Get Ready Get Set (Portuguese) by NESsT

NESsT Série para o Profissional Liberal

Sobre o NESsT

Caminhando para o autofinanciamento NESsT trabalha para resolver problemas sociais importantes em países considerados economias

prontos... é desenhado para auxiliar equipes e

emergentes, desenvolvendo e apoiando atividades

conselhos de organizações sem fins lucrativos a

empresariais sociais que fortaleçam a sustentabilidade

decidirem se e como empreenderem atividades de

financeira de organizações da sociedade civil e

“autofinanciamento” ou de “atividade empresarial

permitam maximizar seu impacto social. Desde o

social”. Nas suas marcas, prontos... ajuda usuários à:

início de seu trabalho, em 1997, NESsT tem se colocado

1) definir o contexto e o significado de

à frente dos esforços para mobilizar maior atenção

autofinanciamento; 2) desenvolver internamente a

internacional a área de atividade empresarial social,

conjetura para o autofinanciamento; 3) selecionar

particularmente nos países de mercados emergentes

uma idéia de atividade empresarial social apropriada;

na Europa Central e do Leste e América Latina. Desde

e 4) avaliar a viabilidade da idéia de atividade

seus escritórios regionais em Budapest, Hungría; e

empresarial social e a preparação organizacional para

Santiago, Chile; escritórios de programas nacionais

empreender-la. Os usuários progridem através da

em Buenos Aires, Argentina; Bucareste, Rumania;

etapa de pré-planejamento da atividade empresarial

Lima, Perú; Quito, Ecuador; e Río de janeiro, Brasil;

social completando um conjunto de exercícios práticos

e um escritório de representacão em San Francisco,

aplicando os dados de suas próprias organizações.

California, EE.UU.

O caso de estudo que acompanha ilustra como uma

NESsT trabalha para fomentar atividades empresariais

organização sem fins lucrativos coloca em prática cada

sociais através da combinação de pesquisas aplicadas

uma das etapas descritas neste manual. Nas suas marcas,

e publicações, treinamento e consultorias, políticas e

prontos... é um roteiro perfeito para aqueles

iniciativas de expansão. Através do Fundo Ninho

considerando o trajeto ao caminho do

NESsT, o NESsT também investe em um seleto

autofinanciamento.

“portfolio” de promissores e provados empreendedores sociais, capacitando-os para iniciar ou expandir empreendimentos de autofinanciamento que

ISBN 978-1-930363-28-1

proporcionam fontes sustentáveis de receita para promoverem suas atividades relacionadas à missão.

Para mais informações sobre o NESsT, visite www.nesst.org

NESsT Série para o Profissional Liberal

Um manual para principiantes, nas suas marcas,

nas suas marcas, prontos...

nas suas marcas, prontos…

nas suas marcas, prontos... Lee Davis, Nicole Etchart, María Cecilia Jara & Joanna Messing

Caminhando para o autofinanciamento

www.nesst.org Grupo para a Sustentabilidade das Organizações da Sociedade Civil

NESsT Série para o Profissional Liberal

C A P Í T U L O 1 : P R E PA R A R

nas suas marcas, prontos... Caminhando para o autofinanciamento

Lee Davis, Nicole Etchart, María Cecilia Jara & Joanna Messing

Resumo: Este manual interativo tem seu foco nas etapas do préplanejamento que todas as entidades sem fins lucrativos precisam percorrer quando se preparam para lançar a atividad empresarial social . nas suas marcas, prontos…, orienta o “staff” e a direção das organizações sem fins lucrativos por meio de uma série de exercícios que ajudam a avaliar a preparação organizacional e financeira de uma atividade empresarial, e destacam os valores e também a missão e os objetivos financeiros que se deseja alcançar através dessa atividade. O manual apresenta um método criativo de selecionar uma idéia de empresa que atenda tanto as principais competências como os critérios de autofinanciamento de cada organização. Assim que se identifica a idéia, o manual orienta a organização sem fins lucrativos através de um estudo de préviabilidade destinado a avaliar rapidamente se a idéia é viável e se eventualmente atenderá aos objetivos da organização. Destinado especificamente a organizações sem fins lucrativos, nas suas marcas, prontos... desenvolve a capacidade empreendedora dos líderes de entidades sem fins lucrativos, e impede os potenciais desvios de missão dessas organizações.

nas suas marcas, prontos…

Publicado por:

Edição: Anette Kaminski Apoio Editorial: Loic Comolli Carola Delgado Kerry Dudman Desenho Gráfico: Lee Davis Jorge Moraga José Neira, TesisDG Fotografia da capa: Kactus Gravação CD ROM: Duplimedia Ilustrações e Ícones: Lászlo Falvay Tradução: Survival Translation

Nonprofit Enterprise and Self-sustainability Team (NESsT) (Grupo para a Sustentabilidade das Organizações da Sociedade Civil) José Arrieta 89 Providencia, Santiago, CHILE Fone: +(56 2) 222-5190 Fax: +(56 2) 634-2599 E-mail: nesst@nesst.org www.nesst.org

O NESsT promove os direitos sociais, políticos, econômicos e religiosos de todas as pessoas e não discrimina com base em sexo, raça, idade, origem nacional, incapacidade física ou mental, orientação sexual, opinião ou filiação política ou religiosa. Os direitos autorais do conteúdo integral desta publicação são propriedade NESsT exceto quando o copyright é atribuído a outros autores individuais ou organizações. Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação pode ser vendida de nenhuma forma e nem reproduzida para venda sem a prévia autorização por escrito dos detentores dos direitos autorais. Copyright © 2008 NESsT ISBN: 978-1-930363-28-1

Esta publicação contém informações preparadas por fontes externas de NESsT e opiniões baseadas nessas informações. NESsT se esforça para fornecer informações exatas e opiniões bem fundamentadas, mas isso não significa que as informações e opiniões nesta publicação estejam livres de erros. Esta publicação é para fins informativos e NESsT não se compromete a fornecer qualquer tipo de aconselhamento jurídico, contábil ou profissional. Como o aconselhamento profissional precisa ser adaptado às circunstâncias específicas de cada situação, as informações e opiniões fornecidas aqui não devem ser usadas para substituir o aconselhamento do profissional competente. NESsT não se compromete a atualizar esta publicação.

nas suas marcas, prontos…

Índice Agradecimentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4 Capítulo 1 Preparar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7 Capítulo 2 Definir o Caminho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19 Capítulo 3 Avaliar a Preparação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29 Capítulo 4 Selecionar uma Idéia Empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49 Capítulo 5 Realizar um Estudo de Pré-Viabilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57 Livro de Exercícios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75 Estudo de Caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115 Recursos Adicionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .163 A respeito de NESsT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .167 Publicações NESsT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .169

nas suas marcas, prontos…

Agradecimentos A publicação da versão em português de nas suas marcas, prontos... Caminhando para o autofinanciamento foi possível graças ao generoso apoio do programa Let me Play da Nike. NESsT gostaria de expressar seus sinceros agradecimentos às fundações e instituições que forneceram apoio para a produção desta publicação: À Fundação Charles Stewart Mott [The Charles Stewart Mott Foundation] À Embaixada dos Estados Unidos da América no Chile [The Embassy of the United States of America in Chile] À Fundação David e Lucile Packard [The David e Lucile Packard Foundation] Ao Programa de Informação do Instituto Open Society [The Open Society Institute Information Programme] Ao Departamento de Estado Norte-Americano, Divisão de Assuntos Culturais e Educacionais, Escritório de Intercâmbios de Cidadãos [United States Department of State, Bureau of Educational e Cultural Affairs, Office of Citizen Exchanges] NESsT gostaria de agradecer às pessoas e instituições a seguir, por seu inestimável apoio na preparação de nas suas marcas, prontos… Caminhando para o autofinanciamento: Paula Antezana, consultora independente, antes na Fundación Arias (CR) John Brauer, Community Vocational Enterprises (CVE) (EUA) Peter C. Brinckerhoff, Corporates Alternatives, Inc. [Alternativas Corporativas] (EUA) Miloslava Caletkova, P-Centrum (CZ) Philip Collyer, Conselho do NESsT (EUA) Cynthia Gair, REDF (EUA) Juan Pablo Iribarne, feedback conceitual e orientação editorial (AR) Julia Jones, REDF, atualmente consultor independente (EUA) Jim Masters e outros, no Centro de Futuros Comunitários (EUA) Jorge Razeto, Corporación CIEM Aconcagua (CL) Fernand Vincent & Piers Campbell, Fundação RAFAD [The RAFAD Foundation] (CH) Obrigado a todos!

nas suas marcas, prontos…

Glossário Atividades de autofinanciamento: diversas estratégias utilizadas por organizações da sociedade civil para produzir suas própria receita (venda de produtos, honorários por serviços prestados, uso de bens duráveis ou bens acessórios, dividendos ou renda proveniente de investimentos). O NESsT utiliza o termo “atividade empresarial social” para referir-se a atividades de autofinanciamento que são desenhadas por uma OSC para fortalecer significativamente a sustentabilidade financeira e o impacto da missão da OSC. Brainstorming: literalmente, chuva de idéias; solução de problemas através da produção de novas idéias. Cultura organizacional: a dinâmica de trabalho qualitativa que ocorre entre a equipe interna (funcionários, conselho e voluntários) de uma OSC. Custos sociais: os custos adicionais, além e acima dos custos regulares de negócios, que são incorridos no desempenho da missão social, incluindo o necessário tempo extra para supervisionar funcionários que possam não estar acostumados ao local de trabalho; custos de mão-de-obra adicionais quando os funcionários são menos produtivos que aqueles em negócios tradicionais com finalidades lucrativas e custos maiores incorridos quando a organização utiliza padrões sociais e ambientais mais rigorosos do que aqueles exigidos pela legislação local. Atividade Empresarial Social: atividades de autofinanciamento que são desenhadas por uma OSC para fortalecer significativamente a sustentabilidade financeira e o impacto da missão da OSC. Organizações da sociedade civil (OSCs): organizações nãogovernamentais (ONGs), organizações sem fins lucrativos, grupos comunitários, associações de voluntários e outras entidades legais distintas dos setores de governo e iniciativa privada que promovem um benefício coletivo ou público. Incluídas na categoria de OSCs encontram-se todas registradas legalmente sem fins lucrativos, organizações que não são públicas, associações comunitárias e grupos que estão fora da esfera dos setores de governo e iniciativa privada. Atores chave: grupos como os de constituintes, membros, organizações semelhantes e doadores que possuem um relacionamento direto com a OSC e um interesse empossado em seu trabalho.

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nas suas marcas, prontos... Caminhando para o autofinanciamento Copyright ÂŠ NESsT 2008

Capítulo 1: Preparar

NAS SUAS MARCAS, PRONTOS . . .

Objetivos: - entender a finalidade e os objetivos deste manual, - entender como usar este manual, e - montar um Comitê de desenvolvimento empresarial para liderar o processo.

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1.1 A finalidade de nas suas marcas, prontos... Para a maioria das organizações sem fins lucrativos, o acesso a recursos financeiros fora das subvenções para projetos é particularmente limitado. Em sua busca contínua de fontes seguras de financiamento sustentável, algumas entidades sem fins lucrativos estão abrindo atividades empresariais sociais (isto é, buscam autofinanciamento) como uma tentativa de gerar fontes adicionais de dinheiro desvinculadas, para suplementar as subvenções públicas e privadas. Para muitas entidades sem fins lucrativos, entrar no mercado significa entrar em território desconhecido, envolvendo habilidades fora de sua experiência profissional. Essa realidade representa um novo conjunto de desafios para os líderes de entidades sem fins lucrativos que precisam se preparar para os riscos singulares e as exigências do empreendedorismo, garantir que as atividades empresariais sejam usadas com responsabilidade e sem prejudicar a missão principal e o espírito de sua organização, e resguardar a reputação e os valores de sua organização e do setor sem fins lucrativos em geral. Nas suas marcas, prontos... destina-se a ajudar o staff e a diretoria de organizações sem fins lucrativos nas etapas iniciais de “préplanejamento” do desenvolvimento de uma atividade empresarial social. O processo destina-se a ajudar entidades sem fins lucrativos a entender e se preparar para os riscos, exigências e desafios do empreendedorismo antes de embarcar em uma jornada para a qual elas podem estar despreparadas. A finalidade primária de nas suas marcas, prontos... é ajudar entidades sem fins lucrativos: - a parar (isto é, impedir as entidades sem fins lucrativos que não estão prontas para o autofinanciamento, fazê-las parar e reavaliar sua situação); ou - a seguir (isto é, ajudar as entidades sem fins lucrativos que estão prontas para o autofinanciamento a refinar sua idéia de empresa para alcançar seus objetivos e/ou sua missão financeira). Grande parte de nas suas marcas, prontos... tem o foco na prevenção exatamente como um roteiro que pretende ajudar você a encontrar o seu caminho e impedir que você se perca. Este livro não pretende desencorajar nem impedir a inovação ou o empreendedorismo nas organizações sem fins lucrativos. Ao contrário, ele pretende ajudar as entidades sem fins lucrativos a impedir a si mesmas de correrem riscos maiores do que aqueles para os quais estão preparadas para gerenciar. Os riscos potenciais encontrados pelas entidades sem fins lucrativos quando usam autofinanciamento são inúmeros e muitas vezes maiores

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que os riscos associados à abertura de negócios comuns que visam lucro (ver Quadro 1-1). nas suas marcas, prontos... pretende ajudar você a reconhecer e se preparar para os riscos iniciais no processo de desenvolvimento de atividade empresarial social. Uma afirmação feita neste livro é que quanto mais você entender e prenunciar os riscos potenciais da atividade empresarial social, é mais provável que você tenha sucesso em alcançar os seus objetivos de autofinanciamento. Embora nesse assunto nunca existam garantias - o mundo empresarial é cheio de surpresas, mudanças imprevistas e oportunidades - o processo de nas suas marcas, prontos... felizmente ajudará você e sua organização a melhor se posicionarem para o sucesso.

QUADRO 1-1: PRINCIPAIS RISCOS DO AUTOFINANCIAMENTO 1. O risco de perder o foco e afastar-se da missão prioritária da organização para a atividade empresarial (isso é especialmente importante se a empresa não tem relação com sua missão); 2. O risco de desviar recursos organizacionais sem fins lucrativos (isto é, tempo do staff e recursos financeiros) de seus programas e para a empresa; 3. O risco da empresa não conseguir gerar nenhum lucro (ou apenas algum limitado) para uso de sua organização por meio de sua missão; 4. O risco de endividamento potencial ou de perder recursos financeiros limitados em uma empresa mal-sucedida ou falida; 5. O risco de prejudicar a reputação de sua organização entre os financiadores ou o público em geral; e 6. O risco de sobrecarregar ou “exaurir” o staff com o stress acumulado e as exigências da abertura e do gerenciamento de uma atividade empresarial social.

Nas suas marcas, prontos... traça o processo que encaminha você através dos passos de “pré-planejamento” do desenvolvimento da atividade empresarial social (ver página seguinte). Existem inúmeros outros recursos já disponíveis para auxiliar as organizações sem fins lucrativos em suas etapas posteriores do planejamento comercial e do gerenciamento empresarial (algumas das quais listadas em Recursos Adicionais). Nas suas marcas, prontos..., porém, tem o foco nas etapas iniciais do desenvolvimento da atividade empresarial social que muitas vezes passam despercebidas e são subestimadas. Ao reconhecer que algumas organizações sem fins lucrativos têm mais experiência com desenvolvimento empresarial que outras, nas suas marcas, prontos... começa pelo começo. Alguns usuários podem por isso escolher saltar os passos iniciais do processo. Porém, nós incentivamos você a confiar no processo traçado aqui, pois sabemos que a melhor estratégia para gerenciar os riscos potenciais do desenvolvimento empresarial é prenunciá-los e se preparar cuidadosamente para eles. No final do processo de nas suas marcas, prontos..., você deverá ser capaz de responder às seguintes questões: - o autofinanciamento é um objetivo que nossa organização deve buscar? - estamos prontos para empreender o autofinanciamento? - qual(is) idéia(s) de empresa(s) seria(m) adequada(s) para nós? - qual(is) idéia(s) de empresa(s) teriam o potencial de alcançar nossos objetivos de autofinanciamento? - deveríamos dedicar mais tempo e recursos para explorar melhor nossa idéia de empresa?

nas suas marcas, prontos…

Nós incentivamos você a confiar no processo traçado aqui, pois sabemos que a melhor estratégia no gerenciamento dos riscos potenciais do desenvolvimento empresarial é prenunciá-los e se preparar cuidadosamente para eles.

nas suas marcas, prontos…

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1.2 Passos do processo de préplanejamento PASSOS NO PROCESSO DE PRÉ-PLANEJAMENTO:

O processo de pré-planejamento do desenvolvimento da atividade empresarial social traçado em nas suas marcas, prontos... consiste em três passos:

PASSO 1: AVALIAÇÃO DA PREPARAÇÃO ORGANIZACIONAL Você está organizacional e financeiramente preparado para o autofinanciamento e a atividade empresarial social?

Passo 1: Avaliação da Preparação Organizacional O foco do passo de avaliação da preparação é ajudar você esclarecer a finalidade global e os objetivos do autofinanciamento e entender qual capacidade interna de apoio, financeira e organizacional você já vai empreender na atividade empresarial social. Neste passo, você vai: - saber o que é o autofinanciamento e a atividade empresarial social, os benefícios potenciais, os desafios e os riscos para a sua organização; - determinar se o autofinanciamento complementa os valores principais e o plano estratégico global de sua organização; - estabelecer objetivos claros e expectativas de autofinanciamento; - desenvolver uma estratégia para juntar apoio organizacional suficiente para sua(s) idéia(s) empresarial(is) social(is); e - avaliar se existe capacidade organizacional e financeira suficiente para empreender sua idéia de atividade empresarial social.

PASSO 2: SELECIONAR UMA IDÉIA EMPRESARIAL Qual(is) idéia(s) melhor atendem aos seus critérios e principais competências?

Passo 2: Selecionar uma Idéia Empresarial Uma parte importante do passo de preparação organizacional é selecionar uma idéia de autofinanciamento que atenda tanto sua missão e como seus objetivos financeiros. Muitas organizações têm muitas idéias do que gostariam de buscar, mas elas não têm nenhuma metodologia clara para delimitar essas idéias. Neste passo você vai: - identificar as principais competências de seu staff; - esclarecer os critérios organizacionais do autofinanciamento; e - identificar idéias/opções de autofinanciamento, priorizar e selecionar as duas ou três opções que resultem mais adequadas para a sua organização. Passo 3: Análise de Pré-Viabilidade O foco do passo pré-viabilidade é ajudar você a começar a avaliar a

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nas suas marcas, prontos…

PASSO 3: ANÁLISE DE PRÉ-VIABILIDADE Quais das suas idéias empresariais sociais têm maior potencial para alcançar os seus objetivos de autofinanciamento?

viabilidade (e a rentabilidade potencial) de sua(s) idéia(s) empresaria(is) social(is). A avaliação da pré-viabilidade permite a você fazer cálculos rápidos e tomar decisões para determinar se as idéias merecem exploração adicional (isto é, um estudo completo de viabilidade) sem investir tempo e recursos significativos no início. A análise da pré-viabilidade ajuda você a eliminar idéias empresariais que podem não ser rentáveis ou que por outro lado podem não ter o potencial de alcançar seus objetivos.

QUADRO 1-2: PONTOS DECISÃO IMPORTANTES NO PROCESSO DE nas suas marcas, prontos... Existem quatro pontos críticos no processo de pré-planejamento de nas suas marcas, prontos... onde você vai precisar tomar decisões importantes. Nesses pontos de decisões principais você pode precisar convocar ou consultar a Diretoria de sua organização. Os exemplos e planilhas de caso em nas suas marcas, prontos... vão ajudar você a juntar as informações necessárias que o seu Comitê de desenvolvimento empresariale a Diretoria vão precisar para tomar uma decisão consciente.

* 1

DECISÃO IMPORTANTE 1: O autofinanciamento é para nós? A atividade empresarial social vai nos ajudar a alcançar nosso objetivo de autofinanciamento?

* 2

DECISÃO IMPORTANTE 2: Estamos preparados para o autofinanciamento? Temos a capacidade financeira e organizacional necessária?

* 3

DECISÃO IMPORTANTE 3: Quais idéias empresariais combinam com nossa missão, valores, competências e objetivos?

DECISÃO IMPORTANTE 4: A idéia de empresa é viável? Ela tem o potencial de atender aos nossos objetivos?

nas suas marcas, prontos…

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O ROTEIRO DE PROCESSO DE NAS SUAS MARCAS, PRONTOS... CAPÍTULO 1: PREPARAR Você vai: saber a finalidade deste manual, os passos do processo de préplanejamento e como aplicá-los.

CAPÍTULO 2: DEFINIR O CAMINHO Você vai: saber o que é o autofinanciamento e como ele contribui para a sustentabilidade global da organização; vai avaliar seu mix de fundos e os custos/benefícios da arrecadação de fundos vs. autofinanciamento.

CAPÍTULO 3: AVALIAR A PREPARAÇÃO Você vai: identificar as possíveis implicações da atividade empresarial social em sua missão/em seus valores; vai avaliar o apoio organizacional e a preparação organizacional/financeira da empresa; e vai desenvolver os objetivos financeiros organizacionais do autofinanciamento.

Decisão Importante 1: O autofinanciamento através da atividade empresarial social é adequado para nós?

Decisão Importante 2: Estamos preparados para autofinanciamento e atividade empresarial social?

CAPÍTULO 4: SELECIONAR UMA IDÉIA EMPRESARIAL Você vai: estabelecer critérios para selecionar uma empresa; avaliar as principais competências do staff; e realizar um inventário de idéias empresariais. Decisão Importante 4: Quais dessas idéias têm potencial de alcançar nossos objetivos?

CVE

* 5

Decisão Importante 3: Quais idéias empresariais são adequadas para nós?

CAPÍTULO 5: REALIZAR UM ESTUDO DE PRÉ-VIABILIDADE Você vai: realizar pesquisa de pré-viabilidade em idéias que combinem com seus objetivos, critérios & competências empresariais.

ANEXO A: ESTUDO DE CASO Ver a aplicação prática do processo de pré-planejamento da atividade empresarial social através do exemplo de um caso real de Community Vocational Enterprises (CVE). 12

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nas suas marcas, prontos…

1.3 Usando nas suas marcas, prontos... 1.3.1 Quem deve usar nas suas marcas, prontos... Nas suas marcas, prontos... destina-se a ajudar organizações sem fins lucrativos que estejam considerando usar a atividade empresarial social como meio de alcançar seus objetivos de autofinanciamento (isto é, para promover sua missão e/ou gerar receita para apoiar sua missão). Este manual é útil para vários públicos: - profissionais liberais sem fins lucrativos: o público preferencial de nas suas marcas, prontos... é o setor de profissionais liberais sem fins lucrativos - o staff, os membros do Conselho, etc - que podem aplicar o processo de pré-planejamento em sua própria organização; - doadores e investidores: nas suas marcas, prontos... também pretende ser uma ferramenta para doadores e investidores interessados em saber mais a respeito do desenvolvimento da atividade empresarial social de modo a entender como patrocinar melhor esse tipo de atividade entre as organizações sem fins lucrativos que apóiam; - consultores, instrutores, bolsistas e estudantes de gerenciamento e desenvolvimento: nas suas marcas, prontos... também é uma útil ferramenta de ensino, instrução, treinamento ou referência para aqueles que fornecem assistência a organizações sem fins lucrativos e/ou para instrutores ou educadores nos campos desenvolvimento ou gerenciamento de negócios sem fins lucrativos. 1.3.2 Como usar nas suas marcas, prontos... Nas suas marcas, prontos... é um conjunto que inclui este CD Rom com os Capítulos 1-5, 38 Planilhas; a seção de Recursos Adicionais; uma versão impressa do Estudo de Caso da CVE; e uma pasta de três furos. Sugerimos que você imprima os exercícios do CD Rom para usar com os membros do Comitê de desenvolvimento empresarial . A pasta vai ajudar você a organizar essas planilhas à medida que segue através do processo. O processo de nas suas marcas, prontos... foi projetado em torno de uma combinação de exercícios e exemplos de casos: - exercícios: nas suas marcas, prontos... inclui inúmeros exercícios que pretendem ajudar você a aplicar a situação real e os dados de sua organização em cada passo do processo de pré-planejamento. Nem todos os exercícios incluídos em nas suas marcas, prontos... serão relevantes ou aplicáveis a todas as organizações sem fins lucrativos. Dependendo da experiência e da capacidade atual da sua organização, você pode separar e escolher quais exercícios quer fazer. Porém, recomendamos que você não pule exercícios assumindo que eles não são

Exercícios: Este ícone se refere a um exercício que você deve fazer para um determinado passo do processo de nas suas marcas, prontos... O número no canto superior esquerdo corresponde ao número do exercício no Livro de Exercícios.

Indicadores: Este ícone se refere a um exemplo prático ou a um conselho que pode ajudar você a aplicar um passo do processo de nas suas marcas, prontos... à sua organização.

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Cuidado! Este ícone pede atenção para uma questão ou um problema potencial com o qual você deve ter especial cuidado durante o processo de nas suas marcas, prontos....

Vinhetas de Caso: Este ícone se refere a uma vinheta de caso do Estudo de Caso da CVE que ilustra a aplicação prática dos exercícios de nas suas marcas, prontos.... O número no canto direito superior corresponde à vinheta mencionada. CVE#

Recursos Adicionais: Este ícone reporta você à seção de Recursos Adicionais para informações adicionais sobre algum tópico levantado no processo de nas suas marcas, prontos....

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importantes para a sua situação sem ao menos tentar fazê-los. Cada exercício pretende se basear em outros anteriores. Então, os exercícios omitidos só vão deixar você com informações faltando e questões sem respostas no final do processo. - indicadores: por toda parte de nas suas marcas, prontos... você vai encontrar inúmeros exemplos curtos e quadros com indicadores e dicas sobre como ajudar você a entender ou aplicar um passo em particular do processo de pré-planejamento. sinais de aviso: por toda parte de nas suas marcas, prontos... você vai encontrar inúmeros sinais de aviso onde pedimos atenção para uma questão ou problema potencial para o qual você deve dar especial atenção ou ter cuidado durante o processo de pré-planejamento. - vinhetas de casos: as vinhetas de caso incluídas no Estudo de Caso de nas suas marcas, prontos... ilustram a aplicação prática de cada passo do processo de pré-planejamento através da experiência real de Community Vocational Enterprises (CVE), uma organização sem fins lucrativos de San Francisco, Califórnia (EUA). As seis vinhetas de caso refletem o processo usado pela CVE para avaliar a viabilidade e lançar uma atividade empresarial social. As vinhetas 1-3 refletem o processo de pré-planejamento da CVE (paralelo às etapas traçadas aqui). As vinhetas 4-6 documentam o planejamento real e o início de uma das empresas das CVE. Essas vinhetas posteriores foram incluídas para ilustrar como as decisões importantes tomadas durante o processo de pré-planejamento afetam o planejamento subseqüente e o início de uma empresa. Por exemplo, CVE desenvolveu um estudo completo de viabilidade em um de seus negócios mas não em outro, e isso teve implicações posteriores no processo de desenvolvimento empresarial. Você deve consultar as vinhetas para ter idéias e orientação para fazer os exercícios. - recursos adicionais: nas suas marcas, prontos... inclui uma listagem de outras publicações úteis, organizações e websites com informações adicionais sobre os processos de pré-planejamento e planejamento da atividade empresarial social.

CUIDADO! Sem a “aquisição” e apoio de líderes e beneficiários importantes de sua organização que detenham o poder, os recursos e a influência necessários para tornar realidade o préplanejamento de uma empresa, todo o processo traçado em nas suas marcas, prontos... terá fracassado por completo.

1.3.3 Estabelecer um Comitê de desenvolvimento empresarial Nem os exercícios deste livro nem o processo de pré-planejamento devem ou podem serem feitos por apenas uma pessoa de sua organização. Uma parte crítica do processo de pré-planejamento é angariar o apoio necessário dentro de sua organização para preparar e para lançar sua empresa. Não subestime os aspectos práticos e políticos disso! O envolvimento dos atores chave desde o princípio do processo de préplanejamento terá um efeito direto e evidente sobre os resultados finais do processo. Sem a “aquisição” e o apoio de líderes e beneficiários importantes de sua organização que detenham o poder, os recursos e a influência necessários para tornar realidade o pré-planejamento de uma empresa, todo o processo traçado em nas suas marcas, prontos... terá fracassado nas suas marcas, prontos... Caminhando para o autofinanciamento Copyright © NESsT 2008

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nas suas marcas, prontos…

por completo. Sugerimos que você monte um pequeno “ Comitê de desenvolvimento empresarial ” dentro de sua organização consistindo pelos atores chave (isto é, o staff, o Conselho, os voluntários, os beneficiários, os clientes etc) que possam juntos orientar e seguir através do processo de préplanejamento traçado em nas suas marcas, prontos... Mandato do Comitê de desenvolvimento empresarial O Comitê de desenvolvimento empresarialdeve ser estabelecido com o apoio tanto do gerenciamento executivo como do Conselho de sua organização. E deve receber tanto um orçamento para cobrir as despesas relacionadas com a realização do processo de préplanejamento como também o apoio administrativo necessário para executar suas tarefas. Tempo deve ser orçado dentro do plano de trabalho de cada membro do staff do Comitê para garantir que a participação deles seja reconhecida como prioridade e requisito de seu trabalho normal.

1-1

Exercício 1-1: Identificar os membros de seu Comitê de desenvolvimento empresarialque vão ajudar a orientar a sua organização no processo de préplanejamento.

O mandato do Comitê de desenvolvimento empresarial é: - comunicar claramente a argumentação e a necessidade de explorar as oportunidades do autofinanciamento e da atividade empresarial social pela sua organização; - garantir que o processo de pré-planejamento seja abraçado com o pleno compromisso e apoio dos mais importantes tomadores de decisão; - garantir que o processo de pré-planejamento seja inclusivo e transparente e permita o ingresso e o feedback de beneficiários organizacionais importantes; - garantir que o processo inclua a habilidade necessária para a realização de suas tarefas e a tomada de decisões fundamentadas; e - garantir que os resultados do processo de pré-planejamento sejam

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incorporados e implementados em um plano de ações concreto. Membros do Comitê de desenvolvimento empresarial Idealmente, o Comitê de desenvolvimento empresarialdeve incluir cinco ou seis pessoas de modo a garantir uma representação de opiniões, habilidades e posições/níveis bem-balanceadas dentro de sua organização. O Comitê deve incluir um “facilitador” ou “líder”, o diretor executivo, um membro do Conselho, um membro do staff (ou do Conselho) com experiência financeira/comercial, alguém do staff com potencialidades para liderar uma futura empresa, um beneficiário/cliente, e um “crítico” (isto é, alguém que possa desempenhar o papel crítico mas construtivo de “advogado do diabo”). Convocação do Comitê de desenvolvimento empresarial O Comitê de desenvolvimento empresarialvai precisar se reunir por conta própria para organizar o processo e para discutir o progresso feito pela organização a cada passo. O Comitê será responsável por liderar a realização dos exercícios junto com outros atores chave. Finalmente, os membros vão precisar fazer uma análise dos resultados dos exercícios e tomar a importante decisão de mover-se para o próximo passo.

1.4 Palavras de atenção Algumas poucas questões importantes e palavras de advertência merecem ser citadas antes do processo de pré-planejamento de nas suas marcas, prontos…: 1.4.1 Supere o seu medo de finanças! Uma finalidade primária de nas suas marcas, prontos... é ajudar você a determinar se a sua 1. Não se assuste com as finanças! Elas organização está financeiramente preparada para o são ferramentas de gerenciamento úteis e necessárias - e não representam nenhuma autofinanciamento e se a sua idéia de empresa é tecnologia espacial. financeiramente viável. Muitos de nós no mundo de atividades sem fins lucrativos não nos sentimos 2. Empresas não-relacionadas à missão são tipicamente confortáveis ao discutir ou trabalhar com finanças. mais arriscadas que empresas relacionadas à missão. Porém, como este livro vai ilustrar, os conceitos financeiros necessários ao gerenciamento de 3. O planejamento pode ser superestimado, mas vai - sem atividades sem fins lucrativos e ao desenvolvimento dúvida - ajudar você a prenunciar e se preparar para os da atividade empresarial social não representam riscos potenciais e a mantê-lo com o foco em seus objetivos empresariais. nenhuma “tecnologia espacial”. A maioria de nós lida com esses conceitos diariamente. As atividades sem fins lucrativos precisam contabilizar seus gastos e precisam manter um saldo positivo em seus demonstrativos de lucros e perdas de modo a executar seus programas e cobrir suas despesas operacionais. A principal diferença de nas suas marcas, prontos... é que estamos ajustando o processo de planejamento financeiro às questões singulares relacionadas à abertura ou ao QUADRO 1-3: PALAVRAS DE ATENÇÃO

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nas suas marcas, prontos…

funcionamento da atividade empresarial social. Os exercícios financeiros de nas suas marcas, prontos... são partes integrantes do processo de pré-planejamento. Já que uma razão importante para abrir a atividade empresarial social pode ser gerar receita, é um ponto crítico avaliar se uma idéia de empresa em particular tem o potencial de conseguir isso - e em caso afirmativo, quanto tempo vai levar antes de poder gerar lucro. É também importante entender os sistemas financeiros (e dispor deles), e as ferramentas capazes de monitorar o desempenho de uma nova empresa e tomar decisões críticas de gerenciamento comercial. Os exercícios financeiros e os casos de nas suas marcas, prontos... vão ajudar você a se preparar para isso. Este livro foi projetado para usuários de nível básico e assim deve ser acessível para líderes de entidades sem fins lucrativos com experiência e habilidade financeira variada. Embora alguns exercícios e conceitos financeiros sejam novos, eles foram desenvolvidos por parceiros de atividades sem fins lucrativos para parceiros de atividades sem fins lucrativos e assim devem ser mais facilmente entendidos e relevantes para as suas necessidades. 1.4.2 Empresas não-relacionadas à missão são mais arriscadas por natureza! Cada organização sem fins lucrativos vai ter critérios diferentes para avaliar o efeito do autofinanciamento em sua missão, em seus programas, e em seus valores. O objetivo final do autofinanciamento é fornecer às entidades sem fins lucrativos um meio adicional de realizar objetivos financeiros relacionados à missão. Isso pode acontecer diretamente, através da atividade empresarial social relacionada à missão onde alguns objetivos da missão estão sendo alcançados diretamente através da existência da própria empresa (por ex., geração de emprego). Ou, isso pode acontecer indiretamente, quando as receitas excedentes da empresa são usadas para apoiar programas relacionados à missão ou para cobrir custos organizacionais gerais.

Advertencia! Uma colocação simples: pegar a estrada do autofinanciamento com uma empresa não-relacionada à missão é muito arriscado, especialmente para a atividade empresarial social principiante.

Uma empresa relacionada à missão que apenas está se equilibrando pode ainda realizar objetivos relacionados à missão (por ex., geração de emprego para seus beneficiários). Porém, uma empresa nãorelacionada à missão e que falha em se equilibrar e continua a perder dinheiro (o que muitas vezes é comum nos anos iniciais do lançamento da empresa) pode ser um dreno potencial dos recursos limitados de uma organização sem fins lucrativos. É por essa razão que embora não desencorajemos as organizações sem fins lucrativos de assumirem empresas não-relacionadas à missão, também não as encorajamos. Uma colocação simples: pegar a estrada do autofinanciamento com uma empresa não-relacionada à missão é muito mais arriscado, especialmente para a atividade empresarial social principiante.

1.4.3 O planejamento pode ser superestimado mas sua

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importância não pode ser exagerada! O pré-planejamento talvez seja a etapa mais difícil da preparação e do desenvolvimento da empresa. Muitas das mais estratégicas decisões que afetam o futuro sucesso de sua atividade empresarial social são tomadas nessa etapa inicial do processo. Da mesma forma, muitos obstáculos enfrentados pelos líderes das entidades sem fins lucrativos logo na etapa inicial e no gerenciamento podem ser evitados quando essas questões são prenunciadas e resolvidas na etapa de préplanejamento. Embora o planejamento não seja pré-requisito para o sucesso, ele pode reduzir os riscos e ajudar você navegar melhor pela acidentada estrada do desenvolvimento da atividade empresarial social. Considerando que a maioria das organizações sem fins lucrativos têm recursos financeiros e humanos limitados, muitas vezes é difícil dedicar a quantidade, tempo e os recursos necessários para planejar, e não importa que seja planejamento estratégico organizacional, planejamento empresarial ou qualquer outro. Certamente não vamos defender o planejamento no lugar da ação. É verdade que muitos empreendedores têm sucesso simplesmente quando tentam muitas idéias empresariais diferentes, falham, e tentam de novo até o sucesso. Não importa se você planeja bem, você nunca vai ter todas as respostas e muita coisa dependerá de oportunidades, decisões do gerenciamento, liderança, resolução de problemas, sorte e circunstâncias. Porém, a maioria das organizações sem fins lucrativos não se pode dar ao luxo de enfrentar os riscos desconhecidos que muitos de seus parceiros com fins lucrativos podem correr quando abrem uma empresa. O processo de pré-planejamento e planejamento do desenvolvimento empresarial permite que as entidades sem fins lucrativos amorteçam alguns desses riscos potenciais. O processo de pré-planejamento traçado em nas suas marcas, prontos... desenvolve-se por si mesmo: o passo de avaliação organizacional leva diretamente ao passo da pré-viabilidade, que leva ao passo da viabilidade, que leva então ao passo do planejamento, etc. Cada passo do processo exige maior detalhamento de informações, e maior compromisso de tempo e de recursos. A idéia é começar fácil e pequeno e, assumindo os resultados como positivos, continuar para o próximo nível de complexidade. Adotando esta abordagem, você pode evitar o desperdício de tempo e dinheiro pela garantia de embarcar em uma jornada de atividade empresarial social que é viável e compatível com seus objetivos, sua missão e seus valores principais.

Capítulo 2: Definir o Caminho

Nas suas

NAS SUAS MARCAS, PRONTOS . . .

Capítulo 2: Definir o Caminho

Objetivos: - definir autofinanciamento e atividade empresarial social, - entender como o autofinanciamento se encaixa na estratégia de sustentabilidade global de sua organização, - examinar tendências no mix de financiamentos de sua organização, - estratégias de arrecadação de fundos, e - estabelecer objetivos de autofinanciamento em seu financiamento futuro.

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QUADRO 2-4: TERMINOLOGIA DO AUTOFINANCIAMENTO A seguir temos apenas alguns termos que emergiram para descrever as atividades empresariais das organizações sem fins lucrativos. Todos são uma espécie de “híbridos” que utilizam estratégias empresariais para promover alguma missão sem fins lucrativos (por ex., social): - negócios afirmativos - negócios baseados na comunidade - empresas para o bem-estar da comunidade - estratégias de receitas ganhas - atividades geradoras de receitas - empresas sem fins lucrativos - empresas produtivas - empreendimentos com finalidade pública - atividades empresariais sociais - firmas sociais - negócios com finalidade social Para os fins de nas suas marcas, prontos..., vamos usar os termos “atividade empresarial social” e “autofinanciamento” de modo intercambiável.

CAPÍTULO 2: DEFINIR O CAMINHO

Antes de pegar a estrada do autofinanciamento, é importante parar, dar um passo atrás e pensar a respeito de onde sua organização está agora, para onde está indo, e como o autofinanciamento pode se encaixar em seu plano estratégico global de atender a seus objetivos organizacionais. Este capítulo destina-se a ajudar você a saber mais a respeito do que é o autofinanciamento e como o mesmo se encaixa dentro do contexto mais amplo de sua sustentabilidade organizacional e financeira.

2.1 Definir autofinanciamento Existem inúmeros termos atualmente em uso para descrever as atividades empresariais das organizações sem fins lucrativos, inclusive a empresa sem fins lucrativos, a atividade empresarial social, o negócio com finalidade social, a receita ganha, a receita que gera atividade, etc (ver Quadro 2-4). Para os fins de nas suas marcas, prontos…, usamos os termos “autofinanciamento” e “atividade empresarial social” para nos referirmos às estratégias empresariais usadas pelas entidades sem fins lucrativos para gerar receita e/ou promover sua missão. As atividades empresariais sociais podem promover a missão sem fins lucrativos diretamente (por ex., ao fornecer emprego ou outros benefícios a seus beneficiários) ou indiretamente (por ex., ao gerar receitas que podem ser usadas como apoio financeiro a seus programas). Métodos de Autofinanciamento Existe uma variedade métodos de autofinanciamento para as organizações sem fins lucrativos. Os tipos de autofinanciamento das atividades tratadas em nas suas marcas, prontos... incluem (ver Quadro 2-5, na página seguinte, para mais explicações): - mensalidades dos membros - honorários de serviços - venda de produtos - uso de ativos “pesados” - uso de ativos “leves” - outras estratégias de investimento

Correlação com a Missão Sem Fins Lucrativos Os métodos de autofinanciamento tanto podem ser relacionados como não-relacionados à missão. Alguns autofinanciamentos podem ser apenas a extensão direta de algum programa ou atividade existente (isto é, a organização começa a oferecer um novo produto ou serviço para seus beneficiários existentes); ou pode ser um passo remoto (isto é, a organização começa a oferecer um produto ou serviço seu existente para um novo beneficiário ou cliente). A organização também pode decidir oferecer um produto ou serviço 20

CAPÍTULO 2: DEFINIR O CAMINHO

nas suas marcas, prontos…

QUADRO 2-5: MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMENTO MÉTODO Mensalidade dos Membros A contribuição arrecadada de membros ou beneficiários ou atividades sem fins lucrativos em troca de algum tipo de produto ou serviço ou outro benefício.

Remuneração de Serviço A remuneração cobrada por uma atividade sem fins lucrativos em troca de algum serviço fornecido, muitas vezes um serviço que capitaliza alguma habilidade existente ou a habilidade do staff.

EXEMPLO Sua atividade sem fins lucrativos fornece uma revista para os membros e/ou oferece outros produtos ou serviços para os membros.

Sua atividade sem fins lucrativos fornece serviços de consultoria para indivíduos, negócios ou agências governamentais.

RENTABILIDADE / RISCO A diferença entre uma doação e a contribuição dos membros é que a atividade sem fins lucrativos fornece alguma coisa (produto/serviço) em troca. Este é muitas vezes o método de autofinanciamento menos demorado, e também o menos lucrativo e arriscado. A verdadeira rentabilidade dos serviços é muitas vezes difícil de calcular pois muitos são subsidiados por doações/subvenções. As estruturas de preços podem ser tal que clientes pagantes “subsidiam” clientes não pagantes ou que pagam pouco (por ex., subsídio cruzado). Serviços representam muitas vezes o método de autofinanciamento mais demorado (mas potencialmente lucrativo).

