STRATEGIE Marcel Slot completeert management team Mechatronics Division Frencken

STRATEGIE

MARCEL SLOT, VP TECHNOLOGY & ENGINEERING, COMPLETEERT MANAGEMENTTEAM MECHATRONICS DIVISION

‘HOE GOED ZIJN WE IN ONZE KERNCOMPETENTIES VERGELEKEN MET CONCURRENTEN?’

Frencken Mechatronics, onderdeel van de Frencken Group, opereert wereldwijd en meer dan ooit als één geheel. De ontwikkelaar en producent van uiterst nauwkeurige high-end systemen en componenten heeft het managementteam aangevuld met Marcel Slot, sinds een jaar verantwoordelijk voor technologie en engineering binnen de divisie. Hij speurt met een brede blik continu naar nieuwe mogelijkheden qua technologie en markten. ‘Dat we al meerdere malen in de top 5 van technologiefondsen op de beurs in Singapore hebben gestaan: daar mogen we heel trots op zijn. ’

DOOR LUCY HOLL

cleaning en reinheid, systemen in extreme omgevingen zoals high vacuum, motion control, particle optics en motoren ’ , zegt Marcel Slot, vice president technology & engineering Mechatronics Division. ‘Vervolgens start de dialoog binnenshuis over hoe belangrijk specifieke competenties zijn voor onze business, wat bepaalt onze waarde? Doel is te komen tot een ranking. Hoe verhouden de kerncompetenties zich tot elkaar als we kijken hoe stevig we deze beheersen, hoe goed zijn we erin vergeleken met onze concurrenten? En hoe attractief zijn ze voor onze business, kunnen we er nog tien jaar mee vooruit, hoeveel omzet halen we eruit, hoe vaak speelt welke kerncompetentie een rol in klantprojecten?’ Voor dat soort discussies moet je echt de tijd nemen, benadrukt Slot. ‘Natuurlijk zijn er geen compleet nieuwe, onverwachte kerncompetenties uitgekomen, dat zou ook raar zijn want die ontwikkel je niet één, twee, drie. ’ Sommige scoren in

•‘Het is erg belangrijk om onze kerncompetenties

heel helder te hebben. ’

• ‘Bij Frencken kan ik mijn ideeën kwijt. ’ • ‘We willen een goed verhaal hebben in

gesprekken met klanten en bij het aangaan van nieuwe partnerships. ’

• ‘Elk ontwerp moet goed landen in de productie. ’ • ‘We geven projectteams heel expliciet vorm

vanuit een dedicated afdeling. ’

de ranking hoger dan wellicht vooraf ingeschat, zoals motoren. Andere zijn zo interessant dat Frencken er flink in wil gaan investeren. Slot:

‘Nee, welke dat zijn, kan ik niet zeggen. ’ De ontwikkelingen in markten en technologieën gaan snel. Roadmapping is dan ook een continue activiteit, die jaarlijks een update vergt.

AMBITIES MEE VORMGEVEN

Slot was bij zijn vorige werkgever, Océ, nu onderdeel van Canon, ook intensief bezig met roadmapping. Hij werkte er dertig jaar, laatstelijk als director technology planning. Ruim een jaar geleden stapte hij over naar Frencken. ‘Ik werd regelmatig benaderd door executive search bureaus en ging soms ook wel praten, maar ik had nooit gedacht dat ik daadwerkelijk nog eens zou vertrekken bij Océ. Toen werd ik geattendeerd op de functie bij Frencken Mechatronics, er was een

Frencken Mechatronics heeft de afgelopen tijd veel energie gestoken in een up-to-date technology roadmap. Wat zijn Marcel Slot: ‘Ik werd geattendeerd op de functie bij Frencken Mechatronics, er was een klik en ik zei tot mijn eigen verbazing dit keer ja. ’ de grote business drivers van de Foto: Bart van Overbeeke hightech onderneming, wat verwachten klanten, voor welke competenties komen ze specifiek naar Frencken? En wat zijn de technology drivers: waarin is het bedrijf heel goed, waarin zou het nog beter willen worden? ‘Het is erg belangrijk om onze kerncompetenties heel helder te hebben. Wij zijn sterk in onder meer precision engineering en manufacturing,

