadas inmobiliarias (Ecodesarrollo Papagayo).

Utilidad Neta: Al cierre del período, debido a los impactos en Otros Ingresos y Gastos mencionados, la utilidad neta de la empresa disminuye respecto al año anterior en un -2.5%.

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BALANCE DE SITUACIÓN CONSOLIDADO AL 30 DE SETIEMBRE 2009 (Millones de Colones) Variación Interanual 2009 2008 Absoluta ACTIVO 465.577 435.886 29.691 Efectivo y Equivalentes 6.652 7.481 (828) Activos Financieros 29.056 12.930 16.126 Cuentas por Cobrar 28.722 34.706 (5.984) Inventarios 32.283 34.718 (2.434) Propiedades para Venta Futura C. P. 5.437 7.573 (2.136) Otros 9.208 7.986 1.222 Activo Circulante 111.358 105.393 5.965 Inversiones Permanentes 65.504 61.913 3.591 Inmuebles, Planta y Equipo 183.590 171.631 11.960 Propiedades para Venta Futura L. P. 51.910 43.976 7.933 Activos Intangibles 39.989 41.425 (1.436) Otros 13.227 11.548 1.678 Activo a Largo Plazo 354.219 330.493 23.726 PASIVO 189.197 196.139 (6.942) Deuda a Corto Plazo 16.285 44.266 (27.982) Cuentas por Pagar 14.007 20.149 (6.142) Gastos Acumulados y Otras por Pagar 10.959 11.397 (438) Adelantos de Clientes 2.633 8.296 (5.663) Otros 12.214 11.405 809 Pasivo Circulante 56.098 95.513 (39.416) Deuda a Largo Plazo 124.274 87.789 36.485 Impuesto Diferido 8.825 12.836 (4.011) Pasivo a Largo Plazo 133.099 100.626 32.473 PATRIMONIO 276.380 239.747 36.633 Capital en Acciones Comunes 40.000 40.000 0 Menos: Acciones en Tesorería 1.197 1.197 0 Capital Acciones en Circulación 38.803 38.803 0 Capital Adicional Pagado 79 79 0 Reservas 73.180 61.790 11.391 Utilidades No Distribuidas 130.508 108.812 21.696 Patrimonio Atribuible a Casa Matriz 242.570 209.484 33.086 Interés Minoritario 33.810 30.263 3.547 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 465.577 435.886 29.691

% 6,8% -11,1% 124,7% -17,2% -7,0% -28,2% 15,3% 5,7% 5,8% 7,0% 18,0% -3,5% 14,5% 7,2% -3,5% -63,2% -30,5% -3,8% -68,3% 7,1% -41,3% 41,6% -31,2% 32,3% 15,3% 0,0% -0,0% 0,0% 0,0% 18,4% 19,9% 15,8% 11,7% 6,8%

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Comentarios a las principales variaciones del balance general

Activo Circulante El activo circulante crece un 5.7%, principalmente en la cuenta de Activos Financieros, neto de la disminución en Cuentas por Cobrar e Inventarios, relacionadas con la contracción de las ventas. El crecimiento en los activos financieros es el resultado de una estrategia conservadora seguida por la Compañía para proteger su posición de caja, en un periodo de alta incertidumbre.

Activo a Largo Plazo El crecimiento en el Activo a Largo plazo fue de un 7.2%, mostrando un mayor nivel de crecimiento la cuenta de Propiedad Planta y Equipo, producto de inversiones productivas (nueva etiquetadora, una inspectora, un sistema de paletizado para producto de empaque desechable, bodega para lata vacía, equipo para almacenamiento de jarabe líquido y un sistema contra incendio en la planta de cerveza) así como mejoras al edificio de Cocimiento e instalaciones en Liberia y San Isidro del General. También se realizaron inversiones en renovación de flota de envase retornable y equipo frío para los clientes. En la cuenta de propiedades disponibles para venta a futuro se refleja el ajuste por traducción en Reserva Conchal.

Pasivo Circulante El pasivo circulante decrece un -41.3%, producto de la reestructuración de la deuda bancaria de corto a largo plazo, la disminución de las cuentas por pagar por razón de liquidación de anticipos con proveedores, y disminución de la cuenta de adelantos de clientes por realización de la venta de unidades inmobiliarias en Reserva Conchal.

Pasivo a Largo Plazo Como parte de la reestructuración de la deuda, tanto con la nueva emisión de bonos a largo plazo así como con refinanciamiento de deuda bancaria, el pasivo a largo plazo crece un 32.3%, neto de una disminución en el Impuesto de Renta Diferido.

Patrimonio Atribuible a la Casa Matriz El patrimonio crece un 15.8%, principalmente por la acumulación de la utilidad del período, una disminución en el pago de dividendos y el ajuste en reservas.

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visi贸n a futuro

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Estrategia de Triple Utilidad: económica, ambiental y social Maximizando el Valor de FIFCO entre Tres Dimensiones

Durante el periodo 2008-2009, FIFCO decidió fusionar su estrategia de negocio y su estrategia de responsabilidad social corporativa para convertirse en una de las primeras empresas en el mundo, en medir su desempeño no solo en una dimensión (la económica) sino en tres dimensiones: económica, social y ambiental.

El concepto de Triple Utilidad La forma más sencilla de explicar el enfoque estratégico de Triple Utilidad es pensar en un trípode: el primer apoyo es la dimensión económica que se refiere a maximizar los resultados económicos en el largo plazo. El segundo apoyo es la dimensión ambiental, que no solo requiere la minimización del impacto de las operaciones y los productos de la empresa en el medio ambiente, sino que va más allá para crear valor ambiental al restaurar los daños al ambiente que se han ocasionado en el pasado. El tercer apoyo es la dimensión social que tiene a su vez dos perspectivas: la interna se refiere a promover el bienestar y la calidad de vida de los colaboradores de la empresa mientras que la perspectiva externa se refiere a contribuir con el bienestar de las comunidades y países en dónde la empresa actúa. Para lograr que el trípode funcione, es necesario que los tres apoyos estén balanceados, lo mismo sucede con el concepto de Triple Utilidad en el que el éxito de una empresa se mide por la maximización de su utilidad económica, social y ambiental. El concepto de Triple Utilidad es en realidad una estrategia de negocios, que está basada en la creación de valor pero no solo valor económico sino valor en tres dimensiones: económica, social y ambiental. El reto ya no es si tiene sentido trabajar en tres dimensiones, sino cómo hacerlo y cómo hacerlo primero y mejor que la competencia, cómo incorporar las tres dimensiones tanto en las decisiones estratégicas como en las del día a día.

Qué significa para FIFCO ser una empresa de Triple Utilidad? • Crear valor no solo económico, sino también social y ambiental. • Tomar decisiones estratégicas y en el día a día, considerando las tres dimensiones. • Tener un diálogo abierto con nuestros públicos interesados para incorporar sus expectativas en nuestra estrategia. • Siempre trabajar “De adentro hacia afuera” es decir, trabajar primero en nuestros retos internos.

Triple utilidad m a x i m i z a r valor económico

valor ambiental

valor social

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Del éxito económico al éxito en 3 Dimensiones Para Florida es claro que el éxito de la compañía en el largo plazo, va a depender de la productividad y eficiencia en el uso de los recursos disponibles. Éstos comprenden no sólo los recursos económicos sino también los recursos naturales (como el agua, las fuentes de energía, el aire, etc.) y los recursos sociales (sus colaboradores y la “licencia para operar” de las comunidades y la sociedad en general). Nuestro equipo gerencial entiende que debe generar más valor (en tres dimensiones), con menos recursos (también en tres dimensiones) y que ésta será la forma de crear una ventaja competitiva sostenible en los próximos años.

Ramón Mendiola director general

MED

B N

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N S U MI DO RES

El mundo siempre ha sido tridimensional, somos nosotros que los que lo hacemos uni o bidimensional para simplificarlo y entenderlo mejor. En unas pocas décadas, las mejores compañías del mundo no serán las que hagan las cosas bien en una dimensión (teniendo las mayores ventas, participación de mercado o utilidad), sino aquellas compañías que decidieron tomar el liderazgo y enfocar su estrategia en alcanzar la excelencia en tres dimensiones.

D IE

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Para FIFCO la estrategia de Triple Utilidad representa la forma correcta y sostenible de hacer negocios

2424

fortaleza

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Dimensión Económica Gerenciando un año retador

El entorno económico que la Compañía enfrentó en el período fiscal 2008-2009, es posiblemente uno de los más retadores de las últimas décadas. La situación económica global y el clima de incertidumbre que se generó al respecto, ha tenido efectos negativos en Costa Rica y en nuestros principales mercados. Esto se ve reflejado entre otras cosas, en una caída en la inversión directa, una reducción en la liquidez y una pérdida de confianza del público en general, que conllevó a una disminución en el consumo de bienes y servicios que afecta directamente la venta de los productos de Florida. De la misma forma, el negocio inmobiliario y hotelero de la Compañía, no estuvo ajeno a la severa crisis en el mercado inmobiliario mundial. A este escenario, hay que agregar la vigencia efectiva (diciembre - 2008) de la normativa incluida en la nueva Ley de Tránsito en Costa Rica, que principalmente ha tenido un impacto en el volumen del negocio de bebidas alcohólicas. Es importante aclarar, que esta reforma promueve un cambio positivo en los patrones de consumo de bebidas con contenido alcohólico, filosofía que Florida comparte y que ha venido promoviendo con diversas iniciativas desde décadas atrás. Para afrontar estos retos de la mejor manera, en el segundo trimestre del período fiscal 2008-2009, la Compañía implementó una serie de medidas, con el firme propósito de asegurar la sostenibilidad del negocio en el largo plazo. Estas medidas se diseñaron y ejecutaron en un plazo menor a 45 días. Consecuentemente, se pospusieron inversiones no estratégicas, se renegoció con los principales proveedores para obtener mejores precios en insumos, se redireccionaron y racionalizaron las inversiones en mercadeo, se simplificó la estructura organizacional para readecuarla a las nuevas necesidades del mercado y se estableció una agenda de productividad, eficiencia y racionalización del gasto, que nos permitió alcanzar resultados muy positivos (eficiencias superiores a los US$30 millones ) en el marco de esta coyuntura tan particular. Como complemento a esta agenda de productividad, se tomó la decisión durante este periodo fiscal, de optimizar los pasivos de la compañía. Al cierre del periodo 2008-2009, el Balance de Situación de FIFCO mostraba una deuda relevante a corto plazo, relativamente fragmentada en términos de cantidad de acreedores, con un alto porcentaje en dólares. Lo que se decidió fue reestructurar la deuda y realizar emisiones con el fin de colonizar los pasivos y pasarlos al largo plazo. También como respuesta a la coyuntura, Florida aprovechó, durante este periodo, al máximo la tecnología disponible para facilitar las operaciones y hacerlas más eficientes. La compañía cuenta con un plan de renovación tecnológica continua, desarrollado para dar el mejor uso posible a las capacidades tecnológicas y brindar un acompañamiento efectivo a las diferentes áreas y planes empresariales.

Colonización de la deuda

100% 75% 50% 25% 0% 2009

2008 Dólares

Colones

Reestructuración de la deuda

100% 75% 50% 25% 0% 2009

2008 De 0 a 2 años Más de 2 años

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Durante este periodo, se dieron importantes avances tecnológicos en Florida, entre los que se pueden resaltar: n Actualización de la plataforma tecnológica de Business Warehouse , con el fin de pro-

veer el ambiente necesario para los proyectos de renovación de sistema operativo y de planeamiento y consolidación financiera. n Expansión de la solución de preventa en “Hand Helds” para el área de ventas y distri-

Thomas Alvarado Director de Finanzas y Servicios Corporativos

bución en El Salvador. De esta forma, el modelo quedó estandarizado en todas las operaciones de la compañía. n Extensión de las herramientas de control o “dashboards” para las áreas de Cerveza

La Compañía reacciona inmediatamente al inicio del periodo fiscal, e instaura un plan en tiempo record, para readecuar su estructura a la nueva realidad del negocio. Buscamos nuevas maneras de hacer las cosas en una forma más eficiente e involucramos a nuestros socios de negocio en el proceso. Lo más impresionante de todo, fue el compromiso de los colaboradores de la Compañía. Sin el apoyo de todos y cada uno de los colaboradores de Florida, estos logros no hubiesen sido posibles.

