LOGISTICA INTEGRAL/BIG DATA
Informe Revista Proveedor Minero - Directorio Minero del Perú
PERU: EL RETO LOGISTICO EMPRESARIAL
LOGISTIGUIA 2015
Directorio de Proveedores para el area de Logística y Comercio Exterior
Salió a circulación la sétima edición anual de LOGISTIGUIA 2015, Directorio de Proveedores para el area de Logística y Comercio Exterior. editada por MD Seminarios y Eventos S.A. (MD Group), empresa especializada en la edición de guías y directorios empresariales.
Entre los directorios que publica MD Group destacan las siguientes publicaciones: - GUIA DE EVENTOS - GUIA DEL MARKETING - GUIA DE FINANZAS - GUIA DEL CAPITAL HUMANO LOGISTIGUIA 2015 se ha convertido en la publicación peruana con la mayor cantidad de referencias del sector logístico peruano. “En efecto, presentamos en esta edición los datos de más de 400 proveedores especializados de la cadena de suministro, en sus diversas modalidades y cuya edición impresa es distribuida a los 6 mil principales ejecutivos de logística y comercio exterior del Perú”, señala José Domenack, director ejecutivo y editor de MD Seminarios y Eventos S.A Los principales rubros de contenido de LOGISTIGUIA 2015 son los siguientes: - Capacitación en Logística - Equipamiento para Almacenes - Sevicios de Almacenamiento - Servicios Logísticos - Asesoría y Software para Logística - Servicios inmobiliarios Logísticos e Industriales - Transporte y Distribución - Envases y Embalajes Adicionalmente LOGISTIGUIA 2015 ofrece 21 artículos e informes de especialistas peruanos e internacionales que analizan los diversos procesos y etapas de la cadena logística. Destacan asimismo el Reporte de la Lgística en el Perú, estudio realizado por GS1 Perú en alianza con la consultora Apoyo y la revista Semana Económica. También incluye un resumen de los principales temas abordados en la feria Expogestión 2014, así como artículos sobre logística verde, operadores 5PL, la omnicanalidad en la logística de hoy, entre otros temas. En este informe especial reproducimos diversos artículos que forman parte de LOGISTIGUIA 2015 Para las empresas y profesionales especializados interesados en LOGISTIGUIA 2015 pueden llamar o escribir a la siguiente direccion MD Seminarios y Eventos S.A. Tinajones 181 - PIso 9 - Chacarilla - Lima 33- Perú Tdelf (511) 217-5900 - 999-453-911 Mail: ventas@mdgroup,com.pe
PERU: EL RETO LOGISTICO EMPRESARIAL Y DE PAIS En los últimos 10 a 15 años en el Peù venimos viendo y sufriendo un paulatino deterioro y una dramática disminución de las capacidades logísticas, entendidas éstas como la capacidad para movilizar y entregar eficientemente y con productividad los diversos bienes que nuestra economía requiere. La debilidad logística es de ese tipo de “enfermedades” que se tiene latente, que presenta síntomas y que sigue avanzando minando nuestra fortaleza como empresas, muchas veces sin que nos demos cuenta y vamos asumiendo que los malestares son parte natural del crecimiento hasta que la enfermedad se manifiesta de manera agresiva y nos deja exhaustos y cada vez más debilitados en la capacidad de generar utilidades y finalmente se vuelve una epidemia que ya no sólo afecta a algunas empresas sino a sectores enteros y finalmente al país. ¿Qué síntomas nos indican que la enfermedad ha avanzado dramáticamente? Hay dos principales: a nivel empresa la dificultad para generar valor por el alto consumo de capital de trabajo y cada vez menor rentabilidad, y a nivel país cuando la competitividad a nivel interno y externo se ve seriamente afectada. Hoy, en una situación de desaceleración de la economía, estos síntomas se están haciendo cada vez mas evidentes, por consiguiente podemos concluir que la enfermedad ha entrado en una fase crítica. Ahora bien, esta situación nos plantea dos preguntas claves de cuyas respuestas depende la posibilidad de seguir creciendo, tanto como empresas como a nivel país; ¿podemos hacer algo para revertir esta situación? y ¿hay alguna receta para combatir drásticamente este mal y cortarlo de raíz rápidamente?. La respuesta a la primera pregunta es un sí rotundo, a la segunda por el contrario la respuesta es un no igualmente rotundo. Por supuesto que podemos hacer mucho pero lamentablemente cuando la enfermedad ha avanzado al nivel en el que se encuentra no es posible tener una cura mágica y rápida, la curación será un proceso largo, con buen pronóstico si hacemos lo correcto, pero de todas maneras largo y con mejora paulatina.
