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Lerne, wie man lernt! Wie können wir Wissen, menschliche und intellektuellen Ressourcen und kognitive und Verhaltensdynamiken auf bestmögliche Weise in unseren Firmen managen? Wie schaffen und lenken wir auf flexible und dynamische Weise eine effektive Organisation, die aus Personen besteht, die immer bereit sind zu lernen und sich zu entwickeln? Im gegenwärtigen Szenario bestehen die primären wirtschaftlichen und natürlichen Ressourcen nicht (oder nicht nur) aus finanziellem Kapital oder der Arbeit an sich; sie bestehen auch aus Beziehungen, Wissen und menschlichem und intellektuellem Kapital. Wissen, Fähigkeiten und Vorstellungskraft – als auch das Arbeiten im Netzwerk, um Erfahrungen, Kompetenzen und Wissen (und daher die Fähigkeit zu lernen) zu teilen – sind wichtiger als materielles, technologisches und finanzielles Kapital, das traditionellerweise im Zentrum der Szenarien von Wirtschaft und Organisationen steht. Einer der wichtigsten, wettbewerbsbestimmenden Faktoren, die Firmen voneinander unterscheiden, besteht in der Fähigkeit, die (berühmten aber nicht notwendigerweise weit verbreiteten) immateriellen Aktivposten zu kultivieren und fördern: Intelligenz, Erfahrung, Vorstellungskraft und, allgemeiner gesagt, die soft Skills – als auch die speziellen und transversalen Kompetenzen, die Know-how und Know-what Kompetenzen. Immaterielle Aktivposten: Wissen, Fähigkeiten, Vorstellungskraft Erst in den letzten Jahren haben die Mehrheit der Geschäftsführer begonnen, Wissen und Kompetenzen als strategische Ressourcen zu betrachten, die genauso gesteuert werden sollten wie die wirtschaftlichen Flüsse von Einnahmen und Ergebnissen, wie personelle oder natürliche Ressourcen. In naher Zukunft wird die Managertätigkeit mehr als heute durch die Entwicklung der menschlichen und intellektuellen Ressourcen gekennzeichnet sein: Schaffung von Organisationswissen, Management und Entwicklung von Kompetenzen und Fähigkeiten, um sie innerhalb und außerhalb der Organisationen zu verbreiten und in Produkte, Dienstleistungen und operative Systeme zu verwandeln. Um heute erfolgreich zu sein, muss man in der Lage sein, sich Skills in einem neuen Bereich schnell anzueignen. In Kürze: man muss lernen, wie man lernt. Der Lernprozess an sich ist viel wichtiger als der gelernte Inhalt. Die aktuellen Schlagwörter sind das Stellen und Lösen komplexer Probleme, Kreativität und Innovation, soziale Kompetenzen und interpersonelle Kommunikation, kulturübergreifende Intelligenz, Flexibilität im Hinblick auf Ort, Zeit und Art der Arbeit. Die Rolle des Individuums als Ressource rückt ins Zentrum, wobei sich die berufliche Identität nicht allein auf die technischen Skills sondern auch auf das menschliche Kapital bezieht, das im Laufe des Lebens wieder und wieder geschaffen werden muss. Daher sind die Eigenschaften, die von „neuen“ Mitarbeitern verlangt werden, in Veränderung begriffen: von ihnen wird nicht nur allgemeines Wissen verlangt sondern auch die Bereitschaft zu lernen und die Fähigkeit, Zeichen der Veränderung zu verstehen und auf Probleme zu reagieren. Aktives und intersubjektives Lernen als auch Netzwerkwissen und Networking werden zum Zentrum, um das sich Trainings – auf jeder Ebene – (aus einer systemischen und einer konstruktivistischen Perspektive) drehen. Jede Person engagiert sich aktiv dabei, ihre Fähigkeiten zu entwickeln (oder neu zu entwickeln), wobei die eigene Lernweise und wie sich Lernen entwickelt fokussiert wird. Menschen, Arbeit und Networking: auf eine experimentelle Weise lernen, wie man lernt Die Lernfähigkeit von Personen zu steigern, bedeutet, es ihnen zu erlauben, ihre Kreativität und ihren Innovationsgeist zu entwickeln. In den letzten Jahren hat experimentelles Lernen eine
bedeutsame Entwicklung erfahren: es ist ein klientenzentrierter, unterstützender Ansatz im Hinblick auf individuellen, Gruppen- und Organisationsentwicklung, der die Lernenden durch Handlungs-, Reflektions- und Transferelemente einbezieht (die Schlüsselrolle von Networking, wie es oben beschrieben wurde, besteht darin, Erfahrungen, Kompetenzen und Wissen zu teilen). Es kommen dabei viele experimentelle Methoden zur Anwendung: vom Coaching bis zum E-Tutoring, vom Action Learning zum Learning by doing, von Seminaren zum Divergent Thinking („multipolar“ und „multiperspektiv“) zu Erfahrungen innerhalb des Forschungslabors, von Peer-zu-Peer-Treffen zu Benchmarking und Cross-Fertilization Seminaren. Um die Lernfähigkeit weiter zu entwickeln, bedarf es flexibler Strategien und guter Instrumente, die die Fähigkeit, sich in dynamischen Situationen anzupassen und zu orientieren, fördern. Fortbildung kann auf unterschiedliche Weise angeboten werden: Lernen kann einen langfristigen Prozess ständiger Herausforderungen darstellen, während dessen die Lernenden Skills entwickeln und anwenden, während sie sich Zeit nehmen, ein grundlegendes Expertentum zu entwickeln. Oder es kann sich um einen maßgeschneiderten Prozess in Realzeit handeln, bei dem ausgewählte, spezifische