Bo manual del formador es final corregido by GZS Publikacije

Business Owners. Promoting Youth Employment through the Continuity of Family Business Project and agreement number - 20141ES01KA202004710

O4 Manual para formadores para la acreditación de competencias relacionadas con empresas familiares Autor: Consorcio Business Owners Escrito por SMC UGT CyL

Fecha: 16/12/2016 Disclaimer Este Proyecto ha sido financiado con el apoyo de la Comisión Europea. Esta publicación (Comunicación) refleja únicamente la opinión de su autor, y la Comisión no se hace responsable del uso que pueda darse a la información aquí contenida.

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Contenido 1.

INTRODUCCIÓN..........................................................................................................................3

PRINCIPALES OBJETIVOS DEL CURSO..........................................................................................4

ESTRUCTURA DEL CURSO...........................................................................................................5 AUTO-EVALUACIÓN........................................................................................................................5 MÓDULOS....................................................................................................................................11 ACTIVIDADES / ARTÍCULOS / RECURSOS MULTIMEDIA..............................................................12

MÓDULO DE TEMAS DE CONOCIMIENTOS COMUNES BÁSICOS.......................................................13 MÓDULO DE COMPETENCIAS DE ROL ESPECÍFICO...........................................................................36 5.

INFORMACIÓN ADICIONAL.......................................................................................................55

1. INTRODUCCIÓN 2

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Como parte del proyecto Business Owners, hemos desarrollado este manual para que como formador contribuyas a desarrollar las habilidades de los futuros propietarios de una empresa. Por lo tanto, el objetivo del proyecto es potenciar y mejorar las habilidades de los futuros sucesores de la empresa familiar, así como identificar las debilidades dentro de los miembros o sucesores de la empresa de este tipo. Como formador debes guiar su formación y potenciar sus habilidades, teniendo en cuenta sus preocupaciones y lo que deben mejorar o aumentar. Así, los grupos destinatarios a los que se dirige este proyecto son las personas jóvenes, herederos y trabajadores de una empresa familiar que pudieran suceder a sus padres o familiares como sucesores potenciales del negocio familiar. Para hacerlo es necesario invitarles y animarles a mejorar sus habilidades, necesarias para continuar con el negocio familiar, mejorándolo si fuera necesario. Y si no es posible continuar el negocio familiar, ayudarles a buscar posibilidades de mejorar profesionalmente fuera de ese negocio, contribuyendo con su experiencia en otra empresa familiar y trabajando como consultor externo. Por lo tanto, la estructura del curso se basará en el fortalecimiento de estas cuatro cualidades que creemos que son necesarias, y en las que te centrarás en estos cuatro módulos: * Liderazgo * Emprendizaje * Dinámicas internas del negocio familiar * Habilidades interpersonales (Propiedad) * Puesto de Dirección * Consultor Externo

ESQUEMA DE TRABAJO PRINCIPAL MÓDULO 1.- LIDERAZGO

CONOCIMIENTO BÁSICO COMÚN

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TEMAS CONOCIMIENTO BÁSICO COMÚN TEMAS

MÓDULO 2.- EMPRENDIZAJE 2.1.-DINÁMICAS INTERNAS DEL NEGOCIO FAMILIAR 2.2.-HABILIDADES INTERPERSONALES/PROPIEDAD

COMPETENCIAS DE ROL ESPECÍFICO

MÓDULO 3.- PUESTO DIRECCIÓN

COMPETENCIAS DE ROL ESPECÍFICO

MÓDULO 4.- CONSULTOR EXTERNO

COMPETENCIAS DE ROL ESPECÍFICO

2. PRINCIPALES OBJETIVOS DEL CURSO OBJETIVO 1: Encontrar las habilidades de los futuros herederos de la empresa familiar. OBJETIVO 2: Aumentar y alentar estas habilidades en el caso de que los futuros estudiantes de los módulos se auto-evalúen por sí mismos y entiendan quién o qué habilidades tienen y cuáles necesitan mejorar. OBJETIVO 3: Proporcionar a los estudiantes y futuros herederos de la empresa familiar con la oportunidad de mejorar su negocio, por lo que podría la continuidad en el tiempo.

Para ello, el formador permitirá a los estudiantes una autoevaluación, para que conozcan su potencial, sus fortalezas y debilidades. De esta manera, el formador puede orientarles para el estudio y la formación.

3. ESTRUCTURA DEL CURSO

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El curso tendrá lugar en línea y una duración de 40 horas. Se desarrollará en una plataforma online diseñada dentro del sitio web del proyecto Business Owners, y contará con los siguientes recursos y herramientas para que los alumnos puedan evaluar y ampliar sus conocimientos, y les sirvan para su futuro en la empresa. La plataforma está formada por:

AUTO-EVALUACIOÓ N Consiste en 30 preguntas divididas en cuatro módulos (Liderazgo, Emprendizaje, Dirección y Consultor Externo) en las que los estudiantes, futuros herederos de negocios, pueden comprobar las habilidades que necesitan impulsar.

Comprender que el curso está dirigido al formador sugiere la posibilidad de todos los módulos, porque el entrenamiento es positivo en todas las áreas.

La autoevaluación está disponible en los idiomas en los que se diseña el curso, para que todos los estudiantes de todos los países participantes, así como el inglés, puedan acceder a la plataforma y verificar su nivel de conocimiento dentro de la secuencia de negocio familiar.

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La autoevaluación se divide en módulos, para que cada estudiante pueda conocer el grado de conocimiento que tiene dentro de la empresa y cada uno de ellos para hacer frente a un posible liderazgo, en caso de que pretenda continuar con el negocio familiar, adaptarlo, o incluso trabajando como director por su cuenta, o trabajando para otros. Así la Autoevaluación permite al alumno evaluar sus habilidades interpersonales, evaluar sus habilidades y comprobar la importancia de formarse para afrontar la continuidad de su negocio familiar.

La autoevaluación se divide en esos módulos, relacionados con las habilidades y cualidades que cada buen propietario de una empresa familiar debe tener y mejorar, por lo que cada vez que la encuesta se completa, se completan los módulos. Esto le dirá qué módulos

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debería hacer, ya que cuando la calificación es baja, será necesario hacer los módulos para mejorar las competencias y habilidades de un propietario de una empresa familiar.

Una vez completada la encuesta, se obtendrá una puntuación, junto con la sugerencia, y el alumno deberá realizar todos aquellos módulos en los que haya obtenido una puntuación baja. Aunque, por supuesto, se le anima a recibir todo el curso.

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PLAN DE TRABAJO GENERAL DE BUSINESS OWNERS * Liderazgo * Emprendizaje * Dinámicas internas del negocio familiar * Habilidades interpersonales (Propiedad) * Puesto de Dirección * Consultor Externo

El primer objetivo es identificar competencias y habilidades, tanto en la parte común como en la específica. Este primer bloque es la parte teórica del curso, en la que el alumno, mediante la autoevaluación, gestiona si posee cualidades, aptitudes y competencias.

IDENTIFICACIÓN DE HABILIDADES Y COMPETENCIAS. PARTE TEÓRICA Competencias básicas comunes:

1. Liderazgo: 1.1. Pensamiento estratégico. 1.2. Toma de decisiones. 1.3. Auto-motivación y habilidades de motivación. 1.4. Capacidad de gestionar el tiempo, negociar y delegar. 1.5. Valores éticos.

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1.6. Formación de equipos. 1.7. Habilidades de comunicación. 2. Emprendizaje: 2.1. Gestión. 2.2. Fuerte determinación para perseguir los objetivos del negocio. 2.3. Creatividad e innovación. 2.4. Visión de negocio – mentalidad emprendedora. 2.5. Gestión de riesgo. 2.6. Adaptabilidad al cambio: cambios externos. 2.7. Experiencia financiera y económica. 2.8. Habilidad para evaluar riesgos. 2.9. Resolución de problemas. 3.

Dinámicas internas del negocio familiar: 3.1. Flexibilidad. 3.2. Adaptabilidad al cambio: cambios internos 3.3. Receptividad.

Competencias de rol específico:

4. El emprendedor/Propietario: 4.4.1.- Relaciones internas, 4.4.1.A.- Inteligencia Emocional, 4.4.1.B.- Habilidades de comunicación 5.

El Director/Gerente: 5.1. Pensamiento analítico: establecer objetivos (largo y corto plazo); establecer prioridades, 5.2. Hablar en público,

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5.3. Resolución de conflictos: entre propietarios y/o trabajadores, 5.4. Habilidades de negociación, 5.5. Planificación estratégica y toma de decisiones, 5.6 Habilidades financieras y económicas, 5.7 Dirección general del negocio, 5.8 Gestión de RRHH, 5.9 Conocimiento tácito. 6. El Consultor: 6.1.-Cultura organizacional, 6.1.1. Adaptabilidad a las necesidades y específicos de la situación del negocio familiar.

requerimientos

6.1.2. “Ser colaborativo” and cooperativo con la situación y necesidades del negocio familiar. 6.1.3. Capacidad para observar las relaciones y normas internas. 6.1.4. Conocimiento del sector del negocio.

MATERIAL E-LEARNING. CONTENIDOS COMUNES Y ESPECÍFICOS. PARTE PRÁCTICA. 7.- INFORMACIÓN ADICIONAL: 7.1. Contenidos básicos comunes. Material E-Learning orientado. ¡IDEAS PARA REFLEXIONAR! 7.2. Competencias específicas. E-Learning orientado. Ideas. 7.3 La opción práctica: un curso e-learning corto sobre los procesos de dirección y transferencia de negocios. 7.4. Complemento: material de aprendizaje enfocado.

