FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO - Tradução e adaptação da 4ª edição norte-americana by Cengage Brasil

fundamentos de

administração tradução e adaptação da 4a edição norte-americana

Robert N. Lussier Ana Carla Fonseca Reis Ademir Antonio Ferreira

SumáRiO Prefácio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIII 1

GESTÃO E EMPREENDEDORISMO . . . 2 Por que estudar Administração? . . . . . . . . . 3 Qual a responsabilidade de um gestor? . . 4 O que faz um administrador? . . . . . . . . . . 4 O que é preciso para ser um administrador bem-sucedido?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Qualidades da administração . . . . . . . . . 6 Habilidades gerenciais . . . . . . . . . . . . . . . 6 Habilidades técnicas . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Habilidades interpessoais . . . . . . . . . . . . . 6 Habilidade para tomada de decisões . . . 7 Competências AACSB . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Capacidade de supervisão . . . . . . . . . . . 10 O que faz um administrador? . . . . . . . . . . 10 Funções da administração . . . . . . . . . . . . 10 O relacionamento sistêmico das funções gerenciais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Os papéis do gestor . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Diferenças entre gestores . . . . . . . . . . . . . 14 Os três níveis de gestão . . . . . . . . . . . . . . 14 Tipos de gestor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Diferenças nas habilidades gerenciais . 18 Diferenças nas funções gerenciais . . . . . 18 Gerentes de pequenas empresas versus de grandes organizações . . . . . . . . . . . . 18 Gestão de organizações com fins lucrativos versus sem fins lucrativos . . . . 19 Administrando o ambiente de trabalho antigo versus o novo . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Empreendedorismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Empreendedores de novos negócios e empreendedores internos. . . . . . . . . . . . . 20 As contribuições dos empreendedores . 23 Escolhendo o novo negócio . . . . . . . . . . 23 Plano de negócios . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 APÊNDICE A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Teoria clássica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Administração científica. . . . . . . . . . . . . . Teoria da administração . . . . . . . . . . . . . Teoria comportamental . . . . . . . . . . . . . . . . Ciência da administração . . . . . . . . . . . . . . Perspectiva integradora . . . . . . . . . . . . . . . Teoria dos sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . Teoria sociotécnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . Teoria da contingência. . . . . . . . . . . . . . . Comparação de teorias . . . . . . . . . . . . . . .

O ambiente interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Administração e cultura . . . . . . . . . . . . . . Missão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Processo de sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . Estrutura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cultura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . Entendendo a cultura da organização . . Três níveis de cultura . . . . . . . . . . . . . . . . Culturas fortes e fracas. . . . . . . . . . . . . . . Administração, mudança e fusão de culturas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Learning organizations. . . . . . . . . . . . . . . O ambiente externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fatores ambientais externos . . . . . . . . . . Caos e administração interativa . . . . . . . O ambiente global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . O etnocentrismo está ultrapassado e o “fabricado em” é substituído por “fabricado por” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Comércio exterior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tornando um negócio global . . . . . . . . . Diversidade global . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ética empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . O comportamento ético compensa? . . . Como os traços da personalidade e atitudes, desenvolvimento moral e a situação afetam o comportamento ético . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Como as pessoas justificam o comportamento antiético? . . . . . . . . . . . . Orientações básicas para o comportamento ético . . . . . . . . . . . . . . . . Gestão da ética . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Responsabilidade social . . . . . . . . . . . . . . . Responsabilidade social com os stakeholders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Compensa ser socialmente responsável? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

39 39 40 40 41 41 42 42 43 43 43

O AMBIENTE GLOBAL: CULTURA, ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL . . 46

48 48 48 49 49 51 52 53 53 54 55 56 57 57 59 59

61 62 66 70 72 73

73 75 77 78 79 79 79

SOLUÇÃO CRIATIVA DE PROBLEMAS E TOMADA DE DECISÕES . . . . . . . . . . 90 Solução de problemas e tomada de decisões: visão geral. . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 A relação entre objetivos, solução de problemas e tomada de decisões . . . . . . 92 A relação entre funções gerenciais, tomada de decisões e resolução de problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 O modelo de tomada de decisões . . . . . 93

VIII

Fundamentos de Administração

Estilos de tomada de decisões . . . . . . . . 93 Tomada de decisões na aldeia global . . 95 Classifique e defina o problema . . . . . . . . 95 Classifique o problema . . . . . . . . . . . . . . 95 Escolha o nível de participação adequado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Defina o problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Estabeleça objetivos e critérios . . . . . . . . 100 Produza alternativas criativas . . . . . . . . . 101 Inovação e criatividade . . . . . . . . . . . . . 101 Utilizando informação e tecnologia para gerar alternativas . . . . . . . . . . . . . 103 Utilizando grupos para criar alternativas criativas . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Árvores de decisão. . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Analise as alternativas e escolha as mais viáveis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Técnicas quantitativas . . . . . . . . . . . . . . 107 O método Kepner-Tregoe. . . . . . . . . . . . 108 Análise de custo-benefício (prós e contras) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Ética e responsabilidade social na tomada de decisões . . . . . . . . . . . . . . . . 111 O modelo Vroom de tomada participativa de decisões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Estilos de participação nas decisões . . 112 Questões que determinam o estilo participativo de decisão apropriado . . . 113 modelo baseado em tempo versus modelo baseado em desenvolvimento . . 114 4

O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E OPERACIONAL . . . Dimensões do planejamento . . . . . . . . . Planejamento estratégico versus planejamento operacional . . . . . . . . . . . Níveis de planejamento estratégico . . . O processo de planejamento estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Desenvolvendo a missão . . . . . . . . . . . . . Analisando o ambiente . . . . . . . . . . . . . . Análise da situação competitiva e da indústria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Análise da situação da empresa . . . . . Vantagem competitiva . . . . . . . . . . . . . . Estabelecendo metas . . . . . . . . . . . . . . . . . Objetivos e metas . . . . . . . . . . . . . . . . . . Redigindo metas efetivas . . . . . . . . . . . . Critérios para as metas . . . . . . . . . . . . . Administração por objetivos (APO) . . Estratégias corporativas . . . . . . . . . . . . . . Estratégia principal . . . . . . . . . . . . . . . . . Estratégias de crescimento . . . . . . . . . . Análise de portfólio . . . . . . . . . . . . . . . . Estratégias de negócios . . . . . . . . . . . . . .

