El Estado del Arte*de la RS&S** en
El Sector de las Empresas de Salud, Bienestar y Turismo (*) Su origen se le atribuye a Aristóteles en su primer libro de Metafísica. Hace referencia al nivel más alto de desarrollo conseguido en un momento determinado sobre cualquier aparato, técnica o campo científico plural. (**) Responsabilidad Social y Sustentabilidad.
SUMARIO 01 ESPECIALES Las Empresas de Salud en el marco de una Gestión Sustentable: Avances y Desafíos Por María Marta Preziosa, Directora del Programa de Responsabilidad Social para Empresas de Salud de la UCA
Principales Retos del Sector Turismo en la Gestión Responsable y Sostenible Por José Antonio Pérez-Aranda, Director de la Escuela Universitaria de Hotelería y Turismo CETT-Universidad de Barcelona
02 GESTIÓN Gestionar el Cambio
Por Fernando Hofmann, Director de Asuntos Legales y Corporativos de LaoRegión Austral De Kimberly-Clark
Un Nuevo Rol para las Empresas
Por Sabina Zaffora, Gerente de Sustentabilidad de Natura
“Nuestra intención es ayudar a las familias a lograr una Vida más Saludable” Por María Julia Mattoni, Directora de RSE de Protectia S.A.
02 GESTIÓN Por
“Trabajamos en la promoción y prevención para incrementar el Cuidado de la Salud”
Por Inés Navarro, Directora de Scienza Argentina
Contribuir a la Competitividad y Sustentabilidad de la Empresa
Por Yanina Magrini, Directora de Silmag S.A. Por Maria Retamozo, Responsable de Recursos Humanos de Silmag S.A.
El Cambio que queremos Ver
Por Pablo Lacasia, Líder de Sustentabilidad Cono Sur de Unilever
03 CASOS INTERNACIONALES “Desarrollando un Modelo de Salud Responsable y Comprometido con la Sociedad” Por Angélica Alarcón, Jefa de Comunicación, Calidad y RSC del Grupo Ribera Salud
04 ESCENARIOS Y TENDENCIAS El Turismo Sostenible y la Accesibilidad
Por María Teresa Fernández Alles, Docente de Marketing Estratégico y Marketing Turístico de la Universidad de Cádiz
05 TEMAS TRANSVERSALES Los Tres Enfoques de la RSC
Por José Ramón Pin Arboledas, Profesor del IESE Business School
06 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Referencias bibliográficas sobre RS & Sustentabilidad identificadas por el Programa de Capacitación Ejecutiva en Responsabilidad Social y Sustentabilidad Empresaria de la Universidad de San Andrés: La Ética en los Negocios. Argandoña, Antonio. Ocassional Paper, IESE Business School, Universidad de Navarra. (OP 08/10). Año 2010.
La Empresa del Nuevo Milenio. De los valores a la acción. Guía práctica para la contribución de la empresa a los Objetivos de Desarrollo del Milenio- ODM 7: Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente. Kinigsberg, Yanina; Mercedes Korin y Lía Pichon Riviére. Zaragoza: Cero C02. Año 2010.
La Gestión de los Grupos de Interés (stakeholders) en la Estrategia de las Organizaciones. Granda Revilla, Germán y Ricardo Trujillo Fernández. Economía industrial 381: 71-76. Año 2011.
07 DOCUMENTOS RECOMENDADOS 08 SITIOS DE INTERÉS
COMITÉ EDITORIAL Alejandro Roca Director Ejecutivo IARSE Luis Ulla Director de Investigación + Desarrollo IARSE Jimena Mercado Directora Editorial IARSE Laura Massari Directora de Relaciones Institucionales IARSE Alicia Rolando Colaboradora Externa – Experta en Reportes y Fundadora del IARSE Los artículos y opiniones vertidas en esta publicación son de absoluta y exclusiva responsabilidad de los autores. Las opiniones expresadas no reflejan necesariamente la visión y el espíritu del IARSE.
ISSN 2451-5787
ESPECIALES LAS EMPRESAS DE SALUD EN EL MARCO DE UNA GESTIÓN SUSTENTABLE: AVANCES Y DESAFÍOS Por María Marta Preziosa, Directora del Programa de Responsabilidad Social para Empresas de Salud de la UCA
El mundo de la salud es complejo, amplio e involucra actores muy distintos como las empresas, las asociaciones civiles o el Estado. Todos los seres humanos pasamos en algún momento de nuestras vidas por una institución de salud, o utilizamos algunos de sus productos o servicios. A nivel mundial, la gestión y eficiencia del sector atraviesa tiempos difíciles. A la vez que se progresa con el aumento de la expectativa de vida para algunos, muchos otros van siendo excluidos del sistema de salud. El aumento de las nuevas tecnologías nos brinda nuevas soluciones y a la vez, nos plantean nuevas cuestiones sobre los derechos y los deberes sobre el uso y el abuso. Dentro de la complejidad del sector, encontramos diversos roles: rol de financiamiento, rol de prestación, rol regulador, por mencionar algunas. Asimismo, encontramos distintas formas de “consumo” de la salud. Es decir hay un cliente sanitario además de un paciente. Más allá del importante rol del Estado queremos destacar aquí el rol de los privados en la consecución de este tan preciado bien público como es la salud, que pone en evidencia tanto nuestra vulnerabilidad como nuestra dignidad como seres humanos. Ciertamente, el concepto de Responsabilidad Social Empresaria (RSE), dada la complejidad del sector salud, se ve desafiado a generar otro mapa de la gestión de la RSE. La razón que nos incline a ser socialmente
responsable y no solo cumplir con la ley, tiene aún que descubrirse en este ámbito. De ningún modo alcanza hablar de reputación o de sostenibilidad. Tampoco alcanza el concepto de stakeholders. En primer lugar porque en este sector no siempre hay accionistas que actúen (según la teoría de la agencia) como el “principal” con el que una serie de funcionarios o “agentes” deben actuar en forma fiduciaria, en el mejor interés del principal. Asimismo, no siempre hay clientes. Muchas veces y según sea la institución que analicemos, los que consumen o los usuarios no toman la decisión de “compra”. O bien los clientes, no son los usuarios. Por tanto ¿hay inversores que pueden elegir las instituciones de salud más responsables y sostenibles? ¿Hay clientes que pueden elegir la empresa de salud según su reputación de responsabilidad? ¿Quién decide en el sistema de salud? ¿Se puede hablar de responsabilidad de quien no decide? En segundo lugar, porque -siguiendo la etimología del concepto de stakeholder, que significa literalmente “tenedor de riesgo”- no todos los del mapa de sector salud ponen algo en riesgo, por la misma razón que en el punto anterior, porque no tienen el margen para decidir. En tercer lugar, porque no siempre el mercado “paga” la RSE. Es decir, los consumidores o los financiadores o los prestadores o los usuarios o los clientes ¿se inclinan por una empresa o por otra gracias a su RSE? ¿Cómo se decide el acto de consumo o el acto de financiamiento? ¿Quién decide? En cuarto y último lugar, la población de seres humanos necesitados de la atención en salud tiene dignidad personal que no puede ser analizada con algunas de las categorías de la sustentabilidad. Es decir, la dignidad de un paciente hoy no es superior ni inferior a la de un paciente en el futuro. Todos son igualmente dignos. Un lugar por donde empezar, para autorregularse como institución o empresa del sector salud es el análisis de la misión de la organización y la orientación de sus decisiones estratégicas hacia la misión que ejerce en la sociedad. La orientación que da la misión institucional es tan importante en este sector, que permite identificar en cada una de ellas, qué prácticas de gestión podría realizar, que no son exigidas por la ley pero que reflejan la identidad y los valores de la misma. Sabemos que el lucro es como el oxígeno, la empresa no existe sino lucra pero no se vive para respirar. Lo mismo vale para instituciones sin fines de lucro. Los recursos siempre son limitados, no hay en este mundo decisiones tomadas sin el encuadre de los límites. Y en salud, los límites no son solo los de los recursos económicos o tecnológicos, sino que la
salud evidencia todos los otros límites: la fragilidad de la vida y la salud, la muerte, la enfermedad.
“LA ORIENTACIÓN QUE DA LA MISIÓN INSTITUCIONAL ES TAN IMPORTANTE EN ESTE SECTOR, QUE PERMITE IDENTIFICAR EN CADA UNA DE ELLAS QUÉ PRÁCTICAS DE GESTIÓN PODRÍA REALIZAR…” Un segundo lugar para continuar, por tanto, es la reflexión ética, la reflexión sobre cuáles decisiones empresariales nos hacen mejores personas y mejores organizaciones, más sabias frente a la vida y la muerte. Decidir según los límites éticos, exige también ser más creativos para descubrir dentro de la misión institucional los pasos que se pueden dar hacia adelante en la responsabilidad y el impacto social. Ser más creativos, recorriendo un camino desde el mínimo “no dañar” del Juramento Hipocrático hasta el más completo y desafiante “hacer el bien” dentro de lo que es realmente posible. Las expectativas sociales son crecientes sobre las instituciones de salud, son más exigentes de parte de los pacientes y, a pesar de que parece lo contrario, sigue y seguirá habiendo una asimetría de información y conocimientos entre la institución de salud y el usuario, cliente o paciente. ¿Cómo llevar adelante esta asimetría con calidad y responsabilidad? Dada la creciente conflictividad en el sector, requerirá que, organizadamente, entre todos los niveles de la institución y en toda su cadena de valor, se pueda anticipar el cómo lidiar con esos niveles de exigencia y conflictividad. La RSE es actuar organizadamente como institución. La RSE exige actuar colectivamente con otras instituciones del sector en pos de mejores estándares para todos y no solo en pos de la buena reputación para algunos. Eso exige revisar la forma en la que estamos articulados, dentro y fuera de la empresa, en línea con la misión que tiene la institución de salud y la misión del sector. El diseño del trabajo, sus incentivos, las remuneraciones, las normas internas, su forma de gobierno, sus alianzas, su cadena de proveedores. Cada una de estas instancias organizacionales refleja los valores reales de la organización que deben conducir al cumplimiento ético y eficiente la misión. Como ya dijimos, las decisiones de los actores del sector, impactan de lleno en la dignidad de las personas y el margen de la discrecionalidad de cada directivo y de cada institución no puede desconocer la misión de subrayar día a día la dignidad de la vida humana.
