Systematisches Nachhaltigkeitsmanagement in Kultureinrichtungen

Systematisches Nachhaltigkeitsmanagement in Kultureinrichtungen -Kurzfassung-

Diese Zusammenfassung bietet einen prägnanten Überblick über die zentralen Ergebnisse der Masterarbeit und lässt sich in etwa 45 Minuten lesen.

Für eine kürzere Lesezeit können Sie auf Seite 13 (20 Min.) oder Seite 15 (10 Min.) einsteigen. Hyperlinks verweisen auf detaillierte Abschnitte der vollständigen Hauptarbeit mit umfangreichen Quellenangaben.

Titel der Masterarbeit: Vergleich unterschiedlicher Nachhaltigkeitsmanagementsysteme in Anwendung für Kultureinrichtungen in Deutschland am Fallbeispiel der DIN 20121 Zertifizierung der Oper Leipzig.

Autor: Lucas Zimmermann / info@lucas-zimmermann.com Betreuer: Prof. Thomas Sakschewski / Gutachterin: Dr. Annett Baumast Eingereicht zur Erlangung des akademischen Grades Master of Engineering (M. Eng.) im Fach „Veranstaltungstechnik und -management“ an der Berliner Hochschule für Technik im Oktober 2022.

Abstract Deutsch Das anwachsende Bestreben der Gesellschaft nach einer nachhaltigeren Ausrichtung erhält auch im Kultursektor eine zunehmende Bedeutung. Um sich dieser Entwicklung zu stellen, strebt eine wachsende Anzahl von Kultureinrichtungen eine nachhaltigere Organisations- und Prozessgestaltung an. Sogenannte Nachhaltigkeitsmanagementsysteme (NMS) bieten die Möglichkeit, sämtliche unternehmerischen Prozesse einer Organisation oder Veranstaltung nach sozialen, ökonomischen und ökologischen Aspekten zu gestalten. Ziel der Arbeit war es, die für Kultureinrichtungen infrage kommenden NMS sowie niederschwelligere Systeme vor dem Hintergrund der strukturellen Eigenschaften des Kultursektors hinsichtlich ihrer Anwendbarkeit in Kultureinrichtungen zu vergleichen. Als Fallbeispiel diente hierfür der DIN ISO 20121-Zertifizierungsprozess der Oper Leipzig. Aufbauend auf den Erkenntnissen einer Literaturrecherche wurden in einem Mixed-Method-Design eine quantitative Umfrage als auch qualitative Expert*inneninterviews durchgeführt. Eine generelle Empfehlung für ein System war nicht möglich. Die Ergebnisse zeigen jedoch ein starkes Interesse der Mitarbeitenden an Nachhaltigkeit und die Notwendigkeit, dass die Leitung den Implementierungsprozess solcher Nachhaltigkeitsmanagementsysteme und -ansätze initiiert und konsequent unterstützt. Das für diese Studie entwickelte Datenerhebungsinstrument kann von Kultureinrichtungen zur Durchführung von Mitarbeiter*innenbefragungen zur Vorbereitung der Auswahl eines Systems und dessen Implementierung adaptiert werden.

English Society‘s growing desire for a more sustainable orientation is also gaining importance in the cultural sector. In order to react to, and participate in, this development, a growing number of cultural institutions are striving for a more sustainable organizational and process design. Socalled sustainability management systems (NMS) make it possible to design all business processes of an organization or event according to social, economic and ecological requirements.

The aim of this work was to compare NMS as well as easier-to-use management systems and approaches against the background of the structural characteristics of the cultural sector with respect to their suitability for cultural institutions. The DIN ISO 20121 certification process of the Leipzig Opera served as a case study. Based on the findings of a literature review, both a quantitative survey and qualitative expert interviews were conducted in a mixed-methods design.

A general recommendation for a system was not possible. However, the results show a strong interest in sustainability on part of the employees and the necessity for the leadership to initiate and consistently support the implementation process of such sustainability management systems and approaches. The data-collection instrument developed for this study can be adapted by cultural institutions to conduct employee surveys to prepare the selection of a system and its implementation.

Inhaltsverzeichnis Einführung Nachhaltigkeitsmanagementkonzepte in Deutschland Methodik Diskussion der Ergebnisse Quantitative Erhebung Qualitative Erhebung Diskussion der Erhebungsergebnisse im Zusammenhang

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Fazit Literaturverzeichnis Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Verbreitung kultureinrichtungsrelevanter Managementkonzepte in Deutschland Abb. 2: Implementierungsdauer und -kosten der Managementkonzepte Abb. 3: Übersicht der Expert*inneninterviews Abb. 4: Teilnahme an der quantitativen Erhebung Abb. 5: Nachhaltigkeit für Kultureinrichtungen Abb. 6: Zeitpunkt der Nachhaltigkeitsausrichtung Abb. 7: Arbeitsbelastung Abb. 8: Gründe gegen Nachhaltigkeitsimpulse Abb. 9: Erfahrung mit strukturellen Veränderungen Abb. 10: Einstellung zur Nachhaltigkeitsausrichtung Abb. 11: Arbeitsaufwandsveränderung Abb. 12: Hoffnungen in Bezug auf Nachhaltigkeit im Betrieb Abb. 13: Kommunikationszufriedenheit Abb. 14: Verantwortung für Nachhaltigkeitsimpulse Abb. 15: Partizipationswunsch

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Einführung Über 50 % der öffentlichen Theater in Deutschland haben mehr als 250 Mitarbeitende und zählen damit in die Kategorie der großen Wirtschaftsunternehmen. In diesen komplexen, individuell sich stark unterscheidenden Kulturunternehmen können Managementsysteme helfen, die durch die Geschäftsführung festgelegten Ziele konsequent und nachhaltig zu erreichen. In Anbetracht eines zunehmenden gesellschaftlichen und, in dessen Folge, politischen Drucks auf die Kultureinrichtungen, ihre Prozesse nachhaltiger zu gestalten, dienen Nachhaltigkeitsmanagementsysteme (NMS) dazu, nachhaltigkeitsrelevante Auswirkungen der betrieblichen Operation zu erfassen und mittels konkreter Maßnahmen zur langfristigen Verbesserung der Nachhaltigkeitsleistung zu steuern. Neben den NMS lassen sich Teilbereiche einer nachhaltigeren Betriebsausrichtung auch über Umweltmanagementsysteme (UMS) oder Umweltmanagementansätze (UMA) organisieren und steuern. Die Gruppe aus NMS, UMS und UMA wird im Rahmen dieser Arbeit als Nachhaltigkeitsmanagementkonzepte (NMK) bezeichnet.