Venda de Produtos A venda de produtos produzidos por ou para os beneficiários das atividades sem fins lucrativos; a revenda de produtos doados; ou a produção e venda de produtos novos.

Sua atividade sem fins lucrativos vende suas publicações ou os produtos produzidos por seus beneficiários como parte de um programa de geração de emprego.

Como a venda dos serviços, os custos de fabricação do produto são difíceis de recuperar (se for incluída a mão-de-obra) e eles são assim muitas vezes subsidiados por doações.

Uso de Ativos Pesados O aluguel de imóveis, espaços/instalações, equipamentos, etc, quando não em uso em atividades relacionadas à missão.

Sua atividade sem fins lucrativos aluga o espaço de sua sala de conferência para treinamentos, seminários ou encontros.

Os ativos pesados podem fornecer uma torrente de receitas mesmo quando se valorizam (embora também possam se depreciar). Os ativos pesados também pode apresentar alguns riscos pois precisam ser preservados do desgaste e mal-uso.

Uso de Ativos Leves É a geração de receita de patentes, acordos de licenciamento, direitos ou endossos de propriedade intelectual.

Dividendos de Investimentos Dividendos de investimentos ativos ou passivos de recursos financeiros (por ex., poupanças, subvenções, fundos de reserva, etc).

Sua atividade sem fins lucrativos endossa o produto de alguma corporação, emprestando seu nome em troca de remuneração pelo direito.

Sua atividade sem fins lucrativos investe suas poupanças em contas com incidência de juros de alto rendimento ou fundos mútuos.

O uso de ativos leves pode ser lucrativo mas pode ser altamente arriscado, particularmente para reputação e a imagem pública de entidade sem fins lucrativos da organização.

Poucas entidades sem fins lucrativos têm reservas ou excesso de receita, mas algumas investem fundos de programas não atualmente em uso em uma base de curto-prazo. O investimento no mercado de ações pode ser altamente arriscado, mas a maximização de receitas de contas com incidência de juros pode ser de baixo risco.

totalmente novo para um beneficiário ou cliente totalmente novo. Como o Quadro 2-6 na página 22 ilustra, quanto mais a organização se afasta de sua clientela e de sua missão original, tipicamente mais arriscada se torna a atividade autofinanciamento. Nessas instâncias, a atividade sem fins lucrativos corre um risco maior de se afastar não apenas de sua missão principal e de seus valores, mas também de sua capacidade organizacional, de sua habilidade e de sua experiência. nas suas marcas, prontos... Caminhando para o autofinanciamento Copyright © NESsT 2008

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CAPÍTULO 2: DEFINIR O CAMINHO

QUADRO 2-6: ESPECTRO DE ATIVIDADES DE AUTOFINANCIAMENTO Relacionadas à Missão <—> Não relacionadas à Missão. ATIVIDADES DO PROGRAMA

CLIENTES EXISTENTES DE PRODUTOS/SERVIÇOS EXISTENTES

CLIENTES EXISTENTES DE NOVOS PRODUTOS/SERVIÇOS

NOVOS CLIENTES DE PRODUTOS/SERVIÇOS EXISTENTES

NOVOS CLIENTES DE NOVOS PRODUTOS/ SERVIÇOS

Serviços especificados no alvará, nos estatutos e na missão da atividade sem fins lucrativos

Receita ganha diretamente das atividades dos programas da atividade sem fins lucrativos

Novos produtos/serviços oferecidos a beneficiários existentes da atividade sem fins lucrativos

Extensão das atividades relacionadas à missão da atividade sem fins lucrativos a novos clientes pagantes

Novos produtos/serviços para novos clientes pagantes (atividades comerciais subsidiárias/não relacionadas)

Exemplo A Educação Ambiental sem fins lucrativos oferece seminários e publicações para educação pública.

Exemplo A Educação Ambiental sem fins lucrativos cobra honorários por seus seminários educacionais e cobra por suas publicações.

Exemplo A Educação Ambiental sem fins lucrativos abre um restaurante vegetariano e uma loja de produtos ambientais.

Exemplo A Educação Ambiental sem fins lucrativos oferece consultorias de negócios/seminários sobre tecnologia mais limpa.

Exemplo A Educação Ambiental sem fins lucrativos abre um estúdio design de website.

QUADRO 7: SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL

Sustentabilidade Organizacional Sustentabilidade Financeira

Autofinanciamento

A sustentabilidade organizacional não é uma consideração estritamente financeira. A sustentabilidade financeira é apenas um dos vários fatores que contribuem para a sustentabilidade global da organização. Da mesma forma, o autofinanciamento é apenas um fator que contribui para a sustentabilidade global de uma organização.

2.2 Avaliar a sua sustentabilidade organizacional O autofinanciamento não deve ser considerado uma estratégia de financiamento isolada, separada, pela organização sem fins lucrativos. O autofinanciamento é apenas um fator que contribui para a sustentabilidade organizacional e financeira global de uma organização. Como resultado, o processo de preparação e planejamento para o autofinanciamento pode não ocorrer no lugar de ou separado de uma estratégia global para desenvolver a sustentabilidade organizacional de uma atividade sem fins lucrativos. Antes mesmo de abordar o ponto inicial do processo de pré-planejamento do autofinanciamento, você precisa identificar e entender tanto os fatores internos como externos que afetam a sustentabilidade sua organização. Da mesma forma, você precisa avaliar sua situação financeira geral e todas as opções de financiamento/arrecadação de fundos antes de investir o tempo e os recursos necessários para definir e desenvolver uma atividade de autofinanciamento. É importante primeiro definir o contexto do autofinanciamento e como ele se encaixa na estratégia geral de sustentabilidade organizacional de sua organização sem fins lucrativos. Quando se faz a pergunta “O que torna a sua organização sustentável?”, o que a maioria das pessoas da sua organização sem fins lucrativos responde? Normalmente os indivíduos vão ter o foco nas questões financeiras. “Dinheiro,” “subvenções,”doações,” “financiamento suficiente” são as respostas mais comuns. Porém, a sustentabilidade organizacional se refere ao problema muito mais amplo da capacidade nas suas marcas, prontos... Caminhando para o autofinanciamento Copyright © NESsT 2008

CAPÍTULO 2: DEFINIR O CAMINHO

de uma organização realizar sua missão de maneira eficaz, contínua. Se a sua organização for financeiramente “rica” (isto é, se tiver todos os recursos necessários para continuar seu trabalho) ela também será automaticamente sustentável? Paula Antezana, ex-membro do Conselho de NESsT, Diretora do Centro de Participação Organizada da Fundação Arias na Costa Rica, e atualmente consultora independente, define a sustentabilidade organizacional como “a capacidade [as entidades sem fins lucrativos] de consolidarem e melhorarem sua interação com a sociedade para realizar sua missão” (1). Note que esta definição geral nem sequer inclui a referência ao financiamento. Antezana usa a palavra “capacidade” para ilustrar que sustentabilidade é um conceito dinâmico que se baseia “no valor agregado das atividades realizadas [pelas entidades sem fins lucrativos], inclusive tanto sua eficácia interna como sua capacidade se conectar com seu ambiente circundante”.

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(1) Ver Paula Antezana, “Sustainability and the Role of SelfFinancing” [“A Sustentabilidade e o Papel do Autofinanciamento,”], NGO Venture Forum: Lessons in SelfFinancing from the International Gathering [Fórum de ONG Empresarial: Lições Sobre Autofinanciamento do Encontro Internacional], NESsT, Budapeste, 1999, pp. 23-30.

A sustentabilidade é assim não um fim em si mesmo, mas antes um processo contínuo que se move fora do campo estritamente financeiro para levar em conta uma série de fatores, inclusive (mas não limitado) a angariar recursos financieros suficientes. Este é um ponto crítico a ser entendido antes de se continuar usando nas suas marcas, prontos... Nosso foco neste manual sobre as questões de financiamento e autofinanciamento não deve de modo algum implicar que a atividade sem fins lucrativos possa resolver o problema da sustentabilidade sem resolver a infinidade de fatores que desempenham algum papel além de simplesmente angariar fundos ou financiamento suficiente. Quais são os outros fatores que contribuem para a sustentabilidade global de uma organização sem fins lucrativos? No Quadro 2-8, identificamos doze fatores principais que contribuem para a sustentabilidade organizacional como um todo de uma atividade sem fins lucrativos. Essa não é uma lista exaustiva mas é útil para orientar os líderes de entidades sem fins lucrativos. Embora seja um desafio para as organizações sem fins lucrativos (particularmente as novas ou pequenas) ter todas essas capacidades implantadas, elas devem tomar cuidado com isso e devem ter um “plano de sustentabilidade” que avalie o status atual e a estratégia de desenvolvimento das áreas frágeis. Desenvolver um plano de sustentabilidade organizacional caminha passo a passo com o desenvolvimento do plano estratégico da organização: - o plano estratégico: define a maneira como a organização vai realizar sua missão, levando em conta tanto sua situação interna como externa em um momento qualquer (geralmente um período de três a cinco anos). - o plano de sustentabilidade: define como a organização vai executar seu plano estratégico de maneira sustentável. Isso inclui componentes de curto, médio e longo prazo para se tornar financeiramente sustentável. De acordo com Bases de Sustentabilidade uma ONG na América Central, publicado pela Fundação Arias, o plano de sustentabilidade é “um nas suas marcas, prontos... Caminhando para o autofinanciamento Copyright © NESsT 2008

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CAPÍTULO 2: DEFINIR O CAMINHO

conjunto de estratégias complementares baseado nos principais valores e nas principais competências que permitem à organização forjar sua sustentabilidade conforme uma visão estratégica”. O plano de sustentabilidade é dinâmico e resolve tanto as questões internas como externas que afetam a capacidade da atividade sem fins lucrativos de alcançar sua missão de modo sustentável.

QUADRO 2-8: PRINCIPAIS ELEMENTOS DA SUSTENTABILIDADE A organização sem fins lucrativos não pode resolver o problema da sustentabilidade sem resolver a infinidade de fatores que desempenham algum papel além de simplesmente juntar fundos ou financiamento suficiente.

Identidade: Visão, missão e valores claros.

Capacidade de Gerenciamento: Existência de sistemas de planejamento estratégico, avaliação, monitoramento e controle.

Boa Governança Interna: Na medida da “democracia interna” da atividade sem fins lucrativos, a tomada de decisões deve envolver todos os atores chave e ter o foco na população alvo pretendida.

Pensamento Estratégico: Dedicar-se à análise permanente do ambiente e à auto-avaliação, e ter conhecimento de suas prioridades estratégicas e práticas, suas necessidades e seu nicho.

Desenvoltura: Possibilidades de inovação, criatividade, assumir riscos, e conhecimento de perda de mercado.

Capacidade de Renovar: Habilidade para saber patrocinar continuamente a cultura da mudança e ser flexível.

Impacto: Gerar valor agregado, criar uma base social, realizar sua missão conforme seus valores e tornar seu trabalho reconhecido. No final, isso dá à atividade sem fins lucrativos legitimidade em sua área.

Contabilidade e Transparência: Verificar o cumprimento de seus objetivos, valores, princípios e decisões; também torna conhecidos os seus procedimentos e resultados, não apenas internamente, mas para a população alvo e o público em geral.

Capacidade se Relacionar com o seu Ambiente: Habilidade para conhecer e analisar os atores, as forças, os movimentos e as arenas em jogo; quando possível, estabelecer relacionamento dinâmico com seu entorno.

Habilidades de Defesa: Capacidade de negociar, articular e propor.

Adaptado de Paula Antezana, The Bases for NGO Sustainability in Central America, Fundación Arias, San José, Costa Rica, 2000, pp. 35.

CAPÍTULO 2: DEFINIR O CAMINHO

QUADRO 2-9: FAZER A PESQUISA DE SUSTENTABILIDADE DA SUA ORGANIZAÇÃO Usar a Pesquisa de Sustentabilidade para avaliar rapidamente a sustentabilidade sua organização com relação a 12 principais critérios.

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2-2

Exercício 2-2: Fazer a Pesquisa de Sustentabilidade sua organização.

1. Copiar e circular a Pesquisa de Sustentabilidade entre membros do Comitê de desenvolvimento empresariale pelo menos 10 outros beneficiários (por ex., membros do Conselho, do staff, dos voluntários, etc). 2. Recolher e registrar os resultados. Qual porcentagem de respostas foi forte? média? fraca? Em quais áreas há consenso geral? Em quais áreas existem opiniões abertamente divergentes sobre esse assunto? 3. Embora não científicos, os resultados podem ser usados para escorar discussões dentro do Comitê de desenvolvimento empresariala respeito da “saúde” global de sua organização e como objetivos de autofinanciamento podem ajudar as fortalecer áreas debilitadas. Além disso, os resultados podem ajudar medir se é mesmo um bom momento de buscar autofinanciamento ou se outras questões urgentes exigem atenção mais imediata.

Este manual não vai entrar nos detalhes de como desenvolver o plano de sustentabilidade. Porém, sugerimos que você consulte outras publicações destinadas a ajudar entidades sem fins lucrativos a desenvolver planos de sustentabilidade e de estratégia geral (ver Recursos Adicionais). O processo de nas suas marcas, prontos... assume que sua organização já fez isso e você está pronto para avaliar a preparação da mesma para o autofinanciamento.

2.3 Avaliar sua sustentabilidade financeira Como acontece com a

Diversidade sustentabilidade organizacional, a Flexibilidade sustentabilidade financeira uma transação Longevidade representa muito maior que Quantidade simplesmente ter muito

A sustentabilidade financeira é a capacidade sua organização garantir um fluxo de receitas diversificado e constante que lhe permita sustentar o impacto e o trabalho relacionados à sua missão.

dinheiro. A sustentabilidade financeira é a capacidade da sua organização garantir um fluxo de receitas diversificado e constante que lhe permita sustentar o impacto e o trabalho relacionados à sua missão. É fundamental para a sustentabilidade financeira ter uma base de fundos diversificada que conta com diferentes fontes e tipos de fundos, para que alguns desses fundos estejam garantidos por uma longa temporada. As atividades sem fins lucrativos precisam de fundos desvinculados, flexíveis, que possam ser alocados por atividades que não são (ou não podem ser) custeadas por doações/subvenções. As atividades sem fins lucrativos podem precisar da subvenção de fundos para lançar projetos novos e inovadores ou prosseguir com os existentes. Mas você também precisa de fundos para as suas despesas básicas e para o desenvolvimento organizacional. E, idealmente, você deveria ter excesso de fundos para que fosse capaz de reinvestir, garantindo o seu futuro.

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QUADRO 2-10: SUSTENTABILIDADE FINANCEIRA

Sustentabilidade Organizacional Sustentabilidade Financeira

Autofinancia mento

CAPÍTULO 2: DEFINIR O CAMINHO

Não existe fórmula, modelo ou esquema financeiro simples aplicável às necessidades de todas as entidades sem fins lucrativos. Muita coisa depende da missão, do tamanho, da rede de contatos, etc, da organização. Porém, os preceitos gerais de diversidade, flexibilidade, longevidade e quantidade aplicam-se a todas as organizações: - diversidade: as entidades sem fins lucrativos precisam de recursos financeiros que são variados tanto no tipo (isto é, adequados às necessidades financeiras e a etapa do desenvolvimento) como na fonte (isto é, fundações, indivíduos, etc); - flexibilidade: as entidades sem fins lucrativos precisam de recursos financeiros que sejam “desvinculados” e possam ser facilmente movidos/alocados para cobrir prioridades financeiras; - longevidade: as entidades sem fins lucrativos precisam de recursos financeiros que estejam disponíveis por um período de tempo extenso para permitir a continuidade da organização e a capacidade da mesma se planejar estrategicamente e em longo prazo; e

A sustentabilidade financeira é apenas um dos vários fatores que contribuem para a sustentabilidade global de uma organização.

- quantidade: as entidades sem fins lucrativos precisam de recursos financeiros suficientes para atender suas necessidades de capital, e poupanças e/ou reservas para fornecer garantia de fluxo de caixa de ano a ano. 2.3.1 Diversificação/Dependência A sua organização depende apenas de um tipo ou fonte de financiamento? Os dois exercícios a seguir são destinados a ajudar você a responder a essa questão examinando seu atual mix de financiamentos.

2-3

2-4

Exercício 2-3: Composição de suas atuais fontes de fundos.

Exercício 2-4: Examinar a diversificação financeira de sua organização.

CAPÍTULO 2: DEFINIR O CAMINHO

nas suas marcas, prontos…

2.4 Arrecadação vs. Autofinanciamento Assim que você tiver uma idéia mais clara de seu atual mix de financiamentos e do papel que o autofinanciamento tem ou deve ter no mesmo, é importante ainda pensar a respeito dos custos e benefícios do “autofinanciamento” versus outras abordagens de “arrecadação de fundos”. Esse exercício é complexo, pois cada estratégia de financiamento tem tanto remunerações e custos financeiros como não financeiros. Nunca é fácil prenunciar todas as questões que podem surgir na implementação de uma determinada estratégia de financiamento. Para a maioria das entidades sem fins lucrativos, um volume considerável de recursos organizacionais e de tempo do staff é gasto na arrecadação de fundos. Grande parte do tempo é dedicado a tarefas associadas à busca de doadores, ao envio de cartas de consulta, à agenda de encontros, à preparação de propostas de doações, à manutenção da comunicação e à redação de relatórios para os doadores. Da mesma forma, o autofinanciamento é uma estratégia de financiamento que consome muito tempo. Ele causa um grande volume de pré-planejamento e preparação para determinar preços e qualidade adequados aos serviços ou produtos, desenvolver um plano de negócios, garantir os fundos iniciais necessários, responder aos requisitos legais e a outros requisitos regulamentares, e mais o trabalho árduo para iniciar ou expandir a empresa e garantir que eventualmente ela cubra seus custos e/ou comece a render algum “lucro”. Onde as estratégias de “arrecadação de fundos” e “autofinanciamento” tendem a diferir, porém, é no tipo de recursos que representam. No caso das doações, os recursos são muitas vezes vinculados a projetos específicos e não permitem um grande volume de flexibilidade ou apoio administrativo/institutional. Este tipo de fundos tende a ser de vida curta. No caso dos doações individuais, os fundos tendem a ser mais flexíveis e de longo prazo, mas exigem que a capacidade institucional se baseie em uma ampla base da dados de doadores comprometidos. Isso é muitas vezes desafiador em sociedades onde a filantropia é limitada e as organizações têm pouco conhecimento nesta área. No caso do autofinanciamento, os fundos gerados tendem a ser mais flexíveis e de longo prazo. Algumas empresas também podem realizar o duplo objetivo de gerar receita e ajudar a promover a missão da organização. Porém, o uso de estratégias baseadas no mercado também pode afastar as entidades sem fins lucrativos de sua missão, ou exige um conjunto de habilidades e competências que você não tem dentro de sua organização. Além disso, o uso de atividades empresariais também está sujeito a mudanças no mercado e nas condições econômicas.

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Exercício 2-5: Avaliar os custos e benefícios da arrecadação de fundos versus autofinanciamento.

É importante você tomar cuidado com os custos e os benefícios gerais de cada tipo de financiamento, para que você possa considerar melhor como priorizar o seu tempo e os seus recursos.

QUADRO 2-11: COMO CALCULAR O CUSTO DE UMA DOAÇÃO? Alguma vez você já parou para pensar por um momento a respeito das doações que recebeu e quanto custa para você “ganhar” essa doação? Receita da doação Despesas para obter doações 1. Staff (para identificar, escrever cartas de consulta, fazer o acompanhamento e o desenvolvimento, preparar propostas, reunir-se com doadores, fazer relatórios, etc) 2. Viagens & Comunicação com o doador 3. Suprimentos e cópias Receita contra despesas Lucro ou perda?

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CAPÍTULO 2: DEFINIR O CAMINHO

É importante reforçar o ponto de que o autofinanciamento não pretende substituir o apoio filantrópico de outros doadores. Ao contrário, o autofinanciamento é uma oportunidade adicional para as entidades sem fins lucrativos gerarem uma parcela de seus próprios recursos e complementar fundos de outras fontes. Então, a questão não é qual é melhor que o outro, mas de preferência, qual mix de cada um é mais adequado para sua organização, suas necessidades e seus objetivos.

QUADRO 2-12: AUTOFINANCIAMENTO

Sustentabilidade Organizacional Sustentabilidade Financeira

Autofinanciamento

Autofinanciamento é apenas uma das várias estratégias que as entidades sem fins lucrativos podem usar para gerar receita e diversificar seus mix de financiamentos.

2.5 Definir o papel do autofinanciamento Nas seções anteriores deste capítulo, você definiu o que é o autofinanciamento, seu contexto dentro da sustentabilidade organizacional global e da sustentabilidade financeira. Neste ponto é importante para você considerar a questão geral: Qual papel você gostaria que o autofinanciamento tivesse para garantir um futuro mais sustentável para a sua organização sem fins lucrativos? Sustentabilidade Organizacional Retorne aos resultados de sua Pesquisa de Sustentabilidade. Qual papel você acredita que o autofinanciamento pode ter em seus planos de sustentabilidade organizacional global? O autofinanciamento se encaixou em seu plano estratégico? Em seu plano de sustentabilidade? Sustentabilidade Financeira Consultar o Exercício 2-4 e refletir por um momento sobre seu atual mix de financiamentos. Agora use o Exercício 2-6 para visualizar como você gostaria que o seu mix de financiamentos parecesse em cinco anos. Qual papel o autofinanciamento deve ter em seu financiamento futuro? O autofinanciamento se encaixou em seus planos de financiamentos futuros? Autofinanciamento Agora use Exercício 2-7 para avaliar como você acredita que o autofinanciamento pode afetar a sua sustentabilidade.

2-6

2-7

Exercício 2-6: Definir um papel para o autofinanciamento em seu mix de financiamentos futuro.

Exercício 2-7: Avaliar como o autofinanciamento pode afetar a sua sustentabilidade.

PONTOS DE DECISÃO IMPORTANTES NO PROCESSO DE nas suas marcas, prontos...

* * * * 1

DECISÃO IMPORTANTE 1: O autofinanciamento é para nós? A atividade empresarial social vai nos ajudar a alcançar nosso objetivo de autofinanciamento? Agora que realizou os exercícios deste capítulo, você está pronto para decidir se o autofinanciamento é a estratégia de sustentabilidade financeira você deseja buscar. Reúna-se com o Comitê de desenvolvimento empresarialpara discutir e decidir isso antes de continuar para o próximo capítulo.

Capítulo 3: Avaliar a Preparação Nas suas

NAS SUAS MARCAS, PRONTOS . . .

Capítulo 3: Avaliar a Preparação

Objetivos: - entender as implicações do autofinanciamento para sua missão e seus valores principais, - avaliar o apoio organizacional do autofinanciamento entre seus atores chave, - avaliar sua preparação organizacional para o autofinanciamento, - avaliar sua preparação financeira para o autofinanciamento, e - definir uma argumentação clara e objetivos organizacionais/financeiros para o autofinanciamento.

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Uma argumentação claramente articulada e as razões que explicam porque o autofinanciamento vai promover melhor a missão e os valores principais de sua organização é uma pré-condição crítica para o sucesso.

Construir um forte caso para o autofinanciamento dentro de sua organização leva tempo e considerável auto-reflexão. Ganhar o apoio e a aquisição dos atores chave é um dos pré-requisitos mais críticos para o sucesso na estrada do autofinanciamento. Ganhar esse apoio exige que uma forte argumentação seja montada para explicar porque o autofinanciamento é importante para a estratégia global da sua organização (como começamos a explorar no Capítulo 2). Para ganhar apoio o Comitê de desenvolvimento empresarialprecisa garantir aos atores chave que o autofinanciamento não vai comprometer nem a missão e valores principais de sua organização nem a integridade organizacional ou financeira da mesma. Os exercícios neste capítulo vão orientar você através do processo de: - avaliar a “preparação” global de sua organização para o autofinanciamento em quatro áreas (ver Quadro 3-13): missão e valores principais; apoio organizacional; capacidade organizacional; e preparação financeira; - definir e articular um caso claro e uma argumentação para o autofinanciamento; e - definir objetivos realísticos para o autofinanciamento com base na argumentação e na sua preparação.

QUADRO 3-13: AVALIAR A PREPARAÇÃO PARA O AUTOFINANCIAMENTO Para avaliar plenamente a sua preparação para o autofinanciamento você vai precisar examinar a sua organização em quatro áreas principais:

A primeira e a segunda vinhetas do Estudo de Caso ilustram como Community Vocational Enterprises (CVE) avaliou sua preparação para empresa.

1 MISSÃO E PRINCIPAIS VALORES

2 CAPACIDADE ORGANIZACIONAL

Antecipação e preparação das potenciais implicações do autofinanciamento para a sua missão e seus principais valores.

Avaliar se a sua organização têm suficientes habilidades, experiência e capacidade para empreender o autofinanciamento.

3 APOIO ORGANIZACIONAL

4 PREPARAÇÃO FINANCEIRA

Avaliar o apoio para o autofinanciamento entre seus atores chave organizacionais (isto é, o staff, o Conselho, os membros, os doadores, etc).

Avaliar se a sua organização tem suficiente: saúde financeira, estabilidade financeira, fundos desvinculados e sistemas financeiros necessários para empreender o autofinanciamento

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3.1 Avaliar implicações do autofinanciamento para a sua missão e valores principais Como discutimos no Capítulo 1, a missão e os valores principais abrangem a alma de uma organização sem fins lucrativos e são seus ativos mais singulares e valiosos. Como resultado, é crítico que qualquer decisão a respeito de se empreender ou não o autofinanciamento seja medida com relação a sua missão e valores. Talvez a maior diferença simples entre autofinanciamento e arrecadação de fundos seja o impacto que essas estratégias têm sobre a missão e os valores de uma organização. O autofinanciamento envolve entrar no mercado e se comprometer em atividades “comerciais”. Nem todas as atividades de autofinanciamento estão diretamente relacionadas à missão da organização. Por sua própria natureza, o autofinanciamento exige entrar em um território que muitas entidades sem fins lucrativos conhecem pouco a respeito e muitas vezes olham com desconfiança e medo. É importante para as entidades sem fins lucrativos que estejam considerando o autofinanciamento conhecer e reconhecer este dilema e ter consciência do mesmo desde o princípio. Estar consciente desse dilema potencial vai ajudar a garantir que o autofinanciamento não vá comprometer nem afastar sua organização de sua missão e de seus valores principais.

QUADRO 3-14: EXEMPLO: IMPACTO DO AUTOFINANCIAMENTO NOS VALORES PRINCIPAIS Nossa Missão: Empregar nossos beneficiários (adultos mental e fisicamente incapacitados) em negócios de finalidade social que gerem receita e pague a eles uma salário justo para que possam apoiar a si mesmos e levar estilos de vida produtivos e saudáveis. NOSSOS VALORES PRINCIPAIS

Impacto Potencial do Autofinanciamento: O autofinanciamento potencialmente melhora ou prejudica este valor?

1. Dignidade Humana

Melhora: Ao empregar nossos clientes e vender seus produtos o autofinanciamento promove a dignidade humana

2. Verdade

Nenhum impacto

3. Justiça

Qualquer ou ambos: Ao se tornar mais sustentável podemos promover nossa missão para fornecer emprego para os sem-teto; mas precisaremos despedir empregados ou congelar salários se as vendas caírem.

4. Transparência

Melhora: Administrar um negócio vai exigir que tenhamos nossas finanças em ordem e torná-las prontamente disponíveis.

5. Receptividade para as necessidades de nossos clientes

Prejudica: As necessidades dos clientes precisam ser colocadas em segundo plano em relação às necessidades do negócio em certas circunstâncias

Autofinanciamento exige entrar em um território que muitas entidades sem fins lucrativos conhecem pouco a respeito e muitas vezes olham com desconfiança e medo.

3-8

Exercício 3-8: Avaliar as implicações potenciais do autofinanciamento em sua missão e valores.

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Como organizações dirigidas por valores e orientadas pela missão, precisamos tomar muito cuidado para gerenciar nossas atividades comerciais tão transparente e honestamente quanto possível, sempre colocando nossa missão sem fins lucrativos e nossos valores em primeiro lugar.

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3.1.1 Resolvendo Dilemas Éticos Entender as dimensões éticas singulares das atividades empresariais é também especialmente importante ao avaliar sua preparação para o autofinanciamento. Suas atividades de autofinanciamento podem ficar paralisadas por debates internos se a sua organização não estiver preparada para antecipar e resolver potenciais desafios éticos que podem surgir do seu uso do autofinanciamento. Como organizações dirigidas por valores e orientadas pela missão, precisamos ter muito cuidado para gerenciar nossas atividades comerciais tão transparente e honestamente quanto possível, sempre colocando nossa missão sem fins lucrativos e nossos valores em primeiro lugar. Precisamos manter a confiança depositada em nós por nossos beneficiários, doadores e pelo público em geral. Manter essa confiança é o máximo e deve governar todas as decisões e ações que fizermos no mercado. Em 1999, NESsT publicou o primeiro código de ética especial para a atividade empresarial social. Compromisso com a Integridade: Princípios Orientadores para Atividades Sem Fins Lucrativos no Mercado (1) é um conjunto de princípios e padrões para ajudar líderes de entidades sem fins lucrativos a reconhecer e melhor preparar a si mesmos para as dimensões éticas da atividade empreendedora. Compromisso com a Integridade traça princípios em quatro categorias preferenciais com as quais as entidades sem fins lucrativos devem permanecer comprometidas quando entram no mercado: - compromisso com missão e valores: as organizações precisam colocar sua missão e seus valores acima de todas as outras considerações. - compromisso com transparência: as organizações precisam manter e tornar disponíveis registros financeiros claros, que separe a atividade empresarial social dos programas.

(1) Ver o link “NESsT Publications” em www.nesst.org para informações sobre como pedir uma cópia grátis de Commitment to Integrity [Compromisso com a Integridade].

- compromisso com contabilidade: as organizações precisam garantir que sua atividade empresarial social seja legal e eticamente contabilizada. - compromisso com justiça: as organizações devem seguir práticas justas e éticas de emprego e de vendas. Mesmo que sua organização já adote um código de ética geral, continua sendo importante garantir que seu código seja suficiente a orientar os dilemas éticos singulares do uso de atividades empresariais. Os Exercícios 3-9 e 3-10 vão também ajudar você a responder às seguintes questões: - Quais são os dilemas éticos potenciais que podem surgir para a sua organização? Como você pode prenunciar e se preparar para os mesmos? - Você já tem padrões e sistemas implantados para orientar os dilemas

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éticos singulares que podem surgir no autofinanciamento? Como acontece com todos os códigos de ética da atividade sem fins lucrativos, os princípios orientadores que você estabeleceu no Exercício 3-10 são auto-regulados e são apenas úteis na medida que sua organização aplica e respeita os mesmos. 3.1.2 Impedir Desvio de Missão Muitas organizações sem fins lucrativos temem que ao abrir atividades de autofinanciamento vão se “desviar” de sua missão e de seus valores principais. Quando uma atividade de autofinanciamento é planejada com cuidado, levando em conta possíveis riscos para a missão, a probabilidade de desvio da missão diminui. A seguir temos um curto exemplo de caso que ilustra que “permanecer ao lado da missão” pode ser a melhor estratégia para impedir desvios de missão.

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3-9

Exercício 3-9: Dilemas éticos: O que você vai fazer?

3-10

Exercício 3-10: Desenvolver diretrizes éticas para o autofinanciamento e ações específicas para praticá-las.

QUADRO 3-15: EXEMPLO DE CASO: Prevenir “Desvio de Missão”

CIEM Aconcagua (San Felipe, Chile) A organização sem fins lucrativos CIEM Aconcagua é uma organização de desenvolvimento comunitário no Chile que apóia o desenvolvimento da microempresa, a preservação do meioambiente e a promoção da cultura local e das artes. Como é o caso de muitas entidades sem fins lucrativos no Chile, a CIEM tem acesso limitado a doações e confia fortemente no autofinanciamento como principal fonte de financiamento. Um grande componente do autofinanciamento da CIEM é

derivado de contratos com o governo para fornecer treinamento e consultoria a pequenos empreendedores e pessoas jovens. Além disso, a CIEM realiza uma série de cursos de capacitação em artes e no comércio para pessoas jovens e também para o público em geral. Embora alguns desses cursos sejam subsidiados através da doações governamentais, a CIEM cobra honorários para recuperar custos e gerar receita. Em 1997, dado o espaço disponível e as habilidades internas dos estudantes e do seu staff comercial, a CIEM decidiu começar a vender madeira e acessórios de ferro fundido na base de sob encomenda, atendendo clientes que valorizavam seu artesanato e sua reputação. Porém, em 1999, a CIEM percebeu que esta não era uma atividade de autofinanciamento adequada pois eles eram meramente capazes de cobrir os custos de produção dos acessórios e de fato estavam

perdendo dinheiro. O problema era que esses produtos exigiam um nível de habilidades internas que o Centro não tinha. A CIEM é um centro de treinamento e assim muitos participantes dos cursos são aprendizes que não têm as habilidades necessárias para o tipo de produto de qualidade esperado pelos clientes de mercadorias sob encomenda. Jorge Razeto, fundador e diretor executivo da CIEM, percebeu que expandir o treinamento para a produção de produtos havia sido um erro pois afastou a organização de sua verdadeira missão (por ex., fornecer capacitação em artes e comércio). Quando Jorge examinou as finanças dos seminários e consultorias de treinamento, percebeu que a CIEM estava em uma posição muito melhor para recuperar seus custos e até para conseguir excedentes dessas atividades. Ele e seu staff então

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avaliaram cada uma de suas atividades de autofinanciamento e perceberam que esta argumentação era consistentemente verdadeira: aquelas atividades que não estavam diretamente relacionadas a programas relacionados à missão da CIEM tinham menor probabilidade de gerar excedentes de fundos. Por exemplo, o café da CIEM não era um gerador de receita, pois o staff da CIEM que gerenciava o mesmo entendia pouco a respeito do negócio de restaurante. Mais lucrativo para a CIEM teria sido vender o café para um dono de restaurante e alugar o espaço para gerar um fluxo

QUADRO 3-16: ANGARIAR APOIO PARA O AUTOFINANCIAMENTO

- falar com todo mundo; não guardar segredo - argumentação clara; esteja preparado para argumentar claramente como a empresa vai promover sua missão - citar exemplos de sucesso - definir objetivos realísticos; é preciso comprovar o modelo - identificar os principais apoiadores no staff e no Conselho - construir confiança global

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constante de receita. Nesse meio tempo, o cinema e galeria de arte da CIEM estavam cobrindo os custos pois exigiam manutenção mínima e ofereciam um serviço em uma área na qual o staff da CIEM tinha habilidade profissional (e interesse e compromisso do staff). Assim a CIEM aprendeu que era melhor manter sua atividade autofinanciamento próxima à sua missão, tanto de modo a gerar receita como de impedir “desvios de missão”. “...aquelas atividades que não estavam diretamente relacionadas a programas relacionados à missão da CIEM tinham menor probabilidade para gerar excedentes de fundos”.

3.2 Avaliar o apoio organizacional para o autofinanciamento Para algumas organizações sem fins lucrativos que usam o autofinanciamento, uma das maiores ameaças ao sucesso não vem de fora, mas dentro da própria organização. Muitas entidades sem fins lucrativos falham ao não reconhecer logo no início do processo a importância da “aquisição” organizacional ou do apoio tanto para a idéia como para os objetivos do autofinanciamento. Talvez não se tenha repetido tantas vezes como é importante envolver atores chave da sua organização desde as primeiras conversações a respeito do autofinanciamento. Sem este envolvimento e este apoio inicial, qualquer plano de autofinanciamento vai afinal enfrentar resistência, apesar das boas intenções ou do bom planejamento. O Quadro 3-16 sugere maneiras de angariar apoio para o autofinanciamento entre os seus financiadores. Muito da preocupação e da resistência ao autofinanciamento dentro das organizações sem fins lucrativos se baseia em mitos ou estereótipos iniciais, que muitas vezes ignoram o lugar das atividades empresariais dentro do setor sem fins lucrativos. O seu Comitê de desenvolvimento empresarial precisa se preparar com antecedência para resolver tais preocupações e mitos com informações e argumentação para convencer os atores chave dos benefícios do autofinanciamento para a sua organização. O Quadro 3-17 mostra alguns mitos que rondam a

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QUADRO 3-17: OS DEZ MAIORES MITOS E REALIDADES A RESPEITO DO AUTOFINANCIAMENTO* Conseguir o apoio dos principais atores chave organizacionais exige a superação dos muitos mitos existentes a respeito das atividades empresariais no setor sem fins lucrativos. Muitos temores das pessoas são infundados, mas no entanto eles persistem devido à falta geral de informações disponíveis ou devido a uma posição predisposta contra a empresa no setor sem fins lucrativos. A seguir temos uma lista de alguns “mitos” e “realidades” típicos associados a isso. É importante que os membros de seu Comitê de desenvolvimento empresarial se familiarizem a si mesmos com essas questões para se prepararem para dissipar potenciais temores ou mal-entendidos à medida que você se movimenta pelo processo de pré-

O Mito

A Realidade

“Realizar atividades comerciais não é adequado para entidades sem fins lucrativos”.

As atividades empresariais são estratégias amplamente aceitas e usadas por entidades sem fins lucrativos no mundo inteiro. Em muitos países, as receitas empresariais constituem significativa parcela do financiamento global da atividade sem fins lucrativos.

“Realizar atividades comerciais é ilegal para entidades sem fins lucrativos”.

As leis variam de país a país, mas poucos proíbem as entidades sem fins lucrativos de se comprometerem de alguma forma com atividades empresariais.

“Negócios são muito arriscados para as entidades sem fins lucrativos”.

Toda empresa exige certo nível de risco, pois o sucesso não é garantido. Mas você pode se definir por uma empresa que corresponda a um nível de risco com o qual você e sua organização sintam-se confortáveis. Além disso, lembre-se de que a arrecadação de fundos também provoca riscos.

“Nossos beneficiários não vão gostar disso”.

Os beneficiários talvez não gostem se não entenderem plenamente a argumentação e como a empresa pode promover sua missão e contribuir para a saúde financeira global de sua organização.

“Não podemos fazer isso... não sabemos fazer negócios”.

Se você não for capaz de identificar uma idéia de empresa que utilize as experiências e as habilidades internas, você pode trazer de fora a habilidade para aumentá-las. Além disso, habilidades comerciais podem ser aprendidas facilmente!

“Os negócios vão nos distrair de nossa missão”.

Se você se preocupar com essa possibilidade antes do tempo e se preparar para ela, é improvável que você se distraia. Além disso, quando relacionado à missão, o autofinanciamento vai aumentar sua atenção para isso.

“Nossos doadores não vão gostar disso”.

Na verdade, muitos doadores vão gostar que seus beneficiados estejam trabalhando para gerar algumas de suas próprias receitas. E, o autofinanciamento pode ajudar você a alavancar novas subvenções.

“Não há nada que possamos fazer para ganhar dinheiro”.

Você não sabe até tentar. A maioria das entidades sem fins lucrativos subestima suas próprias habilidades e o valor de seu trabalho.

“Nós já tentamos (ou alguém já tentou) fazer isso e não deu certo”.

Cada caso é único. A maioria dos empreendedores tenta inúmeras idéias de negócio antes de encontrar alguma vencedora.

“Isso dá certo nos EUA mas não aqui ...”

Muitos dos mais inovadores casos de autofinanciamento são de lugares onde o ambiente regulador e o acesso ao apoio filantrópico é menos favorável.

* Seleções adaptadas de Jim Masters, Profit Making for Nonprofits and Social Enterprise: A Tool Kit, [Como Conseguir Lucros para Atividades Sem Fins Lucrativos e Atividade Empresarial Social: Um Kit de Ferramentas], 1999, pp. 19.

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3-11

Exercício 3-11: Avaliar os preconceitos a respeito do autofinanciamento em sua organização.

3-12

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atividade empresarial social. Os Exercícios 3-11 e 3-12 são destinados a ajudar você a identificar e antecipar algumas preocupações práticas e filosóficas que os atores chave de sua organização podem levantar.

QUADRO 3-18: UM PONTO DE ENTRADA ALTERNATIVO Um jeito inspirador de ver as oportunidades de autofinanciamento nas organizações sem fins lucrativos foi sugerido por Philip Collyer do Conselho do NESsT. Mais do que pedir doações corporativas ou individuais – que vem daquele dinheiro que resta depois que os impostos são pagos e os lucros distribuídos – o autofinanciamento permite que as entidades sem fins lucrativos façam negócios com o mercado (muito maior) para os fins da missão.

Exercício 3-12: Avaliar apoio para o autofinanciamento dentro de sua organização.

(+) Receitas da vendas de Mercadorias e Serviços (-) Custos das Mercadorias Vendidas

O autofinanciamento permite que as organizações sem fins lucrativos entrem aqui ao invés de aqui

(-) Despesas Operacionais (-) Impostos (-) Retenções (-) Dividendos Doações

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3.3 Avaliar sua capacidade organizacional para o autofinanciamento Para muitas organizações sem fins lucrativos, o desafio de abrir ou expandir uma atividade de autofinanciamento tem menos a ver com o apoio do que com a capacidade organizacional. Algumas entidades sem fins lucrativos podem ter a unanimidade entre os atores chave de que o autofinanciamento é a ocupação conveniente para promover a missão das mesmas, mas talvez superestimem sua própria capacidade para a realização de seus objetivos de autofinanciamento. Avaliar a capacidade para o autofinanciamento de sua organização provoca o exame das habilidades, experiências e capacidades que você tem dentro de sua organização para alcançar os objetivos organizacionais e financeiros que você definiu para o autofinanciamento. O Quadro 3-19 demonstra as quatro áreas de capacidade organizacional do quadrante de preparação mostrado no Quadro 3-13 (página 30). QUADRO 3-19: AVALIAR A CAPACIDADE DE SUA ORGANIZAÇÃO PARA O AUTOFINANCIAMENTO

CULTURA ORGANIZACIONAL

CAPACIDADE DO STAFF

3-13

Exercício 3-13: Avaliar a sua capacidade organizacional de empreender o autofinanciamento.

CVE-1

CAPACIDADE DA INFRA-ESTRUTURA

CAPACIDADE ESTRATÉGICA

A primeira vinheta do Estudo de Caso da CVE ilustra como a CVE avaliou sua capacidade de lançar uma nova atividade empresarial social (página 4).