María Marta Preziosa Candidata a Doctorado en Filosofía por la Universidad de Navarra. Próximamente defenderá su tesis doctoral sobre “La mentalidad compartida en la empresa”. Graduada en Filosofía por UCA y en MBA por IDEA. Ha desarrollado una vasta experiencia en consultoría y capacitación en Ética y compliance y RSE en filiales sudamericanas de empresas multinacionales. Cuenta con publicaciones internacionales y es actualmente Directora del Programa de Responsabilidad Social para Empresas de Salud de UCA e Investigadora de la Escuela de Negocios, Facultad de Ciencias Económicas, Pontificia Universidad Católica Argentina.
PRINCIPALES RETOS DEL SECTOR TURISMO EN LA GESTIÓN RESPONSABLE Y SOSTENIBLE Por José Antonio Pérez-Aranda, Director de la Escuela Universitaria de Hotelería y Turismo CETT-Universidad de Barcelona
Desde la publicación del conocido Informe de Brundtland y la definición del concepto de Desarrollo Sostenible que éste se propuso, ha crecido considerablemente el número de empresas y sectores productivos que han iniciado, en el marco de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), procesos de análisis y reflexión sobre el impacto de sus actividades en el entorno. Del mismo modo, ha crecido la concienciación de la sociedad (y de los consumidores de las empresas) sobre la necesidad de implantar modelos eficaces de desarrollo sostenible. En lo referente al sector turístico, éste también se ha sumado a esta corriente (aunque de manera más tardía), iniciando acciones para revisar y mejorar su comportamiento respecto al entorno y la consideración de los intereses de los grupos implicados en las actividades turísticas (stakeholders). En este sentido, es necesario apuntar que “el camino hacia la sostenibilidad requiere que las empresas busquen y elaboren estrategias que garanticen su éxito financiero y al mismo tiempo la gestión eficiente de sus responsabilidades ambientales y sociales” (Panapanaan et Linnanen, 2002:3); y resulta necesario instaurar una mirada a largo plazo e integrada del desarrollo sostenible en las estrategias empresariales, así como utilizar la RSE como instrumento operativo que facilite este logro (Bendell et al., 2005). Efectivamente, la RSE puede ser utilizada como un eficiente instrumento para operativizar el desarrollo responsable y sostenible de las actividades turísticas. La Comisión Europea presentó en 2002 la “Estrategia Europea a favor de la Responsabilidad Social de las Empresas (RSE)” como la integración voluntaria por parte de las empresas de objetivos sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y en sus relaciones
con el resto de actores implicados. En 2010, bajo la presidencia española de la UE, la Comisión elaboró la "Declaración de Madrid. Hacia un modelo turístico socialmente responsable”, en la cual se formulan recomendaciones relativas a la aplicación de una política europea del turismo consolidada, que permita reforzar la competitividad sostenible de este sector. En la Declaración, los Estados miembros expresan su deseo de "fomentar el turismo ético y responsable y, especialmente, la sostenibilidad social, medioambiental, cultural y económica del turismo". Se apunta que "la responsabilidad social corporativa es esencial en la industria turística y debería tenerse en cuenta en las actividades y prácticas turísticas, tanto a nivel de los destinos, como de las empresas y de los turistas". Actualmente, la UE está realizando una consulta a los grupos de interés (stakeholders) para recoger información y recomendaciones para la definición de una “Carta Europea de Turismo Sostenible y Responsable” que recoja las políticas y directrices para el desarrollo de un turismo responsable.
“…LA RSE PUEDE SER UTILIZADA COMO UN EFICIENTE INSTRUMENTO PARA OPERATIVIZAR EL DESARROLLO RESPONSABLE Y SOSTENIBLE DE LAS ACTIVIDADES TURÍSTICAS”. El Gran Reto Pendiente: La Gestión de los stakeholders en Turismo y el Diseño de Estrategias adecuadas para atender sus Expectativas y Necesidades El concepto “stakeholder” fue utilizado por primera vez por Freeman (Freeman, 1984) en su trabajo: “Strategic Management: A Stakeholder Approach”. Con este término el autor se refería a cualquier individuo o grupo de individuos que podían afectar o ser afectados por una empresa (por sus actividades, procesos, objetivos, etc.) y que, por ello, deberían considerarse como un factor esencial en la planificación estratégica y de gestión empresarial de toda actividad económica. Según Freeman, para garantizar el éxito en la gestión de una empresa u organización, ésta debe asegurar que los stakeholders pueden influir de manera directa en el proceso de toma de decisiones de la misma, de modo que quien ejerza la dirección pueda dar respuesta de manera simultánea a los intereses de todas las partes implicadas. Según los autores más relevantes en materia de RSE, los grupos de interés de una empresa son aquellos individuos y colectivos que aportan e intervienen -de manera voluntaria o involuntaria- en las capacidades y en las posibilidades para la creación de riqueza por parte de la empresa, y que, por ello, son sus potenciales beneficiarios y/o portadores de riesgos (Barcellos, 2010).
En esta columna propongo la siguiente definición de stakeholder, adaptada y aplicada al sector turístico: "aquellos individuos o colectivos pertenecientes a comunidades locales y foráneas, así como a organizaciones públicas y privadas, que pueden influir o ser influidas por los inputs generados por las actividades turísticas y que, por ello, deben ser tenidos en cuenta como un factor esencial en el proceso de dirección estratégica del sector turístico en un territorio o destino turístico". De esta manera, los stakeholders del turismo tienen la posibilidad de influir en el destino y aportar directrices sobre las características del producto o servicio turístico de un destino en concreto. En este sentido, realizar un incorrecto proceso de conocimiento y relación con los stakeholders más relevantes de una empresa turística, puede comportarle consecuencias negativas. La no detección y la inadecuada valoración de los diferentes stakeholders y de sus expectativas y necesidades, puede significar el fracaso del proyecto empresarial. La colaboración y cooperación de todos los actores turísticos en la recopilación de la información clave para el conocimiento eficaz del sector turístico, es un proceso fundamental que no puede ser obviado en la gestión inteligente de empresas y destinos turísticos. Las empresas turísticas no son entes aislados sobre el territorio, sino que están estrechamente relacionadas, formando un ecosistema turístico en su entorno (infraestructuras, comunidad local, patrimonio cultural, etc.) y por ello, resulta imprescindible el conocimiento profundo de todo aquello que afecta a su actividad económica, social y ambiental.
“LA COLABORACIÓN Y COOPERACIÓN DE TODOS LOS ACTORES TURÍSTICOS EN LA RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN CLAVE PARA EL CONOCIMIENTO EFICAZ DEL SECTOR TURÍSTICO, ES UN PROCESO FUNDAMENTAL QUE NO PUEDE SER OBVIADO EN LA GESTIÓN INTELIGENTE DE EMPRESAS Y DESTINOS TURÍSTICOS”. Para la identificación y visualización de los stakeholders de una empresa u organización se deben considerar los intereses de los mismos, así como sus posibilidades de gestión. En este sentido puede ser utilizado el concepto de “análisis de las partes interesadas” (“stakeholder analysis”), que se puede definir como “un método para comprender un sistema mediante la identificación de los actores principales o interesados en el mismo y la evaluación de sus respectivos intereses en ese sistema” (Pulido, 2010).
Esta operatividad comporta la definición de todos los posibles grupos de interés vinculados con la actividad de la organización, así como el seguimiento y análisis de las relaciones con estos stakeholders. El análisis de las peticiones de los grupos de interés de la empresas, así como de los sistemas que les permitan expresar sus intereses y expectativas, permite la identificación de las dimensiones de actuación claves para el diseño y para la implementación de las estrategias de desarrollo turístico capaces de responder a las demandas sociales, en términos de un desempeño empresarial en materia de RSE; dimensiones que posteriormente serán los sujetos sobre las cuales enfocar la evaluación de los resultados obtenidos y consecuentemente la eficacia de la acciones de RSE desarrolladas. En la siguiente ilustración se recogen con una visión genérica los principales stakeholders (Sautter, 1999) del sector turístico, mostrando las interrelaciones con los planificadores del turismo en un destino o territorio turístico concreto. Ilustración 1 Principales stakeholders en turismo
Negocios locales
Residentes
Empleados
Cadenas negocios nacionales
Grupos activistas
Planificadores Turísticos
Gobierno
Turistas Competidores
Fuente: Elaboración propia
La identificación y análisis de las partes interesadas o stakeholders en el sector turístico es algo complejo dado que éste está configurado por actividades de carácter transversal (que afectan a su vez a múltiples sectores), muy heterogéneos y muy sensibles a los cambios del entorno
(cuestiones económicas, políticas, sociales, medioambientales, culturales, legales, climatológicas, etc.) –véase la ilustración 2-. Efectivamente, las características y componentes que configuran el producto turístico (alojamiento, restauración, transporte, intermediación, etc.) provoca que éstos sean suministrados por un número muy variado de proveedores, a los que también se han de sumar otros proveedores indirectos, no menos importantes, pertenecientes a las empresas que configuran la infraestructura turística que hace posible facilitar el acceso a los turistas, la atención médica, la seguridad, etc. Asimismo, es importante destacar que la participación de los grupos de interés es indispensable para la elaboración y definición de indicadores para la gestión sostenible del turismo en los destinos turísticos (OMT, 2005) y resulta indispensable en la renovación de los destinos maduros, donde suelen existir numerosos conflictos y tensiones entre los diferentes actores del sistema turístico (Rodríguez, 2011). En el actual entorno económico y social, las empresas deben incrementar su competitividad en el mercado a través del desarrollo de estrategias de gestión definidas a partir del diálogo con todos sus stakeholders. Ello permitirá la identificación de sus intereses y valores (González, 2007), el diseño de estrategias acordes con los mismos para la gestión inteligente y responsable de empresas y destinos turísticos, y en definitiva -lo más crucial e importante- la implantación de modelos de desarrollo turísticos responsables y sostenibles en todas sus dimensiones.