Considerando un entorno económico y de negocios muy retador, la Compañía propuso terminar el periodo 2008-2009 con una utilidad neta similar a la alcanzada en el período anterior

& BAS, Refrescos así como Cadena de Abastecimiento, en sus diferentes puntos de operación. n Transformación tecnológica en Reserva Conchal, tanto a nivel administrativo como

para los nuevos condominios. n Establecimiento de un modelo de atención unificado (SPOC) a los usuarios de tec-

nología, a fin de garantizar la efectividad de la atención y control de la calidad de los servicios ofrecidos. Este modelo se extendió a lo largo de todas las empresas del Grupo, con una cobertura de 24 horas al día, 7 días a la semana.

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dimensión económica

Negocio de Bebidas y Alimentos

Nueva Estructura Organizacional en Cervecería Costa Rica/Florida Bebidas Con la finalidad de ajustarse a la nueva realidad del negocio, y a la vez, anticipar los requerimientos del mercado; en mayo del año 2009 se realizó un replanteamiento de la estructura organizativa en el negocio de Bebidas y Alimentos (Cervecería Costa Rica). Hace seis años, se realizó la implementación de una estructura basada en Unidades Estratégicas de Negocios, que permitió alcanzar un mayor enfoque en las categorías. Dicho esquema cumplió exitosamente su ciclo, logrando el objetivo de alcanzar mayor enfoque en las categorías. Ahora, era necesario moverse hacia una estructura que permitiera capitalizar plenamente las sinergias que existen entre las diferentes áreas del negocio. Es por esto, que se decidió optar por la integración de las diferentes unidades de bebidas y alimentos para formar el Negocio de Bebidas y Alimentos. Este nuevo esquema nos permite servir al mercado de la mejor manera, desarrollar al máximo el potencial de nuestras marcas y facilitar una mayor concentración en proyectos estratégicos, con una agenda priorizada para el período 2009- 2010, con un mayor seguimiento en la ejecución y con un equipo altamente integrado. De igual forma, estos cambios organizacionales fueron acompañados de nuevos indicadores de gestión, que especialmente fomentan el trabajo en equipo y la consecución de los objetivos futuros en forma conjunta e integral.

Negocio de Bebidas y Alimentos en números

Empleados Plantas de Producción Centros de Distribución Número de rutas Clientes directos

Costa Rica 2,384 3 9 179 27,918

El Salvador y Guatemala 562 1 2 71 36,410

Total 2,946 4 11 250 64,328

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Rolando Carvajal Director Regional negocio de Bebidas & Alimentos

Durante este periodo logramos simplificar, integrar y sinergizar las operaciones de los negocios de bebidas y alimentos en todas las categorías y geografías en que operamos. Fue un año muy retador, que nos permitió mostrar nuestra capacidad de reinventarnos y nuestras competencias claves, para terminar el año con resultados prácticamente en línea con los obtenidos durante el periodo anterior. Este es sin duda, el resultado de un esfuerzo extraordinario de toda la organización.

Negocio Bebidas y Alimentos

dirección regional negocio bebidas y alimentos

desarrollo de negocios

bebidas alcohólicas

jugos, refrescos, néctares y tés

categorías

alimentos

cadena de abastecimiento

costa rica

guatemala y el salvador

mercados

exportaciones

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dimensión económica

Cerveza y Bebidas Alcohólicas Saborizadas

La cerveza y las bebidas alcohólicas saborizadas (BAS), son un pilar fundamental del negocio. Durante el periodo fiscal 2008-2009, la situación económica y la entrada en vigencia de una reforma a la Ley de Tránsito en Costa Rica, tuvieron un impacto combinado importante para el volumen de ventas del negocio de bebidas alcohólicas. De esta forma, el volumen de ventas del periodo 2008-2009 fue inferior al volumen del periodo anterior y en consecuencia, el consumo per cápita de cerveza se redujo durante el periodo.

Liderazgo de mercado El mercado de cerveza en Costa Rica cuenta con más de 35 marcas que incluyen cervezas locales e importadas. Dentro de esta gran variedad de tipos y marcas, Florida cuenta con un portafolio robusto que incluye siete marcas principales: Imperial, Pilsen, Bavaria, Rock Ice, Heineken, Bohemia, Bremen y cuatro marcas importadas; Corona, Toña, Gallo y Tsing Tao. Estas marcas a su vez cuentan con extensiones que permiten a Cervecería contar con un portafolio completo de cervezas que han sido diseñadas de acuerdo a los gustos y preferencias de los costarricenses y bajo los más altos estándares de calidad a nivel mundial: “Calidad mundial orgullosamente nacional”. En la categoría de Bebidas Alcohólicas Saborizadas, Florida ha logrado consolidar el liderazgo del mercado en los últimos años gracias a la fortaleza de sus marcas: Smirnoff Ice y Smirnoff Black Ice, Bamboo y Cuba Libre.

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Innovación: pilar de crecimiento La innovación siempre ha sido un pilar fundamental del crecimiento y el liderazgo de nuestras marcas. Durante este periodo de coyuntura económica tan retador, la innovación ha jugado un papel fundamental para impulsar nuevos patrones de consumo, para fortalecer el volumen de ventas y para generar valor incremental para nuestras marcas. La introducción de Imperial Silver en diciembre del 2008, vino a consolidar la familia Imperial. De acuerdo con el plan de lanzamiento, la edición especial de Imperial para el verano, Imperial Silver, fue lanzada al mercado con resultados muy positivos. Gracias a la excelente aceptación por parte de los consumidores, el producto regresa para formar parte del portafolio permanente de cerveza. Un ejemplo claro de innovación fue el lanzamiento de Bremen a finales de agosto del 2009. Esta cerveza es el producto con menor contenido alcohólico del portafolio: 2.8% de alcohol por volumen, ideal para ocasiones de consumo moderado. Sin embargo, el reto era lograr una cerveza que tuviera un excelente sabor y carácter. Para lograr esta combinación, fue necesario incorporar un proceso de tecnología de punta denominado: fermentación controlada. Este logro se debe al trabajo arduo de nuestros maestros cerveceros, quienes con el apoyo de maestros de trayectoria reconocida a nivel mundial, lograron crear Bremen. Otras iniciativas de innovación durante el periodo fiscal fueron: la introducción de Bavaria Oktoberfest como un producto con una excelente formulación, una etiqueta repujada (“embossing”) y una comunicación que abogaba a la modernidad y Rock Ice Ginseng, una cerveza de temporada que incluía el sabor a ginseng. Esta innovación, permitió a Rock Ice fortalecer su posicionamiento como la marca que desarrolla tendencias.

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Conquista de nuevos mercados El nivel de exportaciones de cerveza y bebidas alcohólicas saborizadas experimentó un crecimiento del 30% durante el periodo fiscal 2008-2009 con respecto al periodo anterior, especialmente impulsado por un aumento en el volumen de ventas de Smirnoff Ice en Colombia y de Imperial en el mercado de la República Popular China. En cuanto a Smirnoff Ice,se logró colocar un volumen importante en los mercados de Colombia, Centroamérica y Panamá. De la misma forma, se logró duplicar durante este periodo fiscal, el nivel de exportación de Heineken en la región centroamericana.

Producción de cerveza de clase mundial Durante el periodo fiscal 2008-2009, se dieron mejoras significativas en los indicadores de gestión de la Planta Cerveza y se obtuvieron ahorros por productividad y eficiencia en el orden de los 10.6 millones de dólares. Adicionalmente, la planta goza de una serie de reconocimientos internacionales así como certificaciones, que legitiman la rigurosidad de los procesos productivos, la constante implementación de tecnología de vanguardia y los estándares de calidad mundial de nuestros productos. En cuanto al Programa de Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) y el Sistema de Análisis de Peligros y de Puntos Críticos de Control (HACCP) que garantiza la inocuidad de los alimentos, se logró la recalificación de la planta para ambos estándares otorgados por el Instituto Argentino de Normalización y Certificación (IRAM) e INTECO. Adicionalmente, se logró obtener la certificación ambiental ISO 14001. Durante este periodo fiscal, Cervecería Costa Rica recibió importantes reconocimientos

Imperial en China

A inicios del periodo fiscal 2008-2009, Florida decidió tomar el desafío de ingresar con Imperial al mercado chino. Durante estos meses, el aprendizaje sobre el mercado ha sido muy enriquecedor y nos ha mostrado claramente que la marca tiene mucho potencial en este mercado. En una primera etapa nos hemos enfocado en ciudades como Xiamen y Xensen que por su tamaño, permiten una penetración mayor de la marca.

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por parte de Heineken. En la premiación Heineken Quality Award, en donde participan más de cien cervecerías Heineken alrededor del mundo, Cervecería obtuvo el segundo lugar. Adicionalmente, recibió el reconocimiento como la mejor planta de Latinoamérica por cuarta vez consecutiva (“Best Brewery Cup”).

José Pablo Montoya Director de Cerveza y BAS

Nuestras cervezas y los procesos productivos que utilizamos para producirlas, son un vivo ejemplo de que somos una empresa de calidad mundial orgullosamente costarricense.

Reconocimientos y Certificaciones Planta Cerveza

• Certificación ISO 14001 / ISO 17025:2005 • Recalificación en las normas BPM y HACCP otorgadas por IRAM / INTECO • Best Brewery Cup: Mejor Planta Latinoamericana por cuarta vez consecutiva • Puesto #1 en el Heineken Sales & Distribution Award • Segundo lugar a nivel mundial en Heineken Quality Award • Puesto #14 en el Heineken Brewery Award (posición 42 el año anterior) • Le Monde Selection: Medallas de Oro a la calidad de nuestras cervezas Bavaria Gold, Imperial y Pilsen

Al igual que los procesos productivos en la Planta Cerveza recibieron importantes reconocimientos, también nuestras cervezas fueron reconocidas en los más importantes foros de calidad a nivel mundial. Es así como en el certamen “World Selection 2009” de Le Monde Selection (Instituto de Selección de Calidad con mayor trayectoria a nivel mundial que cada año recibe más de 2,200 productos provenientes de más de 70 países para evaluar su calidad), se obtuvieron medallas de oro para las cervezas Imperial, Pilsen y Bavaria Gold. Específicamente, Bavaria Gold recibió su cuarta medalla consecutiva de oro (Le Grand Gold) mientras que para Imperial y Pilsen, esta es la tercera medalla de oro consecutiva que se obtiene. De acuerdo con estándares internacionales de calidad, tanto los procesos como los productos de la compañía, son verdaderos ejemplos de calidad de clase mundial, orgullosamente costarricense. Tanto los procesos productivos como los equipos utilizados en dichos procesos, son constantemente evaluados para asegurar las normas más rigurosas de calidad y eficiencia. Durante el periodo fiscal 2008-2009, se realizaron mejoras en el proceso entre las que se pueden destacar: a) Remodelación de la sala de cocimiento (en donde los cereales molidos que son la materia prima base, son sometidos a un proceso de cocimiento, aquí se da la maceración de los cereales con el agua cervecera y la extracción en donde se separan las sustancias solubles, dando como resultado un líquido dulce que se conoce como mosto y que es la base para el proceso de fermentación) y ampliación de la capacidad de almacenamiento de cerveza terminada; b) Instalación del sistema de azúcar líquido para las bebidas alcohólicas saborizadas que permitió una reducción importante en los costos de producción; c) Construcción de una bodega para el almacenamiento de lata de aluminio con la capacidad de almacenar en promedio cuatro semanas de inventario; d) Instalación de una nueva inspectora de botella vacía, Todas estas inversiones se complementaron con mejoras estéticas y funcionales de tal forma que la Planta Cerveza esté más preparada para recibir visitantes.

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Abastecimiento y Distribución de nuestros productos Como respuesta a las condiciones retadoras del periodo 2008-2009, se realizaron ahorros importantes tanto a nivel de materias primas, insumos, fletes y material de empaque, como de los procesos en todas las áreas de abastecimiento y distribución. Todas estas acciones dieron como resultado una reducción en costos de aproximadamente US$ 7 millones. Adicionalmente, se implementaron proyectos de mejora importantes como el Proyecto de Certificación de Cargas en todos los Centros de Distribución en Costa Rica (GAM y depósitos rurales), disminuyendo considerablemente el tiempo de distribución de nuestros productos. Adicionalmente, se logró la implementación completa de peldaños en la flotilla con el fin de prevenir lesiones de los colaboradores de esa área y se redujo el nivel de pedidos en espera (“back order”) de un 1.79% en el 2008 a un 0.52% en este año. Como parte del proceso de mejora continua, se implementaron además, los módulos de SAP de Mantenimiento Preventivo y MRP (planificación de Requerimientos de Materiales). En cuanto a mejoras en infraestructura de cadena de abastecimiento y distribución, se ampliaron los depósitos de Liberia y San Isidro.