126 128 128 129 130 130 132 132 133 134 136 136 136 137 139 140 140 141 142 145

Estratégias adaptativas . . . . . . . . . . . . . Estratégias competitivas . . . . . . . . . . . . . Ciclo de vida do produto. . . . . . . . . . . . Estratégias funcionais . . . . . . . . . . . . . . . . Estratégia de marketing . . . . . . . . . . . . . Estratégia de operações . . . . . . . . . . . . Estratégia de recursos humanos . . . . . . Estratégias financeiras . . . . . . . . . . . . . . Outras estratégias funcionais . . . . . . . . Planejamento operacional . . . . . . . . . . . . Planos contínuos versus planos para um só fim . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planos de contingência . . . . . . . . . . . . . implementação e controle de estratégias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

145 148 148 149 150 150 150 150 151 151

APÊNDICE B . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Análise do uso do tempo . . . . . . . . . . . . . O registro do tempo . . . . . . . . . . . . . . . . Análise dos registros do tempo. . . . . . . Sistema de administração do tempo . . Técnicas de administração do tempo . . .

164 164 164 165 166 168

151 153 154

ORGANIZAÇÃO E DELEGAÇÃO DE TRABALHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 Princípios de organizacão . . . . . . . . . . . . 176 Unidade de comando e direção. . . . . . 177 Cadeia de comando . . . . . . . . . . . . . . . 177 Abrangência da gestão . . . . . . . . . . . . . 178 Divisão do trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . 178 Coordenação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 O equilíbrio entre responsabilidade e autoridade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Delegação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Flexibilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Autoridade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 Autoridade formal e autoridade informal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 Níveis de autoridade . . . . . . . . . . . . . . . 181 Autoridades de linha e autoridade de apoio (Staff) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 Autoridades centralizada e autoridade descentralizada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Desenho organizacional . . . . . . . . . . . . . . 184 Organograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 Departamentalização . . . . . . . . . . . . . . . 186 Departamentalização múltipla . . . . . . . 187 Novas abordagens para a departamentalização . . . . . . . . . . . . . . . 188 Desenho de cargo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 Simplificação de cargo . . . . . . . . . . . . . 191 Expansão de cargo . . . . . . . . . . . . . . . . 192 Equipes de trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . 192 Modelo de características do cargo . . 193

Sumário

Organização pessoal e delegação . . . . . Estabelecendo prioridades . . . . . . . . . . Delegação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Decisões sobre a delegação . . . . . . . . . O processo de delegação . . . . . . . . . . . 6

ADMINISTRAÇÃO DA MUDANÇA: INOVAÇÃO E DIVERSIDADE . . . . . . . mudança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pressões para a mudança . . . . . . . . . . . Tipos de mudança . . . . . . . . . . . . . . . . . Formas de mudança . . . . . . . . . . . . . . . . Administração da mudança . . . . . . . . . . . Estágios do processo de mudança . . . . Resistência à mudança. . . . . . . . . . . . . . Como superar a resistência à mudança . Modelo para identificar e superar a resistência à mudança . . . . . . . . . . . . . . inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estruturas organizacionais inovadoras . . Culturas organizacionais inovadoras . . Diversidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . O que é diversidade? É realmente importante? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Diversidade e cultura organizacional . . Valorizando a diversidade versus administrando a diversidade. . . . . . . . . Diversidade de sexo . . . . . . . . . . . . . . . . O papel do mentor . . . . . . . . . . . . . . . . . Learning organization e diversidade . . Desenvolvimento organizacional . . . . . . Modelos de mudanças . . . . . . . . . . . . . . Intervenções de desenvolvimento organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS . O processo de gestão de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . O ambiente legal . . . . . . . . . . . . . . . . . . O departamento de recursos humanos . Planejamento de recursos humanos . . . . Planejamento estratégico de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Análise do cargo . . . . . . . . . . . . . . . . . . Atraindo funcionários . . . . . . . . . . . . . . . . Recrutamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Processo de seleção . . . . . . . . . . . . . . . . Entrevista de seleção . . . . . . . . . . . . . . . Desenvolvimento dos funcionários . . . . . Orientação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Treinamento e desenvolvimento . . . . . . Métodos de treinamento . . . . . . . . . . . . Avaliação do desempenho . . . . . . . . . . Entrevista de avaliação pontual do desempenho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Entrevista de avaliação e acompanhamento do desempenho . . . Retenção de funcionários . . . . . . . . . . . . . Remuneração. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Segurança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Relações trabalhistas e sindicais. . . . . . Perda de funcionários . . . . . . . . . . . . . . . .

194 196 197 198 198 210 212 212 212 214 215 215 216 218 218 219 219 220 222 223 223 224 225 225 225 226 227 228 242 244 244 246 247 247 247 248 248 250 252 255 255 256 258 258 262

APÊNDICE C . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Administração da carreira . . . . . . . . . . . . Planejamento e desenvolvimento da carreira . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conseguindo um emprego . . . . . . . . . . Networking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A importância do networking . . . . . . . . O processo de networking . . . . . . . . . . 8

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: PODER, CONFLITO E ESTRESSE . . . . . . . . . . . . Comportamento organizacional . . . . . . . Personalidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Traços únicos de personalidade . . . . . . As cinco dimensões principais da personalidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Percepção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . O processo da percepção . . . . . . . . . . . Desvio na percepção . . . . . . . . . . . . . . . Atitudes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Formação das atitudes . . . . . . . . . . . . . . Atitudes e comportamento . . . . . . . . . . . Como as atitudes dos administradores afetam o desempenho . . . . . . . . . . . . . . Atitudes e satisfação no emprego . . . . Poder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Poder organizacional . . . . . . . . . . . . . . . Tipos de poder e como aumentar o seu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Política organizacional . . . . . . . . . . . . . . . A natureza da política organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Administrando conflitos . . . . . . . . . . . . . . Contrato psicológico . . . . . . . . . . . . . . . Conflitos funcional e disfuncional . . . . . Estilos de administração de conflitos . . Negociação, colaboração e mediação . . Negociação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . O processo de negociação . . . . . . . . . . Iniciar a resolução do conflito com a colaboração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resposta à resolução colaborativa de conflitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mediação como resolução de conflito. . Estresse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estresse funcional e disfuncional. . . . . .

