бросил попытки – пусть работает одна. Во‑ обще, с бессознательным сотрудником нуж‑ но работать. Если не можете сами, найми‑ те штатного психолога, который знает толк в совместимости кадров. Он должен прово‑ дить постоянную диагностику всех подраз‑ делений и докладывать вам: «У нас здесь назревает такой конфликт, а здесь – такой. А вот эти два топа точно вступят в конфрон‑ тацию, потому что…» Вы об этом должны знать до того, как начнется война.
Лучший способ обезопасить себя от хаотично всплывающих интриг внутри компании – наложить на них табу. Если в коллективе интриги недопу‑ стимы, то всякий раз сами люди будут от‑ вергать затесавшегося подлеца. Вспоминаю случай: у меня освободилось место руко‑ водителя по производству. Коллектив сла‑ женный, многие парни давно работают, по‑ этому я начал искать среди них. Должность тяжелая, мужики это понимали, потому на мой вопрос: «Кто хочет? Кто готов?» все скромно промолчали. «Хорошо, тогда сами найдите себе человека, с которым вам бы было комфортно работать. Я рассмотрю ваши предложения». Прошло несколько
недель, но никаких предложений не посту‑ пило, поэтому я сам нашел – состоявшего‑ ся руководителя, но с методикой управле‑ ния по принципу «разделяй и властвуй». Он до этого работал на крупном предпри‑ ятии, где все зависело от того, кто первым накатал служебную записку или настрочил докладную. Он был аппаратчиком: одно‑ му сказал про другого, другому про третье‑ го, третьему пожаловался на четвертого, четвертого настропалил против всех троих, а мне вообще рассказывал какие‑то пятые версии. Я это все видел и осознавал риски, но другого специалиста с тем же уровнем знаний, который мне был нужен, на рынке труда не оказалось. Я терпел. В итоге через пару месяцев парням стало настолько дис‑ комфортно, что они пришли ко мне и ска‑ зали: «Были не правы, не захотели взять на себя ответственность. Убирай Иван Ива‑ новича, мы уже распределили между собой его функционал, ответственным будет Сер‑ гей Сергеевич». Сотрудники сами выдали решение, потому что не согласились рабо‑ тать с человеком, который вне их формата. Кстати, если бы коллектив не выдал это ре‑ шение, а руководитель был бы эффектив‑ ным, то я бы принял его стиль управления.
Мне не нужна в сотрудниках моральность и нравственность – мне нужна эффектив‑ ность. Если человек приносит полезности на 100, а дискомфорта на 10 – ну извини‑ те, издержки.
Если честно, то мне вообще не нравится формулировка «интриги». Если есть что делить, то это борьба – борь‑ ба за актив, а интрига – один из способов такой борьбы, это стратегия. Все челове‑ чество старше пяти лет знает, что ино‑ гда люди обманывают, поэтому если купил‑ ся на чью‑то продуманную ложь – то сам лох. Если же реально делить нечего, то ради чего весь сыр-бор? Такие игры – от дури и ком‑ плексов. У меня был водитель. Да, он выпол‑ нял какие‑то мои личные поручения, но был всего лишь водителем. При этом он несколь‑ ко раз задавал мне вопрос: «А почему руко‑ водитель производства под меня копает?» Ну очень хотелось ему ответить: «Дурак, куда под тебя копать? Под водительское сиденье? Ты даже украсть ничего не можешь, а он за‑ нимается производством, под ним работает несколько сотен человек. Он даже не знает, как тебя зовут». Это примитивная глупость, из которой и рождается подлость. Ил л ю с тр а то р П а ве л М атя ж
стр.
72