Während verschiedene NMK seit der Jahrtausendwende in einer zunehmenden Anzahl von Wirtschaftsunternehmen implementiert werden, hat sich diese Entwicklung in der Kulturbranche bisher kaum niedergeschlagen. Mehrere Versuche von Kultureinrichtungen, NMK langfristig zu integrieren, wurden nach einigen Jahren wieder aufgegeben. In der strukturnahen Veranstaltungsbranche haben mittlerweile zahlreiche Firmen ihr implementiertes NMS, UMS oder ihren UMA zertifizieren lassen. Dies wirft die Frage auf, welche strukturellen oder organisatorischen Merkmale der Kulturbranche einer solchen Entwicklung im Wege stehen und welche NMK sich am ehesten für eine Implementierung in einer Kultureinrichtung anbieten.

In dieser Zusammenfassung der Masterarbeit wird zunächst eine Kategorisierung und Übersicht der im Rahmen der Arbeit untersuchten Systeme vorgestellt. Anschließend erfolgt eine kurze Einführung in die angewandte Methodik, bevor die Ergebnisse der quantitativen und qualitativen Erhebungen in komprimierter Form präsentiert werden. Im weiteren Verlauf werden diese Ergebnisse in Bezug auf die betrachteten Systeme diskutiert. Die Zusammenfassung schließt mit einem Fazit, das die zentralen Ergebnisse der Arbeit bündelt.

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Nachhaltigkeitsmanagementkonzepte in Deutschland Als Nachhaltigkeitsmanagementkonzepte (NMK) werden im Rahmen dieser Zusammenfassung solche Konzepte bezeichnet, welche als Werkzeuge für die Unternehmenssteuerung genutzt werden können, um zumindest in Teilen nachhaltige Maßnahmen zu planen, umzusetzen und zu bewerten.

Im Folgenden werden die verschiedenen NMK in stark verkürzter Form präsentiert. Eine detaillierte Erläuterung sowie Informationen zu weiteren Konzepten, die in dieser Arbeit nicht untersucht wurden, entnehmen sie dem äquivalenten Kapitel in der vollständigen Version dieser Masterarbeit.

Umweltmanagementsysteme (UMS), sind Systeme, welche es Unternehmen ermöglichen, Umweltziele festzulegen, Handlungsschwerpunkte zu definieren und auf Basis von Daten gestaltete Maßnahmen zur Verbesserung der Umweltleistung festzulegen. Sie lassen sich aufgrund ihres normierten Ansatzes in einer Vielzahl von Unternehmensgrößen und Wirtschaftsbereichen anwenden. Die Implementierung und Ausführung erfolgen anhand des Plan-Do-Check-Act-Zyklus, auf dessen Basis eine kontinuierliche Verbesserung des Managementsystems erreicht werden soll. Neben seinem Fokus auf den Raum der Europäischen Union und die umfangreichere Einbeziehung von Mitarbeitenden hebt sich die EMAS-VO vor allem durch die zwingend zu veröffentlichende Umwelterklärung von der international gültigen DIN EN ISO 14001-Norm ab. Auf Grund ihrer aneinander angeglichenen Grundstrukturen lassen sich UMS in Kombination mit anderen standardisierten Managementsystemen, z.B. für Qualitätsmanagement oder Arbeitsschutzmanagement, zu einem integrativen Managementsystem zusammenführen, um das Nachhaltigkeitstriptychon aus Ökologie, Ökonomie und Sozialem möglichst vollständig abzubilden.

Umweltmanagementansätze (UMA), welche auch als niederschwellige Umweltmanagementansätze bezeichnet werden, sind häufig branchenorientierte, lokal oder national verbreitete Konzepte, welche mit einem gegenüber UMS geringeren Arbeitsaufwand den Einstieg in das betriebliche Umweltmanagement erleichtern sollen und daher insbesondere für Kleine und mittlere Unternehmen attraktiv sind. Da sie sich durch reduzierte Anforderungen auszeichnen, erfüllen sie je nach Ansatz nur eine Auswahl an Anforderungen eines Managementsystems. Entsprechend fallen in diese Kategorie auch Ansätze, welche nicht alle Anforderungen an ein Managementsystem auf Basis der DIN ISO 9000-Definition erfüllen. Die auf ökologische Nachhaltigkeit ausgerichtete ÖKOPROFIT-Zertifizierung kann aufgrund ihres Alters sowie ihrer Marktmehrheit für UMA in Deutschland allgemein, aber auch für Kultureinrichtungen im Speziellen als etabliertester UMA angesehen werden. Die EcoStep Zertifizierung deckt die Kernelemente eines klassischen integrativen Managementsystems nach ISO 9001, ISO 14001 sowie ISO 45001 ab und kann daher auch als niederschwelliger Nachhaltigkeitsmanagementansatz betrachtet werden. Die Gemeinwohlbilanz hebt sich von den bisher betrachteten UMS und UMA dahingehend ab, dass der Fokus des durch die Bilanzierung Betrachteten sozialen Bereichs weit über den Arbeitsschutz hinausgeht und viele Themen der Corporate Social Responsibility abdeckt.

Nachhaltigkeitsmanagementsysteme (NMS) verfolgen das Ziel, ähnlich wie ein integratives Managementsysteme alle Bereiche der Brundtland-Nachhaltigkeitsdefinition von Ökologie, Ökonomie sowie Sozialem abzudecken. Anders als bei der Implementierung integrativer Managementsysteme sind die unterschiedlichen Nachhaltigkeitsbereiche bereits miteinander verzahnt, wodurch der Aufwand gegenüber einem integrierendem Managementsystem reduziert wird. Die EMASplus-Zertifizierung erweitert das durch die EMAS-VO implementierte Managementsystem primär um soziale Aspekte der Nachhaltigkeit, welche bei EMASplus wesentlich flexibler als die ökologischen Aspekte des EMAS-Managementsystems an das Unternehmen angepasst werden. Die ISO 20121 ist speziell für die Veranstaltungsbranche entwickelt worden, wobei die Norm bisher primär für Großveranstaltungen genutzt und sich durch einen starke selbstbestimmte Gestaltung der Implemeniterung auszeichnet.

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Die vorgestellten NMK unterscheiden sich in ihrer Verbreitung stark (Abb. 1). Während sich NMS bisher kaum am Markt etabliert haben und entsprechend die Datenlage hinsichtlich der Verteilung solcher Managementsysteme noch sehr schwach ist, lassen sich vor allem bei den vorgestellten UMA starke Differenzen in der Verteilung auf Unternehmen unterschiedlicher Größe feststellen. Dabei ist auch eine generelle Tendenz der Ausrichtung der NMK hin zu einem ökologischen oder sozialen Fokus in Bezug auf die Unternehmensgröße der zertifizierten Unternehmen zu erkennen. Solche NMK, welche einen stärkeren ökologischen Fokus haben (UMS oder ÖKOPROFIT), sind eher in größeren Unternehmen zertifiziert als solche, deren Fokus eher sozial (Gemeinwohlbilanz) sowie ganzheitlich (EcoStep, EMASplus) ausgerichtet ist.

