COLUMN Het zwarte gat: de micromanager

JAN

Jan Tournois is expert en coach op het gebied van het mensgericht leidinggeven.

www.affectim.nl

HET ZWARTE GAT: DE MICROMANAGER

In ons universum is het mysterieuze zwarte gat met recht de krachtpatser van het heelal. Het zwarte gat wordt gekenmerkt door ongekende aantrekkingskrachten. Alles wat langs een zwart gat beweegt of daar in de buurt komt, verliest zijn eigen baan en wordt aangetrokken, naar binnen gezogen en gecomprimeerd. Het licht verdwijnt, het gaat snel en onhoorbaar. Het zwarte gat lijkt alle energie weg te trekken en heeft ongekende krachten. Bovendien wint het aan kracht naarmate het meer energie opneemt en nog zwaarder wordt. Dit is het onzichtbare machtsspel, heel ver weg van ons.

Maar is dat wel zo? Is dit machtsspel wel zo ver weg? Stel je voor dat wij als mens, in ons werk met een zwart gat te maken hebben. Of nog erger dat je aan een zwart gat moet rapporteren. Stel je voor dat jouw manager allesbepalend is, alles naar zich toetrekt en dat jou dit heel veel energie kost. Dit alles zonder dat dit door anderen wordt waargenomen. Stel je een manager voor die de controle over jou overneemt, jouw autonomie reduceert, je dwingt wat je moet doen en hoe. Je volgt dan maar, doet gewoon wat vereist is, bijna slaafs als een dwalende overgenomen massa. Je kunt niet links of rechts meer bewegen, net als een meteoor die het zwarte gat ingezogen wordt. Zelf iets besluiten kan niet meer, nee, het moet eerst gecontroleerd worden. Links of rechts afgaan? Nee, eerst vragen of dit mag.

Stel je voor dat je zo’n allesbepalend en controlerend zwart gat als manager hebt. Welke impact zou zo’n micromanager dan op jou hebben? Zou je net even dat extra stapje doen? Zou je überhaupt nog enige motivatie hebben? En hoe zit het met jouw toekomstverwachtingen?

De parallel tussen zwarte gaten en micromanagement is fascinerend. Zo ontstaan zwarte gaten aan het eind van het leven van zware sterren die exploderen als supernova en terugvallen als zwart gat. Micromanagement ontstaat na een leven als expert. Op de top van de loopbaan volgt de promotie tot manager, hun ‘supernova’, om daarna terug te vallen in het micromanagement. De micromanager zoekt houvast door terug te grijpen op de bekende expertise. Dit om de angst voor het falen te bevechten. Het treedt op als het onverhoopt te druk of te complex wordt en men de situatie niet kan overzien. Een negatieve spiraal die steeds meer problemen oproept gevoed door de angst om de grip te verliezen. Alles controlerend en alles dominerend. Het wordt steeds donkerder, immers niemand mag dit weten. Maar iedereen zou het moeten weten.

VERVOLG VAN PAGINA 63

wat je moet doen als je in de VS begint. Als je je dan een buil valt aan die nieuwe klant, kun je met je oorspronkelijke bedrijf weer op de oude voet verder. Wordt het wel een succes, dan heb je een nieuw bedrijf dat je goed zou kunnen verkopen, als de culturen toch te ver uit elkaar liggen – of dat als scaling partner voor de ‘oude’ tak kan fungeren.