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MOÓ DULOS Como hemos mencionado en secciones anteriores, el curso trata de fortalecer las competencias y Habilidades necesarias para un futuro director de empresa que hereda esta responsabilidad de un negocio familiar, al continuar con la empresa, para que esta empresa tenga el éxito asegurado en el medio y largo plazo. Así, el objetivo es la readaptación del negocio familiar y su éxito en el Mercado.

Para conseguirlo, los estudiantes realizan cuatro módulos enfocados a empoderarles con las Habilidades necesarias para llevar a cabo sus tareas en el negocio familiar. Estas habilidades se encuentran desarrolladas en los siguientes cuatro módulos:

MÓDULOS

A.- TEMAS DE CONOCIMIENTOS BÁSICOS COMUNES: 1.- Emprendizaje 2.- Liderazgo 3.interpersonales)

Dinámicas

internas

del

negocio

familiar

B.- COMPETENCIAS DE ROL ESPECÍFICO: 1.- Emprendizaje (Propiedad) 2.-Puesto de dirección 3.- Consultor Externo

Cada módulo cuenta con la siguiente estructura: * Definición de la habilidad que el formador debería maximizar.

habilidades

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* Objetivos * La metodología que el formador utilizará. * Una o dos actividades prácticas, que se usarán para fijar conceptos.

En esos módulos, el profesor definirá las habilidades necesarias dentro del negocio familiar. Y qué habilidades son necesarias desarrollar o mejorar para que la sucesión familiar tenga éxito.

ACTIVIDADES / ARTÍCULOS / RECURSOS MULTIMEDIA El curso debe reforzar esas cualidades en los alumnos, de modo que el texto debe ser apoyado en todos los casos con recursos multimedia, de manera que cada módulo incluirá un video o ejemplo que tenga coherencia con el módulo al que se hace referencia.

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Como este proyecto es multinacional, todos los estudiantes que realicen el curso en sus países tendrán sus propios medios, ejemplos gratuitos y disponibles en la plataforma.

MOÓ DULO DE TEMAS DE CONOCIMIENTOS COMUNES BAÓ SICOS MÓDULO 1

Introducción Dentro del curso, y respetando los módulos que hemos definido, el formador, a través de la autoevaluación, valorará la importancia de incrementar esas habilidades de liderazgo, porque son muy necesarias en la sucesión de empresas familiares. Por lo tanto, la capacidad de desarrollo será:

1. – Liderazgo: En este módulo, el propio estudiante comprobará en la autoevaluación si él o ella tiene estas habilidades. En todos los casos, podrían desarrollar todos los módulos porque se complementan.

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A. - Definición: El Liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en las acciones de los demás y la toma de decisiones de un grupo en particular; con la intención de llevar a otros a alcanzar metas y objetivos que pueden beneficiar a todos.

Podemos promover este valor en los adultos jóvenes a través de juegos y actividades para aprender a liderar.

B. - Objetivos (competencias básicas comunes): Aprender a Liderar 1.1. Pensamiento estratégico 1.2. Toma de decisiones 1.3. Auto-motivación y habilidades de motivación 1.4. Capacidad de gestionar el tiempo, negociar y delegar 1.5. Valores éticos

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1.6. Formación de equipos 1.7. Habilidades de Comunicación

1.1.PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Definición: Pensamiento estratégico se preocupa por el futuro, en la idea de negocio, en la supervivencia del negocio.

Tiene principalmente que ver con la Visión de la Compañía, la Misión de la Empresa, los Valores, los Factores Básicos de Negocios Competitivos.

La presión de la actividad de la empresa es a menudo una amenaza para tener una orientación clara hacia el futuro, que debería ser lo mejor para el éxito empresarial, no sólo en el plazo inmediato, sino también en el medio y largo plazo. Un operador de fabricación debe centrarse en su propio trabajo diario o semanal; Un capataz o gerente intermedio probablemente en el trabajo mensual o anual. La persona que necesita ser un líder debe centrarse en los próximos 3-5 años. Este tipo de compromiso le lleva a ser un motivador para sus colaboradores y alguien que tira, más bien uno que empuja. Sin embargo, el aspecto importante es tener una idea en mente (la Visión) que está actuando como un imán hacia el hierro, y otros metales sensibles. El futuro debe sonar a los miembros del negocio como un espectáculo atractivo, donde pueden ser los actores de éxito. 1.2. TOMA DE DECISIONES Definición: La toma de decisiones significa tomar tantas decisiones como sea posible centrándose tanto en los diferentes factores que están dinámicamente presentes en el ámbito de competencia, y principalmente en el factor TIEMPO.

Una decisión es siempre la parte final de un proceso, que virtualmente propone varias opciones. El tomador de decisiones tiene que elegir entre dos o varias alternativas.

Es importante tener cuidado no sólo de las opciones a corto plazo, sino también - y cada vez que esto es posible - en la Visión a medio y largo plazo.

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1.3.AUTO-MOTIVACIÓN Y HABILIDADES DE MOTIVACIÓN Definición: El líder debe ser capaz de alentar a todos sus colaboradores internos y externos a proporcionar su energía a la vista de los objetivos ideales del negocio y de los objetivos prácticos.

En los últimos 20-30 años, la globalización ha llegado. Esto significa que podemos decir que el mundo se ha vuelto cada vez más pequeño.

Principalmente gracias a las tecnologías, y en particular a Internet, el tiempo es simultáneo en todas partes donde hay una conexión a Internet; y las distancias se han vuelto realmente "más cortas".

Así, el propulsor básico, estratégico y potencialmente más competitivo de un negocio es el factor humano. Así, la participación individual y genuina de las personas es estratégica y puede marcar la diferencia de competitividad.

El dueño del negocio debe ser un líder de personas y un facilitador de la motivación de los individuos.

Es importante tener en cuenta que las PERSONAS NO PUEDEN SER MOTIVADAS: ¡SÓLO PUEDEN AUTO-MOTIVARSE! Entonces el papel del líder es proponer a sus colaboradores algunos objetivos y objetivos que les "suenen" interesantes y dignos de compromiso genuino... más allá del dinero. El dinero debe estar siempre allí, pero no es suficiente.

1.4.HABILIDAD PARA GESTIONAR EL TIEMPO, NEGOCIAR Y DELEGAR Definición: Hoy en día un líder tiene siempre más y más trabajo que hacer, más de lo que realmente puede realizar. Por ello debe ser capaz de descubrir y practicar algunos enfoques que pueden ayudarle a gobernar todas sus necesidades de acción en el tiempo.

1.4.1. Gestión del tiempo. La regla básica se puede resumir de la siguiente manera:

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“Deberías gestionar tu tiempo, ¡no que él te gestione a ti!”. Entonces necesitas identificar tus objetivos más importantes, y comportarte después según su prioridad de importancia, no después de que la secuencia pase a pedir tu tiempo. En otras palabras, podemos estar de acuerdo con Peter Drucker, un gran experto y escritor, y el inventor de la disciplina de gestión: "Hagan primero las cosas más importantes y ... no hagan las segundas ... De lo contrario, ¡no podrán hacer ni la primera ni la segunda!

1.4.2. Negociación. La información y la comunicación son cada vez más importantes hoy en día. Un líder debe ser capaz de gestionar tanto la información, que está vinculada a los datos objetivos, pero principalmente la comunicación que incluye un enfoque personal. Negociación significa ser consciente de que uno no puede obtener siempre el 100% de su meta, pero generalmente debe mediar al menos un poco. En la negociación existe el riesgo de llegar a un punto muerto, mientras que las cosas deben seguir adelante. Es importante saber que en una negociación o en un acuerdo las cosas realmente importantes no son las que se proponen abiertamente. Generalmente están ocultas. En otras palabras, las razones expresadas no son generalmente las realmente importantes. Es necesario llegar a las realmente importantes. Además, es importante evitar la "polarización" también llamada "pared contra pared". Las cosas deben continuar. En caso de polarización/radicalización, es importante encontrar una tercera vía para salir de la trampa "pared contra pared" (según M. Ghazal, trabajador de negociación profesional de la ONU). 1.4.3. Delegar. Particularmente para los nuevos emprendedores, que a menudo han comenzado su propio negocio gracias a su propia energía e ideas, realmente es un reto aprender a delegar. Están acostumbrados a dar órdenes. Sin embargo, a medida que el trabajo se hace más complejo, deben aprender a delegar.

Delegar correctamente significa capacitar a los colaboradores para que tomen la carga de llegar a un resultado final, para conseguir una meta. Es incorrecto delegar sólo parte de un objetivo. Y controlar el trabajo de la persona delegada debe hacerse al final del proceso o al menos al final de algunos pasos, que no deben ser demasiado cortos. Comprobar continuamente el trabajo del delegado durante su proceso de forma continua terminará en la parálisis de la iniciativa del delegado.

1.5. VALORES ÉTICOS Definición:

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Seguir y practicar valores éticos significa centrarse no sólo en la "ventaja inmediata" (no sólo a corto plazo), sino también en la reputación de la empresa (en el medio-largo plazo).

Esto significa que a veces debes evitar hacer algo que en ese momento suena como económicamente deseable para la empresa, con el fin de mantener su imagen "limpia". Una buena guía para facilitar la elección en algunos momentos cruciales puede ser esta simple advertencia: “Si no quieres que lo que vas a hacer se conozca, ¡NO LO HAGAS!”.

Los valores éticos son un componente básico de los valores de la empresa, que son el patrimonio intangible, pero a menudo único y muy competitivo, de tu empresa. En tiempos de tormenta, los valores éticos se convierten en un ancla fiable y reconfortante para todos los miembros del negocio.

