EL TURISMO DE CIUDAD by Infokultura

EL TURISMO DE CIUDAD Desarrollo y marketing turístico de ciudades Josep Chias (basado en el libro “El negocio de la felicidad” publicado por Prentice Hall) Barcelona, marzo de 2005

DE BARCELONA A SÃO PAULO Mi relación con el turismo de ciudades empezó en 1991 con el Plan de Turismo de Barcelona que dio lugar a la creación de Turismo de Barcelona, considerado hoy un modelo de referencia de gestión. Desde entonces he tenido la oportunidad de trabajar en diversos temas de turismo de ciudad en España, Sudamérica y ahora en la ciudad de Nanjing en China. Cuando comparo las metodologías que aplicamos desde entonces, encuentro una mejora importante en los procesos metodológicos, con nuevas incorporaciones y visiones y análisis más amplios y pluridisciplinares, pero todavía siento que lo podemos mejorar.

LA REVOLUCIÓN DE LA MEJORA DEL BIENESTAR En estos años he visto cambiar profundamente el turismo. Aunque esto sea lógico, pues ha ocurrido también en otros sectores, lo que sobre todo he visto, sentido y vivido es el cambio de muchos lugares y personas como consecuencia de la llegada del turismo. Y lo he visto con satisfacción entre personas que ya luchaban por ello y el desarrollo turístico aceleró el proceso.

EL TURISMO SE CONSUME CON UNA SONRISA Cuando uno asiste a reuniones de grupo o realiza entrevistas individuales a turistas de cualquier lugar del mundo, se encuentra con un hecho común, la expectativa de felicidad frente a cualquier propuesta, sea exótica o cercana. Como a veces he mencionado en alguna de mis conferencias, el turismo es una actividad que se consume con una sonrisa. Tanto por lo que supone de vivir una experiencia diferente a la cotidiana, como por el interés por lo desconocido o por la promesa de disfrute del tiempo de ocio. Esta característica es, pues, un aspecto importante porque convierte al escenario de decisión del viaje en un espacio lúdico en el que la ensoñación será fundamental.

LA INTERACCIÓN CON OTROS MUNDOS QUE ESTÁN EN ESTE Otro aspecto que caracteriza fuertemente a este turismo. El conocimiento y, en algunos casos, la comprensión y la vivencia de recursos naturales y culturales diferentes a los propios. Porque, en determinados momentos, las personas con un cierto nivel económico y cultural buscan el saber que da el viajar a otras culturas.Creo que en este aspecto reside la clave que explica porqué el turismo, aún y siendo el sector económico más importante del mundo, tiene frente a sí un crecimiento futuro espectacular.

ME GUSTAN LAS PERSONAS Siempre recuerdo mi primera visita a la ciudad de São Paulo, a mediados de los años ochenta, a la que fui para impartir un curso en la universidad Getulio Vargas. El primer impacto fue espectacular. Recuerdo muy bien que era domingo y cuando le pregunté al recepcionista del hotel dónde me aconsejaba ir me dijo que, si quería salir a almorzar, él me indicaba un restaurante, pero que tomase un taxi en la puerta del hotel que me dejase en la misma puerta del restaurante y, luego, al terminar, pidiese otro para regresar. Yo le dije que lo que quería era que me indicase una zona de paseo o de museos y que yo ya me espabilaría por mí mismo. Con muchas reticencias, finalmente me recomendó ir al MASP, el Museo de Arte de São Paulo, donde disfruté muchísimo de la visita y del posterior almuerzo y paseo por la Avenida Paulista, sin ningún percance que alterase la misma. La verdad es que tuve que esperar algunos años para llegar a apasionarme por la ciudad, cosa que he conseguido con la ayuda de mis amigos paulistanos. Por eso, cuando he visitado otros países como turista a veces he encontrado a faltar este diálogo con sus habitantes. Recuerdo que siendo Budapest una ciudad muy interesante, mi nulo conocimiento del idioma magiar y el débil conocimiento general del inglés que entonces tenía gran parte de sus habitantes, sólo me permitió conocerla superficialmente, pero no comprenderla y vivirla. Cuando en el año 2001 preparé, por encargo de Turespaña, el “Estudio sobre la significación del turismo cultural en España”, realizamos un amplio estudio de mercado a los turistas culturales. En el análisis de los resultados pude establecer que el grado de interrelación con los lugares visitados era la variable clave para segmentarlos, y por ello definí tres tipologías de turistas culturales actuales. El 4

grupo más importante, que suponía un 60% del total, era el formado por los que denominé “Coleccionistas de Conocimientos”, personas que buscan conocer nuevos lugares y ciudades pero sin profundizar demasiado en sus contenidos ni en la vida de sus gentes. En el otro extremo estaban los “Apasionados por España”, turistas que no sólo visitaban los lugares por primera vez, ya que muchos de ellos volvían cada año, sino que sobre todo se preparaban y buscaban todas las actividades disponibles que podían realizar en el lugar (visitas, paseos, comidas, bebidas, espectáculos tradicionales, fiestas, artesanías y un amplio etcétera), destacando especialmente el deseo de vivir completamente el destino. La tercera tipología fue la que llamé los “Aficionados culturales”, personas que ya mostraban estar en evolución desde el coleccionismo hacia la pasión, aspecto que se evidenciaba otra vez por la interrelación con las personas del lugar. Esto me reafirmó en algo que siempre estaba presente en mi pensamiento y es que, a hacer de turista, como a practicar otras muchas actividades, también se aprende con el uso. Porque creo que el turista al que debemos de aspirar es algo más que al puro visitante que pasa pero que no vive el destino, aunque conseguirlo, como a continuación comento, no es sólo un trabajo del turista.

PLANES DE TURISMO, DESARROLLO Y MARKETING Primero, saber lo que queremos hacer Un hecho casi universal en el ámbito público es la voluntad de la mayoría de dirigentes políticos de hacer crecer la actividad turística, tanto por su valor económico como por ser uno de los sectores que genera más empleo, aunque siempre encontraremos quien opine, equivocadamente, que el turismo no da tantos votos como las obras públicas. Cuando una ciudad se plantea como prioridad impulsar el turismo, se hace necesario formular un Plan Estratégico de largo plazo que sea la referencia para todas sus actuaciones en un ámbito temporal extenso (normalmente se plantea a 10 años) y que establezca las bases y estrategias para toda su actuación futura. El Plan Estratégico de Turismo es el instrumento técnico adecuado para el logro de estos objetivos, y su formulación es la suma de dos planes, un Plan de Desarrollo y un Plan de Marketing Veamos a continuación un esquema que me ha sido de gran utilidad para explicar cada uno de estos tipos de planes turísticos.

Recursos, productos y ofertas La gestión turística es un doble proceso de transformación. El de los recursos en productos y, a su vez, el de éstos en ofertas dirigidas al mercado.

RECURSOS

PRODUCTOS

OFERTAS

MERCADO

El punto de partida del proceso, los recursos, está basado en el conjunto de atractivos del territorio, su patrimonio natural y cultural, su clima y las personas que viven el mismo. El hombre, su legado histórico y su entorno se configuran como los tres elementos base de la gestión turística.. Cuando estos recursos se estructuran para el uso y disfrute turístico se convierten en productos. Entenderemos por producto, pues, aquel recurso en el que se puede realizar una o varias actividades (visitar, asistir, participar, estudiar, comprar, comer..), porque está formulada una propuesta de accesibilidad al mismo (temporal, espacial y económica) por parte de un público. Cuando el producto se promociona fuera de su localidad se convierte en una oferta, que no es más que un producto pero promocionado mediante un programa de actuaciones dirigidas a un público. Cuando únicamente se realizan acciones de promoción in situ, considero que es un producto y no una oferta. Finalmente, el mercado, atraído por el producto y por la oferta, responde comprando y es entonces cuando aparecen los turistas, se generan ingresos para

el lugar, se consolida el destino y se crea empleo. En definitiva, se alcanza un mayor bienestar. Tomando como base este proceso de gestión podemos establecer la diferenciación técnica de cada tipo de actuación y, en consecuencia, de la planificación turística El desarrollo, un proceso de transformación RECURSOS

PRODUCTOS

DESARROLLO ATRACTIVOS NATURALES CULTURALES (patrimonio, artesanía, gastronomía, intangibles)

INFRAESTRUCTURAS Y SERVICIOS GENERALES SECTOR TURÍSTICO

PERSONAS

ORGANIZACIÓN PLANIFICACIÓN LEGISLACIÓN

El Plan de Desarrollo Turístico tiene como objetivo transformar los recursos en productos turísticos. Para ello hará falta actuar sobre el conjunto de atractivos del territorio (su patrimonio natural y cultural), sobre sus infraestructuras y servicios públicos relacionados con el uso y disfrute de los mismos (accesibilidad, 8

comunicaciones, saneamiento, etc.), sobre las personas que viven el mismo y sobre la organización del turismo (especialmente en sus mecanismos de planificación y gestión y en su legislación). Estos cuatro elementos configurarán, pues, el contenido de las propuestas a realizar. El Plan de Desarrollo Turístico es la actuación más recomendable cuando el turismo del lugar es nulo o casi inexistente. En muchas ocasiones, el desarrollo turístico también tiene que conseguir un segundo objetivo, el de la mejora del producto existente. Al ser abordado como objetivo deberá de constituir, por tanto, otra parte del Plan de Desarrollo. Es posible incluso que los programas de mejora aparezcan también como consecuencia de la preparación de un Plan de Marketing, ya que en este tipo de planes siempre se parte de la valoración del producto actual, lo que da lugar a plantear algunas mejoras.

El marketing, la oferta al mercado ACTUACIONES PRODUCTOS

OFERTAS

TRADE

MERCADO

CONSUMIDOR

MARKETING

MERCADOS NACIONAL INTERNACIONAL

PRODUCTOS GENERALES ESPECIALIZADOS

POSICIONAMIENTO

El Plan de Marketing Turístico tiene como objetivo definir las ofertas del producto actual que realizaremos al mercado. Tiene, pues, un punto de partida claro, la realidad del producto turístico actual; es decir, lo que hemos denominado producto turístico, aquello que el público puede comprar, aunque sea gratuito, y usar. Este carácter del Plan de Marketing exige combinar dos orientaciones. La estratégica y de largo plazo, que define lo que vamos a promover, con la operativa y operacional, de corto plazo, que establece las acciones a realizar desde el mismo inicio para aumentar la captación de turistas. En la formulación de los planes de marketing se plantea, por tanto, una necesidad de diferenciar lo motivable de lo no motivable. Y este aspecto es de gran importancia, ya que dentro de los llamados turistas se incluyen varios tipos de 10

visitantes de los lugares. Por una parte están los visitantes individuales de negocios. Luego los del llamado turismo de congresos, convenciones, reuniones, incentivos y ferias. También están los visitantes por motivos personales o familiares. Y finalmente encontramos a los turistas propiamente dichos, es decir, aquellos que han decidido ocupar su tiempo de ocio en el viaje a otros lugares diferentes de su lugar de residencia. De acuerdo con esta clasificación hay que hacer notar que un Plan de Marketing Turístico no se dirige hacia las visitas individuales de negocios. ¿O acaso alguien cree que con promoción turística se conseguirá que una empresa decida enviar a un directivo o a un comercial a hacer negocios a un país o a una ciudad?. Rotundamente no. Y lo mismo puede aplicarse a las visitas personales a familiares o amigos. Por ello, en muchos casos, como por ejemplo me ocurrió en Barcelona o en São Paulo, he tenido que enfrentarme al reto de convertir una ciudad que tenía muchos visitantes de negocios en una ciudad que combine los visitantes de negocios con aquellos que llegan por una motivación propiamente turística. La preparación del Plan de Marketing supone actuar en cuatro ámbitos. En la definición de la estrategia de producto, tanto a nivel general del territorio como a nivel específico de las diferentes líneas del turismo especializado. Esta definición está íntimamente ligada con el segundo ámbito, la estrategia de mercados nacionales e internacionales, así como con los diferentes públicos objetivo. El tercer ámbito en el que hay que actuar es en la formulación del Posicionamiento deseado en los mercados, variable fundamental que no sólo define el Plan de Marketing, sino que se convierte también en el instrumento técnico principal para el diseño de la marca turística y para la definición del decálogo o argumentario y del mensaje permanente. Finalmente habrá que determinar, en base a las tres estrategias anteriores, el balance de las actuaciones a realizar dirigidas al trade 11

turístico, para que empuje el producto hacia el público, y las dirigidas al consumidor final, para que lo compre. Algunas veces me encuentro con que, al preparar un Plan de Marketing, no existe una definición estratégica previa del turismo del lugar. Es decir, no se han formulado ni la Visión, ni los Propósitos, ni los Objetivos, por lo que se hace preciso trabajar primero en estas definiciones para que sean la base, junto con el posicionamiento y las estrategias de productos y mercados, que de coherencia a todo el trabajo del plan. Otro aspecto importante del Plan de Marketing que no hay que olvidar es su carácter estratégico, es decir, la necesaria definición de prioridades en la asignación de los recursos, siempre escasos. Este aspecto suele ser de gran utilidad para frenar la tendencia a usar del presupuesto para eventos y actividades no planificadas o en mercados no prioritarios. Lo importante es el contenido más que la escuela metodológica seleccionada Existen varias metodologías sobre el enfoque y los contenidos de los planes de desarrollo. Unas inciden en la competitividad, importando al sector turístico modelos industriales de carácter sectorial creados por Michael Porter, que se concretan en los que algunos llaman clusters, aunque yo prefiero llamarlos polos. Otras provienen más del desarrollo urbanístico y de los enfoques casi arquitectónicos del tratamiento del espacio. Algunas inciden más en la sostenibilidad de los recursos patrimoniales y otras, finalmente, se dirigen a las mejoras de la accesibilidad y a la captación de inversiones.