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Abb. 1: Verbreitung kultureinrichtungsrelevanter Managementkonzepte in Deutschland im Jahr 2019

Da es keine Daten über den zu erwartenden internen Implementierungsaufwand der NMK gibt, werden als Annäherung die zu erwartende Implementierungsdauer, sowie die Zertifizierungskosten (Beratungs- und Zertifizierungskosten) für ein Unternehmen mit ca. 200 Mitarbeitenden herangezogen. Dabei dienen die Werte in Tabelle 2 nur als Orientierung und grobe Einordnung des Aufwandes verschiedener Konzeptarten. Während die Implementierungsdauer für ein NMK im Konvoiverfahren, z. B. für ÖKOPROFIT oder die Gemeinwohlbilanz, als gut erfassbar angesehen werden kann, ist die Implementierungsdauer für UMS und NMS stark von den vorhandenen Strukturen abhängig. Insgesamt bestätigt jedoch die Recherche, dass umfangreichere, anspruchsvollere Systeme tendenziell auch mit einem höheren Implementierungsaufwand in Form von Zeit und Kosten verbunden sind.

Abb. 2: Implementierungsdauer und -kosten der Managementkonzepte

1 Es lässt sich annehmen, dass eine Verteilung der nach EMAS-VO zertifizierten Unternehmen ähnelt.

2 Da es kein deutschlandweites Register über ÖKOPROFIT zertifizierte Unternehmen gibt wurde als nichtrepräsentative Annäherung der Unternehmensgrößen, die Unternehmensdaten der in München registrierten ÖKOPROFITunternehmen herangezogen.

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Methodik Diese Arbeit sollte die Frage beantworten - welche Nachhaltigkeitsmanagementsysteme eignen sich für eine Einführung in deutschen Kulturbetrieben? Die Forschungsfrage ließ sich in weitere Teilfragen unterteilen. So stellte sich zum einen die Frage, welche Erwartungen vor einer Implementierung an ein mögliches NMK gestellt wurden. Zum anderen sollte auch untersucht werden, wie die Systeme nach ihrer Einführung bewertet wurden.

Die hieraus gewonnenen Erkenntnisse ließen sich dann auf die unterschiedlichen NMK beziehen, woraus sich Schlüsse hinsichtlich ihrer Vor- und Nachteile für unterschiedliche Kultureinrichtungen ziehen ließen.

Um die zwei Teilfragen der Erwartungen sowie Bewertung möglichst umfangreich zu untersuchen, wurden mit der Absicht einer Methoden-Triangulation nach Flick sowohl eine qualitative als auch quantitative Erhebung in einem Mixed-Methods-Ansatz miteinander verbunden. Die Wahl eines Mixed-Methods-Ansatzes war darauf zurückzuführen, dass vor der Implementierung eines NMK in der Regel keine gebündelte Expertise in Bezug auf Nachhaltigkeitsmanagement vorliegt. Daher konnte die Sicht auf Nachhaltigkeitsmanagement am besten durch eine quantitative Erhebung erfasst werden, da sie den Einbezug von wesentlich mehr Stakeholdern ermöglichte und so ein umfassenderes Bild erzeugen konnte. Im Laufe einer Implementierung bündelt sich jedoch das Wissen über das System und Probleme in der Implementierung, weshalb hier auf eine qualitative Erhebung gesetzt wurde.

Entsprechend wurde zur Bewertung der entsprechenden Systeme eine qualitative Erhebung eingesetzt, während die Erwartungen durch eine quantitative Erhebung erfasst werden sollten.

Die quantitative Erhebung hatte das Ziel, die Erwartungen, sowie Ansichten der betriebsinternen Stakeholder vor der Einführung eines NMS zu erfassen.

Die qualitative Erhebung sollte dagegen die Praxistauglichkeit der unterschiedlichen NMK durch Erfahrungswerte von mit dem jeweiligen Managementkonzept vertrauten Expert*innen untersuchen.

Abb. 3: Übersicht der Expert*inneninterviews

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Diskussion der Ergebnisse Quantitative Erhebung Die quantitative Erhebung wurde mit dem Ziel durchgeführt, die Erwartungen sowie Ansichten der betriebsinternen Stakeholder vor der Einführung eines NMS zu erfassen. Im folgenden Kapitel werden die Ergebnisse auf die in der vollständigen Arbeit aufgestellten Annahmen sowie Erkenntnisse des Theorieteils bezogen.

Abb. 4: Teilnahme an der quantitativen Erhebung

Insgesamt haben 109 Beschäftigte der Oper Leipzig die Umfrage ausgefüllt. Mit 78.9 % beendeten 86 Beschäftigte die Umfrage wobei 5 Beschäftigte die Option einer analogen Teilnahme wahrgenommen haben.

6 Annahme: Die Mitarbeitenden von Kultureinrichtungen bemessen der Nachhaltigkeit in Kultureinrichtungen keine besondere Bedeutung zu.

Nachhaltigkeit wird von ca. einem Drittel der Befragten als absolut wichtig und ca. 87 % als tendenziell wichtig für Kultureinrichtungen bewertet (Abb. 5). Dies entspricht ungefähr der Bedeutung, welche die Befragten dem Thema Nachhaltigkeit für ihren Privatbereich zuordnen.

Die gesellschaftliche Relevanz wird dabei als etwas wichtiger eingestuft. Die These kann damit als nicht bestätigt angesehen werden. Es ist sogar ein gegensätzliches Stimmungsbild zu erkennen. Die Mitarbeitenden der Kultureinrichtung bemessen dem Thema Nachhaltigkeit eine hohe Wichtigkeit zu und bewerten entsprechend auch den Zeitpunkt der nachhaltigeren Ausrichtung mehrheitlich als zu spät (Abb. 6).

Abb. 5: Nachhaltigkeit für Kultureinrichtungen

Abb. 6: Zeitpunkt der Nachhaltigkeitsausrichtung

7 Annahme: Die Ressource Personal wird in der deutschen Theaterlandschaft überbeansprucht, was ein Change-Management erschwert. .

