Bo manuale4 020217 by GZS Publikacije

O4-A1 Manuale per formatori per l’accreditamento delle competenze relative all’azienda familiare

Autore: Consorzio Business Owners Scritto da SMC UGT Castilla y León

Data: 16/12/2016 Questo progetto è stato finanziato con il sostegno della Commissione Europea. Questa pubblicazione rispecchia il punto di vista dell'autore e pertanto la Commissione non è responsabile di alcun uso che possa essere fatto di informazioni qui contenute.

1. - Introduzione: Come partner del progetto Business Owners, abbiamo redatto questo manuale affinché tu, in qualità di formatore, possa trasmettere delle competenze ai futuri proprietari di un'impresa. L'obiettivo del progetto quindi è potenziare e migliorare le competenze dei futuri successori alla gestione delle aziende familiari, partendo dall'identificazione dei punti deboli degli attuali gestori o dei loro successori. Pertanto, il tuo compito come formatore, sarà quello di strutturare il percorso formativo per colmare le carenze che più li preoccupano e insegnar loro come migliorarle. Di conseguenza, per i destinatari di questo progetto, e cioè i giovani, gli eredi o I lavoratori di un'azienda familiare che potrebbero succedere ai loro genitori o parenti, la domanda chiave sarà: siete potenzialmente in grado di gestire l'azienda familiare? Per saperlo, è necessario che tu li sproni ed incoraggi a potenziare le loro competenze, essenziali per dare seguito all'azienda familiare e migliorarla, se possibile, e, quando non sia possibile, per crescere e cercare migliori opportunità professionali al di fuori di essa, per esempio apportando il proprio contributo ed esperienza ad un'altra azienda familiare o lavorando come consulenti esterni. Il corso sarà perciò strutturato in modo tale da rafforzare le seguenti quattro capacità, che noi riteniamo fondamentali e sulle quali dovrai focalizzarti: * Leadership * Spirito imprenditoriale * Dinamiche interne all'azienda familiare * Capacità interpersonali (essere proprietario) * Ruolo del manager * Consulente esterno

SCHEMA DI LAVORO PRINCIPALE

MODULO 1 .- LEADERSHIP

ARGOMENTI DI CONOSCENZA GENERALE DI BASE

MODULO 2.- SPIRITO IMPRENDITORIALE

ARGOMENTI DI CONOSCENZA GENERALE DI BASE 2.1.- DINAMICHE INTERNE ALL'AZIENDA FAMILIARE 2.2.- CAPACITA' INTERPERSONALI (ESSERE PROPRIETARIO)

COMPETENZE SPECIFICHE DI RUOLO

MODULO 3.- RUOLO DEL MANAGER

COMPETENZE SPECIFICHE DI RUOLO

MODULO 4.- CONSULENTE ESTERNO

COMPETENZE SPECIFICHE DI RUOLO

2. OBIETTIVI PRINCIPALI DEL CORSO: OBIETTIVO 1: Identificare le competenze dei futuri successori alla gestione delle aziende familiari. OBIETTIVO 2: Potenziare e promuovere queste competenze nel caso in cui studenti futuri dei moduli formativi vogliano autovalutarsi e capire quali competenze possiedono già e quali invece devono migliorare. OBIETTIVO 3: Dare a studenti e futuri proprietari di aziende familiari le basi e l'opportunità di migliorare la propria attività imprenditoriale, per garantirne la continuità nel tempo. Per raggiungere gli obiettivi, il formatore permetterà che gli studenti si autovalutino, così potranno conoscere il proprio potenziale, i punti forti e quelli deboli. In questo modo, poi li orienterà verso l'attività di studio e formazione più adeguata.

3. STRUTTURA DEL CORSO: Il corso, della durata di 40 ore, verrà svolto online attraverso una piattaforma predisposta nel sito del progetto Business Owners, che fornirà ai partecipanti i seguenti strumenti e risorse affinchè possano valutare e ampliare le proprie conoscenze, utili per il loro futuro in azienda. Questo comprende:

1. TEST DI AUTOVALUTAZIONE: E' composto da 30 domande suddivise tra i 4 moduli (Leadership, Spirito imprenditoriale, Ruolo del manager e Consulente esterno) attraverso cui gli studenti e i futuri proprietari d'impresa possono controllare le competenze che avrebbero bisogno di potenziare. Il corso si può svolgere seguendo i moduli proposti, su consiglio del formatore, perché l’approfondimento può essere utile in tutte le aree tematiche.

Il test di autovalutazione è disponibile in tutte le lingue in cui il corso Business Owners è stato pensato, così gli studenti di tutti i paesi partecipanti, allo stesso modo degli studenti inglesi, potranno accedere alla piattaforma e valutare il proprio livello di conoscenze relativamente al processo interno all'azienda familiare. 4

Il test di autovalutazione è diviso in moduli, così ogni studente potrà conoscere il livello di competenza che possiede all'interno dell'azienda e potrà mettersi alla prova nel ruolo di possibile proprietario, nel caso in cui voglia continuare con l'attività familiare, riadattarla o addirittura gestire una impresa in proprio, o ancora, lavorare per conto di altri. Il test quindi, permetterà allo studente di valutare le sue capacità interpersonali e le sue abilità, facendogli capire l'importanza dell'attività di formazione per affrontare il processo di successione alla gestione dell'azienda familiare.

Il test di autovalutazione è diviso in moduli che riguardano le competenze e le qualità che ogni buon imprenditore di un'azienda familiare dovrebbe possedere e potenziare. Esso permetterà allo studente di capire quali moduli svolgere per migliorare le proprie competenze e abilità da imprenditore di un'azienda familiare, a seconda di dove avrà ottenuto i punteggi più bassi.

Dopo aver effettuato il test, allo studente verrĂ assegnato un punteggio e gli verrĂ suggerito lo svolgimento di tutti quei moduli in cui ha ottenuto un punteggio parziale basso. Nonostante questo, gli studenti sono invitati a svolgere il corso per intero.

PIANO DI LAVORO GENERALE “BUSINESS OWNERS”

* Leadership * Spirito imprenditoriale * Dinamiche interne all'azienda familiare * Capacità interpersonali (essere proprietario) * Ruolo del manager * Consulente esterno

L'obiettivo principale è individuare le competenze e le capacità, sia nella parte generale che in quella specifica. Questa prima sezione rappresenta la parte teorica del corso, dove lo studente, attraverso il test di autovalutazione, si rende conto se possiede tali capacità, abilità e competenze.

INDIVIDUARE CAPACIT Á E COMPETENZE. TEORIA.

Competenze generali di base: 1. Leadership: 1.1. Pensiero strategico 1.2. Capacità decisionale 1.3. Automotivazione e capacità di motivare 1.4. Capacità di gestire il tempo, negoziare e delegare 1.5. Principi etici 1.6. Saper far squadra 1.7. Capacità comunicative 8

2. Spirito imprenditoriale: 2.1. Capacità manageriali 2.2. Forte determinazione nel perseguire gli obiettivi aziendali 2.3. Creatività e innovazione 2.4. Visione aziendale-Pensiero imprenditoriale 2.5. Valutazione dei rischi 2.6. Adattabilità ai cambiamenti: cambiamenti esterni 2.7. Competenze di economia e finanza 2.8. Capacità di valutare i rischi 2.9. Capacità di problem solving

2.1. Dinamiche interne all'azienda familiare 2.1.1 Flessibilità 2.1.2. Adattabilità ai cambi: cambi interni 2.1.3 Ricettività

Competenze specifiche di ruolo

2.2. L'imprenditore/proprietario 2.2.1.- Rapporto interno

2.2.1.A.- Intelligenza emotiva 2.2.1.B.- Capacità comunicative

3. Il manager

3.1. Pensiero analitico: stabilire obiettivi (a breve e a lungo termine); stabilire priorità 3.2. Parlare in pubblico 3.3. Risoluzione dei conflitti: tra proprietari e/o dipendenti 3.4 Capacità di negoziare 3.5 Pianificazione strategica e capacità decisionale 3.6 Competenze di economia e finanza 3.7 Gestione generale dell'azienda 3.8 Gestione delle risorse umane 3.9 Conoscenza tacita

4. Il consulente 4.1. Cultura aziendale 4.1.1. Adattabilità ai bisogni e alle esigenze specifiche della situazione all'interno dell'azienda familiare 4.1.2. Atteggiamento collaborativo e cooperativo rispetto alla situazione e alle esigenze dell'azienda familiare 4.1.3. Capacità di osservare i rapporti e le regole interne 4.1.4. Conoscenza del settore aziendale

MATERIALE ELEARNING. CONTENUTI GENERALI E SPECIFICI. PARTE PRATICA.

5.- INFORMAZIONI AGGIUNTIVE: 5.1. Contenuti generali di base. Materiale orientato all' e-Learning. RICHIESTE DA CONSIDERARE! 5.2. Competenze specifiche. Materiale orientato all' e-Learning. RICHIESTE 5.3. Integrazione: materiale formativo mirato

MODULI: Come precedentemente menzionato, il corso mira a rafforzare le competenze e abilità necessarie al futuro proprietario d'impresa a cui viene trasmessa la responsabilità di portare avanti l'azienda familiare e assicurare il successo di quest'ultima nel medio e lungo termine, quindi l'obiettivo del corso è l'adattamento previo dell'azienda familiare per il suo successo nel mercato. Gli studenti dovranno sviluppare quattro moduli centrati sul potenziamento delle capacità necessarie per continuare la gestione dell'azienda familiare. Tali abilità rientreranno nei seguenti quattro moduli: 2. - MODULI: A.- ARGOMENTI DI CONOSCENZA GENERALE DI BASE: 1.- Spirito imprenditoriale 2.- Leadership 3.- Dinamiche interne all'azienda familiare (e rapporti interpersonali)

B.- COMPETENZE SPECIFICHE DI RUOLO: 1.- Spirito imprenditoriale (essere proprietario) 2.- Ruolo del manager 3.- Consulente esterno

Ogni modulo seguirà questa struttura: * La definizione delle capacità del formatore verrà messa in evidenza. * Obiettivi * La Metodologia che il formatore intende utilizzare. 