Sea cual sea la metodología seleccionada, del conjunto de todas ellas pueden establecerse una serie de contenidos clave sobre los que hay que actuar. Para mí son los siguientes: • El territorio. Su organización territorial y administrativa. Zonas y barrios con recursos turísticos. • La accesibilidad. Conexiones con los mercados emisores. Evaluación de las infraestructuras y capacidad de las mismas. Volumen de las conexiones actuales. • La población. Características sociológicas. Niveles de formación y capacitación. Opinión sobre el turismo como actividad. • Los recursos con potencial turístico. Identificación del patrimonio natural y cultural y determinación de su valor potencial. • Los equipamientos y servicios vinculados con el turismo. Dimensión y caracterización de las empresas y organizaciones que desarrollan actividades turísticas (hoteles, restaurantes, líneas aéreas, fluviales y terrestres, puertos y aeropuertos, taxis, alquiler de vehículos…) así como de las actividades de gestión cultural y natural (arquitectura, museos, parques, centros de ecoturismo y cultura, eventos populares, grandes acontecimientos, espacios de artes escénicas…). • El sistema de organización y dirección de la actividad turística. Organizaciones públicas y competencias específicas. Organizaciones y asociaciones de carácter privado (gremios, cámaras territoriales, sindicatos…). La interrelación y participación directa del sector privado en las organizaciones públicas. Planes turísticos existentes, su tipología, dimensión temporal y dotación presupuestaria. Legislación específica,

ámbitos descentralizados, competencias. Presencia de organizaciones estatales, regionales y específicas del lugar. Todo ello sin olvidar nunca la situación actual del turismo en el lugar. Es decir, el volumen y las características de los visitantes, sus finalidades y motivos de visita, los comportamientos de uso y los ingresos directos e indirectos que se generan. ¿Por dónde empezamos?

RECURSOS

PRODUCTOS

DESARROLLO ATRACTIVOS

OFERTAS

MERCADO

MARKETING ACTUACIONES

NATURALES Y CULTURALES (patrimonio, artesanía, gastronomía, intangibles)

MERCADOS

TRADE

NACIONAL INTERNACIONAL

CONSUMIDOR

INFRAESTRUCTURAS Y SERVICIOS

PRODUCTOS

GENERALES SECTOR TURÍSTICO

GENERALES ESPECIALIZADOS

TURISTAS PERSONAS

POSICIONAMIENTO

INGRESOS EMPLEOS

ORGANIZACIÓN PLANIFICACIÓN Y LEGISLACIÓN

MAYOR BIENESTAR

Habiendo definido ya lo que es un Plan de Desarrollo y un Plan de Marketing turísticos, así como el Plan Estratégico como suma de los dos, podemos comentar ahora una cuestión con la que también he tenido que enfrentarme una vez que

estos conceptos han quedado claros. ¿Qué tipo de plan de turismo necesita este lugar concreto? A partir de mi experiencia creo que solamente existen dos opciones. O bien se prepara un Plan Estratégico completo o únicamente se trabaja en un Plan de Marketing. Desde el punto de vista temporal, pues, se puede empezar con el Plan de Marketing Turístico y posteriormente continuar con el Plan de Desarrollo. El Plan de Marketing puede y debe de aportar resultados a corto plazo aumentando el número de turistas, lo que incide directamente en que la mejora del producto actual y la creación de nuevos productos se acelere por el entorno favorable que crea este crecimiento. No hay que olvidar que es más fácil encontrar apostadores para un caballo ganador que para una promesa. Por ejemplo, el crecimiento logrado en Río de Janeiro cuando, desde 1996 hasta 1999, se pasó de 4 a 7 millones de turistas superando incluso los objetivos del Plan de Marketing, generó no sólo la remodelación de la planta hotelera, que se había quedado obsoleta, sino también la construcción de nuevos equipamientos. Es por ello que siempre recomiendo actuar primero con el marketing, para hacer que las cosas pasen, y en paralelo o inmediatamente después trabajar en el desarrollo turístico.

El contenido de todos los planes Cualquier tipo de plan de turismo que debamos afrontar tendrá una metodología técnica basada en las tres fases clásicas.

EL ANÁLISIS

LA ESTRATEGIA

EL PLAN OPERACIONAL

El ANÁLISIS es la fase que debe de orientarse hacia el establecimiento de un sistema interrelacionado para mostrar la realidad objetiva del lugar. Es una fase eminentemente técnica, en la que el rigor y la objetividad informativa deben de primar sobre otras cuestiones. En algunos aspectos, este análisis tendrá además un valor de recopilación histórica que no debe de convertirse, sin embargo, en un juicio del pasado sino en una mejor interpretación de la realidad actual y de sus causas. La ESTRATEGIA es una fase que para mí está totalmente ligada a la anterior, ya que juntas permiten explicar el diagnóstico y las vías de solución, que es al final lo que todos buscamos: una solución a nuestros problemas.

El PLAN OPERACIONAL, o tercera fase metodológica, es aquella en la que el futuro deseado empieza a tomar forma mediante un detallado ejercicio de concreción en acciones, cronograma, presupuestos, etc. Vivencias del método de trabajo La preparación del Plan Estratégico de Turismo, el de Desarrollo y el de Marketing, requiere una metodología de trabajo basada en cuatro líneas: • La recopilación documental. • El análisis in situ. • La participación de los sectores turísticos, públicos y privados, directamente relacionados. • Los estudios de opinión de la población y del turista actual. A partir de mi propia experiencia puedo señalar algunas de las problemáticas que presentan cada una de estas líneas de trabajo. La recopilación documental se enfrenta muchas veces con dificultades informativas de dos tipos. La inexistencia de fuentes de información específicas, por un lado, y la rigurosidad estadística de las mismas por otro. Es bastante habitual que en países y lugares donde la actividad turística es relativamente pequeña y nueva, los sistemas de información sobre llegada de turistas sean de dudosa fiabilidad, basados en informaciones parciales y sin criterios técnicos aceptados internacionalmente. En otras ocasiones uno se encuentra con fuertes discrepancias entre los números aportados por las diferentes administraciones, nacional, regional y local. Esto me ha obligado a tener que 17

trabajar también, muchas veces, en el diseño de sistemas complementarios para establecer una base homogénea para todo el período del plan. Asimismo, el nivel de conocimiento y estudio de los mercados emisores suele ser bastante bajo, lo que también exige efectuar un esfuerzo complementario de investigación. Entre los muchos proyectos en los que he participado, existen dos que considero paradigmáticos de este esfuerzo de introducción de la racionalidad informativa: el de turismo de España y el de Barcelona. En el caso de Turismo de Barcelona, la organización, considerada por muchos un modelo de referencia del trabajo conjunto entre los sectores público y privado, estableció desde su inicio un sistema de información propio, basado en encuestas a diferentes colectivos, que se estructura en un documento periódico llamado Estadísticas de turismo en el que aparecen todas las informaciones sobre el estado y la evolución del turismo de la ciudad. El análisis “in situ”. No hay mejor forma para evaluar los recursos y productos de un lugar que verlos, pisarlos y sentirlos. Esta tarea, por tanto, no puede ser sólo el resultado de la aplicación de unos criterios técnicos de evaluación, sino de su determinación sobre el terreno por parte de un equipo multidisciplinar, formado por profesionales con experiencia internacional y técnicos locales y apoyado por especialistas temáticos. Posteriormente entraré a hablar en detalle sobre estos análisis, pero ahora quiero dejar constancia de dos hechos trascendentales. El primero es que este es un trabajo de consultores senior y no de jóvenes inexpertos. Y el segundo es que la revisión in situ por parte de quien ejerza la dirección técnica del proyecto es totalmente imprescindible, pues estoy absolutamente convencido de que sin vivir la realidad a fondo es imposible planificar el desarrollo futuro de un destino. 18

La participación de los sectores público y privado directamente involucrados. Lo que motivará la generación y la valoración de los proyectos necesarios para el plan turístico es la metodología de trabajo. El diagnóstico es un importante instrumento de ordenación, sistematización, análisis de datos e informaciones existentes, que se ve reforzado por toda la información que recopilamos en nuestro trabajo in situ y por las entrevistas y reuniones con agentes de los sectores público y privado que están relacionados con el sector turístico. Por lo tanto, establecer un mecanismo de relación con todos ellos es fundamental para garantizar su participación activa. Esta forma de trabajo permite, además, unir perfectamente la contribución técnica del equipo consultor, basada en estudios, análisis y propuestas, y necesaria en un proyecto de este tipo, con un trabajo ordenado, participativo y de búsqueda de consenso y compromiso por parte de los agentes públicos y privados, que es de lo que, en un futuro, dependerá una parte muy importante del éxito de la implantación del Plan. El marketing del propio Plan es, por sí mismo, un elemento que facilita su implementación. Por ello, e independientemente de que el resultado más importante sea el propio Plan, mi experiencia me ha demostrado que es muy útil crearle una marca y un mensaje permanente al plan desde el principio, pues ello hace más fácil su difusión y su comunicación. Los estudios de opinión de la población y del turista actual. El desarrollo y el marketing turísticos son políticas de largo plazo que sin duda cambiarán la realidad del lugar y, en consecuencia, la vida cotidiana de sus habitantes. Por ello, conocer cuáles son las opiniones, ideas y actitudes de la población frente al turismo actual y sus perspectivas de cambio es fundamental para poder abordar en la implantación un buen programa de sensibilización ciudadana.

EL ANÁLISIS Cultura es todo lo que no es natura y natura todo lo que no es cultura El punto de partida para el análisis y la valoración de los atractivos turísticos de un lugar es el inventario de su patrimonio natural y cultural. En realidad todos los recursos naturales del lugar, montañas, ríos, lagos, playas, bosques, flora y fauna, etc. pueden ser recursos de interés para la realización de determinadas actividades turísticas como es pasear, recorrer, practicar deportes o simplemente tomar el sol y bañarse en la playa. Lo mismo ocurre en las actividades culturales, que alcanzan a todas las manifestaciones de la acción humana, tanto presente como histórica, incorporando por tanto la gastronomía, las artes escénicas y plásticas, las fiestas populares, celebraciones religiosas, etc. Y a todo ello hay que añadirle el clima como elemento definitorio del estilo de vida del lugar. De hecho, el turismo parte de todo aquello que tiene un lugar. Lo importante, pues, será la creatividad que se aporte en seleccionar lo que puede interesar a las personas de otros lugares. Turismo cultural, siglos después los mitos siguen En el ya citado trabajo sobre el turismo cultural en España que realicé para Turespaña, tuve la oportunidad de llevar a cabo un amplio estudio de mercado

tanto entre los operadores más importantes de Europa, América y Japón como a los turistas culturales de España. De las muchas conclusiones a las que llegamos había una que aparecía con fuerza, el poder de atracción de los grandes mitos culturales como la Alhambra de Granada, el Camino de Santiago, la Mezquita de Córdoba, las Cuevas de Altamira… y sobre todo los Centros Históricos. Esta fascinación por la historia se puede observar no sólo en el turismo cultural, sino también en otros campos, como el editorial, donde algunas novelas históricas se están convirtiendo en éxitos mundiales. Este potencial histórico alcanza incluso a lo que podríamos denominar la historia reciente, en la que mitos más actuales como Picasso, Miró, Dalí, Guayasamín, Gaudí, Niemeyer, Le Corbusier… muestran en exposiciones y museos su gran poder de atracción. También los grandes acontecimientos ligados a los mismos, como el Año Gaudí 2002 de Barcelona, se convierten en dinamizadores del atractivo tradicional de una ciudad, tanto para los residentes como para los turistas. Porque los mitos son precisamente eso, mitos que atraen como un imán a infinidad de personas. Sin duda un recurso a potenciar con fuerza.

