Kultura organizacyjna firmy

Kultura organizacyjna firmy: istotny czynnik podczas szukania pracy

KULTURA ORGANIZACYJNA FIRMY NIE JEST NOWYM POJĘCIEM. JEST Z NIĄ JAK Z OSOBOWOŚCIĄ CZŁOWIEKA: KAŻDA FIRMA JĄ MA – JEDNE SĄ JEJ ŚWIADOME, INNE NIE.

Wśród przedsiębiorstw, które podchodzą do tego tematu z namysłem, są takie, które swoją kulturę po prostu akceptują („taka jest i już”), świadomie kształtują lub też takie, które niewiele robią w tym obszarze, ale w oficjalnych publikacjach piszą o sobie to, co jest akurat modne i pożądane wśród potencjalnych pracowników. Dlatego tak ważne jest, aby osoby poszukujące pracy przede wszystkim sprawdziły, jakie wartości niesie na sztandarach firma, do której aplikują i czy pracodawca praktykuje to, co deklaruje. Jak to zrobić? Najlepiej poszukać informacji wśród znajomych, którzy mieli z daną firmą styczność, lub w Internecie. Można także po prostu zadać na rozmowie o pracę konkretne pytania: jaka jest tutaj kultura organizacyjna i co to oznacza w praktyce?

Co to jest kultura organizacyjna?

Zacznijmy od doprecyzowania terminu „Kultura organizacyjna”. Funkcjonuje on w środowiskach biznesowych od ponad 40 lat i w literaturze można znaleźć wiele jego definicji. Na potrzeby tego artykułu wystarczy, że będziemy trzymać się określenia: osobowość lub szerzej zestaw norm i wzorów zachowań, których w domyśle powinni przestrzegać wszyscy pracownicy. W praktyce często normy spisane różnią się od praktykowanych, ale o tym za chwilę. Najpierw skupmy się na typach kultur organizacyjnych.

Typologia kultury Kim Cameron i Robert Quinn

Istnieje wiele uznanych i stosowanych typologii podziałów kultury organizacyjnej, ale jedną z najpopularniejszych i najczęściej spotykanych jest typologia autorstwa Kim Cameron i Roberta Quinna, przedstawiona w opublikowanej w 2006 roku książce pt. „Kultura organizacyjna. Diagnoza i zmiana. Model wartości konkurujących.” Model jest nie tylko prosty (intuicyjny), ale też wygodny w zastosowaniu dla osób chcących zdiagnozować kulturę danej organizacji. Wg tej koncepcji wyróżnia się kulturę:

• klanu • adhokracji • hierarchii • rynku

Zawarte w nazwie modelu „konkurujące wartości” to na przeciwległych biegunach: • kryteria podkreślające elastyczność i swobodę działania oraz stabilność i kontrolę • orientacja na sprawy wewnętrzne, integrację i jedność oraz orientacja na pozycję w otoczeniu. Model wartości konkurujących powstały poprzez nałożenie się tych dwu wymiarów przedstawia poniższy rysunek:

Typy kultury organizacyjnej wg Kim S. Cameron i Roberta E. Quinna:

Kultura klanu

Kultura organizacyjna, która jest charakterystyczna dla małych, lokalnych firm. Rodzaj przedsiębiorstw, w których wszyscy wyznają te same wartości, posiadają zbliżone cechy osobowości oraz utrzymują przyjacielskie relacje. Firma jest więzią, która ich łączy. Kultura klanu charakteryzuje się również partnerskim nastawieniem do klientów, swobodą działań oraz traktowaniem wszystkich pracowników na równi.

Kultura adhokracji

Kultura organizacyjna cechująca innowacyjne organizacje, które nastawione są na płynność i ciągłe zmiany. Często wykorzystywana w przedsiębiorstwach, dla których najważniejszy jest stały rozwój, dynamika oraz dostosowanie do zmieniającej się rzeczywistości. W kulturze adhokracji władzę sprawują ci, którzy najlepiej znają dane zagadnienie – często więc w zależności od projektu może być tworzony całkowicie inny zespół, z innymi liderami i kierownikami.

Kultura hierarchii

Kultura hierarchii jest całkowitym przeciwieństwem kultury klanu. To rodzaj kultury wykorzystywany w dużych, międzynarodowych korporacjach. Jest wysoce sformalizowana i zbiurokratyzowana, charakteryzuje się licznymi szczeblami zawodowymi. Często uniemożliwia kontakty międzyludzkie oraz sprawia, że każda sytuacja jest rozwiązywana na danym szczeblu lub w danym silosie informacyjnym (pionie/departamencie/regionie itp.).