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3.4 Avaliar a sua preparação financeira para o autofinanciamento No Capítulo 2 examinamos o mix global de financiamentos de sua organização e como o autofinanciamento pode contribuir para o plano global de sustentabilidade financeira de sua organização. Porém, mais difícil de responder é a questão muito prática a respeito de se a sua organização está financeiramente preparada para pegar a estrada do autofinanciamento. Existem várias razões financeiras pela qual a atividade sem fins lucrativos não deve considerar as atividades de autofinanciamento. Por exemplo, se a organização atualmente está em débito, passando por problemas de fluxo de caixa, ou se lançou recentemente outra campanha intensiva de arrecadação de fundos e recursos, talvez não seja um bom momento de considerar o autofinanciamento. O autofinanciamento não é uma abordagem de curto-prazo, um financiamento de “fixação rápida”. O autofinanciamento exige certo grau de estabilidade financeira e uma paciência considerável para chegar a reconhecer seus benefícios. Avaliar o verdadeiro grau de preparação financeira de uma OSC para o autofinanciamento é parte integral do processo de avaliação.

Saúde/Estabilidade Financeira Autonomia Financeira Sistemas Financeiros

QUADRO 3-20: QUICK QUIZ / JOGO RÁPIDO Como você avaliaria o status financeiro global de sua organização? (Assinale a opção que melhor reflete a sua resposta).

MUITO BOM “Nós não temos problemas financeiros e nos sentimos financeiramente seguros”.

BASTANTE BOM “Basicamente, temos fundos suficientes para apoiar nossas principais atividades, mas falta algum financiamento”.

INSTÁVEL “Muitas de nossas atividades estão sofrendo dificuldades financeiras”.

FRACO “Raramente podemos manter nossas atividades/ projetos básicos por motivo de fundos insuficientes”.

MUITO FRACO “Estamos à beira do colapso financeiro”.

Se você respondeu “instável,” “fraco,” ou “muito fraco,” é improvável que sua organização possua a saúde financeira necessária para dar início à atividade empresarial social e você vai querer considerar se realmente este é o momento certo de considerar o lançamento ou a expansão da atividade.

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Esta seção vai ajudar você a avaliar a preparação financeira de sua organização para o autofinanciamento em três níveis: - Saúde/Estabilidade Financeira: O autofinanciamento exige que a atividade sem fins lucrativos esteja em uma situação financeira relativamente “saudável”, pois os benefícios potenciais do autofinanciamento talvez não sejam reconhecidos por um ano ou mais. O autofinanciamento também pode inicialmente perder dinheiro ou exigir um alto grau de investimento financeiro direto. A sua organização atualmente está em uma posição financeiramente estável? Quais são as perspectivas da sua estabilidade financeira nos próximos anos? A sua organização está endividada? O fluxo de caixa é um problema significativo? - Autonomia Financeira: O autofinanciamento exige que a atividade sem fins lucrativos tenha certo grau de flexibilidade/autonomia financeira tanto para encontrar/investir recursos financeiros para uso de curto ou longo prazo e para responder às necessidades de capital à medida que o autofinanciamento se desenvolve e cresce. Qual é a natureza de suas atuais fontes de financiamento? Qual parcela de seu atual financiamento é “restrita” (isto é, designada para um determinado projeto, despesa ou prazo)? Qual o grau de flexibilidade você tem para alocar ou relocar fundos quando as necessidades surgem? Qual tipo de “amortecedor” financeiro você tem para se proteger com relação às flutuações do financiamento de doadores? Ou para atender a necessidades imediatas de fluxo de caixa? - Sistemas Financeiros: O autofinanciamento exige que a atividade sem fins lucrativos disponha de sistemas de relatórios financeiros que vão lhe permitir avaliar facilmente a situação financeira de sua(s) empresa(s) de maneira precisa, regular e adequada, de modo a informar melhor o planejamento financeiro e outras instâncias de tomada decisões. Quão sofisticados são os sistemas financeiros dentro de sua organização? Você tem o staff e capacidade tecnológica para dar entrada e reportar o desempenho da atividade de autofinanciamento separado daquele de sua organização sem fins lucrativos?

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Os exercícios desta seção partem de materiais desemvolvidos por Cynthia Gair e Julia Jones, ambas pertenecentes à REDF (www.redf.org).

Este capítulo vai ajudar você a recolher as informações necessárias para avaliar sua saúde financeira nessas três áreas. Recomendamos que o Comitê de desenvolvimento empresarial primeiro trabalhe com staff financeiro de sua organização para responder às várias planilhas e então trabalhe como um grupo para avaliar a saúde financeira global. 3.4.1 Saúde/Estabilidade Financeira Em primeiro lugar, faça o “quick quiz” (ver Quadro 3-20) sobre a saúde financeira para aferir seu sentimento global a respeito da saúde financeira de sua organização. No Capítulo 2, examinamos o seu nível de diversificação financeira. A seguir temos uma série de exercícios que você pode usar para avaliar sua saúde financeira com mais detalhes. nas suas marcas, prontos... Caminhando para o autofinanciamento Copyright © NESsT 2008

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QUADRO 3-21: DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS DEMONSTRATIVO DE RECEITAS E BALANÇO PATRIMONIAL 1. DEMONSTRATIVO DE RECEITAS O demonstrativo de receitas mostra aquilo que sua organização e/ou negócio ganha ou perde em um período de tempo específico. Ele também é algumas vezes chamado de “demonstrativo de lucros e perdas”.

2. BALANÇO PATRIMONIAL O balanço patrimonial fornece um quadro financeiro de sua organização e suas atividades comerciais a partir de uma data específica. Ele lista os ativos, os passivos e o patrimônio líquido. Informações do Balanço Patrimonial:

Informações do Demonstrativo de Receitas: - Receitas: também conhecida como receita ou vendas. A receita é o dinheiro que alguém recebe de ou é devido por seus clientes. - Despesas: são os custos de funcionamento de uma organização ou negócio. As despesas refletem o dinheiro usado para fornecer as mercadorias ou serviços que são vendidos aos clientes. Quando as receitas excedem as despesas na atividade sem fins lucrativos, isso é chamado de “excedente”. Em uma empresa comercial, essa diferença é chamada de “lucro”. 3-14 /17

Exercícios 3-14 a 3-17: Faça um demonstrativo de receitas (receitas e despesas) e a balanço patrimonial de sua organização (ativos e os passivos). Usar as Questões de Discussão para avaliar sua saúde financeira global. Usar a Planilha 3-17 para calcular seu “saldo de fundos”.

- Ativos: são os recursos que a organização possui, inclusive: caixa, contas a receber, doações (que foram recebidas e/ou prometidas), terrenos, propriedades e equipamentos. - Passivos: é aquilo que a organização deve a outros inclusive: empréstimos a pagar e títulos que são devidos. Se o valor do passivo atual é maior que o ativo atual, a organização pode ter problemas para atender as obrigações existentes. Mesmo que o valor dos ativos seja alto, a fonte de caixa precisa estar disponível para financiar a atividade de autofinanciamento.

Idealmente, sua organização já tem a capacidade de gerar demonstrativos financeiros (isto é, o demonstrativo de receitas e o balanço patrimonial, ver Quadro 3-21) que vão fornecer os dados para avaliar a sua saúde financeira. Se você não tiver demonstrativos financeiros disponíveis para responder as questões, tente compilar as informações de outras fontes usando as Planilhas 3-14 a 3-17. Ao realizar cálculos simples com os dados desses demonstrativos financeiros a respeito de suas receitas, despesas, ativos e passivos, você pode avaliar a sua preparação financeira para o autofinanciamento. Se as receitas de sua organização excedem as despesas e/ou seus ativos excedem seus passivos e houve um saldo de fundos global positivo e/ou crescente nos últimos três anos, você está com saúde financeira relativamente forte e em uma boa posição para empreender o autofinanciamento. Se não for este o caso, você deve tentar avaliar quais são as causas das dificuldades e fraquezas de sua saúde financeira e quais necessidades precisam ser corrigidas para remediá-las. Ter um saldo negativo em um ano pode não ser um problema se você tiver receitas de anos anteriores. Porém, o saldo negativo por dois ou mais anos pode ser causa de preocupação. Assim, é importante examinar seus demonstrativos financeiros de vários anos. nas suas marcas, prontos... Caminhando para o autofinanciamento Copyright © NESsT 2008

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3.4.2 Autonomia Financeira O conceito de “autonomia” financeira é muito importante quando as organizações sem fins lucrativos consideram o autofinanciamento. A própria falta de autonomia financeira pode ser motivação para a atividade sem fins lucrativos tentar gerar mais receita para si mesmas através do autofinanciamento. E embora o nível baixo de autonomia financeira possa não ser o fator decisivo para você empreender ou não o autofinanciamento, trata-se de um importante indicador da saúde financeira global de uma da organização. O conceito de autonomia financeira é difícil definir, pois a autonomia pode significar muitas coisas em diferentes organizações (ver Quadro 3-22 para a definição teórica). A autonomia financeira é igualmente difícil de medir , porém alguns cálculos financeiros podem fornecer a você a indicação do nível de flexibilidade/autonomia que sua organização desfruta.

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Embora a autonomia financeira possa não ser o fator decisivo para você empreender ou não o autofinanciamento, trata-se de um importante indicador da saúde financeira global de uma organização.

- dependência: No Capítulo 2 você examinou suas fontes de fundos, a diversificação financeira de sua organização, e sua relativa dependência de uma ou mais dessas fontes (ver Exercícios 2-3, 2-4). A confiança em apenas uma ou em poucas fontes de fundos pode reduzir sua autonomia financeira já que o QUADRO 3-22: AUTONOMIA FINANCEIRA: O que isso desaparecimento das mesmas significa? pode facilmente colocar sua organização em uma situação Em seu livro de 1989, Em Busca de Maior Autonomia Financeira*, os vulnerável. Um mix saudável autores Fernand Vincent e Piers Campbell definiram a autonomia financeira como um processo de 13 passos no decorrer de 10 anos de fontes de fundos, por onde a organização sem fins lucrativos aumenta gradualmente sua outro lado, pode contribuir receita de autofinanciamento a ponto (isto é, entre 40 a 60% dos recursos financeiros muito para sua autonomia globais) de reduzir a dependência para o financiamento de projetos. A subvenção de financeira. - fundos restritos: Usando a Planilha 3-14 você calculou a porcentagem de “fundos restritos” de suas receitas (isto é, designados por doadores apenas para finalidades específicas). Essa porcentagem mudou dramaticamente nos últimos três anos? Esse também é um indicador útil de sua autonomia financeira global em termos da sua flexibilidade de alocar recursos livremente e para os fins/prioridades que você identificar. - fundos de reserva: A autonomia também pode ser

fundos não é eliminada, mas se torna crescentemente mais flexível (isto é, não vinculada a projetos individuais) e a atividade sem fins lucrativos desenvolve um “fundo de reserva de capital” que funciona tanto como receita para investimentos e também como amortecedor em relação a necessidades de caixa imprevistas ou urgentes. Fundos flexíveis de doadores públicos e/ou privados

Recursos Financeiros

Autofinanciamento

Subvenções de projetos

Receitas de investimentos Fundo de Reserva de Capital

Tempo

* Adaptado de Fernand Vincent & Piers Campbell, Towards Greater Financial Autonomy, IRED, Genebra, 1989, p.52.

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“medida” observando-se a preparação global de uma organização de se adaptar a flutuações inesperadas em sua situação financeira (por ex.,pela perda de um doador ou por problemas de fluxo de caixa). O fato de sua organização ter “fundos de reserva” como amortecedor financeiro para esse tipo de flutuações ou para outras necessidades estratégicas é um importante indicador de autonomia. Você tem fundos de reserva disponíveis? Se tiver, durante quantas semanas ou meses a sua organização é capaz de operar usando apenas esses fundos de reserva para cobrir despesas? - continuidade: Qual porcentagem de seu financiamento está segura por mais de um ano (por ex., a doação por vários anos de um doador)? Essa questão também ajuda a medir o nível de garantia/autonomia financeira que você tem para planejar de um ano a outro.

CVE-2

A segunda vinheta do Estudo de Caso explica o processo de como a CVE preparou seus demonstrativos financeiros de atividade empresarial social.

3.4.3 Sistemas Financeiros Muitas organizações sem fins lucrativos preparam seus demonstrativos e sistemas financeiros para fundos baseados em projetos (isto é, “contabilidade de fundos”) onde registros separados são feitos para cada projeto ou programa individual da organização (Quadro 3-23). Essa abordagem geralmente reflete o tipo de financiamento que as entidades sem fins lucrativos recebem (por ex., subvenções e doações) de diferentes fontes. Embora a contabilidade de fundos seja uma ferramenta útil para as entidades sem fins lucrativos orçarem e rastrearem as despesas dos projetos individuais, existem algumas limitações quando se tenta aplicar tal sistema diretamente às atividades da atividade empresarial social. O exemplo de “Demonstrativo Financeiro de atividade empresarial social” no Quadro 3-24 foi projetado para a organização sem fins lucrativos que tem autofinanciamento ou atividade comercial. As principais diferenças entre o demonstrativo financeiro “tradicional” da atividade sem fins lucrativos (ver Quadro 3-23) e o demonstrativo financeiro comercial, é que o antigo não diferencia suficientemente as receitas e as despesas comerciais daquelas dos outros projetos sem fins lucrativos. Assim fica muito difícil para a organização avaliar o desempenho individual da atividade de autofinanciamento (isto é, o mesmo está perdendo dinheiro? cobrindo custos? gerando receitas excedentes?) ou se a atividade comercial está sendo de fato “subsidiada” por outras receitas de projetos da organização. Quando as receitas do autofinanciamento de uma organização sem fins lucrativos constituem uma parcela relativamente pequena de seu financiamento global, a necessidade de separar isso da contabilidade global da organização não é tão importante. Porém, quando a organização decide que o autofinanciamento se tornará parcela significativa de sua receita, é importante que esses dois tipos de receita e esses dois tipos despesas fiquem separados, de modo que os demonstrativos financeiros se tornem mais acessíveis, os desempenhos mais facilmente interpretados, para serem usados como ferramentas de planejamento e de tomada de decisões.

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QUADRO 3-23: DEMONSTRATIVO FINANCEIRO TRADICIONAL DE ATIVIDADE SEM FINS LUCRATIVOS Agência ABC

Receitas Doações Vendas Total de Receitas

Orçamento

Real

$100,000 50,000 $150,000

$60,000 110,000 $170,000

Despesas Salários Aluguel Serviços Públicos Administrativas e Burocráticas Despesas gerais de escritório Total despesas

$125,000 12,000 2,400 3,600 5,000 $148,000

RECEITA LÍQUIDA

$2,000

$177,500 12,000 3,000 6,000 5,000 $203,500

($33,500)

Questões para discussão:

Receita Este formato não distingue as receitas da atividade empresarial social e as da organização como um todo.

Despesas Este formato não distingue as despesas diretamente relacionadas à atividade empresarial social e aquelas associadas ao funcionamento da organização e/ou de seus programas. Assim fica difícil para Agência ABC ver o desempenho financeiro da atividade empresarial social separado daquele da organização como um todo.

1. Porquê a Agência ABC está perdendo dinheiro? 2. Qual é o impacto da empresa na Agência ABC? Está custeando a agência? Está sendo subsidiada pela agência? 3. Quais outras informações você vai precisar para responder a essas questões? Compare com o Demonstrativo Financeiro de atividade empresarial social no Quadro 3-24.

O demonstrativo financeiro tradicional da atividade sem fins lucrativos (ver Quadro 3-23) é útil para analisar se a receita vai cobrir suas despesas durante um determinado período de tempo. Isso permite a você conhecer, por exemplo, sua receita líquida no final do ano e o que você vai ter que fazer no próximo ano. As atividades sem fins lucrativos usam os demonstrativos de receitas (junto com seus balanços patrimoniais que mostram as contas a pagar e a receber e outros ativos e os passivos) para ter a indicação geral de sua posição financeira. Porém, para a atividade sem fins lucrativos que pratica o autofinanciamento, o demonstrativo tradicional não é adequado pois não permite que você veja se a atividade de autofinanciamento está realmente cobrindo seus custos. Ele simplesmente coloca em lote todas as receitas e os custos organizacionais, tornando difícil “isolar” aquelas especificamente relacionadas à atividade de autofinanciamento. Este não é o caso do demonstrativo financeiro da atividade empresarial social (ver Quadro 3-24) que mostra o relacionamento entre as receitas e os custos comerciais e os separa dos outros subsídios e despesas de programas da organização. nas suas marcas, prontos... Caminhando para o autofinanciamento Copyright © NESsT 2008

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QUADRO 3-24: DEMONSTRATIVO FINANCEIRO NO FORMATO DE ATIVIDADE EMPRESARIAL SOCIAL

Agência ABC Qual a diferença do formato tradicional do orçamento de atividade sem fins lucrativos no Quadro 3-23?

Receitas Vendas

Orçamento

Real

$50,000

$110,000

35,000 1,200 36,200 $13,800

97,500 3,600 101,100 $8,900

6,000 1,200 2,500 9,700 $4,100

6,000 1,800 2,500 10,300 ($1,400)

100,000 90,000 6,000 1,200 2,400 2,500

60,000 80,000 6,000 1,200 2,400 2,500

Custos dos Bens Vendidos (CBV) Mão-de-obra direta Materiais de produção de atividades burocráticas Total do CBV LUCRO BRUTO Despesas Operacionais Aluguel Serviços Públicos Outros custos gerais Total das Despesas Operacionais RECEITA LÍQUIDA (antes das despesas de subsídios & programas) Subsídios de Programas Despesas de Programas Salários Aluguel Serviços Públicos Despesas gerais de administração e escritório Total das Despesas de Programas RECEITA LÍQUIDA

$102,100 $2,000

$92,100 ($33,500)

(após despesas de subsídios & programas) Questões para discussão: 1. Porquê a Agência ABC está perdendo dinheiro? 2. Qual é o impacto da empresa sobre a Agência ABC? (está custeando a agência? está sendo subsidiada pela agência?) 3. O que mais você pode falar a respeito das finanças da atividade empresarial social?

CBV: inclui todas as despesas necessárias para se fazer um produto ou oferecer um serviço (ver Quadro 3-25 para a definição de CBV). Lucro Bruto: mostra o valor que a empresa lucra em cima dos CBV. O lucro bruto é calculado subtraindo CBV do total de vendas. É chamado “lucro bruto” pois outras despesas continuam precisando ser deduzidas de modo para chegar ao “lucro líquido”. Despesas Operacionais: são diferentes das “gerais” na definição tradicional da atividade sem fins lucrativos à medida que são apenas os custos associados à venda e administração da própria empresa.

Receita Líquida: ou “lucro líquido” é o valor restante após todas as despesas serem subtraídas das vendas/receitas. Porém, no caso da atividade sem fins lucrativos nós também precisamos distinguir entre a receita líquida antes e depois dos subsídios (subvenções/doações) serem subtraídos e “isolar” a saúde financeira da empresa daquela da organização como um todo.

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O demonstrativo de receitas também é usado para fazer projeções e é especialmente útil para decidir quando se lançar ou não em um determinado negócio. No caso da Agência ABC, a reforma do demonstrativo de receitas para o formato de atividade empresarial social nos permite ver imprecisões que não estavam evidentes no demonstrativo de receitas tradicional. Ao isolar receitas/custos empresariais reais, parece que o negócio realmente está perdendo dinheiro, quando as despesas operacionais são calculadas. Porém, esses números apenas dão indícios do que realmente está acontecendo. Ao investigar mais profundamente, podemos ver que a produção comercial (copiadora e encadernação de papéis) da Agência ABC realmente aumentou suas vendas, mas, no entanto triplicou seus custos. Para competir com as exigências do aumento das vendas, a Agência ABC precisou pagar horas extras aos empregados. Como resultado, o aumento de vendas não resultou necessariamente em aumento de lucros. Além disso, a Agência ABC moveu um membro do staff do programa sem fins lucrativos para trabalhar no negócio. Essa mudança de staff resultou em menor arrecadação de fundos e, subseqüentemente, em menor receita de doações. Então, a Agência ABC também precisa tomar cuidado para saber como a atividade comercial a está afetando. QUADRO 3-25: CUSTO DOS BENS VENDIDOS (CBV) O demonstrativo financeiro de atividade empresarial social no Quadro 3-24 isola os custos de produção e venda de um determinado produto ou serviço dos custos associados à administração/operação do negócio em geral. Os Custo dos Bens Vendidos (CBV) de uma empresa são os custos diretamente relacionados à fabricação e venda do produto ou serviço que é vendido (por ex., staff/mãode-obra, materiais, operações gerais e de produção, etc) durante um determinado período contábil.

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3-18

Exercício 3-18: Usar a Planilha 3-18 para fazer a reengenharia de seus demonstrativos financeiros na atividade empresarial social.

3-19

Exercício 3-19: Usar a Planilha 3-19 para avaliar seu grau de preparação global.

PONTOS DE DECISÃO IMPORTANTES NO PROCESSO DE nas suas marcas, prontos...

* * * * 1

DECISÃO IMPORTANTE 2: Estamos preparados para o autofinanciamento? Temos a capacidade organizacional necessária?

Agora que você realizou os exercícios em todas as quatro áreas: 1) missão e cultura, 2) apoio organizacional, 3) capacidade organizacional, e 4) preparação financeira, você está pronto para decidir se começa a considerar possíveis estratégias de autofinanciamento para a sua organização. O Exercício 3-19 vai ajudar você a compilar os resultados de sua avaliação e tomar sua decisão. Quando estiver pronto, favor prosseguir. Você também deve ter uma idéia clara daquelas áreas organizacionais que vai precisar continuar desenvolvendo na medida que faz seus estudos de pré-viabilidade e de viabilidade.

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3.5 Estabelecer missão e objetivos financeiros para o autofinanciamento Concluída a avaliação geral a respeito de se a sua organização está financeiramente pronta para o autofinanciamento, o Comitê de desenvolvimento empresarial deve trabalhar para definir a missão e os objetivos financeiros do seu autofinanciamento: 3-20

Exercício 3-20: Usar a Planilha 3-20 para ajudar a definir a missão e os objetivos financeiros do seu autofinanciamento, para priorizar seus objetivos e para articular a argumentação de cada um deles.

- Objetivos de Missão: É importante desde o início de o processo definir objetivos para a sua atividade de autofinanciamento à parte daqueles meramente financeiros (ver abaixo) de modo a relacionar o autofinanciamento mais diretamente à missão de sua organização. Você espera que o autofinanciamento favoreça a missão de sua organização direta ou indiretamente? - Objetivos Financeiros: Muito provavelmente, um dos objetivos da sua perspectiva na atividade de autofinanciamento é gerar receita para a sua organização. Porém, é importante você chegar a um acordo para tornar mais específico e mais claro aquilo que exatamente espera realizar financeiramente para a sua organização através do autofinanciamento - e quando (isto é, no próximo ano? em três anos?).

QUADRO 3-26: ESTABELECER OBJETIVOS DE MISSÃO E OBJETIVOS FINANCEIROS (E A ARGUMENTAÇÃO) PARA O AUTOFINANCIAMENTO É importante articular os objetivos de sua atividade empresarial social e como isso vai beneficiar a sua organização:

Exemplos de objetivos de missão para o autofinanciamento: - expandir o programa/serviço “X” - gerar novos empregos de “X” - aumentar a percepção do nosso trabalho no grupo “X” - continuar o projeto “X” que fomos incapazes de custear por meio de doações/subvenções

Exemplos de objetivos financeiros para o autofinanciamento: - gerar 20% do nosso orçamento operacional organizacional pelo autofinanciamento em três anos - para cobrir nossas despesas administrativas/burocráticas - gerar o valor “X” de receita desvinculada por ano - pagar o cargo “X” do staff

Exemplo de argumentação para o autofinanciamento: Nossa organização é altamente dependente de fundos de projetos fornecidos por doadores. Embora importante, esse custeio único limita nossa capacidade de desenvolvimento enquanto organização e o sustento do trabalho relacionado à nossa missão. O autofinanciamento vai nos dar alguma flexibilidade financeira para o crescimento e o desenvolvimento como organização, para apoiar nossa missão e para contribuir com nossa sustentabilidade organizacional e financeira de longo prazo.

À medida que considera objetivos para a sua atividade de autofinanciamento, lembre-se que o autofinanciamento não é uma “panacéia” - você deve ser realista e estar consciente tanto dos benefícios potenciais e quanto das limitações do autofinanciamento. O Quadro 3-27 destaca os benefícios e as limitações citados com mais freqüência.

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QUADRO 3-27: BENEFÍCIOS E LIMITAÇÕES DO AUTOFINANCIAMENTO A seguir temos uma lista de alguns benefícios (+) e limitações (-) do autofinanciamento, citados com maior freqüência por organizações sem fins lucrativos do mundo todo. BENEFÍCIOS DO AUTOFINANCIAMENTO 1. Receita Crescente

Se/Quando a atividade de autofinanciamento é “rentável”.

2. Receitas diversificadas

O autofinanciamento pode ajudar a diversificar a sua base de fundos de custeio e ajudar a reduzir a dependência da flutuação das fontes de fundos.

3. Maior flexibilidade

Ao contrário de muitas fontes de subvenções, a receita do autofinanciamento é tipicamente “irrestrita”.

4. Desempenho organizacional como um todo melhorado

A disciplina financeira e gerencial exigida pelo autofinanciamento também pode melhorar a eficiência global, o planejamento e os sistemas a entidade sem fins lucrativos.

5. Impressão positiva sobre os doadores

Muitos doadores gostam de ver que a entidade sem fins lucrativos está fazendo um esforço concentrado para gerar alguns recursos próprios e diversificar a receita.

6. Diretoria fortalecida

O autofinanciamento pode ajudar a empenhar membros do Conselho e utilizar sua experiência e habilidades no mundo dos negócios.

7. Visibilidade ampliada

O marketing do autofinanciamento também pode ajudar a alcançar novos públicos para a atividade sem fins lucrativos e para a sua missão.

8. Autoconfiança aumentada

Os líderes e staff da atividade sem fins lucrativos ganham confiança na realização que sentem pela capacidade de gerar receita para sua missão.

LIMITAÇÕES DO AUTOFINANCIAMENTO 1. Não é adequado a todas as entidades sem fins lucrativos

Por algum motivo (financeiro, ideológico, capacidade, etc) o autofinanciamento pode não ser adequado para você.

2. Não é fácil

Se fazer lucro fosse fácil, todo mundo já estaria fazendo isso.

3. Não serve para entidades sem fins lucrativos que estão em crise financeira

O autofinanciamento exige um certo nível de estabilidade financeira e de habilidade que nem todas as entidades sem fins lucrativos têm.

4. Não é um jeito de conseguir “dinheiro fácil”

O autofinanciamento é uma estratégia de financiamento de longo prazo. Pode demorar vários anos antes do retorno financeiro ser percebido.

5. Não está isento de riscos

Qualquer tipo de atividade comercial é vulnerável às condições econômicas, às flutuações de mercado, etc. E, se não for bem gerenciada, pode colocar em risco a reputação e/ou a integridade financeira da atividade sem fins lucrativos.

6. Não existe receita

O autofinanciamento é muito específico. Depende da capacidade, da habilidade, missão, das experiências, etc, de cada entidade sem fins lucrativos. Não existe fórmula para o sucesso.

7. Pode provocar conflitos internos

As atividades de autofinanciamento podem causar uma variedade de dilemas culturais organizacionais internos e ou conflitos ideológicos com sua missão.

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Capítulo 4: Selecionar uma Idéia Empresarial Nas suas

NAS SUAS MARCAS, PRONTOS . . .

Capítulo 4: Selecionar uma Idéia Empresarial

Objetivos: - estabelecer critérios para o autofinanciamento, - avaliar suas principais competências enquanto quadro de staff, - gerar um inventário das idéias de autofinanciamento novas e existentes, e - avaliar e priorizar idéias de autofinanciamento com relação a competências e critérios estabelecidos.

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CAPÍTULO 4: SELECIONAR UMA IDÉIA EMPRESARIAL

Após definir objetivos organizacionais e financeiros para o autofinanciamento, e ter conseguido apoio para o autofinanciamento dentro da organização, você agora está pronto para definir uma estratégia específica de autofinanciamento. Neste capítulo você vai considerar todas as estratégias que atualmente está executando e então vai fazer o brainstorming (vai imaginar/idealizar) de como muitas novas idéias são possíveis para aquilo que poderia realizar. Depois vai pesar cada idéia em relação ao conjunto de critérios que desenvolveu para o autofinanciamento e também em relação às forças e fraquezas de sua organização e das principais competências do staff. Ao fazer isso, você pode refinar as possibilidades para uma ou duas opções realísticas que você vai então com cuidado avaliar através de um estudo de pré-viabilidade.

CVE-3

QUADRO 4-28: O FUNIL DO AUTOFINANCIAMENTO A terceira vinheta no Estudo de Caso ilustra como a CVE usou o processo descrito neste capítulo para selecionar várias idéias empresariais.

O processo de selecionar uma idéia de atividade empresarial social

Desenvolver critérios para o autofinanciamento

Identificar as principais competências do staff

Fazer o brainstorming (imaginar/idealizar) de idéias de autofinanciamento

Refinar sua idéia

SELECIONAR O AUTOFINANCIAMENTO

CAPÍTULO 4: SELECIONAR UMA IDÉIA EMPRESARIAL

4.1 Desenvolver critérios para idéias empresariais No Capítulo 3 você desenvolveu objetivos tanto financeiros como não financeiros para o autofinanciamento e priorizou os mesmos (ver Exercício 3-19). Você agora precisa desenvolver um conjunto de critérios financeiros e não financeiros para avaliar o potencial das idéias empresariais. Os critérios de seleção serão importantes para ajudar a garantir que as idéias empresariais que você vai considerar serão compatíveis com a missão e os valores da sua organização (ver Exercício 3-10), com a situação financeira atual, as competências e paixões do staff, a “cultura” organizacional e sua capacidade organizacional global e a capacidade de executar o potencial da empresa. Ao estabelecer seus critérios empresariais, as questões preferenciais que você deve considerar são: a respeito de quais questões não está disposto a se comprometer de modo a buscar uma idéia de empresa? quais são os pré-requisitos de uma idéia empresarial antes de considerarmos adotá-la? Ao estabelecer critérios empresariais você deve considerar o seguinte:

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É muito importante você gastar tempo para conseguir algum consenso organizacional sobre os critérios empresariais de modo a prevenir desentendimentos e debates mais tarde no processo de desenvolvimento empresarial.

4-21

Exercício 4-21: Usar a Planilha 4-21 para desenvolver os critérios de seleção da idéia de autofinanciamento de sua organização.

- critérios para garantir que sua missão e valores não fiquem comprometidos (por ex., a empresa precisa a ser relacionada com a missão?) - critérios que vão articular aquilo que você espera de uma empresa puramente em termos financeiros (por ex., quais recursos financeiros você vai comprometer para a empresa?) - critérios a respeito do papel do staff em relação à empresa (por ex., será que a empresa precisa ser baseada nas competências/habilidades/experiências do staff existente? o staff precisa sentir-se motivado ou apaixonado a respeito da idéia de empresa?) Assim, é muito importante que você gaste tempo agora para obter algum consenso organizacional sobre esses critérios para prevenir desentendimentos e debates mais tarde durante o processo de desenvolvimento da empresa.

QUADRO 4-29: EXEMPLO DE CRITÉRIOS EMPRESARIAIS Os critérios de escolha da idéia de autofinanciamento devem ser concisos e realizáveis. Por exemplo: A idéia de uma empresa adequada para a nossa organização: - não deve comprometer nossa missão e valores; - deve usar os conjuntos de habilidades existentes de nosso staff, mas também permitir facilmente a expansão desses conjuntos de habilidades; - deve envolver limitado nível de risco; - deve demonstrar (nas projeções financeiras) potencial de lucro significativo; e, - deve estimular o staff e coincidir com seus interesses.

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CAPÍTULO 4: SELECIONAR UMA IDÉIA EMPRESARIAL

4.2 Avaliar as principais competências do staff

4-22

Exercício 4-22: Usar a Planilha 4-22 para avaliar competências principais (conhecimento, habilidades e traços de personalidade) do staff de sua organização.

Os recursos humanos são os principais ativos de qualquer organização ou empresa. O lançamento e o funcionamento de uma empresa exige staff qualificado e habilitado, com alto nível de compromisso e motivação. Conhecer as principais competências de seu staff existente pode ser útil tanto para identificar idéias empresariais potenciais como também para refinar aquelas mais viáveis para a sua organização. As principais competências do staff também vão dizer a você quais recursos humanos ativos você já tem - o que os membros do seu staff sabem, quais experiências e habilidades eles detém, o que eles são capazes de fazer e o que mais apreciam ou mais os preocupam. Avaliar as principais competências do staff também vai ajudar você depois, quando estiver desenvolvendo um plano de negócios para a sua empresa, pois isso vai ajudar você a identificar quais recursos humanos adicionais você vai precisar a adquirir e/ou como vai alocar recursos do staff atual de modo a lançar sua empresa. Usar a Planilha 4-22 ajuda a orientar a avaliação do seu staff. Se a sua organização não é grande, você pode querer fazer sua avaliação incluindo todos os membros do staff. Para organizações maiores, começando pelo seu Comitê de desenvolvimento empresarial , resuma as principais competências do staff da organização. Você pode continuar aproveitando a realização da avaliação individual de cada membro do staff, na medida em que o processo permitir que se sintam mais conectados com a idéia da atividade autofinanciamento - e pode se surpreender com os ativos humanos desconhecidos que tem dentro de sua organização e que podem ser úteis na definição de sua estratégia empresarial.

QUADRO 4-30: AVALIAR AS PRINCIPAIS COMPETÊNCIAS DO STAFF Exemplo das principais competências do staff:

Conhecimento/experiência - gerenciamento de atividade sem fins lucrativos - teoria do setor sem fins lucrativos - lançamentos de empresas - desenvolvimento de atividade sem fins lucrativos - planejamento e desenvolvimento comercial - contabilidade & finanças - produção de publicações - marketing

Habilidades - desenho gráfico - redação - pesquisa - pesquisa de caso - linguagens - treinamento e ensino - staff de gerenciamento (staff executivo) - gerenciamento de tempo

Traços de personalidade/ interesses/paixões - comunicação interpessoal - motivação - ser flexível, adaptável - muito dedicado e trabalhador - implementação de idéias de fato - trabalhar junto com pessoas de confiança - culinária

CAPÍTULO 4: SELECIONAR UMA IDÉIA EMPRESARIAL

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4.3 Fazer inventário de idéias empresariais A arte do brainstorming (imaginação/idealização) se baseia no princípio fundamental de gerar todas as idéias possíveis sem nenhum julgamento ou preconceito. A começar pelo seu Comitê de desenvolvimento empresarial , tenha o foco no desenvolvimento de uma lista de todas as idéias empresariais possíveis para a sua organização. Para ajudar a estimular a sua criatividade, tente fazer o brainstorming de idéias de várias maneiras: 1) primeiro, use a Planilha 4-23 para fazer o brainstorm por tipo de autofinanciamento (isto é, produtos e serviços novos ou existentes, ativos pesados/leves, investimentos, etc); 2) segundo, use a Planilha 4-24 para fazer o brainstorm de idéias empresariais potenciais com base nas principais competências do staff; e 3) terceiro, use a Planilha 4-25 para fazer o brainstorm de idéia empresariais com base nos quadrantes do Cuadro 4-31 abaixo.

4-23

4-24

Exercício 4-23 & 4-24: Usar as Planilhas 4-23 & 4-24 para fazer o brainstorm de idéias empresariais potenciais por tipo de autofinanciamento e também em relação às principais competências do staff.

QUADRO 4-31: BRAINSTORMING DE IDÉIAS EMPRESARIAIS Tente fazer o brainstorming de idéias empresariais potenciais pela equivalência de produtos/serviços novos/existentes com clientes novos/existentes.

1 2 3 4

PRODUTO/SERVIÇO EXISTENTE CLIENTES EXISTENTES

PRODUTO/SERVIÇO NOVO CLIENTES EXISTENTES

Como você poderia gerar receita de produtos e/ou serviços que já fornece aos beneficiários de sua organização? (por ex., você pode começar a cobrar dos beneficiários uma taxa pelo produto/serviço que eles atualmente recebem grátis?)

Como você poderia gerar receita ao vender um produto/serviço novo para os beneficiários de sua organização ou outros clientes potenciais? (por ex., qual produto/serviço seus beneficiários poderiam precisar que você pode fornecer a eles por uma taxa?)

PRODUTO/SERVIÇO EXISTENTE NOVOS CLIENTES

PRODUTO/SERVIÇO NOVO NOVOS CLIENTES

Como você poderia gerar receita por fornecer os produtos/serviços que já fornece para um novo conjunto de clientes/fregueses pagantes? (por ex., você pode começar a oferecer um produto/serviço existente para clientes individuais/comerciais que podem pagar pelo mesmo?)

Como você poderia gerar receita ao vender um produto/serviço novo para um novo conjunto de clientes pagantes/clientes? (isto é, qual seria a idéia completamente nova pelo produto/serviço que podemos oferecer a outros clientes além dos constituintes de nossa organização?)

4-25

Exercício 4-25: Usar a Planilha 4-25 para fazer o brainstorm das idéias empresariais potenciais que usam os quadrantes do Quadro 4-31.

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CAPÍTULO 4: SELECIONAR UMA IDÉIA EMPRESARIAL

4.4 Avaliar idéias empresariais com relação a critérios empresariais e principais competências do staff

4-26

CVE-3

Exercício 4-26: Usar a Planilha 4-26 para avaliar suas idéias empresariais em relação aos critérios empresariais estabelecidos na Planilha 4-21. Consulte a Vinheta 3 para ver como a CVE avaliou idéias usando seus critérios empresariais (páginas 131-132).

O próximo passo para identificar a idéia de empresa adequada para a sua organização leva à avaliação extensiva da lista de idéias potenciais gerada nos exercícios anteriores de brainstorming com relação aos critérios empresariais e às principais competências do staff que você estabeleceu antes. Este processo não pretende ser científico. Antes, ele se destina a fornecer a você alguma estrutura para ajudar a eliminar idéias que podem não se encaixar nos objetivos empresariais, critérios e competências do seu staff. Para a maioria das organizações, os critérios empresariais que estabelecem são as condições prévias para selecionar uma idéia de empresa. Isso não quer dizer, porém, que ao discutir idéias empresariais potenciais você não possa voltar e rever os critérios empresariais para poder identificar uma idéia promissora que pode trazer significativo benefício para sua organização de maneira não prevista no processo de identificação de seus critérios empresariais. Da mesma forma, a eliminação de uma idéia potencial que não combina com alguma competência do staff existente possa não ser sensata. Podem

QUADRO 4-32: AVALIAR IDÉIAS EMPRESARIAIS CONTRA CRITÉRIOS E PRINCIPAIS COMPETÊNCIAS 1. Critérios empresariais e principais competências do staff: Usando as Planilhas 4-26 e 4-27 transfira os critérios empresariais estabelecidos na Planilha 4-22 e as principais competências do staff estabelecidas na Planilha 4-23 para avaliar suas idéias empresariais.

2. Avaliar idéias empresariais: Depois, usando uma nota para os resultados variando de -2 (baixa) a +2 (alta), você vai avaliar cada idéia de empresa pela capacidade de atender aos critérios ou por combinar com a principal competência do staff.

-2

-1

Definitivamente não vai atender aos critérios

Definitivamente vai atender aos critérios IDÉIAS EMPRESARIAIS

Idéa 1

Idéa 2

Idéa 3

Idéa 4

Idéa 5

Idéa 6

1. Critérios empresariais

2. Competências do staff

+2 +22

0 +14

+1 +18

0 -1

+2 +16

-1 +6

CRITÉRIOS EMPRESARIAIS

RESULTADO TOTAL

3. Resultado: Depois de avaliar cada idéia, totalize os resultados e identifique as três idéias com nota mais elevada que você vai considerar melhor por meio da análise de pré-viabilidade.

CAPÍTULO 4: SELECIONAR UMA IDÉIA EMPRESARIAL

existir algumas idéias para as quais você não tenha experiência nenhuma (mas para as quais você pode pedir ajuda adicional) que podem ser oportunidades muito viáveis para a realização de seus objetivos empresariais. Então, ao seguir o processo de avaliar idéias empresariais, não se precipite para julgar o potencial das mesmas. Se tiver o forte sentimento de que uma idéia tem potencial, então você pode escolher examiná-la mais detidamente através da análise de pré-viabilidade (descrita no próximo capítulo). Nesse meio tempo, ainda é importante você continuar confiando na parte inicial da identificação de critérios empresariais e aplicar esses critérios com segurança para determinar o “encaixe” da idéia potencial de empresa em sua organização. Particularmente para aquelas organizações para as quais a empresa é uma estratégia nova, talvez seja uma atitude sensata ser um pouco conservador na aplicação dos critérios de principais competências do staff nessa etapa também. Pois sem certa dose de conforto ou entendimento do staff a respeito de uma idéia, você arrisca levar sua organização para um território desconhecido.

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4-27

Exercício 4-27: Usar a Planilha 4-27 para avaliar suas idéias empresariais em relação às principais competências do staff identificadas na Planilha 4-22.

4-28

Refinar suas idéias Refinar suas idéias Refinar suas idéias

Assim que completar o processo de avaliação de suas idéias empresariais, você vai precisar refiná-las para escolher três. Usar a Planilha 4-28 para selecionar as três melhores idéias em relação às principais competências e em relação aos critérios.

Exercício 4-28: Usar a Planilha 4-28 para refinar suas idéias finais e apresentá-las à Diretoria.

PONTOS DE DECISÃO IMPORTANTES NO PROCESSO DE nas suas marcas, prontos...

* * * * 1

DECISÃO IMPORTANTE 3: Qual idéia de empresa combina com nossa missão e nossos valores, competências e objetivos?

Agora que passou pelo processo de “Refinar suas idéias empresariais”, você vai precisar discutir com os membros do Comitê de desenvolvimento empresarial para fazer sua esco-lha final. É provável que haja alguma idéia que atenda mais aos seus critérios e para a qual você tem as principais competências necessárias. A segunda e a terceira seleções pode ser mais difíceis de avaliar. Você deve fazer o melhor julgamento, para selecionar aquelas que atendam mais aos critérios, envolvam muitas de suas principais competências, e que você sente que pode ser viável. O processo de estudo de pré-viabilidade a seguir, vai finalizar a decisão para você, pois fornece informações mais tangíveis sobre se essa empresa é viável ou não.

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Capítulo 5: Realizar o Estudo de Pré-Viabilidade Nas suas

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Capítulo 5: Realizar o Estudo de Pré-Viabilidade

Objetivos: - realizar a análise de pré-viabilidade das idéias de autofinanciamento, - definir seu produto ou serviço, - realizar análise de mercado inicial, - desenvolver um plano de operações preliminar, - avaliar o ponto de equilibrio, - considerar o impacto da missão, e - entender os riscos potenciais.