Iglesias y turismo: respeto, acceso y coste Es indudable el valor cultural, además de religioso, de las catedrales, iglesias y otros lugares de culto existentes en el mundo y el atractivo que tienen para los turistas. En el interesantísimo libro “La marca Italia” la identificación del país como lugar de vacaciones está directamente ligada a dos temas, las iglesias (lideradas lógicamente por el Vaticano) y las ciudades de arte (en las que vuelven a aparecer las iglesias como elementos definidores de las mismas). En España es la arquitectura, según el número de productos inventariados en el estudio del turismo cultural de Turespaña, el principal producto turístico-cultural. De 21

ella, la arquitectura religiosa representa aproximadamente el 44% del total, cerca de casi 4.000 edificios. En una investigación complementaria, sin embargo, comprobamos que sólo algo más del 10% de esta arquitectura religiosa (iglesias y conventos) tenía establecidos sistemas de accesibilidad para la visita turística que nos permitiera calificarlos como productos culturales. No niego que este tipo de recursos plantea una problemática importante de gestión: • ¿Cómo se debe de articular el acceso a los mismos para que no se entorpezca la actividad religiosa? • ¿Qué horarios de visita hay que plantear para adecuarse a las demandas del público? • ¿Cómo preservar del robo el gran número de pinturas, esculturas y otros elementos de la iconografía religiosa que se exponen en ellos? • ¿Se debe de cobrar el acceso a los turistas, de forma total o parcial? Sin embargo, en general es un problema mal resuelto en todo el mundo. ¿Museos como empresa? Personalmente pienso que un museo es algo diferente a una empresa y, por tanto, sus actividades no pueden tomarse como modelo de referencia para la gestión. Otra cuestión aparte es el tratamiento que se da a la zona de exposición y a los servicios complementarios. Un museo debe de tener un concepto de contenido y de dedicación que lo definan. Puede ser temático, con una alta especialización, o más general. Puede ser el 22

resultado de un proceso histórico de adquisición de contenidos más o menos diversos, o de un coleccionismo especializado. Pero también debe de tener una definición del público al que pretende dirigirse para poder estructurarlo como producto. Porque tampoco existen museos aptos para todos los públicos. Y es en este último punto donde aparecen los problemas de la gestión expositiva, que pueden resumirse en dos. ¿Queremos que sea educativo-informativo o simplemente expositivo? ¿Hay que ayudar a conocer para comprender o hay que dejar que únicamente la exposición, con una mínima identificación, genere la comprensión? En este aspecto mi opinión también es clara, y perdonen por la expresión que sigue: Si lo preparamos para “tontos”, los listos lo único que harán es entenderlo más rápido. Porque creo en la cultura y en el patrimonio o, mejor dicho, soy un entusiasta de su conservación y defensa, creo que ambos deben de estar al servicio de todos y no sólo de las elites culturales. Afortunadamente el oscurantismo cultural ya pasó. Seamos pues consecuentes. En lo que hace referencia a los servicios complementarios, especialmente librería y reproducciones, creo que hay una gran oportunidad de obtención de recursos económicos, tal y como lo demuestra el éxito de las tiendas de los museos más importantes del mundo. El esplendor de los intangibles Las tendencias de futuro de los viajes vacacionales se enmarcan, según la OMT, en siete aspectos: • La tendencia a reducir el número de días por estancia vacacional. • La fragmentación de las vacaciones. 23

• El crecimiento de las vacaciones a medida. • El aumento relativo de la demanda de alojamiento convencional. • La creciente expectativa por asociar las vacaciones con experiencias y vivencias completas. • La irrupción de destinos emergentes en el mercado internacional. • La profunda segmentación del mercado. Con independencia de otras muchas conclusiones a las que me lleva esta formulación, quiero ahora destacar una que se relaciona con el patrimonio: la búsqueda de experiencias y vivencias completas. Su interrelación con el patrimonio natural y cultural es evidente, pero hay algo más que quiero remarcar y es la oportunidad que se genera para las actividades culturales intangibles. Porque los turistas quieren saber y vivir prácticas culturales diferentes. Como ya he señalado anteriormente, el patrimonio cultural inmaterial se manifiesta en tradiciones y expresiones orales, artes del espectáculo, prácticas sociales, rituales y festividades, conocimientos y prácticas relacionados con la naturaleza y el universo y en las técnicas propias de la artesanía tradicional. Eventos como los Sanfermines de Pamplona, las procesiones de Semana Santa de infinidad de lugares repartidos por la geografía española, las Fallas valencianas, los Carnavales brasileños de Río y Bahía, etc. congregan no sólo a numerosos residentes, sino también a grandes colectivos de turistas dispuestos a sentir y vivir estas experiencias únicas. Autenticidad o banalización Es evidente que muchos de estos grandes eventos tienen también un alto interés mediático. Este valor global es importante por lo que supone de amplificador 24

promocional hacia los mercados internacionales y esto explica, sin duda, los cambios de la puesta en escena que se llevan a cabo en algunos casos. El tradicional Carnaval de Rua de Río de Janeiro, por ejemplo, ha sido desplazado por el desfile en el Sambódromo, ya que este último facilita la observación de las mejores escuelas de samba y, como no, su difusión televisiva, aunque desde mi punto de vista le quita espontaneidad. Esta pelea entre la autenticidad y la banalidad creo que puede ser resuelta, como casi todo, con buenas dosis de creatividad. Tomemos como referencia el caso de los Juegos Olímpicos de Barcelona de 1992. La tradición, más o menos establecida, había llevado a que todos los aspectos del diseño de marcas, mascotas, ceremonias, etc. combinaran un estilo disney con las fanfarrias seudo militaristas. Sin embargo, desde el principio y desde mi posición de coordinador de diseño, promoción e imagen de la candidatura, ya establecimos que queríamos cambiar este aspecto porque, entre otras cosas, nos impedía mostrar algo que caracteriza a Barcelona, su estilo propio, latente tanto en la forma de vestir de sus ciudadanos y ciudadanas como en su arquitectura y en su estilo de vida y, sin duda, apreciable en toda la ciudad. Afortunadamente muchos coincidieron conmigo en este enfoque y estas ansias de mostrar nuestra autenticidad permitieron realizar lo que todavía para muchos fueron los mejores juegos de la historia reciente. Creo que hoy en día la autenticidad es precisamente la base de un turismo sostenible, y a éste es precisamente al turismo al que hemos de apostarle.

EL ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y PRODUCTOS ACTUALES Conocer para comprender Los recursos, sin embargo, deben de ser inventariados y valorados como primer paso para la formulación del programa de estructuración del producto. Normalmente siempre inicio el trabajo desde el estudio de cuatro elementos: • Los mapas de las ciudades, que nos permiten una familiarización completa con el territorio objeto del Plan de Turismo y se convierten en el referente para la preparación de la guía de viaje. • Los libros, que nos ayudan a comprender su pasado y su presente. Los de historia nos permiten identificar su cultura, los de geografía y biología nos acercan a sus recursos naturales, los de sociología nos preparan para entender a su gente y los de arte nos acercan no sólo al hecho cultural sino también a las visiones que los pintores tenían o tienen de su lugar y de sus gentes. • La documentación turística existente en el trade turístico nacional e internacional, que nos muestra cuáles son los productos de los operadores • Y las guías turísticas, si existen, que nos acercan al producto del turista individual. Con todo ello se puede ya establecer un primer listado de recursos, y su localización en el territorio, que sirva de base para su discusión en reunión con los técnicos del lugar.

Esta primera formulación del inventario de lugares y recursos a visitar se convierte en la guía para la preparación de un trabajo a llevar a cabo por un equipo multidisciplinar. Este equipo debe de ser mixto, formado por técnicos de la empresa consultora, con experiencia en este tipo de trabajos, y por técnicos de la organización turística del lugar. Nuestros técnicos elaboran un documento de trabajo en el que, además del inventario, ya aparecen otras informaciones adicionales de interés. Y finalmente se prepara el documento de valoración de los recursos, basado en la metodología que explicaré posteriormente, que deberá de ser utilizado por todos y cada uno de los miembros del equipo. Con estos documentos y una buena cámara fotográfica se inicia el primer viaje. Aquel que nos va a permitir conocer, comprender y establecer una primera valoración. No todo tiene el mismo poder de atracción El sistema que utilizo para la valoración de los recursos considera tres características para cada uno de ellos: • Unicidad. • Valor intrínseco. • Carácter local. Denomino UNICIDAD al valor que tiene un recurso por el hecho de ser único en su ciudad, en la región, en el país, en el continente o en el mundo. No hay que olvidar que, lógicamente, a mayor unicidad mayor será el ámbito geográfico de atracción 27

del mismo. Sin duda hay recursos que por su unicidad reciben múltiples visitantes, interesados en el tema específico, procedentes de cualquier punto del planeta. El Vaticano o La Meca en lo religioso. El Carnaval de Río de Janeiro o los Juegos Olímpicos en los grandes acontecimientos. Todos ellos son ejemplos perfectamente válidos de esta unicidad mundial. Llamo VALOR INTRÍNSECO al que se le otorga al recurso dentro de su propia categoría. Está claro que existen en el mundo recursos similares que tienen características que les hacen destacar en un análisis comparativo. Recursos culturales y naturales del mismo tipo los podemos encontrar en casi todo el mundo, pero en los medios específicos existen estudios y valoraciones que permiten cualificarlos. Museos de arte moderno hay muchos, pero no todos son de primera línea. El tercer criterio que utilizo, que he denominado CARÁCTER LOCAL, es el valor que se le puede otorgar a un recurso por ser típico o característico del lugar. En este punto pretendo darle siempre un valor diferencial por el hecho de ser algo propio y, por tanto, formar parte de la identidad local, lo que le da un plus de autenticidad que es importante para su desarrollo futuro. Cuando trabajo con productos además de los criterios de Unicidad, Valor Intrínseco y Carácter Local, incorporo también otros dos criterios, la Notoriedad y la Concentración de Oferta. Con la NOTORIEDAD se evalúa el grado de conocimiento del producto a nivel nacional e internacional. El análisis de la presencia de los productos en el trade turístico, guías de turismo y webs permitirá definir esta situación. Normalmente 28

apoyo este análisis con los resultados sobre notoriedad y recuerdo que aportan los estudios de mercado realizados a los turistas potenciales en los mercados clave, y también con los llevados a cabo al turista actual. . El criterio de CONCENTRACIÓN DE OFERTA lo defino en función de la concentración de productos existente para realizar otras actividades turísticas dentro de la misma área. Dada la diversidad de actividades que demandan los turistas, es mas fácil atraerlos cuando existen muchas cosas por ver y hacer que cuando sólo existe una.. No hay nada apto para todos los públicos Otra valoración que es necesario efectuar es la identificación de los diferentes públicos objetivo del recurso y del producto. Siempre he considerado que todo producto tiene un público y que no existen productos que sirvan para todos. Incluso productos tan primarios como el sol y playa tienen públicos especializados. Es por ello que en el proceso de evaluación debemos de incorporar una primera definición de públicos. Para esta definición me ha sido muy útil la determinación de dos segmentos, el específico y directo, por un lado, y el de los “curiosos” que, todo y no ser un público directo, sí que lo puede ser indirecto y numéricamente es muy importante sobre todo para lograr grados de ocupación altos.

Valor potencial y valor real El objetivo final del proceso de valoración de los recursos y productos es triple: • Definir el ranking de los mismos, para así disponer de un instrumento técnico que ayude a formular las prioridades de inversión para el desarrollo de los recursos y de promoción para los productos • Determinar lo que denominamos su Valor Potencial y su Valor Real o actual hoy. • Dimensionar el grado de aprovechamiento del potencial turístico y del producto actual. Para la determinación del Valor Potencial de un recurso o producto consideraremos únicamente los tres criterios primeros de Unicidad, Valor Intrínseco y Carácter Local. Para la determinación del Valor Real del producto consideraremos los criterios de Notoriedad y Concentración de Oferta. Seguidamente procederemos a determinar, para cada uno de los criterios y en función del tipo de lugar en el que estemos trabajando, el peso específico que vamos a otorgarle a cada uno de esos criterios. En general la Unicidad es el criterio al que otorgaremos mayor puntuación, ya que, como he mencionado, está directamente relacionado con el poder de atracción. Con estas informaciones se puede proceder ya a la realización de la clasificación del Valor Potencial de los recursos y de los productos en A, B, C, de acuerdo a la importancia relativa de cada uno dentro del conjunto analizado.

A continuaciรณn calcularemos el Valor Real de cada uno de los productos actuales en funciรณn de la puntuaciรณn de sus criterios de Notoriedad y de Concentraciรณn de Oferta. La combinaciรณn de ambas valoraciones (Potencial y Real) permite determinar el grado de aprovechamiento del producto actual, lo que nos da una idea clara de los niveles de crecimiento que pueden ser planteados en los objetivos de turistas del Plan de Marketing.

MERCADOS, SEGMENTOS, TIPOLOGÍAS Y NICHOS DE MERCADO El estudio del consumidor turístico es quizá uno de los temas más apasionantes de todo el proceso metodológico de preparación de los diferentes planes de turismo. Porque en las múltiples experiencias internacionales que he tenido hay algunas cuestiones que afloran de forma reiterativa. Las reacciones frente a otros lugares y culturas, la observación de los comportamientos del visitante, los tópicos sobre el turista, las imágenes y el lugar destacado que ocupan en la memoria viva de las personas, etc. constituyen algunos de estos temas. Por una parte hay que decir que ya existe una importante investigación específica sobre los mercados turísticos emisores y receptores, tanto en instituciones y organizaciones turísticas como en universidades y escuelas de turismo, pero al mismo tiempo podemos encontrar interesantes estudios de carácter sociológico y antropológico que también abordan el conocimiento y la comprensión del turista. Muchos y todos diferentes La primera y principal idea a no olvidar para realizar un estudio del consumidor es que el mercado son personas y que estas son todas diferentes, tanto en sus aspectos descriptivos o sociodemográficos como también en sus pensamientos y estilos de vida. Este hecho genera importantes consecuencias demasiadas veces olvidadas. Por una parte encontraremos que detrás de cada persona hay una serie de demandas propias y diferentes a las de su familiar o amigo más próximo. Es la heterogeneidad del mercado, que siempre nos abre la puerta a la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio. Asimismo, estas demandas individuales nos 32

llevan, como respuesta a las mismas, a una posible heterogeneidad de respuestas que dificulta la estandarización y, en consecuencia, la productividad de la oferta. Por decirlo en otras palabras, la heterogeneidad lleva al “traje a medida” pero la economía industrial lleva al prêt-à-porter más o menos amplio de tallas. Lo que nunca podemos olvidar es que la heterogeneidad de las demandas es lo que caracteriza a cualquier mercado y por tanto esconde en sí misma nuevas oportunidades de negocio hasta ahora no conocidas. Un producto, un territorio y un mercado Existe un doble enfoque a aplicar a la hora de estudiar un mercado. Por una parte podemos partir de la oferta existente, un tipo de producto, y sobre él centrarnos en los mercados que ya utilizan ofertas similares para analizar así la reacción a las peculiaridades diferenciales de nuestro producto. Por ejemplo, si pretendemos estudiar el mercado de congresos de gran dimensión, el hecho de limitar el estudio al mercado actual de los mismos nos permitirá, además de reducir el coste de la investigación, juzgar bajo los criterios actuales el valor de nuestra oferta y seleccionar así lo que tenemos que mejorar y los puntos diferenciales a promover. Por otra parte, y muy especialmente cuando trabajamos sobre un territorio con su amplia diversidad de recursos y productos, cabe pensar en un enfoque menos directo del mercado actual y es más recomendable, por tanto, orientarse al mercado potencial, todas las personas, o como mínimo al mercado motivable, aquel que ya realiza vacaciones, para orientar la actuación. ¿Cómo se comporta el turista?