Ilustración 2 Stakeholders en el proceso de consumo turístico
Turistas Servicios complementarios en destino Decisión y compra viaje
Desplazamiento a destino
Touroperadores, agencias de viajes mayoristas y minoristas o empresas de intermediación; Centrales de reservas; Oficinas de Turismo; Promotores del destino en el extranjero;
Compañías aéreas y personal de aeropuertos; Empresas del sector del transporte terrestre y marítimo; entre otros. Empresas de alquiler de coches, motos, bicicletas, etc.
Servicios básicos en destino Empresas de alojamiento hotelero y extrahotelero (hoteles, hostales, casas rurales, campings, apartamentos turísticos); Empresas de restauración;
Empresas de Actividades Turísticas; Edificios y lugares de interés turístico y cultural; Espacios naturales protegidos, Patrimonio de la Humanidad y demás figuras de interés; Periodistas y medios de comunicación especializados; Museos, Teatros y Centros de Interpretación; Asociaciones y clubs deportivos, culturales y de ocio (Asociaciones de senderismo, micológicas, cinegéticas, ornitológicas o teatrales, entre otros);
Participantes en la planificación y gestión del destino turístico Ayuntamientos, Mancomunidades, Grupos de Acción Local, Diputaciones Provinciales, Consejerías, Ministerios y demás organismos públicos relacionados, en función de las tipologías de turismo existentes; Fundaciones, Universidades y otros organismos relacionados y con carácter relevante en el sector;
Residentes y comercios Ciudadanos residentes; Empresas del sector del comercio; Asociaciones de vecinos
Fuente: Elaboración propia
Referencias Bibliográficas Barcellos, L. (2010). Modelos de Gestión aplicados a la sostenibilidad empresarial. (Tesis Doctoral). España: Universidad de Barcelona. Bendell, J., & Kearins, K. (2005). The political bottom line: the emerging dimension to corporate responsibility for sustainable development. Business Strategy and the Environment, 14(6), 372-383. Freeman, R.E., (1984). Strategic Management: a stakeholder approach. Boston: Pitman, 46. González, E, (2007), “La Teoría de los Stakeholders. Un puente para el desarrollo práctico de la ética empresarial y de la responsabilidad social corporativa”, Veritas, vol. II nº 17, 205-224. OMT (2005) Indicadores de desarrollo sostenible para los destinos turísticos. OMT. Madrid.
Panapanaan, V. & Linnanen, L. (2002), Management of Corporate Responsability towards sustainability: triple bottom line approach. University of St. Gallen. Pulido, J. I. (2010). Las partes interesadas en la gestión turística de los parques naturales andaluces. Identificación de interrelaciones e intereses. Revista de estudios regionales, (88), 147-176. Sautter, E. T., & Leisen, B. (1999). Managing stakeholders a tourism planning model. Annals of tourism research, 26(2), 312-328.
José Antonio Pérez-Aranda Director y Profesor de la Escuela Universitaria de Hotelería y Turismo CETT-Universidad de Barcelona. Diplomado en Turismo. Licenciado en Ciencias del Trabajo. Máster en Ingeniería y Gestión Ambiental y Máster en Responsabilidad Social Empresarial y Sostenibilidad. Sus líneas de investigación se centran en el desarrollo de sistemas de Gestión de la Calidad, la Sostenibilidad y la Responsabilidad Social Empresarial en el sector turístico.
GESTIÓN GESTIONAR EL CAMBIO En Kimberly-Clark es nuestro norte para seguir Por Fernando Hofmann, Director de Asuntos Legales y Corporativos de LaoRegión Austral De Kimberly-Clark www.kimberly-clark.com.ar
Hablar de la gestión de la sustentabilidad es hablar de un nuevo modelo de negocio, de un cambio de paradigma que implica pensar a la organización como actor activo y responsable del crecimiento de una comunidad en su aspecto económico, social y ambiental. Es gestionar una nueva forma de pensar y de hacer, donde no es posible entender el desarrollo del tejido social y medioambiental sin el empresarial. Gestionar la sustentabilidad es gestionar también los riesgos, el impacto de las operaciones y de los productos y servicios que le llegan al consumidor. Así lo entendemos en Kimberly-Clark, donde fuimos evolucionando progresivamente hasta incorporar en la actualidad la sustentabilidad en nuestro día a día como empresa, de manera trasversal en todas nuestras áreas. Hoy, la sustentabilidad para la empresa no es responsabilidad exclusiva del área de Asuntos Corporativos: se extiende por toda la compañía, generando el desarrollo de nuevos procesos en nuestras plantas, materializándose en mejoras concretas en nuestros productos y packagings y, en definitiva, ampliándose a toda nuestra cadena de valor. De esta manera, no sólo desarrollamos diferentes programas de inversión social enfocados en salud, higiene, mejora de la calidad de vida y educación; sino que también avanzamos en metas internas de disminución de nuestra huella de carbono y consumo de energía y agua en nuestras plantas en el país. Lanzamos iniciativas innovadoras para que nuestros envases sean cada vez más sustentables, con hasta
un 51% de polietileno verde, garantizando además que la materia para la elaboración de nuestros productos sea 100% fibra certificada por el Forest Stewarship Council (FSC). En Kimberly-Clark, la sustentabilidad es el camino que elegimos diariamente para ponernos en acción, desde hace 23 años en la Argentina y más de 140 en el mundo, para innovar y generar iniciativas para comprometernos con las PERSONAS, cuidar el PLANETA y mejorar nuestros PRODUCTOS. Estamos convencidos de que ese es el recorrido que debemos hacer para consolidar nuestro negocio y nuestra reputación.
“…NO SÓLO DESARROLLAMOS DIFERENTES PROGRAMAS DE INVERSIÓN SOCIAL ENFOCADOS EN SALUD, HIGIENE, MEJORA DE LA CALIDAD DE VIDA Y EDUCACIÓN; SINO QUE TAMBIÉN AVANZAMOS EN METAS INTERNAS DE DISMINUCIÓN DE NUESTRA HUELLA DE CARBONO Y CONSUMO DE ENERGÍA Y AGUA EN NUESTRAS PLANTAS EN EL PAÍS”. En este camino hacia la sustentabilidad, nuestra Visión global 2015-2020 es el faro que nos guía, y que establece metas concretas a cumplir en: gestión de recursos, reducción de consumo de agua, energía, impacto ambiental del packaging y otros indicadores de desarrollo de empleo y comunidades. Trabajamos en pos del cumplimiento de los objetivos y desafíos constantes que plantea una gestión sustentable, invirtiendo año tras año tanto en la mejora de procesos productivos, innovaciones sustentables y desarrollo de programas que contribuyen con las comunidades en las que operamos. Somos también conscientes de cómo la sustentabilidad empieza a ser tenida cada vez más en cuenta por la gente a la hora de elegir un servicio o producto. Este nuevo consumidor responsable empieza a interesarse paulatinamente no sólo por los beneficios del producto que está adquiriendo sino también sobre cómo fue producido, si la compañía que lo produce contempló, por ejemplo, criterios ambientales y sociales. En este camino estamos y en este camino vamos a seguir.
Fernando Hofmann Director de Asuntos Legales y Corporativos LAO - Región Austral. Abogado (Universidad de Buenos Aires). Inició su carrera en la Justicia y al recibirse se incorporó al estudio de abogados Bruchou Fernández Madero & Lombardi. Trabajó con empresas de primera línea no sólo del país sino también del exterior. Posteriormente se incorporó a Kimberly-Clark. En muy pocos años logró un crecimiento exponencial ocupando el cargo de Director de Asuntos Legales y Corporativos de la Región Austral (Argentina, Chile, Paraguay y Uruguay) y funciones de Latinoamérica. Junto a un grupo de colegas de empresas multinacionales conformó el capítulo local de ACC (Association of Corporate Counsels) que actualmente preside. Actual Presidente del Consejo de Autorregulación Publicitaria (CONARP) y Presidente y miembro fundador de la Fundación Caminando Juntos (United Way).
