Portreti dosežkov 2016 - 1969 by GZS Publikacije

Portreti doseĹžkov v gospodarskem razvoju Slovenije

2016â&#x20AC;&#x201C;1969

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

2016–1969 Jože P. Damijan, Vlado Klemenčič, Vanesa Čanji

Vsebina Samo Hribar Milič: Preredko smo ponosni na dosežke gospodarstvenikov

Jože Stanič: Knjiga, ki je prispevek h gospodarski zgodovini Slovenije

O nagradah in priznanjih

Janez Škrabec: Podjetništvo je poslanstvo, ustvarjalnost in odgovornost

Nagrade Gospodarske zbornice Slovenije 2016–1990 Poudarki iz gospodarskega razvoja Slovenije 1991–2013

2016 Andrej Bajuk, TEM Čatež, d.d.

Andrej Božič, Steklarna Hrastnik d.o.o.

Albert Erman, MAGNETI Ljubljana, d.d.

Tomaž Kmecl, KOLEKTOR ETRA d.o.o.

Mariana Karla Rebernik, Atotech Slovenija d.d.

Jernej Zupančič, CLEANGRAD d.o.o.

28 29

2015 Marjan Batagelj, Postojnska jama d.d.

Andrej Poklič, GKN

Miran Rauter, HERMI, d.o.o.

Jožica Rejec, Domel, d.o.o.

Sonja Šinigoj, SAOP d.o.o.

Alen Šinko, KOVIS proizvodna družba d.o.o.

Borut Triplat, OMCO Feniks Slovenija d.o.o.

36 37

2014 Miroslav Brus, Agito d.o.o.

Borut Cvetkovič, Radgonske gorice Gornja Radgona, d.d.

Anton Kisovar, Tehnos d. o. o.

Anton Konda, Keko - Oprema d.o.o.

Jože Štupar, Keko - Oprema d.o.o.

Martin Novšak, Gen energija d.o.o.

Stojan Petrič, Kolektor Group d.o.o.

Tanja Skaza, Plastika Skaza d.o.o.

44 45

2013

[2]

Tomaž Benčina, Cinkarna, d.d.

Danilo Ferjančič, Porsche Slovenija d.o.o.

Jure Knez, Dewesoft d.o.o.

Andrej Orožen, Dewesoft d.o.o.

Janez Kodila, Kodila d.o.o.

Hubert Kosler, Yaskawa Ristro d.o.o.

Jože Mermal, BTC d.d.

Iztok Stanonik, Polycom Škofja Loka d.o.o.

Otmar Zorn, Iskra Zaščite d.o.o.

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

2012 Andrej Gradišnik, Metal Ravne d.o.o

Marjana Lavrič Šulman, Futura DDB d.o.o.

Emil Marinšek, Maremico, d.o.o.

Petra Melanšek, Vivapen d.o.o.

Janez Novak, RLS merilna tehnika d.o.o.

Andrej Repše, Armat projekt d.o.o.

Dejan Turk, Si.mobil, d.d.

Vojmir Urlep, Lek d.d.

62 63

2011 Janez Bijol, Bijol d.o.o.

Franc Frelih, Plasta d.o.o.

Boštjan Gorjup, BSH Hišni aparati d.o.o.

Simona Klukej, Bartec Varnost, d.o.o.

Marko Kolbl, Europlakat d.o.o.

Marko Lotrič, Lotrič d.o.o.

Marjan Mačkošek, Štore Steel d.o.o.

Miroslav Pikovnik, Unija računovodska hiša d.d.

Gregor Pipan, XLAB d.o.o.

Jure Pompe, XLAB d.o.o.

72 73

2010 Jože Ceglar, Termoplasti-Plama d.o.o.

Boštjan Gaberc, Mikrografija, d.o.o.

Izidor Krivec, Celjske mesnine d.d.

Andrej Mate, Inles d.d.

Devid Palčič, Robotina d.o.o.

Stanislav Rožman, NEK d.o.o.

Bogomir Strašek, KLS Ljubno d.d.

80 81

2009 Zorko A. Cerkvenik, Istrabenz plini, d. o. o.

Mojca Kert, Petrol Energetika, d. o. o.

Bogdan Oblak, Oblak Commerce, d. o. o.

Sonja Rajh, Farmtech, d. o. o.

Tone Stanovnik, Špica International, d. o. o.

Tomaž Žepič, LPKF, d. o. o.

Peter Žigante, Savaprojekt, d. d.

88 89

2008 Iztok Bizjak, Gonzaga-pro, d. o. o.

Janez Kožuh, Perftech, d. o. o.

Mirjan Kulovec, Kolpa, d. d.

Ivan Mirt, Tanin Sevnica, d. d.

Romana Pajenk, Probanka, d. d.

Štefan Sobočan, Varis Lendava, d. d.

2016–1969 GZS

[3]

2007 Franjo Bobinac, Gorenje, d.d.

Anton Papež, TCG Unitech LTH-OL d.o.o.

Franci Pliberšek, MIK, d.o.o.

Janez Škrabec, Riko d.o.o.

100

Savinka Urbašek, Nieros Metal d.o.o.

101

Rok Uršič, Instrumentation Technologies, d.o.o.

102

Aleksander Zalaznik, Danfoss Trata d.o.o.

103 104

2006 Jože Colarič, Krka, d.d.

105

Boris Gorup, Instalacija, d.o.o.

106

Edi Kraus, Julon, d.d.

107

Branko Kurbus, Arcont, d.d.

108

Vasilij Prešern, Acroni, d.o.o.

109

Jošt Rupnik, Ydria Motors, d.o.o.

110

Bogdan Šavli, TBP, d. d.

111

Ludvik Špan, Špan, d.o.o.

112 113

2005 Hugo Bosio, Bosio, d.o.o.

114

Vojko Čok, Banka Koper, d. d.

115

Franc Jamšek, Profil d.o.o.

116

Milan Kopač, Kladivar Žiri, d.d.

117

Matjaž Lenassi, BSH Hišni aparati, d. o. o.

118

Danilo Toplek, Talum, d.d.

119

Zoran Živić, Keko-Varicon, d.o.o.

120 121

2004 Ivo Boscarol, Pipistrel d. o. o.

122

Janez Erjavec, Pomurski sejem, d.d.

123

Jernej Jakopin, Seaway Group, d. o. o.

124

Janez Lotrič, Petrol, d. d.

125

Alojzij Mazij, Kovinoplastika Lož, d. d.

126

Zdravko Počivalšek, Terme Olimia, d. d.

127

Silvo Svete, Belinka, d. d.

128

Aljoša Tomaž, Abanka Vipa, d. d.

129

Ivan Zidar, SCT, d. d

130 131

2003 Sonja Gole, Adria Mobil d.o.o.

132

Bine Kordež, Merkur d.d.

133

Irena Lemut Čeh, Labena d.o.o.

134

Ivan Rupnik, IMP Klima d.o.o.

135

Zlatko Sraka, Energoplan, d.d.

136 137

2002

[4]

Vladimir Bahč, TPV d.d.

138

Milan Dolar, Juteks d.d.

139

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Ludvik Ivanetič, Dynacast Lož d.o.o.

140

Živko Kavs, AET Tolmin d.o.o.

141

Janez Kosec, Roltek d.o.o.

142

Valentina Nastran, Niko, d.d.

143

Zdenko Pavček, Viator & Vektor, d.d.

144

Štefan Plankar, Pekarna Grosuplje, d.d.

145

Branko Škafar, Saubermacher & Komunala d.o.o.

146 147

2001 Matjaž Čačovič, Droga Portorož, d.d.

148

Jože Funda, Salonit Anhovo, d.d.

149

Radoš Gregorčič, Plama-pur, d.d.

150

Marjan Lorger, Comet, d.d.

151

Vinko Može, Aerodrom Ljubljana, d.d.

152

Jožef Smrkolj, ETI d.d.

153

Stanislav Zorko, Numip, d.o.o.

154 155

2000 Dušan Črnigoj, Primorje, d.d.

156

Tatjana Fink, Trimo d.d.

157

Zoran Janković, Poslovni sistem Mercator d.d.

158

Jože Kranjc, Intereuropa d.d.

159

Jože Murn, MU-REN d.o.o.

160

Aleš Nemec, Iskra Avtoelektrika d.d.

161

Mitja Strohsack, Brest Pohištvo, d.o.o.

162

Zlata Tavčar, IUS Software d.o.o.

163

Janko Zakeršnik, Eurocity d.o.o.

164 165

1999 Franc Balanč, Sava, d.d.

166

Janez Bohorič, Sava, d.d.

166

Vinko Perčič, Sava, d.d.

166

Emil Vizovišek, Sava, d.d.

166

Marjan Batagelj, Batagel & Co, d.o.o.

167

Dušan Bencik, Zdravilišče Moravske Toplice

168

Muharem Bolić, Vegrad, d.d.

169

Rado Hrastnik, Paron d.o.o.

170

Marija Jazbec, Inplet d.o.o.

171

Oto Marovt, Marovt, d.o.o.

172

Leopold Panjan, Danfoss Compressors d.o.o.

173

Janez Špes, Unior d.d.

174 175

1998 Viljem Glas, Lisca d.d.

176

Kristina Kobal, Gorenjski tisk d.d.

177

Drago Lemut, LE-Tehnika, d.o.o., Kranj

178

Jadranka Lemut, LE-Tehnika, d.o.o., Kranj

178

Andrej Mesarič, Henkel Slovenija d.o.o.

179

2016–1969 GZS

[5]

Igor Pečovnik, Pečovnik d.o.o.

180

Franc Branko Selak, Marmor Hotavlje, d.d.

181

Stanko Šinko, Form Tehnik d.o.o.

182

Anton Turnšek, Pivovarna Laško d.d.

183

Vladimir Wravor, Wravor d.o.o.

184

Cvetko Zadravec, HP Hobby Program

185

Milena Zadravec, HP Hobby Program

185 186

1997 Franc Benda, Kovinoplastika Benda d.o.o.

187

Pavel Brus, Brus Transport, d.o.o.

188

Bernard Coursat, Revoz d.d.

189

Janez Deželak, Termo d.o.o.

190

Doro Erjavec, Hyla, d.o.o.

191

Janez Pogačar, Hyla, d.o.o.

191

Jože Kozmus, Tus Prevent d.d.

192

Vilko Meglič, Ferina, d.o.o.

193

Ivan Rotdajč, Pomurske mlekarne d.d.

194

Uroš Slavinec, Helios d.d.

195

Boštjan Šifrar, Šibo d.o.o.

196 197

1996 Franc Gašper, Gašper d.o.o.

198

Roman Glaser, Perutnina Ptuj, d.d.

199

Janez Istenič, Barbara International

200

Bruno Korelič, Luka Koper, d.d.

201

Bojan Leskovar, Unior Atras

202

Miroslav Levar, Elgo-line d.o.o.

203

Borut Mokrovič, Terme Čatež d.d.

204

Štefan Pavlinjek, Roto

205

Andrej Polenec, Iskra Telematika

206

Jože Stanič, Gorenje, d.d.

207

Janez Vidmar, Elektroprom d.o.o.

208 209

1995

[6]

Janez Ajlec, AJM

210

Andrej Čufer, AKA

211

Andrejina Kogoj, A.J. Kogoj

212

Jože Kogoj, A.J. Kogoj

212

Janko Kosmina, Istrabenz Koper

213

Silvester Lemut, Agroind Vipava 1894

214

Božo Luzar, Elektromehanika in Emonec kafe

215

Leopold Oblak, Kovinoplastika Lož

216

Janko Razgoršek, R. T. Maribor

217

Karl Recer, Vino Brežice

218

Boris Završnik, Zdravilišče Atomske toplice

219

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

220

1994 Nikolaj Bevk, Iskraemeco, d.d.

221

Anton Horjak, Horjak&Precise, d.o.o.

222

Jože Kočevar, Kočevar&Thermotron, d.o.o.

223

Vida Marcijan, Filc, d.d.

224

Aleksander Podlunšek, Medicop Inženiring, d.o.o.

225

Marjan Prelec, Cinkarna Celje

226

Franc Šenk, Šenk Trade, d.o.o.

227

David Škrl, Efekt, d.o.o.

228

Miroslav Štrajhar, Svea, d.d.

229

Viljem Žener, Sava d.d.

230 231

1993 Peter Ažman, Difa, d.o.o.

232

Alojz Deželak, Kolinska, d.d.

233

Ernest Ebenšpanger, Mura

234

Stane Jakša, Jakša, d.o.o.

235

Mirko Kaluža, Liv Postojna

236

Jože Melanšek, Viva-Trade d.o.o.

237

Jože Papež, Termotehnika p.o.

238

Anton Rakovec, Domel d.o.o.

239

Žarko Samec, Dinocolor, d.o.o.

240

Dušan Snoj, Gospodarski vestnik, d.o.o

241 242

1992 Metod Dragonja, Lek, d.d.

243

Jožef Grah, NAUE – NTU d.o.o.

244

Anton Gros, Planika

245

Bruno Miklavec, Mercator - Trgoavto, d.o.o.

246

Jože Testen, MIP p.o.

247

Vinko Wernig, Petrol Zemeljski plin d.o.o.

248 249

1991 Boris Bernetič, Cimos, p.o.

250

Mirjan Bevc, Alpos, p. o.

251

Stanko Dovečar, Svila Maribor

252

Jakob Piskernik, Merkur, d.d.

253

Peter Rupnik, Kolektor, d.o.o.

254 255

1990 Ana Berglez Volk, Zlatarna Celje

256

Matija Jenko, Svilanit

257

Miloš Kovačič, Krka

258

Marijan Krajnc, Industrija keramičnih izdelkov Ljubečna

259

Zvonimir Lemič, Titan

260

2016–1969 GZS

[7]

Nagrade Borisa Kraigherja, 1990–1969 Poudarki iz gospodarskega razvoja Slovenije 1969–1990

262

Franc Bajt, Lip Bled

267

Silvo Gorenc, Videm Celuloza

268

Janez Kocijančič, Adria Airways

269

Aleksander Lovec, Primex

270

Edvard Svetlik, Iskra Rotomatika

271 272

1989 Pavel Brglez, Lesnina

273

Božo Kuharič, Mura

274

Mitja Lavrič, HP Pivovarna Union

275

Herman Rigelnik, Gorenje

276

Jože Tišler, Kovinoplastika Lož

277 278

1988 Breda Blaznik, Rašica

279

Rudi Dujc, Luka Koper

280

Tomaž Košir, Alpina

281

Rafael Mavri, Eta

282

Avgust Seničar, Klemos

283 284

1987 Ladislav Bajda, Kostroj

285

Stane Gošte, Elektroelement

286

Anton Hrastelj, Jugotekstil impex

287

Vitja Rode, TAM

288

Bogomir Rozman, Almira

289 290

1986 Miran Goslar, Mercator KIT

291

Jože Mirtič, Predilnica Litija

292

Zmago Trampuž, Fructal

293

Dolfe Vojsk, Elan

294

Jože Žagar, Smelt

295 296

1985

[8]

Egon Conradi, Kompas Jugoslavija

297

Maks Kocbek, Sladkogorska tovarna papirja

298

Valentin Mendiževec, Livar Viktor Koleša

299

Jurij Jožef Pokorn, Konus

300

Lev Premru, Lek

301

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

302

1984 Ljuban Artič, Iskra

303

Peter Kobal, Iskra

303

Stane Kovačič, Iskra

303

Anton Stipanič, Iskra

303

Marko Štular, Iskra

303

Dušan Grabnar, Slovenijašport

304

Slavko Marčinko, Tovarna perila in konfekcije PIK

305

Leopold Rajh, Agros

306

Stanislav Škrabec, Riko

307 284

1983 Stanislav Dolenc Luka, Novoteks

285

Marjan Košuta, Vozila Gorica

286

Tone Kropušek, EM Hidromontaža

287

Štefan Nemeš, Comet

288

Ivan Žagar, Tekstilna tovarna Prebold

289 314

1982 France Borštnik, Avtomontaža

315

Franc Horvat, Zdravilišče Radenska

316

Boris Malovrh, Rudis

317

Milan Osojnik, Termika

318

Miran Turk, Intereuropa

319 320

1981 Branko Brezočnik, Mariborska livarna

321

Ljubomir Deškovič, ABC Pomurka

322

Milan Erjavec, ABC Pomurka

322

Gustav Grof, ABC Pomurka

322

Franc Skledar, ABC Pomurka

322

Miroslav Steržaj, ABC Pomurka

322

Božidar Habič, Slovenijales

323

Silvo Hrast, Iskra

324

Marko Kržišnik, Litostroj

325

Marjan Osole, Unior

326 327

1980 Srečo Bergant, Induplati Jarše

328

Jože Borštnar, BTC

329

Aleš Mižigoj, Medex

330

Zdravko Petan, Labod

331

Rudi Šepič, Plama

332

2016–1969 GZS

[9]

333

1979 Boris Andrijanič, Krka

334

Jože Ciglenečki, TAM

335

Janez Florjančič, TAM

335

Marjan Pihler, TAM

335

Vlado Stojanovič, TAM

335

Blaž Topolovec, TAM

335

Albert Vide, TAM

335

Janez Lanščak, Mura

336

Miran Rižner, Belinka

337

Alojz Rožman, Iplas

338 339

1978 Marcel Kralj, Droga

340

Štefan Leskovšek, Lik Savinja

341

Franjo Novak, Lik Savinja

341

Ivan Petaver, Lik Savinja

341

Oto Rak, Lik Savinja

341

Franc Oman, IBI

342

Metod Rotar, Ljubljanska banka

343

Ludvik Simonič, Iskra - Tovarna uporov in potenciometrov

344 345

1977 Franc Braniselj, LTH

346

Miloš Debeljak, Metalna Maribor

347

Aleksander Golob, Metalna Maribor

347

Ivan Munda, Metalna Maribor

347

Cvetko Planko, Metalna Maribor

347

Srečko Rajh, Metalna Maribor

347

Stane Koselj, Tovarna dokumentnega in kartnega papirja Radeče

348

Alojz Libnik, Zdravilišče Rogaška Slatina

349

Janez Perovšek, Ljubljanske mlekarne

350 351

1976 Cvetko Doplihar, Kmetijski kombinat Ptuj

352

Marin Gabrovšek, Železarna Jesenice

353

Stanko Krumpak, IMP

354

Janez Pograjc, Primat

355

Franc Zupančič, Kartonažna tovarna Ljubljana

356 357

1975

[ 10 ]

Franc Hvalec, Zlatorog

358

Stanko Mervic, Eta

359

Franjo Mahorčič, Železarna Ravne

360

Milica Ozbič, Planika

361

Jože Vonta, Tekstil

362

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

363

1974 Janez Beravs, Sava Kranj

364

Vojo Djinovski, Steklarna Boris Kidrič

365

Ivan Kočevar, Pionir

366

Zdravko Praznik, Ekonomski center Maribor

367

Tine Ravnikar, Lesnina

368 369

1973 Jože Gerbec, Združeno PTT podjetje Slovenije

370

Hugo Keržan, Gradis

371

Anton Petkovšek, Slovenijales

372

Ivo Tomažič, Perutnina Ptuj

373

Svetozar Vesnaver, Mariborska tekstilna tovarna

374 375

1972 Anton Debevc, Industrija usnja Vrhnika

376

Marko Drnovšek, Elektrokovina

377

Jože Knez, Novoles

378

Vladimir Logar, Združeno podjetje Iskra

379 380

1971 Viljem Hakl, Mura

381

Jurij Levičnik, Motomontaža

382

Ciril Mravlja, Železniško transportno podjetje Ljubljana

383

Jože Osterman, Elan

384

Miran Veselič, Biotehniška fakulteta

385 386

1970 Vinko Božič, Lisca

387

Gregor Klančnik, Železarna Ravne

388

Franc Nebec, Prehrana

389

Danilo Petrinja, Luka Koper

390

Ivan Turk, Ekonomska fakulteta Univerze v Ljubljani

391 392

1969 Ivan Atelšek, Gorenje

393

Jože Lesar, Industrija pohištva Brest

394

Stojan Perhavc, TAM

395

Viljem Rupnik, Ekonomska fakulteta Univerze v Ljubljani

396

Alojz Vadnal, Ekonomska fakulteta Univerze v Ljubljani

396

Oleg Vrtačnik, Meblo

397

Jože Volfand: Portreti vabijo k razmišljanju

398

Viri in literatura

400

Zahvala sponzorjem

401

Imenik nagrajencev

402

Imenik podjetij

409

2016–1969 GZS

[ 11 ]

Preredko smo ponosni na dosežke gospodarstvenikov Svet okoli nas se nenehno spreminja. Spremembe lahko doživljamo kot nekaj pozitivnega, kot priložnost, ki jo velja izkoristiti, kot izziv, kot nekaj, kar nas navdihne in spodbudi. Lahko pa tudi kot nevarnost, kot grožnjo, ki nas pretrese, saj od nas zahteva, da se prilagodimo in spremenimo. V zadnjih dvajsetih letih doživljamo izjemen tehnološki preskok, ki je za seboj potegnil spremembe družbenega in socialnega okolja. Sprejeti je treba pozitivne in negativne spremembe, značilne že za industrijsko revolucijo v poznem 18. in zgodnjem 19. stoletju. Pomembno vlogo pri procesu sprememb je igralo in še vedno igra gospodarstvo, ki je gonilo razvoja in zagotavlja materialno podlago za delovanje skupnosti. Ali je gospodarstvo opravilo svoje poslanstvo z odliko ali je dobilo »cvek«? Povprečno ga je prav gotovo izvedlo vsaj za trojko. Imamo namreč kar nekaj črnih ovc, ki naše časopise in prispevke na televiziji in radiu polnijo s svojimi vsaj nemoralnimi in neodgovornimi, če že ne kaznivimi dejanji, ki so oškodovala podjetja, njihove zaposlene in širše okolje. Preredko pa smo ponosni na številne gospodarstvenike, ki svojo nalogo izpolnjujejo odlično in nadpovprečno. Taki gospodarstveniki so nagrajenci Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke. Vrhunski voditelji podjetij, ki dosegajo več

[ 12 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

kot odlične rezultate na svetovnih trgih, so pomembni v svojih tržnih nišah in se uspešno spoprijemajo z globalno konkurenco. S svojim delovanjem in aktivnostmi dokazujejo, da je mogoče odlične rezultate v zadovoljstvo vseh deležnikov – kupcev in lastnikov, zaposlenih in okolja – doseči tudi v najzahtevnejših razmerah poslovanja in kriznih razmerah, ki nam grenijo življenje v zadnjih nekaj letih. Samo oni vedo, koliko se morajo za svoj uspeh zahvaliti sreči, znanju, zagnanosti in zavzetosti ter odlični organiziranosti. Kar pa vidimo in vemo, je, da so njihova podjetja uspešna in da uživajo izjemen ugled in zaupanje pri zaposlenih in poslovnih partnerjih. S podelitvijo nagrade GZS za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke jim želimo pokazati, kako zelo cenimo in spoštujemo njihovo delo. Seveda pa nagrade niso priznanja samo njim, temveč pomenijo promocijo odličnosti, konkurenčnosti, razvoja in sprememb v širšem kontekstu. Verjamem in vem, da so v Sloveniji še številna podjetja, ki si zaslužijo nagrado GZS. Tudi ta bodo prispevala k temu, da bo Slovenija uresničila svoje sanje o visoki razvitosti in o tem, da postane evropski gospodarski tiger. Zato z optimizmom zrem v prihodnost. Mag. Samo Hribar Milič, predsednik Gospodarske zbornice Slovenije

Knjiga, ki je prispevek h gospodarski zgodovini Slovenije Četrto leto že mineva, odkar smo na pobudo GZS ponovno oživili delo Kluba nagrajencev GZS in prejemnikov Kraigherjevih nagrad. V klub je včlanjenih blizu 70 % nagrajenih. Nekateri izmed nagrajencev se nam ne pridružujejo zaradi nezanimanja ali preprosto zaradi ostarelosti. Aktivni pa so bržčas polno zaposleni in vključevanje v delo kluba ni njihova najpomembnejša obveznost in zanimanje. Ko govorim o ostarelosti, je treba vedeti, da človek ne postane star, ko izpolni določena leta, temveč ko izgubi svoje ideale in voljo do vključevanja v družbo. Lahko bi rekli, da leta sicer puščajo sledi na obrazu, izguba idealov ali prijateljev pa pušča sledi na duši. Zato je toliko bolj potrebno, da se v klubu povezujemo in družimo. In kaj delamo v klubu? Utrjujemo in poglabljamo prijateljske vezi, negujemo in spodbujamo etične vrednote menedžmenta. Ohranjamo in podpiramo dobre poslovne prakse. Doseči želimo večjo prepoznavnost kluba in ugled nagrad za izjemne gospodarske dosežke. Odzivamo pa se tudi na probleme v družbi in gospodarstvu. Srečanja kluba, ki jih organiziramo, nam omogočijo, da smo bolj v stiku s časom, ki ga živimo. Kajti znanja, ki smo jih uresničevali nekoč, zastarajo, nova prihajajo hitro in nas preplavljajo, zato moramo biti pripravljeni na izzive. Še znamo mlado razmišljati. Skupna letna srečanja spomladi in jeseni požlahtnijo naše delo v klubu, kamor vedno vabimo kompetentne ekonomiste in gospodarstvenike, ki nam predstavijo aktualno ekonomsko in družbeno problematiko. Osrednje aktivnosti kluba potekajo po regijskih in območnih aktivih. Na teh srečanjih se lažje posvetimo vsebini, ki je skupna in bližja nagrajencem, kjer živijo. Domicil imamo na regijskih zbornicah. Prepoznavnost Kluba prejemnikov nagrad GZS je nizka. Enkrat letno se sicer zgodi odmeven dogodek podelitve

nagrad ob prisotnosti visokih predstavnikov politike z vznesenimi govori in skupinskim slikanjem, potem pa je do naslednje podelitve zatišje. Poklic direktorjev, menedžerjev je težak in odgovoren. Škoda, da ga javnost danes ocenjuje negativno. Tak pogled na menedžment je sicer posledica izkrivljenih potez posameznikov. Vse odmike posameznih menedžerjev od etičnega menedžerskega ravnanja v klubu obsojamo. Na začetku tranzicije smo bili prenekateri menedžerji firm razglašeni za »rdeče« direktorje ali »old boyse«. Takrat smo v takih in drugačnih razmerah morali dokazovati inovativnost in inventivnost, da smo obdržali podjetja nad vodo. Torej se poslovna usmerjenost k dobrim rezultatom, ki skrbi za zaposlene in predvsem za razvoj konkurenčnosti, ni začela s prihodom liberalne ekonomije. Morda se to včasih kar pozablja. Pobudo za knjigo Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije (2013–1969) smo sprejeli seveda v težkih časih. A je pretehtalo njeno poslanstvo, njen prispevek h gospodarski zgodovini Slovenije. Knjiga je zanimiva tudi zato, ker prikazuje družbenoekonomske razmere pred osamosvojitvijo in po njej, torej vlogo direktorjev v dveh različnih obdobjih. Gospodarjenja v socializmu in v času liberalne ekonomije na mikroravni ni mogoče tako ostro ločevati. Tudi ustvarjanje pozitivnih rezultatov, skrb za plače, usmerjenost v razvoj in konkurenčnost so se zahtevali takrat in se zahtevajo tudi danes. Mislim in upam, da so spomini in pričevanja nagrajenih dragoceni tudi za današnji in jutrišnji menedžment, a ne le zanj. Jože Stanič, predsednik Kluba nagrajencev Gospodarske zbornice Slovenije

2016–1969 GZS

[ 13 ]

O nagradah in priznanjih Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije je bila ustanovljena leta 1968 s Sklepom o ustanovitvi nagrade Borisa Kraigherja za izjemne dosežke trajnejšega pomena v organizaciji in vodenju gospodarskih organizacij, ki odločilno vplivajo na izboljšanje ekonomskega položaja gospodarskih subjektov. V tem času je bil predsednik Gospodarske zbornice Slovenije Leopold Krese. Prvič so nagrade podelili leta 1969 ob obletnici smrti Borisa Kraigherja, snovalca gospodarskih reform v takratni Jugoslaviji. Kot je zapisal Janko Popovič, dolgoletni delavec na Gospodarski zbornici Slovenije, je bila številčnost podeljenih nagrad v posameznih obdobjih različna. V prvem je Gospodarska zbornica Slovenije podelila vsako leto pet nagrad in le izjemoma več, če je bila nagrada podeljena skupini. V drugem obdobju je Gospodarska zbornica Slovenije praviloma vsako leto podelila deset nagrad: gospodarstvenikom, ki so izhajali iz velikih družb, pet nagrad in pet nagrad gospodarstvenikom iz srednjih in malih podjetij. Večja sprememba sega v leto 2001, ko je Gospodarska zbornica Slovenije začela podeljevati skupaj devet nagrad, in sicer šest v skupini velikih in srednjih družb in tri v skupini malih in mikrogospodarskih družb. Leta 2007 je bil sprejet sklep, da podeljuje Gospodarska zbornica Slovenije tudi eno priznanje za posebne dosežke samostojnih podjetnikov. Istega leta je komisija sprejela sklep, da kandidirajo za nagrado lahko le gospodarstveniki, katerih podjetja so člani Gospodarske zbornice Slovenije, kar je bilo leta 2011 odpravljeno in se od takrat lahko na razpis za nagrado prijavijo tudi nečlani Gospodarske zbornice Slovenije. O nagradah odloča Komisija za nagrade Gospodarske zbornice Slovenije, ki jo imenuje upravni odbor Gospodarske zbornice Slovenije, namenjene pa so direktorjem, izvršnim direktorjem in predsednikom uprav oziroma osebam, ki operativno vodijo družbo.

[ 14 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Predlog za podelitev nagrade lahko podajo upravni odbori združenj oziroma zbornic dejavnosti in območnih zbornic v okviru Gospodarske zbornice Slovenije, gospodarske družbe in njihove oblike povezovanja ter poslovni partnerji in institucije z referencami za presojanje odličnosti gospodarskih subjektov. Pri prijavi morajo predlagatelji upoštevati nekaj zahtev, med drugim, da kandidat vodi gospodarsko družbo ali poslovni sistem najmanj pet let, da družba posluje z dobičkom zadnjih pet let in ima razvojno strategijo, rezultati gospodarjenja pa morajo biti predstavljeni transparentno. Med merili za presojo upravičenosti do nagrade komisija prednostno upošteva splošne razvojne rezultate, rezultate poslovanja in tržne rezultate. Že leta 1992 je komisija zelo obširno opredelila merila za priznanje: trajnost dosežkov, poslovna uspešnost in odličnost ter finančni položaj gospodarske družbe, prispevek kandidatov k uveljavljanju gospodarske družbe na trgu, uvajanje inovacij, uporaba sodobne tehnologije, skrb za varstvo okolja, skrb za kadre in njihovo usposabljanje, razvojno-raziskovalno delo in uvajanje informacijske tehnologije, predstavitev in poslovanje prek svetovnega spleta, oblikovanje in izvajanje razvojne vizije in strategije gospodarske družbe, uvajanje novih programov, izdelkov, storitev in podobno. V zadnjem obdobju je komisija dodatno nadgradila merila in pri ocenjevanju dosežkov upošteva kar 69 različnih kriterijev. Ob že navedenih splošnih razvojnih rezultatih gospodarske družbe, rezultatih poslovanja in uveljavljanja na trgu upošteva tudi hitro in učinkovito prilagajanje spremenjenim pogojem poslovanja, vlaganje v intelektualni kapital, sodelovanje z univerzami in v evropskih programih, vključenost v inovativnih skupinah ter družbeno odgovornost. V času finančne in gospodarske krize komisija posebej upošteva in dodatno ovrednoti še prizadevanja za učinkovit stroškovni

menedžment, ukrepe hitrega tržnega prilagajanja in prestrukturiranja, ohranjanje delovnih mest ter rast in ohranjanje dobičkovnosti. Nagrajenci prejmejo diplomo in umetniško skulpturo, ki jo je izdelal akademski kipar Janez Boljka, oblikovalsko zasnovo pa ji je dal Miljenko Licul. Njihovo ime in ime gospodarske družbe se zapiše na »steno nagrajencev« v Domu gospodarstva, v stavbi Gospodarske zbornice Slovenije. Zbornica podeljuje priznanja vsako leto v začetku marca, to je leto podelitve nagrade, nagrajenci pa prejmejo priznanje za predhodno leto. Janko Popovič je povedal, da je leta 2000 dozorela pobuda o ustanovitvi Kluba nagrajencev Gospodarske zbornice Slovenije, katerega prvi predsednik je bil Mitja Lavrič. Klub je zbornici predlagal, da se vsem nagrajenkam in nagrajencem, brez izjeme, podeli odličje v obliki skulpture akademskega kiparja, grafika in slikarja Janeza Boljke. Skulpturo so namreč prejeli le nagrajenci od leta 1991 naprej. Ta slavnostni dogodek je Gospodarska zbornica Slovenije organizirala leta 2001, ko je vodil Gospodarsko zbornico Slovenije mag. Jožko Čuk. Klub je sprejel tudi program dela, vendar je čez čas njegova dejavnost nekoliko zamrla. Klub nagrajencev Gospodarske zbornice Slovenije je začel ponovno delovati po letu 2011, ko je vodstvo kluba prevzel Jože Stanič. Člani kluba so prepoznali možnost ne le za samopovezovanje in druženje, ampak je Klub tudi priložnost za izmenjavo mnenj o aktualnih gospodarskih temah. Menedžerji, nagrajenci so zagotovo kvalificiran potencial za oblikovanje številnih pobud, ki lahko koristijo delu Gospodarske zbornice Slovenije. Njihove izkušnje in strokovnost so lahko dragoceni v organih, v katerih delajo. Prav klub je bil tisti, ki je leta 2013 tudi predlagal Upravnemu odboru Gospodarske zbornice Slovenije pripravo in izdajo knjige Portreti

dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije kot celovite monografije nagrajencev od leta 1969 naprej. Stalnica ob podelitvi vsakoletnih nagrad Gospodarske zbornice Slovenije je v zadnjem obdobju tudi posvet nagrajencev in drugih gospodarstvenikov o aktualnih gospodarskih vprašanjih in razstava o temeljnih dosežkih gospodarskih družb in poslovnih rezultatov, iz katerih prihajajo nagrajenci. V obdobju, ko Gospodarska zbornica Slovenije podeljuje nagrade in priznanja za gospodarske dosežke, so bili predsedniki zbornice: -

Leopold Krese,1967–1973

Andrej Verbič, 1973–1982

Marko Bulc, 1982–1990

Tomaž Košir, 1990–1991

Franci Horvat, 1991–1992

Dagmar Šuster, 1992–1995

Jožko Čuk, 1995–2006

Samo Hribar Milič, 2006–2007

Zdenko Pavček, 2007–2010

Stojan Binder, 2010–2011

Samo Hribar Milič, 2011–2017

Boštjan Gorjup, 2017

Komisijo za nagrade Gospodarske zbornice Slovenije so od leta 1969 do leta 2014 vodili: univ. prof. Albert Struna, dr. Mara Bešter, Marjan Prezelj, Štefan Nemec, Vladimir Logar, Emil Tomažič, Miran Goslar, dr. Anton Hrastelj, Edvard Svetlik, Zdenko Pavček, Janez Bohorič in Janez Škrabec.

2016–1969 GZS

[ 15 ]

Podjetništvo je poslanstvo, ustvarjalnost in odgovornost Gospodarska zbornica Slovenije letos izpostavlja že šestinštirideseto generacijo gospodarstvenikov in podjetnikov, ki s svojim delom ustvarjajo trajnostne presežke. Spremljanje dosežkov in presežkov je zgodba o razvoju slovenskega gospodarstva, ki je s podjetniško in menedžersko zavzetostjo prestavljalo meje in tlakovalo pot uspeha. Naloga strokovne komisije je prepoznati tiste, ki svojemu podjetju in skupnosti prispevajo izjemno in veliko. Devetinšestdeset meril za ocenjevanje, natančna presoja in odgovoren izbor s celostnim in natančnim pregledom nad poslovanjem in ravnanjem so orodje in vodilo komisiji pri delu. Sedanji nagrajenci prejemajo laskavo priznanje v času, ko je poslovno okolje nespodbudno, odzivi nepredvidljivi in prihodnost ni obetavna. Uspešen podjetnik tega trenutka ni le oseba z inovativno poslovno filozofijo in premišljenimi poslovnimi potezami; njegov pomen in vloga sta veliko širša in bolj sporočilna. Ti ljudje nam govorijo, da ima tudi manj prijazna doba svoje svetle ure in da je mogoče obvladati tudi turbulenten spust po brzicah. Nagrajenci našega časa niso zvezdni utrinki poslovnih in finančnih naključij. Zmožnost vodenja, vizionarski pogled v prihodnost in uspešnost pa izmed dobrih izdvajajo najboljše in jih prikličejo na oder med dobitnike priznanj. Kriza je premešala karte v strateškem gospodarstvu. Epicentri slovenskega gospodarstva postajajo gospodarski subjekti nove družbe, ki drzno, z novimi načini organizacije, s fleksibilnostjo in družbeno odgovornostjo poslovnega ustroja iščejo nove priložnosti. Prav zato so bila pravila in merila strokovne komisije v preteklih letih večkrat dopolnjena – tudi zato, da bi se na razpis za nagrado lahko prijavili vsi poslovni subjekti v Sloveniji. Poleg splošnih tržnih, razvojnih in izvoznih rezultatov ter rezultatov poslovanja in internacionalizacije štejejo tudi hitra in učinkovita tržna širitev gospodarske družbe, obetavna vizija in dolgoročna jasna strategija, lastni razvoj in inovacije. V zadnjih letih je komisija pri svojem delu upoštevala tudi zahtevnejše poslovanje v kriznih razmerah. Dodatno je ovrednotila prizadevanja kandidatov za učinkovit stroškovni menedžment, ukrepe hitrega tržnega prilagajanja in prestrukturiranja, ohranjanje delovnih mest ter rast in ohranjanje dobičkonosnosti. Poudarja razvojno in inovativno naravnanost slovenskih podjetij, razvojno sodelovanje – predvsem z razvojnoraziskovalno sfero – varovanje intelektualne lastnine, izvoz na zahtevne trge ter sodelovanje v evropskih programih in vključevanje v slovenske in evropske razvojne iniciative. Dodali smo

[ 16 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

tudi nova finančna merila – kazalnike, kot so delež neto dolga, stroški dela na zaposlenega in stroški dela v dodani vrednosti. Nagrajenci Gospodarske zbornice Slovenije se zavedajo, kako pomembno je dolgoročno strateško delovanje, in poudarjajo pomen razvoja. Vsi nagrajenci zadnjih let so si prizadevali za posodabljanje tehnologije, širitev proizvodnih kapacitet ali novo opremo, se povezovali z raziskovalnim področjem in temeljito razvili inovacije. Ta podjetja niso le poslovno uspešna, temveč večinoma dosegajo najzahtevnejša merila odličnosti, inovativnosti in družbene odgovornosti ter povezanosti z lokalnim okoljem. Zato zmorejo zavzemati najzahtevnejše nove trge in ponujajo vedno nove izdelke ter storitve. S svojimi programi, vlaganji in poročili se zavzemajo tudi za varstvo okolja. Komisijo za nagrade GZS sestavljamo nekdanji nagrajenci, ki nam je v preteklosti pripadla čast, da stopimo v elitno družbo prepoznavno najboljših. Vendar nikoli ne pozabimo, da vse nas, nekdanje in prihodnje nagrajence, katerih imena so častno izpostavljena na GZS, morda bolj kot pripisana zmožnost vodenja, vizionarski pogled v prihodnost in uspešnost povezujejo naši spodleteli poskusi. Prav na njih smo se naučili premagovati skoraj nepremagljive ovire in grenko malodušje ter obup zaradi mnogih porazov, ki smo jih doživeli. In nato prav zaradi njih uspeli. Dobra štiri desetletja in pol niso kratka doba; v tem času so se menjavali režimi in gospodarske doktrine, menjavale so se prioritete in merila. V tem času so nekateri zasijali in zašli, nekateri smo šele nekje sredi tega ciklusa stopili na prizorišče. In bila so debela in suha leta: tudi sedanja kriza ni prva in nemara niti ne najhujša. A zmeraj so se v gospodarstvu in podjetništvu našli odličniki, ki so presegli trenutno stanje, se dvignili in segli dlje. Za to je treba, kot rečeno, imeti vizijo, presojo in zmožnost organizacije. Izrazil bi še svoje mnenje o lastnostih, brez katerih ni velikega podjetnika. Rad imam ljudi, ki svoje delo opravljajo s strastjo, so zvedavi in odprti, zrasli s svojim delom, ki je zaznamovalo njihov značaj, oni pa so delu, ki ga opravljajo, vtisnili svoje najboljše značajske poteze in osebno noto. Podjetnik ni poklic. Podjetništvo je poslanstvo, ustvarjalnost in izjemna odgovornost do vseh, ki so ujeti v njegovo mrežo: zaposleni, odjemalci, družbeno in družabno okolje, sredi katerega diha, in celoten ekološki sistem našega planeta. In je – v svojih najtanjših in najmočnejših črtah – kar ves svet. Janez Škrabec, predsednik Komisije za nagrade Gospodarske zbornice Slovenije

2016–1990

Nagrade Gospodarske zbornice Slovenije 2016–1990

2016–1969 GZS

[ 17 ]

Poudarki iz gospodarskega razvoja Slovenije 1991–2013 1

Razvitost in kupna moč

Slovenija je na pot tranzicije stopila kot najbolj razvita država med srednje- in vzhodnoevropskimi državami. Njen nominalni BDP na prebivalca je leta 1995 znašal dobrih 8.000 EUR, skoraj za dvakrat več kot na Češkem, za štirikrat več kot v Estoniji in na Hrvaškem ter skoraj za osemkrat več kot v Bolgariji in Romuniji. Do leta 2012 se je slovenski BDP na prebivalca podvojil (na dobrih 17.000 EUR), toda druge države so razvitost povečevale hitreje in močno zmanjšale začetne razlike. Relativno najmanj med njimi sta razvitost povečali Madžarska in Češka, ki sta začetno razvitost potrojili. Najhitreje pa so BDP na prebivalca povečale baltske države, in sicer kar za šest- do osemkrat. Glede na absolutno vrednost nominalnega BDP na prebivalca je Sloveniji trenutno najbližje Češka, ki le še za 20 % zaostaja za Slovenijo.

Razlike po razvitosti so manjše, če upoštevamo razlike v kupni moči med državami. Po pariteti kupne moči je bila Slovenija ob začetku tranzicije druga najbolj razvita med novimi članicami EU in je leta 1995 dosegala 75 % kupne moči povprečja osemindvajseterice držav EU (EU28). Višjo kupno moč je imela le Češka (77 % povprečja EU-28). Najnižjo kupno moč, le eno tretjino povprečne ravni v EU-28, so imele tri baltske države ter Bolgarija in Romunija. Do leta 2012 je Slovenija kupno moč glede na povprečje EU povečala na 81 % (za 12 %). Najhitreje so kupno moč povečale tri baltske države, in sicer so jo podvojile, najmanj pa Češka, ki jo je povečala le za 5 %. Ob tem velja poudariti, da je po pariteti kupne moči slovenski BDP na prebivalca tik pred krizo (leta 2008) dosegel že 91 % povprečja EU, nato pa upadel. Slovenija je tudi edina med novimi članicami EU, kjer se je v obdobju krize kupna moč glede na povprečje EU zmanjšala. V vseh drugih državah se je kupna moč glede na povprečje EU povečala, kar pomeni, da so bolje obvladovale krizo.

Nominalni BDP/preb. (v EUR) 1995

2012

Indeks 2012/1995

1995

2012

Indeks 2012/1995

Bolgarija

1.189

5.430

457

147

Češka

4.279

14.551

340

105

Estonija

1.996

12.999

651

197

Hrvaška

3.613

10.289

285

135

Latvija

1.531

10.944

715

206

Litva

1.418

11.025

778

200

Madžarska

3.370

9.775

290

129

Poljska

2.779

9.893

356

156

Romunija

1.267

6.181

488

152

Slovenija

8.058

17.172

213

112

Slovaška

2.792

13.151

471

158

Tabela: Nominalni in realni BDP na prebivalca v obdobju 1995–2012. Vir: Eurostat; lastni preračuni.

[ 18 ]

Realni BDP/preb. (v PKM *) EU-28 = 100

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

*PKM

- pariteta kupne moči

Izobrazba in brezposelnost med mladimi

Slovenija ima med novimi članicami EU relativno najbolj izobraženo prebivalstvo. Leta 2000 je ena osmina Slovencev imela doseženo visoko (terciarno) stopnjo izobrazbe, ta delež pa se je do leta 2012 zaradi številnih reform, predvsem bolonjske, povečal skoraj na četrtino. Večji delež prebivalstva z visoko izobrazbo imajo le tri baltske države, ki so tudi začele z višjo ravnjo. Slovenija je v skupini držav, ki so najbolj povečale delež visokoizobraženih, večji skok je naredila le Poljska. Delež visokoizobraženih je običajno negativno povezan s stopnjo brezposelnosti med mladimi. Mladi z višjo stopnjo običajno lažje dobijo zaposlitev. Slovenija je med

novimi članicam EU v skupini držav z najnižjo stopnjo brezposelnosti med mladimi do 25 let. Leta 2000 je nižjo stopnjo brezposelnosti med mladimi od Slovenije imela le Madžarska, kjer pa se je nato do leta 2012 povečala za dvainpolkrat. V istem obdobju se je brezposelnost med mladimi v Sloveniji povečala le za četrtino. Kot zanimivost velja navesti, da tri baltske države kljub visokemu deležu prebivalstva z visoko izobrazbo pesti relativno večja brezposelnost med mladimi v primerjavi s Češko in z Romunijo, za kateri sta značilna nizek delež prebivalstva z visoko izobrazbo in nizka brezposelnost med mladimi. Te razlike kažejo, da šolski sistemi v nekaterih državah ne odražajo dejanskih potreb gospodarstva in ustvarjajo nezaposljive diplomirance.

Delež prebivalstva s terciarno izobrazbo (v %)

Stopnja brezposelnosti med mladimi do 25 let (v %)

2000

2012

Indeks 2012/2000

2000

2012

Indeks 2012/2000

15,1

20,7

137

33,7

28,1

9,5

17,0

179

17,0

19,5

115

Estonija

24,1

31,8

132

24,4

20,9

Hrvaška

15,7

37,0

43,0

116

Latvija

15,1

25,2

167

22,4

28,5

127

Litva

35,3

28,6

30,0

26,7

Madžarska

11,7

19,0

162

11,9

28,1

236

9,2

21,5

234

35,1

26,5

Bolgarija Češka

Poljska Romunija

7,5

13,6

181

17,2

22,7

132

Slovenija

12,9

23,0

178

16,3

20,6

126

8,2

17,0

207

37,3

34,0

Slovaška

Tabela: Delež prebivalstva s terciarno izobrazbo in stopnja brezposelnosti med mladimi v obdobju 1995–2012.

Vir: Eurostat; lastni preračuni.

Izvoz in tuje neposredne investicije

Slovenija je med letoma 1992 in 2012 povečala izvoz za skoraj petkrat, s 4,4 na dobrih 21 milijard EUR. Kljub temu povečanju pa se njen delež v svetovnem izvozu ni bistveno povečal – samo za 9 % v dveh desetletjih. To pomeni, da se je slovenski izvoz v istem obdobju le neznatno hitreje povečeval od svetovnega. Druge nove članice so v istem obdobju svoje izvozne deleže v svetovnem izvozu bistveno bolj povečale. Najmanj Bolgarija (za polovico), najbolj pa Estonija (za več kot trikrat) ter Slovaška, Latvija in Litva (za dvakrat). Slovaška je leta 1993 začela z nekoliko nižjim deležem v svetovnem izvozu od Slovenije, leta 2012 pa je bil njen delež že dvainpolkrat višji od slovenskega. Razlogi za relativno manjšo izvozno uspešnost slovenskega gospodarstva po osamosvojitvi so v relativno manjši odprtosti za tuje naložbe. Ob začetku tranzicije leta 1993 je bil obseg tujih neposrednih naložb v Sloveniji (skoraj 2 milijardi dolarjev) na podobni ravni

kot na Poljskem, toda do leta 2011 je Poljska nato privabila za skoraj 200 milijard dolarjev tujih naložb (povečanje za 85-krat), Slovenija pa le za dobrih 15 milijard dolarjev (povečanje za manj kot 8-krat). Podobno velja za Slovaško, ki je imela leta 1993 za več kot 3-krat nižji obseg tujih naložb od Slovenije, leta 2011 pa z več kot 50 milijard EUR za več kot 3-krat višjega. Podobno velja tudi za vse druge nove članice EU, ki so svojo izvozno uspešnost in povečanje deležev na svetovnih trgih gradile predvsem na uspešnih izvoznikih v tuji lasti. Slovenija je bila relativno uspešnejša pri vlaganjih v tujino. Od leta 1993 do 2011 je obseg izhodnih tujih naložb povečala s pol milijarde na več kot 7 milijard dolarjev. Po tem kazalniku je Slovenija četrta najuspešnejša med novimi članicami – za Poljsko, Madžarsko in Češko. Večina slovenskih izhodnih naložb je bila usmerjena v države nekdanje Jugoslavije. Med največjimi investitorji pa so Nova Ljubljanska banka, Zavarovalnica Triglav in Gorenje.

2016–1969 GZS

[ 19 ]

Delež v svetovnem izvozu (v %)

Obseg vhodnih NTI (v milijonih USD)

Obseg izhodnih NTI (v milijonih USD)

1993

2012

Indeks 1993–2012 (v %)

1993

2011

1993

2011

Bolgarija

0,094

0,145

154,0

250

47,653

112

1,697

Češka

0,381

0,851

223,4

3,423

125,245

181

15,470

Estonija

0,021

0,088

413,4

255

16,727

4,740

Madžarska

0,234

0,565

240,9

5,576

84,447

170

23,756

Latvija

0,026

0,077

291,6

221

12,109

361

887

Litva

0,053

0,161

302,1

137

13,921

2,014

Poljska

0,372

0,997

267,7

2,307

197,538

198

50,044

Romunija

0,129

0,314

244,0

215

70,328

103

1,487

Slovaška

0,144

0,443

308,1

642

51,293

149

4,210

Slovenija

0,160

0,175

109,2

1,931

15,145

560

7,142

Tabela: Delež v svetovnem izvozu in obseg vhodnih in izhodnih neposrednih naložb.

Vir: UNCTAD statistics; lastni preračuni.

Struktura izvoza

Slovenski izvoz se je od leta 1992 do 2012 povečal skoraj za petkrat. V dveh desetletjih se je korenito spremenila tudi struktura izvoza. Mnogi paradni konji slovenskega gospodarstva so močno zmanjšali svoj izvoz, s tem pa so šle v zaton tudi nekatere celotne panoge. Delež tekstilne industrije in proizvodnje oblačil se je s 15 % slovenskega izvoza v letu 1992 do leta 2012 zmanjšal samo še na 2,5 %. Strojna in usnjarska industrija sta zmanjšali

Stopnja rasti obsega BDV %

Opomba: Podatki o stopnjah rasti dodane vrednosti so za EU dostopni od leta 2001 naprej.

Na drugi strani sta največja zmagovalca izvoznega prestrukturiranja kemična in farmacevtska industrija, ki sta skupni izvozni delež povečali z dobrih 10 % na skoraj 18 %. Sledita proizvodnja električnih naprav in avtomobilska industrija, ki sta izvozne deleže povečali za 4 do 5 %. Naftna industrija je izvozni delež povečala za več kot 2,5 %, proizvodnja računalnikov, elektronskih in optičnih izdelkov ter železarska industrija pa za okrog 1 %. Stopnja rasti % BDP

Leto

Stopnja rasti % izvoz

Leto

Slovenija

EU (27 držav)

1991

-8,9

1991

-20,1

1991

-8,9

1992

-5,5

1992

-23,5

1992

-5,5

1993

2,8

1993

0,6

1993

2,8

1994

5,3

1994

12,3

1994

5,3

1995

4,1

1995

1,1

1995

4,1

1996

3,6

1996

2,7

1996

3,5

1997

5,0

1997

11,1

1997

4,7

1998

3,5

1998

7,5

1998

3,2

1999

5,3

1999

1,6

1999

4,7

2000

4,3

2000

13,1

2000

4,8

2001

2,9

2001

6,4

2001

3,5

2,0

2002

3,8

2002

6,8

2002

4,3

1,3

2003

2,9

2003

3,1

2003

3,1

1,4

2004

4,4

2004

12,4

2004

4,4

2,7

2005

4,0

2005

10,6

2005

3,9

2,2

2006

5,8

2006

12,5

2006

6,1

3,4

2007

7,0

2007

13,7

2007

7,1

3,4

2008

3,4

2008

4,0

2008

3,0

0,6

2009

-7,9

2009

-16,1

2009

-7,5

-4,5

2010

1,3

2010

10,2

2010

1,4

2,1

2011

0,7

2011

7,0

2011

0,4

1,8

2012

-2,5

2012

0,6

2012

-2,2

-0,3

Tabela: Stopnje rasti obsega bruto dodane vrednosti v osnovnih cenah 1991–2012, Slovenija in EU.

Viri: SURS; Eurostat (http://ec.europa.eu/eurostat, 13. 1. 2014)

[ 20 ]

Leto

izvozne deleže za skoraj 3,5 %, papirna, usnjarska, lesna in pohištvena industrija pa za 2 do 3 %.

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Tabela: Stopnje rasti obsega bruto domačega proizvoda 1991–2012, Slovenija. Vir: SURS

Tabela: Stopnje rasti obsega izvoza blaga in storitev 1991–2012, Slovenija. Vir: SURS

Panoga

1992

2012

Sprememba 1992–2012 (v %)

2,0

1,3

–0,7

B Rudarstvo

1,4

0,2

–1,2

C14 Proizvodnja oblačil

9,6

0,9

–8,7

C13 Proizvodnja tekstilij

5,3

1,6

–3,7

A Kmetijstvo in lov, gozdarstvo, ribištvo

C28 Proizvodnja drugih strojev in naprav

13,1

9,7

–3,5

C15 Proizvodnja usnja, usnjenih in sorodnih izdelkov

4,1

0,8

–3,3

C17 Proizvodnja papirja in izdelkov iz papirja

5,4

2,6

–2,8

C16 Obdelava in predelava lesa, razen pohištva

5,1

2,3

–2,8

C10 Proizvodnja živil

5,9

3,2

–2,7

C31–2 Proizvodnja pohištva; druge raznovrstne predelovalne dej,

6,2

3,9

–2,4

C23 Proizvodnja nekovinskih mineralnih izdelkov

3,3

1,9

–1,4

C18 Tiskarstvo in razmnoževanje posnetih nosilcev zapisa

0,9

0,0

–0,9

C12 Proizvodnja tobačnih izdelkov

0,5

0,0

–0,5

C25 Proizvodnja kovinskih izdelkov, razen strojev in naprav

5,0

5,1

0,1

C30 Proizvodnja drugih vozil in plovil

0,6

0,9

0,3

C22 Proizvodnja izdelkov iz gume in plastičnih mas

4,4

4,9

0,5

C26 Proizvodnja računalnikov, elektronskih in optičnih izdelkov

2,4

3,3

0,9

C24 Proizvodnja kovin

6,0

7,3

1,3

C19 Proizvodnja koksa in naftnih derivatov

1,0

3,5

2,6

C27 Proizvodnja električnih naprav

7,1

11,4

4,3

7,4

12,2

4,8

10,2

17,7

7,5

C29 Proizvodnja motornih vozil, prikolic in polprikolic C20 Proizvodnja kemikalij, kemičnih izdelkov Tabela: Deleži panog v skupnem izvozu v letih 1992 in 2012 (v %). Vir: SURS; lastni preračuni.

Tehnološka zahtevnost izvoza

Kljub velikemu prestrukturiranju izvoza v dveh desetletjih po osamosvojitvi se je tehnološka zahtevnost slovenskega izvoza izboljšala manj kot v drugih novih članicah EU. Delež izvoza panog z nizko tehnološko zahtevnostjo se je v obdobju 1995–2011 sicer zmanjšal za petino, za toliko pa se je povečal skupni delež v izvozu panog s srednje nizko in srednje visoko tehnološko zahtevnostjo. Na drugi strani pa se je delež izvoza proizvodov visoke tehnologije celo zmanjšal za 0,6 % (s 6,4 na 5,8 %). V drugih razvitejših novih članicah EU se je tehnološka zahtevnost izvoza povečala bistveno bolj. Madžarska je delež izvoza proizvodov visoke tehnologije

povečala z dobrih 8 % na skoraj 20 % celotnega izvoza (za 11,4 %), Češka s 3 % na 15 %, Estonija z 10 % na skoraj 16 %, Slovaška pa s slabih 5 % na skoraj 19 % celotnega izvoza. V celoti je Madžarska povečala delež izvoza proizvodov visoke in srednje visoke tehnologije za 25 %, Češka za 20, Poljska za 18, Slovaška za 15, Estonija za 12 in Slovenija samo za 11 %. Relativno hitrejše tehnološko prestrukturiranje izvoza drugih novih članic EU glede na Slovenijo je posledica predvsem njihove večje odprtosti za tuje naložbe v industrijo. Podjetja v tuji lasti so hitreje povečevala izvoz in njegovo tehnološko intenzivnost.

Visoka tehn.

Srednje visoka tehn.

Srednje nizka tehn.

Nizka tehn.

Madžarska

11,4

14,7

-2,9

–23,3

Češka

11,6

8,9

-9,8

–10,8

Poljska

4,8

13,0

-3,5

–14,2

Slovaška

14,1

1,3

-7,2

–8,3

Estonija

5,6

6,4

14,4

-26,3

Slovenija

–0,6

11,9

8,0

–19,4

Hrvaška

–0,3

1,4

15,9

–17,1

Litva

–2,9

3,1

18,3

–18,6

Latvija

4,1

-6,4

18,7

–16,5

Bolgarija

2,2

-6,3

11,6

–7,6

Tabela: Sprememba deleža izvoza proizvodov glede na tehnološko zahtevnost v skupnem izvozu v letih 1995–2011 (v %).

Vir: Eurostat; lastni preračuni.

2016–1969 GZS

[ 21 ]

2019 2018 2017 [ 2016 ] 2015 2014 2013 2012 2011 2010 [ 22 ]

2016 16

Bruto nacionalni dohodek poleg dohodka rezidentov ustvarjenega na ozemlju Slovenije zajema tudi v tujini ustvarjene dohodke domačih delavcev in dohodke iz kapitala. V letu 2016 je znašal 39.289 mio. EUR, kar je za 1.620 mio. EUR oz. 4,3 % več kot leto prej. Domače gospodarstvo je v letu 2016 na računu transakcij s tujino ustvarilo presežek (neto posojanje), in sicer v višini 1.826 mio EUR (4,5 % BDP), kar je manj kot v letu 2015 (2.190 mio. EUR oz. 5,6 % BDP). Nižji presežek je bil predvsem posledica nižjih prihodkov od investicijskih podpor, saj je bilo iz virov EU načrpanih manj sredstev za investicije v osnovna sredstva. Dodatno so k zmanjšanju presežka prispevali dohodki od lastnine, v največji meri obresti, dividende in reinvestirani dohodki od neposrednih tujih naložb. Rast izvoza še naprej ohranja prednost pred rastjo uvoza, in sicer za 0,8 odstotne točke, kar je sicer manj kot leto prej, ko je razlika med rastjo izvoza in uvoza znašala 1,6 odstotne točke. Saldo menjave blaga in storitev s tujino se je v letu 2016 povečal na 3.701 mio. EUR (to je 11,0 % več kot v letu 2015). Podjetja v Sloveniji so v letu 2016 prodala na domačem trgu za 24,1 milijarde EUR trgovskega blaga; to je za 2,4 % več kot v letu 2015. Višja vrednost prodaje je bila predvsem posledica višjega prihodka od prodaje v trgovini na debelo. V trgovini na debelo je bilo prodanega za 12,5 milijarde EUR trgovskega blaga ali za 4,6 % več kot v letu 2015. Gre za drugi najvišji prihodek od prodaje v trgovini na debelo po letu 2008 (v 2011 je znašal 12,6 milijarde EUR). V primerjavi s povprečnim prihodkom od prodaje v trgovini na Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

debelo v zadnjih petih letih je bil prihodek v trgovini na debelo višji za 3,7 %.

Prodaja v trgovini na drobno je ostala na podobni ravni kot v letu prej. Prodanega je bilo za 11,6 milijarde EUR trgovskega blaga ali za 0,1 % več kot v letu 2015. V primerjavi s povprečjem zadnjih petih let je bil prihodek v trgovini na drobno nižji za 2,9 %. Nefinančne družbe so presežek v 2016 v primerjavi z letom 2015 zmanjšale za tretjino, in sicer s 1.337 mio. EUR (v 2015) na 906 mio. EUR (v 2016). Primanjkljaj države (neto izposojanje) se je v letu 2016 še zmanjšal in je znašal 754 mio. EUR oz 1.9 % BDP (v 2015: 1122 mio. EUR oz. 2.9 % BDP). Finančne družbe pa so prvič po letu 2007 ustvarile primanjkljaj, in sicer v višini 82 mio. EUR (v 2015 so ustvarile presežek: 227 mio. EUR). Ta je bil predvsem posledica višjih dividend, ki so jih banke izplačale tujini, in višjih izplačil reinvestiranih dohodkov iz naslova tujih naložb v Sloveniji. Gospodinjstva so bila edini sektor, ki so presežek povečala, in sicer na 1.754 mio. EUR (v 2015 je znašal 1.728 mio. EUR). Stopnja varčevanja gospodinjstev se je zvišala, in sicer za 0,2 odstotne točke, na 12,8 %. To pomeni, da so slovenska gospodinjstva v letu 2016 privarčevala 12,8 % razpoložljivega dohodka. Slovenija se torej po vrednosti tega podatka še naprej uvršča nad objavljeno povprečje v EU-28 (10,3 %) in nad povprečje v evrskem območju (12,2 %). Gospodinjstva v Sloveniji so v letu 2016 investirala 5,5 % razpoložljivega dohodka, to je za 0,3 odstotne točke manj kot v letu 2015. S tem podatkom še naprej zaostajamo za povprečjem gospodinjstev v EU-28 (8,1 %) in EA-19 (8,5 %).

2019 2018 2017

Andrej Bajuk [18. 2. 1966, Novo mesto]

[ 2016 ]

tuje trge, predvsem v EU, kjer so se usmerili k specializiranim kupcem. S sodelovanjem njihovih razvojnikov z univerzami in razvojnim centrom orodjarstva Tecos so razvili inovativne proizvode in številne izboljšave, kot so TOUCH, PURE 2M, USB polnilec in TOUCHLESS. Družba z intenzivnim vlaganjem, tako v zaposlene kot v najmodernejšo tehno¬logijo, proizvodno opremo, orodja, prostore, informacijski sistem in infrastrukturo povečuje svojo konkurenčnost in poslovne rezultate. Dodana vrednost se je v zadnjih treh letih v povprečju letno povečala za 14 odstotkov oz. za 10.000 evrov na zaposlenega. Povprečna rast prodaje je v zadnjem obdobju skoraj 10 odstotna. TEM Čatež sodeluje s srednjimi šolami in zagotavlja poletno delo za več deset dijakov. Družba izjemno

»Mislim, da je celotna zgodba, ki sem jo doživljal skupaj s sodelavci na Čatežu, tista, ki jo štejem za uspeh, pri čemer uspeha ne pripisujem samo sebi. Leta 1996 sem pri svojih tridesetih prevzel vodenje potaplja¬jočega podjetja, v katerem sem bil tudi štipendist, v njem sem se leta 1990 zaposlil, do leta 1996 pa sem opravljal različne funkcije, bil sem tehnolog, razvoj¬nik, tehnični direktor in komercialni direktor. Od 100 sodelavcev jih je bila tretjina na čakanju. Tudi sam sem bil med njimi. Potem smo pljunili v roke in z novimi pristopi začeli oživljati tovarno, razvijati nove produkte, uvajati modernejše tehnologije. Poplačali smo vse dolgove za nazaj. To, da smo si zadali cilj, da ohra¬nimo vsa delovna mesta, je bilo v tistem trenutku najpomembnejše.

Naša umetnost sodelovanja se skriva v družin-

2014

stikal in vtičnic lastne blagovne znamke izvažajo na

2013

Jugoslaviji. Danes kar 65 odstotkov inštala¬cijskih

2012

obdobju je podjetje izgubilo svoje glavni trg v bivši

skih vrednotah, ki smo jih prenesli v poslovni svet. Na teh temeljih gradimo prihodnost. (Glas gospodarstva, marca 2017)

2011

Čatež prišel kot njihov štipendist leta 1990. V tem

sodeluje tudi z lokalnim okoljem, kjer podpira številne športne aktivnosti in druge lokalne dejavnosti ter projekte. Vzpostavljeno ima okoljsko politiko in dosežene številne tuje standarde kakovosti.

2010

Izvršni direktor in solastnik Andrej Bajuk je v TEM

2015

Vir: Gospodarska zbornica Slovenije

2016–1969 GZS

[ 23 ]

2019 2018 2017 [ 2016 ]

[ 2016 ]

Andrej Božič [16. 1. 1960, Brežice]

2015

Vir: Gospodarska zbornica Slovenije

Andrej Božič je vodenje Steklarne Hrastnik, ki je bila ustanovljena že daljnega leta 1860, prevzel leta 2010. Družbo je pestila visoka izguba. Dosegel je rast pridobičkonosnost kapitala, kot tudi rast dodane vrednosti na zaposlenega. Podjetje je usmerjeno v naslednje skupine proizvodov: votlo steklo oz. steklo široke potrošnje, embalažno steklo, tehnične steklene izdelke in opremo za razsvetljavo. Dnevna proizvodna zmogljivost znaša 260 ton stekla. Družba gradi dolgoročno ekspanzijo in razvoj na svojih ključnih konkurenčnih prednostih, ki so kakovost, kristalno čisto steklo, inovativnost, hitrost, fleksibilnost glede količin in omogočanje nadstandardnih rešitev za svoje stranke. Usmerja se v proizvode z večjo dodano vrednostjo, pri čemer uporablja inovativne rešitve. Zanje so prejeli vrsto priznanj in domačih ter mednarodnih nagrad. V zadnjih letih so namenili za investicije kar 14,6 odstotkov prodaje, kar je skoraj enkrat več kot konkurenca. Z lastnim znanjem, sodelovanjem z univerzami in raziskovalno sfero ter povezovanjem s strateškimi partnerji proizvedejo letno za tretjino proizvodnje novih izdelkov. Ustanovili so lastni razvojni center in PBC1860, ki je inkubator idej različnih strok.

2010

2011

2012

2013

2014

hodkov, 64 odstotno rast dobička ter 20 odstotno

[ 24 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Družba ima razvito celovito okoljevarstveno politiko, za katero je prejela že številne nagrade in certifikate. Poleg številnih pridobljenih standardov kakovosti, zagotavljajo tudi zaščito intelektualne lastnine – od korporativne znamke, do blagovnih znamk in patentov doma in v tujini. Steklarna ustvari pretežni del (88 odstotkov) prihodkov na tujih trgih in povečuje prodajo tako v tujini kot doma. Izvaža v več kot petdeset držav, vendar je glavni delež izvoza ustvarjen na trgu EU – v Nemčiji, Italiji in na Poljskem. Med njihovimi naročniki so podjetja Hennessy, Heineken, Bacardi Martini, Pernod Ricard, ... Tržno nišo je podjetje našlo v razvoju promocijskih steklenic ter barvnega stekla. K pospešeni rasti podjetja doprinaša usmeritev k nenehnemu in sistemskemu razvoju zaposlenih. Steklarna Hrastnik podpira številne projekte lokalnega okolja.

V Steklarni Hrastnik smo s spoštovanjem in dobrimi odnosi gradili medsebojno zaupanje in tako ustvarili okolje, ki podpira sodelovanje med zaposlenimi in njihovo inovativno razmišljanje, kar je osnova za trajnostno spremembo. (Glas gospodarstva, marca 2017)

2019 2018 2017

Albert Erman [22. 1. 1942, Spodnji Porčič]

[ 2016 ]

v panogi z izjemno hitro rastjo novih proizvodov in materialov. Kar 87 odstotkov prihodkov ustvarijo na tujih trgih. Tu srečujejo nemško in kitajsko konkurenco. Več desetodstoten porast izvoza beležijo na trgih Francije, Madžarske in Nemčije, na katerih se sistematično usmerjajo v prodajo magnetnih sistemov. Dolgoročen razvoj družbe zagotavlja stalno nadgrajevanje strokovne usposobljenosti zapo¬slenih, uporaba najnovejših tehnoloških rešitev, stalno posodabljanje ter visoka vlaganja v razvoj. Dobro poslovanje potrjujejo rezultati prodaje, rast čistega dobička (47 odstotna povprečna letna rast) in poslovanje brez dolga. Z lastnimi

Proizvodi in storitve so rezultat lastnega razvoja in povezovanja s strateškimi partnerji ter univerzami in raziskovalnimi organizacijami. Družba ima registrirano 19 člansko razvojno skupino. Uspešno sodelujejo tako v evropskih projektih, kot na slovenskih razpisih. Direktor Albert Erman usmerja cilje družbe k lastnemu razvoju tehnološko zahtevnih proi¬zvodov in procesov na podlagi sistematičnega poslovanja, strokovnega in odgovornega dela ter znanja motiviranih sodelavcev, ki temeljijo na inovativnosti, gospodarnosti in ekološki osveščenosti.

Moč sodelovanja je mnogokrat rešilna bilka iz krize in je tisto izjemno dogajanje, ki izkazuje razlog za optimizem. (Glas gospodarstva, marca 2017)

2014

namenjene pretežno avtomobilski industriji. Delujejo

2013

ko kakovostne trajne magnete in magnetne sisteme,

2012

tudi pretežni lastnik podjetja. Družba proizvaja viso-

2011

Iskra Magneti. Albert Erman ga vodi od leta 1986 in je

sredstvi financirajo celotne investicije, ki so v zadnjem obdobju dosegle vrednost 4 mio evrov, in sicer v nove poslovne prostore, novo proizvo¬dno linijo, opremo in informacijski sistem.

2010

Magneti Ljubljana je bilo ustanovljeno leta 1951 kot

2015

Vir: Gospodarska zbornica Slovenije

2016–1969 GZS

[ 25 ]

2019 2018 2017 [ 2016 ]

[ 2016 ]

Tomaž Kmecl [14. 4. 1964, Celje]

2015

Vir: Gospodarska zbornica Slovenije

Doktor strojnih znanosti Tomaž Kmecl vodi podjetje Kolektor Etra od leta 2009. Na zahtevnem trgu elektroenergetike je v tem času uspel umestiti družbo področju transformacije električne energije. Družba, ki je od leta 2010 v večinskem lastništvu skupine Kolektor, je začela delovati že leta 1933 kot servis transformatorjev. V zadnjem obdobju se usmerja v proizvodnjo energetskih transformatorjev večjih moči – do 500 MVA in napetosti do 420 kV in je eden najpomembnejših proizvajalcev transformatorjev za off-shore vetrna polja. Na področju razvoja nizkohrupnih transformatorjev je Etra postala svetovna ustvarjalka trendov. Večji del prihodkov ustvari na tujih, predvsem severno evropskih trgih. Na javnih razpisih se kosajo z močnimi in uveljavljenimi konkurenti, kot so Siemens, ABB ali Alstom. Družba ima lastno podjetje na Švedskem in razvito mrežo zastopnikov v 16 državah. Delovanje Etre zaznamujejo odlični rezultati; povprečna rast prihodkov na tujih trgih znaša 14 odstotkov, za tretjino višja vrednost dodane vrednosti na zaposlenega v primerjavi s

2010 [ 26 ]

Visoka investicijska vlaganja v opremo, pospešeno zaposlovanje visokokvalificiranega kadra, tudi številnih magistrov in doktorjev znanosti, sodelovanje z univerzami in raziskovalno sfero, prispevajo k razvoju številnih novih proizvodov in novim tehnologijam. V obdobju zadnjih treh let je družba uvedla kar 180 unikatnih energetskih transformatorjev letno. Tretjina je bila namenja za vetrna polja. V okviru integriranega sistema vodenja so urejene politika vodenja kakovosti, politika ravnanja z okoljem in politika varnosti in zdravja pri delu. Našteto opredeljuje cilje in odgovornost vodstva podjetja ter odgovornost zaposlenih. Kolektor Etra zagotavlja motivirano in zdravo delovno okolje vseh zaposlenih, aktivno pa podpira tudi lokalno okolje.

Dejansko uspešnost podjetja lahko dosežeš le, če jo uspeš doseči s sodelovanjem in na krilih dobrih ter uspešnih sodelavcev. (Glas gospodarstva, marca 2017)

2011

2012

2013

2014

kot globalnega ponudnika kakovostnih rešitev na

panogo, ki je do 2015 imela preko osem odstotno rast in kar 16 odstotno v l. 2016. Rast dobička in dobičkonosnosti kapitala potrjujejo cilje razvojne strategije podjetja na področju razvoja, investicij in prodaje.

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

2019 [15. 7. 1960, Kranj]

2017

2018

Mariana Karla Rebernik

[ 2016 ]

nizozemska multinacionalka Atotech B.V., ki je njen 100 odstotni lastnik. Njihovi proizvodi se uporabljajo v avtomobilski, kovinsko predelovalni industriji, industriji bele tehnike in pohištva ter industriji tiskanih vezij. Na tujih trgih ustvarijo 92 odstotkov prihodkov. Letna rast prodaje znaša 22 odstotkov. So na prvem mestu med konkurenti z ustvarjeno dodano vrednostjo v višini 73 tisoč Eur (2015), ki se je v zadnjih treh letih ob 30 odstotni rasti števila zaposlenih povečala za 23 tisoč Eur. Z obsežnimi investicijami v proizvodno opremo in prostore ter visokimi vlaganji v razvoj in raziskave, lastnim

Največji uspeh, ki mi tudi največ pomeni, je to, da sem ustvarila zelo dober tim, zelo motivi-

2014

žejo že v leto 1933. Leta 1997 je v družbo vstopila

2013

tovarna Podnart. Začetki kemijske proizvodnje se-

ran in ustvar¬jalen. Delati znamo in delati moramo. Ampak, da je tim pripaden, da sledi začrtani poti vodstva, to pa je uspeh. (Glas gospodarstva, marca 2017)

2012

galvansko industrijo, je bila ustanovljena kot Kemična

2011

1994. Družba, ki izdeluje specializirane preparate za

znanjem in sodelovanjem z univerzami, inštituti in kupci, proizvede družba več sto novih proizvodov letno. V obdobju zadnjih treh let so naredili 822 novih proizvodov. Vplive na okolje upoštevajo že v fazi zasnove in razvoja proizvodov. Tako so vsi novi izdelki deklarirani kot izdelki zelene tehnologije, kar pomeni, da izpolnjujejo zahteve po zmanjšanem obremenjevanju okolja in prijaznejšem delu z njimi pri uporabi v proizvodnji. V družbi, ki ima visoko rast zaposlenih, se 2/3 delavcev redno izobražuje, izvajajo tudi sodobne kadrovske analitične in razvojne metode. Družba ima sprejet tudi svoj Kodeks o poslovni etiki.

2010

Dr. Mariana Rebernik je direktorica podjetja od leta

2015

Vir: Gospodarska zbornica Slovenije

2016–1969 GZS

[ 27 ]

2019 2018 2017 [ 2016 ]

[ 2016 ]

Jernej Zupančič [30. 11. 1972, Slovenj Gradec]

2015

Vir: Gospodarska zbornica Slovenije

Podjetje Cleangrad, ki je v slovenskem, švicarskem in avstrijskem lastništvu, je Jernej Zupančič soustanovil leta 2002. Družba je proizvajalec certificiranih čistih beno industrijo ter bolnišnice. Skoraj 100 odstotkov produktov izvozijo na tuje trge, pri čemer beležijo kar 10 odstotno letno rast. Gre za trge Belgije, Nizozemske, Avstrije, Srbije, Švice in Rusije, kjer dosegajo celo višje cene od konkurence. Med njihove kupce sodi sedem največjih farmacevtskih družb, tudi Pfizer. Z nekaterimi farmacevti delajo že vrsto let. Visoke investicije v nove tehnologije, opremo in izboljšave proizvodov prispevajo k doseganju rezultatov, ki jih uvrščajo med najboljše v panogi, tako glede EBIDTA marže kot dobičkonosnosti kapitala. Podjetje dosega visoko dodano vrednost in ima nizko zadolženost.

2010

2011

2012

2013

2014

prostorov za farmacevtsko, kozmetično in prehram-

[ 28 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Uspehe Cleangrada potrjujejo tudi tuji certifikati kot sta avstrijski certifikat SCC - Safety Certificate Contractors in Health and Safety Award Pfizer 2016 ali »Zero Incidents« podjetja Janssen Biologics. K rezultatom doprinaša tudi lastna razvojna skupina, ki se nenehno povečuje, kot tudi število zaposlenih, ki se je v zadnji štirih letih skoraj podvojilo. Tako zaposleni kot direktor so ponosni predvsem na svoje delo in dosežene rezultate.

To, da delamo za podjetje Pfizer, je moj največji uspeh. Da sem uspel prepričati Pfizer, da smo po dveh letih dobili termin za sestanek in leta 2005 so začeli delati z nami. To je bilo prelomno za celotno podjetje, ker smo prišli do največjega farmacevta. Če delaš za največjega, lahko delaš za vse. (Glas gospodarstva, marca 2017)

Med družbami je bilo 94,4 % mikro, 3,6 % majhnih, 1,1 % srednjih in 0,9 % velikih družb. Na izboljšanje rezultatov poslovanja družb so v letu 2015 odločilno vplivale mikro družbe, ki so še v preteklem letu 2014 izkazale neto čisto izgubo v višini skoraj 400 mio evrov, v letu 2015 pa neto čisti dobiček 362 mio evrov. Rezultate poslovanja so izboljšale tudi srednje družbe, za 118 mio evrov, in majhne družbe za 50 mio evrov. Velike družbe so v primerjavi s preteklim letom nekoliko zmanjšale neto čisti dobiček, za 5 mio evrov.

Med večjimi gospodarskimi dogodki velja izpostaviti drugo neuspešno prodajo Telekoma Slovenije, skoraj štirinajst let po začetku t.i. »pivovarske vojne« je Pivovarna Laško dobila novega lastnika - nizozemskega Heinekena, finančni sklad VR Capital je postal lastnik Elana, ameriški sklad Appolo pa skupaj z Evropsko banko za obnovo in razvoj Nove KBM. Zagrebška borza vrednostnih papirjev je kupila Ljubljansko borzo. Trebanjski Trimo so banke prodale poljskemu investicijskemu skladu Innova Capital, Žito je pristalo v rokah hrvaške Podravke, v lastništvo Perutnine Ptuj je vstopila Slovenska industrija jekla … Na okoljskem in še več drugih področjih podnebni vrh v Parizu pomeni zgodovinski presežek, saj je v negotovih svetovnih razmerah spravil skupaj 195 držav. Njihove zaveze še ne prinašajo omejitve svetovnega segrevanja na največ dve stopinji Celzija do konca stoletja, vendar sporazum določa mehanizem poročanja in izboljševanja zavez vsakih pet let. Še več upanja daje jasen obrat velikih svetovnih korporacij k čiščenju svojih nabavnih sistemov. »Fosilna goriva še niso pokopana, a se že slišijo lopate,« so dogovor komentirale okoljevarstvene organizacije.

2016–1969 GZS

2019 2018 2017 2016 [ 2015 ] 2014 2013

Dejanska individualna potrošnja na prebivalca v standardih kupne moči v Sloveniji je bila v 2015 za 26 % nižja od povprečja v EU-28. Bruto domači proizvod na prebivalca v standardih kupne moči v Sloveniji je bil v 2015 za 17 % nižji od povprečja v EU-28.

2012

Obseg industrijske proizvodnje se je v primerjavi z letom 2014 povečal za 4,5 %. Cene industrijskih izdelkov pri proizvajalcih so se znižale za 0,5 %, v letu 2014 pa za 1,1 %, medtem ko so se v predhodnih štirih letih povečevale. Gospodarski rasti so največ prispevale predelovalne dejavnosti, in sicer 1,2 odstotne točke. Ob izboljševanju razmer na trgu dela in krepitvi zasebne potrošnje se je nadaljevala rast v trgovini in v storitvah, povezanih s turizmom. Nadalje se je povečal tudi prihodek v večini ostalih tržnih storitev. Aktivnost v gradbeništvu je padla na najnižjo raven po začetku leta 2013.

Povprečna temeljna obrestna mera se je v zadnjih letih zniževala, v letu 2015 je bila negativna, -0,49 %. Cene življenjskih potrebščin so se v letu 2015 znižale za 0,5 %.

2011

Bruto domači proizvod v tekočih cenah je v letu 2015 znašal 38,5 milijarde evrov, kar je nominalno za 3,3 odstotka več kot v letu 2014. Realno se je BDP povečal za 2,9 odstotka. Zunanje povpraševanje je bilo podobno kot v letu 2014 glavni generator gospodarske rasti. Izvoz je znašal približno 24 mrd evrov, kar je za 5,2 odstotka več kot leto poprej, uvoz pa dobrih 23 mrd evrov. Pokritost uvoza z izvozom se je izboljšala in je bila 103,2 % (leto poprej 101,7 %).

2010

2015 15

[ 29 ]

2019 2018 2017 2016

[ 2015 ]

Marjan Batagelj

[ 2015 ]

[6. 9. 1962, Postojna] Vir: arhiv Postojnska jama

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji srednje velikih družb prejme Marjan Batagelj, pred-

2010

2011

2012

2013

2014

sednik upravnega odbora Postojnske jame d.d.

[ 30 ]

Predsednik upravnega odbora Marjan Batagelj je v družbo Postojnska jama d.d. vstopil s svojim podjetjem Batagel&Co. d.o.o. leta 2010 kot večinski lastnik z 74,9 odstotnim deležem. Za upravljanje največje slovenske turistične znamenitosti je sklenjena koncesionarska pogodba z Vlado R Slovenije, ki izteče leta 2028. Sprememba lastništva in upravljanja je kazalce uspešnosti poslovanja družbe obrnila navzgor. Strateška usmeritev k nadgradnji kakovosti storitev, zaokroženi ponudbi vseh turističnih znamenitosti, ki jih upravlja družba, in intenzivnim vlaganjem v zaposlene in infrastrukturo je bistveno povečala konkurenčnost družbe. Prodajni prihodki družbe so naraščali po 11-odstotni letni stopnji, kar je bilo povsem v nasprotju s trendi v dejavnosti (-4,7 % letno). Dodana vrednost se je povečevala po podobni letni stopnji, EBITDA pa je bila vsako leto v povprečju višja za petino. Dodana vrednost na zaposlenega je bila pri 53.400 evrih 8 % nad panogo, letno je naraščala po 6,6-odstotni stopnji. Plače na zaposlenega so bile 5 % nad panogo, prav za toliko se je vsako leto povečevalo število zaposlenih. Neto finančni dolg v razmerju na EBITDA je bil zanemarljiv (0,22) in štirikrat nižji kot v dejavnosti, likvidnost je bila visoka. Postojnska jama, ki je imela od leta 1819 do 2013 kar 35 mio obiskovalcev, je v zadnjih treh letih zabeležila skoraj 26 odstotno povečanje obiska oz. 29 odstotkov več tujih gostov, ki pa predstavljajo kar 94 odstotkov vseh gostov (2015). Med njimi je 70 odstotkov evropskih gostov, raste pa število obiskovalcev iz daljnovzhodnih in prekooceanskih trgov. V letu 2015 je Postojnsko jamo in Predjamski grad obiskalo že skoraj milijon gostov, ki prihajajo iz 165

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

držav. S ciljem pospeševanja prodaje je družba vlagala v razvoj storitev in dodatne zmogljivosti. Tako so na primer uvedli e-prodajo vstopnic, avdio vodenje in druga sodobna e-orodja. V največji razstavni paviljon krasa na svetu so investirali 3 mio evrov, začeli so prenovo hotela Jame. Ker družba upravlja z naravno in kulturno dediščino Slovenije, je njena skrb za okolje in trajnostni razvoj izjemnega pomena. Zavezana je k izpolnjevanju številnih zakonskih okoljskih standardov in pravilnikov, pa tudi k rednim vlaganjem in vzdrževanju jamskega sistema oz. naravnega okolja. Tako družba kot Marjan Batagelj sta za svoje uspešno delovanje prejela številne nagrade. Marjan Batagelj je tudi prvi, ki je za svoje delo prejel že drugič prestižno nagrado GZS (prvo je prejel l. 2000 za dosežke ob vodenju podjetja Batagel&Co.).

Vedno se trudim, da v življenju delam stvari drugače, kot bi jih običajno naredili drugi. Nalogo, ko je za večino opravljena, vedno začnem nadgrajevati. Vsak, ki deluje v turizmu, mora prvenstveno razmišljati trajnostno. Izjemni poslovni rezultati so praviloma le posledica prvega. Žal pri nas v vizije in strategije podjetij zapišemo ravno obratno. Zato najbolj preziram tiste, ki pravijo, da je Postojnska jama ekonomska kategorija. Če bi bila, in žal so se v preteklosti mnogi do nje obnašali tako, potem jo moraš neskončno izkoriščati in je jutri ne bomo imeli. Ko upravljaš z naravno ali kulturno dediščino, ekonomski učinki ne smejo biti vodilo razvoja. Je pa res, da je to najlažje meriti. Očitno pa je, da se trajnostno razmišljanje bogato obrestuje. (Glas gospodarstva 2015)

2019 2018 2017

Andrej Poklič

2016

[ 2015 ]

Andrej Poklič, ki je od leta 2006 vodil podjetje GKN Driveline v Zrečah, je v letu 2015 postal direktor skupine 5 GKN evropskih podjetij, ki vključuje tudi podjetje v Zrečah. Podjetje GKN Driveline Slovenija, proizvajalec homokinetičnih zglobov, tripod in polgredi za avtomobilsko industrijo, je začelo delovati leta 1986 kot Uniorjev obrat. Leta 2009 ga je v celoti prevzel angleški GKN Industries Limitied. Po zaostrenih razmerah v avtomobilski industriji je podjetje leta 2014 doseglo 42 odstotkov višjo prodajo glede na krizno leto 2008. K temu so pripomogle njihove konkurenčne prednosti, ki zajemajo ponudbo sistemskih rešitev, globalno tržno prisotnost, proizvodno-tehnološko dovršenost, ekološko-energetsko prijaznost in fleksibilno prilagajanje zahtevam kupcev. Skupaj z odjemalci razvijejo ali dopolnijo proizvod skladno z njihovimi zahtevami. Veliko vlagajo v posodobitev tehnološke opreme, vključno z robotizacijo in avtomatizacijo, širitev proizvodnih površin in kapacitet. Razvojni strokovnjaki sodelujejo v razvojnih skupinah lastnika, ki razpolagajo z najsodobnejšo tehnološko opremo. Prodaja družbe se je v zadnjih treh letih povečevala povprečno 7 % letno, kar je za petino hitreje kot povprečje v dejavnosti. Več kot 93 % prodaje ustvarijo na tujih trgih, v zadnjem obdobju so bistveno povečali svojo prodajo na francoskem, pa tudi na slovenskem trgu. Dodana vrednost na zaposlenega je v letu 2014 znašala 45.550 evrov, kar je bilo desetino več kot v dejavnosti. Število zaposlenih se je v zadnjih treh letih vsako leto povečalo v povprečju za 3,4 %, plače na zaposlenega za 5 %, kar je več kot dvakrat hitreje kot v dejavnosti (2,3 %).

V družbi, ki beleži rast števila zaposlenih, se preko dve tretjini zaposlenih redno izobražuje. Sredstva namenjajo tudi štipendijam, ki so jih v letu 2015 podelili 25. Za stalno informiranost in ozaveščenost zaposlenih imajo Kodeks vedenja, predvsem pa delujejo po komunikacijskem kanalu »od zgoraj navzdol in obratno«. Redno izvajajo tudi anketo o mnenju zaposlenih in merijo indeks pozitivne klime. Družba intenzivno sodeluje v projektih lokalnega okolja, saj podpira športna društva, kulturne ustanove, šole idr.

2014

podjetij GKN.

Podjetje beleži visoko rast, ker se je strateško umestilo na trgu. Sledili smo strategiji in se borili za posel. Čeprav smo del skupine GKN, se moramo z ostalimi podjetji iz skupine boriti za delo. Imamo nekatere konkurenčne prednosti. Zahtevano smo

2012

velikih družb prejme Andrej Poklič, direktor skupine

proizvedli, bili smo boljši od drugih in nahajamo se na ugodni geografski poziciji. Naši ljudje se znajo hitro obrniti, a hkrati upoštevati pravila. Kar nekaj posla smo dobili, ker smo se hitro odzvali in proizvedli v kratkem času. Kupci to opazijo. Trenutno je zaposlenih

2011

gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji

Povprečna dobičkonosnost kapitala je bila 17 % in je bila dve tretjini višja od dejavnosti, v povprečju se je vsako leto povečala za šestino. Likvidnost podjetja je 50 % boljša od dejavnosti.

blizu 400 ljudi. Ob tem je vedno dobro pogledati daljše obdobje. Leta 2007 nas je bilo 410 in smo imeli okoli 40 milijonov evrov prodaje. Danes nas je nekaj manj in smo imeli skoraj 70 milijonov evrov prodaje. Temu se reče produktivnost in to lastnike zanima. Moja formula

2010

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

2013

Foto: Barbara Reya, vir: Gospodarska zbornica Slovenije

[ 2015 ]

[9. 10. 1967, Celje]

za uspeh je: spoštovanje sebe in drugih, drznost, a ne predrznost, trdo delo s pravo dozo osebnega življenja. (Glas gospodarstva 2015)

2016–1969 GZS

[ 31 ]

2019 2018 2017 2016

[ 2015 ]

Miran Rauter

2010

2011

2012

2013

2014

[ 2015 ]

[14. 2. 1972, Slovenj Gradec]

[ 32 ]

Foto: Barbara Reya, vir: Gospodarska zbornica Slovenije

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

Trenutno se najbolj ukvarjamo s tem, kako

gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji

najti ravnotežje med vstopanjem na nove trge

malih in mikro družb prejme Miran Rauter, direktor

in povečanjem deleža na obstoječih trgih. Nenehen

podjetja HERMI, d.o.o.

izziv je vlaganje v proizvodnjo. Vsako leto investiramo v nove, zahtevnejše stroje ali linije, s katerimi bomo

Družinsko podjetje Hermi, ki je začelo delovati že leta 1985, je v družbo oblikoval Miran Rauter pred 13 leti in je njen 100-odstotni lastnik. Proizvodni program, ki vključuje prenapetostno zaščito, neopazne strelovode ter kabelske police in lestve, z lastnim znanjem in inovativnimi pristopi stalno posodabljajo in usklajujejo z mednarodnimi standardi, predvsem pa sledijo vsakokratnim zahtevam kupcev. Prodajo in poslovanje širijo na tuje trge – Hrvaško, Romunijo, Avstrijo in Madžarsko. Za doseganje dolgoročne ekspanzije intenzivno vlagajo v tehnološko opremo in proizvodne prostore. Pod lastno korporativno blagovno znamko proizvajajo, prodajajo in montirajo strelovodno opremo, upravljajo še pet drugih znamk, osem patentov in tri modele, ki so jih zaščitili tako doma kot v tujini.

lahko hitreje in bolj kvalitetno delali. Pritisk na cene

Družba za doseganje ciljev izvaja celostne organizacijske pristope, ki vključujejo inovativnost, konkurenčno ponudbo, odlično tehnično podporo, hitro izvedbo in ekološko neoporečne proizvode.

izredno tehnično pomoč. Inštalaterjem in projek-

Ob povprečni 1,5-odstotni rasti prodaje v zadnjih treh letih je prodajo na tujem trgu povečevala po 8,6-odstotni letni stopnji. Ob tem je zaposlovala vsako leto 4,6 % več zaposlenih. EBITDA je naraščala letno skoraj za desetino. Dodana vrednost na zaposlenega je bila pri 53.000 evrih višja za tretjino kot v dejavnosti in je naraščala za 2,3 % letno. Neto dobiček je bil vsako leto v povprečju višji za 2 %, relativna zadolženost se je znižala in je znašala 0,6-kratnik EBITDA, 2-krat manj kot v dejavnosti. Kratkoročni koeficient likvidnosti je bil dvakrat višji od dejavnosti.

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

je namreč vse večji. Izziv predstavljajo tudi kadri. Poskušamo najti prave ljudi in jim ponuditi primerne pogoje. Pravi kader je težko najti. Vsako leto razpišemo štipendijo za strojno ali elektrotehnično stroko. Rabili bi nekoga s srednješolsko izobrazbo, danes pa vsi želijo na fakultete. Zdi se mi, da je v Sloveniji napačna klima. Tudi kader s srednješolsko izobrazbo se lahko razvije na zelo visok nivo in da veter v jadra podjetju. Naša prednost je zagotovo izredna fleksibilnost. Smo proizvajalci, ki proizvajamo rešitve. Ob vstopu na tuji trg pogledamo, kakšne so posebnosti in proizvod prilagodimo njihovim potrebam. Poleg tega nudimo tantom je na voljo program Ščit, ki ga konkurenca nima. Program projektantu omogoči, da preveri, ali je strelovod in prenapetostno zaščito objekta pravilno načrtoval. Projektant v program vnese podatke in v 3D prikazu vidi, če slučajno ni kaj v redu. Program mu izpiše tudi kosovnico potrebnega materiala. Na dolgi rok ni dovolj, da kupcu rečeš, da si cenejši. Dodano vrednost lahko dosegamo samo s tem, da smo boljši od ostalih in nudimo znanje ter naše izkušnje. (Glas gospodarstva 2015)

2019 2018 2017

Jožica Rejec

2016

[ 2015 ]

Dr. Jožica Rejec je že preko 30 let povezana z Domelom – bila je projektantka v prejšnji Iskri, direktorica in sedaj prokuristka Domela ter hkrati predsednica uprave Domela Holding, d.d. Družba Domel, ki je preko delniške družbe Domel Holding v lasti zaposlenih, bivših zaposlenih in upokojencev, je izjemno družbeno odgovorno podjetje s skrbnim odnosom do zaposlenih in širše lokalne skupnosti. Njena strategija zagotavlja dolgoročni razvoj, saj neprestano vlaga v razvoj proizvodov, nove inovativne rešitve, nove tehnologije in trge. Visoko specializirani kakovostni proizvodi, ki predstavljajo dovršene rešitve elektromotornih pogonov in komponent, temeljijo na lastnem znanju. Družba ima pri Javni agenciji za raziskovalno dejavnost RS registriranih kar pet razvojno-raziskovalnih skupin, prav tako s strateškimi partnerji, fakultetami in raziskovalnimi inštituti sodeluje v inovativnih skupinah in centrih. V zadnjih treh letih so na področju razvoja in inovacij odprli 146 novih delovnih mest. Letno povprečno osem odstotkov prodaje investirajo v nove projekte, opremo in pogoje dela. Poleg številnih standardov kakovosti zagotavljajo tudi zaščito intelektualne lastnine. Prodaja družbe se je v zadnjih treh letih povečevala po 3,4-odstotni stopnji, pri čemer jo 90 % realizirajo na tujih trgih. Polovico prodaje predstavljajo sesalne enote, s katerimi Domel dosega 15-odstotni svetovni tržni delež in 60-odstotnega v Evropi. Družbi je uspelo povečevati dodano vrednost s 1,8-odstotno povprečno letno stopnjo rasti, medtem ko se je dodana vrednost zaradi dviga produktivnosti povečevala kar 4-krat hitreje (9,3 %

Osebna in strokovna rast preko 700 zaposlenih je tesno povezana s cilji in vizijo podjetja. Ob razviti kadrovski politiki imajo tudi izjemno štipendijsko politiko in so tako zgolj v zadnjem letu podelili kar 26 štipendij študentom in 29 štipendij dijakom. Dr. Jožica Rejec je leta 2014 prejela nagrado časnika Finance za izjemne dosežke v gospodarstvu in je ambasadorka znanja (priznanje Life Learning Academia za delo pri izboru perspektivnih mladih kadrov, 2014). Od leta 2010 je predsednica sveta TECES, od 2011 predsednica sekcije za stalne izboljšave SUSSI na GZS, od leta 2012 predsednica UO Mednarodne podiplomske šole Jožefa Stefana ter od leta 2013 soustanoviteljica in predsednica sveta Zavoda za spodbujanje podjetnosti mladih.

Menim, da je moj največji pečat v podjetju predvsem gradnja zaupanja. Treba je poudariti, kar je dobro, in iskati v vsakem tisto, kar je njegovo

2014

tja Domel, d.o.o.

2013

kih družb prejme dr. Jožica Rejec, prokuristka podje-

2012

gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji veli-

letno). Podjetje je vsa opazovana leta povečevalo dobičkonosnost ter je leto 2014 zaključilo z donosom na kapital nad povprečjem svojih konkurentov (17,2 %). Pri tem se je razdolžilo ter izboljšalo razmerje med dolgom in EBITDA pod 1 ter si s tem odprlo pot do novih investicij. Kazalec likvidnosti je visok in nad panožnim povprečjem (1,5).

najboljše. Spoštovati je treba različnost, kar vodi do najboljših rešitev. Menim, da je moj pečat viden tudi pri tem, da si na sestankih sedaj res vsak upa reči tisto, kar misli. Sodelavce poskušam navduševati in motivirati, da se bodo tudi sami razvijali. Zelo sem vesela, ko

2010

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

2011

Foto: Barbara Reya, vir: Gospodarska zbornica Slovenije

[ 2015 ]

[20. 3. 1955, Jesenice]

vidim, da nekdo prevzame pobudo in pride na dan z dobrimi idejami. (Glas gospodarstva 2015)

2016–1969 GZS

[ 33 ]

2019 2018 2017 2016

[ 2015 ]

Sonja Šinigoj

[ 2015 ]

[11. 2. 1954, Postojna] Foto: Barbara Reya, vir: Gospodarska zbornica Slovenije

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji malih in mikro družb prejme Sonja Šinigoj, direktori-

2010

2011

2012

2013

2014

ca podjetja SAOP d.o.o. Podjetje SAOP, ki je bilo ustanovljeno leta 1990, od leta 2009 vodi soustanoviteljica Sonja Šinigoj. Med prvimi so slovenskemu tržišču ponudili prilagojene poslovne informacijske rešitve za srednja in mala podjetja, danes pa njihova produkta iCenter in računovodski program miniMAX uporablja preko 6.000 podjetij in ustanov oz. preko 30.000 uporabnikov. Družbi SAOP je predvsem na domačem trgu v zadnjih treh letih uspelo dosegati zavidljivo rast prodaje (14 % letno), ki jo je spremljala 6-odstotna rast zaposlenih. Dodana vrednost se je vsako leto povečevala za petino in je znašala nad 52.000 evrov na zaposlenega. EBITDA se je v treh letih povečala s pol milijona na 1,6 mio evrov v 2014. Plača na zaposlenega je bila vsako leto višja za 2,3 %, neto dobiček je bil v 2014 trikrat višji kot pred dvema letoma. Donosnost kapitala je bila blizu 40 %, na ravni najboljših zahodnih tekmecev, pri tem je bilo podjetje brez dolga. Koeficient likvidnosti je nad povprečjem dejavnosti. V Srbiji in na Hrvaškem, kjer uspešno širijo poslovanje, so ustanovili svoji podjetji, v lanskem letu so vstopili še na turški trg. Njihov slogan »Z vami tkemo poti zaupanja« se nanaša na rešitve in celotno ponudbo, prilagojeno uporabnikom. Dolgoročna strategija podjetja je usmerjena k nadgradnji in povezavi vseh obstoječih produktov v nov, inovativen produkt, ki bo združeval tehnološko odličnost in dolgoletne izkušnje na področju računovodsko – poslovnih programskih rešitev. Nove rešitve razvija lastna skupina razvojnikov, saj ima kar 73 odstotkov zaposlenih visoko oziroma višjo

[ 34 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

izobrazbo. Uspešno sodelujejo v evropskih programih, preko katerih pridobivajo sredstva za razvoj novih produktov. Podjetje je prejemnik domačih in tujih nagrad in priznanj, direktorica Sonja Šinigoj pa je bila leta 2012 imenovana za gospodarstvenico leta na Primorskem. Sonja Šinigoj kot mentorica sodeluje v mladinskem podjetniškem inkubatorju Ustvarjalnik. Njeni strateški cilji so povezani z razvojem pozitivnih odnosov, kot so medsebojno spoštovanje, zaupanje v sodelavce in prijaznost.

Uspeh se ne zgodi čez noč, še manj naključno. Posebej uspešna zadnja tri leta so zgolj posledica preteklega uspešnega dela, želje in vere v uspeh, strokovnih in pripadnih sodelavcev, pa tudi pravilnih strateških odločitev. Vedno smo investirali v napredne tehnološke rešitve. Prvi smo trgu ponudili spletno računovodstvo. Posebej pomembno se mi zdi, da smo se vedno trudili prisluhniti uporabniku in dobri rezultati so zgolj dokaz, da nam je to do sedaj dobro uspevalo. Na domačem trgu konkurenco poznamo in je zaradi zrelosti našega trga ponudba že precej konsolidirana. Glede na majhnost in omejenost trga je pri nas boj za kupca velikokrat neizprosen in včasih s strani konkurence tudi nekorekten. Na trgih JV Evrope, kjer smo prisotni, je razpršenost ponudnikov večja, njihovi tržni deleži so manjši. Tudi konsolidacija industrije se še ni zgodila. Veliko je malih ponudnikov, ki na trgu obljubljajo vse, kar želi slišati uporabnik, ne glede na rešitev, ki jo ponujajo, obenem pa z dampinškimi cenami rušijo trg. Takšni ponudniki ne bodo sposobni slediti tempu razvoja in tu vidimo svojo priložnost. (Glas gospodarstva 2015)

2019 2018 2017

Alen Šinko

2016

[ 2015 ]

Lastnik družbe Kovis Anton Pangerčič je podjetje ustanovil leta 1978 in ga postopoma širil, od leta 2008 pa ga vodi Alen Šinko. Glavna dejavnost podjetja je izdelava visoko kvalitetnih izdelkov kovinske industrije, specializiranih na področju železniškega programa: zavorni diski in ležajna ohišja za železniška tirna vozila. 96 odstotkov prihodkov podjetje ustvari na tujih trgih, saj izvaža v kar 31 držav. Je dobavitelj strateških partnerjev, kot so Deutsche Bahn, Bombardier Transportation, Siemens, Alstom. Konkurenčna prednost Kovisa so proizvodnja le enega dela zavornega sistema, ki ga tržijo kupcem, lastna livarna, fleksibilnost in hitri dobavni roki. Družba na evropskem trgu zavornih diskov dosega okoli 14 odstotni tržni delež, pri ležajnih ohišjih pa med 35 in 40 odstotni tržni delež. Družbi je uspelo v zadnjih treh letih povečevati rast prodaje skoraj po dvostopenjski rasti (+9,6 % letno), medtem ko je v dejavnosti prodaja upadla za 8,4 % letno. Od 24 mio evrov prodaje na tujem trgu realizirajo 95 %. Število zaposlenih so povečevali po 12-odstotni letni stopnji, podobno kot dodano vrednost (11 % letno). Povprečna dodana vrednost v zadnjih treh letih v višini 55.500 evrov je za več kot tretjino večja od panožnega povprečja. EBITDA se je povečala za 6 % letno, neto dobiček za 4 %. Povprečna donosnost kapitala v višini 15,4 % je bila precej nad panožnim povprečjem. Podjetje je zmerno obremenjeno z dolgom, ki je nižji od 3,5-kratnika EBITDA in nižji od panožnega povprečja (5,7), medtem ko je likvidnostni koeficient za petino višji od panoge. K pospešeni rasti podjetja prispeva razvoj novih proizvodov, saj razvijejo z lastnim znanjem letno povprečno

Za nas je Evropa najpomembnejši trg, in sicer Nemčija, Poljska, Slovaška, Češka in Francija.

2014

podjetja KOVIS proizvodna družba d.o.o.

Pridobili so številne standarde kakovosti, predvsem so pomembni mednarodni železniški standardi. Njihova odgovornost do varovanja okolja se kaže v celovitem procesu – od proizvodnje do uporabe samega izdelka. So tudi podporniki lokalnega okolja z donacijami društvom in klubom, s šolami pa sodelujejo pri dodeljevanju štipendij. Direktor Alen Šinko daje poudarek timskemu delu. Imajo kodeks ravnanja, ki ureja odnose v celostnem poslovanju podjetja Kovis.

Eden naših večjih uspehov je vstop na ameriški in kanadski trg. Na južnoameriškem trgu smo uspešno prodali v Brazilijo in Venezuelo. Med večjimi uspehi velja izpostaviti direktno prodajo na Japonsko. Naša bivša konkurenca je zaustavila proizvodnjo zavornih

2012

srednje velikih družb prejme Alen Šinko, direktor

diskov in kupuje od nas. Postali so naš zastopnik. Za naše podjetje je bila kriza priložnost. Naučila nas je, da je treba 30 odstotkov več delati ali pa imeti manj. Trg je v krizi še bolj neorganiziran. Če si fleksibilen dobavitelj na trgu, kjer je veliko naročil v zadnjem

2011

gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji

30 novih izdelkov. Družba veliko investira v novo opremo ter proizvodne in skladiščne prostore.

trenutku, lahko, če si hiter, zmaguješ. Eden od naših adutov je bil ta, da smo trgu ponudili vso tehnično pomoč, od konstrukcije, izdelave, obdelave, odlitka do transporta. Eden od protikriznih ukrepov je bil tudi zaposlovanje v razvoju, logistiki in organizaciji dela.

2010

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

2013

Foto: Barbara Reya, vir: Gospodarska zbornica Slovenije

[ 2015 ]

[18. 8. 1972, Brežice]

Skrajšali smo dobavne roke, tako je od naročila do prvega prevzema maksimalno tri mesece, medtem ko konkurenca rabi od šest mesecev do enega leta. (Glas gospodarstva 2015)

2016–1969 GZS

[ 35 ]

2019 2018 2017 2016

[ 2015 ]

Borut Triplat

[ 2015 ]

[25. 10. 1963, Črna na Koroškem] Foto: Barbara Reya, vir: Gospodarska zbornica Slovenije

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji srednje velikih družb prejme Borut Triplat, direktor

2010

2011

2012

2013

2014

podjetja OMCO Feniks Slovenija d.o.o. Livarsko podjetje, katerega začetki segajo v leto 1878, je leta 2001 prevzel belgijski OMCO International in ga leta 2003 dal v vodenje Borutu Triplatu. Dolgoročen razvoj družbe zagotavljajo stalno nadgrajevanje strokovne usposobljenosti zaposlenih, uporaba najnovejših tehnoloških rešitev, nenehno posodabljanje ter visoka vlaganja v razvoj. Družba dosega izjemne finančne rezultate z vidika rasti prodaje, čistega dobička, dodane vrednosti in nezadolženosti. Z lastnimi sredstvi financirajo celotne investicije v nove prostore in proizvodno linijo, ki so v zadnjem obdobju dosegle vrednost 5 mio evrov. Proizvodi in storitve so rezultat lastnega razvoja in povezovanja s strateškimi partnerji. Od 17,5 mio evrov čistih prihodkov družba ustvari preko 93 odstotkov na tujih trgih, kjer beležijo rast povpraševanja. Odraz poslovnih rezultatov je tudi 12-odstotna rast števila zaposlenih, saj podjetje zaposluje predvsem osebe z višjo izobrazbo, izvajajo pa tudi progresivno štipendijsko politiko. Dodana vrednost je rastla 12 % letno, kar je tretjino hitreje kot v dejavnosti, dodana vrednost na zaposlenega pa je bila z 43.100 evri v povprečju 40 % višja kot v panogi. Ob tem je družba povečevala število zaposlenih po 9-odstotni letni stopnji na 124 zaposlenih v letu 2014. Plače na zaposlenega so se vsako leto v povprečju povečale za 3 %, donosnost kapitala (21 %) je bila na ravni tehnološko-storitvenega podjetja. Podjetje je bilo praktično brez dolga, njegova likvidnost je bila 4-krat višja od panožnega povprečja. Za investicije so letno namenjali 8,4 % prodaje, desetino več kot dejavnost.

Ob številnih standardih kakovosti, ki so jih pridobili, sistematično skrbijo za vplive na okolje, dosledno uvajajo izboljšave v delovne in proizvodne procese, merijo in vrednotijo rezultate, za kar so tudi pridobili okoljevarstveno dovoljenje. Odnos do okolja se odraža tudi v širšem lokalnem okolju, kjer so sofinancirali študijo monitoringa emisije prašnih delcev Občine Žalec. Družba je tudi podpornik humanitarnih, kulturnih in športnih organizacij v lokalnem okolju.

V podjetje Ferralit sem prišel tik pred stečajem leta 1997. Podjetje je bilo zadolženo in je imelo katastrofalen sloves. Ljudi moraš popeljati skozi proces, za katerega ni garancije, da bo uspešen, in jih prepričati, da ti verjamejo. To zahteva ogromno volje, energije in časa. Uspeh pa nikoli ne pride tako hitro, kot bi si človek želel. Rabiš znanje, voljo, vztrajnost, moraš delati, moraš si upati in moraš biti pošten. To zadnje je zelo pomembno. Prej ali slej ti bo kdo nastavil ogledalo. V fazi ponudbe smo v primerjavi z nekaterimi našimi livarnami velikokrat tudi za 20 odstotkov dražji. Na dolgi rok pa smo za 7 ali 8 odstotkov cenejši. Leta 2005 so se začeli kazati prvi učinki naših prizadevanj. Iz daleč najslabšega člena v skupini smo prišli na 2. mesto med devetimi zelo dobrimi podjetji. Kvaliteta in pravočasna dobava ne smeta biti vprašanje. Kar lahko damo več, je dober poprodajni servis. Za nas se s tem, ko izdelek zapusti naše skladišče, zgodba s partnerji šele začne. Zanimajo nas pozitivne in negativne informacije, kako se izdelek obnaša in ali lahko partnerju ponudimo še kaj več. (Glas gospodarstva 2015)

[ 36 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Rast obsega izvoza blaga in storitev se je v letu 2014 povečala (5,8 %, v prejšnjem letu 3,1 %). Izvoz se je povečeval v vseh letih od leta 2010 naprej, le v letu 2012 se je rast upočasnila. Tudi rast obsega uvoza se je v letu 2014 povečala (za 4,0 %, v prejšnjem letu za 1,7 %). Uvoz je realno rasel od leta 2010, razen v letu 2012. Saldo menjave s tujino je bil v vseh letih od leta 2009 pozitiven in se povečuje; v letu 2014 je znašal 2.936 mio. evrov ali 7,9 % BDP. Bruto investicije v osnovna sredstva so se tudi v letu 2014 realno povečale, in to za 3,2 %; povečale so se

Po petih letih zmanjševanja skupne zaposlenosti se je ta v letu 2014 povečala, in sicer za 0,6 %, na 929.596 oseb (745.471 zaposlenih in 184.125 samozaposlenih). V zadnjih treh letih se je število samozaposlenih povečalo za 6,2 %, pri čemer pa se je ta rast v letu 2014 umirila (0,4 %). Slovenija je na letni ravni beležila 0,4-odstotno deflacijo. K padcu cen so najbolj pripomogli cenejši naftni derivati. Tekoča goriva so se v enem letu pocenila za 17 odstotkov, pogonska pa za 11 odstotkov. Po 0,1 odstotne točke so k deflaciji prispevale tudi nižje cene mesa ter pohištva in opreme. Deflacijo so nekoliko ublažili dražji počitniški paketi, ki so se podražili za 11 odstotkov, k rasti cen pa so prispevali 0,3 odstotne točke. Za 5,8 odstotka so bili dražji tudi tobačni izdelki, ki so k rasti cen prispevali 0,2 odstotne točke. K rasti cen na letni ravni so po 0,1 odstotne točke prispevali še dražje avtomobilsko zavarovanje in sadje.

2016–1969 GZS

2019 2018 2017 2016 2015 2013

Večja dodana vrednost je povečala predvsem bruto poslovni presežek in raznovrstni dohodek (35,9 % BDP v 2010, 37,2 % BDP v 2014), delež sredstev za zaposlene pa se je z rastjo BDP zmanjšal (52,5 % BDP v 2010, 49,3 % v 2014). Povečuje se tudi delež neto davkov v BDP (11,7 % BDP v 2010, 13,5 % v 2014), zaradi več davkov na proizvode in manj drugih subvencij na proizvodnjo.

2012

Obseg dodane vrednosti je v letu 2013 še padal (–0,6 %), potem se je trend obrnil in v letu 2014 se je obseg dodane vrednosti povečal v večini dejavnosti. K realni rasti skupne dodane vrednosti v višini 3,8 % so največ prispevale predelovalne dejavnosti (1,2 odstotne točke), gradbeništvo (0,5 odstotne točke), trgovina, vzdrževanje in popravila vozil (0,5 odstotne točke), druge raznovrstne poslovne dejavnosti (0,5 odstotne točke), strokovne, znanstvene in tehnične dejavnosti (0,3 odstotne točke), kmetijstvo, lov, gozdarstvo, ribištvo (0,2 odstotne točke). Obseg dodane vrednosti se je znižal le v skupini finančne in zavarovalniške dejavnosti (k spremembi obsega dodane vrednosti gospodarstva so prispevale –0,05 odstotne točke) ter v dejavnostih oskrba z vodo, ravnanje z odpadki in skrb za okolje (te so prispevale –0,06 odstotne točke).

zaradi investicij sektorja država. Zasebna končna potrošnja se je nekaj let realno zmanjševala (–2,5 % v 2012 in –4,1 % v 2013), v letu 2014 pa se je realno povečala za 0,7 %. Zmanjševanje obsega končne potrošnje sektorja država se je v letu 2014 ustavilo (–2,3 % v 2012, –1,5 % v 2013, –0,1 % v 2014).

2011

Bruto domači proizvod je v letu 2014 v tekočih cenah znašal 37.303 mio evrov; to je bilo nominalno za 1.396 mio evrov ali 3,9 % več kot v prejšnjem letu, merjen v cenah predhodnega leta pa se je bruto domači proizvod v letu 2014 povečal za 3,0 %.

2010

2014 14

[ 37 ]

2019 2018 2017 2016

[ 2014 ]

Miroslav Brus [12. 1. 1971, Celje - †]

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

Nagrade je lepo sprejemati in vsekakor so pri-

gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji

znanje za dobro delo. Za nas je najpomemb-

malih in mikro družb prejme mag. Miroslav Brus,

neje, da nam zaupajo partnerji. Ne le zaradi referenc

direktor podjetja Agito d.o.o.

in produktov, ampak tudi zaradi predlogov, kaj bi lahko naredili skupaj. S tem prepričamo nove kliente.

Mag. Miroslav Brus je leta 2003 soustanovil Agito, informacijsko tehnološko podjetje, specializirano za razvoj programske opreme, IT projektno vodenje in svetovanje. Podjetje je partner Microsofta za centralno in vzhodno Evropo. Ob izjemni rasti dobička ter prihodkov iz prodaje na domačem trgu, kjer so v dveh letih 100-odstotno povečali prodajo, in na tujem trgu, kjer so dosegli kar 300-odstotno rast, so brez zadolževanja dosegali visoko donosnost kapitala. Leta 2011 so imeli 20 zaposlenih, sredi leta 2014 pa že 51.

Podjetje za uspeh v tujini potrebuje marsikaj: znanje,

Njegov slogan je »perfect«. Nanaša se na rešitve ter na vse notranje in zunanje aktivnosti, ki jih izvajajo. Dolgoročna strategija podjetja vključuje inovativnost ter nenehno izboljševanje internih procesov, dodane vrednosti in kvalitete rešitev. Inovacije, ki predstavljajo preko ene tretjine proizvodnega programa, razvija lastna skupina razvojnikov, saj ima kar 77 odstotkov zaposlenih visoko oziroma višjo izobrazbo. Uspešno sodelujejo v evropskih programih in so člani raznih strokovnih združenj. Podjetje je prejemnik številnih nagrad in priznan. Uvrstili so se tudi med deset najboljših zaposlovalcev v okviru European Business Awards.

membni so odnosi med sodelavci. Prepričani smo, da

2010

2011

2012

2013

[ 2014 ]

2015

Vir: Agito d.o.o.

Družbenemu okolju namenjajo sredstva predvsem za izobraževanje in šport mladih. To je v duhu delovanja mag. Miroslava Brusa, ki si je za enega glavnih ciljev zadal skrb za medčloveške odnose, razvoj znanja, samoiniciativnost in predanost ter krepitev timskega duha.

[ 38 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

pogum, biti mora v pravem trenutku na pravem kraju. Pri nas bi morda lahko uporabili tudi izraz »kontrolirana sreča«. Vemo, kaj lahko ponudimo in vedno se trudimo biti najboljši. Na koncu je partner, ki se mora odločiti za nas. Odzvati se moramo hitro, pripraviti predloge, ponudbe, predstavitve. Doslej smo očitno delali dobro in prepričali marsikoga. Ne vem, ali lahko sploh dovolj poudarim, kako poljudje, ki so odlični v svojem poklicu, dosežejo najboljše rezultate, če imajo tudi podobne vrednote. V Agitu se trudimo komunicirati čim bolj odprto. Spoštujemo se, sodelujemo in si pomagamo. Vemo, kako se lahko motiviramo, kaj nas žene naprej, ampak tega se ne da opisati le s procedurami. Tako ekipo moraš preprosto ustvariti in zanjo skrbeti. Ponosni smo, da nam je od tistih začetkov leta 2003 uspelo zgraditi tak Agito, kakršnega danes poznajo naši zaposleni, partnerji in drugi. (izjavila žena Anka Brus, ki je v imenu pokojnega moža prevzela nagrado, Glas gospodarstva 2015)

2019 2018 2017

Borut Cvetkovič

2016

[ 2014 ] [18. 6. 1971, Maribor]

dnje velikih družb prejme Borut Cvetkovič, direktor drugače, ampak glede na našo dolgo zgodo-

Dolgoročno razvojno strategijo družbe zagotavljajo sodobni pristopi v proizvodnji, vlaganja v znanje, odnos do okolja in trženjski pristopi. Tako so v zadnjih treh letih vložili skoraj 5 milijonov evrov v novo polnilno linijo, opremo, obnovo proizvodnih kapacitet in v izgradnjo novega prodajno-degustacijskega in reprezentančnega objekta Dom penine. Družba, ki se zaveda potrebe po zaščiti svoje intelektualne lastnine, ima registriranih 19 blagovnih znamk in je prejemnik številnih nagrad in prestižnih priznanj ter odličij, med njimi tudi Vinar leta 2013. Poleg obsežnega sponzorstva na številnih družabnih dogodkih v Sloveniji je velik podpornik kulturnih in

vinsko pot smo vedno zelo pazili, da vezi s preteklostjo nismo pretrgali na silo. Zgodovina je naša moč, a le v kombinaciji z inovativnostjo, vizijo, drznostjo. Ustvarili smo delovno okolje, v katerem vsakdo poskuša iskati nove ideje, išče znanja in spremlja dogajanje na trgih. Vedno si prizadevamo delovati kot ekipa. Nimamo vpliva na to, koliko sonca bo posijalo na naše vinograde. Četudi razmere kakšno leto niso optimalne,

2013

Borut Cvetkovič, ki je eno najstarejših slovenskih podjetij Radgonske gorice prvič spoznal takoj po diplomi, je prevzel vodenje tega podjetja leta 2006. Podjetje, ki proizvaja vrhunska vina in penine, je svojo prvo penino proizvedlo daljnega leta 1852. Ob skrbi za ohranjanje tradicije in prepoznavnosti lastnih uveljavljenih vrhunskih in kakovostnih vin širi ponudbo z novimi, modernimi proizvodi. Prilagaja se povpraševanju zahtevnih kupcev in v zadnjih letih aktivno vstopa na nove tuje trge, kot so Kitajska, Mehika, Tajvan in Hong Kong. S svojimi proizvodi dosega na domačem trgu kar 35-odstotni delež s tendenco stalne rasti prodaje. Radgonske gorice v primerjavi s panožnim povprečjem dosegajo kar 65 odstotkov višjo dodano vrednost in 10 odstotkov višje prihodke na zaposlenega. Neto dobiček so v zadnjih petih letih povečali kar za 80 odstotkov.

[ 2014 ]

Ne pravijo kar tako, da nova metla pometa

to ne ogrozi našega poslovanja. Usmerjeni smo v prihodnost. Zavedamo se, kako pomembno je predvidevati spremembe, se nanje pravočasno odzivati, včasih pa jih tudi narekovati. Najlažje je reči: »Šli bomo v tujino.« Ampak za to potre-

2012

družbe Radgonske gorice Gornja Radgona, d.d.

buješ dobro strategijo. Tudi mi smo »šli ven«. Preverili smo zelo različne trge, si uspešno odprli vrata na primer v Mehiki. Predstavili smo se tudi na Kitajskem. Tam smo hitro ugotovili, da potencial obstaja, a je hkrati povsem negotovo, ali bomo lahko uspešno prodajali

2011

gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji sre-

športnih aktivnosti v lokalnem okolju ter v humanitarnih projektih.

tudi čez nekaj let. Naš jasni in izvozno primarni cilj v tem trenutku je zato postati vodilni regijski – pri tem mislim na nekdanji jugoslovanski trg – proizvajalec in prodajalec penečih se vin. Na teh trgih lahko zagotavljamo kakovost in količine. Poznamo lokalne razmere

2010

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

2015

Foto: Barbara Reya, vir: Gospodarska zbornica Slovenije

in odpiramo svoja podjetja. (Glas gospodarstva 2015)

2016–1969 GZS

[ 39 ]

2019 2018 2017 2016

[ 2014 ]

Anton Kisovar [2. 3. 1957, Celje]

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

Pogum potrebujemo ves čas, ampak ena od

gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji

prelomnic se je za nas gotovo zgodila pred

srednje velikih družb prejme Anton Kisovar, direktor

dvema desetletjema. Takrat smo se v družini soglasno

podjetja Tehnos d. o. o.

odločili za nakup 3.700 kvadratnih metrov poslovnih prostorov podjetja, ki je šlo v stečaj. Zgodil se je pre-

Družbo Tehnos, ki je bila ustanovljena leta 1989 kot mala obrtna delavnica, vodi Anton Kisovar že 19 let in je njen 100-odstotni lastnik. Svoj proizvodni program na področju nekovin, kovin in orodjarne izvajajo na preko 10.000 m2 pokritih površinah z najnovejšimi proizvodnimi tehnologijami. Izdelujejo stroje in naprave ter orodja za svoje programe, pa tudi po naročilu kupcev. Skoraj 60 odstotkov prihodkov ustvarijo s prodajo na tujih trgih. Prodajajo tako trgovcem v Evropi, na Japonskem in Kanadi kot evropskim kooperacijskim partnerjem, in sicer pod lastno blagovno znamko Tehnos. Rast prihodkov in števila zaposlenih, visoka donosnost kapitala in sredstev, popolna nezadolženost in usmerjena naložbena politika potrjujejo dolgoročno razvojno usmerjenost podjetja, ki s svojim znanjem izkušeno sodeluje tudi v številnih evropskih programih. Družba, katere ime je zapisano v sloganu Tehnika, Estetika, Hitrost, Noviteta, Odgovornost, Strokovnost, vsakodnevno uveljavlja te smernice. Na globalnem in evropskem trgu želi ostati drugačna in prepoznavna ob dokazani inovativnosti z zaščitenimi patentnimi rešitvami in svojo blagovno znamko.

2010

2011

2012

2013

[ 2014 ]

2015

Foto: Barbara Reya, vir: Gospodarska zbornica Slovenije

[ 40 ]

mik iz obrtniškega v podjetniško poslovanje, kar ni bilo enostavno. Obseg proizvodnje, širina produktne palete, posojilne in druge obveznosti, ki so prišle s tem korakom, so bili dejavniki, zaradi katerih je Tehnos takrat postal ambicioznejši, večji in tudi uspešnejši. Smo stabilno podjetje, ker od začetka gradimo na trdnih temeljih, razpolagamo z lastnimi sredstvi in z domačim znanjem. Konstantno vlagamo v opremo in prostore, naši izdelki pa so proizvod lastnega razvoja, zato rešitve pogostokrat zaradi varnosti patentiramo. Razvojni oddelek je danes tudi občutno izkušenejši ter številčnejši, kot je bil pred leti, kar nam omogoča dobre tehnične rešitve. V Tehnosu in v družini smo že davno sprejeli podjetništvo kot način življenja. Naše delo se začne navsezgodaj in pogosto smo vpeti v delo do večernih ur. Povsem prosti vikendi so prej izjema kot pravilo. Na začetku je bila zraven moja mati, vseskozi je v Tehnosu tudi žena. V prihodnjih letih bo vstopila tudi naslednja generacija, ki že pomaga in si že pridobiva izkušnje. Vsi smo del ekipe, tako moja družina kot zaposleni v podjetju. Vsi moramo loviti veter v jadra, če želimo, da gre naša barka v pravo smer s pravo hitrostjo. (Glas gospodarstva 2015)

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

2019 2018

Anton Konda

2017

[ 2014 ]

Jože Štupar

2016

[6. 7. 1960, Žužemberk]

[12. 8. 1954, Novo mesto]

Anton Konda: Za uspeh je pomembno, vsaj

gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji

pri nas, da spoznaš, da se trg ne začne in

malih in mikro družb prejmeta Anton Konda, direk-

konča pred vrati, dvajset kilometrov severno ali južno

tor in Jože Štupar, tehnični direktor podjetja Keko -

od sedeža podjetja. Smo specifični, a narediti znamo

Oprema d.o.o.

veliko in delamo zelo dobro. Še enkrat bom poudaril samozavest. Nič slabši nismo od Američanov, Nemcev, smo res prilagodljivi in da lahko vsak izdelek naredimo po meri naročnika. Pri nas mu ponudimo znanje in vzdrževanja. Pomagamo mu z idejami, upoštevamo želje in do zadnje podrobnosti prilagodimo končni izdelek natanko tistemu, kar kupec potrebuje. In seve-

2013

podporo na vsakem koraku razvoja, produkcije in

da mu potem zagotovimo tudi primerno podporo za Jože Štupar: Delamo stroje za proizvodnjo. Največji koncerni jih sicer znajo narediti zase, na trgu pa tovrstnih izdelkov ni veliko. Pri nas danes ne govorimo

2012

delovanje.

o hipnih dejanjih, mi se ne pripravljamo na kak pogumen skok v novo, neznano. Smo pa pogumni, ker vztrajamo, ker si upamo ponuditi velike projekte, ker si upamo sprejeti največje izzive in jih uresničiti. Naš trg je zelo specifičen, precej zaprt je. Elektronske industrije

2011

Izjemne dosežke podjetja potrjujejo številni kazalniki od večletne rasti prihodkov in dobička podjetja do 72 odstotkov višje dodane vrednosti od panožnega povprečja, visokih prihodkov na zaposlenega ter nezadolženosti. Z rezultati, ki jih dosegajo tudi na razvojnem, tržnem in proizvodnem področju, bodo lahko realizirali svojo vizijo - postati eden izmed desetih največjih izdelovalcev strojev za integrirane elektronske komponente na svetu.

Japoncev, Tajvancev ali Kitajcev. Naša prednost je, da

v Evropi skoraj ni več oziroma izginja, ker se pač že leta seli v Azijo. Mi smo ostali doma. Ugotovili smo, da znamo dovolj in da lahko gremo naprej. Analizirali smo konkurenco, našli svoje področje in prepričali partnerje. Ti vidijo naše izdelke in reference ter nam

2010

Anton Konda in Jože Štupar sta solastnika podjetja, ki sta ga pred 20 leti ustanovila na temeljih bivše Iskre. V podjetju proizvajajo stroje za proizvodnjo integriranih elektronskih komponent, ki se uporabljajo v večini elektronskih aparatov, kot so GSM telefoni, DVD aparati, digitalne kamere in fotoaparati, pri pridobivanju energije in v avtomobilski industriji. Kar 98 odstotkov prihodkov ustvarijo na tujih trgih, predvsem v Aziji in EU, vstopajo pa tudi na trge bivše Sovjetske zveze in ZDA. Stroji, ki jih sicer izdelajo po specifičnih naročilih kupcev in so konkurenčni predvsem zaradi zaščitenih inovativnih postopkov, nosijo blagovno znamko Keko Equipment. Zaradi visoko specializirane proizvodnje, temelječe na lastnem znanju, v podjetju namenijo 10 do 20 odstotkov prihodkov za razvoj in raziskave, pri čemer dobro sodelujejo tako z domačimi kot s številnimi tujimi R&R instituti in fakultetami.

[ 2014 ]

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

2015

Anton Konda in Jože Štupar. Foto: Barbara Reya, vir: Gospodarska zbornica Slovenije

zato tudi zaupajo nove projekte. (Glas gospodarstva 2015)

2016–1969 GZS

[ 41 ]

2019 2018 2017 2016

[ 2014 ]

Martin Novšak [9. 10. 1958, Celje]

2015

Foto: Barbara Reya, vir: Gospodarska zbornica Slovenije

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji velikih družb prejme Martin Novšak, direktor podjetja

2010

2011

2012

2013

[ 2014 ]

Gen energija d.o.o.

[ 42 ]

Družba Gen energija, ki jo zadnjih devet let vodi Martin Novšak, je svojo vizijo usmerila v oblikovanje zanesljive, varne in konkurenčne oskrbe različnih skupin uporabnikov z električno energijo. GEN energija je krovna družba v skupini GEN, v kateri je neposredno povezanih osem družb, posredno pa trinajst. Skupina skupno upravlja s kar 40 odstotki vse električne energije, proizvedene v slovenskih elektrarnah. Strategija družbe Gen temelji na sodobnih načelih razvoja EU, to je na zagotavljanju dolgoročnega, varnega in zanesljivega ter okolju prijaznega in ekonomsko učinkovitega obratovanja ter investiranju v nove proizvodne zmogljivosti na temelju obnovljivih in trajnostnih virov. Tako so v zadnjih treh letih usmerili naložbeno politiko v širitev proizvodnih kapacitet v Sloveniji, v kar so investirali preko 200 mio evrov, in v širitev trgovalne mreže na tuje trge z ustanavljanjem hčerinskih družb in podružnic. Skupina preko podjetja Gen-I ustvari kar 70 % prihodkov na tujih trgih. Skupina vlaga tudi v zaščito intelektualne lastnine in ima poleg korporativne blagovne znamke registriranih kar 33 blagovnih znamk. Kot družbenik so vključeni v Razvojni center obnovljive in trajnostne energetike ZEL-EN, ki izpolnjuje ključne usmeritve EU na področju trajnostnih energetskih virov, obnovljivih virov energije, učinkovite rabe energije, varovanja okolja in razvoja novih znanj. Gen odlikujejo izjemni poslovni rezultati, ki jih izkazuje predvsem v visoki dodani vrednosti na zaposlenega, ki je v letu 2013 znašala skoraj 131 tisoč evrov, ob ustvarjenih 8,5 mio evrov prihodkov na zaposlenega. Pospešeni koeficient je nad povprečjem dejavnosti, finančni dolg na kapital pa znaša le 5 odstotkov. Družba ima med

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

celotnimi viri sredstev kar 93-odstotni delež kapitala. Od 1.103 zaposlenih ima 57 odstotkov visoko ali višjo izobrazbo, poleg tega ima družba vsako leto več deset štipendistov. Družbena odgovornost se odraža v projektih na področju izobraževanja mladih, kot so na primer projekt Mladi v svetu energije ali projekt Mladi GENijalci, v podpori športnim klubom in zvezam. Sodelujejo pri strokovno-izobraževalnih dogodkih s področja energetike, s strokovnimi partnerji so pripravili eSvet – spletno stičišče o energiji in energetiki.

Danes moramo gledati deset, dvajset ali pa petdeset let naprej. Bo Slovenija zdržala s fosilnimi gorivi, bo ustvarjala več energije iz sonca, lahko z vetrnimi elektrarnami dobimo kaj več? Ali pa bomo nosili največji del bremena z nuklearko? To ni lepotno tekmovanje, to so zelo resne teme. Slovenija nima konstantnih vetrov in računati, da bomo postavili vrsto »vetrnic«, ni realno. Tudi za fotovoltaiko ni primerna kar vsa naša država. Velike subvencije v tovrstne oblike pridobivanja energije, tudi če se zdijo »prijazne«, niso ekonomsko smiselne. Načrte za prihodnost moramo delati realno, s trdnimi številkami in s pravimi strokovnimi ocenami. Da smo se po več kot treh desetletjih zelo uspešnega delovanja in po pozitivnih ekonomskih in tehnoloških rezultatih mednarodnih študij skupaj s hrvaškimi partnerji v letu 2014, ki je bilo po proizvodnji energije rekordno, dogovorili o podaljšanju delovanja jedrske elektrarne do leta 2043, se mi zdi najpogumnejše dejanje v zadnjem času. Prepričan sem, da je to dobro tako za našo družbo kot za uporabnike. (Glas gospodarstva 2015)

2019 2018 2017

Stojan Petrič

2016

[ 2014 ] [10. 7. 1949, Idrija]

Slovensko multinacionalko Kolektor s sedežem v Idriji, katere lastniki so zaposleni v Kolektorju, sestavlja 33 družb, od teh 13 v Sloveniji, ostale pa so od Amerike, Evrope do Azije. Leta 2013 je praznovala 50 let delovanja. Visoko specializirana dejavnost koncerna je osredotočena na tri panožne stebre: avtomobilska tehnika, stavbna tehnika ter energetika in industrijska tehnika. Družba s skoraj tri tisoč zaposlenimi dosega visoke tržne deleže v Sloveniji in ustvari kar 63 odstotkov prihodkov od prodaje na tujih trgih, kjer ima tudi svoja proizvodna podjetja (v Nemčiji, Južni Koreji, Kitajski, ZDA, R Srbski). Ob 444 mio evrov prihodkov oziroma 147 tisoč evrov na zaposlenega v letu 2013 odlično poslovanje skupine potrjuje nadpovprečna dodana vrednost na zaposlenega, strma rast EBITDE in dobička, ki je konec leta 2013 znašal 30,5 mio evrov, nizka zadolženost in visoka donosnost kapitala. Dolgoročna strategija razvoja koncerna je usmerjena k aktivni globalizaciji, diverzifikaciji na osnovi organske rasti in akvizicijam. Razvoj visoko tehnoloških izdelkov, v katerega investirajo preko deset odstotkov prihodkov, bo omogočil umestitev družbe med vodilne na svetu v posameznih nišah. Proizvodi so rezultat lastnega znanja, saj imajo lastne razvojno-raziskovalne skupine, v katerih deluje vsaj 187 raziskovalcev. Sodelujejo s fakultetami in raziskovalnimi instituti, inovativnimi skupinami, razvojnimi in kompetenčnimi centri in vlagajo letno več deset milijonov sredstev v proizvodne kapacitete, orodja in znanje. Povprečno imajo kar 120 štipendistov. Koncern svojo razvojno-inovativno dejavnost izkazuje z zaščito

Družbena odgovornost in trajnostna naravnanost sta sestavni del poslovanja podjetja, ki s svojim znanjem, finančnimi sredstvi in v drugih oblikah močno prispeva k razvoju družbenega, gospodarskega in socialnega okolja. Primarni usmeritvi koncerna v okviru družbene odgovornosti sta zdravje in kakovost življenja ter vlaganje v šport ter kulturo. Velik poudarek je namenjen okoljski politiki z opredeljenimi cilji odgovornega ravnanja z naravnim okoljem in vpeljanim sistemom merljivosti. Stojan Petrič, ki je poleg številnih nagrad in priznanj prejel v lanskem letu tudi nagrado za življenjsko delo na področju managementa Združenja Manager, je kot temeljna načela koncerna uveljavil vrednote, kot so odgovornost, poštenost, vztrajnost in borbenost, usmerjenost h kupcu in predvsem timski duh.

[ 2014 ]

in konzorcija lastnikov Kolektor Group d.o.o.

2013

do 30. 9. 2014, sedaj predsednik nadzornega odbora

2012

kih družb prejme Stojan Petrič, predsednik koncerna

Zelo sem ponosen na Kolektor, na vse naše zaposlene. Lahko rečem, da smo od tistega zdaj že daljnega časa, ko sem se mu pridružil, postali prava mala multinacionalka. Cilj za leto 2022 je milijarda prihodka v skupini. Podjetje je v globalnem pomenu

2011

gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji veli-

intelektualne lastnine. Prijavljenih imajo petdeset patentov, korporativno znamko in petindvajset blagovnih znamk, veljavnih doma in v tujini, pohvalijo se tudi z mednarodnimi certifikati za proizvode.

profesionalno ne le po izdelkih in proizvodnji, ampak tudi po organizacijski in poslovni kulturi. V poslu potrebuješ pogum enako kot pamet, treznost in sposobnost predvidevanja. Ko nanese beseda na strah, najraje odgovorim s citatom. Marie Curie, znamenita

2010

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

2015

Foto: Barbara Reya, vir: Gospodarska zbornica Slovenije

Nobelova nagrajenka za fiziko in kemijo, je rekla: »V življenju se nam ni treba ničesar bati. Stvari moramo samo razumeti.« To je bilo vselej moje vodilo. (Glas gospodarstva 2015)

2016–1969 GZS

[ 43 ]

2019 2018 2017 2016

[ 2014 ]

Tanja Skaza [26. 1. 1976, Slovenj Gradec]

2015

Foto: Barbara Reya, vir: Gospodarska zbornica Slovenije

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji srednje velikih družb prejme Tanja Skaza, direktorica

2010

2011

2012

2013

[ 2014 ]

podjetja Plastika Skaza d.o.o. Družinsko podjetje Plastika Skaza je v solastništvu zakoncev Skaza, ustanovila pa sta ga soprogova starša leta 1977. Glavna dejavnost podjetja je brizganje plastike ter predelava plastičnih mas v izdelke za gospodinjstvo, pohištveno, elektro in avtomobilsko industrijo ter belo tehniko. Podjetje 90 odstotkov prihodkov ustvari na tujih trgih, v kar 52-ih državah. Je dobavitelj strateških partnerjev, kot so IKEA, LANDIS&GYR, STRIEBEL&JOHN in drugi. V obdobju zadnjih treh let uspešno uvajajo nov pristop projektnega sodelovanja z naročniki, ki jim nudijo celoten postopek – od razvoja do proizvodnje izdelka v želenih serijah. Podjetje s 171 zaposlenimi, katerih število se stalno povečuje, dosega poleg izjemne rasti prihodkov na domačem in tujih trgih tudi rast dobička. Beleži 19 odstotkov višje prihodke na zaposlenega, kot jih dosega panoga, visoko stopnjo samofinanciranja in izjemno nizek finančni dolg na kapital. K pospešeni rasti podjetja prispeva razvoj novih materialov z močno komponento reciklatov. Nove proizvode in proizvodne postopke razvijajo tako z lastnim znanjem, kot v sodelovanju s fakultetami. Razvita inovativna dejavnost, ki je bila tudi nagrajena, se odraža v petih registriranih blagovnih znamkah (kot sta npr. Organko in Cuisine v Sloveniji) in registrirani korporativni znamki, odprli so tudi svoj razstavno-prodajni salon s ponudbo lastnih proizvodov. Odgovornost do varovanja okolja je središče kratkoročnih in dolgoročnih usmeritev družbe. Skrb za okolje izkazuje na vseh področjih delovanja – pri odgovorni rabi

naravnih virov, uvajanju čistejših tehnologij in zmanjševanju vplivov na okolje. So izjemni podporniki projektov in aktivnosti lokalnega okolja, ki jih tudi soustvarjajo, kot na primer pomoč pri izgradnji Športnega parka Skaza ali Natečaj Organko ter številni drugi. Direktorica Tanja Skaza v podjetju uvaja nove organizacijske pristope, ki prispevajo k boljši koordinaciji, novim idejam in lažjemu poslovanju. Tako podjetje kot Tanja Skaza so za izjemne poslovne rezultate v zadnjem obdobju prejeli številne nagrade.

Težko je obrniti stvari na glavo, če je v glavah zakoreninjen ustaljeni model razmišljanja. V podjetju je to proces, ki še vedno traja. Najtežje je spremeniti kulturo podjetja, prepričati zaposlene, da ti verjamejo in so pripravljeni stopiti s teboj na novo skupno pot. Ta korak je gonilo rasti. Ljudje, zaposleni so odločilni za uspeh podjetja. Za nas je bil to velik izziv tedaj in je še vedno prioriteta danes. Sejemo skupaj, da lahko tudi žanjemo. Ko je prišla kriza, so nas vsi opozarjali, naj racionaliziramo poslovanje, naj se ustavimo in ne razmišljamo o rasti. Ampak mi smo čutili, da je čas za nas pravi. »Ne bomo skromni, ker vemo, da veliko znamo in da lahko veliko naredimo,« smo si rekli. Začeli smo si postavljati vprašanja, želeli smo izvedeti, kaj potrebuje kupec in kaj dobrega mu lahko ponudimo. Vprašali smo se, ali smo se pripravljeni povsem spremeniti. Ko smo si odgovorili pritrdilno, smo zavihali rokave. Lahko bi rekli, da smo uspešni že danes, ampak naša zgodba se je resnično šele dobro začela. (Glas gospodarstva 2015)

[ 44 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

2018 2017 2016 2015 [ 2013 ]

2016–1969 GZS

[ 45 ]

2011

2012

2014

Gospodarsko situacijo je še naprej krojila recesija, gospodarski upad je ob koncu leta izgubljal dinamiko. Realni BDP je v prvih treh četrtletjih upadel za 2,2 %. Domača potrošnja se je v istem obdobju skrčila za 4,7 %. Bruto investicij je bilo desetino manj, saldo menjave s tujino se je povečal za 2,2 %. Izvoz je bil v povprečju višji za 2,9 %, uvoz je bil nespremenjen. Presežek je bil ustvarjen predvsem pri storitvah neto izvoza. Industrijska proizvodnja se je v prvih enajstih mesecih po preliminarnih podatkih skrčila za odstotek, od tega v predelovalni industriji za 1,7 %, za 3,2 % pa se je povečala pri oskrbi z energijo, plinom in paro. Stopnja registrirane brezposelnosti je v letu 2013 vztrajala pri 13 %, anketna (metodologija ILO) pa okoli 10 %. Število zaposlenih oseb je upadlo za 2,2 %, število upokojencev se je povečalo za 3 %. Cene so se v letu 2013 v povprečju povečale za 1,8 % in pri tem je polovico povečanja prispeval dvig DDV-ja, trošarin in drugih davščin. Zaradi sanacije bank je proračunski primanjkljaj presegel 15 %, bruto dolg države je 75 % BDP-ja. Po pravilih ESA95 se v državni dolg všteva tudi poroštvo za izdane obveznice DUTB. Mandat delovanja DUTB je po veljavni zakonodaji do konca leta 2017, vendar je pričakovati, da bo podaljšan na deset do petnajst let.

2010

Leto 2013 sta zaznamovala politični preobrat in priprave na začetek sanacije bank. V začetku leta je Komisija za preprečevanje korupcije izdala poročila o nadzoru nad premoženjskim stanjem predsednikov parlamentarnih strank, SDS in PS, kar je povzročilo posledice v političnem življenju Slovenije. Desnosredinska vladna koalicija je razpadla in marca je bila izvoljena nova, levosredinska vlada pod vodstvom mag. Alenke Bratušek. Stranke nove vladne koalicije, ki so pred enim letom nasprotovale sanaciji bank prek slabe banke in centralnemu upravljanju podjetij v državni lasti prek SDH, so hitro po inavguraciji in po pritisku iz Bruslja in finančnih trgov posvojile oba ukrepa in ju začele izvajati. Kljub temu pa se na zahtevo Evropske komisije in ECB sanacija bank ni začela vse do konca decembra, ko so bili končani in objavljeni stresni testi in pregled kakovosti aktive (AQR) slovenskih bank. Stresni scenarij je pokazal, da hipotetični primanjkljaj kapitala v slovenskem bančnem sistemu znaša 4,8 milijarde EUR, od tega za 3 milijarde EUR v največjih bankah NLB, NKBM in Abanki. Ob koncu decembra je Evropska komisija izdala dovoljenje za državno pomoč obema bankama in za prenos slabih terjatev na DUTB (Družba za upravljanje slabih terjatev), s čimer se je pet let po izbruhu krize formalno začel postopek sanacije bank.

2019

2013 13

2019 2018 2017 2016

[ 2013 ]

Tomaž Benčina [25. 7. 1965, Celje]

2010

2011

2012

[ 2013 ]

2014

2015

Foto: Žare Modlic, vir: Gospodarska zbornica Slovenije

[ 46 ]

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

V konjunkturi se veliki konkurenti včasih vedejo

gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji veli-

kot slon v trgovini s porcelanom in trdo obrav-

kih družb prejme Tomaž Benčina, predsednik uprave

navajo kupce. Vedno smo poskušali prodajati zgodbo

– generalni direktor podjetja Cinkarna, Metalurško -

»majhno je lepo«, in odkar vodim podjetje, še nismo

kemična industrija Celje, d.d.

izgubili omembe vrednega kupca. V letih konjunkture bi sicer lahko popolnoma zamenjali sestavo kupcev in

Družba Cinkarna, ki je lansko leto praznovala 140 let delovanja, je največje slovensko kemično-predelovalno podjetje. Kot enovita delniška družba zaposluje več kot 1.000 ljudi in ustvarja preko 177 mio € skupne letne prodaje.

s tem ustvarjali še višje donose, a kupci znajo ceniti

Navkljub zaostrenim razmeram na trgu panoge titanovega dioksida v letu 2012 in zahtevi delničarjev po izplačilu dividend in s tem porabi celotnega dobička leta 2011 je Cinkarni, ki jo že 9 let vodi Tomaž Benčina, v letu 2013 uspelo bistveno boljše poslovanje od načrtovanega, saj so v prvih devetih mesecih ustvarili kar 6,2 mio € dobička. Svojo strategijo je usmeril na pet področij: agresivno trženje produktov, iskanje novih surovinskih virov, omejitev investicij na tehnološki minimum, varčevanje in zniževanje zadolženosti. Cinkarna je ena redkih družb, ki javno objavlja tako letna kot medletna poročila. Ob visoki dodani vrednosti na zaposlenega in nizkih stroških dela v dodani vrednosti uspešno konkurirajo tudi na trgih EU, kamor izvozijo kar 60 % celotnega izvoza.

velika podjetja, ki nas imajo rada v portfelju, da lahko

Nove proizvode in proizvodne postopke razvijajo tako z lastnim znanjem, v sodelovanju z Institutom Jožef Stefan in centri odličnosti, kot tudi v projektih Agencije za raziskovalno dejavnost Republike Slovenije. Razvita inovativna dejavnost se odraža v 6 prijavljenih patentih in kar 14 blagovnih znamkah. Dolgoročna strategija je podprta s številnimi okoljskimi programi, poročili in javnimi objavami. Skupne akcije in podpora različnim projektom lokalne skupnosti odražajo močno vpetost in povezanost družbe z lokalnim okoljem.

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

zvestobo in nas tudi danes, ko je materiala dovolj, ne zapustijo. Poleg tega ne računamo z največjimi svetovnimi porabniki in se usmerjamo na mala in srednje disciplinirajo velike dobavitelje. Lahko sem le vesel, da naše podjetje nima podobnih težav, kot jih imajo številna druga podjetja. Finančna kriza je k nam prišla v »pravem času«, saj nam je pred tem uspelo podjetje razdolžiti in smo danes tako rekoč brez dolgov. Mislim, da je v Sloveniji na nizki ravni predvsem stanje duha, zato je tudi logično, da se pojavljajo ideje, s katerimi smo imeli opraviti pred nekaj desetletji. Slovenci žal stopimo skupaj le, ko je res težko. Očitno še ni dovolj težko. Gospodarska zbornica mora obstajati v taki ali drugačni obliki. Z regionalno in nacionalno zbornico dobro sodelujemo, pogrešam pa vlogo GZS pri zagovarjanju interesov velikih podjetij – v Sloveniji se vse preveč ukvarjamo z malimi in srednje velikimi podjetji, čeprav potrebujemo smiselno sinergijo malih, srednje velikih in velikih podjetij. Brez velikih podjetij bodo tudi mala težko obstala. (Glas gospodarstva, marca 2014)

2019 2018 2017

Danilo Ferjančič

2016

[ 2013 ] [3. 2. 1970, Trbovlje]

kih družb prejme Danilo Ferjančič, generalni direktor nosti. S tem ne mislim le na premik iz točke A v točko B, ampak tudi na mobilnost uma in idej. Kot vrhunsko mobilnost torej razumem omogočanje take mobilnosti, ki strankam v njihovi povsem osebni situaciji najbolj odgovarja. Verjetno bo še vedno prevladovala individualna mobilnost, a v bolj urejenem kontekstu. Mislim, da bosta javni in zasebni prevoz za posameznike bolj usklajena

Med 536 konkurenti na domačem trgu je podjetju s 94 zaposlenimi in mrežo 38 pooblaščenih trgovcev v letu 2012 kljub 16-odstotnemu padcu slovenskega avtomobilskega trga uspelo povečati tržni delež. Izjemni so tudi finančni rezultati, saj je dodana vrednost na zaposlenega štirikrat višja kot v panogi, prihodki na zaposlenega pa znašajo kar 2,76 mio €.

in vgrajena v neko celovito strategijo. Čez petnajst,

Čeprav so vozila, ki jih zastopajo in prodajajo, plod razvoja najnovejših tehnologij za zmanjšanje emisij v okolje, gospodarno porabo goriva in dolgo življenjsko dobo, je podjetje usmerilo napore v dodatni razvoj celovite strategije komuniciranja. Tako je učinkovito povezalo sodobna medijska orodja in klasično oglasno in PR komuniciranje s ciljem ustvariti zadovoljne kupce, pridobiti njihovo zvestobo, spremljati njihovo zadovoljstvo in pričakovanja. »Feel good« strategija, ki jo zagovarja Danilo Ferjančič, temelji na petih ključnih dejavnikih: pravi ljudje na pravem mestu, skupne temeljne vrednote, jasni cilji, stalna komunikacija in odgovornost.

in ali odgovorni in vodilni delajo prave stvari. In če

dvajset let se bomo morda usedli v avtomobil, vpisali ciljno destinacijo in avtomobil se bo sam vključil v sistem, ki nas bo po najkrajši poti pripeljal do cilja. To ni več tako daleč. Državljani moramo premisliti, ali delamo prave stvari nismo zadovoljni, je to treba povedati, pa ne le v gostilni za točilnim pultom! Kolegi iz Nemčije so me že večkrat spraševali, zakaj vse to dopuščamo, naj vendar kaj naredimo, saj ni normalno, da nam vse

[ 2013 ]

Družba Porsche Slovenija je na slovenskem trgu prisotna že 20 let in je v tem času svojo ponudbo razširila na šest avtomobilskih blagovnih znamk – Volkswagen, Volkswagen Gospodarska vozila, Škoda, Audi, SEAT in Porsche. So hčerinsko podjetje avstrijskega koncerna Porsche Holding, ki ima sedež v Salzburgu. Od leta 2006 jo vodi generalni direktor Danilo Ferjančič, ki se mu je aprila 2009 pridružil predstavnik lastnikov Heinz Slesak.

2014

Danes ni več življenja in razvoja brez mobil-

2012

podjetja Porsche Slovenija d.o.o.

2011

gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji veli-

Družba je vrsto let pokrovitelj najrazličnejših kulturnih, športnih in humanitarnih dejavnosti.

pokradejo. Kljub temu seveda ne moremo vreči puške v koruzo, treba je vztrajati. Si pa zelo želim, da bi se kaj spremenilo. Kot posameznik lahko k temu prispevam v zasebnem življenju in v službi – s tem, da počnem pametne stvari, da počnem legalne stvari, da plačujem

2010

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

2015

Foto: Žare Modlic, vir: Gospodarska zbornica Slovenije

davke in da sem zgled svojim otrokom. (Glas gospodarstva, marca 2014)

2016–1969 GZS

[ 47 ]

2019 2018 2017

[ 2013 ]

Jure Knez

2016

[15. 7. 1974, Trbovlje]

Andrej Orožen [23. 8. 1966, Trbovlje]

2010

2011

2012

[ 2013 ]

2014

2015

Jure Knez in Andrej Orožen. Foto: Žare Modlic, vir: Gospodarska zbornica Slovenije

[ 48 ]

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

Pred petnajstimi leti smo začeli pisati pro-

gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji

gramsko opremo za druge proizvajalce stroj-

malih družb prejmeta Andrej Orožen, direktor, in

ne opreme, torej merilnih instrumentov. Leta 2008 pa

dr. Jure Knez, tehnični direktor podjetja Dewesoft

smo naredili paket. Zdaj je edina strojna oprema, ki

d.o.o.

jo kupec lahko kupi z našo programsko opremo, naša strojna oprema. Naša programska oprema tako ni več

Andrej Orožen in Jure Knez sta lastnika in soustanovitelja podjetja Dewesoft z odvisnimi družbami v Avstriji, Nemčiji, Singapurju in ZDA. Podjetje, ki proizvaja merilne instrumente in programske ter strojne rešitve najzahtevnejših meritev v avtomobilski, letalski, transportni in drugih industrijah, civilnem inženiringu in energetiki, dosega dva in pol krat višjo dodano vrednost kot znaša ta v panogi, trikrat višje prihodke na zaposlenega, rast donosnosti kapitala, ki v panogi trenutno pada, in izjemno rast čistega dobička. Podjetje, ki dosega 86-odstotni delež prodaje na tujih trgih, se uspešno uveljavlja prav z osvajanjem tržne niše v inovativnih rešitvah meritev, s katerimi pospešeno prodira tudi z lastnimi podjetji na trge EU, ZDA, Azije in Rusije. Inovacije, ki predstavljajo preko ene tretjine proizvodnega programa, razvija lastna skupina razvojnikov, saj ima kar 60 odstotkov zaposlenih visoko oziroma višjo izobrazbo. Tako je podjetje tudi prejemnik številnih prestižnih nagrad, med katerimi je tudi nagrada vesoljske agencije NASA za najboljši tehnološki dosežek za njihov merilnik DEWE-43. Razvojna strategija s poudarkom na lastnem znanju in inovativnih pristopih s celovito ponudbo naročnikom prilagojenih rešitev zagotavlja odprte možnosti nadaljnjega razvoja in rasti podjetja.

na voljo drugim proizvajalcem. Tehnologije, ki jih uporabljamo, so znane že vrsto let, tako da je način njihove izvedbe tisti, ki nam daje prednost pred konkurenco. Nekatere stvari smo res razvili iz nič in so unikatne, ampak to je področje, kjer se stvari precej težko podvajajo. Zato patentna zaščita ni umestna. Patentov ni treba upoštevati in pojav nove strojne in programske opreme na našem področju ni tako dinamičen. Neko podjetje iz Nemčije se je odločilo, da bo naredilo tako programsko opremo, kot jo imamo mi. Za to so porabili sedem let, pa niso niti približno na naši ravni. Smo pa že videli kitajske kopije naše strojne opreme, a ne na trgu kot funkcionalne izdelke. Na to smo kljub temu le malo ponosni … V NASI je krog ljudi, ki našo opremo uporablja in s katerim smo – tedensko ali celo dnevno – v stiku. Sodelujemo pri novem programu. Zelo zanimivo je biti blizu takega dogajanja. Veliko pove njihova izjava, da je naša oprema edina iz Centra za polete, ki bo prenesena v nov program. To je lepa pohvala. (Glas gospodarstva, marca 2014)

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

2019 2018 2017

Janez Kodila

2016

[ 2013 ] [12. 7. 1968, Murska Sobota]

Blagovna znamka Kodila je del krovne znam-

gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji

ke Diši po Prekmurju. Blagovna znamka je

malih družb prejme Janez Kodila, direktor podjetja

nastala v času, ko smo dali pobudo za zaščito pre-

Kodila d.o.o.

kmurske šunke. Takrat so prihajale pobude, da bi zaščitili tudi druge prekmurske specialitete, vendar finančno upravičeno. Predlagal sem, da bi oblikovali krovno blagovno znamko, ki bo javno predstavljala Diši po Prekmurju sta vključena oba zaščitena izdelka, prekmurska šunka in prekmurska gibanica, ter drugi kakovostni nezaščiteni izdelki iz regije. Ni močne zgodbe, če ni močne regije. Kodila je del regije, del Prekmurja. Želimo še naprej delati visoke kulinarične

[ 2013 ]

vse kakovostne izdelke iz regije. V blagovno znamko

širšem merilu. Izziv nam vsekakor pomenijo tuji trgi. Razvijali bomo še kakovostnejše izdelke, kjer bomo šli od zemlje, prek kmeta do naših izdelkov. Nadaljevali

2012

izdelke in postati vodilno podjetje v slovenskem in

bomo izdelavo nemesnih izdelkov, kot so ekološke testenine in prekmurska gibanica. Ne bomo pa pozabili na širšo proizvodnjo cenejših izdelkov, kot so ocvirki in mast, ki dosegajo kar 31-odstotni tržni delež prodaje. Sistem deluje, če imamo tisto nekaj, kar vrti kolo. Če bi

2011

Ob sodelovanju z zunanjimi strokovnjaki so lastne recepture brez rabe konzervansov, stari, preizkušeni in izboljšani postopki predelave mesa in predvsem inovativne energetsko varčne tehnologije prispevali k številnim domačim in tujim zlatim in srebrnim medaljam in certifikatom (»višja kakovost«), ki jih je prejelo podjetje in ki jim omogočajo vstope na nove trge. Janez Kodila je tudi pobudnik ustanovitve regionalne blagovne znamke »Diši po Prekmurju«, ki je namenjena širši promociji lokalne hrane in zaščiti domačih izdelkov in jedi.

se kar vsega ne da zaščititi, saj marsikaj ne bi bilo

se pokazala možnost, bi se z veseljem začeli ukvarjati še s kmetijstvom, saj bi tako svojo zgodbo lepo zaokrožili. (Glas gospodarstva, marca 2014)

2010

Že tretja generacija družine Kodila je zaposlena v podjetju, ki ga Janez Kodila vodi sedaj 12 let. Iz lokalne mesnice so se preusmerili v proizvodnjo prekmurske šunke (zaščitena z geografsko označbo) in drugih mesnih izdelkov (paštete, ocvirki), prekmurske gibanice, ekoloških testenin in ekološkega kruha. Podjetje, ki je pretežno usmerjeno na domači trg, kjer sodeluje z večjimi trgovskimi verigami, ustvarja rastočo dodano vrednost na zaposlenega, ki je nad povprečjem panoge. Je eno redkih podjetij, ki se je v tem zahtevnem obdobju odločilo za investicijo v nove proizvodne prostore in ponudilo obiskovalcem doživljajski kulinarični obrat s trgovino, kar zagotavlja nadaljnji razvoj podjetja.

2014

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

2015

Foto: Žare Modlic, vir: Gospodarska zbornica Slovenije

2016–1969 GZS

[ 49 ]

2019 2018 2017 2016

[ 2013 ]

Hubert Kosler [23. 3. 1959, Ljubljana]

2011

2012

[ 2013 ]

2014

2015

Foto: Žare Modlic, vir: Gospodarska zbornica Slovenije

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

se zagnali v veliko dvomilijonsko investicijo, v katero se

gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji

je vključil tudi JAPTI s 30-odstotnim financiranjem. V

srednjevelikih družb prejme Hubert Kosler, direktor

zadnjih dveh letih se je kolektiv povečal za 52 ljudi. Še

podjetja Yaskawa Ristro d.o.o.

en velik preboj pa nam je uspel, ko smo postali dobavitelji za Toyoto Boshoku in naredili celotno proizvodno

Hubert Kosler vodi podjetje Yaskawa Ristro od ustanovitve leta 1996. Stoodstotni lastnik podjetja je nemška Yaskawa Europe GmbH v lasti Yaskawa Electric Corporation iz Japonske. Skupina Yaskawa Electric, ki pokriva na področju robotike kar 18 odstotkov svetovnega trga, je slovenskemu proizvajalcu robotskih sistemov za različne industrije (avtomobilsko, kovinsko, livarsko, prehrambeno, pohištveno, belo tehniko, gradbeništvo) zaupala postavitev Evropskega robotskega centra v Ribnici. S tem bo podjetju zagotovljena nadaljnja širitev na področju celovitega inženiringa in proizvodnje za najzahtevnejše projekte inovativnih robotskih rešitev in instalacij.

linijo z roboti za varjenje sedežev za BMW in novega

Podjetje, ki dosega dvakrat višjo donosnost kapitala in prihodke na zaposlenega kot panoga, že danes izvozi 91 odstotkov proizvodnje in širi prodajo tako na evropskih kot azijskih in ameriških trgih. Ob novih tržnih priložnostih na področju bio-medicine zagotavlja dolgoročno razvojno strategijo lastna registrirana razvojna skupina, ki sama ali v sodelovanju s fakultetami in inštituti razvija številne nove produktne in tehnološke modele.

razvili in uvedli rešitve s strojnim vidom. Navdušeno

mini cooperja. V Evropi smo edini, ki delamo celovito in lahko ponujamo tehnološke rešitve na ključ, kar pomeni, da poleg gradnje robotskih celic in linij pri nas razvijemo tudi specialna orodja in prijemala, ki so namenjena velikoserijski proizvodnji nekaterih proizvodov. Vključeni smo tudi v zelo zahtevne projekte za Renault Revoz za novega Twinga. Drugi tak projekt je sodelovanje z anglo-ameriško korporacijo Johnson Matthey v Makedoniji, kjer smo namestili prek 40 robotov ter so sprejeli naše ideje, postali pa smo tudi globalni dobavitelji podjetja Johnson Matthey. Na vprašanje, kako si predstavljam življenje leta 2025, lahko odgovorim, da steklene krogle nimamo, je pa mogoče na temelju nekaterih spoznanj predvideti, kaj se bo dogajalo. Yaskawa oblikuje trende v razvoju

2010

robotov, ne samo v industriji, ampak tudi v robotiki na Po svetovni recesiji leta 2008 nam je uspel ve-

sploh. Gre za nišo, ki se ji reče neproizvodna robotika,

liki preboj. Z reorganizacijo Yaskawe v Evropi

s tem pa mislimo predvsem na humanizacijo delovnih

so Japonci prevzeli vse vodstvene položaje in nam ob

mest v radioloških laboratorijih, biotehnologiji in bio-

tem podelili mandat za postavitev evropskega robot-

medicini. Yaskawa navsezadnje začenja izdelovati tudi

skega centra za potrebe evropskega dela Yaskawe.

strežne robote. (Glas gospodarstva, marca 2014)

Pomemben mejnik za nas je bilo tudi leto 2011, ko smo

[ 50 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

2019 2018 2017

Jože Mermal

2016

[ 2013 ] [8. 10. 1954, Ljubljana]

BTC odlikujejo izjemni poslovni rezultati, ki jih izkazuje predvsem v celotni gospodarnosti, dobičkovnosti prodaje, rasti prihodkov in dobička tudi v sedanjih zahtevnih gospodarskih razmerah. 333 zaposlenih je v letu 2012 ustvarilo 61,3 mio € prihodkov, dodana vrednost na zaposlenega pa je bila enkrat višja kot v panogi. Njihova razvojna strategija sledi najnovejšim tehnologijam vodenja po načelih trajnostnega razvoja. Strategijo podpirajo horizontalne aktivnosti: družbena odgovornost, inovativnost, strateški projekti z organizacijami s področja kulture, športa, zabave, znanosti in umetnosti, odprtost do družbe. Intenzivno naložbeno politiko potrjuje 400 mio € sredstev, vloženih v zadnjih dvajsetih letih oziroma 56 mio € investicij, ki jih je družba skupaj s poslovnimi partnerji vložila v zadnjih treh letih v novogradnje, obnovo infrastrukture, energetsko učinkovitost in sodobno tehnologijo. V pripravi je tudi 140 mio € vredna investicija v nov intermodalni logistični terminal, saj je logistika ena pomembnih dejavnosti podjetja. Posebna vlaganja so namenjena okoljskim projektom, kjer so za inovativne rešitve prejeli že številne nagrade.

Brez

povezovanja

splošnega

razvoja

ni mogoč uspeh posameznega podjetja. Potrebujemo namreč znanstvene pristope k uporabnim rešitvam pri načrtovanju razvoja posameznih podjetij. Vsako leto uresničimo okrog sto akcijskih

2014

Delniško družbo BTC - v letošnjem letu praznuje svojo 60-letnico delovanja - vodi zadnjih dvajset let Jože Mermal, ki je v njej zaposlen vse od leta 1978. Prav v času njegovega vodenja je dosegla presenetljiv vzpon v vseh pogledih - podjetniškem, ekološkem in v odgovornosti do družbe. Iz prvega slovenskega nakupovalnega središča se je razvila v največje evropsko poslovno, nakupovalno in rekreativno zabaviščno središče z 21 milijoni obiskovalcev na leto.

[ 2013 ]

podjetja BTC d.d., Ljubljana.

načrtov, ki so opredeljeni po vrednostih, zadolžitvah in času. Še pomembneje pa je, da smo inovativni – razvijamo namreč »projekte z vizijo« in »ideje z vizijo«, v katere želimo vključiti čim več zaposlenih. Prvi dve leti

2012

likih družb prejme Jože Mermal, predsednik uprave

je bilo to zelo naporno, saj so bili zaposleni skeptični, danes pa že 35 % zaposlenih sodeluje pri inovacijah in so za to tudi primerno finančno nagrajeni. Preprosto ni več mogoče voditi podjetja samo z zanašanjem na menedžment, medtem ko drugi le sledijo. To je konser-

2011

gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji ve-

Stalno sodelovanje s slovenskimi fakultetami, inštituti, drugimi strokovnjaki, posluh za potrebe poslovnih partnerjev, med katerimi jih kar 50 odstotkov prihaja iz tujine, razumevanje potreb širše družbene skupnosti ter izjemen poudarek inovativni poslovni kulturi celotnega kolektiva, ustvarjajo priložnosti in okolje za realizacijo novih, sodobnih storitev in dejavnosti, ki jim zna prisluhniti in jih vzpodbuditi tudi predsednik uprave Jože Mermal.

vativno, zastarelo in starokopitno. Krizo imamo predvsem v glavah. Veliko govorimo o mostovih med različnimi sferami, hkrati pa smo zaprli petnajst mostov in uvedli enosmerni promet. Zaprti mostovi so slabo sporočilo tujcem. Naše podjetje je

2010

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

2015

Foto: Žare Modlic, vir: Gospodarska zbornica Slovenije

eno redkih podjetij na svetu, ki ima v svojem svetu odprti dialog, v katerega sem povabil ugledne Slovence, ki pomagajo razvijati vizijo razvoja. Ne smemo biti zavrti, ozki in samoljubni. (Glas gospodarstva, marca 2014) 2016–1969 GZS

[ 51 ]

2019 2018 2017 2016

[ 2013 ]

Iztok Stanonik [4. 3. 1964, Ljubljana]

2010

2011

2012

[ 2013 ]

2014

2015

Foto: Žare Modlic, vir: Gospodarska zbornica Slovenije

[ 52 ]

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

Leta 1985 sem se pogovarjal s prijateljevim

gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji

očetom, ki je za veliko rusko naročilo potre-

srednjevelikih družb prejme Iztok Stanonik, direktor

boval cenovno ugoden ročaj, kakršnega iz lesa ni bilo

podjetja Polycom Škofja Loka d.o.o.

mogoče izdelati. Doma sem nato preračunaval mase, cene ... in brez pravega praktičnega znanja o delu s

Družinsko podjetje Polycom Škofja Loka je v solastništvu bratov Iztoka in Igorja Stanonika. Glavna dejavnost podjetja je predelava termoplastov, razvoj novih orodij in brizganje zahtevnejših tehničnih izdelkov za avtomobilsko in druge industrije, pri čemer so partnerji številnih domačih in tujih uveljavljenih proizvajalcev. Kot prvi so na primer prejeli naslov najboljšega dobavitelja največjega proizvajalca amortizerjev na svetu, podjetja Stabilus.

plastiko iz strokovne literature ugotovil, da tak posel

V primerjavi s panogo dosega podjetje bistveno boljše rezultate tako v dodani vrednosti kot v prihodkih na zaposlenega. Izjemno povečuje tudi donosnost kapitala in sredstev ter čisti dobiček, ki se je v zadnjih treh letih početveril. K pospešeni rasti prodaje, ki je 66-odstotno usmerjena na tuje trge – EU, Ameriko in Azijo – doprinaša stalni razvoj, kateremu namenijo 11 odstotkov celotnega prihodka. Registrirana lastna razvojna skupina sodeluje s Fakulteto za strojništvo. V zadnjem obdobju so razvili preko 150 novih orodij za brizganje termoplastov in procesov brizganja izdelkov. V podjetju sledijo načelu en predlog, ena izboljšava na vsakega zaposlenega. Je eno redkih podjetij, ki je imelo v letu 2013 kar 15 štipendistov. Proizvodnjo širijo z investicijo v nov obrat v Črnomlju.

raziskovalci in devetimi strokovnimi sodelavci, ki ima

Okoljsko ozaveščenost potrjujejo s trajnostnimi poročili in drugimi programi in meritvami. So izjemni podporniki projektov in aktivnosti lokalnega okolja in socialno ogroženih družbenih skupin.

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

lahko pomeni dober zaslužek. Poleg tega posla pa me je k samostojni poti spodbudilo tudi odkritje plastičnega izdelka za ugašanje cigaret, ki ga na jugoslovanskem trgu še ni bilo. To sta bila izdelka, zaradi katerih smo se odločili za nakup stroja. Sprva sem delal sam, postopoma pa so se mi pridružili mati, žena, brat in oče. Leta 2007 smo oblikovali razvojno skupino z desetimi svoj načrt in cilje. K vlaganju v razvoj nas navsezadnje spodbujajo tudi kupci, ki želijo dodatne prihranke in izboljšave. Naša tržna niša je namreč za mnoge zelo zanimiva – predvsem zaradi prihrankov. Tako smo leta 2007 razvili plastični nosilec za pedal pri BMW – s tem smo zmanjšali maso nosilca za polovico, kar se pozna pri porabi goriva, ceni in možnosti reciklaže. Fakulteta ti da širino, drugačno razmišljanje. Seveda me moti učenje na pamet, ki je v času interneta nesmiselno. Treba se je učiti iznajdljivosti in razumevanja. Vsi naši na novo zaposleni so med uvajanjem seznanjeni z delom v proizvodnji in celotnim proizvodnim procesom. Tako so vključeni v različne oddelke, spoznajo, kako podjetje diha in v katerem oddelku vidijo svojo prihodnost. (Glas gospodarstva, marca 2014)

2019 2018 2017

Otmar Zorn

2016

[ 2013 ] [23. 5. 1951, Trbovlje]

Ravno v težkih časih je treba vlagati v razvoj, trg in zlasti v ljudi oziroma sodelavce. Če tega

2014

Otmar Zorn je stoodstotni lastnik podjetja Iskra Zaščite, ki ima štiri odvisne družbe in tri povezana podjetja, hkrati pa je tudi soustanovitelj ali deležnik različnih tehnoloških in razvojnih centrov in drugih družb. Podjetje, katerega osnovna dejavnost je razvoj in proizvodnja prenapetostnih zaščit za različne sisteme, za zaščito električnih in elektronskih naprav v industriji, poslovnih objektih in domovih, dosega enkrat višjo dodano vrednost, kot velja za panogo, in je v zadnjih petih letih početverilo dobiček. Kar 93 % prodaje dosega na tujih trgih, kjer se strateško usmerja na trge izven EU tako z graditvijo razvejane mreže poslovnih partnerjev kot s (so)ustanavljanjem lastnih podjetij. Dolgoročno ekspanzijo in razvoj družbe zagotavlja usmeritev v prodajo specializiranih rešitev in tehnično zahtevnejših rešitev za nišne trge s tehnično večjimi zahtevami, kar omogoča lastna razvojna skupina dvajsetih raziskovalcev, lastna razvojna oprema in merilni laboratorij ter sodelovanje z raziskovalnimi inštituti, fakultetami in centri odličnosti. Inovativnost, za katero so prejeli več nagrad, in kakovost potrjujejo tudi z več kot štiridesetimi vloženimi patenti, petnajstimi prijavami za modele, tremi blagovnimi znamkami in preko sedemdesetimi različnimi certifikati, tudi za tuje države. Družba sistematično pristopa k obvladovanju vplivov na okolje z uvajanjem sistemov ravnanja z okoljem in upravljanja z energijo.

ne počnete, nimate možnosti za dobro poslovanje, in če ste v krizi, za izhod iz krize. Denarja ne porabljamo za nepotrebne stvari; dobiček je namenjen novim investicijam, opremi, razvoju, izobraževanju, osvajanju novih trgov … za vse, kar omogoča dolgoročno perspektivo podjetju in zaposlenim. Gre tudi za družbeno

[ 2013 ]

direktor podjetja Iskra Zaščite d.o.o.

odgovornost, da zagotavljamo uspešno poslovanje, plačevanje davkov in zaposlitev čim več delavcem. Pomembno je, da naše vizije zagotavljajo dolgoročno zadovoljstvo ljudi, kar samo po sebi povzroča boljši poslovni uspeh. In ni nam vseeno, ali imajo otroci

2012

dnjevelikih družb prejme dr. Otmar Zorn, generalni

brezplačna kosila in malice, ni nam vseeno, da kar na splošno kritiziramo Slovenijo, saj je to naša dežela, kjer je veliko uspešnih in zelo dobrih podjetij. Ogorčeni smo nad posamezniki, ki izkoriščajo to državo in ljudi do neskončnosti … Kljub temu sem prepričan, da bomo

2011

gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji sre-

Podjetje z indeksom 127 v rasti zaposlenih je ciljno usmerjeno k inovacijam in ustvarjalnosti kot temeljnima izhodiščema za uspeh. Otmar Zorn daje glavni poudarek timskem delu, komunikaciji in širokemu konsenzu sprejemanja pomembnih odločitev.

z vsakodnevnim uvajanjem sprememb v poslovanje in boljše odnose v Sloveniji prispevali k rasti. Izgovarjanje na državo kar na splošno ter pričakovanje, da bo »država« kaj naredila za nas (država smo tudi mi), nista produktivna. (Glas gospodarstva, marca 2014)

2016–1969 GZS

2010

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

2015

Foto: Žare Modlic, vir: Gospodarska zbornica Slovenije

[ 53 ]

2019 2018 2017 2016 2015 2014 2013 [ 2012 ]

Leto 2012 se je spet obrnilo na recesijo in gospodarska aktivnost se je skrčila za 2,3 %. K negativni rasti je največ dodalo nazadovanje osebne porabe (-4,8 %) in investicij v osnovna sredstva (-8,2 %). Izvoz se je povečal za 0,6 %, vendar predvsem na račun rasti izvoza storitev, blagovni izvoz je namreč nekoliko nazadoval. Glavna trgovinska partnerka je bila Nemčija. Izvoz v državo je postal spet pomembnejši, saj je predstavljal 21 % vsega izvoza (leta 2008 18,9 %), zaradi krize na Balkanu pa se je pomen trga nekdanje skupne države zmanjšal – npr. delež Hrvaške za okoli 2 odstotni točki. Gospodarska struktura se je spremenila. Gradbeništvo, ki je leta 2008 prispevalo 8,5 % BDP, je leta 2012 prispevalo le še 5,9 % BDP. Med letoma 2010 in 2012 se je skrčila tudi panoga finančnih storitev, in sicer s 5,6 na 4,5 % BDP. Brezposelnost se je povzpela na 8,9 %, brez dela je bilo decembra 2012 (prijavljenih) 118 tisoč ljudi. Inflacija je bila 0,7 odstotne točke višja kot leto prej. Proračunski deficit je bil 3,8 % BDP, javni dolg pa že 54,4 % BDP. Tudi desnosredinska vlada ni bila sposobna presekati krize. Glavni ukrepi so temeljili na treh stebrih.

2010

2011

2012 12

[ 54 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Z Zakonom za uravnoteženje javnih financ naj bi zmanjšali porabo države, znižali plače v javnem sektorju, z nekaterimi nedomišljenimi ukrepi in izjavami pa je vlada še povečala negotovost. Osebna potrošnja je posledično močno padla (4,8 % na letni ravni). Vlada je začela postopke za sanacijo bank, ki je predvideval prenos slabih terjatev bank na slabo banko. Z odpravo Agencije AUKN in ustanovitvijo Slovenskega državnega holdinga (SDH), kamor bi se preneslo upravljanje vseh podjetij, ki so jih do tedaj upravljali AUKN, SOD in KAD, naj bi poenotili sistem upravljanja podjetij v državni lasti. Opozicija na čelu s Pozitivno Slovenijo je nasprotovala rešitvam, predvidenim za sanacijo bank prek slabe banke in za ustanovitev SDH, in je vložila ustavno presojo obeh zakonov. Decembra 2012 je ustavno sodišče presodilo, da zakona nista protiustavna in vlada je nadaljevala postopke. Kriza je pokopala številne (največje) gradbince in druga podjetja. Leta 2012 so šli v stečaj Nova Metalna, Radeče Papir, Primorje in Kraški Zidar.

2019 2018 2017

Andrej Gradišnik

2016

[ 2012 ] [1. 10. 1963, Slovenj Gradec]

Gospodarska kriza je imela leta 2008 izjemno velike posledice prav v jeklarski industriji – 55-odstotni upad trga, kar je vplivalo tudi na poslovanje podjetja. Direktor družbe Andrej Gradišnik je svojo strategijo usmeril na tri področja: večja vlaganja v razvoj novih izdelkov, okrepitev prodajne funkcije in zniževanje stroškov. Tako je družba dosegla v manj kot dveh letih izjemno rast dobička, dobičkonosnost prodaje in donosnost kapitala in sredstev. Izvoz presega 75 % celotne prodaje na visoko razvitih in zahtevnih trgih EU in ZDA, hkrati pa s specializiranimi nišnimi izdelki vstopajo na nove trge. Obsežne investicije v opremo za povečevanje kakovosti izdelkov, lastni razvoj novih vrst jekel, sodelovanje s kupci, raziskovalnimi inštituti, fakultetami in tehnološkimi platformami zagotavljajo dolgoročno razvojno naravnanost in

Obdobje po letu 2008 je bilo zaznamovano s

2014

Podjetje Metal Ravne, ki je v popolni lasti Slovenske industrije jekla d.d., je tretji največji proizvajalec orodnih in specializiranih jekel v Evropi.

Družbeno odgovornost izkazujejo s podporo številnih aktivnosti lokalnega okolja – od klubov, zavodov, šol, bolnišnic, muzeja do socialne pomoči.

finančno in gospodarsko krizo. V družbi Metal Ravne smo v petih letih izvedli strateški investicijski cikel in v proizvodne zmogljivosti vložili 120 milijonov EUR. Izvedene investicije so omogočile hiter razvoj novih izdelkov. Metal Ravne je v jeklarskem svetu mi-

2013

podjetja Metal Ravne d.o.o., Ravne na Koroškem.

nijeklarna, kot je slovensko gospodarstvo v svetovnem gospodarstvu. Zato je naše mesto v tržnih nišah, ki bodisi ne zanimajo »velikih« ali pa so prezahtevne z vidika servisa, logistike ali znanja. Naše podjetje gradi svojo varnost z izredno široko ponudbo in globalno razpršenimi kupci. Za to je potrebna velika prilago-

[ 2012 ]

likih družb prejme Andrej Gradišnik, glavni direktor

dljivost in nenehen razvoj. Verjamem, da je to ključ uspeha tudi za celotno slovensko gospodarstvo. (Izjavil za monografijo, 2014)

2011

gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji ve-

ekspanzijo podjetja. K temu prispevajo še investicije v nove rešitve glede okolja in posebni pristopi k spodbujanju inovacij.

2010

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

2015

Foto: Dobran Laznik, vir: Metal Ravne d.o.o.

2016–1969 GZS

[ 55 ]

2019 2016

2018 2017

[ 2012 ]

Marjana Lavrič Šulman [11. 3. 1968, Ljubljana]

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

Menim, da moramo biti menedžerji zgled

gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji

ekipi, s katero delamo. Razumeti moramo,

srednjevelikih družb prejme Marjana Lavrič Šulman,

da nismo elita, da preprosto opravljamo svoje delo.

direktorica podjetja Futura DDB d.o.o.

Predanost, srčnost in optimizem so lastnosti, ki jim odločno dajem prednost pred brezobzirnostjo, komol-

Podjetje Futura DDB, ki vrsto let niza domače in tuje nagrade za oblikovanje in oglaševanje, že dvanajst let vodi direktorica Marjana Lavrič Šulman. Družbo v primerjavi s panogo odlikujeta skoraj dvakrat višja dodana vrednost in čisti dobiček na zaposlenega. Z vključitvijo v mrežo DDB delujejo na mednarodnih trgih, z lastniškimi vstopi pa širijo ponudbo storitev na sorodne dejavnosti. Ker so pravočasno zaznali spremembe v osnovni dejavnosti, so začeli uvajati nove poslovne modele, ki jim zagotavljajo dolgoročni strateški razvoj. Investirajo v strojno in programsko opremo, ključna vlaganja pa so namenjena prav zaščiti intelektualne lastnine in raziskovanju novih medijskih poti do uporabnikov. Inovativni in sodobni pristopi pri vodenju in upravljanju podjetja (3P: people, product, profit) ne zagotavljajo le pripadnosti zaposlenih, temveč tudi odgovornost do dela in strank. Upoštevajo vodilo, da morajo kot družba, ki dobro posluje v svojem okolju, okolju tudi vračati. Zato že vrsto let podpirajo različne projekte, ki so v skladu z njihovimi vrednotami.

[ 56 ]

čarstvom in pohlepom. Pri komunikaciji se mi je vedno zdelo ključno spoštovanje sogovornika bodisi pri komunikacijah, ki jih v sklopu integriranih projektov v podjetju Futura DDB d.o.o. pripravljamo za svoje naročnike in so namenjene širši javnosti, bodisi v osebni komunikaciji. Vedno spodobno, nikoli vzvišeno. In vedno odkrito, brez fige v žepu. Največjo vitalnost gospodarstvu dajejo inovativna in fleksibilna podjetja, ki z odličnostjo dokazujejo, da je mogoče uspeti. Znova in znova. Za vstop na globalni trg je potreben pravi skupek – odličen izdelek ali storitev, izvrstna marketinška podpora in prodorne prodajne sposobnosti. To je seveda merilo poslovne uspešnosti, če je bil prodor na globalni trg bistvo strategije. Zagotovo pa je poslovna uspešnost lahko omejena tudi na lokalno ali kako drugače razmejeno območje. (Izjavila za monografijo, 2014)

2010

2011

[ 2012 ]

2013

2014

2015

Foto: Dragan Arrigler, vir: Futura DDB d.o.o.

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

2019 2018 2017

Emil Marinšek

2016

[ 2012 ] [4. 11. 1968, Ljubljana]

malih družb prejme Emil Marinšek, direktor podjetja Maremico, d.o.o., Ljubljana.

V podjetju Maremico d.o.o. smo prehodili neobičajno pot: iz uvoznika smo se prelevili v proizvajalca in izvoznika. Pri vodenju podjetja nisem na prvo mesto postavljal dobička, ampak poštenost do vseh vpletenih deležnikov. Verjamem, da pri sprejemanju najboljših odločitev ne zadostujejo samo poslovna znanja in socialne veščine, ampak je za uspeh pogosto odločilen zdrav razum v kombinaciji z intuicijo. Kadar se vse to združi z inovativnostjo in kakovostjo, dobimo podjetja, ki si s svojo drugačnostjo uspešno odpirajo vrata na nišne trge Evrope in sveta. Ponosen sem, da

[ 2012 ]

je podjetje Maremico eno izmed njih.

2011

(Izjavil za monografijo, 2014)

2010

Emil Marinšek vodi družbo Maremico že osemnajst let in je njen lastnik. Podjetje je proizvajalec, prodajalec in distributer vodnih vzmetnic, modularnih ležišč in vzglavnikov. Razvili so modularno ležišče Leticia in poslovni model množičnega izdelovanja personaliziranih ležišč. V zadnjem obdobju so investirali v merilnik BodyPrint za izmero telesa za izdelavo ležišča, dizajn in zaščito intelektualne lastnine. Rast dobička, dodane vrednosti na zaposlenega, dobičkonosnosti in donosnosti kapitala in sredstev ter številne nagrade za inovacije potrjujejo razvojno usmeritev podjetja, ki jo dograjujejo s sodelovanjem v projektih, inovativnih skupinah in s fakultetami.

2014

gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji

Družbeno odgovornost izkazujejo z donacijami Zvezi prijateljev mladine Slovenije, zavodom in bolnišnicam.

2013

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

2015

Vir: Maremico d.o.o.

2016–1969 GZS

[ 57 ]

2019 2018 2017 2016

[ 2012 ]

Petra Melanšek [28. 2. 1973, Celje]

2011

[ 2012 ]

2013

2014

2015

Foto: Andraž Purg, vir: Vivapen d.o.o.

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

V obdobju med letoma 2008 in 2012 je bil

gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji sre-

kar občuten padec gospodarske aktivnosti v

dnjevelikih družb prejme Petra Melanšek, direktorica

Sloveniji, slabšal se je konkurenčni položaj zaradi re-

podjetja VIVAPEN d.o.o.

lativno nizke produktivnosti. Zavedamo se, da imamo v produktivnosti še največ rezerv. V predelovalni de-

Vivapen je družinsko podjetje, ki ga je Petra Melanšek prevzela od svojega očeta Jožeta Melanška. Pisala in nalivna peresa, ki jih podjetje proizvaja, so rezultat lastnega znanja in skoraj v celoti namenjena prodaji na tujih trgih, predvsem trgih EU, vstopajo pa tudi na indijski in kitajski trg. Z visoko rastjo donosnosti kapitala in sredstev in dobičkonosnosti prodaje dosega tudi visoko rast dobička in dodano vrednost na zaposlenega, ki je nad povprečjem panoge. Strategija lastnega razvoja temelji na inovativnih rešitvah, kot je na primer razvoj lastnega dovajalnega sistema za pisala, kar družbo uvršča v sam vrh proizvajalcev v svetovnem merilu. Zato so v zadnjem obdobju investirali predvsem v opremo in avtomatizacijo proizvodnje. Podjetje nastopa v tržni niši dinamičnih proizvajalcev peres manjših serij, oplemenitenih z dekorativnim tiskom. Njihovi proizvodi imajo dodan napis »Made in Slovenia« oz. »Made in EU«, tudi kadar gre za proizvode, proizvedene za tuje strateške partnerje. Okoljsko ozaveščenost izkazujejo z vlaganji v zmanjšanje vpliva izdelkov na okolje.

javnosti, kamor spadamo, produktivnost, merjena z dodano vrednostjo na zaposlenega, znaša okoli 60 % povprečja EU. V tem se skriva odgovor, na kaj moramo biti pozorni in kje se lotiti reševanja težav. Pa ne samo v gospodarstvu. Potrebujemo znanje, predvsem pa voljo in željo, da lahko znanje uporabimo. Nikoli se ne odločam samo racionalno, ampak je velik del mojih odločitev povezanih z intuicijo in čustvi. Morda se prav v tem malo ločimo menedžerke od menedžerjev. Tudi v komunikaciji je tako: pri meni je vedno na prvem mestu človek, s katerim sem v stiku: če ni »kemije«, če ni sodelovanja in istih ciljev, ni razvoja in predvsem dolgoročnega sodelovanja. Naj gre za odločitev ali posel – raje imam dolgoročno drobne korake kot kratkoročno velike ali celo enkratne. Zelo sem lahko vesela, da pri težkih odločitvah nisem sama, ampak imam ob sebi odlične sodelavce, po nasvet pa se še vedno lahko obrnem tudi na svojega očeta, ki je

2010

obenem tudi moj mentor. (Izjavila za monografijo, 2014)

[ 58 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

2019 2018 2017

Janez Novak

2016

[ 2012 ] [21. 5. 1955, Ljubljana]

Morda je pri odločitvi o nagradi pretehtalo

gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji

to, da je RLS merilna tehnika d.o.o. global-

srednjevelikih družb prejme Janez Novak, direktor

no konkurenčno in rastoče podjetje v zahtevni in

podjetja RLS merilna tehnika d.o.o.

perspektivni panogi in da zagotavljamo dolgoročno vzdržnost konkurenčnosti z neprestanim vlaganjem

Podjetje RLS merilna tehnika, ki je v polovični lasti Janeza Novaka in angleškega podjetja Renishaw International, proizvaja rotacijske in linearne senzorje pomika in zasuka in so prvi na svetu razvili rešitev za magnetni rotacijski dajalnik.

v razvoj novih izdelkov, izboljševanjem produktivnosti

V zadnjih letih so precej investirali v nove prostore, opremo in razvoj novega jedra izdelkov, kjer so se povezali z javnimi in zasebnimi razvojnoraziskovalnimi inštitucijami in fakultetami. Izjemna rast prodaje, ki je 95-odstotno usmerjena na tuje trge – ameriške, azijske in druge zahtevne trge – je posledica vedno večje avtomatizacije in robotizacije okolja in s tem je zagotovljen tudi dolgoročni razvoj družbe. Zaradi stalnega razvoja novih izdelkov in inovacijskih rešitev družba veliko vlaga v vse oblike zaščite intelektualne lastnine. Dodana vrednost na zaposlenega je skoraj za polovico višja od povprečja panoge. Visoke stopnje rasti dosega tudi v donosnosti kapitala in ustvarjenem dobičku na zaposlenega.

no merilo poslovne uspešnosti. Naše podjetje je ob

in uspešnosti. Menim, da k poslovni odličnosti vodijo optimizem, pogum in poštenost. V komunikaciji sem v

2014

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

2015

Foto: Egon Kaše, vir: osebni arhiv

svoji menedžerski praksi dajal prednost preprostosti

navezi s partnerskim podjetjem Renishaw pridobilo nov zagon in nujno potrebno mrežo prodajnikov in

2013

in zdravi pameti. Vstop na globalni trg je zame osnov-

poslovanja v EU je postala domača vas (Slovenija?) premajhen prostor za iskanje navdiha in izzivov, saj nam Amerika in Daljni vzhod vztrajno določata tempo razvoja izdelkov in kakovosti storitev. Vrata za vstop na globalni trg nam odpirajo sejmi in mednarodne

[ 2012 ]

inženirjev za tehnično podporo. Zaradi odprtih meja

poslovnimi partnerji ali sodelovanje z raziskovalnimi ekipami. V dosedanjem razvoju so dajala slovenskemu gospodarstvu vitalnost zdrava, nova podjetja in izvo-

2011

konference, ki omogočajo stik z morebitnimi novimi

zniki, ki so odprti v svet in globalno konkurenčnost.

