Reporte Anual Florida Ice & Farm 2010 by Insignia

Florida Ice & Farm Co. | Reporte anual 2009 - 2010

Reporte Anual | 2009-2010

Florida Ice & Farm Co. | T. 2437-6400 | www.florida.co.cr

En el camino correcto

Reporte Anual | 2009-2010

En el camino correcto

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Carta del Presidente de la Junta Directiva Lo más destacado del año Principales indicadores de desempeño

5 8 15

Nuestra estrategia “En el camino correcto”

22 23 25

Fortaleciendo las bases del negocio El éxito en tres dimensiones: nuestra estrategia de Triple Utilidad

Dimensión Económica

28 Rigurosidad operativa y financiera: Saliendo fortalecidos de la coyuntura 29 Cervecería Costa Rica: nuestro negocio de Bebidas y Alimentos 31 Cerveza & y Bebidas Alcohólicas Saborizadas (BAS) 33 Agua, Jugos, Refrescos, Néctares y Tés 39 Alimentos 47 Abastecimiento y distribución de nuestros productos 49 Más allá de nuestras fronteras: Exportaciones 51 Florida Inmobiliaria 53 Florida Capitales 59

Dimensión Social Interna Fortaleciendo nuestra cultura organizacional Desarrollando el talento de nuestros colaboradores Mejorando la salud y seguridad de nuestros colaboradores

Dimensión Social Externa

Consumo responsable: promoviendo la moderación Inversión social estratégica y trabajo comunitario Acercándonos más a nuestros públicos de interés

Dimensión Ambiental Florida Agua Neutral 2012 Hacia Florida Carbono Neutral 2017 Hacia Florida Cero Residuos Sólidos

Nuestros Resultados Informe de la Fiscalía Informe de Gobierno Corporativo Informe de los Auditores Independientes

75 78

65 65 66 68

69 70 73 77

78 79 81 82

85 85 89 95

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Carta del Presidente de la Junta Directiva

Señoras y señores accionistas: Florida Ice & Farm Co. logró durante el periodo fiscal 2009-2010, un nivel de resultados históricamente altos. Estos resultados fueron impulsados especialmente por el negocio de bebidas y alimentos ya que por otra parte, el negocio inmobiliario vio sus ventas afectadas y no mostró crecimiento. Sin embargo, también es necesario mencionar que las variaciones de tipo de cambio este año han tenido un impacto importante en diferentes niveles de los estados financieros, haciendo su interpretación particularmente compleja. Adicionalmente, existen efectos importantes en el impuesto diferido. A nivel de Utilidad Neta, se dio una diferencia material favorable de más de 5 mil millones de colones, cuando se compara el periodo 2008-2009, en el que hubo devaluación, con el periodo 2009-2010 cuando hubo una revaluación. Una complejidad adicional es que este año las normas contables para efectos de presentación requirieron que después de la Utilidad Neta, se muestre lo que se denomina “Resultado Integral”. Este concepto se compone de la Utilidad Neta ajustada principalmente por las diferencias de cambio al convertir los negocios en el extranjero. Por el comportamiento ya mencionado del colón y las inversiones que la compañía mantiene fuera de Costa Rica, el Resultado Integral en diferencias de cambio en el periodo 2008-2009 muestra una ganancia de aproximadamente 17 mil millones de colones y en el 2009-2010 una pérdida de casi 21 mil millones de colones. Consecuentemente, en el Resultado Integral las diferencias de cambio por conversión generaron una diferencia de un año a otro de cerca de 38 mil millones de colones de menos. Por supuesto que estas diferencias de cambio también tienen importantes efectos en los balances. Por las magnitudes de estos montos, es importante entender que estas favorabilidades y desfavorabilidades todas son no realizadas y con el movimiento del tipo de cambio del colón, pueden ser efímeras. El negocio de bebidas y alimentos tuvo resultados muy positivos en términos de crecimiento en el volumen de ventas y rentabilidad. Al cierre del periodo fiscal 20092010, se colocaron en el mercado más de 44 millones de cajas equivalentes de bebidas y más de 33,000 toneladas de alimentos, que resultaron en un nivel de ventas 4,3% superior al año anterior. La familia de Agua, Jugos, Refrescos, Néctares, Energizantes y Tés; logró un crecimiento en volumen y ventas importante con respecto al periodo fiscal anterior, a pesar de enfrentar, durante este periodo, un entorno competitivo más complejo. Por su parte, la categoría de bebidas con contenido alcohólico (Cerveza y Bebidas Alcohólicas Saborizadas) continuó impactado por los efectos de la coyuntura cerrando el año prácticamente en línea con los resultados del periodo anterior, sin mostrar aún señales contundentes de recuperación. Afortunadamente, el desarrollo de

Rodolfo Jiménez Borbón Presidente de la Junta Directiva

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productos innovadores, el fortalecimiento de nuestras marcas y la buena ejecución en el mercado, permitieron durante este año, mejorar nuestra participación en prácticamente todas las categorías en que competimos. Como complemento a este crecimiento del negocio de bebidas y alimentos, las medidas de eficiencia implementadas durante el periodo fiscal anterior continuaron dando sus frutos durante este año. A través de ahorros importantes en materias primas e insumos, mejoras en los niveles de eficiencia de las plantas de producción y un control riguroso de los costos y los gastos administrativos, logramos un ahorro total en el negocio de bebidas y alimentos de más de 10 millones de dólares, lo cual unido al efecto del tipo de cambio sobre nuestros pasivos en dólares; tuvieron un impacto positivo en el negocio de bebidas tanto a nivel de utilidad operativa como de utilidad neta. Durante el periodo fiscal, enfocamos nuestros esfuerzos en consolidar los elementos fundamentales del negocio: innovación y liderazgo de mercado, enfoque en clientes y ejecución de clase mundial. Esto nos ha permitido fortalecer las bases que conforman nuestra ventaja competitiva y estar mejor preparados para enfrentar los retos del futuro. Como complemento a este crecimiento orgánico, el 1 de Octubre del 2010 logramos concretar la compra de dos compañías: Vinum Aura, S.A. y HI Cuvée, S.A. (anteriormente conocida como Holtermann & Compañía). Estas adquisiciones permitirán a Florida Bebidas incursionar en la categoría de vinos y acercarse más a su visión de ser una empresa que compite en todos los segmentos de bebidas envasadas, es decir, convertirse en una empresa total de bebidas. Para el negocio inmobiliario de residencias vacacionales y el negocio hotelero, el periodo 2009-2010 continuó marcado por los efectos adversos de la crisis inmobiliaria global que impactó negativamente los ingresos de Reserva Conchal, cerrando el periodo con un nivel de ventas inferior al del año anterior. Adicionalmente, ciertos activos sufrieron un deterioro en su valor, debido en cierta medida a los menores precios de mercado. Estos resultados fueron atenuados por una reducción en los costos y gastos administrativos así como la materialización de sinergias tanto con la operación del hotel como con los servicios corporativos de Florida Ice & Farm Co. Con el fin de estar mejor preparados para la incipiente recuperación de la demanda, se inició durante el periodo, el diseño conceptual de dos nuevos desarrollos en Reserva Conchal. En cuanto al negocio hotelero, el sano crecimiento en la demanda por el aumento en el ingreso de turistas a Guanacaste, fue contrarrestado por un incremento proporcionalmente mayor en la oferta hotelera en el segmento en el que compite nuestro hotel. Debido a este aumento en la complejidad del ambiente competitivo, el periodo fiscal 2009-2010 cerró con un menor nivel de ocupación promedio y un margen operativo 7% menor al periodo fiscal anterior, a pesar de los esfuerzos importantes a nivel de control de costos y gastos por parte del operador. Aunque las condiciones no han sido las mejores para la operación hotelera, especialmente en los últimos años, es importante reconocer el liderazgo que Sol Meliá ha jugado durante los últimos quince años en el desarrollo de Guanacaste así como en el fortalecimiento de Reserva Conchal como un destino turístico de clase mundial. Tomando en cuenta que el contrato de administración por parte de Sol Meliá vence el 30 de abril del 2011, la compañía se dio a la tarea de analizar ofertas por parte de las mejores empresas operadoras de hoteles del mundo, entre las que estuvo Sol Meliá. Este proceso riguroso tuvo como resultado la firma de una alianza con Starwood Hotels, la segunda cadena hotelera más importante a nivel mundial, para convertir al Hotel en lo que será el primero de la cadena Westin en operar bajo el formato de todo incluido. A partir de mayo del 2011, el Westin Playa Conchal Resort & Spa iniciará sus operaciones.

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Florida Ice & Farm Co. pagó, como siempre lo ha hecho, todos sus impuestos que sumaron para el periodo fiscal 2009-2010 un monto de 95,218 millones de colones en Costa Rica. Por la importancia de este monto en el Estado de Resultados de la empresa, el Gobierno de este país se convierte en el principal beneficiario del valor económico directo generado y distribuido por la compañía. Unido a la creación de valor económico, Florida Ice & Farm Co. continuó durante este año dando pasos firmes en la creación de valor social y ambiental. En cuanto al desarrollo de nuestros colaboradores, mejoramos nuestros índices de salud y seguridad ocupacional y el alineamiento de nuestra cultura organizacional y podemos decir con gran satisfacción que hoy nuestros colaboradores reflejan fielmente los valores de la compañía. Como complemento al mejoramiento de la calidad de vida de nuestro capital humano, logramos durante el periodo fiscal 2009-2010 canalizar un 5.92% de nuestra utilidad neta como inversión social estratégica versus un 3.16% en el periodo fiscal anterior. Esta inversión fue apalancada por el trabajo voluntario de nuestros colaboradores, quienes invirtieron más de 46,000 horas en proyectos ambientales y sociales. Es así como logramos construir un Acueducto para más de 550 personas en la comunidad indígena de Gavilán Canta en Talamanca, trabajamos en el mejoramiento de la infraestructura y la administración de siete CEN-CINAIs cercanos a nuestras operaciones en el Gran Área Metropolitana y logramos, mediante una alianza con Educalcool de Quebec y el Ministerio de Salud, poner en marcha una estrategia para promover la moderación y el consumo sano y responsable de nuestros productos con contenido alcohólico. En la dimensión ambiental, hicimos público nuestro compromiso de convertirnos en la primera empresa costarricense en ser Agua Neutral para el 2012. En forma complementaria estamos trabajando en la reducción de nuestro consumo de energía y emisiones de carbono de cara a nuestra meta de Carbono Neutralidad y disminuimos significativamente durante el periodo nuestros residuos sólidos. Es así como actualmente, el 98.6% de los residuos totales de Florida son valorizados a través de la clasificación, separación en la fuente, recolección selectiva, reciclaje y comercialización de aquellos con valor energético. De la misma forma, durante este periodo fiscal mejoramos todos nuestros indicadores de reciclaje de envases post-consumo. Todos estos avances en materia ambiental y social fueron plasmados en nuestro primer reporte de sostenibilidad basado en el estándar mundial de Global Reporting Initiative (GRI) y reconocidos por organizaciones de la sociedad civil a nivel latinoamericano, al recibir durante este periodo fiscal dos reconocimientos por parte de Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI) y Forum Empresa como una de las empresas más responsables de Costa Rica. Los resultados obtenidos en este año en las tres dimensiones: económica, social y ambiental, no hubieran sido posibles sin el trabajo tenaz y el compromiso decidido de nuestros colaboradores. Ellos han demostrado en forma contundente que Florida Ice & Farm Co. no solo es una empresa que genera crecimiento y prosperidad, sino también una empresa líder en responsabilidad social y ambiental. Vemos con mucho optimismo el futuro porque estamos seguros de que vamos en la dirección correcta, avanzando por la senda del sano crecimiento, la rentabilidad y la sostenibilidad.

Rodolfo Jiménez Borbón Presidente de la Junta Directiva

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lo más destacado del

2009-2010 f FIFCO

cumplió con el pago de todos sus impuestos que sumaron para el periodo fiscal 2009-2010 un monto de 95.218 millones de colones en Costa Rica, convirtiendo al Gobierno de este país en el principal beneficiario del valor económico directo generado y distribuido por la compañía.

Dimensión Económica

f Desempeño económico muy positivo en el Negocio de Bebidas y Alimentos, en términos de volumen, ventas y rentabilidad con respecto al año anterior.

f Aumento

en participación de mercado en prácticamente todas las categorías en donde competimos a pesar de un aumento en la complejidad del ambiente competitivo en refrescos y bebidas carbonatadas.

f Nuestros

productos y operaciones recibieron importantes reconocimientos y certificaciones incluyendo: Best Brewery Cup 2010, medallas de oro en Le Monde Selection para Bavaria, Imperial y Pilsen.

f Reconocimiento por nuestra ejecución comercial como el mejor proveedor del mercado detallista.

f Continuó

la implementación de medidas de eficiencia y productividad en todas las operaciones.

f El 1 de Octubre del 2010 se

adquieren dos compañías: Vinum Aura, S.A. y HI Cuvée, S.A. (anteriormente conocida como Holtermann & Compañía). Estas adquisiciones permitirán a Florida Bebidas incursionar en la categoría de vinos y acercarse más a su visión de ser una empresa total de bebidas.

f En Reserva Conchal se logró concretar la venta de seis unidades de producto inmobiliario.

f En

el negocio hotelero, el sano crecimiento en la demanda fue contrarrestado por un incremento mayor en la oferta hotelera.

f Se concretó una alianza con Starwood Hotels para convertir al Hotel en el primero de la cadena Westin en operar bajo el formato de todo incluido. A partir de mayo del 2011, el Westin Playa Conchal Resort & Spa iniciará sus operaciones.

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Dimensión Social interna

Dimensión Social Externa

f Mejoramiento

de la cultura organizacional. Los resultados de este año demuestran que los colaboradores reflejan fielmente los valores de la compañía.

f Plan

de sucesión: se completaron los objetivos, política, procedimientos, metodología, actualización de los perfiles de posiciones así como los planes de carrera.

f Se

completaron 55.000 capacitación.

f Se

logró canalizar un 5,92% de la utilidad neta como inversión social vs. un 3,16% en el periodo anterior. 92% de esta inversión fue estratégica y un 8% filantrópica.

de un Acueducto para más de 550 personas en la comunidad indígena de Gavilán Canta en Talamanca.

f Compromiso

de convertir a FIFCO en una empresa Agua Neutral para el 2012. Nuestro consumo de agua actual es de 5,46 hl agua / hl de bebida producido y vendido.

f Certificación

de energía eléctrica y térmica (energía eléctrica: 11,05 kWh consumidos / hl producido y vendido; energía térmica: 170 MJ consumidos / hl producido y vendido).

programa era mejorar las habilidades de trabajo en equipo en la organización (confianza, compromiso, comunicación y visión compartida).

f Reinaguración del Centro de Educación f Mejoramiento

Mejora en el índice de incidencia de accidentes que fue de 4,93% versus un 5,1% del periodo anterior. Desafortunadamente, el índice de severidad cerró en 1,11 días por empleado vs. 0,99 en el periodo anterior.

Alianza con Éduc‘alcool (Quebec) y el Ministerio de Salud para poner en marcha una estrategia para promover la moderación y el consumo sano y responsable de nuestros productos con contenido alcohólico.

Más de 10 proyectos estratégicos de Fundación Florida en marcha en Santa Cruz, Guanacaste.

f Mejoramiento

Primer Reporte de Sostenibilidad basado en el estándar mundial de Global Reporting Initiative (GRI).

en el indicador de emisiones de carbono equivalente que es actualmente 0,0119 ton CO2e/ hl producido y vendido.

Vial Karen Olsen en La Sabana y lanzamiento de un curso de manejo interactivo en línea.

f Dos reconocimientos latinoamericanos en Responsabilidad Social por parte del Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI) y Forum Empresa.

14001 en Planta

f Mejora en los indicadores de consumo

de la infraestructura de siete CEN-CINAIs cercanos a nuestras operaciones en el Gran Área Metropolitana.

ISO

Cerveza.

f Mejoramiento

a Ganar” con una participación de más de 1.700 colaboradores de todas las áreas del negocio. El objetivo del

cualitativas y cuantitativas en el desempeño ambiental de los productos y procesos de FlFCO.

sobrepasó la meta de voluntariado al alcanzar 46.274 horas de trabajo de los colaboradores en proyectos ambientales y sociales.

f Implementación del programa “Juguemos

f Mejoras

f Se

f Construcción horas

Dimensión Ambiental

f El

98,6% de los residuos de Florida Bebidas son valorizados a través de clasificación, separación en la fuente, recolección selectiva, reciclaje y comercialización de aquellos con valor energético. El indicador de residuos post-consumo fue de 160 gramos / hl de bebida producido y vendido. de todos nuestros indicadores de reciclaje de envases post-consumo.