UN NUEVO ROL PARA LAS EMPRESAS Por Sabina Zaffora, Gerente Sustentabilidad de Natura www.naturacosmeticos.com.ar
de
En Natura trabajamos desde el inicio la gestión empresarial orientada a la sustentabilidad. Uno de los hitos en esta línea fue el lanzamiento de los primeros repuestos en el mercado para productos cosméticos en 1983. También, el desarrollo de un modelo de negocio sustentable en el año 2000 junto con un conjunto de comunidades tradicionales de la Amazonia. O lograr la meta de ser, en 2007, una empresa de carbono neutro. Hoy nos enfrentamos a un nuevo escenario. El modelo actual de desarrollo está basado en extracción, producción y descarte, y es así que surge la pregunta de qué tan sostenible es este paradigma y cuál será nuestro rol como empresa frente a esta situación. Es necesario reflexionar acerca de nuestra manera de producir y consumir. Es por eso que en 2014, desde Natura planteamos una Nueva Visión de Sustentabilidad, entendiendo que ya no alcanza con atenuar los efectos de nuestras acciones: es necesario generar un impacto positivo. Hace pocos meses tuvimos la satisfacción de haber recibido la certificación como “Empresa B”, lo que nos demuestra que a través del desarrollo de nuestro negocio, podemos colaborar en la construcción de un mundo mejor. Con esa convicción, promovemos un nuevo modelo donde las empresas brindemos soluciones para hacer posible un futuro más equilibrado y justo.
Sabina Zaffora Trabaja hace once años en Natura desarrollándose en diferentes cargos. En sus primeros dos años coordinó el área de Entrenamiento Comercial, luego se desarrolló en el área de Recursos Humanos donde tuvo a su cargo el desarrollo, selección, calidad de vida y el clima organizacional. Posteriormente fue invitada a liderar la Gerencia de Asuntos Corporativos y Sustentabilidad y actualmente la Gerencia del área de Sustentabilidad en Argentina. Es egresada de la Universidad de Buenos Aires, en la carrera de Psicología. Tiene un posgrado de Medio Ambiente y Desarrollo Sostenible de la UCA. Participó del programa de desarrollo de líderes en Natura. Es miembro de la Red Sustenta en Argentina y forma parte del consejo fundador de CEMPRE (Consejo Empresarial Para el Reciclado) en el país, entre otras cosas.
“NUESTRA INTENCIÓN ES AYUDAR A LAS FAMILIAS A LOGRAR UNA VIDA MÁS SALUDABLE” Por María Julia Mattoni, Directora de RSE de Protectia S.A. www.protectia.com.ar
Protectia es un banco de células madre, nacido en Córdoba y con presencia en todo el país, que brinda el servicio de criopreservación de células madre provenientes de sangre y tejido de cordón umbilical. Es una empresa de salud vinculada a la innovación tecnológica, por lo que debe mantenerse permanentemente actualizada sobre avances médicos. En Protectia creemos que las acciones de Responsabilidad Social Empresaria (RSE) deben estar en sintonía con la misión de la empresa y comprendidas en el marco de la comunicación responsable. Consideramos que si las acciones que llevamos a cabo no se alinean con la cultura y no se comunican con seriedad, no será posible lograr acciones efectivas a largo plazo que generen un impacto en todos los grupos de interés. Debido a que trabajamos focalizados en las familias y la concientización de la salud futura, es que desde nuestros inicios, hace ya seis años, las acciones de RSE son de gran importancia dentro de la gestión corporativa de Protectia. No sólo desarrollando programas, sino también contagiando a nuestro personal del espíritu socialmente responsable. Creemos que una óptima gestión de RSE es exitosa cuando la visión es compartida por todo el equipo que conforma la empresa, desde su dirección pasando por sus empleados y trascendiendo los clientes y proveedores. La RSE se encuentra hoy inmersa en la cultura de la empresa, reflejada en sus valores, misión y política de calidad y está presente en la esencia de nuestros recursos humanos.
“…CREEMOS QUE LAS ACCIONES DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA (RSE) DEBEN ESTAR EN SINTONÍA CON LA MISIÓN DE LA EMPRESA Y COMPRENDIDAS EN EL MARCO DE LA COMUNICACIÓN RESPONSABLE”. En virtud de que nuestra intención es ayudar a las familias a lograr una vida más saludable, es que venimos desarrollando diferentes programas de prevención. La responsabilidad social en Protectia surge como un área a partir de la necesidad de formalizar las acciones que ya venían realizándose desde la fundación de la compañía, pero sin un espacio que las contuviera. Una de las primeras acciones de RSE fue el “Cordón Solidario”. Se trata de un programa que permite guardar células madre sin costo, para familias que lo necesiten por pedido de su médico de cabecera, para concretar futuros tratamientos a niños con enfermedades graves. Es un programa abierto para cualquier familia y está guiado por nuestro lema de trabajo “más vida, más esperanza y más futuro”. Nuestras acciones de RSE también están enfocadas a la prevención, a través de la concientización y difusión de información de manera responsable. Consideramos que la docencia es la mejor manera de lograr nuestro objetivo. Para ello trabajamos fuertemente en informar a la comunidad acerca de la importancia de la guarda de sangre y tejido de cordón umbilical y los tratamientos médicos aprobados para su uso que se realizan en Argentina y en el exterior. Brindamos ateneos médicos gratuitos para profesionales de la medicina, con el fin de capacitarlos sobre células madre y acercarles actualizaciones sobre los últimos avances científicos. Damos charlas informativas en instituciones educativas, y ayudamos a pacientes, mediante un programa de asesoramiento médico gratuito. El mismo surge a partir de la necesidad de dar respuestas a las consultas sobre tratamientos que nos llegaban por distintas vías. La temática de células madre es novedosa a nivel mundial, por lo que la información circulante suele ser confusa y de difícil comprensión. Para dar respuesta a esta problemática, conformamos un equipo de asesores médicos y científicos que ayudan a las personas que consulten, a acceder a esa información de manera responsable; y se los orienta acerca de qué datos solicitar y cómo hacerlo, si se les presentara una oportunidad de trasplante. Creemos que tenemos dos grandes desafíos por delante. En primer lugar, mantenernos a la cabeza de la innovación científica para poder ofrecer a todos nuestros públicos de interés, oportunidades de
prevención y acceso a información segura. Y por otro lado, asegurar la sustentabilidad del área a través de su profesionalización, incorporando indicadores que permitan medir y así mejorar la gestión.
“NUESTRAS ACCIONES DE RSE TAMBIÉN ESTÁN ENFOCADAS A LA PREVENCIÓN, A TRAVÉS DE LA CONCIENTIZACIÓN Y DIFUSIÓN DE INFORMACIÓN DE MANERA RESPONSABLE. CONSIDERAMOS QUE LA DOCENCIA ES LA MEJOR MANERA DE LOGRAR NUESTRO OBJETIVO”. La idea de una gestión sustentable de RSE está desarrollada e instalada en el ADN de la empresa. Los valores y principios pueden verse reflejados en todo lo que hacemos, intentando alinear las propuestas a la misión, valores y política de calidad. El equipo de trabajo de Protectia comparte el espíritu solidario de la empresa y la visión de colaborar con las personas que más lo necesitan. Está en la esencia de nuestros recursos humanos, la capacidad de proteger la salud de las familias, brindando información y asesoramiento oportuno. Consideramos que esto provoca una coherencia que se traslada también a las acciones de RSE.
María Julia Mattoni Arquitecta. Actualmente cursando la maestría en dirección de empresas (MDE) en el ICDA. Se desempeña como Representante de la Dirección en el Área de Gestión de Calidad y como Responsable de RSE en Protectia, banco de células madre. Es inquieta por naturaleza y desde siempre ha estado involucrada en organizaciones que trabajan en promoción social.
“TRABAJAMOS EN LA PROMOCIÓN Y PREVENCIÓN PARA INCREMENTAR EL CUIDADO DE LA SALUD” Por Inés Navarro, Directora de Scienza Argentina www.scienza.com.ar
Desde Scienza Argentina respetamos los Derechos Humanos, poniendo en la salud nuestro mayor foco. Trabajamos en la promoción y prevención para incrementar el cuidado de la salud que cada persona debe asumir de sí misma. De esta manera, mantenemos vigente el concepto del derecho a la salud fijado por la Organización Mundial de la Salud, entendiendo que va más allá de estar sano, sino que todas las personas puedan vivir lo más saludablemente posible. Dedicados a la venta y distribución de medicamentos para Terapias Especiales, nuestro rol en la cadena de valor es ser un nexo confiable entre prestadoras y pacientes, llegando en tiempo y forma a todo aquel que necesita la medicación. La concepción de la persona como prioridad de nuestro accionar, ha sido el eje fundamental desde la creación de la empresa. Basados en la honestidad, innovación y el compromiso, trabajamos para generar y mantener estos valores en nuestros grupos de interés. Así lo refleja nuestra gestión: tenemos un diálogo transparente con nuestros pacientes, aseguramos la calidad de cada medicamento que distribuimos, nos relacionamos con nuestros clientes y proveedores, promovemos el buen trato con nuestros compañeros y el respeto por la comunidad y el medio ambiente.
“LA CONCEPCIÓN DE LA `PERSONA´ COMO PRIORIDAD DE NUESTRO ACCIONAR, HA SIDO EL EJE FUNDAMENTAL DESDE LA CREACIÓN DE LA EMPRESA”.
Contemplando las dimensiones económica, social y ambiental, el eje de nuestra estrategia de sustentabilidad es la PERSONA, como PACIENTE, COLABORADOR y CIUDADANO: PACIENTE. Llegamos con nuestro servicio garantizando la entrega del medicamento en tiempo y forma, cuidamos la privacidad y la dignidad humana, entendiendo el tratamiento desde una concepción integral, con el objetivo de mejorar la calidad de vida de los pacientes. COLABORADOR. Nuestros empleados son nuestro capital. Fomentamos su desarrollo desde distintas prácticas tendientes a facilitar herramientas para su desempeño laboral y personal. CIUDADANO. Apoyamos y respetamos a quienes, como nosotros, defienden los derechos humanos, trabajando para el crecimiento de una sociedad equitativa y sana.