2010

(Izjavil za monografijo, 2014)

2016–1969 GZS

[ 59 ]

2019 2018 2017 2016

[ 2012 ]

Andrej Repše [8. 10. 1950, Birna vas]

2010

2011

[ 2012 ]

2013

2014

2015

Foto: Žare Modlic, vir: Gospodarska zbornica Slovenije

[ 60 ]

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

Šolstvo je zgodba zase in je v preteklosti naredilo ve-

gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji

liko napak. Danes imamo na primer pravo poplavo

malih družb prejme Andrej Repše, direktor podjetja

nezaposljivih kadrov, manjka pa tehničnih profilov.

Armat projekt d.o.o.

Pogrešamo zlasti stavbne kleparje in druge preoblikovalce kovin. Želim si zasebnih šol, zasebnih fakultet,

Andrej Repše je ustanovitelj in 91-odstotni lastnik podjetja Armat d.o.o., ki je bilo ustanovljeno leta 1993, in sedaj podjetja Armat projekt d.o.o. Ukvarja se s celostnimi rešitvami načrtovanj in izvedbami montažnih objektov z energetskimi obnovami objektov, izgradnjo pomožnih objektov in predelavo pločevin. Zaradi krize, ki je izraziteje prizadela gradbeni sektor, so v podjetju uvedli posebne ukrepe in v zadnjih dveh letih ustvarili dobiček in dodano vrednost na zaposlenega, ki sta dvakrat višja od povprečja v panogi. Z inovativnimi rešitvami posodabljajo tehnološke rešitve gradnje v skladu z energetsko učinkovitostjo in ekološkimi zahtevami, kot je na primer nov proizvod – nosilec ovoja fasad iz kompozitnih vlaken.

ki bodo konkurirale sedanjim in na trg prinesle naj-

Podjetje daje donacije pomoči potrebnim osebam ter sponzorira šole in društva v lokalnem okolju.

likvidni, da imamo tudi nekaj denarja za razvoj in da

boljše kadre. Kar zadeva politično podporo razvoju podjetništva pa je na dlani, da mora vlada s ciljem povečanja konkurenčnosti gospodarstvo razbremeniti nerazumnih davkov in prispevkov. V tej smeri je bilo doslej veliko rečenega, pravih učinkov pa še ni. Poleg tega bi morala biti državna in mednarodna razvojna sredstva za vlaganje v nove tehnologije podjetnikom laže dostopna. (Dnevnik, marec 2008) Podjetje obvladujemo z normalno kmečko logiko. Če si neko delo naročil, ga moraš tudi plačati. Če si delo opravil, pričakuješ denar. Vedno smo skrbeli, da smo nismo prišli v stisko, v kateri bi se morali pretirano zadolžiti. Res je, da smo v zadnjih petih letih, ko so

Zavedanje, da mora kupec ob zaključku del

številna gradbena podjetja zašla v stečaj, izgubili veli-

spoznati, da je dobil več, kot je pričakoval ob

ko denarja – nekaj v Srbiji, veliko več pa v Sloveniji. Ne

podpisu pogodbe, je pot k poslovni odličnosti. Nikoli

glede na to so naši kooperanti in dobavitelji v celoti

ne obljubljaj več, kot boš izpolnil.

poplačani. Tako kot urejeni dokumenti so tudi urejeni

Največjo vitalnost slovenskemu gospodarstvu in pod-

odnosi ogledalo podjetja. (Glas gospodarstva, marca 2013).

jetju Armat projekt so dajala razvojno naravnana podjetja, ki so uspešno konkurirala na zahtevnih trgih v nezlobirani realni konkurenci. (Izjavil za monografijo, 2014)

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

2019 2018 2017

Dejan Turk

2016

[ 2012 ] [5. 11. 1967, Maribor]

Drznost in pogum za izvedbo, predvsem pa

gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji

odlični in predani ljudje so ključni atributi, ki

velikih družb prejme mag. Dejan Turk, predsednik

so popeljali Si.mobil iz majhnega začetniškega podje-

uprave podjetja Si.mobil, d.d.

tja v težkih časih prek poslovnih izgub in borb za obstoj na trgu do enega najuspešnejših podjetij v državi.

Družba Si.mobil, d.d., ki jo vodi Dejan Turk, je v celoti v lasti skupine Telekom Austria in predstavlja enega vodilnih ponudnikov telekomunikacijskih storitev v Sloveniji. Odlikujejo jo izjemno visoki prihodki in dodana vrednost na zaposlenega ter čisti dobiček na zaposlenega, ki skoraj dvakratno presega vrednost v panogi. Podjetje s pospešenim uvajanjem novih tehnoloških rešitev, ponudbo storitev v oblaku (Popolna pisarna), inovativnimi rešitvami, ki so predvsem proizvod lastnega znanja in sodelovanja z univerzami in inovativnimi skupinami, nenehno prilagaja svojo ponudbo povpraševanju na trgu. Številne nagrade, ki sta jih prejela podjetje in predsednik uprave, so posledica sodobnih, izjemno inovativnih pristopov v vodenju in organizaciji podjetja.

Spoštujem in spodbujam odprte in odkrite odnose

Inovativnost odraža tudi pristope v vse oblike varovanja okolja, sodelovanja v širših ekoloških projektih in družbeno odgovornih aktivnostih.

kompleksne sisteme in procese. To je ključ do trajno-

ter transparentno komunikacijo, samoiniciativnost in inovativnost, drzne, včasih celo nekoliko nore ideje, ki

2014

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

2015

Foto: Miran Juršič, vir: Si.mobil d.d.

omogočajo preboj in nas delajo drugačne. Izjemno ljudje tisto, kar nas že toliko let vodi po pravi poti. Poti uspeha in odličnih dosežkov, poti iskanja novih in novih izzivov in poti, ki je ravno dovolj nemirna, da

2013

priznanje potrjuje, da je naša kultura in da so naši

ostajamo dovolj agilni in fleksibilni, da uresničimo in izpeljemo ideje. Rastli bomo tudi v prihodnje, vendar ne smemo opustiti pionirskega duha in se zaplesti v stne zgodbe o uspehu. Naša vizija je jasna: smo na-

[ 2012 ]

naš ustvarjalni duh nikoli ne odneha. Čeprav rastemo,

predni danes, odgovorni za jutri in zanesljivi za vedno.

2010

2011

(Izjavil za monografijo, 2014)

2016–1969 GZS

[ 61 ]

2019 2018 2017 2016

[ 2012 ]

Vojmir Urlep [18. 10. 1956, Ljubljana]

2015

Vir: Lek d.d.

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji velikih družb prejme mag. Vojmir Urlep, predsednik

2010

2011

[ 2012 ]

2013

2014

uprave podjetja Lek farmacevtska družba d.d.

[ 62 ]

Lek, ki je bil ustanovljen leta 1946, je član skupine Sandoz, Novartisove generične divizije, drugega največjega proizvajalca generičnih zdravil na svetu in pionirja na področju podobnih bioloških zdravil. Lek je vodilni Sandozov razvojni center, usmerjen v razvoj tehnološko najzahtevnejših učinkovin in izdelkov, in eden njegovih ključnih proizvodnih centrov. Družbo odlikujejo izjemni poslovni rezultati, ki jih dosega predvsem v prihodkih na zaposlenega, dodani vrednosti na zaposlenega in dobičkonosnosti. Ob ohranjanju deleža na domačem trgu, povečujejo tudi izvoz, ki predstavlja skoraj 90 % celotne proizvodnje. Leta 2012 so dali na trge po vsem svetu več kot 1.300 novih izdelkov. Pod vodstvom predsednika družbe Vojmirja Urlepa so postali vodilni Sandozov razvojni center in povečali proizvodnjo na vseh lokacijah v Sloveniji, predvsem pa so se usmerili v tehnološko zahtevne razvojne projekte in odprli nova delovna mesta, samo leta 2012 so zaposlili 300 novih sodelavcev. Obsežne naložbe v razvoj in širitev ter posodobitev proizvodnje, ki so v desetih letih, odkar je Novartis kupil Lek, znašale več kot 1,3 milijarde evrov, lastna razvojna skupina s 550 strokovnjaki, med katerimi je več kot 170 doktorjev znanosti, stalno sodelovanje s slovenskimi inštituti in fakultetami, pridobitev statusa edinega kompetenčnega centra za proizvodnjo ampul za ves Novartis, potrjuje njihovo razvojno

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

naravnanost. Vlaganje v znanje se potrjuje tudi s povprečno 20 vloženimi patentnimi prijavami letno in več kot 1.200 podeljenimi patentnimi pravicami v svetu. V lanskem letu so prejeli tudi zlato priznanje Gospodarske zbornice Slovenije za inovacije. Družbena odgovornost, ki je sestavni del njihovega delovanja, temelji na štirih stebrih odgovornosti: do bolnikov, do poslovnega delovanja, do ljudi in skupnosti ter do naravnega okolja.

Dober menedžer je predvsem vodja, in če želi prevzeti vlogo vodje, mora najprej poznati samega sebe, imeti sposobnost samorefleksije in samokritičnosti. Odlikovati ga mora tudi vizionarstvo, kar pomeni, da ima pogum gledati naprej, predvidevati, kako se bo panoga razvijala, in neprestano iskati nove priložnosti. Dober menedžer ceni vrednote in duhovni kapital, saj ni pomembno le, da podjetje uspešno posluje, pomembno je tudi, kako ustvariti dobiček. Slovenija je zaradi majhnosti obsojena na visoko stopnjo vključevanja v mednarodne tokove, kjer štejejo znanje, kakovost, odzivnost, odprtost, zanesljivost in konkurenčnost. Uspešni izvozniki znajo ne samo razviti odličen izdelek ali storitev, temveč ga tudi primerno tržiti. Razvoj in trženje sta tudi v podjetju Lek ključ uspeha, obvladovanje stroškov, organizacije in procesov pa same po sebi umevne zahteve uspešnih podjetij. (Izjavil za monografijo, 2014)

2018 2017 2016 2015 2014 2013 2012

Tudi leta 2011 sta krčenje gospodarske aktivnosti in finančna kriza zaprla kar nekaj podjetij, med drugimi gradbena podjetja CPM in GPG ter Novoles, Viator&Vektor Logistika.

[ 2011 ]

Ekonomsko politiko so leta 2011 zaznamovale predvsem politične razprtije in nesposobnost skupne podpore trem

pomembnim reformam, predvsem pokojninski, davčni in reformi trga dela. Izpeljana je bila reforma socialnih transferjev, ki je omejila socialne prejemke (javnofinančne izdatke). To pa je v krizi potisnilo na rob revščine še več ljudi. Odstotek prebivalstva, ki po oceni živi na robu revščine, se je sicer od leta 2007 povečal za 2,2 odstotne točke, in sicer na 19,3 % prebivalstva. Pahorjevo vlado je po predčasnih volitvah, ko je največ glasov sicer dobila leva Pozitivna Slovenija, spet zamenjala desnosredinska koalicija pod vodstvom SDS in Janeza Janše.

2010

Tudi leta 2011 je bila rast sicer rahlo pozitivna (0,6 %), vendar šele, ko je Statistični urad za nazaj na novo preračunal podatke. Podjetja so tudi leta 2011 dezinvestirala, poslovni fiksni kapital se je zmanjšal za 4,5 %. Na gospodarsko aktivnost je pozitivno vplival izvoz, ki je glede na leto prej zrasel za dobrih 7 %. Inflacija se je nekoliko okrepila in dosegla 2,1 %. Proračunski deficit je zaradi visokih javnih izdatkov dosegel 6,3 % BDP. Javni dolg se je ob pospešenem zadolževanju države v zadnjih treh letih več kot podvojil (na 47,1 % BDP), čeprav v ta znesek še ni vštet strošek sanacije bank, saj sta Banka Slovenije in vlada zavračali potrebo po sanaciji bank.

2019

2011 11

2016–1969 GZS

[ 63 ]

2019 2018 2017 2016

[ 2011 ]

Janez Bijol [8. 12. 1966, Slovenj Gradec]

2015

Foto: Uroš Modlic, vir: Bijol d.o.o.

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

Bojim se, da v Sloveniji vitalnost gospodarstva

gospodarske in podjetniške dosežke prejme Janez

iz meseca v mesec vztrajno pada. Seveda

Bijol, direktor podjetja Bijol d.o.o., Vuzenica.

imamo tudi svetle izjeme, a so v glavnem povezane

Direktor Janez Bijol je ustanovitelj in lastnik podjetja Bijol d.o.o., ki je bilo ustanovljeno leta 1996. Ukvarja se z montažo, razvojem in prodajo avtodvigal in je generalni zastopnik podjetja Palfinger iz Avstrije. Podjetje odlikujejo dobri razvojni in finančni rezultati, kar kažejo nizka zadolženost, visoka dodana vrednost na zaposlenega, nizki stroški dela na zaposlenega in visoka dobičkonosnost kapitala in sredstev v primerjavi s panogo. Kljub zaostrenim razmeram, predvsem v gradbeništvu, podjetje povečuje prodajo in dobiček. Dolgoročno rast podjetja zagotavlja lasten razvoj novih proizvodov, programov in storitev, prilagojenih tržnim zahtevam, in stalno iskanje novih trgov, na primer na Kitajskem. Podjetje in direktor sta izrazito družbeno odgovorna in močno podpirata razvoj drugih športnih, kulturnih, zdravstvenih in izobraževalnih dejavnosti v lokalnem okolju.

2010

[ 2011 ]

2012

2013

2014

z izvozom. K dosedanjemu razvoju gospodarstva so

[ 64 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

pretežno prispevala mala in srednja podjetja, kot je Bijol, s svojimi zelo dobrimi razvojnimi projekti in inovacijami. Država do danes ni imela posebnega interesa in posluha za te gospodarske subjekte. Čeprav trenutno preživljamo največjo gospodarsko krizo, nam ta ponuja priložnost, da spremenimo nekatere stvari. Skupna gospodarska strategija EU ni ustvarila dovolj kakovostnih delovnih mest, enakosti, blaginje. Malo so si podjetja pomagala s pridobivanjem sredstev za dobre investicije na razpisih EU. Potrebne so korenite spremembe in vse, kar potrebujemo, je volja. (Izjavil za monografijo, 2014)

2019 2018 2017

Franc Frelih

2016

[ 2011 ] [31. 8. 1952, Novo mesto]

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke prejme Franc

spodbujanjem kulturnih, športnih dogodkov in sorodnih akcij v lokalnem okolju.

Frelih, direktor podjetja Plasta d.o.o.

2015

Foto: Boštjan Čadej, vir: Fit media d.o.o.

smo razvili več proizvodnih programov v različnih firmah. A od vsega začetka smo se usmerili v izvoz. To je pomenilo kakovost, visoko produktivnost in usposobljene delavce. Kajti cene določa trg, tu ni veliko manevrskega prostora. Naša skrb pa so stroški dobimo partnerje, postanejo odločilni korektni, dobri poslovni in človeški odnosi. Lani je bilo za Plasto rekordno leto. Največ izvažamo

2013

in samo tako lahko vplivamo na razliko v ceni. Ko pri-

sreče. Zgodilo se je čisto po naključju, ko sem se med prvomajskimi prazniki odločil, da gremo z otroki na dopust v Italijo. Ta dopust sem izkoristil za obisk nekaterih podjetij in jim ponudil folije iz kataloga. Občutek

2012

v Italijo in izvoz še povečujemo. V poslu ne gre brez

izdelke sprejeli v zameno za izdelke iz novega granulata. Tudi analize izdelkov iz regenerata so pokazale, da je naša folija iz regenerata po mehanskih lastnostih primerljiva s folijami iz novega granulata. (EOL, marca 2012)

[ 2011 ]

na začetku je bil dober, saj so potencialni kupci naše

2010

Franc Frelih je ustanovil podjetje Plasta že leta 1980. Danes je podjetje eno največjih slovenskih podjetij za predelavo plastike in vodilni proizvajalec regeneratov PELD in PEHD. Z lastnim znanjem, sodobno tehnološko opremo in računalniško podprtimi sistemi izdelujejo različne vrste tehnološko zahtevnih folij in polietilenske, tudi biorazgradljive vreče. Družbo odlikujejo razvojni in finančni rezultati s skoraj trikratno višino dodane vrednosti na zaposlenega v primerjavi s panogo in nizki stroški dela glede na panogo. Prihodki na zaposlenega so prav tako izrazito visoki kot dobičkonosnost kapitala in sredstev. Podjetje izvaža med drugim tudi na konkurenčen italijanski trg, kjer dosega povprečno 21-odstotno rast. Okoljska ozaveščenost se kaže z varovanjem okolja, kot je na primer prevzem in reciklaža ostankov folij od partnerjev, za kar so razvili posebni proizvodni liniji. Podjetje se je vključilo tudi v evropski projekt PLASTiCE, katerega cilj je identifikacija in odprava omejitev, ki preprečujejo hitrejšo in bolj množično uveljavljanje trajnostnih vrst plastike, predvsem biorazgradljive plastike in plastike na osnovi obnovljivih virov v srednji Evropi. Družbeno odgovornost izkazujejo s

2014

Zrastli smo iz majhnega. V podjetju Plasta

2016–1969 GZS

[ 65 ]

2019 2018 2017 2016

[ 2011 ]

Boštjan Gorjup [12. 10. 1975, Slovenj Gradec]

2015

Foto: Urban Stebljaj, vir: BSH Hišni aparati d.o.o.

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke prejme Boštjan Gorjup, direktor področja gospodarjenja BSH Hišni

Družba BSH Hišni aparati Nazarje je začela proizvodnjo leta 1970 in je od leta 1993 hčerinska firma BSH Home Appliances Holding Gmbh, Dunaj. Dejavnost podjetja je razvoj in proizvodnja vseh motoričnih malih gospodinjskih aparatov za pripravo hrane ter tehnološko zahtevnejših termičnih aparatov za pripravo napitkov z višjo dodano vrednostjo. Družbo odlikujejo dobri tržni in razvojni rezultati, ki jih v primerjavi s panogo dosega predvsem v prihodkih na zaposlenega, dodani vrednosti na zaposlenega in dobičkonosnosti. Družba, ki jo ob dveh članih uprave za gospodarjenje vodi direktor Boštjan Gorjup, usmerja svojo strategijo v širitev prodaje na nove trge z večanjem tržnih deležev, številnimi novimi izdelki in predvsem z višjo dodano vrednostjo. Dolgoročen razvoj družbe zagotavlja tudi pridobitev statusa kompetenčnega centra za dodatno poslovno področje (business unit). Visoke investicije v opremo za proizvodnjo novih izdelkov, dva nova proizvodna obrata, 195-odstotno povečanje sredstev za raziskave in razvoj in 170 inženirjev potrjuje razvojno naravnanost podjetja, stalne inovativne pristope pa potrjujejo nagrade za inovativnost in Red

2010

[ 2011 ]

2012

2013

2014

aparati d.o.o., Nazarje.

[ 66 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Dot nagrada. Družba dosega tudi okoljske cilje, ker znižuje porabo energije in predvsem odpadkov. Podjetje je sprejelo celovit koncept podpore širši lokalni skupnosti na štirih področjih: šolstvo, zdravstvo, šport, kultura.

Ko je pred dvajsetimi leti postal 100-odstotni lastnik tovarne nemški koncern BSH, je imela ta 20 milijonov EUR letne realizacije. Leta 2013 je številka presegla 350 milijonov EUR. Zaposlujemo čez 1.200 ljudi, kar je trikrat več kot ob prevzemu. Leta 2013 smo ustvarili 30 milijonov EUR dobička in proizvedli 7 milijonov malih gospodinjskih aparatov, ki jih tržimo po vsem svetu. Kombinacija močne razvojne skupine s približno dvesto inženirji v različnih službah/ oddelkih, skupaj s fleksibilno organizirano in inovativno naravnano proizvodnjo ter z dobavitelji, ki znajo slediti tej poti, je porok za nadaljnji razvoj. Prav vlaganje v raziskave in razvoj je v poslovnem svetu vse večje konkurence ključnega pomena. Pomembno je tudi hitro prilagajanje spremembam, a z jasno začrtano strategijo podjetja. Brez strategije še tako velik delež investiranja v razvoj ne bo pripomogel k uspešnosti podjetja. Potrebna je sinergija vseh teh dejavnikov in seveda najbolj ključen dejavnik – motivirani, zanesljivi in zadovoljni zaposleni. (Izjavil za monografijo, 2014)

2019 2018 2017

Simona Klukej

2016

[ 2011 ] [3. 12. 1963, Trbovlje]

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

kakovost svojih izdelkov. Najpomembnejše lastnosti

gospodarske in podjetniške dosežke prejme Simona

menedžerja so vizija, jasni cilji in volja te cilje doseči.

Klukej, direktorica podjetja Bartec Varnost, d.o.o.

Pomembni so znanje in izkušnje, ki jih je treba deliti s

2015

Foto: Jadranka Ferlin, Foto Asja, vir: Bartec Varnost d.o.o.

dljive rezultate s širitvijo prodajnega in proizvodnega programa, trga in izdelkov. Ponosni smo na

odličnost je dosežena z ustreznim znanjem, nenehnimi izboljšavami v celotnem poslovnem procesu in iskanju trgov. Menedžer mora poznati želje in zahteve kupcev, obenem pa mora biti sposoben v podjetju ustvariti ciljev. Prednost v komunikaciji in odločanju temelji na dobrih odnosih s kupci, dobavitelji, sodelavci in širšo lokalno skupnostjo. Poznati in upoštevati je treba vse

2013

take odnose, ki spodbujajo vse zaposlene k doseganju

zahteve sodelujočih v poslovnem procesu in delovati na vseh področjih. Največjo vitalnost slovenskemu gospodarstvu je in še vedno daje znanje. Ker je Slovenija premajhen prostor,

2012

timsko. Menedžer mora spodbujati inovativni pristop

se je treba usmeriti v izvoz. Uspe nam lahko na vseh trgih, če imamo ustrezne izdelke, ki izpolnjujejo vse večje zahteve po kakovosti in varnosti. S svojo fleksibilnostjo smo lahko konkurenčni vsem velikim podjetjem. Ob tem je pomembno poudariti, da je vse poslovne procese treba optimizirati in ustvariti dodano vrednost, ki bo še dodatno okrepila naše gospodarstvo. (Izjavila za monografijo, 2014)

2016–1969 GZS

[ 2011 ]

V podjetju Bartec varnost smo dosegali zavi-

sebi dobrih sodelavcev, ki jih ceni in spoštuje. Poslovna

2010

Zagorsko podjetje, ustanovljeno leta 1958, je leta 1997 postalo član holdinga Bartec iz Nemčije. Že od leta 2001 ga vodi Simona Klukej. Podjetje se ukvarja z razvojem in proizvodnjo protieksplozijsko zaščitenih električnih naprav. Družbo odlikuje izvoz v prihodkih v primerjavi s panogo, visoka dobičkonosnost sredstev, kapitala in dobičkonosnost prodaje. Kontinuirano izvažajo 90 % proizvodnje, pretežno v EU, v več desetmilijonskem poslu so vstopili skupaj s Premogovnikom Velenje tudi na turški trg. Razvojna strategija je usmerjena v izdelke z višjo dodano vrednostjo. Podjetje Bartec Varnost je tudi soustanovitelj tehnološkega centra za električne stroje TECES, ki združuje svetovno uveljavljena slovenska podjetja in izobraževalno-raziskovalne institucije za električne pogone v okviru evropskih programov za spodbujanje konkurenčnosti gospodarstva. Partnersko sodelovanje v raziskovalno-razvojnih projektih pod okriljem TECES podjetju Bartec Varnost zagotavlja krepitev zmogljivosti RR, s čimer podjetje dosega potreben kritični obseg resursov za zagotavljanje stalnega in hitrega inoviranja ter prilagajanja spremembam v poslovnem okolju.

2014

svojo ekipo. Menedžer sam ne more uspeti, če nima ob

[ 67 ]

2019 2018 2017 2016

[ 2011 ]

Marko Kolbl [29. 10. 1968, Maribor]

2015

Vir: Europlakat

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

tudi naše podjetje. Moje vodilo je, da moraš včasih

gospodarske in podjetniške dosežke prejme Marko

narediti korak nazaj, da lahko spet narediš dva ko-

Kolbl, direktor podjetja Europlakat d.o.o.

raka naprej. Posel je dolgoročna tekma in nihanja so

[ 2011 ]

2012

2013

2014

nekaj povsem običajnega. Zato mora biti menedžer Družba Europlakat, ki jo vodi Marko Kolbl in je tudi njen solastnik, je vodilni ponudnik zunanjega oglaševanja (oglasni panoji) v Sloveniji. Družba se je uveljavila tudi na projektih javno-zasebnega partnerstva, kot sta projekt gradnje avtobusnih nadstrešnic in samopostrežni sistem izposoje koles Bicikelj v Ljubljani. V javno-zasebnih partnerstvih sodeluje tudi v tujini, na primer na Kosovem v projektu avtobusnih nadstrešnic. Odlikujejo jo izjemno visoki prihodki na zaposlenega in nizki stroški dela v dodani vrednosti, ki skoraj dvakratno presega dodano vrednost v panogi. Družba vpeljuje nove tehnološke pristope in med drugim se lahko pohvalijo, da je v okviru mednarodnega raziskovalnega projekta OMEX Slovenija kot osma država na svetu uvedla novo orodje za valutno merjenje dosega in frekvence kampanj. S projektom, kot je Bicikelj, prispeva k širši okoljski ozaveščenosti, hkrati pa je tudi izrazito družbeno odgovorna, saj svojemu okolju pomaga s številnimi sponzorskimi, donatorskimi, humanitarnimi in drugimi akcijami.

vztrajen, predvsem si pa mora želeti uspeh. Dober menedžer ima ob sebi ekipo, ki mu sledi in pomaga uresničevati vizijo ter poslovne ideje. Biti pa mora tudi pošten in odgovoren ne le do zaposlenih, ampak tudi do poslovnih partnerjev. Menedžer si zapre vrata za prihodnje posle, če izigrava poslovne partnerje. Med malimi in srednje velikimi podjetji je v Sloveniji veliko odličnih, uspešnih podjetij, ki večinoma ostajajo v senci velikih. Marsikdo ima službo zaradi uspešnih podjetnikov in želel bi, da okolje ponudi boljšo podporo podjetništvu in podjetnikom, ki imajo dobre ideje in so vanje pripravljeni vložiti svoj denar in delo. Veliko malih podjetij je uspešnih tudi na mednarodnih trgih, ni pa to nujno merilo za presojanje poslovne uspešnosti. V našem primeru je omejitev lastništvo, saj so naši lastniki v drugih državah že prisotni prek drugih hčerinskih družb, zato je naše poslovanje vezano

Po moji oceni so za uspeh podjetja Europlakat

predvsem na Slovenijo. Kot del skupine JCDecaux, ki je

d.o.o. ključni trije dejavniki: dober poslovni

vodilna družba v zunanjem oglaševanju v globalnem

model, prava ekipa in stabilno lastništvo, ki odlikujejo

merilu, smo nekako tudi mi globalno prisotni.

2010

(Izjavil za monografijo, 2014)

[ 68 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

2019 2018 2017

Marko Lotrič

2016

[ 2011 ] [6. 5. 1963, Kranj]

Leta 2011, ko sem bil predlagan za nagrado

gospodarske in podjetniške dosežke prejme Marko

GZS, je podjetje, ki ima danes ime LOTRIČ

Lotrič, direktor podjetja Lotrič laboratorij za mero-

Meroslovje d.o.o., praznovalo dvajsetletnico poslova-

slovje d.o.o.

nja. Leta 1991 sem začel kot samostojni podjetnik in v garaži ženinih staršev odprl servis tehtnic. Danes podjetje deluje v sodobnem meroslovnem laboratoriju in smo akreditirani za 154 meroslovnih postopkov. Hitra rast podjetja, prilagajanje trgu in skrbno izdelana Postavljamo si cilje, ki jih poskušamo doseči. S svojim razmišljanjem in zgledom motiviram sodelavke in sodelavce za uvajanje novih pristopov in rešitev za odjemalce.

2013

strategija podjetja so pripomogli k nagradi.

nost, čistost, odprtost, inovativnost in neskončnost. Prepletanje teh vrednot in pozitivne energije vodi k doseganju poslovne odličnosti. V komunikaciji dajem prednost ljudem in znanju. Ponosen sem na svojo ekipo, s katero širim krog zaupanja med odjemalci in partnerji. Podjetje obstaja triindvajseto leto, ravno tako kot naša država. Takrat je bilo v zraku čutiti pričakovanje, pozitivno energijo,

[ 2011 ]

kakovost, zaupanje, točnost, strokovnost, pošte-

2012

V podjetju imamo v filozofiji opredeljene vrednote:

dobre ideje in verjeli smo v uspeh samostojnosti. Verjeli smo tudi v svojo zgodbo, v njej vztrajali in s sodelovanjem vpeljevali dobre prakse. (Izjavil za monografijo, 2014)

2016–1969 GZS

2010

Podjetje LOTRIČ je družinsko podjetje, ki deluje na področju meroslovja. Glavna dejavnost je pregled merilne in laboratorijske opreme. Kot samostojni podjetnik je sedanji lastnik Marko Lotrič začel v obratovalnici leta 1991. Podjetje vlaga v stalen razvoj novih rešitev, razvoj lastne programske opreme, nove proizvode ter storitve, pri čemer izjemno dobro sodeluje z raziskovalno sfero – inštituti, tehnološkimi centri, šolami, fakultetami, razvojnimi centri – v domačih in mednarodnih projektih. Številni postopki kalibracij in kontrol so plod lastnega znanja. Podjetje vsako leto z inovativnimi rešitvami širi področje akreditiranih storitev, za katere se akreditira pri Slovenski akreditaciji, hkrati pa prenaša domačo prakso v lastna podjetja v tujini. Podjetje in direktor Marko Lotrič sta prejemnika številnih nagrad za inovacije, Gazele Gorenjske 2011 in občinskih priznanj. Podjetje, ki stalno povečuje obseg zaposlenih, uporablja lasten etični kodeks in izvaja posebne okoljske programe. Družba je aktivno vključena v projektih lokalnega okolja, vsako leto pa finančno podpre vsaj eno humanitarno odpravo študentov medicine.

2014

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

2015

Vir: Lotrič d.o.o.

[ 69 ]

2019 2018 2017 2016

[ 2011 ]

Marjan Mačkošek [27. 8. 1954, Celje]

2015

Vir: Gospodarska zbornica Slovenije

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke prejme Marjan

aktivnosti prostovoljnih organizacij, v katerih so včlanjeni zaposleni.

Mačkošek, glavni direktor podjetja Štore Steel d.o.o. Podjetje Štore Steel, ki je v celoti v lasti domačih lastnikov, že štirinajst let vodi Marjan Mačkošek. Prva železarna je bila postavljena leta 1851, danes podjetje proizvaja vzmetna, inženirska in EXEM jekla. Čeprav je zaradi razmer v proizvodnji gospodarskih vozil v evropski avtomobilski industriji leta 2009 družba doživela izjemen upad naročil in prihodkov, so razvojno usmerjeni lastniki, večletno strateško razvojno naravnano vodenje družbe ter hitro in učinkovito ukrepanje vodstva družbe v izrednih razmerah vzor za premagovanje kriznih razmer in primer dobre prakse drugim družbam. Družba je uvedla številne kadrovske in finančne ukrepe ter tržne in razvojne aktivnosti in v manj kot dveh letih dosegla dobiček v poslovanju in dobičkonosnost kapitala in sredstev, ki celo presegata panožno povprečje. Izvoz presega 65 % celotne prodaje na trgih, kjer konkurirajo največjim proizvajalcem jekla. Pospešene raziskave rezultatov, doseženih v krizi z novimi proizvodi, investicija v novo valjarsko progo, ki omogoča nišno proizvodnjo, zagotavljajo dolgoročno razvojno naravnanost podjetja. K temu prispevajo še novi pristopi k varovanju okolja, upoštevanje okoljskih standardov in posebni pristopi k spodbujanju inovacij. Družbeno odgovornost izkazujejo predvsem v lokalnem okolju, kjer podpirajo

2010

[ 2011 ]

2012

2013

2014

Prvi udar gospodarske krize leta 2009 je zelo

[ 70 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

prizadel podjetje Štore Steel d.o.o. Na padec prihodkov z rekordnih 131 milijonov EUR leta 2008 na 45 milijonov EUR leta 2009 smo se odzvali s hitrimi in učinkovitimi ukrepi. Ti pa so bili razvojno naravnani: usposabljanje zaposlenih, razvoj novih izdelkov, iskanje novih trgov, investicija v novo valjarsko progo. V letih 2010 in 2011 smo spet uspešno poslovali, kar so opazili gospodarski krogi in lokalne skupnosti občin Štore in Celje. Profesionalen, pošten in korekten odnos z vsemi deležniki podjetja - od zaposlenih, lastnikov, kupcev, dobaviteljev in lokalne skupnosti vodi do poslovne odličnosti. V komunikaciji je vedno treba realno predstaviti situacijo in s svojim delovanjem dajati zgled. Največjo vitalnost slovenskemu gospodarstvu dajejo fleksibilnost in odzivnost na trenutne situacije ter tekmovanje s konkurenco na izvoznih trgih. Za delovanje na globalnem trgu so potrebni pogum, znanje in tradicija. Vse to mora biti nadgrajeno s hitro prilagodljivostjo na situacije, ki nastajajo. (Izjavil za monografijo, 2014)

2019 2018 2017

Miroslav Pikovnik

2016

[ 2011 ] [25. 3. 1971, Ljubljana]

Po mojem mnenju mora menedžer predvsem

gospodarske in podjetniške dosežke prejme Miran

misliti dolgoročno. To pomeni, da je danes

Pikovnik, predsednik uprave podjetja Unija računo-

pripravljen vlagati v nekaj, kar bo podjetju koristilo čez

vodska hiša d.d.

pet ali deset let. Utopično je misliti, da bodo vsa vlaganja uspešna, zato mora biti podjetnik na neraziskanih poteh tudi vizionar. Brez vizije lahko samo hodimo po že uhojeni poti in ne moremo pričakovati sprememb. Zdi se mi, da spremembe potekajo počasi, celo preponje, a smo v podjetju še skoraj celo leto preverjali, ali je zapis v elektronski verziji identičen tistemu na papirju. Verjetno novosti sprejemamo prepočasi, ker se bojimo sprememb, rutina nas pa ubija. Čeprav obstajajo

2013

časi. V Uniji smo leta 2005 uvedli brezpapirno poslova-

prihranke, jih pogosto ne uporabljamo. V Sloveniji nismo pripravljeni tvegati. Seveda tveganja ne sme biti na primer v računovodstvu, je pa včasih nujno v podjetništvu, kjer je samo od nas odvisno, ali

2012

orodja za elektronsko poslovanje, ki omogočajo velike

narediti prvi korak. Če nam prvi ne uspe, naredimo drugega, morda celo korak nazaj … nekoč bomo našli pravo pot. Seveda pa je potrebno izobraževanje, da ne bomo naredili preveč napačnih korakov. Menim, da je v podjetništvu v Sloveniji še veliko možnosti. Žal opažam, da je še zelo veliko podjetnikov, ki ponavljajo napake drugih, a ker nimajo časa za izobraževanje, se seveda drugače kot iz lastnih napak ne morejo učiti. (Izjavil za monografijo, 2014)

2016–1969 GZS

[ 2011 ]

bo prišlo do sprememb ali ne. In menedžerji moramo

2010

Družbo Unija je predsednik uprave Miroslav Pikovnik v zadnjih letih uvrstil med najuspešnejše računovodske servise v Sloveniji, kar potrjuje tudi prejem nagrade Naj računovodski servis zadnja tri leta zapored. Rast podjetja potrjuje širitev dejavnosti z računovodskih storitev, davčnega svetovanja in kadrovskih storitev na svetovanje za projekte evropskih in slovenskih skladov, e-računovodske storitve (prvi pridobili dovoljenje Arhiva Republike Slovenije za brezpapirno poslovanje) ter MOX – mobilno poslovanje za mikropodjetja. Dolgoročno širitev družbe zagotavljajo s sledenjem sodobnim trendom v informacijski tehnologiji, potrebam trga po specializiranih storitvah, sistemom »vse na enem mestu« in širitvijo dejavnosti v regijo Adriatic. Razvojno in inovacijsko komponento v storitveni ponudbi omogočajo z lastnim registriranim oddelkom RR, vključevanjem v inovativne projekte kot partnerji v projektu Kompetenčni center za razvoj kadrov v računovodski dejavnosti in kot ustanovitelji Inštituta za računovodstvo. Družbeno odgovornost potrjuje tudi certifikat družini prijaznega podjetja, poleg tega je Unija članica Mreže za družbeno odgovornost Slovenije (društva Ekvilib). Prispevek k varovanju okolja uresničujejo z uvajanjem brezpapirnega poslovanja.

2014

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

2015

Vir: UNIJA računovodska hiša d.d.

[ 71 ]

2019 2018 2017

[ 2011 ]

Gregor Pipan

2016

[14. 1. 1973, Kranj]

Jure Pompe [25. 3. 1977, Ljubljana]

2010

[ 2011 ]

2012

2013

2014

2015

Jure Pompe in Gregor Pipan. vir: Xlab d.o.o.

[ 72 ]

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izje-

Med osebnimi lastnostmi menedžerja jih

mne gospodarske in podjetniške dosežke prejmeta

moram našteti več: vztrajnost, sposobnost

Gregor Pipan in Jure Pompe, direktorja podjetja Xlab

jasne vizije, usmerjenost v prihodnost, pripravljenost

d.o.o., Ljubljana.

na tveganje, zaupanje (svojim zaposlenim, poslovnim partnerjem, strankam), dobra intuicija. Komunikacija

Xlab je razvojno IT podjetje z močnim raziskovalnim zaledjem v porazdeljenih sistemih predvsem omrežij Grid in omrežij enak z enakim. Xlabovo rešitev za sodelovanje prek interneta – ISL Online – uporablja na tisoče podjetij v več kot sto državah po svetu. V medicini so na svetovnem trgu uveljavljeni s programom za 3D vizualizacijo in obdelavo medicinskih slik, programom za virtualno kolonoskopijo in z rešitvijo za zajemanje in obdelavo slik v nuklearni medicini. Podjetje dosega izrazito dobre razvojne, finančne in izvozne rezultate. Povprečje panoge presega v dodani vrednosti na zaposlenega, nizkih stroških, izvozu v prihodkih, izjemno visoka je tudi dobičkonosnost sredstev in kapitala, koeficient zadolženosti pa je nizek. S stalnim razvojem, posodabljanjem in novimi proizvodi konkurirajo močnim globalnim evropskim in ameriškim multinacionalkam. Inovativna dejavnost, sodelovanje v številnih mednarodnih projektih porazdeljenega računalništva, v interdisciplinarnih projektih, projektih strukturnih skladov, inovativnih skupinah in kompetenčnih centrih omogočajo in zagotavljajo podjetju ohranitev položaja nosilca IT tehnološkega razvoja.

je temelj odločanja. V podjetju Xlab d.o.o. se z zaposle-

Podjetje, kjer ima kar 85 % zaposlenih višjo oziroma visoko izobrazbo, je nosilec številnih inovativnih idej in prejemnik nagrad Eurocloud Award Slovenia 2011, Business Professional 2011 in drugih.

(Gregor Pipan, izjavil za monografijo, 2014)

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

nimi veliko pogovarjamo, veliko je neformalne komunikacije, kjer razpravljamo o ovirah in priložnostih za naše podjetje, sedanje in nove proizvode. Raje imamo sproščeno komunikacijo, pomembno je zaupanje v sogovornika. Vsakdanja komunikacija omogoča lažje odločanje. Pri odločanju pa ima poleg razuma precejšnjo težo velikokrat tudi intuicija, notranji občutek, da je nekaj dobro za nas. V tehnološkem podjetju, ki razvija programsko opremo, je vstop na globalni trg skoraj samoumeven, ni pa lahek in ne pomeni, da uspe vsakomur. Treba je biti zelo prilagodljiv in upoštevati značilnosti globalnega trga in posameznih tujih trgov. Za vstop na japonski trg smo na primer tri leta iskali skupni jezik s sedanjimi partnerji, preden smo si pridobili njihovo zaupanje. Pomembne so inovacije, stremljenje k odličnosti in sodelovanje z večjimi od sebe (integracije).

2018 2017 2012

2013

2014

2015

2016

Leta 2010 je Slovenija postala članica OECD.

2011

Banka Slovenije in vlada sta še vedno zavračali potrebo po sanaciji bank, čeprav je kreditni krč v bankah močno zmanjšal dostop do kreditov za podjetja, zato so podjetja pospešeno postajala nelikvidna ali celo insolventna. Zaradi vstopa v OECD je država morala sprejeti številne ukrepe, ki naj bi izboljšali korporativno upravljanje v državnih podjetjih, ukrepe o varovanju pravic malih delničarjev in nadzoru nad delovanjem trga vrednostnih papirjev. Ustanovljena je bila Agencija za upravljanje kapitalskih naložb (AUKN), pripravljala pa se je tudi zakonodaja, ki bi razmejila pristojnosti te agencije, KADA

in SODA. Kljub predlogom še ni prišlo do združitve upravljanja državnega premoženja pod eno streho, to premoženje še vedno upravljajo vse tri agencije. Država je morala zagristi tudi v kislo bančno jabolko. Trg sta še vedno najbolj obvladovali NLB in NKBM, obe državni in obe kapitalsko neustrezni oziroma prešibki banki. Država je poskušala zagnati gospodarsko aktivnost tudi z izdajanjem garancij za posojila nefinančnim institucijam, vendar je bil poskus neuspešen. Iz tujine so spet prihajala opozorila o rigidnem trgu dela in zapletenih birokratskih postopkih kot ključnih dejavnikih nekonkurenčnosti. Kriza je razkrila tudi očitno slabo prestrukturiranje podjetij, povezano z načinom in odlaganjem privatizacije (menedžerski prevzemi). Gospodarska kriza ter nezmožnost in nepripravljenost slovenskih bank, da ponudijo podjetjem potrebna sredstva, so številna podjetja pahnile na rob ali pa čez njega. V stečaj so šli med drugimi Mura, MIP, Steklarska Nova, LTH ter številna največja gradbena podjetja, na čelu s SCT in Vegradom in nekoliko pozneje tudi s Primorjem. Kopja pa so se vihtela tudi okoli gradnje šestega bloka Termoelektrarne Šoštanj (TEŠ 6), strošek zanj se je povečal že na več kot milijardo EUR.

[ 2010 ]

Leto 2010 je kazalo na rahlo gospodarsko okrevanje, gospodarska rast je bila po zelo slabem letu 2009 ponovno pozitivna in je znašala 1,2 %. Podjetja tudi leta 2010 niso povečevala naložb, investicije so padle za 5,8 %. Na gospodarsko rast je pozitivno vplival predvsem izvoz, kjer je Slovenija spet zabeležila 9,5-odstotno rast glede na leto 2009. Brezposelnost se je povečala na 7,3 %. Zaradi šibke gospodarske aktivnosti je bila inflacija še naprej zelo nizka (0,9 %). Proračunski primanjkljaj je bil 5,9 % BDP, javni dolg pa se je povečal na 38,7 % BDP. Povečanje proračunskega primanjkljaja je posledica predvsem močnega zadolževanja države v tujini, pri čemer je vlada najete kredite porabila bodisi za financiranje visoke javne porabe bodisi za depozite v bančni sektor.

2019

2010 10

2016–1969 GZS

[ 73 ]

2019 2018 2017 2016

[ 2010 ]

Jože Ceglar [19. 6. 1950, Javorje pri Podgradu]

[ 2010 ]

2011

2012

2013

2014

2015

Vir: Termoplasti-Plama d.o.o.

[ 74 ]

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

pokazala izjemno kljubovalnost ob nastanku krize, saj

gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji sre-

smo se nanjo odzvali z največjo investicijo v zgodovini

dnjevelikih družb prejme Jože Ceglar, direktor podje-

podjetja. Lastniki podjetja pa ne iščejo izključno svojih

tja Termoplasti-Plama d.o.o.

koristi, temveč dopuščajo, da se podjetje razvija. (Izjavil za monografijo, 2014)

Podjetje Termoplasti-Plama je bilo pri nas pred več kot petdesetimi leti prvo podjetje za proizvodnjo polietilenske embalaže. Direktor Jože Ceglar je družbo vodil že pred tridesetimi leti, leta 2002 pa je ponovno prevzel upravljanje družbe, ki jo odlikujejo izjemni razvojni in finančni rezultati z dodano vrednostjo in prihodki na zaposlenega, dobičkom ter izvozom visoko nad povprečjem panoge. Visoki standardi in nenehen razvoj so proizvodnji tehničnih folij za gumarsko industrijo omogočili kar 50-odstotni tržni delež v Evropi. Družba zagotavlja dolgoročno širitev in razvoj proizvodnje z močnim investiranjem v nove proizvodne obrate in uvajanjem novih materialov in proizvodov ob aktivnem sodelovanju lastnega razvojnega oddelka. Podjetje tudi učinkovito črpa sredstva strukturnih skladov in se vključuje v mednarodne projektne skupine. Ker so v družbi zavezani varstvu okolja, izvajajo postopke reciklaže, razvili pa so tudi novo vrsto materiala, ki se hitreje razgradi. Družbeno odgovornost izkazujejo s spodbujanjem kulturnih in športnih dogodkov v lokalnem okolju.

Čisti dobiček Termoplastov-Plama je lani znašal 1 milijon EUR. Direktorji, posebno v zadnjem obdobju, veljajo skoraj za kriminalce, toda pozablja se, da je direktorjev na črnih listah morda dvajset, za preostalih tri tisoč, ki delujejo pošteno in dolgoročno, pa nihče nima dobre besede. (Žurnal, marca 2011) Naš moto je bil: ne odpuščati delavcev, ampak povečevati proizvodnjo in se kar najbolj potruditi za strategijo razvoja z domačimi ljudmi. V petih letih smo z istim številom ljudi podvojili proizvodnjo. Uspelo nam je pridobiti tudi nove, predvsem zahodne trge. Danes ustvari 117 zaposlenih približno 16,5 milijona EUR realizacije. Ohranili smo delovna mesta invalidov iz prejšnje organizacije Plame in ustanovili invalidsko podjetje. Zadovoljen sem, da smo tudi invalidom zagotovili normalno delo. V podjetju poskušamo v prihodnost kar najbolj vključiti razvojne tokove. Prišlo bo do realizacije folij, ustvarjenih z nanodelci, kar bo

Izhajam z območja, ki velja za manj razvito,

zagotovilo njihove boljše fizikalne, barierne in druge

zato so vsak napredek in razvoj ter z njima

lastnosti. (EOL, decembra 2007)

povezana nova delovna mesta za to okolje zelo dragoceni. Za naše podjetje je značilna zanesljiva rast, ki je

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

2019 2018 2017

Boštjan Gaberc

2016

[ 2010 ] [30. 7. 1971, Ptuj]

nova znanja in ideje, pa naj bo sogovornik uspešen

gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji

menedžer velike korporacije, prodajalka v trgovini ali

malih družb prejme Boštjan Gaberc, direktor podje-

pripravnik. Poslovni svet že nekaj časa od vodij zahte-

tja Mikrografija, d.o.o.

va hitre poslovne odločitve. Časa za podrobne analize je zelo malo, zato je pomemben tudi občutek, podkre-

Kot menedžer v podjetju Mikrografija d.o.o. sem vedno dajal prednost iskreni in odprti komunikaciji. Vedno sem pripravljen poslušati, sprejemati

konkurence in razvoja tehnologij. Vitalnost dajejo gospodarstvu pogumne ideje in strategije podjetij, ki so si jih upala kljub veliki negotovosti in spremembam brezglavo prilagajajo trgu, ki je zelo turbulenten, zato je vsak teden drugačna usmeritev. Menim pa, da je pomembno ostati zvest svoji strategiji, jo krepiti in

2013

uresničiti. Navadno se podjetja skupaj v kriznih časih

poskušati ohranjati konkurenčni položaj. Ob prvi priZa vstop na globalni trg je vsekakor najpomembnejša ambicioznost, ki se odraža v strategiji razvoja in rasti podjetja, čemur sledijo kakovost opravljene storitve

2012

ložnosti se strategija obrestuje.

in dodatne storitve, ki smo jih pripravljeni opraviti za poslovnega partnerja. Vedno šteje dodana vrednost, ki jo bo imel kupec z izvajalcem. Dodana vrednost mora biti čim višja, pri čemer meje, razdalja ali druga kultura nikakor niso ovira. Zato pomeni vstop podjetja

2011

Direktor in lastnik Boštjan Gaberc je družbo ustanovil leta 1992. Podjetje odlikujejo predvsem dobri razvojni rezultati in pospešena izvozna aktivnost. Prilagajanje tržnemu povpraševanju in inovativne implementacije novih tehnologij zagotavljajo dolgoročno rast podjetja. K temu prispevajo tudi investicije v opremo in znanje zaposlenih. Dejavnost umešča družbo med okoljsko ozaveščene subjekte. S številnimi sponzorstvi, donacijami in sodelovanjem v različnih civilnih iniciativah se direktor in zaposleni aktivno vključujejo v podporo lokalnemu okolju. Družba je v zadnjem obdobju tudi prejemnik pomembnih domačih nagrad.

pljen z izkušnjami in nenehnim spremljanjem trendov,

na globalni trg eno izmed meril poslovne odličnosti. (Izjavil za monografijo, 2014)

[ 2010 ]

Družba Mikrografija je ena vodilnih ponudnikov na trgu elektronskega arhiviranja in implementacije rešitev elektronskih dokumentarnih sistemov. V družbi so kot prvi s strani Arhiva RS prejeli akreditacijo tako za storitve e-hrambe kot tudi za storitve digitalizacije oz. t.i. spremljevalne storitve.

2014

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

2015

Vir: Mikrografija, d.o.o.

2016–1969 GZS

[ 75 ]

2019 2018 2017 2016

[ 2010 ]

Izidor Krivec [8. 5. 1964, Frankolovo]

[ 2010 ]

2011

2012

2013

2014

2015

Vir: EOL 20

[ 76 ]

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

lastnosti vodilnih kadrov, ki lahko kljubujejo neizpro-

gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji

snemu konkurenčnemu boju na domačem in tujem

velikih družb prejme Izidor Krivec, direktor podjetja

trgu. Dober izdelek je dokaz strokovnosti, predanega

Celjske mesnine d.d.

dela in inovativnosti sodelavcev naše družbe, ki soustvarja blagovno znamko zʼdežele.

Družba Celjske mesnine, ki proizvaja mesne izdelke, beleži svoje začetke leta 1899. Družbo odlikujejo dobri finančni in tržni rezultati, ki jih v primerjavi s panogo dosega predvsem v prihodkih, dobičkonosnosti, dodani vrednosti in izvozu. Družba, ki jo vodi Izidor Krivec, se lahko pohvali z ekspanzijo na domačem trgu, kjer zavzema prvo mesto med konkurenti ob stalnem prilagajanju zahtevam trga z uvajanjem novih proizvodov in tehnologij. Z novimi proizvodi pospešeno vstopa tudi na zahtevne trge EU in zagotavlja dolgoročno ekspanzijo s širitvijo proizvodnega asortimenta, vlaganji v tehnološki razvoj in širitvijo proizvodnih kapacitet. Družba tudi pospešeno vlaga v razvoj in prepoznavnost nove blagovne znamke Z'DEŽELE. Izrazita okoljska naravnanost je prispevala k racionalizaciji in znižanju stroškov porabe pitne vode, energentov in odvoza odpadkov. Prijazna predstavitev proizvodnega procesa na spletnih straneh potrjuje odgovoren odnos do kupcev. Družba je povezana s širšim družbenim okoljem, kjer sponzorira različna športna društva in druge institucije civilne družbe.

(Izjavil za monografijo, 2014)

Sem član upravnega odbora Združenja Manager in včeraj smo imeli zelo mučno sejo o upadu ugleda slovenskih menedžerjev. Menim, da so slabe ocene našega dela krivične. V združenju je več kot 1.200 menedžerjev in med nami je kakšna črna ovca, toda kljub temu je ta poklic po krivici razvrednoten. Za to sta kriva neetična zakonodaja in obremenitev gospodarstva, ki je v samem vrhu, ne samo v Evropi, tudi v svetu. Delovnopravna zakonodaja je katastrofalna; škoduje dobrim delavcem in koristi slabim. Ne poznam delodajalca v Sloveniji, tudi v tej krizi ga ni, ki bi odpustil dobrega delavca, vsi delodajalci še vedno iščejo dobre delavce. Država naj se umakne iz podjetij, da ne bodo vsake dve leti menjavali direktorjev, ker podjetja zato poslujejo slabo. Nujno potrebujemo novo delovno zakonodajo, ker bo to eden glavnih vzrokov, da bomo dvignili pro-

Priznanje je rezultat trajne rasti podjetja. Ko

izvodnjo. Potrebujemo tudi prijaznejšo obdavčitev, da

sem leta 1996 postal direktor, je bilo podjetje

bomo privabili tuje investitorje, in boljšo gospodarsko

skoraj pred propadom. Toda uspelo mi ga je rešiti in

diplomacijo. Država nam mora odpirati vrata v tujini.

danes je vodilno slovensko mesnopredelovalno pod-

Tako nam lahko pomaga, ne pa s subvencijami, ki so

jetje. Vztrajnost, delavnost in občutek za razvoj so

le potuha. (Glas gospodarstva, marca 2011)

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

2019 2018 2017

Andrej Mate

2016

[ 2010 ] [28. 5. 1962, Ljubljana]

velikih družb prejme mag. Andrej Mate, predsednik vseh kriterijev ključni razlog za nominiranje uspešno dolgoletno vodenje delniške družbe Inles, ki je v lesni branži eno uspešnejših podjetij z zelo kakovostnim izdelkom. Pod lastno blagovno znamko ga prodajamo v več kot 80-odstotnem deležu v tujini na najzahtevnejših trgih. K odločitvi o podelitvi priznanja je veliko pripomogla tudi celotna revitalizacija poslovanja po prevzemu vodenja družbe leta 1998. Da je lahko menedžer dolgoročno uspešen, mora poleg

2013

Inles d.d. je proizvajalec in izvoznik oken in vhodnih vrat. Podjetje se že več kot šestdeset let ukvarja z lesno predelavo in nekaj let izdeluje elemente iz drugih materialov, na primer plastike, aluminija in različnih kombinacij obeh materialov. Družbo Inles vodi predsednik upravnega odbora Andrej Mate od leta 1998. Podjetje odlikujejo zelo dobri razvojni in izvozni rezultati, kot so prihodki na zaposlenega in visok delež izvoza v prihodkih, pri čemer velja upoštevati, da prihaja podjetje iz delovno intenzivne lesarske panoge. Osnovna strategija temelji na visoki kakovosti, visokih cenah, prodaji pod lastnima blagovnima znamkama, razvejani zastopniški mreži, številnih strateških partnerjih in pospešeni specializaciji, ki ob vlaganjih v sodobne tehnologije in nove investicije zagotavljajo razvoj družbe tudi v prihodnje. Izrazita razvojna naravnanost, ki letno poskrbi za posodobitev 20–30 % proizvodne ponudbe, je rezultat močnega lastnega razvojnega oddelka in sodelovanja s fakultetami. Družba posveča posebno pozornost odnosu do okolja s programi za izboljšanje energetske učinkovitosti proizvodov in s programi za zmanjševanje emisij, o čemer pripravlja redna letna poročila. Vpetost in podporo lokalnemu družbenemu okolju kažejo številne donacije in sponzorstva lokalnim kulturnim in izobraževalnim prireditvam ter športnim klubom. Družbo odlikuje tudi izjemno kakovostna predstavitev podjetja in proizvodov

2014

Po mojem mnenju je bil poleg izpolnjevanja

znanja in sposobnosti imeti sposobne sodelavce, saj sam nihče ne more biti uspešen. Samo povezana in zaupanja vredna vodstvena ekipa lahko doseže to, kar smo dosegli v Inlesu. V Sloveniji se premalo cenijo podjetja, ki izdelujejo

2012

upravnega odbora podjetja Inles d.d.

končne izdelke po naročilu in jih predvsem izvažajo. Pri tem je konkurenca najmočnejša, saj se srečujemo z vsemi globalnimi in regionalnimi konkurenti. Za naročniško proizvodnjo samo za znanega kupca je potrebna izjemna prilagodljivost na različnih poslov-

2011

gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji

na spletnih straneh, kjer so navedene številne uporabne informacije.

nih področjih. Še posebno pa je za slovensko podjetje uspeh prodaja pod lastno blagovno znamko na resnično najzahtevnejših trgih. (Izjavil za monografijo, 2014)

2016–1969 GZS

[ 2010 ]

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

2015

Vir: Inles d.d.

[ 77 ]

2019 2018 2017 2016

[ 2010 ]

Devid Palčič [26. 7. 1966, Koper]

[ 2010 ]

2011

2012

2013

2014

2015

Vir: Robotina d.o.o.

[ 78 ]

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

do zdaj razkrije padanje slovenskega gospodarskega

gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji

okolja in celotne družbe. Pesimizem, začudenje, užalje-

malih družb prejme Devid Palčič, predsednik uprave,

nost, dvom. Ukvarjanje s preteklostjo, iskanje krivcev,

prokurist podjetja Robotina d.o.o.

želja kaznovati. To so prevladujoča razmišljanja, ki vodijo samo navzdol. Je to edina mogoča pot? Je res

Devid Palčič je ustanovitelj in solastnik podjetja Robotina d.o.o., ki je bilo ustanovljeno leta 1990 z osnovno usmeritvijo v avtomatizacijo proizvodnje. Danes izvaja storitve visokokonkurenčnega inženiringa obnovljivih virov energije in učinkovite rabe energije. Družba, ki izrazito vlaga v stalen razvoj novih rešitev in sledi trendom in novim tehnologijam, dosega izrazito dobre razvojne, finančne in izvozne rezultate. Strategija vrhunskega znanja v specializiranih nišah zagotavlja podjetju mednarodno konkurenčno in dolgoročno strateško razvojno prednost. Razvili so posebne sisteme za upravljanje bivalnih okolij, upravljanje in nadzor sončnih elektrarn, prepoznavni so s svojo uveljavljeno znamko EVIP – energijsko varčne inteligentne in prijazne zgradbe. Inovativna dejavnost, vključevanje v tehnološke platforme in strateške programe skupaj z univerzami in drugimi podjetji ob črpanju sredstev strukturnih skladov omogočajo in zagotavljajo podjetju ohranjati položaj nosilca tehnološkega razvoja.

potrebno, da pridemo prav na dno, da bi se lahko začeli vzpenjati? Del »državnih uslužbencev« se res trudi, toda velika večina jih povzroča škodo. Včasih z nesposobnostjo, včasih z neorganiziranostjo, večinoma pa zato, ker imajo popolnoma napačne cilje. Z vrha državne birokracije, kjer naj bi cilje postavljali, prihajajo popolnoma napačne usmeritve, ki izkazujejo neznanje, nerazumevanje in popolno nedoraslost zahtevnosti naloge. Pa vendar, pot navzgor obstaja. Le naporna je. Najprej se je treba opogumiti, nato odločiti, shujšati, se organizirati in delati prave stvari. Žal na druge ne moremo prav veliko vplivati, tako da se v Robotini raje umikamo in sistematsko izboljšujemo sebe, svoje izdelke, storitve, pri tem pa ohranjamo inovativnost, zanesljivost in tehnološko ostrino. Tega seveda pri nas

Najprej pogled v preteklost. In tu bom citiral

nihče ne ceni, zato pa poslujemo tam, kjer so to znali

samega sebe: Vsaka nagrada je kot lepa,

prepoznati, uspeh pa je večinoma odvisen od dobrega

nova igrača. Ko jo prejmeš, si vesel, potem pa je nov

dela in ne od volje posameznika. Bojim se, da smo

dan in vsak nov dan naloži nove izzive, novo delo in

tako svoj fokus že prenesli v tujino.

nove igrače. Pogled na obdobje od prejema nagrade

(Izjavil za monografijo, 2014)

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

2019 2018 2017

Stanislav Rožman

2016

[ 2010 ] [18. 6. 1948, Brežice]

dolgoročna uspešnost podjetja NEK kot gospodarske družbe, njena obratovalna učinkovitost, konkurenčnost in okoljska sprejemljivost. Njena do-

2014

Edina slovenska nuklearna elektrarna je začela redno obratovati leta 1984 in jo od leta 1988 vodi predsednik uprave Stanislav Rožman. Družbo odlikujejo razvojni rezultati, ki se med drugim odražajo tudi v visoki ravni jedrske varnosti, ki jo zagotavljajo, v stabilnosti in konkurenčnosti proizvodnje v primerjavi z drugimi viri energije in v doseganju in ohranjanju družbene sprejemljivosti NEK. Družba je po standardnih merilih jedrske varnosti, stabilnosti obratovanja in stroškovne učinkovitosti uvrščena v zgornjo četrtino obratujočih jedrskih elektrarn v svetu in je sprejela strategijo stalnih tehnoloških izboljšav, ki prispevajo k varnosti in stabilnosti obratovanja in sistematičnemu usposabljanju zaposlenih. Družba, v kateri ima 49 % zaposlenih visoko oziroma višjo izobrazbo, je aktivno vključena v mednarodne organizacije, inštitute in agencije, s katerimi izmenjuje razvojnoobratovalne izkušnje. Poleg internega kodeksa varnostne in poslovne etike objavlja družba na spletnih straneh izjemno aktualne celovite tehnološke in okoljske informacije. Povezovanje družbe s širšim poslovnim okoljem kažejo aktivnosti predsednika uprave Stanislava Rožmana v svetu guvernerjev združenja WANO (World Assosiation of Nuclear Operators) in sodelovanje v raznih mednarodnih misijah za presojo varnosti obratovanja jedrskih elektrarn. Podpora

Ob podelitvi nagrade je bila prepoznana

dana vrednost za širšo družbo je bila izmerjena po mednarodno priznanih kazalnikih. Poslovno odličnost gospodarske družbe praviloma dosegajo zaposleni, ki jih povezuje in usmerja verodostojno vodstvo na temelju jasne in ambiciozne vizije ter zdravih temeljnih vre-

2013

uprave Nuklearne elektrarne Krško, d.o.o.

dnot. Uspešen menedžer mora biti zgled odgovornega obnašanja, mora razumeti temeljne značilnosti tehnologije, znati motivirati zaposlene in delovati dolgoročno v korist družbe. V svoji praksi sem dajal prednost visokim delovnim standardom, znanju, celovitemu ra-

2012

velikih družb prejme Stanislav Rožman, predsednik

zvoju zaposlenih, sodelovanju in upoštevanju pobud zaposlenih. Vitalnost slovenskega gospodarstva pa je bila doslej zagotovljena na področjih, kjer so bili prisotni stalen razvoj proizvodov in delovnih procesov, kompetentno vodenje in primerjanje z globalno kon-

2011

gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji

lokalnemu okolju poteka s sodelovanjem pri ustanovitvi Fakultete za energetiko Krško in podpori lokalnih kulturnih in humanitarnih društev.

kurenco. Globalni trg je odprt za inovativne, učinkovite in okolju prijazne proizvode. Znanje, inovacije, kakovost in konkurenčnost odpirajo vrata na globalne trge. (Izjavil za monografijo, 2014)

2016–1969 GZS

[ 2010 ]

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

2015

Foto: Ljubo Potočnik, vir: NEK

[ 79 ]

2019 2018 2017 2016

[ 2010 ]

Bogomir Strašek [2. 11. 1946, Celje]

2011

2012

2013

2014

2015

Foto: Žare Modlic, vir: KLS Ljubno d.d.

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

Najlažja pot ni vedno prava pot. Tudi ko je bilo

gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji sre-

v podjetju KLS Ljubno hudo, sem šel do vseh, ki

dnjevelikih družb prejme Bogomir Strašek, direktor

smo jim bili kaj dolžni, in jih prosil, naj potrpijo. Nikoli

podjetja KLS Ljubno d.d.

nisem razmišljal kot nekateri danes, tudi nekateri moji kolegi, ki so me spraševali že takrat, zakaj ne naredimo

Podjetje KLS Ljubno je v zadnjih petnajstih letih direktor Bogomir Strašek uvrstil v enega najpomembnejših dobaviteljev avtomobilske industrije v evropskem in svetovnem merilu. Družbo odlikujejo izjemni tržni in razvojni parametri, ki jih potrjuje nizek delež stroškov v dodani vrednosti in izjemna rast dodane vrednosti in prihodkov na zaposlenega, ki je visoko nad povprečjem panoge. Močna izvozna usmerjenost podjetja se kaže v visokem deležu prodaje na tujih trgih, kjer dosega z zobatimi obroči kar 40 % evropskega in 12 % globalnega trga. Obroči so vgrajeni v motorje kar 26 avtomobilskih znamk in prodaja se je celo med krizo povečala. Razvojna naravnanost z več kot 30-odstotnim deležem novih proizvodov v zadnjih dveh letih, investiranje v robotizacijo in širitev proizvodnje zagotavljajo nadaljnjo širitev podjetja. Ker želi podjetje doseči maksimalno organiziranost in optimizacijo, je vpeljalo različne programe in metode delovnih procesov. Uspešnost podjetja potrjujejo mednarodne in domače nagrade, direktor Bogomir Strašek pa deluje v raznih oblikah povezovanja na regionalni ravni in je prejemnik zlatega občinskega priznanja.

prisilne poravnave. Rekel sem, da v to ne grem, ker gre za barabijo. Ni prav, da trpijo drugi, ker nam ne gre: izdelke, ki so jih izdelali, smo kupili in moramo plačati. To je moje osebno načelo. Mislim, da ne boste našli nikogar, ki mu ne bi plačal. Ko smo snovali načrte, po katerih smo prišli tja, kjer smo danes – zelo spoštovani v svetu v svoji panogi – smo vse zasnovali na samospoštovanju, na poslovni kulturi, na kateri smo potem zgradili poslovno politiko in cilje. Če boste imeli kdaj priložnost priti v naš konec, boste pred podjetjem videli veliko železno skulpturo, ki predstavlja meč. V njegovi notranjosti je prostor, ki ponazarjajo maternico. Meč je orožje vitezov za katere vemo, da so se borili za pravico in so bili zvesti svojim gospodarjem, maternica pa govori o spoštovanju. Skulpturo smo poimenovali samospoštovanje. Človek, ki ne spoštuje samega sebe, težko pričakuje, da ga bodo spoštovali drugi, to ni le etično vprašanje, ampak je tudi temelj uspešnega poslovanja. V navezovanju

[ 2010 ]

poslovnih stikov vseskozi uporabljam to načelo in se

[ 80 ]

mi je stokrat obrestovalo. Aroganca in nespoštovanje nista prava pot. (Izjavil za monografijo, 2014)

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002

Leta 2009 je Slovenija nadaljevala aktivno vlogo pri oblikovanju Evropske unije. S podpisom sporazuma s Hrvaško, da bo o sporni meji med državama odločala arbitraža, je namreč sosedi odprla pot k polnopravni vključitvi v EU.

2001

Tudi leta 2009 so se nadaljevale težave s privatizacijo največjih podjetij. Telekomu so (poleg vprašljive

privatizacije) ponovno očitali izrabo prevladujočega položaja mobilne telefonije na trgu. Povečala se je konkurenca na trgu električne energije, ki so jo potrošniki lahko poslej kupovali od kar 14 ponudnikov. Čeprav je gospodarska kriza že zajela državo, je sprva še kazalo, da je finančni sistem v relativno dobrem stanju. Država je zagotovila tudi 100-odstotno jamstvo za osebne vloge in mala podjetja, sredstva za garancije za 12 milijard EUR posojil. Žal pa se je hitro pokazala odvisnost slovenskega bančnega sistema od zunanjega financiranja in vrstiti so se začela opozorila o slabih kreditih. Vlada in Banka Slovenije sta spregledali opozorila o nujnosti hitre sanacije bank in prenosa slabih terjatev bank na slabo banko. Nova leva Pahorjeva vlada je imela velike težave pri vseh poskusih reform (davčna, pokojninska, trg dela), kar je na koncu leta 2011 pripeljalo tudi do predčasnega konca te vlade.

2000

Leta 2009 je val krize močneje udaril. Gospodarska aktivnost je v Sloveniji upadla za 7,8 %, največ za baltskimi republikami in Finsko v Evropski uniji. Najbolj je nazadoval obseg naložb (za 21,6 %), kriza v EU in preostalem razvitem svetu pa se je odrazila v izjemno močnem padcu izvoznega povpraševanja. Izvoz se je zmanjšal kar za 17,7 %. Brezposelnost se je povečala za 1,7 odstotne točke in ponovno dosegla 6 %, znižalo se je število aktivnega prebivalstva in zaposlenih. Inflacija se je skoraj ustavila (le 0,9 %). Izjemno močan je bil negativen vpliv na javne finance. Zaradi zmanjšane gospodarske aktivnosti in nižjih prilivov ter povečanih izdatkov in večjega bremena socialne varnosti je proračunski primanjkljaj to leto dosegel kar -6,3 % BDP — to je skoraj dvakratnik Maastrichtske meje 3 % BDP. K temu je precej dodala uveljavitev plačne reforme, ki jo je v letu 2008 sprejela tedanja vlada. Plačna reforma je dvignila raven javnih izdatkov neposredno za skoraj 1 % BDP. Ker pa se s plačami usklajujejo tudi pokojnine, je za seboj potegnila tudi dvig pokojnin v podobnem obsegu.

[ 2009 ]

2009 09

2016–1969 GZS

[ 81 ]

[ 2009 ] 2006

2008 2007

[ 2009 ]

Zorko Albin Cerkvenik [25. 10. 1949, Koper]

2005

Vir: Istrabenz Plini d.o.o.

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji velikih družb prejme Zorko Albin Cerkvenik, predsednik

Podjetje je začelo z 2 milijonoma EUR prihodkov (v tedanjih dinarjih) in 40 zaposlenimi na

Skupino Istrabenz plini, ki združuje in izkorišča sinergijo treh različnih plinskih dejavnosti – prodajo utekočinjenega naftnega plina, tehničnih plinov in gradnjo z upravljanjem omrežij ter prodajo zemeljskega plina – pod vodstvom predsednika uprave Zorka Albina Cerkvenika odlikujejo izjemni razvojni in finančni rezultati, kot so izrazito visoka dodana vrednost na zaposlenega, prihodki na zaposlenega in rast dobička. Tuje in domače blagovne znamke in korporativna znamka, dolgoročni strateški partnerji, uvajanje novih blagovnih znamk, proizvodov in storitev ter nove aplikativne tehnologije uporabe tehničnih plinov v industriji ob stalnih razvojnih in naložbenih projektih ter dolgoročnih koncesijskih pogodbah zagotavljajo razvoj družbe tudi v prihodnje. Družba posveča posebno pozornost odnosu do okolja s svojo okoljsko politiko, varnostnimi poročili, ocenami tveganja

2000

2001

2002

2003

2004

uprave podjetja Istrabenz plini, d. o. o.

[ 82 ]

in s poslovnikom vodenja sistema ZVOK – zdravje, varnost, okolje, kakovost.

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

trgih zahodne Slovenije in Istre, zdaj imamo 100 milijonov EUR prihodkov in 270 zaposlenih v 7 družbah v vseh okoliških državah. Prvi človek družbe mora biti predvsem človek. Človek, ki mu uspe sestaviti in voditi tim ljudi, skupaj z njimi postaviti pravilne, dosegljive cilje in strategije, kako cilje doseči. Prednostne lastnosti menedžerja so strokovno znanje o glavnih dejavnostih družbe, interdisciplinarnosti, praksi (»kilometrina«), posluh za vodenje ljudi ter lasten zgled poštenosti in trdega dela. Nič ne pride samo. Biti korak pred konkurenco je vedno pravi cilj, ki velja za vsa tržišča, na katerih delujemo. (Izjavil za monografijo, 2014)

[ 2009 ] 2008 2007

Mojca Kert

2006

[ 2009 ] [4. 12. 1964, Ljubljana]

V komunikaciji in odločanju dajem prednost zaupanju v ljudi. V Petrolu Energetika delujem s posluhom za ljudi, sodelavce in poslovne partnerje.

2004

Petrol Energetika, ki se ukvarja s celovito energetsko oskrbo odjemalcev – proizvodnjo in distribucijo energetskih medijev – je med veliki družbami zelo uspešna po finančnih in razvojnih merilih. Izrazito dobre rezultate v primerjavi s panogo dosega v rasti in samem prihodku, dodani vrednosti in dobičku. Družba, ki jo vodi Mojca Kert Kos, se lahko pohvali z izjemno širitvijo, stalnim prilagajanjem zahtevam trga in z uvajanjem novih rešitev in prijemov. Tak je nov poslovni model regijskega koordinatorja celostne energetske oskrbe z energijo in storitvami (Multy Energy and Utility), ki povezuje različne deležnike od javnega do zasebnega sektorja, dobavitelje, odjemalce in porabnike. Ob drugih dejavnostih v podjetju zagotavljajo dolgoročno širitev družbe še najnovejše pridobitve: pripojitev nove poslovne enote, pridobitev petih projektov TPF (Third Party Financing) in izbor za sistemskega operaterja distribucijskega omrežja zemeljskega plina v občini Muta. Družba veliko vlaga v raziskovalno in razvojno delo ter posodobitev proizvodno-storitvenih procesov, pri čemer se uspešno povezuje v tehnološka partnerstva in strateške programe ter sodeluje z univerzami in inštituti. Prijazna in pregledna predstavitev na spletnih straneh potrjuje odgovoren odnos do uporabnikov. Povezovanje družbe s širšim poslovnim okoljem poteka v sodelovanju s številnimi ustanovami, kot so zbornice, razvojne agencije, centri in društva, ter s članstvom direktorice Mojce Kert Kos v

Brez posluha ni dobrega vodenja, ni pravih poslovnih odločitev in ni dolgoročnega razvoja. Prav tako pri odločanju poleg vseh strokovnih in drugih kriterijev nikoli nisem pustila ob strani ženske intuicije. Pot do poslovne odličnosti je tlakovana s poštenimi,

2003

Petrol Energetika, d. o. o.

vztrajnimi, kreativnimi in vizionarskimi menedžerji. Z menedžerji, ki imajo radi ljudi, ki jim zaupajo, jih spodbujajo k inovativnosti in delijo z njimi pozitivno energijo. Moje temeljno vodilo je delovati z osebnim zgledom, pravično, in kar je zame najpomembneje, z

2002

kih družb prejme Mojca Kert Kos, direktorica podjetja

zanosom in prizadevanji po povezovanju. Mogoče bi šlo danes Sloveniji bolje, če bi že v preteklosti upoštevali potrebo po večjem uravnoteženju spolov v gospodarstvu in politiki. Prav je, da smo drzni in neomajni pri doseganju ciljev, da ne pozabljamo na

2001

gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji veli-

raznih organizacijah in svetih, medtem ko povezovanje z lokalnim in širšim družbenim okoljem omogoča pomoč za delovanje različnih kulturnih in športnih društev, zavodov in drugih organizacij civilne družbe.

pomembnost obvladovanja tveganj, tudi če zato včasih naredimo korak nazaj. Ta preudarnost lahko tudi v prihodnosti omogoči stabilen in dolgoročen razvoj podjetju, gospodarstvu in družbi nasploh. (Izjavila za monografijo, 2014)

2015–1969 GZS

2000

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

2005

Foto: Karmen Kogal, Foto Ivko, vir: Petrol Energetika d.o.o.

[ 83 ]

[ 2009 ] 2008 2007 2006

[ 2009 ]

Bogdan Oblak [27. 3. 1959, Ljubljana]

2005

Foto: Žare Modlic, vir: Oblak commerce d.o.o.

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

ustvarjanju zaupanja kupcev. Gre za konkurenčno

gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji

prednost, ki jo imajo družinska podjetja.

malih družb prejme Bogdan Oblak, direktor podjetja

Rad bi navedel dogodek, ko smo odprli poslovne linije

2002

2003

2004

Oblak Commerce, d. o. o.

stali državna sekretarka, logaški župan, moj oče, sin, Več kot sto let staro družinsko podjetje, ki proizvaja betonske izdelke – tlakovce – že dvajset let pa ga vodi direktor Bogdan Oblak, odlikujejo dobri finančni rezultati, kot so stalna rast prihodkov, dodana vrednost, dobiček, izvoz in rast števila zaposlenih. Z vlaganji v visoko avtomatizirane proizvodne zmogljivosti in v razvoj pri sodelovanju z več neodvisnimi inštituti se podjetje umešča med najuspešnejše v svojem proizvodnem segmentu. Poseben poudarek posvečajo razvoju novih materialov in izdelkom, prijaznejšim do okolja – največje inovacije družba kaže v kakovosti izdelkov, še posebej pri globinskem hidrofobiranju betonskih izdelkov in zaščiti proti propadanju materiala zaradi vplivov zmrzali. Podjetje je izrazito aktivno vpeto v projekte lokalnega družbenega okolja.

2001

Naša dolga podjetniška tradicija je povezana tudi s tem, da je bilo podjetje vseskozi, že od leta 1901, vedno v družinskih rokah, naj si bo enega, dveh ali več družinskih članov. Ko je podjetje prehajalo iz roda v rod, se je krepila tradicija in v zadnjem

2000

obdobju se je pokazalo, da je izjemno pomembna pri

[ 84 ]

in je bilo treba prerezati trak. Ob tistem traku smo

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

jaz in naš najstarejši delavec – in on je prerezal trak, ne eden izmed politikov ali lastnikov. To je bila simbolna gesta, ki je pokazala, da nas brez zaposlenih ne bi bilo, zato je nagrada Gospodarske zbornice Slovenije tudi njihova nagrada. V našem podjetju so pri proizvodnji tlakovcev pomembne predvsem tehnološke inovacije. Menim, da moramo biti dejavni tudi na okoljskem področju, zato ustvarjamo materiale, ki zagotavljajo zadostno ohranjanje podtalnice. Naši tlakovci omogočajo, da se deževnica po čim krajši poti izcedi v tla, da se ne onesnažuje oziroma ne obremenjuje kanalizacijskih sistemov. To so sicer izumili že malo pred nami, mi pa smo prvi uvedli postopek v proizvodnjo in nam je v čast, da smo prvi v Sloveniji, ki smo se začeli ukvarjati s takimi izdelki. Naši ekotlakovci bodo omogočali, da bo lahko voda tudi ob večjih nalivih počasi odtekala v tla. Inovativnost v naši panogi je torej povezana z razvijanjem ekotlakovcev ter razvijanjem in posodabljanjem tehnologije. (Glas gospodarstva, marca 2010)

[ 2009 ] 2008 2007

Sonja Rajh

2006

[ 2009 ] [30. 1. 1951, Vučja vas]

srednjega vodstva vseh zaposlenih. Takega odnosa

gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji

se ni mogoče naučiti. Ker energija izžareva v vsakem

srednjevelikih družb prejme Sonja Rajh, direktorica

dogodku dneva, je treba pozitivno naravnanost najti

podjetja Farmtech, d. o. o.

v sebi in jo zavestno ohranjati ter gojiti. Samo z notranjo močjo lahko ohranjamo dobre poslovne odnose

nas prevladuje skrb za zadovoljevanje potreb kupcev, zaposlenih in lastnikov. Ta naravnanost družbe je seveda najprej odraz poslovodstva in nato prek

ključnih dejavnikov uspešnosti. (Izjavila za monografijo, 2014)

dicami premagati gospodarsko krizo, ki nas je vse postavila na preizkušnjo. Verjamem, da bo podjetje dolgoročno uspešno, predvsem zato, ker bo razvijalo kmetijski program in se širilo. Prihodnost je na glo-

2003

Naš kratkoročni cilj je s čim manj negativnimi posle-

planeta, zato vem, da bo tudi naš okoljski program vse bolj potreben na poti do vzpostavitve trajnostnega razvoja. Vedno sem delala stvari, za katere sem verjela, da so

2002

balni ravni usmerjena v varovanje okolja in našega

dobre. To je vodilo mojega delovanja. Seveda je bilo veliko ovir na poti do cilja in vprašanj, ali je pot, ki sem jo izbrala, prava. Težave sem reševala, kakor sem najbolje vedela in zmogla. Verjamem, da se je vse, kar se je zgodilo, moralo zgoditi, vse, kar sem doživela, sem

2001

Naša družba je dobila priznanje zato, ker pri

in krepimo zaupanje, ki je poleg kakovosti eden od

morala izkusiti, sicer me ne bi bilo tu, kjer sem zdaj. (Poslovni razgledi, 2010)

2000

Podjetje Farmtech, ki se ukvarja s proizvodnjo kmetijskih strojev in opreme pod vodstvom direktorice Sonje Rajh in je leta 1997 prevzelo nekdanji Tehnostroj, odlikujejo izjemni tržni in razvojni parametri, močna izvozna prizadevanja in velik delež prodaje na tujih trgih. Ohranitev blagovne znamke Tehnostroj za prodajo kmetijske mehanizacije na trgih nekdanje Jugoslavije in skupno skoraj 80-odstotni delež prihodkov na tujih trgih potrjujeta prizadevanja za doseganje vodilne vloge na trgih srednje Evrope. Plod razvojne naravnanosti, vlaganj v tehnološko opremo in kakovost so tudi številna priznanja in medalje za kakovost. Nova sestrska družba Komptech okoljska tehnika d.o.o. zagotavlja širitev poslovanja podjetja, ki je vpeto v lokalno okolje s številnimi podpornimi dejavnostmi, direktorica Sonja Rajh pa si prizadeva za povezovanje na regionalni ravni in je prejemnica občinskih priznanj.

2004

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

2005

Vir: Farmtech, d. o. o.

2015–1969 GZS

[ 85 ]

[ 2009 ] 2008 2007 2006

[ 2009 ]

Tone Stanovnik [5. 8. 1959, Ljubljana]

2005

Foto: Borut Krajnc, vir: Špica International d.o.o.

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji malih družb prejme Tone Stanovnik, direktor podje-

Špica International je podjetje, ki veliko vlaga v razvoj novih rešitev, sledi smernicam in novim tehnologijam pri informacijskih sistemih in rešitvah ter tako dosega izjemno dobre razvojne, finančne in izvozne rezultate. Podjetje je uveljavilo kakovostno mrežo proizvajalcev in dolgoročnih tujih partnerjev, s katerimi izvaja skupne projekte in osvaja nove trge. Hkrati gradi mrežo lastnih podjetij. Z izvozom in intenzivno internacionalizacijo poslovanja osvaja tržne niše in se uspešno uveljavlja na zahtevnih oddaljenih trgih Južne Afrike, Bližnjega vzhoda in Azije. Podjetje, v katerem ima kar 81 % zaposlenih visoko oziroma višjo izobrazbo, ima veliko inovativnih idej in je prejemnik nagrad Slovenskega foruma inovacij. Razvojna strategija, ki poudarja lastno znanje, razvoj in inovacije, se gradi v raziskovalni in razvojni skupini Špica razvojni center, v sodelovanju s slovenskimi

2000

2001

2002

2003

2004

tja Špica International, d. o. o.

[ 86 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

raziskovalnimi ustanovami, predvsem Institutom Jožefa Stefana, in drugimi v tehnoloških mrežah in centrih odličnosti. Direktor Tone Stanovnik je ob sodobnih pristopih vodenja in upravljanja podjetja tudi aktiven promotor in gonilna sila sekcije slovenskih izvoznih IKT-podjetij.

V teh viharnih časih bi kazalo čoln privezati v pristanišču in čakati, da se zjasni. Najboljši podjetniki pa vemo, da v pristanišču čolnu zgnije dno in da moramo že zdaj odriniti na globoko, če želimo prvi odkriti nove modre oceane. Menim, da je tipična osebnostna lastnost uspešnega slovenskega menedžerja delovanje v coni neudobja. Slovenci imamo strateško pozicijo. Naše korenine so razvejene globoko v čustveno in s pogumom prepojeno trdno balkansko zemljo. Naša krošnja pa je razpeta v urejeno in učinkovito evropsko sredino. To je tudi naša ključna konkurenčna prednost podjetja Špica International d.o.o., ki jo moramo izkoristiti. (Izjavil za monografijo, 2014)

[ 2009 ] 2008 2007

Tomaž Žepič

2006

[ 2009 ] [27. 12. 1966, Kranj]

jih moramo narediti tehnološko sprejemljivejše, boljše

gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji

in cenejše od zdajšnjih. Zato je zelo pomembno tudi

malih družb prejme Tomaž Žepič, direktor podjetja

stalno izobraževanje in usposabljanje večjega števila

LPKF Laser & Elektronika, d. o. o.

zaposlenih. Le dobro izobražen in razgledan kader je lahko kos takšnim nalogam, najprej razvojnim, kasneje pa je seveda potrebno nujno zagotavljati dober servis in podporo. Slovensko gospodarstvo je pred dobrimi dvajsetimi zelo zainteresirane ljudi ter majhen trg in s tem veliko potrebo po globalizaciji. Vendar pa imajo različni trgi svoje zakonitosti in te je potrebno poznati. Poleg tega se le-te nenehno spreminjajo in prilagajajo na nove lahko uresniči le lokalno, se je treba temu prilagoditi. Meni pomeni izziv delati na globalni ravni, ker me zanimajo različne kulture, različne filozofije, pa tudi različne kuhinje in zgodovine ljudstev. Lotiti se je pač

nologijah. Potrebno je spremljati svetovne smernice razvoja tehnike. Vedno je treba iskati trg in prepoznati, kaj bo trg čez nekaj časa potreboval, pa naj gre za izdelek, tehnologijo ali storitev. Alternativni izdelki in tehnologije so velikokrat prezapleteni, zato

2002

trge. Naj se vsak sam odloči, kaj bo delal. Če se ideja

ti ne ustreza, sicer ne boš mogel biti dober, učinkovit in uspešen. Če se odlično počutiš na lokalnem trgu, zakaj bi silil z njega? Če pa te ta omejuje, pojdi in se ne ustraši širnega sveta, le navade drugih upoštevaj!

2001

treba tistega, kar ti leži, in ne na silo početi nečesa, kar

Zame so med najpomembnejšimi lastnostmi integriteta, odločnost, pa tudi razumevanje. Prisluhniti je treba

Svojo kariero sem gradil na inovativnih teh-

2003

leti imelo odlično izhodišče: dobro tehnično znanje,

tudi drugi strani oziroma okolici in poiskati dobro ali vsaj sprejemljivo rešitev za vse, hkrati pa odločno stati za svojimi načeli. Zelo pomemben je tudi osebni stik.

2000

Podjetje LPKF, ki se ukvarja s proizvodnjo računalniško krmiljenih mehanskih in laserskih sistemov za obdelovalne procese v mikro- in prihajajoči nanoelektronski industriji, odlikujejo predvsem dobri finančni rezultati v primerjavi s panogo, visoka dodana vrednost na zaposlenega in dobri izvozni rezultati, saj je delež prodaje na tuje trge kar 97-odstoten. Visokokonkurenčni izdelki so z inovativnimi tehnološkimi postopki umestili podjetje na svetovne trge, med katerimi so tudi najzahtevnejši in najbolj oddaljeni trgi. Poleg številnih blagovnih znamk, registriranih doma in v tujini, je podjetje prijavilo zaščito številnih patentov. Na pomen razvojne komponente kaže tudi delež, ki ga namenjajo za raziskave – kar desetino prihodkov. Petina zaposlenih je vključena v raziskovalno delo in v razvejeno sodelovanje z raziskovalno-razvojnimi ustanovami – fakultetami, grozdi, tehnološkimi mrežami in platformami. Temu sledi tudi eden izmed razvojnih ciljev podjetja: ustanovitev centra za razvoj laserskih tehnologij za jugovzhodno Evropo. Podjetje uspešno izkorišča sredstva strukturnih skladov in drugih evropskih virov. Direktor Tomaž Žepič gradi strategijo podjetja in dolgoročno širitev v sozvočju z zaposlenimi, njihovimi idejami in ustvarjalnostjo.

2004

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

2005

Foto: Gorazd Kavčič, vir: LPKF Laser & Electronics d.o.o.

Še tako odlična komunikacijska tehnologija ne more nadomestiti pristnega stika s partnerji na njihovem in lastnem terenu. (Izjavil za monografijo 2014)

2015–1969 GZS

[ 87 ]

[ 2009 ] 2008 2007 2006

[ 2009 ]

Peter Žigante [16. 5. 1953, Trška gora]

2005

Vir: Savaprojekt, d. d.

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji srednjevelikih družb prejme Peter Žigante, glavni

Družba Savaprojekt je največje inženirsko svetovalno podjetje v Posavju. Odlikujejo jo dobri finančni rezultati z veliko rastjo dodane vrednosti. Dolgoročno širitev in razvoj zagotavlja z dejavnim povezovanjem znanja in izkušenj s projektiranjem in inženirskim svetovanjem pri gradnji različnih objektov in prostorskem načrtovanju. Na pobudo direktorja Petra Žiganteja so izdelali vizijo razvoja mesta Krško čez sto let, kar potrjuje, da se družba zaveda svojega poslanstva in upošteva svojo odgovornost do lokalnega okolja, v katerega je zadnja leta v obliki podpore vložila kar 4 do 5 % prihodkov družbe. V zadnjem obdobju dejavno sodeluje pri ekoremediaciji in skrbi za umeščanje energetsko učinkovitih elementov in sistemov. Družba vstopa na mednarodne

2000

2001

2002

2003

2004

direktor podjetja Savaprojekt, d. d.

[ 88 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

trge z domačimi partnerji, s katerimi projektno sodeluje. Direktor Peter Žigante sodeluje tudi z lokalnim okoljem in je član različnih društev, združenj in strokovnih svetov.

Nikoli, ampak res nikoli, nisem pričakoval, da bom prejel priznanje za delo, ki ga opravljam v podjetju Savaprojekt d.d. Krško. Pa vendar se je zgodilo, da so me izbrali za nagrajenca za dosežke, ki jih v obilici dela nisem niti opazil. Verjetno je pretehtala moja predanost delu, svojemu podjetju, kraju in svojim prepričanjem. Prepričan sem namreč, da mora biti človek zvest temu, kar počne, in tistim, s katerimi to počne. Nekaj in nekoga pač moraš imeti rad. Ta osebna lastnost vodje, menedžerja, je nujna za doseganje dobrih rezultatov. Pri delu vedno dajem prednost vprašanjem prihodnosti in tistim, ki jo bodo ustvarjali. (Izjavil za monografijo, 2014)

[ 2008 ] 2007 2006 2005 2004 2003

2016–1969 GZS

[ 89 ]

2001

Slovenija je v prvi polovici leta 2008 prevzela še predsedovanje Svetu EU in lahko rečemo, da je v svoji relativni kratki zgodovini do leta 2008 dosegla pomembne zunanjepolitične cilje.

2002

Leto 2008 je zaznamovala reforma plačnega sistema v javnem sektorju in je močno vplivala na javne finance v vseh naslednjih letih. Prišlo je tudi do reforme socialnih transferjev, ki so se začeli usklajevati z rastjo inflacije (prej s plačami). Državi žal ni uspelo narediti večjih premikov v javni porabi, nasprotno, čeprav so se še vedno vrstila opozorila o težavah zaradi demografskih in ekonomskih trendov. Še vedno ni prišlo do premikov pri privatizaciji Telekoma in Triglava, država belgijski KBC tudi ni prodala dodatnega deleža v NLB, zato se je leta 2008 KBC odločila za prodajo svojega deleža. V stečaj je po letih agonije šla med drugim Industrija usnja Vrhnika. Zavarovalnica Triglav je začela kotirati na Ljubljanski borzi, ki jo je prevzela Dunajska borza.

2000

V drugi polovici leta 2008 je Slovenijo že dosegel krizni val. Na letni ravni je bila gospodarska aktivnost sicer še vedno spodbudna (3,7 %), vendar se je pozitivna gospodarska rast že v tretjem četrtletju spreminjala v negativno. Glavni viri rasti so bili zelo močna rast javne porabe (6,2 %) in investicije (8,5 %). Ob tem se je v zadnjih treh letih zelo povečal delež gradbeništva v BDP s 6,6 % (2005) na 8,5 % (2008). Kriza, ki je po ZDA že zajela Evropo in je izvirala predvsem iz finančnega poslovanja, se je že pokazala tudi v manjšem povpraševanju po slovenskem izvozu. Izvoz se je v tem letu povečal le za 3,3 %. Izvoz v Nemčijo in Italijo je skupaj še vedno predstavljal okoli tretjino vsega izvoza. Pomemben trg sta bili tudi Hrvaška in Srbija (skupaj okoli 12 %). Kljub temu je brezposelnost prav jeseni 2008 dosegla najnižjo stopnjo in brez dela je bilo le okoli 60 tisoč ljudi – registriranih iskalcev zaposlitve (do leta 2012 se je nato ta številka spet podvojila). Povprečna letna stopnja brezposelnosti pa je bila le 4,4 %. Inflacija se je povečala na 5,7 %, proračunskega primanjkljaja je bilo za 1,9 % BDP, javni dolg pa je bil najnižji po letu 2000 in je dosegal le 22 % ustvarjenega BDP.

2009

2008 08

2009 [ 2008 ] 2007 2006

[ 2008 ]

Iztok Bizjak [6. 12. 1966, Šempeter pri Novi Gorici]

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

Zakaj nimamo lestvice ali nagrad za naj-

gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji

bolj zdravo, pošteno in korektno podjetje?

malih družb prejme Iztok Bizjak, direktor podjetja

Prevladujoča javno priznana merila – in seveda tudi

Gonzaga-pro d. o. o.

nagrade – na menedžerske položaje uspešnih podjetij pritegnejo tudi ljudi, ki jim ni mar za delavce, ekologijo,

Med malimi družbami se Gonzaga-pro, ki proizvaja pohištvo, odlikuje po dobrih finančnih rezultatih v primerjavi s panogo ter z visoko rastjo dodane vrednosti in dobička. V podjetju se specializirajo za pisarniško pohištvo, opremo hotelov, knjižnic, šol in vrtcev. Osnovni proizvodni program dopolnjujejo z izdelavo zunanjih igral. Pod vodstvom direktorja Iztoka Bizjaka so zlasti leta 2006 dosegli zelo strmo rast prihodka – in veliko poslovno širitev. Hitra rast dobička je finančno utrdila podjetje in omogočila ugodne kazalnike poslovanja, predvsem v primerjavi s panogo – pohištveno stroko. Tudi po izvoznih merilih in internacionalizaciji se Gonzaga kot malo podjetje uspešno uveljavlja, med drugim z že realiziranim črpanjem evropskih sredstev, prek Slovenskega podjetniškega sklada. Podjetje sodeluje s tujimi in domačimi univerzitetnimi in raziskovalnimi ustanovami in je dobro vpeto v spodbujanje lokalnega okolja.

2001

2002

2003

2004

2005

Foto: Revija Podjetnik, vir: Gonzaga-pro d. o. o.

socialo, delovna mesta. Pohlep in želja po oblasti sta prevečkrat vodilo človeških dejanj. Je poštena, zdrava in korektna podjetja težko točkovati in ovrednotiti? Ali so kot merilo uspešnosti res zanimivi le ekonomski in materialni rezultati? Zdaj hvalimo posameznike, ki so znani po tem, da so gradili podjetja na račun dobaviteljev z neplačevanjem, izsiljevanjem. Nekateri so iz preveč socialne in socialistične miselnosti zanihali preveč v izkoriščevalski kapitalizem, nekateri pa se sploh še niso zavedli, da ne more stalno nekdo – država – skrbeti zanje, ampak se morajo potruditi sami. Poleg hlepenja posameznikov po dobičku za vsako ceno vidim še eno hudo nevarnost za gospodarstvo: to je neznosna lahkost zapravljanja denarja tistih, ki upravljajo proračun. Tistih, ki od njega živijo, s svojim delom pa niso še nikoli nič zaslužili. Ste se kdaj vprašali, kakšen je duh družbe, v kateri gredo informacije v dnevnih novicah o zapravljanju velikanskih zneskov davkoplačevalskega denarja ali mrtvih v spopadih v

2000

Gazi skozi ušesa in povzročijo samo skomig, češ, tako

[ 90 ]

pač je? (Glas gospodarstva, posebna izdaja februarja 2009)

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

2009 [ 2008 ] 2007

Janez Kožuh

2006

[ 2008 ] [15. 7. 1949, Maribor]

V Perftechu smo lastne programske izdelke

gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji

pripeljali do tehnološke ravni, ki je primerljiva

srednjevelikih družb prejme Janez Kožuh, direktor

tudi z rešitvami velikih multinacionalk. Zavedali smo

podjetja Perftech, d. o. o.

se, da dober izdelek še ni dovolj, zato smo veliko vlagali v prodajo in v razvoj blagovne znamke. In kar je še najpomembnejše za vsako družbo, podjetje je od ustanovitve do leta 2009 ustvarilo več kot sto kreativnih delovnih mest, katerih rezultati dela se tržijo doma (demokratično), podrejeni naj bodo vedno vključeni v sprejemanje odločitev. Tako se med menedžerjem in podrejenimi ustvari ekipa z močno motivacijo in medsebojnim zaupanjem, ki vodi podjetje k poslovni

2003

in v tujini. Menedžer naj podrejene vodi participativno

2001

2002

odličnosti. (Izjavil za monografijo, 2014)

2000

Podjetje Perftech, ki deluje v računalniškem in informacijskem inženiringu z lastnim razvojem programske opreme, odlikujejo dobri finančni rezultati v primerjavi s panogo, visoka rast dobička in dodane vrednosti. Pod vodstvom direktorja Janeza Kožuha družba veliko vlaga, poudarja pomen dolgoročne strategije, ki mora zagotavljati dolgoročno ekspanzijo, kot podjetje »iz stroke« pa ga z vidika meril za nagrado Gospodarske zbornice Slovenije odlikuje tudi vse, kar je povezano z informacijskim sistemom, elektronskim poslovanjem, uveljavljanjem in pristopi v svetovnem spletu.

2004

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

2005

Foto: Urška Verč, vir: Kvint d.o.o.

2015–1969 GZS

[ 91 ]

2009 [ 2008 ] 2007 2006

[ 2008 ]

Mirjan Kulovec [9. 11. 1956, Novo mesto]

2001

2002

2003

2004

2005

Foto: Studio Virc, vir: Kolpa, d. d.

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

ju uspešno tržimo na evropskih in svetovnih trgih.

gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji veli-

Ko sem leta 1996 prevzel vodenje podjetja, je bil to

kih družb prejme Mirjan Kulovec, predsednik uprave

zame nov izziv. Nekako mi je uspelo ustaviti nekajle-

podjetja Kolpa, d. d.

tno slabo poslovanje podjetja. Celo obratno, v tem času do leta 2008 smo dosegali rast proizvodnje, se

Kolpa je vodilni proizvajalec kopalniške opreme v Srednji in jugovzhodni Evropi. Izredne tehnične dosežke so dosegli pri izdelkih za opremo kopalnic Kolpa san in pri programu kompozitnih materialov KERROCK. Kolpo pod vodstvom predsednika uprave Mirjana Kulovca odlikujejo izjemni tržni in razvojni parametri, močna izvozna prizadevanja in velik delež prodaje na tujih trgih. Priznane in ugledne blagovne znamke, ki so registrirane v visokokonkurenčnih državah, uspešno osvajanje in vztrajanje na najzahtevnejših tujih trgih, prepričljiva razvojna strategija, poudarek na lastnem znanju, lastnem razvoju in inovacijah, razvoj novih izdelkov, prejete nagrade za kakovost, sodelovanje s slovensko raziskovalno sfero – inštituti, odgovoren odnos do okolja in velik poudarek na dobrem informacijskem sistemu in uveljavljanju na svetovnem spletu so samo nekatera izmed meril za nagrado Gospodarske zbornice Slovenije, ki jih Kolpa odlično izpolnjuje.

2000

še dan in noč predan podjetju. Vtkati se je treba v vse poslovne funkcije v podjetju in z njimi živeti, ustvarjati in gledati naprej. Starih napak ni mogoče popravljati, gledati moramo v prihodnost. Osnova mojega dela je timsko delo, kar pomeni, da se upoštevajo predlogi posameznih članov in se na tej osnovi in na osnovi mojih izkušenj odločam, kako ravnati. Pri izbiri tima moraš imeti tudi malo sreče, da izbereš take ožje sodelavce, ki čutijo pripadnost podjetju, v katerem delajo, in so ponosni nanj. Mislim, da sem imel srečno roko pri izbiri sodelavcev, saj je tim, ki sem ga sestavil pred sedemnajstimi leti, še vedno isti in skupno vodimo podjetje. Če hočemo tudi v bodoče uspevati na globalnih trgih, moramo imeti dober proizvod, ki je zanimiv, kakovo-

V podjetju Kolpa delam že 35 let. Vsa leta sem se ukvarjal z razvojem tehnologij, proizvodov in končnih izdelkov. Tako smo ustvarili dve pomembni

[ 92 ]

razvijali in ustvarjali dobiček. Vedno sem bil in sem

in nosilni blagovni znamki – Kolpasan in Kerrock, ki

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

sten in se dobro prodaja na zunanjih trgih. Proizvodu pa morajo biti podrejene vse preostale funkcije, razvoj, proizvodnja in prodaja. (Izjavil za monografijo, 2014)

2009 [ 2008 ] 2007

Ivan Mirt

2006

[ 2008 ] [31. 5. 1955, Kovk pri Hrastniku]

Podjetje vodim od leta 1983. V tem obdobju

gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji sre-

so v svetu zaprli kar nekaj tovarn s podobnim

dnjevelikih družb prejme Ivan Mirt, direktor podjetja

programom, kot je naš, v Braziliji in Argentini po eno

Tanin Sevnica, d. d.

tovarno, v Evropi pet. Ker nam v tej hudi konkurenci uspeva prodaja novih proizvodov na svetovnem trgu, pomeni, da je bila zastavljena vizija pred desetletji pravilna. Odločitev, da vlagamo v razvoj novih proizvodov, novih tehnologij, ki jih tržimo na svetovnih odprli nove proizvodne obrate. (Izjavil za monografijo, 2014) Za pesimizem v našem podjetju nimamo časa, zazrti smo v prihodnost. Rastemo s časom, ki je naš zaveznik. Novi proizvodi so bili ključnega pomena. Danes

2003

trgih, je bila pravilna. Danes že razmišljamo, kje bi

2001

naravni osnovi taninov. (Posavje.info, oktobra 2013)

2002

smo vodilni ponudnik dodatkov za prehrano živali na

2000

Podjetje Tanin Sevnica ima dolgoletno tradicijo pri predelavi lesa in pridobivanju ekstraktov za uporabo v usnjarskem programu, prehrani živali, v prehrani, v tekstilni in farmacevtski industriji, v energetiki, pri zaščiti lesa in petrokemiji. Ima ugledne svetovne dolgoročne partnerje. Tanin pod vodstvom direktorja Ivana Mirta odlikujeta uveljavljanje blagovnih znamk, registriranih v številnih tujih državah, in osvajanje najzahtevnejših in oddaljenih trgov – poleg evropskih še kitajski in brazilski. Podjetje veliko vlaga, ima obetavno dolgoročno strategijo, opredeljeno celo do leta 2020, poudarja pomen lastnega razvojnoraziskovalnega dela, več kot tretjina sprememb v programu pa temelji na inovacijah. Uspešni so tudi v črpanju evropskih razvojnih sredstev.

2004

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

2005

Vir: Tanin Sevnica, d. d.

2015–1969 GZS

[ 93 ]

2009 [ 2008 ] 2007 2006

[ 2008 ]

Romana Pajenk [17. 3. 1948, Zavodnje pri Šoštanju]

2001

2002

2003

2004

2005

Foto: Andrej Cvetnič, vir: Probanka d.d.

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

recesija, ki je najbolj udarila prav panogo, v kateri sem

gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji

delovala večji del svoje kariere, z vidika Slovenije začela

velikih družb prejme Romana Pajenk, predsednica

zaradi zunanjih in notranjih dejavnikov. O svetovni

uprave Probanke, d. d.

krizi, ki je povod za hitre in velikokrat tudi nepotrebne spremembe na slabše v nacionalnih okvirih, ni treba

Probanka je ena izmed finančnih institucij, ki se je pod vodstvom predsednice uprave Romane Pajenk ob nastanku slovenske države vztrajno razvijala tako rekoč iz nič. Zdaj je uspešna srednjevelika univerzalna banka. Ob upoštevanju meril za nagrado Gospodarske zbornice Slovenije kaže poudariti predvsem vrsto odličnih razvojnih parametrov, razvojno strategijo in vlaganja, poslovno, inovacijsko in tržno moč. V zadnjem obdobju so razvili vrsto novih storitev, poudarjajo pomen inovacij, na katerih temelji več kot tretjina sprememb pri zagotavljanju finančnih storitev in poslovanja. Novi prijemi v vodenju in organizaciji, poudarek na dobrem informacijskem sistemu in preglednosti ter spoštljivost do strank in zainteresirane javnosti, poslovna etika in bonton, primerjalno v okviru bančnega sistema Slovenije pa tudi zelo dobri finančno-poslovni kazalniki in rezultati ter stalna širitev so odlike Probanke, ki so prispevale k odločitvi za nagrado Gospodarske zbornice Slovenije.

Pogled na mojo vlogo pri vodenju finančne institucije Probanka d.d., ki sem jo ustanovila

2000

in vodila, je s časovne distance lahko še bolj nepri-

[ 94 ]

stranski. Zato ne morem mimo ugotovitve, da se je

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

(več) posebej razpravljati. Med slovenskimi notranjimi dejavniki pa so spremembe na slabše povzročili predvsem neobvladovani procesi sistemskega tveganja, ki ga je prinesla privatizacija, še bolj pa modeli vrednotenja premoženja finančnega in realnega sektorja, ki so uveljavljeni v državah z razvitim kapitalskim in nepremičninskim trgom. Celo Nobelovi nagrajenci za ekonomsko znanost za leto 2012 Robert Shiller, Lars Peter Hansen in Eugene Fama so dokazali, da tržne cene niso nujno poštene vrednosti premoženja niti na razvitih trgih. Kaj bi šele lahko rekli za razvijajoče se in nelikvidne trge, kot je slovenski? Tudi v tem spoznanju tiči razlog za nizko kapitalsko ustreznost bank in realnega sektorja, saj sta ta dva sektorja v Sloveniji pomembno povezana ne le na kreditnem, temveč tudi na kapitalskem področju. Visoka kapitalska prepletenost med finančnim in realnim sektorjem pa ni značilna samo za zasebne banke, temveč tudi za tiste, ki so v pretežnem lastništvu države. (Izjavila za monografijo, 2014)

2009 [ 2008 ] 2007

Štefan Sobočan

2006

[ 2008 ] [1. 10. 1951, Čakovec, Hrvaška]

Tudi v poslu sta morala in etika enaki kot na

gospodarske in podjetniške dosežke v kategoriji veli-

drugih življenjskih področjih. V Sloveniji in tu-

kih družb prejme Štefan Sobočan, direktor podjetja

jini srečamo nemoralne in neetične ljudi, ki nas želijo

Varis Lendava, d. d.

spregledati in čim bolj izkoristiti. Težava je tem večja, čim višje so ti ljudje na hierarhični lestvici. Še sreča, da jih je manj in prevladujejo »pozitivni«. Žal se tudi mi srečujemo z nemoralneži. V mislih imam neplačevanje za opravljeno delo, namerno izigravanje zakonov in Take ljudi premalo sankcioniramo, morali bi jih bolj ožigosati in jim preprečiti delovanje. Pogrešam več poštenja in odkritosti. Upam, da bo tudi država resneje prisluhnila realnemu

2003

nespoštovanje dogovorjenega, včasih tudi zapisanega.

Dosedanja »pomoč« je le kozmetična. Zajeti mora vsaj štiri področja: večjo likvidnost gospodarstva prek aktivne vloge bank, razbremenitev gospodarstva prek prožnejše in razvojne davčne politike, zagotovitev

2002

sektorju in sprejela resnejše ukrepe, kot jih je doslej.

vlaganj predvsem v energetiko in gradnjo železnice. Največ pa bi storila, če bi takoj zmanjšala izdatke za javni sektor in s tem neposredno razbremenila gospodarske subjekte.

2001

socialne varnosti pri odpuščanju in zadržanje javnih

Imajo me za strogega in zahtevnega direktorja, ki vztraja pri uresničevanju sklepov. Sem za točnost in natančnost, zahtevam red. Po drugi strani večino sodelavcev tikam in nekateri tudi mene, saj že dolgo sodelujemo in se tudi zasebno poznamo. Zato poteka

2000

Med velikimi podjetji je Varis Lendava odlično podjetje po razvojnih in tržnih merilih in svoji internacionalizaciji in uveljavljanju v okviru EU. Družba, ki jo vodi direktor Štefan Sobočan, se lahko pohvali s hitro odzivnostjo in samostojnostjo pri osvajanju najzahtevnejših trgov ter s hitro ekspanzijo na že osvojenih trgih. Najpomembnejši izdelki družbe so gotove (betonske in lahke) kopalnice, drugi izdelki, cevni radiatorji in betonske naprave skate. Lastne blagovne znamke, dolgoročne pogodbe z uglednimi evropskimi podjetji, uvajanje sodobnih rešitev, novih materialov in tehnologij ter inovacij in dobrih praktičnih rešitev v gradbeništvu naj bi podjetju zagotovili obetaven razvoj v prihodnje. Razvijajo nove izdelke. Posebej so prepričljivi pri skrbi za okolje, ne samo pri proizvodnem procesu, ampak tudi pri izdelkih, prijaznejših do okolja. Pripravljajo okoljska poročila in imajo lasten načrt gospodarjenja z odpadki. Krepijo pozitivno organizacijsko identiteto in posebno skrb posvečajo poslovni etiki. Družba deluje v duhu prenovljene lizbonske strategije, sodeluje v okviru tehnološke platforme, grozda, sodeluje z univerzami in inštituti, promovira inovacije in ustvarja nova delovna mesta na podlagi raziskovalno-razvojnih dejavnosti. Odlikuje jo nadpovprečna izvozna rast.

2004

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

2005

Foto: Žare Modlic, vir: VARIS Lendava d.d.

komunikacija tudi bolj sproščeno. (Glas gospodarstva, marca 2009)

2015–1969 GZS

[ 95 ]

2009 2008 [ 2007 ] 2006 2005 2004 2003 2002

Slovenija je prevzela evro 1. januarja 2007 in postala članica Evropske monetarne unije. Dosežen je bil še en pomemben mejnik — postali smo tudi del schengenskega območja in za slovenske državljane se je sprostil sistem vizumov.

Za to leto je značilno pregrevanje svetovne in domače konjunkture ter gospodarstva, kar se je odrazilo v visoki rasti BDP (kar 6,9 %) in tudi razmeroma visoki stopnji inflacije (3,6 %). Leta 2007 je Slovenija dosegla najvišjo gospodarsko rast po osamosvojitvi. K rasti sta ponovno največ prispevala izvoz (13,7 %) in investicije (12,8 %), za kar 6,7 % pa se je povečala tudi osebna poraba. Industrijska proizvodnja se je okrepila za 8,4 %. Tolikšna rast vseh komponent BDP je temeljila predvsem tudi na močnem zadolževanju slovenskih bank v tujini – leta 2007 so banke v tujini najele kar za 8 milijard EUR kratkoročnih kreditov in jih prek posojil namenile zlasti gospodarstvu, za povečanje investicij, prevzeme in naložbe v nepremičnine, gospodinjstvom in za povečevanje zasebne potrošnje. Velik del s krediti financiranih naložb se je po letu 2008 izkazal kot nasedel, in ker ga kreditojemalci niso mogli poplačati, je pristal kot slaba terjatev v bančnih bilancah. Visoka gospodarska aktivnost je povzročila nadaljnje zmanjšanje brezposelnosti,

2000

2001

2007 07

[ 96 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

ta je upadla na najnižjo raven v samostojni Sloveniji (4,7 %), in povečalo se je število aktivnega prebivalstva (1,6 %) in število zaposlenih (2,5 %). Država je po več kot desetletju izravnala proračun, pri čemer pa gredo zasluge rekordni rasti BDP in ne reševanju strukturnih težav v javni porabi. Strukturni primanjkljaj proračuna, ki upošteva tudi zaradi gospodarskega cikla višjo raven fiskalnih prihodkov, je bil v primerjavi z drugimi državami, ki so tudi hitro rastle, negativen (-2,3 % BDP). Država je prodala 49-odstotni delež v NKBM. Prodala je tudi 55-odstotni delež v Slovenski industriji jekla (SIJ). Sicer pa se nadaljujejo težave s privatizacijo »strateško pomembnih« podjetij (NLB) ter opozorila glede izrabe monopolnega položaja (Telekom), opozorila o prilagoditvi cen dejanskim stroškom in zahteve po njej pa je nacionalni regulator postavljal Mobitelu in Simobilu. Na trg je vstopil nov ponudnik fiksne telefonije Tuš Telekom in nov ponudnik mobilne telefonije Tušmobil, pri čemer je slednji hitro pridobival tržne deleže in kmalu postal tretji največji ponudnik. Začeli so se pogovori z Deutsche Bahn o morebitni skupni naložbi s Slovenskimi železnicami in Luko Koper, a do dogovora ni prišlo. Reforme trga dela, pokojninskega in zdravstvenega sistema so trčile ob zid, ker se socialni partnerji niso mogli dogovoriti.

2009 2008 [ 2007 ]

Franjo Bobinac

2006

[ 2007 ] [16. 10. 1958, Celje]

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

Obstati na trgu v zreli panogi, kjer ponudba

gospodarske in podjetniške dosežke prejme Franjo

presega povpraševanje, in hkrati postati pre-

Bobinac, predsednik uprave podjetja Gorenje, d.d.

poznavna evropska blagovna znamka, je nenehen boj.

2005

Foto: Peter Marinšek, vir: Gorenje d.d.

najizvirnejši, v oblikovanje usmerjen ustvarjalec izdel-

Na razvojnem področju ni pomembnejšega elementa, ki ga Gorenje ne bi s svojo sposobno ekipo nadvse učinkovito uveljavljalo. Inovacije, ki se v Gorenju rojevajo iz razumevanja potrošnikov, trga in trendov, zagotavljajo, da so proizvodi Gorenja vseskozi v sami konici, pri razvoju novih izdelkov pa potrebujejo tudi raziskave, zato je Gorenje nosilec povezovanja, raziskovalne, izobraževalne in gospodarske sfere. V družbi se povečuje delež tujih investitorjev in vlaga v tujino. V Gorenju gojijo procesen pristop k organizaciji in vodenju, pri razvoju novih izdelkov in linij pa so vpeljali sistem po metodi 6SIGMA in sočasen razvoj.

je postala za kupca samoumevna, kakovost preprosto

Družba je močno vpeta v širše in ožje okolje tudi z vrsto sponzorstev in donacij na vseh področjih – kulture, šolstva in znanosti, športa, na zdravstvenih in humanitarnih področjih itd.

pomeni tudi nove izzive pri iskanju inovativnih rešitev,

se tako rekoč ne razlikujemo več po kakovosti izdelkov. Kakovost ni več dejavnik konkurenčne prednosti, ker mora biti, drugače si izločen. Preden vsaka naprava za gospodinjstvo zaživi svojo uporabno vrednost pri kupcu, potuje skozi določene življenjske faze, kjer nastajajo različni vplivi na okolje.

vanja naših izdelkov do okolja. Prek 80 % vseh vplivov na okolje je določenih v fazi načrtovanja izdelka. Vključevanje ekoloških zahtev v načrtovanje izdelkov katerih rezultat so izdelki z vedno večjo energijsko učinkovitostjo, manjšo porabo vode in novimi konstrukcijskimi rešitvami. Inovacije so eden ključnih dejavnikov za graditev ugle-

2001

energijsko učinkovitostjo, ki je temelj prijaznega delo-

2002

Pri razvoju naprav se še bolj kot doslej ukvarjamo z

da blagovne znamke in obvladovanje stroškov. Ob pravem času moramo biti za korak hitrejši od konkurence. Vedno rad ponavljam izjavo Wayna Gretzkyja, ko so ga vprašali, zakaj je najboljši hokejist na svetu. »Preprosto zato, ker vsi drugi drsajo tja, kjer je plošček,

2000

Franjo Bobinac je nosilec številnih priznanj za odličnost menedžerja, komunikacijske veščine in prodornost ter je tudi predsednik krovne organizacije slovenskega Združenja Manager.

kov za dom na svetu. Evropski proizvajalci bele tehnike

2003

Gorenje, d.d., proizvajalec gospodinjskih aparatov, ki jih odlikujejo inovativne funkcije in dovršen dizajn, ostaja pojem slovenske industrijske prodornosti in internacionalizacije.

2004

V Gorenju smo si postavili ambiciozno vizijo: postati

jaz pa drsam tja, kamor bo plošček šele prišel.« (Glas gospodarstva, aprila 2008)

2015–1969 GZS

[ 97 ]

2009 2008 [ 2007 ] 2006

[ 2007 ]

Anton Papež [11. 1. 1955, Velika Strmica]

2001

2002

2003

2004

2005

Foto: Jože Požrl, vir: JPStudio

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

ne zadovoljuje poleg gospodarskih tudi drugih potreb

gospodarske in podjetniške dosežke prejme Anton

okolja, dolgoročno ne more biti uspešno.

Papež, predsednik uprave podjetja TCG Unitech

(Izjavil za monografijo, 2014)

Lth-ol d.o.o.

Vsaka človekova dejavnost ima posledice za okolje. Pomembno je, da jih znamo obvladovati, da upo-

Podjetje s 1167 zaposlenimi je ugleden evropski proizvajalec tlačnih orodij in ulitkov iz magnezijevih in aluminijevih zlitin. Ponaša se s sloganom: »Prvi v prihodnosti!« Družba je lastniško vključena v sistem skupine TCG s sedežem v Avstriji ter dolgoročno strateško povezana s sestrskimi družbami v Avstriji in Nemčiji ter s hčerinskimi podjetji na Hrvaškem in Makedoniji. Družba dosega nadpovprečno rast prodajne realizacije, modernizira proizvodne procese, uvaja okoljske izboljšave, intenzivno usposablja zaposlene in obsežno zaposluje. Rekordno je poslovala leta 2006, ko je prodajo povečala kar za 35 %. Anton Papež je bil vsa leta aktiven v organih Gospodarske zbornice Slovenije, Regionalnem razvojnem svetu Gorenjske in občinskih odborih.

Pozicija Slovenije in velikost nas silita, da poslujemo v mednarodnem okolju, kjer je dovolj prostora za dejavnosti, ki temeljijo na znanju in inovativnosti zaposlenih. V dobi hitrega razvoja je

2000

dinamična povezanost podjetja in trga ključnega po-

[ 98 ]

mena za dolgoročno stabilnost podjetja. Podjetje, ki

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

števamo zakonodajo, ki temelji na resnih raziskavah, in da znamo vsa spoznanja udejanjati tudi v praksi. Unitech bi lahko veljal za najodgovornejše podjetje na tem področju, in to ne samo v Sloveniji. Naj za nazornejšo predstavo navedem, da so vsi naši obrati opremljeni s čistilnimi napravami. Vsako podjetje, ki se nam na novo pridruži, v svoje načrte najprej vključi okoljsko ureditev. To je osnova za resno partnerstvo na evropskem trgu. Sodelovanje z raziskovalnimi ustanovami poteka večinoma na ravni projektov. V podjetju imamo tematska področja, ki jih želimo dodatno optimizirati oziroma razvijati. Za ta področja poiščemo partnerje, ki imajo znanje ali orodja, da nam pomagajo pri razvoju. Dosedanje sodelovanje je potekalo z univerzo, inštituti, razvojno usmerjenimi podjetji, s katerim smo izvedli raziskovalne naloge. Pri sedanjih projektih smo usmerjeni v iskanje novih materialov za tlačna orodja, v podaljšanje življenjske dobe orodij, povečevanje vzdržljivosti orodij z nanosi različnih prevlek ... (Glas gospodarstva, aprila 2008)

2009 2008 [ 2007 ]

Franci Pliberšek

2006

[ 2007 ] [26. 4. 1966, Celje]

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

inovativnost. Pri delu me vselej vodi srce, nikoli nisem

gospodarske in podjetniške dosežke prejme Franci

razmišljal o nagradah. Ko se znajdem na razpotju,

Pliberšek, direktor podjetja MIK, d.o.o., Celje.

sledim intuiciji in zdravi pameti ali, kot v šali pravim,

2005

Foto: Grega Gulin, vir: MIK, d.o.o.

MIK je pokrovitelj Pokala zmagovalcev 2007 – športa evropskih prvakov – ki jim je prav leta 2007 daroval veliko sredstev, a kljub temu dosega dobre poslovne rezultate.

Prepričan sem, da merilo uspeha ni stanje na računu podjetja, ampak zadovoljstvo zaposle-

nuditi nekaj novega, če želiš uspeti. Ali povedano drugače: treba je tvegati. To sem storil in hkrati verjel ter seveda trdo delal za to, da je prihodnost v stavbnem pohištvu iz PVC. Z uvajanjem novih materialov in reševanjem podrobnosti nam je uspelo rešiti tudi marsikateri problem gradbincev. Izkazalo se je, da je prav to formula za uspeh. Takrat smo začeli kot majhna ekipa

2003

Družba veliko investira, išče nove proizvodne poti, razvija celostne tehnične rešitve in pristope do prodaje in strank. Delež kadrov z višjo in visoko izobrazbo znaša kar 30 %.

Še danes velja pravilo, da moraš imeti pogum in po-

ambicioznih in pridnih posameznikov in počasi gradili sistem, kakršen je Mik Celje danes. Seveda je bilo potrebnega veliko dela in prepričevanja arhitektov, a če je prijem pravi, sledijo rezultati in čestitke. Takih zaključkov je bilo kar nekaj in seveda sem jih tudi naj-

2002

Podjetje ima več lastnih registriranih blagovnih znamk, kot so MIK okna, MIK okvirji, MIK nepremičnine, sami so razvili nove proizvode in storitve, ponašajo se s patentno zaščito za sistem gecco, sistem acryl color in okovje tricoat. Nastopajo in osvajajo zahtevne nove trge, njihova prodaja sega od Avstrije, Ukrajine, Italije, Hrvaške, Velike Britanije vse tja do Anquile na Karibih.

(Izjavil za monografijo, 2014)

bolj vesel. Nekaj je pripomogla še promocija oziroma trženje, a ljudi je prepričala kakovost in naš prijem, ki še danes temelji predvsem na skrbi za stranke. In prav v tem vidim prednost našega podjetja. (Glas gospodarstva, aprila 2008)

2001

»Prednost je v kvaliteti« je moto Francija Pliberška, ki je direktor nadvse uspešnega podjetja MIK d.o.o. Celje.

2004

delam po principih ZKP – zdrave kmečke pameti.

nih in tistih okoli nas, ki jim s svojim delom lahko po-

2000

magamo. Pri nas temu pravimo družbeno odgovorna

2015–1969 GZS

[ 99 ]

2009 2008 [ 2007 ] 2006

[ 2007 ]

Janez Škrabec [7. 7. 1963, Ljubljana]

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke prejme Janez Škrabec, direktor podjetja Riko d.o.o. Janez Škrabec je ugleden slovenski gospodarstvenik, ki mu je z umirjenim, premišljenim, a vztrajnim in vizionarskim pristopom uspelo z nepričakovano velikimi projekti v Rusiji, drugod po svetu in doma. Podjetje Riko s sponzorskimi, donatorskimi in mecenskimi sredstvi aktivno podpira kulturne, umetnostne in športne projekte v Ljubljani, kjer je sedež podjetja Riko d.o.o., in v svojem izvornem okolju, v Ribniški dolini, in tujih okoljih, kjer posluje njegovo podjetje, npr. v Makedoniji in Ruski federaciji. Poleg uveljavljanja na tujih trgih v Rusiji, Belorusiji, Veliki Britaniji, Ukrajini, Makedoniji in Švedski je Riko razširil dejavnost tudi na domačem trgu, kjer ponuja inženiring projekte s področja energetike, skladiščnih sistemov, ekologije, gradbeništva in industrije. Razvili so ustrezen poslovni model, ki upošteva specifiko posameznih trgov, kjer nastopajo. Veliko pozornost posvečajo kadrovanju. Kadri morajo biti sposobni prepoznati tržne priložnosti in kar najučinkoviteje izpeljati pridobljene projekte. Kot

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Foto: Peter Uhan, vir: Riko, d.o.o.

[ 100 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

inženiring podjetje pri velikih projektih združujejo domače in lokalne izvajalce in proizvajalce. Projekt lahko pridobi le konkurenčen ponudnik z inovativnimi tehnološkimi in koncepcijskimi rešitvami. Rikovi strokovnjaki so v širšem poslovnem okolju prepoznavni po kakovosti. Janez Škrabec je popoln lastnik družbe, nosilec številnih priznanj in človek visokega ugleda.

Nagrada GZS izpostavlja presežke slovenskega gospodarstva, ki se odlikujejo z inovativno in trajnostno naravnano poslovno filozofijo in premišljenimi poslovnimi potezami. Počaščen sem, da je Gospodarska zbornica Slovenije tudi pri mojem delu in Riku prepoznala te kvalitete in me uvrstila na Parnas domačega gospodarstva. Nagrada stoji na častnem mestu v moji pisarni; ne zato, da bi se opajal s preteklimi dosežki in laskavimi priznanji, temveč zato, da me vselej opominja, da morajo najodličnejši zmagovalci na svoji poti preseči skoraj nepremagljive ovire in si ob tem ne dovoliti malodušja in obupa zaradi porazov. V tem vidim njeno žlahtno sporočilo brez roka trajanja. (Izjavil za monografijo, 2014)

2009 2008 [ 2007 ]

Savinka Urbašek

2006

[ 2007 ] [7. 5. 1956, Celje]

Odličnega menedžerja prepoznam po tem, da

gospodarske in podjetniške dosežke prejme Savinka

dela prave stvari in se pogosto sprašuje o pra-

Urbašek, direktorica, Nieros Metal d.o.o., Slovenj

vilnosti in razlogih za svoje delo. Izjemno pomembni

Gradec.

veščini sta presoja položaja z dolgoročno perspektivo in poudarjena usmerjenost na prihodnost. Odličnega

Nieros Metal d.o.o. je proizvajalec izdelkov iz nerjavečega jekla za prehrambno, farmacevtsko, kemijsko in drugo industrijo, ki svoje poslanstvo jemlje resno in odgovorno. Dolgoročni strateški partnerji družbe so znana imena iz najrazvitejših držav. Nieros izvozi več kot 80 % lastne proizvodnje in ima menjavo z vsemi državami Evropske unije in še s sedemnajstimi drugimi državami po svetu, vključno z ZDA, Rusijo, Indijo, arabskimi državami in Švico.

menedžerja zanimajo ljudje in njihov razvoj. Odlikuje

Razvija različne oblike mednarodnega sodelovanja. Redno vlaga v tehnološki razvoj in spodbuja inovativnost, investira in dobro sodeluje s kooperanti. Direktorica Savinka Urbašek je bila pobudnica ustanovitve Tehnološko-razvojnega centra za Koroško in s tem spodbudila možnosti za vzpostavitev raziskovalne in razvojne infrastrukture, ki bo vplivala na krepitev konkurenčne sposobnosti gospodarstva v regiji. Pri razvoju sodelujejo vsi – od delavcev v proizvodnji do direktorice. V zadnjih treh letih so prejeli zlata in srebrna priznanja za vrsto inovacij, med njimi npr. za transportni sistem za perutnino, za dvižno-obračalni pnevmatski stroj za linijo za grobi razsek.

Ker je podjetje NIEROS Metal d.o.o. globalno, ocenju-

Prejeli so več priznanj in so prisotni v številnih mednarodnih in domačih aktivnostih. Podpirajo humanitarne akcije, šport, znane so njihove vsakoletne donacije opreme Splošni bolnišnici Slovenj Gradec. Družba je okolju prijazna, saj redno izvaja monitoring in kontrolira emisije.

se ne gre omejevati samo na slovensko gospodarstvo.

ga sposobnost navduševati. Namesto nadzora daje prednost opolnomočenju. Ker je del naše identitete

2004

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

2005

Vir: Gospodarska zbornica Slovenije

spreminjanju, izboljševanju proizvodov in procesov. Vsega tega pa ne zmoreš brez čvrste samozavesti in poudarjene motiviranosti. jem, da sta za sprejem na globalnem trgu kot edinem regulatorju pri sprejemanju poslovnih odločitev bistveni dolgoročna stabilnost in uspešnost, ki ju dosegamo. Izjemno pomembne so usposobljenost, kompetentnost

2002

statusa quo, sprejemanje tveganja in naklonjenost

2003

tudi inovativnost, bi izpostavila še nenehno izzivanje

proizvodnih in poslovnih prebojev. Jasna in ambiciozna vizija, izrazita dolgoročna konkurenčna prednost, izrazita raven inovativnosti in znanj ter močna lastna blagovna znamka so stične točke vitalnih družb. Vse

2001

in motiviranost zaposlenih, saj so nosilci inovativnih

Vrata gotovo odpirajo jasno izražena konkurenčna prednost, visoka raven lastnih ekspertnih znanj, partnerstvo, odprtost, prilagodljivost in zanesljivost,

2000

druge izbire so kratkega daha in nestabilne. Pri tem

obvladovanje in sprejemanje posebnih zahtev odjemalcev. Predvsem pa je treba globalni trg razumeti in ga sprejeti kot morje neskončnih priložnosti. (Izjavila za monografijo, 2014, Savinka Urbašek, poročena Geratič)

2015–1969 GZS

[ 101 ]

2009 2008 [ 2007 ] 2006

[ 2007 ]

Rok Uršič [9. 3. 1963, Postojna]

2005

Vir: Instrumentation Technologies d.o.o.

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke prejme Rok Uršič, direktor podjetja Instrumentation

Visokotehnološko podjetje je vodilni svetovni ponudnik instrumentacije za pospeševalnike osnovnih delcev. Rok Uršič je uspešen, dinamičen gospodarstvenik, dobitnik številnih priznanj, njegovo podjetje pa je ne samo finančno zelo uspešno, ampak se lahko ponaša z razvojno zelo prepričljivimi koncepti, dolgoročno razvojno strategijo, z nastopom na najzahtevnejših svetovnih trgih, z veliko hitrostjo pri osvajanju novih trgov in ekspanzijo na obstoječih. Podjetje prodaja direktno pod lastno blagovno znamko po vsem svetu. Ima inovativen pristop pri sodelovanju s kupci z vsega sveta. Glavni slogan njegove in njihove vizije je: »Loti se tistih niš, kjer lahko postaneš globalni vodja, delaj s strastjo, razumi in nenehno izboljšuj poslovni model!« Vložek v razvoj tega podjetja znaša nad 20 % prihodkov. Od štiriintrideset zaposlenih jih ima kar 35 %

2000

2001

2002

2003

2004

Technologies, d.o.o.

[ 102 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

doktorat, magisterij ali status mladega raziskovalca v gospodarstvu. Čeprav je podjetje majhno, ima vse velike značilnosti najboljših.

Iz nič sem postavil visokotehnološko podjetje, ki svoje izdelke prodaja na globalnem trgu. Podjetje je vodilno v svoji tržni niši v svetovnem merilu. Vsi izdelki so načrtovani in izdelani v Sloveniji. Ker so to kompleksni izdelki, ki vsebujejo strojno in programsko opremo, smo se povezali z različnimi dobavitelji iz vse Slovenije in ustvarili grozd podjetij, ki sodeluje pri izdelavi naših končnih izdelkov. V komunikaciji v podjetju sem poskušal navdušiti sodelavce za naše podvige. Na splošno pa sem veliko zaupal intuiciji, predvsem pri ustvarjanju novih konceptov. Osebnostne lastnosti menedžerja, ki vodijo k poslovni odličnosti, so pripravljenost sprejemati tveganje, odločnost in vztrajnost. Srčno moraš verjeti, da boš nekega dne vzpostavil blagovno znamko, ki bo nekaj pomenila v svetovnem merilu. (Izjavil za monografijo, 2014)

2009 2008 [ 2007 ]

Aleksander Zalaznik

2006

[ 2007 ] [11. 4. 1960, Ljubljana]

Zaposleni Danfoss Trate so odgovorni za poslovni razvoj dveh pomembnih Danfossovih poslovnih enot ter za področje razvoja v diviziji District Energy, uspešno pa delujejo tudi na drugih globalnih področjih in soustvarjajo trajnostni razvoj Skupine. V Danfoss Trati razvijajo in proizvajajo preko 5.700 različnih tipov izdelkov, ki zagotavljajo učinkovito rabo energije in pripomorejo k zniževanju emisij CO 2 . Aktivnih imajo več kot 50 patentno in modelno zaščitenih proizvodov. Podjetje je vključeno v več tehnoloških platform in sodeluje z izobraževalnimi in znanstveno-raziskovalnimi ustanovami, kjer z vključenostjo v raznovrstne raziskovalne projekte zaposleni nadgrajujejo in bogatijo svoje raziskovalne zmožnosti. Zaposleni so aktivni tudi kot predavatelji na konferencah in seminarjih, kjer širijo svoje znanje in dobre prakse s področja razvoja in tehnologije, kakovosti, oskrbne verige in upravljanja s kadrovskimi viri. Tudi generalni direktor Aleksander Zalaznik je ambasador Danfossovih vrednot s številnimi mednarodnimi reputacijami. Dobri poslovni rezultati, ki so rezultat zavezanosti vodstva k stalnemu razvoju,

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije podjetju Danfoss Trata d.o.o. za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke za leto 2007 mi

2004

Danfoss Trata d.o.o. je poslovni in tehnološki center za področje prenosa toplote in regulacije daljinskega ogrevanja ter hlajenja in izstopa po finančno-poslovnih, izvoznih, mednarodnih merilih in po vrsti tržnih in razvojnih meril. Danfoss Trata je del mednarodne Skupine Danfoss s sedežem na Danskem, ki je vodilna na področju regulacije toplote v zgradbah, klimatizacije, frekvenčnih regulatorjev in inverterjev, hlajenja živil, mobilne hidravlike ter ostalih rešitev za obnovljive vire energije.

veliko pomeni. Leta 2008, ko sem jo prejel, smo ravno končevali enega od razvojnih ciklov podjetja in zdelo se mi je, da je nagrada prišla v pravem trenutku. Celotna vodstvena ekipa je ponosna in zadovoljna, da je slovenska strokovna javnost priznala naše dol-

2003

Controls in generalni direktor podjetja Danfoss Trata.

goletno delo. Po drugi strani sem nagrado vzel tudi kot obveznost, da bom skupaj s sodelavci še naprej uspešno razvijal podjetje. V podjetju Danfoss Trata vso energijo usmerjamo k stalnim izboljšavam na vseh področjih poslovanja, pri

2002

Zalaznik, podpredsednik Danfossove poslovne enote

čemer uporabljamo najsodobnejše metode in orodja. Pripravljenost na spremembe, odprtost za nove ideje in sposobnost integriranja novih metod in tehnologij v poslovni proces so temelj stalni rasti, izboljševanju ključnih parametrov poslovanja in zadovoljstvu za-

2001

gospodarske in podjetniške dosežke prejme Aleksander

kakovosti, nenehni optimizaciji notranjih procesov in izboljševanju notranje učinkovitosti ter zavzetim zaposlenim, odražajo visoko raven poslovne kulture in uvrščajo Danfoss Trato med vodilna podjetja v Sloveniji.

poslenih. Uspelo nam je najti način, kako čim bolje izkoristiti prednosti, ki jih ponujata velika korporacija in slovensko poslovno okolje. S svojim zgledom poskušamo prepričati slovensko javnost, da je vstop tujih, komplementarnih lastnikov v slovenska podjetja lahko

2000

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

2005

Vir: Danfoss Trata d.o.o.

zelo koristen za razvoj slovenskega gospodarstva, ker prinaša kapital, trg, veliko strokovnega znanja in možnosti za strokovni in osebnostni razvoj zaposlenih in zunanjih sodelavcev. (Izjavil za monografijo, 2014)

2015–1969 GZS

[ 103 ]

2009 2008 2007 [ 2006 ] 2005 2004 2003 2002

Leto 2006 je bilo leto visoke gospodarske svetovne in domače konjunkture. Gospodarska rast je dosegla kar 5,9 %, največ do tedaj v samostojni Sloveniji. Ponovno je k rasti največ prispevala izvozna dinamika, saj je izvoz zrastel za 12,5 %, vendar pa so podjetja tudi veliko investirala, rast investicij je dosegla 10 %. Tudi javna poraba je zrastla za 4 %. Obseg industrijske proizvodnje je bil kar za 6,4 % višji kot prejšnje leto. Brezposelnost je upadla za 1,7 odstotne točke na 5,5 %. Inflacija je ostala na enaki ravni kot prejšnje leto, proračunski primanjkljaj pa je bil kljub močni gospodarski aktivnosti nižji le za 0,1 odstotne točke in je dosegel 1,3 % BDP. Pri reformah je ob ambicioznih načrtih in paketu reform, sprejetem v letu 2005, prišlo do zastoja. Parlament je sprejel model privatizacije 25 % + 1, kar je pomenilo, da naj bi država v strateško pomembnih podjetjih obdržala četrtinski lastniški delež in 1 delnico. Zaradi kritik o slabšanju poslovnega okolja so se začele reforme na tem področju in eden odmevnejših projektov je bil projekt VEM – vse na enem mestu – za zmanjšanje administrativnih postopkov pri ustanavljanju podjetij. Dogajanje

2000

2001

2006 06

[ 104 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

je bilo burno tudi pri telekomunikacijah, kjer so se vrstile pritožbe proti Telekomu in Mobitelu. Omogočen je bil prenos mobilnih številk med operaterji. Vega je bil prvi operater, ki je propadel, vstopila pa sta dva nova: MMobil ter IziMobil. Na bančnem trgu je zaradi vstopa v EU prišlo do očitnih sprememb, povečanja konkurence in padanja obrestnih mer. Vse to je močno povečalo zadolževanje v tujini. Samo v letih 2005–2008 so slovenske banke v tujini najele za 12 milijard EUR kreditov in jih posodile naprej gospodarstvu in gospodinjstvom. To je vplivalo na večjo dostopnost kreditov, ki so jih domača podjetja najemala predvsem za naložbe v proizvodnjo, nepremičnine, prevzeme in menedžerske odkupe. Vedno več pa je bilo tudi opozoril glede srednje- in dolgoročne stabilnosti javnih financ, predvsem zaradi pokojninske in zdravstvene blagajne. Slovenija je v tem letu dosegla še en pomemben cilj – Evropska unija je namreč objavila, da Slovenija izpolnjuje pogoje za prevzem evra in da lahko 1. januarja 2007 prevzame novo valuto.

2009 2008 2007

Jože Colarič [27. 8. 1955, Brežice]

[ 2006 ]

V skupini Krka združuje še trinajst podjetij, od teh eno v Sloveniji in dvanajst v tujini. Svoj neizbrisni pečat je Krki vtisnil Jože Colarič s svojim znanjem, delom in izkušnjami. Odločilno je prispeval k doseganju odličnih poslovnih rezultatov Krke, d. d., Novo mesto, ki se po prihodkih, dobičku in izvoznih rezultatih ter drugih ekonomskih kazalnikih že vrsto let uvršča v sam vrh slovenskega gospodarstva. Za ustvarjanje doseženih rezultatov je bilo potrebnih nešteto modrih odločitev, izjemnih naporov, nešteto res predanega dela danes skoraj 6.000-članskega kolektiva, ki razvija, proizvaja in trži proizvode v več kot 80 državah sveta. V Krki velja za izjemno načelnega človeka, ki je zahteven do sebe in do drugih. Ceni strokovnost, delavnost in pripadnost Krki. Od sodelavcev pričakuje neprestano izpopolnjevanje znanja, fleksibilnost, takojšnje odzivanje in veliko medsebojnega sodelovanja. Zaveda se, da je poslovni uspeh rezultat mnogih dejavnikov v ravno pravi kombinaciji – znanje, trdo delo, vztrajnost, zdrava pamet, intuicija in seveda tudi kanček sreče. Pri tem v ospredje vedno postavlja svoje sodelavke in sodelavce in na njih in z njimi gradi Krkino uspešnost. Kljub zasedenosti ima izostren posluh za težave sodelavcev, saj najde čas, da jim neposredno prisluhne in jim tudi dejansko pomaga. Kot predsednik uprave je zelo naklonjen

V Krki se naslanjamo predvsem na lastno znanje in delo. Hitrost, fleksibilnost in zaupanje so naše tri poglavitne vrednote. Ključnega pomena za

2004 2003

Za Jožeta Colariča je bila zaposlitev v Krki leta 1982 (pred tem je kratek čas delal v Kompasu) nedvomno ena od prelomnic v njegovem življenju, saj je v njej gradil svojo poklicno kariero v finančnih oddelkih, izvozno-uvoznem oddelku, v oddelku trženja in financ, marketinga in prodaje. Član uprave Krke je postal leta 1997, predsednik uprave pa 1. januarja 2005.

S celovitim pristopom k delu in z visokimi zahtevami glede učinkovitosti in odgovornosti vsakega posameznika Jože Colarič s svojimi sodelavci zagotavlja doseganje postavljenih poslovnih ciljev in s tem uresničevanje poslanstva in vizije Krke – živeti zdravo življenje in utrjevati položaj Krke kot enega vodilnih farmacevtskih generičnih podjetij na evropskem trgu.

dobro poslovanje podjetij je poleg vlaganja v razvoj in raziskave novih in kakovostnih izdelkov tudi usmerjenost v prodajo na globalnem trgu. Podobno kot v športu tudi v poslu velja, da ni dovolj samo dobro igrati, ampak je treba doseči tudi zadetke. Ključno je,

2002

Colarič, predsednik uprave podjetja Krka, d.d.

da svoje izdelke na koncu prodaš in zanje dobiš plačilo. (Izjavil za monografijo, 2014)

Slovenija lahko, ni pa nujno, določi ključna področja razvoja, na nas gospodarstvenikih pa je, da zagotovimo izdelke in storitve ter njihovo prodajo, seveda takih

2001

gospodarske in podjetniške dosežke prejme Jože

potrebam lokalnega in širšega okolja, poleg tega pa tudi osebno finančno pomaga društvom za otroke s posebnimi potrebami.

izdelkov in storitev, ki jih trg potrebuje. K zagotavljanju razvoja gospodarstva lahko prispeva tudi spodbudna davčna politika, ki poveča konkurenčnost slovenskih podjetij in omogoča, da bo čim več gospodarskih dejavnosti potekalo v Sloveniji in da se ne bodo selile v

2000

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

2005

Foto: Jani Pavlin, vir: Krka, d.d.

davčno spodbudnejša okolja. Nujna je tudi podpora tistih področij visokošolskega in drugega izobraževanja, ki jih potrebuje industrija. (Sinfo, junija 2012)

2015–1969 GZS

[ 105 ]

2009 2008 2007 [ 2006 ]

[ 2006 ]

Boris Gorup [14. 2. 1950, Postojna - †]

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Vir: Petrol d.d.

[ 106 ]

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke prejme Boris Gorup, direktor podjetja Instalacija, d.o.o. Boris Gorup je svoje delovne izkušnje nabiral od leta 1973 do leta 1990 v podjetju TOMOS iz Kopra. Začel je kot konstruktor orodij in končal kot direktor TOZD-a Razvoj, ki ga je vodil od 1983 do 1990. Nato ga je poslovna pot vodila v javno upravo, in sicer je bil od leta 1990 do leta 1995 predsednik Izvršnega sveta občine Koper. Od leta 1995 naprej pa je direktor družbe INSTALACIJA. Kakovostno in varno skladiščenje ter pretovor naftnih derivatov po nacionalnih in evropskih standardih, sodobna kakovostna oprema, usposobljen, izkušen kader in dobro organiziran, računalniško podprt tehnološki sistem, čim manjši vplivi na okolje ter varno okolje za zaposlene so glavne lastnosti poslovanja podjetja Instalacija, d.o.o., iz Kopra. Podjetje Instalacija s 363.000 m3 prostora v sedemnajstih rezervoarjih, tankerskim pomolom, kamionsko in vagonsko polnilnico in vso pripadajočo infrastrukturo za skladiščenje in pretovor naftnih derivatov je podjetje, ki spada v sam evropski vrh v svoji dejavnosti. Vsi zaposleni so posebej izobraženi in usposobljeni za delo z naftnimi derivati.

Instalacija je srednje velika družba v lasti Istrabenza in Petrola. S svojo specifično dejavnostjo deluje v Sloveniji. Direktor Borut Gorup jo vodi že vse od leta 1995. Gre za dobro organizirano, poslovno urejeno družbo.

Za mnogo podjetij je osamosvojitev Slovenije pomenila veliko prelomnico v njihovem delu in razvoju. Podjetje Instalacija je takrat dobilo svojo priložnost. Oskrba z naftnimi derivati po morski poti je začela naraščati in do takrat manj pomembno skladišče je dobilo pomembno vlogo v oskrbovalni verigi. Začelo se je obdobje zelo intenzivnega posodabljanja tedanje infrastrukture in gradnje nove. Več kot deset let se je nenehno delalo in gradilo. Vsi objekti so bili obnovljeni in posodobljeni, poleg tega pa je podjetje zgradilo še pet novih velikih rezervoarjev, novo kamionsko polnilnico, nov sistem požarne zaščite, nov cevovod do tankerskega pomola, biološko čistilno napravo in več drugih manjših objektov. Ker so se v tem času spreminjali tudi zakonodaja in predpisi, smo pri vseh posodobitvah in novih objektih upoštevali najstrožje varnostne predpise, ki so veljali v EU, in sodelovali pri

Poslovna politika družbe Instalacija je bila vedno naravnana v kakovost, varovanje okolja in ljudi. Uspeha ne gre pripisati le dobro izkoriščenim poslovnim priložnostim in znanju, temveč predvsem osebnostnim lastnostim direktorja, ki ga cenijo nadrejeni, podrejeni in tudi širša okolica.

nastajanju slovenskih predpisov.

Zadovoljni lastniki, poslovni partnerji in zaposleni, varna, tehnološko dovršena in racionalna storitev ter kakovostno in varno življenjsko okolje podjetju Instalacija zagotavljajo uspešno pot tudi naprej.

nostjo. Danes je Instalacija najsodobnejše skladišče za

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Dodaten izziv pri tem je bil, da je pretovor, ki je vsako leto krepko rastel, potekal nemoteno in so se posegi in gradnje delali pod posebnimi pogoji, saj so se dogajali v območju s povečano požarno in eksplozijsko nevarnaftne derivate, ki izpolnjuje in presega vse slovenske in evropske standarde in predpise glede kakovosti, varnosti in ekologije. (Glas gospodarstva, aprila 2007)

2009 2008 2007

Edi Kraus [28. 9. 1956, Trst, Italija]

[ 2006 ]

Med letoma 1991 in 2001 je bil predsednik uprave družbe Servis S.r.l., podjetja za računovodske storitve (trenutno svoje storitve ponuja približno 1.200 podjetjem), ki je v lasti Slovenskega deželnega gospodarskega združenja s sedežem v Trstu. Od leta 2004 je predsednik tega združenja, ki povezuje slovenske podjetnike v deželi Furlanija - Julijska krajina in približno 700 podjetji. Od leta 2000 je generali direktor in član uprave Julon, d.d., Ljubljana, Slovenija, katerega glavna dejavnost je kemijsko-tekstilna proizvodnja, in sicer proizvodnja poliamidnih vlaken. Izdelki podjetja Julon, d.d., so namenjeni proizvodnji talnih oblog, v tekstilni industriji se iz njihovih vlaken izdelujejo ženske in moške nogavice ter oblačila za prosti čas. Leta 2006 je podjetje ustvarilo 148,8 milijona EUR prihodkov in imelo 1,8 milijona EUR čistega dobička. Investicije so leta 2006 dosegle 2,3 milijona EUR. V podjetju je bilo ob koncu leta 2006 532 zaposlenih.

Julon, d.d., je družba v lasti italijanskega lastnika Gruppa Bonazzija in dosega dobre izvozne in poslovne rezultate, je edina v svoji podskupini, ki izvaja to dejavnost v Sloveniji, v Evropi pa ohranja vodilni delež za BCF filament. Družba se osredotoča na racionalno, dobro organizirano tekoče poslovanje in tržne rezultate. Na svojem področju želi v Sloveniji razvijati tudi pridobljene nove družbe ter ohranjati delovna mesta. Njeni prioriteti sta tako gospodarjenje in poslovanje, ki z malo stroški ustvarita čim več. Direktor družbe Edi Kraus dobro sodeluje z lastniki, je dinamičen, kritičen in ustvarjalen.

2004

Generalni direktor Edi Kraus je motivator zaposlenih k skupnim ciljem in ustvarjalec timskega duha, odkrit in neposreden človek, ki ima vrata vedno odprta za velike in male probleme. Je umirjena in preudarna oseba z občutkom za poslovne odločitve.

2003

Edi Kraus je v letih 1993 in 1994 vodil eno izmed najpomembnejših privatizacij v industriji v Sloveniji. Skupaj s poslovno skupino Bonazzi iz Verone so izvedli privatizacijo kemijsko-tekstilnega podjetja Julon iz Ljubljane. Privatizacija Julona in s tem povezana dokapitalizacija je za Edija Krausa pomenila tudi poslovno priložnost. Pri postopku je sodeloval tudi kot podjetnik z lastnim vložkom kapitala.

2002

Kraus, generalni direktor podjetja Julon, d.d.

Spomini na dan, ko sem dobil nagrado Gospodarske zbornice Slovenije, so prijetni in nepozabni. Ob pogledu na do tedaj prehojeno strokovno pot sem se dejansko zavedel, da je bila podelitev

2001

gospodarske in podjetniške dosežke prejme Edi

Vizija podjetja Julon je skupaj z divizijo Aquafil postati vodilno evropsko mednarodno podjetje za proizvodnjo polimerov in vlaken ter postati pomemben igralec tudi na trgih Daljnega vzhoda in Amerike.

te nagrade pomemben mejnik. To ni bila le nagrada za že opravljeno delo, za vsa odrekanja, moje napore in napore mojih sodelavcev, pomenila je obveznost za naprej, da ne bi popustili pri iskanju motivacije zase in za svoje sodelavce in da bi še naprej razvijali podjetje in širšo skupnost. (Izjavil za monografijo, 2014)

2015–1969 GZS

2000

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

2005

Foto: Žare Modic, vir: Gospodarska zbornica Slovenije

[ 107 ]

2009 2008 2007 [ 2006 ]

[ 2006 ]

Branko Kurbus [25. 9. 1956, Norički Vrh]

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Foto: Jure Zauneker, vir: Arcont d.d.

[ 108 ]

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke prejme Branko Kurbus, predsednik uprave podjetja Arcont, d.d. Branko Kurbus je leta 1985, ko mu je bilo komaj 29 let, postal direktor TOZD Proizvodnja BE. Od leta 1991 je direktor Arcont, d.o.o., oziroma danes predsednik uprave Arcont, d.d. Branko Kurbus je uspešen, ustvarjalen in učinkovit vodja podjetja.

Podjetje Arcont, d.d., je uspešno, izvozno usmerjeno podjetje, ki dosega večino razvojnih meril, nosilna vidika pa sta kakovost in rast.

Medtem ko dnevne novice polnijo naslovi o propadanju nekoč uspešnih podjetij in smo priča žalostnim epilogom t. i. »divjih privatizacij«, se v podjetju Arcont še bolj zavedamo pomena dobrega gospodarja. Arcont je v tuji lasti že vse od leta 2000,

Podjetje Arcont, d.d., ima svoje korenine v podjetju Krajevna mehanična delavnica, ki je bilo ustanovljeno leta 1950. Podjetje se je večkrat reorganiziralo, dokler ni spomladi leta 1997 Arcont, d.o.o., na podlagi lastninjenja postal delniška družba. Od 1. januarja 2000 ima matično podjetje tudi hčerinsko podjetje Arcont IP, d.o.o. To podjetje je leta 2000 pridobilo status invalidskega podjetja. Danes je podjetje Arcont največji proizvajalec bivalnih zabojnikov v Evropi. Proizvodnja se iz leta v leto vztrajno povečuje. Tako so leta 1994 naredili 3.640 enot, leta 2001 pa kar 9.191 enot. Že leto 2003 je bilo za Arcont, d.d., količinsko rekordno, saj je bilo izdelanih 6.266 kosov kontejnerjev. Od takrat naprej vsako leto dosežejo rekordno število kosov bivalnih enot.

in čeprav je prodaja delnic avstrijskemu koncernu dvi-

Kljub negativnim vplivom trga in krizi v kovinskopredelovalni industriji družba vsa leta povečuje realizacijo na zaposlenega in bruto dodano vrednost na zaposlenega. Po vseh finančnih kazalnikih je precej nad povprečjem panoge in po krizi osamosvajanja in lastninjenja že kar nekaj let posluje z vedno večjim dobičkom. Ocenjujejo, da dosegajo pri prodaji bivalnih in sanitarnih zabojnikov 20-odstotni delež na trgu Evropske skupnosti.

razvoju, hkrati pa nam prihrani gnetenje okoli lokal-

Branko Kurbus je s svojim aktivnim vodenjem podjetja, stalnimi izboljšavami, obvladovanjem svetovnih trgov in konkurence dosegel, da podjetje velja za vodilnega evropskega proizvajalca bivalnih enot in montažnih objektov s celovitimi rešitvami za potrebe in želje kupcev.

nagrade povedal, se moj moto glasi: »Nikoli ni tako

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

gnila marsikatero obrv, saj se je takrat še toliko bolj poudarjal nacionalni interes, se je v teh letih izkazalo, da je bilo tuje lastništvo izjemna poslovna odločitev. Danes smo največji evropski proizvajalec bivalnih enot in smo eno redkih pomurskih podjetij, ki se je obdržalo na trgu kljub porodnim krčem mladega slovenskega gospodarstva, izgubi jugoslovanskega trga po osamosvojitvi in trenutni svetovni gospodarski krizi. Naše podjetje je izvozno usmerjeno, zato smo v Sloveniji morda manj znani. Konkurenca na mednarodnem trgu je ostra in neizprosna, a nas sili k odličnosti in nih in nacionalnih korit. Na mednarodnem trgu smo uspešni zaradi svoje konkurenčnosti in kakovosti in ne zaradi poznanstva s kakšnim lokalnim funkcionarjem. Po vseh finančnih kazalnikih smo precej nad povprečjem panoge, že leta se uvrščamo na številne lestvice najuspešnejših podjetij. A kot sem že ob prejemu dobro, da ne bi moglo biti še bolje«. (Izjavil za monografijo, 2014)

2009 2008 2007

Vasilij Prešern [4. 7. 1947, Maribor]

[ 2006 ]

Leto 2005 je bilo z vseh vidikov najuspešnejše v zgodovini Acronija. Danes je družba z 264.560 tonami letne prodaje največja proizvajalka specialnega jekla v Sloveniji in z dodano vrednostjo prek 38.000 EUR/zaposlenega. Rekordni rezultati družbe so posledica večletnega investiranja v spremembo in optimizacijo proizvodnih poti, v odpravljanje ozkih grl in v naprave, ki omogočajo večjo proizvodnjo izdelkov z visoko dodano vrednostjo. Prof. dr Prešern spada med voditelje z jasno izoblikovano vizijo in začrtano potjo dolgoročnega razvoja podjetja. Že vrsto let skupaj s sodelavci vztrajno gradi globalno tržno prepoznavnost podjetja Acroni kot proizvajalca najzahtevnejših visokokakovostnih specialnih ploščatih jekel pri porabnikih in razrezovalcih jekla v različnih industrijskih panogah in specializiranih trgovcih. Ključni

Poslovno-finančni rezultati so zelo dobri, čeprav je zaradi razmeroma velikega tržnega deleža in majhnega števila primerljivih konkurentov primerjava v celotni panogi (27- Proizvodnja kovin) nekoliko težja.

Acroni je pod mojim vodstvom v nekaj letih

2004 2003

Vasilij Prešern se je po diplomi iz metalurgije leta 1971 zaposlil na Metalurškem inštitutu, kjer je ostal vse do leta 1991. V želji, da bi svoje bogato teoretično znanje in poznavanje svetovne metalurgije čim bolj povezal s prakso, se je leta 1991 zaposlil v takratnem Holdingu Slovenske železarne (danes SIJ – Slovenska industrija jekla). Sredi leta 1998 je sprejel zahtevno nalogo sanacije največje slovenske jeklarske družbe Acroni. Kot glavni direktor Acronija od leta 1998 je bil postavljen pred zahteven izziv, sestaviti tim ključnih sodelavcev, ki bo znal in zmogel usposobiti podjetje za konkurenčni boj na zahtevnih svetovnih trgih. Uspelo mu je prepričati lastnika – državo – da je jeklarstvo panoga, ki ima dolgoročno prihodnost tudi v Sloveniji, ki ji je vredno zagotoviti uspešno sanacijo in nadaljnji razvoj Acronija.

postal iz podjetja z velikimi izgubami, brez vizije in skoraj obsojeno na propad odlična družba s pozitivnim poslovanjem in jasnimi strateškimi načrti. Menedžer v velikem podjetju se mora predvsem zavedati, da lahko podjetje dobro deluje le z usklajenim

2002

Vasilij Prešern, glavni direktor podjetja Acroni, d.o.o.

vodenjem direktorja in sodelavcev. Vedno sem si govoril, da sem samo krmar velike ladje, ki jo mora celotna posadka usmeriti v prvo smer, nato pa je treba skrbno paziti, da ladja na tej poti ostane. Prepričan sem, da je strokovno znanje v slovenskem gospodarstvu in nje-

2001

gospodarske in podjetniške dosežke prejme prof. dr.

strateški cilj, ki ga v podjetju Acroni uspešno zasledujejo, je postati drugi največji proizvajalec nerjavne debele pločevine v Evropi in doseči četrtinski tržni delež na evropskih tržiščih, postati vodilni regionalni dobavitelj polgotovih in gotovih elektropločevin ter pomemben dobavitelj hladno valjanih izdelkov iz jekel za toplotno obdelavo ter visokotrdnih konstrukcijskih in plemenitih jekel, predvsem pa izpolnjevati in presegati pričakovanja kupcev.

govih tipičnih panogah, kot so kovinsko-predelovalna industrija, lesna industrija, elektroindustrija, kemijska industrija s farmacijo, glavna prednost in da moramo zato tudi v prihodnosti tej industriji (ki že danes izvaža več kot 75 % svoje proizvodnje) zagotoviti enake

2000

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

2005

Foto: Janez Vlachy, vir: SIJ - Slovenska industrija jekla

možnosti, kot jih zagotavljajo naši konkurenti svoji industriji v EU. (Izjavil za monografijo, 2014)

2015–1969 GZS

[ 109 ]

2009 2008 2007 [ 2006 ]

[ 2006 ]

Jošt Rupnik [8. 6. 1960, Zadlog pri Črnem Vrhu nad Idrijo]

2005

Foto: Valter Leban, vir: Ydria Motors d.o.o.

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke prejme Jošt Rupnik, generalni direktor podjetja Ydria Motors,

Jošt Rupnik se je leta 1984 zaposlil v Rotomatiki, d.o.o., kot tehnolog za izdelavo rotorjev in na tem delovnem mestu ostal do leta 1989, ko je bil imenovan za vodjo profitnega centra Mali motorji. Med letoma 1992 in 1994 je bil član skupine za pripravo projektnega plana in drugih pogodb za ustanovitev družbe »joint venture« med nemško družbo Alcatel Sel in spodnjeidrijsko Rotomatiko, imenovano Ydria motors. Leta 1993 je postal član uprave te družbe, odgovoren za tehnično področje. Tega leta je bila podpisana pogodba o ustanovitvi družbe »joint venture« Ydria Motors, d.o.o. (podjetje s skupnim vlaganjem). Marca 1994 je družba Ydria Motors, d.o.o., začela proizvodnjo malih elektromotorjev in ventilatorjev.

2001

Leta 2001 je bil Jože Rupnik imenovan za generalnega direktorja družbe v popolni lasti tujih lastnikov – EBM Papst. V podjetju skokovito narašča tudi število zaposlenih, od 94 zaposlenih na začetku do 509 zaposlenih danes. Ydria Motors je največje cerkniško podjetje, ob tem pa je pomembno predvsem to, da zna dihati s krajem.

2000

2002

2003

2004

d.o.o.

Jošta Rupnika označujejo preprostost, odprtost in spoštovanje do sočloveka, kar vsi zaposleni občutijo, saj so njegova vrata vsakomur odprta za predloge, pripombe in težave. S takim načinom in z njegovim življenjskim motom: »Ko je stvar dorečena, in če imamo na razpolago 80 % informacij, gremo v akcijo, nikoli pa sam!« omogoča

[ 110 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

sprejemanje hitrih poslovnih odločitev, ki vodijo v zadovoljstvo strank, lastnikov in zaposlenih. Jošt Rupnik kljub velikim uspehom ni zadovoljen in želi še več in bolje – biti prvi. Že v tem letu načrtuje gradnjo nove proizvodne hale v izmeri 4.000 m2, kar bo še povečalo rast prodaje in števila zaposlenih.

Med osebnimi lastnostmi menedžerja postavljam na prvo mesto vztrajanje, zvestobo začrtani razvojni poti in zaupanje v ekipo. Vstop na globalni trg je le ena od možnosti razvoja podjetja, torej ni nujno merilo za poslovno uspešnost, znanje in inovativnost pa sta. (Izjavil za monografijo, 2014)

Za nas ni toliko pomembno, od kod prihaja lastnik, pomembnejši nam je slog vodenja. Smo člani velike družine ebm papst iz Mulfingena, kar pomeni, da imamo skoraj neomejen dostop do globalnega tržišča. Ta grupacija ima kar 1 milijardo EUR prometa, po vseh kontinentih pa kar šeststo prodajnikov, ki iščejo nove poslovne priložnosti. Naša naloga je skrb za izvajalce in projekte. Podatki potrjujejo, da smo uspešni. Elektromotorji iz družbe Ydria motors so vgrajeni v končne izdelke najboljših izdelovalcev bele tehnike. Med temi so tudi Miele, Bosch, Vaillant in drugi, kar dokazuje, da je pri nas visoka stopnja poslovne odličnosti, brez katere ni rezultatov na nobenem področju. (ABC, 16. marca 2007)

2009 2008 2007

Bogdan Šavli [27. 9. 1941, Rogaška Slatina]

[ 2006 ]

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

Menedžer, ki mu lahko pripišemo poslovno

gospodarske in podjetniške dosežke prejme Bogdan

odličnost, mora imeti predvsem sposobnost

Šavli, direktor podjetja TBP, d. d.

2005

Foto: Tone Lenart, vir: Jasama d.o.o.

za timsko delo in dobro poznavanje dela, podrejenih,

Podjetje sodeluje z mnogimi evropskimi dobavitelji polizdelkov; v družbi so direktni dobavitelji bovden potegov in nekaterih drugih proizvodov tovarnam avtomobilov VW, Audi, Porsche, Škoda, Seat, Lamborghini in prek sistemskih dobaviteljev še nekaterim drugim avtomobilskim tovarnam. TBP, d.d., zaposluje 620 ljudi in leta 2007 načrtuje 40 milijonov EUR skupnega prihodka. Ustvarjena dodana vrednost na zaposlenega je leta 2006 znašala 30.761 EUR.

si s tem pridobivati zaupanje. Odločitve sem vedno sprejemal z gotovo stopnjo varče so mi moji sodelavci dokazali, da so tvegane. Moja odločnost in način komuniciranja dokazujeta, da so družbe, ki sem jih vodil v različnih obdobjih gospodar-

2003

nosti. Svoje odločitve sem znal tudi spremeniti, sploh

skih vrtincev, ostale stabilne in uspešne še danes. Z gotovostjo lahko povem, da dajejo največjo vitalnost slovenskemu gospodarstvu zelo usposobljeni in inovativni kadri v slovenskem gospodarstvu, kar nam priznavajo tudi v tujini. V zadnjem času je preveč ne-

2002

Urejeni proizvodni prostori, sodobna tehnološka oprema in usposobljeni strokovni kadri omogočajo proizvodnjo 52 milijonov bovden potegov letno. Več kot 91 % svojih izdelkov prodajo na tujih tržiščih. Izobraženi in visokokvalificirani kadri v razvoju, tehnologiji, v službi kakovosti in v marketingu zagotavljajo dobro organizirano proizvodnjo, kar potrjujejo doseženi standardi kakovosti ISO 9001, ISO 14001 in avtomobilski certifikati VDA 6.1 in ISO/TS 16949, ki jih je TBP, d.d., Lenart osvojila prva v Sloveniji.

števati pravila in obveznosti do partnerjev in kupcev in

gativne kritike do slovenskih menedžerjev, kar ni dobro in ni spodbudno. Kot poznavalec gospodarstva lahko povem, da tujim menedžerjem ne pripadajo take avreole, kot jim jih nekateri pripisujejo. Dokazljivo je, da so slovenski menedžerji vsaj enakovredni tujcem pri

2001

Proizvodnjo »bovden potegov« so v Lenartu začeli leta 1962, in sicer v podjetju Klemos. Leta 1992 so tovarno preimenovali v TBP Tovarno bovdenov in plastike Lenart. V podjetju so leta 1983 začeli proizvajati plastiko. Od takrat proizvajajo plastične folije za embalažo, zlasti v prehrambni industriji in industriji zdravil. Leta 1995 je TBP postala delniška družba.

odnos do zaposlenih. Na tržnem področju mora upo-

vodenju družb. Veliko je že slovenskih podjetij, ki so uspešno vstopila na globalni trg. Za vstop je potrebna usposobljenost vodstvenega in strokovnega tima ter zaposlenih, ki izvajajo tržne proizvode z visoko stopnjo kakovosti,

2000

Bogdan Šavli je na čelu uspešne izvozne družbe TBP, katere lastniki so zaposleni. Razume potrebe širšega okolja Slovenskih goric in mu daje največ, kar lahko, to je prek 1.200 delovnih mest v družbah TBP, d. d., in Prevent Halog, d. o. o. Slednjo vodi kot prokurist.

2004

od najvišjih do najnižjih procesov dela in korekten

dodane vrednosti in po tržno sprejemljivih pogojih. To je tudi eno izmed meril poslovne uspešnosti. (Izjavil za monografijo, 2014)

2015–1969 GZS

[ 111 ]

2009 2008 2007 [ 2006 ]

[ 2006 ]

Ludvik Špan [22. 3. 1959, Brežice]

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Vir: Futurmarketing

[ 112 ]

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke prejme Ludvik Špan, direktor podjetja Špan, d.o.o. Ludvika Špana ljubezen do avtomobilov in vsega, povezanega z njimi, spremlja že od zgodnjih let. V majhnih najetih prostorih v novem okolju Brezovice pri Ljubljani je odprl obrtno delavnico, v kateri je deset let vztrajno ustvarjal. Po desetih letih je odkupil zemljišča v neposredni bližini obratovalnice in zgradil nov objekt, kjer je bistveno povečal kapacitete in izboljšal delovne razmere. S tem pa je prerastel okvire obrtne delavnice. Podjetje Špan, d.o.o., je bilo ustanovljeno leta 1991 in zaposluje več kakor 60 ljudi. Osnovna dejavnost podjetja so vulkanizerske storitve za vse vrste vozil, najsodobnejša avtopralnica in avtokozmetika, prodaja avtoplaščev, železnih in aluminijastih platišč in izpušnih sistemov. Pred dvema letoma je kot dodatno dejavnost uvedel še tehnične preglede za osebna vozila ter zbiranje in odvoz izrabljenih avtomobilov in prvi v Sloveniji so v njegovem podjetju začeli ponujati optične meritve in nastavitve podvozij na sodobnih 3-d napravah. Bistvo uspeha podjetja Špan, d.o.o., je zagotovo poslovna sposobnost direktorja podjetja Ludvika Špana, ki ga poslovni partnerji in zaposleni v podjetju cenijo zaradi njegove delavnosti in zanesljivosti. Zaveda se, da brez motiviranosti in povezanosti celotnega kolektiva ni mogoče priti do cilja – uspeha, preživeti in živeti.. Špan, d.o.o., je srednje velika družba v lasti Ludvika Špana. Znana je po hitrem razvoju in povečevanju

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

kakovosti storitev. Zelo dobri poslovni rezultati družbe Špan so sicer pretežno usmerjeni na domači trg, vendar pa ima podjetje za tovrstno dejavnost dokaj hitro rast prodaje na tujih trgih in sodelovanja s tujimi partnerji.

Priznanju je botrovala več kot 30-letna tradicija podjetništva. Majhno obrt mi je uspelo razviti v sodoben avtocenter, ki lastnikom vozil ponuja celovito paleto kakovostnih storitev vse na enem mestu. Vse od ustanovitve se osredotočamo na inovacije in kakovost storitev ter zagotavljanje večje dodane vrednosti za naše stranke. Zato smo se uvrstili tudi na seznam petdesetih najbolj zaupanja vrednih slovenskih podjetij. Pri osebnih lastnostih menedžerja bi izpostavil predvsem smisel za organizacijo, medosebne odnose ter tehnične in komunikacijske spretnosti. (Izjavil za monografijo, 2014)

Moto Ludvika Špana je: Stalna rast in modernizacija tehnične opreme ter nenehno usposabljanje kadrov daje garancijo za strokovno opravljeno delo, ki je v današnjem času še kako pomembno. Znanje in izkušnje, pridobljene v praksi in vsakdanjem nadgrajevanju in prilagajanje novim zahtevam na trgu, so pri sprejemanju odločitev in usmeritev neprecenljive. Seveda pa brez drznosti in poguma v današnjem poslovnem svetu ni več moč uspešno delovati. (http://www.gzs.si/, 2007)

2004 2003

Na zunanjepolitičnem področju je bil v ospredju prevzem evra. Potrjen je bil plan uvedbe evra s 1. januarjem 2007. Slovenija je predstavila tudi evrokovance, ki naj bi jih uporabljali že dobro leto po prevzemu nove valute.

2002

Vlada je sredi leta zagnala nov projekt priprave gospodarskih in socialnih reform, ki jih je zanjo pripravljal več kot 200-članski Odbor za reforme. Paket je vlada sprejela oktobra. Reformni načrt je predvideval pospešeno

2001

privatizacijo, davčno in pokojninsko reformo ter reformo socialnih transferjev. Vlada je nekoliko neprevidno razširila upravičence do brezplačnega zdravstvenega zavarovanja, vezala pa je rast pokojnin in rast plač, kar je z zadržanostjo komentiral tudi IMF. Vse več je bilo tudi opozorilnih znakov. Slovenska konkurenčnost (World Economic Forum, IMD) je padala, več pa je bilo tudi prijav glede izrabe monopolnega položaja. Telekom je že leta 2004 izgubil v tožbi zaradi izrabe položaja na trgu širokopasovnega interneta, nato pa je leta 2005 ponudnik storitev mobilne telefonije Vega, v lasti ameriške Western Wireless, vložil tožbo proti Mobitelu. Po dolgem boju je Pivovarno Union prevzela Pivovarna Laško in pridobila soglasje Urada za varstvo konkurence. UniCredit Group je prevzela HVB München, s tem pa je Bank Austria Creditanstalt d.d. Ljubljana postala članica skupine UniCredit Group. Istrabenz je prevzel Drogo Kolinsko.

2000

Gospodarska aktivnost se je leta 2005, prvo leto po vstopu v EU, še okrepila, glavni viri rasti pa so ostali podobni kot leto prej: za več kot 10 % se je povečal izvoz, medtem ko so preostali agregati (osebna poraba, javna poraba, investicije) tudi rastli, vendar počasneje. Brezposelnost se je kljub temu povzpela na 7,2 %, narastlo je tudi število aktivnega prebivalstva (1,5 %) in zaposlenih (0,6 %). Glede na leto 1995 se je gospodarska struktura nekoliko spremenila. Delež predelovalne industrije se je zmanjšal za okoli 2 točki (na 23 % BDP), upadel je tudi delež kmetijstva (na 2,6 %). Povečal se je pomen dejavnosti informacijsko-komunikacijske tehnologije (s 3 % na 4 %), za okoli odstotno točko pa tudi delež profesionalnih in javnih storitev (ta delež je leta 2005 znašal 8,1 % oziroma 16,6 % BDP). Inflacija se je še znižala in dosegla 2,5 %, država pa je tudi nekoliko stisnila pas in proračunski primanjkljaj znižala na 1,4 % BDP.

[ 2005 ]

2006

2007

2008

2009

2005 05

2016–1969 GZS

[ 113 ]

2009 2008 2007 2006

[ 2005 ]

Hugo Bosio

[ 2005 ]

[22. 10. 1960, Celje] Foto: Žare Modlic, vir: Gospodarska zbornica Slovenije

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke prejme Hugo Bosio, direktor podjetja Bosio, proizvodno-trgovsko

2000

2001

2002

2003

2004

podjetje, d. o. o., Štore.

[ 114 ]

Hugo Bosio je končal fakulteto za elektrotehniko, smer industrijska elektrotehnika, v Ljubljani. Leta 1985 se je zaposlil v železarni Štore, čez pet let je registriral podjetje Bosio, d.o.o. Nastalo je iz obrtne delavnice, v kateri so leta 1988 izdelali prve manjše industrijske peči za toplotno obdelavo. Odločitev za specializacijo v proizvodnjo industrijskih peči se je pokazala kot pravilna, saj je podjetje Bosio v petnajstletnem obdobju obstoja zrastlo iz majhne obrtne delavnice v sodobno podjetje s 43 zaposlenimi in vedno večjo veljavo na tujem in domačem trgu. V Sloveniji skoraj ni večje in pomembnejše orodjarne, v kateri ne bi obratovala vsaj ena peč za termično obdelavo iz proizvodnega programa podjetja Bosio. V zadnjih letih so začeli uspešno razvijati program proizvodnje in trženja električnih in plinskih peči ter povečali delovanje v avtomobilski, keramični in steklarski industriji. Med najpomembnejšimi tujimi kupci so tudi Daimler-Crysler, Volvo, Voest-Alpine, Steel, Danfoss. Hugo Bosio je poročen in ima sina in hčer. Njegovi hobiji so tudi hobiji družine: konji, pes in tenis, tako družina skupaj preživlja prosti čas. Trenutno mu je najbolj všeč knjiga Aleksander Veliki, ker so mu všeč zgodovinski spektakli. Nima vzornikov, saj ima skoraj vsak, ki ga pozna, nekaj, kar bi si želel imeti tudi sam.

»Naša prednost je, da smo vedno korak pred konkurenco, da smo majhni, hitri in da imamo tehnično znanje na evropski ravni, da se zelo hitro širimo na novih trgih in si s tem »kupimo« vsaj leto ali dve, preden tja pridejo veliki, ki nam zaradi svojega ugleda potem prevzamejo posel,« pravi.

Podjetje Bosio d.o.o. je bilo predlagano za nagrado predvsem zaradi nenehne rasti, ki smo jo vzdrževali vse od leta 1990, in opaznih rezultatov našega dela v regiji in gospodarstvu Slovenije. Za menedžerja sta pomembni poštenost in odprtost do sodelavcev, vzdrževanje dobrega zgleda za zaposlene, saj so zaposleni in sodelavci bogastvo vsakega podjetja. V komunikaciji in odločanju sem prednost vedno dajal pogovoru s sodelavci ali kupci. Le z nenehnim stikom je mogoče vzdrževati pregled nad dogodki in informacijami ter zato sprejemati poštene in pravilne poslovne odločitve. Seveda je uspeh vedno odvisen od iskanja kompromisov. Verjamem pa, da so dodana vrednost slovenskega gospodarstva iznajdljivost, inovativnost in zmožnost hitrega prilagajanja na spremembe. Kajti trg v Sloveniji lahko kmalu postane za nekatera podjetja premajhen, zato brez vstopa na globalni trg ni mogoče dosegati poslovne uspešnosti. Vstop je mogoč le, če so naši izdelki narejeni v skladu z zadnjimi tehnološkimi rešitvami, visoko kakovostjo in konkurenčno ceno. (Izjavil za monografijo, 2014)

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

2009 2008 2007

Vojko Čok

2006

[ 2005 ]

Čok, predsednik uprave Banke Koper, d. d., Koper. Na svoji dolgi menedžerski poti sem se kot

Banka Koper se je pod njegovim vodstvom uvrstila med šest največjih in najuspešnejših bank pri nas. Ima pomembno vlogo pri uvajanju brezgotovinskega poslovanja, saj opravlja storitve kartičnega poslovanja za dobro tretjino bank v Sloveniji. Vojko Čok si želi, da bi bila banka še naprej tako dobro sprejeta med poslovnimi partnerji, saj le skupaj lahko dosežejo rast in razvoj. In po čem si bo zapomnil minulo leto? Morda po prodaji lastniških deležev banke v primorskih podjetjih strateškim partnerjem, po uspešno opravljenem pohodu po Kamniško-Savinjskih Alpah? Upa, da bo letošnje leto prineslo več strpnosti v medsebojnih odnosih, da bo standardizacija bančnega poslovanja omogočila poenotenje in cenejše ter hitrejše uvajanje novih storitev na našem trgu in da jim usklajevanje z regulativo Evropske unije in njeno administracijo ne bo

vsak menedžer srečeval z najrazličnejšimi situacijami, ki so zahtevale številne odločitve od manj pomembnih do zelo zahtevnih, od kratkoročnih do dolgoročnih, od operativnih do strateških in še bi sodelavce in sodelavke, ki so mi bili v nenadomestljivo oporo. Ko s časovnim zamikom ocenjujem svojo menedžersko pot, se mi utrjuje prepričanje, da mora delovanje

2003

lahko našteval. Imel sem srečo, da sem imel odlične

menedžerja temeljiti na zavedanju o njegovem poslanstvu, o poslanstvu organizacije, ki jo vodi, motivaciji sodelavcev, spoštovanju njihovega dostojanstva in etični drži, in se temu zavedanju tudi podrejati. Med orodji, ki jih menedžer pri svojem delu uporablja, je

2002

Vojko Čok je končal Ekonomsko fakulteto v Ljubljani in že skoraj vse življenje posveča pozornost številkam, razvoju, analizam in načrtovanju. Poklicno pot je začel v Luki Koper, leta 1978 je delo nadaljeval v Banki Koper, njeno krmilo je prevzel leta 1982, vmes je bil tudi predsednik poslovodnega odbora Cimosa. Tudi drugače mu je predsedovanje kar nekako usojeno, saj je predsednik Kluba gospodarstvenikov slovenske Istre, predsednik programskega odbora regionalnih razvojnih programov, predsednik programskega sveta IN-PRIME, član upravnega odbora Univerze na Primorskem ter različnih nadzornih svetov in organov upravljanja Združenja Manager.

najpomembnejše komuniciranje s sodelavci, poslovnimi parterji in javnostjo. Prav s komuniciranjem se izkazuje menedžerjeva kredibilnost, ki mora temeljiti na znanju, obvladovanju menedžerskih veščin in etičnem ravnanju. Vse to je treba nenehno nadgrajevati

2001

gospodarske in podjetniške dosežke prejme Vojko

vzelo preveč ljudi in volje ter s tem hromilo komercialne aktivnosti.

z izobraževanjem, usposabljanjem ter lastnimi in tujimi izkušnjami, kar lahko skrajšuje pot do uspehov. Nezaustavljivi procesi globalizacije nalagajo menedžerju dodatne izzive, ne spreminjajo pa njegovega poslanstva, ki ostaja: z razpoložljivimi viri ob »upošte-

2000

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

2004

Foto: Žare Modlic, vir: Gospodarska zbornica Slovenije

[ 2005 ]

[8. 2. 1946, Plavje pri Kopru]

vanju pravil igre« ustvarjati dodano vrednost. (Izjavil za monografijo, 2014)

2015–1969 GZS

[ 115 ]

2009 2008 2007 2006

[ 2005 ]

Franc Jamšek

[ 2005 ]

[9. 2. 1949, Ljubljana] Foto: Žare Modlic, vir: Gospodarska zbornica Slovenije

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke prejme Franc Jamšek, direktor družbe Profil, management consul-

2000

2001

2002

2003

2004

ting, d. o. o., Ljubljana.

[ 116 ]

Prvo zaposlitev je našel v ljubljanski Lesnini, šel v GIP Obnova in nato kot namestnik in generalni direktor šest let vodil Zavod za družbeno planiranje Ljubljana. Leta 1991 je ustanovil družbo Profil, d. o. o., postal njen direktor in jo uvrstil med najuspešnejše in najprodornejše družbe v dejavnosti. Danes družba uživa velik ugled, tudi mednarodno je uveljavljena. Profil »orje ledino« razvoja podjetništva in še posebej specializiranih svetovalnih storitev v Sloveniji. Podjetje je bilo ustanovljeno leta 1991, sprejelo je izzive razvijanja ponudbe specializiranih storitev v upravljanju s človeškimi viri in dodajalo nove storitve. V zadnjih letih se uvršča med redke uspešne izvoznike svetovalnih storitev. Izjemnost delovanja družbe je njena stalna poslovna in strokovna rast, redkost med podjetji na tem področju.

Franc Jamšek je poročen in ima dve hčeri. Prosti čas, kolikor ga pač ima, porabi predvsem za šport: smučanje, jadranje, kolesarjenje, tenis, plavanje. Veselje ima z vrtnarstvom in delom na vrtu, prideluje zelenjavo, sadje in zelišča. Nima vzornika, ima pa predstavo o »idealnem jazu«, ki se mu včasih poskuša približati. Njegova najljubša knjiga je Pod svobodnim soncem Frana Saleškega Finžgarja. Za leto 2006 si najbolj želi vnuka.

Mislim, da sem nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za dosežke v gospodarstvu prejel predvsem zato, ker sem bil pionir novega poklica – »iskalec talentov« (headhunter). Menedžment kadrov je dejavnost, ki sem jo poklicno začel izvajati prvi v nekdanjih vzhodnoevropskih (komunističnih) deželah in trg me je sprejel kot strokovnjaka. Kot menedžer in strokovnjak sem veliko pozornost posvečal strokovnemu razvoju, kar mi je odprlo pot na tuje trge. Tudi sodelavce sem spodbujal k strokovnemu

Občasno predava, je tudi soavtor knjige Management kadrovskih virov, ki jo je izdala Fakulteta za družbene vede.

in osebnemu razvoju z velikim uspehom. Investiranje v

Profil se od drugih razlikuje po tem, da je družba slovenska in da temelji na slovenski pameti. »Vse, kar počnemo, temelji na znanju, ki smo ga sami pridobili,« pravi. »Naš zaveznik je dobra ekipa v podjetju in spodbudno poslovno ozračje, ki vlada med zaposlenimi. Moj sovražnik pa so leta, torej moja starost.«

nju, kar nam je še dodatno povečevalo konkurenčno

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

domače znanje se mi je vedno zdelo zelo pomembno. Sposobnost podjetja smo temeljili na lastnem znaprednost. Prepričan sem, da bo Slovenija postala gospodarsko uspešna država šele takrat, ko bo znala upoštevati in ceniti tudi slovensko znanje. (Izjavil za monografijo, 2014)

2009 2008 2007

Milan Kopač

2006

[ 2005 ]

Milan Kopač je podjetju Kladivar Žiri zvest od začetka poklicne poti. Najprej kot samostojni konstruktor, od leta 1991 pa kot direktor. Pod njegovim vodstvom je podjetje, ki izdeluje elemente za fluidno tehniko, opredelilo svojo vizijo, po kateri želijo postati vodilno podjetje v jugovzhodni Evropi in biti odličen dobavitelj v tržnih nišah globalnega trga. Njihova usmerjenost v izvoz, kamor prodajo tri četrtine izdelkov, potrjuje trend stalne rasti in razvoja obsega poslovanja. Prav tako so postali prepoznavni v zelo ozki panogi fluidne tehnike – oljne hidravlike. Milan Kopač se zaveda, da uspehov ne bi bilo brez sodelavcev in znanja. Kako pomembno je znanje za podjetje, dokazuje tudi to, da so ustanovili Inštitut za fluidno tehniko, pri katerem sodelujejo z obema fakultetama za strojništvo pri nas. In kaj je tisto, kar bo minulo leto za vedno ohranilo v njegovem spominu? Takoj se je spomnil poroke svoje hčerke. Zagotovo je ponosen tudi na to, da se je udeležil ljubljanskega maratona in da kljub službeni obremenjenosti še vedno najde trikrat na teden čas za tek v naravi.

Nagrado GZS sta dobila podjetje Kladivar Žiri d.o.o. in jaz, skupaj s svojim timom. Uspeh in vitalnost gospodarstva ustvarjajo sposobni in motivirani ljudje, ki delajo v podjetju. To nas je reševalo do

2003

mentov za fluidno tehniko, d. d., Žiri.

sedaj in nas bo tudi v prihodnje. Slovenski menedžerji so dobri, ohraniti morajo le samozavest in ne podleči javnemu mnenju, da so povzročili naše sedanje ekonomske težave. Med nami so seveda tudi taki, a verjamem, da »neki dan se vse obrajta, palača pade,

2002

Kopač, direktor podjetja Kladivar Žiri, Tovarna ele-

vstane bajta«. (Izjavil za monografijo, 2014) Nagrade sem iz dneva v dan bolj vesel. Podjetje se je v tistih letih izkopalo iz težkih razmer, rastlo in bilo iz dneva v dan boljše. Ni bilo lahko, toda zmogli smo in na to moramo biti ponosni. (Glasilo občine Žiri, aprila 2013)

2001

gospodarske in podjetniške dosežke prejme Milan

Morda je prav to, da se uspe odklopiti in poiskati sprostitev v hoji in kolesarjenju, ključ do poslovnih uspehov. Upa, da bo letošnje leto prineslo uspešno izpeljavo službenih projektov in da bo ekipa, na katero je ponosen, ostala skupaj. Seveda pa si ne želi težav z zdravjem in morebitnega padca konjunkture v Evropi, ker to lahko takoj vpliva na njihovo poslovanje. In če bo tudi druga faza lastninjenja podjetja šla po predvidenih scenarijih, bo leto, ki prihaja, uspešno.

2000

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

2004

Foto: Žare Modlic, vir: Gospodarska zbornica Slovenije

[ 2005 ]

[18. 11. 1955, Kranj]

2015–1969 GZS

[ 117 ]

2009 2008 2007 2006

[ 2005 ]

Matjaž Lenassi

2000

2001

2002

2003

2004

[ 2005 ]

[13. 5. 1959, Postojna]

[ 118 ]

Foto: Marko Cokan, vir: osebni arhiv

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

Če ne moreš pomagati, ne škodi! Naše vodilo

gospodarske in podjetniške dosežke prejme Matjaž

je bilo, biti najboljši na svojem delovnem po-

Lenassi, direktor družbe BSH Hišni aparati, d. o. o.,

dročju. »Naše vodilo« sem napisal zato, da bi poudaril,

Nazarje.

da sam ne moreš zmagati. (Izjavil za monografijo, 2014) Podjetje je imelo 100 milijonov SIT izgube, ko sem

Poklicna pot Matjaža Lenassija je zelo raznolika, saj je začel kot tehnolog, zdaj pa kot direktor hčerinskega podjetja velikega svetovnega koncerna v Nazarjah skrbi za izdelavo in prodajo malih gospodinjskih aparatov v osmih ključnih državah Evrope. Tudi drugače je z »družinskimi« odnosi med materjo in hčerjo zelo zadovoljen, saj pravi, da mu godi zaupanje, ki ga ima pri matičnem podjetju. Kako drugače razlagati odločitev »matere«, da prenese proizvodnjo nekaterih izdelkov s Kitajske v Nazarje! Sicer pa se je podjetje v teh nekaj letih, odkar ga vodi, prebilo med 50 najuspešnejših v Sloveniji. Od lani je Matjaž Lenassi tudi vodja skupine Food & Beverage (mali gospodinjski aparati za pripravo hrane in napitkov), ki poleg nazarske vključuje še tovarne v Nemčiji, Španiji, na Češkem in na Kitajskem. In še po nečem je podjetje posebno in izstopa iz povprečja: po inventivnosti. Velika večina slovenskih inovacij v Evropi namreč prihaja prav iz te tovarne.

ga prevzel, zdaj ima 22 milijonov EUR dobička letno.

