O Estado da inovação na América Latina
A evolução da inovação na América Latina
2014
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O Estado da inovação na América Latina 3
América Latina já sabe que inovação é fundamental... e agora está aprendendo, passo a passo, a fazer a inovação acontecer
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> Sobre a INSITUM
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Inovação por meio da pesquisa A INSITUM é a consultoria líder em inovação na América Latina. Nós ajudamos organizações a criar, idear e definir soluções em torno de novos serviços, produtos, marcas e experiências que tenham um impacto positivo na sociedade.
Há mais de uma década a INSITUM vem trabalhando com multinacionais e líderes de mercado em seus processos e desafios de inovação. Nossa abordagem sobre inovação é centrada em entender e co-criar com as pessoas que usam, compram, distribuem, vendem, influenciam ou interagem com o produto, marca ou serviço em questão.
Nossa diversidade cultural e geográfica, contando com mais de 100 consultores em escritórios situados em Chicago, Cidade do México, Bogotá, Lima, Sã Paulo e Buenos Aires, nos privilegia com diferentes e complementares expertises para ajudar empresas a inovar por meio de um profundo e consistente conhecimento sobre pessoas, seus desejos e comportamentos. Se você quiser saber mais sobre nossos serviços e formas de melhorar as capacidades de inovação nas Américas entre em contato.
innovation@insitum.com
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> Indíce
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Sumário Executivo 12 Sobre este estudo 14 Resultados 19 Conclusões 51 Apêndice 55
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> Sumário Executivo
A América Latina é uma das regiões mais dinâmicas e de maior crescimento no mundo, porém nem todas as organizações estão prontas para aproveitar este cenário. As empresas que enxergam o quão promissor é este contexto e dedicam-se à inovação de forma proativa estarão sempre à frente daquelas que apenas reagem as mudanças de mercado. Acreditamos que, nos próximos anos, as empresas se orientarão tendo a inovação como referência, para que possam colher os frutos e benefícios e aproveitar este contexto de tantas possibilidades. Para entender detalhadamente as condições para inovação na América Latina, a INSITUM conduziu um estudo com base em dados qualitativos e quantitativos. Dessa imersão, descobrimos muitas situações, barreiras, necessidades e paradigmas que permeiam a inovação no universo latino americano.
Alguns destaques de nossos resultados: > As empresas apropriaram-se do conceito de inovação, de forma ampla e difusa. Falta, no entanto, muito conhecimento empírico para uma execução eficiente que conduza a resultados relevantes. A pouca cultura de inovação e escassez de especialistas são uma das principais barreiras para que o processo de inovação aconteça de forma fluida, o que muitas vezes camufla o potencial de inovação na região. > A maior parte das empresas já está convencida dos benefícios da inovação e estão migrando do que chamamos de Fase 0 (“Por que inovação?”) para a Fase 1 ( “Como implementar a inovação?”). Este processo de evolução e transformação na forma de agir e planejar das empresas traz consigo novos desafios, oportunidades e frustrações. > Empresas multinacionais estrangeiras com filiais na América Latina mostram estar muito à frente das empresas multinacionais oriundas de países latinoamericanos em relação à adaptação dos processos e métodos de inovação em sua estrutura organizacional. Essas empresas encontram resistências internas para direcionar os recursos adequados
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em inovação e buscam saídas ‘criativas’ e pouco formais para saciar essa necessidade de investimento, adaptando e redistribuindo recursos de outras áreas (como de pesquisa de mercado, mídia e treinamento) para que possam sustentar, complementar ou mesmo iniciar suas atividades voltadas para inovação. > A principal necessidade dessas organizações é capacitar-se internamente para a inovação, desenvolvendo processos e ferramentas de trabalho, criando a cultura de inovação focada em resultados de longo prazo para que esteja aberta para novas ideias e tenha espaço para testar se elas são promissoras ou não. > Trabalhar para uma empresa que tenha a inovação em sua essência exerce um fascínio nos funcionários e candidatos a funcionários; por esta razão, ser uma organização inovadora é um diferencial para atrair e recrutar talentos, principalmente em mercados extremamente competitivos e com escassez de mão de obra qualificada. > Muitas áreas nas organizações recebem de forma positiva as iniciativas de inovação. Dentre elas, o marketing é a área mais ativa pois: 1) Tem seu
olhar voltado para as necessidades do consumidor; 2) hoje é comum que os líderes de marketing tenham a responsabilidade sobre o design do produto, serviço ou experiência do consumidor, enquanto no passado estavam mais ligados a branding, comunicação e atividades de promoção de produtos. Os resultados da pesquisa de inovação deste ano são positivos e animadores. No entanto, a América Latina tem que apoiar e criar condições para que haja uma execução adequada da inovação na prática das companhias. As empresas devem encontrar o espaço que viabilize a criação de uma cultura de inovação junto à típicas gestões avessas à riscos, desenvolvendo mais as habilidades e estratégias de inovação, bem como difundir os processos e ferramentas. Parece que estamos no rumo certo, mas para melhorar a capacidade de inovação e competitividade das empresas da América Latina temos que multiplicar os esforços no desenvolvimento destas capacidades.
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Sobre este estudo Inovação tornou-se uma ‘palavra da moda’, perdeu exatidão uma vez que diferentes interpretações são utilizadas para referir-se ao termo, distorcendo o real significado de inovação. Muito têm se falado sobre o assunto na mídia, consultores atribuem diferentes e superficiais explicações, e, essa falta de entendimento acaba refletindo-se nas empresas, onde inovação não é utilizada como uma ferramenta de marketing efetiva. Ao falar de inovação, precisamos de mais clareza e propriedade. Participantes
Gerentes Gerais 35% Marketing 35% P&D 15% Recursos Humanos 15%
Conduzimos 25 entrevistas em profundidade e uma pesquisa online na qual obtivemos respostas de mais de 300 pessoas de médio a alto nível de gestão em companhias líderes de mercado ($50 milhões de dólares anuais em vendas) em 5 diferentes países e 20 setores do mercado. Julgamos que este é o mais abrangente e robusto estudo do estado da inovação nas organizações latino americanas atualmente.
Este estudo explora 4 questões principais:
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3
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Como a inovação está sendo incorporada e implementada nas empresas?
Que tipos de projetos, recursos e investimentos feitos por essas organizações para a inovação são vistos como benefícios para a empresa?
Quais são as barreiras para inovação dentro das instituições? Quais são as motivações que fazem com que ela aconteça?
Qual o nível de preparo e capacitação das empresas para liderar e implementar iniciativas de inovação?
O Estado da inovação na América Latina
O que é inovação? A definição de inovação varia muito. Para alguns é sinônimo de criatividade; para outros significa algo mais amplo como a melhora e progresso contínuo da empresa. Na primeira fase deste estudo optamos por pedir que os participantes interpretassem o termo ‘inovação’ e nos dessem suas definições próprias. Inovação está no olhar do observador. Então, quando revisar estes insights, deve-se ter em mente que as definições dos entrevistados são variadas, e provavelmente irão mudar ao longo do tempo.
Inovação está no olhar do observador
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Qual é o estado da inovação e os desafios para os países latino-americanos? Muitos mercados latino-americanos estão bastante aquecidos. Existe um grande otimismo, e muitos tem enxergado com bons olhos o futuro. No entanto, incertezas e riscos têm sido fantasmas recorrentes e a mudança frequente tem sido constante na região nos últimos tempos.
