мотивация
С т а н и с л а в В о р о б ь е в , с о б с т в е н н и к ф а б р и к и « С о ю з - М е б е л ь »
Этой колонкой «БЖ» решил помогать всем тем бизнесменам, кто мучается чувством острого кадрового голода. Место эксперта занял Станислав Воробьев – тот, кто точно знает, почему идеальный сотрудник – одинокая женщина с детьми и ипотекой.
К примеру, творческие, талантливые люди в такой атмосфере вообще не могут раскрываться, поэтому бегут из крысиного гнезда. И давайте не будем забывать о главном – о клиентах, которые страдают от закулисных игр. Где‑то кто‑то за кого‑то чего‑то не сделал, хотя мог бы – мог подстраховать, мог помочь, мог подсказать. В итоге работа сотрудников сводится к следующему – «пусть мне будет тоже плохо, но зато и тебе будет несладко». А где здесь клиенты? А клиенты оказываются вне поля интересов сотрудников, и компания снижает доходность (если вообще не разваливается).
Если перейти на уровень управленца, то здесь важно самому себе задать вопрос: «А мне это все зачем?» Управле-
Для циничных, матерых, жестоких Интриганство – не есть плохо и не есть хорошо, это просто есть в некоторых людях, а потому – в наших компаниях и в наших бизнесах. Полезно это или нет – вопрос, который надо рассматривать как минимум на трех уровнях – личностном, системном и уровне собственника бизнеса. Итак, на первом – личностном. Уметь плести интриги – выгодно, но только для тех, кто готов играть в эту игру. Важно: я не оцениваю такую черту характера с точки зрения «хорошо» или «плохо», а именно с точки зрения «выгодно» или «невыгодно». Не хочу и не буду придавать всему этому моральную оценку, потому что быть подлым или не быть – выбор конкретно каждого человека. Хотя справедливости ради замечу, что чем хуже ситуация, тем больше потенциал для роста у тех, у кого грань «западло» дальше. В мутной воде водится самая лучшая рыба. В бизнесе то же самое: когда нужно очень быстро вылезти и вырасти, надо воду намутить и победить всех конкурентов. Для сильных, матерых, жестоких, циничных, беспринципных – выгодно.
Если же мы говорим о системе, то здесь гораздо больше опасностей, чем выгоды. Мое мнение: если в компании есть интриги, ложь, подковерная борьба, то коллектив и предприятие в целом все равно останутся в проигрыше. Сама атмосфера угнетает, снижая эффективность.
стр.
70
нец – это такой человек, который специально может допускать межличностные кризисы в компании, а потом управлять ими. Причем второе важнее первого, потому что если не управляет, то получает худший исход – компания разваливается. Если управлять получается, то интриги запускаются ровно настолько, насколько нужно, и в тех звеньях, где это работает на благо (например, выявляет слабые или худшие качества новых сотрудников на ранних стадиях). Но запуск деструктива – в любом случае риск, поэтому надо понимать, во‑первых, стоит ли овчинка выделки, а во‑вторых, на каких звеньях мы можем этот риск допускать. Если вопросы с низкой ценой важности – ну пусть поинтригуют. Вот мы сейчас решили активно продвигаться в Интернете. Так как раньше мы этим не занимались и мало что об этом знаем, то решили одновременно четырем молодым и не очень ценным сотрудникам поручить исследование интернет-направления. Они сами нашли себе поставщиков услуг по продвижению, созданию лендингов и сайта, после чего аутсорсеры тоже втянулись в эту гонку. Я же общаюсь со всеми. Они друг другу мешают, они толкаются, у них возникают конфликты, а мне хорошо – это мой способ обучаться. Я мог бы сделать ставку на одного человека, поручив ему этот функционал, и мог бы сделать ставку на одну компанию, которую бы он нашел – наугад. Я же решил пойти иным путем: взять четыре фишки и расставить их по полю, потому что так надежнее. Если сгорят все – тоже не беда: сотрудники не топовые, а интернетпродвижение можно запустить и на пару месяцев позже. Зато я уже в стольких вещах разобрался: каждый из них приходит,
во всех красках рассказывает о своих идеях и наработках, при этом не забывая ругать идеи конкурентов. Я всем киваю, сопереживаю и спрашиваю: «Почему?» Такое качественное образование в сфере интернетпродвижения, которое получил я внутри собственной компании, на стороне мне бы обошлось дороже – факт. Плюс я в этой гонке могу оценить своих молодых сотрудников. Сразу видно, кто из них ориентирован на результат, а кто не стыдится сваливать всю ответственность на других. И еще наблюдаю за теми, кто стоит над ребятами (за их непосредственными руководителями): кто готов поддержать своего, кто готов даже помочь, а кто отдает все на откуп подчиненному. Более эффективного конфликта между сотрудниками для меня как управленца сложно придумать. Вреда абсолютно нет: это никак не влияет на те продажи, которые есть сейчас, на тех клиентов, которые есть сейчас, на другие отделы, на весь коллектив компании, потому что четко локализовано.
Где точно нельзя допускать интриг – в точках взаимодействия с клиентами. Салон, отдел сбыта, производство – никогда, потому что это те подразделения, которые обеспечивают выживаемость компании. У меня были прецеденты, когда в этих реперных точках затевались подковерные игры отдельными сотрудниками. Моя реакция была молниеносной: вносим ясность, кто кого разъедает и кто на кого давит. Если люди готовы меня услышать и понять – хорошо, если нет – максимально быстро производим ротацию, рассаживаем по разным салонам или увольняем.
Если человек подставляет своего коллегу, то должен четко осознавать, зачем он это делает, а иначе его диагноз – «закомплексован» (с такими, кстати, сложнее работать). У нас в компании есть девушка, отличный специалист в своей области, но сколько бы мы ни пытались расширить ее сферу деятельности, сколько бы ни подсаживали к ней помощников – не приживались. Она и сама понимает, что могла бы зарабатывать больше, если бы отдел рос. Более того, она была не против: принимала новичков, пыталась учить их, но люди убегали. Видимо, есть в ней бессознательный мотив, который выдавливает всех. Ее я убирать не хочу и не буду, у нее все хорошо, меня в ней все устраивает, поэтому