LEES VERDER OP PAGINA 61

klik en ik zei tot mijn eigen verbazing dit keer ja. Ik zag een snel groeiend bedrijf met een mooie, lange historie. Ik ontdekte hoe Frencken wereldwijd functioneert en dat het als beursgenoteerd bedrijf in Singapore al jarenlang regelmatig bij de top 5 techfondsen behoort. De visie en ambitie van de groep, met Frencken Mechatronics als de grootste divisie daarbinnen, spraken me aan. Bij een werkgever als Canon met zijn 180.000 medewerkers sta je toch nooit helemaal zelf aan het roer. Bij Frencken kan ik mijn ideeën kwijt. ’ Slot ziet hetzelfde gebeuren bij collega ’ s in het managementteam, die eveneens van grote ondernemingen naar een system supplier als Frencken overstapten. Fokko Leutscher, president van de Mechatronics Division bijvoorbeeld, werkte voorheen onder meer bij ASMI. Rutger van Galen, sinds kort vice president Mechatronics Europe & US, zat lang bij Fokker. Willem Bos, vice president finance van de divisie, was jarenlang verbonden aan Philips. ‘Allemaal professionals uit andere takken van sport, met veel ervaring, voor wie het aantrekkelijk is om de enorme ambities van Frencken mee vorm te geven. En dat geldt ook voor de managementniveaus daaronder. ’

GLOBAL FOOTPRINT CRUCIAAL

De Frencken Group telt 3.700 medewerkers wereldwijd, de jaaromzet in 2021 was 515 miljoen euro waarvan 442 miljoen afkomstig uit de mechatronicatak. De divisie heeft bedrijfsonderdelen in Europa, de VS, Singapore, Maleisië en

China, en werkt voor klanten in onder meer de medische, semiconductor- en analytische industrie. Sinds 2020 is er dus één centraal managementteam onder leiding van Fokko Leutscher, dat de mechatronicadivisie wereldwijd leidt. Slot: ‘In dat team waren functies voor sales & business development, finance en operations al ingevuld. Mijn functie was de laatste en nieuw binnen de divisie. Dat geeft ook vrijheid voor eigen invulling. ’ Het doel: meer dan ooit als één divisie opereren, kennis delen, competenties over de landsgrenzen heen maximaal uitnutten en klanten waar ook ter wereld qua ontwikkeling en productie het beste bieden. Oem ’ ers zijn internationaal vertegen-

‘WAAR TER WERELD BESCHIKKEN WE OVER WELKE COMPETENTIES EN HOE VERTALEN WE DIE IN KLANTWAARDE?’

woordigd en willen ook wereldwijd bediend worden. Frenckens global footprint is cruciaal. Slot: ‘We versterken de banden tussen sales, technologie, engineering en productie. We moeten heel goed weten waar ter wereld we over welke competenties beschikken en hoe we die vertalen in klantwaarde. Frencken is een hightech bedrijf dat hightech oplossingen levert: we willen een goed, gedegen verhaal hebben in gesprekken met klanten en bij het aangaan van nieuwe partnerships. Vandaar ook het belang van die heldere technology roadmap. ’

MOTIVERENDE WISSELWERKING

Als technology & engineering-verantwoordelijke heeft Slot regelmatig samen met collega ’ s van sales contact met klanten om te proeven wat er leeft in de markt en wat er in de nabije toekomst wordt gevraagd. ‘We moeten heel duidelijk voor ogen hebben hoe hun producten en applicaties werken en wat ons werk daaraan bijdraagt. Dat geldt voor alle medewerkers binnen de organisatie. Of we nu modules leveren voor elektronenmicroscopen van Thermo Fisher, voor een medisch-technologisch product van Philips of machines van ASML. ’ In zijn eerste week bij Frencken deed Slot al een verrassende ontdekking, toen hij engineers vroeg waarom ze voor Frencken hadden gekozen in deze war on talent op de arbeidsmarkt. ‘Ze zeiden: “We kunnen hier een ontwikkeling van begin tot eind meemaken, we zien het resultaat van ons werk” . Vanaf de eerste oriënterende klantgesprekken tot en met de producten die de fabriek uit komen. Bij veel bedrijven werken engineers 95 procent van hun tijd achter hun CAD-station. Ze zien eigenlijk nooit wat er in de fabriek gebeurt. Hier ervaren ze dat wel en als er problemen zijn, zijn ze ook in de fabriek aanwezig. En als het nodig is, betrekken ze hierbij ook collega ’ s in Azië of de VS. Mechatronica en precision engineering zijn zo complex: laat diverse disciplines vooral samenwerken bij de inrichting van de productie. Anders bied je geen ware end-to-end solution. ’ Die wisselwerking tussen mensen in de productie, designers en engineers motiveert en zorgt voor betere en beter maakbare producten. ‘Zo ’ n veelgehoorde kreet als design for manufacturability klinkt geweldig, maar werkt pas echt als medewerkers met eigen ogen zien of hun collega ’ s de ontwerpen ook echt kunnen produceren en assembleren. Elk ontwerp moet goed landen in de productie. ’