Una o due attività pratiche, da svolgere per fissare i concetti

In questi moduli, il formatore definirà le competenze necessarie all'interno dell'azienda familiare, e quali di queste sono da sviluppare o potenziare affinchè la trasmissione dell'azienda familiare abbia successo.

2. Competenze imprenditoriali comuni

3. ATTIVITA' / ARTICOLI / RISORSE MULTIMEDIALI: Dovendo il corso servire per il potenziamento di specifiche competenze negli studenti, i testi verranno integrati con risorse multimediali: ogni modulo includerà infatti un video o un esempio relativo all'argomento a cui si riferisce il modulo stesso. Dato che il presente progetto è di portata internazionale, tutti gli studenti che svolgeranno il corso nei loro rispettivi paesi avranno i propri mezzi multimediali con a disposizione esempi ad accesso gratuito all'interno della piattaforma.

MODULO SUGLI ARGOMENTI DI CONOSCENZA GENERALE DI BASE MODULO 1 Introduzione: Durante il corso, utilizzando i moduli che si sono fin qui definiti, il formatore, attraverso il test di autovalutazione, dovrà valorizzare l'importanza dello sviluppo delle capacità di leadership, essendo queste fondamentali per la trasmissione dell'azienda familiare. Di conseguenza, la capacità da sviluppare sarà:

1. – Leadership:

In questo modulo, lo studente potrà auto valutarsi e verificare se possiede o meno queste capacità. Qualunque sia il risultato, lo studente potrà svolgere tutti i moduli, perché ognuno di questi serve a rafforzare tali capacità.

A. - Definizione: Quando si dice che una persona ha leadership significa che è dotata di un insieme di capacità che influenzano le azioni degli altri e la presa di decisioni da parte di un gruppo specifico; tutto questo con l'intenzione di guidare gli altri al raggiungimento di traguardi e obiettivi da cui tutti possono trarre beneficio. Possiamo sviluppare queste capacità nei giovani attraverso giochi e attività per imparare ad essere un leader.

B. - Obiettivi (Competenze generali di base): Imparare ad essere un leader 1.1. Pensiero strategico 1.2. Capacità decisionali 1.3. Automotivazione e capacità di motivare 1.4. Capacità di negoziare 1.5. Principi etici 1.6. Capacità di far squadra 1.7. Capacità comunicative

1.1.PENSIERO STRATEGICO

Definizione:

Pensare in modo strategico significa preoccuparsi per il futuro, l'idea imprenditoriale e la sopravvivenza dell'impresa.

Riguarda principalmente la visione, la mission, i valori aziendali, nonché i fattori competitivi di base dell'azienda. La pressione a cui l'attività aziendale è sottoposta spesso minaccia un chiaro orientamento verso il futuro, che dovrebbe configurarsi al meglio per il successo aziendale non solo a breve termine, ma anche a medio e, si spera, lungo termine. Un operaio dell'industria manifatturiera si concentra sul suo lavoro giornaliero o settimanale, mentre un capo reparto o un manager che si occupa di gestione a medio termine, probabilmente si concentra sul lavoro di un mese o di un anno. La persona che aspira ad essere leader dovrebbe invece concentrarsi su un periodo di 3-5 anni. Questo tipo di impegno lo/la porterà a motivare i suoi collaboratori e ad essere una figura trainante, piuttosto che uno che spinge il carro. Tuttavia, l'aspetto più importante e discriminante sarà avere un'idea in testa (la visione aziendale) che agisca da magnete per il ferro ed altri metalli preziosi.

Il futuro dovrebbe configurarsi per i membri dell'azienda come uno scenario invitante, dove essi possano essere protagonisti di successo.

1.2. CAPACITA' DECISIONALE

Definizione: Capacità decisionale significa saper prendere decisioni il più possibile in base ai diversi fattori dinamici che caratterizzano il campo della concorrenza del momento, in particolare in base al fattore TEMPO. Una decisione è quasi sempre la parte finale di un processo, che offre molte opzioni potenziali. Colui che prende decisioni deve saper scegliere tra due o molteplici alternative. E' importante prendere in considerazione non solo le opzioni a breve termine, ma anche – e sempre di più ogni qualvolta questo sia possibile, la visione a medio-lungo termine.

1.3. AUTOMOTIVAZIONE E CAPACITA' DI MOTIVARE

Definizione:

Un leader deve saper motivare i suoi collaboratori interni ed esterni e dar loro la carica energetica necessaria per raggiungere gli obiettivi ideali e concreti dell'azienda. Negli ultimi 20-30 anni, il mondo si è globalizzato. Questo significa che possiamo dire che il mondo si è rimpicciolito sempre di più. Principalmente grazie alle tecnologie, in particolare internet, il tempo è uguale dovunque ci sia connessione alla rete e le distanze si sono accorciate di molto. Per cui, il più strategico e potenzialmente più competitivo motore propulsore di base di un'azienda è diventato il ruolo delle risorse umane. Il coinvolgimento individuale o di massa delle risorse umane è un aspetto strategico, che può fare la differenza con la concorrenza. Il proprietario di un'azienda deve essere il leader della gente e deve stimolare la motivazione dei singoli individui. E' importante ricordare però che LE PERSONE NON POSSONO ESSERE MOTIVATE: POSSONO SOLO AUTOMOTIVARSI! Il ruolo del leader quindi sta nel proporre ai suoi collaboratori alcuni obiettivi e traguardi che risultino loro interessanti e per i quali sia necessario l'impegno massivo di tutti... al di là dell'aspetto retributivo. Il denaro deve esserci, ma non è abbastanza.

1.4. CAPACITA' DI GESTIRE IL TEMPO, NEGOZIARE E DELEGARE

Definizione:

Un/Una leader ogni giorno affronta carichi di lavoro maggiori di quelli che può effettivamente sostenere. Per cui, deve saper trovare e mettere in pratica delle metodologie che lo/la aiutino a gestire le sue esigenze in base al tempo.

1.4.1. Gestione del tempo. La regola di base può essere riassunta in questo modo: “Dovresti controllare il tuo tempo, non lasciare che ti controlli!”. Si devono individuare gli obiettivi più importanti ed agire in base al loro grado di priorità, non gestendo il tempo da dedicarvi in base alla sequenza cronologica in cui appaiono. In altre parole, possiamo concordare con Peter Drucker, un grande esperto del tema e scrittore, nonché inventore della disciplina del management: “Fai per prime le cose più importanti... non partire da quelle successive... altrimenti non sarai in grado di fare né le prime né le seconde!”

1.4.2. Negoziare. L'informazione e la comunicazione sono sempre più importanti al giorno d'oggi. Un leader deve saper gestire sia l'informazione, che è legata a dati oggettivi, ma specialmente la comunicazione, che implica un approccio soggettivo. Negoziare significa essere coscienti del fatto che non si possono sempre raggiungere al 100% i propri obiettivi, ma che in generale è sempre richiesta almeno un po' di mediazione. Il rischio del negoziare è la possibilità di giungere ad un punto morto, mentre invece le cose dovrebbero proseguire. E' importante sapere che in una trattativa, o in un affare, le cose che davvero contano non sono quelle che vengono discusse apertamente. Vengono generalmente tenute nascoste. In altre parole, le ragioni espresse nella maggior parte dei casi non sono quelle più importanti. E' necessario arrivare alle ragioni fondamentali. Inoltre, è molto importante evitare la polarizzazione delle vedute, altresì detta “muro contro muro”. L'affare deve proseguire. Nel caso di una polarizzazione o radicalizzazione, è necessario trovare una terza via per uscire dalla trappola “muro contro muro” (M. Ghazal, agente dell'ONU per le trattative professionali)

2.4.3. Delegare: imparare a delegare è una seria sfida in particolare per i neoimprenditori, che spesso hanno avviato la propria azienda principalmente grazie alle proprie energie ed idee. Sono abituati a dare ordini, ma quando il lavoro diventa più complesso, devono imparare a delegare. 18

Delegare significa assegnare ai collaboratori la responsabilità di arrivare ad un risultato finale, di raggiungere un obiettivo. E' sbagliato delegare solo parzialmente la responsabilità per il raggiungimento di un obiettivo. Inoltre, il controllo del lavoro della persona a cui si è delegato andrebbe fatto alla fine del processo o almeno alla fine di alcune tappe, che non devono essere troppo distanti l'una dall'altra. Controllare continuamente il lavoro della persona incaricata, durante lo svolgimento del processo, finirà per causare una paralisi del senso di iniziativa della persona stessa.

1.5. PRINCIPI ETICI

Definizione:

Seguire e mettere in pratica dei principi etici significa non concentrarsi solo sul “vantaggio immediato” (quindi non solo sul breve periodo) ma anche sulla reputazione dell'azienda (sul medio-lungo periodo). Questo significa che a volte si deve evitare di intraprendere certe azioni che sul momento sembrano economicamente vantaggiose per l'azienda, con il fine di mantenere la propria immagine “pulita”. Una buona e semplice linea guida per facilitare la scelta in alcuni momenti cruciali potrebbe essere questa: “Se non vuoi che quello che stai per fare si sappia, NON FARLO!” I principi etici sono componenti base dei valori aziendali, che costituiscono il patrimonio intangibile ma spesso unico e molto competitivo della propria azienda. In momenti di crisi, i principi etici rappresentano un'ancora affidabile e rassicurante per tutti i membri di un'azienda.