Aluminio: 38,4% de kg. de envase vendido PET: 22,2% de kg. de envase vendido HDPE: 70,8% de kg. de envase vendido Tetrapak: 44,8% de kg. de envase vendido

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Junta Directiva Presidente

Rodolfo Jiménez Borbón

Vicepresidente

Wilhelm Steinvorth Herrera

Secretario

Arturo Alexis Loría Agüero

Tesorero

Mario Lara Eduarte*

Vocales

José Rossi Umaña* Guillermo Alonso Guzmán* Frank López Peláez*

Fiscal

Edna Camacho Mejía

Comité de Auditoría Edna Camacho Mejía Arturo Alexis Loría Agüero José Rossi Umaña* *Miembros independientes de la Junta Directiva

Sergio Egloff *

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Comité Ejecutivo Director General

Ramón de Mendiola Sánchez

Director de Finanzas y Servicios Corporativos

Thomas Alvarado Acosta

Director Regional Negocios Bebidas y Alimentos

Rolando Carvajal Bravo

Directora de Recursos Humanos

Scarlet Pietri Verenzuela

Directora de Relaciones Corporativas

Gisela Sánchez Maroto

Director Negocio Inmobiliario

Helmuth Sauter Ortiz

Auditor Corporativo

Julián Ramírez Oconitrillo

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Principales indicadores de desempeño

PRINCIPALES INDICADORES FINANCIEROS (En millones de colones) al 30 de setiembre al 30 de setiembre del 2010 del 2009

Variación %

Resultados Ventas Netas (sin impuestos directos) 289.804 277.807 4,3% Costo de Ventas 122.391 123.492 -0,9% Utilidad Bruta 167.413 154.314 8,5% Utilidad de Operación 66.873 58.670 14,0% Utilidad Neta 39.662 31.622 25,4% Utilidad Neta Atribuible a los Accionistas 26.851 22.939 17,1% Dividendos a Accionistas 12.385 9.503 30,3% Balance General Activo Circulante 118.762 111.358 6,6% Activo No Circulante 324.581 350.963 -7,5% Activo Total 443.343 462.321 -4,1% Pasivo Circulante 59.886 56.098 6,8% Pasivo a Largo Plazo 122.526 140.376 -12,7% Pasivo Total 182.412 196.473 -7,2% Capital de Trabajo, Neto de Inversiones y Obligaciones Onerosas 55.180 37.052 48,9% Patrimonio Total 260.931 265.847 -1,8% Patrimonio Neto, Atribuible a los Accionistas 225.751 232.189 -2,8% Capital Social Neto (en Acciones en Circulación) 38.333 38.803 -1,2% Indicadores por Acción (en colones) Número de Acciones en Circulación (en miles) 383.327 388.030 -1,2% Utilidad de Operación 174,45 151,20 15,4% Utilidad Neta Atribuible a los Accionistas 69,55 59,12 17,6% Dividendos 32,00 24,50 30,6% Valor en Libros 588,93 598,38 -1,6% Ingreso Neto Ventas de Bebidas 231.070 208.213 11,0% Ventas de Alimentos 34.381 34.438 -0,2% Ventas Inmobiliario 22.304 33.418 -33,3% Otras Ventas 2.048 1.738 17,9%

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PRINCIPALES INDICADORES FINANCIEROS (En millones de colones) al 30 de setiembre al 30 de setiembre Variación del 2010 del 2010 % Activos Tangibles Inmuebles, Planta y Equipo, neto 167.800 183.590 -8,6% Inversión en Asociadas + Crédito Mercantil 61.244 65.504 -6,5% Recurso Humano Número de Empleados 3.396 3.102 9,5% Razones Utilidad Operativa sobre Ventas Netas (sin impuestos directos) 23,1% 21,1% sobre Patrimonio Total 25,6% 22,1% Utilidad Neta sobre Ventas Netas (sin impuestos directos) 13,7% 11,4% sobre Activo Total 8,9% 6,8% Utilidad Neta Atribuible a los Accionistas: sobre Patrimonio Neto 11,9% 9,9% sobre Capital Social Neto 70,0% 59,1% Dividendo sobre Utilidad Neta Atribuible a los Accionistas 46,1% 41,4% Razón de Liquidez Corriente 1,98 1,99

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RESULTADOS CONSOLIDADOS PARA EL PERIODO TERMINADO EL 30 DE SETIEMBRE 2010 (Millones de colones)

Variaci贸n Interanual 2010 2009 Absoluta % Ventas Netas 289.804 277.807 11.997 4,3% Costo de Ventas 122.391 123.492 (1.101) -0,9% Utilidad Bruta 167.413 154.314 13.099 8,5% Gastos de Operaci贸n 100.540 95.644 4.895 5,1% Utilidad de Operaci贸n 66.873 58.670 8.203 14,0% Otros Ingresos/(Gastos) (8.021) (11.215) 3.194 -28,5% Utilidad Antes de Impuestos 58.852 47.455 11.398 24,0% Impuesto de Renta 19.190 15.832 3.358 21,2% Utilidad Neta 39.662 31.622 8.040 25,4% Inter茅s Minoritario 12.812 8.684 4.128 47,5% Atribuible a los Accionistas 26.851 22.939 3.912 17,1%

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Comentarios a los resultados financieros Ventas Netas Las ventas netas crecen un 4.3%, producto de un mayor volumen en la venta de agua, refrescos y alimentos, además de aumentos en los precios, y volumen de cerveza y BAS en línea con el año anterior. El sector Inmobiliario refleja menores ingresos debido al lento crecimiento de la industria. Por su parte, el negocio Hotelero fue afectado por un incremento en la oferta de cuartos en este período además del efecto de la crisis financiera global.

Costo de Ventas El costo de ventas decreció -0.9%, principalmente por la implementación de programas de productividad, menor precio en algunas de las materias primas e insumos, así como absorción de costos fijos producto de un mayor volumen en las categorías de agua, refrescos y alimentos.

Gastos de Operación Los gastos de operación crecieron un 5.1%, producto de una mayor inversión en mercadeo y ventas, así como un incremento en los gastos administrativos resultado de la normalización de los niveles de gasto luego de las medidas de reducción adoptadas el año anterior.

Utilidad Operativa Como resultado del incremento en las ventas y la mayor inversión en mercadeo y ventas a consecuencia de los programas de restructuración, se observa un incremento favorable en la utilidad operativa del 14% con respecto al año anterior.

Otros Ingresos (Gastos); netos: Los otros Ingresos y Gastos se vieron impactados por: • Menor gasto financiero neto, producto de la reestructuración parcial de la deuda, amortizaciones, y por la revaluación del colón, además de mayores niveles de inversión promedio durante el año. • Efecto positivo en el diferencial cambiario, producto de la revaluación del colón de ¢591.56 a ¢515.73 en 12 meses (-¢75.83 / -12.8%), vs +5.8% de devaluación en el 2009. • Mayor ingreso en los resultados de las empresas asociadas Inceca y Baru. • Otros (Gastos) Ingresos, neto, incluye principalmente los siguientes ajustes extraordinarios: • Reversión de una provisión registrada cuando se adquirió el negocio de Embotelladora Centroamericana por +¢1,434 millones de colones. • Traslado de cargos por la Dirección General de Tributación Directa a Florida Capitales por -¢2.513 millones de colones • Ajuste por deterioro en los condominios de Reserva Conchal S.A. en -1.200 millones de colones • Ajuste por deterioro de la Marina de Papagayo por -¢1.205 millones de colones.

Utilidad Neta: La utilidad neta refleja un crecimiento del 17,1%, producto del aumento a nivel de utilidad operativa del 14% generado principalmente por el negocio de bebidas, más el impacto favorable de la revaluación del colón, por +¢5.132 millones de colones.

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BALANCE DE SITUACIÓN CONSOLIDADO AL 30 DE SETIEMBRE 2010 (Millones de Colones) Variación Interanual 2010 2009 Absoluta ACTIVO 443.343 462.321 (18.977) Efectivo y Equivalentes 34.317 6.652 27.665 Activos Financieros 12.558 29.056 (16.497) Cuentas por Cobrar 29.122 28.722 400 Inventarios 31.124 32.283 (1.159) Propiedades para Venta Futura C. P. 2.102 5.437 (3.336) Otros 9.539 9.208 331 Activo Circulante 118.762 111.358 7.404 Inversiones Permanentes 61.244 65.504 (4.260) Inmuebles, Planta y Equipo 167.800 183.590 (15.790) Propiedades para Venta Futura L. P. 44.473 51.910 (7.437) Activos Intangibles 36.439 39.989 (3.550) Otros 14.625 9.970 4.656 Activo a Largo Plazo 324.581 350.963 (26.381) PASIVO 182.412 196.473 (14.061) Deuda a Corto Plazo 12.399 16.285 (3.886) Cuentas por Pagar 16.601 14.007 2.594 Gastos Acumulados y Otras por Pagar 12.537 10.959 1.578 Adelantos de Clientes 1.882 2.633 (751) Otros 16.467 12.214 4.253 Pasivo Circulante 59.886 56.098 3.788 Deuda a Largo Plazo 108.636 124.274 (15.638) Impuesto Diferido 13.890 16.102 (2.212) Pasivo a Largo Plazo 122.526 140.376 (17.849) PATRIMONIO 260.931 265.847 (4.917) Capital en Acciones Comunes 40.000 40.000 - Menos: Acciones en Tesorería 1.667 1.197 470 Capital Acciones en Circulación 38.333 38.803 (470) Capital Adicional Pagado 79 79 - Reservas 59.907 73.813 (13.907) Utilidades No Distribuidas 127.432 119.493 7.939 Patrimonio Atribuible a Casa Matriz 225.750 232.189 (6.438) Interés Minoritario 35.180 33.659 1.522 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 443.343 462.321 (18.978)

% -4,1% 415,9% -56,8% 1,4% -3,6% -61,3% 3,6% 6,6% -6,5% -8,6% -14,3% -8,9% 46,7% -7,5% -7,2% -23,9% 18,5% 14,4% -28,5% 34,8% 6,8% -12,6% -13,7% -12,7% -1,8% 0,0% 39,3% -1,2% 0,0% -18,8% 6,6% -2,8% 4,5% -4,1%

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Comentarios a las principales variaciones del balance general Activo Circulante El activo circulante crece un 6.6%, principalmente en la cuenta de Efectivo y Equivalentes, neto de la disminución en Activos Financieros y Propiedades para Venta Futura a corto plazo. El crecimiento en la cuenta de Efectivo y Equivalentes es producto de una estrategia conservadora de la empresa con el fin de proteger su posición final de caja. Además es importante mencionar que también quedo en las cuentas de efectivo el pago de la transacción de compra-venta de las compañías HI Cuvee, S.A. y Vinum Aura, S.A. que se dio el primer dia de Octubre 2010.

Activo a Largo Plazo El Activo a Largo plazo decrece un -7.5%, como consecuencia de una disminución en Propiedad Planta y Equipo producto de una menor compra de activos fijos, además de la disminución de Propiedades para la Venta Futura a Largo Plazo, por la revaluación del colón, ya que la moneda funcional de Reserva Conchal es el dólar, ocasionando lo anterior una caída en el valor en colones de los activos de ésta entidad.

Pasivo Circulante El pasivo circulante crece un 6.8%, producto del crecimiento en las cuentas a pagar comerciales debido a mayores volúmenes de venta, además del aumento en el impuesto de renta por pagar.

Pasivo a Largo Plazo Los pasivos a largo plazo disminuyen en un -12,7%, principalmente en la deuda bancaria, a consecuencia de la revaluación del colón de ¢591,56 vs ¢515,73 resultando en una diferencia de ¢75,83 sobre $183 millones de dólares; además de las amortizaciones realizadas a las diferentes operaciones bancarias.

Patrimonio Atribuible a la Casa Matriz El patrimonio decrece en un -1.8%, principalmente por el impacto del efecto por traducción de estados financieros de compañías asociadas, cuya moneda se devaluó frente al colón.

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Nuestra Estrategia y Resultados

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f Nuestra Estrategia y Resultados

En nuestro principal negocio de Bebidas y Alimentos, logramos este año resultados muy positivos en términos de crecimiento, rentabilidad y sostenibilidad. Estos resultados fueron parcialmente atenuados por la operación inmobiliaria que continuó impactada por los efectos adversos de la crisis inmobiliaria global. Las medidas implementadas durante el año anterior para enfrentar la coyuntura económica se han mantenido durante este periodo y nos han permitido fortalecer las bases de nuestro negocio y estar mejor preparados para competir en el futuro. Fortaleciendo las bases de nuestro negocio Durante este año, enfocamos nuestros esfuerzos en fortalecer los pilares del negocio. En la dimensión económica: nos concentramos aún más en satisfacer y exceder las expectativas de nuestros consumidores ofreciéndoles productos innovadores, trabajando hombro a hombro con nuestros clientes con el fin de ser sus mejores aliados en el desarrollo del mercado y manteniendo una ejecución de clase mundial en todas nuestras operaciones. Nuestro desempeño financiero durante este año muestra la efectividad de nuestra estrategia.

Las medidas de eficiencia implementadas durante el año anterior se han mantenido y nos han permitido fortalecer las bases de nuestro negocio. Tenemos muchas razones para ver el futuro con optimismo y estamos seguros de que vamos en la dirección correcta. Ramón de Mendiola Director General

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f Nuestra Estrategia y Resultados

En nuestro negocio de bebidas y alimentos logramos aumentar el volumen de ventas en 1,6 millones de cajas equivalentes versus el periodo fiscal anterior. Además, logramos un crecimiento en las ventas netas de 4,3% y un crecimiento importante tanto en nuestra utilidad operativa (14%) como en nuestra utilidad neta (3,3%) . A pesar de que este periodo fiscal 2009-2010 nos enfrentó con una economía que todavía no da señales claras de recuperación, Florida logró durante este año consolidar las medidas de eficiencia operativa tomadas durante el año anterior, fortalecer los cimientos de su estrategia de negocio y retomar el camino del crecimiento y la sostenibilidad.

Utilidad operativa Miles de millones de colones

CCA 22.6%

CCA 16.5%

350

70,0

300

279,7 277,8

289,8

CCA 8.4% 66,9

60,0

57,1

50,0

250 204,6

200

Utilidad neta Miles de millones de colones

58,7

45,7

40,0

93,8

100 50

46,3

59,4

69,1 75,4

20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07 20 08 20 08 20 10

30,0 20,0 16,9 15,9 15,9

23,0 24,2

25,8 24,1

25,0

21,8

15,0 13,0 10,0

10,0

5,0

0,0

20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07 20 08 20 08 20 10

122,3

30,0 26,9 22,9

20,0 31,5

150

35,0

13,2

15,1

9,9 9,0

20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07 20 08 20 08 20 10

Ventas netas Miles de millones de colones

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f Nuestra Estrategia y Resultados

El éxito en Tres Dimensiones: nuestra estrategia de Triple Utilidad En Florida estamos seguros de que nuestra estrategia de Triple Utilidad es la más adecuada para desarrollar una ventaja competitiva en el largo plazo. Cuando tomamos la decisión de fusionar nuestra estrategia de negocio con nuestra estrategia de responsabilidad social, estábamos muy conscientes que habíamos logrado consolidar a la empresa a lo largo de más de 100 años en la dimensión económica, pero que era necesario complementar nuestros resultados financieros y de mercado con excelentes resultados en las otras dos dimensiones: social y ambiental. El reto de crear valor en las dimensiones social y ambiental no solo ha generado impacto en las comunidades y en los países donde trabajamos, sino que ha generado un espíritu de orgullo en nuestros colaboradores que se refleja también en nuestros resultados económicos. Nuestros empleados saben que trabajan para una compañía que no solo quiere ser la mejor en términos de ventas y rentabilidad, sino también dejar una huella positiva en la sociedad y en el medio ambiente, y esto los motiva cada día a trabajar con más fuerza para alcanzar mejores resultados.

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f Nuestra Estrategia y Resultados

Este periodo fiscal 2009-2010, nos ha permitido crecer en las tres dimensiones y contar con una compañía más integral y balanceada, que trabaja con metas claras para reducir sus huellas sociales y ambientales y por ende sus riesgos, pero más importante aún, que desarrolla iniciativas para crear no solo valor económico para el país y la región, sino también valor social y valor ambiental. En la dimensión social interna, logramos mejorar nuestros indicadores de salud y seguridad ocupacional y nuestros indicadores de cultura meta a través de la implementación de diferentes programas. Uno de los más importantes estuvo enfocado en fortalecer el trabajo en equipo y nos permitió capacitar a más de 1.700 de nuestros colaboradores en conceptos como la confianza, el compromiso, la comunicación y la visión compartida. Adicionalmente, logramos implementar el Balanced Scorecard en nuestras operaciones de Kern´s en Guatemala así como en Reserva Conchal e iniciamos el desarrollo de un plan de sucesión corporativo. Todas estas acciones nos han permitido durante este año, acercarnos más a la meta de ser la opción laboral de preferencia en los países que servimos. En la dimensión social externa, este año hicimos nuestra primera consulta a públicos de interés, avanzamos significativamente en nuestros programas para promover el consumo responsable de alcohol, construimos un acueducto para la comunidad indígena de Gavilán Canta en Talamanca con apoyo de aliados de la sociedad civil como el Club Rotario de Cartago y de la empresa Amanco; hicimos nuestro primer reporte de sostenibilidad basado en el estándar de Global Reporting Initiative (GRI) siendo una de las dos empresas costarricenses en reportar este año bajo este estándar internacional; continuamos desarrollando un modelo de desarrollo cantonal sostenible en Santa Cruz a través de la Fundación Florida y completamos 46.274 horas de trabajo comunitario de nuestros colaboradores sobrepasando nuestra meta de 30.000 horas para este periodo fiscal.