262 263 263 265 265 266 274 274 274 276 276 276 278

284 286 286 287 287 289 290 290 291 291 291 292 292 293 294 294 296 297 298 298 298 298 301 301 301 304 305 305 306 306

Fundamentos de Administração

Causas do estresse no trabalho . . . . . . 306 Administração do estresse . . . . . . . . . . . 308 O estresse cabo de guerra . . . . . . . . . . 309 9

LIDERANDO COM INFLUÊNCIA . . . Liderança e teoria do perfil de liderança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Liderança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Líderes versus gerentes . . . . . . . . . . . . . . Teoria do perfil de liderança . . . . . . . . . Teorias da liderança comportamental . . Estilos básicos de liderança . . . . . . . . . Estilos de liderança bidimensional . . . . Leadership grid® . . . . . . . . . . . . . . . . . . Perspectivas contemporâneas . . . . . . . . Abordagens situacionais à liderança . . . Modelo de liderança contingencial . . . Modelo continuum de liderança . . . . . . Modelo caminho-objetivo . . . . . . . . . . . Modelo normativo de liderança . . . . . . Modelo de liderança situacional . . . . . Comparação dos modelos de liderança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Teoria dos substitutos da liderança . . . Atendimento das reclamações . . . . . . . . . Atendimento de reclamações dos funcionários . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Atendimento das reclamações de clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Escolha do canal de transmissão da mensagem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Transmissão de mensagens . . . . . . . . . . . Planejamento da mensagem . . . . . . . . . Processo de transmissão da mensagem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verificação da compreensão: retorno . Recepção de mensagens . . . . . . . . . . . . . Saber ouvir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . O processo de recepção de mensagens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resposta às mensagens . . . . . . . . . . . . . . Estilos de resposta. . . . . . . . . . . . . . . . . . Lidando com pessoas emotivas . . . . . . . Crítica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sistemas de informação . . . . . . . . . . . . . . Tipos de sistema de informação . . . . . . Redes de informações e o comércio eletrônico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

316 318 318 318 319 320 320 321 324 324 326 327 329 330 331 332

359 359 360 360 360 362 362 363 364 365 365 366

MOTIVAÇÃO PARA O ALTO DESEMPENHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376 motivação e desempenho . . . . . . . . . . . . 378 O que é motivação, e por que é importante? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378 O papel das expectativas na motivação e no desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379 Como a motivação afeta o desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379 Visão geral de três tipos principais de teorias da motivação . . . . . . . . . . . . 380 Teorias da motivação de conteúdo . . . . . 380 Teoria da hierarquia das necessidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381 Teoria ERC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382 Teoria dos dois fatores . . . . . . . . . . . . . . 383 Teoria das necessidades adquiridas . . 385 Teorias da motivação de processo . . . . . 387 Teoria da equidade . . . . . . . . . . . . . . . . 388 Teoria da fixação de objetivos . . . . . . . 389 Teoria da expectativa . . . . . . . . . . . . . . . 390 Teoria do reforço . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391 Tipos de reforço . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392 Esquemas de reforço . . . . . . . . . . . . . . . 393 Combinação do processo da motivação com as teorias da motivação . . . . . . . . . . 397 As teorias da motivação são aplicáveis globalmente? . . . . . . . . . . . . . . 398 Motivação e culturas individualistas versus coletivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 398

LIDERANÇA DE EQUIPE . . . . . . . . . . . Grupos, equipes e desempenho . . . . . . . Grupos e equipes . . . . . . . . . . . . . . . . . . O modelo de desempenho do grupo . .

333 334 335 335 336

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E DA COMUNICAÇÃO (TIC) . . . . . . . 346 Comunicação organizacional e tecnologia da informação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348 Comunicação vertical. . . . . . . . . . . . . . . 349 Comunicação horizontal . . . . . . . . . . . . 349 Rede informal de comunicação . . . . . . 350 Tecnologia da informação . . . . . . . . . . . 350 O processo de comunicação interpessoal e as barreiras à comunicação . . . . . . . . . 352 Etapa 1. O emissor codifica a mensagem e seleciona o canal de transmissão . . . 352 Etapa 2. O emissor transmite a mensagem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352 Etapa 3. O receptor decodifica a mensagem e decide se o retorno é necessário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352 Etapa 4. Retorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353 Barreiras à comunicação . . . . . . . . . . . . 353 Canais de transmissão da mensagem . . 354 Comunicação oral . . . . . . . . . . . . . . . . . 355 Comunicação não verbal . . . . . . . . . . . 356 Comunicação escrita . . . . . . . . . . . . . . . 356 Combinar de canais . . . . . . . . . . . . . . . . 357

357 358 358

406 408 408 410

Sumário

Estrutura do grupo . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tipos do grupo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tamanho do grupo . . . . . . . . . . . . . . . . . Composição do grupo . . . . . . . . . . . . . . Objetivos e liderança do grupo . . . . . . Processo do grupo . . . . . . . . . . . . . . . . . . Papéis no grupo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Normas do grupo . . . . . . . . . . . . . . . . . . Coesão do grupo . . . . . . . . . . . . . . . . . . Status no grupo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tomada de decisões e resolução de conflitos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fases do desenvolvimento do grupo . . . Fase 1. Orientação. . . . . . . . . . . . . . . . . Fase 2. Insatisfação . . . . . . . . . . . . . . . . Fase 3. Definição . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fase 4. Produção . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fase 5. Término . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mudanças no desenvolvimento do grupo e estilo de gerenciamento . . . . . Transformando grupos em equipes. . . . . Treinamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . As funções da administração . . . . . . . . Habilidades de liderança em reuniões . . Planejamento das reuniões . . . . . . . . . . Organizar reuniões . . . . . . . . . . . . . . . . . Identificando membros problemáticos . . 13

SISTEMAS DE CONTROLE: FINANCEIROS E DO FATOR HUMANO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sistemas de controle organizacionais e funcionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sistemas de controle organizacionais . Sistemas de controle funcionais . . . . . . Criação de sistemas de controle . . . . . . . O processo de sistemas de controle. . . Frequência e métodos de controle . . . . Controles financeiros: o processo de orçamentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Orçamentos operacionais . . . . . . . . . . . Orçamento de capital . . . . . . . . . . . . . .

410 411 412 413 413 413 414 415 416 417 418 419 419 419 420 420 420 421 421 421 421 422 422 424 424

432 434 434 436 437 437 439 441 442 443

Orçamentos e demonstrativos financeiros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Controles do fator humano . . . . . . . . . . . Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Administração itinerante . . . . . . . . . . . . Aconselhamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Disciplinar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

OPERAÇÕES, QUALIDADE E PRODUTIVIDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . Concorrência baseada no tempo e operações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Classificação dos sistemas de operações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tangibilidade dos produtos . . . . . . . . . . Nível de envolvimento do cliente . . . . . Flexibilidade de operações . . . . . . . . . . Gestão de recursos e tecnologia . . . . . Classificações múltiplas . . . . . . . . . . . . . Projetando sistemas de operações . . . . . Linhas de produtos e projetos . . . . . . . . Layout das instalações . . . . . . . . . . . . . . Localização das instalações . . . . . . . . . Planejamento de capacidade instalada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gestão dos sistemas de operações e da cadeia de suprimentos . . . . . . . . . . . . . . . Programação das atividades e gestão de projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Controle de estoque . . . . . . . . . . . . . . . . Planejamento da necessidade de materiais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gestão da cadeia de suprimentos . . . . Controle de qualidade . . . . . . . . . . . . . . Produtividade e o balanced scorecard . . Medição da produtividade . . . . . . . . . . Aumento da produtividade . . . . . . . . . . Medidas de produtividade para as áreas funcionais . . . . . . . . . . . . . . . . . Balanced scorecard . . . . . . . . . . . . . . . .

