Evolución IARSE N 53 - Edición Mayo 2017 by IARSE

LA GESTIÓN DEL PÚBLICO INTERNO: Cómo Promover la Diversidad e Inclusión en las Empresas

SUMARIO 01 ESPECIALES “Es clave que las compañías generen Políticas Reales, Sinceras y Comprometidas con la Diversidad” Por Javier Lioy, Presidente de La Usina, Asociación Civil

IGUALDAD DE GÉNERO: Una oportunidad redituable para las empresas Por Carina Lupica, Consultora de la Oficina de la OIT para el Cono Sur de América y miembro del Consejo de Asesores del Observatorio de la Maternidad

02 GESTIÓN Gestión del Público Interno para Promover la Diversidad: Cambios, Políticas y Ética Laboral Por Natalia Marzo, Gerente de Responsabilidad Social y Sustentabilidad e Identidad Corporativa de Apex América BPO

“El Gran Desafío que tenemos las empresas es naturalizar la Diversidad puertas adentro” Por Candela Arias, Gerente de Desarrollo Sustentable y RSE de Carrefour Argentina

“Una Cultura Diversa facilita el trabajo colaborativo” Por Adrián Barreto, Jefe de RSE y Comunicación Institucional de Gire S.A.

Incorporar la Diversidad y la Inclusión en la Cultura Corporativa es Clave para el Éxito Por Carlos Martínez, Gerente de Recursos Humanos de Henkel Argentina

Construyamos un Camino que acerque a las Personas a través de la Diversidad e Inclusión Por Gastón Corral, Director de Sustentabilidad Corporativa de HSBC Argentina

La Gestión de la Diversidad y Sostenibilidad de los Negocios Por Jorge Figueroa, Director Public Affairs & Sostenibilidad de Randstad Argentina

“Mejorar la Calidad de Vida de nuestro propio Capital Humano y de la Comunidad” Por Alejandro Zabalett, Responsable del Proceso de Logística y Servicios de Río Uruguay Seguros Por Marcelo P. Granillo, Responsable del Proceso Técnico de Río Uruguay Seguros Por Silvina Vazón, Responsable de la Gestión de RSE de Río Uruguay Seguros Por Matías Vicente, Responsable del SubProceso de Gestión de Capital Humano de Río Uruguay Seguros

Cultura, Diversidad e Inclusión: “Todos Incluidos" Por Christian Bernal, Director de Recursos Humanos de Walmart Argentina

03 DESTACADOS La Cultura Sustentable en las Organizaciones Por Carmen Aurora Matteo, Docente-Investigador de la Facultad de Ciencias Econรณmicas y Sociales de la Universidad Central de Venezuela

04 DOCUMENTOS RECOMENDADOS 05 SITIOS DE INTERÉS

COMITÉ EDITORIAL Alejandro Roca Director Ejecutivo IARSE

Luis Ulla Director de Investigación + Desarrollo IARSE

Jimena Mercado Directora Editorial IARSE

Débora Villecco Relaciones Institucionales IARSE

Alicia Rolando Colaboradora Externa – Experta en Reportes y Fundadora del IARSE

Los artículos y opiniones vertidas en esta publicación son de absoluta y exclusiva responsabilidad de los autores. Las opiniones expresadas no reflejan necesariamente la visión y el espíritu del IARSE.

01 ESPECIALES “ES CLAVE QUE LAS COMPAÑÍAS GENEREN POLÍTICAS REALES, SINCERAS Y COMPROMETIDAS CON LA DIVERSIDAD” Por Javier Lioy, Presidente de La Usina, Asociación Civil. www.lausina.org

Desde La Usina hace más de 15 años comenzamos a trabajar con el objetivo de recomponer parte del entramado social que por distintos motivos ha dejado en situación de exclusión a una porción muy grande de personas con discapacidad. En Argentina, más de 5.2 millones de personas viven hoy en con esta condición y a la hora de analizar el nivel de inserción laboral, vemos indicadores tan dolorosos como contundentes: el 75% de las personas con discapacidad se encuentran desempleadas. Mirando la cuota que sí tiene acceso a empleo vemos que los niveles de contratación son altamente informales, con el agravante de que el valor percibido promedio se encuentra notablemente debajo del mínimo de convenio. Una realidad cruda, que sin dudas nos obliga a tomar compromiso y a desarrollar mecanismos que funcionen como rampas de oportunidad, de visibilidad a la posibilidad laboral concreta que esta gran cantidad de personas tiene.

“…EL 75% DE LAS PERSONAS CON DISCAPACIDAD SE ENCUENTRAN DESEMPLEADAS”. Desde hace más de 10 años, comenzamos a trabajar (nuestro Programa integral de Acompañamiento a Empresas) en Organizaciones que ya sea por directrices de una casa matriz o por compromiso

11 genuino de un director o líderes internos, comenzaban a ver la oportunidad que representa para estas organizaciones el contratar trabajadores con discapacidad. En nuestro recorrido nos hemos encontrado con más de 100 empresas con las que hemos trabajado de manera colaborativa procesos de inclusión laboral, y si bien se desprenden muchos aprendizajes y también algunas frustraciones, sí hay un factor que nos parece relevante comentar y es que sin dudas, más allá de la oportunidad genuina que recibe el trabajador incluido, es la propia organización la que se lleva la mayor ganancia, el mayor aprendizaje, es la empresa que contrata la que está tomando la oportunidad. Desde La Usina, nos gusta usar la palabra oportunidad, la tomamos y la vivimos, creemos en ella, la valoramos, la buscamos, la generamos, y sobre todo entendemos que es el primer mecanismo de cambio, y desde ahí es que nos gustaría explicar por qué entendemos que son las organizaciones las que acceden a una OPORTUNIDAD genuina cuando se plantean verdaderos procesos de Inclusión y Diversidad. Podemos constatar, que ha sido en muchos casos el proceso de contratación de trabajadores con discapacidad, el primer escalón en una redefinición de la CULTURA interna de la organización, comenzando de pequeño a grande, con los cambios que se producen en los equipos de trabajo y que a medida que se consolidan comienza a replicarse en distintos ámbitos de una compañía. Aparece en los grupos humanos una especie de semilla multiplicadora que otorga nuevos sentidos a los equipos de trabajo, y esto a nuestro entender pasa fundamentalmente por reconocer nuevos roles dentro de la organización pero fundamentalmente por una nueva construcción del entorno SOCIAL, del tejido comunitario de estos equipos donde todos los integrantes comienzan a sentir que cada acción y cada omisión son una manera de construir barreras o puentes. Hay indicadores que siempre se mencionan como las ganancias de las compañías que contratan trabajadores con discapacidad que por más conocidos que sean no queremos dejar de mencionar:      

Mejora el Clima Laboral Se baja el nivel de prejuicio en muchos niveles Mejora la reputación de la empresa Baja el nivel de ausentismo Permite desarrollar colaboradores con perfiles especializados Promueve el compromiso del colaborador con su propio puesto de trabajo

12 Si bien estos indicadores son concretos, interesantes y podrían analizarse como una ganancia para la organización, hay otros, tal vez más difíciles de medir, pero que para nosotros y nuestra experiencia sin duda son mucho más significativos a la hora de pensar nuevos modelos organizacionales basados en la DIVERSIDAD.

“…MÁS ALLÁ DE LA OPORTUNIDAD GENUINA QUE RECIBE EL TRABAJADOR INCLUIDO, ES LA PROPIA ORGANIZACIÓN LA QUE SE LLEVA LA MAYOR GANANCIA…” El proceso de aprendizaje de los equipos basados en políticas de Diversidad es más rápido, es más eficiente, hay una riqueza y una multiplicidad de miradas que no se ve en otros casos. El ser parte de un equipo de trabajo que de manera genuina INCLUYE la DIFERENCIA, permite desarrollar la propia singularidad del recurso, le da un lugar nuevo al colaborador, permite crear una nueva sensibilidad desde la posibilidad de VER al otro, de reconocer al OTRO y desde ahí elaborar un mirar basado en la posibilidad, basado en lo que el otro PUEDE HACER, y desde ahí re valorizar las propias posibilidades. Se instala fuertemente una nueva dimensión de EMPATÍA, lo que es estratégico para el desarrollo de colaboradores y líderes con habilidades socio culturales que no pueden desarrollarse en capacitaciones. Nace una nueva fuerza reactiva ante la dificultad, una velocidad de reacción al cambio que antes no había. En muchos de los espacios laborales, vemos que los colaboradores no trabajan comprometidos con la tarea, con el QUEHACER, esto cambia radicalmente en equipos basados en la diversidad. Vivimos en un escenario laboral de gran velocidad de cambio, de gran incertidumbre, donde lo que se conocía como gestión de los recursos humanos ha quedado obsoleto, donde lo que debe buscarse es un desarrollo de la HUMANIDAD de cada trabajador. Es momento de entender que el modelo de gestión de recursos y de personas está agotado, que las empresas y organizaciones deben realizar nuevos esfuerzos por generar espacios de trabajo y proyectos laborales nuevos, y que solamente desde la verdadera diversidad de puede lograr. Los nuevos modelos para una organización deben ser capaces de contener los múltiples aspectos que cada individuo pone en su trabajo. Sin dudas la construcción social del trabajo ha mutado, nuevas

13 generaciones toman posiciones de liderazgo, nuevos recursos ingresan a las empresas con una mirada completamente distinta de lo que una EMPRESA significa en su vida, y lo que antes podía ser un proceso disociado, VIDA-TRABAJO cada vez más se convierte en una sola cosa. Las personas necesitan encontrar un nuevo sentido a sus decisiones laborales, NO DA LO MISMO cumplir con la tarea que desarrollar una tarea, y esto fundamentalmente pasa por el valor personal que estamos poniendo al desarrollo de nuestra individualidad en cada espacio de vida. No alcanza con el cambio de nombre, de trabajador a colaborador, como parece que muchas empresas creen, no se trata de comunicación interna y programas de voluntariado.