Arnoldo Prada Gerente Regional de Cadena de Abastecimiento

La coyuntura económica nos impuso retos muy importantes. Afortunadamente, los resultados del periodo muestran una reducción importante de costos y un aumento significativo en la productividad y la eficiencia de nuestras operaciones, todos contribuimos para lograrlo, fue una verdadera labor de equipo

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Enfoque en clientes y consumidores La estrategia de mercado (“Go to Market”) para cerveza y BAS se enfocó durante el periodo 2008-2009, en apoyar a nuestros clientes para que ellos pudieran afrontar de la mejor manera las condiciones retadoras del mercado. Desde el inicio del año, se sostuvieron reuniones periódicas con los clientes para construir juntos, la estrategia más adecuada de comercialización. Este esfuerzo por ser los mejores socios estratégicos de nuestros clientes en tiempos retadores, nos permitió ser reconocidos como la empresa con el nivel más alto de satisfacción del cliente en Costa Rica, según encuestas contratadas por la compañía.

Henry Zúñiga Gerente Comercial Costa Rica

Somos una empresa muy dinámica y muy competitiva a nivel de estrategias comerciales. Tenemos una cobertura muy extensa, no solo en términos de construcción y exposición de marcas, sino de posicionamiento en el punto de venta. La experiencia del 2009, demostró la flexibilidad de la Compañía y la capacidad que tenemos para adaptarnos a las condiciones del mercado y salir fortalecidos

De acuerdo con una encuesta realizada en setiembre del 2009, para comprender la percepción de la compañía que tienen nuestros clientes en comparación con otros proveedores, Florida es la compañía #1 de acuerdo con el Índice de Satisfacción al Cliente. Adicionalmente, lanzamos un programa especialmente diseñado para nuestros clientes “on-premise”, denominado “El ABC del Consumo Responsable” que tuvo una cobertura muy amplia durante el periodo fiscal 2008-2009. Este programa tenía como objetivo capacitar a los dueños de negocios y sus colaboradores, sobre cómo promover la

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moderación y el consumo responsable de bebidas con contenido alcohólico y cómo prevenir el consumo por parte de poblaciones sensibles, es decir, grupos claramente identificados que no deben consumir alcohol (menores de edad, personas que van a conducir vehículos o maquinaria, mujeres embarazadas, personas tomando ciertos medicamentos o que tienen condiciones especiales que pueden ser agravadas por el consumo de alcohol). Es importante señalar que en los eventos especiales realizados (como Palmares), se promovió la moderación al no realizar promociones por volumen y se mantuvo un estricto control para prohibir el acceso de menores de edad a los bares de la compañía. Como parte de esta nueva estrategia comercial, se realizaron durante el periodo fiscal 2008-2009, más de 50 campañas y promociones para asegurar la mejor ejecución de mercadeo al consumidor y en el punto de venta. Un ejemplo de las campañas realizadas exitosamente es la campaña del Centenario de la Compañía que transmitía el orgullo de la misma de cumplir 100 años de servir al mercado costarricense y el agradecimiento por la preferencia de nuestros clientes y consumidores. Esta campaña incluyó la promoción de botellas conmemorativas y sellos conmemorativos en los empaques.

El consumo responsable es aquel que es compatible con estilos de vida saludables y que no tienen ninguna consecuencia negativa para el consumidor ni para terceros

Consumo Responsable: “Promoviendo la cultura de la moderación” Como compañía responsable estamos conscientes de que el alcohol es un producto muy especial. No es bueno ni malo per se, lo importante es la forma en la que se consume. Está científicamente comprobado que el consumo moderado y responsable de bebidas alcohólicas por parte de adultos sanos es saludable y socialmente aceptado. Sin embargo, el alcohol es un producto que si se consume en exceso o en forma irresponsable puede causar daños a la salud y a terceros. Como empresa, tenemos el compromiso de promover el consumo responsable y la moderación.

¿Hacia dónde queremos ir?: Nuestra visión Florida es una empresa comprometida con el desarrollo sostenible y como tal, tenemos el compromiso de identificar nuestras huellas sociales y ambientales y trabajar en ellas para reducirlas al máximo y compensarlas, de tal forma, que al final, podamos generar un valor positivo social y ambiental, además de económico. En la dimensión social externa, la compañía está consciente de que el consumo excesivo o irresponsable de nuestros productos con contenido alcohólico puede generar una huella social en la que queremos trabajar activamente. Nuestra visión en cuanto al Consumo Responsable, es una visión de mediano y largo plazo, ya que entendemos que cambiar patrones de consumo es una tarea que no se puede realizar de la noche a la mañana. Lo importante es tener un horizonte claro y tomar las acciones necesarias para que el cambio comience a producirse y que en unos años, Costa Rica sea un modelo para Latinoamérica y el mundo por contar con patrones de consumo de bebidas alcohólicas que son compatibles con

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estilos de vida saludable. Con este norte claro, definimos una visión para el negocio de Cerveza y BAS: Generar un crecimiento sostenible del consumo de cerveza y BAS, modificando los patrones de consumo en Costa Rica, promoviendo la moderación como una práctica socialmente aceptada e incorporando nuevas ocasiones de uso moderado y responsable de nuestros productos alcohólicos.

Las mejores prácticas en el mundo: Benchmarking Internacional Con el fin de aprovechar las mejores prácticas del mundo en el tema de consumo responsable, se realizó un benchmarking internacional. A pesar de que existen muchas iniciativas valiosas a nivel mundial en la promoción de la moderación y de patrones más sanos de consumo, existen dos iniciativas que serán tomadas como referencia principal para la estrategia de Florida. El primero es liderado por el Dr. Arthur Klatsky, eminente cardiólogo, egresado de las Universidades de Yale y Harvard, Director de Investigación del Instituto Kaiser Permanente en Oakland, California y pionero de la investigación sobre la salud y el consumo moderado de alcohol. Su primera publicación en 1974, sobre la relación inversa entre el riesgo coronario y la ingesta de alcohol fue nombrado por la NIAAA como un referente para la comunidad científica mundial. El Dr. Klatsky ha realizado investigaciones y evaluado historiales de más de 200,000 personas y ha publicado docenas de artículos en las principales publicaciones médicas alrededor del mundo. Para iniciar con el proceso de promover patrones sanos de consumo de nuestros productos, se invitó al Dr. Arthur Klatsky quien estuvo en Costa Rica durante la primera semana del mes de agosto del 2009. Durante sus conferencias y reuniones con personeros del Ministerio de Salud, jefes de cardiología de los principales hospitales y cardiólogos de todo el país y la prensa; el Dr. Klatsky enfatizó la necesidad de evaluar el consumo de cada persona de manera individual. Adicionalmente, recomienda un estilo de vida saludable que incluya: actividad física frecuente, una dieta balanceada, no fumar, mantener un peso saludable y el consumo moderado de alcohol en personas adultas. El otro “benchmark” internacional importante de considerar es Educalcool, una organización sin fines de lucro dedicada a la promoción de la moderación en Quebec, Canadá. De acuerdo con información suministrada por Educalcool, el 82% de la población en Quebec toma bebidas alcohólicas (73% de los cuales toma vino y un 64% toma cerveza). En promedio, toman 4 veces por semana pero solamente 2.5 tragos por ocasión. A pesar de que el porcentaje de consumidores se ha duplicado en los últimos 5 años, cuentan con un patrón sano de consumo.

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Lo que queremos lograr: Objetivos sobre el Consumo Responsable

La preocupación por los peligros derivados del abuso del alcohol con frecuencia lleva a la negación emocional de que el alcohol puede tener alguna cualidad beneficiosa para la salud. Esta actitud negativa ignora la evidencia científica creciente de que el consumo moderado de alcohol (cualquier bebida: cerveza, vino o destilados) previene determinadas dolencias cardiovasculares, sobre todo infartos y embolias (causadas por la obstrucción de los vasos sanguíneos). Algunos estudios demuestran incluso su acción protectora contra la demencia, después de su protección contra enfermedades cardiovasculares. Dr. Arthur Klatsky Instituto Kaiser Permanente

La meta principal del negocio de bebidas alcohólicas es crecer en forma sostenible mediante de un cambio en los patrones de consumo en Costa Rica que promuevan la moderación. Este crecimiento se logrará a través de: a) Promover la licencia social del consumo moderado, b) Incorporación de nuevas ocasiones de consumo responsable; c) Aumento de la base de consumidores responsables.

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¿Cómo lo vamos a hacer?: Líneas Estratégicas de Acción Con el fin de hacer realidad nuestra meta de que Costa Rica cuente con patrones sanos de consumo de bebidas con contenido alcohólico, hemos definido un plan que cuenta con 5 pilares (ver tabla).

¿Vamos por buen camino?: Monitoreo de Resultados Con el fin de ajustar los programas de acuerdo a los resultados obtenidos y aumentar la efectividad de la estrategia en el tiempo, se desarrollará un monitoreo periódico de resultados de cada una de las iniciativas estratégicas a lo largo del tiempo.

Los 5 pilares del consumo sano

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Promoción de la Moderación

Este programa estará enfocado en construir un lugar para la moderación como un valor de los costarricenses. Esta iniciativa será fortalecida con la capacitación de los colaboradores de Florida como “embajadores del consumo responsable”.

Promoción de Nuevas Ocasiones de Consumo Moderado

Este programa busca la transformación del patrón de consumo para que los consumidores incorporen nuevas ocasiones de consumo moderado como parte de un estilo de vida saludable. Introducción de nuevos productos y reforzamiento del portafolio actual: fortalecer el liderazgo de nuestras marcas e introducir productos nuevos como es el caso de Bremen, que permitan la degustación y el disfrute dentro de un marco de consumo moderado.

Reforzar patrones sanos de consumo en el punto de venta

Este programa incluirá dinámicas comerciales orientadas al consumo responsable dirigidas a los clientes y sus colaboradores.

Trabajo con poblaciones sensibles

La mayoría de los adultos sí pueden consumir bebidas alcohólicas de acuerdo a patrones sanos de consumo, es decir, en una forma que sea compatible con estilos de vida saludables y que no tenga ninguna consecuencia negativa ni para el consumidor ni para terceros. Sin embargo, existen varios grupos de personas (poblaciones sensibles) que no deben consumir alcohol, estos grupos son: a) Menores de edad; b) Mujeres embarazadas o tratando de concebir; c) Cualquier persona que va a conducir un vehículo o maquinaria; d) Personas que se encuentran tomando ciertos medicamentos; e) Personas con condiciones especiales que se pueden ver agravadas por el consumo de alcohol. La idea es focalizar nuestros esfuerzos en promover el no consumo por parte de estas poblaciones sensibles.

Seguridad Vial

Desarrollar una estrategia de 360º que apoye conductas adecuadas de manejo y focalizar el programa de Chofer Designado en el punto de venta.

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Chofer Designado

El consumo moderado tiene beneficios para la salud de los adultos sanos, sin embargo, existen grupos claramente identificados que no deben tomar alcohol

Iniciando en el aĂąo 2009, se hizo un remozamiento del programa, con el objetivo de impulsar un cambio cultural en la poblaciĂłn y colocar el rol del chofer designado como un estilo de vida y como una figura importante y positiva.

La nueva campaĂąa de Chofer Designado promueve que las personas se organicen y planifiquen su regreso a la casa con seguridad y responsabilidad.

