Evolución Nº 48 - Edición Octubre 2016 by IARSE

El Estado del Arte*de la RS&S**en

La Articulación PúblicoPrivada

(*) Su origen se le atribuye a Aristóteles en su primer libro de Metafísica. Hace referencia al nivel más alto de desarrollo conseguido en un momento determinado sobre cualquier aparato, técnica o campo científico plural. (**) Responsabilidad Social y Sustentabilidad.

SUMARIO 01 ESPECIALES Alianzas Público-Privadas: Un medio para generar mayor y mejor valor a la sociedad Por Margareth Flórez, Directora Ejecutiva de RedEAmérica

La Nueva Inversión Social: Multiactoral, Integral y Colaborativa Por Carolina Langan, Directora Ejecutiva del Grupo de Fundaciones y Empresas (GDFE)

La Gestión de Alianzas Público-Privadas para el Desarrollo Por Fernando Casado Cañeque, Director del Centro de Alianzas para el Desarrollo

02 GESTIÓN Espacios Colaborativos para la Construcción de una Ciudad Mejor Por Enrique Sargiotto, Gerente General de Aguas Cordobesas

Avances y Desafíos en la Articulación PúblicoPrivada Por Gabriel Cerasa, Presidente de C.I.C.A.C.Z.

6 “El Principal Beneficio de la Articulación PúblicoPrivada es una mejora en el Abordaje del Progreso Social” Por Marcela Cominelli, Gerente de Relaciones Institucionales de Grupo Newsan

“El Rol de las Empresas es Indispensable para las Entidades Gubernamentales” Por Marcos Heyd, Fundador y Director Ejecutivo de La Escombrera

“La Mejor Estrategia es aquella en la que todos Ganan” Por Viviana Soria, Coordinadora de Sustentabilidad de Libertad S.A.

03 ESCENARIOS Y TENDENCIAS Es el Momento de Encontrarnos Por Victoria Morales Gorleri, Subsecretaria de Responsabilidad Social del Ministerio de Desarrollo Social de la Nación

04 DESTACADOS Asociaciones Pública-Privadas y Responsabilidad Social Empresarial Por Sergio Alejandro Hinojosa, Doctor en Management Sciences ESADE Business School

05 DOCUMENTOS RECOMENDADOS 06 SITIOS DE INTERÉS

COMITÉ EDITORIAL Alejandro Roca Director Ejecutivo IARSE

Luis Ulla Director de Investigación + Desarrollo IARSE

Jimena Mercado Directora Editorial IARSE

Laura Massari Directora de Relaciones Institucionales IARSE

Alicia Rolando Colaboradora Externa – Experta en Reportes y Fundadora del IARSE

Los artículos y opiniones vertidas en esta publicación son de absoluta y exclusiva responsabilidad de los autores. Las opiniones expresadas no reflejan necesariamente la visión y el espíritu del IARSE.

01 ESPECIALES ALIANZAS PÚBLICO - PRIVADAS: Un Medio para Generar Mayor y Mejor Valor a la Sociedad Por Margareth Flórez, Directora Ejecutiva de RedEAmérica www.redeamerica.org

Hace un poco más de dos décadas, empezamos a entender que ni el sector público, ni el privado, ni el civil por sí solos -ni muchos menos una sola organizacióncuentan con los recursos, los conocimientos, las capacidades y la escala requeridos para hacer frente a fenómenos de gran envergadura y complejidad como la pobreza, la desigualdad, el desarrollo sostenible. Este planteamiento asociado a la noción de que todos los actores son corresponsables por la construcción de una sociedad más equitativa, próspera, ambientalmente sostenible y democrática, ha dado impulso a nuevas formas de gestión basadas en la acción colaborativa: las alianzas y las redes. Hoy estas formas de gestión colaborativa están cada vez más presentes en la vida institucional. Las alianzas son un paradigma de desarrollo que implican cambios en la forma en que los actores conciben su papel en la sociedad y en la cultura de los individuos y las organizaciones, así como en las reglas institucionales. La proliferación exitosa de alianzas entre organizaciones públicas, privadas y civiles avanza en América Latina a la velocidad en que somos capaces de romper con la visión estigmatizada que tienen unos actores de otros, de superar el protagonismo individual y el déficit de confianza; en la medida en que somos capaces de afianzar el verdadero compromiso de construir juntos (no sólo de sumarse); así como de poner por delante los intereses colectivos y de llevar a la

10 práctica los valores y comportamientos que hacen posible alianzas estratégicas, transformadoras y exitosas. Las alianzas son un camino prometedor, pues producen soluciones pertinentes, integrales e innovadoras a mayor escala; minimizan y dividen los riegos; aumentan la disponibilidad, la racionalidad y la productividad en el uso de recursos; mejoran la perdurabilidad de las iniciativas y crean relaciones sólidas y confiables. Las empresas y las fundaciones empresariales reconocen estos elementos y cada vez están más dispuestas a trabajar en alianzas para entregar respuestas más efectivas, superar la dispersión de esfuerzos e incrementar el impacto y la escala.

“LAS ALIANZAS SON UN CAMINO PROMETEDOR, PUES PRODUCEN SOLUCIONES PERTINENTES, INTEGRALES E INNOVADORAS A MAYOR ESCALA; MINIMIZAN Y DIVIDEN LOS RIEGOS; AUMENTAN LA DISPONIBILIDAD, LA RACIONALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD EN EL USO DE RECURSOS; MEJORAN LA PERDURABILIDAD DE LAS INICIATIVAS Y CREAN RELACIONES SÓLIDAS Y CONFIABLES”. Las fundaciones empresariales y las empresas ofrecen no sólo recursos para multiplicar las acciones como tradicionalmente se cree, también aportan conocimiento, experiencia, capacidades complementarias a los demás actores, posibilidades de mayor permanencia en los procesos y condiciones que favorecen la continuidad de los efectos generados. La complejidad e incertidumbre del mundo actual, la limitación de recursos y conocimientos, y las exigencias por resultados más contundentes, hacen pensar que a futuro, la acción colaborativa y los acuerdos sociales estarán aún más presentes y con mayor profundidad en las agendas de todas las organizaciones. En este horizonte, será necesario expandir las alianzas entre organizaciones de distinta naturaleza. Son más frecuentes las alianzas entre organizaciones empresariales, dado que suele existir mayor confianza entre actores similares que comparten lógicas de actuación. Sin embargo, las alianzas entre organizaciones de naturalezas distintas, al combinar recursos y capacidades complementarias, tienen un mayor potencial de contribuir a hacer frente a fenómenos complejos y de envergadura, con mayor impacto, escala y posibilidades de sostenibilidad. Las organizaciones empresariales y el sector público, especialmente a nivel local, deben aproximarse con asertividad y estrechar los vínculos de cooperación. Así mismo, deben ser afianzadas las alianzas con las comunidades, y superar la visión de que son “beneficiarios de la acción”. Esto contribuirá a generar relaciones más

11 sólidas, confiables, basadas en la corresponsabilidad y respetuosas de la autonomía.

“LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES Y EL SECTOR PÚBLICO, ESPECIALMENTE A NIVEL LOCAL, DEBEN APROXIMARSE CON ASERTIVIDAD Y ESTRECHAR LOS VÍNCULOS DE COOPERACIÓN”. En RedEAmérica no concebimos la posibilidad de avanzar en nuestro foco de acción -la construcción de comunidades sostenibles- sin fomentar las alianzas entre distintos actores. Las 80 organizaciones de origen empresarial que integran la Red, en 11 países de América Latina, comparten esta visión e implementan en sus prácticas, sea creando alianzas con el sector público, las organizaciones civiles y de base para impulsar iniciativas o fomentando que otros gesten esta forma de colaboración. Hay todavía desafíos por delante. No obstante, creemos que la colaboración está cada día más presente en cantidad y calidad, y cada vez entendemos mejor que a través de la articulación, el valor que entregamos a la sociedad es mejor y mayor, y deriva en más confianza. Estamos seguros de que el futuro está en esta dirección.

Margareth G. Flórez Graduada en Arquitectura y Urbanismo de la Universidad Federal de Brasil (1984). Mgter. y Especialista en Administración y Planeación del Desarrollo Regional de la Universidad de los Andes -CIDER de Bogotá (1986). Trabajó en dos oportunidades, en la Presidencia de la República de Colombia, en el Plan Nacional de Rehabilitación – PNR y en la Consejería Presidencial para Medellín y su Área Metropolitana. Fue Subdirectora de Planeación del Fondo Nacional Hospitalario, entidad adscrita al Ministerio de Salud de Colombia. Estuvo vinculada a la Fundación Corona en varios cargos, entre éstos Jefe del Área de Gestión Local y Comunitaria y Subdirectora de Programas. Fue Directora de la Corporación Transparencia por Colombia, capítulo nacional de Transparencia Internacional. Desde mayo de 2009 es Directora Ejecutiva de RedEAmérica. Ha coordinado y participado en publicaciones sobre temas de desarrollo social y gestión pública. Ha participado en varias Juntas Directivas de instituciones civiles sin ánimo de lucro.