1.6. FARE SQUADRA

Definizione: Fare squadra significa avere l'atteggiamento e l'insieme di capacità richiesti per creare coesione e mantenere viva sul medio-lungo termine una squadra 19

aziendale di persone capaci di auto motivarsi. Questa azione rappresenta una garanzia per il futuro dell'azienda. Formare una squadra implica dare attenzione alle persone che ne fanno parte; riunirle in gruppi di lavoro; proporre e analizzare assieme a loro i propri obiettivi e fini aziendali, in modo da condividere. Questo vuol dire: -

proporre una visione, che dovrà essere capita, discussa e condivisa il più possibile; i dipendenti si devono riconoscere nella vision aziendale;

chiarire la mission aziendale, che significa capire e chiarire che tipo di soluzioni si andranno a proporre a clienti effettivi e potenziali. Il leader dovrebbe fare questo in una maniera tale da rendere i propri clienti felici di dare un contributo all'azienda comprando i suoi prodotti o servizi;

rendere noti e consolidare i valori aziendali e personali del leader, per avere un'ancora di salvezza alla quale appigliarsi in momenti di crisi, quando si rischia di perdere la rotta;

concentrarsi sui veri fattori competitivi che rendono la propria azienda qualcosa di unico nel contesto geografico, economico e culturale (ambiente territoriale e competitivo) in cui si sta lavorando.

1.7. CAPACITA' COMUNICATIVE:

Definizione:

Le capacità comunicative sono quelle capacità che mirano a far sì che persone interne ed esterne all'azienda si sentano “calorosamente” coinvolte negli obiettivi dell'azienda stessa. C'è una differenza di base tra Informazione e Comunicazione. L' informazione è fredda: si tratta di dati e metodi formali di trasferimento dati di diversa tipologia: Si potrebbe dire “In-form-azione”. Le sue componenti di base sono di natura tecnica. 20

La comunicazione è calda: significa coinvolgere le persone attraverso la condivisione di idee, dati, obiettivi, ideali. Si potrebbe dire : “Azione-in-comune”. Le sue componenti di base sono di natura umana. Per svolgere un'efficace comunicazione ci si dovrebbe concentrare almeno su due aspetti:

1. Le componenti della comunicazione umana. Deve essere chiaro che la comunicazione umana si basa su tre componenti: - Comunicazione verbale: rappresenta quello che diciamo, le parole e le frasi che pronunciamo; - Comunicazione paraverbale: riguarda il modo in cui comunichiamo, cioè il modo in cui pronunciamo le frasi; - Comunicazione non verbale: riguarda quello che non diciamo, le parole che non pronunciamo ma che possono essere dedotte dal nostro comportamento. -

Molti studi affidabili dicono che queste tre componenti contribuiscono al risultato finale più o meno in questo modo: 1/3 – 1/3 – 1/3.

2. Mettere in pratica una comunicazione efficace. Per mettere in pratica una comunicazione efficace ci si deve sforzare di utilizzare il codice culturale e pratico del proprio interlocutore. A volte potrebbe trattarsi di un inglese o un francese elegante, a volte invece potrebbe essere un gergo o una lingua dialettale. Inoltre, si dovrebbe cercare di ottenere un feedback dal proprio interlocutore, in modo tale da capire se il proprio messaggio è stato correttamente decodificato e capito.

C. - Metodologia: Il formatore sarà in grado di capire quale membro della famiglia possiede le caratteristiche che formano la base di un'efficace leadership. 21

Lui/Lei cercherà di potenziare le seguenti caratteristiche: C.1.- Carisma: è necessario ricevere la stima degli altri C.2.-Intelligenza: Per fare il leader, bisogna pensare, misurare, analizzare e determinare le migliori strategie per raggiungere gli obiettivi al meglio (questo include anche le persone che li realizzano in maniera volontaria e che sono motivate) C.3.-Integrità: tenere a mente i valori dell'azienda, così come il concetto dell'azienda familiare tradizionale C.4.-Coraggio: è una caratteristica personale che non dovrebbe mai mancare. E all'interno di un'azienda familiare, chi è disposto ad accettare tali responsabilità e sfide e prendere il timone senza paura? C.5.-Oggettività: si deve essere neutrali e ascoltare opinioni diverse senza perdere l'imparzialità. Specialmente quando ci sono cambiamenti o conflitti tra i membri della famiglia, forse queste opinioni servono a mettere in risalto gli obiettivi comuni, per questo il/la leader deve rimanere oggettivo e cercare possibili soluzioni. C.6.- Motivazione: si accompagna all'innovazione. Si deve suscitare interesse negli altri perché partecipino con entusiasmo, specialmente presentando idee per rinnovare e migliorare l'azienda familiare. C.7.-Tatto: riconoscere il posto giusto di ogni membro della famiglia. Il/la leader dovrebbe ascoltare i membri più anziani della famiglia data la loro esperienza.

D. BREVE RIASSUNTO PER STUDENTI IN POWERPOINT

1. Competenze comuni di Leadership

E. RISORSE MULTIMEDIALI VIDEO https://www.youtube.com/watch?v=ylgLzlTtFvw https://www.youtube.com/watch?v=jKY6PI_oLwY

MODULO SUGLI ARGOMENTI DI CONOSCENZA GENERALE DI BASE

MODULO 2:

Introduzione: Durante il corso, utilizzando i moduli che si sono fin qui definiti, il formatore, attraverso il test di autovalutazione, stabilirà l'importanza di potenziare quelle capacità proprie della figura dell'imprenditore e necessarie nella trasmissione d'impresa. Quindi la capacità da sviluppare sarà:

Spirito imprenditoriale

A. - Definizione: Lo spirito imprenditoriale è un fattore sempre più importante nella trasmissione dell'azienda familiare. Nell'azienda familiare, tutti I membri della famiglia dovrebbero adattarsi rapidamente al mondo di oggi in continua evoluzione, fatto di aziende che ricercano persone innovative e versatili che crescono nell'ambiente familiare e che non solo abbiano la capacità di adattarsi, ma che riescano a leggere le mode e la domanda del mercato e proporre nuovi metodi per interagire con quest'ultimo. Per questa ragione, è utile capire se la famiglia e il resto dei dipendenti sia in grado di adattarsi ai cambiamenti che verranno. Dall'altra parte, sarebbe oltresì importante rinnovare l'azienda familiare nel mercato del lavoro per permettere la sua contiuità nel futuro.

B. - Obiettivi:

2.1.- Capacità manageriali 2.2.- Forte determinazione nel perseguire gli obiettivi aziendali 2.3.- Creatività e innovazione 2.4.- Visione aziendale-Pensiero imprenditoriale 2.5.- Valutazione dei rischi 2.6.- Adattabilità ai cambiamenti: cambiamenti esterni 2.7.- Competenze di economia e finanza 2.8.- Capacità di valutare i rischi 2.9.- Capacità di problem-solving

2.1. Capacità manageriali

Definizione: il cuore del concetto di management è gestire, non lasciarsi gestire (=essere molto condizionato) da cose e circostanze. Il gestire si fonda su una gerarchia formata da tre concetti base: 1. Strategia, l'aspetto più importante, che dovrebbe essere rispettato in modo rigoroso, se non rigidamente; 2. Tattiche, importanti ma non vitali, che dovrebbero basarsi sulla flessibilità, avendo ben chiari gli obiettivi strategici; 3. Operazioni, quelle ordinarie, che devono essere il più possibile flessibili (come struttura) e adattabili (ai singoli)

La gestione è un'arte pratica, anche se con alcuni aspetti e regole teoriche, che deve essere concepita come l'arte di quello che è possibile fare in vista di alcuni obiettivi finali strategici fortemente desiderati. Al giorno d'oggi, la gestione si concepisce in maniera diversa rispetto al passato. In essa si racchiude il concetto base secondo il quale l'azienda non è la proprietà di un unico proprietario o di una famiglia di pochi proprietari, ma è anche una risorsa sociale, un bene pubblico prezioso, un patrimonio da mantenere vivo per molte persone che operano in attività manifatturiere e di distribuzione. Altri concetti riguardanti la gestione possono essere aggiunti. Definizione: Sia gestione che governance significano saper gestire il susseguirsi degli eventi, e non lasciarsi condizionare da essi. Tuttavia, la gestione si dovrebbe considerare come qualcosa di diverso rispetto alla governance. La gestione si riferisce ad attività giornaliere o a breve termine; La governance si riferisce a uno sviluppo aziendale di medio-lungo termine.

2.2. Forte determinazione nel perseguire gli obiettivi aziendali: Definizione: In questo caso i profili ricercati sono del tipo: “Quelle pesone che non puoi mai mettere k.o.”. “Volontà silenziosa” è un altro modo di definire lo spirito degli imprenditori. Non è facile pesare o misurare tale determinazione, perchè si tratta di un elemento intangibile. Tuttavia, rappresenta uno degli asset più importanti di qualsiasi azienda. 26

Secondo Nanus e Bennis, che hanno studiato in profondità “l'anatomia” dello spirito imprenditoriale e della leadership, questa particolare capacità è una delle quattro capacità di base che identificano lo spirito imprenditoriale (e la leadership), assieme a: 1. avere visione del futuro, 2. essere un efficace comunicatore, 3. saper raggiungere gli obiettivi efficacemente. Dopo l'edizione annuale proposta dalla Commissione Europea e intitolata “Il Segreto del Successo”, riguardante l'imprenditore numero 1 dell'anno di ogni paese europeo, salta palesemente all'occhio l'importanza di questo fattore “irrazionale”, che sta trionfando sull'analisi razionale della situazione aziendale da diversi punti di vista.

2.3. Creatività ed innovazione: Definizione: “Innovazione significa aiutare le persone a fare quello che vorrebbero fare” (Yukka Teras, esperto finlandese di trasferimento della conoscenza). La creatività rappresenta un modo economico ed intelligente per raggiungere un risultato molto gioioso. La creatività viene anche definita come “un'attitudine a creare, che si trova in qualsiasi persona a qualsiasi età”. Quando si parla di aziende – e in particolare di trasmissione aziendale – si dovrebbe pensare a metodi nuovi per soddisfare potenziali clienti, attraverso modalità e approcci innovativi. In pratica, quasi ogni prodotto o servizio – anche il più semplice e naturale – può essere modificato (come prodotto) o riproposto (come servizio) con un nuovo design o in un nuovo modo. Questa innovazione può essere capita dal cliente, che troverebbe in essa una soluzione ai suoi bisogni o desideri. Questo è l'approccio base per mantenere viva la competitività aziendale. Queste sono le basi per mantenere viva l'azienda, e tutelare non solo i proprietari dell'azienda familiare e il patrimonio, ma anche l'impiego dei dipendenti e dei lavoratori, la sopravvivenza e il benessere delle loro famiglie.