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dimensión económica

Agua, Jugos, Refrescos, Néctares y Tés

Desde inicios de los años 90´s, con el ingreso en el negocio de agua embotellada y refrescos con el lanzamiento de Cristal y Tropica respectivamentel, la compañía tomó la decisión estratégica de ser líder en el mercado de agua embotellada, jugos, refrescos, néctares y tés en la región centroamericana. Impulsado por el crecimiento alcanzado durante los últimos años (a través de crecimiento orgánico, la adquisición de Kern´s en Guatemala y de la franquicia de PepsiCo. para Costa Rica), se logró cerrar el periodo fiscal con un volumen de ventas prácticamente igual al volumen del periodo anterior, esto es un logro importante tomando en cuenta que este año ha sido muy retador en términos de las condiciones económicas del país y la región. Estos resultados estuvieron impulsados especialmente por las marcas Tropical, Gatorade y Maxxx Energy y afectado en forma negativa por un decrecimiento en la categoría de agua embotellada.

Liderazgo de mercado Durante el periodo 2008-2009, la familia de Jugos, Refrescos, Néctares y Tés (JRNTs) de Florida consolidó su liderazgo “off-premise” y la fortaleza de sus marcas. En el caso de agua embotellada, Cristal cuenta con el liderazgo del mercado. Importante destacar que de acuerdo a AC Nielsen, la categoría de agua embotellada como un todo tuvo un decrecimiento, sin embargo, el posicionamiento de Cristal como agua de manantial, ha mantenido y fortalecido su posición en el mercado costarricense.

La familia JRNTs

Jugos, Néctares Refrescos, Tés

Tropical Néctares Kern’s Jugos Ducal Fun-C Tampico

Agua embotellada

Cristal

Energéticos

Maxxx Energy Sobe Adrenaline Rush Jet

Malta

Maxi Malta

Hidratantes

Gatorade

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En la categoría de energéticos, las marcas de Florida (Maxxx Energy, Sobe Adrenaline Rush y Jet) cuentan con una participación importante del mercado en una categoría que duplicó su tamaño durante el periodo fiscal 2008-2009. En la categoría de hidratantes, Gatorade® cuenta también con una participación importante del mercado. De acuerdo a la información de cada categoría, Florida ocupa una posición de liderazgo en todas las categorías en que compite en el mercado.

Bebidas Kern´s El periodo fiscal 2008-2009, presentó un escenario muy retador para el negocio de néctares de Kern´s. Debido a una contracción económica significativa en el Norte de Centroamérica, la categoría de néctares tuvo una contracción en volumen de alrededor de un 6.3% a nivel centroamericano, con un impacto mayor en los países del Norte de la región (15%). Este decrecimiento en la categoría provocó una batalla de precios por parte de nuestros competidores. Al cierre del periodo fiscal, el volumen de ventas estuvo por debajo de los resultados del periodo anterior, a pesar de que los resultados del mes de setiembre 2009 (último del periodo) mostraron signos de recuperación al superar los volúmenes de ventas de setiembre del 2008.

Innovación: Pilar de crecimiento En armonía con los principios estratégicos de Florida, la innovación continúa siendo un pilar fundamental de crecimiento y liderazgo de nuestras marcas y durante este periodo de coyuntura económica tan retador, ha significado una fuente de ventaja competitiva importante para Florida.

Fernando Pérez Director de Agua, Jugos, Refrescos, Néctares y Tés

Durante este periodo de coyuntura económica tan retador, la innovación, el liderazgo de nuestras marcas y la productividad se han convertido en una verdadera fuente de ventaja competitiva para Florida.

Durante el periodo fiscal 2008-2009, la innovación de productos generó un 11% del volumen de la categoría gracias al lanzamiento de: Tropical Fresa Mix y sabores de temporada: Cas y Tamarindo; nuevos sabores de Maxi Malta, Jet, nuevos sabores de Milory y Té Frío Fun-C, entre otros.

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Un ejemplo claro de innovación fue el lanzamiento de la nueva campaña de Tropical: “Ponéle fruta a la Vida”, cuya propuesta es reforzar los elementos fundamentales de la marca. Como complemento a este lanzamiento se creó un nuevo sabor de Tropical: Fresa Mix y dos sabores de temporada: Cas y Tamarindo. La introducción de Jet vino a complementar el portafolio de bebidas energéticas de Florida y ha tenido resultados muy positivos en términos de construcción de la marca, aumento de la base de consumidores y crecimiento en volumen de ventas, superando en forma significativa la proyección de ventas original. De la misma forma, el lanzamiento de Maxi Malta manzana ha venido a enriquecer el posicionamiento de Maxi como una bebida refrescante, nutritiva y que brinda energía totalmente natural.

Bebidas Carbonatadas Durante el periodo fiscal 2007-2008, se concretó la adquisición de la franquicia de PepsiCo. para el mercado costarricense. Este proceso incluyó el relanzamiento de la marca que permitió aumentar significativamente las ventas, la participación de mercado y la preferencia de los consumidores, así como consolidar las relaciones con clientes clave a nivel nacional que incluyen importantes cadenas de restaurantes de comidas rápidas, segmento en el cual, Pepsi® tiene el liderazgo. Durante el periodo 2008-2009, nuestras bebidas carbonatadas (Pepsi®, Pepsi Light®, 7 Up® y Diet 7 Up®, H2OH!®, Mirinda®, Ginger Ale® Evervess® y Rojita®) reportaron un crecimiento de doble dígito con respecto al año anterior. Este resultado es muy positivo si se toma en cuenta que estuvo acompañado por un aumento en participación de mercado y en un posicionamiento de Pepsi® como la “marca que marca las tendencias” y que prefieren los consumidores de “Espíritu Joven”. Como parte de este crecimiento, se continuó con el desarrollo de una nueva categoría liderada por H2OH! (agua ligeramente gasificada) con la inclusión del nuevo sabor a toronja así como una nueva presentación en envase de 1.4 litros. La marca Mirinda® lanzó el nuevo sabor a piña con muy buena aceptación de los consumidores y una presentación familiar de tres litros. En la categoría de isotónicos, Gatorade® alcanzó un crecimiento importante durante el periodo fiscal 2008-2009 y lanzó su nuevo sabor Limón Frío. En general, la agenda de innovación de bebidas carbonatadas, representó un 3.3% del volumen total de ventas del periodo 2008-2009.

Maxxx Energy

Una pieza de prensa de Maxxx Energy ganó el galardón Pregonero de Bronce en la premiación del certamen 2009.

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Como complemento a las marcas de PepsiCo. en el segmento de bebidas carbonatadas, la marca Milory se relanzó en octubre del 2008 con resultados positivos. Este relanzamiento incluyó una nueva etiqueta y botella, además de la incorporación de dos nuevos sabores al portafolio: mandarina y uva. Los resultados obtenidos durante el periodo fiscal 2008-2009 son satisfactorios, ya que Milory logró alcanzar un volumen de ventas significativo superior a lo proyectado originalmente, esto representa un crecimiento robusto con respecto al periodo fiscal anterior. Las exportaciones de Jugos, Néctares, Refrescos y Tés experimentaron un año particularmente retador en el mercado centroamericano.

Producción de bebidas de clase mundial Durante el periodo fiscal 2008-2009, se implementó una agenda agresiva de productividad que permitió alcanzar un ahorro del 5% sobre la base de costo. En total, se logró obtener productividades en la planta de refrescos de US$ 2.1 millones de los cuales, US$ 0.7 millones corresponden a mejores precios en materias primas. Esta agenda de productividades estuvo enfocada no solo en la reducción de los costos de materias primas y material de empaque, sino también en el uso más eficiente de recursos como el agua y las energías térmica y eléctrica. Específicamente, se dio una mejora en el consumo energético y se incorporó el proceso de soplado de las botellas para aumentar nuestra productividad y eficiencia. En la planta de refrescos, se realizó una inversión en equipo para la recuperación de agua de enfriamiento y en la planta de bebidas carbonatadas se alcanzaron los estándares internacionales de PepsiCo. en cuanto al consumo de agua (2.5 hectolitros / hectolitro de producto envasado).

Consumo de agua planta cristal

14 13

En lo que respecta a consumo de energía, durante el periodo fiscal 2008-2009, se logró reducir el consumo de electricidad en un 10% y el consumo de búnker en un 15% (ambos por hectolitro envasado) con respecto al periodo anterior. Adicionalmente, se estableció un programa de manejo de residuos sólidos en la planta de refrescos, que permitió una reducción del 41% en la cantidad de residuos enviados al relleno sanitario con respecto a los indicadores del periodo fiscal anterior.

12 11 10 9 8 7

Abastecimiento y Distribución de nuestros productos

6 5 4 2005

2006

2007

2008

2009

Como respuesta a las condiciones retadoras del periodo 2008-2009, se realizaron ahorros importantes en el área de abastecimiento y distribución de nuestros refrescos. Dentro de los proyectos implementados exitosamente, vale la pena destacar la consolidación del proceso de compras en toda la región así como de los procesos de planificación de la demanda y las materias primas. Como parte de esta agenda de productividad, se formalizaron contratos estratégicos y de largo plazo con proveedores claves de concentrados de fruta, PET y otros insumos que generaron ahorros por US$3.2 millones en Kern´s y US$1.3 millones en Florida Bebidas.

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dimensión económica

Alimentos

Liderazgo de mercado La adquisición del negocio de Kern´s en el 2006, trajo consigo la incursión de Florida en el negocio de alimentos (específicamente conservas), en las categorías de frijoles molidos, salsas, pastas de tomate y distribución de galletas. Con una larga trayectoria, las marcas Ducal en frijoles y Kern´s en ketchup se mantienen vigentes como productos relevantes en sus categorías. De acuerdo con la información de mercado, los frijoles Ducal y ketchup Kern‘s cuentan con participaciones importantes en sus respectivas categorías. Sin embargo, al igual que en otras categorías de alimentos, se dio durante este periodo fiscal, una reducción del volumen de ventas en los mercados de Guatemala, Nicaragua y Estados Unidos debido a las condiciones económicas muy retadoras presentes en estos mercados. Es así como al cierre del periodo fiscal 2008-2009, el volumen de alimentos fue un 6% menor que el volumen del periodo fiscal anterior.

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A pesar de que el entorno económico y competitivo ha sido muy retador para el negocio de alimentos, las acciones implementadas durante el periodo para aumentar la productividad, la innovación y la fortaleza de las marcas, continúan siendo ventajas competitivas sostenibles para el negocio de alimentos de Kern´s que durante el periodo 2008-2009, celebró el 50 aniversario en Guatemala.

Conquista de nuevos mercados Costa Rica y Estados Unidos continúan siendo los dos principales mercados de exportación para los alimentos de las familias Kern´s y Ducal. Como complemento, se están desarrollando mercados con potencial para exportar alimentos como Nicaragua, Honduras y Panamá.

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dimensión económica

Florida Inmobiliaria

El contexto del negocio inmobiliario y hotelero durante el periodo 2008-2009 ha representado sin duda alguna un importante desafío para la empresa. La crisis económica y del sector financiero que se propagó a nivel global durante el período, ha tenido un impactado significativo en la industria del turismo y el negocio inmobiliario de residencias vacacionales. El aumento en las tasas de desempleo en los países industrializados ha provocado una contracción del flujo de turistas a nivel mundial, y la contracción de las fuentes de financiamiento representan un obstáculo para el desarrollo del negocio inmobiliario. En los Estados Unidos, el índice de compra de viviendas entre enero y julio del 2009 se contrajo un 21.91% en comparación al mismo periodo del año anterior. Sin embargo, durante los últimos meses algunos indicadores han empezado a mostrar un comportamiento favorable. Por ejemplo, agosto del 2009 fue el primer mes desde febrero del 2007 en que se ha registrado un aumento de cuatro meses consecutivos en la venta de residencias en Estados Unidos, y los permisos de construcción para vivienda individual se han incrementado ligeramente. De acuerdo con el análisis de expertos en el sector, el año 2010 será más estable que el 2009, pero aún sin mostrar un crecimiento importante en el mercado inmobiliario.

Contexto Global El desarrollo inmobiliario en Guanacaste de residencias vacacionales ha sido impactado por la coyuntura mundial en forma significativa, esto debido a que el mismo está primordialmente orientado al mercado norteamericano. Extraoficialmente se habla de una contracción superior al 70% en el nivel de transacciones para dicha región.

Helmuth Sauter Director de Florida Inmobiliaria

Este último periodo ha sido especialmente retador para el negocio inmobiliario. Sin embargo, estamos seguros de que saldremos fortalecidos de esta coyuntura, ya que contamos con un proyecto que tiene infraestructura y amenidades de clase mundial ya disponibles, lo que resulta muy atractivo para los inversionistas, ya sean hoteleros o de producto residencial. En ese sentido, tenemos una clara ventaja competitiva.