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f Nuestra Estrategia y Resultados

En la dimensión ambiental, logramos certificar la planta de cerveza bajo el estándar de ISO 14001, desarrollamos un macro indicador ambiental para FIFCO denominado Eco-Florida, nos comprometimos a ser una empresa Agua Neutral para el año 2012, mejoramos nuestros indicadores de reciclaje post-consumo y logramos reducir nuestros residuos sólidos post-industriales hasta un 98,6%. El avance en las tres dimensiones nos permitió recibir este año dos premios internacionales otorgados por el Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI) y Forum Empresa. El primero como una de las empresas más responsables de Costa Rica y el segundo por contar con una de las mejores prácticas en la región por nuestro programa de trabajo comunitario “Elegí Ayudar”.

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Dimensi贸n Econ贸mica

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f Dimensión Económica

Durante este año se terminan de manifestar las condiciones adversas del mercado y de la economía. Afortunadamente, las medidas de eficiencia y rigurosidad financiera tomadas durante el año anterior, también terminan de consolidarse y dar sus frutos. Como complemento al crecimiento orgánico obtenido durante el periodo, a partir del 1 de octubre de 2010, Florida incursiona en la categoría de vinos para acercarse más a su visión de ser una compañía total de bebidas.

Rigurosidad operativa y financiera: Saliendo fortalecidos de la coyuntura El periodo fiscal anterior (2008-2009) nos presentó un entorno económico muy retador: una coyuntura económica complicada y una severa crisis en el mercado inmobiliario mundial. Ambas tuvieron efectos negativos tanto en nuestro negocio de bebidas y alimentos como en el negocio inmobiliario y hotelero de la Compañía. A este escenario se agregó la vigencia efectiva de una nueva Ley de Tránsito en Costa Rica que tuvo un impacto en el volumen del negocio de bebidas con contenido alcohólico. Los efectos negativos de estas dos situaciones fueron mitigadas con una serie de medidas de eficiencia y productividad que permitieron a FIFCO manejar de la mejor manera estos retos y alcanzar una utilidad de 3,3%, superior a la del periodo fiscal 2008-2009. Durante el periodo fiscal 2009-2010 se terminan de manifestar las condiciones adversas del mercado y la economía que había iniciado en el 2009, pero ahora con un impacto de año completo. Afortunadamente, las medidas de eficiencia y rigurosidad financiera tomadas durante el periodo fiscal anterior, también terminan de consolidarse y dar sus frutos a nivel de eficiencia operacional durante el periodo 2009-2010. Adicional a esto, el efecto del tipo de cambio tuvo un impacto positivo en el negocio de bebidas y alimentos (mayoritariamente dependiente del colón) tanto a nivel de utilidad operativa como de otros ingresos, resultado de la posición de deuda en dólares de la empresa. Como complemento al crecimiento orgánico y como hecho subsecuente, Florida Bebidas, S.A. adquirió el 1 de octubre del 2010, las acciones de las empresas HI Cuvée, S.A. y Vinum Aura, S.A. Estas adquisiciones permitirán a Florida Bebidas incursionar en la categoría de vinos con un portafolio de marcas de muy alta calidad y que ofrece múltiples opciones para satisfacer las necesidades de clientes y consumidores, y acercarse más a su visión de ser una empresa que compite en todos los segmentos de bebidas envasadas, es decir, convertirse en una empresa total de bebidas.

El mundo Florida

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Cervecería Costa Rica

Florida Inmobiliaria

Florida Capitales

Florida Ice & Farm Co. (FIFCO) cuenta con tres divisiones de negocio: Cervecería Costa Rica con sus dos subsidiarias: Florida Bebidas e Industrias Alimenticias Kern´s; Florida Inmobiliaria (propietaria del desarrollo inmobiliario de uso mixto Reserva Conchal) y Florida Capitales que conforma el portafolio de inversiones de FIFCO en dos empresas de envases (Envases del Istmo y COMEGUA) y dos compañías cerveceras (INCECA en Nicaragua y Cervecería El Barú en Panamá).

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f Dimensión Económica

El crecimiento en las categorías donde competimos estuvo acompañado de un manejo riguroso de nuestras finanzas. La coyuntura que enfrentamos nos ha permitido retomar la esencia de nuestras ventajas competitivas y salir fortalecidos de este proceso. Thomas Alvarado Director Financiero

En los negocios inmobiliario y hotelero, no solo continuó la desaceleración del mercado, sino que las diferencias cambiarias por efecto de la revaluación del colón sobre el componente de la deuda financiera denominada en colones tuvieron un significativo impacto negativo en la utilidad neta. Este negocio cerró con una pérdida contable mayoritariamente asociada a gastos financieros y diferencias en el tipo de cambio. Como hecho relevante, al final del periodo fiscal 2009-2010, FIFCO a través de su subsidiaria Desarrollos Hoteleros Guanacaste, S.A. firmó un contrato para la operación del Hotel Playa Conchal con la compañía Westin Hotel Management, LP, empresa subsidiaria de Starwood Hotels & Resorts Worlwide, Inc.; que será efectivo a partir del 1 de mayo del 2011. Estamos muy positivos ante esta nueva etapa en el desarrollo del Hotel, ya que Westin Playa Conchal Resort & Spa será el primer Resort all-inclusive del portafolio global de Starwood en los últimos 20 años y el miembro más nuevo del portafolio de resorts de la marca Westin, que ofrece 40 resorts en los destinos de vacaciones más buscados. Starwood Hotels es una de las compañías hoteleras y de esparcimiento líderes en el ámbito mundial, con 1.000 emprendimientos en alrededor de 100 países y territorios y con 145.000 empleados en sus emprendimientos propios y gestionados. En general durante este periodo fiscal, FIFCO no solo continuó cosechando los frutos de su plan de eficiencia y productividad sino que retomó la senda del crecimiento en volumen y rentabilidad. En lo que se refiere al manejo financiero y de servicios corporativos, se reestructuró la deuda de Cervecería Costa Rica pasando 37 millones de deuda en dólares a deuda en colones, realizando parte de la ganancia cambiaria que se había dado y reduciendo el impacto de las variaciones en el tipo de cambio hacia futuro, a través de un mejor balance entre la proporción de deuda en colones versus dólares. Adicionalmente se crearon una Gerencia de Riesgos y un Centro de Servicios Compartidos (“Shared Services”) para dar apoyo contable, pagos, planillas y tecnología de información (IT), tanto al negocio de Bebidas y Alimentos como a Florida Inmobiliaria y otras unidades de FIFCO. Además, se contempló la implementación del sistema de costeo basado en actividades ya no solo para los costos de producción, sino también para los gastos de mercadeo y ventas y distribución de las operaciones de Florida Bebidas.

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f Dimensión Económica Cervecería Costa Rica: Nuestro negocio de Bebidas y Alimentos El periodo fiscal 2009-2010 representa un año de crecimiento en volumen y rentabilidad para nuestro negocio de bebidas y alimentos tanto a nivel de Costa Rica y el resto de Centroamérica como de nuestras exportaciones a otros países. Durante este año, hemos enfocado nuestros esfuerzos en los elementos fundamentales del negocio: innovación y liderazgo de mercado, enfoque en clientes y ejecución de clase mundial. Esto nos ha permitido fortalecer las bases que conforman nuestra ventaja competitiva y estar mejor preparados para enfrentar los retos del futuro. El desarrollo de productos innovadores, el fortalecimiento de nuestras marcas y la buena ejecución en el mercado nos han permitido mejorar nuestra participación en todas las categorías en que competimos, a pesar de un ambiente competitivo que se ha intensificado notablemente en los segmentos de Bebidas Carbonatadas, Agua, Jugos, Refrescos, Néctares y Tés. A nivel del mercado doméstico así como en el internacional, logramos aumentar tanto nuestro volumen de ventas como nuestra utilidad operativa con respecto al año anterior. Como complemento a este esfuerzo orientado hacia el mercado, también trabajamos arduamente este año a nivel interno para mantener una organización lo más ágil y ligera posible, que nos permita salir fortalecidos de esta coyuntura económica. Es así como en este periodo fiscal, logramos superar las metas de productividad que nos habíamos planteado al alcanzar productividad en el orden de los 10 millones de dólares.

Este año marca un hito para la Compañía ya que logramos retomar nuestra senda de crecimiento en prácticamente todas las categorías y aumentar la eficiencia y productividad de nuestras operaciones. Estos logros se deben principalmente al trabajo tenaz de nuestros colaboradores que han hecho suyas las metas de la compañía. Rolando Carvajal Director Regional Negocios Bebidas y Alimentos

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f Dimensión Económica

Como complemento al crecimiento orgánico y como hecho subsecuente, nuestra subsidiaria Florida Bebidas, S.A., adquirió el 1 de octubre del 2010 las acciones de las empresas HI Cuvée S.A. y Vinum Aura, S.A. HI Cuvée S.A. es dueña del 50% de HA&COM Bebidas del Mundo S.A. siendo el otro socio con el 50% restante la empresa Diageo de Costa Rica S.A. Cada uno de los dos socios aporta un portafolio específico de productos para que éstos sean distribuidos por HA&COM. Esta última a su vez tiene una subsidiaria, HOLCOM Industrial S. A., que se dedica al envasado de bebidas tales como vodka, whisky y brandy. Por otro lado, Vinum Aura S.A. es una empresa importadora y comercializadora de su propio portafolio de vinos y opera una tienda de vinos llamada Vinum La Enoteca en Escazú. Estamos seguros que la adquisición de estas dos compañías va a fortalecer nuestro portafolio de bebidas con contenido alcohólico y va a acercarnos a nuestra meta de convertir a Florida Bebidas en una compañía que participa en todos los segmentos de bebidas envasadas, es decir, en una compañía total de bebidas.

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f Dimensión Económica

nuestras categorías

Cerveza y Bebidas Alcohólicas Saborizadas (BAS)

Durante el periodo fiscal 2009-2010, la categoría de bebidas con contenido alcohólico (cerveza y bebidas alcohólicas saborizadas (BAS)) estuvo impactada negativamente por la interacción de cuatro factores: la coyuntura económica; el cambio en los patrones de consumo (como consecuencia de la nueva Ley de Tránsito) especialmente en el canal on-premise; el aumento en la comercialización de vodkas ilícitos (que no se producen en condiciones legales y/o que no pagan impuestos) y el impacto de las condiciones climáticas que en los últimos meses del periodo fiscal han ocasionado inundaciones, cierres de vías, etc. En consecuencia, el volumen de ventas de este periodo fiscal cerró en línea con los resultados del periodo anterior sin mostrar aún señales contundentes de recuperación de la categoría.

Liderazgo de mercado Nuestro portafolio de cervezas continúa fortaleciéndose, al ofrecerle a los consumidores diferentes opciones de perfiles, sabores y envases, que puedan satisfacer los gustos y preferencias de los y las costarricenses. De igual forma, en la categoría de bebidas alcohólicas saborizadas (BAS), Florida ha logrado en los últimos años consolidar una posición de liderazgo. Esto ha sido posible a través de la innovación y un posicionamiento robusto de las marcas Smirnoff Ice, Smirnoff Black Ice, Bamboo y Cuba Libre. Florida se ha impuesto un reto muy importante para los próximos años: liderar el crecimiento sostenible y responsable de las categorías alcohólicas en las que participa. Está comprobado científicamente que el consumo moderado y responsable de alcohol por parte de adultos sanos puede tener beneficios para la salud. Sin embargo, también estamos muy conscientes de que el alcohol si se consume en exceso o por parte de poblaciones sensibles (mujeres embarazadas, menores de edad, personas que van a manejar un vehículo o maquinaria, que están tomando medicamentos o que tienen una condición de salud que se puede ver agravada por el consumo de alcohol) puede causar daños a la salud y a terceros.

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f Dimensión Económica

Tenemos el gran reto hacia delante de liderar el crecimiento sostenible de la categoría al mismo tiempo que promovemos patrones de consumo que sean compatibles con estilos de vida saludable. Este es un reto ambicioso pero estamos seguros que tenemos bases firmes para lograrlo. José Pablo Montoya Gerente Negocio Alcohólico

Un paso importante en la generación de mejores patrones de consumo de bebidas con contenido alcohólico se dio con la creación durante este periodo fiscal de la Asociación de Productores e Importadores de Bebidas Alcohólicas (APIBACO). Esta Asociación, que está conformada por 10 empresas líderes de la industria, tiene como objetivos principales la promoción del consumo moderado y responsable y la lucha contra el contrabando y la comercialización del alcohol ilícito en Costa Rica.

Innovación Durante el periodo fiscal 2009-2010, la innovación en extensiones de marca, nuevos productos y envases así como en el impulso de nuevas ocasiones de consumo, ha jugado un papel muy importante para fortalecer el volumen de ventas de la Compañía, generar valor y fortalecer el posicionamiento de nuestras marcas y al mismo tiempo impulsar cambios positivos en los patrones de consumo del costarricense. En octubre del 2009, la Compañía lanzó Bavaria 1460 como un producto estacional enfocado especialmente a la celebración del Oktoberfest. El producto estuvo en el mercado hasta diciembre del mismo año con excelentes resultados y opiniones por parte de los consumidores. Otro ejemplo de innovación fue el lanzamiento en setiembre del 2010 de Bavaria Blues. Este es también un producto estacional para un consumidor que busca en su cerveza un excelente sabor y un posicionamiento asociado al género musical del Blues.

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f Dimensión Económica

La marca Rock Ice también tuvo una innovación importante con la introducción al mercado de Rock Ice Golden Monkey: una cerveza saborizada enfocada en aquellos consumidores que desean probar diferentes sabores en una cerveza. Desde su lanzamiento, esta extensión de línea ha recibido muy buena aceptación y aunque originalmente fue planeada para permanecer en el mercado por 4 meses, los consumidores solicitaron que permaneciera por unos meses más. Esta innovación en conjunto con otras realizadas en los últimos años, le han permitido a Rock Ice posicionarse como la marca que desarrolla tendencias. Durante los últimos meses del periodo fiscal 2009-2010, la marca Pilsen pasó por un proceso de afinamiento de su posicionamiento en el mercado. Se retomaron con más fuerza los valores fundamentales de la marca y se modernizaron tanto las etiquetas como los envases. Se espera que este remozamiento permita fortalecer el posicionamiento de Pilsen como “el verdadero sabor de la cerveza”. La marca Heineken continúa fortaleciendo su posicionamiento como la marca Premium internacional y cosmopolita. Durante el periodo fiscal se realizó una innovación al lanzar el barril de 5 litros durante la época de Navidad. Este lanzamiento estuvo acompañado de activaciones en los puntos de venta más importantes para la marca. En cuanto a bebidas alcohólicas saborizadas (BAS), la marca Cuba Libre lanzó su nuevo envase de vidrio no retornable con resultados muy positivos. En cuanto a la marca Imperial, se lanzó a finales del periodo fiscal la campaña ACA que ha permitido fortalecer el posicionamiento de la marca como “la cerveza de Costa Rica”. Vale la pena señalar el excelente desempeño de la marca Imperial Silver que gracias a la aceptación que tuvo por parte de los consumidores tanto por su sabor como por su envase cristalino, se convirtió en un producto permanente del portafolio de cervezas de la Compañía. Durante el periodo fiscal 2009-2010, Imperial Silver continúa atrayendo nuevos consumidores y fortaleciendo a la marca Imperial y es un claro ejemplo de cómo la innovación representa un pilar de crecimiento y liderazgo para nuestras marcas.

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f Dimensión Económica

Investigación y Desarrollo: Consolidación de Categorías y Geografías El entorno de mercado es cada vez más complejo y competitivo y exige de las empresas un conocimiento más profundo del consumidor, sus gustos y preferencias. Para Florida, la innovación siempre ha sido un elemento clave de éxito que le permite anticiparse a las tendencias del mercado y ofrecer a los consumidores productos y un servicio que excede sus expectativas. Con el fin de fortalecer el proceso de investigación y desarrollo de la Compañía, es que se tomó la decisión de consolidar este proceso dentro de la Gerencia de Desarrollo de Negocios que tiene entre sus principales responsabilidades el ciclo de innovación de la Compañía para todas las categorías y todos los mercados en donde participamos. Este ciclo comprende desde la generación de ideas hasta el lanzamiento de proyectos innovadores tanto estratégicos como tácticos. Adicionalmente, esta Gerencia tiene a su cargo la Administración de Categorías, área enfocada en aprovechar al máximo las oportunidades de crecimiento en las diferentes categorías y geografías basadas en el pensamiento estratégico de la Inteligencia Comercial, y por último el área de Proyectos Estratégicos de la Compañía. Esta integración nos ha permitido durante este periodo fiscal, estar a la vanguardia en modelos de “ir al mercado”, mejorar nuestra plataforma tecnológica enfocada en el proceso de venta y distribución tanto en Costa Rica como en Guatemala y desarrollar proyectos estratégicos de innovación. Solamente durante el periodo fiscal 2009-2010 se lograron crear más de 20 formulaciones de nuevos productos, nuevos empaques y desarrollar más de 50 investigaciones de mercado relacionadas con un mejor entendimiento del consumidor o del comercio (“trade”) en las diferentes geografías en donde participamos.