Una de las tentaciones que recuerdo de mi época universitaria, y muy especialmente de las ponencias de congresos y publicaciones en revistas técnicas, era la de presentar modelos, más o menos complejos, de comportamiento de los turistas. Estos estudios recurren casi siempre a las variables sociodemográficas para definir el llamado “retrato robot” del turista, y a las variables de viaje, alojamiento, duración, tipo de producto comprado y gasto para explicar el comportamiento. Yo mismo los he utilizado en algunas ocasiones por lo que tienen de facilidad explicativa, aunque siempre me han parecido grandes simplificaciones de la realidad. En mi experiencia me parece más interesante otro enfoque, que parte de un hecho, ampliamente mayoritario, de que los turistas viajan poco en solitario. El turismo es un hecho colectivo, de pareja, de grupo de amigos, de familia, de compañeros o incluso, cuando esto no es así, la propia dinámica del viaje los convierte en miembros de un grupo. Por ello siempre me ha interesado más enfocar el estudio del mercado desde esta perspectiva de carácter grupal. La importancia del turista actual En el estudio del mercado turístico, y muy especialmente en la preparación de planes de marketing, la investigación del turista actual nos ha aportado siempre excelentes informaciones. Dos son las razones de este importante interés. La primera es que hemos podido constatar de forma reiterada que una vez que el turista está en el destino, es capaz de descubrir muchos productos que no hemos promocionado y/o realizar actividades que no estaban consideradas con la fuerza que merecen. La segunda 34

es que su experiencia nos aporta una visión a veces muy diferente de la que tiene el propio sector turístico. El turista es mucho más critico con temas de visibilidad real del destino y mucho menos con otros que para los residentes son más problemáticos. Por ello enfocamos los estudios del turista actual hacia una serie de cuestiones específicas, además de las ya citadas en el caso del turista potencial. Principalmente nos interesamos por las siguientes: • Lugares visitados (todos los que recuerda y en qué orden los citan). • Actividades realizadas (según lista preparada en base a las motivaciones). • Imagen derivada de la visita: lo mejor y lo peor. Lo que nos falta turisticamente. • Con qué otro destino nos comparan y también con quién piensan ellos que deberíamos de compararnos. • Los elementos que definen el destino: marcas y productos principales, las palabras y los colores del destino. • Satisfacción (hoteles, restaurantes, atención) e intención de repetición y recomendación. Para los que no tienen previsto regresar, verificar el motivo. • Calidad de servicios. La realidad percibida comparada con las expectativas que tenía cuando compró el viaje. La segmentación, una ficción útil La segmentación de mercados es una de las decisiones más complejas y tiene que ser analizada y tomada en forma específica para cada destino o producto. Porque

el mercado no está segmentado, el mercado lo segmenta el que lo analiza, atendiendo sobre todo a su capacidad de acción frente al mismo. Establecidos los segmentos del mercado, la última fase del proceso corresponde a la toma de decisiones. Es el momento en que nos enfrentamos a la determinación de los públicos objetivo o segmentos seleccionados. Mi primera recomendación siempre es “Conservar a los turistas”. Es seguro que el coste de conservación es más bajo que el de captación de uno nuevo. Pero ¿por qué se van los turistas? Accesibilidad y frustración La decisión de compra final está muy relacionada con la convicción y la accesibilidad. Sobre la convicción aparecerán posteriormente muchas y continuas referencias. Sobre la accesibilidad señalaré ahora algunos aspectos que no hay que olvidar. La accesibilidad está muy relacionada con los costes de compra. De hecho, los costes de compra que hemos definido en las diferentes investigaciones que hemos efectuado se pueden agrupar en cuatro. Los costes económicos, los costes espaciales, los costes temporales y los costes mentales. Muchas veces, una persona se interesa por un destino como consecuencia de la excelente actividad promocional del mismo. Pero entonces aparece un hecho que trastorna toda la situación. ¿Dónde puedo encontrar la información detallada del producto? Hasta hace pocos años la respuesta era sencilla, en una agencia de viajes. Pero ello suponía desplazarse hacia ella. Hoy en día, sin embargo, la expansión del número de agencias de viaje ha cambiado este hecho y existe un gran número en todas las ciudades. Pero, por el contrario, se ha deteriorado el nivel de información existente ya que muchas de las personas que atienden al 36

público tienen un limitado conocimiento de los destinos y resuelven nuestra demanda con la entrega de varios folletos en los que un día de nuestras soñadas vacaciones se limita a dos o tres frases de contenido casi estandarizado. Ahí empieza normalmente la primera frustración. En cambio, Internet nos aporta hoy en segundos una información que antes exigía un desplazamiento y un tiempo que ahora casi se ha reducido a la nada. Pero una cosa es la recepción de la información y otra es el estudio de la misma. Y para otros aquí aparece la segunda frustración, la de la comprensión del destino. Por ello encontramos que muchas personas, incapaces de descifrar nada de excitante en unos contenidos que solo marcan el nombre, un plano o una foto del destino, deciden ahorrar tiempo y se arrojan en los brazos de los familiares y amigos que siguen siendo, en todas las investigaciones que hemos realizado, la principal fuente de recomendación y de decisión. La auto-programación, guías e internet ¡El mercado está cambiando! Esta expresión la vengo oyendo desde que empecé a trabajar en temas de turismo hace ya muchos años. Y aunque es una realidad constatada día a día, quizá el hecho diferencial de estos tiempos es la velocidad del cambio provocada por las nuevas tecnologías. Este avance tecnológico tiene grandes e importantes consecuencias en la gestión turística, que he comentado repetitivamente a lo largo de este texto. En el ya citado “Estudio sobre la significación del turismo cultural en España”, y por las características del mismo, se llevó a cabo un importante esfuerzo de investigación durante un año sobre el comportamiento del turista actual. 37

El viaje cultural es un viaje auto programado, basado en la organización propia y a medida de los intereses, con o sin ayuda de la agencia de viajes y sin diferencias importantes por el origen, aunque el viaje organizado es ligeramente superior entre los extranjeros. A pesar de ello, esta forma de organización del viaje turístico cultural no conlleva falta de planificación, pues de las muchas informaciones obtenidas quiero comentar aquí dos de ellas: • Las vías de información utilizadas. • La importancia relativa de estas vías. Analizando el número y el orden de las respuestas espontáneas sobre qué o quién le dio la información para decidir su viaje, se definieron cuatro vías principales: la recomendación de familiares y amigos, la búsqueda propia (a través de libros y guías de turismo, Internet, preguntar a gente y en las oficinas de turismo), la recomendación profesional de agencias de viaje y asociaciones culturales y la experiencia propia. También se estudió cuál era la importancia que otorgaban a estas vías en su toma de decisiones. La comparación entre ambas nos muestra que la recomendación de familiares y amigos se complementa con la búsqueda propia de información, que en este tipo de turista es una de las características más importantes pues su poder de influencia la sitúa ya cerca del nivel de la recomendación. En la búsqueda propia (31,6%) destacaban las guías y libros de viaje (12,7%), complementados por preguntar a gente (7,2%), Internet (6%) y preguntar en oficinas de información turística (5,7%). 38

Otros estudios realizados este mismo año 2004 nos confirman que algo está cambiando profundamente en el turismo, y muy especialmente en el internacional. Internet será el medio de promoción clave.

POSICIONAMIENTO. MERCADO Y CREATIVIDAD El posicionamiento, una estrategia de marketing y no sólo de comunicación Sin duda alguna puedo afirmar que el posicionamiento es, junto con la segmentación, la herramienta técnica más importante en la que se basa la estrategia y la acción de marketing.. Al igual que sucede en la segmentación, el posicionamiento es una ficción técnica de una realidad compleja que ayuda a sintetizar las muchas realidades existentes en cada segmento o tipología de consumidores, e incluso en todo el conjunto de personas, todas ellas diferentes, que constituye el mercado. El posicionamiento es, pues, una interpretación doble de la acción de los competidores y de la lógica de toma de decisiones del mercado. Es evidente que en el ámbito competitivo del mercado turístico no todo el mundo trabaja con criterios de planificación estratégica formulada de forma explícita, sino más bien mediante una suma de actuaciones, más o menos cohesionadas, cuyas directrices algunos responsables modifican incluso cada año. Aceptado, por tanto, el carácter estratégico del posicionamiento como guía de la gestión turística, el problema principal es conocer este posicionamiento, ya que incluso cuando existe, por su carácter confidencial, no debería de ser claramente revelado a todos. Esta lógica de la confidencialidad queda muchas veces rota por la voluntad de publicar, por lo tanto de hacer públicos, los planes turísticos de los países, regiones o ciudades.

Hay dos realidades importantes que nos ayudan a llevar a cabo este estudio del posicionamiento de los diversos competidores en el mercado. Por una parte está la realidad del producto ofertado al mercado. Por la otra el contenido de la comunicación incorporada a los mismos. Pensemos un momento. ¿En qué me baso para evaluar varias ofertas de productos? En lo que me ofrecen y en cómo me lo ofrecen. ¿Qué se me ofrece? Un producto y un precio. ¿Quién me lo ofrece? Directamente el ofertante, un operador, una agencia de viajes, una asociación, un club, un experto… ¿Qué se me comunica? Unas propuestas de actividades turísticas de una forma más o menos atractiva. Y todas estas respuestas son las que me darán la información suficiente para seleccionar la oferta más adecuada a mis deseos. Es entonces cuando se configura en mi mente un sistema de selección que coloca a una de ellas en primer lugar, a otra en el segundo, etc. y que me permite descartar a muchas otras. Es decir, ahí se ha establecido el posicionamiento real. En la mente de las personas. Es posible que el proceso de toma de decisiones no empiece con este doble input de comunicación y producto ofertado. De hecho, muchas veces sólo con la comunicación nos hemos creado ya un cierto posicionamiento mental, y desde él avanzamos en la toma de decisiones. Aunque está claro que sin posicionar también el producto ofertado no se tomará la decisión, muy especialmente en el ámbito del turismo, donde las decisiones no son tomadas mayoritariamente de forma impulsiva, como la compra de un refresco o cualquier otro producto de bajo coste, sino que se toman como resultado de un proceso temporalmente más largo. Observemos tan sólo lo que tarda un consumidor en decidirse en una agencia de viajes por uno u otro producto.

Esto hace que para el estudio del posicionamiento se deban de considerar las dos realidades anteriormente mencionadas, la de la comunicación del producto y la del producto ofertado entendida como producto+precio+vendedor. Por eso es importante insistir en que el posicionamiento es una estrategia de marketing donde la comunicación es sólo una parte y no es una estrategia de comunicación, como muchos publicitarios opinan. La definición de los factores de posicionamiento En el Plan de Marketing Turístico de São Paulo, para poder comparar esta mega ciudad de 18 millones de habitantes, caracterizada por su amplio número de visitantes por motivos de negocio, ferias, congresos y convenciones, con otras importantes ciudades turísticas del mundo, tomé en consideración los factores siguientes: • Establecí cuatro factores correspondientes a dos ejes, “Naturaleza vs. Cultura” y “Estímulos vs. Sensaciones”, más otro tercero relacionado con la valoración de la calidad/precio de la oferta. • En el extremo del eje Naturaleza se encuentran elementos generales, como el paisaje, o más específicos como son las playas, sin duda uno de los recursos con mayor fuerza de atracción. Junto a estos también podrían colocarse otros elementos como lagos, ríos, volcanes, etc. pero no suelen ser recursos que configuren el atractivo de las ciudades. Aunque París no sería la misma sin el Sena, Río de Janeiro sí que sería diferente sin su orla de playas.