“VIVIMOS EN UN ESCENARIO LABORAL (…) DONDE LO QUE SE CONOCÍA COMO GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS HA QUEDADO OBSOLETO, DONDE LO QUE DEBE BUSCARSE ES UN DESARROLLO DE LA HUMANIDAD DE CADA TRABAJADOR”. El cambio que se requiere es mucho más trascedente, es hora de que los nuevos modelos de gestión creen equipos basados en la multiplicidad de miradas, en la diferencia como elemento de creación, en la mirada centrada en el desarrollo de la singularidad de cada persona que trabaja en la compañía. El desafío de nuestra sociedad pasa por recomponer un entramado social que se encuentra en una situación de complejidad y tensión extrema, donde cada vez más personas se encuentran excluidas y donde cada vez más personas comprenden que tiene el derecho a vivir y desarrollar su ciudadanía con absoluta libertad de elección. Respeto, aceptación, singularidad, oportunidad, DIVERSIDAD, son los valores que las empresas que quieran desarrollarse en el tiempo deben cultivar de manera prioritaria en su modelo de gestión. En esto es clave que las compañías generen desde políticas REALES, SINCERAS, y COMPROMETIDAS con la diversidad en su máxima expresión, la posibilidad de DISEÑAR un NUEVO NOSOTROS. Un NOSOTROS que tenga la posibilidad de desarrollar, en nuevos espacios de trabajo y/o en espacios colaborativos, la riqueza y el potencial que cada persona tiene, y desde ahí buscar nuevos modelos de gestión y de resultados económicos más equitativos y justos.

14 Javier Lioy He realizado un recorrido de más de 15 años dividiendo su desarrollo profesional en dos partes, por un lado en empresas privadas, donde ha pasado desde puestos iniciales hasta cargos gerenciales y por otro en el campo social, donde comenzó como voluntario y actualmente ejerce como Presidente y Director de La Usina Asociación civil y de RedActivos (Empresa Social de la Usina). Es Consultor Independiente en diseño, modelo de negocio, comunicación, comercialización y desarrollo organizacional.

IGUALDAD DE GÉNERO: UNA OPORTUNIDAD REDITUABLE PARA LAS EMPRESAS Por Carina Lupica, Consultora de la Oficina de la OIT para el Cono Sur de América y miembro del Consejo de Asesores del Observatorio de la Maternidad

En América Latina y el Caribe se han producido avances notables en materia de igualdad de género en las empresas. De acuerdo con el reciente informe de la Oficina de Actividades para los Empleadores de Organización Internacional del Trabajo sobre “La Mujer en la Gestión Empresarial: Cobrando Impulso en América Latina y el Caribe”, la participación de las mujeres en los niveles de gestión y administración de las empresas de la región ha crecido de manera sostenida, incluso por encima de 30% de los cargos disponibles en algunas empresas (ACT/EMP OIT, 2017). Entre los principales factores que han contribuido con el progreso de las mujeres se puede mencionar su avance en la educación, ya que, en la mayoría de los países de la región, las mujeres superan actualmente a los hombres en la obtención de títulos de educación superior (Instituto de Estadística de UNESCO, 2017). Por otra parte, más empresas han comenzado a reconocer que la diversidad de género es necesaria para el rendimiento competitivo del negocio. Diversos estudios demuestran que las empresas que apuestan a la participación activa de las mujeres son percibidas como socialmente responsables, logran una mayor eficiencia y un mayor compromiso y rendimiento del personal, mejora su imagen pública y se vuelven también más rentables. En América Latina, un estudio de McKinsey & Company (2013), halló que las empresas que tenían una o más mujeres en sus juntas directivas tenían mejores resultados que aquellas juntas completamente masculinas.

“DIVERSOS ESTUDIOS DEMUESTRAN QUE LAS EMPRESAS QUE APUESTAN A LA PARTICIPACIÓN ACTIVA DE LAS MUJERES SON PERCIBIDAS COMO SOCIALMENTE RESPONSABLES, LOGRAN UNA MAYOR EFICIENCIA Y UN MAYOR COMPROMISO Y RENDIMIENTO DEL PERSONAL, MEJORA SU IMAGEN PÚBLICA Y SE VUELVEN TAMBIÉN MÁS RENTABLES”. Sin embargo, y pese al importante progreso de las mujeres en el mundo empresarial y al reconocimiento de los beneficios reportados para las empresas, aún existen desafíos y desequilibrios que son necesarios resolver. Entre los principales problemas que deben enfrentar muchas mujeres profesionales se pueden enunciar los siguientes: 1. Acceso desigual a las oportunidades profesionales. La participación de las mujeres en la fuerza laboral es más baja que la de los hombres. De acuerdo al informe del Foro Económico Mundial “Reporte Global de Brecha de Género 2016”, el 44% de las mujeres del mundo en edad de trabajar (15 años o más) no están insertas en el mercado laboral, en contraste con el 18% de los hombres. Adicionalmente, a las mujeres les cuesta más progresar en sus carreras profesionales y son pocas las que llegan a los cargos directivos más altos. A nivel global, las mujeres solo ocupan el 24% de los puestos directivos en las empresas (Catalyst, 2017), mientras en América Latina solo el 4,2% de los directores ejecutivos (CEOs) son mujeres (ACT/EMP OIT, 2017).

“…EL 44% DE LAS MUJERES DEL MUNDO EN EDAD DE TRABAJAR (15 AÑOS O MÁS) NO ESTÁN INSERTAS EN EL MERCADO LABORAL, EN CONTRASTE CON EL 18% DE LOS HOMBRES”. 2. Persistencia de la brecha de salarios en detrimento de las mujeres. Las mujeres reciben, en promedio, cerca del 85% de ingresos en comparación con los hombres en el ejercicio del mismo cargo (Foro Económico Mundial, 2016). 3. Incidencia de la maternidad en la carrera profesional. El éxito profesional de las mujeres que son madres es, por lo general, más costoso porque en ellas recae el trabajo del hogar y de cuidado de los hijos. En América Latina, las mujeres realizan el 75% del trabajo doméstico no remunerado y, en promedio, destinan entre 1,7 y 3,5 veces más horas que los hombres a este tipo de trabajos (CEPAL, 2017). Las responsabilidades familiares repercuten en la cantidad de horas que las mujeres disponen para el trabajo remunerado y en sus aspiraciones profesionales y ascensos laborales. Mientras el 43% de las mujeres que comparte regularmente con su pareja las responsabilidades domésticas