TECHNOLOGY ARCHITECT

Met de nauwere samenwerking tussen alle disciplines in het achterhoofd heeft Frencken vorig jaar ook de afdeling New Product Creation (NPC) ingericht, met daarin alle projectmanagers. Bij de start van ieder nieuw klanttraject wordt er een team samengesteld met de meest geëigende mensen uit sales, inkoop, engineering, kwaliteitsmanagement, productie en planning. ‘Dat soort projectteams waren er altijd al, maar nu geven we ze heel expliciet vorm vanuit een dedicated afdeling, om het proces optimaal in te richten. Als er een engineering change request komt van de klant, komt dat ook daar terecht. Wat is er nodig voor deze wijziging: nieuwe technologie, engineering, inkoop?’ Slot heeft bovendien een nieuwe functie binnen Frencken geïntroduceerd, de technology architect, waarvan er nu één is aangenomen en er meer moeten komen. Zo ’ n technology architect werkt op het grensvlak van engineering en sales, en is zowel intern als extern een goede gesprekspartner, aldus Slot. ‘Hij komt niet bij de klant om direct een deal te sluiten, maar om hem uitgebreid te spreken en te begrijpen. Intern is het geen pure engineer, maar iemand die uitgesproken de verbinding zoekt. ’ En nog iets nieuws: Frencken is bezig met het inrichten van global core competence teams. In geval van overduidelijke kerncompetenties, bijvoorbeeld het uiterst schoon assembleren met extreem hoge eisen aan reinheid, is het goed om wereldwijd binnen de mechatronicadivisie kennis te delen en dezelfde standaarden en methoden te hanteren.

PLATFORMDENKEN

Marcel Slot is binnengekomen met decennia ervaring opgedaan bij oem ’ er Océ. Het denken in roadmaps is hem op het lijf geschreven en ook het denken in platforms omarmt hij, zodat er niet telkens vanaf scratch ontwikkeld hoeft te worden. Hoe kan Frencken platforms voor bijvoorbeeld motoren of motion control definiëren. ‘We blijven daarbij klantspecifieke oplossingen leveren, maar het is sneller en efficiënter om dat te doen vanuit een platform. Vergelijk het met een autochassis, dat ook de basis vormt voor allerlei modellen. Sectoren zoals de automotive en IT werken al langere tijd met platforms, maar dit kan zeker ook in de mechatronica. Stel, we ontwikkelen een eigen platform voor besturingstechniek, dan kunnen we dat vervolgens bij zeg 80 procent van nieuwe ontwikkeltrajecten inzetten. ’

OBSTAKELS

Slot zit vol plannen bij zijn nieuwe werkgever. Gevraagd naar obstakels, noemt hij vooral het tekort aan technisch talent. ‘Hoe kunnen we ons profileren op de arbeidsmarkt op een manier die bij ons past? Verwacht van ons geen hippe, Coca-Cola-achtige reclames. Frencken is een degelijk bedrijf. Dat was voor mij extra reden om voor Frencken te kiezen: houd je aan je afspraken, wees eerlijk en integer, denk altijd klantgericht. Dat past goed bij mij. We zijn redelijk bescheiden, al moeten we natuurlijk niet té bescheiden zijn. Dat we al meerdere malen in de top 5 van technologiefondsen op de beurs in Singapore hebben gestaan: daar mogen we heel trots op zijn. ’

HOE KAN DE INDUSTRIE MARKTEN BEDIENEN IN EEN VOLSTREKT ONZEKERE WERELD?

‘MOETEN WE ONZE RUSSISCHE KLANTEN NU IN DE STEEK LATEN?’