Preteklo leto si bo zapomnil po potresih in cunamiju. Ko je bil mlajši, je potres doživel v Breginju. Upa, da bo njegovo življenje letos veliko manj stresno, čeprav mu časa za sprostitev, kot vedno, zmanjkuje. Ko pa si utrga urico, si privošči kakšno hitro vožnjo z motorjem ali avtom. Verjame v usodo in upa, da mu bo ta prizanesla s splošnimi stavkami, saj se v tovarni, kjer naredijo 25.000 aparatov na dan, vsaka ura nedela močno pozna. In če bo vse po sreči, bo letos tudi shujšal in predvsem nehal kaditi.

motivirati zaposlene na zabavah in tesno sodelovati z

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Danes je BSH svetovno merilo za male gospodinjske aparate. Primerjali so nas s Philipsom s Kitajske in številnimi drugimi. Vodenje je bilo zares uspešno – podjetje BSH ima 18-odstotni dobiček na promet. Zavzel sem se predvsem za spremembo razmišljanja zaposlenih. Ko sem prispel v podjetje v Nazarjah, je bilo stanje precej statično. Ljudje so bili prepričani, da bo nekdo že prevzel odgovornost za njihovo (ne)delo. Če ne drug, bo »mati« plačala dolgove. Najprej sem jim povedal, da nam nihče ne bo ničesar podaril. BSH ne bo imel tovarne sredi Slovenije, ki dela z izgubo, saj so se že odvijali premiki na trge z nižjimi stroški delovne sile, kot je na primer na Kitajskem. Takrat sem jim tudi obljubil, da se to pri nas ne bo zgodilo. Začel sem njimi, ne glede na funkcijo v podjetju, jih prepričevati, nagrajevati in tudi kaznovati. Celotno vodstvo, razen enega člana, je tri tedne po mojem prihodu odšlo. (Glasilo Alpine, d.d., Žiri, 4. decembra 2006)

2009 2008 2007

Danilo Toplek

2006

[ 2005 ]

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

Nagrada za izjemne gospodarske in podje-

gospodarske in podjetniške dosežke prejme mag.

tniške dosežke me je presenetila, saj sem tudi

Danilo Toplek, predsednik uprave družbe Talum

v tistem času imel občutek, da so podjetja in njihovi

Tovarna aluminija, d. d., Kidričevo.

menedžerji, ki večino zaslužka ustvarjajo zunaj meja domovine, premalo prepoznavni in cenjeni. Podjetje

Danilo Toplek je kolesar po gorskih prelazih, smučar, včasih se je ukvarjal tudi z jadralnim letalstvom, danes pa je navdušen nad trekingom. Ponosen je na svoj zadnji podvig – treking v pogorju Mount Everesta.

svetovnih trgih ne glede na številne ovire. Tudi tiste delom uspelo, in to prepričanje sem prenašal na svoje sodelavce. Bližnjic ali lahkih poti do uspeha ni! V letošnjem letu so bile dosežne cene na Londonski borzi vsekakor visoke, vendar ne najvišje v novejši

2003

domače. Verjel sem, da nam bo z znanjem in trdim

zgodovini aluminijske industrije. Napovedi kažejo isti trend gibanja, torej realno zniževanje cene aluminija. Za obdobje od 2006 do 2018 napovedana cena aluminija, izražena v dolarju iz leta 2007, znaša 1.886 USD (oziroma 2.065 v tekočih USD). Če k temu dodamo še

2002

Kot univerzitetni diplomirani ekonomist se je leta 1976 zaposlil v Tovarni glinice in aluminija Kidričevo (zdaj Talum) kot pripravnik v komercialnem sektorju. Leta 1982 je postal vodja finančno računovodskega sektorja. Že leta 1984 je bil imenovan za predsednika kolegija delovne organizacije. V tem času je nadaljeval študij na Ekonomski fakulteti v Zagrebu, ki ga je končal leta 1988 in si pridobil naziv magister ekonomije. Leta 1992 je bil imenovan za direktorja podjetja Talum. Od leta 1998 opravlja naloge predsednika uprave. Septembra 2005 mu je nadzorni svet Taluma podaljšal mandat za naslednja štiri leta.

lo, da si je mogoče izboriti svoj položaj na zahtevnih

negativen vpliv menjalnega razmerja med ameriškim dolarjem in evrom, se situacija še bolj zaostri za tiste proizvajalce, ki imajo večino svojih stroškov v evrih. Gre za vpliv geografske pozicije in s tem povezane dosegljivosti posameznih surovin, energentov, storitev in opre-

2001

Talum na domačem trgu nima konkurence, hkrati je eden redkih neodvisnih proizvajalcev aluminija v Evropi in eden redkih, ki ima poleg proizvodnje tudi predelavo v enem podjetju. Samostojnost so ohranili tako, da so se zanašali predvsem nase in na svoje sposobnosti.

Talum Tovarna aluminija, d. d., Kidričevo, je dokaza-

me. In Talum na žalost spada mednje. Na stroškovni strani ima prav tako pomemben vpliv rast cen električne energije, ki že zdaj v osnovi otežuje poslovanje katerega koli proizvajalca aluminija v srednji Evropi. (Aluminij, novembra 2007)

2015–1969 GZS

2000

Proizvodnja aluminija se je v Kidričevem začela leta 1954, leta 1984 je vodenje tovarne prevzel Danilo Toplek. Takrat je bila sprejeta tudi odločitev o začetku modernizacije proizvodnje aluminija, ki je Talum pripeljala tja, kjer je danes. V družbo tistih, katerih izdelki spadajo v najvišji kakovostni razred, in to predvsem na tujih trgih.

2004

Foto: Žare Modlic, vir: Gospodarska zbornica Slovenije

[ 2005 ]

[13. 5. 1952, Ptuj]

[ 119 ]

2009 2008 2007 2006

[ 2005 ]

Zoran Živić

[ 2005 ]

[12. 2. 1952, Zagreb, Hrvaška - †] Foto: Žare Modlic, vir: Gospodarska zbornica Slovenije

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke prejme mag. Zoran Živić, direktor podjetja Keko-Varicon, družba

2000

2001

2002

2003

2004

za proizvodnjo in razvoj elektronskih komponent,

[ 120 ]

d.o.o., Žužemberk. Poklicno življenje Zorana Živića je zaznamovalo mesto Niš, saj je bila legendarna tovarna EI Niš prva postojanka v njegovi karieri. Želja in znanje sta počasi naraščala in delno je našel zadovoljstvo v poučevanju domačih in korejskih študentov na niški fakulteti, nato pa ga je prav raziskovalna žilica pripeljala leta 1986 v Ljubljano, v eno od tedanjih Isker. Od leta 1995, ko je ustanovil podjetje Keko-Varicon, si usodo bolj ali manj kroji sam. Keko-Varicon je torej mlado podjetje, ki razvija in izdeluje zaščitne elektronske komponente, zanj je značilno drugačno vodenje, tako, ki temelji na sodelovanju. V dobrih desetih letih so tudi zato, predvsem pa zaradi znanja, povečali prodajo za šestkrat. Več kot 93 % izdelkov izvozijo v 30 držav, od tega skoraj tretjino zelo zahtevnim avtomobilskim koncernom. Imajo kar obsežen kup priznanj in nagrad, samo lani so med drugim dobili zlato gazelo in nagrado za najbolj okolju prijazno podjetje med malimi in srednjimi podjetji. V tem času so si zamislili kar 21 novih izdelkov in jih uresničili, mnogi od njih imajo skupnega »očeta« – Zorana Živića. Zato ni čudno, če je odgovor na vprašanje, kaj počne v prostem času, razvijanje novih izdelkov. Šest svetovno priznanih patentov je dobra osnova za uresničitev drzne želje: postati najboljše podjetje na svetu na lastnem področju in nadaljevati globalizacijo.

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Globalizacija iz Žužemberka? Zoran Živić pravi, da je zanj globalizacija prav to, da je Keko-Varicon kot majhno podjetje iz majhnega kraja prisotno po vsem svetu. Zato občuduje Leona Štuklja, ki je dokazal, da lahko človek z vztrajnostjo, trdoživostjo in človeško voljo iz majhnega okolja uspe v svetu. Tudi Albert Einstein ima pri njem posebno mesto, saj je relativnostna teorija dokaz, da so največji izumi in dosežki nastali iz vizije. In ljudi z vizijami bo Slovenija še močno potrebovala.

Moja duša je polna. Pa ne le zaradi uspeha podjetja, temveč tudi zato, ker vidim spremembo pri ljudeh. V službo prihajajo nasmejani, sproščeni, niso zadrgnjeni. Že dolgo jih ne skrbi več, ali bomo preživeli, ali bodo naslednji dan še imeli delo. To me zelo veseli. Za nas je največji uspeh, da velika, ugledna podjetja iz tujine, ki včasih niso hotela niti odgovarjati na naše telefonske klice, danes prosijo za sestanke z nami in so pripravljena priti celo v Žužemberk. Sem magister elektrotehnike, zato obvladam razvoj in izdelke. Sem podjetnik, ker znam iz vsega, kar razvijemo, narediti denar. In sem direktor, ki mora poskrbeti za trdno in urejeno poslovanje družbe. Samozadostnosti si dober direktor ne sme nikoli dovoliti, niti sebi niti sodelavcem. Vsi ljudje morajo biti zelo obremenjeni. Vedno je treba vedeti, da so po mercedesu še mercedesi in da za nas ni več dovolj, da smo 30-odstotni dobavitelj. Želimo biti 50-odstotni in na koncu edini. (Ljudje & ideje, 2004)

[ 2004 ] 2003

Leto 2004 je bilo zagotovo najuspešnejše leto na zunanjepolitičnem področju. Slovenija je vstopila v Evropsko unijo in NATO, dobila pa je tudi prvega komisarja ( Janez Potočnik, komisar za raziskave in razvoj). Na političnem področju je po dvanajstih letih vladavine LDS na volitvah prvič zmagala desnosredinska koalicija, na čelu s SDS Janeza Janše.

2002

Leta 2004 so bile sprejete davčne spremembe, ki so zmanjšale število razredov dohodnine, kljub (nekaterim) znižanim stopnjam pa so se pasti skrivale v zajemu dohodkov in olajšavah. Kot najbolj nepremišljena sta se izkazala upoštevanje službenih telefonov in parkirišč kot bonitet pri obračunu dohodnine. Pri obdavčitvi podjetij pa je država zelo znižala olajšave za vlaganje v nove

2001

tehnologije in raziskave in razvoj, zato se je efektivna davčna stopnja od davka na dobiček podjetij povečala. Dosežen je bil pomemben dogovor o plačah v javnem sektorju – te naj bi sicer rastle, a za odstotno točko počasneje kot produktivnost. S tem je vlada želela zajeziti odhodke iz proračuna, da bi dosegla maastrichtski cilj glede proračunskega primanjkljaja, nižjega od 3 % BDP. Tudi v zdravstvenem sistemu je prišlo do premika, saj se je spremenil način obračunavanja stroškov (opravljeni posegi in plačilo po prijavljenih pacientih za splošne zdravnike). Nadaljevala se je liberalizacija pri oskrbi z elektriko (za industrijske porabnike, za gospodinjstva šele 2007) in plinom. Sprejet je bil Zakon o elektronskih komunikacijah. Renault pa je pridobil celoten delež v Revozu in državno subvencijo za odprtje novih delovnih mest.

2000

Leta 2004, v letu vstopa v EU, se je ekonomska aktivnost pospešila in ta trend se je nadaljeval še naslednja tri leta. Bruto domači proizvod je zrasel za 4,3 %, predvsem zaradi močnega povečanja izvoza (12,4 %) in investicij (5,6 %). Pomemben vir dinamike je bila tudi industrija – proizvodnja v industriji je namreč zrastla za 5,2 %. Brezposelnost je upadla za 0,4 odstotne točke glede na prejšnje leto, ob tem pa je treba dodati še, da sta v tem letu rekordno zrastla aktivno prebivalstvo (4,7 %) in zaposlenost (5,1 %). Centralna banka je zaradi prenehanja politike stalne depreciacije tolarja, s katero je začela leto prej, uspešno zniževala inflacijo, ta je bila v povprečju 3,6 %. Žal pa država ni bila več tako uspešna pri uravnavanju prilivov in odlivov, proračunski deficit se je povečal na 2,2 %. Prvega maja 2004 je Slovenija kot ena izmed desetih novih članic vstopila v EU.

2005

2006

2007

2008

2009

2004 04

2016–1969 GZS

[ 121 ]

2009 2008 2007 2006

[ 2004 ]

Ivo Boscarol [15. 4. 1956, Postojna]

2000

2001

2002

2003

[ 2004 ]

2005

Vir: Pipistrel d.o.o.

[ 122 ]

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke prejme Ivo Boscarol, direktor podjetja Pipistrel d. o. o., Ajdovščina, kot visoko priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu. Ivo Boscarol je velik del življenja zelo uspešno posvetil podjetništvu in letalstvu. Z inovativnim pristopom do priponke – našemu trgu do takrat popolnoma neznanega izdelka – je v nekaj letih tako razširil svojo dejavnost, da je priponka postala nepogrešljiva spremljevalka vsake prireditve in tudi razpoznavni simbol akcije, kot je bila »Slovenija, moja dežela«. Ko se je v svetu rodila ideja ultralahkega letalstva, je bil prvi v takratni Jugoslaviji, ki je verjel, da bo ta zvrst letalstva v prihodnosti pomenila alternativo dragemu in okornemu letalstvu. Začel je izdelovati lastne motorne zmaje z lastno blagovno znamko in se leta 1987 zapisal v zgodovino kot prvi zasebni izdelovalec letal v takratni državi, le leto pozneje pa kot prvi zasebni izvoznik letal. Bil je večkratni športnik leta Letalske zveze Slovenije, večkratni in še vedno tudi aktualni državni prvak v letenju z ultralahkimi letali in zlasti vrhunski konstruktor in izdelovalec letal.

Spada v ozek krog velikih inovatorjev in organizatorjev, ki znajo združiti tehniko in trženje. Njegov svetovni uspeh namreč temelji tudi na specifični in skrbno izdelani marketinški strategiji. Njegova letala letijo v večini tehnološko najzahtevnejših držav Evrope in skoraj po vsem svetu. Od Avstralije, Japonske, Afrike do Srednje Amerike pomeni njegovo letalo sinus pojem in vzor drugim konstruktorjem. Njegova letala krasijo naslovnice vseh najprestižnejših letalskih revij na svetu.

To, kar je zdaj, je le eno obdobje v mojem življenju, letalstvo ni zadnje, sploh ne! Ampak vse, kar sem v življenju počel, sem počel, kot je bilo najbolje mogoče. Ko sem fotografiral, sem želel postati mojster, ko sem delal priponke, sem jih želel delati pravilno, vse, kar sem delal, sem delal najbolje, tudi v letalstvu. Ko v letalstvu ne bom več videl izziva, bom delal kaj drugega. Misliti moram na veliko stvari. Zjutraj se odločim, kakšen bo dan. Če od mene želite načrt za naslednje leto, ga ne boste dobili. Težko načrtujem, ker se odločim zelo hitro. Moje podjetje je prilagodljivo in zato tudi uspešno.

V podjetju je zaposlenih samo dvajset ljudi, ki izdelajo eno letalo na teden, večino letal izvozijo, več kot polovico v neevropske države. Leta 2003 je bil Ivo Boscarol razglašen za najboljšega podjetnika leta. Je jadralni pilot, testni pilot in učitelj letenja, sodeluje pri konstrukciji letal, aktivno sodeluje v občinski in vladni politiki, posveča se fotografiji in rad smuča.

Imam čut za predvidevanje, tudi malo vizionarstva,

Zaradi svojih inovativnih zamisli velikokrat celo v svetovnih razsežnostih ponuja prve rešitve, ki se jim morajo nato prilagajati letalske zakonodaje držav po svetu.

lažje je pridobiti tehnično znanje kot organizacijske

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

kam bodo šli trendi pri načrtovanju letal in proizvodov. Moje delo je prav koncipirati letalo: ali bo dvosedežno, električno, za ta ali oni trg. Moje delo je tudi strategija, in ker znam predvidevati, tudi ekonomija. Ni mi žal, da sem študiral ekonomijo, čeprav po naključju. Bistveno sposobnosti in predvsem sposobnosti za delo s kolektivom. (Sensa, 30. oktobra 2011)

2009 2008 2007

Janez Erjavec

2006

[ 2004 ] [29. 9. 1949, Maribor]

Janez Erjavec od leta 1981 dela v Pomurskem sejmu, od leta 1993 kot direktor novoustanovljene delniške družbe Pomurski sejem, d. d. Blagovna znamka Pomurski sejem se uveljavlja v slovenskem prostoru že od leta 1962, domuje pa v Gornji Radgoni. V tem obdobju je Pomurski sejem postal poslovno in programsko najuspešnejše slovensko sejemsko podjetje. Poleg sejmov organizirajo različne strokovne razstave in strokovna posvetovanja in so velik podpornik podjetniškega razvoja v regiji in Sloveniji. Uspehi Pomurskega sejma niso naključje, so sad doslednega in strokovnega dela njegovega vodstva. Janeza Erjavca kot vodjo odlikujejo organizacijske in trženjske sposobnosti ter posluh za tehnološko in prostorsko področje. Trženje, strokovnost, podjetnost in družbena odgovornost se dopolnjujejo v vseh poslovnih programih Pomurskega sejma: Mednarodni kmetijsko-živilski sejem, Mednarodni sejem gradbeništva Megra, Mednarodni sejem embalaže Inpak, Mednarodni sejem lovstva, ribištva in aktivnosti v naravi Lov ter mednarodni sejem Sodobna vojska. Članstvo v mednarodni zvezi sejmov UFI je prav tako dokaz kakovosti, poslovne uspešnosti, izpolnitve zahtevanih pogojev in usmeritve v mednarodni prostor. Pomurski sejem ima vizijo ne samo za jutri, ampak tudi za desetletje in še več. Pripravljajo projekte, ki bodo usmerjeni predvsem v mednarodnost. Slovenija je namreč na stičišču držav, ki potrebujejo take projekte, in

Če pomislim, kaj je pretehtalo, da sem bil predlagan za najvišje gospodarsko priznanje, se mi zdi, da je bil to predvsem pošten odnos do dela,

[ 2004 ]

sežke trajnejšega pomena v gospodarstvu.

2003

Gornja Radgona, kot visoko priznanje za izjemne do-

sodelavcev in okolja ter vztrajnost in potrpežljivost pri doseganju ciljev, ki sem si jih zastavil s kolektivom podjetja Pomurski sejem. Priznanja posameznikom imajo vedno tudi osnovo in ozadje v družini, kolektivu, pri prijateljih. Če je vse to v sozvočju, je uspeh zagotovljen.

2002

Erjavec, direktor podjetja Pomurski sejem, d. d.,

Nikoli se nisem štel za menedžerja, ampak vedno za podjetnika. Povsod bi delal za svoje podjetje in to sem vedno zahteval tudi od svojih sodelavcev. Poslovno odličnost lahko dosežeš, če odlično in bolje kot vsi drugi poznaš svoje delo, cilje in strategijo. Pri odločanju in komunikaciji sem se vedno zanašal na intuicijo.

2001

gospodarske in podjetniške dosežke prejme Janez

tudi Slovenija sama jih potrebuje. Vizija Pomurskega sejma, d. d., je obdržati projekte, ki so si jih zastavili, in jih kakovostno in strokovno nadgrajevati. Zadovoljni so s sodelovanjem z občino, gospodarstvom in obrtništvom v Pomurski regiji. Postati želijo povezovalec posameznih gospodarskih subjektov v Gornji Radgoni, ki naj postane mesto, kjer se gospodarske družbe lahko predstavijo ne samo Pomurju, ampak vsej Sloveniji, Evropi in svetu. Temeljna vizija za prihodnost je torej povezovanje domačega gospodarstva in gospodarstva sosednjih držav.

Po moje so največjo vitalnost slovenskemu gospodarstvu dajali ambiciozni gospodarstveniki in pridni strokovno usposobljeni delavci. Vstop na globalni trg pa je mogoč samo z odlično kakovostjo in primerno ceno. Za to pa sta potrebni znanje in stabilno gospodarsko

2000

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

2005

Vir: Pomurski sejem d.d.

okolje. Poslovna uspešnost ni odvisna od uspešnosti na globalnem trgu. Poslovna uspešnost je lahko tudi na lokalnem trgu. (Izjavil za monografijo, 2014)

2015–1969 GZS

[ 123 ]

2009 2008 2007 2006

[ 2004 ]

Jernej Jakopin [6. 10. 1957, Ljubljana]

2000

2001

2002

2003

[ 2004 ]

2005

Vir: osebni arhiv

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke prejme Jernej Jakopin, direktor podjetja Seaway Group, d. o. o., Bled, kot visoko priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu. Podjetje Seaway Group, d. o. o., sta ustanovila in ga tudi vodita brata Jernej in Japec Jakopin. Pravila določajo, da nagrado prejmejo posamezniki, zato jo bo s soglasjem obeh prejel Jernej Jakopin. Jernej Jakopin vodi oblikovalsko, konstrukcijsko in tehnološko delovanje podjetja. Po osnovni izobrazbi je arhitekt, na floridski šoli za navtično arhitekturo pa se je specializiral za gradnjo plovil. Odlično vodenje in usmerjanje skupin in nenehno iskanje zmogljivejših materialov, enostavnejših postopkov konstrukcije in izdelave plovil ter velika okoljska občutljivost, ki sproti spreminja in razvija to dejavnost, ga nedvomno uvrščajo med vodilne svetovne arhitekte plovil.

državi. Je eno največjih izvoznikov znanja iz Slovenije na svetovno tržišče, saj po njihovih zamislih in z njihovimi orodji izdelujejo različna plovila vsi najpomembnejši ladjedelci na svetu. V sklopu 170 projektov je okoli trideset ladjedelnic izdelalo nad 33.000 jadrnic in motornih jaht, kar je največji tržni delež na svetu. Uspešnost podjetja dokazuje 20 nagrad z imenom Jadrnica leta v različnih državah, med temi je tudi jadrnica shipman 50, prva serijska barka iz ogljikovih vlaken na svetu, ki je postala jadrnica leta 2003 na svetu v vseh kategorijah. Seaway Group, d. o. o., je izredno dinamično podjetje in še vedno močno raste, uspeh podjetja je treba pripisati tudi vlaganju v najsodobnejšo konstrukcijsko in obdelovalno opremo ter v najboljše kadre z vsega sveta, podjetje pa sodeluje tudi z najuglednejšimi ustanovami za razvoj uporabe zmogljivejših in okolju prijaznih materialov, programskih, tehnoloških rešitev in opreme.

Recesijo imenujem nekoliko drugače – spremenjene okoliščine. Na vseh področjih se

Japec Jakopin vodi poslovno-marketinški del podjetja. Po izobrazbi je zdravnik, in sicer kardiokirurg, hkrati jadralec in tekmovalec v različnih razredih, vendar se je glede na široko poznavanje problematike, pričakovanj in možnosti leta 1983 odločil za poklicno udejstvovanje v navtiki. Svojo pregovorno dinamičnost je prenesel v podjetje, na podlagi njegovih zamisli in usmeritev je nastala ena najboljših ekip na svetu v menedžmentu na tem področju.

enakomerno vidi njen vpliv, ne obstaja nobena barka,

Brata Jernej in Japec Jakopin sta ustanovila podjetje Seaway, d. o. o., leta 1990, v solastništvo pa je leta 2001 vstopila še KD Group, d. o. o., in podjetje se je preimenovalo v Seaway Group, d. o. o. Podjetje spada po svoji dejavnosti in dosežkih v krog najodličnejših podjetij v naši

nikoli več taka, kot sta bila doslej.

ki bi bila imuna za recesijo. Padec prodaje je občuten pri motornih barkah in jadrnicah. Kot kaže, je zadržan odnos do nakupov enako porazdeljen pri vseh modelih. Kot odgovor na trenutno situacijo smo razvili greenline, za katerega mislimo, da je nov temelj za prihodnjo navtiko in za nas v prihodnje. Seveda upamo, da bo uspešen. Mislimo, da navtika in trg ne bosta Na razvojnem področju bomo delali motorne barke do 85 čevljev. (VAL navtika 141, http://www.val-navtika.net/val-141/intervjuji/jernej_ jakopin/)

[ 124 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

2009 2008 2007

Janez Lotrič

2006

[ 2004 ] [2. 9. 1955, Celje]

Janez Lotrič je v podjetju Petrol Commerce začel kot pravni svetovalec in kmalu postal direktor Sektorja za sistem, pozneje pa je bil hkrati tudi direktor Sektorja za mednarodne finance. Leta 1995 je postal pomočnik generalnega direktorja in član poslovodnega odbora za mednarodno delovanje Petrola, leta 1997 je bil imenovan za člana uprave delniške družbe Petrol, februarja naslednjega leta pa za predsednika uprave družbe. Janez Lotrič je Ljubljančan, oče dveh srednješolcev. Poleg prava je študiral tudi filozofijo, zato danes spremlja vsa dogajanja na kulturni sceni in je reden obiskovalec gledaliških predstav in alternativnih, likovnih in kiparskih razstav. Je redni bralec domače in tuje literature in pohodnik. Janez Lotrič je tudi predsednik nadzornega sveta Slovenske izvozne družbe, podpredsednik nadzornega sveta Pokojninske družbe A in predsednik nadzornega odbora Gospodarske zbornice Slovenije. Predseduje Slovenskemu nacionalnemu naftnemu komiteju WPC, je podpredsednik slovenskega nacionalnega komiteja WEC, predsednik sveta Mednarodnega grafičnega likovnega centra, podpredsednik AMZS in član Foreign Policy Association v New Yorku.

Sedanji obseg poslovanja v energetiki je skupina Petrol dopolnila še s proizvodnjo, prodajo in distribucijo električne in toplotne energije ter z dobavo in distribucijo zemeljskega in utekočinjenega naftnega plina. Posebno razvojno področje predstavljajo ekološki projekti in v njihovem okviru projekti za čiščenje odpadnih vod. Janez Lotrič je podjetje poslovno diverzificiral in vanj vnesel poslovno uspešnost z ekspanzijo in konkurenčnostjo družbe na posameznih trgih, uveljavljanjem lastnih blagovnih znamk, uporabo sodobne tehnologije, s skrbjo za varstvo okolja, celovitim informacijskim sistemom in zadovoljstvom lastnikov kapitala ter s spoštovanjem poslovne etike.

[ 2004 ]

trajnejšega pomena v gospodarstvu.

2003

Ljubljana, kot visoko priznanje za izjemne dosežke

2002

Lotrič, predsednik uprave podjetja Petrol, d. d.,

Družba je sprejela dolgoročno strategijo vstopa v vse oblike energetske dejavnosti (plin, elektrika) in ekološke dejavnosti (čistilne naprave itd.), ki je osnova tudi za današnje poslovanje Petrola. V komunikaciji dajem prednost korektnim poslovnim od-

2001

gospodarske in podjetniške dosežke prejme Janez

Petrol je vodilna slovenska energetska družba, ki Sloveniji zagotavlja strateško oskrbo z naftnimi proizvodi in drugimi energenti. Prek razvejene mreže bencinskih servisov voznikom ponuja vse, kar potrebujejo na poti, hkrati pa gospodinjstvom omogoča tudi celodnevno preskrbo z živili in drugim trgovskim blagom.

nosom s poslovnimi partnerji in zaposlenimi, poštenje pa je najpomembnejša osebna lastnost menedžerjev. (Izjavil za monografijo, 2014)

2000

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

2005

Foto: Žare Modlic, vir: Petrol d.d.

2015–1969 GZS

[ 125 ]

2009 2008 2007 2006

[ 2004 ]

Alojzij Mazij [10. 9. 1950, Velike Bloke]

2000

2001

2002

2003

[ 2004 ]

2005

Vir: osebni arhiv

[ 126 ]

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

Seveda si večkrat postavim vprašanje, ali smo

gospodarske in podjetniške dosežke prejme Alojzij

na pravi poti. In kako bo čez leto, dve ali tri.

Mazij, predsednik uprave Kovinoplastike Lož, d. d.,

V našem podjetju v zadnjih letih veliko pozornosti po-

Lož, kot visoko priznanje za izjemne dosežke trajnej-

svečamo izdelavi strateških načrtov, saj je le tako mo-

šega pomena v gospodarstvu.

goče dolgoročno krmiliti ladjo, kot je Kovinoplastika Lož. Načrtujemo, da bomo v naslednjih petih letih

Alojzij Mazij je v Kovinoplastiki Lož neprekinjeno zaposlen na pomembnih delovnih mestih že od leta 1976 (ko je bil vodja razvoja in vodja trženja), od leta 1994 je član uprave, od leta 1999 pa je njen predsednik. Alojzij Mazij skupaj z zaposlenimi dokazuje, da se z inovativnostjo, kreativnostjo, prilagajanjem potrebam kupcev, razvojem in trženjem lastnih blagovnih znamk ter skrbjo za zadovoljne zaposlene in s posluhom za okolje podjetje razvija tudi takrat, ko mu razmere doma in na tujem niso naklonjene.

povečali obseg poslovanja za polovico ob istem šte-

Kovinoplastika Lož, d. d., je največja in najuspešnejša gospodarska družba na notranjsko-kraškem območju in je lani praznovala 50-letnico delovanja. V tem času se je iz preprostega obrtnega podjetja za predelavo kovin samorastniško razvila v mednarodno delujoče kovinskopredelovalno podjetje. Glavni programi podjetja so stavbno okovje, kuhinjski pomivalniki in kuhinjska oprema, specializirano orodjarstvo in strojegradnja ter stavbno pohištvo. Kovinoplastika Lož posluje s partnersko blagovno znamko Roto in z njo uveljavlja stavbno okovje na zunanjem trgu. Leta 1996 so uvedli lastno blagovno znamko kuhinjskih pomivalnikov Alveus, za opremo za toplokomorno tlačno litje pa so uvedli lastno blagovno znamko InterCast.

Pred desetletjem so nekateri napovedovali, da bosta

Skupina Kovinoplastika Lož je tudi največji delodajalec v Notranjsko-kraški regiji, saj skupaj s hčerinskimi podjetji zaposluje 1.500 ljudi. Pod vodstvom Alojzija Mazija je v zadnjih petih letih rast prihodka Kovinoplastike Lož 6 % letno, izvoz pa predstavlja skoraj 80 % proizvodnje, saj je podjetje pretežno izvoznik.

tehnologije, saj dobro prodajamo orodja evropskim

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

vilu zaposlenih in s tem močno izboljšali vse kazalnike gospodarjenja. Lahko rečem, da sem vselej optimist predvsem zato, ker je kadrovska struktura našega kolektiva po izobrazbi zelo visoka, saj ima okrog 20 % zaposlenih višjo ali visoko šolo. In to je naš največji kapital. Poleg tega pa je zavedanje po odličnosti zelo globoko vcepljeno v zaposlene. Običajno pravim, da v gospodarstvu srebrna medalja nič ne šteje. kmalu v naši branži le eno ali dve podjetji v Evropi. To se ni zgodilo, saj na primer uspešno poslujejo vsi močnejši proizvajalci stavbnega okovja in kuhinjskega pribora v Evropi. Prišlo je sicer do nekaterih pozitivnih premikov kapitala in tudi mi smo ustanovili podjetja v mešani lasti, ki zelo uspešno poslujejo. Sicer pa je najboljše orožje proti globalizaciji znanje v najširšem pomenu besede. Le z znanjem je mogoče obvladovati visoko tehnologijo, ki zagotavlja prostor na globalnem trgu. Zato sem zelo vesel, da smo v zadnjem času uspešni v orodjarstvu, ki je pojem najvišje strojniške avtomobilskim proizvajalcem in njihovim poddobaviteljem. (Bloški korak, marca 2005)

2009 2008 2007

Zdravko Počivalšek

2006

[ 2004 ] [25. 11. 1957, Celje]

gospodarske in podjetniške dosežke prejme Zdravko

približno 2 milijardi EUR prometa na leto.

Počivalšek, direktor podjetja Terme Olimia, d. d.,

Od tega pa skoraj 40 % prometa naredi petnajst

Podčetrtek, kot visoko priznanje za izjemne dosežke

vasi, kot je Podčetrtek. Zakaj? Iz dveh razlogov: ker so

trajnejšega pomena v gospodarstvu.

terme dober turistični proizvod, ki se dobro prodaja, predvsem v tujini, in drugič, ker to delamo dvanajst »sezona« – če se po zdraviliščih začne govoriti o sezonah, je konec uspešnosti. Menim, da moramo v vseh uspešnih turističnih državah skrbeti za to, da delo poteka celo leto. Po strokovnih podatkih se več kot polovica turistov odloča o destinaciji po tem, kaj lahko tam počnejo, ne po sprejemnik v sobi …). In to je tisto, kar nas in turistično območje Podčetrtka dela močne: imamo dovolj dobro infrastrukturo, ki je dopolnjena z dodatno ponudbo okolice, to pa je rezultat dobrega sodelovanja z ob-

2002

tem, kaj jim je na razpolago (bazeni, savne, televizijski

čino. Občinska turistična infrastruktura organizirano in usklajeno razvija tiste turistične dejavnosti, ki najbolj koristijo vsem lokalnim ponudnikom turističnih storitev. In še o prevzemih: del našega uspeha je tudi ta, da

2001

Terme Olimia imajo z več kot tridesetletno tradicijo osnovno nalogo, da zadovoljujejo potrebe obiskovalcev po sprostitvi, dobrem počutju, zdravju, lepoti in oddihu ter pozitivno poslujejo in ustvarjajo dobiček, ki bo slovensko in mednarodno primerljiv. V primerjavi z drugimi zdravilišči ne prisegajo samo na zdravje in užitke. Z zavzetostjo in voljo, z novimi idejami in z odprtostjo za nova znanja in izobraževanja želijo z novimi programi v zdravstvu, kulinariki in animaciji postati prepoznaven ponudnik dobrega počutja in prerojenega življenja.

mesecev na leto. Moram reči, da ne prenesem izraza

smo si s sodelavci vseskozi prizadevali poslovati tako dobro, da bi bila vrednost podjetja dovolj visoka, da nas ne bi mogel kupiti kdor koli ali da nas ne bi mogli prodati »pod mizo«. Prizadevali smo si, da bi postali solastniki tega podjetja, a tudi v poplavi velikih apeti-

2000

Zdravko Počivalšek je leta 1999 prevzel vodenje Zdravilišča Atomske toplice, kjer je direktor Term Olimia še danes. Družba Terme Olimia, d. d., iz Podčetrtka že vrsto let spada med najuspešnejše družbe v svoji panogi in je za razvoj gospodarstva v občini Podčetrtek in na širšem Obsotelju med najpomembnejšimi. Razvoj družbe je načrtovan dolgoročno, je skrbno voden in usklajen z okoljskimi dejavniki, ki jih tako pomaga razvijati in vključevati v celovito ponudbo. Osnovna filozofija družbe je biti najboljši med konkurenti na trgu in vedno ponujati nekaj novega. Zdravko Počivalšek je z uspešnim vodenjem podjetja pozicioniral Terme Olimia na slovenskem trgu in v tujini. Družba je v zadnjih letih zelo povečala investicijska vlaganja v posodobitev in razširitev ponudbe, bila je uspešna pri kapitalskih naložbah in širitvi dejavnosti na Hrvaškem. Tam gradijo največji termalni wellness center.

[ 2004 ]

V Sloveniji v zadnjih letih v turizmu ustvarimo

2003

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

2005

Vir: Terme Olimia

tov in prostega denarja so se naše ambicije končale pri 26 % – ob nekem stabilnem osnovnem lastniku. (Dnevnik, 30. maja 2011)

2015–1969 GZS

[ 127 ]

2009 2008 2007 2006

[ 2004 ]

Silvo Svete [2. 10. 1947, Ljubljana]

2000

2001

2002

2003

[ 2004 ]

2005

Vir: Belinka Belles, d.o.o.

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke prejme Silvo Svete, predsednik uprave podjetja Belinka, d. d., Ljubljana, kot visoko priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu. Silvo Svete se je leta 1971 zaposlil v družbi Belinka in iz dela tudi magistriral na Fakulteti za naravoslovje in tehnologijo Univerze v Ljubljani. V Belinki Perkemija je opravljal različne vodilne funkcije, leta 1986 je postal njen direktor, dve leti pozneje pa je poleg tega prevzel še vodenje Belinke Holdinga. Po izteku prejšnjega mandata leta 2003 je dobil še en mandat kot predsednik uprave družbe Belinka Holding. Odgovornost spada med temeljne vrednote, ki jih Silvo Svete kot predsednik uprave postavlja v ospredje, od sodelavcev pričakuje znanje in pripravljenost sodelovati z drugimi, na tej podlagi želi razvijati zadovoljstvo pri delu, ki najhitreje pripelje do pričakovanih rezultatov. Je impulziven in tekmovalen, vendar je zanj pomembna etičnost, pošten odnos do posameznika in do problemov. V prostem času je popotnik in igralec tenisa, njegova še neuresničena želja pa je preplezati steno Mangarta z italijanske strani. Skupino Belinka sestavljajo tri družbe. Belinka Perkemija je največje podjetje v Skupini Belinka z izjemnimi poslovnimi rezultati, ki so plod dobro načrtovanega razvoja in uspešnih investicij v proizvodnjo novih, tržno zanimivih izdelkov. Belinka Belles je v Sloveniji vodilni proizvajalec premazov za zaščito in dekoracijo lesa. Kljub odprtosti domačega trga in močni mednarodni konkurenci ohranja vodilni položaj na tem segmentu, obenem pa uspešno prodira tudi na tuje trge.

Belinka Kemostik dosega dobre poslovne rezultate v proizvodnji lepil, leta 2004 je odkupila tudi hrvaško tovarno lepil Metakem. Podjetja Skupine Belinka pod vodstvom Silva Sveteta strateško dolgoročno načrtujejo svoj razvoj in utrjujejo svoj položaj na izbranih segmentih proizvodnje. To dosegajo s stalno skrbjo za osebni razvoj kadrov, razvoj novih izdelkov, uveljavitev novih blagovnih znamk, poslovno odličnost in za okolje. Družba ima certifikate ISO 9000 in ISO 14000. Skupina Belinka je dosegla pomemben razvoj na vseh področjih in je danes trdno organizirana poslovna skupina z jasno vizijo in strategijo.

Letos bomo višje cene nafte čutili celo leto, zato bo lansko poslovno leto težko ponoviti. Cene naših izdelkov se bodo letos zato sicer nekoliko povišale, seveda pa ne za toliko, kolikor so svoje izdelke podražili predelovalci nafte. Trideset- in večodstotne podražitve nafte oziroma naftnih surovin na končnega uporabnika seveda ne bo mogoče prenesti, torej bomo del tega neskladja nosili vsi v verigi – tudi proizvajalci premaznih sredstev. Naš velik izziv so novi izdelki v peroksidni kemiji. Tega dela naše proizvodnje javnost sicer ne pozna tako kot na primer naše barve in lake za les, vendar na tem področju izjemno veliko vlagamo v razvoj. Samo lani smo za nove programe v Belinki namenili 1,1 milijarde tolarjev. Naš cilj je torej obdržati kakovost, ugled in dober poprodajni servis, v prihodnjih letih pa bomo morali nekoliko pomladiti tudi vodstveno ekipo. V Belinko sem namreč prišel že leta 1971. (Glas gospodarstva, aprila 2005)

[ 128 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

2009 2008 2007

Aljoša Tomaž

2006

[ 2004 ] [28. 9. 1948, Ljubljana]

mne gospodarske in podjetniške dosežke prejme

še zmeraj raste, začela je oživljati domača

Aljoša Tomaž, predsednik uprave Abanke Vipa, d. d.,

potrošnja, izjema je le državna potrošnja, ki nazaduje

Ljubljana, kot visoko priznanje za izjemne dosežke

zaradi proračunskih težav. Lahko se zgodi, da bomo

trajnejšega pomena v gospodarstvu.

že v tretjem četrtletju letos imeli pozitivno rast BDP-ja, kar bo prvič po letu 2011. Spomnite se, da je bila v letih

Aljoša Tomaž je leta 1997 prevzel mesto predsednika uprave Abanke. Med dogajanja, ki so vplivala na njegovo življenje, spadajo spremembe, ki so jih prinesla viharna devetdeseta leta. Denar je spremenil veliko ljudi in povzročil, da osebna korist velikokrat prevlada nad skupnim interesom družbe oziroma države in usmerja ravnanja marsikoga, ki ima moč in družbeni vpliv.

2010 in 2011 rast BDP-ja še pozitivna, v lanskem letu

Abanka, d.d., ki spada med najpomembnejše slovenske banke, se je prav v obdobju vodenja gospoda Aljoše Tomaža uspešno spoprijela z izzivi tranzicije in združevanja v tem sektorju dejavnosti in s kakovostjo poslovanja ponuja sodoben finančni servis poslovnim subjektom na našem finančnem trgu. Abanka dosega nadpovprečne rezultate pri rasti in uspešnosti poslovanja, sledi zastavljenim ciljem in uspešno izvaja svojo poslovno strategijo.

Stalna rast, razvoj in modernizacija so vizija Abanke, njen cilj pa je tudi dosegati visoko stroškovno učinkovitost poslovanja. V banki gradijo koncept, ki temelji na zadovoljstvu strank (prebivalstva, podjetij ter finančnih in drugih ustanov) in oblikovanju finančnih storitev, ki prek široke palete finančnih produktov (klasičnih bančnih, zavarovalnih in investicijskih) postavljajo stranko v središče dogajanja. Banka uvaja multidistribucijski sistem prodaje s poudarkom na regionalnih središčih in na uporabi elektronskega bančništva. Vizija Abanke je ostati banka s prevladujočim slovenskim lastništvom, s strateško povezavo z Zavarovalnico Triglav in zgraditi sodoben finančni konglomerat.

dobička podjetij.

pa je sledil precejšen padec. Vendar se od tedaj stanje izboljšuje. Od drugega četrtletja letošnjega leta je opazna dolgoročna dinamika rasti domačega proizvoda. Kljub temu pa finančnih trgov in opozoril analitikov ne bi podcenjeval. razumem

nenehnega

tarnanja

gospodarske

[ 2004 ]

Dejstvo je, da nam izvozno povpraševanje

2003

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izje-

2005

Vir: osebni arhiv

so se pri nas povprečni stroški dela v zadnjem letu zmanjšali za 5,7 odstotka, kar je enako, kot če bi za 5,7 odstotka devalvirali. Poleg tega GZS stalno tarna zaradi pretiranih davčnih bremen, ki da dušijo naše

2002

zbornice, da moramo dvigniti konkurenčnost, čeprav

od redkih evropskih držav s 17-odstotno obdavčitvijo Glavni problem slovenskih bank je poleg kapitalske ustreznosti strah pred odločanjem. Nihče si ne upa

2001

gospodarstvo. Seveda pretirava. Smo namreč ena

prepljavljeni s forenzičnimi preiskovalci, šef NLB je v preiskavi … nikogar ni, ki bi tvegal. Temelj bančništva pa je prav prevzemanje in obvladovanje tveganj. Brez tega ni bančništva, ni kreditiranja gospodarstva in ni

2000

sprejemati odločitev. Kreditni odbori v bankah so

rasti. Ampak kaj bi to, narod terja kri bančnikov! (Mladina, 4. oktobra 2013)

2015–1969 GZS

[ 129 ]

2009 2008 2007 2006

[ 2004 ]

Ivan Zidar [30. 10. 1938, Škrabče na Blokah]

2000

2001

2002

2003

[ 2004 ]

2005

Foto: Robert Balen, vir: Večer

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke prejme Ivan Zidar, predsednik uprave podjetja SCT, d. d., Ljubljana, kot visoko priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu. Ivan Zidar se je v podjetju Slovenijaceste iz Ljubljane zaposlil leta 1968 kot projektant, leta 1974 pa je bil imenovan za direktorja podjetja Slovenijaceste. Slovenska gradbena podjetja so mu zaupala vodenje skupnega poslovnega združenja gradbenih podjetij za gradnjo avtocest in hidroelektrarn (GAST, Primorje, Gradis, Slovenija ceste). Leta 1978 je prejel najvišje priznanje Gospodarske zbornice Jugoslavije. Prejel je tudi več visokih državnih odličij. Po uspešni izvedbi integracijskih procesov leta 1979 – integriral je znanje (Projektivni biro – PNG, Ljubljana), vire (surovinska baza – IAK, Kresnice) in strokovnjake za visoke gradnje (Tehnika, Ljubljana, in Obnova, Ljubljana) – je leta 1980 vzpostavil sistem SCT in prevzel njegovo vodenje, ki se nadaljuje do zdaj. Bistvo uspešnosti je razvoj tehnologije in opreme, uvajanje sodobnih gradbenih tehnologij in opremljanje podjetja z najsodobnejšo gradbeno mehanizacijo. Tudi projekt desetletja v Sloveniji, gradnja avtocest, je nastajal z veliko zavzetostjo Ivana Zidarja, saj si je prizadeval za zaposlitev domačega znanja in gradbeništva, ki je spodbujevalec celotnega narodnega gospodarstva. Nadzorni svet je leta 1999 Ivana Zidarja imenoval za predsednika uprave delniške družbe SCT, leta 2004 ga je ponovno imenoval za predsednika uprave do leta 2009. Za SCT so bili v osemdesetih letih 20. stoletja značilni pomembni in veliki projekti, ki jih je enajst tisoč delavcev SCT-ja uresničilo doma in v tujini. Podjetje je preživelo

[ 130 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

celo obdobje kot največje gradbeno podjetje pri nas, čeprav je v obdobju po letu 1990 zaradi razmer poslovanja in krize investiranja v Sloveniji in svetu zmanjšalo obseg poslovanja in zaposlenih. Nov zagon je podjetje dobilo leta 1994, ko se je začela gradnja slovenskega avtocestnega križa. V navedenem projektu je SCT, d.d., bil in še vedno ostaja največji in vodilni izvajalec del. Podjetje je pridobilo tudi certifikat kakovosti ISO 9000 in certifikat za varovanje okolja ISO 14000.

Prepričan moraš biti vase in se imeti rad, da lahko daješ ljubezen tudi okolici. Firmo lahko vodiš tudi iz ljubezni. Napišite stavek, ki vam ga bom zdajle diktiral in ki velja za vse menedžerje sveta: nič ni težjega in zato nič dragocenejšega, kot je sposobnost odločati v pravem trenutku. V zadnjem trenutku sem preprečil, da se SCT ni znašel v lasti Slovenske razvojne družbe. Štirinajst dni pred 31. julijem, ko je bil zadnji rok za prvo soglasje, sem ugotovil, da nam je agencija tistega, ki nam ga je že izdala, dala samo pogojno. Urediti je bilo treba še s tremi denacionalizacijskimi upravičenci. To naj bi storili s poravnavo. Knjigovodska vrednost kvadratnega metra je bila 19, oni pa so zahtevali 100 nemških mark. Če bi, ker sem pač dober pogajalec, dosegel, da bi dobili samo 21 mark, bi po zakonski določbi, ki jo je predlagal Podobnik, oškodoval družbeno premoženje in zakrivil kaznivo dejanje. Šel bi v arest, firma pa na Slovensko razvojno družbo. Poklical sem državnega sekretarja Eda Pirkmajerja in mu to povedal, predsedniku vlade pa sem osebno odnesel pismo, v katerem sem mu napisal, kaj se dogaja. Drnovšek je Pirkmajerju rekel, naj zaplet uredi. (Delo, 17. oktobra 1998)

2008 2007 2006 2005 2004 [ 2003 ] 2002

Leto 2003 sta zaznamovala referenduma o vstopu v EU in NATO, podpisana pa je bila tudi pogodba o vstopu v EU. Slovenija si je tudi uradno že postavila naslednji politično-ekonomski cilj – vstop v monetarno unijo. Vlada je namreč sprejela načrt vstopa v ERM II in izpolnitev pogoja za prevzem evra po dveletnem uspešnem »testnem« obdobju.

2001

Leto 2003 je bilo precej burno zaradi privatizacije. Zalomilo se je pri številnih načrtovanih/napovedanih

začetkih prodaj: Telekoma, jeklarn, Planike, Peka, Nafte Lendava. Nadaljevala se je bitka za Pivovarno Union, okoli prodaje Leka pa so se pojavile obtožbe o zlorabi notranjih informacij, kar je preiskovala ATVP. Dogodki, povezani z obema prevzemoma, so sprožili tudi reforme prevzemne zakonodaje za večjo transparentnost. Mercator je prevzelo podjetje Živila Kranj, Emono pa Merkur. Tega leta so lahko tuji državljani tudi dejansko postali lastniki nepremičnin v Sloveniji. Začelo se je prestrukturiranje železnic. Država se je s socialnimi partnerji dogovorila o nadaljevanju deindeksacije in o programu sprememb zdravstvenega zavarovanja za naslednji dve leti.

2000

Leta 2003 je bila gospodarska rast spet šibkejša – padla je na 2,8 % rasti BDP, kar je bilo enako kot leta 1993. K rasti so to leto sicer največ prispevale investicije, s kar 8,1-odstotnim povečanjem. Nekaj je dodala tudi osebna poraba, saj je rastla po 3,3-odstotni stopnji. Javna poraba se je povečala za 2,2 %, izvoz pa za 3,1 %. Nemčija je bila še naprej glavni izvozni trg (23 %), a se je njen delež zniževal na račun povečanega izvoza na trge držav na ozemlju nekdanje Jugoslavije, s katerimi je Slovenija po končanju tamkajšnjih spopadov sklenila serijo bilateralni sporazumov o prosti trgovini. Znova se je nekoliko povečala brezposelnost, in sicer na 6,8 %, upadla pa je tudi zaposlenost (za 1,4 %). Spodbudni so bili trendi pri stabilizaciji cen, saj se je inflacija spet umirila, na letnem povprečju je bila 5,6-odstotna – ob koncu leta pa samo še na ravni 4,6 %. Žal se je spet nekoliko povečal proračunski primanjkljaj – na 2,7 % BDP, vendar pa je ostal pod maastrichtsko mejo 3 % BDP.

2009

2003 03

2016–1969 GZS

[ 131 ]

2009 2008 2007 2006

[ 2003 ]

Sonja Gole [20. 10. 1961, Novo mesto]

2000

2001

2002

[ 2003 ]

2004

2005

Vir: Adria Mobil d.o.o.

[ 132 ]

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

V Adrii Mobil, Novo mesto, smo tako v obdo-

gospodarske in podjetniške dosežke se podeli Sonji

bju konjunkture kot v obdobju krize dosegali

Gole, glavni direktorici podjetja Adria Mobil d.o.o.,

zavidljive stopnje rasti poslovanja in utrjevali konku-

kot visoko priznanje za izjemne dosežke trajnejšega

renčnost tržne znamke Adria na temelju kakovosti

pomena v gospodarstvu.

prodajnega portfelja, internacionalizacije poslovanja in krepitve odnosov s partnerji, ki so pomemben člen

Sonja Gole je s preoblikovanjem IMV Novo mesto leta 1990 prevzela funkcijo vodje finančne službe, leta 1994 pa mesto direktorice gospodarskega sektorja novonastalega podjetja Adria Caravan. Ko so podjetje leta 1995 razpustili, je začela delovati v dotedanji odvisni družbi Adria Mobil. Imenovana je bila za direktorico gospodarskega sektorja, leta 1996 pa tudi za glavno direktorico podjetja Adria Mobil.

v našem poslovnem modelu. Finančna uspešnost je

Zastavila je poslovno strategijo, ki temelji na usmerjenosti v izvoz, strateškem pridobivanju novih trgov in razvojni naravnanosti. Ta poteza se je izkazala za pravilno, saj Adria Mobil od leta 1996 vseskozi dosega 23- do 30-odstotno letno rast prometa, odpira številna nova delovna mesta in se je trdno umestila med pet vodilnih izdelovalcev prikolic in avtodomov na evropskem trgu.

za uspešen tržni preboj družbe. Transparentnost je

Uspehi podjetja Adria Mobil niso ostali neopaženi. Podjetje je dobilo priznanje časnika Finance za četrtega največjega slovenskega zaposlovalca leta 1999 in znak Gazela 2001 Gospodarskega vestnika za tretje mesto med najhitreje rastočimi družbami v Dolenjski regiji. Sonjo Gole je s priznanjem za uspešno vodenje leta 2001 odlikovala Mestna občina Novo mesto, nominirana pa je bila tudi za Slovenko leta. Sonja Gole je s svojim znanjem in izkušnjami ter načinom vodenja in upravljanja gospodarske družbe dokazala, da je tudi v Sloveniji mogoče enakopravno slediti globalnim tržnim potrebam in jim sproti prilagajati tehnologijo, strukturo in upravljanje podjetja.

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

družbi omogočala realizacijo naložb v tehnološki in produktni razvoj in ta vlaganja smo na trgu uspešno kapitalizirali. Poleg strokovnega znanja je ključna ali pa kar najpomembnejša naloga menedžerja učinkovito vodenje tima sodelavcev. Timsko delo je danes nujno, da se doseže kritična masa idej, znanja in kompetenc nujna v komunikaciji, sprejemanju in argumentiranju odločitev in gradnji pozitivnih odnosov z deležniki. V Adrii smo vedno sprejemali odločitve in jih komunicirali izključno na presoji strokovnih argumentov, ki so upoštevali interese družbe in njenih deležnikov ter pri tem gradili tudi dobro prakso družbeno odgovornega podjetja. Slovensko gospodarstvo se je relativno hitro integriralo v gospodarske tokove. Na evropskih trgih smo bili v določenem obsegu prisotni že bistveno pred osamosvojitvijo. Po moji oceni smo predvsem izvozno naravnana podjetja tista, ki dajemo zagon slovenskemu gospodarstvu, še zlasti takrat, ko se posameznemu podjetju uspe diferencirati od konkurence in z inovativnim proizvodnim razvojem ter trženjem dosega nadpovprečno dodano vrednost. (Izjavila za monografijo, 2014)

2009 2008 2007

Bine Kordež

2006

[ 2003 ] [3. 11. 1956, Jesenice]

Bine Kordež se je leta 1988 zaposlil v Merkurju kot finančni direktor ter direktor za ekonomiko in finance. Nadzorni svet ga je leta 1998 za pet let imenoval za predsednika uprave delniške družbe Merkur. Po izteku tega mandata je bil leta 2003 zaradi uspešnega vodenja še za pet let ponovno imenovan za predsednika uprave.

Moje osnovno poslanstvo je dobro voditi Merkur, uresničevati postavljene cilje in prek

2004

pomena v gospodarstvu.

njih ohranjati oziroma še naprej krepiti položaj doma in na tujih trgih. Merila uspeha so predvsem poslovni rezultati, zadovoljni kupci, lastniki, poslovni partnerji in zaposleni. Izpolnjevanje njihovih pričakovanj je

Ob Kordeževem prihodu v Merkur je imela Slovenija več znanih tehničnih trgovcev Metalko, Kovinotehno in Jeklotehno, pa tudi tujci so že načrtovali prve poslovne poteze na našem trgu. Do zdaj je Merkur pod vodstvom Bineta Kordeža med navedenimi podjetji edino, ki je obstalo na trgu. Leto 2003 je Merkur končal z več kot 140 milijardami SIT prodaje, kar je dvakrat več kot pred petimi leti. To uvršča Merkur po prodaji med pet največjih slovenskih podjetij.

moja poglavitna naloga in nagrada. Če pa uspešno

Bine Kordež postavlja in uresničuje ambiciozne načrte poslovne rasti, k temu pa zna pritegniti tudi druge – svoje sodelavce in lastnike. Prav na podlagi zaupanja v vodenje Merkurja so aprila 2003 nekateri dosedanji in novi delničarji skupaj vplačali sedem milijard SIT za nove Merkurjeve delnice, s čimer gre za drugo največjo dokapitalizacijo, ki je bila izvedena v Sloveniji. S tem denarjem Merkur lahko uresničuje pomembne razvojne načrte, ki mu bodo zagotovili uspehe tudi na trgih nove Evrope. V poslovnem načrtu za leto 2004 Bine Kordež poudarja, da sta med najpomembnejšimi projekti predvsem prenova metalurških in logističnih zmogljivosti v Naklem in gradnja najsodobnejšega trgovskega centra v Ljubljani. Na Hrvaškem bo Merkur podvojil prodajne zmogljivosti

pisarni in me bo opominjalo kot zaveza, da je treba

delo opazijo tudi drugi, ki z Merkurjem niso v vsako-

[ 2003 ]

kot visoko priznanje za izjemne dosežke trajnejšega

dnevnem stiku, sta zadovoljstvo in veselje še toliko večji. Ta nagrada pravzaprav pomeni potrditev, da je Merkur močno vpet v širše slovensko okolje in da je naše delo vidno tudi pri tistih, ki z nami neposredno ne poslujejo.

2002

Kordežu, predsedniku uprave podjetja Merkur d.d.,

Priznanje bo seveda dobilo sebi primerno mesto v moji podeljeno zaupanje uresničevati še naprej. Pravzaprav je to priznanje prineslo tudi breme odgovornosti. V Merkurju si ne moremo privoščiti, da bi v prihodnosti

2001

gospodarske in podjetniške dosežke se podeli Binetu

trgovskih centrov in začel uresničevati načrt gradnje prodajnega omrežja za prodajo metalurških izdelkov na jugovzhodnih trgih. Bine Kordež načrtuje za leto 2004, skupaj s svojimi sodelavci, približno 15-odstotno rast prihodkov od prodaje v celotni Skupini Merkur.

delali slabše, saj bi s tem razočarali tiste, ki so nam zaupali in priznanje tudi podelili. Le z dobrim delom vseh 3.000 zaposlenih v Skupini Merkur se nam je s prek 140 milijardami tolarjev prometa uspelo prebiti med prvih pet največjih slovenskih podjetij in le skupaj smo

2000

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

2005

Vir: osebni arhiv

v zadnjih petih letih lahko več kot podvojili prodajo ter tržni delež v Sloveniji. (Glas gospodarstva, januarja 2004)

2015–1969 GZS

[ 133 ]

2009 2008 2007 2006

[ 2003 ]

Irena Lemut Čeh [24. 1. 1953, Anhovo]

2005

Foto: osebni arhiv

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke se podeli Ireni Lemut Čeh, direktorici družbe Labena d.o.o., kot

2000

2001

2002

[ 2003 ]

2004

visoko priznanje za izjemne dosežke trajnejšega po-

[ 134 ]

mena v gospodarstvu. Irena Lemut Čeh se je leta 1980 zaposlila kot prevajalka za tehnično prevajanje v KIT Storitvah v okviru Ljubljanskih mlekarn, kjer je leta 1982 prevzela oddelek za zastopstva z laboratorijsko opremo. Leta 1985 so se Ljubljanske mlekarne vključile v Mercator, kjer je nadaljevala delo kot vodja oddelka v zastopstvu tujih firm. Leta 1992 se je odločila, da bo zapustila Mercator, in leta 1993 ustanovila firmo Labena d.o.o., ki jo vodi od vsega začetka. Irena Lemut Čeh je izkušena poslovna ženska z izjemnimi komunikacijskimi sposobnostmi, ki jih uspešno uporablja pri upravljanju družbe v komuniciranju z zaposlenimi, odnosih z javnostjo in s poslovnimi strankami, ki so predvsem raziskovalni inštituti, laboratoriji za nadzor kakovosti. V poslovni karieri slovi po premišljenosti in hitrem, a tehtnem odločanju, izjemnem spominu in izjemnih pogajalskih sposobnostih. Obseg prometa se je v zadnjih petih letih povečal za 5-krat in dosega do 20-odstotno letno rast. Z uvajanjem novih tehnologij in prilagajanjem Slovenije Evropi se je skupaj s svojimi sodelavci povzpela na zavidljivo mesto med slovenskimi podobnimi organizacijami. Leta 1994 je ustanovila predstavništvo Labene na Hrvaškem, ki se je leta 2003 preoblikovalo v samostojno družbo. Skrbi za nenehno izboljševanje kakovosti storitev in leta 2002 je Labena pridobila certifikat ISO 9001/2000. Leta 2003 je Labena z Biotehniško fakulteto Univerze v Ljubljani sklenila posebno sodelovanje za izobraževanje uporabnikov laboratorijske opreme, t. i. Labena Practicum. Prav tako širi

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

dejavnost na druge južne trge. Danes je Labena uspešno malo podjetje v zasebni lasti, ki zaposluje ljudi z visoko izobrazbo in skrbi za njihovo nenehno izobraževanje doma in v tujini. Ireni Lemut Čeh je v podjetju poleg marketinške filozofije uspelo uveljaviti tudi timsko vodenje družbe in inovativnost v njenem celotnem poslovanju. Ima pozitiven odnos do kakovosti poslovanja in vključevanja novih mednarodnih zahtev in standardov, ki so podlaga za sodelovanje z zahtevnimi partnerji.

Za nagrado GZS so podjetje Labeno predlagali uporabniki naših storitev. Za firmo so značilni stalna rast, vsako leto dobri rezultati in zadovoljstvo kupcev. Osebne lastnosti, ki vodijo menedžerja k poslovni odličnosti, so: vztrajnost, doslednost, pozornost, poštenost in delavnost. V komunikaciji vedno poudarjamo pozitiven dialog, dobro poslušanje in spoznavanje, kaj nasprotna stran želi, kaj potrebuje, kje lahko pomagamo ali rešimo problem. Pri odločanju pa je treba v dani situaciji upoštevati znane in predvidene dejavnike ter dosledno voditi in izpeljati postopek za rešitev problema. Največjo vitalnost gospodarskemu razvoju daje posluh za potrebe na trgu, hitro prilagajanje, hiter odziv in izvedba, pravilna vlaganja v razvoj inovativnih idej in dejavnosti, razvoj in šolanje kadrov, kar pospešuje povečanje prihodkov in daje zadovoljstvo vsem udeležencem na trgu. Vstop na globalni trg pa omogočajo dobri izdelki in edinstvene ponudbe storitev ob podpori naših ambasad, ki morajo biti predane gospodarstvu in ne sebi. (Izjavila za monografijo, 2014)

2009 2008 2007

Ivan Rupnik

2006

[ 2003 ] [21. 4. 1960, Črni Vrh nad Idrijo]

Ivan Rupnik se je kot samostojni tehnolog pripravnik zaposlil v družbi IMP TIO, kmalu je postal vodja razvoja in vodja tehničnega sektorja. Leta 1986 je prejel visoko priznanje SOZD-a IMP za uspešno delo v razvojni dejavnosti, leta 1990 pa tedanje najvišje republiško priznanje Kidričevo nagrado za izume in izboljšave. Ob reorganizaciji družbe IMP TIO leta 1991 je Ivan Rupnik postal glavni direktor na novo ustanovljene družbe IMP Klima, ki je danes ena ključnih družb korporacije Hidria. Prav vključitev v Hidrio leta 2001 je še izboljšala položaj IMP Klime na trgu in okrepila moč navezovanja novih poslovnih stikov po svetu. Ivan Rupnik je s svojim zanesljivim vodenjem družbo IMP Klima iz preprostega obrata, ki se je ukvarjal s proizvodnjo cistern, preoblikoval v visoko tehnološkega proizvajalca izdelkov za klimatizacijo, gretje in hlajenje. V sodelovanju s svojim timom, v katerem so priložnost za razvoj kariere našli številni mladi strokovnjaki, je promoviral blagovno znamko IMP Klima v državah v Evropi in na Bližnjem vzhodu. Izdelki IMP Klime so tako danes uveljavljeni v več kot tridesetih državah sveta in so sinonim za strokovnost, zanesljivost, široko ponudbo, odlično kakovost, funkcionalnost in obliko ter visoko stopnjo prilagodljivosti posebnim zahtevam in željam naročnika. Podjetje IMP Klima je od ustanovitve do lani povečalo število zaposlenih s 145 na 262, prodaja pa se je v dobrem desetletju povečala z 2,7 na kar 14,2 milijona EUR letno. Družba je svojo prodajo vsakih pet let podvojila, kar ostaja njen cilj tudi v prihodnje.

Ivan Rupnik je eden od pobudnikov ustanovitve slovenskega Grozda za klimatizacijo, gretje in hlajenje, in razvojnotehnološkega centra Inštitut za klimatizacijo, gretje in hlajenje.

Ko sem v juliju leta 1991 prevzel vodenje IMP Klima, d.o.o., novoustanovljene družbe idrijskega podjetja IMP TIO, ravno ko je Slovenija postala samostojna država, smo ostali brez tradicionalno do-

2004

nejšega pomena v gospodarstvu.

[ 2003 ]

d.o.o., kot visoko priznanje za izjemne dosežke traj-

2002

Rupniku, glavnemu direktorju podjetja IMP Klima

brih trgov, kamor je IMP TIO prodajal letno 60 % vse proizvodnje. Od 10 % izvoza v tri države leta 1991 smo v dobrih 10 letih razvili prodajo v več kot 60 držav. Izvoz je predstavljal že 75 % vse prodaje, število zaposlenih smo dvignili od 145 na 600, ustanovili 12 prodajnih

2001

gospodarske in podjetniške dosežke se podeli Ivanu

Poslovno odličnost družbe izkazujeta certifikata kakovosti ISO 9001 in ISO 14001. Zdaj poteka delo na projektu OHSAS 18001, ki ga nameravajo dokončati letos. IMP Klima se uvršča med redka slovenska podjetja, ki lahko z mednarodnim spričevalom dokažejo, da se zavedajo vrednosti ohranjanja zdravega okolja. V skladu z jasno začrtano strategijo korporacije Hidria med svoje najvišje vrednote uvršča razvoj lastnega znanja, zato v podjetju posvečajo veliko pozornost izobraževanju zaposlenih, razvojnoraziskovalnemu delu in uvajanju visokih tehnologij.

družb in predstavništev po Evropi in prodajo povečali za desetkrat. Prvi človek vodstvene ekipe mora imeti vizijo in strategijo, kam želi popeljati podjetje ne samo kratkoročno, v treh ali petih letih, pomembno je, da ima pred očmi vedno tudi dolgoročne, vsaj desetletne

2000

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

2005

Foto: Robert Zabukovec, vir: Hidria d.d.

cilje, ki so ustrezno predstavljeni vsem zaposlenim. (Izjavil za monografijo, 2014)

2015–1969 GZS

[ 135 ]

2009 2008 2007 2006

[ 2003 ]

Zlatko Sraka [23. 9. 1952, Podbrest]

2000

2001

2002

[ 2003 ]

2004

2005

Foto: Cvetkovič Branko, vir: Energoplan d.d.

[ 136 ]

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

Dinamičen razvoj in zavidljivo rast si je

gospodarske in podjetniške dosežke se podeli Zlatku

podjetje Energoplan d.d. omogočilo s stalno

Sraki, direktorju družbe Energoplan, d.d., kot visoko

prisotnostjo na domačem in tujih trgih. Poslovanje

priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v

podjetja sem postavil na temeljih sodobne organizi-

gospodarstvu.

ranosti in zahtevah trga. To je za podjetje pomenilo stalno usmerjenost k naročnikom.

Zlatko Sraka je skupaj z nekaj somišljeniki leta 1990 ustanovil družbo Energoplan, d.d., ter postal njen direktor. Družbo je vodil po poti nenehne rasti in širitve na nova področja in nove trge. Tako se danes podjetje odlikuje po tem, da je na slovenskem, hrvaškem in ruskem trgu sposobno ponuditi ustrezno kakovost gradnje objektov po tržno sprejemljivih cenah in upoštevati pogodbene roke. Sledilo je razvoju gradbeništva v zahodni Evropi in kot eno prvih gradbenih podjetij v Sloveniji prevzelo koncept projektnega vodenja. Zaposluje kakovostne strokovne kadre gradbeniškega profila, katerih glavna naloga je vodenje, nadziranje in koordiniranje investicijskih projektov.

Lastnosti, ki vodijo menedžerja k poslovni odličnosti,

Energoplan se danes uvršča med najuspešnejša slovenska gradbena podjetja. Dokazal je, da obvlada vse kompleksne procese gradnje, in prepričal številne kupce, da so ga izbrali za glavnega izvajalca gradbenih del. Pohvali se lahko, da je doslej obnovil številne pomembne zgradbe ter zgradil vrsto novih poslovnih, stanovanjskih in turističnih objektov doma in v tujini.

na infrastrukturnih, predvsem cestnih projektih, in pri

V okviru projekta obvladovanja celovitega sistema kakovosti je družba leta 1999 pridobila certifikat ISO 9001, ki ga je aprila 2003 nadgradila s certifikatom ISO 9001:2000.

trgih zahteva od podjetja večjo učinkovitost, stro-

Zlatko Sraka stremi k dopolnjevanju storitev družbe. Ponuditi jim želi realizacijo njihovih projektov v celoti: od strokovnega svetovanja pri načrtovanju in izvedbi do pomoči pri ekonomičnem upravljanju in vzdrževanju zgrajenih objektov.

gospodarstvu v dosedanjem razvoju je dajala stalna

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

so predvsem osebna strokovnost in odgovornost, nenehna skrb za rast in razvoj sodelavcev in podjetja, ustvarjanje zaupanja med podjetjem in poslovnimi partnerji, odgovoren odnos do okolja. Prednost v komunikaciji in odločanju v moji menedžerski praksi sem dajal strokovnemu in timskemu pristopu do dela. Stalno smo dograjevali informacijski sistem, ki je zaposlenim omogočal dostop do informacij, potrebnih za odločanje. Zadnje desetletje je bilo zaznamovano z veliko investicijsko dejavnostjo gradnji trgovskih, poslovnih in stanovanjskih objektov. V tem času se je velik del gospodarstva iz proizvodnih preusmeril v storitveno dejavnost. Podjetje, ki sem ga vodil že od samega začetka, je bilo usmerjeno na globalni trg. Prisotnost na globalnih kovnost in profesionalnost. Menim, da sposobnost poslovanja podjetja na globalnih trgih pomeni večjo poslovno uspešnost. Največjo vitalnost slovenskemu usmerjenost v izvoz. (Izjavil za monografijo, 2014)

2008 2007 2006 2005 2004 2003 [ 2002 ]

Slovenija je bila leta 2002 izbrana v krog desetih držav, ki naj bi leta 2004 vstopile v EU, Slovenija pa je tega leta končala pristopna pogajanja z EU, NATO pa je Sloveniji uradno ponudil polnopravno članstvo.

2001

Leto 2002 je bilo zelo burno zaradi več velikih prevzemov. Simobil je sklenil partnerstvo z Vodafone, Intessa Sanpaolo je prevzela Banko Koper, Novartis pa je v največjem tujem prevzemu v zgodovini samostojne Slovenije prevzel Lek. Večinski delež v Cementarni Trbovlje je pridobil francoski Lafarge. Najodmevnejši

in v javnosti kontroverzen posel leta pa je bila državna prodaja 34-odstotnega deleža NLB belgijski banki KBC in 5-odstotnega deleža EBRD. Začela pa se je tudi znamenita »pivovarska vojna« oziroma boj za Pivovarno Union med belgijskim Interbrewjem in Pivovarno Laško, kar je bila tudi prva resna in mednarodno odmevna naloga Urada za varstvo konkurence. Pivovarska vojna je bila morda simbolen začetek »tajkunizacije«, ki se je leta 2008, ko se je razkrila svetovna finančna kriza, končala tudi z ogromnimi luknjami v domačih bančnih bilancah. Država je krepila tudi konkurenco pri telekomunikacijah (fiksne linije, kjer naj bi se s strateškimi investitorji delež Telekoma zmanjšal na 50 %) in na trgu elektrike, kjer se je šestim industrijskim odjemnikom dovolil uvoz električne energije.

2000

Leta 2002 je gospodarska rast dosegla 4 %, pri čemer je bila rast osebne in javne porabe podobna kot leto prej, tudi rast izvoza je bila podobna (6,8 %). Okrepila pa se je rast industrijske proizvodnje, dosegla je 5,4 %; še leto prej je bila le 3,6-odstotna. Zmanjšala se je tudi brezposelnost, in sicer na 6,3 % (leto prej 6,8 %), čeprav se je zmanjšalo število zaposlenih (0,7 %). Nadaljevalo se je tudi umirjanje inflacije, ki je bila v letu 2002 v povprečju 7,5-odstotna. Pod 3 % BDP se je spet znižal tudi proračunski primanjkljaj (-2,5 %). Padanje inflacije in zniževanje primanjkljaja je bilo zelo pomembno zaradi izpolnjevanja Maastrichtskih kriterijev in približevanja Evropski monetarni uniji, kar je bil glavni politično-ekonomski cilj po vstopu v EU (leta 2004).

2009

2002 02

2016–1969 GZS

[ 137 ]

2009 2008 2007 2006

[ 2002 ]

Vladimir Bahč [7. 1. 1946, Volčje pri Artičah]

2005

Vir: TPV d.d.

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke v skupini velikih in srednjih gospodarskih družb se podeli Vladimirju

2000

2001

[ 2002 ]

2003

2004

Bahču, generalnemu direktorju podjetja TPV d.d., Novo mesto, kot visoko priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu. Vladimir Bahč se je leta 1964 zaposlil v Industriji motornih vozil v Novem mestu. Leta 1984 ga je delavski svet imenoval za vršilca dolžnosti individualnega poslovodnega organa direktorja TOZD Proizvodnja avtomobilov Novo mesto. Leta 1987 je bil imenovan za podpredsednika poslovodnega odbora za proizvodnjo avtomobilov, leta 1990 pa v poslovodni odbor družbenega podjetja Industrija motornih vozil Novo mesto na mesto podpredsednika dopolnilnih in posebnih proizvodnih programov. V vseh vodilnih ekipah je Vladimir Bahč uspešno sodeloval pri sanaciji in preoblikovanju Industrije motornih vozil, ki je ob koncu leta 1989 ustanovila štiri delniške družbe: Revoz s sovlaganjem Renaulta, Adrio Caravan, Tovarno posebnih vozil in Tvornico servisne opreme v Belem Manastirju na Hrvaškem. Gospodarske in politične spremembe, ki so sledile na začetku devetdesetih let, so novonastale družbe postavile na novo pot. Vladimir Bahč je to pot opredelil v dopolnilnih in posebnih proizvodnih programih v Tovarni posebnih vozil. Proizvodni program za jugoslovanski trg ni imel prihodnosti. Možnost za preživetje je bila samo v popolni prenovi podjetja. Leta 1993 so zaposleni odkupili vse delnice podjetja TPV. Danes je TPV d.d. krovno podjetje v Skupini TPV. Izvaja storitve skupnega pomena, skrbi za enotno strategijo in upravlja podjetja v Skupini TPV, ki vključuje tri kapitalsko

mešana podjetja: TPV Johnson Controls, ARSED in TPV Prikolice ter dve lastni podjetji TPV TADIS in TPV AVTO. TPV je pod vodstvom Vladimirja Bahča od leta 1992 postalo svetovno prepoznavno podjetje v avtomobilski industriji. Leta 2002 je v družbi uspešno končal projekte strateškega menedžmenta, postopne prenove procesov, prenove informacijske podpore, ekološkega urejanja okolja in certifikata ISO 9001–2000.

Ne želim si lastiti uspehov, ki jih je TPV dosegel, ker je to nemogoče narediti brez uspešne ekipe sodelavcev in podpore vseh zaposlenih v podjetju. Zato delim to priznanje z vsemi, ki so me spremljali in dajali tudi svoj prispevek k razvoju TPV od nerazpoznavnega podjetja, obsojenega na zaprtje, do Skupine TPV z uveljavljenimi referencami doma in v tujini. V zadnjih desetih letih smo realizirali vizijo postati dobavitelj avtomobilski industriji. Povezali smo se s priznanimi svetovnimi proizvajalci avtomobilske in prikoličarske industrije ter ustvarili lastno ekipo, ki je sposobna sprejeti izzive trženja, razvoja in realizacije zahtev naših kupcev. Zahvala gre tudi prijateljem v Revozu, ki so nas na tej poti spodbujali in ustvarili dober partnerski odnos. Med sodelavci sem naletel na polno razumevanje za odkup podjetja in tudi sodelovanje pri tem dejanju. Rečem lahko, da smo presegli pričakovanja. Zato sem prepričan, da bomo z novo strategijo in projekti za prenovo poslovanja, predvsem pa z boljšim in večjim sodelovanjem z dobavitelji in kupci sposobni na svoje trdne temelje nadgraditi uspešno prihodnost. (Glas gospodarstva, januarja 2003)

[ 138 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

2009 2008 2007

Milan Dolar

2006

[ 2002 ] [14. 9. 1948, Celje - †]

mena v gospodarstvu. Milan Dolar je, preprosto rečeno, otrok Juteksa, saj je bila to njegova prva zaposlitev. V podjetju je opravljal vsa dela od najpreprostejših do najzahtevnejšega – vodenja podjetja. Leta 1986 je postal direktor družbe Juteks. V družbi so se dogajale nenehne spremembe v boju za preživetje in ustvarjanje čim boljšega položaja. Milan Dolar je bil v tem procesu gibalo vseh sprememb. Pravočasno se je zavedel, da v tekstilni industriji ni dolgoročne perspektive, zato je začel podjetje preusmerjati v kemijsko stroko. Že leta 1973 je Juteks začel proizvajati PVC-talne obloge na jutinem filcu, ki jih je v naslednjih letih razvijal tako, da je proizvodnja lahko uspešno konkurirala na trgu. Pozneje je sledila širitev proizvodnje na kakovostnejše podlage, kot so mineralni papir, poliestrski flis in stekleni flis. Leta 1989 je Juteks naredil naslednji korak – postavil je nove proizvodne linije za izdelavo širine treh metrov. Leta 2002 je podjetje investiralo več kot 2,7 milijarde SIT v novo štirimetrsko linijo za proizvodnjo talnih oblog, ki naj bi zagotavljala konkurenčnost družbe v naslednjem obdobju. Zdaj družba izvaža več kot 97 % proizvodnje v več kot trideset držav, pri čemer ima prodajo razpršeno na več kot dvesto pomembnejših kupcev. Tržna vrednost delnice Juteksa se je v zadnjih dveh letih povečala kar za osemkrat in s tem je Juteks najuspešnejša družba na Ljubljanski borzi.

Juteks je že leta 1994 prejel certifikat kakovosti ISO 9001, leta 2002 pa še okoljski certifikat ISO 14001. Juteks je bil leta 2001 uvrščen med petdeset podjetij z najvišjo bonitetno oceno v Sloveniji. Milanu Dolarju je s socialnim čutom in izkušnjami uspelo popeljati družbo Juteks v krog najuspešnejših evropskih proizvajalcev talnih oblog.

2004

visoko priznanje za izjemne dosežke trajnejšega po-

2003

Dolarju, direktorju podjetja JUTEKS d.d., Žalec, kot

Za nas je EU vsekakor premajhen trg. Že zdaj prodajamo v 30 držav 200 kupcem. Zato po vključitvi ne pričakujem prav nobenih težav. Ne zaradi unije, pač pa zaradi našega proizvodnega programa in vseh standardov kakovosti, ki smo jih uvedli v preteklih letih. Standard ISO 9001 imamo že od leta 1994.

[ 2002 ]

in srednjih gospodarskih družb se podeli Milanu

Kot pretežni izvoznik smo zaradi inflacije in tečajnih razlik že veliko izgubili. Samo v zadnjih štirih letih se je nabralo kar za 350 milijonov tolarjev. Vsako leto smo na novo oropani, saj ne dobimo tistega, kar nam pri-

2001

gospodarske in podjetniške dosežke v skupini velikih

Preobrazba ni bila lahka, saj se je število zaposlenih v tem času zmanjšalo za štiristo. Velikemu številu delavcev je bila omogočena zaposlitev v mešani družbi, ki jo je skupaj s tujim partnerjem ustanovil Juteks. Nova družba proizvaja dele za avtomobilsko industrijo in zdaj zaposluje že več kot tristo delavcev.

pada. Rast in razvoj podjetij ovira tudi prevelik davek na plače, ki ga ne pozna nobena evropska država. Juteks ima rast v genih. Že od leta 1955, ko je iz jute izdeloval embalažo za hmelj, pšenico in krompir, je moral več kot polovico proizvodnje izvažati. Podjetju

2000

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

2005

Foto: Lucija Kolar, vir: Juteks d.o.o.

je pač usojeno, da se »podi« po evropskih in drugih trgih. (Novi tednik, 6. februarja 2003)

2015–1969 GZS

[ 139 ]

2009 2008 2007 2006

[ 2002 ]

Ludvik Ivanetič [12. 4. 1955, Jesenice]

2005

Foto: Boštjan Čadej, vir: Fit media d.o.o.

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke v skupini malih podjetij se podeli Ludviku Ivanetiču, direktorju pod-

2000

2001

[ 2002 ]

2003

2004

jetja Dynacast Lož d.o.o., kot visoko priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu. Ludvik Ivanetič se je leta 1977 zaposlil v Kovinoplastiki Lož. Delal je na delovnih mestih v konstrukciji, tehnologiji in razvoju. Leta 1988 je bil prerazporejen v komercialo, kjer je samostojno skrbel za trženje Orodjarne. Ludvik Ivanetič je bil vodja projekta o povezavi s podjetjem Dynacast. Kovinoplastika Lož je kot uspešno podjetje v dejavnosti kovinskopredelovalne industrije iskala poslovne povezave z uspešnimi mednarodnimi podjetji različnih dejavnosti. Zato je bila leta 1991 sprejeta odločitev o kapitalski povezavi z mednarodnim podjetjem Dynacast Int. iz Velike Britanije. Ludvik Ivanetič je bil ob ustanovitvi podjetja Dynacast Lož imenovan za direktorja. Pogodba o ustanovitvi podjetja Dynacast Lož d.o.o., sklenjena med Kovinoplastiko Lož in Dynacast International, je pomenila prvo tuje vlaganje v samostojni Sloveniji. Ludvik Ivanetič je v podjetju Dynacast Lož zaposlen od ustanovitve. Podjetje vseskozi uspešno posluje in ima nadpovprečne kazalnike poslovanja. Je ozko specializirano za predelavo barvastih kovin, predvsem cinkovih legur, po postopku tlačnega litja. Poslovanje v tržni niši sicer ne omogoča visokih stopenj rasti, je pa jamstvo za odlične poslovne vezi in tesno sodelovanje s partnerji. To dokazujejo tudi nagrade dobavitelj leta domačih in tujih kupcev. Dynacast Lož je po ekonomskih in finančnih kazalnikih uspešna družba. Ludvik Ivanetič je uspešen podjetnik, ki podrobno pozna poslovanje podjetij v državah članicah Evropske unije.

[ 140 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Je dober strateg in ima komunikacijske sposobnosti, ki jih uspešno uporablja pri vodenju družbe in v poslovnih odnosih. Njegova vodila so strokovnost, predanost in doslednost. Leta 2002 je bil za gospodarske dosežke nominiran za podjetnika leta Notranjsko-kraške regije. Ludvik Ivanetič je član upravnega odbora Združenja kovinskih materialov pri Gospodarski zbornici Slovenije. Prihodnosti se ne boji. Zaradi dobrega poslovanja in nadpovprečnih rezultatov je mednarodna korporacija dodelila trg centralne in vzhodne Evrope pod neposredno pristojnost in s tem oskrbo družbi Dynacast Lož. Ludvik Ivanetič sledi ideji, da so orientacija podjetja na kupca, zadovoljevanje pričakovanj lastnikov in nadpovprečno stimulirani zaposleni vodila, ki jamčijo uspešno prihodnost družbe.

Naj povem, da je bila družba Dynacast Lož d.o.o. prva tuja naložba v samostojni Sloveniji. To pomeni, da je bila vloga lastnikov ključna in da ni vseeno, iz kakšnega poslovno-geografskega okolja izhajajo. Najvažnejši je bil odgovor na vprašanje, kakšna bo vizija družbe in kakšen bo odnos lastnikov do podjetja. Imel sem srečo, da sem bil imenovan leta 1992 za direktorja družbe. Večinski lastniki družbe so bili Angleži in njihova mentorska vloga ob začetku poslovanja je bila neprecenljiva. Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije sem prejel pred enajstimi leti. Kljub upokojitvi pred osmimi leti s ponosom ugotavljam, da se pozitivni trendi v družbi nadaljujejo. (Izjavil za monografijo, 2014)

2009 2008 2007

Živko Kavs

2006

[ 2002 ] [28. 3. 1950, Bovec]

pomena v gospodarstvu. Živko Kavs je poslovno kariero kot inženir strojništva začel v podjetju Avtoelektro Tolmin, predhodniku družbe AET. Od leta 1991 je direktor družbe AET. Po vključitvi družbe AET v korporacijo Hidria je prevzel vodenje divizije avtomobilske industrije.

Družba AET Tolmin je lani dobila okoljski certifikat ISO 14001. Še pred tem so dobili certifikat sistema kakovosti ISO 9001 in certifikat sistema kakovosti za avtomobilsko industrijo VDA 6.1.

Dejavnost družbe je proizvodnja in prodaja magnetnih vžigalnikov, vžignih sistemov in tehnične keramike. Danes zaposluje 295 ljudi. Po globoki krizi, v katero je po razpadu trgov vzhodnih držav leta 1992 zašla Iskra AET Tolmin, je na novo oblikovana vodilna ekipa z Živkom Kavsom na čelu izpeljala zahtevno reorganizacijo družbe, ki je bila tik pred propadom. Ob zanesljivem vodenju družbe je bilo kljub izjemno težkim razmeram ohranjenih vseh 299 delovnih mest. Še več, do leta 1995 se je v družbi dodatno zaposlilo še 58 ljudi, storilnost, merjena s podatkom o prodaji na zaposlenega, pa se je bistveno povečala.

Vsekakor pomeni poslovanje v večjem po-

Leta 1996 je AET Tolmin postal del korporacije Hidria. Vključitev v korporacijo, ki zdaj združuje več kot trideset družb doma in po svetu, je družbi AET prinesla večjo homogenost, stabilnost in motiviranost menedžmenta ter dolgoročno boljše poslovne rezultate. Vrednost čistega prihodka iz prodaje je bila leta 1996 ob vključitvi družbe AET v korporacijo Hidria 1,7 milijarde, lani je poskočila že na 3,7 milijarde SIT. Blagovna znamka Hidria AET, usmerjena na globalni trg, je znana v 35 državah po svetu. Veliko pozornost

2004

kot visoko priznanje za izjemne dosežke trajnejšega

2003

Kavsu, direktorju podjetja AET Tolmin d.o.o., Tolmin,

slovnem sistemu večjo varnost, omogoča skupen nastop v celi vrsti segmentov, pomembnih za racionalizacijo poslovanja. Seveda so mogoče tudi pomanjkljivosti – okornost pri odločanju, če ni globoke decentralizacije. Skratka, potrebno je ravnotežje med obema skrajnostima, da bi dosegli čim boljši poslovni

[ 2002 ]

kih in srednjih gospodarskih družb se podeli Živku

rezultat. Prevzemi in nakupi družb niso nič slabega, če lastniki in menedžment oblikujejo in izvedejo uspešne projekte, ki pomenijo rast družbe, boljše možnosti za

2001

gospodarske in podjetniške dosežke v skupini veli-

posvečajo razvojnemu delu v avtomobilski industriji. Družba AET je ključni steber Hidriine divizije avtomobilske industrije. Zaradi bogatih izkušenj bo družba postala nosilka centra za razvoj elektronike v korporaciji Hidria. Veliko možnosti za razvojno delo bo družbi AET kot eni od soustanoviteljic ponujal tudi Nacionalni inštitut za klimatizacijo, gretje in hlajenje v Godoviču, ki ga gradi skupaj s sestrskimi družbami korporacije Hidria.

zaposlene in razvoj okolja, kjer delujejo, skratka, če so usmerjeni v poslovno odličnost, obvladovanje poslovnih procesov, kakovost, rezultate, v zadovoljstvo vseh, ki so z družbo povezani. S Hidrio smo doslej dokazali to usmeritev, saj so rezultati na navedenih področjih

2000

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

2005

Foto: Robert Zabukovec, vir: Hidria d.o.o.

prepričljivi; kako je v drugih družbah, ne vem, saj ne poznam razmer in usmeritev, zato bi zelo težko podal mnenje, ki bi bilo podprto z argumenti. (Večer, 18. februarja 2003)

2015–1969 GZS

[ 141 ]

2009 2008 2007 2006

[ 2002 ]

Janez Kosec [28. 8. 1970, Kranj]

2005

Vir: osebni arhiv

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke v skupini malih podjetij se podeli Janezu Koscu, direktorju priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu.

Pozimi leta 1997 se je odločil za nakup zemljišča v Dobu pri Domžalah in takoj začel graditi nove proizvodne hale, velike približno 2.000 m2. Družba je leta 1998 začela poslovati v novih poslovnih prostorih. Na novi lokaciji so bile idealne delovne razmere, proizvodni proces se je optimiziral, skladiščni prostori so postali sodobni. Vse to je pripomoglo k še intenzivnejšemu napredku podjetja Roltek d.o.o. Število zaposlenih se je začelo povečevati. Leta 1999 so v družbi začeli postopek za pridobitev standarda ISO in ga februarja 2000 tudi pridobili. Zdaj je v družbi zaposlenih 32 motiviranih sodelavcev. Kakovost izdelkov in storitev podjetja ROLTEK ni znana samo slovenskim kupcem, ampak tudi avstrijskim in hrvaškim. Zaradi povečevanja števila kupcev v Avstriji in Republiki Hrvaški je Janez Kosec ustanovil podjetji tudi v teh dveh državah. Na avstrijskem trgu deluje že od začetka, na Hrvaškem pa od leta 2000.

[ 2002 ] 2001

Janez Kosec je leta 1995 skupaj z ženo ustanovil podjetje v Mengšu za proizvodnjo aluminijastih rolet, prvo v Republiki Sloveniji. Proizvodni program je razširil na izdelavo vseh vrst garažnih aluminijastih vrat. Osnova poslovanja sta kakovost izdelkov in njihova vgradnja. Podjetje se je iz leta v leto povečevalo in prostora je začelo primanjkovati.

2000

2003

2004

podjetja Roltek d.o.o., Dob pri Domžalah, kot visoko

Leta 2000 je na sejmu MOS prejel laskavo priznanje za najbolj urejen sejemski prostor. V letih 2001 in 2002 se je uvrstil med najuspešnejše podjetnike po raziskavi GAZELE iz Gospodarskega vestnika.

[ 142 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Janez Kosec živi s podjetjem in gradi svoje strokovne in osebnostne poteze. Nenehno skrbi za varne in zdrave delovne razmere in čistočo na delovnem mestu, kar je nujno za uspeh. Je poslovnež z izjemnimi pogajalskimi sposobnostmi. Elegantno zna v poslovanje vpeljati humor in zaupanje. V ospredje postavlja iznajdljivost, odnos do dela in poštenje. Cilji direktorja družinskega podjetja ROLTEK so jasni. Biti najboljši ne le v Sloveniji, temveč tudi na Balkanu. Na vstop v Evropsko unijo je Roltek že pripravljen, razširjeno tržišče pa mu pomeni še večji izziv.

Preden vstopiš na globalni trg, moraš biti prepričan, da je izdelek, s katerim bi tujce rad prepričal, res nekaj, kar potrebujejo, kar jim bo »olajšalo« življenje. Za dolgotrajen uspeh na globalnem trgu je ključna kakovost izdelka. Potem je treba kupca še prepričati, zakaj si prav ti boljši od njihovih nacionalnih proizvajalcev. Ne poznajo te, zato je povsem normalno, da prepoznavanje blagovne znamke traja kar nekaj časa. Vemo, da smo vsi veliko bolj kritični do tujih proizvodov. V naši dejavnosti se je zato potrebno poglobiti tudi v storitev in ne samo v produkt. Kupcu ne ponudimo samo senčil, ampak nudimo stranki krasno storitveno izkušnjo. V vsaki fazi procesa je strokovnjak, ki poskrbi za stranko – od izmer vse tja do končne rolete na strankinem oknu. Kasneje pa je treba »skrbeti« za stranko, jo vprašati, kako je zadovoljna z izdelkom. Takšni smo do vseh strank, kajti vsaka napaka na tujem trgu je večja, kot je v resnici. Ob vsem tem pa je izredno pomembno, da poznamo kulturo tujega trga, še posebej jezik. (Izjavil za monografijo, 2014)

2009 2008 2007

Valentina Nastran

2006

[ 2002 ] [6. 2. 1951, Ljubljana]

dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu. Valentina Nastran je prevzela vodenje podjetja Niko Železniki leta 1987. Je izkušena poslovna ženska z izrednimi komunikacijskimi sposobnostmi, ki jih uspešno uporablja pri upravljanju družbe pri komuniciranju z zaposlenimi in v odnosih s poslovnimi krogi, lastniki in drugo javnostjo. V ospredje postavlja znanje in dobre ideje. V poslovni karieri slovi po premišljenosti, tehtnih odločitvah in je dobra pogajalka.

Prosti čas posveča svoji družini, prijateljem, njena velika ljubezen pa je hoja v hribe. V zadnjih letih se je zapisala predvsem Ratitovcu, kjer najde lepe trenutke za sprostitev po napornem delu.

Temeljno vodilo ustvarjanja dodane vrednosti za razvojno rast podjetja je vedno isto. Razlika je le v tem, da se je z globalizacijo povečala konkurenca, še bolj je treba skrbeti za kakovost in se hitro

2004

jetje, d.d., Železniki, kot visoko priznanje za izjemne

2003

Nastran, direktorici podjetja Niko, kovinarsko pod-

prilagajati potrebam kupcev in trgu. Zlasti zadnja leta

S podjetjem živi že od junija leta 1987. Fizični obseg proizvodnje in prodaje se je pod njenim vodstvom povečal za 5,2-krat, kar pomeni povprečno rast 12,5 % na leto. Ob tem se je povečevala produktivnost, uvajale so se nove tehnologije, racionalizirala in avtomatizirala se je proizvodnja, izboljševala kakovost izdelkov in storitev. V tem obdobju je bilo veliko narejenega tudi za izboljšanje delovnih razmer in varovanja okolja. Družba je pridobila standarda kakovosti ISO 9001 in 14001.

je velika težava biti boljši od kitajskih tekmecev. Čeprav

Niko Železniki je danes uspešno in stabilno podjetje. Večinski delež imajo v njem slovenske finančne družbe. Z dolgoletno tradicijo lastnega razvoja in izvozno usmerjenostjo je danes Niko Železniki največji proizvajalec mehanizmov za registratorje v Evropi. Na podlagi poslovnih rezultatov leta 2001 jim je Agencija za poslovne raziskave Ljubljana oktobra 2002 podelila posebno priznanje.

začetku sem bila povsem nemočna, nič ni bilo v mojih

Valentina Nastran je aktivna tudi zunaj podjetja. Že tretji mandat je članica občinskega sveta občine Škofja Loka

toliko, kolikor smo sposobni plačati.

je vodenje stvar posameznika in predvsem njegove osebnosti, razlika gotovo obstaja. Ženske smo bolj socialne, čustvene, vedno znova se moramo dokazovati. Vse to gotovo daje drugačen ton vodenju. V dvajsetih letih se je nabralo ogromno izzivov, a mi je vse nekako le uspelo obdržati na vajetih. Res hudo pa je bilo, ko je poplava leta 2007 prizadela tudi naše podjetje. Na

[ 2002 ]

in srednjih gospodarskih družb se podeli Valentini

2001

gospodarske in podjetniške dosežke v skupini velikih

in drugi mandat članica upravnega odbora Združenja kovinske industrije pri Gospodarski zbornici Slovenije. Prav tako je tudi predsednica nadzornega odbora Slovenskega združenja za kakovost in članica nadzornega sveta Toplarne Železniki.

rokah. Resnično je kruto spoznanje, da ne moreš narediti ničesar. Rešitev za krizo ni tako preprosta, da bi jo lahko predlagala v nekaj stavkih. Prepričana pa sem, da krize ne bi bilo, če bi se vsi zavedali, da lahko zapravimo le

2000

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

2005

Vir: osebni arhiv

(Glas gospodarstva, februarja 2009)

2015–1969 GZS

[ 143 ]

2009 2008 2007 2006

[ 2002 ]

Zdenko Pavček [30. 3. 1954, Ogulin, Hrvaška]

2005

Vir: Gospodarska zbornica Slovenije

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke v skupini velikih in srednjih gospodarskih družb se podeli Zdenku

2000

2001

[ 2002 ]

2003

2004

Pavčku, direktorju podjetja Viator&Vektor – Podjetje

[ 144 ]

za mednarodno špedicijo in transport, d.d., Ljubljana, kot visoko priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu. Zdenko Pavček je leta 1984 je prevzel vodenje komercialnega sektorja v družbi Vektor. V letih 1985–1990 je opravljal vodstvene naloge kot direktor tozda. Leta 1990 je bil imenovan za direktorja družbe Vektor. Devet let pozneje je prevzel vodenje družbe Viator. Takrat je aktivnosti usmeril v priključitev špedicijskega podjetja Vektor k transportnemu podjetju Viator in tako združil kompatibilni dejavnosti. Leta 2000 ga je nadzorni svet imenoval za predsednika uprave in direktorja novoustanovljene družbe Viator&Vektor. Ob prevzemu vodilnega položaja v podjetju Vektor v drugi polovici leta 1990 se je srečal s težkim položajem, v katerem se je znašlo podjetje zaradi razpada poslovnih vezi v nekdanji Jugoslaviji. Lotil se je oblikovanja strategije podjetja z novimi programi v razvoju špedicije, postavitve mreže poslovalnic v Sloveniji, izobraževanja zaposlenih za nove naloge ter rešitve lastninskih in kadrovskih vprašanj s poslovalnicami, ki so ostale v tujini. Vzpostavil je nove vezi na zahodnoevropskih trgih in podjetje Vektor oblikoval v tretje največje slovensko podjetje za špedicijo. Dobro poznavanje špedicijskih in transportnih dejavnosti je vplivalo na oblikovanje pobude o združevanju transportnega podjetja Viator in špedicijskega podjetja Vektor v novo družbo Viator&Vektor. Slednje je Zdenko Pavček izpeljal leta 1999. V družbo je uvedel novo politiko kakovosti, ki se odraža v pridobitvi certifikata kakovosti ISO 9001 in okoljskega certifikata

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

ISO 14001 za vsa poslovna področja družbe. Sinergijski učinki, ki so se odražali pri združevanju Viatorja in Vektorja, so spodbujali nadaljnje poslovno povezovanje transportnih in špedicijskih družb v skupino Viator&Vektor v letih 2001 in 2002. Danes je Viator&Vektor ekonomsko uspešna in stabilna družba, njeni večinski lastniki pa so slovenske družbe. Rezultati prizadevanj Zdenka Pavčka za kapitalske povezave doma in v tujini se odražajo v strategiji ustanavljanja novih podjetij v jugovzhodni in zahodni Evropi. Tako je oblikoval transportno-logistično mrežo podjetij s poudarkom na izvajanju celovite logistične storitve. Zdenko Pavček je bil prvi, ki je začel uresničevati zamisel o povezovanju slovenskih prevozniških podjetij. Pod njegovim vodstvom se skupina Viator&Vektor uvršča med 35 največjih slovenskih skupin podjetij po konsolidiranem prihodku leta 2001, po rasti izvoza pa je na prvem mestu.

Naša gospodarska družba deluje na evropskem trgu. Čeprav smo v Sloveniji in je za nas pomemben trg, je celotna Evropa naše »igrišče«. Ocenjujem, da so odnosi z državo, vsaj tam, kjer se neposredno stikajo naši in njeni interesi, dobri. Vse težave, ki se pojavljajo, poskušamo reševati v skladu z zakoni. Trenutno imamo največ težav, pa ne samo mi, temveč vsi cestni prevozniki, z dovolilnicami za prevoz. Zato so nekateri v slovenskem prostoru preveč nervozni in po mojem prepričanju na posamezne organe letijo tudi neupravičene kritike. Zavedati se namreč moramo, da države omejujejo prevoze z dovolilnicami, in če jih je premalo, jih morajo umetno razdeliti kot vse dobrine, ki jih primanjkuje. (Večer, 12. februarja 2003)

2009 2008 2007

Štefan Plankar

2006

[ 2002 ] [7. 10. 1947, Šentvid pri Stični]

Grosuplje, kot visoko priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu. S Pekarno Grosuplje in vodenjem njenega razvoja so povezana vsa delovna leta Štefana Plankarja, saj je bil zaradi spleta okoliščin že po nekaj mesecih prisiljen zamenjati pripravništvo s funkcijo vršilca dolžnosti direktorja, zatem pa je prevzel direktorsko mesto. Kljub temu je pet let vodil proizvodnjo, nato pa se vrnil na mesto direktorja, kjer mu od leta 1986 teče četrti zaporedni mandat. V času njegovega vodenja je Pekarna Grosuplje doživela izrazit napredek, ki jo je uvrstil med najuspešnejša podjetja v panogi in nasploh. Že v prvem mandatu je bila zgrajena nova pekarna na sedanji lokaciji, podjetje pa se je združilo v sozd Mercator KIT Ljubljana. Med vsemi slovenskimi proizvajalci kruha in peciva ima Pekarna Grosuplje najvišjo rast prodaje in produktivnosti. Ohranja vodilno mesto po tehnološki opremljenosti, obsegu proizvodnje na enem mestu in peki na prodajnem mestu. Nenehno vlaganje v tehnološko prenovo, razvoj in raziskave je omogočilo hitro rast pekarne. Leta 1999 so v posodobitev opreme vložili dobrih 431 milijonov SIT, leta 2001 360 in v minulem letu več kot 527 milijonov SIT. V teh letih se je grosupeljska pekarna s šestega mesta povzpela na drugo mesto po tržnem deležu v Sloveniji. Leta 2003 bo zgradila lastno pekarno na Hrvaškem, kjer že ima svoje podjetje in prav tako ambiciozne načrte. Prodajo širi tudi na druge, sosednje trge.

Ne vem, ali je povezava s trgovsko družbo lahko zaščita. Veliko pomembnejše so kako-

2004

Proizvodnja kruha, svežega peciva in slaščic, d.d.,

vost, konkurenčne cene, pestra ponudba in prijazna storitev. Navsezadnje lahko tudi trgovina kadar koli prestrukturira svoje naložbe, kot je to nameravala storiti že prejšnja Mercatorjeva uprava. Zdajšnja uprava poslovnega sistema Mercator zagovarja stališče, da zadrži tudi proizvodnjo, vendar samo tisto, ki je kakovostna in konkurenčna v primerjavi z drugimi domačimi in tujimi dobavitelji. Država ima vse mehanizme, da kroji gospodarsko okolje, kar je za živilskopredelovalno industrijo zelo pomembno. Že majhna sprememba gospodarskega

2003

Plankarju, direktorju podjetja Pekarna Grosuplje,

[ 2002 ]

in srednjih gospodarskih družb se podeli Štefanu

okolja zelo vpliva na njeno konkurenčnost. Država lahko največ stori, če učinkovito uvede evropski pravni red, nam pa zagotovi stabilno in predvidljivo okolje, ki mora biti tudi stimulativno. Hitreje naj izvaja reformo kmetijstva, ki jo je že začela in od katere je živilska

2001

gospodarske in podjetniške dosežke v skupini velikih

Danes ima Pekarna Grosuplje najugodnejšo izobrazbeno strukturo med slovenskimi pekarnami. Poslovanje je energetsko varčno in prav tako v celoti obvladuje vplive na okolje. Posluje po standardu ISO 9001 in postopke usklajuje s sistemom za varno proizvodnjo živil HACCP.

industrija zelo odvisna. Uvozne zaščite naj nadomešča z neposrednimi plačili kmetijskim pridelovalcem, izvozne spodbude pa nadomešča z drugimi oblikami podpore gospodarstvu, kot je, na primer, sofinanciranje razvojnih programov za prestrukturiranje živilske

2000

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

2005

Vir: osebni arhiv

panoge in povečanje njene konkurenčne sposobnosti. (Večer, 20. februarja 2003)

2015–1969 GZS

[ 145 ]

2009 2008 2007 2006

[ 2002 ]

Branko Škafar [14. 1. 1960, Murska Sobota]

2005

Vir: osebni arhiv

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke v skupini malih podjetij se podeli Branku Škafarju, direktorju podje-

2000

2001

[ 2002 ]

2003

2004

tja Saubermacher&Komunala d.o.o., Murska Sobota, kot visoko priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu. Po končanem študiju se je zaposlil v podjetju ZGEP Pomurski tisk Murska Sobota kot programer, pozneje kot referent zunanjo trgovino in vodja prodaje. Od leta 1991 je direktor podjetja Saubermacher&Komunala d.o.o., Murska Sobota, ki se ukvarja z gospodarnim ravnanjem z odpadki. Branko Škafar skrbi, da podjetje Saubermacher& Komunala d.o.o. iz leta v leto raste in se razvija. Tako je leta 1995 dobilo certifikat kakovosti ISO 9001, leta 1998 certifikat ravnanja z okoljem ISO 14001, leta 2001 je pridobilo certifikat varnosti in zdravja pri delu OHSAS 18001 in certifikat družbene odgovornosti podjetja SA 8000. V letih 1998 in 1999 je podjetje prejelo diplomo za uvrstitev v ožji izbor za priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost, leta 2001 pa priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost v kategoriji malih podjetij. Leta 2002 se je podjetje prijavilo za evropsko nagrado za kakovost in s tem zastopalo Slovenijo. Isto leto je Pomursko društvo za kakovost podjetju podelilo nagrado iz razpisa Pot do uspešne organizacije. Branko Škafar je član Pomurskega društva za kakovost, kjer je vodja izobraževanja in blagajnik. V vlogi predavatelja širi znanje o kakovosti po vsej Sloveniji. V okviru nacionalnega projekta Eko šola Slovenije uvaja sintezo sedem korakov ekošole in standarda ISO 14001, kar naj

bi postalo zgled za druge šole v Evropi. Vodi projekte pri Pomurskem ekološkem centru, ki izdaja številne publikacije, katerih avtor oziroma prireditelj je sam. Prav tako ureja skoraj vso literaturo za slovenske ekošole. Je tudi član komisije za varstvo okolja in nadzornega odbora mestne občine Murska Sobota ter programskega odbora za pripravo regionalnega razvojnega programa za Pomurje. Prejel je številna priznanja, med drugim priznanje Avstrijsko-štajerske gospodarske zbornice, priznanje Gospodarske zbornice Slovenije – Območne zbornice za Pomurje za izjemne gospodarske dosežke, zlati Q Pomurskega društva za kakovost, priznanje Eko šole Slovenije, priznanje Slovenskega združenja za kakovost, številna priznanja občin, šol in drugih organizacij. Branka Škafarja odlikujejo vizionarstvo, inventivnost, kreativnost, uresničevanje idej v praksi, odprtost za novosti. Poudarja pomen kakovosti poslovanja, medsebojnih odnosov, komuniciranja, izobraževanja in znanja.

Podjetje Saubermacher Komunala d.o.o., ki sem ga vodil, je bilo leto pred prejemom mojega priznanja prejemnik Priznanja Republike Slovenije za poslovno odličnost in je zastopalo Slovenijo na Evropski nagradi za poslovno odličnost (EFQM). Prav tako je bilo naše podjetje v tem času pionir na področju ločenega zbiranja odpadkov in primer dobre prakse za druga tovrstna podjetja. Pomagalo je postaviti temelje bodoče zakonodaje o gospodarnem ravnanju z odpadki. Podjetje je imelo 4 standarde, in sicer ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 in SA 8000. (Izjavil za monografijo, 2014)

[ 146 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002

Na zunanjepolitičnem področju je Slovenija nadaljevala proces približevanja EU, dokončno je bila tudi izražena politična podpora vstopu v NATO.

[ 2001 ]

Nadaljuje se proces liberalizacije. Omilitev administrativnih zahtev ter znižanje stroškov, povezanih s tujimi portfeljskimi investicijami, so olajšali vstop tujcem v

slovenska podjetja. Žal so leta 2001 te zahteve predstavljale le 1,5 % vsega trgovanja na borzi (leta 1997 pa 20 %). Sprejet je bil Zakon o telekomunikacijah in ustanovljen neodvisen regulator Agencija za telekomunikacije in radiodifuzijo Republike Slovenije, pozneje APEK – Agencija za pošto in elektronske komunikacije. Začeli so se tudi večji premiki v bančnem sistemu – bankrotirano SKB je prevzela Societe Generale, država je potrdila načrt za zmanjšanje svojega deleža v NLB, kar je pozneje omogočilo vstop KBC in EBRD v lastništvo banke. Slovenska razvojna družba je tik pred zaprtjem pomagala še tovarnama TAM ter Peko. Pomembni koraki so bili narejeni tudi pri prestrukturiranju jeklarske industrije. Država je zaradi zahtev EU morala postopno odpravljati subvencioniranje, odločila pa se je tudi za zaprtje nekonkurenčnih proizvodnih segmentov ter načrtovala prevzem zajetnega dela dolgov (220 milijonov EUR).

2000

Leta 2001 je bila gospodarska rast še nekoliko zmernejša kot leto prej, dosegla je 3,1 %, kar je bilo najmanj po letu 1993 (ko je bila rast prvič pozitivna in je dosegla 2,8 %). Osebna in javna poraba sta sicer zrastli za 2,6 in 3,8 %, ponovno pa so bile investicije šibke, povečale so se samo za 1,4 %. K rasti je pozitivno vplival izvoz s 6,8-odstotno rastjo. Brezposelnost je narastla za 0,4 odstotne točke glede na prejšnje leto. Povprečna letna inflacija je vztrajala nad osmimi odstotki (8,4 %), čeprav je bila ob koncu leta samo še 7-odstotna, kar je bil indikator ponovnega cikla zniževanja inflacije. Ta je do leta 2004 inflacijo potisnil na 3,6 %, kar je bilo v skladu z Maastrichtskimi kriteriji. Ponovno se je, vendar samo na papirju, poslabšalo javnofinančno stanje, saj je proračunski deficit dosegel 4 % BDP. To je bila posledica računovodske operacije, saj je vlada za nazaj priznala proračunski deficit, ki ga je od leta 1998 skrivala z administrativnim podaljšanjem proračunskega leta pri prihodkih za 1 mesec.

2009

2001 01

2016–1969 GZS

[ 147 ]

2009 2008 2007 2006

[ 2001 ]

Matjaž Čačovič [31. 10. 1951, Ljubljana]

2005

Foto: Foto atelje D&D, vir: osebni arhiv

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke v skupini velikih in srednjih gospodarskih družb se podeli Matjažu

2000

[ 2001 ]

2002

2003

2004

Čačoviču, predsedniku uprave in generalnemu direk-

[ 148 ]

torju podjetja Droga Portorož, Živilska industrija, d.d., kot visoko priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu. Matjaž Čačovič je leta 1988 v podjetju Droga, kmetijstvo in živilska industrija Portorož, prevzel naloge direktorja finančnega sektorja. Julija 1990 je postal generalni direktor družbe Droga, d.d. Od marca 1996 je predsednik uprave in generalni direktor družbe Droga, d.d. Glede na leto 1999 je družba Droga, d.d., povečala izvoz za 23 %. Prav tako glede na leto 1999 se je čisti dobiček skupine Droga povečal za 35 %, dodana vrednost na zaposlenega pa je zrastla za 9 %. Leta 2000 je bila dosežena 12,7-odstotna donosnost kapitala.

na novo lokacijo ter tako postavila nove možnosti za razvoj družbe. Uspešna je internacionalizacija podjetja, ki s svojimi družbami in s solastniškimi deleži v družbah v državah članicah Evropske unije, na območjih držav Balkana in vzhoda, zagotavlja nenehno rast izvoza in večanja tržnih deležev z uveljavljenimi blagovnimi znamkami na teh trgih. Družba si je leta 1996 pridobila tudi certifikat ISO 9001. Matjaž Čačovič je s svojim dolgoletnim delom pripomogel k razvoju in uveljavitvi družbe tudi z aktivnim vključevanjem v delo Gospodarske zbornice Slovenije in v regiji. Usmeritev poslovne politike v kakovost proizvodov, prodor podjetja na tuje trge in prilagajanje za poslovanje na notranjem trgu Evropske unije so zagotovila za nadaljnji uspešen razvoj družbe.

Nacionalni interes kot posebna kategorija ne obstaja v nobenem učbeniku; morda v prehrambni industriji ne bi prišlo do vprašanja nacional-

Izdelan je strateški poslovni načrt Droga 2005. Podjetje deluje po sodobnih metodah poslovanja. Leta 2000 sta vpeljava in razvoj inovacijske dejavnosti pokazala prve rezultate. Pod vodstvom Matjaža Čačoviča se je nadaljeval stalen proces posodabljanja proizvodnje, ki je bil kronan z gradnjo nove tovarne v Izoli. Ob upoštevanju tehnološkega in tržnega razvojnega vidika je bila izpeljana reorganizacija razvojne funkcije. V podjetju so uvedli tudi upravljanje blagovne znamke.

nega interesa, ki se je začelo s pivovarsko vojno, če bi

Matjaž Čačovič je bil pri vseh bistvenih spremembah glavni pobudnik, usmerjevalec in vodja.

solin, se na naše prošnje o sofinanciranju ni odzivala,

Droga je s 616 zaposlenimi ena večjih družb v Združenju za agroživilstvo pri Gospodarski zbornici Slovenije. S svojimi dobrimi poslovnimi rezultati (rast dobička, rast sredstev ...) se je posodobila in preselila proizvodnjo

podjetju, saj bo država lahko upravljala s svojo lastni-

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

bila direktorja obeh družb povezana. Do leta 2005 nameravamo postati največje slovensko prehrambno podjetje na Balkanu, sicer pa naj bi Droga postala obvladljiv koncern hčerinskih podjetij (za zdaj jih je devet), da bi lahko postala majhna multinacionalka na Balkanu. Soline so stalno prinašale izgubo. Država, ki je podržavila območje Sečoveljskih zato smo veseli, da smo podjetje prodali državnemu no v krajinskem parku in Solinah. (Večer, 16. februarja 2002)

2009 2008 2007

Jože Funda

2006

[ 2001 ] [1. 4. 1954, Ljubljana]

Za zaščito slovenskega cementnega trga smo

gospodarske in podjetniške dosežke v skupini veli-

ustanovili družbo Intercement, ki je v večin-

kih in srednjih gospodarskih družb se podeli Jožetu

ski lasti slovenskih družb in ima kapitalske deleže v

Fundi, predsedniku uprave in generalnemu direktor-

obeh slovenskih in dveh avstrijskih cementarnah.

ju družbe Salonit Anhovo, gradbeni materiali, d.d.,

Intercement ima večinsko lastništvo v Salonitu Anhovo,

kot visoko priznanje za izjemne dosežke trajnejšega

nima pa večinskega kapitalskega deleža v Cementarni

pomena v gospodarstvu.

Trbovlje, ker so ga tam že prej prodali multinacionalki Lafarge in družbam, ki jih obvladuje. Poskušamo

Z ustanovitvijo družbe z mešanim kapitalom Inter cement, d.o.o., Ljubljana, ki je v večinski slovenski lasti, je Jožetu Fundi uspelo povezati oba slovenska proizvajalca cementa in dve avstrijski cementarni iz Wietersdorfa in Peggaua. Jože Funda usmerja vizijo v skrb za okolje, kar bo tudi v prihodnje prednostna naloga poslovne politike družbe.

in surovinske baze srečujemo z zelo velikimi pritiski tujih korporacij. Povezati želimo še druge proizvajalce osnovnih gradbenih materialov na osnovi mineralnih

2003

dimenzionirana in zastarela, vendar se zaradi trga

Vsak tuj vlagatelj ima interese in nihče izmed njih ne prihaja v Slovenijo zaradi nas. Nihče ne bo vlagal v nove tehnologije, znanje ali odpiral novih trgov zato, da bi se mi bolje počutili. Vsak želi širiti svoje trge

2002

surovin.

ali prenesti svojo proizvodnjo, zato moramo biti pri sklepanju pogodb zelo natančni in previdni. Seveda ne gre le za negativne posledice tujega kapitala. Pri proizvodnji kritin Salonit ni imel druge izbire kot povezavo s tujim partnerjem in imeli smo srečo, da smo ga pridobili. Prinesel je proizvodnjo in znanje, ki smo ga dvajset let razvijali, poleg tega smo lahko zaposlili sto ljudi. Gre za zelo korekten odnos, pri čemer tuj partner pomaga pri nastopu na trgu. Vendar se ne slepimo, ob premajhnih zaslužkih bi tovarno tudi zaprl, saj je tuj

[ 2001 ]

Danes je Salonit Anhovo ekonomsko uspešna in stabilna družba, njeni večinski lastniki pa so slovenske družbe. Z dolgoletno tradicijo lastnega razvoja in izvozno usmerjenostjo ima Salonit Anhovo kot največja družba industrije gradbenih materialov vidno mesto v slovenskem prostoru s poslanstvom oskrbovanja porabnikov s strateškimi gradbenimi materiali in izdelano jasno vizijo ter dolgoročno strategijo vstopanja v evropski prostor.

združiti tudi industrijo apna, ki je mogoče malo pre-

2000

Jože Funda je svojo poslovno pot začel v Salonitu Anhovo leta 1977, kjer je v letih 1977–1984 opravljal različna strokovna, organizacijska in vodstvena dela na področju varstva pri delu. Leta 1989 je prevzel vodenje družbe Cement, leta 1994 je bil imenovan za generalnega direktorja celotnega poslovnega sistema, leta 1997 ga je nadzorni svet imenoval za začasnega predsednika uprave, leta 1998 pa za predsednika uprave in generalnega direktorja delniške družbe Salonit Anhovo. Septembra 2000 je ob ustanovitvi družbe z mešanim kapitalom Intercement, d.o.o., Ljubljana, prevzel tudi funkcijo enega od dveh direktorjev.

2004

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

2005

Vir: Gospodarska zbornica Slovenije

kapital brez milosti, pozna le ekonomske zakonitosti. (Glas gospodarstva, februarja 2002)

2015–1969 GZS

[ 149 ]

2009 2008 2007 2006

[ 2001 ]

Radoš Gregorčič [4. 9. 1949, Mostar, BiH]

2005

Foto: Boštjan Čadej, vir: Fit media d.o.o.

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke v skupini velikih in srednjih gospodarskih družb se podeli Radošu

2000

[ 2001 ]

2002

2003

2004

Gregorčiču, direktorju družbe Plama-pur, proizvo-

[ 150 ]

dnja in predelava plastičnih mas, d.d., Podgrad, kot visoko priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu. Radoš Gregorčič je poklicno pot začel leta 1974 v tedanji Plami v Podgradu kot komercialist prodaje. Med letoma 1976 in 1980 je opravljal dela in naloge vodje prodaje, v letih 1980 –1988 je bil direktor TOZD Poliuretani, en mandat je opravljal funkcijo direktorja sektorja za marketing, od leta 1992 pa vodi družbo Plama-pur. Radoš Gregorčič je vodenje podjetja Plama-pur prevzel sredi najgloblje krize, ki je nastala po izgubi takratnega jugoslovanskega trga, kamor so izvozili tri petine izdelkov iz mehke poliuretanske pene. Agresivno trženje na tujih trgih in uveljavitev sodobne podjetniške strategije družbe sta pod njegovim vodstvom omogočila ponovno rast in razvoj podjetja. Fizični in vrednostni obseg poslovanja je bil leta 2001 skoraj štirikrat večji kot leta 1992. Prvi temeljit preobrat je bil dosežen že v letih 1993–1997, ko je bil sprejet in uspešno uresničen prvi strateški plan. Fizični in vrednostni obseg prodaje sta naraščala po več kot 15-odstotni povprečni letni stopnji, v zadnjih treh letih pa se rast nadaljuje z več kot 20-odstotno povprečno letno stopnjo. Podjetje Plama-pur je postalo vodilni proizvajalec mehkih poliuretanskih pen po kontinuiranem postopku v nekdanji Jugoslaviji. Na evropskem trgu, kamor neposredno izvozi več kot polovico svoje proizvodnje, posredno pa skoraj 90 %, dosega 1,5-odstotni tržni delež. Podjetje danes ponuja okoli sto različnih tipov pen, med drugim tudi za zelo zahtevne

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

kupce, saj se skoraj 30 % pene uporabi za avtomobilsko industrijo. To je izrazit napredek v primerjavi z letom 1992, ko je ponudba obsegala le okoli dvajset tipov pen. Radoš Gregorčič je v družbi razvil jasno vizijo in postavil ambiciozne cilje za obdobje 2000–2005. Temeljni cilj tega obdobja je ostati pomemben evropski dobavitelj mehkih poliuretanskih pen in še povečati delež prodaje na trgu zahtevne avtomobilske industrije. Kot direktor družbe posveča veliko pozornost celovitemu upravljanju kakovosti in poslovni odličnosti. Že leta 1997 je Plamapur prejela certifikat ISO 9001, leta 2000 pa še dopolnilni certifikat VDA 6.1 za avtomobilsko industrijo. Zdaj poskuša pridobiti certifikat po ISO 14000. Poslovanje pa se interno preverja tudi po modelu poslovne odličnosti. V zadnjih osmih letih je bilo za posodobitev tehnologije in opreme letno namenjenih povprečno 13 % prihodkov iz prodaje. Podjetje spada po tehnološki opremljenosti in tehnoloških rešitvah v sam evropski vrh. V letih 1995– 1999 je družba zaposlila več kot 70 novih sodelavcev.

Pri menedžerju cenim čustveno inteligenco, poštenje, zlasti pa zavedanje, kako pomembni so pri postavljanju in doseganju ciljev sodelavci. Brez osebnega zgleda ne moreš biti dober vodja. Zelo verjamem v timsko delo in soglasje pri sprejemanju odločitev, pri poslovanju pa sem vedno dajal prednost izvozu. Če želi podjetje dosegati visok delež izvoza, mora biti stroškovno in razvojno konkurenčno. Zato smo stalno spremljali razvojne trende v panogi in se nenehno usposabljali. Skratka, vedno mi je delo s sodelavci in v timu pomenilo temelj za uspešno poslovanje. Čustvena inteligenca je zame pomembnejša kot IQ. (Izjavil za monografijo, 2014)

2009 2008 2007

Marjan Lorger

2006

[ 2001 ] [23. 11. 1949, Maribor]

priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu. Marjan Lorger je prišel v zreški Comet leta 1987, kjer je najprej delal v marketingu in vodil hčerinsko podjetje v tujini, od leta 1994 pa je predsednik uprave in generalni direktor družbe. Cilj podjetja je bilo olajšati delo brusilcev v kovaštvu ter zmanjšati število obolenj za silikozo zaradi brušenja z naravnimi kamni. Pozneje je širilo svojo dejavnost in prešlo skozi najrazličnejše oblike organiziranja. V Cometu so vedno pravočasno ublažili občasna gospodarska nihanja in zagotavljali nadaljnji hiter in uspešen razvoj. Po razpadu Jugoslavije in vzhodnevropskih trgov je prišlo za slovensko gospodarstvo težko obdobje, saj je bilo treba za ohranjanje in večanje obsega poslovanja v relativno kratkem času najti nove trge, ki bodo omogočili ohranjanje in večanje prodaje. Čeprav so v Cometu že zgodaj spoznali, da je nujna usmeritev na tuje trge, jih kriza ni obšla. Sredi leta 1995 so se pokazale rdeče številke. Tričlanska uprava je pod vodstvom Marjana Lorgerja sprejela vrsto kratkoročnih in dolgoročnih ukrepov na vseh poslovnih področjih in negativne trende hitro začela preusmerjati. Tako je Comet v naslednjih letih ponovno dosegel stalno rast obsega poslovanja in stabilne poslovne rezultate. Skladno delovanje celotne uprave je skupaj z drugimi zaposlenimi doseglo zavidljivo raven poslovanja, tržno prodornost, stalno inventivnost proizvodov in tehnologije, skrb za razvoj in poslovno

Marjana Lorgerja zaznamujejo predvsem profesionalnost, podpiranje razvoja družbenega okolja in zagotavljanje stabilnosti podjetja z nastopom na domačem in svetovnem trgu.

Uspešno izpeljan proces stabilizacije (popolna klimatizacija in vlaženje) in robotizacija ključnih faz proizvodnje sta pomembno dvignila konkurenčne prednosti osnovne dejavnosti Cometa. Kot

2004

Comet, umetni brusi in nekovine, d.d., kot visoko

2003

Marjanu Lorgerju, generalnemu direktorju družbe

Marjan Lorger kot predsednik uprave in generalni direktor že osmo leto vodi družbo, ki je med največjimi evropskimi izdelovalci vseh vrst umetnih brusov in največja za proizvodnjo rezalk in brusnih plošč v smolnem vezivu. V svojih tovarnah v Sloveniji, na Malti in v Avstriji zaposluje nekaj več kot 750 delavcev. Več kot 85 % vse proizvodnje izvozi na zahteven zahodnoevropski trg in v druge države na vseh petih celinah. Na zahtevnih evropskih trgih ima tudi lastna podjetja in skupne naložbe. Poslovni rezultati v zadnjih letih kažejo dinamično rast. Nadpovprečno raste tudi zaposlovanje. Družba je sprejela dolgoročni strateški načrt z jasno vizijo, poslovanje pa poteka v skladu s standardi ISO 9001 in ISO 14001. Družba je pomembno vpeta v širši gospodarski in družbeni prostor.

2002

velikih in srednjih gospodarskih družb se podeli

[ 2001 ]

mne gospodarske in podjetniške dosežke v skupini

odličnost, kakovost in varovanje okolja ter ugled in uspešnost družbe.

vodilni menedžer sem vedno v strokovnem timu izbiral sodelavce, za katere sem bil prepričan, da so boljši od mene, poslušal in sprejemal njihove predloge, mnenja in pobude ter vedno spodbujal in krepil timsko vodenje. Cometova prilagodljivost in stalno izboljševanje

2000

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izje-

2005

Vir: osebni arhiv

konkurenčne prednosti sta ključna vitalnost, ki je tudi sicer krasila slovensko izvozno gospodarstvo. (Izjavil za monografijo, 2014)

2015–1969 GZS

[ 151 ]

2009 2008 2007 2006

[ 2001 ]

Vinko Može [29. 2. 1948, Štorje pri Sežani]

2005

Foto: Srdjan Živulovič, F.A. BOBO, vir: Aerodrom Ljubljana, d.d.

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke v skupini velikih in srednjih gospodarskih družb se podeli Vinku

2000

[ 2001 ]

2002

2003

2004

Možetu, predsedniku uprave podjetja Aerodrom

[ 152 ]

Ljubljana, d.d., kot visoko priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu. Vinko Može je od leta 1987 direktor in zdaj predsednik uprave Aerodroma Ljubljana. S svojim prihodom v Aerodrom Ljubljana je začel investicijski ciklus, ki traja še danes. Ljubljansko letališče je danes opremljeno, organizirano in kadrovsko usposobljeno za sprejem in odpravo potnikov, blaga in letal v zahtevnejših meteoroloških razmerah 24 ur na dan. Čeprav se po mednarodni kategorizaciji uvršča med manjša, regionalna letališča, se lahko po raznovrstnosti, kakovosti storitev in tehnični opremljenosti primerja z najsodobnejšimi letališči v Evropi. Aerodrom Ljubljana je pod Možetovim vodstvom uspešno prebrodil težave, ki so mu jih povzročile gospodarska kriza v nekdanji državi, vojna za osamosvojitev Slovenije in gospodarske posledice razpada stare Jugoslavije. Po številu opravljenih operacij letal je danes obseg prometa že presegel tistega iz osemdesetih let. Podjetje se je leta 1997 preoblikovalo v delniško družbo. Iz lastnih sredstev zagotavlja nadaljnje širjenje in posodabljanje letališke infrastrukture, optimalno varnost zračnega prometa na letališču in primeren donos za svoje delničarje. Izjemno pomembna za razvoj družbe je bila tudi odločitev, da upravljavec letališča poleg osnovnih aeronavtičnih dejavnosti razvija tudi donosnejše neprometne komercialne dejavnosti. Slednje danes prinašajo že skoraj polovico prihodka na ljubljanskem letališču in so nepogrešljiv vir sredstev za nadaljnji razvoj osnovnih dejavnosti. Število zaposlenih v družbi Aerodrom Ljubljana se je v letih 1996–2000 povečalo le za 9 %, čeprav se je v istem

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

času število operacij letal povečalo kar za 64 %, število potnikov pa za 38 %. Aerodrom Ljubljana izpolnjuje stroge mednarodne standarde kakovosti v zračnem prometu. Družba je še posebej ponosna na prestižno nagrado za izrazit in viden prispevek k varnosti v zračnem prometu, ki jo je prejela na lanskem mednarodnem simpoziju varnosti v zračnem prometu v Miamiju, ZDA.

Veliko nam pomeni, da smo postali delniška družba. Takrat smo dobili zagon podjetniške iniciative. Vsa druga letališča okoli nas so državna. Tam so interesi drugačni. Prepuščeni so bolj ali manj naključnim situacijam in prevoznikovim željam. Mi pa smo želeli več. Začeli smo vzpostavljati stike s prevozniki. Povezovali smo se s slovenskim turizmom. Prvi od vseh teh letališč smo se začeli ukvarjati s komercialo, kar ni bilo običajno. Včasih so bila letališča postaje, čakalnice – preprosto si čakal, da kdo pride. Znebili smo se te miselnosti in začeli tržiti. To nam je omogočilo prednost pred drugimi. Če tržiš, moraš z naložbami zagotavljati dobre razmere na letališču. Podjetniški pristop. Začel sem s komercialnim oddajanjem služb, ki niso nujno potrebne za delovanje letališča – varnost, čiščenje in gostinstvo. To se je takoj poznalo pri boljših storitvah in večjem prihodku za letališče. In večjem redu. Okolje zunanjemu oddajanju del ni bilo naklonjeno, ker so se ljudje pritoževali, da nas direktor daje zasebnikom. Vendar so bile te odločitve pomembne. Dejavnosti, ki smo jih oddali zunanjim partnerjem, so potekale bistveno bolje. (Večer, 22. maja 2004)

2009 2008 2007

Jožef Smrkolj

2006

[ 2001 ] [19. 3. 1944, Žvarulje pri Mlinšah]

šega pomena v gospodarstvu. Jožef Smrkolj je pred tridesetimi leti začel svojo kariero kot strojni inženir v ETI. Leta 1971 je prevzel vodenje strojnega obrata, od leta 1973 do 1986 pa je kot direktor vodil tedanji TOZD Kovinski izdelki. Ob koncu osemdesetih let je postal direktor tehnične službe ETI, d.d. Kot predsednik uprave vodi podjetje od leta 1995. Podjetje, ki zaposluje nekaj več kot tisoč ljudi, večinoma iz domače občine, se je uspešno preoblikovalo v delniško družbo v večinski notranji lasti, saj so zaposleni, nekdanji zaposleni in upokojenci lastniki 59,5 % kapitala.

Moj slog je govoriti »mi« in ne »jaz«. Posameznik, čisto sam, lahko naredi zelo malo. Igra cel orkester, ki ga »vleče« dirigent, ne solisti. In če zna ravnati z ljudmi, če sodeluje z njimi, če jih obvešča, če jim omogoči kreativnost, postavlja vedno višje, a uresničljive cilje, mu ljudje zaupajo in so uspešni. Trdim, da je pri nas veliko »uglašenih« podjetij in

Leta 2000 je družba pridobila okoljski certifikat ISO 14001. Poleg tega pa je že leta 1993 pridobila certifikat sistema kakovosti ISO 9001. Od leta 1995 v podjetju potekajo aktivnosti na poti k poslovni odličnosti.

veliko dobrih »dirigentov«.

V zadnjih letih je podjetje zastopano v vseh delih sveta in tako vpeto v mednarodno dogajanje, zato veliko vlaga v razvoj, novo tehnologijo in nove izdelke ter spodbuja inovacijsko dejavnost. Po številu prijavljenih inovacij (v zadnjih petih letih jih je bilo prijavljenih 19) in po številu udeleženih inovatorjev je ETI v Zasavju na prvem mestu. Skladno s sodobnimi trendi družba prerašča v poslovni sistem, saj v okviru ETI Group delujejo štiri hčerinske družbe (ETI Gum, ETI Polam, ETI Svit in ETI Sarajevo), tesno pa sodeluje tudi s povezanim podjetjem ETI Saint Gobain AC iz Kamnika.

bomo s svojimi izdelki, narejenimi na Izlakah, založi-

ETI skrbi za prijetno in urejeno delovno okolje in kraj. Pomembna je tudi skrb za izobraževanje in zdravje

2004

d.d., kot visoko priznanje za izjemne dosežke trajnej-

S svojo dejavnostjo in poslovno kulturo ETI kot največja gospodarska družba v občini Zagorje ob Savi pomembno prispeva k razvoju in ugledu občine. Predsednik uprave, ki uspešno vodi in usmerja razvoj te družbe, seveda največ pripomore k rezultatom podjetja, varnosti zaposlenih in s tem k razvoju kraja, občine in regije.

2003

Smrkolju, predsedniku uprave ETI Elektroelement,

Vertikalno povezano proizvodnjo, da vsak proizvod

2002

kih in srednjih gospodarskih družb se podeli Jožefu

izdelamo sami, doma in od začetka do konca, smo spoznali za neustrezno. Nemogoče je bilo misliti, da li ves svet – pa vendar je bil naš cilj postati globalni igralec in biti vodilni pri izdelavi talilnih varovalk. Torej smo na več točkah svetovnega trga poiskali lokalne proizvajalce, jim ponudili tehnologijo in opremo ter ustanovili skupna podjetja. V takem podjetju vztrajamo pri večinskem deležu. S Poljske posegamo še proti Ukrajini in v Jugoslavijo. Mogoča pa je tudi licenčna

[ 2001 ]

gospodarske in podjetniške dosežke v skupini veli-

zaposlenih. Ker pretežno zaposluje ženske, je podjetje dobilo tudi priznanje ženskam prijazno podjetje 1997, ki ga podeljuje Združenje Manager.

2000

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

2005

Vir: osebni arhiv

proizvodnja kot v Indiji, obetata pa se še v Romuniji in Teheranu. (Arhiv podjetja ETI Elektroelement Izlake, dostopno na http://mail1.eti.si/ ETIW.nsf/CL_Utrip003)

2015–1969 GZS

[ 153 ]

2009 2008 2007 2006

[ 2001 ]

Stanislav Zorko [21. 12. 1952, Brežice]

2005

Foto: Boštjan Čadej, vir: Fit media d.o.o.

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke v skupini malih podjetij se podeli Stanislavu Zorku, direktorju družbe

2000

[ 2001 ]

2002

2003

2004

NUMIP Inženiring, montaža, vzdrževanje in proizvo-

[ 154 ]

dnja Krško, d.o.o., kot visoko priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu. Stanislav Zorko je družbenik in direktor družbe NUMIP Vzdrževanje, montaža in proizvodnja Krško, d.o.o., ki opravlja naslednje storitve: vzdrževalne in montažne storitve na energetskih objektih in industrijskih sistemih, varilsko-cevarske storitve na cevovodih, tlačnih posodah, toplotnih izmenjevalcih in kotlih, izvajalski inženiring, pripravo in izvedbo remontnih storitev, montažo posebno kompleksne in težke opreme, demontažo in prevoz težkih tovorov, zagotavljanje in vodenje kakovosti (QA), ravnanje z okoljem in kontrolo kakovosti (QC). Podjetje je bilo ustanovljeno leta 1996, poslovati pa je začelo 1997. V podjetju je bilo sprva 48 stalno zaposlenih na določenih projektih, kot je bil remont v Nuklearni elektrarni. Na posameznih projektih so vodili do 450 ljudi. Podjetje je pod vodstvom Stanislava Zorka kmalu postalo zanesljiv in znan izvajalec vzdrževalnih in montažnih aktivnosti na najzahtevnejših energetskih in tehnoloških objektih, kot so Nuklearna elektrarna Krško, TE Brestanica in VIPAP Videm Krško. Obseg poslovanja se povečuje.

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Podjetje na novo zaposluje kadre z visoko izobrazbo iz Posavja in hkrati veliko vlaga v strokovni in osebnostni razvoj zaposlenih. Podjetje v vseh letih delovanja povečuje odstotek prometa, ki ga dosega pri poslovanju s tujimi partnerji v državah članicah Evropske unije in Združenih državah Amerike. V času svojega delovanja je podjetje NUMIP Krško, d.o.o., pridobilo naslednje certifikate: ISO 9001, ISO 14001, EN 729-2 za zagotavljanje kakovosti varilskih del/Inštitut za varilstvo 2000, 10 CFR 50 App. B (Quality Assurance for Safety in Nuclear power Plants/NEK 1997). Stanislavu Zorku je v podjetju NUMIP Krško, d.o.o., uspelo organizirati in motivirati strokovnjake, ki mu zaupajo in z veliko pripadnostjo podjetju skupaj uresničujejo zastavljene cilje.

Zaupal sem sodelavcem in bil dovzeten za nove ideje v tehnologiji, organizaciji, medsebojnih odnosih, za izobraževanje in usposabljanje zaposlenih. Zaposleni so imeli zaupanje vame, saj je bilo podjetje razvojno usmerjeno, kar je pomenilo, da imajo v podjetju vse možnosti za osebnostni in strokovni razvoj. Pripadnost podjetju je bila velika, fluktuacije skoraj ni bilo. (Izjavil za monografijo, 2014)

2008 2007 [ 2000 ]

2001

2002

Slovenija je tudi v letu 2000 nadaljevala reforme. Ker je bila inflacija še vedno previsoka, velja kot pomemben

2005

2006

V letu 2000 ni bilo vidnejših zunanjepolitičnih dosežkov. Morda pa sta k razpoznavnosti in mednarodni uveljavljenosti Slovenije pripomogli dve zlati olimpijski medalji iz Sydneyja (Čop in Špik, Debevec).

2004

uspeh navesti dogovor socialnih partnerjev o prilagajanju plač glede na pričakovano (prihodnjo) inflacijo in ne več rekurzivno (indeksacija), kar je bilo pomembno z vidika izogibanja trajnejšemu vplivu zunanjih šokov na inflacijo. Na slovenski trg je prek Simobila vstopil tuji operater (Telekom Austria Group), s čimer se je začela resnejša liberalizacija na »klasičnih« monopolnih trgih (telekomunikacije, elektrika). Tega leta je Slovenska razvojna družba (SRD) odkupila od hrvaških lastnikov večinski delež Elana.

2003

Leto 2000 je bilo politično zelo razgibano. Po predčasnem padcu (nezaupnici) Drnovškove in nekajmesečnem vladanju desnosredinske Bajukove vlade so parlamentarne volitve ponovno vrnile levosredinsko koalicijo z LDS na čelu. Gospodarska rast je bila 4,1-odstotna, pri čemer sta zasebna in javna poraba zrastli le za 0,7 % in 2,6 %, investicije pa za 1,8 %. Glavni vir rasti je bila spet rast izvoza, ki se je povečal za 13,2 %. Ponovno se je močno povečala industrijska proizvodnja, kar za 8,3 %. Brezposelnost se je glede na prejšnje leto za odstotno točko znižala do ravni 6,4 %, zaposlenost je zrastla (1,7 %). Predvsem zaradi hitre rasti cen nafte se je spet povečala inflacija (8,9 %). Poslabšalo pa se je tudi stanje javnih financ – proračunski deficit je znašal kar 3,7 % BDP.

2009

2000 00

2016–1969 GZS

[ 155 ]

2009 2008 2007 2006

[ 2000 ]

Dušan Črnigoj [11. 11. 1949, Postojna]

2005

Vir: osebni arhiv

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke v skupini velikih in srednjih gospodarskih družb se podeli Dušanu

[ 2000 ]

2001

2002

2003

2004

Črnigoju, predsedniku uprave podjetja Primorje, d.d., Ajdovščina, kot visoko priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu. Dušan Črnigoj se je leta 1974 zaposlil pri SGP Primorje Ajdovščina, pozneje je postal vodja stalne enote Primorje v Postojni ter nekaj let delal tudi v tujini. Leta 1984 je bil imenovan za generalnega direktorja SGP Primorje, leta 1999 pa je postal predsednik uprave družbe.

Cilj Primorja je, da z enotnim nastopom s hčerinskima družbama Stavbenik in Gradbine doseže kar največjo ekonomsko uspešnost in povečanje konkurenčnosti v Obalni in Gorenjski regiji. Vizija razvoja predvideva še širše povezovanje gradbene operative z njenim ciljem, da bi povečala sinergijske učinke, ki se že kažejo z ustanovitvijo prvega podjetja »joint venture« v sodelovanju z domačimi in tujimi partnerji za gradnjo HE Doblar II in Plave II. Primorje je leta 1998 prejelo certifikat ISO 9001, letos pa je zaščitilo svojo blagovno znamko.

Zagotovo mora ostati toliko gradbenih podjetij, da bo zagotovljena konkurenca, saj samo

Podjetje je od svojega nastanka leta 1946 prešlo vse razvojne faze gradbenega podjetja. Največji preobrat se je zgodil leta 1991 ob izgubi nekdanjega jugoslovanskega trga. Primorje se je v minulih letih prilagodilo tržnim razmeram. Leta 1996 je podjetje prvič doseglo izboljšanje likvidnosti. Obseg poslovanja se je leta 1999 povečal za 57 % in s prodajo na domačem trgu je družba realizirala skoraj 26 milijard SIT.

to pomeni tudi nadaljnji razvoj panoge in spremljanje

Od leta 1994 Primorje pospešeno investira v nov kamnolom, asfaltno bazo in separacijo v Lažah. Vlagali so tudi v posodobitev gradbene mehanizacije in voznega parka. V Ajdovščini so razširili in posodobili gradbeni obrat betonskih izdelkov, ki je eden največjih v srednji Evropi. Prednapete votle plošče, segmenti za oblogo hidroelektrarne v Plavah ter vodotesne kanalizacijske cevi so samo nekateri od izdelkov, ki so jih zadnji dve leti uspešno uvedli v proizvodnjo.

gradnje in kakovosti dela konkurenčni že danes. To

Od leta 1994 je Primorje d.d. drugi največji izvajalec gradnje avtocestnega programa, vseskozi pa dela tudi na področju visokih gradenj in energetike. V sklopu gradnje avtocest je podjetje osvojilo zahtevne inženirske tehnologije za gradnjo viaduktov in mostov večjih razponov.

jo, medtem ko se moramo domača gradbena podjetja

ter osvajanje novih tehnologij v gradbeništvu. Mislim pa, da ne bi smeli imeti le velikih gradbenih podjetij, pač pa bi morala ostati tudi manjša gradbena podjetja, lokalno usmerjena, ki bi skrbela za nekatera delovna področja, katerih velika podjetja ne obvladujejo. Tujim gradbenim podjetjem smo glede tehnologije smo že večkrat dokazali. Vsekakor pa gre za vprašanje, na katero bo morala naša vlada kmalu odgovoriti – zagotoviti nam bo morala enake razmere za gospodarjenje, kot jih imajo druga podjetja v tujini. Ko se na primer prijavljamo na razne razpise v tujini, bi morali doseči neko recipročnost. Druga negativna stvar je, da tujci k nam prihajajo delat in nato odhajaukvarjati tudi z drugimi stvarmi, povezanimi z dejavnostjo, denimo, s šolanjem dobrih kadrov. Veliko je težav, na katere je treba biti pozoren in jih upoštevati, tujim podjetjem pa tega ni treba. (Večer, 6. marca 2001)

[ 156 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

2009 2008 2007

Tatjana Fink

2006

[ 2000 ] [6. 1. 1957, Dolenje Ponikve]

priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu. Tatjana Fink si je vse dosedanje delovne izkušnje nabirala v podjetju TRIMO Trebnje. Leta 1986 je postala direktorica prodajno-projektivnega oddelka, leta 1987 pa direktorica komercialnega sektorja. Leta 1992 je bila imenovana za generalno direktorico Trima Inženiring in proizvodnje montažnih objektov d.d., Trebnje. Tatjana Fink vodi družbo, ki se, vse od njenega prihoda na mesto direktorice, uvršča v vrh družb kovinske industrije in med vodilne velike in srednje gospodarske družbe v Sloveniji. Razvoj Trima se kaže v intenzivni programski rasti, v širitvi tržne mreže in sodobni podjetniški strategiji družbe. Na temeljih lastnega znanja je Trimo postal velik proizvajalec lahkih ognjevarnih gradbenih plošč. V obdobju od 1993 do 2000 so v podjetju dosegali stalno rast prihodka, dobička in premoženja družbe. Donosnost kapitala je leta 1999 znašala 9,2 %, kar je za kovinsko industrijo visoka vrednost. V septembru 1997 je Trimo izvedel 1.400 milijonov SIT vredno investicijo v lahke gradbene plošče. Investicijo so izplačali že v dveh, namesto v predvidenih treh letih. Leta 2000 je investiral v gradnjo sodobnega procesa izdelave jeklenih konstrukcij v vrednosti 800 milijonov SIT.

Pod vodstvom Tatjane Fink je Trimo zelo napredoval pri izobraževanju zaposlenih, oblikovanju timskega dela in projektnega vodenja. Danes deluje kot »učeče se podjetje« in veliko znanja vlaga v celovito upravljanje kakovosti in poslovne odličnosti. Že leta 1993 je podjetje prejelo certifikat ISO 9001, leta 2000 pa tudi certifikat za varstvo okolja ISO 14001. Trimo že več let preverja svoje poslovanje po evropskem modelu poslovne odličnosti. S tem modelom skrbi za zaposlene, kupce, delničarje in okolje, kjer deluje. Vizija družbe je zajeta v enem stavku: Trimo bo vodilni evropski proizvajalec montažnih objektov v prvem desetletju tretjega tisočletja. Tatjana Fink je s svojim znanjem in izkušnjami ter načinom vodenja in upravljanja družbo Trimo popeljala v sam vrh velikih in srednjih podjetij slovenske kovinske industrije. S povečevanjem bruto dodane vrednosti na zaposlenega in z vzdrževanjem trajne rasti ter izvoza pod lastno blagovno znamko je Trimo znan v Sloveniji in svetu.

Obdobje na prelomu tisočletja je za Trimo pomenilo izjemno rast in prodor na več novih trgov. Ustanavljali smo prodajna podjetja za pospešitev prodaje in dosegali velike preskoke v tehnologiji. Dodana vrednost je začela rasti na račun novih znanj in visokih tehnologij. Veliko poudarka smo dajali razvoju kadrov in inovacijam. (Izjavila za monografijo, 2014)

2015–1969 GZS

2004

dnja montažnih objektov d.d., Trebnje, kot visoko

2003

Fink, direktorici podjetja Trimo Inženiring in proizvo-

2002

in srednjih gospodarskih družb se podeli Tatjani

2001

gospodarske in podjetniške dosežke v skupini velikih

Družba ima izdelano razvojno strategijo do leta 2005. Poslovna politika se kaže tudi v strateškem razvoju družbe, ki je ustanovila svoj razvojni center in sodeluje z raziskovalnimi inštituti doma in v tujini.

[ 2000 ]

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

2005

Foto: Borut Peterlin, vir: Trimo d.d.

[ 157 ]

2009 2008 2007 2006

[ 2000 ]

Zoran Janković [1. 1. 1953, Saraorci pri Smederevu, Srbija]

2005

Foto: Stane Jeršič, vir: Mestna občina Ljubljana

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke v skupini velikih in srednjih gospodarskih družb se podeli Zoranu

[ 2000 ]

2001

2002

2003

2004

Jankoviću, predsedniku uprave podjetja Poslovni

[ 158 ]

sistem Mercator d.d., kot visoko priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu. Zoran Janković je prišel na čelo Poslovnega sistema Mercator leta 1997, ko je podjetje poslovalo z izgubo, delovni kolektiv pa je bil brez vizije in delovne vneme. Uprava je ob svojem prihodu zastavila ambiciozen strateški razvojni načrt, skladno s katerim je želela prekiniti negativne trende prejšnjih let, družbi pa nadeti blišč najboljše trgovske družbe v državi, primerljive z največjimi evropskimi in svetovnimi trgovskimi verigami. Začela je procese notranjega prestrukturiranja s procesi za potrebno integracijo slovenske živilske in druge trgovine. Da je Mercatorju pod vodstvom Zorana Jankovića uspelo, povedo številke. Medtem ko je imel celoten Mercator leta 1997 še 2,6 milijarde SIT izgube, je leto 1998 končal s kar 1,48 milijarde SIT čistega dobička. Rast delnic je tega leta dosegla 67 %. Naslednja leta so bila v znamenju nadaljevanja postavljenih procesov tržne prepoznavnosti, razmaha kapitalskih povezav in zelo uspešnega poslovanja celo nad načrti in pričakovanji. Leto 2000 zaznamuje tudi nadaljevanje investiranja v Mercatorjeve centre. Končan je proces šestnajstih kapitalskih povezav in vključitev prevzetih družb v obstoječo Mercatorjevo korporacijsko strukturo. Tržni delež Mercatorja v Sloveniji znaša 35 %. Leta 1999 je Mercator začel prodor na nove trge. Danes poslujeta Mercatorjeva centra v Pulju in Sarajevu, predvidena je gradnja centrov v Zagrebu, Splitu, na Reki in v Beogradu. Ti centri so sodobni in mednarodno

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

primerljivi, z vrhunsko ponudbo posebej slovenskega blaga so podlaga za postavitev sodobne tržne mreže na teh trgih in most za izvoz slovenskega gospodarstva. Ker se hitro povečujejo vsi kazalniki uspešnosti in velikosti družbe, se je povečala tudi kakovost storitev na trgu in za potrošnika. Uradno potrditev odličnosti je Mercator dobil s podelitvijo certifikata kakovosti ISO 9001.

Na nagrado je vplival razvoj in uspeh Mercatorja, ki je v času mojega vodenja postal vodilni trgovec v Sloveniji in uspešno posloval tudi na Hrvaškem, v Bosni in Hercegovini ter Srbiji. S filozofijo in vizijo, v katero smo verjeli vsi sodelavci, smo dokazali, da je mogoče tudi v prevzetih podjetjih ali na novih trgih graditi pripadnost. Ne le, da smo spodbujali in večali zadovoljstvo sodelavcev, spodbujali smo tudi razvoj slovenske proizvodnje, ki je imela na Mercatorjevih policah absolutno prednost, seveda ob ustrezni kakovosti in ceni. Ker smo se zavedali, da Mercator svoje uspehe ustvarja v družbenem okolju, smo velik del dobička v okolje tudi vračali prek sponzorstev in donacij v šport, kulturo in socialo. Verjeli smo v filozofijo, da je kupec kralj, vendar pa se bo tako počutil le, če bodo zadovoljni tudi sodelavci. Če bodo zadovoljni kupci in sodelavci, bodo zadovoljni tudi delničarji oziroma lastniki, saj bo premoženje rastlo. Bistvo komunikacije je predvsem iskrenost in pravočasnost. Nikoli nismo prikrivali informacij ne sodelavcem ne partnerjem in ne širši javnosti. Večkrat smo med sodelavci poudarjali predvsem podporo, ki jo imajo v vodstvu, in veliko socialno varnost. (Izjavil za monografijo, 2014)

2009 2008 2007

Jože Kranjc

2006

[ 2000 ] [12. 12. 1946, Šedem Krško]

trajnejšega pomena v gospodarstvu. Jože Kranjc se je zaposlil v Intereuropi leta 1960. Leta 1974 je bil imenovan za direktorja splošnega servisa, leta 1978 pa za direktorja TOZD Špedicija. Po odpravi TOZD-ov je bil direktor divizije Špedicija, leta 1995 pa je postal predsednik uprave Intereurope d.d. Jože Kranjc vodi družbo, ki je vodilna v mednarodni špediciji, cestnem transportu in pomorski agenciji v Sloveniji. Družba je rastla od samega nastanka, od leta 1947. V začetku leta 1995 se je podjetje privatiziralo in je imelo ob koncu privatizacije 5.506 delničarjev. Svoje poslovne enote ima po vsej Sloveniji, ima pa tudi 38 enot v tujini, predvsem v državah nekdanje Jugoslavije ter v Rusiji in na Češkem. Ocenjeni rezultati za leto 2000 kažejo, da je koncern Intereuropa posloval zelo uspešno in presegel postavljene cilje. Prodaja koncerna je v lanskem letu presegla plan za 8 %, prodaja pa je bila za 15 % večja kot leta 1999. Bruto dobiček koncerna je leta 2000 znašal 2,7 milijarde SIT. Bruto donosnost kapitala je znašala 12,5 %, bruto donosnost sredstev pa 7,1 %. Kot pomemben poslovni uspeh v preteklem letu Intereuropa navaja uspešno končane investicije v skladišča, skladiščno infrastrukturo, v modernizacijo voznega parka ter informacijsko tehnologijo. Dosegli so tudi največjo rast v cestnem, zračnem in pomorskem prometu ter skladiščenju in distribuciji v Sloveniji.

Skrb za celovito kakovost storitev je pomemben element poslovne strategije v podjetju. Leta 1999 je Intereuropa pridobila certifikat kakovosti ISO 9002 za izvajanje storitev špedicije, transporta blaga in logistike. Prihodnje aktivnosti so usmerjene v širjenje sistema kakovosti na povezane družbe koncerna Intereuropa in vzpostavljanje sistema varovanja okolja. Strategija in poslovna politika Intereurope sta predvsem usmerjanje v prevzemanje novih družb, da bi se širile lastne poslovne mreže, leta 2000 pa je prevzela tudi družbo SCT Celje, končala je odkup družbe Intereuropa Split, zdaj pa poteka odkup Interagenta iz Reke.

Od nas pričakujejo odlične poslovne rezultate v naši osnovni dejavnosti, to je pri zagotavljanju logističnih storitev. Pred nami je torej samo ena

2004

d.d., Koper, kot visoko priznanje za izjemne dosežke

2003

Kranjcu, predsedniku uprave podjetja Intereuropa

2002

kih in srednjih gospodarskih družb se podeli Jožetu

pot – širitev poslovne mreže, osvajanje novih tržišč in iskanje najboljših rešitev za partnerje. V Sloveniji in na Hrvaškem smo po prometu največji špediter. Začeli smo pogajanja z nekdanjima poslovalnicama v Jugoslaviji, ki ju bomo v nekaj mesecih pogodbeno, v

2001

gospodarske in podjetniške dosežke v skupini veli-

po Sloveniji in tujini. Zaradi prilagajanja novim tržnim zahtevam je družba uvedla tudi nove informacijske tehnologije, vlagala pa je tudi v satelitski nadzor voznega parka in v nabavo ekoloških kamionov.

primernem obdobju pa tudi kapitalsko priključili materi. V Skopju bomo začeli graditi skladišče s približno 2000 m2 pokritih površin, dodatna skladišča bomo gradili tudi v Zagrebu. Za naložbe v Sloveniji bomo letos porabili 3 milijarde SIT, prav toliko pa bo znašal vložek v dokapitalizacijo naših podjetij v tujini.

[ 2000 ]

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

2005

Vir: osebni arhiv

(Večer, 7. marca 2001)

Leta 2000 so v Intereuropi razvili novo storitev, Intereuropa Express, kar pomeni hitro dostavo pošiljk

2015–1969 GZS

[ 159 ]

2009 2008 2007 2006

[ 2000 ]

Jože Murn [31. 10. 1968, Novo mesto]

2005

Vir: osebni arhiv

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke v skupini malih podjetij se podeli Jožetu Murnu, direktorju

[ 2000 ]

2001

2002

2003

2004

podjetja MU-REN d.o.o., Dolnje Ponikve, kot visoko

[ 160 ]

priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu. Zaposlil se je v podjetju IMP Tovarna armatur v Ivančni Gorici, kjer je deloval v razvojnem oddelku. Leta 1996 je s svojo ženo in svakom ustanovil družinsko podjetje MU-REN d.o.o. Jože Murn je z idejo ustanovitve družinskega podjetja oživil 30-letno tradicijo izdelave linij za proizvodnjo betonskih strešnikov po licenci Pavleta Zupančiča. S svojo iznajdljivostjo in vnemo so postavili linije, ki so v celoti plod lastnega znanja, dela in materiala. Blagovna znamka, ki jo predstavljajo, ima že 34-letno tradicijo, zato so jo obdržali in z njo nastopajo večinoma na tujih trgih. Samostojno so kmalu osvojili trge Madžarske, Romunije, Albanije, Hrvaške, Bosne in Hercegovine, Jugoslavije, Makedonije in drugih držav. Prek svojega avstrijskega posrednika dosegajo tudi Rusijo, Kitajsko in Kazahstan. Njihov izvoz danes znaša 80 %, delež izvoza pri celotnih prihodkih pa presega 80 %.

prostore. Septembra 2000 so investirali tudi v novo lastno proizvodnjo betonskih strešnikov v Romuniji. Proizvodi podjetja MU-REN so izključno rezultat lastnega razvoja in inovacij, zato podjetje neprestano vlaga v razvoj. V podjetju se vrstijo inovacije, ki so plod raziskovalnega dela za zadovoljevanje potreb kupcev. Zaposleni v podjetju imajo svojo vizijo uspeha tudi zato, ker imajo zagotovljeno dobro in strokovno dopolnjevalno funkcijo ter vseživljenjsko izobraževanje in usposabljanje. Jože Murn s svojo ekipo vnaša v družinsko podjetje profesionalnost in si neprestano prizadeva, da bi bil prvi in najboljši. Tako deluje tudi v svojem lokalnem okolju, kjer skrbi za okolje in kakovost življenja.

Za obvladovanje vseh postopkov, potrebnih za proizvodnjo celotnih linij in prototipov za proizvodnjo betonskih strešnikov, smo lani namenili približno 7 milijonov SIT. Pri tem ne upoštevamo svojih delovnih ur, saj smo delali v prostem času. Podjetje trenutno zaposluje sedem oseb in je eno redkih podjetij, ki proizvaja po lastni licenci in patentih. Letos bomo razširili proizvodne prostore, saj smo imeli

Indeks rasti prihodkov podjetja se povečuje iz leta v leto in je za leto 1999 znašal 133, za prvo polovico leta 2000 pa v primerjavi z enakim obdobjem prejšnjega leta že 190.

z njimi do zdaj nenehne težave. Ob sedanji proizvodnji

Podjetje investira v novo opremo in razvoj od samega začetka proizvodnje. Leta 1999 so kupili novo namensko hidravlično stiskalnico, skobeljni stroj, leta 2000 pa nove hidravlične škarje ter zemljišče za nove proizvodne

želimo pa doseči čim višjo strokovnost. Proizvodnjo

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

bomo na enem mestu ponujali ves asortiment dodatkov za proizvodnjo betonskih strešnikov in streh. Zaposlovalna politika bo sledila potrebam podjetja, želimo povečati vsaj za tretjino. (Glas gospodarstva, marca 2001)

2009 2008 2007

Aleš Nemec

2006

[ 2000 ] [14. 1. 1944, Vrtojba - †]

priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu. Aleš Nemec se je zaposlil v Iskri Avtoelektriki in leta 1971 prevzel vodenje razvojne dejavnosti. Leta 1974 je bil imenovan za direktorja razvojno-tehničnega področja, od leta 1982 do 1990 je bil pomočnik generalnega direktorja za tehnične zadeve. Nato je bil generalni direktor, ko pa se je leta 1997 končalo lastninjenje, je postal predsednik uprave koncerna Iskra Avtoelektrika. Aleš Nemec je prevzel vodenje Iskre Avtoelektrike, ko je imelo podjetje več kot 70 % prodaje na jugoslovanskem trgu. Zaradi izgube teh trgov je podjetje zašlo v največjo krizo. Intenzivno trženje na tujih trgih, lastna razvojna dejavnost in vztrajno delo za preživetje je podjetju že leta 1994 omogočilo ponovno rast vrednosti prodaje. Po končanem lastninjenju leta 1997 se je podjetje preoblikovalo v koncern s štirimi proizvodnimi družbami v Sloveniji in več trgovinskimi družbami v tujini. Iskra Avtoelektrika stalno povečuje rast vrednosti prodaje in izvoza. Leta 1999 je bila Iskra Avtoelektrika na dvanajstem mestu med največjimi slovenskimi izvozniki, pri čemer je bil izvoz skoraj štirikrat večji od uvoza. Od leta 1996 ustvarja pozitivne poslovne rezultate in tudi leta 2001 je pričakovati uspešno poslovanje. Iskra Avtoelektrika je danes uveljavljeno podjetje v tujini. S svojimi trgovinskimi družbami v Nemčiji, Franciji, Italiji, Veliki Britaniji in ZDA ter proizvodnimi podjetji v Iranu in Belorusiji trži svoje izdelke in tehnologijo pod lastno blagovno znamko Iskra. Leta 2000 je družba za razvojno

Leta 1995 je bila izvedena investicija v program enosmernih motorjev in impulznih krmilnikov, ki je odločilno vplivala na nadaljnji razvoj podjetja in na doseganje pozitivnih poslovnih rezultatov.Tudi kakovost je skladno z vizijo ključna naloga podjetja. Iskra Avtoelektrika je bila namreč prva v takratni Jugoslaviji in celotni vzhodni Evropi, ki je že leta 1990 pridobila certifikat kakovosti ISO 9001. Leta 2000 je certifikat nadgradila z zahtevnejšimi standardi ameriških avtomobilskih proizvajalcev QS 9000.

Najpomembnejše pri obvladovanju stroškov se začne že v razvoju z določitvijo konstrukcije

2004

Avtoelektrika d.d., Šempeter pri Gorici, kot visoko

2003

Alešu Nemcu, predsedniku uprave podjetja Iskra

2002

velikih in srednjih gospodarskih družb se podeli

izdelka. Znano je, da s konstrukcijo izdelka določimo 80 % stroškov, ki jih pozneje v proizvodnji ni mogoče več znižati. Zato je pomembno timsko delo razvijalcev, tehnologov, nabavnikov, konstruktorjev orodij in drugih strokovnjakov, da pride do tako imenovane

2001

mne gospodarske in podjetniške dosežke v skupini

dejavnost namenila že skoraj 4 % vrednosti prodaje. Na tuje trge izvozi več kot 98 % svoje proizvodnje, celoten koncern pa 92 %. Tako spada med vodilne svetovne proizvajalce enosmernih motorjev za mobilno hidravliko, pomembnejše evropske proizvajalce zaganjalnikov in alternatorjev za gospodarska vozila ter komponent na osnovi izbranih tehnologij.

tehnologičnosti konstrukcije že ob nastanku izdelka. V proizvodnji pa zagotavljamo kakovost z ugotavljanjem sposobnosti procesa, preskusom prvih vzorcev, statistično kontrolo procesa in drugimi metodami. Zato je težko reči, kje so prihranki največji. V naši strukturi stroškov so stroški materiala skoraj 50-odstotni, zato

[ 2000 ]

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izje-

2005

Vir: Iskra Avtoelektrika

menim, da je zelo pomembna prava izbira materialov in dobaviteljev. (Glas gospodarstva, januarja 1999)

2015–1969 GZS

[ 161 ]

2009 2008 2007 2006

[ 2000 ]

Mitja Strohsack [16. 1. 1954, Postojna]

2005

Vir: Brest Pohištvo d.o.o.

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke v skupini velikih in srednjih gospodarskih družb se podeli

[ 2000 ]

2001

2002

2003

2004

Mitji Strohsacku, direktorju podjetja Brest Pohištvo,

[ 162 ]

d.o.o., Cerknica, kot visoko priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu. Mitja Strohsack je vseskozi opravljal različne funkcije na področju lesarstva v podjetjih Brest in Lesnina. Od leta 1988 opravlja dela in naloge vodenja proizvodnih podjetij v Brestu, od leta 1995 je glavni direktor Brest Pohištva d.o.o. iz Cerknice. Mitja Strohsack je prevzel vodenje največjega obrata po stečaju podjetja Brest Cerknica. Njegov prvi cilj je bil ohranitev delovnih mest, danes pa je model postal eden najuspešnejših primerov prenove podjetja. Brest Pohištvo d.o.o. je danes med najpomembnejšimi proizvajalci pohištva in opreme v Sloveniji po obsegu prodaje, ustvarjenem dobičku in številu zaposlenih. Brest pohištvo posveča veliko pozornost razvoju novih trgov, kupcev in izdelkov. Samo leta 1998 so za novopridobljene kupce začeli proizvajati več kot 170 novih proizvodov pohištva in opreme. Leta 2000 so razvili prek 190 novih artiklov. Dosegli so premik na nove in zahtevnejše tuje trge. Tu tržijo že prek 95 % svoje proizvodnje, vse skupaj pa pomeni višjo dohodkovnost in večja vlaganja. Donosnost kapitala družbe iz leta v leto raste in je v primerjavi s preostalo lesno industrijo v Sloveniji nadpovprečna. Podjetje je investiralo v novo energetsko postajo in v sodobno tehnologijo površinske obdelave. Skupaj so od leta 1997 investirali za 900 milijonov SIT. Brest Pohištvo je tudi prvo podjetje v Sloveniji, ki je vzpostavilo elektronsko trgovino, prvi virtualni pohištveni salon. V

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

prihodnje načrtujejo tudi poslovanje s tujimi partnerji prek spleta, t. i. Business to Business module. Zaupanje v poslovne partnerje in biti zaupanja vreden poslovni partner je podjetju prineslo tudi nagrado bonitetne hiše Dunn & Bradstreet – Rating leta 2000. Podjetje ima standard kakovosti ISO 9001, leta 2000 pa je pridobilo tudi okoljski standard ISO 14001, kar je za kraški svet, kjer je podjetje, ključnega pomena. V svoji dolgoročni strategiji so si začrtali temeljne cilje, ki se bodo odražali v kapitalski trdnosti ter finančni samostojnosti družbe. Kot pomemben izziv so si zadali vzpostavitev sistema Total Quality Managementa, strateško povezovanje na relacijah proizvod-trgovina in kapitalsko povezovanje proizvodnja-proizvodnja. Mitja Stohsack je s svojimi izkušnjami in ugledom dosegel, da je podjetje Brest Pohištvo danes najuspešnejše podjetje v slovenski lesni industriji.

Rezultati poslovanja podjetja Brest v panogi, ki je bila že odpisana ali vsaj že v velikih težavah, so bili v nizu nekaj let nadpovprečno dobri, skoraj odlični. Statistični kazalniki za notranjsko-kraško regijo so dokazovali uspešnost in bili smo opaženi. K poslovni odličnosti vabijo znanje, izkušnje, zlasti pa pripravljenost na prevzemanje odgovornosti tudi za nepredvidene ali neznane izzive. In prepričanje, da jih bo mogoče izvršiti, ko pridejo. V komunikaciji s sodelavci sem vselej dajal prednost logiki in veri, da posel delajo ljudje, ki bolj ali manj zaupajo drug drugemu. Kdaj pa kdaj se človek zanaša na čut … Globalni trg? Vrata odpirajo novi izdelki, nove tehnologije, kakovost in zavedanje, da denar ne pada z neba in ne iz pridobljenih pravic. (Izjavil za monografijo, 2014)

2009 2008 2007

Zlata Tavčar

2006

[ 2000 ] [7. 6. 1961, Ljubljana]

Zlata Tavčar je poklicno pot začela v podjetju Litostroj. Leta 1989 je bila soustanoviteljica podjetja OMEGA consult d.o.o., ki se je ukvarjalo s prometno-ekonomskimi študijami. Istega leta pa je s partnerjem ustanovila podjetje IUS Software d.o.o. in leta 1993 postala direktorica tega podjetja. Zlata Tavčar vodi podjetje, ki je uspešno na področju, kjer so prednosti in možnosti za Slovenijo velike: na področju aktivnega vključevanja v globalizacijske procese nove ekonomije. Podjetje se ukvarja s pridobivanjem, vzdrževanjem in distribucijo pravnih in poslovnih podatkov v elektronski obliki in uspeva na področju obvladovanja vsebine dokumentov v obliki časovne lestvice. Svoje znanje ponuja v najrazvitejših evropskih državah. Nova ekonomija in virtualno poslovanje so oblike uspeha družbe IUS Software. Podjetje skoraj vse svoje prihodke ustvari prek interneta z visoko dobičkonosno stopnjo. Razvilo je tudi svojo lastno blagovno znamko IUS-INFO, to je pravni in poslovni informacijski sistem, ki ji daje trdno pozicijo v Sloveniji. Ta vir podatkov uporablja dnevno prek 2.300 uporabnikov. Specializirana programska oprema, ki jo je podjetje razvilo v desetih letih, je vzbudila zanimanje številnih svetovnih družb. Podjetje IUS Software pri tem ne sodeluje le z izkušnjami in znanjem, temveč tudi z razvito in preizkušeno programsko opremo za obvladovanje velikih količin nestrukturiranih informacij. Po vsem povedanem tudi ne preseneča, da podjetje ustanavlja mešani družbi v Belgiji in na Portugalskem.

Indeks rasti družbe leta 1999 je bil 142,4, v prvi polovici leta 2000 pa 129 v primerjavi z enakim preteklim obdobjem. Tudi čisti prihodek družbe je leta 1999 zaznamoval indeks 142,36. Zlata Tavčar je skupaj s svojimi najbližjimi sodelavci razvila veliko pripadnost zaposlenih ter visoko stopnjo identifikacije s podjetjem. Največja stimulacija bo izvedena v letošnjem letu, ko bo podjetje uvedlo program solastništva zaposlenih.

Med osebnimi lastnostmi menedžerja je na prvem mestu poštenost, potem pa jasen cilj, h kateremu vodi ekipo odličnih sodelavcev. Vedno sem

2004

jemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu.

2003

Software d.o.o., Ljubljana, kot visoko priznanje za iz-

2002

malih podjetij se podeli Zlati Tavčar, direktorici, IUS

dajala prednost odkritemu pogovoru s sodelavci in s poslovnimi partnerji, življenje s spremembami pa je postalo stalnica. Slovensko gospodarstvo mora imeti lastnike, ki bodo s svojim kapitalom vstopili v lastništvo in bodo zagotovo skrbeli za uspešnost svojih

2001

mne gospodarske in podjetniške dosežke v skupini

Vizija podjetja je preprosta: biti najboljši. V svoji razvojni strategiji črpajo nove možnosti za razvoj podatkovnega modela IUS-PIS. Z njim bodo kot prvi celovito rešili problematiko obvladovanja vsebine v časovni komponenti. V zadnjih letih podjetje vlaga v razvoj novega podatkovnega modela, ki temelji na novih informacijskih tehnologijah XML.

družb. V vseh podjetjih, kjer je bilo tako, danes ni težav, v vseh tistih, kjer so lastniki dobili kredite, za katere so vedeli, da jih ne bo treba vrniti, ali pa je večinski lastnik država, ni tako. Čakam na trenutek, ko se bo država zavedla, da mi, podjetniki, s svojim tveganjem in delom dajemo zaposlitve njenim državljanom in

[ 2000 ]

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izje-

2005

Vir: Tax-Fin-Lex d.o.o.

plačujemo davke, da lahko deluje. (Izjavila za monografijo, 2014)

2015–1969 GZS

[ 163 ]

2009 2008 2007 2006

[ 2000 ]

Janko Zakeršnik [25. 4. 1948, Mislinja]

2005

Foto: Boštjan Čadej, vir: Fit media d.o.o.

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke v skupini malih podjetij se podeli Janku Zakeršniku, direktorju

[ 2000 ]

2001

2002

2003

2004

podjetja Eurocity d.o.o., Slovenj Gradec, kot visoko

[ 164 ]

priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu. Janko Zakeršnik je leta 1992 s še tremi solastniki v Slovenj Gradcu ustanovil podjetje Eurocity d.o.o. in zaposlil 28 delavcev. Takrat so transportno dejavnost začeli s sedmimi tovornimi vozili, proizvodnjo grelnih sedežev pa s petnajstimi zaposlenimi. V začetku so izdelovali grelne sedeže za avtomobile Mercedes, danes pa jih izdelujejo še za vozila Opel in Audi, tako da se je letna proizvodnja povečala na več kot 500.000 kosov. Z dobrim delom in kakovostjo so si pridobili zaupanje tujega poslovnega partnerja, podjetja Bauerchin, s katerim načrtujejo nadaljnjo širitev proizvodnje. Največji razvoj je v zadnjih letih dosegla prav transportna dejavnost, saj so lasten prevoz povezali s prevozi kooperantov. Danes kar 150 tovornih vozil z oznako Eurocity opravlja prevoz blaga po vsej Evropi. Vsa vozila so dimenzijsko prirejena za potrebe prevoza paletnega sistema v avtomobilski industriji in so opremljena z mobilnimi telefoni in najsodobnejšo satelitsko navigacijo za sprotno spremljanje vozil, kar je nujno za uspešno dostavo po sistemu »just in time«. Za uresničevanje kakovostnih in pravočasnih prevozov in predvsem za interventne potrebe je podjetje kupilo tudi letalo. Podjetje je leta 1999 v Dravogradu odkupilo poslovno stavbo Avtoprevoza in dogradilo najsodobnejši logistični center z dejavnostjo skladiščenja, špedicije in servisa vozil s 150 parkirnimi prostori za tovorna vozila s skupno površino 38.000 m2 v vrednosti 600 milijonov SIT.

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Za kakovostno opravljanje storitev je podjetje leta 1996 pridobilo standard ISO 9001 za proizvodnjo grelnih sedežev in leta 1998 standard ISO 9002 za transportno dejavnost, v postopku pa je pridobivanje certifikata ISO 14001. Eurocity d.o.o. je v zadnjih treh letih postal eno najuspešnejših transportnih podjetij v Sloveniji, kar je povezano tudi s hitrim razvojem strateških partnerjev Prevent d.d. in Johnson Controls-NTU iz Slovenj Gradca. Družba Eurocity je tako od leta 1992 do danes povečala število zaposlenih za petkrat, skupni prihodek pa kar za šestnajstkrat. Družba ima opredeljeno strategijo razvoja do leta 2004. Ker posluje z lastno blagovno znamko, skrbi za strokovnost kadrov ter za poglabljanje strokovnega znanja. Janko Zakeršnik s svojim delom ustvarja klimo za nenehne spremembe in napredek družbe. Nagrajencu je uspelo navdušiti svoje družinske člane, da so se mu pridružili pri snovanju podjetniških zamisli, ki mu jih tudi pomagajo kreativno uresničevati. Tako je z lastnim angažiranjem in podpiranjem inovativnosti pobudnik in gonilna sila razvoja in izboljšav v podjetju.

V svoji menedžerski praksi sem vedno dajal prednost dolgoročnemu partnerskemu odnosu. Zelo pomembno je prisluhniti poslovnemu partnerju in mu ustreči. Slovenija je že od nekdaj veljala za deželo pridnih in marljivih ljudi, z dolgo tradicijo v podjetništvu. Največjo vitalnost slovenskemu gospodarstvu dajejo prav povezanost menedžerjev s podjetji, sodelovanje z bankami ter povezanost lastnikov – mislim, da so prav družinska podjetja najuspešnejša. (Izjavil za monografijo, 2014)

1998 1997 1996 1995 1994 1993 1992

Leta 1999 je Slovenija postala pridružena članica EU, kar je bil pomemben korak k odpiranju slovenskega trga, predvsem finančnega. Slovenija je takrat ponovno predsedovala VS OZN.

1991

Na področju gospodarskih reform je bilo najbolj dinamično področje javnih financ. Izpostaviti velja predvsem pokojninsko reformo, s katero je država srednjeročno rešila pritiske na javne finance, in sicer predvsem s posrednim zniževanjem pritiska pokojnin (razmerje glede na plačo ter obdobje zajema za izračun pokojnine), ne pa tudi z bistvenim višanjem upokojitvene starosti. Prvega julija je bil uveden davek na dodano vrednost namesto prejšnjega prometnega davka. S tem je Slovenija kot

zadnja med kandidatkami za članstvo v EU z velikim zamikom uvedla sodobnejši in gospodarstvu primernejši davek. Leto sta zaznamovala tudi novi Zakon o deviznem poslovanju in novi Zakon o bančništvu, ki je pomenil začetek liberalizacije finančnega sektorja. Zakon je omogočil vstop tujim bankam — Banka Slovenije je leta 1999 dovolila vstop Sparkasse — in uvedel je sistem zajamčenih vlog. Navesti je treba še, da so v tem letu tolarske transakcije prvič postale najpomembnejši vir izdajanja denarja (prej devizne transakcije). Vlada je sprejela novi Zakon o trgu vrednostnih papirjev, ki se je med drugim dotaknil nadzora, sankcij in terminskega poslovanja. Sprejet je bil tudi Zakon o nematerializiranih vrednostnih papirjih, ki je zahteval izdajo vrednostnih papirjev v nematerializirani obliki.

1990

Leta 1999 se je gospodarska aktivnost znova okrepila, rast je bila 5,4-odstotna. K temu je največ prispevala hitra rast osebne potrošnje (6,1 %) in spet tudi investicije v poslovni fiksni kapital (kar 18-odstotna rast). Po letih upada ali stagnacije je leta 1999 statistika spet izkazala rast industrijske proizvodnje za 5 %. Kljub rasti je brezposelnost ostala na isti ravni kot leto prej (7,4 %). Povprečna letna stopnja inflacije je bila 6,2-odstotna. Javnofinančni primanjkljaj je bil 0,6 % BDP, javni dolg pa nekaj nad 24 % BDP.

[ 1999 ]

1999 99

2016–1969 GZS

[ 165 ]

[ 1999 ] 1997

1998

[ 1999 ]

Franc Balanč [28. 8. 1937, Zgornja Besnica]

Janez Bohorič

Franc Balanč. Vir: osebni arhiv

Janez Bohorič. Vir: Sava d.d.

Vinko Perčič. Vir: Sava d.d.

Emil Vizovišek. Vir: Sava d.d.

[13. 2. 1942, Tržič]

Vinko Perčič

1996

[14. 7. 1944, Kranj]

Emil Vizovišek

1995

[16. 11. 1945, Šoštanj]

Janez Bohorič, Franc Balanč, Vinko Perčič in Emil Vizovišek so skupaj soustvarjali podobo podjetja Sava, ki je danes eno od stebrov slovenskega gospo-

1990

1991

1992

1993

1994

darstva in njegove vpetosti v mednarodne ekonom-

[ 166 ]

ske tokove. Zato jim komisija Gospodarske zbornice Slovenije podeljuje nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke za srednja in velika podjetja. Janez Bohorič, predsednik, Franc Balanč, Vinko Perčič in Emil Vizovišek, člani uprave, so vsak v okviru svojega področja delovanja prispevali izjemen delež k oblikovanju vizije in poslanstva ter strategije delniške družbe Sava, ki spada med najuspešnejše pri nas. Sava se je po lastninjenju leta 1996 vpisala v sodni register kot delniška družba in je s približno 42.000 delničarji ena največjih delniških družb v Sloveniji. Leta 1995 se je razšla z dotedanjim partnerjem Semperitom oziroma Continentalom ter se povezala s koncernom Goodyear. Ustanovljeni sta bili dve družbi v mešani lastnini: Goodyear Engineered Products Europe, d.o.o., in Sava Tires, d.o.o. Na prvo družbo, ki je začela poslovati 1. januarja 1998 in je v 75-odstotni lasti koncerna Goodyear in 25-odstotni lasti Save, je Sava prenesla svoj program zračnih vzmeti in klinastih jermenov. Sredi leta 1998 je začela delovati tudi Sava Tires, družba za proizvodnjo pnevmatik, v kateri ima Goodyear 60-, Sava pa 40-odstotni delež. Pogodba o poslovnem partnerstvu med Savo in koncernom Goodyear pomeni doslej največjo naložbo ameriškega gospodarstva v Sloveniji. Uprava je po ustanovitvi obeh skupnih družb s koncernom Goodyear začela uresničevati nove razvojne vizije, usmerjene v rast izbranih obetavnih programov, in diverzifikacijo z akvizicijami, kar bo omogočalo rast

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

obsega poslovanja tako, da bo celoten prihodek leta 2007 znašal prek 60 milijard SIT. Delniška družba Sava je v svoji strategiji usmerjena v visoko kakovost izdelkov in v poslovno odličnost. S svojo dejavnostjo nadaljuje bogato tradicijo in izkušnje v gumarstvu in kemiji, v prihodnost pa vstopa z materiali in izdelki za 21. stoletje, z visokokakovostnimi kavčukovimi zmesmi, z gumenimi tehničnimi in kemičnimi izdelki ter siloksiranom, naprednim materialom povsem novih možnost. Večino, 70 % svojih proizvodov, izvozi v 65 držav. Sava ima že petindvajset let svoj razvojnotehnološki inštitut z jedri po posameznih programih in za to dejavnost letno namenja 4 do 5 % skupnega prihodka. Izrazita skrb za varovanje okolja je stalnica v politiki Save, ki je z obema skupnima družbama in koncernom Goodyear zasnovala enotno okoljsko politiko. V razvojni politiki pa kaže izpostaviti tudi prizadevanja za celovito kakovost poslovanja, kar potrjuje pridobitev certifikatov kakovosti ISO 9001 za celotno poslovanje. Razvojni program do leta 2007 širi področje poslovanja na gumarstvo, kemijo, trgovino in turizem.

Nagrade za izjemne gospodarske dosežke nam prav gotovo dajejo moč in motivacijo za spreminjanje slovenskega vsakdana, kjer še vedno prevladuje pogled nazaj nad pogledom naprej. V njem srečujemo še vedno več nevoščljivosti, sumničavosti, sebičnosti, zdraharstva in privoščljivosti namesto spoštljivosti, zaupanja, strpnosti, skrbi za sočloveka in pripravljenosti za pomoč ter sodelovanje za skupno ustvarjanje lepše prihodnosti. In prav to je za izhod iz današnje težke situacije za Slovenijo še posebnega pomena. ( Janez Bohorič, izjavil za monografijo, 2014)

[ 1999 ] 1998 1997

Marjan Batagelj

1996

[ 1999 ] [6. 9. 1962, Postojna]

Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke za mala podjetja. Marjan Batagelj je leta 1990 ustanovil družbo Batagel & Co. Njena dejavnost je posredništvo pri prometu blaga in storitev, komercialni in organizacijski posli ter ponudba ekonomskih, organizacijskih in tehnoloških storitev. Družba je začela poslovati s trženjem klasičnih sesalnikov domače izdelave in že v prvem letu poslovanja dosegla dobre poslovne rezultate. S širjenjem programa sesalne tehnike, predvsem priznanih proizvajalcev na mednarodnem tržišču, se je tržni delež družbe na slovenskem trgu povečal in se zdaj na domačem tržišču uvršča v sam vrh prodajalcev sesalne tehnike. Po anketi, ki jo je leta 2007 v Sloveniji izvedla družba Philips, je Batagel & Co. na drugem mestu po distribuciji sesalnikov v Sloveniji. Prodaja je v prvih letih tekla izključno v obliki grosistične prodaje z ustrezno demonstracijsko podporo v maloprodajnih enotah po Sloveniji. Povsem novo obdobje trženja se je začelo s prodajo sesalnikov, ki omogočajo mokro sesanje in se razvijajo tudi kot čistilniki zraka. To je zahtevalo neposredne stike s kupci, zato je družba začela razvijati direktno prodajo prek svojih zastopnikov s spremljanjem potrošnikov in z organizirano servisno dejavnostjo. Količinski obseg prodaje sesalnikov se je v letih 1995 in 1998 povečal za 16-odstotno stopnjo rasti. Potem ko se je družba na trgu uveljavila s sesalno tehniko, je začela razvijati samostojno trženje posebnega gospodinjskega aparata za pripravo sesekljane in biohrane. Trženje tega proizvoda v strukturi prodaje je doseglo

Družba ima opredeljeno strategijo razvoja do leta 2002. Posluje z lastno blagovno znamko. V strategiji razvoja so izpostavljene predvsem naslednje naloge: razvijati in krepiti tržno naravnanost pri prodaji sesalnikov in se boriti za primat na domačem trgu, iskati na zunanjih trgih in domačem tržišču take proizvode, ki bi našli v domačem tržnem prostoru svojo prodajno nišo, razvijati in širiti maloprodajno mrežo na domačem trgu v skladu s finančno močjo družbe, krepiti izvozno naravnanost družbe, zlasti s prodajo v družbi razvitih in uvedenih komercialnih storitev in pristopov.

Priznanje GZS je nekaj prelomilo v meni. Ko sem takrat stal na odru, najbrž ne bi znal odgovoriti, koliko je ena in ena. Prvič sem začel razmišlja-

1994

Slovenije podeljuje nagrado Gospodarske zbornice

1993

skih družb. Zato mu komisija Gospodarske zbornice

1992

vodil družbo in jo popeljal v krog uglednih gospodar-

ti, kaj počnejo drugi. Do takrat se podjetništva nisem zavedal. Nagrada GZS mi je zares spremenila življenje, saj sem se začel spraševati, zakaj sem jo dobil. Kot menedžer podjetja Batagel & Co, Postojna, verjamem v tim, jaz pa sem samo duhovni vodja. Čustveni inteli-

1991

svojim znanjem in organizacijskimi prijemi uspešno

okoli 20 % vseh prihodkov. Družba je leta 1997 odprla v Postojni svojo maloprodajno enoto za prodajo sesalne tehnike, drugih gospodinjskih aparatov in izdelkov bele tehnike. Od leta 1996 naprej je prisotna na hrvaškem tržišču in tam je leta 1998 ustanovila samostojno družbo.

genci dajem v odnosih in vodenju prvo mesto. Naj bo v dobrih ali slabih trenutkih. Najbolj sovražim hinavščino. V timu mora vsakdo sprejeti pravila igre. Vse lahko popravimo, še tako težke spodrsljaje, toda bodimo etični, pošteni, ne lažimo. Moje intimno prepričanje?

1990

Marjan Batagelj, direktor podjetja Batagel & Co., je s

1995

Vir: Postojnske jame d.d.

V življenju in poslu nikoli ne stori tistega, kar od tebe pričakujejo. Morda lahko vedno storiš več in drugače. (Izjavil za monografijo, 2014)

2015–1969 GZS

[ 167 ]

[ 1999 ] 1998 1997 1996

[ 1999 ]

Dušan Bencik [15. 1. 1958, Murska Sobota]

1995

Foto: Boštjan Čadej, vir: Fit media d.o.o.

Dušan Bencik je z uspešno sanacijo, predvsem pa s pripravo in realizacijo razvojnega načrta za povečanje zmogljivosti, raznovrstnosti ponudbe in kakovosti

1994

storitev, dosegel, da se Zdravilišče Moravske Toplice uvršča med najboljše turistične družbe v Sloveniji. Zato mu komisija Gospodarske zbornice Slovenije podeljuje nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske dosežke za srednja in velika

1990

1991

1992

1993

podjetja.

[ 168 ]

Dušan Bencik je prevzel vodenje družbe, ko je še bila prezadolžena. Lastni viri v poslovni pasivi so znašali le 18 %. Sanacija je bila opravljena z dokapitalizacijo v višini 980 milijonov SIT, in sicer s spremembo kreditnih obveznosti v trajne vložke. Tako je bilo že leta 1993 olastninjenih 37 % družbenega kapitala. Z dokapitalizacijo se je močno povečal delež lastnih virov sredstev. Ob koncu leta 1998 znašajo lastni viri že kar 77 % vseh virov sredstev. Družba od leta 1991 naprej povečuje uspešnost svojega poslovanja. Leta 1998 je ustvarila že dve milijardi SIT prihodka. V skupini naravnih zdravilišč je leta 1998 dosegla najvišjo stopnjo reproduktivne sposobnosti (9,21) ter drugo najvišjo stopnjo donosnosti (4,58). Razvojni trend je viden tudi iz kazalnikov poslovnega prihodka na zaposlenega, ki je leta 1991 znašal 2,2 milijona SIT, leta 1998 pa 6,5 milijona SIT. Zdravilišče Moravske Toplice spada med hitro rastoča podjetja v Sloveniji, kar kaže tudi podatek zasedenosti oziroma števila nočitev. Medtem ko je slovenski turizem leta 1998 v primerjavi z letom 1990 ustvaril 21 % manj nočitev, se je v Zdravilišču Moravske Toplice v istem času povečalo število nočitev za 31 %. Podjetje ustvari več kot polovico nočitev na zahtevnem tujem trgu (Avstrija,

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Nemčija). Po številu nočitev so Moravske Toplice med slovenskimi turističnimi kraji na sedmem mestu, po nočitvah tujih gostov pa na šestem. V družbi potekajo obsežna investicijska vlaganja, ki so povezana z dolgoročno razvojno strategijo. Gradijo bazenski kompleks Termoland, vreden 2,5 milijarde SIT, končuje se gradnja apartmajskega naselja Prekmurska vas v skupni vrednosti 2,4 milijarde SIT. Z dokončanjem obeh investicij se bodo vodne in posteljne zmogljivosti skoraj podvojile. Pripravlja se tudi nadaljevanje gradnje igrišča za golf z devetimi oziroma osemnajstimi igralnimi polji, z investicijsko vrednostjo 280 milijonov SIT.

V Zdravilišču Moravske Toplice smo povečali število nočitev zaradi več razlogov. Glavni so investicijska vlaganja v razširitev kapacitet, kakovosten skupni proizvod, sestavljen iz gostinske, prenočitvene, zdravstvene, kopališke in športno-rekreativne dejavnosti, dodatna ponudba (golf, program »all inclusive« itd.) ter urejeno okolje. Najpomembnejši vzrok, da Zdravilišče Moravske Toplice obiskujejo domači in vse pogosteje tuji gosti, je edinstvena zdravilna termomineralna voda za zdravljenje revmatskih obolenj, obolenj po poškodbah in zdravljenje kožnih bolezni. Letos bomo dokončali enega največjih bazenskih kompleksov v Evropi, ki je najobsežnejši investicijski ciklus v celotnem obdobju razvoja zdravilišča, zgradili bomo apartmajsko naselje s šeststo do sedemsto kakovostnimi posteljnimi kapacitetami in igrišče za golf z devetimi igralnimi polji. Skupna vrednost vseh investicij, ki so strateškega pomena in jih izvajamo več let, znaša več kot 4 milijarde SIT. (Glas gospodarstva, marca 2000)

[ 1999 ] 1998 1997

Muharem Bolić

1996

[ 1999 ] [3. 4. 1936, Bosanski Petrovec, BiH]

Slovenije podeljuje nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke za srednja in velika podjetja. Muharem Bolić je vodil družbo v obdobju visoke konjunkture v gradbeništvu do leta 1987, v obdobju recesije do leta 1990 in velike krize gradbeništva od leta 1990 do 1994. Vseskozi je družbi uspevalo poslovati z dobičkom, kar je bila redkost v gradbeništvu. Kljub številnim težavam so gradbena dela izvajali doma in v tujini in kljub pretresom niso odpuščali delavcev. V zadnjih letih se uspešnost Vegrada hitro povečuje. S prizadevanjem in prilagajanjem poslovne politike je Vegradu uspelo premostiti krizna obdobja in izboljšati položaj med najboljšimi gradbenimi izvajalci v Sloveniji. Kljub zaostreni konkurenci v gradbeništvu, doma in v tujini, je družba vseskozi prisotna na slovenskem trgu, v Nemčiji in Rusiji pa večinoma bolj kot druga slovenska gradbena podjetja. Družba ima izkušnje z izvajanjem gradbenih del v Avstriji, na Češkem, Madžarskem, Poljskem, Bosni in Hercegovini in na Hrvaškem. Na trgih sodeluje kot podizvajalec za gradbena in zaključna dela priznanih zahodnoevropskih gradbenih firm, izvaja celotne objekte po sistemu inženiringa in ponuja višje oblike poslovnega sodelovanja. Pri tem dosega dobre rezultate ob ustreznih mednarodnih kriterijih kakovosti in produktivnosti dela, kar dokazujejo uspešno zgrajeni objekti, ki so reference pri nadaljnji strategiji prodora na tuje trge.