Kultura rynku

Kultura, która jest popularna w ogromnych przedsiębiorstwach handlowych. Jej głównym celem jest podnoszenie wyników sprzedażowych. Kultura rynku cechuje się wrogim nastawieniem do konkurencji, czasem nawet do klienta (traktowany jest on jedynie jako docelowy punkt sprzedaży, nie jako partner lub osobna jednostka).

Co daje nam ta wiedza?

Przede wszystkim ważne są nasze preferencje. Jedni poczują się dobrze w małej firmie, w której wszyscy się ze sobą znają i współpracują, przy czym należy pamiętać, że w takim środowisku trudno o awans pionowy. Inni w typowo korporacyjnej kulturze hierarchicznej, gdzie pracuje często tysiące ludzi i wielu z nich nigdy nie poznasz. Ale za to będzie możliwość awansu pionowego i poziomego (wielość poziomów organizacyjnych i mnogość obszarów pracy daje swobodę zmiany funkcji i zagadnień, nad którymi będziesz pracował/a). Kultura adhokracji daje szansę osobom będącym „wolnymi duchami”, które ponad stanowiska cenią kreatywność i nowe pomysły, dobrze odnajdują się w chaosie i tak zwanych samoorganizujących się zespołach. W kulturze rynkowej wszystko nastawione jest na sprzedaż. Warunki dyktują klienci i konkurenci, a charakterystyczną linią podziału na dwa obozy jest to, czy zaliczasz się do grupy mającej bezpośrednią styczność z klientami (biznes) i inne departamenty (wsparcie biznesu). Nie każdemu będzie odpowiadał każdy z wymienionych modeli, choć wszystkie niewątpliwie mają zarówno wady, jak i zalety.

Wartości przedsiębiorstwa

Bardzo ważnym elementem składowym kultury przedsiębiorstwa są wyznawane wartości. O ile na stronach internetowych nie znajdziemy informacji, jaka jest charakterystyka kultury danej firmy, o tyle bardzo często mamy szansę natknąć się na informację o wiodących cechach czy cenionych w niej zachowaniach. Firma IGT, w której pracuję od 20 lat, zatrudnia 12 000 osób w 50 krajach, na 6 kontynentach. Jesteśmy firmą technologiczną, działającą w szybko rozwijającym się środowisku gier loteryjnych i kasynowych, które jest też bardzo ściśle regulowane przepisami prawa na poziomie lokalnym i globalnym. Stąd wiodące wartości naszego przedsiębiorstwa to innowacyjność i odpowiedzialność. Żeby funkcjonować w tak rozproszonym środowisku, które jednak musi tworzyć jedną spójną ofertę dla klientów na całym świecie, stawiamy również na współpracę i pielęgnujemy pasję. Ale jest jeszcze coś, co ja jako pracownik cenię najbardziej: autentyczność. Co może oznaczać autentyczność w firmie? W naszym przypadku będzie to na pewno otwartość i uczciwość wobec klientów. Ale wartość ta ma też olbrzymie znaczenie w kontekście naszych pracowników. Potrafimy uczciwie rozmawiać nie tylko z odbiorcami naszych produktów i usług, ale jesteśmy szczerzy i transparentni w stosunku do siebie. Mamy świadomość i olbrzymią wrażliwość na różnorodność. Na poziomie lokalnym, w obrębie biur i zespołów można powiedzieć, że jesteśmy wręcz „rodzinni”. W IGT staże pracy często przekraczają 10 lat, a rekordziści tworzyli polski oddział firmy od podstaw od 1991 roku. Znamy się, znamy swoje rodziny, cenimy i szanujemy nawet jeśli nie zgadzamy się we wszystkich sprawach, zarówno na gruncie zawodowym jak i światopoglądowym. Dzięki naszym osobistym przekonaniom, ale też nastawieniu firmy na tolerancję i inkluzyjność, możemy praktykować hasło „Bring your whole self to work” (slogan pochodzi z książki Mike’a Robbinsa, której tytuł na polski przetłumaczono „Bądź sobą”). Przez lata wypracowaliśmy matrycę kompetencji preferencji, która z jednej strony jest bardzo bogata i czyni integrację złożonym procesem, ale też uświadamia nam, że tak naprawdę różnimy się pod tyloma względami między sobą, że nie warto szufladkować i budować obozów dzielących społeczność na my i oni. Nasze różnorodne doświadczenia, etap życiowy, na którym jesteśmy, pochodzenie, wyznanie, miejsce zamieszkania, płeć, orientacja seksualna, a nawet to, czy akurat jesteśmy w pełni sprawni czy też cierpimy przejściowo lub chronicznie na jakieś choroby wpływa na to, jak postrzegamy świat, jak myślimy i odczuwamy i w konsekwencji jak działamy.

Chcesz wiedzieć więcej o kulturze organizacyjnej firm? Zapraszam do kontaktu.

Ewa Ulicz, Marketing and Product Development Director IGT Poland kontakt: ewa.ulicz@igt.com