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Reserva Conchal Dicho contexto lógicamente afectó negativamente el desempeño financiero de Reserva Conchal, que durante el periodo fiscal 2008-2009 experimentó una contracción del 33% en sus ingresos. Esta disminución fue parcialmente compensada por una reducción en costos del 43% y en gastos administrativos del 40%, con lo cual se consiguió mitigar el impacto a nivel de la utilidad operativa. Con el fin de ajustarse a las nuevas condiciones imperantes en el mercado, y al mismo tiempo poder posicionar mejor a la empresa para tomar provecho de las futuras oportunidades que se presenten, a inicios del periodo se implementó un agresivo proyecto de restructuración tendiente a mitigar el impacto financiero en el corto plazo y asegurar la sostenibilidad del negocio en el largo plazo. Entre otros, se buscó apalancar la operación del negocio inmobiliario en la estructura de servicios corporativos de FIFCO de finanzas, recursos humanos, relaciones corporativas y tecnología de la información, de forma tal que se asegura la implementación de mejores prácticas de negocio. Adicionalmente, se tomó la decisión de posponer el inicio de nuevos proyectos con el fin de reducir la exposición de negocio y enfocarse en la venta del inventario de producto terminado, el cual consiste de tan solo 11 unidades debido a la estrategia de desarrollo que se tiene (de un total de 170 unidades vendidas hasta la fecha). 1 La firma Sotheby´s tiene aproximadamente 580 oficinas alrededor del mundo y presencia en 40 países. Cuenta con extensa red de clientes y publica periódicamente sus anuncios en periódicos como The New York Times, Wall Street Journal y otros, que llegan a más de 39 millones de personas cada mes.

Durante este periodo se concluyó el desarrollo del proyecto Jobo, lo cual se logró dentro del plazo, las especificaciones y el presupuesto aprobado. Jobo consta de 18 condominios, 12 de los cuales ya fueron vendidos. Adicionalmente, se suscribió un convenio con la firma Sotheby’s1 para la gestión de comercialización y ventas del producto inmobiliario de Reserva Conchal en el mercado norteamericano, y se dio inicio a la operación de rentas de condominios bajo la marca “Small Luxury Hotels of the World”.

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En este periodo fiscal 2008-2009 se continuó con las mejoras en la infraestructura de tecnología y seguridad. De esta forma, se puso en marcha el sistema de telecomunicaciones “Triple-play” (voz, datos y video) y se dio inició a la implementación de SAP. Adicionalmente, se realizó un estudio de los niveles de seguridad del proyecto y se tomaron las medidas necesarias para fortalecer la seguridad y asegurar la tranquilidad de los propietarios de condominios. Cuando se realiza un análisis de la oferta inmobiliaria en la zona de influencia en Guanacaste, se puede concluir que Reserva Conchal es un proyecto robusto y con una clara ventaja competitiva por sus características topográficas, que ofrece frente y amplias vistas al mar, excelente inversión en infraestructura y amenidades, que hacen del proyecto una realidad inmediata para los clientes que desean una residencia vacacional o para el inversionista que deseé desarrollar un proyecto hotelero o residencial.

Un proyecto inmobiliario en armonía con el medio ambiente y la comunidad Reserva Conchal es un proyecto de desarrollo inmobiliario sostenible que se compone de 900 hectáreas que incluyen un refugio mixto de vida silvestre de 40 hectáreas de acuerdo con el Decreto Ejecutivo No. 35426 del MINAET. Este refugio es manejado a través de la Fundación Legados de Guanacaste, que fue creada durante este periodo fiscal para administrar el refugio que incluye una zona de manglar, altamente sensible. De hecho, el plan maestro de desarrollo de Reserva Conchal contempla que cerca del 50% del área total se mantenga protegida y en armonía con la comunidad y el medio ambiente. Como reconocimiento a la labor realizada, Reserva Conchal recibió la Bandera Azul Ecológica y el Campo de Golf cuenta con una certificación de Audubon International que evalúa la gestión en materia de planeamiento ambiental, gestión de hábitat y vida silvestre, conservación y gestión del recurso hídrico y educación ambiental en la comunidad. Reserva Conchal cuenta con un sistema automatizado de riego, que indica cuándo debe regarse y la cantidad mínima requerida de agua. Adicionalmente, se utilizan los lagos del campo como lagunas de oxidación para su futura utilización en irrigación. Como complemento, se realizan campañas de limpieza en playas aledañas como Brasilito y se cuenta con proyectos de reciclaje de residuos sólidos así como un proyecto de compostaje para residuos orgánicos.

Carlos Hernández Director de Operaciones de Reserva Conchal

Todo este año hemos trabajado muchísimo en la parte de la sostenibilidad económica, sin dejar de lado la sostenibilidad ambiental y social. Con la rigurosidad que se necesitaba, en un momento crítico en que el mercado ha cambiado, hemos tomado las medidas correctas para adecuarnos a esta nueva realidad del negocio inmobiliario.

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En cuanto a la dimensión social, la inversión social de Reserva Conchal se enfocó durante este periodo en proyectos de educación y encadenamiento productivo. En cuanto a educación se trabajó en un programa denominado “Educación para el Desarrollo”, que incluye las áreas de ambiente, tecnología e inglés. En cuanto a la dimensión ambiental, se trabajó con 19 escuelas dentro del marco de Bandera Azul Ecológica, de las cuales, 18 recibieron la Bandera por parte de Acueductos y Alcantarillados. En el área de tecnología, se desarrolló una alianza estratégica con una micro empresa de la zona llamada “Clic” para ofrecer clases de computación a niños de sexto y sétimo año. Adicionalmente, a través de la Fundación Florida que enfoca su trabajo en el cantón de Santa Cruz, se implementaron diversos proyectos para fortalecer el tejido productivo, social y ambiental del cantón. Estos proyectos se describen en más detalle en el capítulo de dimensión social externa.

Hotel Paradisus Playa Conchal Contexto Global En adición a la coyuntura económica global, el presente período el sector hotelero se vio afectado por la crisis provocada por la influenza AH1N1. Ambos factores se espera se comporten de manera más estable en el período 2010.

Contexto Local De acuerdo con información de la Cámara de Turismo de Costa Rica, CANATUR, el turismo en el país cayó un 12% en el primer semestre del 2009 y se dejaron de percibir US$161 millones por concepto de turismo durante este semestre con respecto al mismo periodo del 2008. La temporada alta, especialmente entre los meses de enero y abril fue crítica para la industria. Las perspectivas para el final del año 2009 muestran una mejora incipiente pero están sujetas a la evolución de la economía en Estados Unidos, de donde provienen el 54% de los turistas que visitan Costa Rica.

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Respondiendo al contexto de mercado: Resultados del periodo Los resultados obtenidos durante el periodo 2008-2009, en el contexto de un sector impactado negativamente por la coyuntura económica y de salud, son muy positivos. El índice de ocupación del hotel durante este periodo fue de un 70,5%, comparado con un 77.6% durante el periodo fiscal 2007-2008. La tarifa promedio diaria experimentó una reducción del 5% comparado con el mismo período el año anterior. El Hotel realizó también una rebaja proporcional que se compensó parcialmente con una disminución en el costo total por estadía y que dio como resultado un margen operativo para el periodo que es ligeramente inferior al margen operativo del periodo fiscal anterior. Estos resultados colocaron al Hotel Paradisus Playa Conchal como uno de los mejores dentro de la cadena Sol Meliá y el Spa del Club de Playa fue calificado como el mejor de la cadena durante los últimos seis meses. Durante el periodo fiscal 2008-2009 se obtuvo la re-certificación ISO 14001, la cual se consiguió por primera vez en el año 2005 cuando el Hotel se convirtió en el primero de Centroamérica y uno de los primeros de la región latinoamericana en obtenerla. Con esto se consolida como un hotel en armonía con el medio ambiente. Con el fin de estar mejor preparados para la reactivación del turismo, se inició un proceso de remodelaciones de las instalaciones del hotel que incluyen: la sustitución de unidades de acondicionamiento y climatización en el 25% de las habitaciones así como una remodelación de las estaciones del restaurante Mitra. Por otra parte, se consiguió negociar el ingreso de Café Britt para la operación de las tiendas del hotel en julio del 2009, con el fin de ofrecer a nuestros huéspedes mejores productos y el mejor servicio.

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Otras inversiones: Península Papagayo La participación de FIFCO en el proyecto Península Papagayo es una participación minoritaria. El proyecto presentó durante el periodo fiscal 2008-2009, resultados en línea con las condiciones de la industria en el segmento en el que participa. Un aspecto importante de señalar fue el inicio de operaciones de la Marina en diciembre del 2008 que se caracteriza por ofrecer una infraestructura y un servicio de acuerdo con estándares de calidad mundial. Por otra parte, la adjudicación del Aeropuerto de Liberia y la nueva concesión del Aeropuerto Juan Santamaría, permiten proyectar una ventaja comparativa para los proyectos de la región y por ende, una mayor afluencia de turistas en el corto y mediano plazo.

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dimensión económica

Florida Capitales

A mediados de la década de los 80´s, FIFCO inició su diversificación internacional al adquirir participación accionaria en dos empresas de envases: Envases del Istmo (Endelis) que produce envases de aluminio y COMEGUA, una empresa dedicada a la producción de envases de vidrio, ambas en la región centroamericana. Adicionalmente, FIFCO cuenta con inversiones en la industria cervecera centroamericana, específicamente en INCECA en Nicaragua y Cervecería El Barú en Panamá.

COMEGUA y sus subsidiarias Los resultados del periodo 2008-2009, estuvieron afectados por la coyuntura económica que afecta los mercados donde el Grupo VICAL comercializa sus productos. La producción de vidrio disminuyó en aproximadamente 80,000 toneladas métricas por lo que se decidió parar temporalmente un horno de la Vidriera Guatemalteca (VIGUA). Como consecuencia de esta disminución en la producción, las ventas del periodo fueron 20% menores a las del periodo fiscal anterior. Con el fin de afrontar estos retos de la mejor manera, la Compañía implementó una serie de medidas de eficiencia, ahorro y productividad. Todas estas medidas implementadas efectivamente, dieron como resultado una utilidad del Grupo VICAL que fue 65% superior a la utilidad del periodo anterior. Durante el periodo fiscal 2008-2009, se dio un aumento en los gastos financieros de Vidriera Centroamericana que impulsó la primera emisión de bonos por un monto de US$20 millones. Esta emisión fue suscrita en su totalidad e incluso presentó una sobredemanda del 31%, que representa un indicativo clave de la solidez financiera de la compañía. El dinero captado se utilizó en la readecuación de deuda a corto plazo así como en la inversión de equipo productivo, principalmente en hornos. A pesar de la coyuntura económica enfrentada durante el periodo, se mantiene el criterio de que nuestra inversión en el negocio de producción de envases de vidrio es una inversión que agrega valor a la empresa. A medida que los mercados inicien su reactivación económica, el negocio continuará en la senda del crecimiento y estará fortalecido en la creación de valor en tres dimensiones, ya que los envases de vidrio son una de las opciones más amigables para el medio ambiente y se espera que el consumidor en el futuro cercano, reconozca esta ventaja competitiva.

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Envases del Istmo, S.A. (Endelis) Envases del Istmo, cuenta con más de 20 años en el negocio de producción y comercialización de latas de aluminio en la región, en donde sus principales mercados se encuentran en Panamá y Costa Rica. Tomando en cuenta que la compañía enfrentó un escenario económico muy retador durante el periodo fiscal 2008-2009, los resultados son positivos. El volumen de ventas tuvo un crecimiento del 2.39% con respecto al año anterior. Este aumento en ventas se complementó con la implementación de un plan de productividad y de aumento en la capacidad productiva y la eficiencia. Como parte de este plan, se realizó una inversión cercana a los US$500,000 que incluyó la actualización de equipos en los procesos de impresión de etiquetas así como en la inspección en línea del producto y el aseguramiento de la calidad. Estas mejoras en productividad y calidad, tuvieron como resultado no solo el cumplimiento de las metas operativas sino también la garantía de que la compañía está preparada para atender una demanda incremental de sus clientes.