A nivel de investigación y desarrollo de nuevos productos hemos logrado consolidar un conocimiento superior de nuestros consumidores, sus motivaciones, necesidades y de la relación que tienen con nuestras marcas y productos. De la misma forma, hemos podido consolidar nuestro conocimiento de los diferentes canales de comercialización para ser un apoyo en la implementación de prácticas comerciales de clase mundial. Esto nos permite estar mejor posicionados para desarrollar proyectos estratégicos que permitan a la Compañía dar saltos significativos de crecimiento. Ronny Salas Gerente de Desarrollo de Negocios Regional

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Producción de Clase Mundial Durante el periodo fiscal 2009-2010, se dieron mejoras significativas en los procesos de producción de nuestras cervezas. Una de las más importantes estuvo relacionada con la instalación de 8 nuevos tanques tanto para la fermentación como para la maduración de la cerveza así como para el almacenamiento de producto terminado listo para envasar. Todos estos tanques son de tecnología de punta y nos permiten legitimar la rigurosidad de nuestros procesos productivos y la implementación de tecnologías de acuerdo a los más altos estándares de la industria cervecera global. Estas inversiones permitieron aumentar la capacidad de producción de la planta de tal forma que estemos mejor preparados para el desarrollo del mercado. Como complemento a estas inversiones estratégicas, la planta de producción de cerveza tuvo avances importantes en sus indicadores claves de desempeño (KPIs). Se mejoró la productividad de la planta, los indicadores operacionales así como los indicadores de seguridad ocupacional (incidencia y severidad). Adicionalmente, se logró reducir el consumo de agua y energía eléctrica así como los residuos sólidos post-industriales. Todas estas mejoras en los indicadores posicionan a Florida como una empresa líder de acuerdo con los más altos estándares internacionales y representan un doble beneficio ya que reducen nuestros costos de producción al mismo tiempo que generan valor social y ambiental. A nivel de costos, estos avances materializaron productividades en la línea de los 2.5 millones de dólares. En cuanto a certificaciones y buenas prácticas de manufactura, la planta recibió la recertificación de HACCP (Sistema de Análisis de Peligros y de Puntos Críticos de Control) que garantiza la inocuidad de nuestros productos, se logró la certificación ambiental ISO 14001:2006 y el reconocimiento de Heineken para los laboratorios físico-químicos de la planta de cerveza como uno de los 5 mejores del mundo. Además, se recibió el reconocimiento como mejor planta de Latinoamérica y el Caribe por parte de nuestro socio Heineken por quinta vez consecutiva. De la misma forma, nuestras cervezas fueron nuevamente reconocidas en los foros internacionales más importantes. Es así como Le Monde Selection (un Instituto Mundial de Selección de Calidad Cervecera) entregó medallas de oro para las marcas Imperial, Pilsen y Bavaria.

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Enfoque en Nuestros Clientes La estrategia comercial para Cerveza & BAS se enfocó durante el periodo fiscal 20092010 en acercarnos más a nuestros clientes y flexibilizar nuestras estructuras de ventas, mercadeo en el punto de venta, servicio al cliente y eventos especiales; para ofrecerles el mejor servicio posible. Iniciamos el año con un negocio diferente en términos de desafíos y oportunidades y esto nos permitió reinventarnos y alinear nuestras actividades comerciales con los elementos fundamentales que el cliente espera y desea. A través de la implementación de múltiples dinámicas comerciales (campañas, promociones), mejoramos nuestra ejecución en el punto de venta y enfocamos aún más nuestras acciones en ofrecerles a nuestros clientes no solamente un portafolio robusto de marcas sino también un excelente apoyo comercial y servicio. Entre las acciones comerciales implementadas durante el periodo fiscal 2009-2010 más importantes se encuentran: el lanzamiento de un programa de Desarrollo de Bartenders; la redefinición de la estrategia y metas del programa de Puntos Cerveceros tanto para el canal “on-premise” como “off-premise”; la creación de planes de crecimiento sostenible en todos los canales de comercialización; el desarrollo de nuevos conceptos de inversión en eventos especiales y la consolidación del área de servicio al cliente que mide actualmente su desempeño de acuerdo con indicadores claves (KPIs) de clase mundial.

Después de un proceso de reingeniería comercial, somos más flexibles, más ágiles y más rápidos para trabajar hombro a hombro con nuestros clientes. Sin duda, hoy estamos mejor preparados como organización para afrontar los retos de un mercado en constante evolución. Henry Zúñiga Gerente Comercial Costa Rica

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nuestras categorías

Agua, Jugos, Refrescos, Néctares, Energizantes y Tés

Durante el periodo fiscal 2009-2010, la familia de Agua, Jugos, Refrescos, Néctares, Energizantes y Tés (Refrescos) consolidó su liderazgo de mercado y logró aumentar su volumen de ventas significativamente, logrando alcanzar un volumen 5% superior al del periodo fiscal anterior. Este crecimiento estuvo impulsado sobre todo por la marca costarricense Tropical. De la misma forma, tanto las ventas netas de esta familia como su utilidad operativa y su EBITDA mejoraron significativamente con respecto al año anterior.

Liderazgo de mercado e innovación Los resultados del periodo fiscal 2009- 2010 para las categorías de Agua, Jugos, Refrescos, Néctares, Energizantes y Tés, nos permitieron legitimar el liderazgo de nuestras marcas en el mercado. Gracias al desempeño de sus marcas, Florida es líder en la mayoría de las categorías en que participamos en Costa Rica. Específicamente, nuestra Compañía lidera la categoría Jugos, Néctares, Bebidas Refrescantes y Tés (JNRT) en el canal off-premise y durante este periodo fiscal, mejoramos nuestra participación de mercado a pesar de que enfrentamos un ambiente muy competitivo (entrada de nuestros productos y nuevas dinámicas en el punto de venta). El desempeño de nuestras marcas: Tropical, Tampico, Kern´s y Ducal durante este periodo, logró reforzar nuestro posicionamiento en el mercado y la preferencia de nuestros consumidores. En la categoría de Agua Embotellada, nuestra marca Cristal continúa en su liderazgo con un posicionamiento fresco y relevante para nuestros consumidores. Este posicionamiento le ha permitido crecer en una categoría que durante este periodo fiscal, experimentó un decrecimiento.

El crecimiento experimentado durante este año, nos confirma que nuestra ventaja competitiva está basada en pilares sólidos. Hemos dado un salto importante en términos de crecimiento que consolida nuestro liderazgo en prácticamente todas las categorías en que participamos y que son altamente competitivas. Fernando Pérez Gerente Negocio Refrescos

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Para la categoría de bebidas energéticas fue un año muy positivo, ya que se logró un crecimiento significativo en términos de volumen impulsado especialmente por el desempeño de las marcas JET, Sobe Adrenaline Rush y Maxxx Energy. En cuanto a la categoría de néctares, nuestras marcas Kern´s y Ducal lograron resultados muy positivos durante el periodo fiscal 2009-2010. Con un posicionamiento claro de marcas y una dinámica comercial focalizada, se logró un crecimiento de doble dígito en la categoría que le ha permitido a Florida alcanzar una participación relevante en una categoría en la que no teníamos participación hace pocos años. Estos resultados positivos de crecimiento y liderazgo de mercado se deben a tres cuatro factores fundamentales: innovación, desarrollo del valor de las marcas, comunicación relevante para los consumidores y excelencia en la ejecución en el punto de venta. En cuanto a innovación, los lanzamientos más importantes del periodo fiscal 2009-2010, fueron Tropical Ligeramente Gasificado y un nuevo sabor de temporada: Tropical Cas. La comunicación de las marcas durante el periodo se caracterizó por presentar al consumidor un balance entre los valores funcionales del producto y la relevancia de la marca. Es así como durante el periodo se realizaron campañas de comunicación masiva para nuestras principales marcas . Adicionalmente, durante el periodo fiscal 2009-2010 se llevaron a cabo eventos especiales, patrocinios y promociones orientados a fortalecer el vínculo entre nuestras marcas y sus consumidores. Entre los eventos más importantes del año se pueden destacar: el concierto Tropical Evolución, los eventos de Maxxx Energy tanto en el Autódromo La Guácima como en las playas con el patrocinio de eventos de surf, la Vuelta Ciclística a Costa Rica así como el patrocinio por parte de Cristal de la Selección Nacional de Fútbol, las promociones de diferentes películas por parte de la marca Kern´s y el Campeonato Nacional de Pulsos Maxi Malta. Es importante señalar que nuestros eventos especiales durante este periodo, mantuvieron la presencia de marca así como la calidad del evento, con la implementación de nuevos conceptos pero con un nivel de inversión más eficiente que se complementó con una mejora importante en la seguridad ocupacional del equipo de colaboradores.

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Jugos, Néctares y Refrescos en el Resto de Centroamérica Un crecimiento importante en el volumen de ventas de jugos, néctares y refrescos Kern´s y Ducal, nos permitieron mejorar nuestra posición competitiva y de rentabilidad. A pesar de que la categoría decreció tanto en Guatemala como en El Salvador de acuerdo con AC Nielsen, las ventas de nuestros productos crecieron significativamente durante este periodo. Estos resultados se deben especialmente al excelente desempeño de Kern´s Junior, los jugos de vegetales así como al relanzamiento de Kern´s Mix. En cuanto a la categoría de néctares, el crecimiento en el volumen de ventas durante el periodo fue de doble dígito si se compara con los resultados del periodo fiscal 20082009. Como complemento a este crecimiento, el relanzamiento de Kern´s Mix en un nuevo envase más moderno y atractivo para el público meta, también tuvo resultados muy positivos al aportar a este segmento un 10% adicional en términos de volumen. Kern´s Junior por su parte, tuvo un crecimiento muy significativo en toda la región centroamericana impulsada por la preferencia de los pequeños consumidores (que reconocen su sabor superior y su atractivo empaque) y por la preferencia de las madres en toda la región, que lo prefieren por su contenido nutricional. El desempeño de nuestros jugos de vegetales Kern´s y Ducal, también fue muy positivo durante el periodo fiscal 2009-2010. Este segmento tuvo un crecimiento de doble dígito con respecto al periodo anterior que nos permitió consolidar nuestra posición de liderazgo en el norte de Centroamérica. Estos resultados se deben a la calidad preferencia de nuestros consumidores así como al buen desempeño de la compañía en términos de ventas y distribución durante el periodo.

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Bebidas Carbonatadas Durante el período 2009-2010, se completó con éxito el tercer año de contar con la franquicia de bebidas de PepsiCo para Costa Rica. Este negocio ha permitido a Florida incursionar de manera exitosa en una serie de categorías carbonatadas que nos acercan más a la visión de convertirse en una compañía total de bebidas. Los logros alcanzados durante estos tres años en términos de posicionamiento de marcas y participación de mercado, son aún más significativos, si se toma en cuenta que el ambiente de mercado es cada vez más competitivo. El negocio PepsiCo tiene dos aristas: los productos carbonatados de las marcas Pepsi® y sus extensiones Pepsi Kick® y Pepsi Light®, Mirinda®, Evervess®, Mug® y 7up® y los no carbonatados de las marcas H2OH!®, Lipton®, Gatorade® y Sobe Adrenaline Rush®. Pepsi® como marca madre, continuó durante este año mejorando en términos de presencia en el punto de venta, sobre todo a nivel de cadenas de restaurantes. Adicionalmente, durante este periodo tuvimos el lanzamiento de Pepsi Kick®, una cola funcional única en el mercado que viene a ofrecer a los consumidores jóvenes una nueva alternativa. Este lanzamiento fue muy positivo ya que permitió reforzar el posicionamiento de Pepsi® como la marca preferida por los consumidores de “espíritu joven”. La marca Mug® continúa desarrollando su potencial dentro del gran mundo de las bebidas carbonatadas mientras que Evervess®, Mirinda® y 7up® continuaron durante el periodo 2009-2010, creciendo a ritmos superiores que la categoría, demostrando así, que la preferencia de los consumidores por nuestras marcas, continúa en ascenso. En la categoría de bebidas hidratantes, la marca Gatorade® tuvo un excelente desempeño durante este periodo, mejorando su participación de mercado y su posicionamiento. De la misma forma, la marca H2OH!® logró durante este periodo fiscal, consolidar su liderazgo en el segmento de agua ligeramente gasificada y la marca Adrenaline Rush® continuó su crecimiento de doble dígito por tercer año consecutivo. En el mundo de las bebidas carbonatadas propias y las maltas, también se dieron resultados muy positivos. Durante el periodo fiscal 2009-2010, se logró posicionar a Milory como una marca divertida y cercana a los y las costarricenses. Este posicionamiento tuvo como resultado un crecimiento importante en su participación de mercado. De la misma forma, la marca Maxi Malta logró aumentar su relevancia en el mercado a través de una estrategia clara de comunicación de los valores de marca: nutrición y energía saludable.

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Producción de clase mundial El periodo fiscal 2009-2010 ha sido un año de retos importantes para las unidades productivas de Agua, Jugos, Refrescos, Néctares, Tés y Bebidas Carbonatadas en las tres dimensiones de la estrategia de Florida (económica, social y ambiental). Los retos se plantearon a inicios del año fiscal con alcances en las siguientes áreas: productividad, eficiencia operativa, rendimiento de materiales, uso de recursos energéticos, uso de agua, manejo de residuos sólidos, seguridad ocupacional y voluntariado de nuestros colaboradores. Es importante resaltar que se obtuvieron logros importantes en las dimensiones social y ambiental, sin perder el impulso en los ejes de eficiencia, productividad e inocuidad, propios de una operación de clase mundial. Nuestra planta de agua y refrescos (Planta Cristal) tuvo durante este periodo un desempeño sobresaliente en la dimensión económica. Es así como se logró aumentar la eficiencia operativa de envasado en la mayoría de las líneas con respecto al periodo anterior. Adicionalmente, la planta excedió su meta de productividades gracias al trabajo en equipo de producción y cadena de abastecimiento, alcanzando ahorros por más de 1.5 millones de dólares, de los cuales 400.000 dólares corresponden a mejoras en los precios de nuestras materias primas.

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En la dimensión ambiental, se continúa trabajando en el proceso de certificación ISO14000 con la construcción durante este periodo fiscal de una nueva Bodega de Químicos y el seguimiento oportuno con planes de acción a los aspectos ambientales significativos que muestran mejoras importantes versus el año anterior:

REDUCCIÓN DE UN

25%

EN EL CONSUMO DE AGUA

• • • •

Reducción Reducción Reducción Reducción

en en en en

el consumo de agua de un 25% el consumo de energía eléctrica de un 14% el consumo de energía térmica de un 5% desechos sólidos producidos de un 64%

En la dimensión social, Planta Cristal logró un desempeño excepcional en materia de seguridad ocupacional con una reducción del 38% en la incidencia de accidentes y una participación de más del 90% de los colaboradores de la Planta en proyectos de trabajo comunitario (voluntariado). En nuestra planta de bebidas carbonatadas, la dimensión económica estuvo enfocada en mejorar la eficiencia de las operaciones así como la productividad. El trabajo en equipo de las áreas de producción, calidad y mantenimiento permitió mejorar la eficiencia de las operaciones versus el año anterior y sobrepasar la meta de productividad.

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REDUCCIÓN DE UN

64%

EN DESECHOS SÓLIDOS PRODUCIDOS

Como una respuesta al crecimiento de los volúmenes de producción de bebidas carbonatadas, se realizó durante el periodo fiscal, la adquisición de una nueva línea de envasado de bebidas en PET que se espera comience a operar en el mes de noviembre del 2010. En la dimensión ambiental, la planta de bebidas carbonatadas tuvo un desempeño sobresaliente durante el periodo fiscal 2009-2010, logrando un consumo de agua por hectolitro producido (2,42 hl/hl producido) superior a los mejores estándares de la industria a nivel mundial. Adicionalmente, se logró una reducción en los desechos sólidos producidos en la planta de un 24% y se mantuvo el uso de energía controlado a pesar de que se incorporaron en el portafolio, productos que demandan un mayor uso de energía. En la dimensión social, el indicador de seguridad industrial de la planta logró una mejora del 38% con respecto al año anterior y se apoyó el logro corporativo de voluntariado, a través de la participación activa de los colaboradores de la planta de bebidas carbonatadas en iniciativas tanto sociales como ambientales.