Vegrad nenehno posveča veliko pozornost izobraževanju zaposlenih. Strokovna raven zaposlenih je zadostna za opredeljeno razvojno strategijo. V obdobju zadnjih dveh let je štipendiral 120 štipendistov. Družba v svoji viziji načrtuje povečanje kakovosti poslovanja in vseh vrst gradenj ob kar največji industrializaciji, računalniško podprti informatiki v proizvodnji in razvijanju vedno novih programov. Posebna spodbuda za nadaljnji dolgoročni razvoj je vzpostavljanje dobrih poslovnih odnosov s kupci prek njihovega vključevanja v pobude za optimalizacijo projektov. Velika odlika Vegrada je stabilnost poslovanja. Nanjo so vplivale izboljšave in spremembe poslovanja na podlagi pridobljenih izkušenj pri gradnjah doma in v tujini. To je vplivalo na selekcijo dobaviteljev in izboljšanje planiranih nabav, na agresivnejšo politiko pri trženju in na spodbude pri prodaji, na drugih segmentih poslovanja pa prevladuje politika kontinuiranih izboljšav.

Vegrad ni bil tržno usmerjen le na jugoslovanski gospodarski prostor, ampak tudi v Nemčijo,

1994

za razvoj. Zato mu komisija Gospodarske zbornice

1993

pretresla krizna obdobja in ki ima še velike možnosti

1992

ganizacijo in optimizmom vodil družbo, ki je niso

1991

začrtano politiko, odločnim pristopom, dobro or-

V razvoju je vseskozi opazen velik poudarek na tehnološkem razvoju v gradbeništvu in uvajanju novosti v gradbenih konstrukcijah in elementih iz prednapetega betona. Družba ima certifikat ISO 9001 za kakovost poslovanja.

Rusijo, Irak, Egipt in Libijo. Menedžer mora razmišljati razvojno, odlikovati pa se mora s korektnim odnosom do sodelavcev, spoštovanjem do vseh zaposlenih, poslovnih partnerjev in investitorjev. Takrat sta vitalnost slovenskemu gospodarstvu dajala dober razvoj in

1990

Muharem Bolić, direktor podjetja Vegrad, je z jasno

1995

Vir: osebni arhiv

kakovosten kader, ki ni bil obremenjen z osebno, hitro in poceni finančno koristjo. (Izjavil za monografijo, 2014)

2015–1969 GZS

[ 169 ]

[ 1999 ] 1998 1997 1996

[ 1999 ]

Rado Hrastnik [12. 6. 1952, Laško]

1995

Vir: osebni arhiv

Rado Hrastnik, direktor podjetja Paron, s svojim vsestranskim tehničnim znanjem, iznajdljivostjo in praktičnimi izkušnjami ter poznavanjem ekonomike

1990

1991

1992

1993

1994

poslovanja sprejema izzive in jih uspešno uresni-

[ 170 ]

čuje, predvsem na tujih trgih. Zato mu komisija Gospodarske Zbornice Slovenije podeljuje nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke za mala podjetja. Rado Hrastnik je leta 1979 odprl obrt brizganja plastike, ki jo je v naslednjih letih razširil v orodjarstvo in varjenje folij. Ko se je podjetništvo komaj začelo prebujati, je že registriral družbo Paron z vizijo razvoja in povečevanja proizvodnje. Menil je, da ga obrtništvo omejuje, zato si je želel novih izzivov. To je bilo odločilno, da ni okleval, ko se mu je leta 1994 ponudila možnost nakupa tovarne pohištva Bor v stečaju. Takoj po podpisu pogodbe je povečal število zaposlenih za sedemdeset ljudi. Začel je proizvajati otroške in mladinske sobe iz masivnega lesa za tujega kupca in do konca leta 1995 vso svojo proizvodnjo izvažal na nemško tržišče. Od tedaj tudi nenehno vlaga v tehnologijo, razvoj novih programov, širjenje obsega proizvodnje in večanje števila zaposlenih, kar mu omogoča prodor na nove trge. Usmeritev na tuje trge mu danes zagotavlja prisotnost v Avstriji, Nemčiji, Norveški in Švici, Bolgariji, Hrvaški, Izraelu in Rusiji. Pot na ta tržišča je dosegel z lastno prizadevnostjo, kakovostjo svojih izdelkov in zanesljivostjo pri dogovorjeni kakovosti in dobavi. Usmeritev na tuje trge je ena od temeljnih značilnosti v poslovni filozofiji družbe, ki jo vodi Rado Hrastnik. Dosega jo z različnimi oblikami mednarodnega sodelovanja, z dogovori s tujimi partnerji, predvsem v Avstriji in Nemčiji, kjer bo letos v sodelovanju z dvema

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

slovenskima družbama postavil temelje za razstavno-prodajni biro. Zadnji nastop na pohištvenem sejmu v Moskvi, ki mu je nagrajenec vtisnil poseben pečat, je prinesel pomembne rezultate družbi in slovenski pohištveni industriji. Čeprav je hiter razvoj družbe Paron zahteval veliko energije in znanja, je leta 1997 sprejel nov izziv in kupil tovarno tapetništva in mizarstva Tami Celje, ki je bila v stečaju. Z norveškim podjetjem Stokke, znanim proizvajalcem otroških stolčkov tripp-trapp, je skleni pogodbo o sodelovanju ter ustanovil mešano družbo Profagus, kjer je večinski lastnik. Vsa proizvodnja je namenjena izključno norveškemu kupcu.

Na sejmu pohištva v Moskvi smo sodelovali že drugič. Uvedba vizumov za ruske državljane je sprožila recipročen ukrep Rusije. Slovenski državljani morajo na vstopne vizume za Rusijo čakati sedem do deset dni. Uvedba vizumov velja tudi za voznike tovornih vozil, zato je zelo težko organizirati pravočasno dostavo v Rusijo. Čakanje na vizume je podražilo cene prevozov, zato se vse več podjetij odloča za prevoznike iz Hrvaške, ki ne potrebujejo vstopnih vizumov. Slovenska država ne upošteva gospodarskih interesov in s svojimi ukrepi otežuje poslovanje s tako tržno zanimivo državo, kot je Rusija. Leta 1999 smo izdelovali pet programov otroških in mladinski sob iz masivnega lesa, letos pa jih je v proizvodnji devet. Vsako leto razvijemo vsaj dva nova programa, razširjamo uveljavljene in se prilagajamo trenutnim modnim smernicam. To je nujno za obstoj na zahodnoevropskem tržišču in za razvoj lastne blagovne znamke. (Glas gospodarstva, marca 2000)

[ 1999 ] 1998 1997

Marija Jazbec

1996

[ 1999 ] [2. 7. 1944, Lenart v Slovenskih goricah]

Ko sem leta 1990 prevzela vodenje tekstilne

dokazala, da se s trdim in vztrajnim delom, kreativ-

Tovarne elastičnih pletiv Inplet, d.d., Sevnica,

nostjo in dobrim timskim sodelovanjem lahko dose-

je bila tovarna v težkem položaju. Potrebne so bile ko-

žejo odlični rezultati tudi v tako zahtevni panogi, kot

renite spremembe. Ko sem prevzela mesto direktorice,

je tekstilna industrija. Zato ji komisija Gospodarske

sem se najprej lotila usposabljanja vseh zaposlenih,

zbornice Slovenije podeljuje nagrado Gospodarske

zato da bi zagotovila visoko kakovost elastičnih pletiv,

zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podje-

visoke modne trende, plasiranje izdelkov v izvoz, izloči-

tniške dosežke za mala podjetja.

tev vseh nepotrebnih stroškov in ustvarjanje dobička.

1994

Marija Jazbec, direktorica podjetja Inplet, d.d., je

1995

Foto: Asja, Janja Železnik, vir: Kabelnet d.o.o.

Marija Jazbec je leta 1990 prevzela vodenje družbe Inplet, ki so jo leta 1982 ustanovili soinvestitorji Lisca, Sevnica, Jutranjka, Sevnica in Komet Metlika. Proizvaja elastična pletiva za spodnje perilo, kopalke, otroška oblačila ter oblačila za šport in prosti čas.

organizacijo dela, z modernizacijo strojne opreme,

Družba je bila v izjemno težkem gospodarskem položaju, ko je Marija Jazbec prevzela vodenje z vso resnostjo in odgovornostjo. Strokovno znanje, praktične izkušnje in ustvarjalni odnos ob neizmerni volji in zaupanju v lastne sposobnosti in sposobnosti kolektiva so omogočili, da je pripeljala Inplet v skupino uspešnih podjetij. Izgubi strateških partnerjev in kupcev ob osamosvojitvi se je družba odzvala z odločitvijo, da dvigne kakovost svojih izdelkov in poslovanja v celoti. Z usposabljanjem zaposlenih za certifikat ISO 9001, ki so ga pridobili že leta 1993, in realizacijo projekta TQM jim je uspel prodor na svetovne trge z lastnimi izdelki in skupaj s proizvajalci končnih tekstilnih izdelkov. Zdaj več kot polovico proizvodnje prodajo na svetovnih trgih, vzpostavili so sodelovanje z najkakovostnejšimi družbami v Evropi in pomembnimi dobavitelji, predvsem pri tehnološkem razvoju. V vseh teh letih so izjemno veliko investirali v posodabljanje tehnologije in organizacije.

kakovost in modne izdelke, da smo se lahko merili z

s spremembo miselnosti vseh zaposlenih, ne samo menedžerjev, s timskim vodenjem, s sodelovanjem z zunanjimi strokovnjaki, v sodelovanju z dobavitelji

1993

Vse to nam je uspelo z vztrajnim delom, s kakovostno

evropsko konkurenco na evropskih tekstilnih modnih sejmih in uspešno povečevali izvoz. Moje prepričanje po desetletnem vodenju podjetja je,

1992

in s strateškimi kupci. Dosegli smo nov razvoj, visoko

mive izdelke, visoko kakovost na vseh ravneh poslovanja, usposobljene zaposlene in vztrajnega direktorja. Največja vrednota podjetja so usposobljeni zaposleni. Podjetje še danes, leta 2013, uspešno posluje in zah-

1991

da mora biti podjetje urejeno, imeti mora tržno zani-

tevnim kupcem prodaja elastična pletiva za proizvo-

1990

dnjo spodnjega perila v Evropi in na drugih trgih. (Izjavila za monografijo, 2014)

2015–1969 GZS

[ 171 ]

[ 1999 ] 1998 1997 1996

[ 1999 ]

Oto Marovt [16. 9. 1941, Celje]

1995

Foto: Matej Nareks, Foto Nareks, vir: foto Nareks

Oto Marovt, direktor podjetja Marovt d.o.o., se je izkazal kot uspešen gospodarstvenik, ki je družinskemu podjetju zagotovil prodor na zahtevne svetovne trge.

1990

1991

1992

1993

1994

Zato mu komisija Gospodarske zbornice Slovenije podeljuje nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke za mala podjetja. Oto Marovt se je na trgu začel uveljavljati z odkovki, ki so bili prvi proizvod samostojne obrtne delavnice. Leta 1978 se je s sedanjimi sodelavci preselil v lastne proizvodne prostore v Stranicah, tri leta pozneje pa se mu je pridružila žena Olga, ki je v družbo prinesla pomembno ekonomsko znanje, kar je prispevalo k hitrejšemu razvoju. Obrt, v kateri je bilo deset zaposlenih, je ob koncu leta 1989 ostala brez vseh naročil, tako da je bilo treba preveriti nadaljnjo strategijo. Zato je leta 1992 ustanovil družbo Marovt, d.o.o., lotil se je zahtevnega programa odkovkov in stružnih delov za potrebe avtomobilske industrije, ki je obetal boljše poslovne rezultate. Družba Marovt je s proizvodnjo kovanih in valjanih kovinskih izdelkov v naslednjih letih doživljala hiter preporod. Čisti prihodek od prodaje se je v letih od 1994 do 1998 povečal skoraj za 14-krat, število zaposlenih pa na šestnajst. Kazalniki poslovanja za leto 1998 kažejo, da se je čisti prihodek iz prodaje v primerjavi z letom 1997 povečal za 68 %, od tega prihodki iz prodaje na tujih trgih za 133 %, kar je več kot 53 % vseh prihodkov iz prodaje. V podskupini dejavnosti, med 23 obravnavami družbami v Sloveniji, se družba Marovt po bruto dodani vrednosti na zaposlenega uvršča na zavidljivo tretje mesto. Družba nenehno posodablja svojo proizvodnjo, razvija nove proizvode in si s tem zagotavlja konkurenčnost na zahtevnih svetovnih trgih avtomobilske industrije, saj izvaža v Avstrijo, Italijo, Nemčijo, Španijo, v Združene države Amerike, Kanado, Mehiko in na Slovaško.

[ 172 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Vsa proizvodnja, ki je usmerjena na tuje tržišče, temelji na direktni povezavi z uporabniki, ki družbi vedno bolj zaupajo, tako da je povsod v kakovostnem razredu dobaviteljev A, kar pomeni nenehno nova naročila. To zahteva vedno nove tehnološke postopke in izpopolnjevanje, hkrati pa omogoča doseganje svetovnih cen. Kakovost in visoka tehnologija, ki sta posledica novih naložb v tehnologijo, sta omogočili razvoj petih povsem tehnološko novih odkovkov za novo nastajajoče modele avtomobilov v družbah General Motors, Mercedes Benz in Volskwagen. Družba Marovt je v postopku pridobitve certifikata ISO 9001, ki naj bi ga prejela leta 2000.

Najvišje gospodarsko priznanje v RS se podeljuje gospodarstvenikom, ki imajo lastno vizijo in ideje. Gospodarstveniki, ki smo smisel življenja poiskali v ustvarjanju in iskanju nečesa novega, boljšega, za kar si moraš upati in kar moraš znati, smo si priznanje za dolgoletno delo prislužili z uspehi, ki jih kaže tudi naše podjetje v svetovnem merilu. Podjetje MAROVT d.o.o. sem izoblikoval na podlagi lastne želje biti neodvisen, biti ustvarjalen, biti opazen v svetovnem gospodarstvu. Lastnosti, ki so me pripeljale do želenih uspehov, so bile predvsem vztrajati v najtežjih trenutkih, v trenutkih težav in jih premagati z novimi, boljšimi idejami. Pri tem so me vodile odločitve, ki sem jih sprejemal samozavestno in brez oklevanja, kar je podjetje vodilo med svetovne proizvajalce avtomobilske industrije. Danes je podjetje vpeto med svetovne velikane avtomobilske industrije in nadaljuje začrtano pot, ki je vodilo tudi mojim naslednikom. (Izjavil za monografijo, 2014)

[ 1999 ] 1998 1997

Leopold Panjan

1996

[ 1999 ] [10. 2. 1955, Novo mesto - †]

zbornice Slovenije podeljuje nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke za srednja in velika podjetja. Leopold Panjan vodi družbo od njenega nastanka in je v tem času dosegla ekonomski, kadrovsko-organizacijski in proizvodno-tehnološki napredek, ki je več kot očiten. Družba Danfoss Compressors je nastala leta 1992, ko je istoimenski danski koncern odkupil od podjetja Gospodinjski aparati Gorenje obrat za proizvodnjo hladilniških kompresorjev v Črnomlju. Na podlagi začetnih, po izjavi predsednika korporacije J. M. Clausena, zelo pozitivnih izkušenj s slovenskim okoljem, zaposlenimi in menedžmentom se je Danfoss leta 1996 odločil za radikalno doinvestiranje v proizvodne zmogljivosti v višini 6 milijard SIT. Uresničitev te največje tuje naložbe v Sloveniji v tistem času je uvrstila družbo med ključne in najpomembnejše hčerinske družbe istoimenskega mednarodnega koncerna. Naložba, ki je bila končana leta 1997, je omogočila povečanje proizvodnje od prvotnih 750.000 kosov hladilniških kompresorjev na kar 3 milijone letno. Na podlagi lastnih in nenehnih izboljšav ter optimizacije procesov je bila že naslednje leto presežena planirana količina proizvodov, načrt za leto 2000 pa sega že do 3,5 milijona kosov hladilniških kompresorjev. Vodenje tako zahtevnega tehnološkega procesa in upravljanje visoko avtomatizirane in robotizirane opreme ob hkratnem zagotavljanju odlične kakovosti lahko opravijo le usposobljeni in kakovostni delavci na vseh ravneh proizvodnje. Prav

Kakovost in ekologija sta za koncern in družbo v Črnomlju vrednoti najvišje kategorije. Danfoss Compressors ima že od leta 1995 naprej certifikat kakovosti ISO 9002, odleta 1999 pa tudi ISO 14000. Družba Danfoss Compressors Črnomelj s svojo blagovno znamko pokriva kar 10 % svetovnega trga. Danfoss Compressors 95 % svoje proizvodnje usmeri v izvoz. Najpomembnejši odjemalci so iz držav EU, kjer družba proda 70 % proizvodnje. Na domačem trgu je najpomembnejši strateški odjemalec Gorenje, ki odkupi 5 % proizvodnje.

Nobenih socialnih usmeritev nismo »uvažali« iz Danske in nikoli nam ni nihče s sedeža koncerna vsiljeval nobenih usmeritev. Edina usmeritev, ki smo jo ob ustanovitvi firme dobili od koncerna, je

1994

dinamične družbe. Zato mu komisija Gospodarske

1993

dno prepoznavnost, v domačem okolju pa je zgled

1992

družbo do položaja, ko ima zagotovljeno mednaro-

1991

pressors, je nedvomno dosegel svoj cilj in pripeljal

to je bila spodbuda za določitev koncerna, da poleg vseh drugih poslovnih funkcij v črnomaljski družbi organizira tudi lastno razvojno enoto za razvoj novih izdelkov. Z novo razvojnotehnološko naložbo v višini nekaj manj kot milijardo SIT bo leta 2000 stekla nova proizvodna linija najsodobnejših elektromotorjev, ki bo Danfoss Compressors postavila v vodilno pozicijo v globalni konkurenci. Izdelek, ki bo v sklopu kompresorjev najnovejše generacije uvrščen na najzahtevnejša svetovna tržišča, bo nadomestil 70 % sedanje proizvodnje.

bila, da zgradimo podjetje, ki bo delovalo v skladu s slovenskimi poslovnimi običaji in navadami. Odprli bomo 70 dodatnih delovnih mest. To pomeni, da se bo brezposelnost v belokranjskem okolju, ki je že zdaj pod republiškim povprečjem, še zmanjšala.

1990

Leopold Panjan, direktor družbe Danfoss Com

1995

Vir: Secop kompresorji

Na račun zaposlovanja v zadnjih treh letih je namreč brezposelnost v tem okolju padla z 22 % leta 1996 na 11 % leta 1999. (Glas gospodarstva, marca 2000)

2015–1969 GZS

[ 173 ]

[ 1999 ] 1998 1997 1996

[ 1999 ]

Janez Špes [9. 12. 1942, Vojnik]

1995

Foto: Boštjan Čadej, vir: Fit media d.o.o.

Janez Špes, direktor podjetja Unioir, se je izkazal kot uspešen gospodarstvenik, kar dokazujejo dolgoletni dobri rezultati družbe, ki jo vodi in ki je izrazito vpeta

1990

1991

1992

1993

1994

v mikrookolje in njegov razvoj. Zato mu komisija

[ 174 ]

Gospodarske zbornice Slovenije podeljuje nagrado za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke za srednja in velika podjetja. Janez Špes je prevzel vodenje družbe v času velikih družbenih in ekonomskih sprememb. Razpadel je nekdanji skupni trg, sledila je vojna v Sloveniji. Unior je izgubil 60 % trga. To obdobje je bilo kritično za večino slovenskih družb kovinske industrije. Tudi Unior je deloval v enakem ekonomskem okolju kot druge družbe, ki so imele težave s poslovanjem. Obdržal se je, ne le zaradi uspešne vizije poslovanja, ampak tudi zaradi uspešnega procesa lastninskega preoblikovanja. Janez Špes ima prav gotovo zasluge za to, da je podjetje uspešno premagalo krizo, za nadaljnji razvoj družbe in diverzifikacijo programov. Unior je največje podjetje kovinske industrije v državi. Zaposluje blizu 2.200 delavcev in dosega letno realizacijo 14 milijard SIT. Industrijski del družbe izvaža prek 90 % svoje proizvodnje. V času intenzivne globalizacije, ki praviloma znižuje cene in veča konkurenčnost na trgu, je Uniorju z nadaljnjim razvojem mreže svojih podjetij v tujini uspelo nenehno povečevati izvoz in zadržati cene izdelkov pod svojo blagovno znamko. V tem procesu je bila proizvodnja homokinetičnih zglobov preoblikovana v samostojno podjetje v mešani lasti Uniorja in GKN. Dosežen je bil velik napredek v tehnološko vrhunski proizvodnji obdelovalnih strojev oziroma sistemov za avtomobilsko industrijo, ki družbo na tem področju uvršča v vrh maloštevilnih proizvajalcev v Evropi. Zagotovljena je tudi kakovostna surovinska oskrba kovaške in druge

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

proizvodnje s skupnim nakupom Jekla Štore v strateški povezavi s švedsko družbo Inexo. Unior je s svojimi proizvodi prisoten na vseh kontinentih, največji del prodaje pa je usmerjen na območje Evropske unije. Družba je vedno skrbela za obsežen program izobraževanja zaposlenih na ožjih strokovnih področjih in na področju racionalne in učinkovite organizacije proizvodnih in poslovnih procesov. Da je kakovost bila v ospredju vseh prizadevanj vodstva in zaposlenih, dokazujejo tudi pridobljeni certifikati ISO 9001 in še posebej zahtevni certifikati za avtomobilsko proizvodnjo, kot sta nemški QVS 9000 in francoski EAQF. Družba je dosegla pomembne rezultate tudi v turizmu. Dograjene so bile nove zmogljivosti in dopolnjena ponudba na Rogli in v Termah Zreče. Tako postaja Unior pomemben tudi v slovenskem turističnem gospodarstvu.

Po nemirnem in nestabilnem letu 1990 sem v začetku leta 1991 prevzel vodenje družbe v času velikih družbenih in ekonomskih sprememb. Razpadel je nekdanji skupni trg, sledila je vojna v Sloveniji. Unior je izgubil 60 % trga. To obdobje je bilo kritično za večino slovenskih družb kovinske industrije in tudi nam ni bilo lahko. Toda obdržali smo se. Ne le zaradi uspešne vizije poslovanja, ampak tudi zaradi uspešnega lastninskega preoblikovanja. Poleg tega smo vedeli, da moramo z vrhunsko tehnološko proizvodnjo na nove trge, v izvoz. Izvažali smo več kot 90 % proizvodnje, svoje proizvode pa smo prodajali na vse celine, največ seveda na trg EU. Vključitev Slovenije v EU za Unior ni bila nobena ovira. (Izjavil za monografijo, 2014)

[ 1998 ] 1997 1996 1995 1994 1993 1992

Slovenija se je začela pogajati o članstvu v EU, kar je zaznamovalo gospodarsko-politično dogajanje do vstopa. Mednarodno-politične uspehe je dopolnila z nestalnim članstvom v Varnostnem svetu Združenih narodov, kateremu je istega leta tudi kratek čas predsedovala.

1991

V okviru gospodarskih reform je država takrat preoblikovala davčno zakonodajo, sprejet je bil Zakon o davku na dodano vrednost (davek je bil nato uveden leta 1999) in Zakon o trošarinah. Za leto 1998 je bil značilen tudi precejšen premik v privatizacijo. Do tega leta je bila

privatizacija precej uspešno izpeljana v malih in srednjih podjetjih, ne pa v velikih zaradi precej zahtevnejše sestave in procesov. Leta 1998 je država med drugim sprejela načrte privatizacije za podjetja iz jeklarske in naftne industrije, s katerimi je predvsem želela spodbuditi iskanje strateških investitorjev, zaposlenim pa je bilo namenjenih največ 20 % vseh delnic. Ob sodelovanju drugih državnih agencij je procese vodila Slovenska razvojna družba (pozneje se je preoblikovala v Družbo za svetovanje in upravljanje, DSU).

1990

Rast BDP se je leta 1998 umirila, a še vedno dosegla dokaj solidnih 3,9 %. Ob nekaj večji dinamiki osebne in javne porabe kot pretekla leta in ob neto uvozu je k temu gotovo še najbolj prispevala malce slabša investicijska dinamika (čeprav je še vedno dosegala 9,6-odstotno rast). Ob tem pa je kljub zmanjšanju števila aktivnega prebivalstva spet prišlo do povečanja brezposelnosti. V industriji se je nadaljevalo prestrukturiranje, rast industrijske proizvodnje je še vedno stagnirala. Povprečna letna stopnja inflacije je vztrajala na 8 %, vendar pa se je inflacija ob koncu leta že znižala na 6,5 %.

1999

1998 98

2016–1969 GZS

[ 175 ]

1999 [ 1998 ] 1997 1996

[ 1998 ]

Viljem Glas [2. 11. 1947, Sevnica]

1990

1991

1992

1993

1994

1995

Vir: osebni arhiv

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke prejme Viljem Glas, direktor podjetja Lisca d.d. Viljem Glas je leta 1988 prevzel vodenje družbe v izjemno težkih razmerah. Razpad nekdanje skupne države je povzročil izgubo trgov, na katere je bila družba močno vezana. Izkušnje, ki si jih je pridobil z delom v družbi, strokovnost, znanje in vztrajnost so mu omogočili ohranitev družbe. Z novo strategijo uveljavljanja lastne blagovne znamke, pridobivanja novih trgov, vlaganja v znanje, kakovost in informatiko mu je uspelo družbo popeljati v nov razvojni ciklus. Družba se je v tem času uspešno lastninsko preoblikovala v delniško družbo, delnice družbe pa so kljub težkemu položaju v panogi uvrščene na trg OTC. Lisca, delniška družba, je po prizadevanju nagrajenca in ob sodelovanju vodstvenega tima in delavcev danes tip sodobne in tržno usmerjene družbe, ki posluje po celi Evropi, pretežno prek lastnih distribucijskih družb in z lastno blagovno znamko. Podatki o rezultatih poslovanja, posebno v zadnjih letih, kažejo nadpovprečne dosežke in rezultate v primerjavi s podobnimi v dejavnosti v doseženi bruto dodani vrednosti na zaposlenega in v stopnji doseženega dobička v odnosu na vrednost kapitala. V okviru projekta celovite kakovosti je družba z uspešno certifikacijsko presojo decembra 1997 pridobila certifikat ISO 9001, ki pomeni sistemsko podporo za zagotavljanje visoke kakovosti izdelkov in storitev Lisce. Lisca uvaja novo tehnologijo, zlasti za krojenje proizvodov (elektronsko krojenje), računalniško spremljanje proizvodnje, širi in prenavlja kolekcije, predvsem z uveljavljanjem asortimenta pod lastno blagovno znamko.

Razvojnoraziskovalno delo je bilo usmerjeno v projekte za izdelavo razvojnega načrta do leta 2002 in projekte, ki so podlaga za sistemsko podporo oblikovanja poslovne odličnosti. Družba si je v zadnjih letih močno prizadevala za pridobitev novih trgov. Pri tem je svojo aktivnost usmerjala predvsem na vzhodne trge in povrnitev trgov nekdanje Jugoslavije. Na zahodu je bila še posebno uspešna pri osvajanju trgov v Avstriji, Nemčiji in Švici. Hkrati je širila lastno distribucijsko mrežo z ustanavljanjem hčerinskih podjetij in uveljavljala druge oblike mednarodnega sodelovanja, kot so distribucijske pogodbe, zastopniške, licenčne in kooperacijske pogodbe. Izdelki Lisce, ki izvaža kar 71 % svoje proizvodnje v države OECD in ustvarja 68 % prihodka od prodaje na tujih trgih, so prisotni v 23 evropskih državah. Družba je prejela za svoje dobre poslovne rezultate priznanje Gospodarske zbornice Slovenije – Območne zbornice Posavje.

Bruto dodana vrednost na zaposlenega je v Lisci d.d. Sevnica leta 1997 znašala 2,074 milijona tolarjev, lani pa 2,112 milijona tolarjev. Zadnja leta smo v Lisci poleg drugih projektov skrbeli za posodabljanje opreme za elektronsko krojenje in v to vložili več kot 95 milijonov tolarjev. Za tehnologijo priprave krojev in elektronskega krojenja predvidevamo v letošnjem letu investicijo, ki bo znašala 32,5 milijona tolarjev. Z novo investicijo bomo dvignili raven programske in strojne opreme, da bo usklajena z novejšimi generacijami. Poleg tega bomo skrajšali čas priprave modela in izdelave krojnih slik, pri krojenju pa bomo prihranili od 1,5 do 2 % materiala. (Glas gospodarstva, marca 1999)

[ 176 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

1999 [ 1998 ] 1997

Kristina Kobal

1996

[ 1998 ] [15. 12. 1940, Begunje na Gorenjskem]

Gorenjski tisk, delniška družba, ki je že dalj časa znan in priznan kot tržno, tehnološko in organizacijsko napredno ter dokaj hitro razvijajoče se podjetje, je ob vračanju večjih investicijskih kreditov nadaljeval načrtno posodabljanje. V letih 1995 in 1997 so izvedli večjo obnovo proizvodnje, dogradili poslovne prostore, prenovili in digitalizirali pripravljalno proizvodnjo in obnovili prvi del poslovne informatike. To je bilo zagotovilo, da v dejavnosti, ki ne pozna proizvodnje na zalogo, postajajo izpolnitveni roki naročil vse krajši, kot jo postavlja v ospredje zahtevna mednarodna konkurenca. V takih razmerah je bila najučinkovitejša in najzanesljivejša razvojna usmeritev graditev elastičnega, s spoznanji in znanji oplemenitenega delovnega kolektiva. To je nujno za hitro in učinkovito odzivanje na razvoj trga in tehnologije. Družba že nekaj let izvaža svoje proizvode; kar 66 % na najrazvitejše zahodne trge in v sedemnajstih evropskih državah iztrži zanje nekaj manjši delež od celotnega prihodka. Projekt stalnega napredka, družba je junija 1995 pridobila ISO standard, se nadaljuje v krepitvi izvozne konkurenčnosti z lastno blagovno znamko in za srednjeročno ohranjanje delovnih mest, tudi v gospodarski recesiji. Gorenjski tisk vse bolj uveljavlja začrtano pot. V strategiji delniške družbe želi postati najbolj kakovosten, najširši in najzanesljivejši ponudnik

Gorenjski tisk izdeluje kartonažo za farmacevtsko, tobačno in prehrambno industrijo, kozmetiko, proizvodnjo pijač, farmacijske materiale

1994 1993

Kristina Kobal je v podjetje prišla leta 1988 po velikem investicijskem zamahu leta 1985 in 1986, projekt tiskarna – izvozni program. Podjetje je ob njenem prihodu doživljalo organizacijske težave in krizo vodenja. Kristina Kobal je znala racionalizirati preveč optimistične načrte in hotenja ter zagotoviti hitro povečanje izvoza na zahodne trge, še posebej po izgubi približno 25 % prodaje na območju nekdanje skupne države.

in večbarvne knjige višje kakovosti. Poleg vse nižjih naklad doma in v tujini se dobavni roki skrajšujejo. To je zahteven posel. Naša proizvodnja je naročniška, zato ne moremo ničesar delati na zalogo. V desetih letih smo dobavne roke razpolovili, 20 % proizvodov

1992

Kobal, direktorica podjetja Gorenjski tisk d.d.

pa moramo izdelati v krajših rokih. Investicijska dejavnost teče neprekinjeno, zato je naša oprema primerljiva z opremo v evropskih državah. Spremenili smo načrtovanje in sledenje faz v proizvodnji. Uvedli smo program spremljanja proizvodnih

1991

gospodarske in podjetniške dosežke prejme Kristina

grafičnih storitev ter izdelkov v Sloveniji. Osrednja pozornost družbe je v prilagajanju prihodnosti in evropski konkurenci. Temu je bil namenjen projekt z geslom »Več znanja«. Gorenjski tisk je že dalj časa znan in priznan kot tržno, tehnološko in organizacijsko napredna ter dokaj hitro razvijajoča se gospodarska družba. Ima pomembno vlogo pri razvoju gospodarstva Gorenjske regije in slovenskega gospodarstva. Uvršča se med vodilne gospodarske družbe enake ali sorodne dejavnosti v Sloveniji. Prejel je številna domača in tuja priznanja za kakovost in kreativnost.

postopkov »super project«. Poleg tega želimo izboljšati doseganje načrtovanih rokov in s tem lani nismo imeli težav. Projekt še ni končan. Pri tem se nam pojavljajo težave, ker včasih izdelek šele nastaja. Zato naročniki pri pripravi proizvodnje zahtevajo spremembe. Končni

1990

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

1995

Vir: Fit media, EOL št.1

roki so velikokrat vezani na prireditve in jih ni mogoče spreminjati, čeprav je »kriv« naročnik. (Glas gospodarstva, marca 1999)

2015–1969 GZS

[ 177 ]

1999 [ 1998 ] 1997

[ 1998 ]

Drago Lemut

1996

[4. 11. 1951, Jesenice]

Jadranka Lemut [22. 7. 1953, Zadar, Hrvaška]

1995

Jadranka in Drago Lemut, vir: Le-Tehnika, d.o.o., Kranj

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke prejmeta Drago Lemut, večinski lastnik, in Jadranka Lemut, direktori-

1990

1991

1992

1993

1994

ca podjetja LE-Tehnika, d.o.o., Kranj.

[ 178 ]

Drago Lemut in Jadranka Lemut, večinski lastnik in direktorica, imata v LE-Tehniki Kranj, družbi z omejeno odgovornostjo, ki je bila ustanovljena leta 1989, 90- in 10-odstotni delež. Družba je na svetu med vodilnimi na področju različnih komunikacijskih elementov in uspešno nadaljuje razvoj, kar potrjujejo dobri poslovni rezultati in uveljavljanje na trgu. Drago in Jadranka Lemut sta oblikovala jasno razvojno in strateško marketinško politiko, ki zagotavlja veliko število različnih izdelkov na različnih svetovnih trgih in s tem zagotavlja dolgoročno stabilnost podjetja. Družba izvaža pod lastno blagovno znamko LE-Tehnika, njeni kupci pa so svetovno znana podjetja: Alkatel, Ericson, Kapsch, Panasonic, Philips, Samsung, Schrank in Siemens. Proizvodni program se v zadnjih letih nenehno posodablja s postopnim uvajanjem avtomatov pri serijskih proizvodih in z ločitvijo posebnih maloserijskih naročil ter izdelavo za lastnega kupca. Novi so programi hidravlike in pnevmatike, ki so prilagojeni novim trgom in tehničnim območjem v Belgiji, Švici, CAT5, ISDN in podobno. Družba v razvoj novih izdelkov letno vloži od 30 do 50 % dobička in ima izdelano in sprejeto razvojno strategijo do leta 2001. Družba si predvsem prizadeva zagotoviti tuje trge za svoje izdelke. Kar 80 % proizvodov izvozi na najzahtevnejše trge. Izvozni program je razvejan po izdelkih in kupcih, kar družbi omogoča, da izvaža v 32 držav sveta. Predvsem je pomembna osvojitev novih zahtevnih

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

evropskih trgov v Avstriji, Belgiji, Franciji, Nemčiji, Portugalski, Švici in Veliki Britaniji. LE-Tehnika, d.o.o., Kranj je doslej prijavila okoli 37 patentov in modelov v Sloveniji in tujini. Izdeluje 300 različnih izdelkov s 4.000 podvariantami za telefone, telefakse in druge komunikacijske naprave, različne sestavne dele pa opravijo kooperanti. Skrb za kadre in število delavcev se od ustanovitve družbe povečuje, družba izkazuje dobro strukturo, saj ima več kot 13 % zaposlenih višjo in visoko izobrazbo. V proizvodnji ni predvideno nadaljnje zaposlovanje, kadre bodo usmerjali predvsem v razvoj in trženje. Proizvodnja je okolju prijazna, družba varuje okolje s potrebnimi naložbami. Drago Lemut, lastnik, in Jadranka Lemut, direktorica LE-Tehnike, d.o.o., Kranj, sta bila leta 1998 razglašena za podjetnika leta.

Bistveni pri razpoznavnosti najinega dela sta bili nagradi Podjetnik leta 1998 in Dunajska nagrada »Delloite Touche Tohmatsu« v konkurenci vzhodnoevropskih držav, ki sva ju dobila eno leto pred nagrado GZS. V podjetju Le-Tehnika, d.o.o., Kranj mora menedžer pravilno in optimalno koordinirati delo različnih ljudi, interese in naloge, da se doseže uspeh. Naš cilj je zadovoljstvo kupcev, to je vodilo k dobri prodaji, k rezultatom in s tem zadovoljstvu zaposlenih. Vedno smo izhajali iz kupca. Največja vitalnost slovenskega gospodarstva je vedno in bo tudi v prihodnje temeljila na pridnosti, inovativnosti in odgovornosti. Vstop na globalni trg pa je za manjše gospodarstvo, kot je slovensko, nujnost. (Izjavil za monografijo, 2014)

1999 [ 1998 ] 1997

Andrej Mesarič

1996

[ 1998 ] [6. 10. 1940, Maribor]

Henkel Slovenija, družba z omejeno odgovornostjo, je na slovenskem tržišču med svetovno konkurenco edino tuje podjetje v svoji panogi, ki blago proizvaja in ne samo prodaja, saj ima na pri pralnih praških, čistilnih sredstvih in mehčalih 40-odstotni tržni delež, pri kozmetiki pa 30-odstotni delež. Družba je finančno trdna in uspešno izvaža v dvajset evropskih držav in je največji izvoznik v mariborskem industrijskem bazenu. Izvoz se je zlasti povečal v države CEFTE. Henkel Slovenija prodaja svoje izdelke pod lastno blagovno znamko. Za uspešno uveljavitev družbe na trgu v preteklih desetih letih je bilo odločilno leto 1989. Po prevzemu podjetja je nagrajencu, ki je bil na čelu tima za sanacijo podjetja, s pridobitvijo tujega kapitala in ob sodelovanju z najprimernejšim tujim partnerjem, svetovnim koncernom Henkel, hitro uspelo obnoviti družbo v učinkovito celoto. Andrej Mesarič in podjetje uveljavljata nove zamisli, s katerimi uspešno obvladujeta nadaljnje procese dograjevanja organizacije, proizvodnje in nastopanja na trgu. Inovacije se razvijajo v timih in projektnih skupinah, spremembe pa se najpogosteje nanašajo na proizvode in procese. Iz tega nastajajo novi proizvodi, nižji stroški, pocenitve in povečanje konkurenčnosti. Spreminjanje vrednot, navad in usmerjenosti k vrednim ciljem je povezano z usposabljanjem, oblikovanjem timskega dela,

Razvojnoraziskovalno delo je vodeno iz centrale v Düsseldorfu prek Dunaja v Maribor. Razvojni tim doma je pretežno usmerjen v določevanje tržnih uporabnotehničnih vrednosti proizvodov. Razvojni program je povezan v okviru Henkel Central Eastern Europe s sedežem na Dunaju, ki trenutno vključuje enajst podjetij v štirinajstih državah severne, srednje in južne Evrope s 133-milijonskim trgom.

S pomočjo zunanjega partnerja Henkla smo uvedli višje tehnologije, posodobili proizvodne linije, energetiko in informatiko. V tem času smo začeli

1994 1993

Andrej Mesarič je veliko prispeval, da podjetje od ustanovitve mešane firme Henkel Zlatorog od julija 1990 naprej in od aprila 1998 naprej, ko je bila ustanovljena firma Henkel Slovenija, posluje uspešno in pozitivno. V tem času se je tehnološko, organizacijsko in strokovno nenehno razvijalo in izpopolnjevalo.

Podjetje je v zadnjih osmih letih investiralo v novo sodobno tehnologijo in investicijsko vzdrževanje 5,5 milijarde SIT. Za štirinajst projektov, ki so posodobili proizvodnjo, so zagotovili razvoj in uveljavili nove izdelke, predvsem v kozmetiki. Pri tem je bilo 15 % sredstev naravnanih v ekološke projekte.

1992

Mesarič, direktor podjetja Henkel Slovenija d.o.o.

intenzivneje skrbeti za okolje in zaščito delavcev. Od 5,5 milijarde mark, kolikor smo od leta 1990 namenili za investicije in vzdrževanje, je šlo okoli 15 % za ekološke projekte. Od začetka poslovanja s Henklom smo reorganizirali poslovanje, posodobili marketinški pri-

1991

gospodarske in podjetniške dosežke prejme Andrej

povezovanjem znanja in izkušenj ter medsebojnega spoštovanja in razumevanja.

stop in aktivnosti, inovirali proizvode in uvedli nove ter obvladali stroške na skoraj vseh ravneh poslovanja. Podjetje Henkel Slovenija, d.o.o., Maribor, stalno sodeluje z osmimi slovenskimi dobavitelji, ki zaposlujejo okoli tisoč delavcev. Večji del naložbenih projektov pa

1990

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

1995

Foto: Bogo Čerin, vir: Delo, d. d.

je v zadnjih letih izvedlo enajst slovenskih podjetij, večinoma iz naše okolice. Pri investicijah je sodelovala tudi cela vrsta manjših podjetij. (Glas gospodarstva, marca 1999)

2015–1969 GZS

[ 179 ]

1999 [ 1998 ] 1997 1996

[ 1998 ]

Igor Pečovnik [23. 3. 1959, Maribor]

1990

1991

1992

1993

1994

1995

Vir: osebni arhiv

[ 180 ]

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke prejme Igor Pečovnik, direktor podjetja Pečovnik d.o.o. Igor Pečovnik je v družbi z omejeno odgovornostjo Pečovnik, družinskem podjetju, ki je leta 1985 sprva delovalo kot obratovalnica za proizvodnjo orodij za plastiko in preoblikovanje pločevine, direktor od leta 1990. Tradicija orodjarstva in strojništva je v družini Pečovnik prisotna že desetletja. Tone Pečovnik, oče nagrajenca, je začetnik orodjarstva v Velenju, izučen orodjar, pozneje dodatno izšolan in usposobljen in dolgo vodja tržno usmerjene orodjarne EKO Velenje, kjer so se poleg proizvodnje vzgajale generacije orodjarjev in konstruktorjev po najsodobnejši metodi. Družba je na začetku imela tri zaposlene delavce in petnajst kooperantov, ki so se poleg izdelave orodij ukvarjali s proizvodnjo plastike obrob za strešna okna in okovja za podstrešne stopnice. Vso akumulacijo so usmerjali v nadaljnji razvoj, v nakup orodnih strojev in gradnjo novih proizvodnih obratov. Že leta 1987 so v družbi med prvimi uvedli sodobno računalniško konstruiranje orodij z neposrednim programiranjem orodnih strojev. Širjenje obsega dejavnosti, opremljanje s sodobnimi orodnimi stroji in širjene brizganja plastičnih delov so zahtevale postavitev novih poslovodnih prostorov, povečalo se je število zaposlenih, hkrati pa družba pogodbeno zaposluje vrhunske strokovnjake za načrtovanje orodij. Dolgoletna skrb za kakovost, zanesljive dobavne

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

roke, ustrezno ceno in usmerjenost h kupcu je družbi omogočila, da so danes njeni stalni kupci znane firme Knecht Filterwerke, Bosch, Siemens, Hausgeraete, Wo & Wo Gmbh, Schnur Gmbh, Prekupa Gmbh. Med kupci je več tujih kot domačih. Družba izvaža v Avstrijo in Nemčijo. Orodjarstvo je individualna proizvodnja, kjer brez motiviranih in pripadnostnih sodelavcev ni uspeha. Zato družba veliko vlaga v izobraževanje sodelavcev, zagotavljanje stimulativnih delovnih razmer in nagrajevanja ter vzgojo lastnega kadra. V družbi je 25 % delavcev z višjo in visoko strokovno izobrazbo. Družba načrtuje povečanje realnega obsega realizacije za 25 % in približevanje 10 milijonom SIT bruto dodane vrednosti na zaposlenega. To bo družbi Pečovnik utrdilo položaj med gazelami, kamor je bila uvrščena že letos. Družba ima certifikat kakovosti ISO 9002 in razvojni program do leta 2004.

Leta 1997 smo imeli 60 % izvoza, vse smo izvozili v države članice Evropske skupnosti, lani pa smo izvoz povečali še za 10 %. Ko se začnemo pogovarjati o subvencijah oziroma pomoči države malim podjetjem, naletimo na zid. Krediti, ki jih podjetja najemajo za svoje poslovanje, so dragi. Država ni glede tega naredila skoraj ničesar. Edina možnost, ki se v zadnjem času kaže, je zaposlovanje, odpiranje novih delovnih mest, pri čemer država delno subvencionira delovna mesta. (Naš čas, 4. marca 1999)

1999 [ 1998 ] 1997

Franc Branko Selak

1996

[ 1998 ] [26. 11. 1947, Dolenja Dobrava v Poljanski dolini]

Marmor Hotavlje, delniška družba, temelji na petdesetletni tradiciji. Prioritete pri razvoju, zlasti v času, ko družbo vodi Branko Selak, so bile: sodobna opremljenost, usposabljanje kadrov, računalniško podprta informatika, razvoj novih materialov in tehnologij, izvoz na zahtevne trge in predvsem ohranitev podjetja v domači lasti. Branko Selak vodi družbo v prepričanju, da so le z najboljšo opremo in najbolj usposobljenimi ljudmi lahko na trgu tudi najbolj konkurenčni. Poslovanje z relativno nizkimi stroški ni mogoče brez znanja, vrhunske kakovosti in visoke produktivnosti. V tem se zrcali tudi program razvoja, ki je po eni plati spodbudil nakup računalniško krmiljenega stroja za obdelavo kamna. Uvedli so ga prvi na svetu ter razvili nove tehnologije za pridobivanje in proizvodnjo kamna. Leta 1996 so pridobili certifikat kakovosti ISO 9001. Na razvojnem področju je močno prisotno sodelovanje z domačimi inštituti in tujimi partnerji. Leta 1988 so v družbi uspešno končali prvo fazo razvojne naloge Podzemno pridobivanje kamna in razvojni nalogi Razvoj polimernih armiranih penobetonov in Razvoj tehnologije za izdelavo masivnih elementov za obnovo obstoječih objektov in izdelkov najzahtevnejših oblik. Prav razvoj metode za podzemno pridobivanje kamna je

svetovno produktivnost, na to smo ponosni. In veste, ljudje imajo popolnoma zgrešeno prepričanje,

1994

Za posle se zelo borimo, dosegamo pa najmanj

da je naravni kamen drag. Pred tridesetimi leti, ko sem prišel v podjetje, so bile kamnite stopnice trikrat dražje kot hrastove. Danes naredimo iz treh četrtin vrst kamnov cenejše stopnice od hrastovih, saj je tehnologija močno napredovala in našli smo poti neposrednega

1993

Branko Selak je leta 1980 prevzel vodenje družbe. Kot direktor je s svojim dolgoletnim stažem v družbi in s tem pridobljenim strokovnim znanjem, osebno zavzetostjo, učinkovitimi in uspešnimi metodami vodenja vidno prispeval k uresničevanju njenih ciljev. Vsa ta leta družba posluje z dobičkom. Skoraj dvajsetletno rast družbe je nagrajenec zagotovil s pravimi, premišljenimi in skrbno izbranimi poslovnimi odločitvami.

pridobivanja kamna, zato ni dodatnih stroškov. Moj cilj je zmeraj bil zadržati zaposlene. Leta 1980 smo imeli 140 zaposlenih, sedaj 150. Takrat nismo imeli nobenega kooperanta, danes jih imamo 40 ali 50. Naš osnovni cilj pa je zagotoviti kruh vsem zaposlenim in v

1992

Branko Selak, direktor podjetja Marmor Hotavlje, d.d.

prihodnosti tudi našim otrokom. Ne pristajamo na to, da je vse, kar je iz uvoza, dobro. Poskušamo dokazati, da je tisto, kar znamo narediti sami, velikokrat boljše. Dosegli smo tako kakovost, da nas na tujem mnogokrat poznajo bolj kot doma. V kriznih letih 1992–1994

1991

gospodarske in podjetniške dosežke prejme Franc

pomemben za varovanje okolja, saj je tako pridobivanje kamna okolju prijazno. Največji vložek v okolje je dograditev najsodobnejše čistilne naprave, s katero so si sami postavili najvišje zahteve do narave.

smo delali na Dunaju največji objekt, ki je bil po drugi svetovni vojni v Avstriji plačan s privatnim kapitalom. Velik je bil za kakih šest ljubljanskih Smeltov. Dobili smo delovna dovoljenja, kakršnih, kakor vemo, nima nihče pri nas. Tudi gradbena podjetja jih niso dobila.

1990

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

1995

Vir: osebni arhiv

Za nas torej velja: ne smemo se ustrašiti, oditi moramo na tuje, se kar najbolj zavzeto lotiti posla in ne pričakovati, da bo kdor koli kakor koli pomagal. (Večer, 16. marca 1999)

2015–1969 GZS

[ 181 ]

1999 [ 1998 ] 1997 1996

[ 1998 ]

Stanko Šinko [13. 4. 1953, Samobor, Hrvaška]

1990

1991

1992

1993

1994

1995

Foto: Foto Rožman, vir: Form Tehnik d.o.o.

[ 182 ]

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke prejme Stanko Šinko, direktor podjetja Form Tehnik d.o.o. Stanko Šinko je direktor sodobno organizirane družbe z najzahtevnejšo tehnologijo izdelave orodij, ki izvaža pomemben del svoje proizvodnje na zahodna tržišča pod lastno blagovno znamko. Form Tehnik izdeluje orodja za predelavo plastičnih mas, ki jih projektira in izdeluje s sistemom 3D CAD/CAM in dosega visoko kakovost, ki jo zahtevajo njegovi kupci v avtomobilski, elektronski in elektroindustriji, industriji gospodinjskih aparatov in medicini. Ima lasten razvoj, ki je povezan z raziskovalci v raziskovalnih organizacijah, zlasti na strojni fakulteti v Zagrebu. Visoka kakovost industrijskih orodij, izdelanih z najsodobnejšo tehnologijo CNC, in delno lastna proizvodnja izdelkov iz plastičnih mas vrhunske kakovosti omogočata trajno rast družbe. Obseg celotnega prihodka od leta 1993 naprej nenehno narašča. Več kot 52 % prihodka ustvarja z izvozom orodij na tradicionalne trge v Avstriji, Franciji, Nemčiji in Švici ter v zadnjem času na Hrvaškem. V družbi posvečajo veliko pozornost kadrom in kar 25 % zaposlenih ima višjo in visoko izobrazbo. Prav kakovost in visoka izobrazbena struktura delavcev ter sodobna in vzorna organizacija omogočajo odlične ekonomske rezultate. Kapitalska vlaganja družbe so velika, zlati v novo tehnološko opremo, v računalniško podprto projektiranje orodij in računalniško upravljanje (CNC) ter

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

v obdelovalne in erozijske stroje. Družba ima izdelano in sprejeto razvojno strategijo do leta 2001 in je pred pridobitvijo standarda ISO. Stanko Šinko je uspešno vzpostavil in razvijal poslovne odnose z zahtevnimi kupci v razvitih zahodnih državah in si tako pridobil merila proizvodnih standardov za zahtevna orodja ter ustvaril zgledno razvojno in tehnološko intenzivno malo podjetje.

Že od ustanovitve podjetja Form Tehnik sem se zavedal, da je uspeh na evropskem trgu odvisen od lastnega razvoja, sodobne tehnologije in opreme. S kreditom smo nabavili celotno novo NC-opremo, usposabljali lastni strokovni kader in postopno uvajali najsodobnejšo tehnologijo za proizvodnjo orodij za brizganje plastike. Med prvimi v Sloveniji smo vpeljali v proces izdelavo konstrukcij orodij na računalniku (CAD) in izdelavo NC-programov (CAD) za obdelovalne stroje. Zavedali smo se, da moramo orodja izdelovati, kakor to počnejo naši konkurenti v zahodni Evropi. Uspelo nam je, saj še vedno poslujemo predvsem na trgu EU. Pri lastnostih menedžerja stavim na poštenost, veljati morata dana beseda in odločnost. Poslušam vsakega, toda odločim se po svoji vesti. (Izjavil za monografijo, 2014)

1999 [ 1998 ] 1997

Anton Turnšek

1996

[ 1998 ] [11. 11. 1940, Rečica ob Savinji]

Skupaj s sodelavci smo iz male obrtniške Pivovarne z bogato tradicijo zgradili eno največjih in najmodernejših Pivovarn v Evropi. Tudi

1994 1993

Anton Turnšek je leta 1980 prevzel mesto direktorja. V tem času je dosegel, da je Pivovarna Laško postala eno najboljših podjetij glede razvoja, uveljavljanja svetovnih tehničnih in tehnoloških dosežkov v proizvodnji in finančnih rezultatov. Dosedanji rezultati so nedvomno odraz velike pozornosti pri obnavljanju, posodabljanju in modernizaciji proizvodnje od leta 1990 naprej. V tem času so začele delovati nove polnilne linije z veliko zmogljivostjo polnjenja steklenic in pločevink, na novo so postavili fermentatorje in obnovili kvasno postajo, ki je povsem računalniško opremljena. Družba letno investira v razvoj in posodobitev proizvodnega procesa od 3 do 4 milijarde SIT. Družba ima tudi oblikovano razvojno strategijo do leta 2000. Hkrati s posodabljanjem in modernizacijo proizvodnje so veliko skrb posvetili izboljšanju kvalifikacijske strukture zaposlenih. Ta se nenehno izboljšuje, tako da je danes v družbi že 10,5 % delavcev z višjo in visoko izobrazbo. Vlaganja v razvoj in znanje so nedvomno prispevala h kakovosti izdelkov in povečevanju prodaje na domačem in tujem trgu, saj je Pivovarna Laško povečala svoj tržni delež v Sloveniji na 52,7 %, prav tako pa se je povečal izvoz. Pomemben je prodor na zahtevna tržišča Avstrije in Italije, poleg Bosne in Hercegovine ter Hrvaške. Družba se uveljavlja na trgu z lastno blagovno znamko Zlatorog, Goldhorn, Zlatorog Klub. V obdobju od leta 1980 je za svoje kakovostne proizvode prejela na MONDE SELECTION v Bruslju kar dvaindvajset zlatih in srebrnih odličij. Hkrati s tem se uveljavljajo tudi novi proizvodi, kot sta Teatanik, brezalkoholna pijača, in Roler, mešanica piva in limonade, ki že osvajata slovensko tržišče.

kakovost piva je bila in je vrhunska. K nam so prihajali ugledni evropski pivovarski strokovnjaki in se zanimali za naše dosežke v pivovarski industriji. K poslovni odličnosti menedžerja vodijo skromnost, vztrajnost, strokovno spremljanje razvoja evropske in svetovne

1992

Turnšek, direktor podjetja Pivovarna Laško d.d.

industrije, predvsem pa učenje znova in znova, da ne bi ostali na ravni šolskega znanja. V komunikaciji sem zagovornik predvsem informativnih razgovorov z notranjimi in zunanjimi sodelavci o strategiji poslovanja in razvoja. Teh razgovorov je bilo veliko. Na uradnih in

1991

gospodarske in podjetniške dosežke prejme Anton

Pivovarna Laško, delniška družba, je nosilka številnih spremljajočih dejavnosti, ki se predvsem kažejo v uveljavljanju okolja, kjer družba deluje. Pri tem bi kazalo posebej izpostaviti ureditev gradu Tabor nad Laškim, ki je postal najkakovostnejši gostinski obrat v regiji, prenovo in ureditev Kulturnega centra Laško, dograditev nove športne dvorane Tri lilije in organizacijo vsakoletne tradicionalne prireditve Pivo in cvetje. Vse to je del poslovne politike in strategije. Družba je s temi aktivnostmi uspešno povezala svoj marketinški program, še posebej s sponzoriranjem športa in vrhunskih dosežkov.

strokovnih kolegijih smo svoja razmišljanja formalizirali, precizirali in šli po tej poti naprej. Vitalnost slovenskemu gospodarstvu dajejo gospodarstveniki, ki so bili in so še vedno svetilniki našega gospodarskega razvoja. (Izjavil za monografijo, 2014)

2015–1969 GZS

1990

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

1995

Foto: Boštjan Čadej, vir: Fit media d.o.o.

[ 183 ]

1999 [ 1998 ] 1997 1996

[ 1998 ]

Vladimir Wravor [9. 1. 1963, Celje]

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke prejme Vladimir Wravor, direktor podjetja Wravor d.o.o. Vladimir Wravor je leta 1990 ustanovil družbo Wravor d.o.o., ki proizvaja stroje za lesnopredelovalno stroko in so rezultat lastne konstrukcije in znanja. Na tržišču je šest različnih strojev. Nazadnje so predstavili tračno žago, ki je popolnoma računalniško vodena in se uspešno prodaja na Danskem, Finskem, Norveškem in Švedskem. Tudi ta proizvod je rezultat lastnega znanja in proizvodnih sposobnosti. Vladimir Wravor je po začetni proizvodnji horizontalnih tračnih žag začel serijsko proizvodnjo, ki jo je povečal leta 1994, ko je odkupil obrat Kovinarja in čez dve leti še del proizvodnih in skladiščnih prostorov Konusa. To mu je omogočilo, da je razširil proizvodni program, povečal število zaposlenih in moderniziral proizvodnjo. Proizvodni program obsega kar nekaj različnih horizontalnih tračnih žag, poteznih krožnih žag, večlistnih žag, čelilnikov in brusilnih strojev in je največje proizvodno podjetje teh strojev v Sloveniji. Družba izvaža 90 % svojega proizvodnega programa v štirinajst evropskih držav, od tega kar 62 % v države OECD. Ima lastno prodajno mrežo v petih evropskih

1990

1991

1992

1993

1994

1995

Vir: Wravor d.o.o.

[ 184 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

državah, zdaj pa raziskuje tržišča vzhodnoevropskih držav. Družba ima izdelano in sprejeto razvojno strategijo do leta 2000. Leta 1997 je pridobila ISO standard.

K odločitvi, da smo bili predlagani za najvišje gospodarsko priznanje v državi, je pretehtal program, ki smo ga dali na trg pred davnimi leti in ga takrat uspešno tržili po vsej nekdanji Jugoslaviji in Evropi. Natančno izdelan program dela, odločnost in trma lahko vodijo menedžerja k doseganju poslovne odličnosti. V naši menedžerski praksi smo dajali prednost projektom, za katere smo imeli tržne analize in podatke, da bodo ekonomsko uspešni. Nismo odstopali od začrtane poti. Največjo vitalnost slovenskemu gospodarstvu v dosedanjem razvoju so dajale delovne navade Slovencev še iz jugoslovanskih časov, čeprav se v zadnjih letih močno vidijo in čutijo nepravilne poteze države in služb, ki bi morale skrbeti za razvoj gospodarstva na vseh ravneh. Za globalni trg moraš prej imeti pokončno držo in se ne smeš prestrašiti take poslovne usmeritve, nato pa moraš kupce prepričati s kakovostjo, ceno in roki dobav, kar je v svetu merilo za poslovno uspešnost. (Izjavil za monografijo, 2014)

1999 [ 1998 ]

Cvetko Zadravec

1997

[ 1998 ]

Milena Zadravec

1996

[24. 5. 1949, Maribor]

[12. 1. 1953, Maribor]

Cvetko in Milena Zadravec sta solastnika in direktorja družbe HP Hobby Program in Sera. Skoraj trideset let skrbita za razvoj proizvodne opreme za male živali. HP Hobby Program je po obsegu največje podjetje za oskrbo malih živali v državi in ima v Sloveniji 60-odstotni delež. Je hkrati generalni zastopnik za petnajst svetovno znanih firm za oskrbo malih živali. Zaradi posebnosti prodaje in potrebe po strokovnem komuniciranju s kupci je družba odprla več lastnih specializiranih trgovin, gre za verigo Zoo Trgovina Tukano, hkrati pa ima okoli dva tisoč prodajnih mest v Sloveniji in Hrvaški. V zadnjem času je največja pridobitev družbe HP Hobby Program center v Zgornjih Hočah pri Mariboru s površino 2.200 m2. To je center, kjer delujejo uprava s proizvodnimi prostori, pakirnica, veleprodajno skladišče, karantena za ptice in akvarijske ribe, specializirana Zoo Trgovina Tukano in Hobby bar klub. V centru je še okrog 3.000 m2 razstavno-prodajnega prostora, kjer lahko kupci bodisi v veleprodaji bodisi maloprodaji najdejo vse, kar potrebujejo za male živali in vrt. Posebni Zoo centri Tukano v Celju, Novem mestu, Mariboru, Ptuju, Velenju in Zagorju so urejeni po najnovejših veterinarskih, higienskih in humanitarnih normativih, ki jih določa zakonodaja Evropske unije. Veriga trgovin Tukano je last družine Zadravec. Solastnika Cvetko in Milena Zadravec sta na Hrvaškem ustanovila družbo HP Hobby Program, Zagreb, z

Predmet poslovanja zahteva mnoge posebnosti. Zato družba prireja strokovne seminarje, sponzorira publiciranje strokovne literature in prek javnih medijev strokovno usmerja ljubiteljstvo do malih živali, ki naj bo prijazno do njih in okolja. Prav tako gre za pomembno dejavnost za izobraževanje kadrov, saj na šolah za blagovni promet ni programov za prodajalce v specializiranih trgovinah. Poseben program predstavlja proizvodnja družbe z omejeno odgovornostjo Sera, kjer imata Cvetko in Milena Zadravec 70-odstotni lastniški delež. Ta družba predvsem proizvaja elektrotehnične naprave in pribor za akvaristiko. Izdelke izvaža prek nemškega partnerja v 55 držav in tako pokriva 20 % svetovnega trga. Vsi izdelki v izvozu so plod lastnega znanja in se prodajajo pod lastno blagovno znamko.

Verjela sva v svojo vizijo, tim, razvoj in varno prihodnost. Dragocena je bila podpora

1994

Hobby Program.

1993

Zadravec in Milena Zadravec, direktorja družbe HP

1992

gospodarske in podjetniške dosežke prejmeta Cvetko

večinskim 60-odstotnim deležem. V njej je dvanajst zaposlenih in družba že v glavnem obvladuje zahtevno hrvaško tržišče. Z večinskim deležem je ustanovljena tudi družba HP Hobby Program, Sarajevo. HP Hobby Program je tudi pomemben izvoznik, predvsem pa v svojem programu razvoja načrtuje prodor na tuje trge, posebej trge nekdanje skupne države.

1991

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

1995

Vir: osebni arhiv

bančnega sistema, ki je prispevala k razvoju in spoštovanju podjetništva, in podpora medijev. Vrata na globalni trg odpirajo inovativnost, kakovostno delo in povezovanje. (Izjavila za monografijo, 2014)

2015–1969 GZS

1990

Vir: osebni arhiv

[ 185 ]

1999 1998 [ 1997 ] 1996 1995 1994

Po državnozborskih volitvah ob koncu leta 1996 je leta 1997 vladni mandat začela že tretja Drnovškova vlada. Gospodarska rast se je leta 1997 okrepila in dosegla skoraj 5 %. Osebna potrošnja ter javna poraba sta zabeležili nizko rast, gospodarsko rast pa so spet pospešile predvsem investicije (13,5-odstotna rast) in izvoz (11-odstotna rast). Kljub temu se industrijska proizvodnja povprečno ni povečala, delež storitvenih dejavnosti v BDP pa je pridobival. Stopnja brezposelnosti je nekoliko upadla (6,9 %), vendar pa so trendi kazali ustalitev na okoli 7 %, kjer je stopnja brezposelnosti vztrajala z manjšimi nihanji do leta 2005. Proračun je zašel v rdeče številke, proračunski deficit je bil še vedno zmeren (1,1 % BDP) in javni dolg se je povečal (21,4 % BDP), kar je bilo še vedno daleč pod primerljivimi državami.

1990

1991

1992

1993

1997 97

[ 186 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Vlada se je spet dotaknila problema plač (Zakon o določitvi minimalne plače in o načinu usklajevanja plač), sprejela je Zakon o telekomunikacijah, ki anticipira liberalizacijo trga telekomunikacij in vračanje sredstev, ki so jih posamezniki vložili v telekomunikacijsko omrežje. Končala se je sanacija bančnega sistema, sprejet je bil sklop Načel za učinkovit bančni nadzor. Oblikovale so se tudi štiri osnovne bančne skupine (skupina NLB, skupina SKB, skupina Banke Celje ter skupina Banke Koper). Leta 1997 je vlada dosegla pomemben uspeh na poti v EU: EU se je v Luksemburgu odločila za širitev 5 + 1 in med kandidatkami je bila takrat prvič imenovana tudi naša država.

1999 1998 [ 1997 ]

Franc Benda

1996

[ 1997 ] [24. 5. 1942, Celje - †]

Z razvojem, ki temelji na lastnem znanju, trdem delu in inovacijah, je v petnajstih letih zrastlo družinsko podjetje, ki trenutno zaposluje 35 ljudi in je med ključnimi dobavitelji podjetja MGA v Nazarjah, vključenega v multinacionalno grupacijo BSMG. Pod to blagovno znamko podjetje Kovinoplastika Benda izvozi več kot 70 % svoje proizvodnje. Z nenehnim povečevanjem obsega proizvodnje in prodaje je nagrajenec organiziral kooperantsko omrežje v malem gospodarstvu ter sklenil kooperantske dogovore s številnimi kooperanti. Tako posredno zagotavlja delo več kot 130 zaposlenim. Podjetje Kovinoplastika Benda je moralo slediti tehnološkim, kakovostnim in organizacijskim zahtevam svetovnega trga in konkurence.

1994 1993

Franc Benda je leta 1983 zapustil družbeno podjetje in skupaj z ženo nadaljeval že utečeno delo kovinoplastike v obratovalnici, ki je bila ustanovljena leta 1979. Nagrajenec je po kratkem času prevzel vodenje obratovalnice in takoj začel povečevati proizvodnjo na podlagi kooperacijskih odnosov z industrijo Glin Nazarje, Gorenje Velenje in MGA Nazarje. Franc Benda je tudi prizadeven spodbujevalec in organizator podjetništva in obrti v Zgornji Savinjski dolini, aktiven član upravnega odbora Savinjsko-šaleške območne zbornice in regijskega združenja podjetnikov.

Nagrajenec se je zavedal, da je za sodobno tehnologijo in uvajanje novih izdelkov potrebno tudi nenehno izobraževanje zaposlenih. Zato v podjetju Kovinoplastika Benda poteka funkcionalno izobraževanje o tehničnem in tehnološkem področju, trženju, učenje tujih jezikov, v podjetju si močno prizadevajo za pridobitev certifikata ISO 9001 v letu 1998. V zadnjem času se dejavnost podjetja Kovinoplastika Benda širi v trženje lastnih izdelkov, zato je odprlo svojo prodajalno v Celju, ima pa tudi predstavništvi v Skopju in Beogradu.

Podjetje Kovinoplastika Benda, Rečica ob Savinji, letos praznuje dvajseto obletnico. Po razpadu Jugoslavije smo se usmerili predvsem na zahodni trg in stabilna slovenska podjetja. Tu smo se srečali z evropsko kakovostjo, storitvijo in ceno na enoto proizvoda. Z uspešnim, natančnim in kakovostnim

1992

Benda, direktor podjetja Kovinoplastika Benda d.o.o.

delom zagotavljamo doslednost izvajanja, zato se vstopa v Evropsko unijo ne bojimo. Specifični dejavniki, ki so v preteklem letu odločilno vplivali na rezultate našega podjetja, so: zagotovitev dela (delamo v štirih izmenah), posodobitev tehnologije, delo in plačilo

1991

gospodarske in podjetniške dosežke prejme Franc

Posodobili so tehnološko opremo in v letih 1995–1997 zamenjali 50 % strojev in naprav z najsodobnejšimi, tudi numerično krmiljenimi stroji.

delavcev po učinku in redna plačila naših kupcev, saj plačilne nediscipline pri nas ne poznamo. (Glas gospodarstva, marca 1998)

2015–1969 GZS

1990

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

1995

Vir: osebni arhiv

[ 187 ]

1999 1998 [ 1997 ] 1996

[ 1997 ]

Pavel Brus [25. 4. 1954, Gore nad Idrijo]

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke prejme Pavel Brus, direktor podjetja Brus Transport, d.o.o. Pavel Brus je bil sprva edini zaposleni v podjetju Brus Transport d.o.o. Pozneje pa je v povezavi s strateškimi partnerji, kot so Rotomatika, Kolektor in Ydria Motors, razširil poslovanje, kar je pomenilo povečanje števila vozil ter obvladovanje novih partnerjev in trgov. Nagrajenec ima zdaj dvajset zaposlenih in je lastnik sedemnajstih vozil s priklopniki za opravljanje prevozniških storitev. Brus Transport, d.o.o., mu pomaga uspešno voditi družina. Njegovo podjetje je nadomestilo prevozno podjetje Promet Idrija, ki je pred leti šlo v stečaj. Glede na kakovost opravljenih del v podjetju Brus Transport, d.o.o., pod vodstvom direktorja Pavla Brusa, se povpraševanje po njihovih storitvah vseskozi povečuje. Vse to pa pomeni obvladovanje svojega tržnega deleža pod lastno blagovno znamko tudi ob hudi konkurenci na zahodnem trgu. Pavel Brus je poslovanje podjetja razširil na Dansko, v Nemčijo, Avstrijo, Italijo, Švico in Belgijo. Veliko skrb posveča izobraževanju, zato se zaposleni udeležujejo raznih tečajev, predvsem jezikovnih. Nagrajenec skrbi tudi za štipendiranje mladih kadrov. Poslovanje podjetja Brus Transport, d.o.o., je podprto z računalniško

1990

1991

1992

1993

1994

1995

Foto: Igor Zaplatil, vir: Delo, d. d.

[ 188 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

informacijsko tehnologijo, vse vozne enote pa so opremljene s telefoni GSM, kar zagotavlja boljšo izkoriščenost in mobilnost ter hkrati zmanjševanje stroškov in skrb za čistejše okolje. Postopek za pridobitev certifikata ISO 14001 še poteka.

V našem podjetju Brus Transport, Spodnja Idrija, nam je uspelo zagotoviti pravočasno dostavo blaga po sistemu »just in time«. Poleg tega se zavedamo, da moramo dosledno spoštovati pogodbe. S tem si pridobimo zaupanje domačih in tujih poslovnih partnerjev. Med dejavniki, ki so vplivali na zelo dobre rezultate, je tudi plačilna disciplina naročnikov naših storitev. Seveda pa brez zanesljivosti in odgovornosti vseh zaposlenih v podjetju ne bi dosegli takih rezultatov, kot smo jih. Zavedamo se, da bo v prihodnje skrb za okolje ena najpomembnejših področij doma in v tujini. Zato so vsa nova vozila iz našega voznega parka prilagojena evropskim ekološkim standardom in so opremljena z motorji EURO 2. Poleg tega smo za večjo učinkovitost in pravočasnost izvajanja storitev vsa vozila opremili s telefoni GSM. Z njimi lahko pravočasno obveščamo svoje naročnike in jih preusmerimo kar med vožnjo. (Glas gospodarstva, marca 1998)

1999 1998 [ 1997 ]

Bernard Coursat

1996

[ 1997 ] [19. 5. 1942, Pariz, Francija]

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

V Revozu že vrsto let uvajamo in dosledno

gospodarske in podjetniške dosežke prejme Bernard

uporabljamo vsa sodobna organizacijska

Coursat, predsednik uprave podjetja Revoz d.d.

orodja za zagotavljanje kakovosti in uspešnosti ter za

1995

Vir: Revoz, d.d.

Podjetje je razrešilo problem posebnih odpadkov, ki so se kopičili petnajst let, in z novo lakirnico zmanjšalo negativne vplive na okolje ter pridobilo ECOAUDIT od EBRD. Leta 1996 je Revoz prejel slovensko nagrado za kakovost, predsednik republike pa je nagrajenemu podelil znak svobode.

ISO 9002, pridobljen leta 1995, in priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost. Sestavni deli naše politike stalnega napredka ter celovite kakovosti so: sistema TQM in TPM, spremljanje kakovosti izdelkov z metodo AQR in zelo razvejan program sugestij. Zaposleni dobijo stimulativni del plače v višini, ki ustreza rezultatom na področju kakovosti, doseženim

1993

organizacija po osnovnih delovnih enotah, uvedena

v minulem mesecu, spoštovanju rokov in številu nesreč Kar zadeva industrijski del, je seveda treba navesti predvsem našo veliko naložbo in intenzivne priprave na izvedbo projekta X65, novega Clia. Poleg te po-

1992

pri delu.

membne novosti se industrijski del Revoza v lanskem letu lahko pohvali še z enim pomembnim dosežkom. Skupno so namreč izdelali kar 95.951 avtomobilov Clio, kar je nov rekord novomeške tovarne. Pomembno je upoštevanje rokov in zagotavljanje kakovosti ter

1991

Bernard Coursat posveča v okviru svetovne razvojne strategije Renaulta v Revozu posebno pozornost kakovosti, zniževanju stroškov in inovacijam ter zanesljivosti dobaviteljev sestavnih komponent in delov. Nenehno posodabljanje podjetja ponuja precejšnje posle tudi slovenskim izvajalcem investicijskih del. Za Revozove potrebe so se za skupno proizvodnjo in dobavo strojnih orodij povezale tudi slovenske orodjarne.

je odličnost v poslovanju, kar dokazujeta certifikat

obenem obvladovanje stroškov. Pomembno je, da je Renault na komercialnem področju prepričljivo zadržal svoje vodilno mesto. Dva poglavitna ključa našega tržnega uspeha sta zelo dobra paleta modelov in najbolj razvejana sodobna in kakovostna prodajno-

1990

Bernard Coursat je od vsega začetka povezan s proizvodnjo Renaultovih vozil v Sloveniji ter poslovno, proizvodno in kooperacijsko strategijo multinacionalke Renault in tudi Francije na jugovzhodu Evrope. Pod njegovim vodstvom od leta 1992 je Revoz postal največja gospodarska družba v Slovenji po skupnem prihodku in po izvozu s 108 milijardami SIT leta 1996. Z 2.800 zaposlenimi je med gospodarskimi družbami v Slovenji na desetem mestu, po ustvarjenem dobičku pa na štirinajstem mestu. V ožji dejavnosti je vodilno podjetje, ki je leta 1996 ustvarilo 22.000 ekujev bruto dodane vrednosti na zaposlenega. Po produktivnosti in kakovosti je med vodilnimi tudi v grupaciji Renaultovih dvanajstih avtomobilskih tovarn v svetu. Zato ni naključje, da je predstavitev začetka proizvodnje novega Clia, ki se izdeluje tudi v Franciji in Španiji, potekala istočasno tudi v Revozu. Za to proizvodnjo so v posodobitev opreme in tehnologije vložili 15 milijard SIT.

1994

zmanjševanje stroškov. Eno glavnih vodil našega dela

-servisna mreža v Sloveniji. (Glas gospodarstva, marca 1998)

2015–1969 GZS

[ 189 ]

1999 1998 [ 1997 ] 1996

[ 1997 ]

Janez Deželak [12. 3. 1941, Vrh nad Laškim]

1990

1991

1992

1993

1994

1995

Vir: osebni arhiv

[ 190 ]

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke prejme Janez Deželak, direktor podjetja Termo d.o.o. Janez Deželak je direktor podjetja Termo oziroma nekdanjega tozda Proizvodnja TERMIKE od leta 1986. S svojim znanjem strojništva in energetike, aktivnim znanjem tujih jezikov, osebno zavzetostjo in uspešnimi metodami vodenja je pripomogel, da je podjetje danes na vodilnem mestu v dejavnosti, ki pomembno vpliva na razvoj Gorenjske regije. V letih 1993–1996 je prodaja naraščala po 10,3-odstotni stopnji letno. Realizacija na zaposlenega se je povečala s 100.000 na 138.000 DEM, tri četrtine dohodka se dosega z izvozom na zahtevne zahodne trge, profitabilnost pa se je z 1,5 % povečala na 4 %. Večino izvoza Termo realizira pod lastno blagovno znamko. Termo s 430 zaposlenimi posluje na treh lokacijah: na Trati je proizvodnja izolacijskih plošč in konfekcioniranje tervola, v Bodovljah je proizvodnja mineralne volne in kitov, v Poljanah pa proizvodnja vgradnih stenskih elementov in izdelkov iz poliestrskih smol. Leta 1997 so uvedli nov program dekorativne akustične izolacije v Ajdovščini. Leta 1995 so pridobili kapitalski delež v d.d. Termika v Novem Marofu na Hrvaškem. Termo nenehno posodablja tehnološko opremo in ima zaprt tehnološki krog za vse vrste odpadkov. Rezultat lastnega razvojnoraziskovalnega dela ob projektnem sodelovanju z RR inštituti je uvedba zdravstveno neoporečnih in biorazgradljivih mineralnih vlaken ter zmanjšanje porabe surovin in energije. Nov prodajni program je tudi oprema za proizvodnjo mineralnih vlaken. K uspešnim rezultatom bistveno pripomore nenehno usposabljanje zaposlenih. V kadrovski strukturi se je v letih 1994–1996 povečal delež zaposlenih z višjo in visoko izobrazbo z 12 % na 15 %. Vsi zaposleni so med letom vključeni v vsaj eno od oblik izobraževanja.

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Za sprotno prilagajanje zahtevam trga, zlati standardom in direktivam EU glede varstva okolja ter za zagotavljanje dolgoročnih prodajnih pogodb je pomembno tudi lastno podjetje v Münchnu. Po bruto dodani vrednosti na zaposlenega je bilo podjetje leta 1996 z 23.842 ekuji najboljše v svoji dejavnosti predelave drugih nekovinskih rudnin.

Kakovost izdelkov podjetja Termo, Škofja Loka, zagotavljamo z intenzivnim razvojem tehnologije, avtomatizacijo proizvodnih procesov in optimiziranjem porabe osnovnih surovin in energije. Nadziramo in izbiramo najprimernejše dobavitelje surovin po kakovosti in ceni. Stalno izvajamo strokovno izobraževanje kadrov in ohranjamo stimulativno politiko plač. Z razvojem in uvajanjem neoporečnih vlaken zagotavljamo predpise, ki ustrezajo zahtevam Evropske unije, in za proizvode pridobivamo ustrezne ateste oziroma certifikate. Splošno politiko kakovosti izvajamo na podlagi certifikata kakovosti ISO 9001, ki nam med drugim zagotavlja zadovoljstvo kupcev, zaposlenih, delničarjev in okolja. Visok obseg proizvodnje in 4- do 5-odstotna letna rast sta le dva izmed specifičnih dejavnikov, ki sta lani odločilno vplivala na rezultate našega podjetja. Z dograditvijo lastne linije za izdelavo briketov trenutno končujemo projekt celovitega reševanja odpada. Prav tako poudarjamo pomen informacijske tehnologije, zato smo modernizirali računalniško mrežo. Njeno uporabo širimo v proizvodni proces. Na uspeh podjetja je vplivala tudi udeležba v podjetju Termika Novi Marof na Hrvaškem, prek katere širimo svoj trg proti vzhodu. (Glas gospodarstva, marca 1998)

1999 1998 [9. 11. 1948, Ljubljana]

Janez Pogačar

[ 1997 ]

Doro Erjavec

1996

[ 1997 ]

[1. 10. 1953, Ljubljana]

Doro Erjavec in Janez Pogačar sta enakopravna partnerja direktorja podjetja Hyla, d.o.o., ki sta ga ustanovila leta 1991. Nagrajenca sta leta 1995 dobila priznanje »podjetnik leta«, ki ga je podelila revija Podjetnik, leta 1997 pa sta bila med tremi finalisti za izbor evropskega podjetnika leta, ki ga objavi Evropska fundacija za razvoj managementa (EFMD). Izziv, ki je združil njuno razvojno in podjetniško kreativnost, je bila ideja, da bi izdelala sesalnik z vodnim filtrom – boljšega in cenejšega, kot so bili tovrstni ameriški v začetku devetdesetih let. Izdelek sta nagrajenca v celoti razvila in konstruirala sama, izbrala in usposobila dobavitelje – kooperante – in leta 1991 tudi sestavila prvo serijo za slovenski trg. Žaba rega ali po latinsko hyla je postala blagovna znamka in hkrati pojem za sesalnik, ki je poleg tega, da kakovostno čisti bivalne prostore, tudi energetsko varčen izdelek in zlasti prijazen ljudem z dihalnimi in alergijskimi težavami. Ker gre za izdelek, ki se uporablja pretežno v gospodinjstvih, vendar ni namenjen le čiščenju prostorov, temveč tudi čiščenju zraka, sta se podjetnika odločila za način predstavitve in prodaje na domu ne samo v Sloveniji, temveč tudi v vseh petnajstih državah, kjer podjetje Hyla trži ta izdelek. Tako je v evropsko prodajno omrežje vključenih 39 pogodbenih sodelavcev podjetja. Pri prodoru na evropski in svetovni trg je bila pomembna vloga dveh nemških podjetnikov – sedanjih partnerjev, s

Možnosti za ponovno podvojitev proizvodnje leta 1998 sta zagotovila z investiranjem v razvoj in izdelavo popolnoma novih orodij in z naložbo v nove proizvodne prostore v Ljubljani v vrednosti 5 milijonov DEM. Nagrajenca se zavedata, da brez nenehnega izpopolnjevanja izdelka in osvajanja novih trgov ni mogoča rast podjetja. Zato sta v zadnjem času opravila rekonstrukcijo izdelka in trg začela širiti tudi na Portugalsko in Turčijo.

V podjetju Hyla, Ljubljana, zagotavljamo kakovost izdelkov, storitev in konkurenčne cene

1994

tja Hyla, d.o.o.

1993

Erjavec in Janez Pogačar, partnerja direktorja podje-

1992

gospodarske in podjetniške dosežke prejmeta Doro

katerima sta Doro Erjavec in Janez Pogačar leta 1994 že ustanovila družbo Hyla – Trade za mednarodno trženje. Prek teh podjetij ljubljanska Hyla prodaja na evropske trge več kot 90 % svoje proizvodnje. Nagrajenca sta nedvomno s svojim izjemno ustvarjalnim podjetniškim delovanjem dosegla za slovenske razmere izjemno ekonomsko rast in zlati v Evropi uveljavila tehnološko in cenovno dokaj zahteven izdelek, skupaj s prepoznavno blagovno znamko. Podjetje Hyla je od ustanovitve vsako leto podvojilo proizvodnjo in prodajo sesalnikov. Leta 1997 je proizvedlo že 16.000 sesalnikov. Prihodek od prodaje je narastel za več kot desetkrat. Podjetnika sta hitro rast podjetja in velik dobiček dosegla predvsem na podlagi stalnega razvoja in tehnološkega izpopolnjevanja izdelkov, v kar vlagata kar 25 % prihodka.

1991

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

1995

Janez Pogačar. Foto: Igor Zaplatil, vir: Delo, d. d.

na enoto proizvoda in dnevno spremljamo doslednost izvajanja teh dejavnikov. Med specifičnimi dejavniki, ki so vplivali na uspešnost našega podjetja, največ pozornosti posvečamo inovativnosti, konkurenčnosti, kakovosti storitev in izdelkov ter globalizaciji našega

1990

Doro Erjavec. Foto: Igor Zaplatil, vir: Delo, d. d.

poslovanja. (Doro Erjavec, Glas gospodarstva, marca 1998)

2015–1969 GZS

[ 191 ]

1999 1998 [ 1997 ] 1996

[ 1997 ]

Jože Kozmus [26. 2. 1952, Ledina v občini Sevnica]

1990

1991

1992

1993

1994

1995

Foto: Nace Zavrl, Primafoto, vir: osebni arhiv

[ 192 ]

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke prejme Jože Kozmus, predsednik uprave podjetja Tus Prevent d.d. Jože Kozmus je bil na čelu podjetja Prevent od leta 1980 do leta 1996, ko je bil imenovan za predsednika uprave delniške družbe TUS-Prevent. Pod njegovim vodstvom se je začel stabilen razvoj podjetja, naravnost skokovit po avtomobilski krizi leta 1993, ko je bila četrtina zaposlenih na čakanju. Odtlej pa do danes dosega Prevent 3,5-odstotno povprečno letno stopnjo rasti zaposlovanja, 62 % realizacije v izvozu avtomobilskih prevlek koncernoma VW in Ford in je v Evropi največji proizvajalec avtomobilskih sedežnih prevlek na eni lokaciji.

v Radljah in hčerinskimi podjetji v Mislinji, Pliberku in Freiburgu ter s franšiznim podjetjem v Lenartu prispeva pomemben razvojni delež tudi k celotni regiji.

Podjetje Tus Prevent že dvaindvajset let sodeluje z evropsko avtomobilsko industrijo kot dobavitelj avtomobilskih sedežnih prevlek. Prav avtomobilska industrija je tista, ki kakovosti proizvodov in njihovi konkurenčni ceni posveča največjo pozornost. Zato se v tej panogi stalno razvijajo nove organizacijske metode (tekoči trak, sistem »just in time«) in metoda zagotavljanja kakovosti. Standardi ISO serije 9000 danes ne zadoščajo več, zato postavlja avtomobilska

Jože Kozmus je bil hkrati pobudnik in dirigent orkestra, ki se je od leta 1980 do danes povečal za 4,5-krat. Podjetje je opustilo proizvodnjo množične modre delovne obleke in uvedlo prepoznavno poklicno in »imidž« oblačilo manjših serij ter posebna zaščitna oblačila s skupno letno proizvodnjo 250.000 kosov. Usnjene delovne rokavice je sredi osemdesetih let nadomestila pletena pralna delovna rokavica, ki jo je Prevent razvil na podlagi japonske tehnologije. Danes se več kot 90 % letne proizvodnje tega izdelka z dvema milijonoma parov pod lastno blagovno znamko Prevent trži v izvozu. K pretežnemu deležu izvoza v skupni realizaciji pa je prispevala zlasti specializacija za proizvodnjo avtomobilskih sedežnih prevlek, ki je že v začetku devetdesetih let ustvarjala polovico celotnega prihodka. Koncern Volkswagen je Preventu v letih 1994 in 1996 podelil priznanje za najboljšega dobavitelja in mu zaupal konstrukcijo sedežnih prevlek. Prvi rezultat lastnega razvoja so prevleke za novi pasat.

industrija pred dobavitelje svoje zahteve, zbrane v VDA

Nadpovprečni poslovni rezultati omogočajo tudi nadpovprečne plače. Prevent z eno hčerinsko firmo

dragih kreditov in bistveno povečalo stroške financira-

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

6.1 in QS 9000. Neposredno doseganje tako visokih standardov je v celoti odvisno od zaposlenih in njihovega odnosa do kakovosti in poslovanja nasploh. Ko ni več dragega reševanja reklamacij, čezmerne porabe materialov, neplodnih sestankov, na katerih se iščejo »krivci«, in podobnih nesmotrnosti, podjetje odpravi glavnino nepotrebnih stroškov. Pridobitev dodatnih naročil in povečanje zahtevnosti avtoprevlek je zahtevalo hitro povečanje kapacitet. Z nakupom in preureditvijo prostorov podjetja Okus in ob koncu leta tudi z nakupom celotnega deleža v podjetju TOM Oprema smo v glavnem pokrili prostorske potrebe. Kljub investiranju v proizvodne prostore si nismo smeli dovoliti zastoja v modernizaciji strojne opreme, kar je povzročilo nujnost najema sorazmerno nja. (Glas gospodarstva, marca 1998)

1999 1998 [ 1997 ]

Vilko Meglič

1996

[ 1997 ] [11. 5. 1931, Maribor]

Nagrajenec je v podjetju posebno pozornost posvečal lastni razvojnoraziskovalni dejavnosti, inovacijam in usposabljanju kadrov. Proizvodnjo je posodobil z računalniško vodenimi obdelovalnimi stroji ter povečal razvojni oddelek. Iz izdelovanja delov za stroje je s svojim znanjem razvil tudi stroje za uvijanje profilov in strojne žage. Leta 1991 je uvedel dodaten program dobave in montaže garažnih, industrijskih in dvoriščnih vrat ter avtomatike. V podjetju izdelujejo za domači trg predvsem unikate garažnih in industrijskih vrat in v celoti dvoriščna vrata. Pri izdelavi dvoriščnih vrat je podjetje razvilo svoj nosilni sistem, znan pod blagovno znamko »Samko«. V Ferini je zdaj zaposlenih štirinajst delavcev. Podjetje jim zagotavlja sprotno dopolnilno izobraževanje, kar izboljšuje njihovo strokovno usposobljenost in kakovost izdelkov. Zahteven in drzen razvoj podjetja je delno pripomogel tudi k zmanjševanju brezposelnosti na mariborskem območju, saj je v proizvodnjo vključenih kar nekaj zunanjih strokovnih sodelavcev ter številni kooperanti za montažo vrat in proizvodnjo nekaterih podsklopov.

proizvodov s stalnim preverjanjem kakovosti

1994

Podjetje Ferina, Maribor, zagotavlja kakovost dobaviteljev in kooperantov, izhodnih proizvodov, delavci pa si v sklopu medfazne kontrole in doslednosti med seboj kontrolirajo opravljeno delo. Pomembna je usklajenost med nabavno in prodajno službo. Imamo zelo kratek reakcijski čas ob napakah in pri povpra-

1993

Vilko Meglič je razvil podjetje iz že uspešno delujoče kovinskopredelovalne obrti. V letih 1966–1975 je podjetje opravljalo najprej servisno dejavnost, nato pa je začelo izdelovati predvsem kovinske obroče in uvijati razne profile. Podjetje Ferina, d.o.o., je pretežno za tuje kupce izdelovalo razne podsklope za stroje. Kljub krizi, ki jo je kovinskopredelovalna industrija preživljala v devetdesetih letih, je podjetje obdržalo kupce in obseg proizvodnje celo povečalo.

ševanju. Sprotno spremljamo dogajanja na domačem trgu in tujih trgih, kjer smo stalno prisotni. Gojimo primeren odnos do potencialnih kupcev in strank. Pri tem nam pomaga naš ugled, ki ga stalno povečujemo. Lani smo nabavili novo opremo, ki je podprta z

1992

Meglič, direktor podjetja Ferina, d.o.o.

računalniškim krmiljenjem, s postavitvijo celotne računalniške mreže pa smo v podjetju izboljšali tudi informacijski sistem. Povečanje povpraševanja po naših izdelkih doma in v tujini je rezultat našega odnosa do naročnikov, ki smo ga gojili v prejšnjih, težkih letih. Za

1991

gospodarske in podjetniške dosežke prejme Vilko

Podjetje pretežni del svojega proizvodnega programa proda na zahteven zahodni trg. S kakovostjo izdelkov in upoštevanjem pogodbenih rokov si je podjetje utrdilo trg v Nemčiji in Avstriji, prodrlo pa je tudi na trg Bosne in Hercegovine. Številni domači partnerji pričajo o tem, da je podjetje dobro znano tudi na slovenskem trgu.

zunanji trg – posvetili smo mu največ dela – smo pred leti izdelovali le strojne podsklope. Zdaj so nas zunanji partnerji v celoti sprejeli v svoj program, zato za njih izdelujemo celotne izdelke: strojne tračne žage in uvijalne stroje. (Glas gospodarstva, marca 1998)

2015–1969 GZS

1990

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

1995

Vir: osebni arhiv

[ 193 ]

1999 1998 [ 1997 ] 1996

[ 1997 ]

Ivan Rotdajč [18. 3. 1944, Križovljan]

1990

1991

1992

1993

1994

1995

Foto: Šimonka, vir: osebni arhiv

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke prejme mag. Ivan Rotdajč, direktor podjetja Pomurske mlekarne d.d. Ivan Rotdajč je direktor Pomurskih mlekarn šestnajst let. Pomurske mlekarne so eno najuspešnejših podjetij v regiji in širšem slovenskem prostoru. So pravna naslednica Tovarne mlečnega prahu Murska Sobota, vse od leta 1955 znanega živilskopredelovalnega podjetja. Največje dosežke, razvoj in napredek so Pomurske mlekarne dosegle prav v zadnjih šestnajstih letih pod vodstvom Ivana Rotdajča. V preteklosti v Prekmurju ni bilo mlekarske tradicije. V večjih količinah je mleko začela zbirati Tovarna mlečnega prahu. Ivan Rotdajč je strategijo zbiranja mleka in razvoja proizvodnega programa Pomurskih mlekarn zastavil tako, da je bila pridelovalcem tega območja zagotovljena možnost proizvodne specializacije. To je pomembno vplivalo tudi na razvoj in ekonomski položaj kmetijstva v Pomurju. Leta 1990 so v Pomurskih mlekarnah predelali več kot 40 milijonov litrov mleka. Pomurske mlekarne so v zadnjih sedmih letih bistveno spremenile proizvodni program in ga dopolnile s proizvodnjo otroške hrane, fermentiranih mlečnih izdelkov, trajnih sterilnih izdelkov, ledenega čaja in sadnih sokov. Razširili so tudi nadomestno proizvodnjo – napitke za McDonalds, proizvodnjo pudingov in probiotičnih napitkov »Nindri indri«. Po kazalnikih poslovne uspešnosti in finančnega položaja so Pomurske mlekarne med tremi najboljšimi podjetji te dejavnosti. V minulih šestih letih je proizvodnja naraščala po povprečni letni stopnji 2,8 %. Delež izvoza v celotni prodaji

[ 194 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

se je v letih 1990–1996 povečal z 10 % na 40 %, pri nekaterih ključnih izdelkih celo na 50 %. Izvoz je usmerjen na Japonsko, Nizozemsko, v Nemčijo in Veliko Britanijo, povečuje se prodaja tudi v Bosno in Hercegovino in Makedonijo. Bistveno se je izboljšala izobrazbena struktura zaposlenih, zdaj ima 12 % zaposlenih višjo in visoko izobrazbo. Velik prispevek Ivana Rotdajča je v uveljavljanju marketinškega pristopa v podjetju. Izgubo jugoslovanskega trga leta 1991 so Pomurske mlekarne nadomestile s premišljeno razvojno politiko, z uvajanjem novih izdelkov in storitev, kar je omogočalo stalno rast obsega proizvodnje, kakovosti izdelkov, produktivnosti in konkurenčnosti ter dobre poslovne rezultate v daljšem obdobju. Podjetniška filozofija in cilji kakovosti imajo v Pomurskih mlekarnah velik pomen. Rezultat so kakovostni izdelki na zahodnoevropski ravni in sodobno oblikovana embalaža. Decembra 1997 so pridobili certifikat kakovosti ISO 9001.

Pomurske mlekarne so tisti del slovenskega gospodarstva, ki izpolnjuje kriterije razvojne filozofije v Sloveniji. Gre za podjetje, ki je ekološko ozaveščeno in ima svoje procese podprte z informacijsko tehnologijo. Pomurske mlekarne so v zadnjih letih bistveno spremenile proizvodni program in ga dopolnile s proizvodnjo otroške hrane, fermentiranih mlečnih izdelkov, trajnih sterilnih izdelkov, ledenega čaja in sadnih sokov. V tem obdobju je proizvodnja dosegla 2,8-odstotno povprečno letno stopnjo rasti, izvoz pa se je povečal od 10 do 40 %. (Izjavil za monografijo, 2014)

1999 1998 [ 1997 ]

Uroš Slavinec

1996

[ 1997 ] [29. 1. 1951, Maribor]

Razvojni program temelji na nenehni rasti prodaje in izvoza, uvajanju novih, ekološko prijaznih izdelkov in učinkoviti notranji organizaciji podjetja, ki mogoča stalno racionalizacijo poslovanja. Proizvodni program se je zlasti po letu 1990 spreminjal v izdelke z višjo stopnjo dodane vrednosti. Uvajali so se vodoredčljivi premazi za široko porabo in industrijo, UV-premazi za utrjevanje v lesni industriji, smole za PUR-pene. Ob tem je bil dosežen pomemben prihranek v proizvodnji s poenotenjem surovin, zmanjšanjem števila polizdelkov in uvedbo avtomatizacije v proizvodnih in skladiščnih procesih. Za nujen prodor na trg je bilo treba spremeniti način trženja in tržnega raziskovanja, dograjuje se dilerski

1994

Helios je organiziran po matrični shemi, kjer glavno breme nosijo profitni centri z obsežnim programom ponudbe, ki imajo na skrbi komercialne, marketinške in razvojne aktivnosti. Helios je že leta 1994 pridobil certifikat kakovosti ISO 9001, v katerem so zajeta vsa pravila in nosilci kakovosti v posameznih

1993

Uroš Slavinec je v Heliosu zaposlen od leta 1975. Najprej kot planer analitik, nato član KPO za ekonomiko in finance, od leta 1981 pa kot predsednik poslovodnega odbora. Leta 1986 je prevzel štiriletno funkcijo predsednika republiškega komiteja za industrijo in gradbeništvo in se leta 1990 vrnil na mesto predsednika poslovodnega odbora v Helios. Po lastninskem preoblikovanju podjetja je bil leta 1996 imenovan za predsednika uprave. Danes sistem Helios sestavljajo naslednje družbe: Helios Tovarna barv, lakov in umetnih smol Količevo, Helios Poslovne storitve, Helios Kemična tovarna Domžale, Chromcom in Exido. Ko je vodil podjetje, so podjetja sistema Helios uresničila bistveno razvojno preobrazbo, tako da je danes Helios vodilni slovenski izdelovalec premaznih sredstev, ki ob nenehni rasti proizvodnje in prodaje dosega že 60 % prihodka na tujih trgih in se z ustvarjeno stopnjo dobička lahko primerja s sorodnimi evropskimi izdelovalci.

segmentih izdelave in prodaje. Cena izdelka je pod stalnim nadzorom. Nabavna služba in avtorji izdelkov redno spremljajo gibanje surovin. Več let opravlja svoje naloge tudi služba kontrolinga. V naslednjem tri- do petletnem obdobju načrtujemo uvedbo sistema

1992

Slavinec, predsednik uprave podjetja Helios d.d.

odgovornega ravnanja (izboljšana verzija ISO 14000), ki pokriva še področje zdravja, varnosti in okoljske problematike. Na lanske uspešne rezultate je vplivalo zagnano delo večine zaposlenih. Drugi dejavniki, ki jih ne smemo

1991

gospodarske in podjetniške dosežke prejme Uroš

sistem prodaje. Za hitrejšo rast izvoza pa so bila ustanovljena tudi podjetja in lastne prodajne mreže v Belorusiji, Makedoniji, Italiji, na Hrvaškem, v Srbiji, Slovaški in v SND. Družba izvaža pod lastnimi blagovnimi znamkami, intenzivno pa se dogovarja tudi o povezavi s strateškim partnerjem. Po kazalnikih uspešnosti in finančnega položaja dosega Helios najboljše rezultate v svoji skupini.

zanemariti, so osvojitev nekaterih novih trgov (Poljska, Madžarska, Belorusija) in večjih kupcev, ugodnejše gibanje cen surovin, gibanje deviznih tečajev (dolar) in odpiranje jugoslovanskega trga. Pogrešamo državne spodbude, negativne pa so prevelike obremenitve go-

1990

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

1995

Foto: avtor neznan, vir: Delo, d. d.

spodarstva in previsoke obrestne mere. (Glas gospodarstva, marca 1998)

2015–1969 GZS

[ 195 ]

1999 1998 [ 1997 ] 1996

[ 1997 ]

Boštjan Šifrar [9. 12. 1965, Kranj]

1990

1991

1992

1993

1994

1995

Foto: Dean Dubokovič, vir: Šibo d.o.o.

[ 196 ]

Nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke prejme Boštjan Šifrar, direktor podjetja Šibo d.o.o. Boštjan Šifrar je od leta 1993 direktor podjetja in obenem edini lastnik družbe, katere osnovni kapital je po drugi dokapitalizaciji leta 1997 narasel na 98,9 milijona SIT. Nagrajenec vodi podjetje, ki se je razvilo iz obratovalnice s tradicijo orodjarstva in brizganja termoplastov. Njihov proizvodni program so zapiralna embalaža, zaporke vseh vrst, embalaža za farmacijo, precizni tehnični izdelki, izdelki za telefonijo in orodja za znanega kupca. Proizvodnja je serijska, s poudarkom na kakovosti izdelkov. Največji kupci izdelkov so elektroindustrija in druge industrijske panoge. Poslovno uspešna družba je želela združiti svoje dislocirane enote na enem mestu, da bi izboljšala predvsem kakovost poslovanja in proizvodnje ter bistveno povečala proizvodnjo termoplastov v novi orodjarni, kjer bo mogoče razvijati orodja. Skupna vrednost tega projekta je bila 1,2 milijona DEM. Del sredstev za to investicijo je bil zagotovljen z najetjem dolgoročnega investicijskega posojila. Poslovna dejavnost v objektu pa je stekla ob koncu marca 1994. Število strojev se je povečalo s šest na devetnajst. Na začetku leta 1997 pa je družba pripravila nov investicijski program v skupni vrednosti več kot 1,5 mil DEM, ki je bil dokončan julija 1997. Strojna oprema je bila avtomatizirana in robotizirana, s tem je bil preprečen vpliv človeškega dejavnika na odstopanja v kakovosti izdelkov.

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Družba je tudi v postopku za pridobitev certifikata ISO 9001. Trenutno je zaposlenih 42 delavcev za nedoločen in trije za določen čas. V zadnjem času podjetje zaposluje delavce z visokošolsko izobrazbo. Strokovnemu izpopolnjevanju in izobraževanju vseh zaposlenih dajejo v družbi Šibo, d.o.o., še poseben poudarek. V vseh letih poslovanja družbe so rezultati dobri. Dobiček se je občutno povečal v prvi polovici leta 1997, predvsem po zaslugi povečanega izvoza v Nemčijo, Avstrijo, Švico, Italijo, Nizozemsko, Češko Republiko, na Madžarsko in v Veliko Britanijo.

Ob podelitvi nagrade leta 1997 sem vodil podjetje Šibo, Škofja Loka, ki je temeljilo na lastnem razvoju in proizvodnji, imelo jasne cilje in je bilo usmerjeno v večinski izvoz na zahteven zahodnoevropski trg. Poslovno odličnost in uspešnost sem nadgrajeval predvsem z dobrim dialogom – znati poslušati ter jasno povedati, kaj želiš. Danes dosegamo 62 % prihodkov s proizvodnjo izdelkov, ki so v celoti plod našega razvoja in narejeni v celoti z našo lastno opremo. Preostalih 38 % proizvodov izdelujemo na osnovi poslovnih odnosov s pogodbenimi izvajalci. Izvažamo v 42 držav po vsem svetu in tudi vnaprej se nam kažejo odlične priložnosti širitve na tuje trge. (Izjavil za monografijo, 2014)

1998 1997 [ 1996 ] 1995 1994 1991

1992

Slovenija je bila v tem letu uspešna na mednarodnem področju. Postala je članica CEFTA, podpisala je pridružitveni sporazum z EU, ratificiran leta 1997, leto prej zaprosila tudi za polnopravno članstvo v EU in za članstvo v OECD.

1993

Nadaljevale so se reforme. Na borzi je (z dematerializiranimi delnicami) začela kotirati Kolinska kot prvo »privatizirano« podjetje. Ta dogodek je pomenil tudi dejanski začetek poslovanja KDD (ustanovljene leto prej). Prišlo je do prvega stečaja na bančnem trgu: Komercialna banka Triglav je po težavah in poskusu sanacije ob koncu leta 1996 šla v stečajni postopek. Po težkem predhodnem obdobju se je začel stečaj tovarne TAM in se končal leta 2009).

1990

Gospodarska rast se je nadaljevala tudi v letu 1996 (3,7 %) kljub šibki rasti osebne in javne potrošnje ter izvoza (rast med 2 % in 3 %). K rasti BDP so spet največ prispevale investicije, ki so se povečale za več kot 10 %, podjetja so pospešeno vlagala, gradbeništvo je bilo uspešno. Med zunanjetrgovinskimi partnerji se je do leta 1996 močno povečal pomen Nemčije kot trgovinske partnerice, saj smo tja izvozili že slabo tretjino izvoza. Sledili sta Italija (13 %) in Hrvaška (10 %). Brezposelnost se je ustalila na 7,1 %. Povprečna letna inflacija je bila 9,9 %, proračun pa je imel še zadnjič rahel presežek (0,3 %). Na javnofinančnem področju sta bila pomembna dva koraka: podpis sporazuma z Londonskim klubom o delitvi nekdanjega jugoslovanskega dolga in prva izdaja evroobveznice.

1999

1996 96

2016–1969 GZS

[ 197 ]

1999 1998 1997 [ 1996 ]

[ 1996 ]

Franc Gašper [14. 9. 1937, Planina]

1995

Foto: Foto Anka, Marcel Mihael Holcman Perušek, s.p., vir: Gašper trženje d.o.o.

Franc Gašper, direktor podjetja Gašper d.o.o., je ustvarjalen in uspešen podjetnik, ki je oblikoval specializirano izvozno naravnano podjetje, ki je rezultat zbornica Slovenije podeljuje nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke za mala podjetja. Franc Gašper je podjetniško pot začel leta 1971. Leta 1990 je ustanovil podjetje Gašper za proizvodnjo stavbnega pohištva in postal šesti največji proizvajalec stavbnega pohištva pri nas in četrti največji izvoznik. Glavni izdelek so okna in vhodna vrata, ki se bistveno razlikujejo od tradicionalnega izdelka, ki ga poznamo na slovenskem trgu. Proizvodnja in kakovost sta naravnana na izvoz in še posebej na zahtevnost avstrijskega in nemškega trga. Naravnanost na izvoz nedvomno kaže podatek, da je v proizvodnji oken delež izvoza v lanskih prvih šestih mesecih znašal 88 %. V celoti pa podjetje ustvarja z izvozom 70 % prihodkov. Franc Gašper je veliko pozornost posvečal uvajanju novih tehnologij in informatizaciji proizvodnje. Tehnologija proizvodnje je v zadnjih letih vseskozi naravnana in prilagojena individualni naročniški proizvodnji. Prav tak izbor tehnologije in izdelkov je podjetju prinesel povpraševanje, ki je v zadnjih petih letih preseglo možnosti proizvodnje.

1990

1991

1992

1993

1994

25-letnega dela in vlaganja. Zato mu Gospodarska

[ 198 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Velik napredek v proizvodnji je bil nakup softweara za proizvodnjo oken, kar je omogočilo velik prihranek časa za pripravo proizvodnje. Dokaz velike stopnje kakovosti izdelkov sta pridobljena atesta tehniške univerze v Gradcu in inštituta za lesarstvo v Rosenheimu. Franc Gašper je v svojem dolgoletnem razvoju nenehno skrbel za kadre, njihovo izpopolnjevanje in strokovnost. Dopolnilno izobraževanje in usposabljanje kadrov je organizirano v Centru za usposabljanje vodilnih delavcev Brdo in Gea Collegeu. Izobraževanje in vlaganje v kadre je eno od temeljnih pravil podjetja Gašper, ki je tudi glavni donator Ustanove za razvoj podjetniškega izobraževanja v Ljubljani.

Iz obrtne delavnice, kjer smo izdelovali leseno embalažo in razrezovali les, je kmalu zrastlo podjetje z izvozno usmerjenim programom – izdelovanje stavbnega pohištva in lepljenih profilov. Kot menedžer sem se zavedal pomena jasne vizije v razvoju podjetja in proizvodov, prisegam pa na pozitivno razmišljanje, trdo delo, odrekanje in motiviranost zaposlenih. V odločanju sem dajal prednost temeljito pretehtanemu strokovnemu in ekonomskemu prepričanju o tem, kaj koristi razvoju podjetja. (Izjavil za monografijo, 2014)

1999 1998 1997

Roman Glaser [11. 7. 1947, Ptuj]

[ 1996 ]

mu Gospodarska zbornica Slovenije podeljuje nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke za velika in srednja podjetja. Roman Glaser je vodenje Perutnine Ptuj prevzel leta 1992, ko je bilo podjetje v najbolj kritičnem obdobju in ko so se mnogi spraševali, če še obstajajo možnosti za njegov nadaljnji obstoj. Utrdil je delovni tim in v podjetju uskladil človeške, materialne in finančne potenciale, tako da jih je prežel s cilji organizacije in lastnim videnjem razvoja. S humanim in strpnim odnosom je v podjetju razvil organizacijsko vzdušje ter skrbno usmerjal načrtovanje, organiziranje, vodenje in nadzor. Znal je ustvariti ugodno delovno okolje, ki je spodbudilo boljše dosežke pri poslovanju. Pri prenovi podjetja je izpostavil predvsem tehnološko posodabljanje, s katerim je mogoče izboljšati proizvodne

Vsa leta, odkar Roman Glaser deluje v podjetju, je bila naložbena dejavnost glede pestrosti programov in njihove finančne zahtevnosti izjemno intenzivna. Z naložbami je podjetje želelo ohraniti vodilni položaj med slovenskimi proizvajalci v perutninski proizvodnji, enakovredno pa se je hotelo meriti tudi z najsodobnejšo perutninsko proizvodnjo v Evropi in drugod po svetu. In to je imelo podjetje v mislih, ko je uvajalo nove tržno zanimive proizvode in izboljševalo kakovost svojih izdelkov, njihovo dostavo in prodajo.

1994

da je Perutnina Ptuj postala uspešno podjetje. Zato

1993

uveljavljal tržne zakonitosti pri poslovanju, zagotovil,

Današnje poslovno okolje zahteva odprt pristop pri sprejemanju odločitev. Komuniciranje na vseh ravneh in sposobnost hitrega ustvarjanja različnih idej pa je lastnost, ki lahko poslovni sistem vodi v prihodnost. Tak proces zahteva trajno razmi-

1992

membami pri upravljanju in s tem, ko je v podjetju

šljanje o tem, kako ustvarjati trende, da ostaneš korak pred drugimi. Naša strategija razvoja torej temelji na modelu: »Delo, disciplina in ideje!« (Izjavil za monografijo, 2014)

1991

v proizvodni in tržni naravnanosti podjetja, s spre-

rezultate, zmanjševal je strošek poslovanja, predvsem pa je razvijal sodobno prodajo in obdelavo trga. Pri zaposlenih je krepil zavest o pripadnosti podjetju in o zavezanosti skupnim ciljem.

1990

Dr. Roman Glaser je s svojim delom, s spremembami

1995

Foto: Bor Dobrin, vir: Dialog Company

2015–1969 GZS

[ 199 ]

1999 1998 1997 [ 1996 ]

[ 1996 ]

Janez Istenič [23. 12. 1940, Ljubljana]

1990

1991

1992

1993

1994

1995

Foto: Aleš Černivec, vir: Delo, d. d.

[ 200 ]

Barbara

Slovensko vinogradništvo je po letu 1990 na-

International, je s svojo dolgoletno angažiranostjo in

redilo velik korak naprej. Pred osamosvojitvijo

strokovnostjo v proizvodnji penin po klasični metodi

se je vinogradniško-vinarska proizvodnja odvijala v

z izrednimi kakovostnimi rezultati dosegel, da je eden

devetih velikih družbenih kleteh, ki so pokrivale po-

najuglednejših proizvajalcev penin, ki se uveljavlja

samezne slovenske vinogradniške regije. Poleg njih so

na domačem in tujem trgu. Zato mu Gospodarska

sramežljivo in potihoma delovali tudi zasebni vinogra-

zbornica Slovenije podeljuje nagrado Gospodarske

dniki, ki so pretežni del pridelka v obliki grozdja od-

zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podje-

dajali v družbene kleti, del pa so sami s svojo nalepko

tniške dosežke za mala podjetja.

ustekleničili in prodali. V novi državi pa je prišlo do

Mag.

Janez

Istenič,

direktor

podjetja

korenitih sprememb, zacvetelo je zasebno vinograJanez Istenič je leta 1968 začel na Bizeljskem proizvodnjo penin po klasični metodi. V preteklih osemindvajsetih letih se je razvila družinska proizvodnja penin, znanih pod imeni Barbara, Miha, Michelle, Desiree, Golf brut, Cuvee Princesse, Perla, N0 1, Zlati Karantan, in vrhunskih vin Chardonnay, Sauvignon, Šipon ter kakovostnih vin – belega in rdečega bizeljčana.

dništvo in vinarstvo, močno se je dvignila kakovost in

Pravi začetek poslovanja sega v leto 1983, ko se je Janez Istenič prvič kot eden zasebnih proizvajalcev samostojno predstavil na ljubljanskem sejmu Vino 83. Od tedaj naprej se proizvodnja penin nenehno povečuje, tako da je ob koncu preteklega leta znašala več kot dvesto tisoč steklenic različnih penin v zalogi. Vendar poudarek ni bil le na količinski proizvodnji, ampak predvsem na posodabljanju tehnologije od predelave grozdja do proizvodnje penine. K temu je leta 1995 prispevala dograditev ene najsodobnejših vinskih kleti za predelavo belih vin. Vlaganje v razvoj in posodobitev proizvodnje potrjujejo tudi nagrade na velikih mednarodnih vinskih prireditvah.

takrat edina med družbenimi in zasebnimi kletmi, ki

Nova usmeritev podjetja je v razvoju turizma. Že nekaj let namreč nad polnilnico deluje poskuševalnica penin, ki jo mesečno obišče do dva tisoč gostov. Novi, sodobno opremljeni objekt z osmimi vrhunsko opremljenimi prenočišči in za goste posebej prirejenimi programi odpirajo novo perspektivo dejavnosti Janeza Isteniča.

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

raznovrstnost vin. Naša družina je leta 1968, ko sem se vrnil s šestmesečne vinarske prakse v Franciji, začela proizvajati penine po klasični metodi. Poleg kleti v Radgonskih goricah, ki je imela več kot stoletno tradicijo, je bila naša klet se je lotila te skrivnostne metode. Istočasno smo začeli med prvimi razvijati tudi vinski turizem. Zaradi dobre kakovosti in intenzivne obdelave trga smo kmalu prišli do sto tisoč steklenic, obenem pa smo na domačih in tujih ocenjevanjih redno dobivali zlate medalje in šampionske naslove. Poleg grozdja z osmih hektarjev takratnih naših vinogradov smo odkupovali grozdje tudi od petdeset manjših vinogradnikov in s tem blažili krizo zaradi prevelike ponudbe grozdja. Po dolgih letih turističnega mrtvila sem s skupino prizadevnih Bizeljancev ponovno obudil delo v TD Bizeljsko z dolgoročnim ciljem približati Bizeljsko potrošniškim centrom v Sloveniji in na Hrvaškem. (Izjavil za monografijo, 2014)

1999 1998 1997

Bruno Korelič [10. 7. 1944, Bezjaki]

[ 1996 ]

grado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke za velika in srednja podjetja. Bruno Korelič je od leta 1977 svoje življenje povezal z Luko Koper. To dolgo delovno obdobje je bilo zaznamovano s številnimi prelomnicami v razvoju podjetja. Luka Koper je sestavni element severnojadranskega luškega sistema, v katerem se bije hud konkurenčni boj za pretovor blaga. Bruno Korelič je spoznal, da si lahko v takem poslovnem okolju Luka Koper prednostni položaj pridobi le s kakovostnim in učinkovitim delom, z ustreznimi cenami in predvsem s pravo podjetniško kulturo. Samo s konkurenčno prednostjo pa je mogoče ohraniti in postopoma povečati svoje tržne deleže. V zadnjih letih so zavoljo tako naravnane politike odločno sledili izsledkom tehnološkega razvoja. Z nenehnimi in usklajenimi naložbami v tehnološko posodabljanje mehanizacije in druge opreme ter z rednim vzdrževanjem infrastrukturnih objektov in delovnimi pripravami so ustvarili sodobno tehnološko opremljeno pristanišče, kjer je mogoče delati učinkoviteje in z nižjimi stroški. Luka Koper je že v dosedanjem razvoju z gradnjo specializiranih zmogljivosti zagotovila visoko tehnološko raven svojih storitev, z ustrezno organizacijo pa povečala učinkovitost poslovanja. V podjetju nameravajo izpolniti

Cilji, ki smo jih zapisali, so uresničljivi, o tem smo prepričani. Potrebujemo pa pomoč dr-

1994

mu Gospodarska zbornica Slovenije podeljuje na-

žave, ki nam mora zagotoviti možnosti za to. Uprava družbe bo skrbela, da bomo še naprej univerzalno pristanišče, da bomo vedno močnejši distribucijski center vedno širše palete blaga za zaledne države in da bodo naše delnice dobičkonosne. V strateški program smo vgradili nekaj pogojev, ki jih mora uresničiti

1993

pripomogel k celovitemu razvoju Luke Koper. Zato

država. Tako načrtujemo, da bo do leta 2000 dokončana proga do Madžarske. Tam se nam odpirajo nova tržišča ob petem čezevropskem koridorju, predvsem Slovaška in Ukrajina, računamo tudi na večji tržni delež na Madžarskem. Takrat naj bi bila tudi dokon-

1992

nimi rezultati in jasno razvojno politiko pomembno

čana avtocestna povezava z morjem. Drugi pogoj je dokončanje drugega tira železniške proge na odseku Divača–Koper do leta 2004. Tedaj naj bi Slovenija postala polnopravna članica EU. (Večer, 21. maja 1998) Luka Koper je poseben razvojni projekt. Takrat smo

1991

devnostjo in delom v Luki Koper, z odličnimi poslov-

zahteve trga Evropske unije, kar se ujema z enim izmed njihovih ključnih ciljev: popolna kakovost. Z njim želijo omogočiti kakovosten preskok in namesto storitev, ki so zanimive zaradi svojega obsega, ponuditi storitve, ki se odlikujejo zlasti po svoji visoki kakovosti.

se sanacije lotili s pomočjo države, zdaj, kot kaže, ni pravega sogovornika, podjetje smo prestrukturirali in postavili razvojne temelje. Uspelo nam je ustvariti podjetje, ki se je povzpelo na evropski vrh. V Luki sem delal 27 let, s presledki sem bil na čelu podjetja 22 let.

1990

Bruno Korelič je z doseženimi rezultati, s svojo priza-

1995

Foto: Aleš Černivec, vir: Delo, d. d.

(Izjavil za monografijo, 2014)

2015–1969 GZS

[ 201 ]

1999 1998 1997 [ 1996 ]

[ 1996 ]

Bojan Leskovar [28. 4. 1931, Libeliče]

1995

Vir: osebni arhiv

Bojan Leskovar je s svojim strokovnim, požrtvovalnim in nesebičnim delom zagotovil učinkovitost, uspešnost poslovanja in razvoj družbe Unior Atras.

1990

1991

1992

1993

1994

Zato mu Gospodarska zbornica Slovenije poseljuje

[ 202 ]

nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za življenjsko delo. Bojan Leskovar je od leta 1986 povezan z delovanjem in vodenjem podjetja Unior Atras za izdelavo homokinetičnih zglobov po licenci nemške firme LÖBRO. Nova proizvodnja pomeni nadgradnjo Uniorjevih programov, je izredno zahtevna, saj jo nenehno narekuje trg avtomobilskih delov. Gre za podjetje izredno hitrega vzpona, ki je hitro doseglo dobre poslovne rezultate. Po razpadu skupnega jugoslovanskega trga je podjetje zašlo v hudo krizo. Predvsem nagrajencu je treba pripisati zasluge za to, da so v podjetju opravili korenite spremembe, saj mu je uspelo najti nove kupce, kot sta Revoz iz Novega mesta in GKN, mednarodna skupina podjetij za proizvodnjo avtomobilskih in agrotehničnih proizvodov, posebnih vrst vozil in proizvodov za letalsko industrijo. Bojan Leskovar si je močno prizadeval za racionalizacijo proizvodnje, za posodobitev, znižanje stroškov, odpravo ozkih grl v proizvodnji, vse to pa je podjetje pripeljalo k boljšim poslovnim rezultatom. Prav tako je skrbno spremljal spremembe na trgu avtomobilskih komponent. Spreminjaje nabavne politike, ki jo pogojujejo proizvajalci avtomobilov, zahteva nenehno posodabljanje in modernizacijo proizvodnje, za katero je Bojanu Leskovarju uspelo zagotoviti tuji kapital.

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Unior Atras je mešano podjetje, ki je vključeno v svetovno tržišče in ki ob izpolnjevanju kakovosti ter cenovnih zahtev zagotavlja uspešno prihodnost. Intenzivni razgovori o zagotovitvi prihodnjega razvoja družbe za močnejšo integracijo v grupacijo GKN, ki bi Unior Atrasu zagotovila razvoj, ki ga zahteva nenehno razvijajoča se avtomobilska industrija, in razširila trg za uveljavitev proizvodnega programa, so bili ob koncu lanskega leta končani in januarja 1997 je grupacija GKN postala večinski lastnik podjetja Unior Atras.

V začetku devetdesetih let minulega stoletja je bila družba Unior Atras, Zreče, izjemno vpeta v iskanje novega, za trg privlačnega programa, ki bi bil tehnično in tehnološko v vrhu evropske kovinskopredelovalne industrije. S sodelovanjem s takratno firmo Revoz iz Novega mesta in firmo Uni-cardan iz ZRN smo pridobili program proizvodnje »homokinetičnih zglobov« za potrebe avtomobilske proizvodnje. Vodil sem projektno skupino za uspešno realizacijo projekta. Po mojem odhodu v pokoj leta 1996, ko je postalo podjetje v celoti last multinacionalke GKN iz Velike Britanije, je takratna firma Unior Atras začela poslovati kot GKN-Atras d.o.o., pozneje pa se je preimenovala v GKN Driveline Slovenija. Danes je firma GKN Driveline Slovenija ena izmed najboljših firm v sestavu skupine GKN Driveline Europa. Povezuje 17 evropskih podjetij, ki zaposlujejo okoli deset tisoč ljudi. (Izjavil za monografijo, 2014)

1999 1998 1997

Miroslav Levar [22. 2. 1954, Grahovo pri Cerknici]

[ 1996 ]

Slovenije podeljuje nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke za mala podjetja. Miroslav Levar je skupaj s družabnikoma Brankom Gornikom in Igorjem Gornikom leta 1989 ustanovil podjetje Elgo-line, ki proizvaja tiskana vezja za uporabo v elektroindustriji po naročilu za znanega kupca. Nenehno povečevanje obsega proizvodnje, zaposlenih in ustvarjena dodana vrednost dajejo podjetju vse odlike uspešne in hitro rastoče organizacije. Tak razvoj je bil mogoč le z jasno usmeritvijo, pravo strategijo in perspektivo v visoki kakovosti, ki bo primerljiva in konkurenčna na zunanjih trgih. Podjetje je v celoti obnovilo svoj proizvodni program. Nove tržne razmere so zahtevale modernizacijo proizvodnje z zagotavljanjem kakovostnih in fleksibilnih dobav za konkurenčen boj s svetovnimi izdelovalci. Naložbe v modernizacijo in novo tehnologijo so omogočile prodor na zahtevnejša zahodna tržišča, med katerimi kaže posebej izpostaviti avstrijsko in nemško. Izvoz na tuje trge se je hitro povečeval in je v preteklem letu predstavljal že eno tretjino celotne proizvodnje. Poslovna uspešnost in finančni položaj podjetja sta zavidljiva, saj je podjetje v vseh letih poslovanja dosegalo bistveno boljše rezultate, kot so bili povprečni v

Poleg tega, da sem bil večinski lastnik in direktor uspešnega podjetja Elgoline d.o.o., ki še danes posluje in proizvaja zahtevnejša tiskana vezja v glavnem za zahodne trge, sem tisti čas združil podje-

1994

z drugimi v svetu. Zato mu Gospodarska zbornica

1993

dobnejšo tovrstno tehnologijo, ki se lahko primerja

Podjetje Elgo-line je s svojo dejavnostjo na občinski in regijski ravni prispevalo k prestrukturiranju gospodarstva, Miroslav Levar pa je z velikim smislom za vodenje in organizacijo povezal šestdeset podjetnikov in obrtnikov, ki ustvarjajo novo podjetniško cono, ki dolgoročno zagotavlja podlago za nadaljnji gospodarski razvoj Notranjske.

tnike, da smo odkupili zemljišča in hale v Podskrajniku pri Cerknici. Kompleks se je razvil v industrijsko cono, ki danes zaposluje več kot tisoč ljudi. Menedžerja morajo krasiti znanje, poštenost, fleksibilnost. V Sloveniji imamo več dobrih firm, ki se s svojimi proi-

1992

proizvajalcev tiskanega vezja v Sloveniji, z najso-

zvodi in storitvami merijo na globalnem trgu, kjer je tudi največja konkurenca. Nedvomno je k vitalnosti precej prispevalo tudi gradbeništvo, ki ga je Slovenija žal namerno uničila. Za vstop na globalni trg mora imeti podjetje kakovostne proizvode po konkurenčnih

1991

pogumom razvil podjetje Elgo-line, ki je eno največjih

panogi. Podjetje izkazuje stabilnost in dolgoročno plačilno sposobnost.

cenah. Pomembna je tudi resnost firme, saj je na tujih trgih več reda in discipline. Podjetje, ki se prebija in obdrži na globalnem trgu, mora imeti vse prej navedene značilnosti, kar je tudi eno izmed meril uspešnosti. (Izjavil za monografijo, 2014)

2015–1969 GZS

1990

Miroslav Levar je s svojim znanjem, delavnostjo in

1995

Vir: Elgoline d.o.o.

[ 203 ]

1999 1998 1997 [ 1996 ]

[ 1996 ]

Borut Mokrovič [10. 12. 1946, Rigonce]

1995

Vir: osebni arhiv

Borut Mokrovič je s svojim prizadevnim delom in dobrim programom družbi Terme Čatež, Čatež, utemeljil razvoj, zaradi katerega se podjetje zdaj

1990

1991

1992

1993

1994

uvršča med najpomembnejše v slovenskem turizmu

[ 204 ]

in gospodarstvu. Zato mu Gospodarska zbornica Slovenije podeljuje nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke za velika in srednja podjetja. Borut Mokrovič vodi podjetje že deveto leto. V tem času je uresničil nalogo, ki si jo je postavil, da opravi sanacijo in spodbudi razvoj. Delniška družba Terme Čatež ima zdaj pomembno mesto med slovenskimi naravnimi zdravilišči in v slovenskem turizmu nasploh. Uspešno posluje in dosega dobre rezultate, ki so primerljivi s podobnimi družbami v svetu. V kratkoročnem in dolgoročnem konceptu razvoja podjetja je nagrajenec v ospredje nenehno postavljal nove naložbe. V tem času so opravili več kot štirideset naložb, z njimi pa povečali zmogljivosti in obogatili celostno ponudbo. Obenem so opravili tudi zahtevne prenove in investicijsko vzdrževanje. S temi prenovami se je dvignila kakovost storitev in izboljšali so se finančni rezultati. Slovenija je primarno tržišče delniške družbe Terme Čatež, ki se na tem tržišču vedno bolj uveljavlja. Poslovna usmeritev pa je v zadnjih letih usmerjena na tuja tržišča, med katerimi so zlasti pomembna avstrijsko, italijansko, nemško, rusko in sosednje hrvaško. Družba bo v

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

prihodnje obdelovala tudi druga zanimiva tržišča, med njimi pomembne turistične trge v Izraelu, na Švedskem in v Švici. Razvoj podjetja in njegova trdnost sta pomembna za razvoj celotnega območja. V nadaljnji razvojni usmeritvi družbe bodo v ospredju: zdravstveni, športnorekreacijski, kongresni, seminarski program in program poslovnega turizma. Terme Čatež že šesto leto poslujejo kot delniška družba, delnice Term Čatež pa že tretje leto kotirajo na Ljubljanski borzi vrednostnih papirjev.

Novosti in izboljšave so bile naša stalnica. Bili smo prva delniška družba v Sloveniji. Na naših vzorcih so se razvila mnoga zdravilišča v Sloveniji in širše. Leta 1994 smo v Termah Čatež dosegli milijon obiskovalcev – postali smo veliki. Takrat sem izjavil: »Lahko je, dokler plezaš po hribu, hudo je, ko hriba zmanjka – ko menedžer nima več idej, naj odide.« Predvsem pa bi poudaril, da smo iz problematičnega podjetja naredili uspešno turistično podjetje, ki je bilo sposobno s svojim znanjem prevzemati druga podjetja (Hoteli Koper in Žusterna, Marina Portorož, Turistično podjetje Portorož itd.). Veliko pozornosti smo posvetili izobraževanju kadrov – posebej vodilnim, organizaciji dela, organizaciji procesov, kontroli in motivaciji zaposlenih. (Izjavil za monografijo, 2014)

1999 1998 1997

Štefan Pavlinjek [9. 11. 1950, Murska Sobota]

[ 1996 ]

dejavnostjo, novimi proizvodi in kakovostjo prispeval k doseženim rezultatom podjetja Roto d.o.o. ter zagotovil uveljavitev proizvodov na evropskih trgih z lastno blagovno znamko. Zato mu Gospodarska zbornica Slovenije podeljuje nagrado Gospodarske

Metzinger iz Zvezne republike Nemčije. Razvoj in sodelovanje sta rezultat lastnega angažiranja sredstev in delno sodelovanja Sklada za razvoj malega gospodarstva Republike Slovenije in Sklada za razvoj malega gospodarstva Murska Sobota. Podjetje je prek Urada Republike Slovenije za intelektualno lastnino leta 1995 zaščitilo blagovno znamko »Roto«.

zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke za mala podjetja.

Menedžer, ki je vreden te nagrade, mora biti

1994

Štefan Pavlinjek je z razvojnoraziskovalno, inovativno

1995

Vir: Roto d.o.o.

Štefan Pavlinjek se je zavzemal za tehnološki razvoj in organizacijske izboljšave poslovanja, ki so danes vir konkurenčne prednosti in obstoja. Ta cilj je bil dosežen s povezavami z znanstvenimi institucijami, in sicer z Univerzo v Mariboru pri izdelavi tehnološke opreme za lastno proizvodnjo in Inštitutom za elektroniko in vakuumsko tehnologijo iz Ljubljane pri razvoju lastne tehnologije. Pri razvoju novih izdelkov pa je poleg vrste domačih institucij sodeloval tudi Inštitut Holder,

dobre rezultate v karieri. V komunikaciji in odločanju dajem prednost predvsem konkretnim predlogom, ki so podprti z dobrimi pojetje. Predvsem komuniciram s pozitivno naravnanimi ljudmi in ljudmi, ki želijo ustvarjati kariero. Največjo vitalnost slovenskemu gospodarstvu dajejo predvsem podjetja, ki imajo svoj razvoj in vizijo, povezano z

1992

slovnimi in finančnimi rezultati ter cilji, ki jih ima pod-

globalizacijskimi trendi, in podjetja, ki so naravnana k fleksibilnosti in razvijanju svojih potencialov. Kajti vrata za vstop na globalni trg odpirajo predvsem inovativni izdelki, ki so plod domače pameti in so cenovno primerljivi. To je ena izmed poslovnih meril za poslov-

1991

Nove naložbe leta 1992, predvsem v tehnologijo, so omogočile uvedbo robotizacije in lani tudi laserske tehnologije. Z izdelki na tej podlagi in z novimi programi se je podjetje uspešno vključilo na tuje trge. Obvladovanje tujih trgov je teklo postopoma, pri čemer so proizvodi podjetja najdlje prisotni na zahtevnem nemškem tržišču.

prenaša prakso in znanje na sodelavce ter dosega

no uspešnost na globalnem trgu. Poleg tega moramo upoštevati tudi svetovno gospodarsko situacijo, razvoj novih trgov ter svoj potencial v znanju, razvoju in kapitalni moči. (Izjavil za monografijo, 2014)

2015–1969 GZS

1990

Štefan Pavlinjek je leta 1974 začel obrtno dejavnost in proizvodnjo umetnih mas, po letu 1990 pa se je zapisal podjetništvu. Razvoj lastne orodjarne je bil podlaga za sedanji proizvodni program, ki zajema okoli štiristo izdelkov široke potrošnje.

1993

pošten in sposoben menedžer, ki vodi ljudi,

[ 205 ]

1999 1998 1997 [ 1996 ]

[ 1996 ]

Andrej Polenec [23. 9. 1945, Kranj]

1995

Vir: osebni arhiv

Andrej Polenec je s svojim delom v Iskri Telematiki dosegel, da je podjetje eno redkih visokotehnoloških podjetij, ki je vsa zadnja leta povečevalo svojo

1994

uspešnost, poslovalo z dobičkom, z lastnim znanjem in delom preseglo krizo in s povečanim obsegom poslovanja začelo pomemben razvojni ciklus, ki bo podjetju omogočal konkurenčnost tudi v prihodnje. Zato mu Gospodarska zbornica Slovenije podeljuje

1990

1991

1992

1993

nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke za velika in srednja podjetja. Andrej Polenec se je potem, ko je leta 1987 prevzel vodenje Iskre Telematike v njenem najtežjem obdobju, lotil nujno potrebne reorganizacije heterogenega podjetja. Dejavno je sodeloval pri dogovarjanju s tujim partnerjem, podjetjem Siemens AG, da bi tehnološko in kapitalsko dopolnil obstoječi telekomunikacijski program. Leta 1989 je na podlagi skupnih naložb (Siemens AG 48 %, Iskra Telekom holding 52 %) nastala mešana družba Iskratel, v kateri je Andrej Polenec kot glavni direktor odločilno pripomogel k soobstoju dveh sistemov, in sicer domačega in licenčnega. Podjetje Iskratel je v zadnjem času začelo tržiti projekte mobilne telefonije, fiksnih radiotelefonskih pristopnih omrežij, prenosnih in radijskih sistemov, inteligentnih omrežij, asinhronih prenosnih sistemov in celovitega upravljanja telefonskih omrežij. Andrej Polenec je v svojem programu predvsem izpostavil izvozno preusmeritev na druge, tuje trge, in se tega

lotil zavzeto, predvsem pa se je posvetil vzpostavljanju prodajnega in servisnega omrežja v tujini. Podjetje ima zdaj svoja predstavništva v ključnih izvoznih državah, poleg tega pa je ustanovilo mešana podjetja za prenos tehnologije v Rusiji, Turčiji in Ukrajini, ki delno prevzemajo poslovne funkcije prodaje, načrtovalne dejavnosti, inženiringa, servisa in proizvodnje. Izvoz je v poslovni politiki podjetja izredno pomemben, saj Iskratel dosega dve tretjini celotnega prihodka z izvozom.

V Sloveniji primanjkuje visokostrokovnih ljudi za programsko opremo; v Ljubljani nismo dobili dovolj kakovostnih ljudi. Ker smo vedeli, da je v Mariboru fakulteta in strokovni ljudje, čeprav smo se bali, da kakovost teh ljudi ne bo najboljša, smo objavili razpis in začeli izbirati ter testirati. Pokazalo se je, da so ti ljudje na povsem enaki kakovostni ravni. Enota ima dvajset strokovnjakov, kar pomeni, da lahko svoje razvojne naloge, ki jih imamo za sisteme ali v skupnem partnerstvu s Siemensom, še naprej podpiramo. Vrh ali omejitev razvoja smo dosegli na lokacijah Kranj in Ljubljana, zato smo novo enoto odprli v Mariboru. V Iskratelu je zaposlenih 1.030 ljudi. Posebnost našega podjetja je visoka strokovna usposobljenost: 350 zaposlenih ima visokošolsko izobrazbo in v razvoju dela prav tako 350 ljudi ali 35 % zaposlenih. Vložki v razvoj so 18 % od vsega prometa, kar je zelo veliko, vendar je to za našo razvojno panogo nujno. Verjetno smo v Sloveniji res največja programska (softverska) tovarna. (Večer, 27. maja 1997)

[ 206 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

1999 1998 1997

Jože Stanič [9. 7. 1941, Brežice]

[ 1996 ]

Prilagoditi se moramo tujim tržnim razme-

sobnost, da je Gorenje kot velik sistem, usmerjen v

ram, tam ljudje dosegajo dvakrat, trikrat večjo

izvoz, popeljal prek vseh nevarnosti, ki jim je bilo iz-

dodano vrednost na zaposlenega. Ne preostane nam

postavljeno v zadnjih letih, odločilno pa je pripomo-

torej nič drugega, kakor da uporabimo vse razpoložlji-

gel tudi k njegovemu razvoju. Zato mu Gospodarska

ve kombinacije aktivnosti, da bi bili konkurenčni. Toda

zbornica Slovenije podeljuje nagrado Gospodarske

najprej moramo zmanjšati stroške in zagotoviti razvoj.

zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podje-

To je najpomembnejše, potem pa dodajati drugo, da

tniške dosežke za velika in srednja podjetja.

bomo lahko šli hitreje navzgor.

1994

Jože Stanič je imel znanje, pogum in predvsem spo-

1995

Foto: Boštjan Čadej, vir: Fit media d.o.o.

Gorenje svoje izdelke prodaja na vseh celinah, njihov strateški trg pa je vendar še vedno Evropa. Velik delež izvoza, prek 65 %, realizirajo predvsem zato, ker vseskozi usmerjajo prodajo izdelkov pod lastnimi blagovnimi znamkami.

tivnost. Nismo bili vajeni več delati. Ne verjamete? Kar poglejte, vsi računamo produktivnost samo za tekočim trakom. Merimo le delavca za tekočim trakom, ki tujini. Trdim pa, da nismo vajeni in naučeni več delati v strokovnih službah vseh vrst. Skoraj vsa slovenska podjetja pesti visoka stopnja režije. To pa pomeni, da imajo relativno velike fiksne

1992

dela pridno in naredi morda celo več kot tak delavec v

stroške s stalno zaposlenimi. Gorenje, denimo, lani ni prodalo toliko, kot je načrtovalo in bi lahko proizvedlo, vsa režija pa je ostala. Zelo prilagodljivi smo pri zaposlenih delavcih za tekočim trakom, v režiji pa ne. Če manj prodaš, moraš režijo kljub temu plačati,

1991

Gorenje je v zadnjih letih razvilo povsem nove generacije proizvodov. V Gorenju vsako leto namenijo od 25 do 30 milijonov DEM v razvoj novih proizvodov, osvajanje tehnologij in za utrditev oziroma krepitev svojega položaja na tujih trgih. Vsi Gorenjevi izdelki so sad lastnega znanja, ki ni odvisno od tujih licenc. Pri načrtovanju novih izdelkov in uvajanju novih tehnologij v podjetju pripisujejo poseben pomen kakovosti in ekološki ustreznosti, zato nekateri izmed njihovih izdelkov spadajo prav v vrh ekološke ustreznosti.

jo v svetu. Brez dvoma pa moramo dvigniti produk-

produktivnost pade, stroški so višji. Problem torej. Vse bi se dalo rešiti, če bi lahko rekli, da recesije v Evropi ni več. Evropa spet vleče. Zaposlili bi delavce za tekočim trakom, produktivnost bi zrasla in nobene potrebe ne bi bilo, da bi govorili o nižjih stroških režije.

1990

Jože Stanič vodi poslovni sistem Gorenje, ki je po prihodkih, številu zaposlenih, izvozu in neto izvozu med petimi največjimi poslovnimi sistemi v Sloveniji. Poslovni sistem deluje kot večstopenjski koncern, katerega matična družba je Gorenje, d.d., ki je večinski lastnik prek štirideset odvisnih družb v Sloveniji in po svetu. Največji del proizvodnje je v Sloveniji. Omrežje trgovskih podjetij v tujini je steber za stabilno prodajo v svetu in obenem vzvod, s katerim je mogoče uveljaviti lastno blagovno znamko zunaj Slovenije.

1993

Upoštevati je treba vse pametne stvari, ki danes velja-

Kategoričnih odgovorov, kako bo z zaposlenostjo, torej ni mogoče dati. Odvisni so od spleta okoliščin in vrste tenkočutnih odločitev. (Večer, 8. marca 1997)

2015–1969 GZS

[ 207 ]

1999 1998 1997 [ 1996 ]

[ 1996 ]

Janez Vidmar [20. 4. 1944, Izlake]

1995

Foto: Boštjan Čadej, vir: Fit media d.o.o.

Janez Vidmar je s svojim strokovnim znanjem, osebno zavzetostjo ter z učinkovitimi in uspešnimi metodami vodenja podjetja Elektroprom d.o.o. vidno prispeval

1990

1991

1992

1993

1994

k razmahu podjetništva v ožjem okolju in v regiji. Zato

[ 208 ]

mu Gospodarska zbornica Slovenije podeljuje nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke za mala podjetja. Janez Vidmar je leta 1967 začel samostojno opravljati dejavnost elektroinštalacije. Dejavnost je uspešno širil in kmalu zaposloval prve delavce ter opravljal zahtevna dela doma in v tujini. Leta 1989 je ustanovil podjetje Elektroprom d.o.o., ki proizvaja tiskana vezja za zahtevno slovensko elektroindustrijo, izdelke pretežno izvaža bodisi neposredno na zahteven evropski trg ali prek drugih slovenskih podjetij. Hkrati opravlja še naslednje dejavnosti: elektroinštalacije, toplotne inštalacije, inštalacije vseh vrst centralnega ogrevanja, proizvodnjo grafitnih ščetk za elektromotorje, upravlja razvodni kabelski sistem, trgovino na drobno in debelo, televizijo ETV Zasavje. Podjetje zaposluje 72 delavcev, ki jim podjetje zagotavlja sprotno dopolnilno izobraževanje, kar se odraža v strokovnosti in kakovosti izdelkov ter storitev. Elektroprom se je med prvimi zasavskimi podjetji spoprijel s pridobivanjem certifikata ISO 9001, ki naj bi se letos končalo.

gospodarstveniki v svoji dejavnosti in v okolju. Bil je pobudnik povezovanja in združevanja obrtnikov in pozneje podjetnikov. Tudi on je odločilno prispeval k razvijanju podjetništva v zagorski občini.

Tako kot je večina stvari v mojem življenju nastala spontano, sem tudi obrt začel popolnoma nenačrtno. Delal sem kot samostojni elektroinštalater pri Elektro Trbovlje. Nekaterim vodilnim ni bilo všeč moje popoldansko delo, zato sem šel na občino vprašat, kako do obrti in kaj moram za to pripraviti. Bilo je aprila 1967 in 15. maja istega leta sem že dobil obrtno dovoljenje za opravljanje elektroinštalacij. Leta 1967 sem začel sam, čez eno leto se je že zaposlil brat, leta 1969 pa že prvi vajenec in leta 1971 tudi elektromonter. To sta bila Lado Grobin in Jože Motnikar, ki sta zdaj že v pokoju, in skupaj smo veliko prispevali k razvoju, kakršnega imamo danes. Obrt se je vseskozi razvijala, leta 1975 smo imeli sedem zaposlenih delavcev, v osemdesetih petnajst, nato že dvajset. Danes nas je v podjetju, ki se je preimenovalo v EVJ Elektroprom d.o.o., zaposlenih že 123. V vseh teh letih je bilo veliko lepih in težkih trenutkov, vendar mi ni bilo nikoli žal za pot samostojnega dela. Še posebno na začetku mi

Ambiciozen razvoj podjetja je veliko pripomogel k preprečevanju vedno večje brezposelnosti v zasavskih občinah in je pomembno vplival na razvoj okolja, v katerem deluje.

je bil v veliko oporo oče in njegov nauk se mi je vtisnil

Janez Vidmar je svoje znanje in izkušnje poskušal vedno povezovati z drugimi obrtniki, podjetniki in

(spletna stran podjetja EVJ Elektroprom d.o.o., 2014)

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

globoko v spomin: »Biti moraš kot možic z okroglim podstavkom – s katere koli strani ga kdo klofutne, se vedno pobere in stoji pokončno«.

1998 1997 1996 [ 1995 ] 1994 1993 1992

V zunanji politiki je pomembno navesti začetek pridruževanja EU s podpisom sporazuma o pridruženem članstvu (Asociacijski sporazum). Zaradi zadržkov Italije glede lastništva nad nepremičninami v obmejnem pasu, ki je sicer bilo načelno urejeno v Osimskih sporazumih, se je podpis sporazuma o pridružitvi močno zavlekel, zato je bilo lastništvo urejeno šele s podpisom t. i. »Španskega kompromisa« (dogovor med Slovenijo in Italijo). Podpisan je bil tudi sporazum z evropskim območjem proste trgovine (EFTA). Slovenija je postala ustanovna članica novoustanovljene WTO (ki se je preoblikovala iz nekdanjega GATT, v katerega je Slovenija vstopila leta 1994).

1991

Glede gospodarskih reform so se nadaljevale reforme finančnega sistema in liberalizacije. V zvezi s finančnim sistemom je treba poudariti ustanovitev Centralne klirinško depotne družbe (KDD), ki nadzoruje trgovanje (izpolnjevanje obveznosti iz poslov) in vodi centralni register imetnikov nematerializiranih vrednostnih papirjev. Leta 1995 sta bila z razdružitvijo nekdanje PTT ustanovljena Pošta Slovenije, d.d., in Telekom Slovenije, d.d., kar je bil tudi prvi korak k liberalizaciji obeh trgov.

1990

Gospodarska rast je bila tudi leta 1995 spodbudna, saj je presegla 4 %. Ponovno sta se močno povečali osebna potrošnja (9,1 %) in investicije (16,8 %). Inflacija je na letni ravni sicer še vedno znašala 13,5 %, vendar pa je ob koncu leta že padla na 9 %. Stopnja registrirane brezposelnosti se je z 9,1 % znižala na 7,2 %, povečala pa sta se zaposlenost in število aktivnega prebivalstva. Gospodarska struktura se je še naprej počasi spreminjala. Predelovalna dejavnost je prispevala okoli četrtino proizvoda, gradbeništvo okoli 6 % in trgovina 20 %. Ta struktura je ostala naslednjih deset let precej stabilna, pomen pa je izgubljalo kmetijstvo, ki je leta 1995 predstavljalo 4 % BDP, pridobivala pa je panoga informacijsko-komunikacijske tehnologije, ki se je v desetih letih povečala s treh na 4 % BDP. Javnofinančno stanje je bilo uravnoteženo, javni dolg pa je bil na zgodovinskem minimumu (17,4 % BDP). Pozneje je na stanje javnih financ vplival Nacionalni program gradnje avtocest, sprejet v tem letu. Z njim naj bi Slovenija dobila skoraj 500 km novih avtocest (ter povezanih cest). Tudi na monetarnem področju je Slovenija dosegla pomemben preboj – tolar je postal zunanje konvertibilen.

1999

1995 95

2016–1969 GZS

[ 209 ]

1999 1998 1997 1996

[ 1995 ]

Janez Ajlec

[ 1995 ]

[2. 2. 1947, Zg. Porčič pri Sveti Trojici] Foto: Boštjan Čadej, vir: Fit media d.o.o.

Janez Ajlec je pri razvoju podjetja AJM pokazal izjemne rezultate z vedno novimi izdelki, ki so tehnološko zahtevni in ki se prodajajo tudi na tujih trgih.

1990

1991

1992

1993

1994

Zato mu komisija Gospodarske zbornice Slovenije

[ 210 ]

za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke podeljuje nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke za mala podjetja. Janez Ajlec je direktor družinskega podjetja od leta 1990. Podjetje izdeluje in obnavlja okna, vhodna in balkonska vrata iz visokokakovostne uvožene snovi, ki je ekološko prijazna in neobčutljiva za klimatske vplive in mehanske poškodbe, ima odlično toplotno in zvočno izolacijo in zaradi umetnih snovi tudi ugodno ekološko vpliva na prihranek gozdnega prirastka. Profili Infertec imajo vse potrebne ateste in certifikate po standardih ISO in DIN. V okna in vrata je vgrajeno okovje avstrijskega izdelovalca Einkhaus. Tehnološka prednost gradnje oken in vrat zagotavlja prihranek do 30 % toplotne energije, kar je rezultat dovršenega tesnjenja, predvsem zaradi neuničljivih tesnil in termoizolacijskih stekel. V proizvodnem procesu so še okenske police in senčila. Najnovejši izdelek pa so stropni elementi Armstrong in lamelne zavese. Obseg proizvodnje, kakovost in vedno nove tehnološke rešitve, ki so morale biti prilagojene potrebam trga doma in v tujini, so zahtevale sorazmerno velika vlaganja v prostorske zmogljivosti in nenehno povečevanje opremljenosti strojnega parka pri uvajanju avtomatizacije proizvodnega procesa. Podjetje velik del svoje proizvodnje izvozi, še posebej na zahtevne zahodne trge, kamor proda tretjino proizvodnje. Na teh trgih se namreč povečuje povpraševanje po izdelkih firme AJM. S kakovostjo izdelkov in upoštevanjem pogodbenih rokov si je podjetje utrdilo trg v

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Avstriji, Nemčiji in Švici, hkrati pa tudi v dveh državah na prehodu – Madžarski in Rusiji. Janez Ajlec je ustanovil podjetje na Hrvaškem, ki bo z njegovimi izdelki zalagalo območja nekdanje Jugoslavije. Razvoj podjetja je zahteval več zaposlenih. Zdaj jih je šestdeset, vendar je v ospredju strokovnost. Podjetje ima lastno omrežje pooblaščencev in kooperantov za vgrajevanje svojih izdelkov, ki jih prodajajo po vsej Sloveniji. Zaradi potreb trženja je leta 1994 Janez Ajlec registriral sestrsko podjetje AJM trgovina, ki trži lastne izdelke in izdelke tujih proizvajalcev.

S soprogo Marijo sva podjetje AJM, ki je danes z več kot dvesto zaposlenimi največje družinsko podjetje v Sloveniji, zgradila iz nič. Za podjetje sta značilna rast in razvoj, saj smo dve desetletji od ustanovitve dosegali stalno rast proizvodnje, prodaje, zaposlenih. To priča, da je bila moja poslovna filozofija prava, da smo delali pošteno in učinkovito. Odličen menedžer je predvsem tisti, ki zna najti kompromis med številnimi deležniki, s katerimi dela. Danes se zdi, da je menedžerjevo delo preprosto in da ga lahko opravlja vsak, a ni tako. Ne samo, da mora menedžer imeti »nos« za dobre poslovne priložnosti, potrebuje tudi vizijo, znanje in sposobnosti za uresničevanje vsega postavljenega. Znati mora prepoznati dobre poslovne priložnosti in »mačka v žaklju«. Obvezno mora biti dober vodja, znati motivirati in biti vzor. Imeti mora jasno vizijo, verodostojnost in osebno integriteto. Samo tako mu zaposleni verjamejo in sledijo, kar je ključno za uspešno vodenje podjetja. Predvsem pa mora menedžer imeti rad svoje delo. (Izjavil za monografijo, 2014)

1999 1998 1997

Andrej Čufer

1996

[ 1995 ]

ciljev in dosežkov, ki jih ima družba na domačem in tujem trgu. Zato mu komisija Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke podeljuje nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke za mala podjetja. Andrej Čufer, predsednik družbe, se je že leta 1965 odločil za samostojno obrtno dejavnost, sitotisk tehničnih predmetov, v začetku devetdesetih let pa je ustanovil družinsko podjetje. Podjetje izdeluje tiskana vezja na podlagi petindvajsetletne obrtne tradicije. Hkrati s finančnim področjem ga vodi nagrajenčeva žena Vesna, tehnično, razvojno in komercialno Andrej Čufer, sinova pa sta prevzela elektronsko oblikovanje, pripravo proizvodnje in vodenje oddelka kakovosti hkrati s projektom standarda ISO 9000. Andrej Čufer je skupaj z družbeniki leta 1993 spoznal, da je nadaljnji razvoj odvisen tako od nove strojne opreme kot od novih prostorov, s čimer bi zagotavljali ekološko neoporečno tehnologijo in bodo sposobni zagotoviti proizvodnjo tiskanih vezij za prodor na zahteven evropski trg. Program in načrti za sodoben objekt s površino 1.500 m2 so bili končani julija 1994, gradbena in montažna dela, vključno z ureditvijo okolice spomladi 1995, tako, da se je še pred koncem lanskega leta celotna proizvodnja preselila na novo lokacijo. Hkrati pa je Andrej Čufer investiral tudi v novo proizvodno tehnologijo. Družbeniki so ponosni, da so se odločili za nakup in montažo najsodobnejše reciklirano-čistilne naprave, ki skrbi za zaprti krog kemičnih procesov, odpadne vode

Andrej Čufer si je prizadeval s svojimi izdelki prodreti tudi na tuje trge, kar mu je z nenehno aktivnostjo tudi uspelo. Lani je izvozil 23 % vseh svojih izdelkov na trge Evropske unije, za prihodnje leto pa predvideva tja izvoziti tretjino svoje proizvodnje. Andrej Čufer si je z veliko tehničnega znanja, ki ga je pridobil v očetovi obrtni delavnici, nenehno prizadeval za premagovanje tehnoloških problemov, za inovacije in za boljšo kakovost izdelkov ter na tem področju dosegel pomembne uspehe. Na Bienalu industrijskega oblikovanja je bil nagrajen z zlato kolajno.

Uspešen podjetnik je lahko tisti, ki sprejme podjetništvo kot način življenja in ne kot službo. Dolgoročno je podjetnik lahko uspešen, če je

1994

šnimi metodami vodenja pripomogel k uresničevanju

1993

njem, osebno zavzetostjo ter učinkovitimi in uspe-

pošten, marljiv in korekten do zaposlenih, poslovnih partnerjev in okolja. V našem podjetju AKA PCB smo v dosedanjem delu vedno gojili pristne medsebojne odnose. Sodelavci redno prejemajo zasluženi dohodek in vse, kar jim pripada. Pazimo na urejenost, varno in

1991

in uspešen podjetnik, je s svojim strokovnim zna-

pa so popolnoma čiste. V novih poslovnih prostorih z novo proizvodno tehnologijo in s šestnajstimi zaposlenimi delavci, ki imajo bogato delovno tradicijo (v podjetju so od petnajst do trideset let), podjetje izdela okoli 23.000 m2 tiskanih vezij na leto.

čisto delovno okolje in tudi na okolico. Prejeli smo prvo nagrado za čisto in urejeno okolje GZS in TZS. Tako delamo že petdeset let. Urejeno podjetje je kot »vizija« za pridobitev novih kupcev. V AKA PCB imamo okoli 80 % direktnega in 20 % indirektnega izvoza. Pri vodenju

1990

Andrej Čufer direktor podjetja AKA, uspešen obrtnik

1992

Foto: Supra Radovljica, vir: osebni arhiv

[ 1995 ]

[21. 10. 1934, Kranjska Gora]

podjetja že dolgo upoštevam podatke informacijskega sistema. Na osnovi takojšnjih točnih podatkov smo se vedno lahko hitro in pravilno odločali. (Izjavil za monografijo, 2014)

2015–1969 GZS

[ 211 ]

1999 1998 1997

[ 1995 ]

Andrejina Kogoj

1996

[17. 10. 1956, Vrtojba pri Novi Gorici]

Jože Kogoj

[ 1995 ]

[29. 12. 1944, Gorica, Italija] Vir: osebni arhiv

Andrejina in Jože Kogoj, direktorja podjetja A.J. Kogoj, sta poleg tehnoloških in tržnih dosežkov dosegla dobre gospodarske rezultate pri trženju proizvo-

1994

dnega programa in nenehno vlagala v nove izdelke, v opremo za proizvodnjo in racionaliziranje poslovno-podjetniške dejavnosti. Zato jima komisija za nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke podeljuje nagrado

1990

1991

1992

1993

Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospo-

[ 212 ]

darske in podjetniške dosežke za mala podjetja. Andrejina in Jože Kogoj skupaj vodita družinsko podjetje od leta 1990, ko sta preoblikovala svojo obratovalnico, ki sta jo vodila od leta 1982. Svojo dejavnost sta začela z razvojem zaščitnega modula proti udarom strele in prenapetostim v telefoniji, ki je v okviru proizvodne družine elektromehanskih modulov stekla leta 1983. Proizvodnja se je pozneje usmerila v razvoj novega izdelka, tako imenovanega zaščitnega modula LPA za letvico PAP, ki je po svojih sestavinah in značilnostih (plinski odvodnik, trije varistorji in zakasnilna zračna tuljava, tiskano vezje, miniaturizacija) postal že čisto elektronski izdelek. Razvoj je sledil v proizvodnjo podobnega zaščitnega modula za ločilne letvice KRONE, ki je bil pozneje izveden v številnih različicah. Največji dosežek pri razvoju izdelkov pa je merilna naprava za zaščitne module z možnostjo računalniškega izpisovanja kontrolnih podatkov in podjetje je edino v Sloveniji, ki izdeluje to napravo. Ta izdelek, ki ga podjetje še naprej razvija, izpopolnjuje nove zahteve trga in se jim prilagaja, je pozitiven preizkus lastne tehnološke in razvojne zrelosti. Osnovno proizvodno ponudbo, ki jo sestavljajo letvice, zaščitne in merilne naprave, zdaj dopolnjujejo še kabelske omarice z opremo. Vsi izdelki so sad lastnega razvoja, patentirani in opremljeni so s potrebnimi certifikati.

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Vir: osebni arhiv

V zadnjem času postaja podjetje zaradi potreb trga dejavno tudi v inženiringu za telekomunikacijska omrežja. Najpomembnejša prodajna trga sta Slovenija in Hrvaška, pred leti pa je bil pomemben tudi izvoz v Italijo s prodajo elementov na kooperacijski podlagi. Andrejina in Jože Kogoj si prizadevata ponovno zagotoviti čim večjo prodajo izdelkov na tuje trge. Dosedanji razvoj in uveljavitev kljub močni konkurenci kažeta, da podjetje svojo vizijo uspešno uresničuje. Uspelo mu je razviti nove izdelke s specifičnim pristopom k razvoju izdelkov in tehnologij, z oblikovanjem razvojnih skupin, ki jih sestavljajo lastni in zunanji strokovnjaki. S takim pristopom je podjetje uspelo tudi prenesti znanje v gospodarsko prakso. Sedanja razvojna razmišljanja se osredotočajo na poglabljanje in širitev programa telekomunikacijske zaščite in merilnih naprav zanje ob upoštevanju potreb, ki jih prinaša nova tehnologija. Podjetje se pripravlja na pridobitev certifikata kakovosti ISO 9001 in usmerja del svojih prizadevanj tudi v urejanje novega razvojno-proizvodnega centra v Mirnu, kjer bo poslovni sedež podjetja, razvojni prostor z laboratorijem in za izvajanje nekaterih zahtevnejših proizvodnih funkcij.

Naše podjetje A.J. Kogoj, Miren, je res družinsko, toda ob tem se še posebej trudimo, da se lahko tudi zaposleni in zunanji sodelavci pri nas počutijo kot del velike družine. Tisti, ki nekaj dela samo zato, da bi zadovoljil sebe, je majhen in prazen človek. Hlastanja za dobrinami ne maram; premalo poudarjamo humani del življenja, premnoge vleče samo materialnost. Toda trdim, da dosežki podjetja sploh niso samo rezultat tehničnih znanj in drugih strokovnih prijemov, nastajajo lahko le v vzdušju iskrenih medčloveških odnosov. (Andrejina Kogoj, izjavila za monografijo, 2014)

1999 1998 1997

Janko Kosmina

1996

[ 1995 ]

ce Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke podeljuje nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke za velika in srednja podjetja. Janko Kosmina vodi podjetje kot glavni direktor od leta 1974, zdaj že šesti mandat. Ob prevzemu vodenja podjetja je razvojne naloge in cilje opredelil takole: organizacijska in poslovna osamosvojitev podjetja, uvedba računalniško vodenega informacijskega sistema na vseh ravneh obdelave podatkov in poslovnih odločitev, kadrovska okrepitev na ključnih delovnih mestih, posodobitev organiziranosti podjetja in organizacije dela, gradnja novih skladiščnih zmogljivosti, obnovitev tehničnih naprav in povečanje pretočnosti inštalacij, dokončanje gradnje serije polnilnic za tehnične pline, racionalizacija zaposlovanja, okrepitev finančnega in splošnega položaja podjetja in utrditev poslovnih odnosov v okviru dolgoročne strateške poslovne politike. Spremembe v gospodarski zakonodaji so odprle nove strateške cilje kapitalskih sprememb in povezav, realizacije skupnih naložb s tujimi partnerji, reorganizacije podjetja v štiri družbe z omejeno odgovornostjo in krovne družbe Istrabenz v delniško družbo ter gradnje Marine Koper skupaj z drugimi podjetji. Kazalniki poslovne uspešnosti podjetja kažejo pozitivna gibanja pri dinamiki poslovanja podjetja in primerjavi s skupino dejavnosti. Očitni so uspehi leta 1994 in 1995, ko kazalniki produktivnosti, ekonomičnosti in rentabilnosti kažejo izrazito pozitiven trend. V zadnjih letih je

Istrabenz je uspešno oblikoval svoje poslovanje prek celovitega integriranega informacijskega sistema, ki omogoča evidenco in spremljanje blagovnega in finančnega poslovanja ter vseh splošnih funkcij.

Položaj, v katerem se je družba Istrabenz Koper znašla leta 1990 po ponovni osamosvojitvi,

1994

gramske cilje, zato mu komisija Gospodarske zborni-

izstopu iz SOZD-a Petrol, je terjal razvojno strategijo, ki bo upoštevala potencialne prednosti Istrabenza, kot so geografska lega, kadrovski in finančni potencial, učinkovita notranja organiziranost in morebitna zanimivost za tuje partnerje. Verjeli smo v napovedane

1992

delavnostjo in znanjem uresničil vse zastavljene pro-

spremembe slovenske družbe in države, v odpiranje slovenskega trga ter v vključevanje v mednarodne gospodarske in politične povezave. Največjo vitalnost je slovensko gospodarstvo kazalo v obdobju, ko ni bilo divje in nemoralne privatizacije.

1991

z izjemno jasno in začrtano programsko politiko,

opazna naložbena dejavnost, saj je družba od leta 1991 prek svojih d.o.o. vložila v razvoj osnovnih dejavnosti, v preobrazbo in v nove dejavnosti več kot 100.000.000 DEM. Pomembna so prizadevanja za kadrovsko preobrazbo podjetja. Izboljšala se je kadrovska struktura, saj ima več zaposlenih višjo strokovno izobrazbo, kar je nujno zaradi močne širitve dejavnosti.

Med osebnimi lastnostmi menedžerja izpostavljam ustrezno izobrazbo, delovne izkušnje, korekten in spoštljiv odnos do sodelavcev ter sposobnost učinkovitega in uspešnega koordiniranja poslovnih in razvojnih izzivov. Za vstopanje na globalni trg je potrebna stro-

1990

Janko Kosmina, glavni direktor družbe Istrabenz, je

1993

Foto: Jaka Jeraša, vir: osebni arhiv

[ 1995 ]

[24. 6. 1935, Šempolaj pri Trstu]

kovna in poslovna uspešnost, za kar je nujna ustrezna izobrazba, pridobljene izkušnje in zanimiv proizvod. (Izjavil za monografijo, 2014)

2015–1969 GZS

[ 213 ]

1999 1998 1997 1996

[ 1995 ]

Silvester Lemut

[ 1995 ]

[1. 11. 1938, Vrhpolje pri Vipavi] Vir: osebni arhiv

Silvester Lemut, direktor podjetja Agroind Vipava 1894, je s svojim delom in rezultati oblikoval podjetje, ki je steber gospodarske moči občine Vipava in spada

1994

v sam vrh slovenskega kmetijstva in vinogradništva. Zato mu komisija Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke podeljuje nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke za

1990

1991

1992

1993

velika in srednja podjetja.

[ 214 ]

Direktor Silvester Lemut že dvajset let uspešno vodi podjetje Agroind Vipava 1894. V tem obdobju je odločilno vplival na oblikovanje sedanje podobe podjetja. Predvsem njegovemu zavzetemu delovanju gre zasluga, da ima podjetje danes dva sodobno opremljena proizvodna obrata, sodobno opremljen strojni park in sodobno opremljene delavnice za lastne potrebe. Razvojne usmeritve, še posebej glede gradnje in dograjevanja vinske kleti, so po zaslugi Silvestra Lemuta nenehno doživljale tehnološko in tehnično prenovo, ko se je preizkušala skoraj vsaka tehnološka novost in se vsa leta dvigovala raven kakovosti. Oprema vinske kleti od prevzema grozdja do stekleničenja ne zaostaja za najsodobnejšo baterijo za predelavo rdečega grozdja in sodobnim omrežjem hladilnih sistemov, ki omogočajo nadzor vseh tehnoloških postopkov v fazah dozorevanja vina. Gospodarski rezultati so omogočili, da je skoraj vsa kupljena tehnološka oprema rezultat lastnih sredstev. Vsa leta je v vinarstvu čutiti prizadevanja za izboljšanje kakovosti proizvedenih vin in s tem za pestrejšo ponudbo zlasti vrhunskih, penečih se in posebnih vrst vina. Dobri rezultati pri proizvodnji se navsezadnje vidijo tudi v pridobljenih odličjih na razstavah doma kot v svetu. Slednje je še posebno pomembno, ker se je zdajšnja poslovna usmeritev odločno prevesila v izvoz.

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Podjetje je obdelovalo nove trge postopoma in s ciljem, da bi doseglo dolgoročno poslovanje. Ta cilj je v glavnem dosežen, saj se je izvoz stekleničnega vina bistveno povečal, prav tako struktura izvoza v višjem kakovostnem razredu. Vina Vipavske kleti se prodajajo na tujih trgih, v Belgiji, Kanadi, Nemčiji, Nizozemski, Veliki Britaniji in Združenih državah Amerike. Nova izvozna prizadevanja so usmerjena na Finsko, Norveško, Švedsko, v Švico in Južno Afriko. Pomembna dejavnost v zaokroženi politiki podjetja je tudi razvoj mlekarske proizvodnje. Nova naložba v to proizvodnjo je velik tehnični in tehnološki skok, ki je omogočil nove izdelke in programe jogurtov. Izdelek Jovi je pripomogel k uveljavitvi znamke Joviland in pod to blagovno znamko se zdaj tržijo tudi nekateri drugi izdelki. Ta program odpira nove izdelke, kot so na primer deserti s programom pudingov.

Vsa kmetijska in živilska industrija Slovenije je ob vstopu v EU skeptična. Tržna zaščita bo odpadla in državnih pomoči kmetijstvo od šibke industrije ne more pričakovati. Slovenija si ob pogajanjih o vstopu v Evropsko unijo, ki sicer še trajajo, ni izborila prednosti za nobeno kmetijsko dejavnost. Pričakujemo omejevanje vseh vrst proizvodnje, še zlasti živinoreje. V tem kratkem času ne bo mogoče združiti razdrobljene zemljiške posesti in oblikovati produktivne družinske kmetije. Posebej bodo prizadete gorske kmetije in klimatsko manj ugodna območja, kjer je proizvodnja težka. Tu bodo kmetje še naprej opuščali zemljo in kmetijstvo se bo spreminjalo v »ekološka območja«, kjer proizvodnja ne bo pomembna. Kmetje, ki bodo še ostali, bodo odvisni od državne pomoči in bodo del »rezervata«. (Iz družinskega medijskega arhiva)

1999 1998 1997

Božo Luzar

1996

[ 1995 ]

Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke podeljuje nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke za mala podjetja. Božo Luzar je direktor dveh uspešnih podjetij. S svojim znanjem je razvil številne gostinske stroje in jih patentiral. Tako je zdaj v njegovi redni proizvodnji 17 različnih strojev za pripravo kave ekspres, tri vrste mlinčkov za kavo, dve vrsti ledomatov, stroj za toplo čokolado, stroj za pomivanje kozarcev in mehčalec vode. Posebna odlika vseh teh izdelkov je, da vse sestavne dele izdeluje v lastni proizvodnji in z dvema domačima kooperantoma in da je v teh izdelkih le 8 % materialov uvoženih. Božo Luzar se je dobro zavedal, da mu bo na tujih trgih uspelo le, če bo imel za svoje izdelke trdna dokazila o kakovosti. Na mednarodnih komercialnih sejmih in nastopih na Eureki je dobil številna priznanja in odličja, med katerimi velja še posebej navesti dve zlati medalji na svetovnem salonu izumiteljev Eureka (Bruselj, 1988), zlato odličje na salonu izumiteljev Eureka leta 1990, odličje častnega člana Eureke leta in zlati križ belgijske vlade leta 1991, leta 1989 pa je bil inovator leta. Božo Luzar je na povabilo ameriške firme E. Technology Inv. leta 1992 sodeloval na največjem poslovnem sejmu za kavo Coffe Fest v Seattlu. Takrat se je začelo njegovo poslovanje na ameriškem trgu in zdaj prodaja svoje izdelke v 22 ameriških zveznih državah šestim ameriškim uvoznikom, prek katerih organizira tudi servis, pri čemer je še posebej treba poudariti, da se serviserji za ameriški trg usposabljajo v Kopru. Zahtevni ameriški trg

Stroje Emonec za pripravo kave ekspres nagrajenec trži tudi v Avstriji in Nemčiji, na Češkem, Madžarskem in Poljskem. Tuje trge Božo Luzar obvladuje tudi s konsignacijskimi skladišči v Skopju za Albanijo, Bolgarijo, Grčijo in Makedonijo. Tak trg pripravljajo tudi v Budimpešti za Belorusijo, Madžarsko in Ukrajino. Proizvodnja in trgovina s kavo, s katero je začel Božo Luzar leta 1991, dopolnjuje temeljni program. Na tem področju je Božo Luzar posodobil tehnološki proces in je danes njegova pražarna po količinski proizvodnji in prodaji druga v Sloveniji. Tudi na tem področju dosega Božo Luzar pomembne izvozne uspehe, predvsem v Makedoniji in Združenih državah Amerike, kjer prodaja prek omrežja za prodajo strojev.

Ni dovolj le želja biti dober, obstajati mora želja po najboljšem. To pa seveda zahteva veliko znanja in veliko dela; vedno sem bil motiviran, zato

1994

uveljavil na zahtevnih tujih trgih. Zato mu komisija

1993

podjetnik in inovator, ki se je s svojimi proizvodi

1992

Emonec kafe, Koper, je dosegel izjemne uspehe kot

je od Boža Luzarja zahteval, da je za svoje stroje pridobil najzahtevnejše ateste UL na svetu, ki omogočajo prodajo strojev v Ameriko, Kanado in še v petdeset drugih držav na svetu, ki priznavajo ta atest. Božo Luzar redno sodeluje na treh večjih sejmih v Orlandu, Houstonu in Chicagu, zato da bi čim širše osvojil ameriški trg. Za ta trg sta bila pripravljena dva največja stroja na svetu za pripravo kave ekspres.

sem uspešen. Edini na svetu proizvajamo kavne aparate tudi za kuhanje dvanajst kav hkrati. Naš izdelek je še zlasti v ZDA zelo iskan. Sicer pa si prizadevam, da bi dosegel najboljše rezultate na vseh področjih, ki se jih lotim. Naše pivo, na primer, je med 28 proizvajalci

1990

Božo Luzar, direktor podjetij Elektromehanika in

1991

Foto: Dušan Grča, vir: Delo, d. d.

[ 1995 ]

[12. 4. 1934, Gabrje pri Novem mestu - †]

piva v Sloveniji nagrajeno s prvim in drugim mestom, tudi naša kava ustreza najvišjim standardom. (Živa, priloga Dolenjskega lista, junija 2003)

2015–1969 GZS

[ 215 ]

1999 1998 1997 1996

[ 1995 ]

Leopold Oblak

[ 1995 ]

[21. 11. 1949, Ilirska Bistrica - †] Vir: Kovinoplastika Lož d.d.

Leopold Oblak je s svojim delom in prizadevanjem dosegel, da je Kovinoplastika Lož eno najuspešnejših slovenskih podjetij z visoko stopnjo tehnološke opre-

1994

mljenosti in dinamičnega razvoja z jasno programsko usmeritvijo in da je primerljivo s podobnimi evropskimi družbami. Zato mu komisija Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke podeljuje nagrado Gospodarske zbornice

1990

1991

1992

1993

Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške do-

[ 216 ]

sežke za velika in srednja podjetja. Leopold Oblak je od leta 1988 glavni direktor. Leta 1988 je bilo podjetje na robu rdečih številk. Temu je sledilo obdobje razpadanja jugoslovanskega trga in notranjih slabosti podjetja. Poiskati je bilo treba strategijo podjetja in nove trge. Leopold Oblak se je opredelil za naslednje programske usmeritve: usmeritev na nove trge in izvoz, uvajanje novih programov, izobraževanje kadrov in motiviranje delavcev. Razmere prodaje na domačem in na tujih trgih so se bistveno spremenile, pomembnejši so postali tuji trgi. Leta 1988 je bilo na primer razmerje med domačim in tujim trgom 78,7 % proti 21,3 %, ob koncu leta 1994 pa 24,6 % proti 75,4 %. Kovinoplastika Lož zdaj izvaža na vse celine, razen v Avstralijo, v več kot štirideset držav. Podjetje, ki je zdaj organizirano kot delniška družba in ki ga sestavljajo poslovne enote Okovje, Inox in Orodjarna, daje na podlagi usmeritev, ki jih je zasnoval Leopold Oblak s sodelavci, bistveno boljše poslovne rezultate. Še posebej je to čutiti pri izvozu. Leta 1988 je podjetje imelo 15,3 milijona DEM izvoza, leta 1994 66,8 milijonov DEM in 1995 75,4 milijonov DEM. Izvoz se je torej od leta 1988, ko je bil njegov delež 21,3-odstoten, do konca lanskega avgusta povečal za 75 %. Pri tem je imelo podjetje večplastno strategijo pri povezavi s strateškimi partnerji

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

in z navezanostjo na največjega proizvajalca okovja v Evropi, firmo Roto Frank AG, se je povečal izvoz okovja s 600.000 na 2.400.000 enot. Ob tem je pomembno poudariti tudi delitev dela. Podjetje je namreč izključni izdelovalec varnostne zapore Krpan (lasten patent) za celotno grupacijo firme Roto. V tej večplastni strategiji je pomembna proizvodnja pomivalnikov, ki se je prav tako povečala. Podjetje ima zdaj odprt trg v vseh državah Evropske gospodarske skupnosti, v vzhodnoevropskih državah, Kanadi in Aziji. Proizvodnja lahko postreže trgu s skoraj 170 različnimi modeli. Program pomivalnikov spada med deset pomembnejših v Evropi. Na tem področju podjetje sodeluje z vodilnimi svetovnimi izdelovalci: Franke, Blanco, Rieber in dopolnjuje njihove programe. Program orodjarstva je bil v preteklosti navezan predvsem na zadovoljevanje lastnih potreb, zdaj pa je že več kot 20 % proizvodnje namenjene tujim kupcem. Podjetje je leta 1994 pridobilo ISO 9001 za enoto Okovje in Inox, pozneje pa še ISO 9001 za Orodjarno.

Spremembe na trgu in stanje organizacije (rezultati poslovanja) zahtevajo spremembo poslovne filozofije. Povečanje konkurence je ena izmed najpogostejših nevarnosti, s katerimi se srečujemo. Konkurenca se iz dneva v dan povečuje in delovna organizacija se mora odzvati na nove razmere. Odziv na spremenjene razmere bi se moral izraziti predvsem v spremembi razmišljanja v kolektivu. Razmišljanje je še vedno preveč socialno usmerjeno in le delno tržno, kar zahteva: manj širokosrčno porabo, nove motivacijske sisteme, izostren finančni nadzor, popolnejšo koordinacijo poslovnih funkcij, prehod od podjetnosti k strokovnosti vodenja, večjo lojalnost organizacije in večjo disciplino. (Glasilo Kovinoplastike, decembra 1989)

1999 1998 1997

Janko Razgoršek

1996

[ 1995 ]

ki je lahko vzorčno za številna druga mala podjetja. Zato mu komisija za nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke podeljuje nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke za mala podjetja. Janko Razgoršek je od leta 1990 direktor podjetja R. T. Maribor, ki se je razvilo iz obrtne delavnice za izdelovanje drobnih predmetov iz tekstila. Uspešnost Janka Razgorška in poslovanja podjetja se kaže kot trajni dosežek pri uvajanju novih rentabilnih programov, zaposlovanju, razvoju kadrov, uvajanju sodobnih metod dela, razvoju tehnologije dela in uveljavljanju družbe na domačem in tujih trgih. Lani je podjetje doseglo boljši rezultat. Medtem ko je leta 1990 imelo 35 zaposlenih in 800.000 DEM letnega prometa, doseženega s proizvodnjo drobnih tekstilnih izdelkov, je leta 1995 doseglo 8.000.000 DEM letne realizacije, ob tem pa se je število zaposlenih povečalo na 120. Razvojna težnja je razvidna tudi iz drugega podatka, da je imela obrtna delavnica leta 1981 le 12 m2 poslovnih prostorov, medtem ko ima podjetje zdaj 5.000 m2. Janko Razgoršek je ob pomoči švedske trgovske verige IKEA in njihovih strokovnih sodelavcev uvedel v podjetje proizvodnjo oblazinjenega pohištva, v kar je vložil več kot 2.000.000 DEM. Tako je bila zagotovljena najsodobnejša tehnologija proizvodnje in poslovanja, med drugim tudi uvedba programa, ki zagotavlja organiziranost nabave

Razumljivo je, da je podjetje z visoko stopnjo tehnologije in s kakovostno proizvodnjo iskalo možnost za prodajo lastnih izdelkov na tujih trgih, kar mu je kmalu, tudi ob sodelovanju tujega partnerja, uspelo. Leta 1995 je svoje izdelke izvažalo v 29 držav, pri čemer se uveljavljanje na tujih trgih še vedno krepi. V tujino prodaja več kot 90 % celotne proizvodnje. V primerjavi s sorodnimi podjetji v svoji panogi dosega to podjetje nadpovprečne rezultate na vseh področjih, pri čemer je prav posebej pomembna dobičkonosnost poslovanja.

Slovensko tržišče je tako majhno, da smo pri-

1994

bremu poslovnemu rezultatu podjetja R. T. Maribor,

1993

stnim tujim partnerjem odločilno pripomogel k do-

siljeni izvažati. Povezave s svetovnimi koncerni so kljub temu lahko rizične. Moje podjetje R.T. Maribor ima poseben status v odnosu z Ikeo, kar pomeni, da bi morali tujci morebitno prekinitev poslovnih stikov napovedati vsaj trideset mesecev vnaprej. Tveganje pri

1991

ter učinkovitim izborom in povezovanjem s kakovo-

in proizvodnje natančno ob določenem času, poslovanje brez zalog ali z minimalnimi zalogami v skladiščih in med fazami proizvodnje. Hkrati sta bila uvedena sistem dostave izdelka kupcu neposredno na dom in način prodaje »à la carte«, pri katerem kupec lahko izbira med 130 različnimi tkaninami. Podjetje je pridobilo tudi certifikat ISO 2002 švedskega partnerja IKEA.

povezovanju s tujimi podjetji ni majhno, zato mislim, da je najbolje, če se podjetnik ne veže samo na enega poslovnega partnerja. Ko so velika podjetja v letih tranzicije izgubljala posle, so s plačilnih list najprej brisala manjša podjetja. In dejstvo je, da Slovenije

1990

Janko Razgoršek je s svojim delom in angažiranjem

1992

Foto: Tomo Lombar, vir: Delo, d. d.

[ 1995 ]

[18. 1. 1953, Maribor]

ne more rešiti samo drobno gospodarstvo. To lahko samo bistveno prispeva h gospodarski rasti. (Glas gospodarstva, november-december 1997)

2015–1969 GZS

[ 217 ]

1999 1998 1997 1996

[ 1995 ]

Karl Recer

[ 1995 ]

[17. 3. 1936, Pišece pri Brežicah] Foto: Rožman, vir: Foto Rožman

Karl Recer, direktor podjetja Vino Brežice, je s pripravo razvojno sanacijskega programa, predvsem pa z izvajanjem in prizadevanjem za uvajanje novih programov,

1994

ki odpirajo pot izvozu na najzahtevnejše trge, ter s skrbjo za strokovne kadre dosegel cilje, ki jih je postavil v svojem programu. Zato mu komisija Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke podeljuje nagrado Gospodarske zbor-

1990

1991

1992

1993

nice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke za velika in srednja podjetja. Karl Recer od leta 1988 vodi podjetje kot glavni direktor. Tudi v tem podjetju kot v številnih drugih so bila zadnja leta prelomna, saj je bilo treba zaradi razmer na trgu poiskati nove poslovne usmeritve. Prav zadnja leta so bila težka za poslovanje podjetja, ki se ne kaže le v izgubi nekaterih trgov, temveč tudi v neplačanih terjatvah v višini 450.000.000 SIT iz izgubljenih trgov, ki jih je zajela vojna. Nagrajenec je pripravil razvojno-sanacijski program, ki je za prednostne naloge postavil uspešen prodor na nove trge, razvoj novih blagovnih znamk in njihovo uveljavljanje na trgu, zagotovitev vrhunske kakovosti izdelkov na svetovni ravni, skrb za ekonomično in rentabilno poslovanje podjetja in naložbe v nove programe. V letih 1992 in 1993 je podjetje v ostri konkurenci pridobilo koncesijo multinacionalke Schweppes in postalo edini polnilec in proizvajalec Schweppsovih izdelkov za Slovenijo in Hrvaško. Hkrati se je določilo, da bo v vinarstvu razvilo nove blagovne znamke in se z njimi uveljavilo na zahtevnem domačem in tujem trgu. V skladu z Razvojno strategijo podjetjo so razvili nove izdelke in uveljavili nove blagovne znamke. Pri tem velja med brezalkoholnimi pijačami posebej poudariti blagovno znamko Fit, med alkoholnimi pa Portos in peneče

[ 218 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

se vino, negovano po klasični šampanjski metodi Baron Moscon, ter vrhunska vina in vina posebnih kakovosti, kot so pozna trgatev, jagodni izbor in ledeno vino. Cilj podjetja, da z visokim kakovostnim razredom osvoji domače in zahtevne tuje trge, je omogočil preobrazbo proizvodnje iz velikih serij v majhne dohodkovno in tržno zanimive serije. Izdelki počasi prihajajo tudi na zahtevne zahodne trge in na Daljni vzhod. Kmalu se je izvoz povečal in zdaj že pomeni 10 % celotne realizacije podjetja. Podjetje je v tem času uresničilo trinajst investicijskih programov, v katere so v zadnjih petih letih vložili več kot 10 milijonov DEM skorajda lastnih sredstev. Velika pozornost je glede na naravo proizvodnje usmerjena v kakovost in o tem dovolj pove več kot 75 medalj različnega odseva na mednarodnih in domačih gospodarskih prireditvah.

Vino Brežice je z osamosvojitvijo do konca leta 1992, ko so meje že zares delovale, izgubilo pretežni del svojega tradicionalnega tržišča. Leta 1994 je izgubilo še največji balkanski brezalkoholni blagovni znamki jupi in cocto, čeprav jih je soustvarjalo, ker sta bili registrirani na Slovenijavino Ljubljana, kot se je holding najprej imenoval, in ne na poznejši naziv Slovin. Da smo kljub tem, za nas katastrofalnim okoliščinam, ne samo preživeli, temveč se hitro in uspešno razvijali, gre pripisati izredni inovativnosti, s katero smo razvijali in modernizirali tehnologijo in proizvodnjo in zgradili dodatne kapacitete, inovativnosti v pripravi novih proizvodov in blagovnih znamk, inovativnosti v marketingu in prodaji ter vzpostavitvi okolja velike pripadnosti firmi in delavnosti zaposlenih. (Izjavil za monografijo, 2014)

1999 1998 1997

Boris Završnik

1996

[ 1995 ]

zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke podeljuje nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke za velika in srednja podjetja. Boris Završnik je od leta 1983 direktor Zdravilišča Atomske toplice v Podčetrtku. Razmere, kakršne so bile ob njegovem prihodu, so zahtevale oceno in na njeni podlagi strokovno opredeljen program razvoja. Boris Završnik se je lotil razvojnega programa, v katerem je posebej poudaril naslednje naloge: gradnja dodatnih prenočitvenih zmogljivosti, dodatnih restavracijskih prostorov, dodatnih rekreacijskih površin, bazenskega kompleksa, ureditev in prenovitev hotela Atomske Toplice, razširitev toplotne postaje z izkoriščanjem odpadne termalne vode, posodobitev in razširitev zdravstvenega krila in kakovostno izboljšanje celotne zunajpenzionske ponudbe. Izjemna delovna zagnanost Borisa Završnika in delovna uspešnost sta omogočili, da so bile do sredine lanskega leta uresničene, seveda postopoma, naloge iz programa. Trenutno se gradi novo zdravstveno krilo na 1.000 m2 površine, ki obsega termoterapijo, elektroterapijo z laboratoriji in novo sodobno opremo. Temu je treba dodati še telovadnico, prostor za fitnes in nove prostore za fizioterapijo, kar bo zaokrožilo ponudbo. Naložbe in posodobitve ter sploh izvajanje postavljenega programa so zagotovili boljše poslovne rezultate. Atomske toplice, brez Atomske vasi, kjer so lastniki slovenska podjetja in Kompas, imajo vsa leta od leta 1991

Enako pomembno, kot sta bili v programu zastavljeni obnova in posodobitev, je bilo tudi prizadevanje za izboljšanje izobrazbene strukture zaposlenih v zdravilišču. To je razumljivo, saj je vodstvo z Borisom Završnikom na čelu menilo, da je razvoj mogoč le s kakovostnimi kadri, ki morajo zadovoljiti še tako zahtevne goste.

Letos in morda še prihodnje leto se moramo finančno konsolidirati, redno poravnavati obveznosti in ustvariti tudi nekaj dobička. Usmerili se

1994

v daljšem obdobju. Zato mu komisija Gospodarske

bomo predvsem v kakovost, dodatno izobraževanje delavcev, iskanje tržnega deleža doma in na tujem in napredovanje v višji cenovni razred. Ne bomo pa mogli več dolgo poslovati brez hodnika med hotelom in termami. To je poseg, vreden milijon nemških mark.

1992

turistične ponudbe in dobrih poslovnih rezultatov

Hodnik načrtujemo pod zemljo, pravzaprav bo sprehajalna pot, ob njej pa več manjših trgovin. Zbiramo že dokumentacijo za gradbeno dovoljenje, naložbe pa se bomo lotili samo z dokapitalizacijo, zato se dogovarjamo z nekaj skladi in upam, da bomo letos

1991

dosegel pomembne uspehe pri razvoju kompleksne

naprej več kot 80-odstotno zasedenost, predvsem pa je spodbudno, da iz leta v leto narašča število tujih gostov. To se je od leta 1992 do prve polovice letošnjega leta povečalo s 14 na 28 %.

uresničili načrte. Poleg tega načrtujemo gradnjo novega ali pa razširitev sedanjega apartmajskega naselja. Imamo zemljišče, vložili bi prostorsko rento in pridobili 10 % kapacitet, ki bi bile v lastništvu Atomskih toplic. Vztrajamo pa, da to ne bo naselje, zasedeno samo ob-

1990

Boris Završnik, direktor Zdravilišča Atomske toplice, je

1993

Vir: osebni arhiv

[ 1995 ]

[24. 1. 1951, Celje]

časno, da zasebni apartmaji ne bodo obiskani samo ob koncu tedna, sicer bi pa samevali. (Novi tednik, 9. januarja 1997)

2015–1969 GZS

[ 219 ]

1999 1998 1997 1996 1995 [ 1994 ] 1993

Nadaljevala sta se gospodarsko okrevanje in prestrukturiranje. Gospodarska rast (BDP) je dosegla 5,2 %, rast investicij pa je bila kar 14,1-odstotna. Delež investicij v BDP se je hitro povečeval. Gospodarska aktivnost se je krepila tudi zaradi povečanega izvoznega povpraševanja in rasti izvoza, ki se je povečal za 12,3 %. Razveseljiv je bil tudi podatek, da je stopnja brezposelnosti ostala enaka kot leto prej (9,1 %). Povečali sta se zaposlenost in število aktivnega prebivalstva. Kljub rasti malih in srednjih podjetij in uspehom izvoznikov je začela stagnirati industrijska proizvodnja. Na monetarnem področju se je nadaljevala makroekonomska stabilizacija. Povprečna letna stopnja inflacije je bila 21-odstotna, ob koncu leta pa 19,5-odstotna. Na javnofinančnem področju je imela leta 1994 Slovenija celo proračunski presežek.

tudi za liberalizacijo cen (prej je bil nadzor cen pomemben zaradi zniževanja inflacijskih pritiskov). V okviru Ministrstva za gospodarstvo je bil ustanovljen Urad za varstvo konkurence. Država je sprejela vrsto ukrepov o finančnem trgu (Zakon o investicijskih skladih in družbah za upravljanje, Zakon o vrednostnih papirjih, Zakon o zavarovalnicah). Ustanovljena je bila Agencija za trg vrednostnih papirjev. Z uveljavitvijo Ustavnega zakona o dopolnitvah zakona za izvedbo Temeljne ustavne listine o samostojnosti in neodvisnosti Republike Slovenije sta bili ustanovljeni Nova Ljubljanska Banka in Nova Kreditna banka Maribor. Namen tega zakona je bil preprečiti, da bi morebitne tožbe v pogajanjih o sukcesiji skupnih jugoslovanskih dolgov ohromile delovanje dveh največjih bank.

Med reformami je treba navesti nadaljevanje in dopolnitve privatizacijske zakonodaje. Leta 1994 je bila sprejeta obsežna zakonodaja, ki se dotika urejanja plač (minimalne plače, usklajevanje plač, razmerja med plačami v javnih zavodih). Precejšen napredek je bil narejen

Na mednarodnem področju je treba navesti predvsem vstop v GATT (General agreement on tariffs and trade), ki se je čez eno leto preimenoval v WTO (Svetovna trgovinska organizacija).