Inversiones Cerveceras Centroamericanas (INCECA) Al igual que para las otras empresas en donde Florida tiene participación, el periodo fiscal 2008-2009 fue un periodo de grandes desafíos para INCECA. El entorno económico y político en Nicaragua, afectó el poder adquisitivo del nicaragüense y por ende, se dio una disminución en el volumen de cerveza de un 3.9% con respecto al periodo anterior que fue parcialmente compensado con un aumento de precios y la introducción de nuevos productos en el segmento de bebidas no alcohólicas. El costo de venta por su parte, también tuvo un incremento del 19.6% durante el periodo. Sin embargo, la búsqueda de eficiencia operativa y el fortalecimiento e innovación del portafolio de marcas y productos, dio como resultado una utilidad neta 3.6% superior a la utilidad del periodo fiscal anterior. Como parte de la agenda de innovación y liderazgo de mercado, se introdujo durante el periodo fiscal la cerveza Victoria Frost, que contribuyó a reforzar el liderazgo que la compañía tiene en la categoría. Como complemento, el portafolio de refrescos, jugos y néctares creció un 11.7% durante el periodo fiscal 2008-2009, gracias a la introducción de nuevas marcas y la ampliación de la cobertura en clientes no cerveceros.

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Los logros en innovación y gestión operativa continuarán durante el próximo periodo fiscal, un año que se espera presente aún mayores desafíos que los vividos en este periodo, sin embargo, confiamos en la capacidad de INCECA para mantener una posición competitiva sólida y continuar generando valor para sus accionistas y públicos interesados.

Cervecería El Barú A pesar de que el periodo 2008-2009, presentó un entorno económico retador, los resultados de El Barú durante este periodo son muy positivos. El desempeño y el fortalecimiento de las marcas de la compañía que incluyen: Panamá y Soberana así como Heineken como marca premium, permitieron un crecimiento en volumen superior al 40% con respecto al año anterior y un crecimiento sólido en participación de mercado. Como complemento a este crecimiento en volumen, se realizó una reducción de costos y un aumento importante de calidad y eficiencia que dieron como resultado una utilidad operativa 35% superior al periodo anterior. Estos resultados estuvieron acompañados de un proceso de mejora tecnológica en los procesos productivos, que pueda en el mediano plazo, dar respuesta efectiva al crecimiento en la demanda. Este año refleja la consolidación exitosa de una estrategia que ha permitido a la compañía dar un salto cualitativo y desarrollar una ventaja competitiva sostenible.

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crecimiento

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Dimensión Social Nuestros colaboradores

Nuestra Dimensión Social Interna Dentro del enfoque estratégico de Triple Utilidad de Florida, la dimensión social interna, que corresponde al crecimiento y desarrollo de nuestros colaboradores, es quizás la dimensión más importante para generar una ventaja competitiva sostenible. Los nuevos desafíos del negocio demandan, hoy más que nunca, un enfoque permanente en nuestro recurso humano. Buscamos un mayor protagonismo de nuestros colaboradores y un mayor conocimiento por parte de ellos, sobre la importancia que tiene su trabajo para que la compañía logre alcanzar sus metas de Triple Utilidad. El objetivo de esta dimensión social interna es: mejorar la calidad de vida de nuestros colaboradores y sus familias y convertir a Florida en el mejor lugar para trabajar. Esta dimensión definió tres prioridades muy concretas para los próximos años: 1) fortalecer la cultura meta de la empresa, 2) mejorar nuestros estándares de seguridad y salud ocupacional y 3) desarrollar y potencializar el talento de nuestro capital humano.

Scarlet Pietri Directora de Recursos Humanos

Buscamos un mayor protagonismo de nuestros colaboradores y un mayor conocimiento por parte de ellos, sobre la importancia que tiene su trabajo para que la compañía logre alcanzar sus metas de Triple Utilidad.

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Gerenciando un Año Retador El entorno económico que la Compañía enfrentó en el período fiscal 2008-2009, fue gerenciado en una forma participativa de manera que nos permitiera involucrar a los colaboradores en la definición de acciones, lograr consensos y mantener el ambiente de diálogo y apertura que caracteriza a la compañía. Al final del proceso de definición de un plan de acción para afrontar de la mejor manera la coyuntura, quedó demostrado el compromiso de cada colaborador y aunque fue inevitable realizar algunas desvinculaciones en las diferentes operaciones (Florida Bebidas, Industrias Alimenticias Kern´s y Reserva Conchal) para adecuarnos a la nueva realidad del mercado, este proceso se hizo dentro de un marco de apoyo a los colaboradores que excedía los compromisos legales laborales en términos de compensación y que incluía un programa de apoyo en la búsqueda de empleo y la continuación de programas de capacitación para que los colaboradores pudieran fortalecer sus capacidades. Como resultado del proceso, en un tiempo de cuatro meses, una parte importante de los colaboradores desvinculados en Florida Bebidas, habían sido reinsertados con éxito en el mercado laboral. A pesar de haber sido un año muy retador para la organización, logramos cerrar el periodo con un índice de rotación voluntaria de un 5%, un resultado muy positivo cuando se compara con la meta establecida para el periodo (8.3%) y los estándares de la industria. En el caso de Kern´s en Guatemala (IAK), el índice de rotación voluntaria para el periodo fue de un 2.73%. Adicionalmente, durante el periodo fiscal 2008-2009, se negoció en IAK un Pacto Colectivo con el sindicato en un tiempo record de 55 días, sin ninguna interrupción de las actividades y dentro de un clima de armonía y productividad.

Construyendo una ventaja competitiva

Valores de Florida

Fortaleciendo la Cultura Meta El fortalecimiento de la cultura meta es una parte esencial de la creación de valor social interno. Contar con colaboradores comprometidos con los valores que han contribuido con el éxito de Florida, es un factor clave de éxito y fuente de ventaja competitiva para la compañía. Para conocer las expectativas de los colaboradores y el nivel de alineamiento con la cultura meta, se realiza una encuesta anual. Los resultados del periodo reflejan resultados muy positivos, ya que todos los indicadores alcanzaron las metas propuestas para el periodo.

Innovación

Pasión por lo que hacemos

Reconocimiento

Trabajo en equipo

Responsabilidad

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Desarrollando y Potenciando el Talento El desarrollo del talento es un pilar fundamental de la dimensión social interna de Florida e implica un proceso sistemático en el que se trabaja en seis pilares fundamentales: a) Administración del reconocimiento y el desempeño: para alinear la estrategia con el desempeño y a partir de este análisis definir las necesidades de entrenamiento y desarrollo profesional. b) Administración de las competencias: para analizar las competencias y habilidades requeridas por la organización y definir a partir de las brechas, las necesidades de desarrollo del talento. c) Aprendizaje: para apoyar el aprendizaje colectivo, la implementación de mejores prácticas y el aprendizaje de cada colaborador. d) Reclutamiento: para definir de la mejor manera las oportunidades de carrera y abarcar las necesidades de talento de la organización. e) Administración de carrera: trabajar en el desarrollo personalizado para potenciar las fortalezas de cada colaborador a través de “coaching”, “mentoring” y entrenamiento. f) Planes de sucesión: identificar el talento que puede ocupar una determinada posición antes de que ésta esté vacante. Durante el periodo fiscal 2008-2009, se dio énfasis a los primeros cuatro pilares, especialmente en el fortalecimiento de los programas de reconocimiento. El programa Alcanza La Cima, logró reconocer el desempeño sobresaliente de más de 474 colaboradores (un 22% de la fuerza laboral). En el área de capacitación, se invirtieron 38,000 horas de capacitación, superando la meta de 25,000 horas definidas para el periodo en un 52%. Esta meta se logró potenciando el talento de capacitadores internos. Los programas de capacitación durante este periodo fiscal se enfocaron en áreas como: el consumo responsable, la nueva legislación de tránsito, la administración del presupuesto familiar y la formación de los colaboradores para cumplir con las diferentes certificaciones en HACCP, ISO 14001, TPM e ISO 17025. De la misma forma, el programa de jubilación trabajó con 68 colaboradores que están en el proceso de retirarse en temas como: proyecto de vida después de la jubilación, temas financieros, salud, etc.

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Específicamente en la operación de Kern´s en Guatemala, se desarrolló una escuela técnica para operadores, se continuó con el bachillerato para colaboradores y se invirtieron 12,000 horas de capacitación en temas como buenas prácticas de manufactura y seguridad ocupacional, potenciando también el talento de capacitadores internos de IAK. Uno de los logros más importantes del periodo, fue la formación de equipos de alto desempeño que facilitaron la coordinación y la búsqueda de oportunidades de mejora, eficiencia y productividad. Adicionalmente, el proceso de evaluación del desempeño se ha fortalecido durante el periodo fiscal 2008-2009, con la implementación completa de la herramienta de evaluación de 360° y la implementación del Balanced Scorecard de Triple Utilidad. De esta forma, hemos podido medir la contribución individual a la estrategia de triple valor de Florida y el alineamiento de las competencias de liderazgo con los valores de la compañía.

Mejorando en Salud y Seguridad Ocupacional El tercer pilar de la dimensión social interna es el de salud y seguridad ocupacional. La meta de Florida es reducir a cero los accidentes laborales y convertirse en un ejemplo de salud y seguridad en la industria. Los resultados del periodo fiscal 2008-2009, son muy prometedores ya que se el índice de incidencia del periodo fue de un 5.1% comparado con una meta establecida para el periodo de un 7%. De la misma forma, el índice de severidad del periodo fue de 0.99 días por empleado versus una meta establecida para el periodo de 1.3 y un índice de 1.68 días en el periodo anterior. En el caso de la operación de IAK en Guatemala, el índice de severidad fue de 2.7% versus una meta de 3.05% para el periodo. Estos resultados reflejan el trabajo continuo de todos los colaboradores de Florida y la implementación de acciones concretas como la colocación de peldaños en el 100% de la flotilla de distribución de la compañía, la mejora de las condiciones en puntos de venta identificados como de alto riesgo, la utilización de equipo de protección y las rutinas de estiramiento del personal de distribución, pero sobretodo de la consolidación de una cultura organizacional que valora la seguridad y el bienestar de sus colaboradores.

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Índice de Seguridad

Florida Bebidas Kern’s

a ol

C Nº Meta 09 2483 593

r do

s Ca

as Dí Período Período 08-09 07-08 Nº

128 16

2459 46

Incidencia Meta 09 7,0% 3,05

Severidad

Período Período 08-09 07-08 5,10% 2,7%

9,60% 3,4%

Esta mejora significativa en términos de seguridad ocupacional ha traído consigo una mayor motivación de los colaboradores, mejoras en la productividad y adicionalmente, un ahorro en pólizas de seguros. Entre los proyectos más importantes implementados durante el periodo 2008-2009 se encuentra: la instalación de un sistema de incendios en la Planta Cerveza y la actualización del sistema de respuesta ante emergencias así como la implementación de un programa robusto de seguridad en Reserva Conchal. Como parte del pilar de salud y seguridad se encuentra el fortalecimiento organizacional del balance vida-trabajo. Con el fin de mejorar este indicador, se desarrolló durante el periodo fiscal 2008-2009, un programa de Teletrabajo que culminó con éxito la implementación de una prueba piloto y fue lanzado oficialmente para abarcar todas las áreas posibles en la organización. Como complemento, se hizo un esfuerzo importante para balancear las cargas de trabajo a través de reorganización de rutas de distribución y la definición de mínimos para la realización de actividades por parte del equipo de eventos especiales. Adicionalmente, como respuesta a la pandemia de AH1N1 que cobró la vida de más de 30 personas en Costa Rica, la compañía implementó un plan integral de prevención y administración de los posibles casos. Este programa incluyó la comunicación de medidas preventivas, el entrenamiento en protocolos de seguridad y medidas proactivas para asegurar la limpieza de las áreas comunes dentro de la empresa.

Meta 09

Período 08-09

Período 07-08

1,30 0,9

0,99 0,08

1,68 0,20

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Públicos Interesados y la Comunidad: Nuestra Dimensión Social Externa Dentro del enfoque estratégico de Triple Utilidad de Florida, la dimensión social externa se refiere al impacto que como compañía podemos tener en nuestros públicos interesados y en las comunidades y países donde Florida tiene presencia. Los nuevos desafíos que experimenta nuestra sociedad en términos de prosperidad y equidad, así como los retos para cuidar el medio ambiente, no pueden ser responsabilidad solamente de los gobiernos, y precisamente el sector privado tiene muchas fortalezas de organización y eficiencia que pueden facilitar el trabajo y hacer realidad las alianzas con el gobierno y la sociedad civil.