Gastronomía Actividades culturales

Patrimonio Histórico

CULTURA

NATURALEZA Playas Paisajes

• En el otro extremo del eje están aquellos elementos que caracterizan la oferta cultural de una ciudad, como su patrimonio histórico, sus actividades culturales y la gastronomía. Según pude verificar en el estudio del turismo cultural de España, para los turistas culturales la gastronomía refleja uno de los elementos más significativos de un lugar, tanto por lo que tiene de cocina propia como lo por lo que supone de ceremonial el acto de comer. • El segundo eje nos lleva más a las vivencias que experimenta el propio turista en el viaje. Libertad

SENSACIONES

Gastronomía Sonrisa

NATURALEZA

Actividades culturales

Patrimonio Histórico

CULTURA

Desconexión Playas

Estilo de vida

Hospitalidad Paisajes

Mega-Eventos Compras Espectáculos

ESTÍMULOS

• Estas vivencias las diferenciamos entre sensaciones y estímulos. Entendemos por sensaciones aquellas que son consecuencia del lugar y sus gentes. La desconexión como motivación clave del ocio, la hospitalidad percibida en la acogida de las gentes y la sonrisa como expresión de la felicidad con uno mismo, fueron los tres elementos que tomé en 43

consideración. En el otro extremo del eje situamos aquellos elementos más relacionados con la oferta creada por el ser humano, como son los espectáculos, los mega-eventos y las compras. Y entre ambos, el estilo de vida propio que caracteriza y diferencia al lugar. • El tercer aspecto o eje tiene más que ver con un factor medible a posteriori, que he denominado confiabilidad. Por decirlo de forma más comprensible, es una medida mixta de seguridad, no sólo ciudadana sino también de que se cumple lo prometido o, de una forma más popular, no sentir que me han tomado el pelo.

+ CONFIABILIDAD

Libertad

SENSACIONES

Gastronomía Sonrisa

NATURALEZA

Actividades culturales

CULTURA

Desconexión Playas

Estilo de vida

Hospitalidad Paisajes

Patrimonio Histórico

Mega-Eventos Compras Espectáculos

ESTÍMULOS

- CONFIABILIDAD

Así, tomando todos estos factores, preparamos el gráfico siguiente que nos mostraba el mapa de posicionamiento actual que elaboramos en 2002 para la ciudad de São Paulo, año de preparación del plan de marketing que nos fue encargado por el São Paulo Convention & Visitors Bureau: + CONFIABILIDAD

Libertad

SENSACIONES

PARIS

RIO Playas

SÃO PAULO

Hospitalidad Paisajes

ROMA

BUENOS AIRES

Desconexión

Patrimonio Histórico

Actividades culturales

MÉXICO

NATURALEZA

Gastronomía

LONDON

Sonrisa

CULTURA

BARCELONA Estilo de vida

Mega-Eventos MIAMI

Compras

NEW YORK Espectáculos

ESTÍMULOS

BOGOTÁ

- CONFIABILIDAD

En este mapa de posicionamiento aparecen ciudades prototípicas de algunos factores, como es el caso de Río de Janeiro y la Naturaleza, New York y los Estímulos, Roma y el Patrimonio histórico, Paris y la Gastronomía o Bogotá y su escasa Confiabilidad. El problema era que São Paulo estaba en el centro o, mejor dicho, no estaba en ningún lugar, lo que nos exigía definir para ella un nuevo posicionamiento. Tal como ya he mencionado, la formulación del posicionamiento debe de establecerse en función del contexto competitivo y de los mercados prioritarios del 45

destino. Por ello, tambi茅n es un componente creativo basado en la interpretaci贸n que nos aportan sobre todo las encuestas a los turistas actuales que ya he explicado al hablar del mercado.

LA FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS Un conjunto de ideas interrelacionadas Para la formulación de la estrategia turística me gusta utilizar la doble definición siguiente:

LO QUE QUEREMOS TENER

LO QUE VAMOS A PROMOVER

Estas dos decisiones permiten enlazar el Desarrollo y el Marketing Turístico, lo que es de gran utilidad cuando el Plan Estratégico se aborda inicialmente desde uno de ambos aspectos. Para la determinación de LO QUE QUEREMOS TENER procederemos a definir los siguientes temas: • La Visión de largo plazo, que es la definición de la imagen deseada del lugar como destino turístico. Normalmente el plazo de validez de la misma lo relacionaremos con las dificultades operativas de su implantación y, como no, también con el calendario electoral político para garantizar su continuidad.

• El Posicionamiento deseado en el mercado, como síntesis de identidad de la imagen deseada y de su diferenciación con respecto a la competencia. Estos dos primeros elementos de la definición estratégica están directamente relacionados con la imagen que deseamos alcanzar en los mercados. Esto es así porque sólo en ellos estará el valor turístico que se haya podido lograr. La realidad está hoy en el valor de mercado que se consigue. De ahí el carácter de imprescindible que tiene el Plan de Marketing Turístico como instrumento clave para el logro de este valor de mercado. A partir de estos dos primeros elementos, y claramente interrelacionados con ellos, hay otros cuatro aspectos de la definición estratégica: • Los Propósitos, que son aquellos aspectos que caracterizan la estrategia y en los que habrá que poner un énfasis especial en toda la actuación del Plan. Podríamos también denominarlos objetivos cualitativos. De los muchos que se pueden definir hay uno que es fundamental por lo que supone de definición estratégica, la cual será difícil cambiar, que es la apuesta por el volumen turístico deseado, sea este masivo o limitado. • Los Productos que vamos a desarrollar y/o promover y la formulación de prioridades dentro de los mismos. • Los Públicos prioritarios para la captación. Esta determinación está basada en dos criterios, la localización geográfica de los mercados objetivos y la selección de los segmentos específicos para cada tipo de producto. • Los Objetivos, evidentemente cuantitativos, que concretan una serie de indicadores del volumen turístico como el número y tipo de visitantes, las duraciones de las estancias y el gasto por persona-día-tipo de viaje, lo que

llevará a la determinación de los ingresos deseados, inversiones, empleo generado, etc. Es evidente que esta formulación es de carácter sistémico, es decir, que todos y cada uno de los temas están íntimamente relacionados, por lo que deben de ser coherentes entre sí para que como conjunto configuren una auténtica definición estratégica.

Lo que queremos tener. Primero la visión Esta definición estratégica es, como ya he mencionado, la determinación del camino a lo largo del cual se procederá a mejorar la actividad turística actual. Habrá que formular en primer lugar la Visión a largo plazo. La amplitud de este largo plazo depende de la situación turística en la que se encuentra el lugar que estemos planificando. Lo recomendable sería definirla a unos 8 o 10 años cuando lo que se formula es un Plan Estratégico o un Plan de Desarrollo, y limitarla a unos 4 años para el Plan de Marketing. El motivo por el cual hablamos de 4 u 8 años es porque, en la mayoría de países en los que he trabajado, este es el periodo gubernamental entre elecciones, lo que como mínimo garantiza una coherencia en la implantación durante este tiempo. Un ejemplo es la Visión 2010 que definimos en el Plan de Marketing de la ciudad de São Paulo:

SÃO PAULO ES LA CIUDAD DE LOS ESTÍMULOS, LA MAYOR DE AMÉRICA LATINA, PREPARADA PARA UN USO TURÍSTICO ACTIVO CARACTERIZADA: POR SU OFERTA CULTURAL, PRODUCTO DEL TALENTO Y DE LA CREATIVIDAD DE SUS HABITANTES, Y POR SUS OPCIONES DE OCIO, COMPRAS, MODA, GASTRONOMÍA, ENTRETENIMIENTO, ARQUITECTURA Y ÁREAS VERDES... ... UNA CIUDAD VIVA LAS 24 HORAS. REJUVENECIDA Y CON UN ESTILO DE VIDA ÚNICO En este caso lo que se pretendía era potenciar su dinamismo para convertirla, además de en la ciudad que más visitantes recibe de toda Latinoamérica, como ya es el caso actual, en una ciudad en la que se realiza turismo de ciudad en el sentido más amplio del mismo y que, todo y no ser una ciudad de importantes recursos patrimoniales históricos, es el lugar donde se concentra todo el dinamismo de Brasil. Otro caso similar sería el que formulamos para la ciudad de Barcelona en el año 1991, cuando ésta era conocida principalmente como ciudad de negocios, ferias y congresos, para convertirla además en una importante ciudad turística aprovechando los recursos históricos, entonces poco estructurados como productos, y la dinamización que le iba a otorgar la olimpiada del 92.

BARCELONA SON BARCELONAS BARCELONA ES UNA CIUDAD TURÍSTICA PARA VISITAR, PASEAR, COMER, COMPRAR, SENTIR, PRACTICAR DEPORTE, ASISTIR Y VIVIRLA CON 7 VIVENCIAS ÚNICAS: • LA SAGRADA FAMÍLIA, EL SUEÑO DE GAUDÍ • L’EIXAMPLE, EL CENTRO COMERCIAL Y MODERNISTA • EL TIBIDABO, EL BALCÓN DE LA CIUDAD • MONTJUIC, LA MONTAÑA OLÍMPICA • LOS PUERTOS Y PLAYAS, LA MEDITERRÁNEA • LAS RAMBLAS, LA CIUDAD MULTICOLOR • CIUDAD VIEJA, DE BARCINO AL GÓTICO ES TAMBIEN UNA CIUDAD IDEAL PARA CONGRESOS, CONVENCIONES E INCENTIVOS

El posicionamiento actual y el futuro. Una evolución a hacer realidad El posicionamiento actual es un importante instrumento técnico para la formulación posterior del posicionamiento futuro. La definición de este posicionamiento futuro puede ser planteada como una evolución de la posición actual, que corrija algunos aspectos que el mercado no ha captado de la oferta actual, o puede también ser la expresión de algo diferente del posicionamiento y de la realidad actual, ya que en

el plan de desarrollo se habrán formulado nuevos productos y mejoras de los productos existentes que de hecho van a cambiar el lugar. En el primer caso tenemos, pues, un reto esencialmente de marketing turístico, mientras que en el segundo el reto es doble, de estructuración y de marketing. El caso de la ciudad de Barcelona es un claro ejemplo del doble reto de desarrollo y de marketing que utilizamos en 1991, cuando preparamos el Plan de Turismo de Barcelona que se empezó a implantar en 1993, después de los Juegos Olímpicos de 1992, el hito más importante que ayudó a convertir a mi querida ciudad en una realidad turística tan notable como es hoy. La idea sobre este posicionamiento futuro la basamos en lo que internamente denominamos las diferentes “barcelonas”, por ser Barcelona una ciudad en la que se superponen muchas otras ciudades: su barrio gótico, el bullicio de las Ramblas, la ciudad del mar con el puerto viejo y el olímpico, la montaña de Montjuic con sus instalaciones deportivas y culturales, el llamado “Quadrat d’Or” o centro de la ciudad, con los espectaculares edificios modernistas y su oferta comercial y de restauración… todo ello en una dimensión espacial que permite recorrerla fácilmente a pié y en transporte público, incluyendo al exitoso bus turístico. Otro ejemplo de una formulación rompedora de posicionamiento futuro, aunque yo no haya trabajado directamente en él, es el de la ciudad de Bilbao, donde el Guggenheim de Frank Ghery ha sido el motor para situarla en el mapa turístico mundial, aunque su desarrollo continuo está configurando un posicionamiento más amplio del que configuró, y en buena parte todavía configura, este icono de la ciudad.

Los propósitos, aquello en lo que hay que poner énfasis Cuando en 2002 preparamos el Plan Estratégico de Cultura de la Ciudad de Buenos Aires, nos encontramos con un contexto de crisis general del país, lo que nos exigió ser muy pragmáticos en la determinación de las acciones a desarrollar, ya que el presupuesto disponible era muy limitado. Pero, por otra parte, teníamos la profunda convicción de que el sector cultural podía generar desarrollo económico. Por eso, la apuesta de Jorge Telerman, entonces Secretario de Cultura de la Ciudad de Buenos Aires, nos parecía muy adecuada. Así, con una definición de la Visión muy orientada a volver a llevar a Buenos Aires hacia el lugar que había ocupado en otros momentos como centro de creación, promoción y difusión de Iberoamérica, decidimos apostarle fuertemente al primer punto, la creación, por lo que tiene de desencadenante del proceso. De ahí que ya bautizáramos el plan en este sentido:

El portafolio de productos/mercados. Es hora de mojarse El cruce de la selección de productos con los mercados nos permite formular las prioridades de actuación en los mismos según una escala que va de 1 (baja) a 3 (alta), lo que se convierte en un elemento fundamental para la distribución del esfuerzo promocional a realizar en cada producto/mercado.