Planteada así la situación es nuestra obligación atacar la enfermedad desde todos los frentes, tanto con soluciones de implementación inmediata y resultados en plazos relativamente cortos como con acciones de mediano y largo plazo; y este es precisamente el reto que tenemos tanto a nivel empresarial y de micro logística, como a nivel de ciudades en la logística urbana y de país en la macro logística. GESTION LOGISTICA A NIVEL EMPRESARIAL A nivel empresarial, aunque probablemente esto no sea una novedad y resulte reiterativo, se debe repensar, reanalizar y replantear la gestión logística incorporando más tecnología, haciendo uso más eficiente de los recursos, implementando estándares para la infraestructura y la gestión, incorporando indicadores de desempeño que contemplen no sólo los aspectos operativos sino también los financieros, introducir cambios en las políticas de inventarios, dejar de trabajar exclusivamente una logística por fórmulas (punto de reorden, cantidad económica, lotes mínimos, etc.) y pasar a una logística de gestión individual y personalizada (escenarios, modelamiento matemático, gestión de la demanda, inventarios virtuales, etc.). Todo lo anterior sin duda alguna nos pondrá en la ruta correcta y lograremos mejoras paulatinas, pero no la curación total del enfermo. Estructuralmente no es posible tener una adecuada logística cuando ésta se desarrolla en ciudades como Lima, con un tránsito colapsado y una dramática falta de infraestructura vial. Y a nivel país hay que insistir en el mensaje que la próxima gran barrera para sostener el crecimiento no es la desaceleración mundial sino nuestra dramática falta de infraestructura: puertos, aeropuertos, autopistas, mejoras regulatorias, desarrollo de cabotaje, implementación de un plan de desarrollo ferroviario y fluvial, etc. Este es pues el gran reto logístico que enfrentamos, inmenso en verdad y ante un gran reto hay sólo dos caminos posibles; uno es sentirnos apabullados y que eso nos paralice esperando que alguien venga a resolver el problema y el otro es con una actitud agresivamente proactiva actuar en todos los frentes en los que podamos en forma individual, empresarial de industria y sector; y presionando para que a nivel gobierno se aceleren los proyectos de infraestructura.
LA SITUACION DEL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT EN EL PERU
Ing. Mary Wóng S.
Gerente General Adjunto GS1 Perú www.gsl pe.org Hoy en día ya no cabe la menor duda que la habilidad de un país para hacer negocios depende del acceso que tengan sus empresas a las redes logísticas globales, así como de la eficiencia en los procesos de sus cadenas de suministros en tres factores clave como son los costos, el tiempo y la confiabilidad, considerando que las empresas ya no compiten por los mejores productos o la mejor calidad, factores que se consideran como dados, sino por el nivel de servicio, que es la capacidad de llegar a los clientes antes que la competencia local o global, siendo que mejoras importantes en el desempeño logístico y la facilitación del comercio, se encuentran fuertemente asociadas a la expansión comercial, diversificación de las exportaciones, atractividad país a la inversión externa directa y sin duda, crecimiento económico. Cuando se trata de comentar la situación logística regional, contamos con estudios base que nos pueden brindar información muy útil de los avances que en esta materia se vienen dado en economías como las nuestras.
Tal es el caso de estudios como el que realiza el Banco Mundial en más de 155 países denominado “Connecting to Compete: Trade Logistics in the Global Economy”, que incluye componentes que permiten medir no sólo áreas de definición de políticas regulatorias, sino también el desempeño de los servicios logísticos brindados, en términos de: 1. Eficiencias en procesos aduaneros (velocidad, simplicidad y formalidad). 2. Calidad de la infraestructura de comercio/transporte (puertos, vías férreas, carreteras, sistemas de información). 3. Precios competitivos de despachos internacionales. 4. Competencia y calidad de los servicios logísticos (operadores de transporte, agentes de aduanas). 5. Trazabilidad. 6. Entregas a tiempo.