1.6.FORMACIÓN DE EQUIPOS Definición: La formación de equipos es una actitud y un conjunto de Habilidades que son necesarias para reunir y mantener vivo, en el medio-largo plazo, un equipo de trabajo de personas auto-motivadas. Esta es una acción real de seguro de vida para el futuro de la empresa.

Construir un equipo implica prestar atención a su gente; reunirlos en grupos de trabajo; proponiéndoles y analizando junto con ellos sus objetivos personales y de negocio, y compartirlos contigo. Esto significa: -

Proponer una Visión, que debería ser entendida, discutid y luego compartida lo más posible; su equipo debe sentirse identificado con la visión de la compañía Aclarar la Misión de la empresa, lo que significa entender y aclarar qué soluciones va a proponer a clientes reales y potenciales. Debe hacer eso para que los clientes sean felices comprando (y pangando) tus servicios y productos. Declarar y consolidar los Valores, tuyo y de la empresa, para proporcionar un anclar con la que contra en tiempos difíciles, cuando los puntos cardinales de tu navegación corran el riesgo de perderse. Centrarse en los Factores Competitivos reales, que hacen que tu empresa y negocio ofrezca algo único en su contexto geográficos, económico y cultural (entorno territorial y competitivo) en el que trabajas.

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1.7.HABILIDADES DE COMUNICACIÓN Definición: Las habilidades de comunicación son aquellas habilidades específicas cuyo objetivo es permitir que las personas externas e internas se sientan "cálidamente" involucradas en tus objetivos.

Hay una diferencia básica entre Información y Comunicación. La información es fría: son datos, y maneras formales de transferir datos de diverso tipo. Sus componentes básicos son los técnicos. La comunicación es cálida: significa involucrar a otras personas compartiendo ideas, datos, objetivos, ideales. Sus componentes básicos son los humanos.

Con el fin de practicar una comunicación eficaz debes centrarte en, al menos, dos aspectos: 1. Los componentes de la comunicación humana. Es claro que la Comunicación humana tiene tres componentes básicos: - Comunicación Verbal: tiene que ver con lo que decimos, las palabras que pronunciamos en nuestra frase; - Comunicación Paraverbal: relacionada con la forma en que lo decimos; la forma en que pronunciamos nuestra frase; - Comunicación No-verbal: tiene que ver con lo que no decimos, las palabras que no pronunciamos pero que se pueden deducir de nuestro comportamiento. Después de varias investigaciones, estos 3 aspectos componen el resultado final más o menos en 1/3 - 1/3 - 1/3. 2. Practicando una Comunicación efectiva. Con el fin de practicar una comunicación eficaz debes hacer lo posible para utilizar el código cultural y práctico de tu interlocutor. A veces será un inglés elegante, o un francés, a veces utilizará jerga, un dialecto. Por otra parte, debes tratar de obtener un feed-back de tu interlocutor para entender si tu mensaje ha sido correctamente decodificado y, a continuación, correctamente entendido.

C. - Metodología El formador comprende qué miembro de la familia tiene estas características que forman la base de un Liderazgo efectivo.

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Tratará de maximizar las siguientes características: C.1.-Carisma: necesitas se apreciado por los demás. C.2.-Inteligencia: para poder liderar es necesario pensar, medir, analizar y determinar las mejores estrategias para alcanzar las metas de la mejor forma posible (esto incluye que las personas las desempeñen voluntariamente y que estén motivadas). C.-3.-Integridad: tener en mente los valores del negocio, así como la idea del negocio familiar tradicional. C.-4.-Valor: Es una característica interior que debería estar siempre presente. Y dentro de una empresa familiar, ¿quién acepta estos roles y quién es responsable de aceptar los retos y liderar sin miedo? C.-5.-Objetividad: es necesario ser imparcial y escuchar diferentes opiniones sin perder la neutralidad. Quizás esas opiniones sirven para mejorar los objetivos, especialmente cuando hay cambios o conflictos entre los miembros de la familia, por lo que se debe ser imparcial para buscar soluciones. C.6.- Motivación: está acompañada por la innovación, debemos despertar interés en otros para involucrarnos con entusiasmo, especialmente tener ideas para renovar el negocio familiar para mejor. C.7.-Tacto: para entender el lugar adecuado para cada miembro de la familia. También se debe escuchar al miembro senior de la familia porque él o ella puede aportar su experiencia.

D. BREVE REFERENCIA PARA LOS ESTUDIANTES EN PPT

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E. RECURSOS MULTIMEDIA VIDEOS https://www.youtube.com/watch?v=aKH4vX1aN10 https://www.youtube.com/watch?v=2vf0D3meM5w ARTĂ?CULOS http://www.emprendedores.es/gestion/ejercicios-practicos-dotes-liderazgo http://www.uco.es/catedrasyaulas/catedraprasa/catedra.php? cte=13&codigo=148

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http://www.eaeprogramas.es/empresa-familiar/modelo-de-liderazgo-enla-empresa-familiar

MÓDULO DE TEMAS DE CONOCIMIENTOS BÁSICOS COMUNES MÓDULO 2 Introducción: En este curso, y respetando los módulos que ha definido el formador, a través de la autoevaluación, se valora la importancia de incrementar las competencias como emprendedores, porque son muy necesarias en el caso de sucesión de negocios familiares. Por lo tanto, la capacidad de desarrollo se centrará en:

Emprendizaje En este módulo, el propio estudiante comprobará en la autoevaluación si él o ella tiene estas habilidades. En todos los casos, podrían Desarrollar todos los módulos porque se complementan.

A. - Definición:

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El emprendimiento es un factor cada vez más importante en la sucesión de una empresa familiar. En el negocio familiar, todos los miembros de la familia deben adaptarse rápidamente al mundo cambiante actual, las empresas que buscan personas versátiles e innovadoras que están dentro del entorno familiar, no sólo que tengan la capacidad de adaptarse, sino que pueden leer las tendencias y la demanda del mercado para proponer nuevas maneras de conectarse con él. Por esta razón, sería útil comprender si la familia y el resto de los trabajadores se adaptarían a los siguientes cambios. Por otro lado, sería importante renovar el negocio familiar en el mercado de trabajo porque le permitirá continuar en un futuro.

B. - Objetivos: 2.1. Gestión 2.2. Fuerte determinación para perseguir los objetivos del negocio 2.3. Creatividad e innovación 2.4. Visión de negocio – mentalidad emprendedora 2.5. Gestión de riesgo 2.6. Adaptabilidad al cambio: cambios externos 2.7. Experiencia financiera y económica 2.8. Habilidad para evaluar riesgos 2.9. Resolución de problemas.

2.1. Gestión Definición: El concepto clave de la gestión del corazón es gestionar, no ser gestionado (= muy condicionado) por las cosas y las circunstancias. La gestión tiene tres conceptos básicos jerárquicos: 1. Estrategia, es el aspecto más importante, que debería ser en cierto modo riguroso, si no realmente rígido; 2. Táctica, es importante pero no vital, y debería basarse en la flexibilidad, teniendo muy claros los objetivos estratégicos;

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3. Operaciones, las diarias, que deben ser tan flexibles (en estructuras) y adaptables (por los individuos) como sea posible.

La gestión es un arte práctico, a pesar de que tiene algunas reglas y aspectos teóricos, pero debe entenderse como el arte de lo que es posible hacer, en vista de los objetivos finales (estratégicos) fuertemente deseados. Hoy en día la gestión tiene una nueva forma de entenderse, tendente hacia tiempos pasados. Ha absorbido el concepto básico de que el negocio no es sólo uno o varios dueños de la propiedad de la familia, sino que también es un recurso social, un bien de valor público, un patrimonio que se mantiene vivo para todas las personas que participan en la fabricación y distribución de actividades.

Se pueden añadir algunos conceptos más sobre gestión.

Definición: Tanto la gestión como la gobernanza significan gobernar y gestionar las cosas que suceden, en lugar de estar condicionadas por ellas. Sin embargo, Gestionar debe considerarse diferente a Gobernar. Gestionar puede hacer referencia a lo diario – la actividad al corto plazo; Gobernar se refiere a la evolución del negocio a medio plazo.

2.2. Fuerte determinación para perseguir los objetivos del negocio Definición: Los perfiles necesarios para ello son: “A estos tipos nunca les puedes derrumbar”.” Una voluntad silenciosa” también puede ser una forma de definir el espíritu emprendedor. No es fácil de “pesar” o “medir” tal determinación, porque es un aspecto intangible. Sin embargo, es uno de los activos más importantes de cualquier negocio.

En opinión de Nanus y Bennis, que estudiaron el espíritu emprendedor y la "anatomía" del Liderazgo en profundidad, esta habilidad particular es una de las 4 básicas para identificar un espíritu emprendedor (y de liderazgo), junto con ser: 1. visionario; 2. comunicador efectivo; 3. implementador efectivo de los objetivos.

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Después de una edición anual propuesta por la Comisión de la UE, titulada "El secreto del éxito" y relativa a un empresario de éxito por cada país de la UE cada año, aparece la evidencia de la importancia de este factor "irracional", que es ganar versus el análisis racional de las situaciones de negocio desde diferentes lados. 2.3. Creatividad e innovación Definición: "La innovación ayuda a las personas a hacer lo que les gustaría hacer" (Yukka Teras, experto finlandés en transferencia de conocimiento). La creatividad está proporcionando una manera barata e inteligente de conseguir tal logro. La creatividad también se define como: "Una actitud de crear, que está en cualquier persona a cualquier edad".