La responsabilidad frente al paciente se transmite desde la inducción que realizamos con cada nuevo empleado, proceso a través del cual toma conocimiento y dimensión del sistema de salud en el cual está enmarcado nuestro trabajo dando más valor a su tarea diaria. En este sentido, los colaboradores cuentan con capacitaciones acordes para desempeñarse en sus puestos y desarrollar alguna competencia en particular, así como también se implementan programas de beneficios que incluyen la esfera personal. Desde nuestra actividad, acompañamos a las organizaciones de la sociedad civil, involucrando a nuestros empleados. Desarrollamos programas junto a Fundación Huésped, Fundación Tzedaká, Asociación Civil Dale Vida y Fundación Natalí Dafne Flexer. La participación de nuestros colaboradores genera una cultura solidaria muy importante. Ello se refleja en los más de 100 voluntarios participantes de nuestro Programa de Voluntariado Corporativo, que ya va por su tercera edición. Para formalizar nuestros compromisos, adherimos desde el 2012 a los Principios del Pacto Global y somos miembro reconocido por Fundación Huésped y ONUSIDA, por nuestra participación en el grupo de Empresas Comprometidas en Respuesta al VIH desde el 2011. De cara al 2015, se plantea un escenario de crecimiento donde la consolidación de nuestros proyectos en materia de RSE ha permitido que trabajemos en la presentación de nuestro Primer Reporte de Sustentabilidad, de acuerdo a los lineamientos G4. Estamos encaminados en trabajar la cadena de valor, incorporando temas de sustentabilidad en la agenda interna de las diversas áreas.
Nuestro principal compromiso como empresa es seguir manteniendo el liderazgo dentro del sistema de salud, con la calidad de atención que cada paciente requiere, recordando siempre que detrás de cada entrega de medicamentos hay una aseguradora de salud (Obra Social, Empresa de Medicina Prepaga) que deposita su total confianza en nosotros para la atención de sus afiliados. Nuevos desafíos nos esperan. La flexibilidad de nuestra estructura y de nuestros servicios acompañarán los cambios en salud que demande la realidad de nuestro país.
Inés Navarro Médica. Directora de Scienza Argentina. Tiene a su cargo el área de Responsabilidad Empresaria.
CONTRIBUIR A LA COMPETITIVIDAD Y SUSTENTABILIDAD DE LA EMPRESA Por Yanina Magrini, Directora de Silmag S.A. www.silmag.com.ar
Por Maria Retamozo, Responsable de Recursos Humanos de Silmag S.A. www.silmag.com.ar
Incluir la Responsabilidad Social Empresaria (RSE) como objetivo estratégico de Silmag, fue una decisión que se tomó a mediados de 2014. El directorio junto a la gerencia general entendió que hay otros aspectos en los cuales se puede involucrar la empresa. El objetivo que persigue la RSE radica en el impacto positivo que ciertas prácticas generan en los distintos ámbitos con los que una compañía tiene relación, al mismo tiempo que contribuye a la competitividad y sostenibilidad de la misma. Una de las responsabilidades de Silmag es conocer el entorno en el que opera y las necesidades del mismo. Debe tener un claro conocimiento no solo en términos geográficos, sino en términos del conjunto de reglas, leyes que rigen su operación, y todas las actividades relacionadas directa e indirectamente con su negocio. Si logramos que estas prácticas sean parte de nuestra estrategia como empresa y que todos los colaboradores vivan esta nueva cultura empresarial, tendremos personas que contribuyan conscientemente con sus acciones al éxito, convirtiendo la organización en un ejemplo digno de seguir.
“UNA DE LAS RESPONSABILIDADES DE SILMAG ES CONOCER EL ENTORNO EN EL QUE OPERA Y LAS NECESIDADES DEL MISMO”. Si bien somos principiantes en el tema, sostenemos que la manera más óptima de comunicar las iniciativas de sustentabilidad es haciendo sentir parte a nuestro público interno de las actividades que llevamos a cabo. Nos planteamos separar la identidad de la empresa en sí para enfocarla en el grupo de los trabajadores y crear valor agregado para
ellos. La idea es que todos formemos parte de lo que se desarrolla y no se vea como un mero instrumento para que la compañía obtenga algún tipo de beneficio. Queremos destacar que nos iniciamos en las actividades con el objetivo de que se vea la relación empresa/entorno desde otro punto de vista. Tenemos grandes expectativas respecto a los resultados que la responsabilidad social y la sustentabilidad traigan a la empresa.
Yanina Magrini Directora Silmag S.A. Responsable de RSE.
Maria Retamozo Comunicadora Social. Responsable de Recursos Humanos de Silmag.
“EL CAMBIO QUE QUEREMOS VER” Por Pablo Lacasia, Líder de Sustentabilidad Cono Sur de Unilever www.unilever.com.ar
La sustentabilidad es un concepto amplio, y en Unilever abarca lo social y ambiental, que es el contexto que permite a las personas y al negocio desarrollarse sustentablemente. Esta visión está condensada en nuestro Plan de Vida Sustentable con el cual buscamos: reducir nuestra huella ambiental en la cadena de valor y reducir costos; ayudar a miles de millones de consumidores a mejorar su salud y bienestar. Queremos además usar toda nuestra cadena de valor para contribuir al desarrollo de las comunidades y, como consecuencia, que ello ayude a nuestro crecimiento y el impulso de nuevos consumidores para nuestras marcas. El que emprendimos es un largo camino, con enormes desafíos y senderos inexplorados, pero también lleno de oportunidades. No existe contradicción entre la sustentabilidad y el crecimiento económico: la sustentabilidad nos permite optimizar recursos, reducir los riesgos, estimular la innovación e impulsar las ventas de nuestras marcas -con credibilidad a partir de nuestro propósito-, creando un círculo virtuoso de crecimiento. A nivel global, abundan las buenas prácticas que pueden ser incluidas en el ámbito del crecimiento del negocio. Aquellas marcas con un propósito sustentable crecen más que aquellas que no lo tienen. Como “Kissan”, nuestro kétchup, que gracias al abastecimiento sustentable de tomates, proyectó a la marca al número uno en la India. O como la alianza con uno de los principales retailers en Estados Unidos para una campaña de la marca “Suave” que alentaba a los consumidores a realizar pequeñas acciones para ahorrar dinero y así vivir más sustentablemente. Esto ayudó al crecimiento de ambos negocios. También, con nuestro Programa de Autoestima1 de “Dove” llegamos a 15 millones de personas y con el objetivo de VIM (Domestos a nivel
1 Estamos ayudando a millones de jóvenes a mejorar su autoestima a través de programas educativos.
mundial) enfocado en la sanitización2 las marcas van creciendo de la mano del impacto de su misión social. La innovación y el desarrollo acompañan este proceso. Para 2025, los estudios revelan que 4 mil millones de personas vivirán en zonas con escaso acceso al agua, por eso “Comfort One Rinse”, que utiliza la mitad de agua que los productos tradicionales, aumentó su uso en un 78% en tres años. La nueva tecnología para el packaging llamada MuCell® que inyecta pequeñísimas burbujas de aire a las botellas plásticas, permitió reducir en un 15% el uso de plástico en la fabricación. Y estas son apenas algunas de las numerosas innovaciones vinculados a medidas eco-eficientes. En referencia a la reducción de costos hemos alcanzado, a partir de medidas eco-eficientes, ahorros en nuestras fábricas por 400 millones de euros desde 2008. Y algo sumamente importante: todas nuestras marcas se producen en alguna de las 240 plantas en 67 países, y ninguna de ellas envía basura a rellenos sanitarios. Nuestro programa de “Cero Basura a Relleno Sanitario” redujo costos por 200 millones de euros y creó más de 1.000 puestos de trabajos con ahorros en agua por 26 millones de euros, en energía por 151 millones de euros y en residuos por 23 millones de euros. Transitando este camino se torna necesario encontrar nuevos modelos que busquen el equilibrio económico, social y ambiental. Las compañías debemos ser parte de la solución a estos problemas. La fórmula es comprender que la sustentabilidad no debe correr en paralelo a los negocios de las empresas, sino que debe ser parte fundacional de él, formando parte de la visión y la misión de la compañía.
“LA FÓRMULA ES COMPRENDER QUE LA SUSTENTABILIDAD NO DEBE CORRER EN PARALELO A LOS NEGOCIOS DE LAS EMPRESAS, SINO QUE DEBE SER PARTE FUNDACIONAL DE ÉL…” La reputación, la confianza y el valor de la acción de una compañía están vinculados. Y no hay que descuidar que los grupos de interés miran siempre, y cada vez con mayor atención, a aspectos que van más allá de la marca o la calidad del management para juzgar la fuerza que tiene un negocio. La confianza y la reputación son atractivos para los talentos y para los mercados. Éste es un gran desafío y una prioridad en un mundo en el que, según el último Edelman Trust Barometer, la confianza en los negocios es cada vez más baja. 2 Para 2020 ayudaremos a 25 millones de personas a tener un mejor acceso a un baño, promoviendo los beneficios de baños limpios y accesibles.