Países da América Latina sofreram por mais de 500 anos com instabilidades e desigualdades regionais, ainda que alguns países na região sejam agraciados por condições específicas (Venezuela em relação ao petróleo e depósitos de cobre do Chile; proximidade do México para os EUA), outros estão em crise política e financeira, como Argentina e Venezuela. Enquanto a maioria dos nossos países compartilha uma herança comum, as idiossincrasias culturais e individuais são bastante diversificadas.
Por exemplo, em geral os brasileiros sentem-se muito mais otimistas, têm maior autoestima e são menos tolerantes com a corrupção. Já os mexicanos são pessimistas, têm baixa autoestima e lidam com certo cinismo em relação à corrupção. As políticas econômicas na América Latina também são diferenciadas, de abertas até completamente fechadas – com grande variação entre estes extremos. Em termos de organizações há uma mistura de conglomerados regionais que estão se transformando em multinacionais (agora designadas como ‘Multilatinas’), parcerias multinacionais e locais, e, recentemente, novas participantes multinacionais que exploram a região pela primeira vez. As condições são ideais para o amadurecimento da inovação, mas isto acontecerá de forma diferente de outras partes do mundo. Infelizmente, há muito pouco conhecimento sobre inovação dentro de grandes organizações latino-americanas, e a maior parte dos estudos de inovação globais (ex: BCG, PwC, IBM) consideraram apenas alguns países na região. Alguns desses estudos só consideraram a visão do CEO, quando na realidade a visão do CEO pode ser muito deferente da equipe de gestores. A INSITUM é a consultoria de inovação de líder na América Latina. Sua missão é ajudar as principais empresas da região a se tornarem mais competitivas através da inovação centrada no usuário. Este estudo fornece informações detalhadas sobre como as empresas estão implementando seus esforços de inovação dentro de suas estruturas. Acreditamos que esse conhecimento irá ajudar outras empresas latino-americanas se tornarem melhores e mais capacitadas em relação ao tema. Se a inovação é a importante para sua empresa, este estudo é fundamental para você.
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A América Latina é uma das regiões mais dinâmicas do mundo
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Resultados
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Quais iniciativas estão ocorrendo em torno da inovação? Apenas alguns anos atrás, a inovação teria sido descrita como “desenvolvimento de novos e diferenciados produtos”. No entanto, agora sabemos que existem diversos tipos de inovação que podem ser alavancadas por diferentes motivações (de marketing à finanças) e podem ajudar a cumprir uma série de objetivos de negócio, transcendendo as tarefas tradicionais de desenvolvimento de produtos.
Quando perguntados sobre os tipos de inovação os entrevistados identificaram várias áreas nas quais este investimento estava sendo direcionado. Os relatos ilustram o fato de que estes investimentos não se reduzem apenas ao desenvolvimento de novos produtos, mas abrangem áreas menos óbvias, tais como
recursos humanos, branding, processos e modelos de negócio. Em resposta à pergunta “Em que tipos de inovação a sua empresa tem investido durante os últimos 12 meses?”, ficou claro que inovação em produtos (46%) não é exclusiva. Existem outras áreas em que as empresas adotaram processos e metodologias de inovação: modelos de negócio (45%) e processos (45%) são exemplos importantes. Com as economias altamente dependentes de serviços (34%), foi surpreendente ver que essa área em particular ficou para trás. Um entrevistado foi franco o suficiente para dizer “Temos investido muito em tecnologia para que os serviços funcionem melhor, mas nossa prioridade não foi em projetar os serviços com uma abordagem centrada no usuário. Em vez disso, queríamos apenas que funcionassem. Você é julgado por ter um serviço instalado e funcionando, não necessariamente por ser útil, fácil ou centrado no usuário como deve ser”.
Em que tipos de inovação sua empresa investiu nos últimos 12 meses? 50
46%
45% 45%
40
34% 27% 27% 26%
30
20
12%
10
5% Nada
Produção
Marcas
Recursos Humanos
Canais
Serviços
Processos
Modelos de negócio
Produtos
0
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Em outras palavras, a mentalidade de muitas empresas que vendem serviços é voltada para fazer com que estes funcionem e não que sejam melhores para seus usuários. Por outro lado, temos uma informação extremamente positiva: há um grande esforço para que a inovação seja aplicada à áreas intangíveis da empresas, como o desenvolvimento de marca e experiência (26%), processo de produção (27%) e recursos humanos, incluindo a atração de novos talentos, adequação de incentivos e desenvolvimento de capacidades de inovação (27%). Quando perguntamos sobre quais os objetivos do negócio em que a inovação tem ajudado a alcançar (“Como você distribuiria o número de projetos de inovação que sua empresa desenvolveu nos últimos 12 meses por área?”), ficou claro que a maior parte dos esforços eram dirigidos no sentido de alcançar a eficiência e a redução de custos (27%), bem como desenvolver produtos, serviços e marcas voltadas para uma
base existente de clientes (26%), evidência de que as empresas latino-americanas estão ansiosas para tornarem-se mais eficientes e maximizarem oportunidades para além do que já conquistaram. Isto se deve, em parte, em consequência do esforço contínuo em demonstrar o valor da inovação (em outras palavras, ROII - O Retorno de Investimento em Inovação). Como esperado, os esforços dedicados à inovação disruptiva é mínimo (8%), indicando que a maioria das empresas na região não estão considerando mercados disruptivos... ainda. Como um entrevistado afirmou, “[a liderança] vai naturalmente apoiar [o investimento] em um projeto que visa melhorar e reduzir o custo de operações... ao passo que a venda [internamente] de um projeto que tem algum risco exige um esforço gigantesco”.
Como você distribuiria o número de projetos de inovação que a sua organização teve nos últimos 12 meses? Alcançar eficiência e redução de custos
27%
Desenvolvimento de produtos / serviços / marcas direcionadas para nossa base de clientes existentes
26%
Inovação incremental focada em ofertas atuais e clientes existentes
20%
Desenvolvimento de produtos / serviços / marcas voltadas para novos clientes Inovação disruptiva, que muda as regras de uma indústria
18% 8%
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Agora, quantos projetos as empresas estão considerando ‘projetos de inovação’? Não são muitos. Nós perguntamos: “Quantos produtos ou iniciativas que você considera inovadores, a sua organização se comprometeu nos últimos 12 meses?”
processos, mudanças incrementais ou adaptações em produtos existentes.
Cerca de dois terços das empresas pesquisadas teve entre uma e cinco iniciativas. Muitos projetos de inovação são caracterizados por baixa complexidade, alta visibilidade e resultados de curto prazo, tais como modelos de segmentação, novos
Notamos que os projetos que tiveram como objetivos ‘substituição de tecnologia’, ‘controle de qualidade’ ou ‘melhoria contínua’ também estão sendo considerados ‘projetos de inovação’ pelos participantes deste estudo.
2% 5%
8-10
6% Nenhum
8% 20+
15% 6-10
10-20
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É evidente que as empresas latino-americanas têm amadurecido em relação ao que se esperava no quesito inovação para além do produto, mas atualmente concentram esses esforços em alcançar resultados mais imediatos, à curto prazo. Com quantos produtos ou iniciativas, que você considera inovador, sua empresa se comprometeu nos últimos 12 meses?