Cuando se habla de negocios - y particularmente de la transferencia de negocios - uno debe pensar en nuevas formas de satisfacer a clientes actuales y potenciales, mediante formas y enfoques nuevos. En la práctica, más bien todo producto o servicio - también el más simple y natural - podría ser modificado (como producto) o propuesto (como servicio) en un nuevo diseño y/o de una nueva forma. Esta innovación puede ser apreciada por el cliente, que encuentra en ella una "solución" a sus necesidades y/o deseos. Este es el enfoque básico para mantener viva la competitividad empresarial.

Esta es la base para mantener viva la empresa, y también para salvaguardar no sólo a los propietarios de empresas familiares, la herencia, sino también todos los empleados y los puestos de trabajo de los trabajadores, y la supervivencia y el bienestar de sus familias.

2.4. Visión de negocio – mentalidad emprendedora Definición: Visión es lo que te gustaría que tú mismo o tu empresa fuera, mañana. La mentalidad emprendedora es cómo llegar a esa meta. Tiene que ver con la Misión de la empresa.

Dado que las personas se han convertido en el factor de competitividad básico en el mundo de hoy, no se puede pensar más en sólo darles órdenes. Necesitas elevar sus energías de automotivación. Esto se puede hacer ofreciéndoles una valiosa razón para comprometerse a sí mismos - en otras palabras, usar un enfoque de auto-motivación. Tener una Visión es básico para un empresario hoy.

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Y la Visión no solo debe asignarse -como ocurre con respecto a los objetivos de la actividad-, sino que debe ser compartida con las personas que contribuyen a alcanzar los objetivos del negocio. Por eso, proponer una Visión significa proponer a las personas sentirse como se sentirían en el futuro.

En cuanto a la Misión, debe entenderse como la forma en que la empresa satisface los deseos del cliente.

En otras palabras: qué soluciones proporciona a sus clientes. En la práctica, las personas de negocios deben tener en cuenta que los clientes potenciales no compran sus productos o servicios: remuneran algunas buenas soluciones – lo más baratas posible – a sus problemas. Todos los miembros de la empresa deben ser sensibles a esta necesidad y cooperar con el mismo espíritu para conseguir ese objetivo como resultado de equipo.

2.5. Gestión de riesgos Definición: La evaluación del riesgo necesita un análisis especialmente centrado, que tenga en cuenta todos los aspectos de un problema específico, pero también un enfoque más general de los riesgos. Se presta una atención especial a los riesgos relacionados con las TIC.

El enfoque general de la evaluación del riesgo se basa en un análisis sistemático, que debería llevar a una posible evaluación de algunos niveles de riesgo diferentes, entre los cuales tomar decisiones, a menudo basadas en medidas de prevención.

El consejo básico para tal problema es contar con profesionales especializados para obtener una asistencia cualificada y bien enfocada. Para un empresario, sin embargo, a veces el riesgo no puede ser exactamente ponderado y evaluado de antemano, porque la elección de los objetivos de negocio son a menudo el resultado de una intuición empresarial básica. Hoy en día, esta intuición -que es el factor básico para numerosas empresas de éxito- debe ser revisada lo antes posible utilizando las herramientas disponibles para obtener datos del mercado y de los competidores, para estar al tanto de los riesgos de la competencia y de su evolución a lo largo del negocio toda la vida.

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2.5.1.- ADAPTAR LA FAMILIA A LOS NUEVOS CAMBIOS: Debemos promover actividades que ayuden a desarrollar le espíritu empresarial, especialmente para adaptar el negocio familiar a los nuevos cambios. Sería necesario proponer la necesidad de mejorar el negocio, crecerlo, cambiarlo con otras visiones futuras y trabajar en la adaptación de todos los miembros de la familia, así como de todos los trabajadores. 2.5.2.-COMPROBAR LAS MEJORES HABILIDADES: Valorar quien, en el negocio familiar, tiene las mejores competencias y cualidades de crecimiento y buscar las mejores oportunidades para el negocio. 2.5.3.-ENSEÑAR: Metodologías para enseñar conceptos relacionados con el Emprendizaje: Conceptos relacionados con empresario, hombre de negocios, negocio, actividad empresarial… se pueden mostrar en el entorno familiar para buscar al miembro más adecuado. 2.5.4.-CARACTERÍSTICAS: Por esta razón el formador analizará, quien en el negocio familiar tiene las siguientes características: 1. 2. 3. 4.

– Qué miembro de la familia sabe cómo detector nuevas oportunidades de negocio. – Qué miembro de la familia es capaz de proponer nuevas oportunidades. – Qué miembro de la familia es capaz de optimizar y buscar nuevos recursos. – Qué miembro de la familia es capaz de crear un buen equipo e integrarlo en la familia. 5. - Qué miembro de la familia tiene el Conocimiento sobre los diferentes roles, valores familiares, y puede aportarlos e integrarlos en la nueva transición.

2.6. Adaptabilidad al cambio: cambios externos Definición: Los recursos reales de la empresa hoy en día son los externos - es decir, la disponibilidad del mercado de remunerar tus propuestas de negocio: en otras palabras, para comprar tus productos y servicios. Por lo tanto, es básico que seas consciente de cómo están cambiando las cosas en el mundo exterior: es decir, el escenario general y tu mercado específico.

Hoy en día un negocio sólo puede sobrevivir si es capaz de proponer al mercado soluciones valiosas que puedan ser continuamente compradas por los usuarios potenciales, es decir, clientes reales y potenciales.

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La competencia global, sin embargo, ha llevado a una situación donde todo el mundo es un potencial competidor de todos los demás.

Por lo tanto, es importante, no sólo cambiar tus productos de negocio, servicios, tecnologías y enfoques de acuerdo con el escenario y el cambio de mercado, sino anticipar lo más posible la evolución del mercado, "sentirlo por adelantado" y recoger lo más rápidamente posible los cambios. 2. 7. Experiencia financiera y económica: Definición: La experiencia financiera y económica es una parte básica de la gestión empresarial. Las finanzas se refieren a la dinámica del dinero. La economía se ocupa de las cifras y, a continuación, de cómo medir el rendimiento de su negocio.

El tema está muy extendido. Aquí proponemos sólo un par de sugerencias bastante filosóficas, para dar algunas ideas iniciales.

Sobre el dinero, debemos recordar que debe ser la consecuencia - no el objetivo final - de la buena gestión empresarial.

Sobre la economía y la gestión empresarial, recordemos: "Las cifras son sinceras, y dicen la verdad, ¡si quieres! Por otra parte, recuerda que las cifras dicen cosas interesantes, ¡pero - si son sometidas a tortura - también revelan algunos secretos preciosos. "

Añadamos que la gestión financiera se ha convertido en un tema tan especializado que puede darse el caso de que tengas que buscar consultores especializados cuando necesites o quieras hacer cualquier acción que profundice en este tema.

2.8. Habilidad para evaluar riesgos Definición: La evaluación del riesgo, como ya hemos visto, necesita un análisis especialmente enfocado. El asesoramiento básico que dimos para la evaluación detallada del riesgo para el emprendimiento es llegar a los especialistas. A veces, sin embargo, esta habilidad también puede ser una cualidad del emprendedor, cuando es un operador de mercado riguroso.

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En este espíritu, los empresarios -y en particular los sucesores- deberían ser conscientes de los riesgos que pueden asumir no sólo para ellos y su familia, sino también para todas las personas involucradas con el negocio familiar, cuando se inicia un nuevo camino.

La experiencia de campo demuestra que, a menudo, en la etapa de transferencia, los líderes jóvenes que no son conscientes de las dificultades que sus padres y predecesores experimentaron y a menudo difícilmente superaron, toman caminos sin ser suficientemente conscientes de los riesgos conexos, ya que no son presionados por las necesidades diarias.

En estos casos, un buen consejo para ellos es comenzar por un proyecto piloto o por una prueba de área, con el fin de evitar el riesgo de todo el patrimonio del negocio en una sola apuesta de juego.

2.9. Resolución de problemas Definición: La resolución de problemas es un tipo de técnica con algunas cuestiones específicas, que apunta a abordar problemas complejos mediante una actitud sistemática. Su objetivo es evitar la improvisación y tener lo más en cuenta posible todos los aspectos de una situación compleja específica.

El enfoque de resolución de problemas -o la filosofía- se basa en analizar sistemáticamente todo el cuadro, y luego asumir la responsabilidad de tomar una decisión, eligiendo algunas prioridades; y mediante el uso de la creatividad, en lugar de las costumbres estándar. Un enfoque inteligente es no dar demasiada confianza a las técnicas de resolución de problemas, especialmente cuando se consideran como un enfoque muy racional.

No son una panacea para todos los males. Recordemos que Herbert Simon obtuvo el Premio Nobel por sus estudios mostrando la importancia de un enfoque tan riguroso y racional. Luego se hizo famoso, algunos años después, cuando mostró que un enfoque basado en el ser humano, que incluye aspectos emocionales y no tiene en cuenta todos los aspectos del problema, puede ser más práctico y eficaz, una vez utilizado en el campo de la competencia. https://it.wikipedia.org/wiki/Herbert_Simon.

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D. BREVE REFERENCIA A LOS ESTUDIANTES EN PPT Dentro de cada sección el estudiante en la plataforma tendrá un menú desplegable con el curso que tiene que estudiar.