Gisela Sánchez Directora de Relaciones Corporativas

En Florida nos gusta más hablar de sostenibilidad que de responsabilidad social empresarial (RSE) porque la RSE puede interpretarse solo como el trabajo de proyección hacia la comunidad, mientras que nuestra estrategia de Triple Utilidad trabaja hacia adentro para mejorar nuestros procesos y productos y permitir la creación de valor ambiental y social como complementos fundamentales de la creación de valor económico.

Las tres prioridades definidas para la dimensión social externa de Florida son: a) promover el consumo responsable de bebidas alcohólicas a través de nuestra estrategia de consumo responsable (esta estrategia se explicó en la sección de Cerveza y BAS); lograr un impacto positivo en la sociedad a través de nuestra inversión social estratégica y c) mantener un diálogo con nuestros públicos interesados y reportar en forma ética y transparente nuestro progreso.

Inversión Social Estratégica Florida cuenta con un portafolio de inversión social que incluye inversiones sociales estratégicas y donaciones. El objetivo de Florida, es maximizar las inversiones estratégicas y contar con un portafolio modesto de donaciones (menor al 10% del total). Para Florida, inversión social estratégica significa contribuir integralmente con una iniciativa social o ambiental, no sólo con recursos económicos, sino también poniendo al servicio del proyecto nuestras competencias claves, nuestro conocimiento y el talento de nuestros colaboradores. Además, significa seleccionar aquellas iniciativas sociales y ambientales que no sólo son prioritarias para el país, sino en las cuales la compañía tiene una ventaja competitiva como socio del gobierno o de una ONG, frente a otras empresas, realizando aportes de mucho más que dinero. Para determinar si una iniciativa es estratégica para Florida utilizamos tres filtros: 1) importacia para el desarrollo social, económico o ambiental del país; 2) importancia para nuestros públicos interesados; 3) somos el socio natural y más adecuado para participar en el proyecto (considerando nuestro giro de negocio, competencias claves y conocimiento). En la intersección entre estos criterios, se encuentra el espectro de inversiones sociales estratégicas de Florida.

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Inversión social estratégica de Florida

país Prioridades sociales y ambientales (definidas por el Gobierno y terceros objetivos)

florida Competencias Claves, conocimiento, talento y recursos económicos

inversión social estratégica

públicos interesados Prioridades sociales y ambientales (definidas por nuestros públicos interesados)

Una vez que se tienen definidos los temas estratégicos tanto sociales como ambientales, es necesario encontrar un socio estratégico (gobierno u ONG) para definir un proyecto concreto y poner en marcha la inversión. Para la definición del socio y la iniciativa, utilizamos seis criterios: a) Liderazgo: Una parte fundamental del éxito de una iniciativa es el líder. Cuando se comparan proyectos exitosos versus proyectos que no cumplen con el impacto esperado, el elemento clave de diferenciación es la persona y la organización que lleva el liderazgo del proyecto. b) Impacto: El proyecto debe tener un impacto bien definido (temático, geográfico), y estar enfocado en un grupo meta de beneficiarios. El impacto de un proyecto puede medirse en términos de cobertura (alcance) y profundidad (magnitud). Por un lado, un proyecto puede tener una cobertura amplia abarcando una o varias regiones, o bien tener una cobertura más limitada. Lo relevante es que el proyecto cambie en forma significativa la calidad de vida de los beneficiarios directos. c) Enfoque estratégico: ¿Qué tanto se alinea el proyecto con la estrategia y los valores de Florida?. Si bien es cierto existen muchos buenos proyectos de inversión social y ambiental, unos son más apropiados que otros para nuestra empresa. d) Innovación: El nivel de innovación permite la diferenciación positiva de la iniciativa y la hace especial. Adicionalmente, la innovación es un valor de Florida y es muy provechoso que la inversión social y/o ambiental también sea innovadora. e) Sostenibilidad: Es fundamental para asegurar la continuidad de un proyecto en el tiempo. Pueden existir proyectos muy interesantes, pero si éstos no son sostenibles, tarde o temprano existirá un riesgo significativo de continuidad. f) Eficiencia en la utilización de los recursos: Es un criterio importante ya que implica que “se pueda hacer más y tener más impacto con menos recursos”.

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Elegí Ayudar: Nuestro programa de trabajo comunitario Durante el período fiscal 2008-2009, se lanzó en Florida el programa Elegí Ayudar, que es la plataforma para que los colaboradores se involucren y destinen horas de trabajo y su talento al servicio de proyectos de inversión social y ambiental y sean un ejemplo de Responsabilidad Social “en acción”. Este programa tiene tres características importantes: n Es un abanico de opciones. Consientes que en una población de más de 3,000 em-

pleados, es prácticamente imposible que una sola opción sea interesante y retadora para todos los colaboradores, el programa ofrece siete opciones de trabajo comunitario, de las cuales los colaboradores, en coordinación con sus superiores, pueden elegir. n El trabajo comunitario se realiza dentro de la jornada laboral. Con el fin de no

tomar tiempo que el colaborador dedica a su familia y sus actividades personales, se decidió que el trabajo comunitario se realice dentro de la jornada laboral. Florida le ofrece a cada uno de sus colaboradores, 2 días completos al año para contribuir con una causa ambiental o social. Esto implica una inversión importante para la compañía, pero creemos que es lo más adecuado para el bienestar de nuestros colaboradores. n Pone en manos de los colaboradores parte de la decisión sobre en qué invertir.

A través del programa “En tus manos está”, ponemos en manos de los colaboradores de todos los niveles de la organización, la posibilidad de proponer proyectos de inversión social y ambiental. Durante el lanzamiento del programa en marzo del 2009, se trazó la meta de completar 22,800 horas de trabajo comunitario. Al cierre del período fiscal 2008-2009, se cumplió con 24,950 horas de trabajo comunitario por parte de colaboradores de Florida. Estas horas fueron invertidas en proyectos sociales y ambientales que tuvieron un impacto claro en proteger el medio ambiente y mejorar la calidad de vida de los costarricenses.

Comunidad Sostenible Como respuesta al terremoto de Cinchona de enero del 2009, Florida envió a las zonas afectadas más de 25,000 unidades de agua embotellada y más de 33,000 unidades de refrescos. Con el fin de ir más allá y como respuesta al dolor de un colaborador de Florida que perdió su casa en el terremoto, decidimos construir una comunidad para 13 familias damnificadas. La comunidad no solo incluye viviendas sino una serie de elementos de sostenibilidad ambiental y social entre los que se encuentran: un manejo de aguas residuales amigable con el medio ambiente, sistema de reciclaje de desechos sólidos, manejo sostenible de los desechos del proceso constructivo, educación financiera y ambiental para todas las familias, un proyecto de cultivo a través de hidroponía para generar tejido productivo y un kiosco de Internet que facilita el aprendizaje de los niños y de los adultos de la comunidad, entre otros. Gracias a una alianza estratégica entre Florida y Hábitat para la Humanidad, la donación del terreno por parte de la Familia Jiménez, una inversión de la Fundación Florida de más de 140 millones de colones y al trabajo de más de 1.115 colaboradores de Florida, que fueron a construir con sus propias manos esta comunidad, logramos inaugurar y entregar las viviendas a las familias el 3 de octubre del 2009, con la presencia del Señor Presidente de Costa Rica, Dr. Oscar Arias Sánchez. El proyecto contó además con el apoyo de empresas y personas amigas, entre ellas: señor Wilhelm Steinvorth, Vicepresidente de Florida Ice & Farm y Vicepresidente de la Fundación Florida, señor Helmuth Sauter y su familia y las empresas: AMPM, Taco Bell, Amanco, Grupo Sur, Hewlett Packard, Bufete Lara, López, Matamoros, Rodríguez & Tinoco y Dinámica Agencia de Seguros. Esta comunidad es el resultado de más de 10,000 horas de voluntariado, en las que nuestros colaboradores cambiaron su trabajo cotidiano por la pala y el pico. Volvían a su hogar con ampollas en sus manos, pero con una profunda satisfacción de haber contribuido con el bienestar de estas familias que sufrieron tanto a raíz del terremoto y que ahora cuentan con un nuevo hogar. Este proyecto es un ejemplo claro de eficiencia y de sostenibilidad, pero sobretodo es un ejemplo de que las alianzas entre las empresas, la sociedad civil y el Gobierno, no sólo son posibles, sino que son el mejor mecanismo para alcanzar el desarrollo sostenible.

Mensaje de un ciudadano recibido el 2 de octubre del 2009 via correo electrónico

Muchas gracias… con gran alegría, esperanza e ilusión por un mañana mejor, recibo la gran noticia que su empresa ayudó a estas familias afectadas por el terremoto, esto porque como todos sabemos las malas noticias corren a toda velocidad, más las buenas noticias no van al mismo ritmo, esto en un mundo de aflicciones, dolor y en donde como dicen las sagradas escrituras el corazón de muchos se ha enfriado, es desalentador, pero cuando suceden situaciones o acciones como la que desplegó Florida Ice and Farm Co, lo único que se puede hacer es darles un abrazo y las gracias en nombre de un ciudadano de esta bella patria, estoy seguro que muchas personas piensan igual que este humilde servidor, tengo la convicción que esto es una brecha de esperanza que se abre para estas familias necesitadas de una mano solidaria, muchas gracias a todos los accionistas, miembros de la Junta Directiva y colaboradores de tal honorable empresa. Lic. Dewin Brenes Fernández

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Barridas contra el Dengue Con el fin de apoyar a Costa Rica en la lucha contra el Dengue, se realizó durante el período fiscal la tercera barrida anual contra el dengue. Este programa consiste en recoger la mayor cantidad de posibles criaderos del mosquito transmisor del Dengue, en los cantones señalados por el Ministerio de Salud como los de mayor incidencia de esta enfermedad. Este proyecto se llevó a cabo por medio de una alianza de Florida con la Asociación Terra Nostra, el Ministerio de Salud, la Caja Costarricense del Seguro Social, las municipalidades de los cantones donde se efectuaron las barridas, la Cruz Roja, “boy scouts” y otras organizaciones de la sociedad civil. Durante la Barrida del período 20082009, se visitaron más de 23,000 viviendas en los 15 cantones con mayor incidencia de Dengue y se contó con la participación de más de 3,000 voluntarios, que incluyeron 483 colaboradores de Florida. Durante las barridas se recolectaron 115 toneladas de residuos no reciclables y 55 toneladas de residuos reciclables. Como resultado, se redujo la incidencia de esta enfermedad en un 50% con respecto al año anterior, según cifras reportadas por el Ministerio de Salud de Costa Rica.

Voluntariado profesional en ONG´s El objetivo de esta modalidad de trabajo, es canalizar el talento de los colaboradores de Florida hacia organizaciones de la sociedad civil, que puedan verse beneficiadas con el voluntariado profesional. A manera de ejemplo, colaboradores del departamento de

contabilidad pueden hacer voluntariado profesional apoyando en labores de contabilidad a una ONG socia de Florida que requiere de ese apoyo. Con el fin de ejecutar este proyecto, se hizo un inventario de necesidades de voluntariado profesional y de las capacidades y habilidades de los colaboradores de Florida, de tal forma que se encontraran oportunidades de colaboración.

En tus manos está… Este programa persigue que los colaboradores de Florida Bebidas tengan en sus manos parte de la decisión de inversión social de la compañía. Cualquier colaborador puede presentar proyectos de inversión social y ambiental.

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Carrera Florida En el período 2008-2009, se dio la primera edición de la “Carrera Florida”. En esta carrera, compitieron más de 65 colaboradores de la empresa, quienes en grupos de 5 presentaron un proyecto de inversión social o ambiental, como requisito para participar. El equipo ganador estuvo conformado por un grupo de colaboradores del Depósito de Puntarenas. De esta forma, incentivamos a los colaboradores a mejorar su condición física al mismo tiempo que les ofrecemos la oportunidad de decidir a qué inversión social o ambiental apoyar.