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CAPÍTULO 5: REALIZAR O ESTUDO DE PRÉ-VIABILIDADE

Realizar o estudo de pré-viabilidade da idéia potencial de empresa é talvez a etapa mais importante no desenvolvimento do processo empresarial. É neste ponto que você vai ser capaz de tomar uma decisão consciente sobre se faz sentido investir mais tempo e recursos organizacionais para desenvolver o estudo completo de viabilidade e/ou o plano de negócios para idéia de empresa em particular e/ou se a idéia não tem sentido organizacional ou comercial. A finalidade do estudo de pré-viabilidade é avaliar se existem as condições básicas que indicam se a sua idéia de empresa pode alcançar sua missão e objetivos financeiros, e para excluir opções que são claramente inviáveis antes de investir muito tempo em pesquisa e desenvolvimento. Então, neste ponto a pesquisa visa desenvolver o conhecimento geral do mercado e da indústria; identificar os principais fatores operacionais e de gerenciamento necessários para lançar e fazer funcionar a empresa; iniciar a análise financeira (isto é custo inicial, custos operacionais, análise de balanço); identificar o impacto na missão organizacional e identificar riscos. Se a idéia de empresa passa pela etapa de pré-viabilidade, essas questões serão exploradas em profundidade muito maior - primeiro em um estudo completo de viabilidade e então eventualmente em um plano de negócios. Esses três passos iniciais no desenvolvimento do processo empresarial - pré-viabilidade, viabilidade e plano de negócios - são montados uns sobre os outros pela exploração das áreas principais da empresa em maior profundidade e pela suplementação das que já foram determinadas no passo anterior. O Quadro 5-33 traça as finalidades e as principais diferenças entre as etapas de pré-viabilidade, viabilidade e plano de negócios do processo de desenvolvimento empresarial. Para que o estudo de pré-viabilidade seja útil, as informações devem QUADRO 5-33: ANÁLISE DE PRÉ-VIABILIDADE, ESTUDO DE VIABILIDADE E PLANEJAMENTO COMERCIAL Lembre-se, a pré-viabilidade é o primeiro dos três passos (antes do estudo completo de viabilidade e do plano de negócios). Os próximos dois passos serão feitos em muito mais detalhes, montados sobre o que é feito neste estudo de préviabilidade. Então, este passo precisa ser completo, mas não muito detalhado. Esse três passos sâo montados cada um sobre o outro pela exploração de cada problema em maior profundidade sem duplicar o que já é conhecido.

ANÁLISE DE PRÉ-VIABILIDADE (4-8 semanas) Selecionar uma idéia de empresa: Qual das nossas idéias empresariais tem mais potencial?

ESTUDO DE VIABILIDADE (2-3 meses)

PLANO DE NEGÓCIOS (2-3 meses)

Avaliar a viabilidade da idéia: A nossa idéia de empresa vai alcançar nossa missão e nossos objetivos financeiros?

Implementar a idéia: Como vamos implementar nossa empresa?

CAPÍTULO 5: REALIZAR O ESTUDO DE PRÉ-VIABILIDADE

ser as mais exatas possíveis. Porém, você não quer investir muito tempo ou recursos em uma idéia de empresa nesta etapa inicial. Como você vai realizar este processo em cima de várias idéias empresariais, você não deve dedicar mais do que uma ou duas semanas para explorar cada idéia de empresa. Você deve estimar que irá dedicar cerca de cinco a dez dias de trabalho de modo a fazer a pré-viabilidade de cada idéia (isto é, trabalho suficiente para um documento de cinco a dez páginas sobre cada idéia de empresa) dependendo do nível de familiaridade que você tem da empresa e também da complexidade da mesma. O processo de pré-viabilidade vai ajudar você a abandonar - na etapa inicial - aquelas idéias empresariais que não parecem ter o potencial de combinar seus objetivos e critérios. É importante não nos sentirmos pressionados para continuar investigando uma idéia apenas porque você já dedicou algum tempo e recursos organizacionais nela. Porém, se o benefício potencial de missão de uma empresa para a sua organização parece alto, mas os riscos também parecem altos, você pode querer dedicar mais tempo e esforço que o normal para determinar seu verdadeiro potencial. É mais eficaz um membro da organização liderar a realização do estudo de pré-viabilidade. Porém, é crucial que o processo seja participativo e inclua tomadores de decisão e membros da equipe importantes durante o processo e nos pontos de tomada de decisões. Além disso, verifique se você concorda com tomadores de decisão da organização sobre quais informações são necessárias para tomar uma decisão consciente, e como você planeja chegar a essa decisão (por ex. reunião formal? quem participa?). Evite surpresas e verifique se todas as pessoas envolvidas têm as mesmas expectativas em termos da profundidade da análise que esta etapa exige. O estudo também representa uma excelente oportunidade de atender as pessoas que no futuro poderiam se mostrar úteis para a empresa (por ex., conselheiros potenciais, doadores, clientes, fornecedores, contatos para um Comitê de Direção, apoio pró-bono sobre questões legais, tributárias, de marketing, vendas e comunicação). Você também pode receber excelentes idéias adicionais para a sua empresa ou para outras possíveis empresas. E mais importante ainda, o estudo de pré-viabilidade o leva a conhecer melhor sua empresa potencial para decidir se essa empresa é para você – antes investir demais seu tempo e seus escassos recursos!

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QUADRO 5-34: CONTEÚDO DA ANÁLISE DE PRÉ-VIABILIDADE (1) A seguir temos um destaque geral dos componentes de um estudo de pré-viabilidade e o tempo aproximado necessário para realizar cada passo: 1. Descrição do produto/serviço: exatamente o quê nós vamos vender? (1/2 dia) 2. Pesquisa de mercado inicial: as pessoas querem nossos produtos/serviços? (aproximadamente 3 dias) 3. Operações/Gerenciamento: quais são nossas forças/fraquezas preferenciais como organização em relação a esta empresa? (1 dia) 4. Plano financeiro: qual equilíbrio (balanço) estimamos para essa empresa? (1 dia) 5. Impacto da missão: como essa empresa vai afetar nossa missão? (+ ou -) (1/2 dia) 6. Análise e gerenciamento de riscos: quais são os requisitos de recursos organizacionais e as oportunidades de custos dessa empresa? (1/2 dia) 7. Resumo: essa empresa parece viável considerando os problemas e as oportunidades potenciais? (1/2 dia)

(1) A análise de pré-viabilidade do processo traçado em nas suas marcas, prontos... foi adaptada de um perfil preparado por Cynthia Gair para uso por Community Vocational Enterprises (CVE) como ilustram as vinhetas de caso no Estudo de Caso da CVE.

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CAPÍTULO 5: REALIZAR O ESTUDO DE PRÉ-VIABILIDADE

5. Realizar o estudo de pré-viabilidade Realize o estudo de pré-viabilidade a seguir. Use as questões como orientação para cada seção, e faça o mais completo possível. O tempo exigido em cada seção é estimado.

5-29

Exercício 5-29: Usar a Planilha 5-29 para desenvolver a descrição de seu produto ou serviço.

5.1 Descrever seu produto/serviço (1/2 dia) O primeiro passo de um estudo de pré-viabilidade é fornecer uma descrição clara de seu produto ou serviço. Embora isso pareça sinceramente óbvio, vai exigir que você seja bastante preciso, o que nem sempre é fácil de conseguir. Você precisa responder as cinco questões que um repórter faz ao redigir uma matéria. Seja o mais específico possível.(2) A definição deve incluir:

CVE-3

1.Quem vai querer o produto/serviço ? 2. Qual é o produto/serviço ? 3. Onde o produto/serviço vai ser encontrado? A terceira vinheta no Estudo de Caso ilustra como a CVE analisou suas decisões de pré-viabilidade para três idéias empresariais (páginas 133-137).

4. Quando o produto/serviço vai ser usado? 5. Como o produto/serviço vai ser obtido ou entregue?

QUADRO 5-35

(2) Esse conceito foi tirado de Brinckerhoff, Peter C., Social Entrepreneurship: The Art de Mission Based Enterprise Development [Empreendedorismo Social: A Arte do Desenvolvimento Empresarial Baseado em Missão], Nova Iorque, John Wiley e Sons, Inc., 2000.

Descrição de produto clara: “Vendemos sob encomenda bancos de madeira e escorregadores esculpidos em diferentes formas de animais (por ex. cachorros, elefantes) para parques municipais, escolas e também para famílias com crianças até doze anos de idade na República Tcheca. Não existem atualmente outros equipamentos recreativos sob encomenda dessa natureza disponíveis no país. Os equipamentos foram testados com segurança em dez diferentes escolas e parques e vão ser entregues em um engradado sob medida diretamente ao freguês por caminhão”.

Descrição de produto vaga: “A nossa

organização de desenvolvimento comunitário, líder no campo de saúde mental, vai lançar um produto novo e inovador. Vamos treinar pessoas jovens que estão na última etapa de reabilitação em drogas em habilidades de carpintaria e vender os produtos feitos para gerar receitas para nossa organização e para criar empregos”.

CAPÍTULO 5: REALIZAR O ESTUDO DE PRÉ-VIABILIDADE

O exemplo no Quadro 5-35, de uma organização com base na comunidade, ilustra a diferença entre uma descrição de produto vaga e outra que é clara e responde às cinco questões listadas acima.(3) Depois, você pode refinar a definição de seu produto com base nas novas informações reunidas enquanto fazia a análise. Se as pessoas contatadas entendem o que é a empresa, você pode gerar informações de qualidade em termos de interesse e demanda potencial. Isso também vai lhe permitir adaptar ou ajustar seu produto ou serviço. Neste caso, você teria que reavaliar de acordo com as competências do seu staff, dos interesses, dos valores organizacionais e dos objetivos da missão, se essas mudanças são possíveis e convenientes.

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Desenvolver uma descrição clara no começo do processo vai melhorar muito a qualidade de suas decisões durante a pesquisa de mercado (e depois na exatidão de sua análise financeira inicial).

É também importante você abordar sua análise inicial com atitude flexível, pois é muito provável que você tenha que modificar alguns aspectos de seu produto ou serviço de acordo com o que descobrir que o mercado realmente PRECISA e DEMANDA. Isso é crucial por duas razões principais: - Você vai vender apenas aquilo que é mais demandado por um determinado preço e por uma determinada qualidade, não simplesmente o que você quer ou é capaz de produzir ou que pensa ser necessário. - Ao ter o foco na demanda, você vai se posicionar conforme as necessidades de seu cliente em potencial, e comunicar seu produto de modo a satisfazer o que este precisa. O marketing exige que você veja o seu produto ou serviço da perspectiva do seu cliente em potencial. O mesmo produto pode produzir reações incrivelmente variadas dependendo de como é apresentado.

5.2 Realizar pesquisa de mercado inicial (3 dias) A pesquisa de mercado inicial realizada na etapa de estudo de préviabilidade é destinada a avaliar várias áreas principais. Primeiramente, a pesquisa de mercado visa fornecer a descrição clara e a dimensão aproximada do seu mercado alvo. Em segundo lugar, a pesquisa tem o objetivo de fornecer a descrição clara e se possível, a dimensão aproximada da sua concorrência. O conjunto de questões a seguir vai ajudar você a chegar a essa descrição e a esse número. As questões podem ser respondidas brevemente aqui, e serão elaboradas depois na etapa de estudo de viabilidade. Aqui os conceitos são simplesmente introduzidos para levantar quaisquer questões significativas que poderiam tornar a empresa inviável. Alguns conselhos para você buscar as respostas para essas questões: (3) O exemplo que se apresenta neste capítulo é baseado na experiência de P - Centrum, uma organização integrante do Fundo Ninho NESsT e sediada na Republica Tcheca. nas suas marcas, prontos... Caminhando para o autofinanciamento Copyright © NESsT 2008

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QUADRO 5-36: EXEMPLOS DE UNIDADES INDUSTRIAIS PARA DIFERENTES TIPOS DE NEGÓCIOS Cada negócio tem certas características principais que determinam seu sucesso. - Firmas de consultoria: experiência, módulos padrão. - Publicações: preço, qualidade, preço unitário, propaganda. - Serviços legais ou de saúde: referências pessoais, reputação. - Produtos artesanais: canais de distribuição e marketing. - Serviços baseados na web: capacidade de ser encontrado na Internet.

CAPÍTULO 5: REALIZAR O ESTUDO DE PRÉ-VIABILIDADE

- A profundidade de sua análise deve ser suficiente para conseguir informações reais, mas sem entrar em grandes detalhes. - As informações que você reunir devem ser de fontes preferenciais e complementadas por fontes secundárias. - Você deve ser criativo e aberto na abordagem de novas pessoas (tanto parceiros como concorrentes em potencial) quando fizer a pesquisa. Em geral, as pessoas apreciam compartilhar o que sabem, então cultive relacionamentos e faça muitas perguntas. Demanda para meu produto ou serviço: 1. Quem é seu freguês alvo? Freguês alvo são os principais grupos interessados em comprar seu produto ou serviço. Respostas gerais como “todo mundo” não são úteis! Você pode ter vários tipos de clientes potenciais ou grupos que podem comprar seu produto, mas identifique um ou dois dos clientes mais prováveis. 2. Existem diferentes tipos de clientes para este produto? (os segmentos de mercado são definidos como grupos que compartilham interesses e motivações similares a respeito do produto/serviço que está sendo analisado). 3. Qual é o perfil característico de seu mercado alvo em termos demográficos (profissão, nível de renda, sexo, educação), geográficos (cidade, país, bairro), psicográficos (interesses, estilos de vida, personalidades) e comportamentais (diferente fidelidade em relação ao produto/serviço, benefícios desejados do consumo, freqüência de uso)? (responda apenas para aqueles segmentos que lhe são familiares nesta etapa). 4. A demanda para o seu tipo de produto ou serviço é crescente ou retraída? Existe alguma tendência de mercado que pode afetar a demanda? 5. Inicialmente, quanto os seus clientes gostariam de pagar pelo produto/serviço? 6.Como você definiu o preço inicial de seu produto/ serviço? 7. Qual preço parece razoável para você? (explique porque parece razoável! Se você explicar isso para os outros, eles também vão achar razoável?) 8. Existem nichos de mercado particulares que essa empresa pode/deve desenvolver? Um nicho de mercado é um subconjunto de seu mercado global com necessidades ou desejos especiais. Alguns negócios servem para a maioria da população enquanto outros servem para esses segmentos menores, muitas vezes cobrando mais para esses serviços especializados. 9. Existem tendências ou indicações externas que poderiam mudar/afetar a demanda de seu produto/serviço no futuro?

CAPÍTULO 5: REALIZAR O ESTUDO DE PRÉ-VIABILIDADE

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A concorrência de meu produto ou serviço : A concorrência sempre existe mesmo que nenhum negócio atualmente forneça exatamente o mesmo produto ou serviço que você está considerando. Leve em conta com todo o cuidado qualquer outro produtos ou serviço que possa substituir ou ocupar o lugar do seu. Como o mundo sobreviveu até agora sem o seu negócio? 10. Como atualmente os clientes estão se satisfazendo essa necessidade? - Concorrentes? - Produtos/serviços diferentes ou substitutos? 11. Existem muitos concorrentes fornecendo este produto ou serviço para o mesmo mercado? O número deles está aumentando ou caindo? 12. Como comparar seu produto/serviço com a concorrência? - Preço - Qualidade - Características - Outros

É importante ter um entendimento inicial do “panorama”, e encontrar tendências e o impacto potencial delas sobre a empresa. Você também precisa tomar conhecimento das suas primeiras reações e sentimentos em relação à idéia de fazer parte dessa indústria.

13. Faça uma descrição detalhada de outras empresas que vendem no seu mercado alvo. (tipo de concorrentes, porte, localização, linhas de produtos, política de mercado).

Necessidades para a distribuição e fornecimento de meu produto ou serviço 14. Como é/como seria a entrega do produto/serviço aos clientes? 15. Como você conseguiria as matérias primas (se aplicável)? Como encontrar respostas O primeiro passo para encontrar as respostas para as questões acima é confiar em seus próprios conhecimentos e na sua experiência. Deixe de lado as informações que você tem e realce as áreas que precisam ser exploradas. Nessa etapa é bom ter uma resposta geral, mas continue a responder a todas as questões e tente ser o mais descritivo/específico possível. O segundo passo é prosseguir e encontrar informações de mercado. O Quadro 5-37 fornece uma lista de fontes de dados e estratégias para obter as informações. O Quadro 5-38 fornece várias estratégias possíveis para um exemplo específico. O contato humano é muito importante, então não confie sua pesquisa apenas em dados secundários (isto é, conseguidos pelo telefone ou pelo endereço!). Em geral as pessoas estão dispostas a participar, colaborar e dar conselhos quando abordadas com seriedade e profissionalismo, e ainda mais se a empresa afinal tiver objetivo social. Você também pode receber excelentes idéias adicionais para a sua empresa ou para outras empresas possíveis!

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CAPÍTULO 5: REALIZAR O ESTUDO DE PRÉ-VIABILIDADE

QUADRO 5-37: FONTES DE INFORMAÇÕES DO MERCADO FONTES DE DADOS Fontes Primárias

COLETA DE DADOS Recolher Informações de Fontes Preferenciais

Métodos comuns incluem: - Entrevistas - Pesquisas - Observação

Clientes Concorrentes Outros negócios locais que não são concorrentes Negócios similares em outras regiões (não-concorrentes) Negócios complementares Especialistas da indústria

Fontes Secundárias

Como Encontrar Fontes de informações Secundárias:

- Internet - Publicações da indústria - Publicações em geral - Jornais - Revistas - Estatísticas do governo - Estudos de mercado feitos por firmas de pesquisa de mercado

Estão tipicamente disponíveis na Internet, em bibliotecas, universidades, livrarias ou agências governamentais.

QUADRO 5-38: COMO ENCONTRAR INFORMAÇÕES DE MERCADO Existem muitas maneiras de você conseguir informações de mercado. Este Quadro sugere fontes de informações dependendo do tipo de informações que você busca. O exemplo é de um novo negócio que vai vender sanduíches naturais.

QUESTÃO

FONTE DE INFORMAÇÃO

QUESTÕES RESPONDIDAS

Quais informações da indústria estão disponíveis?

Jornal da indústria de restaurantes

Que tipo de restaurante é mais popular? Qual o tamanho global da indústria? Quais são as tendências de comer fora?

O que você pode retirar de clientes potenciais?

Entrevista com clientes que circulam por nosso local em potencial

Que tipo de sanduíches você gosta? Quanto você gastaria com sanduíches naturais? Quanta vezes você come fora?

Entrevista com clientes que circulam perto de nossos concorrentes

Como posso falar com quem tem experiência com meu tipo de negócio?

O fundador de World Wraps (uma bem sucedida, nova rede restaurantes)

Quantos clientes você precisaria ter no começo? Como você imagina seu cliente básico?

Quem mais poderia ter conhecimento a respeito do meu mercado?

O banqueiro (e amigos) que têm feito empréstimos em negócios similares

Qual era a característica da área onde o negócio começou e qual era o volume de vendas?

CAPÍTULO 5: REALIZAR O ESTUDO DE PRÉ-VIABILIDADE

O Quadro 5-39 descreve essas três áreas usando como exemplo de organização com base na comunidade, a P-Centrum, introduzida na Seção 5-1. Não esqueça que se trata apenas um exemplo. Sua pesquisa pode variar dependendo do produto ou serviço e de seu cliente em potencial.

QUADRO 5-39: REALIZAR UMA PESQUISA DE MERCADO PRELIMINAR Existem vários pontos principais a ter em mente à medida que você desenvolve sua pesquisa de mercado. Quem você vai pesquisar? Qual será o tamanho de sua amostragem? O quê você vai dizer? Onde a pesquisa vai ocorrer? Quem vai realizar a pesquisa? Clientes potenciais são uma ótima fonte de informações. Na etapa de préviabilidade, a pesquisa deve ser clara e concisa, aproximadamente 5-10 questões, e deve ter uma pequena amostragem (o número de pessoas que você sentir necessário para lhe uma boa indicação da necessidade de mercado). Deve ocorrer em lugares freqüentados por clientes potenciais. A pessoa que conduz o estudo pode realizar a pesquisa, junto com outros membros de seu Comitê de desenvolvimento empresarial , e um estudante de MBA voluntário, se você tiver um. No caso de P-Centrum, que vende bancos e escorregadores, a organização pode pesquisar clientes em uma loja de venda de equipamentos recreativos ou com pessoas que atendam uma exposição de equipamentos recreativos para parques e escolas. “Desculpe, trabalho para organização com base na comunidade que fornece reabilitação em drogas e serviços para jovens. Estamos planejando lançar um novo produto e fazendo uma pesquisa curta para reunir opiniões de potenciais clientes. Vocês estão disponíveis para responder a cinco questões a respeito de nosso produto?”

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Antes de começar, é importante entender três principais aspectos da análise de mercado: como realizar a pesquisa de mercado; o que é segmentação de mercado; e como identificar sua concorrência. Mais uma vez, na etapa de pré-viabilidade, você deve começar a identificar seus clientes potenciais, seus diferentes segmentos, e também seus potenciais concorrentes. Porém, este é um panorama preliminar, então você não precisa incluir uma grande quantidade de informações detalhadas.

5-30

Exercício 5-30: Usar a Planilha 5-30 para desenvolver uma pesquisa de mercado curta para o seu produto ou serviço.

Se a pessoa concorda com a pesquisa, você deve prosseguir descrevendo o produto. “Estamos planejamento vender bancos de madeira e escorregadores feitos sob encomenda esculpidos em diferentes formas de animais (por ex., cachorros, elefantes) para parques municipais e escolas na República Tcheca. Existem atualmente outros equipamentos recreativos sob encomenda dessa natureza disponíveis no país. Os equipamentos foram testados com segurança em 10 diferentes escolas e parques, e serão entregues em um engradado sob medida diretamente ao freguês por caminhão. Vamos vender os bancos por aproximadamente X e os escorregadores por aproximadamente Y”. Faça então as perguntas de sua pesquisa. 1. Esse produto parece interessante para você? 2. Nesse caso, quais características você gostaria de ver nesse produto? 3. O preço parece razoável? 4. Caso contrário, qual preço você gostaria de pagar? 5. Você cuida de outros produtos similares? Quais? Se a pessoa parecer muito interessada, você lhe fornece informações adicionais, mostra fotos da idéia empresarial, peça outros contatos potenciais que possam estar interessados no produto, e peça se ela gostaria de ser

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5-31

Exercício 5-31: Realizar a Planilha 5-31 para refletir sobre os diferentes segmentos potenciais de seu mercado e os concorrentes de seu produto ou serviço.

CAPÍTULO 5: REALIZAR O ESTUDO DE PRÉ-VIABILIDADE

incluída em uma lista de mala direta. Além disso, é importante escrever as respostas às questões assim que possível, para que nenhuma informação seja excluída ou mal interpretada. Segmentação de mercado A segmentação de mercado vai ajudar você a dividir seu mercado em potencial em subgrupos menores tornando mais fácil determinar o tamanho do mercado e eventualmente comercializar seu produto nele. A segmentação de mercado agrupa pessoas ou organizações que compartilham os mesmos interesses/motivações a respeito do produto ou serviço que está sendo analisado. Existem diferentes maneiras de segmentar o mercado: - Demográficas: idade, sexo, renda, educação … - Geográficas: região, cidade, densidade … - Psicográficas: interesses, atitudes, estilo de vida, personalidades… - Comportamentais: diferentes níveis de fidelidade em relação ao produto/serviço, benefícios esperados do consumo, freqüência de uso, ocasiões/eventos que encorajam o consumo… No caso de P-Centrum, os segmentos de mercado incluem: - Funcionários municipais responsáveis pelos equipamentos de parques - Funcionários municipais responsáveis pelos equipamentos de escolas - Famílias de renda média para alta com crianças até doze anos de idade - Diretores de parques municipais - Orientadores de escolas elementares Você pode querer fazer sua pesquisa de mercado com vários desses segmentos, pois muito possivelmente reunirão respostas diferentes de cada um. As informações vão ajudar você a decidir em qual segmento é mais provável a aquisição de seu produto e para eliminar aqueles segmentos com clientes improváveis para seu produto ou serviço ou que não atendam às suas capacidades. Como foi mencionado antes, é importante identificar seu nicho de mercado, e adequar seu produto a ele. Não é provável que você seja capaz de concentrar-se em todos eles, pelo menos não diretamente, e isso vai ajudar você a responder às necessidades específicas de seu cliente potencial mais interessado. Concorrência de Mercado A concorrência consiste de qualquer outra empresa ou organização que esteja oferecendo um produto que pode ser de interesse de seus clientes potenciais. A concorrência sempre existe mesmo que atualmente nenhum negócio esteja fornecendo exatamente o mesmo produto ou serviço que você está considerando. Alguém poderia oferecer um similar, ou algo que substituiria o mesmo facilmente. Então você deve ser cuidadoso, e também considerar quaisquer outros produtos ou serviços que possam substituir ou ocupar o lugar do seu. Quando pensa em seus concorrentes, você deve considerar: - Produtores dos mesmos produtos ou serviços - Produtores de produtos ou serviços similares - Produtores de produtos ou serviços de interesse de seus clientes potenciais Existem vários concorrentes para os bancos de madeira e escorregadores que consideramos nesta seção. Eles incluem: - Produtores de equipamentos recreativos de parques - Produtores de equipamentos recreativos de escolas - Produtores de suprimentos para escolas - Produtores de brinquedos para crianças com menos de dozes anos de idade - Fornecedores de serviços recreativos e de entretenimento para crianças com menos de dozes anos de idade - Você pode pensar em outras questões?

CAPÍTULO 5: REALIZAR O ESTUDO DE PRÉ-VIABILIDADE

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5.3 Operações e gerenciamento (1 dia) No Capítulo 3 examinamos a preparação de sua organização para empreender a atividade de autofinanciamento. Nesta seção do estudo de pré-viabilidade, você também vai examinar questões de capacidade, mas relacionadas às necessidades operacionais e ao gerenciamento da própria empresa. O plano operacional vai determinar quais habilidades, experiências, equipamentos, instalações e processos são necessários para desenvolver, operar e gerenciar a empresa. Você vai precisar verificar se as necessidades operacionais são consistentes com seus critérios e competências empresariais como uma organização. Existem alguns desafios operacionais e de gerenciamento típicos enfrentados por entidades sem fins lucrativos que estão lançando ou fazendo uma empresa funcionar. Eles incluem:

5-32

Exercício 5-32: Realizar a Planilha 5-32 para determinar as necessidades específicas operacionais e de gerenciamento de sua empresa e para montar a estratégia de como você vai responder a elas.

- inabilidade para adquirir as propriedades ou equipamentos necessários para a empresa funcionar, - inabilidade para atrair novo staff com as habilidades adequadas para a empresa funcionar, - inabilidade ou relutância (por razões de isonomia) de pagar o salário alto suficiente para atrair o staff necessário, - falta de staff existente com as habilidades necessárias, - pesquisa inicial inadequada sobre questões operacionais que depois é soterrada pela infinidade de detalhes associados com a operação do negócio, e - falta de consideração de questões adicionais que surgem devido às dimensões sociais da empresa. A seguir temos as principais questões operacionais e de gerenciamento que precisam ser consideradas no início de modo a impedir problemas depois de pegar a estrada: 1. Quais são as forças e fraquezas primárias da organização em termos dessa empresa? 2. Existem métodos de produção, equipamentos ou instalações especiais, ou requisitos técnicos associados a tal negócio? 3. Qual staff é necessário para essa empresa (números e habilidades)? 4. Será que o seu staff tem as principais competências para essa empresa funcionar? (ver preparação organizacional na Planilha 4-22)? 5. Existe uma quantidade suficiente de pessoas disponíveis com a experiência e as habilidades de gerenciamento e necessárias (o recrutamento de gerenciamento adequado será difícil)? 6. Existem questões de compromissos especiais com funcionários associados a tal negócio? (por ex., riscos de viagem, riscos na tarefa do empregado, etc) 7. Existem quaisquer regulamentações legais, requisitos ou outras particularidades relevantes para esse tipo de negócio? Por exemplo: certificados ou inspeções de saúde.

As entidades sem fins lucrativos na maioria dos países são capazes de operar atividades de autofinanciamento. Porém, verifique com um advogado a situação em seu país e quaisquer limitações que possam existir. Além disso, faça a pesquisa adequada para as leis tributárias, especialmente sobre os impostos de renda e de valor-agregado (VAT) ou imposto sobre as vendas. Em muitos países, as entidades sem fins lucrativos não estão isentas ou não estão totalmente isentas desses impostos.

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CAPÍTULO 5: REALIZAR O ESTUDO DE PRÉ-VIABILIDADE

5.4 Plano Financeiro (1 dia) 5-33

Exercício 5-33: Realizar a Planilha 5-33 vai ajudar você a identificar quais custos podem incorrer na abertura de sua empresa.

Ter um orçamento inicial claro e realístico pode ajudar sua organização a decidir se essa empresa é viável. Se os custos iniciais forem exageradamente altos, você pode considerar desistir da empresa.

A análise do ponto de equilibrio é o primeiro passo para determinar se uma empresa é financeiramente viável ou não. A maioria dos novos negócios leva pelo menos de dois a três anos para atingir equilíbrio. Assim que tiver essas informações, você precisa retornar para a situação financeira de sua organização e determinar se a organização será capaz ou não de apoiar a empresa até que ela se torne sustentável. Este é um ponto de progresso ou ruptura comum no processo.

Na etapa de pré-viabilidade, você deve considerar dois aspectos financeiros de sua empresa: 1) Custos de abertura - quantos eles são e como você vai cobri-los? 2) Análise do balanço - quantas unidades precisam ser vendidas de modo à cobrir os custos? Essas análises devem lhe fornecer informações suficientes para determinar se a empresa é realística e é possível atender seus objetivos. Caso contrário, este é o momento de parar. Se a empresa continuar parecendo viável, informações financeiras mais detalhadas serão examinadas na etapa de estudo de viabilidade. 5.4.1. Quais são os custos iniciais da sua empresa? Os custos de abertura são todas as despesas incorridas antes do lançamento de uma empresa. A questão básica a ser resolvida aqui é quanto dinheiro você precisa para iniciar tal negócio? Normalmente você pode estimar esses custos com bastante exatidão se pesquisar bem. Certifique-se de contabilizar todos os custos que vai incorrer até o dia de “abrir as portas”. Nenhum custo contínuo deve ser incluído aqui. Então, por exemplo, você deve incluir o depósito a ser feito para alugar o espaço, mas não o aluguel mensal. Este orçamento também pode ajudar você a levantar fundos, pois mostra claramente o que é necessário e também quanto a organização está investindo na empresa. Os custos de abertura incluem tipo de itens como hardware e software, construção e reforma, equipamentos e suprimentos, desenvolvimento de sistemas, marketing inicial (por ex. desenvolvimento de website), depósitos de aluguel ou outros serviços públicos, tempo necessário de staff para lançar a empresa. No caso do tempo do staff, você vai precisar alocar um certo período de tempo que considerar necessário para começar o negócio e os custos associados ao staff nesse período de tempo. 5.4.2. Análise do ponto de equilibrio O objetivo da análise do ponto de equilibrio é entender quantos produtos ou serviços você vai precisar to vender de modo a cobrir seus custos fixos e variáveis dentro de um determinado período de tempo. Em outras palavras, quanto dinheiro precisa entrar para bater exatamente com a saída de dinheiro. Este é um cálculo importante que pode ajudar você a determinar se essa empresa é viável, e também para sentir inicialmente quanto vai demorar antes que a empresa comece a dar a lucro. A análise do ponto de equilibrio só é significativa se for feita em conjunto com sua pesquisa de mercado para você ser realista a respeito dos preços que pode cobrar e da quantidade que pode

CAPÍTULO 5: REALIZAR O ESTUDO DE PRÉ-VIABILIDADE

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vender. Para determinar o ponto de equilíbrio, percorrer os seguintes passos para a sua empresa: Passo 1. Definir a “unidade” de sua mercadoria ou serviço (por ex., uma assinatura, um livro, um dia de treinamento, etc): Isso lhe permite ter uma base consistente de comparação durante toda a análise e deve refletir a maneira de você definir seu produto. Passo 2. Definição do preço: Normalmente este é um do passos mais difíceis, pois não se trata de uma ciência exata! Existem várias maneiras diferentes a escolher a respeito de selecionar um preço adequado, mas sempre você vai precisar monitorar o mercado e a reação do seu cliente. Temos aqui três maneiras de calcular preços: 1. Estimar o preço unitário com base em sua pesquisa de mercado. Defina seu preço para alcançar sua porção alvo do mercado, ou para enfrentar ou afastar a concorrência. “Meu maior concorrente é , e ele vende este produto por $ . Será que posso enfrentar este preço? O que vai acontecer se eu não conseguir?” “Meu freguês alvo está disposto a pagar $ ? Será o bastante? Como este preço pode afetar a percepção do meu freguês alvo de meu produto ou serviço ? (por ex., mercadoria de luxo, pechincha)”. 5-34

2. Definir um nível a atingir para rentabilidade. “Quero ter $ de lucro por mês/ano/etc. Para fazer $ de lucro, precisa cobrar minhas mercadorias/serviços a $ ”. “Quero ter o lucro de % do total das vendas que gerar (com base nos padrões da indústria e sua posição em relação à sua concorrência)”.

Exercício 5-34: Realizar a Planilha 5-34 para definir a unidade e para determinar o preço inicial de seu produto ou serviço.

3. Matriz de preço/qualidade. Determinar seu preço com base na qualidade do seu produto ou serviço. O gráfico no Quadro 5-40 mostra preço no eixo x e a qualidade no eixo y. Cada quadrante representa uma estratégia de preços e alguns exemplos de produtos que cabem nessa estratégia.

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CAPÍTULO 5: REALIZAR O ESTUDO DE PRÉ-VIABILIDADE

PREÇO

QUADRO 5-40: ÍNDICE DE PREÇO/QUALIDADE Preço Alto Baixa Qualidade (exemplo: cereais de marca)

Preço Alto Alta Qualidade (exemplo: diamantes)

Preço Baixo Baixa Qualidade (exemplo: goma de mascar)

Preço Baixo Alta Qualidade (exemplo: serviços sem fins lucrativos!)

QUALIDADE Os clientes muitas vezes percebem o seu produto de modo diferente com base no preço que você cobra. Preços mais altos podem realmente aumentar vendas, pois as pessoas vão perceber que o seu produto é mais valioso.

Como você pode ver, existem negócios bem sucedidos que operam em quase todos os quadrantes, com o Preço Baixo/Alta Qualidade sendo o menos atraente de todos. Em geral, Preço Alto/Alta Qualidade é um quadrante atraente para entidades sem fins lucrativos. Preço Baixo/Baixa Qualidade exige grande volumes de modo a alcançar rentabilidade. Preço Alto/Baixa Qualidade exige padrões antiéticos ou um nome de marca por trás que pode ser difícil de conseguir. E finalmente, em Preço Baixo/Alta Qualidade é muito difícil de alcançar lucros, mas é o quadrante onde mais entidades sem fins lucrativos colocam seus produtos ou serviços!

Não existe regra a respeito do lugar certo para se estar nessa matriz, mas vale a pena entender onde você cabe, pois isso pode ajudar a determinar sua estratégia e garantir que seu preço seja consistente com a posição desejada. Passo 3. Análise de custos: Com pesquisa detalhada, você deverá ser capaz de estimar seus custos com bastante exatidão. Você vai ter que escolher um período de tempo (geralmente mensal ou anual) no qual vai calcular os custos. Estime custos mensais ou anuais usando os seguintes passos:

5-35

Exercício 5-35: Realizar a Planilha 5-35 para determinar os custos fixos e variáveis de seu produto ou serviço.

1) Calcular custos fixos. Custos fixos são aqueles que o negócio incorre em base normal e que não dependem do nível de vendas. Por exemplo, aluguel, serviços públicos, equipamentos, salários, etc. Quais são seus custos fixos? 2) Calcular custos variáveis unitário. Custos variáveis são aqueles diretamente ligados à quantidade de produtos ou serviços fornecidos ou vendidos. Por exemplo, o custo dos materiais, os custos diretos da mão-de-obra dos empregados envolvidos na produção do produto ou serviço, os custos de entrega, etc. Qual são seus custos variáveis? Verifique se incluiu somente os custos diretamente relacionados ou que dependem da venda de cada unidade adicional.

CAPÍTULO 5: REALIZAR O ESTUDO DE PRÉ-VIABILIDADE

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QUADRO 5-41: EXEMPLO DE CUSTOS FIXOS E VARIÁVEIS

DESPESA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

FIXA

Staff: Treinador Staff: Treinador Coordenador Aluguel/serviços públicos Telefone Postagem Materiais impressos de treinamento Suprimentos de escritório Seguro Propaganda Outros: viagens para os treinamentos Outros Outros TOTAL

VARIÁVEL $150/unidade

$1000 por ano $1000 por ano $ 250 por ano $ 50 por ano $50/unidade $ 100 por ano $ 100 por ano $ 500 por ano $50/unidade

$3000 por ano

$250/unidade

Naqueles casos em que sua unidade faz parte de um todo maior (por ex., o exemplar de um livro de uma edição inteira), você deve calcular os custos variáveis para a edição inteira e então dividir o total pelo número de livros impressos para determinar o custo variável por unidade. Naqueles casos onde a sua unidade é singular e não parte de um todo, estime os custos variáveis por unidade diretamente. Por exemplo, um workshop só vai ter um custo variável por unidade se nenhum outro workshop fizer uso exatamente dos mesmos materiais ou demorar exatamente o mesmo tempo para ser produzido.

5-36

Exercício 5-36: Realizar a Exercício 5-36 para determinar seu ponto de equilíbrio.

Passo 4. Calcular seu ponto de equilíbrio: Agora que determinou sua unidade, o preço unitário, seus custos fixos e variáveis, você está pronto para calcular seu ponto de equilíbrio. O equilíbrio pode ser calculado usando uma fórmula simples: Custo fixos para o período desejado Preço unitário – custo variável por unidade Isso vai determinar quantos produtos ou serviços você precisa vender em um determinado período de tempo de modo a cobrir todos os seus custos.

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CAPÍTULO 5: REALIZAR O ESTUDO DE PRÉ-VIABILIDADE

5.4.3. Outras questões financeiras a considerar incluem: 1.Os seus recursos atuais suportam seu planos financeiros? 2. Quais são as implicações tributárias do funcionamento dessa empresa? 3. Existem custos adicionais incorridos devido ao fato dessa empresa estar sendo tocada por uma atividade sem fins lucrativos? Existem “custos sociais” associados (por ex., o emprego de clientes com necessidades/limitações especiais, o uso de materiais ecologicamente corretos que são mais caros, ou a necessidade de subsídios para clientes de baixa renda)?

5.5 Impacto da missão (1/2 dia de discussão) Agora que os principais componentes de seu estudo de pré-viabilidade foram realizados, é um ponto crítico retornar e rever como essa empresa vai impactar sua missão. As principais diferenças entre a atividade empresarial social e a empresa normal é que o resultado mais importante de uma atividade empresarial social é promover o impacto da missão da organização. As principais questões sobre a missão a serem discutidas como parte da análise de pré-viabilidade são: 1. Quais são a missão e os objetivos financeiros de sua organização ao buscar essa empresa? (ver a Planilha 3-19). Será que essa empresa atende a esses objetivos? 2. Quais são os critérios de sua organização para autofinanciamento de empresas? (ver a Planilha 4-21). Será que essa empresa atende aos seus critérios? 3. A empresa suporta ou ameaça sua capacidade de cumprir sua missão? Será que ameaça seus valores e programas de alguma maneira? (ver a Planilha 3-8) 4. Tal negócio levanta algumas questões de cultura organizacional? (por ex., resistência do staff em cobrar clientes, discrepância na folha de pagamentos entre staff social e comercial, desconfiança generalizada de negócios e lucros) (ver a Planilha 3-11).

CAPÍTULO 5: REALIZAR O ESTUDO DE PRÉ-VIABILIDADE

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5.6 Análise e gerenciamento de riscos (1/2 dia de discussão) Todas as atividades empresariais envolvem risco. Porém, com planejamento cuidadoso a sua organização pode desenvolver estratégias de diminuir riscos. Assim, identificar riscos nas etapas iniciais pode ser um fator decisivo para a empresa poder prosseguir. Algumas organizações são mais avessas ao risco que outras, então você vai ter que tomar suas próprias decisões – mas reconhecer os riscos e se preparar para eles é crucial.

Se a empresa leva muitos riscos para a sua missão, e se você avaliar que esses riscos não podem ser superados, decida não continuar.

O objetivo desta seção é levantar a percepção inicial dos riscos potenciais envolvidos em sua atividade empresarial social. Isso vai ajudar você a prenunciar riscos e começar a desenvolver estratégias de contenção de riscos por antecipação: 1. Qual são os maiores riscos de buscar essa empresa? Existem riscos incomuns associados a tal negócio? 2. Quais são os custos da oportunidade do autofinanciamento empresarial? (por ex., qual o custo de estabelecer a empresa ao invés de alguma outra coisa? Como você pode, por outro lado, usar os recursos citados acima? De quais oportunidades você desistindo para buscar essa empresa?) 3. Você tem financiadores importantes apoiando esse negócio? (ver a Planilha 3-12) 4. Se a empresa não der certo, quais são as implicações para a sua organização? Financeiras? Éticas? Reputação?

5-37

Exercício 5-37: Usar a Planilha 5-37 para avaliar os possíveis riscos organizacionais e para a missão representados pela empresa.

QUADRO 5-42: MEIOS DE DIMINUIR RISCOS POTENCIAIS

- Respeitar a cultura organizacional - Contar com a participação de todos os atores chave - Manter comunicação contínua com o staff - Definir planos de trabalho tanto para a empresa como para os outros programas e atividades Estabelecer objetivos financeiros e sociais claros Conhecer a tolerância de riscos da organização Conhecer o ambiente regulador e tributário com relação à empresa Fazer pesquisa de mercado objetiva e bem-fundamentada Conhecer fraquezas organizacionais a respeito da empresa Ser flexível e ter capacidade de aprender enquanto implementa a empresa Realizar cada passo do processo de pré-viabilidade

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CAPÍTULO 5: REALIZAR O ESTUDO DE PRÉ-VIABILIDADE

5.7 Resumo (1/2 dia de discussão) Rever as seis seções do estudo de pré-viabilidade com cuidado. 1. Descrição de produto/serviço 2. Pesquisa de mercado inicial 3. Operações e gerenciamento 4. Plano financeiro 5. Impacto da missão 6. Análise e gerenciamento de riscos

5-38

Considerar este conjunto de questões principais para decidir se deve prosseguir e fazer o estudo completo de viabilidade dessa empresa. 1. Essa empresa continua parecendo viável? 2.Ela se encaixa bem em sua organização?

Exercício 5-38: Usar a Planilha 5-38 para listar suas forças e fraquezas organizacionais a observar em relação à empresa.