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Enfoque en nuestros clientes La estrategia comercial para las categorías de Agua, Jugos, Refrescos, Néctares, Energizantes y Tés, se enfocó durante el periodo fiscal 2009-2010 no solo en ofrecer a nuestros clientes un portafolio robusto sino en implementar en el punto de venta dinámicas comerciales innovadoras. Esto nos permitió obtener excelentes resultados, a pesar del entorno competitivo que enfrentamos en la mayoría de las categorías. La preferencia de los consumidores así como la consolidación de las relaciones con clientes de ambos canales y clientes clave a nivel regional y nacional, han permitido un crecimiento sostenible de las categorías en las que participamos. Estas acciones unidas a un planeamiento anual, con revisiones trimestrales y un enfoque por marca, canal y área de responsabilidad, han dado excelentes resultados durante este periodo que nos permiten ser una empresa más flexible a los cambios del entorno y más robusta para enfrentar los desafíos del futuro.

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nuestras categorías

Alimentos

Los resultados del periodo fiscal 2009- 2010 para Industrias Alimenticias Kern’s (IAK) muestran una mejora importante con respecto a los resultados del periodo fiscal anterior. El manejo del volumen de ventas unido al control cuidadoso de los gastos así como del nivel de precios en las diferentes categorías, nos ha permitido obtener resultados muy positivos en términos de liderazgo de mercado, ventas y utilidad operativa.

Liderazgo de mercado El volumen de ventas en todas las categorías de alimentos en que participamos, creció en forma significativa durante este periodo fiscal. Específicamente en la categoría de frijoles, el crecimiento de Ducal fue significativo y nos permitió durante este periodo, aumentar nuestra participación de mercado en Centroamérica en 0,8 puntos porcentuales. Este crecimiento proviene del canal tradicional y del segmento de refritos o “volteados” como llaman a sus frijoles los guatemaltecos, y es especialmente significativo si se toma en cuenta que el entorno competitivo especialmente en el mercado guatemalteco, es cada vez más complejo. Vale la pena señalar el excelente desempeño del segmento “Doy Pack”, que durante este periodo fiscal logró resultados muy positivos en términos de crecimiento en ventas y aumento de su participación dentro de la categoría tanto en el mercado guatemalteco como en el costarricense. En el mercado norteamericano, frijoles Ducal continúa creciendo de la mano de su distribuidor exclusivo Goya Foods. La implementación de un sistema de planeación de la demanda y un control logístico de los inventarios en el

Con un crecimiento de doble dígito en el mercado guatemalteco, las perspectivas de Industrias Alimenticias Kern´s son muy alentadoras. Durante este periodo reforzamos los elementos fundamentales del negocio y retomamos la senda del crecimiento y el liderazgo de mercado. Ricardo Santizo Gerente de País de Industrias Alimenticias Kern’s

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comercio así como una excelente ejecución en el punto de venta por parte del equipo de exportaciones, han permitido recuperar la tendencia de crecimiento en este mercado tan importante en términos de crecimiento y rentabilidad. En la categoría de productos de tomate, los resultados del periodo también fueron muy positivos. Con un crecimiento en ventas de doble dígito, Ketchup Kern´s logró reforzar su posición de liderazgo en Guatemala y El Salvador y mejorar su participación de mercado en la región centroamericana. En pastas de tomate también se obtuvo un logro similar, principalmente apalancado en las iniciativas de Pasta Doy Pack. Este crecimiento estuvo apalancado por la innovación en productos y empaques flexibles así como por una mayor penetración de nuevos segmentos de mercado.

Producción de clase mundial Durante el periodo fiscal 2009 – 2010, implementamos mejoras importantes en organización y procesos en nuestra planta de producción en Guatemala, que nos permitieron enfrentar un entorno adverso con desastres naturales de magnitudes catastróficas, y un clima de inseguridad y criminalidad sin precedentes en el país, y salir airosos logrando reducciones en costos como porcentaje de las ventas, al mismo tiempo que mejoramos la calidad de nuestros productos para asegurar la satisfacción del consumidor. Los principales resultados se dieron en reducción de mermas en producción, mejoras en preparación y métricas y aumentos en la eficiencia de las líneas de producción. Adicionalmente, hubo avances importantes en el establecimiento de un sistema de auditorías integradas que consolida las áreas de: calidad, orden y limpieza, el Sistema de Gestión Ambiental, y la implementación a lo largo del año de Buenas Prácticas de Manufactura. Con más de 6.100 horas de capacitación técnica, 1.117 horas de voluntariado y la más baja incidencia de accidentabilidad en el grupo, nuestro equipo de trabajo está listo para asumir los retos del año 2011 y continuar nuestro camino hacia el liderazgo de mercado y la producción de clase mundial.

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Abastecimiento y distribución de nuestros productos El programa de eficiencia y productividad que iniciamos durante el periodo anterior, continuó dando sus frutos durante el periodo fiscal 2009-2010. A través de ahorros importantes en materias primas, insumo, fletes y material de empaque así como mejoras en las áreas de abastecimiento y distribución, logramos una reducción total de costos en esta área de aproximadamente 6.6 millones de dólares en Cervecería Costa Rica (Florida Bebidas e Industrias Alimenticias Kern´s (IAK). En cuanto a la categoría de cerveza & BAS, los principales ahorros se dieron en la compra de malta, ácidos, tapas corona y fletes y fueron complementados con ahorros importantes en distribución, administración de inventarios y servicios logísticos. En cuanto a IAK, los ahorros más importantes del año estuvieron relacionados con concentrados, y materiales de empaque (hojalata y corrugados). Como complemento a estos ahorros, se implementaron durante este periodo fiscal, mejoras en el planeamiento de rutas de distribución, disminuyendo de manera importante el consumo de combustible de la empresa así como las contrataciones temporales para administrar los picos de venta y entrega. Adicionalmente, se pusieron en marcha varios proyectos: un programa de mantenimiento preventivo que redujo significativamente las reparaciones, proyectos bajo la metodología TPM (Total Productive Management) para latas y etiquetas y una optimización de inventarios.

La integración de abastecimiento y distribución nos ha permitido contar con un proceso completo de cadena de abastecimiento alineado, eficiente y sinergizado. Hoy estamos mejor preparados para atender las necesidades de nuestros clientes y para apoyar mejor a nuestros proveedores en su crecimiento en las tres dimensiones. Para todos los que formamos el equipo de cadena de abastecimiento, cada eslabón es un compromiso con la excelencia. Arnoldo Prada, Gerente Regional de Cadena de Abastecimiento.

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Todas estas mejoras unidas a un programa de eficiencia en la reparación de equipo frío y rotulación, trajeron como resultado: un aumento en la productividad de toda la cadena de distribución, una mejora en la precisión de inventarios, una reducción en el nivel de pedidos en espera (“back orders) y faltantes de inventario (“stock-outs”) hasta un nivel menor al 2,5% del volumen total vendido. Durante el periodo fiscal 2009-2010, se realizaron tres proyectos importantes en relación con la seguridad ocupacional y el compromiso con las dimensiones social y ambiental en toda la cadena de abastecimiento. Uno de ellos fue el programa de certificación de choferes para una conducción responsable y búsqueda de ahorros en el consumo de combustible. Asimismo, se implementaron proyectos de 5S en todos los centros de distribución en Costa Rica, se instalaron GPSs en toda la flotilla de distribución primaria y se puso en marcha un programa integral de certificación de Triple Utilidad para proveedores, que nos permitirá compartir con ellos, nuestras experiencias en la implementación de mejoras en las tres dimensiones del negocio: social, económica y ambiental. En cuanto a mejoras en la infraestructura de almacenamiento, se construyó durante este periodo fiscal una nueva bodega de lata de cerveza, una nueva bodega de químicos tanto en la planta de cerveza como en la de refrescos y se avanzó significativamente en la construcción de la nueva estación de combustible que se espera esté terminada en el primer trimestre del periodo fiscal 2010-2011. En Guatemala se creció en un 11% la capacidad de almacenamiento de producto terminando con el fin de reducir los espacios de renta y así mejorar nuestro costo logístico. También la implementación de un mejor planeamiento de rutas nos redujo el costo de distribución cerca del 25%.

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Más allá de nuestras fronteras: Exportaciones Al concluir este periodo fiscal 2009-2010, se completan seis años desde el inicio de las exportaciones de Florida. Los resultados alcanzados durante estos primeros seis años, muestran un crecimiento continuo y al mismo tiempo, un gran potencial hacia adelante. Los más de 2.000 contenedores despachados en este año a 16 mercados a través de nuestros distribuidores, nos evidencian que vamos en la dirección correcta. Pero también nos ofrecen un gran aprendizaje que nos permitirá continuar fortaleciendo nuestra propuesta exportadora. A lo largo de estos años, hemos aprendido a entender mejor los requerimientos de una base más amplia de clientes y consumidores con realidades económicas, sociales y culturales diversas. Hemos aprendido además, que la flexibilización de nuestros procesos y portafolio se torna cada vez más crítica. Pero también sabemos que los pasos en el desarrollo de nuevos mercados deben ser planeados estratégicamente y de acuerdo con la dinámica de operación e innovación a nivel doméstico.

Hemos establecido una sólida plataforma exportadora sobre la cual continuaremos construyendo, con la clara convicción de que los avances logrados más allá de nuestras fronteras, nos presentan un futuro comercial prometedor. Marco Castro Gerente de Exportaciones

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Exportación de productos con contenido alcohólico Durante el periodo fiscal 2009-2010, se continuó trabajando en el desarrollo de Bamboo en El Salvador así como en el fortalecimiento de nuestras exportaciones tanto de Heineken como de Smirnoff Ice y Smirnoff Black Ice a nivel regional. Sin embargo, el proyecto más importante del periodo en términos de crecimiento fue con Imperial. Durante este año, logramos comprobar de manera contundente, el potencial de crecimiento que tiene este producto en el mercado norteamericano. Es importante destacar la excelente labor realizada por nuestro nuevo importador para la Costa Este de los Estados Unidos, North American Breweries (NAB). Luego de tan solo un año de operaciones, hemos logrado un crecimiento de triple dígito en las ventas de Imperial con respecto al año anterior en la Costa Este, siendo Texas y Florida los estados de mayor importancia. La ejecución en el punto de venta, inteligencia comercial y compromiso con la marca, han sido piezas fundamentales en el éxito de esta iniciativa comercial. Además, hemos lanzado en este mercado nuevos empaques como la lata de aluminio de 12 y 16oz. Esto nos ha permitido capitalizar nuevas ocasiones de consumo en donde la conveniencia juega un papel importante en el segmento de bebidas importadas. Vemos el futuro con muchas perspectivas de crecimiento, apalancados en una base más robusta de consumidores y en planes de inversión estratégica dirigidos a fortalecer el posicionamiento de Imperial en la mente de nuestros consumidores en estos nuevos mercados.

Exportación de jugos, refrescos, néctares y tés Uno de los desempeños más destacados del periodo fue el de la marca Tropical en Nicaragua. Durante el periodo 2009-2010, se logró duplicar el volumen de ventas base del periodo anterior a través de una plataforma de inversión estratégica que incluyó activaciones relevantes en el punto de venta así como una comunicación efectiva al consumidor. A esta excelente dinámica comercial hay que agregar el compromiso y apoyo decidido de la empresa INCECA y el equipo de la dirección de agua, refrescos, néctares y tés, que permitieron ampliar rutas específicas, aumentar el foco comercial y llevar la ejecución a un nivel superior. Todos estos aspectos se han traducido en conexiones más fuertes tanto con clientes claves como con nuestros consumidores.

Exportación de alimentos Resultados robustos en Nicaragua, Estados Unidos y Costa Rica han caracterizado esta operación a lo largo del periodo fiscal. Iniciamos el proceso con una redefinición de la estrategia comercial y de inversión para nuestros productos. De esta forma, cambiamos la dinámica de activación en el punto de venta y redefinimos la estrategia de comunicación con el consumidor para potenciar al máximo, nuestro liderazgo en frijoles refritos Ducal y nuestra calidad superior en el caso de ketchup Kern´s.

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Florida Inmobiliaria

Para el negocio inmobiliario de residencias vacacionales y el negocio hotelero orientado al segmento turístico, el periodo 2009-2010 continuó marcado por los efectos colaterales adversos de la crisis económica y financiera global que inició en el segundo semestre de 2008.

La ejecución de contratos con Starwood Hotels como nuevo operador del activo hotelero en Reserva Conchal, a través de los cuales nuestra propiedad se convertirá a partir del segundo trimestre del año 2011 en el primer hotel Westin a nivel mundial en ser operado bajo el formato todo incluido, representa el hecho más relevante del período y nos coloca una vez más como líderes de la industria en innovación. Helmuth Sauter Director Negocio Inmobiliario

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A pesar de que la economía mundial y la de los Estados Unidos han tendido a estabilizarse, la recuperación del crecimiento económico ha sido más lenta de lo originalmente anticipado y las tasas de desempleo se han mantenido elevadas. Sin embargo, ya en 2010 el flujo internacional de turistas empezó a crecer con respecto al 2009 y las fuentes de financiamiento para desarrollos hoteleros y para la compra de viviendas vacacionales han empezado a reaparecer en el mercado, ambos signos positivos para las perspectivas del negocio. Durante el primer semestre del 2010, el ingreso de turistas a Costa Rica registró un incremento del 9,6% con respecto al mismo período del 2009, retornando básicamente al nivel alcanzado en 2008. En el caso de la terminal aérea de Liberia, el tráfico acumulado de pasajeros al mes de julio de 2010 alcanzó un récord histórico, con un aumento del 16,3% con respecto al mismo período del 2009 y un 2,3% por encima del 2008. Con base en esto, podemos decir que a pesar de la crisis Costa Rica en general, y Guanacaste en particular, han conseguido preservarse como destinos relevantes dentro del competitivo mercado turístico de Norteamérica que continúa representando poco más del 50% de los turistas que ingresan al país. Las inversiones que se realizan en las dos principales terminales aéreas de Costa Rica vienen a apoyar el posicionamiento de nuestros destinos turísticos en el mercado norteamericano y facilitan ampliar la cobertura al mercado europeo, el cual seguimos visualizando como una interesante fuente de crecimiento a largo plazo.

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Reserva Conchal Evidentemente la coyuntura del negocio continúa afectando adversamente el desempeño financiero de Reserva Conchal, provocando una contracción en los ingresos durante el periodo fiscal 2009-2010, la cual fue parcialmente compensada por una reducción en costos y en gastos administrativos. Estos últimos a pesar del impacto negativo que tiene la revaluación de la moneda en la estructura de costos del proyecto. A diferencia de otros periodos, el 2010 no inició con un inventario de producto prevendido que se cerraría durante el año. A pesar de que durante los dos primeros trimestres se observó un incremento en el tráfico de clientes potenciales, no se llegó a concretar ningún cierre de ventas, siendo el nivel de precios de nuestro inventario la principal objeción por parte de los clientes. Ante dicha situación en junio de 2010, luego de poco más de un año sin cierre de ventas, junto con Sotheby’s de Costa Rica se implementó una estrategia comercial que incluyó un ajuste importante de precios en todas las unidades en inventario, y se enfocaron los esfuerzos en ofrecer algunos incentivos puntuales que buscaban generar nuevamente dinámica en las ventas. La iniciativa ha sido exitosa ya que durante el último trimestre del año se consiguió realizar la venta de cuatro unidades de nuestro inventario y dos reventas. Más importante aún es que entendemos haber encontrado el nuevo nivel de precios con el cual el mercado está dispuesto a realizar transacciones. El inventario remanente de producto terminado es ahora de tan solo 6 unidades. Ante la reducción de los niveles de inventario en el mercado en general, y con el propósito de estar preparados para tomar ventaja de la incipiente recuperación en la demanda, durante 2010 se llevó a cabo del diseño conceptual de dos nuevos desarrollos. Esperamos concentrarnos durante el próximo periodo, en primera instancia en el desarrollo de una parcela de lotes unifamiliares.

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Asimismo en 2010, se mantuvo un estricto control sobre los gastos operativos y hemos buscado formas más eficientes de operar, capturando sinergias tanto con la operación del hotel como con los servicios corporativos de FIFCO, sin comprometer la calidad de los servicios prestados a nuestros clientes. Continuamos seguros de que Reserva Conchal cuenta con claras ventajas competitivas con respecto a la oferta inmobiliaria en la zona de influencia en Guanacaste. Sin embargo es clave continuar trabajando en reforzar y complementar dichas ventajas. Es dentro de este contexto que la materialización de una alianza con Starwood Hotels y su marca Westin para el activo hotelero de la propiedad, adquiere gran relevancia para afianzar el posicionamiento de nuestro proyecto. En esa misma línea, mantenemos esfuerzos continuos tendientes a atraer y asociar el proyecto con otras marcas de prestigio con las cuales podamos apalancar la imagen y la calidad de los servicios del resort.