TEDDYBEEREFFECT

De dga’s aan tafel relativeren ook. Je kunt toch dat ‘sausje’ van je eigen cultuur wel behouden als je die grote klant gaat bedienen. En wat is eigenlijk die speciale cultuur van jouw bedrijf? Als je voor nieuwe klanten gaat werken, schuift je cultuur vanzelf een beetje hun kant op. Werk je met multinationals, dan beweeg je mee en pushen zij jouw ontwikkeling; dat brengt je verder, terwijl je wel je cultuur kunt behouden. Bovendien word je, als je wilt schalen en dus groeit, vanzelf meer een afspiegeling van de maatschappij en dus minder bijzonder. Oude cultuurdragers moeten dan soms vertrekken en voor innovatie moet je heilige huisjes opofferen, omdat in de eigen organisatie weerstand tegen verandering kan zitten. Het teddybeereffect noemt iemand dat. ‘Als een externe kracht binnenkomt en wil gaan professionaliseren, wordt die afgebrand. Kom niet aan onze teddybeer. Wie de term operational excellence gebruikt, wordt uitgelachen. “Corporate” is bij ons een vies woord. Dat is een soort arrogantie die voortkomt uit angst voor verandering.’ Het is ook niet altijd verkeerd om die dikke pakken papieren van grote oem’ers in te vullen, aldus een ander: ‘Daar kun je van leren.’ Het is ook maar net welk type klanten een bedrijf wil aantrekken, zegt een mkb’er. ‘Wij zijn niet ISO-gecertificeerd en daar heeft ook niemand ooit om gevraagd.’

VOORS EN TEGENS VAN INBESTEDEN

Een andere interessante discussie voerde het DGA Platform over P4SS, de interne toeleverancier van metaaldelen van Niverplast. ‘Daarmee zijn we in 2019 gestart vanwege flexibiliteits- en kwaliteitsissues bij onze toeleveranciers’, vertelt Richard Nieuwenhuis. ‘We hebben twee collega’s heel veel vrijheid gegeven om dit op te zetten.’ In de eigen hal van P4SS staan nu een plaat- en een buislasersnijder, machines voor ontbramen en kanten, en lasplekken. ‘Circa 60 procent van de benodigde rvs-delen wordt hier gemaakt, de rest komt uit onze buitenschil.’ Zelf doen kan makkelijk uit, klinkt het aan tafel, want bij uitbesteden moet je zeker 10 procent extra kosten rekenen voor de logistiek. En de kwaliteit heeft er ook baat bij, zegt een andere ondernemer, die voor 100 procent insourcet, met logistiek en digitalisering als drivers. Want engineering en productie digitaal echt goed op elkaar finetunen, dat lukt bij een externe toeleverancier niet. Reden voor diens bedrijf om de interne toeleverancier niet voor derden te laten werken. ‘Dat wil ik niet en dat kan ik niet.’ Bij P4SS zijn ze er nog niet aan toe, maar op termijn is het de bedoeling om juist wel ook voor derden te gaan werken, voor een betere capaciteitsbenutting. Andere bedrijven die intern zijn gaan produceren, signaleren daarbij wel een risico. ‘De kwaliteit van de tekeningen holt achteruit, want we snappen het onder elkaar toch wel en rekenen naar onszelf toe.’ Als er dan een keer werk moet worden uitbesteed, komt het bedrijf op de koffie, want voor die externe partij blijkt de tekening toch niet zo duidelijk. Bij Niverplast onderkennen ze dat risico. ‘Vanuit P4SS wordt onze eigen engineering op de vingers getikt als een tekening niet goed genoeg is. Omgekeerd controleren we steekproefsgewijs of P4SS nog concurrerend is door werk een keer uit te besteden.’

AVONTUUR

Meerdere ondernemers herkennen de eerdergenoemde gunfactor. ‘Verander alsjeblieft niet, word niet als jullie concurrenten, want die snelheid en flexibiliteit zijn jullie usp’s’, kreeg een van hen te horen in meetings met de concerntop van een klant. ‘En de sense of belonging van onze medewerkers, die wij bijvoorbeeld met joy & pride days versterken – ‘Jij klinkt nu ook als een corporate’, reageert iemand lachend – wordt gewaardeerd door onze klanten en partners.’ Klanten komen juist bij je om je cultuur, concludeert een van de andere aanwezige ondernemers. Zo krijgt Richard Nieuwenhuis van Niverplast toch ook weer moed: ‘Ik heb wel zin in een avontuur.’