2.4. Visione aziendale-pensiero imprenditoriale: Definizione: la visione rappresenta quello che si vorrebbe che fosse si se stessi e della propria azienda un domani. Il pensiero imprenditoriale rappresenta il come raggiungere questo obiettivo. Ha a che fare con la mission aziendale.

Dal momento che le persone sono diventate il fattore base della competitività nel mondo di oggi, non si può più pensare di poter impartire loro solo ordini. Si devono svegliare le loro risorse automotivazionali. Questo può essere fatto offrendo loro un valido motivo per impegnarsi – in altre parole usando un approccio automotivazionale. Avere una visione è basilare per l'imprenditore di oggi. E la visione non deve solo essere assegnata – come capita con gli obiettivi dell'attività – ma deve essere condivisa con le persone che daranno il loro contributo per il raggiungimento degli obiettivi aziendali. Ecco perchè proporre una visione significa proporre alle persone di sentirsi come vorrebbero sentirsi in futuro. Per quanto riguarda la mission, deve essere concepita come il modo in cui l'azienda soddisfa i desideri dei suoi clienti. In altre parole: che soluzioni essa fornisce ai suoi clienti. In pratica, gli imprenditori dovrebbero tenere a mente che i potenziali clienti non comprano prodotti o servizi: pagano – e il meno possibile - per avere delle buone soluzioni ai loro problemi. Tutti i membri dell'azienda andrebbero sensibilizzati su questo tema e dovrebbero cooperare con spirito comune per raggiungere questo risultato globale di squadra. 2.5. Valutazione dei rischi. Definizione: La valutazione dei rischi necessita di un'analisi particolarmente mirata, che prenda in considerazione tutti gli aspetti di un problema specifico, ma anche un approccio più generale al rischio. Un'attenzione speciale è da riservare ai rischi connessi alle tecnologie di informazione e comunicazione. L'approccio generale della valutazione dei rischi è basato su un'analisi sistematica, che dovrebbe condurre ad una possibile valutazione di diversi livelli di rischio, tra cui fare delle scelte, spesso basate su alcune misure di prevenzione. Il suggerimento base per una tale questione è di rivolgersi a professionisti specializzati per avere un'assistenza qualificata e ben mirata. Tuttavia, per un imprenditore, a volte il rischio non può essere misurato e valutato in anticipo, perchè la scelta degli obiettivi aziendali è spesso il risultato di un'intuizione imprenditoriale di base. Oggi, una tale intuizione – che rappresenta il fattore base di numerose aziende di successo – dovrebbe essere verificata il prima possibile servendosi dei mezzi disponibili di raccolta dati sul mercato e sui concorrenti, in modo tale da conoscere i rischi derivanti dalla concorrenza e della loro evoluzione durante il ciclo di vita dell'azienda.

2.5.1.- ADATTAMENTO DELLA FAMIGLIA AI NUOVI CAMBIAMENTI: si dovrebbero incoraggiare attività che promuovano questa capacità imprenditoriale, in particolare per quanto riguarda l'adattamento dell'azienda familiare ai nuovi cambiamenti. Bisognerebbe fare appello alla necessità di migliorare l'azienda, farla crescere e cambiare secondo altre visioni del futuro e lavorare sulla capacità di adattamento di tutti i membri della famiglia, nonchè dei dipendenti. 2.5.2.-VERIFICARE LE MIGLIORI CAPACITA': valutare chi, nell'azienda familiare, ha le migliori capacità e qualità per crescere e ricercare le opportunità migliori per l'azienda 2.5.3.-INSEGNARE: Metodologie per insegnare concetti riferiti all'imprenditorialità: Concetti come l'essere imprenditore o uomo d'affari, l'azienda, l'attività imprenditoriale possono essere divulgati nell'ambiente familiare per cercare il membro della famiglia più adatto. 2.5.4.-CARATTERISTICHE: Per questa ragione il formatore verificherà chi all'interno dell'azienda familiare, possiede le seguenti caratteristiche: 1. - Quale componente della famiglia sa come riconoscere nuove opportunità per l'azienda 2. - Quale componente della famiglia è capace di proporre nuove opportunità 3. - Quale componente della famiglia è capace di ottimizzare le risorse e cercarne di nuove 4. - Quale componente della famiglia è capace di costruire una buona squadra e integrarla con la famiglia stessa 5.- Quale componente della famiglia ha più conoscenze circa le varie responsabilità e i valori della famiglia e riesce a coinvolgere tutta la famiglia nel nuovo processo di trasmissione d'impresa.

2.6. Adattabilità al cambiamento: cambiamenti esterni. Definizione: Le risorse esterne all'azienda sono oggi da considerare come le sue vere risorse – ad esempio, la disponibilità del mercato a remunerare ciò che l'azienda offre, ovvero comprare i suoi prodotti e servizi. Quindi, è basilare sapere come le cose stanno cambiando nel mondo esterno, ad esempio conoscere lo scenario globale oltre che quello del proprio mercato di riferimento.

Oggi un'azienda può sopravvivere solo se è capace di proporre al mercato delle soluzioni preziose che possano essere continuamente acquistate da potenziali utilizzatori, e cioè clienti effettivi e potenziali. La concorrenza su scala globale, tuttavia, ha creato una situazione per cui ognuno è un potenziale concorrente dell'altro. Perció, non solo è importante modificare il prodotto aziendale, I servizi, le tecnologie e gli approcci in base ai cambiamenti dello scenario e del mercato, ma è altresì importante anticipare il più possibile l'evoluzione del mercato, cercando di “sentire in anticipo” e approfittare il più velocemente possibile del cambiamento.

2.7. Competenze in economia e finanza Definizione: Le competenze in economia e finanza sono una componente basilare della gestione d'impresa. La finanza riguarda le dinamiche monetarie. L'economia riguarda le cifre e la misurazione della propria performance aziendale. La materia è molto discussa. Qui verranno proposti solo alcuni consigli filosofici, per fornire degli input di partenza. Per quanto riguarda il denaro, bisogna ricordare che esso dovrebbe essere la conseguenza – e non l'obiettivo finale – della buona gestione d'impresa. Per quanto invece riguarda l'economia e la gestione aziendale, si tenga a mente questo detto: “Le cifre sono sincere, e dicono la verità, se lo vuoi! Inoltre, ricorda che le cifre dicono cose interessanti ma – se messe sotto tortura – rivelano anche preziosi segreti!” E' il caso di aggiungere che la gestione delle finanze è diventata una materia talmente specialistica, che forse bisognerebbe prendere in considerazione l'idea di cercare consulenti specializzati quando si vuole intraprendere qualsiasi azione che vada in profondità rispetto al tema! 2.8. Capacità di valutare i rischi Definizione: La valutazione dei rischi, come si è già detto precedentemente (punto 1.5), necessita di un'analisi particolarmente mirata. Il consiglio di base per ottenere una valutazione dettagliata dei rischi imprenditoriali è quello di rivolgersi a dei professionisti. A volte, tuttavia, questa capacità può anche essere una qualità dell'imprenditore stesso, quando lui/lei è un operatore di mercato rigoroso. Sulla scia di questo spirito, gli imprenditori – specialmente i successori – dovrebbero essere consapevoli dei rischi che possono manifestarsi quando si inizia a percorrere un nuovo cammino, non solo per loro stessi e la loro famiglia, ma anche per tutte le persone coinvolte nell'azienda familiare. L'esperienza sul campo dimostra che spesso, durante la trasmissione, i giovani successori che disconoscono le difficoltà che i loro genitori o predecessori hanno affrontato o evitato per un soffio, intraprendono dei cammini senza una sufficiente coscienza dei rischi connessi, dal momento che non sono spinti da bisogni giornalieri pressanti. In questi casi un buon consiglio da dar loro è di iniziare tramite un progetto pilota o un test su un'area limitata per evitare di mettere a repentaglio l'intero patrimonio aziendale in un'unica giocata. 31

2.9. Capacità di problem-solving Definizione: Il problem solving è una specie di tecnica che racchiude alcune questioni specifiche, e che mira ad approcciare problemi complessi attraverso un comportamento sistematico. Il suo scopo è evitare l'improvvisazione e prendere in considerazione il più possibile tutti gli aspetti di una situazione complessa specifica. L'approccio – o filosofia - del problem-solving consiste nell'analizzare sistematicamente il quadro generale, e quindi assumersi la responsabilità di prendere una decisione, il più possibile scegliendo alcune priorità ed usando la creatività, invece dei soliti metodi standard. Un saggio comportamento è di non essere troppo sicuri di sè quando si parla di tecniche di problem-solving, in particolare quando queste vengono considerate come un approccio molto razionale – e quindi vincente – alle cose. Non sono la panacea per tutti i mali. Ricordate che Herbert Simon ricevette il premio Nobel per i suoi studi dimostranti l'importanza di un approccio tanto rigoroso e razionale? Qualche anno più tardi si tornò a parlare di lui quando dimostrò come un approccio più umano, che implica aspetti emozionali e non prende in considerazione ogni aspetto del problema, può essere molto più pratico ed efficace una volta usato nel campo della concorrenza. https://it.wikipedia.org/wiki/Herbert_Simon.

D. BREVE RIASSUNTO PER STUDENTI IN POWERPOINT Nella piattaforma online, in ogni sezione lo studente troverà un menù a tendina con il corso che dovrà svolgere all'interno della singola sezione.

2. Competenze imprenditoriali comuni

E. RISORSE MULTIMEDIALI VIDEO https://www.youtube.com/watch?v=x1sKUedkcVs https://www.youtube.com/watch?v=W3WTtGq5UvU https://www.youtube.com/watch?v=JeTYPHjKn1A https://www.youtube.com/watch?v=chNVsZCSbts

MODULO SUGLI ARGOMENTI DI CONOSCENZA GENERALE DI BASE 33

In questi moduli, lo studente potrà auto valutarsi e verificare se possiede o meno queste capacità. Qualunque sia il risultato, lo studente potrà svolgere tutti i moduli, perché ognuno di questi serve a rafforzare tali capacità.