443 444 444 448 448 449 458 460 460 460 461 462 463 464 465 465 466 467 469 469 469 473 474 474 475 478 478 480 480 480

Glossário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 493

PREFáCiO

Este livro surge com uma série de diferenciais no segmento de livros de administração. Além de unir teoria e prática, conceitos e exercícios de aplicação e todas as técnicas mais eficazes no ensino do tema, é um trabalho com visão global, que dialoga com o quadro nacional e se formou de modo fundamentalmente colaborativo. Seu ponto de partida é um livro homônimo, de autoria do Professor Robert N. Lussier, que se consolidou entre os mais reconhecidos livros de formação em administração no mercado norte-americano. A partir dele, os professores Ademir Antonio Ferreira e Ana Carla Fonseca Reis, autores de várias outras obras renomadas em gestão empresarial, contextualizaram, complementaram e atualizaram a teoria e a prática sob a ótica do mercado brasileiro. Este livro nasce de várias conciliações e olhares complementares com um objetivo crucial: trazer o mundo da gestão à prática profissional e à vida pessoal dos estudantes e gestores de hoje. Para isso, apresenta estudos de caso, nacionais e internacionais, dos mais diversos setores; exercícios de aplicação dos conceitos, de modo a reforçar o entendimento da teoria no mundo real; autoavaliações periódicas e exercícios específicos, auxiliando o leitor a identificar e focar o desenvolvimento de suas habilidades e potencialidades. Exemplo disso é o dos estudos de caso. No início de cada capítulo são apresentadas informações sobre uma empresa real. O caso é seguido por algumas questões, que estimulam debates e reflexões. Ao longo do capítulo, são oferecidas respostas, unindo teoria e prática, de forma viva. Além disso, há centenas de exemplos de empresas, que ilustram a aplicação dos conceitos apresentados no texto. Outro traço distintivo do livro são as dezenas de casos intitulados “Entre no debate”, que lidam com assuntos como ética e responsabilidade social, temas candentes para o gestor contemporâneo que quer se posicionar profissional e pessoalmente. Desejamos-lhe bom proveito em seus estudos e grande sucesso em sua vida profissional.

Fundamentos de Administração

GESTÃO E EmPREENDEDORiSmO Objetivos de aprendizagem Após estudar este capítulo, você deverá ser capaz de: 1. Descrever as responsabilidades de um gestor. 2. Relacionar e explicar as três habilidades do gestor. 3. Relacionar e explicar as três funções do gestor. 4. Identificar as três categorias de papéis do gestor. 5. Relacionar a hierarquia dos níveis gerenciais. 6. Descrever os três diferentes tipos de gestor. 7. Descrever as diferenças entre os níveis gerenciais em termos das habilidades necessárias e das funções desempenhadas. 8. Explicar a diferença entre um empreendedor externo e um interno (intrapreneur). 9. Definir os seguintes termos-chave: recursos humanos

liderança

habilidades humanos

controle

habilidades interpessoais

papéis do gestor

pequena empresa

habilidades de tomada de

tipos de gestor

vantagem competitiva

gestão do conhecimento

vantagem do primeiro

decisões funções da administração

novo empreendimento

planejamento

empreendedor

organização

empreendedor interno (intrapreneur)

que se move plano de negócios

PENSANDO A ADmiNiSTRAÇÃO na Gap

ViSÃO GERAL DO CAPÍTuLO Por que estudar Administração? Qual a responsabilidade de um gestor? O que faz um administrador? O que é preciso para ser um administrador bem-sucedido? Qualidades da administração Habilidades gerenciais Habilidades técnicas Habilidades interpessoais Habilidade para tomada de decisões Competências AACSB Capacidade de supervisão O que faz um administrador? Funções da administração O relacionamento sistêmico das funções gerenciais Os papéis do gestor Diferenças entre gestores Os três níveis de gestão Tipos de gestor Diferenças nas habilidades gerenciais Diferenças nas funções gerenciais Gerentes de pequenas empresas versus de grandes organizações Gestão de organizações com fins lucrativos versus sem fins lucrativos Administrando o ambiente de trabalho antigo versus o novo Empreendedorismo Empreendedores de novos negócios e empreendedores internos As contribuições dos empreendedores Escolhendo o novo negócio Plano de negócios

A Gap Inc. é um dos maiores varejistas mundiais de roupas, acessórios e produtos de cuidado pessoal para homens, mulheres, crianças e bebês. Seu portfólio abrange as marcas Gap, Banana Republic, Old Navy, Forth & Towne e Piperlime. Com lojas nos Estados Unidos, Canadá, Reino Unido, França, Irlanda e Japão, a empresa tem reputação de ser voltada para o cliente. Mas o que significa isto em termos práticos? Em resumo, todos os empregados da Gap consideram o foco no cliente a parte mais importante do seu trabalho, e são avaliados e promovidos com base em quão bem lidam com os clientes. 1. Que recursos a Gap usa para vender seus produtos? 2. Que funções um administrador da Gap desempenha na loja? 3. Que níveis e tipos de gerente têm oportunidades de carreira na Gap? 4. A Gap é empreenderora interna e/ou externa?

Você encontrará as respostas a essas perguntas sobre a gerência da Gap Inc. ao longo do capítulo. Você também aprenderá sobre Bonnie Castonguary, uma administradora da Gap, e suas experiências na gestão de várias lojas da empresa.

POR QuE ESTuDAR ADmiNiSTRAÇÃO? Se você está lendo este livro, provavelmente já está cursando administração ou trabalhando com algo que exija conhecimentos de gestão. Mas o que você verá ao longo do livro, e por sua experiência própria, é que as habilidades e competências de um administrador são úteis não apenas no ambiente corporativo, mas também no dia a dia. Grande parte do trabalho de um administrador envolve saber como melhor lidar com pessoas de formações, perfis, condutas e expectativas distintos. Em outras palavras, incentivar trabalhos colaborativos, saber gerenciar expectativas (inclusive as suas!), planejar, liderar, entre outras, são características fundamentais hoje em dia, nos mais diversos setores de atuação profissional e também na vida pessoal. Ao longo das últimas décadas perderam espaço (e mercado!) as empresas nas quais os administradores apenas diziam aos empregados o que fazer. Hoje não há mais dúvida de que trabalhos nos quais ocorre uma gestão mais participativa, contemplando diferentes pontos de vista e contribuições individuais, são os que têm melhor resultado. É por isso também que grande parte dos empregadores contrata pessoas que possam contribuir para a gestão da empresa, mesmo que não tenham formação em administração. Já dos administradores espera-se que tenham não só excelente preparo técnico, mas também uma visão mais abrangente e humana do contexto empresarial em um mundo de complexidade crescente.