1990

1991

1992

1994 94

[ 220 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

1999 1998 1997

Nikolaj Bevk

1996

[ 1994 ] [24. 11. 1942, Kranj - †]

Nikolaj Bevk je generalni direktor Iskraemeco (prej Iskra Števci). Vseh svojih šestindvajset delovnih let je bil zaposlen na delovnih mestih v Iskrinih podjetjih in v Zveznem zavodu za mere in plemenite kovine ter svoje bogate delovne izkušnje uspešno uporablja pri vodenju IskreEMECO. Osnovna dejavnost podjetja sta proizvodnja in trženje naprav in opreme za merjenje, registracijo in krmiljenje porabe električne energije in moči, pri proizvodnji katerih ima podjetje Iskraemeco 48-letne izkušnje. Po velikosti ustvarjenega prihodka v proizvodnji tovrstnih izdelkov je Iskraemeco peta v Zahodni Evropi in sedma na svetu. Njena proizvodnja temelji na lastnem razvoju in tehnologiji in je izrazito izvozno naravnana (več kot 95 %). V svetu se srečuje s konkurenti: Landis & Gyr, Schlaumberger, Siemens in ima pred njimi prednosti predvsem zaradi nižjih stroškov dela in visoke kakovosti izdelkov, cenovne konkurenčnosti in fleksibilnosti podjetja. Iskraemeco je internacionalizirala proizvodnjo na podlagi mešanih podjetij (»joint venture«) v Argentini, Kolumbiji, Maleziji, Rusiji, Španiji in Tuniziji. Lani so v Iskraemeco izdelali 500.000 trifaznih števcev, 400.000 enofaznih, 350.000 števcev v setih, 40.000 merilnih stikovnih sistemov, pomemben delež realizacije pa so dosegli tudi s prodajo znanja in licenc. Prihodki od prodaje so dosegli 133 milijonov DEM. V lasten razvoj izdelkov družba vlaga 6 % prihodkov na leto, 7 % prihodkov pa v posodabljanje tehnologije. Podjetje je predlani pridobilo certifikat ISO 9001, ima pa pridobljene tudi predkvalifikacije evropskih

Izvoz Iskraemeca v zadnjih letih zelo povečujemo, za letos pa smo načrtovali manjšo rast

[ 1994 ]

mne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu.

1993

Iskraemeco, d.d., Kranj, kot visoko priznanje za izje-

predvsem zato, ker smo v proizvodnji prišli do zgornje meje izkoriščenosti svojih zmogljivosti in ker cene na trgu še naprej padajo. Proizvodnja dela v dveh izmenah, kjer so ozka grla, pa v treh. To pomeni, da bomo morali povečati zmogljivosti.

1992

Nikolaju Bevku, generalnemu direktorju podjetja

V prvi fazi bomo letos in prihodnje leto zgradili 1.600 m2 proizvodnih prostorov, v drugi pa še vsaj 3.000. V zadnji fazi naj bi zgradili tudi upravno stavbo, seveda če bo multinacionalka dovolj velika in močna. Mogoče prepočasi vstopamo v internacio-

1991

mne gospodarske in podjetniške dosežke se podeli

elektrodistribucij po zahtevah EU. Nenehna prizadevanja za ohranitev in izboljšanje kakovosti proizvodnje in poslovanja se kažejo tudi v dobrih rezultatih gospodarjenja. Podjetje je eno redkih, ki so, v primerjavi z letom prej, število zaposlenih povečala za 20 %. Od 1860 zaposlenih je 162 visoko in višje usposobljenih. Podjetje ima začrtane dolgoročne strateške cilje: ostati eno od vodilnih proizvajalcev v svetu, povečati delež proizvodnje za industrijsko rabo, uvesti elektronsko tehnologijo in obdržati globalno trženje ter internacionalizacijo proizvodnje. Iskraemeco je že zdaj eno najuspešnejših podjetij v slovenski elektroindustriji.

nalizacijo proizvodnje, vendar vstopamo. S prenosom proizvodnje v druge države povečujemo dobičkonosnost in osvajamo nove trge. Po naših licencah poteka proizvodnja že v Kolumbiji, Argentini, Rusiji, Maleziji, Tuniziji in Španiji. Oblike sodelovanja so različne, od

1990

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izje-

1995

Vir: osebni arhiv

mešanih družb do kooperacijskih pogodb in pogodb o poslovnem sodelovanju. (GV, marca 1996)

2015–1969 GZS

[ 221 ]

1999 1998 1997 1996

[ 1994 ]

Anton Horjak [12. 10. 1953, Ljubljana]

1995

Vir: HORJAK-PRECISE d.o.o.

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke se podeli Antonu Horjaku, direktorju družbe Horjak&Precise,

1990

1991

1992

1993

[ 1994 ]

d.o.o., Domžale, kot visoko priznanje za izjemne do-

[ 222 ]

sežke trajnejšega pomena v podjetništvu. Anton Horjak, direktor, vodi podjetje Horjak&Precise, d.o.o., nastalo leta 1990 iz dotedanje obrtne delavnice, ki jo je nagrajenec vodil od leta 1979. Na začetku so proizvajali precizne mehanske dele za televizijske oddajnike in pretvornike. Zdaj je osnovna dejavnost tega podjetja izdelava zelo zahtevnih sklopov in podsklopov za izdelke in naprave v strojni in elektroindustriji. Z izboljševanjem in posodabljanjem tehnoloških procesov ter učinkovitim sodelovanjem z domačimi in tujimi partnerji so dosegli visoko raven strojne obdelave za relativno majhne serije zelo zahtevnih kosov in sestavov. Poleg tega opravlja za znanega kupca tudi storitve pri dodelavi kovin. Geslo podjetja je: »Smo na poti k popolnosti!«, kar se kaže s sposobnostjo razvoja in izdelave popolne tehnične dokumentacije, z računalniško tehnološko obdelavo in izdelki na klasičnih strojih in obdelovalnih strojih CNC. Uvajajo tudi sistem zagotavljanja kakovosti ISO 9001, ki ga bodo pridobili v prvem letošnjem polletju. Tehnološki postopki izdelave so plod lastnega znanja in dolgoletne tradicije. Slovenski, predvsem pa tuji trgi – avstrijski, nemški, nizozemski – so s tem podjetjem dobili zanesljivega poslovnega partnerja. Zato v podjetju izjemno veliko vlagajo v posodabljanje programske in strojne opreme, da zagotavljajo stalno kakovost. Letni obseg naložb je približno 500.000 DEM. Sodobna oprema in visoka usposobljenost zaposlenih omogočata podjetju uporabo sodobnih računalniških metod konstruiranja izdelkov in računalniško vodeno proizvodnjo. V podjetju je zdaj 26 redno zaposlenih, zaposlenost se potopoma povečuje.

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Svoje izdelke neposredno ali posredno skoraj v celoti izvozijo in dosegajo v izvozu primerne cene. Podjetje glede na vrsto proizvodnje veliko vlaga v posodobitev opreme in razvoj, stalnost kadrovske zasedbe, skrb za izobraževanje delavcev in zajamčeno prihodnost. Je primer podjetja, ki se ukvarja s proizvodnjo, v kateri je vse zasnovano na lastnem znanju in razvoju. Anton Horjak, ki vodi podjetje, ima največ zaslug za napadalno naravnanost podjetja v razvoj in zavidanja vredne razvojne in poslovne uspehe v izjemno zahtevni panogi in zelo ostri konkurenci na domačem in tujem trgu. Izdelki podjetja Horjak&Precise se vgrajujejo v zahtevnejše izdelke priznanih domačih in svetovnih firm. Zato mu komisija Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke podeljuje nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke za mala podjetja.

Ko sem prejel nagrado GZS, smo v podjetju že dobro razumeli, kaj pomeni podjetništvo v evropskem prostoru, predvsem pa smo se lahko predstavili z dolgoletno tradicijo poslovanja kot zasebno podjetje. Pri menedžerju najbolj spoštujemo strokovnost, poštenost, vizijo, njegovo predanost podjetju in spoštovanje sodelavcev. Tudi v komunikaciji z ljudmi sem vedno postavil na prvo mesto spoštovanje in neoporečen partnerski odnos do poslovnih partnerjev. Moj odgovor na vprašanje, kaj daje vitalnost slovenskemu gospodarstvu, je nedvoumen – vitalnost mu dajejo zasebna podjetja, ki niso nastala iz privatizacijskih zgodb. Globalni trg? Vrata na globalni trg odpirajo predvsem poslovne izkušnje, pravilen odnos do strank in predvsem velika fleksibilnost v poslovanju. (Izjavil za monografijo, 2014)

1999 1998 1997

Jože Kočevar

1996

[ 1994 ] [28. 3. 1939, Ločica ob Savinji]

Jože Kočevar, direktor, je že leta 1968 ustanovil svojo obratovalnico, s spremembo možnosti za gospodarjenje pa je leta 1991 ustanovil podjetje Thermotron d.o.o. Polzela in ga preimenoval v podjetje Kočevar&Thermotron d.o.o. Polzela. Na podlagi lastnih izvedbenih načrtov je začel izdelovati različne varilne naprave za točkasto varjenje. Z razvojem točkastih varilnih strojev je na slovenskem trgu dopolnil proizvodnjo varilnih naprav in s tem zaokrožil celovito ponudbo slovenskih izdelovalcev varilne opreme. Postopoma širi obseg proizvodnje in s svojimi izdelki nastopa na vseh pomembnejših sejmih v državi, tako da postaja njegova varilna oprema pojem dobre kakovosti. Z razvojem obratovalnice, ki deluje pod blagovno znamko Elektromehanika Kočevar, širi tudi poslovne prostore. Leta 1990 je zgradil nov proizvodni obrat s 1.100 m2 proizvodnih površin. Glede na zahteve trga razvija nove krmilne sisteme za varilno opremo na podlagi mikroprocesorske tehnologije za različne proizvodne namene varjenja. Pri tem se prilagaja specifičnim zahtevam industrije za posamezne, zelo specifične proizvodne postopke. Pri točkastem varjenju zadovoljuje tako rekoč vse zahteve uporovnega varjenja ne glede na specifične zahteve krmiljenja teh strojev. Zaposluje sedem delavcev, lani je dosegel milijon DEM realizacije. Od ustanovitve obratovalnice je razvoj

Jože Kočevar je s svojim inventivnim pristopom in velikim posluhom za potrebe industrije, ki uporablja varilno opremo, zapolnil pomembno tržno nišo v proizvodnji elektrotehnične opreme. Podjetje je tehnološko in poslovno uspešno napredovalo tudi ob velikem zastoju naložb v Sloveniji in recesiji investicijske opreme v svetu. Zato mu komisija Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke podeljuje nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke za mala podjetja.

Moje iskreno mišljenje o privatizaciji se bo marsikomu zdelo malce bogokletno. Sedanji

[ 1994 ]

jemne dosežke trajnejšega pomena v podjetništvu.

1993

d.o.o., Ločica pri Polzeli, kot visoko priznanje za iz-

1992

Kočevarju, direktorju družbe Kočevar&Thermotron,

proces je vsekakor prepočasen. Podjetja bi že zdavnaj za vsako ceno morali olastniniti, saj bi bila to za narodno gospodarstvo manjša škoda, kot da deli gospodarstva prehajajo po najnižji ceni v roke popolnih tujcev, ki presežka ustvarjene vrednosti prav gotovo

1991

gospodarske in podjetniške dosežke se podeli Jožetu

izdelkov in proizvodnih prostorov širil izključno z lastnimi finančnimi sredstvi. Pri razvoju varilne opreme je Jože Kočevar sam razvijal nove tipe točkastih varilnih aparatov, pri čemer je upošteval bogate izkušnje, pridobljene s spremljanjem svoje opreme pri kupcih in s svojo vključenostjo v svetovne razvojne trende varilne opreme.

ne bodo puščali v Sloveniji. Hitrejše ko bo lastninjenje, prej bomo prišli do dinamičnega gospodarstva, kar je smisel vsake načrtne nacionalne ekonomije. Tisti, ki bi prišli nepošteno do lastnine, jo bodo prej ali slej izgubili po znanem slovenskem pregovoru: Hitro dobljeno,

1990

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

1995

Foto: Tone Tavčar, vir: Delo, d. d.

hitro izgubljeno. (GV, marca 1995)

2015–1969 GZS

[ 223 ]

1999 1998 1997 1996

[ 1994 ]

Vida Marcijan [30. 5. 1939, Ljubljana]

1995

Foto: Foto Repanšek Mengeš, vir: osebni arhiv

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke se podeli Vidi Marcijan, direktorici podjetja Filc, tovarna filca, d.d.,

1990

1991

1992

1993

[ 1994 ]

Mengeš, kot visoko priznanje za izjemne dosežke

[ 224 ]

trajnejšega pomena v gospodarstvu. Vida Marcijan je postala direktorica podjetja Filc leta 1985, ko je podjetje poslovalo nerentabilno in ko je bilo v hudi krizi. V to podjetje je prišla kot sanatorka in s svojimi bogatimi izkušnjami na različnih delovnih mestih v tekstilni panogi izjemno hitro ugotovila, kje je treba ukrepati, da se bo podjetje nehalo pogrezati in da se bo poslovanje izboljšalo. S spremembo organiziranosti in s kadrovskimi izpopolnitvami ji je v dveh letih uspelo izboljšati poslovanje in od takrat je Filc podjetje, ki se nenehno vzpenja. Podjetje je prodajo pravočasno začelo preusmerjati na zahodnoevropske trge in ga razpad Jugoslavije leta 1991 ni usodno prizadel. Proizvodni program se prilagaja spremenjenim potrebam na trgu in zahtevam kupca. Nekdanji program filcev so opustili, zdaj je Filc eden vodilnih proizvajalcev netkanega tekstila v Evropi. Njegov tržni delež v Evropi dosega 8 %. Proizvaja netkani tekstil za pohištveno, čevljarsko, kovinsko industrijo in gradbeništvo. Proizvodnja je pretežno usmerjena v izvoz na zahtevne zahodnoevropske trge. Lani je Filc izvozil 80 % proizvodnje in v izvozu iztržil skoraj 10 milijonov DEM. Sprememba proizvodnega programa in prilagajanje kakovosti ostrim zahtevam zahodnoevropskega trga ne bi bilo mogoče brez naložb, ki jih smelo in uspešno izvaja Vida Marcijan s svojimi sodelavci. Leta 1991 je bila končana 8 milijonov DEM vredna naložba v nove prostore in opremo za proizvodnjo poliestrskih podlag za bituminiranje. Letos končujejo 10 milijonov DEM

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

vredno naložbo v tehnologijo in informacijsko podporo za proizvodnjo podlog za kaširane strešne izolacijske trakove iz umetnih mas. Proizvodnja bo v celoti računalniško vodena, kar omogoča polno izkoriščanje zmogljivosti. Proizvodnja teče v štirih izmenah, 250 dni na leto. Podjetje Filc je po realizaciji na zaposlenega prvi v svoji skupini. To se pozna tudi pri finančnih rezultatih poslovanja, saj podjetje v zadnjih devetih letih ni imelo blokiranega žiroračuna. Vida Marcijan pa prav tako kot za posodabljanje tehnologije skrbi za razvoj svojih kadrov. V 84-članskem kolektivu ima 15 % zaposlenih visoko ali višjo izobrazbo, delavci se nenehno in organizirano dodatno izobražujejo. Poleg izobraževanja je v podjetju velik poudarek na inovacijah in direktorica nenehno spodbuja zaposlene k inovativnosti in informacijskemu sistemu, ki je osnova dobrega sodelovanja. Integrirani računalniško voden informacijski sistem obsega vsa področja v podjetju. Rezultat takih prizadevanj je stalna kakovost v skladu s strogimi standardi glede kakovosti in ekoloških zahtev. Filc je 22. podjetje v Sloveniji, ki je maja 1993 pridobilo certifikat ISO 9001.

Odločala sem se na osnovi svojega mnenja in svoje intuicije, strokovnih mišljenj najožjih sodelavcev, stanja na trgu, kupcev, finančne situacije in tehničnega razvoja. Spoštovala sem odkritost, tudi če je bila »boleča«. Komunicirala sem z vsemi v podjetju, tudi z delavci za strojem, in prav od njih sem pogosto dobivala zelo koristne informacije in predloge, z vsemi najpomembnejšimi kupci, dobavitelji, bankami in s konkurenco. Informacije, ki sem jih tako dobila, so mi koristile pri odločanju.

(Vida Marcijan se je preimenovala v Ido

Malcijan. Izjavila za monografijo, 2014)

1999 1998 1997

Aleksander Podlunšek

1996

[ 1994 ] [14. 10. 1949, Trbovlje]

podjetništvu. Aleksander Podlunšek, direktor, je Medicop Inženiring, d.o.o. registriral novembra 1989 kot podjetje, ki se ukvarja z razvojem in distribucijo medicinske opreme, izdelane v obratovalnici. Medicop, kar je skrajšano ime za medicinsko opremo, je nastalo leta 1981, ko je lastnik Aleksander Podlunšek svojo obrtno delavnico za izdelavo orodij in brizganje plastičnih mas preusmeril v proizvodnjo medicinske opreme, ki temelji izključno na lastnem razvoju, lastnikovi zavzetosti in strokovnosti. Razvoj in izdelava medicinskih aparatov in medicinske opreme sta rezultat njegovega osebnega dela. Začel je proizvodnjo opreme za prostore intenzivne nege in opremo za dovod in uporabo medicinskih plinov. Čeprav je na začetku obratovalnica Medicop – proizvodnja in montaža medicinske opreme – poslovala z obrtno zadrugo, so bili razvoj, prodaja in uveljavljanje na novih trgih prepuščeni družini Podlunšek. Medicinska oprema se je do tedaj uvažala izključno z zahodnih trgov, zato je bil prodor na domači trg izjemno težak, saj se je Medicop srečeval s finančno močnimi konkurenti, ki so ponujali celovitejši proizvodni program. Izjemna zavzetost, inventivnost, strokovno znanje in smisel za razvoj novih izdelkov Aleksandra Podlunška pa so premagali tudi te ovire.

V podjetju izdelke nenehno izboljšujejo in uvajajo novosti, (veliko in nenehno vlagajo v razvoj), kakovost izdelkov je visoka in stalna, izdelke skrbno oblikujejo in privlačno barvajo, kar je bilo pri medicinski opremi nenavadno.

V tistem času smo bili ena redkih zasebnih družb, ki je bila usmerjena v inovacije, kar se je vsako leto izkazovalo v napredku in razvoju. Nekaterih pravil in znanja za vodenje se lahko naučiš

[ 1994 ]

znanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v

1993

Inženiring, d.o.o., Murska Sobota, kot visoko pri-

1992

Aleksandru Podlunšku, direktorju družbe Medicop

v šoli, da pa lahko dosegaš nadpovprečne rezultate, moraš imeti predvsem občutek za pravilne odločitve, za delo z ljudmi in jasne cilje. Ti morajo biti seveda realno postavljeni. V menedžerski praksi sem vedno poudarjal sodelovanje s sodelavci, upošteval sem nji-

1991

mne gospodarske in podjetniške dosežke se podeli

Po razpadu Jugoslavije, kamor je do leta 1990 Medicop prodal 70 % svojih izdelkov, se je podjetje preusmerilo v intenzivnejšo prodajo na slovenskem trgu in začelo izvažati v Zahodno Evropo. Proizvodni program se je razširil na razvoj opreme reševalnih vozil, za kar imajo v Sloveniji pripravljena že dva patenta. Kakovost, nenehen razvoj izdelkov in tehnologije ter ugodne cene so Medicopu omogočili dostop na trge. Zdaj zaposluje 22 delavcev, lani je realizacija dosegla 3,8 milijona DEM, delež izvoza se povečuje.

hova mnenja in znanja. Prihodnost slovenskega gospodarstva vidim v večji vlogi malih, srednjih in družinskih podjetjih. Tem je skupno jasno lastništvo, predvsem pa so lastniki teh firm ljudje, ki imajo jasne cilje. Mala in srednja pod-

1990

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izje-

1995

Foto: Zauneker, vir: Medicop d.o.o.

jetja so običajno zelo inovativna in zelo fleksibilna, se hitro prilagajajo trgu. (Izjavil za monografijo, 2014)

2015–1969 GZS

[ 225 ]

1999 1998 1997 1996

[ 1994 ]

Marjan Prelec [14. 7. 1928, Ljubljana]

1995

Foto: avtor neznan, vir: Delo, d. d.

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke se podeli Marjanu Prelcu, generalnemu direktorju podjetja

1990

1991

1992

1993

[ 1994 ]

Cinkarna Celje, metalurško-kemična industrija, Celje,

[ 226 ]

kot visoko priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu. Marjan Prelec je postal generalni direktor Cinkarne Celje leta 1985. Cinkarna Celje ima dolgoletno tradicijo, saj je leta 1993 praznovala že 120-letnico obstoja. Poleg titanovega dioksida in cinkove pločevine proizvaja žveplovo kislino, tiskarske plošče in barve, gradbene mase, materiale za kmetijstvo, sisteme za antikorozijsko zaščito in elemente za transport agresivnih medijev. Cinkarna je po zaustavitvi topilnice cinka leta 1979 zašla v hudo krizo, bila navznoter razbita, navzven pa znana kot hud onesnaževalec okolja. Marjan Prelec je v svojo poslovno politiko po prihodu začel uveljavljati ideje o enoviti Cinkarni z uravnoteženim razvojem vseh njenih dejavnosti, racionalizacijo poslovanja na vseh ravneh, razumnejši model upravljanja, krepiti poslovno moralo in ustvarjati novo podobo Cinkarne, ki bi bila sprejemljivejša za okolje. Vsa ta načela je vseboval dolgoročni razvojni program 1986, ki je bil strateško opravilno naravnan. To se je pokazalo tudi po razpadu Jugoslavije, saj je Cinkarna izgubljena tržišča nadomestila z novimi. Leta 1994 je izvoz dosegel 48 milijonov USD, kar predstavlja tri četrtine skupnega prihodka. Cinkarna je opustila vrsto brezperspektivnih proizvodenj, obetavnim programom pa je zagotovila konkurenčno sposobnost z razvojem kakovosti in investiranjem v varčevalne ukrepe pri energiji in pomožnih fluidih ter v mikroprocesorsko avtomatizacijo proizvodnih in ekoloških operacij.

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Danes je Cinkarna sredi novega razvojnega cikla, ki je v glavnem usmerjen v varstvo okolja. Z zagonom čistilne naprave za dimne pline iz tovarne titanovega dioksida bo Cinkarna toliko znižala emisije SO 2 , da Celje ne bo več v neslavni četrti kategoriji onesnaženosti zraka. Proizvodnja TiO 2 je usklajena z ekološko zakonodajo Evropske skupnosti, ekološko usmerjene pa so vse večje proizvodnje, ki so najbolj onesnaževale okolje (kisline, litopon TiO 2). Cinkarna ni odpuščala ljudi in uspelo ji je načrtno, postopno in pravočasno zmanjšati število zaposlenih za 850, tako da zdaj zaposluje še 1.550 delavcev.

Cinkarna je recesijo v Evropi najbolj čutila v zadnjih dveh letih. Zdaj se počasi že umirja. V ZDA, kamor izvažamo za pol milijona dolarjev mesečno, pa so razmere še vedno slabe, dolar dnevno pada, tečaj nam ni naklonjen. V najtežjih mesecih je povprečna cena za tono titana padla od 1.620 EUR na 1.572, najnižje celo na 1.480 EUR. Dve leti smo preživljali hude čase. Vendar smo še vedno zelo stabilna firma, a z nekaj slabšimi rezultati poslovanja. V štirih mesecih tega leta imamo okrog 50 milijonov tolarjev dobička. Letos nam gre bolje. Cene titana so narasle za 10 %. Ob koncu leta bo realizacija 25 milijard tolarjev in do takrat smo razprodani. Cinkarna se je iz metalurške preoblikovala v skoraj izključno kemijsko industrijo. Brez takega razvoja in brez vlaganj ne bi preživeli. Samo v zadnjem obdobju smo v modernizacijo proizvodnje in v ekologijo vložili 10 milijard tolarjev. Deset pa jih še bomo. Povečati moramo proizvodnjo in produktivnost z manj ljudmi, kot smo jih imeli. (Banka Celje, Moja banka, junija 2003)

1999 1998 1997

Franc Šenk

1996

[ 1994 ] [25. 3. 1933, Šentvid pri Ljubljani]

Franc Šenk je predsednik upravnega odbora Šenk Trade d.o.o., ki je izrazito družinsko podjetje. Nastalo je iz nekdanje obratovalnice, ki je bila znana predvsem po kakovosti svojih izdelkov. Podjetje Šenk Trade d.o.o. je firma štirih družabnikov. Sin Rafael vodi inženiring in projektira, Gregor vodi delavnico in skrbi za tehnološko plat izdelkov, Franjo je vodja montaže, najmlajši sin Primož pa je strokovnjak za površinsko obdelavo. Podjetje Šenk se ukvarja s projektiranjem, izdelovanjem in prodajo notranje opreme. Pohištveni program zajema polovico proizvodnje, drugo polovico pa oprema objektov, hotelskih sob, pisarn, trgovin, restavracij. Nenehno spremljajo novosti v pohištveni proizvodnji, udeležujejo se sejmov in dodajajo svoje ideje. Pohištvo Šenk kot blagovna znamka je postalo pojem najvišje kakovosti, ki je dosegljiva v Sloveniji in konkurenčna v Evropi. Doslej si je prislužilo 11 modrih znakov slovenske kakovosti. Zdaj je v podjetju redno zaposlenih 25 delavcev in še 15 zunanjih sodelavcev, lani je realizacija dosegla skoraj 3 milijone DEM, od tega eno četrtino v izvozu. V podjetju se zavedajo, da bo samo nenehno spremljanje trendov v svetovni pohištveni industriji in tehnologije v svetu omogočilo obstoj in razvoj podjetja ter ohranitev konkurenčne sposobnosti na zelo zasičenem trgu pohištva. Že ob ustanovitvi je bil izdelan investicijski plan, s katerim je bila predvidena fleksibilna in visokokakovostna tehnologija. Investicijski program se uresničuje, danes družba obratuje s sodobno tehnološko opremo, s katero je konkurenčna na čedalje zahtevnejšem integriranem

V življenju moraš imeti trdne cilje, ki jih poskušaš dosegati z veliko volje do dela, glavni cilj pa

[ 1994 ]

dosežke trajnejšega pomena v podjetništvu.

ne sme biti denar. Napredek pride s trdim, vztrajnim delom in odrekanjem v dolgih letih, z njim pa pride tudi osebno zadovoljstvo, ki daje človeku nove moči za delo v prihodnosti. Prihajajo novi časi, nič lažji od preteklih. Srečali se

1993

Trade, d.o.o., Kranj, kot visoko priznanje za izjemne

bomo z Evropsko in svetovno konkurenco. Evropa bo vse bolj enoten trg. Pri tem bo Slovenija kot država, ki je nekdaj pripadala vzhodnemu bloku, v slabšem položaju. Naše delo je lahko še tako kakovostno in dobro opravljeno, a v tujini slabše plačano. Mislim, da se

1992

Francu Šenku, predsedniku upravnega odbora Šenk

nam ne mudi v Evropo. Najprej moramo nadoknaditi zaostanek v razvoju in urediti odnos do dela. Zahod se je s pravo konkurenco srečeval štirideset let in si pri tem utrdil gospodarski položaj. Kar precej trdega dela bomo še morali opraviti, preden bomo lahko konku-

1991

mne gospodarske in podjetniške dosežke se podeli

trgu. Kljub izgubi trga nekdanje Jugoslavije in močni konkurenci so rezultati družbe iz leta v leto boljši in omogočajo izpolnjevanje kolektivne pogodbe in zagotavljanje ustreznega standarda vsem zaposlenim. Podjetje uresničuje razvojne usmeritve, blagovna znamka Šenk je uveljavljena doma in v tujini.

rirali Zahodu in bo naše delo enakovredno plačano. Polnopravno članstvo v EU bi pomenilo za naše podjetje doseganje boljših cen na tem trgu in večjo konkurenčnost na drugih trgih. Ker dosegamo 80-odstotno realizacijo na domačem trgu, se zavedamo

1990

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izje-

1995

Vir: družinski arhiv

tudi precejšnje izgube tega trga ob nastopu enotnega evropskega trga na slovenskih tleh. (GV, marca 1995)

2015–1969 GZS

[ 227 ]

1999 1998 1997 1996

[ 1994 ]

David Škrl [8. 1. 1951, Ig pri Ljubljani]

1990

1991

1992

1993

[ 1994 ]

1995

Foto: Atelje Pavšič Zavadlav, vir: Efekt d.o.o.

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke se podeli Davidu Škrlu, direktorju družbe Efekt, d.o.o., Črniče. David Škrl je direktor podjetja Efekt d.o.o., ki je nastalo leta 1990 kot pravi naslednik obrtnih delavnic Davida in Branke Škrl, prva je bila ustanovljena že leta 1973. Prvotna dejavnost je bilo izdelovanje igrač – kock iz plastike. David Škrl se je že med študijem na strojni fakulteti ukvarjal s konstruiranjem in izdelavo orodja za plastiko. Pridobljene izkušnje je koristno uporabil pri proizvodnji igrač. Poleg orodij za izdelavo igrač je s sodelavci skonstruiral stroje za varjenje kock, za kar je leta 1981 dobil občinsko priznanje za inovacije. Republiško nagrado Inovator leta 1986 pa je prejel za razvoj metod direktnega tiska na plastiko in konstrukcijo strojev za to vrsto tiska. Vsi izdelki podjetja Efekt so plod lastnega razvojnoraziskovalnega dela. Podjetje zdaj zaposluje 48 delavcev in ustvari 2,5 milijona letne realizacije v štirih glavnih dejavnostih. 1. Proizvodnja igrač – Podjetje Efekt je po tej proizvodnji znano vsepovsod po svetu, predvsem po plastičnih kockah, direktno potiskanih, vrhunske kakovosti. Kar 80 % proizvodnje igrač izvozijo. Od leta 1985 so edini dobavitelj potiskanih kock za UNICEF, lani pa je podjetje Efekt zmagalo tudi na natečaju za dobavitelja lesenih sestavljank za UNICEF: lani so za novost – dvostransko potiskane sestavljive lesne figurice in stojala za svinčnike z motivi Walta Disneyja – dobili licenco družbe Walt Disney za prodajo teh izdelkov v Evropski uniji. Naročila UNICEFA in licenca družbe Walt Disney so omogočili prodor igrač blagovne znamke Efekt na vse celine.

Uveljavitev na trgu, zlasti v zahodnoevropskih državah, zahteva nenehno spremljanje dogajanj na trgu igrač, velika finančna sredstva ter tehnološko in ekološko neoporečne izdelke. Podjetje Efekt se z vztrajnim delom približuje temu cilju. 2. Projektiranje in proizvodnja posebnih tiskarskih strojev in trženje znanja. Za prodor na tuje trge so razvili kakovosten direktni tisk na kocke, od tehnologije in strojev do končnega izdelka. To tehnologijo nenehno izboljšujejo, kar jim omogoča prednost pred konkurenco. Z znanjem in stroji za tiskanje so opremili tovarno smuči Elan, uspešno pa ga tržijo tudi na tujih trgih. 3. Uvoz in prodaja igrač na veliko na domačem trgu. Ker so izdelki podjetja Efekt na tujih trgih prisotni že skoraj dvajset let, so se leta 1990 odločili, da bodo ponudbo lastnega programa igrač na domačem trgu obogatili s kakovostnimi igračami iz uvoza. Zastopajo pomembne svetovne firme: Nathan, Gozagarredi, + 3B, Hasbro in druge. 4. Organiziranje proizvodnje in kooperacije za tuja podjetja. S to dejavnostjo so se začeli ukvarjati pred dvema letoma. Obseg poslov se hitro povečuje, predvsem v mizarski stroki. Ohranjanje konkurenčnosti pri tako širokem proizvodnem programu zahteva vrhunsko usposobljeno ekipo, zato podjetje Efekt poleg investicij v tehnologijo veliko investira v usposabljanje kadrov in informacijski sistem.

Edina stvar, ki vam je kriza, konkurenca, plenilci, oblast, sovražniki in niti prijatelji brez vaše pomoči ne morejo vzeti, je znanje. Pojdite z njim tja, kjer bo cenjeno, ali pa se vse življenje bojujte z vsemi zgoraj navedenimi. Na koncu vedno zmaga čas. (Izjavil za monografijo, 2014)

[ 228 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

1999 1998 1997

Miroslav Štrajhar

1996

[ 1994 ] [6. 6. 1946, Jesenovo]

pomena v gospodarstvu. Miroslav Štrajhar, generalni direktor, je prevzel vodenje podjetja Svea Zagorje pred desetimi leti, ko je bilo podjetje v razsulu in ko je bila usoda 160 delavcev zelo negotova. Za sanacijo težkega položaja je zbral krog ožjih sodelavcev in z zelo zavzetim delom in zaupanjem v sposobnost vseh zaposlenih mu je uspelo kmalu izboljšati poslovanje Svee tako, da je danes med najboljšimi izdelovalci pohištva v Slovenji. Posodabljanje proizvodnje je začel s prenovo organizacije podjetja, prenovo tehnologije in uvajanjem novih programov. Izvedene so bile naložbe v vrednosti pet milijonov DEM. Obnovili so proizvodne prostore in opremo ter posodobili informacijski sitem, računalniško omrežje in AOP. Svea je eno redkih podjetij v Sloveniji, ki je v zadnjih desetih letih na novo zaposlovalo delavce. Število zaposlenih se je povečalo na 183. Velik poudarek je namenjen izobraževanju vseh zaposlenih. Svea ima že nekaj let več kot 10 % štipendistov, predvsem lesarskih poklicev; vseskozi pa se izvaja izobraževanje ob delu in se kadrovska struktura pomembno izboljšuje. Miroslav Štrajhar je ob delu v tem času končal podiplomski študij organizacijskih znanosti. Sam se ukvarja z razvojnoraziskovalnim delom na področju kakovosti in organizacije poslovanja in k temu spodbuja tudi svoje sodelavce. Podjetje dobro sodeluje z biotehniško fakulteto v Ljubljani, rezultat tega sodelovanja je

Miroslav Štrajhar vseskozi poudarja, da je pogoj za uspešno poslovanje nenehen napredek v kakovosti, organiziranosti in racionalizaciji poslovanja. Zato so predlani začeli uresničevati projekt zagotavljanja kakovosti in aktivnosti za pridobitev certifikata ISO 9001. Zagotavljanje kakovosti po standardu ISO 9001 zahteva nov način razmišljanja od vsakega zaposlenega, končni cilj je zadovoljen kupec. Svea je ta certifikat pridobila januarja letos kot prvo podjetje lesne branže v Sloveniji. Napredek v tehnologiji in kakovosti poslovanja se je odrazil tudi v rezultatih poslovanja. Medtem ko je večina podjetij te branže poslovala z izgubo, je Svea v zadnjih petih letih imela dobiček. Svea je za svoje izdelke prejela več priznanj na domačih in mednarodnih pohištvenih sejmih, leta 1993 kristal – najvišje priznanje mesta Ljubljana.

[ 1994 ]

visoko priznanje za izjemne dosežke trajnejšega

1993

jetja Svea, lesna industrija, d.d., Zagorje ob Savi, kot

Ob začetku sanacije postavljeni cilji – s kakovostno proizvodnjo in kakovostnim oblikovanjem doseči višji cenovni razred kuhinjskega pohištva doma in v Evropi – so doseženi. Obseg proizvodnje se je v zadnjih petih letih povečal za 39 %, četrtino vse proizvodnje v vrednosti 4 milijone DEM Svea izvozi na zahtevne evropske trge.

1992

Miroslavu Štrajharju, generalnemu direktorju pod-

1991

mne gospodarske in podjetniške dosežke se podeli

novost v proizvodnji kuhinjskega pohištva – nova konstrukcija obodov.

Vodenje Svee sem prevzel leta 1984. V treh letih so nas opazili na trgu z novimi kuhinjami. Hiter razvoj novih izdelkov, tehnologije, trga in kadrov je zavihtel Sveo leta 2008 in 2009 na prvo mesto med sto gospodarskimi družbami v lesni in pohištveni industriji, objavljeno na osnovi javnomnenjske in stro-

1990

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izje-

1995

Vir: osebni arhiv

kovne javnosti. Priznanje sem prejel za leto 1994, ko so nas opazili kot razvojno in ofenzivno firmo. (Izjavil za monografijo, 2014)

2015–1969 GZS

[ 229 ]

1999 1998 1997 1996

[ 1994 ]

Viljem Žener [17. 5. 1936, Senovo]

1995

Vir: osebni arhiv

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke se podeli Viljemu Ženerju, predsedniku korporacije Sava,

1990

1991

1992

1993

[ 1994 ]

Kranj, kot visoko priznanje za izjemne dosežke traj-

[ 230 ]

nejšega pomena v gospodarstvu. Viljem Žener je glavni direktor Save in predsednik korporacije od leta 1984, prej pa je bil deset let direktor Tovarne avtopnevmatike Sava Semperit. Sava korporacija je danes med večjimi gumarskimi podjetji v Evropi in ima v Kranju 75-letno tradicijo. Leta 1967 je bila sklenjena prva pogodba o poslovno-tehničnem sodelovanju z avstrijskim Semperitom in leta 1972 pogodba »joint venture« za proizvodnjo radialne pnevmatike Sava in Semperit. Korporacija je sestavljena iz več relativno samostojnih tovarn, saj imajo različne predmete poslovanja in različne trge in kupce. Osnovna dejavnost podjetja je proizvodnja pnevmatik za vozila, proizvodnja transportnih trakov, cevi in profilov, prevlek, tehničnih in kemičnih izdelkov, pogonskih elementov, umetnega usnja in drugih gumenih stiskanih izdelkov. Proizvodnja je organizirana po tehnološko-ekonomsko zaokroženih tovarnah oziroma profitnih centrih. Pomembnejše so: Tovarna avtopnevmatik Sava Semperit TAP, Tovarna velepnevmatike Velo, Tovarna umetnega usnja Vist, Vzdrževanje Forma in tovarna Tech in Trgovina. Proizvodni proces poteka večinoma v treh izmenah. Sava je kapitalsko intenzivno podjetje, saj je tri četrtine celotnega premoženja stalnih sredstev. V zadnjih desetih letih (1985–1994) so bili za Savo Kranj značilni naslednji kazalniki poslovanja: proizvodnja je naraščala po povprečni letni stopnji 1,1, število zaposlenih se je zmanjševalo povprečno za 2,1 % na leto – lani je bilo zaposlenih še 3.900 delavcev, produktivnost se je povečevala za 3,2 % na leto, prodaja je naraščala

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

povprečno za 4,2 % na leto in leta 1994 so prodali za 340 milijonov DEM, izvoz je naraščal povprečno za 14,3 % na leto, delež izvoza v celotni prodaji se je od leta 1985, ko je bil 32-odstoten, do lani povečal na 77 % in je njegova vrednost dosegla skoraj 250 milijonov DEM. V zadnjih letih je Sava Kranj, p.o., intenzivno investirala v posodabljanje, prestrukturiranje in inovacije proizvodnega programa. S tem ji je uspelo povečati konkurenčnost podjetja, produktivnost in se fleksibilno odzivati na spremembe na trgu. Investicijska vlaganja v obdobju 1984–1993 so znašala 245 milijonov DEM, od tega je bilo 84,6 % naložb v proizvodne enote, preostalo, 15,4 %, pa v infrastrukturo. Od povprečja bistveno odstopata leti 1987 glede infrastrukture (gradnja Poslovno-razvojnega centra PR, naložbe v laboratorijsko in računalniško opremo) in 1988 glede proizvodnje, ko je prevladovalo investiranje v projekt Optima II. Zdaj Sava izvaža 80 % svoje proizvodnje. Blagovna znamka je uveljavljena na vseh celinah, v nekaterih državah je dosegla precejšen delež. Večji del poslovnega procesa že obvladuje po standardih ISO (štirje certifikati in 86 % poslovnega procesa), kar olajšuje mednarodno trženje in je odlično izhodišče za nadaljnji razvoj, za doseganje večje konkurenčnosti v boju z najbolj priznanimi blagovnimi znamkami na svetu. Z lastninsko preobrazbo bo Sava tudi formalno postala koncern.

Delavcem Save je znano, da smo se v zadnjih letih, ko smo bili v Jugoslaviji, pogovarjali s Semperitom, da bi partner sčasoma lahko dobil kapitalsko večino v tovarni, s katero sodeluje. Tako bi lahko to tovarno popolneje vključili v koncern in zagotovili tehnologijo, možnosti za trženje in konkretnejše možnosti za proizvodnjo tudi drugih koncernskih znamk. (Časopis družbe Sava, 1994)

1998 1997 [ 1993 ]

1994

1995

1996

Leta 1993 je postala Slovenija članica Mednarodnega denarnega sklada (IMF) in Svetovne banke. Začela je krepiti svoje sodelovanje v evropskih organizacijah, saj je postala članica Sveta Evrope, predvsem pa je začela sodelovati z Evropsko unijo.

1992

Nadaljevale so se tudi druge reforme, predvsem glede privatizacije, gospodarskega prava in zunanje trgovine. Glede privatizacije je zakonodaja uredila, da so pooblaščene investicijske družbe zbirale certifikate. Sprejet je bil Zakon o varstvu konkurence, veljati je začel novi Zakon o gospodarskih družbah, sprejet je bil Zakon o zunanjetrgovinskem poslovanju, ki je opredelil načine in pravila poslovanja gospodarskih subjektov na mednarodnih trgih. Slovenija je na podlagi t. i. Pariškega sporazuma začela tudi pogajanja o delitvi dolgov nekdanje Jugoslavije (najprej do mednarodnih ustanov in pozneje v okviru Londonskega kluba do privatnih bank).

1991

Leto 1993 je bilo prelomno tudi na denarnem področju. Inflacija je bila ob koncu leta že pod 23 %, letno povprečje pa je bilo 33 %, kar je bil znak uspešne stabilizacije, h kateri je dodatno prispevala sanacija bančnega sistema, ki se je začela leta 1993 (Zakon o predsanaciji, sanaciji, stečaju in likvidaciji bank in hranilnic, 1993). Sanacija je bila izvedena z izbiro modela slabe banke, torej z nadomestitvijo slabe aktive bank z obveznicami Agencije za sanacijo bank in hranilnic. Sanacija je zajela tri največje banke (Ljubljanska banka, Kreditna banka Maribor, Kreditna banka Nova Gorica) oziroma približno polovico tedanje bančne aktive. Z vidika razvoja bančnega sistema pa je pomembno, da je zakon postavil stroga

merila kapitalske ustreznosti ter poslovanja bank nasploh. Sanacija je bila končana leta 1997.

1990

Leta 1993 se je začelo gospodarsko okrevanje. Gospodarska rast je bila pozitivna (2,8 %). Vidno so narastli zlasti osebna potrošnja (13,8 %), investicije (10,7 %) ter uvoz (17,6 %). Stopnja brezposelnosti se je še nekoliko povečala in dosegla raven 9,1 %, kar lahko povežemo z nadaljevanjem prestrukturiranja in nadaljnjega upada industrijske (-2,7 %) ter kmetijske (-4,2 %) proizvodnje.

1999

1993 93

2016–1969 GZS

[ 231 ]

1999 1998 1997 1996

[ 1993 ]

Peter Ažman [21. 5. 1929, Jesenice - †]

1995

Vir: Difa d.o.o.

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke se podelil Petru Ažmanu, direktorju podjetja DIFA, Proizvodno izjemne dosežke trajnejšega pomena v podjetništvu. Peter Ažman se z livarstvom ukvarja od leta 1950. Delati je začel v kokilni livarni Mariborske livarne, z leti pa se je vse bolj specializiral na tlačno litje barvnih kovin ter obdelavo teh ulitkov. Je eden izmed pionirjev tlačnega litja pri nas. V LTH Škofja Loka je dotedanjo klasično livarno preusmeril na tlačno litje barvnih kovin in ta še danes deluje pod imenom Unitech – LTH OL. Leta 1967 je ustanovil v Žalcu lastno obrtno delavnico z isto dejavnostjo, jo leta 1972 kot skupno družinsko obratovalnico preselil v Škofjo Loko in vseskozi vztrajno razvijal kakovost proizvodnje in zahtevnost izdelkov. V začetku leta 1989 je Peter Ažman ustanovil družbo z omejeno odgovornostjo Difa d.o.o. To je družinska firma šestih družbenikov, njihova dejavnost je ulivanje zahtevnih tlačnih ulitkov iz cinkovih zlitin in obdelava. Uporabniki teh izdelkov so v avtomobilski, elektroindustriji, pohištveni in drugih panogah industrije. V družbi je zaposlenih devet delavcev, leta 1992 je dosegla 50 milijonov SIT celotnega prihodka, od tega 65 % izvoza. Družba izvaža v Zvezno republiko Nemčijo, Združene

1990

1991

1992

[ 1993 ]

1994

in trgovsko podjetje, d.o.o., kot visoko priznanje za

[ 232 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

države Amerike, Avstrijo, Italijo in Madžarsko, usmerjajo pa se tudi na belgijsko in nizozemsko tržišče. Leta 1992 je bila začeta in lani končana investicija v obsegu 1,3 milijona DEM v nove prostore in opremo, ki omogoča večji obseg proizvodnje ob zmanjšanih stroških in izboljšani kakovosti. V svoji razvojni strategiji družba predvideva še večjo usmeritev na tuje trge s kakovostnimi, zahtevnimi ulitki barvnih kovin in visoko kakovostjo poslovanja podjetja. To pa pomeni predvsem zanesljivost dobav ob upoštevanju rokov in odlično kakovost.

Pet let pred zamenjavo oblasti so bili najlepši časi za obrt. Od zamenjave sistema smo veliko pričakovali, a zelo malo dobili, še zdaj nismo tam, kjer smo bili pred zamenjavo sistema. Mislim na olajšave pri nakupu proizvodnih investicijskih sredstev, saj se je prej davčna osnova zmanjšala do 60 % nakupne vrednosti investicijske opreme, danes olajšav skoraj ni, 10-odstotne so bile po starem, po novem so samo 3-odstotne. Bistvo je samo v tem, vse drugo je besedičenje. Tudi prej nekatere omejitve dejansko niso bile omejitve, recimo ta, da je obrtnik lahko zaposloval le pet ljudi, kajti občinski organ je lahko dovolil več zaposlenih. (Gorenjski glas, 8. marca 1994)

1999 1998 1997

Alojz Deželak

1996

[ 1993 ] [6. 3. 1942, Trbovlje - †]

gospodarstvu. Alojz Deželak je generalni direktor Kolinske od leta 1982. Pod njegovim vodstvom se je širil proizvodni program prehrambne industrije in izboljšala se je organiziranost podjetja. Rast podjetja je bila prekinjena z osamosvojitvijo Slovenije in izgubo velikega dela premoženja, surovinskih virov in tržišča gotovih izdelkov. Kakovost poslovanja in vodenja se je dokazala prav v teh, za podjetje kritičnih razmerah. Poslovanje podjetja se je s hitrim prilagajanjem novim razmeram v zadnjem letu znova pomembno izboljšalo. Narašča tudi fizični obseg proizvodnje. V Kolinski so postavili naslednje strateške cilje: postati na svojem področju vodilni proizvajalec v Sloveniji, osvojiti nova mednarodna tržišča in povečati tržne deleže tam, kjer so s svojimi izdelki že prisotni, vzdrževati stike s tržišči nekdanje Jugoslavije, kjer je to mogoče. Tem ciljem so v Kolinski prilagodili celotno poslovanje s posebnim poudarkom na razvoju novih izdelkov, kakovosti izdelkov in poslovanja ter dodatnem izobraževanju in usposabljanju zaposlenih. Ob aktivnejši prodajni politiki doma je Kolinski uspel tudi večji prodor na mednarodni trg, kar je v prehrambni industriji zaradi zaščite domačih proizvajalcev v vseh državah še posebno težko. Leta 1992 so s špansko firmo Regalin odprli nov obrat za proizvodnjo bombonov, ki jih pretežno izvažajo. Kolinska izvozi zdaj tretjino svoje proizvodnje.

Konkurenca bo prišla in živilskopredelovalna industrija se ji bo morala prilagoditi. Če bodo vhodne surovine izredno drage, bo prilagajanje težje,

1994

priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v

[ 1993 ]

Kolinska, prehrambena industrija, d.d., kot visoko

toda slovenska živilskopredelovalna industrija ima produktivnost, stroje in tehnologijo. Drugače je z lastništvom. Kako zanimiva bo Slovenija za tuje partnerje? S tem vprašanjem je povezan izvozni delež.

1992

Alojzu Deželaku, generalnemu direktorju družbe

Ne bi mogel reči, da so slovenska podjetja slabo opremljena, tudi če bi primerjal marsikatero slovensko podjetje z zahodnimi. Pivovarni imata verjetno najsodobnejše polnilne linije v Evropi, Rogaška ima moderne linije. Droga se je zelo dobro opremila. Kolinska je imela včasih zaposlenih 1.800 ljudi, danes jih pri

1991

mne gospodarske in podjetniške dosežke se podeli

Usmeritve v tržno prodorno in kakovostno poslovanje ob ustreznih racionalizacijskih ukrepih v okviru podjetja je nedvomno zasluga generalnega direktorja Alojza Deželaka, ki je znal tudi v kriznih obdobjih motivirati sodelavce in vse zaposlene za kakovostnejše delo in poslovanje. Ob tem so se precej izboljšali kadrovska struktura zaposlenih, poslovni uspeh in finančni položaj podjetja. Podjetje pokriva zdaj poslovna sredstva z bistveno kakovostnejšimi viri kot pred tremi leti, obseg proizvodnje in produktivnost spet naraščata. Podjetje je perspektivno v svoji dejavnosti.

enakem obsegu dela nekaj čez 500. Podjetja redno kupujejo strojno opremo. Druga stvar so majhne količine, zato smo za večje trge premajhni. Količine so bistvena pomanjkljivost slovenskih proizvajalcev.

1990

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izje-

1995

Foto: Srđan Živulović, vir: Delo, d. d.

Slovenska živilska industrija je imela dobro ime, ki ni pozabljeno. Podjetja se želijo ponovno uveljaviti. (Glas gospodarstva, julij-avgust 2001)

2015–1969 GZS

[ 233 ]

1999 1998 1997 1996

[ 1993 ]

Ernest Ebenšpanger [17. 9. 1939, Tišina]

1995

Vir: osebni arhiv

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke se podeli Ernestu Ebenšpangerju, direktorju Tovarne moških

1990

1991

1992

[ 1993 ]

1994

oblačil DP Mura, kot visoko priznanje za izjemne do-

[ 234 ]

sežke trajnejšega pomena v gospodarstvu. Ernest Ebenšpanger je direktor Tovarne moških oblačil od leta 1987 naprej. Tovarna moških oblačil je največja tovarna v sistemu Mure. Sestavljena je iz treh obratov: v Murski Soboti, Ljutomeru in Lendavi in je solastnik dveh mešanih firm – Westmur v Zvezni republiki Nemčiji in PMI v Združenih državah Amerike. Tovarna moških oblačil v Muri je danes med vodilnimi konfekcionarji v svetu po tehnološki opremljenosti in kakovosti izdelkov in poslovanja. V njenih treh obratih v Sloveniji dela 2.300 delavcev in proizvaja najkakovostnejša moška oblačila visokega cenovnega razreda. Kar 95 % izvažajo na zahtevne zahodne trge. Kljub izjemnim dogodkom v Republiki Sloveniji v zadnjih letih je vodstvenemu timu Tovarne moških oblačil uspelo obdržati poslovno uspešnost na zavidljivi ravni. Tovarna se je po izgubi trgov v nekdanji Jugoslaviji intenzivno usmerila v izvoz. Skupaj z mešanimi firmami Westmur in PMI jim je uspelo tržno uveljaviti izvozne blagovne znake Sacardi, Cavelli in Ferrini, za direktno trženje pa Freee in Mura Design. Na področju mednarodne kooperacije sodelujejo z uveljavljenimi firmami, kot so Yves Saint Laurent, Rene Lezair, Armani in drugimi.

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Uveljavljanje Tovarne moških oblačil na svetovnih trgih je bilo uspešno zaradi izredne sposobnosti direktorja Ernesta Ebenšpangerja za mednarodno trženje modnih izdelkov, za uvajanje sodobne tehnologije in sodobnega organizacijskega modela proizvodnje. V podjetju so stalno skrbeli tudi za investicije v strojno opremo in sodobno tehnologijo ter za izobraževanje in usposabljanje kadrov. Vsa ta prizadevanja so v zadnjih letih rodila rezultate, ki so uvrstili Muro med najboljše konfekcionarje v Evropi in so bistveno boljši od rezultatov panoge v Sloveniji. Pomemben uspeh Mure je tudi dejstvo, da se kljub recesiji število zaposlenih v Muri ni zmanjševalo. Tovarna moških oblačil je celo zaposlovala nove delavce in se ob povečanih naročilih kooperacijsko povezovala z drugimi konfekcijskimi obrati v Sloveniji in na Hrvaškem. Po zaslugi direktorja Ernesta Ebenšpangerja se Tovarna moških oblačil usmerja na sodobno marketinško orientirano matrično projektno organizacijo. Tako bo podjetje dovolj fleksibilno, da bo moglo obvladovati vedno zahtevnejši globalni trg konfekcije visokega cenovnega razreda, kar je strategija Mure za prihodnost.

Mura je bila takrat najprepoznavnejša doma in v tujini, saj smo izvažali več kot 60 % proizvodnje in dosegali nadpovprečne rezultate poslovanja, skrbeli za socialno varnost in standard zaposlenih, kar je bilo pomembno za celotno regijo. (Izjavil za monografijo, 2014)

1999 1998 1997

Stane Jakša

1996

[ 1993 ] [16. 9. 1932, Rožanc]

Razvoj in proizvodnja magnetnih ventilov, kot visoko

Moja pot podjetnika ali obrtnika je dolga sko-

priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v

raj trideset let, zato bom zgodbo skrajšal. Z ženo sva odprla obrt davnega leta 1965. Začela sva iz nič, pa še za proizvodnjo sva se odločila, kar je ta-

Podjetje Jakša d.o.o. deluje od leta 1990 v novih sodobnih prostorih v obrtni coni v Črnučah pri Ljubljani. Zaposluje deset delavcev, leta 1992 je ustvarilo 52 milijonov SIT prihodka, od tega 20 % na tujih trgih. Izvaža v Zvezno republiko Nemčijo, Avstrijo, Portugalsko, Avstralijo in Novo Zelandijo. Značilnost podjetja je visoka usposobljenost strokovnega kadra in visoka informacijska ter merilna tehnologija. Zelo sodobna je tudi druga oprema. Podjetje sodeluje z mnogimi zunanjimi sodelavci in kooperanti, pri katerih izvaja večino kovinskega dela proizvodnje. V podjetju nenehno razvijajo nove izdelke, v poslovanje in razvoj pa se timsko vključujejo vsi družinski člani, kar podjetju zagotavlja perspektivo. Blagovna znamka Jakša je zaradi

krat veljalo skoraj za bogokletno. Delali smo ventile za pralne stroje, vendar sem o njihovi proizvodnji vedel le malo. Vsega se je bilo treba naučiti, in če se učiš na lastnih napakah, ki jih moraš tudi sam plačati, je šola sicer trda, a dobra. Vedno smo trdo delali, živeli od pravega denarja. Ker smo že takrat vedeli, kar je danes vsem ali vsaj nekaterim jasno – da je treba izterjati

[ 1993 ]

Stane Jakša je temeljno dejavnost družinskega podjetja Jakša d.o.o. usmeril v razvoj in proizvodnjo električnih in magnetnih krmilnih sklopov. Vsi izdelki podjetja Jakša so plod lastnega raziskovalno-razvojnega dela, za kar je Stane Jakša prejel vrsto priznanj na domačih in mednarodnih sejmih. Posebej omenjamo leta 1991 prejeti Zlati ceh na Mednarodnem obrtnem sejmu v Celju in Zlato medaljo na 41. svetovnem sejmu inovacij v Bruslju – EUREKA 92 za varnostni magnetni ventil v eksplozijsko varni izvedbi. Izdelek je v celoti plod lastnega razvoja, ima vse potrebne varnostne ateste, v podjetju pa je bila izdelana tudi vsa potrebna tehnologija za njegovo proizvodnjo.

denar – nam danes ni tako težko. Že leta 1966 smo si pridobili tudi nemški atest za svoj ventil in tako smo lahko sredi sedemdesetih let ventile že na veliko izvažali v Siemens, ki jih je vgrajeval v svoje pralne stroje.

1992

podjetništvu.

1994

deli Stanetu Jakši, direktorju podjetja Jakša, d.o.o. –

Priznam, bil sem ponosen. Takrat, pred petindvajsetimi leti, nam je bilo vsem lepše. Dovolj je bilo, če si hotel in znal delati. Lažejo tisti, ki danes trdijo, da so jih rdeči zatirali. Kdor želi delati, lahko dela, ne glede na režim. Sprašujejo me, ali sem proti spodbudam,

1991

mne gospodarske in podjetniške dosežke se po-

kakovosti in inovativnosti izdelkov uveljavljena in znana doma in v svetu.

olajšavam. Ne, načelno nisem proti skladom, sem pa proti takim skladom, kot ga imamo za drobno gospodarstvo, kjer se na vse načine zapravlja denar. Gradijo se nove proizvodne dvorane, ki potem stojijo prazne, dajejo se spodbude, iz katerih se nič ne rodi. Ta denar

1990

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izje-

1995

Foto: Blaž Samec, vir: Delo, d. d.

gre v bistvu iz mojega žepa in iz žepa tistih, ki smo že od nekdaj delali. Žal mi je, ker se nihče ne ukvarja s širjenjem resničnih dejstev. (Glas gospodarstva, julija 1994)

2015–1969 GZS

[ 235 ]

1999 1998 1997 1996

[ 1993 ]

Mirko Kaluža [10. 5. 1947, Dolenje]

1995

Foto: Janez Vlachy, vir: Slovensko zavarovalno zdraženje, GIZ

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke se podeli Mirku Kaluži, glavnemu direktorju podjetja Liv

1990

1991

1992

[ 1993 ]

1994

Postojna, Hidravlika, stroji, plastika, p.o., kot visoko

[ 236 ]

priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu. Mirko Kaluža je direktorsko mesto podjetja Liv prevzel leta 1982. Takrat je bilo podjetje v veliki notranji krizi. Kazala se je z nedorečenim proizvodnim programom in predvsem s pomanjkanjem trdne dolgoročne proizvodne usmeritve, s šibko organizacijo proizvodnje in drugih vitalnih poslovnih funkcij, z relativno nezahtevno tehnologijo, z nizko kakovostjo izdelkov in zato s poslovanjem na robu donosnosti. Svojo proizvodnjo je podjetje v celoti plasiralo le na tedanji jugoslovanski trg. Mirko Kaluža je kot novi direktor skupaj s sodelavci, ki jih je ustrezno motiviral za kakovostnejše delo, najprej zasnoval strategijo dolgoročnega razvoja podjetja. Ta strategija je bila temeljno izhodišče za selektivni pristop pri spreminjanju in reševanju proizvodno-tehnološke, kadrovske in širše poslovne problematike. V podjetju so se zelo povečala prizadevanja za doseganje take funkcionalne in kakovostne ravni izdelkov, kot jih zahtevajo razviti zunanji trgi. Rezultat take usmeritve in prizadevanj so štiri programske enote, organizirane po izdelčnem principu: poslovna enota Plastika, Postojna, proizvaja talne sesalnike za prah in sanitarne armature, poslovna enota Kolesa, Postojna, proizvaja transportna in pohištvena kolesa ter posebna orodja, poslovna

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

enota Hidravlika, Postojna, proizvaja hidravlične nakladalne žerjave in hidravlično opremo, poslovna enota Stroji, Rogaševci, pa strežne naprave za stiskalnice in mešalnike za beton. Hkrati s kakovostnim prestrukturiranjem proizvodnega programa se je podjetje tudi tehnološko posodobilo. V proizvodnjo so uvedli najsodobnejšo tehnologijo in opremo. Za svoje proizvode je podjetje pridobilo vse potrebne mednarodne ateste, leta 1994 pa bodo dobili tudi certifikat kakovosti ISO 9001. Podjetje nastopa v tujini tudi s svojim inženiringom in prodajo svoje tehnologije. Izvoz podjetja zadnja leta hitro raste. V prvih desetih mesecih leta 1993 je Liv Postojna v izvozu dosegel 80 % svoje prodaje. Podjetje Liv zdaj izvaža gotove izdelke v Francijo, Zvezno republiko Nemčijo, Avstrijo, Italijo, Anglijo, Grčijo, Rusijo, Iran, Indonezijo in Avstralijo. Hkrati je tudi pomemben dobavitelj sklopov velikim evropskim proizvajalcem, kot so Kordt in Fakir v Zvezni republiki Nemčiji, Vetrella in Effer v Italiji, Diebolt in Omnium Plastic v Franciji. Leta 1993 je Liv prodal tehnologijo za izdelavo talnih sesalnikov v Tulo v Rusiji.

S sodelavci smo tehnološko in poslovno preobrazili podjetje. Iz pretežne usmeritve na domače tržišče smo se skoraj v celoti preusmerili v izvoz in dosegali dobre poslovne rezultate. Podjetje je bilo pomembno za razvoj celotnega kraja. (Izjavil za monografijo, 2014)

1999 1998 1997

Jože Melanšek

1996

[ 1993 ] [23. 8. 1943, Celje]

Gospodarske razmere so se v letih po osa-

mne gospodarske in podjetniške dosežke se podeli

mosvojitvi poslabšale. Izguba trgov nekdanje

Jožetu Melanšku, direktorju podjetja Viva-Trade,

skupne države je za mnoga podjetja pomenila breziz-

d.o.o. – Proizvodnja, trgovina, inženiring, kot visoko

hoden položaj. Preobrazba obrtne delavnice v družbo

priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v

z omejeno odgovornostjo pa nam je prinašala izziv

podjetništvu.

za neposredno prodajo izdelkov na svetovnem trgu. Zaradi kakovosti nam je uspela ponudba velikim kup-

Ko je bil Jože Melanšek še obrtnik, je z inovacijami izdelkov, kot je na primer proizvodnja demineralizirane vode po principu osmoze, in s stalno skrbjo za kakovost izdelkov in kakovost poslovanja pridobival nove kupce in s tem povečeval obseg proizvodnje. Razvojna strategija podjetja je usmerjena v nenehno prilagajanje proizvodnega programa potrebam zahtevnih trgov z lastnim razvojem. Podjetje vzdržuje konkurenčnost in jo izboljšuje z nenehnim posodabljanjem tehnologije, z uveljavljanjem sodobne organizacije poslovanja in z motiviranjem ter ustreznim nagrajevanjem zaposlenih.

svojih kupcev in imeli sorazmerno hitro rast prometa, dohodka in zaposlenih, kar je bilo za Zgornjesavinjsko regijo zelo pomembno. Vedno sem si prizadeval, da bi bil vzor kolektivu. Če

[ 1993 ]

izdelkov našega programa. Sledili smo potrebam

najprej opraviti sam. Tako dokažeš, da si vodja in ti ljudje lahko zaupajo. Kadar ljudje vodji zaupajo, mu sledijo, in to je pomembno za skupno pot in uspeh družbe.

1992

zahtevaš dobro delo od svojih sodelavcev, ga moraš

Pri predstavitvi na globalnem trgu je treba biti izviren, inovativen in zanesljiv. Zaupanja si ni mogoče pridobiti z enim poslom, ampak z dolgoletnim zanesljivim poslovanjem. Največkrat ne gre hitro, ampak je treba imeti jasen cilj in vztrajati na poti k cilju. Pomembno

1991

Podjetje zaposluje 22 delavcev, leta 1992 je doseglo 69 milijonov SIT realizacije, od tega 40 % na tujih trgih. Viva Trade izvaža črnilne vložke največjemu koncernu pisarniškega in šolskega programa na svetu – firmi Herlitz iz Berlina. Poleg Herlitza so njegovi kupci še proizvajalci pisal iz Avstrije, Nizozemske, Belgije, Italije, Francije, Tajvana, Libanona in Argentine.

cem v zahodni Evropi, kjer je bil tudi najhitrejši razvoj

je tudi zaupanje kupcev v dolgoročen obstoj podjetja, kar je morda tudi temeljna prednost družinskega podjetja, saj se spontano izvaja prenos znanja in dela na potomce. (Izjavil za monografijo, 2014)

2015–1969 GZS

1990

Jože Melanšek v podjetju Viva-Trade d.o.o. izdeluje pisala in embalažo zanje, glavni izdelek pa so črnilni vložki. Podjetje Viva-Trade se je uvrstilo med tri največje proizvajalce črnilnih vložkov na svetu in je dobavitelj najbolj znanih svetovnih proizvajalcev pisal.

1994

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izje-

1995

Foto: Boštjan Čadej, vir: Fit media d.o.o.

[ 237 ]

1999 1998 1997 1996

[ 1993 ]

Jože Papež [11. 3. 1948, Velika Strmica]

1995

Foto: Boštjan Čadej, vir: Fit media d.o.o.

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke se podeli Jožetu Papežu, direktorju podjetja Termotehnika, p.o., kot

1990

1991

1992

[ 1993 ]

1994

visoko priznanje za izjemne dosežke trajnejšega po-

[ 238 ]

mena v podjetništvu. Jože Papež je dejavnost podjetja Termotehnika p.o. Novo mesto usmeril v izvajanje inštalacij za ogrevanje, vodovod in elektriko. »Termotehnika – več kot trgovina!« je slogan podjetja, ki pomeni, da podjetje ponuja celotno ponudbo »na ključ«, tj. projektiranje, izvajanje, servisiranje in vzdrževanje ogrevalnih, vodovodnih in elektroinštalacij. Poleg tega je v sklopu podjetja tudi specializirana trgovina na debelo in drobno vseh materialov za navedene inštalacije, ki oskrbuje okoli petdeset raznih inštalaterjev in osemdeset trgovin na drobno. V podjetju je zaposlenih enaindvajset delavcev, leta 1992 je bil dosežen prihodek v znesku 237 milijonov SIT, podjetje pa se je po doseženem prihodku uvrstilo na 137 mesto med zasebnimi podjetji v Sloveniji. Podjetje je v zasebnem sektorju največja trgovina in izvajalec inštalacij na Dolenjskem in v Beli Krajini. Podjetje je v teh letih izvedlo tudi veliko lastno investicijo, in sicer obnovo starega mlina na Krki, v vrednosti 1,2 milijona DEM. V sklopu te investicije je zgradilo tudi lastno elektrarno moči 60 kWh, ki je prva tovrstna zasebna elektrarna na Dolenjskem, 60 % ustvarjene energije pa oddaja drugim uporabnikom. Poslovanje podjetja je zastavljeno sodobno: v trgovini je samopostrežni način izbire blaga, prodaja je informacijsko podprta s črtno kodo, blago se dostavlja stranki na dom, trikrat tedensko je v njenih prostorih brezplačno svetovanje potrošnikom. Podjetje uvaja racionalno rabo energije in kupce usmerja k uporabi ekološko prijaznih materialov.

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Strateška usmeritev Termotehnike je tudi v prihodnje ostati specializirano podjetje za izvajanje ogrevalnih, vodovodnih in električnih inštalacij ter ponudnik najboljših okolju prijaznih materialov za sodobno izvajanje teh inštalacij. Izvajali bodo tudi plinske inštalacije z uvajanjem racionalnih plinskih porabnikov.

Za svoje kupce oziroma partnerje v Termo tehniki organiziramo izobraževalne dneve in jim enkrat ali dvakrat na leto predstavimo vse nove izdelke, nove materiale in nove tehnološke dosežke. Tehnika dirja, moramo ji slediti. Denar me ni zasužnjil, pravzaprav sem vesel, če se mi z njim ni treba veliko ukvarjati; materialni standard mi ne pomeni veliko, te otroške bolezni številnih podjetnikov sem že davno prebolel. Kot obrtnik in podjetnik sem doslej vlagal v razvoj vse, kar sem ustvaril. V prihodnje ne bomo več toliko vlagali, kar pa nikakor ne pomeni, da sploh ne bomo več investirali. Kdor želi zagotavljati prihodnost svojemu podjetju, kdor želi biti poslovno uspešen, ne sme nikdar reči, da ne bo več investiral; taka odločitev bi bila za podjetje napoved propada. Volja je vse, drugo lahko kupiš. Volja je odločnost, obeh je pri nas veliko premalo. Pogosto dajem za zgled kmečko logiko v najboljšem pomenu besede. Če se kmetu izrodi trta, vzame sekiro, jo odseka, odloči se za novo. Prekiniti je treba s starim, da nastane nekaj novega. Iz podjetja, ki nekaj let vegetira, se ne bo rodilo kaj velikega ali uspešnega. Izrezati je treba izrodke; samo iz dobrega lahko poganja dobro. (GV, marca 1996)

1999 1998 1997

Anton Rakovec

1996

[ 1993 ] [9. 4. 1938, Kališe]

pomena v gospodarstvu. Anton Rakovec je direktor podjetja Domel d.o.o. in njegovih pravnih prednikov od leta 1974. Glavna dejavnost podjetja je proizvodnja elektromotorjev. Pomembno razširitev proizvodnega programa je podjetje izvedlo sredi sedemdesetih let z osvojitvijo proizvodnje sesalnih enot in v osemdesetih letih z osvojitvijo profesionalnih elektromotorjev. Že trideset let je podjetje izrazito izvozno usmerjeno, izvaža med 80 in 90 % proizvodnje. Leta 1993 so izvozili za 65 milijonov DEM izdelkov v Zvezno republiko Nemčijo, Francijo, Italijo, Avstrijo, Turčijo, Portugalsko, Iran, Združene države Amerike, Avstralijo. Kupci so svetovno znane firme: AEG, Rowenta, Hoover, Philips, Braun, Stihl, Indriamat idr. Kljub recesiji, ki vlada v Evropi, je podjetje pridobilo nove kupce v tujini. Najpomembnejši domači kupec je Liv Postojna. Visoka kakovost proizvodnje in poslovanja je bila potrjena leta 1992, ko je podjetje pridobilo certifikat ISO 9000. V podjetju je zaposlenih 936 delavcev, zadnja tri leta je poslovalo z dobičkom. Ker proizvaja razvojno zahtevne proizvode, vlaga v razvoj približno 3 % celotnega

V Domelu smo morali že od nekdaj izvažati, ker v Jugoslaviji nikoli ni bilo potrebe po toliko elektromotorjih, kolikor jih naredimo. Izvažati torej moramo, ker druge možnosti nimamo. Na svetu je

1994

kot visoko priznanje za izjemne dosežke trajnejšega

zelo malo takih »padalcev«, kot smo mi, ki izdelujemo samo elektromotorje, da jih druge tovarne vgrajujejo v svoje izdelke, saj ima večina velikih tovarn lastno proizvodnjo elektromotorjev. Smo pa zelo pomemben člen te industrije in smo za Američani drugo največje podjetje na svetu, ki elektromotorje prodaja na trgu in

[ 1993 ]

Domel – Elektromotorji in gospodinjski aparati, d.o.o.,

jih samo ne vgrajuje v naprave. Leta 1990, ko smo se izločili iz Iskre, smo ustanovili lastno prodajo, škarje in platno so zdaj v naših rokah, v naši tovarni. Nočem se hvaliti, pa vendar lahko upravičeno trdim, da nas ne bi

1992

deli Antonu Rakovcu, glavnemu direktorju podjetja

bilo več, če ne bi imeli dobrega razvoja in prodaje, ki je zelo agresivna in usmerjena na svetovni trg. Nekaterih tovarn, ki tega niso uredile, ni več. Našo tovarno bi zdaj radi v celoti kupili trije naši partnerji. Dokler smo tako uspešni, kot smo zdaj, in finančno dovolj močni,

1991

mne gospodarske in podjetniške dosežke se po-

prihodka. Vsi izdelki podjetja so plod domačega znanja, pri razvoju vedno upoštevajo zadnja dogajanja o vgradnih materialih in zahteve kupcev.

nimamo potrebe in želje po tujcih v Domelu. (GV, marca 1996)

1990

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izje-

1995

Foto: Milči Mohorič, vir: osebni arhiv

2015–1969 GZS

[ 239 ]

1999 1998 1997 1996

[ 1993 ]

Žarko Samec [6. 11. 1948, Celje]

1991

1992

[ 1993 ]

1994

1995

Foto: Matjaž Jambriško, vir: Dinocolor d.o.o.

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izje-

V tistem času smo v Dinocolorju močno

mne gospodarske in podjetniške dosežke se podeli

povečali izvoz, saj smo s svojim inovativnim

Žarku Samcu, direktorju podjetja Dinocolor, d.o.o.

programom DC barvni papir oskrbovali skoraj celoten

– proizvodnja papirnih izdelkov, trgovina in zunanja

evropski trg. Imeli smo ekskluzivnega partnerja za

trgovina, kot visoko priznanje za izjemne dosežke

distribucijo po državah EU, firmo Letraset, ki je s svojo

trajnejšega pomena v podjetništvu.

mrežo oskrbovala skoraj vsako vas v takratni EU. Poleg tega smo sami ustanovili dve firmi na Češkem

Žarko Samec je dejavnost podjetja Dinocolor razvijal za izdelavo in tiskanje barvnih papirjev dinocolor kot zaščitenega proizvoda pri proizvodnji kartonažnih in drugih izdelkov ter založništvo. Dinocolor je edini proizvajalec tovrstnih barvnih papirjev v Evropi in jih tudi uspešno izvaža. Izvoz in mednarodno sodelovanje podjetja Dinocolor pospešuje na več načinov: je zastopnik češke papirnice Stetin in tovarne tiskarskih strojev Dobruški strojirni, ima sestrske firme na Češkem, Slovaškem in Avstriji, leta 1994 pa bo podobna firma ustanovljena tudi na Madžarskem. Zaradi dobrega poznavanja teh trgov je bilo podjetje Dinocolor tudi posrednik pri izvozu drugih slovenskih firm na Češko. Proizvodni proces v podjetju Dinocolor je avtomatiziran in računalniško voden, v treh letih obstoja je bilo v opremo investiranih 20,4 milijona SIT.

in Slovaškem, ki sta zagotavljali izvoz na tedanje vzho-

Podjetje zaposluje dvanajst delavcev in ima dva štipendista, leta 1992 je doseglo 71,8 milijona SIT poslovnih prihodkov, od tega 45 % v izvozu.

izvoz. Ni pomembno, kje so trgi. Pri tem je veliko po-

dne trge. V izvozu smo dosegali približno 80 % letne realizacije. Ko razmišljam o osebnih lastnostih menedžerja, ugotavljam, da morajo biti tudi drobni detajli v poslovnem svetu na svojem mestu. Menedžer naj bo nenehno aktiven, inovativen, svoje ideje mora znati prenesti na sodelavce in jih pripraviti, da vsi delujejo za skupne cilje. Zanimale so me predvsem inovativne ideje in hitro sem jih uresničil, ne glede na posledice. Velikokrat ni prišlo do želenih rezultatov, vendar če ne poskusiš, ne veš, kaj bo! Veliko časa sem posvetil trgu, ki je imel vedno prednost pred drugimi nalogami, saj je trg tisti, ki določa tempo in odpira poti k uspehu. Največje zadovoljstvo menedžerja in ekipe je uspešen dobnosti s športom, ko tekmovalci iz male Slovenije dosežejo izvrstne uspehe na svetovnih tekmovanjih. Za to pa so potrebne dobra ideja, volja in upornost!

1990

Najti je treba špranjo in skozi njo zlesti na globalni trg.

[ 240 ]

(Izjavil za monografijo, 2014)

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

1999 1998 1997

Dušan Snoj

1996

[ 1993 ] [21. 1. 1949, Ljubljana]

Dušan Snoj je bil imenovan za glavnega urednika izdaj Gospodarskega vestnika ob koncu leta 1988. Glavna revija – Gospodarski vestnik – je imela skoraj monopol v Sloveniji, ker je bila edina revija te vrste in hkrati nekakšno neuradno glasilo Gospodarske zbornice Slovenije. Podjetja so edino v tej reviji lahko dobila informacije iz zborničnega sistema. Zbornica je Gospodarski vestnik tudi skoraj v celoti financirala. Dušan Snoj je najprej dodobra vsebinsko in oblikovno spremenil revijo Gospodarski vestnik, tako da je kar kmalu postala sodoben informativni in analitični poslovni tednik. Po dveh letih je tej reviji dodal novo izdajo za vodilne delavce Manager, ki je postala rentabilna v treh mesecih. Jeseni leta 1991 je reviji YU ECHO spremenil koncept in nastala je revija Slovenian Business Report. Končno je spomladi leta 1992 zasnoval še časopis Finance. Med dvanajstimi slovenskimi revijami za gospodarstvo in pravo so revije Gospodarskega vestnika po prodani nakladi na prvih petih mestih. Prav v odnosu do poslovanja revij se Dušan Snoj razlikuje od velike večine drugih urednikov, ki jih zanima samo vsebinsko urejanje edicij, poslovanje pa prelagajo na druge. Pri njem je oboje spontano in samoumevno spojeno, zato ne prihaja do

Če bi poskusil poiskati en sam poglavitni razlog za priznanje, ta ne bi bil toliko v tem, da smo bili tedaj nekakšen inkubator novih medijskih proizvodov za poslovni svet, ampak predvsem v tem, da smo bili kovnica dobrih urednikov, novinarjev in

1994

ke trajnejšega pomena v gospodarstvu.

[ 1993 ]

vestnik, d.o.o., kot visoko priznanje za izjemne dosež-

tržnikov, ki jim tudi gredo prave zasluge za priznanje Gospodarske zbornice Slovenije glavnemu uredniku Gospodarskega vestnika. Kar zadeva širši pogled na trenutni položaj, seveda ni

1992

Dušanu Snoju, glavnemu uredniku edicij Gospodarski

slabo, da se ravnamo – ne velja le za Slovenijo – po znani menedžerski formuli, po kateri se uspešnost meri s hitrostjo vzpenjanja po lestvi uspeha. Žal smo pozabili na drugi del te modrosti: vodja je odgovoren tudi za to, da je lestev prislonjena na pravi zid.

1991

mne gospodarske in podjetniške dosežke se podeli

razhajanj med njim in med tistimi, ki so v podjetju zadolženi za vodenje poslovanja. Odločilno je sodeloval tudi pri postavitvi mreže službe za oglasno trženje in s tem povečal prihodke od izdajanja revij. Najpomembnejša za razvoj in uspešnost poslovanja podjetja pa je njegova vloga pri iskanju novih kadrov. V štirih letih mu je uspelo kadrovsko obnoviti redakcijo, tako da je danes sposobna za naloge, ki so si jih postavili. Pomembno je tudi njegovo delo pri postavitvi nove knjižne zbirke Manager.

Woody Allen je zapisal: »To pogosto povem: edina stvar, ki stoji med mano in veličino … sem jaz«. Ta ugotovitev pa vsekakor velja tudi za Slovenijo. (Izjavil za monografijo, 2014)

2015–1969 GZS

1990

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izje-

1995

Vir: osebni arhiv

[ 241 ]

1999 1998 1997 1996 1995 1994 1993

Leta 1992 se je nadaljevala poosamosvojitvena in transformacijska recesija. Gospodarska aktivnost je upadla za dodatnih 5,5 %, industrijska proizvodnja pa za skoraj 13 %. Izvoz, ki je sicer dolgoročno ključni dejavnik dinamike slovenskega gospodarstva, je zaradi izgube jugoslovanskih trgov, gospodarskih težav in ovir v preostalih trgovinskih partnericah v tem letu nazadoval za več kot 23 %. Tudi uvoz se je močno znižal, le za točko manj kot izvoz. Zaposlenost je padla še za 5,1 %, nezaposlenost pa je presegla 8 %. Vendar pa se je inflacija na letni ravni že znižala pod mejo 100 %, kar je napovedovalo obrat gospodarskih trendov. Leto so na monetarnem področju zaznamovali tudi prvi »pravi« slovenski tolarji (prej so bili v obtoku t. i. »boni«). Novembra 1992 je bil sprejet Zakon o lastninskem preoblikovanju podjetij. Določil je splošni okvir množične

1990

1991

[ 1992 ]

1992 92

[ 242 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

privatizacije in možnosti privatizacije podjetij. Slovenija je izbrala certifikatski model privatizacije, ki naj bi bil najbolj pravičen. Nadaljevale so se tudi reforme sistemov socialne varnosti. Sprejet je bil Zakon o pokojninskem in invalidskem zavarovanju, ki je za dve leti in pol povečal upokojitveno starost (s 55,5 na 58 let za moške in s 50,5 na 53 za ženske). Sprejet je bil tudi Zakon o zdravstvenem zavarovanju. Poleg ustanovitve Zavoda za zdravstveno zavarovanje Slovenije je uvedel obvezno zavarovanje in možnost prostovoljnega, omogočil pa je tudi zasebno zdravstveno dejavnost. Slovenija je krepila svoj mednarodni politični položaj. Priznala jo je tedanja Evropska skupnost, ki se je tega leta preimenovala v Evropsko unijo, in Slovenija je postala članica Organizacije Združenih narodov.

1999 1998 1997

Metod Dragonja

1996

[ 1992 ] [22. 8. 1954, Ljubljana]

v gospodarstvu. Metod Dragonja je bil za generalnega direktorja Leka imenovan v začetku leta 1988. Pred tem se je v Leku uveljavljal v financah in tako celovito spoznal problematiko poslovnega sistema v Leku. Na temelju tega poznavanja se je odločil za uravnoteženo in ustvarjalno vodenje podjetja. Poseben poudarek je dajal strokovnosti, znanju in disciplini sodelujočih v timskem delu. Ob vsestranski identifikaciji sodelujočih s podjetjem se je uresničevala razvojna strategija podjetja, ki je bila vseskozi tržno naravnana in usmerjena v izvoz. Kljub veliki mednarodni konkurenci v farmacevtiki je Lek dosegel lepe rezultate in se zdaj uvršča med največje slovenske izvoznike, saj izvaža prek 70 % proizvodnje. Leta 1992 je imel 63 milijonov USD »klasičnega« izvoza. Preudarna in uravnotežena investicijska politika, ki jo uveljavlja nagrajenec, je razlog, da Lek tudi v zadnjih letih ni nikoli zašel v resnejše finančne težave. V tem času so bili doseženi celo kakovostni strukturni premiki v korist lastnih sredstev. Podjetje je tudi v letih, ko se je drugod naložbena dejavnost skoraj popolnoma ustavila, veliko investiralo doma in na tujem. Tako si je ustvarilo zelo dobro podlago za nadaljnji prodor na mednarodna tržišča. Ob tem je stalno povečevalo vlaganja v kadre in v raziskovalno-razvojno dejavnost, ki so nujna za uspešen razvoj. V Leku se zato lahko pohvalijo z visoko izobrazbeno strukturo, kar 22 % zaposlenih ima višjo ali visoko izobrazbo. Ta je omogočila uspešen prenos

Ob doslednem upoštevanju, da je za podjetje merilo razvoja njegovega poslovanja in podjetniške kulture le poslovno razviti svet, je nagrajenec podjetje tudi organizacijsko prilagajal novemu času in novim potrebam. Sem spada preoblikovanje podjetja v delniško družbo z mešano lastnino, ki ni bilo le formalni akt, ampak tudi prenova miselnosti in podjetniškega ravnanja. Pred kratkim končan projekt optimizacije resursov in prestrukturiranja organizacije zagotavlja Leku konkurenčnost in ohranjanje poslovne uspešnosti tudi v prihodnje.

O mojem vplivu na poslovanje Leka je težko govoriti. Moje načelo je, da samo en posameznik težko vpliva v podjetju, pa čeprav je direktor. Veliko pomembnejše je, kakšna je poslovodna ekipa, ki sprejema odločitve in skrbi za izvajanje odločitev.

1994

ko priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena

1993

cevtskih in kemičnih izdelkov, d.d., Ljubljana, kot viso-

[ 1992 ]

generalnemu direktorju družbe Lek, tovarna farma-

Če ekipa ne bi bila prava, ne bi mogel odpraviti vseh težav, pa če bi bil še tako dober direktor. Najprej smo spremenili odnos do izvoza in mu dali večji poudarek. Zato smo se morali bolj opreti na

1991

gospodarske dosežke se podeli Metodu Dragonji,

domačega in tujega znanja, ki se enakovredno pretaka v obe smeri pri sodelovanju s tujimi partnerji in tujimi ter domačimi znanstvenimi organizacijami. Delež izdelkov, ki so rezultat lastnega znanja, predstavlja več kot 60 % celotne prodaje.

lastne raziskovalne zmogljivosti, kar pomeni, da smo morali najprej razviti potrebne službe. Šele ko smo to spravili na zavidljivo raven, smo lahko začeli aktivno tržiti svoje znanje in izdelke. Lek je kot tipičen izvoznik zelo občutljiv za odločitve

1990

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

1995

Foto: avtor neznan, vir: Delo, d. d.

ekonomske politike, ki zdaj nikakor ni naklonjena izvoznikom. (GV, 4. marca 1993)

2015–1969 GZS

[ 243 ]

1999 1998 1997 1996

[ 1992 ]

Jožef Grah [20. 2. 1941, Slovenj Gradec]

1995

Vir: osebni arhiv

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske dosežke se podeli Jožetu Grahu, direktorju Tovarne za predelavo vlaken in umetnih

1990

1991

[ 1992 ]

1993

1994

snovi NAUE – NTU d.o.o., Slovenj Gradec, kot visoko

[ 244 ]

priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu. Jože Grah je postal leta 1973 direktor temeljne organizacije NAUE-NTU v sklopu Tovarne usnja Slovenj Gradec. Leta 1990 se je temeljna organizacija osamosvojila, se nato leta 1991 preoblikovala v mešano podjetje NAUENTU, od leta 1992 pa ima večinski delež v tem podjetju ameriška multinacionalna korporacija Johnson Controls, ki je med največjimi dobavitelji sedežev za avtomobilsko industrijo na svetu. Jože Grah je v razvoju NTU in pozneje v specializacijo ter tehnološki in organizacijski razvoj NAUE-NTU vložil vse svoje znanje in moči. NAUE-NTU je zdaj specializiran proizvajalec avtomobilskih sedežev in naslonjal iz gumirane žime ter proizvodov iz integralne pene za avtomobilsko in pohištveno industrijo. Zdaj je dobavitelj za vse pomembnejše evropske proizvajalce avtomobilov: Audi, BMW, Fiat, Mercedes, Opel in druge. Kot dobavitelj avtomobilskih komponent je bilo podjetje vseskozi izvozno usmerjeno in danes izvoz presega 80 % proizvodnje. Leta 1992 je izvoz znašal 36,8 milijonov DEM. Tak delež izvoza pa je mogoče ohranjati le ob stalni skrbi za kakovost proizvodnje in poslovanja ter za pridobivanje novih trgov. Nova tržišča si je podjetje zagotavljalo z vključevanjem v mednarodni trg avtomobilskih komponent. Nosilec take prodajne strategije je bil nagrajenec. Podjetje se je stalno prilagajalo zahtevam svojih kupcev, zato uvaja sistem celovitega zagotavljanja kakovosti, se vključuje med dobavitelje »just in time« in ima s svojimi kupci računalniško izmenjavo podatkov.

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Prav tako podjetje nenehno posodablja proizvodnjo in povečuje njen obseg. V zadnjih osemnajstih letih se je skupno prihodek sedemkrat povečal. Podjetje stalno skrbi za izobraževanje kadrov v proizvodnji, zlasti pa v raziskavah in razvoju, izvaja razvojne projekte v matičnem podjetju in drugih družbah multinacionalke, povezuje se z drugimi raziskovalnimi institucijami, zato skoraj vsa proizvodnja gumirane žime temelji na domačem znanju. Strokovnjaki so razvili tudi proizvodnjo stranskega proizvoda – izolacijske plošče iz odpadkov gumirane žime – in s tem pomembno prispevali k čistejšemu okolju. Zdaj odpadkov pri proizvodnji gumirane žime ni več, skupno količino odpadkov pa so zmanjšali za sedemkrat.

Merilo razvoja in poslovne podjetniške kulture v svetu je prav gotovo inovativen razvoj, v podjetju NAUE-NTU sem mu posvetil vse svoje znanje in moč. Zato ni naključje, da smo v nekaj letih postali specializiran proizvajalec notranje opreme vozil (avtomobilskih sedežev iz gumirane žime in penastih mas, edinstven proizvajalec z lastnim razvojem naslonjal za glavo in komolčnikov iz penastih mas in integralne pene). Postali smo dobavitelj za vse pomembnejše evropske proizvajalce avtomobilov. Z osebno zavzetostjo in odločnostjo sem prispeval k specializaciji proizvodnje in vključitvi podjetja na tehnološko zahtevna razvita tržišča. K uspešnemu poslovanju pa je v glavnem prispevala sklenitev pogodbe joint venture z znano evropsko proizvajalko notranje opreme vozil NAUE KG iz Espelkampa. S sklenitvijo te pogodbe pa se je našemu podjetju odprl svetovni trg z novimi tehnologijami. (Izjavil za monografijo, 2014)

1999 1998 1997

Anton Gros

1996

[ 1992 ] [31. 5. 1936, Tržič]

Anton Gros je že sedemnajst let direktor Planike, pred tem pa je bil v podjetju tehnični direktor. Planika se je kot proizvajalec obutve že pred petindvajsetimi leti tržno usmerila na zahtevnejša evropska tržišča. Tedaj je začela dolgoročno poslovno sodelovati z nemško firmo Adidas. Tržno strategijo sodelovanja z uglednimi evropskimi proizvajalci obutve je podjetje ohranilo vse do danes. Nagrajenec pa je že sredi osemdesetih let zaslutil nevarnost prevelike tržne odvisnosti podjetja od enega samega partnerja in je strategijo povezovanja razširil tudi na druge znane evropske proizvajalce obutve. Leta 1985 je Planika prek Adidasa prodala skoraj polovico svoje proizvodnje, potem pa je prenesla velik del te proizvodnje v druga podjetja po Jugoslaviji, sama pa zadržala le tehnološko najzahtevnejši del programa Adidas. Hkrati se je povezovala z novimi uglednimi partnerji in se prilagajala njihovemu načinu proizvodnje. Za izdelovanje modne obutve za Salamander je bilo treba osvojiti kakovostnejšo in tehnološko zahtevnejšo maloserijsko proizvodnjo (mikroprocesorska tehnika, robotizacija, pretočni sinhronični sistemi). Proizvodnja otroške obutve Elefant se je začela leta 1988. Leta 1990 je začela

Sodelovanje s tako zahtevnimi partnerji je bilo mogoče le ob stalnem posodabljanju tehnologije in poslovanja ter razvijanju kakovosti in usposabljanju kadrov. Podjetje je soustanovitelj Tehnične čevljarske šole (STOGŠ) Kranj in pobudnik uvedbe višješolskega študija usnjarsko predelovalne tehnologije na FNT v Ljubljani. Še vedno načrtno štipendira vse potrebne kadre. Planika zdaj izvaža več kot dve tretjini proizvodnje, v zadnjih desetih letih pa je izvozila za 362 milijonov USD obutve. Zato je izguba jugoslovanskega trga in njenega velikega premoženja v republikah nekdanje Jugoslavije ni usodno prizadela. Je celo eno redkih podjetij, ki je v zadnjih letih zaposlovalo nove proizvodne delavce v matični tovarni v Kranju ter moderniziranih obratih v Majšperku in Turnišču, ob tem pa še investiralo v razširitev in modernizacijo proizvodnje.

Tržna strategija in prodor na zahtevna širša evropska tržišča sta nam omogočila, da smo začeli v Planiki uspešneje vpeljevati nove tehnologije in

1994

trajnejšega pomena v gospodarstvu.

1993

tve, Kranj, kot visoko priznanje za izjemne dosežke

[ 1992 ]

torju Planike, podjetja za trženje in proizvodnjo obu-

1991

gospodarske dosežke se podeli Antonu Grosu, direk-

poslovno sodelovati s firmami Meindl in Lowa in se vključila v proizvodnjo obutve za najzahtevnejši program trekinga in za gorsko pohodništvo. Za vse zahtevnejše tuje partnerje izdela Planika prek 8.000 parov kakovostne in drage obutve dnevno, v Sloveniji in Evropi pa ni firme, ki bi obvladovala tako širino programov obutve.

na tej osnovi dosegati boljše finančne, predvsem pa devizne rezultate. Velik del proizvodnje smo prenesli na manj razvita območja v Sloveniji, ker so bile takrat take razvojne usmeritve. (Izjavil za monografijo, 2014)

2015–1969 GZS

1990

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

1995

Vir: osebni arhiv

[ 245 ]

1999 1998 1997 1996

[ 1992 ]

Bruno Miklavec [14. 3. 1943, Seča pri Portorožu]

1995

Foto: Igor Zaplatil, vir: Delo, d. d.

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske dosežke se podeli Brunu Miklavcu, glavnemu direktorju Mercator-Trgoavto Koper, Trgovina

1990

1991

[ 1992 ]

1993

1994

servis, d.o.o., Koper, kot visoko priznanje za izjemne

[ 246 ]

dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu. Bruno Miklavec se je v podjetju Trgoavto zaposlil leta 1974 kot direktor temeljne organizacije Trgovina in zastopstvo tujih firm. Leta 1979 je prevzel mesto direktorja delovne organizacije in se usmeril predvsem v programsko in organizacijsko prenovo podjetja. Trgoavto se je specializiral za programe Renault, Zastava tovorni program in FFB tovorni program. Postal je pomembno avtomobilsko trgovsko podjetje z razvitim maloprodajnim omrežjem v Sloveniji in Istri. Povezal se je s proizvajalci avtomobilskih delov po vsej Jugoslaviji. Med njegovim vodenjem se je število poslovalnic povečalo od devet leta 1974 na sedanjih šestintrideset, kar je bilo mogoče tudi zaradi vključitve podjetja v sistem Mercator leta 1983. Od pretežno lokalnega podjetja se je Trgoavto razvil v podjetje, ki je bilo eno prvih te stroke v Jugoslaviji. Trgoavto si je nato postavil še dodaten razvojni cilj – podjetje finančno učvrstiti predvsem s povečanjem lastnega obratnega kapitala. Z računalniško obdelavo podatkov, povezavo veleprodaje, maloprodaje in servisov je bilo zagotovljeno hitrejše obračanje kapitala in danes podjetje posluje samo z lastnimi sredstvi. Po osamosvojitvi Slovenije je izgubo jugoslovanskega trga uspešno prebrodilo s povečano usmeritvijo in s prodajo avtomobilskih delov na zunanje trge in s skrbnejšo obdelavo slovenskega trga (akcija Renault klub). Tudi to je predvsem zasluga nagrajenca, ki je pravočasno predvidel izgubo jugoslovanskega trga ter dosegel, da se je

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

podjetje na take razmere temeljito pripravilo. Podjetje se je še bolj utrdilo prav v času, ko ima večina podjetij iz te stroke velike težave. Gotovo je k temu pomagalo tudi dejstvo, da je dosledno ostalo pri svoji specializaciji v avtomobilski stroki.

Zavzemam se za tak odprti trg in uvozni režim, ki bi izhajal iz zahteve, da mora vsakdo, ki želi pri nas prodajati svoje blago, v zameno kupiti nekaj naših izdelkov ali storitev. Če bi bil slovenski izvozni in uvozni sistem zasnovan na tem načelu, bi bil vsakdo, ki želi tukaj prodajati uvoženo blago, še kako zainteresiran, da bi si zagotovil čim večjo prodajo s sorazmernim nakupom pri nas. Tako bi se občutno povečale izvozne možnosti vsega slovenskega gospodarstva. Ker pa nihče ne pričakuje, da bi bili na primer Honda, Nissan in Ford zaradi zemljepisnih, predvsem pa ekonomskih razlogov, zainteresirani za nakup naših sestavnih delov in opreme za avtomobile, bi njihovo prodajo v Sloveniji lahko kompenzirali z zakupom naših zdraviliških, letoviških, zdravstvenih in podobnih zmogljivosti. Ker tega zdaj kdo ve zakaj še ne delamo tako, je naša država samo z nespametno politiko v avtomobilizmu izgubila od 5.000 do 10.000 delovnih mest. Brez timskega dela v podjetju Trgoavto ne bi bilo mogoče doseči tega, kar smo. Ob trdni vodstveni skupini smo seveda ustvarili tudi izjemno zdrav kolektiv. Delavci čutijo veliko pripadnost podjetju, zato pri nas skoraj ne poznamo fluktuacije. (GV, 4. marca 1993)

1999 1998 1997

Jože Testen

1996

[ 1992 ] [15. 12. 1937, Levpa]

Jože Testen je v podjetju MIP Nova Gorica začel delati leta 1975 in leta 1982 postal generalni direktor. Pod njegovim vodstvom se je začetni vzpon podjetja nadaljeval predvsem v specializacijo in mednarodno uveljavitev. Izredno velik poudarek je nagrajenec namenjal kakovosti izdelkov in poslovanja. MIP je že leta 1981 pridobil status izvoznika v vse države evropske skupnosti. S stalnim posodabljanjem proizvodnje in z dograditvijo nove sodobne klavnice leta 1989 je tak položaj ohranjal vse do danes. Z moderno tehnologijo proizvodnje v novi klavnici in z dopolnilno predelavo odpadkov v stranske proizvode ter postavitvijo čistilne naprave je podjetje razrešilo problem onesnaževanja okolja v Novi Gorici, z uvedbo specializirane proizvodnje pa tudi v Tolminu. Svojo surovinsko osnovo si je podjetje zagotovilo s kooperacijskim sodelovanjem v celotni Sloveniji in si tako zagotovilo stalne dobave. Podjetje se je pod vodstvom nagrajenca specializiralo predvsem za proizvodnjo mesnih izdelkov, specifičnih za to območje (mortadela, pršut, panceta, trajne salame). V podjetju MIP zdaj predelajo dve tretjini celotne proizvodnje v mesne izdelke višjih cenovnih in kakovostnih razredov.

Nova prodajna politika, ki jo je Jože Testen spodbujal in podpiral, je podjetju omogočila pozitivno poslovanje podjetja tudi v novih razmerah. Po zaslugi nagrajenca si je MIP s posodobljeno prodajno politiko in razširjeno prodajno mrežo zagotovil tudi večji delež prodaje na slovenskem trgu, ob povečanem deležu izvoza kakovostnih izdelkov pa ustvaril možnosti za trajno uspešno poslovanje.

MIP sem vodil dvajset let, in sicer od leta 1982 do 2001. Podjetje je stalno rastlo in dosegalo vidne uspehe. Načrti podjetja so bili ciljno usmerjeni v tehnološki in tehniški razvoj. To je bilo nujno za

1994

v gospodarstvu.

1993

ko priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena

[ 1992 ]

neralnemu direktorju MIP p.o. Nova Gorica, kot viso-

poslovno uspešnost. Velik poudarek smo dajali kadrovanju na strokovnem in poslovnem področju. Klima v podjetju je bila ugodna in tudi pripadnost podjetju zelo velika. Pomembno je, da vodstvo dela timsko in v

1991

gospodarske dosežke se podeli Jožetu Testenu, ge-

Specializirani obrati za izdelavo mortadele v Novi Gorici, kraških pršutov v Kobjeglavi in trajnih salam v Tolminu so porok za stalno kakovost in razvoj izdelkov, s tem pa tudi za prodajo na domačem in tujih trgih. To je postalo še posebno pomembno po osamosvojitvi Slovenije, ko je podjetje izgubilo jugoslovanske trge in se je moralo preusmeriti. Leta 1992 je MIP izvozil za 24 milijonov USD izdelkov.

dobrem vzdušju. Poudarjam, da se je v podjetju nujno stalno prilagajati, inovirati in imeti dobro komunikacijo s partnerji. (Izjavil za monografijo, 2014)

1990

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

1995

Vir: osebni arhiv

2015–1969 GZS

[ 247 ]

1999 1998 1997 1996

[ 1992 ]

Vinko Wernig [17. 10. 1931, Ljubljana]

1995

Vir: osebni arhiv

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske dosežke se podeli Vinku Wernigu, svetovalcu direktorja Petrol Zemeljski plin d.o.o.,

1990

1991

[ 1992 ]

1993

1994

Ljubljana, kot visoko priznanje za življenjsko delo.

[ 248 ]

Vinko Wernig je kot vodilni delavec Petrola vseskozi sodeloval pri plinifikaciji Republike Slovenije od začetka, ki sega v obdobje 1974–1976, ko je 88 slovenskih gospodarskih organizacij s sporazumom združilo sredstva za gradnjo plinovodnega omrežja. Za izvajalca tega projekta je bil določen Petrol. Vinko Wernig je sodeloval že pri prvih razgovorih o plinifikaciji Slovenije in vztrajno zagovarjal tako usmeritev energetske politike. Leta 1974 je postal direktor sektorja za zemeljski plin, ki se je pozneje razvil v podjetje Petrol Zemeljski plin, po lastninski reorganizaciji pa v družbo z omejeno odgovornostjo, v kateri imajo vsi sovlagatelji ustrezne lastninske deleže.

da omogoča dobavo ruskega plina po severni smeri prek Avstrije in Ceršaka ter dobavo alžirskega plina iz zahodne smeri prek Italije in Nove Gorice. Slovensko plinovodno omrežje se je z zahodno različico vključilo v širše evropsko plinovodno omrežje. Vzporedno je bilo treba zaradi zanesljivosti dobav zagotoviti ustrezna skladišča, ki jih je Petrol zakupil z ustreznimi pogodbami v Avstriji in na Hrvaškem. Z dograditvijo omrežja ter zagotovljenimi normalnimi dobavami se delež porabe plina v energetski bilanci Slovenije povečuje, kar je pomemben prispevek k okoljsko čistejši Sloveniji.

Ko so Avstrija, Italija in pozneje tudi Nemčija podpisale pogodbo z Rusijo o dobavi zemeljskega plina in gradnji plinovoda, smo ocenili, da se je tudi nam ponudila priložnost. Takrat je bil v vzho-

Plinifikacija Slovenije pomeni preobrat v energetski politiki Slovenije, saj je velikemu delu potrošnikov zagotovila ekološko čisto energijo. Nagrajenec si je prizadeval za gradnjo plinovodov že takrat, ko ekološka zavest še ni bila tako močna, kot je zdaj. Zato je moral z osebno zavzetostjo prepričevati institucije – jugoslovanske, slovenske in posameznike – da so podprle in omogočile uresničitev projekta plinifikacije Slovenije. Projekt se je postopoma uresničeval. Februarja 1982 je bil dograjen plinovodni sistem, ki zagotavlja pretok 3,5 milijarde m3 zemeljskega plina letno. Zgrajenih je bilo: 901 km cevovodov različnih premerov in tlakov, 59 mernoregulacijskih postaj na visokem tlaku, 92 mernoregulacijskih postaj na srednjem tlaku, 27 mernih postaj na nizkem tlaku.

dnem delu Jugoslavije velik pritisk, da bi plin dobivali

Pri tem je pomembno, da je dobava plina dolgoročno zagotovljena in oskrba zanesljiva. Plinovod je zgrajen tako,

pokazala. Vse tri faze gradnje plinovoda smo končali

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

prek vzhodnega kraka, torej prek Srbije in Hrvaške. Zahvalimo se lahko modrosti vodstev Ine in Petrola, ki sta ocenila, da bo za Slovenijo in Hrvaško bolje, če bomo imeli svoj dostop do zemeljskega plina. To pa ni bilo lahko. Z veliko vztrajnostjo in ob podpori vlad obeh republik smo vendarle dosegli svoj cilj. Pomislite, kakšne dolgoročne posledice bi nastale, če bi takrat omahovali! Alžirski plin smo dobili šele lani! Naše gospodarstvo bi imelo resne težave pri preskrbi verjetno že vse od leta 1989, ko so se začele jugoslovanske težave. Pa še druga prednost je bila, ki se je kaj kmalu pravočasno, v štirih letih. (GV, 4. marca 1993)

Kljub številnim pozitivnim dosežkom so bile gospodarske razmere vsa prva leta po osamosvojitvi izredno zahtevne. Mnoga podjetja niso preživela. Tudi med

1998 1997 2016–1969 GZS

1993

1994

1995

1996

Že takoj po osamosvojitvi se je pokazalo, da bo tudi v Sloveniji eden ključnih dejavnikov, ki bo vplival na razvoj, staranje prebivalstva. Pričakovana življenjska doba je leta 1991 znašala 70 let za moške in 77 let za ženske. Do leta 2012 se je podaljšala za 4,9 leta. Že leta 1991 je morala vlada (ne samo zaradi demografskih, ampak predvsem makroekonomskih in fiskalnih vidikov) omejiti rast pokojnin – vezala jih je na plače in določila, da naj bi bilo razmerje med povprečno plačo in pokojnino 85-odstotno.

1992

Inflacija se je na letni ravni glede na predhodna leta sicer znižala (leta 1988 je bila kar 2800-odstotna), a je še vedno dosegala visokih 240 %. Ob propadanju nekaterih velikih slovenskih sistemov, zlasti industrijskih, in hitrem razmahu podjetništva (predvsem storitev) se je že od konca osemdesetih let struktura gospodarstva hitro spreminjala. Leta 1991 je bil delež industrije v BDP še 36-odstoten, delež kmetijstva 5,2-odstoten, preostalo pa so pretežno predstavljale storitve. Do leta 1995 pa se je delež industrije zmanjšal na samo 25 % BDP.

[ 1991 ]

tistimi podjetji, ki so še v letu 1991 vlekla voz, jih je pozneje kar nekaj omagalo, izgubila so se v vrtincu časa. Gospodarska aktivnost je v letu 1991 padla za 8,9 %, izvoz in uvoz za petino, zaposlenost pa se je znižala glede na leto 1990 za približno 8 %. Bruto domači proizvod na prebivalca je bil takrat 8.800 EUR (v Nemčiji 23.400 EUR, v stalnih cenah 2005).

1990

Leto razglasitve neodvisnosti 25. junija 1991 bo za vedno zapisano tudi v gospodarsko zgodovino Slovenije. Razmere gospodarjenja so se spremenile čez noč. Trgi nekdanjih jugoslovanskih republik so se zaprli. Slovenska podjetja so se morala nenadoma začeti preusmerjati na druge, zahtevnejše trge, hitro je bilo treba vzpostaviti celoten nov gospodarski in informacijski sistem. Bilo je težko, a v gospodarstvu je bil to čas novega upanja, strahov, optimizma in hitrega iskanja novih rešitev. Predvsem izvozniki so prevzemali največje breme. Na začetku samostojnosti države so bili glavni izvozni trgi nemški (18 %), italijanski (16 %) in držav nekdanje SZ (10 %). Energetska neodvisnost je bila takrat ena ključnih prednosti. Z osamosvojitvijo in Zakonom o Banki Slovenije se je rodila slovenska centralna banka, z njo lastna valuta – tolar – in lastni bančni sistem, temelj gospodarskega razvoja. Slovenija se je odločila za uvedbo uravnavano-drsečega deviznega tečaja. To je pripomoglo k manjšemu gospodarskemu šoku v prvih letih po osamosvojitvi. Novi davčni sistem je odpravil zapletenost in nepreglednost jugoslovanskega modela in približal razmere za podjetja in prebivalstvo evropskim modelom. Novembra 1991 je bil sprejet Zakon o denacionalizaciji, decembra 1991 je bila sprejeta prva slovenska ustava — Ustava Republike Slovenije.

1999

1991 91

[ 249 ]

1999 1998 1997 1996

[ 1991 ]

Boris Bernetič [27. 10. 1944, Rodik]

1995

Foto: Ljubo Radovac, vir: osebni arhiv

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske dosežke se podeli Borisu Bernetiču, generalnemu direktorju Tovarne avtomobilov Cimos trajnejšega pomena v gospodarstvu. Boris Bernetič je postal direktor Cimosa leta 1981, ko je bil imenovan za prisilnega upravitelja. Podjetje je bilo tako rekoč pred stečajem. Le izjemnim prizadevanjem in organizacijsko motivacijskim sposobnostim Borisa Bernetiča, ki jih je prenašal na svoje sodelavce, je pripisati, da se je podjetje uspešno saniralo in se naprej razvijalo. Podjetje Cimos je utrdilo in povečalo obseg poslovanja s svojim francoskim partnerjem Citroenom, vključilo pa se je tudi v poslovanje s celotno grupacijo PSA na evropskem tržišču. Z uspešno sanacijo in vključitvijo v kooperacijsko poslovanje je Cimosu kljub težkim pogojem gospodarjenja uspelo stalno povečevati obseg proizvodnje in produktivnost in povečevati število zaposlenih. Širila se je tudi domača mreža kooperantov, ki so se prek Cimosa povezovali z evropskimi proizvajalci vozil. Razvili so tudi mrežo servisov za svoja vozila in poleg

1990

[ 1991 ]

1992

1993

1994

Koper, p.o., kot visoko priznanje za izjemne dosežke

[ 250 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

kakovostnega izvajanja postprodajnih funkcij težišče aktivnosti usmerili v izboljšanje kakovosti proizvodov in poslovanja. Doseganje evropskih standardov kakovosti in poslovanja je pogoj za sodelovanje v kooperaciji, kar je direktor Bernetič v vsem svojem delovanju upošteval. Za popolno zagotavljanje kakovosti poslovanja so v podjetju vpeljali projekt Triglav, ki ob motivu dobička zasleduje zahteve kupcev z načelom »petkrat nič«. To pomeni: nič napak, nič okvar, nič zalog, nič rokov, nič papirja.

Leta 1981 je bilo podjetje Cimos Koper pred likvidacijo. Vlada Republike Slovenije me je postavila za prisilnega upravitelja, ki naj podjetje likvidira ali poišče rešitev za njegov obstoj in razvoj. V desetletnem obdobju sem s sodelavci in tujim partnerjem (Citroen) postavil industrijsko kooperacijo Cimos – Citroen na zdrave temelje. Temeljila je na proizvodnji avtomobilskih delov za prvo vgradnjo pri montaži avtomobila. Cimos je postal tudi nosilec razvoja za pedalni sklop in ročno zavoro. (Izjavil za monografijo, 2014)

1999 1998 1997

Mirjan Bevc

1996

[ 1991 ] [15. 2. 1955, Celje]

Mirjan Bevc deluje v podjetju na vodilnih mestih osem let. V tem času se je podjetje Alpos organizacijsko utrdilo in preoblikovalo. Za tri glavne proizvodne programe (šivne cevi, kovinsko pohištvo, trgovska oprema) so bili ustanovljeni samostojni profitni centri, ki jih tržno dopolnjujejo novoustanovljena podjetja v tujini (v Avstriji, Češkoslovaški in Madžarski), prek katerih dosegajo vidne izvozne rezultate. Izvažajo petino proizvodnje na evropske trge in se vedno bolj uveljavljajo kakovostno in cenovno v ostri mednarodni konkurenci. Uveljavljanje na domačih in mednarodnih trgih je posledica spremembe poslovne filozofije podjetja Alpos, ki jo je Mirjan Bevc s svojimi sodelavci v vsem svojem delovanju opredeljeval, podpiral in dosledno uresničeval. Tako se je leta 1988 začel investicijski ciklus posodabljanja opreme vseh treh proizvodnih programov. K zniževanju stroškov in kakovostnejšemu poslovanju so veliko prispevali ukrepi za racionalizacijo zalog in hitrejše obračanje kapitala, pospeševanje inovacijske dejavnosti ter stalna skrb za dvig kakovosti proizvodov in izobraževanje kadrov. Posebej so v Alposu poudarjali razvoj in oblikovanje izdelkov in s tem so se proizvodi uvrstili doma in na tujem

Alpos je bil tipično podjetje, ki je prerastlo staro organizacijsko strukturo, ki ni več ustrezala razvojnim potrebam. Tako pestro podjetje s tremi različnimi programi, ki imajo zelo različne trge,

1994

jemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu.

prodajne poti in razvojne možnosti, nismo mogli več obvladovati po funkcionalnem načelu od direktorja navzdol. Zgledovali smo se po dobrih slovenskih podjetjih, nekaj pa smo zvedeli iz literature in izkušenj iz tujine. Alpos je zdaj organiziran po profitnih centrih.

1993

opreme Alpos, p. o. Šentjur, kot visoko priznanje za iz-

Odgovornost in pooblastila smo prenesli navzdol. Tako smo dosegli hitrejši razvoj vsakega profitnega centra posebej. Pomemben je sistem čistih računov v okviru ene pravne osebe – Alposa. Natančno vemo, kaj kdo Alposu prinaša in kaj mu kdo kratkoročno

1992

neralnemu direktorju Industrije kovinskih izdelkov in

tudi odnaša. Prvi profitni center sta črna metalurgija in orodjarstvo oziroma cevarstvo, drugi je program trgovinske opreme, tretji je kovinsko pohištvo, četrti in nov program pa je čista trgovina. Trgujemo z blagom, ki dopolnjuje naše osnovne dejavnosti. Prav to preoblikovanje je v zadnjih štirih letih pripomoglo, da smo

[ 1991 ]

gospodarske dosežke se podeli Mirjanu Bevcu, ge-

v višje cenovne razrede. Za ta prizadevanja je podjetje v letih 1990 in 1991 dobilo na pohištvenih sejmih v Ljubljani kristalni globus.

dosegli dobre rezultate. In seveda novi kadri, ki smo jih pritegnili z dobrim glasom. (GV, 27. februarja 1992)

2015–1969 GZS

1990

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

1995

Foto: Edo Einspieler, vir: Delo, d. d.

[ 251 ]

1999 1998 1997 1996

[ 1991 ]

Stanko Dovečar [11. 4. 1936, Podgorci blizu Ormoža]

1990

[ 1991 ]

1992

1993

1994

1995

Vir: osebni arhiv

[ 252 ]

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

V petinšestdesetih letih poslovanja tovarne

gospodarske dosežke se podeli Stanku Dovečarju,

Svila v Mariboru še nismo imeli večje krize. V

direktorju Svile, tekstilne tovarne Maribor, kot visoko

vsem tem času smo tovarno gradili z lastnim delom,

priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v

znanjem in kapitalom. Menim, da je bilo odločilno

gospodarstvu.

prav to, da smo ob zdajšnjih vrtoglavih obrestih prej obračali le svoj denar. Sami smo poskrbeli za obratna

Stanko Dovečar dela v podjetju Svila Maribor od leta 1959, direktor podjetja pa je od leta 1983. Že tako dolga doba zaposlenosti v podjetju govori o tem, da je njegovo delo tesno povezano z razvojem podjetja. V Svili Maribor so leta 1959 proizvedli 1,4 milijona m2 tkanin, leta 1960 3 milijone m2, leta 1970 6,3 milijona m2, v zadnjih letih pa proizvajajo 10–12 milijonov m2 kakovostnih in modnih tkanin za šport in rekreacijo, ženska oblačila, podlage in tehničnih tkanin.

sredstva. V tistih časih, ko se je dalo veliko vlagati in

Ta proizvodni skok so omogočale organizacijsko-tehnične spremembe s stalnim posodabljanjem in modernizacijo tehnološke opreme, ki jo je Stanko Dovečar vseskozi spodbujal in podpiral. Tako se je Svila razvila v sodobnega proizvajalca tkanin, ki se je uveljavil na domačem in tujih tržiščih. Posodabljanje tehnologije je bilo podprto z uvajanjem računalniško podprtega celotnega informacijskega sistema podjetja in podjetniško razvojno filozofijo, s katero so zasledovali povečanje produktivnosti in zniževanje stroškov.

bili čisto pri vrhu. Smo bili pa drugi, tretji. In še danes

Uveljavljanje na domačih in tujih trgih je bilo mogoče tudi zaradi stalnega spodbujanja in uporabe inovacij ter skrbi za razvoj kadrov, ki jih je tudi sam izobraževal. Hitro povečevanje obsega proizvodnje je zahtevalo vključevanje v mednarodno delitev dela na uvozni in izvozni strani. Svila je aktiven izvoznik in proda več kot tretjino proizvodnje na zahtevna zahodnoevropska tržišča.

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

dobiti poceni posojila, smo razpravljali z ekonomisti. Ti so nam rekli, da delamo narobe, ker ne najemamo poceni posojil. Po njihovem mnenju bi bilo bolje, ko bi sposojeni denar porabili in ostali brez obratnih sredstev. Vseskozi hodimo po svoji poti. Nikdar nismo bili gonilna sila. Zdaj smo veseli, da nismo bili. Nikdar nismo smo nekje tu. In to je naša prednost. Nikoli nismo bili spodaj ali pri dnu. Vedno smo skrbeli za svoje kadre, ki so najpomembnejši. Štirideset odstotkov zaposlenih v Svili ima najmanj srednjo šolo, kar je zelo veliko za tekstilno podjetje. Trenutno pet zaposlenih pripravlja magisterij. Pri kadrih smo izbirčni in verjetno imamo najboljše. Izredno cenim poštenost. Naši sodelavci morajo biti pošteni in lojalni do sebe, do podjetja in do svojih sodelavcev. Na drugem mestu je komunikativnost. Ubogljivost je manj pomembna. Raje imam nekoga, ki pove, kaj misli, in se upre. Tako je tudi prav. (GV, 27. februarja 1992)

1999 1998 1997

Jakob Piskernik

1996

[ 1991 ] [4. 4. 1937, Zgornje Jezersko]

Jakob Piskernik kot direktor vodi podjetje Merkur, s krajšo prekinitvijo, zadnjih devetnajst let. V tem obdobju je Merkur postal vodilno trgovsko podjetje s kovinsko-tehničnim blagom v Republiki Sloveniji. S svojim strokovnim znanjem, delavnostjo in upornostjo sodobnega podjetnika je Jakob Piskernik gonilna sila in usmerjevalec razvoja vseh dejavnosti v podjetju. To je tudi obdobje velike investicijske dejavnosti v Merkurju. Medtem ko se je do leta 1977 vsa dejavnost odvijala na utesnjenem kompleksu ob železniški postaji v Kranju, je bilo na več lokacijah od leta 1977 naprej zgrajenih prek 50.000 m2 objektov. Veliko sredstev je bilo tudi investiranih v računalniško opremo in v najsodobnejša orodja za podporo informacijskemu sistemu podjetja. Pomemben prispevek Jakoba Piskernika je uvajanje poslovno-organizacijskih sprememb v poslovanje podjetja. Njegova temeljna usmeritev je posodabljanje poslovanja, zato da bi podjetje doseglo evropske standarde

V zaostrenih gospodarskih razmerah, ko so

pomembni

tehnični

trgovci

propadli

( Jeklotehna, Metalka …), so bile sprejete v Merkurju

1994

sežke trajnejšega pomena v gospodarstvu.

1993

tve, d.d., Kranj, kot visoko priznanje za izjemne do-

1992

generalnemu direktorju Merkurja, trgovina in stori-

poslovne odločitve, ki so omogočale nadpovprečno kakovostno rast. Pomembni so bili visoka pripadnost zaposlenih in dobri medsebojni odnosi. (Izjavil za monografijo, 2014)

[ 1991 ]

gospodarske dosežke se podeli Jakobu Piskerniku,

poslovanja. Svoje delovanje usmerja k poenostavitvam in racionalizaciji poslovanja in predvsem k zniževanju stroškov poslovanja. Skrb prvenstveno posveča kakovosti storitev za zadovoljitev kupcev in doseganje optimalnih poslovnih učinkov. Uvaja namreč sodobne organizacijske metode in principe (dostava »just in time«, označevanje proizvodov s črtno kodo v poslovanju trgovine na debelo in drobno, sodobni logistični postopki pri skladiščenju in transportu trgovskega blaga). Rezultati njegovega dela so očitni tudi pri gradnji visokoregalnih skladišč, ki so računalniško vodena. Kažejo pa se tudi v informacijskem sistemu, ki je računalniško podprt z uporabo sodobnih programskih orodij. V primerjavi z drugimi največjimi konkurenčnimi trgovskimi organizacijami v Republiki Sloveniji je pod vodstvom Jakoba Piskernika dosegel Merkur 31-odstotni tržni delež.

1990

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

1995

Vir: osebni arhiv

2015–1969 GZS

[ 253 ]

1999 1998 1997 1996

[ 1991 ]

Peter Rupnik [8. 7. 1944, Idrija - †]

1990

[ 1991 ]

1992

1993

1994

1995

Foto: avtor neznan, vir: Delo, d. d.

[ 254 ]

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izje-

Prvo pogodbo joint venture o mešani družbi

mne gospodarske dosežke se podeli Petru Rupniku,

med Kolektorjem in podjetjem Kautt und Bux

direktorju Kolektorja, d.o.o., Idrija, kot visoko pri-

iz Stuttgarta oz. holdingom Ersing und Woerner smo

znanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v

sklenili leta 1968. Takrat smo bili majhna delavnica,

gospodarstvu.

edina mogoča oblika sodelovanja je bila predpisana z zakonom. Tako medsebojno razmerje, kot je bilo pri

Peter Rupnik že petnajst let vodi podjetje Kolektor Idrija. Kolektor je primer podjetja, ki se je ob uspešnem sodelovanju s tujim partnerjem v dvajsetih letih razvilo iz obrtniške delavnice z nekaj deset zaposlenimi in minimalno proizvodnjo kolektorjev v drugega največjega proizvajalca kolektorjev v Evropi, ki se je hitro sposoben prilagajati različnim zahtevam kupcev. Pretežni del proizvodnje Kolektor izvaža prek svojega nemškega partnerja Kautt & Bux iz Stuttgarta. Dolgoletno sodelovanje s tujim partnerjem, ki je v podjetje vložil kapital že ob razširitvi, se je leta 1990 poglobilo z ustanovitvijo skupnega podjetja. Kapitalski vložek tujega partnerja je omogočal investicije v dva nova proizvodna programa – velike kolektorje in stikala. Proizvodnja obeh je skoraj v celoti usmerjena v izvoz.

nas mogoče v prvem obdobju, v svetu ni bilo običajno.

Hitro rast podjetja je spremljalo širjenje proizvodnega asortimenta ter posodabljanje organizacije in poslovanja, ki je zahtevala vključevanje visokokakovostnih kadrov. Petru Rupniku je uspelo v času vodenja zbrati izjemno sposobno in poslovno prodorno skupino sodelavcev, ki delujejo na svojem področju v skladu s sprejeto podjetniško politiko. Ta podjetniška prodornost se še posebej kaže v intenzivnem investiranju. Vsaka dosedanja večja investicija je hkrati pomenila uvajanje sodobnih tehnoloških postopkov v proizvodnjo, ki so bili ali samostojno razviti v podjetju ali pa so nastali v sodelovanju s tujim partnerjem. Podjetje ima na tem področju tudi več patentov.

torej podaljšali. Prej je temeljila na našem zakonu o

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Bila je kapitalska družba, poslovali smo s tujim kapitalom po našem zakonu, tujec je imel precej nedefiniran položaj, zdi se mi celo, da je bil njegov vložek terjatev. Ni bil solastnik ničesar, imel pa je neke vrste pravico soupravljanja. Mimogrede, to je bila tudi druga tovrstna pogodba v tedanji Jugoslaviji. Najprej smo nasitili domače tržišče, s povečevanjem zmogljivosti in z osvajanjem znanja se je Kolektor usmeril tudi v izvoz. Analizirali smo svoj interes za prihodnost in možnosti delovanja s tujci ali brez njih. Ocenili smo, da so koristi sodelovanja večje kot slabosti – saj je vendar jasno, da ima vsaka ljubezen tudi črne trenutke. Pogodbo smo skupnih vlaganjih, ko pa je bil sprejet zakon o podjetjih, smo se preoblikovali v mešano družbo z omejeno odgovornostjo. Kot partnerji zdaj sodelujemo v taki obliki, kot jo poznajo v tujini. Dokler se nismo tako preoblikovali, je bilo zaupanje tujcev malce zadržano, saj se jim je zdelo, da delujejo v posebnih razmerah. (GV, 27. februarja 1992)

Decembrska devalvacija dinarja za okoli 30 % in ponovno fiksiranje njegovega odnosa z DEM nista povrnila niti polovice izgubljene paritete kupne moči konvertibilnih valut na našem trgu iz obdobja pred uvedbo šok terapije decembra 1989. Domače cene so začele ponovno hitro rasti. V letu dni so se življenjski stroški povečali za 100,7 %, daleč najbolj za storitve (v Sloveniji za 140 %, v SFRJ 218 %), najmanj pa so se povečali stroški tobaka, pijače, razsvetljave in kurjave (76 %). Proizvajalčeve cene so rastle bistveno manj kot cene na drobno, med njimi so bile tudi velike sektorske razlike. V nekaterih sektorjih so proizvajalčeve cene rastle umirjeno: v predelavi

1998

Gospodarska zakonodajna reforma je odprla prostor ustanavljanju zasebnih podjetij. Spodbudila je pravi val novih mikropodjetij; podjetij, ki so zaposlovala od 1 do 6 oseb, je bilo kar 1.843. Leta 1970 je v zasebnem sektorju delalo 14.152 delavcev, leta 1990 pa že 31.756. Od spomladi 1990 do osamosvojitve junija 1991 je Slovenija sprejela dodatne amandmaje k ustavi, ki so omogočili, da je bila osamosvojitev izvedena ustavnopravno. Plebiscit o samostojnosti Slovenije je potekal 23. decembra 1990, na njem so se volivci odločali o vprašanju, ali naj Republika Slovenija postane samostojna in neodvisna država, in 88,5 % vseh volivcev in 95 % udeleženih se je odločilo za samostojno in neodvisno Slovenijo. Rezultati so bili razglašeni 26. decembra.

2016–1969 GZS

1994

1995

1996

1997

Struktura podjetij in organizacij proizvodnih dejavnosti po številu delavcev je zelo jasno odražala večletni kontinuiran proces združevanja TOZD-ov v sestavljene organizacije združenega dela, saj je kar 44 organizacij v Sloveniji zaposlovalo več kot 2.000 delavcev (še leta 1982 je bila tako velika organizacija le ena), 83 organizacij je zaposlovalo od 1.001 do 2.000 zaposlenih, 182 organizacij od 501 do 1.000 zaposlenih in 291 od 251 do 500 zaposlenih.

1993

Število zaposlenih je bilo v Sloveniji ob koncu leta 817.792, glede na leto poprej je doseglo indeks 96,1. Zmanjševanje števila zaposlenih se je odražalo v velikem skoku števila brezposelnih v primerjavi s predhodnim letom, saj je bil indeks 156,7 (50.000).

1992

Skupni blagovni deficit je v Sloveniji znašal 609 milijonov USD (v SFRJ 4.563 milijonov USD), konvertibilni kar 844 milijonov USD (v SFRJ 4.670 milijonov USD), v klirinški menjavi pa je bil dosežen presežek v višini 235 milijonov USD (v SFRJ 108 milijonov USD).

Realni osebni dohodki so bili decembra za 21,4 % manjši kot decembra predhodnega leta.

1991

Slovenska in jugoslovanska proizvodnja sta bili za približno 11 % manjši kot predhodno leto. Med najpomembnejšimi razlogi za zmanjševanje so bili likvidnostna, zlasti devizna kriza, ki je pomenila krepke redukcije uvoza polizdelkov in surovin, znižanje izvoznega povpraševanja in omejitev trgovine med jugoslovanskimi republikami.

nekovinskih rudnin 9,6 %, v proizvodnji električnih strojev in aparatov 16,2 % in v proizvodnji usnja in krzna 7,9 %. Po drugi strani pa so v letu dni proizvajalčeve cene za več kot 80 % presegle rast povprečnih proizvajalčevih cen v proizvodnji premoga, naftnih derivatov, kamna in peska, lesnih izdelkov, pijač, krmil idr.

[ 1990 ]

Gospodarska kriza v Jugoslaviji se je še dodatno poglabljala. »Rešilni« program zvezne vlade iz leta 1989 pod vodstvom Anteja Markovića je že po štirih mesecih propadel zaradi notranjih neskladnosti in nedoslednosti pri izvajanju. Slovenski gospodarstveniki so ocenili, da je bilo nadpovprečno breme naloženo izvoznemu delu gospodarstva. Gospodarski politiki so očitali, da ji ni uspelo obvladati osebnih dohodkov in javne porabe. Primanjkljaj tekočega dela plačilne bilance Jugoslavije je dosegel drugi največji znesek v zgodovini – 2,3 milijarde USD. Okrepila se je selektivna emisija za potrebe kmetijstva, s tem pa tudi vnovična centralizacija denarne ureditve, s katero so hoteli preprečiti nadaljnje posege posameznih republik v sistem emisije denarja (to sta že storili Srbija in Hrvaška).

1999

1990 90

[ 255 ]

1999 1998 1997 1996

[ 1990 ]

Ana Berglez Volk [9. 11. 1934, Celje]

1995

Foto: Bogo Čerin, vir: Delo, d. d.

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske dosežke se podeli Ani Berglez Volk, izvršni direktorici podjetja Zlatarna Celje, kot visoko

[ 1990 ]

1991

1992

1993

1994

priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v

[ 256 ]

gospodarstvu. Ana Berglez Volk je s svojimi izkušnjami, strokovnim znanjem, podjetniško usmerjenostjo in z veliko delovno vnemo odločilno vplivala na razvoj zlatarske proizvodnje, prodor in uveljavitev izdelkov celjske zlatarne in slovenskega zlatarstva sploh na jugoslovanskem in svetovnem trgu. Podjetje Zlatarna Celje danes spada po številu zaposlenih in obsegu proizvodnje med največje evropske proizvajalce nakita. Podjetje si je ustvarilo velik ugled doma in v svetu zaradi kakovosti svojih izdelkov, dizajna in zelo solidnega poslovanja. Iz prvotne obrtniške dejavnosti je Zlatarna Celje prerastla v gospodarsko močno izvozno usmerjeno podjetje. V podjetju predelajo letno po 30 ton zlatih in srebrnih litin; proizvodni program so v zadnjih letih razširili med drugim še na predelavo platine in srebra za potrebe industrije. Podjetje se sproti prilagaja zahtevam tržišča in modnim trendom v proizvodnji nakita, tako da vsako leto daje na trg več kot dva tisoč novih izdelkov, od tega kar 15 % unikatne proizvodnje. Izvršna direktorica Ana Berglez Volk je v podjetju uveljavljala načelo, da je izvoz neogiben za nadaljnji razvoj. Po količini dosega izvoz Zlatarne več kot 50 % proizvodnje. Direktorica Berglezova je bila tudi nosilka idej o organizaciji zlatarskih razstav v Celju, ki so dobile mednarodni značaj. S tem je Zlatarna Celje pridobila pregled nad oblikovalnimi dosežki v svetu in možnost primerjave svojih dosežkov pri oblikovanju in razvoju tehnologije z dosežki v svetu. Razstave so delavce Zlatarne Celje spodbujale k množični inventivni dejavnosti in razvoju

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

novih proizvodov. Za pospeševanje inventivne dejavnosti je dobila Zlatarna nagrado »Inovator leta«. Pomemben je tudi prispevek Ane Berglez Volk k sodobni organiziranosti podjetja, s katero se zagotavlja obvladovanje delovnega procesa z mešano funkcionalno-projektno-matrično organiziranostjo. Taka zasnova organiziranosti podjetja ni vsakokratno doseženo stanje, ampak je trajen proces, ki se prilagaja strategiji podjetja in zahtevam na trgu. Proces prilagajanja se uresničuje prek matrične organiziranosti, ki zagotavlja komplementarnost med funkcionalno in projektno organiziranostjo ter med skupinskim in individualnim delom. Organizacija je usmerjena v oblikovanje ustreznega delovanja podjetja kot skupnosti vrednot in pravil obnašanja, ki naj, na temelju strategije podjetja, pritegne ustvarjalne sposobnosti vseh zaposlenih.

V Zlatarnah Celje sem diplomirani organizator poslovanja in mislim, da si lahko trajno uspešno poslovanje zagotovimo le z dolgoročno oblikovano poslovno strategijo, ki je trenutno v Sloveniji (kot prej v Jugoslaviji) nimamo. Brez učinkovite dolgoročne strategije razvoja gospodarstva ne bo rezultatov, kajti ko se nečesa lotimo, moramo vedeti, kam plovemo. Sicer pa so Zlatarne vseskozi delale v slabih razmerah in nikoli niso imele podpore širše javnosti in širšega okolja. Pri načrtovanju strategije smo doslej vedno iskali odgovore najprej v svojem okolju – tega tudi v prihodnje ne bi spreminjala. Ker smo velik izvoznik, zbiramo in uporabljamo tudi informacije in podatke iz tujine. Že dolgo mislim, da je od tod naprej vse odvisno predvsem od dobrega vodenja, da izbere pravo pot. (GV, 31. januarja 1991)

1999 1998 1997

Matija Jenko

1996

[ 1990 ] [15. 11. 1932, Trboje pri Kranju]

Matija Jenko je že ob prihodu v podjetje svoje moči in znanje usmeril predvsem v rast tržne proizvodnje in njene kakovosti. Rezultati poslovanja podjetja Svilanit so bili v zadnjih letih izredno dobri, nad povprečjem te dejavnosti v rasti in vrednostni primerjavi. Med podjetji tekstilne industrije se Svilanit po dohodku na delavca, akumulaciji in izplačanih osebnih dohodkih uvršča v sam vrh tekstilne industrije. To je med drugim omogočala tudi dolgoročna finančna politika, ki je bila usmerjena predvsem v zagotavljanje čim večjega deleža lastnih poslovnih sredstev in zagotavljanje denarja za posodabljanje proizvodnje ter ohranjanje tekoče likvidnosti. Ugodne poslovne in finančne rezultate so omogočili tudi načrtna naložbena politika, ki so jo vodili tako, da obveznosti iz naslova investicij niso čezmerno obremenjevale tekočega poslovanja in dohodka. V podjetju niso posodabljali le opreme, ampak tudi organizacijo dela. Zato so proizvodni programi izrazito tržno usmerjeni. Veliko skrb posvečajo tudi kakovosti in oblikovanju, si prizadevajo za zmanjšanje stroškov in stalno dopolnilno izobražujejo zaposlene. Vse to ustvarja ugodno ozračje za občutek pripadnosti podjetju. Oba proizvodna programa – svila in frotir – sta opremljena s sodobno tehnologijo, Svilanitovi kakovostni modni izdelki pa se prodajajo v višjih cenovnih razredih. Kljub težavnim razmeram gospodarjenja, ki so v zadnjih letih naši tekstilni industriji poslabšali kazalnike poslovanja, so v Svilanitu dosegli nadpovprečne rezultate. Stalna skrb za visoko produktivnost dela, ki se v Svilanitovi neposredni proizvodnji lahko primerja s produktivnostjo v evropski

Vseskozi smo zelo poudarjali razvoj tehnologi-

1994

gospodarstvu.

1993

priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v

je in izobraževanje kadra, kar je bilo za našo industrijo, ki mora spremljati vsakoletne nove modne trende, vsekakor nujno. Vse to nam pomaga tudi v sedanji, izredno težki situaciji, ko je trg izredno zaprt zaradi padca kupne moči, politične situacije, ki dolo-

1992

torju Tekstilne tovarne Svilanit, Kamnik, kot visoko

čene trge zapira, in seveda izredno slabe likvidnostne situacije. Kljub temu smo tudi zdaj v primerjavi z drugimi tekstilci med boljšimi, vendar pa ne izstopamo tako kot včasih. Smo v obdobju sejmov in moram reči, da smo z ljubljanskim sejmom Moda 91 izredno za-

1991

gospodarske dosežke se podeli Matiji Jenku, direk-

tekstilni industriji, za kakovost in dizajn se tudi potrjujejo v dolgoletni izvozni usmerjenosti podjetja, njegovi stalni prisotnosti na zahtevnih evropskih tržiščih in pozitivnih deviznih učinkih v zunanjetrgovinski menjavi. Izvažajo približno eno tretjino fizičnega obsega proizvodnje, približno ena petina celotnega prihodka, doseženega v izvozu, pa je dolgoletna poslovna usmeritev tega podjetja. Sprotno prilagajanje čedalje zahtevnejšemu trgu uspešno rešujejo tudi s poslovno-tehničnim sodelovanjem z nemško firmo Egera, ki je na tem trgu v zgornjem cenovnem razredu in ki je Svilanitu omogočila močno povečanje izvoza. Tako je lani dosegel celoten Svilanitov izvoz blizu 9,5 milijona DEM.

dovoljni. Naredili smo nekaj dobrih poslov, vendar pa manj kot včasih. Udeležili se bomo tudi zagrebškega in beograjskega sejma mode, saj smo, v nasprotju s pričakovanji, na tem trgu še močno prisotni. Z beograjskimi podjetji še vedno normalno poslujemo, in ker cenijo naše kakovostne in zato dražje izdelke, so

[ 1990 ]

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

1995

Vir: osebni arhiv

pripravljeni upoštevati plačilne roke – prav tu je po moje dokaz, da politika, ekonomija in trg nimajo dosti skupnega. (Kamniški občan, 11. februarja 1991) 2015–1969 GZS

[ 257 ]

1999 1998 1997 1996

[ 1990 ]

Miloš Kovačič [30. 9. 1934, Novo mesto]

1995

Foto: Franci Virant, vir: Krka d.d.

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske dosežke se podeli Milošu Kovačiču, generalnemu direktorju Tovarne zdravil Krka, Novo

[ 1990 ]

1991

1992

1993

1994

mesto, kot visoko priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu. Miloš Kovačič je kot vodilni poslovodni delavec Krke s svojimi strokovnimi prizadevanji odločilno vplival na modernizacijo organiziranosti poslovanja podjetja, na razvoj raziskovalnega in razvojnega dela, na uvajanje sodobnih tehnologij in na razvoj kadrov. V Krki že vrsto let dosegajo dobre poslovne rezultate, ki tovarno uvrščajo med vodilna in finančno uspešna podjetja. Leta 1989, ko so gospodarili v izredno zaostrenih razmerah, se je Krka uvrstila na prvo mesto lestvice največjih podjetij v Sloveniji. V zadnjih petih letih je Krka nenehno povečevala obseg in prodajo na domačem trgu in v izvozu. Letna prodaja se je na domačem trgu povečevala s 23-odstotno, v izvozu pa z 12-odstotno rastjo – vse to pa ob neznatnem povečanju števila zaposlenih. Še posebno so pomembni Krkini uspehi v izvozni dejavnosti, ki jo je Miloš Kovačič dolga leta vodil in jo še danes usmerja. Po prvem izvoznem poslu sredi šestdesetih let so v Krki začeli sklepati čedalje več pogodb s tujimi proizvajalci farmacevtskih preparatov o dolgoročnem, tehničnem in poslovnem sodelovanju in začenjali osvajati področja v mednarodnem sodelovanju. S širitvijo sortimenta zdravil v vzhodnoevropskih državah, Afriki, Aziji in Južni Ameriki, s premišljenim ustanavljanjem omrežja, svojih predstavništev v Veliki Britaniji, Italiji, Avstriji, Sovjetski zvezi, Poljski in Nemčiji, je Krka iz leta v leto povečevala izvoz. Med drugim so vložili veliko sredstev v zmogljivosti za proizvodnjo antibiotikov. Po dolgoletnih preizkušnjah

[ 258 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

in kontroli te proizvodnje je ameriški urad za prehrano in zdravila registriral Krkine izdelke tudi za ameriški trg, kar je močno utrdilo ugled podjetja v mednarodnih farmacevtskih krogih. Leta 1990 je Krka ob 76 milijonih USD uvoza izvozila za 107 milijonov USD svojih izdelkov. Krka pa na tuje trge ne prodaja samo svojih izdelkov. Z znanjem, ki so si ga pridobili v dolgih letih načrtnega razvojnoraziskovalnega dela, so med proizvajalci zdravil v Jugoslaviji prevzeli vodilno vlogo pri dajanju licenc. Razvojna in raziskovalna dejavnost je zelo heterogena in pokriva razvoj kemijske sinteze, farmacevtske tehnologije, analitike surovin in gotovih zdravil, predklinične raziskave, raziskave stabilnosti in kontrolo kakovosti. Ob izrednem posluhu vodstva podjetja za vlaganja v raziskovalno opremo, zaposlovanje mladih sposobnih delavcev in s stalnim usposabljanjem že uveljavljenih strokovnjakov je Krki uspelo, da se njeni razvojni dosežki danes učinkovito tržno potrjujejo in uresničujejo v praksi. V Krki so v zadnjem obdobju izpeljali več organizacijsko-poslovnih projektov za izboljšanje poslovanja, s katerimi so znižali zaloge in skoraj podvojili koeficient njihovega obračanja in s tem bistveno povečali produktivnost dela.

Vem, kako je v kriznih časih. Sam sem preživel vsaj tri krize, ki so se dogajale predvsem v Rusiji. Ko je padel Gorbačov, ko so bili tanki na ulicah Moskve, so se poslovneži umaknili. Jaz sem ostal. Treba je imeti srce. In stalno vzdrževati osebne stike z ljudmi. Le tako lahko prideš do poslov in denarja, ki ti ga dolgujejo. Še vedno je pomembnejši osebni stik, tako se je mogoče lažje prebiti skozi težka obdobja. (Glas gospodarstva, februarja 2009)

1999 1998 1997

Marijan Krajnc

1996

[ 1990 ] [8. 4. 1946, Celje]

Prispevek Marijana Krajnca k razvoju Industrije keramičnih izdelkov v Celju je viden zlasti pri organiziranju dela, uvajanju nove tehnologije, pospeševanju mednarodne menjave in tržnem prilagajanju podjetja. Industrija keramičnih izdelkov Ljubečna je pod Kranjčevim vodstvom utrdila svoj položaj na domačem in tujem trgu v času, ko so številne tovarne keramičnih izdelkov morale prenehati poslovati. To je zahtevalo v podjetju, ki je z današnjimi zmogljivostmi največji proizvajalec podnih keramičnih ploščic v Jugoslaviji, sprotno organizacijsko-tehnološko prilagajanje, kar pomeni uvajanje visoko rentabilnih in energetsko racionalnih programov, ki zahtevajo tudi višjo kvalifikacijsko sestavo in predvsem več iznajdljivosti pri delu. Ljubečna uspešno sodeluje z znanstvenoraziskovalnimi institucijami pri iskanju in uvajanju novih proizvodov. V podjetju so v letih 1984–1989 večinoma z lastnimi sredstvi zgradili projekte, ki so omogočili tržno prestrukturiranje proizvodnje: proizvodno dvorano s tunelsko pečjo za klinker, stroje za predelavo gline in stroje za oblikovanje ploščic, čistilno napravo za dimne pline itd. Vgrajena oprema je domače proizvodnje in je plod razvojnega sodelovanja Ljubečne s projektantskimi organizacijami – razvojnoraziskovalni dosežki Ljubečne pa omogočajo tudi prenos tehnologije doma in v tujino. S postopno zamenjavo opreme, ki so se je lotili leta 1985, uresničujejo dolgoročno zasnovo, ki temelji na načelu ustvariti več in porabiti manj. Tak koncept izvajajo tako,

V podjetju IKI Ljubečna so pod vodstvom direktorja Marijana Krajnca imeli tudi ustrezen odnos do okolja. Investirali so v biološko čistilno napravo in naprave za čiščenje dimnih plinov. Finančni uspeh je v družbenem podjetju IKI Ljubečna iz leta v leto ugodnejši. Ti rezultati so posledica sprotnega prilagajanja trgu, zlasti pa še posledica racionalnejše rabe surovin, reprodukcijskega materiala, energije in rezervnih delov.

Poslovna odličnost menedžerja mora izhajati iz osebnih, strokovnih in poklicnih lastnosti

1994

trajnejšega pomena v gospodarstvu.

1993

izdelkov, kot visoko priznanje za izjemne dosežke

1992

direktorju podjetja Ljubečna, Industrija keramičnih

posameznika, ki mu mora biti dana možnost uresničitve programa razvoja brez vmešavanja aktualne politike. Pri doseganju dolgoročnih ciljev je treba skrbeti za dobro klimo med zaposlenimi, jim zaupati in jih spodbujati v osebnem razvoju. Pri odločitvah

1991

gospodarske dosežke se podeli Marijanu Krajncu,

da ob novem investiranju proizvodnja teče do vključevanja nove proizvodnje in uveljavljanja novega izdelka na trgu. Leta 1990 je bila modernizacija v celoti končana. S tem se občutno zmanjša poraba energije, zaključni projekti pa omogočajo podjetju prestrukturiranje proizvodnje iz opečne kakovosti v klinkersko kakovost s povečanjem zmogljivosti od 600.000 m2 na 1.500.000 m2 klinkerskih keramičnih ploščic.

je pomembno doseči v podjetju soglasje in stremeti k doseganju načrtovanih ciljev. Osebno sem prisluhnil razmišljanju sodelavcev in različnim pogledom pri snovanju načrtov, saj se je izkazalo kot optimalna rešitev. Slovensko gospodarstvo je prepuščeno tržnim zakonitostim, kar se lahko ob pravilnem pristopu od-

[ 1990 ]

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne

1995

Foto: Boštjan Čadej, vir: Fit media d.o.o.

razi kot dobra priložnost. (Izjavil za monografijo, 2014)

2015–1969 GZS

[ 259 ]

1999 1998 1997 1996

[ 1990 ]

Zvonimir Lemič [29. 11. 1931, Kamnik - †]

1995

Vir: družinski arhiv

Nagrada Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske dosežke se podeli Zvonimiru Lemiču, dolgoletnemu direktorju podjetja Titan, Kamnik, kot

[ 1990 ]

1991

1992

1993

1994

visoko priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu. Zvonimir Lemič je v Tovarni kovinskih izdelkov in livarni Titan skoraj četrt stoletja opravljal vodilno in odgovorno delo. Titan že dolgo izvaža izdelke iz vseh svojih programov na zahtevne konvertibilne trge, kamor plasira več kot 80 % svojega celotnega izvoza. V izvozu realizira že vrsto let okoli 10 % svojega celotnega prihodka in ustvarja pozitivno izvozno-uvozno bilanco. Uvoz je skoraj dvakratno pokrit z izvozom kljub hudi konkurenci na svetovnem trgu – npr. fitingov in ključavnic.

bistveno povečalo produktivnost in kakovost izdelkov. Permanentno modernizacijo nadaljujejo na proizvodnji ključavnic in okovja, avtomatizaciji montaže ter modernizaciji in razširitvi izdelav orodja. V Titanu so se zavedli tudi pomembnosti ekoloških razsežnosti razvoja in jih upoštevali pri novih naložbah, ki so omogočile širitev proizvodnje.

Modernizacija proizvodnje je v Titanu vedno temeljila na povečanju produktivnosti in kakovosti izdelkov ter izboljševanju ekoloških razmer za proizvodnjo. Titan je v zadnjih letih veliko denarja vložil v ekologijo. Tovarna ima tudi svojo orodjarno. Pri poslovanju smo si stalno prizadevali za oblikovanje svojih obratnih sredstev, nismo najemali kreditov,

K dobrim izvoznim dosežkom je pripomoglo dolgoletno sodelovanje z nekaterimi znanimi velikimi podjetji iz zahodne Evrope, med drugim tudi kooperacija s firmo Tyrolia. Še zlasti pa se je lahko podjetje vključilo v sodobne gospodarske tokove v svetu, ker je bila v vsem preteklem obdobju vodilo Titanove proizvodnje predvsem kakovost.

vendar se je zaradi finančne nediscipline in vsesplošne

Zvonimir Lemič se je zavedal, da visoke tehnološke ravni proizvodnje ni mogoče doseči brez ustrezne kadrovske sestave. Ko je vodil podjetje, so v Titanu dajali velik poudarek izobraževanju in štipendiranju.

svetu. Prav zato imamo ustaljeno dobro sodelovanje z

Zvonimir Lemič si je vztrajno prizadeval za razvoj inovativne dejavnosti in se odločno zavzemal za modernizacijo in razvoj tehnologije in organizacije. V podjetju stalno posodabljajo svoj proizvodni program, renovirajo izdelke in jih dopolnjujejo z novimi, ki so sposobni konkurirati na zahtevnih trgih. Poslovni rezultati podjetja so prepričljivi: med drugim so docela modernizirali livarno, kjer je dosežena evropska raven tehnologije, posodobili so opremo tudi v drugih delih tovarne, kar je

nelikvidnosti tudi Titan znašel v težavah, imamo pa skoraj štirikrat več terjatev kot lastnih obveznosti. V našem podjetju smo si stalno prizadevali izobraževati svoj kader, zaposlovali smo mlade strokovnjake, da smo lažje sledili hitremu napredku tehnologije v znanstvenimi in raziskovalnimi ustanovami. V sedanji, katastrofalni gospodarski situaciji, ko vlada še vedno ni prišla na dan s pravo ekonomsko in socialno politiko, ko se nihče ne ukvarja z zastrašujočim naraščanjem brezposelnosti, poudarjam, da moramo mladim strokovnjakom, ne glede na vse, omogočiti zaposlovanje, v pričakovanju novega razvojnega ciklusa pa v Titanovem imenu lahko rečem, da upamo na skorajšnjo oživitev stanovanjske gradnje, kar seveda obenem pomeni tudi oživitev naše proizvodnje. (Kamniški občan, 11. februarja 1991)

[ 260 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

1990–1969

Nagrade Borisa Kraigherja 1990–1969

2016–1969 GZS

[ 261 ]

Poudarki iz gospodarskega razvoja Slovenije 1969–1990

Do leta 1969 je Slovenija zgradila že precej nove industrije. Pred vojno je na takratnem ozemlju v slovenski industriji in rudarstvu delalo okrog 75.000 ljudi, približno toliko tudi leta 1946, a do leta 1970 se je to število že povečalo na 260.000 zaposlenih. V naslednjih desetih letih je narastlo na 350.000, ko je bila industrializacija končana (v osemdesetih letih se je nato povečalo še za okrog 30.000). Pomemben korak za krepitev samostojnosti podjetij ter vpliv zaposlenih je prinesla decentralizacija amortizacije (po uvedbi samoupravljanja leta 1950). V Sloveniji je bilo pred tem veliko nezadovoljstva, saj je prihajalo do dezinvestiranja podjetij. Akumulacijo, sredstva, namenjena investicijam, je država še vedno centralizirala v splošnih investicijskih skladih (na zvezni, republiški in okrajni ravni) ob močnih političnih željah po distribuciji teh sredstev. Ti skladi so bili odpravljeni po ustavi iz leta 1963 in reformi. Postavljeno je bilo načelo, da podjetja samostojno razpolagajo z dohodkom. Dohodek, ki ga sestavljajo osebni dohodki in akumulacija, je postal hkrati osrednji cilj gospodarjenja kolektivov. Zaposleni pri tem pridobivajo osebne dohodke/plače v sorazmerju z rezultati dela. Kolektivi kot upravljavci podjetij naj bi načelno imeli – kot že poprej – status blagovnih proizvajalcev; to je opredeljeval zakon o blagovnem prometu, sprejet leta 1967. Temeljil je na načelu svobodnega pretoka blaga na enotnem jugoslovanskem trgu in načelu svobodne konkurence. Vendar je obstajal pritisk nasprotnih mnenj, da je treba tržno igro regulirati. Stalna jugoslovanska tema razprav je bila: izenačevanje pogojev gospodarjenja in kako naj do tega pride. Družba naj bi zajela tisti del dohodka kolektiva, ki ni rezultat njegovega dela (poseben dobiček, rento), ampak naj bi izhajal iz izjemnih naravnih ali tržnih razmer. Odraz tega so bile predpisane cene za različne izdelke. Polemika o tem se je nadaljevala. Lahko bi rekli, da je bil kot odgovor na polemike o neenakih pogojih gospodarjenja ustanovljen tudi sklad

[ 262 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

za pospeševanje gospodarskega razvoja manj razvitih republik, Bosne in Hercegovine, Makedonije, Črne gore in pokrajine Kosovo.

Š iritev izvoznega gospodarstva Slovenija je nekako do sredine šestdesetih let že zgradila zmogljivosti, ki so omogočale primeren nastop na mednarodnih trgih. Nato je začela korak za korakom pospeševati razvoj izvoznega gospodarstva. Slovensko gospodarstvo je bilo pred tem preveč enostransko usmerjeno v prodajo na jugoslovanskem trgu in hkrati na nabave iz zahodnih držav. V slovenski gospodarski politiki se je utrdilo prepričanje, da je za Slovenijo nujen izvoz; vključevanje v mednarodno delitev dela, predvsem v izvoz v razvite zahodne države. To je postala dolgoletna slovenska narodnogospodarska strategija, nedvomni dosežek teh let. Luka Koper je pri tem zgodovinski gospodarski podvig teh generacij; slovesna otvoritev je bila leta 1958 ob pristanku čezoceanke Gorice, Splošne plovbe Piran. Čez nekaj let je bila ustanovljena letalska družba Adria Aviopromet, potem gradnja letališča na Brniku in ključna navezava na srednjeevropsko cestno omrežje – predor Karavanke (gradnja se je zaradi finančnih razlogov močno zavlekla). Vse te gradnje so pomenile razvoj geostrateškega položaja Slovenije. Kot finančno podporo mednarodni trgovini je Slovenija ustanovila banke na Dunaju, v Frankfurtu in v New Yorku. Zakonsko in analitično podlago tej usmeritvi je dala jugoslovanska gospodarska reforma leta 1965, ki je uveljavljala tržno gospodarstvo z odpiranjem v svet in poudarjala izvoz na Zahod. Slovenija je imela v tem času nizko pokritost uvoza 1 V besedilu so povzeti nekateri podatki in ugotovitve iz knjige z izvozom blaga, zlasti s V. Klemenčiča: »Gospodarjenje konvertibilnim območjem v socializmu; oris gospodarske zgodovine Slovenije 1945-1990«, – deficit blagovne menjave. kjer so navedeni tudi viri podatHkrati je imela presežek pri kov in literatura.

storitvah, tujskem turizmu, mednarodnih prometnih storitvah. A postopoma (do leta 1983) je tudi blagovni primanjkljaj z Zahodom odpravila. Slovensko gospodarstvo je tako v Jugoslaviji postalo največji izvoznik blaga na konvertibilno območje. Leta 1988 je znašal njen delež v blagovnem konvertibilnem izvozu 28 %, medtem ko je znašal njen delež v jugoslovanskem družbenem proizvodu 16,6 %. Slovenski izvoz je bil tudi sicer pretežno usmerjen na konvertibilne trge; v obdobju 1981–1988 je tja v povprečju izvažala dobre tri četrtine vsega izvoza. Znan izraz na prelomu v sedemdeseta leta je bil »šraufnciger industrija«, saj je v mnogih podjetjih začetek slonel na uvozu sestavnih delov z Zahoda in sestavljanju proizvodov. Vendar osvajanje novih znanj, lastni izumi, vztrajanje gospodarske politike, da podjetje ni samo uvoznik, ampak priznan izvoznik na Zahod, je to sliko tako rekoč docela spremenilo. Tako je npr. Saturnus osvojil izdelavo avtomobilskih žarometov, Tomos sestavne dele za prvo vgradnjo za Citroen, IMV za vgradnjo v Renaultova vozila. Številna podjetja so pridobila mednarodne ateste za svoje izdelke in opremo; mariborska Metalna, na primer, ki je postala posebno znana po izvozu žerjavov, semiška Iskra mednarodni atest za svoje kondenzatorje, Unior Zreče za homokinetične zglobe itd. Nekatere vodilne ekipe so razvile mednarodna podjetja in izvedle skupne naložbe z zahodnimi podjetji. Nekaj primerov. Sava iz Kranja je leta 1966 sklenila pogodbo o poslovno-tehničnem sodelovanju z avstrijskim Semperitom, ki je leta 1972 vložil sredstva v proizvodnjo radialnih pnevmatik Sava-Semperit. Tomos, Iskra Avtoelektrika in Citroën so leta 1972 ustanovili Cimos kot mešano podjetje in skupno naložbo za proizvodnjo vozil znamke Citroën. V novomeški Industriji motornih vozil in počitniških prikolic so že v petdesetih letih sklenili kooperacijo z zahodnonemškim Auto Unionom (DKW), nato proizvajali lastno paleto dostavnih avtov, pozneje tudi osebne avtomobile znamke Austin z angleškim koncernom BLMC in od leta 1973 s francoskim Renaultom; v Belgiji so leta 1972 odprli tovarno počitniških prikolic in pozneje avtodomov. Gorenje je neuspešno kupilo bavarsko podjetje Körting Electronics, a je sicer naredilo izjemen razvoj od 11 zaposlenih leta 1950 v mednarodno podjetje s prek 20.000 zaposlenimi leta 1988. ETA Cerkno se je razvila v svetovnega proizvajalca grelnih plošč in kapilarnih termostatov na podlagi dolgoročne kooperacije z nemškim partnerjem (pogodba sklenjena leta 1968). Iskra je bila največji slovenski poslovni sistem, s koncentracijo in kakovostjo znanja, raziskovalnih in razvojnih potencialov, vališč odličnih kadrov, usposobljenih za komercialo itd. Razvila je slovensko elektroindustrijo, temelje za veliko podjetij po vseh regijah, tudi za vrsto današnjih še vedno uspešnih programov v slovenskem gospodarstvu. Slovenija je bila takrat ponosna na Litostroj, TAM, Zlatarno Celje in druge nosilce lastnega znanja, razvoja tehnologij in oblikovanja. Proti koncu je Slovenija izvažala že malo neobdelanih izdelkov in izdelkov nizke obdelave, več kot tri četrtine so predstavljali tehnološko zahtevnejši izdelki visoke obdelave. Stroji in prometna sredstva so v letih 1988 in 1989 pomenili eno tretjino blagovnega izvoza; obenem

je njihov izvoz že presegal uvoz. Velik presežek nad uvozom je Slovenija imela pri izvozu blaga za široko porabo, v izvozu proizvodov iz barvastih kovin ter pohištva in drugih končnih lesnih izdelkov. Slovenija je imela presežek še pri živilih in živih živalih. Na uvozni strani pa so imele pomemben delež surovine in naftni derivati. Toda precej več investicijskega blaga je uvažala s konvertibilnega območja, kot ga je tja izvažala. V ospredju slovenske gospodarske politike je bil takrat presežek konvertibilnega izvoza nad uvozom. Po obsegu neto presežka na konvertibilnih trgih so bile v vodstvu tri skupine podjetij: lesnopredelovalna podjetja, združena v Unilesu (novomeški Novoles, Javor Pivka, Liko Vrhnika, novogoriški Meblo, kamniški Stol), proizvodnja in predelava aluminija, združena v Unialu, in Iskra. Pri klirinškem izvozu v Rusijo in drugam so bila po obsegu in po pozitivnem saldu na prvem mestu Združena podjetja slovenske strojegradnje. V gospodarstvu je imela Slovenija vrsto praktičnih, prodornih direktorjev, ki so bili predani podjetjem, v katerih so delali. Prav bi bilo obuditi spomin na direktorje, ki so pregoreli na delovnem mestu. Podpora politike gospodarskim dosežkom tega obdobja in sposobnim ljudem je bila nedvomna, čeprav je prihajalo tudi do političnih pritiskov in sporov s politiko, predvsem v prvem povojnem obdobju. Takratni prevladujoči pogled na vodstveno vlogo je bil drugačen. Vodilni ljudje so se merili po tem, kaj bodo naredili za zaposlene in okolje; niso mogli računati, da bodo materialno obogateli. Razmerja plač so bila povsem drugačna; še leta 1991 je bilo to razmerje le nekaj prek 1 : 3. Se pravi, povprečna bruto plača desetih odstotkov zaposlenih z najnižjimi plačami je bila v razmerju 1 : 3 z najvišjimi bruto plačami zgornje desetine zaposlenih. Prav tako vodilni ljudje v slovenski politiki za seboj niso pustili premoženja, ki bi odstopalo od imetja drugih ljudi. Mnogi gospodarstveniki so podjetja dvignili iz nič in razvili prodajo in poslovanje po vsej Jugoslaviji. Nastala so vsejugoslovanska podjetja s poslovalnicami, skladišči, tudi proizvodnimi obrati po vsej državi: Gorenje (tovarni v Bihaću in na Kosovu), Iskra, Cimos, Žito, ljubljanska Semenarna, Kompas, Slovenija vino, Slovenijales, Lesnina, Petrol, EMO Celje (tovarna trajnožarnih peči na Kosovu) in finančni ustanovi, Ljubljanska banka kot vsejugoslovanska in mednarodna banka, manj pa zavarovalnica Triglav. Izdelki iz Slovenije so bili nedvomno na dobrem glasu na jugoslovanskem trgu in so se sčasoma uveljavili še na zahtevnih zahodnih tržiščih. Če prištejemo k izvozu še medrepubliško menjavo blaga in storitev je Slovenija leta 1987 več kot polovico družbenega bruto proizvoda realizirala z izvozom blaga in storitev, in sicer eno petino z izvozom (19,4 %) in skoraj eno tretjino s prodajami v druge republike (31,9 %); precej višji so ti odstotki za leto 1989. Slovenija je tako v daljšem obdobju razvila mednarodno odprto gospodarstvo (seštevek njenega izvoza blaga in storitev ter celotnega uvoza je presegel njeno letno proizvodnjo) ter se uvrstila med države z visoko vključenostjo v mednarodno menjavo. Toda deviz je kljub uspehom primanjkovalo, še zlasti v sedemdesetih letih, ko so dolarske cene nafte močno narasle.

2016–1969 GZS

[ 263 ]

V letu 1988 so bili v Sloveniji največji izvozniki na konvertibilne trge (po deležu v izvozu): IMV Novo mesto, Iskra Ljubljana, Gorenje Velenje, Slovenija papir Ljubljana, Slovenske železnice Ljubljana, Uniles Ljubljana, Unial Maribor, Sava Kranj, Slovenijales Ljubljana, Mercator – KIT Ljubljana, Industrija usnja Vrhnika, Lek Ljubljana, GLG Radovljica, Kemija Ljubljana, Združeni proizvajalci Strojne opreme Ljubljana, CIMOS Koper, KRKA Novo mesto, TAM Maribor, Tovarna dušika Ruše, Tovarna usnja Slovenj Gradec. V poznih sedemdesetih letih se je začel prehod k postindustrijskim dejavnostim. V gospodarski politiki je postajal pomemben razvoj novejših storitev, zlasti informatike. Po takratni praksi so se v okviru družbenega proizvoda preučevali podatki o deležu primarnega sektorja (predvsem kmetijstvo) in sekundarnega (industrija, gradbeništvo) in ugotavljal premik k novejšim dejavnostim terciarnega sektorja (promet, trgovina, turizem, stanovanjsko-komunalna dejavnost, poslovno-tehnične storitve). Leta 1960 je bil v slovenski proizvodnji primarni sektor zastopan s 16 %, sekundarni z 61 % in terciarni s 23 %. Do leta 1987 so se ta razmerja precej spremenila v korist terciarnega sektorja, katerega udeležba je zanašala 39 %. Znan primer je razvoj Blagovno transportnega centra v Ljubljani, ki je bil v petdesetih letih ustanovljen za skladiščenje blaga. Površino skladiščnih objektov so v treh desetletjih povečali za štiridesetkrat (od 8.000 m2 leta 1955 na 240.000 m2 leta 1983). Hkrati so posodabljali skladiščne storitve, uvedli paletizacijo, računalniško evidentiranje zalog, embaliranje idr.; pozneje je iz tega zraslo veliko trgovsko središče BTC. Drug tak primer je bila prenova računalništva v Ljubljanski banki v osemdesetih letih. Povezana je bila z vključitvijo v standardiziran, računalniško podprt mednarodni bančni promet SWIFT s sedežem v Bruslju.

Z nanstveno-tehnološki razvoj Slovenska gospodarska politika z začetka sedemdesetih let pa je bila utemeljena na spoznanju, da Slovenija nima surovin in zadostnih energetskih virov. Na tej podlagi je bila med drugim izoblikovana strategija znanstveno-raziskovalnega in tehnološkega razvoja. Znan premik je nastal v Mariboru sredi sedemdesetih let z gibanjem inovativnosti delavcev, ki je potrjevalo dosežke delavcev, njihove tehnološke izboljšave in inovacije. Slovenija pa v tem času še ni imela celovitega programa inovacijske družbe. Kritiki so opozarjali, da znanost ne sme biti sama sebi namen, da so raziskovalne ustanove premalo odprte glede prehoda raziskovalcev v prakso in raziskovalnih dosežkov v podjetja. Po drugi strani je bilo jasno, da znanstvenega podsistema ne morejo razviti posamezna podjetja; raziskovalne infrastrukture kot podlage tehnološkemu razvoju podjetja sama ne zmorejo niti finančno niti kadrovsko. Leta 1983 je republiška vlada opredelila takšen širši program z vlogo republike in ob hkratnem povečanju udeležbe raziskovalne dejavnosti v družbenem proizvodu. Iz tega se je čez nekaj let razvil operativni program Slovenije kot inovacijske družbe – družbe, v kateri je znanje glavni dejavnik rasti. To je pomenilo integracijo znanstveno-tehnološkega razvoja v splošno strategijo razvoja (republiški plan 1986–90). Eden od ključnih izvedbenih programov je bilo zaposlovanje

[ 264 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

2.000 mladih raziskovalcev, sredstva za to in možnost pridobiti dolgoročna republiška investicijska sredstva, t. i. razvojni dinar. Slovenija je imela takrat okrog 5.000 raziskovalcev v znanstvenem podsistemu. V petletnem obdobju naj okrog 2.000 raziskovalcev postopno preide iz raziskovalnih ustanov v gospodarske organizacije in sodeluje pri ustanavljanju novih. Lahko rečemo, da je bil ta petletni plan po eni strani sanacijski, vendar je obenem pomenil novo zamisel: Slovenija je sposobna prestopiti prag v inovacijsko družbo in znanstveno-tehnološki razvoj prilagajati zahtevam na trgu. Izjemen dosežek povojnega razvoja je bilo veliko povečanje delovnih mest. Število zaposlenih se je kar nekajkrat povečalo, in sicer na 868.000 leta 1987. Take zaposlenosti Slovenija pozneje ni več dosegla. Značilno je bilo tudi hitro povečevanje zaposlovanja žensk. Ob koncu osemdesetih let so bile udeležene s 46 % med vsemi zaposlenimi in Slovenija je bila v tem pogledu v svetovnem vrhu skupaj z Japonsko in skandinavskimi državami. Medrepubliške primerjave so pokazale, da so bile v Sloveniji plače višje. V letih 1980–1984 so bile med 15 % in 23 % nad jugoslovanskim povprečjem, nato se je ta razlika še precej povečala. Toda dejanske razlike so bile manjše, ker so bile cene življenjskih potrebščin v Sloveniji višje. V tistih časih je veljalo, da je človek naše največje bogastvo. V svetu, na Zahodu, so o jugoslovanskem sistemu govorili kot o socializmu s človeškim obrazom. Toda pogosta kritika ekonomistov je bila, da je veliko ljudi, ki ne delajo, na plačnem seznamu, da gre za prikrito, latentno brezposelnost. S tem je bila vsebinsko povezana druga kritika, da je jugoslovanski gospodarski razvoj preveč ekstenziven, zasnovan na širitvi proizvodnje in naraščanju zaposlenosti, a premalo na produktivnosti in kakovosti izdelkov. Podatki o investicijah večinoma potrjujejo to trditev; širitev proizvodnje je bila v glavnem zasnovana na obsežnem investiranju. Tu je bila še nenehna kritika o premajhni dodani vrednosti izdelkov; kritika je bila delno upravičena, delno pa ne. Med ekonomisti je potekala obsežna razprava s precej nasprotujočimi se mnenji o gospodarskem zapiranju republik in razvoju nacionalnih ekonomij, se pravi, glede zaokroževanja nacionalnih ekonomij in investicij v objekte na svojem teritoriju. Nekaj resnice je gotovo na tem (novogradnja železarn v Smederevu/Srbija, Skopju/ Makedonija, Splitu/Hrvaška, Nikšiću/Črna gora in pozneje novogradnja kapacitet za predelavo nafte v skoraj vseh republikah). Po letu 1970 je tudi opazen trend po postopnem naraščanju trgovanja v posamezni republiki. Vendar je enotni jugoslovanski trg dovolj dobro deloval za večino izdelkov, kot je dokazovala nasprotna stran. Trgovina v jugoslovanskem prostoru ni nikoli zamrla. Gospodarska politika je vrsto let uspevala, usklajevala interese, se upirala pretiranim lokalizmom, mednacionalnim pritiskom in zagotavljala pozitivno naravnanost k poglavitnim gospodarskim ciljem. Pozneje je pogosteje popuščala pritiskom, kar se je morda najbolj odrazilo v visoki inflaciji. Na naraščanje notranjih sporov pri usklajevanju jugoslovanske gospodarske politike sta resneje opozorila že znana cestna afera ob koncu šestdesetih let v Sloveniji

in »maspokret« na Hrvaškem leta 1971. V svetu pa sta k zaostritvi pripomogla oba cenovna naftna šoka v letih 1973, 1974 in 1979 ter gospodarski zastoj na Zahodu, ki je bil z njim delno povezan. Jugoslavija naj bi prebrodila težave z dopolnitvami ustave in ustavnega zakon, kar je zajela nova ustava iz leta 1974. Z ustavo je bilo v Jugoslaviji doseženo novo gospodarskopolitično soglasje. Pomembna ustavna dograditev je bila novost, ki je opredelila vlogo republik kot držav. Ustava je postavila načelo, da narodi in narodnosti v republikah in pokrajinah sami odločajo o svojem delu, rezultatih dela in naravnih bogastvih (!).Lahko bi rekli, da je ta ustava formalizirala že v praksi doseženo samostojnost republik in pokrajin. Vzpostavila je nove mehanizme medrepubliškega usklajevanja gospodarskih interesov. Zadolžitve federacije so bile bistveno omejene. Druga ustavna novost, razčlenjena leta 1976 v zakonu o združenem delu in drugih prepisih, je nadaljnji prenos gospodarsko-političnih pravic in dolžnosti na zaposlene in podjetja. Dopolnitve ustave, sprejete že nekaj let pred tem, so prinesle bistveno spremembo glede sredstev v družbeni lasti; vzpostavile so pravna upravičenja med posameznimi delavci, drugimi zaposlenimi in družbenim kapitalom, poimenovanim »minulo delo«. Po ustavi je imela država na občinski, republiški in federalni ravni nekatere gospodarske pristojnosti pri letnem načrtovanju in usklajevanju razvoja, pri nadzoru in še druge. Tako je zaradi prednosti izplačevanja plač in prispevkov zaposlenim, nadzora in pregleda nad plačili ves plačilni promet med podjetji in drugimi uporabniki v Jugoslaviji potekal prek ene organizacije – službe družbenega knjigovodstva. Republiški vladi v Sloveniji so ustavne spremembe omogočile, da vodi učinkovito gospodarsko politiko v osemdeseta leta. Dejansko pa je bila v Sloveniji rast, merjena prek realnega družbenega proizvoda, v osemdesetih letih minimalna. Kritičnost ljudi in strokovne javnosti do problemov in nepravilnosti je v osemdesetih letih naraščala. Na začetku tega desetletja je med ljudmi ustvarjala nezadovoljstvo racionirana preskrba z bencinom v Jugoslaviji, omejitev vožnje z avtomobili, znana kot vožnja par-nepar, tudi pomanjkanje posameznih izdelkov. Že pred tem so se zaradi tega in drugih razlogov razširili množični odhodi po nakupih v Trst in Celovec. In tudi obratno, zlasti so številni Italijani pri nas kupovali bencin, meso in druge izdelke. Vendar je bil del kritik upravičen. Jugoslavija je v narodnogospodarskem smislu že več let živela prek svojih zmožnosti. Obsežno investiranje je zadnje desetletje precej presegalo ustvarjeno amortizacijo in akumulacijo. Tudi stroški za armado so bili nad gospodarskimi zmožnostmi države – 5,05 % letnega narodnega dohodka Jugoslavije ter posebej še zunajproračunske obveznosti pri NBJ (tega nam nikakor ni uspelo zmanjšati!). Naraščali so tudi pritiski na plače prek ustvarjenega dohodka. Zanimiv je primerjalni izračun družbenega proizvoda po zahodni metodologiji, ki ga je izdelal prof. Ivo Lavrač. Po tem izračunu je znašal slovenski BDP na prebivalca po kupni moči leta 1985 približno 8.000 dolarjev (od takrat je dolar precej zgubil na kupni moči). To je pomenilo 73 %

takratne ravni prebivalca Avstrije in je bilo približno na ravni Španije. Jugoslovanski BDP pa je bil na 44 % avstrijske ravni. Razvojne dosežke – merjene z 12 kazalniki – potrjuje tudi druga primerjava. Obsežno študijo za 25 držav (od Češke, Madžarske, Slovenije, drugih jugoslovanskih republik, baltskih držav, prek Armenije, Gruzije do Tadžikistana) je izdelal Falcetti s sodelavci (EBRD) v obdobju tranzicije. V študiji so izmerili dosežen razvoj leta 1989, se pravi izhodiščno raven razvoja, doseženo pred tranzicijo. Študija je pokazala, da je imela Slovenija skupaj s Češko in Madžarsko najboljšo začetno osnovo oziroma je bila na vrhu po doseženem razvoju. V zvezi z razlikami v gospodarski razvitosti med republikami in pokrajinama več avtorjev ugotavlja, da so se v povojnem obdobju postopno povečevale. Analiza prof. Pavla Sicherla za obdobje 1955–1985 je pokazala, da se je – merjeno po družbenem proizvodu na prebivalca – razvojna razdalja med Slovenijo in Jugoslavijo v tem času povečala za deset let. Delež Slovenije v družbenem proizvodu Jugoslavije pa je narastel od 14,3 % leta 1953 na 16,6 % leta 1988, družbeni proizvod na prebivalca Slovenije je presegel dvakratnik jugoslovanskega povprečja.

N asprotja so ohromila jugoslovansko gospodarsko politiko Naraščajoča nasprotja so ohromila usklajevanje jugoslovanske gospodarske politike. Leta 1984 je dr. Aleksander Bajt širše obrazložil večletne vzroke nizke ekonomske učinkovitosti dela, kapitala in zemlje zaradi izkrivljenih cen proizvodnih tvorcev; osnovni vzrok je bila po njegovem mnenju neracionalna gospodarska politika. Dr. Branko Horvat pa je s sodelavci analiziral jugoslovanske gospodarske cikluse in se zavzemal za anticiklično gospodarsko politiko. Horvat je bil sicer med vidnimi zagovorniki gospodarske rasti kot dejavnika razreševanja problemov ter ugovarjal tezi o ekstenzivnem razvoju. Po analizi prof. V. Pertota so bili glavni izvor inflacije stroški, povezani z gradnjo zmogljivosti, ki so stroške prevračale na širšo skupnost; kot je zapisal, se je vodila politična bitka za »svoje« cene. Pod pritiski se je širilo prerazdeljevanje, tudi prerazporejanje neustvarjenega dohodka, in vodila se je ohlapna denarna politika. To je poglabljalo inflacijo. Narodna banka Jugoslavije ni bila kos čedalje večjim pritiskom za t. i. selektivne kredite iz primarne emisije za žetev pšenice, ladjedelništvo, vojno industrijo, izvoz; kopičile so se obveznosti za klirinške kredite za nakup orožja; v njenih bilancah so naraščale nekrite negativne tečajne razlike. Preračunavanje cen v nemško marko je postalo običajno. Proti koncu so se dogajali celo vdori v jugoslovanski denarni sistem – znan primer so menice Agrokomerca Velika Kladuša. Širilo se je prepričanje, da vsi (Srbi, Hrvati, Slovenci) v Jugoslaviji izgubljajo. Spori okrog gospodarskih vprašanj so postajali nacionalni. To posebej drži za spore med hrvaško in srbsko stranjo, ki so prerastli v osrednja nasprotja. Gospodarski ukrepi so se kritično ocenjevali z vidika, kaj prinašajo razvitim in kaj gospodarsko manj razvitim federalnim enotam.

2016–1969 GZS

[ 265 ]

S klepne misli Socialistično obdobje se je iz več razlogov izteklo. Politično in gospodarsko vodstvo je s svojim delovanjem dokazovalo pripadnost delavskim in revnejšim slojem, iz katerih je izšlo. Toda v Jugoslaviji je zmanjkalo politične moči za obvladovanje pretirane potrošnje glede na ustvarjeno, inflacije in njenih poglavitnih vzrokov ter nasprotij v razumevanju mogočih poti ekonomskega in političnega razvoja. Prav tako je nastal zastoj pri nadaljnji gradnji jugoslovanskega tržnega sistema. Podlage za obsežno tržno reformiranje gospodarske ureditve so bile narejene v obdobju zvezne vlade Branka Mikulića. Vlada je oktobra 1988 sprejela dokument Temelji reforme gospodarske ureditve, ki je predvideval zmanjšanje vloge delavskih svetov, uvedbo trga kapitala in trga dela ter lastninski pluralizem. Leta 1988 se je začel proces pomembnejših ustavnih sprememb; v letih 1988 in 1989 so bili sprejeti novi zakoni: o podjetjih, o tujih naložbah, o vrednostnih papirjih, o trgu denarja in trgu kapitala, o bankah in finančnem poslovanju, o prodaji in razpolaganju z družbenim kapitalom idr. Sledila je uvedba konvertibilnega dinarja na prelomu 1989/90, ki jo je dosegla vlada Anteja Markovića, zaostritev denarne politike, tržno usmerjene ustavne spremembe, nov zakon o podjetjih, kar pa so bili že zapozneli ukrepi in za njihovo izvajanje ni bilo več zadostne politične podpore. Ti predpisi so bolj ali manj pomenili prehod v kapitalistično tržno ureditev. Toda jedro sporov in nepopustljivih nasprotovanj je bilo že pred tem osredotočeno okrog finančne konsolidacije, kako obvladati inflacijo, kako se lotiti »bolnega« dela gospodarstva, kdo bo poravnal negativne tečajne razlike in kako omejiti denarno politiko, kako preprečiti delitev dohodka, ki je bil fakturiran, a ne plačan. Tega preizkusa že precej pred tem ni prestala t. i. rumena knjiga (žuta knjiga),

[ 266 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

predlog ukrepov za finančno konsolidacijo zvezne vlade Milke Planinc iz februarja 1984. Spori so takrat že začeli preraščati ekonomska vprašanja, ki so ob svetovni krizi, spremembah v mednarodnem okolju in ob krizi jugoslovanskega gospodarskega sistema ostajala nerešena, in zamah so dobili drugi politični pogledi. Jugoslavija je začela razpadati in je razpadla po padcu berlinskega zidu leta 1989, ko so obsežne družbene spremembe zajele Vzhodno Evropo. Vse to ne zmanjšuje dosežkov Slovenije, vključno z neuspehi, ki bi jih lahko preprečili, in tistimi neizogibnimi, izhajajočimi iz jugoslovanskega okolja. Gospodarjenje v socializmu je nedvomno zagotovilo izboljšanje življenja ljudi ob večji družbeni pravičnosti. Mnogi še danes menijo, da so takrat živeli normalno. Slovenija je v tistem času izvedla industrializacijo, nato razvila izvozno, mednarodno odprto gospodarstvo in začela prehod k postindustrijskim dejavnostim ter postavila temelje tudi za poznejše razvojne dosežke in možnosti v samostojni državi. Dosegla je obenem velik razvoj domačega znanja in znanstveno-tehnološki napredek. Razvoj je spremljal premik prebivalstva iz kmetijstva, pri čemer je Slovenija hkrati precej povečala kmetijsko proizvodnjo. Slovenija je vzpostavila sistem široko dostopnega zdravstva, invalidsko-pokojninskega zavarovanja in socialnega skrbstva. Seveda pa je tudi Slovenija že kazala znake razvojnih neskladij in prepočasnih strukturnih premikov v gospodarstvu, vključno s posledicami nizke produktivnosti in nizke dodane vrednosti, kar je z obsegom prispevkov za razvejen sistem socialnih in drugih pravic slabšalo konkurenčnost gospodarstva na globalnem trgu. Razlogov za podcenjevanje razvoja v teh dveh desetletjih ni, saj je Slovenija v tem času, kot so navajali nekateri politiki in analitiki, še vedno kazala možnosti, da postane »druga Švica« ali »svetilnik Evrope«.

1999 1998 1997

Franc Bajt

1996

[ 1990 ] [18. 1. 1936, Črnomelj - †]

Razvoja ne bo, dokler se ohranjajo stari odnosi in dokler vprašanje lastnine in njenega titularja, ni rešeno. To ne pomeni, da želimo iz podjetja

1994 1993

Franc Bajt vodi podjetje LIP Bled od leta 1975 in v tem obdobju je bil nosilec večjih rekonstrukcijskih posegov in modernizacij proizvodnih postopkov v tej delovni organizaciji. Pod njegovim vodstvom so dokončali gradnjo v Podnartu na Rečici, zgradili nov obrat za proizvodnjo vhodnih in garažnih vrat v Mojstrani, novo kotlarno za lubje v Bohinjski Bistrici, nov obrat lesarske tehnološke opreme Filbo v Bohinjski Bistrici, posodobili tehnologijo za suhomontažne podboje in razvili tehnologijo za opažne nosilce. Rekonstruirali so žago v Bohinjski Bistrici, odprli novo trgovino v Beogradu in Kragujevcu ter zgradili center za inženiring in marketing na Bledu. Kljub recesiji so intenzivno investirali tudi po letu 1981. Posodobili so proizvodnjo v obratu Podnart, ki se z izdelavo novih proizvodov lepilnih masivnih plošč uspešno vključuje v mednarodno delitev dela. Delovna organizacija LIP Bled je pomemben nov proizvajalec lesarskih strojev in opreme za obdelavo lesa v Jugoslaviji. S tem svojim novim proizvodnim programom razbremenjujejo jugoslovansko plačilno bilanco in prispevajo k tehnološkemu posodabljanju lesnopredelovalne industrije, ki se mora usposobiti za izvozno proizvodnjo višje faze predelave. Pod Bajtovim vodstvom so se prve stopnje obdelave lesa – žagarstvo – razvile v višje stopnje predelave in obdelave lesa. Te tehnološke posodobitve so spremljale organizacijske spremembe, podprte s

narediti delovno taborišče, hočemo le normalno delo. Če hočemo prodajati na zahod, moramo biti približno tako organizirani, moramo razmišljati in delati kot na zahodu. Naše podjetje je staro, njegovi začetki segajo še tja pred prvo svetovno vojno. Problemov je precej.

1992

mena v gospodarstvu v letih 1975–1989.

Sprašujem se, kaj vleče človeka naprej, kaj je vzrok za uspeh ali neuspeh. Najpomembnejše se mi zdijo učinkovita razvojna strategija, strategija vodenja, pravilna izbira sodelavcev na vseh področjih in poti do cilja. Včasih je dobro idejo podtakniti politikom in počakati, da jo prevzamejo za svojo. Ko ideja dozori, se vrne spet k nam, gospodarstvenikom. Tako je bilo tudi z idejo o delniški družbi. (GV, 26. januarja 1990)

2015–1969 GZS

1991

prejel nagrado za izjemne dosežke trajnejšega po-

poslovnim informacijskim sistemom. Vse te spremembe so omogočile izvozno ekspanzijo lesnih izdelkov na konvertibilna območja. Franc Bajt si je prizadeval za razvoj kadrov v panogi, zato ima posebno vlogo pri razvoju visokega šolstva za lesarstvo. Bil je predsednik gradbenega odbora za gradnjo prve faze Biotehniške fakultete, oddelka za lesarstvo, in predsednik sveta te fakultete, ki pripravlja kadre za lesno industrijo. S temi prizadevanji je bistveno prispeval k prenovi lesnega gospodarstva v Sloveniji.

[ 1990 ]

Franc Bajt, direktor delovne organizacije LIP Bled, je

1995

Foto: Igor Modic, vir: Delo, d. d.

[ 267 ]

1999 1998 1997 1996

[ 1990 ]

Silvo Gorenc [18. 12. 1930, Raka pri Krškem]

1995

Foto: Ljubo Potočnik, vir: osebni arhiv

Silvo Gorenc, glavni direktor podjetja Videm Celuloza, papir in papirni izdelki iz Krškega, je prejel nagrado za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodar-

Silvo Gorenc je ob nastopu direktorskega mesta v podjetju Videm celuloza, papir in papirni izdelki Krško leta 1981 zasnoval razvojni koncept, ki je temeljil na posodabljanju proizvodnih postopkov in potrebi po povečanem izvozu. Investicije so usmerjali v mehansko in kemično čiščenje odpadnih voda in v nadomeščanje proizvodnih naprav s sodobnejšimi stroji. Obdobje intenzivnih posodabljanj proizvodnje so končali s pripojitvijo tovarne iz Titovega Drvarja, ki so jo sanirali. S tem so se odprle možnosti za kakovostnejšo ponudbo na zahtevnejših zahodnih tržiščih. Tehnološko posodabljanje je spremljala sodobnejša organizacija dela, ki so jo dosegli z vključitvijo zunanjih znanstvenih ustanov, Zavoda za produktivnost dela iz Ljubljane in predvsem z angleško svetovalno organizacijo Knox dʼ Arcy. S temi tehnološkimi organizacijskimi posegi sta se povečali izkoriščenost vgrajenih zmogljivosti in produktivnost dela. Izboljšan

[ 1990 ]

1991

1992

1993

1994

stvu v letih 1981–1989.

[ 268 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

proizvodni asortiment je precej povečal prihodke od izvoza. Leta 1981 so znašali 32 milijonov USD, leta 1989 pa že 70 milijonov USD. Ta povečani izvoz ustvarja podjetje na konvertibilnih območjih, saj je bil izvoz na klirinško območje skoraj opuščen. Izvozne uspehe so uresničevali z ustanavljanjem mešanih firm – firma VIDEMEX v Italiji – in s svetovalno Videm dʼ Arcy Internationale z angleškim partnerjem in Videm Saura z italijanskim partnerjem. Silvo Gorenc je z ustrezno kadrovsko politiko spodbujal organizacijske spremembe in oblikovanje sodobnega informacijskega poslovnega sistema. Podpiral je štipendiranje in izobraževanje strokovnjakov, ki so soustvarjali poslovne cilje podjetja.

Temeljni razlogi za podelitev priznanja je bila finančna uspešnost poslovanja, dosežena z ukrepi racionalizacije poslovanja in ureditvijo tržnih ekonomskih odnosov s kupci časopisnega papirja. V poslovni krog Vidma smo uspešno vključili Tovarno papirja v Drvarju in povečali izvoz na tedanje konvertibilno območje. (Izjavil za monografijo, 2014)

1999 1998 1997

Janez Kocijančič

1996

[ 1990 ] [20. 10. 1941, Ljubljana]

osnovi dobre opredelitve in razumevanja poslanstva firme. Poleg tega mora menedžer zagotoviti jasen razvojni program, urejene razmere in učinkovito

1994

Janez Kocijančič, ki vodi podjetje Adria Airways iz Ljubljane od leta 1982, je sooblikovalec razvojne strategije, ki poudarja večje odpiranje v svet in razvoj novih kakovostnejših storitev na konkurenčnem mednarodnem trgu. Pri uresničevanju teh ciljev je dajal prednost varnosti letalskega prometa, posodobitvi in modernizaciji letalske flote ter povečanju deleža v mednarodnem prometu. Osrednje področje, ki so ga izpostavili pri uveljavljanju podjetja v mednarodni konkurenci, je razvoj kadrov. Letalsko in vodstveno osebje se nenehno izpolnjuje v izobraževalnih procesih doma in v tujini. Adria Airways omogoča izobraževalne storitve tudi drugim podjetjem in letalskim družbam: Jatu, Airlines of Egipt in Indian Airlines. Letalsko floto so modernizirali z desetimi letali iz sodobnega proizvodnega programa proizvajalca Airbus Industrie. To floto odlikuje ekonomičnost porabe goriva in je maksimalno računalniško vodena. Adria Airways je modernizirala tudi redno servisno dejavnost vzdrževanja letal, ki jo zdaj opravljajo sami. Večji delež v mednarodnem prometu so ustvarili z uvedbo petih novih rednih mednarodnih linij (Larnaka, London, Tel Aviv, Bari, Pariz), ki so zagotovile dva- do trikratno povečanje prihodka na letalski sedež. Za optimalno izkoriščanje letalskih kapacitet se povezujejo v evropski rezervacijski informacijski sistem, svoja letala s celotnim osebjem pa dajejo tudi v zakup v zunajsezonskem času. Vse te dejavnosti so prispevale k povečanju dohodka podjetja in smotrnejšemu izkoriščanju letalskih kapacitet. Uveljavitev Adrie Airways v domačem in

Poslovno odličnost je mogoče dosegati na

poslovanje, ki se mora zgledovati po najboljših mednarodnih vzorih. Moja temeljna skrb je veljala varnosti letenja, rasti in razvoju slovenskega letalskega prevoznika in ustvarjanju čim boljših medčloveških odnosov v vodstvu in firmi nasploh. Merila poslovne uspešnosti

1993

1982–1989.

so poleg dobička poslovni in tehnološki razvoj ter varna delovna mesta. (Izjavil za monografijo, 2014) Adria je bila takrat uspešno podjetje. Po analizah beograjske Ekonomske politike je bila v osemdesetih med dvesto največjimi gospodarskimi organizacijami

1992

dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu v letih

v Jugoslaviji med najboljšimi po akumulaciji na zaposlenega. Hkrati pa sem kot generalni direktor Adrie zaslužil komaj kaj nad zdajšnjimi tisoč evri, kar bi sodobne menedžerje verjetno spravilo v smeh ali jok. Zaradi pohlepa in grabežljivosti v procesu lastninjenja

1991

Airways iz Ljubljane, je prejel nagrado za izjemne

mednarodnem letalskem prometu je v sodelovanju s ponudniki turističnih storitev multiplikativno prispevala k uspešnosti jugoslovanskega turističnega gospodarstva.

je večji del slovenskega gospodarstva izgubil stik z gospodarsko stvarnostjo in z ustvarjanjem nove vrednosti. Tak sistem mora nujno propasti. Nedvomno je v sodobnem slovenskem gospodarstvu veliko več znanja kot kdajkoli prej, vendar je to znanje potrebno uporabiti in se vrniti na pot uspešne in ustvarjalne

[ 1990 ]

Mag. Janez Kocijančič, glavni direktor podjetja Adria

1995

Foto: Aleš Fevžer, vir: osebni arhiv

družbe. (Glas gospodarstva, februarja 2009)

2015–1969 GZS

[ 269 ]

1999 1998 1997 1996

[ 1990 ]

Aleksander Lovec [27. 5. 1942, Gorica]

1995

Foto: avtor neznan, vir: Delo, d. d.