17 y el cuidado de los hijos aspira a convertirse en directiva, solo tiene esa aspiración el 34% de las que las afrontan en solitario dicha tarea (McKinsey Global Institute, 2015). 3. Los prejuicios o estereotipos tradicionales de género continúan dominando muchas decisiones. Históricamente, se consideraba que la dirección, administración y toma de decisiones en el ámbito público y en las empresas eran tareas propias de los hombres, mientras que las funciones de apoyo y cuidado les correspondían a las mujeres. Esas normas, aunque en la actualidad están más cuestionadas, continúan orientando la división del trabajo entre hombres y mujeres, en el hogar y en el lugar de trabajo. De esa manera, los estereotipos tradicionales de género continúan determinando en muchas empresas las políticas de contratación y promoción del personal; los programas de formación y las carreras profesionales. En especial, ante el modelo de desempeño vigente que exige disponibilidad constante y movilidad geográfica, que afecta principalmente a las mujeres con responsabilidades familiares. Hoja de ruta hacia la igualdad A nivel internacional, la Agenda 2030 reafirmó el consenso sobre la vital importancia que revisten la igualdad de género y su contribución al logro de los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) planteados por las Naciones Unidas. Esta agenda, ofrece una oportunidad para guiar la acción y políticas a nivel internacional y nacional. A través de la implementación de normas de igualdad de género, las empresas pueden contribuir al logro de los ODS vinculados con la igualdad de género (Objetivo 5), el trabajo decente y el crecimiento económico (Objetivo 8), y la reducción de las desigualdades (Objetivo 10). Iniciativas como el foro de género del G20 “Women 20”; “HeforShe”; “Equality Means Business” de ONU Mujeres, “Los Principios de Empoderamiento de las Mujeres”, elaborados por el Pacto Global y ONU Mujeres, así como el grupo de trabajo “Empresas por la igualdad” también han contribuido a concientizar sobre la importancia de la igualdad de género en la sociedad y en las empresas. El Modelo de Equidad de Género (GEM) desarrollado por el Banco Mundial, constituye una guía concreta para que las empresas promuevan el equilibrio entre hombres y mujeres a través de la implementación de acciones en cinco áreas claves: i) ii) iii) iv)

selección y contratación de personal; desarrollo de carrera, incluyendo capacitación y ascensos; equilibrio familiar-laboral y equidad en beneficios, prevención del acoso sexual; y promoción de imágenes públicas no sexistas.

18 A fin de impulsar el mayor acceso al empleo de las mujeres, las empresas suelen utilizar canales de reclutamiento que posibilitan que la información llegue por igual a hombres y mujeres; adoptan un lenguaje no sexista en los anuncios de puestos vacantes; realizan entrevistas laborales sin preguntar por aspectos personales (estado civil o cargas familiares); forman a las personas responsables de la selección de personal en materia de igualdad de oportunidades; y aplican medidas de acción positiva para promover la presencia de mujeres en cargos directivos. Para facilitar el desarrollo profesional de las mujeres, las empresas pueden gestionar estudios para identificar los problemas o barreras que ellas enfrentan y pensar medidas para colaborar con su superación. También, pueden evidenciar la contribución de las mujeres a la empresa con el objetivo de despertar la ambición en mujeres no directivas con potencial; elaborar estudios de brecha salarial desagregado por sexo e impulsar medidas para revertir los posibles desequilibrios retributivos entre mujeres y hombres, entre otras medidas. Para evitar que la maternidad constituya una desventaja para la carrera profesional de las mujeres, es necesario que las empresas promuevan la corresponsabilidad parental en el cuidado de los hijos, por ejemplo, mediante la ampliación del permiso de paternidad establecidos por ley; adoptando medidas de flexibilidad en los horarios de entrada y salida o brindando ayudas para servicios de cuidado y/o escolarización a toda la plantilla, hombres y mujeres.

“PARA EVITAR QUE LA MATERNIDAD CONSTITUYA UNA DESVENTAJA PARA LA CARRERA PROFESIONAL DE LAS MUJERES, ES NECESARIO QUE LAS EMPRESAS PROMUEVAN LA CORRESPONSABILIDAD PARENTAL EN EL CUIDADO DE LOS HIJOS…” Reflexiones finales La igualdad de género constituye una oportunidad rentable para las empresas ya que proporciona acceso a la totalidad del talento, permite tomar mejores decisiones al considerar diferentes perspectivas, facilita la provisión de mejores servicios a los clientes y obtener una rentabilidad más sólida. El equilibrio de género en las empresas implica visibilizar y valorar el papel de las mujeres en el trabajo, promover su desarrollo profesional y garantizar sus derechos, incluida la igualdad de remuneraciones por trabajos de igual valor. Para lograrlo, es necesario que la diversidad de género sea parte de la filosofía de la empresa, se convierta en un tema

19 prioritario en la agenda de los directivos e involucre a toda la organización en un cambio cultural a favor de la igualdad.

Carina Lupica Magister en Economía y Políticas Públicas por el Instituto Torcuato Di Tella en Buenos Aires y Licenciada en Ciencia Política de la Universidad Católica de Córdoba. Se especializó en mercado de trabajo, género y migración laboral en la región de América Latina. Ha sido investigadora en diferentes centros de estudios, directora del Observatorio de la Maternidad en Argentina y tiene experiencia de gestión en instituciones estatales y organizaciones sociales. En los últimos diez años, ha sido consultora experta de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) y la Organización Internacional del Trabajo (OIT). Actualmente, es consultora de la Oficina de la OIT para el Cono Sur de América, en el proyecto Mercado de Trabajo, Migración Laboral y Género.

02 GESTIÓN GESTIÓN DEL PÚBLICO INTERNO PARA PROMOVER LA DIVERSIDAD: CAMBIOS, POLÍTICAS Y ÉTICA LABORAL Por Natalia Marzo, Gerente de Responsabilidad Social y Sustentabilidad e Identidad Corporativa de Apex América BPO www.apexamerica.com

El área de Responsabilidad Social y Sustentabilidad de Apex América, trabajando en conjunto con cada una de las demás áreas de la compañía, impulsa acciones para convertirse en una empresa de gestión socialmente responsable, promoviendo un cambio cultural orientado a la sustentabilidad. Con este objetivo, durante el año 2016, las buenas prácticas existentes se formalizaron en políticas corporativas que promueven una cultura de la inclusión y diversidad. Además, se realizó una prueba piloto del programa de inclusión a minorías, cuya implementación permitió incorporar mejoras a la propuesta y comenzar a pensar en el alcance global de la misma. En este sentido, también se creó el Código de Ética, capacitándose a todos los miembros y a partir del cual se inaugura un sistema de denuncias anónimas de violación del mismo. Con el objetivo de orientar la gestión, en 2015 se llevó a cabo la primera medición de la gestión sustentable aplicando, en trabajo conjunto con el IARSE, los indicadores internacionales de sustentabilidad Ethos. Un primer análisis de los resultados dejó en evidencia la existencia de “buenas prácticas” que no estaban formalizadas. Entendiendo que la sustentabilidad trasciende a las personas, era necesario poder formalizarlas y transmitirlas a cada miembro de la empresa para evitar eventuales hechos contrarios a los valores de la compañía, como la

22 discriminación o el acoso. La adhesión a este código de ética permite dar el marco de acuerdo que evite esas situaciones pero además, establecer criterios comunes de actuación para el caso que se presente algún evento. Este ejercicio alcanzó a áreas como Selección, Reclutamiento y Formación, abarcando temas como inclusión de minorías, inclusión de personas con discapacidad, salud y seguridad, entre otras. En referencia al programa de inclusión de personas con discapacidad en Córdoba puntualmente, luego de participar en capacitaciones brindadas por organizaciones especializadas en la temática, se ejecutó una prueba piloto que arrojó además de una excelente experiencia, algunas oportunidades de aprendizaje cuyos ajustes se realizaron en pos de hacerlo exitosamente extensiva a toda la empresa. En la sucursal de Apex América en Resistencia, se está trabajando en conjunto con el gobierno de la provincia de Chaco, para co-construir y apoyar su programa de inclusión de minorías, el cual alcanza a mujeres en situación de vulnerabilidad, a personas de pueblos originarios y a personas con discapacidad entre otros. Con un claro entendimiento de la importancia de garantizar un lugar saludable física y psicológicamente para trabajar, el área de Planificación Estratégica y el Departamento de Legales, convocaron a representantes de toda la empresa para dar forma al Código de Ética. Este proceso llevó varios meses de trabajo en conjunto y una vez presentado, se capacitó a todos los miembros de Apex América sobre sus implicancias. Una de las principales acciones que devienen de este proyecto es haber habilitado un número gratuito de llamadas para poder denunciar situaciones que atenten contra la ética laboral e incumplimiento del mismo.

“…SE ESTÁ TRABAJANDO EN CONJUNTO CON EL GOBIERNO DE LA PROVINCIA DE CHACO, PARA CO-CONSTRUIR Y APOYAR SU PROGRAMA DE INCLUSIÓN DE MINORÍAS, EL CUAL ALCANZA A MUJERES EN SITUACIÓN DE VULNERABILIDAD, A PERSONAS DE PUEBLOS ORIGINARIOS Y A PERSONAS CON DISCAPACIDAD…” Todo esto, que se promueve corporativamente, tiene su correlato en las causas que movilizan a los colaboradores a liderar proyectos solidarios con idéntica finalidad que surgen del programa de Responsabilidad Social de Apex América. En años anteriores, el “Programa de Desarrollo de Líderes Sociales” tuvo como resultado proyectos solidarios liderados por sus colaboradores, quienes ponían su espíritu voluntario al servicio de causas como la inclusión y la promoción de la diversidad desde distintas perspectivas.