Vamos a tomar como ejemplo el caso siguiente, en el que para un hipotético país latinoamericano se establecen los siguientes productos, mercados y sus prioridades: Países Vecinos

USA Canadá

Europa

Otros Américas

Nichos de mercado

Turismo Interno

Recreación: Circuitos Generales Recreación: Sol y Playa Ecoturismo Gran Aventura Deportivo Cultural Rural Convenciones Congresos Incentivos

Otro aspecto a considerar es que el establecimiento de prioridades es efectuado para cada producto, con independencia del volumen de cada uno de los mercados objetivo. Es decir, tres estrellas en incentivos significan que este producto concreto será de alta prioridad en ese mercado y esto habrá que combinarlo después con las prioridades establecidas anteriormente a cada mercado y, en consecuencia, a los objetivos cuantitativos de los mismos. Los objetivos. En busca de la utopía posible Todas las definiciones anteriores confluyen finalmente en los objetivos. Estos conforman la parte cuantitativa y serán, por tanto, los indicadores principales para la medida del éxito del plan. 54

Un primer aspecto será determinar en qué elementos se van a concretar estos objetivos. Normalmente se establecen como objetivos generales el número de turistas, separando el turismo nacional del internacional, y el volumen de ingresos. En el caso de ciudades se suele incorporar también el número de pernoctaciones y en el de países la estancia media, con el fin de diferenciar el turismo, que implica una pernoctación mínima de una noche, del excursionismo, y también por su relación directa con el ingreso. Precisamente, cuando estaba escribiendo este texto pensé que sería bueno poder establecer una comparación, de algún caso concreto, sobre los objetivos que se formularon en su día y la realidad. He tomado el caso de Barcelona, en el que se establecieron inicialmente dos alternativas estratégicas. Una que entonces denominamos de crecimiento normal, basada en el aprovechamiento de la tendencia favorable del mercado y la mejora de la oferta que se produciría en las infraestructuras y los equipamientos turísticos como consecuencia de Barcelona’92, que es la que podríamos decir “aprovechemos el viento favorable”. La segunda estrategia, que denominamos de expansión, se basaba en un plan operacional fundamentado en la potenciación de los productos turísticos y en una actuación intensiva en la comercialización y promoción. Es la de “pongámosle un motor al velero”. Diferenciando dos períodos, uno de corto plazo hasta 1993 y uno de largo plazo hasta el año 2000, se formularon para cada una de las estrategias los objetivos totales de turistas, de pernoctaciones y de turistas extranjeros, así como los presupuestos operacionales (organización, oficinas de turismo y actividad promocional) siguientes:

Primera Opción NORMAL Turistas Extranjeros Pernoctaciones

1990

1993

1.670.272

2.180.000

2.470.000

864.711

1.120.000

1.280.000

3.868.136

5.140.000

5.850.000

600 millones

750 millones

Presupuesto medio anual (pesetas) Segunda Opción DE EXPANSIÓN Turistas Extranjeros Pernoctaciones Presupuesto medio anual (pesetas)

2000

1990

1993

2000

1.670.272

2.355.000

2.885.000

864.711

1.250.000

1.600.000

3.868.136

5.570.000

6.878.000

900 millones

1.400 millones

La rentabilidad marginal de la estrategia de expansión, valorada en 24.000 millones de de las antiguas pesetas/año, decantó la decisión hacia esta opción. Hoy, los resultados obtenidos señalan que fue una apuesta acertada y que continua siéndolo:

Resultados

2000

2002

Turistas

3.141.162

3.580.986

983.184

1.289.155

7.777.580

8.694.770

Extranjeros Pernoctaciones

Como muchas veces he dicho en conferencias al hablar sobre este caso, la calidad de la gestión y de la implantación mejoró en mucho lo planificado. Por eso Turismo de Barcelona es hoy un modelo de referencia internacional. Mi enhorabuena a todas las personas que lo han hecho posible. Lo que vamos a promover. Marcando el intangible La formulación de lo que vamos a promover es la definición de los mensajes a comunicar a los diferentes públicos objetivo. Para esta definición siempre sigo un proceso de planificación que diseñé en los años ochenta, a partir de mis experiencias como directivo responsable de la Comunicación e Imagen de la candidatura de Barcelona a los Juegos Olímpicos de 1992, de mis primeros trabajos como consultor en el ámbito turístico, especialmente en los casos de España y Asturias, y de mi responsabilidad como profesor de Comunicación en ESADE. En esta etapa estratégica general suelo incorporar la definición del mensaje global, ya que este será el elemento más visible en los mercados de toda la realidad de la oferta promocional y es además el elemento definidor de la identidad turística del territorio sobre el que estamos trabajando en su planificación.

La determinación del mensaje global es, pues, el elemento estratégico central de toda la actividad promocional. Técnicamente el mensaje global está constituido por tres elementos: • El decálogo, que es la formulación del argumentario detallado y describe las características y diferencias de la oferta turística general del país, lugar o ciudad. • El mensaje permanente, que sintetiza este decálogo y muy especialmente formula el posicionamiento competitivo. Técnicamente suele acompañar a la marca y completa y cualifica su diseño. • La marca turística, que expresa su identidad corporativa y se convierte en el elemento central del recuerdo mental en el mercado, llegando a ser su activo intangible más importante. En su definición, creación, diseño e implantación está la clave del éxito promocional y es por ello que le dedicaré el siguiente capítulo de este libro. La marca, un valor de mercado La marca constituye el elemento mínimo de comunicación, ya que con la misma se puede reconocer y difundir el lugar. A su vez, y dada la imposibilidad de patentar un país, región o ciudad, la marca registrada constituye el único elemento capaz de sustentar nuestra unicidad en el mercado. Aunque la marca, en primer lugar, es también una señal que sirve para identificar un conjunto de signos de identidad, en realidad es mucho más que eso porque, de hecho, el principal valor de cualquier producto, empresa o lugar en el mercado está directamente relacionado con el conocimiento del mismo y el contenido de su 58

imagen y posicionamiento competitivo. Por ejemplo, cuando alguien compra una empresa lo que paga por ella es el resultado de un conjunto de activos que la misma tiene, valorados de forma casi exacta por los auditores, y de lo que legalmente se denomina el fondo de comercio, que no es más que una valoración subjetiva de su valor en el mercado. El decálogo, el corazón del mensaje El primer elemento a trabajar para poder formular el mensaje global es lo que denomino el decálogo, una formulación sintética de los valores en los cuales se soporta el argumentario general para hacer que el turista potencial decida visitar el territorio que vamos a promocionar. El hecho de denominarlo decálogo es puramente conceptual. En realidad pueden ser 10, 8, 7 ó 4 argumentos que deben de expresar no sólo lo que somos, sino lo diferencial de esta identidad. Para la preparación del decálogo partimos de la formulación estratégica de “Lo que queremos tener”, y muy especialmente de la Visión, el Posicionamiento y la formulación de los Productos prioritarios. Hay casos en los que el destino ya es conocido, aunque nunca este conocimiento se corresponde con toda la realidad. Es entonces cuando debemos de tomar otras vías para la formulación del decálogo. Por ejemplo, para la ciudad de São Paulo establecimos, junto con la agencia McCann Ericsson, un decálogo formado por 11 palabras que contienen además las letras “SP”, con el fin de facilitar la presentación completa de todo el decálogo:

DISPOSIÇÃO ESPECIAL ESPETACULAR ESPIRITUOSA HOSPITALIDADE INDISPENSÁVEL INESPERADA INSPIRAÇÃO PROSPECTS RETROSPECTIVA TRANSPIRAÇÃO

Cada una de estas palabras tiene una imagen gráfica que la acompaña y caracteriza. Veamos algunos ejemplos:

En la primera imagen, Inesperada, se hace referencia al barrio de Liberdade, creado por personas de origen japonés, pues São Paulo tiene la mayor colonia de japoneses del mundo fuera de Japón. La segunda, Especial, hace referencia a su oferta gastronómica, reconocida como una de las más amplias y mejores de toda América. La tercera, Indispensável, nos enlaza con la importantísima oferta de 60

espectáculos de música y de todo tipo de la ciudad, auténtico punto de encuentro de todo Brasil y del mundo. La cuarta, Transpiração, se dedica al deporte, la cultura nacional de Brasil.

MARCA Y MENSAJE PERMANENTE Con la base ya establecida del decálogo avanzamos en el proceso de definición del mensaje global. El siguiente elemento que abordamos es el mensaje permanente de la marca. Como su nombre indica, se trata de una frase que acompañará al diseño gráfico de la marca en casi todas sus aplicaciones, actuando como adjetivo calificativo de la misma. Desde el punto de vista de su elaboración, el mensaje permanente se encuentra muy relacionado con el decálogo, ya que debería de ser la síntesis del mismo y además establecer la diferencia competitiva. Por ello me he encontrado en muchas ocasiones que la expresión que ha sido formulada para el posicionamiento se ha convertido directamente en el mensaje permanente. Nada mejor que algunos ejemplos para ver este valor. ¿Qué comunica más y posiciona mejor?: • Asturias o “Asturias. Paraíso natural” • Andorra o “Andorra, el país de los Pirineos”. • España o “España. Diversidad bajo el sol”. • Argentina o “Argentina, el país de los seis continentes”. • Granada o “Granada, caminos de mar y cielo” • Río o “Río, Incomparable”. • Ecuador o “Ecuador. La vida en estado puro”

Creo que la respuesta está clara y, además, el hacerlo tal y como yo propongo, con marca + mensaje permanente, tiene en la práctica un coste marginal cero en el presupuesto de implantación. Es sin duda en el caso de las ciudades donde se encuentra un menor uso de marcas turísticas. Por ejemplo, la imagen nos muestra, a su izquierda, un grupo de ciudades que sí utilizan marca turística, mientras que el otro, situado a la derecha, tan solo utiliza la imagen de la organización turística.

EL PLAN OPERACIONAL. LO QUE TENEMOS QUE HACER Del dicho al hecho hay un largo trecho. Y si no está dicho, el trecho es mucho más largo Terminada la formulación de la estrategia, la parte intangible del Plan y el elemento definidor del camino a seguir para el logro de los objetivos, llega ahora el momento de concretar. El Plan Operacional tendrá, en función del tipo de plan turístico del que estemos hablando, unos contenidos bien diferenciados. En un Plan de Desarrollo deberemos de concretar desde las actuaciones en las infraestructuras y servicios generales del lugar, hasta los aspectos más concretos de la creación del producto turístico. En un Plan de Marketing, en cambio, empezaremos en la mejora del producto actual para llegar a la promoción, tanto en su vertiente de comercialización como en la de comunicación de la oferta turística a los públicos objetivo. También y, en ambos casos, el Plan Operacional deberá de llegar a los temas de sensibilización ciudadana hacia el turismo. He visto demasiadas veces planes de turismo que más que planes son enciclopedias de generalidades y datos sin interés relevante. Por ello, creo que lo mejor de un Plan Operacional es llegar a definir un número de cosas concreto a implantar. En el caso de Quito, por ejemplo, definimos el Plan Operacional para los primeros cuatro años como “Las 106 acciones que hay que hacer” Esta necesaria concreción es fundamental para garantizar que en la implantación no se caiga en la tentación de volver a inventar la rueda. El Plan Operacional 64

concreta el Qué y el Cómo en sus aspectos mas generales, y es el punto en el que se debe de aplicar aquella frase que define la cohesión y coherencia de un plan: “Cada Qué tiene su Porqué”. Esta idea tan sencilla es la que me permite defender nuestras propuestas y a su vez demostrar la consistencia del plan a los responsables de la implantación. Una buena forma de organizarlo El esquema que suelo utilizar proviene de las metodologías de la administración pública, puesto que en muchos casos son estas organizaciones nuestros clientes. Normalmente, un Plan Operacional se divide en programas, proyectos y acciones. Entenderemos por Programa un conjunto de actuaciones dirigidas a modificar la realidad actual en un público específico. Por ello, el Programa tiene siempre dos objetivos, el cambio que quiere conseguir y en qué públicos. Los Proyectos son formulaciones de actuaciones concretas que permiten dividir la gestión del programa. Las Acciones son las actuaciones finalistas en las que se concreta cada programa y proyectos, y pueden ser gestionadas de forma integral por los responsables. En nuestro caso, además, hemos incorporado la idea de Macroprograma para juntar los programas por grupos funcionales de trabajo, como Promoción, Producto, Equipamientos y servicios, etc. o por públicos finalistas como Trade, Consumidor… Un buen ejemplo de esta organización del Plan Operacional es el que planteamos en el citado Plan Q de Quito, donde se agrupó en 5 Macroprogramas: 65

• Macroprograma de Estructuración Turística del Distrito Metropolitano de Quito, con sus Programas de: o Accesibilidad. o Escenografía Urbana. o Seguridad. • Macroprograma de Profesionalización Turística, con sus Programas: o Formación. o Entrenamiento. • Macroprograma de Sensibilización Turística, también con sus respectivos Programas: o Sector Público. o Sector Turístico. o Población en general. • Macroprograma de Productos Turísticos, en el que establecimos los programas siguientes: o Centro Histórico. o Mitad del Mundo. o Alrededores de Quito. o Productos actuales. o Nuevos productos. • Macroprograma de Mercadeo y Promoción, con los programas: o Soporte. o Marketing del Trade. o Marketing con la Prensa. o Marketing a Turistas. A su vez, cada programa se dividió en proyectos y acciones con su cronograma de implantación. , tal 66

Presupuestos y cronogramas Un Plan Operacional que en su formulación no concreta presupuestos ni cronogramas es como un coche sin gasolina: un objeto inútil. Esto, que para muchos puede parecer obvio, es para mí una importante preocupación cuando participo en la formulación de un plan. Principalmente por dos, porque los recursos son limitados y escasos, y porque las capacidades organizativas para implantar son también muy limitadas. Por casualidad casi nunca pasa nada Muchas veces la gente me pregunta sobre las causas que han hecho posible el éxito de determinados planes. Evidentemente, hay varias razones para ello, pero de forma muy sintética suelo atribuirlo a tres aspectos. En primer lugar, siempre digo que se necesitan buenos recursos y buenos productos. En segundo, un presupuesto adecuado a las necesidades y objetivos. Y en tercero, tener cliente. Sobre el primero creo que su explicación resulta obvia. Aunque muchos responsables públicos creen que el turismo puede ser la salvación para el desarrollo de su localidad, a veces hay que decirles que hace falta una buena base para llegar a ser algo, aunque sólo sea un buen clima y unas playas excelentes como era Cancún hace ya bastantes años. Sobre el tema del presupuesto creo que es importante entender que, como consultores, tenemos la obligación de dimensionar el mismo en función de los objetivos y de las posibilidades económicas del lugar. Pero también hay que considerar las inversiones que van a efectuar los competidores.