Descubrimos que hacer negocios de manera sustentable es posible y que las marcas sustentables son más atractivas. Nos damos cuenta de que podemos marcar una mayor diferencia en algunos de los problemas económicos, ambientales y sociales más importantes del mundo si aprovechamos nuestra escala, influencia y recursos, a fin de impulsar un cambio transformacional. Pero no podemos solos. Por eso invitamos a todos los que quieran recorrer este camino a sumar esfuerzos para hacer hoy el cambio que queremos ver.
Pablo Lacasia Nació en Buenos Aires. Cursó sus estudios de grado en la Universidad Austral, donde también realizó el Programa de Comunicaciones Institucionales. Además, cursó una Maestría en Relaciones Internacionales de la Universidad de Bologna (Italia). Durante más de tres años se desempeñó como Gerente de Comunicaciones, Marketing y Sustentabilidad en Grupo ASSA y anteriormente, trabajó en Adriatic LNG, jointventure conformado por ExxonMobil Italian Gas, Qatar Petroleum y Edison SpA, con sede en Milán (Italia). En paralelo a su carrera profesional, desarrolló numerosas tareas de voluntariado y acompañamiento social en Argentina, Brasil, India, Italia y España. Actualmente se desempeña como Líder de Sustentabilidad Cono Sur de Unilever.
CASOS INTERNACIONALES “DESARROLLANDO UN MODELO DE SALUD RESPONSABLE Y COMPROMETIDO CON LA SOCIEDAD” Por Angélica Alarcón, Jefa Comunicación, Calidad y RSC Grupo Ribera Salud www.riberasalud.com
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En una sociedad avanzada que evoluciona a un ritmo vertiginoso, la empresa debe adaptarse a los cambios sociales como garantía de su perdurabilidad en el tiempo. Desde hace años se ha ido introduciendo una dirección “socialmente responsable” como herramienta para generar un clima interno favorable y una imagen externa de organización que se preocupa por su entorno y contribuye al desarrollo sostenible, al tiempo que se mejoran los rendimientos. Es una apuesta estratégica que va más allá de las modas. Es una estrategia empresarial para atraer y retener el talento y mejorar la competitividad. Y dentro del sector salud, tan implicado con el concepto de solidaridad, que cuenta con personal con espíritu de vocación y ayuda al desfavorecido, para el Grupo Ribera Salud, especialista en el modelo concesional de colaboración público-privada en España, la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) forma parte de la planificación estratégica de la empresa, de su identidad y cultura. Para Ribera Salud ser socialmente responsable no significa solamente cumplir con el cometido de ofrecer el mejor servicio público de salud posible. Se trata de ir más allá como organización, que presta un servicio básico a la sociedad. Y los profesionales deben implicarse con esta filosofía,
siendo responsabilidad de la organización invertir todos los esfuerzos necesarios para lograrlo, implantando una cultura de participación para lograr su implicación. Veamos a continuación algunas líneas de actuación.
“…SER SOCIALMENTE RESPONSABLE NO SIGNIFICA SOLAMENTE CUMPLIR CON EL COMETIDO DE OFRECER EL MEJOR SERVICIO PÚBLICO DE SALUD POSIBLE. SE TRATA DE IR MÁS ALLÁ COMO ORGANIZACIÓN, QUE PRESTA UN SERVICIO BÁSICO A LA SOCIEDAD”. Comprometidos en la gestión de personas Los planes de igualdad son el instrumento más eficaz para conseguir la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres en el marco de las organizaciones laborales. Los planes de igualdad de Ribera Salud contemplan seis áreas fundamentales: el acceso al empleo; la conciliación de la vida laboral y personal; la clasificación del personal, promoción y formación; la retribución; la salud laboral; comunicación y lenguaje no sexista. En la práctica, todos los estamentos profesionales tienen acceso a formación subvencionada por la Comisión de Docencia; se facilita la conciliación de la vida familiar y profesional con la utilización de los sistemas de información que permiten, por ejemplo, realizar guardias en el domicilio, o con las ayudas para el servicio de guardería para hijos de empleados. Ribera Salud está especialmente implicada en la detección de los malos tratos y trabaja para sensibilizar a sus profesionales con la elaboración de guías de actuación. En este sentido, se forma a los colaboradores en temas de igualdad de género y acoso en el ámbito laboral, para dar a conocer el protocolo de la organización para su prevención y tratamiento. El Grupo cuenta con acreditaciones de calidad en este ámbito como la “Certificación Oficial de Personas” que garantiza la capacidad de una persona para desempeñar de forma eficaz su labor, o el sello “Fent Empresa. Iguals en Oportunitats” que otorga la Conselleria de Bienestar Social de la Generalitat Valenciana, que avala su compromiso hacia la incorporación de la perspectiva de género en la política laboral. Comprometidos con el entorno El pago capitativo en el que se basa el modelo sanitario de Ribera Salud, financia la salud de la población. Ello implica incluir la promoción de la salud como aspecto esencial en nuestra política de RSC para
abordar de manera global la salud en todas sus vertientes y especialmente en acciones encaminadas a colectivos desfavorecidos. Ocupamos un lugar estratégico en el cuidado de nuestra población y formamos parte de un entorno en el que debemos de estar integrados, por lo que la colaboración y relación con municipios, ayuntamientos, asociaciones y colectivos es un pilar activo en nuestra comunidad. El Plan de Promoción de la Salud incluye acciones como charlas y talleres, escuelas de pacientes, y también actividades de formación y educación dirigidas a colectivos desfavorecidos y minorías excluidas para fomentar su inserción social, una cultura de vida saludable, la prevención, etc. Por ejemplo, con los ayuntamientos se ha formado a personas de entornos vulnerables como agentes de salud (“Proyecto RIU” en La Ribera o “ICI Carrus” en Vinalopo), para que impulsen acciones en el vecindario, dirigidas al buen conocimiento de los servicios y programas de salud. Y el Hospital Universitario de La Ribera cuenta con intérpretes del lenguaje de signos que acompañan a pacientes con deficiencias auditivas. Fue el primer hospital público de España en contar con este servicio.
“OCUPAMOS UN LUGAR ESTRATÉGICO EN EL CUIDADO DE NUESTRA POBLACIÓN Y FORMAMOS PARTE DE UN ENTORNO EN EL QUE DEBEMOS DE ESTAR INTEGRADOS, POR LO QUE LA COLABORACIÓN Y RELACIÓN CON MUNICIPIOS, AYUNTAMIENTOS, ASOCIACIONES Y COLECTIVOS ES UN PILAR ACTIVO EN NUESTRA COMUNIDAD”. Desde Ribera Salud se promueve también la eliminación de barreras arquitectónicas. Los Hospitales del Vinalopo y Torrevieja fueron los primeros en España con el Certificado de Accesibilidad Global según la norma UNE 170001:2007 que garantiza a cualquier persona, discapacitada o no, las mismas posibilidades de acceso y disfrute de los servicios prestados. Y se utilizan las nuevas tecnologías para acercarse más a los ciudadanos. Los portales de salud www.vinaloposalud.com y www.torrevieja-salud.com y la web específica de embarazo y crianza www.paritoriosonline.com permiten al ciudadano un fácil acceso al sistema a la vez que se le corresponsabiliza en los cuidados de su salud. Comprometidos con el entorno medioambiental La preocupación por el deterioro medioambiental y la sostenibilidad es la base del funcionamiento de los hospitales del Grupo Ribera Salud. Son centros con arquitectura bioclimática en los que se potencia el uso de la luz natural con sensores, sistemas de enfriamiento freecooling,
sistemas de gestión centralizada para adaptar consumo a demanda, la utilización de energías renovables, etc. El Hospital de La Ribera fue el primer hospital público de España con el certificado AENOR de Gestión Energética según la norma UNE-EN 1600 que avala que el centro controla y gestiona los recursos energéticos de todos sus procesos. Cuenta además con la Certificación ISO 50001 y la Certificación ISO 14001 en materia medioambiental. Su Plan de Eficiencia Energética ha conseguido reducir, en el último año, su consumo en un 7%, una rebaja equivalente a 296 toneladas menos de dióxido de carbono emitidas al medio ambiente. Para concienciar a los profesionales, se ha creado un canal específico en el boletín interno, con información y consejos sobre buenas prácticas relacionadas con el uso de los recursos. Comprometidos en la cooperación al desarrollo El Grupo cuenta desde sus inicios con una Comisión destinada a temas de cooperación al desarrollo, promovida por profesionales del Hospital de La Ribera que colaboraban con ONG’s. Ribera Salud apoyó esta iniciativa, consciente que una política sanitaria global no es posible sin solucionar las mínimas condiciones de salud necesarias para la población. En el año 2001 se firmó un convenio de colaboración con la Fundación Vicente Ferrer para el hermanamiento con el Hospital de Bathalapalli en La India. Desde entonces, distintos profesionales se han desplazado en varias ocasiones para intercambiar conocimientos, creando grupos de trabajo que han orientado a los técnicos de la Fundación en la prevención de las patologías más frecuentes, por las condiciones de vida relacionadas con la pobreza, mejorando además la gestión de residuos, la gestión farmacéutica, etc. Ribera Salud también colabora con Vita et Pax, instituto secular católico que desarrolla desde hace más de 30 años trabajos de cooperación al desarrollo en Rwanda. Y con la Fundación Neurocirugía, Educación y Desarrollo (NED), para llevar a cabo proyectos para ciudadanos y profesionales para mejorar la asistencia médico-quirúrgica del paciente neurológico en países africanos. Además, se impulsa la participación de los profesionales en programas de cooperación, facilitando permisos, excedencias etc. Y se colabora con distintas ONG’s en campañas de concienciación y captación de fondos.