23 Este año, bajo el lema “Impactopía” se fomenta que aquellos que los movilizan causas sociales puedan proponer y liderar un proyecto solidario. Desde el área de Responsabilidad Social y Sustentabilidad, mediante el acompañamiento, formación y capacitación con expertos de diferentes áreas, se les brindarán las herramientas y conocimientos para implementar sus ideas y así poder generar un impacto positivo para dejar el mundo mejor de como lo encontraron.

Natalia Marzo Gerente de Responsabilidad Social y Sustentabilidad e Identidad Corporativa de Apex América BPO.

“EL GRAN DESAFÍO QUE TENEMOS LAS EMPRESAS ES NATURALIZAR LA DIVERSIDAD PUERTAS ADENTRO” Por Candela Arias, Gerente de Desarrollo Sustentable y RSE de Carrefour Argentina www.carrefour.com.ar

Al ser uno de los empleadores privados más grandes del mundo, tenemos una gran responsabilidad en liderar cambios. Es por eso que realizamos acciones concretas para que la diversidad y la inclusión se plasmen en todos los niveles de Carrefour. Desde hace varios años llevamos adelante numerosas acciones de inclusión laboral de jóvenes y adultos de más de 45 años, así como también impulsamos el empoderamiento de nuestras colaboradoras mediante el programa de “Mujeres Líderes”, que promueve el desarrollo de las mujeres dentro de la compañía. En cuanto a personas con algún tipo de discapacidad, comenzamos a implementar en 2015 una estrategia 360° en pos de su inclusión desde diferentes abordajes. También sumamos en nuestra cartera de proveedores a ONG´s y empresas sociales que trabajan con personas con discapacidad. En 2016, incorporamos a Red Activos -empresa social que desde 2008 genera trabajo para personas con discapacidad de talleres protegidos- como proveedor de bolsas reutilizables. Además, lanzamos una línea de almohadones diseñada y fabricada por ellos que actualmente se comercializa en las sucursales de Carrefour. Por otro lado, junto a nuestra marca de indumentaria, la Dirección de Marketing y el Equipo Creativo de la compañía, desarrollamos el primer equipo de diseño y creación de contenidos de Marketing y Producto de América Latina integrado por personas con discapacidad intelectual y motriz de La Usina -una ONG que promueve la inclusión de personas con discapacidad-. También, incluimos a Los Perejiles -organización

25 creada por jóvenes con síndrome de down que ofrecen servicios de catering y de pizza party-, como proveedores de servicio de catering de Carrefour.

“…EL GRAN DESAFÍO QUE TENEMOS LAS EMPRESAS ES NATURALIZAR LA DIVERSIDAD PUERTAS ADENTRO, DEJAR DE LADO LOS PROGRAMAS DE INSERCIÓN PARA FORMAR A LOS COLABORADORES Y EQUIPOS COMO AGENTES DE CAMBIO Y TRANSFORMACIÓN CULTURAL EN MATERIA DE IGUALDAD”. Hoy en día el gran desafío que tenemos las empresas es naturalizar la diversidad puertas adentro, dejar de lado los programas de inserción para formar a los colaboradores y equipos como agentes de cambio y transformación cultural en materia de igualdad. Hacia ese foco estamos impulsando nuestra estrategia, generando conciencia sobre la importancia de construir una sociedad verdaderamente inclusiva y eliminando las barreras que se construyen con el desconocimiento o prejuicios sobre las personas.

Candela Arias Gerente de Desarrollo Sustentable y RSE de Carrefour Argentina. Tiene a su cargo la planificación y desarrollo de la estrategia de sustentabilidad de la compañía y lleva a cabo las acciones de responsabilidad social empresaria a nivel nacional en conjunto con la Fundación Carrefour. Es abogada especialista en Derecho Empresarial, egresada de la Universidad Nacional de Buenos Aires. Desde 2007 hasta 2010 se desempeñó como abogada en la Dirección de RRHH de Carrefour Argentina y anteriormente en diversas funciones tanto en el sector público como privado. Tiene diversos cursos y postgrados en materia de Responsabilidad Social Empresaria, Derecho y Marketing.

“UNA CULTURA DIVERSA FACILITA EL TRABAJO COLABORATIVO” Por Adrián Barreto, Jefe de RSE y Comunicación Institucional de Gire S.A. www.gire.com

Desde GIRE consideramos que cada vez hay más registro de la importancia que tienen la diversidad y la inclusión para potenciar equipos de trabajo y mejorar el clima laboral. El staff de colaboradores GIRE está compuesto 52% por mujeres, 48% por hombres, pero aún tenemos el desafío de ampliar el número de mujeres en roles de conducción. Venimos teniendo experiencias positivas en materia de promoción de la Inclusión y la Diversidad, como por ejemplo, con el programa de Empleabilidad del que participaron 100 mujeres mayores de 45 años en situación de vulnerabilidad. Lo diseñamos junto con Universidad Siglo 21, Libertate, Diagonal, con el apoyo de Ministerio de Desarrollo Social de la Nación.

“EL STAFF DE COLABORADORES DE GIRE ESTÁ COMPUESTO 52% POR MUJERES, 48% POR HOMBRES, PERO AÚN TENEMOS EL DESAFÍO DE AMPLIAR EL NÚMERO DE MUJERES EN ROLES DE CONDUCCIÓN”. También estamos comprometidos con la creación de trabajo para personas del colectivo de lesbianas, gays, bisexuales, transexuales (LGBT), y la incorporación de personas con discapacidad. Estamos convencidos que la diversidad agrega valor desde la innovación al contar con distintas visiones y experiencias. Parte de nuestros aprendizajes es que una cultura diversa facilita el trabajo colaborativo, así como también la generación de mayor bienestar y desarrollo personal, aportando así al crecimiento del negocio.

Adrián Barreto Jefe de RSE y Comunicación Institucional en Gire S.A. Jefe de Publicidad y Comunicación de MKT. en Gire S.A. / RAPIPAGO. Técnico en Periodismo (U.C.E.S.). Licenciado en Comunicación Social (U.C.E.S.). Curso de Oratoria, Escuela Argentina de Negocios. Curso de Actualización Prof. en UB: Comunic. Integradas de Mktg. Programa Senior de Comunicación y Publicidad en AAAP. Programa Ejecutivo de Coaching y Liderazgo en U.P. Programa Ejecutivo de Innovación y Creatividad en UP. Certificación como Coach Ontológico en la Escuela Argentina de Coaching y PNL. Validado por ICF. Certificación como Master Coach Ontológico en la Escuela Argentina de Coaching y PNL. Validado por ICF.

INCORPORAR LA DIVERSIDAD Y LA INCLUSIÓN EN LA CULTURA CORPORATIVA ES CLAVE PARA EL ÉXITO Por Carlos Martínez, Gerente de Recursos Humanos de Henkel Argentina. www.henkel.com.ar

En Henkel, promovemos un enfoque holístico de diversidad e inclusión. La diversidad de nuestros empleados, su cultura, experiencias, talento, conocimiento, creatividad y la apreciación de todas sus diferencias individuales son la base de nuestra ventaja competitiva. Como una compañía que opera globalmente, Henkel emplea a gente de más de 120 naciones en más de 75 países. Más del 80 por ciento de nuestros empleados trabajan fuera de Alemania, y más de la mitad en mercados emergentes. Nuestro propósito es el de crear valor sostenible. Para nosotros, nuestro éxito está construido sobre un sólido equipo global y nuestra diversa fuerza de trabajo marca la diferencia. Nuestra habilidad para generar excelentes resultados es impulsada y depende en gran parte de nuestra capacidad de incorporar la diversidad e inclusión en nuestra cultura corporativa y en la forma en que hacemos negocios. Desde nuestra función como gestores del talento, tenemos un fuerte compromiso para conformar el mix correcto en los equipos a través de nuestra organización global. Estos equipos se acoplan a las necesidades de nuestros mercados y clientes en términos de conocimiento, habilidades y antecedentes culturales. Estamos convencidos de que los equipos diversos estimulan la innovación y nuevas maneras de resolver problemas; sin embargo, también necesitan de una cultura incluyente y de liderazgo para ayudarlos a tener su mejor desempeño. Estándares Internacionales

29 Poner a la Diversidad e Inclusión en acción también significa tomar en cuenta los estándares e iniciativas internacionalmente reconocidos. Esta es una descripción selecta de los premios y declaraciones voluntarias firmadas por Henkel, como por ejemplo la Red Europea para el Desarrollo del Gerenciamiento de la Mujer (EWMD), la Carta de la Diversidad en la Empresa, Great Place to Work y Mujeres en Liderazgo.