3. Você recomendaria colocar mais recursos organizacionais no desenvolvimento dessa empresa? 4. Qual são as “áreas problemáticas” desse negócio (isto é, as fraquezas que podem limitar nosso sucesso inicial ou a manutenção do mesmo)? 5. Quais são as forças da organização particularmente úteis para esse negócio?

CVE-3-4-5

PONTOS DE DECISÃO IMPORTANTES NO PROCESSO DE nas suas marcas, prontos...

* * * * 1

Rever as Vinhetas 3, 4 e 5 do Estudo de Caso da CVE para saber mais sobre seus estudos de viabilidade e do processo do plano de negócios e também como a organização finalmente lançou seu negócio.

DECISÃO IMPORTANTE 4: A idéia da empresa é viável? Ela tem o potencial de alcançar nossos objetivos?

Assim quer terminar, a organização precisa avaliar os resultados da préviabilidade de cada idéia exclusiva de empresa, e em comparação às outras idéias consideradas. Se a equipe concordar que a empresa tem potencial, então é hora de passar para o estudo de viabilidade (ver Quadro 5-33) e de saber mais a respeito desse negócio! Se a equipe concordar que existem importantes obstáculos internos (por ex., investimento necessário, capacitação do staff, risco para a missão, falta de encaixe com o mercado, etc) ou externos (por ex., forte concorrência, fraca demanda, demanda sujeita a mudanças no produto/ serviço, com conflitos de objetivos de missão/valores organizacionais), então a idéia deve ser abandonada. Se você fizer mais de um estudo de pré-viabilidade, é recomendável decidir pela empresa mais promissora, e ter o foco em seus esforços iniciais para determinar a viabilidade da mesma antes de buscar as outras.

Exercícios

Conteúdo: - Todos os exercícios para o proceso de nas suas marcas, prontos...

Exercícios

NAS SUAS MARCAS, PRONTOS . . .

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EXERCÍCIO 1-1

1-1

Exercício 1-1. Identificar os membros do Comitê de Desenvolvimento Empresarial Instruções: Insira os nomes das pessoas que servirão como membros do Comitê de Desenvolvimento Empresarial.

Líder do Comitê:

O Comitê precisa de um moderador que venha da equipe de gerenciamento para conduzir o processo. Uma pessoa que seja levado a sério e que poderia em última instância ser responsável por iniciar/gerenciar a empresa em potencial.

Comitê de Desenvolvimento Empresarial

Membro da Diretoria:

Diretor Executivo:

“Crítico” do Comitê:

O Comitê precisa de um mandato da diretoria para o trabalho (preferencialmente com orçamento aprovado) e envolvimento da diretoria com interesse/compromisso com o processo.

O Comitê precisa de gerenciamento executivo e de participação a fim de garantir que o mandato do seu comitê seja levado a sério entre a equipe e visto como uma prioridade.

O Comitê precisa de um membro comprometido mas crítico a fim de emprestar uma voz da razão (não de inatividade) que constantemente ponha o Comitê de volta ao cerne da missão, aos princípios e aos valores da organização.

Financeiro/Negócios:

Beneficiário/Membro:

O Comitê precisa do envolvimento de um membro da equipe ou da diretoria com experiência financeira e/ou de negócios para mostrar credibilidade e fortalecer premissas financeiras e projeções.

O Comitê precisa do envolvimento de um membro, beneficiário ou cliente que possa dar uma perspectiva sobre como as idéias/planos do Comitê serão recebidos e percebidos.

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EXERCÍCIO 2-2

2-2

Exercício 2-2. Conduza um levantamento de sustentabilidade em sua organização Instruções: Use o Levantamento de Sustentabilidade que avalie rapidamente a sustentabilidade de sua organização contra os doze critérios discutidos no Capítulo 2. Tire uma cópia e circule o Levantamento de Sustentabilidade entre os membros do Comitê de Desenvolvimento Empresarial e entre, no mínimo, dez outros beneficiários, membros, equipe ou voluntários. Colete e registre os resultados. Que porcentagem de respostas foi forte? Media? Fraca? Em que áreas se encontram o consenso geral? Em que áreas existem opiniões amplamente divergentes? Embora não sejam científicos, os resultados podem ser usados para estimular discussão dentro do Comitê de Desenvolvimento Empresarial sobre a “saúde sustentável” geral de sua organização e como objetivos auto-financiadores podem ser estabelecidos para ajudar a fortalecer as áreas de fraqueza. Do mesmo modo, os resultados podem ajudar a avaliar se é de fato uma boa ocasião para proceder a atividades auto-financiadoras ou se outros problemas urgentes exigem uma atenção LEVANTAMENTO DE SUSTENTABILIDADE

Forte

Medio

Fraco

Comentários

1. Temos uma missão clara. 2. Temos um compromisso forte entre os beneficiários, membros, voluntários e equipe. 3. Temos a habilidade de nos adaptar e de ser flexíveis às mudanças no ambiente ao nosso redor. 4. Temos planos claros, realistas e estratégicos para cumprirmos nossa missão. 5. Temos uma equipe competente com habilidades/experiência adequadas. 6. Temos uma liderança forte. 7. Temos programas/atividades eficazes, eficientes e de alta qualidade. 8. Nossos programas/atividades têm um impacto, produzem benefícios de valor. 9. Temos uma reputação de sermos responsáveis, éticos, transparentes. 10. Temos um ambiente que confere um caráter legítimo, regulador ou político que nos permite trabalhar sem obstáculos. 11. Temos recursos financeiros suficientes para nosso trabalho. 12. Temos boas relações com outros setores da sociedade (pública e privada). TOTAL (acrescentar o número de notas em cada coluna):

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EXERCÍCIO 2-3

2-3

Exercício 2-3. Componha suas fontes de financiamento atuais Instruções: Qual é a composição de suas fontes de financiamento atuais? Por favor, use as quantias atuais (indique a moeda)

FONTE

ÚLTIMO ANO FINANCEIRO (na moeda local)

FONTES EXTERNAS/INTERNACIONAIS - Doações de fundações internacionais - Apoio de governo estrangeiro FONTES PÚBLICAS (LOCAIS/NACIONAIS) - Subsídios do governo - Contratos do contrato FONTES PARTICULARES (LOCAIS/NACIONAIS) - Doações individuais - Doações de fundações - Doações de empresas AUTOFINANCIAMENTO - Contribuições de associação - Honorários por serviços prestados - Vendas de produtos - Uso de bens duráveis - Uso de bens acessórios - Dividendos provenientes de investimentos DOAÇÕES EM ESPÉCIE (estimadas em valor financeiro) - Outras rendas (descrever) TOTAL

CALCULAR %

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EXERCÍCIO 2-4

2-4

Exercício 2-4. Examine a diversificação financeira de sua organização Instruções: Crie um gráfico em forma de pizza de sua atual gama de financiamentos. Se possível, use uma cor diferente para cada fonte de financiamento listada na legenda abaixo.

Como a sua gama de financiamentos se parece atualmente? (fontes como porcentagens de 100)

Doações de fundações internacionais Apoio de governo estrangeiro Apoio público (doações ou contratos do governo nacional/local/estadual) Doações individuais Doações de fundações particulares Doações de empresas Autofinanciamento Apoio em espécie

Você acha que possui uma gama de financiamentos “diversificada”? Você se sente dependente de alguma(s) fonte(s) ou tipo(s) de financiamento?

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2-5

EXERCÍCIO 2-5

Exercício 2-5. Avalie os custos e os benefícios de levantamento de fundos x autofinanciamento Instruções: Em sua opinião ou segundo sua experiência, como os custos, tempo, exigências de gerenciamento etc. para outras abordagens de levantamento de fundos, se comparam com aquelas de autofinanciamento? Circule suas respostas abaixo: > é MAIOR do que autofinanciamento; = é a MESMA que o autofinanciamento; ou < é MENOR do que o autofinanciamento

Fonte do levantamento de fundos Doações do Estado/

Custo por dólar levantado x autofinanciamento

Tempo de Exigências de pessoal exigido gerenciamento para levantar x autofinanfundos x ciamento autofinanciamento

Restrição posta na despesa de fundos x autofinanciamento

Duração da disponibilida de x autofinanciamento

Tensão com a missão x autofinanciamento

Concorrên-cia com outras organizações sem fins lucrativos x autofinanciamento

> = < > = < > = < > = < > = < > = < > = <

Governo Doações Individuais Doações de Fundações

> = < > = < > = < > = < > = << > = < > = < > = < > = < > = < > = < > = << > = < > = <

Doações de Empresas

< > = < > = < > = < > = < > = < > = < > = <

Outros:

< > = < > = < > = < > = < > = < > = < > = <

TOTAL Este não é um exercício científico. Mas uma vez que você considera as opções de autofinanciamento, é importante que você reflita sobre o investimento que você faz no levantamento de fundos e os retornos correspondentes. 1. Quantos “>” você circulou?

Quantos “<”?

Quantos “=”?

2. No geral, como você acha que o autofinanciamento se compara com outras abordagens de levantamento de fundos?

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2-6

Como você gostaria que sua gama de financiamento estivesse nos próximos cinco anos a partir de agora? (fontes como porcentagens de 100)

EXERCÍCIO 2-6

Exercício 2-6. Defina o papel para o autofinanciamento em sua futura gama de financiamentos Instruções: Crie um gráfico em forma de pizza de como você gostaria que sua gama de financiamentos fosse em cinco anos. Se possível, use uma cor diferente para cada fonte de financiamento listado na legenda abaixo. Consulte o exercício 2-4 para uma gama atual.

Que papel o autofinanciamento desempenha no seu planejamento de financiamentos? Explique.

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2-7

EXERCÍCIO 2-7

Exercício 2-7. Avalie como seu autofinanciamento poderia afetar sua sustentabilidade Instruções: Para cada afirmação, indique como você acha que o autofinanciamento poderia potencialmente ajudar ou prejudicar a sustentabilidade organizacional no geral. Explique cada uma de suas respostas.

O autofinanciamento poderia potencialmente (ajudar/prejudicar)

AJUDA

1. Esclarecer nossa missão. 2. Fortalecer o compromisso entre beneficiários, membros, voluntários e equipe. 3. Nossa habilidade em nos adaptar, ser flexíveis às mudanças no ambiente ao nosso redor. 4. Nossos planos estratégicos para cumprimos nossa missão. 5. As habilidades/experiência e competência de nossa equipe. 6. Fortalecer nossa liderança. 7. A eficácia, a eficiência e a qualidade de nossos programas/atividades. 8. O impacto e os benefícios de nossos programas/atividades. 9. Nossa reputação, confiabilidade, ética e transparência. 10. Nosso ambiente legal, normativo ou político. 11. Nossos recursos financeiros para nosso trabalho. 12. Nossas relações com outros setores da sociedade (pública e privada).

PREJUDICA

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3-8

EXERCÍCIO 3-8

Exercício 3-8. Avalie as implicações em potencial do autofinanciamento na sua missão e valores Instruções: Com seu Comitê de Desenvolvimento Empresarial (e mais tarde num fórum aberto com um grupo maior de atores chave), considere algumas das implicações em potencial que o autofinanciamento poderia ter para a missão de sua organização e valores básicos. Qual estratégia você poderia usar para evitar que seus valores sejam ameaçados?

A MISSÃO DE SUA ORGANIZAÇÃO:

VALORES BÁSICOS Quais são os valores básicos de sua organização?

IMPLICAÇÕES EM POTENCIAL O autofinanciamento aumentaria ou ameaçaria em potencial este valor?

ESTRATÉGIA PREVENTIVA Qual estratégia você pode usar para prevenir que este valor seja ameaçado?

Perguntas para discussão: 1. Qual dos seus valores básicos você, DE JEITO NENHUM, quer comprometer? 2. Se as estratégias preventivas que você mencionou estivessem na ordem correta, você se sentiria confiante de que sua missão e valores estariam devidamente protegidos contra qualquer comprometimento?

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EXERCÍCIO 3-9

3-9

Exercício 3-9. Dilemas éticos: que fazer ante eles? Avaliar a prontidão de sua organização em relação aos desafios éticos em potencial das atividades da empresa exige que se antecipem algumas questões éticas que possam surgir e que se prepare um mecanismo interno para se discutir e resolvê-los de uma maneira aberta e transparente. Abaixo, estão vários dilemas éticos hipotéticos que poderiam surgir. Discuta cada cenário dentro do Comitê Empresarial e aplique-o aos valores e princípios que você criou no exercício 3-8. Como sua organização poderia prever, evitar e/ou resolver esses dilemas? Crie e debata outros dilemas éticos que sua organização possa encarar. 1. Missão/Dilema da Empresa: Sua empresa está tendo lucro no momento. Seu gerente de negócios o aconselha a reinvestir suas receitas no fortalecimento e na expansão da empresa. O diretor do programa de atividades não-lucrativas o aconselha a transferir os lucros para a organização nãolucrativa para cobrir as despesas operacionais de seu programa de fins não-lucrativos de abrigo para os sem-teto. O que você faz? 2. Dilema do Beneficiário: A sua organização de fins não-lucrativos criou uma empresa para dar emprego a seus beneficiários. A empresa está perdendo dinheiro. Seu gerente de negócios o aconselha que a demissão de empregados ou cortes drásticos nos salários são necessários para evitar o colapso da empresa. Seu diretor de programas dá parecer contra isso, pois tal medida deixaria os beneficiários desempregados ou com salários abaixo dos níveis de salário mínimo. O que você faz? 3. Dilema de Equipe: Você está recrutando um novo gerente de negócios para ajudá-lo a lançar uma nova empresa. O candidato mais forte solicita um salário equivalente ao dobro da quantia que você está atualmente pagando para um profissional de nível equivalente na sua equipe do programa de atividades não-lucrativas. O que você faz? 4. Dilema do Doador: Sua empresa está prevendo um grande contrato que poderia ser potencialmente muito lucrativo, mas exige uma entrada de fundos para cobrir o fluxo de caixa até que o contrato entre em vigência. Os únicos fundos que você tem disponíveis são doações de projetos para seus programas. Seu gerente de negócios sugere que temporariamente você desvie os recursos da doação do projeto para cobrir o fluxo de caixa da empresa até que o contrato fique pronto. O que você faz? 5. Dilema normativo/tributário: Seu gerente financeiro descobriu um método através do qual você poderia declarar receitas de sua empresa como renda para sua companhia controladora de fins nãolucrativos. Isso permitiria que a empresa evitasse uma carga tributária pesada sobre a renda e também permitiria que uma quantidade maior de recursos passasse da empresa para apoiar diretamente seus programas não-lucrativos. O que você faz? 6. Dilema de Diretoria: Sua atividade sem fins lucrativos possui/opera uma empresa prestadora de serviços gráficos de escritório que emprega beneficiários deficientes físicos. Um membro da diretoria da sua atividade sem fins lucrativos ofereceu contratar diretamente para sua empresa privada a empresa sem fins lucrativos para fornecer a prestação de serviços gráficos de escritório. Isso vai ajudar a sua atividade sem fins lucrativos a ganhar seu primeiro grande contrato corporativo e construir uma referência própria no mercado. Também vai ajudar o membro da sua diretoria, pois sua atividade sem fins lucrativos fornece os serviços a um custo menor que seu atual fornecedor. O que você faz? 7. Outro: Quais outros dilemas éticos você pode prever que poderiam surgir em sua organização através de suas atividades empresariais?

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EXERCÍCIO 3-10

3-10

Exercício 3-10. Estabelecer diretrizes éticas para autofinanciamento Instruções: Primeiro, identifique os compromissos gerais que o seu código de ética para autofinanciamento seguirá. Volte à lista da sua missão intrínseca e valores que você criou na planilha 3-8 para ajudá-lo a identificar esses compromissos gerais. Em segundo lugar, tente definir as ações específicas que você tomará para resguardar cada um de seus compromissos. Discuta isso entre o Comitê de Desenvolvimento Empresarial. COMENTÁRIOS ÉTICOS E AÇÕES PARA A EMPRESA 1. Compromissos Gerais: Quais são seus compromissos primordiais que o seu código de ética seguirá?

2. Ações Específicas: Quais são as ações específicas que você realizará para resguardar cada um de seus compromissos?

Estamos comprometidos a:

Nós protegeremos este compromisso por:

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3-11

EXERCÍCIO 3-11

Exercício 3-11. Avalie os pré-julgamentos sobre autofinanciamento em sua organização Instruções: Para avaliar a pré-disposição de sua organização em relação ao autofinanciamento: 1) Copie e distribua o teste abaixo aos membros de seu Comitê de Desenvolvimento Empresarial e ao grupo representativo de atores chave de sua organização; 2) Colete e resuma as respostas; 3) Discuta os resultados no Comitê de Desenvolvimento Empresarial. Há preocupações em comum?

Prezado amigo, Nós gostaríamos de saber a sua resposta quanto às oito perguntas seguintes para nos ajudar a planejar uma nova iniciativa para uma missão e sustentabilidade financeira maiores em nossa organização. Agradecemos pelo seu tempo e comprometimento. 1. Qual é a sua formação acadêmica? (por ex., seu campo de estudo e o grau mais elevado de educação) 2. Por que você escolheu trabalhar para uma organização sem fins lucrativos (e não para uma companhia com fins lucrativos)? 3. Qual diferença básica você distingue em uma atividade sem fins lucrativos daquela entidade com fins lucrativos? 4. De qual(quais) fonte(s) você acha que sua organização poderia se sustentar financeiramente melhor? 5. Quem é o maior doador da sua organização? Como o doador ganhou o dinheiro que foi doado? 6. Como você se sente em relação à afirmação: “Lucro é ruim”. Verifique a resposta que representa o mais perto possível sua opinião:

Concordo veementemente

Concordo

Indiferente de certa forma

Discordo de certa forma

Discordo veementemente

Explique suas escolhas: 7. Se apresentassem à sua organização uma oportunidade de negócio que potencialmente pudesse gerar uma renda significativa que poderia ser usada aos seus futuros programas/missão, quais seriam os primeiros critérios para você avaliar se deve ou não seguir com a oportunidade de negócio? 1. 2. 3. 8. Favor fazer um círculo ao redor da afirmação abaixo que melhor representa sua opinião: Deveríamos seguir qualquer oportunidade de negócio que renderá dinheiro para nossa organização.

Deveríamos seguir qualquer atividade de negócio que nos renda dinheiro sem desviar os recursos de nossos programas.

Precisamos julgar cada uma das oportunidades de negócio individualmente.

Somos uma organização sem fins lucrativos e devemos depender somente de doações.

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3-12

EXERCÍCIO 3-12

Exercício 3-12. Avalie o apoio para autofinanciamento dentro de sua organização Instruções: Considerar qual será a posição dos atores chave importantes de sua organização a respeito do autofinanciamento. Seja o mais específico possível ao identificar as questões particulares que são mais importantes em cada grupo de interessados.

ATORES CHAVE:

Apóia o autofinanciamento

Não apóia o autofinanciamento

Por quê? Por que não? Quais são os pontos mais importantes (positivos ou negativos) para esses atores chave em relação ao autofinanciamento? Que exigências devem ser feitas para salvaguardar os interesses desses grupos ?

Gerência/Senior Diretor/Presidente

Equipe

Conselho

Beneficiários/Membros

Doadores

Outros

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EXERCÍCIO 3-13

3-13

Exercício 3-13. Avalie sua capacidade organizacional Instruções: Distribua a planilha de capacidade organizacional aos membros do Comitê de Desenvolvimento Empresarial para avaliar sua capacidade organizacional.

SIM

NÃO

Cultura Organizacional 1. A sua organização é empresarial? 2. A inovação e a iniciativa são recompensadas e estimuladas? 3. Você diria que sua organização aplica um estilo de gerenciamento participativo? 4. Você acha que a sua equipe tem o nível de tolerância ao risco necessário para assumir o autofinanciamento? Capacidade da Equipe 1. A equipe possui as habilidades de gerenciamento e técnicas, e experiência necessária para lançar uma atividade empresarial social? 2. Você tem a habilidade e os recursos para alavancar apoio/voluntários externos para compensar as habilidades/equipe que está atualmente faltando? 3. Você tem uma pessoa habilitada/talentosa na organização que servirá de coordenadora ou de “líder” da empresa? 4. Estão os membros/beneficiários da equipe e da diretoria querendo trabalhar horas extras e fazer um esforço adicional para tornar a empresa bem-sucedida? Capacidade de Infra-Estrutura 1. Você tem instalações, espaço e o equipamento necessário para lançar uma atividade empresarial social? 2. Você possui os recursos para adquirir esta infra-estrutura ? 3. Você tem os sistemas no local que são necessários para atingir seus objetivos de autofinanciamento? (por ex. financeiro, recursos humanos, tecnologia, etc.)

Capacidade de Estratégia de Auto-Financiamento 1. Você tem um plano estratégico organizacional? 2. Você tem um plano anual de trabalho? 3. Você tem um processo de tomada de decisões flexível para adaptar os planos às mudanças e aos desafios que possam surgir? 4. A sua organização já desenvolveu um plano de negócios antes? TOTAL (acrescente o número de notas em cada coluna)

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EXERCÍCIO 3-14

3-14

Exercício 3-14. Calcule suas receitas Instruções: Calcule suas receitas durante os últimos doze meses.

RECEITAS Categoria

Descrição

Quantia

Restrito

Não-Restrito

Doações Vendas Taxas de Serviços Outros

Se as demonstrações financeiras não estiverem disponíveis, você pode aproximar suas receitas usando: - faturas - registros bancários - registros de inventários, etc.

RECEITAS TOTAIS

% DO TOTAL

Receitas totais durante os últimos doze meses.

Alguns investidores limitam as doações a alguns usos.

Alguns fundos são flexíveis e podem ser livremente distribuídos para uso em projetos ou iniciativas conforme seja necessário.

Perguntas para discussão: 1. De que modo suas receitas mudaram nesses últimos anos?

2. Como você espera que elas mudem nos próximos três anos?

3. Qual porcentagem de suas receitas é limitada a um determinado uso?

4. Qual porcentagem de suas receitas não são restritas?

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EXERCÍCIO 3-15

3-15

Exercício 3-15. Calcule suas despesas Instruções: Calcule suas despesas durante os últimos doze meses.

DESPESAS Categoria

Descrição

Quantia

Aluguel Folha de pagamento Serviços públicos Outras despesas

DESPESAS TOTAIS Se as demonstrações financeiras não estiverem disponíveis, você pode aproximar suas despesas usando: - contas - tabelas de preços, estimativas e/ou quotas de fornecedores - taxas trabalhistas x número de empregados - recibos, etc.

Perguntas para discussão: 1. Como suas despesas mudaram durante os últimos anos?

2. Como você espera que elas mudem nos próximos três anos?

3. De que maneira suas despesas totais se comparam com suas receitas totais? Se a receita total for menos que as despesas totais, favor indicar a causa e o modo como isto será remediado:

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EXERCÍCIO 3-16

3-16

Exercício 3-16. Calcule seu ativo e passivo Instruções: Calcule seu ativo e passivo a partir do ano pasado.

ATIVO

Se suas demonstrações financeiras não estiverem disponíveis, você pode aproximar seu ativo usando: - declarações bancárias - declarações de investimento - faturas - documentação de doações, etc.

Categoria

Descrição

Quantia

Dinheiro Investimentos Contas a receber Doações a receber Propriedade, Fábrica & Equipamento Outros

TOTAL DO ATIVO

PASSIVO

Categoria Se as demonstrações financeiras não estiverem disponíveis, você pode aproximar seu passivo usando: - demonstrações de empréstimos - contas, etc.

Descrição

Quantia

Empréstimos Contas a pagar Outros

TOTAL DO PASSIVO

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EXERCÍCIO 3-17

3-17

Exercício 3-17. Calcule seu balanço de fundos Instruções: Calcule o balanco de fundos da sua organização.

BALANÇO DE FUNDOS Quantia Receita Total (durante o ano passado) Menos Despesas Totais (durante o ano passado) – Mais o total do Ativo (no início do ano) + Menos o total do Passivo (no início do ano) – Igual ao seu BALANÇO DE FUNDOS =

Perguntas para discussão: 1. Como o seu balanço de fundos mudou nos últimos três anos? 2. O balanço de fundos diminuiu ou estagnou nos últimos três anos. Explique porque. 3. O que o seu balanço de fundos indica sobre a saúde financeira de sua organização? Observe: é importante examinar seu balanço de fundos durante os últimos anos a fim de obter um quadro completo de sua situação financeira. Um saldo negativo em um ano pode não ser um problema se você possui receitas dos anos anteriores. Todavia, um saldo negativo por dois ou mais anos é motivo de preocupação.

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3-18

EXERCÍCIO 3-18

Exercício 3-18. Retrabalhe suas demonstrações financeiras para a atividade empresarial social Instruções: Transfira os dados de sua declaração de renda das planilhas 3-14 e 3-15 para as linhas adequadas abaixo para comparar um modelo tradicional de orçamento de organização sem fins lucrativos e um modelo de atividade empresarial social para sua organização. (Se você ainda não dispõe de autofinanciamento, use um caso hipotético). Analise/discuta as diferenças com o Comitê de Desenvolvimento Empresarial.

FORMATO TRADICIONAL DE ORGANIZAÇÃO SEM FINS LUCRATIVOS

FORMATO DE ATIVIDADE EMPRESARIAL SOCIAL

Renda

Quantia

Doações

Quantia

Vendas brutas/receitas

Serviços/contratos

Custo dos bens vendidos

Vendas

Mão-de-obra

Outra renda

Outros custos de produção Total da renda

Total do CBV

Despesas

Gastos operacionais

Salários

Salários administrativos

Benefícios

Aluguel/serviços públicos

Telefone

Selagem

Serviços impressos

Viagens

Outros custos de programa

Outros custos de programa Despesas totais

Total das despesas operacionais

RENDA LÍQUIDA (Renda menos despesas)

RENDA LÍQUIDA (Lucro bruto menos despesas operacionais) Subsídios Doações de fundações

Perguntas para discussão:

Subsídios do Governo/Estado

1. Quais diferenças você vê no “resultado final líquido” (por ex., na renda líquida) de cada formato?

Total dos subsídios Despesas de programa Salários do programa Outros custos do programa

2. Quais novas observações você pode fazer no geral sobre sua situação financeira?

Total das despesas de programa RENDA LÍQUIDA (Depois dos subsídios do programa e das despesas)

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3-19

EXERCÍCIO 3-19

Exercício 3-19. Avalie sua disponibilidade geral organizacional para autofinanciamento Instruções: O Comitê de Desenvolvimento Empresarial deverá orientar os atores chave principais de sua organização através do processo descrito nas seções subseqüentes deste capítulo. Agora que você terminou os exercícios, leve um tempo para refletir sobre os resultados de cada seção e dê à sua organização um escore de 1 (baixo) até 5 (alto) para cada uma das áreas de disponibilidade. Agora, examine os resultados para resumir a disponibilidade geral organizacional para autofinanciamento.

MISSÃO E VALORES BÁSICOS

Pontos

APOIO ORGANIZACIONAL

Pontos

Forte pré-disposição em direção ao autofinanciamento entre os atores chave

1. Clareza da missão 2. Forte conjunto de valores básicos

Forte apoio ao autofinanciamento entre os atores chave

3. Compromissos éticos claros 4. Objetivos claros sobre a missão para autofinanciamento

Número Total de Pontos

Número Total de Pontos CAPACIDADE ORGANIZACIOANAL

Pontos

DISPONIBILIDADE FINANCEIRA

Pontos

1. Variedade de tipos de fundos e fontes

1. Cultura organizacional empresarial e participativa

2. Nível de financiamento não-vinculado 2. Capacidade forte de equipe 3. Nível de reservas 3. Capacidade forte de infra-estrutura 4. Sistemas financeiros bem desenvolvidos 4. Capacidade estratégica eficaz 5. Objetivos financeiros claros para autofinanciamento

Número Total de Pontos (Número Máximo de Pontos: 75) Número Total de Pontos: Média do número total de pontos (total dividido por 15) Média do número de pontos por área (total dividido por 4)

Número Total de Pontos Interpretação do escore 1-25: Você não parece estar pronto para prosseguir com o autofinanciamento 25-50: Pronto, mas necessita desenvolver certas áreas enquanto termina o estudo de pré-viabilidade 50+: Pronto, mas necessita desenvolver certas áreas enquanto termina o estudo de viabilidade e o plano de negócios, e durante a fase inicial

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3-20

EXERCÍCIO 3-20

Exercício 3-20. Defina a missão e os objetivos financeiros para o autofinanciamento Instruções: Primeiro, trabalhe com o Comitê de Desenvolvimento Empresarial para listar seus objetivos organizacionais para autofinanciamento. Defina a missão (ex., quais objetivos relacionados com a missão você espera atingir com o autofinanciamento) e os objetivos financeiros. Defina os objetivos que são ambiciosos, mas realistas e possíveis de serem atingidos. Não vincule seus objetivos a uma estratégia específica ou a uma idéia de empresa uma vez que, mais tarde, você usará esses objetivos para ajudar a avaliar várias idéias de empresas em potencial.

OBJETIVOS PARA AUTOFINANCIAMENTO

PRIORIDADE

JUSTIFICATIVA

Objetivos relacionados à Missão

Objetivos financeiros

Em segundo lugar, priorize seus objetivos (1= alto; 2= médio; 3= baixo). Lembre-se de que você possa não ser capaz de atingir todos os seus objetivos simultaneamente e você possa ter que comprometer alguns deles num curto prazo.

Em terceiro lugar, escreva uma justificativa convincente para cada um de seus objetivos, descrevendo como/porque o autofinanciamento o ajudará a atingir cada objetivo e como ele contribuirá para a missão geral de sua organização.

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EXERCÍCIO 4-21

4-21

Exercício 4-21. Desenvolver critérios para escolher uma idéia de empresa Instruções: Em primeiro lugar, com o seu Comitê de Desenvolvimento Empresarial, faça um brainstorming para criar uma lista de tantos critérios quantos você possa pensar para escolher uma idéia de empresa que seja adequada à sua organização. Em segundo lugar, leia na íntegra a sua lista junto e a reduza a não mais que oito critérios principais para escolher uma empresa. Coloque seus critérios principais finais (até oito) abaixo: CRITÉRIOS PRINCIPAIS PARA ESCOLHER UMA EMPRESA 1.

EXERCÍCIO 4-22

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4-22

Exercício 4-22. Avalie as competências intrínsecas de sua equipe Instruções: Com o seu Comitê de Desenvolvimento Empresarial, faça um brainstorming sobre as competências intrínsecas da equipe de sua organização. Considere as competências em três áreas: 1) conhecimento/experiência; 2) habilidades e 3) interesses/paixões. Não julgue nem tente assumir que algumas competências serão mais “adequadas em termos de mercado” do que outras. Concentre-se em identificar a riqueza e a diversidade da experiência, habilidade e interesses entre as pessoas de sua equipe. Nossa equipe tem conhecimento/experiência em particular nos seguintes campos:

Nossa equipe tem habilidades em particular nos seguintes campos:

Nossa equipe tem interesse/paixão em particular nos seguintes campos:

Agora, volte à lista e identifique algumas das competências intrínsecas que várias equipes possuem. Há algum conhecimento, habilidade ou interesse em particular que sejam comuns a várias equipes dentro de sua organização? nas suas marcas, prontos... Caminhando para o autofinanciamento Copyright © NESsT 2008

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4-23

EXERCÍCIO 4-23

Exercício 4-23. Faça um brainstorming sobre os tipos em potencial das atividades da empresa Instruções: Com o Comitê de Desenvolvimento Empresarial, use o formato abaixo para gerar um inventário de todas as atividades atuais (e passadas) de autofinanciamento de sua organização bem como tantas novas idéias quanto você pode pensar que combinem com os critérios e as competências que você estabelecera anteriormente. Tente indicar o maior número possível de clientes para cada idéia.

IDÉIAS PASSADAS, ATUAIS E EM POTENCIAL SOBRE EMPRESAS 1. Que tipos de produtos nossa organização vende/poderia vender?

2. Que tipos de serviços nossa organização oferece/poderia oferecer para honorários?

3. Quais “bens duráveis” (por ex., propriedades/bens imóveis, equipamento etc.) nossa organização possui que nós atualmente poderíamos usar para auferir uma renda?

4. Quais “bens acessórios” ( por ex., direitos autorais, patentes, direitos de licenciamento, propriedade intelectual etc.) nossa organização possui que nós atualmente poderíamos usar para auferir uma renda?

5. Quais investimentos nossa organização atualmente tem (ou poderia ter) para gerar renda (a longo e em curto prazo)?

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4-24

EXERCÍCIO 4-24

Exercício 4-24. Faça um brainstorming sobre idéias de empresas para combinar com as competências básicas de equipe Instruções: Com seu Comitê de Desenvolvimento Empresarial e retomando o Exercício 4-22, faça uma brainstorming sobre idéias em potencial de empresas que possam combinar algumas das competências básicas mais comuns de equipe que você identificou.

COMPETÊNCIA BÁSICA DE EQUIPE

IDÉIA DE EMPRESAS EM POTENCIAL

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4-25

EXERCÍCIO 4-25

Exercício 4-25. Faça um brainstorming sobre os produtos/serviços novos/atuais para os novos/atuais clientes Instruções: Com seu Comitê de Desenvolvimento Empresarial, use os quadrantes abaixo para ajudá-lo a gerar idéias de empresa para os atuais/novos beneficiários/clientes e os novos/atuais produtos/serviços.

PRODUTO/SERVIÇO ATUAIS CLIENTES ATUAIS

PRODUTO/SERVIÇO NOVO CLIENTES ATUAIS

(Insira idéias para gerar renda a partir de produtos ou serviços que você já fornece aos seus beneficiários)

(Insira idéias para gerar renda criando novos produtos/serviços para oferecer aos seus atuais clientes/beneficiários)

PRODUTO/SERVIÇO EXISTENTE CLIENTES NOVOS

PRODUTO/SERVIÇO NOVO CLIENTES NOVOS

(idéas utilizadas atualmente, porém que podem ser oferecidas a novos clientes)

(Insira idéias sobre como criar novos produtos/serviços para os novos clientes)

1 3

2 4

Perguntas para discussão: 1. Que padrões você vê? 2. Existem semelhanças entre as idéias dentro cada uma das caixas? Teoricamente falando, aquelas que estão na caixa 1 são as mais próximas de sua missão e, portanto, menos arriscadas, e aquelas na caixa 4 são as mais distantes de sua missão e, portanto, potencialmente mais arriscadas. Não queremos dizer com isso que estamos desencorajando você a perseguir quaisquer idéias na caixa 4, mas apenas queremos conscientizá-lo de que você possa estar entrando num território novo onde você tem menos experiência. 100

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EXERCÍCIO 4-26

4-26

Exercício 4-26. Avalie as idéias de empresa contra seus critérios de empresa

1. Critérios de empresa: Insira seus critérios de empresa a partir de sua folha de exercícios 4-21 aqui. 2. Idéias de empresa: Selecione seis idéias a partir das folhas de exercícios 4-23, 4-24 e 425 que sejam as mais interessantes para a equipe.

Instruções: Siga os quatro passos abaixo para avaliar suas idéias de empresa contra os critérios de empresa que você estabeleceu na folha de exercícios 4-21. 3. Avaliar as idéias de empresa contra os critérios: Em terceiro lugar, use uma escala de -2 a +2 (-2= baixo; +2= alto) (veja Caixa 4-32) para atribuir um número de pontos para cada uma de suas idéias de empresa para indicar o quão perto cada idéia vai ao encontro de seus critérios de empresa. -2

-1

A idéia definitivamente corresponderá aos nossos critérios

Definitivamente, a idéia não vai ao encontro de nossos critérios IDÉIAS DE EMPRESA

CRITÉRIOS DA EMPRESA

Idéia 1

Idéia 2

Idéia 3

Idéia 4

Idéia 5

Idéia 6

5. 6.

8. TOTAL DE PONTOS

4. Número de pontos e seleção: Finalmente, some o número total de pontos para cada um e selecione as duas idéias de empresa com o maior número de pontos. nas suas marcas, prontos... Caminhando para o autofinanciamento Copyright © NESsT 2008

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4-27

EXERCÍCIO 4-27

Exercício 4-27. Avalie as idéias de empresa contra as competências básicas de sua equipe

1. Competências básicas da equipe: Insira as competências básicas de sua equipe da folha de exercícios 4-22 aqui. 2. Idéias de empresa: Insira as mesmas seis idéias de empresa do exercício 426 aqui.

Instruções: Siga os quatro passos abaixo para avaliar suas idéias de empresa contra as competências básicas de sua equipe que você estabeleceu na folha de exercícios 4-22. 3. Avalie as idéias de empresa contra as competências básicas da equipe: Em terceiro lugar, use uma escala de -2 a +2 (-2= baixo; +2= alto) para atribuir um número de pontos para cada uma de suas idéias de empresa para indicar o quão perto cada idéia vai ao encontro das competências básicas de sua equipe. -2

-1

Idéia 5

Idéia 6

IDÉIAS DE EMPRESA COMPETÊNCIAS BÁSICAS DE EQUIPE

Idéia 1

Idéia 2

Idéia 3

Idéia 4

5. 6.

8. TOTAL DE PONTOS

4. Número de pontos e seleção: Finalmente, some o número total de pontos para cada um e selecione as duas idéias de empresa com o maior número de pontos. 102

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EXERCÍCIO 4-28

4-28

Exercício 4-28. Restrinja suas idéias de empresa Instruções: Faça uma lista das idéias que tiveram o maior número de pontos para critérios, e daquelas que tiveram o maior número de pontos para as competências básicas da equipe. Existe alguma superposição? Trabalhe junto com o Comitê de Desenvolvimento Empresarial para fazer sua seleção final, discutindo sobre cada uma daquelas que teve o maior número de pontos e sobre aquelas que parecem ser mais viáveis para você. Você deverá terminar com duas ou três idéias-chave. Idéias com o maior número de pontos referentes aos critérios de empresa 1.

Idéias com o maior número de pontos referentes às competências básicas da equipe 1.

Agora, você está pronto para apresentar as idéias-chave de empresa à sua Diretoria. Você precisará descrevê-las de maneira clara e formar um argumento válido sobre como você chegou a essas idéias. Você deverá também querer apontar algumas das razões porque você acredita que essas idéias valem à pena ser seguidas, enquanto você também vai descrevendo algumas das preocupações que você tem e porque você acredita que é importante finalizar o estudo de pré-viabilidade a fim de responder a essas preocupações. GUIA PARA APRESENTAR AS TRÊS IDÉIAS À SUA DIRETORIA. Preencha essa caixa para cada idéia. Descrição da idéia:

Corresponde aos critérios:

Abrange nossas competências básicas:

Por que nós recomendamos seguir essa idéia:

Algumas preocupações que temos ao seguir essa idéia:

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EXERCÍCIO 5-29

5-29

Exercício 5-29. Estudo de pré-viabilidade: descreva seu produto ou serviço Instruções: Trabalhe com os membros de seu Comitê de Desenvolvimento Empresarial para definir claramente seu produto ou serviço. A definição deverá incluir respostas às seguintes perguntas: 1. Quem irá querer o produto/serviço? 2. Qual é o produto/serviço? 3. Onde o produto/serviço será encontrado? 4. Quando o produto/serviço será usado? 5. Como o produto/serviço será obtido ou entregue?

Você pode refinar a definição de seu produto baseado em novas informações reunidas enquanto realiza o estudo de viabilidade.

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EXERCÍCIO 5-30

nas suas marcas, prontos…

5-30

Exercício 5-30. Estudo de pré-viabilidade: faça uma pesquisa de mercado Instruções: Trabalhe com os membros de seu Comitê de Desenvolvimento Empresarial para desenvolver uma pequena pesquisa de mercado para seu produto ou serviço. Quem você pesquisará?

Quantas entrevistas são necessárias para responder às perguntas?

Onde a pesquisa acontecerá?

Quem conduzirá a pesquisa?

Como você se apresentará?

Qual preço estimado você dará ao seu produto/serviço?

1. Descreva seu produto/serviço (Exercício 5-29), faça uma lista das perguntas que você fará.

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5-31

EXERCÍCIO 5-31

Exercício 5-31. O estudo de préviabilidade: defina os segmentos de mercado e os concorrentes Instruções: Faça uma lista de todos os segmentos de mercado para seu produto ou serviço que usam a seguinte lista como diretriz. Segmentos do mercado: - Demográfico: idade, sexo, renda, educação... - Geográfico: região, cidade, densidade... - Psicográfico: interesses, atitudes, estilo de vida, personalidades... - Comportamental: nível diferente de lealdade em relação ao produto/serviço, benefícios desejados a partir do consumo, freqüência de uso, ocasiões/fatos que encorajam o consumo...

Instruções: Agora faça uma lista dos seus concorrentes principais usando essa lista como diretriz. - Produtores dos mesmos produtos ou serviços - Produtores de produtos ou serviços similares - Produtores de produtos ou serviços de interesse de seu cliente em potencial 1.

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5-32

EXERCÍCIO 5-32

Exercício 5-32. Estudo de pré-viabilidade: descreva suas operações e suas necessidades de administração Instruções: Mantendo em mente as perguntas descritas em linhas gerais na Seção 5.3, complete o quadro seguinte sobre sua idéia de empresa. Do que você precisa?

O que você já tem?

Como você obterá o resto?

(competência básica existente ou recurso)

(interno, externo)

Do que mais você precisa saber sobre este tema?

Como você obterá maiores informações?

Espaço e equipamento

Equipe de trbalho e gerência

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EXERCÍCIO 5-33

5-33

Exercício 5-33. Estudo de pré-viabilidade: calcule os custos de lançamento Instruções: Complete o quadro seguinte para determinar seus custos de lançamento. Acrescente quaisquer categorias que estiverem faltando, e quando você tiver terminado sua pesquisa, crie um orçamento de implementação completo. TIPO DE CUSTOS

CUSTO ESPECÍFICO

QUANTIA (moeda local)

Instalações

Primeiros meses de aluguel/compra Depósitos (por ex., seguro, água, outros serviços públicos) Melhorias ou reformas Outros

Equipamento

Veículos Máquinas/equipamento de produção Computador/software Móveis Telefones Outros

Materiais/ suprimentos

Inventário preliminar (ou matériaprima/trabalho em andamento) Suprimentos de escritório e embalagem Materiais promocionais (brochuras, mostradores etc.) Materiais de treinamento Outros

FONTE EM POTENCIAL PARA COBRIR O CUSTO

Perguntas para discussão: 1. Como você cobrirá os custos? As projeções financeiras o ajudarão a determinar se você poderá cobrir os custos de lançamento a partir da renda da empresa, mas é provável que você levará algum tempo antes que isso seja possível. 2. Quais são os outros meios que seus custos de lançamento podem ser cobertos? Muitas organizações levantam ou fazem empréstimo de dinheiro para cobrir os custos de início. (por ex., doações, empréstimos ou capital de reserva). 3. É provável que você possa levantar o capital necessário? 108

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EXERCÍCIO 5-34

5-34

Exercício 5-34. Estudo de pré-viabilidade: defina a unidade e estabeleça o preço Instruções: Complete o quadro seguinte para definir a unidade e estabelecer o preço para seu produto ou serviço. Não há qualquer regra estabelecida sobre a fixação do preço, mas é importante ter uma boa estimativa. Defina a unidade para seu produto ou serviço

Considerando as três opções para estabelecimento de preço explicado na Seção 5.4.2, qual é a maneira mais adequada para você estabelecer o seu preço? (por ex., pesquisa de mercado, lucratividade desejada, índice de preço/qualidade)

Que informações você precisará para estabelecer seu preço dessa maneira?