3. - DINAMICHE INTERNE ALL'AZIENDA FAMILIARE (E RAPPORTI INTERPERSONALI) Arrivati a questo punto, è inevitabile effettuare una selezione speciale, vista la necessità che studenti e futuri lavoratori, manager o consulenti esterni dell'azienda familiare conoscano I ruoli familiari, I rapporti professionali interni e come questi ruoli influenzano la loro azienda. Di conseguenza, in breve, lo studente deve conoscerli perchè è necessario per il loro futuro nel processo di trasmissione aziendale e per evitare che questo entri in conflitto con il desiderio di evolvere e migliorare l'azienda all'insegna delle tradizioni familiari e sulla base 34

del ruolo di ogni membro della famiglia e si perda così l'obiettivo condiviso all'interno dell'azienda. Non ci si dimentichi che l'obiettivo ultimo è assicurare la continuità dell'azienda familiare e il suo successo nel tempo.

A. BREVE RIASSUNTO PER STUDENTI IN POWERPOINT Nella piattaforma online, in ogni sezione lo studente troverà un menù a tendina con il corso che dovrà svolgere all'interno della singola sezione.

2.1. Aziende familiari - dinamiche interne

2.1.- Dinamiche interne all'azienda familiare 2.1.1. Flessibilità: Definizione: La flessibilità è generalmente riconosciuta come la capacità di una struttura complessa – come per esempio, un'azienda – di cambiare i suoi modi, forme o approcci in base alla situazione esterna o lo scenario più vicini. In ogni famiglia ci sono dei cicli fisiologici: i componenti nascono, crescono, si sposano e muoiono. Questo non succede nel giro di una settimana o un mese. Tuttavia, nella vita di un'azienda, uno degli eventi appena citati diventa un fatto fisiologico. L'imprenditore deve esserne cosciente. Questi fatti non sono avvenimenti eccezionali e dovrebbero essere presi il più possibile con naturalezza. E il più possibile le loro conseguenze dovrebbero essere pianificate. Per esempio, la crescita di un componente adolescente di una famiglia, che studia, si laurea, fa le sue esperienze dentro o fuori l'azienda, deve essere seguita con particolare attenzione. Dovrebbe essere gestita come un avvenimento naturale, non solo come un fatto per cui star male. Infine, la flessibilità è il risultato di una serie di adattamenti individuali. E questi ultimi dovrebbero essere incoraggiati e in qualche modo monitorati come un processo che coinvolge l'azienda intera.

2.1.2. Adattabilità al cambiamento: dinamiche interne. Definizione: L'adattabilità viene generalmente concepita come la capacità degli individui di cambiare il proprio approccio, atteggiamento o comportamento in base ad una situazione in divenire. L'imprenditore dovrebbe essere in grado di capire e gestire la situazione interna ed esterna in base a quello che succede nell'ambiente esterno e nel mercato. Un anziano componente della famiglia che sta andando in pensione, o uno giovane che sta per sposarsi, avere un bambino o laurearsi, può essere molto più importante di un nuovo prodotto proposto sul mercato da un'azienda concorrente. La questione dovrebbe essere il più possibile compresa, e l'evoluzione di questi fatti ed eventi dovrebbe essere pianificata con accuratezza.

2.1.3. Ricettività. Definizione: La ricettività è la capacità (molto difficile specialmente per gli imprenditori innovativi di prima generazione) di accettare idee e proposte di altre persone, anche e specialmente nel caso in cui queste siano diverse dalle proprie. L'imprenditore dovrebbe essere cosciente del fatto che la sua carta di identità si muove velocemente, nonostante sembri solo un vecchio pezzo di carta o una nuova e fredda card elettronica. I componenti della famiglia, i manager e i consulenti possono spesso fornire ai proprietari una nuova visione del mondo e del mercato in evoluzione, e possono essere dei sensori molto preziosi.

B. RISORSE MULTIMEDIALI VIDEO https://www.youtube.com/watch?v=Uemqh5QxP98 https://www.youtube.com/watch?v=Uch7UQzfF70 https://www.youtube.com/watch?v=4_Y_oKwY9eY

MODULO SULLE COMPETENZE SPECIFICHE DI RUOLO In questa parte del corso si prenderanno in considerazione le competenze specifiche. Ogni studente dovrà svolgere una sezione speciale che chiameremo Competenze Specifiche di Ruolo, data la necessità che gli studenti e I futuri dipendenti, manager o consulenti esterni dell'azienda familiare conoscano I ruoli dei membri della famiglia, soprattutto quei rapporti particolari che coinvolgono la figura del gestore. Di conseguenza, in breve, lo studente deve conoscerli, come il proprietario dell'azienda, dal momento che anche affrontare i conflitti fa parte della visione futura della trasmissione d'impresa ed evita che si perda l'obiettivo condiviso all'interno dell'azienda stessa. Non bisogna dimenticare che l'obiettivo ultimo è assicurare la continuità dell'azienda familiare e il suo successo nel tempo.

2.2.- SPIRITO IMPRENDITORIALE (ESSERE PROPRIETARIO):

2.2. Capacità interpersonali. PROPRIETA’

In questo modulo, lo studente potrà auto valutarsi e verificare se possiede o meno queste capacità. Qualunque sia il risultato, lo studente 38

potrà svolgere tutti i moduli, perché ognuno di questi serve a rafforzare tali capacità.

2.2.1.A. Intelligenza emotiva: Definizione: L'intelligenza emotiva costituisce un nuovo modo di vedere l'intelligenza. E' stata “scoperta” da Daniele Goleman negli anni 60. Fu proposta come un'integrazione agli strumenti per l'analisi dell'intelligenza ordinaria usati dagli psicologi e dagli operatori di reclutamento e selezione del personale. Questi ultimi attribuivano una grossa importanza all'intelligenza “razionale” per valutare il personale da reclutare nelle aziende. Questa ondata di novità ridette una forte importanza agli aspetti psicologici ed emozionali, con una particolare rilevanza nel campo dei rapporti aziendali. Nei processi di trasmissione d'impresa le emozioni giocano un ruolo molto importante e dovrebbero essere prese molto più in considerazione rispetto a quello che di solito accade.

2.2.1.B. Capacità comunicative: Definizione: Le capacità comunicative sono quelle capacità che mirano a far sì che persone interne ed esterne all'azienda si sentano “calorosamente” coinvolte negli obiettivi dell'azienda stessa. C'è una differenza di base tra Informazione e Comunicazione. L' informazione è fredda: si tratta di dati e metodi formali di trasferimento dati di diversa tipologia: Si potrebbe dire “In-form-azione”. Le sue componenti di base sono di natura tecnica. La comunicazione è calda: significa coinvolgere le persone attraverso la condivisione di idee, dati, obiettivi, ideali. Si potrebbe dire : “Azione-in-comune”. Le sue componenti di base sono di natura umana. Per svolgere un'efficace comunicazione ci si dovrebbe concentrare almeno su due aspetti: 1. Le componenti della comunicazione umana. Deve essere chiaro che la comunicazione umana si basa su tre componenti:  Comunicazione verbale: rappresenta quello che diciamo, le parole e le frasi che pronunciamo;  Comunicazione para verbale: riguarda il modo in cui comunichiamo, cioè il modo in cui pronunciamo le frasi;  Comunicazione non verbale: riguarda quello che non diciamo, le parole che non pronunciamo ma che possono essere dedotte dal nostro comportamento.  Molti studi affidabili dicono che queste tre componenti contribuiscono al risultato finale più o meno in questo modo: 1/3 – 1/3 – 1/3.

2. Mettere in pratica una comunicazione efficace. Per mettere in pratica una comunicazione efficace ci si deve sforzare per utilizzare il codice culturale e pratico del proprio interlocutore. A volte potrebbe trattarsi di un inglese o un francese elegante, a volte invece potrebbe essere un gergo o una lingua dialettale. Inoltre, si dovrebbe cercare di ottenere un feedback dal proprio interlocutore, in modo tale da capire se il proprio messaggio è stato correttamente decodificato e capito.

E. RISORSE MULTIMEDIALI VIDEO :

https://www.youtube.com/watch?v=3MRlcBNzJgg https://www.youtube.com/watch?v=zbCp6NwUH08

COMPETENZE DI RUOLO SPECIFICHE : MODULO 3 41

3. Competenze specifiche di base del Manager

Introduzione: Durante il corso, utilizzando i moduli che si sono definiti, il formatore, attraverso il test di autovalutazione, dovrà valorizzare l'importanza di potenziare le qualità proprie del manager, essendo queste fondamentali per la trasmissione dell'azienda familiare. Di conseguenza, la capacità da sviluppare sarà:

Ruolo del manager In questo modulo, lo studente potrà auto valutarsi e verificare se possiede o meno queste capacità. Qualunque sia il risultato, lo studente 42

potrà svolgere tutti i moduli, perché ognuno di questi serve a rafforzare tali capacità.

A. - Definizione: Essere manager significa esporre agli altri qual è il piano aziendale, dare istruzioni e controllare come i propri dipendenti perseguono gli obiettivi. Nell'azienda familiare, è necessario sapere esattamente chi sarà il membro che ricoprirà questo ruolo di responsabilità.