Fundamentos de Administração

O estudo da administração também se aplica diretamente à sua vida pessoal. Todos os dias você se comunica e interage com pessoas, faz planos e toma decisões pessoais, estabelece metas, prioriza suas escolhas e gerencia os recursos que tem à sua disposição (conhecimento, tempo, dinheiro, prestadores de serviços etc.). Essa combinação fundamental de habilidades com sensibilidade reduz o nível de conflitos familiares e com amigos e minimiza o risco de estresse. Neste capítulo, você aprenderá o que é administração e começará a entender como melhor utilizar seus talentos e desenvolver suas habilidades gerenciais.

QuAL A RESPONSAbiLiDADE DE um GESTOR? Esta entrevista com Bonnie Castonguary, gerente de loja da Gap Inc., dá uma visão geral do trabalho e responsabilidades de um gestor. P: Como foi sua carreira até a posição atual de gerente de loja? R: Comecei como gerente de loja em treinamento, substituindo uma colega em licença-maternidade e, depois disso, passei a ser responsável por uma loja. Com o tempo, fui sendo promovida para lojas maiores com maior volume de vendas. Alguns anos depois, passei a gerente de uma loja Gap Outlet... Meu próximo passo na carreira será como gerente geral... Vou continuar trabalhando em uma loja, mas darei assistência ao gerente regional, supervisionando outras lojas na minha região. P: Descreva seu trabalho, de maneira resumida. R: Conforme definido pela empresa, a equipe de gestão da loja é responsável pelas funções de vendas, operações e pessoal da loja, visando a garantir máxima lucratividade e em conformidade com os procedimentos da companhia. A equipe é formada por assistentes de gerência, gerentes associados, gerente de loja e/ou gerente geral. P: Do que você mais gosta no seu trabalho? R: Não dá tempo de se aborrecer; a gente está sempre fazendo alguma coisa diferente. P: Do que você menos gosta no seu trabalho? R: De lidar com problemas de desempenho dos empregados e clientes e estar sempre de sobreaviso. Quando não estou no trabalho, posso ser chamada quando há problemas na loja, mesmo que seja para desligar o alarme às duas horas da manhã. P: Que conselho você daria a alunos da graduação sem experiência de trabalho que se entusiasmem em fazer um trabalho como o seu? R: É preciso ser dedicado e trabalhar duro, além de ter orgulho do que faz. Administrar uma loja requer muita responsabilidade. Lembre-se: seus funcionários estão sempre olhando para você; é você quem dá o exemplo e, quando comete um erro (o que é natural), isso afeta toda a sua equipe. Você tem de ter iniciativa e motivar seus funcionários, mesmo que seu chefe não esteja por perto para motivá-lo.

O QuE FAz um ADmiNiSTRADOR? Um administrador é responsável por atingir objetivos organizacionais por meio do uso eficiente e eficaz dos recursos. Eficiente significa fazer de forma correta, de modo a maximizar a utilização do recurso; eficaz significa ser bem-sucedido na consecução de um objetivo. Assim, uma atividade pode ser eficaz (por lograr o resultado esperado), mas não necessariamente eficiente (se tiver gasto mais recursos do que os necessários).

Em que isso implica? • Visão e foco, para estabelecer objetivos e priorizá-los.

Capítulo 1

Gestão e Empreendedorismo

• Planejamento, para definir como atingir o que se pretende. • Informação, para entender os recursos à disposição e combiná-los da melhor forma possível.

O que é desempenho? O conjunto de meios de avaliar a eficácia e a eficiência dos gestores no uso dos recursos. A tendência mundial, hoje, é estabelecer objetivos ambiciosos e atingi-los com menos recursos, o que exige muito preparo e a busca permanente da inovação.1 Os recursos à disposição de um administrador são humanos, financeiros, físicos e de informação. O que são recursos humanos? Recursos humanos são as pessoas que contribuem para a realização de uma tarefa ou projeto.2 As pessoas são o recurso mais valioso à disposição do administrador.3 Veremos ao longo deste livro como gerenciar os funcionários para atingir objetivos organizacionais. O que são recursos financeiros? A maioria dos gestores tem um orçamento que guia quanto se pode gastar e para quê. Em outras palavras, um orçamento define os recursos financeiros disponíveis. O que são recursos físicos? Equipamentos, materiais e suprimentos, que devem estar disponíveis e em boas condições de uso. O que são recursos de informação? A informação é essencial para tomar boas decisões e é um fator primordial para garantir a velocidade da realização de negócios em um ambiente global competitivo. Para compartilhar informação e conhecimento, os administradores se valem da tecnologia da informação.

OBJETIVO DE APRENDIZAGEM 1

Descreva os recursos específicos usados por um chefe seu, atual ou no passado. Dê o título da função gerencial e o departamento e descreva os principais traços de seu perfil de gestão.

O QuE É PRECiSO PARA SER um ADmiNiSTRADOR bEm-SuCEDiDO? Agora que você tem uma ideia mais clara do que faz um administrador, vamos focar algumas das qualidades, habilidades e competências necessárias para que ele seja bem-sucedido.

Aplicação no trabalho 1 Pense em um administrador, de preferência um que seja ou tenha sido seu chefe, e explique o que faz dele um gestor bem ou malsucedido. Forneça exemplos.

A Gap Inc. possui mais de 150.000 recursos humanos trabalhando na venda de suas mercadorias. A fim de adquirir recursos financeiros para expandir, a Gap Inc. vendeu ações e tomou empréstimos. Bonnie Castonguary possui um orçamento para a sua loja e é responsável pela receita de vendas. Os recursos físicos da empresa incluem mais de 3.100 lojas. O principal sistema de informação da Gap Inc. é um banco de dados que armazena as informações de todas as lojas Gap. Quando Castonguary estava verificando seu correio de voz e e-mail, dando telefonemas, fornecendo aos empregados orientações sobre a instalação de mostruários, comparecendo à reunião regional ou caminhando pela loja, ela estava usando recursos de informação.