Qual preço por unidade você cobraria inicialmente? (dê sua melhor estimativa)

Perguntas para discussão: 1. Seria útil usar uma escala deslizante para os clientes direcionados à missão? 2. Pequenas mudanças na embalagem ou na apresentação lhe permitiriam aumentar seu preço? 3. Um preço mais alto melhorará a percepção do seu cliente quanto à sua qualidade?

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EXERCÍCIO 5-35

5-35

Exercício 5-35. Estudo de pré-viabilidade: identifique os custos fixos e variáveis Instruções: Usando o método descrito na Seção 5.4.2, calcule os custos fixos e variáveis para seu produto ou serviço. Acrescente categorias, se necessário.

DESPESA 1

Custos com pessoal

Aluguel/serviços públicos

Telefone

Selagem / Corrêio

Serviços impressos

Materiais de escritório

Seguro

Outro

Outros

FIXO

TOTAL

110

VARIÁVEL

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EXERCÍCIO 5-36

5-36

Exercício 5-36. Estudo de pré-viabilidade: determine o ponto de equilíbrio Instruções: Preencha as informações para calcular o seu ponto de equilíbrio.

Insira dos exercícios 5-34, 5-35: Preço por unidade

(Exercício 5-34)

Custos fixos por período de tempo

(Exercício 5-35)

Custos variáveis por unidade

(Exercício 5-35)

Número de unidades = para o ponto de equilíbrio

Custos fixos para o período desejado

Preço por unidade – Custo variável por unidade

Perguntas para discussão: 1. Agora que você tem o seu número de ponto de equilíbrio, o que ele diz para você? 2. Quantas unidades você precisa vender a fim de cobrir seus custos? 3. Isso parece um cenário realista? É igualmente importante calcular com diferentes hipóteses – o que acontece se os custos fixos sobem inesperadamente ou se você não for capaz de cobrar o preço que você esperava cobrar? Quão sensível é o seu negócio? 4. Os custos estão proibitivamente altos? É sensato considerar a hipótese de cobrir esses custos? Existem despesas indiretas incomuns tais como equipamento, salários ou propriedade?

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5-37

EXERCÍCIO 5-37

Exercício 5-37. Estudo de pré-viabilidade: gerencie e diminua os riscos em potencial da missão e da organização Instruções: Use este exercício para considerar todos os riscos possíveis que se originam de sua empresa proposta. Discuta entre os membros do seu Comitê de Desenvolvimento Empresarial.

QUAL SERÁ O IMPACTO?

COMO VOCÊ PODE DIMINUIR O RISCO?

Esta empresa poderia prejudicar seus beneficiários atuais?

A empresa fará com que você se concentre em pagar os clientes em oposição aos seus beneficiários?

A empresa poderia causar tensões entre sua equipe por algum motivo?

Seus recursos organizacionais se desviarão de outros programas por causa de sua empresa?

A sua empresa poderia ameaçar suas práticas ambientais ou outras práticas socialmente responsáveis de alguma maneira? Sua empresa poderia pôr em risco sua situação financeira de alguma maneira?

Outros riscos em potencial de sua empresa?

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nas suas marcas, prontos…

5-38

EXERCÍCIO 5-38

Exercício 5-38. Resumo: avalie os pontos fortes e as fraquezas organizacionais em relação à empresa

Faça uma lista das áreas-problema ou das fraquezas que poderiam limitar seu sucesso nesta empresa.

Faça uma lista dos pontos fortes organizacionais que poderiam aumentar ou serem úteis nesta empresa.

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nas suas marcas, prontosâ&#x20AC;Ś

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Estudo de Caso de CVE

NAS SUAS MARCAS, PRONTOS...

Objetivo: - ilustrar como uma organização sem fins lucrativos – Empresas Vocacionais da Comunidade (CVE) – progrediu de uma alta dependência de contratos governamentais para a criação de atividades empresariais sociais lucrativas.

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nas suas marcas, prontos…

ESTUDO DE CASO DE CVE

Estudo de Caso: Empresas Vocacionais da Comunidade (CVE)

Seis casos:

Vinheta 1: Avaliando a Preparacão Organizacional

Este apêndice está dividido em seis vinhetas de casos, cada uma ilustrando como uma organização de fins não-lucrativos – Empresas Vocacionais da Comunidade (Community Vocational Enterprises / CVE) – mudou de uma grande dependência dos contratos do governo para a criação de atividades

Vinheta 2: Avaliando a Preparacão Financeira

empresariais sociais de fins lucrativos. As vinhetas estão incluídas aqui como um exemplo de como uma organização na vida real implementou um

Vinheta 3: Escolhendo uma Empresa

Vinheta 4: Aprontando-se para o Início da Empresa

Vinheta 5: Planejando uma Empresa

processo de pré-planejamento semelhante ao descrito no nas suas marcas, prontos..., embora com algumas adaptações às necessidades e realidades únicas da CVE. As seis vinhetas documentam o processo da CVE através dos passos da preparacão organizacional e financeira: escolher várias idéias de empresa, conduzir os estudos de pré-viabilidade e de viabilidade e finalmente estabelecer – e iniciar a empresa. As lições aprendidas pela CVE são numerosas e elas enfatizam a seriedade com a qual a organização

Vinheta 6: Começando a Empresa

abordou sua missão e seus objetivos financeiros durante o desenvolvimento da atividade empresarial social. O caso é, portanto, uma referência útil para as organizações que estão estudando atentamente o processo do nas suas marcas, prontos…

Observação: As vinhetas de casos da CVE foram preparadas para o nas suas marcas, prontos... por Cynthia Gair e Julia Jones do Fundo de Desenvolvimento de Empresas Roberts (FDER) em San Francisco, Califórnia (Estados Unidos) em associação com Nicole Etchart da NESsT.

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ESTUDO DE CASO DE CVE

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Vinheta 1: Avaliando a Preparacão Organizacional

A CVE foi criada em 1986 como um programa do Centro de Serviços de San Francisco (CSSF). Embora a CVE não seja um órgão governamental, ela assinava contratos estatais para prover serviços de treinamento e emprego aos moradores de San Francisco com distúrbios psiquiátricos. Através da avaliação, treinamento, emprego transitório, colocação na comunidade e acompanhamento, a CVE ajudou seus clientes a reconhecer e a realizar seu potencial. A fim de cumprir sua missão, a CVE trabalha com uma equipe de mais de 50 pessoas. A equipe da CVE é dividida em duas áreas-chave – operações e negócios. A equipe operacional fornece emprego e apoio às pessoas com distúrbios (clientes) bem como apoio administrativo à organização. O lado “de negócios” da organização é formado por gerentes de negócios e por supervisores para cada empresa, bem como pelos empregados da empresa, que também são clientes da CVE.

Empresas Vocacionais da Comunidade (Community Vocational Enterprises CVE) (San Francisco, Califórnia) A CVE é uma organização de fins nãolucrativos criada em 1986. A CVE cria oportunidades para pessoas com distúrbios psiquiátricos e para outras populações excluídas que moram em San Francisco, para que se integrem com sucesso na comunidade através de treinamento de emprego inovador, colocação e serviços de apoio.

Inicialmente, a CVE tentou descobrir uma gama de empregos no qual poderiam posicionar seus clientes. Este processo consumia muito tempo e era muito frustrante. Além disso, muitos empregadores sediados nas comunidades não tinham capacidade para fornecer um ambiente de apoio de que alguns clientes necessitavam. Muitos clientes não possuíam uma experiência de trabalho principal bemwww.cve.org sucedida. Além disso, alguns deles possuíam limitações de trabalho devido ao distúrbio psiquiátrico. A maioria dos clientes vinha a CVE precisando de treinamento vocacional extensivo e era capaz de trabalhar menos do que 10 horas por semana. Eles precisavam aprender e praticar habilidades muito básicas. Como resultado, colocações adequadas eram muito difíceis ABREVIAÇÕES de serem encontradas para a maioria dos clientes. CBV

= custo dos bens vendidos

Em 1989, a CVE empregou um novo diretor executivo, EVC = Empresas Vocacionais da John Brauer. Embora Brauer não tivesse uma formação Comunidade CVE = Community Vocational Enterprises em negócios, ele possuía uma grande experiência DSP = Departamento de Serviços Psiquiátricos nessa área. Antes de ingressar na CVE, John havia DE = Diretor Executivo trabalhado desde em posições gerenciais júnior a EMI = Engenheiros de Manutenção de Indústrias sênior em várias empresas, incluindo um restaurante, MBA = MBA uma vídeo locadora e uma construtora. Quando FDER = Fundo de Desenvolvimento de Empresas ingressou na CVE, ele logo avaliou que a organização Roberts precisava mudar para se tornar eficiente. “Nossa antiga CSSF = Centro de Serviços de San Francisco MQ = metros quadrados maneira de desenvolver empregos era: quando você sai para almoçar e você vê a placa ‘Precisa-se’, você pergunta sobre a posição. Este processo era ineficaz e não combinava as necessidades do cliente com as do empregador.” Brauer decidiu nas suas marcas, prontos... Caminhando para o autofinanciamento Copyright © NESsT 2008

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ESTUDO DE CASO DE CVE

“O nossa antiga maneira de desenvolvimento de empregos era: Quando você estiver almoçando e perceber uma placa ‘Precisa-se de Ajuda’, pergunte sobre esta vaga. Este processo era ineficiente e não equiparava as necessidades dos clientes e empregadores.”

fazer uma abordagem mais empresarial.

Os clientes da CVE não estavam conseguindo empregos permanentes. E os pequenos negócios iniciados pela CVE eram mais uma exigência na organização do que um apoio a sua missão.

Brauer reconheceu a necessidade de pensar mais estrategicamente sobre como a CVE poderia alcançar a sua missão de prover serviços vocacionais e de reabilitação para as pessoas mentalmente doentes.

Sob a direção de Brauer, a CVE começou a criar empregos em casa. Brauer e sua equipe começaram a procurar por pequenos trabalhos que os clientes pudessem fazer. Eles descobriram artesanato em que se ganhava por peça vendida e projetos de trabalhos burocráticos. Por exemplo, num Natal, a CVE foi contratada para colar folhas de louro em bolas de isopor; numa outra ocasião, eles estavam furando buracos em castanhas e fixando rosas secas e lavanda em blocos de concreto. Infelizmente, esses projetos não se ajustavam às habilidades e necessidades do cliente. Além disso, as habilidades não eram transferíveis aos empregos no mercado de trabalho permanente. De acordo com Brauer, “A gota d’água foi o projeto de alpiste”. Ele se referia a um contrato da CVE para fazerem “bolas de estresse” (bolas de borracha macia que as pessoas podem apertar para aliviar o estresse e a tensão). As bolas de estresse são feitas preenchendo três camadas de balões com alpiste. O único espaço na CVE que poderiam acomodar os baldes de alpiste, as caixas de balões e o compressor de ar exigidos para o projeto era a sala de Brauer. Em teoria, uma pessoa podia fazer 30 bolas por hora. Entretanto, a tarefa se tornou muito mais difícil do que o esperado – a equipe da CVE e os clientes só conseguiam fazer uma bola de estresse por hora. A CVE então terminou alocando alguns clientes e o trabalho de toda a equipe o dia inteiro no projeto da bola de estresse a fim de cumprir com os compromissos do contrato. Essas abordagens para colocação de emprego não estavam funcionando para a CVE. Os clientes não estavam conseguindo um emprego permanente. Os empregos temporários não serviam como um caminho rumo a um emprego em longo prazo. E os pequenos negócios que a CVE começaram, davam mais prejuízo para a organização do que eram um apoio para a missão. Nas palavras de Brauer, “Fizemos milhões de projetos, a maioria dos quais exigia que a equipe gastasse muito tempo só para terminarmos sem perdas ou ganhos” Brauer reconheceu a necessidade de pensar mais estrategicamente sobre como a CVE poderiam cumprir sua missão de fornecer serviços vocacionais e de reabilitação para os doentes mentais. Desenvolvendo uma nova estratégia empresarial para a CVE Essas experiências foram muito importantes para traçar a direção futura da CVE. A gerência da CVE reconheceu que criar um negócio centralizado em emprego poderia lhes dar flexibilidade para avaliar, contratar e treinar clientes para trabalharem e aprenderem habilidades transferíveis. A CVE também compreendeu que seus negócios precisavam se ajustar às habilidades/interesses de seus clientes e levar a um salário com o qual se pudesse viver. Finalmente, vários meses mais tarde, a CVE encontrou

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ESTUDO DE CASO DE CVE

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Confiar em doações e acidentalmente um negócio que era adequado. Brauer estava contratos governamentais procurando clientes num centro de tratamento patrocinado pelo impediu a CVE de reagir governo quando a diretora lhe contou que ela estava precisando de rapidamente à alguém para limpar o local. Brauer fez a oferta e venceu o contrato oportunidades de negócios. para limpar o local três vezes por semana. No início, Brauer realizou a maior parte do trabalho. Entretanto, com o tempo, CVE treinou os clientes para fazerem o trabalho. Dentro de três meses, oito clientes estavam empregados limpando o local. A CVE descobriu que muitos clientes eram capazes e desejosos de fazer trabalho de faxina. Os empregos estavam disponíveis. Além disso, os QUADRO 1: trabalhos de faxina, especialmente em situações RESULTADO DO PROCESSO DE sujeitas às regras sindicais, forneciam um bom AVALIAÇÃO INTERNA DA CVE salário.

Os funcionários do governo de San Francisco ficaram cada vez mais impressionados com a CVE e com o sucesso do negócio de limpeza. Eles começaram a procurar outras oportunidades de trabalho para os clientes da CVE. Lá pelo ano de 1996, a CVE estava operando dois cafés, um treinamento para trabalho burocrático, um serviço de colocação, e um programa de mensageiro/entrega para a cidade enquanto oferecia serviços de faxina em quinze locais. A CVE se tornou a maior empregadora de pessoas com distúrbios psiquiátricos em San Francisco. A maioria dos contratos da CVE era com a cidade de San Francisco, que rejeitava contratos com pessoas portadoras de distúrbios. Cada um dos empregos disponíveis através desses negócios era para ser transitório por natureza. No final do período de treinamento, a CVE trabalharia com clientes para encontrar colocações nos negócios sediados na comunidade. Os clientes eram capazes de manter uma variedade de posições dentro das companhias – com base em seus níveis de habilidade e interesses. As taxas de pagamento variavam de um salário mínimo de ($4,25 dólares por hora) até $10 dólares por hora. Avaliando pontos fortes e as fraquezas A CVE era capaz de identificar as necessidades e oportunidades e de responder como uma organização porque seus líderes e pessoal se comunicavam com regularidade sobre o que estava funcionando e o que não estava. Em fevereiro de 1997, como Brauer conduziu seu pessoal a um processo de auto-avaliação, ficou claro que a CVE precisava realizar maiores mudanças, novamente. O pessoal enumerou os pontos fracos e as fraquezas no Quadro 1.

PONTOS FORTES - cria um ambiente de trabalho positivo, de apoio, amigável, diverso, orientado ao trabalho em equipe - trata os clientes de um modo único, atencioso e não-adverso - bom para conduzir negócios - bom saldo de negócios x serviços de apoio - boa comunicação - flexibilidade para o pessoal e clientes explorarem e tomarem iniciativas - alto nível de investimento de pessoal nas filosofias da agência e visão para o futuro - adapta-se constantemente às mudanças de ambiente a fim de melhorar a qualidade da agência - história de sucesso e de inovação - boa reputação - pessoal altamente qualificado e dedicado

FRAQUEZAS - não possui colocações suficientes no mercado de trabalho da comunidade - necessita de melhores vínculos com a comunidade local de negócios para encontrar colocações para os seus clientes - não possui empregos suficientes com estrutura/apoio suficientes para clientes com rendimento baixo - opera permanentemente no modo “de alcançar” devido ao rápido crescimento - muito dependente do financiamento municipal; sujeita ao risco de cortes no orçamentários - necessita de incentivos trabalhistas/aumentos - os negócios não preparam os clientes para a força de trabalho do “mundo real” - tende a ser mais flexível com os trabalhadores do que realista - Impossibilidade de determinar a situaçao financiera de seus negócios devido à falta de informações. - faltam aos negócios equipamentos necessários como máquina de café expresso ou máquina de passar cera

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Muitas das fraquezas da CVE eram devidas ao seu status organizacional e à sua estrutura financeira. A CVE era um programa do CSSF. Isso significava que todas as transações financeiras da CVE eram filtradas através do CSSF, sua agência controladora. O CSSF partilhava apenas as informações financeiras limitadas em retorno. Como resultado disso, era muito difícil para a CVE determinar a situação de seus negócios. A CVE também era obrigada a pagar 10% de sua receita ao CSSF por custos administrativos. Isso significava que a CVE perdia automaticamente 10% de sua renda em cada emprego, independentemente qual trabalho era para ser feito. Este evasão financeira inibia a capacidade da CVE de responder às oportunidades conforme elas surgiam. Os negócios da CVE tinham sido uma maneira de suprir empregos, porém o desempenho financeiro destes negócios não era o foco da organização.

A situação financeira da CVE era ainda mais limitadora. Quase 90% dos financiamentos vinham do governo municipal e do condado de de San Francisco. A CVE era altamente respeitada e tinha recebido aumentos significativos em financiamento nos últimos anos. Entretanto, esse financiamento era sujeito à mudanças em política. Em 1996 a reforma do sistema de saúde estava na agenda nacional. Tanto o governo municipal como o do condado estavam passando por crises orçamentárias. Essas realidades colocavam a CVE em risco. A CVE também queria expandir seus programas para fornecer mais empregos e empregos permanentes para os clientes que provavelmente precisariam de um ambiente de trabalho que desse

QUADRO 2: NOVAS METAS PARA AS EMPRESA CVE Baseada na análise dos pontos fortes e fraquezas, a administração da CVE estabeleceu as seguintes metas principais para as empresas CVE: - expandir o número de empregos oferecidos através das empresas de propriedade e operados pela CVE; - aumentar o número de empregos criados a partir de contratos nãopatrocinados pelo governo; - estabelecer a CVE como uma organização independente sem fins lucrativos para gerenciar os negócios de maneira mais eficaz; e - criar empresas que fossem economicamente viáveis e que eventualmente fornecessem uma base de financiamento para diminuir a dependência da CVE dos contratos estatais.

apoio em longo prazo. Depender das doações e dos contratos estatais não deixava a CVE responder rapidamente às oportunidades de negócios. Além disso, limitava aquilo que era permitido fazer como uma organização. Estabelecendo metas organizacionais e financeiras para a empresa Baseada numa análise dos pontos fortes, das fraquezas e das metas, a administração da CVE mudou sua estratégia (ver Quadro 2). Embora a CVE tivesse administrado negócios durante anos, as mudanças na 120

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estratégia foram importantes. Seus negócios tinham sido um meio de dar empregos, mas o desempenho financeiro desses negócios não tinha sido um foco da organização. Além disso, a maioria da renda dos negócios provinha de contratos com o governo. Brauer queria os negócios para garantir os contratos no setor privado onde eles não estariam tão sujeitos a uma mudança política. Por exemplo, o financiamento da CVE estava em risco durante cada ciclo de orçamento do governo. Nos anos anteriores, os serviços para os doentes mentais tinham sido drasticamente cortados a nível nacional. Uma mudança semelhante na política de financiamento a nível local seria devastadora para a CVE. Entretanto, para conseguir contratos do setor privado, a CVE estaria competindo com negócios de profissionais. Mudanças organizacionais significativas seriam exigidas para competir com sucesso. O pessoal da CVE começou este novo caminho criando uma declaração revisada de sua missão (ver Quadro 3) que refletia a mudança de empresas pertencentes e operadas pela CVE para os objetivos de gerar emprego para os clientes e receitas para os objetivos relacionados à missão. QUADRO 3: DECLARAÇÃO REVISADA DA MISSAO DA CVE Os negócios da CVE têm sido um meio de fornecer empregos, mas o desempenho financeiro desses negócios não tem sido um foco da organização. A declaração de missão revisada da CVE refletiu essa mudança na estratégia: “Nossa missão é fornecer treinamento direcionado para o resultado, emprego, apoio e oportunidades educacionais para os moradores de San Francisco com distúrbios psiquiátricos. Nós fornecemos esses serviços enquanto mantemos práticas de negócios idôneas e sendo donos e operando nossas próprias empresas de geração de receitas, promovendo, assim, a sobrevivência em longo prazo da organização. Acreditamos que oportunidades de trabalho remunerado contínuas e serviços dinâmicos, voltados para o consumidor ajudam a comunidade carente a uma vida independente, rica e completa.”

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Vinheta 2: Avaliando a Preparacão Financeira

Como Diretor Executivo da CVE, uma das maiores frustrações de John Brauer era sua dificuldade em obter um quadro nítido da situação financeira da CVE. O patrocinador fiscal da CVE, o Centro de Serviços de San Francisco (CSSF), recebia toda a receita e pagava todas as O gerenciamento financeiro da CVE era limitado a uma contas da CVE. Ele trabalhava com a CVE para criar orçamentos perspectiva de demonstrações anuais e mensais e relatava a CVE sobre o progresso em relação a de renda e orçamento. O aplicação do orçamento. O CSSF não oferecia a CVE demonstrações orçamento receita-despesa de renda integrada, balanços e demostrações de fluxo de caixa para poderia dar alguma noção sobre mostrar seu desempenho. Ao invés, o CSSF dava a CVE relatórios a saúde financeira da agência, mostrando orçamento versus receitas e despesas reais. Portanto, a mas possuía limitações administração dos negócios da CVE era limitada a essa perspectiva de significativas para monitorar o desempenho da empresa. orçamento baseado em demonstração de lucros e perdas. O orçamento receita-despesa poderia dar alguma noção sobre a saúde financeira da agência, mas possuía limitações significativas para monitorar o desempenho da empresa. Há ainda muita coisa desconhecida para Brauer QUADRO 4: COMPREENDENDO A SAÚDE FINANCEIRA DA CVE entender a saúde real financeira da CVE (ver Quadro 4). Algumas das perguntas principais que Brauer precisar responder para entender a verdadeira saúde financeira da CVE:

Avaliando a Saúde Financeira Comparando os orçamentos de 1995 e de 1. A CVE possui recursos suficientes para apoiar os atuais 1996 (ver Quadro 5), a CVE podia ver que programas, manter o equipamento e crescer como uma estava trazendo mais dinheiro do que organização? gastando. Isso sugeria que seus programas 2. Qual era a saúde financeira dos negócios da CVE? atuais eram sustentáveis e que a CVE estava administrando sua situação financeira 3. A CVE estava usando seus recursos financeiros para apoiar sua razoavelmente bem. Entre 1995 e 1996 a CVE missão da maneira mais eficiente e eficaz possível? praticamente duplicou sua receita bruta, ao dobrar o valor de seus contratos com o 4. A CVE estava financiando atividades com recursos adequados? governo municipal. O mais importante para a Por exemplo, se a CVE estava pagando totalmente um débito estratégia focada da CVE era sua habilidade atrazado, ela ainda estavam recebendo algum benefício do em gerar renda através dos negócios. A CVE item comprado? E também, a CVE estava usando fundos restritos de modo adequado? mostrou um desempenho forte triplicando sua renda durante aquele mesmo período. 5. Quão vulneráveis estava a CVE financeiramente – a CVE tinha Esse aumento sugeriu que a organização controle sobre seus recursos financeiros? tinha alguma capacidade para financiar seu próprio crescimento. Embora as receitas estivessem crescendo, o orçamento também sinalizava que havia um possível decréscimo de eficiência de um ano para outro. As despesas da CVE cresciam mais significativamente do

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QUADRO 5: CENTRO DE SERVIÇOS DE San Francisco (CSSF) EMPRESAS VOCACIONAIS DA COMUNIDADE (CVE) Receitas e Despesas Receita proveniente de contratos A CVE praticamente dobrou a receita com os contratos do DSP entre 1995 e 1996. Renda dos negócios A CVE triplicou a renda dos negócios neste mesmo período. Renda Total No geral, a CVE era, desta maneira, capaz de dobrar sua receita total neste período.

A demonstração de lucros e perdas salientou um risco substancial para a CVE – as receitas eram muito vulneráveis para mudarem. Em 1996, mais de 80% da receita da CVE vinham dos contratos estatais do DSP. A CVE diminuiu sua dependência do financiamento do DSP de algum modo, gerando sua própria receita de negócios. Entretanto, perder um só cliente (por ex., DSP) poderia ter um efeito significativo na situação financeira da CVE.

RECEITA Contrato municipal (Departamento de Serviços Psiquiátricos) Adiantamento do DSP Receita total do DSP Renda dos Negócios Doação RECEITA TOTAL

1996

1995

$965,711 61,428 1,027,139 248,919 25,682 1,301,741

$494,553 91,356 585,909 80,605 21,099 687,613

9,890 18,980 7,921 61,346 6,234 744 481,025 4,883 112,677 2,300 3,783 5,317 41,269 102,172 51,726 189,813 435 1,100,516

4,756 2,772 21,545 2,261 296 203,837 2,117 51,566 1,157 1,907 2,800 24,216 60,901 32,466 144,240 573 557,409

10,215 1,878 3,402 10,157 26,137 542 1,152,848 148,892

2,213 10 2,741 111 14,883 627 577,995

DESPESAS Despesas cobertas pelo DSP Impostos da folha de pagamentos – clientes Equipamento alugado Conferências e seminários Material de escritório Viagem local – Equipe Selagem / Correio Salários da equipe Folha de pagamento e honorários de auditoria Honorários administrativos Serviços de impressão e de cópia Viagem local – Cliente Serviços públicos e telefone Benefícios suplementares Aluguel do escritório Impostos da folha de pagamento Salários dos clientes Consertos e manutenção Despesas totais cobertas pelo DSP Outras despesas Consultores

Despesas Enquanto as receitas eram até 90%, as despesas dobraram durante o mesmo período. Essas despesas adicionais eram necessárias para expandir a atividade da empresa? Ou os aumentos dramáticos sinalizavam uma possível diminuição na eficiência da CVE?

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Honorários, licenças e impostos Mensalidades/assinatura Equipamento de escritório Fornecimento de serviço de alimentação Fornecimento de serviços de assessoria DESPESAS TOTAIS LUCRO LÍQUIDO

109,618

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que a receita – a receita ia a 90% enquanto as despesas haviam dobrado. Essa diferença não era necessariamente negativa – poderia haver boas razões para as despesas crescerem mais rapidamente do que a receita. Por exemplo, pode ser mais caro começar um programa novo (do que mantê-lo, uma vez que começou). O desafio de administração da CVE era que eles não podiam dizer a partir da demonstração de lucros e perdas o que as despesas crescentes estavam mantendo. Nesse orçamento, havia aumentos substanciais em selagem, equipamento alugado, conferências, viagem e equipamento de escritório. Não é claro se essas despesas apoiavam o crescimento dos programas ou se a CVE simplesmente estava se tornando menos eficaz. O orçamento de fato evidenciou um risco substancial para a CVE – vulnerabilidade para as mudanças de recursos. A CVE podia controlar suas despesas até um determinado grau, mas suas receitas vinham do Departamento de Serviços Psiquiátricos (DSP). Embora a dependência da CVE do DSP tivesse diminuído de algum modo desde 1995, a CVE ainda eram muito dependente dele. O poder público estabeleceu o orçamento para o DSP. Como resultado disso, as mudanças na política pública e/ou redução orçamentária de toda cidade poderiam resultar no financiamento substancialmente reduzido. O sucesso da CVE em gerar alguma de sua própria receita de negócios foi benéfico em diversificar sua base receituária, mas isso também apresentava algum risco. Em 1996, os negócios da CVE estavam fornecendo serviços a um pequeno número de clientes e perder um só cliente poderia ter um efeito significativo na situação financeira da CVE.

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Os negócios da CVE estavam fornecendo serviços a um pequeno número de clientes e a perca de um único cliente poderia causar um efeito significativo na situação financeira da CVE.

Reavaliando as demonstrações financeiras da CVE Quando os gerentes da CVE decidiram seguir uma estratégia de desenvolvimento de atividade empresarial social, eles perceberam que precisariam de acesso a informações financeiras muito melhores. Eles decidiram tomar as seguintes medidas para melhorar a qualidade das informações financeiras para as atividades empresariais sociais: 1. Separar a CVE de sua agência controladora: Uma vez que a agência controladora da CVE, o CSSF, podia apenas rastrear as informações financeiras num nível de programa (por ex., a CVE era um programa do CSSF), a CVE não podia atribuir essas cifras às suas empresas individuais. Esta realidade, combinada com o fato de que a CVE tinha que pagar à sua agência controladora 10% de sua receita para cobrir despesas “indiretas”, motivou a CVE a se separar de seu patrocinador fiscal e se registrar como uma organização separada de fins nãolucrativos (IRS501c3).

Uma demonstração de lucros e perdas específica de empresa permitiria a CVE separar a missão social versus as receitas e despesas relacionadas aos negócios.

2. Desenvolver demonstrações financeiras específicas de empresa: Um conjunto completo de demonstrações financeiras para cada empresa daria a Brauer uma noção melhor da posição financeira da organização: - uma demonstração de lucros e perdas específica de empresa permitiria a CVE separar a missão social versus as receitas e

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QUADRO 6: REAVALIANDO AS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS DA CVE Ao se separar as receitas e despesas sociais e as da empresa, torna-se aparente que a empresa de fato está “subsidiando” os serviços sociais da CVE. CVE ANTES: Demonstração de Lucros e Perdas no Estilo Tradicional de Empresa de Fins Não-Lucrativos 1996 RECEITA Contrato Municipal (DSP) Renda de negócios

1,027,139 248,919

Doações

25,682 RECEITA TOTAL

DESPESAS

Honorários por serviços pagos por fontes particulares sem contrato Doações de fundações para financiar a missão

1.301,741

Antes

Despesas cobertas pelo DSP Consultores

Honorários por serviços pagos por empreiteiros

1.100,516

10.215

Honorários, licenças e impostos

Estimadas em 25% do custo para cobrir o apoio extra aos clientes & custo de fornecer serviços ao DSP

Consultores contratados para ajudar a otimizar os negócios

1.878

Honorários para autorizações e licenças exigidas

Mensalidades e assinaturas

3,402

Publicações importantes sobre indústria e organizações

Equipamento de escritório

10.157

Copiadoras e outros equipamentos

Suprimentos de serviço de alimentos

26.137

Custo de serviços de alimentos para clientes particulares

Material de limpeza

547 DESPESA TOTAL

LUCRO LÍQUIDO

Custo de serviços de aconselhamento para clientes

1.152,848 148.892

CVE DEPOIS: Demonstração de Lucros e Perdas de Empresa de Estilo Social 1996 RECEITA DA EMPRESA Contrato Municipal (DSP) Renda de negócios sem contrato Renda total da empresa Menos custo dos bens vendidos (CBV)

1.027,139

A partir da demonstração de lucros e perdas de “antes”, a CVE parece estar tendo um lucro de US$ 148,892 por ano. A partir da demonstração do “depois”, está claro que a empresa está financiando serviços sociais: a renda líquida para a empresa foi US$ 398,399; os custos sociais foram US$ 275,129 por ano e apenas US$ 25.682 foram cobertos pelas doações. O remanescente dos custos sociais foi coberto pelos lucros da empresa (renda líquida), deixando uma renda líquida final (depois dos custos sociais e dos subsídios) de US$ 148.892.

248,919 1.276,059 852,067

Somente receita relacionada com a empresa Estimado em 75% das despesas de contrato, limpeza e suprimentos de serviço de alimentos

Depois LUCRO BRUTO

423,992

DESPESAS OPERACIONAIS Consultores

10,215

Assume todas as demais despesas são relacionadas à empresa mas não vinculadas ao custo direto de fornecimento do serviço

Honorários, licenças e impostos Mensalidades e assinaturas Equipamento de escritório

TOTAL DAS DESPESAS OPERACIONAIS

25.652

LUCRO LÍQUIDO

398.339

DESPESAS DO PROGRAMA Subsídios

25.682 LUCRO LÍQUIDO (Após custo social & subsídios)

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275.129

Estimadas a 25% da despesa do contrato Doações e outras receitas não relacionadas coma empresa

148.892

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despesas relacionadas aos negócios. Isso capacitaria a CVE entender melhor como esses recursos seriam bem utilizados para ambos propósitos. Sem separar as receitas e as despesas dos negócios e as da missão, é difícil compreender o desempenho de uma empresa, e se os fundos para reabilitação estivessem sendo utilizados de maneira eficaz. Por exemplo, o Quadro 6 mostra como, numa demonstração financeira tradicional, uma organização poderia parecer ser financeiramente forte. Entretanto, na demonstração em que os investimentos relacionados à missão e aos negócios estão separados, fica visível que embora as receitas gerais estejam cobrindo as despesas gerais, o próprio negócio está de fato “subsidiando” os serviços sociais. -

um balanço separado capacitaria a CVE a ter um bom quadro de seu ativo e passivo. O ativo compreende dinheiro, contas a receber, inventário, imóvel, e outros. O passivo inclui dinheiro devido aos credores, a bancos e a fornecedores. O balanço geral alertaria a organização sobre perigo se o passivo ultrapassar o ativo. O balanço geral capacitaria também Brauer a ver se os recursos estavam indo embora ou aumentando com o passar to tempo e mostraria quão eficazmente os recursos estavam sendo utilizados. Finalmente, o balanço geral mostraria que recursos estavam disponíveis para financiar projetos futuros.

um relatório de fluxo de caixa em separado mostraria como o dinheiro estava sendo usado por cada empresa. A maioria dos negócios falha porque eles ficam sem dinheiro e ainda parecem ser lucrativos de acordo com sua demonstração de lucros e perdas. O relatório de fluxo de caixa rastreia as entradas de caixa e os desembolsos de caixa, e prevê redução de caixa. Uma compra tipicamente de negócios faz um inventário (por ex., comida para o restaurante, material de limpeza para empresa de limpeza) antes de ser paga. Mesmo se o trabalho é lucrativo, é possível que o negócio fique sem dinheiro antes de receber o pagamento dos serviços prestados. Brauer precisava poder rastrear isso para cada empresa individual.

3. Desenvolver um sistema interno de contabilidade: Como uma agência independente, com dados financeiros brutos, a gerência da CVE sabia que eles precisariam desenvolver um sistema interno de contabilidade e que eles não possuíam um conhecimento específico interno para fazê-lo. Brauer foi ao FDER com um detalhado plano de negócios descrevendo como ele gostaria que a CVE mudasse e crescesse, junto com uma solicitação de apoio financeiro e de consultoria a fim de atingir esse crescimento. Após sua primeira reunião com o FDER, Bauer disse: “Jed Emerson (diretor da FDER naquela época) riu de mim”. Estava claro que os números não diziam o suficiente sobre nossa organização ou sobre os negócios que estávamos fazendo. Entretanto, o FDER viu de fato o valor no plano de empresa da CVE e concordou em apoiar o desenvolvimento de um sistema interno de contabilidade.

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4. Treinando a equipe na administração financeira: Esta troca para uma gerência mais ativa das finanças da organização foi uma mudança importante para a equipe da CVE. Repentinamente, eles tiveram que começar a pensar sobre a organização mais como um negócio do que uma agência de serviço social. A CVE pediu a Michelle Tatos, uma pessoa da equipe que ia à escola à noite para obter seu MBA, que fosse a responsável de equilibrar os custos dos negócios com os custos do fornecimento de serviços sociais. Isso foi definitivamente um desafio. Tatos disse: “Foi complicado. A equipe não entendia muito por que de repente eu comecei a me importar tanto com números. Era como se eu fosse uma vilã e que ninguém mais se importava com custos. Hoje, eu entrego a demonstração dos negócios a todo mundo. Quando você diz às pessoas o que você está fazendo e por quê, elas lhe dão muito mais apoio”. A CVE deu vários passos importantes a fim de treinar a equipe na administração financeira. Juntos, John Brauer e

Fonte de financiamento

Código da atividade

SISTEMA ANTIGO Mostra o tipo de gastos através da fonte de financiamento. Por exemplo, o código D 6110 mostra quanto dinheiro do contrato do DSP (D) era gasto nos salários dos clientes de toda a CVE. Cria a demonstração de lucros e perdas do nível da CVE onde o custo social não pode ser separado.

Fonte da atividade

QUADRO 7: EXEMPLO DE ATUALIZAÇÃO DO PLANO DE CONTAS DA CVE (atualizações em itálico)

J J J J J J J J J J J

D D D D D D D D D D D

6100 6110 6120 6121 6122 6130 6140 6141 6142 6150 6160

Despesas da folha de pagamento Salários dos clientes Salários da equipe Salário da equipe do serviço social Salário da equipe de negócios Impostos da folha de pagamento do cliente

Acrescenta subcategorias que separam os custos sociais e de negócios. Por exemplo, os salários da equipe são desdobrados nas categorias de serviço social e de negócios.

Impostos da folha de pagamento da equipe Impostos da folha de pagamento do serviço social Imposto da folha de pagamento dos negócios Folha de pagamento e honorários da auditoria Benefícios adicionais

Código da Fonte de Financiamento D = Contrato do DSP P = Emprego Particular FNR = Fundos não-restritos

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SISTEMA NOVO Mostra o tipo de gastos através da fonte de financiamento e do uso do negócio. Por exemplo, o código JD6120 mostra quanto o dinheiro do contrato do DSP (D) foi gasto em salários da equipe para o negócio de limpeza (L).

Código da Fonte de Atividade L = Negócio de limpeza C = Negócio de café S = Serviço direto

Cria demonstrações de lucros e perdas no nível de negócios em que os custos sociais podem ser diferenciados a partir dos custos de negócios. Durante os próximos anos, a CVE foi capaz de mudar de uma organização com poucas informações financeiras para uma que usava relatórios financeiros para comunicar decisões importantes sobre a direção da organização e a administração dos negócios.

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Michelle Tatos ensinaram a equipe da CVE sobre a importância da administração financeira. Gradualmente, eles treinaram a equipe a ser disciplinada quanto ao registro das informações financeiras adicionais necessárias para se rastrear os resultados da agência e dos negócios. 5. Use o apoio externo: A CVE também usou apoio externo para conseguir pôr seus sistemas em ordem. Uma vez que as empresas de objeto social são relativamente incomuns, pode ser difícil encontrar consultores externos que compreendam as necessidades financeiras distintas deste tipo de organização. A CVE conversou com o FDER para tentar identificar as pessoas com uma boa reputação e com uma compreensão sobre as exigências financeiras especiais das empresas com fins sociais. Primeiro, eles contrataram Keystone Community Ventures para ajudar a planejar um sistema de contabilidade que pudesse fazer o relatório financeiro exigido a uma organização sem fins lucrativos e produzir os relatórios que eles precisavam para administrar sua empresa e programas.

“No início eu mantinha tudo privadamente a respeito dos números. Agora eu entrego a demonstração dos negócios para todos. Quando você diz às pessoas o que está fazendo e por que, elas lhe dão muito mais apoio.”

6. Revise o plano de contas: O primeiro passo no processo para melhorar o sistema contábil da CVE era revisar o plano de contas a fim de rastrear a receita e as despesas em termos de status do fundo (para rastrear empresas sem fins lucrativos) e seu uso em negócios. O novo plano de contas (ver amostra no Quadro 7) também ajudou a CVE a separar despesas de negócios dos “custos sociais” – habilitando-os a comparar suas operações de negócios com outros negócios e seus custos de provisão de serviços com aqueles de outras agências de serviço social. Eles também contrataram um contador para estabelecer e refinar o novo sistema e para fazer a escrituração contábil em andamento Durante os próximos anos, a CVE foi capaz de mudar de uma organização com poucas informações financeiras para uma que usava relatórios financeiros para comunicar decisões importantes sobre a direção da organização e a administração dos negócios.

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Vinheta 3: Escolhendo uma Empresa

Fazendo um brainstorming de idéias de empresas Em outubro de 1996, a equipe da CVE se reuniu para um importante retiro administrativo. Este seria o dia que eles começavam o processo de escolha de um negócio (ver Quadro 8 para um resumo da agenda da sessão). Embora alguns negócios do passado da CVE tivessem sido bem-sucedidos (por ex., o serviço de limpeza), a organização havia igualmente tido vários “fracassos” de negócios e razoável participação em fiascos. A equipe reconheceu que, a fim de ser bem-sucedido, o negócio que eles escolhessem deveria fornecer empregos apropriados a seus clientes e ser financeiramente viável. O grupo gastou uma hora fazendo um brainstorming sobre as necessidades dos clientes e da agência. A CVE pediu a Cynthia Gair, da Keystone Community Ventures a ser a facilitadora externa, garantindo que a equipe era capaz de participar de maneira total do processo. A equipe e a gerência da CVE então discutiram sobre quais necessidades não estavam sendo satisfeitas. Eles reviram o que os fizera querer começar um novo negócio. Todos na sala eram especialistas sobre as necessidades de seus clientes, portanto fazia sentido começar a estabelecer critérios de avaliação da idéia de empresa relacionados às necessidades do cliente. Este processo ajudou a equipe da CVE a garantir que seu novo negócio seria consistente com a missão da CVE (ver critérios de empresa, Quadro 9). A equipe então avaliou os critérios sugeridos e apresentou uma lista de exigências de negócios descrevendo o que um negócio precisa fazer para corresponder às necessidades que havia articulado. Em seguida, o grupo fez um brainstorming sobre negócios em potencial (ver idéias de empresa, Quadro 9). Durante este processo eles não ficaram julgando a validade de cada idéia. Ao invés disso, eles ficaram tentando obter um grande número de idéias. Uma vez que mais idéias surgiram, eles engatilharam outras idéias e logo havia mais de dez idéias anotadas. Durante este processo as pessoas sugeriram uma variedade de negócios que iam desde serviço de lavanderia a fábricas. Uma vez que o grupo estava satisfeito que houvesse tantas idéias, começaram a avaliar a idéia em relação com os critérios que haviam sido estabelecidos anteriormente naquele dia (ver resultados da avaliação, Quadro 9).

A equipe reconheceu que, para ser bem-sucedido, o negócio que eles escolheram teria que fornecer trabalhos adequados a seus clientes e ser financeiramente viável.