Half maart was er een TalkING Industry bij Inther Group in Venray, zoals altijd georganiseerd door Link Magazine en ING. Met een bedrijfsbezoek vooraf en een rondetafeldiscussie waaraan dit keer negen ceo’s en managers uit de maakindustrie deelnemen. En met ruim van tevoren bedachte stellingen over problemen in de toeleverketen, tekorten op de grondstoffenmarkt en de krapte op de arbeidsmarkt. Maar door de Russische invasie in Oekraïne krijgt alles ineens een andere lading en inhoud. Dilemma’s komen op tafel. ‘Je doet het eigenlijk nooit goed. ’

DOOR LUCY HOLL

Tafelvoorzitter Peter Smit, partner bij Kloepfel Consulting Benelux in Houten, wil bij elke nieuwe stelling die hij inbrengt eerst een rondje ‘ja ’ of ‘ nee ’ . ‘Met Rusland doe je geen zaken in de huidige situatie ’ , is de eerste stelling. Smit is zelf acht jaar lang hoofd inkoop geweest bij Lely, producent van robots en datasystemen voor de melkveehouderij, en hoorde dat zijn voormalige werkgever momenteel niets meer exporteert naar Rusland en Belarus. De omzet van Lely in die landen is verhoudingsgewijs laag vergeleken met die in bijvoorbeeld de VS, voegt hij eraan toe. ‘Maar hoe ga je als bedrijf met dit soort issues om? Is het ja of nee?’ Nee, we doen geen zaken meer, klinkt het om tafel. Deelnemers volgen de koers van Nederland en de EU, zeggen ze. Rick Valkenburg, salesmanager bij VHE Industrial Automation in Eindhoven, wil een nuancering aanbrengen: ‘We doen ook niet rechtstreeks zaken met Rusland, maar ik geloof niet dat we Poetin daarmee nou zo erg raken. Natuurlijk, het is een statement vanuit Europa. Ik kan me echter voorstellen dat het voor veel bedrijven een heel lastige keuze is. ’

CONTINUE WORSTELING

‘De Russische markt maakt voor ons een significant deel van de omzet uit’ , vertelt Jack Coumans, manager purchase bij machinebouwer Van Aar-

• ‘Wij hebben besloten geen nieuwe orders aan te nemen uit Rusland. ’ • ‘Onze offertes waren tot voor kort zeven dagen geldig, nu één dag. ’ • ‘De industrie moet keuzes maken voor de langere termijn. ’ • ‘Onze strategie is om partnerships aan te gaan met strategische toeleveranciers. ’ • ‘Wij hebben al jarenlang een volledig open calculatiesysteem. ’

sen in Panheel.

‘We hebben jaren gebouwd aan goede relaties en een netwerk, dat is daar erg complex. Moeten we onze klanten nu in de steek laten? Hoe pakken we het aan met servicen? Dat zijn vragen waar we continu mee worstelen. ’ Natuurlijk speelt mogelijke imagoschade een rol:

‘Stel dat onze producten de grens overgaan en daar staat toevallig net een cameraploeg te filmen. Andere klanten willen misschien geen zaken meer met ons doen als ze weten dat wij doorleveren. Maar na vandaag komt er nog een dag. Moeten we dan alles daar maar opgeven?’

IMPACT VAN DE OORLOG

Gert Jan Braam, sector banker Industry, en Raymond Klaassen, sectordirecteur Industry, Food & Agri bij ING regio Zuid-Oost, lieten aan het begin van de bijeenkomst bij Inther Group wat infographics zien die de wereldwijde afhankelijkheid van de Nederlandse industrie nog eens onderstrepen.

De invasie vraagt om een snelle herinrichting van de supplychains, aldus ING. Grofweg de helft van het goederentransport uit China gaat per spoor via Rusland en is sinds de oorlog stilgevallen. Daar komt bij dat het transport over zee ook fors ontregeld is door het zeer snelle, wereldwijde herstel van de economie na corona.

Machine-industrie

Bedrijven hebben te maken met: • sterk oplopende energieprijzen en veel verstoringen van goederentransporten • vertraagde of gestokte handelsstromen tussen China en de EU en stilgevallen handel met Rusland • opnieuw ontregelde toelevering, met alle oplopende levertijden en prijsstijgingen van dien. Voor de oorlog uitbrak, verdiende de industrie van alle bedrijfssectoren op twee na het meeste aan de vraag vanuit Rusland.