Fundamentos de Administração

QuALiDADES DA ADmiNiSTRAÇÃO Durante muitos anos, estudiosos da administração tentaram responder à pergunta “O que é preciso para ser um administrador bem-sucedido?”. Em uma pesquisa do Instituto Gallup, publicada no Wall Street Journal, foi perguntado a 782 executivos de 282 grandes empresas: “Quais são os traços mais importantes para o sucesso na função de supervisor?”.4 Antes de ler o que esses executivos responderam, preencha a autoavaliação, para que você verifique se tem as habilidades necessárias para se tornar um gestor bem-sucedido. Os executivos entrevistados na pesquisa Gallup identificaram integridade, diligência e a capacidade para se relacionar com as pessoas como os três traços mais importantes para GESTOR bem-sucedidos. Outros traços necessários incluíam conhecimento do negócio, inteligência, capacidade de liderança, instrução, opiniões sensatas, capacidade para se comunicar, flexibilidade e capacidade para planejar e estabelecer objetivos. Administrar requer compreender as pessoas5 e desenvolver boas relações para que o trabalho seja feito.6

OBJETIVO DE APRENDIZAGEM 2

Listar e explicar as três habilidades gerenciais. habilidades gerenciais habilidades interpessoais, de tomada de decisões e técnicas, que correspondem à capacidade de desempenhar as funções gerenciais e usar métodos e técnicas adequadas para executar uma tarefa.

HAbiLiDADES GERENCiAiS Todos os funcionários precisam de boas habilidades gerenciais7 e é sobre o desenvolvimento dessas habilidades que recairá o foco deste livro. Para nossas finalidades, as habilidades gerenciais incluem (1) técnicas, (2) interpessoais e (3) de tomada de decisões. Todas são fundamentais para que você seja um administrador eficaz.8

HAbiLiDADES TÉCNiCAS As habilidades técnicas compreendem a capacidade de usar métodos e técnicas no desempenho das suas funções ou na execução de uma tarefa. Quando os administradores estão planejando atividades futuras, como a elaboração de um orçamento de custos ou a uma previsão de vendas, podem precisar de habilidades de informática para lidar com um programa gerenciador de planilhas.

HAbiLiDADES iNTERPESSOAiS Formam a capacidade para compreender, comunicar e trabalhar de maneira positiva9 com pessoas e grupos, por meio do desenvolvimento de relacionamentos,10 tanto dentro (funcionários) como fora (clientes, fornecedores, entre outros) da empresa. A administração de pessoas é uma habilidade cada vez mais importante. Os funcionários de hoje querem uma relação de parceria, em vez de uma relação superior-subordinado. As habilidades interpessoais também são chamadas habilidades humanas, porque estão inseridas no âmbito do relacionamento do administrador com sua equipe de trabalho e com todas as outras pessoas com as quais mantém contato interna ou externamente à organização (colegas, superiores hieráquicos, clientes, fornecedores, colaboradores etc.). Elas se baseiam em diversas outras habilidades, incluindo: • Habilidades de comunicação. Os administradores investem boa parte de seu tempo se comunicando. É de fato um investimento, já que uma comunicação bem feita evita muitos problemas (e perdas de tempo!) no futuro. Além disso, relacionamentos saudáveis e que contribuem para o atingimento das metas empresariais baseiam-se em comunicações satisfatórias, abertas e honestas.11 Você aprenderá como desenvolver suas habilidades de comunicação no Capítulo 10.

Capítulo 1

Gestão e Empreendedorismo

• Habilidades de equipe. As habilidades de equipe estão se tornando mais importantes para as organizações devido à concorrência crescente por informação e conhecimento. As equipes são a espinha dorsal das empresas, e saber trabalhar em equipe é um traço fundamental dos bons administadores.12 Você aprenderá como desenvolver suas habilidades de equipe no Capítulo 12. • Habilidades de diversidade. Na economia global, você precisa ser capaz de desenvolver um bom relacionamento de trabalho com todas as pessoas, independente do quanto elas difiram de você. O que antes era visto como tolerância, hoje é reconhecido como um grande trunfo. Pessoas com formações, histórias de vida e pontos de vista distintos são capazes de apontar soluções para velhos problemas e inspirar inovação.13 Discutiremos diversidade no Capítulo 6. • Poder, habilidades políticas, de negociação e desenvolvimento de redes de trabalho (networking). Pessoas bem-sucedidas alcançam suas metas pessoais e profissionais utilizando poder, influência política e relacionamentos na rede de trabalho.14 Há muita verdade no ditado “Não importa o que você sabe, mas quem você conhece”. Isso não significa valer-se do popular “pistolão”, mas, sim, saber a quem recorrer, contratar ou consultar para as questões mais diversas. Você aprenderá como desenvolver seu poder, habilidades políticas e de negociação no Capítulo 8, e suas habilidades de desenvolvimento de rede de trabalho no Apêndice C. • Habilidades motivacionais. A fim de fazer com que as pessoas o ajudem no seu trabalho e também para estimulá-las a dar o seu melhor, você tem de entender o que as move para a realização de uma tarefa, e isto requer um bom relacionamento.15 O relacionamento do administrador com os funcionários, pares e superiores tem impacto direto sobre sua motivação, o que evidentemente influi no seu desempenho.16 Você verá como entender e trabalhar a motivação para o trabalho no Capítulo 11. • Habilidades de gerenciamento de conflito. Há conflito em qualquer relacionamento. Quando o conflito é um confronto de ideias, pode gerar soluções. Já quando o conflito é negativo, pode prejudicar o trabalho em equipe. Para desenvolver e manter boas relações e um ambiente produtivo, você precisa saber resolver conflitos de maneira suave e tirar o melhor proveito deles.17 Você aprenderá como lidar com conflitos no Capítulo 8. • Habilidades de ética. A ética* pauta as reflexões e atitudes de uma pessoa e interfere diretamente no modo como ela se relaciona com as outras.18 Veja, aqui não é uma questão de diversidade, e sim de valores. Como lidar com uma pessoa cujos valores são diametralmente opostos aos seus? Você aprenderá mais a respeito no Capítulo 2.

HAbiLiDADES PARA TOmADA DE DECiSÕES Evidentemente, as decisões que você tomou durante sua vida con- habilidades para tribuíram para ser quem é e estar fazendo o que faz. Do mesmo tomada de decisões constituem a capacidade modo, as decisões da liderança determinam o sucesso ou o fracasso para conceitualizar situações das organizações. Assim, é fundamental aprimorar as habilidades e escolher alternativas que para tomada de decisões dos funcionários das organizações, desde aproveitem as oportunidades e resolvam problemas. o nível inicial de supervisão.19 As habilidades de tomada de decisões se baseiam na capacidade de compreender a complexidade das situações e selecionar alternativas que melhor resolvam problemas e aproveitem as oportunidades. As habilidades de tomada de decisões se baseiam em diversas outras habilidades, incluindo: *

Conforme define Nicola Abbagnano, em seu Dicionário de Filosofia (Ed. Martins Fontes, 2003), ética refere-se, de modo geral, à ciência da conduta, sob duas vertentes. A primeira versa sobre a escolha dos fins e dos meios para atingi-los; a segunda explora o que motiva a conduta humana.