QUADRO 8: AGENDA DO MINI-RETIRO DO BRAINSTORMING DA EMPRESA CVE

Critérios (30 minutos) 1. Discuta, esclareça, chegue a um acordo e articule o objetivo da CVE de começar uma nova empresa – ou de expandir uma empresa já existente.

Idéias de Empresa 1. Faça um brainstorming (sem restrições, com entusiasmo) e faça uma lista das possíveis novas empresas ou expansões das empresas já existentes (45 minutos). 2. Escolha de 3 a 4 idéias de empresas que mais se adaptem aos critérios da CVE (20 minutos).

Com base na sessão de brainstorming, a CVE decidiu examinar com mais detalhe três negócios – serviços de limpeza, serviços de lavanderia

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QUADRO 9: CRITÉRIOS, IDÉIAS E RESULTADOS DA AVALIAÇÃO DE EMPRESAS DA CVE 1. Critérios da empresa: Primeiro, a equipe da CVE estabeleceu critérios para selecionar idéias de empresa adequadas para a CVE. 2. Idéias de empresa: Em segundo lugar, a equipe da CVE fez um brainstorming de tantas idéias de empresa em potencial quanto possível.

3. Avaliar idéias de empresa contra critérios: Em terceiro lugar, a equipe da CVE avaliou cada idéia de empresa quanto à sua habilidade de corresponder aos critérios de empresa que eles haviam estabelecido.

-2

-1

Definitivamente NÃO corresponde aos critérios

+2 Definitivamente CORRESPONDE aos critérios

IDÉIAS DE EMPRESA CRITÉRIOS DE EMPRESA

Serviços

Negocio de

Lavanderia

Restaurante

de limpeza Manufactura

Fotocópia

Padaria

comercial

Comercial

Amplitude de exigências de habilidades (sobretudo trabalhos de habilidade baixa)

+2 +2

+2 0

+2 +1

+2 +2

+2 +1

0 +2

-1

+2 +1 +1

+2 +2 +2

+2 +2 +1

-1 0 0

+2 +1 +1

+1 0 +1

+2 +2 +2 +2 +22

+1 0 0 0 +14

+1 +1 +1 +1 +18

-2 -2 0 0 -1

+1 0 +1 +1 +16

0 0 -1 +2 +6

Amplitude de trabalhos de período integral e de meio período (a maioria, meio período) Variedade de tarefas Alta proporção de tarefas repetitivas e previsíveis Ambiente que a administração pode controlar Empregos diurnos Empregos de sábados e domingos Organizado como trabalho de equipe/pessoal supervisionado Espaço para verificações e controles de qualidade (por. ex., tempo para corrigir erros) Mínimo estresse devido a prazos Demissões sazonais mínimas Trabalho com salário digno NÚMERO TOTAL DE PONTOS

Após avaliar cada idéia em comparação com os critérios de empresa estabelecidos, a CVE decidiu investigar as três empresas com o maior número de pontos: serviços de limpeza, serviços de lavanderia e uma empresa de fotocópia comercial.

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e serviços de fotocópia comercial. Esses negócios pareciam trabalhar com as metas relacionadas a negócios da CVE. O próximo passo foi avaliar as idéias a fim de eliminar os negócios que não parecessem ir ao encontro das metas de sua missão e de seus objetivos financeiros. A CVE descobriu que os negócios de limpeza e de lavanderia pareciam corresponder às suas metas, enquanto um restaurante seria mais desafiador. Realizando a análise de pré-viabilidade Seguindo o retiro da equipe, a CVE contratou Cynthia Gair, àquela época com a Keystone Community Ventures, para coordenar e orientar o desenvolvimento de uma análise de pré-viabilidade das três idéias promissoras. O objetivo da análise de pré-viabilidade era obter uma visão geral do que se poderia esperar de cada empresa de negócios. O objetivo era identificar as fraquezas ou “sinais vermelhos” que poderiam tirar a empresa de maior consideração. Para que o estudo de pré-viabilidade fosse útil, as informações precisam ser tão precisas quanto possível. Cynthia dirigiu a análise de pré-viabilidade. A análise se baseou na descrição geral mostrada no Quadro 11. Essas perguntas possibilitaram à equipe da CVE reunir informações que os ajudou a avaliar se cada negócio realmente se adequava com as metas relacionadas à empresa. As respostas também ajudaram a CVE a obter uma noção mais exata sobre o que era necessário para competir no mercado e quanto tempo levaria para se obter lucro. Essas informações foram usadas para ajudar a CVE a evitar entrar num negócio que se adequaria à missão, mas que poderia levar ao desastre financeiro. Devido aos recursos limitados da CVE, seria de extrema importância que eles concentrassem seus esforços numa empresa que provavelmente seria bem-sucedida. Cynthia Gair orientou a equipe da CVE, encontrando-se com eles regularmente para sugerir boas fontes de informações e abordagens a fim de obter os dados necessários e informações (ver Quadro 10). Informações sobre as estatísticas básicas e o histórico da indústria estavam prontamente disponíveis na biblioteca, seja em livros ou em base de dados variados. Além disso, a CVE achou bastante valioso falar com pessoas com especialidade em negócios ou com clientes potenciais a fim de obter uma percepção e ajudar a avaliar as estatísticas. A CVE achou pessoas através de contatos que ela já possuía, através do FDER e de outros aliados. Resultados do estudo de pré-viabilidade Os resultados do estudo de pré-viabilidade (ver Quadros 12a e 12b) capacitaram a administração da CVE a priorizar idéias de empresa e a determinar um plano de ação: 1. Loja de fotocópia: Primeiro, a equipe da CVE podia descartar a loja de fotocópia. Eles descobriram que não havia um mercado que se adequasse às necessidades da empresa e das finanças. Muitos clientes faziam a maioria do trabalho de fotocópia internamente. O único tipo

O estudo de pré-viabilidade foi utilizado para ajudar a CVE a evitar entrar em um negócio que se adequasse à missão, porém que pressionasse a organização financeiramente.

QUADRO 10: FONTES DE INFORMAÇÕES PARA O ESTUDO DE VIABILIDADE Seja criativo ao fazer a pesquisa. As pessoas geralmente gostam de compartilhar sua sabedoria. Portanto, cultive os relacionamentos e faça perguntas. Fontes possíveis de informações incluem: – – – – – – – – – – – –

– – – – – – –

Especialistas em indústria Concorrentes Organizações comerciais Publicações comerciais Observação da área onde o negócio é planejado Listas (lista telefônica, catálogos de indústrias, lista de internet) Fornecedores Clientes potenciais Pessoas experientes em negócio Conferências relacionadas com a área de negócio Organizações de desenvolvimento econômico Banqueiros e emprestadores (quem negociou com seu tipo de negócio) Investidores com experiência na área de negócios Relatórios de mão–de–obra Relatórios de indicador econômico Dados do censo Pesquisa de mercado Biblioteca Internet

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QUADRO 11: DESCRIÇÃO EM LINHAS GERAIS DA ANÁLISE DE PRÉ-VIABILIDADE DA CVE 1. Descrição dos produtos ou dos serviços típicos neste tipo de empresa 2. Visão geral de mercado e a concorrência – o mercado está crescendo? Encolhendo? Ele é suficientemente grande para apoiar essa empresa? – qual é a facilidade para as novas empresas começarem neste mercado? – qual o tamanho (área, número de clientes) de mercado que poderia ser servido por essa empresa? – existem nichos de mercado em particular que esta empresa poderia/deveria desenvolver? – existem muitos concorrentes oferecendo esse produto ou serviço ao mesmo mercado? Eles estão aumentando ou diminuindo em número? – como os tamanhos/recursos dos concorrentes disponíveis se comparam àqueles da empresa proposta? 3. Exigências operacionais – existem métodos de produção, equipamento especial, instalações ou exigências operacionais associados a esta empresa? – existem habilidades necessárias especiais do empregado que seriam difíceis para nossa população–alvo atingir?

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– existem questões de obrigatoriedade especiais associadas a esta empresa? 4. Exigências de administração – a empresa exige alguma habilidade especializada de administração? – existe um grupo suficiente de pessoas disponíveis que possuem habilidades necessárias de administração e experiência (será difícil recrutar uma administração adequada?) 5. Exigências de emprego – a empresa criará empregos suficientes para preencher as metas de geração de empregos? – a empresa envolve uma proporção alta ou baixa de empregos? – o treinamento é um componente necessário/desejado desta empresa? Estamos planejando para este componente (equipe necessária, efeito na produtividade, etc.)? – quais são os salários médios, horas, benefícios e condições de trabalho em empresas similares? Como estas se comparam às nossas metas? 6. Exigências financeiras – de quanto capital inicial precisaremos? – qual é a sua receita estimada de ponto de equilíbrio para esta empresa (use fórmula específica de ponto de equilíbrio para derivar essa resposta)? – quanto tempo levaríamos para atingir este nível de receita?

– quanto tempo teremos para cobrir as perdas mensais, e qual será nosso investimento total para cobrir as perdas? – o custo dos bens usados na produção é proibitivamente alto? – quais são as margens brutas nesta indústria? Elas são suficientemente altas para sustentar salários decentes? – a empresa envolve alguns custos incomuns? 7. Considerações especiais – nossa organização tem parceria com uma empresa, contratos especiais, especialização na própria empresa ou outros contatos específicos que poderiam nos dar uma vantagem ao iniciarmos essa empresa? – existe algum risco incomum associado a essa empresa? – existem algumas questões organizacionais que, ao se gerir esta empresa, poderiam surgir? 8. Resumo – faça uma lista das áreas de problemas principais em potencial nesta empresa (por ex., pontos fracos que poderiam limitar nosso sucesso em começá–la ou mantê–la). – faça uma lista dos pontos fortes da organização que serão úteis particularmente nesta empresa.

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em potencial de grande importância, escritórios de advocacia, necessitava de um serviço de 24 horas, trabalhava com prazos apertados e precisava de níveis muito altos de precisão (tudo contra os critérios de empresa estabelecidos para os componentes da CVE). 2. Serviço de Limpeza: A CVE descobriu que expandir o serviço de limpeza era uma opção. Entretanto, a equipe estava um tanto cansada do negócio. Além disso, percebia-se que os clientes da CVE não estavam interessados em fazer trabalho de limpeza. 3. Lavanderia comercial: A lavanderia comercial surgiu como um negócio que parecia ter o maior potencial para a CVE. Durante o percurso da pesquisa, eles descobriram a Lavanderia Campus, uma lavanderia comercial em Santa Cruz, Califórnia, que estava no negócio há mais de dez anos. A CVE e a Lavanderia Campus logo começaram a conversar sobre trabalharem juntas. A Lavanderia Campus acreditava que fazer uma parceria com a CVE possibilitaria um maior acesso ao capital e aos contratos estatais. A CVE valorizava a experiência que a Lavanderia Campus poderia trazer para a empresa. Uma parceria como esta poderia potencialmente diminuir um grande volume do risco associado com o início de um negócio de lavanderia. Uma lavanderia comercial poderia empregar centenas de clientes da CVE num ambiente controlável e de apoio. O potencial desse relacionamento motivou a CVE a realizar rapidamente um estudo de viabilidade mais detalhado sobre essa opção. O relatório de pré-viabilidade de serviços de limpeza da CVE era bem mais detalhado do que o relatório para a lavanderia comercial porque a equipe já tinha experiência com o negócio. Por exemplo, os custos iniciais associados com o negócio de limpeza eram estimados para serem “entre $ 10,000 e $ 90.000 dependendo do ritmo da expansão”. Ao contrário, os custos iniciais para a lavanderia comercial foram estimados como sendo “altos”. Idealmente falando, a CVE poderia ter feito uma análise mais profunda da idéia. Entretanto, quando uma oportunidade se apresenta (por ex., a parceria em potencial com a Lavanderia Campus), algumas vezes é necessário andar rápido. A CVE decidiu que valia a pena agarrar a oportunidade mas reconhecer que era possível que o projeto poderia se tornar inviável. A CVE também não possuía um retorno financeiro de alvo explícito ou um investimento máximo inicial explicitamente declarado. A CVE estava procurando por uma boa oportunidade assumindo que eles seriam capazes de levantar dinheiro para financiar tal empresa. Não tomar uma decisão explicitamente nesta área pode ter dado às CVE uma sensação de flexibilidade. Entretanto, se tais critérios tivessem sido partes do processo da CVE, a organização poderia ter sido capaz de dizer “sim” ou “não” à idéia da lavanderia comercial mais cedo. Realizando um estudo de viabilidade Em abril de 1997, a CVE contratou um aluno de MBA para realizar um estudo profundo de viabilidade para o negócio da lavanderia comercial. Normalmente, o estudo de viabilidade tem uma extensão

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QUADRO 12 A: RESUMO DAS RESPOSTAS DO ESTUDIO DE PRÉ VIABILIDADE IDÉIA 1 DE EMPRESA: Estabelecimento de un negócio de fotocópias

Loja de fotocópia: a equipe da CVE podia descartar a loja de fotocópia quando descobriu que não havia um mercado que se adequasse às necessidades da empresa e das finanças. Muitas organizações faziam a maioria do trabalho de fotocópia internamente. O único tipo em potencial de grande importância, escritórios de advocacia, necessitava de um serviço de 24 horas, trabalhava com prazos apertados e precisava de níveis muito altos de precisão (tudo contra os critérios de empresa estabelecidos para os componentes da CVE).

– um setor de mercado se determinou ser facilmente acessível a CVE (organizações baseadas na comunidade com as quais a CVE têm alguma relação) e mostrou de forma virtual que não havia procura para serviços de fotocópia comercial. – outras pesquisas de mercado (companhias de seguro, organizações médicas e dentárias e imobiliárias) mostraram de forma virtual que não havia procura para serviços de fotocópia comercial. – um mercado possível (escritórios de advocacia/firmas de serviços jurídicos) tem alguma procura de serviços de fotocópia comercial. Entretanto, a necessidade de precisão, cumprimento de prazos e disponibilidade de trabalho de 24 horas caracterizam esse mercado. – a tecnologia de serviços de fotocópia está se tornando progressivamente mais sofisticada (empregos na indústria cada vez mais exigem alguma familiaridade e conforto com a tecnologia da informática). – tendências da indústria sugerem que equipamento cada vez mais caro é/será necessário para ser competitivo em fornecer serviços de fotocópia. IDÉIA 2 DE EMPRESA: Expansão do serviço de limpeza

Serviço de limpeza: a CVE descobriu que expandir o serviço de limpeza era uma opção. Entretanto, a equipe estava um tanto cansada do negócio. Além disso, percebia–se que os clientes da CVE não estavam interessados em fazer trabalho de limpeza.

– a experiência da CVE e suas conexões de serviços de limpeza mais promissoras estão concentradas no mercado de edifícios comerciais de San Francisco (a pesquisa foi limitada àquele mercado). – o mercado de serviços de limpeza está se expandindo. – as barreiras para ingressar são baixas e a competição é forte. – na CVE há uma falta de procura por esses trabalhos entre os clientes. – o investimento estimado necessário para a expansão gradual nos contratos municipais é de $10,000–$30,000. A expansão no mercado de edifícios comerciais do setor privado: $80,000–$90,000. – a expansão gradual produz de um a trés trabalhos de meio período. A expansão no setor privado acrescenta de 8 a 11 colocações em trabalhos de meio período. – no setor de edifício comercial do setor privado, as preparações ou discussões de pré–contratos com os sindicatos e os proprietários dos edifícios são recomendadas. A escala de pagamentos mais alta do sindicato pode tornar o treinamento e o apoio ao empregado menos possível. – a manutenção dos edifícios comerciais do centro de San Francisco é freqüentemente feita através de contratos que duram no mínimo um ano. – a concorrência principal vem de várias grandes firmas de serviço de limpeza e de administração de propriedade.

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QUADRO 12 B: RESUMO DAS RESPOSTAS DO ESTUDO DE PRÉ VIABILIDADE (cont.) IDÉIA 3 DE EMPRESA: Establecimento de uma lavanderia comercial – a procura por serviços de qualidade de lavanderia comercial existe in San Francisco e áreas adjacentes nos quatro segmentos de mercado principais. – a forte concorrência e a sensibilidade do preço, combinados com margens brutas baixas e altos custos de lançamentos tornam a entrada na indústria arriscada. – uma possível parceria ou uma assistência de início de atividades por parte da Lavanderia Campus poderia contrabalançar o risco. – o número e os tipos de empregos encontrados numa lavanderia comercial poderiam ser bastante adequados. – uma fábrica localizada em San Francisco poderia ter uma localização como uma vantagem competitiva. – uma fábrica localizada em San Francisco servindo clientes desta cidade poderia limitar os custos de transporte. – os níveis de vendas necessárias para atingir o ponto de equilíbrio podem variar grandemente entre os negócios existentes e uma fábrica de San Francisco devido a uma facilidade maior e a outros custos em San Francisco. – É possível que exista um setor de mercado aberto a serviços de lavanderia de alta qualidade, assim como a serviços especiais de lavanderia. – as oportunidades de mercado existem devido às expirações de contrato que estão para ocorrer e baixa lealdade do vendedor relacionada com o seu serviço deficiente ao cliente. RECOMENDAÇÕES – avalie (via levantamentos ou entrevistas) as razões da falta de procura para trabalhos de limpeza na CVE. – avalie o potencial de aumentar a demanda da serviços da CVE e/ou de utilizar as opções de trabalho que não são da CVE. – se as opções de disponibilidade da mão–de–obra puderem ser escritas em linhas gerais e os contratos em potencial do setor privado não–sindicalizado puderem ser identificados, proceda com um estudo completo de viabilidade com foco na pesquisa profunda sobre as taxas existentes dos concorrentes e os termos contratuais. – avalie os custos/custos projetados versus as taxas de contrato atuais e projetadas para garantir a viabilidade. – avalie os contatos existentes ou possíveis de alto nível da CVE nos escritórios de advocacia em San Francisco ou nas firmas de serviços jurídicos: há alguma potencialidade para firmar parcerias neste mercado? – avalie as necessidades de fotocópia no governo municipal e no condado de San Francisco; há uma procura pelos serviços que a CVE poderia fornecer? – se não houver qualquer perspectiva com escritórios de advocacia, e se a potencialidade no governo municipal e no condado de San Francisco for mínima, interrompa a pesquisa de serviços de fotocópia. NÃO CONTINUE com essa opção. – continue e avance com os detalhes sobre uma possível parceria com a Lavanderia Campus. Proceda com um estudo de viabilidade completo – esta oportunidade vai ao encontro das metas e da população. – complete as projeções integradas financeiras para determinar o nível mínimo de vendas necessárias durante os primeiros três anos. – complete uma pesquisa detalhada sobre os contratos institucionais existentes e os que estão para vir. nas suas marcas, prontos... Caminhando para o autofinanciamento Copyright © NESsT 2008

Lavanderia Comercial A idéia de uma lavanderia comercial surgiu como a empresa que parecia oferecer a CVE o maior potencial desde o ponto de vista financeiro e de congruência com a sua missão. Este negócio poderia empregar centenas de clientes da CVE em um ambiente controlado e de apoio. Durante o curso de sua investigação, identificou-se um sócio potencial, chamado Campus Laundry, que era uma lavanderia local. Esta associação poderia mitigar grande parte do risco associado com o início de um negócio de lavanderia. O potencial desta relação motivou a CVE a empreender rapidamente um estudo de viabilidade mais detalhado sobre esta opção.

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O estudo de viabilidade confirmou que a negócio de lavanderia comercial correspondia aos critérios de empresa da CVE, mas era menos promissor em termos de viabilidade financeira.

O estudo de viabilidade permitiu a CVE tomar uma decisão experiente sobre se deveria prosseguir com a empresa.

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de 15 a 20 páginas e pode ser terminado entre duas e doze semanas. Entretanto, uma vez que a CVE tinha consciência de uma parceria em potencial e conhecia várias lavanderias comerciais para venda, ela decidiu acelerar o processo de estudo de viabilidade e incorporar algum detalhe geralmente reservado para um plano de negócios. O estudo final estava perto das 50 páginas. O risco dessa abordagem foi que a CVE poderia avançar por um caminho antes de saber que se tratava de um caminho equivocado – possivelmente desperdiçando importantes recursos humanos e financeiros. Contudo, dadas às oportunidades dependentes do tempo em pauta (possível parceria e várias lavanderias comerciais à venda) o diretor e sua equipe decidiram continuar com o estudo profundo. O objetivo do estudo de viabilidade era reunir informações que capacitassem a organização a tomar uma decisão de continuar ou não. O estudo incluía uma análise profunda dos tópicos salientados no Quadro 13. O estudo de viabilidade confirmou que o negócio de lavanderia comercial correspondia aos critérios de empresa da CVE, mas era menos promissor em termos de viabilidade financeira. A CVE identificou uma lavanderia comercial no Estado da Virgínia que empregava pessoas com distúrbios psiquiátricos. Ela parecia funcionar bem com essa população, e a lavanderia da Virgínia estava querendo compartilhar seu aprendizado com a CVE. A viabilidade financeira do negócio parecia menos promissora. Uma lavanderia comercial requer um grande investimento de capital. A CVE estimou que este investimento inicial somava $1.9 milhão de dólares. Mesmo se a organização pudesse pagar os custos iniciais, o mercado não era tão atraente. As seis maiores companhias serviam cerca de 65% do mercado. O mercado estava se consolidando de maneira constante. Entrevistas com possíveis clientes revelavam que os contratos tinham um longo prazo de duração e que mudar era relativamente incomum. Dessa maneira, era difícil entrar no mercado de lavanderia comercial. Os clientes dentro do mercado eram relativamente sensíveis ao preço. E, como as lavanderias comerciais maiores tinham custos baixos, parecia difícil para uma companhia menor competir no preço.

A CVE decidiu expandir a empresa de limpeza visto que a equipe já entendia alguns aspectos fundamentais do negócio e era relativamente simples verificar que essa era uma empresa viável para a CVE.

Assumir a organização poderia superar barreiras e esse negócio tinha o potencial de ser muito positivo para a CVE. O negócio tinha o potencial de empregar quase 70 clientes dentro dos primeiros meses de operação. No melhor cenário, a CVE tinha o potencial de ser lucrativa em seu primeiro trimestre. Entretanto, isso levava a crer que a CVE teria uma base sólida de clientes desde o início. A fim de fazer a empresa funcionar, a CVE tinha que: a) ou encontrar uma companhia parceira de San Francisco; b) ou adquirir uma lavanderia já existente; ou c) garantir contratos “reservados” do governo federal. - a) ou b): Formar parceria ou comprar uma lavanderia já existente: primeiro, a CVE poderia começar com uma base de clientes já

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formada. Por exemplo, a CVE poderia comprar uma lavanderia comercial existente, como a Lavanderia Campus e se beneficiar com sua atual base de clientes. Desse modo, a CVE não teria que obter um número de contratos imediatamente e custaria menos para a CVE arranjar clientes. - c) Garantir contratos do governamentais “reservados”: uma outra abordagem seria garantir contratos do governo sob o programa federal de reserva, o que ajudaria as organizações de fins não lucrativos a servir pessoas com sérios distúrbios a ganhar contratos federais. A lavanderia comercial sediada em Virgínia havia garantido dois contratos federais desse tipo. Provavelmente, a CVE seria elegível para licitar esses contratos também. A CVE imediatamente começou a investigar essas opções. A CVE procurou durante vários meses e não conseguia encontrar um local. Parecia que as lavanderias de San Francisco estavam sendo vendidas. Uma vez que os valores de propriedade estavam subindo rapidamente, era muito mais barato operar uma lavanderia fora da cidade (onde a Lavanderia Campus, a parceira em potencial da CVE, se localizava). As lavanderias comerciais locais estavam fechando suas portas e vendendo as instalações aos que faziam os maiores lances – que estavam querendo pagar muito além do valor do negócio a fim de demolir a lavanderia e desenvolver o terreno para outros objetivos residenciais e comerciais. A CVE acreditava que o preço subiria até $1.000,000 de dólares para comprar uma instalação; infelizmente, este valor não chegaria perto do preço em vigor de um lote de terra nãodesenvolvida e com certeza não cobriria os custos para comprar o terreno e construir uma lavanderia comercial. Após seis meses de trabalho árduo, a CVE concluiu que precisaram a abandonar a idéia da lavanderia comercial. A CVE não poderia encontrar um local viável em San Francisco, e os clientes da CVE não tinham transporte para locais fora da cidade. O estudo de viabilidade serviu para seu propósito – permitiu às CVE tomar uma decisão experiente sobre se deveria continuar com o negócio. Infelizmente, a CVE precisou esperar meses examinando essa opção a fim de saber claramente que não deveriam continuá-la.

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QUADRO 13: CONTEÚDO DO ESTUDO DE VIABILIDADE DA CVE O objetivo do estudo de viabilidade era permitir a CVE a tomar a decisão de empreender o projeto, a partir da seguinte informação: 1. Descrição do produto ou serviço 2. Análise de mercado (tendências e oportunidades, padrões da indústria, concorrência, mercado objetivo, posicionamento potencial no mercado) 3. Equipe e administração 4. Análise do início de rentabilidade 5. Riscos críticos e oportunidades 6. Custos de implementação* 7. Plano financeiro (hipóteses, análise do cenário, posições financeiras) 8. Recomendações

Felizmente, durante o processo de pré-viabilidade, a CVE tinha identificado uma outra idéia promissora, a idéia de expandir o negócio de limpeza. Levou apenas algumas semanas para a equipe da CVE realizar um estudo de viabilidade sobre a empresa de limpeza devido à sua experiência e aos seus contatos nessa indústria. Uma vez que o estudo tinha terminado, a administração da CVE decidiu expandir a empresa de limpeza. Uma vez que a equipe já entendia alguns aspectos fundamentais do negócio, era relativamente simples verificar que essa era uma empresa viável para a CVE.

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Vinheta 4: Preparando-se para o Início da Empresa

Em 1996, quando John Brauer, diretor executivo da CVE decidiu se concentrar no desenvolvimento da empresa como uma maneira de servir melhor os clientes e financiar programas, ele concluiu que muitas coisas teriam que mudar. Conforme descrito na Vinheta 2, Brauer reconheceu que a equipe da CVE precisaria de maior controle sobre suas finanças e que, para se focar no desenvolvimento da empresa, a CVE precisaria se submeter a uma mudança cultural maior – a CVE precisava “se parecer mais com um negócio”. A CVE precisava reunir os recursos para começar ou expandir o negócio. Embora estas não fossem mudanças fáceis para serem feitas, a equipe e a administração da CVE estavam prontas para o desafio. Eles construíram o que muitos viam como “o mais eficaz programa de treinamento vocacional para as pessoas com distúrbios psiquiátricos em San Francisco”.

Para focar no desenvolvimento do negócio a CVE precisaria se submeter a uma mudança cultural maior – a CVE precisava se tornar mais “empresarial”.

Preparar-se para começar uma empresa exigia vários passos fundamentais: 1. Encontrando um diretor de finanças e marketing. O primeiro passo foi encontrar pessoas adequadas para ajudar a orientar o processo de transformação. Felizmente, a CVE já tinha um candidato-chave para esta posição dentro da organização: Michelle Tatos, uma nova funcionária da CVE que estava estudando para o seu MBA à noite. Suas responsabilidades incluíam gerenciar os cafés e os serviços de bufê. Brauer sentia que Tatos era uma pessoa-chave para ajudar a conduzir a transformação e a nomeou a diretora de finanças e marketing. Ele colocou Tatos como responsável pelos aspectos financeiros da transformação, equilibrando-os em comparação com a missão social da organização e criando um plano mercadológico para a “nova” CVE. 2. Fazendo a transição para independência. Em seguida, Brauer e Tatos planejaram a transição para a independência. Eles estabeleceram um prazo de um ano. A agência reguladora da CVE, o CSSF, atuaria como agente fiscal da CVE. Isso significava que ele oferecia uma gama de serviços financeiros incluindo folha de pagamento, recibo e desembolso de fundos, relatórios financeiros, relatórios tributários e empréstimos provisórios. Como uma agência independente, a CVE precisava formar uma infra-estrutura para apoiar essas atividades internamente. A CVE pretendia terceirizar muitas dessas atividades. Entretanto, precisavam identificar bons

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fornecedores desses serviços. Alguns eram relativamente fáceis de serem encontrados (por ex., serviços de folha de pagamento de funcionários) enquanto outros eram desafiadores de serem encontrados.

O novo sistema criou demonstrações financeiras para cada um dos quatro negócios da CVE. Os gerentes de negócios da CVE puderam finalmente usar informações financeiras para administrar seus negócios.

Uma lição importante que a CVE aprendeu com a implementação do sistema contábil foi que embora os consultores externos acrescentassem valor, eles também necessitavam de muito apoio e orientação.

3. Desenvolvendo o novo sistema contábil financeiro. Um dos suportes de que CVE mais precisava era um novo sistema contábil financeiro. Tatos rapidamente começou a trabalhar na criação desse sistema. O FDER concordou em financiar o desenvolvimento de um novo sistema e sugeriu que Tatos trabalhasse com Keystone Community Ventures para planejar o sistema contábil. Keystone tinha um conhecimento específico com as duas agências de fins não-lucrativos e uma pequena contabilidade financeira. Uma vez que o planejamento estava terminado, Tatos acreditou que a CVE poderia implantar o sistema por si própria. Entretanto, ela logo descobriu que uma especialização externa muito mais específica era necessária. Dado o prazo urgente, era importante que a CVE implantasse seu sistema o mais rapidamente possível. A CVE considerou uma variedade de opções para implantar o apoio incluindo consultoria gratuita de alunos, profissionais ou consultores remunerados. Contudo, no passado a CVE descobriu que era difícil controlar a qualidade e o prazo dos projetos assumidos pelos voluntários. Embora a CVE quisesse poupar dinheiro, sua vontade de cumprir um cronograma específico era ainda mais forte. Foi decidido então pagar um contador profissional para implantar o sistema. A CVE conversou com outras agências, com o FDER e com o Keystone Community Venture para obter referências sobre contadores. Após uma curta pesquisa, eles encontraram um para o trabalho. Em julho de 1996, a CVE estava testando seu novo sistema. Tatos testou o novo sistema comparando as informações do novo conjunto de livros usando um famoso sistema de contabilidade de negócios disponível com os relatórios à moda antiga do CSSF. Contudo, era difícil para Tatos dizer se o novo sistema era exato. A produtividade não era totalmente consistente com os relatórios recebidos do CSSF. Algumas diferenças eram esperadas, dado que a CVE escolheu operar num ano financeiro diferente do de sua agência controladora e usar um sistema contábil diferente. Apesar das discrepâncias, a CVE estava recebendo um tremendo valor de seu novo sistema contábil. O novo sistema criou demonstrações financeiras para cada um dos quatro negócios da CVE. Os gerentes de negócios da CVE puderam finalmente usar informações financeiras para administrar seus negócios. Por exemplo, o pequeno negócio de limpeza finalmente tinha acesso às informações sobre custos de mão-de-obra. O administrador rapidamente viu que um contrato com um restaurante estava custando mais em mão-de-obra do que na

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geração de honorários. Uma vez que o sistema contábil financeiro estava correto, Tato teve que treinar a equipe sobre como coletar as informações e interpretar os relatórios. Estes relatórios ajudaram a equipe a administrar de modo mais eficiente seus negócios. Uma lição importante que a CVE aprendeu com a implantação do sistema contábil foi que embora os consultores externos acrescentassem valor, eles também necessitavam de apoio e orientação. Havia um número de imperfeições no sistema e cada mudança ou melhoria exigia outros ajustes. O projeto levou mais tempo do que o esperado e exigiu um grande tempo de Tato. No total, Tato levou um ano inteiro trabalhando no projeto do sistema contábil – deixando muitas de suas responsabilidades relacionadas ao marketing por fazer.

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Era importante que a CVE tivesse um conselho que pudesse entender todas as etapas de sua missão – fornecer serviços vocacionais e gerir negócios consistentes.

4. Criando um Conselho. Um outro passo em direção à independência da CVE foi recrutar um conselho. Legalmente falando, nos Estados Unidos, todas as organizações constituídas como sendo sem fins lucrativos, devem ter uma conselho. A CVE recrutou um conselho formado por pessoas acostumadas com questões relacionadas ao treinamento vocacional bem como por pessoas especializadas em negócios. Era importante que a CVE tivesse um conselho que pudesse entender todas as etapas de sua missão – fornecer serviços vocacionais e gerir negócios consistentes. 5. Tendo acesso ao crédito. Uma das maiores prioridades da administração da CVE durante essa transição foi garantir a sobrevivência financeira da organização. A maioria do fundo da CVE vinha de doações e contratos estaduais. Os pagamentos do governo municipal e do condado eram freqüentemente atrasados, algumas vezes, por cerca de quatro meses. Antes da independência, isso não tinha sido um problema para a CVE porque sua agência controladora tinha dinheiro suficiente para empréstimos em curto prazo para a CVE até que o financiamento chegasse. Ao se preparar para a independência, a CVE se inscreveu no Fundo de Empréstimo da Comunidade do Norte da Califórnia (FECNC) para uma linha de crédito para cobrir esses atrasos no financiamento governamental. A CVE não se teria qualificado para a linha de crédito, se não tivesse implantado o novo sistema contábil. O FECNC não estava satisfeito com as informações financeiras recebidas da organização controladora da CVE. O novo sistema da CVE as permitiu criar demonstrações financeiras que fossem auditadas, a fim de se qualificar para o empréstimo. O formulário de empréstimo da CVE foi aprovado no mesmo mês em que a CVE obteve sua independência organizacional.

“Nós tínhamos a mesma equipe durante anos e anos. Quando a troca ocorreu, algumas pessoas não duraram. Tivemos que demitir algumas pessoas. Isto não é como nós trabalhávamos anteriormente. Foi de fato muito difícil para nós.”

6. Trocando a cultura organizacional. Uma outra grande mudança diante da CVE foi a cultural. A CVE vinha operando seus negócios direcionados ao serviço social. Este foco significava que a CVE poderia obter clientes de negócios que simpatizavam com a causa e que eram relativamente pacientes. Entretanto, se ela quisesse atrair

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clientes do setor privado, a CVE precisava tornar-se mais profissional. Tato explicou: “Quando eu costumava trabalhar com clientes nos cafés, eu lhes dava tantas oportunidades, mas isso não era realista... Trabalhamos no desenvolvimento de padrões que funcionassem para o negócio QUADRO 14: DESCRIÇÃO DE EMPREGO DA CVE PARA ADMINISTRADOR e para os clientes. Não estávamos DE EMPRESAS DO EMI ajudando ninguém ao lhe dar 25 oportunidades porque ninguém Posição: Adminitrador de Empresa, Engenheiros de Manutenção Industrial na comunidade de trabalho vai (EMI) fazer isso para eles. Vamos perder um contrato se o cliente não Objetivo Principal: Sob a orientação do Diretor Executivo (DE), o estiver apresentando um administrador de empresa do EMI é responsável por planejar, implantar e administrar o negócio de limpeza do EMI. comportamento de trabalho apropriado”. Supervisão: Relatórios diretos incluem os funcionários do negócio de limpeza, supervisores, supervisores no local e supervisor–chefe.

Padrões de Desempenho do Trabalho: – mostrar coerência em seu comportamento com a declaracão de valores centrais da CVE – em colaboração com o DE, revisar periodicamente e atualizar o plano de negócio de limpeza do EMI, incluindo prazos específicos para marketing, contratação de empregados e operações de negócios – responsável por participar em licitações e conseguir contratos de serviços de limpeza de no mínimo $ 190.000 no terceiro ano e de $ 330.000 no quarto ano – em colaboração com o supervisor líder, desenvolver um programa de treinamento extensivo para os funcionários do EMI e facilitar um fluxo suave de clientes de treinamento para o status de empregados – responsável por contratar e demitir empregados de status regular Exigências: Experiência extensa em iniciar e gerenciar um negócio de limpeza com mais de 30 empregados que trabalham em tempo integral. Grande experiência em marketing, negociação de contratos e administração fiscal exigidas. Habilidade para trabalhar com uma população variada. Excelentes habilidades de comunicação são exigidas.

A mudança cultural não se aplicava somente aos clientes. Ela afetava funcionários em todos os níveis, e algumas pessoas da equipe não estavam felizes com as mudanças. “Nós tínhamos a mesma equipe durante anos e anos”, Tatos disse. “Quando a troca aconteceu, algumas pessoas não duraram. Tivemos que demitir algumas pessoas. Isso não é como nós trabalhávamos anteriormente. Foi de fato muito difícil para nós”. Apesar dos tropeços, a CVE podia contar com uma equipe motivada e leal formada por pessoas que compartilhavam a nova visão da organização.

7. Adquirindo o equipamento necessário. Finalmente, a CVE teve que se preparar especificamente para iniciar o negócio. Por essa época, a administração escolhera se concentrar na expansão do seu negócio de limpeza. Determinou-se que o negócio em expansão seria denominado Engenheiros de Manutenção Industrial (EMI). Felizmente, esse negócio não requeria um grande investimento de capital e a CVE já tinha algum equipamento e conhecimento específico interno. Para expandir, a CVE acreditou que precisava de um pouco mais de equipamento. Mas a maioria da despesa com a expansão era o custo para contratar alguém para administrar EMI.

Qualidades Preferidas: O candidato deve ter experiência direta em trabalhar com a comunidade de pessoas com distúrbios psiquiátricos, e/ou outras populações subempregadas na Bay Área de San Francisco. Pessoas de cor, consumidores com problemas mentais e outras pessoas incapacitadas são bastante encorajadas a se inscreverem.

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ESTUDO DE CASO DE CVE

nas suas marcas, prontos…

Os fundos que a CVE já tinha recebido do FDER em combinação com a renda do contrato já existente eram suficientes para investir na expansão. 8. Recrutando um administrador de empresas. Uma parte importante do plano de negócio do EMI foi uma descrição do papel que o seu administrador de empresas deveria ter. Brauer e Tatos reviram a descrição e esboçaram uma descrição de trabalho para o novo administrador do EMI (ver Quadro 14). Eles então colocaram um anúncio sobre o cargo. Após uma busca exaustiva, que resultou em poucos candidatos apropriados, a CVE encontrou Arthur Trenton, uma pessoa que era o capelão de uma pequena igreja da comunidade e que gerenciava seu próprio negócio de limpeza. Ele parecia servir muito bem para a missão e o negócio do EMI. Lá pelo final de 1997, a CVE já vinha de um longo caminho. Ela agora era uma organização independente de fins não-lucrativos. Tinham um sistema de contabilidade financeira em ordem e uma equipe que usava a produção do sistema para administrar os negócios. A CVE estava apresentando altos níveis de profissionalismo em seus negócios. E, finalmente, elas haviam achado um administrador de empresas para dirigir a expansão.

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nas suas marcas, prontos…

ESTUDO DE CASO DE CVE

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ESTUDO DE CASO DE CVE

nas suas marcas, prontos…

Vinheta 5: Planejando a Empresa

Em julho de 1997, a CVE tinha uma lista de espera de clientes à procura de emprego e que estavam ansiosos para que o negócio começasse. Entre janeiro e julho, a CVE tinha conduzido três estudos de pré-viabilidade, desenvolvido um estudo detalhado de viabilidade para o negócio de lavanderia, feito alguns passos em direção ao início do negócio de lavanderia, rejeitado a idéia de negócio de lavanderia e finalmente desenvolvido um estudo de viabilidade para o EMI. Embora a administração da CVE achasse a análise muito útil, sua administração estava sentindo um pouco de pressão para iniciar o negócio, tendo acabado de se tornar uma organização independente. O relatório de viabilidade dos Serviços de Limpeza recomendou que a CVE expandisse seu negócio de limpeza num negócio com uma ênfase na alta qualidade e nos preços razoáveis. Uma vez que a CVE vinha fornecendo serviços de limpeza durante vários anos, a administração sentiu que eles estavam prontos para assumir esse negócio sem realizar um plano completo de negócios.

Uma vez que a CVE vinha fornecendo serviços de limpeza por vários anos, a administração sentiu que eles estavam prontos para assumir este negócio sem realizar um plano completo de negócios.

Lacunas no plano de negócios da CVE Tipicamente, o estudo de viabilidade forma a essência do plano de negócios, portanto muitas das peças-chave de informações estavam disponíveis. Entretanto, algumas das questões importantes que são cobertas num plano de negócios são excluídas dos estudos de viabilidade. Dessa maneira, quando a CVE adotou o estudo de viabilidade como seu “plano de negócios”, elas tinham um plano de negócios com algumas lacunas (ver Quadro 15): 1. Missão e metas. Algumas lacunas no plano de negócios não eram tão sérias assim para a CVE. Por exemplo, a CVE não criou uma seção especial de planos em que a missão e as metas fossem explicitamente declaradas. Entretanto, a agência tinha uma noção muito clara de sua missão e metas, e a criação dos negócios estava diretamente relacionada com a missão. A CVE discutiu igualmente suas metas sociais e financeiras em outras partes do estudo de viabilidade. Se a CVE estivesse menos segura de seu foco ou se estivesse usando os documentos para levantamento de fundos teria sido útil articular suas metas e missão no início. 2. Planejamento de marketing. Marketing era uma área onde a CVE teria se beneficiado com mais informações. O estudo de viabilidade confirmou que o mercado para serviços de limpeza

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nas suas marcas, prontos…

ESTUDO DE CASO DE CVE

QUADRO 15: DO PLANO DE VIABILIDADE AO PLANO DE NEGÓCIOS Tipicamente, um estudo de viabilidade constitui a parte mais importante de um plano de negócios. Entretanto, algumas questões principais que são cobertas pelo plano de negócios são excluídas dos estudos de viabilidade.

SERVIÇOS DE LIMPEZA CVE EMI Análise da viabilidade

COMPONENTES DO PLANO TÍPICO DE NEGÓCIOS

Conteúdo

1. Resumo Executivo

2. Declarações da Visão e da Missão

2. Situação Atual

3. Objetivos

3. Descrição do Produto ou Serviço 4. Análise do Mercado – tendências e oportunidades – padrões da indústria – concorrência – mercado–alvo – participação potencial no mercado

5. Análise do Mercado 6. Planejamento de Marketing 7. Planejamento de Recursos Humanos 8. Planejamento Operacional 10. Planejamento Financeiro – projeções financeiras

6. Análise do Ponto de Equilíbrio 8. Custos de Início de Atividades

11. Riscos Críticos e Planos de Contingência

9. Plano Financeiro

12. Apêndices

– suposições

– currículo dos executivos principais

– análise do cenário

– estados financeiros da organização

– demonstrações financeiras

– lista de equipes

10. Recomendações

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Faltando do estudo de viabilidade do EMI

9. Planejamento de Desenvolvimento

– análise do ponto de equilíbrio

Um planejamento de marketing completo teria abrangido contatos com clientes em potencial e a compreensão de como eles tomam suas decisões de compra. Uma pesquisa mais profunda teria ajudado a CVE a determinar se poderia competir neste mercado.