Warehouse-automatiseerder en system integrator Inther Group laat die Russische markt voorlopig voor wat het is, zegt managing director Stefan Kleijngeld (zie het uitgebreide interview met hem in Link Magazine 1-2022). ‘We zoeken de situatie niet op. Voorop staat dat we onze medewerkers op geen enkele manier in gevaar willen brengen. ’

STRAKKE REGELGEVING

terecht, maar dat is dan de keuze van onze klanten. ’ Voor Nedinsco in Venlo, gespecialiseerd in camerasystemen voor militaire voertuigen en vaartuigen, is de keuze heel makkelijk, zegt ceo Arno Bouwmeester. ‘Defensie heeft zeer strakke regelgeving. We mogen niet aan onder meer Rusland of Saoedi-Arabië leveren. Dat is heel helder. Wat we doen, kunnen we goed uitleggen. We weten het per definitie niet beter dan de overheid. ’

PANIEK

Voor andere industriële sectoren is dat beleid vanuit de overheid er juist niet of is het veel vager. Als heel strikt werd opgelegd dat zakendoen 100 procent verboden is, was het makkelijker geweest, ook in de communicatie naar de markt, verzuchten deelnemers aan de discussie. Coumans: ‘Nu is het toch wat zwabberen, je doet

Waar trek je qua zakendoen de grens? Dat is heel lastig, er zijn veel meer landen op de wereld met een dubieuze politiek of handelswijze, aldus de aanwezigen. Peter Thijssen, vice president supply chain management van Vostermans Companies in Venlo, producent van onder meer axiaal ventilatoren voor agrarische en industriële markten: ‘Wij hebben besloten om lopende orders aan Rusland uit te leveren, maar geen nieuwe orders aan te nemen. Wellicht komen er wel indirect producten van ons in Rusland

Aan tafel bij deze TalkING Industry zitten (met de klok mee): Lucy Holl (Link Magazine), Koos Spierings (Spierings Mobile Cranes), Rick Valkenburg (VHE Industrial Automation), Arno Bouwmeester (Nedinsco), Peter Thijssen (Vostermans), Jack Coumans (Van Aarsen), Anton van Limpt (Bestronics), Stefan Kleijngeld (Inther Group), Raymond Klaassen (ING), Geert van der Sanden (VGI-Willems), Peter Smit (Kloepfel Consulting), John van Ginkel (Link Magazine). Gert Jan Braam (ING) ontbreekt op de foto. Foto’s: Vincent Knoops

LEES VERDER OP PAGINA 64

Waar zou de waterstofindustrie zijn zonder Kepser?

Velen zien waterstof als brandstof voor de toekomst. Bij Kepser zien we het als duurzame oplossing voor vandaag. Technologie om waterstofgas op locatie te produceren wordt op een steeds grotere schaal haalbaar en beschikbaar. Technologie waaraan Kepser graag bijdraagt. Zo vervaardigen wij diverse modules voor hypermoderne waterstofgasinstallaties. Weten hoe Kepser nog meer bijdraagt aan innovatie en duurzaamheid? Lees ons verhaal op kepser.nl

het eigenlijk nooit goed. ’ Op veel staalproducten zit een ban, met paniek op de staalmarkt tot gevolg. Op gas zit dan weer geen ban (tenminste, op het moment van de discussie). ‘Indirect gebruiken we wel grondstoffen uit Rusland’ , aldus Koos Spierings, ceo van mobiele-hijskranenbouwer Spierings Mobile Cranes uit Oss. ‘Er zitten restricties op staal, maar niet op platen, en van die platen zijn we afhankelijk. Waar kunnen we die elders in de keten halen? Wat gaan de prijzen doen?’

ANDERS ORGANISEREN

Het is een opstapje naar de volgende stelling:

‘De invasie vraagt per definitie om snelle herinrichting van de supplychains. ’ Dat levert aan tafel meer nee ’ s dan ja ’ s op. Ja, omdat het een conflict is waar de industrie langdurig de gevolgen van gaat ondervinden. Maar nee, want het is niet dé driver. Die herinrichting was al gaande, de oorlog versterkt het alleen maar. De stokkende aanvoer en beschikbaarheid plus de enorme prijsstijgingen van grondstoffen, materialen en transport – onder meer door de coronacrisis – spelen al langer: dat zijn de echte drivers. Bedrijven aan tafel zijn soms ook al jaren bezig om het anders te organiseren. VGI-Willems RVS Machinebouw, leverancier van roestvast stalen (en aluminium) systemen voor de machineen apparatenbouw in Hapert, heeft zijn bedrijfsmodel vijf, zes jaar geleden al compleet anders ingericht, aldus directeur Geert van der Sanden: ‘Sindsdien doen we in principe alles zelf en werken we veel samen met bedrijven in de directe omgeving. Ook om onze klanten flexibiliteit te garanderen. Ik heb alleen een groot probleem met de verkrijgbaarheid van rvs. ’ Kleijngeld van Inther Group: ‘We zitten wel in extreme omstandigheden: eerst Covid, nu de oorlog. Voorheen waren er af en toe problemen met prijzen en verkrijgbaarheid. Nu zitten we al heel lang in een situatie waar niemand grip op heeft. Dat moet triggeren om toeleverketens anders te gaan inrichten. De industrie moet keuzes maken voor de langere termijn. ’ Bovendien komt daar nu het issue duurzaamheid steeds nadrukkelijker bij, klinkt het om tafel. Plus de steeds hogere kwaliteitseisen en de gevraagde snelheid vanuit de markt. Intussen heeft iedereen het verder over reshoren, en het gebeurt misschien ook wel vaker, aldus Bouwmeester van Nedinsco. ‘Maar zijn we niet heel erg verwend? Als alles straks weer rustig is en we kunnen onze spullen in China of Rusland of waar dan ook opnieuw een paar procent goedkoper krijgen: gaan we dan toch weer voor het geld?’ De ambitie om te reshoren is er, maar hoe zit dat in de praktijk? Bedrijven kunnen het wel willen, maar is de capaciteit er, is het echt kostenefficiënt? Taaie materie, stelt Thijssen van Vostermans. ‘Er is ongelooflijk veel productie verdwenen naar Azië. Het is erg moeilijk om die nu weer in Europa onder te brengen, je vindt bijna geen fabrikanten die werk met lage toegevoegde waarde tegen acceptabele prijzen willen doen – als ze überhaupt al capaciteit voor je beschikbaar hebben op korte termijn. ’ Terughalen kan alleen door slimmer en flexibe-

lerte werken, weet iedereen aan tafel. Door te standaardiseren, processen nog sterker te automatiseren en heel stevig grip te krijgen op de kosten. Want los van alle hick-ups, corona en geopolitiek: op lange termijn telt maar één ding in de keten en dat zijn de kosten. Ook MVO, maatschappelijk verantwoord ondernemen dicht bij huis, is echt geen reden genoeg. Bouwmeester: ‘MVO wordt ontzettend gehypet, maar moet je zeg 10 procent meer betalen voor je spullen, dan zegt iedereen: “O, doe toch maar niet. ”’

NIET VER WEG

Stelling 3 ligt in het verlengde van de vorige stelling: ‘Toeleveringsproblemen na corona bewijzen de noodzaak van een nieuwe supplychainstrategie. ’ Moet de strategie worden aangepast? In zijn bedrijf niet, zegt Koos Spierings. ‘We hebben al dertig jaar de ambitie om zo veel mogelijk lokaal te doen. We bouwen onze volledige constructie in Nederland en onze producten lenen zich daar ook voor. Collega-bedrijven doen de constructie van de chassis in Oost-Europa, maar dat willen wij niet. Wij zetten vol in op automatisering om zo veel mogelijk hier te kunnen doen en worden steeds bevestigd in die strategie van niet buiten de deur of in ieder geval niet ver weg. ’ Kleijngeld van Inther ziet een ontwikkeling die zeker tot verandering aanzet: ‘Voorheen bouwden we sterk op de flexibiliteit van de toeleverketen. Maar de laatste tijd geven toeleveranciers geen exacte levertijden meer af. Ze weten het ook niet. Dus moeten we heel creatief zijn en andere kanalen aanboren. ’ Valkenburg legt de vraag op tafel hoe het zit met multiple sourcen. Klanten vragen VHE expliciet om andere componenten met dezelfde functionaliteit te gebruiken als dat nodig is. ‘We proberen door engineering en re-engineering daarop in te spelen en zo toch de juiste oplossing te bieden. ’ Ook veel andere deelnemers slagen erin second sources te benutten. ‘Maar het lukt slechts ten dele ’ , zegt Thijssen. ‘Het is niet makkelijk om specifieke componenten ineens elders onder te brengen. Dus is onze strategie om partnerships aan te gaan, heel nauwe relaties met strategische toeleveranciers te onderhouden. ’ Netwerken zijn van levensbelang, beamen anderen. Je kunt de organisatie van je toeleveranciers niet veranderen, maar wel ambassadeurs zoeken binnen die organisaties, werken aan heel directe, stevige contacten. Wat ook effectief is: sterke relaties opbouwen hogerop in de organisatie.