LA NUEVA INVERSIÓN SOCIAL: MULTIACTORAL, INTEGRAL Y COLABORATIVA Por Carolina Langan, Directora Ejecutiva del Grupo de Fundaciones y Empresas (GDFE) www.gdfe.org.ar

Al repasar el programa de nuestra reciente jornada anual, comenzando por su mismo lema “La nueva inversión social: multiactoral, integral y colaborativa” y detenerse en el desarrollo de los contenidos planteados en paneles como “Ni público ni privado: abordajes colectivos a problemáticas comunes”, quedan sobradas evidencias que entendemos que la gestión de lo público es, con toda certeza, una responsabilidad compartida. Resulta necesario entender que hay problemáticas que nos atraviesan a todos como colectivo y en tal sentido, requieren el compromiso y aporte de cada uno de los actores del tejido social. En definitiva, la responsabilidad social es un concepto que, si bien de origen en el sector privado, debe ser trasladable a todos y cada uno. No se trata por cierto de pensar utópicamente que todos van a actuar de forma común y consensuada, pero sí teniendo algunos “nortes” que orienten las acciones en el marco de una responsabilidad social que debiera ser instalada y promovida como “política de Estado”. Esto se logra entendiendo no sólo un entorno común que nos afecta a todos, sino comprendiendo lo que cada actor tiene como activo principal y complementario de los otros. Las empresas son verdaderas escuelas de liderazgo, de formación profesional, incubadoras de emprendedorismo, poseen una enorme capacidad de movilización de recursos de todo tipo y, más allá de los contextos, la posibilidad de permanecer en el largo plazo. Las organizaciones de la sociedad civil, por su parte, son fuentes de innovación social constante, flexibles, cercanas a la gente y a sus diversas problemáticas, y sin duda representan una significativa red de contención y enriquecimiento del tejido social. La sociedad civil y el

13 sector privado no sólo no deberían competir con el Estado sino complementar y fortalecer la función de éste en la provisión de bienes y servicios en forma equitativa y en garantizar la cohesión social. Esta óptica requiere de parte de todos los actores dejar de pensarse en forma sectorial y por competencias, para hacerlo como un colectivo.

“…ENTENDEMOS QUE LA GESTIÓN DE LO PÚBLICO ES, CON TODA CERTEZA, UNA RESPONSABILIDAD COMPARTIDA”. Ahora bien, la relación entre estos actores puede ser cooperativa, habilitante, neutral u obstaculizadora. Uno podría decir respecto a tiempo reciente, que actualmente se observa un mayor acercamiento y diálogo, pero lamentablemente, más allá de la intencionalidad, se requieren reformas integrales para lograr un impacto concreto. Un Estado que esté formado en buena parte por cuadros técnicos provenientes del sector privado, sin duda puede ayudar a comprender y acercar las lógicas, pero resulta insuficiente si no hay una reforma integral que le permita un accionar más ágil y eficiente. Los últimos han sido años en los que no sólo no se han generado mayores incentivos, sino, lamentablemente, en que se refiere a la responsabilidad social de las empresas se ha visto complejizada en su accionar cotidiano. La pesada carga de documentación, respaldatoria, auditorías y demás complejidades demandadas a los donantes individuales y corporativos por sumas que no lo justifican en nombre de la prevención de activos provenientes de lavado o narcotráfico, o bien ciertas cláusulas –rotuladas, por lo menos impropiamente, como “de inversión o responsabilidad social”- que implican desembolsos obligatorios por parte de empresas que quieren invertir en determinados territorios a sus respectivos gobiernos locales con fines inciertos; o bien la demora en la promulgación de una ley que promueva el emprendedorismo en un contexto no sólo local sino mundial que requiere de un fomento del espíritu emprendedor, son, a modo de ejemplo, algunas incoherencias en un país con tantos frentes en materia social. Ahora bien, dicho esto, el Estado no es un compartimento estanco y existen también sobrados ejemplos de articulaciones público-privada positivas en ciertas dependencias, gobiernos locales y demás. En materia de incentivos, hay mucho camino por recorrer aún. Sólo para citar algunos ejemplos, existen mecanismos de transferencia de recursos que han resultado muy eficaces pero limitados en su alcance, tales como la ley de mecenazgo y el crédito fiscal, que debieran proponerse para todo el territorio de una manera coordinada y ampliando su aplicación a diversas temáticas sociales relevantes. Sin duda una reforma del impuesto a las ganancias que no sólo aumente el monto sino que, por sobre todas las cosas, amplíe el objeto deducible,

14 sería auspicioso en términos de recursos aplicables a cuestiones sociales. Y desde ya, comenzar a transitar el camino en donde se pueda premiar el esfuerzo y aporte social que realiza el sector privado en términos de acceso a licitaciones públicas, distinción u otro tipo de incentivos. Pero más allá de lo regulatorio, hay un plano poco explorado aún y sin embargo muy prometedor, que implica llevar adelante una verdadera acción conjunta público-privada que resulte transformadora, a través de inversiones de impacto. A modo de ejemplo, una herramienta extendida en parte del mundo y que ha despertado algún interés en nuestro país, son los llamados “bonos de impacto social”. Resulta un instrumento interesante en tanto se procura solucionar o mejorar determinada problemática social mediante un contrato con el sector privado que moviliza recursos y aporta su expertise, pudiendo reciclar el capital invertido en nuevas inversiones sociales ya que el bono prevé un retorno del capital sujeto a resultados. El sector público, sin delegar su responsabilidad final, resuelve -al menos en su concepción ideal- de manera más eficiente determinadas problemáticas a través de organizaciones especializadas bajo su monitoreo, acompañamiento y control, con el apoyo del sector privado. Este tipo de herramientas, entre otras, abre un enorme abanico de posibilidades en materia de una gestión pública compartida generando valor para la sociedad en su conjunto.

“…HAY UN PLANO POCO EXPLORADO AÚN Y SIN EMBARGO MUY PROMETEDOR, QUE IMPLICA LLEVAR ADELANTE UNA VERDADERA ACCIÓN CONJUNTA PÚBLICO-PRIVADA QUE RESULTE TRANSFORMADORA, A TRAVÉS DE INVERSIONES DE IMPACTO”. En materia de transparencia también hay deuda por saldar, tanto por parte de las empresas como del sector público, en la provisión de información que dé cuenta en forma agregada del aporte y perfil de las inversiones sociales que se realizan desde el sector privado, contribuyendo con ello a la transparencia y a orientar los esfuerzos en aquellos temas y áreas geográficas más comprometidas. Considero por último que existe una gran oportunidad para que el sector público se apropie en el buen sentido del camino ya recorrido por el sector privado, incorporando prácticas de responsabilidad social y sustentabilidad al interior de su propia gestión organizacional. A modo de reflexión final, en Latinoamérica y en nuestro país en particular, donde aún hay niveles inadmisibles de pobreza y marginación social, la solución de estos problemas atañe a la sociedad de manera integral y, en este sentido, democratizar la gestión de lo

15 público resulta un mejor y más eficiente medio para la promoción del desarrollo social, la redistribución de riquezas y la creación de trabajo.

Carolina Langan Licenciada en Sociología en la Universidad de Buenos Aires. Realizó posteriormente una Maestría en Administración y Políticas Públicas en la Universidad de San Andrés. Se desempeñó como Coordinadora General y luego como Directora Ejecutiva de la Asociación Civil Puentes. Desde el 2003 se desempeña en el Grupo de Fundaciones y Empresas; siendo su Directora Ejecutiva desde el 2010. Formó parte del board de la organización WINGS (Worldwide Initiatives for Grantmaking Support), una entidad global creada para promover y fortalecer la filantropía a nivel mundial y es miembro del Consejo Directivo de los Encuentros Iberoamericanos de la Sociedad Civil.