33% 3-5
31% 1-2
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Como a inovação está sendo implementada? Existe uma estratégia por trás? Existem diferentes modelos para a estruturação de inovação dentro de uma organização, desde uma função centralizada que controla todos os seus aspectos até um esforço amplamente distribuído no qual cada divisão é responsável por suas próprias iniciativas de inovação.
Nas organizações que estão começando seus esforços de inovação, é comum ter uma estrutura descentralizada (e um pouco fora de foco), onde a responsabilidade é distribuída. Quando perguntado: “A partir das seguintes opções, selecione a que melhor descreve como a inovação é estruturada dentro da sua empresa”, vemos que a maioria das empresas tem uma responsabilidade distribuída, onde
cada divisão é responsável por suas próprias iniciativas de inovação (26%) ou uma área ou pessoa concentra e supervisiona os projetos de inovação e reporta ao CEO (24%). Outros casos, menos frequentes, são modelos que possuem um comitê multidisciplinar (12%) ou uma área de inovação que fornece suporte a uma divisão específica (12%). Entretanto, ao buscar entender e explicar como essas iniciativas realmente funcionam há uma perceptível falta de estrutura e conhecimento. Como algumas pessoas revelaram durante as entrevistas “muitas vezes fazemos [ inovação] para dizer ‘pronto, tá feito’, então você acaba fazendo alguma etnografia [entrevistas] e depois uma tarde de brainstorm. Mas, no fim das contas, eles [divisão de marca] fazem o que eles querem”. Curiosamente, o modelo que menos prevalece é aquele em que a área de P&D lidera todas as iniciativas de inovação (8%). Finalmente, 18% afirmou não ter uma estrutura capaz de liderar os esforços de inovação.
Em relação às opções, selecione a que melhor descreve como a inovação está estruturada em sua empresa
26% 24%
Cada divisão é responsável por suas próprias iniciativas de inovação Existe uma área ou pessoa que supervisiona todos os projetos de inovação e reporta ao CEO
12% 12%
Há um comitê multidisciplinar Há uma área de inovação que fornece suporte para uma divisão específica (ex.: Marketing)
A área de P&D lidera todas as iniciativas de inovação Não existe uma estrutura que lidera os esforços de inovação
8% 18%
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Como um entrevistado disse, “É impressionante que uma empresa deste porte não tenha uma área dedicada à inovação. Nos falta uma visão do processo e da rede interna em torno da inovação de produtos e serviços. Os projetos que acabamos fazendo são isolados e reativos [ao que acontece no mercado]”. A inovação pode ser uma abordagem poderosa para impulsionar o sucesso de uma empresa, mas, somente quando está incluída como parte de uma estratégia corporativa estruturada. Isso deve incluir diretrizes para a geração, seleção e priorização de esforços para a inovação. As empresas mais inovadoras do mundo tem uma visão clara sobre inovação e possuem um conjunto de prioridades que orientam essas ações. No entanto, na América Latina, verificamos que um número significativo das empresas pesquisadas ainda não possui uma estratégia de inovação definida (40%), o que significa que la inovação ainda é superficial, fragmentada, não faz parte da visão da empresa. Embora estas iniciativas aconteçam com esforços isolados e sem direção, há oportunidade de desenvolver planos viáveis que apoiem os objetivos da organização.
Por outro lado, existe um número considerável de empresas entre as pesquisadas que afirmam ter uma estratégia de inovação (47%). Essas empresas têm priorizado a inovação e comprometeram tempo e talento para comunicar suas estratégias de inovação. Como um entrevistado afirmou: “Nossa área de inovação foi criada a pedido do nosso VP. Com o apoio de uma empresa de consultoria de inovação externa fomos capazes de estruturar a área para atender as diferentes unidades de negócio da empresa”. Contudo, há ainda muito trabalho a ser feito em relação à comunicação da estratégia dentro das organizações. Alguns entrevistados confessaram não saber do que se trata a estratégia de inovação da sua organização (13%), uma porcentagem surpreendentemente alta, dado que nossa amostra foi composta essencialmente por pessoas que estiveram envolvidas em projetos de inovação. Acreditamos que os esforços de inovação poderiam ser muito mais eficazes se a estratégia de inovação fosse claramente comunicada — principalmente para as pessoas que exercem funções relacionadas à inovação.
A sua empresa desenvolveu uma estratégia de inovação corporativa?
47% 40% 13% Nós temos uma estratégia de inovação e eu sei qual é
Não temos uma estratégia de inovação / Não sei
Nós temos uma estratégia de inovação, mas eu não sei o qual é
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Qual o nível de prioridade que você percebe que a inovação tem dentro de sua organização?
41%
Uma dentre várias outras prioridades
34% Suficientemente importante
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Acreditamos que quanto mais amplamente uma estratégia de inovação é comunicada dentro de uma organização, melhores serão os resultados. Os funcionários estão exigindo isso, assim como fazem com outras funções, como marketing, por exemplo. Um gerente sênior mencionou “Temos ‘planos de marketing’, que especificam o plano de ação em termos de marketing, mas não temos ‘planos de inovação’... nós deveríamos ser capazes de apresentar um ‘plano de inovação’ a cada ano, assim como fazemos com ‘os planos de marketing’”.
Para entender mais precisamente a prioridade da inovação dentro de uma organização nós perguntamos: “Qual o nível de prioridade que você percebe que a inovação tem dentro de sua organização?” Dentre uma lista de cinco diferentes respostas de múltipla escolha, em uma escala de alta prioridade à baixa prioridade, descobrimos que a maioria dos nossos entrevistados considera que a inovação é uma dentre várias outras prioridades (41%), enquanto uma porcentagem menor concorda que a inovação é suficientemente importante (34%). Apenas uma pequena parcela dos entrevistados acredita que inovação é a maior prioridade na empresa (10%). Isto pode ser ilustrado por alguns comentários que ouvimos durante as entrevistas, como “Há tantas iniciativas em andamento que precisaríamos de uma equipe de inovaçãocom uma ordem de MBI* para que essa fosse considerada uma prioridade”.
10% Maior prioridade na empresa
10% Baixa prioridade
5% Irrelevante
*MBI, ou Managament Buy In, é uma expressão anglo-saxónica que designa uma operação em que cargos diretivos adquirem o capital da empresa e assumem a sua gestão.
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Que recursos estão sendo direcionados à inovação? O que distingue as organizações que fazem das que apenas falam é que elas destinam recursos humanos e materiais para as atividades de inovação. Os líderes em inovação atribuem pessoas, tempo e recursos para que a inovação aconteça, enquanto os esforços dos inovadores menos eficazes são esporádicos, e, consequentemente menos recursos são alocados para inovação.
Da nossa amostra de empresas líderes, descobrimos que pouco mais da metade tem pessoas dedicadas cuja a responsabilidade é inovação (55%). Existem alguns exemplos de influência da sede das empresas globais em criar funções de inovação em suas organizações Latino-Americanas: “Criamos áreas de inovação aqui no Brasil, porque a nossa
empresa espera ver a inovação emergindo de todos os países-chave”. Das empresas que não têm pessoas dedicadas à inovação (45%), a maioria (59%) não atribui recursos humanos para inovação, nem mesmo com dedicação parcial. Existe a oportunidade de incorporar a inovação em um nível estrutural (ex.: criar uma nova posição como Líder de Inovação), assim como ter este papel em outras funções (ex.: ‘inovação’ como um KPI). Em muitos casos, a responsabilidade pela inovação dentro de uma organização está emergindo de ‘baixo para cima’, onde as pessoas têm adicionado essa responsabilidade em suas funções, provando o seu valor de forma progressiva. Em um caso, uma pessoa confirma este fato “Nós temos essa posição hoje [‘gerente de insights e inovação’] porque uma pessoa de pesquisa de mercado incluiu ‘inovação’ dentro de seus objetivos. Após o primeiro ano de trabalho desta maneira, a área de RH decidiu mudar seu título e função para incluir responsabilidades de inovação”.