Aleksander Lovec, direktor delovne organizacije Primex iz Nove Gorice, je prejel nagrado za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu v letih

Aleksander Lovec od leta 1981 vodi delovno organizacijo Primex, katere predhodnik je bilo Primorje Export. Podjetje, ki je nastalo za uresničevanje maloobmejnega prometa z Italijo, se je pod njegovim vodstvom hitro razvijalo. Iskali so dohodkovno zanimive programe in dvigovali kakovost dela na tujih trgih. Poslovanje je spremljal informacijsko podprt sistem. Z razširitvijo poslovanja od maloobmejnega sodelovanja na širša evropska, ameriška in bližnjevzhodna tržišča so pospeševali izvoz na temelju generalnih sporazumov, kompenzacijskih poslov, »barter« ali vezanih poslov in reeksportnih poslov prek mešanih podjetji v tujini. Širjenje dejavnosti je zahtevalo vzpostavitev zastopstev v tujini ter povečanje konsignacijskih in mednarodnih transportnih storitev. Primex ima svoje predstavništvo v Amanu in lastno podjetje Primex Emiliana v Bologni. Razvoj podjetja je spremljala ustrezna kadrovska rast, ki je Novo Gorico

[ 1990 ]

1991

1992

1993

1994

1981–1989.

[ 270 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

odpirala v svet. Zgradili so prostocarinsko cono v Novi Gorici, ki jo je investiralo podjetje Primex. S tem so dvignili kakovostno raven storitev in prispevali k družbenemu in osebnemu standardu zaposlenih v obmejni Gorici.

Po prihodu v podjetje Primex, Nova Gorica, takratno Primorje export, sem skupaj z obnovljeno kadrovsko strukturo, ki je slonela predvsem na mladih kadrih, zastavil novo strategijo družbe. Uspelo nam je močno razširiti izvoz in uvoz na celotnem jugoslovanskem trgu, širili smo predstavništva po celi Jugoslaviji in tudi sovlagali v proizvodnjo za izvoz. Prav tako smo vlagali v širitev dejavnosti zunanje trgovine, v maloobmejni promet in kooperacije, predvsem v skladiščno in transportno dejavnost, zastopanje tujih firm, konsignacijsko dejavnost in gradnjo carinske cone. Ustanavljali smo nove firme na zunanjih trgih in razvili gospodarsko sodelovanje s slovensko manjšino v zamejstvu. (Izjavil za monografijo, 2014)

1999 1998 1997

Edvard Svetlik

1996

[ 1990 ] [2. 10. 1945, Idrijske Krnice]

Iskra

Rotomatika iz Spodnje Idrije, je prejel nagrado za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu v letih 1980–1989. Edvard Svetlik je prevzel vodstvene funkcije podjetja Iskra Rotomatika leta 1980, ko se je kolektiv organiziral v temeljno organizacijo v sestavu Iskre. Obrat s takrat 370 zaposlenimi je bil v gospodarskih težavah, zato je bilo treba izoblikovati dolgoročno razvojno strategijo. V njej so poudarili potrebo po povečanju proizvodnje, kadrovski krepitvi, povečanju izvoza in usklajenosti proizvodnih programov v sistemu Iskre. Ob povečanju proizvodnje je bilo treba pospešiti vključevanje v mednarodno delitev dela, posodobiti opremo ter uvajati nove sodobnejše tehnologije. Pri tem so se naslonili na lastne strokovne sile, ki so preusmerile proizvodni program in ga uresničevale tudi z zamenjavo materialov, ki so se doslej uvažali. S tem razvojnim programom se je nekdanja montažna organizacija v Spodnji Idriji razvila v Iskro Rotomatiko, ki je zaokrožila svoj razvojni program in povečala proizvodnjo od 1,5 milijona elektromotorjev leta 1980 na sedanjih skoraj 6 milijonov. Pri tem je treba poudariti, da se je asortiment izdelkov inovativno spremenil. Širjenje proizvodnje so uresničevali z odpiranjem novih proizvodnih enot v Vrsniku, Hotedrščici in Postojni. S tem so zadržali odseljevanje prebivalstva v tej regiji. Iskra Rotomatika se je razvila v tretjega največjega izvoznika v sistemu Iskre. Za prodor na tuja tržišča so se kooperacijsko povezali z nekaterimi vodilnimi tvrdkami na svojem področju (Dansko firmo Danfoss, z italijanskimi firmami Siamed, Candy in Zanussi ter ameriško tvrdko Fedders). Svoje proizvode prodajajo tudi na kitajskem, sovjetskem, japonskem in korejskem tržišču. Velikoserijsko proizvodnjo dopolnjujejo z maloserijsko. Za časovno usklajenost proizvodnje skrbijo z

zmanjšanjem medfazne zaloge. V Iskri Rotomatiki so z novimi prijemi v gospodarjenju in obračanjem kapitala pomembno vplivali na svoje okolje. Omogočili so zaposlitev številnim delavcem in strokovnjakom v gospodarsko manj razvitem območju. So pomemben štipenditor in s tem zagotavljajo dotok ustvarjalnih in inovativnih kadrov.

Bistveno lažje je spreminjati stvari v »mladi«

1994

podjetja

tovarni kot v »starejši«. Naše povprečje se je zdaj že postaralo na 32 let, toda ko smo pred desetimi leti začeli, je bilo okrog 27 let. Kot vodilna ekipa smo bili takrat trije stari po 35 let, drugi so bili vsi mlajši! To so leta, ko imaš ravno prav energije, poleta, volje in nisi

1993

direktor

več čisto zelen. V teh letih smo zgradili močno ekipo, ki je sposobna komunicirati in tekmovati s svetom in razume pravila, ki jih svet priznava. Ko zdaj ocenjujem preteklo obdobje, moram reči, da smo vseskozi največ vlagali v ljudi. Nikoli nam ni bilo žal plačevati študijske

1992

glavni

poti po svetu, kjer se je le kaj takega dogajalo, da bi nam prišlo prav. Malce smo se zgledovali po Japoncih in tako najprej spoznali, kaj ima svet, potlej pa nismo slepo prenašali izkušenj, ampak smo se učili, marsikdaj tudi na napakah drugih. Tako smo se izognili

1991

Svetlik,

nekaterim svojim napakam, čeprav žal ne vsem – vsak dela napake, tudi mi – in bistveno hitreje napredovali. Svet pozna pojem »firma, ki jo vodi tržišče«. V to smo se zavestno usmerili. Vse, kar pride s trga, je treba podrobno proučiti, analizirati in se na podlagi tega odločati za naprej. Tam, kjer te vodi trg, je najbolj

[ 1990 ]

Edvard

1995

Foto: avtor neznan, vir: Delo, d. d.

zdravo, silita te trg in konkurenca na njem. (GV, 12. januarja 1990)

2015–1969 GZS

[ 271 ]

[ 1989 ] 1988 1987 1986 1985 1984 1983 1982 1981 1980 [ 272 ]

1989 89

V začetku leta je prišlo do liberalizacije uvoza in nove devalvacije. Plače so se začele indeksirati mesečno, kar je znova spodbudilo inflacijo (merjena s cenami na drobno je inflacija decembra 1989 v primerjavi z decembrom 1988 znašala dobrih 2.800 %) in krepitev denarne ekspanzije. Nenehno zviševanje cen je vplivalo na ekspanzivno denarno politiko, poskusi zamrznitve plač in cen ter njihove odmrznitve so le znova spodbudili inflacijo, ki so jo ob koncu leta poskušali ustaviti. S posebnim programom so poskušali odpraviti mehanizem inflacijskega financiranja, razkriti primanjkljaje na vseh ravneh (od federacije, republik in pokrajin, do občin, bank in podjetij) in zagotoviti njihovo poravnavo iz realnih virov. Program naj bi zagotovil delovanje trgov denarja in vrednostnih papirjev, cene proizvodnih dejavnikov naj bi se oblikovale glede na razmere na teh trgih, vzpostavljeno naj bi bilo delovanje trga kapitala. V skladu s programom bi bilo treba voditi omejevalno denarno politiko, omejevati javne izdatke in s tem ustvarjati možnosti za servisiranje javnega dolga ter liberalizirati uvoz. Najpomembnejše točke tega programa so bile uvedba konvertibilnega dinarja v tekočih transakcijah s tujino in denominacija jugoslovanske valute, določitev tečaja dinarja glede na DEM v razmerju 7 : 1, zamrznitev tečaja za obdobje šestih mesecev, zamrznitev cen gospodarske infrastrukture za obdobje šestih mesecev, odprava selektivnega kreditiranja gospodarstva in financiranja federacije iz emisij Narodne banke Jugoslavije. Program je predvideval vezavo primarne emisije na devizne transakcije in odpravo avtomatične monetizacije presežka v klirinški menjavi, financiranje vseh proračunov in skladov samo na podlagi realnih virov s prepovedjo zadolževanja prek emisije vrednostnih papirjev ter zamrznitev osebnih dohodkov, preračunanih v USD, za obdobje šestih mesecev. V zvezni skupščini je program decembra predstavil predsednik zvezne vlade Ante Marković, ki je bil v domači in mednarodni javnosti sprva sprejet z veliko naklonjenostjo, slovenska in jugoslovanska proizvodnja pa sta še naprej padali. A v primerjavi s preteklimi leti poglavitnih razlogov za to niso iskali v premajhnem

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

povpraševanju, premajhnih kapacitetah ali uvoznih omejitvah. Očitno je bilo, da je krivec splošna družbena klima kot refleksija zloma ekonomskega in političnega sistema. Slovensko gospodarstvo je še dodatno pestila srbska blokada slovenskih proizvodov. Z vidika ekonomskih odnosov s tujino – blagovne in neblagovne menjave – je bilo to najuspešnejše leto po vojni. Šlo je za veliko povečanje konvertibilne blagovne menjave in padec obsega klirinške menjave. Izvoz se je v tekočih dolarjih povečal za 7 %, uvoz pa za 13 %.

Zaposlenost se je v Sloveniji glede na predhodno leto zmanjšala – indeks 98,8 (zaposlenih je bilo 851.273 oseb). Brezposelnost je še naprej rastla z visokim indeksom 132,2. Struktura podjetij in drugih organizacij proizvodne dejavnosti se je še naprej spreminjala v prid povečevanja velikosti glede na število zaposlenih. Organizacij, ki so zaposlovale več kot 2.000 delavcev, je bilo 20 (leta 1982 le 1), organizacij z več kot 1.000 in manj kot 2.000 zaposlenih je bilo 78 (leta 1982 jih je bilo 20), tistih, ki so zaposlovale od 501 do 1.000 zaposlenih pa 207 (leta 1982 177). Največje organizacije so bile zlasti v industriji in rudarstvu (16), eno podjetje v gradbeništvu, dve v trgovini in eno v kmetijstvu in ribištvu. Nova zakonodaja je v okviru reforme gospodarskega sistema odpravila pooblastila delavskim svetom in jih podelila direktorjem. Nekdanji TOZD-i, OZD-i in drugi SOZD-i so se začeli oblikovati v podjetja. Krepilo se je opuščanje zaupanja v družbeno lastnino in z njo povezanega razumevanja nadvlade družbene odgovornosti za gospodarjenje z njo. Jasneje se je oblikovalo spoznanje, da bo prvi korak očiščevanja gospodarske strukture dejansko deinvestiranje, kar pomeni tudi zapiranje tovarn in podjetij ter zmanjševanje zaposlenosti. Skupščina SR Slovenije je septembra slovesno sprejela ustavne amandmaje, ki so dajali Sloveniji večjo vlogo in pomen v odnosu do federacije, kar je v jugoslovanskem prostoru – tudi gospodarskem – povzročilo pravi vihar.

[ 1989 ] 1988 1987

Pavel Brglez

1986

[ 1989 ] [15. 4. 1939, Sevnica]

Pavla Brgleza je za nagrado predlagal delavski svet delovne organizacije Lesnina, predlog so podprli Občinska konferenca SZDL Ljubljana Bežigrad, Gospodarska zbornica občin ljubljanskega območja, Splošno združenje trgovine in Splošno združenje drobnega gospodarstva.

Skrb za pospešeno rast izvoza smo si v Lesnini zastavili kot prednostno razvojno usmeritev. Ta cilj smo si postavili, čeprav je bilo podjetje dotlej dejavno predvsem na domačem trgu. Naša odločitev je bila potrebna, ker je bilo le tako mogoče hitro povečevati obseg dejavnosti. Možnosti domačega trga so bile sicer omejene. Ta novi izziv nam je dal krila s postavitvijo mreže svojih prodajnih in montažnih enot po Evropi in ZDA. Postal je osnova za neposredno prodajo kakovostnih izdelkov naše lesne industrije in interjerskega inženiringa pri opremljanju poslovnih in turističnih objektov. Razvili smo tudi prenos tehnologije za pohištveno industrijo kot izvozno dejavnost v državah v razvoju. Samo na Kitajskem smo zgradili štiri tovarne pohištva. (Izjavil za monografijo, 2014)

1980

Pavel Brglez vodi delovno organizacijo Lesnina od leta 1984, na poslovodni funkciji v tej delovni organizaciji pa je že od leta 1972. Sprva je vodil finančni sektor, v letih 1974–1975 razvojni sektor, nato je postal namestnik glavnega direktorja. Že v prejšnjih funkcijah je vplival na poslovno politiko organizacije. Pod njegovim vodstvom se je Lesnina prebila v sam vrh gospodarske uspešnosti. Sproti se je prilagajala tržnim razmeram gospodarjenja. Z notranjo organizacijo, združevanjem mejnih področij poslovanja in specializacijo je spodbujala odprtost svojega poslovnega sistema. Pavel Brglez je vseskozi zagovarjal in uveljavljal podjetniške prijeme in utrjeval samoupravno obnašanje podjetij v sklopu Lesnine z integracijo delitve dela med njimi. Lesnina je pomembno spodbujala razvoj drobnega gospodarstva, ki ga je povezovala s svojo celovito inženirsko dejavnostjo. Na tem temelju je prišlo do višjih oblik gospodarskega sodelovanja, ki

1984

1984–1988.

1983

dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu v letih

1982

Lesnina iz Ljubljane, je prejel nagrado za izjemne

se kažejo v sodelovanju z Ljudsko republiko Kitajsko in v prenosu tehnologije v lesnopredelovalno industrijo. Za utrjevanje gospodarske moči zamejskih Slovencev je Lesnina v Avstriji in Italiji razvila gospodarsko sodelovanje v okviru mešanih podjetij in skupnih predstavništev, ki so uspešno sanirala nekatere proizvodne enote v tujini. Pavel Brglez se zavzema za sodelovanje Lesnine pri družbenih dejavnostih, kot so zdravstvo, kultura in izobraževanje, znanstvenoraziskovalno delo in šport.

1981

Pavel Brglez, glavni direktor delovne organizacije

1985

Foto: Boštjan Čadej, vir: Fit media d.o.o.

2015–1969 GZS

[ 273 ]

[ 1989 ] 1988 1987 1986

[ 1989 ]

Božo Kuharič [21. 5. 1940, Ormož]

1985

Foto: avtor neznan, vir: Delo, d. d.

Božo Kuharič, glavni direktor delovne organizacije Mura iz Murske Sobote, je prejel priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu v letih

1984

1978–1988. Boža Kuhariča je za nagrado predlagal delavski svet delovne organizacije Mura, predlog so podprli Občinska konferenca SZDL Murska Sobota, Medobčinska gospodarska zbornica za Pomurje in

1980

1981

1982

1983

Splošno združenje tekstilne industrije Slovenije. Božo Kuharič je bil leta 1971 imenovan za direktorja TOZD ženska oblačila v delovni organizaciji Mura, leta 1978 pa za glavnega direktorja te delovne organizacije. Ob prevzemu dolžnosti glavnega direktorja je svoje aktivnosti usmeril v kakovostno rast delovne organizacije in krepitev njenega tržnega položaja na domačem, zlasti pa na konvertibilnih trgih. V desetletnem obdobju so s tržno proizvodno orientacijo izvedli prehod od velikoserijske na maloserijsko proizvodnjo, to je v proizvodnjo izdelkov višjih cenovnih razredov. To preusmerjenost sicer velikega poslovnega sistema s 6.000 zaposlenimi spremlja računalniško podprt informacijski sistem, ki zagotavlja informacije vseh poslovno-organizacijskih in proizvodno-tržnih funkcij delovne organizacije. Za učinkovit prodor na zunanje trge so ustanovili mešano firmo Westmur v ZRN in z njo okrepili prodajno funkcijo na zahtevnejših konvertibilnih območjih. Ob vlaganju v sodobno produkcijsko in informacijsko opremo so povečali tudi vlaganje v strokovno usposabljanje kadrov doma in v tujini. Izvoz na konvertibilne trge dosega že 70 % Murinih zmogljivosti. Leta 1984 so v Egipt prodali licenco za proizvodnjo in prodajo na afriških trgih za celoten Murin program. K poslovnim uspehom Mure na zahodnoevropskem, britanskem in ameriškem

trgu prispeva poslovna kooperacija s tamkajšnjimi firmami. Delovna organizacija Mura ustvarja 30 % družbenega proizvoda občinskega gospodarstva in zaposluje četrtino delavcev v družbenem sektorju in polovico v industriji. Mura je organizirala svojo proizvodnjo v vseh pomurskih občinah in je v zadnjem desetletju postala največja nosilka zaposlovanja, saj je odprla približno 3.000 novih delovnih mest.

Mura je velik konfekcijski proizvodni sistem. Najbrž bi v Evropi težko našli večjega. Toda opredeljeni smo za maloserijsko, modno, kakovostno in izvozno usmerjeno proizvodnjo. Tem zahtevam, povezanim med sabo, smo morali prilagoditi organizacijo velikega sistema, ki je zdaj po organizacijski shemi zelo elastičen. Organiziran je tako, da se lahko hitro prilagaja povpraševanju doma in v tujini, zato ker smo poleg specializacije proizvodnega procesa specializirali tudi nekatere službe, ki so neposredno povezane s to proizvodnjo – tehnično in tehnološko pripravo dela, komercialno službo, prodajo, izvoz, nabavo in kreativno službo. Z decentralizacijo teh služb smo pridobili fleksibilnost in zahtevam trga se lahko zelo hitro prilagajamo ne samo v proizvodnji, ampak tudi v prodaji, nabavi in izvozu. Ko pride leto 1992, moramo biti odlično pripravljeni z najmodernejšo tehnologijo, organizacijo dela, da bomo lahko sprejeli konkurenčno borbo. Opremljeni moramo biti z znanjem in strokovnjaki, ki se bodo sposobni spopasti s problemi. Ne bojim se odprtega trga, če nam bo uspelo priti nanj. Bojim pa se naše neelastične politike, ki se mu bo težko približala. (GV, 13. januarja 1989)

[ 274 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

[ 1989 ] 1988 1987

Mitja Lavrič

1986

[ 1989 ] [3. 7. 1934, Ljubljana]

Ljubljane, je prejel nagrado za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu v letih 1976–1988. Mitjo Lavriča je za nagrado predlagal Republiški komite za kmetijstvo, gozdarstvo in prehrano, pre-

proizvajalci slada v Peći in Prilepu, usposobili so se tudi za prodajo prvih licenc in tehnologije. Po zaslugi Mitje Lavriča posvečajo v pivovarni veliko skrb šolanju strokovnjakov v Münchnu, sodelujejo pa tudi s pivovarskim in hmeljarskim inštitutom v Žalcu, Univerzo v Ljubljani in Kemijskim inštitutom v Ljubljani.

dlog podpirata Občinska konferenca SZDL Ljubljana Šiška in Gospodarska zbornica občin ljubljanskega območja.

V Unionu smo pred leti ustanovili Center za izobraževanje in marketing – CIT. V tem centru

1984

Mitja Lavrič, generalni direktor HP Pivovarna Union iz

1985

Vir: EOL

tomatov za pivo in vodje restavracij – v dveh letih je šlo skozi ta center okoli 19 tisoč ljudi iz vse Jugoslavije. Nekaj znanja so udeleženci tečajev zanesljivo pridobili. V naši pivovarni imamo tudi pivovarski muzej, edini v jo. To ni tako nepomembno, na okoli tisoč kvadratnih metrov se namreč lahko prepričajo, kakšen odnos so imeli do te pijače naši predniki in pri tem se lahko tudi marsičesa naučijo.

1982

naši državi, in vsi naši tečajniki si ta muzej tudi ogleda-

pivovarskega ječmena je zahtevnejše in pri nas se nikakor ne moremo dogovoriti s kmetijci, da bi ga več sejali, zato ga moramo občasno uvažati, zgodi pa se tudi, da v ČSSR kupimo kar slad. In naše kli-

1981

Hmelj je dober, več težav je s sladom. Pridelovanje

matske razmere so take, da bi lahko imeli precej tega ječmena tudi za izvoz, ne samo za doma! Nikjer na svetu država ne jemlje toliko kot pri nas – kar 52 % gre zanjo! Ničkolikokrat smo že predlagali, naj se stopnje zmanjšajo, kajti država bi dobila prav toliko kot zdaj

1980

Mitja Lavrič se je zaposlil v pivovarni Union leta 1964, kjer je bil do leta 1970 vodja komercialne službe. V obdobju 1970–1976 je bil vodja prodajnega sektorja v HP Kolinski, od leta 1976 pa je generalni direktor Pivovarne Union. V obdobju njegovega vodenja se je Pivovarna Union po fizični produktivnosti razvila v eno izmed vodilnih proizvajalk piva v Jugoslaviji in Evropi. Fizična rast njene produktivnosti je med najvišjimi v Evropi, saj znaša 1.838 hl piva na zaposlenega, medtem ko znaša povprečna produktivnost v deželah EGS 1.211 hl na zaposlenega. Ta uspeh so zaposleni dosegli z novo opremo in tehnologijo. Pivovarna Union je v zadnjem desetletju namreč prenovila vso tehnološko opremo in uvedla najsodobnejšo sodobno tehnologijo. Hkrati se je na visoko evropsko raven dvignila kakovost piva, in sicer znamke Pils in Premium. To je Pivovarni Union omogočilo dobre izvozne rezultate na zahtevna konvertibilna tržišča. Danes izvaža v ZDA, Avstrijo, Italijo in Švedsko. Pivovarna Union izvozi kar dve tretjini vsega jugoslovanskega izvoza piva. Za kakovost svojih izdelkov je prejela več jugoslovanskih in mednarodnih priznanj, med drugim odličje Mondeselection v Parizu, Bruslju, Ženevi, Dunaju in Atenah. V Pivovarni Union so odprli prvi pivovarski muzej v Jugoslaviji, ki je kot izobraževalno-kulturna ustanova dobil več domačih in tujih priznanj. Strokovnjaki pivovarne s svojim znanjem sodelujejo s

1983

izobražujemo med drugim tudi točaje, serviserje av-

ali pa še več, ker bi poraba narastla. Pa ne gre in ne gre. Mislim, da tudi gostilničarji preveč navijajo cene. (GV, 13. januarja 1989)

2015–1969 GZS

[ 275 ]

[ 1989 ] 1988 1987 1986

[ 1989 ]

Herman Rigelnik [29. 3. 1942, Mežica]

1985

Foto: Srđan Živulović, vir: Delo, d. d.

Mag. Herman Rigelnik, predsednik poslovodnega odbora Sestavljene organizacije združenega dela Gorenje iz Titovega Velenja, je prejel nagrado za izje-

1984

mne dosežke trajnejšega pomena v letih 1983–1988. Hermana

Rigelnika

nagrado

predlagala

Savinjsko-šaleška gospodarska zbornica na pobudo delavskega sveta in Konference zveze sindikata SOZD Gorenje. Predlog je podprla Občinska konferenca

1980

1981

1982

1983

SZDL Titovo Velenje.

[ 276 ]

Herman Rigelnik je zaposlen v SOZD Gorenje od leta 1983. Najprej je bil predsednik začasnega kolegijskega poslovodnega organa, nato pa je postal predsednik poslovodnega organa SOZD Gorenje. Ob prihodu v Gorenje je vodil pripravo in izvajanje sanacijskega programa SOZD Gorenje, ki je zašlo v poslovne težave. Ta program je v tistem obdobju predstavljal najobsežnejšo in najuspešnejšo sanacijo v Jugoslaviji. V sanacijskem programu so se naslonili na zaposlene delavce in strokovnjake, ki jih je bilo treba motivirati za uspešno organizacijo dela in poslovanja. Ta motivacija je zahtevala tržno zanimiv in inovativen proizvodni program, ki naj bi se uveljavil tudi na najzahtevnejših konvertibilnih trgih. Zaposleni so morali sprejeti nekatere nujne strukturne spremembe, povezane z delovnimi razmerami. Prav aktivacija notranjih rezerv in kadrovskih zmogljivosti je omogočila, da je Gorenje že leta 1984 v glavnem pokrilo izgubo. Postalo je ponovno uspešen izvoznik kakovostnih proizvodov, ki danes izvaža v kar 92 držav. Gorenje ima svoje lastne firme v ZRN, Avstriji, Avstraliji, Danski, Franciji, Italiji, povezane v holding na Dunaju. Ima tudi razvito predstavniško mrežo

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

v Angliji, ČSSR, ZDA, SSSR, na Kitajskem in Venezueli. Gorenje izvaža kar 85 % svojih izdelkov, od tega 90 % na konvertibilna območja. Taki poslovni rezultati zahtevajo tekoče spremljanje tehnoloških postopkov in inoviranje proizvodov. Zahtevajo tudi sodoben način vodenja in upravljanja, ki ga v Gorenju uresničujejo pod vodstvom Hermana Rigelnika.

Danes naši proizvodi izpolnjujejo zahteve, ki jih postavljajo evropski normativi, zato upam, da se nam bo uspelo prilagoditi tudi zahtevam, ki bodo veljale leta 1992. Spremljamo dogajanja in kolikor vemo, je komisija EGS za vprašanja standardizacije in normativov poslala našemu Zveznemu zavodu za standardizacijo menda 187 raznih dokumentov, s katerimi naj bi v Jugoslaviji delno uskladili standarde. Najbrž bomo morali mi svoje standarde usklajevati z njihovimi, ne oni z našimi! Vendar pa doslej v Jugoslaviji nismo slišali niti ene tovrstne pobude za spremembo kakršnega koli standarda. Ne gre torej za Gorenje, veliko vprašanje je, ali se bo Jugoslavija priključila novim procesom v razviti Evropi. Jugoslovansko tržišče je samo eno od tržišč, nič bolj ali manj pomembno kot druga. Zavedamo pa se, da bo trg v naši državi še dolgo stagniral in da na njem Gorenje niti približno ne more preživeti. Jugoslovanski trg počasi zapuščamo predvsem zato, ker nima več realne kupne moči za naše zmogljivosti in načrte. Sicer pa tudi ob drugačnih razmerah v jugoslovanskem prostoru Gorenje ne bi moglo živeti brez vključevanja v mednarodno delitev dela. (GV, 13. januarja 1989)

[ 1989 ] 1988 1987

Jože Tišler

1986

[ 1989 ] [12. 4. 1940, Markovec na Notranjskem]

združenje kovinske industrije Slovenije, predlog sta podprli Občinska konferenca SZDL Cerknica in Notranjska medobčinska gospodarska zbornica Postojna. Jože Tišler vodi Kovinoplastiko Lož od leta 1972. Ob nastopu je posvetil veliko pozornost izboljšanju kadrovske strukture, zlasti ekipi ožjih sodelavcev in njihovemu dodatnemu izobraževanju. Kovinoplastika Lož si je začrtala tržno orientiran proizvodni program, pretežno namenjen industriji stavbnega in kuhinjskega pohištva, ki se pred tem v Jugoslaviji ni izvajal. Že dvanajst let imajo skupno naložbo s tujim partnerjem in več let dve dolgoročni industrijski kooperaciji s partnerjema iz ZRN in Avstrije. Zaradi tega sodelovanja in kakovostnega proizvodnega programa, ki zadovoljuje evropski standard, se je izvoz izjemno povečal. Leta 1972 je znašal 280.000 dolarjev, leta 1988 pa že 9 milijonov dolarjev. V

1984

Jožeta Tišlerja je za nagrado predlagalo Splošno

1983

gospodarstvu v letih 1972–1988.

Gospodarska družba, ki sem jo vodil štiri mandate, se je uvrščala po poslovnih izidih in rasti med najuspešnejša podjetja kovinske industrije v Sloveniji. V podjetju je prevladovala dobra ustvarjalna klima z mnogimi pozitivnimi vrednotami. Radi smo

1982

priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v

imeli podjetje in se z njim identificirali. Intenzivno smo razvijali izdelke, ki se v Jugoslaviji niso proizvajali in so ustvarjali visoko dodano vrednost.

1981

Kovinoplastika Lož iz Starega trga pri Ložu, je prejel

tem obdobju so ustvarili okoli 500 novih delovnih mest in zgradili več kot 38.000 m2 novih sodobnih proizvodnih in poslovnih prostorov. S tem so ustvarili dobre delovne razmere. Leta 1975 so v manj razvitih Blokah in leto pozneje v še manj razvitem Gorskem Kotarju v SR Hrvaški zgradili tovarno stavbnega okovja in tovarno kovinsko-plastičnih izdelkov. Z razvojem proizvodnje se je spreminjala tudi organizacijska struktura, ki so jo poslovno povezovali s sodobnimi metodami vodenja in trženja. Delež lastnih sredstev v strukturi poslovnih sredstev se je s 24 % leta 1972 postopoma dvignil na 83 % leta 1988. Vsa leta je Kovinoplastika Lož poslovala nadpovprečno in se povezovala s sorodnimi organizacijami združenega dela v Sloveniji v SIKOP.

(Izjavil za monografijo, 2014)

1980

Jože Tišler, glavni direktor delovne organizacije

1985

Vir: osebni arhiv

2015–1969 GZS

[ 277 ]

1989 [ 1988 ] 1987 1986 1985 1984 1983 1982 1981 1980 [ 278 ]

1988 88

Slovenska industrijska proizvodnja se je glede na leto poprej zmanjšala za 2,6, jugoslovanska pa za 0,7 %. S tem se je drugo leto zapored nadaljevalo nazadovanje, največje po drugi svetovni vojni. Za upadanje je bilo v glavnem krivo zmanjšanje reprodukcijskega uvoza. Jugoslovanski uvoz reprodukcijskega materiala je bil realno manjši za 5 % od sicer že tako zmanjšanega obsega leta 1987. Nekoliko boljša je bila preskrbljenost jugoslovanskega in slovenskega gospodarstva s polizdelki in surovinami, kupljenimi na konvertibilnem trgu (v Sloveniji je bil tovrstni izvoz za 16 % obsežnejši kot leto poprej). Enako velja tudi za jugoslovanski uvoz surove nafte, ki je bil v tonah za 10 % nad primerljivo vrednostjo leta poprej.

Eden redkih pozitivnih rezultatov gospodarjenja je bilo povečanje izvoza in ugodna pokritost uvoza z izvozom. Izvozna vrednost v Sloveniji je bila za 19,5 % večja kot leto poprej, v SFRJ pa za 13 %. Obseg konvertibilnega in skupnega izvoza je bil doslej največji (v SFRJ je bil večji le okrog leta 1980), pokritost blagovnega uvoza z izvozom pa je bila tudi najvišja. Zato je bil v SFRJ blagovni deficit za več kot polovico manjši kot leto poprej, v Sloveniji pa je bil blagovni presežek največji doslej (364 milijonov USD). Sredi leta je slovensko in jugoslovansko proizvodnjo pospešilo špekulativno domače povpraševanje, spodbujeno s pričakovanjem »odmrznitve cen«. Sledila je dejanska deregulacija oziroma opustitev administrativnega določanja cen. V drugi polovici leta je bil ob podpori

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Mednarodnega denarnega sklada sprejet stabilizacijski program, imenovan »program treh nominalnih sider«. Omejil je plače, posojila in porabo javnega sektorja, odpravil nadzor nad cenami in devalviral dinar. Program je propadel že po dveh mesecih. Industrijski izdelki pri producentih so se v letu dni podražili za 290 %, oprema za 262 %, reprodukcijski material za 286 % in življenjske potrebščine za 308 %. Osebni dohodki v Sloveniji so bili v četrtem kvartalu za 191 % višji kot v enakem obdobju leta 1987, v gospodarstvu za 186 %, v negospodarstvu za 204 % in v družbenopolitičnih in samoupravnih interesnih skupnostih za 230 %. Skupaj je bilo v Sloveniji zaposlenih 861.725 delavcev, glede na leto poprej (867.797) je bilo v gospodarstvu zaposlenih 1,3 % manj delavcev, v negospodarstvu pa se je število delavcev povečalo za 1,5 %. Ocenjevalo se je, da je bilo več kot 16 % zaposlenih nepotrebnih. Izjemno se je glede na predhodno leto povečal odstotek brezposelnih – indeks 140,5 (leto poprej je bil indeks 107,0), kar je bil največji skok od leta 1952. Struktura gospodarskih subjektov po številu zaposlenih kaže nadaljevanje trenda rasti z vidika velikosti organizacij. Od skupaj 3.408 organizacij v Sloveniji jih je sedem zaposlovalo več kot 2.000 delavcev (leta 1986 ena), 62 organizacij je zaposlovalo od 1.001 do 2.000 delavcev (leta 1986 45), 224 organizacij je zaposlovalo od 501 do 1.000 delavcev (leta 1986 211), od 251 do 500 delavcev pa je zaposlovalo 544 organizacij (leta 1986 603).

1989 [ 1988 ] 1987

Breda Blaznik

1986

[ 1988 ] [14. 10. 1930, Celje]

delovne organizacije Rašica, predlog so podprli občinska konferenca SZDL Ljubljana, Gospodarska zbornica občin ljubljanskega območja in Splošno združenje tekstilne industrije Slovenije. Breda Blaznik je zaposlena v delovni organizaciji Rašica od leta 1967 naprej. Najprej je bila deset let vodja finančno-računovodskega sektorja, od leta 1978 pa je glavna direktorica. V obdobju njenega vodenja je delovna organizacija Rašica doživela velik preobrat v poslovni organiziranosti, modernizaciji in uresničevanju samoupravnih pravic delavcev. Breda Blaznik se je zavzemala za razvoj zahtevnejših proizvodnih programov in za opuščanje manj zahtevnih. Povečali so število zaposlenih, zlasti na manj razvitih območjih SR Slovenije – TOZD Beltinka v Beltincih in TOZD Reska Dragan v Ambrusu. Investirali so v tekstilni kombinat Vitex na Visokem, sodelujejo s tovarno Sutjeska Beli Manastir in Medjugorje v Glamoču. Povečali so obseg izvoza, ki v skupnem dohodku zavzema že 35 %. S tako poslovno usmeritvijo so v Beltincih s prevzemom tovarne pridobili 411 delavcev, v Ambrusu zaposlili 116 delavcev in v delovni organizaciji Rašica pa 1.507 delavcev. Posebej je treba poudariti, da je izvozni delež Rašice bistveno večji od sorodnih organizacij v pletilski stroki, in to kljub sorazmerno močni konkurenci na domačem in predvsem tujih trgih. Rašica se je v zadnjih letih preusmerila na surovine iz domačih virov, tako da se je delež uvoza surovin, ki je bil leta 1974 64-odstoten, leta 1980 znižal na 14 %, leta 1987 pa le na okoli 10 %. V delovni organizaciji nenehno skrbijo za tehnološko

Osebno se ne strinjam, da so osebni dohodki

1984

Bredo Blaznik je za nagrado predlagal delavski svet

danes edini motiv vseh zaposlenih delavcev. Čim bolj so namreč ti izobraženi, manj postajajo osebni dohodki pomembni kot motiv, v ospredje stopajo samostojnost, odgovornost, ustvarjalnost in možnost, da se delavec preverja in da vidi rezultate svojega

1983

1978–1987.

dela. Pri delavcih v proizvodnji, ki opravljajo fizično delo, pa so do ravni, ko gre za preživetje ali za boljše življenje, ki ga lahko dosežeš samo s fizičnim delom, osebni dohodki glavni motiv. Če lahko tak delavec z doseganjem večje količine in boljše kakovosti doseže

1982

dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu v letih

tudi do dvakrat večji osebni dohodek, je to zanj vsekakor dovolj velik motiv za boljše delo. Pri nas tako je. Na enakih področjih dejavnosti je razmerje med zaslužki tudi 1 : 2. Kljub temu zdaj spoznavamo, da so eno pravilniki in nagrajevanje po delu, drugo pa preživetje

1981

cije Rašica iz Ljubljane, je prejela nagrado za izjemne

optimizacijo proizvodnih programov, uvajajo sistem normiranja delovnega časa, vrednotenje dela in projektiranje proizvodnih programov. Pripravljajo kolekcije svojih proizvodnih programov in skrbijo za njihovo ustrezno sejemsko predstavitev doma in v tujini. S tako poslovno usmeritvijo povečujejo produktivnost dela, ki je na ravni razvitih trgov.

z določeno količino denarja. Osebni dohodki v tekstilu namreč zaostajajo za povprečjem industrije in rudarstva republike za več kot 10 %, ker se moramo ravnati po družbenem dogovoru. Če bi hoteli položaj popraviti, bi se morala delu pora-

1980

Breda Blaznik, glavna direktorica delovne organiza-

1985

Vir: osebni arhiv

be odpovedati vsa družba od vrha navzdol, za to pa ni nobene pripravljenosti. (GV, 8. januarja 1988)

2015–1969 GZS

[ 279 ]

1989 [ 1988 ] 1987 1986

[ 1988 ]

Rudi Dujc [30. 9. 1939, Škoflje pri Vremskem Britofu - †]

1985

Vir: Luka Koper d.d.

Rudi Dujc, namestnik predsednika poslovodnega odbora delovne organizacije Luka Koper, je prejel nagrado za izjemne dosežke trajnejšega pomena v

1981

1982

1983

1984

gospodarstvu v letih 1977–1987.

1980

okna v svet. Vidna so tudi njegova prizadevanja pri delu v Republiškem komiteju za promet in zveze.

Rudija Dujca so za nagrado predlagali delavski svet in družbenopolitične organizacije Luke Koper, predlog sta podprli Občinska konferenca SZDL Koper in Medobčinska gospodarska zbornica Koper. Rudi Dujc se je v Luki Koper zaposlil leta 1977 kot strokovnjak za komercialo. Bil je član poslovodnega odbora, in sicer namestnik predsednika za področje komerciale. V letih 1982–1986 je bil predsednik poslovodnega odbora Luke Koper, zdaj pa je namestnik predsednika tega odbora. V zadnjem desetletju je bilo treba Luko Koper sanirati, in sicer v organizacijskem, izvajalskem in investicijskem pomenu. Pridobiti je bilo treba nove tovore, modernizirati luško delo in finančno konsolidirati delovno organizacijo, ki se povezuje v širši slovenski in mednarodni transportni sistem. Rudi Dujc je skrbel, da se je povečal predvsem tranzitni promet Luke Koper in da so se utrdile poslovne vezi vseh udeležencev v transportni verigi. To potrjujejo podatki o tonaži luškega tovora. Ta je leta 1977 znašal okoli 2 milijona ton, leta 1980 2,5 milijona ton, leta 1986 pa 4 milijone ton. Hkrati so potekale strukturne spremembe, ki so odraz specializacije Luke Koper za kosovni, kontejnerski, tekoči, razsuti in drug tovor. S posodobitvijo luške tehnologije se je povečala učinkovitost luških storitev, ki so uveljavile Luko Koper med severnojadranskimi pristanišči. Rudi Dujc svoje strokovno znanje posveča razvoju Luke Koper in povečevanju prometa. S tem omogoča ekonomično izkoriščanje vgrajenih infrastrukturnih kapacitet slovenskega

Razvoj gotovo ne bo več tako intenziven, čeprav hkrati pravimo, da se ne smemo ustaviti. Zdaj v Luki Koper gradimo terminal za jedilna olja, palmino olje, začeli smo graditi tudi linijo s sredstvi tujega partnerja, ki vlaga v prosto carinsko cono. Pri sodelovanju s poslovnimi partnerji bo gotovo še kaj takih naložb. Manjka nam pa predvsem bolj razvita zaledna prometna infrastruktura, če hočemo še bistveno povečati luški promet. Za sedanje zmogljivosti Luke Koper je med pet in šest milijoni ton, torej moramo kot družba mnogo več, hitreje, bolj zavestno razvijati ceste in železnico. Pri železnici imamo sicer za zdaj še vedno male prednosti pred sosedi, vendar so na koprski progi že ozka grla, cestne povezave pa še slabše. Če upoštevamo, da je v naši regiji poleg blagovnih tokov izredno močan turizem, skoraj ni razumljivo in logično, zakaj tej cestni povezavi in modernizaciji posameznih odsekov ne dajemo več poudarka. Zlasti spodbuja, da se je lani najbolj povečal kontejnerski promet, skoraj za tretjino, kar je odraz boljših storitev celotne transportne verige od ladjarjev, luke do zlasti železniških prevozov. Opazno, za petino, smo lani povečali tudi tranzitne blagovne tokove in s tem nam je uspelo nadomestiti padec uvoznega prometa (znižal se je za tretjino). Restrikcije na domačem trgu, omejevanje uvoza in težave plačevanja so se jasno odrazili tudi v prometu koprske luke. Smo barometer teh gibanj. (GV, 15. januarja 1988)

[ 280 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

1989 [ 1988 ] 1987

Tomaž Košir

1986

[ 1988 ] [12. 11. 1951, Žiri]

Občinska konferenca SZDL in Medobčinska gospodarska zbornica za Gorenjsko. Tomaž Košir je glavni direktor delovne organizacije Alpina od leta 1980. V tem obdobju se je zavzemal za povečanje izvoza fizičnega obsega proizvodnje na konvertibilno območje za vsaj 50 %. Prodor na zahodna tržišča z višjimi cenovnimi razredi je Alpina dosegla z večjo kakovostjo proizvodnje ter vgrajevanjem lastne tehnologije in znanja. Proizvodnja se je v obdobju njegovega vodenja povečala za 7 %, kar je ob bistveno izboljšani kakovosti Alpino uvrstilo v sam vrh slovenske obutvene industrije. Izvoz je leta 1985 znašal 78 % celotne proizvodnje. Alpina danes izvaža svoje izdelke pod lastno blagovno znamko v kar 22 držav sveta. V ZDA je

1984

delovne organizacije Alpina, predlog sta podprli

Alpina je bila v tistem času ena od treh velikih tovarn obutve v Sloveniji. Takrat smo še vsi poslovali dobro in vsi trije smo bili med večjimi izvozniki. Od drugih dveh tovarn je Alpino razlikovalo predvsem dejstvo, da se pri izvozu na Zahod nismo

1983

Tomaža Koširja je za nagrado predlagal delavski svet

zanašali na »lon posle«, ampak smo stavili na lasten razvoj, blagovno znamko in distribucijo. Menim, da je prav zato Alpina preživela vse do danes, sicer bistveno spremenjena, vendar je s programom čevljev za smučarski tek še vedno ena od dveh vodilnih znamk na

1982

gospodarstvu v letih 1980–1987.

svetu. (Izjavil za monografijo, 2014)

1981

nagrado za izjemne dosežke trajnejšega pomena v

ustanovila lastno tvrdko Alpina Sports Corporation in mešano tvrdko skupaj z Elanom v ZR Nemčiji. Na drugih trgih uspešno sodeluje z drugimi tujini tvrdkami, s katerimi si zagotavlja dobro in učinkovito prodajno mrežo. Te razvojne dosežke so v tovarni razvili z lastnim znanjem izdelave športne obutve. Alpina danes proizvaja 10 % svetovne proizvodnje športne obutve in pokriva kar 30 % trga v ZDA in 35 % norveškega trga.

1980

Tomaž Košir, glavni direktor Alpine iz Žirov, je prejel

1985

Vir: osebni arhiv

2015–1969 GZS

[ 281 ]

1989 [ 1988 ] 1987 1986

[ 1988 ]

Rafael Mavri [29. 9. 1936, Cerkno]

1985

Foto: Bojan Tavčar

Rafael Mavri, glavni direktor delovne organizacije Eta iz Cerknega, je prejel priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu v letih

1984

1974–1987. Rafaela Mavrija je za nagrado predlagala komisija za organizacijska in kadrovska vprašanja Skupščine Gospodarske zbornice Slovenije, predlog sta podprli Občinska konferenca SZDL in Medobčinska gospo-

1980

1981

1982

1983

darska zbornica za severnoprimorsko območje.

[ 282 ]

ustvarja socialno varnost občanov, kar omogoča širše izkoriščanje naravnih danosti Cerkljanskega, kar zadržuje prebivalstvo na tem območju.

Vedno je mogoče delati, če se optimalno izkoristijo dane možnosti. Naš čas je bil čas razvoja dobrin za dom in blagostanje ljudi, saj je bilo tržišče zaprto in primerno veliko. Gospodinjske aparate so proizvajali v vseh republikah Jugoslavije in ETA je temu sledila z razvojem vitalnih delov, kot so kuhalne plošče, cevna grela, termostati in regulatorji.

Rafael Mavri je zaposlen v delovni organizaciji Eta Cerkno od leta 1952, leta 1964 je postal vodja proizvodnje. V tem obdobju je predlagal prestrukturiranje proizvodnega programa, ki je še danes perspektiven in tržno zanimiv. V letih 1967–1974 je bil pomočnik glavnega direktorja, nato je postal generalni direktor delovne organizacije. Na njegovo pobudo so oblikovali proizvodni program bele tehnike. Proizvajajo grelne plošče, termostate in cevna grela. S tem proizvodnim programom so se vključili v enakopravno kooperacijo s tvrdko E. G. O. Oberderdeengen iz Zvezne republike Nemčije, prek katere prodajajo posredno ali neposredno okoli 85 % svoje celotne proizvodnje na konvertibilna tržišča. Delovna organizacija nastopa prek poslovodnega odbora ETAE.G.O. s svojimi izdelki na zahodnoevropskih, ameriških in japonskih tržiščih. Uspešnost tega sodelovanja se kaže tudi v tem, da E. G. O. sovlaga v tehnološko modernizacijo Ete. Samo gradnja nove livarne je stala okoli 20 milijonov DEM. Čeprav delovna organizacija ETA deluje na nerazvitem območju Slovenije, beleži nenehno povečanje proizvodnje. V obdobju vodenja Rafaela Mavrija se je povečala skoraj za petkrat. Eta ustvari 32 % celotnega družbenega proizvoda v idrijski občini. Z vlaganjem Ete v lokalni turizem se pomembno razvija tudi občina. S tem

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Naši proizvodi so potrebovali kakovostne surovine, ki jih doma ni bilo. Uvoz ni bil mogoč brez izvoza. Zunaj smo se srečali s konkurenco, ki je prevladovala na svetovnem trgu. Ugotovili smo, da je s konkurenco bolje sodelovati, kot se uničevati na trgu. Za konkurente je bil naš trg vabljiv, saj do njega niso imeli dostopa. Rezultat pogovorov je bila kooperacijska pogodba, sklenjena z blagoslovom zveznih oblasti, kot druga v Jugoslaviji. Pozneje je sledilo več pogodb z vložkom tujega kapitala v razmerju 49 : 51. To je bil velik uspeh za skupno delo kadrov obeh strani in za investicije z lastnim kapitalom. Prišel je čas lastninjenja, v katerem ETA ni imela niti tolarja kreditov ali drugih terjatev. Lastninjenje smo opravili po evropskih navadah, ne po tistih, ki bi omogočile posameznikom prilastitev skupne lastnine delavcev tovarne. Po letu 2008, v času gospodarske krize, je ETA ostala trdna, prizadeta je bila le toliko, kolikor se je stresel globalni trg. (Izjavil za monografijo, 2014)

1989 [ 1988 ] 1987

Avgust Seničar

1986

[ 1988 ] [17. 8. 1933, Rogatec]

svet delovne organizacije Klemos, predlog sta podprli Občinska konferenca SZDL Lenart in Medobčinska gospodarska zbornica za Podravje. Avgust Seničar vodi delovno organizacijo Klemos od leta 1969. Ob njegovem nastopu je delovna organizacija poslovala kot obrtno podjetje s 70 zaposlenimi. Danes deluje kot industrija metalnih izdelkov s 626 zaposlenimi. Zaposlitveno širitev je spremljala investicijska dejavnost, saj so morali poslovne površine razširiti od 800 m2 delovne površine leta 1969 na sedanjih 20.000 m2. Prehod iz obrtniške v industrijsko proizvodnjo je bil posebno pomemben za nerazvito območje občine Lenart. Tak razvoj je zahteval prekvalifikacijo delavcev od lesne stroke v kovinskopredelovalno stroko. Ustrezne kadre za tehnološko zahtevnejšo proizvodnjo so vabili tudi s štipendijsko politiko. Avgustu Seničarju je uspelo uveljaviti delovno organizacijo Klemos v reprodukcijski verigi z uspešnim poslovno-tehničnim sodelovanjem z več delovnimi organizacijami, predvsem z Utensilio Beograd, Tomosom iz Kopra, Tvornico ulja iz Zagreba in TAS Sarajevo. Dohodkovno se je delovna organizacija povezala s TAM Maribor, MTT Maribor in Železarno

V podjetju Klemos Lenart smo začeli delati kot tim, brez strojne opreme, imeli smo en varilni

1984

Avgusta Seničarja je za nagrado predlagal delavski

1983

1969–1987.

aparat. V dvaindvajsetih letih mojega direktorovanja družbi se je skupno število zaposlenih povečalo na 745 delavcev. Podjetje Klemos in Klemos Küster je postalo znano v Jugoslaviji in tujini. Po mojem odhodu v pokoj leta 1990 je del podjetja Tozd Klemos Küster prevzelo

1982

dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu v letih

podjetje TBP iz Lenarta v Slovenskih goricah, ki ga je vodil direktor Bogdan Šavli od leta 1990 do 2011, ko je odšel v pokoj. V 40-letnem obdobju podjetja sva se zamenjala samo dva direktorja, kar je zelo redek primer v našem gospodarstvu zadnjih let. Še zdaj je družba

1981

Klemos iz Lenarta, je prejel nagrado za izjemne

Ravne na Koroškem. Poslovno-tehnično sodelovanje s tovarno TAM narekuje sedanja razširitev proizvodnega programa na proizvodnjo drobnih avtomobilskih delov za potrebe cestnih gospodarskih vozil TAM. S tem bodo dodatno zaposlili okoli 200 delavcev in pridobili novih 5.000 m2 proizvodne površine. Delovna organizacija Klemos se je uveljavila tudi z izvozom na konvertibilna območja, saj prek TAS Sarajevo sodeluje z nemškim koncernom VW, neposredno pa s tvrdko Kuster iz Zvezne republike Nemčije. Pomembno je, da s sodelovanjem z Železarno Ravne v svoji proizvodnji uporablja pretežno domače reprodukcijske materiale.

TBP d.d. ena glavnih dobaviteljic bovden potegov v EU in zunaj nje. (Izjavil za monografijo, 2014)

1980

Avgust Seničar, glavni direktor delovne organizacije

1985

Foto: Boris Vugrinec, vir: osebni arhiv

2015–1969 GZS

[ 283 ]

1989 1988 [ 1987 ] 1986 1985 1984 1983 1982 1981 1980 [ 284 ]

1987 87

Razen rasti zaposlenosti gospodarstvo ni doseglo nobenega izmed resolucijskih ciljev. Družbeni proizvod je dosegel 0,6-odstotno rast glede na predhodno leto (cilj je bila 3-odstotna rast), kmetijska proizvodnja se je zmanjšala za 5 % (dosegla naj bi 2,5-odstotno rast), zaposlenost se je povečala za 2 % (to je bilo v skladu s cilji), produktivnost dela se je zmanjšala za 1,5 % (cilj je bila 1,1-odstotna rast). Industrijska proizvodnja v Sloveniji in SFRJ je padala (cilj je bil 3,5-odstotna rast), slovenska se je zmanjševala povprečno po 5 %, celotna jugoslovanska pa po 2 % letno. Glavni vzrok produkcijskega zastoja je bila plačilno-bilančna nelikvidnost, ki je onemogočila redno preskrbo z uvoznimi polizdelki in surovinami. Jugoslovanski uvoz polizdelkov in surovin je bil za okoli 8 % manjši kot leto poprej. Še slabša je bila preskrbljenost z reprodukcijskim materialom, uvoženim s konvertibilnega trga. Ta je bil za približno 13 % nižji kot leto poprej. V primerjavi s celotno SFRJ je bil slovenski uvoz reprodukcijskega materiala s konvertibilnega trga nekoliko večji kot leto poprej (6 %), a še vedno ni zadovoljeval potreb slovenske proizvodnje. Večina industrijskih panog, ki so proizvajale reprodukcijski material, je proizvedla manj kot leto poprej. Najslabši proizvodni rezultati v Sloveniji in SFRJ so bili v metalurgiji in pri proizvodnji žaganega lesa in usnja. V Sloveniji je krepko zaostajala tudi proizvodnja kemičnih izdelkov, premoga in nekovinskih mineralov. V primerjavi z letom poprej se je okrepila proizvodnja elektrogospodarstva, naftne in gradbene industrije ter izdelave krmil. Proizvodnja življenjskih potrebščin se je glede na predhodno leto povečala v Sloveniji za 3 %. Predvsem se je povečala proizvodnja konfekcije, tobaka, prehrambnih in raznovrstnih izdelkov ter grafična dejavnost. Delež panog, ki so proizvajale življenjske potrebščine predvsem za domači trg, se je v družbenem proizvodu slovenske in jugoslovanske industrije povečeval od leta 1985 naprej.

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Skupni izvoz se je glede na leto poprej v Sloveniji povečal za dobrih 13 % (v SFRJ za 5 %), konvertibilni za 20 % (SFRJ 18 %), klirinški pa se je zmanjšal za 11 % (SFRJ 20 %).

Pokritost uvoza z izvozom je bila v Sloveniji 101 %, v SFRJ pa 91 %. V menjavi za konvertibilna plačila je bila pokritost v Sloveniji 98 %, v menjavi za klirinška plačila pa 116 %. Slovenija je v skupni menjavi imela presežek 30 milijonov USD, SFRJ v celoti pa deficit v višini 1.178 milijonov USD. Ker je bilo le približno 30 % izvoza SFRJ redno plačanega z gotovino, je prišlo do likvidnostne krize. Cene na drobno so se med decembrom 1986 in decembrom 1987 povečale za 167 %, cene proizvajalcev za 158 %, tečaj dolarja za 171 %, košare konvertibilnih valut za 197 %. Od junija 1986, ko je bil dinar razvrednoten, so se do konca leta 1987 cene na drobno povečale za 255 %, cene proizvajalcev za 225 %, košare konvertibilnih valut za 240 % in USD za 308 %. Osebni dohodki so se v primerjavi z letom poprej znižali in so bili ob koncu leta približno na ravni iz leta 1985. Skupno domače povpraševanje se je potem, ko se je leta 1986 in v začetku leta 1987 močno povečalo v primerjavi z letom 1985, v drugi polovici leta spet približalo ravni iz leta 1985. Delež investicij v domačem končnem trošenju se je še naprej zmanjševal. Nadaljevalo se je tudi zmanjševanje realne vrednosti dinarskih finančnih sredstev prebivalstva v bankah. Prebivalstvo je zmanjševalo inflacijske izgube in je s trošenjem finančnih sredstev nadomeščalo zmanjševanje tekočih prihodkov. Gotovina ni zadostovala niti za mesec dni trošenja, dinarska hranilna sredstva so zadostovala za dober mesec dni v Sloveniji oziroma slab mesec in pol trošenja v SFRJ. Kupna moč deviznih depozitov se je z novembrsko devalvacijo močno povečala, kar je v Sloveniji zadostovalo skoraj za 3 mesece in v SFRJ za več kot 5 mesecev trošenja. Za obdobje od 1985–1987 je bila torej značilna programirana inflacija. Nadzor nad cenami in plačami, ki je gospodarstvo stiskal v letih 1982–1984, je bil opuščen.

1989 1988 [ 1987 ]

Ladislav Bajda

1986

[ 1987 ] [3. 6. 1938, Ljubljana]

iz Slovenskih Konjic, je prejel nagrado za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu v letih 1977–1986. Ladislava Bajdo je za nagrado predlagalo Splošno združenje kovinske industrije Slovenije, predlog pa sta podprli Občinska konferenca SZDL Slovenske Konjice in Medobčinska gospodarska zbornica Celje.

(Sudan, Somalija, Iran in Kenija). V Zahodno Nemčijo izvažajo plastične profile in druge plastične izdelke, na Malti pa ustanavljajo mešano podjetje, ki bo po njihovi tehnologiji s slovenskimi surovinami proizvajalo izdelke iz plastičnih profilov. Kostroj se želi tako uveljaviti tudi na konvertibilnem tržišču. Na pobudo Ladislava Bajde so v delovni organizaciji pospeševali inovativno dejavnost z vključevanjem lastnega znanja v proizvodnjo in z nadomeščanjem uvoznih komponent z domačimi.

1984

Ladislav Bajda, direktor delovne organizacije Kostroj

1985

Foto: Andraž Korošec, vir: osebni arhiv

dobro razvili inovativno in razvojno dejavnost, izvoz ter razširili proizvodni program. Začeli smo proizvajati stroje za proizvodnjo usnja in krzna, stroje

1983

V podjetju Kostroj Slovenske Konjice smo zelo

za obdelavo kamna in izdelovati plastična okna. To da morajo menedžerja krasiti znanje, delavnost, izvirnost, doslednost do drugih in do sebe, poštenost in pravičnost. Vitalnost gospodarstva se je odražala v

1982

je bilo najbrž ključno za podelitev nagrade. Menim,

razvitosti industrije, predvsem v kovinski industriji in naše proizvode za svoj razvoj. Vstop na svetovni trg odpirajo ljudje s svojim znanjem in kakovostjo proizvodov, ki jih ponujajo, pravilna reklamna dejavnost,

1981

elektropanogi. Takratni jugoslovanski trg je potreboval

pozornost do kupcev, državni odnosi in stalna prisotnost na trgu. Ena od oblik pozornosti je, da se izobesi zastava države, iz katere prihaja kupec na obisk podjetja. (Izjavil za monografijo, 2014)

2015–1969 GZS

1980

Ladislav Bajda vodi delovno organizacijo Kostroj od leta 1977. Od skromnih začetkov v materialnem in kadrovskem pogledu se je delovna organizacija razvila v pomembnega proizvajalca strojne opreme za usnjarsko in krznarsko industrijo. Danes s Kostrojevimi stroji delajo v 25 državah sveta. Ladislav Bajda si je s svojim delom prizadeval uveljaviti razvojni program na več področjih. Prizadeval si je razviti in ponuditi tržišču celovit program za izbrano tehnologijo, ki vključuje razpoložljivo domače znanje. Zavzemal se je za stalno rentabilnost proizvodnje in za nastop na novih tržiščih z vključevanjem v mednarodno delitev dela. V delovni organizaciji so se usmerjali na proizvodne programe, ki jih v Jugoslaviji ni bilo. Tako so uvedli proizvodni program opreme za kamnarsko industrijo in plastične profile. S prilagodljivostjo proizvodnih programov se je Kostroju uspelo vključevati v mednarodno delitev dela. Preusmeritev proizvodnih programov so uresničevali predvsem z lastno akumulacijo. Danes Kostroj izvaža strojno opremo predvsem v države SEV, na Kitajsko in v dežele v razvoju

[ 285 ]

1989 1988 [ 1987 ] 1986

[ 1987 ]

Stane Gošte [5. 11. 1939, Kisovec pri Zagorju ob Savi - †]

1985

Foto: Zoran Vogrinčič, vir: Delo, d. d.

Stane Gošte, glavni direktor delovne organizacije Elektroelement iz Izlak, je prejel nagrado za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu v letih

1984

1978–1986.

je omogočilo pomembne devizne prihranke, ki so jih porabili za lasten razvoj polizdelkov. Stane Gošte je še posebej skrbel za kadrovsko politiko pri zaposlovanju in motiviranju mladih strokovnjakov na razvojno-programskem področju tehnologije, informatike in organizacije.

Staneta Gošteta je za nagrado predlagala Konferenca osnovnih organizacij sindikata Elektroelement Izlake, predlog je podprla Občinska konferenca SZDL Zagorje ob Savi.

V tovarno Elektroelement Izlake sem prišel z nekakšno prisilo, saj je bilo takrat precej problemov, toda predvsem kadrovskih in veliko manj

1980

1981

1982

1983

finančnih. Kolektiv je slovel kot vase zaprta firma. Prva

[ 286 ]

V obdobju Goštetovega vodenja je postala delovna organizacija Elektroelement vodilna proizvajalka elektroinštalacijskega materiala v Sloveniji in Jugoslaviji. K temu uspehu je pomembno prispeval Stane Gošte, saj je začrtal in uresničeval poslovno politiko, ki je vitalne poslovne funkcije – od razvoja, prodaje, nabave, financ do investicijske politike – povezovala v sodobno poslovno politiko, usmerjeno v izvoz, predvsem na konvertibilna tržišča zahodne Evrope. Proizvodni program delovne organizacije se je na teh tržiščih lahko uveljavil šele po pridobitvi mednarodnih znakov kakovosti, ki so bila posledica razvoja proizvodov z domačim znanjem. S tako poslovno usmeritvijo je Elektroelement v letih 1980–1985 dosegel 12-odstotno povprečno rast fizičnega obsega proizvodnje, produktivnost pa je naraščala po 8-odstotni letni stopnji. Tak razvoj je omogočil rast izvoza, ki se je letno povečeval za približno 25 %. Kar 82 % izvoza so dosegli na konvertibilnem trgu. Delež izvoza v skupni realizaciji je znašal 25 %. Naraščal je tudi delež akumulacije v dohodku, ki je bil leta 1980 11-odstoten, leta 1985 pa 15-odstoten. Akumulacijo so usmerjali v obnovo in modernizacijo proizvodnega procesa in pri tem dosegli nadpovprečno udeležbo lastnih sredstev v višini 67 % investicijskih naložb. Z modernizacijo proizvodnih postopkov je bilo mogoče nadomeščati uvoženi material z domačim reprodukcijskim materialom, kar

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

stvar, ki sem jo moral urediti po prihodu v to sredino, je bila ureditev notranjih odnosov in prepričati kolektiv, da se mora izkopati iz anonimnosti, kajti izdelki so bili dobri. Uspelo mi je prepričati sodelavce, da bomo tovarno skupaj vodili, hkrati pa sem jim tudi povedal, da bom presneto oster, ko bo treba zadeve izvrševati. Potem smo se lotili združevanja poslovnih funkcij – tozdi so se obnašali preveč podjetniško. Vitalne funkcije smo torej združili. Začeli smo se odpirati navzven in danes imamo tovarno, ki ji v državi skoraj ni para. V naši tovarni nam je uspelo razmejiti funkcijo samoupravljanja in princip vodenja, zato zdaj vemo, kdo je za kaj odgovoren, nihče se ne more skrivati za delavskim svetom, češ saj je delavski svet to sprejel. Nasploh sem prepričan, da bi morali institucijo odgovornosti zelo tesno povezati z institucijo odstopa v združenem delu in politiki. Organiziranost je živa zadeva, o tem bi moral vsak direktor veliko in zmeraj razmišljati. Borba za dohodek je borba za samoupravljanje in občutek imam, da mi je v tej borbi uspelo vzpostaviti s kolektivom take odnose, da si vsakdo upa povedati, kar misli. (GV, 9. januarja 1987)

1989 1988 [ 1987 ]

Anton Hrastelj

1986

[ 1987 ] [10. 10. 1929, Lenart v Slovenskih Goricah]

svet in družbenopolitične organizacije Jugotekstil impex iz Ljubljane, nagrado so podprle Občinska konferenca SZDL Ljubljana Center, Gospodarska zbornica občin ljubljanskega območja in Univerza Edvarda Kardelja v Ljubljani – Ekonomska fakulteta Borisa Kidriča. Anton Hrastelj je v delovni organizaciji Jugotekstil impex oziroma v njeni predhodnici Slovenijatekstil že 34 let, od leta 1978 generalni direktor, zdaj pa predsednik kolegijskega poslovodnega organa. Zavzel se je za razvojni program, ki zagotavlja naraščanje skupnega realnega obsega izvoza blaga in storitev ter rast uvoza tako, da se bo izboljšala izvozno-uvozna struktura na sedanjih in novih tržiščih. Prizadeval si je za sodelovanje z deželami v razvoju in se z aktivno izvozno poslovno politiko želel uveljaviti na zahtevnejših konvertibilnih tržiščih. Povečati je želel sodelovanje z deželami SEV. S prenosi znanja in kapitala v domačo tekstilno industrijo in skupnimi vlaganji si je prizadeval ohraniti in razširjati trge surovin in izvozne trge. Zato je organizacija širila predstavniško mrežo in zagotovila usklajen nastop na tujih tržiščih, k čemur so pripomogli samoupravni sporazumi o dohodkovnem povezovanju med organizacijami tekstilne panoge. Tak razvojni program je zahteval ustrezno

1984

Antona Hrastelja so za nagrado predlagali delavski

1983

nejšega pomena v gospodarstvu v letih 1978–1986.

Jugotekstil Impeks Ljubljana je bil v daljšem obdobju največji jugoslovanski izvoznik tekstila in oblačil na konvertibilno območje. Organiziral je unikatni dolgoročni sporazum, h kateremu je na začetku pristopilo 220 podjetij iz takratne Jugoslavije.

1982

iz Ljubljane, je prejel nagrado za izjemne dosežke traj-

Sporazum je urejal medsebojna razmerja pri oblikovanju strategij in politik, kot so na primer skupni izvoz, skupna vlaganja v odpravljanje ozkih grl, šolanje za mednarodno poslovanje in podobno. Vsak pomembnejši dosežek v gospodarstvu je vedno zasluga velikega

1981

dnega organa delovne organizacije Jugotekstil impex

spodbujanje in nagrajevanje sodelavcev. Predstavniška mreža v tujini je prispevala k odpravi ozkih grl v domači tekstilni industriji, in to v razmerah upadanja konjunkture na svetovnih trgih. Anton Hrastelj vseskozi sodeluje z Ekonomsko fakulteto Borisa Kidriča v Ljubljani, kjer kot nosilec predmeta organizacija in tehnika mednarodnega poslovanja vzgaja kadre za pomembno področje vključevanja našega gospodarstva v mednarodno delitev dela. Je tudi avtor treh knjig. Po zaslugi Antona Hrastelja je delovna organizacija Jugotekstil impex razvila nove oblike poslovnega sodelovanja v tekstilni panogi, ki preraščajo klasično funkcijo trgovine v reprodukcijskem procesu, hkrati pa je pomembno prispeval k vzgoji zunanjetrgovinskih kadrov na Slovenskem.

števila oseb od kurirja do direktorja podjetja, zato je vsako delo, opravljeno vestno, kakovostno in ob rokih, vredno spoštovanja. Vse to pa ne velja za morebitne neuspehe, za katere odgovarja direktor s svojimi najožjimi sodelavci. (Izjavil za monografijo, 2014)

2015–1969 GZS

1980

Dr. Anton Hrastelj, predsednik kolegijskega poslovo-

1985

Vir: osebni arhiv

[ 287 ]

1989 1988 [ 1987 ] 1986

[ 1987 ]

Vitja Rode [3. 11. 1925, Maribor]

1985

Foto: Zoran Vogrinčič, vir: Delo, d. d.

Vitja Rode, predsednik kolegijskega poslovodnega organa delovne organizacije Tovarne avtomobilov in motorjev v Mariboru, je prejel nagrado za izjemne

1984

dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu v letih 1980–1986. Vitjo Rodeta ja za nagrado predlagala Konferenca osnovnih organizacij sindikata TAM Maribor, predlog so podprli Mestna konferenca SZDL mesta Maribor,

1980

1981

1982

1983

Medobčinska gospodarska zbornica za Podravje v

[ 288 ]

Mariboru in Splošno združenje kovinske industrije Slovenije.

cestnih vozil v poslovno skupnost TAM, ki jo je spodbudil in organiziral Vitja Rode. S tem je reprodukcijski proces, ki danes združuje okoli 30.000 delavcev iz vseh delov Jugoslavije, razen Črne gore in Kosova, postal še čvrstejši. To je omogočila združena poslovna funkcija s skupnimi strokovnimi službami in skupnimi planskimi in razvojnimi cilji. Prvi rezultat tega povezovanja je program »motor 515« in zmanjšana odvisnost TAM-a od uvoza tujega repromateriala.

V gospodarstvu je po mojem vse, kar se dogaja, poslovno vprašanje. Iskati pri enem človeku odgovore na vse, kar se v tovarni dogaja, je nemogoče, še posebej pa to velja za takega giganta,

Ko je Vitja Rode leta 1980 postal predsednik kolegijskega poslovodnega organa, so v delovni organizaciji intenzivno razširjali in dopolnjevali razvojni program z lastnim razvojnoraziskovalnim in kadrovskim zaledjem. Proizvodnja gospodarskih, cestnih in terenskih vozil se je gibala okoli 9.300 vozil. Struktura proizvodnje se je spremenila v korist težkega programa, kar je pomemben proizvodni uspeh. Povečal se je izvoz tovornih vozil in motorjev predvsem na konvertibilna območja. Motorje in sestavne dele motorjev izvažajo v Zvezno republiko Nemčijo, v Alžir, na Poljsko, v Italijo, Egipt, Savdovo Arabijo, specialna vozila pa v Alžir, Egipt in Irak. Odpira se možnost izvoza v Sovjetsko zvezo, na Kitajsko in Šrilanko, predvsem zaradi nove generacije motorjev 515. S prestrukturiranjem proizvodnega programa so nadomestili reprodukcijski material z domačimi surovinami. Tako so leta 1982 ob nespremenjenem fizičnem obsegu proizvodnje uvozili za 19,2 milijona dolarjev tega materiala, leta 1985 pa le za 15,6 milijona dolarjev. Ta uspeh so lahko dosegli s povezovanjem jugoslovanskih proizvajalcev sestavnih delov in sklopov gospodarskih

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

kot je TAM. Po drugi strani pa mora seveda prvi človek neke firme odgovarjati navzven za vse, kar se pri njem dogaja. Zato je eno izmed bistvenih vprašanj, kako ljudi zainteresirati za konkretne naloge. Vodenje takega sistema, kot je TAM, potrebuje dobre kadre. Individualizma pri nas ne more biti, delo je in mora biti timsko. Ukvarjamo se z zelo zahtevno proizvodnjo, ki temelji na lastnem znanju, to pa je včasih tudi zelo drago. TAM je nosilec jugoslovanskega programa proizvodnje gospodarskih cestnih vozil, veliko smo si prizadevali z novim motorjem 515, podpisali smo pogodbo z IVECOM, ki nam odpira vrata italijanskega trga, pogovarjamo se s Kitajci, na Šri Lanki ipd. IFC nam bo dal 50 milijonov zahodnonemških mark posojila za posodobitev proizvodnje – skratka, dogaja se toliko stvari, da je resnično potrebnih več umnih glav, ki enako mislijo. (GV, 9. januarja 1987)

1989 1988 [ 1987 ]

Bogomir Rozman

1986

[ 1987 ] [10. 10. 1928, Bohinjska Bistrica]

cije Almira iz Radovljice, je prejel nagrado za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu v letih 1978–1986. Bogomirja Rozmana je za nagrado predlagal delavski svet Almire iz Radovljice, predlog so podprli Občinska konferenca SZDL Radovljica, Medobčinska gospodarska zbornica za Gorenjsko v Kranju, Splošno zdru-

je spremljala investicijska dejavnost, s katero so širili svoje proizvodne zmogljivosti in trgovsko mrežo. Almira je tudi sovlagala v predilniške zmogljivosti v Makedoniji z delovno organizacijo Nonča Kanišova in s tem neposredno spodbudila to dejavnost na nerazvitem območju Jugoslavije. Na pobudo Bogomirja Rozmana so zamenjali izrabljeno opremo in modernizirali proizvodnjo. S to rekonstrukcijo so pomembno povečali proizvodne zmogljivosti, ne da bi ob tem bistveno povečali število zaposlenih.

1984

Bogomir Rozman, glavni direktor delovne organiza-

1985

Vir: osebni arhiv

Direktorjeva naloga je, da zbere okrog sebe ljudi dobre volje. V Almiri Radovljica smo razvili določen avtomatizem, ki izključuje vmešavanje v vsako stvar in tako imajo ljudje občutek, da res sami in se ne ozira na čenčarije, dobro tudi je, če je kdaj pa kdaj malce romantičen, saj mu to lahko pomaga pri ustvarjanju take klime v tovarni, da ljudje radi

1982

tudi odločajo. Direktor mora biti mož, ki pozna stroko

hodijo na delo. Ker sem tekstilec, sem kot vsak dober tekstilec malce trmast. V vseh nacionalnih industrijah odpade na tekstil približno 15-odstotni delež – tudi pri nas je nekako tako. Naša oblikovalka je prepotovala skoraj ves svet, in ko je prišla domov, je rekla takole: »Če Kranjci povežemo svojo pamet, se nam ni treba

1981

Bogomir Rozman vodi delovno organizacijo od leta 1978. V tem času so razširili proizvodni program, vključili ročno pletenje izdelkov v okviru Centra za razvoj domače in umetne obrti, začeli uporabljati domačo volno za ročni program Almire, ki trenutno zaposluje okoli 200 pletilj na domu, in vzpostavili lastno prodajno mrežo. Racionalizirali in modernizirali so strojno opremo in vključili marketinška spoznanja pri pripravi oblačil in konfekciji za vsakoletne programe pomlad, poletje in jesen, zima v svojih temeljnih organizacijah v Radovljici, Bohinjski Bistrici in Novi Gorici. Viden je premik asortimenta od klasičnih proizvodov (puloverjev, brezrokavnikov, jopic) kot masovnih potrošnih predmetov k proizvodnji oblačilnih izdelkov višje stopnje namembnosti (kompleti, kostumi, plašči, bluzoni). S tem so dosegli vidnejši dohodkovni rezultat na domačem in tujem tržišču. V zadnjem triletnem obdobju Almira izvaža več kot 40 % svojih izdelkov na konvertibilna tržišča. K temu je treba dodati prodajo Almirinih izdelkov tujim gostom v domačih turističnih krajih, s čimer so se vključili v domačo turistično ponudbo. Almirini izdelki so rezultat domače kreacije, ki je dobila domača in tuja priznanja, ki so pripomogla k večji mednarodni konkurenčnosti podjetja in dohodkovni uspešnosti. Razvoj delovne organizacije

ničesar bati. V Jugoslaviji je 105 tekstilcev in na voljo imaš dejansko samo dva izhoda: ali se z njimi bodeš za kupca ali pa ustvarjaš nekaj drugega, drugačnega.« Kakor je mogoče razbrati iz nekaterih študij, naj bi se svetovna trgovina s tekstilom do leta 2000 zmanjšala

1980

združenj Slovenije.

1983

ženje tekstilne industrije Slovenije in Zveza obrtnih

za kakšnih 60 % in že zdaj se moramo pripravljati, da bomo kljub temu ob koncu tisočletja imeli zase prostor pod soncem. (GV, 9. januarja 1987)

2015–1969 GZS

[ 289 ]

1989 1988 1987 [ 1986 ] 1985 1984 1983 1982 1981 1980

1986 86

Jugoslovanska stabilizacijska politika gospodarstva pod vodstvom Milke Planinc ni bila uspešna, zato jo je na vrhu zvezne vlade zamenjal Branko Mikulić. Slovenija je sprejela družbeni plan za obdobje 1986–1990, ki naj bi uvedel t. i. kriterijski pristop do oblikovanja razmer za selekcijo in opuščanje neobetavnih proizvodenj in programov s petimi skupinami meril za presojo proizvodnih in investicijskih programov. Kljub številnim pozivom k prestrukturiranju gospodarstva občutnega izboljšanja ni bilo. Slovensko gospodarstvo je še naprej stagniralo oziroma celo nazadovalo. Industrijska proizvodnja se je glede na leto poprej povečala za manj kot 2 %, jugoslovanska pa za slabe 4 %, zmanjšali pa sta se stopnji družbenega proizvoda in naložb v osnovna sredstva. Gospodarstvo so pestili tudi nizka storilnost, devizna nelikvidnost in vse večje obremenitve. Poglavitni razlog upadanja industrijske proizvodnje v drugi polovici leta je bilo administrativno zaviranje cen, kar je vplivalo tudi na padec izvoza. Nadpovprečno (5 %) se je povečala proizvodnja življenjskih potrebščin, ki jo je še vedno močno spodbujalo domače povpraševanje – najbolj proizvodnja pohištva, obutve, pijač in drugih izdelkov. Prodaja teh izdelkov se je v primerjavi z letom poprej povečala za 10 %. Dinarsko podcenjeni uvoz polizdelkov in surovin je zmanjšal povpraševanje po domačih reprodukcijskih materialih in vplival na produkcijski zastoj tega sektorja. Zmanjšala se je proizvodnja gradbenega materiala, rud, elektrike, premoga, črne metalurgije, kovinskih izdelkov, žaganega lesa, papirja in bazičnih kemičnih izdelkov.

Konvertibilni izvoz Slovenije se je v primerjavi z letom poprej zmanjšal za 2,1 %, v SFRJ se je povečal za 0,1 %. Obseg izvoza za klirinška plačila je bil v Slovenji za 15,5 % večji kot leto poprej, v SFRJ za 7 % manjši. Bistveni razlog te izvozne preusmeritve je bila neustrezna tečajna politika. Slovenski uvoz je bil dobrih 5 % večji kot leto poprej, jugoslovanski pa za 3 % manjši kot leto prej. Konvertibilni

[ 290 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

deficit Jugoslavije v višini 1.930 milijonov USD je bil večji od resolucijskih predvidevanj za 65,6 % in od njihove korekcije za 23 %. Slovenija je namesto predvidenega presežka 201 milijon USD dosegla primanjkljaj v višini 171 milijonov USD. Taki rezultati so spodbudili skrb tudi zato, ker so bile zunanje okoliščine menjave relativno ugodne: znižanje cen nafte za 25 %, nižje obrestne mere (8 % namesto 11 %), 25-odstotni padec dolarja v primerjavi z drugimi konvertibilnimi valutami. Cene na drobno so v celem letu naraščale povprečno po 6 % v Sloveniji in 5,7 % v SFRJ, raven iz leta 1985 so v Sloveniji presegale za 93 % in 88 % v Jugoslaviji. Slovenske industrijske cene so naraščale povprečno po 5 % mesečno in bile za 83,7 % višje kot leto poprej (v SFRJ 70,6 %). Med cenami na drobno so se najhitreje povečevale cene industrijskih izdelkov, v povprečju po 6,9 % v Sloveniji in 5,7 % v SFRJ. Rast osebnih dohodkov je bila več kot 100-odstotna letno, pri čemer so hitreje naraščali osebni dohodki v negospodarstvu kot v gospodarstvu. Rast osebnih dohodkov je bila kljub Zakonu o plačah, ki je bil sprejet julija in naj bi zajezil njihovo rast, večja od rasti cen, zato so se realni dohodki v Sloveniji povečali za 12,5 %, v SFRJ pa za okoli 7,5 %. Hitrejša rast osebnih dohodkov od rasti cen in produktivnosti je realno povečala stroške dela in zmanjšala akumulacijo gospodarstva. Hkrati je skupaj z inflacijskimi pričakovanji vodila v nadaljnjo ekspanzijo domačega povpraševanja. To so stimulirale tudi banke s svojo ponudbo kreditov. Na to je odgovorila Narodna banka Jugoslavije, ki je med drugim povečala stopnje obvezne rezerve bank in s tem zmanjšala likvidnost bančnega sistema. Struktura organizacij glede števila zaposlenih se je še naprej povečevala. Organizacij, ki so zaposlovale od 1.000 do 2.000 delavcev, je bilo v Sloveniji 45 (leta 1982 jih je bilo 20), organizacij, ki so zaposlovale od 501 do 1000 delavcev, je bilo 211 (leta 1982 177), z 251 do 500 delavci pa je bilo 603 organizacij (leta 1982 576). Skupno število organizacij v Sloveniji je bilo 3.771 (leta 1982 4.014).

1989 1988 1987

Miran Goslar [5. 1. 1928, Ljubljana]

[ 1986 ]

Goslarja

nagrado

predlagala

Gospodarska zbornica občin ljubljanskega območja, predlog je podprla Občinska konferenca SZDL Ljubljana Vič - Rudnik. Miran Goslar se je v delovni organizaciji Mercator zaposlil leta 1975. Delovno organizacijo je bilo treba reorganizirati po samoupravnih načelih nove ustave in zakona o združenem delu. Na njegovo pobudo je bil leta 1980 ustanovljen SOZD Mercator, ko se je pretežno trgovska delovna organizacija horizontalno in vertikalno povezovala in vključila poleg trgovske dejavnosti še kmetijsko, industrijsko in gostinsko storitveno dejavnost. Danes, ko se končujejo integracijski procesi, sestavlja SOZD Mercator – KIT (kmetijstvo, industrija, trgovina) 17 enovitih delovnih organizacij in 12 delovnih organizacij s 54 TOZD. S tem je prišlo do ekonomsko zaokroženega sistema, ki zaposluje 18.300 delavcev in povezuje 2.400 zasebnih kmetijskih proizvajalcev. Miran Goslar je domiselno pripravljal poslovno učinkovite organizacijske rešitve, ki povezujejo velik krog proizvajalcev in potrošnikov hrane ter se vključujejo v širši slovenski in jugoslovanski ekonomski prostor. Miran Goslar se je vseskozi zavedal, da mora razvijati tudi zunanjetrgovinsko dejavnost in SOZD spremeniti iz pretežnega uvoznika v izvoznika proizvodov kmetijsko-prehrambne industrije. Začetki vključevanja v mednarodno delitev dela segajo v leto 1980, ko je SOZD Mercator postal četrti največji izvoznik blaga med pretežno trgovskimi organizacijami v

1984

Mirana

Prav gotovo ne gre za priznanje visoki akumulativnosti SOZD-a Mercator KIT, kar bi sicer bilo normalno, kajti le take delovne organizacije bi morale dobivati priznanja. Mislim, da sem dobil nagrado za organizacijo, saj se naše podjetje lahko

1983

stvu v letih 1977–1985.

šteje za uspešnejšo sestavljeno delovno organizacijo z dobrimi notranjimi organizacijskimi povezavami in opredeljevanjem skupnih poslovnih funkcij, ki niso le na papirju, ampak kljub vsem težavam tudi dejansko delujejo. To se mi zdi bistveno, in če je kaj moje zasluge

1982

izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodar-

pri tem, bi jo bilo mogoče izraziti z enim samim stavkom, tistim, ki sem ga povedal na našem delavskem svetu: ne smemo dovoliti, da bi bili samo zlepljenka. Združevali bomo okoli tretjino vseh sredstev za reprodukcijo v prihodnjem srednjeročnem obdobju za

1981

SOZD Mercator KIT iz Ljubljane, je prejel nagrado za

Sloveniji, med vsemi izvozniki pa na visokem 24. mestu, če upoštevamo samo širitev konvertibilnega izvoza. Organizacijsko se je sistem SOZD utrdil z ustanovitvijo interne banke, ki prispeva k racionalnemu črpanju denarnih sredstev in s tem posredno vpliva na povečanje poslovnih rezultatov in zmanjševanje odvisnosti članic SOZD od temeljnih bank pri financiranju enostavne in razširjene reprodukcije.

skupne razvojne investicije. To pomeni, da smo pri razvoju že pretehtali, kaj moramo narediti, zgraditi ali modernizirati. V zadnjih sedmih letih smo z združevanjem sredstev zgradili 78 večjih objektov in računamo, da jih bomo vsaj nekaj naredili tudi v naslednjih petih

1980

Miran Goslar, predsednik poslovodnega odbora

1985

Foto: Zoran Vogrinčič, vir: Delo, d. d.

letih. (GV, 10. januarja 1986)

2015–1969 GZS

[ 291 ]

1989 1988 1987 [ 1986 ]

[ 1986 ]

Jože Mirtič [14. 4. 1932, Cegelnica pri Novem mestu - †]

1985

Vir: Predilnica Litija

Jože Mirtič, direktor Predilnice Litija, je prejel nagrado za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu v letih 1962–1985.

1984

Jožeta Mirtiča so za nagrado predlagali delavski svet in družbenopolitične organizacije Predilnice Litija v Litiji, predlog so podprli republiški odbor sindikata delavcev Tekstilne in usnjarskopredelovalne industrije Slovenije, Splošno združenje tekstilne industrije območja in Občinska konferenca SZDL Litija. Jože Mirtič se je v Predilnici Litija zaposlil novembra 1962 kot direktor. Pod njegovim vodstvom se je delovna organizacija razvila v eno največjih predilnic v Jugoslaviji. V letih 1968–1970 so modernizirali proizvodni proces in razširili predpredilnico, ki je predstavljala ozko grlo v proizvodnem procesu. V letih 1969–1971 so razširili predilne kapacitete, s katerimi so povečali proizvodnjo. V letih 1972–1974 so zaradi povečanega povpraševanja po sukani in previti preji zgradili nov objekt, v katerem so previjalni in sukalni avtomati. V letih 1977–1980 so dokončno modernizirali predpredilnico in predilnico pretežno z lastnimi sredstvi. Tudi v letih 1981–1985 so nadaljevali proces modernizacije, v katerem so zamenjali izrabljene predilne stroje, v letu 1986 so zgradili

1980

1981

1982

1983

Slovenije, Gospodarska zbornica občin ljubljanskega

[ 292 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

prizidka k predilnici in predpredilnici. Modernizacija je ključno prispevala k povečanju proizvodnje; ta se je v obdobju 1962–1982 povečala za 200 %, proizvodnja sukane preje za 7-krat, previte preje pa kar za 28-krat. Na novo so vpeljali proizvodnjo efektnih sukancev. Hkrati z rastjo proizvodnje se je povečala tudi vrednost proizvodnje, in to za 230 % v navedenem obdobju. S tem se je pomembno povečala tudi produktivnost, saj so te rezultate dosegli le z 49-odstotnim povečanjem zaposlenosti – leta 1962 je bilo zaposlenih 683 delavcev, leta 1985 pa 1.020. V delovni organizaciji so vseskozi skrbeli za družbeni standard zaposlenih, za varstvo pri delu in za štipendiranje kadrov. Vključevali so se v mednarodno delitev dela, kjer je izvoz na konvertibilno območje leta 1984 dosegel več kot 3 milijone dolarjev.

Čas, v katerem živimo, je težak in neizprosen. Gospodarska reforma bo zahtevala veliko žrtev, vendar naša Predilnica ne sme biti med njimi, zato se moramo vsi zavedati, da je treba delati drugače, bolje, učinkoviteje, bolj kakovostno, z večjo odgovornostjo vseh, še posebno vseh strokovnih delavcev, kajti samo z rezultati lastnega dela bomo premagali preštevilne ovire, ki jih zahteva gospodarska reforma. (Predilec, interno glasilo Predilnice Litija, julija 1978)

1989 1988 1987

Zmago Trampuž [1. 1. 1937, Čehovini pri Sežani]

[ 1986 ]

konferenca SZDL iz Ajdovščine, predlog je podprla Medobčinska gospodarska zbornica za severnoprimorsko območje iz Nove Gorice. Zmago Trampuž vodi delovno organizacijo od leta 1977. Razvila se je iz majhnega žganjarskega obrata s petimi zaposlenimi v eno največjih proizvajalk sadnih sokov s 1.450 zaposlenimi. Leta 1963 je delovna organizacija, ki letos praznuje 40-letnico obstoja, prešla na industrijski način proizvodnje in se preusmerila na proizvodnjo sadnih sokov, ki jo je povezovala s širitvijo sadovnjakov v Sloveniji in Jugoslaviji. Svojo surovinsko osnovo so razširil na 940 ha sadovnjakov v Čeliću v Bosni in Hercegovini, v Srbiji, Makedoniji, Istri in Sloveniji na območju Lenarta, Brežic in v Vipavski dolini. Zdaj potekajo sovlaganja za usposobitev nadaljnjih 412 ha sadovnjakov. S tako usmeritvijo sovlaganj v razširitev surovinske osnove so dane možnosti za nadaljnjo širitev proizvodnje Fructala, ki danes proizvaja kar 35 % vseh sadnih sokov in 50 % vseh kašastih sokov v Jugoslaviji. Rast delovne organizacije je vseskozi spremljal tehnološki razvoj marketinga na domačih in tujih trgih. Fructal je za svoje proizvode doslej

Če ne bomo posvečali pozornosti živilski industriji vzporedno, ko se trudimo za večji pridelek, nas bo še glava bolela. V vipavskem kmetijskem

1984

Zmaga Trampuža je za nagrado predlagala Občinska

1983

1977–1985.

prostoru imamo srečo, da imamo razmeroma dobro razvito živilsko industrijo, da imamo tržišče – slovensko in jugoslovansko – in zato lahko s poletom organiziramo proizvodnjo. Pri tem mislim na napore pri melioracijah, uvajanju namakanja itd. Organizatorjem

1982

dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu v letih

proizvodnje se ni treba bati, kaj bo z večjim pridelkom. Če so bile doslej velike živilsko predelovalne zmogljivosti na tem področju nekakšno breme, se bo poslej razvitost obrestovala, saj ne bo strahu za uvrstitev pridelkov iz Vipavske doline. Razen tega pa imamo tudi glede na Evropo ugodno lego, česar v določenem

1981

Fructal iz Ajdovščine, je prejel nagrado za izjemne

prejel 1.200 mednarodnih priznanj. Izvaža predvsem na konvertibilna tržišča v ZDA, Kanado, Zahodno Nemčijo, Italijo in Avstrijo. Izvoz iz leta v leto raste, leta 1984 je dosegel 5 % celotnega prihodka. Proizvodno usmeritev je vseskozi spremljal sodoben dizajn, prilagojen svetovnim standardom. Fructal je pomembno vključil svoje proizvodne vire na kmetijsko manj razvitih območjih v Sloveniji in Jugoslaviji. V Fructalu je zaposlenih 17 % vseh delovno aktivnih prebivalcev občine Ajdovščina in ustvari kar 30 % dohodka ajdovskega gospodarstva.

pogledu ne moremo trditi za domače tržišče. (Primorske novice, 10. januarja 1986)

1980

Zmago Trampuž, glavni direktor delovne organizacije

1985

Foto: Zoran Vogrinčič, vir: Delo, d. d.

2015–1969 GZS

[ 293 ]

1989 1988 1987 [ 1986 ]

[ 1986 ]

Dolfe Vojsk [23. 2. 1932, Ljubljana]

1985

Vir: Elan

Dolfe Vojsk, glavni direktor delovne organizacije Elan iz Begunj na Gorenjskem, je prejel priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu v

1984

letih 1974–1985. Dolfeta Vojska je za nagrado predlagal delavski svet delovne organizacije Elan iz Begunj na Gorenjskem, predlog so podprli Splošno združenje lesarstva Slovenije, Smučarska zveza Jugoslavije, Zveza tele-

1980

1981

1982

1983

snokulturnih organizacij Slovenije, Zveza slovenskih

[ 294 ]

organizacij na Koroškem v Avstriji, Medobčinska

Kočevju in Alpini Žiri. Elan se je začel povezovati tudi z domačimi proizvajalci surovin, da bi zadovoljil potrebo po kakovosti. S tem je pomembno prispeval k nadomeščanju uvoza surovin. Organiziral je tudi lastno trgovsko mrežo doma in v tujini. Ima skupne trgovske firme v ZR Nemčiji, Avstriji, na Švedskem, Kanadi in v ZDA ter poslovno sodeluje s firmo Beneco v Italiji. Elan je vseskozi sodeloval s športnimi organizacijami, kar je pomembno prispevalo k uveljavitvi njegovega proizvodnega programa. Dolfe Vojsk je imel pomemben delež pri vseh poslovnih uspehih s svojimi organizacijskimi, tržnimi in drugimi sposobnostmi.

gospodarska zbornica za Gorenjsko v Kranju in Občinska konferenca SZDL Radovljica.

Elan je v mojih treh mandatih vodenja dosegel vodilno mesto v svetu na področju športne

Delovna organizacija Elan letos praznuje 40-letnico obstoja. Od leta 1974 jo vodi Dolfe Vojsk, ki je s svojo strokovnostjo in jasnim razvojnim programom prispeval, da je Elan dokončal tiste razvojne investicije, s katerimi se je izoblikoval v tehnično in tehnološko zaokroženo celoto v treh glavnih proizvodnih smereh: proizvodnji smuči, proizvodnji športnih čolnov, jadralnih letal in delov za avtomobilsko industrijo ter v proizvodnji športne opreme. Elan je močno povečal svoje zmogljivosti, s katerimi zadovoljuje domače potrebe in se uveljavlja kot pomemben izvoznik kakovostnih proizvodov Elanove znamke v tujino. Proizvodne zmogljivosti je razširil v Begunjah, v novih obratih v Brnici na avstrijskem Koroškem in pri LIK Kočevje. Pri nastajanju proizvodnega programa je pomembno sodeloval raziskovalni inštitut Elana, ki je omogočil razvoj in širitev proizvodnega programa na podlagi lastne tehnologije. S širitvijo svojih proizvodnih zmogljivosti je Elan vplival tudi na razvoj proizvodenj, ki izpopolnjujejo njegovo športno opremo – to je proizvodnjo smučarskih vezi v UNIS.ELAN v Sarajevu, LIK v

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

proizvodnje. Posebej presenetljivo je bilo, da je bilo naše podjetje iz »vzhodnega, socialističnega« tabora, kjer so na poti k svetovni, predvsem zahodni uveljavitvi, prevladovale mnoge, s tržnim gospodarstvom skregane razmere. Naj samo spomnim na zloglasni devizni zakon, po katerem so vse devize, dobljene s poslovanjem, postale last zveznega deviznega fonda, podjetja pa so nato dobila za to dinarski ekvivalent po daleč podcenjenem tečaju. Devizno kvoto so nato v Beogradu delili po njihovi presoji podjetjem. Elan je tako od svojih iztrženih deviz dobil za uvoz le med 26 % in 28 %, preostale je moral kupovati od tistih, ki so jih dobili več, kot so jih potrebovali, in to po precej višjih tržnih cenah. Elan je od deviznega iztržka potreboval 46 % do 48 % deviz za nakup repromateriala na Zahodu. Taka ureditev ga je skoraj pokopala. (Izjavil za monografijo, 2014)

1989 1988 1987

Jože Žagar [6. 3. 1931, Novi Pazar, Srbija - †]

[ 1986 ]

Smelt iz Ljubljane, je prejel priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu v letih 1975–1985. Jožeta Žagarja so za nagrado predlagali delavski svet in družbenopolitične organizacije delovne organizacije Smelt v Ljubljani. Predlog so podprli: Skupščina občine Krško, SGP Pionir iz Novega mesta, IPLAS

Svoj poslovni ugled si je Smelt pridobil z ustvarjalnim sodelovanjem s tujimi investitorji. Novozgrajeni objekti so zaradi Smeltove kakovostne organizacije začeli redno proizvodnjo v pogodbenih rokih, pri čemer je imela pomembno vlogo integracija računalniških sistemov. Jože Žagar je s svojim organizacijskim znanjem in uspešno vključitvijo gospodarske operative ter strokovnega znanja raziskovalnih inštitutov pomembno prispeval k uveljavitvi domačih tehnoloških dosežkov v mednarodni delitvi dela.

1984

Jože Žagar, generalni direktor delovne organizacije

1985

Foto: Janez Zrnec, vir: Delo, d. d.

Gospodarska zbornica in šest delovnih organizacij s pokrajine Kosovo, Gospodarska zbornica občin ljubljanskega območja in Občinska konferenca SZDL Ljubljana Bežigrad.

Hja, še danes me radi tolčejo po glavi, če jo preveč dvignem. Seveda ne samo mene in predvsem mnogo manj kot pred desetimi leti, ko sem

1983

iz Kopra, Skupščina občine Gnjilane na Kosovu,

začel riniti naš Smelt na svetovni trg. Tedaj so mnogi Najbolj lahko ogrozimo sebe. Ukrepi za devizno poslovanje s tujino, ki jih pripravljajo v Beogradu, bodo povzročili manjše zanimanje za gradbene posle v tujini. Če ne bomo mogli razpolagati z delom deviz, s posli v tujini lahko preživimo. Zdaj smo za osebne dohodke porabili le 10 % akumulacije oziroma čistega ostanka, z drugim smo kot »intelektualna« organiza-

1981

tudi zanimanja za presežek deviz ne bo več. Samo

cija pomagali do deviz širši družbi. Povprečni osebni dohodek pri nas je bil lani 41 tisočakov, čeprav imamo pretežno visoko izobražene delavce. Lani smo skupaj z Institutom Jožef Stefan, na primer, ustanovili center za trde prevleke za rezilno orodje in najsodobnejšo

1980

Specializirana delovna organizacija Smelt iz Ljubljane, ki jo Jože Žagar vodi od leta 1975, se je po povezavi z gospodarsko operativo skoraj vseh pomembnih proizvodnih organizacij v Sloveniji in nekaterih iz Hrvaške, Bosne in Hercegovine, Vojvodine in Srbije uveljavila kot inženirska organizacija za izvedbo investicijskih del po načelu ključ v roke. Svojo dejavnost, ki jo je začela v jugoslovanskem gospodarskem prostoru, je hitro razširila tudi v svetu, predvsem v deželah v razvoju (Libija, Zambija, Mozambik, Sirija, Irak, Iran, Nepal, Romunija). S tako poslovno usmeritvijo je pomembno vplivala na prenos domačih tehnologij in zaposlitev domačih proizvodnih zmogljivosti na tuja tržišča. Predvsem sodeluje s kmetijstvom, lesno industrijo, kovinskopredelovalno industrijo, kemično industrijo in gradbeništvom. Smelt se je organiziral v strokovnih službah inženiringa, marketinga in gradnji objektov. V sodelovanju z domačo industrijo in znanstvenoraziskovalnimi institucijami so uveljavili domače tehnološke rešitve na mednarodnih trgih z zelo poudarjeno mednarodno konkurenco na licitacijah.

1982

govorili: »Glej ga, Žagarja, rad bi zastonj potoval!«

svetovno tehnologijo pripeljali v Jugoslavijo. (Večer, 30. aprila 1985)

2015–1969 GZS

[ 295 ]

1989 1988 1987 1986 [ 1985 ] 1984 1983 1982 1981 1980

1985 85

Industrijska proizvodnja v Sloveniji je med letom precej nihala. Njeno rast je pospeševalo okrepljeno povpraševanje na domačem trgu, uvozni razmah in sproščena kreditna politika, po drugi strani pa jo je zaviralo padajoče izvozno povpraševanje. Na gospodarstvo je negativno vplivala negotovost glede preskrbljenosti z uvoznimi surovinami in polizdelki. V primerjavi z letom poprej se je industrijska proizvodnja v Sloveniji povečala za 1,2 %, v Jugoslaviji pa za 2,7 %. Slovensko gospodarstvo bi za večjo oziroma nemoteno proizvodnjo potrebovalo večji uvoz, kot ga je lahko financiralo z izvozom svojih izdelkov. Okrepljeno domače povpraševanje je še naprej praznilo trgovinske police. Realen obseg prodaje je bil v Sloveniji večji kot v jugoslovanskem povprečju, saj je dosegel še višjo rast kot leta 1984. V Sloveniji in Jugoslaviji se je nadaljevalo upadanje zalog življenjskih potrebščin. Neindustrijska gospodarska dejavnost je dosegla boljše rezultate kot industrijska, saj se je v Sloveniji povečala za 3 % glede na predhodno leto. Gradbena, gozdarska dejavnost in turizem so dosegli približno enake rezultate kot leto poprej, precej ugodnejše rezultate je dosegel promet. Preusmeritev prometa blaga s cest na železnice je bila precejšnja.

Izvozni rezultati Slovenije in SFRJ so bili slabi, za kar je bilo več razlogov. Privlačnost izvoza je bila na koncu leta za 10 %, če je šlo za izvoz v DEM, oziroma za 25 %, če je šlo za izvoz v USD, manjša kot oktobra 1983, ko je dosegla najvišjo raven. V drugi polovici leta 1985 je državna spodbuda za dolarski izvoz padla za skoraj 20 %. Domače cene so vse bolj prehitevale rast dinarske vrednosti dinarja, medtem ko se je dinarski tečaj USD komajda prilagajal razliki v rasti jugoslovanskih in nemških cen. Slovenski in jugoslovanski izvoz se je v strukturi povečal na klirinška območja na račun konvertibilnega izvoza. Slovenski uvoz se je povečal za dobrih 8 %, jugoslovanski pa za slabih 5 %, zlasti z območja konvertibilnega trga.

[ 296 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Trgovinski primanjkljaj na konvertibilnih trgih se je povečal v vseh republikah SFRJ, razen v ožji Srbiji, medtem ko se je presežek v Sloveniji prepolovil (od 124 na 53 milijonov USD). Na konvertibilnem trgu se je jugoslovanski primanjkljaj povečal od dobre milijarde USD leta 1984 na 1,684 milijarde USD. Industrijske cene v Sloveniji so bile glede na leto poprej za 95 % višje, v SFRJ pa za 81 %. V Sloveniji so svoje izdelke najbolj podražili proizvajalci opreme, kar za 114 %, v primerjavi z letom poprej. Za več kot 100 % so se podražila vozila, električni stroji in aparati, žagan les (151 %), kovinski izdelki (141 %), bazični kemični izdelki, gradbeni material in rude barvastih kovin. Nadpovprečna je bila tudi podražitev v črni metalurgiji in v predelavi barvastih kovin. Cene življenjskih potrebščin so se glede na leto poprej v Sloveniji zvišale za 90 %, v Jugoslaviji pa za 80 %. V Sloveniji so se več kot podvojile cene tobaka in pijač, za dobrih 90 % pa so podražili svoje izdelke proizvajalci konfekcije in končnih kemičnih izdelkov. Zelo so se podražili hrana, kurjava, razsvetljava, higienske potrebščine in zdravila. Osebni dohodki so v drugi polovici leta naraščali hitreje od povečevanja življenjskih stroškov. Nominalni osebni dohodki v Sloveniji so bili ob koncu leta v primerjavi z letom poprej za skoraj 115 % višji (v SFRJ 92 %). Z rastjo osebnih dohodkov se je nadaljevalo povečano povpraševanje prebivalstva. Z aktivno politiko obresti se je del povečanja osebnih dohodkov preusmeril v prihranke (dinarske hranilne vloge prebivalstva so se v Sloveniji glede na leto poprej povečale za 106 %, v SFRJ za 97 %). V Sloveniji se je ohranjala neustrezno razporejena in neustrezno izobražena delovna sila, še slabša od povprečja v Jugoslaviji (tudi zaradi njenih pritokov iz drugih delov Jugoslavije). Odvečna delovna sila je bila ocenjena na 12 % vseh zaposlenih (približno 83.000). Več kot polovica ocenjene nepotrebne zaposlenosti je bila v industriji in rudarstvu.

1989 1988 1987

Egon Conradi

1986

[ 1985 ]

Egona Conradija so za nagrado predlagali delavski

svet

družbenopolitične

organizacije

Kompas Jugoslavija, Ljubljana. Predlog podpirajo: Gospodarska zbornica občin ljubljanskega območja, Splošno združenje gostinstva in turizma Slovenije in Občinska konferenca SZDL Ljubljana Center.

Ko sem prišel na Kompas za generalnega direktorja, je imel hotel v Kranjski Gori izgubo (in ljubljanski tudi), turistične sezone so bile slabe, kar se je zato, ker se je Kompas preveč ukvarjal s sezonskim turizmom, še bolj poznalo. Po mojem prihodu smo začeli odločno širiti sezono (predvsem to velja za inozemski turizem), rezultati so se izboljševali in reči moram,

Egon Conradi je bil za generalnega direktorja delovne organizacije Kompas Jugoslavija imenovan leta 1977. Ob prevzemu te dolžnosti je pripravil delovni in razvojni program, ki ga je vseskozi uspešno uresničeval. Kompas si je v tem času utrdil svojo vlogo na jugoslovanskem trgu in tam deluje s svojimi temeljnimi organizacijami in široko mrežo poslovalnic v vseh republikah in pokrajinah v 113 krajih, kjer deluje 141 poslovnih in delovnih enot. Tako široko poslovanje je zahtevalo ustrezno organiziranost in predvsem jasno začrtano razvojno politiko. Od leta 1977, ko je Egon Conradi prišel v delovno organizacijo, se je povečalo število turističnih poslovalnic od 81 na 141, število avtobusov od 46 na 115, število osebnih avtomobilov in kombijev od 494 na 2.334, število plovnih objektov od 0 do 8, število hotelov in motelov od 12 na 19 in število restavracij in bifejev od 10 na 29 leta 1984. S to razširitvijo turističnih zmogljivosti, ki jih je bilo treba uskladiti in organizacijsko povezati v enoten sistem poslovanja, se je delovna organizacija uveljavila doma in v tujini. Tako prihaja petina vseh gostov v Jugoslavijo prek posredovanja Kompasa, kar se izraža tudi v deviznem

da so k temu pripomogle tudi dobre zimske sezone, ki

1983

šega pomena v gospodarstvu v letih 1977 do 1984.

jih prej skoraj (tudi zavoljo višjih sil) ni bilo. Začeli smo širiti »floto« osebnih vozil (Kompas je največji licenčni partner Hertza v Evropi in razen v Ivangradu ima na vseh jugoslovanskih letališčih službo rent-a-car oziroma v naši državi več kot šestdeset poslovnih enot

1982

Ljubljane, kot priznanje za izjemne dosežke trajnej-

za ta vozila), obnavljati in širiti plovno floto (kar se je kmalu pokazalo, da je bila odlična poslovna poteza), poleg tega smo se v podjetju tako organizirali, da tozdi niso bili več med seboj tako različni, povezali smo jih v skupno poslovno politiko, kar je kmalu prineslo še boljše rezultate. Direktor mora biti izreden delavec, če

1981

generalnemu direktorju DO Kompas Jugoslavija iz

prilivu turističnega gospodarstva v Jugoslaviji, kjer je bil delež Kompasa leta 1979 18-odstoten, leta 1983 pa se je dvignil na 32 %. Devizni priliv v dolarjih se je od leta 1979 do konca leta 1983 povečal za 84 %.

želi, da so delavni tudi drugi. Imeti mora posluh tudi za podrejene, dati jim mora možnost, da razvijejo svoj talent, da jih pri tem spodbuja in jim vceplja čut za samostojnost, kreativnost in odgovornost. (GV, 11. januarja 1985)

2015–1969 GZS

1980

Nagrada Borisa Kraigherja se podeli Egonu Conradiju,

1984

Vir: Arhiv Republike Slovenije

[ 1985 ]

[3. 1. 1925, Kuzma, Murska Sobota - †]

[ 297 ]

1989 1988 1987 1986

[ 1985 ]

Maks Kocbek

[ 1985 ]

[1. 5. 1933, Velka v Slovenskih goricah] Vir: Arhiv Republike Slovenije

Nagrada Borisa Kraigherja se podeli Maksu Kocbeku, predsedniku

kolegijskega

poslovodnega

organa

delovne organizacije Sladkogorska tovarna papirja,

1980

1981

1982

1983

1984

Sladki Vrh, kot priznanje za izjemne dosežke trajnej-

[ 298 ]

šega pomena v gospodarstvu v letih 1971– 1984. Maksa Kocbeka je za nagrado predlagal delavski svet

so povezovali tudi z učinkovito samoupravno organiziranostjo in s skrbjo za izobraževanje kadrov, ustrezno štipendijsko politiko ter politiko graditve osebnega in družbenega standarda zaposlenih na obmejnem območju severovzhodne Slovenije.

Vsekakor ni smisel vodenja podjetij samo

delovne organizacije Sladkogorska tovarna papirja,

tekma za velike in vrtoglave dobičke na ple-

Sladki Vrh. Predlog podpirata Medobčinska gospo-

čih drugih, ki si jih nato večinoma vodje delijo samo

darska zbornica za Podravje v Mariboru in Občinska

med seboj. Z napačnimi ekonomskimi odločitvami

konferenca SZDL Maribor - Pesnica.

pripeljejo do takih svetovnih gospodarskih kriz, kot je današnja. Gospodarske krize pa nato peljejo svet v še

Maks Kocbek je v delovni organizaciji zaposlen od leta 1956, generalni direktor pa je postal leta 1971. Po opravljeni prvi fazi rekonstrukcije so končali še drugo fazo in sodeloval je pri izpeljavi obeh faz. To je omogočilo, da se je proizvodnja papirja povečala za 128 %, predelava papirja v konfekciji pa celo za 562 %. Produktivnost se je dvignila v proizvodnji papirja za 37 %, v konfekcijski proizvodnji pa za 151 %. Število zaposlenih se je povečalo od 503 na 1.157 ali za 130 %. Sladkogorska se je s tem razvila v pomembnega evropskega proizvajalca papirne konfekcije tissue papirjev na osnovi papirnih odpadkov, kar je zahtevalo širjenje prodaje predvsem v mednarodni menjavi dela. S tako usmeritvijo je bilo mogoče prihraniti veliko deviz za uvoz celuloze, s tem pa varčevati lesno maso doma in preprečevati onesnaževanje okolja. Izvoz se je od leta 1971 v primerjavi z letom 1983 povečal kar za 388 %, v dolarski vrednosti pa celo za 820 %, in to pretežno, 99,5-odstotno, na konvertibilna območja. S temi rezultati je Sladkogorska postala vodilna izvoznica v svoji panogi, ki pretežni del svojih izdelkov izvaža pod lastno blagovno znamko. Sladkogorska je, skupaj s tovarno celuloze Djuro Salaj iz Krškega, postala solastnica tovarne celuloze Obir na avstrijskem Koroškem. Hitre rekonstrukcijske in organizacijske spremembe

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

hujše razmere. Toda vera v podjetje in v sposobnost učinkovitih poslovnih odločitev se nikoli ne spremeni. Čakati in mencati, kakšno odločitev je treba sprejeti, je lahko za podjetje zelo slabo. Seveda pa je treba poznati posel. Potem je tudi lažje sprejeti pravilne poslovne odločitve. Delavci v Sladkogorski so bili vedno nekaj izjemnega, saj so se dobro zavedali, kaj pomeni tovarna za kraj in širšo okolico, iz katere so prihajali na delo. Življenje v teh krajih jim ni bilo nikoli posuto z rožicami, saj so se pretežno preživljali z malim koščkom zemlje in viničarstvom. Sporočam jim, naj ne opustijo vere v Sladkogorsko tovarno papirja in naj še naprej tako pogumno in vztrajno zahtevajo svoje. In naj ne zavržejo tega, kar so s predhodnimi generacijami ustvarili v vseh teh letih. V mislih sem vedno z njimi. Sicer pa moram priznati, da sem zagovornik menedžerskih prevzemov, seveda če so izvedeni transparentno, če vsebujejo dobre in celovite programe, ki lahko zagotavljajo uspešen nadaljnji razvoj podjetja, in dajejo zaposlitev delavcem. (Sladkogorčan, aprila 2009)

1989 1988 1987

Valentin Mendiževec

1986

[ 1985 ]

stvu v letih 1978–1984. Valentina Mendiževca so za nagrado predlagali delavski svet in družbenopolitične organizacije SOZD IMP – DO Livar »Viktor Koleša«, Ivančna Gorica. Predlog so podprli Splošno združenje črne in barvaste metalurgije Slovenije, Poslovna zajednica jugoslovenskih livnica iz Beograda, Katedra za livarstvo pri VTO Montanistika v Ljubljani, Gospodarska zbornica občin ljubljanskega območja in Občinska konferenca SZDL Grosuplje.

V Livarju delam po dvanajst do štirinajst ur dnevno, posel, s katerim se ukvarjam, dobro poznam, in vsako jutro, ko pridem v službo, imam v rokah listke, na katerih piše, kaj moram v delovnem dnevu narediti. Če vodilni dela, dobi zaupanje ljudi, pa ne samo zaupanja, tudi podporo. Zaposleni ne bodo nikoli lenuhi in na srečo je lenih bolj malo. In še manj bi jih bilo, če bi naša zakonodaja omogočala, da bi proti njim lahko strožje ukrepali. Poleg delavcev, ki imajo več časa za pritoževanje kot za delo, me jezi tudi naša »ekspresna« zakonodaja, ki ljudem omogoča

Delovna organizacija, ki je do leta 1961 poslovala v neustreznih prostorih z zastarelo tehnologijo, se je razvila iz ključavničarske v livarsko dejavnost. Možnost lastnega razvoja si je delovni kolektiv ustvaril šele z združitvijo v SOZD IMP Ljubljana, ko je nagrajenec postavil tudi zasnovo nadaljnjega razvoja. Fizična produktivnost dela, izražena v tonah na zaposlenega, ki znaša v zahodni Evropi prek 40 ton, v Jugoslaviji 18 ton, v Sloveniji 25 ton, je v delovni organizaciji Livar 40 ton. Valentin Mendiževec je v sodelovanju z domačimi znanstvenoraziskovalnimi organizacijami gradil usmeritev razvoja novih kakovosti litine in livarne. V zadnjem času so v livarni izvedli poskuse o uporabi domačega modifikatorja FeSiMg in jih uspešno končali v sodelovanju s Katedro za livarstvo ter metalurškim inštitutom. Pod vodstvom nagrajenca se je delovna organizacija iz tehnološko zaostale ključavničarske dejavnosti razvila v sodobno in moderno livarno,

1983

za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodar-

razne izhode. Če mora delovna organizacija načrtovati, kaj in kako bo delala, zakaj tega tudi družba ne

1982

Koleša«, Ivančna Gorica v SOZD IMP, kot priznanje

more narediti. Razpolagalna pravica z devizami bi pomenila neprimerno več kot vse zdajšnje izvozne stimulacije. Če bi izvozniki dobili več deviz, bi lahko uvozili kakovostno tehnološko opremo na zahodu. Sicer smo pa zavoljo predpisov zamudili že nekaj let. Razvoj Livarja se je začel pred desetimi leti, ko je v Ivančni

1981

Mendiževcu, glavnemu direktorju DO Livar »Viktor

ki s svojo opremo, tehnološkimi postopki, organizacijo in široko izbiro kakovostnih vrst litine spada med vodilna podjetja svoje stroke v Jugoslaviji in ki po tehnološki ravni ne zaostaja za evropskimi livarnami.

Gorici začela delati prva elektropeč v naši državi. Čez tri leta smo postavili povsem avtomatske linije in osvojili proizvodnjo nodularnega liva. Poleg Livarja se v Sloveniji s tem livom ukvarjajo le še v Štorah. In prav osvojitev nodularnega liva je tisto, kar zagotavlja lepo

1980

Nagrada Borisa Kraigherja se podeli Valentinu

1984

Vir: Arhiv Republike Slovenije

[ 1985 ]

[14. 2. 1927, Divača nad Škofjo Loko]

prihodnost naši delovni organizaciji. (GV, 11. januarja 1985)

2015–1969 GZS

[ 299 ]

1989 1988 1987 1986

[ 1985 ]

Jurij Jožef Pokorn

1980

1981

1982

1983

1984

[ 1985 ]

[2. 4. 1937, Celje]

[ 300 ]

Vir: Arhiv Republike Slovenije

Nagrada Borisa Kraigherja se podeli Juriju Pokornu,

Ko sem prevzel vodenje Konusa, smo se morali

generalnemu direktorju DO Konus iz Slovenskih

najprej dogovoriti, kako bomo dolgoročno

Konjic, kot priznanje za izjemne dosežke trajnejšega

rešili proizvodnjo, ki je zašla v zelo hude škripce. To

pomena v gospodarstvu v letih 1971–1984.

pa je pomenilo opustiti klasične proizvodne programe

Za nagrado ga je predlagala Medobčinska gospodarska zbornica v Celju, predlog podpira Občinska konferenca SZDL Slovenske Konjice. Jurij Pokorn dela v delovni organizaciji Konus od leta 1961. Leta 1971, ko je delovna organizacija s starim proizvodnim programom zašla v krizo, je bil imenovan za direktorja z nalogo, da prestrukturira in razširi proizvodni program ter razvije moderno proizvodnjo. Delovna organizacija se je tako poleg predelave naravnih kož in proizvodnje naravnih vrst usnja usposobila tudi za proizvodnjo raznih vrst umetnega usnja, jermenov, usnjene konfekcije, predelave plastike in lahke obutve. Vlagali so v nove zmogljivosti, ki so omogočile nadomeščanje proizvodnje naravnega usnja, predelavo odpadkov naravnega usnja in nekaterih proizvodov kemijsko predelovalne industrije. Zdaj proizvajajo repromateriale za obutveno industrijo, tehnične reprodukcijske izdelke in program se zdaj odvija v osmih TOZD proizvodnje in petih TOZD trgovine. Konus se je razvil v pomembnega proizvajalca v Jugoslaviji in Evropi. Prestrukturiranje so uresničevali na temelju lastnega znanja in s sprotnim ustvarjanjem prodajnih možnosti na tujih trgih. Izvoz na konvertibilno območje se stalno povečuje in je v primerjavi z letom 1971 ob koncu leta 1983 dosežen indeks izvoza 258, medtem ko se je uvoz s tega območja zaradi nadomeščanja tujih repromaterialov z domačimi sorazmerno zmanjševal in dosegel indeks uvoza 105.

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

in jih nadomestiti z novimi. Težava je bila tudi v tem, da licenc tedaj ni bilo naprodaj in da smo se morali naslanjati na lastno znanje. Delo smo razdelili na tri etape: prva je pomenila sanacijo likvidnosti in je trajala do leta 1974, druga – v letih 1974 do 1977 – je zajela prvi del preusmeritve, tretja pa še drugi del preusmeritve, ki je bila končana leta 1981. Podjetje smo iz panoge predelava naravnih kož in proizvodnja naravnih vrst usnja prestrukturirali v kemijsko predelovalno panogo. V obdobju 1971–1981 smo v Konusu uvedli več novih programov. Uspešno je bilo prekvalificiranih okoli tisoč delavcev brez odpuščanja. Prestrukturiranje je Konus iz poslovanja, ki je bilo na meji rentabilnosti, dvignilo na 10. mesto po uspešnosti poslovanja v industriji tedanje Jugoslavije. Uspešnost poslovanja je bila ocenjena po naslednjih merilih: produktivnost, ekonomičnost, rentabilnost, izvoz, uvoz in ekologija. V tem času je bilo marsikdaj zelo težko in v najhujših osebnih stiskah sem si pomagal s sprehodi v naravo, sicer pa sem bil zmeraj prepričan, da smo na pravi poti – prepričan sem bil tudi zato, ker sem delo poznal, imel sem precej izkušenj in ljudi okrog sebe, ki so me v tem prepričanju podpirali. (GV, 11. januarja 1985)

1989 1988 1987

Lev Premru

1986

[ 1985 ]

ne organizacije Lek iz Ljubljane, kot priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu v

Ko človek ne ve, kaj in kako bi kakšno stvar

letih 1980 do 1984.

izpeljal, je najbolje, da zbere toliko informacij,

Predlog so podprli Gospodarska zbornica občin ljubljanskega območja, Medobčinska gospodarska zbornica za Pomurje, Murska Sobota, Izvršni svet Skupščine občine Murska Sobota in Izvršni svet Skupščine občine Lendava. Lev Premru je bil od leta 1976 pomočnik generalnega direktorja, od leta 1980 generalni direktor, zdaj pa je predsednik poslovodnega odbora DO Lek. Vplival je na zadnja dva srednjeročna plana delovne organizacije, ki sta nakazovala potrebo po uporabi domačih surovin in lastnega znanja v proizvodnih procesih. Poudarjal je raziskovanje, pospeševanje izvoza, osamosvojitev od uvoza, kakovost proizvodnje in produktivnost dela ter vlaganje v lastno surovinsko osnovo na podlagi lastnih tehnologij. Danes na domačem trgu realizirajo 54 %, na tujih trgih pa 46 % izvoza, od tega na konvertibilnem 25 % in na klirinškem področju 21 % izvoza. Za realizacijo teh ciljev so po letu 1982 zgradili več novih obratov, razširili ponudbo na področju veterine in zmanjšali delež licenčnih izdelkov pod 50 %. Lek se je uveljavil tudi pri podeljevanju 14 licenc različnim partnerjem v razvitih deželah. Delež dohodka za razvoj od leta 1974 naprej raste po povprečni letni stopnji 32 %. Dobra samoupravna organiziranost se izraža tudi v skrbi za vzgojo kadrov

znova, od začetka. Po moje je napak, da skušamo vse objektivizirati, med drugim tudi nagrajevanje intelektualnega dela. Mislim, da bi v teh primerih morala subjektivna ocena imeti večji pomen, predpostavljeni bi vendarle moral bolj merodajno presojati, kdo dobro dela in kdo ne. To me moti, sicer pa naši delavci v glavnem vedo, da je njihova plača sestavljena iz dveh

1983

združenje kemične in gumarske industrije Slovenije.

da spozna, kaj mora ukreniti oziroma začeti mora

kupčkov. Prvi je narejen z domačo prodajo, drugi pa z izvozom. To jih sili k boljši kakovosti – navsezadnje Lek približno polovico proizvodnje izvozi. O neki zelo opazni prelomnici v našem poslovanju bi težko govoril, pa vendar lahko rečem, da je bila prelo-

1982

Leva Premruja je za nagrado predlagalo Splošno

mna odločitev sredi sedemdesetih let, ko smo sklenili, da bomo doma pridobivali več surovin. V zadnjih letih smo več kot 40 % investicijskega denarja porabili za dograditev surovinske baze. Število licenc smo znižali na razumno mejo – vedeti pa je treba, da v taki pro-

1981

Premruju, predsedniku poslovodnega odbora delov-

ter socialni varnosti zaposlenih in njihovem osebnem in družbenem standardu.

izvodnji, kot je naša, brez licenc ne gre – in vse, kar v zadnjem času gradimo, delamo na podlagi lastne pameti in po mednarodnih pogojih. Jugoslovanski trg je namreč premajhen, da bi lahko pokupil vse, kar pride iz Leka, zato je izvoz nujen, po drugi strani pa

1980

Nagrada Borisa Kraigherja se podeli dr. Levu

1984

Vir: Arhiv Republike Slovenije

[ 1985 ]

[21. 2. 1931, Ljubljana - †]

Lek nikoli ne bi bil to, kar je, če bi poskušal biti samo tako velik, da bi zadovoljeval le domače potrebe. (GV, 11. januarja 1985)

2015–1969 GZS

[ 301 ]

1989 1988 1987 1986 1985 [ 1984 ] 1983 1982 1981 1980 [ 302 ]

1984 84

V SFRJ se je nadaljevala politika uravnoteženja gospodarstva z zmanjševanjem uvoznih surovin za proizvode široke porabe, zato so se povečevale težave v preskrbi prebivalstva. Uvedena je bila racionalna preskrba. Državno vodstvo je bilo namreč prepričano, da je med pomembnimi vzroki gospodarskih težav prevelika osebna poraba, saj je večina državljanov Jugoslavije živela prek svojih materialih zmožnosti oziroma so njihovi izdatki presegli produktivnost in uspešnost gospodarstva. V drugih republikah so uvedli potrošniške bone, v Sloveniji pa je bila uvedena količinska omejitev pri nakupu blaga. Slovenija je zato postala zaželena nakupovalna destinacija za kupce iz drugih delov Jugoslavije. Za milejše ukrepe se je lahko odločila, saj je imela dovolj velike republiške blagovne rezerve.

glede na leto poprej (v SFRJ 3,3, %). Visoko rast v primerjavi s predhodnim letom je dosegel tudi turizem.

Industrijska proizvodnja je v Sloveniji v bistvu stagnirala. Od namenskih skupin je bila z 2,1-odstotnim povečanjem glede na leto poprej najuspešnejša proizvodnja reprodukcijskega materiala (predvsem proizvodnja in predelava neželeznih kovin, predelava nekovin in črna metalurgija). V SFRJ so bili rezultati boljši, saj se je industrijska proizvodnja v primerjavi z letom poprej povečala za 5,5 %.

V trgovinski menjavi SRS je prišlo do presežka v višini 72,1 milijona USD (tečaj 124,8 din za 1 USD), medtem ko je Slovenija leto poprej dosegla primanjkljaj v višini 153,6 milijona USD. V SFRJ je znašal deficit v višini 1.772 milijonov USD, kar je bilo dvakrat več od planiranega.

Neindustrijska proizvodnja SR Slovenije je precej presegla industrijsko, bila je tudi precej uspešnejša v primerjavi s SFRJ, saj je bila za slabih 7 % večja kot leto poprej (v SFRJ 1,6 %). Do razlike je prišlo predvsem po zaslugi uspešnejšega gradbeništva in železniškega prometa. Gradbeništvo je svojo proizvodnjo v Sloveniji povečalo za 5,8 % (v SFRJ za 2,5 %), železniški promet pa za 6,6 %

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Slovenija je v primerjavi s predhodnim letom dosegla večji izvoz za 6 %, in to v neugodnih razmerah. Izvozne cene so se namreč znižale, zato sta morali Slovenija in celotna SFRJ povečati svoj realni izvoz, torej količino izvoženih dobrin za 11 %, da sta lahko povečali izvozne zaslužke za 6 %. Nadaljeval se je trend povečevanja naturalne menjave (t. i. posli 1 : 1). Uvoz se je v SRS nominalno zmanjšal za 4,8 % glede na leto poprej (v SFRJ se je povečal za 1,8 %), predvsem na račun upada klirinškega področja. Škarje izvozno-uvoznih cen (terms of trade) so se za slovensko gospodarstvo odprle zelo neugodno. Menjalna razmerja so se poslabšala za 8 %.

Cene so se v SFRJ v primerjavi s predhodnim letom povečale za 57 %, enako industrijske cene in cene na drobno, v Sloveniji pa so industrijske cene dosegle višjo rast (61,2 %) kot cene na drobno (55,2 %). Medletna inflacija je bila okoli 60-odstotna. Med cenami na drobno so se najbolj povečale cene industrijskih izdelkov, med industrijskimi pa cene reprodukcijskega materiala. Za obdobje 1982–1984 je bilo predvsem značilno reševanje plačilno-bilančne krize s tečajno in obrestno politiko za prestrukturiranje končnega povpraševanja.

Ljuban Artič

1989

[ 1984 ]

[25. 1. 1939, Nemški rovt v Bohinju - †] Ljuban Artič, vir: ARS

Stane Kovačič

Peter Kobal, vir: ARS

[2. 6. 1941, Trbovlje]

Anton Stipanič

1987

Peter Kobal

1988

[20. 12. 1926, Maribor - †]

Marko Štular

1986

[19. 9. 1928, Gradec v Beli Krajini]

[26. 8. 1940, Vrhnika pri Ljubljani]

Kobal (glavnI direktor delovne organizacije Iskra Kibernetika), Stane Kovačič (predsednik kolegijskega poslovodnega organa delovne organizacije Iskra Industrija elementov za elektroniko), Anton Stipanič (predsednik kolegijskega poslovodnega organa SOZD Iskra) in Marko Štular (predsednik kolegijskega poslovodnega organa delovne organizacije Iskra – Center za elektrooptiko) je prejela nagrado za dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu. Delovno skupino je za nagrado predlagal delavski svet SOZD Iskra, predlog so podprli Gospodarska zbornica občin ljubljanskega območja ter občinske konference SZDL Kranj, Ljubljana Center in Ljubljana Šiška.

Nov stabilizacijski plan razvoja Iskre bo poSOZD Iskra v svoj sistem povezuje 31.000 delavcev, 19 delovnih organizacij, ki so organizirane v 91 temeljnih organizacijah združenega dela. V Sloveniji je Iskra prisotna v 28 občinah, svoja predstavništva, trgovine in servise ima pa še v 18 občinah v Jugoslaviji. Tak sistem mora biti poslovno povezan in usklajen, še zlasti zaradi temeljne Iskrine poslovne politike, da se mora Iskra intenzivno vključevati v mednarodno delitev dela. Iskra dosega vidne izvozne rezultate predvsem na konvertibilnih območjih. V zadnjih dveh desetletjih se je izvoz povečal kar za stokrat in je leta 1983 dosegel 250 milijonov dolarjev. S tem se Iskra uvršča med največje izvoznike v Jugoslaviji in med tiste poslovne sisteme, ki imajo

[ 1984 ]

kolegijskega poslovodnega organa SOZD Iskra), Peter

1983

strije v sestavi Ljuban Artič (namestnik predsednika

najugodnejšo konvertibilno devizno bilanco. Ta rezultat je še toliko pomembnejši, ker se Iskra uveljavlja v izvozu na najbolj propulzivnem področju industrije, v profesionalni elektroniki. K temu rezultatu prispeva delovna zavest vseh zaposlenih v Iskri, zlasti pa se za tak izvoz zavzemajo vodilni. Delovna skupina je imela pri takem izvoznem rezultatu posebno pomemben delež. Njena zasluga je, da so delavci Iskre zgodaj spoznali, da je jugoslovanski prostor elektronike premajhen za proizvodnjo optimalnih serij in da si je treba prizadevati za osvajanje zunanjih trgov, še zlasti konvertibilnih, ne le v Evropi, ampak v svetu. Zato je Iskra ustanovila poslovne enote v 18 državah po vsem svetu, ki so ji omogočile izvoz izdelkov, sistemov in znanja v kar 60 držav. Takih rezultatov ne bi mogli doseči brez strokovno usposobljenih kadrov. Kadrovska politika Iskre se izraža v njeni štipendijski politiki, ki ji je uspelo pridobiti 1.900 visokokvalificiranih kadrov, 81 magistrov in 18 doktorjev znanosti.

1982

Delovna skupina v Iskri SOZD Elektrokovinske indu-

1985

Marko Štular, vir: ARS

zitivno vplival na spremembe gospodarske strukture Slovenije. Iskra je po vseh sedanjih kazalnikih velik slovenski in jugoslovanski poslovni sistem. Njeno stagnacijo bi nedvomno občutilo tudi gospodarstvo Slovenije, zdi pa se, da bi se to poznalo tudi v celotnem

1981

Anton Stipanič, vir: ARS

jugoslovanskem gospodarstvu. Toda mi smo prepričani, da razvoj ne gre v to smer. Načrtujemo, da bi bil prihodnji petletni načrt resnično načrt stabilizacije in da bi bile stopnje rasti v prihodnjih petih do desetih letih v primerjavi z dosedanjimi petletnimi manjše,

1980

Stane Kovačič, foto: Boštjan Čadej, vir: Fit media d.o.o.

v absolutih številkah pa bi realizirali zelo velik obseg proizvodnje. (Anton Stipanič, Poslovna politika, decembra 1980)

2015–1969 GZS

[ 303 ]

1989 1988 1987 1986

[ 1984 ]

Dušan Grabnar [7. 3. 1930, Ljubljana - †]

1985

Foto: avtor neznan, vir: Delo, d. d.

Dušan

Grabnar,

direktor

delovne

organizacije

Slovenijašport iz Ljubljane, prejme nagrado za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu v

1980

1981

1982

1983

[ 1984 ]

letih 1966–1983.

[ 304 ]

Dušana Grabnarja so za nagrado predlagali dela-

producenti športne opreme. Po Grabnarjevih zaslugah je v Jugoslavijo prišel program Adidas, in sicer v tozde tekstilne, obutvene in galanterijske stroke v Sloveniji in Jugoslaviji. Slovenijašport se povezuje z različnimi tozdi na celotnem jugoslovanskem prostoru, in sicer s trgovskimi delovnimi organizacijami in proizvajalci.

vski svet in družbenopolitične organizacije delovne organizacije Slovenijašport Ljubljana, predlog so

Razlika med trgovino Slovenijašport Ljubljana

podprli delovne organizacije Pik Maribor, Planika

in drugimi podobnimi trgovinami je v tem,

Kranj, Zelenagora – Tovarna trikotaže Umka, Mura

da naši trgovci lahko nabavljajo samo izdelke tistih

Murska Sobota, Savez za fizičku kulturu Jugoslavije,

proizvajalcev, ki se vklapljajo v prodajni koncept ce-

Jugoslovenski olimpijski komitet Beograd, Skupščina

lotne delovne organizacije. S tem smo dosegli dvoje.

občine Lenart, Gospodarska zbornica občin ljubljan-

Na eni strani smo našim trgovinam zagotovili samo

skega območja in občinski konferenci SZDL Lenart in

tako blago, za katerega lahko jamčimo kakovost. Po

Ljubljana Center.

drugi strani pa lahko vplivamo na proizvajalce, da kakovost svojih izdelkov izboljšujejo in delajo tudi

Dušan Grabnar vodi delovno organizacijo Slovenijašport od leta 1966. V tem času se je delovna organizacija razširila od 131 zaposlenih delavcev in 7 prodajaln na 357 zaposlenih in 33 prodajaln, ki poslujejo v vseh republikah in pokrajinah. Leta 1966 je bila delovna organizacija uvrščena na 5. mesto v svoji stroki v Jugoslaviji, zdaj pa je vodilna trgovinska organizacija v športni stroki. Dušan Grabnar je ob nastopu direktorskega mesta predložil program upravljanja in vodenja delovne organizacije, ki je zahteval specializacijo komercialnega programa, čvrsto in dolgoročno povezovanje z najpomembnejšimi proizvajalci športne in rekreacijske opreme v Jugoslaviji ter pridobitev registracije za zunanjetrgovinsko poslovanje. Zavzemal se je za povečanje števila maloprodajnih trgovin ob trgovini na debelo in za zmanjšanje števila dobaviteljev na racionalen obseg, ki omogoča prednosti množične proizvodnje. S tako poslovno politiko se je začelo vzpostavljati dolgoročno povezovanje s

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

po naših naročilih. Dajemo jim program, možnost velikoserijske proizvodnje, zagotovljen plasma izdelkov in omogočamo jim preprostejše vključevanje v zunanjetrgovinsko mrežo. Taka politika, ki zadovoljuje naš interes, določen pri skupnem vodenju delovne organizacije, kot interes proizvajalcev, nam je v zadnjih nekaj letih, odkar smo jo uvedli, pokazala zavidljive rezultate. Zato se je tudi interes proizvajalcev za delo z nami še povečal. Izvoz smo v primerjavi z letom 1982 povečali za 140 %. Skoraj ves izvoz gre v Zvezno republiko Nemčijo, Avstrijo, Švico, Anglijo, Kanado, Italijo in Francijo. Skrbeti je treba za to, da se športni izdelki pri nas proizvajajo in da se čim uspešneje pojavljajo tudi na tujih trgih. Pri tem smo si zelo uspešno pomagali tudi s sodelovanjem z Adidasom. (GV, 13. januarja 1984)

1989 1988 1987

Slavko Marčinko

1986

[ 1984 ] [27. 2. 1932, Maribor]

nagrado za izjemne dosežke trajnejšega pomena v

nizacije Pik Maribor, predlog so podprli Medobčinska gospodarska zbornica za Podravje v Mariboru, izvršna sveta skupščin občin Lenart in Radlje ob Dravi, Splošno združenje tekstilne industrije Maribor in Mestna konferenca SZDL mesta Maribor. Slavko Marčinko vodi delovno organizacijo Tovarna perila in konfekcije Pik od leta 1965, ko je bila delovna organizacija v zelo težkih razmerah in je imela slabo tehnično opremo. Zato niso mogli vzdrževati in razvijati kakovostnih proizvodov, niti zaposleni niso imeli primernih delovnih razmer. Slavko Marčinko si je postavil več razvojnih ciljev: med drugim zgraditi najnujnejše delovne prostore s površino 2.000 m2, izboljšati organizacijo dela ter povečati produktivnost dela in kakovost proizvodov. Te usmeritve so tudi uresničili. Pik se je razvil v pomembnega izvoznika tekstilne konfekcije z izbiro proizvodnega programa, ki so ga zahtevala zunanja tržišča. Postal je integracijski povezovalec zametkov tekstilne konfekcije v severovzhodni Sloveniji, saj je priključil konfekcijo MTT Maribor, obrat iz Benedikta pri Lenartu, ki je pred tem posloval na robu rentabilnosti. Pridružili sta se tudi delovni organizaciji Vezenina Maribor in Okus iz Radelj ob Dravi. S tem je Pik pomembno prispeval k zaposlovanju v gospodarsko nerazvitih območjih severovzhodne Slovenije in se usposobil za nastope na zunanjih trgih. To usposobitev je utrdil s poslovnim sodelovanjem z zahodnonemško firmo Seidenstücker

dnejših proizvajalcev srajc v zahodni Evropi. Kupiti jih je mogoče samo v butikih, v velikih veleblagovnicah, kot sta Quelle ali Neckermann, pa boste pod imenom Seidenstücker našli samo srajce, izdelane v

[ 1984 ]

svet in družbenopolitične organizacije delovne orga-

ško podjetje Seidenstücker, enega najugle-

Hongkongu, ne pa tistih, ki jih izdelujemo v Mariboru. Seveda so tudi cene naših srajc temu primerno visoke. Prepričan sem, da storilnost prenese primerjavo s podobnimi proizvajalci na Zahodu. Zanimiva je zgodba v

1983

Slavka Marčinka sta za nagrado predlagala delavski

Pik Maribor izdeluje srajce za zahodnonem-

zvezi z že navedenim Seidenstückerjem. V začetku našega sodelovanja, to je bilo pred približno dvanajstimi leti, smo jih prosili, naj nam pošljejo kakšno strokovno ekipo, ki bi pregledala naše poslovanje. Rekel sem jim, da imamo od 10 % do 15 % rezerv v proizvodnji. Rekli

1982

gospodarstvu v letih 1965–1983.

so mi, da smo odlično organizirani, če je zares tako – saj imajo tudi oni približno toliko rezerv. Njihova ekipa je potem ugotovila, da bi morali norme v proizvodnji dvigniti za 40 % do 300 %, da bi dosegli raven njihove storilnosti. Z njihovo pomočjo in z velikimi prepriče-

1981

Tovarna perila in konfekcije Pik v Mariboru, je prejel

iz Bielefelda in firmo Adidas v sodelovanju s podjetjem Slovenijašport iz Ljubljane.

vanji ljudi smo začeli uvajati te norme. Bilo je precej odporov, zato smo v kolektivu razpisali nagrado za tistega, ki bo prvi dosegel novo normo; nagrada je bila deset tisoč dinarjev, kar ni bilo malo, če upoštevamo, da so bile plače tedaj približno okoli 150 tisočakov.

1980

Slavko Marčinko, direktor delovne organizacije

1985

Foto: avtor neznan, vir: Delo, d. d.

Sčasoma so začeli prvi že presegati norme, danes pa jih vsi presegajo v povprečju za 20 %. (Večer, 14. januarja 1984)

2015–1969 GZS

[ 305 ]

1989 1988 1987 1986

[ 1984 ]

Leopold Rajh [26. 10. 1930, Silova pri Velenju - †]

1985

Vir: družinski arhiv

Leopold Rajh, predsednik kolegijskega poslovodnega organa SOZD in direktor delovne organizacije SIP, strojna industrija, iz Šempetra v Savinjski dolini, prej-

1980

1981

1982

1983

[ 1984 ]

me priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pome-

[ 306 ]

na v gospodarstvu v letih 1968–1982. Leopolda Rajha je za nagrado predlagalo Splošno

in tujem trgu. Integracijske iniciative so izhajale iz SIP, ki je bil vodilni proizvajalec kmetijske mehanizacije in priključkov v Sloveniji. Produkcijske površine SIP so se od 2.000 m2 razširile na 30.000 m2 s kakovostno in produktivno strojno opremo.

V SIP v Šempetru smo leta 1983 izdelali 38

združenje kovinske industrije Slovenije, predlog so

tisoč enot kmetijskih strojev in dosegli celoten

podprli delavski svet SIP, strojna industrija, Šempeter

prihodek v vrednosti okoli 4,4 milijarde in dohodek 1,5

v Savinjski dolini, Medobčinska gospodarska zbor-

milijarde dinarjev, pri čemer je povprečni dohodek na

nica v Celju, Izvršni svet Skupščine občine Žalec in

delavca znašal več kot 1,5 milijona dinarjev.

Občinska konferenca SZDL.

Spoznanje, da se je tudi pri proizvodnji kmetijskih strojev treba širše povezovati, me je že pred desetimi leti

Delovna organizacija SIP, ustanovljena leta 1954 kot servisna postaja za popravilo kmetijskih strojev, se je leta 1969 pod Rajhovim vodstvom začela razvijati v sodobno organizacijo proizvodnje kmetijskih strojev in priklju čkov. Ta kakovostna sprememba v proizvodni usmeritvi se izraža tudi v zaposlenosti, saj se je število zaposlenih od leta 1970, ko je znašalo 190, povečalo na sedanjih 1.131. Z ustrezno štipendijsko politiko so skrbeli za pridobitev kvalificiranih delavcev. Rast delovne organizacije je sprva zahtevala strokovno-tehnično povezovanje s tujimi partnerji s podobno proizvodno usmeritvijo. Sledilo je obdobje lastnih tehničnih rešitev in uspešno nastopanje na tujih trgih. Zdaj izdelajo 38.700 enot kmetijskih strojev letno, od tega izvozijo 20 % v Avstrijo, ČSSR, Italijo in Poljsko. Ta izvoz dosegajo z minimalnim uvozom, ki ne presega 3 % vrednosti vsega potrebnega izdelovalnega materiala. Vsi ti dosežki so SIP spodbujali k integracijskim povezovanjem proizvajalcev kmetijskih strojev in proizvajalcev v SOZD Agros iz leta 1974. Ta se je na Rajhovo pobudo utrdil in vplival na delitev proizvodnega programa med članicami SOZD ter omogočil enoten nastop proizvajalcev kmetijskih strojev na domačem

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

spodbudilo, da sem se zavzel za ustanovitev SOZD-a Agros. Ta danes združuje 70 % tovrstnih slovenskih proizvajalcev in je na bolonjskem sejmu kmetijske mehanizacije novembra lani potrdil učinkovito skupno nastopanje na tujih trgih. Članice SOZD-a so se namreč v Bologni dogovorile o prodaji 3.150 strojev v vrednosti 3 milijarde 280 milijonov lir. Učinkoviteje in rentabilneje pa slovenski proizvajalci kmetijske opreme, združeni v specializiranem SOZD-u s skupnim razvojem, trženjem in delitvijo dela (letos naj bi dobili še interno banko), poslujejo predvsem doma. Ni naključje, da se Agrosu pridružujejo nove članice, predlani Ferralit Žalec (gonila), lani Olga Meglič s Ptuja (hidravlični sklopi), prav zdaj pa se združujeta Lovrenc na Pohorju (odlitki, rezila) in ljubljanski Agrostroj (namakalne naprave). Vsebinsko, torej koprodukcijsko, je tako bogato zgrajen Agros privlačen in odprt za nove organizacije. (GV, 13. januarja 1984)

1989 1988 1987

Stanislav Škrabec

1986

[ 1984 ] [5. 6. 1933, Ribnica na Dolenjskem]

Škrabca

nagrado

predlagala

Gospodarska zbornica občin ljubljanskega območja, predlog so podprli Splošno združenje kovinske industrije Slovenije, SOZD Združeni proizvajalci strojne opreme Ljubljana in Občinska konferenca SZDL Ribnica na Dolenjskem.

V Riku smo začeli izobraževanje v proizvodnji leta 1964. Pravijo, da smo verjetno prvi povezovali proizvodnjo in izobraževalne ustanove. Danes,

Stanislav Škrabec je postal direktor Kovinskega podjetja Ribnica leta 1968, pozneje pa se je podjetje preimenovalo v Ribniško kovinsko industrijo RIKO Ribnica na Dolenjskem. Ob njegovem prevzemu delovna organizacija, ki je prerastla iz zasebne delavnice, ni bila organizirana. Stanislav Škrabec je z mobilizacijo tedaj maloštevilnih strokovnjakov oblikoval povsem nov proizvodni program, ki ga doslej v Jugoslaviji ni bilo. Začeli so izdelovati opremo za čiščenje snega, opremo za letališča, traktorske priključke, opremo za kmetijstvo in rudarstvo, hidravlične stiskalnice za kovine in nekovine, kotle za prevoz litega (vročega) asfalta, dvojno vibracijske valjarje in drugo opremo za gradnjo cest in utrjevanje terena. S to usmeritvijo je RIKO kmalu osvojil slovensko in jugoslovansko tržišče ter se usmeril na mednarodni trg. Širitev proizvodnega programa je spremljala rast zaposlenih, ki je leta 1969 znašala 135 zaposlenih, leta 1983 pa je bilo več kot 800 zaposlenih. Delovna organizacija je usposobljena za nadpovprečno slovensko proizvodno podjetje, ki se uspešno vključuje v mednarodno delitev dela in dosega dohodek, ki je podjetju omogočil hitro rast. S tem se je v okolju, kjer

[ 1984 ]

Stanislava

ko je v Riku zaposlenih 900 delavcev, imamo 340

1983

mena v gospodarstvu v letih 1968–1983.

štipendistov na vseh stopnjah izobraževanja. Razvoj, znanje in izobraževanje so naše stalno vodilo. Na znanju načrtujemo tudi svojo nadaljnjo rast, predvsem večji prodor na zahodnoevropsko tržišče. Uvajamo integralni sistem kontrole, kakovosten inženiring, raču-

1982

je prejel nagrado za izjemne dosežke trajnejšega po-

nalniško podprt poslovno-proizvodni informacijski sistem in sodelovanje z drobnim gospodarstvom. Toliko dela je, da bi lahko v okolici zraslo 10 do 15 manjših delavnic. Upajmo, da se bo tudi druga strojegradnja bolje organizirala, se specializirala in usposobila za

1981

Ribniška kovinska industrija iz Ribnice na Dolenjskem,

organizacija deluje, izboljšal osebni, skupni in splošni standard. Stanislav Škrabec je spodbudil ustanavljanje proizvodnih obratov tudi zunaj Ribnice, in sicer v Loškem potoku in v Tesliću (Bosna in Hercegovina), kjer je zrastla sodobna kovinsko-predelovalna tovarna. Z izoblikovanjem zelo potrebnega proizvodnega programa je RIKO zmanjšal slovensko in jugoslovansko uvozno odvisnost, dvignil tehnološko sposobnost in kakovost proizvodov ter se uspešno vključil v mednarodno delitev dela.

proizvodnjo raznovrstne kakovostne hidravlike. (GV, 13. januarja 1984)

Ko so me pred skoraj tremi desetletji kot Kraigherjevega nagrajenca vprašali, čemu pripisujem uspeh podjetja Riko Ribnica, sem odgovoril nekako takole: Uspešni

1980

Stanislav Škrabec, direktor delovne organizacije RIKO,

1985

Foto: Jure Makovec, vir: Mediaspeed

smo, ker postavljamo človeka vedno na prvo mesto, ker izobražujemo kader in ker se pogumno odločamo. (Izjavil za monografijo, 2014)

2015–1969 GZS

[ 307 ]

1989 1988 1987 1986 1985 1984 [ 1983 ] 1982 1981 1980 [ 308 ]

1983 83

Julija je na predlog vlade Skupščina SFRJ sprejela dolgoročni program ekonomske stabilizacije. Na podlagi tega programa so nameravali izvesti poglavitne reforme gospodarskega sistema. Med drugim so odmrznili cene, kar je sprožilo inflacijski val. Najhitreje so naraščale industrijske cene reprodukcijskega materiala, preko 90 % letno. Cene na drobno so naraščale počasneje od industrijskih, vendar kljub temu rekordno. Najbolj so se povečale cene industrijskega blaga na drobno (okoli 60 %) in življenjskih potrebščin.

Industrijska proizvodnja v SR Sloveniji se je kljub omejitvam preskrbe z elektriko glede na leto poprej povečala za 3,7 %, v SFRJ pa za 1,3 %. Blagovni krediti in začasne olajšave na svetovnem finančnem trgu so SFRJ v drugi polovici leta omogočile pospešitev uvoza. Podobno kot v sedemdesetih letih se je krepil tisti del gospodarstva, ki je temeljil na predelavi dragih uvoznih reprodukcijskih materialov z majhnim dodajanjem vrednosti, in zato ni imel možnosti uspešne realizacije na svetovnem trgu. Slovenski uvoz se je v primerjavi z letom poprej povečal za 13 % (skoraj v celoti s konvertibilnega območja), jugoslovanski pa se je za skoraj 4 % zmanjšal. Povečanje slovenskega uvoza je bilo posledica večjega slovenskega izvoza, saj je novi sistem republiških deviznih bilanc vezal uvoz na izvoz. Jugoslovanski izvoz je bil približno enak tistemu iz leta 1982, slovenski pa je bil za skoraj 9 % večji. Pomemben izvozni uspeh je bil, da se je za 17 % povečal izvoz na konvertibilne trge na račun klirinškega izvoza. Najpomembnejši ekonomski spodbujevalec izvoza in zaviralec uvoza – tečaj dinarja – se je v primerjavi z valutami držav najpomembnejših trgovinskih partnerjev Jugoslavije zmanjšal skoraj za polovico, naraščanje domačih cen pa je zaviralo izvoz. Rast domače potrošnje je bila eden glavnih razlogov za kronično pomanjkanje izvoznih blagovnih skladov. Jugoslovanska pokritost uvoza z izvozom je bila 81-odstotna (leta 1982 je bila 78-odstotna), trgovinski primanjkljaj, merjen po konstantnem Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

tečaju dinarja, se je v primerjavi z letom poprej zmanjšal za 17 %. Na konvertibilnih trgih se je trgovinski deficit Jugoslavije zmanjšal za 45 %, pokritost uvoza z izvozom pa je bila več kot 76-odstotna (leta 1982 61-odstotna). Pokritost slovenskega uvoza z izvozom je bila 91-odstotna, kar je nekoliko manj kot leto poprej (95-odstotna). Eksplozija cen v drugi polovici leta je spodbudila naraščanje nominalnih osebnih dohodkov. Novembra so se v Sloveniji povečevali po 58 % letno, v celotni Jugoslaviji pa po 39 % letno. Sicer so rast nominalnih osebnih dohodkov močno bremenili visoka zunanja zadolženost, naraščajoče obresti, odplačevanje investicij, ki so se izkazale za nepremišljene, in nelikvidnost. Letno povečanje nominalnih osebnih dohodkov je bilo v Sloveniji 24-odstotno, v SFRJ pa 29-odstotno in je zaostajalo za povečanjem življenjskih stroškov (40 % v Sloveniji in 21 % v SFRJ). Ker so vse vrste denarnih sredstev, razen dinarske vrednosti deviznih depozitov, rastle mnogo počasneje od gibanj cen in prejemkov, se je realna vrednost sredstev hitro zmanjševala. Za gotovino, ki jo je imelo prebivalstvo ob koncu leta, je bilo mogoče kupiti 17 % manj, za hranilne vloge za četrtino manj in za kredite kar za 40 % manj dobrin kot leto poprej. Dinarska vrednost deviznih depozitov je bila ob koncu leta skoraj za 80 % večja kot leto poprej, njihova realna vrednost na jugoslovanskem trgu pa le za 20 %. Med panogami, ki so kazale večjo vitalnost, velja navesti gradbeništvo, ki je po večletnem zmanjševanju proizvodnje ponovno začelo izboljševati rezultate. Medsebojno uničevanje TOZD-ov je bil eden od razlogov, da so poslovodne strukture zahtevale odpravo temeljnih organizacij združenega dela. Hitro posredovanje partije je sicer omejilo akcijo spontanega odpravljanja TOZD-ov. V Sloveniji se je proces odpravljanja TOZD-ov začel leta 1983 in se nadaljeval v naslednjih letih.

1989 1988 1987

Stanislav Dolenc Luka

1986

[ 1983 ] [7. 5. 1927, Novo mesto - †]

Medobčinska gospodarska zbornica za Dolenjsko iz Novega mesta, predlog je podprl koordinacijski odbor za kadrovska vprašanja Občinske konference SZDL Novo mesto. Stanislav Dolenc je delovno organizacijo Novoteks najprej vodil v letih 1954–1963, ko so začeli modernizacijo z uporabo sintetičnega vlakna diurena in ko so postavili obrat predilnice v Metliki. Leta 1963 je bil izvoljen za predsednika okraja Novo mesto, zato se je umaknil iz delovne organizacije. Ker modernizacije Novoteks ni nadaljeval, je delovna organizacija zašla v gospodarske težave. Potrebna je bila sanacija, zato so k sodelovanju povabili Stanislava Dolenca in ga ponovno imenovali na mesto individualnega poslovodnega organa v letih 1977 do konca leta 1981. Pod njegovim vodstvom so v drugem obdobju naredili sanacijski program, ki so ga uspešno uresničili. Delovna organizacija je ponovno pridobila poslovni ugled in se uspešno samoupravno organizirala ter razširila svoj proizvodni program v kvalitativnem in

1984

Stanislava Dolenca Luko je za nagrado predlagala

[ 1983 ]

nizaciji Novoteks Novo mesto v letih 1977–1981.

Brez modernizacije nobena tekstilna tovarna v prihodnje ne bo mogla konkurirati na tujem. Tekstilci smo si vztrajno prizadevali dokazovati v gospodarski zbornici, da mora ta panoga dobiti mesto,

1982

izjemne dosežke trajnejšega pomena v delovni orga-

kakršno ji gre v slovenskem izvoznem gospodarstvu, in da ni za odpis, kot so menili nekateri. Ko smo uvideli, da jih z besedami ne moremo prepričati, smo dokazali z dejanji, da v najtežji situaciji tekstilci in čevljarji tako rekoč rešujemo slovensko plačilno bilanco.

1981

tekstilne industrije Ljubljana, prejme nagrado za

kvantitativnem pomenu besede. Razširili so obrate za konfekcijo v Novem mestu, Metliki in Trebnjem in začeli v glavnem proizvajati za izvoz. To kažejo tudi podatki o izvozu, ki so dosegli leta 1979 7,4 % izvoza v skupnem prihodku, leta 1981 pa presegli 12 %. Pozitivno gibanje izvoza kažejo tudi podatki prvega polletja 1982 z 19-odstotnim deležem v skupnem prihodku. Stanislav Dolenc je skrbel za družbeni standard delavcev in vključeval delovno organizacijo v širše dohodkovno povezovanje. S tem se je izboljšala akumulativna sposobnost delovne organizacije, čeprav družbene razmere gospodarjenja za tekstilno panogo niso bile ugodne. Delovni organizaciji je uspelo zvišati proizvodnjo, znižati proizvodne stroške, izboljšati uvozno-izvozno bilanco in izpopolniti sistem nagrajevanja na podlagi dela.

(Dolenjski list, 1983)

1980

Stanislav Dolenc Luka, direktor Poslovne skupnosti

1985

Vir: Dolenjski list

2015–1969 GZS

[ 309 ]

1989 1988 1987 1986

[ 1983 ]

Marjan Košuta [8. 9. 1934, Šempas - †]

1985

Foto: Dragan Arrigler, vir: Delo, d. d.

Marjan Košuta, direktor delovne organizacije Vozila Gorica iz Šempetra pri Novi Gorici, je prejel nagrado za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodar-

1980

1981

1982

[ 1983 ]

1984

stvu v letih 1964–1982.

[ 310 ]

Marjana

Košuto

nagrado

predlagala

Medobčinska zbornica za severnoprimorsko območje Nova Gorica, predlog je podprl koordinacijski odbor za kadrovska vprašanja Občinske konference SZDL Nova Gorica. Marjan Košuta je s svojimi organizacijskimi sposobnostmi prispeval, da se je delovna organizacija z manj kot 200 zaposlenimi leta 1964 razvila v sodobno organizacijo, ki se pomembno vključuje v mednarodno delitev dela. To ji omogoča predvsem lasten razvoj tehnologije in tehnični kader, ki se je izoblikoval v delovni organizaciji Vozila Gorica. Lastne tehnične rešitve so postale konkurenčne tudi na tujem trgu. Razvili so namreč vozila, ki jih je mogoče uspešno uporabljati v Afriki in na Srednjem vzhodu. Zato je bilo treba razviti osne tandem agregate in trodelne kolesne obroče. Lasten tehnološki razvoj kaže tudi podatek, da so v delovni organizaciji osvojili več novih proizvodov: vozilo na hidrostatični pogon, cisterne za tehnične pline, hidravlični motor – radialno batni visoko komponentni – in aksialno batno črpalko s konstantnim pretokom za visoke pritiske. Vse to dosega delovna organizacija z majhnim deležem uvoza repromateriala, ki znaša le 10 % od skupnega potrošnega materiala. Izvoz se je zaradi lastnega tehnološkega razvoja in razvoja specifičnih vozil od leta 1979, ko je znašal 9,8 %, v prvem polletju 1982 povečal na 29 %. Te rezultate dosegajo s politiko kooperacijskega sodelovanja z delovnimi organizacijami na manj razvitih območjih v Sloveniji

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

in Jugoslaviji. Tako se je leta 1978 začelo tehnično sodelovanje z delovno organizacijo MLAZ iz Bogdanovcev v Makedoniji in delovno organizacijo Vrbas iz Jajca v Bosni in Hercegovini. Že leta 1973 so pripojili lokovška kovaštva iz Lokovca na Banjški planoti. Proizvodne izkušnje tudi izvažajo in s tem ponujajo lastni »know how« v Gani s firmo Bill Adyekom in v Tanzaniji s firmo Motor Corporation. Delovna organizacija deluje tudi v Egiptu, kjer so organizirali montažo svojih proizvodov. Izvažajo v Tanzanijo, Egipt, Irak, Saudsko Arabijo, Kuvajt, Sirijo, Jordanijo, Gano, Libijo in Nigerijo. S tem gospodarskim sodelovanjem se je delovna organizacija Vozila Gorica uvrstila na 21. mesto med slovenskimi izvozniki na konvertibilna območja.

Groba analiza transportno-manipulativne dejavnosti na domačem trgu nam kaže potrebo po vse večjem mehaniziranem nakladanju, razkladanju in manipulaciji z blagom. Zato preučujemo možnost proizvodnje nakladalnih naprav, ki imajo glede na potrebe trga veliko perspektivo. Tovrstna proizvodnja v razvitih državah je v silovitem razmahu, saj manipulacija z blagom brez uporabe nakladalnih naprav skoraj ni mogoča. Racionalnost pretovora in manipulacije z blagom naravnost terja uporabo nakladalnih naprav, saj druga sredstva zaradi neekonomičnosti ne ustrezajo več. Nakladalne naprave se montirajo na različna transportna sredstva, ki so zaradi posebne uporabe opremljena z ustreznimi priključki (za dviganje hlodov, odpadnega materiala, palet in drugih bremen). (Glasilo delovne skupnosti Vozila Gorica, december 1977)

1989 1988 1987

Tone Kropušek

1986

[ 1983 ] [2. 11. 1928, Zibika pri Šmarju pri Jelšah]

Toneta Kropuška sta za nagrado predlagala delavski svet in družbenopolitične organizacije delovne organizacije Elektro in splošna montaža – Hidromontaža Maribor, predlog sta podprla koordinacijski odbor za kadrovska vprašanja Mestne konference SZDL v Mariboru in Medobčinska gospodarska zbornica za Podravje v Mariboru. Tone Kropušek je postal generalni direktor delovne organizacije Elektro in splošna montaža – Hidromontaža leta 1972. Delovna organizacija je takrat ponujala celotno investicijsko opremo za objekte energetike in zaposlovala 3.000 delavcev. Tone Kropušek je delavskemu svetu predložil program dela in razvojno usmeritev delovne organizacije, ki zagovarja potrebo po ustreznem širjenju in njeno modernizacijo. To je pomenilo kadrovsko krepitev, prevzemanje kompleksne gradnje investicijskih objektov z lastnimi kvalificiranimi, inženirskimi, tehničnimi in komercialnimi strokovnjaki ter organiziran nastop na domačem in tujih trgih, predvsem v deželah v razvoju. Nagrajenec je pri svojem delu to programsko usmeritev uresničeval. Dohodek se je v letih 1976–1980 povečal na indeks 354, dohodek na pogojno kvalificiranega pa z indeksom 283. Delovna organizacija se je uspešno vključila v mednarodno delitev dela. Vidno je zvišala produktivnost dela, ki je bila za več kot 20 %

Tržišče skupne države Jugoslavije je bilo za podjetje EM Hidromontažo Maribor, ki sem ga vodil, premajhno. Nujen je bil prodor na evropsko

1984

1972–1982.

[ 1983 ]

sežke trajnejšega pomena v gospodarstvu v letih

1982

n. sol. o., Maribor, je prejel nagrado za izjemne do-

tržišče in tržišče tretjega sveta. V letih gospodarskega vzpona je podjetje EM Hidromontaža Maribor gradilo in zgradilo številne energetske in petrokemijske objekte v naslednjih državah: Pakistan, Združeni emirati, Sri Lanka, Libija, Sirija, Maroco, Nigerija, Jordanija, Iran,

1981

zacije Elektro in splošna montaža – Hidromontaža,

nad jugoslovanskim povprečjem. Posebej velja izpostaviti njene uspehe v tujini. V letih od 1970–1977 je bila vključena v gradnjo velikega hidroenergetskega melioracijskega sistema Tarbela Dam v Pakistanu. S tem si je Hidromontaža ustvarila svetovni ugled med priznanimi tovrstnimi podjetji v svetu. Velike proizvodne izkušnje na tem objektu, ki so hkrati usposobile tehnično-komercialne kadre, je delovna organizacija koristno uporabila pri pridobivanju novih projektov doma in v tujini. Med drugim je sodelovala pri gradnji nuklearne elektrarne Krško, Tovarne feroniklja v Glogovcu pri Prištini in se vključila v gradnjo hidroelektrarne Maskelya v Sri Lanki. V tujini se vse bolj vključuje v sodobno gradnjo objektov »na ključ«. Delež izvoza je leta 1979 znašal 20 %, leta 1982 pa je presegel 40 % skupnega prihodka. S tem se delovna organizacija uvršča med najvidnejše izvoznike v Jugoslaviji.

v Evropi pa v Nemški demokratični republiki, Zahodni Nemčiji, Češkoslovaški, Avstriji. V teh trinajstih državah je znašala vrednost naših del okoli 60 milijonov USD letno. Montažno in tehnološko opremo smo izvajali samostojno ali pa v skupnem nastopu s svetovnimi

1980

Tone Kropušek, generalni direktor delovne organi-

1985

Vir: osebni arhiv

proizvajalci tehnološke opreme. (Izjavil za monografijo, 2014)

2015–1969 GZS

[ 311 ]

1989 1988 1987 1986

[ 1983 ]

Štefan Nemeš [20. 10. 1939, Noršinci pri Murski Soboti]

1985

Vir: osebni arhiv

Štefan Nemeš, direktor delovne organizacije Comet, Zreče, je prejel nagrado za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu v letih 1972–1982.

1980

1981

1982

[ 1983 ]

1984

Štefana Nemeša sta za nagrado predlagala delavski

[ 312 ]

svet in družbenopolitične organizacije delovne organizacije Comet Zreče, predlog sta podprla koordinacijski odbor za kadrovska vprašanja Občinske konference SZDL Slovenske Konjice in Medobčinskega sveta SZDL Celje ter Splošno združenje rudnikov in industrije nekovin Slovenije. Delovna organizacija Comet Zreče se hitro razvija, saj se je število zaposlenih od leta 1958, ko jih je bilo osem, do leta 1982 povečalo na 530. Ta razvoj je delovna organizacija dosegla pod vodstvom Štefana Nemeša z lastnim znanjem in v glavnem brez nakupa tuje tehnologije. Ustanovila je mešano podjetje Coflex ltd. na Malti s 70-odstotnim deležem. V to podjetje je vložila celotno opremo in tehnologijo. Razvila je tudi višje oblike gospodarskega sodelovanja z zahodnonemškima firmama Klinster in Toroflex. Delovna organizacija se hitro prilagaja potrebam trga z ustreznimi poslovnimi odločitvami. Njen delež proizvodnje brusov v Jugoslaviji se je od 25 % leta 1972 povečal na 35 % leta 1981. Comet je bil vseskozi izvozno usmerjen. Od prvotnega 70-odstotnega deleža izvoza na Poljsko in v Romunijo se je delovna organizacija preusmerila na konvertibilni trg, kjer se je srečala z močno konkurenco. Delež konvertibilnega izvoza je bil leta 1979 nekaj nad 16 %, leta 1982 pa je že

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

presegel 25 % skupnega prihodka. Že vrsto let si v podjetju prizadevajo za prehod na domače surovine. Imajo pogodbe o skupnih vlaganjih za pridobivanje fenolne smole iz delovne organizacije Chromos iz Zagreba, korunda s Tovarno dušika Ruše, za dobavo surovin z lastnim podjetjem na Malti in kooperacijsko pogodbo o dobavi surovin z že navedenima zahodnonemškima firmama. Izvažajo v Alžirijo, Iran, Pakistan in Tajvan.

Comet sem prevzel leta 1972, pretežni del (90 %) surovin smo morali uvoziti. Zato je bila usmeritev v izvoz nujna. A ne le to. Na Malti smo ustanovili mešano podjetje s pretežnim lastništvom Cometa. V Nemčiji smo ustanovili trgovsko podjetje Toroflex in vlagali v razvoj. Doma mislim predvsem na vlaganja v razvoj gospodarstva na manj razvitih območjih. V Opekarni Loče, ki je bila ocenjena kot neperspektivna, smo postavili novo linijo tkalnice in impregnacije tehničnih tkanin. Razvili smo novo dejavnost v tekstilni dejavnosti in danes je to največja tkalnica v državi. V Cometu pa smo postavili novo tehnološko linijo za proizvodnjo armiranih brusov za ročne električne stroje, in sicer z domačim znanjem. Te naložbe so dale Cometu razvojni zagon. Fizični prikaz proizvodnje brusov v tonah: leta 1972 – 1.345 ton, leta 1976 – 2.151 ton, leta 1979 – 3.175 in leta 1982 – 3.600 ton. (Izjavil za monografijo, 2014)

1989 1988 1987

Ivan Žagar

1986

[ 1983 ] [26. 8. 1923, Hamborn, Nemčija - †]

delovne organizacije Tekstilne tovarne Prebold, predlog so podprli koordinacijski odbori za kadrovska vprašanja občinskih konferenc SZDL Žalec in Šmarje pri Jelšah ter Medobčinskega sveta SZDL Celje, Medobčinska gospodarska zbornica v Celju, Izvršni svet Skupščine občine Biograd na Moru, individualni poslovodni organ Tekstilne tovarne Senožeče in Republiški sklad za razvoj gospodarsko nezadostno nerazvitih krajev SR Hrvaške.

Tradicija dela v tovarni ne prinaša vedno samo pozitivnih točk. Pogosto je tudi ovira

Ivan Žagar se je zaposlil v Tekstilni tovarni v Preboldu kot delavec že leta 1939. Po vojni se je ponovno zaposlil v tovarni kot nadmojster, vodja izmene, pozneje je opravljal dela obratovodje in tehničnega direktorja. Ko je leta 1969 končal višjo ekonomsko-komercialno šolo v Mariboru, je bil planer, analitik in vodja gospodarske službe v delovni organizaciji. Za direktorja delovne organizacije je bil izbran leta 1976. Pri poslovodenju so mu koristile vse izkušnje, ki si jih je nabiral na drugih delovnih mestih. V delovni organizaciji so izvedli reorganizacijo, ki je z realnejšim planiranjem in delovno disciplino utrdila rentabilnost poslovanja. Rekonstruirali so energetske objekte in strojno opremo ter prestrukturirali proizvodnjo. S tem se je dvignila kakovost proizvodov, ki jih je bilo mogoče prodajati tudi na zahtevnih tujih trgih. Ivan Žagar je nenehno skrbel za dobro kadrovsko strukturo, ki je spodbujala inovacijske procese v proizvodnem asortimentu in uporabo domačih surovin. Z navedeno

1984

Ivana Žagarja je za nagrado predlagal delavski svet

[ 1983 ]

letih 1976–1982.

spremembam, ki bi jih v delovnem postopku v tovarni radi uvedli. Pregovor: Stara navada, železna srajca

1982

mne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu v

namreč še vedno drži. Po drugi strani pa je res, da smo v preteklosti v tekstilu tudi pri nas posvečali premalo pozornosti modernizaciji tehnološkega procesa. Ne moremo vendar zahtevati od današnjega delavca, da dela s tako tehnologijo, kot je delal, denimo, pred

1981

Tekstilna tovarna Prebold, je prejel nagrado za izje-

organizacijo se je delovna organizacija lahko vključila v mednarodno delitev dela in povečala svoj izvoz. Ta je leta 1979 znašal slabih 7 %, leta 1982 pa že okoli 16 % celotnega skupnega prihodka. Finančno je to pomenilo več kot 400-odstotno povečanje izvoza, tako da je delovna organizacija pokrivala uvoz z izvozom kar dvakratno. Ta razvoj je Tekstilno tovarno v Preboldu uvrstil na 128. mesto med največjimi delovnimi organizacijami v SR Sloveniji. Ivan Žagar je posvečal tudi veliko skrb investiranju v manj razvita območja Slovenije in Jugoslavije. Delovna organizacija je ustanovila obrata v Pristavi na Kozjanskem in v Vinskem vrhu ter z referendumom priključila Predilnico v Biogradu na Moru. Ivan Žagar si je aktivno prizadeval tudi za samoupravno dohodkovno povezovanje z drugimi tekstilnimi proizvajalci.

sto leti. Da bi v tekstil pritegnili nove delavce, bi morali delo prilagoditi njim, mi delamo pa obratno. V naši tovarni smo to spoznali in tako smo danes v zadnji fazi prilagajanja dela tehnološkega procesa novim razmeram. Preureditev internega transporta – posodobitev transportnih poti, nova razporeditev strojnega parka,

1980

Ivan Žagar, generalni direktor delovne organizacije

1985

Vir: osebni arhiv

delna posodobitev tehnologije – nas je veljala 40 milijonov dinarjev. (GV, 14. januarja 1983)

2015–1969 GZS

[ 313 ]

1989 1988 1987 1986 1985 1984 1983 [ 1982 ] 1981 1980

1982 82

Z vse višjo inflacijo, vse večjo brezposelnostjo in z odplačevanjem tujih dolgov se je spoprijela nova zvezna vlada Milke Planinc. Vlada je posegla po nepriljubljenem zategovanju pasov, pri tem pa sprožila vrsto medrepubliških nesoglasij.

Ocenjevalo se je, da je v gospodarstvu 20 % navidezno zaposlenih, v negospodarstvu pa še toliko več. Ob koncu leta je bilo v Sloveniji zaposlenih skupaj 785.728 delavcev v združenem delu, od tega 661.815 v gospodarstvu in 123.913 v negospodarstvu.

Nadaljevalo se je upadanje proizvodnje predvsem zaradi uvoznih omejitev. Med najpomembnejšimi razlogi za restrikcije uvoza so bili podražitev zunanjih dolgov, vse močnejši dolar, dvig cen nafte in slabi izvozni kazalniki (upad izvoza, najbolj na klirinški trg). Tik pred koncem leta je prišla uvozna injekcija reprodukcijskega materiala, ki je omogočila dokončanje začete proizvodnje, in uspelo ji je toliko dvigniti proizvodnjo, da se je v Sloveniji glede na leto poprej povečala za 2,1 %. V SFRJ je bil rezultat precej slabši (le 0,1-odstotna rast glede na leto poprej). Uvoz reprodukcijskega materiala je padal vse od leta 1974 naprej in je v tem obdobju realno upadel za skoraj 15 %, proizvodnja pa se je v tem obdobju povečala za 50 %. Prišlo je torej do močnega nadomeščanja uvoza z domačo proizvodnjo, kar je oteževalo gospodarstvo. Težavni gospodarski položaj se je še dodatno zaostril.

Cene kapitala in denarja so bile v zadnjih letih visoko realno negativne. Uvoz in izvoz sta bila globoko podcenjena. Med posameznimi dobrinami so najbolj zaostajale cene stanovanj, energije in kmetijskih izdelkov.

Recesijski procesi so se izvorno začeli v pretežno domačih sektorjih, kot sta gradbeni in lesni kompleks, ker je ekonomska politika zmanjšala investicijsko povpraševanje, da bi ustavila cene. Nadaljevali so se s krčenjem porabniških kreditov in usklajevanjem povpraševanja s podcenjenimi cenami uvoznega sektorja, kar je prav tako prizadelo domače sektorje. Cene na drobno so naraščale po približno 20 % letno, industrijske pa okoli 25 % letno. Oskrba prebivalstva je bila omejena, kar je negativno vplivalo na turizem. Pešala je oskrba z oljem, sladkorjem, pralnimi praški, kavo in drugimi dobrinami. Motena je bila tudi oskrba z naftnimi derivati. Analitiki so opozarjali na popoln razpad sistema vrednotenja, ki ga je povzročala lažna vsesplošna solidarnost.

[ 314 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Pregled organizacij po številu zaposlenih pove, da je ena organizacija zaposlovala več kot 2.000 delavcev. Velikih organizacij in skupnosti proizvodnih dejavnosti, ki so zaposlovale več kot 1.000 delavcev, je bilo v Sloveniji 20, od tega 13 v industriji in rudarstvu, 4 v gradbeništvu, 1 v pomorskem prometu, 1 v trgovini na drobno ter 1 v obrti in osebnih storitvah. Organizacij in skupnosti proizvodnih dejavnosti, ki so zaposlovale več kot 500 do 1.000 delavcev, je bilo v Sloveniji 177 (od tega 111 v industriji in rudarstvu, 19 v gradbeništvu, 18 v prometu in zvezah, 20 v trgovini, 6 v obrti in storitvah, 1 v stanovanjsko-komunalnih dejavnostih, 2 v financah in drugih poslovnih storitvah). 576 organizacij in skupnosti proizvodnih dejavnostih je zaposlovalo med 251 in 500 delavcev, 965 pa jih je zaposlovalo med 125 do 250 delavcev. Največje število organizacij in skupnosti – kar 1.060 – je zaposlovalo med 61 do 125 delavcev, organizacij, ki so zaposlovale manj kot 60 delavcev, pa je bilo skupaj 1.215. Največji delež družbenega proizvoda združenega dela (410.790 milijonov din) sta prispevala industrija in rudarstvo (največji delež so imele panoge: proizvodnja električnih aparatov, predelava kovin, strojegradnja, proizvodnja končnih tekstilnih izdelkov, proizvodnja preje in tkanin, proizvodnja končnih lesnih izdelkov), in sicer več kot 50,8 %, gradbeništvo je prispevalo 7,6 % družbenega proizvoda, promet in zveze pa 6,8 %.

1989 1988 1987

France Borštnik

1986

[ 1982 ] [25. 11. 1921, Velika Ligojna pri Vrhniki]

podprl koordinacijski odbor za kadrovska vprašanja Občinske konference SZDL Ljubljana Šiška. France Borštnik je postal generalni direktor Avtomontaže iz Ljubljane leta 1966. Spodbujal je združevanje enakovrstne in dopolnjujoče se proizvodnje v Sloveniji v skupno delovno organizacijo in smotrno delitev v njej po posameznih temeljnih organizacijah združenega dela. S tem so dosegli velik uspeh z vidika modernizacije oziroma razširitve obratov temeljnih organizacij združenega dela tudi na manj razvitih območjih Slovenije. Zgrajeni sta bili novi proizvodni dvorani v Hrpeljah in Podskrajniku pri Cerknici. Ti investiciji sta namenjeni predvsem povečanju izvoza na konvertibilno območje. Delovni kolektiv je pod vodstvom Franceta Borštnika uveljavil stabilizacijsko investicijsko politiko, ki je temeljila na racionalizaciji zaposlovanja, izvozu, nadomeščanju uvoznih materialov z domačimi in v racionalizaciji porabe energije. S temi premiki se je Avtomontaža razvila v drugo največjo proizvajalko avtobusov v Jugoslaviji. Pomemben delež pri razvoju delovne organizacije ima lastna razvojna temeljna organizacija združenega dela, povezana z znanstveno-raziskovalnimi ustanovami in z univerzo. Razvojna temeljna organizacija je s svojimi rešitvami omogočila, da se je delovna organizacija uveljavila tudi v mednarodnem merilu. Z neposrednim in posrednim

1984

delavski svet Avtomontaže Ljubljana, predlog pa

V Avtomontaži se za hiter razvoj delno lahko »zahvalimo« ugodnim tržnim razmeram in temu, da smo jih znali pravočasno izkoristiti in si zgraditi dober razvojni temelj. Dovolj zgodaj smo se vključili v mednarodno delitev dela in se utrdili na tujih trgih.

1983

Franceta Borštnika je za nagrado predlagal skupni

Ob pravem času pa nam je uspelo poiskati tudi pravi proizvod. Ključ hitrega in uspešnega razvoja je tudi v tem, da je posameznik v celoti odgovoren za vsako delo, ki ga pri nas opravi. Nikdar nismo dopuščali, da bi se kdo lahko skril za skupno odgovornostjo. Šele na podlagi osebne odgovornosti uveljavljamo tudi kolek-

[ 1982 ]

pomena v gospodarstvu v letih 1966–1981.

tivno odgovornost. Najhitreje širimo prodajo svojih proizvodov na Bližjem vzhodu. Še pred kratkim smo stremeli predvsem za tem, da bi se naša proizvodnja razvijala v tesnem koraku s proizvodnjo v razvitih

1981

Ljubljane, je prejel nagrado za dosežke trajnostnega

izvozom, z domačimi organizacijami združenega dela in kooperacijami s tujimi podjetji dosega izvozni delež Avtomontaže okoli 8 % v jugoslovanskem merilu. Rezultati Avtomontaže pri ekonomskih odnosih s tujino so bistveno ugodnejši od povprečja v panogi. Zaradi vidnih poslovnih uspehov in osebnih vrlin je bil France Borštnik izvoljen za predsednika Skupnosti avtomobilske industrije.

državah. Danes je tik pred uresničitvijo načrt, da bi v čim več držav prodali tudi svoj inženiring in z njim usposobili tamkajšnje proizvajalce za izdelovanje avtobusov in specialnih vozil. Že letos nameravamo svoj inženiring prodati v dve državi. (GV, 8. januarja 1982)

2015–1969 GZS

1980

France Borštnik, generalni direktor Avtomontaže iz

1985

Vir: Arhiv Republike Slovenije

[ 315 ]

1989 1988 1987 1986

[ 1982 ]

Franc Horvat [26. 9. 1941, Kuštanovci na Goričkem]

1985

Vir: Arhiv Republike Slovenije

Franc

Horvat,

direktor

delovne

organizacije

Zdravilišče Radenska, n. sol. o. Radenci, prejme nagrado za izjemne dosežke trajnejšega pomena v

1980

1981

[ 1982 ]

1983

1984

gospodarstvu v letih 1975–1981.

[ 316 ]

Franca

Horvata

sta

nagrado

predlagala

gospodarstva v Pomurju. V tem okviru imata zlasti zdraviliški center Radenci in Moravske Toplice zaradi dobrih zdravstvenih storitev mednarodni sloves. V Radenski skrbijo tudi za razvoj znanstveno-raziskovalnega dela na področju hidrogeoloških in medicinskih raziskav za zdraviliško dejavnost.

Medobčinska gospodarska zbornica za Pomurje in delavski svet Radenske Radenci, predlog so podprli

Po študiju ekonomije sem začel jeseni 1963 de-

koordinacijski odbori za kadrovska vprašanja ob-

lati v Radenski kot pripravnik. To je bilo obdo-

činskih konferenc SZDL Ljutomer, Lendava, Gornja

bje »zlatega«, sodobnega, tržnega razvoja Radenske.

Radgona in Murska Sobota.

Največje zasluge pri tem je imel v tem obdobju tedanji generalni direktor Bogomir Verdev. Njegovi posebni

Franc Horvat se je v delovni organizaciji Zdravilišče Radenska zaposlil leta 1963 kot analitik v gostinstvu, nato pa kot direktor gostinskega sektorja. V letih 1968–1971 je bil vodja izvoza, nato do leta 1973 vodja razvoja in direktor marketinga. Od leta 1973 do 1975 je bil pomočnik generalnega direktorja, nato je postal generalni direktor. Delovna organizacija Radenska je priznana polnilka mineralne vode v svetovnem merilu. Pod vodstvom Franca Horvata so njeni strokovnjaki izdelali načrt in zgradili novo polnilnico mineralne vode in brezalkoholnih pijač. Izvedli so modernizacijo celotnega poslovanja, pri čemer velja poudariti posodobitev transporta in manipulacije. S tem so dosegli višjo produktivnost dela in izboljšali delovne razmere zaposlenih. Nova polnilnica in sprotne raziskave v novih laboratorijih zagotavljajo stalnost v sestavi mineralne vode in manjše izgube pri polnjenju. Izboljšana sta mikrobiološka kontrola in razvoj novih proizvodov, ki jih Radenska uspešno prodaja na domačih in tujih trgih. Lastno znanje zaposlenih je omogočilo proizvodnjo polnilne opreme, zato je njen uvoz zdaj manjši. V skrbi za varovanje okolja in racionalno delo v Radenski uspešno predelujejo stare plastične zaboje v nove. Delovna organizacija je nosilka splošnega in še posebej gostinsko-turističnega razvoja

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

odliki sta bili vizija in skrb za mlade strokovne kadre. Za mojo strokovno pot, uspešno delo in razvoj je bilo odločilno prav to. Hkrati z menoj je prišla vrsta mladih strokovnjakov (ekonomistov, tehnologov, pravnikov …). Radenska se je hitro razvijala in kmalu postala eden največjih polnilcev mineralne vode v Evropi. Poudarjali smo trženje, tehnologijo in razvoj. Hitro smo začeli širiti asortiment brezalkoholnih pijač; bili smo inovativni, prvi smo uvedli plastenke, ki so se takrat začele uveljavljati v Evropi. Osvajali smo tuja tržišča, poudarjali pomen znanja in izobraževanja. Radenska je bila eden od glavnih stebrov gospodarskega in socialnega razvoja Pomurja. V poslovni politiki podjetja je bila ena od prioritet podpora kulturi in športu (maraton Tri srca). Ves dobiček je Radenska vlagala v domače okolje, predvsem v razvoj zdraviliške dejavnosti podjetja v Radencih, Moravskih toplicah, Banovcih, Gornji Radgoni, Ljutomeru in Murski Soboti. (Izjavil za monografijo, 2014)

1989 1988 1987

Boris Malovrh

1986

[ 1982 ] [8. 8. 1929, Ljubljana - †]

Borisa Malovrha je za nagrado predlagala Med občinska gospodarska zbornica revirskih občin Trbovlje, predlog je podprl koordinacijski odbor za kadrovska vprašanja Medobčinskega sveta SZDL revirskih občin v Trbovljah. Boris Malovrh se je zaposlil v Rudisu leta 1966 in bil do leta 1975 delegat v Pragi, vodja gradbenega sektorja in pomočnik glavnega direktorja za inženiring. Leta 1975 je bil izvoljen za predsednika organizacije poslovnega združenja Rudis, po oblikovanju poslovne skupnosti pa je postal predsednik njenega kolegijskega poslovodnega organa. Rudis združuje delovne organizacije z območja Slovenije zlasti pri izvajanju investicijskih del v tujini. Skrbi za specializacijo članov ter skupno nastopanje na domačih in tujih trgih z domačim znanjem in tehnologijo. S tem Rudis uspešno izvaja kompleksne projekte. Tudi po zaslugi Borisa Malovrha se je podjetje Rudis razvilo v eno najpomembnejših poslovnih skupnosti v Jugoslaviji, ki je vzor za dobro organiziranost in zagotavljanje strokovnih storitev na tujih trgih. Posebej velja navesti delovno organizacijo skupnega pomena poslovne skupnosti Rudis inženiring, ki je postala središče

1984

stvu v letih 1975–1981.

Več let smo poskušali okrepiti inženiring s projektivo, žal uspeha ni bilo. Cilj je pravilen in bi se bilo vredno potruditi, da bi ga dosegli. Obletnico praznujemo spet v času spreminjanja in prilagajanja Zakona o podjetjih. Prilagajanje zakona je odločilna

1983

za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodar-

priložnost, da se ob razpravah in analizah o njem uredi večina problemov organizacij Poslovna skupnost in Rudis Inženiring. Tudi veliko drugih problemov v zvezi z interesi bi bilo mogoče rešiti ob preoblikovanju tega zakona. Za nadaljnji razvoj Rudisa v tržnem in sodobnem gospodarskem sistemu bi bilo primerno

[ 1982 ]

investicijskih objektov, Trbovlje – je prejel nagrado

preučiti preoblikovanje predvsem pomembnejših članov Poslovne skupnosti v delničarje družbenega podjetja Rudis. Člani, povezani z Rudisom na kapitalski osnovi, bi s še

1981

ga organa Rudis – poslovne skupnosti za gradnjo

dejavnosti vseh udeleženk samoupravnega sporazuma in je edinstvena v Jugoslaviji. Boris Malovrh je pomembno prispeval k uvedbi dohodkovnih odnosov v celotno poslovanje Rudisa. Boris Malovrh deluje tudi v interesu širše družbene skupnosti. Pri tem si uspešno prizadeva, da se delež domače opreme in tehnologije pri graditvi doma in na tujem vedno veča. Rudis svoje delovanje v tujini usmerja predvsem v dežele v razvoju.

večjim interesom sodelovali s svojim podjetjem, Rudis pa bi moral v delniški družbi obdržati seveda večino.

1980

Boris Malovrh, predsednik kolegijskega poslovodne-

1985

Vir: Arhiv Republike Slovenije

(iz publikacije ob 30. letnici družbe, 1989)

2015–1969 GZS

[ 317 ]

1989 1988 1987 1986

[ 1982 ]

Milan Osojnik [31. 1. 1929, Koprivna pri Črni na Koroškem - †]

1985

Vir: Arhiv Republike Slovenije

Milan Osojnik, individualni poslovodni organ delovne organizacije Termika, industrijsko in montažno podjetje za izolacije, n. sol. o., Ljubljana, je prejel nagrado

1984

za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu v letih 1972–1981. Milana Osojnika so za nagrado predlagali centralni delavski svet Termike, Ljubljana, in njene družbenopolitične organizacije, predlog je podprl koordinacij-

1980

1981

[ 1982 ]

1983

ski odbor za kadrovska vprašanja Občinske konfe-

[ 318 ]

rence SZDL Ljubljana Bežigrad.

Izvoz blaga in storitev, ki je skoraj v celoti usmerjen na konvertibilno območje, se je realno povečal za skoraj štirikrat, realna akumulacija pa za devetkrat.

V Termotehniki smo izračunali, da bi lahko v Sloveniji od 25 % do 30 % energije, ki jo porabi gospodarstvo, prihranili s primernimi varčevalnimi ukrepi, več kot polovico pa z boljšim upravljanjem in vzdrževanjem strojev. Skupaj bi to prineslo približno 12-odstotni prihranek v slovenski energetski bilanci. Poleg tega so naložbe v proizvodnjo in stroški vgrajevanja izolacijskih materialov za prihranek iste količine

Poslovanje delovne organizacije Termika, Ljubljana, je bilo dobro že od njene ustanovitve, s prihodom Milana Osojnika na direktorsko mesto pa se je močno razširilo. Medtem ko se je Termika ob ustanovitvi ukvarjala le z montažo izolacij, se je postopoma razvila v vodilno delovno organizacijo za proizvodnjo toplotnih in zvočnih izolacij. Njene temeljne organizacije so razporejene tudi po drugih republikah Jugoslavije. Delovni kolektiv Termike je več let združeval sredstva za postavitev obrata za proizvodnjo termoizolacijskih elementov v SAP Kosovo, kjer je zaposlenih 140 delavcev. Investicijske odločitve so temeljile na raziskavah lastnega razvojnega oddelka, ki se povezuje s sorodnimi ustanovami v Sloveniji. Investicije so bile usmerjene predvsem v modernizacijo proizvodnje in izboljševanje naravnega okolja. Na podlagi Osojnikove pobude je bil v delovni organizaciji oblikovan sistem obveščanja, ki omogoča vsestransko obveščanje vseh članov delovnega kolektiva. Velik poudarek dajejo tudi inovatorstvu, ki se odraža v njihovih izvoznih rezultatih, predvsem v razvitih državah. Za ustrezno kadrovsko usposobljenost skrbijo tudi s sistemom štipendiranja. Fizični obseg proizvodnje kamene volne in perlita se je v obdobju Osojnikovega direktorovanja potrojil, prav tako so se potrojile storitve.