LA GESTIÓN DE ALIANZAS PÚBLICOPRIVADAS PARA EL DESARROLLO Por Fernando Casado Cañeque, Director del Centro de Alianzas para el Desarrollo www.globalcad.org

Las alianzas han pasado a ser mantra común en las políticas y programas de desarrollo. Hoy en día es difícil encontrar un gobierno, empresa, organismo internacional u organización social que no vehicule sus estrategias de actuación a través de la gestión de “alianzas” como eje central. Y a pesar de ello, no parece existir todavía una definición consensuada sobre qué es y que implica una alianza. Sin embargo, muchas iniciativas y organizaciones dedicadas a la promoción de alianzas están de acuerdo en los principios básicos que definen sus características. Entre ellos, lo más común es definir la alianza como una relación dinámica entre diversos aliados, basada en mutuos objetivos acordados que se pretenden lograr a través de una comprensión compartida de los roles y las ventajas comparativas de cada aliado. Tal y como definió Brinkerhoff: “La alianza sugiere un cuidadoso equilibrio entre las aportaciones de los socios, teniendo en cuenta el respeto mutuo, la participación igualitaria en la toma de decisiones, la responsabilidad mutua y la transparencia”. (Brinkerhoff, 2002). En el Centro de Alianzas para el Desarrollo definimos las alianzas como “una relación de colaboración entre dos o más organizaciones basada en la confianza, la equidad y el mutuo entendimiento para el logro de una serie de objetivos determinados. Las alianzas implican necesariamente compartir riesgos y beneficios, toma de decisiones compartidas y equitativas, así como una gestión transparente de la relación”. Ventajas y desafíos en el trabajo en alianzas Las empresas han parecido entender que para generar valor y contribuir a un desarrollo más sostenible, humano e incluyente, hoy se

17 requiere una participación activa de todos los sectores involucrados. Algunos de los beneficios destacados que las alianzas intersectoriales han logrado son los siguientes:  Mejorar el impacto y la sostenibilidad de los programas a través del refuerzo de la participación de los principales actores y beneficiarios;  Aumentar la diversificación y la movilización de recursos a través de nuevos fondos y mecanismos (tanto tradicionales como no tradicionales);  Crear y fortalecer entre los socios una cultura orientada a resultados, la generación del conocimiento, así como a compartir nuevas maneras de innovar y comunicar;  Consolidar el posicionamiento y la visibilidad de las organizaciones. Pero aquellas empresas que se han aventurado en el diseño y gestión de alianzas, saben que su implementación es todo, menos sencilla. Algunos de los desafíos a los que se enfrentan suelen ser los siguientes:  Visión limitada y falta de objetivos inspiradores.  Escaso compromiso de ciertos socios para lograr algunos de los objetivos del proyecto.  Falta de comprensión de las funciones y responsabilidades de los socios.  Gestión de las diferentes culturas institucionales entre los aliados, así como la falta de voluntad para alinearlos.  Desequilibrio de poder en el proceso de toma de decisiones entre los socios.  Inexistencia de un lenguaje común entre los socios y en el establecimiento de canales de comunicación.  Falta de sistemas de evaluación o monitoreo pertinentes que permitan valorar los logros obtenidos y la pertinencia de las intervenciones.

“LAS ALIANZAS SE HAN CONVERTIDO EN UNA NECESIDAD PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE DESARROLLO COMPLEJOS, QUE BUSCAN GENERAR UN IMPACTO TANTO EN LA RENTABILIDAD ECONÓMICA COMO EN EL DESARROLLO SOCIAL”. El ciclo de vida de las alianzas Para solventar estos desafíos y potenciar las principales ventajas de las alianzas, en el Centro de Alianzas para el Desarrollo hemos elaborado un marco estratégico estructurado a lo largo del ciclo de vida de las alianzas, formado por siete fases principales que abordan de manera sistemática los principales hitos. Cada fase está dotada de una serie de herramientas que facilitan su puesta en marcha.

18 La finalidad de esta metodología es ofrecer herramientas específicas y un proceso de estandarización que permita mejorar la eficacia de la gestión de las alianzas. Dicha metodología se ha desarrollado definiendo las estrategias de alianzas de organismos de Naciones Unidas, de varias fundaciones internacionales así como de empresas y gobiernos, y es la base conceptual de los cursos de formación y el fortalecimiento de capacidades que Centro de Alianzas para el Desarrollo ofrece a instituciones (ver Figura 1). Figura 1. Marco Estratégico del Ciclo de Vida de la Gestión de Alianzas

¿Cuáles son las siguientes etapas?

¿Estamos en el buen camino?

7. Replantear la alianza

1. Definir la Visión

¿Qué queremos?

2. Identificar recursos y necesidades

6. Evaluar el desempeño

¿Qué tenemos y que nos falta?

Marco estratégico de Gestión de Alianzas

¿Cómo alcanzar nuestro objetivo?

5. Implementar la alianza

3. Entender el ecosistema

¿Quién hace qué en nuestro entorno?

4. Incubar la alianza ¿Cómo nos organizamos?

FASE UNO: Definición de una visión: La visión se puede definir como el conjunto de ideas generales que proveen un marco de referencia de aquello que se quiere conseguir con una alianza. Definir una visión permite alinear el trabajo conjunto de los diferentes aliados, así como determinar el rumbo de la alianza hacia sus metas específicas. FASE DOS: La identificación de recursos y limitaciones: Esta fase implica la comprensión de las fortalezas centrales y la identificación de las principales limitaciones de la organización, con el objetivo de alcanzar los objetivos definidos por la visión a largo plazo. Este proceso ayuda a identificar los recursos básicos más allá de los activos financieros, y ayuda a la organización a entender sus competencias básicas a la hora

19 de generar valor, así como a identificar las áreas que necesitan ser fortalecidas. FASE TRES: Comprender el ecosistema: El principal objetivo de este tercer paso es analizar el entorno en el que la alianza se va a desarrollar y aprender cómo interactuar con él. Ello implica: a) realizar un diagnóstico de contexto donde se trabaja (político, económico, social, jurídico); b) realizar un mapeo de los principales actores, identificación de los socios claves; y c) promover encuentros con los socios potenciales para comprobar la compatibilidad y el potencial alineamiento de los futuros socios. FASE CUATRO: Incubación: Esta cuarta fase realiza el proceso de articulación de posibles asociaciones alineadas con la visión y los principales objetivos definidos que promueven una transformación en el ecosistema donde la alianza va a actuar. En el proceso de incubación, se recomienda la creación de un plan de acción, una hoja de ruta y una matriz de recursos de aliados donde se definen las aportaciones y los roles de los socios. FASE CINCO: Implementación: En esta fase se desarrolla la implementación de la alianza poniendo en marcha los diferentes planes de actuación para lograr los objetivos de la misma. Ello implica asegurar una distribución equitativa de las responsabilidades y beneficios para todos los aliados, así como definir una estructura de gobierno para su gestión. FASE SEIS: Evaluación del desempeño: Es fundamental desarrollar un marco de evaluación robusto con el fin de evaluar los resultados de la alianza en perspectiva y aprender de los éxitos y fracasos del proceso de implementación. Un sistema de evaluación y seguimiento exhaustivo ofrecerá un amplio conocimiento acerca de los factores de éxito y las limitaciones de la gestión y éxito de la alianza. FASE SIETE: Aceleración: Una vez que la alianza ha sido implementada y completada, es preciso replantear qué se quiere hacer con las relaciones que se han generado y con las sinergias entre los socios. Es importante valorar las estrategias específicas que se pueden llevar a cabo para entender el procedimiento adecuado en cuanto a la manera de continuar y aumentar el impacto de alianza, replicar su actuación en otro territorio o cerrar la alianza correctamente. Las alianzas se han convertido en una necesidad para la gestión de proyectos de desarrollo complejos, que buscan generar un impacto tanto en la rentabilidad económica como en el desarrollo social. Para aprovechar al máximo sus beneficios y reducir sus riesgos, es preciso

20 estandarizar su implementaciĂłn pertinentes de gestiĂłn.