“…CUALQUIER ACCIÓN QUE CONTRIBUYA A PREVENIR LA ENFERMEDAD Y MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA ES ALTAMENTE POSITIVO PARA EL SISTEMA, PORQUE PERMITIRÁ MEJORES RESULTADOS EN SALUD Y CONTRIBUIRÁ A HACER SOSTENIBLE NUESTRO SISTEMA SANITARIO”.
Es difícil encontrar un sector con una carga social tan importante como el de la gestión de la salud, porque hablamos del bien más preciado que tiene el ser humano, y ello implica una gran responsabilidad en todas y cada una de sus acciones con el ciudadano, con los profesionales, con el entorno. Dentro de nuestra responsabilidad como organización sanitaria, cualquier acción que contribuya a prevenir la enfermedad y mejorar la calidad de vida, es altamente positivo para el sistema, porque permitirá mejores resultados en salud y contribuirá a hacer sostenible nuestro sistema sanitario. Así lo ha entendido el Grupo Ribera Salud en sus 16 años de existencia, como socio de la Administración Pública para proyectos sanitarios de colaboración público-privada, desarrollando un modelo de salud responsable y comprometido con la sociedad a la que sirve.
Angélica Alarcón Jefa de Comunicación, Calidad y RSC del Grupo Ribera Salud. Lic. en Ciencias de la Información por la Universidad C.E.U. San Pablo de Valencia y Programa Superior de Instituciones Sanitarias del IESE. Cuenta con más de 15 años de experiencia en el sector sanitario. Compagina su labor profesional con tareas de cooperación al desarrollo. Ha sido miembro activo durante 8 años de la Comisión 0,7 y + del Hospital Universitario de La Ribera. Pertenece a la Asociación Nacional de Informadores de la Salud (ANIS), es Miembro del grupo de Comunicación del Foro PPP y co-autora del libro “Marketing Sanitario, Evolución-Revolución” editado por ESIC (2014).
ESCENARIOS Y TENDENCIAS EL TURISMO SOSTENIBLE Y LA ACCESIBILIDAD Por María Teresa Fernández Alles, Docente de Marketing Estratégico y Marketing Turístico de la Universidad de Cádiz
El turismo sostenible es aquel que trata de lograr el equilibrio entre las dimensiones económica, social y medioambiental en el desarrollo de su actividad. Particularmente, bajo el enfoque social, pretende alcanzar un entorno en el que el uso y consumo de los productos y servicios turísticos se produzca en condiciones de igualdad de oportunidades para todos los stakeholders, cumpliendo así con el criterio de equidad, intrínseco en el concepto de sostenibilidad. Uno de los aspectos más relevantes para lograr esta igualdad de oportunidades en el ámbito turístico está relacionado con la supresión de las barreras físicas, psíquicas y sensoriales que dificultan el acceso al turismo de las personas con discapacidad en las mejores condiciones y sin discriminación, a través de la incorporación de la accesibilidad. Ésta es entendida como el “conjunto de características que debe disponer un entorno, producto o servicio para ser utilizable en condiciones de confort, seguridad e igualdad por todas las personas y, en particular, por aquellas que tienen alguna discapacidad” (Libro Blanco de la Accesibilidad del Instituto de Mayores y Asuntos Sociales, IMSERSO, 2003). De esta manera, sostenibilidad y accesibilidad son dos conceptos íntimamente relacionados, en la medida en que sin accesibilidad no es posible alcanzar la participación de todas las personas en las actividades turísticas bajo el principio de igualdad que defiende el turismo sostenible. Ejemplos de Buenas Prácticas
Para que un destino turístico sea considerado accesible y, consecuentemente, sostenible, es preciso eliminar las barreras en todas y cada una de las etapas que integran la cadena de planificación del viaje, es decir, en la reserva (internet y agencias de viaje), los transportes (desplazamientos al punto de partida y de origen, acceso a las terminales de transporte, acceso a los medios de transporte, etc.) y el propio destino (alojamientos, recursos naturales, recursos culturales, etc.). Y así es como se está desarrollando la estrategia de accesibilidad turística en el destino turístico español, habiéndose realizado un gran esfuerzo en los últimos años para adaptarlo a las necesidades de las personas con discapacidad, no sólo a través de la eliminación de barreras, sino, además, con la creación de normas que están llevando a que cada vez sea mayor el número de productos, servicios y actividades -total o parcialmente- accesibles dentro de su oferta turística. Entre las principales actuaciones llevadas a cabo en este destino turístico cabe citar las siguientes: En España hay contabilizados más de 100 alojamientos turísticos con un elevado nivel de accesibilidad (PREDIF, 2007), mereciendo especial atención el caso de la cadena hotelera Confortel, perteneciente a la Corporación Empresarial ONCE, cuyo compromiso ha quedado patente con la creación de 17 hoteles universalmente accesibles. En el sector transporte, AENA (Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea), primer operador aeroportuario del mundo y el cuarto proveedor de servicios de navegación aérea de Europa, y RENFE (Red Nacional de los Ferrocarriles Españoles), única operadora de transporte de pasajeros por ferrocarril en España, se destacan por la implantación y puesta en práctica de sus respectivos planes de accesibilidad, a través de los cuáles se ha logrado que España cuente con aeropuertos, aviones, estaciones de trenes y trenes mucho más accesibles, así como con servicios especiales de atención a las personas con discapacidad, todo lo cual ha contribuido al incremento de los viajes realizados por las mismas. Por otra parte, en las playas se ha realizado un gran esfuerzo por parte de los ayuntamientos para adaptarlas a las necesidades de las personas con discapacidad, destacando, entre otras, la playa de Santa Marina en Ribadesella (Asturias), así como las playas de El Cabanyal, Malvarrosa y Sagunto en la Comunidad Valenciana, al estar todas ellas certificadas como universalmente accesibles. Dentro del patrimonio cultural son muchos los monumentos, museos y otros puntos de interés turísticos catalogados como total o parcialmente accesibles, habiéndose contabilizado por el PREDIF (2010) un total de 200 recursos con mayor o menor grado de accesibilidad en todo el país, cumpliéndose en todos los casos los niveles mínimos de accesibilidad que garantizan el acceso de las personas con discapacidad a los mismos. Merecen especial atención por ser considerados totalmente accesibles el Museo
Guggenheim de Bilbao, el Museo Tiflológico de la ONCE, el Museo Thyssen-Bornemisza y el Centro de Arte Reina Sofía en Madrid, el Museo Arqueológico Provincial de Alicante, el Museo de Villajoyosa y el Museo Picasso de Málaga. Finalmente, el patrimonio natural español cuenta con un elevado número de infraestructuras, productos, servicios y entornos adaptados a lo largo de la toda la geografía española, pudiendo mencionarse, entre otros, el Parque Nacional de Doñana en la Comunidad Autónoma Andaluza y el Parque Nacional de Ordesa y Monte Perdido en la Comunidad Autónoma de Aragón. Ellos son claros ejemplos de buenas prácticas al incorporar senderos accesibles para las personas con discapacidad.
“PARA QUE UN DESTINO TURÍSTICO SEA CONSIDERADO ACCESIBLE Y, CONSECUENTEMENTE, SOSTENIBLE, ES PRECISO ELIMINAR LAS BARRERAS EN TODAS Y CADA UNA DE LAS ETAPAS QUE INTEGRAN LA CADENA DE PLANIFICACIÓN DEL VIAJE…” Beneficios de la Incorporación de la Accesibilidad en el Turismo En primer lugar, la incorporación de la accesibilidad conlleva, indudablemente, una serie de beneficios sociales derivados de la mejora de las condiciones de uso y la calidad de vida de todos los usuarios, puesto que todas las personas pasan en algún momento de su vida por alguna situación que limita su libertad de movimiento o comunicación. No obstante, existe un segmento de población para los que la supresión de barreras adquiere una importancia vital, nos estamos refiriendo a las personas con discapacidad, las cuales, según estimaciones de la Organización Mundial de la Salud y el Banco Mundial (2015), representan alrededor del 15% de la población mundial. Si bien, según el IMSERSO (2003), a la hora de hablar de supresión de barreras, el segmento poblacional beneficiado por las mismas sería aún mayor incluyendo entre sus beneficiarios no sólo a las personas con discapacidad permanente, sino además a las personas mayores de 65 años sin discapacidades, así como a todas aquellas personas afectadas de manera transitoria por circunstancias discapacitantes (mujeres embarazadas, niños o personas enyesadas, entre otros). Todas ellas representarían alrededor del 40% de la población, cifra que justifica la importancia de lograr la accesibilidad, puesto que a través de la misma se contribuye a eliminar las desigualdades para todas estas personas cuando acceden al turismo.
Pero la accesibilidad no sólo tiene implicaciones sociales, sino que de la misma se derivan una serie de beneficios económicos entre los que cabe citar, fundamentalmente, dos: 1) El aumento del número de turistas en los destinos, en la medida que la eliminación de barreras favorece la incorporación en los flujos turísticos de las personas con discapacidad, de gran relevancia, no sólo por el volumen poblacional que representan, sino, además, por su consideración como “multiclientes” puesto que suelen viajar acompañados, estimándose que por cada viaje realizado por cada persona con discapacidad, se atrae a 1,5 acompañantes (Comisión Europea, 1991); 2) Las personas con discapacidad conforman un segmento con gran disponibilidad de tiempo libre y de ocio, lo que les permite realizar viajes en épocas del año en las que otros segmentos -por motivos laborales o por tener hijos a su cargo en edad escolar- no pueden. De hecho, suelen realizar sus viajes fuera de temporada alta para evitar, fundamentalmente, el congestionamiento de los destinos turísticos en dichas épocas del año, todo lo cual contribuye a desestacionalizar la demanda turística, una de las grandes debilidades del turismo.