Comunidad y Medio Ambiente A pesar de la crisis, el compromiso de Reserva Conchal con el concepto de un desarrollo inmobiliario sostenible y en armonía con las comunidades vecinas y el medio ambiente se conserva inquebrantable. En 2010 no solo hemos conseguido renovar todas las certificaciones en materia ambiental con las que ya contaba la propiedad, y mantener nuestro apoyo a múltiples instituciones educativas y programas de capacitación en el cantón de Santa Cruz, sino que hemos lanzado un ambicioso proyecto para promover el desarrollo sostenible de la comunidad vecina de Brasilito. Este nuevo proyecto busca promover el desarrollo de la comunidad y sus habitantes en armonía con, y apalancándose en, el desarrollo turístico de la zona.

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Hotel Paradisus Playa Conchal A pesar del sano incremento en el ingreso de turistas a Guanacaste, éste se ha visto superado por un incremento acumulado en los últimos dos años del 38% en la oferta hotelera de categoría 4 y 5 estrellas en la provincia de Guanacaste, que es el segmento en el que compite nuestro hotel. Esta situación afectó adversamente no solo el nivel de ocupación del Hotel Paradisus Playa Conchal con una caída de 8,5 puntos porcentuales, sino que al mismo tiempo afectó la tarifa promedio por el aumento en el nivel competitivo en el destino. Los resultados financieros del periodo 2009-2010 son satisfactorios dentro del contexto de la coyuntura por la que pasa la industria. El índice de ocupación del hotel durante este periodo fue de un 62%, comparado con un 70,5% durante el periodo fiscal 20082009. La tarifa promedio diaria por otra parte experimentó una reducción del 5,3% comparado con el año anterior. A pesar de los esfuerzos realizados por el operador en la contención del gasto, el margen operativo sobre ventas para el periodo, experimentó una contracción de 7 puntos porcentuales con respecto al periodo fiscal anterior. Durante este año, esta unidad de negocio también consiguió preservar las certificaciones ambientales a pesar de las dificultadas que impuso el entorno competitivo del negocio. Asimismo, en coordinación con la Municipalidad de Santa Cruz, se consiguió implementar el proyecto de un mercado de artesanías que permitió reubicar poco menos de 15 artesanos de la playa al interior del hotel brindándoles mejores condiciones de trabajo en un ambiente controlado y de fácil acceso a los huéspedes como potenciales clientes. En virtud de que el contrato de operación con Sol Meliá vence el 30 de abril de 2011, la empresa se abocó desde el inicio del período a realizar un exhaustivo y detallado proceso de selección y evaluación de las principales empresas operadoras de hoteles a nivel mundial. Dicho proceso concluyó con la ejecución de contratos con Starwood Hotels en septiembre de 2010, producto de los cuales nuestro hotel se convertirá a partir del 1 de mayo de 2011 en el primer hotel de la marca Westin en ser operado bajo el formato de todo incluido. Adicionalmente, el hotel será objeto de un extensivo programa de renovación y reformas que se extenderá más allá del periodo fiscal 2010-2011, con una inversión estimada en 15 millones de dólares.

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Otras inversiones: Península Papagayo Nuestra participación minoritaria en el proyecto Península Papagayo se ha visto expuesta a un entorno de negocio bastante similar al del resto de Guanacaste, en donde la actividad de venta de producto residencial de uso vacacional empieza a mostrar señales de mejoría, con un incremento en el número de clientes que manifiestan interés y el número de cierres de ventas. El componente hotelero, el Four Seasons Costa Rica, al competir en el segmento de lujo se ha visto afectado en menor medida por el incremento de la oferta de cuartos en la región, consiguiendo mejorar sus resultados con respecto al año anterior. El componente de la Marina ha iniciado su segundo año de operación en medio de un entorno desfavorable, principalmente por la contracción en la demanda por puestos de atraque por parte de clientes norteamericanos, producto de un importante aumento en la oferta disponible de puestos de atraque tanto en los Estados Unidos como en México y el Caribe.

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Florida Capitales

Florida Ice & Farm Co. a través de su subsidiaria Florida Capitales, cuenta con participación accionaria en cuatro empresas en Centroamérica. Dos de ellas corresponden a empresas de envases: Envases del Istmo (ENDELIS) que produce envases de aluminio y COMEGUA, una empresa dedicada a la fabricación de envases de vidrio. Las otras dos inversiones de FIFCO corresponden a la industria cervecera centroamericana, específicamente en Nicaragua con una inversión en Inversiones Cerveceras Centroamericanas (INCECA) y en Cervecería El Barú en Panamá.

COMEGUA y sus compañías subsidiarias Los resultados del periodo fiscal 2009-2010 fueron positivos en términos de crecimiento en las ventas netas. Éstos se debieron especialmente al crecimiento en el mercado de exportación de envases en Centroamérica que fue 18% superior al del periodo anterior. En cuanto a los mercados locales, la operación en Guatemala sufrió el impacto negativo de las fuertes lluvias que provocaron el desbordamiento de ríos y la caída de puentes en las rutas que comunican a la planta de vidrio ubicada en Pochuta con Ciudad Guatemala. En el mercado costarricense, los resultados tuvieron el impacto negativo de la revaluación del colón. A nivel de utilidad, el aumento en los mercados de exportación afectó negativamente ya que los costos asociados a estos mercados son mayores especialmente para El Caribe, debido a costos de transporte marítimo adicionales. Adicionalmente, hubo gastos extraordinarios relacionados con la reparación de hornos en las plantas de Costa Rica (VICESA) y Guatemala (VIGUA). Al final del periodo, la utilidad neta antes de impuestos fue menor en 1.347.000 dólares versus el periodo anterior.

| REPORTE ANUAL 2009-2010 |

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Envases del Istmo, S.A. (ENDELIS) Envases del Istmo, S.A. es una compañía fabricante de latas de aluminio, localizada en la República de Panamá que sirve los mercados de latas de Costa Rica y Panamá. Durante los últimos años, la empresa ha venido mejorando sus resultados en términos de productividad y rentabilidad complementando las mejoras en los procesos productivos con la incorporación de nuevas tecnologías. Específicamente durante el periodo fiscal 2009-2010, el volumen de ventas de la compañía se incrementó un 2,7% con respecto al año anterior y se realizaron inversiones importantes en tecnología que permitieron incrementar la eficiencia de la operación en un 3% y el volumen de producción en un 5%, ambos con respecto al periodo anterior. Se espera mantener esta tendencia de crecimiento y competitividad durante los próximos años a través de inversiones estratégicas así como de la implementación de planes de mejora continua en todas las operaciones de la compañía.

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Inversiones Cerveceras Centroamericanas (INCECA) A pesar de que el periodo fiscal 2009-2010 fue un año de incertidumbre política y económica para Nicaragua, los resultados obtenidos por INCECA fueron excelentes. Este fue un año récord en términos de rentabilidad, alcanzando al cierre del periodo una utilidad neta 16% superior a la del año anterior. A nivel de ingresos netos, la compañía logró crecer un 5,3% con respecto al periodo anterior. Este resultado se debió a un buen desempeño tanto en el negocio de cerveza como en el de bebidas. En el caso particular de cerveza, se logró revertir la tendencia de caída de volumen especialmente a través de campañas y promociones dirigidas al consumidor así como a través de un incremento de precio a mediados del periodo. En cuanto al negocio de bebidas, se canalizaron esfuerzos hacia la consolidación del portafolio, la inclusión de productos rentables y generadores de tráfico y una mejora en la estrategia de distribución para llegar a más puntos de venta. Como complemento al crecimiento en volumen y ventas, también se realizaron en INCECA esfuerzos importantes orientados a mejorar la eficiencia operativa y administrativa en todas las áreas de la empresa. Estas iniciativas permitieron mejorar la relación de costos operativos con respecto a ventas netas a 43,9%, una reducción de casi un punto porcentual con respecto al periodo anterior. Todos estos logros obedecen a la ejecución de una estrategia de fortalecimiento de la base del negocio a través de la excelencia operativa, es decir, la creación de valor en el día a día a través de la labor de cada uno de los colaboradores de la empresa.

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f Dimensión Económica

Cervecería El Barú Durante el periodo fiscal 2009-2010 la economía panameña, a pesar de la desaceleración mundial, ha logrado mantener niveles de crecimiento muy favorables. Dentro de este contexto Cervecería El Barú, ha sabido capitalizar esta tendencia logrando aumentar su volumen de ventas en un 17% con respecto al año anterior y aumentar su participación de mercado hasta alcanzar aproximadamente un 30% de participación al final del periodo fiscal. Este crecimiento sostenible ha sido posible gracias a la preferencia de los consumidores panameños por las marcas Panamá y Soberana, así como por las marcas Heineken y Budweiser en el segmento “premium”. Con el fin de apoyar este crecimiento y mejorar en forma continua la calidad de sus productos, durante el periodo fiscal 2009-2010, la empresa realizó inversiones estratégicas por un monto aproximado de 20 millones de dólares para modernizar y ampliar tanto la planta de producción como la planta de tratamiento de aguas residuales. Se espera que estas mejoras puedan dar una respuesta efectiva al crecimiento de la demanda y fortalecer la posición competitiva de la empresa.

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f Dimensi贸n Econ贸mica

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Dimensi贸n Social

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Dimensión Social Interna

Mejorar la calidad de vida de nuestros colaboradores y hacer de Florida el mejor lugar para trabajar son las dos metas más importantes de la dimensión social interna. El entorno cambiante del mercado y los nuevos retos ambientales y sociales que enfrentamos, solo pueden ser abordados correctamente si nuestros colaboradores entienden estos desafíos y están listos para dar un paso al frente y convertirse en agentes de cambio. Fortaleciendo nuestra Cultura Organizacional Durante el periodo fiscal 2009-2010, la Compañía dio énfasis al fortalecimiento de nuestra cultura organizacional inspirada en cinco valores: innovación, pasión por lo que hacemos, reconocimiento, responsabilidad y trabajo en equipo. Es evidente que en los últimos dos años se han dado cambios importantes en la economía y el mercado y no podemos encontrar soluciones a los nuevos retos con respuestas del pasado. Sin embargo, también es claro para todos en la organización, que nuestros valores se mantienen

Hoy contamos con una estrategia de desarrollo de nuestro capital humano que nos da la confianza de que Florida forma y desarrolla a sus colaboradores al máximo de su potencial. La diferencia entre una buena estrategia de negocio y una buena empresa es la gente que hace de la estrategia una realidad. Scarlet Pietri Directora de Recursos Humanos

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f Dimensión Social Interna

Comentarios de los colaboradores en la encuesta de Cultura Meta del 2010

Considero que Florida es una gran empresa que se preocupa por sus empleados, en todos los sentidos, lo cual nos hace sentir verdaderamente importantes, aunque en algunas ocasiones hay que esperar un poco para crecer dentro de la empresa, en el mediano plazo, se logra. Realmente esta es una empresa de calidad mundial con un gran calor humano, a la cual es un orgullo pertenecer. Sin duda ser colaborador de Florida le permite a uno como persona un crecimiento personal, profesional y laboral y si es bien aprovechado, puede generar valores aplicables en todos los aspectos de la vida, en mi caso particular ha sido una bendición. Pocas empresas se esfuerzan tanto por mejorar la calidad de vida de los colaboradores.

inquebrantables en el tiempo, nos mantienen unidos con un mismo propósito y nos siguen inspirando después de más de 100 años de trayectoria a hacer un mejor trabajo día con día. Durante este periodo fiscal se dio un enfoque especial al valor del trabajo en equipo. Implementamos un programa denominado “Juguemos a Ganar” especialmente diseñado para mandos medios y personal operativo con el fin de mejorar las habilidades de trabajo en equipo fortaleciendo la confianza, el compromiso, la comunicación y la visión compartida de un futuro retador para todos. Logramos a través de seminarios presenciales, actividades de campo y convivencias la participación de más de 1.700 de nuestros colaboradores de todas las áreas del negocio que culminaron el proceso entendiendo muy bien que juntos, como equipo, podemos alcanzar cualquier meta que como organización nos propongamos. El sentido de pertenencia e identificación de nuestros colaboradores con la organización es sin duda un baluarte que nos llena de orgullo y nos posiciona como un empleador de preferencia atrayendo y desarrollando al mejor talento.

Desarrollando el talento de nuestros colaboradores Para Florida su capital humano es su principal fuente de ventaja competitiva y su principal prioridad en términos de ser un ciudadano corporativo responsable. Es por esto que asumimos el desarrollo del talento de cada uno de nuestros colaboradores como un tema estratégico. Durante el periodo fiscal 2009-2010, continuamos trabajando en los distintos pilares del ciclo de desarrollo de nuestros colaboradores: reclutamiento, aprendizaje, administración de competencias y de carrera, reconocimiento y evaluación del desempeño y finalmente sucesión.

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f Dimensión Social Interna

El pilar de reclutamiento es el inicio del proceso de desarrollo y es crítico ya que nos permite asegurar un alineamiento entre el perfil de los nuevos colaboradores y las necesidades de talento de la organización. Durante el periodo fiscal 2009-2010, consolidamos nuestro proceso de reclutamiento con la incorporación de la técnica de “centros de evaluación” (“assessment centers”) que nos permite enfocar el análisis en competencias y en la resolución de casos prácticos. Los pilares de aprendizaje, administración de competencias y planes de carrera son fundamentales y nos permiten identificar las necesidades de entrenamiento y desarrollo profesional para potencializar al máximo las fortalezas de cada colaborador. Durante el periodo fiscal 2009-2010, se logró completar 62.560 horas de capacitación que equivale a un entrenamiento promedio de 26,43 horas por empleado. Los programas de capacitación durante este periodo fiscal se enfocaron en áreas como: buenas prácticas de manufactura, TPM, HACCP, calidad, productividad, seguridad ocupacional, servicio al cliente, trabajo en equipo, consumo responsable de alcohol, servicio al cliente y gestión ambiental. Específicamente en la operación de Kern´s en Guatemala, logramos implementar programas de capacitación enfocados en buenas prácticas de manufactura, trabajo en equipo y seguridad ocupacional. Adicionalmente se graduó la primera promoción de colaboradores en el programa de Educación para Adultos y se implementaron iniciativas de integración familiar y valores institucionales. En el área de reconocimiento y evaluación del desempeño se logró extender durante este periodo fiscal, la herramienta del Balanced Scorecard de Triple Utilidad a la operación de Industrias Alimenticias Kern´s (IAK) así como a la operación de Reserva Conchal. De esta forma, logramos que el equipo gerencial completo de FIFCO sea evaluado con base en indicadores claves de éxito (KPIs) alineados con la estrategia de la compañía. Como complemento a la evaluación del talento, se continuó potenciando el programa de reconocimiento de la compañía “Alcanza La Cima”, que cada año reconoce el desempeño sobresaliente de los colaboradores tanto en acciones del día a día como en proyectos estratégicos. Para el periodo fiscal 2009-2010, los proyectos ganadores fueron el programa de trabajo comunitario “Elegí Ayudar” y el programa de Seguridad ocupacional “Peldaños”. El pilar de sucesión fue uno que se trabajó especialmente durante el periodo fiscal 2009-2010. Se lograron definir los objetivos estratégicos del programa, la política, los procedimientos y la metodología, la actualización de los perfiles de posiciones así como los planes de carrera. El objetivo durante el próximo periodo fiscal es completar el modelo de competencias que representa el último paso para iniciar con la implementación del modelo.

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f Dimensión Social Interna

Mejorando la salud y seguridad de nuestros colaboradores Desde hace ya varios años, Florida se planteó la meta de reducir a cero los accidentes laborales y convertirse en un ejemplo de seguridad en la industria. Esta tarea no ha sido fácil y ha requerido el compromiso de todos y cada uno de los colaboradores para que hagan su trabajo de la forma más segura posible. Los resultados del periodo fiscal 2009-2010 son alentadores, ya que logramos superar el índice de incidencia del periodo anterior. El índice de incidencia de accidentes del periodo fue de 4,93% versus un 5,1% del periodo anterior. El índice de severidad cerró en 1,11 días por empleado versus 0,99 en el periodo anterior. La implementación de un programa integral de estilo de vida saludable así como capacitación, comunicación y seguimiento continuo a través de toda la organización; permitieron concientizar a los colaboradores sobre la importancia de la seguridad en el trabajo. Esto dio como resultado una mejora significativa en los índices de accidentabilidad de la Planta de Refrescos, del área comercial y de las operaciones de IAK en Guatemala. Merecen especial reconocimiento los depósitos de Nicoya, Limón, Liberia y San Isidro que cerraron el periodo fiscal con cero accidentes. Estos resultados nos llenan de satisfacción y reafirman nuestro compromiso con la seguridad y el bienestar de nuestros colaboradores.

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Dimensión Social Externa

Desde sus inicios hace más de 100 años, FIFCO ha sido una compañía comprometida con iniciativas sociales y ambientales. Sin embargo, así como hemos evolucionado en nuestra forma de hacer negocios para ser una empresa innovadora y más competitiva, también hemos evolucionado en nuestra estrategia de Responsabilidad Social Empresarial.