E. RECURSOS MULTIMEDIA VIDEOS https://www.youtube.com/watch?v=5v6QS50oZvc ARTICULOS https://negocios.uncomo.com/articulo/como-iniciar-una-empresa-familiar26389.html http://www.eaeprogramas.es/empresa-familiar/empresas-familiares-diezcasos-de-exito http://www.crear-empresas.com/

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MÓDULO DE TEMAS DE CONOCIMIENTOS BÁSICOS COMUNES MÓDULO 3 En este módulo, el propio estudiante comprobará en la autoevaluación si él o ella tiene estas habilidades. En todos los casos, podrían desarrollar todos los módulos porque se complementan.

3. – NEGOCIO INTERPERSONALES)

FAMILIAR-DINÁMICAS

INTERNAS

RELACIONES

En este punto, es necesario hacer una sección especial, ya que es importante que los estudiantes y futuros trabajadores, directores o consultores externos de la empresa familiar, conozcan los roles familiares, las relaciones laborales internas, y cómo estos roles afectan al propio negocio familiar.

Por lo tanto, de una manera breve, el estudiante debe conocerlos ya que es necesario para su futuro en la sucesión de la empresa, y no hay una contradicción entre su deseo de progresar y mejorar la empresa y los roles de cada persona en la tradición familiar.

No olvidemos que el objetivo final es la continuidad de la empresa familiar y garantizar el éxito de la misma en el tiempo.

A. BREVE REFERENCIA A LOS ESTUDIANTES EN PPT

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Dentro de cada sección el estudiante en la plataforma tendrá un menú desplegable con el curso que tiene que estudiar.

2.1.- Negocio familiar – dinámicas internas 2.1.1. Flexibilidad Definición: La flexibilidad se entiende generalmente como la capacidad de una estructura compleja -por ejemplo, una empresa- de cambiar sus actitudes, formas o enfoques, de acuerdo con la situación casi o totalmente externa.

Una familia tiene sus eventos fisiológicos: los miembros de la familia nacen, crecen, se casan, mueren. Esto no sucede en una semana o un mes. Sin embargo, en la vida de una empresa, uno de los eventos antes citados se convierte en un hecho fisiológico.

El empresario debe ser consciente de eso. Estos hechos no son acontecimientos excepcionales y deben tomarse como naturales en la medida de lo posible. Y, también tanto como sea posible, se

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deben planificar sus consecuencias. Por ejemplo, el crecimiento de un miembro adolescente de la familia, que estudia, consigue un título, tiene sus experiencias dentro o fuera de la compañía, debe ser seguido con una atención específica. Debe ser gestionado como un acontecimiento normal, no sufrirlo. Finalmente, la flexibilidad es el resultado de varias adaptabilidades individuales Y estos deben ser fomentados y controlados de alguna manera, como un proceso que involucra a toda la empresa.

2.1.2. Adaptabilidad al cambio: dinámicas internas Definición: Se entiende como la capacidad de adaptación de los individuos para variar su propio enfoque, actitud y comportamiento de acuerdo con la situación cambiante.

El empresario debe ser capaz de comprender y gestionar la situación interna y externa de acuerdo a lo que ocurre en el escenario externo y en el mercado.

Un miembro de la familia que va a jubilarse, o un miembro joven de la familia que se va a casar, tener un hijo u obtener un título, pueden ser tan importantes como un nuevo producto propuesto en el mercado por un negocio competidor.

Esto debe ser comprendido, y estos hechos, y la evolución de los acontecimientos, deben planearse con exactitud.

2.1.3. Receptividad Definición: La receptividad es la habilidad (particularmente difícil para el emprendedor innovador de primera generación), de aceptar las ideas y proposiciones de otras personas, también y especialmente, cuando son diferentes a las suyas. El emprendedor debe ser consciente de que su tarjeta de identidad se está moviendo rápidamente, a pesar de que parece ser sólo un papel más antiguo o una tarjeta electrónica nueva y fría.

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Los miembros de la familia, gerentes o consultores a menudo pueden proporcionar a los propietarios una nueva visiรณn del mundo y del mercado en evoluciรณn, y pueden ser sensores muy valiosos.

B. RECURSOS MULTIMEDIA

VIDEOS https://www.youtube.com/watch?v=H4xYo_j6BqA https://www.youtube.com/watch?v=t50wUlC4FgY

ARTร CULOS http://www.pacorabadan.com/2013/11/13/la-organizacion-de-laempresa-familiar/ https://www.researchgate.net/publication/265934446_Las_capacidades_d inamicas_en_las_empresas_familiares_espanolas_La_acumulacion_de_con ocimiento

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MOÓ DULO DE COMPETENCIAS DE ROL ESPECIÓFICO En este punto, vamos a revisar las competencias específicas. Cada estudiante estudiará una sección especial que denominaremos Competencias de Roles Específicos, ya que es necesario que los estudiantes y futuros trabajadores, directores o consultores externos de la empresa familiar conozcan los roles familiares, especialmente aquellas relaciones específicas que afectan al propietario.

Por lo tanto, brevemente, el estudiante debe conocerlos ya que, como propietario dentro de la empresa, también es necesario conocer los roles familiares, ya que enfrentar conflictos también tiene esa visión de futuro en la sucesión de la empresa.

No olvidemos que el objetivo final en la continuidad de la empresa familiar y garantizar el éxito de la misma en el tiempo.

2.2.- EMPRENDIZAJE (PROPIEDAD)

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En este módulo, el propio estudiante comprobará en la autoevaluación si tiene estas habilidades. En todos los casos, podrían desarrollar todos los módulos porque son complementarios.

2.2.1.A. Inteligencia Emocional Definición: La inteligencia emocional es una nueva visión de la inteligencia. Fue "descubierta" por Daniel Goleman en los años 60. Se propuso como una integración de las herramientas usuales de análisis de inteligencia utilizadas por los psicólogos y los profesionales selección de personal.

Éstos daban una importancia relevante a la inteligencia "racional" para evaluar a las personas a elegir y reclutar para las empresas. Esta nueva ola dio una nueva y reforzada relevancia a los aspectos psicológicos y emocionales, con una fortaleza particular en cuanto a la relación de negocios.

En los procesos de transferencia de negocios las emociones desempeñan un papel muy importante y deben ser consideradas más de lo que suele ocurrir.

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2.2.1.B. Habilidades de comunicación Definición: Las habilidades de comunicación son aquellas habilidades específicas cuyo objetivo es permitir que las personas externas e internas se sientan "cálidamente" involucradas en tus objetivos. Hay una diferencia básica entre Información y Comunicación. -

La información es fría: son datos, y maneras formales de transferir datos de diverso tipo. Sus componentes básicos son los técnicos. La comunicación es cálida: significa involucrar a otras personas compartiendo ideas, datos, objetivos, ideales. Sus componentes básicos son los humanos.

1. Los componentes de la comunicación humana. Es claro que la Comunicación humana tiene tres componentes básicos: - Comunicación Verbal: tiene que ver con lo que decimos, las palabras que pronunciamos en nuestra frase; - Comunicación Paraverbal: relacionada con la forma en que lo decimos; la forma en que pronunciamos nuestra frase; - Comunicación No-verbal: tiene que ver con lo que no decimos, las palabras que no pronunciamos pero que se pueden deducir de nuestro comportamiento. Después de varias investigaciones, estos 3 aspectos componen el resultado final más o menos en 1/3 - 1/3 - 1/3.

2. Practicando una Comunicación efectiva. Con el fin de practicar una comunicación eficaz debes hacer lo posible para utilizar el código cultural y práctico de tu interlocutor. A veces será un inglés elegante, o un francés, a veces utilizará jerga, un dialecto. Por otra parte, debes tratar de obtener un feed-back de tu interlocutor para entender si tu mensaje ha sido correctamente decodificado y, a continuación, correctamente entendido.

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E. RECURSOS MULTIMEDIA PRESENTACIĂ&#x201C;N: http://es.slideshare.net/FamiliasEmprendedoras/la-sucesin-en-la-empresafamiliar

ARTĂ?CULOS http://www.esade.edu/web/cat/about-esade/today/esadeopinion/viewelement/230721/1/empresas-familiares:-consejos-a-tener-encuenta-para-una-sucesion-exitosa http://cronicaglobal.elespanol.com/ecoonomia/opinion-ecoonomia/laempresa-familiar-es-el-modelo-a-seguir_62128_102.html http://www.laempresafamiliar.com/formacion/los-modelos-detransferencia-generacional/

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MODULO 3

Introducción: En el curso, y respetando los módulos definidos para el docente, a través de la autoevaluación, se puede valorar la importancia de incrementar las habilidades como gestor, ya que son muy necesarias en la sucesión de empresas familiares. Así, las habilidades a desarrollar serán:

GERENTE En este módulo, el propio estudiante comprobará en la autoevaluación si tiene estas habilidades. En todos los casos, podrían desarrollar todos los módulos porque son complementarios.

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A. - Definición: Gestionar significa explicar a otros qué es el plan de negocio, dar instrucciones, y comprobar cómo los trabajadores ejecutan los objetivos.

En el negocio familiar, es necesario saber exactamente quién es el miembro que va a desempeñar este rol.

B.-Objetivos: 3.1.1. Pensamiento analítico: establecer objetivos (a largo y corto plazo); Establecer prioridades Definición: El pensamiento analítico es el enfoque mental que generalmente los gerentes requieren para desempeñar su papel.

Establecer metas es el arte que el buen gerente tiene - y le gusta - para estimular a sus propios colaboradores. Entre estos también deben incluirse las personas - es decir, los miembros de la familia - que no son empleados en la fábrica. Los gerentes a menudo tienen que ver con los empresarios, que a menudo son "personajes" instintivos en el campo empresarial.

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En otras palabras, deberían ser el lado racional en la competencia empresarial.