RANKING `POR PAISES: CHILE EN POSICION 39 Y PERU EN EL 60
Los resultados de este estudio para este año arrojan para Chile una posición 39, mientras que el Perú se encuentra en la posición 60. Otro estudio muy integral es el “World Competitiveness Report”, que lleva a cabo el Banco Mundial en 142 países, y que en el 2013-2014 ubica al Perú en el puesto 61, continuando su tendencia positiva que le ha permitido subir más de 20 lugares en los recientes años. En el Perú, desde el 2013, se viene llevando a cabo el “Estudio sobre la Situación del Supply Chain Management en el Perú”, desarrollado por Semana Económica y auspiciado por GS1 Perú, que recoje las respuestas de un promedio de 140 ejecutivos de supply chain de empresas industriales y comerciales con facturación superior a los US$ 10 millones.
Dicho estudio constituye un aporte fundamental al conocimiento de esta disciplina, pues brinda información relevante sobre las prácticas que realizan los ejecutivos de cadenas de suministro de las principales empresas industriales y comerciales del país. Con el fin de poder hacer un seguimiento continuo a la gestión de las cadenas de suministro, el estudio desarrolla el denominado Indice de Competitividad que integra los resultados de dos variables: la automatización de la gestión logística, proceso trasversal a los sectores analizados, y la eficacia percibida de la gestión del supply chain en función de la demanda. El índice es de 4.8 -sobre 10 puntos posibles-, lo cual indica que estamos en los niveles bajos de eficiencia en el supply chain management. Si hacemos un análisis más fino, las empresas con mayores niveles de facturación (más de S/. 300 millones), reflejan un índice de 6.6 vs las de menor facturación (menos de S/. 100 millones) que arrojan un índice de 4.1. - ¿Qué nos indican los resultados de estos estudios? 1. Existen grandes oportunidades de desarrollo para el supply chain management en el país. Un importante grupo de empresas se encuentra en una etapa primaria en la gestión de cadenas de sumnistro, lo cual las pone en una posición vulnerable ante fluctuaciones de la demanda y el ingreso de nuevos competidores. 2. Los niveles de automatización son limitados en la mayoría de las empresas encuestadas. Uno de los hallazgos más resaltantes de la medición es que estos niveles en las empresas peruanas. son aún incipientes.
3. En el mundo del supply chain, el talento humano es muy escaso. A diferencia de otras especialidades, el supply chain tiene una gran desventaja en lo relacionado con el talento: no existe ninguna universidad que dicte esta carrera en pregrado. Por ello la contratación de ejecutivos se torna complicada y costosa (ver cuadro en página 34). 4. La tercerización representa retos tanto para proveedores de servicios como para los clientes que los demandan. El 40% de entrevistados señaló que no terceriza ningún proceso logístico. Los principales problemas que los entrevistados identificaron en la tercerización eran la falta de compromiso de los operadores, la falta de mejoramiento continuo y resultados en servicios
ofrecidos, y los errores relacionados al recurso humano. 5. El concepto del SCM es aún incipiente. Uno de los principales hallazgos de la presente investigación muestra que el entendimiento de este concepto es aún limitado, y su interpretación se centra principalmente en el manejo logístico. La gran mayoría de encuestados asoció el concepto del SCM a la logística (96%), seguida a distancia por manufactura (73%) y planeamiento comercial 66%). Bastante más abajo se encuentran las funciones de compras, distribución, etc. 6. La incorporación del SCM requiere de líderes que apuesten por el cambio. Es necesario contar con ejecutivos que asuman y entiendan la importancia del SCM en la organización, y que puedan integrar a las distintas áreas de la empresa en los procesos de planificación. Sin embargo, para el promedio de empresas la realidad aún dista del ideal. El 70% de los entrevistados admite que su área debería tener una relación más fluida con el área de ventas, el 58% con el sector de finanzas y el 48% con el sector de producción. 