Knapp 3 von 4 der befragten Mitarbeitenden berichten von einer hohen Arbeitsbelastung oder einer Überlastung (Abb. 7). Auch nennen die Befragten ihre geringen freien Kapazitäten als Hauptgrund dafür, bisher keine Nachhaltigkeitsimpulse in ihre Kultureinrichtung eingebracht zu haben (Abb. 8). Dies bestätigt die Annahme, dass das Personal der Kultureinrichtung in großen Teilen überlastet wird, was betriebsinternen Veränderungsprozessen im Wege steht. Da jedoch die Implementierung eines NMK einen mitunter hohen personellen Aufwand erfordert, wird der Erfolg einer Implementierung durch die geringen bis fehlenden freien Kapazitäten des Personals unwahrscheinlicher. So kann entweder von einer wesentlich längeren Implementierungszeit oder einer nicht konsequenten Übernahme der durch das NMK geforderten Nachhaltigkeitspraktiken in den Betrieb gerechnet werden, soweit die Arbeitsbelastung der Mitarbeitenden nicht signifikant reduziert bzw. personelle Ressourcen während des Implementierungszeitraumes freigestellt werden.

Abb. 7: Arbeitsbelastung

Abb. 8: Gründe gegen Nachhaltigkeitsimpulse

8 Annahme: Die Mitarbeitenden verbinden eher negative Assoziationen mit dem Management ihrer Einrichtung und stehen daher auch einem Nachhaltigkeitsmanagement eher kritisch gegenüber.

Die Befragten haben überwiegend keine signifikant positiven oder negativen Erfahrungen (Abb. 9) durch strukturelle Änderungen innerhalb der Oper gemacht. Auch sehen die Befragten der nachhaltigen Ausrichtung der Oper tendenziell eher positiv entgegen (Abb. 10). Entsprechend kann diese These verworfen werden. Nachhaltigkeitsmanagement weckt bei einer Mehrheit der Mitarbeitenden eher positive Erwartungen als Vorbehalte, weshalb prinzipiell mit einer anfänglichen Akzeptanz des zu implementierenden Systems gerechnet werden kann.

Abb 9.: Erfahrung mit strukturellen Veränderungen

Abb. 10: Einstellung zur Nachhaltigkeitsausrichtung

9 Annahme: Die Mitarbeitenden erwarten einen Mehraufwand an Arbeit durch die Implementierung eines NMK und daher eher negative Auswirkungen auf ihren Arbeitsalltag.

Eine große Mehrheit der Befragten geht von einem Mehraufwand an Arbeitsbelastung (Abb. 11) durch die Implementierung des angestrebten NMK für sich aus. Dennoch stellt sich die Schlussfolgerung der These als nicht korrekt heraus, da die Mitarbeitenden die Auswirkungen der nachhaltigeren Betriebsführung als tendenziell positiv (Abb.10) für ihre Person ansehen. Rückblickend wäre eine differenzierende Frage bezüglich kurzfristig und langfristig zu erwartender Be- oder Entlastung informativ gewesen, um die Hintergründe einer positiven Erwartungshaltung trotz Mehraufwand genauer zu untersuchen. Es lässt sich jedoch annehmen, dass die Mitarbeitenden die bestrieblichen Verbesserungen (Abb. 12), wie eine optimierte interne Kommunikation oder Fortbildungen, als wichtiger erachten als den erwarteten zusätzlichen Aufwand im Arbeitsalltag oder die bürokratische Dokumentation. Entsprechend sollte bei der Implementierung darauf geachtet werden, die Hoffnungen der Befragten möglichst zu berücksichtigen und zu erfüllen, um auch eine langfristig positive Bewertung des NMS zu gewährleisten.

Abb. 11: Arbeitsaufwandsveränderung

Abb. 12: Hoffnungen in Bezug auf Nachhaltigkeit im Betrieb

10 Annahme: Die Mitarbeitenden bewerten die Kommunikation innerhalb ihrer Kultureinrichtung als verbesserungswürdig bzw. nicht zufriedenstellend.

Die Kommunikation wird von den Befragten als nicht zufriedenstellend (Abb. 13) empfunden.

Etwas mehr als jede dritte Person äußert eine starke bis sehr starke Unzufriedenheit. Nur ca. jede sechste Person (ca. 16 %) bewertet die Kommunikation als tendenziell zufriedenstellend.

Dies deckt sich auch mit der Erfahrung, dass etwa jeder dritte Nachhaltigkeitsimpuls an mangelhafter Kommunikation gescheitert ist und 40 % der Befragten sich von dem zu implementierenden NMK eine bessere interne Kommunikation erhoffen. Die Annahme hat sich für die befragte Kultureinrichtung bestätigt.

Abb. 13: Kommunikationszufriedenheit

Nachhaltigkeit spielt für die Angestellten eine große Rolle. Sie erachten sie für ihre Kultureinrichtung als wichtig und sehen auch der nachhaltigen Ausrichtung ihres Betriebs positiv entgegen. Die Mehrheit der Mitarbeitenden bewertet den Zeitpunkt der Ausrichtung darüber hinaus als zu spät und unterstreicht damit die Dringlichkeit der anstehenden Maßnahmen. Der Impuls zu einer nachhaltigeren Ausrichtung ging von der Geschäftsleitung des Kulturunternehmens aus. Dies entspricht der Erwartungshaltung der Mitarbeitenden (Abb. 14) und indiziert daher auch eine höhere Akzeptanz der Maßnahmen. Das Bedürfnis, die Kultureinrichtung nachhaltiger auszurichten, ist deutlich zu erkennen. Der Impuls kommt dabei vom präferierten Akteur.

Abb. 14: Verantwortung für Nachhaltigkeitsimpulse

11 Für die Wahl, die nachhaltige Ausrichtung mittels eines NMK zu erreichen, spricht dabei, dass sehr viele Mitarbeitende bereits versuchen, Nachhaltigkeit in ihrem Betrieb mitzutragen, wobei die Umsetzung jedoch meist an der geringen Priorisierung oder mangelhaften Kommunikation scheitert. Ein NMK erfordert auf der einen Seite ein klares Bekenntnis der Geschäftsleitung, z. B. in Form einer verbindlichen Umweltleistungsverbesserung innerhalb der Leitlinien, und schafft auf der anderen Seite Kommunikationskanäle, um Nachhaltigkeitsimpulse in Maßnahmen zu überführen. Da ein NMK basierend auf dem PDCA-Zyklus einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess aufbaut, gewinnt das Leitlinienbekenntnis an Authentizität. Der stark ausgeprägte Wunsch der Mitarbeitenden, ihr Betriebsumfeld aktiv mitzugestalten (Abb. 15), kann dabei strukturiert integriert werden. So fordern einige NMK eine aktive Teilhabe der Mitarbeitenden.

Abb. 15: Partizipationswunsch

Die Ergebnisse der Mitarbeiter*innenbefragung lassen sich nicht auf andere Einrichtungen übertragen. Entsprechend gelten die getroffenen Aussagen für die entsprechende Kultureinrichtung.