Nuestro compromiso con la comunidad Mientras muchas compañías continúan pensando que la responsabilidad social es “hacer el bien hacia afuera de la empresa”, en Florida creemos que lo más importante es trabajar hacia adentro, para mejorar nuestras operaciones y crear valor social y ambiental en el día a día del negocio. Es así como tomamos la decisión de fusionar nuestra estrategia de negocios con nuestra estrategia de Responsabilidad Social para convertir a Florida en una empresa de Triple Utilidad.

En los últimos años, hemos logrado hacer de la Responsabilidad Social un tema estratégico. Estamos trabajando activamente en reducir nuestras huellas sociales y ambientales pero con un enfoque sistemático que incluye la medición de progreso y la rendición de cuentas bajo los más altos estándares internacionales. Podemos decir con orgullo, que Florida es hoy, una de las empresas más activas en Responsabilidad Social en Costa Rica. Gisela Sánchez Directora de Relaciones Corporativas

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f Dimensión Social Externa

Estudio de Línea Base sobre los Patrones de Consumo en Costa Rica Incidencia de consumo

57%

DE LOS COSTARRICENSES

Tipos de consumo

80% 16% 4%

CONSUMO MODERADO CONSUMO EXCESIVO POR OCASIÓN CONSUMO DEPENDIENTE

Cantidad y frecuencia de consumo

1,75 5

VECES POR SEMANA

TRAGOS CANTIDAD PROMEDIO POR OCASIÓN

Consumo Responsable: Promoviendo la moderación Como compañía responsable, estamos conscientes de que el alcohol es un producto especial. Dependiendo de quién lo consuma y cómo lo consuma, puede tener beneficios para la salud y ser compatible con estilos de vida saludable. Sin embargo, si el alcohol se consume en exceso o en forma irresponsable por personas que no deben tomar, puede causar daños a la salud y a terceros. Es por esto que como empresa tenemos un compromiso con el consumo responsable en dos perspectivas: primeramente promover la moderación y la mejora en los patrones de consumo de los adultos sanos que deciden consumir bebidas alcohólicas y por otro lado, tratar de evitar el consumo por parte de personas que no deben consumir ni siquiera en forma moderada. Estas poblaciones son: los menores de edad, las mujeres embarazadas, las personas que van a manejar, que están tomando medicamentos o que tienen algún padecimiento físico que no es compatible con el consumo de alcohol. Con el fin de basar la estrategia de consumo responsable en un diagnóstico de la situación de consumo en Costa Rica, solicitamos a la Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales (FLACSO), un estudio de línea base sobre los patrones de consumo en Costa Rica. Este estudio nos presenta una medición clara tanto cuantitativa como cualitativa de los patrones de consumo actuales y nos da una línea base que permitirá en el futuro, medir cambios y ojalá mejoras en los patrones de consumo de alcohol.

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f Dimensión Social Externa

Durante el periodo fiscal 2009-2010, hicimos la primera campaña enfocada en promover la moderación en Costa Rica: “Moderación: Nuestro Próximo Paso”, que muestra como el país ha avanzado en muchos temas como educación, condiciones laborales, salud, etc., pero que todavía nos falta algo importante que es la moderación y que éste debería ser nuestro próximo paso. Esta campaña se realizó en alianza con el Ministerio de Salud y con varios medios de comunicación en una forma muy exitosa. De acuerdo a una evaluación de la campaña por parte de UNIMER, ésta llegó al 93,7% de la audiencia meta, un 89% recuerdan el mensaje central de moderación, más de un 75% de las personas consideran que es un mensaje relevante y más de la mitad piensan que los motiva a mejorar su patrón de comportamiento hacia la moderación como un valor de vida. Teniendo el estudio como línea base era necesario contar con un punto de referencia sobre lo que es posible conseguir en términos de mejorar patrones de consumo de alcohol, buscamos un benchmark internacional. Durante el periodo fiscal 2009-2010, investigamos sobre el trabajo de diferentes organizaciones y experiencias alrededor del mundo y decidimos hacer una alianza con una ONG llamada Éduc‘alcool, que trabaja en Quebec, Canadá desde hace más de 20 años y que ha logrado efectivamente mejorar el

patrón de consumo en esta provincia canadiense. El objetivo de la alianza es poder conocer las acciones e iniciativas que ha emprendido Educalcool en estos 20 años para traer a Costa Rica las mejores prácticas en el tema de moderación. Como resultado de esta alianza con Educalcool, hemos iniciado la implementación de diversos programas y esperamos durante el próximo periodo fiscal consolidar la presencia de Éduc‘alcool en Costa Rica. En Florida consideramos que nuestros colaboradores deben ser nuestros primeros y más experimentados “embajadores del consumo responsable”. Es por esto que durante este periodo fiscal, hemos diseñado un programa de capacitación con 7 módulos que nos permitan compartir con nuestros empleados información y herramientas para promover la moderación y los patrones sanos de consumo. El programa está listo y esperamos iniciar su implementación a inicios de noviembre de 2010 en dos fases: la primera en forma presencial para nuestros colaboradores de mercadeo cerveza, mercadeo en el punto de venta, ventas, distribución y planta cerveza y en una segunda fase, para todos los demás colaboradores de FIFCO a través del e-learning. El otro grupo meta importante son nuestros clientes porque consideramos que es necesario reforzar patrones sanos de consumo en el punto de venta. Durante el periodo fiscal 2009-2010, hemos trabajado con nuestros clientes para ofrecerles nuevas dinámicas comerciales enfocadas en la promoción de nuevas ocasiones de consumo, mayor consumo de alcohol con alimentos y productos innovadores como Bremen, una cerveza con bajo contenido alcohólico, etc., de tal forma que juntos podamos propiciar un cambio positivo en los patrones de consumo actuales. Entendemos perfectamente que este cambio no es una tarea fácil y que necesitamos el apoyo de nuestros colaboradores, nuestros clientes, expertos internacionales, el Gobierno y la sociedad civil para alcanzarlo.

i Hubert Sacy. Director General de Éduc’alcool

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f Dimensión Social Externa

Como complemento a la promoción de la moderación, hemos trabajado durante el periodo fiscal 2009-2010, en educar a las poblaciones sensibles más importantes (menores de edad y sus padres, mujeres embarazadas y personas que van a manejar) a través de información basada en evidencia científica sobre el porqué no deben consumir alcohol.

Cómo prepararse para hablar con su hijo o hija

sobre el alcohol

Para los padres de familia, desarrollamos un folleto denominado “Como Hablar con sus Hijos de Alcohol” (basado en el folleto original de Éduc‘alcool). El objetivo de este folleto es que los padres tengan información y consejos sobre cómo abordar el tema independientemente de la edad de sus hijos e hijas y que les sirva como una herramienta práctica para retrasar al máximo la edad inicial de consumo de alcohol de sus hijos, ya que está científicamente comprobado que existe una relación directa entre el consumo a edades tempranas y el consumo nocivo en edad adulta.

el El embarazo yohol: lc a e od consum untas stas a sus preg respue

Basado en el manual de

manual Basado en el

Para las mujeres embarazadas, preparamos un folleto sobre alcohol y embarazo (también basado en el folleto original de Educalcool), que contiene respuestas a las preguntas más frecuentes en este tema. Este folleto fue presentado en el Hospital Nacional de la Mujer con motivo de la celebración del Día de la Madre. En cuanto a las personas que van a manejar, consideramos que lo más adecuado es trabajar en forma integral en promover la seguridad vial más que en trabajar solamente en una de las causas de accidentes como es la conducción con alcohol. Esto es especialmente relevante, si se toma en cuenta que de acuerdo con las estadísticas del Consejo de Seguridad Vial (COSEVI), en el año 2009, solamente el 6% de los accidentes en carretera tuvieron como causa la conducción con alcohol. Es por esto, que durante el periodo fiscal 2009-2010, hicimos una alianza estratégica entre Florida, el COSEVI y el Ministerio de Obras Públicas y Transportes (MOPT); para trabajar en una forma proactiva en educación vial. La iniciativa tiene dos componentes: uno enfocado en niños y otro en jóvenes y personas adultas. El primero enfocado en los niños consiste en ofrecerles una experiencia de aprendizaje vivencial, para lo cual a través de una inversión social por parte de Florida y el trabajo de más de 50 colaboradores de la Compañía, reinauguramos el Centro de Seguridad Vial Karen Olsen, que había permanecido cerrado por más de una década. Adicionalmente, hicimos un compromiso para que nuestros colaboradores continúen realizando durante los próximos años labores de voluntariado en el Centro, ya no como constructores sino como guías de seguridad vial para recibir grupos de escuelas durante todo el periodo lectivo.

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f Dimensión Social Externa

El componente para jóvenes y adultos consiste en un curso interactivo en línea para que tanto las personas jóvenes como los adultos puedan aprender sobre seguridad vial con apoyo de las mejores herramientas de aprendizaje en “e-learning”. El curso se encuentra en una página de Internet llamada www.aprendoamanejar.com y es un curso certificado por el COSEVI que cuenta con ejemplos multimedia, casos y exámenes de comprobación de conocimientos. La idea con estas dos iniciativas es enfocar los esfuerzos de Florida en la educación, porque existe evidencia de que esta es la intervención que nos ofrece una solución más efectiva y sostenible en el largo plazo.

Inversión Social Estratégica y trabajo comunitario Durante el periodo fiscal 2009-2010, Florida contó con un portafolio de inversión social robusto. Del total de inversiones sociales y ambientales de la compañía durante el periodo, un 92% correspondieron a inversiones estratégicas y un 8% a donaciones. Para Florida, una inversión estratégica debe cumplir con dos criterios fundamentales: 1) ofrecer a la iniciativa mucho más que recursos económicos (competencias claves, conocimiento y el trabajo de nuestros colaboradores como voluntarios) y 2) que la inversión social o ambiental esté alineada con el giro del negocio. Las inversiones ambientales y sociales de FIFCO durante el periodo fiscal 2009-2010 representan un 5,92% de la utilidad neta de la compañía, convirtiendo a Florida en una de las empresas líderes no solo de Costa Rica sino también a nivel regional en inversión social y voluntariado. Las principales inversiones sociales y ambientales realizadas durante este periodo fiscal fueron: Acueducto en Gavilán Canta, Talamanca: Construimos en alianza con el Club Rotario de Cartago y la empresa Amanco, un acueducto para una comunidad indígena de 550 personas en Talamanca. Lo más importante es que la construcción del acueducto estuvo a cargo de más de 300 colaboradores de Florida bajo la supervisión de ingenieros de Amanco. El acueducto tiene una vida útil de 50 años y tiene una capacidad de 1 litro por segundo.

LAS INVERSIONES SOCIALES Y AMBIENTALES REPRESENTAN UN

5,92% DE LA UTILIDAD NETA

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f Dimensión Social Externa

Barridas contra el Dengue: En alianza con Conexión Planeta, realizamos durante este periodo 15 barridas en los cantones con mayor incidencia de Dengue. Con la participación de más de 3.000 voluntarios tanto de Florida como de ONGs, Gobierno y sociedad civil, logramos visitar más de 20.671 casas y se lograron recoger: más de 24 toneladas de vidrio, más de 7 toneladas de plástico, media tonelada de aluminio, más de 19 toneladas de chatarra, 33 toneladas de llantas, 18 toneladas de materiales co-procesables y adicionalmente más de 108 toneladas de desechos sólidos no reciclables. Adicionalmente se realizaron limpiezas de playas como Guacalillo, Cocal, Chacarita y cuencas de ríos como el Río Virilla y María Aguilar en donde también se recuperaron importantes cantidades de residuos reciclables, co-procesables y desechos sólidos. Remodelación integral de CEN-CINAIs: En una alianza con el Ministerio de Salud y la empresa Van der Laat y Jiménez, S.A., se realizó la remodelación de 7 CEN-CINAIs cercanos a las operaciones de Florida en Heredia y Alajuela. Estos CEN-CINAI son: Itiquís, Río Segundo, San Joaquín de Flores, San Pedro de Santa Bárbara de Heredia, Bernardo Benavides, Turrúcares y El Erizo en Alajuela. Estos CEN-CINAI atienden diariamente a más de 400 niños que ahora contarán con instalaciones remodeladas así como con nuevo mobiliario. Se espera que la remodelación esté terminada para finales del mes de octubre del 2010. Como complemento a esta mejora de infraestructura se está realizando una alianza con la Asociación Empresarial para el Desarrollo (AED) y varias empresas para poner en práctica en una segunda fase, un programa integral de mejoramiento administrativo. Creación de un modelo de desarrollo cantonal sostenible en Santa Cruz, Guanacaste: A través de la Fundación Florida y en alianza con 10 ONGs tanto de Santa Cruz como nacionales, estamos trabajando en el desarrollo de un modelo de desarrollo cantonal sostenible que luego pueda ser replicado en otros cantones del país. El trabajo conjunto y coordinado de estas 10 iniciativas en el Cantón de Santa Cruz, nos han permitido obtener los siguientes resultados: 0% de deserción en décimo año de los colegios del cantón en donde se trabaja con la Fundación Acción Joven; 11 empresas de crédito comunal constituidas en los 9 distritos del cantón y que cuentan con más de 250 accionistas miembros de las comunidades y han otorgado más de 130 créditos con el apoyo de FINCA; 13 escuelas de la zona cuentan con programas de Bandera Azul Ecológica con un impacto directo en más de 1.400 familias; 73 profesores de inglés de Santa Cruz que están siendo capacitados por el Centro Cultural Costarricense Norteamericano con un impacto en más de 10.000 estudiantes de escuelas y colegios; 3 centros de cómputo instalados por la Fundación Omar Dengo para ofrecer el programa Labor@ y Tecnomype; 3 centros de reciclaje en construcción a través del programa Santa Cruz Recicla; más de 500 niños en escuelas de futbol a través del trabajo de la Fundación APROCA; apoyo a más de 30 jóvenes santacruceños en riesgo social a través de CEPIA; un plan de desarrollo para la comunidad de Brasilito y el primer portal de Internet de Santa Cruz denominado “Transformando Santa Cruz”.

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f Dimensión Social Externa

Aportes a la Creatividad y la Excelencia: Por noveno año consecutivo se entregaron durante este periodo fiscal los Aportes de FIFCO a la Creatividad y la Excelencia. Es así como 5 proyectos de las ramas científica, ambiental, tecnológica y artística recibieron cada uno 25.000 dólares para trabajar en sus respectivos proyectos. Los ganadores de este año fueron:

Aportes a la Creatividad y la Excelencia: Ganadores 2010 Proyecto

Investigadores

De enemigo mortal a aliado estratégico: Control biológico y explotación turística y educativa de las hormigas zompopas (Atta Cephalotes) en el Monumento Nacional Guayabo

Adrián Pinto, Cameron Currie, Alice Pérez, Rebeca Mora y Ariel Hidalgo

Política de coleccionismo y de representación de las artes visuales Gabriela Sáenz en Costa Rica. Estudio comparativo de tres museos públicos (1977-2006) Identificación de las condiciones óptimas para la producción de leche Hannia Campos con alto contenido de ácido linoleico conjugado Tintes sensibilizantes en celdas solares para la producción de energía eléctrica: Leslie Pineda, Desarrollo de una tecnología propia Cristian Campos y Carlos Meza Desarrollo y aplicación de un sistema acoplado de modelado atmosférico- Jorge Amador, Erick Alfaro hidrológico para la investigación de la variabilidad climática estacional y Hugo Hidalgo y del cambio climático regional

76 | REPORTE ANUAL 2009-2010 | FLORIDA ICE & FARM CO.

f Dimensión Social Externa

Elegí Ayudar: nuestro programa de trabajo comunitario El programa de voluntariado de Florida va de la mano con nuestra estrategia de Triple Utilidad. Durante el periodo fiscal 2009-2010, más del 90% de los colaboradores de Florida Bebidas realizaron dos días completos de voluntariado dentro de su jornada laboral. Es así como logramos alcanzar 46.274 horas de trabajo comunitario sobrepasando la meta que definimos para el periodo (30.000 horas) y el resultado del periodo fiscal anterior (24.950 horas). Para cumplir con el objetivo de ofrecerles a los colaboradores un abanico de opciones de voluntariado, les presentamos una gama amplia de proyectos durante el periodo fiscal entre los que se encontraban: “Barridas contra el Dengue”, “Limpieza de Playas y Cuencas Hidrográficas”, trabajo en áreas de conservación con OET y Fuprovirena, “Reciclemos Juntos”, Acueducto Gavilán Canta, remodelación de CEN-CINAIs, “Centro de Educación Vial Karen Olsen”; así como proyectos de apoyo a ONGs sociales y ambientales como voluntariado profesional. Además, se realizó la segunda edición de la Carrera Florida en donde los equipos ganadores tuvieron la oportunidad de escoger una inversión social para apoyar con voluntariado e inversión social.