7. El desarrollo de indicadores es clave para controlar la correcta implementación del SCM. Para poder gestionar de manera eficiente las cadenas de suministro es mandatorio contar con indicadores. Si bien no existe una única receta, estos deben adaptarse a la realidad de la compañía y reflejarla. Sin indicadores no hay visibilidad, y sin esta última difícilmente se pueden identificar los eslabones débiles de la cadena y los procesos por mejorar. En la presente investigación se ha generado un benchmark para algunos indicadores clave del SCM, según los resultados de las empresas evaluadas. 8. Invertir en tecnología y automatización asoma como la estrategia más eficaz para mejorar la gestión de las cadenas de suministro con el fin de alcanzar óptimos niveles de eficiencia o en el manejo de la cadena de suministro, es necesario invertir en una tecnología que aporte a la automatización de procesos y, por ende, a reducir la probabilidad del error humano. La idea central es que el tiempo y esfuerzo invertido por la empresa en adaptar su estructura al manejo integral de la cadena, esté soportado por herramientas que contribuyan a que el proceso sea fluido y sostenible. Si no es viable la inversión in-house, la tercerización siempre es una alternativa viable y -muchas veces-menos costosa. - ¿Qué nos dejan estos estudios? Que existen aún grandes oportunidades en las empresas peruanas, que se incrementan en el caso de las PyMEs, derivadas de la optimización de sus procesos internos, vale decir, planificar, comprar, almacenar, transportar mejor, así como en la automatización de sus procesos (software, sistemas de captura automática de datos, sistemas de visibilidad, entre otros), el desarrollo de prácticas colaborativas de negocios para el logro de eficiencias conjuntas y mejora de la gestión del talento humano en logística.
Sistema de puertos reduciría costos logísticos en más de 50% La estrategia del MTC de crear zonas logísticas en cada puerto de la costa peruana, con operadores portuarios de primer nivel, fue anunciada por José Gallardo Ku, titular de Transportes y Comunicaciones en el Foro Internacional de Puertos que realizó la Cámara de Comercio de Lima. La importancia de la logística en sectores claves como los puertos quedó evidenciada en el XIII Foro Internacional de Puerto “Inversión en Infraestructura Portuaria y desarrollo logístico para la mejora de la Competitividad”, que organizó la Cámara de Comercio de Lima (CCL), el 20 de noviembre, con el fin de analizar y hallar soluciones para reducir la brecha existente en infraestructura y desarrollo logístico portuario, y por ende lograr que el Perú mejore su competitividad. “A pesar de los esfuerzos de los últimos años, el ingreso de importantes operadores portuarios y la mejora de nuestros principales terminales, se necesitan mayores inversiones en infraestructura portuaria y desarrollo logístico,… nuestro país tiene el gran reto de competir para acceder con ventajas al mercado de los países de la Cuenca del Pacífico que, en conjunto, canalizan más del 50% del intercambio mundial”, dijo Jorge von Wedemeyer, presidente de la CCL, en las palabras de bienvenida. El acto inaugural estuvo a cargo del ministro de Transportes y Comunicaciones (MTC), José Gallardo Ku, quien aseguró que el gobierno viene trabajando una estrategia para crear un sistema de puertos a lo largo de la costa, de modo que los exportadores puedan reducir sus costos logísticos en más de 50%. “De esa manera evitarán gastar en el transporte de sus mercancías por largos tramos”, expuso.
