OPINIÓN
Rugby y empresa (O E L H U E VO Y L A GA L L I N A )
Ramón Zayas Director de Innovación del Grupo ASPASIA, Grupo de Consultoría de RRHH y Formación de personas
E
n primer lugar, creo que es de ley presentarme para sentar las bases de este artículo. Hace poco que llegué al mundo del rugby y, de hecho, sé más de equipos de trabajo, porque al mundo laboral llegué hace muchos años ya, que de equipos de rugby. A pesar de todo, me voy a atrever, no sin el respeto merecido a este querido deporte, a analizar algún ejemplo del paralelismo de los equipos de alto rendimiento en el mundo del oval y en el mundo de la empresa. En las empresas, siempre es objetivo, desde el nacimiento de las mismas, el formar equipos de trabajo competentes y que trasmitan la energía suficiente para que el retorno, de todo tipo: social, laboral y, por supuesto, económico, sea lo más alto posible. A esta capacidad de los equipos se la conoce como equipos de alto rendimiento. Si sustituimos la palabra empresa por equipo de rugby, trabajo por deporte y laboral por deportivo, el resultado es que la definición es extrapolable entre un equipo de rugby y un equipo de trabajo. Nunca llegué a pensar que la sola falta de un miembro de un equipo de rugby, por sanción o expulsión o, lo más importante, falta de compromiso, se pudiera notar tanto. Siempre pensé que de 15 a 14 no se notaría mucho, pero cuando una estrategia se prepara para que el engranaje sea perfecto, la falta de uno de los miembros obliga a multiplicar esfuerzos a los demás miembros y pone en riesgo el éxito. Lo mismo ocurre en un equipo de trabajo. Las posiciones deben estar determinadas previamente y aunque una de las características debe ser la flexibilidad, dado que la estrategia se diseña con el equipo al completo, la ausencia de un miembro o un miembro no comprometido, pone en riesgo el rendimiento de todo el equipo. Otro ejemplo. El término scrum (melé) fue utilizado y definido por los profesores Takeuchi y Nonaka en los años 80, cuando ciertas empresas empezaban a dominar el mercado y a definir procedimientos de trabajo. En 1986 publicaron el artículo ‘El nuevo juego para el desarrollo de nuevos productos’, de recomendada lectura, y fue el avance de las forma-
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ciones de las melés en partidos de rugby en lo que se basaron para denominar una nueva forma de trabajar que ya venía dándose en muchas empresas tecnológicas como Fuji-Xerox, Canon, Honda, NEC, Epson, Brother, 3M, Xerox y Hewlett-Packard. Nonaka y Takeuchi explicaron cómo esta metodología ágil se compara con la formación de la melé del rugby de la siguiente forma: “el enfoque de las ‘carreras de relevos’ para el desarrollo de productos puede entrar en conflicto con el objetivo de obtener la máxima velocidad y flexibilidad. En su lugar, un enfoque holístico o de rugby, donde un equipo trata de recorrer la distancia como una unidad, pasando la pelota de un lado a otro, puede servir mejor a los requisitos competitivos de hoy”. Por eso scrum y equipo auto-organizado van siempre de la mano. La conformación de un equipo de rugby no es una tarea que se hace de la noche a la mañana, sabemos que debe haber una delantera con una primera línea contundente, una segunda línea que aporte estabilidad, altura y potencia, una tercera dinámica, rápida y fuerte y un 8 con máxima corpulencia y dinamismo que sea el primer tres cuartos y el último delantero. Un medio melé y una apertura que sean los cerebros del equipo. Dos centros (12 y 13) potentes que frenen el juego rival y penetren en la línea contraria, y dos alas rápidas con profundidad y gran juego de manos, y un zaguero táctico y técnico y patada defensiva exquisita. Si lo comparamos con el modelo de gestión “Lean” cuya idea central, de manera básica, es crear el máximo valor posible, desde el punto de vista del cliente, con el menor consumo posible de recursos (es decir, ajustados), usando el conocimiento y las habilidades de la gente que realiza el trabajo, observamos que los adjetivos aplicados a nuestra alineación
de rugby son un compendio de conocimientos, inteligencia, rapidez y habilidades con disposición de cada jugador en su lugar del campo que permita dar respuesta rápidamente a las diferentes situaciones del juego, lo que maximiza el valor de cada movimiento, donde el cliente son los propios compañeros del equipo y el objetivo el resultado. Consiguiendo a través de la práctica deliberada (Lean Kata), mediante un método bien definido y objetivos claros, y con una figura fundamental, el entrenador que reporta en todo momento al equipo para que haga las correcciones necesarias. Estos no son nada más algunos ejemplos del paralelismo entre rugby y empresa, aunque aquí sí que está claro si antes fue el huevo o la gallina; los criterios de estrategia, disposición y compromiso de todo un equipo se aplicaron antes en el mundo del rugby, y son anteriores, y trasladables al 100 por 100, a las recientes teorías de equipos de alto rendimiento empresarial. Invito a los directivos y managers de empresas a aprender y disfrutar cada domingo, como mínimo, de una lección magistral, o Master Class como se llama ahora, sobre la gestión de un equipo de alto rendimiento. Siempre se aprende mucho y lo digo por mí, que ojalá lo hubiera conocido antes para saber que lo que trato de aplicar con mi equipo empresarial a diario ya se había inventado a mediados del siglo XIX.