Fernando Casado CaĂąeque Director del Centro de Alianzas para el Desarrollo.

acceder

las

herramientas

02 GESTIÓN ESPACIOS COLABORATIVOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UNA CIUDAD MEJOR Por Enrique Sargiotto, Gerente General de Aguas Cordobesas www.aguascordobesas.com.ar

Como empresa de servicios que interviene en la vida cotidiana de miles de ciudadanos, la responsabilidad de pensar en el futuro, de hacer los mayores esfuerzos para ofrecer un servicio de calidad es nuestro principal desafío. En esta búsqueda de brindar toda nuestra experiencia y conocimiento en pos de la construcción de una ciudad mejor, firmamos un convenio a través del cual se investiga la calidad del agua que proviene del lago San Roque, que abastece a la planta potabilizadora Suquía. Se trata de la conformación de un consorcio público/privado integrado por el Centro de Excelencia en Productos y Procesos (CEPROCOR) de la provincia de Córdoba y Aguas Cordobesas bajo el programa de medio ambiente de la Agencia Nacional de Promoción Científica y Tecnológica del Ministerio de Ciencia de la Nación a través del Fondo Argentino Sectorial (FONARSEC). El objetivo es realizar una investigación sobre el lago San Roque, sus sedimentos y sus ríos afluentes, que nos permita brindar información fidedigna a las autoridades competentes sobre el estado de los mismos y que facilite la toma de decisiones. Llevar adelante este proyecto, es altamente enriquecedor para todas las partes. La capacidad del CEPROCOR en investigación, desarrollo, análisis y trabajo de campo; sumado a la experiencia de Aguas Cordobesas, como empresa proveedora del servicio de agua en la ciudad, que posee una vasta experiencia y cuenta con un laboratorio

23 equipado en analítica, microbiología y química, logran una sinergia que se manifiesta en los resultados. Las dificultades que tuvimos que sortear se refieren principalmente, al manejo de tiempos y procesos que en muchos casos son distintos en este tipo de organizaciones. Integración, trabajo en equipo, metodología y libertad a la hora de plantear distintos puntos de vista, es la conjunción perfecta cuyo resultado es una interrelación fluida entre todos los participantes. Estamos convencidos que se necesita del compromiso de todos los actores sociales en espacios colaborativos, en los que cada uno aporte su mayor valor y conocimiento. Desde este lugar, entendemos que es posible una transformación, que deje atrás acciones dispersas o aisladas y nos permita optimizar los esfuerzos y recursos disponibles.

“ESTAMOS CONVENCIDOS QUE SE NECESITA DEL COMPROMISO DE TODOS LOS ACTORES SOCIALES EN ESPACIOS COLABORATIVOS, EN LOS QUE CADA UNO APORTE SU MAYOR VALOR Y CONOCIMIENTO”. El agua es vital para la vida y asegurar su abastecimiento en condiciones de calidad y cantidad es estratégica. Una vez más, nuestra empresa pone de manifiesto con acciones concretas su compromiso en hacer los mayores esfuerzos para analizar problemas y proponer soluciones, siempre pensando en ofrecer un servicio de calidad a las futuras generaciones.

Enrique Sargiotto Egresado en 1978 del Colegio Nacional de Monserrat de la Ciudad de Córdoba. Cursó sus estudios universitarios en la Universidad Nacional de Córdoba, egresando como Ingeniero Civil en 1986. Entre 1992 y 1993 cursó un Magister en Administración y Finanzas en la Universidad Católica de Córdoba. En 2004, participó del PAD, Programa de Alta Dirección del IAE Business School, Universidad Austral. Desde 1986 a la fecha se desempeña en el Grupo Roggio, participando de diversas Obras y siendo designado como Director en diferentes empresas de dicho grupo. Desde 1994 a 2004 se desempeñó como Gerente General de las Covientro S.A., Covinorte S.A. y Concanor S.A., Concesiones Viales. Desde 2007 a la fecha conduce como Gerente General a la empresa Aguas Cordobesas S.A.

AVANCES Y DESAFÍOS EN LA ARTICULACIÓN PÚBLICO-PRIVADA Por Gabriel Cerasa, Presidente de C.I.C.A.C.Z. www.cicacz.com.ar

El Comité Interindustrial de Conservación del Ambiente CampanaZárate (C.I.C.A.C.Z.) es una agrupación de empresas que con su aporte, prédica, y accionar contribuyen a difundir los temas relativos a medio ambiente, calidad de vida y desarrollo sustentable, en la búsqueda de obtener una gestión ambiental adecuada de sus procesos productivos. Esta tarea incluye el permanente contacto con organismos públicos, -la Municipalidad de Campana y la Municipalidad de Zárate, y el Organismo Provincial para el Desarrollo Sostenible-, que con su activa participación, dan a la organización una base mixta (privada/pública), de relevante utilidad en las cuestiones emparentadas con los denominados derechos de incidencia colectiva (art. 41 C.N.) que se debaten, analizan, o proponen en el diario accionar. Es parte intrínseca de nuestra asociación la articulación con el Estado, en cualquiera de sus formas. A partir de allí, toda la organización se ha involucrado en el tema, trabajando activamente en pos del cumplimiento del objetivo común y teniendo en cuenta que no puede existir nuestra institución si no existiera una alianza estratégica con el área pública. Dentro de las estrategias utilizadas para llevar a cabo acciones conjuntas, se han proyectado programas, estudios, investigaciones y actividades, atendiendo en todos los casos la finalidad que nos une como empresas miembro de la comunidad y vinculan con el Estado. Buscamos el desarrollo sostenible, duradero, acorde con un equilibrado desarrollo tecnológico y económico con la preservación del ambiente o del entorno. Ese objetivo no es alcanzable, ni puede plantearse con la

25 ausencia del Estado. El Estado es siempre parte componente de este objetivo. Ahora bien, el rol del CICACZ como organización, desde su creación en 1973, ha sido la adhesión obligatoria a sus miembros a los “Principios Básicos de Conservación del Ambiente Campana Zárate". Éstos son básicamente cuatro objetivos comunes, vinculados con la prevención del daño ambiental, y de adopción de políticas de desarrollo sostenible.

“BUSCAMOS EL DESARROLLO SOSTENIBLE, DURADERO, ACORDE CON UN EQUILIBRADO DESARROLLO TECNOLÓGICO Y ECONÓMICO CON LA PRESERVACIÓN DEL AMBIENTE O DEL ENTORNO. ESE OBJETIVO NO ES ALCANZABLE, NI PUEDE PLANTEARSE CON LA AUSENCIA DEL ESTADO”. Estos Principios son:  Las operaciones y recursos utilizados para cumplir con los objetivos trazados en cada empresa adherida a este Comité, deberán minimizar las alteraciones al ambiente y evitar daños al mismo, comprometiéndose a la obtención de mejoras continuas en el desempeño ambiental.  Cumplir con todas las leyes y disposiciones aplicables a la conservación ambiental, así como a la aplicación de estándares responsables cuando dichas leyes o disposiciones no existan.  Mantener canales de comunicación abiertos a la comunidad, autoridades y organización en general.  Promover el desarrollo de evaluaciones y/o controles sobre medio ambiente con autoridades, organizaciones y la comunidad. Como se observará, el cuarto principio se ocupa claramente de uno de los objetivos de nuestra organización, que es la interacción con el Estado. A lo largo de este camino, los programas educativos ambientales, la prédica de la introducción de la variable ambiental en el proceso productivo, de relevancia colectiva, llevaron al Comité a ser reconocido como un grupo de opinión y acción, gravitante en temas relativos al medio ambiente; ello así tanto en sectores comunitarios, como a nivel de organismos e instituciones públicas. Hoy el CICACZ aparece como promotor desde el ámbito privado del Convenio de Monitoreo del Aire para Campana-Zárate, que vincula a los municipios locales, al Organismo Provincial para el Desarrollo Sostenible, y a las más de veinte empresas que conforman el Comité, en un programa de mediciones continuo de calidad del aire para la región, implementado desde fines del año 1998. A su vez, CICACZ

26 realiza monitoreos puntuales de agua y aire, y desarrolla diferentes programas con la comunidad orientados a incrementar la conciencia ambiental, en forma conjunta con las áreas educativas, de control y fiscalización de los estados municipales, provincial y nacional. Para el desarrollo de este camino ha habido dificultades, sin lugar a dudas, que han sido superadas, relacionadas sobre todo con vencer la barrera industria-estado-comunidad, trabajando en conjunto. Las empresas miembro han trabajado constantemente para vencer este obstáculo con resultados más que importantes, basados en la confianza mutua, que solo se adquiere a través de los resultados a largo plazo. Ahora bien, su dimensión participativa, de protagonismo conjunto mixto entre los actores de la sociedad, en la búsqueda del desarrollo sostenible, ha servido además para que las empresas demuestren real y efectivamente, a través del CICACZ y en forma pública, el compromiso social por la gestión ambiental, que conlleva la aceptación del reto o desafío de la prevención ambiental. Ello ha quedado claramente establecido en la articulación público-privada, ya que los beneficios aportados -claramente en los hechos- demuestran que es necesaria y posible y casi obligatoria esta interacción. Entramos ahora en una etapas superadora, ¿cuáles son los desafíos próximos en esta relación Estado- Empresas? Creo que hay un gran camino, como primer gran tema, la forma de financiación. Hoy existe siempre un aporte empresario, pero el Estado, en este caso de incumbencia ambiental, no participa siempre en esta relación con un aporte físico, al menos y dentro de sus posibilidades, con recursos humanos. Por otro lado, es necesario dar respuesta a los cambios en los procesos de formación profesional, de tal manera de ser parte de una constante actualización de herramientas y técnicas que nos permitan hablar en un mismo idioma con el Estado, venciendo los obstáculos que puedan surgir en ello. Por último, el mundo empresario se debe una tarea de repensar esa articulación de lo público con lo privado. Debe encontrar la manera de lograr que esta acción sea reversible y aporte a ambos sectores una cuota de diferenciación que haga que los esfuerzos en este campo sean sostenibles en el tiempo. Que no tengan un comienzo y un fin determinado, sino que puedan ser vistos en una línea de tiempo como una continuidad de acciones específicas y de resultados medibles. He aquí el principal desafío que como organización afrontamos.