Entonces, deberías ser eficaces en el análisis de datos de tiempos pasados y las perspectivas de evolución futura, tanto del mercado como de la empresa en la que están involucrados. Dar a las personas objetivos significa: -

proponerles nuevas formas de vivir, simplemente dándoles un nuevo sentido a su vida.

Si las personas trabajan por algo que les parece importante, se sienten generalmente como colaboradores “humanos”.

En lugar de como “fuerza de trabajo”.

En la nueva filosofía de la Calidad Total esto es muy importante, porque a las personas les gustaría saber para qué deben estar preparados a dedicar su tiempo, más allá del salario.

El análisis debería cubrir dos dimensiones: Los aspectos cualitativos (elecciones entre dos o más alternativas) y -

Los datos cuantitativos.

Deberían ser particularmente eficaces para proporcionar a los miembros de las empresas familiares, y en particular a los líderes, un Sistema de Apoyo a la Decisión -DSS- limpio, para que las personas que necesiten tomar decisiones puedan ser apoyadas por datos racionales y no sólo por su intuición. Las TIC, hoy en día, deben ser una herramienta diaria básica para los directivos.

Tiene mucho que ver con el uso del tiempo y la gestión del tiempo. El secreto básico para eso parece ser "hacer primero las cosas más importantes, y luego las menos importantes", sin olvidar obviamente el rol que se está ejecutando.

La voluntad de hacer primero las cosas más importantes sin embargo (por ejemplo, planificar los pasos de toda la empresa del año que viene) debe ser escuchada, más que cómo organizar la reunión de hoy con un proveedor. Un experto aconseja anotar, día a día, desde el principio de la mañana, la lista de cosas que hacer y cancelarlas a medida que se van haciendo. Otro enfoque es estar bien convencido de que algunas cosas son de todas formas más importantes que otras, y las prioridades son las cosas más importantes.

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3.1.2. Hablar en público Definición: En primer lugar, recordando que "3 personas ya son públicas", hablar en público es enviar un mensaje a algunas personas, para estimularlas a pensar y emprender acciones ". Cuando envías un mensaje hablando en público, puedes adoptar las siguientes reglas simples: envía algo realmente significativo para el público entre paréntesis. Acércate a tu audiencia de la siguiente manera: "1º, les explico lo que voy a decirles; 2º, se lo digo; 3º, les digo lo que acabo de decirles ". 1. El paréntesis de apertura - la oración de inicio - debe venir de preguntarse cuál es el sentimiento general en el momento en el ambiente (el hic et nunc - aquí y ahora, en latín – la atmósfera y decir algo apropiado al momento. 2. Tratar con los diferentes contenidos específicos lo más posible construyéndolos en tres puntos. 3. Luego, finalmente, cerrar el paréntesis, concluyendo por una apelación a la acción.

3.1.3. Resolución de conflictos. Entre propietarios y/o trabajadores. Definición: Este es un tema muy específico que debe abordarse mediante un doble enfoque: a. Cuando el negocio es pequeño, y el conflicto puede ser resuelto mediante la participación directa de los individuos involucrados; b. Cuando el conflicto necesita una negociación sindical.

Caso a. En el primer caso (relación humana) el gerente tiene que tratar las partes individuales por separado, entender las razones, y sólo después de que él o ella tenga una idea clara de una solución. La solución a las partes debe ser diferente, hacia las dos posiciones opuestas. Generalmente se debe proponer al menos en dos etapas. Es una buena idea buscar a alguien que no tenga interés económico sobre el tema discutido, pero que tenga buenas relaciones personales con los dos individuos involucrados. Caso b. En este segundo caso, el gerente debe prestar atención a la evolución del proceso, y tratar de ser un facilitador, ya que generalmente tendrá un poder limitado. Sin embargo, no debe tomar un "papel partidario", ya que dejará de ser eficaz en poco tiempo. Si bien es un miembro y representante del negocio, debe tratar de ser lo más objetivo posible, mientras se opone a posiciones contrarias ilógicas.

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3.1.4. Capacidad de negociación Definición: La información y la comunicación son cada vez más importantes hoy en día. Un líder debe ser capaz de gestionar tanto la información, que está vinculada a los datos objetivos, como principalmente la comunicación, que incluye un enfoque personal. Negociación significa ser consciente de que uno no puede obtener siempre el 100% de su objetivo, y que por lo general debe mediar al menos un poco. En la negociación existe el riesgo de llegar a un punto muerto, mientras que las cosas deben seguir adelante. Es importante saber que, en una negociación, o en un acuerdo, las cosas realmente importantes no son las que se proponen abiertamente. Generalmente están ocultas. En otras palabras, las razones expresadas no son generalmente las realmente importantes. Es necesario llegar a lo realmente importante.

Además, es importante evitar la "polarización" también llamada "pared contra pared". Las cosas deben continuar. En el caso de polarización/radicalización, es importante encontrar una tercera vía para salir de la trampa "pared contra pared" (según M. Ghazal, trabajador de negociación profesional de la ONU).

3.1.5. Planificación Estratégica y Toma de Decisiones Definición: Ésta es también una parte muy importante del papel del gerente. Debe tener en su mente la idea básica de que un negocio es, y se mantiene vivo, cuando el mercado (clientes) aprecian y remuneran los servicios y productos que el negocio propone.

La aprobación del mercado, expresada mediante la compra de productos de la empresa, debe ser entendida como un "imán del futuro".

¡El futuro debe ser entendido como el lugar donde la compañía pasará su próxima vida! Estar demasiado concentrado en los datos actuales es erróneo, tanto como concentrarse demasiado en el futuro. Equilibrar los dos aspectos es la característica básica del arte de gestión.

Las personas que trabajan en la empresa familiar deben ser conscientes y sentirse en un "barco" donde el capitán y sus oficiales son conscientes del puerto, y son capaces de mantener la ruta segura. Sin embargo, no se debe gestionar el corto plazo, sino con una visión de medio-largo plazo.

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La Toma de Decisiones es el motor del rol de gerente. Después de mucho análisis, el momento de la decisión debe llegar. La toma de decisiones es algo entre asumir un riesgo parcial y hacer lo que supone una base segura. Sin embargo, la decisión en los negocios debe tomarse siempre en tiempos turbulentos, y con opciones de "pros y contras". El papel del gerente es proponer al emprendedor las diferentes alternativas, También sugiere su opinión, ¡pero finalmente respetando la visión del empresario ... a menos que sea demasiado loco! Esto puede suceder cuando los líderes Jóvenes quieren tomar el liderazgo sin acumular una experiencia básica dentro de la empresa.

3.1.6. Habilidades económicas y financieras. Definición: Estos aspectos son necesidades básicas en la cultura del gerente, porque el empresario a menudo no las domina bien, ya que a menudo se realiza por intuición. Las habilidades económicas son sin embargo básicas para el empresario también. El lado financiero es, por el contrario, un poco más técnico, y necesita un conocimiento técnico más centrado. En este caso el gerente debe ser el apoyo que puede dar la información básica al CEO.

Un empresario famoso, Luciano Benetton, que comenzó su vida laboral en una pequeña tienda, con el papel de control administrativo y financiero, solía decir: "Si hubiera estado todo el tiempo centrado en el control administrativo y financiero, nunca habría sido capaz de construir la gran empresa Benetton. Sin embargo, si no hubiera llevado el control administrativo y financiero, nunca habría podido construir la gran firma Benetton.”

3.1.7. Gestión general del negocio Definición: La Gestión General del Negocio es una definición resumida de todo lo que un gerente debe ser capaz de hacer. En esta plataforma encontrarás los componentes específicos de la Gestión General de Negocios.

La Cultura de Calidad Total puede ser una buena idea resumida del concepto básico de Gestión General. Los pilares son Visión, Misión, Valores, Factores Competitivos, y un enfoque particularmente enfocado a los aspectos interpersonales y emocionales.

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El consejo básico, sin embargo, es que el gerente no sólo se centra en la actividad diaria, sino que como el famoso autor de negocios Tom Peters dice - "es capaz de escribir a mano en un sobre de correo aún no abierto todas sus cifras básicas del negocio".

En una definición más técnica, recordemos que las cifras básicas de una empresa deben incluirse en un resumen de una página. ¡Y no porque las cifras estén escritas en un formato muy pequeño!

Sin embargo, particularmente en un negocio familiar durante las fases de transferencia, la Visión General no debe olvidar nunca los aspectos emocionales que implican las relaciones humanas entre el negocio y los miembros de la familia. La experiencia de campo demuestra que, más allá de todos los aspectos técnicos y algunos aspectos "mecanicistas", son finalmente los emocionales los que determinan la evolución final del proceso de transferencia.

3.1.8. Gestión de Recursos Humanos Definición: La gestión de los recursos humanos es probablemente una forma obsoleta de expresar la necesidad de ser capaz de dirigir a las personas. Significa conducir a las personas como individuos, no sólo como recursos, como si fueran material duro. Hablar de liderazgo debería ser suficiente para tratar el tema.

3.1.9. Conocimiento tácito Definición: El lado humano y personal es muy importante en el negocio familiar. La experiencia de campo muestra que muy a menudo los líderes empresariales exitosos son originales y no del todo "estándar". Este hecho les lleva a tomar decisiones originales y a entender de antemano algunas tendencias económicas. Cuando desaparezca el fundador, también desaparecerá parte de su entrada de impresión. Esto suele ser un problema para toda la empresa, ya que el enfoque de Senior es a menudo un "enfoque de venta".