Gallardo Ku reconoció que uno de los problemas en el país son los costos logísticos (24% en América Latina) y que hay cosas por hacer y mejorar. “Queremos hacer zonas logísticas en cada puerto y obtener operadores portuarios de primer nivel. Algo que debemos resolver son los accesos”, manifestó. Detalló que el problema se encuentra en los elevados costos de transporte y de inventarios, altas mermas y pérdidas de mercancía, menor desarrollo de nuevos productos y negocios e incremento de fletes y disminución de la accesibilidad a mercados internacionales. Trazabilidad de la carga En cuanto al movimiento de carga en el país, el titular del MTC identificó 57 cadenas logísticas y 22 corredores viales logísticos, y explicó que en lo que se refiere a infraestructura portuaria, la estrategia de su sector está dirigida al desarrollo de los puertos (instalaciones y equipamiento) y zonas logísticas para un servicio eficiente a la carga, atraer operadores portuarios de primer nivel, generar el interés de empresas navieras para contar con una mejor oferta de rutas y frecuencias, mejorar los accesos viales para el transporte de carga de las zonas productivas a los puertos y dotar de sistemas de tecnologías de información y comunicación (TIC) para la trazabilidad de la carga. Adelantó que con ese fin tienen aproximadamente 1,530 millones de dólares comprometidos en inversión para infraestructura portuaria. Refiriéndose a la Zona de Actividades Logísticas (ZAL) del Callao, espacio en el que se desarrollarán actividades y servicios complementarios a la carga portuaria, dijo que se trata de contar con una plataforma logística orientada a la atención de la carga portuaria, un truckcenter que haría las funciones de antepuerto, así como implementar un sistema de cita de camiones para la entrada y salida de vehículos de carga a los terminales portuarios. Finalmente señaló como objetivos estratégicos del MTC, asfaltar el 85% de la red vial nacional, consolidar la red del Metro de Lima, la inclusión digital (red dorsal nacional de fibra óptica) y la modernización de aeropuertos, puertos e hidrovías.
Una oportunidad: En la II sesión del evento, ‘Nuevos proyectos de desarrollo de los terminales portuarios’, la doctora Ivana Llaque, jefe de Proyectos de Desarrollo e Inversión (ProInversión),hizo especial referencia al proyecto Zona de Actividades Logísticas y Antepuerto del Puerto del Callao, cuyo proceso de promoción de la inversión privada está a cargo de Proinversión por encargo de la Autoridad Portuaria Nacional (APN) y el concurso de proyecto integrales fue convocado el 16 de octubre y la fecha de adjudicación está prevista para julio del 2015. El objetivo de este proyecto es mejorar la competitividad del comercio exterior: dinamizar la cadena logística y mejorar la calidad del servicio logístico, así como reducir los costos de transporte al generar mayor fluidez en la zona del puerto del Callao. La zona de actividades logísticas “busca ofrecer servicios logísticos de manera organizada, integral y eficiente en una plataforma con estándares internacionales, ubicación estratégica y gestión integral para dinamizar la cadena logística y mejorar la calidad del servicio. El Antepuerto del Callao trata de racionalizar el tránsito en zonas que actualmente tienen un componente de congestión bastante alta… se quiere mejorar la fluidez y el orden del tránsito de los vehículos y el beneficio es agilizar la cadena logística y reducir costos”, expuso. Carretera azul: A su turno, Alberto Ego–Aguirre, presidente de la Comisión de Asuntos Marítimos, Portuarios y Aduaneros, dirigió la atención de los presentes hacia la llamada Carretera Azul, para lo cual consideró necesario contar a la brevedad posible con una ley de cabotaje abierta a los inversionistas nacionales y extranjeros que permita que el tránsito de mercaderías entre nuestras regiones y puerto sea más eficiente. Esfuerzos: La arquitecta Patricia Meza Zambrano, gerente de Desarrollo y Planeamiento Urbano de la Municipalidad Provincial del Callao, destacó la importancia de la planificación y que esta se involucre con la cadena de valor de la logística. Asimismo resaltó el trabajo conjunto de las instituciones para resolver el congestionamiento vehicular existente en algunas vías clave. Señaló que para el desarrollo de la segunda pista del puerto, donde el trabajo no solamente es el físico legal sino de dinámicas complementarias con el entorno, coordinan con el gobierno nacional y regional. Entre los esfuerzos que se hacen desde el sector del Estado y privados, señaló el Plan Maestro de Desarrollo del Puerto del Callao, la nueva faja transportadora de minerales que también permitirá descontaminar el Callao, el Plan urbano Metropolitano Lima Callao 2015 y el Proyecto Costa Verde que incluye a la provincia chalaca. Sobre el aeropuerto, que también se ubica en el Callao, dijo que recién hace 3 años pasó de su condición de rústico a urbano. Más voces:Para Edgar Patiño Garrido, presidente de la Autoridad Portuaria Nacional (APN), es necesario trabajar sobre líneas estratégicas como fortalecer el marco institucional del sistema portuario, potenciar la modernización de infraestructuras y conectividad, fomentar la competitividad de los servicios e impulsar la integración de las actividades logístico–portuarias de valor añadido como parte de las cadenas de suministro. En tanto para Luis Marcelo Ascencio, consultor del Sistema Económico para América Latina y el Caribe (SELA, Chile), el Supply Chain Management (SCM) implica identificar variables que agregan valor al cliente final así como diseñar un modelo logístico de operación. Víctor González, CEO de la Sociedad Portuaria Buenaventura (Colombia) explicó que los compromisos del gobierno nacional pasan por un plan de expansión de políticas portuarias que incluye el fortalecimiento de la infraestructura física, i n s t a l a c i o n e s eficientes y puertos sostenibles integrados a la red de infraestructura del transporte, entre otros. Asimismo consideró importante la calidad del trabajador portuario y la ampliación de vías que permitan una mayor fluidez de vehículos de carga.