Gabriel Cerasa Presidente del Comité Interindustrial de Conservación del Ambiente Campana- Zarate, institución creada en el año 1973 en las ciudades de Campana y Zarate.

“EL PRINCIPAL BENEFICIO DE LA ARTICULACIÓN PÚBLICO-PRIVADA ES UNA MEJORA EN EL ABORDAJE DEL PROGRESO SOCIAL” Por Marcela Cominelli, Gerente de Relaciones Institucionales de Grupo Newsan www.newsan.com.ar

La potenciación de la comunidad es parte de una agenda común, de la sociedad civil, las empresas y los gobiernos. En un sentido pragmático de las cosas, para las empresas no es posible generar riqueza en comunidades desfavorecidas. Es clave entonces encontrar entornos ideales para celebrar actividades económicas en plenitud. Creemos que la ruta recorrida nos ha enseñado que es más eficiente trabajar de forma articulada y en equipo. Sin ir más lejos, la nueva agenda del desarrollo, delineada por los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) nos marcan la importancia de las medidas audaces y transformadoras para consolidar el camino de la sostenibilidad de manera que se incluyan a diferentes segmentos de la sociedad, con un fuerte mandato de articulación público-privada para la concreción de estos desafíos a gran escala. En Grupo Newsan priorizamos el diálogo y la acción constante con nuestros grupos de interés, y tenemos como objetivo permanente el respeto mutuo y la construcción de relaciones de confianza sólidas, sostenidas y duraderas. Gracias a esas premisas, que trasladamos tanto a públicos externos como internos, atendemos las necesidades de nuestros socios estratégicos. Esto nos permite generar el contexto ideal para la generación de valor compartido alineando los intereses comunes de la organización y de nuestros stakeholders. Con todo esto, nuestra estrategia de negocio sustentable se ve fortalecida. Trabajamos mancomunadamente en la definición de las acciones con todos los actores, incluso integrando los resultados de esos diálogos al planeamiento estratégico del Grupo, siempre en la búsqueda de la transformación positiva de las comunidades. Creemos que una

29 organización que se conciba a sí misma a largo plazo, no puede pasar por alto ciertos valores fundamentales vinculados al desarrollo sustentable, buscando un futuro de constante innovación y bienestar de la comunidad, lo que la lleva naturalmente a asumir desafíos de forma articulada. En Grupo Newsan hemos desarrollado una serie de lineamientos que guían nuestro accionar a la hora de articular con los distintos niveles de gobierno. Partimos de identificar los aspectos a trabajar, qué organismos de gobierno están involucrados en esas temáticas, y como generamos el espacio que nos permita articular. Luego, complementamos el proceso con una fase de diagnóstico del impacto social del tema a abordar, en miras al establecimiento de un plan de trabajo acorde. Mancomunadamente, llevamos adelante un ejercicio de programación estratégica, logrando definir visión, misión, objetivos, entre otros, buscando una contribución más asertiva. Luego de ello, y en caso de ser necesario, llevamos adelante la movilización de recursos en el marco de nuestra política de inversión social privada y las pautas de comportamientos éticos que regula las relaciones con la esfera pública.

“PARTIMOS DE IDENTIFICAR LOS ASPECTOS A TRABAJAR, QUÉ ORGANISMOS DE GOBIERNO ESTÁN INVOLUCRADOS EN ESAS TEMÁTICAS, Y COMO GENERAMOS EL ESPACIO QUE NOS PERMITA ARTICULAR”. A modo de ejemplo, durante el año 2012 y producto de una fuerte necesidad vinculada a la formación de nuevas generaciones de profesionales de la tecnología, desarrollamos junto al gobierno de la provincia de Tierra del Fuego un programa de becas específicas que acompaña la formación de grado de jóvenes fueguinos. El beneficio consiste en un aporte económico equivalente a un salario vital y móvil para alumnos que cursen fuera de la provincia. Este fondo de becas, constituido por aportes de la compañía y administrado por el Estado, encontrando espacios de acercamiento incluso con los becarios, quienes a lo largo del año realizan prácticas profesionalizantes en nuestras plantas aportando su conocimiento al desarrollo de nuevos negocios.

“…DURANTE EL AÑO 2012 Y PRODUCTO DE UNA FUERTE NECESIDAD VINCULADA A LA FORMACIÓN DE NUEVAS GENERACIONES DE PROFESIONALES DE LA TECNOLOGÍA, DESARROLLAMOS JUNTO AL GOBIERNO DE LA PROVINCIA DE TIERRA DEL FUEGO UN PROGRAMA DE BECAS ESPECÍFICAS QUE ACOMPAÑA LA FORMACIÓN DE GRADO DE JÓVENES FUEGUINOS”.

30 También, en Avellaneda desarrollamos un programa de inserción laboral para jóvenes en situación de desempleo, todos alumnos de la escuela media para adultos Torcuato Di Tella, o beneficiarios del programa de formación de la División Empleos del Municipio. Otro claro ejemplo de articulación público-privada exitoso fue la respuesta dada, junto a la gobernación de la provincia de Tierra del Fuego, a una demanda social vinculada a la generación de nuevos espacios para la educación formal de jóvenes que residen en la provincia y que son parte de una de las comunidades donde Newsan posee operaciones. Producto del abordaje en conjunto, construimos una escuela primaria en Río Grande, junto con un jardín de infantes y un gimnasio polivalente en Ushuaia. La inversión social privada permitió en este caso, no solo dar una concreta respuesta al respecto, sino también brindar una mayor calidad de vida a las familias de nuestros colaboradores que allí asisten. Actualmente, el Estado es uno de nuestros principales socios en materia de desarrollo y potenciación de la comunidad, junto con otras empresas y las organizaciones de la sociedad civil. En un mundo global, con problemáticas a gran escala, entendemos que se requiere de un abordaje pluralista y participativo. En materia de desarrollo social es clave asumir procesos de trabajo junto a todos los actores de la sociedad civil, enfatizando las relaciones que busquen la concertación a la hora de interactuar. A veces las compañías hemos asumido un rol más pasivo frente a la construcción de estas relaciones, esperando que los gobiernos den inicio a las instancias de relacionamiento. Con beneplácito, vemos cómo esta conducta ha ido perdiendo fuerza, dando lugar a espacios de interacción constante, sin importar demasiado quien busca a quien. Los gobiernos y las empresas han aprendido que fruto de esas alianzas estratégicas surgen soluciones a muchas problemáticas y esto ha motivado que la articulación público-privada ocurra más a diario. Nuestro principal aprendizaje ha sido que a través de la articulación público-privada podemos encontrar soluciones a problemas sociales que a priori parecían irreconciliables. Esa reflexión nos ha permitido clarificar también cómo debe ser ese proceso de articulación. Es clave que los gobiernos puedan avanzar en materia de gobernanza, políticas públicas, reglamentaciones especiales que permitan contextualizar los procesos de articulación público-privada, haciendo más fáciles y llevaderos los mismos e inclusive fomentándolos.

“…A TRAVÉS DE LA ARTICULACIÓN PÚBLICO-PRIVADA PODEMOS ENCONTRAR SOLUCIONES A PROBLEMAS SOCIALES QUE A PRIORI PARECÍAN IRRECONCILIABLES”. El principal beneficio que surge del trabajo estratégico de la articulación público-privada es una mejora en el abordaje del progreso social. Este proceso permite la construcción de relaciones multisectoriales, logrando que los proyectos construidos tengan una mirada más abarcativa de la comunidad. Por otro lado, tanto el tercer sector como las empresas son también canalizadoras de la demanda social, con lo cual, se involucran en la búsqueda de soluciones. La gestión de los gobiernos no solo se limita a la prestación de servicios, sino que es también quien impulsa las iniciativas público-privadas, poniendo en valor los recursos locales y favoreciendo la potencialidad de la comunidad. Creemos que la tendencia global, sobre todo por los excelentes resultados alcanzados a nivel local, regional y global, es la articulación público-privada en materia de construcción de las economías regionales para la gestión de ingresos y generación de capital a través del empleo formal, el asociativismo, el mutualismo y el emprendedorismo. Esto es reforzar las políticas de empleabilidad generando contextos ideales para la conformación de nuevos negocios, a través de la implementación de estrategias, fondos, capitales semillas, contratación selectiva, etcétera. La lucha contra el trabajo no registrado y el trabajo infantil, en donde la articulación con el Estado, por ejemplo, nos permite trasladar buenas prácticas a toda la cadena de valor. Por último el desafío de la innovación conjunta, propiciando la generación de polos científicos y tecnológicos que garanticen un contexto de incremento de la productividad de las industrias, tecnificación, con nuevos negocios de base tecnológica, con impactos positivos en la sociedad, el ambiente y las economías. La agenda global nos está marcando el rumbo para encontrar reales soluciones a las problemáticas sociales de gran escala en un contexto innovador y articulado. En Grupo Newsan apostamos a ese compromiso.