Um die Schlussfolgerungen auf andere Kultureinrichtungen anzuwenden, müsste in der jeweiligen Kultureinrichtung ebenfalls eine Mitarbeiter*innenbefragung durchgeführt werden. Dennoch lässt sich vor allem bei den Fragen der allgemeinen Einstellung davon ausgehen, dass die getroffenen Aussagen nicht auf die Unternehmenskultur und -struktur zurückzuführen sind, sondern auf gesellschaftliche Entwicklungen. Es kann bei diesen Antworten also eher von einem unternehmensunabhängigen Meinungsbild ausgegangen werden.

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Qualitative Erhebung Die qualitative Erhebung wurde mit dem Ziel durchgeführt, die Praxistauglichkeit der unterschiedlichen NMK, durch Erfahrungswerte von mit dem jeweiligen Managementkonzept vertrauten Expert*innen zu untersuchen. So sollen zuerst die entsprechenden, in der vollständigen Arbeit aufgestellten Thesen überprüft und im Anschluss die Ergebnisse der qualitativen Erhebung in Bezug zu den verschiedenen NMK gebracht werden.

Annahme: Aufgrund des Personalbedarfs für eine kontinuierliche Weiterentwicklung ist der langfristige Erfolg von systematischem Nachhaltigkeitsmanagement stark von der Unterstützung durch die Unternehmensleitung abhängig.

Die befragten Expert*innen gaben an, dass die Unterstützung durch die Geschäftsführung essenziell für den Erfolg eines NMK ist. Darüber hinaus betonten einige Expert*innen die Notwendigkeit, die Mitarbeitenden in die Prozesse mit einzubeziehen, um den Change-ManagementProzess zu vereinfachen und den langfristigen individuellen Arbeitsaufwand zu minimieren. So ist für alle, jedoch insbesondere aufwandsintensive NMK die Unterstützung der Geschäftsführung durchaus als unabdinglich für den langfristigen Erfolg anzusehen.

Annahme: Managementsysteme, welche soziale Aspekte der Nachhaltigkeit integrieren, haben in Kultureinrichtungen eine langfristigere Erfolgsaussicht als rein ökologisch ausgerichtete Managementsysteme.

Die These konnte im Zuge der Expert*innenbefragung nicht hinreichend geklärt werden. Die Expert*innen der befragten Kultureinrichtungen mit einem UMS haben eine geteilte Meinung dazu, ob das Fehlen der sozialen Aspekte der Nachhaltigkeit als negativ zu bewerten ist. Während sich laut Expert*innen die gemeinwohlbilanzierenden Kultureinrichtungen explizit für die GWB entschieden haben, weil diese soziale Aspekte der Nachhaltigkeit mit einschließt, sind die entsprechenden Unternehmen noch nicht lange genug GWB-bilanziert, um Aufschluss darüber zu geben, ob ein sozial ausgerichteter UMA langfristig als erfolgreicher anzusehen ist. Es wurde darüber hinaus versäumt, im Rahmen der quantitativen Erhebung zu erfassen, wie weit soziale Aspekte der Nachhaltigkeit für die Mitarbeitenden einer Kultureinrichtung von Bedeutung sind und wie diese im Verhältnis zur ökologischen Nachhaltigkeit bewertet werden.

Annahme: Managementsysteme, welche eine regelmäßige externe Kommunikation in Form von Berichten voraussetzen, sind aufgrund ihres größeren personellen Ressourcenbedarfs für viele Kultureinrichtungen als zu aufwendig zu bewerten.

Da es kein Kulturunternehmen gibt, welches einen Nachhaltigkeitsbericht durch EMASplus veröffentlichen muss, umfasst diese Annahme lediglich die beiden nach EMAS zertifizierten Unternehmen, welche entsprechend eine regelmäßige Umwelterklärung veröffentlichen müssen. Während beide Expert*innen des KSB und KBB den hohen Bearbeitungsaufwand für die Umwelterklärung hervorheben, würden sie an dieser Praxis festhalten. Der KBB empfindet die Umwelterklärung als Hilfe in der Öffentlichkeitskommunikation. Der KSB wiederum hat sich ebenfalls bewusst für ein NMK entschieden, welches eine hohe Selbstverpflichtung und damit einhergehend eine umfangreiche Außenkommunikation umfasst. Gleichzeitig sieht jedoch auch der KSB den Arbeitsaufwand für die Umwelterklärung als Hürde für viele Kulturunternehmen an. Abschließend lässt sich festhalten, dass die verpflichtende Umwelterklärung den Arbeitsaufwand von EMAS gegenüber der DIN EN ISO 14001 erhöht, jedoch hierdurch auch die wahrgenommene Authentizität und Kommunikationsqualität der Umweltbemühungen verbessert. Der Mehraufwand stellt sicherlich für einige Kultureinrichtungen eine Hürde dar, soweit diese nicht durch externe Förderung unterstützt werden. Dennoch lässt sich kein abschließendes Urteil über die Validität der Annahme treffen, da die Erfolgswahrscheinlichkeit stark an die Unterstützung durch die Leitung oder Politik gekoppelt ist und insofern stärker vom Engagement der entscheidenden Akteure als vom eigentlichen Umfang des NMK abhängt.

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Im Folgenden werden die Erkenntnisse der Expert*innenbefragung auf die unterschiedlichen NMK bezogen, um in Kombination mit der vorangegangenen Recherche Tendenzen für unterschiedliche Kultureinrichtungen herauszuarbeiten.

ISO 14001: Dass die ISO 14001 in Deutschland so weit verbreitet ist, dürfte primär daran liegen, dass viele deutsche Hersteller mittlerweile von ihren Zulieferern fordern, über ein UMS zu verfügen. Entsprechend ist bei einem Großteil der Unternehmen eine Zertifizierung nach DIN EN ISO 14001 nicht als Indikator für eigenständiges ökologisches Engagement zu verstehen. Vielmehr erfüllen sie vom Markt auferlegte Vorgaben, um in Zukunft auch weiterhin mit großen Wirtschaftsunternehmen zusammenzuarbeiten. Dies erklärt auch, warum den entsprechenden Firmen die in EMAS geforderte Öffentlichkeitskommunikation nicht wichtig genug ist, um sich für das langfristig zeitaufwendigere EMAS-System zu entscheiden. Das könnte ebenfalls erklären, warum der Kosten-Nutzen-Effekt des UMS nach EMAS von wesentlich mehr Firmen als positiv eingeschätzt wird, da anzunehmen ist, dass solche Firmen ihr UMS nicht nur aus Marktgründen, sondern eher aus ethischer Überzeugung eingeführt haben und entsprechend auch den Nutzen anders definieren als solche mit Zertifizierung nach DIN EN ISO 14001. Beide nach EMAS zertifizierten Kulturakteure, welche im Rahmen dieser Arbeit interviewt wurden, nehmen die Umwelterklärung als Mehrwert und nicht Belastung wahr. Da die Studie der Bundesumweltamtes nur einen geringen Aufwandsunterschied zwischen der ISO 14001 und EMAS feststellen konnte, ist es für Kulturunternehmen bei der Wahl eines UMS ratsamer, sich für ein System nach EMAS zu entscheiden, da dieses nicht nur eine bessere Öffentlichkeitskommunikation sicherstellt, sondern darüber hinaus auch den internen Kommunikationsaustausch zwischen Leitung und Mitarbeitenden verbessert.