LA COMERCIALIZACIÓN DE DESTINOS Comercialización pública: reservs, buses, tarjetas... La comercialización de productos turísticos específicos en su versión más masiva sigue un proceso bien conocido. El producto se define y estructura por parte de un tour operador, que le suma una serie de productos individuales y configura, así, los conocidos paquetes turísticos. Después este paquete se distribuye a través de redes de agencias de viaje, que lo venden al público. Es un ejemplo de canal de distribución y venta basado en los esquemas clásicos de otros sectores (mayorista – detallista – consumidor), con la única diferencia que el creador del producto es el tour operador. Con esta fórmula coexisten otras en las que el productor dispone de un producto completo, o estructura el mismo el paquete, y lo entrega a una red de detallistas de agencias para que efectúe la venta. Finalmente nos quedaría el caso de las empresas turísticas que, siendo los propietarios y operadores del producto, lo que hacen es una comercialización propia y directa al público. Evidentemente que existen otras muchas fórmulas en las que encontraríamos actuaciones de comercialización mixtas que conviven entre ellas, como por ejemplo redes detallistas que crean ellas mismas su producto, etc., pero todas ellas tienen en común el hecho de que la propiedad y gestión de los productos es privada, aunque incluya actividades de carácter público como las visitas a museos o parques nacionales de turismo. El tema que aquí quiero plantear es el de la comercialización de los destinos desde la perspectiva de las instituciones públicas de turismo. La primera cuestión es ¿deben o no las instituciones públicas realizar actividades de comercialización de productos turísticos? Personalmente creo que el carácter público de las mismas les impide efectuar esta tarea de comercialización, pues entiendo que las tareas de las 69

instituciones públicas son dos. De desarrollo turístico por un lado, enmarcando el modelo turístico por el que se ha optado en los planes estratégicos, y de marketing del destino por otro. Es cierto, y yo mismo lo mencioné ya en el primer plan de marketing turístico en el que participé, el de España, hace ya 21 años, que lo que hace diferente a un plan de marketing generado por una institución al de una empresa privada que gestiona un producto específico, es que su intervención en el diseño y estructuración de los productos, en los precios de venta de los mismos y en la realización de las actividades de comercialización y venta al público es prácticamente nula, lo que hace que el elemento central del plan de marketing del destino sea únicamente promoción. No obstante, existen cada vez más instituciones públicas de turismo con participación del sector privado en las que, por razones de autofinanciación de las mismas, se realizan actividades de comercialización y venta de algunos productos turísticos específicos así como labores de intermediación derivadas del dominio de dos potentes espacios de promoción, las oficinas de información turística y las webs del destino. Además, en otros muchos casos las oficinas de promoción en los mercados se convierten en importantes influenciadores para el fomento de creación de paquetes turísticos. Opino que estas posibles opciones de intermediación y fomento de actividades de comercialización necesitan ser gestionadas con un tacto y una objetividad muy especial, para evitar ser mal percibidas por el sector turístico directamente beneficiado. Esta objetividad tiende a establecer mecanismos demasiado simplistas, como la ordenación alfabética o por precios ofertados de las alternativas que se ofrecen al turista demandante. Creo que lo más lógico sería efectuar una clasificación de todas las opciones posibles en base a multicriterios ligados a las diversas características que los turistas demandan y ofertar como 70

mínimo una terna de opciones para que elija. Un sistema de este estilo es el que utiliza desde hace años el Buró de Convenciones y Congresos de Barcelona, excepcionalmente dirigido por Airy Garrigosa, cuyo buen hacer he podido constatar en la organización de varios de estos eventos. En el caso de las webs también hay excelentes experiencias, como Visit London que, a través de una excelente política de links, permite llegar al turista potencial interesado en el destino a las diferentes alternativas de productos. Como antes he mencionado, existe otra situación de posible gestión comercial de productos desde estas instituciones. Normalmente está ligada a la gestión de los buses turísticos, un servicio público gestionado por un municipio o concesionado, y a la venta de entradas a productos de propiedad y gestión pública. En algunas ciudades, y como derivada de este hecho, han aparecido las tarjetas para la visita a varios de estos productos con inclusión de otras ventajas como el transporte público a precios especiales, descuentos en empresas privadas asociadas al proyecto, etc. En lo que hace referencia a los buses turísticos he podido vivir experiencias positivas como Barcelona y negativas como Río de Janeiro. ¿Dónde parece estar la clave del éxito? Dejando aparte los temas de calidad de las explicaciones y su adaptación a los diferentes tipos de público, creo que el éxito radica muy especialmente en dar respuesta a aquellos que compran una visita guiada al mismo tiempo que a aquellos otros que compran un medio especializado de transporte. Creo que el éxito está muy ligado al contenido y duración de las rutas. En Río de Janeiro, por ejemplo, los 40 puntos principales de la ciudad que seleccionamos se encuentran dispersos en un espacio geográfico muy amplio, con problemas graves de congestión de tráfico en las lógicas rutas. Todo ello hacía que 71

la visita fuera excesivamente larga para un público que todavía busca solo 8 o 10 cosas en la ciudad. Por el contrario, en Barcelona, la idea de que es una ciudad con muchas cosas para ver todas ellas relativamente cercanas le da un valor reconocido diariamente por un importante número de turistas. El hecho de ser también una ciudad en la que los excursionistas procedentes de otras localidades de la costa catalana son un número importante, favorece el uso de este producto como una forma rápida y auto programada de “conocer” la ciudad. Sobre las tarjetas de ciudad, las informaciones de que dispongo me permiten decir que es un producto útil pero con tasas de compra relativamente bajas por su competencia con los paquetes de los operadores de los tours de las ciudades o por la percepción, encontrada en algún estudio que hemos efectuado, de que solo es rentable para el que quiera conocer toda la oferta. Su no vinculación con los tickets especiales de transporte público es en otros casos el factor que explica su bajo volumen de ventas.

LA IMPLANTACION Controlar para evaluar El hecho de no utilizar un procedimiento formal de planificación no implica, necesariamente, la inexistencia de una estrategia. Lo que ocurre es que el no reconocer la estrategia que se sigue genera pérdidas de coherencia en la toma cotidiana de decisiones y, sobre todo, en los ajustes necesarios debidos a los cambios del entorno. Mi experiencia me ha demostrado que las organizaciones con un sistema no formal de planificación turística son menos eficaces que aquellas que sí cuentan con un sistema de planificación formal. Sobre todo en estos momentos en que vivimos, donde el entorno cambia rápidamente y las decisiones que hay que tomar son cada vez más complejas. Un Plan de Turismo es como la elección de la ruta de un viaje, esencial para establecer la dirección y para mantener el rumbo hacia un destino futuro definido previamente. La finalidad del plan es actuar como guía detallada de la gestión de todas las actividades durante un período de tiempo determinado. El plan es un documento escrito en el que, sistemáticamente y de forma estructurada, con los análisis y estudios previos correspondientes, se definen los objetivos que se quieren conseguir en un período de tiempo determinado y en el que se detallan los programas y acciones necesarios para conseguir los objetivos enunciados en el plazo previsto.

Desde el punto de vista del control hay, pues, que configurar un sistema doble: • El control de realizaciones. Para controlar que las acciones se implantan correctamente, tanto en su contenido como en el tiempo y en el cumplimiento presupuestario. • El control preventivo. Para ir actualizando los elementos objetivos utilizados en la fase de análisis sobre la que se establecieron los objetivos, las políticas, las estrategias, los macroprogramas y sus detalles. Por todo ello, un verdadero sistema de información y control debe de considerar ambos tipos de controles. Asimismo, y en función del tipo de actuaciones, habrá que definir la periodicidad de este control. De acuerdo con los diferentes contenidos de un Plan de Turismo, de desarrollo y/o de marketing, los elementos a utilizar para el control se puedan agrupar en tres bloques: • Estudios e investigaciones. Basados en datos existentes que se actualizan con un calendario conocido. O aquellos que deberemos de realizar de modo específico para el destino. Sobre este último punto es importante no olvidar que en los principales mercados emisores existen hoy encuestas periódicas, como por ejemplo la World Travel Monitor, que pueden ser utilizadas también para incorporar cuestiones ad hoc por parte de los destinos. • Controles de aplicación. De acciones de carácter concreto, que incorporan en su briefing lo que tienen que ser y sus contenidos, cronogramas y presupuestos. En este caso es una sencilla comparación entre lo planificado y lo realizado.

• Informes técnicos de aplicación. Muchas veces se nos pide que nos involucremos en la implantación de los planes de turismo como asesores de los equipos responsables. En este caso, nuestro trabajo se enfoca en dos sentidos. Por una parte, en ayudar a la realización y la presentación de los briefings de las acciones, porque el directo siempre supera a lo escrito, y después en la aprobación de las propuestas presentadas por los realizadores. Por otro lado, y especialmente frente a los máximos responsables del destino, tanto técnicos como políticos, presentamos informes sobre el progreso de la implantación. Esta doble tarea puede generar en algunos momentos pequeños conflictos, pero si mantenemos la idea de que el destino está por encima de los protagonismos de las personas, se mantiene la necesaria frialdad que requiere un trabajo de este estilo. En algunos casos recomendamos que se pidan estos informes técnicos a expertos no involucrados en la implantación, pero que deben ser buenos conocedores de lo que se pretendía y de por qué se pensó en hacerlo así. Del conjunto de los tres bloques se pueden obtener excelentes cuadros de mando o, como dice la última moda de gestión, mapas estratégicos y operacionales de la misma al estilo de los propuestos por Robert S. Kaplan en sus diversas publicaciones. Este sistema de información y control se convierte, así, en el elemento técnico necesario para que las diferentes comisiones o comités de seguimiento puedan realizar la evaluación de los resultados obtenidos. Este aspecto, que aparentemente es muy lógico, no lo he encontrado con demasiada frecuencia y más bien he visto como estas reuniones se convertían en un trámite sin contenido

o en reuniones más propias de una tertulia literaria de café que en un elemento importante de gestión turística.

CALIDAD Y PROMOCIÓN TURÍSTICA La calidad turística hay que enfocarla desde la perspectiva técnica de lo que es el turismo: Un conjunto de servicios interrelacionados. Ello nos obliga técnicamente a trabajar en base a varios criterios: • La calidad desde el punto de vista del turista es una valoración relativa basada en la comparación de las expectativas con la realidad. Ello exige que deban de conocerse las expectativas y pedir entonces la valoración sobre las mismas: o Encantados: aquellos en los que la realidad superó las expectativas. o Satisfechos: donde se encontró lo que esperaban. o Defraudados: cuando la realidad no alcanzó lo esperado. • La calidad es global, pero pueden y deben separarse algunos temas. Estos temas pueden ser clasificados en cuatro grupos: o Equipamientos y servicios generales del destino: Aeropuertos, puertos, estacionamientos, limpieza, seguridad ciudadana, señalización general… o Equipamientos turísticos: hoteles, restaurantes, señalización e información turística,… o Recursos naturales y culturales o Interrelación con las personas: trato, amabilidad, profesionalidad, dominio de idiomas,…

• La calidad del destino no es sólo el resultado de la actuación del sector turístico, sino también del funcionamiento general del lugar y del funcionamiento turístico propiamente dicho. Un turista tiene que ser visto como un ciudadano que hoy no trabaja y, en consecuencia, ocupa todo su tiempo en el ocio. • La calidad hay que medirla al finalizar el viaje o muy poco después, en la llegada al lugar de origen. Mucho tiempo después las valoraciones se relativizan porque, como decía el gran Borges, “la vida se puede vivir porque el dolor no se acumula” y por ello uno termina recordando sólo lo más importante, tanto en lo positivo como también en lo negativo del destino. Otro aspecto a considerar es qué tipo de cuestiones habrá que abordar para una buena realización de las encuestas de calidad desde el punto de vista del cliente. Como antes ya mencioné, hay que pedir una evaluación abierta en base a preguntas como lo mejor y lo peor, para luego entrar en el comparativo con las expectativas y finalmente en la utilización de escalas, tipo de 0 a 10 o semánticas. Y otro tema a no descuidar es el de la interpretación de los resultados. Por ejemplo, si sabemos que un cliente encantado habla con una media de 2 personas y que un cliente defraudado lo hace con entre 10 ó 20 veces más, podemos encontrarnos frente a una situación de crisis, como vimos hace ya casi 20 años en Marbella, en la Costa del Sol de Andalucía, donde un 20% de los turistas estaban defraudados y generaban, en consecuencia, una propaganda negativa muy superior al 40% de los encantados, lo que llevó al destino a una caída espectacular que posteriormente recuperó actuando sobre los problemas que aparecían, que eran sobretodo de servicios de la ciudad.