“Ayuda a un Niño Florida” Este proyecto consiste en solicitar apoyo económico de los colaboradores de Florida para otorgar becas a los hijos de los empleados que más lo necesitan, y que cuentan con un desempeño académico adecuado. Los fondos tuvieron una contrapartida 1:1 por parte de Florida y se dedicaron a becas académicas, de inglés, computación y desarrollo artístico.

Voluntariado Vocacional Durante el período fiscal 2008-2009, se escogieron 5 colegios (en San Joaquín, Santa Bárbara, Belén, Alajuela Centro y Heredia Centro) para impartir charlas vocacionales. Durante estas charlas a estudiantes de décimo y undécimo año, un grupo de colaboradores de Florida contaba sobre su formación y experiencia de trabajo de tal forma que se facilite la escogencia de carrera de acuerdo a sus intereses y el trabajo que desean desempeñar y se motive a los estudiantes a continuar sus estudios universitarios.

Otros proyectos sociales Con el apoyo de organizaciones como la Fundación Acción Joven y la Fundación Amigos del Aprendizaje (ADA), los colaboradores de Florida pudieron contribuir en la reducción de la deserción escolar y la mejora de la calidad educativa en el país. Adicionalmente, un grupo de colaboradores invirtieron una parte importante de su trabajo comunitario apoyando hogares de niños, ancianos y personas con discapacidad, entre otros.

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Proyectos Ambientales Gracias a la alianza con entidades sin fines de lucro como la Organización de Estudios Tropicales (OET), la Fundación Fuprovirena y la Asociación Terranostra; los colaboradores de Florida participaron en actividades de siembra de árboles, limpieza de ríos, playas y comunidades, limpieza de senderos, charlas sobre gestión ambiental, reciclaje, etc. A través de estos proyectos, más de 1,287 colaboradores de Florida contribuyeron con la protección del medio ambiente.

Otras inversiones realizadas durante el período Programa “Entre Compas” Este programa se ejecutó en alianza con Defensa de los Niños Internacional y busca apoyar el proceso de reinserción y permanencia en el sistema educativo de 130 niños, niñas y adolecentes en riesgo social. La meta es que estos niños y jóvenes cuenten con las habilidades y destrezas que les permitan tener éxito escolar y de esta forma romper los ciclos de pobreza y exclusión a los que están expuestos.

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Aportes a la Creatividad y la Excelencia Durante el período 2008-2009, se dio la VIII entrega de “Aportes a la Creatividad y la Excelencia”. Este concurso invita a investigadores de proyectos científicos, ambientales, tecnológicos y artísticos a presentar propuestas innovadoras para concursar por cinco aportes de US$25,000 cada uno, para trabajar en sus respectivos proyectos. Durante este período, el comité de selección estuvo integrado por la Dra. Rosemary Karpinsky y los doctores Claudio Gutiérrez, Pedro León, Gabriel Macaya y Jorge Mora.

Ganadores del Concurso “Aportes a la Creatividad” 2008 Proyecto

Proponentes

La impronta alemana en la génesis e institucionalización de las ciencias naturales en Costa Rica.

Luko Hilje Quirós

Publicación de documentos de José María Figueroa recientemente descubiertos.

Carlos Porras

Búsqueda de nuevos biocatalizadores mocrobianos para convertir la biomasa vegetal en azúcares: una fuente renovable para generar energía en Costa Rica.

Keilor Rojas Myriam Hernández Giselle Tamayo

Estudio de la biocompatibilidad de nanopartículas de hidroxiapatita y su posible aplicación como vehículo para sustancias bioactivas: un acercamiento a la nanomedicina.

Alfonso García Mavis Montero José Bonilla

Significación cultural de la iconografía precolombina del monumento nacional El Farallón.

William Monge Eduardo Reyes María Fernanda Rojas

Fundación Florida Durante el período fiscal 2008-2009, la Fundación Florida comenzó su operación con la misión de “promover iniciativas innovadoras de valor estratégico para el desarrollo social y ambiental de Costa Rica”. El objetivo de la Fundación es crear un modelo de desarrollo cantonal medible y replicable basado en cuatro pilares: a) educación: como motor para reducir la pobreza y promover prosperidad; b) empresarialismo: para promover el crecimiento económico y la equidad; c) medio ambiente: para desarrollar la sociedad en armonía con el medio ambiente; y d) deporte: como una herramienta de desarrollo integral y de enfoque para los niños y jóvenes y que aprendan a cuidar de sí mismos y tener una actividad positiva en sus vidas. Durante este período, la Fundación Florida enfocó sus esfuerzos en el cantón de Santa Cruz, Guanacaste a través de alianzas estratégicas con diversas organizaciones entre las que se encuentran: Fundación Acción Joven, Fundación Omar Dengo, Centro Cultural Costarricense Norteamericano, FINCA, Universidad Nacional, Fundación Galileo y Bandera Azul Ecológica.

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compromiso

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Dimensión Ambiental Gestión Ambiental

Desde sus inicios, la compañía se ha caracterizado por tener un compromiso con el medio ambiente y siempre buscar mejores formas de trabajar en materia ambiental. Florida fue una de las primeras compañías en Costa Rica en contar con una planta de tratamiento de aguas residuales (para sus aguas residuales especiales y ordinarias), inclusive años antes de que iniciara el movimiento de concientización ambiental en la región y hasta varias décadas antes que éste fuera un requisito legal ambiental para operar. En el tema de reciclaje, la compañía también ha ejercido el liderazgo en Costa Rica y como ejemplo de esto, en el año 1995, con el inicio de la comercialización de la cerveza en lata de aluminio no retornable, se lanzó el Programa de Reciclaje de Envases Post-Consumo con el objetivo de recuperar y reciclar los envases y así mitigar su potencial impacto ambiental. A partir del año 2002, iniciamos formalmente con nuestro sistema de gestión ambiental, el cual identifica y evalúa los aspectos ambientales de nuestras operaciones para mejorar nuestro desempeño ambiental, a través de un proceso sistemático. Es así como se identificaron los temas ambientales más significativos para nuestra actividad productiva y comercial: a) la mejor utilización del recurso hídrico, b) el uso eficiente de la energía y por ende, lograr una reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero y c) manejo adecuado de los residuos sólidos (post-industriales y post-consumo) de la compañía. Todas las operaciones de Florida Ice & Farm, han asumido el compromiso de contribuir con el cuidado del medio ambiente a través de la Política Ambiental Corporativa.

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Disminución en el Consumo de Agua Durante el período fiscal 2008-2009, se realizó una cuantificación detallada del consumo de agua de las operaciones de Florida Bebidas. El consumo total de agua de la compañía fue de 6.24 hectolitros por hectolitro producido (hl/hlp).

Disminución en el Consumo de Energía Eléctrica Si bien es cierto la energía eléctrica suministrada en Costa Rica es principalmente obtenida de fuentes renovables, hidroeléctrica en su mayoría, lo que minimiza el impacto ambiental de este consumo, por su magnitud el consumo de energía eléctrica de la compañía es uno de sus aspectos ambientales más significativos. El consumo total de energía eléctrica de Florida fue de 11.5 KWh consumidos por hectolitro producido y vendido.

Disminución en el Consumo de Energía Térmica El consumo de energía térmica se da por la utilización de combustibles fósiles (fuentes de energía no renovable), de ahí la importancia para Florida de su cuantificación y disminución para dar sostenibilidad económica y ambiental a nuestra operación. Los resultados del período son muy satisfactorios, ya que se cumplió con la meta corporativa y con las metas específicas en las plantas de producción. El consumo total de energía térmica de la compañía fue de 153,92 Ml consumidos por hectolitro producido y vendido.

Hacia Florida Carbono Neutral 2021 Durante este período, como primer paso en el objetivo de ser una empresa carbono neutral, profundizamos en la identificación y cuantificación de las emisiones directas de gases de efecto invernadero de nuestras operaciones. Estas emisiones incluyen: a) generación de CO2 producto de la fermentación del mosto y su uso en la elaboración y envasado de cerveza y BAS; b) utilización de combustibles fósiles; c) consumo de de energía eléctrica; d) utilización de refrigerante en el equipo frío y e) viajes aéreos locales y al exterior de nuestros colaboradores. Las emisiones totales de Florida durante el periodo fueron de 0.0301 toneladas de carbono por hectolitro producido y vendido.

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Reciclaje de envases post-consumo El consumo de bebidas en presentaciones no retornables genera envases como residuo (envases de desecho post-consumo). Si este residuo reciclable no es manejado adecuadamente, puede potencialmente generar impactos ambientales. Es por esto que en 1995 se creó el Programa de Reciclaje de Envases post-consumo, que recupera y recicla los envases, no sólo de nuestras bebidas sino de otras marcas (latas de aluminio, envases plásticos de PET y HDPE y envases polilaminados de TetraPak). Y es sin duda, el programa de mayor trayectoria y sostenibilidad en Costa Rica. El programa cuenta en la actualidad con rutas de recolección en el Gran Área Metropolitana y la Zona Rural, ocho centros de acopio localizados en los depósitos rurales y una Planta de Reciclaje donde se consolida todo el material recuperado, se procesa y se comercializa. El programa de Florida cuenta con una red de más de 250 proveedores entre los que se destacan: Centros de Acopio privados, recolectores independientes, centros educativos de enseñanza primaria y secundaria y centros de acopio municipales, entre otros. Durante el período fiscal 2008-2009, se recolectó un 5% más de toneladas métricas de envases post- consumo que el año anterior, llegando a 1.644 toneladas métricas anuales. El Programa continúa apoyando iniciativas de reciclaje en todo el país mediante la donación de recipientes y estaciones de reciclaje, los cuales permiten un manejo adecuado de residuos sólidos mediante la separación de los mismos en la fuente. Durante el período se donaron un total de 119 estaciones de reciclaje. Además, se continúa en la labor de sensibilización de la población a través de la participación en diversas ferias ambientales y las charlas sobre reciclaje.

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Entre las principales bondades y beneficios que genera este programa se destacan los siguientes: a) permite ahorrar energía con el reciclaje del aluminio, b) evita la contaminación visual y disminuye la proliferación de enfermedades, c) aumenta la vida útil de los rellenos sanitarios, d) reduce el impacto ambiental de la minería a cielo abierto que implica la extracción de bauxita (fuente de aluminio en la naturaleza) y e) genera una actividad económica para un sector de la población que puede separar, recolectar y comercializar materiales reciclados.

Reducción en la generación de desechos ordinarios post-industriales Florida mostró por segundo año consecutivo un desempeño ejemplar en cuanto a la disminución, el manejo y disposición final adecuada de sus desechos sólidos ordinarios (DSO). La cantidad de residuos ordinarios generados en las operaciones de producción con respecto a la producción, se redujo en un 49% cuando se compara con el período anterior. En su lugar, estos residuos fueron introducidos a una nueva cadena de valor (reutilización, reciclaje o co-procesamiento). La mejora en el manejo de los residuos sólidos se dio principalmente por la introducción de una nueva categoría de residuos dentro del Programa de Manejo de Residuos de la compañía, el cual se refiere a todos los residuos con valor energético que pueden ser aprovechados como combustible alternativo en los hornos de la industria de cemento nacional (residuos co-procesables). Todas las operaciones de Florida mejoraron su indicador y excedieron las metas establecidas para el período. El indicador de la compañía cerró el periodo con un valor de 0.2 kilogramos de desechos sólidos ordinarios por hectolitro producido y vendido.

Implementación del Sistema de Gestión Ambiental basado en la Norma ISO 14001:2004 Tras un proceso de auditoría (pre-auditoria, auditoria documental, auditoría inicial y auditoria de certificación) que inició en enero de este año, la Organización Internacional de Estandarización (ISO por sus siglas en ingles) a través de la Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR), la Red Internacional de Certificación (IQNET) y el Instituto de Normas Técnicas de Costa Rica (INTECO), otorgaron en el mes de mayo la certificación internacional al sistema de gestión ambiental basado en la norma ISO 14001:2004 implementado en la Planta de Producción de Cervecería Costa Rica. Dicha certificación marca la culminación de la formalización del sistema de gestión ambiental de esta instalación, así como el inicio de la etapa de mantenimiento y mejoramiento continuo del mismo. El resto de instalaciones productivas y el Centro de Distribución principal (CEDI) se encuentran en proceso de implementación.

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Informe de la Fiscalía

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Informe de los Auditores Independientes

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