EMAS: Ein UMS nach der EMAS-VO stellt eine nicht unerhebliche personelle und damit auch finanzielle Belastung für ein Kulturunternehmen dar. Das Erfordernis einer zusätzlichen 20-Stunden-Stelle ist dem Träger nur schwierig zu vermitteln, weshalb bei beiden befragten Kulturakteuren für die benötigte Arbeitsleistung keine Freistellung erfolgt, sondern durch Erhöhung des Arbeitsumfangs bestehender Beschäftigungsverhältnisse erbracht wird. Die personell angespannte Lage in vielen Kultureinrichtungen erschwert dadurch die Implementierung und langfristige Aufrechterhaltung eines UMS. Insofern ist ein UMS nach EMAS-VO nur in großen bis mittelgroßen Kultureinrichtungen zielführend umsetzbar. Wie die Projektleitung des EcoStep-UMA jedoch anmerkte, besteht eine deutliche Korrelation zwischen dem Nutzen eines Managementsystems im Betrieb und der Unternehmensgröße. Entsprechend empfiehlt es sich durchaus für solche Kultureinrichtungen, welche eine ausreichende Größe besitzen, sich statt für eine ÖKOPROFIT-Zertifizierung, für ein UMS nach EMAS zu entscheiden. Die EMAS-VO wurde nicht für Kultureinrichtungen entworfen und stellt diese mit ihrer technischen Herangehensweise vor einige Herausforderungen. Gerade die Umwelterklärung und die Mitarbeiter*innenkommunikation sind jedoch Teile von EMAS, welche als Gewinn für Kultureinrichtungen angesehen werden können. ÖKOPROFIT: ÖKOPROFIT ist das aktuell am häufigsten verwendete betriebsökologische NMK in deutschen Kultureinrichtungen. Zum einen liegt dies an den kommunalen Konvoiverfahren. So nahm das Theater Lüneburg nur auf Wunsch seines Trägers an ÖKOPROFIT teil. Dennoch ist anzunehmen, dass die Mehrheit der nach ÖKOPROFIT zertifizierten Kulturunternehmen aus Eigeninitiative an den entsprechenden Verfahren teilgenommen hat. So stellen die Konvoiverfahren für die oftmals lokalen Trägern unterstellten Kultureinrichtungen eine wesentliche Erleichterung des Einstiegs dar. Vor allem zur betriebsökonomischen Verbesserung der Umweltleistung lohnt sich die Teilnahme an einem ÖKOPROFIT-Durchlauf. Eine kontinuierliche und damit einhergehend glaubwürdigere Verbesserung der Umweltleistung erfolgt jedoch erst im ÖKOPROFIT-Klub, welchem bei weitem nicht alle Kulturunternehmen beigetreten sind, welche den ÖKOPROFIT-Zertifizie-

14 rungsprozess durchlaufen haben. Für kleine und mittlere Kulturunternehmen, welche primär ihre Umweltleistung verbessern wollen, stellt ÖKOPROFIT weiterhin den wohl attraktivsten Einstieg in die Verbesserung der betriebsökologischen Auswirkungen dar, da sich betriebsökologische Maßnahmen dem übergeordneten Träger leichter vermitteln lassen, weil mit ihnen häufig finanzielle Einsparungen einhergehen. Da ein UMS nach EMAS von den befragten Unternehmen tendenziell als nützlicher angesehen wird und auch zu größeren ökonomischen und ökologischen Einsparungen führt, ist es großen Kulturunternehmen nicht anzuraten, sich langfristig für eine ÖKOPROFITZertifizierung zu entscheiden. Denkbar ist jedoch ein schrittweiser Aufbau hin zu EMAS über den ÖKOPROFIT-Klub und das Programm „Von ÖKOPROFIT zum Öko-Audit“.

Ecostep: Der integrierte Managementansatz von EcoStep dient laut Expert*innen primär dazu, die bereits bei der DIN EN ISO 14001 erwähnten Anforderungen an Marktakteure zu erfüllen. Dabei wurde das System gezielt für kleine und mittlere Unternehmen entwickelt. So sollen auch kleine Akteure den gestiegenen Managementsystemansprüchen von großen Unternehmen entsprechen können, indem ihnen ein niederschwelliger Einstieg in ein integriertes Managementsystem ermöglicht wird. Da im EcoStep-UMA jedoch nur unternehmensinterne Prozesse berücksichtigt werden, ist es keineswegs als NMS, sondern als Ansatz des Nachhaltigkeitsmanagements zu verstehen. Da es sich nicht abzeichnet, dass in absehbarer Zeit ein Qualitäts- oder Arbeitsschutzmanagement in Kultureinrichtungen verpflichtend wird, zählen diese nicht zur engeren Zielgruppe von EcoStep. So wird sich zur Verbesserung der betriebsökologischen Leistung wohl weiterhin eher die ÖKOPROFIT-Zertifizierung anbieten. Zur Verbesserung der sozialen Aspekte der Nachhaltigkeit dürfte die Durchführung einer GWB für Kulturunternehmen als attraktiver anzunehmen sein.

GWB:

Die Interviewpartner der Kultureinrichtungen, welche eine GWB durchgeführt haben, wiesen primär auf den Fokus auf soziale Nachhaltigkeit und deren hohe Relevanz für Kultureinrichtungen hin. Die starke Verbreitung der GWB in sehr kleinen Betrieben ist jedoch auch ein Indikator für eine vergleichsweise leichte Einführung. Für größere Kulturunternehmen, welche sowohl mit Kommunen als auch der Privatwirtschaft interagieren, ist es mitunter schwierig, alle für die GWB relevanten Daten zu sammeln. So kann die GWB einen guten Einstieg in das Management sozialer Nachhaltigkeit für kleine und mittlere Kulturunternehmen darstellen, da deren Strukturen und Objekte eher von denen ihres Trägers getrennt sind. Der Einbezug vieler Mitarbeitenden durch die GWB kann dabei helfen, auf der GWB aufbauende Nachhaltigkeitsmaßnahmen – auch im Bereich der ökologischen Nachhaltigkeit – weiträumig und langfristig in das Unternehmen zu übertragen.

EMASplus: Die aktuell nach EMASplus zertifizierten Firmen beschäftigen sich schon seit vergleichsweise langer Zeit mit Nachhaltigkeit. Zwar ist der Implementierungsaufwand gegenüber EMAS als geringer anzusehen, jedoch wird eine bereits bestehende EMAS-Zertifizierung verpflichtend vorausgesetzt.