Faltando do estudo de viabilidade do EMI

4. Descrição do Produto ou Serviço

5. Equipe de Administração 7. Riscos Críticos e Oportunidades

Quando a CVE adotou estudo de viabilidade para o EMI como seu “plano de negócios”, ela tinham um plano com algumas lacunas:

Faltando do estudo de viabilidade do EMI

poderia agüentar um novo concorrente. Falando com as já existentes companhias de limpeza, a CVE determinou que o mercado-alvo mais atrativo para o EMI eram os grandes edifícios. A pesquisa da CVE ajudou a compreender as necessidades de seu cliente-alvo, o tamanho do mercado e tendências, práticas de mercado da indústria típica, a dinâmica das indústrias, o ambiente concorrente e atratividade das indústrias em geral. A CVE usou essas informações para firmar a meta de servir uma propriedade de 100.000 pés quadrados adicionais a cada ano. Esta estimativa parecia razoável porque representava menos do que 1% do mercado. Entretanto, nem o plano de estudo de viabilidade e nem o plano de negócios incluíam um planejamento de marketing. Tal planejamento (ou uma pesquisa de mercado mais abrangente) apontaria as

ESTUDO DE CASO DE CVE

limitações de se ganhar a licitação para grandes edifícios. A estratégia de mercado da CVE era mirar propriedades particulares que eram muito grandes (maiores do que todos os contratos já existentes combinados). Claramente, isso não era um mercado com o qual a CVE tivesse experiência. Um planejamento de marketing completo teria abrangido um contato com os clientes em potencial e o entendimento de como eles tomam suas decisões de compra. Não era provavelmente suficiente saber que os outros vendedores ganhassem os contratos através do boca a boca ou através das Páginas Amarelas da lista telefônica. Uma pesquisa mais profunda teria ajudado a CVE a determinar se poderia concorrer neste mercado. 3. Planejamento de recursos humanos. A CVE desenvolveu de fato um plano de recursos humanos (na seção Equipe de Administração do estudo de viabilidade), descrevendo em linhas gerais o que suas necessidades em termos de equipe seriam para os níveis do EMI. Durante este processo, a CVE determinou que não tinha clientes suficientemente qualificados para assessorar integralmente o negócio. Decidiram visar pessoas qualificadas para preencherem as lacunas da equipe. A CVE também discutiu a estrutura administrativa do EMI. O plano incluía descrições de responsabilidades/qualificações da atual administração. Nos casos em que as pessoas da equipe não eram presentes, essas descrições poderiam ser facilmente convertidas numa descrição de emprego. Finalmente, o plano de recursos humanos da CVE descrevia o “timing” de novas contratações. Esta seção demonstrou que a CVE claramente havia pensando integralmente nas necessidades de sua equipe.

nNas suas marcas, prontos…

QUADRO 16: HIPÓTESES FINANCEIRAS DO EMI O planejamento financeiro do EMI continha quatro páginas de hipóteses detalhadas em que análise do ponto de equilíbrio, orçamento de início e demonstração de lucros e perdas e fluxo de caixa foram projetados: 1. Cobrança básica por pé quadrado é $1.25. Esta é o nível mais baixo da escala industrial. 2. Consertos, manutenção e material de escritório aumentarão 3% com o tempo. 3. A obrigatoriedade da folha de pagamento é 10.8%. 4. Os custos de treinamento então surgem em primeiro lugar do negócio de treinamento. O custo de treinamento está embutido nos salários dos supervisores já que eles são os que conduzem o treinamento no local. A quantia é cerca de 30% dos salários do supervisor, equacionando um agregado de cerca de $10.800 por ano. 5. Salários (por hora) para empregados de limpeza aumentam conforme o seguinte: – Ano 1: $ 6.50 – Ano 2: $ 7.00 – Ano 3: $ 7.50 6. Salários (por hora) para supervisores de serviço de limpeza aumentam conforme o seguinte: – Ano 1: $ 9.00 – Ano 2: $ 9.00 – Ano 3: $ 9.50 7. Salários no Ano 2 representam uma duplicação da equipe e um supervisor a mais. O Ano 3 mostra a adição de metade da equipe ou de uma equipe inteira e de um supervisor em meio período para um total 2.5 supervisores por período integral. Todos os empregados e supervisores trabalhando mais de 20 horas por semana recebem benefícios numa escala rateada proporcionalmente com início a partir de 40 horas por semana.

4. Plano operacional. A CVE não criou um plano 8. Salários no programa de treinamento são projetados operacional para o EMI. Tal plano geralmente para permanecer em suas taxas atuais, com exceção descreve como o negócio funcionará do aumento do salário mínimo em 1998. eficientemente e eficazmente numa base diária. Ele dá uma visão geral sobre as limitações de capacidade e as exigências de produtividade do negócio e demonstra que a organização será capaz de realizar as metas estabelecidas no planejamento de marketing. A CVE incluía uma análise do nível de sua produtividade atual e as metas de produtividade no anexo. Entretanto, a CVE não discutia a economia de serviços de pequenos prédios, comparada com prédios maiores. Dada a troca estratégica proposta da CVE para

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ESTUDO DE CASO DE CVE

executar serviços em grandes prédios, teria sido útil entender as implicações operacionais desta troca (incluindo o impacto no equipamento e na supervisão necessária). O plano operacional deveria ter também descrito a tática planejada a fim de assegurar os níveis elevados do serviço que a CVE propusera na estratégia de marketing. 5. Planejamento financeiro. O planejamento financeiro da CVE para o EMI incluía uma QUADRO 17: PROJEÇÕES DE RECEITA DO EMI análise do ponto de equilíbrio, um orçamento inicial, uma demonstração de lucros e perdas Ano 1 Ano 2 Ano 3 com três anos de atividade projetada e uma 125,000 250,000 300,000 Número do metro quadrado demonstração de fluxo de caixa refletindo os $1.30 $1.35 $1.40 Preço por metro quadrado primeiros cinco anos de atividade da empresa. $337,500 $420,000 RECEITA DAS VENDAS $162,500 Essas demonstrações financeiras se baseavam em quatro páginas de hipóteses detalhadas (ver amostra no Quadro 16). A CVE desenvolveu as hipóteses usando seu conhecimento interno do negócio de limpeza, os relatórios sobre as indústrias, informações sobre os concorrentes e estudos financeiros e industriais disponíveis. 5.1 Receita: O primeiro passo da CVE em criar uma demonstração de lucros e perdas estimada foi projetar a receita do EMI. A CVE decidiu calcular a receita com base no número de metros quadrados a serem limpos, multiplicados pelo preço médio por metro quadrado. O número de metros quadrados limpos foi baseado nas suposições de marketing da seção de marketing do relatório. Para determinar o custo por metro quadrado, a CVE primeiramente levou em consideração sua experiência passada. A CVE tinha recebido $2.53 por metro quadrado. Entretanto, a CVE cumpriu apenas contratos estaduais cancelados que estavam um tanto sobrecarregados para apoiar a missão social. A CVE então pesquisou os preços médios da indústria. A CVE descobriu que os preços iam de $1,30 a $ 1,40 por metro quadrado. A CVE decidiu que começariam cobrando o preço baixo. Uma vez que provaram sua qualidade e reputação, eles foram para um preço mais alto. Isso resultou em projeções de receitas mostras no Quadro 17. 5.2 Custo de vendas: A CVE examinou cuidadosamente um processo semelhante para determinar o custo de vendas. Por exemplo, a CVE determinou quantas pessoas da equipe e quantos supervisores eram necessários por metro quadrado, qual era o salário por pessoa e calculou os custos de salário (ver demonstração de lucros ou perdas no Quadro 20). Novamente, essas informações eram baseadas numa combinação de pesquisa de indústria e a experiência da CVE. 5.3 Custos Iniciais. Uma outra parte principal do planejamento financeiro foi a descrição do capital inicial (por ex., “capital

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ESTUDO DE CASO DE CVE

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semente”), necessário à empresa (ver Quadro 18). A CVE determinou em primeiro lugar que equipamento era necessário. A CVE sabia que seria necessário um equipamento adicional de limpeza de chão e uma van para administrar essa escala maior de negócios. A CVE contatou fornecedores e determinou que esses itens teriam um total de $ 30,000. O Guia de Planejamento de Negócio de Limpeza sugeriu a CVE destinar $ 1.500 para iniciar o material de serviço de limpeza. Finalmente, a pesquisa da CVE indicou que os QUADRO 18: CUSTOS INICIAIS clientes tendiam a levar aproximadamente 60 dias para pagar as contas. Desse modo, a CVE precisava de $ Descrição do item 8.500 para cobrir aproximadamente 60 dias de salários. Equipamento de limpeza de chão Após calcular suas receitas e custos esperados, a CVE Compra e manutenção da van percebeu que podia esperar perder $ 31.000 no Inventário do material inicial primeiro ano. Totalizando todas as suas estimativas, a Salários antes do pagamento CVE estimou que seriam necessários $ 71.000 para Total do custo inicial começar o EMI. Ano 1–perdas a serem cobertas

Custo

$10,000 20,000 1,500 8,500 40,000 31,000 71,000

5.4 Despesas operacionais. Em seguida, a CVE precisava TOTAL DAS NECESSIDADES FINANCEIRAS calcular as despesas operacionais associadas ao EMI. Todas as despesas operacionais da CVE eram custos fixos (isto é, não resultavam de uma relação um a um com as vendas). Esses custos fixos incluíam aqueles esboçados no QUADRO 19: CUSTOS FIXOS DA EMI Quadro 19. Uma vez que os custos fixos necessariamente não aumentam como aumento de vendas, a CVE era capaz de Todas as despesas fundamentar alguns custos (por ex., aluguel, serviços operacionais do EMI eram públicos etc.) em seu negócio atual. Esses números custos fixos: simplesmente eram ajustados à inflação. Em outros casos, os – Aluguel números eram explicados em suposições detalhadas. Essas – Serviços Públicos suposições explicam que não há benefícios para empregados – Telefone listados no primeiro ano porque os empregados não – Salários de Administração receberão benefícios até que eles tenham um ano de tempo – Seguro de serviço, e que os volumes antecipados no terceiro ano – Remuneração dos exigem que o Administrador de Empresa contrate um trabalhadores Assistente de Administração. Novos custos fixos, como o – Licenças salário do Administrador de Empresa, foram baseados nos – Transporte – Equipamento salários de taxa de mercado para administradores em outras companhias. A demonstração de lucros e perdas projetada inicialmente da CVE está no Quadro 20. 5.5 Ponto de equilíbrio. Uma métrica importante que a CVE precisava entender era seu ponto de equilíbrio (por ex., o número de unidades de que ela necessitaria vender para cobrir seus custos) (ver Quadro 21). 5.6 Projeções do fluxo de caixa: A CVE também criou uma projeção do fluxo de caixa para o EMI (ver Quadro 22). Esta demonstração capacitou a CVE a projetar e a planejar as entradas e saídas de caixa a fim de garantir que o EMI tivesse dinheiro suficiente para pagar os empregados e comprar o material de limpeza,

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ESTUDO DE CASO DE CVE

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QUADRO 20: DEMONSTRAÇÃO DE LUCROS E PERDAS–SERVIÇOS DE LIMPEZA DO EMI VENDAS: Ver Quadro 17 para ver como a CVE calculou as projeções de receita do EMI CUSTO DE VENDAS: Para calcular o custo das vendas, a CVE determinou quantas pessoas da equipe e supervisores eram necessários por metro quadrado, qual era o salário por pessoa e calcularam os custos salariais etc. Nenhum benefício é arrolado no primeiro ano uma vez que os empregados recebem este benefício somente após um ano de estabilidade no emprego. DESPESAS OPERACIONAIS: Todas as despesas operacionais do EMI eram “preços fixos” que eram ajustados aqui como inflação. Um Assistente de Administração foi igualmente acrescentado no terceiro ano. ANO 1 PERDA: A perda calculada pela CVE no primeiro ano foi acrescentada aos custos iniciais exigidos para o EMI (ver Quadro 18)

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Vendas

Ano 1

Ano 2

Ano 3

162,500

337,500

420,000

Custo das Vendas Salários Empregados

85,852

172,973

207,168

Supervisores

18,720

37,440

49,400

11,346

22,830

27,838

Impostos Benefícios

8,068

10,119

Treinamento

3,000

Material

2,060

4,120

5,150

Transporte

1,000

2,000

2,500

Consertos e Manutenção

800

1,000

122,778

251,431

306,175

39,722

86,069

113,825

50,000

15,000

Impostos da Folha

5,031

5,957

7,421

Aluguel e Serviços Públicos

4,914

5,040

Telefone Seguro e Remuneração dos Trabalhadores

398

410

422

6,410

10,114

12,255

Licença e Fiança

184

211

218

Materiais de Escritório

567

583

601

3,250

6,750

8,400

70,754

79,065

99,357

Custo Total das Vendas LUCRO BRUTO DESPESAS OPERACIONAIS Salário do Administrador da Empresa Assistente de Administração

Publicidade e Promoções Total Renda Líquida antes dos Serviços de Apoio e Subsídios

(31,032)

7,004

14,468

-19.10%

2.08%

3.44%

Apoio Administrativo

8,000

Apoio Adicional

3,000

11,000

8,000

Margem de Lucro Despesa com Serviços de Apoio

Total Doações e Subsídios Contrato C&C/DR FDER

50,000

25,000

Total

58,000

33,000

RENDA LÍQUIDA

15,968

29,004

36,468

MARGEM DE LUCRO

9.83%

8.59%

8.68%

“ANÁLISE DE SENSIBILIDADE” A demonstração de lucros e perdas mostra que a viabilidade da empresa EMI é bem mais dependente em administrar os custos de mãode-obra do que dos custos de material (uma vez que os custos com empregados eram proporcionalmente muito mais elevados do que os custos de material, por exemplo). Desse modo, seria muito importante que a CVE monitorasse de perto os custos com mão-de-obra do EMI (ver seção 5.8).

ESTUDO DE CASO DE CVE

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QUADRO 21: CALCULANDO PONTO DE EQUILÍBRIO DO EMI Para calcular o ponto de equilíbrio do EMI, a CVE seguiu atentamente os seguintes passos:

PASSO 1: Calcular o Preço de Vendas por Unidade A CVE usou as projeções de venda em sua demonstração de lucros e perdas para determinar as vendas anuais. Para descobrir as vendas por unidade, ela dividiu o total de vendas pelo número de metro quadrado limpo. Porque ela esperava inflação, o preço de vendas por unidade aumentou de $ 1.30 no primeiro ano para $ 1.40 no terceiro ano.

(m.q. = metro quadrado)

Ano 1

Ano 2

Ano 3

No. de metros quadrados limpos

125,000

250,000

300,000

Vendas totais

162,500 1.30

337,500 1.35

420,000 1.40

Preço de venda por metro quadrado

PASSO 2: Calcular o Custo Variável por Unidade Em seguida, a CVE precisou determinar seus custos variáveis. Estes são os custos que mudam dependendo da quantidade de metro quadrado limpo. Todo o custo de vendas da No. de metros quadrados limpos CVE era variável. Por exemplo, quanto mais metros quadrados eram limpos, mais Custo total de vendas mão–de–obra, treinamento e material eram (custos variáveis) exigidos. Para calcular o custo variável por Margem de contribuição por unidade, você precisa dividir o custo total das vendas (que é o custo total variável) pelo unidade número de metro quadrado limpo. Semelhante ao preço de vendas, o custo variável por unidade aumenta com a inflação.

PASSO 3: Calcular a Margem de Contribuição A receita das vendas que não é usada para cobrir os custos variáveis contribui para os custos fixos e possivelmente lucro. Para calcular a margem de contribuição, a CVE subtraiu o custo variável pela unidade a partir de preço das vendas por unidade. PASSO 4: Calcular o Ponto de Equilíbrio Finalmente, a CVE tinha todas as informações necessárias para calcular o ponto de equilíbrio – o número que precisa ser vendido a fim de cobrir os custos fixos. Os custos fixos da CVE são seus custos operacionais, nenhum dos quais é dependente do número de unidades vendidas. Se a CVE limpassem 300.000 pés quadrados do piso ou zero pé quadrado do piso, eles ainda teriam custos como salários do administrador e serviços públicos. Para calcular o ponto de equilíbrio, a CVE simplesmente dividiu os custos fixos pela margem de contribuição por unidade. A CVE descobriu que no primeiro ano, não cobriria os custos. Entretanto, nos anos 2 e 3, ela mais do que cobriria os custos.

Ano 1

Ano 2

Ano 3

125,000

250,000

300,000

$122,778

$251,431

$306,175

$0.98

$1.01

$1.02

Ano 1

Ano 2

Ano 3

Preço de venda por metro quadrado

$1.30

$1.35

$1.40

Custo variável por metro quadrado

$0.98

$1.01

$1.02

Margem de contribuição por unidade

$0.32

$0.34

$0.38

Custos fixos totais

Ano 1

Ano 2

Ano 3

$70,754

$79,065

$99,357

Margem de contribuição por $0.32

$0.34

$0.38

Ponto de equilíbrio (m2)

222,654

229,656

261,868

Metro quadrado esperado

125,000

250,000

300,000

NÃO

SIM

unidade

PONTO DE EQUILÍBRIO

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nas suas marcas, prontos…

ESTUDO DE CASO DE CVE

QUADRO 22: DEMONSTRAÇÃO DE FLUXO DE CAIXA – ENGENHEIROS DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL (EMI)

(Em dólares) Equipamento e material Aumento no capital de giro Receita das vendas Custos variáveis Custos fixos Salários Depreciação Renda Líquida Depreciação reintegrada Fluxo de caixa das operações Retorno do capital de giro Fluxo de caixa líquido Doacões e subsídios Fluxo de caixa líquido após os subsídios

Inicio (31,500) (31,000) (8,500) (71,000) (71,000) (71,000) 71,000 -

Ano 1

Ano 2

Ano 3

Ano 4

Ano 5

162,500 119,778 76,595 4,410 (38,283) 4,410 (33,873) (33,873) 50,000 16,127

337,500 248,431 69,701

420,000 303,175 86,203

595,000 404,000 172,550

797,500 519,750 231,275

7,875 11,493 7,875 19,368 19,368 25,000 44,368

5,355 25,267 5,355 30,622 31,028 61,650 40,000 101,650

4,095 14,355 4,095 18,450 18,450 15,000 33,450

2,835 43,640 2,835 46,475 46,475 46,475

planejar as compras de equipamento e compreender suas necessidades financeiras. Muitos dos negócios dão errados porque ficam sem dinheiro. A CVE queria garantir que isso não aconteceria com EMI. 5.7 Balanço projetado: A CVE não incluiu um balanço projetado em seu plano. O balanço é uma visão importante do status financeiro de uma organização e é usado para mostrar o perfil da posição financeira da organização. O passivo mostra o que o negócio deve a credores e vendedores e o ativo indica os recursos disponíveis para o negócio. Finalmente, o patrimônio líquido mostra o total de ganhos que a organização gerou e manteve ao longo do tempo. Uma vez que CVE estava estruturando o EMI como um novo negócio, não havia ativo nem passivo. O balanço reflete categorias financeiras que estão intrinsecamente ligadas com aquelas relacionadas na demonstração de lucros e perdas e no relatório de fluxo de caixa. Embora o balanço inicial da CVE possa ter mostrado somente zeros, sua situação mudaria com o tempo. Desse modo, teria sido do interesse da CVE prever o balanço futuro ao iniciar o EMI. Enquanto a CVE incluía a maioria das demonstrações financeiras críticas, o planejamento financeiro não estava completo. A visão da CVE de como seu ativo e passivo mudariam com seus lucros e perdas não foi prevista. Dessa maneira, a CVE não tinha um plano contra o qual pudessem medir seu desempenho atual. 154

ESTUDO DE CASO DE CVE

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Uma técnica que a CVE poderia ter usado para entender a força de sua posição financeira foi a análise da sensibilidade. A CVE podia ter testado diferentes suposições sobre seu modelo financeiro para ver o impacto de seu desempenho inicial (ver Quadro 23). Por exemplo, uma olhada na declaração de renda (ver Quadro 20) mostra que mão-de-obra é uma alta proporção de custos e que o material de limpeza é uma proporção relativamente baixa dos custos. Se alguém conduzisse uma análise de sensibilidade, descobriria que a viabilidade deste negócio é muito mais dependente dos custos de administração de mão-de-obra do que de custos de material. Desse modo, seria muito importante monitorar os custos de mão-de-obra de perto. 5.8 Planejamento de implantação: Finalmente, o documento da CVE não tinha um plano claro de implantação. Um modo de garantir que a implantação está se desenvolvendo como previsto é criar um plano com datas, fatos de grande importância e critérios de avaliação. Ter isso em mãos capacita os administradores a identificar rapidamente os problemas à medida que eles surgem. Algumas vezes diagnosticar um problema antecipadamente pode evitar que a organização gaste recursos preciosos. O Quadro 24 dá uma amostra do que poderia ter sido um formato para o planejamento de implantação. O planejamento de implantação pode ser significativamente mais detalhado do que este. Contudo, é

QUADRO 23: ANÁLISE DE SENSIBILIDADE Alguns exemplos de perguntas testadas com a análise de sensibilidade incluem: O que ocorreria se os cliente da CVE não pagarem $ 1.30 por metro quadrado no primeiro ano? O EMI manteria o número de unidades vendidas igual, mas diminuiria a receita das vendas geradas dessas unidades. O que ocorreria se os trabalhadores produzissem menos do que o esperado? Aumentaria os custos com mão–de–obra sem mudar a receita das vendas. O que ocorreria se os custos são maiores do que o esperado? Aumentaria o custo do material de limpeza. O que ocorreria se o EMI não consegue tanto trabalho quanto esperava? Aumentaria o número de metros quadrados, mas manteria o mesmo preço. Também diminuiria o custo de bens vendidos para refletir o volume diminuído.

A visão da CVE de como seu ativo e passivo mudariam com seus lucros e perdas não foi prevista. Desta maneira, a CVE não tinha um plano contra o qual pudessem medir seu desempenho atual.

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ESTUDO DE CASO DE CVE

muito importante construir uma medida de avaliação que ajudará a identificar quando os ajustes de um planejamento são necessários. Apesar dos defeitos do plano de negócios da CVE para o EMI, foi possível montar um negócio bem-sucedido. Em alguns casos, as lacunas no plano forçaram a CVE a trocar estratégias no curso do processo. Em muitos casos, a administração tornou as generalidades do plano de negócios mais específicas à medida que o negócio progredia. Por exemplo, o planejamento das vendas anuais e mensais foi transformado em objetivos de vendas semanais. A experiência da CVE na indústria ajudou a evitar cometer erros custosos. Lá pelo segundo ano, a CVE realizava seus objetivos com seus alvos financeiros e os relacionados à missão.

QUADRO 24: AMOSTRA DE PLANEJAMENTO DE IMPLANTAÇÃO (formato)

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Tarefa

Proprietário

Data limite

Recrutar administrador de empresa

Diretor executivo

Dez 1997

Administrador contratado

Garantir um projeto importante de limpeza

Administrador de empresa

Mar 1998

Contratar para limpar no mínimo 50.000 pés quadradros

Contratar uma licitação numa taxa que permita margens projetadas; garantir contratos adicionais para alcançar o 1º ano com um alvo de 125.000 pés quadrados

Administrador de empresa

Jun 1998

Contrato arquivado; taxas precisam ser altas o suficiente para alcançar as margens projetadas; os níveis projetados de clientes são empregados no empreendimento

Como medir

ESTUDO DE CASO DE CVE

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Vinheta 6: Iniciando as Atividades da Empresa

Em janeiro de 1998, a CVE contratou Arthur Trenton para ser o administrador da empresa para os Engenheiros de Manutenção Industrial (EMI). John Brauer, diretor executivo da CVE, e Michele Tatos, diretora de finanças e marketing da CVE, estavam animados com Trenton, que já gerenciava um negócio de limpeza no passado e que também parecia estar bastante comprometido com a missão da CVE. Trenton parecia ser capaz de preencher as necessidades do negócio do EMI. Brauer e Tatos esperavam que Trenton fosse capaz de participar em licitações e vencer um contrato principal lá pelo mês de março de 1998. Então o EMI iniciaria seu planejado crescimento agressivo. Contudo, em março de 1998, Brauer e Tatos estavam preocupados. O negócio não estava progredindo como planejado. O EMI não parecia concorrer para nenhum grande contrato. Parecia que Trenton trabalhava muito, porém mostrava poucos resultados. Brauer pediu a Tatos que ajudasse Tranton a fazer um plano de trabalho com expectativas realistas e a apoiá-lo para iniciar o negócio. Tatos deu apoio, mas não via nenhum progresso. Ela começou a se preocupar – o plano de negócios estava errado ou Arthur era a pessoa errada para o trabalho?

Era o final de seu ano fiscal e as finanças indicavam que a CVE não somente não estavam alcançando as suas projeções de receitas, mas as despesas estavam também significativamente acima das projeções.

Administrando perdas do segundo trimestre Em junho de 1998, a administração da CVE não conseguia mais evitar o problema. Era o final de seu ano financeiro e as finanças indicavam que a CVE não somente não estavam alcançando suas projeções de receitas, mas as despesas estavam também significativamente acima das projeções (ver Quadro 25). A CVE suportava uma perda de $ 17.254 após somente três meses de funcionamento. A CVE tinha orçado somente um prejuízo de $ 56 para este período. A maior parte do prejuízo foi devido a um aumento no “Contrato de Gastos com Licitações”. Trentou decidiu fazer uma oferta significativamente baixa para obter um trabalho. Ele destinou os prejuízos em andamento à categoria de “Contrato de Licitações” (ver Quadro 25). Tatos estava muito preocupada – a CVE não tinha $ 17,000 extras para cobrir perdas não-antecipadas. Tatos estava começando a perder confiança em Trenton – ela descobriu que ele não havia começado várias coisas que ele dissera que estavam terminadas.

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A CVE sustentou um prejuízo de $ 17,253 no trimestre – muito mais do que o prejuízo de $ 56,00 que ela havia orçado.

ESTUDO DE CASO DE CVE

QUADRO 25: ENGENHEIROS DE MANUNTENÇÃO INDUSTRIAL (EMI) DEMONSTRAÇÃO DE LUCROS E PERDAS (PARA O TRIMESTRE FINALIZANDO EM 30 DE JUNHO DE 1998) Real Orçamento

Administrador de Empresa: O administrador de empresa parecia estar trabalhando bastante e ganhando salário; portanto, o que estava causando o significativo prejuízo líquido? Alguns itens importantes na declaração de lucros e perdas ajudaram a explicar a discrepância. Despesa com contrato de licitação: A maioria do prejuízo era devida a um aumento no custo de vendas “para despesa com contrato de licitação”. O administrador de empresa da CVE tinha decidido fazer uma oferta significativamente baixa para conseguir um contrato e alocou os prejuízos em andamento a este item de linha.

Publicidade: Também, muito pouco ($157) dos orçados $ 5.000 para publicidade e promoções tinha sido gasto para promover a empresa EMI. Isso ajudou a explicar por que nenhum contrato novo para o EMI fora identificado.

Em lugar de continuar enfocando seus esforços principalmente em edifícios grandes, EMI começou a licitar contratos para a limpeza de edifícios médios e pequenos.

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RECEITA DAS VENDAS

20,987

20,700

16,739 1,596 16,800 35,135 (14,148)

7,344 332 700 8,376 12,324

19,813 3,281 157 1,654 24,905

21,312 5,115 5,000 113 1,640 33,180

(39,053) 3,176

(20,856) 4,176

24,976 (17,253)

24,976 (56)

Custo das vendas Salário direto e despesas indiretas Treinamento da equipe Material Despesa com contrato de licitação Custo total das vendas LUCRO BRUTO DESPESAS OPERACIONAIS Salário de administração e despesas indiretas Geral e administrativo Publicidade e promoções Licença e fiança Aluguel Total das despesas operacionais Renda Líquida antes dos Serviços de Apoio e Subsídios Serviços de Apoio Doações e Subsídios RENDA LÍQUIDA

Por exemplo, ele nada fizera para promover o negócio do EMI. Ele tinha um orçamento de $ 5.000 para este objetivo e gastara apenas $ 1,56. Isso ajudou a explicar por que o EMI não estava conseguindo nenhum contrato. Tatos estava gastando cada vez mais o seu tempo supervisionando e treinando Trenton, mas continuava sem ver resultados. A administração da CVE decidiu despedir Trenton e fazer vários ajustes adicionais na estratégia do negócio. Em lugar de continuar enfocando seus esforços principalmente em edifícios grandes, Sanchez começou a licitar contratos para a limpeza de edifícios médios e pequenos. Empreendeu uma enérgica campanha enviando folhetos sobre o EMI por correspondência, seguidos de chamadas telefônicas pessoais. Além de dar prosseguimento a todos os clientes potenciais, gerou também alguns adicionais e fez incontáveis números de telefonemas. Adotou o negócio como se fora seu próprio, com resultados extremamente bem sucedidos. A empresa começou a

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QUADRO 26: ENGENHEIROS DE MANUNTENÇÃO INDUSTRIAL (EMI) DEMONSTRAÇÃO DE LUCROS E PERDAS (31 DE JANEIRO DE 2000) (JULHO–JANEIRO, APROXIMADAMENTE 7 MESES)

RECEITA Contratos do governo municipal e condado Contratos particulares RECEITA TOTAL Custo das vendas Salário direto e despesas indiretas Material Depreciação do equipamento Conserto do equipamento e manutenção Uniformes e lavanderia CUSTO TOTAL DAS VENDAS LUCRO BRUTO

DESPESAS OPERACIONAIS Salário direto e despesas indiretas Geral e administrativo Publicidade e promoções Aluguel Consultores Depreciação da van Total das despesas operacionais Renda líquida antes dos serviços de apoio e subsídios Serviços de apoio Doações e Subsídios FDER MOCD C&C Contrato DR Contrato NCSL Doações totais e subsídios RENDA LÍQUIDA

Embora o negócio do EMI ainda não desse lucro, já estava consideravelmente adiantado em relação ao cronograma.

Prejuízos: A perda de EMI de $ 26.705 para o período estava bem abaixo do lucro esperado de $ 49.200.

Acumulado do

Orçamento

ano real

acumulado do ano

total

34,011 168,159 202,170

34,011 117,955 151,966

58,306 270,530 328,836

123,860 13,834 2,324 1,640 141,658 60,512

94,693 16,716 2,547 280 3,504 117,740 34,226

214,289 36,172 5,322 480 6,864 263,127 65,709

60,276 15,077 6,282 2,967 865 1,750 87,217

59,331 15,081 800 2,968 2,500 2,750 83,430

106,052 30,244 1,800 5,088 2,500 5,667 151,351

(26,705) 48,028

(49,204) 79,556

(85,642) 154,310

52,145 22,669 42,279 20,778 6,849 144,720 69,987

60,833 24,000 42,280 3,200 5,600 135,913 7,153

104,999 41,144 72,480 19,200 7,600 245,423 5,471

Renda Líquida: A renda líquida do EMI (incluindo os subsídios) era mais do que $ 60.000 acima do plano. Em 20 meses, o EMI cresceu de 25.000 pés quadrados limpos para 266.457 pés quadrados e o alvo era o ponto de equilíbrio em Dezembro de 2000.

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ESTUDO DE CASO DE CVE

participar de licitações e a obter contratos. Em novembro de 1998, o EMI estava quase alcançando novamente as suas projeções financeiras. O EMI registrou uma vantagem líquida para o que restava do ano de apenas US$1,205 abaixo do que foi projetado.

O EMI desenvolveu uma relação estreita com a maior empresa de serviços de manutenção e limpeza dos EUA, da qual obteve capacitação, produtos, tempo, informação sobre administração de pessoal e avaliações gerais de seus sistemas.

1.Nova gerente de empresa: Por sorte, a CVE não demorou em encontrar quem substituísse Trenton. Jojo Sanchez, a nova funcionária, se incorporou a CVE como gerente do EMI em julho. Imediatamente começou a trabalhar e encontrou vária falhas importantes no plano de negócios. A estratégia do EMI consistia em ganhar um novo contrato de limpeza de um edifício grande por ano. Porém, os administradores destes edifícios não consideravam seriamente o EMI para satisfazer suas necessidades, pois contratavam seus serviços de manutenção e limpeza com uma empresa bem sucedida e de trajetória. Não havia razão para que confiassem no EMI. Em lugar de continuar enfocando seus esforços principalmente em edifícios grandes, Sanchez começou a licitar contratos para a limpeza de edifícios médios e pequenos. Empreendeu uma enérgica campanha enviando folhetos sobre o EMI por correspondência, seguidos de chamadas telefônicas pessoais. Além de dar prosseguimento a todos os clientes potenciais, gerou também alguns adicionais e fez incontáveis números de telefonemas. Adotou o negócio como se fora seu próprio, com resultados extremamente bem sucedidos. A empresa começou a participar de licitações e a obter contratos. Em novembro de 1998, o EMI estava quase alcançando novamente as suas projeções financeiras. O EMI registrou uma vantagem líquida para o que restava do ano de apenas US$1,205 abaixo do que foi projetado. 2.Assessoria profissional: Enquanto Sanchez participava de licitações para novos trabalhos, ela discutia os desafios de fazer ofertas para grandes contratos com Brauer e Tatos. Eles trouxeram o problema ao Fundo de Desenvolvimento de Empresas Roberts (FDER) e concordou-se que a CVE se encontraria com os “Parceiros para Lucro” do FDER. Os “Parceiros para Lucro” é um grupo de pessoas da primeira linha de negócios com ligações numa ampla variedade de indústrias. A administração da CVE esperava obter nomes de contatos para contratos com grandes prédios. Entretanto, após a reunião os Parceiros aconselharam o EMI a focar as vendas para edifícios de médio porte ao invés de grandes prédios. Eles acreditavam que o EMI não estava pronto para contratos com prédios de grande porte e eles não estavam confortáveis em fornecer contatos com tais prédios até o EMI ter experiências mais bem-sucedidas dentro do padrão médio de prédios. Embora a apresentação do FDER ao seu grupo de conselheiros empresariais não tivesse produzido novas tendências, uma outra apresentação resultou numa assistência imediata ao EMI. O FDER iniciou as discussões entre a equipe do EMI e os executivos de uma

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ESTUDO DE CASO DE CVE

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das maiores empresas de material de limpeza e serviços dos EUA, uma companhia cuja missão corporativa inclui ajudar as pessoas deficientes. Durante os próximos meses, o EMI desenvolveu um forte relacionamento com essa companhia, da qual recebia treinamento, produtos e informações sobre administração de tempo e de empregados e revisões de sistemas gerais. 3. Mercado, determinação de preços e mudanças de salário: Com o tempo, a CVE institui várias mudanças a partir do plano de negócios inicial do EMI. Primeiro, trocou o mercado-alvo de edifícios com 100,000 pés quadrados para prédios de porte médio (25.000 pés quadrados para 50.000 pés quadrados) e de propriedade particular. Em seguida, a CVE decidiu aumentar os preços mais rapidamente do que tinha anteriormente previsto. A CVE descobriu que a qualidade era muito mais importante do que o preço para seus clientes. E por fim, a CVE descobriu que não poderia contratar e deter supervisores qualificados pelo salário projectado. Dada à economia local, os salários por hora dos supervisores era na média de $ 9 para $ 12, ao invés de $ 7 para $ 9, como fora originalmente orçado. Conclusão O negócio do EMI foi muito bem-sucedido. Em janeiro de 2000, a CVE fez grande progresso em cumprir suas metas. Primeiro, a CVE diversificou a renda. Em 1996, a CVE era quase totalmente dependente de contratos estaduais para financiamento. Em janeiro de 2000, a CVE recebeu financiamento de uma variedade de fontes incluindo doações, contratos particulares e fundos do governo. O êxito comprovado de seu modelo e sua trajetória começaram a render frutos.

O EMI é agora capaz de prover renda para a CVE e fornecer empregos incentivadores para pessoas com distúrbios psiquiátricos.

O EMI experimentou um prejuízo de $ 26,705 para os primeiros sete meses de seu ano financeiro enquanto ele esperava um prejuízo de $49.200. Conforme mostrado na demonstração de lucros e perdas da CVE de 31 de janeiro de 2000 (ver Quadro 26), a renda líquida da CVE (incluindo os subsídios) estava $ 60.000 acima do plano. Em 20 meses a CVE cresceu de 25.000 pés quadrados de limpeza para 266.457. Finalmente, o EMI estava visando o ponto de equilíbrio para dezembro de 2000. O mais importante de tudo: o negócio do EMI capacitou a CVE a cumprir sua missão num modo poderoso. Em dezembro de 1999, o EMI estava empregando 16 funcionários em tempo integral, o que era consistente com os alvos originais. O EMI é agora capaz de fornecer renda para a CVE e fornecer trabalhos de apoio a pessoas com distúrbios psiquiátricos.

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nas suas marcas, prontosâ&#x20AC;Ś

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nas suas marcas, prontos... Caminhando para o autofinanciamento Copyright ÂŠ NESsT 2008

Recursos Adicionais

nas suas marcas, prontos... Caminhando para o autofinanciamento Copyright ÂŠ NESsT 2008

Recursos Adicionais

NAS SUAS MARCAS, PRONTOS . . .

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A respeito de NESsT (www.nesst.org) O Nonprofit Enterprise and Self-sustainability Team / Grupo para a Sustentabilidade das Organizações da Sociedade Civil (NESsT) trabalha para resolver problemas sociais importantes em países considerados economias emergentes, desenvolvendo e apoiando atividades empresariais sociais que fortaleçam a sustentabilidade financeira de organizações da sociedade civil e permitam maximizar seu impacto social. O NESsT acredita que através do autofinanciamento e da atividade empresarial social algumas OSC podem aumentar sua sustentabilidade de longo prazo ao gerar seus próprios recursos, desvinculados, para suplementar o apoio de doadores públicos e privados. O NESsT foi fundada em 1997 com o objetivo de promover iniciativas internacionais de autofinanciamento de OSC através de três linhas de trabalho distintas mas inter-relacionadas: O NESsT University [Universidade NESsT] promove a inovação, a contabilidade, e a liderança no campo da atividade empresarial social através de vários programas: (1) A Iniciativa Ética da atividade empresarial social (SEE INIT); (2) O Programa NESsT do Empreendedor-em-Casa (NESsTER); (3) A série Workshop da atividade empresarial social (SEW); (4) O Fórum Internacional de Empreendimentos de Filantropia; (5) O programa Intercâmbios Internacionais de Atividades Empresariais Sociais NESsT (ISEE); (6) O currículo de atividade empresarial social NESsT; (7) A série de publicações NESsT; e (8) o Prêmio Internacional de Empreendimentos de Filantropia. O NESsT Venture Fund (NVF) [Fundo de Empreendimentos NESsT] é um fundo de investimentos filantrópicos com foco nas democracias emergentes. Lançado no ano 2000, o Fundo fornece apoio financeiro e técnico pluri-anual orientado para atividades empresariais sociais na Europa Central e na América Latina. O NVF apóia um portfólio da atividades empresariais sociais em várias etapas do desenvolvimento empresarial, desde o início à expansão. O NVF dedica-se a isso para fornecer rigoroso apoio ao desenvolvimento empresarial, assistência

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financeira e de capacitação direta, e alavancagem de outros recursos da comunidade para ajudar a “incubar” e aconselhar atividades empresariais sociais. O NESsT Consulting [Consultoria NESsT] fornece serviços profissionais de desenvolvimento de atividade empresarial social e empreendimentos em filantropia, inclusive seminários, consultoria individual, pesquisa e avaliação, e outros serviços especializados adaptados às necessidades de sua ampla gama de clientes, entre OSC, organizações internacionais, fundações e agências governamentais. Até hoje, o NESsT Consulting realizou cerca de 60 consultorias para clientes em mais de 35 países. O NESsT trabalha em países que passaram recentemente por transições políticas e econômicas, onde o apoio à sociedade civil é limitado e muitas vezes as OSC enfrentam desafios financeiros particularmente perturbadores. O NESsT atualmente opera desde seus escritórios regionais em Budapeste, Hungría; e Santiago, Chile; escritórios de programas em Buenos Aires, Argentina; Bucareste, Rumania; Lima, Perú; Quito, Ecuador; e Río de Janeiro, Brasil e um escritório de representacão em San Francisco, California, EUA.

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NESsT Publicações “Lucro” muitas vezes é considerado um conceito inadequado ou inatingível no mundo das atividades “sem fins lucrativos”. As atividades de negócios são consideradas como o afastamento da atenção e dos recursos das entidades sem fins lucrativos de sua missão principal. O autofinanciamento (por ex., a atividade empresarial social) se refere as várias abordagens empreendedoras para gerar receita. Esses métodos incluem mensalidades de membros, honorários de serviços, venda de produtos, uso de ativos “hard” ou “soft”, empreendimentos comerciais subsidiários, e poupanças ou outros dividendos de investimentos. As estratégias de autofinanciamento são usadas atualmente por muitas OSC em todo o mundo. No entanto, existem poucos recursos e ferramentas para ajudar profissionais liberais de atividades sem fins lucrativos a usar as estratégias de autofinanciamento com mais eficácia e responsabilidade. Também não existe ainda suficiente exame crítico do impacto e das implicações desse tipo de atividades empresariais sobre as organizações sem fins lucrativos especificamente ou sobre o setor sem fins lucrativos em geral. As Séries de Publicações NESsT se destinam a melhorar a teoria e a prática do autofinanciamento na atividade sem fins lucrativos fornecendo análises e ferramentas úteis para doadores, profissionais liberais, pesquisadores e estudantes. As publicações documentam experiências de todo o mundo e examinam os desafios recorrentes que as organizações enfrentam quando tentam usar estratégias de autofinanciamento. Elas também fornecem aos profissionais liberais das OSC as ferramentas necessárias para determinar como ou se irão ser implementadas as estratégias de autofinanciamento.

Publicações projetadas para doadores, líderes de entidades sem fins lucrativos, filantropos e pesquisadores no mundo inteiro para ajudar a patrocinar o efetivo e responsável uso das atividades empresariais no setor sem fins lucrativos.

O NESsT é uma organização sem fins lucrativos internacional que trabalha para apoiar a atividade empresarial social em democracias emergentes na Europa Central e na América Latina. A missão do NESsT é ajudar a fortalecer a sustentabilidade financeira das OSC que trabalham pela mudança social sistêmica. A receita da venda das publicações NESsT é usada para apoiar nosso trabalho com entidades sem fins lucrativos em todo o mundo.

NESsT E-mail: nesst@nesst.org http://www.nesst.org

Para fazer um pedido, convidamo-los para que visitem a seção sobre publicações no nosso site na Internet: www.nesst.org

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