KEUZE BIJ DE KLANT

Stelling 4 gaat over de prijzen:

‘Bij abrupte verhogingen van inkoopprijzen moet je direct in gesprek met afnemers, om margeproblemen voor te zijn. ’ Op deze vraag komt slechts één nee, van Anton van Limpt, ceo van Bestronics in Veldhoven, een productie- en assemblagebedrijf dat zich richt op de industriële en elektronicamarkt:

Stefan Kleijngeld: ‘Voorop staat dat we onze medewerkers op geen enkele manier in gevaar willen brengen. ’ Peter Thijssen: ‘Wij hebben besloten om lopende orders aan Rusland uit te leveren, maar geen nieuwe orders aan te nemen. ’

‘HET WAS MAKKELIJKER GEWEEST ALS ZAKENDOEN 100 PROCENT VERBODEN IS’

‘Wij hebben al jarenlang een volledig open calculatiesysteem: kosten, marges, klanten weten alles op voorhand. In de huidige markt van excessen leggen we elke keuze bij de klant neer: we laten weten waar en tegen welke prijs we kunnen inkopen en willen akkoord daarop. Een klant betaalde recentelijk voor één componentje alles bij elkaar ruim een miljoen euro meerprijs om toch te kunnen blijven leveren aan zijn eindklanten. Hij kent de woekerprijzen en bepaalt zelf wat hij ermee wil. ’ Van Limpt overlegde eens met een grote Amerikaanse klant. ‘Ik gooi onze open calculatie op tafel en hij zegt: “Ik wil die marge van jullie naar beneden. ” Ik zeg: “Nee, doen we niet. ” Hij zegt: “Dat is het antwoord dat ik wilde horen. ” Openheid van zaken werkt heel goed. ’ Koos Spierings vertelt hoe hij afgelopen jaar zijn klanten stuk voor stuk heeft bezocht om het over het geld te hebben: ‘Ons orderboek zit lang van tevoren stampvol. Ineens kwamen leveranciers allemaal met substantiële prijsverhogingen. We hebben binnenshuis veel discussies gehad. Kunnen we klanten meer gaan factureren? Kaart het bij hen aan, zeiden sommigen. Dat is in onze sector echt niet gebruikelijk, deal is deal. De marge stond echter gigantisch onder druk en de prijsverhogingen lagen volledig buiten onze macht. Toen zijn we overal in Europa persoonlijk langsgegaan, je hebt het wel over machines van een miljoen euro. Iedereen begreep en accepteerde ons verhaal. Ik had een uitgebreide financiële presentatie en onderbouwing bij me, maar die heb ik nauwelijks gebruikt, het bleek vooral een kwestie van onderling vertrouwen. ’ Andere deelnemers aan tafel hebben de kostenclausule nu ook standaard in het contract staan, wat meestal wordt geaccepteerd. ‘Iedereen snapt dat de kosten ergens gemaakt worden ’ , stelt Kleijngeld. ‘Toen er voor tonnen prijsverhoging van staal aankwam, hebben we gezegd: “Hoe kunnen we de taart met zijn drieën verdelen: klant, toeleverancier en wij?” We delen de pijn. ’ Geen enkele ketenpartij kan het in zijn eentje oplossen. Van der Sanden: ‘Onze offertes waren tot voor kort zeven dagen geldig, nu zijn we naar één dag gegaan. Je vertelt je klant daarmee echt niks nieuws. ’ Valkenburg: ‘Stel, klanten willen niet mee met prijsverhogingen en een toeleverancier kiepert compleet om. Dan hebben ze ook een groot probleem. ’ Het verschilt ook wel weer sterk per industrie, zegt Bouwmeester. ‘Nedinsco heeft met defensie contracten lopen tot 2029. De prijzen liggen vast, je maakt geen schijn van kans als je teruggaat en meer geld vraagt. Het kan natuurlijk ook andersom uitpakken: dan steken wij het geld in onze zak. Als het water ons aan de lippen staat, moeten we praten. Maar zolang het enigszins te dragen is,

Koos Spierings: ‘We hebben al dertig jaar de ambitie om zo veel mogelijk lokaal te doen. ’ slikken we het maar. Bovendien is bij ons de toegevoegde waarde in vergelijking met de kosten van ingekocht materiaal erg groot. ’ De complete keten beseft dat de wereld veranderd is. Iedereen zit in hetzelfde schuitje. Twee jaar geleden was een deal een deal, en bevatten contracten veel te weinig clausules. Toen was het bij het uitbrengen van offertes vooral afwegen wat de concurrentie deed. Nu is klip-en-klaar dat die met dezelfde problematiek te maken heeft.