LOGÍSTICA Y LA GESTIÓN DE OPERACIONES FACTOR CLAVE DE ÉXITO EN LAS EMPRESAS Ing. Miguel Shinno Huamaní
Máster en Administración de Negocios graduado en la Universidad de Lima e Ingeniero Industrial con especialización en Gestión Logística en ESAN. Es profesor universitario y forma parte del staff de profesores en la Universidad de Ciencias Aplicadas UPC. Cualquier empresa que desarrolle actividades productivas, comerciales, o de servicios, tendrá un área de operaciones que es la encargada de transformar materiales, o personas, en productos terminados. Esta área demanda muchos recursos para desarrollar su actividad: existirá una planta donde habrán maquinarias costosas, personal de mano de obra, el proceso mismo de transformación y las actividades de mantenimiento que hagan que la planta no se detenga. El área de operaciones es uno de los tres pilares de las organizaciones, aparte de la comercialización y finanzas pues, como vimos en el párrafo anterior, resulta siendo la parte más costosa por la cantidad de recursos que demanda. El estudio sobre esta área busca que los administradores de operaciones hagan un uso eficiente de los recursos determinando el número adecuado de máquinas por cada estación de trabajo, la cantidad de personas necesarias, reduciendo los tiempos muertos u ociosos, los tiempos de preparación de máquina, las horas extras efectivas, la programación adecuada del mantenimiento, minimizando las mermas y maximizando el uso de los activos. Para ello, desarrollarán estrategias de nivelación, compensación, de diseño de bienes y calidad, de procesos y capacidad, las localizaciones de planta y el diseño de la distribución de las instalaciones, los recursos humanos y el diseño de trabajo. No obstante la tremenda importancia del área de operaciones, no sirve de mucho si no la alimentamos debidamente con materiales directos, indirectos, y servicios generales. Incluso, aún logrando realizar un producto de calidad, en las cantidades solicitadas, con un costo apropiado, con la mezcla de productos solicitados por marketing, no servirá de mucho si no hacemos llegar el producto a nuestros clientes. De ahí la importancia de la otra parte del título de este artículo: logística. Para explicarlo mejor hablemos de la logística de entrada y de salida. La primera se encarga de hacer llegar los materiales necesarios, directos o indirectos, en las cantidades necesarias, a los costos apropiados, en los plazos convenidos y en la calidad establecida; y para desarrollar esta combinación de condiciones se requiere de una buena gestión de compras, el planeamiento y control de inventarios, el manejo de las importaciones y la distribución física internacional, y una adecuada gestión de almacenes. Todo lo que necesita el área de operaciones. La logística de salida tal vez sea la más importante pues aquí nos interrelacionamos con el cliente para la atención de sus pedidos y, al igual que la logística de entrada se requerirá de una buena administración de almacenes y sus operaciones para la preparación de pedidos, el manejo eficiente del transporte de distribución, los inventarios de productos terminados y el nivel de servicio que debemos lograr en dichas actividades. Un ingeniero industrial debe ser un conocedor experto de las áreas de operaciones y logística, para que pueda aplicar sus conocimientos en cualquier tipo de empresa. Es por ello que en la UPC, exigimos nuestros estudiantes conocer y desarrollar una actitud crítica respecto de las empresas vigentes, no solo basado en la teoría o aplicación de textos universitarios, sino también en la transmisión de experiencias por parte de nuestra plana docente con amplia experiencia en el sector.