“LA DIVERSIDAD DE NUESTROS EMPLEADOS, SU CULTURA, EXPERIENCIAS, TALENTO, CONOCIMIENTO, CREATIVIDAD Y LA APRECIACIÓN DE TODAS SUS DIFERENCIAS INDIVIDUALES SON LA BASE DE NUESTRA VENTAJA COMPETITIVA”. Progresos en Materia de Género A nivel global, los colaboradores de Henkel tienen una media de 10,3 años de antigüedad y un porcentaje de mujeres del 34%. En el ámbito local, Henkel Argentina también cuenta con una media de 10 años de antigüedad y un 24% de mujeres en su staff. El porcentaje de mujeres en puestos gerenciales alcanza el 17%, donde profesionales de sexo femenino ocupan posiciones estratégicas y de gran responsabilidad, en áreas como Finanzas, Producción, Calidad y Comercio Exterior. Además, este indicador asciende al 33,3% en el Comité de Dirección de la compañía. Según estos datos, y en comparación con los de hace una década (2006), la representación de la mujer en puestos de gestión en la filial local aumentó un 36% (4,5 puntos porcentuales, de 12,5% a 17%). Asimismo, en los últimos diez años, la participación de mujeres en el Comité de Dirección se triplicó (de 11% a 33,3%). Celebrar la Diversidad Desde hace más de cuatro años, la compañía celebra la “Semana de la Diversidad e Inclusión”, una iniciativa que busca fomentar entre sus empleados la importancia de contar con equipos diversos como factor de éxito. El desarrollo de las actividades se realiza a nivel internacional, con el objetivo de reforzar sus valores corporativos, en el marco de su estrategia global de sustentabilidad y su compromiso social.

“ESTAMOS CONVENCIDOS DE QUE LOS EQUIPOS DIVERSOS ESTIMULAN LA INNOVACIÓN Y NUEVAS MANERAS DE RESOLVER PROBLEMAS; SIN EMBARGO, TAMBIÉN NECESITAN DE UNA CULTURA INCLUYENTE Y DE LIDERAZGO PARA AYUDARLOS A TENER SU MEJOR DESEMPEÑO”.

30 Las últimas actividades en la filial argentina incluyeron charlas sobre Discapacidad (a cargo de “En Buenas Manos“, quienes brindan el servicio de masajes en las oficinas con personas no videntes); Experiencia (los colaboradores más experimentados y con recorrido internacional hicieron referencia a la diversidad cultural e intergeneracional); y Género (empleadas reflexionaron sobre la importancia de contar con igualdad de oportunidades y beneficios que permitan tener un mejor balance entre su vida laboral y personal, como el horario flexible y el home-office).

Carlos Martínez Responsable de Recursos Humanos de Henkel en Argentina. Hace más de 20 años que forma parte de la empresa e incluso estuvo un tiempo desarrollando sus tareas en México y Brasil. Previamente, trabajó en compañías multinacionales relacionadas con recursos naturales y banca, tanto en el área de recursos humanos como en el área comercial. Estudió Abogacía y Administración de Empresas, está casado y tiene cuatro hijos.

CONSTRUYAMOS UN CAMINO QUE ACERQUE A LAS PERSONAS A TRAVÉS DE LA DIVERSIDAD E INCLUSIÓN Por Gastón Corral, Director de Sustentabilidad Corporativa de HSBC Argentina www.hsbc.com.ar

La cultura y valores de HSBC Argentina están orientados al desarrollo y ejecución de políticas corporativas que promuevan la inclusión y la diversidad. Es parte del ADN de HSBC y una de las principales prioridades de la organización, tanto en el mundo como en la Argentina, llevar adelante una gestión orientada a estos pilares. Uno de los focos del área de Recursos Humanos, en los que trabajamos desde HSBC, es el empoderamiento de las mujeres. Es estratégico para la compañía trabajar en la diversidad de género y en continuar generando acciones para acelerar el desarrollo femenino. En este sentido, establecimos como objetivo a nivel mundial aumentar la representación femenina en posiciones jerárquicas, con énfasis especialmente en los procesos de atracción de talento, sucesión y aceleración del desarrollo de mujeres con talento. Estamos ejecutando el Programa de Sponsoreo que desarrollamos en la banca de individuos, uno de los negocios con mayor presencia femenina, que implica el apoyo activo de un líder ejecutivo del área a una colaboradora del mismo sector y de menor nivel jerárquico en su desarrollo de carrera. A su vez, a través del programa Women in Leadership también promovemos el entrenamiento de las colaboradoras, quienes reciben herramientas de liderazgo, así como sesiones de coaching individual.

“ES ESTRATÉGICO PARA LA COMPAÑÍA TRABAJAR EN LA DIVERSIDAD DE GÉNERO Y EN CONTINUAR GENERANDO ACCIONES PARA ACELERAR EL DESARROLLO FEMENINO”.

32 Por otro lado, estamos llevando adelante una iniciativa global en los diferentes países donde tenemos operaciones, que tiene como objetivo fomentar la diversidad en la organización a través de los “Grupos de Afinidad”, que en la Argentina se llaman “Grupos MULTI”. Estos grupos son conformados por colaboradores que voluntariamente se reúnen con el objetivo que la compañía sea cada vez más diversa, estableciendo acciones, actividades y eventos. En nuestro país existen 4 grupos MULTI: Desarrollo femenino; Lesbianas, gays, bisexuales y transexuales; Discapacidad; y Generaciones. Desde HSBC invitamos a las empresas del sector privado y organismos de diferentes ámbitos a sumarse a esta visión. Estamos convencidos de que estas políticas nos enriquecen personalmente y como sociedad.

Gastón Corral Director de Sustentabilidad Corporativa de HSBC Argentina.

LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD Y SOSTENIBILIDAD DE LOS NEGOCIOS Por Jorge Figueroa, Director Public Affairs & Sostenibilidad de Randstad Argentina www.randstad.com.ar

En su libro “La cuarta revolución industrial”, el profesor Klaus Schwab, fundador del Foro Económico Mundial, postula el próximo cambio paradigmático en la historia mundial, que transformará el modo en que nos relacionamos, cómo vivimos y, por supuesto, cómo y dónde trabajamos. La cuarta revolución industrial que describe Schwab se caracteriza por la fusión de las nuevas tecnologías con el mundo físico, el digital y el biológico. Tiene la capacidad de conectar a miles de personas entre sí en cualquier momento, puede mejorar la eficiencia de cualquier organización y a la vez potenciar el cuidado del medio ambiente, algo que las revoluciones anteriores no han tenido en cuenta. Todas las instancias de las revoluciones industriales han impactado en el trabajo. A modo de ejemplo, desde el 1900 a 1970, los Estados Unidos ha visto cómo su fuerza de trabajo agropecuaria pasaba de un 41% a un 4% (hoy es de apenas el 2%), como resultado de los avances tecnológicos e industriales sucesivos y su impacto en los comportamientos sociales. El mundo del trabajo está cambiando sus hábitos con el avance de la digitalización. Estas transformaciones generan nuevos modelos de negocios. Se han acelerado los cambios en las estructuras organizacionales y en algunos casos se han bajado las barreras de entrada facilitando el ingreso de competidores no tradicionales. Las empresas son conscientes de estos cambios y que el éxito en la revolución digital no es la tecnología sino la gestión de las personas y la cultura organizacional.

34 La sostenibilidad de las empresas y el desarrollo de sus negocios requiere de talentos y equipos diversos, que permitan generar ventajas competitivas y mejores rendimientos económicos. Cuando hablamos de equipos diversos, nos referimos a: Edad, Origen, Género, Cultura, Personas con discapacidad, es decir la diferencia como aporte de valor y fortaleza.

“LA SOSTENIBILIDAD DE LAS EMPRESAS Y EL DESARROLLO DE SUS NEGOCIOS REQUIERE DE TALENTOS Y EQUIPOS DIVERSOS, QUE PERMITAN GENERAR VENTAJAS COMPETITIVAS Y MEJORES RENDIMIENTOS ECONÓMICOS”. Ahora bien, ¿la diversidad por sí misma, genera ventajas? No. La respuesta está en la Gestión de las personas, la Gestión de la Diversidad para aprovechar las diferencias, convertirlas en ventajas competitivas y la consecuencia de este círculo virtuoso genere beneficios económicos. Entonces, ¿cuáles son los drivers que conducen a los beneficios económicos? La Gestión de la Diversidad genera en las organizaciones ventajas tales como: Mayor creatividad, Innovación, Mejora los procesos de toma de decisión, Potencia los liderazgos de equipo, Estimula el aprendizaje, Flexibilidad, Respeto, Ambiente/Clima de trabajo, Fidelización/Pertenencia, Fortalece la marca empleadora como atractivo de talentos. ¿Cómo Implementar? No existe una única receta, sí prácticas exitosas que sirven de referencia. La experiencia en Ranstad Argentina, parte de considerar que la Diversidad está basada en los valores corporativos como la igualdad de oportunidades, la no discriminación y respeto de los Derechos Humanos. Reforzado por el compromiso de la alta dirección de Randstad y la definición de considerarlo en las políticas corporativas, iniciamos este desafío a partir del establecimiento de las siguientes acciones: 

Comunicación. A todos los niveles de la compañía, en los procesos de capacitación interna, procesos de inducción de ingresos, Reporte de Sostenibilidad, mostrando evolución de mejoras. Manuales temáticos por eje para ajustar el leguaje y conceptos: Equidad de Género, Personas con discapacidad, Pueblos Originarios.