32 Marcela Cominelli Abogada por la Universidad de Buenos Aires, se graduó en el año 2005 y desde entonces ha tenido una activa participación en el ecosistema del tercer sector. Es una optimista irremediable que cree que, independiente de los roles que ocupemos, podemos cambiar el mundo. Desde hace tres años, lidera los procesos de change management en materia de sustentabilidad y de relacionamiento con la comunidad de Grupo Newsan.

“EL ROL DE LAS EMPRESAS ES INDISPENSABLE PARA LAS ENTIDADES GUBERNAMENTALES” Por Marcos Heyd, Fundador y Director Ejecutivo de La Escombrera www.laescombrera.com.ar

En la actualidad es imposible no pensar en lograr articulaciones con el Estado, ya sea porque el impacto se multiplica y también porque el rol de las empresas es indispensable para las entidades gubernamentales. Hoy las empresas necesitan de un Estado presente y viceversa para contribuir a erradicar las problemáticas de la ciudad, preservando el rol que le compete a cada uno. De todos modos hoy se ven gobernantes y funcionarios más abiertos a ser ayudados por empresarios, emprendedores que tienen otra visión sobre lo que está repercutiendo en las ciudades. Creo que estas vinculaciones -que en el futuro serán más comunes- hacen que las empresas busquen seguir invirtiendo para generar puestos de trabajo como también proveedores locales. Las tendencias indican que el gobierno será cada vez más abierto y transparente como deben ser las empresas. Dentro de lo que es las economías colaborativas creo que esta alianza es fundamental para generar mayor impacto y crear más soluciones a nuestra sociedad. Desde nuestra experiencia, creemos que la articulación pública privada es sana siempre y cuando se respeten los roles y entiendan que todos salen beneficiados, porque en definitiva lo que se busca es hacer crecer a la ciudad y que los ciudadanos puedan cooperar con los hechos que estos generan. Creo que el beneficio mayor de las vinculaciones es unir fuerzas y poder llegar a más gente y hasta lograr estados modelos para que sean replicados, algo que en los tiempos de hoy no abundan.

“…CREEMOS QUE LA ARTICULACIÓN PÚBLICA PRIVADA ES SANA SIEMPRE Y CUANDO SE RESPETEN LOS ROLES”.

34 Ahora, por nuestra labor, es indispensable no pensarse trabajando a la par con el estado municipal y provincial ya que proponemos soluciones a una problemática social de la ciudad en su conjunto. Desde que arrancamos encontramos gente maravillosa con buenas intenciones, que nos alientan y cooperan de alguna manera para que logremos erradicar los 134 basurales que existen en nuestra ciudad y de esta manera dignificar a los vecinos. Si bien hoy somos puras intenciones creemos que es el primer paso para lograr armar lazos que transformarán la ciudad en los próximos 20 años. No dudamos de esto porque ya los gobiernos de nuestra ciudad están tomando decisiones trascendentales en base a un gobierno abierto y liberando información que antes nadie nos brindaba. Esos son signos de progreso. A la vez, el reconocimiento de que ya solos no pueden, pone de manifiesto la necesidad de que los emprendedores creemos soluciones que ellos no están logrando.

Marcos Heyd Fundador y Director Ejecutivo de La Escombrera, empresa social. Durante un año formó parte de GreenBondi y Ecomania en la ciudad de Córdoba. A su vez es Shaper en el Hub de Córdoba de la Global Shaper Community, iniciativa creada por el Foro Económico Mundial. Miembro Fundador de la Red Minga, organización que promueve el emprendedorismo social. En el año 2015 fue seleccionado dentro de los 10 jóvenes sobresalientes de la Provincia de Córdoba según la Bolsa de Comercio. Desde que tenía 18 años es un emprendedor social que ofrece herramientas para promover a una sociedad más humana y sostenible. Re fundó Surcos Argentinos donde trabajó como Coordinador General durante dos años. También desarrolló Huellas Digitales en la ciudad de La Calera y creó un grupo de misioneros que lleva a cabo actividades en los asentamientos. Tiene una licenciatura en comunicación institucional en la Universidad Blas Pascal.

“LA MEJOR ESTRATEGIA ES AQUELLA EN LA QUE TODOS GANAN” Por Viviana Soria, Coordinadora de Sustentabilidad de Libertad S.A. www.libertadsa.com.ar

En 2012 asumimos el desafío de comenzar a recorrer el camino de la sustentabilidad para agregar valor a nuestra operación diaria y arraigarla en cada una de nuestras acciones. Nace nuestro programa “Juntos en Acción” con el desafío de hacer sostenible nuestro modelo de negocio, generando desarrollo y aporte a la comunidad, integrando de manera voluntaria todas las preocupaciones sociales, económicas y medioambientales en nuestras operaciones comerciales, nuestros métodos de gestión y nuestras relaciones con todos nuestros interlocutores. A través de Juntos en Acción llevamos a cabo diversos programas y acciones que tienen como prioridad el desarrollo de alianzas estratégicas con instituciones y organizaciones que actúan en las localidades en donde estamos presentes. Esta articulación tiene por objeto estimular la creación de redes de acción, de aprendizaje mutuo y de interacción para el logro del bien común. Ejemplo de ello, es la articulación realizada con la Red Banco de Alimentos desde el año 2013, la cual continúa vigente. Esta alianza estratégica nos permite trabajar con los diferentes Bancos de alimentos en acciones que involucran nuestras operaciones y nos permiten reducir el derroche de alimentos en nuestros Hipermercados. Alineado al core de nuestro negocio, la acción rescate de merma y la generación de otras acciones nos permiten generar recursos para cubrir las necesidades de los Bancos de Alimentos.

“…LLEVAMOS A CABO DIVERSOS PROGRAMAS Y ACCIONES QUE TIENEN COMO PRIORIDAD EL DESARROLLO DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS CON INSTITUCIONES Y ORGANIZACIONES QUE ACTÚAN EN LAS LOCALIDADES EN DONDE ESTAMOS PRESENTES”.

36 El rescate de merma, la donación de alimentos, la participación activa en la Colecta Nacional con donación de alimentos y horas de nuestros voluntarios, la capacitación a colaboradores y la difusión a través de los medios; son algunas de las acciones que nos permitieron recuperar y distribuir más de 20 toneladas de alimentos durante el año 2015 y 15 toneladas en lo que va del año 2016. En Libertad entendemos que la sustentabilidad se construye junto a nuestros grupos de interés, por eso los principales logros se concentran en los beneficios hacia los colaboradores, los clientes, nuestros proveedores y la comunidad donde nos desarrollamos, ya que la mejor estrategia es aquella en la que todos ganan.

Viviana Soria Coordinadora de Sustentabilidad de Libertad S.A.

03 ESCENARIOS Y TENDENCIAS ES EL MOMENTO DE ENCONTRARNOS Por Victoria Morales Gorleri, Subsecretaria de Responsabilidad Social del Ministerio de Desarrollo Social de la Nación

Desde la Subsecretaría de Responsabilidad Social queremos transitar un camino juntos. Sabemos que muchas empresas tienen experiencia de años en Responsabilidad Social y que muchas de ellas la llevan en su ADN. Estas razones nos llevan desde la Subsecretaría de la Responsabilidad Social a considerar a la empresas junto a las OSC’s como actores clave para alcanzar transformaciones reales, concretas, profundas y sostenibles para nuestro país. Generar articulaciones público-privadas está en la esencia de esta Subsecretaría. Apuntamos a propiciar espacios de trabajo conjunto entre los diferentes actores sociales comprometidos con la Responsabilidad Social para el desarrollo sostenible. Creemos en un Estado que acompaña iniciativas, un Estado que difunda aquellas experiencias exitosas y reconozca sus buenas prácticas en materia de sustentabilidad. Creemos que el Foro Nacional de Responsabilidad Social para el Desarrollo Sostenible puede transformar la manera de hacer responsabilidad social en la Argentina. Estamos convencidos que la única forma de cambiar para bien nuestro país es trabajando juntos todos los actores sociales.