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| REPORTE ANUAL 2009-2010 |

f Dimensión Social Externa

Acercándonos más a nuestros públicos de interés y reportando con transparencia Con el fin de alinear nuestros objetivos de Triple Utilidad con las expectativas de nuestros públicos de interés (grupos y actores sociales que tienen un impacto en Florida o bien, que las acciones de Florida podrían tener un impacto sobre ellos), realizamos durante el periodo fiscal 2009-2010, la primera consulta sistemática con estos públicos que están divididos en cuatro grandes grupos: nuestros clientes y consumidores, nuestros socios de negocio (que incluyen a nuestros colaboradores), los grupos que nos autorizan a trabajar (incluyendo nuestros accionistas) y los grupos externos (medios de comunicación, academia, ONGs ambientalistas, etc.). Como resultado de esta primera consulta, se concluyó que afortunadamente la gran mayoría de las personas y organizaciones consultadas tiene una opinión positiva de Florida, pero también nos reveló sus expectativas de que nuestro trabajo se enfoque principalmente en la reducción de la huella social asociada al consumo nocivo de alcohol y a las huellas ambientales de agua, residuos y carbono de nuestras operaciones. Como una forma de responder a las expectativas y necesidades de información de nuestros públicos en las tres dimensiones: social, económica y ambiental; durante el periodo fiscal 2009-2010, hicimos nuestro primer Reporte de Sostenibilidad basado en el estándar mundial de Global Reporting Initiative (GRI) convirtiéndonos en una de las dos compañías costarricenses en hacer un reporte GRI este año. El periodo fiscal 2009-2010 ha sido un año de avances importantes en materia de responsabilidad social corporativa para FIFCO. Como reconocimiento a nuestro trabajo, recibimos durante este periodo dos premios latinoamericanos: el reconocimiento como una de las “Empresas más Responsables de América Latina” por parte de Forum Empresa y CEMEFI y el premio a una de las “Mejores prácticas de RSE” en la región para nuestro programa de voluntariado “Elegí Ayudar”.

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FLORIDA BEBIDAS | REPORTE DE SOSTENIBILIDAD 2009 |

Nuestra estrategia de Triple Utilidad Maximizando el valor en tres dimensiones: económica, ambiental y social La opción más efectiva para enfrentar los desafíos del planeta y la sociedad es el desarrollo FLORIDA BEBIDAS | REPORTE DE SOSTENIBILIDAD 2009 | sostenible. En el viejo modelo mental, la sociedad y el medio ambiente eran entes separados y fuera del mundo económico en el que tenían una importancia diminuta.

En este formato las prioridades económicas, sociales y ambientales competían entre sí. El modelo de sostenibilidad es más preciso, entiende que la economía global es un sector de la sociedad global y ésta, a su vez, está inmersa en el medio ambiente global. Este modelo muestra claramente que no existe ningún “trade-off” entre dimensiones, sino que una economía sostenible solo puede existir dentro de una sociedad sostenible, que a su vez exista en un medio ambiente sostenible1.

nuestra forma de hacer negocios

Asumiendo el reto de la sostenibilidad ambiental

Para Florida Bebidas, la estrategia de Triple Utilidad es una manera de crecer en forma sostenible y mantener los negocios en el largo plazo, en armonía con las personas y con el medio ambiente.

Desde sus inicios, la Compañía ha contribuido con el desarrollo social y ambiental, primeramente, desde una perspectiva más filantrópica, a través del apoyo de causas sociales y ambientales. Como una segunda fase, Florida Bebidas desarrolló una estrategia de responsabilidad social empresarial (RSE), que incluía la proyección social y la gestión ambiental. Fue solamente hasta hace un año y medio, que Florida fusionó su estrategia de negocios con su estrategia de responsabilidad social y ambiental, para comprometerse con la creación de valor en tres dimensiones.

Ramón Mendiola director general

Para Florida, el reto por resolver no es como hacer filantropía de la mano con nuestro negocio, sino como hacer responsabilidad social estratégica al

Florida Bebidas se ha caracterizado desde sus inicios, por la continua implementación maximizar la creación de valor en tres de mejoras que incidan directamente en el desempeño ambiental de sus operaciones.

filantropía

rse

dimensiones. Esta es nuestra misión

esta área se ha mostrado en numerosas ocasiones a través del tiempo, triple utilidad Su liderazgo en como empresa.

y hoy en día, se le reconoce por ser una de las primeras empresas en el país en contar con una planta de tratamiento de aguas residuales para sus aguas residuales especiales y ordinarias, anticipándose al movimiento de concientización ambiental en la región, varias décadas antes de que éste fuera un requisito legal para operar.

Dimensión Ambiental

Asimismo, hace aproximadamente catorce años se creó el Programa de Reciclaje Para Florida Bebidas, el éxito de una empresa debe medirse en una forma más integral. de Envases Post-Consumo con el objetivo de recuperar y reciclar los envases y así Ser una empresa de “Triple Utilidad” significa orientar las inversiones y las decisiones mitigar el impacto ambiental potencial de nuestras actividades comerciales. Este estratégicas tomando en cuenta no solo una dimensión del negocio (la económica) sino Programa tiene gran notoriedad en Costa Rica y los ciudadanos resaltan el liderazgo en las tres dimensiones: económica, social y ambiental. el conocimiento, la experiencia y las oportunidades de difundir sus prácticas exitosas y replicar dicho modelo en organizaciones de la sociedad civil de carácter local. Para integrar éstas y otras iniciativas y facilitar las mejoras futuras, es que Florida Bebidas estableció una Política Ambiental que permitió la formalización de la gestión ambiental a través de un proceso sistemático, y así, identificar y evaluar los aspectos

ambientales de sus operaciones, mejorar su desempeño ambiental y mitigar el impacto de sus actividades en el medio ambiente.

Bob Willard. The Sustainability Advantage. Seven Business Case Benefits of a Triple Bottom Line (2002)

Dimensión ambiental

objetivo estratégico Mejorar el desempeño ambiental de Florida Bebidas.

líneas de acción de la dimensión ambiental Uso eficiente del recurso hídrico

Uso eficiente de la energía y disminución de emisiones de gases de efecto invernadero

Manejo adecuado de los residuos sólidos

78 | REPORTE ANUAL 2009-2010 | FLORIDA ICE & FARM CO.

Dimensi贸n Ambiental

FLORIDA ICE & FARM CO.

| REPORTE ANUAL 2009-2010 |

f Dimensión Ambiental

Florida definió desde hace dos años: “mejorar su desempeño ambiental” como uno de los tres objetivos estratégicos de su estrategia de Triple Utilidad. Es así como hemos desarrollado y consolidado a lo largo de estos dos años, iniciativas para abordar nuestros aspectos ambientales más relevantes: consumo de agua, consumo de energía y emisiones de carbono y residuos sólidos.

Florida Agua Neutral 2012 Florida se ha caracterizado en el pasado por liderar diversas iniciativas ambientales en el país. En consistencia con este liderazgo en materia ambiental, Florida se convierte en este periodo fiscal en la primera empresa en la región en declarar su compromiso de convertirse en una empresa Agua Neutral para el año 2012. Este compromiso consiste en medir, controlar y disminuir los consumos de agua de todas nuestras operaciones en la cadena directa de valor (huella de agua operativa). Realizadas estas labores en una forma sistematizada, el siguiente paso consiste en la compensación externa de la huella de agua operativa mediante la inversión en proyectos de dotación de agua potable a comunidades que carecen de dicho recurso y protección de zonas de recarga acuífera mediante el mecanismo de pagos por servicios ambientales (PSA`s) a través de FONAFIFO (Fondo Nacional de Financiamiento Forestal) del Ministerio de Ambiente, Energía y Telecomunicaciones de Costa Rica. Como parte de este compromiso, construimos en conjunto con Amanco y el Club Rotario de Cartago, un acueducto para la comunidad de Gavilán Canta en Talamanca, en abril del 2010.

h Rodolfo Jiménez. Presidente de la Junta DIrectiva de FIFCO.

80 | REPORTE ANUAL 2009-2010 | FLORIDA ICE & FARM CO.

f Dimensión Ambiental

Aspecto Ambiental

Objetivo Estratégico

Iniciativas

Consumo y uso racional del agua

Convertir la cadena directa de valor de FIFCO en Agua Neutral para el 2012

• Medición del consumo • Control y ahorro de agua, de acuerdo a las mejores prácticas a nivel mundial • Compensación de la huella de agua de la empresa para alcanzar un neto igual a cero

Los contratos de PSA`s se encuentran en proceso de elaboración y están orientados a cubrir parte de la zona de recarga acuífera de la cuenca alta del Barva en la provincia de Heredia, una de las zonas de recarga más importantes para el abastecimiento de agua para uso poblacional del Gran Área Metropolitana. Durante el periodo fiscal 2009-2010, se logró cuantificar el 100% de los consumos de agua de la cadena directa de valor de Florida (desde que ingresan las materias primas e insumos a nuestras instalaciones hasta la distribución del producto en el punto de venta). En cuanto al ahorro y uso racional del agua, se logró disminuir el consumo total de agua de la Compañía con respecto al periodo anterior al consumir 5,46 litros de agua por litro de bebida producida y distribuida (versus 6,24 litros en el periodo 20082009), mediante la reutilización y reciclaje de agua, control de fugas, medición y control así como la sensibilización ambiental de nuestros colaboradores en cuanto al ahorro y uso racional del agua. Es importante destacar, que todas las operaciones de Florida Bebidas, S.A., mejoraron sus indicadores de consumo de agua con respecto al periodo fiscal anterior.

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f Dimensión Ambiental

Hacia Florida Carbono Neutral 2017 La meta de Florida de convertirse en una empresa Carbono Neutral en el año 2017 implica primeramente la medición de la huella operativa de carbono, posteriormente la reducción al mínimo posible de esta huella de acuerdo a los mejores estándares a nivel mundial y finalmente, la compensación de la huella operativa por medio de iniciativasde reforestación, regeneración natural y uso de energía limpia.

Aspecto Ambiental

Objetivo Estratégico

Consumo y uso racional de la energía eléctrica

Convertir la cadena directa de • Medición del consumo de valor de FIFCO en una operación energía térmica y eléctrica Carbono Neutral para el 2017 • Ahorro y eficiencia energética, de acuerdo a las mejores prácticas a nivel mundial

Consumo y uso racional de la energía térmica Emisiones de Gases de Efecto Invernadero

Iniciativas

• Compensación de la huella de carbono para alcanzar un neto igual a cero • Certificación de Carbono Neutralidad a través de la norma ISO 14064 En cuanto al consumo de energía eléctrica, Florida logró disminuir su consumo de 11,5 kWh por hectolitro de bebida producido y vendido en el periodo 2008-2009, a 11,05 kWh en el periodo fiscal 2009-2010. A nivel de cada una de las operaciones de la Compañía, todas mejoraron sus indicadores de consumo de energía eléctrica excepto la planta de bebidas carbonatadas debido a la incorporación de nuevos productos con requerimientos de energía eléctrica incrementales. El consumo de energía térmica (combustibles fósiles utilizados tanto en las plantas de producción para la generación de vapor, plantas de emergencia y calentamiento así como para la flota vehicular que comercializa y distribuye los productos) también disminuyó al pasar de 183,01 MJ por hectolitro de bebida producido y vendido en el periodo fiscal 2008-2009 a 170,02 MJ/hectolitro para este periodo. En cuanto a las operaciones específicas de la Compañía, todas mejoraron sus indicadores excepto las plantas de cerveza y bebidas carbonatadas. Esta situación se debió a los siguientes factores: una caída en la eficiencia de combustión de una de las calderas de la planta cerveza, nuevos requerimientos de vapor y la utilización de nuevos tipos de etiquetas termoencogibles. Durante todo el periodo fiscal 2009-2010, la Compañía generó 60.664 toneladas de CO2 equivalente, es decir, 0,019 toneladas de dióxido de carbono equivalente (tonCO2e) por hectolitro de bebida producida y vendida. Esta huella de carbono lamentablemente aumentó con respecto al periodo fiscal anterior, debido principalmente al aumento en el consumo de energía térmica en las plantas de cerveza y de bebidas carbonatadas así como un aumento leve en el consumo de gas refrigerante utilizado para la recarga de equipos de refrigeración existentes. Para el próximo periodo se cuenta ya con un plan para mejorar la eficiencia de combustión para la generación de vapor y reducir nuestra huella de carbono de acuerdo al plan de Carbono Neutralidad para el 2017.

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f Dimensión Ambiental

Hacia Florida Cero Residuos Sólidos 2015 Residuos sólidos post-industriales El tercer objetivo estratégico de Florida en su dimensión ambiental, es convertirse en una empresa que genera cero residuos sólidos post-industriales y que cuenta con indicadores de reciclaje de envases post-consumo comparables con los mejores estándares a nivel mundial.

Aspecto Ambiental

Objetivo Estratégico

Iniciativas

Desechos sólidos postindustriales

Convertir la cadena directa de valor de FIFCO en una operación con cero residuos para el 2015

• Medición de la generación de residuos sólidos • Clasificación y separación de residuos para disminuir a cero los desechos postindustriales

98,6% DE LOS RESIDUOS SÓLIDOS SON VALORIZADOS

En cuanto a reducción de los residuos sólidos post-industriales, Florida ha dado en los últimos años pasos importantes. Es así como actualmente, el 98,6% de los residuos totales de la empresa son valorizados a través de la clasificación, separación en la fuente, recolección selectiva y comercialización de los distintos tipos de residuos clasificados que tiene algún valor material o energético. Los desechos post-industriales no valorizables que corresponden actualmente a un 1,4% de los residuos de la Compañía, se envían al relleno sanitario o a un sitio de disposición final aprobado por las autoridades locales. Durante el periodo fiscal, Florida logró reducir sus desechos sólidos al pasar de 190 gramos de residuos por cada hectolitro producido y vendido en el periodo 2008-2009 a 160 gramos/hectolitro en el periodo fiscal 2009-2010. Estos resultados incluyen todas las operaciones de Florida desarrolladas en el Gran Área Metropolitana. Para el próximo periodo fiscal, se incluirá la cuantificación de desechos generados en los Centros de Distribución Rurales en todo el país.

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f Dimensión Ambiental

Residuos post-consumo La meta de residuos post-consumo es aumentar al máximo posible los niveles de reciclaje de cada uno de nuestros envases. Durante el periodo fiscal 2009-2010, se lograron incrementar todos los porcentajes de recolección de los empaques reciclables post-consumo no retornables que utiliza la compañía, con respecto al año anterior.

PET 2

HDPE AL

Material de envase

Porcentaje de recuperación Porcentaje de 2009 recuperación 2010

Envases plásticos de PET

20,6%

22,2%

Envases plásticos de polietileno de alta densidad (HDPE)

50,9%

70,8%

Envases de aluminio (AL)

32,0%

38,4%

Envases polilaminados de Tetra Pak

26,1%

44,8%

Estos resultados representan una recuperación de 2.035 toneladas métricas (391 toneladas métricas más que el periodo fiscal anterior) que se lograron recuperar de la corriente tradicional de desechos municipales. Estos logros se deben a la implementación de mejoras en el sistema de recolección y a la consolidación de una red de centros de acopio que incluye a más de 770 proveedores, entre centros de acopio (privados y municipales) y recolectores independientes tanto ocasionales como recurrentes. Adicionalmente, durante este periodo fiscal se entregaron siete equipos de compactación vertical a centros de acopio que manejan grandes volúmenes de material y se donaron 155 estaciones de reciclaje en todo el país.

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Sistema de Gestión Ambiental Por segundo año consecutivo, INTECO (Instituto de Normas Técnicas de Costa Rica) y AENOR (Asociación Española de Normalización) extendieron la certificación INTE ISO 14001:2004 al Sistema de Gestión Ambiental de la Planta de Producción de Cerveza & BAS. Por su parte en la Planta de Agua y Refrescos Tropical se concluyó el proceso de implementación de requerimientos y su auditoría de certificación está programada para el primer trimestre del próximo periodo fiscal. Durante este año también se continuó con la implementación del sistema de gestión ambiental en la Planta de Bebidas Carbonatadas, el Centro de Distribución (CEDI) y los Centros de Distribución Rurales (CDR`s). En cuanto a nuestra operación en Guatemala, se profundizó durante el periodo fiscal 2009-2010, en la implementación del sistema de gestión ambiental mediante un sistema integrado de calidad, seguridad ocupacional y gestión ambiental. En cuanto a la operación inmobiliaria, se dio inicio este periodo al proceso de homologación de los indicadores ambientales de tal forma que para el próximo periodo, podamos contar con indicadores ambientales corporativos que consoliden los indicadores de las operaciones de bebidas y de Reserva Conchal. Adicionalmente, se renovó la certificación ISO 14001:2004 del Hotel Paradisus Playa Conchal y el galardón de Bandera Azul Ecológica para Playa Conchal y Reserva Conchal como comunidad costera, otorgado por Acueductos y Alcantarillados.

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Informe de la Fiscalía

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Informe de Gobierno Corporativo

90 | REPORTE ANUAL 2009-2010 | FLORIDA ICE & FARM CO.

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Informe de los Auditores Independientes

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| REPORTE ANUAL 2009-2010 |

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Florida Ice & Farm Co. | Reporte anual 2009 - 2010

Reporte Anual | 2009-2010

Florida Ice & Farm Co. | T. 2437-6400 | www.florida.co.cr

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