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Medición. Como dice el axioma, “lo que se mide se hace”, el primer paso fue hacer un autodiagnóstico que nos permitiera evaluar el estándar de diversidad dentro de nuestra organización. Con foco en: Edad, Origen, Género, Personas con Discapacidad.



Políticas y Procedimientos Corporativos. Alineamiento de todos los documentos a las prácticas de diversidad. Elaboración del Código de Ética para Personal Interno y Cadena de valor. Procedimiento de denuncias anónimas.



Aprendizaje y Apoyo Especializado. A través de la alianza con Gobierno Nacional, Provincial y Municipales, ONGs especializadas en programas de inclusión laboral de distintos grupos de personas con discapacidad, personas trans, personas pertenecientes a pueblos originarios, migrantes, refugiados, jóvenes vulnerables.



Objetivos e Indicadores. Fijación de los objetivos a través de indicadores de medición que muestren la evolución de nuestro desempeño, para ajustar acciones buscando el mayor impacto.

La Gestión de la Diversidad, como base de la Gestión de Sostenibilidad, puede transformarse en una ventaja competitiva y considerar que las diferencias amplían las posibilidades de talentos disponibles. Permite a la organización tener una herramienta de gestión para afrontar los desafíos presentes y futuros. Debemos considerar a la diversidad, como parte de la cultura organizacional que genera consecuencias positivas y produce ventajas, y no como una obligación legal o de forma, sin embargo es vital que se gestione en base a la medición y control de resultados para asegurar el mejor impacto.

Jorge Figueroa Director Public Argentina.

Affairs

Sostenibilidad

Randstad

“MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA DE NUESTRO PROPIO CAPITAL HUMANO Y DE LA COMUNIDAD” Por Alejandro Zabalett, Responsable del Proceso de Logística y Servicios de RUS. www.riouruguay.com.ar

Por Marcelo Granillo, Responsable del Proceso Técnico de RUS. www.riouruguay.com.ar

Por Silvina Vazón, Responsable de la Gestión de RSE de RUS. www.riouruguay.com.ar

Por Matías Vicente, Responsable del SubProceso de Gestión de Capital Humano de RUS. www.riouruguay.com.ar

RÍO URUGUAY SEGUROS (RUS) es una empresa de la economía social y, en cumplimientos de los principios y valores que defendieron sus fundadores, tiene definida una Estrategia de Responsabilidad Social Empresaria (RSE) que depende del cuerpo de gobierno de nuestra empresa, el Consejo de Administración, y en particular de nuestro presidente. La Estrategia de RSE forma parte del Sistema de Gestión de Calidad y RUS ha certificado la Norma ISO 9001:2008 en Gestión Integral de Seguros y también la Norma de Worldcob-CSR desde el año 2011. RUS es firmante del Pacto Global de Naciones Unidas desde el año 2004. A partir de este compromiso presentamos un Informe (Reporte de Sustentabilidad) a Naciones Unidas con todo lo realizado durante el año que demuestra nuestro cumplimiento a los Principios que promueve esta iniciativa relacionados con los Derechos Humanos, el Ámbito Laboral, la protección del Medio Ambiente y la Lucha contra la Corrupción y con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). Nuestro Reporte sigue lineamientos internacionales y es elaborado por nuestro propio capital humano. Desde 2016 y por iniciativa de nuestro presidente, los ejes centrales de la Estrategia de RSE son la accesibilidad y la inclusión social. Así nos focalizamos en:

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Ser promotores y partícipes de proyectos de las Organizaciones de la Sociedad Civil. Vincularnos activamente con las entidades educativas para colaborar en la formación ciudadana de los alumnos promoviendo la inclusión e integración en todos los niveles educativos. Educar en lo vial en regiones de nuestro país a través de diferentes programas y con aliados expertos en la temática. Trabajar para la prevención y cuidado de la salud de nuestro capital humano y de la comunidad. Acompañar y capacitar a grupos preasociativos que buscan conformarse y trabajar asociadamente en diferentes temáticas. Realizar proyectos que tengan que ver con la defensa y la protección del medio ambiente de manera de contribuir al equilibrio y sustentabilidad de nuestro planeta.

Destacamos a continuación algunas iniciativas que promueven la accesibilidad y la inclusión social: 

RUS adhirió a los Principios para el Empoderamiento de las Mujeres de Naciones Unidas y forma parte de un grupo de trabajo denominado “Empresas por la Igualdad”. En este marco de firme compromiso es que poseemos una política salarial de igual salario por igual tarea. Asimismo, la difusión de avisos para la selección del capital humano no contiene requisitos de género ni de edad y se redactan de manera abierta. En esta misma línea estamos trabajando en la eliminación de criterios que figuraban formalmente en nuestras descripciones de puestos como Género, Edad y Estado Civil. Actualmente, el 40 % de la dotación total son mujeres, y a su vez ocupan alrededor del 43% de las posiciones jerárquicas. En lo que respecta a formación, nuestra empresa enfoca su Plan Anual de Capacitación en las competencias necesarias para cumplir eficazmente la misión de un puesto de trabajo independientemente sea ocupado por hombres o mujeres.

“…LA DIFUSIÓN DE AVISOS PARA LA SELECCIÓN DEL CAPITAL HUMANO NO CONTIENE REQUISITOS DE GÉNERO NI DE EDAD Y SE REDACTAN DE MANERA ABIERTA”. 

La accesibilidad o accesibilidad universal es el grado en el que todas las personas pueden utilizar un objeto, visitar un lugar o acceder a un servicio, independientemente de sus capacidades técnicas, cognitivas o físicas. Es indispensable e imprescindible, ya que se trata de una condición necesaria para la participación de todas las personas independientemente de las posibles limitaciones funcionales que puedan tener. Para promover la accesibilidad se hace uso de ciertas facilidades (llamadas ayudas técnicas) que ayudan a salvar los obstáculos o barreras de accesibilidad del

38 entorno. En Río Uruguay Seguros, nos preocupamos por el bienestar de todo el capital humano y los grupos de interés con los cuales se vincula nuestra empresa, garantizándoles su accesibilidad y promoviendo la inclusión social, bajo el cumplimiento de las normas establecidas, llevando a cabo distintas acciones en nuestra Casa Central, tales como rampas de acceso en lugares estratégicos y transitados: Recepción, sala de reuniones (sala multimedial), tarimas para eventos, estacionamiento; ascensor para acceder a distintas plantas; pisos antideslizantes en sectores con riesgo de caídas; anchos de aberturas acorde a la legislación y sentido de apertura de las mismas correctos, para mayor comodidad de personas semi dependiente, y evacuación; señalización interna para la fácil identificación de salidas de emergencia, desniveles, pulsadores de emergencia, etc.; baño para personas con movilidad reducida, que cuenta con luminaria, sensor de movimiento, y mobiliario colocado y seleccionado según normas de discapacidad, y botón de emergencias; dobles pasamanos en diferentes alturas, entre otros aspectos. Estas acciones fomentan la accesibilidad y mejoran la calidad de vida de todos los usuarios con los cuales interactúa la empresa.

“ACTUALMENTE, EL 40 % DE LA DOTACIÓN TOTAL SON MUJERES, Y A SU VEZ OCUPAN ALREDEDOR DEL 43% DE LAS POSICIONES JERÁRQUICAS”. 

Desde hace cinco años se lleva adelante un Proyecto de Inclusión Laboral con la Asociación Síndrome de Down de Concepción del Uruguay (ASDCU), que implica la incorporación de Nicolás, integrante de la mencionada institución, para que desempeñe tareas en el proceso técnico de la empresa. Antes de que se sume a trabajar, se mantuvieron conversaciones con las docentes a cargo de su integración, quienes nos contaron acerca de las capacidades diferentes de las personas con síndrome de down, cuáles eran sus principales dificultades y cuáles sus fortalezas. Fue una charla muy interesante ya que pudimos plantear y evacuar todas nuestras inquietudes, dudas y miedos. Este acompañamiento de las profesionales que trabajan con Nicolás se ha mantenido a lo largo de la experiencia, con reuniones cada 2 y 3 meses. Creemos que lo más desafiante fue poder interactuar con él como un par, sin ser condescendientes o excesivamente permisivos, para que de esta forma él pueda incorporar los hábitos necesarios para este nuevo “espacio social”. Pero sin dudas, que nunca imaginamos los beneficios que su presencia traería. Su alegría, espontaneidad y sus ganas mejoran el humor de la oficina. Además de que el desafío de adaptar nuestros procedimientos para que él pueda llevarlos adelante nos ha ayudado a ser más eficaces.