A sua organização tem uma área, grupo ou indivíduo dedicado à inovação?
55%
Temos uma pessoa dedicada, cuja responsabilidade principal é a inovação
0% 0 26% 1-2 26% 3-5 21% 5-10 8% 10-20 7% 20-40 12% 40+
45%
Não há pessoas dedicadas à inovação
59% 0 11% 1-2 13% 3-5 8% 5-10 6% 10-20 3% 20-40 0% 40+
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Em termos de orçamentos, foi possível notar a falta de consciência por parte do entrevistado de quanto sua organização dedicava à inovação (34%). Orçamentos de inovação são geralmente muito pequenos em relação às vendas anuais das empresas pesquisadas, mais de US$50 milhões. As respostas giraram em diversas faixas de orçamento, com a maioria atribuindo um orçamento de US$200.000 - US$500.000 (16%) ou menos de US$100.000 (14%). É certo que os orçamentos de inovação têm aumentado. Quando perguntados sobre os aumentos anuais no investimento em inovação, a maioria das organizações afirmou ter tido maior orçamento no ano corrente que no anterior (36%), indicando que a inovação está lentamente provando seu valor, garantindo o aumentou ano após ano de seus investimentos. Considerando o ambiente econômico da América Latina, isso é significativo. Um entrevistado ressaltou que tem notado a importância de duas divisões-chave:
Qual foi o orçamento de 2013 atribuído à projetos de inovação?
6%
US$5 – 10 M
8%
US$ 1 – 5 M
Mais de US$ 10M
11% 11%
US$ 500.000 – 1M
Menos de US$ 100.000
US$ 200.000 - 500.000
Não sei
14%
Um pequeno, mas significativo, percentual de organizações investiu menos este ano do que no ano anterior (13%) ou não investiram em nada (11%), indicando que administração não está convencida da importância da inovação, não está confiante no ROII, ou não considera o investimento em inovação como tendo um valor estratégico.
Como o orçamento de 2013 para inovação da sua empresa é comparado em relação ao orçamento do ano anterior?
34%
16%
“Quando os projetos [de inovação] começaram a se pagar, foi o momento que começaram a nos levar a sério, passaram a prestar atenção em nós como acontece no marketing”. Uma porcentagem menor tinha o mesmo orçamento do ano anterior (23%).
Mesmo orçamento do ano anterior
2012
2013
Menor orçamento do que ano anterior
2012
2013
Maior orçamento do que ano anterior
2012
2013
2012
2013
2012
2013
Sem orçamento de inovação
Não sei
23% 13% 36% 11% 17%
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Nós notamos repetidas vezes que a inovação está intimamente ligada ao marketing. Há uma tendência perceptível de convergência (ou ‘canalização’) de partes do orçamentos de marketing dedicados a atividades como publicidade, RP ou pesquisa em ‘projetos de inovação’. Em muitos casos, isso é motivado por dois fatores:
1
As responsabilidades de expansão da função de marketing, que agora inclui a especificação do produto ou serviço, além de comunicar. Uma pessoa descreveu isso da seguinte forma: “É importante “gritar” [comunicar], mas no final do dia, se o produto não satisfaz o que as pessoas querem, não importa o quanto você gritou, eles não vão comprá-lo”.
2
A dificuldade de estimar o ROI de marketing tradicional versus um ROI mais concreto para a inovação. Um cliente na indústria de bens de consumo mencionou “[iniciando três anos atrás] começamos a investir cada vez mais em inovação, reduzindo o nosso investimento na ‘publicidade’ mais tradicional”.
Marketing > Projetos de Inovação
O Estado da inovação na América Latina
Quais são as atividades e responsabilidades dos inovadores que trabalham dentro das empresas? Nem todas as organizações têm pessoas dedicadas exclusivamente à inovação, mas naquelas em que há, essas pessoas possuem uma série de responsabilidades que abrangem várias atividades. Para entender o que, exatamente, ‘líderes de inovação’ estão fazendo dentro das organizações, pedimos que identificassem suas principais atividades dentro da empresa, classificando-as por ordem de importância.
Percebemos que as prioridadedes estavam em atividades mais estratégicas e menos táticas, tais como: garantir que o processo de
inovação seja implementado corretamente; trazer ideias de fora da empresa; importar insights do consumidor para a organização; ou liderar projetos de inovação. Vimos que as tarefas que mais relacionadas à comunicação (interna e externa), tais como a sensibilização da organização para a inovação; compartilhamento de resultados com o mundo afora e outras atividades que os aproximam de projetos como consultor em projetos; implementação de programas de inovação aberta; ou a organização e coordenação de programas internos de menor prioridade. Era difícil para os participantes determinarem o grau de importância das diversas atividades dentro da organização. Nossa hipótese é que cada empresa prioriza as necessidades de inovação no contexto do seu próprio setor de atividade. Como um participante disse “...realmente, todas essas atividades são igualmente importantes. É difícil dizer ‘isso é fundamental ou não é’, porque se você realmente quer que a inovação aconteça, é preciso [implementar as atividades] tudo ao mesmo tempo”.
Quais são as principais atividades de inovadores que trabalham dentro das empresas, em ordem de prioridade?
Alta prioridade
prioridade média
> Certificar-se que o processo de inovação é implementado corretamente
> Liderar projetos de inovação > Trazer ideias de fora da empresa
> Importar insights do consumidor para a organização
baixa prioridade
> Organizar e coordenar programas internos
> Compartilhar resultados com o mundo afora
> Identificar os consultores de inovação externos
> Implementar programas de inovação aberta
> Consultoria em projetos > Sensibilizar a organização para a inovação
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O principal desafio para as organizações é a necessidade de desenvolver suas próprias capacidades e cultura de inovação
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Como é a sensação de ser um divisor de águas dentro de uma organização? Estávamos interessados em saber mais sobre 1) as emoções e motivações de equipes de inovação e 2) o posicionamento desta área dentro de uma organização. Acreditamos que esses dois aspectos se relacionam com a receptividade da organização para a inovação. Quanto melhor posicionada a equipe de inovação, maior a chance de uma organização ser aberta à mudança e inovação como um todo. Baixa priorização indica uma cultura menos receptiva à inovação. Nós perguntamos: “O que as pessoas na sua organização realmente pensam sobre a equipe de inovação?”
As respostas foram bastante divergentes. Um conjunto de pessoas respondia sobre opiniões positivas em torno da equipe de inovação, afirmando que [a equipe de inovação] é uma equipe com boa visibilidade e reputação dentro da organização (40%). Por outro lado, a maioria dos entrevistados tem opiniões negativas sobre o papel da equipe de inovação. Alguns consideram que a equipe não está preparada para fazer um bom trabalho (37%), enquanto os outros pensam que o trabalho não está agregando valor (17%). Após mais investigações, notamos que as equipes de inovação (ou líderes individuais) às vezes não têm visibilidade e conexão com a alta gerência, o que é fundamental para validar seus esforços e autoestima. Um entrevistado disse que “às vezes parece que somos usados mais como uma marca interna, a fim de nos posicionarmos como uma empresa inovadora, mas quando pedimos [para a direção] recursos ou orçamento parece que nós somos a última prioridade”.