“CREEMOS EN UN ESTADO QUE ACOMPAÑA INICIATIVAS, UN ESTADO QUE DIFUNDA AQUELLAS EXPERIENCIAS EXITOSAS Y RECONOZCA SUS BUENAS PRÁCTICAS EN MATERIA DE SUSTENTABILIDAD”.

39 Sabemos que existen muchísimas empresas comprometidas con la comunidad. Algunas tienen programas innovadores, propuestas que abordan los problemas de manera colaborativa y que incluso invierten cada vez más recursos en RSE. Sin embargo, los efectos podrían ser mucho más importantes, dado que el Estado brinda la escala y una mirada con un diagnóstico a nivel nacional. El Foro viene a ser un espacio donde se generen estrategias conjuntas y diálogo entre las empresas, las organizaciones de la sociedad civil y el Estado. Con el funcionamiento de un Consejo Consultivo, integrado por organizaciones de segundo y tercer grado que tienen trayectoria acreditada en el ámbito, que definirán las Mesas de Trabajo e invitarán a las organizaciones a trabajar la temática en la que ya se desempeñan y demostraron tener éxito. Éstas se encargarán de diseñar, planificar y ejecutar proyectos que tengan impacto en concordancia con los Objetivos del Desarrollo Sostenible. Es un gran desafío que enfrentamos en conjunto de que haya cientos de organizaciones trabajando mancomunadamente las problemáticas sociales, económicas y ambientales de nuestro país. El Foro Nacional de Responsabilidad Social para el Desarrollo Sostenible será la piedra angular, que a su vez nutrirá y se nutrirá de otras estrategias políticas. Por ejemplo, el Registro Único de Organizaciones de Responsabilidad Social, que acompaña e incentiva a que las empresas realicen acciones de Responsabilidad Social o bien la incorporen como un eje de gestión, siguiendo parámetros internacionales como las normas GRI e ISO 26.000. En suma, desde la Subsecretaría creemos que estamos ante una oportunidad perfecta para generar vínculos de confianza con empresas y OSC’s. Así podremos potenciar, replicar y dar escala a sus iniciativas de Responsabilidad Social, pensando en conjunto las formas de concreción como toda articulación público-privada.

40 Victoria Morales Gorleri Profesora de Educación Especial. Desde diciembre de 2015 se desempeña como Subsecretaria de Responsabilidad Social. Previamente, fue legisladora de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires por el PRO desde 2007 a 2015. Además, coordinó y diseñó programas sociales y educativos durante 10 años junto al entonces Cardenal Jorge Bergoglio en la Vicaría Episcopal de Educación, Arzobispado de Buenos Aires.

04 DESTACADOS ASOCIACIONES PÚBLICA-PRIVADAS Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Por Sergio Alejandro Hinojosa, Doctor en Management Sciences ESADE Business School

En lo que sigue se examina la relación entre Responsabilidad Social de la Empresa (RSE) y asociaciones pública-privadas (APP o PPP 1 ). Particularmente se diferencia el concepto de programas de asociaciónpública privada los que sí están directamente relacionados con RSE y proyectos de asociación pública-privada que se relacionan de manera indirecta con RSE. El término “Public Private Partnerships [PPP]” se originó en los Estados Unidos en el financiamiento de programas conjuntos en educación entre el sector público y el sector privado. Posteriormente, en los años 1950s se extendió para el desarrollo de servicios públicos (“utilities”), pero se popularizó y se extendió ampliamente su uso en la década de los ‘60 para referirse al desarrollo de programas público privados en renovación urbana [Yescombe (2007)]. También el término es usado en los Estados Unidos para referirse a programas de servicios sociales por el sector no público, a menudo por el sector voluntario (no profit), así como también al financiamiento público de programas de investigación y desarrollo por parte del sector privado en el campo de la tecnología [Link (2006)]. En el ámbito del desarrollo internacional, el término es usado para referirse a iniciativas conjuntas entre el sector público, las agencias de cooperación y de ayuda internacional y el sector privado para combatir enfermedades tales como el SIDA y la Por su sigla en inglés de “Public Private Partnerships”. Sin embargo, a lo largo del documento se usará indistintamente el término APP o PPP. 1

43 malaria, la introducción de nuevos métodos en el sector agrícola o promover el desarrollo económico general. Friedman (1970) señala que la RSE es incrementar los beneficios privados. Con ese artículo delimita de manera importante el rol de las empresas privadas en el mundo de la sociedad civil. Sin embargo, en los últimos años la responsabilidad social de la empresa se ha transformado en una “moda” importante especialmente en Europa, donde las aplicaciones prácticas van adelante de la teoría. Es más, Harvard Business Review, en septiembre del 2007, en una edición extraordinaria en español reedita una serie de artículos clásicos en responsabilidad social corporativa. Se incluyen dos artículos de Porter y Kramer, el primero publicado originalmente en el 2002 y el segundo en el 2006. En enero del 2005 la prestigiosa revista inglesa The Economist había publicado una revisión de la responsabilidad de la empresa con título sugerente: The good company. En los ‘90s y en la actual década, la RSE se ha transformado en el marco de desarrollo de mucha actividad académica y de practionner en el mundo de las políticas públicas el management y los negocios [Carroll (1999), Baron (2006), van Marrewijk (2003), Amaeshi y Adi (2006)]. Una de las aproximaciones de los fundamentos formales de la responsabilidad social de la empresa proviene de la teoría de stakeholders [Jensen (2002), Freeman (1984)]. Esta teoría enfatiza un campo amplio de responsabilidad social de la empresa, y stakeholder se refiere a individuos o grupos de individuos que son afectados o pueden afectar la organización [Clarkson (1995)]. La Unión Europea define Responsabilidad Social de la Empresa como la “Integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores2”. La RSE se refiere también a los principios, valores y criterios que orientan a las empresas en todas sus relaciones [Lozano et al (2005)]. Por su parte, Van Marrewijjk (2003) señala que un término contemporáneo de RSE es la contabilidad social corporativa (CSA) la que involucra el impacto de la empresa de manera global en la sociedad. La RSE está incorporada de manera implícita en programas de asociación pública privada en su expresión general. De forma explícita se tiene el modelo de partenariado que agrupa a los países del norte de Europa y tiene en cuenta su aproximación a las políticas públicas de 2

Tomado de apuntes de clase Lozano (2007) ESADE.

44 RSE. Se incluye a Dinamarca, Finlandia, Suecia y los Países Bajos. En estos países, los gobiernos han pasado de actuar como Estado protector, encargados principalmente de los aspectos sociales, a adoptar un rol de facilitadores y creando partenariados públicos privados para el desarrollo de programas sociales [Lozano et al (2005)].

“LA RSE ESTÁ INCORPORADA DE MANERA IMPLÍCITA EN PROGRAMAS DE ASOCIACIÓN PÚBLICA PRIVADA EN SU EXPRESIÓN GENERAL”. A continuación, se presenta un cuadro adaptado de Lozano et Al (2005) donde se muestran cuatro modelos gubernamentales de políticas públicas de promoción de la RSE. Modelo Partenariado

Empresa en la comunidad

Sostenibilidad y ciudadanía

Ágora

Características

Países

Asociación pública privada y creación de un área de confort compartido Implicación de la empresa en la comunidad, cohesión social y voluntariado. Versión actualizada del acuerdo social existente e importancia de una estrategia de desarrollo sostenible. Regulador en Francia Debate público abierto en el proceso de desarrollo de las políticas de RSE

Dinamarca, Finlandia, Países Bajos, Suecia

Irlanda, Inglaterra

Alemania, Austria, Bélgica, Luxemburgo

España, Grecia, Italia, Portugal

Fuente: Adaptado de Albareda, Ysa y Lozano ESADE en Lozano et al (2005)

Otro ejemplo de asociación pública privada se desarrolla en los desarrollos comunitarios (Community Driven Development –CDD). En estas asociaciones la contribución del sector privado puede ser mucho más amplia que el apoyo financiero y puede incluir transferencia de experiencia técnica y empresarial, capacitación y apoyo para el acceso al mercado. Existen dos tipos de desarrollo de PPP entre el sector privado y las comunidades: 1) el modelo de inversión social, donde una compañía

45 privada financia programas orientados a mejorar el bienestar general de la comunidad; y 2) el modelo de integración económica (Economic Linkages Model). En este último modelo la comunidad se integra completamente a la cadena de valor y a las actividades principales de una organización privada. El siguiente cuadro muestra las potencialidades del sector privado en modelos PPP del tipo CDD: Modelo

Inversión privada en el sector social:

Inversión privada en el sector social

Inversión Indirecta

Inversión Directa

Fundación Comunitaria

Ejemplo

Contribución a fondo social

Beneficios

Financieros: Permite a las compañías contribuir sin involucrarse directamente y permite el acceso a fondos adicionales Financiamiento de corto plazo y limitado

Implementación directa de programas con la comunidad Se puede proveer desarrollos inmediatos

Compromiso corporativo con fundaciones comunitarias Desarrollo autosostenido

Integración en la cadena de oferta y creación de trabajo Sostenibilidad y transformación de la sociedad

Dificultad de transferencia de beneficios a la comunidad toda y tiene un costo de tiempo para su puesta en marcha Fuente: Owen, D. (2007) The World Bank – Social Development Report

Sujeto a riesgo de mercado, requiere un tiempo amplio de implementación y requiere construir capacidades en la comunidad

Riesgos

Corto plazo puede crear una gobernabilidad paralela

Conexiones económicas

En consecuencia, en los PPPs basados en programas de desarrollo de sectores sociales [Wang (2000), Yescombe (2007)] y en particular en los PPPs tipo modelo partenariado es posible encontrar una relación directa con el concepto de responsabilidad social de la empresa y el concepto de asociaciones público-privadas [Owen (2007), Lozano et al (2005)]. Asociación Pública Privada en Infraestructura y RSE Las PPP representan hoy un concepto relacionado principalmente con proyectos de infraestructura pública y sus servicios relacionados. Sin

46 embargo, existe una gama amplia de definiciones (Hart 2003, Fitzpatrick 2006, Bennett y Iossa 2006, Bel et al 2014) y organizaciones (IMF 2004, Standard and Poor´s 2004, OECD 2012). Las PPP son modelos de transacciones para el desarrollo de proyectos públicos con incorporación de participación privada, sea en capital, gestión o en ambos, soportadas en una relación contractual que se materializa en un esquema jurídico-financiero entre una organización pública (secretaría, ministerio, empresa pública o agencia gubernamental) y una empresa privada –que toma la forma de una sociedad de propósito específico– que actúa como inversionista proveedor. El contrato se realiza en un contexto de largo plazo. Las inversiones y servicios se financian indistintamente a través de pagos diferidos por parte del Estado o pagos de los usuarios o una combinación de ambos. Dicha relación se traduce en retención de riesgos por parte del Estado y en transferencias de riesgos al sector privado, en derechos y obligaciones para las partes, en mecanismos de pagos relacionados con la disponibilidad y el nivel del servicio, incentivos y deducciones, y, en general, en el establecimiento de una regulación integral de los estándares de calidad de los servicios contratados e indicadores claves de cumplimiento. Reciben distintos nombres según los países. En EE.UU. y varios países europeos se denominan Public-Private Partnerships. En España le llaman Colaboraciones Público-Privados. En Latinoamérica, la legislación de cada país denomina a las APP de distintas maneras. A modo de ejemplos, en Brasil se denominan Parcerías Público-Privadas. En Uruguay y Paraguay se conocen como Participaciones Público-Privadas. Todas estas denominaciones se refieren al mismo modelo de contratación. En la actualidad, el esquema más avanzado en materia de PPP es el que se desarrolló en el Reino Unido3 desde fines de los ochenta y que se denomina Private Finance Initiative (PFI). Dicho modelo hizo especial énfasis en los proyectos que requerían soportes estatales en la forma de algún tipo de cofinanciamiento, de garantías o de ambos. Luego este esquema, o sus variaciones, se extendió por otros países europeos y, por supuesto, también latinoamericanos. Desde finales de los ochenta, se empezó a adoptar el mecanismo en América Latina, bajo la modalidad de concesiones de obra pública y con un enfoque básicamente de construcción de infraestructura pública. Hoy en día, tanto en Europa como en América Latina, el mecanismo de las PPP representa un salto cualitativo, pues no se enfoca solamente en la infraestructura, sino muy especialmente, en los servicios públicos que pueden derivarse de ellas. 3

En Australia también, aunque en menor medida.

47 En resumen, en algunos casos de desarrollo de PPP especialmente en el sector social como escuelas, hospitales y cárceles se han visto ciertas conductas directas y voluntarias orientadas con RSE. El siguiente diagrama muestra la diferenciación entre un PPP programa, el cual se relaciona directamente con RSE, y el PPP proyecto el cual se relaciona muy “indirectamente” con RSE.

Programas

RSE Inversión Social

- Partenariado - Empresa en Comunidad - Community Driven Development [CDD]

Asociaciones Pública-Privadas [ PPPs ] Infraestructura Productiva Proyectos Infraestructura y Servicios Sociales

-BOT - DBFO/PFI - BOO - LOT - Concesión - Facility Management

“ RSE “

Fuente: Elaboración propia Bibliografía 1. Albizu, E., Olazaran, M. y K. Simón (2004) “Reingeniería de Procesos en España: La Adaptación de una moda de gestión” Revista de Administración y Dirección de Empresas, Número 11. 2. Amaeshi, K. y B. Adi (2006) “Reconstructing the Corporate Social Responsability Construct in Utlish” The University of Nottingham 3. Argyriades, D. (2005) “Resistencia al cambio: Algunas observaciones críticas sobre discursos contemporáneos con respecto a la reforma administrativa” Contaduría y Administración Universidad Autónoma de México, Número 215, pp. 125-152 4. Banco Mundial (2003) Éducation fondamentale en Haïti. Banco Mundial 2003 5. Baron, D. (2006) “Managerial Contracting and Corporate Social Responsibility” Stanford GSB Research Paper No. 1945 6. Bentz, A., P. Grout y M. Halonen (2002) “What should Governments buy from Private Sector – assets or services?” Darmouth College, mimeo 7. Bennett, J. y E. Iossa (2006) “Building and Managing Facilities for Public Services,” Journal of Public Economics, 90, pp. 2143–60 8. Carroll, A. (1999) “Corporate Social Responsibility. Evolution of a Definitional Construct” Business & Society, Vol. 38, No. 3, pp. 268-295 9. Clarkson, M. (1995) “A stakeholder framework for analyzing and evaluating corporate social performance” Academy of Management Review 20: 92 – 117 10. Drechsler, W. (2003) " Managing Public Sector Restructuring: Public Sector Downsizing and Redeployment Programs in Central and Eastern Europe" Inter American Development Bank. 11. Esteban, M. (2006) “La colaboración pública-privada en la provisión de infraestructuras: una valoración de la experiencia internacional”, Economías, No63, 3er cuatrimestre 2006 12. Fitzpatrick, S. (2006) “Asociaciones público-privadas: Principales Aspectos económicos y directrices básicas “, Universidad de Hamburgo 2006

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Sergio Alejandro Hinojosa Lic. en Economía e Ingeniero Comercial de la Universidad de Concepción en Chile. Posee un postgrado en evaluación de proyectos en la Universidad Católica de Chile (CIAPEP), un certificado en la escuela de gobierno JFK en Harvard University en Asociaciones Público-Privadas y un diplomado en economía para la infraestructura en la Universidad de Chile. Tiene estudios de Master en Economía en Georgetown University, Master en Finanzas en The George Washington University y un Doctorado en Management Sciences con especialidad en economía financiera en ESADE, Business School. Cuenta con más de 29 años en diseño, implementación, evaluación y financiamiento de proyectos de infraestructura, concesiones y Asociaciones Público Privadas. Tiene experiencia en México a nivel federal y estatal, Perú, Uruguay, Paraguay, Argentina, Nicaragua, Belice, Panamá, Chile, El Salvador, Bolivia, Brasil, Guatemala, Honduras, Costa Rica, Venezuela, Colombia, Ecuador, Haití, Mali, República Dominicana, Ucrania, Cuba, Senegal, Taiwán, Georgia, Egipto y Turquía y ha colaborado en estudios de evaluación de proyectos de infraestructura en Filipinas, Kazajistán y Mongolia. También ha sido consultor para organismos como el BID, USAID, CAF, WB, CEPAL, MCC, IFC, MIGA, BCIE, UNDP, ERBD, CEE y FLACSO, y para una serie de gobiernos de América Latina.

05 DOCUMENTOS RECOMENDADOS Alianzas Público-Privadas para el Desarrollo: Modelos para llevar a la práctica la Innovación Social Empresarial. Fundación CODESPA. Edición CODESPA. AECID. Año 2013.

Alianzas Público-Privadas para el Desarrollo. Casado Cañeque Fernando. Documento de Trabajo Nº 9. Fundación Carolina. Año 2007, España.

06 SITIOS DE INTERÉS BID CEPAL Grupo de Fundaciones y Empresas RedEAmerica Nuestra Córdoba Nuestra Mendoza