Angesichts der geringen Verbreitung von NMK innerhalb des Kulturmarktes stellt die EMASplusZertifizierung keinen geeigneten Einstieg in das Nachhaltigkeitsmanagement dar. Daran dürfte sich auch nicht durch die Weiterentwicklung zu einer Gewährleistungsmarke ändern. Mittel- bis langfristig könnte EMASplus aber ein attraktives Aufbaumodul für solche Kulturunternehmen darstellen, welche ihr UMS hinsichtlich sozialer Aspekte erweitern wollen.

DIN ISO 20121: Es ist davon auszugehen, dass die Einführung eines NMS nach DIN ISO 20121 aufwendiger ist als die eines UMS und darin EMASplus ähnelt. Jedoch weist die DIN ISO 20121 eine wesentlich höhere Flexibilität als EMASplus auf und ist durch den Fokus auf die Veranstaltungsbranche bereits eher als diese an die strukturellen Besonderheiten von Kultureinrichtungen angepasst. Entsprechend stellt die DIN ISO 20121 ungeachtet ihrer geringen Verbreitung für große Kultureinrichtungen das attraktivere NMS dar, um ein möglichst ganzheitliches Nachhaltigkeitsmanagement zu betreiben.

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Diskussion der Erhebungsergebnisse im Zusammenhang In diesem Kapitel werden die Ergebnisse beider Erhebungen zusammengeführt, um die aufgestellte Forschungsfrage – Welche Nachhaltigkeitsmanagementsysteme eignen sich für eine Einführung in deutschen Kulturbetrieben? – zu beantworten.

Die öffentlichen deutschen Theater stellen in ihrer aktuellen Form eine der am meisten geförderten Kulturbetriebe weltweit dar. Dennoch – oder vielleicht deswegen – befindet sich die Theaterlandschaft seit den 1980er Jahren in einer anhaltenden Legitimationskrise, die teilweise in geänderten Ansprüchen der Zuschauer und damit einhergehend sinkenden Zuschauerzahlen gründet. Begegnet wurde dieser Krise primär durch eine Erhöhung der Anzahl von Produktionen und durch Einsparungen in Form von Fusionen und Schließungen und Einschnitten in den finanziellen Mitteln für das Personal. In den letzten 10 Jahren haben sich viele dieser Tendenzen verlangsamt oder umgekehrt, was hoffen lässt, dass die Kultureinrichtungen diese positive Entwicklung nutzen, um interne Transformationsprozesse hin zu einem zukunftsfähigen Modell kultureller Leistungserbringung zu initiieren.

Im Zuge der quantitativen Erhebung wurde das starke Bedürfnis der Mitarbeitenden nach einem nachhaltigeren Kulturbetrieb deutlich geäußert. Während die Befragten von einem Mehraufwand für ihren Arbeitsalltag ausgehen, sehen sie der nachhaltigen Ausrichtung ihres Betriebes mittels der Einführung eines NMS positiv entgegen. Sowohl in der Literatur als auch von allen befragten Expert*innen wurde darauf hingewiesen, dass die Einführung eines NMK ein klares Bekenntnis der Leitungsebene erfordert, welches auch in konkreter kommunikativer und administrativer Unterstützung münden muss. So wünschen sich die Mitarbeitenden, dass ihre Theaterleitung Nachhaltigkeitsimpulse initiiert und im Folgenden die Überführung der Nachhaltigkeitsinitiativen in konkrete Maßnahmen ausreichend unterstützt. Dieser Wunsch ist keineswegs Ausdruck einer passiven Erwartungshaltung. Denn schon heute versucht die Mehrheit der Mitarbeitenden Nachhaltigkeit nicht nur zu fordern, sondern auch durch eigene Initiativen zu leben. Jedoch scheitert sie dabei häufig an einer geringen Priorisierung der angesprochenen Themen und einer mangelhaften internen Kommunikation.

Diesen Hürden kann mit einem systematischen Management begegnet werden, welches je nach Zielsetzung des Kulturbetriebes eher auf ökologische oder soziale Nachhaltigkeit ausgerichtet ist oder beide Nachhaltigkeitsdimensionen sowie die ökonomische Dimension ganzheitlich umfasst.

Es ist abzusehen, dass insbesondere ökologisch ausgerichtete NMK in Zukunft Vorteile für die Projektförderung bedeuten. Auf der anderen Seite können sozial ausgerichtete Managementkonzepte dabei helfen, Theater als Teil einer nachhaltigen Gesellschaft zu positionieren. Während alle befragten Expert*innen eine positive Meinung von ihrem jeweiligen NMK haben, ließ sich aus den Ergebnissen doch herauslesen, dass die konkrete Umsetzung von Maßnahmen wie der Einführung eines Mülltrennungssystems auf teilweise hohe interne Widerstände trifft. Diese betrieblichen Veränderungen so zu kommunizieren und einzuführen, dass die Mitarbeitenden konstruktiv mit eingebunden werden, erleichtert die Einführung eines NMK und führt zu dessen höheren Akzeptanz bei der Belegschaft.

Prinzipiell können alle untersuchten NMK als dafür geeignet gelten, in einer Kultureinrichtung implementiert zu werden. Doch sind einige Systeme aus unterschiedlichen Gründen als vorteilhafter für bestimmte Kulturakteure zu bewerten als andere. Die DIN EN ISO 14001-Zertifizierung ist wie die EMAS-Zertifizierung recht aufwendig, doch mangelt es in Ersterer an der systematischen Einbindung und Stärkung der Öffentlichkeitskommunikation und der internen Stakeholderintegration, was ihre Eignung für Kultureinrichtungen verringert. Die EMASplus-Zertifizierung stellt aufgrund ihres sehr hohen Implementierungsaufwandes und ihrer im Vergleich zur DIN ISO 20121 geringeren Übereinstimmung mit den Strukturmerkmalen von Kulturunternehmen ebenfalls keinen empfehlenswerten Start in das Nachhaltigkeitsmanagement dar. Für kleine und

16 mittlere öffentliche Kulturunternehmen sind wiederum die ÖKOPROFIT-Zertifizierung und die GWB als besserer Einstieg aus ökologischer, respektive sozialer Richtung zu betrachten als die EcoStep-Zertifizierung.

Während sich für kleine Kultureinrichtungen eher ein UMA in Form von ÖKOPROFIT oder GWB anbietet, sollten große Kultureinrichtungen, die über entsprechend hohe Ressourcen verfügen, eher ein vollwertiges Managementsystem auf Basis von EMAS oder DIN ISO 20121 implementieren, da sie diesen Kulturbetrieben einen höheren Mehrwert als andere NMK bieten.

