ludzie i firmy
Być bliżej klientów
Bruno Roux
Fot. arch. Lafarge
Dyrektor Zarządzający Lafarge w Polsce
Chcemy zapewnić naszym klientom nie tylko produkty, ale też kompleksowe rozwiązania.
22 Builder
Grzegorz Przepiórka: Zacznijmy od cyfr. Czy może pan przypomnieć, jaka jest obecna pozycja rynkowa Grupy Lafarge? Bruno Roux: Mogę przytoczyć dane za ubiegły rok. Lafarge działa w 64 krajach, zatrudnia 68 tysięcy pracowników, ma ponad 1600 zakładów produkcyjnych. Jest światowym liderem w produkcji cementu, zajmujemy też drugą pozycję, jeśli chodzi o kruszywa i czwartą w produkcji betonu. Przychody Grupy za 2011 rok przekroczyły 15 miliardów euro. G.P.: To solidne liczby i dlatego powstaje pytanie: dlaczego Grupa zmieniła swoje założenia strategiczne wraz z początkiem tego roku? B.R.: Nie zmienialiśmy strategii, tylko naszą organizację. Nadal naszymi priorytetami strategicznymi jest rozwój pracowników oraz maksymalne wykorzystanie naszych aktywów i potencjału rynkowego. Jeśli chodzi o priorytety operacyjne, to najważniejsze jest bezpieczeństwo i ochrona zdrowia, rentowność i innowacyjność. Cieszy nas, że widzimy poprawę w dziedzinie bezpieczeństwa, mamy sukcesy, ale nadal pracujemy nad naszym głównym celem w tym zakresie, który określamy jako zero wypadków. G.P.: Precyzując zatem pytanie, jakie były przyczyny zmian organizacyjnych? I co równie istotne, jak się zmieniła wasza organizacja? B.R.: W ubiegłym roku Grupa Lafarge sprzedała w Europie swoje aktywa gipsowe skupiając się na cemencie, kruszywach i betonie. Z powodu zmian na światowych rynkach, zmieniła się też nasza organizacja. Kiedyś mieliśmy dywizje i regiony, obecnie podstawową jednostką organizacyjną są kraje. Od tego roku w Polsce jest jeden dyrektor zarządzający wszystkimi liniami produktowymi, odpowiedzialny za działania operacyjne. Dlaczego wprowadziliśmy zmiany? Po pierwsze, by być bliżej naszych klientów, lepiej rozumieć rynek, a po drugie, by stworzyć prostszą i bardziej skuteczną organizację. W międzynarodowych organizacjach, gdzie są oferowane różnorodne produkty, można zarządzać na dwa sposoby: albo według linii produktowych, albo
z poziomu kraju. Wszystko zależy od aktualnych priorytetów firmy. U nas zmiany organizacyjne zostały przeprowadzone w ramach całej Grupy Lafarge, we wszystkich krajach, i mamy pozytywne sygnały na ten temat od klientów i pracowników. G.P.: Tyle na temat Grupy Lafarge, teraz skupmy się na Polsce. Jak wygląda wasza organizacja po modyfikacjach i jaki jest ogólny obraz firmy? B.R.: Lafarge działa na rynku polskim już ponad 17 lat. Mamy ponad 60 zakładów produkcyjnych, zatrudniamy 1700 osób. Posiadamy zróżnicowane portfolio produktów i usług. Jesteśmy jednym z liderów w produkcji cementu i kruszyw, jak też podejmujemy dużą aktywność w branży betonowej. Cieszy nas, że w ciągu ostatnich kilku lat lista naszych partnerów długofalowych bardzo się rozrosła. Mówiąc o naszej reorganizacji, została ona już zakończona w 90%. Przede wszystkim pracowaliśmy nad procesem integracji, nad synergiami wewnątrz naszej firmy. Założenie jest takie, by nasza organizacja była bardziej efektywna, a kompetencje pracowników wzrastały. To złożony proces, który rozpoczęliśmy z początkiem tego roku, ale mamy już sukcesy. G.P.: Jednak wyniki firmy zawsze zależą od potencjału rynkowego. Jak pan postrzega polski rynek budowlany? B.R.: W ciągu ostatnich kilku lat rzeczywiście rynek się świetnie rozwijał. Niestety, w tym roku obraz jest już nieco inny. Coraz mniej projektów infrastrukturalnych, mniejsze inwestycje w sektorze mieszkaniowym, trudności w uzyskiwaniu kredytów czy brak płynności finansowej powodują bankructwa firm budowlanych, nawet tych całkiem niemałych. W naszej branży obserwujemy dwucyfrowy spadek sprzedaży. Zgodnie z raportem Stowarzyszenia Producentów Cementu, sprzedaż tego materiału we wrześniu br. w porównaniu z wrześniem 2011 roku spadła o 24%. Myślę, że następny rok też będzie trudny. G.P.: Oprócz gorszych prognoz, rynek budowlany musi się też zmierzyć z innymi trudnościami, np. ze stałym listopad 2012