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

energije do 25-krat manjši kot naložbe v proizvodnjo te energije. Kljub temu je Jugoslavija med redkimi državami, ki še obdavčuje termoizolacijske materiale. Še posebno visoki so davki pri prodaji teh materialov zasebnim graditeljem – tudi do 35-odstotni. Večina industrijsko razvitih držav bogato subvencionira vgrajevanje termoizolacijskih materialov. Taki izdelki bi tudi pri nas morali biti dostopnejši porabnikom. V Termiki, največjem jugoslovanskem proizvajalcu termoizolacijskih materialov, smo se najprej ukvarjali le s toplotno zaščito objektov in šele po dobrih desetih letih tudi s proizvodnjo termoizolacijskih materialov. Predvsem strokovno delo, upoštevanje znanstvenih dosežkov v svetu, spodbujanje osebne iniciative in vedno večja skupina dobrih strokovnjakov, ki jih imamo danes v Termiki, so omogočili, da smo dovolj dobro pripravljeni dočakali prvi energetski »potres« leta 1973 in da smo vse do zdaj pravilno izbirali svoje proizvodne usmeritve. (GV, 8. januarja 1982)

1989 1988 1987

Miran Turk

1986

[ 1982 ] [19. 12. 1932, Brje pri Ajdovščini - †]

Mirana Turka je za nagrado predlagala Medobčinska gospodarska zbornica Koper, predlog je podprl koordinacijski odbor za kadrovska vprašanja Občinske konference SZDL Koper. Miran Turk se je v Intereuropi zaposlil leta 1966, kjer je bil do leta 1974 direktor splošnega sektorja, od tedaj pa glavni direktor. Pod njegovim vodstvom se je delovna organizacija materialno nenehno krepila in se poslovno povezovala v sistem integralnega transporta. V tem času se je število zaposlenih povečalo za več kot štiristo. Miran Turk je vplival tudi na organizacijsko strukturo in samoupravno organiziranost delovne organizacije, ki jo sestavlja pet temeljnih organizacij združenega dela s 70 poslovnimi enotami po vsej Jugoslaviji. Z združitvijo režijskih transportov delovnih organizacij Iplas in Tomos v Kopru, pridružila se jim je tudi pomorska agencija Interagent, je bila oblikovana močna temeljna organizacija združenega dela Transport. Delovna organizacija je posvečala posebno skrb razvoju mednarodnega cestnega transporta in tranzitnim čezmorskim poslom. Vztrajno prizadevanje za dosledno tipizacijo voznega parka v Intereuropi se odraža v očitnem izboljšanju kakovosti storitev in ekonomskih rezultatih delovne organizacije. Hkrati so uvajali tudi druge izboljšave, uvedli so na primer aluminijaste nadgradnje pri vseh tovornih vozilih in prikolicah, s čimer so zmanjšali lastno težo vozil in prvi v Jugoslaviji uporabili na vozilih usmerjevalnike zraka, s čimer so prihranili do 6 % pogonskega goriva. V sodelovanju z delovno organizacijo Vozila v Novi Gorici so sodelovali pri izdelavi raztegljive prikolice, ki se lahko

Direktor je sicer lahko nekakšen dirigent nekaterih odnosov, ne pa tudi končni ustvarjalec. V voznem parku Intereurope imamo 220 vozil, ki

1984

1974–1981.

prevažajo tovore predvsem v mednarodnem prometu. S temi vozili ustvarimo več kot tri četrtine vsega neto deviznega priliva (leta 1981 približno 16 milijonov dolarjev). Seveda moramo gledati na vsak dinar, da dosežemo take rezultate. Vsako svoje vozilo poskušamo

1983

dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu v letih

zamenjati že po 100 tisoč prevoženih kilometrih (približno po petih letih). Do takrat je z njimi še najmanj stroškov. Zadnja tri leta zaradi omejitev skoraj nismo obnavljali voznega parka, in to se nam že pozna. Prej smo zaradi cene nafte in stroškov z vozili porabili 30 % do 35 % deviznega pritoka, zdaj pa že 50 %. Brez

[ 1982 ]

in transport, Koper, n. sol. o., je prejel priznanje za

ustrezne opreme bomo težko še naprej konkurenčni. Zato menimo, da bi tisto opremo, ki pomaga izvažati, le morali uvoziti. Integralni transport zdaj vse pogosteje imenujejo

1981

organizacije Intereuropa, mednarodna špedicija

uporablja za prevoz izredno dolgih tovorov. Poleg vlaganja v lastni razvoj je Intereuropa sovlagala tudi v Luko Koper, javna skladišča v Dravogradu, carinska skladišča v Titovem Velenju, na Jesenicah in v Novi Gorici.

multimodalni transport, ko naj bi za en tovor prevzel odgovornost v celoti en organizator transporta, pa čeprav bi tovor potoval z vlakom, tovornjakom, letalom in ladjo. Veliko je še slabosti pri uvajanju palet in zabojnikov. Svoje tovornjake smo že pred časom prila-

1980

Miran Turk, individualni poslovodni organ delovne

1985

Vir: Arhiv Republike Slovenije

godili tovoru s paletami, kar omogoča precej hitrejše raztovarjanje in natovarjanje, prvi smo tudi vpeljali kontejnerske polprikolice in specializirane službe za zabojnike. (GV, 8. januarja 1982)

2015–1969 GZS

[ 319 ]

1989 1988 1987 1986 1985 1984 1983 1982 [ 1981 ] 1980 [ 320 ]

1981 81

Na svetovnih trgih je prišlo do močnega padca cen surovin, predvsem hrane (ta trend se je začel novembra 1980), kar je prispevalo k umirjanju inflacije jugoslovanskega gospodarstva. Skupna industrijska proizvodnja v Sloveniji je glede na predhodno leto zrastla za 1 %, kar je bilo najmanj od leta 1976 in hkrati najmanj med vsemi republikami in pokrajinami. Najmočnejša je bila proizvodnja življenjskih potrebščin, saj je bila povprečna dinamika te proizvodnje 5,4-odstotna letno. Poudariti je treba, da je proizvodnja potekala v težkih okoliščinah, ki jih je opredeljeval skromen uvoz reprodukcijskih materialov (za približno 8 % nižji kot leta 1979). Proizvodnja je bila tako vse močneje odvisna od domače proizvodnje reprodukcijskih materialov, to pomeni od proizvodnje drugih republik, ki je zaradi republiškega balansiranja zunanjetrgovinske menjave šla večinoma v izvoz. Zaustavljanje slovenske proizvodnje je bilo torej rezultat sistemskih težav v SFRJ. Jugoslovanska proizvodnja je glede na leto poprej zrastla za 4,2 %, in sicer zaradi ugodnejše strukture gospodarstva, ki je proizvajal večji delež reprodukcijskih materialov kot v Sloveniji. Elektrogospodarstvo je drugo leto zapored povečalo svojo proizvodnjo za 4 % (v SFRJ 1 %). Po letu 1978 je kljub omejevanju porabe prvič prišlo do neto uvoza elektrike. Skromna rast proizvodnje elektrike je bila posledica zamud pri gradnji novih elektrarn in varčevanju z nafto, ki je povzročilo manjšo proizvodnjo termoelektrarn na mazut. Premogovniki so bili v slovenskem energetskem sektorju najuspešnejši, tudi v primerjavi z drugimi

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

panogami so bili s 6,6-odstotnim letnim povečanjem pri vrhu. Do povečane proizvodnje je prišlo na račun večjega izkopa velenjskega lignita, medtem ko so zasavski revirji stagnirali. Še uspešnejši so bili premogovniki v SFRJ (9-odstotna letna rast). Po dveletni stagnaciji so slovenske železarne spet povečevale proizvodnjo (3,6 % letno; v SFRJ 12,8 %). Za cene je bilo značilno eksplozivno naraščanje v prvih mesecih in postopno umirjanje rasti do konca leta. Industrijske cene so se povečale za 37 %, cene na drobno pa za 39 %. Najbolj so se povečale cene reprodukcijskega materiala, zlasti energetskih surovin, medtem ko so za povprečjem zaostale cene končnih izdelkov – opreme in življenjskih potrebščin. Med cenami na drobno so se najbolj povečale cene industrijskih izdelkov. Nadpovprečni prispevek skupni inflaciji so dali žagan les in plošče, elektroenergija, naftni derivati, papir in premog. Posebej je treba izpostaviti nadpovprečno rast industrijskih cen energije, zlasti domačih nadomestkov. Podpovprečno so naraščale cene končnih lesnih izdelkov, tekstilne konfekcije, kemijskih izdelkov, črne metalurgije, električnih strojev in aparatov, kovinskih izdelkov, prometnih sredstev, strojne industrije ter industrije obutve in galanterije. Osebni dohodki v gospodarstvu so se povečevali hitreje od povečevanja industrijskih cen, zato se je znova poslabšala akumulativnost gospodarstva.

1989 1988 1987

Branko Brezočnik

1986

[ 1981 ] [30. 1. 1927, Lovrenc na Pohorju - †]

Kraigherja

podeli

Branku

Brezočniku, individualnemu poslovodnemu organu delovne organizacije Mariborska livarna n. sol. o., Maribor kot priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu v letih 1951–1980. Branka Brezočnika so za nagrado predlagali delavski svet in družbenopolitične organizacije Mariborske livarne. Predlog podpirajo koordinacijski odbor za kadrovska vprašanja občinske konference SZDL Maribor, občinski svet zveze sindikatov Maribor ter splošno združenje črne in barvaste metalurgije in livarn Slovenije.

centrifugalno litje in tako racionalizirala delovni postopek. Uvedla je kovanje votlih odkovkov namesto polnih in tako prihranila material. Z uvedbo avtomatizacije so delavci Mariborske livarne bistveno zmanjšali čas izdelave in s tem dosegli visoko produktivnost. Delovna organizacija si je pridobila sloves tudi zaradi industrijskega oblikovanja, saj je prejela tri jugoslovanske oskarje za embalažo in priznanje YU-dizajn za dobro oblikovanje armatur aluminijskih radiatorjev.

1984

Borisa

V Mariborski livarni smo, prvič, uspešno gradili poslovanje in razvoj na neprestanem prilagajanju proizvodnje zahtevam domačega in tujega trga. V izvoz smo se vključili že pred dvajsetimi leti,

1983

Nagrada

1985

Vir: Arhiv Republike Slovenije

od vsega začetka smo razvijali proizvodnjo z uporabo

Mariborska livarna je nosilka samoupravnega sporazuma z dvajsetimi organizacijami za promet s sekundarnimi surovinami v državi in hkrati nosilka razvoja predelave bakra v Sloveniji. Glede na tako njeno vlogo in upoštevajoč dolgoročno oskrbo s surovinami, je Mariborska livarna sklenila samoupravni sporazum o sofinanciranju proizvodnje bakra v RTB Boru. Podoben sporazum je sklenila z Zorko v Šabcu.

tehtati, zlasti še pri naložbah.

Pod vodstvom Branka Brezočnika je delovna organizacija pri proizvodnji sodobnih armatur dosegla stopnjo kakovosti najrazvitejših industrijskih držav. Prešla je tudi od zastarelega litja brona v pesek na kontinuirano in

sekundarnih surovin, primarnih smo uporabljali le toliko, kolikor je bilo potrebno za regeneracijo sekundarnih surovin. Zgodaj smo spoznali pomen timskega

1982

in to je potrdilo kakovost našega dela. In drugič, že Pod vodstvom Branka Brezočnika je Mariborska livarna neprekinjeno povečevala obseg proizvodnje ter izboljševala strukturo izdelkov višje stopnje obdelave. Proizvodnja je bila pri tem usmerjena na predelavo in oplemenitenje sekundarnih barvnih kovin, kar pomembno zmanjšuje porabo deficitarnih primarnih kovin in precej vpliva na zmanjševanje proizvajalnih stroškov. Pri predelavi sekundarnih surovin so z novimi napravami uvedli suho destilacijo žlindre.

še to kaže dodati: za vsako ped razvoja smo morali v podjetju trdo delati, nihče nam ni ničesar poklonil. Zato smo morali vsako odločitev dobro in skrbno preZa novo srednjeročno obdobje smo zastavili razvoj

[ 1981 ]

dela in ga uveljavili na vseh področjih svojega dela. Pa

kovost proizvodov, proizvodnje ne bomo količinsko bistveno povečevali, temveč si bomo prizadevali predvsem izdelati več kakovostnih končnih izdelkov. Hkrati

1980

tako, da bomo najbolj poudarjali finalizacijo in ka-

si bomo še naprej prizadevali za nenehno izboljševanje tehnologije in modernizacijo proizvodnje, prav tako pa tudi za zajemanje in uporabo še več sekundarnih surovin. (GV, 9. januarja 1981) 2015–1969 GZS

[ 321 ]

1989

[ 1981 ]

Ljubomir Deškovič

1987

1988

[15. 1. 1923, Bakovci pri Murski Soboti]

Milan Erjavec [12. 10. 1936, Borejci pri Murski Soboti - †]

Gustav Grof

Ljubomir Deškovič, vir: Delo, d. d.

Milan Erjavec, vir: Delo, d. d.

Franc Skledar, foto: Janez Pukšič, vir: Delo, d. d.

Miroslav Steržaj, vir: osebni arhiv

[10. 7. 1936, Sebeborci, Murska Sobota - †]

Franc Skledar

1986

[15. 9. 1925, Turnišče - †]

Miroslav Steržaj [28. 2. 1933, Rakek]

1985

Gustav Grof, vir: osebni arhiv

Nagrada Borisa Kraigherja se podeli delovni skupini SOZD ABC Pomurka, Murska Sobota, kot priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodar-

1984

stvu. Članom delovne skupine Ljubomiru Deškoviču, Milanu Erjavcu, Gustavu Grofu, Francu Skledarju in Miroslavu Steržaju se podelijo diplome in nagrada. Komisija je na osnovi predloga za nagraditev ugotovila, da so prizadevanja predlaganih kandidatov

1983

pri razvoju kmetijstva v okviru SOZD ABC Pomurka zelo pomembna, zato jim podeljuje nagrado Borisa Kraigherja leta 1981. Delovno skupino SOZD ABC Pomurka, Murska Sobota, v sestavu Ljubomir Deškovič, Milan Erjavec,

napreduje v primarni proizvodnji. Precejšen del načrtnega povečevanja kmetijske proizvodnje je bil dosežen zaradi zaokroževanja in izboljšave kmetijskih zemljišč, za kar so si nagrajenci še posebej prizadevali. Visoko cenjeni so tudi kakovostni izdelki predelovalne industrije ABC Pomurka. SOZD ABC Pomurka uspešno poslovno sodeluje z delovnimi organizacijami v vsej državi. Tako združuje sredstva za gradnjo oskrbovalnega središča Velika Gorica pri Zagrebu, je neposredno poslovno udeležena pri gostinsko-prehrambnem centru Laguna v Ljubljani, vlaga svoja sredstva skupno s tovarno farmacevtskih in kemičnih izdelkov Lek Ljubljana v novo tovarno aditivov v Lipovcih in s holandsko firmo v novoustanovljeno TOZD Seme-sadike pri Hodošu. Sodeluje v poslovni skupnosti za preskrbo mest Ljubljana in Maribor. V SOZD ABC Pomurka je zaposlenih 10.500 delavcev.

1982

Gustav Grof, Franc Skledar in Miroslav Steržaj, je za nagrado predlagal Izvršni odbor medobčinske gospodarske zbornice za Pomurje. Predlog priporočajo koordinacijski odbori za kadrovska vprašanja pri občinskih konferencah SZDL v Gornji Radgoni, Lendavi,

1980

[ 1981 ]

Ljutomeru in Murski Soboti.

[ 322 ]

V preteklem obdobju je bilo tudi v pomurskem kmetijstvu v proizvodnji veliko nihanj, vzrok pa je bila prav nepovezanost. Bilo je premalo odgovornosti za uresničevanje začrtane proizvodnje. Odnosi med proizvajalci, predelovalci in trgovci so se spreminjali iz dneva v dan, kakor je bilo komu po volji.

Nagrajenci so s svojim strokovnim poslovnim delom v SOZD ABC Pomurka dosegli rezultate trajnejšega pomena. Na tej osnovi dosega kmetijstvo v okviru SOZD ABC Pomurka visoke hektarske pridelke in optimalne ekonomske učinke. Goveja čreda daje velik prirast in se odlikuje po visoki mlečnosti. Uspehe, dosežene v mlečni predelavi, cenijo tudi v tujini. SOZD ABC Pomurka je znana po najsodobnejše opremljeni mesni industriji in perutninarski farmi, katere letna prireja znaša 8 milijonov enodnevnih piščancev in 15 milijonov valilnih jajc. SOZD ABC Pomurka je aktivna tudi na drugih prehrambnih področjih. Po zaslugi nagrajencev vztrajno

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Boljša izraba obdelovalnih površin in večje povezovanje proizvajalcev omogočata, da lahko, seveda ob pravilnih odločitvah celotne družbe, z večjo gotovostjo načrtujemo proizvodnjo, hkrati pa lahko sprejemamo tudi drznejše odločitve za prihodnost. Zavedati se moramo, da hrana postaja vse pomembnejša – in to ni le fraza – in zato je dolžnost vseh, ne samo kmetijskih proizvajalcev, da izkoristimo vse dane možnosti. Le tako bomo lahko zadovoljili svoje potrebe in morda proizvedli še kaj za izvoz. (GV, 9. januarja 1981)

1989 1988 1987

Božidar Habič

1986

[ 1981 ] [14. 11. 1931, Polica pri Grosupljem]

Božidarja Habiča so za nagrado predlagali delavski svet in družbenopolitične organizacije delovne organizacije Slovenijales, lesna in pohištvena industrija Radomlje. Predlog podpira koordinacijski odbor občinske konference SZDL Domžale. Ko je Božidar Habič opravljal delovne dolžnosti individualnega poslovodnega organa delovne organizacije, se je delovna organizacija preobrazila iz delovne organizacije s skromno tehnologijo in razdrobljeno polserijsko proizvodnjo v sodobno lesno industrijo.

1984

pomena v gospodarstvu v letih 1971–1980.

Hitro naraščanje proizvodnje jugoslovanske lesnopredelovalne industrije, še zlasti v Sloveniji, skorajda ne dopušča druge možnosti kot usmeritev v izvoz. Že pred leti smo se v podjetju LIP Radomlje zavedli, da bo postal jugoslovanski trg

1983

industrija p. o., kot priznanje za dosežke trajnejšega

pretesen. Ob taki odločitvi smo se morali srečati tudi z vrsto težav – pred osmimi leti smo bili skoraj brez opreme, z zastarelo tehnologijo in programi. Stroji so

S tehničnimi in tehnološkimi izboljšavami je bilo v procesu proizvodnje odpravljeno težko fizično delo. To se nanaša na uvedbo sistema modernega mehanskega vlaganja hlodovine namesto prejšnjega ročnega in na uvedbo popolne avtomatske univerzalne linije, ki omogoča samodejen razrez vseh vrst hlodovine. Vzpostavljena je bila tudi mehanizirana linija z avtomatskim lakiranjem struženih elementov. Taka proizvodnja je bila v lesni industriji najprej vpeljana v tej delovni organizaciji; proizvodnja struženih elementov pa se je s tem podvojila.

kihali vsakih pet minut in delavci ob njih tudi, saj so

Ob velikem osebnem prizadevanju Božidarja Habiča so se delovne razmere izredno izboljšale. Koncentracija škodljivih plinov v zraku, ki je bila posledica proizvodnega procesa in ki povzroča težka obolenja krvi in dihal, je bila odpravljena, zmanjšana pa je tudi eksplozivna oziroma požarna nevarnost. Za hitro sušenje bukovine, ki se uporablja za proizvodnjo izvozu namenjenega kolonialnega pohištva, je bila zgrajena v sodelovanju z Žičnico

lahko začeli izdelovati zahtevnejše proizvode, tiste,

strupeni hlapi in prah oteževali njihovo delo. Začeli

1982

ganizacije Slovenijales Radomlje, lesna in pohištvena

smo iskati nove programe in tržišča, kamor bi lahko prodajali svoje izdelke. Ko smo to našli, smo poiskali take programe, ki so bili zanimivi za tuji trg. Svoj ugled smo si z leti utrdili z delom in kakovostjo ter sprejemljivim oblikovanjem in poslovno politiko. Tu nismo smeli delati napak, kot so zamujanje dobavnih rokov ali

[ 1981 ]

individualnemu poslovodnemu organu delovne or-

Ljubljana in LTH Škofja Loka moderna predsušilnica, ki je prva te vrste v Jugoslaviji. V njej se je čas sušenja bistveno skrajšal, kar omogoča hitrejše obračanje zalog osnovne surovine in hkrati nabavo vseh vrst lesa ob vsakem letnem času ne glede na čas sečnje. Delovna organizacija je postala pretežni izvoznik. V lesni industriji Slovenije dosega na zaposlenega najvišji znesek izvoza. Izvaža največ na konvertibilna tržišča.

zmanjševanje dogovorjene kakovosti. Šele potem smo namenjene tudi kupcem s polnejšimi denarnicami. To pa poleg večjega znanja zahteva tudi večjo poslovnost

1980

Nagrada Borisa Kraigherja se podeli Božidarju Habiču,

1985

Vir: Arhiv Republike Slovenije

in vsestransko odgovornost. Taka proizvodnja zahteva hitrejšo zamenjavo programov in manjše serije, zato pa so cene za posamezne proizvode višje. (GV, 9. januarja 1981)

2015–1969 GZS

[ 323 ]

1989 1988 1987 1986

[ 1981 ]

Silvo Hrast [5. 12. 1921, Trst - †]

1985

Vir: Arhiv Republike Slovenije

Nagrada Borisa Kraigherja se podeli Silvu Hrastu za življenjsko delo in še posebej za izjemne dosežke trajnejšega pomena v Iskri, SOZD elektro-kovinske

1984

industrije n. sol. o., Ljubljana. Silva Hrasta je za izjemno nagraditev v okviru nagrade Borisa Kraigherja predlagala skupščina Gospodarske zbornice Slovenije za njegovo življenjsko delo v gospodarstvu Slovenije in zlasti za njegova prizadeva-

1980

[ 1981 ]

1982

1983

nja za razvoj delovne organizacije Iskre, industrije za

[ 324 ]

telekomunikacijo, elektroniko in elektromehaniko v Kranju ter za ustanovitev in oblikovanje združenega podjetja Iskra Kranj, sedanje SOZD Iskra Ljubljana. Do prihoda Silva Hrasta je Iskra v Kranju izoblikovala svoj proizvodni program, ki je bil v celoti usmerjen na proizvodnjo elektrotehničnih izdelkov. Takratna Iskra je dosegla svojo začetno programsko in tehnološko konsolidacijo. Storjeni so bili tudi prvi, sicer skromni, ukrepi za prodor na mednarodni trg. S prihodom Silva Hrasta je v Iskri nastopilo obdobje naprednejšega oblikovanja razvojnih usmeritev. Poslovna usmeritev Iskre je bila zlasti proizvodna specializacija, tržna in izvozna usmeritev proizvodnje. Zato ima zdaj Iskra razvejano lastno regionalno trgovsko mrežo v Jugoslaviji in v tujini. Iskra se zaradi take usmeritve uspešno uveljavlja na domačem in na tujih trgih, hkrati pa postaja tudi izvoznik lastnega znanja in tehnologije. Na osnovi zamisli Silva Hrasta o specializaciji v proizvodnji zaradi doseganja večje produktivnosti in kakovosti izdelkov ter rentabilnejšega poslovanja so bili v obdobju, ko je bil on glavni direktor Iskre, urejeni specializirani obrati v Lipnici pri Kropi, na Otočah, v Novi Gorici, Novem mestu in Trbovljah. Ti so zdaj vključeni v SOZD Iskra oziroma v druge Iskrine delovne organizacije.

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Silvo Hrast je bil eden glavnih pobudnikov integracije velikega dela elektroindustrije Slovenije. Delavski svet IEV, TELA, Telekomunikacije iz Ljubljane in Iskra Kranj so sprejeli sklep o združitvi v združeno Iskro, ki je sprejela izredno napredne samoupravne in organizacijske zasnove. Silvo Hrast je pobudnik zdaj že tradicionalnega sejma elektronike na Gospodarskem razstavišču v Ljubljani in njegov predsednik petnajst let.

Uspehe Iskre je treba pred desetletji iskati v čvrstem dogovoru o tem, kako razviti našo elektronsko industrijo in še zlasti tako imenovano profesionalno elektroniko. Ko smo o tem razmišljali in razpravljali pred kakšnimi tremi desetletji in si postavljali cilje za prihodnost – za deset, dvajset in več let – so nekateri menili, da so cilji, ki sem jih nekoč zagovarjal, preveč drzni, da ne rečem skoraj vizionarski oz. nestvarni. Življenje pa je v teh desetletjih dokazalo, da cilji pred četrt stoletja niso bili niti najmanj vizionarski, pač pa preskromni. Po mojem mnenju je zelo pomembna tudi kontinuiteta, ki jo je Iskra ohranila vsa leta v svojem razvojnem in proizvodnem programu. Seveda je v tem obdobju nujno prišlo do zamenjave ljudi, do pomladitve, vendar ni niti enkrat nova generacija, ki je prišla v tovarne, niti za hip pomislila, da bi utrjeno in dogovorjeno usmeritev podrla ali odpravila. In še nekaj se mi zdi bistveno. Iskra je že pred mnogimi leti veliko izvažala, čeprav smo takrat o izvozu govorili bolj načelno. Zato danes precej večji izvoz Iskre ni odraz težav v naši trenutni zunanjetrgovinski bilanci, temveč samo dolgoletni Iskrin kažipot. (GV, 9. januarja 1981)

1989 1988 1987

Marko Kržišnik

1986

[ 1981 ] [27. 4. 1926, Podobeno nad Škofjo Loko - †]

Komisija soglasno ugotavlja, da je k razvoju Litostroja pomembno prispeval Marko Kržišnik in mu zato v letu 1981 podeljuje nagrado Borisa Kraigherja. Marka Kržišnika so za nagrado predlagali delavski svet in družbenopolitične organizacije delovne organizacije Titovi zavodi Litostroj. Predlog podpira koordinacijski odbor za kadrovska vprašanja pri Občinski konferenci SZDL Ljubljana Šiška. Pod vodstvom Marka Kržišnika je Litostroj dosegel pri projektiranju in izvedbi svojih izdelkov take uspehe, da se lahko po svoji kakovosti in uporabnosti primerjajo z izdelki znanih tujih znamk. V tem času je Litostroj razvil proizvodnjo zelo cenjenih talnih transportnih naprav, preoblikovalne opreme in v sodelovanju z jugoslovanskim ladjedelništvom nekatere tipe ladijskih dizelskih motorjev. Ob velikem osebnem prizadevanju nagrajenca je Litostroj razvijal uspešno proizvodnjo brez nakupa tujih licenc in tehnologije. V enakopravnem sodelovanju z italijansko firmo OM so v Litostroju razvili proizvodnjo 12-tonskih viličarjev, ki se zdaj uporabljajo v zahodni Evropi. Na pobudo Marka Kržišnika so v temeljnih organizacijah združenega dela Litostroja organizirali proces proizvodnje po tehnoloških enotah, v katerih so določeni normativi oziroma standardi posameznih elementov poslovnih stroškov.

Inovacijska dejavnost je v Litostroju izredno razvita. V zadnjem času je delovna organizacija še posebno uspešna s proizvodnjo izdelkov, ki so plod lastnega razvoja.

1984

mena v gospodarstvu v letih 1970–1980.

1983

Ljubljana, kot priznanje za dosežke trajnejšega po-

Litostroj je skupno s SOZD Iskra ustanovil poseben izobraževalni center.

Temelji, na katerih smo v Litostroju gradili uspešen razvoj, so bili predvsem lastno zna-

1982

vodov Litostroj, livarne in tovarne strojev n. sol. o.,

nje, lastna tehnologija in lasten razvoj, ki so se stalno čistili in dopolnjevali. Svoj proizvodni program smo nenehno dopolnjevali in izpopolnjevali. Opuščali smo proizvode, s katerimi nismo mogli biti konkurenčni ali pri katerih raven tehnike ni bila taka, da bi lahko šli z njimi v izvoz, in razvijali tiste, s katerimi smo se lahko

[ 1981 ]

individualnemu poslovodnemu organu Titovih za-

Litostroj se poslovno uspešno povezuje z drugimi jugoslovanskimi in tujimi organizacijami. Povezan je v SOZD Združena podjetja strojegradnje, v skupnosti JUMEL, Interatomenergo (sodelovanje pri opremi za nuklearne centrale na področju SEV), z INGRA Zagreb in Mašinosavez Beograd. Prav tako sodeluje tudi s trgovinskimi delovnimi organizacijami, v zveznih komisijah za gradnjo nuklearnih central in je povezan s poslovno skupnostjo Jugoatomenergo v Zagrebu. Izvozi 50 % finalnih naročil. Neprestano se izboljšuje razmerje med izvozom in uvozom. Litostroj se je zlasti uveljavil v ZDA, Novi Zelandiji in Egiptu.

konkurenčno uveljavili zlasti na zunanjih trgih. Ko so bili naši izdelki testirani in sprejeti v tujini, smo lahko začeli drzneje razvijati in modernizirati proizvodnjo. Zdajšnje investicije, s katerimi bomo podvojili zmoglji-

1980

Nagrada Borisa Kraigherja se podeli Marku Kržišniku,

1985

Foto: avtor neznan, vir: Delo, d. d.

vosti, so preračunane predvsem na možnost prodaje na zunanjem trgu. (GV, 9. januarja 1981)

2015–1969 GZS

[ 325 ]

1989 1988 1987 1986

[ 1981 ]

Marjan Osole [29. 3. 1924, Celje]

1985

Vir: Arhiv Republike Slovenije

Nagrada Borisa Kraigherja se podeli Marjanu Osoletu, individualnemu poslovodnemu organu delovne organizacije Unior, kovaška industrija Zreče, n.

1984

sol. o., kot priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu v letih 1968–1980. Marjana Osoleta so za nagrado predlagali delavski svet in družbenopolitične organizacije Unior, kovaška industrija Zreče. Predlog podpira koordinacijski

1980

[ 1981 ]

1982

1983

odbor za kadrovska vprašanja pri občinski konferenci SZDL Slovenske Konjice. Po odpravi prisilne uprave je delovna organizacija pod vodstvom Marjana Osoleta rekonstruirala svoje zmogljivosti, jih povečala in predvsem modernizirala. Plod take usmerjenosti je postavitev sodobnih grelnih peči, nova tehnologija kovanja, prehod od toplotnega na hladno obrezovanje odkovkov in s tem sta se povečali vzdržljivost orodja in produktivnost dela. Povečale so se kovške zmogljivosti, kar so dosegli z uvedbo padalnih kladiv (na jermen) in drugih modernih naprav, ki so jih skonstruirali sami v delovni organizaciji. Zgradili so nov obrat za proizvodnjo avtomobilskega orodja »UNIOR – EXSTRA«. Pri polnem izkoristku zmogljivosti je mogoče v novem obratu izdelati 19 milijonov kosov različnega orodja letno. S tem ni samo odpadla potreba po uvozu, temveč iz leta v leto narašča tudi izvoz teh izdelkov. Skupni izvoz Uniorja znaša že skoraj polovico proizvodnje. Zgradili so tudi novo utopno kovačnico, obrat za hladno kovanje in izdelavo sintranih strojnih in konstrukcijskih delov ter obrat za dodaten program avtomobilskega orodja. Pri gradnji utopne kovačnice je sovlagatelj tudi francoska firma Renault, za katero proizvajajo 90 % polizdelkov, ki jih Renault potrebuje za svojo proizvodnjo. Na pobudo nagrajenca je prišlo do združitve med Uniorjem in kovinskopredelovalno organizacijo Komos

[ 326 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

v Slovenskih Konjicah ter Tovarno kovinskih izdelkov in livarno v Vitanju. Delovni organizaciji se je pripojila tudi Usnjarna v Lenartu, ki so jo preusmerili v kovinskopredelovalno dejavnost. Ob prizadevanju Marjana Osoleta je Unior prenovil stavbo stare osnovne šole v Zrečah in jo skupno s skupščino občine Slovenske Konjice preuredil v poklicno kovinarsko šolo z delavnico za praktični pouk, ki jo letno konča okoli trideset kvalificiranih delavcev. Poleg tega štipendira Unior na različnih šolah še 170 dijakov oziroma študentov. Delovna organizacija je tudi sicer pomembna v občini, kjer pomaga pri razvoju terciarne dejavnosti in preprečuje odliv prebivalstva s tega območja.

Kovaška industrija Zreče je bila leta 1968, ko sem prevzel krmilo, v katastrofalnem stanju. Brez strojev, brez sredstev. Najhujši sta bili razpuščenost in nehigiena. Bil sem obupan. Toda imel sem vizijo in neverjetno voljo. Pohorci so trdoživi in so si dali hitro dopovedati, da je treba vse spremeniti. In to smo tudi storili. Trdo delo je prineslo sadove. Cela Evropa je prišla k nam. Sposobni smo bili narediti veliko inovacij, reorganizirali smo podjetje in ga preimenovali v Unior (UNI-verzalno OR-odje). Iz zastarele kovačnice za kmetijsko orodje je Unior zrasel v vodilno evropsko podjetje. Od šeststo zaposlenih smo zrasli v organizacijo z več kot 2.500 sodelavci. Začeli smo sodelovati z avtomobilsko industrijo. Da bi prispevali k razvoju regije, smo se leta 1978 odločili razširiti dejavnost na turizem. Zgradili smo smučarsko središče Rogla in Terme Zreče, ki smo jih razvili v uspešna turistična centra. (Izjavil za monografijo, 2014)

Rudarsko-metalurški sektor je bil v depresiji, pridobivanje neželeznih metalov se je zmanjšalo za 22 %, zaostajala je tudi proizvodnja vozil, strojne industrije ter rezanega lesa in plošč. Po drugi strani je predelava neželeznih kovin dosegla ugodne rezultate – v Sloveniji se je povečala za 4 % (v SFRJ 8 %), proizvodnja kemičnih tvarin je zrastla za 3 %, kemičnih izdelkov pa za 4 % (povečanje v SFRJ je bilo dvakrat večje kot v Sloveniji), proizvodnja gradbenih materialov se je povečala za 5 % (v SFRJ za 8 %). Sorazmerno dobro so poslovale porabniške panoge. Najmočnejšo rast glede na leto poprej je dosegla usnjarska industrija (Slovenija 7 %, SFRJ 4 %), sledita tekstilna konfekcija in pohištvena industrija (Slovenija in SFRJ 6 %). Dobre produkcijske rezultate je dosegla tudi papirna panoga, ki je v primerjavi s predhodnim letom v Sloveniji beležila 7-odstotno, v SFRJ pa 5-odstotno rast. Cene so naraščale najhitreje po letu 1965. Cene na drobno so se glede na predhodno leto povečale za 31 % (v SFRJ za 30 %), industrijske cene pa za 23 % (v SFRJ 27 %). V okviru industrijskih cen so najhitreje naraščale cene reprodukcijskih materialov (34 % letno), posebej

V nasprotju z izvozom se je uvoz v SRS povečal le za 5 % (v SFRJ za 8 %) v primerjavi z letom poprej, kar pomeni pri 20-odstotnem povečanju uvoznih cen realno zmanjšanje uvoza v Sloveniji za 15 % (v SFRJ 12 %). Pokritost uvoza z izvozom je bila 75-odstotna (v SFRJ 60-odstotna). Jugoslovanski trgovinski deficit se je od 7,3 milijarde USD leta 1979 zmanjšal na 6,1 milijarde USD. Zaposlenost je bila v primerjavi z letom poprej v Sloveniji višja za 0,9 %. Kljub zastoju zaposlovanja v gospodarstvu in zasebnem sektorju so bili v negospodarstvu ponovno znaki hitrejšega zaposlovanja, zato so analitiki opozarjali na problem »neproduktivnega zaposlovanja«. Brezposelnost se je v Sloveniji povečevala po visoki stopnji – blizu 30 % letno, v SFRJ je bilo ob absolutno večji brezposelnosti njeno naraščanje počasnejše (okoli 5 %). V Sloveniji so bila sprejeta nova merila za ugotavljanje nerazvitosti, zato se je število manj razvitih geografskih območij, občin in krajevnih skupnosti precej zmanjšalo.

2016–1969 GZS

1985 1984 1983

Po več letih, ko so izvozne cene naraščale hitreje od nominalnega izvoza, kar pomeni, da se je izvoz realno zmanjševal, je prišlo do preobrata. Pri naraščanju izvoznih cen po 13 % letno se je izvoz v celem letu v Sloveniji povečeval po 31 % letno in v SFRJ po 27 %, kar je v Sloveniji realno pomenilo 14-odstotno naraščanje letno in v SFRJ 12-odstotno. Ti rezultati so bili še toliko pomembnejši v luči svetovnih gospodarskih razmer. Gospodarska konjunktura v glavnih kapitalističnih deželah Evrope in v Ameriki je bila na najnižji točki po letu 1974.

1982

Industrijska proizvodnja se je v Sloveniji umirila, saj je glede na leto poprej dosegla 2,6-odstotno rast, v SFRJ je bila rast višja – 3,4-odstotna. Produktivnost dela v industriji je bila v Sloveniji za 1,8 % višja glede na predhodno leto (v Jugoslaviji za 0,9 %), v neindustriji pa je produktivnost dela v primerjavi z letom poprej v Sloveniji zaostajala za 0,8 % (v Jugoslaviji za 0,9 %).

1981

močno pa je bilo naraščanje cen naftnih derivatov – 72 % v povprečju celega leta. Cene življenjskih potrebščin so naraščale po 24 % letno (SFRJ 26 %). Taka rast cen je bila v glavnem posledica podražitev na svetovnem trgu, hkrati pa odločenosti jugoslovanske ekonomske politike, da se ne v notranjih ne v mednarodnih odnosih prikrivanje inflacije, ki se je nabirala od leta 1976 naprej, ne bo nadaljevalo (sredi leta je prišlo do devalvacije dinarja zaradi naraščajočega deficita).

[ 1980 ]

Leto 1980 je pomenilo pomembno prelomnico v razvoju jugoslovanskega socialističnega gospodarstva. Po smrti Josipa Broza Tita je bilo navidezne uspešnosti konec. Glavni vzroki krize so bili zadolženost, zastarela tehnologija, primanjkljaj v trgovinski in plačilni bilanci ter ogromne razlike v razvoju. Mesec dni po Titovi smrti je zvezni izvršni svet sprejel sveženj ukrepov, s katerimi naj bi »stabilizirali gospodarstvo«. Med drugim so zamrznili cene in za 30 odstotkov devalvirali dinar.

1986

1987

1988

1989

1980 80

[ 327 ]

1989 1988 1987 1986

[ 1980 ]

Srečo Bergant [11. 10. 1926, Ljubljana]

1985

Vir: Arhiv Republike Slovenije

Srečo Bergant, glavni direktor delovne organizacije Induplati Jarše, je prejel priznanje za posebne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu v letih

1984

1968–1979. Sreča Berganta so za nagrado predlagale družbenopolitične organizacije v delovni organizaciji Induplati, predlog sta podprla koordinacijski odbor za kadrovska vprašanja pri Občinski konferenci SZDL

[ 1980 ]

1981

1982

1983

Domžale in Planinska zveza Slovenije.

[ 328 ]

Srečo Bergant je uresničil spremembe v proizvodnem programu v delovni organizaciji Induplati na področju proizvodno-tehnološke opremljenosti in izboljšanja delovnih razmer. Na njegovo pobudo so preusmerili proizvodnjo od bombažne, lanene in konopljine na sintetično surovinsko osnovo. Za to so izvedli obsežne investicije, v okviru katerih so modernizirali vse proizvodne obrate. Odpravili so mokro predilnico in zgradili novo z oplemenitilnico. S posodobitvijo proizvodnje so že leta 1973 odpravili nočno delo za 350 delavk. Za nadaljnji razvoj delovne organizacije Induplati je značilno integracijsko povezovanje in ustanovitev novih obratov. Poleg novih obratov v Pečah in Mokronogu se je delovni organizaciji pripojilo obrtno podjetje Slamnik v Mengšu in Opekarna v Radomljah, kjer so organizaciji Induplati v okviru sanacijskega programa omogočili popolno preusmeritev proizvodnega programa. Rast proizvodnje temelji na intenzivnem tehnološkem razvoju in dosledni samoupravni organiziranosti delovne organizacije. Induplati tudi uspešno sodeluje z jugoslovansko ljudsko armado. Z vzpostavitvijo lastnih razvojnih služb so prešli na asortiment proizvodov, ki se glede na hitrost postavitve, možnosti odstranitve in mobilnosti lahko uporabljajo kot intervencijski, v gospodarskih organizacijah

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

pa kot objekti za skladiščenje blaga. Pomemben lasten inovacijski dosežek pomeni uvedbo proizvodnje ločenih konstrukcij za ogrodja velikih šotorov – koridorjev. Vidne uspehe so dosegli tudi v turizmu in opremljanju visokogorskih odprav. Kot kakovosten proizvajalec blaga široke potrošnje se je delovna organizacija Induplati uveljavila doma in v tujini, predvsem v skandinavskih državah in v deželah v razvoju. Za številne uspele kreacije svojih izdelkov, zlasti za zavese in namizne garniture, je delovna organizacija prejela številna sejemska priznanja. V proizvodnji šotorov in šotorskih pregrad za počitniške prikolice je delovna organizacija nedvomno vodilna na jugoslovanskem trgu. S temi izdelki se je pomembno uveljavila tudi v deželah v razvoju.

Takrat smo se v tovarni Induplati Jarše odločili za spremembo proizvodnje z naravnih vlaken (lan, konoplja, bombaž) na predelavo sintetičnih vlaken (poliester, leakril) in mešanice. Uvedli smo proizvodnjo turističnih šotorov, specialnih vojaških šotorov in montažnih platnenih hal za skladišča. Povečal se je izvoz, proizvodnja in zaposlovanje sta bila stabilna, osebni dohodki pa za tekstilno industrijo normalni. Vse težje in dražje oskrbovanje s klasičnimi surovinami je pravzaprav vsiljevalo pospešeno preusmeritev na novi vir – sintetiko. To pa je seveda pomenilo, da docela preuredimo predilniške zmogljivosti, postavimo nove za predelavo sintetičnih materialov in iz tega razvijemo nov proizvodni program. Ta korak je kaj hitro omogočil vrsto ugodnejših delovnih razmer, že leta 1973 smo lahko odpravili nočno delo kar za 350 žena. V posodobljenih obratih je zaživela docela preurejena proizvodnja. (GV, 10. januarja 1980)

1989 1988 1987

Jože Borštnar

1986

[ 1980 ] [24. 2. 1927, Ljubljana - †]

svet delovne organizacije BTC, predlog pa so podprli koordinacijski odbor za kadrovska vprašanja pri Občinski konferenci SZDL Ljubljana Moste - Polje, Splošno združenje prometa Jugoslavije in Splošno združenje prometa in zvez Slovenije. Jože Borštnar vodi delovno organizacijo Blagovno transportni center Ljubljana od njenih začetkov leta 1954, pred tem so bila to Javna skladišča Ljubljana. Svoja prizadevanja je usmeril k ustanovitvi Blagovno transportnega centra Ljubljana kot jedra pretovorne in skladiščne dejavnosti. Doslej je zgrajenih 208.000 m2 neto skladiščnih površin, ki so na razpolago delovni organizaciji BTC, in več kot 80 drugim organizacijam združenega dela. Ustanovitev tega centra pomeni zelo pomembno pridobitev, ki se odraža v koncentraciji vseh transportnih in spremljajočih dejavnosti na enem mestu, kar prispeva k racionalizaciji poslovanja. Skladiščni promet se je v desetih letih v povprečju povečal za 96 %, pretovor blaga za 32 % in skladiščni promet carinskega blaga za 42 %. Z ustanovitvijo modernega javnega carinskega skladišča v okviru BTC se je carinski postopek kar najbolj skrajšal, kar pomeni veliko časovno pridobitev pri pretoku blaga. Na pobudo Jožeta Borštnarja so uvedli paletiziranje in viličarje ter tako dosegli maksimalni izkoristek skladiščnih površin. V vseh moderniziranih skladiščih so mogoče pretovorne manipulacije z železniškimi in drugimi vozili v skladiščih. Z uvedbo paletizacije se je storilnost v BTC povzpela na evropsko raven. BTC je bil prva delovna

Posameznik je lahko pobudnik, usmerjevalec

1984

Jožeta Borštnarja je za nagrado predlagal delavski

1983

gospodarstvu v letih 1954–1979.

in usklajevalec, toda brez tesne povezanosti in sodelovanja vseh, ki lahko prispevajo k napredku, ni mogoče doseči pomembnejših uspehov. Treba je znati prisluhniti ljudem in spodbuditi v njih tisto, kar vodi k napredku. Ljubljana po vojni ni imela skladiščnih zmo-

1982

nagrado za izjemne dosežke trajnejšega pomena v

gljivosti, zato smo morali začeti prav od začetka, od idejnih projektov. Nismo imeli zgledov, ki bi nas učili, zato smo si morali zelo prizadevati, da smo počasi razvili Blagovno transportni center Ljubljana, organizacijo, kakršne v vsej državi še ni bilo. Šola in izkušnje,

1981

Blagovno transportni center Ljubljana, je prejel

organizacija v Jugoslaviji, ki je uvedla paletizacijo in sama začela izdelovati palete. BTC je leta 1973 ustanovil tudi kontejnerski terminal in se s tem vključil v integralni transport. Na Borštnarjevo pobudo so v delovni organizaciji poskrbeli za dvig splošne in specializirane izobrazbe zaposlenih ter se zavzeli za dvig življenjske ravni delavcev. V BTC je zaposlenih več kot 2.500 delavcev, ki dosegajo storilnost tudi prek 2.700 kg/uro. Vse temeljne organizacije združenega dela, ki opravljajo svoje dejavnosti v BTC, letno pretovorijo skoraj milijon ton blaga. Železniška skupina opravlja ranžiranje vagonov in letno dostavi skladiščem 20.000 vagonov. Dnevno pripelje 1.300 tovornih in 1.800 osebnih vozil.

ki smo si jih pri tem pridobili, so bile dragocene ne le za slovenski, temveč za ves jugoslovanski prostor. Novim blagovno-transportnim centrom, ki so jih začenjali postavljati po vsej državi, nismo predstavili le svojih projektov, organizacijskih in tehnoloških rešitev, ampak tudi vse izkušnje, ki smo si jih sami pridobili, in postali

[ 1980 ]

Jože Borštnar, glavni direktor delovne organizacije

1985

Vir: Arhiv Republike Slovenije

»šolski poligon« za usposabljanje njihovih kadrov. To je dosežek, ki ima izjemno vrednost. (GV, 10. januarja 1980)

2015–1969 GZS

[ 329 ]

1989 1988 1987 1986

[ 1980 ]

Aleš Mižigoj [8. 7. 1928, Medana]

1985

Vir: Arhiv Republike Slovenije

Aleš Mižigoj, glavni direktor delovne organizacije Medex Export-Import, Ljubljana, je prejel nagrado za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodar-

1984

stvu v letih 1964–1979. Aleša Mižigoja so za nagrado predlagali delavski svet in družbenopolitične organizacije delovne organizacije Medex, predlog so podprli Občinska konferenca SZDL Ljubljana Center, Krajevna konferenca SZDL

1983

Ljubljana Trnovo, Zveza slovenskih zadrug v Celovcu,

rastlin. Medex v svoji delovni organizaciji združuje tudi delavce čebelarje, ki imajo status delavca v združenem delu, in sodeluje z več kot 2.000 kooperanti po vsej Jugoslaviji. V skladu z usmeritvijo v razvoj gospodarsko manj razvitih območij v Sloveniji je Medex soinvestiral v Tovarno sladkorja v Ormožu, v obrat Droge iz Portoroža v Brkinih in v gradnjo blagovne hiše na Kosovem. Zaradi vse večjega obsega lastne predelave čebeljih pridelkov, ki je leta 1975 dosegla že dve tretjini vsega prihodka delovne organizacije, se je Medex preoblikoval iz trgovske v proizvodnjo organizacijo živilske stroke.

Inštitut za farmakologijo in toksikologijo medicinske fakultete v Nišu, Inštitut za mikrobiologijo ljubljanske

Prelomnega pomena za razvoj skorajda že

medicinske fakultete in Zveza čebelarskih društev

likvidirane organizacije Medex je bila pred

Slovenije.

desetimi leti dograjena predelovalnica medu, skupaj z

[ 1980 ]

1981

1982

vrsto laboratorijev, ki zagotavljajo kontrolo nad suro-

[ 330 ]

Aleš Mižigoj se je zaposlil v Medexu leta 1961 kot komercialni direktor, od leta 1964 pa je glavni direktor. Mižigojeve organizatorske sposobnosti in strokovno znanje so prispevali k sanaciji in konsolidaciji delovne organizacije Medex Import-Export, ki ga je leta 1954 ustanovila Glavna Zadružna zveza Slovenije. Nekdaj majhna trgovska organizacija je z velikimi razvojnimi koraki prešla v proizvodno organizacijo z lastno specializirano maloprodajno mrežo in edinstveno organizirano kooperacijo s čebelarji na ožjem in širšem območju. V obdobju Mižigojevega vodenja je Medex postavil nove proizvodne in skladiščne prostore, hkrati pa so pomembno vlagali v raziskovalno in razvojno dejavnost. Skladno s tem se je izboljševala kadrovska struktura zaposlenih, zlasti v Centru za biotiko. Ta je nastal ob velikem prizadevanju Aleša Mižigoja in v tesnem sodelovanju s pristojnima inštitutoma ljubljanske in niške medicinske fakultete. Center pospešuje razvoj kooperacije v čebelarstvu in se poleg razvoja novih izdelkov ukvarja z izobraževanjem čebelarjev in gojitvijo medonosnih

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

vino in izdelki v vseh proizvodnih fazah. Strogost naših zahtev, ki želijo zavarovati seveda predvsem kupca, je presenetila marsikaterega čebelarja. Toda s svojim nadaljnjim delovanjem – z omogočanjem dodatnega izobraževanja in izpopolnjevanja, s trdnimi in varnimi kooperacijskimi odnosi, predvsem z raziskovalnimi dosežki – smo prepričali in tudi dokazali, da čebelarjenje nikakor ni donosno le, če je dobra letina, kajti dobro se dajo izkoristiti tudi drugi čebelji izdelki: od matičnega mlečka, cvetnega prahu do propolisa in – na kar se prav zdaj pripravljamo – čebeljega sirupa. Ob takih spoznanjih se je naša organiziranost morala širiti, razvojna pot pa krepiti. Opuščati smo začeli tuje recepture in licence, saj zmoremo vse več čebeljih »izdelkov« pridobiti doma in jih z lastnimi spoznanji tudi dokončno predelati in dobro prodati na tuje. (GV, 10. januarja 1980)

1989 1988 1987

Zdravko Petan

1986

[ 1980 ] [6. 2. 1922, Dečna Sela pri Artičah - †]

Zdravko Petan, direktor delovne organizacije Labod

Ko sem prevzel dolžnost direktorja takratne

iz Novega mesta, je prejel nagrado za trajnejše do-

industrije perila Novo mesto, je ta tovarna

mesto, Občinska konferenca SZDL Ptuj in novomeško društvo ekonomistov. Zdravko Petan je postal direktor delovne organizacije Labod leta 1962 in je pomembno prispeval k uspešni sanaciji. S posodobitvijo notranje organizacije dela in manjšimi naložbami se je v letih 1962–1972 potrojilo število zaposlenih. Po letu 1972 so sledile priključitve, sanacije in posodobitve obratov Delta Ptuj, konfekcije Tip top in dela konfekcije Krim v Ljubljani. Priključila se je tudi konfekcija Rog iz Novega mesta. Na pobudo Zdravka Petana so v Ljubljani ustanovili Konzorcij center mode. Pod vodstvom Zdravka Petana so se temeljne organizacije združenega dela v okviru Laboda usposobile za najzahtevnejšo proizvodnjo po sodobni tehnologiji, vpeljali so sodobno organizacijo dela in poslovanja ter strokovnega izobraževanja delavcev v neposredni proizvodnji. Ta prizadevanja so bila za nadaljnji uspeh ključna, saj ima delovna organizacija številne dislocirane obrate. Na Petanovo pobudo so uvedli javne tribune zunaj delovnega časa, na katerih strokovno izobražujejo in informirajo zaposlene. Labod izvozi več kot 40 % izdelkov na konvertibilne trge. Sodeluje tudi z deželami v razvoju, saj je v sodelovanju še s tremi podjetji iz Slovenije vlagal v Tovarno konfekcije Yuken v Keniji. Labod danes šteje 2000 delavcev, od tega 90 % žensk, kar je nadpovprečno za tekstilno panogo.

vsi vodilni delavci, razen komercialistov. Samouprava je bila neučinkovita, delavci med seboj sprti in po

1984

renca SZDL in predsedstvo skupščine občine Novo

zaloge končnih izdelkov čezmerne. Podjetje so zapustili

mnenju pristojnih občinskih organov bi bila prisilna likvidacija primernejša kot sanacija. Razen tega je bil trg prenasičen z moškim perilom, to je izdelki, ki so bili nosilci proizvodnje v Labodu, prodajne cene so bile nizke, prav tako osebni dohodki. V takem položaju in

1983

Novega mesta, predlog so podprli Občinska konfe-

rilnost nizka, kakovost izdelkov komaj zadovoljiva in

takih razmerah smo se lahko oprli le na lastne sile. Ocenil sem, da je treba poiskati vzroke za neuspeh in možnosti za uspeh predvsem v človeku in za človeka. Zato sem odklonil prisilno upravo in se odločil za sanacijo, ki naj temelji na naslednjih izhodiščih: pravič-

1982

politične organizacije, delovne organizacije Labod iz

imela lastnih prostorov, stroji so bili izrabljeni, sto-

nosti, tovariških in enakopravnih odnosih, pravilnem odnosu do dela, plačilu po učinku in kakovosti dela, medsebojnem spoštovanju in solidarnosti do manj sposobnih sodelavcev. Ta načela sem poskušal uveljaviti z lastnim zgledom. Red, disciplina in dosledno iz-

1981

Zdravka Petana so za nagrado predlagale družbeno-

gostovala na sedmih krajih v Novem mestu, torej ni

polnjevanje nalog in dogovorov so bili temelji mojega načina dela in odnosa do njega. To sem zahteval tudi od drugih. Menim, da pripisujemo gospodarskim težavam preveliko težo. Izkušnje povedo, da tisti, ki si je izbral pravi poklic in prevzel primerno nalogo za svojo sposobnost in pripravljenost, le redko tarna o težavah.

[ 1980 ]

sežke v gospodarstvu v letih 1962–1979.

1985

Vir: Dolenjski list

(GV, 10. januarja 1980)

2015–1969 GZS

[ 331 ]

1989 1988 1987 1986

[ 1980 ]

Rudi Šepič [15. 12. 1939, Podgrad]

1985

Vir: Arhiv Republike Slovenije

Rudi Šepič, glavni direktor delovne organizacije Plama, je prejel nagrado za dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu za obdobje 1970–1979.

[ 1980 ]

1981

1982

1983

1984

Rudija Šepiča je za nagrado predlagal delavski svet

[ 332 ]

delovne organizacije Plama Podgrad, predlog je podprl koordinacijski odbor za kadrovska vprašanja Občinske konference SZDL Ilirska Bistrica. Rudi Šepič je v Iplasu leta 1965 sprva postal prodajni referent v komercialnem sektorju, čez pol leta je prevzel delo vodje prodaje, čez dobro leto pa naloge vodje komercialnega sektorja. Leta 1970 je postal glavni direktor delovne organizacije, kar je bil do junija leta 1979. Rudi Šepič ima posebne zasluge pri razvoju delovne organizacije na nerazvitem brkinskem območju. Leta 1977 je Plama pomembno povečala proizvodnjo v TOZD Termoplasti in začela proizvodnjo nizkotlačnih polietilenov, termoskrčljive folije in uvedla tehniko bakrotiska v šestih barvah. Nova investicija je omogočila povečanje števila zaposlenih v TOZD Termoplasti za 60 % in povečanje celotnega prihodka za 270 %. Oprema za bakrotisk je bila edina te vrste v Sloveniji in med redkimi v Jugoslaviji. Najnovejša investicija Plame je druga faza gradnje tovarne poliuretanov, ki bo ena največjih in najpomembnejših v Jugoslaviji in v kateri se bo lahko zaposlil pomemben del zdaj nezaposlenega brkinskega prebivalstva. Rudi Šepič se je zavzel za skupno financiranje gradnje, pri kateri sodeluje sedem delovnih organizacij združenega dela, med temi tri iz drugih republik. Uspešno se je zavzemal za razvoj inovacij. Delavci Plame so registrirali štiri patente, kar je v glavnem plod tesnega sodelovanja z razvojno-raziskovalnimi ustanovami, univerzami in visokimi šolami. Plama je organsko povezana z vsemi dogajanji v krajevni skupnosti, saj je direktor Rudi Šepič aktivno vključen v reševanje družbenih in ekonomskih

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

problemov. V obdobju 1972–1979 se je število delovnih mest v Plami povečalo za 342. S štipendiranjem Plama zagotavlja potrebne strokovne kadre za svoj razvoj. Prednost Plame je v specializaciji proizvodnih programov, ki jih sestavljajo štirje TOZD-i, od katerih vsak na svojem programskem področju zavzema vodilni položaj na domačem trgu. Velik družbeni prispevek Plame je v razvoju tistih proizvodov, ki kakovostno nadomeščajo uvoz opreme, repromateriala in nekaterih končnih izdelkov ob istočasni izvozni usmerjenosti na zahodnoevropska tržišča in v nekatere dežele v razvoju.

Podjetje Plama Podgrad sem vodil polnih devet let. Podjetje sem sprejel s 190 in ga zapustil z 850 zaposlenimi. Ob tem moram posebno izpostaviti, da je do mojega imenovanja za glavnega direktorja podjetje imelo le nekaj sodelavcev z višjo in visoko izobrazbo, ob mojem odhodu pa že petdeset. To jasno dokazuje, koliko skrbi sem posvetil kadrom. In to na nerazvitem brkinskem območju, kjer je bilo zelo težko ali skoraj nemogoče dobiti kadre. Počenjal sem mogoče in nemogoče – od dajanja štipendij, stanovanj in drugih ugodnosti – samo da sem dobil te sodelavce. Neštetokrat sem bil deležen kritik sodelavcev, ker se je samo z Reke vsak dan vozilo v Plamo deset ekonomistov in inženirjev. Seveda pa je bilo treba z novimi kadri veliko in strpno delati. Izredno veliko časa sem posvetil razvoju podjetja, saj na našem nerazvitem območju ni imel nihče interesa in moči, da nam pomaga. V devetih letih mojega direktorovanja smo zgradili štiri nove tovarne. Pri otvoritvi vsake nove tovarne smo že položili temeljni kamen za novo investicijo. (Izjavil za monografijo, 2014)

Produktivnost se je v SR Sloveniji glede na predhodno leto povečala za 3,8 %, v SFRJ pa za 4,3 %. Produktivnost

1978

Pokritost uvoza z izvozom SRS je bila 60,7-odstotna, kar je za 2,9 % manj kot v predhodnem letu, a je bila hkrati 10,2 % večja od jugoslovanske (50,5 %). Po ugodnih gibanjih izvoznih in uvoznih cen leta 1978 je prišlo do preobrata v dinamiki – do hitrejšega povečevanja uvoznih (povprečno 25,8 % letno) od izvoznih (povprečno 18,6 % letno) cen. Preobrat je v celoti posledica pospešitve uvoznih in umiritve izvoznih cen reprodukcijskih materialov, ki predstavljajo 61 % celotne zunanjetrgovinske menjave SFRJ.

2016–1969 GZS

1974

1975

1976

1977

Slovenski uvoz se je glede na predhodno leto povečal za 28,8 % (37.890 milijonov dinarjev), najvišji skok je beležilo potrošno blago, katerega uvoz se je glede na predhodno leto povečal za več kot 50 %. Jugoslovanski uvoz je beležil enako stopnjo rasti kot slovenski.

1973

Slovenski izvoz je naraščal povprečno po 17,3 % letno (22.995 milijonov dinarjev) in se je dvignil v primerjavi z letom 1978 za 22,9 %. V povprečju je najhitreje naraščal izvoz potrošnega blaga (24,5 % letno), ki je bil glede na predhodno leto višji za 23,4 %, medtem ko je dosegel slovenski izvoz reprodukcijskih materialov ob povprečni dinamiki 18,6 % kumulativno letno povečanje 25,8 % glede na obseg leta 1978. V strukturi jugoslovanskega izvoza je slovenski izvoz zavzemal 19,4 % (leta 1978 18,7 %).

1972

Dinamika zaposlovanja je bila pozitivna v vseh sektorjih. Glede na predhodno leto je najbolj narastla v zasebnem sektorju (6,9 %), v gospodarstvu za 3,4 %, v družbenem sektorju za 2,9 % in v negospodarstvu za 2,4 %. Brezposelnost se je glede na leto 1978 znižala za 7,7 %, prav za toliko so se znižala prosta delovna mesta.

1971

Industrijska proizvodnja v Sloveniji je bila v primerjavi z letom poprej večja za 7 %, kar je odstotno točko več, kot je zahtevala resolucija za leto 1979. V SFRJ je bila industrijska proizvodnja za 7,9 % večja glede na leto poprej. Največjo rast je dosegla proizvodnja življenjskih sredstev (9,4 %). Celotna neindustrijska proizvodnja je glede na leto poprej v Sloveniji zrastla za 6,6 %, v SFRJ pa za 6,5 %. Posebej velja izpostaviti gradbeništvo, ki je svojo proizvodnjo v primerjavi z letom 1978 v Sloveniji povečalo za 9,3 %. To je bilo posebej ugodno, ker je to leto bilo že tretje zapored, ko je bila ekspanzije gradbeništva zelo močna in je bila ta veja gospodarstva že na robu obratovalne zmogljivosti.

dela v industriji pa je v primerjavi z letom poprej v Sloveniji zrastla za 2,5 %.

1970

Prišlo je do t. i. druge naftne krize (1979–1980 po zmagi islamske revolucije v Iranu). Svetovne cene surovin so se povečevale povprečno po 20,6 % letno in dosegle v primerjavi z letom 1978 19,3 % višjo raven. Od leta 1970 so se svetovne cene surovin povečale za 2,8-krat. Zelo podobna skupnim gibanjem so bila gibanja svetovnih cen hrane, ki so v prvih petih mesecih leta 1979 upadale povprečno po 6,8 % letno in dosegle celoletno povečanje v primerjavi z letom 1978 v višini 17,6 %. Od leta 1970 naprej so se svetovne cene hrane povečale za 3,7-krat. Svetovne cene vlaknin so stalno naraščale, povprečno po 14,4 % letno, kar je za 6,2 % manj, kot je bila skupna rast svetovnih cen surovin. V primerjavi z letom 1970 so svetovne cene vlaken trikrat večje. Svetovne cene kovin so dosegle od vseh surovin najvišjo rast, povprečno 28,1 % letno, obenem pa največje celoletno povečanje v primerjavi z letom 1978, in sicer 41 %; vendar so se od leta 1970 svetovne cene metalov povečale le za 0,9-krat.

[ 1979 ]

1979 79

[ 333 ]

[ 1979 ] 1978 1977 1976

[ 1979 ]

Boris Andrijanič [8. 12. 1910, Novo mesto - †]

1975

Vir: Arhiv Republike Slovenije

Boris Andrijanič, glavni direktor Krke Novo mesto, je prejel priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu v letih 1954–1978.

1974

Borisa Andrijaniča je za nagrado predlagala komisija za odlikovanja delovne organizacije Krka Novo mesto. Kandidaturo sta podprli predsedstvi občinskih konferenc SZDL Novo mesto in Ljutomer ter medobčinska odbora Gospodarske zbornice Slovenije za

1970

1971

1972

1973

Dolenjsko in Pomurje.

[ 334 ]

Boris Andrijanič je prišel na čelo Krke leta 1954, ko se je delovna organizacija razvijala pod imenom Farmacevtski laboratorij Krke. Bil je med prvimi organizatorji Krke, ki zaposluje skoraj 3.000 delavcev in je imela na tedanjem manj razvitem območju izredno velik pomen za njegov razvoj. Dosledno se zavzema za nenehen organizacijski, tehnološki in izobrazbeni samoupravni razvoj delovne organizacije. Pod Andrijaničevim vodstvom je Krka izoblikovala osnovno razvojno strategijo, ki temelji na gradnji lastne surovinske baze in prizadevanju za prodor na tuje trge. Posledica teh prizadevanj je lasten razvojnoraziskovalni inštitut, ki ima velike uspehe zlasti pri reševanju tehnologije proizvodnje antibiotikov. Inštitut ima 64 lastnih patentov in 278 patentnih prijav. Uspešno se povezuje z drugimi znanstvenimi zavodi v Jugoslaviji in tujini. Obrati fermentativne proizvodnje in kemijske sinteze se lahko po svojih zmogljivostih primerjajo s srednjevelikimi evropskimi obrati. Krka je sklenila 32 dogovorov z raziskovalnimi ustanovami o poslovnem in znanstvenem raziskovalnem sodelovanju. Med temi sta najpomembnejša dogovora o sodelovanju z Univerzo v Ljubljani in z Institutom Jožef Stefan. Z velikim razumevanjem za dvig življenjske ravni v manj razvitih predelih Slovenije in Jugoslavije pripravlja Krka

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

gradnjo obrata za proizvodnjo farmacevtskih izdelkov v občini Ljutomer, sodelovala pa je pri gradnji modernega obrata za predelavo zdravilnih zelišč v Svrljigu pri Nišu. Vse uspehe Krke omogoča dobra kadrovska zasedba, saj Krka posveča veliko pozornost razvoju kadrov tudi s politiko štipendiranja. Uvedla je t. i. Krkine nagrade za posebne razpisane teme z različnih področij svoje dejavnosti. Fermentativna proizvodnja antibiotikov za humano in veterinarsko uporabo zavzema pomembno mesto v njeni proizvodnji. Danes izdeluje 126 vrst zdravil, ki jih pošilja na trg v različnih oblikah in z njimi pokriva skoraj vsa indikacijska področja. Krka se vedno bolj vključuje v mednarodno delitev dela, njen izvoz raste iz leta v leto (leta 1978 je znašal 570 milijonov dinarjev, celoten prihodek pa 2.673 milijonov dinarjev), antibiotike, farmacevtske in kemične surovine in proizvode, zdravilna zelišča in kozmetične proizvode in svoje znanje izvaža v razvite države, veliko tudi v države v razvoju. Leta 1977 je v Nairobiju v Keniji začela obratovati moderna farmacevtska tovarna DAWA, ki jo je Krka zgradila v sodelovanju s kenijskimi partnerji.

Napredna misel, obogatena z dosežki sodobne tehnološke razvitosti doma in v svetu, pravilna ocena tržnih možnosti in enakopravno vključevanje v mednarodno delitev dela so omogočili, da so rezultati dela naših kolektivov in posameznikov vidnejši glede na dosežene uspehe. Možnosti za napredek, ki nam jih omogoča današnja samoupravna družba, so izredno velike, vendar še premalo izkoriščene. Premalo se zavedamo svobodne ustvarjalnosti, ki nam in naši socialistični družbi lahko omogoči še lepši jutrišnji dan. (Glasilo delovne organizacije Krka, 16. januarja 1979)

[3. 3. 1924, Šmarje pri Jelšah]

Janez Florjančič [24. 12. 1925, Maribor]

Marjan Pihler

[ 1979 ]

Jože Ciglenečki

1978

[ 1979 ]

Jože Ciglenečki, vir: ARS

Janez Florjančič, vir: ARS

Marjan Pihler, vir: ARS

Vlado Stojanovič [18. 10. 1935, Maribor]

1977

[1. 4. 1936, Crikvenica]

[7. 6. 1941, Breznićki Hum]

Albert Vide

1976

Blaž Topolovec [30. 12. 1934, Maribor]

programov, ki pomenijo v jugoslovanski avtomobilski industriji veliko novost. Delovno skupino je za nagrado predlagal kolegijski poslovni organ Tovarne avtomobilov in motorjev Maribor. Predlog je podprl koordinacijski odbor za kadrovska vprašanja Občinske konference SZDL Maribor. Jože Ciglenečki kot vodja TOZD Kontrole kakovosti, dr. Janez Florjančič kot glavni projektant za nova vozila, Marjan Pihler kot vodja oddelka za preizkušanje vozil, Blaž Topolec kot tehnolog v oddelku tehnološka priprava proizvodnje, Albert Vide kot vodja oddelka za projektiranje tovornih vozil v TOZD Raziskave in razvoj in Vlado Stojanovič kot vodja TOZD Mehanska obdelava so kot delovna skupina dosegli izvirne rešitve pri razvoju in uvedbi serijske proizvodnje nekaterih terenskih tovornjakov. S tem se je slovenska avtomobilska industrija uvrstila med najuspešnejše proizvajalce kakovostnih terenskih tovornjakov. Delovna skupina je pri konstrukciji teh tipov tovornjakov uporabila vrsto rešitev, ki dajejo vozilom izrazite komparativne prednosti zlasti glede zanesljivosti delovanja pri izredno nizkih oziroma visokih temperaturah, sposobnosti vožnje po globoki vodi, sposobnosti, da se vozila sama izvlečejo, odpornosti proti klimatskim vplivom ter preprostosti in ekonomičnosti vzdrževanja. Pri tem je treba poudariti, da so pri proizvodnji uporabili sorazmerno velik del domačih gradiv. Skupina je konstruirala in vgradila v nova vozila poseben tip motorja, ki omogoča hladen start, uporabili pa so

Razmere na domačem in tujem trgu, razvoj konkurenčnih tovarn in ekonomske razmere tovarne so spodbudile TAM, da je izbral novo vozilo in po treh letih so podpisali licenčno pogodbo z zahodnonemškim partnerjem za proizvodnjo tovornjakov z dizelskim motorjem na zračno hlajenje. V treh letih so strokovnjaki delovne organizacije TAM osvojili vso proizvodnjo in sami skonstruirali nekatera nova specialna vozila. Pri licenčnem vozilu so domači strokovnjaki uspešno uporabili pridobljene izkušnje pri razvijanju prepotrebne družine vozil TAM 2000 za trg. S povečevanjem števila razvojnih nalog se je izoblikovala razvojno-raziskovalna dejavnost, ki je prerastla v Inštitut za motorje in motorna vozila ITAM, ki ima vse potrebne laboratorije, delavnice in poslovne prostore.

Začetki izdelave terenskega vozila segajo v leto 1969, ko smo dobili naročilo za izdelavo

1974

zvodnem, inovacijskem področju in s tem za razvoj

1973

dosežke na organizacijskem, tehnološkem, proi-

tudi nove konstrukcijske rešitve za spreminjanje tlaka v pnevmatikah, odvisno od konfiguracije vozne poti oziroma težavnosti terena. S svojim delom je skupina odprla tudi nove perspektive pri povezovanju tehničnih in komercialnih značilnosti načrtovane proizvodnje v celovit projekt, ki omogoča ekonomično in serijsko proizvodnjo teh vrst vozil. S tem so delovni organizaciji TAM omogočili uspešnejši razvoj.

1972

Delovna skupina TAM je prejela nagrado za trajnejše

1975

Albert Vide, vir: ARS

1971

Blaž Topolovec, vir: ARS

takega vozila. Prvi prototip smo izdelali že 25 mesecev po sprejemu naročila, a smo ga pozneje dopolnjevali in dvoosnega začeli serijsko proizvajati leta 1976. Poudariti moramo, da je vozilo v celoti rezultat domačega znanja in dela. Potrudili smo se, da so si deli

1970

Vlado Stojanovič, vir: ARS

obeh vozil kar najbolj podobni, to je, da so unificirani, kar poceni proizvodnjo in omogoča lažje servisiranje. (dr. Janez Florjančič, izjavil za monografijo, 2014)

2015–1969 GZS

[ 335 ]

[ 1979 ] 1978 1977 1976

[ 1979 ]

Janez Lanščak [14. 5. 1927, Murska Sobota]

1975

Vir: Arhiv Republike Slovenije

Janez Lanščak je prejel nagrado za trajnejše dosežke v gospodarstvu kot glavni direktor Tovarne oblačil in perila Mura v obdobju 1974–1978.

1974

Janeza Lanščaka je za nagrado predlagala Tovarna oblačil in perila Mura Murska Sobota, predlog pa so podprli Pomurski medobčinski svet SZDL, Občinska konferenca SZDL Murska Sobota in Medobčinski

1970

1971

1972

1973

odbor GZS Slovenije za Pomurje.

[ 336 ]

Janez Lanščak se je zaposlil v Muri leta 1955 kot glavni računovodja in gospodarski svetovalec in je to delo opravljal do leta 1962. V Muro se je znova vrnil leta 1967 kot gospodarski svetovalec, nato kot direktor TOZD, od leta 1974 pa je bil glavni direktor. V obdobju, ko je bil individualni organ v Muri, si je prizadeval za poglabljanje samoupravnih oblik organizacije dela in odločanja. Ta prizadevanja so omogočala visoko raven produktivnosti in hiter gospodarski razvoj v Muri, čeprav se konfekcijska industrija v zadnjih nekaj letih srečuje s poslovnimi težavami. Za Pomurje je izrednega pomena, da je Mura v zadnjih štirih letih omogočila novo zaposlitev 950 delavcem, v glavnem zaradi povečanega izvoza na konvertibilna tržišča, kamor izvaža 90 % svojega izvoza. Mura je veliko prispevala k uspešnemu poslovanju metražerjev, saj uporablja za svoje izdelke pretežno domače metrsko blago. Njene izvozne uspehe gre posredno pripisati tudi gradnji blagovne znamke Sombathely, pri čemer je Mura glavna pobudnica in nosilka razvoja blagovne znamke. V zadnjem desetletju se je Mura v proizvodnji konfekcije uvrstila med največje tovrstne proizvajalce pri nas. Zgradili so nove proizvodne prostore in veliko vložili v razvoj tehnologije, sodobne organizacije dela, razvoj sodobnega dizajna in povečanje prodaje na domačem in zunanjem trgu. V začetku leta 1972 je bilo v Muri

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

zaposlenih skoraj 3.000 delavcev, predelali so 5,6 milijona m2 osnovnih tkanin v moška in ženska oblačila ter izvozili 45 % celotne proizvodnje. Število zaposlenih je nenehno naraščalo in leta 1978 jih je bilo že 3.900, predelali pa so že 9,9 milijona m2 osnovnih tkanin in dosegli realizacijo gotovih proizvodov v višini 1,5 milijarde dinarjev. Izvoz je dosegel 47 % celotnega prihodka. Mura ima pomembno vlogo pri hitrejšem gospodarskem razvoju Pomurja. Ustanovili so temeljno organizacijo združenega dela v občini Ljutomer in v Gornjih Petrovcih na Goričkem. Sočasno so skrbeli za specializacijo proizvodnje v Murski Soboti, kjer so zgradili nov proizvodnji objekt v okviru temeljne organizacije združenega dela »ženski plašči«. Veliko skrb posvečajo tudi štipendiranju in skrbi za strokovno izobraževanje. Ob finančnem sodelovanju tovarne Mura so v Murski Soboti ustanovili posebno konfekcijsko šolo.

Mura je po svoji kakovosti spadala v vrh najbolje organiziranih podjetij v Evropi, posebno pa v Jugoslaviji. Z uvajanjem modernega in učinkovitega informacijskega sistema IBM za spremljanje poslovnih dogodkov in proizvodnega sistema je v tem času dosegla velike finančno-ekonomske učinke. Prebila se je na prvo mesto po vrednosti izvoza konfekcije v državi. Podjetje je ustvarilo izredno uspešno finančno-ekonomsko pozicijo in s svojimi multiučinki močno sodelovalo pri razvojnih dosežkih regije. Poleg razvoja najmodernejših proizvodnih zmogljivosti, ki so jih zahtevale specializirane tovarne konfekcije, je bila raven strokovnosti kadrov zelo kakovostna, kar je omogočilo široko štipendiranje na višjih in visokih šolah. (Izjavil za monografijo, 2014)

[ 1979 ] 1978 1977

Miran Rižner

1976

[ 1979 ] [3. 12. 1929, Ljubljana]

priznanja in nagrade delovne organizacije Belinka, predlog je podprl koordinacijski odbor za kadrovska vprašanja pri Občinski konferenci SZDL Ljubljana Bežigrad. Miran Rižner je prevzel delo individualnega poslovodnega organa v Tovarni kemičnih izdelkov Belinka leta 1967. Delovno organizacijo je bilo treba organizacijsko in kadrovsko prilagoditi poslovni in tehnološki ekspanziji. S svojimi organizacijskimi sposobnostmi je pritegnil ustrezne strokovne kadre, s katerimi je pospešeno razvijal proizvodnjo. Na njegovo pobudo so zgradili obrat za proizvodnjo natrijevega perborata in vodikovega peroksida, s čimer je Belinka izpolnila svoje obveznosti iz dogovora o temeljih družbenega plana SR Slovenije za obdobje 1976 do 1980. S tem se je Belinka v perkemiji uvrstila na 8. mesto na svetu. Poslovno je povezana z jugoslovanskimi proizvajalci pralnih sredstev, sodeluje v jugoslovanskem komiteju za tenzide in je članica SOZD BIVET. Z navedenimi investicijami je Belinka prispevala k zmanjšanju uvoza za okoli 10 milijonov dolarjev. Delo in sredstva združuje še z organizacijami združenega dela na manj razvitih območjih Jugoslavije, kot na primer z Elektrobosno v Jajcu za razširitev zmogljivosti elektrolize. Podobni sporazumi so bili sklenjeni tudi z drugimi organizacijami združenega dela. Belinka se povezuje tudi na svetovnem trgu. Leta 1973 je sklenila pogodbo o skupni naložbi v gradnjo obrata vodikovega peroksida s svetovno znanima firmama Laporte iz Londona in Solvay iz Bruslja.

Belinki je uspelo zainteresirati za sodelovanje mednarodnega partnerja Interox, ki je takrat

1974

Mirana Rižnerja je za nagrado predlagala komisija za

1973

v gospodarstvu v letih 1967–1978.

obvladoval prek 50 % svetovnega trga in je razpolagal z vrhunsko tehnologijo. Skupaj z njim je podjetje investiralo v dve novi proizvodni liniji. Naložba je bila ena prvih pogodb joint-venture v Sloveniji. Z naložbo smo dosegli visoko dodano vrednost, desetkratno povečali

1972

jel priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena

produktivnosti dela in realizirali najvišji dobiček na zaposlenega v celotni bazni industriji nekdanje države. Podjetju je uspelo poplačati vse kredite za propadlo investicijo. Tehnično je posodobila proizvodne obrate, da je postala konkurenčna na svetovnem trgu in do-

1971

kemičnih izdelkov Belinka Ljubljana, n. sol. o., je pre-

Produktivnost v Belinki je vseskozi stalno naraščala, dohodek na delavca pa je v primerjavi s kemično industrijo v Jugoslaviji petkrat večji, poskrbeli so za ureditev stanovanj skoraj vseh zaposlenih in za rekreacijo posrednih proizvajalcev. Belinka skrbi za ustrezno strokovnost svojih kadrov, saj ima več kot 15 % od 207 zaposlenih delavcev visoko ali višjo izobrazbo. Leta 1977 se je na podlagi osnutka zakona o združenem delu preoblikovala v TOZD Perkemija, TOZD Belles in DSSS. Vzporedno z notranjo reorganizacijo delovne organizacije na TOZD pa so potekale tudi priprave za integracijsko povezovanje v višjo obliko združevanja v SOZD.

segla dobičke, ki so bili primerljivi s tržnimi tekmeci. Diverzificirali smo tudi proizvodne programe. Skupna naložba Belinke je postala vzorčni primer uspešne sanacije podjetja v težavah. Poleg tega pa je imela velik vpliv na izobraževanje in usposabljanje strokovnih in

1970

Miran Rižner, direktor delovne organizacije Tovarna

1975

Vir: Arhiv Republike Slovenije

vodilnih kadrov v tržnih razmerah. (Izjavil za monografijo, 2014)

2015–1969 GZS

[ 337 ]

[ 1979 ] 1978 1977 1976

[ 1979 ]

Alojz Rožman [24. 5. 1932, Vučja vas]

1975

Vir: Arhiv Republike Slovenije

Alojz Rožman, glavni direktor delovne organizacije Kemična industrija Iplas, Koper, je prejel nagrado za trajnejše dosežke v gospodarstvu v obdobju

1970

1971

1972

1973

1974

1962–1978.

[ 338 ]

industrijskih voda. Ugodna kadrovska struktura temelji na premišljeni štipendijski politiki in skrbi za reševanje stanovanjskih vprašanj stanovalcev. Delovna organizacija Iplas se tudi aktivno vključuje v urejanje širših problemov krajevnih skupnosti na Primorskem.

Alojza Rožmana so za nagrado predlagali delavski svet in družbenopolitične organizacije delovne or-

V Kemični industrij IPLAS sem se zaposlil po

ganizacije Kemična industrija Iplas Koper. Predlog

direktivi političnih organov kot vodja gospo-

so podprli koordinacijski odbor za kadrovska vpra-

darsko-finančnega sektorja. Podjetje je imelo izgubo,

šanja Občinske konference SZDL Koper, TOZD Rade

zaposlenih je bilo okoli 80 delavcev, ki so proizvajali

Končar Sombor in Medobčinski odbor GZS Slovenije

metle in zobne ščetke. Po štirih letih vodenja komerci-

v Kopru.

ale in računovodske službe sem bil imenovan za v. d. glavnega direktorja in leta 1970 za glavnega direktorja

Alojz Rožman se je zaposlil v podjetju Iplas leta 1962, kjer je opravljal različne naloge, glavni direktor pa je postal leta 1970. S svojim dolgoletnim vztrajnim delom v delovni organizaciji je pripomogel, da se je Iplas s svojimi poslovnimi uspehi povzpel v sam vrh slovenske bazne kemije. Že ob svojem prihodu v podjetje je pripomogel k proizvodni preusmeritvi in postopni modernizaciji proizvodnje. Med prvimi v Jugoslaviji je podjetje začelo proizvajati ftalne estre – mehčala, ki jih je država pred tem večinoma uvažala. Njegov pomemben dosežek je uspešno dolgoročno poslovno in tehnično sodelovanje z domačimi in tujimi partnerji, na podlagi katerega je bila zgrajena nova tovarna polivinilacetatnih disperzij, s čimer se je prav tako zmanjšal uvoz. Vrednostno največji projekt je gradnja prve faze Tovarne anhidrida f-talne kisline v roku dveh let. S tem so bile pokrite potrebe jugoslovanske industrije po surovini, ki je potrebna za izdelavo ftalnih estrov, alkidnih smol in poliestrov. Ob tako intenzivni gradnji novih kemijskih objektov Iplas ni zanemaril preprečevanja onesnaževanja okolja. TOZD Polimer tudi proizvaja manjše naprave za čiščenje

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

do mojega odhoda iz firme leta 1982, ponovno po direktivi političnih organov. Z mojim odhodom pa se je začela nova zgodba. Po preselitvi proizvodnje leta 1964 na novo lokacijo smo zelo povečali prodajo in kapacitete za predelavo plastike, kar nam je omogočilo finančno konsolidacijo firme. V tem času smo pridobili več strokovnjakov in se podali v razvoj kemijske proizvodnje, izključno za proizvode, ki so se takrat uvažali v državo. Najprej smo proizvajali polivinil acetatno emulzijo in na tej osnovi lepila za gradbeno, tobačno in lesno industrijo, kapacitete okoli 6.000 ton/letno. Sledila je proizvodnja ftalatnih mehčal, nato investicija v tovarno kopolimerov na bazi PVAc. To je bila prva pogodba o skupnem vlaganju v razmerju 51 : 49 %. Leta 1975 smo sklenili pogodbo s firmo BASF Ludvigshafen za gradnjo tovarne za proizvodnjo anhidrida ftalne in maleinske kisline. (Izjavil za monografijo, 2014)

Nadaljeval se je proces naraščanja cen, ki je potekal od leta 1976, po eksploziji svetovnih cen, ki so se prenesle v jugoslovansko in slovensko gospodarstvo. Naraščanje cen se je nadaljevalo s podobno dinamiko kot leta 1977. Cene na drobno so se v SRS povečale za 18,2 %, v SFRJ pa za 15,7 %. Pri tem so se povečale cene industrijskih izdelkov na drobno za 18,1 % v SRS in v SFRJ za 16,5 %, cene kmetijskih izdelkov pa v SRS za 18,5 % in v SFRJ za 14 %. Življenjski stroški so narastli v SRS za 18,7 %, v SFRJ pa za 15,8 %. Večje povečanje življenjskih stroškov v Sloveniji je posledica dražjih storitev – v Sloveniji so cene storitev narastle za 20,3 %, v SFRJ pa za 14 %.

[ 1978 ] 1973

1974

1975

1976

1977

Precej TOZD-ov je poslovalo z izgubo ali je vegetiralo brez akumulacije. Pogosto se je izkazalo, da so imeli zaposleni v teh TOZD-ih višje dohodke kot zaposleni v tistih, ki so dobro poslovali. Do leta 1978 ni bilo nikakršnih sankcij. Potem se je slabim delovnim organizacijam začelo groziti s sanatorji.

1972

Izvozne cene so bile za 9 % večje kot leto poprej. Povečanje uvoznih cen je bilo manjše, le 5-odstotno. S tem so se razmerja izvozno/uvoznih cen izboljšala.

December 1978 je bil časovni mejnik, do katerega naj bi v sleherni delovni organizaciji svoje delovanje uskladili z Zakonom o združenem delu. Novoustanovljena podjetja so sicer podpisala kupe samoupravnih sporazumov in dogovorov, toda delala so po starem, zlasti ko je šlo za denar. Delovne organizacije, ki so dobro poslovale, se niso hotele povezovati s tistimi, ki so poslovale slabo, saj bi tako izgubile večji dohodek in druge ugodnosti. Začela se je krepiti »kolektivno-lastniška miselnost«, kar je vodilo k medsebojnemu »uničevanju« TOZD-ov. Večji in močnejši TOZD-i so začeli poslovati kot nekdanja samostojna podjetja. Nasprotovali so uveljavljanju širše solidarnosti med TOZD-i, uvajanju smotrnejše delitve dela med TOZD-i in usklajevanju razvojnih programov in združevanju sredstev za ta namen.

1971

Slovenski izvoz je dosegel vrednost 18.714 milijonov dinarjev, kar je 8,8 % več kot leto poprej. Največji delež pri tem povečanju je imel izvoz opreme, ki je v primerjavi s predhodnim letom zrastel kar za 25,8 %. Uvoz je dosegel vrednost 29.426 milijonov dinarjev, kar je 0,5 % več kot leto poprej. Pokritost uvoza z izvozom je v SRS dosegla 63,6 %, v SFRJ pa 56,8 %. Po slovenski resoluciji iz leta 1965 naj bi bila pokritost uvoza z izvozom v letu 1978 vsaj 61 %, kar je Slovenija presegla.

Zaposlenost se je v primerjavi s predhodnim letom povečala za več kot 4 %, predvsem na račun zaposlovanja v slovenskem negospodarstvu (skoraj 8-odstotna). Analitiki so opozarjali na resen problem, »da se delavci iz industrije premeščajo naravnost v pisarne«. Zaposlenost v zasebnem sektorju se že dve leti povečuje po sorazmerno visoki stopnji – okoli 7 % letno.

1970

Industrijska proizvodnja v SR Sloveniji je bila za 8,4 % večja kot leto poprej, v SFRJ pa se je povečala še za nekoliko več – 8,7 %. Najboljše rezultate je imela proizvodnja opreme (12,6-odstotno rast). Produktivnost je glede na leto poprej zrastla za 12,4 %.

1979

1978 78

2016–1969 GZS

[ 339 ]

1979 [ 1978 ] 1977 1976

[ 1978 ]

Marcel Kralj [29. 11. 1925, Gabrovec pri Trstu - †]

1975

Vir: Arhiv Republike Slovenije

Marcel Kralj, glavni direktor delovne organizacije HP Droga Portorož, je prejel nagrado za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu v letih

1974

1953–1977. Marcela Kralja so za nagrado predlagale družbenopolitične organizacije in delavski svet prehrambne industrije Droga Portorož, predlog je podprl koordinacijski odbor za kadrovska vprašanja Občinske

1970

1971

1972

1973

konference SZDL Piran.

[ 340 ]

Uspešno poslovanje delovne organizacije Droga je pod vodstvom Marcela Kralja spodbudilo številne gospodarske integracije, in sicer Sudest iz Gradišča, Piranske soline, Gosad iz Ljubljane ter kmetijski zadrugi Izola in Lucija. Sledila je integracija z delovnima organizacijama Delamaris in Koloniale. Leta 1976 je bil tudi zaradi Kraljevih osebnih prizadevanj podpisan samoupravni sporazum o združitvi v organizacijo živilske industrije HP (hrana - pivo), v kateri so Droga, Delamaris Izola, Kolinska iz Ljubljane, Pivovarna Laško in Talis iz Maribora. Marcel Kralj si je prizadeval za razvoj obratov na manj razvitih območjih in za izboljšanje opreme in proizvodnih prostorov. Vzpostavil je kooperacijski odnos z družbenimi kmetijskimi organizacijami v SAP v Vojvodini, zato da bi zagotovil potrebne surovine iz domačih virov in proizvodnjo zdravilnih zelišč. Od leta 1974 naprej se je zmanjševal uvoz, uvoz embalaže pa je bil celo odpravljen. Marcel Kralj ima velike zasluge za uvajanje tako imenovanih instant izdelkov in za oblikovanje kooperacij v vsej državi. Posebej si je prizadeval za ohranitev slovenskih solin, za kontinuiran postopek pridobivanja morske soli, za mletje kave v valjčnem mlinu in za široko proizvodnjo filtrskih čajev. Oprema za proizvodnjo teh čajev je izvirne konstrukcije, pri čemer je osebno sodeloval Marcel

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Kralj. Droga je za svoje proizvode prejela na zagrebškem velesejmu 14 medalj, od tega 6 zlatih. Celoten dohodek se je v zadnjih petih letih povečal za več kot trikrat, število zaposlenih pa se je povečalo za več kot sto.

V Drogi smo se že od vsega začetka zavedali, da sami ne moremo obstajati oziroma da smo premajhni, da bi vplivali na trg. Zato smo se leta 1963 oziroma 1962 začeli združevati. Najprej smo se združili z obratom KZ Sežana v Gradišču v sedanji Sudes, ki je že precej velika tovarna in se bo še razvijala. Nato smo vključili ljubljanski Gosad, Soline Piran, lani kmetijsko zadrugo Lucija in kmetijsko zadrugo Izola. Nazadnje, pred mesecem dni, pa Delamaris Izola in Koloniale Piran. Rekli bi, da je najtežje mimo. Toda mislim, da se najtežje šele začenja. Združitev ni tako težavna, najtežje šele pride potem, ko je treba združene enote usklajevati, da se ljudje med seboj razumejo, da dobijo delovni elan in medsebojno zaupanje, da ni nihče prikrajšan ali favoriziran. To je v današnjem času zelo kočljivo, posebno pri ustanavljanju tozdov lahko ljudje čutijo, da so zapostavljeni. Če prevlada tako mnenje, ne more biti uspehov. Zato si prizadevamo, da tudi vnaprej ne bi bilo nobenih razlik med Drogo in Delamarisom, vsi kolektivi so enakopravni, zdaj ima vsak vnaprej pripravljen svoj program razvoja. Droga je uresničevala načelo, da mora iti tovarna oziroma obrat tja, kjer so ljudje, ne ljudje k obratu. (GV, 12. januarja 1978)

1979 Franjo Novak, vir: ARS

Štefan Leskovšek [20. 12. 1927, Letuš pri Braslovčah]

Franjo Novak [28. 3. 1927, Vojnik]

1977

Štefan Leskovšek, vir: osebni arhiv

[ 1978 ]

[21. 11. 1925, Šmarje pri Jelšah]

Oto Rak

1976

Ivan Petaver [28. 8. 1932, Spodnje Gorče pri Braslovčah]

Delovno skupino Štefana Leskovška (vodja priprave dela v tehničnem sektorju skupnih služb), Franja Novaka (komercialni direktor), Ivana Petaverja (glavni direktor Lesnoindustrijskega kombinata Savinja) in Otona Raka (tehnični vodja) je za nagrado predlagal Inštitut za industrijsko oblikovanje pri Fakulteti za arhitekturo, gradbeništvo in geodezijo Univerze v Ljubljani. Predlog sta podprla koordinacijski odbor za kadrovska vprašanja Občinske konference SZDL Celje in poslovni odbor SOZD Slovenijales Ljubljana. Delovna skupina je dosegla pri organizacijskem, tehnološkem, proizvodnem, inovacijskem in prodajno-tehničnem delu uspehe, ki pomenijo revolucionarno novost v slovenskem gospodarstvu in so kažipot preraščanja tehnične civilizacije v tehnično kulturo. Na podlagi razvojnega dela delovne skupine se je začela redna serijska proizvodnja zahtevnega programa več kot 60 elementov pohištvenih sistemov »mozaik« in Savinja, ki je na trgu povsem nova. Gre za doslej najbolj revolucionarno pohištveno razvojno stopnjo popolne razstavljivosti, dokupovanja in dograjevanja brez vsakega podvajanja sten in prodajno tehniko pohištva. Delovna skupina si uspešno prizadeva za izvedbo razvojnega programa organizacije združenega dela, v katerem je predvidena obnova zastarelih in tehnološko izrabljenih delovnih naprav. V tem okviru so novembra 1977 dogradili največjo furnirnico na Balkanu. Izpeljali so tudi nekatere druge investicije, ki so omogočile lažjo tehnično pripravo dela ter izboljšanje notranjega standarda in delovnih pogojev. S tem je delovna skupina pomembno prispevala k vsebinski preobrazbi organizacije združenega dela,

Takrat smo se začeli pripravljati na proi-

1974

proizvodnega asortimenta.

1973

Savinja za zasluge za smotrne investicije in razširitev

zvodnjo sestavljivih omar Viva, ki jih je bilo mogoče uporabiti za različne namene – v predsobah, spalnicah in drugje. Sodelovali smo z znanim arhitektom Nikom Kraljem. Bil sem vodja priprave dela in z arhitektom sva med drugim hodila na pohištvene

1972

nejšega pomena in razvoj delovne organizacije LIK

zlasti glede usmerjenosti zakona o združenem delu. Njihova prizadevanja so opazna tudi pri uresničevanju združevanja dela in sredstev z drugimi delovnimi organizacijami v okviru SOZD Slovenijales. Lik Savinja že nekaj let uspešno sodeluje z organizacijami združenega dela v drugih republikah, na primer z OZD, Crvena zastava in Šik Kruševac. Veliko povpraševanje po izdelkih je rezultat uspešnega skupnega dela proizvodnje in domačih izumiteljev – oblikovalcev in Inštituta za industrijsko oblikovanje pri Fakulteti za arhitekturo, gradbeništvo in geodezijo Univerze v Ljubljani. Povpraševanje po teh izdelkih na domačih in tujih tržiščih presega proizvodne zmogljivosti.

sejme v tujino. Nosilni proizvod naše tovarne je bila takrat prav Viva, zagotovo tudi po zaslugi sodelovanja z arhitektom Nikom Kraljem. (Štefan Leskovšek, izjavil za monografijo 2014)

Imeli smo dovolj poguma, da smo v proizvodnji, pred-

1971

Delovna skupina je prejela nagrado za uspehe traj-

1975

Oto Rak, vir: ARS

vsem pohištva, uvedli sisteme, ki na našem trgu še niso bili uveljavljeni in ki prinašajo pri uvajanju, zlasti na trgu in pri potrošnikih, precejšen riziko. Prvi sistem je sistem mozaik, ki je sestavljiv v manjšem obsegu. Drugi sistem, ki je bil uveden pred dvema letoma,

1970

Ivan Petaver, vir: ARS

sistem Savinja, je v celoti zložljiv in na trgu novost za trgovca in potrošnika. Novost se je zelo uveljavila, prodaja nam je hitro in stalno naraščala. (Ivan Petaver, GV, 12. januarja 1978)

2015–1969 GZS

[ 341 ]

1979 [ 1978 ] 1977 1976

[ 1978 ]

Franc Oman [30. 10. 1920, Stražišče pri Kranju - †]

1975

Vir: Arhiv Republike Slovenije

Franc Oman, direktor delovne organizacije Industrije bombažnih izdelkov Kranj, je prejel priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu v

1974

letih 1955–1977. Franca Omana so za nagrado predlagale družbenopolitične organizacije in delavski svet delovne organizacije Industrije bombažnih izdelkov Kranj, predlog je podprl koordinacijski odbor za kadrovska vprašanja

1970

1971

1972

1973

pri Občinski konferenci SZDL Kranj.

[ 342 ]

Franc Oman, ki je postal direktor Industrije bombažnih izdelkov v Kranju, si je prizadeval za naraščanje produktivnosti dela. Takrat je imelo podjetje velike težave in se celo srečevalo z možnostjo likvidacije. Nujno je bilo treba opustiti neorganizirano proizvodnjo z razdrobljenim proizvodnim programom in skoraj obrtniškim načinom izdelovanja izdelkov v dveh ločenih obratih. Dve ločeni tovarni je bilo treba združiti v eno, kar je zahtevalo obnovo in širitev proizvodnih procesov. Nove proizvodne dvorane so klicale po novi tehnologiji v predpredilnici, predilnici, barvarni in plemenitilnici. Z novimi stroji so rastle tudi proizvodne zmogljivosti podjetja. Proizvodni proces so organizirali tako, da so optimalno zmanjšali stroške in uvedli tehnologijo, ki uporablja predvsem domače surovine. Proizvodnjo so tehnološko organizirali tako, da je zagotovljen racionalen pretok materiala in da je usklajena medfazna povezava. S tem so odpadle klasične tehnološke in organizacijske oblike. Tak sistem organizacije je v jugoslovanski tekstilni industriji edinstven. Delovna organizacija je zaradi teh modernizacij sposobna kar najhitreje zamenjati asortiment izdelkov. Vse investicije, ki so bile za to potrebne, so izvedli z lastnimi sredstvi. K doseženemu poslovnemu rezultatu je s svojimi inovacijami in racionalizacijami veliko prispeval Franc Oman. Pri tem velja izpostaviti njegova

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

prizadevanja za ureditev notranjega standarda delavcev, kar je vplivalo na višjo produktivnost dela. Kljub neugodnemu položaju na svetovnem tekstilnem trgu Industrija bombažnih izdelkov že nekaj let z izvozom svojih izdelkov skoraj trikrat presega uvoz surovin in reprodukcijskega materiala. K temu uspehu so prispevali strokovni kadri, za katere si je prizadeval Franc Oman tudi s štipendiranjem in drugimi oblikami stimulacije. Delavski svet se je odločil za preusmeritev 45 % proizvodnje gladkih tkanin v pestro tkane tkanine, po katerih je bilo večje povpraševanje. Proizvodni proces predelava vlaken in tkanin v Industriji bombažnih izdelkov je opredeljen z nazivom neprekinjena proizvodnja, kar pomeni, da ne pozna prekinitev na vsej poti do začetka do konca. Taka organiziranost proizvodnje je v tekstilni industrij Jugoslavije in razvitih državah popolna novost.

Leta 1977 smo v IBI Kranj izvozili za 3,2 milijona dolarjev, se pravi za 6.400 dolarjev na zaposlenega. Ta številka pa ne pove veliko, če ne naredimo primerjave, koliko bi tekstilna industrija Slovenije in Jugoslavije morala izvoziti, če bi izvozil vsak zaposleni v tekstilni industriji toliko kot delavec Ibija. Slovenska tekstilna industrija bi morala izvoziti za 320 milijonov dolarjev in jugoslovanska za milijardo 920 milijonov dolarjev. Tako bi tekstilna industrija verjetno postala zanimiva tudi za našo družbo. Še zanimivejši je podatek, da bi uvoz pokrili z izvozom 6,7-krat v prvem primeru in 10,5-krat v drugem primeru. Pred dvaindvajsetimi leti sta bila v podjetju komaj dva tekstilna tehnika. Zato smo vsako leto razpisovali več štipendij in pred dvanajstimi leti začeli sistematično izobraževati delavce. (GV, 12. januarja 1978)

1979 [ 1978 ] 1977

Metod Rotar

1976

[ 1978 ] [18. 9. 1929, Pristava pri Tržiču - †]

Metoda Rotarja so za nagrado predlagale družbenopolitične organizacije, delavski svet in izvršilni odbor Ljubljanske banke, predlog pa je podprl koordinacijski odbor za kadrovska vprašanja Občinske konference SZDL Ljubljana Center.

V javnosti vztrajno trdimo, da so banke, tudi Ljubljanska banka, bile in da so centri odtujene moči, vozlišča tehnokracije in »da spremembe v naši samoupravni družbi ne sežejo do njih«. Menim, da je edino prav, če konkretno analiziramo stanje posameznih bančnih institucij in da ob tem ne zanemarimo procesov, ki so povezani z Narodno banko

Metod Rotar je postal generalni direktor Ljubljanske banke leta 1973, pred tem pa je bil dve leti predsednik izvršilnega odbora Ljubljanske banke. Kot predsednik izvršilnega odbora Ljubljanske banke se je zavzemal za nove oblike banke in njeno močnejšo prisotnost v gospodarstvu. Kot generalni direktor je ta načela vnesel v poslovanje vseh bančnih enot. Ljubljanska banka se glede na poslovanje s prebivalstvom uvršča na prvo mesto, po bilančni vsoti na drugo mesto v Jugoslaviji, na lestvici svetovnih bank pa na 133. mesto. V banki je zaposlenih 11.000 delavcev, ki delajo v 375 enotah banke, od katerih je 324 enot razporejenih po celotni Jugoslaviji, medtem ko 51 enot deluje v tujini kot predstavništva banke ali kot informacijski biroji. Ljubljanska banka je začela s selektivno kreditno politiko pospeševati izvoz, razvoj kmetijstva in predelovanja hrane. Dosegli so dogovor o sodelovanju med raziskovalno skupnostjo Slovenije in Ljubljansko banko. Ljubljanska banka pomembno prispeva k financiranju projektov slovenskih delovnih organizacij v deželah v razvoju in na manj razvitih območjih Slovenije. Metod Rotar je sodeloval pri oblikovanju bančnega sistema v skladu z zakonom o združenem delu in zakonom o bankah. Večina sredstev, zbranih in združenih v banki, je usmerjenih v družbeno

1974

drugih področjih v obdobju 1947–1977.

Jugoslavije. Mislim na kreiranje kreditno-monetarne in

1973

banke in za prizadevanja za transformacijo banke na

druge politike. Zdaj smo v fazi usklajevanja sedanjega bančnega sistema z novimi zakoni. To se pravi, v fazi konstituiranja takega bančnega sistema, ki ga bomo laže transformirali in v marsičem tudi znova koncipirali. Menim, da javnost od te faze pričakuje preveč. Po

1972

Iskra, za uveljavitev ustavnih teženj v delu Ljubljanske

mojem mnenju lahko pospeši proces transformacije in ga tudi mora pospešiti, vendar ga niti povsem ne odpira niti ne zapira. Včasih, na primer, z vsemi mogočimi obremenitvami razpravljamo o tem, kje so možnosti za ustanovitev temeljne banke in kje jih ni. Podobna

1971

prejel nagrado za svoje delo v združenem podjetju

dogovorjene prednostne namene in objekte. Od tega največ za kreditiranje naložb v energetske objekte, prometno infrastrukturo, razvoj kmetijstva, strojegradnje, elektronike in v manj razvita obmejna območja.

javna razprava se plete tudi o tem, koliko združenih bank bomo imeli in kakšnih. Zdi se, da ta nepotrpežljivost navaja k sklepu, da mora biti vse tisto, kar naj bi bilo uresničeno kot trajna rešitev, storjeno še letos. Prav stvaren pogled na to pa pelje k spoznanju, da se bo moral ta novo konstruirani sistem potrditi v

1970

Metod Rotar, generalni direktor Ljubljanske banke, je

1975

Foto: avtor neznan, vir: Delo, d. d.

konkretnih družbenoekonomskih odnosih in razvojnih načrtih, to pa pomeni, da je preobrazba bank dolgotrajnejši proces. (GV, 20. oktobra 1977)

2015–1969 GZS

[ 343 ]

1979 [ 1978 ] 1977 1976

[ 1978 ]

Ludvik Simonič [1. 5. 1926, Podreber pri Semiču]

1975

Vir: Arhiv Republike Slovenije

Ludvik Simonič je prejel nagrado za trajne dosežke pri vzpostavitvi in vodenju Iskre - Tovarne uporov in potenciometrov, Šentjernej v obdobju 1951–1977.

1974

Ludvika Simoniča sta za nagrado predlagala konferenca sindikata in glavni direktor Iskre – Industrija elementov za elektroniko v Stegnah pri Ljubljani. Predlog sta podprla Medobčinski odbor Gospodarske zbornice Slovenije za Dolenjsko in koordinacijski

1970

1971

1972

1973

odbor za kadrovska vprašanja pri Občinski konferen-

[ 344 ]

ci SZDL Novo mesto. Ludvik Simonič se je leta 1948 priključil nastajajočemu inštitutu za elektrozveze, kjer je razvijal upore in potenciometre. Leta 1951 se je vodstvo inštituta odločilo za oblikovanje manjših specializiranih proizvodnih obratov na tistih območjih Slovenije, kjer je bilo še dovolj proste delovne sile, gospodarsko pa so bila nerazvita. Eno takih mest je bil tudi Šentjernej, kjer je proizvodnjo uporov in potenciometrov za slovensko elektroindustrijo organiziral in vodil Ludvik Simonič. Ker je svet takrat blokiral gospodarstvo Jugoslavije, so se morala podjetja nasloniti na lastne strokovne kadre brez uvajanja tuje proizvodne tehnologije. Tako je bil ves razvoj izdelkov in laboratorijske opreme izključno delo domačih strokovnjakov. Pod vodstvom Ludvika Simoniča je v petindvajsetih letih nastala tovarna, ki zaposluje več kot tisoč delavcev in ki v avtomatiziranem procesu proizvodnje izdeluje upore in potenciometre ter začenja moderno tehnologijo zahtevne proizvodnje hibridnih vezij. Fizični obseg proizvodnje se je v zadnjih desetih letih povečal za več kot trikrat. Več kot 60 % proizvodnje izvažajo, medtem ko znaša celoten uvoz potrebnega reprodukcijskega materiala le 12 % izvozne vrednosti. Te rezultate je organizacija dosegla z usmerjenim zaposlovanjem in ekonomičnim poslovanjem. Proizvodnja uporov in potenciometrov je

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

sad lastnega razvojnega dela. Metode so skupaj s tehnologijo, opremo in organizacijo proizvodnje uporov izvozili, kar je bila dobra podlaga za nadaljnje sodelovanje s tujino. Sodobna proizvodnja in poslovanje kažeta tudi oblikovanje lastnih prototipnih delavnic, ki so sposobne stalno spremljati proizvodnjo in njene potrebe. To je zlasti pomembno zato, ker velik del proizvodnje, namenjen izvozu, zahteva vedno nove tehnične rešitve. Posebna zasluga Ludvika Simoniča je, da je postavil v Šentjerneju temeljno tovarno, ki je prerastla v moderen obrat in pomembno vplivala na preobrazbo kraja. Proizvodni in tehnološki napredek organizacije združenega dela je bil velik tudi zaradi sodelovanja z znanstvenimi ustanovami, kjer so bili zaposleni tudi naši razvojni strokovnjaki. Rezultat tega sodelovanja je dobro strokovno izobražen kader, ki skrbi za nenehno uvajanje tehnoloških novitet, med katerimi je najnovejša izdelava hibridnih vezij. Tovarna uporov iz Šentjerneja je ena izmed organizacij združenega dela velike Iskrine družine.

Ker so naše proizvodne zmogljivosti naraščale hitreje kot jugoslovanske potrebe, smo morali nujno razmišljati, kako bomo svoj izdelek – upor postavili na tuji trg. Tako smo pred petnajstimi leti začeli izvažati. Začetek je bil skromen in zelo težaven. Nismo bili namreč pripravljeni na tako zahteven evropski oziroma svetovni trg, nismo imeli sodobnega izdelka niti kakovosti niti cene niti količin Pravzaprav nismo imeli nobenih možnosti za uveljavitev na zunanjem trgu. Vendar nismo odnehali, zelo trmasto smo vztrajali, tako da smo s pridnim delom in velikim prizadevanjem vseh delavcev, predvsem pa strokovnjakov, te težave odpravili. Moram reči, da so nam pri tem pomagali tudi naši tuji partnerji, ker so videli, da si resno prizadevamo. (GV, 12. januarja 1978)

1978 [ 1977 ] 1976 1975 1974 1973

Naraščanje nominalnih osebnih dohodkov na zaposlenega je močno presegalo rast produktivnosti. Ob stagnaciji produktivnosti (0,22 % letno) so naraščali osebni dohodki na zaposlenega povprečno po 21,9 % letno, tako da je dosegla potencialna inflacija 21,7 % letno. Dejanska inflacija je bila precej nižja – 14,9-odstotna letno.

1972

Slovenija je izvozila za 4 % več kot leto poprej. Največje povečanje glede na predhodno leto sta dosegla izvoz opreme (18 %) in izvoz potrošnih sredstev (7,8 %), izvoz reprodukcijskega materiala se je zmanjšal za 2,7 %. Skupni uvoz se je v primerjavi s predhodnim letom povečal kar za 27 %. Največje povečanje je beležil uvoz reprodukcijskega materiala (29 %). Pokritost uvoza z izvozom je bila 58,8-odstotna, kar je pomenilo, da je nekoliko boljša kot v SFRJ, kjer je bila 54,5-odstotna.

1971

Rast celotne zaposlenosti je bila v primerjavi z letom poprej 4,9-odstotna, predvsem na račun povečanja

zaposlenosti v negospodarstvu (5,3 %). Brezposelnost se je glede na leto poprej znižala za 12,8 %, kar je bilo v nasprotju z Jugoslavijo, kjer je brezposelnost rastla. Število prostih delovnih mest v Sloveniji se je povečalo za 9,7 %, v Jugoslaviji pa je bil zastoj.

1970

Industrijska proizvodnja v Sloveniji se je v primerjavi z letom poprej povišala za 7,8 %, kar je precej nad resolucijsko zahtevo. Rezultati skupne industrijske proizvodnje SFRJ so bili še precej boljši, saj je v primerjavi z letom poprej zrastla za 9,4 %, kar je bilo več kot 50 % nad resolucijsko zahtevo za to leto. Pregled industrijskih panog po dinamiki njihove proizvodnje je pokazal, da so največje povečanje glede na leto poprej dosegle: kamen (22,3 %), papir (20,5 %), nekovine (18,6 %), derivati (17,2 %), kavčuk (11,6 %), kemični izdelki (11,4 %), tisk (10,6 %), strojna industrija (10,6 %) in krmila (10,0 %). Največji padec v proizvodnji glede na leto poprej so zabeležile panoge: barvne rude (37,3 %), obutev (9,8 %) in usnje (6,6 %). V najslabšem položaju so bile panoge z neugodno konjunkturo na mednarodnih trgih in večina panog, ki so bile odvisne od povpraševanja prebivalstva, ki je v drugi polovici leta opešalo. Med neindustrijskimi dejavnostmi so največje povečanje prometa dosegle naslednje panoge: pomorski promet (21 %), zračni promet (9 %) in turizem (6 %).

1979

1977 77

2016–1969 GZS

[ 345 ]

1979 1978 [ 1977 ] 1976

[ 1977 ]

Franc Braniselj [13. 2. 1917, Cerknica - †]

1975

Foto: avtor neznan, vir: Delo, d. d.

Franc Braniselj je prejel nagrado za trajne dosežke v razvoju in organizaciji Loške tovarne hladilnikov Škofja Loka v obdobju 1963–1976.

1974

Franca Branislja so za nagrado predlagali centralni delavski svet, sindikalna organizacija in svet ZKJ Loških tovarn hladilnikov, predlog je podprl koordinacijski odbor za kadrovska vprašanja pri Občinski

1970

1971

1972

1973

konferenci SZDL Škofja Loka.

[ 346 ]

Franc Braniselj je prevzel mesto direktorja Loških tovarn hladilnikov v Škofji Loki leta 1962. Pred tem je bil direktor Gorenjske predilnice v Škofji Loki. Delovna organizacija LTH Škofja Loka se je razvila iz podjetja Motor, ki je bilo ustanovljeno leta 1948 v vzgojno-popravnem zavodu na Igu. Podjetje se je razvijalo v poslopjih nekdanje tekstilne tovarne, imelo pa je zelo pester proizvodni program, ki je vključeval elektromotorje, štedilnike, čevlje, sirene in podobno. Leta 1954 je podjetje izdelalo prvo hladilno omaro in kompresor za hladilnike. Pod vodstvom Franca Branislja so Loške tovarne hladilnikov v trinajstih letih več kot dvajsetkrat povečale obseg svojega poslovanja. Tak uspeh so dosegli z velikimi investicijami v tehnološko opremo, ki so omogočale veliko povečanje produktivnosti ob sočasnem zniževanju proizvodne cene. Po zaslugi Franca Branislja so v delovni organizaciji uvedli sodobne metode organizacije poslovanja in informiranja. Loške tovarne hladilnikov so se s svojimi izdelki uspešno vključile v mednarodno delitev dela. Franc Braniselj si je prizadeval za izboljšanje kadrovske strukture zaposlenih, kar je omogočilo projektiranje in lasten razvoj novih proizvodnih postopkov in proizvodov. K temu je veliko prispeval Zavod za klimatizacijo in hladilstvo, ki deluje v okviru LTH. Franc Braniselj je nenehno spodbujal smotrno poslovno povezovanje in združevanje s sorodnimi organizacijami doma in v tujini.

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Na njegovo pobudo so bili sklenjeni sporazumi o delitvi proizvodnega programa v domovini in dolgoročna kooperacijska pogodba s tujim podjetjem. Na njegovo pobudo je bilo uvedeno samoupravljanje prek delovnih skupin, ki imajo pravico odločanja kot delni zbori TOZD. Za odločanje o pomembnejših vprašanjih se v delovni organizaciji dosledno izvaja referendum.

Menim, da je največji uspeh Loških tovarn hladilnikov v tem, da mi je uspelo zbrati in vzgojiti sposobne kadre, ki vedo, kaj hočejo, in temu podrejajo vse svoje delovanje. Najbolj sem ponosen, da sem tudi sam prispeval k stalnemu napredku zaposlenih. Sposobni proizvajalci so največja dragocenost in perspektiva vsake gospodarske organizacije. Za uspešno poslovanje Loških tovarn hladilnikov je pomembna tudi organizacija dela, ki povezuje odgovornost in pristojnost vsakega posameznika. Čim večja je odgovornost, tem večja je tudi pravica odločanja. Vsakdo mora opraviti svojo nalogo in nobene ovire in napake drugih ga ne rešujejo njegove odgovornosti za izvršitev sprejete obveznosti. Delavci v LTH so navajeni samostojno odločati. To je izrednega pomena za nastanek dobrih kadrov. Vsako odločitev spremlja tudi določeno tveganje, zato zahteva popolno angažiranost vsakega posameznika. O tem, kaj hočemo doseči, se dogovarjamo vsi skupaj, saj je to samoupravna odločitev. Prav tako smo za uspešno poslovanje v LTH vedno upoštevali zahtevo, da se proizvajalec prilagodi željam kupca. Zato lahko na tujih trgih uspešno prodajamo celo po višjih cenah kot neposredni konkurenti. (GV, 13. januarja 1977)

Miloš Debeljak, vir: Delo, d. d.

Aleksander Golob

Aleksander Golob, vir: Delo, d. d.

[30. 3. 1923, Dolnja Lendava - †]

Ivan Munda

[9. 2. 1931, Frankovci pri Ormožu - †]

Cvetko Planko [23. 11. 1926, Maribor - †]

Srečko Rajh

1979 1978

[23. 6. 1929, Žiri - †]

[ 1977 ]

Miloš Debeljak

1976

[ 1977 ]

[25. 1. 1930, Maribor]

razvojnoprojektnega inženiringa transportnih naprav, ki ima trajnejši pomen za Metalno Maribor in za celotno državo. Delovno skupino je za nagrado predlagala Metalna Maribor, podjetje za investicijsko opremo in inženiring n. sol. o., TOZD tovarna investicijske opreme, predlog pa je podprl koordinacijski odbor za kadrovska vprašanja Občinske konference SZDL Maribor. V Metalni Maribor se je v zadnjih desetletjih razvila ekipa strokovnjakov za strojništvo, elektrotehniko in gradbeništvo, ki se je specializirala za načrtovanje transportnih naprav. Izvirne rešitve te skupine so vplivale na zmanjšanje uvoza transportnih sredstev, hkrati pa so si s svojim znanjem pridobili prepoznavnost na zunanjih trgih. Delovna skupina se je usposobila zlasti za projektiranje pristaniških in ladjedelniških žerjavov, dvigal v električnih centralah, prekladnih mostov, mostnih in portalnih žerjavov za predelavo in težko industrijo, lahkih portalnih žerjavov velikih razpetin in gradbenih stolpnih žerjavov. Zahvaljujoč sodobnim tehničnim rešitvam je delovna skupina toliko prispevala k razvoju gradnje žerjavov, da lahko Metalna Maribor konkurira na svetovnem trgu najbolj znanim proizvajalcem transportnih naprav. S svojim razvojnim delom so pomembno vplivali na razvoj organizacij združenega dela in na utrditev ugleda tovarne v svetu. S svojimi konstrukcijskimi rešitvami so prispevali k boljši izrabi domačih surovin in reprodukcijskega materiala ter k povečanju števila lastnih inovacij. S tem je delovna skupina vplivala na proizvodni program Metalne Maribor, s katerim je delovna

Pred 25 leti je Metalna izdelovala le redke žer-

1974

Planko, prejme nagrado za razvojno delo v okviru

1973

Aleksander Golob, Ivan Munda, Srečko Rajh in Cveto

organizacija izboljšala svojo rentabilnost in produktivnost. Metalna Maribor je gradila in pomagala zgraditi vse jugoslovanske hidroelektrarne, vse pomembnejše termoelektrarne v Sloveniji in Srbiji, vse jugoslovanske železarne, luke in ladjedelnice, železniške in cestne mostove, slovensko jedrsko elektrarno in še številne druge pomembne objekte. Dinamiko gospodarske rasti kažejo naslednji podatki: po vojni leta 1945 je bilo 320 delavcev, ob koncu sedemdesetih let pa že skoraj 4.000, ki so ustvarili približno 25.000 ton strojev in industrijske opreme. Metalna je bila ena največjih industrijskih organizacij združenega dela kovinske stroke in je močno vplivala na industrijsko preobrazbo mesta Maribor.

jave, danes pa polovico proizvodnje vseh tozdov predstavljajo žerjavi. Pomeni, da je proizvodnja žerjavov zdaj panoga, ki daje večji kos kruha. Kriza, v kateri je bila Metalna pred leti, je mimo. Znebili smo se raznih drobnjakarskih del, si postavili jasne cilje in za-

1972

Delovna skupina, v kateri so Miloš Debeljak,

1975

Srečko Rajh, vir: Delo, d. d.

čeli delati. Kader se je strokovno izpopolnil – najboljši dokaz je naša skupina, takih je v podjetju še nekaj – in začeli smo delati. Lahko rečem, da je danes Metalna na svetovni ravni, kar pomeni konkurenčnost na svetovnem trgu.

1971

Cvetko Planko, vir: Delo, d. d.

Lani aprila smo izročili namenu 320-tonski žerjav v Romuniji, vreden prek dva milijona dolarjev, ki je bil v celoti projektiran pri nas in zgrajen v glavnem iz domačega materiala in domače opreme. Prav tako smo lani izročili tovarni aluminija Zvornik posebno

1970

Ivan Munda, vir: Delo, d. d.

vitek portalni žerjav za montažo avtoklavov. Tuji strokovnjaki sploh niso mogli verjeti, da je resnično naš izdelek, ne pa licenca. (Ivan Munda, GV, 13. januarja 1977)

2015–1969 GZS

[ 347 ]

1979 1978 [ 1977 ] 1976

[ 1977 ]

Stane Koselj [26. 4. 1910, Zadraga pri Kranju - †]

1975

Foto: avtor neznan, vir: Delo, d. d.

Stane Koselj je prejel nagrado za trajne dosežke v razvoju in organizaciji Tovarne dokumentnega in kartnega papirja Radeče 1949–1976.

1974

Staneta Koselja je za nagrado predlagala sindikalna organizacija Tovarne dokumentnega in kartnega papirja Radeče. Kandidaturo je podprl koordinacijski odbor za kadrovska vprašanja Občinske konference

1970

1971

1972

1973

SZDL Laško.

[ 348 ]

Leta 1950 je delovna organizacija začela proizvodnjo specialnih vrst papirja in nabavila stroje za mletje in čiščenje papirnih snovi. Leta 1953 so nabavili stroj za površinsko klejanje. Prelomnico v zgodovini radeške tovarne je pomenil nakup novega papirnega stroja v letih 1964–1965, s katerim so kar dvakrat povečali kapaciteto proizvodnje. Hiter razvoj papirne industrije v svetu ter povpraševanje po novih proizvodih na domačem in tujem trgu je zahtevalo dodatno opremo za oplemenitenje papirja. Stane Koselj je bil za direktorja Tovarne kartnega in dokumentnega papirja v Radečah imenovan leta 1949. Pred tem je bil direktor obratov za izdelovanje lepenke in lesovine v Podvelki na Prevaljah in v Mislinji. V obdobju njegovega direktorovanja je papirnica Radeče postala ena najvidnejših organizacij združenega dela te stroke v Jugoslaviji. Njegova prizadevanja so ključno povezana z investicijami. Organizacija združenega dela je ob njegovem velikem prizadevanju rekonstruirala obstoječe papirne stroje in nabavila dva nova, s katerima je mogoče izdelovati specialne brezlesne papirje za bankovce, surov fotopapir, hotelirske kartone, risalni papir idr. Četrti papirni stroj z letno zmogljivostjo 11.000 ton kakovostnega brezlesnega papirja spada med največje investicije v regiji. Te investicije so zahtevale spremembo tehnologije v delovni organizaciji in omogočile razvoj

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

specialnih vrst papirjev, ki so se do zdaj uvažale. Ob tej preobrazbi se je razvila proizvodnja oplemenitenega papirja, ki ga uporabljajo v farmacevtski in kozmetični industriji in za druge namene. Proces oplemenitenja papirja je dosegel kakovosten napredek z novimi vlaganji v proizvodnjo TOZD Muflon, kjer proizvajajo samolepilni papir, risalne folije, magnetne kartice in teleprinterske trakove v sodelovanju s tujim vlagateljem. Stane Koselj se je zavzemal za razvoj samoupravnih družbenih odnosov in za socialno varnost delavcev v združenem delu. Njegovo delovanje ni bilo omejeno le na delovno organizacijo, ampak se je aktivno vključeval v družbenopolitična dogajanja ožjega in širšega območja. Ima posebne zasluge za ustanovitev Inštituta za celulozo in papir v Ljubljani, hkrati pa je prvi dal pobudo za povezovanje papirne industrije v Sloveniji.

Ko je leta 1944 tovarna pogorela in je po obnovi v prvem letu po vojni že začela obratovati z dvema strojema, se je bilo treba odločiti za proizvodni program. Glede na opremo je bila papirnica tedaj sposobna izdelovati le slabše vrste papirja, toda postopoma smo dopolnjevali stroje in asortiment ter iskali svojo pot v proizvodnji kakovostnejših, specialnih papirjev, kajti bili smo majhni po obsegu proizvodnje in številu zaposlenih. Prvi večji skok v proizvodnji smo zabeležili v letih 1962–1965, ko smo dobili nov papirni stroj in namesto dotedanjih tri tisoč ton proizvodnjo povečali na deset tisoč. Drugo večjo investicijo – ki nam bo vnovič omogočila podvojitev obsega proizvodnje – smo končali lani in že v letošnjem letu predvidevamo 25 tisoč ton letne proizvodnje papirjev in kartonov, ki jih bomo s premaznimi stroji oplemenitili, delno pa v obratu Muflon tudi konfekcionirali. (GV, 13. januarja 1977)

1979 1978 [ 1977 ]

Alojz Libnik

1976

[ 1977 ] [9. 9. 1920, Črna na Koroškem - †]

Zdravilišča Rogaška Slatina, podprl pa ga je koordinacijski odbor za kadrovska vprašanja Občinske konference SZDL občine Šmarje pri Jelšah. Alojz Libnik se je v Zdravilišču Rogaška Slatina zaposlil leta 1951 kot vodja recepcije, nato je bil sekretar, od leta 1954 pa direktor zdravilišča. Pod njegovim vodstvom je Zdravilišče Rogaška Slatina prvo v svoji panogi sprejelo dolgoročni program razvoja, ki je bil družbeno verificiran. Dosledno uresničevanje tega programa je ustvarilo razmere za razvoj najsodobnejšega zdraviliškega zdravljenja, ki je po svoji kakovosti primerljivo z drugimi tovrstnimi zdravilišči v Evropi. Alojz Libnik se je posebej zavzel za modernizacijo zdraviliških objektov z dograditvijo cevovoda mineralne vode iz oddaljenejših vrelcev v akumulacijske bazene. Zgradili so novo terapijo s pivnico in polnilnico mineralne vode in plina. Zdravilišče je zgradilo cevovod plina iz Kostrivnice in Gabernika, uredilo športni park in zgradilo hotel Donat, ki ima pokrit bazen in restavracijo Pošta. Alojz Libnik je bil pobudnik raznih oblik sodelovanja in povezovanja z Zdraviliščem v Radencih. To povezovanje je dobilo tudi institucionalno obliko v sporazumu o združevanju dela in sredstev obeh zdravilišč. Zdravilišče Rogaška Slatina je zaslužno za ureditev celotnega kraja, na primer rekonstrukcijo vodovoda, popravilo in gradnjo lokalnih cest. Pod Libnikovim vodstvom je zdravilišču uspelo vzpostaviti številčno močno strokovno ekipo zdravstvenih delavcev, ki s svojim delom prispeva k povečanemu dotoku domačih in tujih gostov. Še pred dvajsetimi leti je v zdravilišču

1974

Alojza Libnika je za nagrado predlagal zbor delegatov

1973

v letih 1954–1976.

Ko je začel usihati priliv zavarovancev, ki so prihajali k nam z napotnicami socialnih zavodov, smo v prizadevanjih, da bi ohranili in povečali število gostov, morali posodobiti hotele. Leta 1953 je bilo pod našo upravo štirinajst hotelov in le trije

1972

jemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu

so imeli tekočo vodo. Na zunaj bogate in razkošno opremljene stavbe so bile v notranjosti zelo siromašne. Na to, da bo stare stavbe treba posodobiti in zgraditi nove objekte, nas je večkrat opozarjal tudi Boris Kidrič, ko je prihajal v naše zdravilišče. Tako smo

1971

Zdravilišče Rogaška Slatina, je prejel priznanje za iz-

delal en sam zdravnik, danes pa nobeden pacient, teh je dnevno okoli 2.000, ne čaka zdravnika niti tri minute. Sodobna metoda zdravljenja je ob najmodernejši terapevtski opremi in skrbno vodeni dietetični kuhinji prispevala k visokemu ugledu Zdravilišča Rogaška Slatina kot naravnega zdravilišča za bolezni prebavil. Zelo tesno sodelujejo z gastroenterološko interno kliniko v Ljubljani, s hepatološkim oddelkom infekcijske bolnišnice v Celju ter gastroenterološko sekcijo Slovenskega zdravniškega društva v Ljubljani. To sodelovanje poleg izmenjave strokovnih konceptov zagotavlja kontinuiteto pri zdravljenju in rehabilitaciji bolnikov z obolenji prebavil. Po njihovem vzoru so delovne in organizacijske metode uvedli tudi v drugih domačih in celo tujih zdraviliščih.

torej začeli in vse do leta 1963 opravili v glavnem taka dela, ki na zunaj niso bila vidna. Potem pa smo se lotili obsežnejših investicij. Najpomembnejša je bila nova zgradba za terapijo. Z njo smo namreč postavili na noge zdravstveno službo v zdravilišču. Sodobna,

1970

Alojz Libnik, glavni direktor delovne organizacije

1975

Foto: avtor neznan, vir: Delo, d. d.

kakovostna zdravstvena ponudba je postala nujna za hitrejši razvoj zdravilišča in vse poznejše investicije so potrdile pravilnost te odločitve. (GV, 13. januarja 1977)

2015–1969 GZS

[ 349 ]

1979 1978 [ 1977 ] 1976

[ 1977 ]

Janez Perovšek [16. 7. 1921, Šmarje - Sap pri Grosuplju - †]

1975

Foto: avtor neznan, vir: Delo, d. d.

Janez Perovšek, glavni direktor Ljubljanskih mlekarn, je prejel nagrado za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu v letih 1965 do 1976.

1970

1971

1972

1973

1974

Janeza Perovška so za nagrado predlagale družbeno-

[ 350 ]

politične organizacije Ljubljanskih mlekarn, predlog sta podprli komisiji za kadrovska vprašanja SZDL občin Ljubljana Bežigrad in Ljubljana Center. Janez Perovšek je leta 1965 postal glavni direktor Ljubljanskih mlekarn, in sicer do leta 1976. Dolgo je predsedoval mlekarskemu združenju Jugoslavije. Pod njegovim vodstvom so sanirali poslovanje Ljubljanskih mlekarn in pripojili novosadsko mlekarno ter mlekarni Šmarje pri Jelšah in Kočevje. V obdobju njegovega direktorovanja so veliko investirali. Ustanovili so mlekarno v Zemunu, veliko zbiralnico mleka v Zgornji Savinjski dolini, modernizirali proizvodnjo in uvedli številne nove mlečne proizvode. Vključili so novo industrijsko linijo sladoleda, steriliziranega alpskega mleka in modernizirali embaliranje mleka. Te spremembe je spremljal nov način pasterilizacije z najsodobnejšimi pripomočki čiščenja, dezodoracije in homogenizacije mleka. Uvedli so tudi moderno linijo proizvodnje jogurta z velikimi zmogljivostmi in novo proizvodnjo sirnih namazov s širokim izborom. V obdobju Perovškovega vodenja se je povečal odkup mleka s 50.000 litrov na 360.000 litrov dnevno. Na njegovo pobudo so se Ljubljanske mlekarne združile z Agrokombinatom Barje, s kmetijskim gospodarstvom Škofja Loka ter klavnico Jesenice. Janez Perovšek si je prizadeval za nenehno izboljševanje kadrovske strukture. S svojim razvojnim konceptom je prispeval k združevanju in sodelovanju obratov v različnih krajih Slovenije in drugih jugoslovanskih republik. Z organizirano odkupno mrežo je prispeval k povečani blagovnosti v mlečni

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

proizvodnji. S tem je pospeševal procese preoblikovanja naturalnega v blagovno gospodarstvo v agrarnem sektorju. Izdelki Ljubljanskih mlekarn prejemajo na razstavah in sejmih doma in v tujini najvišja odlikovanja in priznanja, kar spodbuja kolektiv k nadaljnjemu razvoju in povečanju proizvodnje, uvajanju novih izdelkov in trgov. Podjetje se lahko pohvali z velikimi skladišči, ustreznim voznim parkom in dobro distributersko službo.

Direktor vsakega podjetja in njegovi sodelavci morajo spoštovati dano besedo, zapisano v pogodbi. Pri poslovanju mora biti red, čeprav ta beseda v našem poslovanju ni preveč prikupna. Red pomeni redno plačevanje prodajalcu za prejeto blago ob dogovorjenem času, da pri plačevanju ni goljufij, da je odkup mleka dobro organiziran, da teče po ustaljenem redu tudi ob praznikih, nedeljah itd. Ta red se prevečkrat ruši, ko pa steče, se pokažejo dosežki. To je prvo, s čimer sem se začel ukvarjati ob prihodu na mesto generalnega direktorja Ljubljanskih mlekarn. Rezultat mojega prizadevanja je, da naše podjetje namesto okoli 20 milijonov litrov mleka leta 1967 danes odkupi nad 80 milijonov litrov. Najboljši smo v državi v proizvodnji steriliziranega (alpskega) mleka. Namesto 782.000 litrov leta 1965 smo dali lani na trg 14 milijonov litrov kakovostnejšega jogurta, s približno 2.000 tonami letne proizvodnje sirov pa smo med najpomembnejšimi sirarji v Jugoslaviji. Poleg reda pa je seveda potrebna tudi moderna tehnologija, sodoben transport, urejene hladilnice, predelava itd. Toda vse to je vezano na surovino – mleko. (GV, 13. januarja 1977)

1978

Izkazalo se je, da je zakon pospešil nastanek velikega administrativnega aparata, napihnil proizvodne stroške ter zanetil številna trenja in spore glede posameznih pristojnosti v podjetjih.

2016–1969 GZS

1974

1975

[ 1976 ]

1977

Življenjski stroški so bili za 11,3 % višji kot predhodno leto, a še hitreje so rastli realni osebni dohodki in realni osebni dohodki na zaposlenega (12,6 %), kar je bilo v nesorazmerju s produktivnostjo (4,5). Rast osebnih

1973

Slovenski izvoz je znašal 15.463 milijonov dinarjev, kar pomeni, da se je v primerjavi z letom poprej povečal za 21 %, uvoz pa je znašal 21.505 milijonov dinarjev, kar pomeni zmanjšanje v primerjavi z letom poprej za 7,8 %. Ti kazalniki so bistveno ugodnejši od jugoslovanskih, saj se je v Jugoslaviji uvoz povečal za več kot 10 % v primerjavi z letom poprej. Taki rezultati so za Slovenijo pomenili povečanje pokritosti uvoza z izvozom, kar je zmanjšalo deficit trgovinske bilance. Za celotno SFRJ je veljalo, da se je najbolj povečal izvoz v razvite države (40 %) in na konvertibilno območje (25 %), najmanj pa se je povečal v socialistične države (8 %) oziroma v vzhodnoevropskem kliringu (7 %).

Novembra je bil sprejet Zakon o združenem delu, imenovan tudi mala ali delavska ustava. Urejal je družbenoekonomska razmerja, katerih temeljni dejavnik je bilo združeno delo. Zakon je opredeljeval integralni sistem socialističnega samoupravljanja. Postavil je pravne temelje združenemu delu, ki naj bi prispevalo k večji učinkovitosti jugoslovanskega gospodarskega sistema. Opredelil je tri poglavitne značilnosti: 1) delovne odnose, ustvarjanje in delitev prihodka, ki so ga ustvarili delavci v združenem delu; 2) organiziranje in delovanje v delovnem procesu; 3) ustvarjanje samoupravljavskih pravic, ki so izhajale iz delovnega razmerja. S tem dokumentom sta samoupravljanje in njegovo organiziranje v Jugoslaviji dosegla svoj vrhunec.

1972

V družbenem sektorju je bilo ob koncu leta 693.500 zaposlenih, v gospodarstvu (družbenem in zasebnem) 598.400 in v negospodarstvu 111.100 zaposlenih. Zaposlenost v družbenem sektorju se je povečevala po 4,9 %, v gospodarstvu po 4,7 % in v negospodarstvu po 5,0 % letno. V industriji, ki zaposluje 322.800 ljudi, se je povečevala po 4,3 % letno. Zaposlitev je iskalo 13.192 delavcev.

1971

Produktivnost se je zmanjšala za 0,2 %, leto pred tem je stagnirala. Z vidika produktivnosti sta bili ti leti v zadnjem 15-letnem obdobju najslabši, zato so bila pogosta opozorila gospodarstvu, da je treba produktivnost povečati. Hkrati so ekonomski analitiki opozarjali, da odgovornost za makrofaktorje produktivnosti ne nosi gospodarstvo, ampak ekonomska politika.

dohodkov je bila mogoča le s prerazdelitvijo dohodka v korist porabe in v škodo akumulacije. Analitiki so opozarjali na velike pomanjkljivosti sistema usmerjanja delitve in oblikovanja osebnih dohodkov.

1970

Stopnja industrijske letne rasti je bila 19-odstotna, kar pomeni, da je slovenska industrija naredila manj od resolucijskih zahtev. Zaloge so se povečevale s stopnjo rasti 5,1 % letno, kar je bil eden od znakov umirjanja gospodarske ekspanzije, ki je slonela na povpraševanju prebivalstva.

1979

1976 76

[ 351 ]

1979 1978 1977 [ 1976 ]

[ 1976 ]

Cvetko Doplihar [13. 6. 1927, Maribor]

1975

Foto: Foto Kosi, vir: družinski arhiv

Dr. Cvetko Doplihar, glavni direktor delovne organizacije Kmetijski kombinat Ptuj, je prejel nagrado za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu

1970

1971

1972

1973

1974

v letih 1963–1975.

[ 352 ]

Cvetka Dopliharja so za nagrado predlagali samoupravni organi Kmetijskega kombinata Ptuj in družbenopolitične organizacije občine Ptuj. Cvetko Doplihar, diplomirani veterinar, je uvajal tehnološke in organizacijske spremembe, ki niso vplivale le na pospeševanje in smotrnost vlaganj sredstev kombinata in kmetijskih proizvajalcev, ampak tudi na dvig življenjske ravni v razmeroma nerazvitih predelih Slovenije, na hitrejšo socializacijo vasi in zagotovitev večje socialne varnosti kmetov. Kmetijski kombinat, ki ima 16 TOZD v primarni kmetijski proizvodnji, predelavi, turizmu, gostinstvu in trgovini, posveča posebno skrb izobraževanju delavcev samoupravljavcev prek organiziranja seminarjev za usposabljanje delegatov za telesa, v katerih zastopajo kmetijske proizvajalce. V kombinatu, ki skupaj s sezonskimi delavci zaposluje 2.000 delavcev, je na pobudo Cvetka Dopliharja uveden dober sistem obveščanja, ki je uspešna podlaga za samoupravno organiziranost in odločanje v delovni organizaciji. Zelo pomembni uspehi v kooperacijski proizvodnji so bili doseženi z delovanjem interne banke kombinata, ki ima odločilen delež pri financiranju nabave kmetijske mehanizacije, obnovi vinogradništva in razširitvi živalskega fonda. Bistveno postavko v investicijskih programih pomenijo že nekaj let melioracije in usposabljanje zamočvirjenih zemljišč, kot so na primer pesniške doline porečja Polskave in podobno. Kombinat posveča posebno skrb nenehnemu

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

izobraževanju ob delu v strokovnih šolah vseh stopenj in podeljuje številne štipendije. Uvajajo se proizvodne izboljšave, med katerimi je ena najpomembnejših razširitev proizvodnje močnih krmil, ki jih zdaj proizvajajo za lastne potrebe, medtem ko so jih prej uvažali. Druga pomembna inovacija, ki je plod osebnih raziskav Cvetka Dopliharja, je uvajanje umetnega osemenjevanja plemenic na farmi prašičev brez kombiniranja z naravnim pripustom. Rezultati teh raziskav in praktična uporaba izsledkov na tem področju so spodbudili k njihovi uporabi tudi druge velike aglomeracije v Jugoslaviji, kjer imajo kontinuirano proizvodnjo vse leto. Cvetko Doplihar se je v zadnjem času angažiral tudi pri gradnji turistično-gostinskega centra ob novem odkritem izviru termalne vode na Ptuju.

Vlagali smo v kmetijsko in živinorejsko proizvodnjo, organizirali proizvodnjo pri kmetih in delovni organizaciji in povezali osnovno proizvodnjo s predelavo in trgovino. To je dalo dobre rezultate pri samooskrbi s kmetijskimi proizvodi. Uvedli smo nove tehnologije, posebno v reprodukciji svinj na farmi prašičev. Uvajali smo v rastlinsko proizvodnjo oljarice in sladkorno peso kot surovine za tovarno olja in sladkorja. Posebej sem se zavzemal za začetek gradnje Ptujskih Toplic ob vrtini termalne vode. Zgrajen je bil olimpijski, rekreacijski, otroški in notranji bazen s potrebnimi spremljajočimi objekti. Sedaj je to, z nadaljnim razvojem, za Ptuj pomemben turistično-rekreacijski zdravstveni objekt. (Izjavil za monografijo, 2014)

1979 1978 1977

Marin Gabrovšek [20. 5. 1925, Celje]

[ 1976 ]

lovna organizacija Železarne Jesenice, predlog so podprli Občinski sindikalni svet Jesenice, koordinacijski odbor za kadrovska vprašanja pri Občinski konferenci SZDL Jesenice, upravni svet Slovenskih železarn, Vojno-tehniški inštitut Beograd, Inštitut za metalne konstrukcije Univerze v Ljubljani in vodstvo Železarne Jesenice.

Gospodarstveniki so nekoč imeli močno podporo vseh družbenih struktur, ki so lahko s

Marin Gabrovšek se je zaposlil v Železarni Jesenice leta 1952, kjer je pripomogel k razvoju proizvodnje jekel za cevovode hidrocentral. Kot predsednik tima za znanstveno raziskovalno delo je uspešno uveljavil koncept raziskovalnega dela, s katerim je bila izvedena delitev med osrednjo raziskovalno organizacijo slovenskih železarn, to je metalurškim inštitutom, in raziskovalnimi organizacijami železarn. To zagotavlja uspešno vključevanje raziskovalnih rezultatov in inovacijske dejavnosti v proizvodne procese posameznih železarn. Marin Gabrovšek je odličen raziskovalec in izredno uspešen povezovalec uporabnih raziskav in proizvodnje. Posebne zasluge ima pri razvoju novih proizvodov in pri reševanju tehnološke problematike na področju specialnih jekel za potrebe Jugoslovanske ljudske armade. Rezultati njegovega dela so pripomogli k zmanjšanju uvoza zahtevnih proizvodov. Vse njegove raziskave se praktično uporabljajo, prispevale pa so k uveljavitvi slovenskega železarstva in izboljšanju finančnega rezultata

1974

Marina Gabrovška je za nagrado predlagala de-

1973

čem železarstvu v obdobju 1952–1975.

svojimi ukrepi pospešile premagovanje proizvodnih ovir. Direktor je bil nedvomno avtoriteta, notranje opozicije ni bilo. S političnimi in sindikalnimi organizacijami ni bilo večjih težav. Jeseničani smo se identificirali z železarno. Več je bilo strpnosti na vseh področjih.

1972

za znanstvenoraziskovalno delo in aplikacijo v doma-

Zdaj se mora podjetnik ukvarjati z vsemi mogočimi civilnimi pobudami, ki bi se rade vpletale v njegovo delo. Takoj ko se v železarni pokadi iz ventilčka, že vsi poskočijo in vpijejo o onesnaževanju. Industrija bi vsekakor potrebovala več državne podpore, predvsem

1971

razvoju proizvodnje jekel za cevovode hidrocentral in

železarn. Izsledki raziskovalnega dela Marina Gabrovška so omogočili Železarni Jesenice pomemben preskok v kakovosti asortimenta proizvodnje, saj danes pretežno proizvaja specialne vrste jekla. Osvojitev te proizvodnje in tehnologije je osnova za nadaljnjo usmeritve proizvodnje v železarni in za oskrbo slovenske in jugoslovanske industrije z jekli takih kakovosti, ki omogočajo uspešno proizvodnjo za domači trg in izvoz. Železarna Jesenice daje življenjski utrip velikemu delu gornje Gorenjske. Neposredno je v tem železarskem velikanu zaposlenih 6.400 delavcev, ki so organizirani v 21 temeljnih organizacij združenega dela in tri delovne skupnosti.

pa zavezo države, da se za delo in razvoj izkoristijo vse možnosti v domačem okolju. Slovenske železarne so že izdelovale jekla za oklepna vozila in tanke, dobro poznajo potrebne tehnološke procese. Patria se ne bi smela dogajati v tujini. Denar bi lahko ostal doma. O

1970

Dr. Marin Gabrovšek je prejel nagrado za prispevek k

1975

Foto: Foto Smolej, Jesenice, vir: družinski arhiv

strokovnih vprašanjih bi moral odločati tisti, ki se na to spozna, ne pa politika. (Glas gospodarstva, marca 2009)

2015–1969 GZS

[ 353 ]

1979 1978 1977 [ 1976 ]

[ 1976 ]

Stanko Krumpak [10. 9. 1921, Rjavica pri Rogaški Slatini]

1975

Vir: osebni arhiv

Stanko Krumpak je prejel nagrado za trajne dosežke pri vodenju Industrijsko-montažnega podjetja, ki je postalo eno najvidnejših organizacij združenega dela

1974

te stroke v Jugoslaviji. Stanka Krumpaka je za nagrado predlagal Svet ZK Industrijsko-montažnega podjetja, predlog pa je podprl koordinacijski odbor za kadrovska vprašanja

1970

1971

1972

1973

Občinske konference SZDL Ljubljana Bežigrad.

[ 354 ]

Stanko Krumpak je leta 1948 postal direktor Toplovoda v Kranju, ki se je po združitvi z Elektrosignalom preimenoval v IMP – industrijsko montažno podjetje. V prvem letu je štelo podjetje 76 delavcev, ki so ustvarili 553.000 dinarjev celotnega prihodka. Po petih letih je število delavcev narastlo na 489 delavcev, celoten dohodek pa na 7,8 milijona dinarjev. Po desetih letih je 631 delavcev ustvarilo že za 18,3 milijona dinarjev celotnega prihodka. Že tako hitra rast delovne organizacije se je po letu 1960, še bolj pa po letu 1970, dodatno pospešila. Leta 1962 je 1.470 delavcev ustvarilo nekaj manj kot 64 milijonov celotnega prihodka, pet let pozneje pa 1.860 delavcev 171,2 milijona dinarjev. Leta 1972 je bilo zaposlenih že 2.747 delavcev, ki so ustvarili 586 milijonov dinarjev. Razvoj in tako hiter vzpon je neločljivo povezan z vodenjem Stanka Krumpaka. V tem obdobju so zgradili novo tovarno toplotno-sanitarnih elementov, tovarno elektronaprav, tovarno elementov klimatskih naprav in prezračevanja ter novo upravno stavbo. Organizirali so močne temeljne organizacije združenega dela v Mariboru, Kopru, Idriji, Murski Soboti in na Ptuju. Zelo pomembna je sodobna avtomatizirana tovarna visokokakovostne komercialne in strojne sive litine v Ivančni Gorici. Krumpakova prizadevanja za samoupravno

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

integracijo so še pomembnejša, ker gre za razširitev proizvodnje tudi na manj razvitih predelih Slovenije, kar omogoča zaposlitev večjemu številu neposrednih proizvajalcev na teh območjih. Stanko Krumpak je pri organizaciji združenega dela IMP veliko pozornost posvetil uporabi domače tehnologije in reprodukcijskega materiala, razvojnoraziskovalnemu delu in štipendiranju. Uvedel je moderne metode vodenja in vztrajal pri doslednem izpolnjevanju razvojnega programa. Skrb delovne organizacije za izboljšanje kadrovske strukture je kljub prostorski disperziji prispevala k visokemu ugledu organizacije združenega dela IMP Ljubljana. O uspehih podjetja zgovorno pričajo številni objekti, zgrajeni in v gradnji, doma in v tujini, za katere so notranje inštalacije projektirali, izdelali, montirali in predali v upravljanje strokovnjaki IMP.

Naša osnovna dejavnost je projektiranje in montaža vseh vrst inštalacij. Ker na trgu ni bilo vsega, kar potrebujemo za ta dela, smo bili prisiljeni tudi sami razvijati lastno proizvodnjo različnih armatur in aparatov. Pozneje so naše tovarne toplotno-sanitarnih elementov, električnih in klimatskih naprav začele proizvajati tudi za trg. Naši obrati, zdaj temeljne organizacije združenega dela, so razporejeni po vsej Sloveniji. V tej prostorski razširjenosti je posebnega pomena naša prisotnost na manj razvitih območjih, kjer vse bolj razvijamo proizvodno dejavnost, kar dokazujeta tovarna nizko- in visokotlačnih posod na Ptuju in že pripravljena gradnja manjše tovarne težjih armatur v Murski Soboti. (GV, januarja 1976)

1979 1978 1977

Janez Pograjc [1. 9. 1919, Trbovlje - †]

[ 1976 ]

predlog pa so podprli koordinacijski odbori za kadrovska vprašanja občinskih konferenc SZDL Maribor, Lendava in Ormož ter Izvršni svet skupščine občine Lendava.

Količinska proizvodnja se je v obdobju od 1960 do 1975 povečala za 4,7-krat. Proizvodnja in

Janez Pograjc je leta 1959 postal direktor IKI, predhodnice Primata Maribor. S svojimi organizacijskimi sposobnostmi je prispeval k temu, da se je delovna organizacija s spremembo asortimenta izdelkov razvila iz obrtniške v moderno industrijsko delovno organizacijo, ki zavzema pomembno mesto v širšem prostoru. V obdobju Pograjčevega direktorovanja so zgradili nove poslovne prostore in se integrirali z drugimi delovnimi organizacijami. Primat je postal vodilni proizvajalec opreme za notranji transport in skladiščenje ter pralno tehniko v SFRJ. K uspehom proizvodnje in kakovosti je veliko prispevala Pograjčeva angažiranost pri ustanavljanju inženirske organizacije Metalprim v Mariboru. Posebej pomembna so njegova prizadevanja pri izvedbi samoupravne organiziranosti delovne organizacije in njene poslovne uspešnosti pri ustanavljanju temeljnih organizacij združenega dela na manj razvitih območjih Slovenije, to je v Lendavi in Ormožu. S tem je veliko prispeval k reševanju ekonomskih in socialnih problemov na tem območju. Delovna organizacija je od ustanovitve napredovala z velikimi koraki, pomemben premik je bil v letih 1974–1975, ko je bil izveden referendum o

1974

aktiv in samoupravni organi delovne organizacije,

celoten dohodek sta se povečala za enaintridesetkrat, za petkrat smo povečali število zaposlenih. Primat

1973

Janeza Pograjca so za nagrado predlagali politični

je danes na vodilnem mestu v Jugoslaviji glede transportne, kovinske in pisarniške opreme ter skladiščne regalne tehnike, paletizacije in industrijske opreme za industrijsko pranje perila. Načrtujemo 70 novih delovnih mest. Kljub temu me je priznanje presenetilo,

1972

organizacije Primat Maribor od leta 1959–1975.

saj s svojimi rezultati dela nikoli nisem zadovoljen in menim, da mora Primat pravi razmah šele doseči! Menim, da je najpomembnejše, da je vodilna ekipa v kolektivu enotna, celoten kolektiv pa je s programom seznanjen in vsak v tem programu sodeluje po svo-

1971

trajnejše uspehe pri organizaciji in vodenju delovne

priključitvi OZD Kranj in Ormož k Primatu. Takoj nato so na pobudo delavcev servisne službe orodjarne in delavcev transporterjev pristopili k ustanovitvi TOZD Transporterji, skupno z orodjarno. Leta 1974 so začeli razgovore z Ibarskimi rudniki o skupnih naložbah za gradnjo tovarne v Uščah v Srbiji. Leta 1975 je celoten prihodek znašal 440 milijonov dinarjev, zaposlenih je bilo 1.400 delavcev, celoten prihodek na zaposlenega pa je bil 314.000 dinarjev.

jih močeh. V takih okoliščinah so uspehi neizogibni. Priznanja sem vesel, vendar menim, da bi se v prihodnje ob takih priznanjih morali vključiti kriteriji za ocenjevanje timskega dela in nagraditi tudi kolektiv in skupne napore, ki so nujni za vsak uspeh.

1970

Janez Pograjc, glavni direktor, je prejel nagrado za

1975

Foto: Miško Kranjec, vir: Delo, d. d.

(Večer, 9. januarja 1976)

2015–1969 GZS

[ 355 ]

1979 1978 1977 [ 1976 ]

[ 1976 ]

Franc Zupančič [5. 11. 1923, Dolsko pri Ljubljani - †]

1975

Vir: Zgodovinski arhiv Ljubljana

Franc Zupančič, glavni direktor delovne organizacije Kartonažna tovarna Ljubljana, je prejel nagrado za izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu

1974

v letih 1956–1975. Franca Zupančiča so za nagrado predlagali delavski svet Kartonažne tovarne v Ljubljani in družbenopolitične organizacije v podjetju. Predlog sta podprla komisija za kadrovska vprašanja Občinske konference

1970

1971

1972

1973

SZDL Ljubljana Center ter republiški odbor Sindikata

[ 356 ]

delavcev grafične in papirne industrije Slovenije. Kartonažna tovarna v Ljubljani se je pod vodstvom Franca Zupančiča razvila iz manjšega podjetja v moderno vodeno in opremljeno organizacijo. S pretežno lastnimi sredstvi so izvajali smotrno investicijsko politiko, katere rezultat je povečanje oziroma zgraditev nove tovarne v Ljubljani, tovarne valovite embalaže v Rakeku, rekonstrukcija in uvedba nove proizvodnje sive lepenke in papirja v Tržiču ter zgraditev novih zmogljivosti za proizvodnjo valovite lepenke in embalaže v Logatcu. Na Zupančičevo pobudo tovarna sodeluje pri skupnem vlaganju v papirnico Plaški v SR Hrvaška ter pri povečanju zmogljivosti v Belišču in Količevem. Kartonažna tovarna Ljubljana je soustanoviteljica SOZD Slovenija papir, ki združuje vse proizvajalce celuloze in papirja v Sloveniji. Franc Zupančič je od vsega začetka aktivno sodeloval pri nastajanju tega SOZD-a, zato je bil izvoljen za vršilca dolžnosti predsednika. V tej funkciji si aktivno prizadeva za združevanje dela in sredstev v panogi. Dobra samoupravna organiziranost delovne organizacije je v

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

glavnem njegova zasluga. S svojim razvojnim konceptom je prispeval k postavitvi in modernizaciji obratov na manj razvitih območjih Slovenije in drugih republik. V skladu z razvojno politiko je uvedel sodobne metode vodenja proizvodnje. Delovna organizacija ima ugodne finančne uspehe in sorazmerno bogat stanovanjski fond. Kartonažna tovarna Ljubljana, ki zaposluje 2.350 delavcev, ima sodobno tehnologijo, najmodernejšo opremo in kakovostne surovine. Veliko vlaga v usposobljenost strokovnih kadrov, tudi s štipendiranjem, in uvaja nove tehnološke procese. S tem kupcem zagotavlja kakovostno ponudbo, in sicer od najpreprostejše do najzahtevnejše embalaže. Posebno poudarja sodobno industrijsko oblikovanje.

Naša organizacija je pravzaprav šolski primer, kako v veliki proizvodni hiši – pravzaprav reprodukcijski celoti v malem – lahko skladno napredujejo dejavnosti in obrati, ki so bili že na robu poslovne uspešnosti. Precej zgodaj smo zato izkoristili ustavne možnosti za preoblikovanje naše notranje organiziranosti. Tudi sicer bi namreč iskali poti k večji samostojnosti naših obratov, sedanjih temeljnih organizacij. Vsa težavna vprašanja naj se rešujejo čim bliže neposredno prizadetih ljudi, njihovega življenja in dela. Vodenje iz oddaljene, nadrejene centrale ni primerno in predvsem ni vredno naših naporov, ki so bili potrebni, da smo prišli do sedanje razvitosti in usmeritve. (GV, januarja 1976)

Nadaljevala se je počasna rast zaposlenosti. Stopnja rasti zaposlenosti je s 5,5 leta 1974 padla na 3,8 v letu 1975. Opaziti je velike razlike med rastjo zaposlenosti v gospodarstvu (gospodarstvo 3,8, industrija 2,9) in negospodarstvom (6,3). Pri tem je rast zaposlenosti v slovenskem gospodarstvu precej zaostajala za rastjo v gospodarstvu SFRJ, v negospodarstvu pa je naraščala zaposlenost hitreje kot v SFRJ. Hitro se je povečalo število oseb, ki iščejo zaposlitev. Stopnja rasti brezposelnosti je bila 23,8, kar je bilo najhitrejše naraščanje brezposelnosti po letu

1978 2016–1969 GZS

1974

[ 1975 ]

1976

1977

Decembra je bil obseg manj razvitih območij Slovenije, ki so prejemale različne ugodnosti, razširjen v teritorialnem in vsebinskem pogledu. Poleg manj razvitih občin so bila med manj razvita območja uvrščena še manj razvita geografska območja (Brkini, Kobansko, Kozjansko, Haloze in Slovenske gorice) in manj razvite krajevne skupnosti (84), večinoma obmejne. S temi spremembami se je površina manj razvitih območij v SR Sloveniji povečala na 30 % ozemlja in skoraj 21 % prebivalstva.

1973

Življenjski stroški so se povečali za 21,6 %. Hitra rast neto osebnih dohodkov (letna stopnja 25,6 %) in umirjeno naraščanje življenjskih stroškov (letna stopnja 21,2 %) sta dali pozitivno stopnjo rasti realnih osebnih dohodkov. Taka gibanja realnih osebnih dohodkov so bila v Sloveniji precej ugodnejša kot v SFRJ, saj je bila v Jugoslaviji rast realnih osebnih dohodkov bistveno počasnejša.

1972

Izvoz se je glede na leto poprej povečal za 8 %, uvoz pa za 2,7 %. Pokritost uvoza z izvozom je bila 50,8-odstotna. V SFRJ se je izvoz povečal močneje kot v Sloveniji, zato je bila pokritost uvoza z izvozom 52,9-odstotna. Tako je siceršnje zaostajanje Slovenije za SFRJ v pokritosti ponovno narastlo na 2,1 točke. Uvozne cene so rastle, hkrati pa so izvozne cene stagnirale, kar je pomenilo odpiranje škarij cen.

1971

Rast proizvodnje, povečana z rastjo cen, je bila hitrejša kot rast dejanskega povpraševanja. To je bil temeljni razlog za zastoj, sredi leta pa celo za zmanjševanje industrijske proizvodnje. Kljub vse počasnejši rasti cen je ostal velik del proizvodnje na zalogah. Zastoj povpraševanja je bil tudi glavna značilnost jugoslovanskega gospodarstva, čeprav se je nadaljevala ekspanzija denarnega toka, ki se je začela julija. Glavne koristi od te ekspanzije je imelo gospodarstvo. Gotovina, denar prebivalstva, se je povečevala po 16 % letno s slabotnimi znaki pospešitve, podobno pa je bilo tudi s skupnimi likvidnimi sredstvi prebivalstva, čeprav so naraščala nekoliko hitreje, nad 25 % letno. Hitro so se sicer povečevale hranilne vloge, posebno devizne, kar je zmanjševalo trošenje prebivalstva. V nasprotju s sredstvi prebivalstva so se sredstva gospodarstva hitro povečevala. Njihovo povečanje je leta 1975 znašalo kar 66 % (leto poprej 21 %).

1967. Ker pa se je število brezposelnih vse od leta 1968 zmanjševalo, je bilo še vedno pod polovico tistega v letu 1968. Ob povečevanju brezposelnih se je krčilo število prostih delovnih mest – po letni stopnji 25 %. Skladno z bolj dinamično proizvodnjo je bilo upadanje števila prostih delovnih mest v SFRJ počasnejše kot v Sloveniji, prav tako pa je bilo počasnejše naraščanje števila brezposelnih, seveda le relativno. Trendi v zaposlovanju so opozarjali na šibkejši produkcijski impulz v Sloveniji.

1970

Stopnja industrijske proizvodnje SRS je bila za 5,1 % večja kot leto poprej, vendar predvsem na račun hitre rasti v letu 1974, saj je bila rast v letu 1975 počasna (1,5-odstotna). Jugoslovanska industrijska proizvodnja se je glede na predhodno leto povečala za 5,6 %. Tako povečanje proizvodnje je bilo precej pod desetletnim povprečjem in hkrati najnižje po letu 1967.

1979

1975 75

[ 357 ]

1979 1978 1977 1976

[ 1975 ]

Franc Hvalec

[ 1975 ]

[30. 9. 1924, Ptuj] Foto: Igor Napst, vir: Večer

Franc Hvalec je prejel nagrado za izjemne dosežke trajnejšega pomena v organizaciji in vodenju tovarne Zlatorog v obdobju 1964–1974 in za delovanje v pa-

1974

nogi in v mariborski regiji. Franca Hvalca je za nagrado predlagal zbor delegatov OZD Zlatorog, predlog so podprli Društvo ekonomistov Maribor, Občinska konferenca SZDL in združena kemična, metalurška in abrazivna industrija Kema

1970

1971

1972

1973

Maribor.

[ 358 ]

Franc Hvalec je postal direktor Zlatoroga leta 1964. Takoj ob nastopu delovnega mesta je uvedel temeljite spremembe v organizaciji poslovanja, obračunu poslovanja po direktnih stroških, marketingu in uporabi računalnika. V podjetju so ustanovili svoj razvojnotehnični inštitut. Količinska proizvodnja se je v zadnjih desetih letih potrojila, vrednost proizvodnje in celoten dohodek sta se povečala za petnajstkrat, število zaposlenih pa se je podvojilo. Zlatorog je v milarski in kozmetični grupaciji kemične industrije Jugoslavije na drugem mestu po vrednosti realizacije, sicer pa je največji proizvajalec kozmetike, pri detergentih zavzema drugo mesto, pri prodaji mil pa je na petem mestu. Vse bolj se usmerja na proizvodnjo akumulativnega asortimenta, stalno izboljšuje kakovost in oblikovne rešitve embalaže, z razvitim marketingom pa hitro reagira na potrebe trga. Zlatorog sodeluje pri naložbah v bazično industrijo in trgovino, s pozornostjo na povezovanju posameznih faz reprodukcijskega procesa. S tem si perspektivno zagotavlja začrtano dolgoročno proizvodnjo. Asortiment proizvodnje Zlatorog je zelo pester. Proizvajajo pomožna sredstva za pranje, kot so mehčalci perila, in široko paleto mil. Zlatorog je najstarejši proizvajalec čistilnih sredstev za živilsko in

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

kovinskopredelovalno industrijo ter dobavitelj pralnih praškov za velike pralnice hotelov, bolnišnice in obrate družbene prehrane. Asortiment čistilnih sredstev dopolnjujejo s sredstvi za čiščenje tekstilnih talnih oblog in preprog. Navesti velja tudi specializiran program, ki vključuje proizvodnjo čistilnih in dezinfekcijskih sredstev, ki jih uporabljajo za zagotavljanje higiene v velikih kuhinjah. Zlatorog je edini jugoslovanski proizvajalec tovrstnih proizvodov in vodilni proizvajalec dekorativne kozmetike v SFRJ. Franc Hvalec je med pobudniki integraciji v kemični industriji Slovenije. Je tudi vršilec dolžnosti direktorja sestavljene organizacije združenega dela Kema Maribor, ki ob Zlatorogu vključuje še Tovarno dušika Ruše, Exoterm Kranj, Almo in Swaty iz Maribora ter druge.

V Zlatorogu je bilo tudi nekaj poskusov, da bi se proizvajalci pralnih praškov povezali s surovinsko bazo in tako uredili medsebojne odnose na dohodkovni bazi. To dogovarjanje žal še vedno poteka prepočasi in težko in o kakšnih posebno uspešnih rezultatih ni mogoče govoriti. Menim, da bi pri tako masovni blagovni proizvodnji – letno naredimo za okoli 140.000 ton pralnih praškov – najbrž kazalo imeti nacionalne znamke na podlagi lastnih dosežkov strokovnjakov, ki jih imamo dovolj. Ni pa prav, da preprosto dopuščamo, da se pojavijo razne tuje blagovne znamke z različnimi interesi in neugodnimi posledicami za domače blago in domačega proizvajalca. Vsekakor je čudno, da je v Jugoslaviji več proizvajalcev pralnih praškov, kot jih ima na primer Zahodna Nemčija. Pri tem pa znaša proizvodnja pralnih praškov pri nas 140.000 ton, v Zahodni Nemčiji pa okoli 600.000 ton. (GV, 23. septembra 1976)

1979 1978 1977

Stanko Mervic

1976

[ 1975 ]

Stanka Mervica so za nagrado predlagali samoupravni organi temeljnih organizacij združenega dela in družbenopolitične organizacije Eta. Predlog so podprle številne kooperantske proizvodne in trgovske organizacije ter vodstva družbenopolitičnih organizacij in Skupščine občine Idrije. Stanko Mervic si je prizadeval za utrditev proizvodnega asortimenta in hiter vzpon organizacije ter uspešen plasma na mednarodne trge. Na Mervičevo pobudo je Eta opustila neracionalno heterogeno proizvodnjo obrtnega tipa in se specializirala za velikoserijsko proizvodnjo električnih grelnih plošč za štedilnike in kurilnike ter cevnih grelcev za industrijo in gospodinjstva. V kooperaciji je osvojila tudi proizvodnjo termostatov za gospodinjske in druge aparate. V obdobju njegovega direktorovanja se je fizični obseg proizvodnje povečal za šestkrat, finančni kazalniki (celoten dohodek, dohodek in ostanek dohodka) pa za več kot dvanajstkrat. Število zaposlenih se je potrojilo (danes šteje več kot 1.600 delavcev), število štipendistov pa povečalo za desetkrat. Stanko Mervic se je zavzemal za štipendiranje ter dodatno izobraževanje in izpopolnjevanje domačih kadrov, saj je bilo v oddaljeno in nerazvito Cerkljansko skoraj nemogoče pritegniti strokovnjake od drugod. Delovna organizacija Eta ustvarja 43 % celotnega družbenega proizvoda v občini Idrija. Za kakovost svojih izdelkov je dobila številna domača in mednarodna priznanja. Prek poslovnega združenja Maris je Stanku Mervicu uspelo realizirati delitev proizvodnega programa s

Direktor Mervic je poslovne odločitve izpeljal v soglasju s samoupravnimi organi. Pod firmo Eta danes deluje pet TOZD kot samostojne in pravne osebe, ki dejansko pomenijo temeljne celice proizvodnega procesa, od konstrukcije, tehnološkega postopka, priprave dela in proizvodnje do delitve dohodka.

Še vedno je težko deliti, kar je bilo pravilno zasluženo. Kritika nekaterih rešitev dohodka in osebnega dohodka še vedno obstaja, ker obstajajo

1974

1964–1974.

1973

menta ter preobrazbo zaposlenih in regije v obdobju

nedvomno šibka določila v samoupravnih določilih. Nekateri zagovarjajo uravnilovko, češ da imamo vsi enake želodce, in svoje mnenje upravičujejo s frazami o socialni enakosti idr., drugi pa menijo nasprotno. Skratka, kritiki so dobili hitro rešitev za vse probleme,

1971

organizacije Eta, specializacije proizvodnega asorti-

sorodnimi podjetji in specializacijo velikoserijske proizvodnje, ki je prerastla potrebe domačega trga. Izvoz se je v zadnjih desetih letih povečal kar za 187-krat, skoraj v celoti na konvertibilne trge. Predvsem po prizadevanju Stanka Mervica je Eta pristopila h kooperacijskemu tehničnemu poslovnemu sodelovanju z največjo sorodno firmo v Evropi – EGO iz Zvezne republike Nemčije – in sovlaganju kapitala tujega partnerja v gradnjo nove najsodobnejše avtomatizirane linije in proizvodnjo termostatov v Cerknem.

pozabili pa so na pravo težavo v OZD oziroma TOZD. Kritiki se ne zanimajo za težave kritikov, pozabljajo na gospodarsko krizo, na stabilizacijo itd. Prav je, da se začnemo zavedati, da bi morali odnosi pri delitvi dohodka in osebnega dohodka izražati razlike pri delu.

1970

Stanko Mervic je prejel nagrado za izreden vzpon

1972

Vir: Cerkljanski muzej

[ 1975 ]

[6. 11. 1922, Idrija - †]

Komunisti se morajo vztrajno bojevati za prakso, da bi delili samo zasluženo in nič drugače. (Eta Cerkno, glasilo kolektiva tovarne elektrotermičnih aparatov, 1974, posebna izdaja)

2015–1969 GZS

[ 359 ]

1979 1978 1977 1976

[ 1975 ]

Franjo Mahorčič

[ 1975 ]

[23. 11. 1911, Sežana - †] Vir: osebni arhiv

Franjo Mahorčič je prejel nagrado za številne prenose znanstvenih dosežkov v proizvodnjo v železarski industriji, izobraževanje livarskih strokovnjakov in

1974

strokovna prizadevanja za integracijo slovenskega železarstva v obdobju 1946–1974. Franja Mahorčiča so za nagrado predlagali samoupravni organi in družbenopolitične organizacije Železarne Ravne ter vodstvo Slovenskih železarn iz

1970

1971

1972

1973

Ljubljane. Predlog sta podprla Zvezni sekretariat za narodno obrambo – uprava za proizvodnjo oborožitve in vojne opreme ter Občinska konferenca SZDL Ravne na Koroškem. Franjo Mahorčič je tehnični direktor Železarn Ravne od leta 1946. Poleg vodenja tehnološkega postopka, izbire asortimenta in usmerjanja razširjene reprodukcije v Železarni Ravne je neposredno strokovno sodeloval pri posodabljanju proizvodnega postopka, uvajanju nove tehnologije in opremljenosti obratov, zlasti v jeklolivarni, topilnici in termični obdelovalnici. Franjo Mahorčič je eden najboljših strokovnjakov za jeklolivarstvo in proizvodnjo ter metalurško predelavo jekla. Jeklolivarna je največja v Jugoslaviji. Celoten asortiment jeklenih litin (navadno, malo legirana, nerjavna, ognjeodporna, odporna proti obrabi in orodnim jeklom) je po prizadevanjih Franja Mahorčiča uveden brez tujih licenc in zadovoljuje potrebe kovinskopredelovalne, motorne, bazične industrije in ladjedelništva. V tehnologiji litja je Franjo Mahorčič prvi v Jugoslaviji uvedel sintetični livarski pesek, odkrival je domače vire peska, vodil analize teh peskov ter ocene kakovosti. Z razvojem priprave peska v obratu je dosegel izboljšanje njegove kakovosti, pocenitev in zagotovitev oskrbe. Ročno formiranje je nadomestil s peskometom in formarskimi stroji. S tem

se je zelo povečala produktivnost. Boljši izkoristek je dosegel z izpopolnitvijo in optimizacijo livnih sistemov in nalivkov, kar je prispevalo k odpravi makrovključkov in lunkerjev. Z izborom primernih talilnih agregatov, kislih in bazičnih indukcijskih in elektroobločnih peči je dosegel primerne lastnosti jekla, racionaliziral litje in zmanjšal odpadek. Z uvedbo odpraševanja, zlasti v livarni in čistilnici, je bila odpravljena silikoza. Franjo Mahorčič aktivno sodeluje tudi pri izobraževanju livarskih strokovnjakov in v strokovnih združenjih doma in v tujini, je dolgoletni predsednik društva livarjev, ima tudi obsežno bibliografijo strokovnih člankov in raziskav o tehnologiji pridobivanja ter predelavi plemenitih jekel. V obratu topilnice je s tehnologijo intenzifikacije procesa taljenja jekla s kisikom dosegel časovni prihranek in povečal produktivnost dela. Kot predsednik poslovne strokovne ekipe za razvoj slovenskih železarn zasleduje razvoj direktne redukcije bogatih železnih rud, na kateri naj bi slonelo slovensko taljenje jekla v prihodnosti.

Orodje je ključno za vsako proizvodnjo, brez njega proizvodnje ni. Prav zaradi dobav orodnega jekla v vse panoge našega gospodarstva je naše podjetje znano povsod, saj je skoraj edina jeklarna v državi, ki izdeluje vse vrste orodnega jekla – valjano, kovano in lito – in končne proizvode: valje za hladno valjanje, valje in trne za valjanje cevi (Pilger), grelno žico pa proizvajamo edini v državi. Od celotne državne proizvodnje proizvajamo okoli 50 % vzmeti, prek 80 % pnevmatskega orodja in prek 90 % industrijskih nožev. Edini izdelujemo lito, valjano in kovano brzorezno jeklo. Količinsko sicer vsa ta proizvodnja ni posebno velika, ker pa skoraj vsaka proizvodnja to jeklo potrebuje za svoje delo, je pomen naše tovarne na dlani. (Pomen železarne Ravne v našem gospodarstvu. Koroški fužinar 1962)

[ 360 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

1979 1978 1977

Milica Ozbič

1976

[ 1975 ]

tvene industrije na mednarodna tržišča v obdobju 1969–1974. Milico Ozbič so za nagrado predlagale družbenopolitične organizacije in delavski svet Kombinata Planika ob sodelovanju vseh temeljnih organizacij združenega dela, združenih v kombinat. Predlog sta podprla sekretariat za kožarsko-predelovalno industrijo Gospodarske zbornice Jugoslavije in Občinska konferenca SZDL Kranj. Milica Ozbič se je v podjetju Planika zaposlila leta 1956, čez tri leta je postala komercialna direktorica, leta 1969 pa direktorica Kombinata. Pod njenim vodstvom je v letih 1970 do 1973 Planika dosegla svoj največji vzpon in postala ena izmed vodilnih organizacij v obutveni industriji Slovenije in Jugoslavije. Ustvarjeni dohodek na zaposlenega in stopnja akumulacije sta v Planiki skoraj za polovico višja od povprečja obutvene industrije v Jugoslaviji. Poslovni sklad se je v zadnjih petih letih povečal za 3,5-krat, število zaposlenih pa skoraj za polovico (danes Planika zaposluje 3.460 delavcev, ki dnevno izdelajo več kot 15.000 parov obutve). Milica Ozbič se je zavzemala za reorganizacijo podjetja, ustvarjalne moderne tehnologije dela in specializacijo oddelkov. Sanirali so nekatere nerentabilne organizacije, šolali čevljarske strokovnjake in si prizadevali za razvoj čevljarske industrije na nerazvitih območjih. S tem se je Planika razširila na ves jugoslovanski trg in stopila na mednarodne trge, hkrati pa prispevala k združevanju v panogi. Na pobudo Milice Ozbič je Planika izdelala

1974

šolanju čevljarskih strokovnjakov in ekspanziji obu-

1973

obutveni industriji, razvoju manj razvitih območij,

1972

k uspehom Planike, integracijskim procesom v

perspektivni razvojni program in izvedla reorganizacijo poslovanja. Uvedla je planski način dela in prilagajanje poslovnih odločitev razvoju domačega in mednarodnega trga. Še kot komercialna direktorica je bila pobudnica za sklenitev mednarodne pogodbe o poslovno-tehničnem sodelovanju s svetovno znanim podjetjem Adidas. Dolgoročna licenčna pogodba z Adidasom je Planiki utrdila široko pot na mednarodno tržišče. V proizvodnjo za Adidas je vključila druge kooperantske tovarne iz Jugoslavije. Zaradi pomanjkanja čevljarskih strokovnjakov in delovne sile v industrijskih središčih je bila Milica Ozbič pobudnica dveh narodnogospodarskih odločitev: zavzela se je za razvoj obutvene industrije v manj razvitih območjih, zato je Planika zgradila obrat v Prekmurju v Turnišču in v Breznici. S tem so delo ponudili ženskam na Jeseniškem. Sanirali so in kot samostojni TOZD pripojili tovarno Čevelj Jelen iz Tolmina. Alpina je skupaj s Pekom in Alpino ustanovila srednjetehniško čevljarsko šolo in poklicno šolo za čevljarske poklice v Kranju. Obe šoli delujeta tudi v Turnišču. Planika skrbi za dodatno izobraževanje zaposlenih in štipendiranje. Milica Ozbič je bila pobudnica ustanovitve poslovne interesne skupnosti združene obutvene industrije. Zasnovala je enoten nastop delovnih organizacij obutvene industrije na vzhodnih tržiščih in pripravila dogovor vezanega izvoza Vzhod–Zahod ob pogojih in načinu izvoza usnjene obutve v vzhodnoevropske dežele.

Kako prebroditi krizo, sprašujete? Okoli sebe moraš zbrati zanesljive, sposobne sodelavce, take, ki jih delo zelo zanima. Ljudje, ki jih vzameš v službo zaradi prijateljstva ali sorodstvenih ali kakšnih

1970

Milica Ozbič je prejela nagrado za svoj prispevek

1971

Foto: Janez Zrnec, vir: Delo, d. d.

[ 1975 ]

[14. 9. 1929, Hoče pri Mariboru - †]

drugih vezi, delajo slabo, so eden glavnih vzrokov, da podjetju morda ne gre najbolje. Ženske imamo več posluha za okolico. To pa je pri vodenju, tudi v gospodarstvu, zelo zelo pomembno. (Glas gospodarstva, marca 2009)

2015–1969 GZS

[ 361 ]

1979 1978 1977 1976

[ 1975 ]

Jože Vonta

[ 1975 ]

[22. 2. 1927, Loka pri Zidanem Mostu - †] Vir: družinski arhiv

Jože Vonta je prejel nagrado za razvoj programov združenih organizacij tekstila in za trajne vodstvene dosežke proizvodnega in trgovskega podjetja Tekstil

1974

v obdobju 1971–1974. Jožeta Vonto sta za nagrado predlagala politični aktiv in delavski svet proizvodnega in trgovskega podjetja Tekstil, predlog pa je podprla Občinska konferenca

1970

1971

1972

1973

SZDL Ljubljana Šiška.

[ 362 ]

Jože Vonta je postal direktor proizvodnega in trgovskega podjetja Tekstil leta 1971, takoj po referendumu o združitvi grosističnega trgovskega podjetja Tekstil in združene tekstilne tovarne Vižmarje Medvode. Realiziral je ustavne zahteve o združevanju dela in sredstev sorodnih organizacij združenega dela ter posameznih faz reprodukcijskega procesa. Delovno organizacijo Tekstil sestavlja danes osem TOZD: Emonateks, Galant proizvodnja, Galant trgovina, Bombažna tkalnica Vižmarje (vsi iz Ljubljane), Pletilja (Litija), Pletilstvo (Prosenjakovci), Tekstilna tovarna Medvode in Tonosa Savlje. Skupaj zaposluje več kot 1.300 delavcev, ki so leta 1974 ustvarili 1.100 milijonov celotnega dohodka, kar je za polovico več kot v predhodnem letu. Pred tem, od leta 1950 naprej, je Jože Vonta vodil bombažno tkalnico Vižmarje, kjer je uvedel novo organizacijo in novo proizvodnjo tkanin iz čistih sintetičnih vlaken. Organizacija je prva v Jugoslaviji začela izdelovati iz te surovine težje tkanine za obleke. Pri uvajanju proizvodnje iz raznih mešanic sintetičnih vlaken, ki je v celoti financirana iz lastnih sredstev, je dosegla pomembne uspehe s tkaninami iz akrilnih vlaken. Proizvodnja tkanin na delavca se je v obdobju 1950–1968 več kot podvojila, doseženi pa so bili tudi dobri finančni rezultati. Leta 1968 je Jože Vonta vodil uspešno sanacijo tekstilne tovarne Medvode, kar je privedlo do združitve obeh organizacij z združeno

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

tekstilno tovarno Vižmarje - Medvode. Že naslednje leto se je celoten dohodek v Tekstilni tovarni Medvode povečal za več kot četrtinol. Jože Vonta je sodeloval tudi pri saniranju drugih delovnih organizacij: v letih 1962–1963 v Rašici, v letih 1964 in 1965 v Ingrodeksu kot v. d. direktorja, leta 1966 v Avtomontaži in leta 1967 v Unitasu. Jožetu Vontu je uspelo z različnimi organizacijskimi ukrepi, izbiro asortimenta in pravilno poslovno politiko utrditi ekonomski položaj vseh združenih TOZD v tekstilu. S samoupravnim sporazumom združujejo svoja denarna sredstva v skupni razvojni sklad za razvojne programe združenih organizacij in narodnega gospodarstva.

Vzgajal sem se v kolektivu Tekstil Ljubljana, rastel in razvijal sem se skupno s temi ljudmi, preživljal z njimi dobro in slabo ter užival med njimi največje zaupanje. Spodbujal sem njihov navdih in voljo do dela ter izpolnjevanja teoretičnih in praktičnih nalog. Zavedal sem se, da je bilo treba pomagati podjetjem, ki iz objektivnih ali subjektivnih vzrokov niso mogla zlesti iz težav. Prizadevali smo si, da bi se delavci usposobili ne le za višje življenjske ravni, marveč tudi za svojo vlogo samoupravljavcev. Prav zato se mi zdi, da imajo bogata podjetja premalo posluha in bi morali najti način, koncept za sodelovanje, da bi pomagali tem ljudem, ki se v slabo razvitih podjetjih otepajo z revščino in z vsemi težavami neprimerno bolj kot bogata podjetja. No, povsod smo doživeli zares popoln uspeh. Vsi skupaj smo se mučili, da bi dosegli kar največ. Moramo se zavedati, da koristi bogatejšim, če pomagamo šibkejšim na noge; postanejo večji porabniki dobrin, kar koristi vsem. ( Javna tribuna, Ljubljana-Šiška, 1975, letnik 14, številka 115)

Kljub počasnejšemu zaposlovanju se je brezposelnost v Sloveniji še vedno zmanjševala po visoki stopnji (10,6 %). Tako nizkega števila brezposelnih ni bilo v Sloveniji od leta 1964. Število prostih delovnih mest je naraščalo še hitreje (28,7 %) in je bilo približno enako številu brezposelnih. V Jugoslaviji se je zaposlovanje umirjalo, brezposelnost je naraščala po visoki kratkoročni stopnji več kot 20 % (skoraj pol milijona ljudi), kar je bil resen problem. Sprejeti sta bili Ustava SFRJ in Ustava SR Slovenije, ki so ju pripravljali od leta 1972. Vzpostavili sta politični

1978 2016–1969 GZS

1973

[ 1974 ]

1975

1976

1977

Do sredine januarja so morale biti organizirane organizacije združenega dela (TOZD), kar je bila temeljna oblika integralnega samoupravljanja. Tako so TOZD-e oblikovala vsa gospodarska podjetja in negospodarske ustanove. Šlo je za proces razbijanja podjetij na manjše proizvodne in pravne enote, ki so razpolagala z ustvarjenim prihodkom. Vsak TOZD je imel organe upravljanja, zbor delavcev in izvoljene organe upravljanja, delavske svete in druge komisije ter direktorja, imenovanega individualni poslovodni organ. Tozdi so se združevali v delovno organizacijo, te pa v sestavljeno delovno organizacijo združenega dela (SOZD).

1972

Slovenski uvoz je znašal 24.754 milijonov dinarjev (tečaj je 1 USD = 17,00 din), izvoz pa 11.964 milijonov dinarjev. To pomeni, da je bil uvoz v Sloveniji spet slabo pokrit z izvozom (48,3 %), še slabše kot v Jugoslaviji.

1971

Cene na drobno so se povečevale in so se glede na leto 1973 povišale za skoraj 20 %, življenjski stroški so se v primerjavi z letom poprej povečali za 19,4 %, kar je precej manj kot v Jugoslaviji (22,4 %). Pri nekoliko hitrejši rasti materialnih izdatkov kot realizacije se je družbeni proizvod v Sloveniji v primerjavi z letom 1973 povečal za 22,4 %. Pri tem so osebni dohodki zrastli za 31 %, skupne obveznosti za 30,7 %, čisti dohodek pa le za 8,1 %.

sistem, imenovan »samoupravna skupščinska vladavina«. Temeljil je na delegacijah združenega dela in drugih samoupravnih skupnostih ter »na povsem določeni ustavni vlogi tistih idejnih in političnih dejavnikov naše družbe, ki predstavljajo organizirano družbeno zavest«, to je na zvezi komunistov. Ustava je postala pomemben mejnik v razvoju Jugoslavije, saj je prerazporedila moč med jugoslovanskimi republikami, avtonomnima pokrajinama in jugoslovansko federacijo. Ustava naj bi bila odgovor na politično krizo in gospodarske težave države, ki so se razkrile v šestdesetih letih. Bila je poskus vnovične reintegracije države s poudarkom na dogovornem urejanju države, v katerem je bila odločilna vloga republik in pokrajin ter gospodarstva, z naslonitvijo na združeno delo. Nerešena vprašanja so se nanašala na zmanjševanje razlik med republikami in pokrajinama, na delovanje notranjega trga, ki je zahteval plačilno-bilančno prilagajanje med udeleženci ter med njimi in tujino. Jugoslavija je bila denarna unija, v kateri so republike svojo denarno suverenost podredile skupnosti, skupna je bila tudi carinska politika. Poleg dogovornega gospodarstva je ustava vzpostavila tudi t. i. nacionalna oziroma republiška gospodarstva.

1970

Letna stopnja rasti industrijske proizvodnje se je v primerjavi z letom 1973 povečala za 11,4 %. V zadnjem desetletju je bila letna stopnja rasti višja samo leta 1969. Več kot 20-odstotno gospodarsko rast sta dosegla zračni promet (skoraj 77 %) in kemična industrija (26 %). Nadpovprečno uspešne so bile tudi naslednje panoge: gumarska industrija (14 %), črna metalurgija (12 %), pomorski promet (12 %) in turizem (11 %). Med panogami z negativno rastjo so bile: gradbeništvo, nekovinska industrija, grafična industrija, prehrambna industrija, železniški promet, gozdarstvo, trgovina na drobno in še nekatere druge.

1979

1974 74

[ 363 ]

1979 1978 1977 1976

[ 1974 ]

Janez Beravs [27. 7. 1923, Ladja pri Medvodah - †]

1970

1971

1972

1973

[ 1974 ]

1975

Vir: Arhiv Republike Slovenije

[ 364 ]

Janez Beravs je prejel nagrado za posebne dosežke trajnostnega pomena v organizaciji in vodenju Save Kranj v letih 1963–1973. Janeza Beravsa so za nagrado predlagali samoupravni organi in politične organizacije podjetja. Janez Beravs je postal glavni direktor Tovarne gumijevih izdelkov Sava iz Kranja leta 1963. Pod njegovim vodstvom je Sava postala vodilna gumarska delovna organizacija v Jugoslaviji. Fizični obseg proizvodnje se je do leta 1972 povečal za trikrat, obseg prodaje za triinpolkrat in akumulativnost za dvajsetkrat. Produktivnost dela je dvakrat večja od povprečja te panoge v Jugoslaviji. Sava je te in druge pomembne uspehe dosegla ob temeljitih organizacijskih in kadrovskih spremembah. Ves vodstveni kader ima univerzitetno izobrazbo, ustanovili pa so tudi izobraževalni center s poklicno, srednjo tehnično in višjo šolo za gumarstvo in močan visokospecializiran inštitut. Okrepili so tudi sodelovanje z znanstvenoraziskovalnimi organizacijami. Širok asortiment te panoge stalno povečujejo oddelki skupnih služb z aplikacijo najmodernejših metod poslovanja in analize. Razvili so številne nove proizvode, med njimi prvi radialni avtoplašč v Jugoslaviji. Nove kapacitete za proizvodnjo radialnih plaščev se gradijo s finančno soudeležbo Semperita in IFCja. Tuja partnerja zagotavljata konvertibilno uvrstitev za skoraj tretjino te in del druge proizvodnje. Janez Beravs je pobudnik integracijskih gibanj in razvojnega koncepta tovarne, ki so jo preselili iz Kranja v novo industrijsko cono Stražišče pri Kranju. Centralno linijsko organizacijo so decentralizirali v obliko produktnega tipa organizacije s tremi samostojnimi enotami. Originalna rešitev neposrednih organov upravljanja so delovne skupine. Investicija v avtopnevmatikarno je drugi največji projekt

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

skupnega vlaganja v Jugoslaviji, pri čemer je za nadaljnje širjenje kapacitet zainteresirana tudi mednarodna banka. Kakovost izdelkov podjetja Sava je na svetovni ravni, saj je izvoz skoraj v celoti usmerjen na kakovostno zelo zahtevne zahodne trge (Nemčija, Francija, Švedska), kamor izvaža 23 % proizvodnje avtoplaščev, 65 % proizvodnje veloplaščev in številne druge gumene izdelke. Kljub neugodnim pogojem gospodarjenja v Jugoslaviji in vplivu neugodnih gospodarskih gibanj v svetu, ki zlasti vpliva na razmere poslovanja v gumarski industriji (naftni derivati), še vedno beležijo pozitivne finančne rezultate.

Nekje je treba reševati tekočo problematiko proizvodnje! Take raziskave so tesno povezane z delom v tovarni in zato mora biti ustrezna ustanova v sklopu tovarne, izvaja pa lahko tudi priučeno kontrolo surovin in proizvodov. Nekje je treba reševati probleme bodočega razvoja in skrbeti za nove (a res nove!) proizvode! Velika industrija si lahko privošči lastne inštitute, toda glede na ceno dolgoročnega raziskovanja, potrebno opremo in kadre pride to v poštev le pri majhnem številu podjetij, saj jih imajo celo v ZDA le največji koncerni. Bolj pogosta rešitev so inštituti, ki jih vzdržujejo združenja podjetij iste stroke. Nekje pa mora biti ustanova, ki je po svojih kadrovskih zmožnostih in opremi sposobna reševati tudi vrhunske raziskovalne probleme in pomagati v primerih, ko zmogljivosti raziskovalne enote nižje stopnje ne zadoščajo: logično je, da gre to mesto univerzam, kjer bodo kadri (in oprema) vzgajali nove strokovnjake. (Teorija in praksa, letnik II. 1965)

1979 1978 1977

Vojo Djinovski

1976

[ 1974 ] [20. 8. 1915, Titograd - †]

Kidrič. Rešuje nas izvoz. Likvidnost dnevno kontroVojo Djinovski je bil v Steklarni Boris Kidrič tehnični vodja od leta 1947–1956, ko je bil izvoljen za direktorja. Že kot tehnični vodja se je zavzemal za izboljšanje tehnoloških postopkov za topljenje in izdelavo stekla. Kot direktor pa ima zasluge za razvoj proizvodnega programa, ki obsega razvoj ročno pihalnih finih steklarskih izdelkov pretežno iz svinčevega stekla. Zaradi kreativnega sodelovanja z domačimi in tujimi oblikovalci ter potrošniki je Steklarna Boris Kidrič v zadnjih desetih letih dosegla izredne poslovne rezultate. Celoten dohodek se je povečal za več kot petkrat, dohodek za šestkrat in akumulacija za enajstkrat. Visoka akumulativnost podjetja je toliko pomembnejša, ker je tovarna na manj razvitem območju Slovenije. Obsežno reprodukcijo financira z lastnimi sredstvi, brez kreditov. Nove proizvodne zmogljivosti gradi tudi na nerazvitem Kozjanskem. Kolektiv letno zamenja pretežni del širokega asortimenta, več kot polovico celotne realizacije izvaža na konvertibilne trge. Za visoko kakovost in izbor kristalnih izdelkov ter kakovost stekla je Steklarna Boris Kidrič prejela vrsto domačih in tujih priznanj. Direktor Djinovski se je zavedal pomena znanstvenoraziskovalnega dela, zato so v podjetju posvečali stalno skrb izboljševanju kadrovske sestave zaposlenih, zlasti šolanju in izpopolnjevanju strokovnih steklopihalskih in brusilnih kadrov. Leta 1946 je v Steklarni delalo približno 250 delavcev, čez deset let več kot 600, čez dvajset let pa že 1.200. Med najpomembnejše odločitve nadaljnjega razvoja Steklarne Boris Kidrič

liramo, glede na stanje pa usmerjamo proi-

[ 1974 ]

benopolitične organizacije podjetja Steklarna Boris

zvodnjo. Zunanji partnerji dobro plačujejo. In to nas rešuje, sproti pa tudi plačujemo svojim dobaviteljem. Kljub težki situaciji na tem področju dobro poslujemo. Denar za plače mora biti pravočasno zagotovljen. Povprečje v podjetju znaša 1.640 din, najnižji dohodek

1973

Voja Djinovskega so za nagrado predlagale druž-

je 980 din, kvalificirani delavec zasluži 2.230 din, visokokvalificirani pa tudi več kot 3.000 DIN. Delavec mora dobro zaslužiti. Naloga vodilnih je, da se proizvodnja tako organizira, da delavec lahko dobro zasluži. To je prva skrb.