B. - Obiettivi: 3.1.1. Pensiero analitico: stabilire obiettivi (a breve e lungo termine); stabilire priorità Definizione: Il pensiero analitico è l'approccio mentale che viene generalmente richiesto ai manager durante lo svolgimento del loro ruolo. 43

Stabilire degli obiettivi è un'arte che il bravo manager possiede – e che gli piace o che ama – di stimolare i suoi collaboratori. Tra questi sono da includere anche persone – ad esempio, i componenti della famiglia – che non sono dipendenti dell'azienda. I manager spesso hanno a che fare con gli imprenditori, che sono personaggi “istintivi” nel campo degli affari. In altre parole, i manager dovrebbero rappresentare il carattere razionale nella concorrenza tra aziende. Inoltre, dovrebbero essere efficaci nell'analizzare I dati del passato e le prospettive di evoluzione future, sia del mercato che della singola azienda nella quale operano. Dare alle persone degli obiettivi significa -

proporre loro un nuovo modo di vivere, dare un significato tutto nuovo alla loro vita

se le persone lavorano per qualcosa che considerano importante, generalmente si sentono come “collaboratori umani”, invece di “risorse lavorative”

Nella nuova filosofia della Qualità Totale, questo è molto importante, perché le persone vorrebbero sapere per che ragione devono prepararsi a concedere il proprio tempo, oltre che per il salario.

L'analisi dovrebbe prendere in considerazione almeno due dimensioni: -

gli aspetti qualitativi (scelta tra due o più alternative) e

i dati quantitativi

Entrambi dovrebbero essere particolarmente efficaci nel fornire informazioni ai membri dell'azienda familiare, soprattutto al(ai) leader con un chiaro SSD – Sistema di Supporto alle Decisioni -, così le persone che devono prendere delle decisioni possono prenderle sulla base di dati razionali e non solo della loro intuizione. Le tecnologie di informazione e comunicazione devono essere uno strumento giornaliero per i manager. Tutto ciò ha molto a che vedere con l'uso e la gestione del tempo. Il segreto di base per farlo sembra essere “fai prima le cose più importanti e dopo quelle meno importanti”, senza ovviamente dimenticare il ruolo che si ricopre. Il “fai prima le cose più importanti” (per esempio, pianificare il percorso aziendale per il prossimo anno) deve essere preso in considerazione molto di più rispetto, ad esempio, all'organizzazione di un meeting odierno con uno dei fornitori.

Un esperto consiglierebbe di scrivere su carta la lista delle cose da fare, giorno per giorno, dalla mattina fino alla sera, e cancellarle mano a mano che le si fa... Un altro approccio è quello di essere ben convinto che alcune cose hanno la precedenza su altre, e che le priorità sono la cosa più importante.

3.1.2. Parlare in pubblico Definizione: Considerando in primo luogo che “3 persone sono già un pubblico”, parlare in pubblico significa trasmettere un messaggio ad alcune persone, con il fine di stimolarle a pensare e ad intraprendere azioni. Quando si trasmette un messaggio parlando in pubblico si possono adottare le seguenti semplici regole: bisogna trasmettere al pubblico qualcosa di molto significativo tra parentesi. E bisogna rivolgersi al proprio pubblico in questo modo: “1°: Dirò loro quello che ho intenzione di dire; 2°: Glielo dirò; 3°: Dirò loro quello che ho appena detto”

1. La parentesi di apertura – la primissima frase – dovrebbe nascere da una riflessione su quale sia il sentimento diffuso nell'ambiente in quel momento (l'atmosfera hic et nunc – qui e adesso, in latino). E bisogna dire qualcosa di appropriato al momento. 2. Affrontare i vari contenuti specifici il più possibile sviluppandoli in tre punti 3. Poi, alla fine, chiudere la parentesi, facendo appello ad un'azione concreta.

3.1.3. Risoluzione dei conflitti: tra proprietari e/o dipendenti Definizione: Questo argomento molto specifico va trattato attraverso un duplice approccio: a. Quando l'azienda è piccola, e il conflitto può essere risolto coinvolgendo direttamente i singoli interessati; b. Quando il conflitto necessita in una trattativa sindacale 45

Caso a. Nel primo caso (rapporti umani) il manager deve parlare con le singole parti interessate separatamente, capirne le ragioni, e solo successivamente potrà farsi un'idea chiara di come risolvere la cosa. La soluzione dovrebbe essere diversa da quella delle parti coinvolte e andare incontro alle due posizioni opposte. Dovrebbe generalmente venir proposta almeno in due step. E' una buona idea cercare qualcuno che non abbia un interesse economico nel discutere la faccenda, ma che è in buoni rapporti con entrambe le parti coinvolte. Caso b. In questo secondo caso, il manager dovrebbe prestare attenzione allo sviluppo del processo, e cercare di essere un mediatore, dal momento che normalmente avrà un potere d'azione limitato al riguardo. Nonostante questo, il/la manager non dovrebbe assumere un ruolo “di parte”, perché a breve termine questo perderà la sua efficacia. In qualità di rappresentante e membro di un'azienda, dovrà cercare di essere il più oggettivo possibile mentre si oppone alle prese di posizione illogiche della controparte.

3.1.4. Capacità di negoziare: Definizione: L'informazione e la comunicazione sono sempre più importanti al giorno d'oggi. Un leader deve saper gestire sia l'informazione, che è legata a dati oggettivi, ma specialmente la comunicazione, che implica un approccio soggettivo. Negoziare significa essere coscienti del fatto che non si possono sempre raggiungere al 100% i propri obiettivi, ma che in generale è sempre richiesta almeno un po' di mediazione. Il rischio del negoziare è la possibilità di giungere ad un punto morto, mentre invece le cose dovrebbero proseguire. E' importante sapere che in una trattativa, o in un affare, le cose che davvero contano non sono quelle che vengono discusse apertamente. Vengono generalmente tenute nascoste. In altre parole, le ragioni espresse nella maggior parte dei casi non sono quelle più importanti. E' necessario arrivare alle ragioni fondamentali. Inoltre, è molto importante evitare la polarizzazione delle vedute, altresì detta “muro contro muro”. L'affare deve proseguire. Nel caso di una polarizzazione o radicalizzazione, è necessario trovare una terza via per uscire dalla trappola “muro contro muro” (M. Ghazal, agente dell'ONU per le trattative professionali)

3.1.5. Pianificazione strategica e capacità decisionale Definizione:

Anche questa è una parte molto importante del ruolo di manager. Significa avere in mente l'idea di base che un'azienda rappresenta e mantiene viva quando il mercato (clienti) apprezza e compra i prodotti e i servizi che essa offre. Il continuo apprezzamento da parte del mercato – espresso con la compra dei prodotti aziendali – dovrebbe essere inteso come una “calamita dal futuro”. Il futuro deve essere interpretato come il luogo dove l'azienda passerà la sua prossima vita! E' sbagliato concentrarsi troppo sui dati del presente, come è sbagliato concentrarsi troppo sul futuro. Un giusto equilibrio tra i due aspetti sta alla base dell'arte manageriale futura. Le persone che lavorano in un'azienda familiare dovrebbero sentirsi come su una “nave” dove il capitano e i suoi ufficiali sanno dov'è il porto e sono capaci di mantenere la giusta rotta. Tuttavia, l'azienda non dovrebbe essere guidata secondo una visione a breve termine, me secondo una a medio-lungo termine.

La capacità decisionale è il motore del ruolo di manager. Dopo molta analisi, deve arrivare il momento della decisione. La capacità decisionale è una via di mezzo tra assumersi in parte un rischio ma farlo seguendo delle linee guida sicure. Tuttavia, quasi sempre le decisioni aziendali devono essere prese in tempi di burrasca, con gli annessi vantaggi e svantaggi. Il manager dovrà proporre all'imprenditore diverse alternative, dando anche la propria opinione, ma alla fine rispettando quella dell'imprenditore... a meno che quest'ultimo non sia un pazzo! Come quando i giovani leader vogliono assumere la gestione aziendale senza accettare di fare almeno un po' di esperienza previa in azienda.

3.1.6. Competenze di economia e finanza. Definizione: Questi aspetti sono requisiti di base nella cultura manageriale, perché l'imprenditore spesso non se ne intende, ma decide invece sulla base delle sue intuizioni. Anche quest'ultimo tuttavia dovrebbe possedere competenze di base in economia. L'aspetto finanziario, al contrario, è un poco più

tecnico, e necessita di una conoscenza tecnica piĂš mirata. In questo caso il manager dovrebbe essere il consigliere che fornisce le informazioni base all'amministratore delegato. Un famoso imprenditore, Luciano Benetton, che ha iniziato la sua vita professionale in un piccolo negozio come Responsabile del Controllo Amministrativo e Finanziario, Ă¨ solito dire:

â&#x20AC;?Se mi fossi concentrato tutto il tempo sul Controllo Amministrativo e Finanziario, non sarei mai riuscito a costruire una grande azienda come Benetton. Tuttavia, se non mi fossi curato del Controllo Amministrativo e Finanziario, non sarei mai stato in grado di costruire una grande azienda come Benetton.â&#x20AC;?

3.1.7. Gestione generale dell'azienda Definizione: La gestione generale dell'azienda definisce in modo sintetico tutto quello che un manager dovrebbe essere in grado di fare. Su questa piattaforma sono riportate le componenti specifiche della gestione generale dell'azienda. La cultura della Qualità Totale si può considerare un'idea riassuntiva del concetto base della gestione generale dell'azienda. I suoi pilastri sono la visione, la mission, i valori, i fattori competitivi e un approccio all'aspetto interpersonale ed emozionale particolarmente accentuato. Il suggerimento di fondo tuttavia è che il manager non si concentri solo sull'attività giornaliera ma – come scrive il famoso autore esperto di aziende Tom Peters - “che sia capace di scrivere a mano su una busta di una lettera non ancora aperta tutti i dati finanziari di base della sua azienda”. Per una definizione più tecnica, si tenga presente che i dati finanziari di base di un'azienda dovrebbero essere presentati in un riassunto di una pagina. E non perché le cifre vengano scritte in dimensioni molto piccole! Soprattutto in un'azienda familiare, durante il processo di trasmissione, la visione generale non deve mai tralasciare gli aspetti emozionali che riguardano i rapporti umani tra l'azienda e i membri della famiglia. L'esperienza sul campo dimostra che, al di là degli aspetti tecnici e in qualche modo “meccanicistici”, è la componente emozionale che determina l'evoluzione finale del processo di trasmissione.