“…LA ACCESIBILIDAD NO SÓLO TIENE IMPLICACIONES SOCIALES, SINO QUE DE LA MISMA SE DERIVAN UNA SERIE DE BENEFICIOS ECONÓMICOS…” En resumen, las ventajas sociales y económicas que conllevan la eliminación de barreras en el sector turístico, justifican la necesidad de impulsar el compromiso de todas las empresas y agentes turísticos para lograr un entorno más sostenible, en el que todas las personas puedan acceder a los productos y servicios turísticos en igualdad de condiciones, con las mismas oportunidades y sin discriminación.
María Teresa Fernández Alles Doctora en Economía. Profesora Titular del Departamento de Marketing y Comunicación de la Universidad de Cádiz. Experta científica en materia de turismo, especialmente en las áreas relacionadas con el turismo accesible, la responsabilidad social, la planificación estratégica del turismo, el análisis del entorno turístico y el impacto económico de diversas modalidades turísticas. Miembro del Grupo de Investigación del PAI “Innovación Social en Marketing” de la Junta de Andalucía. Investigadora del Proyecto de Excelencia “Calidad Relacional, Inmersión Digital y Bienestar Social desde una Perspectiva de Género. Una Aplicación de las Redes Sociales Online en la Mujer Rural Andaluza” (SEJ-5801) de la Consejería de Innovación, Ciencia y Empresas de la Junta de Andalucía. Autora de diversos artículos en revistas científicas, capítulos de libros y ponencias en diversos congresos nacionales e internacionales en el ámbito del turismo.
TEMAS TRANSVERSALES LOS TRES ENFOQUES DE LA RSC Por José Ramón Pin Arboledas, Profesor del IESE Business School
Desde hace tiempo, la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) se ha convertido en parte de la estrategia de la empresa. Las presiones de la opinión pública, la legislación de los gobiernos y la conciencia de la dirección han impulsado este concepto en la práctica y en la academia. Sus siglas se han convertido en algo conocido y manejado en las empresas, en los currículums de las enseñanzas de dirección de compañías, en los comentarios en los medios de comunicación social y por eso, como todo concepto muy manoseado, puede perder significado. Es por tanto conveniente describir lo que significa. En particular considero que hay tres tipos de enfoques en la RSC. Los tres válidos. Los tres con sus limitaciones y ventajas. Los podemos definir con tres frases: a) Hacer Bien el Negocio; b) Hacer Bien con el Negocio; c) Hacer del Bien Negocio. Hacer Bien el Negocio Milton Friedman, representante de la Escuela de Chicago, afirma que la responsabilidad social de una empresa está muy clara. Consiste en "ganar dinero", "pagar los impuestos" y "cumplir las leyes". Si una empresa quiere hacer "caridades" con sus beneficios, mejor sería que los repartiera entre sus accionistas para que ellos decidan qué quieren hacer con ellos. Utilizar el excedente empresarial para hacer "caridades" o "filantropía" es hacerlo con el dinero de otros. ¡Así cualquiera! Este enfoque tiene una gran ventaja: es muy claro. La dirección se concreta en hacer bien el negocio. Sus limitaciones vienen de que no siempre legalidad es lo mismo que moralidad. No todo lo legal es ético.
Abercombrie & Fich, la firma de moda juvenil no contraviene las leyes al utilizar eslóganes sexuales para atraer a preadolescentes. Pero la moral de su estrategia comercial es discutible, porque además promueve indirectamente la anorexia entre sus clientes en una edad en que no tienen suficiente madurez para resistir los "cantos de sirena" de la publicidad. Hacer Bien con el Negocio Ésta es la forma más conocida de la RSC. Normalmente se vehicula a través de fundaciones que reciben los fondos de los beneficios de la empresa. La Fundación Rockefeller es un ejemplo claro. A través de ella se distribuye a la sociedad parte del "Valor Económico Añadido" generado por la empresa. La ventaja de este enfoque es que separa "negocio" de "filantropía" y deja bien claro lo que es lo uno y lo que es lo otro. Tiene dos inconvenientes: el primero es que como la RSC no es parte del negocio, en las épocas malas deja de hacerse, no es sostenible en el tiempo; el segundo es que los accionistas pueden reclamar que se está haciendo "caridad" con su dinero, sin su consentimiento. Para evitar este último reclamo se pueden incluir los planes de RSC en los estatutos de la sociedad o en las Juntas Generales de accionistas para su aprobación. Hacer del Bien Negocio Este enfoque consiste en que el negocio esté basado en el hacer bien. Un ejemplo es la empresa de helados Ben & Jerry. Desde su inicio fue concebida como "una fuerza de cambio social". Sus helados están hechos con leche de granjas familiares que no utilizan sustancias químicas para aumentar su productividad. Sus tropezones de galletas se fabrican en una empresa que contrata homeless en New York y sus frutos se compran en los bosques del Amazonas para facilitar su mantenimiento. En el Comité de Dirección de la compañía hay un miembro encargado de analizar el aspecto ético de cada operación de la empresa. Una de sus políticas más conocidas fue limitar el abanico salarial a un ratio de 1:5. Nadie en la empresa podía cobrar más de cinco veces del que menos cobraba, en un país donde ese ratio tenía una media de 90:1. Esta política tuvo gran repercusión mediática en Estados Unidos y fue un factor de notoriedad importante. B&J es la segunda marca de helados superpremium (lujo) del país. Este enfoque tiene una gran virtud: al estar la RSC imbricada en la estrategia de la compañía nunca dejará de ser apoyada por la dirección. Su inconveniente es que no es fácil construir este tipo de estrategia. Combinar espíritu social y profesionalidad empresarial exige una consistencia que a largo plazo es difícil mantener. En el caso de B&J
el ratio salarial 5:1 tuvo que ser modificado, porque la empresa no podía contratar en USA directivos competentes. De hecho, sus fundadores acabaron vendiendo la empresa a Unilever por falta de habilidad para manejar una empresa cada vez más compleja. La multinacional mantuvo gran parte de los aspectos sociales de la compañía a la vez que profesionalizó la dirección. El ratio 5:1 fue cambiado por una política de transparencia salarial.
“ESTE ENFOQUE TIENE UNA GRAN VIRTUD: AL ESTAR LA RSC IMBRICADA EN LA ESTRATEGIA DE LA COMPAÑÍA NUNCA DEJARÁ DE SER APOYADA POR LA DIRECCIÓN”. Cada compañía debe elegir su enfoque En función e los valores y querencias de los distintos stakeholders cada compañía debe elegir el enfoque que considere adecuado a su ADN, sistemas de dirección, estrategia y entorno en que se mueve. Romper todos los aspectos sociales de B&J hubiese sido estúpido por parte de Unilever. El valor de esta compañía está, precisamente, en el enfoque social de todas y cada una de sus operaciones. Pero intentar mantener el ratio salarial 5:1 era inconsistente con el entorno laboral en que se movía. Repito, lo importante en el enfoque de la RSC, como en cualquier otro tema empresarial, es la "consistencia". La RSC debe ser consistente con esas cuatro partes de la esencia de la compañía: ADN (historia, cultura, valores, misión y visión, stakeholders...); sistemas de dirección (retribución, carreras, diseño del puesto de trabajo y sistemas de comunicación); estrategia competitiva (diferenciación respecto a sus competidores); y entorno (legal, político, social, económico, cultural...). Un último aviso: esa consistencia nunca será completa. Es más, dado que las diferentes partes de la empresa cambian constantemente, es probable que cada cierto tiempo haya que redefinir la RSC de la compañía. Ésa es una labor de sus órganos de gobierno.
José Ramón Pin Arboledas Profesor del IESE. Director del Executive MBA en el campus de Madrid. Director del IRCO (International, Reseach Center on Organizations). Titular de la Cátedra José Felipe Bertrán de Gobierno y Liderazgo en la Administración Pública. Profesor visitante de Universidades internacionales. Doctor en Sociología y Ciencias Políticas (Un. Pontificia de Salamanca). MBA (IESE, UN. de Navarra). Lic. en Ciencias Políticas (Un. de Valencia). Ingeniero Agrónomo (Un. Politécnica de Valencia). Ha sido Diputado al Congreso de España (1977/1982). Diputado en la Asamblea regional de Madrid (1983/1987). Concejal del Ayuntamiento de Madrid (1995/1997). Caballero de la Orden del Mérito Constitucional (Gobierno de España) y Gran cruz de Jaume I (Generalidad Valenciana). Autor de diversos libros y artículos. Awards nacionales e internacionales. Comentarista en medios de comunicación españoles e internacionales.
DOCUMENTOS RECOMENDADOS Recomendaciones para Gestionar Saludable. Acción RSE. Año 2011. Chile.
Programas
de
Vida
RSE: Guía de Responsabilidad Social Empresarial. Sector de Tecnología Sanitaria. Federación Española de Empresas de Tecnología Sanitaria (FENIN). Año 2010.
Código Ético Mundial para el Turismo: Por un Turismo Responsable. Naciones Unidas. Organización Mundial del Turismo (OMT). Manual sobre Turismo Accesible para Todos. Alianzas PúblicoPrivadas y Buenas Prácticas. Organización Mundial del Turismo (OMT) y Fundación ACS. Madrid, España. Año 2014.
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