Fundamentos de Administração

AutoAVALiAÇÃO

Traços gerenciais

As 15 perguntas abaixo referem-se a algumas das qualidades necessárias para ser um administrador bem-sucedido. Indique, em uma escala de 1 a 4 (conforme a classificação abaixo), quão bem cada afirmação o descreve. 1. ____ A afirmação me descreve com muita precisão. 2. ____ A afirmação me descreve a maior parte do tempo. 3. ____ A afirmação me descreve em parte. 4. ____ A afirmação não me descreve. ____ 1. Eu gosto de trabalhar com pessoas. Prefiro trabalhar com outras pessoas a trabalhar sozinho. ____ 2. Eu posso motivar outras pessoas. Posso fazer com que as pessoas façam coisas que talvez não queiram. ____ 3. Eu sou benquisto. As pessoas gostam de trabalhar comigo. ____ 4. Eu sou cooperativo. Luto para ajudar a equipe a atuar bem, em vez de ser estrela. ____ 5. Eu sou um líder. Gosto de ensinar, treinar e orientar as pessoas. ____ 6. Eu quero ser bem-sucedido. Faço as coisas dando o meu melhor. ____ 7. Eu tenho iniciativa. Não preciso que alguém me diga o que tenho de fazer. ____ 8. Eu sou um solucionador de problemas. Se as coisas não vão como quero, tomo medidas corretivas para alcançar meus objetivos.

____ 9. Eu sou autoconfiante. Não preciso da ajuda de terceiros. ____ 10. Eu trabalho pesado. Gosto de trabalhar e fazer com que o trabalho seja feito. ____ 11. Eu sou confiável. Se me comprometer a fazer algo em determinada hora, eu o farei. ____ 12. Eu sou leal. Não faço ou digo coisas para ferir intencionalmente meus amigos, parentes ou colegas. ____ 13. Eu aceito críticas. Se as pessoas me disserem coisas negativas a meu respeito, penso seriamente a respeito, e mudo quando me parecer adequado. ____ 14. Eu sou honesto. Não minto, não roubo ou trapaceio. ____ 15. Eu sou justo. Trato as pessoas igualmente e não tiro vantagem de terceiros. ____ Pontuação total (somar os números nas linhas 1–15; a faixa de pontuações possíveis é 15–60). Em geral, quanto mais baixa sua pontuação, melhores chances você tem de ser um gestor bem-sucedido. Você pode trabalhar para melhorar sua integridade (itens 11–15), diligência (itens –10) e capacidade para se relacionar com as pessoas (item 1–5), tanto em sua vida profissional quanto na pessoal. Comece verificando seus traços mais fortes e mais fracos. Pense em como você pode fortalecer suas características mais fracas.

• Habilidades conceituais. Os administradores precisam compreender ideias abstratas, assim como o inter-relacionamento das partes em um negócio e sua relação com a empresa como um todo; eles precisam usar uma análise sistêmica na tomada de decisões.20 Você aprenderá mais sobre habilidades conceituais no Capítulo 3. • Habilidades de diagnóstico, analíticas e de pensamento crítico. Estas habilidades se referem à compreensão da natureza ou da causa de um problema ou oportunidade por meio da experiência e da pesquisa. O processo de diagnóstico do problema, análise da situação e das alternativas possíveis para resolver um problema e então a tomada de decisão é parte fundamental do trabalho de um administrador.21. Você aprenderá mais sobre habilidades de diagnóstico, analíticas e de pensamento crítico no Capítulo 3. • Habilidades de raciocínio quantitativo. Hoje, os gestores usam a matemática para ajudá-los a quantificar as várias alternativas na tomada de decisão e se decidir pela mais apropriada para maximizar os recursos. É importante explorar alternativas, e a matemática pode ajudar.22 Você aprenderá sobre os métodos quantitativos comumente usados na tomada de decisões no Capítulo 3.

Capítulo 1

Gestão e Empreendedorismo

• Habilidades de gerenciamento do tempo. Gerenciar o tempo significa ser eficiente e eficaz no estabelecimento de prioridades e usar técnicas para fazer mais em menos tempo e com melhores resultados. Na economia global de hoje, com a pressão para fazer mais, mais rápido e com menos, saber como melhor gerenciar o tempo é fundamental.23 Você aprenderá técnicas de gerenciamento do tempo no Apêndice B e verá como estabelecer prioridades no Capítulo 5. Para resumir, revise as habilidades gerenciais na Figura 1-1; em seguida, preencha o exercício Aplicação de conceito 1.

COmPETÊNCiAS AACSb Além das qualidades e habilidades, é importante desenvolver competências gerenciais, como veremos a seguir.24 A AACSB (Association for the Advancement of Collegiate Schools of Business), que desde 1916 credencia escolas de administração em todo o mundo,* elenca várias competências fundamentais para um administrador.25 Observe que em alguns casos há uma sobreposição às habilidades gerenciais discutidas.

Figura 1-1 • Habilidades gerenciais Habilidades para tomada de decisões Habilidades interpessoais

• Autogerenciamento. Os alunos desenvolvem o pensamento analítico e sua capacidade de reflexão por meio, inicialmente, Habilidades técnicas da identificação de seus próprios pontos fortes e dos que necessitam ser desenvolvidos. Esse processo, que é contínuo (devemos sempre ter uma visão crítica de nossas posturas, competências e habilidades), é um excelente primeiro passo para gerenciar ou- Aplicação no trabalho 2 Selecione um gerente, tras pessoas. As chamadas “habilidades suaves” (intra e interpessoais) têm sido preferencialmente um que seja ou tenha sido seu chefe, e especifique um foco de atenção crescente por parte das empresas e escolas de as habilidades gerenciais que ele administração.26 A autoavaliação é o primeiro passo.27 Cada capí- usa no trabalho. tulo neste livro tem pelo menos uma autoavaliação para ajudá-lo a melhor compreender suas competências e como aprimorá-las. • Ambiente global, multicultural, diversificado e ético. Os alunos são desafiados a reconhecer o impacto das tendências globais em uma empresa, avaliar a diversidade e conduzir negócios de uma maneira ética. Você aprenderá como desenvolver essas competências nos Capítulos 2 e 6.