3.1.8. Gestione delle risorse umane: Definizione: La gestione delle risorse umane è probabilmente un modo obsoleto di esprimere la necessità di essere capaci di guidare le persone. Ciò significa guidare le persone come singoli, non solo come risorse, come se fossero materiali resistenti. Il riferimento alla leadership è sufficiente per trattare questo tema. 3.1.9. Conoscenza tacita Definizione: Nell'azienda familiare l'aspetto umano e personale è molto importante. L'esperienza sul campo dimostra che molto spesso i leader aziendali di successo sono originali, non sono persone “normali”. Questo fatto li porta a prendere delle decisioni originali e a capire in anticipo alcune tendenze dell'economia. Quando il fondatore scompare, scompare anche la sua impronta. Questo 49

è molte volte un problema per l'intera azienda, perché l'approccio del senior è spesso orientato alle vendite. Come si possono mantenere vive tali caratteristiche così personali? Un modo è analizzare lo stile particolare del membro senior, le sue azioni e non solo i rapporti scritti, e provare a lasciare che i migliori successori continuino, senza forzare questo atteggiamento. Per esempio si può analizzare il modo in cui il personale viene reclutato, selezionato, stimolato e licenziato; come vengono scelti i fornitori e come si tratta con loro; come la politica di mercato viene adattata a nuove dinamiche o rinforzata.... Una volta codificati, questi “atteggiamenti, qualità, e approcci virtuosi” dovrebbero essere almeno discussi tra i potenziali successori, e questo tornerà molto utile nel momento in cui il “vecchio leader” spiegherà il suo approccio alle cose.

C.- Metodologia : Metodologie per insegnare concetti riguardanti la gestione e il pensare in favore dell'unità familiare. Concetti connessi sono il controllo dell'unità familiare e il sapere quando delegare ad altri membri della famiglia parte delle decisioni, così come saper controllare il personale dipendente e l'azienda nel suo insieme. C.1.- Controllo dell'unità: E' un aspetto critico perché il formatore dovrebbe preparare il futuro manager, successore o erede dell'azienda familiare in modo da non avere conflitti con l'attuale proprietario. Per questa ragione si dovrà lavorare molto su quest'aspetto. Sarà inoltre necessario per far coesistere il lavoro all'interno dell'azienda familiare e l'unita familiare, così da gestire al meglio l'azienda stessa. Specialmente nelle aziende familiari, tra il manager e uno qualsiasi dei membri della famiglia. C.2.- Delegare: Il formatore cercherà di spiegare quanto importante è assegnare dei compiti, delegare la propria autorità, e sapere chi lavorerà in quale area secondo le aspettative In questo caso il manager, che delega, deve conoscere al 100% l'azienda familiare, e che tipo di ruoli ha ogni membro della famiglia, così potrà evitare conflitti.

C. 3.- Controllo del personale: Il formatore dovrà incoraggiare gli studenti a diventare dei bravi manager con il loro personale dipendente e far sì che si concentrino sulla quantità di persone sotto il proprio controllo che sono membri del personale e membri della gerarchia familiare per evitare conflitti.

Il formatore dovrà dimostrare come gestire il personale senza perdere di vista gli obiettivi e i traguardi dell'azienda familiare.

D. CORSO PER STUDENTI IN FORMATO PDF O SIMILE

3. Competenze specifiche di base del Manager

E.- RISORSE MULTIMEDIALI VIDEO https://www.youtube.com/watch?v=uLFQezjrYpo https://www.youtube.com/watch?v=znmKxNB9ZGw https://www.youtube.com/watch?v=xF-OMp28jF0

MODULO 4:

Introduzione: Durante il corso, utilizzando i moduli che si sono fin qui definiti, il formatore, attraverso il test di autovalutazione, stabilirà l'importanza di potenziare quelle capacità proprie della figura del consulente esterno, essendo queste molto necessarie nella trasmissione d'impresa. Quindi la capacità da sviluppare sarà:

Consulente esterno In questo modulo, lo studente potrà auto valutarsi e verificare se possiede o meno queste capacità. Qualunque sia il risultato, lo studente potrà svolgere tutti i moduli, perché ognuno di questi serve a rafforzare tali capacità.

A.- Definizione: Il consulente esterno è un esperto che, in questo caso, potrebbe aver acquisito all'interno dell'azienda familiare un livello di formazione e competenze sufficiente da poter lavorare in un'altra azienda a conduzione familiare.

B. - Obiettivo: 4.1. Cultura aziendale: Definizione: La cultura aziendale è un qualcosa di molto complesso. Probabilmente si potrebbe definire come la maniera in cui una pluralità di persone può raggiungere traguardi comuni attraverso vari apporti tecnologici e personali tra loro connessi in modo armonico. Per riassumere e semplificare il concetto, si può ricorrere ad un semplice esempio riguardante il passaggio da un'organizzazione con una struttura “naturale e spontanea” a una con una struttura funzionale. Si immagini un conducente di un piccolo furgone che presta servizio di trasporto per i suoi clienti, i quali sono molto soddisfatti di come esegue il suo lavoro. Questo gli permette quindi di ampliare la propria struttura comprando altri tre piccoli furgoni e assumendo tre colleghi come conducenti per consegnare la merce, mentre lui rimane alle guida del suo mezzo. Tuttavia, quando il carico di lavoro aumenta, si vede costretto a restare in ufficio, per ricevere gli ordini dei clienti e pianificare gli itinerari di viaggio per i colleghi. Se non facesse così, I suoi clienti non usufruirebbero di un'efficace servizio di trasporto e abbandonerebbero sia lui che la sua azienda. Questo processo viene chiamato evoluzione funzionale dell'organizzazione e può proseguire in modo esponenziale.

4.1.1. Adattabilità a bisogni ed esigenze particolari all'interno dell'azienda familiare Definizione: La capacità descritta implica un atteggiamento molto attento alla singola situazione all'interno dell'azienda familiare. Nessuna azienda andrebbe guardata come una macchina meccanica, ma mai come nel caso delle aziende familiari questa considerazione è vera. Nonostante a volte un'azienda possa essere vista come una macchina “fredda”, dove il denaro è l'olio lubrificante, nel caso delle aziende familiari la situazione non è quasi mai così. Al contrario, deve essere considerata come un organismo vivente, dove le emozioni, non meno che il denaro, rappresentano il sangue. Il consulente deve conoscere alcuni dettagli della psicologia umana, e deve tenere a mente che, quando si ha a che fare con le emozioni, non c'è gerarchia di maggioranza che tenga.

L'opinione di una moglie, di un figlio, di una sorella, di una figlia o di una fidanzata possono influenzare molto di più di un pagamento importante o di un grosso affare. Per gestire questi aspetti così delicati, il/la consulente non dovrebbe solo contare sulla propria sensibilità, ma dovrebbe essere professionalmente preparato/a – e aggiornato/a – sulle tecniche e i modi di capire e gestire i interpersonali. Aspetti come la percezione e la comunicazione interpersonale, le dinamiche di gruppo, gli elementi di cooperazione o le basi del comportamento andrebbero analizzati in profondità e utilizzati come un modo per gestire situazioni eccessivamente fredde o calde.

4.1.2. Avere un atteggiamento collaborativo e cooperativo rispetto alla situazione e alle esigenze dell'azienda familiare Definizione: Questa capacità è “indirettamente” connessa con la necessità di comprendere prima di passare all'azione. E' molto collegata anche alla capacità citata precedentemente. La differenza sta nell'obiettivo. Il know-how – e la sensibilità personale – dovrebbero servire a facilitare l'evoluzione dei rapporti all'interno dell'intera famiglia, e far sì che ognuno capisca che l'azienda può essere qualcosa con un valore durevole nel tempo, che può fungere da sostegno alle persone anche nei loro momenti di crisi personale, non solo nel mercato competitivo. 4.1.3. Capacità di osservare i rapporti e le regole interne Definizione: Quello che succede tra i membri di una famiglia e i manager di un'azienda generalmente non traspare nè si può vedere da un documento di carta: è il trionfo dell'intangibile! Il consulente DEVE essere sensibile a quello che capita al di sotto della superficie apparente delle cose. L'intuizione è molto importante in questo caso, ma la stessa importanza la ricopre la conoscenza del comportamento umano e delle regole della convivenza: la comunicazione interpersonale in primis, la percezione interpersonale, le regole di cooperazione, gli aspetti particolari e gli effetti della frustrazione, la gelosia latente e le rivalità all'interno della famiglia. Essere cosciente di quello che sta succedendo silenziosamente è la base per gestire e controllare il quadro generale delle dinamiche. 56

4.1.4. Conoscenza del settore aziendale Definizione: Nonostante i rapporti personali siano qualcosa di indipendente rispetto al settore aziendale, è importante che il consulente esterno conosca le varie regole dei diversi ambienti aziendali: lavorare nel settore alimentare è ben diverso da lavorare in quello meccanico! L'agricoltura è diversa dal settore manifatturiero; i servizi destinati alla persona sono qualcosa di diverso dalle attività artigianali o dalle tecnologie di informazione e comunicazione. Anche l'aspetto economico conta. Un milione di euro è un importo che ha un peso differente per una piccola stamperia di alta qualità rispetto ad una raffineria di petrolio! La sensibilità soggettiva del singolo è diversa dalle fredde cifre “oggettive”.

C.-Metodologia:

C. 1.- Visione esterna, imparziale: il formatore dovrà dire agli studenti che, anche se ricopriranno il ruolo di consulenti esterni, non dovranno ragionare secondo il modello della propria azienda, perché qualcosa che funziona bene per un'azienda, non è detto che funzioni bene anche per un'altra. Per cui il formatore lavorerà con loro sull'essere imparziali e focalizzati sugli obiettivi. Non bisogna che l'esperienza previa del consulente esterno nella propria azienda familiare influenzi l'azienda per la quale andrà a prestare servizio, perché il tipo di consulenza che funziona in un'impresa non necessariamente funziona anche in un'altra. Specialmente perché nelle aziende familiari, ogni famiglia è diversa dall'altra.