O que as pessoas na sua organização realmente pensam sobre a equipe de inovação?
40%
acham que: equipe com boa visibilidade e reputação dentro da empresa
37%
acham que: a equipe não tem ideia do que eles realmente estão fazendo
17%
acham que: a equipe funciona bem e se esforça, mas não contribui para o crescimento da empresa
6%
acham que: a equipe tem líderes, eu gostaria de fazer parte da equipe, uma vez que a inovação realmente faz a diferença dentro da organização.
O Estado da inovação na América Latina
Outra razão para esses pontos de vista negativos se refere à falta de métricas corretas para medir o retorno e desempenho das equipes de inovação: “Às vezes [outras áreas] tem ciúmes de nós, porque eles pensam que nós não somos pressionados a entregar um projeto do jeito que eles são. De certa forma eles estão certos... nós ainda não definimos as métricas de sucesso para esta área”. A opinião externa, no entanto, tinha pouco efeito sobre as emoções das pessoas que trabalham com inovação que entrevistamos. Nós perguntamos “Como você se sente fazendo parte de projetos de inovação junto à sua organização?” Como esperado, respostas positivas (ou seja, animado, orgulhoso, valorizado) eram muito mais presentes do que respostas negativas (confuso, castigado, entediado). Curiosamente, isto indica o efeito positivo que trabalhar em projetos de
inovação tem sobre as pessoas e o nível de apreço que elas sentem da empresa Na verdade, descobrimos que esse fascínio não é exercido somente sob o bem estar dos funcionários, mas também sob sua percepção da organização como um todo, fazendo com que pessoas talentosas sejam atraídas para organizações mais ‘inovadoras’, considerando condições semelhantes. Quando perguntamos “Você mudaria de emprego para uma empresa mais inovadora, considerando as condições de trabalho semelhantes, como os que você tem em sua empresa atual?”, uma maioria extraordinária dos entrevistados responderam que sim (80%), como evidência de que, além do benefício óbvio que proporciona, a capacidade de inovação de uma organização é uma atração chave e estratégia de retenção de talentos.
Como você se sente por fazer parte de projetos de inovação dentro da sua organização?
69% Animado 66% Orgulhoso 58% Valorizado
55% Importante
33% Entretido
6% Confuso
53% Inteligente
15% Frustrado
3% Punido
52% Especial
7% Perdido
2% Entediado
35% Confiante
Gostaria de mudar de emprego para uma empresa mais inovadora, considerando condições de trabalho semelhantes como o que você tem na sua empresa atual?
Sim 80%
Não
20%
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O que motiva e o que desestimula a inovação dentro das organizações? As empresas mais inovadoras criam e mantém um fluxo contínuo de projetos de inovação, e as razões motivadoras de início desses projetos são variadas. Alguns surgem em um contexto de intensa competição, enquanto outros são projetados para abrir novos mercados. Nesta seção, determinamos as principais motivações para iniciar projetos de inovação em organizações latinoamericanas. Perguntamos: “Quantos os seguintes fatores influenciam o início de projetos de inovação na sua organização?”
Embora as respostas sejam variadas, a principal motivação está relacionada ao desejo de construir relações com os clientes (aumentar
valor agregado, melhorar a experiência e satisfação de meus clientes, aumentar market share, melhorar a qualidade de nossos produtos e serviços, e crescimento). Curiosamente, as organizações são menos propensas a iniciar projetos com objetivos de menor valor ‘central’, como o uso da inovação como uma estratégia defensiva, ou para penetrar em novos mercados geográficos, ou melhorar eficiência operacional. Quando perguntado sobre os obstáculos à inovação, os entrevistados foram rápidos para identificar a falta de uma cultura de inovação como a principal barreira. Isso mostra que as organizações na América Latina ainda estão trabalhando na criação de uma cultura interna onde a inovação tenha condições de florescer. Outras barreiras culturais estão relacionadas com a mentalidade de curto prazo e de a cultura avessa à riscos, além da incerteza sobre os benefícios da inovação. Uma tendência notada nos últimos cinco anos foi de que a inovação na América Latina é cada vez mais direcionada pela própria região, e menos pelo HQ corporativo.
Quanto os seguintes fatores influenciam o início de projetos de inovação na sua organização? Nada Pouco Algo
Penetrar em novos mercados geográficos
Utilizar a inovação como estratégia defensiva
Romper mercados existentes ou criar novos mercados (ex.: estratégia do oceano azul)
Reduzir custos por unidade
Substituir produtos, marcas ou processos obsoletos
Ser visto como uma organização inovadora
Aumentar o nosso portfólio de produtos
Melhorar eficiência operacional
Adquirir novos segmentos de clientes e mercado
Adaptar-se às mudanças de necessidades dos nossos clientes
Crescimento
Melhorar a qualidade dos nossos produtos e serviços
Aumentar market share
Melhorar a experiência e satisfação de meus clientes
Agregar valor a projetos
Muito
O Estado da inovação na América Latina 33
Como a região tem um grande potencial e difere significativamente de outras (ex.: Europa e Estados Unidos), ela precisa se capacitar para atuar com projetos de inovação localmente. Como um diretor de Inovação observou: “[antes da crise] todas as iniciativas importantes estavam sendo ‘importadas’ do HQ. Eles enviavam seus consultores para fazer uma pesquisa exploratória e organizar um workshop de inovação de 3 dias conosco... depois eles iam embora e nós nunca mais tínhamos notícias deles. Nos sentíamos ‘usados’. Mas hoje em dia eles nos envolvem no início do projeto; ajudamos a selecionar o fornecedor, desempenhando um papel mais central e, por vezes, lideramos estes projetos [de inovação] com pouco envolvimento do HQ, mesmo quando eles [HQ] pagam por isso... nos sentimos mais capacitados agora”.
organizações onde o status quo já é elevado. Como diz o ditado “Se não está quebrado, por que consertá-lo?” Como uma pessoa comentou: “...eu sei que eu tenho que fazer isso [criar uma cultura de inovação], mas o que fizemos no passado ainda funciona, temos bons resultados, então por que mudar?” Quando “Somos líderes de mercado, por que faríamos algo de forma diferente?” é a mentalidade, a mudança é menos provável. Acreditamos que, no futuro, o aumento da concorrência vai mudar esta mentalidade e dar maior espaço para as iniciativas de inovação dentro das organizações.
Muitos estudos têm demonstrado que a inovação mais eficaz acontece em organizações que, não apenas priorizam tais projetos, mas também criam uma cultura que reduz as barreiras para que eles aconteçam. Há poucos incentivos para reduzir as barreiras nas
E, por último, outras barreiras menos citadas dizem respeito à prioridades e razões práticas, tais como dificuldades para financiar iniciativas, falta de conhecimento do cliente, e pouca colaboração entre as áreas. Como um entrevistado mencionou “[nossa cultura] é que a inovação é propriedade de quem a lidera, e é por isso que não existe tanta colaboração entre as áreas. Esta é a minha prioridade, mas não a deles”.