> 250 Mitarbeiter* innen < 250 Mitarbeiter* innen

Ökologisch

Sozial

Alternativen

ÖKOPROFIT

Gemeinwohlbilanz

Ecostep

EMAS

DIN ISO 20121

EMASplus DIN ISO 14001

Abbildung 9: NMK Übersicht

Welches System für eine bestimmte Kultureinrichtung als bester Einstieg bewertet werden kann, ist darüber hinaus stark von den dort vorzufindenden Managementstrukturen, der Unterstützung durch die Leitung, der strukturellen Nähe zum Träger und der Leitungszielsetzung abhängig.

Entsprechend kann im Zuge der Erhebungen zwar festgestellt werden, dass es einige Tendenzen hinsichtlich einer möglichen Implementierung gibt. Da sich die Kultureinrichtungen jedoch auch stark voneinander unterscheiden, ist eine je individuelle Abwägung auf Basis der in dieser Arbeit erfassten Parameter empfehlenswert. Zieht eine Kultureinrichtung die Einführung eines NMK in Erwägung, sollte in einer eigenen Mitarbeiter*innenbefragung festgestellt werden. ob die hier erzielten Ergebnisse der quantitativen Erhebung auch dort Gültigkeit haben. Auf dieser Basis können unter Berücksichtigung der hier angesprochenen Faktoren eine selbstständige Bewertung der verfügbaren NMK und eine Auswahl erfolgen.

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Fazit Es ist anzunehmen, dass sich ein systematisches Nachhaltigkeitsmanagement mittels eines NMK, wie es bereits bei vielen Unternehmen in der Veranstaltungsbranche praktiziert wird, in naher Zukunft auch zunehmend in der Kulturbranche verbreiten wird. Als im Zuge dieser Arbeit aufgeführte Gründe sind hierfür zu nennen; die gesellschaftliche Legitimation aufgrund des steigenden gesellschaftlichen Bedürfnisses nach nachhaltiger Betriebsführung, die geänderten Vergabegesetze und damit einhergehend auch Projektförderungen sowie Ressourceneinsparungen, z. B. im Kontext des Ukrainekrieges.

Ziel dieser Masterarbeit war es daher, die für Kulturunternehmen in Frage kommenden NMK hinsichtlich ihrer Eignung für diese Unternehmen zu untersuchen. Hierfür wurden zunächst die kulturstrukturellen und organisatorischen Merkmale deutscher Theater untersucht und die möglichen NMK auf Basis der daraus gewonnenen Erkenntnisse miteinander verglichen, um Unterschiede hinsichtlich ihrer Anwendbarkeit herauszuarbeiten. Auf dieser Basis wurden im methodischen Teil der Arbeit Annahmen aufgestellt und mittels eines Mixed-Methods-Ansatzes auf ihre Validität untersucht. Eine Mitarbeitendenbefragung in der Oper Leipzig ergab, dass viele Mitarbeitende der anstehenden Ausrichtung des Betriebs auf eine erhöhte Nachhaltigkeit positiv gegenüberstehen und sie, ungeachtet des zu erwartenden Mehraufwands, als verspätet erachten.

Dabei heben die Expert*innen, die in einer qualitativen Erhebung befragt wurden, hervor, dass der Erfolg eines NMK maßgeblich von der Unterstützung der Leitungsebene abhängt. Während die Implementierung eines NMK mit erhöhtem personellem Aufwand einhergeht, ist anzunehmen, dass dieses langfristig zu einer Arbeitsentlastung der involvierten Personen führt.

Es bleibt zu hoffen, dass Kultureinrichtungen sich nicht nur aufgrund ökonomischer Vorteile, sondern auch in Anbetracht ihrer gesellschaftlichen Verantwortung in den nächsten Jahren dafür entscheiden werden, ihre betrieblichen Nachhaltigkeitsbemühungen mittels eines der hier diskutierten NMK zu organisieren. Denn über gesellschaftliche Legitimation und die Einsparung von Ressourcen hinaus können NMK Kultureinrichtungen dabei helfen, historisch bedingte betriebsstrukturelle Probleme zu lösen und in ein modernes Management überzugehen.

Diese Arbeit hat eine erstmalige Betrachtung der unterschiedlichen NMK in Bezug auf Kultureinrichtungen geleistet und dennoch keine abschließende Empfehlung hinsichtlich des idealen Einstiegs in das betriebliche Nachhaltigkeitsmanagement geben können. Denn die Ergebnisse sind nur eingeschränkt und unter Vorbehalt auf andere Einrichtungen zu übertragen. Zudem ist die Ausgangssituation bei jeder Kultureinrichtung spezifisch, sodass eine allgemeine Empfehlung für ein NMK nicht angebracht erscheint. Wohl aber eignen sich die in vorliegender Arbeit angewandten Untersuchungsparameter weitgehend dazu, von Kultureinrichtungen in Mitarbeitendenbefragungen verwendet zu werden, um die Auswahl und Implementierung eines NMK zu unterstützen. Dabei sollte das Erhebungsinstrument um die Dimension der Gewichtung eines eher sozialen oder ökologischen Nachhaltigkeitsansatzes erweitert werden.

In der Praxis obliegt es den Entscheidungsträgern der jeweiligen Kulturinstitution, zwischen den hier aufgeführten NMK unter Berücksichtigung der Situation ihrer jeweiligen Einrichtung abzuwägen, um so eine Auswahl zu treffen. Wenn die vorliegende Arbeit diesen Entscheidungsprozess unterstützen kann, hat sie ihr Ziel erreicht.

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Literaturverzeichnis Anmerkung: Dieses Literaturverzeichnis enthält die für die vorliegende Zusammenfassung relevanten Quellen. Um die inhaltliche Richtigkeit einzelner Textpassagen zu überprüfen und sich weiterführend mit einzelnen Passagen zu beschäftigen, ziehen Sie bitte die Hauptarbeit heran, welche durch wissenschaftlich korrekte Zitationsform mittels Fußnoten gekennzeichnet ist.

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Quellenverzeichnis Anmerkung: Dieses Quellenverzeichnis enthält analog zum Literaturverzeichnis die für die vorliegende Zusammenfassung relevanten Quellen. Um die inhaltliche Richtigkeit einzelner Textpassagen zu überprüfen und sich weiterführend mit einzelnen Passagen zu beschäftigen, ziehen Sie bitte die Hauptarbeit heran, welche durch wissenschaftlich korrekte Zitationsform mittels Fußnoten gekennzeichnet ist.

Anmerkung: Zur Aufrufbarkeit von Links wurde im Quellenverzeichnis ein Flattersatzausgleich vorgenommen. Entsprechend sind Zeilenumbrüche nicht mit „-“ gekennzeichnet.

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