LA ORGANIZACIÓN, EL MARKETING Y LA FINANCIACIÓN DEL PLAN Organización de la implantación Como decía el titulo de un libro de gestión de los años ochenta, después de la planificación llegan “los momentos de la verdad”. Si la tarea de planificación requiere sobre todo de dos capacidades, rigor metodológico y creatividad, la tarea de la implantación necesita también de otras dos, respeto por lo planificado y flexibilidad en la aplicación. Uno de los errores más frecuentes en la implantación es considerar el plan como un elemento del pasado y no la guía sobre la que actuar cada día. Aunque en el proceso de planificación hacemos participar normalmente a los técnicos responsables de la implantación, muchas veces esta llega a niveles más amplios de la organización turística e incorpora también a otros colaboradores externos como agencias de publicidad, diseñadores gráficos, creadores de stands, oficinas de representación... en el área de marketing, y gestores de recursos naturales y culturales, infraestructuras, servicios… en el área de desarrollo. Un caso remarcable es Quito, donde la policía de la ciudad pidió a los responsables de la Corporación Metropolitana de Turismo un programa específico sobre el plan de turismo, y muy especialmente sobre las actuaciones de desarrollo y marketing en el centro histórico. Otro aspecto de la implantación muchas veces solicitado por los directivos responsables es mi involucración personal en la misma. Para mí siempre ha sido algo que he hecho con el mayor interés, porque me permite participar y ver cómo las cosas van pasando. Tal como dicen muchos expertos, no hay mejor forma de 78

mejorar la planificación y las propuestas que participando en la implantación. Esto me ha servido para mejorar notablemente los briefings de las acciones que proponemos, para verificar la eficacia de las nuevas propuestas y muy especialmente para reafirmarme en la idea de que no se puede copiar nada, porque cada destino requiere de soluciones diferentes aunque formalmente puedan parecer similares. Por ello creo que nuestro trabajo es un traje a medida y no un producto estándar más o menos ajustado a las peculiaridades del cliente. Un instrumento de gran utilidad es preparar un informe ejecutivo del plan, que en unas pocas páginas sea capaz de transmitir a los públicos involucrados en la implantación las ideas principales del mismo: las conclusiones del diagnóstico, la estrategia y los objetivos generales y el contenido general de los planes operacionales. Opcionalmente este documento sirve también para mostrar a las personas interesadas en la inversión turística en el destino sus planes y realizaciones. Otros documentos importantes en la implantación son los planes operacionales anuales, que hay que preparar cada año desde que se inicia la implantación. En ellos, junto a una rendición de cuentas de los resultados obtenidos y de una evaluación del progreso del plan, se recogen las acciones concretas a desarrollar el año siguiente. Asimismo, constituyen un elemento importante para aportar credibilidad a la organización responsable de la implantación. El papel del sector privado y del sector público A lo largo de este texto ya he mencionado muchas veces que la calidad turística de un destino es el resultado de la suma de la realidad general del destino y del funcionamiento de los temas gestionados desde el sector turístico. 79

Esta doble responsabilidad hace que encontremos diferentes modelos de gestión turística. En unos la responsabilidad está en el sector público, integrada aunque dividida formalmente en desarrollo y marketing, más propia de países o regiones como es el caso de México o Brasil, o integrada en una sola organización sobre todo en el caso de ciudades como Quito, Río de Janeiro, Granada o Cuenca.. Pero también existen otros casos en los que la organización, aún siendo de carácter público, es más bien mixta por la participación del sector privado tanto en la dirección como en la financiación. De todos ellos quizás el caso de Turismo de Barcelona es el mejor ejemplo, que se ha convertido incluso en referencia para muchos otros destinos. Por ello, y de acuerdo con la peculiaridad de cada organización responsable y de las competencias directas que puede gestionar, solemos dividir las actuaciones en tres grupos: • Aquellas cuya implantación es directa de la organización turística que gestiona el plan. • Aquellas en las que la implantación será responsabilidad de otros organismos de la administración pública y sobre los cuales hay que ejercer una función de impulso y de colaboración en su realización. • Aquellas cuya implantación es responsabilidad del sector privado, al cual sólo podemos orientar y asesorar en su creación o mejora. Cuando son las administraciones públicas las responsables, nos encontraremos en la mayoría de los países con la complejidad y la superposición de instituciones y competencias legales. Esta multiplicidad de actores genera, sin duda, un entorno que algunos aprovechados manejan hacia sus particulares intereses. Muchas de 80

las aberraciones constructivas o de los deterioros del medio natural no son tanto el resultado del incontrol o incluso de la corrupción, sino más bien de los agujeros legales que propician estas multicompetencias administrativas. En estos casos sólo un liderazgo local claro y fuerte es capaz de direccionar el desarrollo en el sentido del plan. Y eso, desafortunadamente, ocurre poco.

El marketing de los planes de turismo De acuerdo con el hecho de que el cambio turístico de un destino es la suma de un conjunto de inversiones y esfuerzos de toda la administración pública y del sector privado, tanto del directamente turístico como de todos los relacionados directa e indirectamente con él, siempre me ha preocupado el proceso de involucración de todos ellos no sólo en la implantación, sino desde el inicio del trabajo de planificación estratégica del turismo del destino. Por otra parte, y desde hace años, he dedicado una buena parte de mi actividad profesional, investigadora y docente, al marketing público, tema sobre el que realicé mi doctorado, cuyos desarrollos publiqué en el libro “Marketing Público. Por un Gobierno y una administración al servicio del público”. De todo este esfuerzo he llegado, entre otras, a la conclusión de que los gobiernos tienen la obligación de hacer y de comunicar a los ciudadanos los por qué de lo que pretenden hacer (el marketing político) y lo que hacen (el marketing público). Por ello he recomendado siempre aplicar también esta filosofía en nuestros trabajos de planificación turística. Entiendo, pues, que el Plan de Turismo es un producto técnico de este marketing público y como tal lo hemos abordado. El primer tema de este enfoque me llevó a 81

recomendar la creación de un mensaje del plan que, de acuerdo con nuestra metodología, debía de constar de marca, decálogo y mensaje permanente como elementos constitutivos del mensaje global del mismo válido para todos los públicos. La marca del plan es una necesidad comunicacional derivada de la complejidad técnica del plan (puede ser un plan estratégico, de desarrollo, de marketing o de promoción) y de la dificultad derivada de comunicar en forma masiva esta denominación técnica. Por ello hemos creado marcas de los planes en los que hemos participado, que nos han ayudado mucho en la comunicación y también en el recuerdo entre los públicos implicados. Convertir el plan de desarrollo integral del turismo de Andalucía en el “Plan DÍA”, o el plan estratégico de turismo de la ciudad de Río de Janeiro en el “Plano Maravilha”, o el plan estratégico de Quito en el “Plan Q”, o el plan estratégico de cultura de la ciudad de Buenos Aires en “Buenos Aires Crea”, o el plan de marketing turístico internacional de Brasil en “Plano Aquarela”, ha permitido que hoy esta referencia a la marca sea ya de por sí un elemento de valor del trabajo realizado. A veces estas marcas han necesitado de un mensaje permanente que sintetizara los “por qué” de la preparación del plan o los “qué” del proceso de trabajo del mismo, y que la marca por sí misma no recogía. Esto me llevó a recomendar que incorporáramos, por ejemplo, Por un turismo novo, serio e de futuro a la marca del “Plano Maravilha” de Río de Janeiro, para mostrar que sería diferente a lo realizado hasta entonces. O “El arte de hacer turismo” al “Plan Q” de Quito, para que no se limitara únicamente a la necesaria mejora de la calidad, o converter a história em futuro en el “Plano Patrimônio” para la recuperación de la antigua villa ferroviaria de Paranapiacaba de Santo André, en el estado de São Paulo, en un destino turístico 82

Con ambos elementos hemos pedido siempre a equipos de diseño del lugar que crearan la identidad gráfica de los mismos, pensando en las diferentes aplicaciones comunicacionales como son los informes del plan, las presentaciones públicas del mismo, dossiers de prensa, noticiarios de seguimiento, etc.. También es importante la preparación del mini plan de marketing del propio plan, estructurado en un conjunto de acciones como el siguiente: • Presentación inicial a los líderes de opinión del sector y de la administración, así como a los técnicos de la organización turística. El contenido es explicar el tipo de plan que vamos a hacer, su metodología y cronograma, incorporando a la misma ejemplos de otras experiencias internacionales en las que hemos participado. Esta acción permite darnos a conocer frente a ellos, personalizando así al equipo consultor. • Dossier de prensa inicial sobre el plan, metodología y contenidos, acompañado de rueda de prensa. • Incorporación como noticia en la web de la organización turística. • Documentos para la convocatoria a las comisiones de trabajo del plan. • Presentación intermedia del Plan. En ella se presentan las fases de análisis y la formulación de estrategias de futuro. • Presentación final del plan, incluyendo en la misma la presentación pública de la nueva marca turística, si procede, y materiales básicos. • Edición del informe ejecutivo del plan. • Noticiarios e informes anuales de progreso. • Presentaciones anuales de la implantación y del plan operacional anual. Normalmente la acompañamos de una pequeña exposición de los

materiales realizados, las acciones llevadas a cabo, la presencia del destino en los medios, etc. Todo ello, además de facilitar la comunicación del plan a los diferentes colectivos, permite obtener el rendimiento político imprescindible a la organización turística y a los responsables políticos del destino. Como siempre, no hay que olvidar que esta no es una operación cosmética sino una creación de un mejor envase para lo que debe ser el mejor producto, el plan de turismo que debemos preparar. Y, finalmente, ¿cómo se puede financiar todo? De acuerdo con los diversos modelos organizativos podemos proponer dos formas de financiación: • Una, más clásica y pura, donde la organización recibe los fondos necesarios de los presupuestos del país, región o ciudad. • Otra, más novedosa, donde la organización se convierte en una institución que genera sus propios ingresos, ya sea de forma total o parcial. Los ingresos de las organizaciones turísticas pueden proceder de las siguientes fuentes: • El cobro anual de licencias de funcionamiento de hoteles, restaurantes y otras empresas turísticas.

• Convenios de financiación con las administraciones de la ciudad, región o país, y también con organizaciones empresariales como cámaras de comercio y turismo, etc. • Merchandising; es decir, ingresos por la venta de artículos de producción propia con la marca turística, o por las licencias a terceros por el uso de la misma. • Venta de productos turísticos y de servicios turísticos propios, ya sea en los centros de atención al turista o mediante establecimientos turísticos colaboradores: o Tarjetas turísticas (descuentos en museos o espectáculos…). o Bus turístico. o Rutas guiadas. o Publicaciones. Otra fuente importante de financiación es actuar bajo criterios de patrocinio o de participación en el gasto. De hecho, una parte importante de los Macroprogramas, Programas, Proyectos y Acciones, aunque claves para el desarrollo turístico del destino, no tienen por qué ser realizados directamente por la organización responsable, sino que su implementación puede corresponder a otras instituciones, aunque la organización responsable colabore en los mismos. Así pues, casi todas las acciones pueden ser ofrecidas para su patrocinio o cofinanciación, agrupadas bajo cinco conceptos: A) Patrocinio corporativo, mediante la incorporación de la marca turística. B) Publicidad, mediante la inserción de publicidad comercial en publicaciones de todo tipo promovidas por el destino.

C) Patrocinio en servicios, mediante el ofrecimiento de recursos (plazas de hotel, billetes de avión, comidas en restaurantes, desplazamientos internos, guías, otros trabajos o servicios, etc.). D) Establecimiento de convenios de colaboración con instituciones y entidades para un proyecto común. E) Creación de clubes de producto, con una aportación económica al 50% entre todos los socios y la organización turística del destino. Los posibles patrocinadores pueden ser clasificados en dos grupos: • Administraciones, instituciones, entidades, asociaciones sin afán de lucro. • Empresariales con interés comercial: o Con interés directo en el sector turístico, ya que operan en el mismo. o Con interés genérico sobre la población, productos de consumo, establecimientos comerciales, servicios financieros, medios de comunicación, etc. En algunos de los Proyectos y Acciones diseñados también se puede trabajar con ambos grupos a la vez, compaginando sus intereses y sus dinámicas comunicativas, aunque otras veces será aconsejable no mezclarlos y, por el tipo de programa, trabajar con unos o con otros. Los responsables de marketing del destino tendrán la responsabilidad de preparar un dossier de patrocinio adecuado para la comercialización de los programas del mismo.

APOSTILLA FINAL Para conseguir una imagen positiva de un destino en el mercado hay que lograr tres éxitos: • Crear las razones para ir. • Profesionalizar la gestión, para garantizar la repetición y potenciar la recomendación. • Generar orgullo por el lugar y por todo lo que tiene, para conseguir que la propia ciudadanía sea la mejor promotora turística. Para hacer que todo esto sea posible, hay que ser: • Creativos, pero sin olvidar nunca que la creatividad es el resultado de aplicar rigurosamente la metodología. • Coherentes, porque en todas las actuaciones cada qué tiene sus por qué. • Humanos, porque el mercado son personas y, como dice MacCannel, “el turismo no puede ser una industria basada en construir fábricas, llamadas centros turísticos, a través de las cuales las personas sean transportadas como en una línea de montaje para ser despojadas de su dinero”. Pero, sobretodo, hay que seguir siendo JOVEN toda la vida. Es decir, positivo, alegre, viviendo con los ojos abiertos..