Quais são as principais barreiras que desencorajam iniciativas de inovação na sua organização? Nós ainda não desenvolvemos uma cultura de inovação
Sempre
Cultura avessas à riscos
Frequentemente
Visão de curto prazo
Às vezes
Inovação acontece em outro lugar (HQ)
Quase nunca
Pouca colaboração entre as áreas Os responsáveis pelas decisões possuem outras prioridades Questões de conformidade regulatórias ou internas Incertezas sobre o benefício Dificuldade para financiar iniciativas Falta de conhecimento do cliente 0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
34 INSITUM
Como você avalia o processo de inovação da sua organização?
41%
O processo se adapta a cada situação ou necessidade
Outro ponto que dificulta a eficácia da inovação é a falta de um processo formal que os funcionários possam acompanhar, desde ‘insights’ até ‘solução implementada’. Nós pedimos aos entrevistados para avaliar o seu processo de inovação, e descobrimos que a maioria das organizações desenvolveu um processo informal, intuitivo e não propriamente rigoroso para orientar os seus projetos.
33%
Cada grupo faz a inovação seguindo seu próprio processo
30%
É um processo informal e improvisado
30%
É um processo flexível, criativo e colaborativo
27%
É um processo centrado no usuário
O Estado da inovação na América Latina
A maioria dos entrevistados se identificou com as seguintes situações: o processo se adapta a cada situação ou necessidade (41%); cada grupo faz a inovação seguindo seu próprio processo (33%); há um processo informal e improvisado (30%). No entanto, os pontos de vista em torno deste processo são geralmente positivos: é um processo flexível, criativo e colaborativo (30%); é um processo centrado no usuário (27%) e é um processo divertido e empolgante (23%). Uma porcentagem menor dos entrevistados usa um processo stage-gate tradicional (21%) ou não têm um processo de inovação (19%) ou têm um processo no papel que não funciona muito bem (18%). Baseado nisso, percebemos que as posições sobre os processos de inovação são polarizadas. De um lado estão aqueles que têm um processo, mas o veem como duro e inflexível.
23%
É um processo divertido e empolgante
21%
É um processo stage-gate tradicional
Um executivo disse: “Nós temos um processo robusto, mas a mentalidade das pessoas impede a compreensão da lógica por trás dele. Eles seguem o processo de forma automática e não chegamos a resultados diferenciados... precisamos de mais experiência”. Por outro lado, a maioria das empresas tem uma abordagem ‘laissez-faire’ com a inovação, deixando as equipes para fazer o que eles acham melhor para atender às suas metas individuais, sem uma diretriz ou uma orientação passo-a-passo da inovação. Como outra pessoa disse: “Projetos surgem com objetivos específicos nos quais fazemos exercícios criativos. A não ser por isso, não existe nenhum processo”. Isto apresenta oportunidades para ajudar as empresas nos processos ad-hoc de inovação e design, personalizando-os para as necessidades e os objetivos estratégicos da organização.
19%
Não temos um processo de inovação na minha empresa
18%
Há um processo no papel, mas não funciona para uma empresa como esta
10%
Nosso processo é duro e inflexível
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36 INSITUM
Quais habilidades os inovadores têm e quais eles precisam desenvolver?
Encontramos algumas habilidades em primeiro lugar, mas, embora importantes para a inovação, estão mais relacionadas ao mundo da Estratégia e Gestão, como o pensamento estratégico, liderança, análise e execução. Em segundo lugar, encontramos habilidades mais específicas à inovação centrada no usuário, como: empatia com os consumidores, senso de urgência, colaboração, imaginação, curiosidade e pensamento visual. Em terceiro lugar, estão habilidades como gestão de pessoas, criatividade e pensamento divergente, e a comunicação. Por fim, teoria e métodos de inovação aparecem como as habilidades geralmente menos difundidas.
A chave no desenvolvimento da inovação dentro das organizações são as pessoas. Se uma organização não desenvolveu as habilidades e competências corretas, todos os esforços de inovação serão inúteis. Procuramos entender quais habilidades as pessoas têm e como as priorizam em relação ao seu nível de ‘experiência’, classificando-as em a) nós somos referência; b) nós somos novatos ou c) carecemos dessas habilidades. Nós fornecemos uma lista fechada de habilidades importantes à inovação.
Curiosamente, esta auto-avaliação identificou um baixo nível de habilidade nas empresas (somos novatos / carecemos dessas habilidades), evidenciando a falta de treinamento formal para desenvolvê-las dentro das organizações. Como veremos, este é um dos pontos fracos mais importantes para as organizações com relação à inovação: desenvolver do talento correto.
Como você avalia as pessoas em sua organização em relação às seguintes habilidades? Carecemos dessas habilidade
Nós somos novatos
Teoria e métodos de Inovação
Comunicação
Criatividade e pensamento divergente
Gestão de pessoas
Abertura para assumir riscos
Pensamento visual
Curiosidade
Imaginação
Colaboração
Senso de urgência
Empatia com os consumidores
Execução
Análise
Liderança
Pensamento estratégico
Nós somos referência
O Estado da inovação na América Latina 37
Buscamos ser mais explícitos sobre esta questão com uma pergunta diferente: “Durante os últimos 12 meses, a sua organização realizou algum tipo de treinamento ou workshop focado na construção de capacidades de inovação dos colaboradores?”. Uma surpreendente maioria respondeu “não” (52%), o que destaca o fato de que a maioria das organizações líderes não foca em fornecer qualquer tipo de treinamento formal para seus colaboradores.
Como uma pessoa disse “... nós não somos uma empresa inovadora e nós não trabalhamos em um setor inovador, mas investindo na construção de capacidades dos meus times eu acredito que nós podemos mudar esta realidade”. Outro participante mencionou: “Não é suficiente ler apenas os livro do momento, eles [minha equipe] não irão ler, então eu tenho que ter certeza de que proporcionaremos uma experiência prática para que eles aprendam sobre inovação”.
No entanto, encontramos algumas empresas que parecem saber a importância do treinamento formal e fornecem, pouco (32%) ou muito (16%) sessões de treinamento, a fim de ajudar a construir capacidades. Essas empresas parecem ter uma visão bem desenvolvida para a inovação e estão seriamente empenhadas em desenvolver as capacidades de longo prazo.
Durante os últimos 12 meses, a sua organização realizou algum tipo de treinamento ou workshop focado na construção de capacidades de inovação dos colaboradores?
32% SIM, 1 ou 2
52%
NÃO
16% SIM, muitos
38 INSITUM
Uma maneira eficaz de medir a especialização é permitir a autoavaliação e comparação. Neste caso, pedimos aos entrevistados para avaliarem as suas próprias capacidades de inovação e compará-las com as de seus concorrentes. Nós perguntamos: “Você acredita que seus concorrentes têm melhores capacidades de inovação do que sua própria organização?” As respostas foram divididas quase igualmente entre três opções: “não, a minha organização é melhor do que a deles” (35%); “sim, nossos competidores são melhores do que nós” (33%) e “somos iguais” (32%). Se levarmos em consideração o viés de superioridade ilusória* parece que nossos participantes foram bastante críticos em relação à sua própria organização. No entanto, em alguns casos, um ponto de vista positivo foi bem justificado, como um dos nossos entrevistados citou: “Nossa [empresa] tem sido reconhecida como uma das empresas mais inovadoras do Brasil nos últimos anos, esta é uma prova de
que estamos fazendo algo bem feito... somos definitivamente muito melhores que nossos concorrentes”. Diferente daqueles que reconheceram que os competidores são melhores do que eles (33%), a maior evidência foi baseada não somente no sucesso da competição, mas sobre a falta de apoio de sua própria organização: “Tenho certeza de que eles não têm os mesmos problemas que nós temos, é por isso que eles parecem estar fazendo melhor”. Algumas pessoas pensam que tanto sua própria organização como os competidores estão abaixo da média em relação à capacidade de inovação. Um dos entrevistados disse: “Nós somos igualmente fracos em inovação”.