Aplicação de conceito 1 Identifique cada capacidade (em números) conforme os seguintes tipos de habilidades gerenciais: a. técnica b. interpessoal c. de tomada de decisões ____ 1. Capacidade de compreender ideias abstratas.

http://www.aacsb.edu/accreditation

Habilidades gerenciais ____ 2. Capacidade de motivar os funcionários a fazer um bom trabalho. ____ 3. Capacidade de executar tarefas de uma determinada área, como inserir o registro de dados em um computador. ____ 4. Capacidade de identificar o que está errado e corrigir. ____ 5. Capacidade de redigir memorandos e cartas.

Fundamentos de Administração

• Planejamento e administração. Os alunos aprendem a estabelecer metas, ajustar e resolver problemas e tomar decisões conforme as necessidades dos stakeholders internos e externos*. Administradores bem-sucedidos resolvem problemas.28 Você aprenderá como desenvolver estas competências nos Capítulos 3 e 4. • Ação estratégica. Os alunos aprendem como desenvolver estratégias criativas para orientar as empresas, alcançar metas, minimizar riscos e obter vantagem competitiva. Você aprenderá como desenvolver essas competências no Capítulo 4. • Comunicação. Os alunos aprendem a ouvir, compartilhar ideias, negociar e facilitar o fluxo de informações, melhorando o desempenho. Você aprenderá como desenvolver a competência de comunicação no Capítulo 10. • Trabalho em equipe. Os alunos aprendem a criar um ambiente de equipe, ao combinar talentos e recursos para a colaboração e o compartilhamento de informações. Você aprenderá como desenvolver essa competência no Capítulo 12.

CAPACiDADE DE SuPERViSÃO O professor Edwin Ghiselli desenvolveu um estudo para determinar os traços que contribuem para o sucesso de um administrador.29 Ghiselli identificou seis traços importantes, embora nem todos sejam necessários para o sucesso. Em ordem inversa de importância, eles são: (6) iniciativa, (5) autoconfiança, (4) determinação, (3) inteligência, (2) necessidade de realização ocupacional e (1) capacidade de supervisão. O traço número um, capacidade de supervisão, inclui habilidades de planejamento, organização, liderança e controle. Essas quatro áreas da capacidade de supervisão são mais comumente denominadas funções gerenciais, que você aprenderá na próxima seção. Este livro inclui Exercícios de Desenvolvimento de Habilidades no final de cada capítulo para incentivar o desenvolvimento de suas qualidades de gerenciamento, habilidades, competências e capacidade de supervisão. Cada exercício identifica a área do desenvolvimento.

O QuE FAz um ADmiNiSTRADOR? Já vimos quais são as responsabilidades de um administrador. Nossa próxima questão é “O que faz um Administrador?”. Nesta seção você verá quais são as quatro funções e os três papéis que todos os administradores exercem.

OBJETIVO DE APRENDIZAGEM 3

Liste e explique as quatro funções da administração.

FuNÇÕES DA ADmiNiSTRAÇÃO funções da administração planejamento, organização, liderança e controle.

Um gestor planeja, organiza, conduz e controla os recursos para alcançar os objetivos corporativos por intermédio de terceiros.30 As quatro funções da gerência são: • • • •

planejamento organização liderança controle

Stakeholders são todas as pessoas físicas ou jurídicas de interesse da empresa, tais como acionistas, funcionários, clientes, consumidores, fornecedores, vizinhos da empresa, órgãos ambientais, ONGs e associações do setor de atuação da empresa.

Capítulo 1

Planejamento O planejamento é normalmente o ponto de partida no processo de gestão. Para ter sucesso, as empresas precisam planejar todo o possível, reforçando assim suas chances de lidar com o imprevisível.31 Os funcionários precisam de objetivos, metas e planos.32 Planejamento é o processo de estabelecimento de objetivos e o detalhamento, com antecedência, de como exatamente os objetivos serão alcançados. Organização Para ser bem-sucedido, é necessário organização. O administrador deve projetar e desenvolver um sistema organizacional para implementar os planos traçados.33 Organização é o processo de delegar e coordenar as tarefas e alocar os recursos para alcançar os objetivos. Uma parte importante da coordenação dos recursos é designar pessoas para diversos cargos e tarefas, ou seja, alocação de pessoal. A alocação de pessoal é o processo de seleção, treinamento e avaliação de funcionários para determinadas tarefas.

Gestão e Empreendedorismo

planejamento é o processo de estabelecer objetivos e determinar, com antecedência, como eles serão alcançados. organização é o processo de delegação e coordenação de tarefas e alocação de recursos para alcançar os objetivos traçados. liderança é o processo de estimular, influenciar e levar os funcionários a atingir os objetivos. controle É o processo de estabelecimento e implementação de mecanismos que garantam a consecução dos objetivos.

Liderança Um bom gestor deve levar os funcionários a executar suas tarefas.34 Liderança é o processo de influenciar pessoas a alcançar objetivos. Para tanto, os gestores precisam comunicar claramente os objetivos e trabalhar constantemente a motivação dos funcionários. Liderança requer habilidades interpessoais.35 Controle Nem todos os funcionários fazem o que se comprometem a fazer, por vários motivos. O resultado, porém, é que para garantir que os objetivos sejam alcançados é necessário um acompanhamento contínuo. Controle é o processo de estabelecer e implementar mecanismos para garantir que os objetivos sejam alcançados. Uma parte importante do controle é a medição do progresso para alcançar um objetivo e a tomada de medidas corretivas quando necessário.36 O crescimento da Gap, de uma loja para mais de 3.100, exigiu muito planejamento. Bonnie Castonguary, que já nos deu uma entrevista gerencial neste capítulo, tem de planejar mostruários e definir o plano de trabalho de seus funcionários. Toda a rede de lojas Gap possui uma estrutura organizacional dividida por território, e cada loja tem sua própria organização. Assim, Castonguary é responsável pela seleção, treinamento e avaliação dos funcionários de sua loja. A Gap não conseguiria ter tanto sucesso sem uma liderança efetiva baseada na motivação para o trabalho e muito controle (ou monitoramento do desempenho). Nem todas as lojas obtiveram resultados positivos, e algumas chegaram a ser fechadas por não cumprir os objetivos de rentabilidade. Uma das preocupações de Castonguary no planejamento é tomar medidas corretivas no gerenciamento do estoque para garantir que sua loja tenha os produtos certos, disponíveis quando o consumidor os busca e em quantidades adequadas.

O RELACiONAmENTO SiSTÊmiCO DAS FuNÇÕES GERENCiAiS As funções gerenciais não seguem um processo linear. Os gestores não planejam, depois organizam, depois lideram e depois controlam. As funções são distintas, porém inter-relacionadas. Eles executam as

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administração tradução e adaptação da 4a edição norte-americana

ISBN 13 978-85-221-0710-0 ISBN 10 85-221-0710-6