Actualmente, muchas empresas ofrecen productos y servicios que ya cuentan con tecnologías digitales, como son los smartphones o los modelos SaaS. Sin embargo, la tecnología digital también está transformando la manera en que las empresas diseñan, consiguen, producen, transportan, almacenan y ofrecen sus productos.
Según el informe del grupo español Accenture, ‘La red digital de suministro. Un nuevo paradigma en la gestión de la cadena de suministro’, algunas empresas han comprendido que sus cadenas de suministro necesitarán ser reinventadas y replanteadas para aprovechar todo su potencial digital.
Esta nueva generación de cadenas de suministro, llamada por la consultora como la red de suministro digital, estará más conectada y será más inteligente, escalable y rápida que la gestión tradicional de la cadena de suministro. No obstante, las empresas que están enfrentándose a estos desafíos, a veces pasan por alto la diferencia entre una ‘tecnología adaptada’ a la cadena de suministro y una verdadera tecnología digital integrada. Así, señala Accenture que las empresas podrían terminar creando simplemente modelos híbridos en los que apliquen las nuevas tecnologías a los procesos tradicionales de la cadena de suministro. De este modo, las compañías “terminan creando nuevos edificios sobre cimientos antiguos”. En cambio, la consultora recomienda pensar en volver a inventar las cadenas de suministro “con un ADN fundamentalmente digital”. Big data y la ‘nube’, tecnologías para el cambio Desde este punto de vista, las redes de suministro digitales tienen una clara ventaja sobre las cadenas de suministro tradicionales ‘mejoradas’, al permitir servicios y productos más personalizados y más rápidos de ofrecer.
Además, la tecnología digital puede generar cambios en la organización, cambiar la función y el valor de la información, crear o destruir modelos de negocios u operativos, etc. En resumen, lo digital puede hacer que los modelos tradicionales de cadenas de suministro queden obsoletos. Cuatro de las más importantes tecnologías, como son las redes sociales, la comunicación móvil, el big data y la ‘nube’, han sentado las bases para el surgimiento de la red digital de suministro, con la que se pueden mayores ganancias y ahorros, según Accenture. Recomendaciones El cliente moderno es muy consciente del uso de las últimas tecnologías de la información y pasa mayor tiempo conectado. Por ello, Accenture indica que las empresas deben considerar la transformación de sus cadenas de suministro para atender a este tipo de clientes, ya que pueden arriesgarse a perder su posición en el comercio mundial. Para realizar un proceso sistemático de transformación de una cadena de suministro tradicional a una red digital de suministro, las organizaciones necesitan determinar una visión global de la red que mejor se ajuste a la organización. Basándose en esta visión y en los resultados del negocio, se elaborará un proyecto digital en el que se identificarán aspectos del personal, procesos, tecnología y de organización que se precisen transformar. Por último, Accenture recomienda dividir el proyecto en tareas y tecnologías que deban ponerse en práctica para alcanzar la visión de la red digital de suministro ideada al comienzo del proceso de transformación.
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El programa preliminar incluye más de 300 resúmenes recibidos de autores provenientes de 24 países, entre los que se encuentran Australia, Brasil, Canadá, Chile, China, Estados Unidos, India y Sudáfrica.
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Las sesiones técnicas contarán con interpretación simultánea inglés-español, por lo que las charlas serán realizadas en cualquiera de los dos idiomas. La lista de resúmenes recibidos está disponible en nuestro sitio web.
Robert Mayne-Nicholls CEO, Minera Los Pelambres, Antofagasta Minerals, Chile vicepresidente Terrence Chatwin Gerente Técnico de INAP, EE.UU. vicepresidente
TEMAS DE L A CONFERENCIA Predicción, prevención y control del drenaje ácido en minería • Mineralogía aplicada, geomicrobiología y geoquímica de aguas mineras • Operación responsable del agua en la minería • Desagüe de minas • Recolección y tratamiento de agua.
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