C.2.- Specialista in metodologia: il formatore sa che il consulente esterno che proviene dalla propria azienda familiare privata ha già un'esperienza, ma gli/le dovrà insegnare a mettere in ordine questa esperienza fornendogli/le una metodologia ordinata per fornire servizi da specialista. Così facendo si potranno ottimizzare tempo e risorse.

C.3.- Dedizione e tempo: gli studenti che, avendo già un'esperienza di base, lavoreranno come consulenti esterni, potrebbero impiegarci un po' più di tempo per il fatto che sono cresciuti nella propria azienda familiare Il formatore dovrà far sì che dedichino il loro tempo con impegno a lavorare per altri e a focalizzarsi sugli obiettivi di altre aziende a conduzione familiare.

D. CORSO PER STUDENTI IN FORMATO PDF O SIMILE

E. RISORSE MULTIMEDIALI VIDEO 58

https://www.youtube.com/watch?v=oQRK6UUkz6U https://www.youtube.com/watch? v=xYUDulXYzn4&list=PLeTE7pg9Apn4pYbDvik4Np9-Dxc0F8O5G https://www.youtube.com/watch?v=sb62i2WpsWk

6.- ESAME FINALE / VERIFICA La piattaforma E-Learning è interattiva ed il formatore può verificare le note degli studenti, correggere e valutare l’esame finale e quindi il grado di acquisizione delle conoscenze da parte degli studenti. 59

Questo esame raccoglie le informazioni che il formatore ha avuto da parte degli studenti, dando loro un voto.

NOTA: IN ROSSO LA RISPOSTA ESATTA

Competenze comuni di base: 1. Leadership: 1 .1. Pensiero strategico: Cosa si intende per pensiero strategico? Un modo di pensare dei leader nella cultura militare? Un orientamento agli obiettivi, di breve termine? Una visione degli obiettivi aziendali di lungo termine? 1.2. Processo decisionale: Cosa si intende per processo decisionale? Costruire un sistema per le prossime decisioni che dobbiamo prendere? Analizzare la situazione da un approccio sistematico, e scegliere la soluzione migliore? Prendere alcune decisioni riguardanti la produzione manifatturiera?

1.3. Competenze motivazionali e di auto-motivazione: Quali sono i “segreti” di base al fine di riuscire ad auto-motivarsi e motivare le altre persone? Avere uno scopo/un obiettivo ed essere focalizzato su questo Manifestare il proprio entusiasmo o quello di altre persone Fornire spiegazione scritta per alcune azioni proposte da intraprendere

1.4. Abilità nel gestire il tempo, negoziare e delegare: Quali sono le regole di base per gestire questi aspetti? Scrivere cosa deve fare una persona Fissare alcuni selezionati, e più importanti, obiettivi; poi elencarli per priorità 60

Avere un’agenda on line ordinata 1.5. Valori etici: Cosa significa avere dei valori etici? Scriverli in un codice etico Metterli in pratica, dando priorità alla coerenza etica e personale, rispetto alla sola convenienza economica e al guadagno Comunicare le regole alle persone con le quali sei in contatto 1.6. Team building: Qual è la regola di base per un team building efficace? Comportarsi come un capo, che da’ ordini chiari Essere come un direttore d’orchestra, attento ai diversi strumenti musicali Essere focalizzato su ogni componente della squadra, chiedendo ad ognuno di essere focalizzato su ogni aspettativa e motivazione 1.7. Competenze di comunicazione: Quali sono le regole di base della comunicazione? Riportare in forma scritta le regole di comportamento Essere consapevoli che la comunicazione è scritta, ma anche legata ai comportamenti e agli approcci relazionali Conoscere i mezzi tecnici di comunicazione (es. radio, tv, web)

2. Imprenditorialità: 2 .1. Management: Quali sono le regole di base della gestione? Essere in grado di gestire/governare la realtà, non di subire i fatti Scrivere in modo chiaro gli ordini da eseguire da parte dei dipendenti Pianificare, ordinatamente, le cose da fare 2.2. Forte determinazione nel perseguire gli obiettivi di business: Quali sono le regole di base? Essere fissati su una personale idea di base Essere focalizzati su una visione, utile per il proprio business Non accettare mai le opinioni provenienti da altre persone 2.3. Creatività e innovazione: Come creatività e innovazione dovrebbero essere trasferiti in realtà? Attraverso test e sperimentazioni sul campo 61

Provando alcune nuove idee e il loro sviluppo su larga scala Prendendo le migliori innovazioni da altre persone e utilizzandole il più presto possibile 2.4. Visione del business vision – pensiero imprenditoriale: Cosa intendiamo quando si dice "proporre una visione da condividere"? Proporre alle persone coinvolte di condividere una nuova idea / modo di essere (di business e in qualche modo personale) Scrivere gli obiettivi aziendali Copiare alcune buone idee imprenditoriali per il futuro 2.5. Valutazione dei rischi: Come dovrebbe essere gestito un ortodosso e fruttuoso sistema di valutazione dei rischi? Facendo una mappa dei rischi aziendali Sottoscrivendo una polizza assicurativa per il futuro dell’azienda Analizzando i rischi concreti in azienda, al fin di prendere alcune misure per ridurli 2.6. Adattabilità al cambiamento: evoluzioni esterne: Come dovrebbe il vostro business essere adattabile ai cambiamenti esterni? Essere pronti a cambiare le proprie decisioni, se lo scenario esterno sta cambiando Scrivere una descrizione dello scenario in evoluzione esterna e condividerlo con i collaboratori Decidere di modificarlo periodicamente, in base alla vostra sensibilità personale, non importa quale sia l'evoluzione dello scenario esterno 2.7. Competenze finanziarie ed economiche: Come dovrebbe diventare la vostra competenza finanziaria ed economica, per essere un’utile base per il business? Diventando un vero esperto, che ha la finanza come una vera priorità Avendo una costante attenzione sul soggetto, pur non diventando un super-esperto di esso Attraverso l’ottenimento di un certificato formale sulla competenza finanziaria ed economica 2.8. Problem solving: Come dovrebbero essere analizzati e risolti i problemi aziendali e organizzativi? Chiedendo agli esperti qualsiasi problematica specifica Con l'apprendimento di una tecnica strutturata vera e propria, al fine di analizzare i problemi con 62

un approccio sistematico Scrivendo gli aspetti più importanti dei problemi 3.1. Imprese di famiglia – dinamiche interne 3 .1.1 Flessibilità: Come dovrebbe essere capita la flessibilità in un’impresa familiare? La flessibilità è il risultato di diversi adattamenti (familiari e professionali) da parte dei membri Flessibilità significa avere a che fare con persone che capiscono, di volta in volta, le singole difficoltà Flessibilità è la capacità di adattamento personale da parte di ogni singolo membro della famiglia 3.1.2. Adattabilità al cambiamento: evoluzioni interne: Come dovrebbe essere intesa l’adattabilità in una azienda di famiglia? L'adattabilità è il solo cambiamento del calendario lavorativo senza alcuna difficoltà specifica L'adattabilità è capire il PERCHE’ alcune modifiche devono essere fatte, al fine di facilitare la redditività del business L'adattabilità è essere aperti ad accettare una scrivania e il cambiamento nell’arredo e piccole evoluzioni simili 3.1.3 Ricettività: Cosa intendiamo per ricettività in un’azienda familiare? Avere membri della famiglia e dell’azienda che accettano, passivamente le decisioni del leader Avere persone che vogliono ragionevolmente comprendere gli altri membri della famiglia e le esigenze dei colleghi e valutarli, poi accettare le variazioni giustificate Avere persone che fingono formalmente di essere d’accordo, anche quando non lo fanno, su alcune questioni specifiche. Hai risposto correttamente a …. su 18 domande. Vuoi verificare le risposte corrette?

Ecco un questionario di base con le opzioni verofalso, per quanto riguarda le competenze specifiche, in vista dell'esame. Competenze di ruolo specifiche Quali frasi sono giuste e quali false? V (vero) F (falso)

In rosso la risposta giusta!

1. Imprenditore / proprietario 1.1. Relazioni inter-personali: Il proprietario è il leader, può fare ciò che gli/le piace all'interno della propria azienda 1.2. Intelligenza emotiva: A volte la gestione delle emozioni può essere più importante della gestione del denaro 1.2.3. Competenze comunicazionali: La comunicazione è calda, mentre l'informazione è fredda: Negli affari abbiamo bisogno di entrambe!

2. The Manager 1.1. Pensiero analitico: definizione degli obiettivi definizione delle priorità: priorità: è importante un manager per avere una vista a breve termine! 2.2. Parlare in pubblico: chiunque abbia una lingua allenata può essere un buon oratore! 2.3. Risoluzione dei conflitti: tra titolari e collaboratori; Una serie speciale di abilità è necessaria al fine di risolvere i conflitti! 2.4 Competenze di negoziazione: le persone diplomatiche possono essere degli ottimi negoziatori 2.5 Pianificazione strategica e capacità decisionali: Per un manager è fondamentale possedere una buona tecnica decisionale! 2.6 Competenze economiche e finanziarie: Un manager può anche essere un buon utilizzatore di competenze finanziarie di qualcun altro 2.7 Gestione generale del business: Un manager dovrebbe sempre essere consapevole della posizione sul mercato 2.8 Gestione risorse umane: Non c'è più una risorsa di valutazione delle abilità umane, ma una conoscenza della gestione delle persone! 2.9 Sapere tacito. Il sapere tacito non può essere pesato né descritto, allora non è così importante

3. Consulente esterno 3.1. Cultura organizzativa 3.1.1. Adattabilità alle esigenze specifiche della situazione dell'azienda di famiglia; un consulente deve parlare con tutti 3.1.2. "Essere collaborativo" e cooperativo con le esigenze dell’impresa di famiglia: un consulente deve avere il suo / la sua idea! 3.1.3. Capacità di osservare le relazioni interne e le regole: un consulente non deve mai rompere le regole tradizionali di potere della famiglia! 3.1.4. La consapevolezza del settore di attività: un consulente non ha bisogno di essere un esperto del settore specifico!

Hai risposto correttamente a â&#x20AC;Ś. su 16 domande. Vuoi verificare le risposte corrette?