¿Cómo mantener viva una tal clase de características personalizadas? Una forma es analizar el estilo particular del Senior, teniendo en cuenta los hechos no sólo descripciones de palabras, y tratar de dejar que los mejores continúen, sin forzar este tipo de actitud. Por ejemplo, podrías analizar la forma en que las personas son reclutadas, seleccionadas, motivadas y despedidas; cómo los proveedores son elegidos y tratados; cómo se modifica o refuerza dinámicamente la política de

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mercado .... Una vez codificadas, estas "cualidades virtuosas, actitudes y enfoques" deberían ser al menos discutidas por los sucesores potenciales, y esto será cada vez más útil cuando el "viejo líder" tenga un papel en explicar su propio enfoque.

C.- Metodología: Metodologías para la enseñanza de conceptos relacionados con la gestión, el pensamiento en la unidad en la familia:

Conceptos relacionados con cómo controlar la unidad en la familia y saber delegar en otros miembros de la misma parte de las tomas, así como saber controlar el personal y todo el negocio. C.1.- Control de la Unidad: Se trata de un aspecto crítico porque el formador debería preparar al futuro gerente, sucesor o heredero del negocio familiar para que sea capaz de evitar conflictos. Deberían trabajar en ello. Por esta razón, esto sería necesario para la conjunción entre el trabajo en el negocio familiar y la unidad en la familia, así como para gestionar el negocio familiar. Especialmente en el negocio familiar, entre el gerente y cualquiera de los miembros de la familia.

C.2.- Delegar: El formador intentará explicar la importancia de asignar tareas, delegar su autoridad, y saber cómo trabajar en esa área tal como se espera. En este caso el gerente, que delega, necesita conocer el negocio familiar al 100%, y qué tipo de roles tienen los miembros de la familia, para que pueda evitar conflictos.

C.3.- Control del personal: El formador debería animar a los estudiantes a convertirse en buenas gerentes de su personal, centrándose en cómo muchas personas controlan a su personal y la jerarquía de los miembros de la familia para evitar conflictos. El formador tendrá que mostrar cómo gestionar al personal sin perder de vista los objetivos y metas del negocio familiar.

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D. CURSO PARA ESTUDIANTES EN FORMATO PDF O SIMILAR

E.- RECURSOS MULTIMEDIA VIDEOS https://www.youtube.com/watch?v=-WiixyDaUt0

ARTÍCULOS http://mba.americaeconomia.com/blogs/ie/la-gestion-de-la-familiaen-la-empresa-familiar/ http://carlosavanegast.blogspot.com.es/2012/01/10-secretos-paramanejar-una-empresa.html

MÓDULO 4

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Introducción: En el curso, y respetando los módulos definidos para el docente, a través de la autoevaluación, se puede valorar la importancia de incrementar las habilidades como Consultor Externo, ya que son muy necesarias en la sucesión de empresas familiares. Así, las habilidades a desarrollar serán:

Consultor Externo En este módulo, el propio estudiante comprobará en la autoevaluación si tiene estas habilidades. En todos los casos, podrían desarrollar todos los módulos porque son complementarios.

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A.-Definición: El consultor externo es un experto, que en este caso podría provenir de la empresa familiar, con suficiente formación y experiencia para trabajar en una empresa de estas características.

B.-Objetivo: 4.1. Cultura organizacional Definición: La cultura de la organización es algo muy complejo. Puede definirse probablemente como la forma en que una pluralidad de personas puede lograr metas unitarias a través de diferentes contribuciones de apoyo personal y tecnológico que las vinculan armónicamente con las demás.

Con el fin de resumir y simplificar este concepto, se puede proponer un ejemplo sencillo, en lo que respecta a la evolución desde una estructura organizativa "natural y espontánea" y funcional.

Imagina un propietario de camión pequeño que proporciona transporte para los clientes, y hace su trabajo con un buen nivel de satisfacción de estos clientes. Así, puede incrementar su propia organización comprando 3 camiones pequeños y nombrando a 3 colegas como conductores para entregar mercancías, ya que sigue conduciendo su propio camión. Sin embargo, cuando tiene

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mucho trabajo que hacer, debe decidir permanecer en una oficina, para recibir las órdenes de los clientes y para planificar los itinerarios de viaje para los colegas. De lo contrario, sus clientes no recibirán un servicio de transporte efectivo y lo abandonarán a él ya su negocio. Esto se llama evolución organizacional funcional, y puede seguir adelante con un enfoque creciente.

4.4.1. Adaptabilidad a las necesidades y requisitos específicos de la situación de la empresa familiar Definición: La habilidad descrita se refiere a una actitud muy enfocada a prestar atención a la situación única del negocio familiar.

Un negocio no debe ser visto como una máquina mecánica, pero en el caso de negocio familiar esto es aún más cierto.

Si a veces un negocio puede ser visto como una máquina "fría", donde el dinero es el aceite lubricante, en el caso del negocio familiar esto nunca es cierto. Por lo tanto, debe ser considerado como un organismo vivo, donde las emociones son su sangre no menos que el dinero. El consultor debe ser consciente de pequeños detalles psicológicos, teniendo muy en cuenta que al tratar con las emociones no hay una jerarquía mayoritaria. Un marido, un hijo, una hermana, una hija, una opinión de la mujer pueden influenciar más que un pago importante o que un reparto importante en el mercado.

Con el fin de gestionar estos aspectos tan delicados, el consultor no sólo debe contar con su propia sensibilidad, sino que debe estar profesionalmente preparado y actualizado sobre las formas y técnicas para entender y gestionar las relaciones interpersonales. Aspectos como la percepción o la comunicación interpersonal, las dinámicas de grupo, las características de la cooperación, el conocimiento básico del comportamiento… debe ser analizado en profundidad y practicado como una forma de gestión de situaciones críticas, o demasiado frías, o demasiado calientes.

4.4.2. “Ser colaborador” y cooperador con la situación y necesidades del negocio familiar Definición: Esta habilidad se centra “indirectamente" en la necesidad de comprender antes de actuar. Está muy vinculada a la habilidad antes mencionada. La diferencia está en el objetivo. El know-how - y la sensibilidad personal - deben estar orientados a facilitar la evolución de las relaciones familiares,

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para que todo el mundo entienda que la empresa puede ser algo que tiene un valor que es muy antiguo, y debe contribuir a ayudar a las personas en dificultades individuales, no sólo a la competitividad del mercado.

4.4.3. Habilidad para observar las reglas y relaciones internas Definición: Lo que sucede con los miembros de la familia y los gestores de la empresa generalmente no es evidente o visible a través del papel u otros documentos: ¡es el triunfo de lo intangible! El consultor DEBE ser sensible a lo que ocurre por debajo de la superficie visible.

Para ello la intuición es muy importante, pero al mismo nivel de importancia se encuentra el Conocimiento sobre el comportamiento humano y las reglas de convivencia: primero la comunicación interpersonal, la percepción interpersonal, las reglas de cooperación, aspectos particulares y efectos de la frustración, los celos silenciosos y la rivalidad interfamiliar. Ser consciente de lo que está pasando en silencio es la base para gestionarlo y gobernar el complete mapa dinámico.

4.4.4. Conocimiento del sector empresarial Definición: A pesar de que las relaciones interpersonales son algo independiente del sector empresarial, es importante que el consultor externo tenga en cuenta las diferentes normas relativas a los distintos entornos empresariales: ¡estar en el sector de la alimentación es muy diferente de ser mecánico!

La agricultura es diferente de la manufactura; los servicios personales son algo diferente de la actividad artesanal o de las TIC. También la escala de dinero es importante. ¡Un millón de euros es una cantidad que suena muy diferente en una pequeña empresa de impresión de alta calidad, en una refinería de petróleo! La sensibilidad subjetiva individual es diferente de las figuras "objetivas" frías.

C.-Metología:

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C. 1.- Visión externa, imparcialidad: El formador dirá a los estudiantes que, aunque sean consultores externos, no deben dar ideas de sus propios negocios, porque a veces esto podría funcionar para una empresa, pero no necesariamente para otra. De esta forma el formador trabajará con ello desde un enfoque imparcial y centrándose en los objetivos. Es necesario que la experiencia en el negocio familiar, trabajando como consultores externos, no afecte a la empresa a la que va a asesorar, porque puede funcionar en una empresa y no en otras. Especialmente porque en el ámbito del negocio familiar, cada familia es diferente.

C.2.- Especialistas en metodología: El formador sabe que el consultor externo que proviene de su propio negocio familiar tiene experiencia, pero el formador le enseñará como ordenar esta experiencia, dándole un método para ser un especialista en servicios. De esta forma podrá optimizar el tiempo y los recursos.

C.3.- Dedicación y tiempo: Los estudiantes trabajarán como consultor externo que tiene su propia experiencia, y podrá pasar mucho tiempo porque vienen de un negocio familiar. El formador se centrará en dirigir su dedicación o tiempo porque están trabajando para otros, y tienen que enfocarse en el objetivo del otro negocio familiar.

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D. CURSO PARA ESTUDIANTES EN FORMATO PDF O SIMILAR

E. RECURSOS MULTIMEDIA VIDEOS https://www.youtube.com/watch?v=7HnliuncDik https://www.youtube.com/watch?v=EfTagF8tptg ARTÍCULOS http://www.grandespymes.com.ar/2013/07/04/el-papel-delconsultor-en-la-empresa-familiar/ http://www.degerencia.com/articulo/empresas-familiares-laconsultoria

5. INFORMACIOÓ N ADICIONAL 54

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5.1 .Contenidos comunes básicos. ¡IDEAS PARA REFLEXIONAR!