39 Así, resaltamos la transversalidad de la iniciativa, esto implica el compromiso e involucramiento de nuestros colaboradores que participan de diferentes equipos creados para la mejora de la calidad de vida de nuestro propio capital humano y de la comunidad. Estos equipos interdisciplinarios e interjerárquicos están representados a través de su Coordinador en un Comité de RSE que hace seguimiento de la estrategia anual. Además, nuestra empresa tiene un Proceso de Comunicaciones que permite que nuestras buenas prácticas sean accesibles a toda la comunidad a través de todos los medios que tenemos: boletines, facebook, twitter, gacetillas de prensa, videos y el acompañamiento en cada actividad que desarrollamos en todo el país para poder compartirlas en forma oportuna con nuestro capital humano y la comunidad.

Alejandro Zabalett Responsable del Proceso de Logística y Servicios Marcelo P. Granillo Responsable del Proceso Técnico Silvina Vazón Responsable de la Gestión de RSE Matías Vicente Responsable del SubProceso de Gestión de Capital Humano

CULTURA, DIVERSIDAD E INCLUSIÓN: “TODOS INCLUIDOS" Por Christian Bernal, Director de Recursos Humanos de Walmart Argentina. www.walmart.com.ar

A medida que el mundo se vuelve más digital y la tecnología continúa impulsando el cambio a través de las industrias, creemos que será nuestra gente y nuestra cultura lo que permitirá a Walmart tener éxito. Después de todo, será nuestra humanidad la que nos diferencie y nos haga especiales. Nuestros 2,2 millones de asociados son un reflejo de nuestra base diversa de clientes, lo que nos hace una mejor compañía. En este sentido, creemos firmemente, que la cultura, la diversidad y la inclusión son importantes para nosotros. Debemos tener la gente más talentosa y crear un ambiente donde cada uno de nosotros pueda prosperar y hacer mejor nuestro trabajo. Por eso hace más de 10 años se creó la Oficina Global de Cultura, Diversidad e Inclusión con una meta fuerte en mente: comenzar un movimiento. Seguramente se preguntarán "¿qué tipo de movimiento?" Necesitamos involucrar e inspirar a cada asociado, de todo el mundo, para crear una cultura donde todos estén incluidos, esa es la visión de Cultura, Diversidad e Inclusión (CDI) en Walmart: "Todos Incluidos" (“Everyone Included”). Nuestra cultura se basa en nuestros valores: servicio al cliente, respeto por el individuo, búsqueda de la excelencia y actuar con integridad. Dichos valores se sustentan a través de comportamientos cotidianos que promueven la eficacia y conllevan a una cultura inclusiva. La diversidad es un aspecto central dentro de la cultura, ya que es la mezcla de una fuerza de trabajo única con estilos, experiencias, identidades, ideas y opiniones diferentes, formando así equipos fuertes con perspectivas que, a menudo, conducen a las mejores ideas las cuales son vitales para nuestro éxito.

41 La inclusión es la forma en que hacemos que la mezcla de trabajo funcione valorando, apoyando y defendiendo nuestra singularidad, con el fin de empoderar a los asociados para alcanzar su mayor potencial. Podemos tener diversidad en términos de generaciones, género, estilos, gente de color, sexualidad, personas con discapacidad y diversidad de pensamiento, pero si no tenemos inclusión, esa diversidad se convierte en un cubo de asociados aislados dejando la compañía rápidamente. Es por eso que necesitamos incorporar la Cultura, la Diversidad y la Inclusión (CDI) en cada faceta del ciclo de vida del asociado, en el proceso de reclutamiento, de contratación, de desarrollo, de promoción y de retiro. Debe ser una parte integral de cada plan de desarrollo que ofrecemos, independientemente de su posición en la compañía - desde el nivel de entrada a nuestros altos ejecutivos. En Walmart trabajamos a diario en cada uno de estos puntos, porque el CDI es una palanca para ayudarnos a alcanzar nuestros objetivos de negocio.

“…NECESITAMOS INCORPORAR LA CULTURA, LA DIVERSIDAD Y LA INCLUSIÓN (CDI) EN CADA FACETA DEL CICLO DE VIDA DEL ASOCIADO, EN EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO, DE CONTRATACIÓN, DE DESARROLLO, DE PROMOCIÓN Y DE RETIRO”. La misión del CDI es crear una cultura inclusiva en la que todos los asociados trabajen juntos para cumplir nuestro propósito común de ahorrar dinero a la gente para que puedan vivir mejor. Y con ese fin trabajamos en mejorar los procesos que atraigan y retengan a las personas que se preocupan por servir a los clientes. Entonces necesitamos participar, inspirar e invertir en ellos para que sean de alto rendimiento, que aporten sus mejores y auténticas personalidades para trabajar todos los días. En este sentido, el rol del líder es fundamental apoyando, escuchando, liderando con el ejemplo y creando un ambiente inclusivo donde toda nuestra gente se sienta bienvenida y valorada.

“…EL ROL DEL LÍDER ES FUNDAMENTAL, APOYANDO, ESCUCHANDO, LIDERANDO CON EL EJEMPLO Y CREANDO UN AMBIENTE INCLUSIVO DONDE TODA NUESTRA GENTE SE SIENTA BIENVENIDA Y VALORADA”.

42 Queremos ser la empresa más inclusiva, porque sabemos que una cultura inclusiva crea una cultura de alto desempeño y emocionantes oportunidades de carrera que tantos asociados de Walmart tienen por delante, para quienes hoy están en la compañía y para aquellos que estamos atrayendo. Walmart es un lugar donde las nuevas oportunidades están constantemente disponibles y nuestro énfasis en la diversidad y la inclusión ayuda a garantizar que todas las personas puedan acceder a esas oportunidades. Por eso CDI es un movimiento que requiere que todos nosotros permanezcamos firmes en los valores que hicieron que esta compañía se convirtiera en lo que hoy es globalmente, mientras evolucionamos para continuar alcanzando el éxito.

Christian Bernal Director de Recursos Humanos de Walmart Argentina.

03 DESTACADOS LA CULTURA SUSTENTABLE EN LAS ORGANIZACIONES Por Carmen Aurora Matteo, Docente-Investigadora de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad Central de Venezuela auroramatteo@hotmail.com auroramatteo@gmail.com

"El desarrollo disociado de su contexto humano y cultural es un crecimiento sin alma. El florecimiento pleno del desarrollo económico forma parte de la cultura de un pueblo." Unesco (2007)

La cultura en su forma más básica es el “conjunto de modos de vida y costumbres de una época o grupo social”; comprende ya no sólo el quehacer de los pueblos sino el cómo estos se han dado forma en la relación con su entorno. Las cosas y eventos que crea una sociedad, el marco institucional en el cual operan, su territorio, las costumbres que les sirven de referencia, los diversos elementos culturales que una generación produce y llega a las siguientes; constituyen creaciones, conocimientos y saberes producidos en la vida cotidiana, y forman parte de lo que se conoce como “tradición cultural”. La comprensión de la cultura de cada nación, pueblo, región, y hasta de las instituciones es vista como un activo, que hay que comprender, analizar y formalizar, porque finalmente de hábitos y de costumbres se nutren nuestras organizaciones. Esas costumbres van cambiando en la medida que el mundo es más globalizado e interconectado, y conforme la sociedad avanza en el marco de nuevos esquemas y paradigmas. Comprender que existe un conjunto de ideas bases que caracterizan y guían comportamientos –de individuos, colectividad,