INSPANNING EN CREATIVITEIT

Stelling 5 tijdens de TalkING Industry krijgt alleen maar ja ’ s: Personeelstekort remt de groei

LEES VERDER OP PAGINA 66

Peter Smit: ‘De grote vraag blijft wat er gaat gebeuren in de wereld. Straks schieten we in een recessie en moeten we weer reorganiseren. ’

VERVOLG VAN PAGINA 65

van het bedrijf. Valkenburg:

‘Het is niet alleen het tekort, maar ook het vinden van de juiste mensen. We hebben het werk zo ingericht dat we echt niet alleen zeer specialistische medewerkers nodig hebben. Desondanks zitten we bijvoorbeeld met te weinig engineers. ’ Er komen wel mensen op vacatures af, maar niet degenen die we willen, zegt Van der Sanden. ‘Het is niet altijd wat we nodig hebben, het blijft behelpen. ’ Thijssen: ‘Op de lange termijn remt het de groei van Vostermans niet. Op korte termijn hebben we wel meer mensen nodig om de productiecapaciteit te verhogen. Maar met veel inspanning en creativiteit kunnen we onze vacatures nog steeds invullen. ’ En hoe is het bij Nedinsco, wordt er met een knipoog gevraagd. Iedereen wil nu in de defensie-industrie werken toch? Bouwmeester: ‘We hebben onze productie verregaand geautomatiseerd. De bottleneck zit bij Engineering. We moeten bijvoorbeeld projecten weigeren omdat de klant heel snel een prototype wil terwijl we daar de capaciteit niet voor hebben. Terwijl er daarna zeg nog 5 miljoen euro aan werk in het verschiet ligt: als we de ontwikkeling en het prototype binnen hebben, komen klanten vervolgens ook bijna altijd bij ons voor de productie. ’ Dus wil Nedinsco meer r&d-partners die bijvoorbeeld softwaredelen kunnen ontwikkelen.

LOYALITEITSBONUSSEN

Wat Spierings zorgen baart, is dat er steeds meer hogere functies ingevuld worden met interimmers.

‘Daardoor wordt het steeds lastiger om gekwalificeerd personeel te vinden en het kost ons als bedrijven veel extra geld. Het zijn ook vaak kortetermijnoplossingen. ’ Bureaus bellen bovendien mensen bij bedrijven weg en incasseren zo lekker, klinkt het aan tafel. Of grote oem ’ ers bieden 1.200 euro in de maand extra en verleiden medewerkers van mkb’ ers om over te stappen. Gewoon maar laten gaan dan, daar is weinig aan te doen. Inther Group werkt wel met loyaliteitsbonussen na een aantal jaren dienstverband. Kleijngeld: ‘We groeien extreem en doen veel aan employer branding. Ieder semester lopen hier ook vijftien tot twintig stagiairs en afstudeerders rond van wie er naderhand hopelijk vijf tot acht blijven. ’ Goede contacten met scholen, het organiseren van openbedrijvendagen en zelf speuren via LinkedIn kan soelaas bieden. Plus vervolgens een goede onboarding, al dan niet via een eigen academy of bedrijfsschool. Gespreksleider Smit: ‘De grote vraag blijft wat er gaat gebeuren in de wereld. Straks schieten we in een recessie en moeten we weer reorganiseren. ’ De industrie zit momenteel in zo ’ n onstuimige groei, het gaat hard, misschien wel onnatuurlijk hard. Met het grote tekort aan mensen en materialen tot gevolg. Gestaag groeien is dan misschien toch beter, is de conclusie aan tafel.

• • • • • • • • • • w w w w w w w w w w ww. ww. ww. ww. ww. ww. ww. ww. ww. ww. aarsen.com bestronics.nl ing.nl/industrie inthergroup.com kloepfel-benelux.com nedinsco.com spieringscranes.com vgiwillems.nl vhe.nl vostermans.com

Partner in Strategische R&D

Productontwikkeling Speciaalmachinebouw Prototypebouw

Onze klanten zijn vooruitstrevend in hun markt en bevinden zich voornamelijk in hightech sectoren, zoals medisch, lucht- en ruimtevaart, semicon en food.

Op de foto de voor Jansen Precisie Techniek ontworpen laserlasmachine, voor het lassen van 0,3mm capillairs.