Material

E-Learning

orientado

Ya que el curso es interactivo, esta parte adicional permite al estudiante interactuar con el formador, de tal forma que pueda escribirle sus apreciaciones, valoraciones, o el nivel de adquisición de conocimientos de cada competencia estudiada, en esta parte llamada común.

5.2 .Competencias específicas. Learning orientado. Reflexiones

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Ya que el curso es interactivo, esta parte adicional permite al estudiante interactuar con el formador, de tal forma que pueda escribirle sus apreciaciones, valoraciones, o el nivel de adquisiciĂłn de conocimientos de cada competencia estudiada, en esta parte llamada comĂşn.

5.3.

Suplemento: material de aprendizaje enfocado

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Su objetivo es ayudar al estudiante a comprender mejor las habilidades y centrarse en las que cada estudiante tiene que tener. Esta parte se centra en el material didรกctico que encontrarรก en la plataforma e-learning.

6. - EXAMEN FINAL O COMPROBACIร N Dado que la plataforma es interactiva y el profesor puede comprobar las anotaciones de los alumnos, el profesor puede corregir y evaluar el examen final y por lo tanto el grado de adquisiciรณn de conocimiento por parte de los alumnos.

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Este examen reúne la información que el profesor ha tenido de los estudiantes, dándoles un grado.

AVISO: EN ROJO LA RESPUESTA CORRECTA Competencias básicas comunes:

1. Liderazgo: 1.1. Pensamiento Estratégico : ¿Qué queremos decir con Pensamiento Estratégico? Una forma de pensar de la cultura militar que conduce. Un pensamiento objetivo orientado a corto plazo. A largo plazo - la visión principal del objetivo del negocio. 1.2. Toma de decisiones: ¿Qué queremos decir con la toma de decisiones? Construir un sistema para las próximas decisiones que tenemos que tomar. Analizar la situación mediante un enfoque sistemático y elegir la mejor solución. Tomar algunas decisiones sobre la fabricación de negocios. 1.3. Auto-motivación y habilidades de motivación: ¿Cuáles son los "secretos" básicos para poder motivarse y motivar a los demás? Tener un objetivo, un objetivo y centrarse en ese Explicar el entusiasmo de uno o de otras personas Proporcionar una explicación por escrito de algunas acciones propuestas para emprender. 1.4. Capacidad de gestionar el tiempo, negociar y delegar: ¿Cuáles son las reglas básicas para manejar el tiempo? Sólo escribiendo lo que tiene que hacer La fijación de algunos objetivos más importantes seleccionados, a continuación, dar la prioridad a los objetivos seleccionados Tener una agenda ordenada en línea. 1.5. Valores éticos: ¿Qué significa tener algunos valores éticos? Escribirlos en un Código Ético Practicándolos dando prioridad a la ética y la coherencia personal, frente a la conveniencia económica y la ganancia Comunicar las reglas a las personas con las que está en contacto

1.6. Trabajo en equipo: ¿Cuál es la regla básica para una acción eficaz de construcción de equipo? Para comportarse como un jefe, que da órdenes claras Ser como director de orquesta, que se encarga de diferentes instrumentos musicales Estar enfocado en cada tipo de equipo, y pedir a cada miembro del equipo que se centre en los sentimientos de los demás 1.7. Habilidades de comunicación: ¿Cuáles son las reglas básicas de comunicación?

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Establecer algunas reglas escritas sobre cómo comportarse Ser consciente de que la comunicación es tanto palabras como comportamiento y enfoque relacional Conocer los medios técnicos de comunicación (radio, tv, web ...)

2. Emprendedores: 2.1. Dirección: ¿Cuáles son las reglas básicas de gestión? Ser capaz de manejar los hechos de realidad, no ser manejado por hechos Anotar algunas órdenes claras para los subordinados Planear cosas ordenadas que deben hacerse 2.2. Fuerte determinación en la consecución de los objetivos empresariales: ¿Cuáles son las reglas básicas de determinación útiles? Para ser fijado en una idea personal básica Estar enfocado en una visión, útil para el negocio Nunca aceptar las opiniones de otras personas 2.3. Creatividad e innovación: ¿Cómo se debe trasladar la creatividad y la innovación a la realidad? Mediante pruebas y experimentación en el campo Intentando algunas ideas nuevas y desarrollándolas a gran escala Tomando las mejores innovaciones de otras personas y usándolas lo antes posible 2.4. Visión empresarial-Pensamiento empresarial: ¿Qué significa prácticamente, al decir "proponer una visión para ser compartida"? Proponer a la empresa involucrada a las personas para compartir una nueva (de negocios y de alguna manera personal) forma de ser Anotar los objetivos del negocio Para copiar ideas de un buen emprendedor para el futuro 2.5. Evaluación de riesgos: ¿Cómo se debe gestionar una evaluación de riesgos ortodoxo y fructífero? Hacer un mapa de los riesgos de la empresa Suscribir una póliza de seguro para el futuro de la empresa Analizar los riesgos prácticos de la empresa y tomar algunas medidas para reducirlos

2.6. Adaptabilidad al cambio: cambios externos: ¿Cómo debe adaptarse su empresa a los cambios externos? Estar listo para cambiar sus decisiones, si el escenario externo está cambiando Escribir una descripción del escenario evolutivo externo y compartirlo con colaboradores Decidir cambiar periódicamente después de su sentimiento personal, no importa cuál sea la evolución del escenario externo 2.7. Experiencia financiera y económica: ¿Cómo debe la experiencia financiera y económica convertirse en una base útil para el negocio? Al convertirse en un verdadero experto, que tiene las finanzas como una verdadera prioridad

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Al tener una constante atención en el tema, aunque no se convierta en un super-experto en él Al obtener un certificado formal de experiencia financiera y económica 2.8. Solución de problemas: ¿Cómo deben ser analizados y resueltos los problemas empresariales y organizativos? Preguntando a expertos para cada asunto específico Aprendiendo una técnica estructurada real para analizar los problemas mediante un enfoque sistemático Anotando los aspectos principales del problema

3.1. Family businessinternal dynamics 3.1.1 Flexibilidad: ¿Cómo debe entenderse la flexibilidad en un negocio familiar? La flexibilidad es el resultado de varias adaptabilidades individuales (familiares y empresariales) La flexibilidad tiene que ver con las personas que entienden dificultades individuales tiempo por tiempo La flexibilidad es la adaptabilidad personal de un solo miembro de la familia 3.1.2. Adaptabilidad al cambio: cambios internos: ¿Cómo se debe entender la adaptabilidad en un negocio familiar? La adaptabilidad es simplemente cambiar el horario de trabajo sin ninguna dificultad específica La adaptabilidad es la comprensión de por qué algunos cambios deben hacerse, con el fin de facilitar la rentabilidad del negocio La adaptabilidad es estar abierto a aceptar un escritorio de oficina y el cambio de muebles y pequeños cambios similares 3.1.3 Receptividad: ¿Qué debemos significar como receptividad en el negocio familiar? Tener miembros familiares y empresariales que acepten pasivamente las decisiones del líder Para que la gente que quiera razonablemente comprender las necesidades de otros miembros y colegas y evaluarlos, a continuación, aceptar los cambios motivados Tener personas que formalmente pretenden estar de acuerdo, también cuando no lo hacen, en algunos asuntos específicos.

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A continuación se presenta un cuestionario basado en la verdaderafalsa opción, relativo a las competencias específicas, en vista de la necesidad de un examen. Competencias de funciones específicas ¿Qué oraciones son verdaderas, cuáles son falsas? V (Verdadero) Negro (Falso) ROJO En rojo esta la respuesta correcta ¡¡¡ 1. El Empresario / Propietario 1.1. Relación interna: El dueño es el líder, él / ella puede hacer

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lo que él / ella le gusta dentro de su propio negocio! 1.2. Inteligencia emocional: A veces la gestión de las emociones puede ser más importante que la gestión del dinero 1.2.3. Habilidades de comunicación: La comunicación es cálida, mientras que la información es fría: En los negocios necesitamos los dos!

2. Dirección 2.1. Pensamiento analítico: establecimiento de metas Establecimiento de prioridades: Prioridades: ¡es importante que el director tenga opiniones a corto plazo! 2.2. Hablar en público: Todo aquel que tenga una "lengua" suelta puede ser un buen orador! 2.3. Resolución de conflictos: entre propietarios y / o trabajadores: ¡Se necesita un conjunto especial de habilidades para resolver conflictos! 2.4 Habilidades de negociación: La gente diplomática puede ser muy buena negociadora 2.5 Planificación estratégica y toma de decisiones: Para un gerente es básico poseer una técnica de toma de decisiones. 2.6 Habilidades financieras y económicas: Un gerente también puede ser un buen usuario de las habilidades financieras de otra persona 2.7 Gestión general de la empresa: Un gestor debe ser siempre consciente de la posición de negocio en el mercado 2.8 Gestión de recursos humanos: No hay mejor habilidad de evaluación de recursos humanos, que un conocimiento de las gestión de personas! 2.9 Conocimiento tácito. El conocimiento tácito no puede ponderarse ni describirse, entonces no es tan importante

3. El Consultor Externo 3.1. Cultura organizacional 3.1.1. Adaptabilidad es un requisito específico de la situación de la empresa familiar; Un consultor debe hablar con todo el mundo 3.1.2. "Ser colaborativo" y cooperativo con las necesidades del negocio familiar: un consultor debe tener su / su idea 3.1.3. Capacidad para observar las relaciones y reglas internas: ¡un consultor nunca debe romper las reglas tradicionales de poder familiar! 3.1.4. Conciencia del sector empresarial: un consultor no necesita ser un experto dentro de un sector específico!

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