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Você acredita que seus concorrentes têm melhores capacidades de inovação do que a sua própria organização?
32% Somos Iguais
33%
Sim, nossos concorrentes são melhores do que nós
35%
Não, a minha organização é melhor do que a deles
* Superioridade ilusória é um viés cognitivo
que leva as pessoas a superestimar suas qualidades positivas e habilidades e subestimar as suas qualidades negativas, em relação aos outros. (Wikipedia)
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O que funciona bem e o que não funciona quando se trata de inovação? A maioria das organizações já iniciou a sua jornada de inovação. Algumas estão mais a frente e outras, mais atrasadas, mas o fato é que muitas empresas já começaram, e as lições estão sendo aprendidas. Nesta seção, gostaríamos de entender o que está funcionando e o que não está. Ao compilar essas respostas, percebemos que as pessoas forneceram respostas mais ‘negativas’ de diferentes formas (coisas que não funcionam bem) do que ‘positivas’ (coisas que estão funcionando bem). Dois terços mais, para ser mais exato.
Dois terços mais respostas ‘negativas’ do que ‘positivas’
O Estado da inovação na América Latina 41
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‘O POSITIVO’ A pergunta foi: “Quais são as três coisas que funcionam bem em relação à inovação feitas dentro de sua organização?” As respostas foram agrupadas de acordo com o tema principal a quais se referiam. No lado positivo (coisas que funcionam bem), os principais temas foram:
CONFIANÇA, INCENTIVO Existe algum tipo de apoio de outras áreas e da gestão para fazer projetos de inovação, tais como: > “Temos o apoio do comitê executivo” > “Nos sentimos encorajados pelo apoio de outras áreas quando um projeto é iniciado” > “Temos visibilidade” > “Eles apoiam nossas ideias” > “O CEO lidera esta área, o que nos dá visibilidade e ‘imunidade’” > “O HQ está convencido da necessidade de inovar continuamente”
EFEITO HALO Todos os atributos positivos de inovação parecem beneficiar outras áreas, especialmente a motivação e autoestima. Comentários que comprovam este tema incluem: > “Ajuda a nossa autoestima” > “Incentiva uma atitude positiva” > “Atrai jovens talentos com novas ideias” > “As pessoas cooperam mais quando trabalham em projetos de inovação” > “Isso ajuda os outros a perceberem que a empresa está fazendo as coisas direito e assim veem um futuro melhor” > “Aprendemos coisas novas” > “Ajuda a gerar um maior comprometimento com o trabalho” > “[Em projetos de inovação] pessoas de diferentes áreas tendem a trabalhar mais próximos”
O terceiro tema positivo que surgiu foi:
PROCESSO Apesar do fato de que muito poucos pesquisados reconhecem ter um processo de inovação estabelecido, alguns reconhecem que seu processo fornece o suporte necessário para chegar a soluções viáveis. Alguns exemplos de reconhecimento positivo incluem: > “O processo funciona bem e é bem definido” > “Novas pessoas podem entrar no processo, sem a incerteza que costumávamos ter antes” > “Pelo menos sabemos sobre [um processo] e sabemos como executá-lo” > “O processo nos ajudou a parar de fazer sessões malucas de criatividade que na maior parte das vezes não levava a resultados” > “[A minha organização] não puni o fracasso”
O Estado da inovação na América Latina
‘O NEGATIVO’ As respostas para a pergunta “Quais as três coisas que não funcionam bem ou que poderiam ser melhoradas em relação à inovação dentro de sua organização?” eram muito mais variadas e explícitas. Novamente, agrupamos as respostas em temas estabelecidos, tais como:
FALTA DE ESPECIALISTAS
A BUROCRACIA EXCESSIVA As pessoas reconhecem que suas organizações não são ágeis o suficiente para acomodar os processos de inovação: > “O processo pode ser bastante longo e burocrático, [exige] uma série de etapas e aprovações para avançar” > Estamos acostumados a trabalhar no sentido de proteger o ‘core’ do negócio, por isso tudo que é novo tende a desencadear um monte de ‘porquês’”
A maioria dos entrevistados reconheceu uma falta crítica de colegas experientes com competências de inovação. Algumas alegações foram: > “É difícil encontrar pessoas que são experientes e treinados nesta área” > “Não temos o talento humano, com experiência” > “Nós não temos treinamento sobre o tema”
SEM VISÃO OU ESTRATÉGIA CLARA
FALTA DE FOCO NO USUÁRIO
FOCO EM URGÊNCIAS E CURTO PRAZO
Nem todas as organizações têm adotado uma abordagem centrada nas pessoas: > “Nossos projetos não são sempre focados nas necessidades dos nossos clientes” > “Não temos tempo para entender os consumidores”
ORÇAMENTOS PEQUENOS As pessoas reconhecem que os orçamentos exclusivos para a inovação não são suficientes, obrigando-as a utilizar os recursos de outras áreas: > “Nós acabamos fazendo isso, mas chamamos com outro nome” > “Não há esse truque de usar orçamento de publicidade ou pesquisa para a inovação, ninguém sabe a diferença” > “A alta administração pensa que inovação é custo, então eu apenas digo que é marketing”
A falta de liderança e experiência é refletida no fato de não ter uma orientação ou prioridades bem definidas: > “Nós não sabemos quais são as prioridades para a inovação” > “Qualquer projeto pode ser considerado como ‘inovação’ de modo que o foco acaba sendo diluído”
Característica do ambiente de negócios e de um contexto que não suporta um bom planejamento: > “Planejamento e prazos ineficientes acabam apressando o processo” > “A inovação nunca faz parte do ‘urgente’” > “É bom ter”
NÃO HÁ INCENTIVOS Muitas pessoas não veem o ganho pessoal em participar de projetos de inovação arriscados, difíceis e duvidosos: > “Todos nós gostamos de fazê-lo, mas a menos que você tenha essa responsabilidade em sua avaliação, ninguém vai assumir o risco” > “Um risco muito grande e pouca recompensa, melhor ficar com os negócios como de costume”
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Como as organizações latino-americanas podem impulsionar a inovação?
Quem melhor poderia responder essas perguntas do que aqueles que incentivam a inovação no dia a dia? Para entender quais soluções poderiam ser implementadas, nós perguntamos: “Se você pudesse fazer apenas uma coisa para melhorar a capacidade de inovação da sua organização, o que você faria?”
CULTURA, COLABORAÇÃO, ABORDAGEM:
FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS:
1
Em primeiro lugar, e mais importante, soluções voltadas à mudar ou evoluir a cultura da empresa para torná-la mais receptiva à inovação. Por exemplo:
> “Mais liberdade e menos aversão à riscos. Mais colaboração” > “Forçar as pessoas a participarem na área de inovação e acompanharem seus processos” > “Evangelizar as pessoas com conceitos de inovação, design thinking e outras técnicas, no intuito de mudar a cultura” > “Explicar tudo sobre o termo ‘inovação’, uma vez que é mal interpretado” > “Faria crescer o departamento de inovação, incorporando perfis multidisciplinares”
2
Também retratado em outras partes da pesquisa, foi a necessidade de proporcionar às pessoas treinamento formal em inovação. Por exemplo:
> “Treinamento intensos feitos por aqueles informados sobre o processo e as ferramentas disponíveis para inovar” > “Fornecer treinamento em criatividade em todos os níveis dentro da organização” > “Investir em treinamento e processos” > “Iniciar na fase de recrutamento, triagem de pessoas considernado seu potencial de inovação” > “Definir com mais detalhes os incentivos e a maneira de medir o seu desempenho em termos de inovação”
O Estado da inovação na América Latina 45
Mais uma vez, os entrevistados tinham muitas ideias, mas a maioria delas puderam ser agrupadas em quatro grandes tópicos (a ordem Indica a importância da ideia determinada pela frequência de menções).