1972

Steklarne Boris Kidrič v letih 1947–1973.

Eno tretjino kolektiva sestavljajo Hrvati. Odnosi so odlični, po šovinizmu pa moramo vprašati drugod, mi ga ne poznamo. Smo en kolektiv, vsi ustvarjamo, vsem enako delimo po njihovem delu. Naš delavec šoviniz-

1971

ke trajnejšega pomena v organizaciji in vodenju

je bila tista iz leta 1973, da zgradijo novo brusilnico in avtomatično zmesarno v Rogaški Slatini. Nova brusilnica je pomenila večje možnosti za zaposlitev novih delavcev in za povečanje proizvodnje, kislinska polirnica in zmesarna pa pomenita poleg povečanja proizvodnje tudi bistveno izboljšanje delovnih razmer.

ma, nacionalizma in podobnih izumov ne pozna, to je zraslo na drugih zelnikih. Za štirikrat smo povečali kolektiv, dosledno izpolnili specializacijo proizvodnje. V opremi hotelov v Evropi nimamo konkurence, z brušenim kristalom pa se uve-

1970

Vojo Djinovski je prejel nagrado za izjemne dosež-

1975

Vir: Arhiv Republike Slovenije

ljavljamo tudi po svetu. Imamo jasen program razvoja za deset let naprej in vsak delavec ta program pozna. (Novi tednik, 26. avgusta 1971)

2015–1969 GZS

[ 365 ]

1979 1978 1977 1976

[ 1974 ]

Ivan Kočevar [29. 6. 1921, Vapčja vas pri Črnomlju - †]

1975

Vir: Dolenjski list

Ivan Kočevar je prejel nagrado za izjemne dosežke trajnejšega pomena v organizaciji in vodenju Splošnega gradbenega podjetja Pionir iz Novega Ivana Kočevarja je za nagrado predlagala Skupščina občine Novo mesto. Ivan Kočevar se je zaposlil v Splošnem gradbenem podjetju Pionir v Novem mestu leta 1948 kot odgovorni vodja raznih gradbišč in Sektorja Novo mesto. Leta 1956 je bil imenovan za vršilca dolžnosti direktorja, čez tri leta pa za glavnega direktorja. Tehnične in organizacijske spremembe, ki jih je uvedel, so kmalu konsolidirale podjetje, tako da se je hitro razvijalo celo v obdobju po gospodarski reformi. Ivan Kočevar je posebno pozornost posvetil šolanju in zaposlovanju strokovnih kadrov in okrepil strokovne službe podjetja. Na podlagi analize trga je podjetje razširilo svojo dejavnost v trikotniku Ljubljana–Zagreb–Jadranska obala, kjer je zgradila vrsta atraktivnih turističnih objektov, kot so Zelena Laguna, Materada, Solaris, Adriatic, Sirena in drugi. S tem se je podjetje Pionir izognilo sezoni in je gradbeno dejavnost razširilo na vse leto. Podjetje Pionir gradi tudi v Bosni in Hercegovini in na Poljskem ter sodeluje pri gradnji slovenske hitre ceste. Namesto klasične gradnje z opeko je med prvimi jugoslovanskimi podjetji začelo uvajati industrijsko gradnjo po sistemu siporeks in beton, kar je pocenilo in pospešilo kakovostnejšo gradnjo. V

1970

1971

1972

1973

[ 1974 ]

mesta v obdobju 1956–1973.

[ 366 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

podjetju posvečajo posebno pozornost tehnološkim napredkom v proizvodnji, kot so gradnja z litim betonom, uporaba mrežne armature, standardizacija zaključnih del in gradnja industrijskih hal ter panelna montažna gradnja stanovanjskih objektov. Aplikacija modernih metod poslovanja, kot so metoda planiranja CPM, direct costing, uporaba računalnikov za planiranje, knjigovodstvo in odločanje, je pospešila tudi ekspanzijo podjetja in prispevala k ugodnim finančnim kazalnikom. Ker je bila na začetku Pionirjeve poti ena največjih težav pomanjkanje kadrov, strokovnjakov in mojstrov, so že prvo leto obstoja v Novem mestu ustanovili vajensko in delovodsko šolo. Prav ta odločna usmeritev v pridobitev usposobljenih kadrov je ključ, ki je Splošno gradbeno podjetje Pionir pripeljala v vrh slovenskega in jugoslovanskega gradbeništva. Prav ti strokovnjaki so vedno med prvimi uvajali nove tehnologije, nova znanstvena in praktična dognanja v prakso. Kolektiv danes šteje že 4.000 zaposlenih. Pomemben dejavnik, ki vpliva na uspešnost podjetja, je poslovno-tehnično sodelovanje z nekaterimi inštituti, centri in drugimi ustanovami. Tako poskušajo vedno doseči najugodnejšo vrsto gradnje in najracionalnejše rešitve. Pionir je bil med prvimi, ki so uvedli gradnjo po sistemu inženiring.

Odpore in oportunizem, ki jih je čutiti, moramo streti. Če hočemo graditi hitro in poceni, je to še bolj nujno. Tako graditi pa smo sposobni. Naše cene so javne. (Dolenjski list št. 8/74)

1979 1978 1977

Zdravko Praznik

1976

[ 1974 ] [9. 6. 1924, Dravograd]

nerazvitih območij zlasti v severovzhodni Sloveniji. Zdravka Praznika so za nagrado predlagali samoupravni organi Ekonomskega centra Maribor na pobudo Društva ekonomistov v Mariboru. Predlog je podprlo 23 delovnih organizacij, društev in znanstvenoraziskovalnih ustanov. Zdravo Praznik je postal direktor Ekonomskega centra Maribor leta 1965. Kmalu mu je uspelo kadrovsko okrepiti zavod, ki je z različnimi imeni posloval že od leta 1953. Njegovo razvojno usmeritev je utrdil na štirih področjih: svetovalna dejavnost za delovne organizacije, regionalno panožno planiranje, makroekonomske raziskave prometa in sistematično razvijanje obdelave podatkov. Zdravko Praznik je avtor več teoretičnih prispevkov z navedenih področij. Vedno je poudarjal, da raziskovalno delo ne more biti samo sebi namen, temveč je treba nove dosežke znanstvenoraziskovalnega dela uresničevati v praksi. Raziskovalne skupine so pod njegovim vodstvom izvedle številne uspešne aplikativne raziskave. Z realno oceno razvojnih dejavnikov je spodbudil ustanavljanje dislociranih obratov v nerazvitih občinah severovzhodne Slovenije in z razvojnimi koncepti uspešno pripomogel k sanaciji nekaterih delovnih organizacij. Njegov model gospodarjenja z gozdovi je povzela večina gozdnogospodarskih organizacij. Zdravko Praznik je pobudnik poslovno-tehničnega sodelovanja šestih podjetij pri gradnji skladiščno-transportnega in

[ 1974 ]

teoretično pa k raziskavam prometnih dejavnosti in

1973

dobnih metod poslovanja v delovnih organizacijah,

1972

pomembno prispeval k posredovanju in uporabi so-

Žal porabimo preveč časa za ugotavljanje stanja in za iskanje odgovora na vprašanje, kaj hočemo, premalo pa nam ostaja časa za uresničitev ciljev oziroma planov. Sedanji položaj zahteva zelo

1971

in vodenje Zavoda za ekonomiko v Mariboru, saj je

trgovinskega centra v Mariboru ter uvajanja izdelave informacijskih sistemov upravljanja v številnih podjetjih. Sodeloval je pri realizaciji zamisli o ustanovitvi Centra za obdelavo podatkov pri Ekonomskem centru Maribor, ki naj bi prispeval k boljši izkoriščenosti računalniških zmogljivosti, nižjim stroškom obdelave podatkov in večji učinkovitosti izobraževanja kadrov. V Center za obdelavo podatkov je združenih nekaj največjih mariborskih organizacij in Visoka ekonomska komercialna šola, s katero Ekonomski center Maribor tesno sodeluje. Ekonomski center Maribor si je vselej prizadeval za usklajevanje raziskovalnega dela z interesi delovnih organizacij in drugih dejavnikov družbeno-ekonomskega razvoja. Navesti velja predvsem tesno sodelovanje z obema ustanoviteljema, občinsko skupščino Maribor in Visoko ekonomsko komercialno šolo Maribor, s partnerji v severovzhodni Sloveniji, Zavodom SRS za regionalno prostorsko planiranje, s prometnim inštitutom pri ZŽTP, Ekonomskim inštitutom SRS, Zavodom za planiranje SRS, z nekaterimi regionalnimi zavodi za ekonomiko in urbanizem v Sloveniji in Jugoslaviji ter drugimi.

praktična angažiranja, zlasti pri samoorganiziranju proizvodnje in uveljavljanju ustvarjalnega dela, izboljšanju organizacije poslovanja, povečanju deleža naložb v proizvodnji, povečanju učinkovitosti teh investicij, aktiviranju realnih možnosti, ki jih daje ali

1970

Zdravko Praznik je prejel nagrado za organizacijo

1975

Vir: Arhiv Republike Slovenije

lahko ponuja prostor, uravnoteženem razvoju in racionalnem prometu. (Večer, 5. januarja 1974)

2015–1969 GZS

[ 367 ]

1979 1978 1977 1976

[ 1974 ]

Tine Ravnikar [3. 2. 1911, Domžale - †]

1970

1971

1972

1973

[ 1974 ]

1975

Vir: Arhiv Republike Slovenije

[ 368 ]

Tine Ravnikar je prejel nagrado za izjemne dosežke trajnejšega pomena v organizaciji in vodenju Lesnine v letih 1962–1973. Tineta Ravnikarja so za nagrado predlagali samoupravni organi Lesnine, predlog pa sta podprla Tovarna Meblo iz Nove Gorice in Skupščina občine Ljubljana Bežigrad. Tine Ravnikar je prevzel mesto glavnega direktorja Lesnine leta 1962 kot izkušen vodilni delavec. Takoj po vojni je namreč organiziral obnovo lesne industrije na Primorskem. Kot direktor je uspešno rekonstruiral podjetje Lipa v Ajdovščini, nato pa je od ustavitve leta 1948 kar petnajst let vodil podjetje Meblo iz Nove Gorice. Pod njegovim vodstvom se je razvilo iz stare žage v moderno industrijsko podjetje, ki je leta 1958 izvozilo kar 80 % svoje proizvodnje na konvertibilne trge. Tine Ravnikar je s svojim strokovnim znanjem in izkušnjami pospešil razvoj podjetja Lesnina, ki je v zadnjih desetih letih podvojilo število zaposlenih (leta 1949 je bilo 15 zaposlenih, čez več kot dvajset let pa okoli 2.000) ter kar za desetkrat povečalo celoten promet in izvoz. V podjetju so posvečali posebno pozornost izboljšanju kadrovske strukture zaposlenih in aplikaciji najsodobnejših metod poslovanja. Zelo pomembna poslovna odločitev je bila, da za svoje poslovne partnerje uvaža prepotrebno investicijsko opremo, rezervne dele in reprodukcijski material. Lesnina je organizirala tudi posvetovalno službo in uvajanje novih proizvodno-tehnoloških postopkov. Tine Ravnikar ima zasluge za proizvodnjo novih izdelkov, kot so na primer vzmetnice jogi pri Meblu, Velox pri Hoji, lahke gradbene lesne plošče itd. Obseg prodaje se je zelo povečal z gradnjo sodobnih trgovin v organizaciji lastne prodajne mreže

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

doma in v tujini. Podjetje Lesnina tudi uspešno sodeluje pri skupnem vlaganju v specializirane trgovine (Gorenje Lesnina, Mercator Lesnina), še zlasti pa v proizvodne organizacije. V pripravi je pridružitev dvanajstih manjših proizvodnih organizacij k Lesnini kot organizaciji združenega dela, ki je danes sestavljena iz šestih TOZD. V raziskavi je oblika poslovno-tehničnega sodelovanja za izkoriščanje velikega lesnega bogastva v Iranu. Lesnina v celoti opremlja hotele, šole, vrtce, bolnišnice in lekarne. Opremila je tudi konferenčno palačo za sestanek nerazvitih v Lusaki. Lesnina je ena vodilnih delovnih organizacij v svoji panogi v Jugoslaviji, ima izrazito jugoslovanski značaj, kar velja za njen nabavni in prodajni trg. Prodajne enote in predstavništva ima v 39 mestih po vseh republikah in pokrajinah.

Po vojni se naša struktura izdelovanja pohištva glede na način proizvodnje hitro spreminja. Še leta 1955 se je 85 % pohištva izdelovalo obrtniško v obratih z manj kot petnajstimi zaposlenimi, od tedaj pa je vse več industrijske proizvodnje pohištva. Zasebne in državne obrtne delavnice vedno težje tekmujejo z industrijsko proizvodnjo, zato se vedno bolj omejujejo na individualna drobna naročila in usluge. Bolj kot število ljudi in obseg podjetja je merilo obrtniške in industrijske proizvodnje tehnična oprema, po kateri se kaže stopnja mehanizacije in bruto proizvod na enega zaposlenega. Pri tem je lahko podjetje z manjšim številom ljudi pomemben industrijski proizvajalec. Bruto proizvod na zaposlenega se v naših večjih podjetjih giblje od 900.000 do 1.800.00 dinarjev po stopnji mehanizacije, specializacije in strukture proizvodnje. (Revija za lesno gospodarstvo, leto XI, 1959)

Septembra je prišlo do električnega mrka, ki je opozoril na razpad elektroenergetskega sistema. Spodbudil je vlaganja v elektroenergetski sistem v naslednjih letih. V Sloveniji je bilo zaposlenih 615.000 (3,5 % več kot leto poprej), od tega 510.000 v gospodarstvu. Brezposelnih je bilo 11.012 oseb (12 % manj kot leto poprej).

Poslovanje preoblikovanih podjetij so spremljali zmeda, nejasnosti in številni nesporazumi. Analiza za SFRJ kot celoto je pokazala, da se je iz družbenega proizvoda gospodarstva investiralo le 7 % (kar je bilo manj kot amortizacija), preostalih 93 % pa potrošilo, kar je državo označilo kot tipično potrošniško.

1975 1970

Cene na drobno so se v primerjavi s predhodnim letom povečale za 18,2 %, življenjski stroški so zrastli kar za 20 %. Nominalni osebni dohodki so glede na leto poprej zrastli za 15,8 %, a realno so padli za 3,5 %.

1974

Slovenska podjetja so med prvimi v SFRJ stopila na pot samoupravne preobrazbe gospodarstva. Velikemu začetnemu navdušenju so sledili zapleti v praksi. Proces ustanavljanja TOZD-ov naj bi se končal sredi leta, a so od predvidenih 2.773 TOZD-ov prejeli za vpis v sodni register do konca leta le 1.720 prijav. Delovne organizacije s TOZD-i, ki so bile najmanjša tehnično-tehnološka enota združenega dela, so bile prej izjema kot pravilo kljub velikim naporom koordinacijskega odbora in občinskih štabov za hitrejše ustanavljanje TOZD-ov (še leta 1980 so ugotavljali, da tri četrtine delovnih organizacij nima TOZD-ov, ampak so organizirane kot enovite organizacije združenega dela).

[ 1973 ]

Negativne tendence jugoslovanskega gospodarstva so se nadaljevale. Pozitivne rezultate je beležil izvoz, ki je bil glede na leto poprej večji za 30 %. V drugi polovici leta je zaradi velikega povečanja osebnih dohodkov (30 % letno) prišlo do največjega inflacijskega vala po letu 1965 (okoli 22 %), kar je bil znak, da stabilizacijska politika ni bila uspešna.

1972

Gospodarstvo se je ubadalo s pomanjkanjem deviz, ki je zaviralo potreben uvoz za nemoteno proizvodnjo. Nekatera podjetja so ta problem reševala prek kooperacijskih poslov in z ustanavljanjem podružnic v tujini, saj so tako lahko razpolagala z devizami, potrebnimi za uvoz. Izvozno progresivna podjetja so razširjala poslovno-tehnično sodelovanje z zahodnimi podjetji in z njimi izvajala skupne naložbe.

1971

Svetovno gospodarstvo je pretresala recesija, ki je bila zaznavna ob energetski krizi. Šlo je za t. i. prvo naftno krizo, ki je zadela svetovno gospodarstvo. Arabske države so prvič v zgodovini uporabile nafto kot orožje proti Izraelu in z embargom na dobavo nafte resno pritisnile na ZDA in zahod. Še v naslednjem letu (1974) si svetovno gospodarstvo ni opomoglo od posledic enomesečnega embarga v oktobru 1973.

1976

1977

1978

1979

1973 73

2016–1969 GZS

[ 369 ]

1979 1978 1977 1976

[ 1973 ]

Jože Gerbec [19. 6. 1914, Šapjone pri Ilirski Bistrici - †]

1975

Vir: Arhiv Republike Slovenije

Jože Gerbec je prejel nagrado za izjemne dosežke trajnejšega pomena pri vodenju PTT-prometa v Sloveniji v letih 1951–1972.

v telegrafskem in telefonskem prometu. Slovenija se je vključila v mednarodne zveze, vzpostavile so se avtomatske tranzitne, omrežne in vozliščne centrale in vpeljane so zveze po koaksialnih kablih.

1974

Jožeta Gerbca sta za nagrado predlagala upravni odbor in delavski svet združenega PTT-podjetja iz Ljubljane, predlog so podprli delavski sveti sedmih PTT-podjetij iz Slovenije, pridružil pa se mu je tudi

1970

1971

1972

[ 1973 ]

Republiški odbor sindikata delavcev v prometu in

[ 370 ]

zvezah Slovenije.

Cene naših poštnih storitev, o katerih je bilo v zadnjem času veliko govora, so prenizke. Družba naših zahtev po zvišanju cen ni podprla, čeprav bi bilo nujno to akutno vprašanje ustrezno rešiti. Predvidene pa so spremembe, in sicer tako, da se bo vprašanje cen ptt dejavnosti obravnavalo na nivoju

Jože Gerbec je na čelu PTT-prometa Slovenije več kot dvajset let, najprej kot direktor Direkcije PTT Ljubljana oziroma podjetja za PTT-promet Ljubljana, v letih od 1960 do 1965 kot direktor Skupnosti PTT-podjetij Slovenije, od leta 1965 naprej pa kot glavni direktor Združenega PTT-podjetja Slovenije. Pred dvajsetimi leti so bile zmogljivosti podjetja v Sloveniji slabe in nezadostno razvite. Zaradi njihovega pomena za splošen gospodarski razvoj si je Jože Gerbec prizadeval za čim hitrejšo modernizacijo in razvoj dejavnosti, čeprav bi monopolni položaj podjetja dopuščal tudi lagodnejše poslovanje.

republike. Ustavni amandmaji so tu in mi se bomo v

Jože Gerbec je bil pred osmimi leti pobudnik velike ekonomske in politične akcije za združevanje lastnih investicijskih sredstev PTT-podjetij in bank v Sloveniji. S tem je bila ustvarjena finančna podlaga za obsežno investiranje v modernizacijo, pri kateri PTT-podjetja vlagajo več kot 40 % sredstev. Dosegli so več pomembnih rezultatov: posamezni poštni enoti pripada le 3.000 prebivalcev, kar je dvakrat manj kot v SFRJ, dnevno se pošta dostavlja 82 %, pred desetimi leti le 67 %; vsi drugi prejemajo pošto dvakrat do petkrat tedensko. Telegrafski promet raste po letni stopnji 7 %, telefonski pa po stopnji 12 %. Število telefonskih naročnikov se je v zadnjem desetletju potrojilo. Zgrajene so bile pomembne sodobne naprave

možni še TOZD-i. Pri združenem podjetju bi bil takšen

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

bodoče podrejali zahtevam naše slovenske republike. Omenili bi še to, da smo se glede cen postavili na stališče, da se samo za pisma in dopisnice ter mednarodni promet odobravajo cene na nivoju zveze, vse ostale cene pa na republiški ravni. Glede nadaljnje reorganizacije ptt organizacij bi pripomnil tole: V Sloveniji smo ptt organizacijo razdrobili na 9 PTT podjetij. Ne bi mogel trditi, da niso TOZD Izobraževalni center, ki bi lahko postal zavod. Predgovorniki so postavili vprašanje, ali gre v ptt organizaciji za nadaljnje ustanavljanje TOZD-ov v Sloveniji ali ne. Mnenja sem, da naj komisije, ki bodo v ta namen postavljene pri podjetjih, to vprašanje proučijo tudi s strokovnega stališča in predložijo svoje ugotovitve. Zaviranje politike solidarnosti, ki se kaže pri nekaterih podjetjih, je nepravilno. Kapital, ki ga bodo ustvarila razvita podjetja, bomo prelivali v šibkejša podjetja. (PTT novice, januarja 1972, posebna izdaja)

1979 1978 1977

Hugo Keržan

1976

[ 1973 ] [8. 3. 1913, Ljubljana - †]

Centra za izobraževanje podjetja Gradis, predlog pa je podprl Republiški odbor sindikata gradbenih delavcev Slovenije. Hugo Kržan se je v podjetju Gradis iz Ljubljane zaposlil leta 1946 kot vodja velikih gradbišč, leta 1953 pa je bil imenovan za direktorja podjetja. Gradis je največje slovensko gradbeno podjetje in tretje največje v Jugoslaviji z zelo razvejeno dejavnostjo. Na pobudo Huga Keržana so v podjetju izoblikovali notranjo organizacijo, ki zagotavlja samoupravno samostojnost osmih enot gradbene operative, dveh kovinskih obratov, lesnoindustrijskega obrata, tovarne gradbenih polizdelkov, strojnega in prometnega obrata in dveh projektnih birojev. Podjetje povezuje in usklajuje njihovo dejavnost v integrirano celoto. Gradis je razvil vrsto uspešnih organizacijskih prijemov, ki prispevajo k učinkovitosti organizacije kot celote: centralna delovna priprava, posebna služba za organiziranje in razvoj, ustanovljena je bila vrsta visokospecializiranih obratov za gradbene naprave, polizdelke ali posamezne vrste gradbenih del. Poslovne odločitve podjetja temeljijo na sodobnih metodah podjetniške analize in informiranja. Gradis posveča veliko pozornost izobraževanju vseh zaposlenih in izboljševanju kadrovske strukture. V zadnjih šestih letih se je število zaposlenih inženirjev in tehnikov podvojilo. Zdaj je v podjetju več kot 100 inženirjev in 230 tehnikov. Gradis uspešno posluje na tujih trgih. Njihove pogodbe s tujimi partnerji

Naša razvojna politika se je doslej ravnala po situaciji v republiki in državi, bila je prav tako

1974

Huga Kržana je za nagrado predlagal upravni odbor

[ 1973 ]

letih 1946–1972.

ekstenzivna in inflacijska. Zato bo potrebno v bodoče naravnati našo pot v smotrne naložbe, izvesti temeljitejše ekonomske analize, kaj se nam res splača, zlasti pa upoštevati vrsto zaviralnih ukrepov, ki nam ne bodo omogočali znatnejšega porasta trendov razvoja.

1972

nega in industrijskega podjetja Gradis iz Ljubljane v

Pri tem bomo morali tudi doma analizirati koriščenje poslovnega sklada, ga morda podvreči tudi reviziji ali določenemu odlaganju, s čimer bi mogli povečati maso obratnih sredstev. Njihovo pomanjkanje že čutimo. Iz dosedanje konstrukcije finančnih sredstev za

1971

trajnejšega pomena v organizaciji in vodenju gradbe-

je zvezna zbornica priporočila svojim članom kot vzorec za korektno izvajanje investicijskih del v tujini. Podjetje dosega tudi dobre poslovne rezultate in je po mnenju strokovne komisije primer uspešne velike integrirane organizacije. Ta velika organizacija združenega dela ima sedemnajst temeljnih organizacij v domovini, eno v tujini in delovno skupnost skupnih služb. Skupaj zaposluje več kot 8.000 delavcev poklicnih profilov in strok, ki že vrsto let dosegajo nadpovprečne poslovne uspehe. Poleg projektiranja in izvajanja gradbenih del na objektih se Gradis pojavlja kot projektant in proizvajalec ter celo izvoznik opreme za gradbišča.

zagotovitev investicijskih potreb je namreč razvidno, da smo jih formirali zlasti na račun visokih najemnin strojev, ki nam ponekod že negativno vplivajo na našo konkurenčno sposobnost. (Gradbeno industrijsko podjetje Gradis Ljubljana, TOZD Ljubljana. Letni

1970

Hugo Keržan je prejel nagrado za izjemne dosežke

1975

Vir: Arhiv Republike Slovenije

gospodarski načrt 1975)

2015–1969 GZS

[ 371 ]

1979 1978 1977 1976

[ 1973 ]

Anton Petkovšek [14. 2. 1920, Logatec - †]

1975

Vir: Arhiv Republike Slovenije

Anton Petkovšek je prejel nagrado za izjemne dosežke trajnejšega pomena v organizaciji in vodenju podjetja Slovenijales v letih 1962–1974.

1970

1971

1972

[ 1973 ]

1974

Antona Petkovška je za nagrado predlagal poslovni

[ 372 ]

odbor Tovarne pohištva Alples iz Železnikov. Anton Petkovšek je prevzel mesto generalnega direktorja podjetja Slovenijales leta 1962 kot izkušen vodstveni delavec, saj je vrsto let pred tem uspešno vodil kombinat lesne industrije Logatec. V obdobju njegovega vodenja je podjetje Slovenijales uresničilo tri pomembne dosežke: veliko razširitev trgovske dejavnosti na domačem trgu in v izvozu, nove oblike sodelovanja med proizvodnjo in trgovino ter uresničitev pomembne zamisli o aktivnejšem gospodarskem sodelovanju z deželami v razvoju. Od manjšega trgovskega podjetja, ki je skoraj tri četrtine prometa dosegalo z izvozom nepredelanega lesa, je v desetih letih postalo veliko trgovsko proizvodnjo podjetje, največje podjetje lesnega gospodarstva v Jugoslaviji. Obseg prometa na domačem trgu je hitro povečevalo večinoma zaradi graditve novih sodobnih trgovin za pohištvo v velikih potrošnih središčih. V tem času je hitro rastel tudi izvoz, ki znaša že okoli 30 milijonov dolarjev, še bolj pa se je spreminjala struktura izvoza, v kateri sta že skoraj dve tretjini končnih izdelkov. Prelomnico v razvoju podjetja pomeni leto 1967, ko so se podjetju začela pridruževati proizvodna podjetja, pretežno manjše organizacije v zelo težavnem položaju, ki jih je bilo treba sanirati. V okviru Slovenijalesa zdaj deluje deset proizvodnih organizacij z več kot 3.000 zaposlenimi. Pridružena podjetja so v glavnem že postala konsolidirana in visoko specializirane tovarne s pomembno izvozno usmerjenostjo. Slovenijales je razvil tudi sistem skupnih naložb z delitvijo dohodka in rizika še z nekaterimi proizvajalci domačih reprodukcijskih materialov ali končnih

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

izdelkov. Ta podjetja so kljub sovlaganjem Slovenijalesa obdržala poslovno samostojnost: tovarna iveric v Nazarjah in Slovenj Gradcu, tovarna lepenke v Logatcu ter tovarna pohištva v Železnikih in Izoli. Tak koncept je prinesel pomembne novosti v razvojnem povezovanju trgovine in proizvodnje. Zelo pogumna je bila odločitev Slovenijalesa za ustanovitev proizvodnega obrata za eksploatacijo tropskega lesa v Centralni afriški republiki, s čimer bo podjetje prispevalo k razvoju te dežele.

Slovenijales ima tri dizajnerske organizacije, in sicer za hotele in restavracije, ki jo vodi arhitekt Golob in ki je že dosegla celo vrsto uspehov na zunanjem tržišču, druga je hotelski in biro inženiring, ki je specializiran za tovrstno opremo in ga vodi arhitekt Jerman, in tretja programsko-dizajnerska organizacija za serijsko proizvodnjo, ki jo vodi arhitekt Blaznik. Letos bomo dodali še futuristično dejavnost, ki se bo ukvarjala z dizajnom prihodnosti, ne glede na to, ali nam bo ta dizajn uspelo prodati. Na drugi stani pa bomo ustanovili posebno projektantsko-inženirsko organizacijo za projektiranje najrazličnejših objektov, ki bo poslovala pod svojim imenom. O uspehih še ni mogoče govoriti, ker je za to potrebno delo več let. Po vsem svetu je danes že zelo znano, da je marketing tisti, ki nakazuje vsebino, kakovost in obliko proizvodnje, in da je v rokah velike trgovine ali velike proizvodnje. Razvoj je odvisen od kakovosti ljudi v eni ali drugi organizaciji. Trdimo, da je trgovina tudi proizvodnja in da ju skoraj ni mogoče ločiti. Če bo želel Slovenijales kaj pomeniti v mednarodni trgovini pohištva, bo moral izvoz pohištva potrojiti. (Večer, 12. februarja 1971)

1979 1978 1977

Ivo Tomažič

1976

[ 1973 ] [31. 1. 1919, Gornja Bistrica pri Slovenski Bistrici - †]

Ivo Tomažič vodi mesokombinat Perutnina iz Ptuja že dvajset let. V prvih desetih letih se je podjetje ukvarjalo z odkupom in izvozom perutnine, jajc in divjačine. Ponudba perutnine iz kmečke proizvodnje je nazadovala in ni mogla zadovoljiti naraščajočih potreb. Ivo Tomažič je pravočasno spoznal nujnost preusmeritve dejavnosti podjetja v lastno intenzivno rejo piščancev in leta 1962 mu je uspelo za tako odločitev prepričati kolektiv. To je bilo toliko lažje, ker je bilo podjetje kot trgovska organizacija v razmeroma ugodnem položaju. Izkušnje iz kmečke reje je bilo treba opustiti in v celoti uveljaviti novo tehnologijo. Tomažič je v tem času tudi osebno delal v neposredni proizvodnji, da bi tako spodbudil sodelavce k preusmeritvi podjetja. Zato ga predlagatelji štejejo za pionirja in najzaslužnejšega za razvoj sodobne reje piščancev v severovzhodni Sloveniji. Že leta 1965 je Perutnina dosegla največjo lastno farmsko proizvodnjo piščancev v Jugoslaviji. Postopoma je podjetje dogradilo tudi druge proizvodne kapacitete: tovarno močnih krmil, farmo nesnic, valilnico in perutninsko klavnico. Ob veliki konjunkturi za perutninsko meso, ki je rezultat velikih nihanj v ponudbi drugega mesa na domačem trgu, se podjetje ni zadovoljilo z doseženo proizvodnjo in z zelo ugodnimi poslovnimi rezultati. Samo v zadnjih petih letih je povečalo proizvodnjo piščancev za triinpolkrat, predvsem z zelo uspešno organizacijo kooperacije na svojem širšem območju. Tako je tudi kmečko prebivalstvo na tem manj razvitem območju Slovenije dobilo perspektivo v razvoju sodobne intenzivne proizvodnje.

Na moj predlog je delavski svet Perutnine predložil prvi investicijski program v zgodovini

1974

organi podjetja in predsednik Skupščine občine Ptuj.

[ 1973 ]

Iva Tomažiča so za nagrado predlagali samoupravni

modernega slovenskega perutninarstva in to za postavitev intenzivne farme za vzrejo pohancev in kokoši. Investicijski program so izdelali slovenski strokovnjaki. Žal pa republiška komisija programa ni odobrila. Strokovne ocene so bile zaradi pomanjkanja izkušenj

1972

jetja Perutnina Ptuj v letih 1952–1972.

negativne. Vendar je to bil začetek slovenske in jugoslovanske industrijske revolucije v eni najmlajših panog sodobnega družbenega kmetijstva. Kljub vsemu so po nekaj letih začele rasti na Ptujskem polju farme in industrijski objekti. Najprej brojlerska farma, nato tovar-

1971

trajnostnega pomena v organizaciji in vodenju pod-

Podjetje je imelo zelo obsežen program, saj je nameravalo podvojiti kapacitete do leta 1975 in je že dogradilo novo klavnico in veliko farmo nesnic. Take rezultate v je Perutnina dosegla tudi zaradi hitrega izboljševanja kadrovske strukture in z ustanovitvijo in financiranjem testne postaje pri Višji agronomski šoli Maribor. Ker se je povečala proizvodnja mesa, je vzporedno napredovala tudi tehnologija predelave mesa. Zgrajene so bile nove predelovalne kapacitete z zmogljivostjo 15.000 kg dnevne proizvodnje. Produktivnost dela je stalno naraščala po 10-odstotni stopnji letno, kar je precej nad republiškim povprečjem.

na krmil, valilnica, farme kokoši v Selah, Kidričevem, Trnovcih, Starošincih, vzrejališča piščancev pri 400 kooperantih ter perutninska klavnica s hladilnicami in predelavo. Postavljene so bile tudi prodajalne in skladišča po Sloveniji in Jugoslaviji, servisne delavnice,

1970

Ivo Tomažič je prejel nagrado za izjemne dosežke

1975

Vir: Arhiv Republike Slovenije

nova tiskarna, lasten transport in nazadnje upravno-poslovni center. (Ptujski Perutninar, 1982)

2015–1969 GZS

[ 373 ]

1979 1978 1977 1976

[ 1973 ]

Svetozar Vesnaver [23. 12. 1916, Buje, Hrvaška - †]

1975

Vir: Arhiv Republike Slovenije

Svetozar Vesnaver je prejel nagrado za izjemne dosežke trajnejšega pomena pri razvoju in vodenju Mariborske tekstilne tovarne v letih 1945–1963 in

1974

1968–1972. Svetozarja Vesnaverja so za nagrado predlagali samoupravni organi Mariborske tekstilne tovarne, predlog pa je podprl tudi Republiški odbor sindikata

1970

1971

1972

[ 1973 ]

delavcev industrije in rudarstva Slovenije.

[ 374 ]

Svetozar Vesnaver je bil zaposlen na vodstvenih mestih v Mariborski tekstilni tovarni dvakrat, in sicer od leta 1945–1963, ko je bil več let tehnični direktor, pozneje pa glavni direktor podjetja. V tem obdobju je veliko prispeval k integraciji tekstilne industrije v Mariboru (združevanje podjetij Roteks, Jugotekstil, Jugosvila, Hutter, Tvornica Ma-VA, Predilnica in tkalnica Maribor, Merinka, Ruška tekstilna industrija Ruše). V podjetje se je ponovno vrnil ob koncu leta 1968, ko je bilo podjetje v težavah, saj je že dve leti poslovalo z izgubo. Že leto 1969 je Mariborska tekstilna tovarna končala brez izgube, nato pa dosegala vse spodbudnejše rezultate. Nenehno se je povečevala proizvodnja in organizacija tega velikega podjetja se je racionalizirala. Svetozar Vesnaver se je zavzemal za decentralizacijo samoupravljanja in vodenja podjetja, kar je spodbudilo neposreden interes in odgovornost sodelavcev za uspešnost poslovanja vsake enote. Tako so bile decentralizirane vse operativne proizvodne in prodajne funkcije, medtem ko so v odgovornosti centralnega delavskega sveta ostale finančne, nabavne, kadrovske, zunanjetrgovinske in razvojne funkcije. Modernizirali so nekatere ključne stroje v posameznih enotah, kar je omogočilo bistveno spremembo sortimenta proizvodnje. Izločili so nerentabilne izdelke, povečali pa proizvodnjo sintetičnega blaga, po katerem je bilo na domačem in tujih trgih veliko povpraševanje. Zaradi takih

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

sprememb je Mariborska tekstilna tovarna postopoma postajala rentabilna, tudi pri izvozu na konvertibilni trg, kamor prodaja pomemben del svoje proizvodnje. Velike racionalizacije so bile dosežene tudi v zaposlovanju, saj je leta 1973 podjetje zaposlovalo kar 1.100 delavcev manj kot leta 1968, ki so se prekvalificirali za delo v drugih organizacijah. V teh letih je podjetje povečalo obračanje zalog za 100 %. Kljub splošni nelikvidnosti so postopoma zvišali koeficient obračanja terjatev in hitro znižali obveznosti do dobaviteljev. Po dolgoletni blokadi je bil leta 1972 deblokiran tudi žiro račun podjetja, saj so doseženi rezultati prepričali banke in skupne rezerve, da so sodelovale pri dokončni ureditvi likvidnosti podjetja.

Po mojem mnenju je bila ključna za uspeh podjetja decentralizacija kolektiva. Aktivirali smo posamezne celote, posamezne obrate za boljše gospodarjenje, se pravi zvišano produktivnost, predvsem pa večjo kakovost. Decentralizacija posameznih obratov je veliko prispevala k temu, da smo se približali sprotnim potrebam tržišča. Trgu smo prilagajali proizvodnjo, kar pomeni, da smo začeli izdelovati izdelke, ki so bili na tržišču iskani. Decentralizacija je privedla tudi do selekcije kupcev, sukcesivno smo se preusmerili k dobrim in perspektivnim poslovnim partnerjem. Vsak obrat prodaja svoje izdelke, zato seveda vsak gleda, da bo proizvajal tisto, kar gre v prodajo. V sodelovanju s konfekcijo je treba upoštevati roke in kakovost. Izvoz je precej prispeval k specializaciji in likvidnosti podjetja. Prodano blago v izvozu dobimo takoj plačano, in to veliko pomeni. Izvažamo predvsem na konvertibilna tržišča, kot so Skandinavija, Zahodna Nemčija, ZDA, Velika Britanija. (Večer, 6. januarja 1973)

1978 1977 1976 1975 1974 1973

V Sloveniji je bilo zaposlenih 594.000 oseb (4 % več kot leto poprej), od tega 507.000 v gospodarstvu (270.000 v industriji) in 87.000 v negospodarstvu. Med panogami, ki so zaposlovale največ delavcev, so bile: trgovina in gostinstvo (72.706), kovinska industrija (61.826), gradbeništvo (43.409), tekstilna industrija (41.599), promet (37.534), lesna industrija (28.649), elektroindustrija (25.771), kmetijstvo (19.215) in živilska industrija (12.927). Stopnja brezposelnih se je glede na leto poprej pomembno zmanjšala (15 %). Brezposelnih je bilo 12.561 oseb.

[ 1972 ]

Osebni dohodki prebivalstva so se nominalno povečali (indeks 118), realno pa so ostali približno na ravni preteklega leta. Cene proizvajalcev so se povišale za skoraj 10 %, cene na drobno za 16 %. Življenjski stroški so glede na leto poprej dosegli indeks 117.

Gospodarstvo je pestilo pomanjkanje deviz, saj je država omejila razpolaganje z njimi. Zvezni organi so sprejeli predpise, ki so določili devizni režim na podlagi t. i. blagovne liste: blago na prostem uvozu, omejeni uvoz, generalni devizni kontingent in retencijska kvota (obseg deviz, ki ostane izvozniku od realiziranega izvoza – sprva je bil 7-odstoten, pozneje 5-odstoten, a tudi to porabo deviz je odobrila narodna banka). Podjetja so devizno poslovanje opravljala prek poslovnih bank, ki so devizni priliv od izvoza prodajale Narodni banki Jugoslavije. Zvezni organi so po medrepubliškem usklajevanju določili devizne pozicije republik in pokrajin. Devize, ki so se iz centralne banke vračale k podjetjem, so morale čez tri sita: devizne pozicije republike, blagovne liste in evidenčne devizne pravice (evidentiran izvoz podjetja). Devize so po uradnem tečaju odkupovale poslovne banke in jih nato prodajale podjetjem za uvoz.

1971

Izvoz je stagniral, medtem ko je uvoz narastel, pokritost uvoza z izvozom je bila okoli 50-odstotna.

Na podlagi ustavnih amandmajev je bila centralnobančna ureditev SFRJ preoblikovana v sistem jugoslovanske centralne banke, ki so ga sestavljali Narodna banka Jugoslavije s sedežem v Beogradu, šest narodnih bank republik (med drugim Slovenije) in dve narodni banki pokrajin – skupaj torej devet narodnih bank, ki so delovale kot ustanove enega denarnega sistema, povezane pri oblikovanju in izvajanju skupne emisijske, denarne in devizne politike ter skupnih temeljev kreditne politike.

1970

Industrijska proizvodnja je glede na leto poprej beležila skupno približno 6-odstotno rast, čeprav se rezultati industrijskih panog med seboj zelo razlikujejo. Med neindustrijskimi panogami so gradbeništvo, turizem in promet beležili negativno rast. Gospodarstvo je pestila nizka produktivnost. Medtem ko se je zaposlenost v industriji glede na predhodno leto povečala za 4 %, se je produktivnost povečala le za 2,2 %.

1979

1972 72

2016–1969 GZS

[ 375 ]

1979 1978 1977 1976

[ 1972 ]

Anton Debevc [23. 11. 1923, Ivanje Selo pri Rakeku - †]

1975

Foto: Marjan Zaplatil, vir: Delo, d. d.

Anton Debevc je prejel nagrado za izjemne dosežke trajnejšega pomena v organizaciji in vodenju Industrije usnja Vrhnika v letih 1962–1971.

1970

1971

[ 1972 ]

1973

1974

Antona Debevca sta za nagrado predlagala predsed-

[ 376 ]

stvo skupščine občine Vrhnika in centralni delavski

obutve Rožnik iz Ljubljane že kmalu s preusmeritvijo proizvodnje omogočila sanacijo, čeprav je tovarna že nekaj časa poslovala z izgubo. Podjetje v zadnjih letih dobiva vse več priznanj za kakovost svojih izdelkov, nenehno izboljšuje organizacijo proizvodnje, obračuna in vodenja ter osvaja nove proizvode.

svet Industrije usnja Vrhnika. Čeprav marsikomu moje ocene in napovedi Anton Debevc je prevzel mesto direktorja podjetja leta 1962, ko so bile gospodarske razmere v podjetju že drugo leto zelo težke. Med možnostmi za rešitev položaja se je omenjala celo likvidacija podjetja. S treznimi gospodarskimi zamislimi, prizadevnostjo in požrtvovalnostjo, z načrtno izbiro sposobnih sodelavcev, stalno skrbjo za zaposlovanje strokovnih kadrov, z modernizacijo proizvodnje in tehnoloških postopkov, s povečevanjem produktivnosti, z razširitvijo in selekcijo sortimenta proizvodnje ter uvedbo njene finalizacije ter še zlasti izboljševanjem kakovosti in močno usmeritvijo v izvoz na konvertibilna območja je kolektivu uspelo v nekaj letih uspešno premagati kritično obdobje in prerasti v zelo dobro delovno organizacijo. Obseg proizvodnje se je več kot podvojil ob zelo močni preusmeritvi na izdelke višje kakovosti, izvoz na konvertibilno območje se je povečal skoraj za desetkrat. Podjetje je na šestem mestu med slovenskimi industrijskimi izvozniki na konvertibilno območje, po finančnih rezultatih pa je Industrija usnja Vrhnika največje in najuspešnejše usnjarskopredelovalno podjetje v Jugoslaviji. Ob vseh teh dosežkih je podjetje postalo tudi eden izmed integracijskih centrov slovenske usnjarske industrije. Antonu Debevcu in njegovim sodelavcem pripadajo posebne zasluge za priključitev in sanacijo Usnjarsko-krznarskega kombinata Šmartno, ki je v integraciji z Industrijo usnja Vrhnika našel edino možnost nadaljnjega obstoja ter po integraciji tudi že dosegel zelo vidne rezultate. Integracija je tudi Tovarni

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

zvenijo precej optimistično, le mislim, da so realistične. Bolj pa me skrbi, ker naše partnerje v tujini, od Italijanov, Nemcev, Američanov in Kanadčanov, Avstrijcev, Francozov, Angležev, Špancev, do vseh drugih, skrbi, kaj bo z nami, kaj se pri nas dogaja. Pogovarjamo se o skupnih vlaganjih, o njihovem financiranju v skupne firme, toda nikomur ne moreš nič dokončnega povedati, ker nimamo v Jugoslaviji nobene stvari dorečene. Dolgoletni partnerji preprosto ne morejo razumeti vsak dan hujših tečajih razmerij med dinarjem in liro, marko … Letos imamo v Industriji usnja Vrhnika precej ugodno konjunkturo za prodajo. Pričakujemo, da bomo dosegli za 80 milijonov dolarjev konvertibilnega izvoza in se kar kmalu približali stotici. Možnosti za to so, če domača (jugoslovanska najnovejša) dogajanja ne bodo vsega skupaj zavrla. Mislim, da smo kot firma na tujih trgih že toliko dosegli, da nas »zunaj« ne more nič presenetiti. Nasprotno: lotevamo se ustanavljanja skupnih podjetij zunaj, o variantah se še pogovarjamo, skratka, usmerjamo se k višjim in kakovostnejšim oblikam sodelovanja s partnerji iz tujine. (GV, 3. marca 1989)

1979 1978 1977

Marko Drnovšek

1976

[ 1972 ] [16. 6. 1925, Slovenska Bistrica - †]

Marko Drnovšek je prejel priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v organizaciji in vodenju Elektrokovine iz Maribora v letih 1965–1971.

razvijati nove proizvode in uspešno tekmovati na domačem in tujem trgu. Dvajsetletno delo Marka Drnovška zaznamuje spodbudna klima v podjetju, ki je bila ključna za optimalno delovanje sodobne organizacije.

1975

Foto: Dragiša Modrinjak, vir: Večer

Kdor je na položaju direktorja, mora biti vsaj v mislih vedno v podjetju. Ko sem bil direktor Elektrokovine Maribor, nisem mislil na podjetje samo pri ribolovu. Naš proizvodni program, svetilke, elekžarnice, je tak, da mora najti ustrezen odjem na tržišču. Pri nekaterih izdelkih smo že dosegli dominanten položaj v Jugoslaviji, pri dušilkah in elektromotorjih

1973

tromotorji, vodne črpalke in dušilke za fluorescentne

enakopraven proizvodom razvite zahodne Evrope. Dileme med menedžmentom in samoupravo ni. Pri nas delamo z roko v roki. Vse odločitve so sporazumne. Nikoli ne sprejemamo načrtov in odločitev samo vodstveni delavci. Večina delavcev vedno razume, za

[ 1972 ]

pa celo na evropskem trgu. Naš program je povsem

kaj gre. Stvari jim pojasnimo, zato se ni težko odločiti. General dobi priznanje za bitko, ki jo je dobila vojska. Je pač tako. Zasluge pa ima nedvomno celoten kolektiv. To požrtvovalnost bi rad še posebej poudaril. (Večer, 8. januarja 1972)

1970

Marko Drnovšek se je v Elektrokovini zaposlil takoj po diplomi leta 1951 kot vodja priprave dela in je bil prvi inženir v podjetju, ki je tedaj zaposlovalo manj kot 300 zaposlenih. Že naslednje leto je postal vodja sektorja proizvodnje, leta 1961 direktor komerciale in leta 1965 direktor podjetja. Že v prvih letih svojega dela je zasnoval koncept perspektivnega razvoja podjetja, po katerem se je Elektrokovina razvijala vse do danes. V tem konceptu je bila zasnovana prva etapa rekonstrukcije podjetja, ki so jo z njegovimi osebnimi prizadevanji uspešno izvedli. Pri tem so vlagali lastna sredstva za modernizacijo opreme, zgraditev novih obratov in financiranje razvojnega dela. Podjetje je v zadnjih letih zelo hitro povečevalo proizvodnjo, saj je skoraj podvojilo svoje kapacitete in zaposluje več kot 2.300 delavcev. Kljub temu ima manj kreditov in drugih tujih sredstev kot sorodna podjetja. Določen del proizvodnje podjetje izvaža na konvertibilna območja. Marko Drnovšek je vseskozi posvečal veliko pozornost uvajanju sodobne tehnologije, enakopravnemu sodelovanju in kooperaciji z nekaterimi vodilnimi svetovnimi proizvajalci, saj je bilo le tako mogoče stalno

1971

odbor podjetja Elektrokovina iz Maribora.

1974

Marka Drnovška je za nagrado predlagal upravni

2015–1969 GZS

[ 377 ]

1979 1978 1977 1976

[ 1972 ]

Jože Knez [8. 2. 1925, Črna Koroškem - †]

1975

Vir: Dolenjski list

Jože Knez je prejel nagrado za izjemne dosežke trajnejšega pomena v organizaciji in vodenju Lesnega kombinata Novoles iz Novega mesta – Straže v letih

1970

1971

[ 1972 ]

1973

1974

1950–1955, od 1958–1962 in od 1967–1971.

[ 378 ]

Jožeta Kneza sta za nagrado predlagala odbor za ekonomiko kombinata in predsednik skupščine občine Novo mesto. Jože Knez je v zadnjih enaindvajsetih letih podjetje vodil dobrih trinajst let. Tudi v času dveh prekinitev, ko je opravljal naloge zunaj podjetja, je s kombinatom tesno sodeloval, zlasti pri snovanju njegovega razvojnega koncepta. V zadnjih petnajstih letih se je v kombinatu število zaposlenih potrojilo, proizvodnja se je povečala za osemkrat, finalna proizvodnja pa celo za trinajstkrat. Podjetje se je kadrovsko močno okrepilo; leta 1954 je zaposlovalo enega inženirja in šest tehnikov, danes pa trideset inženirjev in petinsedemdeset tehnikov. Iz pretežnega proizvajalca primarnih lesnih izdelkov se je podjetje pod vodstvom Jožeta Kneza preusmerilo v pomembnega proizvajalca zahtevnih končnih izdelkov. Ob tem je kombinat v zadnjih petnajstih letih povečal svoj izvoz za skoraj šestnajstkrat in pri tem je delež finalnih izdelkov v izvozu dosegel že 80 %. Več kot polovico svoje proizvodnje prodaja na konvertibilni trg, po velikosti izvoza je drugi največji izvoznik v slovenski lesni industriji in na osemnajstem mestu v celotni slovenski industriji. Po deležu konvertibilnega izvoza v celotni prodaji je med največjimi. Skoraj dve tretjini celotnega izvoza sta usmerjeni na ameriški trg. Kombinat dosega zelo dobre finančne rezultate. Podjetje ima vpeljan obračun po direktnih stroških, na številnih poslovnih področjih uporablja srednjo mehanografijo. Pravilnost usmeritve razvoja kombinata je potrdila tudi Mednarodna banka za

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

obnovo in razvoj, ki je leta 1968 odobrila podjetju kredit za rekonstrukcijo. Prihodnji razvoj kombinata je zasnovan na najsodobnejši svetovni tehnologiji, nadaljevanju izvozne usmeritve, uveljavitvi zelo gibčnega proizvodnega programa, ki se bo hitro prilagajal spremembam na različnih trgih in osvajanju izdelkov s področja kemične predelave lesa zaradi še boljšega izkoristka in oplemenitenja lesne surovine.

V Novolesu se največ problemov poraja pri izvozu, organiziranosti notranje trgovine in sploh pri odnosih, ki vladajo med trgovino in proizvodnjo ter gozdarstvom in industrijo. Uskladiti bo treba tudi številna vprašanja o proizvodnih zmogljivostih, programih in prestrukturiranju lesne industrije, ki nastajajo, ko poskušamo začrtati razvoj za naslednjih nekaj let. Seveda pa so tu tudi pomembna vprašanja o povezavi lesne industrije z gradbeništvom in drugo industrijo. Od razrešitve vseh teh problemov je odvisno, kakšno pot bo ubral razvoj lesne industrije. Izvozna trgovina, tako kot je zdaj organizirana, nam pri tem ne zna in ne more svetovati. Trgu se namreč lahko prilagaja samo proizvodnja. Novoles na primer že deset let raziskuje tuja tržišča in se jim prilagaja. Rezultati so dobri, saj kupci v ZDA za 10 % do 15 % bolje plačajo naše izdelke kot podobne izdelke, ki prihajajo iz Azije. Po drugi strani pa bodo naši izdelki dosegli še boljše izvozne rezultate, če se bodo tovarne specializirale. Specializacija je sicer veliko tveganje, a le tako je podjetje lahko uspešno na tujem trgu. (GV, 28. oktobra 1976)

1979 1978 1977

Vladimir Logar

1976

[ 1972 ] [20. 12. 1920, Cerknica - †]

Iskra, podprli pa so ga predsedniki enajstih slovenskih občin, kjer ima Združeno podjetje svoje organizacijske enote. Vladimir Logar je bil imenovan za prvega generalnega direktorja Združenega podjetja Iskra v novi organizacijski obliki februarja 1966. Pred tem je bil nekaj mesecev direktor tovarne sprejemnikov v Sežani, ki je bila prav v obdobju njegovega delovanja v sanaciji in je že začela dosegati pozitivne finančne rezultate. Ob nastopu Vladimirja Logarja je bila Iskra v zelo težkem položaju, saj se je bilo treba odločiti bodisi za njeno razbitje na nekdanje samostojne tovarne ali pa za bistveno spremembo organizacije in načina poslovanja. Vladimir Logar je postavil nov koncept decentraliziranega vodenja in upravljanja, v katerem se na organizacije v sestavi združenega podjetja prenašajo velike pristojnosti, hkrati pa se tudi zagotavlja njihova polna materialna odgovornost za poslovanje in obveznosti. S tem je bila podana osnova za konsolidacijo podjetja, razčiščenje materialnih obveznosti v podjetju in zunaj njega in za odpravo dezintegracijskih teženj. Notranja konsolidacija podjetja in usmeritev na tržno ekspanzijo sta hitro vplivali na izboljšanje poslovnih rezultatov podjetja in omogočili, da je podjetje začelo hitro preraščati v razvit poslovni sistem, ki je postajal narodnogospodarsko pomemben. V zadnjih petih letih je podjetje zaposlilo 5.000 novih delavcev, zdaj je v podjetju že skoraj 17.000

Struktura je približno že vrsto let taka, da tri

1974

grado predlagal delavski svet Združenega podjetja

1973

Generalnega direktorja Vladimirja Logarja je za na-

četrtine svojih proizvodov izvažamo na zahodna, konvertibilna tržišča, približno četrtino pa na vzhodna ali klirinška območja. Tako strukturo nameravamo obdržati tudi v prihodnje. Velikega pomena je tudi to, da si prizadevamo za večji izvoz kot uvoz, da naša poslovna politika spodbuja čim večjo uporabo

[ 1972 ]

Združenega podjetja Iskra v letih 1966–1971.

domačega repromateriala, da manj uvažamo in tako pomagamo pri konsolidaciji ekonomske politike celotne države. Z več inozemskimi partnerji se že dolgo poslovno

1971

ke trajnejšega pomena v organizaciji in vodenju

zaposlenih. Okoli 80 % izdelkov, ki jih podjetje proizvaja, so dopolnili, obnovili ali na novo uvedli. Proizvodnja je naraščala za skoraj 30 % letno, izvoz pa s 6 na dobrih 17 milijonov dolarjev. Iskra je postala drugi največji izvoznik slovenske industrije na konvertibilni trg. Akumulacija podjetja je naraščala precej hitreje od proizvodnje in se je v tem obdobju potrojila, občutno pa se je izboljšal delež lastnih sredstev v financiranju. Podjetje posveča veliko pozornost sodelovanju z najsposobnejšimi tujimi proizvajalci v tej stroki, vidne rezultate pa dosega tudi pri lastnem razvoju in raziskavah, saj zanje vlaga skoraj 3 % vrednosti proizvodnje, kar je skoraj dvakrat več od povprečja jugoslovanske elektroindustrije.

povezujemo od preprostega komercialnega sodelovanja do kapitalnega vlaganja inozemskih partnerjev. Menim, da je tako povezovanje racionalno, ker s tem dosegamo visoko stopnjo tehnologije v proizvodnji in ustvarjamo možnost dolgoročne postavitve svojih

1970

Vladimir Logar je prejel nagrado za izjemne dosež-

1975

Foto: Zoran Vogrinčič, vir: Delo, d. d.

proizvodov na tuja tržišča. (Iskra, glasilo delovnega kolektiva ZP Iskra Kranj, 30. junija 1972)

2015–1969 GZS

[ 379 ]

1979 1978 1977 1976 1975 1974 1973 1972 [ 1971 ] 1970 [ 380 ]

1971 71

V začetku sedemdesetih let je bil gospodarski razvoj v Jugoslaviji neenakomeren, gospodarska gibanja pa ciklična. Menjavala so se obdobja stabilnejših in nestabilnih gospodarskih gibanj. Leta 1971 so bila neuravnotežena gibanja še posebno močna, rast industrijske proizvodnje pa je vendarle dosegla slabih 10 % glede na predhodno leto. Izvoz se je po količini zmanjšal v primerjavi s predhodnim letom, uvoz pa za približno 30 % povečal. Pokritost uvoza z izvozom je bila 55-odstotna, 72 % izvoza je šlo na konvertibilne trge (41 % v EGS) in 28 % na klirinška območja, medtem ko je bilo 82 % vsega uvoza iz konvertibilnih trgov, prevladovale so države EGS. Vseh zaposlenih v Sloveniji je bilo 573.000, kar je 5 % več kot leto poprej, brezposelnih je bilo 15.000. Med jugoslovanskimi republikami in federacijo so naraščali spori predvsem pri vprašanjih investicij in pomoči nerazvitim območjem. Hrvaška se je z gibanjem MASPOK (masovni pokret) zavzela za večjo avtonomijo, podobno kot se je Slovenija ob koncu šestdesetih let zavzela za pravičnejšo razdelitev investicijskih sredstev (t. i. cestna afera). V jugoslovanski prostor se je uvajala nova gospodarska ureditev, znana kot samodogovorna ekonomija. Temeljila je na treh načelih. Prvo načelo je bilo decentralizacija, ki naj bi postopoma omejevala možnost državnega posredovanja v gospodarstvu. Hkrati naj bi se krepilo samoupravljanje v podjetjih, torej naj bi zaposleni delavci usmerjali gospodarjenje v državi. Drugo načelo je bila družbena lastnina. Tretje, osrednje načelo, je bilo združeno delo, ki naj bi zakonitosti tržnega gospodarstva (tekmovalnost, težnjo po ustvarjanju kapitala in dobička) nadomestilo s samoupravnim združevanjem, povezovanjem, sporazumevanjem in dogovarjanjem delavcev v okviru enotnega jugoslovanskega trga. Samoupravni sporazumi in dogovori naj bi zamenjali tržne odnose, kot so prosto oblikovane cene, marže, obresti ter kupoprodajni, kreditni, dohodkovni in drugi

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

odnosi. Novo organizirana podjetja naj bi z združevanjem dela in sredstev, s širšo solidarnostjo in vzajemnostjo povečala svojo varnost in stabilnost pri ustvarjanju dohodka. Hkrati naj bi si zagotovila vpliv in odločanje ne le v proizvodnem procesu in menjavi, ampak tudi pri delitvi ustvarjene vrednosti. Svoje izdelke in storitve naj bi menjavala na podlagi samoupravno sklenjenih in usklajenih interesov, vzajemnih pravic in odgovornosti. Delavci naj bi združevali vloge delodajalca, delojemalca, proizvajalca in upravljavca. Odločali naj bi o vseh pomembnih vprašanjih temeljnih organizacij združenega dela (TOZD), tudi o rezultatih svojega dela. Prek svojih delegatov naj bi delavci v TOZD-ih odločali tudi na višjih ravneh gospodarske organiziranosti, v katere so se morali TOZD-i združevati. Udejanjanje tega novega gospodarskega sistema se je začelo z ustavnimi dopolnili leta 1971 (nadaljevalo pa se je z ustavo leta 1974 in Zakonom o združenem delu leta 1976). Ta sistem je normativno veljal vse do razpada SFRJ leta 1991. V obdobju t. i. druge decentralizacije (1966–1971) so bili odpravljeni investicijski skladi, uveden je bil nov kreditni sistem, ki je temeljil na urejanju ponudbe posojil z oceno kreditne sposobnosti kreditojemalca in njegovih naložb. Nastale so tri nove oblike poslovnih bank: komercialne, mešane oziroma univerzalne banke in investicijske banke. Med ustanovitelje bank so poleg družbenopolitičnih skupnosti vstopila tudi številna podjetja. Na podlagi zakona, ki je vzpostavil občine kot teritorialno podlago za ugotavljanje gospodarske razvitosti ter narodni dohodek na prebivalca, delež kmečkega prebivalstva in delež zaposlenih kot merilo za ugotavljanje stopnje gospodarske razvitosti posameznih upravno-teritorialnih enot, so imele v obdobju 1971–1975 položaj manj razvitega območja v Sloveniji naslednje občine: Črnomelj, Gornja Radgona, Lenart, Lendava, Ljutomer, Murska Sobota, Ormož, Ptuj, Šentjur pri Celju, Šmarje pri Jelšah in Trebnje.

1979 1978 1977

Viljem Hakl

1976

[ 1971 ] [29. 9. 1920, Lemer pri Murski Soboti - †]

Viljem Hakl se je leta 1945 zaposlil v tovarni perila v Murski Soboti, ki se je leta 1946 preimenovala v podjetje Mura. Podjetje je zaposlovalo 638 delavcev, proizvajalo je samo perilo in zaradi zastarelosti proizvodnje ni imelo nobene perspektive. V naslednjih petih letih se je število zaposlenih najprej znižalo na 360, pozneje pa je intenzivno rastlo in leta 1971 doseglo 2.100 zaposlenih. Razvoj podjetja je bil posebno hiter po letu 1960, ko se je podjetje usmerilo tudi v proizvodnjo oblačil in modernizacijo. Začelo je intenzivneje izvažati zlasti na konvertibilne trge. Leta 1971 je izvozilo že dobrih 30 % svoje proizvodnje. Leta 1961 je bil zgrajen nov obrat za oblačila, leta 1962 je bil rekonstruiran obrat perila, leta 1970 so podvojili kapacitete obratov oblačil in zgradili računski center, leta 1971 pa dogradili nov obrat za žensko konfekcijo. Vse te naložbe je podjetje večinoma financiralo z lastnimi sredstvi. Zaradi močne domače konkurence in izvozne usmerjenosti je bilo nujno uvajanje novih tehnoloških postopkov in najsodobnejše opreme. Organizacijo proizvodnega procesa je bilo treba vseskozi optimizirati in hkrati povečevati produktivnost, ki je postala primerljiva ali celo nekoliko višja kot v enakih obratih v razvitih državah. V letih 1969–1971 je podjetje začelo uporabljati sodobne metode podjetniške analize in informatike, na primer obračun po direktnih stroških, dnevni izračun osebnega dohodka, poslovni račun na računalniku in podobno. Tak razvoj podjetja Mura je veliko prispeval h gospodarskemu razvoju širše prekmurske regije. Količina proizvedenih izdelkov se je od leta 1952, ko so predelali 2.234.000 m2

Moj oče, ki je bil pred vojno trgovec – med

1974

občine Murska Sobota in Janez Sever.

1973

Viljema Hakla sta za nagrado predlagala Skupščina

drugim je izvažal sadje – mi je dal neprecenljiv nauk in prvo prakso. Na kratko se nauk, ki ga spoštujejo tudi drugi v tej tovarni, glasi: Kupec ima vedno prav! Nikoli ga ne smeš razočarati, zato pri nas komerciala določa proizvodnjo. Za modo pravijo, da jo določata

1972

Mura v obdobju 1949–1970.

Pariz in London. Mislimo, da to velja za modna oblačila, ki si jih lahko privošči manjši krog potrošnikov pri nas in drugod. Za modele naše konfekcije pa je, recimo, odločilno, kaj pravi zahodnonemško tržišče. Tja je tudi usmerjena večina našega izvoza. Zelo velik je namreč vpliv s tega konca Evrope na okus in želje

[ 1971 ]

trajnejšega pomena pri razvoju in vodenju podjetja

osnovnih tkanin v moško perilo, do leta 1961 povečala na 3.102.000 m2 predelanih tkanin. Proizvodni program so v podjetju Mura prav v tem obdobju močno širili – od moških srajc, oblek, plaščev itd. Posebno skrb so posvetili vzgoji kadrov, organizaciji dela in izboljšanju tehnologije. Ustanovili so Center za izobraževanje lastnih kadrov, kjer mlade poučujejo po načelih, prilagojenih za potrebe poklicev v tekstilni stroki. Leta 1971 so zgradili še nov specializiran obrat za proizvodnjo moških hlač in začeli graditi nov obrat ženskih oblačil. S to investicijo je podjetje Mura postalo eden največjih proizvajalcev konfekcije v Jugoslaviji s popolnim proizvodnim asortimentom moških in ženskih oblačil.

potrošnikov perila in konfekcije na našem, natančneje slovenskem in hrvaškem tržišču. Ne hlastamo po visoki storilnosti za vsako ceno. Utemeljena je ocena, da so najpomembnejši kakovost

1970

Viljem Hakl je prejel nagrado za izjemne dosežke

1975

Vir: osebni arhiv

izdelka, modna novost in neuniformiranost. Bolje je, da porabimo za oblačilo npr. dvajset minut več, kot pa da bi poslali iz tovarne slab izdelek. (Večer, 9. januarja 1971)

2015–1969 GZS

[ 381 ]

1979 1978 1977 1976

[ 1971 ]

Jurij Levičnik [2. 3. 1925, Kumbor v Boki Kotorski, Hrvaška - †]

1975

Foto: Marjan Zaplatil, vir: Delo, d. d.

Jurij Levičnik je prejel nagrado za izjemne dosežke trajnostnega pomena pri razvoju in vodenju podjetja Motomontaža v obdobju 1956–1970.

vpliva na širše gospodarske perspektive Dolenjske regije, saj je s svojim programom hitro povečevalo zaposlovanje, hkrati pa omogočilo perspektivo manjšim podjetjem na tem območju, ki so se mu pripojila.

1970

[ 1971 ]

1972

1973

1974

Jurija Levičnika je za nagrado predlagala Skupščina

[ 382 ]

občine Novo mesto.

Prav nerodno je, da moram vedno ponavljati nekatere zadeve. Slovensko gospodarstvo

Jurij Levičnik se je leta 1956 zaposlil kot direktor v novomeškem podjetju Motomontaža, ki je bilo predhodnik Industrije motornih vozil. Ob njegovem prihodu je bilo v podjetju zaposlenih 34 delavcev, ki so se pripravljali na kooperacijsko proizvodnjo motornih vozil. Že v prvih letih njegovega vodenja so bili doseženi vidni uspehi v proizvodnem, kadrovskem in prodajnem procesu. Začeli so serijsko proizvajati karoserije in že po treh letih je podjetje osvojilo tri četrtine vrednosti vozila, zaposlovalo pa je 650 delavcev. Hkrati je bila sprejeta odločitev o konstrukciji lastnega vozila, v katerega bi vgrajevali samo uvožen motor. Že sredi leta 1959 so izdelali poskusno serijo lastnih vozil. S tem so zgradili temelj in začrtali program podjetja, ki je temeljil na lastnih konstrukcijskih rešitvah kot nadomestilo za odkup licence za celotno vozilo. Leta 1965 je podjetje pripravilo rekonkstruirano vozilo s sodobnejšim motorjem, sklenilo pogodbo o poslovno-tehničnem sodelovanju z angleškim BLMC in se odločilo za proizvodnjo turističnih in stanovanjskih prikolic za tuji trg. S prikolicami se je podjetje uveljavilo na zelo zahtevnih trgih zahodne Evrope, kjer je bila huda konkurenca okoli 300 proizvajalcev teh vozil. Podjetje je močno stopnjevalo izvoz, ki je leta 1970 dosegel že okoli 40 % celotne prodaje. Pozneje so uvedli licenčno proizvodnjo osebnih vozil in hitro povečevali kapacitete in število zaposlenih. S svojim razvojem podjetje močno

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

je prisiljeno izvažati. Mislim, da sem predstavnik tistega dela združenega dela, ki je ves svoj nadaljnji razvoj vezal na povečanje izvoza. Tretjino proizvodnje Motomontaže danes izvozimo na zahodno tržišče in razvoj našega proizvodnega programa je vezan na to razmerje. Vendar je treba poudariti, da se moramo jasneje opredeliti do nekaterih zadev. Ena je vezava uvoza z izvozom. Morda je bila malo prej nerodno uporabljena formulacija, ki jo je v Jugoslaviji zelo pogosto slišati: da moramo odpraviti vezavo uvoza z izvozom. Jaz ne bi rekel »odpraviti«, ker bi moralo biti slovensko gospodarstvo zainteresirano za to vezavo. Morda bi morali odpraviti tako vezavo, kot je bila, in najti boljše oblike pokrivanja uvoza z izvozom, nikakor pa ne gre uporabiti v diskusijah v federaciji ali kjer koli zveze »odpraviti vezavo uvoza z izvozom«. Kajti alternativa je birokratsko, državno administriranje, ki se vse bolj izmika iz rok združenega dela. Predlagam formulacijo: odpraviti vezavo uvoza z izvozom pod pogojem, da devize pripadajo tistemu, ki jih ustvarja. In še pristavek: da tisti, ki devize ustvarja, tudi v celoti z njimi razpolaga. (GV, 6. decembra 1979)

1979 1978 1977

Ciril Mravlja

1976

[ 1971 ] [15. 7. 1912, Gornji Logatec - †]

Ciril Mravlja je postal direktor Združenega železniškega transportnega podjetja v Ljubljani leta 1959, ko so bile železnice organizirane kot centraliziran gospodarski organizem v celotni državi, ki je posloval po strogo administrativnih načelih. Imel je značaj javne službe. Taka organizacija in poslovanje sta nasprotovala tržnemu sistemu, uveljavljenemu v drugih delih gospodarstva. Hkrati je slabo vplival na ekonomsko perspektivo železnic, ki so postopoma izgubljale monopol na trgu prometnih storitev, zato so se morale čim prej usposobiti za konkurenčni boj, sodobno in rentabilno poslovanje. Ciril Mravlja je po prevzemu direktorske dolžnosti postal eden glavnih zagovornikov novega sistema poslovanja na železnici kljub odporom v drugih organizacijah jugoslovanskih železnic. Vztrajal je, da se mora poslovanje železnic uskladiti s tržnim modelom, zato si je treba razviti organizacijsko usposobljenost in poslovnost železniških organizacij. Tak razvojni koncept je bil najprej uveljavljen na slovenskih železnicah, postopoma pa se prebija v poslovno politiko tudi drugih podjetij jugoslovanskih železnic in je prinesel spremembo v novejši zakonodaji o organizaciji jugoslovanskih železnic. Železnice v Sloveniji in Istri so postale samostojen gospodarski subjekt, ki je posloval najuspešneje v primerjavi z drugimi železniškimi

Jugoslovanske železnice so od leta 1960 decentralizirane na vrsto samostojnih železniških transportnih podjetij. S tem se je začel proces ne samo

1974

odbor sindikatov delavcev prometa in zvez Slovenije.

1973

Cirila Mravljo je za nagrado predlagal Republiški

organizacijske, ampak zlasti vsebinske prenove in je dal železniškemu gospodarstvu možnost, da se enakopravno vključi v naše gospodarstvo in politiko, ki nas je pripravljala za gospodarsko reformo. Ta proces je naletel na določeno nerazumevanje in celo na različne

1972

sportnega podjetja iz Ljubljane v letih 1959–1970.

oblike odpora. Ne gre samo za notranje probleme neke organizacije, ampak tudi za pomembne procese, ki zaradi funkcije, ki jo imajo železnice v proizvodnji in menjavi, večinoma zadevajo vse naše gospodarstvo, in za potrditev, da se delavsko samoupravljanje lahko uspešno uveljavi tudi v največjih organizacijah

[ 1971 ]

pomena v organizaciji Združenega železniškega tran-

podjetji v Jugoslaviji. Uveljavljene so relacijske tarife, ki odražajo dejanske stroške prevozov. Združeno železniško transportno podjetje v Ljubljani izkazuje v svojem poslovanju majhen, a konstanten dobiček, medtem ko vsa druga združena železniška podjetja v državi poslujejo z izgubo. Obseg prevozov narašča, zvišuje se produktivnost, v notranji organizaciji so uvedene sodobne metode organizacije in vodenja: študijski biroji, inštitut, računalniki, marketing za prometne storitve, potovalne agencije itd.

z izredno zapletenim tehnološkim in gospodarskim procesom. (Publikacija Združenega železniškega transportnega podjetja Ljubljana, 1967)

2015–1969 GZS

1970

Ciril Mravlja je prejel nagrado za dosežke trajnega

1975

Vir: osebni arhiv

[ 383 ]

1979 1978 1977 1976

[ 1971 ]

Jože Osterman [1. 3. 1914, Kranj - †]

1975

Vir: Elan

Jože Osterman je prejel nagrado za uspešno sanacijo in razvoj podjetja Elan v težavnih razmerah mednarodne konkurence.

1970

[ 1971 ]

1972

1973

1974

Jožeta Ostermana je za nagrado predlagala komisija

[ 384 ]

za nagrado Borisa Kraigherja na lastno pobudo. Jože Osterman se je zaposlil v podjetju Elan leta 1958 kot prisilni upravnik, saj je bilo podjetje tik pred likvidacijo zaradi zastoja v prodaji, napačne poslovne usmeritve, izgub in velike fluktuacije. Po uspešni sanaciji je bil nato vrsto let njegov generalni direktor. Najtežji problem sanacije je bila določitev dolgoročnega proizvodnega programa. Jože Osterman je s sodelavci vztrajal pri specializaciji na športne izdelke, čeprav je pri družbenopolitičnih in strokovnih forumih prevladalo prepričanje, da je treba tovrstno proizvodnjo opustiti in se usmeriti na manj zahtevne izdelke lesne predelave. Podjetje je za svoj dolgoročni program izbralo proizvodnjo smuči in telovadnega orodja, pozneje pa ga je še dopolnilo s proizvodnjo čolnov. Taka usmeritev je zahtevala takojšen prodor na tuje trge, saj doma velikih količin smuči zahtevnejše kakovosti ne bi bilo mogoče prodati, ker zimski turizem še ni bil dovolj razvit. Po uspešni sanaciji je podjetje že leta 1964 lahko razširilo svoje kapacitete zaradi naraščajočega izvoza. V zadnjih letih je podjetje Elan izvažalo med 40 % in 60 % svoje proizvodnje na konvertibilni trg. Leta 1970 je izvozilo v 32 držav že okoli 2,5 milijona dolarjev svojih izdelkov, kar je bil zelo pomemben dosežek za podjetje z manj kot 700 zaposlenih. Take rezultate je podjetje doseglo zato, ker je izvedlo vrsto ukrepov v organizaciji proizvodnje in poslovanja. Že leta 1962 so ustanovili razvojni inštitut, ki je razvijal nove modele smuči in skrbel za kakovost. Za reklamo in propagando, predvsem na tujih trgih, je podjetje namenilo skoraj 5 % svojega celotnega prihodka. Izvažali

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

so brez posrednikov in izdelke prodajali pod lastno blagovno znamko. Za uspešno prodajo so uvedli številne seminarje in demonstracije svojih izdelkov za tuje in domače kupce. Na smučiščih so organizirali posebne servise za smuči, za obdelavo podatkov pa uporabljali računalnik. Zaradi visoke kakovosti, dobrih finančnih rezultatov in ugodne prodajne perspektive je bil leta 1968 Elanu odobren kredit Mednarodne banke za obnovo in razvoj za veliko investicijo, s katero se je precej povečala proizvodnja smuči in čolnov.

Tako kot smo imeli v Elanu doslej, bomo imeli tudi v prihodnje status pretežnega izvoznika, čeprav smo samo v letošnjem letu že 20-krat spremenili izvozne instrumente in menim, da v takih razmerah ne moremo govoriti o gospodarjenju. Vse preveč razpravljamo o deviznem in izvoznem režimu, pozabljamo pa, da je bistvena politika pomoči izvozu. Če bi uveljavljali tako politiko, visoka stopnja devalvacije, kot smo jo sprejeli, bržkone ne bi bila potrebna. Oprostitev carin za prvo grupacijo držav, to je za nerazvite države, med katere spada tudi Jugoslavija, je pri izvozu v države EGS začela veljati že 1. julija letos. Dolgo smo naše kupce v ZR Nemčiji, Franciji, Italiji prepričevali, dokler niso pristali na povišanje cen za naše izdelke za 11,4 %, to je za toliko, kolikor znaša odpravljena uvozna carinska dajatev. Prepričevanje zares ni bilo lahko, toda kljub temu nam je uspelo, ker nas v svetu poznajo kot dobro firmo. Ko smo izvozili, pa je prišlo do težav. Ker ni bilo originalnih dokumentov, je ostalo naše blago v vrednosti okrog 300.000 dolarjev v carinskih skladiščih. (GV, 27. avgusta 1971)

1979 1978 1977

Miran Veselič

1976

[ 1971 ] [1. 1. 1913, Ormož - †]

Profesorja Mirana Veseliča je za nagrado predlagalo Poslovno združenje Styria Celje, predlogu pa se je pridružilo še šest vinogradniških organizacij. Miran Veselič, redni profesor Biotehniške fakultete Ljubljana, je v svojem več kot dvajsetletnem delovanju v vinogradništvu in vinarstvu prispeval k uvajanju visoke vzgoje vinske trte – terasno vinogradništvo in projektiranje vinskih kleti z novo in izvirno tehnološko koncepcijo. Visoka vzgoja vinske trte omogoča obdelavo z izboljšano mehanizacijo, povečanje pridelka in zelo občutno zvišanje produktivnosti. Zaradi metode visoke vzgoje so se pridelki povečali za dva- do trikrat, produktivnost pa za tri- do štirikrat. Vinogradniško gospodarstvo Kapela Radenci navaja za visoko vzgojo in terasno vinogradništvo prihranke, ki letno znašajo okoli 1,3 milijona din ali 1,32 din po litru pridelanega vina. Prihranek omogoča večjo konkurenčnost našim podjetjem v primerjavi z razvitimi vinogradniškimi državami v Evropi, kjer so ugodnejše naravne razmere in vino pridelujejo s sodobno tehnologijo. Miran Veselič je povsem samostojno razvil

1974

zvodnje in poslovanja gospodarskih organizacij.

1973

prispeval k napredku organizacije in vodenja proi-

Osebno sem zelo močno obremenjen z izgradnjo kleti (Ormož, Ljutomer, Palić in Vipava). Gradnja poteka zelo hitro, ker gradi Palić največje srbsko gradbeno podjetje, tukaj pa tudi Gradis in tako moram neprestano posredovati najrazličnejše detajle.

1972

dobnih metod v vinogradništvu in vinarstvu in zato

Upam, da bo to z letom 1963 v glavnem zaključeno. Projekti so zame interesantni v toliko, ker gre za povsem nove koncepte gradenj in tehnologije. V kolikor bodo uspeli, bo to vsekakor skromen doprinos v tehnološko-gradbenem razvoju proizvodnih vinskih kleti. (Iz jubilejne publikacije Odkritje spominske plošče, V spomin Miranu

[ 1971 ]

in uspešno teoretično in aplikativno razvijanje so-

koncept masovne in načrtne obnove vinogradov na terasah, ki omogoča velike prihranke pri obdelavi zato, ker dopušča strojno obdelavo, ki je precej cenejša od ročne. V preteklih letih je Miran Veselič sam ali s sodelavci izdelal tudi projekte za proizvodnjo v dvanajstih industrijskih vinarnah v najpomembnejših okoliših v Sloveniji, od katerih je uresničil projekte v Kopru, Metliki, Kapeli, Dobravi, Vipavi, Ormožu in Ljutomeru. Investitorji in uporabniki Veseličevih priporočil so ugotavljali velike prihranke pri investicijskih stroških, znižanje obratovalnih stroškov, boljšo tehnologijo in kakovost. Uporabniki Veseličevih projektov ugotavljajo, da je prenos najnovejših izsledkov enološke znanosti iz eksperimentiranja v široko prakso industrijske tehnologije vina uspešen.

Veseliču, avtorica prof. dr. Slavica Šikovec, leto 2003)

1970

Prof. Miran Veselič je prejel nagrado za učinkovito

1975

Foto: avtor neznan, vir: Delo, d. d.

2015–1969 GZS

[ 385 ]

1979 1978 1977 1976 1975 1974 1973 1972 1971 [ 1970 ] [ 386 ]

1970 70

V razvitih državah tržnega gospodarstva so beležili zastoj gospodarske rasti, ki je spremljal intenzivnejše povečanje cen in gospodarske nestabilnosti. Splošna stopnja rasti realnega družbenega proizvoda območja OECD je bila 2,5 %, kar je precej manj kot leto poprej (4,8 %) ali leta 1968 (5,8 %). Hkrati so se cene povečale za 5,5 %, bolj kot leta 1969 (4,8 %). Razvite zahodne države in Japonska so izvajale restriktivno politiko, da bi zmanjšale pritisk na vire, zato da bi zavrle inflacijo.

V slovenski industriji se je povečal obseg proizvodnje za 9,4 %, kar je sicer manj kot leta 1969 (14 %), presega pa rezultate prejšnjih reformnih let (od leta 1965). Spremenila se je kratkoročna razvojna tendenca. Od leta 1967 je industrija dosegala maksimum v decembru, nato v oktobru. Intenzivnost proizvajalnega dela je bila visoka tudi maja in novembra. Značilno je upadla proizvodnja reprodukcijskega materiala. Indeks te blagovne skupine je bil najnižji (105,5), zmanjšal se je tudi njen odstotni delež na 46,7 % (leta 1969 je bil še 51,6-odstoten), medtem ko sta se povečali obe drugi namenski skupini – sredstva za delo na 18,9 % in blago za široko ter osebno potrošnjo na 34,4 %. Ti podatki so kazali preusmeritev industrije k večji izdelavi predmetov za trg. Druga značilnost industrijske proizvodnje je bila za 5,2 % zvišana proizvodnost dela. Pri tem je največji uspeh dosegla barvasta metalurgija (12 % več kot leta 1969), nadpovprečno pa se je povečala tudi v industriji gradbenega materiala, v tekstilni industriji ter živilski industriji (za 7 %). Proizvodnjo iz predhodnega leta je za največ presegla kemična industrija (20 %), sledila je elektroindustrija s povečanjem za 16 %, nato živilska industrija s 13 %, pridobivanje in predelava nafte s povečanjem za 12 % ter kovinska industrija in industrija gradbenega materiala z 11 %.

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Oktobra je v Sloveniji delovalo skupno 1.834 gospodarskih organizacij. Strokovne analize so spodbudili trendi integracije delovnih organizacij. Leta 1970 je bilo 111 tovrstnih registriranih sprememb, od tega 83 združitev in priključitev. Največ integracij (23) je bilo v gostinstvu in obrti, v industriji 19, v trgovini 8. Skrb je vzbujalo zmanjševanje števila podjetij v Sloveniji in Jugoslaviji. Število zaposlenih v industriji je bilo ob koncu decembra za 4,2 % večje kot leta 1969, in sicer je znašalo 261.065, hkrati je bilo za 7,8 % manj delavcev, ki so iskali zaposlitev. Število prostih delovnih mest se je v Sloveniji povečalo za 6,4 %. Skupno je bilo zaposlenih približno 560 tisoč delavcev. Družbeni sektor je zaposloval okoli 546 tisoč delavcev (od tega gospodarstvo 466 tisoč delavcev), zasebni sektor pa okoli 14 tisoč delavcev. Izvršni svet skupščine SR Slovenije je potrdil načela dolgoročne in načrtne gospodarske pomoči manj razvitim območjem (zakon je bil sprejet decembra). Ta načela so veljala vse do osamosvojitve Slovenije. V primerjavi z jugoslovansko pomočjo nerazvitim republikam (kar je bilo pogosto v središču notranjih sporov med republikami in federacijo) je bilo slovensko izhodišče čimprejšnja integracija manj razvitih območij v širši gospodarski prostor. Nosilec gospodarskega napredovanja ni bila republika, ampak lokalne skupnosti na manj razvitih območjih. Naloga republike je bila spodbuditi zanimanje podjetij iz razvitejših delov Slovenije za vlaganja v manj razvita območja in zagotoviti ugodnejše možnosti za poslovanje gospodarskih organizacij na teh območjih. Dotacije iz republiškega proračuna so bile namenjene graditvi cest, električnega omrežja, poštno-telefonsko-telegrafskega omrežja in vodnogospodarskih objektov. Nosilka hitrejšega gospodarskega razvoja naj bi bila industrija.

1979 1978 1977

Vinko Božič

1976

[ 1970 ] [18. 1. 1921, Kranj - †]

Vinko Božič se je zaposlil v podjetju Konfekcija Lisca leta 1956 kot vodja komerciale. Tedaj je podjetje zaposlovalo le sedem delavcev. Od leta 1959 je direktor podjetja, ki danes zaposluje tisoč delavcev, vrednost proizvodnje pa je okoli 100 milijonov dinarjev. Vsa leta se je podjetje intenzivno razvijalo, preusmerjalo in hkrati specializiralo proizvodnjo. Podjetje je financiralo razvoj pretežno z lastnimi sredstvi. Na konvertibilna območja izvaža skoraj 30 % svoje proizvodnje. Dobre poslovne rezultate dosega tudi zaradi uvajanja sodobnih metod merjenja delovnih učinkov (obračun po direktnih stroških, raziskovanje trga, strojno obdelovanje podatkov, računalniki itd.), organizacije in kontrole proizvodnje. Kakovost proizvodov potrjuje vrsta priznanj na razstavah in sejmih. Podjetje je s svojim razvojem v zadnjih letih precej prispevalo k reševanju problema zaposlenosti v širši Zasavski regiji, saj ima svoje obrate že v treh občinah tega območja. Prve poslovne prostore so zgradili spomladi leta 1959, ko so nabavili tudi prvih deset industrijskih šivalnih strojev PFAFF. Pred tem so šivilje delale na domu s svojimi gospodinjskimi stroji. Tega leta so izvedli prvo delitev dela. Že naslednje leto so vpeljali izmensko delo, postavili prve normative dela po sistemu REFA, uvedli kontrolne listke in delo organizirali po fazah. Leta 1961 so nabavili prvi prikrojevalni stroj in zaposlili prvega strojnega rezalca. Proizvodni asortiment so razširjali z novimi modeli. Organizirali so tudi trenažni center za usposabljanje delavk. Leta 1964 so navezali stike z zahodnonemško firmo Felina iz Manheima, za katero so že istega leta začeli delati. To je bilo za podjetje nova prelomnica, saj

Ko sem obiskoval sorodnike v Sevnici, sem

1974

občine Sevnica.

se leta 1955 večkrat srečal tudi z občinskimi možmi. Ob takih priložnostih je beseda nanesla na to, kaj bi se dalo storiti za razvoj gospodarstva v tem kraju. Porodila se je misel, da bi ustanovili konfekcijsko podjetje. V mestu so našli lokal, ki ni bil večji kot

1973

Vinka Božiča je za nagrado predlagala Skupščina

sedanja direktorjeva soba. Redno so zaposlili pet oseb in dva honorarca. Banka je dala nekaj sto tisoč din (starih) kredita. Ker nismo imeli strojev in prostorov, smo proizvodnjo povečevali tako, da smo dajali delo na dom. Ženske so šivale kravate. Že prvo leto so sešile

1972

Lisca, Sevnica, v letih 1956–1963.

19 tisoč kravat, najpomembnejše pa je bilo to, da jim je sklepni račun pokazal, da so prigospodarili skoraj milijon dinarjev. Denarja seveda niso razdelili, pač pa so ga uporabili za investicijske in obratne potrebe. Tovarne nismo gradili na račun osebnih dohodkov; ti

1971

nega pomena za organizacijo in vodenje Konfekcije

so se delavke srečevale z visokimi normami in visoko tehnologijo. Izkušnje, pridobljene v proizvodnji za firmo Felina, so se prenašale na celotno proizvodnjo. V lastni mehanični delavnici so začeli izdelovati naprave in dosegli velik tehnološki napredek. Vse tehnološke faze so prilagodili novim tehnološkim postopkom, kar je močno dvignilo storilnost.

so bili vseskozi v poprečju za sevniške razmere, medtem ko je Lisca zadnji čas celo že na vrhu. Kljub temu smo z visoko produktivnostjo, dobro organizacijo in s prizadevno komercialno službo vsako leto prihranili precejšnje zneske za sklade. Vedno smo pazili, da z na-

[ 1970 ]

Vinko Božič je prejel nagrado za izredne dosežke traj-

1975

Vir: Zgodovinski arhiv Celje

ložbami ne prehitevamo realnih možnosti in razmer na tržišču. Kljub temu pa je, kot vidite, razvoj hitro tekel. (Večer, 6. februarja 1970)

2015–1969 GZS

[ 387 ]

1979 1978 1977 1976

[ 1970 ]

Gregor Klančnik [7. 11. 1913, Mojstrana - †]

1975

Vir: Koroški pokrajinski muzej, Muzej Ravne na Koroškem

Gregor Klančnik je prejel nagrado za rezultate v skoraj petindvajsetletnem razvoju podjetja Železarne Ravne in za uspešno integracijo železarn.

[ 1970 ]

1971

1972

1973

1974

Gregorja Klančnika so za nagrado predlagali organi

[ 388 ]

in organizacija Železarne Ravne in Skupščina občine Ravne na Koroškem. Železarna Ravne se je razvila iz relativno zaostale tovarne v pomemben člen jugoslovanske industrije, zlasti še zaradi svoje specializacije za proizvodnjo in predelavo specialnih in plemenitih jekel. Razvoj tovrstne tehnološko razmeroma zahtevne produkcije podjetja v zadnjih dvajsetih letih je v glavnem zagotovil stabilne poslovnofinančne rezultate podjetja. Hkrati je omogočil hitrejši razvoj drugih proizvajalcev, ki jekla z Raven predelujejo ali vgrajujejo v svoje izdelke, zlasti v ladjedelstvu, strojni in motorni industriji, elektroindustriji itn. Izdelki Železarne Ravne so se uveljavili na številnih tujih trgih, saj podjetje izvaža precejšen del svoje proizvodnje. Razvoj produkcije v vsem preteklem obdobju je spodbujala nenehna skrb za modernizacijo postopkov, izboljšanje in kontrolo kakovosti, naraščanje produktivnosti in delovne usposobljenosti zaposlenih, kar je rezultat številnih sodobnih poslovnoorganizacijskih metod, ki so uveljavljene v podjetju. Prav specializaciji, kakovosti proizvodnje in usmeritvi na zunanje trge je mogoče pripisati relativno hitro izboljšanje poslovnih rezultatov podjetja po obdobju precejšnjih poslovnih težav, v katere je zašla celotna jugoslovanska črna metalurgija v zadnjih letih. Taki rezultati in razvojna usmeritev postavljajo dobre temelje za nadaljnjo rast podjetja v okviru integracije slovenskih železarn, za katero se je Gregor Klančnik kot predsednik koordinacijskega odbora za združitev dosledno zavzemal.

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Železarna stalno bogati svoj proizvodni program in ga prilagaja potrebam trga. V primerjavi s programom iz leta 1945 ga je skoraj v celoti spremenila in dvignila na veliko višjo kakovostno raven. V strukturi proizvodnje je delež plemenitih jekel povečala od 2 % na 82 %, jeklene izdelke (podkve, osi za kmečke vozove, krogle za mline ipd.) so spodrinili pnevmatični stroji, industrijski noži, avtomobilske vzmeti, metalurška, rudarska in strojna orodja.

Razvojni program slovenskih železarn za leta od 1976 do 1980 predvideva uskladitev zunanjetrgovinskega blagovnega prometa v SOZD in boljšo oskrbo ter obogatitev proizvodnih programov slovenske kovinskopredelovalne industrije. Samoupravni sporazum med delovnimi organizacijami slovenskih železarn, dopolnjen s samoupravnimi sporazumi porabnikov, bo uspešen le, če bo dopolnjen s samoupravnimi sporazumi tudi v preskrbi s surovinami in energijo. Podobne rešitve je treba iskati tudi pri izvedbi finančnih konstrukcij za razvojne investicije. To prizadevanje mora najti svoj prostor v dogovoru o osnovah družbenega načrta Jugoslavije za razvoj črne metalurgije. Usklajevanje stališč republik in pokrajin je že dalo nekaj rezultatov. Pri proizvodnji elektrojekla je zasvetila zelena luč kakovostnim in plemenitim vrstam. Posamezniki pa še zmeraj v imenu zveznega izvršnega sveta krojijo razvoj, po svoje delijo prioritete in potiskajo slovenske železarne v kot. (GV, 8. aprila 1976)

1979 1978 1977

Franc Nebec

1976

[ 1970 ] [17. 9. 1921, Ljubljana - †]

nagrado Borisa Kraigherja na lastno pobudo. Podjetje Prehrana se je pod vodstvom direktorja Franca Nebca razvilo iz majhne trgovske organizacije v eno največjih organizacij blagovnega prometa na območju Jugoslavije. Podjetje je rastlo predvsem s širitvijo lastnega sodobnega maloprodajnega omrežja v Sloveniji in v drugih republikah Jugoslavije ter z nenehnim širjenjem na nova poslovna področja. Ta zajemajo proizvodnjo, izvoz, uvoz, sodobno skladiščenje, trgovsko-gostinski inženiring, turistično posredovanje, hotelirstvo itd. Sodobni koncepti trgovanja in poslovanja so omogočili kljub razmeroma hudi konkurenci ter dolgotrajni nizki akumulativnosti trgovanja z živili, da je podjetje v zadnjih treh letih povečalo svoj delež v trgovinskem prometu v Sloveniji za več kot dvakrat, v Jugoslaviji pa za skoraj trikrat. Občutno je narastla tudi akumulativnost. Taki poslovni rezultati so omogočili precejšen delež lastnih sredstev pri financiranju širitve podjetja. Podjetje je kot

Podjetje Prehrana, ki je ob svoji ustanovitvi leta 1947 zaposlovalo le 28 delavcev, se je hitro razvijalo in doseglo pomembno mesto v blagovnem prometu v celotni Jugoslaviji (pozneje se je preimenovalo v Emona).

Prehrana je prav gotovo dala ton modernizaciji jugoslovanske trgovine. Med prvimi smo bili, ki smo uvedli samopostrežni način prodaje pre-

1974

Franca Nebca je za nagrado predlagala komisija za

1973

in 1963–1969.

hrambnih izdelkov. Toda takrat, ko smo se tega lotili, niso bili olje, mast in sladkor pakirani, kot zahteva samopostrežni način prodaje. Vse to smo sami naredili. Organizirali smo svoje pakirnice. Seveda ni šlo brez žrtev. Vsi naši delavci so bili prav gotovo prikrajšani

1972

vskega podjetja Prehrana, Ljubljana, v letih 1951–1959

pri osebnih dohodkih. Toda pozneje je tudi industrija spoznala, da drugače ne gre. Zato smo ponosni, da smo vplivali na industrijo, ki se je prilagodila trgovini. (Delavska enotnost, 17. januarja 1970)

1971

trajnejšega pomena v organizaciji in vodenju trgo-

prvo v Sloveniji začelo uvajati sodobne metode v prodaji na drobno: samopostrežnice, blagovnice, supermarkete itd. in sodobne metode v notranjem poslovanju: od zbiranja ter mehanografske in elektronske obdelave podatkov do modernizacije notranjega transporta, paletizacije, pakiranja, priprave blaga itd.

[ 1970 ]

Franc Nebec je prejel nagrado za izjemne dosežke

1975

Foto: Janez Zrnec, vir: Delo, d. d.

2015–1969 GZS

[ 389 ]

1979 1978 1977 1976

[ 1970 ]

Danilo Petrinja [20. 2. 1922, Petrinje - †]

1975

Vir: Luka Koper, d.d.

Danilo Petrinja je prejel nagrado za izjemne dosežke trajnejšega pomena v organizaciji in vodenju Luke Koper v letih 1957–1969. občine Koper. Danilo Petrinja je mesto direktorja prevzel že ob ustanovitvi podjetja, ko so se porajale šele prve zamisli o graditvi luke kot prvega večjega infrastrukturnega in poslovnega objekta ob slovenski obali. Razvoj Luke Koper od prvih začetkov leta 1957, ko je promet znašal komaj 53.000 ton, do leta 1970, ko se je približal 2 milijonoma ton, so spremljale številne težave. Luka Koper je leta 1970 po velikosti prometa druga luka v Jugoslaviji. Bila je zgrajena brez finančnih sredstev SFRJ. Svoje poslovanje je začela brez železniške povezave in tradicije ob močni konkurenci sosednjih luk. Posredni gospodarski vplivi delovanja Luke Koper so gotovo pomembnejši od prihodkov samega luškega podjetja. Rezultati Luke Koper so razmeroma zadovoljivi, saj je bila poleg splitske luke edina, ki je poslovala brez izgub. Razvojni trend Luke Koper je v zadnjih letih izrazito ekspanzijski, predvsem zaradi drznega razvojnega koncepta in vrste sodobnih, poslovnih in organizacijskih prijemov. Luka se je že od

[ 1970 ]

1971

1972

1973

1974

Danila Petrinjo je za nagrado predlagala Skupščina

[ 390 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

vsega začetka specializirala za sadje, pokvarljivo blago in podobne tovore. Ker je poslovno sodelovala s številnimi komitenti, je precej povečala svoje kapacitete in promet ter ustvarila okoliščine za dopolnitev luške dejavnosti (dodelava trgovskega blaga, začetki industrijske predelave, razvoj proste carinske in industrijske cone, sodobna manipulacija z blagom itd.). Dograditev železniške povezave je v razmeroma kratkem obdobju omogočila tolikšno povečanje prometa, da so kapacitete že polno izkoriščene. Luka se ni uveljavila le v izvozno-uvoznem prometu za domače potrebe, ampak je dosegla tudi pomembne rezultate v tranzitnem poslovanju, ki dosega skoraj 30-odstotni delež. Promet Luke Koper je bil leta 1959 61.494 din, leta 1969 pa že 1.858.743 din. Leta 1959 je bila izkoriščenost kapacitet 60-odstotna, leta 1969 pa že 114. Leta 1969 so po železnici pripeljali iz Luke Koper 1.442.465 ton, po cestah pa 416.278 ton tovora.

Nagrada GZS mi je bila dodeljena za leto 1970. Za nagrado me je predlagala Občina Koper na zahtevo Leopolda Kreseta, predsednika GZS. Takrat nagrada ni mogla biti dodeljena brez soglasja slovenskega političnega vodstva. Po dograditvi železniške proge in uveljavitvi Luke Koper niso mogli izraziti negativnega mnenja. (Iz družinskega medijskega arhiva)

1979 1978 1977

Ivan Turk

1976

[ 1970 ] [18. 7. 1930, Split, Hrvaška]

mistov Slovenije in Center za izobraževanje vodilnih kadrov Gospodarske zbornice SRS. Predlagateljema se je pridružilo še 125 delovnih organizacij, ustanov in posameznikov. Ivan Turk je s svojim delom prispeval k napredku v organizaciji in vodenju proizvodnje in poslovanja gospodarskih organizacij predvsem na dveh področjih. V okviru svojega pedagoškega in znanstveno-publicističnega delovanja se je zavzemal za sodobno koncepcijo računovodstva kot instrumenta organov upravljanja in vodenja podjetja. Posebno pozornost je posvetil uporabi metod in tehnik, ki računovodske informacije prilagajajo potrebam hitrega in učinkovitega poslovnega odločanja. V tem sklopu so pomembna njegova prizadevanja za širšo uveljavitev metode »direct costing«, metode standardnih stroškov, sodobne metode vrednotenja zalog in poslovne analize ter raznih vidikov vodstvenega računovodstva. Svoje ugotovitve je posredoval širokemu krogu gospodarskih organizacij pri svojem pedagoškem delu na fakulteti in zunaj nje, v številnih razpravah, referatih in učbenikih ter s sodelovanjem pri pripravi dveh simpozijev Zveze ekonomistov. Na osnovi prizadevanj Ivana

1974

Ivana Turka sta za nagrado predlagala Zveza ekono-

Računovodski standardi podrobneje obdelujejo računovodska načela glede metod zajemanja in obdelovanja računovodskih podatkov, oblikovanja računovodskih informacij ter predstavljanja in hranjenja računovodskih podatkov in informacij. Pot

1973

1968–1970.

nadomeščanja državnega vpletanja v stroko je trajala okrogli dve desetletji, končala pa se je s Slovenskimi računovodskimi standardi. Po osamosvojitvi sem pripravil osnutek zakona o računovodstvu s pooblastili Zvezi društev računovodskih in finančnih delavcev

1972

sodobnih metod posredovanja znanja v obdobju

Slovenije glede standardov ter osnutek zakona o reviziji. Slovenski računovodski standardi so obdelovali rešitve, ki so ustrezale novi družbeno-gospodarski ureditvi in upoštevali rešitve v mednarodnih računovodskih standardih ter rešitve v nekaterih drugih

1971

v Sloveniji pri uvajanju izobraževanja in uporabe

Turka je veliko število podjetij iz vse države začelo v praksi uporabljati sodobnejše računovodske metode in v svojih izjavah ugotavljajo velik napredek pri poslovnem odločanju, ki ga pripisujejo prav uporabi takih metod. Drugo pomembno področje delovanja Ivana Turka je izobraževanje vodilnih kadrov v gospodarstvu, in sicer v okviru rednih pedagoških programov in kot dopolnilno izobraževanje vodilnih kadrov.

razvitih državah. (iz knjige Razvoj dojemanja finančnih in ekonomskih kategorij poslovanja v Sloveniji, Ljubljana, Zveza ekonomistov Slovenije, 2011)

2015–1969 GZS

[ 1970 ]

Prof. dr. Ivan Turk je prejel nagrado za pionirsko delo

1975

Foto: Janez Zrnec, vir: Delo, d. d.

[ 391 ]

[ 1969 ] 1968 1967 1966 1965 1964 1963 1962

Splošna ocena gospodarskih gibanj za SFRJ je bila ugodna, podobno kot na trgih EGS. Na 20-milijonskem trgu se je družbeni proizvod v primerjavi z letom 1968 povečal za 16 %, za toliko pa tudi dohodek celotnega gospodarstva. Največje povečanje je dosegla kemična industrija (24 %), sledili sta ji elektroindustrija (22 %) in gumarska (21 %). Takoj za temi panogami so bile panoge z nadpovprečnim povečanjem: nekovinska industrija s 16 %, kovinska s 15 % idr. Tudi druge panoge so dosegle boljše rezultate kot leto poprej. Dosežena proizvodnja je bila v Sloveniji visoka, med najvišjimi po vojni. Samo v letih 1953, 1960 in 1963 je bila višja. Ker pa je bila za leto 1969 računana na precej višjo podlago, je bilo povečanje v tem letu največje v vsem povojnem obdobju. Verižni indeks industrijske proizvodnje v Sloveniji je bil 111,2, v SFRJ pa 114,1. Slovenska industrija, ki je v preteklih letih po dinamiki zaostajala za jugoslovansko, je z vidika rasti po reformi (leta 1965) začela dosegati boljše rezultate.

V primerjavi z letom 1968 se je zunanja trgovina povečala za 17 %, največji delež je imela industrija. Gledano po valutnih območjih je izvoz dosegel ugodno izboljšanje: na konvertibilnem področju za 25 %, na klirinškem pa za 6 %. Kljub večjemu izvozu se je primanjkljaj v zunanji trgovini še povečal (v primerjavi z letom 1967 za 10 %), kar je ogrozilo uresničevanje gospodarske reforme, katere eden osnovnih ciljev je bil odpraviti zunanjetrgovinski primanjkljaj. Kljub liberalizaciji v zunanji trgovini so ukrepi gospodarske reforme želeli okrepiti gospodarsko stabilizacijo oziroma zajeziti uvoz.

1960

1961

1969 69

[ 392 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Zavod SR Slovenije za cene je ocenil, da je gibanje cen zaskrbljujoče, saj je ogrožalo osnovne cilje gospodarske reforme. Naraščanje kupne moči prebivalstva prek povprečnih osebnih dohodkov (indeks 120), povečanje odobrenih potrošniških kreditov (indeks 152) in povečan obseg investicij (indeks 117) ter pomanjkanje blaga na drugi strani so ustvarjali na trgih nekaterih proizvodov konjunkturo in čezmerno naraščanje cen. Kljub redukcijam električne energije, ki je zlasti novembra precej prizadela industrijska podjetja, je bil fizični obseg industrijske proizvodnje za 14 % nad povprečjem prejšnjega leta. Na prehodu v sedemdeseta leta so vodilni ekonomisti iskali odgovor na vprašanje ekonomske vloge federacije. Po naročilu Zveznega izvršnega sveta je skupina jugoslovanskih ekonomistov opredelila naloge federacije: izenačevanje možnosti za gospodarjenje, skrb za tržno ravnotežje in zagotavljanje gospodarske rasti. Za izvajanje teh nalog naj bi federacija razpolagala s štirimi regulacijskimi mehanizmi: administrativnim, gospodarskim, tržnim in informacijsko-usklajevalnim. Poročilo je zagovarjalo decentralizacijo in popolno avtonomnost gospodarskih subjektov, ki naj bi zagotovili gospodarsko integracijo. Ker gospodarska reforma iz leta 1965 ni dala želenih rezultatov in ker so se nasprotja med republikami in pokrajinama kopičila, se je ob koncu šestdesetih let oblikovalo priznanje legalnosti boja republik in pokrajin za njihove vsakodnevne in dolgoročne interese.

[ 1969 ] 1968 1967

Ivan Atelšek

1966

[ 1969 ] [21. 8. 1928, Prihova pri Mozirju - †]

1953–1968. Ivana Atelška je za nagrado predlagalo podjetje Gorenje, predlog so podprli občinska skupščina in šest pomembnih poslovnih partnerjev podjetja.

V nekaj letih nameravamo proizvodnjo povečati na 1,5 milijona gospodinjskih aparatov. Podjetje bo imelo štiri velike proizvodne obrate, vsak pa bo ustvarjal izdelke v vrednosti 300 do 400 milijonov DIN, kar bo zneslo skupno 1,5 do 1,6 milijarde DIN na leto. Naš cilj je izdelovati vse aparate, ki jih potrebuje gospodinjstvo.

Ivan Atelšek je leta 1953 postal direktor kovinskega podjetja v vasi Gorenje pri Šoštanju, ki je pod njegovim vodstvom preraslo v Tovarno gospodinjske opreme Gorenje v Velenju. Ob njegovem nastopu je imelo podjetje 11 zaposlenih, ukvarjalo pa se je s kovaškimi in ključavničarskimi storitvami. Leta 1969 podjetje Gorenje zaposluje več kot 1.500 delavcev, obseg prodaje presega 30 milijard S din, pri čemer gre za izdelke, za katere je na domačem, še zlasti pa na tujih trgih izredno huda konkurenca. V takih pogojih je podjetje zlasti po reformi izredno hitro povečevalo proizvodnjo, produktivnost, finančne rezultate in svoj delež na jugoslovanskem trgu, čeprav je bila konjunktura za tovrstne izdelke na splošno neugodna. Te uspehe je podjetje doseglo zaradi kvalitetne proizvodnje v velikih serijah, ki je bila prilagojena zahtevam trga, sodobno organizirane prodaje in servisne službe ter nenehnega uvajanja najsodobnejših izdelkov na osnovi kooperacije z domačimi in tujini partnerji. Podjetje ima zelo ambiciozen program nadaljnjega razvoja proizvodnje, kooperacije in prodaje ter razvito službo raziskovanja trga. Kljub manj ugodni lokaciji nenehno izboljšuje kadrovsko strukturo ter uvaja sodobne metode organizacije in vodenja podjetja. Tako je tovarna

1964

gospodinjske opreme Gorenje, Velenje, v letih

Naše strokovne službe intenzivno raziskujejo tržišče, pri tem pa nam pomaga tudi ljubljanski zavod za

1963

trajnejšega pomena v organizaciji in vodenju Tovarne

raziskavo trga. Pri nas z gospodinjskimi aparati še ni prave zasičenosti, kakor npr. na Zahodu. Zaradi prodaje nimamo bojazni. Naj povem, da imamo s pogodbami prodano že skoraj vso letošnjo proizvodnjo. Poleg izdelkov z oznako Gorenje nameravamo že letos

1962

Borisa Kraigherja kot priznanje za izjemne dosežke

dati na trg še nove izdelke z oznako PEA. V Velenju bomo torej v prihodnje izdelovali aparate z dvema različnima oznakama. S tem želimo ustvariti notranje tekmovanje in večjo pestrost na trgu. Z reorganizacijo podjetja, ki jo pripravljamo, name-

1961

dinjske opreme Gorenje, Velenje, prejme nagrado

Gorenje postala ne samo zelo pomembna za svojo ožjo regijo, ampak je zavzela zelo pomembno mesto tudi v slovenskem in jugoslovanskem gospodarstvu.

ravamo med drugim ustanoviti samostojen sektor »marketing«, ki bo skrbel za trgovske posle, raziskavo tržišča, načrtovanje potreb proizvodnje, imel bo servisno dejavnost in prinašal sugestije s tržišča. Drug sektor bo proizvodnja, naslednji bo razvoj, potem in-

1960

Ivan Atelšek, generalni direktor Tovarne gospo-

1965

Vir: Arhiv Republike Slovenije

vesticije, organizacija in kadri. Sicer pa bomo še videli. Zdaj šteje delovna skupnost že 1.600 ljudi, do konca leta nas bo že 1.800 do 2.000. (Večer, 23. januarja 1969)

2015–1969 GZS

[ 393 ]

[ 1969 ] 1968 1967 1966

[ 1969 ]

Jože Lesar [24. 10. 1917, Breg pri Ribnici na Dolenjskem - †]

1965

Vir: Arhiv Republike Slovenije

Jože Lesar, glavni direktor Industrije pohištva Brest Cerknica, prejme nagrado Borisa Kraigherja kot priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena

1964

v organizaciji in vodenju Industrije pohištva Brest, Cerknica, v letih 1950–1968. Jožeta Lesarja sta za nagrado predlagala Svet za gozdarstvo in lesnopredelovalno industrijo Gospodarske zbornice SRS in skupina vodilnih delavcev podjetja

1960

1961

1962

1963

Brest.

[ 394 ]

oblikovanje izdelkov in njihovo kvaliteto. Razvojni program podjetja s poudarjeno nadaljnjo ekspanzijo izvoza je jasno začrtan, v njegovi realizaciji pa je bilo podjetje deležno kredita Mednarodne banke za obnovo in razvoj.

Za modernizacijo naše proizvodnje smo prisiljeni vse naprave večinoma uvoziti. Pri uvozu plačamo 31 % carine. Postavlja se vprašanje, zakaj je carina tako visoka, ko teh naprav v naši državi sploh ne proizvajamo. Pri nas torej ni treba nikogar zaščititi, kar pomeni, da so te naprave pri nas za 31 % dražje,

Jože Lesar vodi podjetje že dobrih osemnajst let. Ob njegovem nastopu je bilo podjetje usmerjeno skoraj izključno v žagarsko proizvodnjo in je zaposlovalo v sedmih manjših obratih okoli 300 delavcev. Danes zaposluje okoli 1500 delavcev, dobre tri četrtine vrednosti prodaje pa predstavljajo končni izdelki – furnirano in masivno pohištvo. S preusmeritvijo razvojnega koncepta proizvodnje in z investiranjem v izdelke visoke stopnje predelave se je podjetje uspelo uveljaviti ne samo na jugoslovanskem trgu, ampak tudi na tujih trgih, zlasti v ZDA. Podjetje Brest je največji jugoslovanski izvoznik pohištva, na konvertibilnem območju realizira skoraj polovico svoje prodaje, pri čemer izvaža v glavnem izdelke visoke stopnje predelave. Podjetje Brest je uspelo skoraj 80 % svojega izvoza usmeriti h kupcem, ki svoj lastni sortiment dopolnjujejo z Brestovim in gre torej za specifično obliko mednarodne kooperacije.

kot jih nabavi industrijska konkurenca na primer v

Kljub tako visokemu deležu izvoza podjetje dosega ugodne finančne rezultate, ki so še toliko pomembnejši zato, ker je po reformi večina pohištvene produkcije v državi zašla v resne težave glede plasmaja in akumulativnosti.

za odpravo pojavov, ki pomenijo, da je zunanji pritisk

Podjetje posveča veliko skrb izumiteljstvu in tehničnim izboljšavam, organizaciji poslovanja, izboljšuje kljub neugodni lokaciji kadrovsko strukturo ter skrbi za sodobno

bolj je ta misel razvita v kolektivu ali narodu, toliko

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Zahodni Nemčiji. Poleg tega dobi navedena konkurenca stroj za dolgoročnejše odplačilo, kot je zaradi skromnejšega obsega kapitala mogoče pri nas, zato so že na začetku modernizacije ekonomske pozicije zelo neenakopravne. Povsem normalno je, da so naložbe v kadrovsko infrastrukturo obvezno večje, čim bolj je razvita tehnika dela, pa naj to zadeva kolektiv nekega podjetja ali narod neke republike. No, saj to je po svoje značilno. Ko pri nas sedaj razpravljamo o planih in vrednotenju posameznih poslovnih kategorij, je bilo sem in tja slišati pripombe, češ koliko stanejo strokovne službe. Z ozkih vidikov so take pripombe dobronamerne, če gre na naložbe v kadrovsko infrastrukturo primitivizem in zavira napredek. Noben napredek ni mogoč brez predhodne vpetosti znanstvene in strokovne misli. Čim večja in višja morata biti obseg in kakovost raziskovalne in strokovne misli. (Brestov Obzornik, 31. januarja 1968)

[ 1969 ] 1968 1967

Stojan Perhavc

1966

[ 1969 ] [2. 11. 1920, Metlika - †]

in motorjev TAM, prejme nagrado Borisa Kraigherja kot priznanje za izjemne dosežke trajnejšega pomena v organizaciji in vodenju Tovarne avtomobilov in motorjev TAM, Maribor, v letih 1953–1968. Stojana Perhavca sta za nagrado predlagala upravni odbor podjetja TAM in Skupščina občine Maribor.

Organizacija podjetja je sodobna in učinkovita, produktivnost visoka, kadrovska struktura ugodna. Tovarna uporablja vrsto sodobnih metod organizacije in vodenja. Podjetje je pomembno tudi v narodnogospodarskem pogledu, še zlasti zaradi velikega števila kooperantov.

V Detroitu sem si kot predstavnik tovarne TAM lahko ogledal razvojne laboratorije General

1964

Stojan Perhavc, glavni direktor Tovarne avtomobilov

1965

Vir: Arhiv Republike Slovenije

Motorsa in Forda. Sredstva, ki jih te tovarne namenjajo

Leta 1967 je podjetje dobilo od Mednarodne banke za obnovo in razvoj dolgoročni kredit za rekonstrukcijo, kar je nedvomno potrdilo velikega ugleda, ki ga tovarna uživa v mednarodnih finančnih krogih. Podjetje ima razvojni program, v katerem predvideva razmeroma hitro naraščanje proizvodnje, posebna skrb pa je posvečena modernizaciji proizvodnega programa.

Fordu – so ogromna, vendar pa zaradi velikih serij na vozilo ne pomenijo veliko. Evropski in še zlasti jugoslovanski proizvajalci, ki smo bili v Detroitu na obisku,

1963

5 milijonov osebnih vozil pri GM in 3 milijone vozil pri

bomo mogli privoščiti. Vendar pa naj to nikakor ne pomeni, da bi se pri nas lahko odpovedali razvojnim oddelkom.

1962

smo menili, da si takih izdatkov za razvoj še dolgo ne

Ob prvem razpisu posojila Mednarodne banke za razvoj leta 1966 smo imeli vse pripravljeno za povečanje proizvodnje, vendar pa smo morali elaborat spremeniti zaradi znižane vsote posojila od zaprošenih 9 milijonov na vsega 2 milijona dinarjev. Na osnovi kredita

1961

Prelomnico v razvoju podjetja pomeni osvojitev licenčne proizvodnje sodobnega zračnohlajenega motorja in tovornega vozila v letih 1957 – 1960, ki še danes omogoča konkurenčno proizvodnjo. Podjetje je skupaj s kooperanti, v državi jih je 160, licenčno vozilo zelo hitro osvojilo, saj danes uvaža zanj komaj 1 odstotek delov. Proizvodnja je na osnovi takega programa iz leta v leto naraščala, čeprav se je podjetje zlasti po reformi srečevalo s hudo konkurenco na domačem trgu in z mednarodno konkurenco pri izvozu. Predvsem v državah v razvoju je podjetje dosegalo ugodne finančne rezultate, pri čemer je dosedanje investicije skoraj v celoti financiralo z lastnimi sredstvi.

razvoju – za njimi pa stoji ogromna letna proizvodnja

2 milijona dolarjev smo predvideli proizvodnjo 5.000 vozil, ki smo jo tedaj realno dimenzionirali, lani pa že celo presegli. Vse kaže, da je bila ta investicija po učinku nasprotna vsem drugim. Ko bo investicija končana, se bodo naše instalirane kapacitete povečale na 6.500

1960

Stojan Perhavc je generalni direktor podjetja že dobrih petnajst let. Ob njegovem nastopu je TAM izdeloval manjše število tovornih vozil in avtobusov po zastareli češki licenci. Danes proizvaja več kot pet tisoč vozil letno in zaposluje 5.300 delavcev, vrednost proizvodnje pa presega 60 milijard S dinarjev.

do 7.000 vozil, vendar pa je od razpoložljivih kreditnih sredstev odvisno, kolikšna bo dejanska proizvodnja vozil v naslednjih letih. (GV, 21. marca 1969)

2015–1969 GZS

[ 395 ]

[ 1969 ] 1968 1967

[ 1969 ]

Viljem Rupnik

1966

[21. 5. 1933, Ljubljana]

Alojz Vadnal [19. 11. 1910, Divača - †]

1965

Viljem Rupnik, vir: Arhiv Republike Slovenije

Prof. dr. Alojz Vadnal in doc. dr. Viljem Rupnik z Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani prejmeta nagrado Borisa Kraigherja kot priznanje za učinko-

1964

vito in uspešno teoretično in aplikativno razvijanje operacijskih raziskav, s katerimi sta prispevala k napredku v organizaciji in vodenju proizvodnje in poslovanja gospodarskih organizacij. Alojza Vadnala in Viljema Rupnika sta za nagrado

1960

1961

1962

1963

predlagala Biro za operacijske in tržne raziskave pri Gospodarski zbornici SRS in predsedstvo Zveze ekonomistov Slovenije. Alojz Vandal je bil leta 1957 imenovan za rednega profesorja na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani. Njegovo znanstveno in strokovno delo je posvečeno matematičnim metodam, uporabnim v gospodarstvu. Viljem Rupnik je bil leta 1963 izvoljen za docenta za matematiko na Ekonomski fakulteti v Ljubljani. Njegovo področje so problemi iz teorije proizvodnje, posebej optimizacija proizvodnih procesov, in aplikacija operacijskih raziskav v industriji. Nagrajenca sta med prvimi pri nas začela z intenzivnim znanstveno-raziskovalnim delom na področju operacijskih raziskav, kar je še zlasti pomembno zato, ker se lahko rezultati na področju linearnega in bilinearnega programiranja uporabljajo na zelo širokem področju v gospodarstvu. V povezavi s sorodnimi disciplinami postajajo operacijske raziskave zelo pomembna sodobna metoda pri reševanju številnih problemov tekočega gospodarjenja in razvoja delovnih organizacij. Nagrajenca sta dosegla zelo pomembne rezultate pri vzgoji operacijskih raziskovalcev v okviru Ekonomske fakultete na prvi in drugi stopnji ter še zlasti pri organizaciji

[ 396 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Alojz Vadnal, vir: Arhiv Republike Slovenije

podiplomskega študija za operacijske raziskave v okviru Zveze ekonomistov ter Biroja za operacijske in tržne raziskave. Še posebej pomembno je, da sta veliko truda vložila v aplikacijsko delo, saj sta neposredno sodelovala pri aplikaciji svojih dosežkov. Čeprav so bila njuna prizadevanja za aplikacijo operacijskih raziskav v konkretni praksi zvezana s precejšnjimi težavami, saj gre za nove metode, je bilo pod njunim mentorstvom opravljenih več kot 70 nalog v številnih podjetjih različnih panog. Komisiji so bile posredovane izjave 13 gospodarskih organizacij s področja kmetijstva, živilske industrije, kemične, tekstilne, kovinske in elektroindustrije iz več republik, ki poudarjajo pomembne neposredne prihranke kot rezultat uporabe operacijskih raziskav pod neposrednim vodstvom obeh nagrajencev.

Zdi se mi, da so mnogo pomembnejši človeški odnosi kot znanost. Kaj nam pomaga pot na Luno, če pa ne moreš danes mirno na Rožnik! Sicer pa zelo nerad uporabljam besedo znanost, znanstvenik, ker dobro vem, da je resničnih znanstvenikov zelo malo. Zato se mi zdi, da je osrednji problem našega časa v vzgoji. Če ne bomo vzgojili naše družbe tako, da se splača živeti, potem se zares ne splača živeti. Slutim, da bo v bližnji prihodnosti nastala splošna konkurenčna borba, naravnost zverinska, v kateri se bodo razvijali najbolj zdravi in najbolj sposobni, kar me vsaj nekoliko tolaži. Današnji vrhunski znanstvenik je suženj. Ne uživa nobene svobode, nihče ne ve, kje živi, kaj je bil, tiči v globoki anonimnosti, zastražen od države, pa naj gre za Ameriko ali Rusijo. Zato je, po mojem mnenju, veliko bolje biti povprečen človek. (dr. Viljem Rupnik, Življenje in tehnika, maja 1969)

[ 1969 ] 1968 1967

Oleg Vrtačnik

1966

[ 1969 ] [25. 4. 1926, Ljubljana - †]

Olega Vrtačnika so za nagrado predlagali Svet za

gozdarstvo

lesnopredelovalno

industrijo

Gospodarske zbornice SRS, izvršni odbor sindikalne podružnice podjetja in finančni direktor podjetja dr. Alfred Slokar. Oleg Vrtačnik vodi podjetje dobrih šest let. Ob njegovem nastopu je bilo podjetje pred zelo zahtevnimi nalogami povečanja proizvodnje zaradi razmeroma visokih fiksnih stroškov, ki so nastali zaradi rekonstrukcije v prejšnjih letih. Ob nespremenjenem številu zaposlenih je v teh letih proizvodnja naraščala za 25 do 30 % letno in je danes že skoraj trikrat večja kot leta 1962. Tako naglo povečevanje proizvodnje in produktivnosti je rezultat vrste novosti v tehnologiji in organizaciji dela, ki so bile uvedene v tem obdobju: moderne metode planiranja, obračun po metodi direktnih stroškov, študija dela po prirejeni metodo REFA, stimulativno nagrajevanje, izredna skrb za kontrolno službo, ustanovitev inštituta, ki se ukvarja samo z razvojem, ustanovitev konstrukcijskega biroja, ki operativno pripravlja proizvodnjo, sodobni prijemi v ekonomski propagandi, velika pozornost za oblikovanje izdelkov itd. Tovarna je kot prvo podjetje v panogi ustanovila svojo podružnico v Italiji za dopolnjevanje produkcije in lažji plasma na konvertibilnem območju, kamor izvaža precejšen del svoje proizvodnje. Uspešnost proizvodne in poslovne politike označujejo tudi razmeroma nizke zaloge izdelkov, čeprav se večina podjetij lesne industrije v

Visoko kvaliteto izdelkov in izvirnost modelov, primernih za proizvodnjo v velikih serijah, potrjujejo številne nagrade na domačih sejmih ter razstavah pohištva in embalaže.

Naše tovarne pohištva so po velikosti med največjimi v Evropi. Ljudje ne spijo radi v enakih spalnicah. Čim bolj je pohištvo raznoliko, tem raje ga tržišče kupuje. Uniformiranost ni dobra. Nekoliko

1964

tovarna pohištva Nova Gorica, v letih 1962–1968.

1963

šega pomena v organizaciji in vodenju podjetja Meblo

tragično za našo lesno industrijo je, da imamo v proizvodnji konglomerat vseh svetovnih slogov in okusov. Vse, kar izvažamo, prodajamo tudi na domačem trgu: od španskega in francoskega do nemškega škatlastega pohištva. Že danes bi morali začeti akcijo za ustvar-

1962

Kraigherja kot priznanje za izjemne dosežke trajnej-

janje slovenskega sloga. Pri tem bi morala sodelovati tudi vlada. Vem, da je to proces, ki traja deset, petnajst let, toda začeti je treba. To bi bil naš slog, ki bi ga oblikovali domači ustvarjalci. Zdaj imamo samo ponaredke tujih izdelkov, naš slog pa

1961

na pohištva Nova Gorica, prejme nagrado Borisa

državi bori s precejšnjimi težavami na domačem trgu, še posebej pa na tujem trgu, kjer vlada močna konkurenca. Podjetje dosega zelo ugodne finančne rezultate, ki so še toliko pomembnejši zato, ker ima podjetje uveden obračun po direktnih stroških.

bi moral biti sodoben, kakršnega imajo Skandinavci. Trenutno so najprodornejši s svojimi oblikami Italijani. Nekdo v republiki bi pač moral organizirati mednarodne natečaje, slovenska industrija pa bi se morala obvezati, da bi te nove modele pokazala na razstavah.

1960

Oleg Vrtačnik, glavni direktor podjetja Meblo tovar-

1965

Vir: Arhiv Republike Slovenije

Potem ne bi bili znani le po nizkih cenah, temveč tudi po sodobnih, izvirnih oblikah. Tuji trg se jim najbrž ne bi odrekel. (Večer, 25. januarja 1968)

2015–1969 GZS

[ 397 ]

Portreti vabijo k razmišljanju Pred dobrim desetletjem je Klub nagrajencev GZS že nameraval izdati knjigo o Kraigherjevih nagrajencih in o nagrajencih GZS, a je ostalo pri predlogu in prvih korakih. Lani je misel dozorela. Pogosto je izkušnja najboljša učiteljica. Zato je najbrž vodstvo Kluba nagrajencev GZS z Jožetom Staničem na čelu od lani, ko je spet vzniknila pobuda za monografijo, tolikokrat zavzeto razpravljalo o knjigi in uredniškemu odboru naložilo ne le skrb za izvedbo dogovorjenega koncepta, pač pa tudi za zbiranje sredstev. Jože Melanšek, predsednik uredniškega odbora, je s svojim elanom in s pomočjo nekaterih članic in članov kluba opravil nalogo z izkušnjami dolgoletnega podjetnika in menedžerja. Zelo odgovorno. Knjiga Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije (2013–1969) tako odgovornost zahteva in potrebuje. Prve nagrade gospodarstvenikom so bile za izjemne dosežke podeljene v socializmu, leta 1969. To so bile nagrade Borisa Kraigherja, tvorca gospodarske reforme v takratni skupni državi, v Jugoslaviji. Pod tem imenom so jih podeljevali do leta 1990. S samostojno državo Slovenijo so ugledne nagrade za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke poimenovali po podeljevalcu, po GZS. A poslanstvo nagrad in priznanj se ni spremenilo. Merila so se seveda spreminjala in dopolnjevala, tudi nekoliko razširjala, tako da je GZS odprla prostor za presojo vrhunskih dosežkov v gospodarstvu še malim podjetjem in podjetnikom. Gre za barvito družbeno in gospodarsko obdobje, dolgo štiri in pol desetletja, od leta 1969 do 2013. Z zgodovinskim mejnikom, kajpak. Čas socializma in samoupravljanja se je formalno končal z letom 1991, z rojstvom samostojne države Slovenije. In se nadaljeval s tranzicijo, s kapitalizmom, z liberalizacijo političnega in ekonomskega sistema. Zato je v knjigi ujet čas z zdravorazumsko logiko – najprej predstavlja najbolj sveže nagrajence GZS, nato pa se pomika skozi skoraj polstoletno zgodovino do prvih Kraigherjevih nagrajencev. Knjiga Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije (2013–1969) je potemtakem predvsem dokument časa. S pečatom časa. Zato je najprej dokumentaren kronološki pogled nagrajenk in nagrajencev z

[ 398 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

utemeljitvijo, zakaj sploh priznanje, z nekaterimi podatki, s fotografijo in izjavo. Vendar je precej več kot to, še bolje, želi biti več kot to. Dosežke so soustvarjali družbeno-gospodarski razvoj, politično in poslovno okolje, take in drugačne razmere, v katerih so se morali izkazati in dokazovati direktorji in menedžerji. Ne glede na to, s kakšno politično ali strankarsko barvo so nastopali na domačem in globalnem trgu. Vsak med njimi, od partizanskih in rdečih direktorjev, do levih in desnih menedžerjev, ni mogel na gospodarski vrh, če ni z rezultati dokazal vitalnosti, inovativnosti, človeške in poslovne vizije, smisla za trg in internacionalizacijo, poslovnost, prilagodljivost, razvoj in raziskovanje, strateška partnerstva in vrednote. Zdaj sta aktualni tudi družbena odgovornost do okolja, zlasti trajnostnega razvoja, in poslovna kultura. Prav to dvoje bi moralo dobiti krila. Če torej knjiga predstavlja portrete in dosežke v razvoju, ne more mimo vsaj okvirnega orisa in analitičnega pregleda ekonomskih značilnosti za obe obdobji, 2013–1991 in 1990–1969. Pri analizi smo se oprli zlasti na ekonomske kazalnike, hkrati pa oba avtorja nista mogla mimo političnega konteksta države in mednarodnega okolja, ki sta bistveno zaznamovala gospodarsko življenje. Ker pa je bilo to obdobje izrazito dinamično v vseh pogledih, smo za podrobnejše razumevanje dodali kratke letne analize. Prav te so pomemben prispevek h gospodarskemu zgodovinopisju Slovenije, saj gre za kompilacijo podatkov in vsebin, ki so bili razpršeni in – zlasti to velja za starejši del – širši javnosti težje dostopni. Kratki rentgenski zapisi, kaj je zaznamovalo leto, ko so žirije podeljevale nagrade, lahko olajšajo razumevanje ali pojasnjujejo odločitve o izbranih. Enako velja za leta prvih izzivov, ki jih je mladi državi brezkompromisno vrgel v obraz kapitalizem. Ti opisi, omejeni na najbistvenejše dogodke in odločitve, od zapletenih odnosov v Jugoslaviji do intenzivnih iskanj mlade Slovenije, da si odpre vrata v EU in se znajde v družini, kjer je upala na najboljše razvojne možnosti, ne morejo celovito osvetliti razvoja. Sliko gospodarske učinkovitosti nekoliko svetlijo statistični podatki za zadnji dve desetletji. Knjiga s to dodano vrednostjo nekoliko realneje zaokrožuje zgodbo o portretih in dosežkih. Moda še več – odstira

del slovenske nacionalne in gospodarske zgodovine, kar seveda želi biti. In ne da bi posebej izpostavil, taka, kot je, je navdih, opomin in nauk. Navdih so zgledne menedžerske prakse in marsikatera med njimi bi zagotovo dobila potrditev v sleherni ekonomiji. In nemalo slovenskih podjetij je v nekaj manj kot pol stoletja nastopalo in nastopa na globalnem trgu v vlogi, ki so mu jo zavidali in mu jo zavidajo veliki. Torej znamo. Opomin so tiste menedžerske zgodbe, ki so prav tako del gospodarske zgodovine, a so se po nagrajeni potrditvi poslovne uspešnosti zaradi različnih vzrokov končale neuspešno in z moralnim poukom. Kot so zelo zgovorne nekatere individualne menedžerske zgodbe, je morda enako ali še bolj sporočilna menedžerska (ne) uspešnost Slovenije. Kaj je lahko razpoznavno sporočilo knjige Portreti dosežkov gospodarskega razvoja Slovenije? Zakaj knjiga lahko preseže dokumentarno zanimivost? Kako lahko beremo in razumemo seznam več deset podjetij, ki so v nekem trenutku z ugledom in rezultati segali skoraj do neba, nato so se sesuli v prah? Precej paradnih konjev se je tako upehalo, da so ostali le še spomin v gospodarski in nacionalni zgodovini Slovenije. Zakaj? Osebna zgodovina tistih menedžerjev, pri katerih je na dan planila neka nova subjektivnost in na glavo postavila ustvarjene dosežke, pretežno začrtuje simbolne koordinate nekega gospodarskega in zgodovinskega trenutka Slovenije. Tudi stanje duha v družbi, seveda. Res, zakaj? Ali je to vprašanje namenjeno le direktorjem in menedžerjem, ki so postali večji, kot so jim v resnici dopuščale razmere, ali pa bi morala nanje odgovoriti ekonomska politika države, ki ni znala, mogla ali hotela preprečiti zloma panog? Ko smo raziskovali gospodarsko zgodovino Slovenije, iskali stike in gradiva v podjetjih, kjer so se nagrajenci ovenčali s priznanjem GZS, smo se srečali z belimi lisami, ki vabijo vsaj k premisleku, če že njihova belina ni dober nauk. Zdi se, da ga Slovenija prav v tem času in letu ne bi smela preslišati. Tako osebni portreti nagrajenk in nagrajencev ne pripovedujejo le ene zgodbe. Ta zgodba je del gospodarskega in političnega romana, ki ima skoraj 400 strani. Toliko jih ima namreč naša knjiga. Kraigherjeve nagrade je podeljevala GZS socialistične republike Slovenije do vključno leta 1990, in sicer za tekoče leto – na rojstni dan Borisa Kraigherja – GZS pa vsako leto razglasi zmagovalce za preteklo leto. Zato se v monografiji dvakrat pojavlja leto 1990. Zaradi avtentičnosti podatkov smo ohranili letnico 1990 v obeh serijah nagrad, čeprav ne gre za isto leto podelitve. S kakšnim spoštljivim in verodostojnim pogledom torej vrednotiti plodove menedžerske zagnanosti, iznajdljivosti in uspešnosti v dveh obdobjih, ki se ju skorajda ne da primerjati? V marsičem kajpak ne, ker bi bile statistične primerjave težko vzdržne. V marsičem pa vendarle, ko gre za nekatere univerzalne vrednote, ki naj bi krasile menedžerja kot poslovneža in osebnost. Kako smo dosežkov?

torej

pripravili

predstavitve,

portrete

omejitve je ponekod prišlo do okrajšav, izločili smo ponavljanja, besedilo smo jezikovno uredili. Med utemeljitvami je v pristopu velika razlika med posameznimi leti – z vidika obsega podatkov in pri izboru podatkov. Stališče UO monografije je bilo, da se utemeljitve naknadno ne dopolnjujejo. V obdobju Kraigherjevih nagrajencev so se navajali predlagatelji za nagrado, v času, ko jo je podeljevala GZS, ta podatek ni bil več bistven. Precej več zagat je prineslo iskanje izjav. Osebnost in čas, v katerem so nagrajenci ustvarjali rezultate, vredne priznanj, smo želeli odstreti z avtorskimi izjavami. S pečatom časa, torej iz leta podelitve nagrade. Te izjave so glasne, so velika dodana vrednost monografije, saj zelo avtentično ilustrirajo dileme posameznih časovnih obdobij, avtonomnost razmišljanj nagrajencev, hkrati pa tudi njihov vrednostni sistem in ves kolorit trenutka. Zelo zanimivo je, kako aktualna so marsikatera razmišljanja, čeprav so bila izrečena ali zapisana pred desetletji. Nekatere izjave z distance zrejo v preteklost, nekatere, pokojnih nagrajencev, smo povzeli iz intervjujev ali zapisov v različnih medijih. To je bilo raziskovalno novinarstvo. Vsem, ki so še tako ali drugače aktivni, pa smo kot pomoč v razmišljanju, katere osebnostne lastnosti potrdijo menedžerja, da je iz pravega testa, in kaj ohranja živost gospodarstva, postavili nekaj vprašanj: Kaj je pretehtalo v odločitvi, da ste bili predlagani za najvišje gospodarsko priznanje v državi? Katere osebne lastnosti menedžerja lahko vodijo k doseganju poslovne odličnosti? Čemu ste v komunikaciji in odločanju dajali prednost v svoji menedžerski praksi? Kaj je dajalo največjo vitalnost slovenskemu gospodarstvu v dosedanjem razvoju? Kaj odpira vrata podjetju za vstop na globalni trg in ali je to eno izmed meril poslovne uspešnosti? Poudarki v odgovorih so se marsikdaj zelo razlikovali, pogosto ne. Panoramski razgled nad zbranim gradivom, ne le povzetkom, ki je natisnjen v knjigi, razkriva izkušnje in samozavest iz prakse, lokalnost in univerzalnost, menedžerske vrednote, ki jih je hotela poslovna praksa včeraj in jih še bolj hoče danes. Portreta ni brez fotografije. Vsaj takega portreta ne, kot smo si ga zamislili za vsako nagrajenko in nagrajenca. A lok obdobja v knjigi je vendarle razpet med letnicama 1969 in 2013. Naš seznam odkriva samo še enega živega nagrajenca iz leta 1969. Fotografije smo želeli pridobiti iz obdobja, ko so bile nagrade podeljene, a to je bil za uredniško ekipo velik raziskovalni in skoraj detektivski izziv. Opazen bo morda kakšen oblikovalski kompromis. Ko so bile podeljene nagrade menedžerskemu timu, smo seveda objavili skupinske fotografije. Kjer se je dalo, smo ohranili avtentičnost. Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije (2013–1969) so tudi portret in hkrati zrcalo časa, ki je nekoliko že oddaljen in je bližnja zgodovina, a je hkrati še zmeraj naš in v nas. Odzivi nanj so in bodo mavrični. Monografija se izogiba evalvaciji, a brez nje povsem ne gre. Portreti naj predvsem vabijo k razmišljanju. Jože Volfand, urednik

Predstavitve nagrajencev se v glavnem opirajo na uradne utemeljitve strokovne komisije. Zaradi prostorske

2016–1969 GZS

[ 399 ]

Viri in literatura Analiza razvojnih možnosti Republike Slovenije: Zavod Republike Slovenije za družbeno planiranje, Ljubljana 1990. Analiza razvojnih možnosti RS Slovenije v obdobju 1986-1995/2000. V: Priloga Poročevalca Skupščine SR Slovenije in Skupščine SFR Jugoslavije za delegacije in delegate, 10, 1984. Analiza uresničevanja družbenega plana razvoja SR Slovenije v letih 1971–1975. Ljubljana: Zavod SRS za planiranje, 1975. Analiza uresničevanja družbenega plana razvoja SR Slovenije v letih 1976–1980. V: Priloga Poročevalca Skupščine SR Slovenije in Skupščine SFR Jugoslavije za delegacije in delegate, 6, 1980. Arhiv Gospodarske zbornice Slovenije: Gospodarske zbornice Slovenije, 1990–2013

Nagrade

Arhiv Republike Slovenije: arhivsko gradivo SI AS – 1165 GZS, škatle: 2227, 2228, 2229, 2230, 2231, 2234, 2235, 2236, 2241, 2242, 2243, 2245, 2246, 2247, 2248, 2250, 2252, 2253, 2255, 2262, 2263, 2267, 2272, 2273 Bajt, Aleksander: Trideset godina privrednog rasta (problemi efikasnosti i društvenih odnosa), Ekonomist št. 1, letnik 38, Beograd. Borak, Neven: Gospodarski vzroki razpada Jugoslavije: ekonomsko-zgodovinska razlaga, Univerza v Ljubljani, Filozofska fakulteta, Ljubljana 2001. Centre for Co-operation with the Economies in Trasition: OECD Economic Surveys, Slovenia 1997. Černe, France: Jugoslovansko samoupravno gospodarstvo v teoriji in praksi, ČGP Delo, Ljubljana 1989. Družbeni razvoj SR Slovenije 1947–1972, Zavod SRS za planiranje; ČGP Komunist, Ljubljana 1974. EBRD Transition report-i 1994–2012. Finžgar, Alojzij: Preoblikovanje družbene lastnine v drugo obliko lastnine, Zbornik znanstvenih razprav, letnik LII, Pravna fakulteta, Ljubljana 1992. Gospodarska gibanja, mesečne publikacije v obdobju 1969 - 1990, Ekonomski inštitut Pravne fakultete. Gospodarski vestnik, revija, v obdobju 1969–2005. Klemenčič, Vlado: Oris gospodarske zgodovine Slovenije 1945-1990, Založba Studia humanitatis, 2013. Lavrač, Ivo: Medrepubliški model jugoslovanskega gospodarstva, Založba Obzorja, Maribor 1980.

Zavod RS za makro-ekonomske analize in razvoj: Ocena gospodarskih tokov in razmerij v RS v letu 1991, Ljubljana, oktober 1991. Zgodovinski arhiv Celje: Zbirka SI_ZAC/0836 Lisca Sevnica, sig. 8. Zgodovinski arhiv Ljubljana: Zbirka LJU 133/2 Kartonaža tovarna Ljubljana, škatla 284 (102) Zgodovinski arhiv Ljubljana: Zbirka LJU 613 Gradis, 33 http://nagrada.gzs.si/ http://www.stat.si/ http://www.ess.gov.si/trg_dela/trg_dela_v_stevilkah http://www.umar.gov.si/fileadmin/user_upload/ napovedi/jesen/2012/JNGG_2012.pdf http://www.umar.gov.si/fileadmin/user_upload/ publikacije/analiza/Jesenska_napoved_2013/ JNNG_2013.pdf http://www.umar.gov.si/fileadmin/user_upload/ napovedi/jesen/2011/jngg_2011_1.pdf http://www.umar.gov.si/fileadmin/user_upload/ publikacije/analiza/Jesenska_napoved_2013/ JNNG_2013.pdf http://www.auknrs.si http://www.uradni-list.si/1/content?id=32138 http://zakonodaja.gov.si/rpsi/r05/predpis_ ZAKO1345.html http://www.ljse.si/cgi-bin/jve.cgi?doc=2321 http://zakonodaja.gov.si/rpsi/r04/predpis_ ZAKO1634.html http://www.uradni-list.si/1/content?id=5172 http://www.mladina.si/93650/ http://www.posta.si/opis-storitve/554/Posta-nekoc http://www.stat.si/doc/pub/SLO-20-let.pdf http://sl.wikipedia.org/wiki/Zgodovina_ Slovenije#Razglasitev_neodvisnosti_in_dogodki_ po_njej http://www.ilo.org/public/english/region/eurpro/ geneva/download/events/pension_reform2.pdf http://www.dvajset.si/prvih-20/leto-1992/

Mrak, Mojmir et. al.: Slovenia from Yugoslavia to European Union. World Bank, 2004.

http://europa.eu/eu-law/treaties/index_en.htm

Slovenska novejša zgodovina 1848–1992, Mladinska knjiga, Ljubljana 2006.

http://www.cek.ef.uni-lj.si/u_diplome/sternad2895.pdf

Štiblar, Franjo: Bančništvo kot hrbtenica samostojne Slovenije. Ljubljana: Založba ZRC, ZRC SAZU, 2010.

[ 400 ]

Zakon o združenem delu, 25. 22. 1976, ČGP Delo, Tozd Gospodarski vestnik, Ljubljana 1976.

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

http://europa.eu/about-eu/eu-history/index_en.htm

http://www.uradni-list.si/1/objava.jsp?urlid= 199445&stevilka=17341

Zahvala

Klub nagrajencev GZS se zahvaljuje vsem podjetjem in posameznikom, ki so sponzorsko in s prednaročniškim odkupom podprli izid knjige Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije (2013–1969).

G lavna sponzorja Gorenje gospodinjski aparati d.d Riko d.o.o.

Veliki sponzorji

M ali sponzorji

Krka d.d. Novo Mesto

Adriatic Slovenica Zavarovalna družba d.d.

Petrol d.d. Ljubljana

AJM okna, vrata, senčila d.o.o.

Pivovarna Laško d.d.

Banka Koper, d.d.

Pivovarna Union d.d.

Bosio d.o.o.

S ponzorji Adria Mobil d.o.o. Aerodrom Ljubljana d.d. ARMAT projekt d.o.o BSH Hišni aparati d.o.o. Cinkarna Celje d.d. ETI Elektroelement d.d. Eurocity d.o.o. GEN energija d.o.o. Grammer Automotive Slovenija d.o.o. Hidria d.d. KLS Ljubno d.o.o. Kolpa d.d. Metlika Metal Ravne d.o.o. Mikrografija d.o.o. Nieros Metal Tovarna opreme d.o.o. Orodjarna & inženiring ALBA d.o.o. Postojnska jama d.d. Pro Plus d.o.o. SIBO G d.o.o. Štore Steel d.o.o. Tanin Sevnica d.d. TBP d.d. Unior d.d. Vivapen d.o.o. Ydria Motors d.o.o.

Celjske mesnine d.o.o. Dinocolor d.o.o. EVJ Elektroprom d.o.o. Form Tehnik d.o.o. Futura DDB d.o.o. Helios Domžale d.d. Istrabenz plini d.o.o. Jakša d.o.o. KD Group d.d. Kočevar&Thermotron d.o.o. Ljubljanske mlekarne d.d. Maremico d.o.o. Marmor Hotavlje d.o.o. Medicop d.o.o. MIK d.o.o. Perutnina Ptuj d.d. Petrol Energetika d.o.o. Plama-pur d.d. Podgrad Plasta d.o.o. Pomurski sejem d.d. Revoz d.d RLS Merilna tehnika d.o.o. Roto Group d.o.o. Savaprojekt d.d. Seničar Auguštin Swatycomet d.o.o. Špan d.o.o. Termoplasti-Plama d.o.o. TPV d.d. Varis Lendava d.d. Vzajemna zdravstvena zavarovalnica d.v.z. Zavarovalnica Tilia d.d. Zlatarna Celje d.d.

2016–1969 GZS

[ 401 ]

Imenik nagrajencev

Ajlec, Janez, AJM, 1995

210

Andrijanič, Boris, Krka, 1979

334

Artič, Ljuban, Iskra, 1984

303

Atelšek, Ivan, Gorenje, 1969

393

Ažman, Peter, Difa, d.o.o., 1993

232

Bahč, Vladimir, TPV d.d., 2002

138

Bajda, Ladislav, Kostroj, 1987

285

Bajt, Franc, Lip Bled, 1990

267

Bajuk, Andrej, TEM Čatež, d.d. , 2016

166

Batagelj, Marjan, Batagel & Co, d.o.o., 1999

167

Batagelj, Marjan, Postojnska jama d.d., 2015 Bencik, Dušan, Zdravilišče Moravske Toplice, 1999 Benčina, Tomaž, Cinkarna, d.d., 2013 Beravs, Janez, Sava Kranj, 1974

364

Bergant, Srečo, Induplati Jarše, 1980

328

Berglez Volk, Ana, Zlatarna Celje, 1990

256

Bernetič, Boris, Cimos, p.o., 1991

250

Bevc, Mirjan, Alpos, p. o., 1991

251

Bevk, Nikolaj, Iskraemeco, d.d., 1994

221

Bijol, Janez, Bijol d.o.o., 2011

Bizjak, Iztok, Gonzaga-pro, d. o. o., 2008

Bohorič, Janez, Sava, d.d., 1999

279 97 166

Bolić, Muharem, Vegrad, d.d., 1999

169

Borštnar, Jože, BTC, 1980

329

Borštnik, France, Avtomontaža, 1982

315

Boscarol, Ivo, Pipistrel d. o. o., 2004

122

Bosio, Hugo, Bosio, d.o.o., 2005

114

Božič, Andrej, Steklarna Hrastnik d.o.o., 2016

Božič, Vinko, Lisca, 1970

387

Braniselj, Franc, LTH, 1977

346

Brezočnik, Branko, Mariborska livarna, 1981

321

Brglez, Pavel, Lesnina, 1989

273

Brus, Miroslav, Agito d.o.o., 2014 Brus, Pavel, Brus Transport, d.o.o., 1997 Ceglar, Jože, Termoplasti-Plama d.o.o., 2010 Cerkvenik, Zorko A., Istrabenz plini, d. o. o., 2009 Ciglenečki, Jože, TAM, 1979

38 188 74 82 335

Colarič, Jože, Krka, d.d., 2006

105

Conradi, Egon, Kompas Jugoslavija, 1985

297

Coursat, Bernard, Revoz d.d., 1997

189

Cvetkovič, Borut, Radgonske gorice Gornja Radgona, d.d., 2014

[ 402 ]

46 187

Bobinac, Franjo, Gorenje, d.d., 2007

30 168

Benda, Franc, Kovinoplastika Benda d.o.o., 1997

Blaznik, Breda, Rašica, 1988

Balanč, Franc, Sava, d.d., 1999

Čačovič, Matjaž, Droga Portorož, d.d., 2001

148

Čok, Vojko, Banka Koper, d. d., 2005

115

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Črnigoj, Dušan, Primorje, d.d., 2000

156

Čufer, Andrej, AKA, 1995

211

Debeljak, Miloš, Metalna Maribor, 1977

347

Debevc, Anton, Industrija usnja Vrhnika, 1972

376

Deškovič, Ljubomir, ABC Pomurka, 1981

322

Deželak, Alojz, Kolinska, d.d., 1993

233

Deželak, Janez, Termo d.o.o., 1997

190

Djinovski, Vojo, Steklarna Boris Kidrič, 1974

365

Dolar, Milan, Juteks d.d., 2002

139

Dolenc Luka, Stanislav, Novoteks, 1983

309

Doplihar, Cvetko, Kmetijski kombinat Ptuj, 1976

352

Dovečar, Stanko, Svila Maribor, 1991

252

Dragonja, Metod, Lek, d.d., 1992

243

Drnovšek, Marko, Elektrokovina, 1972

377

Dujc, Rudi, Luka Koper, 1988

280

Ebenšpanger, Ernest, Mura, 1993

234

Erjavec, Doro, Hyla, d.o.o., 1997

191

Erjavec, Janez, Pomurski sejem, d.d., 2004

123

Erjavec, Milan, ABC Pomurka, 1981

322

Erman, Albert, MAGNETI Ljubljana, d.d., 2016

Ferjančič, Danilo, Porsche Slovenija d.o.o., 2013

Fink, Tatjana, Trimo d.d., 2000

157

Florjančič, Janez, TAM, 1979

335

Frelih, Franc, Plasta d.o.o., 2011 Funda, Jože, Salonit Anhovo, d.d., 2001

Gaberc, Boštjan, Mikrografija, d.o.o., 2010 Gabrovšek, Marin, Železarna Jesenice, 1976

198

Gerbec, Jože, Združeno PTT podjetje Slovenije, 1973

370

Glas, Viljem, Lisca d.d., 1998

176

Glaser, Roman, Perutnina Ptuj, d.d., 1996

199

Gole, Sonja, Adria Mobil d.o.o., 2003

132

Golob, Aleksander, Metalna Maribor, 1977

347

Gorenc, Silvo, Videm Celuloza, 1990

268

Gorup, Boris, Instalacija, d.o.o., 2006

66 106

Goslar, Miran, Mercator KIT, 1986

291

Gošte, Stane, Elektroelement, 1987

286

Grabnar, Dušan, Slovenijašport, 1984

304

Gradišnik, Andrej, Metal Ravne d.o.o, 2012

75 353

Gašper, Franc, Gašper d.o.o., 1996

Gorjup, Boštjan, BSH Hišni aparati d.o.o., 2011

65 149

Grah, Jožef, NAUE – NTU d.o.o., 1992

244

Gregorčič, Radoš, Plama-pur, d.d., 2001

150

Grof, Gustav, ABC Pomurka, 1981

322

Gros, Anton, Planika, 1992

245

Habič, Božidar, Slovenijales, 1981

323

Hakl, Viljem, Mura, 1971

381

Horjak, Anton, Horjak&Precise, d.o.o., 1994

222

Horvat, Franc, Zdravilišče Radenska, 1982

316

Hrast, Silvo, Iskra, 1981

324

Hrastelj, Anton, Jugotekstil impex, 1987

287

Hrastnik, Rado, Paron d.o.o., 1999

170

Hvalec, Franc, Zlatorog, 1975

358

Istenič, Janez, Barbara International, 1996

200

Ivanetič, Ludvik, Dynacast Lož d.o.o., 2002

140

Jakopin, Jernej, Seaway Group, d. o. o., 2004

124

2016–1969 GZS

[ 403 ]

Jakša, Stane, Jakša, d.o.o., 1993

235

Jamšek, Franc, Profil d.o.o., 2005

116

Janković, Zoran, Poslovni sistem Mercator d.d., 2000

158

Jazbec, Marija, Inplet d.o.o., 1999

171

Jenko, Matija, Svilanit, 1990

257

Kaluža, Mirko, Liv Postojna, 1993

236

Kavs, Živko, AET Tolmin d.o.o., 2002

141

Kert, Mojca, Petrol Energetika, d. o. o., 2009 Keržan, Hugo, Gradis, 1973 Kisovar, Anton, Tehnos d. o. o., 2014 Klančnik, Gregor, Železarna Ravne, 1970

40 388 67

Kmecl, Tomaž, KOLEKTOR ETRA d.o.o., 2016

Knez, Jure, Dewesoft d.o.o., 2013

378 48

Kobal, Kristina, Gorenjski tisk d.d., 1998

177

Kobal, Peter, Iskra, 1984

303

Kocbek, Maks, Sladkogorska tovarna papirja, 1985

298

Kocijančič, Janez, Adria Airways, 1990

269

Kočevar, Ivan, Pionir, 1974

366

Kočevar, Jože, Kočevar&Thermotron, d.o.o., 1994

223

Kodila, Janez, Kodila d.o.o., 2013

Kogoj, Andrejina, A.J. Kogoj, 1995

212

Kogoj, Jože, A.J. Kogoj, 1995

212

Kolbl, Marko, Europlakat d.o.o., 2011

Konda, Anton, Keko - Oprema d.o.o., 2014

Kopač, Milan, Kladivar Žiri, d.d., 2005

117

Kordež, Bine, Merkur d.d., 2003

133

Korelič, Bruno, Luka Koper, d.d., 1996

201

Kosec, Janez, Roltek d.o.o., 2002

142

Koselj, Stane, Tovarna dokumentnega in kartnega papirja Radeče, 1977

348

Kosler, Hubert, Yaskawa Ristro d.o.o., 2013

Kosmina, Janko, Istrabenz Koper, 1995

213

Košir, Tomaž, Alpina, 1988

281

Košuta, Marjan, Vozila Gorica, 1983

310

Kovačič, Miloš, Krka, 1990

258

Kovačič, Stane, Iskra, 1984

303

Kozmus, Jože, Tus Prevent d.d., 1997

192

Kožuh, Janez, Perftech, d. o. o., 2008

Krajnc, Marijan, Industrija keramičnih izdelkov Ljubečna, 1990

259

Kralj, Marcel, Droga, 1978

340

Kranjc, Jože, Intereuropa d.d., 2000

159

Kraus, Edi, Julon, d.d., 2006

107

Krivec, Izidor, Celjske mesnine d.d., 2010

Kropušek, Tone, EM Hidromontaža, 1983

311

Krumpak, Stanko, IMP, 1976

354

Kržišnik, Marko, Litostroj, 1981

325

Kuharič, Božo, Mura, 1989

274

Kulovec, Mirjan, Kolpa, d. d., 2008

Kurbus, Branko, Arcont, d.d., 2006

108

Lanščak, Janez, Mura, 1979

336

Lavrič Šulman, Marjana, Futura DDB d.o.o., 2012

[ 404 ]

371

Klukej, Simona, Bartec Varnost, d.o.o., 2011 Knez, Jože, Novoles, 1972

Lavrič, Mitja, HP Pivovarna Union, 1989

275

Lemič, Zvonimir, Titan, 1990

260

Lemut Čeh, Irena, Labena d.o.o., 2003

134

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Lemut, Drago, LE-Tehnika, d.o.o., Kranj, 1998

178

Lemut, Jadranka, LE-Tehnika, d.o.o., Kranj, 1998

178

Lemut, Silvester, Agroind Vipava 1894, 1995

214

Lenassi, Matjaž, BSH Hišni aparati, d. o. o., 2005

118

Lesar, Jože, Industrija pohištva Brest, 1969

394

Leskovar, Bojan, Unior Atras, 1996

202

Leskovšek, Štefan, Lik Savinja, 1978

341

Levar, Miroslav, Elgo-line d.o.o., 1996

203

Levičnik, Jurij, Motomontaža, 1971

382

Libnik, Alojz, Zdravilišče Rogaška Slatina, 1977

349

Logar, Vladimir, Združeno podjetje Iskra, 1972

379

Lorger, Marjan, Comet, d.d., 2001

151

Lotrič, Janez, Petrol, d. d., 2004

125

Lotrič, Marko, Lotrič d.o.o., 2011

Lovec, Aleksander, Primex, 1990

270

Luzar, Božo, Elektromehanika in Emonec kafe, 1995

215

Mačkošek, Marjan, Štore Steel d.o.o., 2011 Mahorčič, Franjo, Železarna Ravne, 1975

360

Malovrh, Boris, Rudis, 1982

317

Marcijan, Vida, Filc, d.d., 1994

224

Marčinko, Slavko, Tovarna perila in konfekcije PIK, 1984

305

Marinšek, Emil, Maremico, d.o.o., 2012 Marovt, Oto, Marovt, d.o.o., 1999 Mate, Andrej, Inles d.d., 2010 Mavri, Rafael, Eta, 1988

77 282 126

Meglič, Vilko, Ferina, d.o.o., 1997

193

Melanšek, Jože, Viva-Trade d.o.o., 1993

237

Melanšek, Petra, Vivapen d.o.o., 2012

Mermal, Jože, BTC d.d., 2013

299 51

Mervic, Stanko, Eta, 1975

359

Mesarič, Andrej, Henkel Slovenija d.o.o., 1998

179

Miklavec, Bruno, Mercator - Trgoavto, d.o.o., 1992

246

Mirt, Ivan, Tanin Sevnica, d. d., 2008 Mirtič, Jože, Predilnica Litija, 1986

57 172

Mazij, Alojzij, Kovinoplastika Lož, d. d., 2004

Mendiževec, Valentin, Livar Viktor Koleša, 1985

93 292

Mižigoj, Aleš, Medex, 1980

330

Mokrovič, Borut, Terme Čatež d.d., 1996

204

Može, Vinko, Aerodrom Ljubljana, d.d., 2001

152

Mravlja, Ciril, Železniško transportno podjetje Ljubljana, 1971

383

Munda, Ivan, Metalna Maribor, 1977

347

Murn, Jože, MU-REN d.o.o., 2000

160

Nastran, Valentina, Niko, d.d., 2002

143

Nebec, Franc, Prehrana, 1970

389

Nemec, Aleš, Iskra Avtoelektrika d.d., 2000

161

Nemeš, Štefan, Comet, 1983

312

Novak, Franjo, Lik Savinja, 1978

341

Novak, Janez, RLS merilna tehnika d.o.o., 2012

Novšak, Martin, Gen energija d.o.o., 2014

Oblak, Bogdan, Oblak Commerce, d. o. o., 2009

Oblak, Leopold, Kovinoplastika Lož, 1995

216

Oman, Franc, IBI, 1978

342

Orožen, Andrej, Dewesoft d.o.o., 2013

Osojnik, Milan, Termika, 1982

318

Osole, Marjan, Unior, 1981

326

2016–1969 GZS

[ 405 ]

Osterman, Jože, Elan, 1971

384

Ozbič, Milica, Planika, 1975

361

Pajenk, Romana, Probanka, d. d., 2008

Palčič, Devid, Robotina d.o.o., 2010

Panjan, Leopold, Danfoss Compressors d.o.o., 1999 Papež, Anton, TCG Unitech LTH-OL d.o.o., 2007

238

Pavček, Zdenko, Viator & Vektor, d.d., 2002

144

Pavlinjek, Štefan, Roto, 1996

205

Pečovnik, Igor, Pečovnik d.o.o., 1998

180

Perčič, Vinko, Sava, d.d., 1999

166

Perhavc, Stojan, TAM, 1969

395

Perovšek, Janez, Ljubljanske mlekarne, 1977

350

Petan, Zdravko, Labod, 1980

331

Petaver, Ivan, Lik Savinja, 1978

341

Petkovšek, Anton, Slovenijales, 1973

372

Petrinja, Danilo, Luka Koper, 1970

390

Pihler, Marjan, TAM, 1979

335

Pikovnik, Miroslav, Unija računovodska hiša d.d., 2011

Pipan, Gregor, XLAB d.o.o., 2011

Piskernik, Jakob, Merkur, d.d., 1991

253

Plankar, Štefan, Pekarna Grosuplje, d.d., 2002

145

Planko, Cvetko, Metalna Maribor, 1977

347

Pliberšek, Franci, MIK, d.o.o., 2007

Počivalšek, Zdravko, Terme Olimia, d. d., 2004

127

Podlunšek, Aleksander, Medicop Inženiring, d.o.o., 1994

225

Pogačar, Janez, Hyla, d.o.o., 1997

191

Pograjc, Janez, Primat, 1976

355

Poklič, Andrej, GKN, 2015

Pokorn, Jurij Jožef, Konus, 1985

300

Polenec, Andrej, Iskra Telematika, 1996

206

Pompe, Jure, XLAB d.o.o., 2011

Praznik, Zdravko, Ekonomski center Maribor, 1974

367

Prelec, Marjan, Cinkarna Celje, 1994

226

Premru, Lev, Lek, 1985

301

Prešern, Vasilij, Acroni, d.o.o., 2006

109

Rajh, Leopold, Agros, 1984

306

Rajh, Sonja, Farmtech, d. o. o., 2009

Rajh, Srečko, Metalna Maribor, 1977

347

Rak, Oto, Lik Savinja, 1978

341

Rakovec, Anton, Domel d.o.o., 1993

239

Rauter, Miran, HERMI, d.o.o., 2015

Ravnikar, Tine, Lesnina, 1974

368

Razgoršek, Janko, R. T. Maribor, 1995

217

Rebernik, Mariana Karla, Atotech Slovenija d.d., 2016 Recer, Karl, Vino Brežice, 1995 Rejec, Jožica, Domel, d.o.o., 2015 Repše, Andrej, Armat projekt d.o.o., 2012 Rigelnik, Herman, Gorenje, 1989

[ 406 ]

Papež, Jože, Termotehnika p.o., 1993

Petrič, Stojan, Kolektor Group d.o.o., 2014

173

27 218

33 60 276

Rižner, Miran, Belinka, 1979

337

Rode, Vitja, TAM, 1987

288

Rotar, Metod, Ljubljanska banka, 1978

343

Rotdajč, Ivan, Pomurske mlekarne d.d., 1997

194

Rozman, Bogomir, Almira, 1987

289

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Rožman, Alojz, Iplas, 1979

Rožman, Stanislav, NEK d.o.o., 2010

Rupnik, Ivan, IMP Klima d.o.o., 2003

135

Rupnik, Jošt, Ydria Motors, d.o.o., 2006

110

Rupnik, Peter, Kolektor, d.o.o., 1991

254

Rupnik, Viljem, Ekonomska fakulteta Univerze v Ljubljani, 1969

396

Samec, Žarko, Dinocolor, d.o.o., 1993

240

Selak, Franc Branko, Marmor Hotavlje, d.d., 1998

181

Seničar, Avgust, Klemos, 1988

283

Simonič, Ludvik, Iskra, 1978

344

Skaza, Tanja, Plastika Skaza d.o.o., 2014

322

Slavinec, Uroš, Helios d.d., 1997

195

Smrkolj, Jožef, ETI d.d., 2001

153

Snoj, Dušan, Gospodarski vestnik, d.o.o, 1993

241 95

Sraka, Zlatko, Energoplan, d.d., 2003

136

Stanič, Jože, Gorenje, d.d., 1996

207

Stanonik, Iztok, Polycom Škofja Loka d.o.o., 2013 Stanovnik, Tone, Špica International, d. o. o., 2009

52 86

Steržaj, Miroslav, ABC Pomurka, 1981

322

Stipanič, Anton, Iskra, 1984

303

Stojanovič, Vlado, TAM, 1979

335

Strašek, Bogomir, KLS Ljubno d.d., 2010 Strohsack, Mitja, Brest Pohištvo, d.o.o., 2000

80 162

Svete, Silvo, Belinka, d. d., 2004

128

Svetlik, Edvard, Iskra Rotomatika, 1990

271

Šavli, Bogdan, TBP, d. d., 2006

111

Šenk, Franc, Šenk Trade, d.o.o., 1994

227

Šepič, Rudi, Plama, 1980

332

Šifrar, Boštjan, Šibo d.o.o., 1997

196

Šinigoj, Sonja, SAOP d.o.o., 2015

Šinko, Alen, KOVIS proizvodna družba d.o.o., 2015

Šinko, Stanko, Form Tehnik d.o.o., 1998

182

Škafar, Branko, Saubermacher & Komunala d.o.o., 2002

146

Škrabec, Janez, Riko d.o.o., 2007

100

Škrabec, Stanislav, Riko, 1984

307

Škrl, David, Efekt, d.o.o., 1994

228

Špan, Ludvik, Špan, d.o.o., 2006

112

Špes, Janez, Unior d.d., 1999

174

Štrajhar, Miroslav, Svea, d.d., 1994

229

Štular, Marko, Iskra, 1984

303

Štupar, Jože, Keko - Oprema d.o.o., 2014

Skledar, Franc, ABC Pomurka, 1981

Sobočan, Štefan, Varis Lendava, d. d., 2008

338

Tavčar, Zlata, IUS Software d.o.o., 2000

163

Testen, Jože, MIP p.o., 1992

247

Tišler, Jože, Kovinoplastika Lož, 1989

277

Tomaž, Aljoša, Abanka Vipa, d. d., 2004

129

Tomažič, Ivo, Perutnina Ptuj, 1973

373

Toplek, Danilo, Talum, d.d., 2005

119

Topolovec, Blaž, TAM, 1979

335

Trampuž, Zmago, Fructal, 1986

293

Triplat, Borut, OMCO Feniks Slovenija d.o.o., 2015 Turk, Dejan, Si.mobil, d.d., 2012

36 61

Turk, Ivan, Ekonomska fakulteta Univerze v Ljubljani, 1970

391

Turk, Miran, Intereuropa, 1982

319

2016–1969 GZS

[ 407 ]

Turnšek, Anton, Pivovarna Laško d.d., 1998

183

Urbašek, Savinka, Nieros Metal d.o.o., 2007

101

Urlep, Vojmir, Lek d.d., 2012

W Z

Uršič, Rok, Instrumentation Technologies, d.o.o., 2007

102

Vadnal, Alojz, Ekonomska fakulteta Univerze v Ljubljani, 1969

396

Veselič, Miran, Biotehniška fakulteta, 1971

385

Vesnaver, Svetozar, Mariborska tekstilna tovarna, 1973

374

Vide, Albert, TAM, 1979

335

Vidmar, Janez, Elektroprom d.o.o., 1996

208

Vizovišek, Emil, Sava, d.d., 1999

166

Vojsk, Dolfe, Elan, 1986

294

Vonta, Jože, Tekstil, 1975

362

Vrtačnik, Oleg, Meblo, 1969

397

Wernig, Vinko, Petrol Zemeljski plin d.o.o., 1992

248

Wravor, Vladimir, Wravor d.o.o., 1998

184

Zadravec, Cvetko, HP Hobby Program, 1998

185

Zadravec, Milena, HP Hobby Program, 1998

185

Zakeršnik, Janko, Eurocity d.o.o., 2000

164

Zalaznik, Aleksander, Danfoss Trata d.o.o., 2007

103

Završnik, Boris, Zdravilišče Atomske toplice, 1995

219

Zidar, Ivan, SCT, d. d, 2004

130

Zorko, Stanislav, Numip, d.o.o., 2001

154

Zorn, Otmar, Iskra Zaščite d.o.o., 2013 Zupančič, Franc, Kartonažna tovarna Ljubljana, 1976 Zupančič, Jernej, CLEANGRAD d.o.o., 2016

53 356

Žagar, Ivan, Tekstilna tovarna Prebold, 1983

313

Žagar, Jože, Smelt, 1986

295

Žener, Viljem, Sava d.d., 1994

230

Žepič, Tomaž, LPKF, d. o. o., 2009

[ 408 ]

Žigante, Peter, Savaprojekt, d. d., 2009

Živić, Zoran, Keko-Varicon, d.o.o., 2005

120

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Imenik podjetij

A.J. Kogoj, 1995, Andrejina Kogoj, Jože Kogoj Abanka Vipa, d. d., 2004, Aljoša Tomaž

129

ABC Pomurka, 1981, Ljubomir Deškovič, Milan Erjavec, Gustav Grof, Franc Skledar, Miroslav Steržaj

322

Acroni, d.o.o., 2006, Vasilij Prešern

109

Adria Airways, 1990, Janez Kocijančič

269

Adria Mobil d.o.o., 2003, Sonja Gole

132

Aerodrom Ljubljana, d.d., 2001, Vinko Može

152

AET Tolmin d.o.o., 2002, Živko Kavs

141

Agito d.o.o., 2014, Miroslav Brus

212

Agroind Vipava 1894, 1995, Silvester Lemut

214

Agros, 1984, Leopold Rajh

306

AJM, 1995, Janez Ajlec

210

AKA, 1995, Andrej Čufer

211

Almira, 1987, Bogomir Rozman

289

Alpina, 1988, Tomaž Košir

281

Alpos, p. o., 1991, Mirjan Bevc

251

Arcont, d.d., 2006, Branko Kurbus

108

Armat projekt d.o.o., 2012, Andrej Repše

Atotech Slovenija d.d., 2016, Mariana Karla Rebernik

Avtomontaža, 1982, France Borštnik

315

Banka Koper, d. d., 2005, Vojko Čok

115

Barbara International, 1996, Janez Istenič

200

Bartec Varnost, d.o.o., 2011, Simona Klukej

Batagel & Co, d.o.o., 1999, Marjan Batagelj

167

Belinka 2004, Silvo Svete

128

1979, Miran Rižner

337

Bijol d.o.o., 2011, Janez Bijol Biotehniška fakulteta, 1971, Miran Veselič

64 385

Bosio, d.o.o., 2005, Hugo Bosio

114

Brest Pohištvo, d.o.o., 2000, Mitja Strohsack

162

Brus Transport, d.o.o., 1997, Pavel Brus

188

BSH Hišni aparati d.o.o. 2011, Boštjan Gorjup

2005, Matjaž Lenassi

118

BTC 2013, Jože Mermal 1980, Jože Borštnar

Celjske mesnine d.d., 2010, Izidor Krivec Cimos, p.o., 1991, Boris Bernetič

51 329 76 250

Cinkarna 2013, Tomaž Benčina

1994, Marjan Prelec

226

CLEANGRAD d.o.o., 2016, Jernej Zupančič

Comet 2001, Marjan Lorger

151

1983, Štefan Nemeš

312

2016–1969 GZS

[ 409 ]

Danfoss Compressors d.o.o., 1999, Leopold Panjan

173

Danfoss Trata d.o.o., 2007, Aleksander Zalaznik

103

Dewesoft d.o.o., 2013, Jure Knez, Andrej Orožen

Difa, d.o.o., 1993, Peter Ažman

232

Dinocolor, d.o.o., 1993, Žarko Samec

240

Domel d.o.o., 2015, Jožica Rejec 1993, Anton Rakovec

33 239

Droga

2001, Matjaž Čačovič

148

1978, Marcel Kralj

340

Dynacast Lož d.o.o., 2002, Ludvik Ivanetič

140

Efekt, d.o.o., 1994, David Škrl

228

Ekonomska fakulteta Univerze v Ljubljani 1970, Ivan Turk

391

1969, Viljem Rupnik, Alojz Vadnal

396

Ekonomski center Maribor, 1974, Zdravko Praznik

367

Elan 1986, Dolfe Vojsk

294

1971, Jože Osterman

384

Elektrokovina, 1972, Marko Drnovšek

377

Elektromehanika in Emonec kafe, 1995, Božo Luzar

215

Elektroprom d.o.o., 1996, Janez Vidmar

208

Elgo-line d.o.o., 1996, Miroslav Levar

203

EM Hidromontaža, 1983, Tone Kropušek

311

Energoplan, d.d., 2003, Zlatko Sraka

136

Eta 1988, Rafael Mavri

282

1975, Stanko Mervic

359

ETI Elektroelement, d.d. 2001, Jožef Smrkolj

153

1987, Stane Gošte

286

Eurocity d.o.o., 2000, Janko Zakeršnik Europlakat d.o.o., 2011, Marko Kolbl

Farmtech, d. o. o., 2009, Sonja Rajh

68 85

Ferina, d.o.o., 1997, Vilko Meglič

193

Filc, d.d., 1994, Vida Marcijan

224

Form Tehnik d.o.o., 1998, Stanko Šinko

182

Fructal, 1986, Zmago Trampuž

293

Futura DDB d.o.o., 2012, Marjana Lavrič Šulman

164

Gašper d.o.o., 1996, Franc Gašper

56 198

Gen energija d.o.o., 2014, Martin Novšak

GKN, 2015, Andrej Poklič

Gonzaga-pro, d. o. o., 2008, Iztok Bizjak

Gorenje 2007, Franjo Bobinac

207

1989, Herman Rigelnik

276

1969, Ivan Atelšek

393

Gorenjski tisk d.d., 1998, Kristina Kobal

177

Gospodarski vestnik, d.o.o, 1993, Dušan Snoj

241

Gradis, 1973, Hugo Keržan

371

Helios d.d., 1997, Uroš Slavinec

195

Henkel Slovenija d.o.o., 1998, Andrej Mesarič

179

HERMI, d.o.o., 2015, Miran Rauter

[ 410 ]

1996, Jože Stanič

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

Horjak&Precise, d.o.o., 1994, Anton Horjak

222

HP Hobby Program, 1998, Cvetko Zadravec, Milena Zadravec

185

Hyla, d.o.o., 1997, Doro Erjavec, Janez Pogačar

191

IBI, 1978, Franc Oman

342

IMP Klima d.o.o., 2003, Ivan Rupnik

135

IMP, 1976, Stanko Krumpak

354

Induplati Jarše, 1980, Srečo Bergant

328

Industrija keramičnih izdelkov Ljubečna, 1990, Marijan Krajnc

259

Industrija pohištva Brest, 1969, Jože Lesar

394

Industrija usnja Vrhnika, 1972, Anton Debevc

376

Inles d.d., 2010, Andrej Mate

Inplet d.o.o., 1999, Marija Jazbec

171

Instalacija, d.o.o., 2006, Boris Gorup

106

Instrumentation Technologies, d.o.o., 2007, Rok Uršič

102

Intereuropa 2000, Jože Kranjc

159

1982, Miran Turk

319

Iplas, 1979, Alojz Rožman

338

Iskra 1984, Ljuban Artič, Peter Kobal, Stane Kovačič, Anton Stipanič, Marko Štular

303

1981, Silvo Hrast

324

1978, Ludvik Simonič

344

1972, Vladimir Logar

379

Iskra Avtoelektrika d.d., 2000, Aleš Nemec

161

Iskra Rotomatika, 1990, Edvard Svetlik

271

Iskra Telematika, 1996, Andrej Polenec

206

Iskra Zaščite d.o.o., 2013, Otmar Zorn Iskraemeco, d.d., 1994, Nikolaj Bevk

221

Istrabenz Koper, 1995, Janko Kosmina

213

Istrabenz plini, d. o. o., 2009, Zorko A. Cerkvenik

IUS Software d.o.o., 2000, Zlata Tavčar

163

Jakša, d.o.o., 1993, Stane Jakša

235

Jugotekstil impex, 1987, Anton Hrastelj

287

Julon, d.d., 2006, Edi Kraus

107

Juteks d.d., 2002, Milan Dolar

139

Kartonažna tovarna Ljubljana, 1976, Franc Zupančič

356

Keko - Oprema d.o.o. 2014, Anton Konda

2014, Jože Štupar

Keko-Varicon, d.o.o., 2005, Zoran Živić

120

Kladivar Žiri, d.d., 2005, Milan Kopač

117

Klemos, 1988, Avgust Seničar

283

KLS Ljubno d.d., 2010, Bogomir Strašek

Kmetijski kombinat Ptuj, 1976, Cvetko Doplihar

352

Kočevar&Thermotron, d.o.o., 1994, Jože Kočevar

223

Kodila d.o.o., 2013, Janez Kodila

KOLEKTOR ETRA d.o.o., 2016, Tomaž Kmecl,

Kolektor Group d.o.o., 2014, Stojan Petrič

Kolektor, d.o.o., 1991, Peter Rupnik

254

Kolinska, d.d., 1993, Alojz Deželak

233

Kolpa, d. d., 2008, Mirjan Kulovec

Kompas Jugoslavija, 1985, Egon Conradi

297

Konus, 1985, Jurij Jožef Pokorn

300

Kostroj, 1987, Ladislav Bajda

285

Kovinoplastika Benda d.o.o., 1997, Franc Benda

187

2016–1969 GZS

[ 411 ]

Kovinoplastika Lož 2004, Alojzij Mazij

126

1995, Leopold Oblak

216

1989, Jože Tišler

277

KOVIS proizvodna družba d.o.o., 2015, Alen Šinko

Krka

2006, Jože Colarič

105

1990, Miloš Kovačič

258

1979, Boris Andrijanič

334

Labena d.o.o., 2003, Irena Lemut Čeh

134

Labod, 1980, Zdravko Petan

331

Lek 2012, Vojmir Urlep

1992, Metod Dragonja

243

1985, Lev Premru

301

Lesnina 1989, Pavel Brglez

273

1974, Tine Ravnikar

368

LE-Tehnika, d.o.o., Kranj 1998, Drago Lemut, Jadranka Lemut

178

Lik Savinja, 1978, Štefan Leskovšek, Franjo Novak, Ivan Petaver, Oto Rak

341

Lip Bled, 1990, Franc Bajt

267

Lisca 1998, Viljem Glas

176

1970, Vinko Božič

387

Litostroj, 1981, Marko Kržišnik

325

Liv Postojna, 1993, Mirko Kaluža

236

Livar Viktor Koleša, 1985, Valentin Mendiževec

299

Ljubljanska banka, 1978, Metod Rotar

343

Ljubljanske mlekarne, 1977, Janez Perovšek

350

Lotrič d.o.o., 2011, Marko Lotrič

LPKF, d. o. o., 2009, Tomaž Žepič

LTH, 1977, Franc Braniselj

346

Luka Koper 1996, Bruno Korelič

201

1988, Rudi Dujc

280

1970, Danilo Petrinja

390

MAGNETI Ljubljana, d.d., 2016, Albert Erman

Maremico, d.o.o., 2012, Emil Marinšek

Mariborska livarna, 1981, Branko Brezočnik

321

Mariborska tekstilna tovarna, 1973, Svetozar Vesnaver

374

Marmor Hotavlje, d.d., 1998, Franc Branko Selak

181

Marovt, d.o.o., 1999, Oto Marovt

172

Meblo, 1969, Oleg Vrtačnik

397

Medex, 1980, Aleš Mižigoj

330

Medicop Inženiring, d.o.o., 1994, Aleksander Podlunšek

225

Mercator 2000, Zoran Janković 1986, Miran Goslar Mercator - Trgoavto, d.o.o., 1992, Bruno Miklavec

158 291 246

Merkur 2003, Bine Kordež

133

1991, Jakob Piskernik

253

Metal Ravne d.o.o, 2012, Andrej Gradišnik Metalna Maribor, 1977, Miloš Debeljak, Aleksander Golob, Ivan Munda, Cvetko Planko, Srečko Rajh MIK, d.o.o., 2007, Franci Pliberšek

[ 412 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

55 347 99

Mikrografija, d.o.o., 2010, Boštjan Gaberc

MIP p.o., 1992, Jože Testen

247

Motomontaža, 1971, Jurij Levičnik

382

Mura

1993, Ernest Ebenšpanger

234

1989, Božo Kuharič

274

1979, Janez Lanščak

336

1971, Viljem Hakl

381

MU-REN d.o.o., 2000, Jože Murn

160

NAUE – NTU d.o.o., 1992, Jožef Grah

244

NEK d.o.o., 2010, Stanislav Rožman Nieros Metal d.o.o., 2007, Savinka Urbašek

79 101

Niko, d.d., 2002, Valentina Nastran

143

Novoles, 1972, Jože Knez

378

Novoteks, 1983, Stanislav Dolenc Luka

309

Numip, d.o.o., 2001, Stanislav Zorko

154

Oblak Commerce, d. o. o., 2009, Bogdan Oblak

Paron d.o.o., 1999, Rado Hrastnik

170

Pečovnik d.o.o., 1998, Igor Pečovnik

180

Pekarna Grosuplje, d.d., 2002, Štefan Plankar

145

OMCO Feniks Slovenija d.o.o., 2015, Borut Triplat

Perftech, d. o. o., 2008, Janez Kožuh

Perutnina Ptuj 1996, Roman Glaser

199

1973, Ivo Tomažič

373

Petrol Energetika, d. o. o., 2009, Mojca Kert Petrol Zemeljski plin d.o.o., 1992, Vinko Wernig

83 248

Petrol, d. d., 2004, Janez Lotrič

125

Pionir, 1974, Ivan Kočevar

366

Pipistrel d. o. o., 2004, Ivo Boscarol

122

Pivovarna Laško d.d., 1998, Anton Turnšek

183

Pivovarna Union, 1989, Mitja Lavrič

275

Plama, 1980, Rudi Šepič

332

Plama-pur, d.d., 2001, Radoš Gregorčič

150

Planika 1992, Anton Gros

245

1975, Milica Ozbič

361

Plasta d.o.o., 2011, Franc Frelih

Plastika Skaza d.o.o., 2014, Tanja Skaza

Polycom Škofja Loka d.o.o., 2013, Iztok Stanonik

Pomurske mlekarne d.d., 1997, Ivan Rotdajč

194

Pomurski sejem, d.d., 2004, Janez Erjavec

123

Porsche Slovenija d.o.o., 2013, Danilo Ferjančič Postojnska jama d.d., 2015, Marjan Batagelj

Predilnica Litija, 1986, Jože Mirtič

292

Prehrana, 1970, Franc Nebec

389

Primat, 1976, Janez Pograjc

355

Primex, 1990, Aleksander Lovec

270

Primorje, d.d., 2000, Dušan Črnigoj

156

Probanka, d. d., 2008, Romana Pajenk

Profil d.o.o., 2005, Franc Jamšek

116

R. T. Maribor, 1995, Janko Razgoršek

217

Rašica, 1988, Breda Blaznik

279

Revoz d.d., 1997, Bernard Coursat

189

2016–1969 GZS

[ 413 ]

Radgonske gorice Gornja Radgona, d.d., 2014, Borut Cvetkovič

Riko

2007, Janez Škrabec

100

1984, Stanislav Škrabec

307

RLS merilna tehnika d.o.o., 2012, Janez Novak

Robotina d.o.o., 2010, Devid Palčič

Roltek d.o.o., 2002, Janez Kosec

142

Roto, 1996, Štefan Pavlinjek

205

Rudis, 1982, Boris Malovrh

317

Salonit Anhovo, d.d., 2001, Jože Funda

149

SAOP d.o.o., 2015, Sonja Šinigoj Saubermacher & Komunala d.o.o., 2002, Branko Škafar

34 146

Sava 1999, Franc Balanč, Janez Bohorič, Vinko Perčič, Emil Vizovišek

166

1994, Viljem Žener

230

1974, Janez Beravs

364

Savaprojekt, d. d., 2009, Peter Žigante

SCT, d. d, 2004, Ivan Zidar

130

Seaway Group, d. o. o., 2004, Jernej Jakopin

124

Si.mobil, d.d., 2012, Dejan Turk Sladkogorska tovarna papirja, 1985, Maks Kocbek

61 298

Slovenijales 1981, Božidar Habič

323

1973, Anton Petkovšek

372

Slovenijašport, 1984, Dušan Grabnar

304

Smelt, 1986, Jože Žagar

295

Steklarna Boris Kidrič, 1974, Vojo Djinovski

365

Steklarna Hrastnik d.o.o., 2016, Andrej Božič

Svea, d.d., 1994, Miroslav Štrajhar

229

Svila Maribor, 1991, Stanko Dovečar

252

Svilanit, 1990, Matija Jenko

257

Šenk Trade, d.o.o., 1994, Franc Šenk

227

Šibo d.o.o., 1997, Boštjan Šifrar

196

Špan, d.o.o., 2006, Ludvik Špan

112

Špica International, d. o. o., 2009, Tone Stanovnik Štore Steel d.o.o., 2011, Marjan Mačkošek

Talum, d.d., 2005, Danilo Toplek

86 70 119

TAM 1987, Vitja Rode

288

1979, Jože Ciglenečki, Janez Florjančič, Marjan Pihler, Vlado Stojanovič, Blaž Topolovec, Albert Vide

335

1969, Stojan Perhavc

395

Tanin Sevnica, d. d., 2008, Ivan Mirt TBP, d. d., 2006, Bogdan Šavli TCG Unitech LTH-OL d.o.o., 2007, Anton Papež

Tehnos d. o. o., 2014, Anton Kisovar

Tekstil, 1975, Jože Vonta

362

Tekstilna tovarna Prebold, 1983, Ivan Žagar

313

TEM Čatež, d.d. , 2016, Andrej Bajuk

Terme Čatež d.d., 1996, Borut Mokrovič

204

Terme Olimia, d. d., 2004, Zdravko Počivalšek

127

Termika, 1982, Milan Osojnik

318

Termo d.o.o., 1997, Janez Deželak

190

Termoplasti-Plama d.o.o., 2010, Jože Ceglar Termotehnika p.o., 1993, Jože Papež

[ 414 ]

93 111

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

74 238

Titan, 1990, Zvonimir Lemič

260

Tovarna perila in konfekcije PIK, 1984, Slavko Marčinko

305

Tovarna dokumentnega in kartnega papirja Radeče, 1977, Stane Koselj

348

TPV d.d., 2002, Vladimir Bahč

138

Trimo d.d., 2000, Tatjana Fink

157

Tus Prevent d.d., 1997, Jože Kozmus

192

Unija računovodska hiša d.d., 2011, Miroslav Pikovnik Unior Atras, 1996, Bojan Leskovar

71 202

Unior

1999, Janez Špes

174

1981, Marjan Osole

326

Varis Lendava, d. d., 2008, Štefan Sobočan

Vegrad, d.d., 1999, Muharem Bolić

169

Viator & Vektor, d.d., 2002, Zdenko Pavček

144

Videm Celuloza, 1990, Silvo Gorenc

268

Vino Brežice, 1995, Karl Recer

218

Vivapen, Viva-Trade 2012, Petra Melanšek 1993, Jože Melanšek

58 237

Vozila Gorica, 1983, Marjan Košuta

310

Wravor d.o.o., 1998, Vladimir Wravor

184

Xlab d.o.o., 2011, Gregor Pipan, Jure Pompe

Yaskawa Ristro d.o.o., 2013, Hubert Kosler

Ydria Motors, d.o.o., 2006, Jošt Rupnik

110

Zdravilišče Atomske toplice, 1995, Boris Završnik

219

Zdravilišče Moravske Toplice, 1999, Dušan Bencik

168

Zdravilišče Radenska, 1982, Franc Horvat

316

Zdravilišče Rogaška Slatina, 1977, Alojz Libnik

349

Združeno PTT podjetje Slovenije, 1973, Jože Gerbec

370

Zlatarna Celje, 1990, Ana Berglez Volk

256

Zlatorog, 1975, Franc Hvalec

358

Železarna Ravne 1975, Franjo Mahorčič

360

1970, Gregor Klančnik

388

Železarna Jesenice, 1976, Marin Gabrovšek

353

Železniško transportno podjetje Ljubljana, 1971, Ciril Mravlja

383

2016–1969 GZS

[ 415 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije 2016–1969 (elektronska verzija)

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije 2013–1969 (tiskana verzija) Založnik:

Gospodarska zbornica Slovenije

Zanjo:

mag. Samo Hribar Milič

Klub nagrajencev Gospodarske zbornice Slovenije

Zanj:

Jože Stanič

Uredniški odbor:

Jože Melanšek (predsednik), Marjan Batagelj, Ariana Grobelnik, mag. Franc Jamšek,

dr. Tone Krašovec, Marjan Lorger, Mojca Osojnik, Romana Pajenk, Jože Papež,

Janko Popovič, Jože Stanič, Rudi Šepič, Jože Volfand.

Urednik:

Jože Volfand

Produkcija:

Fit media d.o.o.

Avtorji besedil:

dr. Jože P. Damijan:

Poudarki iz gospodarskega razvoja Slovenije 1991–2013;

letni gospodarski pregledi 2013–1991

dr. Vlado Klemenčič:

Poudarki iz gospodarskega razvoja Slovenije 1969–1991

mag. Vanesa Čanji:

Letni gospodarski pregledi 1990–1969

Oblikovanje:

Metka Vehovar Piano, Fit media d.o.o.

Grafični prelom:

Boštjan Čadej, Fit media d.o.o.

Lektorica:

Damjana Bračič

Tisk:

Grafika Soča

Število izvodov:

1.000

Cena:

35 €

Ljubljana, april 2014

Uredniški odbor se zahvaljuje za sodelovanje pri iskanju podatkov in gradiv številnim posameznikom, podjetjem, inštitucijam in medijem, posebej pa Narodni in univerzitetni knjižnici Ljubljana, Univerzitetni knjižnici Maribor, Mestni knjižnici Ljubljana, Slovanski knjižnici, Mariborski knjižnici, Osrednji knjižnici Celje, Mestni knjižnici Kranj, Knjižnici Ivana Potrča Ptuj, Arhivu Republike Slovenije, Zgodovinskemu arhivu Ljubljana, Zgodovinskemu arhivu Celje, Pokrajinskemu arhivu Nova Gorica, Statističnemu uradu Republike Slovenije, EIPF Ekonomskemu inštitutu d.o.o., Dolenjskem listu, Delu, Večeru in drugim.

CIP - Kataložni zapis o publikaciji Narodna in univerzitetna knjižnica, Ljubljana 338:929(497.4)«1969/2013« DAMIJAN, Jože, 1967Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije : 1969-2013 / [avtorji besedil Jože P. Damijan, Vanesa Čanji, Vlado Klemenčič]. - Ljubljana : Gospodarska zbornica Slovenije, 2014 ISBN 978-961-6666-85-5 1. Gl. stv. nasl. 2. Čanji, Vanesa 3. Klemenčič, Vlado, 1939272712448

[ 416 ]

Portreti dosežkov v gospodarskem razvoju Slovenije

ISBN 978-961-6666-85-5

9 789616 666855