Lösungen bei Personen mit spezifischen, drängenden Problemen zur Anwendung kommen. Die Wahl des ersten Ansatzes stellt eine Herausforderung dar. Der Prozess der Entstehung von Expertentum bedarf Geduld und Commitments. Er ist hart. In der Firmenwelt bedeutet dies, Rohdaten, Fälle und Geschichten zu durchforsten und sich selbst dazu zu motivieren, sie zu deuten und Zusammenhänge zu erkennen. Im Gegensatz dazu erscheinen die Schnelllösungen – Erfolgsrezepte, Gewusst- Wies und spezifische Lösungen für spezifische Herausforderungen – verlockend. Sie liefern unmittelbare Belohnung. Aber ist das von Dauer? Gibt dies dem Manager das Vertrauen eines erfahrenen Bergsteigers, wenn er das nächste Thema, das in sein Büro kommt, angehen muss? Das Risiko besteht darin, dass die Rolle des Managers auf die eines Ausführungsorgans reduziert wird, das die von anderen erdachten Lösungen implementiert. Im Normalfall führt eine Enzyklopädie der Lern- und Entwicklungsmethoden ungefähr 700 bedeutsame Methoden auf. Je nach Situation können wir den angemessenen Methodenmix wählen: wenn Manager kurzfristige, problemlösungsorientierte Fortbildung gebrauchen, kann diese nicht theoretisch sein und muss explizit und anwendbar sein. Aber wenn sie eine Fortbildung gebrauchen, die langfristig angelegt ist, um Kernexpertentum zu entwickeln, muss sie erforschend, schwierig, zutiefst persönlich und intellektuell sein. Dies sind zwei Extreme, dazwischen lassen sich viele alternative experimentelle Methoden finden. Kulturelle Intelligenz, um besser zu lernen, wie man lernt Last but not least ist es für die Erleichterung der Implementierung der Lernfähigkeit sehr wichtig, die kulturelle Intelligenz zu stärken, hauptsächlich im Hinblick auf die Wissens- und epistemologische Anthropologie. Kultur bezieht sich auf eine Gruppe oder Gemeinschaft, mit der man gemeinsame Erfahrungen teilt, die die Art und Weise formen, wie man die Welt versteht. Kultur ist die „Linse“, durch die man die Welt wahrnimmt. Es ist zentral für das, was man sieht, wie man dem, was man sieht, Bedeutung beimisst und wie man sich ausdrückt. Kulturelle Intelligenz ist die Fähigkeit, zu der kulturellen Komplexität von Personen, die sich im Hinblick auf Nationalität, berufliche Hintergründe und Einsatzbereiche, Persönlichkeit und Organisationskultur unterscheiden, Brücken zu schlagen und von ihr zu profitieren. Kulturelle Intelligenz kombiniert die emotionellen, kognitiven und praktischen Dimensionen von kulturübergreifenden Treffen und sichert effektivere und befriedigendere kulturübergreifende Zusammenarbeit.
Kulturelle Intelligenz ist heute die primäre Herausforderung: es hat sich herausgestellt, dass die kognitiven Paradigmen, die Beziehungsmuster und die Wertesysteme sich nicht nur zwischen unterschiedlichen Ländern sondern auch zwischen Fachleuten, die für dieselbe Firma arbeiten, bedeutsam unterscheiden. So haben Personen mit unterschiedlichem kulturellem Background wahrscheinlich unterschiedliche Haltungen im Hinblick auf Hierarchie, Ambiguität, Leistungsorientiertheit, Zeit und die Zusammenarbeit mit anderen. Sind Sie in der Lage, die impliziten, grundlegenden Annahmen zu verstehen, die das Verhalten der Personen aus unterschiedlichen Regionen der Welt leiten? Wissen Sie, wie die expliziten Normen und Werte, die eine ausländische Gesellschaft leiten, zu interpretieren sind? Ausgehend von diesen oder ähnlichen Fragen können wir ein Schema erstellen, das für das Verständnis eines neuen Geschäftsumfelds nützlich ist, und gleichzeitig unsere eigenen kognitiven Karten entwickeln: in anderen Worten können wir unsere intellektuelle Flexibilität, unsere Kreativität und unsere Fähigkeit zur Innovation entwickeln. Um innovativ zu sein, muss man ein „Außenseiter“ sein, der in der Lage ist, dieselben Dinge auf viele unterschiedliche Weisen zu sehen. Ein „Außenseiter“ zu sein, ist sowohl eine Herausforderung als auch ein Wettbewerbsvorteil. Man nimmt einen Geschäftsbedarf, ein Problem, eine Nische anders wahr und denkt anders darüber und man hat eine gute Chance, einen innovativen Ansatz zu finden – einen der originell, einzigartig und wettbewerbsfähig ist. Um innovativ zu sein, müssen Menschen in der Lage sein, neue Skills in neuen Bereichen schnell zu beherrschen und nicht konventionell zu denken. Von daher müssen HR Fortbildungsprogramme zwei Hauptherausforderungen gerecht werden: die der kulturellen Intelligenz und der Innovation. Unsere Vision der kommenden Jahre wird schneller als erwartet obsolet sein. Wie auch immer die Zukunft sein wird, sie wird anders sein, als wir sie uns vorstellen. Wir können den präzisen Verlauf unserer Zukunft nicht vorhersehen. Wir werden nie in der Lage sein, die Gesellschaft oder die neuen Märkte von morgen im Detail zu beschreiben. Die wirkliche Welt ist zu komplex, um vorhersehbar zu sein. Wir sollten von daher nichts als sicher annehmen. Innovation mit ihrem unbegrenzten Potential ist die treibende Kraft, die unseren Wettbewerbsvorteil sichert – und sie beruht zunehmend auf sich selbst und damit auf kultureller Intelligenz.