3
4
Outra importante área de oportunidade para melhorar a eficácia da inovação é a concepção correta do processo de inovação. Algumas das ideias foram:
Uma questão que foi mencionada com bastante frequência neste estudo é o fato de que algumas empresas têm orçamentos pequenos ou inexistentes para as atividades de inovação. Algumas das ideias agrupadas sob este tema incluem:
PROCESSO E METODOLOGIA:
> “Gostaria de contratar um especialista, um consultor para redesenhar o processo de inovação e para nos ajudar a definir a estrutura, as funções e as responsabilidades” > “Gostaria de estudar o processo e aprender a usar as ferramentas disponíveis para inovar” > “Gostaria de aumentar a velocidade e agilidade do nosso processo de inovação” > “Ter algo que chamamos de processo ou diretriz seria ótimo, assim as pessoas parariam de fazer o que eles quisessem chamando-o de inovação”
FINANCIAMENTO E ORÇAMENTO:
> “Criar orçamentos para implementar projetos e não apenas de gerar ideias” > “Gostaria de informar o Presidente sobre o andamento dos projetos para que ele esteja plenamente consciente e assim acelerar a tomada de decisão, garantindo os orçamentos no prazo” > “Gostaria de atribuir recursos para criar uma incubadora que explora novas oportunidades de negócios em um ambiente mais controlado” > “Incluir inovação dentro do plano estratégico da empresa, medindo o seu desenvolvimento e valor para a organização”
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Conclusões
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A inovação é certamente um tema relevante e viável dentro das organizações latino-americanas, mas ela existe em um contexto incerto e com dificuldade de estabelecer prioridades. Acreditamos que isso se deva à ausência de uma cultura de inovação, bem como pouco desenvolvimento das oportunidades emergentes de inovação na América Latina, e uma falta de ‘experiência’ empírica em torno deste tema. A responsabilidade é partilhada, incluindo a Academia, por não ser capaz de produzir ‘especialistas de inovação’ na região*.
Do lado positivo, as empresas tem amadurecido seu conhecimento sobre inovação, atribuindolhe a importância que merece. Muitas empresas migraram do que poderíamos chamar de uma Fase 0 (Por que a inovação?) para a Fase 1 (Como implementar a inovação?), o que traz um conjunto de desafios, oportunidades e possíveis frustrações quando empresas mudam do ‘pensar’ para o ‘fazer’. Isso significa que orçamentos reais e esforços são necessários para efetivar um trabalho de inovação de forma eficaz. Algumas empresas têm se adaptado melhor aos processos e métodos de inovação em sua organização. As multinacionais com sede em outras regiões parecem estar muito à frente de ‘multilatinas’, ainda que essas estejam aproximando-se rapidamente. No entanto, a incerteza está presente nos dois tipos de organizações, o que as faz reagirem de forma reticente no que tange aos investimentos de recursos adequados em inovação. Algumas empresas são altamente autocríticas em reconhecer a sua própria incapacidade de inovar de forma eficaz, mas elas também têm encontrado formas criativas para fazer este trabalho. Por exemplo, redistribuindo recursos
*Existem poucos programas voltados a este tema nas universidades latino-americanas de renome.
de outras áreas (como pesquisa de mercado, publicidade, treinamento) como forma de dar suporte, complementar ou iniciar processos de inovação. A maioria das empresas tem ainda um longo trabalho pela frente. Elas reconhecem a importância de desenvolver sua própria capacidade de inovação, processos e ferramentas voltados para além dos resultados imediatos e, muitas vezes temporários, para o desenvolvimento de uma cultura de inovação à longo prazo, que é mais aberta a novas ideias. Muitas das pessoas que entrevistamos reconhecem que a inovação tem um ‘efeito halo’ sobre funcionários e candidatos a funcionários, resultando em atributos positivos percebidos em termos de cultura, ambiente de trabalho e oportunidades de desenvolvimento profissional. Por esta razão, uma organização que é considerada ‘inovadora’ tem vantagens no momento de atrair e reter talentos. Muitas áreas dentro das organizações latinoamericanas já estão progredindo em inovação: Marketing, P&D, Estratégia e, cada vez mais, Recursos Humanos. Ainda que o Marketing, muitas vezes tenha mais visibilidade em seus esforços para assumir as responsabilidades para a inovação, a área de pesquisa com consumidores é geralmente melhor preparada para transformar o conhecimento em soluções específicas e viáveis, porque a inovação começa sempre a partir de uma necessidade do usuário. Outra tendência que notamos foi a de se considerar a inovação como um complemento e, em alguns casos, se convergindo à atividades de publicidade e marketing. A maioria dos líderes de marketing está ‘repriorizando’ suas atividades para se concentrar em melhorar o produto ou serviço, em vez de apenas comunicar seus atributos.
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Apêndice
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Metodologia A pesquisa utilizou duas abordagens complementares: pesquisa quantitativa e qualitativa
1
FASE QUANTITATIVA CONJUNTO DE DADOS
AMOSTRAGEM
O conjunto de dados regionais é de propriedade da INSITUM. Ele inclui executivos de empresas nacionais e multinacionais, agências de inovação, estudantes e organizações não governamentais. Todos os participantes que entrevistamos faziam parte do mercado latino-americano.
> Amostra não probabilística > Método de coleta de dados:
No Peru, contamos com um conjunto adicional de dados proveniente de alunos, fornecido pela PAD - Escuela de Dirección de la Universidad de Piura.
> Número total de perguntas: 38, das
amostragem por conveniência
MODO > Pesquisa on-line > Questionário distribuído e gerido por meio do Survey Monkey
quais 7 eram perguntas abertas
> A pesquisa foi realizada entre 15 de
outubro de 2013 e 15 de dezembro, 2013
> O questionário foi distribuído em dois idiomas: português e espanhol
> Filtro de exigência: ter responsabilidades de trabalho dentro de todos os países latino-americanos
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FASE QUALITATIVA TÉCNICA
ACORDO DE CONFIDENCIALIDADE
60 minutos de entrevistas em profundidade: 70% entrevistas presenciais, e 30% por telefone.
> Um acordo de confidencialidade foi
AMOSTRA > Entrevistas realizadas no Brasil, Peru, Argentina, México e Colômbia
> Conduzidas de 6-8 entrevistas por país > Entrevistados executivos de empresas multinacionais e multilatinas
> Entrevistas realizadas entre 15 de
outubro de 2013 e 15 de janeiro de 2014
> Posições típicas foram CEO, CMO,
Diretor de Inovação, Inovação Manager, Consultor de Inovação, Marca ou Gerente de Produtos e Novos Produtos
assinado. Nomes, cargos e empresa serão divulgados sob a autorização do participante.
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