46 época, movimiento cultural- juega un papel fundamental en la creación, gestión y renovación de las organizaciones. La intensidad y fuerza de la ideología, asociada al ambiente cultural, es lo que modela la actuación de las sociedades y también de las organizaciones. La Cultura Organizacional, a veces llamada “atmósfera” se puede definir como el conjunto de creencias, valores, costumbres y prácticas de un grupo de personas que forman una organización. Algunos autores refieren que las organizaciones tienen culturas, mientras otros piensan que las organizaciones son culturas. El concepto de cultura que se utiliza en el estudio de las organizaciones es hasta cierto punto similar al utilizado por sociólogos y antropólogos en el estudio de las sociedades; las organizaciones se comparan con sociedades en miniatura, (Abravanel, 1992). De acuerdo con esta metáfora, las organizaciones se pueden entender como sistemas socioculturales o como sistemas de ideas compartidas desde los enfoques socio-cognoscitivos. En el campo de la gestión organizacional, el directivo transforma su visión individual en un propósito y compromiso colectivo que forman la ideología que “aglutina a la entidad” (H. Mintzberg, 1989). La renovación organizacional se manifiesta entonces, como cambios del pensamiento aplicados a las prácticas cotidianas. A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organización, se puede explicar su comportamiento, haciendo racional muchas de las actitudes que unen a la gente, condicionando en esa misma medida su modo de pensar, sentir y actuar; condicionando también- a través de sus mensajes y del ofrecimiento de bienes y servicios- al medio en el que se desenvuelve. Ante un entorno cambiante, complejo y con alta incertidumbre, la cultura organizacional se concibe como variable dinámica, porque influye de manera decisiva en el proceso de toma de decisiones, así como en su forma de conceptuar, definir, analizar y avanzar hacia estados de crecimiento y desarrollo. En este orden, G. Hofstede (1983) insiste en que las dimensiones culturales no son más que un marco de trabajo para ayudar a evaluar una cultura concreta y, de este modo, orientar mejor las decisiones. En general, el cambio cultural e ideológico de las organizaciones se basa en su capacidad para adaptarse a los cambios ambientales (M. Dehter, 2004), e involucra conductas innovadoras con el consecuente aprendizaje enfocado a reformar las prácticas de dirección. La renovación organizacional y el aprendizaje se refuerzan mutuamente (N. Dixon, 1994). En el marco de la sustentabilidad, la “identidad” constituye uno de los principios para avanzar hacia el desarrollo sustentable: no sólo desde la puesta en valor de la identidad existente –y materializada en los medios físico y social- sino desde el fomento de nuevas identidades: individuales

47 y colectivas alineadas hacia un futuro mejor; es aquí donde cobra especial significación la organización como agente social. Esto supone, por una parte, la entrega de productos y servicios que satisfacen necesidades de la sociedad; recursos y medios para entregar valor; y por otra, la amplificación, transferencia y consolidación de valores culturales (C. Matteo, 2017).

“EN EL MARCO DE LA SUSTENTABILIDAD, LA „IDENTIDAD‟ CONSTITUYE UNO DE LOS PRINCIPIOS PARA AVANZAR HACIA EL DESARROLLO SUSTENTABLE…” Avanzar hacia la sustentabilidad remite necesariamente no solo a considerar la solución a los problemas ambientales, sino a reconstruir tejidos sociales y culturales –donde la organización es actor clave-, que revaloricen y tomen en consideración el capital natural, el valor por la vida, y del ser humano, como esenciales para el futuro. De allí la necesidad de modelar la cultura sustentable en las organizaciones como un vehículo que permita transitar hacia un nuevo desarrollo. En este contexto, avanzar hacia una sociedad sustentable, implica poner en marcha un cambio de modelo: otra forma de producir, consumir, trabajar; y es, desde el ámbito de la organización-empresa que se puede lograr este cambio. Para J. Riechmann (2013), datos demoscópicos demuestran una conciencia ecológica creciente – aunque esté divorciada de la conducta--, con medidas gradualistas que prometen una mejora incremental en algún aspecto ambiental. Sin embargo, la realidad evidencia que son escasos los avances en las prácticas para la conservación del ambiente; lo que realmente se requiere, son cambios paradigmáticos, rupturas en los esquemas de pensar, que permitan reorientar las formas de producir, trabajar, y consumir de otra manera. Ninguna suma de cambios en los hábitos individuales de consumo puede sustituir a las transformaciones estructurales (en las instituciones políticas, en los sistemas de crédito, en la economía productiva) que son urgentemente necesarias.

“…AVANZAR HACIA UNA SOCIEDAD SUSTENTABLE IMPLICA PONER EN MARCHA UN CAMBIO DE MODELO: OTRA FORMA DE PRODUCIR, CONSUMIR, TRABAJAR; Y ES, DESDE EL ÁMBITO DE LA ORGANIZACIÓN-EMPRESA QUE SE PUEDE LOGRAR ESTE CAMBIO”. Los lineamientos requeridos para modelar una cultura sustentable en las organizaciones no son otros que adoptar códigos culturales que consideran un actuar racional, la necesidad de resolver problemas en forma integral, tener la capacidad de autodeterminación para tomar decisiones, capacidad de valorar la vida para enriquecer el espíritu, la suficiente voluntad y habilidad para organizar y participar

48 proactivamente en la acción social en lugar de pregonar la sumisión a jerarquías, la actuación pasiva o favorecer el individualismo. Poder pensar en colectivo, en un marco de justicia y equidad; pues el desarrollo sustentable se encuentra indisolublemente ligado a dos conceptos esenciales: paz y democracia (C. Matteo, 2014). Referencias Abravanel, H. y otros. (1992). Cultura organizacional: aspectos teóricos, prácticos y metodológicos. Bogotá: Legis Dehter, Mario (2004). "Ideología Emprendedora: impacto de las reglas de pasado en el juego del presente" [publicado en línea]. Junio 2004 Nº 30 Vol. VII. Disponible en Internet en: <http://www.mariodehter.com> [consultado noviembre 2009]. Dixon, N. (1994): The Organizational Learnin a C ele. McGraw-Hill Hofstede G. (1983). The Cultural Relativity of Organizational Practices and Theories. Journal of International Business Studies. Matteo Carmen Aurora (2014). Enfoque Teórico de Gerencia para la Sustentabilidad a partir de la relación Organización-Sociedad. Trabajo de Tesis Doctoral presentado ante la Universidad Central de Venezuela. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, para optar al grado de Doctora en Gerencia. Caracas. Venezuela Matteo Carmen Aurora (2017). Modelando la Cultura Sustentable en las Organizaciones. Aproximaciones para el tránsito hacia la Sustentabilidad. Investigación Postdoctoral. Centro de Investigaciones Postdoctorales de Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, de la Universidad Central de Venezuela. Caracas. Venezuela Mintzberg, H. (1989): “Mintzberg on management. Inside our strange world of organizations”. New York: The Free Press Riechmann Jorge. (2013). Hacia una Cultura de la Sustentabilidad (valores, cambio cultural y ecosocialismo) en el siglo de la gran prueba. Seminario interdisciplinar O(s) sentidos(s) da(s) cultura(s). Consello da cultura galega. Disponible en: http://consellodacultura.gal/mediateca/extras/sentido-JORGE-RIECHMANN.pdf UNESCO (2007) El informe Nuestra Diversidad Creativa (2007). Disponible en: http://portal.unesco.org/culture/es/ev.phpURL_ID=22431&URL_DO=DO_PRINTPAGE&URL_SECTION=201.html

Carmen Aurora Matteo Dra. en Gerencia de la Universidad Central de Venezuela (UCV). Magister Scientiarum en Gerencia Empresarial, y Especialista en Organización de Empresas de la UCV. Diplomada en Desarrollo Sustentable Internacional, Global Studies Organización de las Naciones Unidas (ONU). Lic. en Administración de Empresas de la Universidad José María Vargas. Se desempeña como Consultora Organizacional en empresas privadas y públicas. Es Docente-Investigador del Postgrado en Ciencias Administrativas de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la UCV en los programas de Gerencia Empresarial y Mercadeo para Empresas; y en el Postgrado de la Universidad Nacional Abierta, en la Maestría en Administración de Negocios. Ha investigado en Estudios de Género, y es autora de artículos en revistas científicas arbitradas. Participa como árbitro de revistas científicas universitarias, y es investigadora certificada por el Programa de Estímulo a la Investigación (PEII) del ONCTI del Ministerio de Ciencia y Tecnología. Sus líneas de investigación abarcan: La Gerencia Sustentable, la RSE, y el Mercadeo.

04 DOCUMENTOS RECOMENDADOS Guía de Inclusión Laboral de Personas con Discapacidad para Empresas: Actores y Procesos. R.E.D. de empresas por la diversidad, Espacio de Negocios Inclusivos, Universidad Torcuato Di Tella. Año 2015. Buenos Aires, Argentina.

Igualdad de Género en las Empresas: Cómo avanzar con un Programa de Certificación de Sistemas de Gestión de Equidad de Género. Rodríguez Gusta, Ana Laura. Centro Regional de América Latina y el Caribe del PNUD. Año 2010.

La Mujer en la Gestión Empresarial: Cobrando impulso en América Latina y el Caribe. Organización Internacional del Trabajo (OIT). Año 2017.

Principios para el Empoderamiento de las Mujeres: La Igualdad es buen negocio. ONU Mujeres y Pacto Mundial de la ONU.

05 SITIOS DE INTERÉS América Latina Genera ONU Mujeres OIT RED de Empresas por la Diversidad redActivos La Usina, Asociación Civil Inclúyeme